Administración General II 2014

7/26/2019 Administracin General II 2014

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AdminsitracinGeneral II pgina nmero 1

Administracin General II

Autor:Magister Marco Antonio Delgado Mella

10 de mayo de 201672 horas pedaggicas


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Requisitos para el ramo:

Aprecio y bsqueda del silencio para elcultivo de un mundo interior.

Capacidad de refexin, de interioridad,

de cuestionamiento de la realidad enque vive y de s. Apertura a los dems, respeto por su

opinin.

osibilidad de expresarse mediante laspalabras adecuadas. Reali!acin de acciones pensadas,

comprometidas, ponderadas,

personali!adas y responsables.


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3

"aber si#ni$ca

contemplar%el &ombre sabio es el

&ombre contemplativo ,aquel que sabe,que saborea lo que ya

conoce,quien pro'undi!a

y penetra en las


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+as personas queinte#ran lasor#ani!aciones: sucomportamiento,'ortale!as, debilidades,motivaciones,intereses, supermisividad, yrelativismo. uestratarea es buscar la'orma de lo#rar sutrans'ormacin &aciael bien comn #eneral.

"us actores son:


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Diagnstico organizacional esteconstituye una descripcin una e!plicacinhecha por el o"ser#ador del operar de una

organi$acin determinada% De"e darcuanta adecuadamente del reali$ar de laorgani$acin es decir permitir &ue otroo"ser#ador pueda ser testigo ' en sum"ito de e!periencia( del )uncionamientoorgani$acional descrito%

*uestra tarea+ desarrollar un:


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contenidos pgina nmero ,

-ontenidos

La naturaleza de las organizaciones1

2

3

4

Estructura Organizacional

Procesos Organizacionales

Administracin por Objetivos


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contenidos pgina nmero 7

-ontenidos

Desarrollo organizacional5

6

7

Planificacin Estratgica

Control de Gestin


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.a *aturale$a de las/rgani$acionescap0tulo primero%

pgina nmero

etodolog!a de trabajo" modelo de #ellman


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#aluaciones: 2 solemne con un 354 de ponderacin% 2 ra"a6os grupales con un 1254 de ponderacin tipo

cuestionario:

-esarrollar los cuestionarios de los captulos y/% 0undamentos del -ia#nstico y el -ia#nstico

1r#ani!acional, respectivamente que presenta eltexto 2-ia#nstico 1r#ani!acional3 (/445*, delautor -aro Rodr#ue!, s6ptima 7dicin, 7diciones8C.

7'ectuar un ensayo literario basado en el texto La

Resistenciade 7rnesto "bato que de respuestaa la si#uiente pre#unta 9qu6 tipo de &ombre'orma nuestra sociedad y cul es el impacto quetiene su 'ormacin en la empresa

#aluacin por participacin en clases 5 4 de ponderacin


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La $aturaleza de lasOrganizaciones% cap!tulo

primero&

p'gina n(mero )*

+i primero ,aces lo -ue es

necesario% . luego lo -ue es

posible% de repente te dar's

cuenta de -ue est's logrando lo

imposible&+an /rancisco de As!s&


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nidad I

.A *A8A.9A D .A

/8GA*I9A-I/*


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.a organi$acin

s una unidad socialcoordinada conscientemente

compuesta por dos o mspersonas &ue )unciona con una"ase de relativa continuidad

para lograr una meta comn ouna serie de metas%


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Convergencia:nuestro mundo es unmundo de sistemas ylos sistemas de"enser comprendidos ensu propio ni#el yasimismo como

resultantes delensamblado deunidades mspe&ue;as y como un

constreimientoparael comportamiento desus componentes%


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emergencia:se dice &ue una

propiedad de uno"6eto comple6oes emergente

si ni losconstituyentesni losprecursores del

o"6eto encuestin poseeesa propiedad%

Apremio y compulsin &ue se hacea alguien para &ue e6ecute algo%


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A " c d i up l & o m n " c d s a l

"doi

-ios

-ios es mi pas

9 cuando es emer#ente y c

-eben existir ;nculos ola!os que simboli!an larelacin que trans'orma los

Nivel: es una coleccin de cosas &ue poseen ciertapropiedad en comn% -ada ni#el est constituido porcom"inaciones de cosas del ni#el in)erior% ? * ?n(1@precede al ni#el * si todo elemento de * est compuestopor * ?n(1@%


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La $aturaleza de lasOrganizaciones% cap!tulo

primero&

p'gina n(mero)0

7

TRABAJO

Entorno

Administracin


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pgina nmero 1,


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Acti#idades comercialesindustriales o de negocios

on lle#adas a ca"o por empresas:

nipersonales o Indi#idual% ociedades de personas% Asociaciones de personas% ocios mpresas de go"ierno% stado% ociedades annimas% Accionistas%


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ipos de empresas

Manu)actura o producti#as% er#icios %

scuelas y uni#ersidades% ospitales iglesias unidadesmilitares supermercados empresasde ser#icios%

iendas al menudeo unidadespoliciales agencias gu"ernamentalesentre algunas%


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/B/8+.

I*DICID/

2ombre


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p'gina n(mero 1)2omo ,abilis

2ombre

Erecto

2omo

+apiens

2ombre moderno

Hombre simio bpedo 4-1,2 millones de aos atrs

Hombre manual 2,2-1,6 millones de aos atrs. Herramientas de piedra.

1,5-1 millones de aos atrs. Hacas manuales de doble !a".

#o"as $ !o%ones estacionales, control del !ue%o4&&,&&&-25&,&&& aos atrs.


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pgina nmero 22

+os

utensilioses laexpresin'sica de

laconciencia&umana,

an suinterpretacin es

casi


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pgina nmero 23

.as dimensiones del hom"re

7l &ombre puede ser comprendidodesde ciertas dimensiones,

propiedades y carencias. "e sabeadems que debe ser conducido o#uiado en su bsqueda de : sentido ydestino para orientar su vida, laaspiracin al valor, la apertura al'uturo, la permanente bsqueda de loverdadero, de lo bueno, de lo est6tico

y especialmente de su sentido moral.


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Con esta rique!a personal abordar suque&acer existencial. "u capacidad derefexin'rente al mundo, a si mismo, a la

sociedad y a lo absoluto% su carcterrelacional que le permite estar con losotros, comunicarse y convivir con ellos% sulibertad limitada y condicionada,


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4=4>=?4=4>=? Administracin @Administracin @ /?/?

-*D/ GI/*A D.IE8A-*D/ GI/*A D.IE8A

7l coe$cienteintelectual se refe


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-esde que el modelo didico ( padre&i


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-onciencia:

e tieneconciencia enalgo cuando se

ha puesto lamirada en ello%

ener conciencia

es tener ra$n desi mismo y de losotros%

7s la capacidad deentender al otro.

9"on los estmulos

los que crean laconciencia o bien esla conciencia la quecrea el mundocircundante

7s darse cuenta de loque est ocurriendoen la mente.


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-onciencia y mente ? pgina 23@ +a calidad de

nuestros contenidosen la mente es la

calidad delpensamiento. 7l cuerpo es una

mente densa, porque percibe paraque la mente puedaactuar, ms$namente.

+a realidad emer#econ mayor claridad,cuando &emosme


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$ing(n problema puede ser resuelto% si no

se cambia el nivel de conciencia -ue lo

engendr&

Albert 7istein

uestra conciencia est limitada pornuestra identidad. "i somos unostraba


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*uestra concienciae!plica por &uhacemos lo &ue

conce"imos%


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actitud

e traducen en-onducta o"ser#ada/ comportamiento

#alores


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.os #alores de"en ser la gu0a en suactuar+ de"e ser:

n hom"re de esperan$a &ue cree en losotros y sa"e esperar de los otros%

s un hom"re de )uturo%

n hom"re &ue #i#e en el riesgo de lacon)ian$a% n hom"re paciente generoso )raternal

&ue ol#ida rpido el sinsa"or% s un hom"re honesto "ueno y agradecido% Hinalmente el &ue )alla es el otro y de"e

ser perdonado y #uelto a guiar%


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Generali$aciones acerca delcomportamiento:

.os tra"a6adores )elices sontra"a6adores e)ecti#os%

odos los indi#iduos son msproducti#os cuando su 6e)e esamistoso da con)ian$a y accesi"le%

odo mundo &uiere un tra"a6o

desa)iante% sted tiene &ue atemori$ar un poco ala gente para &ue haga su tra"a6o%


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Ser ombre esamar la verdad y lalibertad!

.IE8AD=

1%Bara aspirar a lome6or%

2%Bara apuntar hacia el

"ien%3%Bara "uscar todo lo

grande no"le y

hermoso &ue hay enla #ida humana%

JE-AM/K


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8n &ombre o mu


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l comportamiento en la empresaes )ruto de:

+a productividad7l ausentismo

+a rotacin+a satis'accin en el traba


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eis reglas en la conducta &ueimpacta en la gestin de un

gerente 9 Bu6 es necesario &acer o imponer suvoluntad.

