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CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE ADMINISTRACION, RECURSO HUMANO, GESTION DE PROCESOS INTEGRADOS Y PRODUCTIVIDAD. A. GENERALIDADES
Las empresas están en continua adaptación a su ambiente, esta adaptación continua
puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reducción de la empresa.
Para lograr que las empresas alcancen sus objetivos se hace necesario la aplicación
de una buena administración consistente en la máxima utilización de los recursos,
técnicas y herramientas; poniendo en practica las fases que se ven inmersas en el
proceso administrativo, ya que es la conjunción dinámica de funciones y elementos
que permiten al recurso humano responsable de una unidad administrativa
desarrollar adecuadamente sus tareas.
En vista que el mundo globalizante exige mayores y mejores servicios adaptados a
los cambios, surge la necesidad de utilizar herramientas innovadoras que ayuden a
alcanzar mayor productividad como lo es la Gestión de Procesos Integrados que
busca obtener una mayor eficiencia entre las áreas funcionales de la empresa.
B. ADMINISTRACION En toda empresa, entidad o grupo es necesario utilizar de la mejor manera los
recursos con que se cuenta, para esto se utiliza como herramienta la administración
que permite un mayor aprovechamiento de las disponibilidades.
1. ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN El origen de la administración se dio desde que el ser humano se vio en la necesidad
de agruparse para alcanzar un objetivo por medio de la coordinación de sus
esfuerzos; manifestándose en un primer momento, como un acto instintivo para
luego alcanzar un desarrollo racional y sistemático.
20
Los primeros aportes en materia administrativa, surgen dentro de la administración
pública en lo que se refiere especialmente a: prácticas gubernamentales,
organización militar, esfuerzos de unidad de grupo e implantación de la autoridad.
Posteriormente la administración de empresas siguió desarrollándose con las
aportaciones de diversos autores, pero fue sobre todo a partir de la revolución
industrial en que se sintió la necesidad de contar con una administración más
efectiva, debido al surgimiento de un nuevo modo de producción.11
1.1 La Administración Antigua12
En la antigüedad, el reconocimiento y la importancia de la administración y
organización en los estados burocráticos, nace con las interpretaciones de los
papiros de Egipto, los cuales se remontan a 1300 años a.c.
Los escritos sobre Administración en la antigua roma están incompletos, aunque es
bien sabido que la complejidad del trabajo administrativo indica el considerable
desarrollo de la técnica. La existencia de los magistrados romanos, con sus áreas
funcionales de autoridad y grados de importancia, indica una relación piramidal
característica de la organización. En efecto, el gran ingenio de los romanos y el
secreto para el éxito del imperio dependía de la habilidad de estos para organizarse.
Mediante el uso del principio piramidal y la delegación de autoridad, el imperio
romano llego a tener una organización y eficiencia tal que nunca antes se había
conocido. 1.2 Administración en la Edad Media13
Se caracterizó la Edad Media por las formas descentralizadas de gobierno, apareció
el feudalismo o sea un sistema federal de gobierno y de organización de la
propiedad. Los reyes y señores concedían tierras o rentas en usufructo, a cambio de
fidelidad de vasallo y prestación personal del que lo recibía.
11 http://universidadabierta.edu/mx/serest/adm.empresas/adm.v1/clin.orghtm 12Idem 13 Osmin Ernesto Diaz Callejas, Judith Virginia Mendoza de Díaz “Administración de Empresas I” Pag. 9
21
Hay pocos datos sobre los sistemas administrativos que tuvieron los pequeños
estados feudales y luego monárquicos. Dentro de los pocos están “El Capitulario de
los Estados Imperiales” de Carlos Magno, se trata sobre la administración de sus
dominios imperiales (1812 d.c.) “El Diálogo Inglés”, en el Cual Richard Fits Neal,
tesorero de Inglaterra y obispo de Londres de 1179, narra las operaciones diarias
del tesoro medieval inglés, “husbandry” del Walter Henley, brevario técnico sobre
métodos para localizar las tareas y anotar las actividades de funcionarios y jefes.
1.3 Administración en la Edad Moderna Se le llama Edad Moderna por la consolidación y expansión de los regímenes
monárquicos y por el desarrollo administrativo que se observó en ciertos Estados,
con resultados de estudios llevados a cabo por personas interesadas en este
aspecto.14
1.4 Administración Contemporánea Se caracteriza con la Revolución Industrial que dio origen a la aparición de fábricas,
centralización de producción, clases proletarias y patronales, administración de tipo
coercitivo, explotación inhumana del trabajador, estructuras de trabajo más complejo
y la división del trabajo y especialización, dedicada a manejar problemas
administrativos, se crearon las bases científicas administrativas con los
pensamientos de Adán Smith.
Se caracteriza la administración por el gran desarrollo tecnológico e industrial a partir
del Siglo XX, la administración científica, una forma organizada con eficiencia,
eficacia y consolidación de la administración con numerosos investigadores como lo
son: Federico W. Taylor, Henry L. Gantt, Henry Fayol, Mary P. Follet, Elton Mayo,15
14 Ibid, Pag 3 15 http//monografías.com/trabajos/administración/administración/org.htm
22
2. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN:
Para conocer los diferentes pensamientos que surgieron acerca de la administración
se hace necesario mencionar las diferentes escuelas.
2.1 Escuela de la Administración Científica16
La teoría de la Administración Científica surgió, en parte, por la necesidad de elevar
la productividad. A principios del siglo XX en Estados Unidos en especial, había
poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry
L. Gantt y Frank y Lilian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen
como la teoría de la administración científica.
Frederick W. Taylor17, reconocido como padre de la administración científica. Su
principal interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia
en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del
método científico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación de
armonía y cooperación grupales, la obtención de la máxima producción y el
desarrollo de los trabajadores.
Henry L. Gantt insto a la selección científica de los trabajadores y a la armónica
cooperación entre trabajadores y administradores. Creo la grafica de Gantt, destaco
la necesidad de capacitación.
Frank y Lilian Gilbreth, a Frank Gilbreth se le conoce sobre todo por sus estudios de
tiempo y movimiento. Lilian Gilbreth; Psicóloga Industrial, se centro en los aspectos
humanos del trabajo y en el conocimiento de la personalidad y necesidades de los
trabajadores.
16 Stoner, Fredman, Op. Cit. Pag. 36 17 Harold Koontz-Heinz Weihrich “Administración, una perspectiva global, Pág. 17
23
2.2 Escuela de la Teórica Clásica de la Organización
La administración científica se preocupo por elevar la productividad de la fábrica y del
trabajador individual. La teoría clásica de organización surgió de la necesidad de
encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, como por ejemplo
las fabricas. Entre sus principales exponentes encontramos a: Henry Fayol, Mary
Parkers Follet, Max Weber.
Henry Fayol18, conocido como padre de la teoría administrativa moderna. Dividió las
actividades industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, contables y administrativas. Advirtió la necesidad de enseñanza de la
administración, formuló el proceso administrativo y 14 principios de la administración,
como los referidos a la autoridad y responsabilidad, la unidad de mando, la cadena
escalar (jerarquía) y el espíritu de grupo.
Max Weber19, pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y
compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades,
desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaban la
necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por
reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad.
Mary Parker Follett,20 fue una de las creadoras del marco básico de la escuela
clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de
las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido fue la
iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las
ciencias del comportamiento y de la administración.
18 Harold Koontz-Heinz Weihrich “Administración, una perspectiva global, Pág. 17 19 Stoner, Fredman, Op. Cit Pag. 38 20 Ibid, Pag. 41
24
2.3 Escuela Conductista: La organización son las personas21.
La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba
suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración
de los gerentes las personas no siempre seguían los patrones de conducta
pronosticadas y esperadas. Por tanto, aumentó el interés para ayudar a los gerentes
a manejar con mas eficiencia el “lado personal” de sus organizaciones.
Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos
de la sociología y psicología.
En la época de la administración científica o cientificismo, se pretendía lograr una
alta productividad en las empresas sin importar el factor humano.
Fayol fue un cientificista que prestó especial atención a las tareas administrativas y a
su planeación pero nunca mencionó la importancia que tiene en factor humano en su
desarrollo.
El humano relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administración
humanística) aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposición al
cientificismo. Aparece en el año de 1920, y tiene su origen en la necesidad de
humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Está integrada
por un grupo de sociólogos que tienen un conocimiento profundo sobre el
comportamiento humano.
Elton Mayo22, en una compañía "Western Electric ubicada en el barrio de Hawtourne
Chicago, se toma la decisión de hacer un estudio psicológico y sociológico para
conocer la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el
aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de sociólogos y
psicólogos. Al Kurt Lewin23, su teoría se basa en dos aspectos importantes, la
motivación y la frustración. Considera que el campo dinámico del individuo abarca
21 Idem 22 http://www.unamosapuntes.com/code3/adm1/#2 23 Idem
25
también el aspecto psicológico y que este afecta la productividad de la organización,
que el ser humano tiene afectaciones positivas y negativas y que en la mayoría de
los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.
Realizo investigaciones sobre motivación, e investigo la tensión, estudiando la forma
en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos.
2.4 Escuela social24
Esta escuela de pensamiento considera la práctica de administración como un
sistema de interrelaciones culturales. Esta escuela esta orientada sociológicamente
y trata con la identificación de los diferentes grupos sociales en una organización, al
igual que sus relaciones culturales y, además, la integración de estos grupos en un
sistema social completo.
Fundamentalmente para gran parte de las convicciones de la escuela social es la
necesidad de solucionar mediante la cooperación las varias limitaciones de sus
humanos y sus entornos. Por lo general se utiliza unidad social en la cual desde el
punto de vista ideal de las personas se comunican con efectividad y contribuyen de
buena voluntad hacia el logro de un objetivo común. En muchos casos, las
restricciones son las de una empresa individual; por lo tanto, el nombre del
comportamiento organizacional para designar este método ha llegado a ser de uso
común. En ocasiones la entidad considerada es toda la entidad social.
