Chiavenato - Introduccion a La Teoria General de La Administracion

~ N T R O D U C G ~ ~ N A L A TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓM

S é p t i m a ed ic ión

ldalberto Chiavenato

Traducción Carmen Leonor de la Fuente Chávez

Elizabeth Lidia Montano Serrano

Revis ión t é c n i c a Maestro Andrés Moreno Acuña

Profesor de la división de posgrado Facultad de Contaduría y Administración

Universidad Nacional Autónoma de México

MÉXICO - BOGOTÁ . BUENOS AIRES. CARACAS - GUATEMALA LISBOA - MADRID. NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO

AUCKLAND LONDRES. MILÁN MONTREAL. NUEVA OELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón Editor de desarrollo: Noe Islas LópeZ Supervisor de producción: Zeferino Garcia Garcia

INTRODUCCIÓN A LA TEOR~A GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Séptima edición

McGraw=Hill lnteramericana Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita c!ei editor.

DERECHOS RESERVADOS 0 2006 respecto a a decimoseptima edic ón en espafio por McGRAW-HILUINTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V - -

A subsidiary oi The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 Delegación Cuajimalpa. Mexico, t). F. Miembro de la Cámara Nacional de la industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

Traducido de la séptima edición en portugués de Introduqáo a Teoria Geral da Adrninistraqáo Copyright O 2004, por Elsevier Editora Ltda. ISBN: 85-352-1348-1

Impreso en México Printed in Mexico

Esta abra 5i emitió de imprimir en Mayo del 2007 Impresores Encuadenlndoies. S . A. de C.V. Guillenno B;imoso No. 13-A Frdcc. Industrial las Arma.% 54080 Tlalnepanda, Edo. de MCxica

A Rita

En la vida de hpn-sonas hay sitztacioizes qzte invitan a la meditacióiz y

la refexióiz. Ésta es ztiza oportztnidadpt.eciosa para hacerlo.

Al escribir esta pági~za quiero, rnh qzte dedicarte este libro, aprovechar

¿a ocasióiz para destacar el cariiio y el afecto, el airlorjt la terizztra qzre

contiene esta seizcih dedicatoria. Lhtiinn qzte h pafabias seair tan

ririrlns e iizszt$cierrtespara e.y>resai- la diinensión de ciertos sentimieiztos.

INTRODUCCIÓN A L A T E O R ~ A G E N E R A L

Sépt ima ed ic ión

Traducción Carmen Leonor de la Fuente Cháwez

Elizabeth Lidia Montano Serrano

Revis ión técn i ca Maestro Andrés Moreno Acuña

Profesor de la división de posgrado Facultad de Contaduría y Administración

Universidad Nacional Autónoma de México

MÉXICO BOGOTÁ . BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA 9 MADRID - NUEVA YORK - SAN JUAN SANTIAGO

AUCKLAND - LONDRES. MIIÁN MONTREAL NUEVA DELHl SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY . TORONTO

Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón Editor de desarrollo: Noé Islas LópeZ Supervisor de producción: Zelerino Garcia Garcia

INTRODUCCI~N A LA TEOR~A GENERAL DE LA ADMINISTRACION Séptima edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, poi cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS C 2006 respecto a la aec moseptima ed.cion en españo. Por McGRAW-hlLUiNTERAMERlCAhA EDITORES, S A DE C V A subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.

Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 Delegación Cuajimalpa, Mexico, D. F. Miembro da la Cámara Nacional de la industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN 13:978-970-10-5500-7 ISBN 10:970-10-5500-4

Traducido de la séptima edición en portugués de Introducao a Teoria Geral da Adrninistrac.20 copyrighi O 2004. por Elsevier Editora Ltda. ISBN: 85-352-1348-1

impreso en México Pflnted in Mexico

ESVA obra se tcmin6 di impnrnir cn Miyo dclZW7 Impresores Eiicuademndorcs. S. A. dc C.V Guillcmo Barroso No. 12-A Fracc. Industrial I&sAmas 54050 TlulncpanUa, Edo. de Menicu

En Ln vida de las personas hay sitzracioizes que ilzuitaíz a ~ L Z meditación y

La I-eflexión. Ésta es ~ ~ i z n oporti~izi&preciosa para hace?-10.

Al esnibir esta pdp'na quiero, m& qzre dedicarte este libro, aprovechar

la ocasión para destacar el cariiio y el aj%cto, e¿ aíitor y la teí7zzz1"a que

contiqze esta sencilla dedicatoria. Lh t i~nn qzre las pakzbras sean tail

iridas e inszrjicientes para e'yresar la dimeluión

de ciertos seiztinzieiitos.

Estamos viviendo en una época de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era de la iníormación está trayendo nuevos desafíos a las organizaciones y, sobre todo, a la admi- nistración de éstas. Nunca antes, la teoría administrativa fue tan imprescindible para el éxito del administrador y de las organizaciones, dada la necesidad constante de inno- vación y renovación, la búsqueda de flexibilidad y rapidez para generar cambio y trans- formación y la adopción de ideas nuevas. Más allá, es oportuno señalar que la teoria administrativa plantea sus proposiciones en función de dos condiciones básicas: el tiempo (historia) y el espacio (distancia), razón por la cual nos preocuparemos por ofrecer una visión de las organizaciones y de su contexto a lo largo de este libro.

Este texto es casi un manual introductorio, casi una antología por su naturaleza, y está destinado a los estudiantes de administración y a todos aquellos que necesitan una base conceptual y teórica, indispensable en la práctica administrativa. Decir que estamos en una época de cambio y de inestabilidad podria parecer una redundancia o una afirmación trivial. No obstante, lo que importa es que, en la medida en que el ambiente se torna más inestable y turbulento (como acontece en el mundo actual), es mayor la necesidad de opciones diferentes para solucionar los problemas y situaciones que se transforman y cambian de manera cada vez más diferente. En la medida en que el profesional dedicado a la administración crece y se desliga de los trabajos meramente operacionales y orientados hacia el campo de las acciones y de las operaciones (donde utiiiza apenas las habilidades orácticas v concretas de cómo hacer v eiecutar ciertas , . cosas de irlanera C O T T ~ I ; ~ ~ y dicisnrr) sc ~1~ldica a aclividadr~ ildmini~rariv;>s orienm- das al dingn5stico y d 1.1 d:cisii>n (donde utiliza sus habilidades conceptuales pard per- - . cibir y defmir situ;cionec y para formular estrategias de acción adecuadas y eficaces para tales situaciones), mayor es ia necesidad de basarse en conceptos, ideas, teorias y valores que le permitan orientar y delimitar su comportamiento. Esto, sin duda, iníluenciará fuertemente el comportaniento de todos aquellos que trabajen bajo su dirección y orientación.

En ese sentido, la Teoria General de la Administración (TGA) es una disciplini principalmente orientadora del comportamiento profesional para todos aquellos que tienen que ver con la administración. En vez de preocuparse por enseñar a ejecutar o hacer las cosas (o cómo hacerlas), busca enseñar, sobre todo, lo que debe hacerse (o por qué) La TGA no busca formar profesionales prácticos que salgan de la escuela listos para ejecutar tareas, cualesquiera que sean las situaciones o circunstancias que lo envuelvan. Por el contrario, la TGA procura enseñar al futuro profesional a pensar y, sobre todo, a discernir con base en un bagaje de conceptos e ideas que funcionan como herramientas de trabajo. De otro modo, lo que diferencia al administrador de un s h - ple ejecutor de tareas es el hecho de que mientras el segundo sabe ejecutar cosas que aprendió mecánicamente (cómo diseñar organigramas y diagramas de flujo, elaborar presupuestos, operar lanzamientos y registros, preparar presupuestos de ventas, eicé-

Prefacio

tera de manera práctica. concreta e inmediata), el primero sabe analizar v resolver situaciones pmblemáticac variadas y complejas, pues aprendió a pencar, a discernir, a evaluar y a ponderar en términos abstractos, estratégicos, conceptuales y teóricos. Mientras el segundo es un mero agente de ejecución de operaciones &e sigue órdenes superiores, el primero es un agente de cambio y de innovación, pues adquirió la capacidad para percibir y diagnosticar situaciones que el segundo ni siquiera imagina que existan. Cuanto mayor sea el cambio y la inestabilidad, tanto mayor será la necesidad de habilidades conceptuales para proporcionar innovación dentro de las organkaciones.

El papel de la TGA es: que el administrador.tenga condiciones personales de éxito en cualquier organización (independientemente del nivel jerárquico o del área de actua- ción profesional). Además de su kiiom-lioíu, precisa también y, principalmente, de habilidades personales de diagnóstico y de evaluación situacional para ayudarse a discernir qué hacer ante situaciones diferentes e imprecisas. En ese sentido. vale la nena mencio- ñar la frase de Kurt Lewin "nada más pkctico que una buena teoria". pesar de ser teoría, la TGA es increhlemente inshumental, pues le da al administrador el a m a más poderosa: su habilidad conceptual. Saber pensar y caber diagnosticar antes de ejecutar u operar acciones o programas de trabajo, mear e innovar, mejor y renovar siempre. El talento administrativo funciona alrededor de esas aptitudes básicas.

Esta nueva edición se revisó, se amplió y se actualizó completamente. En el sitio del autor (rozow.ciiinve>iato.co~~t) se podrá obtener el material de apoyo e información adicional.

Hago votos para que este libro sea lo bastante útil en la fomación y en la consoli- dación de los administradores del presente y del futuro.

IDALBERTO CHIAVENATO (~ouiw.chinue~tnto.corti)

PARTE i introducción a la teoría general de la administración Capitulo 1 La administración y sus perspectivas

PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRAC~N

PARTE 11 Los origenes de la administración Capitulo 2 Antecedentes históricos de la administración

PREPIIRIICION DE LAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA

PARTE I I I Enfoque clásico de la administración Capitulo 3 Administración científica

S~STEMATI~~CIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PROOUCCION

Capitulo 4 Teoria clásica de la administración ORGANIZACIÓN OE LA EMPRESA

PARTE Iv Enfoque humanista de la administración Capiiulo 5 Teoria de las relaciones humanas

HUMANIZIICIOII DE LA EMPRESA

Capitulo 6 lmplicaciones de la teoria de las relaciones humanas LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS

PARTE v Enfoque neoclásico de la administración Capitulo 7 Teoria nwciásica d e la administración

DEFIN~CIÓN DEL PAPEL DE ADMINISTR4DOR

Capitulo 8 Resurgimiento de la teoria neoclásica: tipos d e organización COMO OAR FORMA A LA EMPRESA 159

Capitulo g lmplicaciones de la teoria neoclásica: departamentaiización COMPOSlClON DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA 177

Resumen de contenido

Capíiulo 10 La administración por objetivos (APO) ENFOOUE EN LOS RESULTADOS

PARTE VI Enfoque estructuralista de la admini.stración Capitulo 11 Modelo burocrát ico de organización

EN ausa DE LA ORGANI~~CI~N IDEAL

Capítulo 12 Teoria estructuraiista d e la administración AMPUaCIÓN DE LOS HORIZONES DE LA EMPRESA

PARTE vli Enfoque del comportamiento en la administración Capítulo 13 Teoria del comportamiento en la administración

DlNAMI'L4clÓN DE LA EMPRESA POR MEDIO DE LAS PERSONAS

Capítulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (DO) COMO EMPRENDER EL CAMBIO Y LA RENOVACIÓN EMPRESARIAL

PARTE vi11 Enfoque sistémico de la administración Capítulo 15 Tecnologia y administración

CREACION DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Capítulo 16 Teoria matemática de la administración ~ C I O N W ~ ~ C I Ó N DE LDS DECISIONES

Capítulo 17 Teoria d e sistemas

AMPUAC18N DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA

PARTE IX Enfoque situacional de la administración Capítolo 18 Teoria situacionai

EN BUSCA DE LA FLEXfalUDAO Y DE U1 AGIUOAO

PARTE X Nuevos enfoques de la administración Capítulo 19 ¿Hacia dónde s e dirige la tga?

EN BUSCA DE LA COMPETITIVIOAO

índ ice analitico índice onomác t i co

PARTE 1 Introducción a la teoría general de la administración 1 C a p í t ~ l o 1 La administración y sus perspectivas

PEnFlL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACI~N 9

Objetivos de aprendizaje 9 EJERCICIO Habilidades del administrador 1 O

Contenido y objeto de estudio de la administración 1 O EJERCICIO Las diflcuilades de Robelto 11

Estado actual de la Teoria General de la Administración VGA) 11 EJERCICI~ Focalización en Alpha & Beta 12

La administración en la sociedad moderna 12 Perspectivas futuras de la administración 14

EJERclCio El administrador como agente de cambios 18 Resumen 18

cnso caso El Megafusión método de de casos Brahma y Antarctica: nace AmBev 18 19

Referencias bibliográficas 20 Glosario básico 20

PARTE 11 Los orígenes de la administración 23 Capitulo 2 Antecedentes históricos de la administración

PREPARACION DELAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA 27 - Objetivos de aprendizaje 27

lnfiuencia de los filósofos 28 EAERCICIO La analisla de 08M 29

Influencia de le organización de la iglesia católica 29 influencia de la organización militar 29

EJERCICIO La inspiraci6n de Armando 30 influencia de la Revolución industrial 30

WERClClO La defensa de Eiiana 33 Influencia de los economisias liberales 33 Influencia de los pioneras y de los empre3arios 34

EJER~ICIO La estrategia de Regencia Sapatos 36 Resumen 36

CASO Las compañias más admiradas del mundo 37 Referencias bibliográficas 39 Glosario básico 40

PARTE 111 Enfoque clásico de la administración 43 . Capítulo 3 Administración científica

s r s r ~ ~ a m n c ~ ó ~ DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCI~N 47 Objetivos de aprendizsje 47 La obra de Tayior 48

Contenida

1. El primer periodo de Tayior 2. Segundo periodo de Tayior

La administración como ciencia EJERCICIO La desconfianza gerencia1

Organización racional del trabajo 1. Análisis del trabaio v estudio de tlernoas v movimientos . . 2. Estudio de la fatiga humana 3. División del trabajo y especialización del operario 4. Diseño de cargos y tareas 5. Incentivos salariales y premios por producción 6. Conceoto del horno ecanarnicus 7. CondiEiones de trabaio 8. Estandarización 9. Supervisión iuncional

EJERCICIO Prod~~tividad de la BMZ Principios de la administración cientiiica

1. Principios de la administración cientifica. según Taylor 2 Princ p os oc ei cienc a. s c g ~ n Errerson

CJCRCIC~O íxpurision de MMWX '3 Princ n as "as cas oe Faro .. . - , ~ ~ ~ - - - ~ ~

4. Principio de excepción EJERCICIO Rendimiento de la iinea de montaje

Aprec!acón cr t cii oc ia r<dn,riisiracón ciEni:i:ca l . Me<:anicismo ac a aom ri slrac ón cientiiica 2 SioerzsDCC.aizacion O". Ooeriir n -. - - .~ - ~~

3. Visión kicroscó&a del h&bre 4. Falta de compi~bación cientifica

.. -. - - , ~ ~ . ~ - ,~~ ~, a. Eniooue de sistema cerrado 9. La administración como pionera

10. Conclusión WERCICIO El problema de Waldemar Lemos

Resumen 64 CABO La administración cientifica en el arsenal de Watertown

Referencias bibliogiáiícas Glosario básico

Capitulo 4 Teoria clásica de la administración o~oaiuiuiclóN DE LA EMPRESA

Objetivos de aprendizaje La epoca La obra de Fayol

1. Las seis funciones básicas de la empresa 2. Concepto de administración 3. Prooorcionalidad de las funciones administrativas

EJE'RCICIO La organización formal en Alimenta 4. Diferencia en:ie .iOrnlnislrdc on I organ zscon 5. Pr ncip os QsneraieS dc a adminislracón s e g ~ i i Fayo

Tr-oria ae a arlmin slrUc 6" ~ ~~

1. La administración como ciencia 2. Teoria de la organización 3. La división del trabajo y la especialización 4. Coordinación 5. Concepto de linea y de sfaH 6. Organización iineal

EJERCICIO La reorganización de Sara

. Los principios de la administración

1. Principios de administración. segun UIwicl< EJERCICIO Los principios orientadores de Imperial Tintas

Apreciación crilica de la Teoria clásica .

Contenido

1. Enfoque simplificado de la organización formal 2. Ausencia de trabajos experimentales 3. Ultrariacionaiismo en la concepción de la administración .l. Teori3 de la rn.iq~ na 5 . Eriioq~e nconip clo de a orgaiiicric ón 6 Enfoo~e ue ssiema cerraoo 7. Conclusión

EJERCICIO El informe de Albeno Resumen

PARTE IV Enfoque humanista de la administración Capitulo 5 Teoria de las relaciones humanas

HOMANIZACI~N DE LA EMPRESA

Objetivos de aprendizaje 87 Orioenes de la Teoiia de las Reiaciones Humanas 88

~¡enoerimento de Hawthorne 1. Primera fase del experimento de Hawthorne 2 S e q ~ n o a fase de axpcrzmenio oo Hamnurne 3 Tercera fase oei ekpar.in<iiio oe hawrriorne : Cuma !ase del exoerimenlo de Hamnarne 5 ~onc ius ines del bxoer~mento de Hawthorne

EJERC~CIO Las iinea; de montaje de TLT La civilización industrializada y el hombre

EJERCICIO El ambiente interno en Lucen Lac Funciones básicas de la organización industrial

EJERCICIO La moral baja Resumen

caso Las mejores empresas en donde trabajar Referencias bibliográficas Glosario básico

Capitulo 6 lmplicaciones de la teoria de las relaciones humanas LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS

Objetivas de aprendizaje 99 influencia de la motivación humana 100

1. Teoría de camoa de Lewin 1 O0 2. Las necesidades humanas básicas 3. Ciclo motivacianal 4. Frustración y compensación 5. Moral v clima oraanizacional

EJERC& Motiváción en Maverlinck

Conce~to de iiderazgo Teorias sobre liderazgo

EJERCICIO Patrón de iiderazgo de Mariana Comunicación - - - ~

Redes de comunicación EJERC~CIO La elección de la red de la comunicación

Organización informal Características de la organización informal Origenes de la organización informal

La dinámica de grupo wcnciclo El cambio de Mandrágora

Evaluación critica de la Teoria de las relaciones humanas l . Opos c oii cerrana u la ieora clJsca 2. Erilaq~e naoecLnoo oe o s prublrrnas ori las relac:onos empresaracs 3. Concopcón 'rigen-a y ronanlcn oe operario 4 Lim lac.un ur cariiila expe:i!nenlai

Contenido

PARTE V

5. Parcialidad en las conclusiones 6. Enfasis en los grupos informales 7. Enfoque manipulador de las relacionas humanas 8. Otras críticas 9. Conclusión

EJERCICIO critica a tos directivos de Petroiina Resumen

CASO TAM Referencias bibliográficas Glosario básico

Enfoque neoclásico de la administración Capitulo 7 Teoria neoclásica de la administración

OEF~N~CI~N DEL PAPEL DE ADMINISTRIIDOR

Objetivos de aprendizaje Caracter-ticas de la teoria neoclásica

1. Enfasis en la práctica de la administración 2. Reafirmación de los postulados clásicos 3. Enfasis en los Principios generales de administración 4. Enfasis en los objetivos y 10s resultadas 5. Eclecticismo de la teoría neoclásica

EJERCICIO El director general de ~mpli f ic Administración como técnica social Aspectos administrativos comunes a las organizaciones

Eficiencia y eficacia EJERCICIO Reclutamiento de un ejecutivo

Principios básicos de organización 1. División del trabajo 2. Especialización 3. Jerarquía 4. Am~iitud administrativ=

~ ~~~. EJ~RCICIO Principios básicos de consuitoi

Centralización versus descentra~izaciiin . l. Centralización 2. Descentralización

EJERCICIO Las opciones de J.J. Albano Funciones del administrador

2. Organización 3. Dirección 4. Control

EJERCICIO Planilla de las funciones del administrador Evaluación crítica de la teoria neoclásica Resumen

CASO ¿Cómo va IBM? Referencias bibliográficas Glosario básico

Capítulo 8 Resurgimiento de la t eo r í a neoclásica: t ipos de organización COMO DAR FORMA A EMPRESA 159 Objetivos de aprendizaje 159 Racionalidad de la organización formal 160 Organización lineal 160

Caracteristicas de la organización lineal 160 Ventajac.de la organización lineal 181 Desventajas de la organización lineal 161 Campo de aplicación de la organización lineal 162

EJERCICIO La estructura lineal de M&C 162 Organización iuncionai 162

Características de la organización funcional 1 63 Ventajas de la organización funcionar 1 63 Desventajas de la organización funcional 164 -

Campo oe ap cacon oe a organizacion funcanai rJEnC cio La argan zac on iuncionai oe oloquimlca

Oruanoac an I noa slall criterios para diferenciar linea y slaff Características de la organización línea-sfaff Ventajas de la organización línea-sfaff Desventajas de la organización iineaafaff Campo de la aplicación de la organización iinea-staff

EJERCICIO La organización línea-sfaff de las industrias Rex - Comités

Caracteristicas de los comités Ventajas de los comités Desventajas de los comités CamDo de aoiicacián de los comités

' EJERCICIO La evaluación del desempeño de los comités Apreciación critica de los tipos de organización

CASO El sistema Toyota de producción (TPS) Resuman

CASO Asea Biown Boveri Referencias bibiiogr%cas Glosario básico

Capítulo 9 lmplicaciones de la teoría neoclásica: departamentalización COMPOSICI~N DE u s UNIDADES DE u EMPRES~

Objetivos de aprendizaje Conce~to de deoartamentalización Tipos de depart=mentalización Departamentalización por funciones

Ventajas de la departamentalización por funciones Desventajas de la departamentalización par funciones Aplicaciones

EJERclclo La reducción de Forma Flex Depariamentaiización por praductos o servicios

Ventajas de la departamentalización por productos Desventajas de la departamentalización por productos Aplicaciones

EJERCICIO El giro en PetroPaulus Departamentalización geográfica

Ventajas de la departamentalización geográfica Desventaias de la departamentaiización ueosráfica - - Aplicaciohes

E~ERCICIO La nueva organización de Lojas Maravilha Departamentalización por clientela

Ventajas de la departamentalización por clientela Desventaias de la de~artamentalización Dor clienteia . ~piicaciones

Departamentalización por etapas del proceso Ventajas de la departamentalización par etapas del proceso Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso Aplicaciones

EJERCICIO La reingeniería en la Fernandes & Brito Departamentalización por proyectos

Ventajas de la departamentaiízación por proyectos Desventajas de la departamentalización por proyectos Aplicaciones

EJERCICIO La estructura Estaleiros Horizonte Selección de altemativas de departamentalización Apreciación crítica de la departamentaiización

CASO En 3M. quien da las órdenes es el cliente Downsizing y outsourcing Reingenieria

Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico

Contenido Contenido

w~nc~c io¿Cómo imprimir racionalidad a @lert? Disfunciones de la burocracia

l. Internalización de las reglas y apego a los reglamentos 2. Exceso de formalismo v de papeleo

Capitulo 10 La administración po r objetivos (APO) ENFOQUE EN lo$ RESULTADOS

Objetivos de aprendizaje Orígenes de la administración por objetivos Caracteristicas de la APO -

l . Establecimiento coniunto de objetivos enbe el gerente

3. Resistencia a los c a m ~ o s 4 Despersona iz3c an de la re ac on 5 Caiogoriracan como base "el proceso aecisorio 6 Sdoerconiormtuad a las ruiinas v a as proceamlentos

y el subordinado 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición 3. i~terrelaclón entre los objetivas departamentales 4. Enfasis en la medición y en el control de resultados 5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes 6. Partici~ación activa de las gerencias y de los subordinados

7. i i i b i c i ó n de señales de autoridad 8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público

E-ERCICIO -as a s f ~ n c anes oe Excc sa Mode a oLrociat co o0 Menon lnteracclon dc n b~rocraca con el amoienle ~ ; a d o i de burocratización en las organizaciones

7. A ~ o ~ O intensivo del personal wwcic lo Entonces. ¿qué es la APO en Metrópolis?

Fijación de Objetivos 1. Criterios de selección de los obietivos

-

Las dimensiones de la burocracia EJEnclcio Las alternativas de Excelsa

Apreciación critica de la Teoría de la burocracia 1. El racionaiismo excesivo de ia burocracia 2. Los mecanismos y las limitaciones de la "Teoría de la máquina" 2. Jerarquía de objetivos

wEnclclo ¿Cómo delinear objetivos en Metrópolis? 3. conservadurismo-de la burocracia 4. Enfoque de sistema cerrado 5. Enfoque descriptivo y explicativo 6. Cdticas diversas a la burocracia 7. Posición de la Teoría de la burocracia dentro de la Teoría

Estrategia organizacional l . Conceptos de estrategia y de táctica 2. Planeación estrat$oica

EJERCICIO LOS O ~ ~ ~ N O S del Banco Martlns 8 Botelho Ciclo de la APO de las organizaciones

CASO El depatiamento de cuentas por pagar de Ford 1. Modelo de Humble 2. Modelo de Odiorne 3. Desarmiio de ejecutivos

Aoreciacián crítica de la administración estrateqica Y de la APO

Resumen Referencias bibliográficas Glosario basico

1 -a esiralcgia organ zacionn es Lna csp3oa oe do0 e Iilo 2 Pieni sas eqJ vacaoas de ñ csc-ela oe 12 pianeac on esiraleglca 3 Los peca005 cap lales de a p aneacion eslrateg ca riaoclesica

Capitulo 12 Teoria estructuralista de la administración AMPUACI~N DE LOS HORIZONTES DE U EMPRESA 4. Critica de Levlnson

5. Critica de Lodi 6. A~licación incom~leta Y superiiciai de la APO

Objetivos de aprendizaje Oríoenes de la Teoria estructuralista

7. L ~ S exageraciones de ia APO CASO Las empresas más grandes del mundo

una sociedad de organizaciones 1. Las organi<aciones 2. El hombre organizacional

EJERCICIO El dilema de Geraido Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico

-

Análisis de las oraanizaciones

Enfoque estructuralista de la administración Capitulo 11 Modelo burocrát ico d e organización

EN BUSCA DE u OROANI~CI~N IDEAL

Objetivos de aprendizaje Orígenes de la Teoria de la burocracia

Origenes de la burocracia Tipos de sociedad

PARTE V I .~ - ~

5. Enfoaue múltiple: la diversidad de las organkaciones 6. Enfoque múltiple: análisis interorganlzacibnal

Tipologia de las organizaciones 1. Tipologia de Etzlonl 2..TipoIogia de Blau y Scon

EJEnclclo Cómo enfocar las empresas mas ampliamente Tipos de autoridad

uencicio La Proteus Características de la burocracia según Weber

1. Carácter leaal de las normas y reglamentos

~m.biente or~anizaclonal 1. Interdependencia de las organizaciones can la sociedad 2. Coniunto oroanizacional

2. Carácter formal de las comunicaciones 3. Carácter racional y división del trabajo 4. impersonalidad en las relaciones 5. Jerarquía de la autoridad 6. Rutinas v orocedimientos estandarizados

- - - u

Estrateaia oroanizacional ~on f i i c ks or~anizacionales

1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad administrativa (jerarquia)

2. Dilemas de la oroanización seaún Biau v Scott . . 7. ComPetencia técnica y meritocracia 3. ~onflictos entre heas y ases&ia (staiiJ .

EJERCICIO El conflicto de las generaciones Sátiras contra la organización

1. Ley de Parkinson 2. Principio de Peter 3. Dramaturaia administrativa de Thompson Ventajas de la burocracia

: Racionalidad burocrática Dilemas de la burocracia

4. ~a~u iave j i smo en las organizaciones

Contenido Contenido

PARTE VI1

~

Apreciac88n criitca de la Teoria e< ~ ~

1 Converqenca de varios eriica~es diver gentes 2. ~mpiiaGón del enfoque 3. Doble tendencia teórica 4. Análisis oroanizacionai más extenso

las tioolooias oroani~acionaies

7. Teoria de transición y de cambio CASO El giro de Goodyear

Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico

Enfoque del comportamiento en la administracion Capitulo 13 Teoria del comportamiento en la administración

DINAMRncióN DE LA EMPRESA POR MEDIO DELAS PERSOMS

Objetivos de aprendizaje Origenes de la Teoria del comportamiento Nuevas Pro~osiciones sobre la motivación humana

.Jerarquía de las necesidades de Masiow Teoria de los dos factores de Henberg

EJERCICIO La función del consuitar de empresas Estilos de administración

Teoria X y Tearia Y Sistemas de administración

EJERCICIO La nueva presidencia de Photon La organización como un sistema social cooperativo Proceso decisorio

La organización como un sistema de decisiones Teoria de las decisiones Etapas del proceso de decisión lmpiicaciones de la Teoria de las decisiones Hombre administrativo

Comportamiento organiz&ionai Teoria del equilibrio orqanizacionai npos oo panic pantes. Teor a oe la aceptacion ae n.lorioad

Conii cto entre ooieriios organiznc onaes e Individjaes Ncsociac an

~uevás proposiciones sobre iiderazgo UERCICIO Las relaciones de intercambio de Maria José

Apreciación critica de la teoria del comportamiento 1. Enfagis en las personas 2. El enfoque más descriptivo y menos prescriptivo 3. Profunda reformulación en la iilosoiia admínistrativa 4. Dimensiones bipoiares de la Teoría del comportamiento 5. La relatividad de las teorias de le motivación 6. influencia de las ciencias del comportamiento sobre

la administración 7. LB organización como un sistema de decisiones 6. Análisis organhecional a partir del comportamiento 9. Visihn tendenciosa

caso La motivación que lleva a la utilidad Resumen 313 Referencias bibliográficas Glosario básico

PARTE VI11

Los cambios y la organización EJERclclo La revitaiización de las Organizaciones Pontes

Qué es el desarrollo oroanizacionai ~~~- - -~

EJEnclclo ¿cómo cambiar a Comoass? El proceso de DO ---

Técnicas de DO 331 l . Técnicas do ntervenc ón para ndiv.d~os 2 Tecnica 02 intewcnc on para oos o mas personas 3 Tecn'ca de inleruenc ón oara eaL nos o oruoos

~ u ~~.~ - ~

4. Técnicas de intelvención' para reiiciones intergrupaies 335 5. Técnicas de intervención para la organización como un todo 338

WEnclclo El DO en Sernambetiba 339 Modelos de DO 339

EJERcIclo La continuación del DO en la Sernambetiba 346 A~reciación critica del DO RAS

1. Aspacto mágico del DO 2. imprecisión én el campo del DO 3 Eniasis en la educnc on 'emoc onai 4 Apl cactones o sars onadas oe DO

E-ERClClO Las OPOnLn oaoes en la Acceniura Res~men

CASO Honda Referencias bibliográficas Glosario básico

Enfoque sistemico de la administracion 353 Capitulo 15 Tecnología y administracion

CREACI~N DEU INF~ESTRUCTURII DE LA EMPRESA 357 Objerivos de aprendizaje 357 El punto de partida de la cibernética 358

l. Orígenes de la cibernética 358 2. Concepto de cibernética 360

Principales conceptos de la cibernética 360 EJERCICIO Sistema de información de QuimPaulista 361

Conceptos principales de sistemas 361

5. ~ o n c e i ~ t o de homeostasis - -

6. concepto de información 364 Teoria de la información 365

1. Concepto de redundancia 366 2. Concepto de entmpia y sinergia 366 3. Concepto de informática 367

EJERCICIO Descentralización de la red de informaciones de la Simposium 367 Consecuencias de la informática en la administración 368

WERC~CIO intranet en Gama Asociados 377 Apreciación critica de la tecnoiogia y la administración 377

CASO Digital Equipment Corporalion 377 Resumen 376 Referencias bibliográficas 376 Glosario básico 379

Capitulo 16 Teoria matemática d e la administración m c l o ~ a u z a c ~ ó ~ DE LAS DECISIONES 381

Capitulo 14 Teoría del desarrollo organizacional (DO) Objetivos de aprendizaje 361 COMO EMPRENDER EL CAMBIO Y LA RENOVACdN EMPRESARIAL 31 7 Origenec de la Teoria matemática en la administración 382

Objetivos de ap-ndizaje 317 Proceso decisorio 382 Origenes del DO 31 8 EJERCICIO Los inventarias de CustornCa!

~. 384

Modelos matemáticos en la administración 364

Contenida Contenido

Referencias bibliográiicas Glosario básico

EJERCICIO La Compañia Kapa de Cemento Investigación de operaciones

l. Teoria de los juegos

PARTE IX Enfoque situacional de la administración Capítulo 18 Teoria situacional

5: 6 ~ ~ r a m a c l ó n dinámica 6. Probabilidad y análisis estadístico '

EJERCICIO La dimensión de una agencia de turismo Estrategia organizacional La necesidad de indicadores de desempeño

1. ¿Por oué medir?

EN BUSCA DE LA FLEXIBILIDAD Y DE LA AGIUDAD

nhietivos de aorendlzaie ~ - - -- ~,~ Origenes de la Teoria skuacional

1. investiaación de Chandier sobre eslrategia y estructura organizacionai 2 lnvescgacon de B~ rns y Sialker sobre organlracanes 3 Inissiigac on ae awrence y -orscn sobre e amo erlle .1 I ~ Y P Í ~ ~ O ~ C I O ~ ae h a n Wooowaro soore a iecnoloaia

2. ¿Qué medir? 3. Six-Sigma 4. El baianced score card (BSC), ,

Apreciacibn critica de la Tsoria matematlca 1. Limitaciones de la Teoria matemática

~

EJERCICIO El unto central interno de BioVita Ambiente

1. MepeO ambiental 2 El reoucclon smo oc los metodcs oe 10 3 S mi l i i~o con la admm stracion c entil ca 4 Redi cc on smo oc a Teoria matemal8ca

2 Selecc on amb eliia 3 Percepc an amo.onla1 2 Con~onanc a Y o~sonanc~a - ~ - ~

5. Administración de ODeraciones 5. ~esdoblam~e~tos del ambiente 6. Movimiento por la calidad Ambiente general 444

Ambiente de tarea 445 EJERCICIO El escenario de operaciones de Amaraiina Confecciones 448

Tecnoiogia 448 . 1. Tipologia de Thompson 450 2. impacto de la lecnologia 452

EJERCICIO Las modernas tecnologies del Banco Múitiplo 453

7. Conclusión caso El dilema: ¿mayor productividad o menor servicio al cliente?

Resumen

Glosario básico

Capítulo 17 Teoría de sistemas AMPUAC~~N DE LAS FRONTER4S DE LA EMPREUl

Objetivos de aprendizaje Orígenes de la Teoria de sistemas Concepto de sistemas

1. Caracteristicas de 10s sistemas Varios Conceptos de sistemas

2. Tipos de sistemas 3. Parámetros de los sistemas

EJERCICIO El sistema integrado de Centrum Express

Las organizaciones y sus niveles ~ r r i g l o organizacional Nuevos enfoques al diseño organizacional Procesamiento de la información par medio del diseño organizacional Adhocracla Estructura matnciai Organización por equipos Enioques en redes

El hombre compleja Modelo continaancial de motivación

Ei sistema abierto La organización como sistema abierto Caraclerlsticas de las organizaciones como sistemas abiertos

1. Com~ortsmiento probabilistico y no determinista

Modelo de Lawler Clima organizacional

Teoria contingencia1 del liderazgo EJERCICIO El nuevo diseño oroanizacional de Coiméia

2. Las okganizaciones como parte de una sociedad mayor. constituida de partes menores

3. Interdependencia de las partes 4. Hameostasis o "estado de eauilibrio"

Estrategia organizacional 1. Escuela ambiental 2. Escuela del diseño 470 3. Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group (BCG) 471 4. Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de análisis competitivo 473

Apreciación critica de la Teoria situacional 476

l. Relativismo en administración 476

5. Frontera o limite

7. ~esistencia EJERCICIO Global Face

Modelos de oraanlzacibn 2. Bipoiaridad continua 477 3. Énfasis en el ambiente 4. Énfasis en la tecnologia 5. Comoatlbilidad enVe enfoaue de sistemas cerrados Y abiertos

1. ~ o d e í o de Schein 2. Modelo de Kah y Kahn 3. Modelos sociotécnicos de Tavistock 6. ~arákler ecléctico e intearador

EJERCICIO W. Monteir0 Apreciacibn critica de la Teoria de sistemas

l . Confrontación entre teorías de sislema abierto y de sistema cerrado

CASO El fenómeno ~erox Resumen Refsrenchs bjbilográfcas Glosario básico 2 Caracier siicns oasicas de ana 8s S slsteln CO 422

3 Caracter iniegrador y aosiraclo do la Teorid oe s slcmns 423 6 E elecio slneroico oe las ~rc~anizacioii~s como slslemas a ~ e n 0 5 423

PARTE x Nuevos enfoques de la administración 487 Capitulo 19 ¿Hacia dónde s e dirige l a TGA?