Conc6ntrese, no se divida en muc&as partes.ocos ob


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aller *L 1 indi#idualN -esarrollar un ensayo que

utilice como base el texto 2+aResistencia3 de 7rnesto "batoque trate como impacta elindividuo en las or#ani!aciones

a partir de su conducta 6tica. re#unta rectora: 9 Cul debera

ser la 'ormacin del &ombre deempresa

7xtensin ? &o


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pgina nmero >P

Juienes integran lasorgani$aciones:

Bersonal de tipo: 6ecuti#o cnico /perati#o

oman decisiones segn el tipo deplani)icacin estratgica &ue posee la

organi$acin%


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pgina nmero >1

.a"or de los gerentes .os gerentes o"tienen cosas a tra#s de

otra gente% "oman decisiones#distribuyen recursos y dirigenactividades de otros para lograr metas%

.os gerentes hacen su tra"a6o en unaorgani$acin% .as personas &ue super#isan las

acti#idades de otros y &ue sonresponsa"les del logro de las metas enestas organi$aciones son los gerentes oadministradores en organi$aciones sin )inesde lucro%


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pgina nmero >2

enry Hayol de)ini las )uncionesdel gerente

i usted no sa"e hacia dnde seest dirigiendo cual&uier caminoser "ueno ya &ue lasorgani$aciones e!isten para lograrmetas alguien tiene &ue de)iniresas metas y los medios por los

cuales pueden lograrse+ esapersona es: el gerente%


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pgina nmero >3

Hunciones del Gerente

'roceso'rocesoadministrati(oadministrati(o

Controlar

Dirigir

)r%ani"ar

planear


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pgina nmero >>

n "usca de la e!celencia por homasBeters y 8o"ert Qaterman pgina 7

Henry Eint!ber#, investi#ador en la universidad EcIillen el Canad, &i!o uno de los pocos estudios seriossobre cmo emplean su tiempo los #erentes e$caces.

2 7stos, #eneralmente, no se concedenlar#os perodos de tiempo para plani$car,or#ani!ar, motivar y controlar, como lamayora de las autoridades competentes lo

su#ieren. or el contrario: su tiempo est'ra#mentado y dedican, en promedio,nueve minutos a cada tema(5J4*3.


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pgina nmero >5

Bapeles de la gerencia

$nterpersonales: se re&uiere &uetodos los gerentes realicen acti#idades&ue son de naturale$a ceremoniosa y

simblica+ las entrega de diplomas enla ceremonia de graduacin% l papel del%der contratar entrenar moti#ar ydisciplinar a los empleados% De &nlace

contactar e!ternos &ue proporcionarnin)ormacin al gerente%


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pgina nmero >,

Bapeles de la gerencia 'apeles de in(ormacin: todos lo

gerentes en algn grado recopilanin)ormacin de organi$aciones e

instituciones )uera de la suya% .eer re#istasha"lar con otras personas "usca conocer elgusto del p"lico%

'apeles de decisin: de emprendedores

inician y super#isan nue#os proyectos &ueme6orarn el rendimiento de laorgani$acin%


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In)ormacin :


pgina nmero >7


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pgina nmero >

Bapeles de la gerencia

'apeles de decisin: Distribuidores de recursos+ los

gerentes son responsa"les de distri"uir

los recursos humanos )0sicos ymonetarios%

De negociadores: en el cual ellosdiscuten temas y negocian con otrasunidades para o"tener #enta6as para supropia unidad%


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pgina nmero >F

ipo de -omportamientogerencial

)

Eediante el estudiosistemtico, quiere decirobservar las relaciones,

tratar de atribuir causasy e'ectos y lle#ar aconclusiones basndoseen evidencia cient$ca,esto es, sobrein'ormacin recopilada

ba


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.a organi$acin y el indi#iduo l indi#iduo es un empleado de la organi$acin% u tra"a6o es rutinario repetido y a"urrido% studios re#elan &ue el tra"a6o tam"in puede ser

desa)iante con posi"ilidades de !ito permite el uso

de la creati#idad de la e!presin agrada"le yesclarecedor de la mente y el esp0ritu% !isten estudios so"re pe&ue;os grupos &ue tra"a6an

en organi$aciones ms "urocrati$adas son: ms)le!i"les intelectualmente ms a"iertas a nue#as

e!periencias y ms autodirigidas% .a ra$n+ stasorgani$aciones e!igen personas ms educadas yotorgan ms proteccin en el puesto mayores sueldosy la"ores ms comple6as%


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.a organi$acin y la comunidad .as organi$aciones impactan a la

comunidad mediante la con)ormacin desus estructura de poder en sus sistemaseducati#os la "urocracia administrati#asir#e a los intereses de la elite go"ernante%

.os integrantes de las organi$aciones)orman partes de otras organi$acionesmientras ms #0nculos hay ms e)ecti#as

son las relaciones con la comunidad% n chile hoy los e!(ministros )orman parte

de los directorios de empresas%


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.a *aturale$a de las

/rgani$acionescap0tulo primero%

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.a organi$acin y cam"io social eleccionan a sus componentes en

el re&uisito m0nimo de ingreso a lasempresas es el grado de mag0ster esto

tiene un e)ecto inmediato ya &ue elsistema educati#o tiene &ue )ormarmag0steres%

-am"ios en la )orma de reali$ar el tra"a6o

impactan en su #ida pri#ada al estructurar#ida del tra"a6ador(ciudadano%


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.a organi$acin cmo agente decam"io In)luyen en el am"iente )0sico: las centrales de

a"astecimiento de gas en antiago Be;alolen elturismo y la catstro)e% scuelas democrticas alinterior de ellas sin em"argo el ,P4 de los alumnosno tiene acceso a la educacin superior%

-on#ierten a su miem"ros en agentes pol0ticosdisciplinados y mo#ili$a"les% Bor e6emplo: protegen lostemas organi$acionales en contra del impactoam"iental o la seguridad de las personas como es elcaso de algunas inmo"iliarias%

.as organi$aciones son conser#adoras% Go"iernosli"erales mantienen es&uemas%


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Impactos



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Caria"les &uein)luyen en la

empresa uorgani$acin:

Decisiones &ue se adoptan%

.as personas &ue la integrany sus procesos%

l tra"a6o de la gerencia suen)o&ue y la"or%

.os empleos &ue se generanen su interior ? desa)0oinno#acin@%

.a comunidad a la cual sir#eny componen%

l impacto social y el cam"io

&ue generan%


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pgina nmero 55

ero que entendamos

por or#ani!acin oempresa


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5,

MB8A RI/A(CID/


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de)inicin del pasado pgina nmero 57

De)inicin de organi$acin

Qe"er?1F>7@ una relacin socialcerrada &ue limita la admisin dee!tra;os por medio de reglas hasta

donde su orden es impuesto por laaccin de indi#iduos espec0)icos cuya)uncin regular es esta la de actuar

como cabezay por lo general tienenpersonal administrati#o%


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De)inicin

contemporanea%

pgina nmero 5

De)inicin de organi$acin

t$ioni ?1F,>@ son unidadessociales? o agrupamientos humanos@de )orma deli"erada para "uscar

metas espec0)icas% cott?1F,>@ son colecti#idades &ue se

han esta"lecido para la consecucinde o"6eti#os relati#amente espec0)icosa partir de una "ase ms o menoscontinua%


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De)inicin a utili$ar pgina nmero 5F

De)inicin de organi$acin all? 1FF,@s una colectividad con una

)rontera relati#amente identi)ica"le unorden normati#o niveles de autoridadsistemas de comunicaciones y sistemas de

coordinacin de mem"res0as+ estacolecti#idad existe de manera continuaen un ambiente y se in#olucra enacti#idades &ue se relacionan por lo generalcon un conjunto de metas+ las

acti#idades tienen resultados para losmiem"ros de la organi$acin laorganizacin misma y la sociedad%


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pgina nmero ,P

Hines de las empresas )rganizacin de produccin: )a"rica cosas o

ser#icios &ue la sociedad consume% *etas pol%ticas: asegura &ue la sociedad alcance las

metas &ue considera #aliosa genera y distri"uye

poder en la sociedad% $ntegrativa: cuyos propsitos son la solucin decon)lictos la direccin de la moti#aciones hacia ellogro de las e!pectati#as institucionali$adas yasegurarse de &ue las partes de la sociedad tra"a6en6untas%

*antenimiento de patrones: "uscan proporcionarcontinuidad social mediante acti#idades educati#asculturales y e!presi#as%


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pgina nmero ,1

-osas en comunes de la empresa

*etas+ tienen e!istencia ycomportamiento independiente delcomportamiento de los integrantes de

la organi$acin% ,rontera organizacional: sugiere

la idea &ue e!iste algo ms all de la

organi$acin+ el am"iente%


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pgina nmero ,2


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pgina nmero ,3


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,>


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pgina nmero ,5

/rgani$aciones mecnicas #ersus las orgnicas%


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-omponentes "sicos:

,,

-spides estratgicas: est )ormada por una o #arias personas&ue ha"itualmente son las &ue han tenido la idea% -on)orma laadministracin superior de la organi$acin y cuando la organi$acinest naciendo contrata a las personas &ue han de lle#ar a ca"o las

tareas "sicas de la organi$acin%

Grupo operacional: est )ormado por las personas &ue reali$an lasacti#idades de e6ecucin de las tareas &ue permitirn elcumplimiento de los o"6eti#os de la organi$acin%

Mando medio: si la organi$acin aumenta su tama;o es posi"le&ue se re&uiere de mandos intermedios entre la cuspideestratgicas y el grupo operacional% Gerencias su"gerencias

6e)aturas%


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-omponentes "sicos:

,7

structura tcnica: se re)iere a las acti#idades dedicadas al dise;ode estructura al proceso de plani)icacin y al control de gestin%

ta)) de Apoyo: en este componente se agrupan las acti#idades

relacionadas con los ser#icios indirectos re&ueridos para &ue elpersonal de la organi$acin pueda reali$ar sus )unciones sininterrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas%

a!A% diceN la tendencia actual en las empresas es a disminuir losmandos medios=% sto tiene como consecuencia &ue lasestructuras se hacen mas planas la coordinacin en trmino deredes la 6erar&u0a administrati#a pierde rele#anciaN ?p% 2@


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Marco general:

pgina nmero ,


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pgina nmero ,F

Al interior de una $rmapodemos encontrar equipos

de traba


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pgina nmero 7P

&uipo S organi$acin

&-uipo es un nmero de personas&ue esta"lecen una red de relacionesentre s0+ con un propsito comn de

corto pla$o metas claras dedesempe;o y con una propuesta porla &ue se consideran responsa"les% l!ito del e&uipo radica en una

#aria"le &ue es ms importante &uesu capacidad tcnica su inteligenciaemocional%

D i i l d l l " l


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pgina nmero 71

Dominios cla#es del grupo la"oral:su inteligencia emocional%

Bara lograr un desempe;o creati#o yentusiasta en la organi$acin losindi#iduos de"en mane6ar cuatro

dominios:1! Conciencia de uno mismo: esto implicareconocer las propias emociones y elimpacto &ue stas tienen en el medio% sdecir es la capacidad de distinguir)ortale$as y de"ilidades desarrollando lacon)ian$a en uno mismo%


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pgina nmero 72

Dominios cla#es del grupo la"oral

2! .utogestin+ in#olucra un autocontrolemocional sinceridad e integridad% .aspersonas de"en ser capaces de

adaptarse a los cam"ios &ue sucedansiendo optimistas a la nue#a realidad% simportante #isuali$ar logros y no ca0das%

/! Conciencia social: la empat0a es el

concepto central e implica entender alotro interesndose por las cosas &ue lepreocupan%


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pgina nmero 73


! estin de las relaciones: esta es lacapacidad para e6ercer lidera$go ygenerar in)luencia so"re otros

aportando al desarrollo de stos% Baralograr ser un "uen l0der es importantelograr generar #0nculos positi#os y escla#e asumir la presencia de con)lictos y

hacerse cargo de las soluciones%



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pgina nmero 7>


6emplo:Tac< Qelch -/ de General lectric% ste escog0a a su

personal "asndose en sus conocimientos tcnicospero principalmente en sus ha"ilidades socioemocinales%

Bare este e6ecuti#o era primordial contar con personas0ntegras optimistas y creati#as &ue ayudaran a la)ormacin de un am"iente la"oral propicio para untra"a6o positi#o &ue redundar en !itos para todala compa;0a%

.os conocimientos tcnicos se pueden ad&uirir en undiploma se;ala"a pero las ha"ilidades emocionalesson un proceso ms comple6o y &ue toma muchotiempo la inteligencia emocional engendra el !ito%


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*aturale$a de las

organi$aciones%

pgina nmero 75

Hinalmente la empresa esuna asociacin de seres

humanos las de"ilidades y)ortale$as de la )irma son

las propias &ue poseen&uienes las integran%


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*+) /0// 0) /0+

Algo en -u pensar

La $aturaleza de las

Organizaciones% cap!tuloprimero&

p'gina n(mero57

*o te 8indas de


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*o te 8indas deMario Eenedetti

o te rindas, an ests a tiempo

de alcan!ar y comen!ar de nuevo,Aceptar tus sombras,7nterrar tus miedos,

+iberar el lastre,Retomar el vuelo.o te rindas que la vida es eso,Continuar el via


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o te rindas, por 'avor no cedas,

Aunque el 'ro queme,Aunque el miedo muerda,Aunque el sol se esconda,

K se calle el viento,An &ay 'ue#o en tu almaAn &ay vida en tus sueGos.

orque la vida es tuya y tuyo tambi6n el

deseoorque lo &as querido y porque te quieroorque existe el vino y el amor, es cierto.orque no &ay &eridas que no cure el

tiempo

Abrir las puertas,


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pBuitar los cerro


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o te rindas, por 'avor no cedas,

Aunque el 'ro queme,Aunque el miedo muerda,Aunque el sol se pon#a y se calle el

viento,

An &ay 'ue#o en tu alma,An &ay vida en tus sueGos

orque cada da es un comien!o nuevo,orque esta es la &ora y el me


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pgina nmero 1

Ei"liogra)0a cap0tulo *L 1

/rgani$aciones: estructuras procesosy resultados% 8ichard all se!taedicin editorial Brentice all

pginas 1( >F cap0tulos .osresultados de las organi$acionesN yo"re la naturale$a y tipos de

organi$acinN%


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-ontrol de Gestin pgina nmero 2

lementos de un sistema de control

7ntorno

Cultura or#ani!ativa

7stilo de comportamiento@ndividual e interpersonal

7strate#ia

7structura

1r#ani!ativa

Resultado

"istema de Control


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structura

/rgani$acionalcap0tulo segundo%

pgina nmero 3

nidad II structura

organi$acional


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Brimera acti#idad didcticaRepaso de los

primeroscontenidosque abordan27structura

1r#ani!acional3, alobservar unvdeo, propio

de la>


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structura


pgina nmero 5

na situacin real

+a si#uiente conversacin seGalalos confictos que se crean al

interior de las or#ani!aciones acausa de la especiali!acin entrelas subunidades. +as metas de la

unidad 'uncional pueden &acer a unlado las metas #lobales de la $rma,de all la necesidad de #enerar una

adecuada estructura or#ani!acional


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structura


pgina nmero ,

Juin es ms importanteK/ye nada pasa en este lugar hasta &ue nosotrosproducimos algoN di6o el eecutivo deproduccin% e e&ui#ocasN coment el gerente de$nvestigacin y Desarrollo U*ada pasa hasta

&ue nosotros dise;amos algoVN De &u estnha"landoKN pregunt el eecutivo de *ar3eting%U *ada pasa a&u0 hasta &ue nosotros #endemosalgoVN Hinalmente el e!asperado erente deContabilidad respondi *o importa lo &ueustedes produ$can dise;en o #endan% U *adie sa"elo &ue ocurre sino hasta &ue nosotros registramoslos resultadosVN

Jue es una estructura

Divisin del trabao ycreciente


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structura

/rgani$acional

pgina nmero 7

Jue es una estructuraorgani$acionalK

all ?1FF,@s la distribucin a lolargo de varias l%neas de personasentre posiciones sociales &ue in)luyen

en las relaciones de los papelesde lagente%

8o""ins?1FFF@ de)ine cmo se

dividen agrupan y coordinan)ormalmente las tareas de trabao%

crecienteburocratizacin decada proceso!


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structura

/rgani$acional

pgina nmero

ir#en a tres )unciones:1! "ienen la intencin de elaborar

productos organizacionales y alcanzarobetivos organizacionales!

2! Se disean para minimizar# o por lo

menos regular# la in(luencia de lasvariaciones individuales sobre laorganizacin!