2.5 Escuela de la administración decisional25
El foco aquí está en las decisiones administrativas. Esto, afirman los partidarios de
esta escuela, es el verdadero trabajo del gerente. Decidir qué lograr y cómo lograrlo
es el reto vital del gerente. El que toma las decisiones es el gerente. El método esta
en ocasiones limitado por la razón económica de la utilidad marginal y el
comportamiento económico bajo incertidumbres. En otros casos se amplían las
consideraciones para incluir todo evento que ocurre en la empresa o cualquier
24 George Terry, Op. Cit Pag. 48 25 Idem
26
impacto del exterior que en alguna forma, directa o indirecta, pudiera influir en la
decisión tomada. Por costumbre se considera el problema, los riesgos y el resultado
pronosticado de cada alternativa.
2.6 Escuela de la medición cuantitativa Esta escuela incluye a las que consideran que la administración es una entidad
lógica, cuyas acciones pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos,
relaciones y datos capaces de ser medidos26.
La escuela cuantitativa27 también se conoce con el nombre de escuela matemática o
escuela cuántica. Se considera que esta escuela se inició en los años 40's, pero que
las verdaderas contribuciones a soluciones empresariales han sido en los últimos
treinta años.
Actualmente muchos de los problemas empresariales se resuelven por medio de
modelos matemáticos que prestan especial atención a la toma de decisiones.
El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una
decisión. La toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y
es considerado como una tarea central de la administración.
A la toma de decisiones se le define como la selección basada en cierto criterio de la
conducta alternativa entre dos o más caminos, cursos de acción o alternativas.
Dentro de las principales técnicas matemáticas encontramos: Investigación de
Operación: Se define como la aplicación de la lógica matemática y el Método
Científico con la finalidad de solucionar problemas administrativos que se
representan por medio de modelos matemáticos que se resuelven por medio de
ecuaciones algebraicas. La Investigación de Operaciones se basa en las siguientes
teorías matemáticas:
26 Ibid. Pag. 54 27 http://www.unamosapuntes.com/code3/adm1/#superior
27
Teoría de juegos: En esta teoría se analizan los conflictos. En él intervienen dos o
más personas; a cada una se le da un número limitado de estrategias las cuáles
reflejarán el resultado de cada uno de los cursos de acción. Los resultados son
calculados preferentemente por medio de una matriz.
Teoría de Colas: Su objetivo es optimizar distribuciones en condiciones de
aglomeraciones. Se encarga de eliminar los tiempos de espera o demoras
innecesarias y los puntos de interés son el tiempo de espera y el número de clientes
(las unifilas de los bancos son una solución por éste medio).
Teoría de decisiones: Este se resuelve en base a los siguientes pasos:
Desarrollo de alternativas.
Construcción del modelo.
Probar el modelo.
Implementar el modelo.
Programa de actividades: Esta se desarrolla por medio de los sistemas CPM, Pert,
por medio de diagramas de flechas y red de actividades; tiene como objetivo
encontrar el camino crítico por medio de una secuencia de actividades y operaciones
que permitan el mejor aprovechamiento de los recursos en un tiempo óptimo.
Programación lineal: Este procedimiento tiene como objetivo, minimizar los costos y
maximizar la eficiencia mediante ciertos límites y obligaciones. Un requisito
indispensable es que exista una localización de planta y hay que tomar en cuenta
ciertas variables de materia prima, lugar de venta, etc.
Probabilidad y estadística matemáticas: Es un sistema que se utiliza cuando los
datos son difíciles de obtener. El sistema estadístico muestra las características que
debe que debe tener una alternativa para que pueda ser elegida.
Este sistema se utiliza mucho en control de calidad, créditos, seguros, etc. Este
sistema permite conocer la probabilidad de éxito que tiene una alternativa.
28
Programación dinámica: Este tipo de programación se utiliza cuando antes de llegar
al objetivo final tenemos que pasar por ciertas fases intermedias, pero relacionadas y
que si una de ellas no se logra adecuadamente se afecta el objetivo final.
3. DEFINICIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Administrativo: función, hacer algo, acción de administrar, servicio y subordinación,
se define como la función que se desarrolla bajo el mando de otro.
En cuanto a definir un concepto, se puede asegurar que no hay una definición de
carácter universal. Hay definiciones elaboradas por varios autores y de acuerdo a su
tendencia interpretan los fenómenos administrativos, las cuales son blanco de
criticas por no ser completas, por lo que debe de sentarse el precedente de que todo
concepto de Administración debe definir su especie, su naturaleza a que pertenece,
así como establecer sus relaciones con aquellas otras disciplinas, formas o
fenómenos afines. Además debe contener las partes o elementos de que se
compone. Con las bases anteriores debe considerarse el concepto que expone los
siguientes autores:
“Es una ciencia social que aplicada a la Unidad Económica Social y Jurídica,
busca el logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo coordinado de
los recursos humanos y materiales de que se dispone, y poder así tener como
resultado bienes y servicios que la sociedad demanda”.28
“Es un proceso administrativo que consiste en planear, organizar, ejecutar y
controlar el desempeño para determinar los objetivos manifestados, mediante el
uso de seres humanos y de otros recursos”.29
“Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.30
“Es prever, organizar, dirigir, mandar, coordinar y controlar a una empresa”.31
28 José María Melgar Callejas ,” Curso básico para el estudio de O Y M “, Pag. 9 29 George R. Terry, “ Op. Cit. pag,20 30 Harold Koontz,”Administración “, pag. 21 31 Henry Fayol,” Administración de empresa: Teoría y practica “, pag.60
29
“Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social”.32
4. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN:
La administración se aplica en todo tipo de corporación.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación.
La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporación.
La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.
5. LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN33
Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración
se facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento como primer orden
de clasificación se han usado las cinco funciones de los gerentes: Planear, organizar,
integrar al personal, dirigir y controlar.
6. FINALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN La administración facilita los cambios sociales y asegura la estabilidad social, en
coordinación con la acción de quien está administrando, la actividad misma
resultante de la administración, así como el fin de las funciones o actividades
propias.
Siendo sus finalidades:
La estabilización de los cambios sociales deducidos de los cambios
tecnológicos, geográficos, humanos y políticos, para asegurar la continuidad del
orden.
32 Agustín Reyes Ponce,” administración de empresas: teoría y practica “. Pag. 26 33 Idalberto Chiavenato, “Administración”, Pág. 30
30
La obtención de resultados y objetivos propuestos de máxima eficiencia en la
coordinación de actividades.
Alcanzar el aprovechamiento óptimo de los recursos (humanos, materiales,
técnicos y financieros).
Es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier empresa,
siendo más necesaria en los grupos medianos y mayores.
Simplificar el trabajo al establecer principios, métodos, técnicas y
procedimientos, para el logro de mayor rapidez y efectividad.
La aplicación de una buena administración, se presenta en relación directa con
la productividad y eficiencia de sus recursos.
Contribuir al bienestar de la comunidad, con el mejoramiento de las relaciones
humanas, generar empleos y aprovechamiento de los recursos y materias
primas.
7. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACION34 Como toda ciencia la Administración cuenta con características, entre las cuales se
mencionan:
Universalidad: Se presenta en todo organismo social, susceptible de aplicarse
en diversidad de empresas y tamaño.
Importancia: Su estudio es importante para cualquier profesionista que tenga
bajo su responsabilidad, la dirección de otras personas.
Unidad: Proceso dinámico donde se presentan todos los pasos de la
administración y su proceso.
Amplitud: Se aplica en todos los niveles de una organización formal, no
importando su tamaño.
Unidad jerárquica: Participan todos en distintos grados y modalidades.
Especificidad: Señala aspectos propios que le dan un carácter distintivo para
lograr que la distingan de las demás ciencias.
34 Robbin, Stephenp “Administración” Pág. 32
31
Interdisciplinaridad: Es afín a todas las ciencias y técnicas relacionadas con la
eficiencia y eficacia en el trabajo.
Valor instrumental: Finalidad práctica, resulta un medio para lograr un fin y no
un fin en si misma para la obtención de resultados determinantes.
Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social donde se aplican.
8. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN La administración es importante, ya que se necesita donde quiera que exista un
organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria para los países que están
desarrollándose.
Pocas empresas pueden tener éxito duradero si no utilizan una administración
efectiva. En gran parte, el establecimiento y consecución de nuevos objetivos
económicos, sociales y políticos, descansa en la capacidad del gerente.
La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos, ayuda a obtener
mejor equipo, plantas de producción, oficinas, productos, servicios y relaciones
humanas. Por medio de la administración, los eventos aparentemente aislados, la
información objetiva se unen, y así obtienen relaciones significativas. Estas
relaciones tienen injerencias en el problema inmediato, hincan los obstáculos que
deben vencerse en el futuro y ayudan a determinar la solución del problema.
Además se reconoce cada vez más que la administración es el elemento crítico en el
progreso de una nación; tanto el desarrollo social como el económico se producen
por la administración.
9. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN Los principios de Administración son básicos y sencillos, pero no absolutos, no son ni
leyes, ni dogmas y no deben ser considerados totalmente rígidos, deben ser
flexibles.
La aplicación de los principios de Administración está orientada a la simplificación del
trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo en algo más sencillo
para las personas. El grado de complejidad refleja la cantidad de conocimientos y
32
experiencias que existen, lo cual indudablemente en nuestro tiempo exigen cada día
más eficiencia.
Un principio es un enunciado fundamental, una verdad general que es guía para la
acción del hombre; todo campo de conocimientos tiene sus principios básicos
establecidos, aceptados y aplicados, como los principios administrativos que deben
provenir de los objetivos y metas de la ciencia con una finalidad científica y eficiente.