EN BUSCA DE LA COMPETITNIDAD 501

Objetivos deaprendizaje 501

~~ ~ - . 5. El "hombre fuñcionalm 424 6. Un nuevo enfoque organizacional 7. Orden y desorden

CASO Wal-Mart Resumen

La era de la información: cambio e incenidumbie La influencia de la tecnologia de la información Los desafíos'de la era de la información

EJERCICIO En busca de la excelencia Las soluciones emergentes

Meiora continua EJERCICIO LOS 14 Puntos de Deming para la productividad gerencia1

Calidad total EJ~nciclo Los dlez mandamientos de la calidad total EJERCICIO Los dlez pasos hacia la calidad

Relnganieria EJERCICIO La reingenieria de la Casa de Flores

Benchrnarking Eauioos de alto desemoeíio ~es i i ón de proyectos '

La nueva lógica de las organizaciones EJEnclclo Amaron: una empresa virtual

Loquesucada Gestión del conocimiento y capital intelectual Organizaciones de aprendizaje

CASO El capital intangible de micrasolt Las cinco disciplinas

EJERCICIO Duke Unlversity Estrategia organizacional

1. Escuela emprendedora 2 Escue a oel aprend zalo 3 Escuc a o0 coni gurac on

El ca v rcsoarisao Iidao social Códlqo'de ética RespÓnsao .ioao social iie las organizac.ones Enfaq~es cn cuanlo a a responsan11 oao socia, Grados oe invo ucramicnio organ rac ona. en la respansnoi .oad soc:a

Apieciacion cr iica oc os "Levos enioq~es 1. E caracier provocarwa oe la aom nrslrac 6" 2 El caricrer unversal os la adm:n.srrecion 3. Las n ~ e v o s par+meiros de la aumnsirncon 4. E. canccpio ce auioorganzac ón 5. Las caracteristcas oe las organzaciones 6 . El sLrg mienta oe comLn oaocs vin-nics 7 .as compeioncas dc as personas 8 Prolunoa real ncacion y aclualizacion oe conceptos 9 E orolunoa rnoacta de la TI

10. ~i i tol i i icar oara enfrentar~la comoleildad EJERCICIO ia VA Linux Systems CASO Cambio.com

Resumen Referencias bibliográficas Glosarlo básico

Este libro se diseñó p a a ser el mejor texto de teoría general de la administración y ofrecer a l lector una visión amplia y actualizada de los más modernos temas, conceptos, aplicaciones e investigaciones. Las sugerencias e ideas de mi esposa Rita fueron decisi- vas para dar una noción comprensiva del estado del arte de la administración en la actualidad. Asimismo, trabajamos en conjunto con e l equipo editorial para transformar esas sugerencias en un texto amplio e integrado.

Desde la perspectiva didáctica, se presenta una parte textual (que implica leer) y otra parte gráfica (que implica comprender y analizar). E l componente escrito se explica de manera accesible por medio de conceptos y explicaciones. E l componente gráfico se presenta en forma de viñetas con iconos diferenciados para ilustrar los ejercicios, ejemplos reales y cacos prácticos en que se aplican los conceptos desarrollados en el tex- to. Los diversos iconos y vinetas del componente gráfico comprenden:

:.-- .. . . . .- . .-. Objetivos. de aprendizaje . . .- -- .

Cada capitulo comienza con una definición de los objetivos generales de aprendizaje, que sirve como referencia ~ r i n c i n a l paro evaluar e l aprendizaje de cada capitulo. En la . . práctica, es una forma de lectura por resuibdoc, aplicación de la administración por objetivos

-... . - ,- -,- T. . ... -., Lo que se vefa más adelante . . .A

.A1 c u m i e n r ~ dc ad.1 capitulo .ipireceii 103 prin;ipal?, tenias qiie be esturii2riil. Eito proporcioriii una visil in amplia y arit.sip~d.i de ~.llus.

Cada capitulo inicia con un caso relacianado con el contenido del texto, que proporciona un ejemplo práctico para que el lector reflexione.

El caso intmductorio se retomará de varias maneras en el texto a medida que se desarro. llen aspectos relacionados can él.

Cómo utilizar este libro

A lo largo de cada capitulo se presentan. en forma de sugerencia a consejos. varios momentos de reflexión y de análisis critico del contenido desarrollado en el texto. Esto amplia el sentido critico del lector en relación con 81 tema.

En cada capitulo se distribuyen ejercicios para aplicar los conceptos en situaciones reales O ficticias.

Al final de cada capitulo se presenta un caso para la dlscusl6n, el cual incluye una visión amplia del tema tratado y preguntas para probar la apllcabilldad en el texto.

Resumen

Al final de cada capitulo aparece un resumen para verificación final.

Referencias bibliográficas

Al final de cada capitulo se hallan las referencias bibliográficas en las que se citan libros y artículos relacionados con el texto.

1 Glosario básico

Al final de cada capítulo aparece un glosario básico de los términos y conceptos principales introducidos en el texto, como un pequeño diccionario de teoría general de la administración.

indice analítico

Al final del libro se halla el índice que comprende los principales temas presentados en orden alfabético para localizarlos con mayor facilidad.

índice oriornástico

Al final del libro se presenta un índice que incluye los principales autores mencionados y enumerados a lo largo del texto.

,

PARTE I . Introducción a la teoria general de la administración PARTE i - Introducción a la teoria general de la administración

&, , EL MLTNDO EN QUE VIVIMOS EC UNA SOCIEDAD institucionalizada y compuesta de organizaciones. To- das las actividades relacionadas con la producción de bienes (productos) o con la prestación de servicios (actividades especializadas) las planean, coordinan, dirigen y controlan las organizaciones; a éstas las constituyen personas y recursos no humanos (físicos y materiales, financieros, tecnológicos, mercadológicos. etc.). La vida de ias personas depende intimamente de las organizaciones y éstas dependen del trabajo de las primeras. En la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones. Éstas son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, caracteristicas, estruchwas v obietiiios son diferentes. Existen , . ~rg.~niraciunes 1ucrariv.i~. I l d ~ r ~ . ~ ~ l . ~ s empreb.ii. y otrJ5 nu Iu~r3tiv.1~ :.>nii> ci elSrcito. 12 Ii:!csi;i, ius s~.ri.icid~ púbiicu,. 1.15 eniidaLit!s h1;intriipicas. 1.1s organizaciu- nr., ni, gul>crn,aineniaI~.s (ONG). et;. La Tcuria dr. Oi~anizacinries (7'0) es el cainpo .i~.i ~ O ~ O C L I I I I C I I ~ U ilu- mano que se ocupa del estudio de las organizac~ones en general. Por su tamaño y por la complejidad de sus operaciones, citando alcanzan una cierta dimensión, las organizaciones necesitan que ias administre un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La administración no es otra cosa que la dirección racional de las actividades de una organización, con o sin fines de iucro. Ella implica planeación, organización (estruchua), dirección y control de las actividades re&- zadas en una orgmización, diferenciadas por la división del trabaio. Por tanto, la administración es imorescin- dible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones. SI la administración, las organizacione; iamás tendrían condiciones aue les oeTmitan existir y crecer. La Tearia General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocuoa del eshidio de la Administración en eeneral. sin inipartar dliiidc ;e aplique ya s ~ a en ur>:.iiiizxiune, luir.irivas Irnipir'sts] u no 1uir;itivaj. L., TGAcst~idi;~ la ~dministración de las organizaciones.

En función de los aspectos exclusivos de cada orga- nización, el administrador define estrategias, diñg- nostica situaciones. mide los recursos. olanea su

A

integración, soluciona problemas y genera innovaciones v competitividad. Un administrador que tiene éxito en una orgunización, puede no tenerlo en oha. Cuando una organización quiere contratar un ejecutivo en su cuadro administrativo, los candidatos se someten a diversas pruebas y entrevistas para investigar a profun- didad sus conoumientos, habilidades y competencias, sus actitudes y las ccracteristicas de su personalidad, su pasado profesional, su formación académica, sus antecedentes morales, su é>gto o fracaso en determinadas actividades, entre otros como su situación conyugal o

ic variados de una org uico de la supervisión e eral. Puede actuar en de la Administración: A (de los bienes o servic

), Administración Financi ecursos Humanos. Administ

so en la Administración G ada especialidad de la Ad son diferentes. Además. ~ ~-

"as san d lerenies. t..o c-'isten dos organ zacones igiiales, s s como no ex sien oos personas :dInt i - cas: caol -"a i Ene 5.5 ci!el.~,os. SL cilnpo de actvi- dad. SLS dreci.vos 5, ~ersonal SLS p~i1310mas nternos y ciieriios, su mercuori, sii stic.aci6n ii~ancic- ra. SL tecnologiu. s ~ s r+cJroos ousicas. s u .deoiuJia y SU po iiica ue fiegoc~os. ciceiera.

su estabilidad emocional. Todo esto es necesario porque el ejecutivo difícilmente puede pasar de una orga- nización a otra sin que experimente algún problema de adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administración y su currícula profesional sea excelente, solo se le juzgará por lo que sabe cobre las funciones de su especialidad, pero pricipal- mente por la manera en que realiza su trabajo y por los resultad& que obtiene con los recursos disponibles. Levitt,' al hablar del "administrador profesional", recuerda que mientras un químico o un físico se consideran profesionales porque aprobaron pruebas de conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo mismo con el administrador, cuyo conocimiento es sólo uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su capacidad profesional. Las organizaciones no sólo eva- lúan sus conocimientos técnicos de Administración, ci- no principalmente también su modo de actuar, sus actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y íilosofia de trabajo. Para verificar si esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la competitividad de la empresa y al personal que traba- jará con él, pues no existe la manera única de dirigir o de achiar. Por el contrario, existen varias maneras de llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones específicas, por dirigentes de temperamentos diversos y modos de actuar propios.

Asimismo, es importante recordar el principio de incertidumbre de Heicenbers, según el cual el proceso

de observación de un fenómeno lo modiüca. Si en Fici- r9 HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato ca la observación de los átomos altera la posición y la con las personas, y se refieren a la facilidad de relación velocidad de éstos, en la administración de una organi- interpersonal y grupal. Induyen la capacidad de co- zación, la presencia de un profesional en detenninada municarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver función afecta y modifica esa función, independiente- conflictos personales o grupalec. Las habilidades hu- mente de lo que se realice. La presencia de otro profe- manas se relacionan con la interacción personal. El sionai oroducirj otro tioo de modificación. Además. desarrollo de la coooeración en eauioo. el estúnulo a la . . cuando ocurre la modificación, la manera de actuar participación sin temores ni recelos, y el decarroilo de debe ser, y acaba siendo, diferente? las personas son ejemplos característicos de habilidades

Según Kakz." el éxito de un administrador depende h&anas; saber trabajar con personas y por medio de más de su desempeño y de cómo trata a las personas y ellas. las situaciones, según sus características de personalidad: deoende de lo que el administrador lorra v no de G# HABILIDADES CONCEPTUALES: imolican la visión lo .]U' L* d?s?mpeilo 'S el msulbidu ~ i e las iiabiliAo- de Ia ~rgonización u de la unidad urgmizxionnl ?n .ic5 quc 4 adminijtrador ticnc" uriliza. Cn;i ii;ihilidad cunjrmt.i. la facilidad de trabajar con idcai, conccptus, es la capac1da.1 de tr;rsfonii.ir iunoiimierito en ;iccii>n. teori.~, .ibstr.tcciones Un admin~stradur con iiabili- qur. r*sultn en un desrmpeiiii esperado. Según l í a t i , dad^ conceptuales es apto para compren;lcr 12s divi'rws sxisten kv, habilidades impormntrs para el desemp<iiu hinciones de il.i urgarillxión y ;onipiement.trlos entre administrativo exitoso: té&ca, humana y conceptual. si; para entender cómo se relaiiona fa organización con

el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte 69 HABILIDADES TECNICAS: incluyen el uso de conoci- de ella a las demás. Las habilidades conceptuales se mientos esoecializados v la facilidad oara aolicar téc- relacionan con el oensamiento. el razonamiento. el nica.; reiaciunn.iab con el tr.ib<iju y 10s pruceriirnirntas. diagn&ric.i dc 1.1s siniaciunrs y la fomulacinn ;le al- l p i , b d . e o t b i i d d p m rsn:.irivai para in soiu:ión ~ i e probirinas. Rspr¿srnt~ri de c&no~tadoras. ineenierfa. etcétera. L& habilidades las caoacidades comitivas m& sofisticadas del admi- . técnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el tm- nistracior, que le permiten planear el futuro, interpretar bajo con "objetos", ya sean físicos, concretos o procesos la misión, desarrollar la visión y percibir oportunida- materiales. Es relativamente fácil trabajar con objetos y des donde no hay en apariencia. Amedida que un ad- cifras, porque son estáticos e inertes y no se oponen ni ministrador hace carrera en la organización, requiere resisten a la acción del administrador. desarrollar cada vez más sus habilidades conceptuales

Figura 1.3. Las tres habiiidades del administrador.

PARTE 1 Introducción a la teoria general de la administración PARTE 1 - Introducción a la teoria general de la administración

Figura 1.2. Competencias perdurables del administrador6

s PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conoci- - ~ . . miento en acción, de caber trasformar la teoria enprác- t ia, aplicar el conocimiento al anáiisis de situaciones y a la solución de roblem mas v la dirección del negocio. - .- ~

NO basta tener el conocimiento porque éste puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber utili- vario v aolicarlo en diversas situaciones v en la , '

de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en práctica las ideas y conceptos abstractos que' están en la mente del administrador, asi como de ver las oporhinidadec (no siempre percibidas por las personas comunes) y trasformarlas en productos nuevos, servicios o acciones personales. En realidad, la perspectiva es la condición personal que permite al od- ministrador diagnosticar situaciones y proponer soluciones creativas e innovadorus. Es la perspectiva la que da autonomía e independencia al administrador, quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer y cómo hacer sus actividades. Aunque el conocimien- to y la perspectiva son fundamentales, requieren de una tercera competencia durable: la actitud.

C3 ACTITUD significa el comportamiento personal del administrador frente a las sih~aciones de trabaio; re-

-

Competencias personales 'Cua de Estas Ires compslencas ES mis irnpocianle'~ ,Cm soorasale de ias oernas? S n urida a compelen- c n persona mjs npcnante para el adm n sliador e5 la actitud, SI delendemos el pqnto de

tivoad oig-iii:znc:ona,. o uomn siraoor deoí. desnrro- lar c eiius caraclz~st cas persc'la es q.e lo :rasf2mri> en -n verdadero i'der oa la argan zacon perseverancia, aserti* dao corw cción orr:I-noa no aceptar 2 slo- rus "LO inconforin1030 con la rnCO c:i8030 y u:ta 00s 5

de esoirllu emprenoaaar

i r , ,e; presenta el estilo personal de hacer que las cosas suce- bajar con otras personas y confiar en ellas. Esta compe- 4 ,

g: dan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar tencia permite que el administrador sea no sólo un adelante las cosas. incluye el impulso y la determinación agente de conservación, sino también un agente de

para no limitar su empleabilidad. Empleabilidad es la aún en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables de la convicción de mejorar continuamente, el cambio en.las empresas y orgnnizaciones,

capacidad de una persona para conquistar y mantener ni obsoletas. Ante estos desafíos, el administrador (pa- ;$ espíritu emprendedor, la inconformidad frente a los Estas tres competencias durables son la santisima un empleo. conquistar un empleo puede ser fácil. lo ra tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres .$ problem;ic actuales y, en la capacidad de tra. tríluLlal+ que lleva al al txito en sus acti- 1 d i f íd es mantenerlo a lareo olazo. comoetenciac durables: el conocimiento, la oersuecti- .& n L . . 1 La combinación de esas habiiidades es unportante va y la a ~ h t u d . ~ 8 para el admi-ústradori Amedida que un individuo asciende en los niveles de la organización, disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta la de habilidades conceotuales. En los niveies inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad témica para enfrentar los problemas operacionales concretos y coti- dianos de la ~~~anización. ¿a TGAse propone desakollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilidades humanas y técnicas. Enotros témwios, pretende desarrollar lacapacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar y plan- tear soluciones e innovaciones en la oreanización.

u

Sin embargo, esas tres habilidades (técnicas, humanas y conceptuales) exigen otras competencias personales para tener éxito en la práctica. Las conlpetencins (cualidades de quien es capaz de analizar una situa- ción, oresentar soluciones v resolver asuntos o problemas) ;on el mayor patri&onio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en

mundo de cambios v hasforAaciones constases. la adquisici5n Je una c~mpeteniia necssari? irnpliza. cn- si sieriipre, el a1i.mdon.i d* orrn v a ot>sulet:i. L.1 clair está en adquirir competencias durables. aquellas que,

e CONOCllWlENTO es todo el acervo d e informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto implica aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con otras personas y profesionales y, en especial, a actualizarse continuamente para no volverse obsoleto en sus conocimientos. Las empresas están llenas de profesionales con excelente currícula y un enorme caudal de conocimientos, pero que no son capaces de trasformar ese caoihl oersonal en contribuciones efectivas uara el * 9 negocio y crear valor para la organización. Estos admi- # nistradores tienen el conocimiento para si mismos, pe- 4 ni no está disponible para la org&ización; tiene; el 4 conocimiento, pero no saben cómo aplicarlo o utilizarlo. El conocimiento es necesario y huidamental, pero 3 no es suficiente para el 2Wl~ p r ~ t c s i o i ~ ~ l . P;ira alcanzar Csre. es n<.'cs.irio atia.iirie per,pecti\.a y achtud, orrds dos competencias durables. Figura 1.3. Competencias poanaies del administrador.' :

. .

PARTE i . introducción a la teoria general de ia administración

vidades. En el curso de este libro, el lector sentirá la preocupación constante por adquirir y actualizar el conocimiento, aiinar la perspectiva y, en especial, formar y mantener la actitud:

Mintzberg prefiere identificar diez papeles especifi- cos del administrador, distribuidos en tres categorías: interpersonal, informativa y dericoría. Un papel es el conjunto de expectativas de la organización respecto al comportamiento de una persona. Cada papel representa actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar, que se estudiarán más adelante.

1. Papeles interpeisonaies. Representan las relaciones con otras personas'y se relacionan con las habilidades humanas. Muestran cómo e1 adrni-

ción. Un administrador del nivel inctituciond pasa,, en promedio, 75% de su tiempo intercambiando información con otras personas dentro y fuera de la organización. Muestran cómo el administrador intercmbia v nrocesa información. ,

3. Papeles decisorioc. Induyen eventos y situaciones en que el administrador deba ele& o escoger. Estos oaieles reiiuieren conocimiento. hubilidides hu- A .

manvs y conceptuales. Muestran cómo el a&- nictriidor utiliza la información en sus decisiones.

En verdad, administrar es mucho más que una mera hmción de supervisar personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son complicadas, no sólo se bata de mantener la situación, sino de innovar y renovar continuamente la organiza-

iiijir:i.lur inieia<.iu.i cun las perjon.3, c infl t i~~.en ción El plprl 321 .idniim,traJor cii L'pri;os de <:ariibiu 10s sub~r.lu1a~iu5. e inest.il~iliil;t.i 5s cenrra ni is en ia innuvaciiin qri2 r.n

2. Papeles informativos. Describen lac actividades la conservación del stntiis quo organizacional. Lo ñnte- para mantener y desmollar una red de Uiforma- rior se tratará a lo largo de este 13x0.

Figura 1.4. Los diez papeles del administadorB

PARTE i - Introducción a la teoria general de la administración

Figura 1.5. Los diez papeles administrativas según Mintzberg."


1. Theodore Levitt, "The Managerid Meriy-go-round", Hnrnnnl Btisi~tcss Revino, 1974. Reproducido como "O Csmossei dos administradores". Rrvistn Espniisño, 18 de septiembre de 1974, pp. 52-66.

2. lbid., p. 54. 3. Robert L. Kia, "Skiiis of an Efiective Administratoi',

Hizmard Business Revi~.tu, enero-febrero, 1955, pp. 33-42. 4. Paui Hersey y Kennetil H. Biundiard. Psicolqqin pnrn

Adirii>iistrndorrs rle Eniprems: A ittilGiipio de rccersos ¡,ti-

r>rn>ias. Sao Pudo, Editorial Pedagógica r Universitáriu. Río de Janeim, Fundasso Nacional de Material Escolor. 1976. o. 7. ~, .

5. Idaiberto Chinveneto. Adrniiiistrnyño nos noaor tertipos. Río de Juneiro: Editom Campus, 2000, p. 20.

6. Ibid., p. 21 7. Ibid., p. 22 8. Iienry Mintzbcrg, Tlrc Nnttire o/ h%n>ingcrinl Work, Nue-

va York, Iiarper Sr Row, 1973, pp. 92-93. 9. Ideiberto Chiavenato, op. cit., p. 24.

Objetivos de aprendizaje l Ii Deflnir conceptos basicos, como administracion. TGA y organizaciones. e Mostrar la importancia actual de la administracion como actividad imprescindible en

el mejoramiento de las organizaciones y de la vida en la sociedad moderna. Explicar el contenido y el objeto del estudio de la administración.

B Proyectar las perspectivas futuras de la administracion y la creciente complejidad de su papel en la sociedad moderna. f Lo q u e s e ver5 más adelante I

s El contenido y el objeto de la administración. a El estado actual de la Teoria General de la ~dministracion. e La administración en la sociedad moderna. O Perspectivas futuras de la administración.

LA PROMOCI~N DE MARCELO Marcelo González es un ingeniero exitoso. En función de su desarrollo profesional, Marceio fue promovido a gerente del Departamento de productos nuevos de Electro- mecánica Paraiso. Está feliz de la vida, pero muy preocupado. En toda su carrera profesional siempre tra- bajó con cosas concretas: productos nuevos, prototipos de productos, especificación de materiales, limite de tolerancia para control de calidad y similares. Está acos- tumbrado a trabajar con medidas exactas, números, tamaños y materiales concretos. Sin embargo, no trató con situaciones abstractas ni con personas. Ahora es responsable de un equipo de 30 personas que están bajo SU mando, entre ingenieras, técnicos, diseñadores y

proyectistas. Su principal reto es tratar con personas y situaciones. Para tener éxito en su nuevo carga debe cambiar rápidamente su manera lógica, matemática y cuantitativa de ver el trabajo por otra más amplia, flexible, psicológica y humana. Marcelo no tiene la menor idea de'como dirigir su departamento ni de cómo conducir su nuevo equipo. Descubrió que muchos profesionales como éi iinoenieros. economistss. médicos. aboqados. . + - psicólogos, etcétera), cuando tienen éxito en sus respectivas orofesiones tienden a ser ascendidos a aerentes en ,~ - ~ - - ~ - sus empresas y dejan de lada sus cspecialidndes para asumir posiciones admintstratlvas. ¿Por donde deberia comenzar Marceio? o

PARTE i . Introducción a la teoria general de la admitiistracián Capituio 1 - La administración y sus perspectivas

En una época de complejidades, cambios e incerti- dumbres como la que atravesamos hoy, la administración se ha convertido en una de las áreas más importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilización donde predominan las organizaciones y donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea básica de la administración es hacer las msas por medio de las personas de manera efcnz y efc~ente. En las organizaciones (sean industrias,

~ ~~ u

comercio, organizaciones de servicios públicos, hospitales, universidades, instihiciones militares o cualquier otra forma de empresa humana), la eficiencia y la &a- cia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende directamente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa. Elavance tecnológico ; el desarrollo del conocimiento humano. por si solos, no producen efectos si la calidad de la administración sobie los erunos oreanizados de

u .

personas no permite la aplicación efectiva de los recursos humanos y materiales. Como se verá más adelante, se considera que la íidminístr;ición es la clave para la so- lución de los problemas más graves que afligen el mundo actual.

En cualquier organización, el trabajo del administrador (sea supervisor de primera línea o dirigente má- ximo de la organización) es el mismo en esencia. En este sentido, no hay distinción básica como administradores entre direitores, gerentes, jefes o supervisores. Independientemente de la posición o del nivel que ocupe el administrador. alcanza resultados eracias ;la cooperación efectiva de los subordinados. La tarea de administrar se aplica a criaiquier tipo o tamaño de or- ganización, sea una industr& *&de. una cadena de ~, siip~~rmr?c.i~lu.i, iiii.4 uiiivei.,irl;i.i. r i i i ~.iub, i i i i iiubpital. una dmpr<>;i dc ci>iisrilt~ri.i u im.a ur+riir.iciÚii no gu- L>crnni?nr2l (CINC,. 'bu., r>rji.iiiiza;ifin, sc, iiidu~iri.ii 2 pr<5rC~.iur3 3c s<rv~ci,>s, n*:<?,~t,j srr a.Irninistrai.~ para :il:ariz.ir su, objcri\.<ij cun ni.iyar cficiciicia. $si>- nomia de acción y de recursos, y ser competitiva. De-

recursos disponibles avia no saben hacerlo.

S administrados y pa

bid0 a sus limitaciones físicas, biológicas y psiquicas, las personas necesitan cooperar con otras para alcanzar en conjunto objetivos que jamás conseguirian por separado.'La coordinación del esfuerzo humano se vuelve un problema administrativo en esencia para a l c m a r objetivos, ya sean industriales, comerciales, militares, religiosos, caritativos o educativos. Donde la cooperación de las personas se vuelva organizada y formal para alcanzar objetivos comunes, el componente esencial y fundamental de esa asociación es la admi- nistración (la función de conseguir hacer las cosas por medio de las personas y con los mejores resultados). Sólo cuando las organizaciones alcanzaron cierto ta- maño y complejidad, cu administración comenzó a presentar dificultades y desafíos insuperables Iiasta entonces por sus directivos. En ese momento surgió la necesidad de una Teoría de la Administración que per- mitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones, los modelos y estrategias adecuados pura la solución de sus problemas empresariales.

presa que siempre ofrece oportunidades de desarrollo a sus empleados. En una reunión de la dirección, Marcia se enteró de su promoción al cargo de gerente del De- partamento financiero de la compañia. La primera preo- cupación de Marcia fue: ¿Estoy realmente preparada para asumir el nuevo cargo? ¿Cuáles habilidades debo tener para enfrentar los nuevos desafios del cargo? ¿Cómo deberia ser una administradora competente?

Contenido y objeto de estudio de la administración

La palabra ndmiriistrnción viene del laün ed (hacia, di- rección, tendencia) y iiiinister (subordinación u o b e diencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufrió una trasfonnacián radical. La tarea de la administración pasó a ser la de interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas v en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la competitividad en un mundo de negocios muy competido y complejo. La Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr las objetivos organizacionales.

El contenido y el significado de la administración ampliaron y profundizaron por medio de las teo-

das que estudiaremos en este libro. El contenido del estudio de la administración vm'a según la tcoria o la escuela considerada. Cada autor de la administración tiende a examinar las variables y los asuntos tipicos de la orientación téoricii de su escuela o teoría. Una de las razones que me llevó a escribir este libro fue la ne- r ~ d d a d de tratar lac diversas Teorías de la Adminis- ,&ación, sus respectivos temas y contenidos. Con eso, oretendemos destacar no especificamente el enfoque 'o el contenido de una corriente en dehimento de las demás, sino una visión amplia, comparativa y, en especial, critica de cada Teoría de la Administración.

admirado por sus conocimientos técnicos. Después de graduarse en Administración, Roberto no dejó de estudiar e intentó aplicar sus conocimientos. Mejor que nadie, sabe piantear los problemas y determinar las mejores sol~~iones. SU mayor dificultad es tratar can las personas, pues no sabe explicar ni capacitar o argumentar y tampoco tiene paciencia con los subordinados. No obstante su excelente preparación técnica, Robetto no consigue ascender en la empresa. Quiere ser promovido a gerente de equipo, pero siempre queda en la fila de espera. ¿Qué le ocurre a Roberto? x9

Estado actual de la Teoría General de la Administración . . (TGA)

Las rápidas pinceladas sobre los pasos graduales de la TGA muestran el efecto acumulativo y paulatinamente comprensivo de las diversas teorías con sus conhibu- ciones y enfoques.' Todas las teorías adminiskrativas son válidas, aunque cada una valore una o a algunas de las seis variables básicas.

Cada teoría administrativa sur& como una res- - - puesta a los problemas empresariales más importantes de su época. En este sentido, todas tuvieron éxito al presentar soluciones especificas para tales problemas.

En cierto modo, todas las teorías administrativas son aplicables a las sihtaciones actuales y el administrador necesita conocerlas bien para disponer de un abanico de alternativas adecuadas en cada situación.

La TGA estudia la Administración de las organizaciones y empresas desde el punto de vista de la inter- acción e interdependencia d e las seis variables principales (tareas, estniciura, personas, tecnologia, ambiente y competitividad). Estas son las principales componentes en el estudio de la Administración de las or~anizacionec v empresas. ., , A

El comportamiento de esos componentes es sicté- mico y complelo: cada uno influye en los otros, y ex- . . perimenta la influencia de éstos.

Las modificaciones en un componente provocan cambios en los demás en mayor o menor grado. Su comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente por ce- parado.

La adecuación e inteeración entre esas Seis varia- -~ ~~ u

bles son los principales desafíos de la Administracian. A medida que la administración enfrenta nuevas si-

tuaciones que surgen con el paco del tiempo y del espacio, las doctrinas y teorias administrativas requieren adaptar sus enfoques o modüicarlos para mantenerse útiles y aplicables. Esto explica, en parte, los pasos paulatinos de la TGA, al paso del tiempo y de la amplitud y la complejidad graduales que se acaban de exnoner - ~ ~ r

Puesta que la teoria administrativa se amplía constantemente, es difid que el lector se familiarice, aunque sea de manera superficiu1,:con una muestra representativa de la literahm sobre administra~ión.

PARTE l - introducción a la teoria general de la administracián Capitulo 1 - La administración y sus perspectivas

Rita Bastas acababa de asumir un importante cargo en Alpha & Beta, empresa del sector de productos educativos. Aiii aprendió que las teorias administrativas se concentran en seis variables básicas: tareas, estructura, personas, tecnoiagia, ambiente y campetitividad. Ella queria trabajar incluyendo todas esss variables en un enfoque equilibrado, aun sabiendo que las personas pri- man sobre las otras variables. ¿Cómo procederia usted si fuera Rita? Q

La adminisiración en la sociedad moderna

La Administración es un fenómeno universal en el niuiido moderno. Cada organización debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acérrima, debe tomar decisiones, coordinar múltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeño con base en objetivos determinadosi conseguir y asignar recur-

sos, étcetera. Las diversas actividades administrativas realizadas por varios admiiiistrudores, orientadas hacia áreas y problemas especíücoc, deben realizarse y coordinarse de manera integrada y unificada en cada organización o emprrsa.

Como el administrador no es el ejecutor, sino el responsable del trabajo de otros subordinados a él, no puede cometer errores o recuiriz a estrategias de ensayo y error, ya que eso implicaría conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un profesional cuya formación es amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogéneas (como mate- máticas, derecho, psicologia, sociología, estadística, etcétera), necesita tratar con personas que ejecrltun tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etcétera y están en posiciones subordinadas. iguales o superiores a la suya. E1 necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, así como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser más amplio, ya que é l es el responsable de la dirección de otras personas que siguen sus órdenes y orientaciones; precisa manejar eventos internos (dentro de la empre-

-- Figura 1.1. Princpales teorias del pensamiento adminisirativo.

Alcances de la administración Por ejia raron os profesionales (saan ingen aros. eco. noni s:as. conladores abognoos o meoicos. qde conocen SLS TZSpECIIVYS O S ~ B C I C ~ ~ ~ a d i ) ~ J , CJanOO SOl l

os en sus empresas (industri ervicios, consultoras u hospi erentes o directores, deben radores. Entoncas deben apre

evos conocimientos y p ades no les enseñaron el carácter eminentement án: cada empresa necesi

no un eouioo de admini , var os n velos. araas y iunciones. para d r glr as oiver- sas espccalidades ueiilio oe "n con]Lnio integrado y armon.o50 ae esi..enos. or eiilado a acanzx os ooje-

.riiwersiaras a cLrsar Aomnislraci6n. C~ando son prom>uious del ri.vc opervccirnl. dunue piacican s ~ s cspccia dudes. al ":ve niennooio o 'r.slit~c!ona . oc:ar de ser ingenisros. ec2nomisias. coniarlorss, joogados o medcos ce canveneri en aom nisiradores.

ca) y externos (ubicados en el ambiente extemo a la empresa); precisa ver más allá que los demás, pues debe

estar ligado a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a través de la acción conjunta de todos. El administrador no es iin héroe al cual pretendamos consagrar, sino un agente no sólo de dirección, sino de cambio y de transformación de las empresas, que las conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, estrategias, tecnologías y horizontes; es un agente educador y orientador que modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural, pues- to que, con su estilo de administración, modifica la cultura organizacional de las empresas. Pero, más que eso, el administrarior deja huellas profundas en In vida de las personas al tratar con ellas y con sus destinos cn las empresas y ul i d u u con sus actos en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y demás organizaciones humanos. Su influencia, por consiguiente, es externa e interna.

Importancia de la administración La adminsli3c:án se voiv.6 ilndamenla en la cond~c- ~ -

c t n dc la soccoad mauerna. Eiia no es .n iin eii S' mir;ma sino ~n modo ne loorar o ~ e las cosas so mal - -~ - . ccn de 13 nle.or maiiera, a menor cosio y con la mayor ci,ciencia y el cac a. Esins concaplos ?e ansizardii mjc adelante.

PARTE 1 . introducción a ia teoría general de la administración ' Capitulo 1 La administración y sus perspectivas

Figura 1.2. Variables básicas de la TGA

Perspectivas futuras E n IJS pr6\.rn~>, .tfios la rdrs!a ~ ~ d m i n i ~ r r ~ ~ t i v , ~ sdr5 inii~1rt.x i l ~ s a i ~ > n t ~ . . PLIL>.< se v c r i a f~c tn3 , i pur u n

d e la administración ainnUmcro ilr. i,ariablcs, ;;imbi~. y tr.isiorniaci~iiss Ileiiu, Ir. ambi,:ii~.il;id L. ii,~i.rtiiliinibre. El ;idniinisira- -

En los próxúnos años el mundo verá el fin de la forma dor se enfrentará con oroblemac mulafacéticos v cada ~ ~ - ~ - ~

organiSaciona1 de hoy (la organización burocrática que todavía predomina en mudias organizaciones) v

cada época desarrolla una forma Lrganizacional apk- piada a sus características y exigencias. Las debilidades de la organización burocrática tradicional serán los - gérmenes de los futuros sistemas organizacionales, debido a tres aspectos:(

1. Los cambios rápidos e inesperados en el mundo de los negocios, en el campo del conocimiento v de la explosión demomáfica, i m ~ o n e n nuevas v>re , cien& necesidad& que las actuales organizaciones no están en condiciones de atender.

2. El crecimiento y la expansión de las organizñci& nes, que se vuelven complejas y globalizadas.

3. Las actividades, que exigen personas con diversas competencias y especializadas, lo cual im~l ica

~-~ , ~

vez más complejos que los anteriores; s u atención se ; disputará entre eventos y gmpos dentro y fuera de la emDresa.Estos le suministrarán información contra-

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dictoria que complicará su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas por resolver o d e las situaciones por enfrentar: las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta dirección, de los subordinados, d e los accionistas, etcétera. Estas exigencias, desafíos y expectativas sufren cambios que sobrepasan la capacidad de c o m p m i ó n del administrador. Estos cambios tienden a aumentar con la inclusión de nuevas variables a medida que se desarrolla el proceso, y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planeir, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar cada vez más esa realidad. Varios factores provocarán impactos profundos en organizaciones y empresas, como:5

1. El crec~vrinifo de las orynrlizncionec. Las organizaciones exitosas tienden al crecimiento y a la am-

pliación de sus actividades, sea en términos de tamaño y recursos, en la expansión de sus mercados o en el volumen de operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organizacional. A medida que una organización crece, ocurre una subdivisión interna (división del trabajo) y una especialización de los órganos; en consewencia, hay mayor necesidad de coordina- ción e integración de las partes involucradas par., garantizar la eficiencia y la eficacia. El mundo extemo se caracteriza por cambios rápidos y f r e cuentes y, para acompañar con éxito estos cambios,los administrady>res "generales", dotados de habilidades genéricas y variadas, tendrán perspectivas más promisoriis que los administradores "especialistas" y concentrados en pocas habilidades gerenciales.

2. Conipetencin niás agiiiin. A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen también 'los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor ten- drá mayor demanda. El desarrollo de productos o servicios exigirá más inversiones en investiga- ción y desarrollo, perfeccionamiento de la temologia, disolución de viejos departamentos y creación de nuevos, búsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con o h s organizaciones para sobrevivir y crecer.

3. Sojsiicncióii dc la ieciioloyín. Con el progreso de las telecomunicaciones, de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología proporciona más eficiencia y precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas m i s complejas que exijan planeación y creatividad. La tecnologia introducirá procesos r insmi- mentos nuevos que causarán impactos en las organizaciones.

