Embed Size (px)
DESCRIPTION
Proceso Administrativo
Citation preview
ÍNDICECAPÍTULO I....................................................................................................................2
1. DIRECCIÓN..........................................................................................................2
1.1. DEFINICIÓN..................................................................................................2
1.2. GUIAR...........................................................................................................4
1.3. SUPERVISAR...............................................................................................5
1.4. MOTIVAR......................................................................................................7
1.5. INCENTIVAR.................................................................................................7
1.6. COORDINACIÓN DIRECTIVA......................................................................8
CAPÍTULO II.................................................................................................................11
2. CONTROL..........................................................................................................11
2.1. DEFINICIÓN DEL CONTROL.....................................................................11
2.2. ELEMENTOS DE CONTROL EN ORGANIZACIONES DE AGRONEGOCIOS.................................................................................................12
2.3. IMPORTANCIA DEL CONTROL EN ORGANIZACIONES DE AGRONEGOCIOS.................................................................................................13
2.4. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL EN ORGANIZACIONES DE AGRONEGOCIOS.................................................................................................13
2.5. COMPROBACIÓN......................................................................................16
2.6. EVALUAR...................................................................................................16
2.7. VALORAR...................................................................................................17
2.8. CORREGIR.................................................................................................19
2.9. EVITAR.......................................................................................................19
CAPÍTULO III................................................................................................................21
3. EL PROBLEMA DE AGRO ES: .........................................................................21
CONCLUSIÓN...........................................................................................................23
RECOMENDACIÓN...................................................................................................24
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................25
2
CAPÍTULO I
1. DIRECCIÓN
1.1. DEFINICIÓN La dirección la función administrativa que se dedica a la ejecución de
actividades detalladas esta actividad representa trabajar directamente con
las personas que colaboran en la explotación despertar y mantener en ella
el entusiasmo hasta lograr en cumplimiento de los objetivos, fines y metas.
La dirección es la acción en su mejor manifestación de la conducta
humana, en administrador busca el bien común respetando los intereses
legítimos de la empresa, debe concentrarse en la que las personas hacen,
como actúan, sus interrelaciones y saber cuál es la respuesta a ciertos
eventos.
Dirección es “la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en
ordenes e instrucciones específicas y generales, y además de ejercer el
liderazgo de la empresa1.
La dirección de una empresa agropecuaria es un desafío al esfuerzo
humano el reto administrativo de saber convencer para trabajar mejor en
ella se manifiesta la posición y la convicción ideológica de la persona que
dirige por eso es una actividad difícil de ser medida o calificada sobre todo
el medio agropecuario debido a los múltiples influencias educacionales
culturales, religiosas y geográficas que se manifiestan en México rural.
1 (Chiavenato, 2007)
3
PREGUNTAS FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
RESULTADOS
¿Qué tareas
se van
hacer?
¿Cómo se
están
haciendo?
Verificar lo
que se ha
planeado y
organizado
DIRECCIÓN
Comunicar y explicar
objetivos a los
subordinados.
Guiar a los subalternos
Motivar al personal
Supervisar y ajustar el
trabajo
coordinar durante todo el
proceso de dirección.
Para la administración agropecuaria la dirección es la actividad en la cual la
persona actúa de manera directa sobre los trabajadores para que laboren
juntos voluntariamente. Dirigir significa que una persona influya favorablemente
en su grupo o equipó de trabajo.
El director debe solucionar todo los contratiempos laborales conociendo a su
vez las principales característica personales de sus subordinados entendiendo
con profesionalismo la relación compleja2:
Patrón – empleo
Administrador – Mayordomo - Trabajadores
Jefe - subordinados
2 (Aguilar Valdez, 2004, pág. 48)
4
Comisariado - grupo ejidal
Coordinador - Miembros del grupo, etc.
Con el fin de lograr supervisar motivar incentivar y coordinar el elemento
humana hacia la eficiencia productiva.
La cuarta función es la fuerza activa de toda actividad administrativa
condicionada por el medio ambiente que opera el director y su equipo de
trabajo pero siempre dentro de una acción dinámica.
Las interrelacionan que se den dependerán del comportamiento de cada una
de las personas implicadas del conocimiento que le se tenga de los problemas
y el grado de solución delos mismos.
El mecanismo para que la dirección sea eficaz y eficiente es muy complejo ya
que se requiere además de habilidades profesionales características
personales antes mencionadas que auxilien al mejor desempeño de esta
función.
