PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 Durante sus extensas historias, N. V. Philips (Holanda) y Matsushita Electric (Japn) han seguido estrategias muy diferentes y han creado capacidades organizacionales muy distintas. Philips desarroll su xito a partir de un conjunto de organizaciones nacionales con capacidad de respuesta mundial, mientras que Matsushita basa su competitividad global en operaciones centralizadas muy eficientes en Japn. Durante la dcada de 1990 ambas compaas experimentaron desafos importantes a sus posiciones competitivas histricas y modelos organizacionales y, al final de la dcada, las dos se esforzaban por restablecer su competitividad. Al inicio del nuevo milenio los nuevos CEO de ambas compaas implantaban una ronda ms de iniciativas estratgicas y reestructuraciones organizacionales. Los observadores se preguntaban cmo afectaran los cambios su prolongada batalla competitiva. Philips: antecedentes En 1892, Gerard Philips y su padre abrieron una pequea fbrica de lmparas en Eindhoven, Holanda. Cuando su empresa estaba a punto de fracasar, reclutaron al hermano de Gerard, Anton, un excelente vendedor y administrador. En 1900, Philips era la tercera productora ms grande de focos en Europa. Desde su fundacin, Philips desarroll una tradicin de cuidar a sus trabajadores. En Eindhoven construy casas de la compaa, impuls la educacin y pagaba tan bien a sus empleados que ello provoc quejas de otros empleadores del lugar. Cuando se constituy legalmente en 1912, reserv 10% de las utilidades para sus empleados. Competencia tecnolgica y expansin geogrficaMientras las compaas de productos elctricos ms grandes se apresuraban a diversificarse, Philips slo fabricaba focos. Esta atencin en un producto y la destreza tecnolgica de Gerard permitieron que la compaa creara innovaciones significativas. La poltica de la empresaera desechar las plantas antiguas y emplear maquinaria o fbricas nuevas cuando se hacan avances en una tecnologa de produccin. Anton acumul activos rpidamente y apart reservas sustanciales para reemplazar el equipo anticuado. Philips tambin logr el liderazgo en investigacin industrial, estableci laboratorios de fsica y qumica para resolver problemas de produccin, y temas cientficos ms abstractos. Los laboratorios desarrollaron un foco de filamento de tungsteno que fue un gran xito comercial y dio a la empresa la fortaleza financiera para competir contra sus gigantescos rivales. El tamao pequeo de Holanda pronto oblig a Philips a buscar ms all de sus fronteras un volumen suficiente para la produccin en masa. En 1899, Anton contrat al primer gerente de exportaciones de la compaa y pronto la empresa venda en mercados tan diversos como Japn, Australia, Canad, Brasil y Rusia. En 1912, cuando la industria de los focos elctricos mostrEste caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School. En 1919 la empresa acept un acuerdo fundamental con General Electric, el cual daba a cada compaa el uso de las patentes de la otra. El acuerdo tambin dividi el mundo en tres esferas de influencia: General Electric controlara Norteamrica, Philips controlara Holanda y acordaron competir libremente en el resto del mundo. (General Electric tambin adquiri 20% de las acciones de Philips). A partir de esa poca, Philips comenz a transformarse de una empresa muy centralizada, cuyas ventas eran realizadas por terceros, en una organizacin de ventas descentralizada con empresas de marketing autnomas en 14 pases europeos, China, Brasil y Australia. PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 Durante ese periodo la compaa tambin ampli significativamente su lnea de productos. En 1918 comenz a producir tubos de vaco electrnicos; ocho aos despus aparecieron sus primeros radiorreceptores, los cuales en una dcada capturaron una participacin de 20% del mercado mundial; y durante la dcada de 1930 comenz a producir tubos de rayos X. La Gran Depresin trajo consigo barreras comerciales y aranceles altos, y Philips fue obligada a construir plantas de produccin locales para proteger sus ventas de estos productos en el extranjero. Philips: desarrollo organizacional Una de las primeras tradiciones que surgi en Philips fue un liderazgo compartido pero competitivo entre las funciones comerciales y tcnicas. Gerard, un ingeniero, y Anton, un empresario, comenzaron una sutil competencia en la que el primero trataba de producir ms de lo que Anton poda vender y viceversa. No obstante, los dos estaban de acuerdo en que una investigacin slida era fundamental para la supervivencia de la empresa. A fines de la dcada de 1930, en previsin de la inminente guerra, Philips transfiri sus activos en el extranjero a dos consorcios, British Philips y North American Philips Corporation; tambin traslad la mayor parte de sus laboratorios de investigacin vital a Redhill, en Surrey, Inglaterra, y su administracin principal a Estados Unidos. Con el apoyo de los bienes y recursos transferidos al extranjero, y aisladas de la empresa de origen, las organizaciones en los diversos pases adquirieron mayor independencia durante la guerra. Debido a que las oleadas de bombardeos aliados y alemanes haban destrozado gran parte de las plantas industriales de Philips en Holanda, la junta directiva decidi crear la organizacin de la posguerra sobre las fortalezas de las organizaciones nacionales (ON). Su muy reforzada autosuficiencia haba permitido a casi todas acostumbrarse a responder a condiciones del mercado especficas de un pas, una capacidad que se convirti en un activo valioso en la poca de la posguerra. Por ejemplo, cuando las disputas internacionales impidieron llegar a un acuerdo acerca de tres estndares para transmisin por televisin (PAL, SECAM y NTSC) que competan, cada pas decidi cul adoptar. Adems, las preferencias y las condiciones econmicas de los consumidores eran variables: en algunos pases los televisores grandes y ostentosos era la norma; en otros, dominaban el mercado los modelos elegantes y contemporneos. El nico modo de penetrar en el mercado del Reino Unido era establecer un negocio de renta; en pases ms ricos, un importante reto de marketing era superar los prejuicios elitistas contra la televisin. En este ambiente, las ON independientes tenan una gran ventaja para poder percibir las diferencias y responder a ellas. Con el tiempo la capacidad de respuesta se extendi ms all de un marketing adaptable. A medida que las ON desarrollaron sus propias capacidades tcnicas, el desarrollo de productos lleg a convertirse en una funcin de las condiciones locales del mercado. Por ejemplo, Philips de Canad cre el primer televisor a color de la compaa, Philips de