4. Tasns de iiiflncióii elevndns. Los costos de la energia, de las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflación exigirá mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y empresvs para que éstas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas de reducción de costos de operación. La inflación impondrá, de modo inevitable, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones, que deberán luchar por el lucro y por la supervivencia por medio de mayor productividad.

5. Globalizncíóri de 10 cconotltía e i>iterirnciorinli;ncióii dc los >iegocios. Las actividades de exportación y la -ación de nuevas subsidiarias en territorios ex- tranjeros con un fenómeno que influirá en liic or-

~anizuciones del h~turo v en su adminictrJción. Ea competencia se torna mundial debido a la glo- baliznción y el intercambio planetario.

6. Mayor uisibilidad de 10s organizaciones. A medida que crecen las organizaciones se vuelven compe titivac. sofisticadas. se internacionalizan v. en ,. consecuencia, aumenta su influencia ambiental. En otros términos, las or~anizaciones llaman más 1.1 ai2n:iún de! entorn.i y del público. pasindu ., i c r m.is visib1r.s p~.r~epcibles a la t>?inlúnl~libl~- m. 1.a v~stbilidad .le la ocxa!~iza:ac',~ ,;u CJD,,C¡- - , . dad de llamar la atención de otros) puede ser positiva (imagen positiva ante el público) o negativa (imagen negativa). De cudquier forma, la orga- nización jamás será ignorada por consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etcétera, hecho que influirá ensu comportariento.

Estos desafíos tendrán una consecuencia Dara la admúCstraúón de las organizaciones: la administra- ción de la incertidumbre. Los cambios rápidos y repen- tinos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones, el desarrollo teuiológi- co. los fenómenos económicos de la inflación. la inter- . nacionalización de las actividades, la visibilidad y la interferencia j e la opinión pública harán que las organizaciones de este milenio deban tener en cuenta no sólo la previsión, la continuidad v la estabilidad, sino también lo imprevisible, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad. En conse- ruencia. se necesitarán nuevas formas v modelos . ~~ ~ , ~~ ~~~~

de organización, y será imprescindible el cambio de mentalidad de los administradores en los nuevos tiempos.

El futuro parece complicar más esa realidad. La sociedad experimenta grandes trasformaciones (llamadas megatendencias), que producen gran impacto en la vida de las org,mizaciones ya que constituyen parte integmnte e inseparable de la sociedad. Estas megatendencias son!

1. De ln sociednd indastrínl n lo socicdnd de la iffor»ta- ción. La Era IndusMd se llalla en su etapa final. El cambio es definitivo. La sociedad posindus- trid que está surgiendo no es una sociedad de servicios como se imaginaba, sino una sociedad informática en que la información es un recurso estratégico que ocupa el lugar del capital financiero. Las innovaciones en las comunicaciones y telecomunic~cionec, en la computación, el auge de la computadora personal y los microprocesa- dores,y la deccentralización, hacen que ese cambio sea irreversible.

PARTE i Introducción a la tearia general de la administración Cepituio 1 - La administración y sus perspectivas

LA PROMOCI~N DE MARCELO Marcelo González reflexionó bastante sobre su prama- e Tratamiento a los subordinados. ción al cargo de gerente del Departamento de Nuevos Tecnologias que deben utilizarse. Productos. ¿Qué deberia hacer para comenzar de manera ~eterminaiión del contexto ambientai de s u activi- satisfactoria? Sus principales dudas están relacionadas dad. con 10s siguientes retos: Contribución a la competitividad de s u empresa.

- Tareas por desarrollar en el Departamento. ¿Como padria usted ayudar a Marcelo en su inicio en la Estructura y distribución de los cargos. Administración? e

2. De ln trciiolayin siriiple n ln sofisticnrln. Están formar parte del proceso para tomar esa decisión. surgiendo tecnologías totalmente nuevas y no El paso de la democracia representativa (en que simplemete desarrollos de las tecnologías las personas eligen a quienes las representarán actuales. Además, 11 conversión de la tecnología en el proceso dccisoria de la vida política de un en un producto o servicio disponible para el con- país) a la democracia participativa (en que a las sumo es cada vez más ráoida. Esto oeimltirá la ~ersonas se les coiisultan sus ooiniones v ountos z A

creación de nuevas empresas con estructuras or- he vista, convicciones y e~~ecta'hvas) cc un hecho [ ganizacionales más adecuadas a esas tecnologías, que liarán obsoletas las grandes organizaciones actuales. La tendencia hacia la soiisticición de la tecnolosa deberá proporcionar más eficiencia, mayor precisión, y liberación de la actividad liiimiina para actividades más complejas, que exijan conocimiento.

3. De la econoiriin rincionni ii ln >iiirirdini. El mundo se trasformó eii un g m ambiente, un mercado iuúco, un mercado global. Pasamos de una econonúa internacional a una mundial. La globalización obliga a que los paises dejen de actuar simplemente en términos de mercados internos paia proyectarse en negocios intemncionales. Ahora más que nunca el producto que demuestre ser superior (más avanzado, seguro y deseable) tcn- drá más demanda. El resultado será iin nuevo sentido de ureencia Dara crear v desarrollar tales

- 4. Del corto nl ln,go plazo. El administradoi caracte-

rístico del pasado se orientaba al corto'plnzo: el próximo trimestre debe ser mejor que el anterior Este estilo contrasta con el japonés, en que la visión a largo plazo orienta las acciones cotidianas, es decir, la visión estratégica dirige las operaciones diarios, y no al contrario. Este cambio radical de enfoque implica una versión concepiuai del tipo jcriál es realmente nuestro negocio? Incluso los bancos tienen conciencia de que el dinero representa información en circulación.

5. De lii doriocmcin reprcseiitntiun n ln porticipntiun. La revoliición política en CU150 se halla implícita en la siguiente información: las personas cuyas vidac'se ven afectadas por una decisión deben

importante en la vida de &uclios países. Y tam- bién de sus organizaciones.

6. De 1"s jemiqiiiris n ln cotriii!iicnciÓ>i lnternl i>iteiisiun. La consecuencia principal del paso de la democracia representativa a la participativa es la mayor influencia de los miembros de la organización en todos sus niveles. Los emoresas deberán adoutar un moiielo de igualación del poder que sustituya el modelo achrol de diferenciación ierámuica pa- . . . ra reducir las diferencias impuestas por la jerarquia de la autoridad, que corta la libertad, la iniciativa individual y la innovación. La tradicional organización jerárquica y.piramidiil, con caracte- rísticas autocráticas e impositivas, está cediendo su lugar a redes informales de comunicación pera facilitar la interucción de las personas y el di- namismo de la organización.

7. De ln opción d~ral n ln in:iltiplc. Uno de los cambios mas imporhntes es la búsqueda de la variedad. La simple opción dual (esto o aquello) del tipo abierto o cerrado. burocrático o no burocrático. autocrático o democrático, sencillo o complejo, Teoría X o Teoria Y, ha demostrado ser reduccio- nistv y simplificada en extremo. La sociedad se encamina hacia la sofisticación creciente con múl- tiples opciones, variaciones y alternativas intermedias. Las soluciones a los problemas dejan de ser recetas únicas, absolutas y fijas para coriver- tirse en oocianes multivariadas dentro de un enfoque sistémico y de contingencias.

8. De ln crritmliznció~i n la drsceiitra1i:aciólz. Las organizaciones en zeneral (bancos. industria, comer- " cio, etcétera) atraviesan un proceso gradual de desplazamiento hacia la periferia. Esta descen- tralización pmvoca dispersión geográfica no sólo

de las empresas sino también de mercados y negocios. Esto aumenta de manera considerable el volumen de variables y contingencias ambientu- les que actúan sobre el comportamiento de las empresas, y complica e incrcmenta el grado de incertidumbre y de imprevlsibiiidad en relación con el ambiente externo.

9. De ln nyirrin itistitiicioiinl ri 10 niitociyiihz. Los ciudadanos aprenden a desprenderse de las organizaciones que los han desilusionado y aprenden de nuevo a actuar por cuenta propia y resolver sus problemas. Esto ya está ocurriendo en todo el mundo. En consecuencia, salud, educación, seguridad pública, previsión social y vivienda pasarán a constituir aspectos importantes de ruptura institucional. Los servicios públicos no acompañarán las nuevas y crecientes necesidades de los ciudadanos, qiie recurrirán a esquemas propios o cooperativos para solucionar sus problemas.

Este tránsito gradual de la ayuda institucional a la autoayuda es un fenómeno que afecta la Admi- nistración de las organizaciones, pues éstas experi- mentarán presiones causadas por la irregularidad y el desface de los servicios públicos. Las empresas planean, organizan y dirigen gmduaimente los sistemas de autoayuda para resolver los problemas de sus empleados, como suplemento o susti- hición de la ayuda institucional. Los planes empresaxidec de previsión privada, asistencia m& dico-hospitalaria, se,wo de vida y accidentes per- sondes sirven de apoyo y complemento a los beneficios del Estado.

Un mundo nuevo E éx lo os las organ zilciuries oepenoeri de SJ capu- cdad pira ccr e nterpretar la realidad externa. rlslrcar

mes, mientras los a mevas so cone es. En ei fondo as prciilenlas s o 0 c-irnuian ue planicnmienlo, ue riai.Ira.eza G oe cnLn- ciaoo: e cumoio s e r i S emprE a C O ~ S I ~ ~ I C -a aom - nistracun es un proceso ue a ,~s ics consiunics a o n w v o y lo caniplcjo q ~ e nunca aconlec ó antes.

En estas condiciones, la Administración de las organizaciones, al tratar de lograr eficiencia y eficacia, se convierte en una de las tareas más dificiles y complejas. No basta enfatizar en las técnicas y en "cómo reatizar las tareas" utilizando fómulas y recetas universales de gerencia ya empleadas con éxito, sin que se visualice cada situación nueva y diferente. E1 diagnóstico correcto es más imporhnte que la terapia; saber lo que hacer es más importante que saber cómo hacerlo. En esto radica la esencia de la administración contem- poránea: la visión estratégica de cada operación o actividad. En otros términos, la necesidad de vicual@ar

PARTE 1 - introducción a ia tearia genarai de la administración

Brahma Facturación: RS7 mil millones Utilidad liquida: RS329.1 millones Cantldad de fábricas: 28 Cantldad de empleados: 9 700 Produc~lón de ceweza: 4 300 millones de litros Producción de refrescas: 1 200 millones d e litros Valor d e mercado: RS7 mil millones

Marcas Brahma, Malzbier, Mlller, Skol, Caracu y Carisberg

Uno de los objetivos de AmBev es la ampliación de los mercados ya explorados por las socias en el MER- COSUR; otro es anticiparse a la competencia provocada por la Integración de 34 ~ a i s e s americanos en el ALCA (Área de Libre Comercio d e las Américas), abriendo filiales en América Latina y Estados Unidos. AmBev será la quinta mayor productora de bebidas y la cuarta mayor

Antarctica Facturación: RS3 300 millonas Utilldsd liquida: RS642.1 millones Cantldad de fábricas: 22 Cantldad de empleados: 6 800 Produ~cIÓn de cerveza: 2 100 millones de litros Producción de refrescos: 1 200 millones d e litros Valor de mercado: RS500 mil millones

Marcas Antarctlea, Bohemia, Bavarla, Budweiser, Kronenbler, Serramalte, Original, Polar y Nlger

cervecera del mundo. Le siguen la estadounidense An- heuser-Busch (fabricante d a Budweiser: 14 070 millones de litros), la holandesa Heineken (8 190 millones d a ll - tros) y la estadounidense Mlller (7 330 millones de ll - trns, .. --,.

Lo importante es internacionallzarie para no ser in- ternacionalizado. La unión hace la fuerza. e

Preguntas

1. Braiimu y Aniirrticu siempre fueron competidoras tru- dicionaics. ¿Por qué cambiaron la competencia ugiesi- v i por la asociación y la cooperación?

2. tiaea un coteio entre las oosiblrs venteias v desventa- " . . jss de la megsiusión pam cada empresa.

3. Desde su punto de vista, ¿qué fnctorrs Uevaron a esa megafusión?

4. ¿Cómo será iii administración dc In nueva compafda en manos de enemigos tiadicioniles?

( Referencias bibliográficas

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7. Ilrideni.

1 Glosario b á s i c o

ACTITUD Comportamiento personal del administrador frente a las situaciones que enfrrnta en su tmbaio. Repre-

senta el cstilo personal de hacer que las cosas sucedan. lu minera de dirigir, motivar, comuNcvr y de seguir nde- lnntr.

AoMINISTRACION Manera dc integrar las organizaciones o partes de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos org;inizilciona1es para iilcm- zar determinados objetivos de minera eficiente y eficaz.

COMPETITIVIDAD Capacidad de una organización para ofrecer prariuct~s y servicios mejores y más harntos, adr- cuodas u las necesidades y expecbtivns del mercado, brindando soluciones innovadores al cliente.

CONOCIMIENTO Acervo de iniomuciún, conceptos, ideas, experiencia y aprendizajes que el administrador posee respecto s su especialidad. '

EFICACIA Alcanzar objrtivog y resultados. Un trabajo eficaz es proveclioso y exitoso.

EFlClENCiA Ejecumr bien y correctamente las tareas. Ei tru- bajo eficiente es un habajo bien ejecutado.

EJECUTIVO Administrador del nivel instinicionui de In organización.

EMPLEABILIDAD CapaRdad de una persona para conseguir y mmtener un emplea en una organización.

EMPRENDEDOR Persona que tiene el coraje de asumir des- gas para aprovechar oporninidndes en situaciones donde ohns persones sólo verían problemas o amenazas.

ÉNFASIS EN EL AMBIENTE Enfoque de las teorías que consideran In Administración como u?o ciencia que busca la adecuación de las organizaciones a las demandas y situa- cionrs que ocurren en su contexto externo. Es el caso de la Teoría de Sistemas y de la Teoria de la Contigenciu.

ENFASIS EN LA ESTRUCTURA ~ ~ f ~ q ~ i c de las teorías que consideran la Administración como una ciencia enc~vga- da de configurnr y cctrucnirrtr los organizaciones. E5 el caso de ¡J. Tcorin Cl6sicii y de ia Teoria de lo Burocracia.

ÉNFASIS EN LAS PERSONAS Enfoque de los tcoríos que considoan la Administración como una ciencia aplicada a las pérsonas y sus actividades en las organizaciones. Es

el cílso.de la Teoría de las Relaciones I-iumunns y de la ~eorin Conductunl.

ÉNFASIS EN LAS TAREAS Enfoque de iis teorios que consideran la Administración como uno ciencia aplicada I i i mcionalizución y n la planención de actividades aperati- vas. Es el ceso de la Adm$striicián Cientificir.

ENFASIC EN LA TECNOLOGIA Enfoque de ias tcorias que consideran la Administración como una ciencia encargada de la aplicación cxitusv de la tecnoiogia en la actividad organiwcionsl. Es cl caso de la Teoría de la Conlingencia.

GLOBALIZACION Intrrnucioniilizución de los negocios y del sistema productivo y financiero, lo cual vuelve inmenso, ~ ~ m p i e j o , cambiante r incierto el ambiente organizacio- "al.

HABILIDAD Capacidad de trasformar el conocimiento en ac- cion y que resulta en un desempeño deseado.

HABILIDADES CONCEPTUALES Consisten en la capacidad de desnrrollni idens, conceptos, teorías y abibstraccioiies como guías oricntvdoms de In acción udministrativn.

HABILIDADES HUMANAS Consisten en la cupacidad y el diserniniiento para trabajar con las personas, comunicar, comprender sus actitudes y motivaciones y npiicnr el lid- e r .3~~0 eficaz. Fañlidud en las rciaciones interpersonale* y grupales.

HABILIDADES TÉCNICAS Consisten en dcsorrolivr métodos p a n utilizar técnicas y equipos específicas rciicionsdas con la ejecución del trabajo.

NIVEL INSTITUCIONAL Jerarquía administrativa de la orgu- nización.

NIVEL INTERMEDIO Jerarquía ~dministmtivn que sirve de vinculo entre el nivel institucional y el operativo. Está compuesto por los dirigentes de rango medio.

NIVEL OPERATIVO Jemrqufu administrativa más bajo de le or~onización que cuide In ejecución de los tareas básicas de-le instinici<jn. Ejtá compuesto por los supervisores de primera Unen.

ORGANIZACION Entidad socivi compuesta por personas y recrirsos. estruchirada y orientada dcliberadamentc lmcia un objetivo común. Función de la administración.

PAPELES DECiSORlOS Se refieren a cómo utiliza el odmi- nistrador la información en la toma de decisiones. Inclu- yen eventos y situucionec en que el administrador debe elegir o seleccionar Estos papeles requieren conocimientos, habilidades huinanas y conccptu.des.

Capitulo 1 . La administración y sus perspectivas

PAPELES INFORMATIVOS Se refieren al intcrc.mbio y p m s * miento de la información. Describen las actividades rcqiic- ndas para mantener y desarrollar una red de información.

PAPELES INTERPERSONALES Interacción del administrador con las personas y cómo influye en sus subordinadas. Representan las relaciones con otns personas y están relacionados con las habilidades humanas.

PEF~SPECTIVA Capacidad de poner el conocimiento en uc- ción y convertirlo en resultados pricticos. Saber trasformar la teoría en práctica. Aplicar el conocimiento en el m6lisis de las situaciones, en la solución de las problemas y en 1s conducción del negocia. No basta tener el conocimiento, es necesario saber cómo utilizarlo y aplicarlo en los diversas situaciones y u las diíerentes problemns.

TEORiA cLÁSICA Corriente iniciada por Foyol que trata la Administración como ciencia en la forfiación y estructu- ración de los organizaciones.

TEOR~A DEL COMPORTAMiENTO Corriente basada cn lo psicologiv orgonizvcianvl y que rcdimensiona y actualiza los conceptos de la Tcorin de las Relaciones Humanas.

. TEOR~A DE LA BUROCRACIA Corriente basada en 10s trobn- jos de hlax Webrr que describe las car.acteristicns del modelo brirocrático de la orgimizución.

TEOR~A DE LA CONTINGENCIA Es le corriente m65 ieciente

que del principio según el cual la Administración cs relativo y situecional, es decir, depende de las circunstancias ambientales y tecnológicas de 11 org;inizaciÓn.

TEOR~A OE LAS RELACIONES HUMANAS Corriente iniciada con el experimento de Hawtl~arne y que se opone a los supuestos clzísicos medieante el énfasis en Inc personas y en Ls relaciones humanas.

TEOR~A DE SISTEMAS Corriente que trata las orgenizocio- nes como sistemas abiertos, en constante interacciún e intercambio con el ambiente.

TEOR~A ESTRUCTURALISTA Corriente basada en la socio- logía org.mizañonai que busca consolidv y expsnrlir las horizontes de in Administración.

TEORiA GENERAL DE LA ADMINISTRACI~N Conjunto or- gjnico r integrado de teorias, l<pótesis conceptos e idens

de la Hdministrnción como ciencia, técnica o arte. TEORIA N E O C ~ S I C A Corriente eclécticv y pragmática bu-

sede en la ucninlizución y en el redimensiunvmiento de la Teoría Clásica, así como en el énhsis en los objetivos.

PARTE 11 - Los origenes de la administración PARTE 11 - LOS origenes de la administración

LAHISTOrUA DE LA ADMLNISTRACIÓN ES RECIEN- TE. Es un producto característico del siglo xx. En reiili- dad, la Administración Liene poco más de cien años, y .es el resultado histórico e integrado de la contribución - acumulada de diversos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teorías en su campo de actividades. Por tanto, la administración moderna utiliza conceptos y principios empleados en las Ciencias Matemáticas (incluso la estadística), en las Ciencias Humanas (como Psicología, Sociologiu, Biología, Educación, etcétera), en las Ciencias Físicas (como Física, Química; etcétera), así como en Derecho, Ingeniería, Tecnología de la In- formación, etcétera.

Ciertas referencias Iiistóriciis acerca de las miipnifi- cas construcciones erigidas durante la antigüedad en Egipto, Mesopotamiti y Asiria, atestiguan la existencia, en épocas remotas, de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales que perduran todavía, como las pirá- mides de Egipto. Los papkos egipcios, atribuidos a la época de 1300 a. C., ya indicaban la importancia de la organización y de la administración de la burocracia pública en el antiguo Egipto. En China, las parábolas

. de Conhicio sugieren prácticas para la buena udminis- tración pública.

No obstante los progresos en el conocimiento liumano, la denominada Ciencia de la Administración sólo apareció a comienzos del siglo m. La TGA es un área nueva y reciente del conocimiento liumano. Para que surgiera se necesitaron siglos de preparación y antecedentes históricos capaces de permitir y hacer viables las condiciones indispensables para su apari: ción.

1 Referencias bibliográficas

1. &do, capihilo 18, versiculos 13-27. 2. Prsdip N. IChmdwallo, Tlrr Des i~n of Oignniiirtio?is,

Nueva York, Harcourt Brvce Jovanovich, Inc.. 1977, pp. 170-172.

" . . ira ti: no'puedes hacer lodo solo. Yo te ac que Dios sea contigo. Sé el reprecentant o ante Dios. Lleva a Dios sus causas, enséñ andamientos y las leyes, y hazles saber

no que deben andar y la obra que deben hac a entre el pueblo hombres capaces y teme

Ihombres que amen la verdad. que abur , designalos jefes de mil, de cien.

e diez peisonac para que juzguen a do momento; y toda causa grave te la

eco toda causa pequeña, la juzgaran ellos er$ mis iacil para ti, y ellos llevaran laca

. Si hicieras esto y Dios as¡ lo mandara tonces sooortar. v as¡. este Dueblo volv , . > .

s u luoaf'. El texto biblico cuenia oue Moisés siou'id los conse,as uo SL 5ueyro, C O ? S I T L Y ~ S- p~rwnioe numa- na: cscag u Iiiirnorcs ca,iaces enlre icdo cl p~rolo oc .SC.C. y os oe'z-go S..! I~~OJL I c3m0 $ 1 i!.ercii s-s rapre- seni.?n:e;. TWJS a5 raisas s:rnpies as idzgaoan alos m smos mientras q .e S" a 3s riias graves lleva- Diin ñ 1!01se -

Objetivos d e aprendizaje e Mostrar la preocupación de la administración desde la antigüedad hasta el siglo xx. B Señalar la influencia de los iilósofos, de la organización eclesiástica, de la militar y

de los economistas liberales en al pensamiento administrativo y en las formas de or- ganización existentes en el pasado. Mostrar la influencia de la Revolución Industrial y la forma en que preparó el terreno para los primeros Intentos de crear una ciencia de la administración.

O Mostrar la Influencia de los pioneros industriales y'de los emprendedores, cuyos esfuerzos individuales crearon las grandes empresas modernas.

Lo que se verá más adelante p La influencia de los filósofos.

La influencia de la organización de la Iglesia católica. e La influencia de la organización militar.

La influencia de la Revolución Industrial. La influencia de los economistas liberales.

D La influencia de los pioneros y de los emprendedores

( Gilbeno Marcandes es consultar de empresas en el irea : Sinlesis de los datos. Glbcno cxamiiio ardcnada- 1 de Administraci6n. A lo larga de su carrera en consulla- menlo Ins soluciones a los problemas mis ficlles ! ria. Gilbsrlo se acostumbr6 a trabalar can la mctodologia y pasa gradualmcnls a las soluciones de las pro-

siguiente: blemas m i s dificiles. e Verificación. Posteriormente, Gilberlo hace una re-

Q Recolección de datos. Giiberto entrevista a los di- visi6n general para asegurarse de que no se oml- rectores de la empresa cliente para obtener datos lió ningún dato o problema. respecto a los problemas encontrados.

és Análisis de los datas. Gllberlo analiza los datos ¿Cuáles son sus comentarios sobre la metodologia obtenidosen las entrevistas para dividirlos y des- que emplea Gilberlo? e componerlos con el fin de considerar posibles so- Iuclones.

PARTE II Los orígenes de la administración

La historio de la administración es ieciente. En el curso de toda la historia de la humanidad. la admuústra- .'ii>ri sc .lc;.irrollii :.>ii uii.i !enriiurl inipres¡~>n.,nie. 5 1 7

embarg.i. 3 parlir ~ L I I 5~gl0 LX. cs que surgió y cstalli) sil un des.irrollo d ~ . 110td1le .,U&* inn~n.di~iln. Una de las CJZUncs dc r.stu r.5 rluc Iiuy cii dia. la ,o;i~.~IrlU cipi- c., .le lo, pdisss d.~;.irmlli~Jus e5 riiia >ucicd2d plural¡%- ta de organizñcionec, donde lá mayor parte de las obligaciones sociales (como la producción de bienes o servicios en general) se confia a las organizaciones (como industrias, universidades. escuelas, hosdtales, comercio, comunicaciones, servicios públicos, etcétera), que deben administrarse para ser más eficientes y eficaces. Poco untes, a mediidos del siglo xu h socicdad - era completamente diferente. Las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban las pequeñas oficinas, los artesanos independientes, las péqienas escuelas, . . los profesionales &dependientes (como médicos, ubo- gados y artistas que trabajaban por cuenta propia), el a~icrrltor, el almacén de la esquina, etcétera. A pesar de que en la historia de la liuLanidad siempre &stió el trabajo, las organizaciones y su administración es un ' capitulo que comenzó hace poco tiempo.

Influencia de los iilósofos

Desde la antigüedad, la administración ha recibido la influencia de la filosofia.' El filósofo griego Sócrates (470 a. C.-399 a. C.), en sri discusión con Nicómaco, expone su punto de vista sobre la administración como una habilidad personal separada del conocimiento téc- nico y de 15 experiencia.'

gocios públicos. Aristóteles (384 a. C.-322 a. C.), discípulo de Platón,

dio el primer impulso a la Filosofia, la Cosmologia, la Gnoseoloniñ, la Metafisica, la Lócica, las Ciencias Natu- r11~li. v .ibnG liunzoi>rr.s al ..~nucim~r.nri> Iiiini~n~>. En el libro lJ.>lirt:.i. qric vSr5.i sibrc lii ucg;u>i~dU<~n del E3t.x. do, :ii~ttr~pw las tres idnnas .le ~ d n ~ i n j ~ ~ r ~ c l ú c t pitbl~:.~.

1. Monarquía o gobierno de uno solo (que puede convertirse en tirnliin).

. . volverse nrinrqlr?n).

Durante los siglos que van de la antigüedad 11 inicio de la Edad Ivloderna, la filosofia estudió gran

variedad de temas ajenos e los problemas administrativos.

Francis Bacon (1561-1626), filósofo y estadista inglés, fundador de la Lógica Moderna, basada en el métpdo experimentale inductivo, mues'ctra la preocupación prác- tica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacon se anticipó al principio de AdmiiUstración conocido como prirtcipio dc ln pr-ninini- cin de lo priricipnl sobre lo nccesorio.

René Descartes (1596-1650). filósofo, matemático y fisico francés, considerado el frindador de la Filosoiia Moderna, creó las coordenadas cartesianus y dio impulso a la MatemBtica y Ia'Geomrtria de la época. En Filosofía se hizo célebre por sii libro El disciriso del irié-

todo, donde describe su método filosófico denominado nrétodo cnriesiniio, cityos principios son:

1. Pn'ricipio de 1n diidn sister~ióticn o de lo euidntcin. Consiste en no aceotni como verdadera coca alguna mientras no se sepa con evidencia (clara y nítidamente) uqiiello que es realmente verdadero. Con esta duda sist&natica se evita la preven- ción y la precipitación, aceptjndose sólo como cierto aquello que lo sea evidentemente.

2. Principio del nnólicic o de desco,nposicióii. Consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su adecuación v solución. v resolverlas por separado.

3. Priricipio de la siiitesis o de ln coniposicióri. Consiste en conducir ordenadamente nuestros oensamien- tos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asrmtoc más fáciles y simples de conocer ;ara oasw ~radualmente 1;s m& difíciles. . .

4. Priiicipio de Iri eriirnierncióii o de ln vcrficnción. Consiste en hacer recuentos, verificaciones y rc- visiones tan generales, de modo que se tenga la seguridad de no Iiaber omitido o dejado nada de lado.

El método cartesiano influyó de manera decisiva en la administración: la Adminiitración científica, las Teo- riac Clásica y Neoclásica basaron muchos de sus principios en la metodologio carteciana.

Thomas Hobbes (1588-1679), político y filósofo in- glés, defiende el gobierno absoluto en función de su visión pesimista de la humanidad. En ausencia del gobierno, los individuos tienden a vivir en guerra permanente y conflicto interminable para obtener los medios de subsistencia. En si, libro, Leuintó,r, senala que el pueblo renuncia a sus derechos naturales en favor de.ungobiemo que, investido del poder conferido, impone el orden, organiza la vida social y garantiza la paz. El Estado representa un pacto social, que al crecer, alcanza las dimensiones de rm monstruo que amenaza la libertad de los ciudadanos

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) creó la teoría del Contrato Social: el Estado surge de un aciierdo de vo- luntades. El Contrato Social es un convenio entre los miembros de una sociedad, mediante el cual reconocen que im conjunto de reglas, un régimen político o un gobernante tengan autoridad igual sobre todos. Rousseau afirma que el hombre es bueno y afable por naturaleza, y que la vida en sociedad lo corrompe.

Karl Marx (1818-1883) y Fricdricli Engels (1820- 1895) proponen una teoría del origen económico del Estado. El poder politico y del Estado es el fruto de la dominación económica del hombre por el hombre. El Estado se convierte en un orden cocrcitivu,iiripuecto por una clase social explotadora. En el niln~ri/iesto ca!izii-

iiistn, afirman que la historia de la humanidades una historia de la lucho de clases. Hombres libres y eccla- vos, patricios y plebeyos, nobles y siervos, maestros y artesanos, en una palabra, explotadores y explotados, siempre han mantenido una lucha, oculta o patente. Marx sostiene que todos los fenómenos liistóricos son el prndiicto de las relaciones económicas entre los hombres. El marxismo fue la primera ideología en afU- mar el estudio de las leyes objetivas del desarrouo eco- nómico de la sociedad, en oposición a los ideales metoficicos.

Con la Fiiosofía Moderna, la Administración deja de recibir contribuciones e influencias,.puecto que el objeto de estudio de la filosofia se aleja de los asuntos organizacionales.

Anamaria Montes trabaja como analista de organización Y métodos (O&M) en una gran empresa nacional. Como analisla de O&M, Anamaria basa s u trabaja completamente en el siguiente método: se dedica a dudar de todo lo que existe en la empresa, analiza y descompone los orocasos existentes. los sintetiza v oraaniza de otra . - manera, y verifica que no sc hoya omitido nada en este trabajo. Haga uno comparación entre el método de trabajo de Anamaria y cl m6tada cartesiano. 3

iitulo 2 - Antecedentes históricos de ia administración

Influencia de la organización de la Iglesia católica

A través de los siglos, las normas administmtivas y los principios de la organización pública se fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas y Roma, etdterri) a las instituciones de la iglesia católica y de la organización militar. Esta trurij- fcrencia fue lenta porque no siempre Iiabía unidad de ~ r o ~ ó s i t o s v de objetivos (principios fundamentales

- o clase social.

1 mando de una sola cabeza ejecutiva utoridad caoidinadora le fue deleQ

upeiíor." La estructura iwió de modelo as de experiencias a

,iiii;erosos princ pos y normas ~ t i l Zadoi en a .glasia caiol.ca.

Influencia de la organización militar

La organización militar también influyó en el desarro- lio de las teorias de la Administración. Hace 2 500 anos Srm Tzu,' general y filósofo ciiino muy reconocido en la actualidad, escribió un libro sobre el arte de la gue- rm. en que trata la preparación de los planes, de la

go, y de la organización del ejército. Las lecciones de S u Tzu ganaron a versiones contemporáneas-de muchas autores y consultores.

La orgarúzación lineal tiene sus origenes en la orga- nización militar de los ejércitos de la antigüedad y de :

la época medieval. El principio de unidad de mando.

PARTE Ii . Los ongenes de la adrninistracirin

según el cual cada subordinado sólo puede tener un superior, es el núcleo de 11s oreanizaciones militares. ~a-escala jerárquica (niveles jerárquicos de mando, con grado de autoridad y de responsabilidad) es un elemento tipico de la &eaniza;ión militar. utilizado en - otras orginizaciones. Con el paso del tiempo, a medida que aumentaba el volumen de operaciones militares. crecía también la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos de la organización militar. To- davía en la época de Napoleón (1769-1821), cada general que dirigía su eiército. cuidaba la totalidad del zampo .le U.ltillla. CU" c : ~ ~ r r a , de n ~ a y ~ r i l l c ~ ~ n ~ ~ ~ , iiicliis., de .imUltd conrnicli~al. t!I :uni.iiiilo ile las c>o~~ri l - ciones exigió nuevos principios de organización, pla- neación y control centralizados, paralelos a las operaciones descenhiilizadas. Es decir, se pasó a la cen- tralización del mando y a la descentralización de la ejecución.

Otra contribución de la organización militar es el prirrcipio de dirección, según el cual, todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de él y lo que debe hacer. Ni siquiera Napoleón Bonaparte, el genr- ral más autócrata de la historia militar, dio alguna orden sin explicar su objetivo y verificar que se había comprendido correctamente, ques estaba convencido de que la obediencia ciega jamas lleva a una ejecución inteligente.

El general prusiana Karl von Clausewitz (1780- 1831) es considerado el padre del pensamiento estraté- gico. A comienzos-del siglo xrx escribió un tratado sobre la guerra ysus principios? y sobre cómo admi-

nistrar los ejércitos en periodos de batalla. Definió la 1769), del telar mecánico (inventado por Carhvright en guerra como una continuación de la política por otros 5) y de la máquina desmotadora de algodón (i-

medios. La guerra siempre ha sido un juego. Aunque tada por Whihey en 1792). sustituyeron el trabajo c ~ e i y destructora, un pecado, la guerra siempre conr 1 hombre y su fuerza muscular, el trabajo del animal tituyó una institución normal de la sociedad humana y cluso de la rueda hidráulica. Aunque eran máqui- un instrumento racional de politica. Clauseivitz consi- gandes y pesadas, tenían una increible superiori- deraba que la disciplina era un requisito básico para sobre los procesos manuales de producción de la una buena organización. Para él, toda organización re- a. La desmotadora de algodón procesaba mil li- quiere una planeación cuidadosa en que las decisiones de algodón, mientras que un esdavo procesaba deben ser científicas y no sólo intuitivas. El adminis cinco en el mismo tiempo. trador debe aceptar la incertidumbre y planear la ma- gunda fase: Hplicnción de la fuerzn rtiobiz a la in- nera para minimizar sus efectos. rin. La fuena elástica del vapor, descubierta por

enis Papin en el siglo xvu, quedó sin aplicación has-

3. Desarrollo de las máquinas automáticas y espe- cialización del trabajador.

4. Creciente dominio de la industria por la ciencia. 5. Transformaciones radicales en los transportes y

en las comunicaciones. Se amplían las vias fé- ricas. En 1880 Daimier y Benz fabricaron ñuto- móviles en Alemania, Dunlop perfeccionó el neumático en 1888 y Henry Ford inició la pro- ducción de su modelo T en Estados Unidos en 1908. En 1906, Santos Dumont. experimentó con un avión por primera vez.

6. Desarrollo de nuevas formas de organización capitalista. Las empresas de socios solidJnos (for-

ta 1776 crion~lo \Vate iiiventb 1.3 n i i i l i i i i i ~ ,le \.apor Con ~iiai, tipiias de arganizaciZri ci>nicri:i.il cuyo capital EJERCICIO La inspiración de Armanllo ~I I>YIL . I ILI de Iai utilidadeii obtmtrli>,. ; Z ~ ~ I . ~ I , I U U

Armando de Souza es un administrador innovador. En la *&des tr-formaciones en los talleres (que se con- empresa que dirige, Armando estableció una jerarquia de tiemn en fábricas), en los transportes, en las comu- autoridad (directores, gerentes y funcionarios), una ase- aciones y en la agriculiura. sorfa (especialistas en derecho, contabilidad, pubiicl- cera fase: Desnmllo del sistenin fnbril. El artesano dad, personal) Y una coordinación funcional para que su pequeño taller desaparecieron para dar lugar al todos trabajen de manera organizada. En la escala jerár- ~eiario, a las pequeñas y grandes fábricas basadas quica, cada director o gerente emplea el principio de la en la división del trabajo. Surgieron nuevas industrias en unidad de mando. También creó una empresa donde los detrimento de la actividad m a l . La migración de mil- funcionarios reconocen la autoridad y un conjunto de re- cas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximi- gias necesario para que todos laboren en un ambiente agradable. ¿En realidad, Armando es realmente innova- dades de las fábricas provocó la urbanización.

dor? ¿De dónde sacó Armando esas ideas? e Cuarta fase: Unn ecpectnc~ilnr ricelernción de los trnizs- portes y de los coiniinicncioncs. La navegación de vapor surgió con Robert Frdton (1807) y logró después que las ruedas propulsoras ce sustituyeran conhélices. La locomotora de vapor fue perfeccionada por Steplienson. La primera via férrea se constniyó en Inglaterra (1825); después en Estados Unidos (1829) y en Japón (1832). Es-

Con la invención de la mjquina de vapor por James te nuevo medio de hiuisporte se populurizó de manera Watt (1736-1819). y su posterior aplicación en la pro- vertiginosa. En sepida aparecieron ohns medios de co- ducción, surgió una nueva concepción del trabajo que municación con rapidez sorprendente: Morse inventó el modificó por completo la estructura social y comercid telégrafo eléchico (1835). surgió el sello postal en ingF- de la época, y originó rápidos y profundos cambios tema (18$O), Grvham Bell inventó el teléfono (1876). Es-' económicos, políticos y sociales, en el lapso de un sitos fueron los primeros sintomas del enorme desarrollo glo, mucho mayores que Ius ocurridos en el milenio económico, social, tecnológico e industrial y de los pm- anterior. La llamada Revolución Industrial que inició fundos cambios y baiisformaciones que ocurrirían con en Inglaterra, puede dividirse en dos épocas distinta^:^ una velocidad mayor.