Las etapas o conductas de la dirección son:
1.1. Guiar
1.2. Supervisar
1.3. Motivar
1.4. Incentivar
1.5. Coordinación directiva
1.2. GUIAR Tomando en consideración que la dirección se refiere en muchos aspectos
al reglón de la administración de personal y que se le considera como el
arte empresarial de la administración. Los conceptos que se maneja son de
carácter subjetivo validos por referirse al estudio de la conducta humana
como es caso del termino (guiar),que independientemente de su
significado literal o semántico, cada administrador tiene su propio concepto
de acuerdo a su persona educación valores morales ,manejo de niveles de
conducta. etc., Difíciles de calificar en medio rural Agrícola y Ganadero lo
importante es que sepa GUIAR a sus colaboradores hacia la meta trazada
entendiendo siempre que el ser humano es el recurso más importante de la
empresa agropecuaria.
Es necesario en esta sub función conducir a los empleados de tal manera
que se logren los objetivo es decir guiar al personal involucrado a
desempeñar las tareas en forma satisfactoria, convenciendo a cada
5
trabajador de que su actividad es importante por el tiempo y secuencia
formando parte delos objetivos específicos de la granja o rancho.
La acción de guiar” al recurso humano requiere el administrador
intercambia y dirija cuidadosamente hechos, datos, ideas, experiencias
antecedentes, procurando que su actividad sea lo más sencilla sin poses o
actitudes sofisticadas que nada valen en el medio rural conductas poca
productivas y frustrantes tanto para el administrador como propietarios o
socios de la empresa como para el modesto trabajador de la misma.
La labor directiva requiere de la capacidad de liderazgo y esta
independientemente de que pueda ser una cualidad innata debe ser
adquirida a través de un proceso educado que el administrador profesional
debe recibir en estudios formativos desde el seno familiar hasta el último de
los cursos universitarios México, y en general américa latina requiere de
administradores capaces preparados y sobretodo que eviten el abuso en la
improvisación de las tareas agrícolas y ganaderas.
1.3. SUPERVISAREsta función administrativa dentro del ámbito direccional de toda
explotación abarca la actividad de encaminar a los empleados a laborar con
un amplio espíritu de cooperación respetando el principio de la
individualidad, característica fundamental de toda empresa progresiva.
La supervisión es una actividad administrativa que debe promover cambios
de conducta favorables entre los empleados y trabajadores, promovida por
el que dirige las acciones y consiste en vigilar y guiar a los subordinados de
tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
Es el arte de trabajar con un grupo de personas sobre las que ejerce
autoridad, encamina a obtener de ellos su máxima eficiencia en un esfuerzo
combinado, así también a la supervisión se le considera como un elemento
de la dirección que se encarga del estudio y vigilancia de las acciones de
un grupo de personas en relación a su trabajo.
El administrador de un negocio agrícola como supervisor desarrolla un
papel de vital importancia para la empresa ya que imprime la dinámica
necesaria a los recursos humanos para que se alcancen los objetivos, fines
y metas que fueron planeados en la mejor forma posible. En consecuencia,
debe promover cuidadosamente y en forma individual de cada empleado y
trabajador en cambio y adecuación de conducta con el fin de las acciones
6
se realicen plenamente y además haga sentir a sus subordinados la
satisfacción del deber cumplido.
Al supervisor se le considera como el ejecutor de ideas, como el
responsable, el que “ve que las cosas se hagan” y sobre todo es un guía y
un instructor para sus subordinados. La supervisión es saber dirigir los
esfuerzos de los empleados y del uso conveniente de recursos para cumplir
con el rendimiento del trabajo estipulado. Debe supervisarse para lograr
una adecuada dirección mantenimiento altos niveles de seguridad como en
el caso de la empresa ganadera que se requiere supervisar en todo tiempo
los índices de mortalidad principalmente en las explotaciones que obtiene
pies de cría o manejan animales recién nacidos3.
La supervisión de la dirección requiere de mecanismo o instrumentos de control
que influyen directamente en los niveles de decisión.
La supervisión como herramienta directiva tiene como objeto encaminar a los
empleados hacia el espíritu de cooperación, ya que les señala el nivel de su
trabajo realizado y la manera en que se ha realizado.