9.1 Principios Administrativos de Frederick Taylor35
Taylor tiene el merito de haber sido el iniciador de los sistemas de Administración
Científica, quedando demostrado que el estudio científico y sistemático de las
labores podía conducir a mejoras en la eficiencia.
El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se
pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador
fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
9.2 Principios Administrativos de Henry Fayol36
Fayol consideraba que la administración no es un privilegio exclusivo ni una carga
personal del jefe o de los directores de la empresa, es una función que se reparte,
creando los principios que se detallan a continuación:
División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será
la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de
montaje moderno.
35 Stoner James, Op. Cit. Pag. 36 36 Ibid, Pag. 39
33
Autoridad: los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas.
Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no
siempre logran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por
ejemplo, la experiencia pertinente)
Disciplina: los miembros de la organización tienen que respetar las reglas y los
acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de
líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones
impuestas, como buen juicio, a las infracciones.
Unidad de Mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona.
Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría
conflictos en las instituciones y confusión con la autoridad.
Unidad de Dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el
departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada
uno con una política diferente de contratación.
Subordinación de interés individual al bien común: en cualquier empresa, los
intereses de los empleados no deben tener mas peso que los interese de la
organización entera.
Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados
y empleadores.
Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de
decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol
pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero al
mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar
34
su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de
centralización adecuado para cada caso.
Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad
representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama sigue un orden
de rangos, de la alta gerencia al nivel mas bajo de la empresa.
Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado, en el
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar
los puestos mas adecuados para ellas.
Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el
buen funcionamiento de la organización.
Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.
Espíritu de Grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una
sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el
espíritu. Por ejemplo sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la
comunicación formal escrita siempre que fuera posible.
35
10. ÁREAS FUNCIONALES
La efectividad de la administración de una empresa no depende del éxito de una
área específica sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas
del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las
principales áreas funcionales, mismas que son:
10.1 Administración:
Su objetivo es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas
características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa a través de
programas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.
10.2 Finanzas:
Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa procurando disponer con los medios
económicos necesarios para cada uno de los departamentos con el objeto de que
puedan funcionar debidamente.
10.3 Mercadeo:
Su fin es unir los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el
consumidor quiere, desea y necesita distribuyéndolo en forma tal que esté a su
disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio más adecuado.
10.4 Operaciones:
Cumple funciones básicas de operaciones en la empresa conformada por unidades
de apoyo y de servicios a las demás áreas, su objetivo primordial es la compra de
mercadería para comercializarla.
36
10.5 Informática:
Es aquella que desarrolla métodos tecnológicos adecuados para la realización y
simplificación de las diversas actividades que se realizan en la empresa.
11. CIENCIAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIÓN La administración es una ciencia que se vale de otras ciencias auxiliares que son las
que a continuación se presentan:
Ética, moral y social:
Señala la conducta humana en nuestras actividades de la empresa, es la filosofía
que trata de los derechos y deberes del hombre, el administrador debe actuar con
ética evitando la publicidad falsa, tratos preferenciales, malos tratos a los
empleados, buscando la responsabilidad, honradez, lealtad de los trabajadores y
jefes. Estudia la conducta del hombre en la convivencia con sus semejantes,
jerarquía, las virtudes sociales encaminadas al bien le expresa él deber ser de los
jefes y empleados, la realidad, los hechos reales buscando su sentido dentro de la
vida humana y social, para alcanzar los valores y virtudes humanas, dentro de la
institución.
Política:
Referente al gobierno, existiendo una relación reciproca y de dependencia, las
políticas gubernamentales son líneas de aceptación que deben seguirse para
lograr apoyos y garantías a la inversión con la dinámica humana sistematizada
para los asuntos del estado, buscar el bien de la comunidad.
Derecho:
Le proporciona a la administración la estructura jurídica para que cualquier
empresa u organismo social pueda ser administrado, el conjunto de normas
jurídicas que afectan la actuación administrativa, así como los derechos y
37
obligaciones laborales del patrón y del trabajador, para no afectar los derechos de
terceros.
Geografía:
Señala los aspectos geográficos de los lugares, ubicación de materias primas,
vías de comunicación, tipos de climas, etc. para un mejor manejo adecuado de la
empresa.
Sociología y Psicología:
Le proporciona a la administración sus teorías acerca del comportamiento social
(liderazgo y autoridad), buscando la coordinación óptima del personal, estudio
sobre la estructura social de la empresa, la dinámica de las estructuras. Le indica
a la administración las facultades, comportamientos y operaciones de la mente
humana, estudio del comportamiento humano en el trabajo con selección, pruebas
psicométricas, motivaciones, encuestas y entrevistas, además le proporciona el
conocimiento de las relaciones interpersonales que se originan en una empresa,
para calificar a los trabajadores, conducir dinámicas de grupos, aplicar técnicas de
capacitación y adiestramiento, en sí el conocimiento de los factores de la
personalidad del trabajador, recomienda el uso de relaciones humanas.
Economía:
Se dirige a obtener el mayor número de resultados positivos con un mínimo de
esfuerzo y recursos, le indica las leyes y relaciones que tiene los hombres en la
producción, distribución y consumo de bienes y servicios, la ley de la oferta y la
demanda, le indica además los lineamientos de la macroeconomía y
microeconomía.
Matemática y Estadística:
Le auxilia con la aplicación de modelos matemáticos, investigación de
operaciones, le ayuda en la función de control, desde las operaciones aritméticas
hasta el cálculo integral. Le permite el uso de las teorías de probabilidad,
38
muestreo, simulaciones, obtener mayor seguridad en las decisiones que tomará
en el futuro, le auxilia en el registro de gráficas, histogramas, modelos
probalisticos, para el tratamiento de modelos determinista.
Contabilidad:
Le auxilia en el registro y clasificación de ingresos y egresos, los movimientos
financieros de la empresa, para informar e interpretar los resultados de la misma,
ordenar y registrar las operaciones de una empresa.
Cibernética e Ingeniería industrial:
La ciencia del control y comunicación, le auxilia en complejas operaciones,
ahorrándole considerable tiempo y esfuerzo, con el uso de la computación
electrónica de datos, para una mejor información y control.
Su objetivo es el óptimo aprovechamiento de los recursos del área productiva, la
manera de lograrlos, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial, para
el mejoramiento de los procedimientos. Y otras ciencias como: La Lógica, La
Antropología, La Ergonomía, La Historia, La Filosofía.
12. CLASIFICACION DE LA ADMINISTRACIÓN Tomando en cuenta que existen empresas públicas y privadas, es preciso conocer
las definiciones que a continuación se presentan:
12.1 Administración pública La administración pública es el conjunto de bienes o servicios prestados por el
estado para llevar a cabo las tareas de interés público. Su fin es el bien social de la
comunidad.
La administración pública se caracteriza por el tamaño y complejidad, diversidad de
actividades, la participación múltiple de personas y grupos, mando múltiple, carece
de ambiciones lucrativas y rigidez legal (burocracia).
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12.2 Administración privada La administración privada busca la máxima eficiencia de un organismo particular con
fines económicos y sociales (obtener un lucro).
La administración privada se caracteriza por mayor dinamismo, las diferencias son
de grado, eficiencia y eficacia, carácter lucrativo, responsabilidad y capacidad.
12.3 Diferencias de la administración pública y privada La administración pública y la privada, son ramas especializadas de la ciencia
administrativa, sus principios teóricos tienen bases científicas comunes, ambas son
parte de un todo pero tiene diferencias.
Amplitud: Los muchos elementos y procedimientos de la maquinaría pública, sus
diferentes actividades, dificultan la toma de decisiones y la coordinación entre sus
miembros, así como la participación múltiple de personas y grupos, en cambio en
la privada se realiza con mayor precisión y facilidad los dos primeros aspectos.
Organización: Existe en la pública un mando de muchas personas, contrario al
principio administrativo de Fayol (unidad de mando), que actúan en forma directa o
indirecta en las decisiones, las presiones de grupo son de mayor magnitud y
variedad en el sector público que en el privado y en ésta la organización es acorde
a la administración moderna.
Objetivos: El público busca beneficiar a la comunidad y la privada persigue
fundamentalmente el lucro.
Libertad de acción: Hay más dureza legal y reglamentaría en la pública, para
garantizar que el poder se aplique y en cambio en la privada los principios y
realizaciones se aplican con mayor dinamismo.
Eficiencia: En la pública es muy baja, deficiente y en cambio en la privada, la
administración de los negocios es muy buena, algunas veces excelente.
40
Investigación: En la pública se interesa grandemente y se apoya, en cambio en la
privada a pesar de existir empresas de gran poder económico, no la impulsan o la
realizan en una forma muy restringida y solo de utilidad para ellos.
De campo: En la pública se desarrolla en organismos y empresas del estado y la
privada en empresas particulares.
Otras circunstancias: De funciones, del tamaño de las empresas, ámbito de clase,
campos de actividad específica, etc.
Además de los dos aspectos de administración indicados, se encuentran otros de
carácter más específico, debido principalmente a su ramo o actividad como:
Administración de Personas. Las que llevan a cabo las funciones directas y las
labores (directivos, administradores, técnicos, supervisores, empleados calificados,
los no calificados, obreros calificados y los obreros generales, etc.)
Administración de Cosas. Los bienes de que se valen pero realizan las actividades
(máquinas, instrumentos, materiales), los métodos, el dinero, elementos puramente
pasivos, medios para la mejor realización de los fines de un organismo social.
13. PROCESO ADMINISTRATIVO
Es aquel proceso lógico que tiene como fin permitir que la administración pueda
realizarse.