A partir de 1860 la Revolución industrial entró en De 1780 a 1860: Primera Revolución Industrial, o su segunda fase, la Se-%da Revolución industrial, revolución del carbón y del hierro. provocada por tres acontecimientos importantes: apa-

e De 1860 u 1914: Segunda Revolución industrial, o rición del proceso de fabricación del acero (1856); el revolución del acero y de 1ñ electricidad. perfeccionamiento del dinamo (1873); y la invención

del motor de combustión interna por Daimler (1873). La Revolución industrial surgió como una bola de Las características de la Segunda Revolución indus-

nieve cuya aceleración creciente adquirió su máximo ímpetu a partir del siglo xL<. La primera Revolución industrid pasó por cuatro fases distintas:" 1. Sustitución del hierro por el acero como material

Piimera fase: Meconimción de la indiistiin y de 10 npi- industrial básico. ciiltiirn. A finales del siglo xviiij la aparición de la má- : 2. Sustitución del vapor por la elechicidad y por los quina de hilar (inventada por el inglés Hnr&uec en derivados del petróleo como principales fuentes 1767). del telar Iudráulico (inventado por Arkwrighf

iridustrinl), y que toman parte activa en la direc- ción de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene cuatro caracte- rísticas principales: a) Dominio de la industria por las inversiones

bancarias e instituciones financieras y de cré- dito, como en el caso de la huidación de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J. P. Morgan & Co.

b) Inmensa acumulación de ca~i*aI, ~roveniente . . de monopolios y fusiones de empresas.

c) Separación entre la propiedad particular y la . . - - dirección de las empresas.

d) Desarrollo de las holdiiig cornpniiics para coordinar e integrar los negocios.

7. Expansión de la industrialización desde Europa hasta el extremo Oriente.

La tranquila producción artecanal (en que todos los trabajadores se conocian y estaban org;uiizados en corporaciones de oficios reeidas Dar estatutos), se custitu- - . yó por el régimen de producción con máquinas dentro de grandes fábricas. En función deeso hubo una tras- formación súbita provocada por dos aspectos, a saber:

1. Trniicferencia de In Iinbilidod del artecnrz~ n In rriiqiri- Fin, para producir mayor cantidad con mayor rapidez y calidad, lo cud permitió una fuerte reducción en los costos de producción.

2. Sustihtción de la fuerza del animal o del hombre por la pptencia de la máquina de vapor (y pocte- riormente, del motor), lo que permitia mayor pro- ducción y economía.

El rápido e intenso fenómeno de la »recnriizncióir de los tnlleres provocó la fusión de pequeños talleres para integrar otros mayores, que poco a poco fueron creciendo y transformándose en fábricas. El obrero hie sustituido por la máquina en aquéllas tareas que podían automatizarse y aceleiar el proceso por la repetición.

32 PARTE $1 . Las origenes de la admintstracion

Con el aecimiento de los mercados, >oncecuencin de la reducción de precios y popula&ación de los productos, las fábricas requirieron grandes contingentes hiimanoc. El aumento de los recursos humanos fue acompañado de una exigencia de mayor calidad:La mecanización del hrbajo condujo a la divición de éste y a la simoliíicación de las ooeraciones; por esto se

&dad doméstica de producción (el talier o el artesa-

v-s. las c m e s sc asiqnaonii a Ln grLpo de ooreros especia ~ Z ~ O O S CI, trireis ~ S ~ ) C C ' ¡ ' C J S a,enus casi 5iem-

demás operaciones y quie de la tarea que ejecutaban. 'buyo a aquietar la mente cial más fuerte; el sentimien contribuyendo para el bien

sta se distancio de los opera rarios una enorme masa anó 1

10s grupos sociales en las empresa as Sociales. reivindicativos v de , ~-

.aboro L, prcociipac oii u~ los empresarios si. cun- cenirabo on el mcornm enin U€ 05 PSPCCIOS iiiecán - cos y iEcnalóg ccs de 2 proo.ccion, con e oojeto oe e aSor3r cant,onoc; mayores oe prooucios rriejores a meticir cr>siJ L 3 g.j.siijn dc pcrzanal y a cooro nac ijn de. csluerro pradsi:vo wari aspecias o'c poca o nin. glna moansncia As:. aLnqic a Rcvai~cSn Ino.sina1 nabia provocado unz prof~nda muai cacon en la es. tructL.ra imprasarial y ccon6mcn oe la cpoc-. nuncl llego a in'i~ r u ractar:iente en los pr nc pos UE adm - ciisirac.óri ~t lirauos anionccs par las cmprnsas. Los uirigenies oe las enipresas trataran de at~nder coma pouiari, o conio sau an. Ins nzniaiiuas de una ocono. m a en ripio= cxpans on. A gunos eriipresarios ua- sauar. S-s oec:simes iencnoo como mcdcos lo: organizac onas rni :[ares o ecicscisticas do o s s gtos . ante:io,as.''

nado en fumilia) desapareció debido a la competencia súbita y violenta, y surgió un enorme contingente de operarias que trabajaban juntos en las fábricas dumn- a social de la Iglesia para contrarrestar el

te jornadas de 12 o 13 horas en condiciones peligrosas c o entre capital y trabajo.

e insalubres, lo que provocaba accidentes en gran esca- eras experiencias sobre administración de em-

la. El crecimiento industrial era improvisado y basado en el empiricmo. N mismo tiempo, la intensa migra- onsolidación de la administración como área del

ción de fuerza laboral de los campos agricol~s a 1 centros industriales originó un fenómeno acelerado omienzo de In Era indqtrial, que se prolongó

desorganizado de urbanización. El capitalismo se so asta la última década del siglo m. difica y aumenta el tamafio de una nueva clase socia el proletariado. El bajo nivel de vida, la promiscuida en las fábricas, los riesgos de graves accidentes y las largas jornadas de trabajo, en conjunto, permitieron la interaccióii estrecha de los trabajadores y una creciente concientización cobre la precariedad de las condicio- a época de la Revoiucion Industrial. A Eiiana le re- nes de vida y de trabajo, y de la explotación practicada aba increibie escuchar manifestaciones de ese tipo. oor una clase social económicamente favorecida. Los mo actuaría usted en lugar de Eliana? C9

conflictos entre la clase operaria y los propietarios de 13s ,n.iu>t!!:k U" t.lrd.,ro,> c, , rece^ . ~ I ~ \ ~ I I . , > ?;,¡se, ~nwrvtn<erm cn ~ I ~ U I I O S . ,S~CCC, ,S LI? i~.. W ~ . I C L O , W ~ e,,. Influencia de los ecanomistas r r ~ O ~ ~ K U I O S f.ibn.:a,, y ~pr~>rnulfiaron i*, es I = L W , C , , ~ ~ S liberales

u . , . proteger igsalud de los trabajadores en las industrias

rtir del siglo xvu se desarmllxon varias teorías eco- tcxtiics; ios pastores protesbntec y los jueces locales vigilaban de manera voluntaria el cumplimiento de cus centradas en la explicación de los fenómenos

esarialec (micmeconómicos) y basados en datos esa ley. A medida que los problemas iban agravándo- se, se promulgaban nuevas leyes. iricos, es decir, en la experiencia cotidiana y en las

dones del comercio de la época. A finales del siglo La organización y la empresa modernas nacieron con la Revolución Industrial gracias a diversos facto- los economistas clásicos liberales obtuvieron la

res, como: ptación de sus teorias. Esta reacción hacia al libeni- mo culmina en la Revolución Francesa. Las ideas libe-

1. La ruptura de las estructuras corporativas de la es provienen del deredio natural: el orden natural es

Edad Media. más perfecto. Los bienes naturales, sociales y econó-

2. El avance tecnológico y la aplicación del progre- micos con eternos; los deredios económicos hum.mos

so científico a la producción, al descubrimiento son inalienablec y existe una armonía preectablccida en

de nuevas fuentes de energía y a la enorme m- toda colectividad de individuos. Según el liberalismo, la

pliación de mercados. vida económica debe separarse de la influencia estatal,

3. La sustitución de la ~roducción artesanal por la pues el trabajo sigue los principios económicos y la mu-

industrial. no de obra esti sujeta a las mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias orimac o el comercio -

El inicio de la historia de la administración fue una ternacional. Los operarios, sin embargo, están a mer- d de los patrones, que son los dueños de los medios Iustoria de ciudades, países, gobernantes, ejércitos y

de la Iglesia.' La Revolución industrial provocó el sur- eproducción. La libre competencia es el postulado pRn-

bimiento de las fábricas y la aparición de la empresa pal del 1ibcr.iilicri~o rcorrór~iico.

industrial, lo que caiicó los siguientes cambios en la Las ideas básicos de los economistas clásicos libera-

epoca: es constituyen las gérmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros dias."Adam Smith (1723-

Crecimiento de las ciudades vaument jde la necesidad de administración pública.

' e Aparición de los sindicatos como organizaciún pro- letaria a partir del iniciodel siglo xrx. Ngunos de ellos se legaiizaron sólo a partir de 1890.

1790) es el fundador de la economía clásica, cuya idea central es la competencia. Aunque los individuos achian en provecho propio, los mercados en que ocurre la comoetencia funcionan en forma natural oara ra- . " rantizar (mediante al,& mecanismo abstracto, que Smith denominaba la mano invisible que gobierna el . - mercado) la asignación más eficiente de los recursos y

>itulu a . Antecedentes históricos de la adrninrstraci6n

la producción, sin que Iiaya exceso de utilidades. Par esta razón, el único papel económico del gobierno (además del bisico que es garantizar la ley y el orden) consiste en intervenir en la econoMa cuando no existe mercado o cuando éste deja de funcionar e: condiciones satisfactorias; es decir. cuando no existe libre competencia. Smitli ya visualizaba el principio de la especialización de los operarios en una fábrica de al- fileres y ya enfatizabu la necesidad de racionalizar la producción. El principio de la especialización y el principio de la divición del trabajo apareccn refcren- ciados en el libro Ln riquezn de las ~incioiies.'~ publicado en 1776; para el autor, Adam Smith, el origen de la riqueza de las naciones reside en la división del trabajo y en la especializacióii de las tareas, pregonando el estudio de tiempos y movimientos que, más tarde, Tvylor y Gilbreth postularon como la base de 11 Ad- ministración Científica. Ad.m Smith reforzó la importancia de la planeación y de la orgaiiizución dentro de las funciones de la administración.

El liberalismo económico Ef iuara sma ecoiium:ca corres~onde a veriaoo ae

mía c d vidualisrro. on cl f ~ e g o oe Iss leyes cconómicis. y en a libra iompetclic a Esta. a sd ver, cr?D i r ~ a s os niensos coriflcios scc ales .a aci.iri.. acion crec.enta ue capiiul genero proi~iioos ucsaq. 1ibr.o~ por la rii-

ntlzsr inmovilizaciones buen funcionamiento

unda mitad del siglo x

apitaiismo tomab Pont. Rockefelie

lismo. ciue se inic 211 gran ssciilii "a granaes can:anrnc unas de maq~i. r.as y ue mano ue oura, creo s iuaccnes prm emalicas oe organ zac on ael trub3.o. de cornpeiencia cconomi- ca oc calidad de v u=, eniro otras.

Kail Marx (1818-1883) y Frederic Engels (1820-1895). creadores del socinlisrrio cievztíjíco y del irinteriníictno liic- tórico, publicaron en 1848 el ~fln@esto coviaiiista. En éste analizan los diversos regímenes económicos y sociales, así como la sociedad capitalista, y concluyen que la lucha de clases es el motor de la historia. El capitalismo es un modo de prodricción transitorio sujeto a crisis económicas cíclicas debido a sus contradicciones internas, y es una etapa del desarrollo de la sociedad en dirección hacia el modo de producción socialista y al comunismo. Le dase obrera debe liichar por con- p is tar el Estado, órgano al servicio de la clase domi-

PARTE Ii - Los orígenes d e la administración C

n,uite, e imponer la dictadura del proletariado. En 19,j7 hhrx publica El cnpitnl, seguido de sus teorías res-

métodos Y PmceSoS de racionalización del trabajo, cuyo y los seguros. El ferrocara permitió la colonización e5@o metódico y exposición teórica coincidieron con del territorio y provocó la rápida, que el inicio del siglo m. creó nuevas necesidades de vivienda, alimentación, capacitados. Asinació io que se denomina mnrketing en

vestido, alumbrado y calefacción, y esto se tradujo en la actualidad. Ambas empresas asumieron la organiza- un crecimiento acelerado de las empresas eniocadas ción funcional (adoptada por la mayoría de las empre- hacia el consumo directo. sas estadounidence~)'~ cuya composición es:

En 1871 Inglaterra era la mayor potencia económica mundid En 1865, John D. Rod<efeUer (1839-1937) fundó 1. Un departamento de producción para atender la Stnridnrd Oil; en 1890, Camegie fundó el consorcio del manufactura de fábricas aisladas. acero, que sobrepasó rápidamente la producción de In- 2. Un departamento de ventas para administrar un glatem; Swift y Armour formaron el consorcio de las sistema nacional de oficinas distritales de vende- conservas; Guggeniieim inicia el consorcio del cobre; y Mello, el del aluminio. A partir de ahí comenzó la in- 3. Un departamento técnico de ingeniería para di- tegración vertical en las empresas. Los "creadores de señar y decarrqUar productos. imperios" (enrpire biiililers) compraron e integraron com- 4. Un departamento financiero. petidores, proveedores y distribuidores para garantizar sus intereses. Junto con las empresas y las plantas Después de 1889, los capitales de Westinghouse Elec- físicas llegaron también los antiguos dueños y los res- tric y de General Elechic sobrepasaban los 40 d o n e s pectivos empleados. Así surgieron los primeros empo- de dólares en cada una. Para dominar nuevos mer- rios indiistrialec, conjuntos de empresas demasiado cados, las empresas acumulaban más personal e inc- grandes que no podían ser dirigidos por los pequeños talaciones de lo necesario. Los costos de las diversas gnipos familiares. Entonces aparecieron los gerentes pro- unidades debían reducirse mediante la creación de una fesionaies, los primeros organizadores que se encarga- estructura funcional capaz de coordinar la fabricación, ban más de las fábricas que de las ventas o de las la ingenieda, las ventas y las finanzas para reducir los compras. Las empresas compraban materias primas, riesgos de la fluctuación del mercado. Las utilidades de- fabricaban y vendían productos a través de agentes pendenan de la orgmización y de la rucionalización comisionados, mayoristas o intermediarios. Hasta esa de esa estnictura funcional.

Entre 1880 y 1890 las induchias empezaron a controlar las materias primas a través de sus dehar taen- tos de compras, adquirieron emprisas proveedoras y .

En la dricadv de 1880 Westinghouce ; General.Elcc: controlaron la distribución para vender sus productos tric dominaban el ramo de bienes durables y crearon directamente a1 minorista o al consumidor final. Se sus propias organizaciones de ventas, con vendedores buscabu mayor eficiencia en producción, compras, dis-

apituio 2 - Antecedentes historicos de la administración

tribución y ventas. Disminuyeron los métodos para reducir costos, bajaron los márgenes de utilidad, el mer- . cado se fue saturando y las empresas empezaron a buscar nuevos mercados por medio de la diversifica-

- multidepartamental.

La etapa si-@ente fue controlur el mercado de dis- tribución, eliminando los intermediarios para vender más barato al consumidor final v deiar de depender de . . los mayoristas. Entre 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de empresas como medio de ualizrición racional de las fábricas y de reducción de precios; la más famosa fue la creación de U.S. Steel Corporation, un negocio de miles de d o n e s de dólares.

Uno de los empresarios de la época, Gustavus Cwift, pionero de la industria frigorüica, desarrolló una estrategia que consictia en:" consolidar la fabricación, lomar la distribución propia v consemiir el control de lamateria prima. Hacia 1895, con el :recimiento de la integración vertical, ia industria friaorífica se volvió un olizopolio. Los departamentos f&cionales centra- lec controlaban las &idades de campo y los Big Five cubrían casi la totalidad del mercado por medio de los filiales, de un sistema de transporte con vagones fri- gorífico~, de la oficina central y de departamentos funcionales. Todos los pioneros de la industria ma- nufacturera (como Andrew Preston, de United Fruit; Duke, de Americvn Tobacco; William Ciark, de Singer, y McCormick, de las máquinas agrícolas) siguieron los mismos pasos de Cwift para la sistematización de sus imperios industriales,

n en investigación y ndujo a que la ofici

PARTE Ii Los arigenes de la administración

~ L C S eran 2rnpr~culos. ? C ~iginizaooras. La organi- zaciori ara 1Je3 tanto o mas oiicii qua n creac:or de esas empresas La mprcsionante rnagnitm oe los re-

lograron reunir complica fue testigo dei crecimient porativos y de la expan

eOCupaci6n reinante Se d crecimiento continuo sin Un

Entre 1860 y 1900 transc ventos", que provo rado. El Drimer iab

gac ones s..rg 6 ion a sin!es 5 O P ID Asprini lpiimera. droga pdramenis s nlei ca.. agrooa por Ario 1 von Ea- ~ C T (1835-19171 en 1099 E Bxia m-noia ds I-r Aspi. i,w convcnco a a iio.stria qu niica ccl vaor oe a inveslignc on 7 la iaiiii,ioga

A comienzos del siglo xx varias de las grandes corporaciones sucumbieron financieramente porque dirigir grandes empresas no era sólo una cuestión de habilidad personal, como muchos empresarios pensa- ban. Así se crearon las condiciones para el surgimiento de los grandes organizadores de la empresa moderna. Los capitanes de las industrias (pioneros y empresarios) cedieron su lugar a los organizadores. Se acercaba la era de la compeiitividud y de la competencia, debido a factores como:''

1. Desarrollo tecnológico, que permitió competir en los mercados mundiales a una creciente cantidad

que dominó el mundo económico Iiasta finales del siglo m, la cual separó los países industrializados (los más avanzados) de los no indiistrializadoc (emergenkes y subdesarrollados). Asimismo, separó las organizaciones bien administradas de aquellas precariamente administradas.

EJERGlGlO La Regencia Sapatos es una empresa que desea ser competitiva. Hélios Santos, director de marketing, está indeciso entre establecer una integración vertical (desde la producción de materias primas hasta el producto acaba- do) o una estrategia de integración horizontal (producir para una cadena de tiendas propias distribuidas en el territorio nacional). Sin embarga, Hélios debe definir el tema con el presidente de la compaiia. Si usted estuviera en el lugar de Hélios, ¿qué argumentaría en pro y en contra de las dos estrategias? 5

Resumen

1. En la historia de la humanidad siempre existió alguna forma (simple o compleja) de administrar las organizaciones.

2. El ciesarrollo de las ideas y teorías acerca de la administración fue muy lento hasta el siglo xx, pero se aceleró a comienzos del siglo xx.

3. Es notable la influencia de filósofos como Sócra- tes, Platón y Aristóteles en los conceptos de la administración en la antigüedad. Con el surgimiento de la filucoíía moderna, se destacan Ba- con y Descartes.

4. La organización eclesiástica dela Iglesia católicv influyó profuiidariieiite en el pensamiento administrativo.

5. La organización militar también influyó en la ad- ministración a1 contribuir con al,pnos principios e Fiuura 2.1. La era de las invenciones. -

de empresasy países. que la teoría clásica asimilaría e incorporaría más 2. Libre comercio. adelante. 3. Trasformación de los mercados vendedo~s en mer- 6. La Revolución 1ndush.ial produjo los contextos

cados compradores. industrial, tecnológico, social, político y econó- 4. Aumento de la cvoacidad de inversión de canital mico oue nernUtieran el surrimiento de teoría

~ ~

~ ' ~ ~~ ~~- ~

y aumento de los niveles del punto de eqiiilibrio. ' 5. Rapidez del ritmo de cambio tecnológico, que

vuelve obsoleto un producto o reduce drástica- mente sus costos de producción en poco tiempo.

6. Crecimiento de los negocias y de las empresas.

Estos complejos factores completaron las condiciones vrovicias oarn la búsoueda de las bases científicas

A " administrativa.

7. Los economistas liberales (como Adam Smith) fueron importantes para la aparición de algunos principios de administración que tendrian acep- tación posteriormente. Las ideas de blarx y En- geis ayudaron al surgimiento del sociaiismo y del sindicalismo.

8. La influencia de los pioneros y los empresarios fue fundamentd para la creación de las condiciones básicas para el surgimiento de la Teoria Ad- ministrativa.

LAS COMPAN~AS MAS ADMIRADAS DEL MUNDO Cada año la revista Fortune, junto con Hay Group, elabo- 3. Creatividad e innovación. ra una lista de las empresas más admiradas del mundo, 4. Valor como inversión a largo plazo. Son empresas de clase mundial más admiradas, las es- 5. Fuerza financiera. trellas del universo de negocios. La selección de las 6. Responsabilidad social frente a la comunidad y el empresas se basa en nueve criterios o atributos:20 ambiente.

7. Uso amplio de los activos corporativos. - 1. Calidad general de la administración. 8. Capacidad de atraer y mantener personas talentosas. 2.Caiidadde los productos o ?ervicios. 9. Papel eficaz en la globalización de los negocios.

PARTE 11 Los orígenes d e la administración

13. ,\dam Smlth, IU~JZ.I~I l>tcd ~ 1 8 ~ .V.ar!<rd 0, c i t ~ lV.~.zi:~~ K,?tt~!ts, I.or>drcs, A. S1rat1.m & T. C3deIl. 177~1.

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6. 131. Forhine, 26 de ochibre, 1998, pp. 76-90.

PARTE II Los angenes de ¡a adrninistraciÓn

Glosario básico

ARISTOTELES Filóriafo griego (383-322 a.c.), discipulo de Plutón. fue el creador de le metufísica, de la lógica, de la politicv y de otras ciencias que formaron parte de la Filo- sofin hasta el surgimiento de la Filosofin Moderna.

ARTESANATO Régimen de producción individual o grupo1 (con división del trabajo elemental, en que el artesano ejecuta todas las tareas de In producción) en que el trabajador es dueno de los medios de pmducción (generalmente ins- tmmentos nidimentarios) y del producto de su trabajo.

A S E ~ O R ~ A Igual al estado mayor de especialistas que conforman el personal. Véase Personal.

BACON, FRANCIS Filó~ofo ingle (1561-1626), considerado el fundador de lii Lógica Moderna basada en el método experimental e inductivo que inició la Ciencia Moderna.

CAPITALISMO Sistema económico-social predominmte en los paises industrializados o en vivs de industrialización. La economía se basa en la separación entre trabajadores, que disponen de la fuerza laboral y que la venden a cambio de unsulatio, y capitalistas propictatioc delos medios de producción, que contratan a los trabajadores para producir mercancias y obtener utilidades.

COMPAN~A Nombre dado generalmente a las sociedades anónimas o a los gr.mdcs empresas.

CORPORACiONES DE OFiClOS Asociaciones de comer- ciantes o artesmas de la Edad Media. Se les denominaba cofradius, gremios. fraternidades o guildus. Se situaban en las ciudades y comunas medievaies y eran organizaciones cerradas cuyos miembros monopolizaban el ejercicio de la profesión o de la actividad comercial. inclusa los mendigos tenivn sus corporaciones.

CREADORES DE IMPERIOS (EMPIRE BUILDERS) Empresa- tios hnancieros de finales del rielo m aue adouiriemn

~ ~ ~" ernprcs..', cumpendurai. provcedurx u i i isrribuid~r~s y las inrsgramn 3 su, n+guoui. Aq.iridu a 1)s .mr,guus P C J -

descentralizan y se delegan en el personal de base en la drpnir,;i"n. en el niwl operacional

EMPRESA 0igiiiiz;iciCIn desnnorln 3 l., liriiduccion u iunicr- ci.ilir.ici.in de Liicnei Y ,i.rr.icloj. Su ob~erivu ris el lucio Existen cuatro categoiins de empresacsegún el tipo de producción: agricolas, industriales, comerciales y financieras, cada una de las cuales tiene su propio modo de funcionamiento.

ERA iNDUSTRlAL Periodo iniciado oor la Revolución Indus- ~ ~ ~,~

hi.ii. jujriniy6 la ~.rlzLI AL. 1.1 agr1cuinlr.1 >e pruiun~" Iioa- 13 ianiieivoí de 1.i uitiiii.i .Ir'i.ad.i del j i ,$~ \.\ Per!rido di. indu%inaiiz'ciiin en que 1.) f.il,ri;a 2s la empresa iipic.3 pie- dominante y el poder financiero de las grmdes empresas.

ESTADO MAYOR Conjunto de asesores especi~lizudos que conforman el personal de la organización.

ESTRUCTURA ORGANICA Es igual a estmchira organizacional, como se =presenta en el organigramn.

GERENTES PROFESIONALES Primeros profesionales as* lariados y especializadasen organizar las ijbticis pam que fueran mds productivas a finales del siglo xU<.

JERAROU~A DE AUTORIDAD Niveles de autoridad en ln or- gvnYación humana, en que los superiores mandan a los subordinados.

LIBERALISMO ECONOMICO Doctrina que sirvió de base ideológica a las revoluciones antiab$olutistas en Europa, y a la independencia de Estados Unidos. Defiende la libertad individual, la democracia representativo, el derecho U la propiedad, u la libre @ciati;a y a la competencia como medios para armonizar los intereses individuales y colectivos.

LINEA ;\uinrid.id Ac mondo y de acciúii depende de la posi;ion uciip.,rl.i en I:, ieriirrlui.,

MANDO CENTRALIiADO LJ, .leciii.inr:i se concentran sn ¡a cúpula de la orgrrnización.

MANUFACTURA Producción artesanel con división del trabajo, ejecutada por muchos operatios bajo la dirección del empresario.

MATERIALISMO HISTÓRICO Concepción marxista de la historia. Estudia los medias de producción Iiistóticumen- te determinadas (el de las comumidades ptimitivas, de la antiguedod, el esclavista, el asiitico, el feudal, el cupitalis- ta y el socialista), sus otigencs y la transición y sucesión de un modo de producción a otro.

MECANI~ACIÓN Sustitución del wbajo del hombre por la máquina. Fue la innovación tecnológica de la Revolución Industriul, cuando le máquina devapor, la energia eléchi- ca y el motor de combustión interne empezimn a mover máquinas en las fábricas tentiles, en las minas, en el t ranr porte y en la a,giculnira.

MERCADO Grupo de compradores y vendedores en contac- to suficientemente estredio para que los intercambios entre ellos afecten las condiciones de compra y venta de los demás. El mercado puede ser locol o ffsico, teótico o no, de encuentro regular entre compradores y vendedores de determinada economía.

METODO CARTESIANO Método cientifico de Descortes. ba-

solucionar los problemas cientificos. PERSONAL Recursos humarios de 11 emprcso. PLATÓN Filósofo gtiego (428-348 a.c.) defensor del refor-

mismo social de la época. PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO Establece que cada per-

sona tiene un jefe y sólo uno. REVOLUCION iNDUSTRlAL Conjunto de trasformaciones

H, ADAM Economista escoca (1723-1790). creador de SOCIALISMO Conjunto de doctrinas y movimientos politi- econom'a clásica, anniuó los efectos de la división del cos orientados Iiocia los intereses de los operarios, que

abajo sobre la productividad. buscan una sociedad donde no Iiaya propiedad privada de los medios de producción.

tecnológicas, económicas y sociales ocurridas en Eumpa (especialmenteen Inglaterra) durante los siglos xvni y m, las cuales originaran el sistema fabtil y el modo de pro- ducción capitd~lista. Estas trasformaciones comenzaron por el perfeccionamiento de las máquinas de hilar y las telares, gracias a la invencion de la máquina de vapor, de la locomotora y de las máquinas herramienta.

SINDICALISMO Conjunto de doctrinas sobre la actuación y la organización del movimiento sindical. Durante la Re- volución industrial, las primeras orgoniziciones obreras (principalmente en Inglaterra) fueron influidas por las teorjas poiiticas, en particular las socialistas.

PARTE III - Enfoque clásico de la administración

A COMIENZOS DEL SIGLO XX. DOS LNGENLEROS desarrollaron trabajos pioneros sobre administración. Uno, el estadounidense Frederick Wmslow Taylor, inició la llamada escuela de la administración cientí- lica, qur. bi!aa aiimenilr la ~~?cir.iicia ric 1.1 smprr.a mednnt.? la r~ciiinaliz,ii<in del trab.ilo d?l obrero. El otro, el euroveo H ~ M Favol, desarrolló la llamada feo- <n cliicicn, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de vrincivios científicos generales de administración. Aunoie los dos autoresno se comunicaron entre sí v p:irneron A C punt<:sAe v~sta d(f?mn1?3, C. L ~ C I U ~ U O ~ L I C > S -

rus. jiis ¡,leas conshriiyeii las b<li.cs del IIaniiidO ii1:iiljlir

clisico de ln ad»iiziistrnc>ó>i. cuvos ost tu lados dominaron . . el puiurania .idnuiiistrahvo ilc 125 iirpmiziiciuncs ~ii i- ranie I . i i cuatro primrras dccadas .id siglo l\

En fuii;iJn -1e L.; .~s LIUS ~ O T I I ~ I , I L I S . el L.II~II~U? c1;131- ;J .le la a.iniiiii,ri;i;:;in piieJr. .Iivi.i.rie r.ii Aoi tincn- t~cioncs L)PU?S~JS Ihiista ctrrta mr..lida, ,tun.ju< sr. complementan con relativa coherencia

l . Por una parte, la escuela de la administración científica, desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba conformada principalmente por ingenieros como Frederick Winslow Taylor (1556-1915). Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Franlc Bunker Gil- breth (1868-1924), Harrington Emerson (1853- 1931) y otros. Se suele incluir entre ellos a Menry Ford (1863-1947) por haber aplicado los principios de esta escuela en sus negocios. La preo- cupación bisica se centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o nivel de los obreros. De ahí el énfasis puesto en elanálisis y en la división del trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y quien lo desempeña constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (org~mización empresarial). La atención se centra en el método de trabajo, en los movimientos necesarios par2 la ejecución de una tarea y en el tiempo estándar determinado para ejecutarla. Esta orientación analítica y detallada permite la especialización del obrero y la reagnipación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la Llamada Orgnt'n>iiznció?i Rncioiinl del Trnbnjo (ORT). Sobre todo, este eníoque h e una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que buscaban desarrollar una inrenieria industrial basada en una concepción pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la adminis- tración cien-áfica.

PARTE 111 Enfoque clisico de la administración

Para estudiar el enfooue cljsico de la adminictra- s ción, desarrollaremos un capítulo sobre la administrñ- ción cientifica de Taylor y sus seguidores (capíhilo 3) y uno sobre la teoría clásica de Fayoi (capítulo 41, en los cuales se expone una idea amplia del enfoque clásico, de sus características y sus modelos de aplicación. En otras palabras, se pretende mostrar cuál fue el modelo de admhictraciún utilizado por las empresas ectadoii- nidenses y europeas en las primeras décadas del siglo .m, y mostrar, por un lado, los aciertos y las ventajas, y po r e l otro, las limitaciones y falias.

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. . - . . . . . - . , . . . . . . . . . . - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - - ....... -. Objetivos de aprendizaje .............. . . . . . . . . . . . ....... . . . . . . . . ....... - ........... - - .. - . . . . . .- .....-... .- - :- - .- - .>

l

63 Mostrar los fundamentos de la administración científica y su énfasis en los principios de la administración y en la organización racional del trabajo.

Ca identificar el énfasis excesivo puesto en la tarea y en los medios (métodos y procedimientos de trabajo) y en la búsqueda de la eficiencia (la mejor manera de hacer un trabajo), como los aspectos que modelaron la administración en las primeras cuatro décadas del siglo xx.

$9 Indicar el cambio de actitudes y comportamientos de las organizaciones y de las personas, exigido por la nueva filosofía de la administración científica.

9 identificar las limitaciones y restricciones de la administración cientifica desde una apreciación crítica.

. . . . ...... . . . , . .

- LO qüe se verá más adelante . . . . . . . . . . ,.. . . . . . . . . . . . .- . .- ..... - ....... ...

York, America Mana~ement Associah~n, hc, 1960, r 8 La obra de Tavior dkF<>"' id, .iu,ori:5 .i.i,ii.i> ci> .,rliiiiiiis.r.i;iin.

I<~!,,,rt J:<,c,u , 1-1- Isjti, <lt.vlt,, 13.8I>!>.t<< !;9?-Id:lj

En busca de la ciencia de la administracion !IC.?~.. .I!c.~:.,I~~ ( 13.17.1 .li", A com:enzos da so,0 xx P. nannr2m2 inn ,+tnal m,-. IIC:,~VI, 1 ( . ~6u t~ .~ To:~,,te , ISI~.~YL; 1 ~ D - ~ . . - - seniaba iudus as caracterisi~cas y los e.emontas para Fr.'.!:r, 'A: i\'t~r,l,~zu 'l:~!,l.w [ln5n-!~ji5] insp rar ."a cieiica do iu a<iminsirac6n varieoad n - I ld,~! , L~:,r;~~:dG.~,xt ( I ~ ~ I - I ~ I ? , mansa da empresas con iamaiios muy olfcranies. prolii.i;r,l Ruh6 (l31>.1-1927) olemas OE ba:o renoim eriio de los rcc~rsos uii izaoos, H,iriii;i.iii i i ~ . ~ . r ~ u i , (!'iSl-1931) desperdicio, insatlsfaccton generalizada entre los A1rimidr.r Hnrnilton Cliiircli (1866-1936) obraros. com~~loncia niensi. aicvaoo valdmeii ae I.I,!,~~C F.~#,:I ,lS4l-l925, perodai p l r decsiones equ vocauas, etc. Iniciairnon- L L . ~ l~r. t~r.. l l~,~rl [Ih,7-1342, te. los a-toras clas~cos preienoieron oesarral ar una l,.t.,k D~or l :~ . r ~ d f ~ r c ~ l ~ [lHu4-i';?4, ciencia de la admnisliao6n cuyos princ p os, s i g ~ sn- O l r : ~ 5 ~ . ~ 1 . 1 ~ ~ ~ ( 1 ht1.;-IY jl 00 hh5 I c ~ ~ s ~ : C l i l ' f i ~ a ~ . PLiO'BTJI1 UP:~a,58 P31a r6SOi- .\1.2>!, /'.!,!:d. Fdfl‘,~ ,186ti-I.l3'j, ver los prai~iemas oe la org?n:zac6n.' 1.1.8r8b ,.irtltur lI.>p! ,13YL-l3.,9,

:.,<>r.;~, El,.,,, .\i.8!,, (13,4lI-l44Y,

La administración como ciencia. O La organización racional del trabajo. m Los principios de la administración científica.

Apreciación critica de la administración científica.

TECNOCOMPONENTES Esteban Márquez recibió una buena noticia de la direc- mercado debido a los costos industriales elevados y a la clan de la empresa Tecnocornponentes: su promoción al falta de competitividad. ¿Cómo podría planear Esteban el cargo de gerente de producción. La empresa, dedicada a trabajo? O la producción de materiales eléctricos, está perdiendo

PARTE III Enfoque clásico de la administración

El enfonue tiuico de la escuela de la administración . . iiriirific;i sc basa cn el r'niaiis puesto en l is I.1redS. El niimbr? ilr. esta <is;ucl.i obed~'ce al intento dc. aplicar los métuJos de la ciencia a lcis prublr.mas de la adnii- nistr;ici.jri para alcanrar elevada efi:iencia industrial. Los prii-:!palc~ m.'tu<iuh ;ienrificos aplicabl?~ a 1iis probiemaide la administración son laobservación y la medición. La escuela de la administración científi- ca fue iniciada a comienzos del siglo xx por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emer- son, Ford, Barth y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época. Al comienzo esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las pérdi- das sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.