Australia desarroll el primer televisor estreo y Philips del Reino Unido cre el primer televisor con teletexto. Mientras las ON se hicieron cargo de la responsabilidad principal sobre las cuestiones financieras, legales y administrativas, 14 divisiones de producto (DP), establecidas en Eindhoven, eran formalmente responsables del desarrollo, la produccin y la distribucin mundiales. (En realidad, el control de los activos por parte de las ON y la lejana de las DP de las operaciones solan socavar esta funcin formal.) La funcin de investigacin conserv su independencia y, con un financiamiento cuantioso y continuo, instal ocho laboratorios en Europa y Estados Unidos. Aunque la estructura corporativa formal se representaba como un tipo de matriz geogrfica-de productos, era evidente que las ON tenan el poder real. Las ON estaban directamente bajo el PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 mando de la junta directiva, la cual Philips agrand de 4 a 10 integrantes para asegurar que los administradores principales se mantuvieran en contacto con las ON muy autnomas y la controlaran. Asimismo, cada ON enviaba emisarios a Eindhoven para representar sus intereses. Los administradores de alto nivel, casi todos los cuales tenan funciones que incluan numerosos viajes de trabajo al extranjero, hacan visitas frecuentes a las ON. En 1954 la junta estableci el Consejo Internacional de Intereses para formalizar las reuniones regulares con los jefes de las principales ON. Dentro de las ON, la estructura administrativa imitaba el legendario liderazgo tcnico y comercial conjunto de los hermanos Philips. Casi todas eran dirigidas por un gerente tcnico y un gerente comercial. En algunos lugares un gerente de finanzas se integraba a la administracin principal y los tres solan tomar decisiones colectivas. Esta capacidad de coordinacin entre funciones se reflejaba en toda la ON hasta sus equipos de productos de primera lnea, los equipos de administracin de grupo de productos y el comit administrativo principal de los gerentes comerciales, tcnicos y financieros de alto nivel de las ON. La abrumadora importancia de las operaciones en el extranjero, la posicin favorable de las ON dentro de la jerarqua corporativa e incluso el atractivo cosmopolita de muchas de las subsidiarias en el extranjero estimulaban a muchos gerentes de Philips a realizar extensos viajes al extranjero para trabajar en una serie de puestos durante dos a tres aos. Estos gerentes de elite expatriados se identificaban fuertemente unos con otros y con las ON como un grupo y no tenan dificultades para presentar a la administracin corporativa opiniones firmes sobre un pas. Philips: intentos de reorganizacin A fines de la dcada de 1960, la creacin del Mercado Comn erosion las barreras comerciales dentro de Europa y diluy la razn para mantener subsidiarias independientes en cada pas. Las nuevas tecnologas basadas en transistores y circuitos impresos exigan corridas de produccin ms grandes de lo que casi todas las plantas nacionales podan justificar, y muchas de las competidoras de Philips trasladaron la fabricacin de productos electrnicos a plantas nuevas en reas de salarios bajos en Asia, Amrica central y Sudamrica. A pesar de sus numerosas innovaciones tecnolgicas, la capacidad de Philips para presentar productos nuevos al mercado comenz a flaquear. En la dcada de 1960 la compaa invent el audiocasete y el horno de microondas, pero permiti que sus competidoras japonesas capturaran el mercado masivo de ambos productos. Una dcada despus, su grupo de investigacin y desarrollo present el formato de videocasete V2000 tcnicamente superior al Beta de Sony o al VHS de Matsushita pero fue obligada a abandonarlo cuando Philips de Estados Unidos decidi subcontratar, poner marca de fbrica y vender un producto VHS que fabricaba con la licencia de Matsushita. En las pginas siguientes se apreciar cmo durante tres dcadas siete CEO trataron dereorganizar la compaa para enfrentar sus crecientes problemas. Sin embargo, al entrar en el nuevo milenio, el desempeo financiero de Philips segua siendo deficiente y su competitividad mundial todava era cuestionada (vea las ilustraciones 1 y 2). Las reorganizaciones de Van Reimsdijk y Rodenburg, dcada de 1970 Preocupado por lo que una revista describi como un avance continuo sin utilidades, el recin nombrado CEO Hendrick van Reimsdijk cre un comit de organizacin cuyo objetivo era preparar un documento de polticas acerca de la divisin de responsabilidades entre las DP y las ON. Su informe, conocido como Folleto amarillo, resuma las desventajas de la organizacin matricial de Philips en 1971: Sin un acuerdo (definicin de la relacin entre las organizaciones nacionales y las divisiones de productos), en cualquier situacin especfica es imposible determinar cul de las dos PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 partes es responsable... A medida que se incremente el nivel de complejidad de las operaciones, este tipo de arreglo organizacional reducir la velocidad de reaccin de una empresa. Con base en este informe, van Reimsdijk propuso rebalancear las relaciones administrativas entre las DP y las ON textualmente inclinar la matriz hacia las DP para permitir a la empresa reducir la cantidad de productos comercializados, desarrollar escalas al concentrar la produccin y aumentar el flujo de artculos entre las organizaciones nacionales. Propuso cerrar las plantas locales menos eficientes y convertir las mejores en Centros Internacionales de Produccin (CIP), y que cada uno abasteciera a muchas ON. Con esta medida van Reimsdijk esperaba que losadministradores de las DP adquirieran el control sobre las operaciones de fabricacin. Sin embargo, debido a las dificultades polticas y organizacionales que implicaba cerrar las plantas locales, la implantacin de la estrategia fue lenta. A fines de la dcada de 1970, su sucesor como CEO, el doctor Rodenburg, continu este cometido. Se establecieron varios CIP, pero las ON parecan tan poderosas y tan independientes como siempre. Simplific todava ms la matriz al reemplazar el doble liderazgo comercial y tcnico con una administracin nica en los niveles nacional y corporativo de la organizacin. No obstante, continuaron las luchas por el poder. PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 Reorganizacin de Wisse Decker, 1982 Insatisfecho con la lenta respuesta de la compaa y preocupado por el deterioro de su desempeo financiero, despus de convertirse en CEO en 1982, Wisse Decker prepar una iniciativa nueva. Consciente de la ventaja en costos de las competidoras japonesas, cerr las operaciones ineficientes, en particular en