13.1 Definición de proceso administrativo
El proceso administrativo es la conjunción dinámica de funciones y elementos que
permiten al responsable de una unidad administrativa (cualquiera que esta sea y
cualquiera que sea su nivel), desarrollar adecuadamente sus tareas.
41
“Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las
cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral”37.
13.2 Universalidad del proceso administrativo
El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando
el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan
juntas para el logro de objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente
de una empresa constructora e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda de
departamentos.38
Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organización ya
sea directivo o simplemente de supervisión.
13.3 Fases del proceso administrativo
Dentro del proceso administrativo se distinguen cinco fases o etapas fundamentales.
PLANEACIÓN:
“La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es,
de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.”39
Objetivos de la planeación:
• Contribución con las metas
• Extensión de la planeación
• Eficacia de los planes
37 Harold Koontz-Heinz Weihrich Op. Cit Pág. 30 38 Agustin Reyes Ponce,Op. Cit Pág. 80 39 Harold Koontz-Heinz Weihrich, Op. Cit Pag, 35
42
Principios de la planeación
El propósito y naturaleza de la planeación se resumen en los siguientes principios:40
• Principio de contribución al objetivo: El propósito de cualquier plan y de todos
los planes de apoyo es promover el cumplimiento de los objetivos
empresariales.
• Principio de objetivos: Para que los objetivos tengan significados para las
personas, deben ser claros, alcanzables y verificables.
• Principio de primacía de la Planeación: La planeación precede lógicamente a
todas las demás funciones.
• Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide según
sus contribuciones al propósito y objetivos en comparación con los costos
requeridos para formularlo y operarlo y con las consecuencias no buscadas.
• Principio de premisas de planeación: Cuanto mejor comprendan los individuos
encargados de la planeación las premisas de la planeación y cuanto mayor
acuerdo alcancen sobre el empleo de premisas de planeación congruentes,
tanto más coordinada será la planeación de una empresa.
• Principio de la estructura de estrategias y políticas: Cuanto mejor se
comprendan e instrumenten en la práctica estrategias y políticas, tanto más
consistente y eficaz será la estructura de los planes empresariales.
• Principio del factor limitante: Entre más precisa sea en la selección de
alternativas la identificación y resolución por parte de los individuos de los
factores limitantes o decisivos para el cumplimiento de la meta deseada,
podrán seleccionar más fácil y atinadamente la alternativa mas favorable.
• Principio de compromiso: La planeación lógica debe cumplir el período futuro
necesario para prever lo mejor posible mediante una serie de acciones, el
cumplimiento de los compromisos implicados por una decisión tomada en el
presente.
40 Ibid,Pag 219
43
• Principio de flexibilidad: Dotar de flexibilidad a los planes reduce el riesgo de
incurrir en pérdidas a causa de hechos inesperados, a pesar de lo cual el costo
de flexibilidad debe ponderarse en relación con sus ventajas.
• Principio del cambio de ruta: Entre mayor sea el comportamiento de los
individuos con un trayecto futuro por efecto de las decisiones de planeación.
Será más importante la revisión periódica de hechos y expectativas y la
reelaboración de planes tanto como sea necesario para mantener el curso
hacia la meta deseada.
ORGANIZACIÓN:
“La organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar
en una empresa.”41
Objetivos de la organización:
• Metas cuantificables
• Claro concepto de actividades involucradas
• Área clara y concisa de la autoridad o de la decisión
Principios de la organización:42
• Principio de unidad de los objetivos: Una estructura organizacional es eficaz si
permite que el personal contribuya al cumplimiento de los objetivos
empresariales.
41 Harold Koontz-Heinz Weihrich, Op. Cit Pag, 35 42 Ibid Pag,361
44
• Principio de eficiencia organizacional: Una organización es eficiente si está
estructurada para contribuir al cumplimiento de los objetivos empresariales con
un mínimo de consecuencias o costos indeseables.
• Principio del tramo de administración: En todo puesto administrativo hay un
límite al número de personas que un individuo puede administrar eficazmente,
aunque el número exacto dependerá del impacto de las variables subyacentes.
• Principio escalar: Cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo puesto
administrativo de una empresa a cada puesto subordinado, tanto mas clara será
la responsabilidad de toma de decisiones y mas eficaz la comunicación
organizacional.
• Principio de delegación por resultados esperados: La autoridad delegada a
todos y cada uno de los administradores debe ser la adecuada para garantizar
su capacidad de cumplir los resultados esperados.
• Principio de responsabilidad absoluta: La responsabilidad de los subordinados
para con sus superiores es absoluta, en tanto que los superiores no pueden
eludir la responsabilidad sobre las actividades organizacionales de sus
subordinados.
• Principio de paridad de autoridad y responsabilidad: La responsabilidad sobre
las acciones no debe ser mayor ni menor que la implicada por la autoridad
delegada.
• Principio de unidad de mando: Entre mas completas sean las relaciones de
reporte de un individuo con un solo superior, menos será el problema de
instrucciones contrapuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal
sobre los resultados.
• Principio del nivel de autoridad: Para mantener la delegación deseada, es
necesario que las decisiones bajo la autoridad de cada administrador sean
tomadas por esté, no remitidas a los niveles superiores de la estructura
organizacional.
45
• Principio de definición funcional: Cuanto mas clara sea la definición de los
resultados que se espera de un puesto o departamento, de las actividades por
realizar y de la autoridad organizacional delegada y cuanto mayor sea la
comprensión de las relaciones de autoridad e información con otros puestos,
tanto más adecuadas serán las contribuciones del individuo responsable al
cumplimiento de los objetivos empresariales.
• Principio de equilibrio: En toda estructura es necesario el equilibrio. La
aplicación de principios o técnicas debe ser equilibrada para garantizar la
eficacia general de la estructura en el cumplimiento de los objetivos
empresariales.
• Principio de flexibilidad: Mientras mas medidas se tomen en pro de la
flexibilidad de una estructura organizacional, ésta podrá cumplir más
adecuadamente su propósito.
• Principio de facilitación del liderazgo: Entre más permitan una estructura
organizacional la delegación de autoridad que los administradores diseñen y
conserven condiciones propicias para el alto desempeño, más contribuirán
aquellas a favor de las habilidades de liderazgo de los administradores.
INTEGRACIÓN DE PERSONAL:
“La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos
contenidos por la estructura organizacional.43”
Objetivos de la integración de personal:
• Reclutamiento y selección de personal
• Ambientación al puesto de trabajo
• Compensación y capacitación
43 Harold Koontz-Heinz Weihrich, “administración una perspectiva global” Pag, 36
46
Principios de integración:44
• Principio del objetivo de la integración de personal: El objetivo de la función
administrativa de la integración de personal es garantizar que las funciones
organizaciones sean desempeñadas por personal calificado capaz de y
dispuesto a ejercerlas.
• Principio de la integración de personal: Cuanto más clara sea la definición de
las funciones organizaciones y sus requerimientos humanos y cuanto mejor
sean las técnicas que se empleen en la evolución y capacitación de los
administradores, tanto mayor será la calidad administrativa de una empresa.
• Principio de definición del puesto: Entre más precisa sea la identificación de los
resultados que se espera de los administradores, mayor será en número de
dimensiones de sus puestos que pueden definirse.
• Principio de evaluación de los administradores: Mientras más clara sea la
identificación de los objetivos verificables y actividades administrativas
requeridas, más precisa podrá ser la evaluación de los administradores con
base a éste criterio.
• Principio de competencia abierta: Cuanto mayor sea el compromiso de una
empresa con el aseguramiento de la administración de calidad, más alentará la
competencia abierta entre todos los candidatos a puestos administrativos.
• Principio de capacitación y desarrollo de los administradores: cuanto mayor la
integración de la capacitación y desarrollo de los administradores al proceso
administrativo y los objetivos de la empresa, más eficaces serán los programas
y actividades de desarrollo.
• Principio de objetivos de capacitación: Entre más precisa sea la formulación de
los objetivos de capacitación, más posibilidades habrá de cumplirlas.
• Principio de desarrollo permanente: Mientras mayor sea el compromiso de una
empresa con la excelencia administrativa, más exigirá de sus administradores la
práctica del autodesarrollo permanente.
44 Ibid Pag, 475
47
DIRECCIÓN:
“La dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.45”
Objetivos de la dirección:
• Propósito de la empresa
• Factores productivos
• Naturaleza del factor humano
Principios de dirección:46
• Principio de armonía de objetivos: Cuanto más sean capaces los
administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las
metas de la empresa, tanto más eficaz y eficiente será ésta.
• Principio de motivación: Puesto que la motivación no se reduce a una cuestión
de causa y efecto, entre más cuidadosamente evalúen los administradores la
estructura de recompensa, la consideren desde el punto de vista situacional y
de contingencia y la integren en el sistema total de administración, más eficaz
será un programa motivacional.
• Principio de liderazgo: Dado que las personas tienden a seguir a quien, a su
entender, les ofrece medios para satisfacer sus metas personales, mientras
mejor comprendan los administradores qué motiva a sus subordinados y cómo
operan estos motivadores y entre mejor den cuenta de esta comprensión en la
realización de sus acciones administrativas, es probable que sean más eficaces
como líderes.
45 Harold Koontz-Heinz Weihrich, Op. Cit. Pag, 616 46 Idem
48
• Principio de claridad de comunicación: La comunicación tiende a ser clara
cuando se le expresa en un lenguaje y se le transmite de tal manera que pueda
ser comprendida por el receptor.
• Principio de integridad de la comunicación: Cuanto mayor sea la integridad y
consistencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, así como de la
conducta moral del emisor, tanto mayor será la aceptación del mensaje por el
receptor.
• Principio de complementariedad de la organización informal: La comunicación
tiende a ser más eficaz cuando los administradores utilizan la organización
informal para complementar los canales de comunicación de la organización
formal.