La obra de Tayior

Frederick Winslow Taylor (1856-1915). fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedentede una familia de cildqrreroc de principios rígidos, se educó en la discipiina, la, devo- ción al trabajo y al ahorro. En 1878 inició su vida profesional como opemrio en la Midvale Steel Co., donde fue capataz, jefe de taller e Ingeniero, después de graduarse en el Stevens Institute. En esa época imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el máximo al fijar el precío de la tarea, mientras que los operarios reducían el ritmo de pro- ducción oara eauilibmr el oaeo por pieza determinado

1. El primer periodo de Taylor ores para garantizar la continuidad de este am-

El nnmer ueriodo de Tavlor corresponde a la época de iente psicológico?

puilicaciin de su libro Sliop ~nnn&ne>t t ' (Administr ción de talleres), en 1903, sobre técnicas de raciona egundo periodo de Taylor zación del trabajo del operario mediani ponde a la época de la publicación he su libro tiempos y movimientos (Motion-tinle Ctizdi ioc de nd~rzinistrnción cientificn3 (1911). cuando m u u ó desde abajo, con los operarios del uyó que la racionalizaúón del trabajo operativo cución, efectuando un paciente habajo d da estar apoyada por una eshuctura general de la las tareas de cada operario, descomponie sa que diera coherencia a la aplicación de sus vimientos v procesos de trabajo para pe i o . A oartir de ahí desarrolló los estudios sobre . . . . ~

r~ciunilliz:irlos. Comprubú que el operario corriente r ' - ' - - r - -~ ' , 15 adminisrraciún general, J. la iiial Jenuminh .>dini- pro-iuci.9 niucho menos de lo .liie cro purenci;ilmcnte nisnaciún cientiiica; sin cmbiiryo, rio ebncidoriii su capaz. Concluyó que si el operario más productivo

- upación por la tarea del operario.

percibe que obtiene la Msma remuneración que su co ún Taylor, las empresas de su época padecían lega menos productivo, acaba por acomodarse, pierd ales: el interés v deian de oroducir según su capacidad. D . , allí sriigc la nccrsi;?aA de crear con.ii;i,in~.% par:) pagar 1. Iioll;~zancria. sistcm.iticn .ir. lo, uperaricis, que mi, al opsrario que produ~::~ mis. Ei i esencia, Tavlnr reduii:in 1 1 oroducciiin a a s i iiri tercio de ID nor- . - expresa en Shop h.Inringernent: mal para evitar que la gerencia redujese los sala-

rios. Existen tres causas determinantes del ocio 1. El objetivo de la administración es pagar salario en el trabajo:'

altos y tener bajos costos unitarios de produc a. El error difundido entre los trabajadores, se- ción. gún el cual el mayor rendimiento del hombre

2. Para lograr ese objetivo, la administración deb y de la máquina causa desempleo. aplicar métodos científicos de investigación y ex b. El sistema deficiente de administración, que perimentación para formular principios y esta obliga a los operarios a disminuir la producti- blecer procesos estandarizados que permitan e vidad para proteger sus intereses. control de las operaciones de producción. -*. c. Los inefiuentes métodos empíricos utilizados

3. Los empleados deben ser seleccionados cien en las empresas, con los cuales el operario des- camente y llevados a puestos de trabajo donde perdicia gran parte de su esfuerzo y de su las condiciones laborales sean adecuadas. pa tiempo. que puedan cumplir las normas. . Decconoumiento de la gerencia en cuanto a las

4. Los empleados deben Ser entrenados cientific rutinas de trabajo y el tiempo necesario para rea- mente en la ejecución de la tarea para perfecu lizarlas. nar sus aotitudes. de modo que cumplan

Capitulo 3 Administración cientifica

3. Falta de uniformidad en las témicas o métodos de trabajo.

Para remediar estos males, Taylor ideó el scinitific tnnnngernent, conocido como ndminictrnción cientificn, sistmrin de Taylor, gerencia cientificn, argnniznción cientificn cn el trabajo y orgnniinció?i mcionnl del trnbnjo. Según Taylor, la administración científica es una evolución más que una teoría, cuyos ingredientes son 75% de análisis v 25% de sentido común? Para Tavlor, la im- plantación de la administración científica debe ser gm- dual y requiere un periodo de cuatro a cinco años para . - evitar alteraciones bmscas nue causen descontento entre 1 ~ 5 emplr.:i.ios v pcjuicius a lus p~irronus. 1.3 ;>dini- nirrociún :i<ntifica LIS una ~umbtnac~ún le "iicncli, en luzar de emoirismo; armonía en vez de discordia; coo- peración en vez de individualismo; rendimiento máxi- mo en luaar de producción reducida. En fin, decarrollo de cada Gombrepara alcamzar mayor eficiencia y prosperidad".

La administración como ciencia

Para Taylor la organización y la administración deben estudiarse v tratarse como ciencia. no emoíricamente. . - La improvisación debe dar lugar a la planeación; el empirismo, a la ciencia: la cieticin de la ndrriiiiistrncióri. ~ a y l o r pretendía elaborar una ciencia de la adminisb- ción. Como pionero, el mérito de Taylor está en que contribuyó a que se abordase de manera sistemática el estudio-de la organización. El hecho de haber sido

PARTE 111 - Enfoque clásico de la administración

el primero en hacer un análisis completo del trabajo (incluso de los tiempos y de los movimientos), de establecer estándares precisos de ejecución, entrenar al operario, especializar al personal -aun el de d%c- ción- e instalar una oficina de planeación, en resumen, de asumir una actitud metódica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estnic- h ra , adoptando ese criterio hasta en la cima de la or- ganización, lo eleva a una a l m a poco común en el campo de la

Los elementos de aplicación de la administración científica en los estándares de ~rodUcción son: estan- darización de máquinas y herramientas, métodos y nitinas para ejecución de tareas y premios de producción Dara incentivar la ~roductividad.~ Aunaue Tavlor se preocupó más por la filosofía -por la esencia del sistema, que exige una revolución mental de la direccibn y de los operarios-, sus seguidores se preocuparon más por las técnicas que por la filosofía de la adminis- tración científica!

El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el'máximo de prosperidad al patrón y al empleado. El principio de máxima prosperidad para el patrón y máxima prosperidad para el empleado debe constituir los dos fines principales de la administra- ción. En consecuencia, debe haber identidad de intereses entre empleados y empleadores.

Dora Lapez siempre ha sido una persona desconfiada. Su maxima preocupacian esta en que nlnguno de sus empleados permanezca sin hacer nada en los corredo- res de la fábrica. Casi siempre recorre las instalaciones para verificar que todos estén trabajando. Según usted. ¿es una actitud correcta? ¿Como deberia actuar Dora? B

Organización racional del trabajo

Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecutar las tareas observando a los compañeros vecinos. Notó que eso conducía a emplear diferentes métodos para ejecutar la misma tarea, asi como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada operación. Puesto aue entre los diferentes métodos e instnimentos utilizados en cada trabajo hay-siempre un método más rápido y un instnimento más adecuado que los . . demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccio- narlos mediante un análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en kez de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de

sustiiuir métodos empíricos y rudimentarios por m& ación del tiempo medio que requiere un operario co-

todos cientificos en todos los oficios recibió el nombre ejecutar 15 tarea. A ese tiempo medio se adi- de Opniznción Rncionnl del Trnbnjo (ORT). otros tiempos básicos y muertos (esperas,

estinados a la salida del operario de la línea rasus necesidades personales, etc.), para obtener el mado tiempo estándnr. Con esto se estandarizaba el 'todo de trabajo y el tiempo de ejecución. Método es

al,-= tarea para obtener determi- estudio de tiempos y movimientos

la racionalización de los métodos de trabajo ario y la fijación de los tiempos estándar para

ción de las tareas. Además, trajo las siguientes

Eliminación del desperdicio del esfuerzo Iiuma- no y de movimientos inútiles.

; Racionalización de la selección y adaptación de los operarios a la tarea.

. Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y el rendimiento de

gracias a la especialización de acti-

. Distribución uniforme del trabajo para que no La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos: haya periodos en que éste falte o sea excesivo.

. Definición de métodos y establecimiento de nor- 1. Análisis del trabajo y ectudio de tiempos y movi- mas para la ejecución de las tareas.

mientos. 6. Tener una base uniforme para fijar salarios equi- 2. Estudio de la fatiga humana. tativos y conceder premios por producción. 3. División del trabajo y especialización del opera-

no. Frank B. Gilbreth (1868-1924) era un ingeniero esta- 4. Diseño de cargos y tareas. 'dense que se interesó, junto con Taylor, en la ac- 5. incentivos salariales y premios por producción. ad humana como medio de aumentar la 6. Concepto de Iiotrio ecanorniciic. ucti~idad. '~ introdujo el eshidio de tiempos y mo- 7. Condiciones ambientaies de trabajo (ilumina entos deloc operarios como técnica administrativa

ción, comodidad y otros). ica para la racionaiización del trabajo. 8. Estandarización de métodos y de máquinas. Concluyó que todo trabajo manual puede reducirse 9. Supervisión funcional. ovimientos elementales (a los cuales dio el nombre

Irerblig, anagrama de Gilbreth) para definir los mo- 1. Análisis del trabaio v estudio de tiempos . . y movimientos

vimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera."

Los movimientos elementales (tlierblies) oermiten u . .

descomponer y analizar cualquier tarea. La acción de colocar tomillos, por ejemplo, puede exigir siete movimientos elementales: tomar el tornilio. ll~varlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el destomiüador hasta el tomillo, utilizarlo y colocarlo en la situación previa. El tlrerblig constituye el elemento básico de la administra- ción científica y es la unidad fundamental de trabajo.

2. Estudio de la fatiga humana

El estudio de los inovirilienios hiininnos tiene una triple finalidad:

1. Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea.

2. Ejecutarlos con la mayor economía posible, desde el punto de vista fisiológico.

3. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de econonúa de movimientos).

El estudio de los movimientos se basa en la anato- mía y en la Esiologia humana. En este sentido, Gil- breth estudió (estadística y no fisiológicamente, pues era ingeniero) los efectos de la fatiga en la productividad del operario, y comprobó que la fatiga lieva a1 ha- bajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo, y a la pérdida de tiempo. También contribuye al aumento de la rotación de personal, de enfermeda- des y accidentes, y a la disminución de la capacidad de esfuerzo. En sintesis. la fatiga reduce la eficiencia.

Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos priticipios de eco~tomin de niouimientos, que pueden clasi- ficarce en tres grupos:

1. Relativos al uso del cuerpo humano

El instrumento básico paia racionalizar el trabajo d AbRO 3.1. Movimientos elementales ltherblinsi senrin Oilhwth los operarios era el es6dio de tiempos y movimientos (motioii-time stzidy). El trabajo puede efectuarse m '

más económicamente mediante el análisis del ira esto es, mediante la división y subdivisión de los vimientos necesarios para la ejecución de las dive operaciones de una tarea. Al observar metódicamente cada operación ejecutada por los operarios, Taylor la posibilidad de descomponer cada tarea y cada ración de la misma en una serie ordenada de m mientos más sencillos. Eliminó los movimi inútiles y simplificó, racionalizó o fusionó con movimientos los inútiles, para que el operario e mizara tiempo y- esfuerzo. A ese análisis del tr siguió el estudio de tiempos y movimientos o det

PARTE 111 . Enfoque clásico de la administración

. . pena en las lareas -na ver eslub ecioos. la elciencia OS ~perar'o pesa a ser u reacori *.?[re el ocsempe- no rcnl y 28 U C S E ~ P C ~ O eslau ecioo prsriamenle como el c eiic 2i S ~ L J I a 1 OOor il cmpo eslincnr, De a l i se

hacia la mejor m

n para asegura

.rigeriior.L de la eíoenc.,? pzra "es gnai a especial.- aed que ayas a a on1ei.c 6n y maximirdc6n ae a el: . cenc a. SdgLn 61. 'eiicienc a es lo relacion erilre lo qde se cons gue y lo que pvcue conscg~irse''.'' La CansccLencia Ciirecia dc ia eiicenca es a proa-cl v - d30, q ~ e p-cds dcfn rse coma a elaoorncion uc una dr,ioao iie producto por un:dari oe licmpo: en alios izr- minos, es e resui:noo oe 'a produccióri oe aigii~en cn oeierminuuo per ouo. Cuanlo mzyoi sea U el~~lencte. mayor s e r i I pruui.Cliviuaa.

2. Relativos a la dichibución física del sitio de trabajo.

3. Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.

La administración científica pretendía racionalizar los movimientos, elimlli.mdo los que producen fatiga y los que no están directamente relacionados con la tarea que ejecuta el trabajador.

3. División del trabajo y especialización

cada operario se especializó en la ejecución de una OCOMPONENTES la tarea para ajustarse a los estándares descritos y a la r paso de Esteban Márquez como gerente de producto y, en consecuencia, saber cuántos productos normas de desempeño establecidas por el método. ón fue comenzar a analizar los tiempos y movi- podria fabricar en una hora, un dia, una semana, un mes.

de las principales operaciones de la fábrica. Estos datos le darían una idea más precisa del costo de firjar tiempos estándar para planear el trabajo: sala mano de Cibra por producto. ¿Cómo podria usted ayu-

cuál era el tiempo medio de fabricación para cada dar a Esteban? %a

4. Diseno de cargos y tareas

El primer intento de definir y establecer racionalm te los cargos y tareas ocurrióen la administración ci tíficii; en este aspecto, Tiiylor fue pionero. Como t pionero, es muy respetado por algunos y muy criti do por otros.

Tnrm es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organización. La tarea es la menor unidad posible de la división del trabajo en una organización. C n q o es el conjunto de tareas ejecutadas de manera ciclica o repetitíva. Diserínr un cargo es espe- cíficar su contenido (tareas), los métodos que deben emplearse en la ejecución de las tareas y las relaciones con los demás cargas. El diccrio de cnrps es el proceso de crearlos, pioyectvdos y combinarlos con otros gos para la ejecución de tareas.

La simplificación del diseño de cargos otorga las S

guientes ventajas:

del operario 1. Admisión de empleados con calificación mínim El análisis del trabaio v el estudio de tiemoos v movi- v salarios menores. lo cual reduce los costos d , , ~- . , ~ ~

mientos condujeron a la reestructuración de las opera- producción. ciones empresariales, eliminando los movimientos 2. Minlnuación de los costos de entrenamiento. 4. Fadidad d e s u p e ~ s i ó n , lo mal permite que cada 5. Aumento de la eficiencia del trabajador y, por innecesarias y economi;iindo energía y tiempo. Una 3 . Reducción de errores en la ejecución del trabajo supervisor controle un número mayor de subor- tanto, de su productividad.

dinados. de la5 consecuencias del estudio de tiempos y movi- l o que disminuye desperdicios y devoluciones . ~

PARTE III . Enfoque cl&ico de la administraci8n Capitulo 3 - Administracián cientifica

5. Incentivos salariales y premios por producción

Una vez analizadoel trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de ejecución, seleccionado cienüíicamente el o~er&o v e n k a d o de acuerdo con el método preestablecido, sólo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estándures de tiempo previstos. Para lograr la colaboración del operario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción. La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo (empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida por la remuneración basada en la produc- ción de cada operario (salario por pieza, por ejemplo): quien produce poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporción a su producción. El estúnulo salarial necesario para que los operarios superen el tiempo estándar es el premio por producción.

Figura 3.3. Plan de incentivos salariales. .

, . , . res de los ooeraiios (obtener salanos mas elevados1 ~~ ~

Esa "en1 uzo oe irrterises "e palionos y emp eaoos en cuanto a ~an*c'psci6n en as gariancias procoic'onadns por la adminisirnc on c.en1iI ca I E U ~ il Taylor a clncidir qJe l b b ~ e n o pura 13 empresa iof'ciencia = mayor ga- nancsl eia g-emcnie uLeric para os amp eados (ina-

ividad = mayor salario).

e las mejor remu

saiario. Sin em con b ~ e n ?alarlo y b.cn n vei de "da tuvo q ~ e reaiizar ouriinli 1z.i as uscarlas LT f i a ~ a j o senci O ICpellivO raoaiizim esianuaiirndo y niori01ono .os ingenieros de la nonioisirsc 0ii cenfi1,co panian de supuesios crrareos ion ,E zc 0n ;1 ia n~iurale~a iiumzna. 0s C J ~ -

Ikc S E mo~Irsr2n ó con, nuacioli

6. Concepto del horno econornicus

Con la administración cientifica se implantó el concep- to Iiortio econotntciis, esto es, el Iionibre económico, según el cual se cree que toda persona está motivada única- mente por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganar- se la vida. El hombre está motivado a trabajar exclusivamente por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. En consecuencia, las recompensas salariales y los premios por producción (y el salario basado en la nroducción) infiuven profundamente en los e s f u e r ~ ~ individuies en k &;bajo y logran que el operario llegue al máximo de su capacidad

Concepto de hombre economico Esa vic.6ri estraciij oc In n a l ~ r ~ e:a nJmana (el hom- br i ~.conomlc l no se iim faoz u ver U hombre conlo algLien <..a -a emplaa por diriero siiio que, peor aLn. ,,o a al operar o co a Gl:cca como ir' nd.v.0uo limiia- nu y mezqL.na. 1 sna as pie,, cos y c.ilpau e de la nol- gazaneria y del despefdlclo en las e so dec8u coniioiar coiit.ni.amenia ~ncoiunis a rnciona- 1,;acari o= lrauqo y el csiablecimierito del i.empo esla'laar

de producción para obtener mayor ganancia. Después de .;eleccionar úenüficamente al trabajador, ensefiarle el ..~-~- ~ , . mejor método de trabajo y condicionar su remunera- ción a la eficiencia, éste produciría el máximo dentro de su capacidad física

7. Condiciones de trabajo

Se comprobó que la eficiencia no sólo depende del mé- todo de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.. Las condiciones Inúornles que más preocuparon a la administración científica fueron:

1. Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo, y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del operario y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea.

2. Distribución física de las máquinas y equipas para racionalizar el flujo de la pmducción.

3. Mejoramiento del ambiente físico de trabajo, de manera que el ruido, la hlta de ventilación, ilu- minació' y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.

4. Diseno de instrumentos y equipos especiales (transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos) para reducir movimientos ime- cesarios.

8. Estandarización

La organkación racional del trabajo no sólo se preocu- pó por el análisis del trabajo, el estudio de tiempos y

movimientos, la fatiga del operario, la división del trabajo, la especialización del operario y los planes de iri- ccntivos salariales, sino que empezó a preocuparse por la estandarización de los métodos y procesos de trabajo, la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

9. Supervisión funcional

La especialización del operario debe estar acompaña- da por la especialización del supervisor. Taylor no ec- taba de acuerdo con la centralización de la autoridad v defendía la llamada sciperuisió~i jiiicioiml, que es justa- mente la existencia de diversos supervisores espeúali- zados en determinada área. con autoridad funcional (relativa sólo a su especialidad) sobre los mismos su-

~ i i u r a 3.4. supervisión funcional.

PARTE III - Enfoque clásico de la administración I

Concepto de eslandarización Un estanoar es .na ~ n i d ~ d de maoida adoptada y accoinda comiririienis como cr terlo -a esianoar ra- ~ - 7 ~ -~ -~ - - - -~ ~ ~ - ~

c.on 25 la apcacon oe patronas en .na organizacon o socc.03d ?=re ootentr -n lormloaa y rCddCir costos. En la adminlstracton cientifica. la estandarizacion es fundamental para mejorar la eficiencia La estandari- 2ac:bn con.ouce a a s:mpiii'cacon pLeslo que a farmiaad obicndn raavce a var ab'iioao y las excc-pc onzs r1i.e coinpilcan e p:xeso proa-ct:va.

bordinados. Esta autoridad funcional es relativa v Dar. ~~ ~~~ ~ ~ -~ ~~~ ~~ ~~~ , A cial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional. "La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente. tenga oue eiecutar la menor variedad posible de fun- - . . cioiics. jienipr? que ata pusiblc, el trab.ijo de cada ?m- pleadu Acb?ri limirarsc a lo ~.j~cuciOii de una sola furicicin"." Sr.xitn Invlur. .'la ;aract~'ristica mis sobre- saliente y visible de ía administración funcional es el hecho de que cada operario, en vez de estar en contac- to directo con la administración en un único punto, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempeña su propia función"."

Esta concepción atrajo muchas criticas, pues se ar- gumentaba que un empleado no podía subordinarse a dos o m& superiores. No obstante, la propuesta de ad- ministración funcional fue una revolución y, m h que eso. un adelanto notable para la éuoca. dada la direc- cicin que lui pr~blciii.,, ~dminisirarivos criiprraria- Ir., h a b r i , ~ de toinAr con rl aumento J? la ~omplciid.id de las empresas

EJERCICIO Productividad de la BMZ

Juan Salgado es el gerente de la fabrica de motores BMZ. Se encarga de que la fábrica funcione con regularidad y con eficiencia. Ssigado se hslla preocupado porque no logra los estándares de otras fábricas de la competencia, que llegan a un promedio de 10 000 motores anuales por empleado. Saigado intenta mejorar la productividad de la fabrica, que no alcanza 7 000 motores anuales por empleado. ¿Qué debe hacer? D

Principios de la administración científica

NOCOMPONENTES Segundo paso de Esteban Márquez fue mejorar los zarios eliminando movimientos innecesarios y afinando

&todos de trabajo. Después de conocer los movimien- los necesarios. Esteban quería reducir en 20% el tiempo realizados por los empleados, fue posible racionali- de producción mejorando los métodos de trabajo. O

s sobre selección y entrenamiento de empleados. Los rantizada, lo cual revolucionaria la estrategia comer- incipioc de rendimiento impulsados por Emerson" cial de la época. Entre 1905 y 1910 impulsó la gran in- n: novación del siglo a: la producción en serie. Aunque

todavía no se había inventado el automóvil ni la línea de 1. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con ob- montaje, imovó la organización del trabajo: fabrica-

:&vos. ción del mavor número de productos acabados con la La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo u la mayoría de los ingenieros de la administración cientüica a pensar que estos principios podían aplicarse a tadas las situaciones posibles. Un orinci~io es la afirmación válida para determinada

A

situación; es pronóstico de lo que deberá hacerse cuando se presente dicha situación. Entre los numerosos

1. Principios d e la administración científica, según Taylor

1. Principio de pln>zención: s~tstihtir el criterio individual, la improvisación y la actuación empírico- práctica del operario en el trabajo por los

,--- -- 2. Establecer el predominio del sentido común. 3. OFrecer orientación y supervisión competentes. 4. Mantener la disciplina. S. Imponer honestidad en los acuerdos, es deck, jus-

ticia sarial en el trabajo. 6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecua-

dos. 7. Fijar la remuneración proporcional al trabajo. 8. Establecer normas estandarizadas uara las condi-

ciones de trabajo. 9. Determinar normas estandarizadas para el tia-.

bajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Dar instrucciones precisas. 12. Establecer incentivoi atractivos para aumentar el

rendimiento y la eficiencia.

Emerson se anticipó a la administración por objetivos propuesta por Peter Drucker en los d o s sesenta.

2. IJitiiripi<i .id ~ii:p. ir .~:tj , i .clccciunar cientifiwnicn- ' EJERCICIO Expaiisión de MMWX

y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planead Disponer y distribuir racionalmente las máqu nas y los equipos de producción.

3. Priiicipio de control: controlar el trabajo para cer- ciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y se@ el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible.

4. Priitcipiu de ejeciicidn: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.

2. Principios d e eficiencia, s egún Ernerson

Harrington Emerson (1853-1931) fue un ingeniero que simplificó los métodos de trabajo. Popularizó la administracion científica y llevó a cabo los primeros traba-

. ~

MMWX es una empresa productora de piezas para auto- móviles. Por las exigencias del mercado, durante el pro- ximo año debe aumentar la producción 15%; por consiguiente, tiene que contratar 80 empleados, ade- más de comprar nuevas maquinas y modificar tos mé- todos de producción. ¿Cómo procedería usted en esta situación? di

3. Principios básicos d e Ford

Henry Ford (1863-1947). quizá el más conocido de los pioneros de la administración cientifica, inició su vida como simple mecánico. Proyectó un modelo de auto- móvil y fundó su primera fábrica de automóviles en 1889, cerrada poco después. Sin desanimarse fundó la

- Ford Motor Co. en 1903; su idea era popularizar un producto artecanal, destinado sólo a millonarios, y venderlo a precios populares con asistencia técnica ga-

mayor calidad y el menor costo posible. Esta innova- ción repercutió más que cualquier otra invención en la vida del hombre. En 1913 ~roducía 800 automóviles diarios. En 1914 repartió entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares por di; y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando (en esa época) la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tenia 88 fá- bricas, empleaba 150 Oüü personas y fabricaba 2 000 Oüü de automóviles al aico. Utilizó un sistema de concen- tración vertical en que producía desde la materia prima inicial hasta el producto final, y un sistema de concentración horizontal mediante una cadena de d i s tribución comercial a través de agencias propias. Ford acumuló una de las mayores fortunas del mundo gracias 11 constante perfeccionamiento de sus métodos y procesos de trabajo.

la se estandarizan el teriales. la fuerza

al reduce el c

La condición clave de la producción en masa es la siniplicidnd. EL sistema se apoya en tres aspectos:

1. La progresión del producto u través del proceso productivo es planeada, ordenada y continua

2. El trabajo se entrega al trabqador en lugar de que éste lo busque. -

3. Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes.

PARTE (11 o Enfoque clásico de la administración Capitulo 3 Administración cientifica

Ford adoptó tres principios básicos para establecer un esquema acelerado de producción caracterizado por el trabajo rítmico, coordinado y económico:

1. Principio de intenst~cnción: disminuir el tiempo de producción utilizando de inmediato los equipos y la materia prima, y llevando el producto al mercado con rapidez.

2. Principio de econonzín: consiste en reducir al míni- mo el volumen de existencias de la materia prima en hansfomacián. Gradas a ese principio, Ford consiguió que le pagaran el automóvil antes que se venciera.elplazo de pago de salarios y de la materia prima adquirida. El ritmo de produc- ción debe ser rávido: "El mineral sale de la mina SI siibado y ;C entrega 21 cunsumidor. ?n forrn.3 de autornúvil, el martes por 1.1 ririic"."

3. I'r,tir~ip~~ ilr, ~ ~ r ~ i i ~ ~ c r i x d > . i : cunsistr. cn aumrnrtir In

de exceocion es un sistema de información oue llene ~ - - , ~

en cuenta o s ~ S S J lados d.vergentes o q ~ e se distnn- c a n de los res~ltanos.'%i prmc p o de excepc 6n se i~ndamonla eii .rifamos oreves y resdniidos q ~ e mucs- : lran solo 13s desviac.ones, omlienoo o s riecnoc nor- niales. y .as vuelve comparalvas y de i j c , ~izac i6n y vsLnl zac6n. Asi canc b.6 Taylor la delegac'dn, q.e se convelt ria posiariormenie eil Ln pr,nc'pio oe organizac.un amp .amente a c a p t o d ~ . ~ ~

capacidad de pioducuón del hombre en el msmo *f" periodo (productividad) mediante la especializa- ción y la línea de montaje. Asi, el operario gana más y el empresario logra mayor producción.

' . Asi, puso en B

4. Principio d e excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bac- tante sencillo Que no se basaba en el desem~eño medio, sino en la verificación de las excepciones o desvios de los estándares normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estándares normales no debe 118- mar demasiado la atención del administrador, sino que éste debe preocuparse por los hechos que están fuera de los estándares ( l a excepciones) para corregir- los. Por consiguiente, deben identificme y localizarse los desvíos positivos o negativos de los estándares noma- les paratomar las medidas per tentes

Para mejorar el rendimiento de la línea de montaje de s u sección. Aleiandra intenta medir los tiemoos v movi- . , mtentos dcl porsanal para equilibrar mejor la rapidez y el ritmo de trabaja. LCuSl dcberia ser cl comportamien- to de Alejandra como supervisara de seccibn? '>

Apreciación crítica de la adrninisiración científica

El nombre administración científica debería cambiarse por estudio científico del trabajo. Taylor fue el precur- ior de la organización moderna del trabajo.

- Aunque la obra de Taylor y sus seguidores es suc-

ceptible de criticas, éstas no menoscaban su mérito n i el titulo de uioneros v diseñadores de la naciente teoria de la administración. En esa época la mentalidad y los prejuicios de dirigentes y empleados, la falta de conocimientos s6lidos;obre los asuntos administrativos y In iiicipienir. ~ . * p c r i ~ n c i ~ indusrriiil y empresarial iio

p~.rinitiail cuii.iicii>i,?s. f~\.0rabi?i p.ira 1.1 fdrniulilciijn ae hiuótecic ni vara dar el sovorte adecuado a la elabo- ración de conceptos rigurosos. En seguida se presentan las principales criticas a la administración científica.

1 . Mecanicismo d e la administración científica La administración científica se limitó a las tareas v a los factores directamente relacionados con e1 cargo y la función del operario. A pesar de que la organización . está constituida vor oersokac. se prestó voca;tenciónal . . . elemento humano y se concibió la organización co-

Figura 3.5. Principio de excepción.

ocasiones, de ,no a vente veces menos de lo quc costaoin antes. Los nniculos de .iilo oseq-b'es soo

los automóviles y vieron al alcance 'mportante fue el ntifica posibilitó el y la reducción del

ese momento el bajo

ientifica practicaba lo

el trabaiador. estruct~ra y la compcsci6n de la l~erza inbom . Rap.. dnmente se i o u.6 obsoleto e operar~o rio espicaiza- oa (B m3YOr coniirlgenle en e sg10 M,. qi.e ganana un salario bzjo, SLI c ~ n l e siilo p ~ a s i S-osls!ercin Sd Ii.gai lo o;~po ~n n ~ c i o grilio: los operadares d i nAq-inss. Par e;enplo. los trabjndsras oo la Iiriaz $0 montaje ddi a~iom6vil. Entre 1910 y 1940 os opa. iarioi?5 de maqu;nns so c.invirieron en E I m5YOr grb. PO ocupacional en los paises :njusirizlizudos. superando en caniiriod a los irnbajadorc-5 os ;ampo y a as opersrioc:"

mo "una distribución rigida y estática de piezas"," como una máquina: asi como se construye una má-

quina con una serie de piezas y ciertas especificacio- nes, también se construye la organización de acuerdo con un proyecto. De allí proviene la denominación "teoría de la r n á q ~ i n a " , ~ dada a la administración científica.

cción más elevado ncional. u n plan

riaies y aoecdaoas cond.c.onec arrio er!iales oe LraOa- lo. llevaria a acanzar In maxima elicicncia pasb e y, por lanta. a obtener mayores gananc as y mayores sa- lanas. Esa vis6n niecnnic sta y logca no siempre se rea '26 a pienrtld.

Las "principales herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos. Los periodos de descanso durante el día de trabajo fueron estudiados en cuanto a la recuperación óptima de la fatiga fisiológica. Los salarios y los pagos de incentivos, como fuentes de motivación, fueron concebidos en relación con el modelo del hombre económico"?%e supone que los empleados "con, en esencia, instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero carecen de iniciativa y no ejercen influencia significativa".ZT

PARTE III Enfoque clásico de la administación Capitulo 3 - Administración cientifica

Figura 3.6. Enfoque microscópico y mecanicista de la administración cientidca

primera ci tica sera air gda a iayiorismo sc pre- senic pn i 91 1 con a ilamaoa n v e s i goc 6n oe hox e .

iaa por el Senado estada-noense y drgaa roiasor Hoxc oc a Un vers.da0 oc Cn cngo.

lrac on c anll La Ipr>r os trau;ji?iiores dc as arsanales m iiiires esiaoo~ndonsos ,q.c eran c v.les y estaban sinoicaiznoas) piovocaior c c ?.c."ri do Taylor ante el

do estadounidense. Uno de los congr ia técnica de Gilbrelh habia incr del pedrero en 30001. pero las

n aumentado 30%. Taylor mostró q ción, el pedrero gastaba una tercera pa

rclia que requería antes. El incidente term la pmhibicion del uso de crnnometro v de los Pactas de

jadores. Los operanos c radante y humillante el tra

ado, debido a la monolania. la auto ci6n de la exigencia de reciocini

piela de cualquier signii El hombre debía orodu

qiiina o .n roool ya que Tayloi s n conoccr muy oren el orgjr smo ni.mano q ~ c - r a qulener ei ranuirn'ento maximo. aLnq.e lo q ~ e dto'a consegLir era ci rcnd - irieilio 8oilmo.

Se comprobó que la velocrdad no es el mejor criterio para medir 15 facilidad con que el operario realiza la operación. El método es más una intensificación del trabajo que una racionalización del proceso de trabajo, pues busca siempre el rendimiento máximo y no el rendimiento óptimo.

Los mismos principios adoptados por Taylor para conciliar los intereses entre oatronos v empleados fue-

< .

ron la causa de los graves tropiezos y las criticas expe- rimentadas con posterioridad. El hecho de suponer que el empleado actúa motivado por la ganancia material y financiera, que lo hace producir el máximo posible (concepto del lrowio. eco,~ornici~s), sin tener en cuenta otros factores importantes de motivación, fue, sin duda, otro aspecto mecanicista caracteristico de esta teoría.

En general, los ingenieros estadounidenses conci- bieron la organización en sentido mecánico. En conse-

uencia, el empleo de las técnicas mecanicistas pasó a epresentar la máxima desliumanización del trabajo

lemal co. DespAs de sus irabaos. se ampl.6 cons de- rablemcntc el njiiisro oc pcrsonas eoucadas

en la fuerza laboral. y hub rabaio al dejar de conce para centrarse e n el

de la fuerza manu ente productiva iue istoiia dei trabajo. u

LO como el nombra niisrno. La moda cro ograi pro- oLctiriuan niod:anle a cunoc'in snlo sistcmilico. esio es voi\cr prouuctivo a lrao2jaricr man~al. Esta iiicia. i;va ex.1osa iio 3 aom n stract~in c.enIlica fue In oase oe crac miento y el comportamento econ6mco be Es. iaoos Jn dos .ap6n y Europa Occdenial.

2. Superespecialización del bperario

En la búsqueda de la eficiencia. la administración científica preconiza la cspeciali~ación del opemrio mediante la división y subdivisión de toda operación

E en sus elementos coktihitivos Así oueden enseñar- se con mucha facilidad las tareas &ás sencillas (resultado de aquello subdivisión), y la pericia del operario puede aumentar bastante. Además, se logra una importante estandarización del desempeño de los operarios pues se estandariza la manera de ejecutar las tareas a medida que éstas se f~accionan.'~ Esas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino que -lo peor de todo- violan la dignidad h u m a n . ~ " . ~

El taylorismo demostró que la mmera espontánea de ejecutar las tareas no era la menos fatigante N la mis económica ni la más segura. "En lugar de repetir los errores del pasado, el taylorismo propone una verdadera racionalización. Este es su papel positivo: instaurar un nuevo orden de cosas. El taylorismo proponedisminuir al máximo la cantidad de hinciones de cada individuo, así como especializar las de cada jefe. Esto conduce a la negación de la necesidad de comprender la situación total en cada nivel. Se trata de una descomposición analítica de las funciones, de la negaóón de los grupos y de la visión inte:

gral de la situación en cada nivel"." No obstante, la proposición de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especialización no reper- cute necesariamente en un aumento de eficiencia."

permitio obtene jo nivel salañai y t la desilusión ilegó c xley (1894-1964) publi

1932, que retrata ia S

nologia será el amo Chaniin (1889-1975 . . . .

211 la peic-la r'emposmoo.?rnos(1936), en qLe rein- ta i C3rl. l~~ como a tioinbrc roboiizado, uclina oesz- ion-nada da I ; i tecnologn cesnumiiii zaoa. El rochaz~ r ~ e .i. iailioagá no es a mear iehp.iesln. sino O~scar la rnnncrri u* ponzilz al seivico oel homor?: ri.%\us instrumenios requieren carpinteros "13s compciintcs. no cuipinleras mas selvi es

. . . . . . . . . .