La supervisión es un vínculo de comunicación en la administración
agropecuaria la que permite:
1. El conocimiento y el análisis del personal.
2. Destacar los errores y seleccionar las políticas a seguir.
3. Simplificar el trabajo
4. Mantener información oportuna
5. Intercambiar experiencia directamente con los empleados
El grado de supervisión siempre es importante en la dirección de una empresa
agrícola y esta puede ser de dos tipos:
Supervisión estrecha que se da cuando el que dirige cree y confía en su
principal función, presionando a sus trabajadores para obtener determinada
cantidad de producción, y permitiendo poca libertad de opinión a su personal es
lo que refiere a la técnica de supervisión de “mano firme”.
Supervisión moderada que se da el personal tiene más libertad para hacer su
trabajo y se toman en cuenta sus opiniones e ideas, en general hay poca
vigilancia y a cada trabajador que se responsabiliza de su propia supervisión.
3 (Aguilar Valdez, 2004, pág. 50)
7
Finalmente se debe señalar respecto a los recursos de supervisión, que todo
administrador dispone de varios y el éxito depende se la medida en que se
sistemáticamente se utilicen, para ello existen los recursos denominados:
Planes de trabajo determinarles a los trabajadores que de manera sencilla,
un plan de trabajo por escrito para que conozcan a detalle las acciones que
deben emprender y su nivel de responsabilidad.
Reuniones es muy conveniente que el supervisor reúna a su personal
periódicamente para que le informen el resultado de las tareas, a la manera
y estilo de cada quien e intercambiando experiencias e instrucciones que
mucho favorecen a la labor del grupo.
Visitas periódicas cuando el trabajo lo permita y con la regularidad posible
se debe visitar a cada uno de los trabajadores un su localidad o sitio de
trabajo e intercambiar comentarios y opiniones de manera individual.
1.4. MOTIVARLa etapa motivacional de la administración rural, campirana abarca una
gama muy alta de criterios que en base a la experiencia adquirida del
administrador, este puede y debe alcanzar niveles diversos de motivación
con el fin de inspirar confianza en el trabajo cotidiano. Los niveles de
motivación en una empresa agrícola o ganadera representan una gama
extraordinaria de ejemplos sociales.
Motivar representa una influencia o impulso positivo sobre empleo para
inspírale confianza en su trabajo. Uno de los elementos inspirarles para el
logro de los objetivos previamente trazados es encontrar o seleccionar la
manera de influir favorablemente sobre los demás mediante adecuadas
técnicas motivacionales, esto es lo que hace difícil algunas veces el
ejercicio direccional. Los grupos son inevitables, se unen en virtud a su
naturaleza biológica su facultad de utilizar un lenguaje y la naturaleza de su
ambiente.
De acuerdo con la teoría de motivación de los grupos de trabajo los
factores siguientes determinan la manera de como el individuo se relaciona
con su grupo:
1. La oportunidad de contribuir. Es la medida en que la participación del
individuo no está programada y tiene libertad para aportar su propia
contribución al grupo
8
2. Oportunidad de influir. La medida en que el supervisor o líder de
grupo puede influir en él y trabajador mediante el desarrollo de una
relación satisfactoria entre el supervisor y sus trabajadores.
3. Oportunidad de interactuar. Es la medida en que el individuo puede
actuar recíprocamente con los otros miembros del grupo, tanto en el
aspecto social como en el laboral.
Mientras mayores sean las posibilidades de contribuir, influir, mayores
serán las probabilidades de que el grupo desarrolle para sus miembros una
estructura y motivación que les proporcione mayor satisfacción y les
induzcan a mejorar su productividad
1.5. INCENTIVAREl incentivo es una recompensa a la eficiencia demostrada por los servicios
o labores prestadas a la explotación con el objeto de que el empleado
continúe perfeccionando su trabajo y con ello contribuya al desarrollo
empresarial. En general los agricultores y ganaderos opinan como
administradores de su empresa que el incentivo económico es el más
común, pero siempre y cuando alrededor de él, se manifiesten otros de tipo
social.
Los incentivos de uso frecuente son
a) Económico, monetario, de benéfico directo, caracterizado porque cubren
necesidades inmediatas y se otorgan al superarse metas establecidas.
b) De seguridad, seguro de vida, vivienda, salario equitativo, gratificación
anual, premios de beneficio domésticos, etc.
c) Proporcionar bienes que sean útiles en el hogar, para que la familia también
disfrute del beneficio y al trabajador se le reconozca que su esfuerzo no fue
en vano.