Europa, donde elimin 40 de las ms de 200 plantas de la compaa. Se concentr en las operaciones fundamentales, vendi algunos negocios (por ejemplo, soldaduras, cables y muebles) al mismo tiempo que adquiri una participacin en las divisiones de lmparas de las estadounidenses Grundig y Westinghouse. Decker tambin apoy acuerdos para compartir tecnologa y particip en alianzas de fabricacin en el extranjero. Para enfrentar la anquilosada burocracia, mantuvo la iniciativa de su antecesor de reemplazar el liderazgo doble con gerentes generales nicos. Tambin sigui inclinando la matriz al otorgar a las DP la responsabilidad formal de la administracin de los productos, pero mantuvo a las ON como responsables de las utilidades locales. Inyect mayor dinamismo a la junta directiva mediante la reduccin de su tamao, laincorporacin de directores con slida experiencia operativa y la creacin de subcomits para enfrentar los problemas difciles. Por ltimo, Dekker redefini el proceso de planeacin de productos, incorpor las opiniones de las ON, pero concedi a las DP globales la decisin final sobre la direccin a largo plazo. No obstante, las ventas declinaron y las utilidades se estancaron. Reorganizacin de Van der Klugt, 1987Cuando Cor van der Klugt sucedi a Dekker como CEO en 1987, Philips haba perdido su prolongada posicin de liderazgo en productos electrnicos para el consumidor ante Matsushita, y era una de las dos nicas empresas no japonesas entre las 10 principales del mundo. Sus utilidades netas de 1 a 2% no slo quedaban atrs del slido 9% de General Electric, sino incluso del modesto 4% de sus muy agresivas competidoras japonesas. Van der Klugt estableci un objetivo de utilidades de 3 a 4% y convirti en una prioridad vencer a las compaas japonesas. Cuando Van der Klugt revis la estrategia de la empresa,dividi a los negocios en fundamentales (los que compartan tecnologas, tenan importancia estratgica o eran lderes en tecnologa) y no fundamentales (negocios independientes que no buscaban el liderazgo mundial y, si era necesario, podan venderse). De los cuatro negocios definidos como fundamentales, tres estaban estratgicamente vinculados: componentes, artculos electrnicos para los consumidores y sistemas de telecomunicaciones y de datos. El cuarto, iluminacin, era considerado estratgicamente vital porque su flujo de efectivo financiaba el desarrollo. Entre los negocios no fundamentales se encontraban los aparatos domsticos y los sistemas mdicos, que Van der Klugt integr en empresas colectivas con Whirlpool y GE, respectivamente. En un esfuerzo continuo por fortalecer las DP en relacin con las ON, Van der Klugt reestructur Philips alrededor de las cuatro divisiones mundiales fundamentales, en vez de las anteriores 14 DP. Esta medida le permiti reducir la junta directiva y con los integrantes desplazados de la junta integr un nuevo Comit de Administracin de Grupos para la elaboracin de polticas. Formado principalmente por jefes de DP y funcionales, este organismo reemplaz al antiguo Consejo de Intereses Internacionales dominado por las ON. Por ltimo, redujo significativamente las 3 000 personas asignadas a las oficinas centrales y reubic a muchas de ellas en las DP. Para vincular las PD ms directamente con los mercados, Van der Klugt envi a muchos gerentes de productos experimentados a los mercados ms competitivos de Philips. Por ejemplo, las administraciones de las lneas de productos de cintas de audio digital y de rasuradoras elctricas fueron reubicadas en Japn, mientras que las lneas de tecnologa mdica y aparatos domsticos fueron trasladadas a Estados Unidos. PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 Tales movimientos, junto con esfuerzos continuos por globalizar el desarrollo de productos y la produccin, exigieron que la empresa matriz adquiriera un control ms firme sobre las ON, en especial sobre la gigantesca North American Philips Corp. (NAPC). Aunque Philips haba obtenido la mayora de las acciones despus de la Segunda Guerra Mundial, no siempre era posible que la filial estadounidense respondiera a las directivas de la casa matriz, como lo demostr el incidente de la VCR V2000. Para evitar la repeticin de tales experiencias, en 1987 Van der Klugt readquiri las acciones de propiedad pblica de NAPC en 700 millones de dlares. Como reflejo del creciente resentimiento entre algunos gerentes porque la IyD no se orientaba lo suficiente hacia el mercado, Van der Klugt redujo el gasto para investigacin bsica a aproximadamente 10% del total destinado a IyD. Para manejar lo que describi como la tendencia de IyD a analizar las leyes fundamentales de la naturaleza, hizo que el presupuesto para esta divisin fuera responsabilidad directa de los negocios apoyados por ella. Esto exigi que cada laboratorio de investigacin se concentrara en reas especficas de negocios (vea la ilustracin 3). Por ltimo, Van der Klugt continu el esfuerzo por desarrollar plantas de produccin eficientes y especializadas para varios mercados al cerrar 75 de las 420 plantas restantes de la compaa en todo el mundo. Tambin despidi 38 000 de sus 344 000 empleados, 21 000 como consecuencia del cierre de negocios, lo cual deshizo el mito del empleo de por vida que imperaba en la compaa. Previ que todas estas reestructuraciones llevaran a una recuperacin financiera para 1990. Sin embargo, las prdidas no previstas de ese ao ms de 4 500 millones de florines holandeses (2 500 millones de dlares) provocaron una demanda de los airados inversionistas estadounidenses, que afirmaron que las proyecciones positivas realizadas por la compaa haban sido engaosas. En un movimiento sorpresivo, el 14 de mayo de 1990, Van der Klugty la mitad de la junta directiva fueron reemplazados. PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 Reorganizacin de Timmer, 1990 El nuevo presidente, Jan Timmer, haba pasado gran parte de su carrera de 35 aos en Philips transformando negocios no rentables. Debido a la amenaza de una adquisicin hostil o una requisa gubernamental, se reuni con sus 100 gerentes principales y distribuy un comunicado de prensa hipottico pero basado en hechos que anunciaba la quiebra de Philips. Qu haran este fin de semana?, los desafi. Durante la Operacin Centurin se eliminaron 68 000 empleos, o 22% del personal, durante los 18 meses siguientes, con lo que Timmer se gan el sobrenombre de El carnicero de Eindhoven. Debido a que las leyes europeas exigan una compensacin sustancial por los despidos por ejemplo, los trabajadores de Eindhoven recibieron 15 meses de sueldo la primera ronda de 10 000 despidos cost a Philips 700 millones de dlares. Para distribuir la carga en todo el mundo y acelerar el