3. Visión microscópica del hombre

La administración científica ve al empleado individualmente, y desconoce que el trabajador es un ser sa- cid. A partir de su concepción negativa del hombre -según la cual los individuos con perezosos e ineficiente-, Taylor edatiza en el papel monaautoritario del administrador: "La aceleración del trabajo sólo se logrará mediante la estandarización obligatoria de los métodos, la adopción de instrumentos, condiciones de trabajo y cooperación obligatorios. Esta atribución de imponer estjndares y forzar la cooperación compe- te exclusivamente a la gerencia"?' "El esquema de Tavlor imoüca la oroliferación de trabaio no caiificado que coexiste con una estructura administrativa mono- critica y alienante, en que la principal virtud es la obe- dienciya las órdenes"." -

Ademis de la concepción atomista del hombre, 1s visión microscópica del trabajador tiene otra consecuencia. A pesar de que Taylor y .sus seguidores se preocuparon por la adecuación de los dos elementos

PARTE 111 Enfoque clásico de la administración

El tercer paso de Esteban Marquez como gerente de superase el tiempo estándar. ¿Cómo podría ayudar us- producción fue establecer sistemas de incentivo salarial ted a Esteban? e mediante un pian de premios de producción para quien

Enfoque prescriptivo y normativo trabajo del hombre fue estudiado como un proceso ac- refieren al cómo y no al p administración científica se caracteriza por tratar de cesorio de la máquina, y se dejó a un lado la preocupa- no. ción inicial de adaptar los recursos humanos y los mecánicos. El desempeño humano pasó a ser estudia- 5. Enfoque incompleto d e la organización do dentro de sus Limites físicos, en relación con capaci-

cómo deben administrarse. Es un enfoque quema- recetas anticipadas, soluciones preestablecidac y

cipios normativos que indican cómo ejecutar las

minisiración también recibe el nombre de pectiva incompleta ignora la vida social interna de los S en las organizaciones. Esta perspectiva muestra

teorinficiológicn de 10 owlijznc;~,i.35 E~ el fondo, =ay¡o1 de la Organuadón, quienes se mo debe funcionar la organización, en vez de expli- consideró que recusas humanos y los individuos aislados, distribuidos de acuerdo con sus su funci~namiento.~

no elementos recíprocamente adaptables, sino habilidades personales y las exigencias de la tarea que

ductrialJ6

Nzacionales, etcétera.

6. Limitación del campo d e aplicación

logisticos, etc.) El diseño de cargos y

4. Falta d e comprobación cientifica

. A la administración científica se le critica el hecho d querer elaborar una ciencia sin comprobar científic.

Capitulo 3 - Administración cientifica

9. La administración como pionera

La administración científica h e el punto de partida en los siguientes aspectos:

1. Primer esfuerzo científico para analizar y estandarizar los procesos productivos para aumentar la productividad y la eficiencia.

2. Logró gran éxito en la racionalización de las empresas de la época.

3. Complementó la tecnología de la época desarrn- llando técnicas y métod& que racionalizaron la producción y aumentaron la productividad.

La administración científica se preocupó por la competencia técnica como requisito básico para el ee- rente, al parür del supuesto que a más ingeniería, mejores métodos y equipos producen necesariamente mejores resultados?%ebido a esta simplificacióñ en- gañosa, las empresas de la actualidad h m tenido que p a g a costos muy elevadosJ9

10. Conclusión

En síntesis, los fundamentos de la administración cien- tífica

1 . Mairdo y control. La gerencia funciona como una dictadura benigna inspirada en los modelos militares. El gerente planea y controla el trabajo; los operarios lo ejecutan. En resumen, el gerente debe pencar y mandar mientras que los trabajadores deben obedecer y ejecutar conforme al pian previsto.

2. Uiiii soln nrflnrrn correctn ftlie best íuni!)). El método establecido por el gerente es la mejor manera de ejecutar una tarea. El papel de los trabajadores es utilizar el método sin cuestionarlo.

3. Mnrzo de obrn y no recursos hurrianas. La fuerza laboral es la mano de obra contratada sin vínculos con la organización. Dado que la oferta de trabajo era abundante, la empresa no se comprometia con los operarios, pero esperaba que éstos fueran leales.

4. Segitridad, no i>icesiii.idnd. Aunque los operarios no tuvieran reconocimiento ni responsabilidades, existía un acuerdo tácito que garantizaba la seguridad y la permanencia en el cargo. Las empresas daban La sensación de estabilidad domi- "ando los mercados. El futuro parecía previsible, y aún más el de las empresas.

Con la adminictración científica comienza la lucha inces~ante por aumentar la productividad, que perdu- 1m.a hasta el siglo m. Productividad es la relación en-

PARTE I I i - Enioque clásico de la administración .

tre la cantidad obtenida en el proceso d e producción y la cantidad d e factor necesario para producirla. Sin embargo, la simple relación física entre uno y Otro factor es sólo técnica. La productividad s e diferencia d e la rentabilidad en que la segunda implica, en definición, los costos del dinero en la relación entre el factor y el producto, mientras que la primera considera la inver- sión d e trabirjo del factor para producir la cantidad esperada del producto."

Lo importante es que la administración cienofica comprobó que existe u n nuevo modo d e ganar dinero que las empresas n o han sabido utilizar: dejar d e per- derlo. La lucha contra el desperdicio (de tiempo, es- íuerzo, capacidad instaiada, energía, etc.) fue uno d e sus principales objetivos."'

N o obstante las criticas formuladas a la administra- ción cientifica, existe una tendencia a reivindicar la imagen d e Taylor e n la actualidad. Algunos autores45 lo presentan como el creador d e la administración científica y el padre d e la teoria d e las relaciones humanas, y lo consideran u n científico social interesado en los problemas d e motivación y d e comportamiento d e las personas, desde cu perspectiva. Lo cierto es que, macins a sus ideas. Tavlor i r u v ó bastante en la vida " dei siglo xw y e n el desarrollo industrial. Su importancia se deriva d e u n hedio simple: estaba en lo cierto.

Lemos solicitó la asesoría de un consuitor de empresas.

Capitulo 3 - Administración cientitica

Después de un diagnóstico cuidadoso d e la situación, el consultor elaboró un informe en que afirmaba, entre otros aspectos, que la empresa sólo se preocupaba por el área industrial, que la visión predominante era tipicamente mecanicirta, con enfoque d e sistema cerrado, que los operarios eran superespecializados, los geren- t e s tenían una visión microscópica d e los subordinados y s e preocupaban más por hacer las cosas que cómo hacerlas y por qué. ¿Oué quiere decir el consuitor con estas afirmaciones?

ADMIN~STRAC~ÓN CIENT~FICA EN E i ARSENAL DE WATERTOWN46 jército estadounidense'fue una d e las primeras em- los trabajadores sostenían que las nuevas medidas a s que pusieron en practica los principios de Taylor. amenezaban s u s empleos. Para oponerse a éstas, orga-

eneral Willlam Crozier, encargado de Iss armas y los nizaron una huelga. Los sindicatos los apoyaron porque inistros militares, quería utilizar los principios de la percibieron la situación como un intento d e restringir la inistración cientifica en las industrias de municio- libertad d e los operarios y reducir los salarios. Los con- y en el arsenal d e Watertown, donde se producían gresistas estadounidenses empezaron a evaluar el sis- macenaban armas. Contrató consuitores que im- tema. tiran las nuevas técnicas cientificas d e sdministra- , quienes identificaron 24 causas d e ineficiencia y mpeño insuficiente: falta de sistema adecuado de

inistros, modificaciones administrativas, descoor- Resumen ción del trabajo en algunas secciones, herramien-

S inadecuadas, pérdida d e tiempo en cambio y La udminishacióq científica, iniciada por Tvyior y sus segui- paración d e máquinas, retrasos en la búsqueda de dores, constituye la primera teoria administrativa. La preo- ateriales, costas adicionales de trasporte entre sec- cupiición por crear una ciencia de la vdministnción come nes e incapacidad d e utilizar máquinas y herramien- por la experiencia concreta c inmediata del trabajo de los . Crozier contrató a Cari Barth, seguidor de Taylar, operarios y el énfasis en las tnreas. En el primer periodo de a implantar los cambios en ei arsenal. El consultor su obm, Taylor se dedicó exdusivamentr? a la racionalización alizó las prácticas existentes, examinó maneras de del trsb;ijo de los operarios, y luego, durante el segundo periodo, definió los principios de admiiiiswción aplicables u os pera los operarios e implantó tos nuevos méto- todas las situaciones de la empresa. La organización racional on base en el estudio d e tiempos. del trubejo se boca en el análisis del trabajo del operario, el es- Inicio, los cambios fueron bien aceptados por ios tudio de tiempos y movimientos, la división de las breas y ios, interesados en los premios por producción. la especialización del trabajador. D~clia recionolización bus- r destacó el ahorro y los beneficios a las trabaja- cabo acabar el desperdicio y lo ociosidad de las operarios, y Tres meses después intentó establecer el siste- reducir las costos de producción. Para obtener ia colnbom- la fundición, pero halló mucha resistencia. pues ción de los operarios, se establecieron los planes de incentivos salariales y de premias por producción, basados en el tiempo eitjndur (eficiencia = 100%) y en ia convicción de que ei salario constituye la única fuente de motivación para el trabajador (izoinúw ecariátriico). Ei diceño de cargos y tnreas enfatiró el trabajo simple y repititivo dc los líneas de pro- . . . . . duccián t montaje, en la estandarización y en las condiciones de trabajo que asegurxan la eficiencia. Se compro oue nada se eanobn racionalizando el trnbaio del operario ~ 1 - ~ ~ ~~- si el , u p e r ~ i , ~ ~ . e~ le;:, r.1 ;c:eiirc o di dirdctur :.>ntiiiii.,ban

S

:on el ernpirian?~. i ' ~ r 3 :nvi,lii;rar >,u- iin.i.ii.i mas eiev.idiii, id; I I I S ~ ~ L L I ~ U S d ~ > la . ~ d n ~ i ~ l l ~ t r ~ c i A c ~ :irntiiic., <mperoron o

!

preac;purse por establecer principios de administración capaces de determinar el comportamiento de los gerentes y jefes. No obstante los logros anter ior~. se pueden formular innumerables criticas n esta escuela: el mccanicismo de su rnfnnne lde donde se deriva el nombre de teoriv de la má- ..-.. ,-.- ~ - ~ - ~~~~

qGna); la supcresprcializvción (que rabotiza al openrio); la visión microscópica del hombre (tomada iislíidamente como apéndice de la maquintuia industriul); la ausencia de com- probación cientifics de sus afirmaciones y principios; el enf que incompleto (que involucra sólo la orguiizución forma la limitación del campo de aplicación a 1s fábrica (que deja un lado el resto de la vida de una empresa), y el enfoque emi- n ~ n i ~ m e n t e ore~criotivo v normativo característico del sis r ~ ~ ~ ~ ' 2

tema cerrado. Sin embargo, estas limitaciones y restriccione no desvirtúan el hecho de que la administración cientüicn fue el pnmer paso en lo búsqueda de una teoría administrativa, paso hindumental y decisivo.

Frederick W. Tuylor. Sbop Mn>ing~.nirrrt. Nueve York: Hiirper & Bros, 1903. Cloude S. George,Jr. História do poianrrzntu nd,nitiistra- tiuo. S5o Paulo: Cultrin, 1974, p. 136. Frederick W. Taylor. Tile Prirrciplec oJSciriiti/ic Mn>mgc- »tevit. Nueva York, Harpcr & Bms, 1911. Frederick W. Tuylor. Prirtcipioc de Adini>iistrn~no Cienti- ,¡en. SSo Pnulo: Atlas, 1970, p. 34. Iliid., pp. 29-31. Beatriz Márquez de S. Wahrlich. Uinn n>rliiisr ilns teorins de Olgn>iiznq"o. Río de JmeVo: Fundagao Getúlio Var- gas, Servigo de publicagoes, 1971, p. 17. Frederick W. T-ylor. Priiicipios de ndniirristrcigno ciortF- cn. Rei. cit., p. 126. Beatriz Márquez de S. Wahrlich. op. cit; p. 11. W. Warien Haynes & Joseph L. Massie. Mnnngetnerit: A>inly$ic, Coricqts nnd CNCS. New Jersey: Prentice-Hall Inc.; 1969, p.26. Las principales abras de Frnnk B. Gilbreth son: -Concrete Systern. Nueva York: The Engineering New Publishing Co., 1908. - Bricklnyirzg Systcrt!. Nuevv York: '!'he Myron C. Clark Publishing Co., 1909.

Crozier descubrió que el sistema deTaylor había per- mitido aumentar los salarlos 25%. Los ahorros anuales del arsenal fueron d e 240 O00 dólares. El costo de pro- ducción d e una conexión para un carro hidráulico de un cañón s e redujo d e 25 a 7 centavos y el costo de pro- ducción de carros d e morteros se redujo 35%. En 1914, cuando estalló la Primera guerra mundial, la demanda de armamentos estadounidenses aumentó y ia productividad en la manufactura de armas se volvió fundamental. Cuando Estados Unidos entró en la guerra en 1917, los principios d e Taylor se utilizaban intensamente en ia industria y en el ejército.

La introducción d e la administración científica en ei arsenal fue muy criticada por la rapidez y por la falta de comunicación con ios trabajadores implicados. Actualmente se ha confirmado que la preparación del ejercito estadounidense para la participación en la Primera ouerra mundial fue fundamental oracias a la rier- sistencia y visión d e un general en su cruzada por la eficiencia, a pesar d e la oposición y de las críticas. r j

- Motion Sti#dy. Nueva York: D. Van Nastrand, Co., inr 1 9 1 1 - . - ., - - - Prirnn. @'Scinitific Mn,ingr,rirnt. Nueva York: D. Vm Nastrand, Co., Inc., 1912. -FntigoeSttidy. NuevaYork: SturGs & Walton Co.. 1916. En meutaría con su esposa Lilian M. Giibreth: - Auulied Motion Sttrdy Nueva York: Stur~is & Walton co.; i917.

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~ ~

PARTE 111 - Enfoque clásico de la administración

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mewaod, 111.. 1962, p. -13. 29. Robert Meigniez. Pnthologi~. Socinlr de L'eriterprísc. In cn-

se et lofinction de dimction. Piiris: GiutUer-Villars Edi- teur, 1971, p. 23.

30. Herbert A. Sunon, O Cotnportnnirnto Ad,riirzistrntivo, Rio de Janriro,Fundecvo Grrtulio Vargas, Serv. De Fu- blicngóes, 1974.

31. Frederick W Taylor. Principios d~ . Adrniniitrncno cir7iti/- cn. Ref. cit., p. 82.

32. Ivlauricio Tragtenberg. Idcologiii r Iii~mcrncin. R$ cit., p. 14A

33. Morton Gradzinz. Riblic Adiriinistrntioti nrid tie Scirtlce 4fIiirrlinn Relntian. Public Administratian Review. pri- mavera, 1951, pp. 88-102.

34. Beatñz ErI. de Souzv Wulirlidi. Unin nrinlise das teorins de Orgniiiznf80. op. cit., p. 84.

35. ]ames G. Mardi y Herbert A. Simon. Troriil das orgnrii- zngñes. Ref. cit.. p. 18.

36. Amitai Ebioni. Orgnriiinqors nrodrnins. S3o Paulo: Li- braría Pianeira, 1967, pp. 37-39.

37. J. Eugene Hnns y Thomas E. Drabrk. Cartrplrir Orgnni- zntioiic: A Sucib10,oicnl Perrpictiue. Nueva York, The Ivlacmillan Co., 1973, pp. 37-41.

38. Micliuel Ivl. Mescon, Willism Roger Hammond, Lloyd L. Byars y Joseph F. Foerst, Jr. T)ieiliIn?ingrr>irtit oJEntcr- prise, Nueva York: Tlic Mvcmillvn Co., 1973, Cap. 12.

39. J. Eugene Havs y Thomis E. Drnbck. "p. cit., pp. 3741. 40. Robert Kanigel. The One Best Way: Fredelick Winslow

Tvylor m d the Enigma of Efficiency Nuévn York: Yi- king Press, 2000.

41. Feter B. Petersen. Scirntdic Mmagement at the Water- RINCIPIO DE EJECUCIÓN significa distribuir de mmera town Arsenal. En Samuel C. Cetio. Modem Mmuge- diferenciada lis atribuciones y responsabilidades para ment: Diversity, Quelity, Etliics, i n d the Global que la ejecución del trabajo cen disciplinado. Enviroment. Boston: AUyn & Bacan, 1994, p. 47. ~lNClPl0 DE CONTROL significa controlar el h.ibajo para

42. J. Barnes. Hmdbook of Industrial EngineeMg. Nueva aaebmrnr que se ejenite d e acuerda con los métodos Yark: Knopf, 1922. establecidos y según el plan previsto.

43. Eliyahu M. Galdrutt. Ameta: um processo de melhoriii cantínua. SS" Pnulo: Nobel, 1992. RINCIPIO DE PLANEACION significa sustituir el criterio

44. Stuert Cminer. Key Management Ideas: W e r s that individual de los operarios, lo improvisación y la

Changed the ivlanagement World. Ref. cit., pp. 19-20. actuación empirica y práctica por mdtodos basados en

45. Midiael M. Mescon, Willivm Roger Hnmmond, Uoyd cientificos.

L. Byars y Josepli F. Foerst, Jr. op. cit., Cap. 12. ~lNClPl0 DEPREPARAcIÓN significo celeccionsr cientifi- 46. Peter B. Petersen. SUentdiiiic Mmagement at the Water- camente e las trabajadores de acuerda con sus eptikudes

torvn Arsenal. En Smucl C. Certo. iliIodeni &ln/ln,ingem~.tlt: y capacitarlos para producir más y mejor, de acuerdo con Diuerjity, Qtiniity, Etlrics, nnd tl!~ Global Envimnvznit. Bus- el método planendo. ton: Allyn Sr Bacon, 1994, p. 47.

1 Glosario b á s i c o

ADMINISTRACION CIENT~F~CA es 1s corriente administrativa que inició Taylor y que enfatiza la administración de las breas, es decir, que se enfoca en la racionalización del iribiio ooentivo. en la esbndurización v en el esta- , . bleumiento de principios bjsicos de organizacid" racional del trnbiijo.

DIVISIÓN DEL TRABAJO sigue 13 distribución de tareas entre los individuos o grupos sociales, de acuerdo con la posición que cada uno de ellos ocupa en la estructura socid y en laa reladanes de propiedad. Cada persona o p p o se vuelve un especialista para realizar un tipo especifica de actividad.

EFlCiENClA siLmific;i hacer las cosas bien y de acuerdo con el método pieestablecido. LB eficiencia corresponde al 100% del tiempo estándar ec.tablecido por el estudio de los tiempos y movimientos.

INGENIER¡A INDUSTRIAL es el &ea de la ingeniería que cuida básicamente el aumenta de eficiencia de la pmducción u través del estudio de tiempos y de movimientos, de la mcionulización del trabajo humano y el establecimiento de métodos de trabajo.

ERGONOM~A -de l @eso ergorz (trabajo) y tlonlos (uso, reg1amenbción)- es la ciencia que estudia las ritmos y métodos de trabajo en el intento de mejorar la adaptación del hombre al proceso de trulnio. También se le nombra ingeniería humana.

ESPECIALIZAC~ÓN es la dishibución dc diferentes actividades en+ personas con el propósito de aumentar el peencial sus capacidades, economizar tiempo, adquirir habilidades por medio de la copacitociiin y la práctica y, en consecuencia, de aumentar la producción, reducir 16s costos y la cconomio de escala.

FATIGA es el cansancio producto del irabajo conünuo. La fatiga puede ser fisica o p~icológicii.

RACIONALIZACION es el empleo de.métodos científicos de trabajo dirigidos a la plvneación y a la orgonizución d actividades para reducir los costas y aumentar lo efiuen- cii de la pmductividvd de los upemrios.

ESTANDARIZAC~ON es la aplicación de normas fijas pa homogeneizar dclosdc producción y así rrducir los c tos y aumentar la eficiencia.

Capitulo 3 - Administración cientirica

PRINCIPIO DE ADMINISTRACION son las reglas bjsicai para el habajo del administrador Para Taylar san: la planención, preparación, ejecución y conml.

TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (i&M) es el jrev de orginiwción y métodos (O&i\.l), o ingeniería industrial, que define el método cientüico y el tiempo necesario pnri reniizar d e t e d a d o trabajo.

THERBLIG en el migrama invertido del nombre Gilbreth. Significa la menor cantidad de movimiento para determinar los tiempos y movimientos de 105 operatios en la definición del método de trabajo.

TRABAJO es toda actividad humana dirigida a la hnsfor- mación de la naturaleza con el propósito de satisfacer una necesidad. Se trata de uno de los factores de producción para los economistos, junto con la naturaleza y el capital.

............... . . . . . . . . . . . . . . . . . - objetivos de aprendizaje . . . . . - . . . . . .

Mostrar los fundamentos de la Teoria clásica de la administración. e3 Seiialar el énfasis en la estructura de la organización como base para lograr la efi-

ciencia. e Definir los elementos y los principios de la administración que sirven de bases del

proceso administrativo. Q Identificar las limitaciones y las restdcciones de la Teoria clásica ante una apre-

ciación critica.

. . . . . . . . Lo que se verá más adeiante

. . . . . . . . . . . . . . . . .

O La época a La obra de Fayol e Teoria de la administración t3 Elementos de la administración és Principios de administración i3 Valoración critica de la Teoria clasica

CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA La nueva directora de la empresa Castor Comercio e zado par el conservadurismo y por la monatonia. Castor, Industria, lsabela Meneses, quere revitalizar la empresa como todas las empresas competitivas, ha cambiado fundada hace so anos por su padre, un empresario exl- poco en les últimas décadas, es una empresa típica de la toso. La firma se dedica a la producción y comercializa- era industrial. Una pregunta ronda la mente de Isabela: cion de cemento. El deseo de lsabela es hacer que la ¿Cuáles san las opciones para el futura de Castor? S

empresa sea más competitiva en un mercado caracterl-

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros pa. Si la Administración científica se caracterizaba por estadounidenses desarrollaban la Administración cien- hacer énfasis en la tarea que realiza e l operario, la Teo- Nica, en 1916 su& en Francia la Teoría clásica de la ría d6sica se distinguía por e l énfasis en la estruciurri admtnistración, que se difundió con rapidez por Eurq- que debe tener una organización para lograr la eficien-

PARTE III . Enfoque clásico de la administración

A, En realidad, ambas teorias oersem'an el mismo ob- L,... - . " j*,,,.~,: 12 bu5.1iteda d* la ciizimci.~ de las organnaclo- ,,ej. según la ridminisrraiión cic i i f ic~ . esa síiii.mcia ., i.,~rab., incdiante 1.1 r.ician.~lizacii>ii del trabiaiu del a* --u operario y la sumatoria de la eficiencia individush. . ~n la Teoria clásica, por el contrario, se parte del to-

do organizaciond y de su estructura para garantizar la efiiidencia en todas las partes involucradas, sean órganos (5ecciones, departamentos. etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El microenfoque en

operario con relación a la brea se amplía mucho ,,la organización como un todo respecto de su estruc-

organizacional. La preocupación por entender la , ,~c tu ra de la organización como un todo constituye

ampliación sustancial del objeto de estudio de la TGA, Fayol. ingeniero francés fundador de la Teoría ,]jsicu de la administración, parte de un enfoque sin- tético, global y universal de la empresa, lo cud inicia la concepción anatómica y estructural de la orguniza- ,ión, que desplazó con rapidez la visión analítica y

de Taylor.

La época

L~ segunda década del siglo YX fue tumuituosa. La Pri- mera Guerra Mundial (1914-1917) iiivolucró a Europa y a Estados Unidos en operaciones militares conjuntas.

esta época creció el auge de los medios de trasporte, así como la industria automovilística y los ferro- ,&les. También nació la aviación comucial, civil y

La radio (por ondas media y corta) y la prensa experimentaron gran expansión. En Europa surgió la ría clisica de la administración.

La obra de Fayol

Hrnri Fayol (1841-1925). creador de la Teoria dásica, nació en Constantinopia y falleció en Paris. Vivió las

de la Revolución Industrial y más tarde, 1, primera Guerra Mundial. Se eraduó en ingeniería de

1. Las seis funciones básicas de la empresa ~ a ~ o l destaca que toda empresa cumple seis funciones ("base lo figura 4.1 de la siguiente página):3

1. Eririciories técozicrrs, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.

Fayol argumenta que "ninguna de las primeras cin- Estos elementos de la administración, que constitu- co funciones mencionadas tienen la tarea de formular yen el Llamado proceso ad»riiiistrnti¿io, se hallan presen- el programa de acción general de la empresa, consti- tec en cualquier actividad del administrador y en tuir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armo- cualcjuier nivel o irea de actividad de la empresa. En nizar sus acciones. Estas atribuciones constihlyen otra otras palabras, el director, el gerente, el jefe, el supemi- función, designada con el nombre de nd>ninictrnción"." sor, el capataz o el encargvdo (cada quien en su nivel)

decemoeñan actividades de nlaneación. nrrani7arión

iuncones oz isca~ de la EmplCCJ se derom nan áreas de ac!iii n sirac:"n. as l~ncones aaminisirai;,as reci- , 5r.g" Fayt~l, c\islr. prup<~rcioi~;iliclacl de la furicijii ,>d.

oen a nomoe oc aomin siracan geners.. as 1unc.o- niinisirari\.a. .ic T L . ~ ~ I T I C por t < ~ i o s 10, niveI<s jl,ilir.ll~i-

nes 1ecn:cas SE LI~nomn3n i r 8 3 ue P T O O L C C : ~ ~ ,

manui3ct.r~ L ope:ac.ones las i~nciones comerc.ales La iuncióii .>dininisriativ.i i i ~ S: concenii .~ sjlu en la so ilzmnn área di. venias o oe rriarhsring. -as funco- ci1pul.i de I J crli]>rcsa ni c> privildgio .le I<i3 ;Iirc:torea, nes 02 S E ~ U ~ I U J ~ pas3ron a >n nivel nter or, as Iun- sinu que se distribriye .le man~rii prupurcirinal eiatrs ccnss coriisoss se suooroinaran a las financieras y

2. Concepto de administración

es decir, las funciones del administrador (véase el cua dro 4.1 de la siguiente página):

1. Plnnencióri: avizorar el futuro y trazar el pmgra- ma de acción.

2. Orynitizncióil: construir las estructuras material social de la empresa.

3. Dirección: guiar y orientar alpersonal. 4. Caoi.diiinción: enlazar, unir y armonizar todos lo

actos y esfuerzos colectivos; 5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo co

las reglas establecida6 y las órdenes dadas.

Alimenta es una de las empresas mas tradicionales en el mercado de los alimentos. Tiene tres divisiones, cada una de las cuales está dirigida por un gerente: división comercial, Industrial y financiera. El director generai tiene las funciones administrativas y coordina el trabajo de los gerentes. ¿Como elaboraría un organigrama que describa las funciones de cada división? B

4. Diferencia entre administración y organización

Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra odnliiiis- irncióii como sinónimo de orgn,iiinció>i, hace una dison- ción entre ambos vocablos. Sebiui él, la administración constituye un todo, del cual la organización es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de adminis- tración, como conjunto de procesos eshedimente relacionados, incluve asoectos oue la oromización rior sí , & " sola no abarcaría, como planeación, dirección y control. La organización se refiere sólo a la deünlción de la echuc- tura y la forma; en consecuencia es estitica y limitada.

A partir de esta diferenciación, la palabra organiza- ción tendrá dos significados:

PARTE III - Enioque clásico de la administración

1. Oi;gn,z"iá>~ corno eiztidz~d sociol. en la cual las personas interachian para alcanzar objetivos esprcí- ficos. En esta acepción, la palabra orgnniincióri indica cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de or- ganización social.

2. Or,piiiinción comojiitoicidit ndrnbiistrntivn y parte del viaceso ndrrriiiistintivo ínlaneación. dirección. coordinación y control). En este sentido, orgn>ziz- cióri significa el acto de organizar, estructurar y destinir los recursos, dehnir los órganos encar- - gados de la administración y fijar sus atribucío- nes e interrelaciones.

5. Principios generales d e la administración, según Fayol

Como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o en principios. Fayol definió los principios generales de administración, sistematizándolos sin mudia ori,@alidad, por cuanto los tomó de diversos autores de la época. Favol adopta e1 término wriricivio para , . apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es r iado o absoluto en materia administrativa. En admi- nGtración, todo es cuestión de medida, oondrración v

natural de la autoridad e implica el deber de ren- 'dir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.

3. Diccipliiin: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.

4. Ll~iidnd de ,trnndo: cada empleado debe recibir ór- denes de un solo superior. Es el principio de la autoridad imica.

5. Llnidnd de direcciór~: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo ubietivo.. '.mp,

6. Cribodiiinciin de los i?itereces indiuirli~nlesn losze~tc- rnles: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7. Ri!>ni<n~>arióri d+I nrrcrinnl: debe hñiier (en cuanto .. ~~~ r - ~ ~~. - - ~ ....- \ - - ~ - .- retribución) satisfacción justa y gar'mtizada para autores clásicos pretendieron crear una teoría ba- los empleados y para la organización. a en la división del trabajo, la especialización, la

8. Cciitrnlizncid~i: concentración de la autoridad en rdinación y las actividades de línea y stnff. la cúpula jerárquica de la organización.

9. Cndenn cccnlnn línea de autoridad que va del es- l . La administración como ciencia culón más alto al más bajo. Es el principio d mando. Los autores de la Teoría clásica parten del eshidio cien-

10. Ordeii: debe existir un lugar para cada cosa y ca- tifico de la administración, al sustituir el empirismo y da cosa debe estar en su lugar, es el orden material v humano. @&,p:

Capitulo 4 . Teoria clásica de la administración

la improvisación por técnicas científicas. Así se preten- día desarrollar una ciencia de la administración. Fayol afirmaba la necesidad de brindar enseñanza general, organizada y metódica de la administración para formar administradores. En esa época, la idea era novedosa.

2. Teoría d e la organización

La Teoria clásica concibe la or~anización como una es- - " huchira, lo cual refleja la infiitencia de las concepciones antiguas de orzanización (la organización militar y la - eclesiástica), tradicionales, rígidas y jerarquizadas. En este aspecto, la Teoría clásica no se desligó del ~ u n ~ u e contribuyó a que la organización industrial sa- liera del caos inicial, consecuencia de la revolución industrial, la Teoría clásica avanzó poco en cuanto a teoría organizacional. P x a Fayol, la organización abarca solamente la estructura y la forma; por tanto, es es- tática y limitada. Mooney añade que "la organización es la característica de toda asociación humana cuando se busca un objetivo común. La técnica de organización puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especificas en un todo coordina- d ~ ' ' . ~ De alli la importancia de la cooiifinncióri. Para

po, lugar o circunstancia. 12. Ectibilidnd >el persortnl: la rotación tiene un i CASTOR COMERClO E INDUSTRIA Según Fayol, los 14 prhcipios gerierales de la admi- pacto negativo en la eficiencia de la o r g d 7 c i o isabeia Meneses sabe que si área industrial predomina en ral, recursos humanos. finanzas) las siguen. En sintesis, el

nistración son:5 Cuanto más tiempo permanezca una persona en la empresa, pues la producción determina los principales volumen de producción define las necesidades de ventas, un cargo, tanto mejor para la empresa. obietivos. El director industrial toma las decisiones impor- y los costos de producción determinan el precio de venta

1. Divisiórl del tinlinjo: especialización de Iñs tareas y 13. biicintian: capacidad de yisualizar un plan y ase- tantas, y las demás áreas (marketing, administración gene- en el mercado. ¿Como podria usted ayudar a Isabela? ñ de las personas para aumentar la eficiencia. mrar personalmente su éxito.

. . n admhislfaliva. Figura 4.3. cadena de mando y cadena escalar de Fayol. -

. .

PARTE III . Enioque clasico de la administración

Mooney. Fayol y Unvick, la oreanización militar es el . . . - modelo del comportamiento administrativo. Por consi- ,múente. la preocupación por la estruchra y la forma de la organización c&titu& la esencia de ia Teoria clá- sica, que concibe la organización en cuanto estruchiru, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre ellas.

La estruchra organizacional se caracteriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la oreanización v esoe&ca > . quién está subordinado a quién. La jerarquía (también denominada cndetia eccnlnr) se fundamenta en el principio de iiriidnd de mmniido, que significa que cada empleado debe reportarse a un solo superior (véase la figura 4.3 de la página anterior).

Para la Teoria clásica. la estructura oreaniuicional se ~ ~

andiza de .arriba Ii.i:ia abajo (en la .iirr.cciiin J 1.i cjccri- ci5n) y .id todo a las partes (de la ~ i ~ ~ t ~ s ~ s al an.ilisisj, al cuntrario .id ¿nf~.jll<f dc l i l .Adn~inistrrlci<in cicncilica

3. La división del trabajo y la especialización La organización se caracteriza por una división del trabajo bien definida. "La división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es la razón.de ser de la . organización.'" La división del trabajo conduce a la cs- pecialización y la diferenciación de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea básica de este supuesto estriba en que las organizaciones con mayor división del trabajo serían más eficientes que las que presenta- ban poca división. ivíientras la Administración científi- ca se preocupaba por la división del trabajo en el nivel del operario. subdividiendo las tareas de éste, la Teoría clásica analizaba la división de los órganos que componen la organización: los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etcétera. Para la Teoría clásica, la división del trabajo puede ocurrir en dos direcciones:

a. Verticni, según los niveles de autoridad y respon-, sabilidad (como en la escala jerárquica de Fayol o en el principio escalar de Mooney), definiendo los diferentes niveles de la orgaNzación con sus diversos grados de autoridad. Esta aumenta a medida que se asciende en la jerarquía de la or- ganización. La jerarquía define el grado de responsabilidad según los grados de autoridad. En toda orgeanización debe existir una escala jerár- quica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). De allí surge la denominación línen dr nutoridnd para significar la autoridad de mando y jerárcluica de un superior sobre un subordinado.

b. Horizontnl. se* las actividades desarrolladas en la organiz.iciiin (curnu en la cspcci.iliracii>n .Ir. F.iyul o 21, ei pr3n;ipio dc homogeneidad de t iu- lick) Cada uio dc lo-. ~icpdrtilmenlos 1 ii.'cclc>nr>s de un mismo nivel jerárquico se encargan de una actividad espeúfica.

m , .!h Unidnd de dirección: todos los ~ l a n e s deben inte-

ma de una organización debe estar concentrada en la cúpula.

unas son velticales Cnderin escnlnr: la autoridad debe estar jerquiza- ~ ~- ~~ y - - - ,;>

dad de actividades: en otro. las iineai delimita-.**j da, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de .~ ooras son i,orzonia.es e indcan nlvoles de a-tardad. i . m.inrra que un nivel infr.riur d?bc a r a r sicmprc Es impcsiole oelin r cualquier activ oao oo i-alqjier I , iubur.linado al nivcl inmr.~li;lramentc supcrior oqanir~c'6n s n cncdadraria e n esas oos sentidos. : (iiuturldad dc maiid~). asi coma es impos b e li,ar un p.nlo e n un niapo o en . t un pan0 sin tener en cJenta sus coordoti~das."~ i ; 6. Organizacon lineal

rganización h e a l presenta una forma daramente La división del trabajo en sentido horizontal, midal. En ella se da la supervisión lineal (o autori-

garantiza la homogeneidad y el equilibrio, es la d ineal) basada en la unidad de mando, que es lo tnmeentnliznción, que se refiere a la especialización toa la supervisión funcional propuesta por Tay- zontal de la organización. La homogeneidad se la Adminishzición científica. Favol v sus seeui- > , cuando se reúnen en una misma unidad todos los qu

u

es no aceptan la supervisión funcional porque estén ejecutando el mismo trabajo en el mismo proc n que conctituye una negación de la unidad de SO. para la misma dientela y en el mismo lugar. Cua do. orinci~io vital oara la oerfecta coordinación , ~~~

q u i e r ~ dr. L > ~ L I , ~ u ~ l r r u i i ~ i t ~ r e s giotcc.i,!. j~~r)ces~i. dir.>ttcb 8 I c 12s .i;iividad?s nr~.iriizaciuriales. Ei i la iir&ii,iz.isión i1 ld:.zli=.i:~j~~l prup%ircion;i r~ .~p~ . i t iv .~ r i i~ i~ l~1 , dsparta- 1 iinr..ll I,x ilr-ilnfi-. de linca, L>S ~iccir, Id, iircanos .,uc 1;x - - mentalización por función, por proceso, por clientela o rman, siguen Son rigidez el principio escalar (uu- por localización geográfica. La idea básica era que ad de mando). Sin embargo, para que los órganos mientras más departamentalizada estuviera una org línea puedan dedicarse exclusivamente a sus activida- nización, más eficiente seríu?O es especializadas, es necesario contar con otros órganos

encargados de la prestación de servicios especializa- 4. Coordinación

Fayol incluye la coordinación como uno delos elemen- .tadores de servicios (denominados-órganos de tos de la administración, mientras que otros autores asesoría) proporcionan servicios, consejos, re- clásicos la incluyen entre los.principios de la adminis- aciones, asesoría y consultoda a los órganos de tración. Fayol considera que la coordinación es la reu- ando éstos no están en condiciones de propor- nión, unificación y armonización de toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdiv sión del trabajo es indispensable, la coordinación obligatoria. Para Mooney, "la coordinación es la distr rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de bución adecuada del esfuerzo de grupo para logr mando en relación con los órganos de línea; su autori- unidad de acción en la consecución de rm fin c dad, Uamada autoridad de staff, es sólo autoridad de múri" .~~ La cooirlinación, que debe basarse en una c

munión real de intereses, indica que hay un objeti or otra parte, los autores clásicos distinguen dos por alcanzar, que debe guiar los actos de todo~.'~Bás es de autoridad: la de Línea y la de stnff. La primera camente, sesuponía que cuanto mayor fueran la orga- s el poder formal que tienen los gerentes para dirigir nización y la división del trabajo, tanto mayor sería la y controlar a los subordinadqs inmediatos. La segunda es necesidad de coordlliación para asegurar la eficienii aquella que se ainliuye a los especiaiishs de sin8 en sus de la organización como un todo. áreas de acción y de preshción de servicios; es menos am-

plia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orien- 5. Concepto d e línea y d e staff iar, es uiw relación de comunicación. Los especiaiistas de

stnffases?ran a los gerentes en el área de su especididad. Fayol se interesó por la llamada oreanización líneal - uno de los tipos 'ás sencillos de organización, la cua se basa en los principios de:

a. Unidad de rnnndo q siipemisióii rinicn: cada indj Cuando obtuvo un ascenso s la presidencia de conti- duo tiene un jefe único y exclusivo. nentai, S. A,, Sara Plechman queria cambiar la empresa.