El sistema de incentivos incluye todos los beneficios que las empresas ponen a
disposición de sus miembros y trabajadores, y los mecanismos y
procedimientos por los cuales estos beneficios son distribuidos.
Se recomienda que los incentivos deben ser concedidos siempre y cuando
hayan logrado obtener ciertos requisitos dentro de los parámetros de
producción, esto se va a conseguir aumentando las responsabilidades y
conciencia de cada empleado y del grupo.
Todos los incentivos deben ser proporcionales al gasto físico e intelectual que
los trabajadores empleen para cumplir con sus tareas.
9
Una injusta distribución de los incentivos produce desaliento e insatisfacción.
Se debe recordar que los incentivos son un “arma de dos filos”, sobre todo para
aquellos dueños y encargados de empresas agropecuarias que desconocen las
técnicas y estrategias de carácter formal, o bien han aplicado su criterio
personal, individual o parcial para otorgar sin técnica alguna permisos
económicos provocando con ello entre los trabajadores envidias, rencillas, etc.
Que ocasionan lo contrario de lo que se persigue si se hubiera implantado un
adecuado procedimiento de estímulos económicos evitando la improvisación de
esta actividad.
1.6. COORDINACIÓN DIRECTIVALa coordinación está presente en la cuarta función administrativa
finalmente, para asegurar que todas las operaciones dirigidas para alcanzar
la meta de la empresa no se empalmen ni se efectúen de manera
desordenada o en el mismo periodo que otra actividad. Es la etapa directiva
que se encarga de justificar las acciones que hayan sido autorizadas en las
funciones administrativas anteriores.
La coordinación directiva es una función administrativa que conecta e
interrelaciona al elemento humano dentro de la empresa con los diversos
recursos, materiales e insumos con el objeto de que opere de una manera
armónica. Esta actividad administrativa se encarga de reunir todos los
elementos que conforman el proceso de producción otorgándole la
eficiencia necesaria en la toma de decisiones.
En síntesis; la dirección representa el área subjetiva y artística de la d
ministración agropecuaria, porque es cuando el administrador de acuerdo a
su capacitación, sensibilización, cualidades personales, debe lograr
convencer a sus subordinados de la importancia de su trabajo, concentrado
y dirigiendo las acciones en favor de la empresa.
La coordinación directiva se ocupa del cumplimiento estricto y eficaz y de la
eficiencia del recurso material y humano, respectivamente. La eficiencia se
ocupa de que las acciones materiales se hagan del modo más correcto
para lograr los máximos niveles de producción. La eficiencia a su vez se
ocupa que mediante el esfuerzo humano se logre el más alto nivel de
calidad en el proceso de producción.
10
Por ello las coordinaciones directivas es mantener a la empresa en los
mejores niveles y no dejarla caer, interesándose más por los resultados
reales y posibles, que por los resultados ideales.
Esta conducta de la dirección enseña que también el campo de la
administración agropecuaria de buscarse el mejor y el mayor grado de
“excelencia administrativa”, es el único camino para que la empresa a nivel
de microeconomía sea autosuficiente y además reditué a los productos un
beneficio económico satisfactorio y honorable.
El terreno de la microeconomía, la búsqueda de la calidad de la excelencia
y calidad administrativa son el mejor camino para alcanzar la
autosuficiencia alimentaria de un país, pues no se puede hablar de
progreso económico mientras que la mayoría de los países no administre
su desarrollo agropecuario a largo plazo con un soporte legal y financiero
adecuado y oportuno, mientras esto no se logre, México y Latinoamérica
seguiremos padeciendo “ un hambre nuestra y alimentos ajenos”, porque
eso a los países ricos le dan a sus exportaciones de alimentos un caris
político cuando prevalece este interés sobre las divisas, especialmente en
el orden punitivo.
La responsabilidad histórica pese sobre los gobiernos latinoamericanos
desarrollar una agricultura prospera y ser autosuficiente es una fórmula de
independencia y esto es prioritario. Para los profesionales empresarios de
la agricultura es un reto y una cruzada: estudiar, investigar, trabajar y
reproducir, más inteligentes apoyados en un sistema administrativo y
racional.