proceso, Timmer pidi a sus gerentes de DP que negociaran recortes con los gerentes de las ON. No obstante, segn un informe, los gerentes de pases se resistan a perder empleos locales. Pero los despidos llegaron, muchos de ellos se produjeron en las operaciones en el extranjero. Adems de los empleos perdidos, Timmer se comprometi a cambiar el modo en que trabajamos. Estableci nuevas reglas de desempeo y pidi a cientos de gerentes de alto nivel que firmaran contratos en los que se comprometan a lograr metas financieras especficas. Quienes no cumplan lo especificado, eran reemplazados, a menudo por personal externo. Para concentrarse todava ms en los recursos, Timmer vendi varios negocios, entre ellos los circuitos integrados a Matsushita, las minicomputadoras a Digital, la electrnica para defensa a Thomson y el restante 53% de aparatos a Whirlpool. Sin embargo, la rentabilidad todava estaba muy por debajo del modesto 4% de las ventas que prometi. En particular, los artculos electrnicos para los consumidores mostraban un crecimiento lento en un mercado con precios muy competitivos. El problema fundamental fue identificado en 1994 en un estudio de McKinsey, el cual calcul que el valor agregado por hora en las fbricas japonesas de artculos electrnicos para los consumidores era 68% mayor que el de las plantas europeas. En este ambiente, casi todos los gerentes de las ON se mantuvieron en silencio y utilizaron la distancia que los separaba de Eindhoven como defensa contra la racionalizacin en curso. Despus de tres aos de reducir costos, a principios de 1994 finalmente Timmer present a la junta una nueva estrategia de crecimiento. Su plan era expandir los programas de cmputo, los servicios y los diversos medios de comunicacin para que representaran 40% de los ingresos para 2000. Apostaba por la legendaria capacidad de innovacin de Philips para reactivar los motores de crecimiento. Antes, haba reclutado a Frank Carrubba, ex director de investigacin de Hewlett-Packard, y lo haba alentado para desarrollar 15 tecnologas fundamentales. La lista que inclua discos compactos interactivos (DC-i), casetes compactos digitales (CCD), televisores de alta definicin (HDTV, por sus siglas en ingls) y programas de cmputo para medios de omunicacin pronto fue llamada los proyectos del presidente. En los siguientes aos Philips invirti ms de 2 500 millones de dlares en estas tecnologas.Pero Timmer haba cerrado algunos negocios de alta tecnologa de la compaa y con la disminucin de 37% del personal de IyD quedaron pocas personas que comprendieran la tecnologa de los nuevos negocios prioritarios. En 1996 era evidente que la tecnologa de HDTV analgica de Philips no se convertira en el estndar de la industria, que su apuesta por el CCD haba perdido ante el Minidisc de Sony y que el DC-i era un fracaso en el mercado. Y aunque los costos en Philips eran bajos, ocurra lo mismo con el estado de nimo, sobre todo entre los gerentes de nivel medio. Los crticos afirmaban que el afn de la compaa por estandarizar y reducir costos la haba llevado a pasar por alto las nuevas demandas del mercado mundial que peda productos ms segmentados y un mejor servicio al cliente. PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 Reorganizacin de Boonstra, 1996 Cuando Timmer perdi su puesto en octubre de 1996, la junta lo reemplaz con una decisin radical para Philips: alguien de otra empresa con conocimientos de marketing y Asia, en vez de tecnologa y Europa. Cor Boonstra era un holands de 58 aos cuya experiencia como CEO de Sara Lee, la empresa estadounidense de productos para el consumidor, le haba ganado una reputacin de genio del marketing con gran instinto. Luego de unirse a Philips en 1994, dirigi la regin Asia Pacfico y la divisin de iluminacin antes de ser designado CEO. Con una mentalidad directa, anunci de inmediato extensos cambios estratgicos diseados para alcanzar su objetivo de aumentar el rendimiento sobre los activos netos de 17 a 24% para 1999. No hay tabes ni vacas sagradas, expres. Los negocios con prdidas deben transformarse, venderse o cerrarse. En tres aos haba vendido 40 de los 120 negocios principales de Philips. Entre ellos unidades muy conocidas como Polygram y Grundig. Tambin inici unareestructuracin mundial importante, en la cual prometi transformar una estructura que describi como un plato de espagueti en una ordenada fila de esprragos. Afirm: Cmo competir con los coreanos? No tienen 350 compaas por todo el mundo. Su fbrica en Irlanda atiende a Europa y su planta de fabricacin en Mxico sirve a Norteamrica. Necesitamos una organizacin de fabricacin y marketing ms estructurada y simplificada para lograr un esquema de costos similar al de quienes no tienen nuestra herencia. ste es todava uno de los problemas ms grandes que enfrenta Philips. En un ao fueron eliminados 3 100 empleos en Norteamrica y se agregaron 3 000 en Asia Pacfico, lo cual recalc la determinacin de Boonstra de cambiar la produccin a pases de salarios bajos y su compromiso ms amplio con Asia. Tres aos despus haba cerrado 356 fbricas de la compaa en todo el mundo. Al mismo tiempo, reemplaz las 21 DP con 7 divisiones, pero cambi la responsabilidad operativa cotidiana a 100 unidades de negocios, cada una responsable de sus utilidades en todo el mundo. Fue un movimiento diseado para eliminar por fin la antigua matriz DP/ON. Por ltimo, en un movimiento que conmocion a casi todos los empleados, anunci que las oficinas centrales que haban permanecido 100 aos en Eindhoven seran reubicadas en Amsterdam y que slo quedaran 400 de los 3 000 puestos corporativos restantes. A principios de 1998 estaba listo para anunciar su nueva estrategia. A pesar de la especulacin inicial de que podra abandonar los productos electrnicos para el consumidor, proclam que eran el centro del futuro de Philips. Al apostar por la revolucin digital, pensaba concentrarse en tecnologas establecidas como los telfonos celulares (a travs de una empresa conjunta con Lucent), televisores digitales, videodiscos digitales y TV por la web. Adems, comprometi importantes recursos en el marketing, entre ellos un aumento de 40% en publicidad para incrementar el conocimiento y la imagen de la marca Philips y dejar de destacar la mayora de las otras 150 marcas que apoyaban en todo el mundo: desde televisores Magnavox hasta rasuradoras Norelco y estreos Marantz. Aunque no todo tuvo xito (por ejemplo, la empresa conjunta de telefona con Lucent se desplom luego de nueve meses), el desempeo general mejor significativamente a fines de la dcada de 1990. En 2000, Boonstra pudo anunciar que haba logrado su objetivo de 24% de rendimiento sobre los activos