3% on el am"iente donde se e6ercita el

poder? )i6an o determinan &u puestostienen poder en primer lugar@ donde setoman decisiones y donde se desarrollanlas actividadesde la organi$acin%


89/322

structura

/rgani$acional%

pgina nmero F

Breguntas cla#es para su dise;o%

1% n &u grado estn su"di#ididas las tareas entra"a6os separadosK Rep. 7speciali!acin del traba


90/322

lementos a considerar:

FP


91/322

structura

/rgani$acional%

pgina nmero F1

.a comple6idad de la estructura

e o"ser#a al ingresar a una )irma ese#idente la divisin del trabao losnom"res de los puestos de tra"a6o

las di#isiones mltiples y los ni#eles6err&uicos% .os elementos de lacomple6idad son tres:

1@ Di)erenciacin hori$ontal%2@ Di)erenciacin #ertical o 6err&uica%3@ Dispersin espacial%


92/322

structura

/rgani$acional%

pgina nmero F2

Indicaciones para su dise;o:

GerenciaGeneral

Bre#encinDe

8iesgos

u"gerencia deAdministracin y

Hinan$as

Autoridad de.0nearepresentanel poder yrelacionancargosoperati#os%

Autoridadde tipoasesor osta)) seu"icanlateralmente)uera de la

l0neaoperati#a%

De"e reali$arse conl0nea punteadaconectndose "a6o la

autoridad &ue asesora%


93/322

structura

/rgani$acional%

pgina nmero F3

Di)erenciacin ori$ontal e re)iere a la )orma en &ue estn

su"di#ididas las tareas desarrolladas por laorgani$acin% .a primera )orma es dndole a especialistas

altamente cali)icados una gama amplia deacti#idades &ue de"en desarrollar% stos lle#an aca"o la tarea hasta su trmino%

.a segunda es su"di#idir las tareas de manera&ue las puedan reali$ar no especialistas% A&u0 las

tareas se di#iden hasta su trmino donde unempleado reali$a slo "ien una parte% .0nea demonta6e%


94/322

structura

/rgani$acional%

pgina nmero F>

Di)erenciacin ori$ontal

.a comple6idad hori$ontal se midetam"in mediante: -ontando el nmero de di#isiones

departamentos o unidades dentro deuna organi$acin%

Mientras mayor sea el nmero deocupaciones y el per0odo de capacitacin

&ue se re&uiera ms comple6a es laorgani$acin%


95/322

structura

/rgani$acional%

pgina nmero F5

Di)erenciacin ori$ontal

GerenteGeneral

Distri"ucin Centas Mercadotecnia -onta"ilidad Tur0dica er#iciosAdministrati#os


96/322

structura

/rgani$acional%

pgina nmero F,

Di)erenciacin Certical rata de la pro)undidad de la 6erar&u0a

en la organi$acin% studios sugieren &ue se puede medir la

pro)undidad mediante el conteo delnmero de puestos de tra"a6o e!istentesentre el e6ecuti#o principal y losempleados &ue tra"a6an en el producto oser#icio%

sta comple6idad in#olucra una hiptesise!pl0cita: mientras ms alto sea el ni#elmayor la autoridad%


97/322

structura

/rgani$acional%

pgina nmero F7

Di)erenciacin CerticalDirectorio

Gerente general

u"gerencia de

Broduccin

u"gerencia de

Administracin

-onta"ilidad

Hinan$as

Analistas conta"le

Analista de costos


98/322

structura

/rgani$acional

pgina nmero F

Dispersin spacial sta puede ser una dispersin hori$ontal o

#ertical% s decir las acti#idades y el personalpueden estar dispersos en el espacio de acuerdocon )unciones ya sean hori$ontales o #erticales

por la separacin de centros de poder o tareas% l concepto de dispersin espacial esrelati#amente sencillo de operar% no cuenta soloel nmero de u"icaciones donde la organi$acintiene o)icina y plantas% De manera alternati#a

uno crea slo la proporcin del personal de una)irma &ue tra"a6a le6os de la o)icina matri$%


99/322

structura

/rgani$acional

pgina nmero FF

Dispersin spacial

-asa matri$antiago

ucursalArica

ucursalI&ui&ue

ucursalAnto)agasta

ucursalBunta Arenas

ucursalalca

ucursalemuco

Modelo de Do"le -ontingencia:


100/322

gempresa ' tra"a6o( cola"orador%

pgina nmero 1PP

+a 7. est msdispuesta a entre#arque el Lraba


101/322

structura


pgina nmero 1P1

-onceptos:

1! &structura simple+ una estructura caracterizada porun bao grado de departamentalizacin# grandestramos de control# autoridad centralizada en un solapersona y poca (ormalizacin!

2! &structura burocr4tica+ una estructura con tareasoperativas altamente rutinarias logradas a trav5s dela especializacin# normas y reglamentos muy(ormalizados# tareas -ue se agrupan endepartamentos (uncionales# autoridad centralizada#tramos de control estrecos y toma de decisiones -uesigue la cadena de mando!

/! &structura matricial o matriz: una estructura &ue creal0neas duales de autoridad+ com"ina la departamentali$acin)uncional y la de producto%


102/322

structura


pgina nmero 1P2

structuras -lsicas:

Gerente ( propietario

Cendedor 1 Cendedor 2 Cendedor 3 Cendedor > Cendedor 5

&structura simple:la tienda paraca"alleros dealomn( ac

Caracter%sticas:

1% Alta especiali$acin%2% Departamentali$acin r0gida%3% -adena de mando clara%>% ramos de control estrechos%5% -entrali$acin%,% Alta )ormali$acin%


108/322

structura


pgina nmero 1P

Modelo orgnicompresa independiente

De consultor0aen in#estigacin y Desarrollo

Ha"rica en-orea del ur

8epresentantes de#entas

Agencia depu"licidad

Grupoe6ecuti#o

Caracter%sticas+

&uipos 0nter )uncionales%&uipos trans6err&uicos%Hlu6o li"re de in)ormacin%Descentrali$acin%Ea6a )ormali$acin%

M% Eurocrtico M% /rgnico!ara contra cara


109/322

pgina nmero 1PF

.as empresas presentan en su estructura los e)ectos de la di(erenciacine integracin% l primerohace posi"le dividir el trabajo para a"arcarloen una mayor cantidad de )acetas lo en)renta en su comple6idad yespeci)icidad desde una mirada racional+ el segundo impide la )uer$acentr0)uga o la desintegracin se conoce como integracin&ue implicacoordinacin y control &ue "usca &ue los distintos sistemas de laorgani$acin mantengan su pertenencia al sistema ya &ue en muchoscasos entre unidades internas no se #e )cilmente su intercone!in% epresenta en el poder legtimo, la autoridad, quien coordina y

controla el trabajo de otros%

Integracin y Di)erenciacin

l cali)icati#o de :centr%(ugaWsigni)ica &ue Whuye del centroW%As0 aparentemente la )uer$a

centr0)uga tiende a ale6ar los

o"6etos del e6e de rotacin%


110/322

pgina nmero 11P

Hormali$acin:

,ormalizacin+ ;epresenta el uso de reglas en unaorganizacin!


111/322

structura

/rgani$acional%

pgina nmero 111

-entrali$acin

e re)iere a la distri"ucin del poderal interior de las organi$aciones%

e de)ine como: el nivel y variedad

de participacin en las decisionesestrat5gicas por grupos en relacincon el nmero de grupos en laorgani$acin% o como el lugar de la

autoridad para la toma de decisionesdentro de una organi$acinN%


112/322

structura

/rgani$acional%

pgina nmero 112

6emplo: si la decisin de a &uinde"e contratarse para un puesto en elcuerpo docente descansa en el

departamento de contratacin esdecisin descentrali$ada% n cam"io la decisin de &ue un

departamento espec0)ico contrata aalguien es centrali$ada%


113/322



pgina nmero 113

7na organizacin muy centralizada# esuna organizacin en donde lostrabaadores tienen poco -ue decirsobre su trabao!

.simismo# se tiene el supuesto de -uelos miembros necesitan un controlestricto de cual-uier (orma -ue sea!

'or el contrario# una baacentralizacin sugiere -ue losmiembros se gobiernan a si mismos!


114/322

structura

/rgani$acional

pgina nmero 11>

Ei"liogra)0a

Brocesos y dise;o organi$acionalcap0tulo III Gestin /rgani$acionalelementos para su estudio tercera

edicin de Dar0o 8odrigue$ M%


115/322

-ontrol de Gestin pgina nmero 115


7ntorno



7strate#ia7structura

1r#ani!ativa

Resultado

"istema de Control


116/322

Broceso

/rgani$acional%

pgina nmero 11,

nidad III Brocesos

/rgani$acionalesInternos%


117/322

procesos

organi$acionales%

pgina nmero 117

-ontenidos

/l poder

/l con!licto

/l lidera"%o

oma de ecisiones

/l cambio

Cultura organizacional sere)iere a un sistema designi)icado compartido entre susmiem"ros y &ue distinguen a
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118/322

l Boder pgina nmero 11

l podercorrompe y el

poder a"solutocorrompea"solutamente%

Bara tener un cargo de autoridad se de"e co&uetear con elpoder+ perder grados de li"ertad y autonom0a%

miem"ros y &ue distinguen auna organi$acin de las otras%


119/322

l Boder pgina nmero 11F

es la capacidad humanano slo de actuar sino de

hacerloconcertadamenteN annaArendt ?1F7P@

s a&uel poder &ue es

'oder

Bosi"ilidad de

.utoridad o poderleg%timo


120/322

s a&uel poder &ue essocialmentereconocido comoleg0timo ? poder de unpolic0a@%

Hormas de autoridad: Carism4tica "asada

en la cualidadso"renatural de suposeedor%

"radicional "asadaen el siempre ha sido

as0N propio de latradicin%

;acional = legal"asada en lo legal y lanorma%

Bosi"ilidad deconseguir -ue otrapersona haga lo &ueuno desea inclusocontra su voluntad:

a% s relacional se daentre personas%

"% *o e!iste en soledad%c% *o e!iste poderoso sin

sometido%

d% e relaciona con ladesigualdad%e% .a resistencia est

presente%pgina nmero 12P

l d


121/322

Brocesos/rgani$acional%

pgina nmero 121

l poder

Eucotros?para promo#er nuestras metassin el consentimiento de

a&uellos contra su #oluntad osin su conocimiento%

l d


122/322

l poder

Qe"er?1F,>@ de)ine el podercomo la posibilidad deconseguir -ue otra persona

aga lo -ue uno desea inclusocontra su #oluntad% Distinguientre poder y autoridad%


pgina nmero 122

Autoridad es el poder legitimado es decir socialmente leg0timo%6emplo: .a autoridad del padre respecto a sus hi6os%

l d


123/322


pgina nmero 123

l poder

-ro$ier? 1F,F@ dice &ue el podersurge en una relacin deintercambio y negociacin mutua

en -ue ay -ue superar laresistencia% *ace so"re la "ase decondiciones estructurales y de lasituacin la relacin desigual de

intercambio a"re a uno de losin#olucrados la posibilidad deimponer su voluntad e intereses!