11
CAPÍTULO II
2. CONTROL
2.1. DEFINICIÓN DEL CONTROLEl control consiste en la acción de comprobar los resultados alcanzados
para garantizar que los planes se llevaron acabo de la forma prevista. Es la
12
actividad que analiza el desarrollo de las funciones anteriores que
estructuran el proceso administrativo.
“Es un conjunto de herramientas que ayudan a planificar mejor el negocio a
controlarlo, sobre todo, a mejorar la calidad de ejecución de cada una de
las actividades”4
“Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la
corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos
de acuerdo con el plan”5
“Es la función administrativa que sigue a la planeación, la organización y la
dirección. Sirve para garantizar los que los resultados de lo que se planeó,
organizó y dirigió se ajustan a los objetivos fijados”6
Esta función no presenta una restricción o limitación sino una comparación de
los resultados obtenidos con los objetivos planeados. El diseño y la
implementación de las herramientas del control tienen una relación estrecha
con la planeación y presupuestario ya que en estas acciones se finca en primer
término la función administrativa. El control tiene por objeto señalar las fallas y
errores con el fin de que se pueden reparar y evitar su repetición, para que sea
eficaz requiere ser oportuno y con medidas de precaución convenientes. Se
aplica a todos los elementos de la empresa, es decir; personas, animales,
equipo, materiales, etc., y se puede aplicar también en cualquiera de las
funciones administrativas.
PREGUNTASFUNCION
ADMINISTRATIVARESULATADOS
¿Cómo se ha
realizado?
¿Se realizó de
acuerdo a lo
planeado?
¿Se requieren
correcciones?
CONTROL
Comparar resultados con
normas.
Determinar causas de
desviación.
Corregir desviaciones.
Revisar y ajustar métodos de
control.
Es el examen de consciencia.
Fuente: “Tratado para Administrar los Agronegocios”
4 (Gentile, s.f.)5 (O´Donell)6 (Chiavenato, 2007)
13
2.2. ELEMENTOS DE CONTROL EN ORGANIZACIONES DE AGRONEGOCIOS Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeación.
Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la
planeación.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir
los errores en diferentes fases de empresas de Agronegocios.
2.3. IMPORTANCIA DEL CONTROL EN ORGANIZACIONES DE AGRONEGOCIOS
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad de los productos, con la ayuda de las fallas del proceso se
detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio que es la parte ineludible del entorno de cualquier
organización de Agronegocios, porque los mercados están en constante
cambio, la competencia en todo el mundo está innovando y ofreciendo nuevos
productos que captan la mayor atención del público.
“La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o a
las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que
están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones”.7
Agregar valor a los bienes y servicios, que debería ser el objetivo de toda
organización de Agronegocios para poder satisfacer las necesidades de los
clientes, para de esta manera incrementar sus ventas y llegar a otros
mercados, también mejorando la calidad de los productos para posicionarse
por encima de la competencia.
“Eleva de manera incremental, lo cual puede discriminarse, contabilizarse,
medirse y permite establecer el costo el costo de lo fabricado, lo que a su vez
tiene una relación relativa con el precio en el mercado”8.
7 (Cabrera, 2009)8 (Equihua, 2011)
14
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea
hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar
autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no
disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la
índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participación en el trabajo.
2.4. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL EN ORGANIZACIONES DE AGRONEGOCIOS
“El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de
desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de re
información, para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su
importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para
garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".9
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
a) Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un
plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso
de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que
incluyen fechas límites específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo,
"mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras
huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que
quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas
metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo
"mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios
semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero
y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad,
que las palabras huecas.
Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud,
se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos
que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para
9 (GARCÍA DEL JUNCO, 2001)
15
comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de
suma importancia para el control, pues algunas personas suelen
llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les
asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo
que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen
que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes
nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa
industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y
producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho
producidos y reciclados y los registros de seguridad.
b) Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del
proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los
dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados
medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que
todo está bajo control"
c) Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no
cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que
se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización.
Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita
más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco
minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los
controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las
circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las
normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
d) Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la
retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a
ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las
desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los
individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá
sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se
16
desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más
objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos,
suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que
cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados,
incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales,
aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los
empleados que están siendo controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se
retroalimente el sistema.