CONTROL:
“El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del
desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de
las normas y la contribución a la corrección de éstas.47”
Objetivos del control:
• Establecer estándares
• Medición
• Corrección
• Retroalimentación
47 Harold Koontz-Heinz Weihrich, Op. Cit Pag, 758
49
Principios del control:48
• Principio del propósito del control: La función del control es garantizar el éxito de
los planes mediante la detección de desviaciones respecto de ello y la
disposición de una base para emprender acciones destinadas a corregir
desviaciones indeseables potenciales o reales.
• Principio de controles dirigidos al futuro: A causa de los rezagos en el sistema
total de control, cuanto más se base un sistema de control en la corrección
anticipante en lugar de en la simple retroalimentación de información mayores
oportunidades tendrán los administradores para percibir, antes que ocurran
desviaciones indeseables respecto de los planes y para emprender a tiempo
acciones destinadas a prevenirlas.
• Principio de responsabilidad de control: La responsabilidad básica sobre el
ejercicio del control recae en el administrador encargado del desempeño de los
planes particulares implicados.
• Principio de la eficiencia de los controles: Las técnicas y métodos de control son
eficientes si sirven para detectar y aclarar la naturaleza y causa de desviaciones
respecto de los planes con un mínimo de costos u otros consecuencias
inesperadas.
• Principio de control preventivo: Cuanto mayor sea la calidad de los
administradores en un sistema administrativo, menos necesidad habrá de
controles directos.
• Principio de reflejo de planes: Mientras más claros, completos e integrados sean
los planes y mejor sea el diseño de los controles a fin de que sean reflejos de
estos planes, más eficazmente responderán los controles a la necesidad de los
administradores.
• Principio de adecuación organizacional: Cuanto más clara, completa e integrada
sea una estructura organizacional y mejor sea el diseño de los controles a fin de
que reflejen el punto de la estructura organizacional en el que recae la
48 Ibid, Pag 758
50
responsabilidad sobre las acciones, tanto más facilitarán los controles la
corrección de desviaciones respecto de los planes.
• Principio de individualización de los controles: Entre más comprensibles sean
las técnicas e información de control para los administradores en lo individual
que deben utilizarlas más se les usará y más resultarán en un control eficaz.
• Principio de normas: El control eficaz requiere de normas objetivas, precisas y
adecuadas.
• Principio de control de puntos críticos: El control eficaz implica especial atención
a los factores críticos para la evaluación de desempeño con base en los planes.
• Principio de excepción: Mientras más encuentren los administradores sus
esfuerzos de control en excepciones significativas, más eficientes serán los
resultados de su control.
• Principio de flexibilidad de los controles: Para que los controles sigan siendo
eficaces a pesar de fallas o de cambios imprevistos de planes, se requiere
flexibilidad en su diseño.
• Principio de acción: El control sólo se justifica si las desviaciones respecto de los
planes (ya sea potenciales o reales) son corregidas mediante una planeación,
organización, integración de personal y dirección adecuados.
13.4 Enfoque sistemático del proceso administrativo:
Está compuesto por la fase mecánica y la dinámica:49
Mecánica: Comprende a la planeación (trata más o menos de que cosas se van
a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc) y la
organización (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas,
recursos y funciones)
• Planeación: Propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas,
presupuestos, procedimientos.
49 www.unamosapuntes.com/code3/admoni0.html
51
• Organización: División del trabajo y de la coordinación; jerarquización,
departamentación, descripción de funciones.
Dinámica: Aquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas
y para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, y motivación y por
último, encontramos al control que es el encargado de decir cómo se ha realizado,
que se hizo y compara los estudios.
• Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, y
supervisión.
• Control: Establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y
corrección.
13.5 Ventajas del proceso administrativo
El proceso administrativo presenta muchas ventajas para los entes sociales como lo
son las empresas.
Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el
entendimiento de lo que es la administración.
Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que
puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da
al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.
Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor
manera de utilizarlo en una forma práctica.
Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El
patrón del proceso hace que el gerente analicé y entienda el problema y lo lleve
a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
52
Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y
sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.
Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración,
cada una de las fases de su aplicación requiere servirse de valores,
convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno
del cual opera.
C. RECURSO HUMANO
El recurso más valioso con que cuenta la empresa son las personas ya que basa su
éxito en la eficiencia de éstas a su vez ésta depende de la capacidad, la satisfacción
y la cooperación entre ellas.
1. DEFINICIÓN:
Son las personas que interactúan día a día en la empresa y que poseen
conocimientos, habilidades, capacidades que aplican al trabajo para realizarlo con el
adecuado nivel de eficiencia.
Tanto las empresas públicas como privadas subsiste la costumbre de mantener un
inventario de materias primas y bienes disponibles para garantizar la continuidad de
las operaciones. Pero es menos común que en ellas se mantenga un inventario de
recurso humano disponible.
El número de personas que necesita una empresa no depende sólo de las
dimensiones de ésta, si no también de la complejidad de la estructura organizacional,
los planes de expansión y el índice de rotación de personal. La proporción entre el
número de trabajadores y el número de empleados no sigue ley alguna. Mediante el
ensanchamiento o contratación de la delegación de la autoridad es posible modificar
53
una estructura a fin de que los administradores en un caso dado aumente o
disminuya independientemente del tamaño de la organización.
2. DISEÑO DE PUESTOS PARA INDIVIDUOS Y EQUIPO DE TRABAJO50
El diseño de puestos puede orientarse a puestos individuales o grupos de trabajo.
Para comenzar es posible enriquecer puestos individuales si las tareas se agrupan
en unidades naturales de trabajo. Esto significa reunir en una misma categoría
tareas relacionadas entre sí y asignarlas a un individuo. Un método semejante
consiste en combinar diversas tareas en un solo puesto.
Un medio para el enriquecimiento de funciones es establecer relaciones directas con
el cliente, en cuanto a la mejora del diseño de puestos para equipos de trabajo, valen
argumentos similares. Los puestos deben diseñarse a fin de que los grupos cuenten
con una tarea completa por desempeñar; además los equipos deben gozar de
autoridad y libertad para decidir si el desempeño de las funciones es aceptable o no,
lo que significa que se les debe de conceder un alto grado de autonomía. Así mismo
por lo general es posible capacitar a los miembros de equipos en tal forma que
puedan rotarse entre diferentes funciones. Finalmente, las recompensas pueden
administrarse con base en el desempeño grupal, lo que tienda a inducir la
cooperación en lugar de la competencia entre los miembros de un equipo.
3. PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL51
La selección de personal es el proceso mediante el cual la empresa clasifica y elige a
las personas adecuadas para desempeñar un puesto.
Existen algunas variantes en cuanto al proceso específico del proceso de selección.
La entrevista de un candidato a un puesto de supervisión de primer nivel, por ejemplo
50 Harold Koontz-Henz Weihrich, Op. Cit Pag. 396 51 Ibid Pag. 404
54
puede ser relativamente simple en comparación con las rigurosas entrevistas a las
que deben ser sometidas los aspirantes a ocupar un puesto ejecutivo de alto nivel.
Aun así, la siguiente descripción general es representativa del proceso que
comúnmente se sigue en la mayoría de los casos.
Primero, se establecen los criterios de selección, con base usualmente en los
requisitos vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos
criterios incluyen elementos como niveles de estudio, conocimientos, habilidades y
experiencias.
Segundo, se pide al candidato llenar una solicitud (paso que puede omitirse si el
aspirante ya es miembro de la empresa).
Tercero, se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos más
prometedores.
Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene información adicional por medio de
pruebas de aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto.
Quinto, el administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de
la organización realizan entrevistas formales.
Sexto, la información proporcionada por los candidatos es revisada y verificada.
Séptimo, se aplica en caso de requerirse, un examen físico.
Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se le ofrece el puesto
al candidato o se le informa que ha sido seleccionado.
4. INDUCCION Y SOCIALIZACION DE LOS EMPLEADOS
La selección de la persona más indicada para un puesto es sólo el primer paso para
la composición de un equipo administrativo eficaz. Incluso las compañías que hacen
grandes esfuerzos en el proceso de reclutamiento y selección suelen ignorar las
necesidades de los nuevos empleados una vez que son contratados, sin embargo,
los primeros días y semanas de trabajo pueden ser decisivos para la correcta
integración a la organización de un nuevo miembro.
55
La inducción implica dotar a los nuevos empleados de información preliminar sobre la
empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. Las grandes empresas suelen
contar con un programa formal de inducción, por medio del cual se explican las
nuevas características de la compañía: historia, productos y servicios, políticas y
prácticas generales, organización (divisiones, departamentos y ubicación geográfica)
prestaciones, requerimientos de confiabilidad y secreto, seguridad y otras
disposiciones. Todo esto puede describirse más detalladamente en un folleto, pero
las sesiones de inducción les ofrecen los nuevos empleados la oportunidad de hacer
preguntas. Si bien es común que estos programas formales sean impartidos por
miembros del departamento de personal, la responsabilidad básica de inducción de
un nuevo empleado recae básicamente en su superior.
Otro aspecto de la orientación, quizá de mayor importancia, es la socialización de los
nuevos empleados. Una visión general implica tres aspectos: adquisición de
habilidades y capacidades laborales, adopción de conductas apropiadas y
adecuación a las normas y valores del grupo de trabajo. Así, aparte de cumplir los
requisitos específicos del puesto, los nuevos empleados se enfrentaran usualmente a
nuevos valores, nuevas relaciones personales y nuevos modos de conducta.
Ignoran a que personas pueden recurrir en busca de ayuda, desconocen el
funcionamiento de la organización y temen fracasar en su nuevo puesto. Todas estas
incertidumbres pueden provocar angustia en un nuevo empleado. Dada la enorme
importancia de la experiencia inicial en una empresa para la futura conducta
administrativa, es necesario que el primer contacto de los nuevos empleados con la
empresa ocurra con los nuevos superiores de más alta calidad, quienes sirvan de
modelo para el comportamiento futuro.