l d


124/322


pgina nmero 12>

l poder

s la capacidad &ue Atiene de in(luir en el

comportamiento de @de modo &ue E acte de

acuerdo con los deseosde A%

- t 0 ti i i l


125/322

poder pgina nmero 125

-aracter0stica principal

l aspecto ms importantedel poder es &ue es una

)uncin de dependencia%Mientras mayor sea ladependenciade E respecto

a A ms grande es el poderde A en la relacin%


126/322


pgina nmero 12,

1

32

> 5 ,

7

8epresentacin del poder:

- t 0 ti i i l


127/322



l poder se caracteri$a por ladesigualdad% -uando se ha"la dee&uili"rio de poderes se -uiereapuntar al eco de un e-uilibrioinestable &ue se deri#a delen)rentamiento de personas o sistemascuyos poderes se apoyan so"re "asesdi)erentes y &ue deber4n dilucidaren este en(rentamiento &uin esrealmente poderoso%

- t 0 ti i i l


128/322



na persona puedetener poder so"reotra si controla

algo &ue esta ltimadesea%


129/322

12F

i d d


130/322

poder pgina nmero 13P

ipos de poderes:

-lasi)icacin del poder:?Hrenh y8 @


131/322

Boder pgina nmero 131

8a#en@

'oder de recompensa: es elpoder &ue se o"tiene deri#ado dela capacidad del poderoso de

recompensar al su"ordinado enalguna )orma por susometimiento% or e


132/322


8a#en@

"oder coerciti#o$ se basa en lacapacidad que tiene el poderosode casti#ar al subordinado por suno sometimiento, por elincumplimiento de la voluntaddel poderoso: ordenar al#o, ba


133/322


-lasi)icacin del poder:

"oder experto$ su 'undamento esel conocimiento atribuido al poderosorespecto a al#n tema espec$co,

relevante para la situacin en que seda el poder. or e


134/322

Boder pgina nmero 13>


"oder re%erente$ es el poder de quedispone una persona con la cual otraspersonas desean identi$carse. "e trata

en #eneral, de un poder latente,potencial. 7s el poder que dispone un'amoso cantante de rocN, con quien seidenti$can todos los


135/322



"oder leg&timo$ es el poderque deriva de normasinternali!adas, de expectativas

de rol aceptadas.7


136/322

13,

D d l di l (i i t .lt t 2 / 6


137/322


pgina nmero 137

$z-uierda de la diagonal+ poco e(icientes respuestas pobres+ABA

Dereca de la diagonal+ poco e(icientes .lto costo+2A/A6


138/322

13



139/322

-ontrol de Gestin pgina nmero 13F


7ntorno



7strate#ia7structura

1r#ani!ativa

Resultado

"istema de Control

-ontenidos


140/322

procesosorgani$acionales%

pgina nmero 1>P

-ontenidos

/l poder

/l con!licto

/l lidera"%o

oma de ecisiones

/l cambio

l con)licto

&s un conunto deactividades -ue dasatis(accin a unre-uerimiento de clientes#
http://wwii_3rd_reich_photos%20%281%29.pps/


141/322

l con)licto pgina nmero 1>1

l con)licto

e de)ine: -omo unproceso&ue empie$acuando una parteperci"e &ue otra haa(ectado o est pora(ectarnegati#amente algo&ue le importa a laprimera parte%

re-uerimiento de clientes#eternos o internos


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pgina nmero 1>2

El conflicto:


143/322

l -on)licto% pgina nmero 1>3

El conflicto:

Es toda situacin en la que dos o mspartes se sienten en oposicin. Es unproceso interpersonal que surge dedesacuerdos sobre las metas por

alcanzar, a los mtodos por emplearpara cumplir esa metas. Proceso que seinicia cuando una parte percibe que otra laha afectado de manera negativa, o est

apunto de afectar de manera negativa,alguno de sus intereses.

l -on)licto: sus )ormas


144/322

el con)licto pgina nmero 1>>

l -on)licto: sus )ormas

6emplo: $ncompatibilidad de metas! Di)erencias en la interpretacin de los

hechos% Desacuerdos basados en las

epectativas de comportamiento! Se presenta como un acto violento o

(ormas sutiles de desacuerdo!

-onte!to del con)licto


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pgina nmero 1>5

Con(licto internoal Sistema

Con(licto entreSistema

Intrapersonal InterpersonalIntragrupal IntergrupalInterno a laorgani$acin%

ntreorgani$aciones%

Intranacional Internacional%

-onte!to del con)licto

Ideas so"re el con)licto


146/322

el con)licto pgina nmero 1>,


!isten tres #isiones so"re elcon)licto:

1!isin tradicionalista:se;ala &ue el con)licto de"ee#itarse pues indica un mal

)uncionamiento dentro delgrupo%



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el con)licto pgina nmero 1>7


2! ;elaciones umanas: sostiene &ueel con)licto es un resultado natural eine#ita"le en cual&uier grupo y &ue

no necesariamente es malo sino &uetiene el potencial de con#ertirse enuna )uer$a positi#a para determinar eldesempe;o del grupo%Se puede evitar si se atiende a lo siguiente+1%A la estructura in)ormal%2%l reconocimiento%3%.as oportunidades de in)ormacin y participacin%>%.as relaciones de lidera$gos%



148/322

el con)licto pgina nmero 1>


!isten tres #isiones so"re el con)licto:/! &n(o-ue interaccionista: propone

no slo &ue el con)licto puede ser una

)uer$a positi#a para el grupo sino&ue sostiene en )orma e!pl0cita &uealgunos con)lictos son a"solutamentenecesarios para &ue un grupo se

desempe;e en )orma e)ica$%

n caso concreto


149/322

el con)licto pgina nmero 1>F

n caso concreto Lres aGos antes, aul Pa!arian se &aba &ec&o car#o de la

compaGa cuando se declar en bancarrota. Ql vendi losne#ocios que perdan dinero, reestructur las operacionesrestantes de artculos para el &o#ar y convirti una p6rdidade 8" D4 millones en 554 en una #anancia de 8" DSmillones en 55. 8nos das antes de ser despedido, la

compaGa report un salto de D4T en las #anancias deltrimestre. ero el crimen de Pa!arian 'ue que irrit a muc&a#ente en la compaGa. "e con'rontaba a#resivamente con los#erentes, empleados y proveedores. +a #ente se que


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el con)licto pgina nmero 15P

dis)uncional%

!onficto %uncional: es el conficto quesustenta las metas del #rupo y me


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Broceso del con)licto

ntre cola"oradores pormalos entendidos

interpretaciones ruidosetc%


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pgina nmero 152

Broceso del con)licto

)posicin oincompatibilidadpotenciales+

-ondicionesantecedentes:-omunicacin%structura:riesgos delnegocio% -ho&uede metas interdepartamentales%Caria"lespersonales: #aloresindi#idualescaracter0sticas ydi)erencias%

Cognicin ypersoni(icacin!