Capitulo 4 . Teoria clásica de la administración

Su primera disposición fue analizar la estructura organizacional, la forma y el arreglo de los departamentos, la cadena de mando. la especialización vertical y horlzon- tal existente, la coordinación necesaria entre los dlferen- tes órganos, y cuáles de ellos deberían dar soporte a los demás (como personal, contabilidad, propaganda, orga- nización y métodos, etcétera). ¿Cómo actuaria usted en el lugar de Sara? e

Los elementos de la administración

Al determinar qué es la administración, Fayol definió los elementos que la componen: plnitraóóri, orznnnlicn- cióii, dirección, coordinnción y contiol. Estos cinco elementos constituyen las denominadas funciones del administrador. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la definición que propuso el viejo maestro acerca de los elementos de la administración. Cada autor clásico define de modo un poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de la concep- ción fayoliana.

1. Elementos d e la administración, según Urwick

Para Urwick13 los elunentos de la administración, es decir, las funciones del administrador, son siete:

Q Investigación Q Previsión O Planeación 69 Organización O Coordinación

Dirección O Control

En el fondo, Urwick desdobló el primer elemento de Favol. la ~laneación, en tres faces disantas finvesti- , ~ . gación, previsión y planeación), p a n darle una mayor claridad. Para él, los elementos de la administración constituyen la base de una buena organización, puesto que una empresa no puede desarrollarse en función de las personas, sino de su organización.'"

2. Elementos d e la administración, según Gulick

Liither Gulick, considerado el autor que conoce mejor la Teoria clásica, propone siete elementos de la udmi- Nstración como las principales funciones del administrador:"

.a.Plnnención fplniatittg): actividad de trazar las ií- neas generales de lo que debe hacerse y @;ir los métodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

PARTE IiI . Enfoque clásico de la administracion

b. O r p ~ k a c i ó ~ ~ folgniziziiiy): establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo bitccado.

c. Asesoda fstnyiiig): función de preparar y entrenar al personal, y mantener condiciones adecuadas de trabaio.

d. Dirección fdi,-ertiny): actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; asimismo, asumir el Liderazgo de la empresa.

e. Coordi>inció>i: (coordinnti>i.q~ deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.

f . bforrrroción freportiit,q): actividad de mantener informados de lo quepasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentación, hvesti- gación e inspecciones.

g. Presi~pi~estnciBii fbiidyctir'g): función que incluye lo relacionado con 1.7 elaboración, ejecución y fis- calización presupuestales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control.

En ingles, las palabras plnnniitg, urgniiiziiiy, staffiny, directitig, coordiiintiiiy, rcportiny y bzirigetiiig forman el acrónimo POSDCORB, que Gulick utilizaba como mnemotecnia. Gulick enumera la plnriencióti, la orgniii- mcióri, la direccióri y la co~l'dinnción mencionadas por Fayol; sin embargo, los elementos stflyirig, reportin~ y brrdgrtiiig son nuevos.

La prcp~esiu ia)oliaiia !..e mouii cada por Un.%<ck [ n vesi8giic on. prer sion. p anenc on. organz3cloii. ccarot. nacan. o raccan v cr>iilro , v cor Gu ck IPOSDCORBI Otros autores neociasicos como se estudiará en el capii~ u ueoicaao a ,a teor a ,ie«c SIC^< relomaron c lema y form. aron "Levas propiieslus acapiaoas en la acl-a. da0 Ho, en dia os ecmcnios de la aam nisira- cian. tomados en r:orii.nio. ccriiormon el denominaoo proceso adm nisiroiivo.

Los principios de la administración

Para los autores clásicoc no era suficiente enumerar los elementos de la administración que servirían de base a las funciones del administrador. Es oreciso ir más al16 v establecer las condiciones y normas dentro de las cuales debían aplicarse y desarrollarse las funciones del adminishador, ya que éste debe obedecer ciertas normas o reglas de comport;uniinto, es decir, principios

distorsiones y omisiones al enfoque, lo que sirvió vidual de cada operario, con respecto ñ la tarea, se m- o modelo para las organizaciones durante algunas püa significativamente a la empresa, tomada en con-

*das. A continuación se exponen las principales cri- junto, con referencia a su estmctun organizacional. la Teoría clásica.

2. Ausencia de trabajos experimentales "foque simplificado

mas organizacionales. Cm embargo, la cantidad de esto la organización formal principios no es igual en iodos los autores clásicos. F yo1 enuncia 14 principios, aunque los demás autore con menos ambiciosos y proponen una cantidad meno

1. Principios de administración, según Urwick

permitiendo una previsión razonable en su aplicación, tal como sucede en oiras ciencias."

3. Ultrarracionalismo en la concepción de la administración

Los aritores clásicoc analizan el aspecto raclonvl y lógi- cu de sus proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas. Al ubstraccionismo y al formalismo se les

la complejidad y la variabilidad del trabajo y 1 critica por llevar el análisis de la administración a la superficialidad, por la supersimplificación y por la falta de renlisrn~.~' La insistencia en la concepción de la administración como un conjunto de principios uni-

municados a todos.

fue convocar a los tres director

compañia y, según él, nada mejor que estable y principios. ¿Qué piensa usted sobre eso? 'S

PARTE El1 Enfoque clásico de la administración

mo de su sistema los Ueva a apelar a la experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediat~.'~

4. Teoría de la máquina

Algunos autores modernos dan el nombre de teorín de Ifl ~ndiqlri?tn a la Teoría dásica porque se considera a la organización desde el punto de vista del aspecto me- cánico de una máauina: a determinadas acciones o causas corresponderán ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. La olguniw- ción debe funcionar como una máauina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la di~isióri vrecnnicistn del trabajo, en la cual la división de las tareases la base del sistema; de alú la importancia de que el operario sepa mucho respecto de pocos aspectos. Este enfoque mecánico, lógico y deternunicta- de la organización fue el factor principal que condujo a los clásicos, de modo equivocado, a la búsqueda de una ciencia de la adminishtición.

PARTE I I I - Enlaque clásico de la administración

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS son las funciones relacionadas con lo integración de las otras cinco hindones (técnicas, comerciales, financieras, de aseguramiento, contabiec y admhktrutivus). para Fayol, las hinciones iid- minkwtivas englobm: planear, organizar, dirigir, contqollir y coordinvc actualmente incluyen: planeución, organiza- ción, dirección y control. En su conjunto, las hindones ad- m"istrativns f o m m el procejo administrativo.

FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA para ~.iyoi, toda empma está dividida en tres funciones básicas, a saber. téc- nicas, comeirides, de aseyiimienm, conhbles y administrativa. Acninhente, l a hiunaones básicas son: producción, opencianes, mnrkiing, h a m s (induye conhliilidad), m- cursos hwnmos y administrativos.

JERARQU~A es el conjunto de niveles de autoridad que e?actm en une orgiinizición formal.

MANDO es el nombre que Fayol us ipa u la funcien de di- rección, significa dirigir y onenbl al persond.

ORGANIZACIÓN desde el punto de vista de la función administrativa. es aquella que constiniye el organismo material y cocial de la empresa. Desde el punto de vista de la entidad social, constituye el conjunto a personas que inte- =actúan entre si p o n alcanzar objetivos especiiicos.

PARTE IV . Enfoque humanista de la administracibn

CON EL ENFOQUE HLJMANJSTA, LA TEOR~A DE LA Administración sufre ima revolución conceptual: la transición del i-niasis antes puesto en la tnren (por la Administración Científica) y en la estructura organizacional [por la Teoría Clásica) al éizfosis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. El Enloque Humanista Iiíice que el interés puesto en la máquina y en el método de trabajo, en la organización formal y en los principios de la administración ceda ~riuridad a la ~ reocu~ac i6n oor las personas Y Por los . . grupos sociales (de los aspectos técnicos y formales se pasa a los psicológicos y sociológicos).

El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento de la Teoría de las Relaciones 1-Iumanas en Estados Unidos, a partir de 1930. Esta teoría surgió gracias al desarrollo de las ciencias sociales, especialmente de la psicolopia y, en particular, de la Psicología del Trabajo. La psicología del trabajo pase por dos ehp?s en su dewollo:

a. El uriálisis del trabajo y de In nilnytnción dcl tinbnjo- do? nl tmbizju. En esta primera etapa domina el asoecto meramente ~roductivo. El Obietivo de la Pcicologia del Trabajo (o Psicología industrial) era el análisis de las características iiumonas que cada tarea exige a su ejecutante, y una selección científica de los empleados, basada en estas caracteristicac por medio de tests psicológicos. Los temas predominantes son la selección de personal, la orientacidn profesional, la capacitación y los mCtodos de aprendizaje, la fisiologia del ira- baio v el estudio de los accidentes Y de la fatiga.

- individuales y sociales del trabajo, que predominan sobre los aspectos productivos. Por lo menos en teoría, los temas predominantes son el estudio de la personalidad del trabajador y del directivo, la motivación y los incentivos del trabajo, el iiderazgo, la comunicación y las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

La Psicolooia industrial avudó a mostrar la parciali- u

dad de los principios de Adminictracióii adoptados por la Teoría Clásica. Más allá, los cambios ocurridos en el pinorama social, económico, político y tecnológi- co introdujeron nuevas variables en el estudio de la Administ~ación. Con la gran depresión económica que ubi~imó a todo el mundo alrededor de 1929, se intensificó la biisqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis mundial provocó indirectamente una reelabora- ción de conceptos Y una reevaluación de los principios . ,

clásicos de administración hasta Ftonccs aceptados, a pesar de su carácter dogmático y determinante.

Época R e f e r e n c i a s bibliográficas l

1. Clvudc S. George, Ir, Histórin do Feiisn~,ierito Adrriiiiist E l enfoque humanista tuvo su inicio e n la segunda tiso, Sáo Psulo, Cultrix, 1974, pp. 153-154. década del siglo no<. Fue u n periodo difícil caracteriza- 2. ordway ~ ~ ~ d , H , L ~ , ~ , , N~~~~~~ n,rd M ~ , , ~ ~ ~ , , ~ C , , ~ , N U ~ do por recesión económica, inflación, elevado desem- York, I-Iougliton ivlifilin Co., 1929. pleo y fuerte actividad sindical. 3. Marv P~rker Follett. Tire Ncw Statr: Graito Vrrnnizatio , -

Londres, Longman, 1918. 4. Mary Pvrker Follett, Dytinrilic Vrgniiiintior~, Nuev

York, Hnrper & Brothers, 1941. 5. Chester l. Barnord, As Fir>,~Ucs do E.rec>itiuo, S&o Paul

Editora Pioneiru, 1971.

personas. Q Mostrar el experimento de Hawthorne y sus conclusiones. e Mostrar la preocupación psicológica y sociológica respecto a la influencia masifican-

te de la civilización industrial sobre el ser humano y el papel de la administración en ese aspecto. Identificar el concepto de administración a partir de una nueva concepción de la naturaleza del ser humano: el hombre social.

Lo que se verá más adelante

SS i o s origenes de la Teoria de las Relaciones Humanas O La civilización industñalizada y el hombre.

BURGO ELECTR~NICA a de Carlos Carvalho atraviesa por una verdadera ción. Carlos trabaja desde hace ya muchos añas aperador de fa línea de montaje en Hamburgo Elec- a, una fábrica de componentes eléctricos. Unos me- rás su sección reclbio la visita de un equipo de as de puestos de trabajo. Los analistas hicieron es- de tiempos y movimientos y realizaron cálculos

sobre tiempos estándar, definiendo nuevos métodos de trabaio v un diferente ritmo de oroducción. Carlos oue- ~ ~ --,- , ~ ~ ~ ~ ~- ~ ~~ - -

do satisfecho con la implantacibn de premios por produccion. pero su sindicato convoco a una asamblea para discutir el asunto can los operarlos lnvaiucrados. En su opinibn, ¿qué es lo que Carlos debería hacer? Fa

Teoría de las Relaciones Humanas (o Escuela Huma- to de Hawtiiorne, y fue desarrollada por Elton Mayo y ta de Administración) surgió en Estados Unidos, colaboradores. Fue un movimiento de reacción y opo-

Qmo consecuencia de las conclusiones del experimen- sición a la Teoría Clásica de l a Administración.

PARTE IV . Enfoque humanista de la administración

u

haber sido cuestcanada o -~ ~~~ - - - ~ - - ~

leor'n uornnsiral va ourania as cdaiib prime& d6ca- Uas de sigo xx sus pr ncp os no siempre so aceptaron pas'vamente. Eri un pais aemacr~t:co, camu Estados Un,uos. .as traca,aoorcs y los sinoiciitos alcanzarun n

terpretar a la Adminislra dio sofisticado de explota

de los intereses patr ie' fue una alerta a I

ssiania oe Taylor. Se enconlro qde a Aorninistracian sc basaba eri princ pius inaacc~auos 31 estilo dc ":da democr31'co cs1odc.nidens.s. Asi. lri Tei>i:a de las Re- nc:ones H~rnenas iioci6 de la r,ecesiuuo de carrcg r i i i lenoencia a la des"-mnn rac;ón del traoa~o qLe resui- lana oe In ap. c1ci6n oe rn&iodos ceniiicos y ~l'cci- sos.

Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas

La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus oríge- nes en los siguientes hechos:

1. Ln iiecesidnd de Iiii~~inniinr y deniocrntiinr In Adnii- ~iistrnció>i, liberándola de los conceptos rígidos y mrcunicistas de la Teoría Clisicn v adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la 'i201.Cn de Inc Xelnciortes Hcrrrmiins se reveló como un movimiento tipicamente estadounidense vuelto hacia la democrati- zación de los conceptos administrativos.

2. El desnrmllo de las ciencinc liimrnrins, principalmente de la psicología, así como de su creciente influencia intelectual v de sus primeras aplicaciones a las organizaciones indushiales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la Teoría Clásica.

3. Lns irirns de ln/ílocofín prngrtzdtiat de Jolzn Dnuy2 y de In psicoiogin diliivrico de Kurk Lrruirt- fueron hm- damentales para el humanismo en la administra-

'Kurt Lcwin. el hindador dc 1.i Fsicotagío socioi, iue prolesor de t c i Udveisidades de Comrit y de Ioivi. En 19a se convirtid en el director dct Ccnm de Invcstigiicionrs de Din&mica dc Grupa del Marra- chusierr Inrtihttr af Teduiology (km).

ción. Elton Mayo es el hindador de esta escuel Dewey y Leivin también contribuyeron a su primera fase del experimento de Hawthorne

cqc"z3 y la sociología de Pareto fue fundamen la primera etapa del experimento se escogieron dos 4. Lns co~icli~siones del erperiniento de Hnwtllorne. os de operarios para hacer el mismo trabajo y en

lizado entre 1927 y 1932, bajo la coordinación ticas condiciones: el p p o de observación trabaja- Elton Mayo, pusieron enjaque a los princip' ;Ijo intensidad de luz variable, mientras que el de postulados por la Teoria Clásica de la Ad trol tenía una intensidad constante. Se trataba de in- tración. qtisar el efecto de la iluminación sobre el rendimien-

de los operarios. Los observadores no encontraron El exnerímento de Hawíhorne a correlación df~ecta entre estas dos variables, pero,

ndidos, se dieron cuenta de la existencia de una En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estad dificil de aislar, denominada fncndor psicológico: Unidos hizo una investigación para verificar la cor arios reaccionaban de acuerdo con una suposi- lación entre productividad e iluminación del lugar d rsonal, es decir, consideraban que tenian la obli- trabajo, bajo los supuestos de la Administración Ci de producir más cuando la intensidad de la tifica. Poco antes, Mayo había.realizado una invecti ación aumentaba, y de producir menos mando ción en una industria textil que tenía una ele 'a. Se comprobó la ~reponderanúa del factor psi- rotación de personal, alrededor de 250% al ano, y q co sobre el factor fisiológico: las condiciones había probado inútiimente varios esquemas de inc o ógicas%fechn la eficiencia de los operarios. Al tivos salariales. hilayo introdujo un intervalo de desc arse cuenta del factor psicológico, sólo por su iduencia so, delegó a los operarios la decisión sobre los hora egativa, los investigadores trataron de aislarlo o elllni- de producción y contrató una enfermera. En po arlo del experimento, por considerarlo inoportuno. tiempo sureió un espíritu de enioo. la vrodu - L . . menk y la~otación >e personal d i~minuyó.~ Segunda fase del experimento de Hawthorne

En 1927, el Consejo Nacional de Investigacione ció iui exnerirnento en la fábrica Mawthome de la West secunda etapa del experimento empezó en 1927." Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar 1 e creó un grupo de observación (el grupo experimen- correlación entre iluminación y eficiencia de los opera tal): cinco mujeres jóvenes montaban los interruptores rios, medida a través de 11 producción. Elton Mayo6 mientras una sexta operaria proporcionaba las piezas coordinó el experimento, y se amplió al estudio de la para realizar el trabajo. La sala de pn~ebas estaba sepa- fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotació rada del departamento (donde estaba el grupo de con- de personal (tiiriio¿lrr) y del efecto de las condiciones d runa división de madera. Las herramientas de trabajo sobre la productividad del personal. Los inve eran idénticas a las utilizadas en el depatta- tigadores se dieron cuenta de que los resultados de y constaba sólo de un plano inclinado con un experimento eran afectados por variables de naturale or de piezas que marcaba la producción en una za psicológica. Trataron de eliminar o neutralizar e erforuda. La producción era el indice de compa- factor psicológico, que en ese momento resultaba ex on entre el grupo experimental (sujeto a variación triino e impertinente, lo que hizo que el experimento en las condiciones de trabajo) y el grupo de control prolongara hasta 1932. (que trabajaba en condiciones constantes).

El eouíoo experimental tenia. imal oue el e o u i ~ o de A s . u A . .

control, un supervisor, además de un observador que permanecía en la sala, observaba el trabajo y se asegu- raba del espíritu de cooperación de las empleadas. Las empleadas fueron invitadas a participar en la investi- gación y se les explicó cuáles eran los objetivos: deter- múiar el efecto de ciertas variaciones en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reduc-

rios. manteniendo salarios ción del horario de trabajo, etcétera). Se les informaba

nes de trabajo. En la iabr de los resultados, y las variaciones se sometían a su opmbación. Se insistía en que trabajaran de manera normal y que estuvieran cómodas con e1 trabajo. La in- vestigación con el gmpo experimental se dividió en 12

l. Este periodo duró dos semahas. Se estableció la capacidad productiva en condiciones normales

Capitulo 5 - Teoria de las relaciones humanas

de trabajo (2 400 unidades semanales obligatoria- mente) que después se comparó con la de los de- más periodos.

2. Este periodo duró cinco semanas. Se aisló al p p o experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron las condiciones y d horario de trabajo norma- lec y se midió el ritmo de producción. Sirvió para verificar el efecto del cambio del lugar de trabajo.

3. En este periodo se modificó el sistema de pago. En el muoo control había un pago por tareas del - . gnipo. Los grupos eran numerosos (compuestos por más de cien empleadas); las variaciones en la Producción de cada una de ellas se diluían en la producción y no se reflejaban en el salario individual. El pago para el grupo experimental se hizo aoarte v. como ésteera muv veoueño, los es-

A ,. ,. . fuerzos individuales repercutían directamente en el salario. Este periodo duró odio semanas. Se observó un aumento en la producción.

4. Este periodo marca el inicio a 15 introducción de variaciones en el trabajo: un intervalo de cinco minutos de descanso en el ~ e r i o d o de la mañana y otro igual en el periodo de la tarde. De nuevo se observó un aumento en la producción.

5. En este periodo los intervalos de descanso aumentaron a diez minutos cada uno, observándo- se nuevamente un aumento en la producción.

6. En este periodo se introdujeron tres periodos de cinco minutos en una mañana y tres en la tarde. La producción no aumentó y las empleadas se quejaron de que se interrumpía el ritmo de trabajo.

7. En este periodo se recesó a dos intervalos de diez - minutos, en cada petiodo y se servía un ligero re- frizerio. Nuevamente aumentó la producción. -

8. En este periodo se mantuvieron las condiciones del periodo anterior, pero además el gnipo experimental trabajó sólo hasta las 1630 y no hasta las 17 horas. como lo hacía e1 cruoo de control. Hu- u .

* bo un acentuado aumento de la producción. 9. En este periodo el grupo experimental trabajó só- - . .

lo hasta las 16 horas. La producción permaneció sin cambios.

10. En este periodo el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17 horas, como en el 70. periodo. La producción aumentó bastante.

11. En este periodo se estableció la semana de cinco días con el sábado libre. La producción diaria del grupo experimental continuó subiendo.

12. En este periodo se volvió a las condiciones del 3er. periodo, retitando todos los beneficios antes otorzados, con el consentimiento de las emplea-

unidades semanales por empleada).

PARTE IV Enioque humanista de la administración Capitulo 5 Teoria de las relaciones humanas

Las condiciones físicas de trabajo fueron las mismas en los periodos 70., 100. y 120. Apesar de todo, la pro- ducción aumentó coniinumente de uno a otro periodo. En el periodo 110.. un d o después del inicio del experimento, los investigadores notaron que los resultados eran extraños: Había un hctor psicoló~gico que - . ya había aparecido en el experimento anterior cobre la iluminación. El experimento de montaje en la sala de interruptores trajolas siguientes condusiones:

a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la supervi- sión no era eshich (a difere?- de lasupervisión de control rígido en la sala de montaje), y permitía trabajar con libertad y menor ansiedad.

b. 1-Iabía un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitía la conversación, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.

c. NO había temor al supervisor, pues éste íun- cionaba como orientador.

d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las einpleadas hacían amistad entre ellas y se convertían en un erjiiípo.

e. El grupo desarrolló objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de producción, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente.

3. Tercera fase del experimento de Hawthorne

Preocupados por la diferencia entre las actihidec del grupo experimental y del gropo control, los investigadores se apartaron del objetivo inicial de verificar las condiciones físicas del trabaio v se interesaron nor el es- , , ~~

hidio de las relaciones humanas en el trabajo. Observaron que, en el gnipo de control, las empleadas consideraban humillante la suvervisión vidante v controladora. A

de las actitudes de las operarias en relación con la su- pervisión, a los equipos de trabajo y a la propia organi- zación.

Así, en 1928, inició el Programa de Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y cenamien- tos, oír sus opiniones respecto al trabajo y al trato que recibían. así como para oír sugerencias respecto al tra- to de los supervisores. El programa fue bien recibido por los operarios y por los supervisores v los resultadas fueron alentadores. En fuición de cito se creó la División de Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas y entrevistar anualmeñte a todos los empleados. Para una empresa de 40 000 empleados el plan resultaba ambicioco. Entre 1928 y 1930 se entrevistaron 21 126 empleado^.'^ En 1931 se adop- tó la técnica de la entrevista no dirigida, que permitía

vistador desviara el tema o tratase de imponer rumbo previsto. esamlló métodos para garantizar sus actitu-

iderando delator al miembro que pe judicara compaiero y presionando a'los más rápidos

e "estabifizaran" su producción por medio de S simbólicas. Esa cuarta etapa permitió el

onclusiones del experimento de Hawthorne

los principios básicos de la Esciiela de Relaciones m s . Sus conclusiones son las si&ientes:

I nivel de producción es resultado a integración social

Mediante la organización informal, los operarios S la integración social en gmpo de trabajo, mayor ce-

mantienen unidos por vuicu@s de lealtad. Cuando e a disposición a producir. Si el empleado presenta

operario pretende ser leal también ii 11 empresa, esa leal elentes condiciones físicas y fisiológicas para el tra-

tad dividida entre el grupo y la empresa trae consig o pero no está integrado socialmente, su eficiencia

conflicto. tensión. inouietud v descontento. Para ectu frirá la infiurncia del desajuste social.

diar ese fenómeno, los investigadores desarrollaron cuarta etapa del experimento. . Comportamiento social de los empleados

cornportaniento del individuo se apoya totalmente 4. Cuarta fase del experimento de Hawthorne el grupo. Los trabaiadores no actúan o reaccionan - -

sladamente como individuos, sino como miembros Se escogió un grupo experimental para trabajar en un sala especial con condiciones de trabajo idénticas a la grupos. Por cualquiet desviación de las normas

del departamento. Un observador estaba dentro de 1 upales, el trabajador sufre sanciones souaies o mora- de los colegas, como un intento de que se ajuste a

sala y htera de ella, un entrevistador hablaba con s patrones dei grupo. Mientras los patrones del grupo grupo. Ese experimento tenia por objeto analizar la

ganización informal de los operarios. rmanezcun inmutables, el individuo resistirá a los

El sistema de pago estaba basado en la producc' bios para no apartarse de ellos?'

del gnipo, habia &I salario por hora con base en factore . Recompensas y sanciones sociales y un salario de horario minimo, en el caso de interrup ción de la producción. Los salarios podían ser mavore 1 comportamiento de los trabafadores est i condiuo- si la pmdu>ción t o a aumentaba. El Observador, &a v ado por normas y patrones sociales. Los operarios familiarizado con el grupo experimental; pudo conct ue producen más o menos de lo que establece la nor- taf que dentro de la:salu los operarios usaban varia a soUdmente determinada pierden el respeto y la artimafias (una vez queloyoperarios habían montad Onsideración de sus colegas. Los operarios prefieren lo que juzgaban ser su producción normal, reducían s producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo cm

reacconan a la aom n strac:on, a 5.5 dec'ciones. nor- inas recomoensas u sancones como no v d ~ o s aisla- - - - , ~ - ---, ~~~ ~ - --

nos. sino como m enibros oe gi~pos so~ales. y sds

aciiiuoes estjn inil~cncaoas por cooigos de cond-cta grLpaes. Se trata "e la ieoria del control social soore e compoiíam ento ind viduol " -a am stad y la agb- pacon soc~al iie os traiaiaanres oeoen considerdrse cama aspectos relevanies en a admin strncon. La Teor:a de iiis reiac ones lidmanos conirapanc el com- poiíamenta soca. ocl crnplenon J I camponamenia da 1 po miquina proptiesto por la Teoría ClAsica. oaca- oo en a concepcljn atomist'ca oel noinure.

. .

relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo social des-lia creencias o expectativas en relación a la administración. Esas creencias y expectativas (sean reales o imaginarias) influyen en Iñs actitudes, en las normas y en los patrones de comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas son eva- luadas por el grupo en relación con esas normas y patrones de comportamiento: son buenos colegas si su comportamiento se ajusta a ellos o con pésimos colegas si su comportamiento se aparta.

han planos de para eievof o al:cicnmo y ieaucii !os costos OPBIJC'D

"ames. Para a Tsoria ae 8s reiacones humanas, a motwac'cn economica es sccrinoanu en a determina- c'<jri de rerii1m:ento del irauaador Segin es13 tcor'a,

d. Grupos informales

Mientras los clásicos se preocupaban por los aspectos formales de la o r g ~ a c i ó n (como autoridad, responsabilidad, cspeciaüzación, estudios de tiempos y movimientos, etc.), los autoreshumanistas se concentraron en los aspectos informales de la organización (como

PARTE IV - Enfoque humanista de la administración Capituio 5 - Teoria de las relaciones humanas

,-pos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y expectativas, motivación, etcétera). La empresa se visualizó como una or,&ación social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal de la empresa; es decir. con los propósitos defi- . . Ndos por la empresa. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa que con frecuencia está en contra~osición con la organización formal establecida por la birección.'%Los grÜpos informales definen sus reglas de comportamiento, formas de recompensa o sanciones social&, objetivos, escala de valores sociales, creencias y expectativas que cada uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus actitudes y a su comp~rtamiento?~

e. Relaciones humanas

En el luear de trabaiio. las personas participan en ,SU- " , . . - pos sociales existentes dentro de la organización, y se mantienen en una constante Uiteracción social. Para ex- oiicar el comoortamiento humano en las orzanizacio- - nes, la Teoria de las relaciones humanas estudió. esa interacción social. Las relaciones hunianas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupoc. Cada persona posee una personalidad propia y diferenciada que influye en el comportamiento y en las actihtdes de las otras personas con las que entra en contacto y, por otro lado, tam- bién es influenciada DO1 las otras personas. Las personas tratan de adaptarse a las demás personas y qupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y partici- Ear:con obieto de atender a sus interesés v aspiraciones . . personales. El comportamiento humano se ve infiuen- ciado por las actitudes y normas +formales que existen en las m o o s de los aue forman parte. Dentro de la or- ', ganización es donde surgen las oporhmidades de las relaciones Iiumanas, debido a la gran cantidad de gnipos e intemcciones que se crean. La comprensión de las relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resitltndos de sus siibordinados y la creación de una atmósfera en la que cada persona es alentada a expesarse de manera libre y sana.

f . Importancia del contenido del cargo

La especialización no es la manera más eficiente de di- visión del habajo. Mayo y sus colaboradores enconharon que la especialización propuesta por la Teoria Clásica no produce una organización más eficiente. Observa- ron que los operarios cambiaban de posición para evitar 1.3 monotonía, lo que iba en conha de la política de la empresa. Esos cambios producían efectos negativos en la produ~ción, pero elevaban la moral del grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen 9 u e n c i a sobre la mora! del trabajador. Los trabajos simples y

repetitivos se vuelven monótonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfacción y eficiencia.

g. Énfasis en los aspectos emocionales

En la Teoría de las relaciones humanas los aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento Iiumano merecen una atención especial. A eso se debe el nombre de sociólogos de la administración que se les da a los autores h~manistas.'~

mis importante de la empresa es el TLT-5455, cuya produccion se realiza en cuatro lineas de montaje. En cada linea hay cerca de 2.3 operarias que realizan tareas muy especializadas y fragmentadas. Le materia prima avanza por la linea de montaje donde cada operadora añade un tornillo, une pieza y al final de la linea sale el producto terminado: una sucesión de aumentos realizados por las diferentes operarias. La linaa 1 produce 480 teléfonos por día en promedio, la linea 2, cerca de 460, la 3 alcanza 510 y la 4 llega a 550. Maria Fortes, la gerente de producción del modelo TLT-5455 piensa que lo ideal seria que las cuatro lineas tuvieran Una media equivalente con una Peque- ña desviación estándar. ¿Qué habria que hacer? *

La civilización industrializada y ei hombre

La Teoría de las relaciones humanas muestra la opre- sión del hombre a causa del in~petuoso desarrollo de la civilización indushializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedicó tres lihros" a los problemas liii-

manos, sociales y politicos resultantes de la civiliza- ción basada en la indushialización y en la temoloda.

Los métodos de trabajo buscan ia qicinicin y & la coopernción. La cooperación humana no es resultado de las determinaciones legales o de la lógica orgiinizacio- nal. Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

1. El trnbnio es iznn nctividnd tivicntiierrle viivnl. La ' conclusión es que las normas del grupo tienen más influencia en el nivel de producción que los incentivos salariales v materiales. La actitud del empleado respecto al trabajo y la naturaleza del grupo social a1 que pertenece son los factores decisivos de la productividad.

2. E! opeinria rio rrnccioiin como indiuidiio nislodo, sino como grrrpo social. Los cambios tecnolózicos tienden . - a romper los vinculos informales de camaradería y de amistad en e1 trabajo y a privar al operario del espíritu gregaii0. - -

3. Ln tnr':n bdsicn de In Adminictrnciúri es formnr tiizn él¡- ir cnyia de corrrprnrdrr r/ de cornr~nicn,; con dirigen- - tes democráticoc. persuasivos y simpáticos con todo el personal. En lugar de tratar que los empleados comprend'm la lógica de la adminictración de la empresa, la nueva élite de administradores debe percibir las limitaciones de esa lógica y entender la de los trabajadores. Para Mayo. "va se acabó la fase de la organización humana en que la comunicación y la colaboración quedaban ga- rantizadas oor la; rutinas establecidas. La SO&

dad civilizada alteró sus 4. Pnsnvios de rinn sociedad cctnhlc n iinn iidnptnblc, pero

desciiidornos ln cnpncidnd socinl. Nuestra capacidad de colaborar con los otros se está deteriorando. "Somos técnicamente competentes coma en nin- gima otra época de k historia, y eso se combina con una total incotrrpetericin so~ioP'.'~ Es necesaria la formación de una éiitc social capaz de recobrar la cooperación.

5. E1 ser hiimnjia ecfd »iotiundo por ln iiecrsidirri de "rs- tnr jtriito", de "ser remiiocido", de recibir comuni- cación adecuada. Mayo se opone o la afirmación de Taylor de que la motivación básica del empleado era salarial (iiurno rco,io~ilinic). con el objetivo de gozar de una mayor remuneración. Para Mayo, la organización eficiente, por si sola, no lleva a una mayor producción, ya que es incapaz de elevar la productividad si no se descubren, lo- calizan y satisfacen las necesidades sicológicas del trabajador. Lodi- explica las diferentes posiciones de Taylor y de Msyo; por el hedio de que el primem ascendió en la empresa mediante un habajo arduo y dedicaclo y creyó que todos los empleados eran motivados como él, mientras que el segundo era un sociólogo que vivía en el . ~

medio universitario preocupado por las condiciones de los trabajadores de su tiempo, con la paca posibilidad que tenim de satisfacer sus necesidades psicológicas y sociales.

6. La ciuiliznció~i iiidiishinlizadn trae corno coiiseciieri- cin 10 dcsir~tegrncióii de los griipoc primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica surge como una nueva unidad socinl que proporcionará un nuevo hozar. un lugar de com~rensión v de se- .. - guridad emocional para los individuos. Dentro de esta visión romántica, el trabaiador encontra- rá en la fibrica una administración comprensiva y paternal, capaz de satisfacer sus necesidades psicológicas y ~ociales.~'

Como los métodos convergen hacia la eficiencia y no h a c i ~ lo cooperación humana (y mucho menos hacia objetivos humanas) en la sociedad industrial, hay unconfücto social: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales de !a empresa y los objetivos individuales de los empleados. No se dan muy bien ambos, especialmente cuando la preocupaci6n exclosivamen- te por la eficiencin sofoca a1 trabajador. El coiiflicto social debe evitarse a todo costo por medio de una adminis- tración humanizada que realice un tratamiento preventivo y profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación constituyen la clave para evitar el confücto social. Mayo no ve una posibilidad de solrición cons- huctiva y efectiva del confiicto social; para él, éste es el germen de la desbucción de la propia sociedad. "El conflicto es una lesión social, la cooperación es el bienestar social"."

mujer con mucho éxito. Su empresa, Lucen Lac, ha lo- grada excelentes resultados financieras y un alto nivel lucrativo. A pesar de todo, Celeste nota que en su empresa, el ambiente interno es filo, paco afable y negativo. Ei clima es pesado y agresivo. Cuando pasa entre los empleadas, Celeste nota que no es bien recibida. ¿Cuál será el problsma? a

Funciones básicas de la organización industrial

El experimento de Hawthorne promueve una nueva lite rahtru y nuevos conceptos de administración. Roetlilis- berger y Dicken~on,~ dos narradores de la investigación, conciben a la fábrica como un sistema social. P3ra ellos, La orgnrtiroció!~ iiidiistrinl tiene dos funciones principales: producir bienes o servidas (función económica que busca el equiiibriq externo) y producir satisfacción

PARTE IV Enfoque humanista de la administración Capitulo 5 - Teoria de las relaciones humanas

entre >ti: ;ulabiir.idui~.s i"in:iiisi i n c ~ a l que ?i~i';a .iI una i i iodific~ci~n en un.? rie 12s partes pruvo;ri una

la; preocupaciones actual& por la re*ponsiil;iiidad socid de las organizaciones. La organización industrial debe buscar de manera simultánea esas dos formas cie equilibrio. La organización de aquella época sólo se preocupaba por el equiübrio económico y externo, y no tenia 11 madurez suficiente para obtener la coope- ración del personal, característica fundamental para alcanzar el equilibrio interno.