netos. Reorganizacin de Kleisterlee, 2001 En mayo de 2001, Boonstra entreg el manto de CEO a Gerard Kleisterlee, un ingeniero de 54 aos (con carrera en Philips) cuya transformacin del negocio de componentes le haba ganado un lugar en la junta apenas un ao antes. Con la idea de que Philips finalmente se haba transformado, la junta desafi a Kleisterlee para aumentar las ventas 10% y las utilidades 15% anual, al mismo tiempo que le pidi aumentar el rendimiento sobre los activos a 30%. PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 A pesar de que sus acciones se vendan con un descuento exorbitante cercano a un valor de liquidacin, la estructura de gobierno de Philips y la legislacin holandesa hacan casi imposible una adquisicin hostil. No obstante, Kleisterlee describi la diferencia como un descuento administrativo y prometi eliminarlo. Nuestra organizacin fragmentada hace que nuestros costos corrientes sean muy altos, explic. En algunas actividades de produccin en las que no podemos agregar valor, las subcontrataremos y dejaremos que otros las hagan por nosotros.La primera seal de reestructuracin lleg a las pocas semanas, cuando contrat a CEC de China para producir sus telfonos mviles. Despus, en agosto, Kleisterlee anunci un acuerdo con Funai Electric, de Japn, para hacerse cargo de la fabricacin de sus grabadoras de cintas de video, lo cual condujo al cierre inmediato de su centro de produccin europeo en Austria y la prdida de 1 000 empleos. El CEO reconoci que buscaba socios parahacerse cargo de la fabricacin de algunos de sus otros artculos de produccin masiva, como los televisores. Sin embargo, en 2001, el letargo de la economa produjo el primer trimestre con prdidas para la compaa desde 1996, y a finales del ao la prdida haba aumentado a 2 600 millones de euros, comparada con utilidades de 9 600 millones el ao anterior. Muchos sintieron que estas presiones financieras crecientes junto con la impaciencia de los accionistas finalmente llevaran a Philips a reconocer que su mejor esperanza de supervivencia era subcontratar la parte mayor de su fabricacin bsica y concentrarse en desarrollar la tecnologa y el marketing mundial. Pareca el momento de reconocer que haba fracasado su bsqueda de 30 aos por desarrollar eficiencia en sus operaciones mundiales. Matsushita: antecedentes En 1918, Konosuke Matsushita (o KM, como le decan cariosamente), inspector de 23 aos de edad de la Osaka Electric Light Company, invirti 100 yenes para empezar a producir portalmparas de dos entradas en su modesto hogar. La compaa creci rpidamente y para entonces fabricaba lmparas de bateras, planchas elctricas y radios. El 5 de mayo de 1932, en el decimocuarto aniversario de Matsushita, KM anunci a sus 162 empleados un plan corporativo para 250 aos dividido en secciones de25 aos, para que cada una fuera realizada por generaciones sucesivas. Su plan fue integrado en un credo de la compaa y en los Siete espritus de Matsushita (vea la ilustracin 4), los cuales, junto con la cancin de la compaa, se proclamaban en las reuniones matinales en todo el mundo y aportaban la base de la enseanza cultural y espiritual que reciban todos los empleados nuevos durante sus primeros siete meses en la compaa. PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 En el auge de la posguerra, Matsushita introdujo muchos productos nuevos: televisores en 1952, radios de transistores en 1958; televisores a color, lavavajillas y hornos elctricos en 1960. Para capitalizar su amplia lnea de 5 000 productos (Sony produca 80) la compaa abri 25 000 puntos de venta en su pas que sextuplicaban los de su rival Sony; las ubicuas tiendas National representaban 40% de los negocios de venta de aparatos para el hogar en Japn a fines de la dcada de 1960. Las tiendas no slo aseguraban un volumen de ventas, sino tambin comunicaban a la compaa las tendencias del mercado y las reacciones de los consumidores. Sin embargo, cuando se fren el desarrollo de la posguerra, Matsushita tuvo que buscarlo ms all de su creciente lnea de productos y su excelente sistema de distribucin. Despus de probar muchas prcticas para reforzar las ventas incluso emplear trabajadores de las lneas de ensamblaje como vendedores de puerta en puerta la compaa termin por concentrarse en los mercados de exportacin. La base de la organizacin: la estructura divisionalAquejado por las enfermedades, KM deseaba delegar ms autoridad de la que se acostumbraba en las empresas japonesas. En 1933, Matsushita se convirti en la primera empresa japonesa en adoptar la estructura divisional, dndole a cada divisin una responsabilidad claramente definida sobre las utilidades de sus productos. Adems de crear un ambiente de pequea empresa, la estructura de divisin por productos gener una competencia interna que estimul a cada negocio a impulsar el crecimiento por medio del aprovechamiento de su tecnologa para desarrollar productos nuevos. No obstante, despus de que la divisin innovadora haba obtenido utilidades sustanciales con su producto nuevo, la PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 poltica de la compaa era lanzarla como una divisin nueva para mantener el espritu anhelante. De acuerdo con el sistema de un producto, una divisin, la administracin corporativa le proporcionaba a cada divisin autosuficiente los fondos iniciales para establecer capacidades propias de desarrollo, produccin y marketing. La tesorera corporativa funcionaba como un banco comercial, revisaba las solicitudes de prstamosde las divisiones, cobraba por ellos intereses ligeramente ms altos que los del mercado y aceptaba depsitos que generaban intereses sobre los fondos en exceso. La rentabilidad de cada divisin se determinaba despus de hacer las deducciones por los servicios centrales como IyD corporativa y los intereses sobre los prstamos internos. Cada divisin pagaba 60% de las utilidades a las oficinas centrales y financiaba todo el capital de trabajo adicional y las necesidades de activos fijos con el remanente. Los precios de transferencia se basaban en el mercado y se acordaban a travs de la tesorera en trminos comerciales normales. KM esperaba un desempeo uniforme de las 36 divisiones de la compaa y eran reemplazados los gerentes divisionales cuyas utilidades operativas eran menores que 4% de las ventas durante dos aos sucesivos. Si bien la tecnologa bsica era desarrollada en un laboratorio de investigacin central (CRL, por sus siglas en ingls), el desarrollo de productos y la ingeniera ocurran en cada divisin de productos. De manera intencional, Matsushita mantena financiamiento insuficiente para el CRL, con lo que lo obligaba a competir para tener financiamiento