5. ROTACION DE PUESTOS
El propósito de la rotación de puestos, es enriquecer los conocimientos de los
trabajadores. Los empleados en capacitación aprenden lo relativo a las diferentes
56
funciones de una empresa, mediante el hecho de rotar en distintos puestos. La
rotación puede aplicarse a:
Labores que no implican el ejercicio de la supervisión.
Tareas de observación (para saber qué hacen los administradores, en lugar de
asumir directamente sus funciones).
Diversos puestos de capacitación administrativa.
Puestos de asistente de nivel intermedio.
La rotación indeterminada a puestos administrativos de diferentes departamentos,
como producción ventas y finanzas.
La idea de la rotación de puestos es buena, pero carece de dificultades. Como se
deduce de su nombre, los participantes en algún programa de rotación de puesto no
poseen autoridad administrativa. Observan o asisten a administradores de línea,
pero carecen de responsabilidad que tendrían si realmente administraran. Pero
incluso en rotaciones o puestos administrativos es probable que los participantes en
el programa de capacitación no permanezcan lo suficiente en cada puesto para
demostrar su futura eficiencia. Además, una vez concluido el programa de rotación
puede ocurrir que no se disponga de puestos convenientes para los empleados
reciente mente capacitados. A pesar de estas deficiencias, y siempre y cuando tanto
administradores como aprendices conozcan las dificultades inherentes, la rotación de
puestos tiene aspectos positivos y debería de beneficiar a los empleados en
capacitación.
D. GESTION DE PROCESOS INTEGRADOS
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí
que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output
(resultado).
57
1. DEFINICION
“La Gestión de Procesos Integrados, percibe la organización como un sistema
interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la
satisfacción del cliente.52”
Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes
de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio
para efectuar una compra, cuando se solicita una línea telefónica, un certificado de
empadronamiento, o la inscripción de una patente en el registro correspondiente, se
están activando procesos cuyos resultados deberán ir encaminados a satisfacer una
demanda.
Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser considerada como
un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte
de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados irán
frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos.
Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo,
debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas
estrategias propias de la gestión de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es
tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso, siendo necesario establecer
una delimitación a efectos operativos, de dirección y control del proceso.
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo
departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de
diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en aquél en mayor o
menor medida.
El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su
control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre
52 www.aitec.com/gestproc.html
58
el mismo. En una palabra, cada área se responsabilizará del conjunto de actividades
que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso
tenderá a no ser tomada por nadie en concreto.
Evidentemente, la organización funcional no va a ser eliminada. Una organización
posee como característica básica precisamente la división y especialización del
trabajo, así como la coordinación de sus diferentes actividades, pero una visión de la
misma centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos,
así como la posibilidad de centrarse en los receptores de los outputs de dichos
procesos, es decir en los clientes. Por ello, tal vez la gestión de procesos integrados
es un elemento clave en la Gestión de la Calidad.
2. CARACTERISTICAS DE LA GESTION DE PROCESOS INTEGRADOS
Tal vez sean los objetivos que pueden plantearse la principal característica de la
Gestión de Procesos Integrados53:
Incrementar la eficacia.
Reducir costes.
Mejorar la calidad.
Acortar los tiempos y reducir, así, los plazos de producción y entrega del
servicio.
Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden
acometerse conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Por ejemplo, si se
acortan los tiempos es probable que mejore la calidad.
Además están presentes, en la gestión de procesos integrados, otras características
que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que
53 Harold Koontz-Henz Weihrich, Op. Cit Pag. 35
59
suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a
los tradicionales. Así, podemos aproximar las siguientes:
• Identificación y documentación: Lo habitual en las organizaciones es que los
procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se
delimiten. Tal y como se expuso anteriormente, los procesos fluyen a través de
distintos departamentos y puestos de la organización funcional, que no suele
percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos,
interrelacionados.
• Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los objetivos
es una actividad propia de la gestión. La característica del enfoque que nos
ocupa es definir explícitamente esos objetivos en términos del cliente. Esto
permitirá orientar los procesos hacia la Calidad, es decir hacia la satisfacción de
necesidades y expectativas.
• Especificación de responsables de los procesos. Al estar, por lo común,
distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales,
lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados
finales.
La gestión de procesos integrados introduce la figura esencial de propietario
del proceso. El dueño del proceso es una persona que participa en sus
actividades. Será esta persona la responsable última, teniendo control sobre el
mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado
a un mando o directivo.
El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra
persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este
caso, es vital que el dueño del proceso esté informado de las acciones y
decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delega.
60
• Reducción de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial
diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestión de procesos
integrados incide en los tiempos de ciclo, y en la reducción de las etapas, de
manera que el tiempo total del proceso disminuya.
• Simplificación. Intentando reducir el número de personas y departamentos
implicados en un ejercicio de simplificación característico de esta estrategia de
gestión.
• Reducción y eliminación de actividades sin valor agregado. Es frecuente
encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada
al resultado final. Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o,
simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razón más o
menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la
actualidad. La gestión de procesos integrados cuestiona estas actividades
dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluación
imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por
cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.
• Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal. Con
frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad al
personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y
acortar tiempos de ciclo. La implantación de estos cambios afecta fuertemente
al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir
la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas.
• Inclusión de actividades de valor agregado. Que incrementen la
satisfacción del cliente del proceso.
3. APLICACIÓN DE LA GESTION DE PROCESOS INTEGRADOS
Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus
procesos. La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado
conciencia de esto, han reaccionado ante la ineficiencia que representan las
61
organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante
los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando
con una visión de objetivo en el cliente.
Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de
competitividad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del "aprender a
aprender" y la Administración del Conocimiento, a través de la formación y sobre
todo de las experiencias vividas, es una de las variables del éxito empresarial.
La Administración del Conocimiento se define como un conjunto de procesos por los
cuales una empresa u organización recoge, analiza, didáctiza y comparte su
conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos
intelectuales del colectivo en beneficio de la organización, del individuo y de la
sociedad.
La Gestión de Procesos Integrados es la forma de gestionar toda la organización
basándose en los procesos, entendiendo estos como una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor agregado sobre una ENTRADA para conseguir un
resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes características o
condiciones:
Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
El proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.
Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de
cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso
responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la
organización.
62
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y
actividades incluidos en el mismo.
4. CONCEPTOS BÁSICOS PARA LA APLICACIÓN DE LA GESTION DE PROCESOS INTEGRADOS
Otros términos relacionados con la Gestión de Procesos Integrados y que son
necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición
posterior son los siguientes54:
4.1. Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal,
finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
4.2 Proceso Clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en
los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
4.3 Subprocesos: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede
resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.
4.4 Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de
la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos
laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento
internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el
aseguramiento de los procesos.
4.5 Procedimiento: Forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos
casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el
campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo;
54 www.improven-consultores.html
63
cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos
deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
4.6 Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento
para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
4.7 Proyecto: Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de
un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental
con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
4.8 Indicador: Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad.
5. MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Básicamente se puede asegurar que existen muchos métodos para la identificación
de los procesos, pero se pueden englobar en dos grandes grupos55:
5.1 Método "ESTRUCTURADO": En este apartado se esta englobando todos
aquellos sistemas básicamente complejos que sirven para la identificación de los
procesos de gestión. Se habla de los sistemas informatizados. Lo que tienen en
común todos estos sistemas es que los mismos están diseñados por personas
expertas. Normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia externa.
Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de
gestión. Se dan pautas, guías, soportes y hasta plantillas.
Estos sistemas permiten identificar áreas de gestión que no se abordan y/o
ineficientes. Los procesos y subprocesos relacionados están perfectamente
documentados.
55 www.improven-consultores.html
64
Si se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a los mismos
se convierten en herramientas validas para la formación de los nuevos ingresos. No
olvidemos que esto de la gestión del conocimiento es una asignatura pendiente por
mucho que se hable de la misma.
5.2 Método "CREATIVO": En este apartado se están englobando todos aquellos
métodos que las empresas están ideando e implantado de forma interna.
Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del
método anterior.
Ventajas: El Sistema de Gestión esta mucho mas integrado, ya que tanto el método
ideado como todos los soportes relacionados están creados internamente por
miembros de la organización. Estos soportes y métodos se convierten con poco
esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal. La documentación
se reduce drásticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se
incorporan a los procesos relacionados.
5.3 Selección del Método: La elección del método dependerá del conocimiento que
tengan los miembros de la empresa y/o del "estado del arte" en el cual se encuentre
la misma. A groso modo y como orientación puedes ver algunas ideas relacionadas
con cada uno de los métodos expuestos. En caso de dudas lo mejor es escoger el
método estructurado y recurrir a una asesoría, por supuesto tras sopesar los
inconvenientes de la misma. También podría ser una combinación de ambas.
6. MODELADO DE PROCESOS
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en
una organización) son difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con
múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales,
departamentos y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de
organizar y documentar la información sobre un sistema.
65
Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad
compleja. Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un
sistema y de las actividades llevadas a cabo en él.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica
(diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes
entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con
otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo
tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la
oportunidad al inicio de acciones de mejora.
Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo
que permite obtener una información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus
tiempos y los de sus actividades.
La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la
descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace
posible la distinción entre aquellas que aportan valor añadido de las que no lo hacen,
es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado
deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión, ya que no todas las
actividades que no proveen valor añadido han de ser innecesarias; éstas pueden ser
actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de
dirección y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de
legislación.
Diagramar es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que
es por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos.
66
7. PROCESO DE REDISEÑO56
Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz. Es conseguir que rinda en
un grado superior al que tenía anteriormente, y ello gracias a una acción sistemática
sobre el proceso que hará posible que los cambios sean estables.