2.5. COMPROBACIÓN “Es la etapa administrativa de control que sugiere y asesora al administrador a
verificar con la capacidad suficiente que los planes se llevaron a cabo en la
forma inicialmente prevista en la planeación”
En la empresa agropecuaria como ya se señaló, existen dos o más tipos de
mecanismos de comprobación: los de tipo operativo que determinan o justifican
las acciones de los empleados y las actividades desarrolladas de acuerdo al
tamaño y dimensiones de la explotación, y pueden ser desde técnicas
completas de programación y control hasta el reporte diario o rutinario de
actividades de los empleados, etc. El mecanismo de comprobación económica
o financiera dentro de los que destacan el balance general, estado de
ganancias y pérdidas, pólizas de ingresos y egresos.
Es conveniente recordar que en las empresas agrícola y ganadera, es
necesario verificar las actividades por periodo o ciclo productivo o bien por
producción semanal, quincenal, mensual, etc., destacando el registro de
ingresos y egresos, costo de producción, análisis de presupuestos de
producción etc.
2.6. EVALUAREn esta subsunción administrativa se debe justiciar satisfactoriamente las
acciones que hayan sido autorizadas y que se efectuaran en el momento
propone una actividad agrícola o ganadería.
Todo tipo de evaluación tiene que observar la justificación de las acciones que
fueron autorizadas a través de un análisis minucioso de las herramientas de
control utilizadas, por lo que es conveniente desarrollar un registro completo de
17
las actividades ejecutadas en comparación con las que inicialmente fueron
planeadas.
Los controles generales proporcionan marcos de referencia sencilla pero
efectivos, para evaluar y medir el funcionamiento por áreas principales de una
organización. Tales controles con extremadamente útiles en la administración
de una empresa y proporcionan comprobaciones que pueden localizar con
rapidez las zonas de peligro o confirmar que se está logrando un progreso
satisfactorio.
En todas las empresas hay que evaluar la eficiencia de sus resultados, las
metas fijadas, recursos, métodos, controles y su forma de operar para darse
cuenta del éxito o del fracaso.
Por medio de control el administrador pude verificar que los recursos de la
empresa son aplicados mediante una racionalización y una sistematización,
para sí lograr la consecución de los objetivos del organismo. Por lo tano
controlar las actividades de la empresa, consiste en analizar las causas de sus
resultados, sobre todo los relevantes, corrigiendo aquellos cuya influencia es
negativa y manteniendo a la empresa consiente de la forma en la que actúa la
realidad sobre ella.
La evaluación es la valoración periódica del desempeño en el puesto de un
empleado contra los requisitos estipulados o supuestos del puesto. El propósito
final de la evaluación es maximizar la producción pero también es un medio de
motivar a los administradores y a sus subordinados, clarificando las
expectativas y mejorando el entendimiento de los problemas organizacionales,
de los salarios e incentivos, aconsejar y desarrollar a los empleados con base
en sus habilidades y necesidades.
La evaluación precisa es difícil. El tener que expresar las capacidades y logros
por escrito requiere de buenos métodos de control y de personal responsable y
consiente.
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible
ejercer una influencia controladora limitando las actividades por delante.
Representativo de esto es el efecto de aplicar políticas y procedimientos que,
en el caso de las primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar las
decisiones y, en el caso de los segundos, definir qué acciones específicas, que
en una secuencia prescrita van a seguirse.
18
2.7. VALORAREl administrador profesional dedicado a la actividad agropecuaria debe
apoyarse en esta subsunción para saber afrontar tendencias y posibles
resultados de cualquier nivel que se susciten en las actividades anteriormente
desarrolladas.
Cuando en una explotación agrícola o ganadera se valora una actividad u
operación se debe forzosamente aceptase la responsabilidad de los actos
autorizados, es decir afrontar las tendencias de los resultados ya que para
adoptar medidas correctivas se requiere de la máxima responsabilidad
administrativa con el fin de asegurar el cumplimiento presente y futuro de los
programas seleccionados en su oportunidad.
Indiscutiblemente que el valorar representa una medición de cada una de las
actividades bajo la responsabilidad directa del administrador y de su equipo de
trabajo.
Cada función organizacional tiene áreas que se deben ser controladas. Por
ejemplo en el área de “comercialización” de una empresa es preciso controlar
el volumen de ventas y de gastos, el crédito y la publicidad. en las áreas
“financiera y contabilidad” hay que controlar costos, los gastos de capital, el
flujo de efectivo, el capital y la liquidez; en el área de “personal”, los costos de
trabajo, la rotación de empleo, el ausentismo, los retardos y la seguridad, en el
campo agrícola se controlan los combustibles y lubricantes, semillas,
fertilizantes, herbicidas, horas de trabajo de la maquinaria, riesgo, plagas, etc.