adicional por parte de las divisiones. Anualmente el CRL comunicaba sus principales proyectos de investigacin a las divisiones de productos, las cuales despus aportaban financiamiento a cambio de tecnologa para aplicaciones comercializables. Aunque rara vez era innovadora, Matsushita sola llegar muy rpido al mercado, por lo cual recibi el sobrenombre de Manishita (copiona). Matsushita: internacionalizacin Aunque el establecimiento de mercados en el exterior era una tarea importante de los segundos 25 aos en el plan de dos siglos y medio, en un viaje al extranjero en 1951 KM no haba encontrado ninguna empresa estadounidense dispuesta a colaborar con Matsushita. Lo mejor que consigui fue un intercambio tecnolgico y un acuerdo de licencia con Philips. No obstante, prosigui la bsqueda de la internacionalizacin. Expansin a travs del televisor de colorEn las dcadas de 1950 y 1960, la liberalizacin del comercio y las tarifas de embarque ms bajas hicieron posible un negocio de exportaciones saludable con los televisores en blanco y negro y a color. En 1953 la compaa abri su primera sucursal en el extranjero: la Matsushita Electric Corporation of America (MECA). Sin una red de distribucin ni una marca fuerte, la compaa no consigui establecerse con los minoristas tradicionales y tuvo que recurrir a vender sus productos por medio de mayoristas y tiendas de descuento con sus marcas privadas. Durante la dcada de 1960 la presin de los gobiernos nacionales de los pases en desarrollo llev a Matsushita a abrir plantas en varias naciones del sureste de Asia, Amrica Central y Sudamrica. Cuando aumentaron los costos de fabricacin en Japn, Matsushita traslad la produccin bsica a estos pases de salarios bajos, pero casi todos los componentes y ensambles secundarios de elevado valor todava se hacan en las plantas japonesas con gran capacidad de produccin. En la dcada de 1970, una mentalidad de guerra comercial entre Oriente y Occidente oblig a la compaa a establecer operaciones de ensamblaje en Amrica y Europa. En 1972 abri una planta en Canad, en 1974 compr el negocio de televisores de Motorola y comenz a fabricar su marca Quasar en Estados Unidos y en 1976 construy una planta en Cardiff, Gales, para abastecer al Mercado Comn Europeo. PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 Creacin de un liderazgo mundial a travs de las VCR El nacimiento de la grabadora de cintas de video (VCR, por sus siglas en ingls) impuls a Matsushita al primer lugar en la industria de aparatos electrnicos para el consumidor en la dcada de 1980. Una vez que reconoci el atractivo potencial del mercado masivo de la VCR creada por la empresa de transmisiones californiana Ampex, en 1956 los ingenieros en Matsushita comenzaron a desarrollar esta tecnologa. Despus de seis aos la empresa lanz su primera videograbadora comercial en 1964 e introdujo una versin casera dos aos despus. En 1975, Sony introdujo el formato Betamax, tcnicamente superior, y al ao siguiente JVC lanz un formato VHS competidor. Presionada por el Ministerio de Planeacin Industrial del gobierno, Matsushita acept renunciar a su formato y adoptar el estndar VHS establecido. En los 20 aos durante los cuales Matsushita desarroll el producto, diversos integrantes del equipo de investigacin de esta tecnologa dedicaron gran parte de sus carreras a trabajar juntos, y se trasladaron de los laboratorios centrales a los laboratorios de desarrollo de la divisin de productos y por ltimo a la planta que produca las VCR. La compaa se apresur a preparar la produccin para satisfacer sus propias necesidades, al igual que las de clientes como GE, RCA, Philips y Zenith, empresas que rechazaron la fabricacin propia y la subcontrataron con empresas japonesas de costo bajo. Entre 1977 y 1985 la capacidad aument 33 veces hasta llegar a 6.8 millones de unidades. El mayor volumen permiti a Matsushita reducir los precios un 50% a los cinco aos del lanzamiento del producto y al mismo tiempo mejorar la calidad.En paralelo, la compaa otorg licencias del formato VHS a otras fabricantes, entre ellas Hitachi, Sharp, Mitsubishi y, a fin de cuentas, Philips. A mediados de la dcada de 1980, las VCR representaban 30% de las ventas totales ms de 40% de ingresos extranjeros y proporcionaban 45% de las utilidades. Cambio de los sistemas y los controles A mediados de la dcada de 1980, la creciente cantidad de compaas de Matsushita en el extranjero respondan a la empresa matriz en una de dos maneras: las plantas mundiales de propiedad total para elaborar un solo producto rendan cuentas directamente a la divisin de productos adecuada, mientras que las subsidiarias de ventas y marketing en el extranjero y las empresas que fabricaban una amplia lnea de productos en el extranjero para los mercados locales dependan de Matsushita Electric Trading Company (METC), una entidad legal separada (vea en la ilustracin 5 la organizacin de METC). Durante la dcada de 1970, las divisiones centrales de productos mantenan un fuerte control operativo sobre sus unidades de produccin en el extranjero, las cuales utilizaban planta y equipo diseados por la empresa matriz, seguan los procedimientos de fabricacin dictados por sta, y utilizaban materiales de las plantas domsticas de Matsushita. En la dcada de 1980, la creciente tendencia hacia el suministro local debilit gradualmente el control directo de las divisiones, as que en lugar de controlar las entradas empezaron a supervisar las salidas (por ejemplo: calidad, productividad, niveles de inventario). Casi al mismo tiempo las divisiones de producto comenzaron a recibir los reportes de rendimientos sobre las ventas consolidados globalmente que haban sido fijados desde antes en los estados de cuenta de METC. Para mediados de 1980, cuando se introdujo por primera vez una planeacin mundial, la administracin corporativa exiga que todas sus divisiones de productos prepararan estrategias mundiales. PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 Relaciones oficinas centrales-subsidiaria Aunque METC y las divisiones de producto establecan objetivos detallados de ventas y utilidades para sus subsidiarias en el extranjero, se indicaba a los administradores locales que tenan autonoma acerca de las formas de lograr esas metas. Sin embargo, Mike Matsuoko, presidente de la subsidiaria de produccin europea ms grande de la compaa en Cardiff, Gales, insista en que el fracaso en el cumplimiento de los objetivos confisca la libertad: Las prdidas exhiben una salud deficiente e invitan a muchos mdicos de Japn, que aportan consejos y apoyo. A mediados de la dcada de 1980, Matsushita tena ms de 700 gerentes y tcnicos japoneses que