Se trata de conocer el proceso, sus causas asignables (imputables) de variación, de
eliminar actividades sin valor añadido y de aumentar la satisfacción del cliente. El
rediseño de procesos incluye una actividad de mejora permanente, ya que al
rediseño en sí ha de seguir la aplicación del ciclo.
Un primer paso, esencial para acometer la mejora de procesos, es contar con el
liderazgo de la alta dirección de la organización. Este liderazgo ha de ser asumido
decididamente e ir acompañado de un intenso compromiso, mientras que es
comunicado explícitamente de manera que se genere un estado de opinión y actitud
favorables hacia las actividades de mejora y sus resultados. Igualmente, los líderes
deben asegurar que los equipos de mejora tenga a su disposición todos los recursos
necesarios y la capacitación precisa para emprender y ultimar su misión.
8. UNA POSIBLE GUÍA CREATIVA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS57
Se parte del supuesto que se dispone de un conjunto de procedimientos que
responden de alguna manera a las necesidades de la empresa, y que los mismos
están estructurados según normas.
Realizar una agrupación de los procedimientos teniendo en cuenta que las tareas de
los mismos tienen aspectos de gestión común. Esto podrá ser realizado por una
persona o por un equipo. La propuesta será presentada al Consejo de Dirección y
56 http://www.aitrco.com/gestiproc.html 57Idem
67
estos modificaran el mismo y/o darán su aprobación teniendo en cuenta que por
cada proceso definido tendrá asignado un propietario.
El experto en sistemas junto con el propietario del proceso desarrollaran el mapa del
mismo, teniendo en cuenta las siguientes directrices:
Tareas y Flujogramas de los procedimientos anteriores
Definir las entradas y las salidas del proceso. Se recomienda identificar los
procesos clientes y los procesos proveedores. Como en el mapa de proceso que
se presenta a continuación.
Establecer indicadores: Los indicadores son necesarios para poder mejorar, lo que
no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Por lo tanto los indicadores son fundamentales para:
• Poder interpretar lo que esta ocurriendo
• Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
• Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus
consecuencias
• Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades
El propietario de proceso se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores
dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué debemos medir?
¿Dónde es conveniente medir?
¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con que frecuencia?
¿Quién debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Cómo se van ha difundir los resultados?
¿Quién y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención
de datos?
68
Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un panel para su gestión por el
equipo del proceso. Donde la primera labor a realizar con los citados indicadores
consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores definidos en la fase
anterior, de modo que estos sean coherentes con los objetivos básicos del proceso y
garanticen su cumplimiento.
E. PRODUCTIVIDAD
Uno de los parámetros mediante los cuales se puede medir el rendimiento para
poder determinar que tan productiva esta siendo la empresa.
1. DEFINICION
“Relación productos-insumos en un periodo especifico con la debida consideración
de la calidad58”
“Si se analiza la palabra PRODUCTIVIDAD, se puede descomponer en los dos
términos que la componen: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha
conllevado durante muchos años a la creencia de que este concepto está asociado
únicamente a la actividad productiva de la empresa y ha limitado su utilización en
otras áreas que no clasifican como tal”59.
Así se observa el uso de este concepto en diversos organismos internacionales,
como son:
OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico). Productividad
es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de producción.
OIT (Organización Internacional del Trabajo). Los productos son fabricados como
resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo
58 Harold Koontz-Heinz Weihrinch, Op. Cit, Pag. 12 59 www.aitec.com/productividad.html
69
y organización. La relación de estos elementos a la producción es una medida de
la productividad.
EPA (Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de utilización
efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca
la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la convicción de que
uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy.
Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las
condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia
del progreso humano.
2. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD60:
La calidad desde el punto de vista conceptual ha pasado por diferentes etapas,
desde el surgimiento de la industria manufacturera donde se le consideraba como
algo que debía ser inspeccionado para poder obtener determinados requerimientos
técnicos que eran precisados por el productor; continuando la etapa posterior de
control estadístico de la calidad, donde se aplicaban técnicas de muestreo a lo largo
del proceso, con el objetivo de detectar a tiempo cualquier irregularidad y garantizar
que el producto que saliera cumpliera, igualmente, los requisitos preestablecidos por
el productor; en una etapa más actual se instrumentan programas y sistemas de
calidad a todas las fases de concepción, diseño y producción, incluyendo el servicio
posventa; y hoy la calidad es posible administrarla.
En esta última fase el énfasis está puesto en el mercado, las necesidades y
expectativas del cliente. Pero además la Calidad se ve como un enfoque de
dirección, que no sólo contempla la calidad del producto, sino el sistema de dirección
en su totalidad.
60 www.aitec.com/productividad.html
70
El concepto de CALIDAD, ha dado un cambio de 180º; ya que no basta producir de
acuerdo a determinados requerimientos o normas técnicas sino producir de acuerdo
a lo que el cliente necesita. Es por eso que J. Juran plantea que la “Calidad es
adecuación al uso”; James Harrigton dice: “Calidad es el grado en que satisfacemos
las expectativas de los clientes” y Crosby plantea “Calidad es cumplir los requisitos”.
La palabra productividad, significa: “Facultad de producir. Calidad de lo que es
productivo”. Esto hace ver que terminológicamente, productividad es sinónimo de
“evaluación de la calidad”.
Por lo que se puede entonces afirmar que la productividad evalúa la capacidad del
sistema para elaborar productos que son requeridos (que se adecuan al uso) y a la
vez el grado en que se aprovechan los recursos utilizados, es decir el valor
agregado.
Para poder incrementar el valor agregado se hace necesario producir lo que el
mercado (cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos, todo lo cual
permitirá reducir los costos y por ende incrementar los beneficios, haciendo a la
organización más productiva.
3. INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD61
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un
sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal
utiliza o se consideran sinónimos; por lo que se considera conveniente puntualizar
sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad.
61 www.aitec.com/productividad.html.
71
3.1 Eficiencia:
Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades
con dos acepciones: la primera como la “relación entre la cantidad de recursos
utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados”; la segunda como
“grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en
productos”.
3.2 Efectividad:
Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, permite
medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se considera
la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivistas, aquellos donde lo
importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad se vincula con la
productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos
(según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos.
3.4 Eficacia:
Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No
basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que se fija, tanto
en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel
que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados
ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición
parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un sistema
de indicadores que sirven para medir de forma integral la productividad.
72
4. SISTEMA DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD62
Si se considera a la organización formada por un conjunto de procesos que se
interconectan con el objetivo de alcanzar los resultados finales, se puede entonces
observar que en cada uno existen uno o varios suministradores, que se realiza un
proceso de transformación a partir de los insumos que suministran y que con ello se
obtiene un producto o resultado que será destinado a un cliente con el objetivo de
satisfacer una necesidad.
Esto lleva a pensar, que para identificar o precisar los indicadores que comprende el
sistema, se hace necesario primero definir la misión global y las misiones específicas
de cada proceso de manera, que permita hacer un análisis de los procesos que lo
constituyen y definir, para cada caso, cuales son los indicadores que permitirán
gestionar el cumplimiento de su Misión.
Aún cuando cada caso tenga sus especificidades en base a la misión definida, se
puede encontrar en todos un grupo genérico de indicadores válidos para diferentes
situaciones. Estos indicadores son:
4.1 Grado de satisfacción del cliente:
El grado de satisfacción del cliente puede ser medido a partir de dos aspectos
básicos: a) concordancia del diseño del producto o servicio con los requisitos que él
valora y b) concordancia del producto o del servicio con las especificaciones del
diseño. Lo más común en las organizaciones es prestar mayor atención al segundo
aspecto. Esto puede conllevar a que se cumplan a la perfección las especificaciones
del producto o servicio de acuerdo a lo diseñado; pero que este producto o servicio
no nos garantice tener clientes satisfechos.
Este concepto es válido no sólo para los clientes externos, sino también para toda la
cadena de clientes internos de la organización.
62 www.aitec.com/productividad.html
73
4.2 Efectividad en el cumplimiento de los compromisos:
Estos indicadores pueden ser fijados conjuntamente con el cliente a través de metas
internas de la organización, área o proceso. Este tipo de indicador necesita siempre
para su comparación niveles de referencias, que determinen compromisos de
cantidad, de calidad y de oportunidad de entrega.
4.3 Efectividad en el cumplimiento de cantidad:
Evalúa el grado de cumplimiento en cuanto a la cantidad del producto realizado o del
servicio prestado.
4.4 Efectividad en compromisos de calidad:
Con este indicador se evalúa la proporción de productos o servicios que no cumplen
las especificaciones, es decir aquellos que no cumplen o no están conformes con las
características o requerimientos acordados con el cliente. Es un indicador que da un
conjunto de fallas, ya sean internas o externas.
4.5 Eficiencia en el uso de los recursos:
La eficiencia en el uso de los recursos se refiere al aprovechamiento se hace de
ellos, lo cual es un aspecto clave dentro del mejoramiento de la calidad.
La noción moderna de eficiencia es aquella que va ligada al incremento del valor
creado y del valor agregado. Aquello mediante la cual se mejora en cantidad y
calidad los productos, disminuyendo la cantidad de insumos requeridos. Por ello se
debe centrar nuestra atención en la reducción de los desperdicios.
Se entiende por desperdicio: “toda actividad del proceso que agrega costo pero no
valor”.
74
Por tanto, se eliminan los desperdicios, se eliminan los sobrecostos, se disminuyen al
mínimo el uso de los recursos sin afectar negativamente el logro de los resultados
propuestos.
Este indicador se refiere específicamente al logro de un producto eficientemente y se
enfoca específicamente a la relación del producto con el insumo utilizado para
obtenerlo.