-on)lictoperci"ido%

-on)lictosentido

acuerdospoco claros"onos el

con)licto nacecuando sein#olucran lossentimientosN%

$ntenciones

Intenciones del

mane6o delcon)licto:-ompetencia-ola"oracin%-ompromiso%#asin%Acomodamiento%

Comportamiento

-on)lictoa"ierto:

-omportamientode una parte%

8eaccin de laotra parte%

;esultados

Incrementoen eldesempe;odel grupo%

?me6ora la calidad delas decisionesestimula la creati#idady la inno#acin@%

Disminucinen el

desempe;odel grupo% ?alcallar )rente al errorde6an &ue se cometaa)ecta a la empresa@

&tapas+

1 2 3 > 5

Caria"les de tama;o grado deespeciali$acin de tareas asignadasclaridad 6urisdiccional% n crditoapro"ado por #entas de"e serrati)icado por el Departamento de

crditos%

.as di)erencias radican en#isiones #alricas% Adems deaspectos personales su #o$ larisa personalidad etc%

.a escuela de relaciones humanas


153/322

con)licto pgina nmero 153

.a escuela de relaciones humanas

Elton Mayo,cree que el conflicto es algo indeseable.El sistema social tiene una estructura funcional, en quecada parte contribuye al todo, de tal manera que esimposibleque en ella aparezca el conflicto.Losmotivos del conflictohay que buscarlosfuera delsistema, en caractersticas personales de los individuoso en factores de sectores distintos a la organizacin.Estas causas sonsusceptibles de ser eliminadas y laorganizacindebe procurar generar un ambiente

grupal agradable y armnico, donde cada personasienta que tiene lugar, que es reconocida y valorada porsus pares, y que cuenta con el respeto y apoyo de sussuperiores.

upuestos para el surgimiento delcon)licto


154/322

con)licto pgina nmero 15>

con)licto

1.Deben existir dos o ms tendencias decomportamiento simultneos, que seanincompatibles o al menos contradictorias.

2.Debe haber una presin hacia la decisin,puesto que en caso contrario es posibleeludir el conflicto.

3.Deben afectarse necesidadesimportantes.


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8a$ones segn en el indi#iduo parael con)licto :niveles de ine$ciencia


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con)licto pgina nmero 15,

en%6.La remuneracin, para el empleador esun costo, para el trabajador un ingreso.7.La relaciones de subordinacin, por

ejemplo: el portero de un edificio, cundollama al orden.8.El cambio en la sociedad, debetransferirse a la empresa.

9.Intentos de manejar las condicioneslaborales ( patrn empleados).

8espuestas del indi#iduo alcon)licto?Merton 1F>F@%


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con)licto?Merton 1F>F@%

1!&l con(ormismo es la aceptacindel indi#iduo de medios o metas%

2!


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con)licto%

/!&l ritualismo ocurre en los casosen -ue una persona acepta losmedios# pero al perder de vista las

metastrans(orma su aceptacin delos medios en un verdadero rito!Se re(lea en las tareas -ue repiteun empleado en su cargo# sin

saber = ni entenderA la (inalidadintentada con talesprocedimientos!

8espuestas del indi#iduo alcon)licto%


159/322

con)licto pgina nmero 15F

con)licto%

!


160/322

con)licto pgina nmero 1,P

con)licto%

l resentimiento aparece en las sociedadesy organi$aciones por di)erencias sociales &ueen ellas se hacen e#identes% steresentimiento conduce con )acilidad acomportamiento de recazo a valores y

medios!E!


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con)licto pgina nmero 1,1

cnicas para resol#er con)lictos

1% 8eunin cara a cara de las partes en con)lictocon el propsito de identi)icar el pro"lema yresol#erlo a tra#s de la discusin a"ierta%

2% -rear una meta compartida &ue no puede

lograrse sin la cooperacin de cada parte encon)licto%/!Cuando un con(licto es causado por la

escasez de recursos8 digamos dinero#oportunidades de ascenso# espacio de

o(icina9 la epansin de recursos puedecrear una solucin de ganar = ganar!


162/322



163/322

con)licto pgina nmero 1,3


F% -am"iar la estructura )ormal de la organi$acin ylos patrones de interaccin de las partes encon)licto a tra#s del redise;o del tra"a6otrans)erencias creacin de puestos de

coordinacin y similares%,inalmente- una %orma de regular elconficto es a tra#s de la negociacin. Lanegociacin es un procesos de

comunicacin a tra#s del cu/l se trata dellegar a un acuerdo con otras personas-con las cuales 0ay algunos interesescompartidos y otros opuestos.

lidera(go


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.idera$go pgina nmero 1,>

s promo#er yculti#ar una#isin &ue d

sentido ysigni)icado a lospropsitos yactuaciones

organi$ati#as%

g


165/322

.a *aturale$a de las/rgani$aciones

cap0tulo primero

pgina nmero 1,5

Ueber(5?D* 7l lidera!#o esaquella 'orma de autoridad

le#itimada por el carisma, esdecir, por una caractersticapersonal que &ace al lder ser

una personaextraordinariamenteatracti#a para el #rupo.


166/322

eor0a interaccional


167/322


cap0tulo primero

pgina nmero 1,7

+a estructura de personalidad del lder.

+as personalidades de losse#uidores.

+a estructura y 'uncin del #rupo.

+a situacin por la que atraviesa el #rupo.

.idera$go


168/322

lidera$go pgina nmero 1,

g

7n las or#ani!aciones coexisten dostipos de poder:3.El poder %ormal$ delegado-

impersonal- espec&4co-re%erido a puestos- delegable.5.El lidera(go$ poder in%ormal-

personali(ado- emergenteespont/neo- no espec&4co y nodelegable.

-ual pre)iere la organi$acinK


169/322

lidera$go pgina nmero 1,F

p g

ara las or#ani!aciones resultamuc&o ms mane


170/322


cap0tulo primero

pgina nmero 17P


171/322

Huncin del lidera$go


172/322

lidera$go pgina nmero 172

g

7l 8problema3 que conduce el lidera(goo la autoridad, que en su intento decoordinacin, en su e7ercicio del poder,

somete de tal 'orma a los se#uidores, quelos anula en su capacidad refexi#a. oresta ra!n en estructuras muyburocr/ticas, se desarrolla una cultura de

la obediencia, donde la disidencia es unmal y la cr&tica es consideradane#ativamente, y es muy probable quedi'undan comportamientos

Huncin del lidera$go


173/322

lidera$go pgina nmero 173

g

0inalmente, este tipo de culturaorgani(acional, no bene$cia a laor#ani!acin tanto en creatividad cmo

en innovacin.1e entiende por culturaorgani(acional$ al sistema de

signi4cados compartidos entre susmiembros y *ue distingue a unaorgani(acin de las otras.

areas del lidera$go


174/322

lider$go pgina nmero 17>

1!


175/322

lider$go pgina nmero 175

/! De(ender la integridad de laorganizacin: a&u0 se me$clan los#alores y las relaciones p"licas+ losl0deres representan a sus

organi$aciones ante el p"lico y antesus propios miem"ros al intentarpersuadirlos de &ue sigan susdecisiones%

! &l ordenamiento del con(lictointerno!

Dnde ocurre el lidera$goK


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.idera$go% pgina nmero 17,

ste ocurre en todo losni#eles de la organi$acin%l lidera$go en el ni#elsuperior de laorgani$acin tiene elmayor impacto so"re lamisma pero comprendeacciones ycomportamiento muydi)erentes al ni#el in)erior%

;.;;.;

+8u se desarrolla el lidera"%o+8u se desarrolla el lidera"%o

del super(isor de primera lnea.del super(isor de primera lnea.

L9:ERA;


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.idera$go% pgina nmero 177

7s la persuasin de

los individuos y lainno#acin en ideas ytoma de decisionesloque di'erencia ellidera!#o de la simple

Lipos de lidera!#os


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3.Lidera(go autoritarios$ es un estilodonde es m/s probable *ue descansesobre el poder de su puesto y est m/scentrado 0acia las sanciones =orientadoa la produccin>.

5.Lidera(go de apoyo$ se caracteri(a porestar orientado al empleado- tener

comportamiento democr/tico- utili(arla super#isin general y tenerconsideracin de sus subordinados=orientado a los empleados>.


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)";. ,);*. D& "$')S D&


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.idera$go pgina nmero 1P


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+derEtapa 3: en esta etapa lacultura es caracteri!ada comoinstitucional, pues el estilo dell&der es m/s bien directi#o.7ste es el encar#ado de

establecer las relaciones con losinte#rantes del #rupo, por lotanto, el vnculo es l&der ?miembro.-e mantenerse esta dinmicase #enerar dependencia ypasi#idad en los inte#rantes.7s por ello que el desa'o dellder es #enerar instancia dondeparticipen todos los miembros y'omentar la apertura deespacios de intercambios deopiniones.

0ases del lidera!#o trans'ormacio


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+der

Etapa 5: en esta 'ase secaracteri!a por un estilo delidera(go muy persuasi#o. Aquel lder presenta muc&a cercan&a&acia sus colaboradores, poniendosu ener#a tanto en administrar losconocimientos que van

adquiriendo los inte#rantes del#rupo, como en darretroalimentacin para que lo#renconsolidar su aprendi(a7e enlas tareas que abordan.7l desa'o del lder es #enerar uncambio en la dinmica

comunicacional, invitando a quetodos opinen sobre los temasdiscutidos, independiente de loexperto que sean, mostrando elvalor que pueden obtener alincorporar otras miradas en losprocesos.