realizaban tareas en el extranjero durante cuatro a ocho aos, pero defenda esa alta cantidad al describir su funcin fundamental. Esta vital funcin de comunicacin, expres un gerente, casi siempre requiere un administrador de la compaa matriz. Incluso si un gerente local habla japons, no posee la extensa experiencia necesaria para crear relaciones y comprender nuestros procesos administrativos. Los gerentes expatriados eran ubicados en todas las subsidiarias extranjeras, pero haba algunas posiciones que casi siempre estaban reservadas para los japoneses. La ms visible era como gerente general de una subsidiaria, en la cual su principal funcin era trasladar la filosofa de Matsushita al extranjero. Se esperaba que los gerentes de contabilidad expatriados mostraran la verdad sin contemplaciones a las oficinas centrales corporativas; por su parte, los gerentes tcnicos japoneses eran enviados para transferir las tecnologas de productos y procesos, y proporcionar a las oficinas centrales informacin del mercado local. Estos expatriados se mantenanen comunicacin con colegas de alto nivel en sus divisiones, que actuaban como asesores de sus carreras, evaluaban el desempeo (con algunas opiniones de los gerentes locales) y daban informacin a los expatriados sobre los descubrimientos que se realizaban en la empresa matriz. Los gerentes generales de las subsidiarias extranjeras visitaban las oficinas centrales en Osaka cuando menos dos o tres veces al ao y algunos viajaban cada mes. Los gerentes corporativos correspondan a estas visitas y, en promedio, las instalaciones importantes hospedaban cuando menos a un gerente de las oficinas centrales cada da del ao. Las reuniones cara a cara se consideraban vitales: Las cifras son importantes, deca un gerente, pero las reuniones son necesarias para formar opiniones. PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 Los faxes y las llamadas telefnicas nocturnas diarias entre las oficinas centrales y los colegas expatriados eran un vnculo de administracin fundamental. Yamashita: Operacin Ubicacin Aunque las ventas internacionales seguan en aumento, desde 1982 presiones crecientes de los pases anfitriones provocaban preocupacin sobre las operaciones muy centralizadas de la compaa. En ese ao, el recin nombrado presidente de la compaa, Toshihiko Yamashita, lanz la Operacin Ubicacin, mediante la cual pretenda elevar la produccin en el extranjero de menos de 10% del valor agregado a 25% o incrementar en 50% las ventas en los mercados forneos para 1990. Para apoyar este objetivo estableci un programa que contemplaba cuatro aspectos: personal, tecnologa, materiales y capital. PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 Durante los aos siguientes, Matsushita aument la cantidad de personal local en puestos importantes. Por ejemplo, en Estados Unidos, en tres de las seis compaas locales fueron nombrados ciudadanos estadounidenses como presidentes, mientras en Taiwn, en la mayora de las divisiones de produccin, fueron designados gerentes chinos. No obstante, en cada caso los gerentes locales eran apoyados por asesores japoneses de alto nivel que mantenan una comunicacin directa con la matriz de la compaa. Para ubicar tecnologa y materiales se desarroll la habilidad de las subsidiarias nacionales para conseguir equipo local, modificar los diseos con el fin de cumplir las especificaciones locales, incorporar componentes del pas anfitrin y adaptar los procesos y las tecnologas corporativos a estos cambios. A mediados de la dcada de 1980 las subsidiarias de produccin en el extranjero estaban en libertad de comprar partes menores a los vendedores locales, siempre y cuando se mantuviera la calidad, pero todava deban obtener los componentes importantes de fuentes internas. Una de las innovaciones ms exitosas fue dar a las subsidiarias de ventas en el extranjero ms poder de decisin sobre los productos que comerciaban. Cada ao la compaa haca una presentacin interna de mercancas de dos semanas y una reunin de planeacin en la que las divisiones exhiban las nuevas lneas de productos. En ellas, los gerentes de las subsidiarias de ventas en el extranjero describan las necesidades de sus mercados locales y negociaban cambios en las caractersticas, las cantidades y hasta en los precios de los productos que queran comprar. Sin embargo, los gerentes de las divisiones de productos tenan poder de decisin sobre las subsidiarias de ventas si consideraban que la introduccin de un producto especfico era de importancia estratgica. El presidente Yamashita esperaba que la Operacin Ubicacin ayudara a las compaas en el extranjero a desarrollar la capacidad de innovacin y las iniciativas empresariales que tanto haba admirado en las organizaciones nacionales de su rival Philips. (Los esfuerzos .anteriores para desarrollar tales capacidades en el extranjero haban fracasado. Por ejemplo, cuando Matsushita adquiri el negocio de televisores de Motorola en Estados Unidos, el grupo de tecnologa altamente innovadora de la compaa en ese pas se atrofi cuando los ingenieros estadounidenses renunciaron en respuesta a lo que consideraban un control excesivo de las operaciones de IyD concentradas en Japn.) Sin embargo, a pesar de sus cuatro ubicaciones, las compaas en el extranjero siguieron funcionando principalmente como ejecutoras de la implantacin de las divisiones centrales de producto. En un hecho inusitado para un CEO japons, Yamashita expres pblicamente su intranquilidad por la falta de iniciativa en la planta de televisores ubicada en Cardiff. A pesar de transferir recursos sustanciales y delegar muchas responsabilidades, sinti que la planta segua dependiendo demasiado del centro. Integracin y expansin de Tannii El sucesor de Yamashita, Akio Tanii, sigui ampliando las iniciativas de sus antecesores. En 1986, con la percepcin de que las divisiones de productos de Matsushita no prestaban atencin suficiente al desarrollo internacional en parte porque slo reciban 3% de regalas de la produccin extranjera contra cuando menos 10% de rendimiento sobre las ventas por las exportaciones de Japn puso todas la subsidiarias extranjeras a las rdenes de METC. Luego fusion METC con la empresa matriz en un esfuerzo para integrar por completo las operaciones locales y extranjeras. A continuacin, para acercar el control operativo a los mercados locales, transfiri de Japn a Norteamrica, Europa y el sureste de Asia las principales funciones de las oficinas centrales regionales.No obstante, todava senta frustracin porque las empresas subsidiarias en el extranjero actuaban como poco ms que agentes de implantacin de las divisiones de producto establecidas en