Todo esto debe estar interrelacionado con la cantidad, calidad tiempo y costo;
de esta manera aumenta la posibilidad de tener éxito en la producción.
Todo el proceso administrativo y sus funciones concretas están relacionados
directa e indirectamente con el control. La planeación fija las normas; la
organización promueve el orden estructural, la integración facilita la formación y
sinergia del grupo, la dirección da vida al proceso y el resultado es un
adecuado sistema de control.
Los administradores inteligentes y alertas han reconocido que los únicos
problemas que pueden solucionar son los que pueden ver, y que no los que
pueden controlar a menos que se den cuenta a tiempo.
La simple cuestión de no valorar el control viendo hacia el futuro suele ser
menospreciada en la práctica, sobre todo porque los administradores dependen
19
de buena parte de los datos contables y estadísticas para propósitos d control.
Desde luego, en ausencia de cualquier medio para mirar hacia delante, la
referencia a la historia, bajo la dudosa suposición de que lo pasado será
antecedente, es un procedimiento mejor que el no mirar hacia ningún lado.
Lo mejor es ver hacia el “futuro” haciendo pronósticos cuidadosos y repetidos,
usando la última información disponible, comparando lo que se desea con los
pronósticos, y tomando la acción para introducir cambios en el programa, de tal
forma que los pronósticos pueden convertiré en lo deseado
2.8. CORREGIREn esta actividad administrativa se sugiere que se discutan con amplitud y en
reuniones de trabajo de resultados que se obtuvieron, no obstante que algunos
hallan resultado con carácter o valor negativo ya que les servirá al
administrador y a los empleados en general para renovar mejores criterios y
conocer a fondo las limitantes de la empresa.
Corregir significa en administración agropecuaria el saber confrontar los planes
con los resultados involucrando datos fidedignos. Saber corregir las
desviaciones de los planes es parte de la responsabilidad directa de un
administrador, trascendente actividad que pocas veces se demuestra en el
medio rural o campesino.
Al corregir las desviaciones de los planes que se suscitan en las tres funciones
previas al control (organización, integración y dirección), se mejora
notablemente y con la mayor seguridad las siguientes etapas productivas.
Al medir los resultados se involucra uno de los participantes en la producción,
por lo que debe obtenerse la opinión de cada responsable de área o sección,
sumando resultados y preparando futuras decisiones. El propósito fundamental
para los sistemas de control es alcanzar los objetivos de una empresa, este
tiene la capacidad de medir, juzgar lo realizado y corregir desviaciones para
que en el ciclo posterior con base en las experiencias realizadas, se logre una
mayor producción y por lo tanto se mejoren los niveles de eficiencia10.
Para la máxima efectividad, la corrección de la desviación deberá ir
acompañada por una responsabilidad fija e individual. Hacer responsable a un
individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado.
10 (Aguilar Valdez, 2004)
20
2.9. EVITARSe reconoce que este tipo de conductas administrativas tienen mucho de
subjetivismo pero toda acción administrativa la decide y ejecuta el ser humano.
Ejercer control es calcular con objetividad los éxitos y los errores, lo positivo y
lo negativo a través de la conducta humana del administrador y subordinados.
El evitar desviaciones de los planes requiere de encuestas agiles y dinámicas
diseñadas de acuerdo a las necesidades y tamaño de la empresa. El sistema
de control tiene como finalidad asegurar que el organismo actué
conscientemente, es decir, que conozca las causas de sus fallas y de sus
éxitos, evitando las primeras en la medida en que sea posible y aprovechando
los segundos a través de la búsqueda de condiciones más favorables para
desarrollar su actividad de modo sostenido.
Idealmente lo que se desea en el control es un aviso o señal que indique
cuando estamos a punto de meternos en dificultades sin reducir o detener
nuestros esfuerzos productivos. La revisión después del hecho es útil, pero se
puede ahorrar mucho tiempo y esfuerzo teniendo el aviso de una bandera roja
de inminentes desviaciones. Cualquier actividad puede ser controlada con
respecto a uno o a todos los factores siguientes: cantidad, calidad, uso de
tiempo y costos, se buscan las áreas críticas o acontecimientos sobre los
cuales podemos enfocarnos antes de meternos en dificultades.