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+der

Etapa @: en esta 'ase la cultura escaracteri!ada como 0umanista,donde el lder asume el rol decoordinador de las relacionesentre los miembros del equipo queestn adueGndose de susdecisiones activamente. 7l desa'o

del lder pasa por generar uncontexto emocional positi#o alinterior del e*uipo, que'avore!ca el que todos desarrollenuna visin #lobal de los procesos.7l rol del lder es exitoso cuandolas relaciones de

interdependencia 0anreempla(ado a las dedependencia 0acia l.Claramente el nivel de madure! esmayor con crecientes #rados deautonom&a y altas expectativasde auto e4cacia.



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.idera$go% pgina nmero 1>

+derEtapa : en esta 'ase escaracteri!ada como una red y elestilo del l&der es delegador. 7staestructura de red muestra cmocada elemento del sistema seconecta directamente con losdem/s sin que nin#uno pare!ca

ms importante que otro.7l lder es considerado un%acilitador o recurso, dado que secon#irti en un l&der de l&derespara el e*uipo, pues cada uno delos miembros &a desarrollado&abilidades de lidera!#o y pueden

ocupar el rol de coordinador. 7staestructura corresponde a la de une*uipo de alto desempe+o. 7l roldel lder es preparar a losmiembros para *ue si lo deseanpueden emigrar y generar suspropios e*uipos, para abordar

nuevos retos del ne#ocio

1 /.M* ' 3P D AE8I.


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-onsidera loscontenidosalcan$ados hasta ladiapositi#a 17>%

-onsidera: eldesarrollo de loscap0tulos 35, delte!to Gestin

/rgani$acionalN deDar0o 8odr0gue$

n alcance *ue debe tenersepresente


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.idera$go% pgina nmero 1,

presente

EstudiosseGalan que el desempeGo $nal dellder est a'ectado por 'uer!as ms all delcontrol inmediato del lder. 7sto quiere decir

que para los resultados 4nales de la $rmacomo son las 2#entas y las utilidadesnetasC, las variables: condicioneseconmicas generales- la industria y la

posicin de la empresa al interior de laindustria, 'ueron ms importante que ellidera(goen el resultado $nal.


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+a conducta moral y6tica en los ne#ociosal#unos e


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+e &ice una o'erta que no pod0arec&a!ar. Eic&ael Corleone en 7ladrinoN.

Amo el dinero ms que todas lascosas que el dinero pueda comprarpero &ay al#o que amo ms que eso:

el dinero de otras personas.+aVrence Iar$el en-inero A


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;es ese edi$cio +o compr&ace 4a;os, 'ue mi primer ne#ocio. +o vend0dos a;os despus y #an J44 mildlares. 0ue me


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Bue dir0a la #ente si contrato aun tipo sin camisa, como usted

que probablemente ese tipodebe &aber tenido puesto unospantalones muy bonitos.C&risto'er Iardner a su


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l -am"io


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-am"io pgina nmero 1F3

Hacer lascosas demaneradi'erente.


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pgina nmero 1F>

.as inno#aciones &ue tiene !ito e!plotanlos cam"ios &ue ya se han producido%tili$an el lapso entre el cam"io mismo y suaceptacin y e!plotacin ?Dru


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1PXP5X1, 1F5

Barte de la "ase de &ue lo &ue estspensando ya lo pens tu competidor%Barte de la "ase de &ue nuestra

tendencia es hacer lo mismo cada d0a%= lo ha"itual nos calma+ hoy la#elocidad es una necesidad #ital .aconsigna : el cambio%%%% mutar es lo nico &ue nos calma%

*arco .ntonio de la 'arra# >Crear o Caer?

n e6emplo del status &uo


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-am"io pgina nmero 1F,

"e relata el caso del puestode vi#a creado en @n#laterra

para que, apostado en lasalturas de -over, avisasemediante campanas al#una

temida incursin deapolen. 7l car#o semantuvo mas de un si#lo, ya

-onceptos:


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-am"io pgina nmero 1F7

3.!ambio: &acer las cosas de maneradi'erente.

5.!ambio planeado: cambiar lasactividades de manera intencionadas y

orientadas a la meta or#ani!acional.@.!ambio de primer orden: cambio lineal

y continuo no implica cambios'undamentales en las suposiciones que los

miembros or#ani!acionales tienen acercadel mundo o de cmo la or#ani!acinpuede me


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-am"io pgina nmero 1F

.!ambio de segundo orden: cambioque es multidimensional, de multinivel,discontinuo y radical. @nvolucra darnueva 'orma al marco de lassuposiciones acerca de la or#ani!aciny el mundo en el cual opera.

D.Agentes de cambio: personas que

actan como catali!adores y asumen laresponsabilidad de administrar lasactividades de cambio.


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pgina nmero 2P1

*ada asegura el !ito% .a oposicin alcambio y la innovacin# es unapostura absolutamente v4lida% .aorgani$acin ha de dar un espacioe)ecti#o a la des#iacin y por ende alerror% Nadie se e-uivoca en elpresenteN por lo &ue podemos entender

&ue es di)0cil anticipar las consecuenciasde una decisin errnea% lo se conocencuando se hayan puesto en pr4cticay seevalenlos resultados%

l cam"io y el conte!to+ las oportunidades


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pgina nmero 2P2

Ju signi)ican estos hechos consumados para nuestra empresaK

&u oportunidades creanK

&u amena$an presentanK

&u cam"ios e!ige en la )orma la empresa &ue se dirigeK

&u cam"ios e!ige en el tipo de lidera$go de la empresaK

&u cam"ios e!ige la meta nuestros productos nuestros ser#iciosnuestra pol0ticasK para a"ordar estos hechos%

1% .a e!plosin en la educacinsuperior%

2% A#alancha de mu6eres enpro)esiones )uera del hogar%

Ju puede cam"iar una agentede cam"ioK


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-am"io pgina nmero 2P3

3.!ambiar la estructura: el a#ente decambio puede cambiar o alterar uno ams elemento claves del diseoorganizacional, como son: lasresponsabilidades departamentalespueden combinarse, removerse lascapas verticales y ampliarse los tramos

de controlpara 0acer m/s 0ori(ontaly menos burocr/tica laorgani(acin.


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Ju puede cam"iar una agentede cam"ioK


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@.!ambiar la ubicacin %&sica: ladistribucin del espacio de traba


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.a resistencia al cam"io pro#iene


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. -e la necesidad de se#uridad se puede traducir en unapre'erencia por lo conocido antes que lo desconocido./. -e los intereses particulares que podran verse amena!ados.. -e la 'alta de visin y claridad respecto a los eventuales

bene$cios del cambio.D. -e interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus

alcances, ob. -e la 'alta de recursos, que pueden &acer di'cil O o imposible O lamantencin de una innovacin.

?. -e envidias y malas disposiciones internas, que &acen quepersonas y departamentos de una or#ani!acin se opon#an ainnovaciones provenientes de otras personas o departamentos.

S. -e la di$cultad de disentir, de atreverse a ser di'erente. +os#rupos e


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211/322

-oncepto:


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Desarrollo/rgani$acional%

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Desarrollo organizacional:s el con6unto de inter#enciones delcambio planeado sustentado en

#alores humanistas democrticos&ue "uscan me6orar la e(ectividadorganizacional y el bienestar del

empleado!

-oncepto:


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Desarrollo organizacional:es un en)o&ue sistemtico integrado yplaneado para ele#ar la e)icacia de unaempresa%

u dise;o persigue la solucin depro"lemas &ue merman la e)icaciaoperati#a en todos su ni#eles%

stos pro"lemas pueden ser: )alta decooperacin descentrali$acin e!cesi#a ocomunicacin de)iciente%


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Desarrollo del proceso


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1! $denti(icacin del problema: con)lictoentre unidades organi$acionales "a6amoral entre los empleados &ue6as de losclientes y ele#acin de los costos%

2! Diagnstico organizacional+ ocurrecuando el e!perto organi$acional procedea recopilar in)ormacin en #ariasunidades organi$acionales por medio decuestionarios entre#istas y

o"ser#aciones% .os datos son anali$adosy preparados para retroalimentacin%


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l paradigma del D%/


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pgina nmero 217

l paradigma del D/ #alora elcrecimiento umano y organizacional#el proceso participativo y decolaboracin y el esp%ritu de

bs-ueda% l agente de cam"io coloca un)uerte acento en la cola"oracin%-onceptos como el poder la autoridad elcontrol el con)licto y la coercin se tienen

en baa estima entre los agentes decam"io%

.os #alores en &ue se apoya el D%/


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1! ;espeto por la gente: los indi#iduos seconsideran responsa"les conscientes einteresados% De"er0an ser tratados condignidad y respeto%

2! Con(ianza y apoyo: la organi$acine)ecti#a y saluda"le se caracteri$a por lacon)ian$a la autenticidad la apertura y

el clima de apoyo%


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Alguna tcnica para el D%/


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1! &ntrenamiento de sensibilizacin:grupos de entrenamiento &ue "uscancam"iar el comportamiento por medio deuna interaccin no estructurada%