Osaka. PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 Sin embargo, como consecuencia de todos estos cambios, el crecimiento mundial de Matsushita sigui generando reservas enormes. Con 17 500 millones de dlares en activos financieros lquidos a fines de 1989, la compaa era conocida como el Banco Matsushita, y varios ejecutivos importantes comenzaron a proponer que si no podan desarrollar compaas innovadoras en el extranjero, deban comprarlas. Al ritmo que le marcaba el efectivo y el xito internacional, a principios de 1991 la compaa adquiri MCA, una enorme empresa de entretenimiento estadounidense, por 6 100 millones de dlares, con el objetivo de obtener una fuente de software de medios para sus equipos electrnicos. Sin embargo, un ao despus estall la burbuja econmica de Japn y la economa entr en recesin. Casi de la noche a la maana, Tanii tuvo que cambiar la atencin de la compaa de la expansin hacia el control de costos. A pesar de sus mejores esfuerzos por reducir los costos, el problema era demasiado profundo. Con las utilidades de 1992 a menos de la mitad del nivel de 1991, la junta directiva tom la inusual medida de obligar a Tanii a renunciar en febrero de 1993. PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 Con 56 aos de edad, Yoichi Morishita era el ms joven de los vicepresidentes ejecutivos de la compaa cuando fue designado nuevo presidente. De acuerdo con el lema de simple, pequeo, rpido y estratgico se comprometi a reducir el personal de las oficinas centrales y a descentralizar la responsabilidad. Durante los 18 meses siguientes, reubic a 6 000 personas en empleos operativos. En un cambio de direccin estratgica importante, vendi 80% de MCA a Seagram, con una prdida de 1 200 millones de dlares en la transaccin. Aunque la compaa sigui esforzndose, el mercado japons de productos electrnicos para el consumidor se derrumb: de 42 000 millones de dlares en 1989 a 21 000 millones en 1999. La capacidad excesiva hizo bajar los precios y se evaporaron las utilidades. Y aunque los mercados en el extranjero crecan, la aparicin de competidores nuevos primero de Corea, despus de China cre una oferta mundial excesiva de productos electrnicos y los precios se desplomaron. Con un yen fuerte que haca poco competitivas las exportaciones desde Japn, las divisiones de productos de Matsushita cambiaron con rapidez la produccin al extranjero durante la dcada de 1990, principalmente a pases asiticos de costos bajos como China y Malasia. A fines de la dcada sus 160 fbricas fuera de Japn empleaban a 140 000 personas; casi la misma cantidad de empleados que tenan en sus 133 plantas en Japn. No obstante, a pesar de la capacidad excesiva y el yen fuerte, la administracin no pareca dispuesta a reestructurar radicalmente su cada vez ms ineficiente conjunto de plantas de produccin ni a despedir personal debido al compromiso muy arraigado de brindar empleos de por vida. A pesar de la intencin de Morishita, la resistencia dentro de la organizacin evit que pusiera en prctica gran parte del cambio radical prometido. En los aos finales de la dcada, Morishita comenz a hacer hincapi en la necesidad de desarrollar ms tecnologa e innovacin en el extranjero. Preocupado porque slo 250 de los 3 000 cientficos e ingenieros de IyD de la compaa estuvieran fuera de Japn, comenz a invertir en sociedades para IyD e intercambios tcnicos, en particular en reas de rpido crecimiento. Por ejemplo, en 1998 firm un acuerdo conjunto con la Academia de Ciencias china, en el cual China diriga la unidad de investigacin. Ms adelante en ese ao anunci el establecimiento del Centro de Conceptos Digitales de Panasonic en California. Su misin era funcionar como un centro de financiamiento e incubacin de empresas colectivas para las ideas y tecnologas nuevas que surgieran en Silicon Valley. Para algunos fue un indicio de que Matsushita haba renunciado a generar tecnologas e iniciativas de negocios nuevos en sus compaas en el extranjero. Iniciativas de Nakamura En abril de 2000, Morishita fue nombrado presidente de la junta directiva y Kunio Nakamura lo reemplaz como CEO. La rentabilidad era de 2.2% de las ventas, los artculos electrnicos para el consumidor aportaban slo 0.4%, incluyendo prdidas generadas por las otrora mquinas de efectivo, las divisiones de televisores y VCR. (La ilustracin 6 exhibe el historial financiero de Matsushita y las lneas de productos clave.) El nuevo CEO prometi aumentar la rentabilidad a 5% en 2004. En su plan, era fundamental llevar a Matsushita ms all de sus races como una superfabricante de productos y comenzar a satisfacer las necesidades de los clientes mediante sistemas y servicios. Se propuso aplanar la jerarqua y facultar a los empleados para responder a las necesidades de los clientes y, como parte de la implantacin, todas las funciones de las oficinas centrales relacionadas con las operaciones internacionales fueron transferidas a las oficinas regionales en el extranjero. Pero el mayor efecto se produjo en noviembre, cuando Nakamura anunci un programa de destruccin y creacin, en el cual deshizo la estructura de divisiones de producto que haba creado KM como la unidad organizacional bsica de Matsushita 67 aos antes. Las plantas, PHILIPS CONTRA MATSHUSITA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Caso recopilado por el Ing. CIP MBA Alejandro M. Alva Fructuoso,Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School,para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial y mecnica de la Universidad Tecnolgica del Per, Lima Agosto 2015 antes controladas por las divisiones de productos individuales, ahora se integraran a centros de produccin con muchos productos. Slo en Japn, 30 de 133 fbricas iban a ser fusionadas o cerradas. Y el marketing cambiara a slo dos entidades corporativas, una para la marca Panasonic (productos electrnicos para consumidores, de informacin y de comunicaciones) y una para los productos de marca National (principalmente aparatos para el hogar). En febrero de 2001, slo tres meses despus de elevar su estimacin de utilidades para el ao financiero que conclua en marzo de 2001, Nakamura enfrent la necesidad de tener que reajustar abruptamente su estimacin en sentido negativo. Como eran las primeras prdidas de Matsushita en 30 aos acelerados, el nuevo CEO anunci una ronda de medidas de emergencia diseadas para reducir costos. Integradas con los cambios estructurales anteriores, stas fueron movimientos radicales, pero en una empresa que incluso en Japn era considerada como un objetivo de adquisicin hostil, los observadores se preguntaban si eran suficientes para restaurar la maltratada competitividad mundial de Matsushita.