Resultan importantes variaciones de numerosas condiciones, pero lo más
importantes son11:
a) Errores humanos: Esfuerzos que no satisfacen lo esperado, e
incompetencia.
b) Resultados inesperados: Huelgas, escasez de materiales para la
producción.
c) Fallas: En maquinaria, equipo, métodos de control, etc.
d) Incertidumbres: Decisiones administrativas en las cuales no hay seguridad
en los resultados reales.
El proceso administrativo aplicando a las empresas agropecuarias es un
vínculo de unidad y trabajo entre la ciencia o disciplina administrativa y la
producción satisfactoria de alimentos de vegetal y animal.
11 (Guerra & Aguilar, 2006)
21
Los responsables de que esta actividad socioeconómica se lleve a cabo son los
productores rurales y profesionales y técnicos agropecuarios que dicho sector
prestan sus servicios.
CAPÍTULO III
3. EL PROBLEMA DE AGRO ES: 12
1. Baja rentabilidad y poca competitividad: la agricultura en nuestro
pais no rentable porque:
- Los precios chacra que recibe el agricultor son muy bajos.
- Se usa un nivel inadecuado nivel tecnológico.
- Los cultivos se conducen en forma deficiente.
- Evidencia carencia de mercados.
- Los créditos son escasos
12 Fuente especificada no válida.
22
- La oferta de la producción no está organizada empresarialmente,
entre otros.
2. A menor rentabilidad mayor pobreza.
- En el Perú el 54.8 de la población, son pobres (14. 6 millones de
habitantes)
- El 24.4 % se encuentra en la extrema pobreza (6.5 millones de
habitantes)
- La mayor pobreza se concentra en el ámbito rural, es decir que el
78.4% del área rural son pobres y el 51.3% se encuentra en la
pobreza extrema.
El enfoque del problema agrario en el Perú
Según los resultados del III Censo Nacional Agropecuario, el 55.3% de
las unidades agropecuarias son minifundios.
- El 22.2% de productores agropecuarios no saben leer ni escribir.
- La participación del agro en la economía (PBI) es cada vez menor de
un 17.1% en 1960 cae a un 9.5% en el 2002, la PEA empleada en
1960 fue del 49.7% y en el 2002 del 35% mientras que la producción
per cápita pasa del 96.4% en 1960 al 60% en el 2002.
Todos estos problemas se agudizan por las inadecuadas políticas
agrarias.
Inadecuadas políticas agrarias y estrategias gubernamentales.
Falta de organización y excesiva fragmentación de la producción
Pocas inversiones y servicios públicos privados de apoyo al
desarrollo del agro.
Deficientes sistemas de comercialización.
Productos con pocas posibilidades de exportación.
Retos para el desarrollo del agro
Necesitamos de políticas integrales de largo plazo
Planeamiento estratégico integrado
Capacitación y asistencia técnica a pequeños agricultores.
Disponibilidad de crédito y seguro agrario.
23
Mercados y organización de la comercialización.
Concentración parcelaria.
Organización de los productores.
Desarrollo empresarial de la producción.
CONCLUSIÓN
24
RECOMENDACIÓN
Es muy importante cumplir la función de dirección y control, es básico conocer y
entender las subfunciones y relacionarlo a la actividad agropecuaria
El texto citado es interesante para lectores, pero sin embargo no limita a revisar
otras bibliografías que pueden complementar los temas mencionados.
Se debe tener flexibilidad ya que no siempre e logra lo ideal que se propuso en la
planeación.
25
BIBLIOGRAFÍA
Aguilar Valdez, A. (2004). Tratado Para Administrar los Agronegocios (Sexta ed.). México: LIMUSA NORIEGA.
Cabrera, E. (12 de Agosto de 2009).
Chiavenato, I. (2007). Teoría General de la Administración . Mexico: McGraw-Hill.
Equihua, L. (22 de 11 de 2011). Foroalfa. Obtenido de http://f or oal f a.or g/ar ti cul os/que-es-el -v al or -agr egado
GARCÍA DEL JUNCO, J. (2001). Administración y Dirección. España: Mc Graw Hill.
Gentile, D. (s.f.). On24. Recuperado el 12 de septiembre de 2014, de www.on24.com.ar
Guerra, G., & Aguilar, A. (2006). Manual práctico para la administración de agronegocios. México.
O´Donell, H. K. (s.f.).