2! ;etroalimentacin de encuestas: eluso de cuestionarios para identi)icardiscrepancias entre las percepciones de

los miem"ros+ se sigue una discusin yse sugieren remedios%

Alguna tcnica para el D%/


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/! Consultor%a del proceso: el consultorda a un cliente el conocimiento so"re lo&ue est pasando alrededor de esteltimo dentro de l y entre el cliente y la

dems gente+ identi)ica los procesos &uenecesitan me6orarse%! $ntegracin de e-uipos: la alta

interaccin entre los miem"ros de un

e&uipo para incrementar la con)ian$a y laapertura%

Loma de decisiones


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Decisiones% pgina nmero 222

Todas las dudas delmundo:9Compro

9;endo9 Bu6 estrate#iautili!ar6

9Bu6 ob


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El dilema Buridamo: en los aGos del D44 )uridano plantea un'amoso dilema que resume la preocupacin del &ombre por lacomprensin del decidir. 7ste seGala:

7l problema consiste en la disyuntiva aque se ve en'rentado un animal

&ambriento ubicado entre dos pilas de&eno. "i ambas son i#ualmenteatractivas y la distancia &acia cada unade ellas es la misma, el animal muere,por ser incapa( de decidir. 7lproblema radica:7l atractivo de las alternativas.7l costo de cada una de ellas.7l nmero de ellas.7l problema de


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n hecho es contingentecuandopuede ser #isto como producto deuna seleccin de alternati#as%

Jue puede suceder: hay

&ue tener presente posi"lessituaciones contingentes%

Racionalidad y decisiones


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Cuando una persona encara una decisin, busca e'ectuaruna e#aluacin ob7eti#a e imparcial de los mritos delas alternativas. ara esto, colecta in%ormacin acercade ellas, establece un orden de prioridades *ue ese#aluadoy revisado &asta que existen cierta seguridad

de *ue debe ser as& y que no se modi$car con nuevain'ormacin. Cuando se &a alcan!ado el nivel de con$an!arequerido, la persona decide.

. Curso de accin A/. Curso de accin ). Curso de accin C

@01REAC@[

:E!9191HTOFA:A !R1O

A!!9H A

.a ley de la tri#ialidad:


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pgina nmero 22,

Blantea &ue el es)uer$o dedicado auna decisin es in#ersamente

proporcional a su importancia%oma mas tiempo la decisin en lareproduccin de un documento &ue la

in#ersin de Y 1%PPP millones en unaplanta de energ0a o la eleccin de unacarrera pro)esional de un estudiante%


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pgina nmero 227

na organizacinest )ormada por decisiones&ue generan decisiones y ' para relacionarsecon su entorno( de"e de)inir como decisintodaaccin del entorno que ten#a que ser si#ni$cativapara ella: Cender+ comprar+ aumentar impuestosetc%.a decisinde"e ser comunicada dado &ue una decisin&ue noes comunicada como tal no participa de la autopoiesisorgani$acional por tanto no tiene e)ecto alguno% .as decisionesso"re sus miem"ros y las actuaciones de estos slo tendrn

sentido organi$acional si adoptan las reglas de la Hirma% iendo laempresa un sistema D&C$S$)N.


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Decisiones pgina nmero 22

1! De(inir el problema!2% Identi)icar los criterios de decisin?sus

pre)erencias@%/! Distribuir los pesos a los

criterios8asignar importancia acada uno9!

>% Desarrollar las alternati#as%

E! &valuar las alternativas!,% eleccionar la me6or alternati#a%

7l 'enmeno de la -isonanciaCo#noscitiva


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Decisiones% pgina nmero 22F

+eon 0estin#er(5>S* describi el 'enmeno de ladisonancia co#nitiva. 1i tenemos unpensamiento *ue no es consistente connuestra conducta- experimentamos unadisonancia cogniti#a y trataremos derestaurar ese e*uilibrio. ara impedir la autocontradiccin, podemos cambiar nuestra conductade 'orma que se adecue a nuestros pensamientos.+a cuestin es que si nuestros pensamientos ynecesidades entran en conficto, aparecer unadisonancia que intentaremos resolver por todos losmedios."or e7emplo: si un su7eto sabe *ue es malo%umar- pero le gusta %umar- optar/ por pensar*ue 0ay una relacin muy ba7a entre %umar ypadecer c/ncer al pulmn y %umar/.0inalmente, este 'enmeno infuye en nuestras

.a disonancia siempreocurre con posterioridadde la decisin% s una

sensacin de prdida ytemor de ha"er tomadoun mala decisin%

7'ectos de la -isonanciaCo#noscitiva


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Decisiones% pgina nmero 23P

Z 7ste 'enmeno &ec&a por tierra la supuestaracionalidadde nuestras decisiones.Z 7sta tesis permite saber que es probable que setrate de los resultados de la racionali(acinposterior de un decidir en que infuyeron aspectos noracionalesZ8na or#ani!acin constantemente opera de modo deacomodar su decidir a las oportunidades que elmercado O por e


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Z 8n problema del diseGo or#ani!acional es decidir*uin y cmo decidir/.Z "uede *ue un e7ecuti#o tome la decisin de lasiguiente %orma$

. Considerando la in'ormacin que 6l posee y noconsulte nada ms.

/. Bue se &a#a asesorar por el #rupo de expertoso por personas pertenecientes a su staI, o queconsulte a subordinados.

. 1 es posible que se adopte una decisin #rupal,que es aquella donde con'orma un comit6 paratomar la decisin.


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pgina nmero 232


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e gu0a por reglas y seorienta hacia el logro%tili$a rutinas yracionalizacin%

.os grupos de poder tienen

sus intereses nacen ni#elesde con(licto se generancoaliciones para o"tener lo"uscado%


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pgina nmero 23>e;ala etapas por las &ue de"en pasar lasalternati#as de decisin: identi)icacindesarrollo seleccin% e tiene a la #ista la meta%

on decisiones determinadas por el azar# por laoportunidad por la situacin% e tratan en lamedida &ue surgen% Da saltos en un sentido y otro?ensayo(error@%

+a or#ani!acin y las decisiones

Cuando se en'renta un problema or#ani!acional se


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reduce dic0o problema a una 'orma de ser entendido.7sto se debe a la incapacidad que tiene el ser &umanoen el mane7o de grandes cantidades dein%ormacin, esta de$ciencia se soluciona mediante

la bsqueda de soluciones su$cientes y satis'actorias.1e buscan soluciones conocidas o #isibles y *ueno est/n muy le7os del statu *uo. "e ele#iraquella que preserve el orden establecidopreviamente. na alternati#a nica y creati#a

podr&a presentar la solucin ptima para elproblema% sin embar#o, no se ele#ir ya *ue unadecisin tradicional se encontrar/ antes.7


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Decisiones% pgina nmero 23,

Mir el informe con sumocuidado. Pero pese a larecomendacin, sent que losnmeros no decan toda lahistoria. Intuitivamente, slo sentque Atlanta probara ser la mejoropcin a largo plazo.

+a or#ani!acin y las decisiones

+a toma intuiti#a de decisiones, cmo


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la reali!ada por la presidenta Eic&ael)ac&ele, qui6n no &i!o caso a su intuiciny se equivoc (implementacin

Transantiago*, &oy los expertos ya noasumen que usar la intuicin para tomardecisiones sea irracional o ine4ca(.7xiste el reconocimiento creciente de que

se &a puesto demasiado 6n'asis en elan/lisis racional y que, en ciertasinstancias, apoyarse en la intuicinme7ora la toma de decisiones.


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9 Bue puede &acer un #erente para tomardecisiones


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Decisiones% pgina nmero 23F

.o asuma *ue su estiloespec&4co de decisin es apropiadopara cada puesto. As como las

or#ani!aciones di$eren, sus puestostambi6n. -ebe adecuarse al puesto.D.tilice tcnicas de estimulacin

de la creatividad. uede me


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pgina nmero 2>P

Hinalmente+ el tomar un curso de

accin o el no tomarlo es tam"inuna decisin y nos a"re escenariosalternati#as y posi"ilidades &ue creanla historia presente y )uturo de la)irma%

2 /.M*


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#aluacinconsiderar loscap0tulos IC IR%

.as preguntas se

reali$arn delcuestionario &uetiene cada cap0tuloal a$ar%

Hecha: 23X2> demayo%

nidad CI


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Blani)icacinstrategia%

pgina nmero 2>2

Blani)icacinstratgica%

Blani)icacin stratgica


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pgina nmero 2>3

Herramienta de dia#nstico,anlisis, refexin y toma dedecisiones colectivas, en tornoal que&acer actual y al caminoque deben recorrer en el'uturo las or#ani!aciones, paraadecuarse a los cambios y alas demandas que les imponeel entorno lo rar su


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-oncepto: strategia


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Blani)icacinstrategia%

pgina nmero 2>5

s un plan unitario general eintegrado &ue relaciona lasventaas estrat5gicas de laHirma con los retos del am"iente y&ue tiene por obeto garanti$ar&ue los obetivos b4sicos de laempresa se consigan mediante la

realizacin apropiada por partede la o

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Administración General II 2014