4.6 Grado de motivación y satisfacción de los recursos humanos:
Este indicador debe ser considerado como un aspecto en sí mismo muy vinculado a
la productividad y a la calidad, no se puede desligar de la responsabilidad de aquel
que gerencia una empresa, o un área o proceso.
Vinculado a este indicador se pueden analizar aspectos como la comunicación, el
liderazgo, el entrenamiento, el desarrollo y la participación del trabajador como
factores de motivación.
También y como consecuencia de fallas en los factores previamente señalados, se
observan incrementos o variaciones de índices como el ausentismo y la rotación del
personal, que son normalmente controlados, pero se interrelacionan habitualmente
con los anteriores.
Por otra parte, en la medida en que una empresa avanza más en la implantación de
los nuevos enfoques de aprovechamiento de la capacidad de su recurso humano, la
responsabilidad de cada gerente y supervisor en su área de gestión sobre tal aspecto
se incrementa.
5. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD63
Si el crecimiento de la productividad está ligado al nivel de la calidad de vida, resulta
indispensable medir esta productividad e identificar todas las causas que la afecten. 63 Towfik, Alain M. Chauvel, “Administración de la Producción”, Pag. 375
75
5.1 Expresión de la medición En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más
frecuencia es:
Número de unidades producidas Productividad =
Número total de horas hombres
Este modelo se aplica bien a un taller o a una empresa que fabrique un conjunto
homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas manufacturan
una gran variedad de productos. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como
en volumen de producción, a su complejidad tecnológica puede presentar grandes
diferencias. En estas empresas, la productividad global se mide basándose en un
número definido de “centros de utilidades” que representan en forma adecuada la
actividad real de la empresa. La fórmula se convierte entonces en:
Producto A + Producto B + Producción … Productividad =
Número total de horas de trabajo
Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de
los productos.
Ventas Netas de la Empresa Productividad =
Salarios Pagados
Esta última medida se aproxima a la que utilizan los economistas para evaluar la
productividad de un país o de una región:
Producto Nacional Bruto Productividad =
Número de Habitantes
76
O también:
Producto interno Bruto Productividad =
Número de Hora-Hombre de trabajo
Todas estas medidas son cuantitativas y no se consideran en ellas al aspecto
cualitativo de la producción. (Un producto debería ser bien hecho la primera vez y
responder a las necesidades de la clientela.) Todo costo adicional (reinicios,
refabricación, reemplazo o reparación después de la venta) debería ser incluido en la
medida de la productividad. Un producto también puede tener consecuencias
benéficas o negativas en los demás productos de la empresa. En efecto, si un
producto satisface al cliente, éste se verá inclinado a comprar otros productos de la
misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto, se verá
inclinado a no volver a comprar productos de la misma marca. El costo relacionado
con la imagen de la empresa y la calidad del producto debería estar incluido en la
medida de la productividad.
5.2 Índice de productividad A fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el índice de
productividad (P) como punto de comparación:
Productividad Observada P = 100 x
Estándar de Productividad
La productividad observada es la productividad medida durante en periodo definido
(día, semana, mes año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico,
país). El estándar de productividad es la productividad que sirve de referencia.
El índice de productividad no debe ser el único indicador del funcionamiento
económico; debe complementarse con el costo unitario de la mano de obra, que es la
elación entre la remuneración del trabajo y la producción. La tasa de crecimiento del
77
costo unitario de la mano de obra es inversamente proporcional a la tasa de
crecimiento de la productividad. Si el costo unitario de la mano de obra aumenta más
rápidamente que la remuneración promedio del trabajo, la tasa de crecimiento de la
productividad se vuelve negativa.
5.3 Factores que afectan la productividad Entre los factores que afectan la productividad podemos mencionar los siguientes:
INVERSIÓN
La capacidad de producción de una economía depende en gran parte de la masa de
capital físico acumulado y de la distribución de las inversiones entre los diferentes
sectores de actividades, las inversiones tienen un efecto importante en la
productividad de una empresa y por tanto en todos los sectores de actividades de un
país. La comparación a nivel internacional de las inversiones en porcentaje del
producto nacional bruto y de las ganancias anuales promedio de productividad lo
confirma, un aumento de las investigaciones del 1% del producto nacional bruto
tiende a hacer progresar el índice de productividad en 0.5%.
En la empresa, las inversiones en equipos y maquinaria están en función de las
necesidades del mercado. Si la inversión no hace esta consideración, la
productividad se verá afectada y contribuirá directamente al aumento de los costos
de producción.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
La ciencia y la tecnología participan de manera decisiva en el desarrollo de los
países y en el crecimiento de su productividad.
Las variaciones de las inversiones en investigación y desarrollo de nuevos productos
para ciertos países y el crecimiento de productividad correspondiente.
En la empresa, la investigación y el desarrollo ya sean internos o procedentes del
exterior, contribuyen en varias formas al crecimiento de la productividad.
78
El desarrollo de nuevos procedimientos y equipos permite producir más rápidamente
y con menos mano de obra por unidad (como ocurre por ejemplo en el procedimiento
de fabricación continua).
La modificación y el perfeccionamiento de los procedimientos y de los equipos
permiten reducir los reinicios y las detenciones de la fabricación (por ejemplo
mediante detectores y lectores ópticos).
Las substituciones de componentes permiten acortar el tiempo entre cada etapa de
la fabricación (por ejemplo el tiempo de secado de un barniz.)
La inversión depende en gran parte de la investigación y desarrollo, porque es
gracias a ellos como las nuevas tecnologías se hacen accesibles a la empresa.
REGLAMENTACIÓN GUBERNAMENTAL
Durante la década de los 90’ el número de leyes y de reglamentos aumentó en la
mayoría de los países industrializados para todos los sectores económicos,
desencadenando con ellos gastos adicionales que afecten directamente la
productividad de las empresas.
Las normas sobre la calidad del medio ambiente han requerido de fuertes
inversiones para reducir la contaminación. Las nuevas normas de seguridad y de
higiene industriales han desencadenado inversiones importantes en la modernización
de los sistemas de control y de seguridad.
La aplicación de estas leyes ha tenido como consecuencia el incremento del
personal de las empresas. Actualmente se estima que un empleado de cada veinte
trabaja tan sólo para satisfacer las exigencias gubernamentales. Este fenómeno
burocrático es necesario en ciertos casos para la protección de los derechos de los
ciudadanos, pero absorbe gran cantidad de recursos humanos en tareas de baja
productividad.
79
MANO DE OBRA
La productividad de la empresa depende principalmente de este factor, puesto que
es con la mano de obra como empiezan la investigación y el desarrollo, y es en
función de su desempeño como se mide la productividad. El ser humano, dado su
carácter emotivo, a veces caprichoso, influye directamente en la productividad de la
empresa.
Los elementos que afectan la productividad de la mano de obra pueden clasificarse
en dos grupos:
• Elementos ajenos a la empresa
Medio familiar: La personalidad del individuo, sus hábitos y sus problemas
familiares afectan su desempeño y consecuentemente su productividad; el
alcoholismo y la drogadicción contribuyen al ausentismo y motivan jornadas
improductivas; las enfermedades y las defunciones afectan la productividad del
empleado.
Medio social: Las disposiciones fiscales locales, los transporte públicos y los
servicios municipales pueden crear medios ambientes comunitarios propicios o
no para la productividad, y contribuir a los costos de la mano de obra; una
reforma fiscal municipal que reduzca el impuesto predial puede producir una
satisfacción que favorezca la productividad de los ciudadanos. Las guarderías
subsidiarias permiten a las parejas que tienen niños de aumentar sus ingresos y
elaborar proyectos familiares que estimulen su productividad.
• Elementos propios de la empresa:
Condiciones físicas de trabajo: El empleado que tiene herramientas adecuadas
y goza de condiciones favorables generalmente es productivo, pero estas
condiciones ideales no existen en la tecnología actual; por ejemplo el trabajo
cerca de los hornos de fundición de metal o vidrio se hace en condiciones
80
penosas, porque el cuerpo humano puede apenas soportar estas temperaturas;
sin embargo, estas tareas son necesarias.
Imagen de la empresa: el empleado que trabaja para una empresa prestigiada
se siente frecuentemente orgulloso de identificarse con ella suele ser más
productivo; si este prestigio se debe a la calidad del producto, el empleado
buscará el honor de la calidad del producto.
Políticas de la empresa: si éstas estimulan el ánimo de las personas que
trabajan en ella, el personal participará en el desarrollo de la empresa y
contribuirá voluntariamente al aumento de la productividad.
5.4 Como aumentar la productividad
La disminución de la tasa de productividad de una empresa tiene como efecto
aumentar el costo unitario de la mano de obra y los precios al consumidor. El
aumento de los precios puede desencadenar una disminución del volumen de ventas
y provocar una reducción en el empleo y en la utilización del equipo. A la escala de
un país, esto trae como consecuencia crecimiento de la inflación, descenso de las
exportaciones, desempleo y disminución de las inversiones, y todo esto redunda en
un descenso de la calidad de vida.
Principales medidas para el incremento de la productividad:
Elaborar una política de empleo que sea compatible con el crecimiento de la
productividad que se busca.
Crear programas de calidad y vida en el trabajo, teniendo en cuenta las
aspiraciones y las necesidades y los trabajadores.
Invertir en programas de investigación y desarrollo para actualizarse en las
nuevas tecnologías.
Fomentar el dialogo entre los diversos agentes económicos.
81
El mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo puede obtenerse mediante:
• Cambio de trabajo por rotación
• Especialización de la tarea.
• Enriquecimiento de la tarea
• Trabajo personalizado
• Reagrupamiento de las técnicas
• Trabajo de grupo
• Redefinición de todo un sistema
Este enfoque permite hacer el trabajo más interesante y mejorar la calidad y la
productividad, disminuyendo el ausentismo y el cambio de empresa de la mano de
obra.
82