La organización industrial está compuesta de una organización técnica (locales, máquinas, equipos instalaciones, productos o servicios pmdiicidos, materias primas, etc.) y de una organización humano (personas que constituyen la organización social). La organización humana tiene como base a las personas. Cada persona evaiúa el ambiente en el que vive y las circunstancias que la rodean, de acuerdo con sus vivencias previas y con las interacciones humanas que ha tenido durante toda su vida. La organización humana es más que la mera suma de individuos, debido a la interacción social diaria y constante. En la fábrica todo evento se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que visualiza los hechos y los representa bajo la forma de símbolos que diferencian el comportamiento en "bueno" o "malo" y el nivel social en "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisión se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos: de aprobación, neutralidad o resistencia, %%_ los cuales pueden conducir a la caaperncíátt, a la oposi- ción o a la confusión, de acuerdo con la forma como Resumen son comprendidos e interpretados por las personas.

La oron>iizncián téctiicn i, In or~nniznción Iiii>rintin ífor- 1. Los orígenes de la Teoría de las relaciones huma- u , - ~ ~~

mal e informal) son subsistemas interrelacionados e nas se remontan a la influencia de las ideas prag- interdependientes. Una modificación en uno de ellos máticas y de la iniciativa individualista en Estados provoca una modificación en el otro. Los dos subsiste- Unidos, cuna de la democracia. En la práctica esa mas permanecen en un estado de equilibrio, en el que teoría surgió con el experimento de Hawti~ome.

2. El experimento de Hawthome marca, a lo lareo de su duración, el inicio de una nueva teoría car- gada de valores humanistas en la administración, trasladando la ~ r e o c u ~ a c i ó n Dar la tarea a la preocupación por las personas.

3. Las conclusiones del experimento de Hawthorne incluyeron nuevas variables en el diccionario de la administración: la integración social y el com-

dades psicológicas y sociales y la atención hacia nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupas informales y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales y no racionales del comportamientc de las personas y la importancia del contenido del puesto pa-

portamiento social de los empleados, las necesi- ra las personas que lo realizan

LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR Todas las emoresas del mundo están buscando convertlr- financiera. ambiente de trabalo. salui. bienestar v calidad

- ~

Figura 5.1. m unciones básicas de la organización, según Roethlisberger y Dickson.

~ ~~~~~~ ~ ~ ~~~

se en mejores lugares en donde trabajar. as empresas compiten por ser conocidas como empleadoras excelentes. La revista Examen presenta anualmente fa guia "Las mejores empresas en las que usted puede trabajar". En ella, ¿que es lo que Embrear, 3M y HP tienen en camún? Estas empresas están festejando la victoria de haber sido nuevamente i,ncluidas en la guía, junto con otras 27 empresas que aparecen entre las diez mejores de cada sector. En elcambio de miienio, no hay duda de que el éxito en los negocios depende de politicas de reconocimiento Y remuneración, de capacltacion y desarrollo, seguridad

~~~ ~- ~-~~~ . . ~, ~ , de vida de los empieados. Las empresas con mayor éxito en ei país están probando esto. Cada empresa tiene su propia receta, prueba ingredientes y ensaya maneras de preparación hasta acertar. McDonald's encontró el éxito ofreciendo el mismo servicio y los mismos productos en cualquier lugar del mundo. Por otra parte, 3M apuesta a la invención y reinvención de productos. Cada empresa necesita tener las personas adecuadas, aquellas que de alguna manela se identifiquen con la vocación de i4em- presa. Otra ~aracteristica camún es el don de mantener un ojo en el reloj y otro en el ambiente a su alrededor. Eso

"texto económico, los competido- ros minimos d e acción. Vivimos en

a r a ención a los empleadas para poder ente sus expecmtivas. Las empresas los perfiles diferentes d e empleados diferentes: jóvenes solteros y gradua- ades diferentes a las d e mujeres con

hijos y de baja condición socioeconómica. La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp &

Oohme ofrece algunas pistas sobre cómo motivar a las personas. La empresa fue obligada n someterse a un sistema que delega decisiones y tareas, y presenta hoy uno d e los niveles más elevados de empowerment (empodera- miento de las personas y de los equipos), que funciona como una palanca para compartir responsabilidades con el personal. En lugar de resolver los problemas desde el escritorio, los directivos están en al campo junto con sus equipos. Y no podria ser de otra manera: la mayoria de su personal está constituido por representantes que se mantienen en contacto con médicos d e diferentes especialidades. La planeación mensual de las metas se hace de

4. En la orientación humanista, los investigadores se encuentran con la civilización industrializada que hace que las personas se preocupen exdusi- vamente por s u supervivencia financiera y por

~ -

mis eficiencia paraobtener el lucro. De esta ma- ncrn 13.10s 10, mC;t~Clos 1.2" haci.i l,, ciiiirncin y nr, hacia i.1 couperaciiiii iiriin.ln3 v rniiclio iiienus

1 liacia obietivos~humanoc. A esto Se debe la nece- 1 sidad de un tratamiento profiláctico y preventivo

del conficto industrial: el choque entre los obietivos d e las orgiinizaciones y los objetivos indivi-

1 duales d e los colaboradores. ! 5. Por tanto, resulta indis~ensable conciliar v armo-

nizar las dos funciones básicas d e las organizaciones industriales: la función económica (producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio externo) y la función social (proporcionar satisfacciones a los participantes para garantizar el equiiibrio interno).

Preguntas

1. ¿Qué entiende usted porrnzpmwnrtnit? ¿Cómo funciona? 2. ¿Cu.iles con las caracteristicas de una empresa buena

para trabajar en ella? 3. ¿Cómo introduciría usted esos cariicteristicas en su

empresa? 4. ¿Cómo se aplica actualmente la leoriir de las Relacio-

nes Humunvs en Ins empresas con mayor éxito?

R e f e r e n c i a s b i b l i o g r á f i c a s

:l. R F. Hoúe, "Scieniiiic M.uiagement and Labor",]oeniirl of Paiiticnl Eca,io~riy, vol. 24, p. 838, noviembre de 1916.

abajo hacia arriba. Los "propagandistas". la infanteria de campo de la industria farmacéutica, tienen autonomia para implemantar sus planes de negocios. El programa de mejoramiento de procesos se confía totalmente a la admi- nistración de los empleados. Para dar soporte al proceso, el laboratorio desarrolló un programa de administración. La tabla de las leyes en Merck son s u s 61 principios de ad- ministración. Con base en estos principios 10s jefes eva- lúan a los subordinadas y viceversa. Critica y autocritica son las condiciones para que funcione el ernpowerment. Merck hace una fuerte inversión en capacitación, además d e trabajar con una paiitica de "puertas ablertss". La empresa está preparada para convivir con las errores. No se pueden distribuir responsabilidades y al primer error sancio- nar a las personas. Ei último viernes d e cada mes, el presidente de Merck invita a los empleados a reunirse en la sede de la emoresa oara celebrar los cumliieaños de los emoleadok en ese neriodo. Es va una tradición. Más que .~ ~~ ~ ~

homenajear a los empleadas. la iiesta resume lo que 1s cm- presa espera de todos: participíicion. aicgria y solidaridad. El clima dc trobo:o llega a ser fascinante. .>

2. La Teoriii de las Relaciones Humanas fue desarmliado por cientificos de ias ciencias sociales. Entre las principales figuriis están: Grorge Eitori Mayo Kiit Lnuiit

(1880-1949) (1890-19.17) Frih J. Roethiisberger Gcorge C. Hor.am Robrrt Tannenbaum Ronald Lippit Ralph K. White Noman R. F. Meier T. N. Wliitcheud Jack R. P. French Donuin Carhutight Lcon Festingcr Alex Bavcias Musepher Shrriff Irving Knickerbocker Fred Mnssatik Burieigh B. Gvrdner ' Morris S. Vitrles Alvin Zander Lester Codi

3. Amitsi Etzioiii, O r ~ ~ ~ i i z n $ ñ ~ ~ Modcl.r,ns, SU0 Paulo, Li- vruria Pioncira Editora, 1967, p. 54.

4. Lawrence J. Iienderson, Pnreto's Grnernl Sociology. Cam- bridge, Mass., Hirvard Univeriiity Press, 1935.

6. George Eiton ivlayo (1880-1949). cientifico social austra- liano, profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard Schoai of Business Adminisa- han.

7. Podemos citar u: Eiton Maya, TIIE Hz~rtrati Pmbii?tic ofirti Ii>distrinl Ciui- lizntion, op. 0t.; T. N. Whiteheud, Tiir I>rdi<sttinl Wor- ker, Cambridge Mess., i-lirvard UiUversity Press, 1938. Frih J. Roethiisberger & Wiilim Dicho", A Orgn- rii;ii$ño c o Tr~~bnllindor, SSo Puulo, Ed. Atlas, 197l.

i George C. Homnns, "As Pesquisas nn Wcstern El=- hic", en O Corriportnrriet~ta Hiii>int~o ti" Ertrpresn - U7rin Azitologin, Yolanda Ferreira BalcZo y Lverte Lcite Cordeim, No de Janeiro, FydsqZo Getulio Varg=s. 1971, pp. 543.

8. George C. Homans, O Conrportn>rrrnto Hi<rrinno >m Ent- prcrii - Urtrn A,ttola~'fi, pp. 6-7.

g. George C. Hamuns, op. cit., pp. 8-17. 10. George C. Ham-, op. cit., p. 20. $1. George C. Homnns, op. cit., pp. 29-30. 12. K u t Leruin, "Group Decision and Social Uiinge", en

Rrnditrgs, 6. E. Swmson, T. M. Newcomb & E. L. Hir- tley (editores), Readings in Social Fsychology, Nueva. York, Holt, 1952, p. 472.

13. Amihi Ehiani, Orgnriizn@s Moderna, op. cit., pp. 57-Q. 14. William F. Whyte, Hlinrnii Rrlntiotic in tlie Restrziirnrit Ira-

diistnj, Nuevo York. McGruw-Hiil Book Co., 1948. 15. Fria J. Roethlisberger & William Di&on, A Oqn>ii:a-

0 o Tr~zUlinindor, 520 Fuuio, Ed. Atlas, 1971. 16. Beatriz M. de Souzn Wahrlich, "p. cit. p. 102. 17. Elton Mayo, TIie Htirrrnri Pmbirtris of nri Inditct~ioi Cbili-

íntiotr, Boston, Hnrvard University Press, 1933; Tlte So- cial Problertrs of nrr iiidristrinl Cbilizntiari, Cambridge, Iviiss., I-Iarvird Univercity Press, 1945; nze Politicnl Pm- blerrt~ of nn ir~dirstrinl Civilizntioii, Cambridge, ivlnss., Harverd Univenity Press, 1947.

18. Eiton Mayo, Tire Social Pmblenis qinri irtdestrinl Ciuiliirr- tiotr, op. cit., pp. 30-31.

20. JoUo Bosco Lodi, Aiintinistrapio por Objetivos, op. cit., p. 70.

21. Elton Mayo, Dernocntcy nnd Fm&rti, An Essq ili Social b @ c , Australia, 1919, p. 48.

22. lbid. p. 48. 23. Frih J. Roethlisbcrger & William Dickson, A Orgnnizir-

eío e o Trnbnliindor. o". cit.. 5a Pvrtc. . , . 24. JoSo Bosco Lodi, Acir?tinistm$<Io por Objrtiuos, "p. cit..

p. 75. 25. Andren Hoggsrd-Ciiinc y Fiávio Y o s h u r ~ , "Ncm To-

das as Meihorec SSo Igunk", Guia da Mehores Empre- sas para VocS Tr.~buliiar, Exame, EdigSo 695, 25 de agosto de 1999, pp. 40 y 93.

1 Glosario básico

CiENClAS SOCIALES Es ei conjunto de las materias que estudian oi Iiombre en relación a su medio Hsico, cultural y social. Comprenden n la untropologia, la nrqueoiogis, la criminoiogia, In demogruíia, la economia, la educación, las ciencias politicas, la psicologio y la socioiogia.

Capitulo 5 Teoria de las relaciones humanas

COMPORTAMiENTO SOCIAL Significa que ei comportn- miento de las personas se apoya completamente en el grupo del cual formen parte.

EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Fue el experimento coordinado par Elton Mayo. Se desarrolló de 1927 a 1932 y proporcionó conclusiones que dieron origen a la Teoría de los Relaciones Iiumanss.

FUNCIÓN ECONOMICA Es ia función queconsiste enpradu- cir bienes y servicios y en mantener el cquilibno externo con el mercado.

FUNCION SOCIAL Es lo hinci6n que consiste cn proporcionar satisfacción a los colsbomdores y en mantener el equilibrio interno de la empresa.

GRUPO DE CONTROL Es el grupo que habvja siempre bajo las mismas condiciones a fin de comparar sus resultados con el del grupo experimental.

GRUPO EXPERIMENTAL Es el p p o fomvda para piirtici- par en una investigación y se sujeta a vatiociancs en Iss condiciones de trabajo.

GRUPOS INFORMALES Son 10s grupo5 de persona5 que $e forman espontineamentc y que constituyen ie organiza- ción informal.

GRUPOS SOCIALES Son conjuntos de personas que interachian entre si a través de patrones de relaciones.

ORGANIZACION INFORMAL Es el conjunto de grupos es- pontáneos que existe en todo oqaniuciiin y que condiciona hieitcrnentr el comportamiento de S- miembros.

RECOMPENSA SOCIAL Es lo siitisfucción de nccesidadec. osicolóeicas. como el reconocimiento. la uombadón v la u . . participación en grupos sociales.

RELACIONES HUMANAS Si~nificv in intcracción social que . existe entre personas y grupos a través de acciones y actitudes.

SANCIONES SOCIALES Son castigos a puniciones adoptados por ei grupo como medio de contmivr el comparta- miento de sus miembros con objeto de protegerse de Ins amenazas de la empresa.

SATISFACCION Significa dar atención u 115 necesidades iiu- manus.

TEOR~A DE LAS RELACIONES HUMANAS Es ia comentead. ministriitiva iniciada con el experimento de Hawthorne y que da importancia u las persones, u los grupos y u la or- ganización informal, en comparación con los presupues- tas formales de la Teoria Clásicn.

Objetivos de aprendizaje Identificar la administración basada en una nueva concepción del ser humano: el hombre social sustituye al horno economicus.

&9 Delinear la influencia de la motivación humana en la administración, su repercusión en la moral y la actitud de las personas.

e Mostrar las experiencias sobre liderazgo y comunicaciones. y el impacto da sus

resultados en la teoría administrativa. e- Conceptualizar la organización informal y la dinámica de grupo, caracteristicas de

los grupos y su comportamiento. e Permitir la valoración critica respecto de la contribución de la Teoría de las relaciones

humanas.

Lo que se verá más adelante Influencia de la motivación humana. Uderazgo. Comunicación.

D Organización informal. Dinámica de grupo. Valoración critica de la Teoría de las relaciones humanas

DESARROLLO DE L~DERES EN PENTA VALE Alejandra Siqueira, directora'de recursos humanos de Penta Vale S.A.. enfrenta un gran desafio ai querer establecer un programa de desarrollo de liderazgo en fa empresa. Según ella, la manera eticaz de promover la motivación y participación de las personas es localizar y capacitar lideres, y cambiar el estilo gerencia1 autocráti-

co e impositivo que predomina en la empresa. El primer paso para implantar el programa consiste en seleccionar los empleadas que serán capacitadas en liderazgo. LCOmo hacerlo? ¿Cuales son los criterios? ¿Que se debe hacer con los gerentes actuales de la empresa? ¿Cómo podria ayudar usted a Alejandra? 63

r - - ~ ~ iinzgo, cornunicncióri, orgnriizn-

rr»inl. dininiicn de :nino, etcétera, y se aitican

trabajo, departamentaliza .-.- ción, principios generales de : admkistración, etc. De repente, se comienza a explo-

rar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico

l ceden el paso al psicólogo y al sociólogo. El método y la máouina pierden orimacia ante la dinemica de gni- . . po; la felicidad lirimana se concibe desde otros puntos de vista, pues el Ironio ecoiiomiciis cede el lugar al hombre sociai. Esta revolución en la administración, que destacó el carácter democrático de ésta, ocurrió en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El énfasis en las tareas v en laestructura es sustituido por el énfasis en las personas.

Con la Teoría de las relaciones humanas surgió otra conce~ción cobre la naturaleza del hombre: el hombre social, basado en los aspectos siguientes.

1 . Los trabajadores son criah~ras sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores moti- vucionales.

2. Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales

I en que interíictúun. Si hay dificultades en la par- , [ ticipación y las relaciones con el grupo, aumenta

la rotación de personal (tiiriiover), baja la moral. aumenta la fatiga psicológica, y se reducen las N-

I veles de desempeño.

3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisión y lideruzgo. El supervisor eficaz influye en sus sribordinados para lograr lealtad, estándares elevados de desempeño y comoromiso con los obietivos de la or~anización.

4. Las normas del griipo sirven de mecanismos re- auladores del comportamiento de los miembros ;controlan de modo informal los niveles de oro- ducción. Este control social puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.) o negativas (burlas, rediuzo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etcétera).

Influencia de la motivación humana

1 .1 ir.uii,> ~ic 1.3 niuriv.~iijc, busc.> C Y ~ I I C , I T c?. c.>mpuri.l- 0 > c c n t , 1 LIC l.,, lp~rs,>na;. l.., ,~c i r~~~r~~st r~~: i . in :iGnrifcc:t bc,

bC,5.,L~~, =,, l . , ~ ~ , , , C ~ D ~ : , ~ , " Av l ! , ,,,, ,~:,,,.,,>,i.:t,::, s,?zÚ,, ic, - cual el comportumirntq del hombre es motivado exclusivamente por la busqueda de dinero y por las re-

compensas calariales y materiales del trabajo; por tan- to, el enfoque clásico de la administración se funda- mentaba en esa teoría de la motivación.'

El experlliiento realizado en Hawthome demostró que la recompensa salarial (aun cuando se efectúe sobre bases justas o generosas) no es el único factor decisivo para la satisfacción del trabajador en la situación laboraL2 Elton Ivliiyo y su equipo propusieron una nueva teoria de la motivación, opuesta a la del Iionio i:.ii,i>,,,~;i..;: el jcr iirim,inu r.; I I I U ~ ¡ \ . ; I ~ I > n~ SUIU por es- riiiiulai i.iioii"micos " j ; i l~~rid~.s. sinii tarnbitiii por recompensas sociales y simbólicas

1. Teoria de campo de Lewin

En las investigaciones sobre ~omporhmiento social, Kurt Lewin se refirió al importante papel que cumple la motivación. Para explicar la motivación del comportamiento, poshiló la teoria de campo, basada en dos supuestos fundumentale~:~

a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.

b. Estos Iied>os coexistentes tienen la caracteristica de un c a p o dinámico en que cada parte depende de su interrrlación con las demás.

El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro, sino del campo dinámico achlai, que es "el esoacio de vida de la persona v su ambiente psico-

Según Lewin, toda necesidad crea un estado de ten- sión en la persona, una predisposición a la acción. cuando se encuentra un objeto accesible, éste adquiere valencia positiva, y se activa un vector que dirige el

hacia el objeto. Cuando la tensión es exce- siva (por ejemplo, mucha hambre), puede entorpecer la oerce~ción del ambiente y desorientar el comporta- ~~, . mir.ni~ 3s la ~ L ' T ~ J I I . ~ : S1 SS pr?ientJ un.1 jl.zrr~~l:z, n.3;~ lil

jrusr.ia.in pltr rio .ilcanz~r c.1 .,blctivi,. .iiiniciir.> 1,) wi i -

sión y se desorienta aún más el comportamiento. Le- win fue el principal inspirador de los autores de la escireln de las relnciones Iiitrrin>ins. .

2. Las necesidades humanas básicas

El estudio de la motivación del comportamiento supone el conocimiento de las necesidades humanas. La Teoria de las relaciones liumanas constató la existencia de las necesidades humanas básicas. El comportamiento humano está determinado por causas que, muchas veces, escapan al entendimiento y control de las personas. Dichas causas se denominan necesidades o motivos: hierzac conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento dc la persona. La motivación se refiere al comportamiento causado por necesidades internas de la persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades.

n campo dinámico d S, las personas o ia posiliva para I

meten satisfacer las a) o valencia negati

las situaciones d duo: los de valencia E la fuerza a veclor a a la situación: el r

a vector q ~ 6 ieda al ndv o ~ o a upnnarso oal oo.elJ. la persona o n S 1-acon Jn vecior tenue sempre a prau~cir mov mieni, cn cena direcc Un C~ando oos o más veciores uciLnn snbrc una persona ai rn inc 1.empo e mov m enlo cs dna esyecie do ifs~ili~nte de l~erzas E tiro, menla prod~cdo por o s Yeclores pbeoe ser mpsdilo o olr:q~ea<io curnp elamanle por una barrera. q ~ e consiii~ye ag:n impeuiiiienio l.

obsiac~lo. En gencrai. e1 nioviriiierito I ) L C ~ ~ Ser Oe

acercani enlo u aprox iriac'an (aoproacn) o oe luga o .. . . . .. . .

~ ó ~ i c ~ ' ' . ~ Para explicar e'l comportamiento humano, Lewin propone la ecuación

donde el mriiportnriirento (C) es =firnción (f) el resultado de la interncción entre la yersonn (P) y el nmbieiitr (M) que la rodea

implicaciones d e la teoria de las relaciones humanas

rsl i - si6n (iibo.aance, raspscio dz algjn oocio, alg: na nsrsann o s i~ación -a barrera no i ene valencia , par si misniay no e.ercc n nguna fuerza: 58'0 pieson. t i i r+s slenc a cuan00 se e ercc u u ~ n a fuerza ioore .- .... -~ ~

eiln. Cuanuo a onirera es rigida. es necesario q-c In persona la cxp.ora para sotirapasara crianoo no es posible soorepasarla. adquiere valencia negiitiva.

El liombre es considerado un animal lleno de necesidades que se alternan o se presentan en conjunto o aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su lugar, y así sucesiva, continua e indefinidamente. Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección y continido. Durante su vida, efhombre pasa por tres niveles o estados de motivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estados más hains v desarrollando necesidades de niveles más ele- - - , - - a -- vados. Las diferencias individuales influyen en la du- ración. intensidad y posible fijación de cada uno de . . ecos niveles. Los tres niveles o estados de motivación corresponden a las necesidades fisiológicas, psicológi- cas y de autorrealización

a. Necesidades fisiológicas

Corresponden a las necesidades primarias; vitales o veeetativas: están relacionadas con la supervivencia m de la persona, y son innatas e instintivas. Situadas en el nivel más bajo, las necesidades fisiológicas se hallan también en los animales. Estas necesidydes requieren satisfacción periódica y cíclica. Las principales necesidades fisioló~icus son alimentación, sueño, actividad - fisica, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos, y seguridad física conba los peligroc. Si un individuo tiene hambre, busca alimento; no obstan- 1,:. ;uandu I;, p~.ison.i c<imc ;un r~ .g~~lar i . i~d. *I Ii.~mbrr. d~lja le jl!r una nii3rii.aii6ri imporianir. Las ne.esirli- d& fisiológicas pueden ser satisfechas por anticipado. sin actuar sobre el comportamiento humano.

b. Necesidades psicológicas

Son necesidades secundarias (exclusivas del hombre) adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida.


Representan un patrón más elevado y complejo de necesidades que casi nunca quedan satisfechas a pleni- hid. La persona busca satisfacer cada vez más esas necesidades, que se desarrollan y aecen de modo gradual. Las principales necesidades psicológicas son: ,

1. Nececidnd de segiiridnd ititivzn. Necesidad que Ue- va al individuo a autodefenderse v Droteeerse . . - contra e1 peligro o la privación. Esta necesidad conduce a la búsqueda incesante de sosiego y han- - . quilidad personal.

2. Necesidnd de pnrticipnción. Necesidad de formar parte de un grupo, de tener contacto humano, de participar en alguna iniciativa con otras personas. Elton Mayo enfatiió bastante en la necesidad de participación para explicar el comportamiento en ELUDO. La aprobación social. el reconocimiento del

1 - . grupo, el calor humano y forma1 parte de un gnipo son necesidades que llevan al hombre a vivir en rrupo y a socializurce. Dependiendo de la manera

y se evalúa cada persona, al autorrespeto y a la consideración de sí misma.

4. Necrsidod de afecto. Necesidad de dar y recibir afecto, amor y carifio.

c. Necesidades de autorrealización

Son las necesidades más elevadas, producto de la edu- cación y la cultura. Al igual que las necesidades psico- lógicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada vez más complejos. La ne-

cesidad de autorrealización es la sintesis de las demás necesidades, es el impulso de cada individuo a realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo

3. Ciclo motivacional

A partir de la Duesta en oráctica de la Teoría de las relaciones humanas, se aplicaron en las empresas toda clase de teorias psicolózicas sobre la motivación. Se comprobó que todo com~ortaniento humano es motivado y que la motivación es esa tensión persistente que lleva al individuo a comportarse de-cierta manera para satisfacer una o más necesidades. De alli surge el concepto de ciclo motivacional: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico (equilibrio de fuerzas psicológicas, según Lewin) hasta que un estimiilo lo rompe o crea una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que rernplaza el estado de equilibrio (véase la fioura 6.1). La tensión eenera un

de esuilibrio inicial hasta su; sobrevenea otro estimulo. " Toda satisfacción es una liberación de tensión.

4. Frustración y compensación

do esto ocurre, surge la hstrnción, que impide liberar la tensión y mantiene el estado de desequilibrio y tención.

El ciclo motivacional puede tener una tercera solu- ción: la compensación o transferencia. La compensa- ción (o 'ansferencia) se presenta cuando la persona intenta sahsfacer alguna necesidad (imposible de satisfacer) mediante la satisfacción de o l~a , complemen- taria o sustitutiva. En este caso, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante y reduce o evita la

Capitulo 6 . lmplicaciones de la teoria de las relaciones humanas

De ahí que sea necesario evitar la frustración en el comportamiento de las personas.

5. Moral y clima organizacional

Según los autores de la Teoria de las relaciones humanas, la motivación es el impulso que permite esforzar- se en alcanzar los objetivos organizacionalcc siempre y cuando se satisfaga alguna necesidad individual; de ahí nace el concepto de moral. La literatura sobre la moral de los empleados comenzó con la Teoria de las

frustración. En consecuencia, toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada (véase la iigura 6.2).

Toda necesidad no satisfecha motiva un comportamiento; sin embargo, si no se satisface dentro de un tiempo razonable, pasa a ser motivo de frustración. Ec- ta puede originar ciertos comportamientos:

a. Deroi~n?~izncióii del co~tiportnrniento. La conducta de la persona hstrada puede volverse ilógica de repente, sin que haya, en apaiencia, ninguna explicación.

h. Agrechidnd. La pemna frustrada puede volverse agresiva. La tensión acumulada puede liberarse m e diante la agresividad física, verbal, simbólica, etc.

C. Renccioiies eiirocio?inles. La tensión reprimida por la insatisfacción de la necesidad puede provocar ansiedad, aflicción, nerviosismo intenso u otras consecuencias, como insomnio, problemas circu- latorios y digestivos, etc.

d. Alieiinción y npntín. La insatisfacción puede ocasionar alienación, de apatía y desinterés por alcanzar los objetivos frustrados, como mecanismo inconsciente de defensa del ego.

~igura 6.2. Ciclo motivacions! que termina en irustmción o compensación.

Capitulo 6 - lmplicaciones de la teoria de las relaciones humanas

da en una situación, orientada a la concecucián b. En nuestra cultura, la mayor parte de las nece de uno o diversos objetivos especíñcos mediante sidades individuales se satisface a través de el proceso de comunica,ción humana? El lideraz- las relaciones con otras personas y grupos so-

La teoría clásica no se preocupó por el liderazgo y su go, fenómeno social que ocurre sólo en grupos ciales. - implicaciones. Los autores clásicos, que se refirieron al sociales, debe analizarse en función de las rela- c. Para cualquier persona, el proceso de relación ciones interpersonales en determinada eshuctu-' con otras personas es un proceso activo de sa- n social y no de una serie de características de la ticfacción de necesidades. personalidad del líder.% influencia es una her- La persona no espera que la relación capaz de za psicológica, una transacción interpersonal en proporcionarle los medios de satisfacer una nece-

minuye cuando las mismas encuentran ría clásica se concentraba en la autoridad formal, al re- que una persona actúa para modificar el compor- sidad surja de manera natural, sino que busca las as o internas que impiden su satisfac- conocer sólo la dirección de los niveles jerárquicos tamiento de otra. La infiuencia abarca conceptos relaciones adecuadas para lograrlo o utiliza las

ción y provocan frustración. superiores cobre los niveles inferiores, en aspectos re- como poder y autoridad, incluso la manera de que ya existen con el fin de satisfacer sus necesi- Del concepto de moral se deriva el de clima organi- lacionados con las actividades y funciones del cargo, el provocar cambios en el comportamiento de las dades personales. Existe una relación funcional

zacional. El clima es el ambiente psicológico y socid experimento realizado en Hawthorne tuvo el mérito, personas y de grupos sociales. El control repre en que el grupo percibe al líder como la persona de una organización, y condiciona el comportamiento entre otros, de mostrar la existencia de lideres informa- senta la tentativa de asegurar la influencia, es de- que tiene o controla los medios capaces de satis- de sus miembros. Una moral elevada genera un dima les que encarnaban las normas y expectativas del gru- cir, desencadenar las consecuencias previstas por facer sus necesidades. Por tanto, seguirlo puede receptivo. amistoso, cálido y agradable, mientras que po, mantenian control sobre el comportamiento del quien ejerce la influencia. El poder es el potencial constituir para el grupo un medio de aumentar la la moral baja conduce a un clima negativo, inamistoso. mismo y ayudaban a los operarios a actuar como gru- de iiifltzencin de una persona sobre otras; es la satisfacción de sus necesidades o de evitar su dis- frío y desagradable (véase la figura 6.3). ' po social coliesionado e integrado. capacidad de ejercer influencia, aunque no ga- minu~ión.'~ En consecuencia, el líder es un estra-

Carlos Siqueira, gerente del Departamento de ventas de Mayerlinck, dirige 15 vendedores, 2 asesores de ventas y 2 auxiliares internos de apoyo. En una reunión reclen- te de la dirección, se le confi6 la misión de aumentar 12% las ventas de la empresa durante el año. Ante meta tan ambiciosa, s u desafio principal es motivar a su personal y encauzar los esfuerzos del equipo en la direc- ción correcta. En su oficina, piensa en que necesidades deben considerarse prioritarias para lograr la meta a tra- vés de los vendedores. ¿Cómo debe desarrollar el esquema? e

Concepto de liderazgo

El liderazgo es necesario en todos los tioos de organi- - - zación humana. va sea en lar; emnresac o en cada uno

2 ~ - ~ . ~ ~ ~

de sus departamentos. También es esencial en las funciones de la administración oorque el administrador . . necesita conocer la motivación humana y caber conducir a las personas, esto es, ser líder. S e g i í los autores de la Teoria de las relaciones humanns, el liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes, a caber:

1. Lidernzgo conzofci~ónrenu de itifliiriicin i~terpe»-o>~cil. El liderazgo es la influencia interpersonal ejerci-

r&tiza el ejercicio de la influencia. El poder es&- fluencia potencial que puede ejercerse o no. La autoridad (el concepto más restringido de éstos) es el poder legitimo, el poder de una persona derivado de su posición en una estructura organizacional. En consecuencia, el poder legal se acepta socialmente. Lidernzgo corno pioceso de redticcióii de In incrrti- diiriibre de tiri ,y-tipo El grado de cualidades de lidemzgo demostradas por un individuo depende no sólo de sus propias características, sino tam- bién de las características de las situaciones en que se encuentra? El liderazgo es un proceso continuo de elección que oermite a la empresa

tega q u ~ orienta el rumbo de las personas. El liriernz~o conro pmcrsu c~r/i~rrciúrr del lider, de las seguidores y de lns vnrinblrs de sitiincióri. El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre una persona o un grupo de personas que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situa- ción. El liderazgo depende de las vuriáhles del Ií- der (l), de los subordinados (S) y de la situación (v). Por tanto puede definirse mediante la ecua- ción: L = f (1, S, v).13 E1 liderazgo se presenta en función de las necesidades existentes en determinada situación, es decir, de las características personales del líder, de los subordinados y de la situación en que se hallan. Es un enfoque situa-

I . '

avan~.ii. .:n dirc:~.iAn de su, obletiv<is. .i pcjar .le ~.l,>n~l. El lidcr cc,iiliig.i y 2dapt.i rori,is r.stds c,>-

Mor& elwaua t l las perrurlia;!.iii25 internas y ~ . ~ t ~ r i l x . ' ~ El :rri~.> r.ictcristiias. P,>r tanto. iio Iia" un tipo le iiAcr ti~.iiile a r.;;uc<r aixiii> líder a la nr.rsi>n;i .lr~c pite- Uriico v ~.x:liistri> par, c.iJ.i sirrraciiin. . . de orientarlo y apoyarlo (que defina o ayude al grupo a elegir el nimbo y las mejores soluciones a los nroblemas) en la consecución de los obietivos. El liderazgo tiene que ver con la reducción de incertidumbre en el grupo y con el comportamiento que permite lograr esa reducción. es decir, la toma de decisiones. Desde este punto de vista, el líder es una persona que toma decisiones y ayuda a que el grupo tome decisiones adecuadas.

3. Lidernzgo corrro relnciórifiincio~in1 eritre líder y sirbor- difindoc. El liderazgo está en función de ciertas necesidades en determúiada situación, y es la re- lación entre un individuo y un ,mpo?' La rela- ción entre iíder y subordinados radica en tres generalizaciones: a. La vida de cada oersona ouede verse como

Teorías sobre liderazgo El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y estudiados en las últ imas déca- das. Las teorías sobre liderazgo (véase la figura 6.4 en la siguiente página) formuladas por los autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias caracte~ísticas:

a. Teorías de rasgos de personalidad

Con las teorías más antiguas respecto del liderazgo. Un msgo es una cualidad o característica distintiva de la penod idad . Según estas teorías, el lider posee rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, es decir, tiene características d e per- <;nn..lirl=rl -<.S In nomiton infl,,ir en 01 rnmnnrtñmipn- -~ - ~ " .- r-&..I.-.. -.. -- --.-.r

Figura 6.3. Los niveles de la moral y las actitudes resuitante,s. ik una lucha continua por satisfacer necesidades. to de sus semeiantes. Estas teorías recibieron la aliviar tensiones y mantener el equilibrio. influencia de la teoría del "gran hombre", sustentada

Figura 6.4. Teonas sobre el liderazgo.

por Cnrlyle" para explicar que el progreso del mundo es producto de las realizaciones personales de algunos hombres sobresalientes en la historia de la hurnani- dad. Cada autor especifica algunos rasgos camcterís- ticoc de personalidad que definen el lider, como los sigiiientec:"

1. Rnsgos físicos: energía, apariencia personal, esta- tura y peso.

2. irrteleciirnlec: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.

3. Rnsgos socinles: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa.

4. Rnsgos lrlnciorlndos cori cl trnhnjo: interés en la rea- lización, persistencia e iniciativa.

4. Las teorias de rasgos ignoran por completo la si- tuación en que el liderazgo es efectivo. En una empresa se presentan situaciones que exigen diversas características de los líderes. tina situación de emergencia requiere cierto comportamiento del líder; una situación de estabilidad y c a h a requiere otras características.

5. Desde este punto de vista simplista, un individuo dotado de rasgos de lidrrazgo será líder siempre y en cualquier situación, lo cual no ocurre en la realidad. Un individuo puede ser lider indiscutible en la sección donde trabaja, pero quizi sea el último en opinar en el hogar.

b. Teorias d e estilos d e liderazgo

En resumen, el lider debe inspirar confianza, ser in- Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comporta-

teligente, perceptivo y tener decisión para liderar con miento del líder frente a los subordinados. hilientras el

éxito.I6 No obstante, 1)s teorías de rasgos recibieron las enfoque de rasgos apunta u lo que es el lider, el enfo-

críticas sigriientes:

1. Las teorías de rasgos no ponderan la importancia relativa de cada una de las diversas caracteristicac y rasgos de personalidad que destacan los aspectos del lidemzgo; como no todos los rasgos tienen la misma importancia en la definición de un líder. algunos deberí'm ponderarse más que otros.

2. Las teorias de rasgos olvidan la influencia y reac- ción de los subordinados. La pregunta que debe formularse es: ¿Un individuo puede ser lider de cualquier tipo de subordinado o d e grupo social?

3. Dichas teorías no distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto tipo de obietivos. En al-

exigidos por una misión relig&sa o Fiantrópica.

aradigma que el ad

de las sociedades y las e innovadora de algunos isticas excepcionale

de estilos de liderazgo se refiere a I? que hace e1 lidex, a su manera de comportarse en el ejercicio del ií- derazgo.

La principal teoría senala tres estilos de lidrrnzgo: autoritario, liberal y democrático. WlUte y Lippittn

un estudio para veriücar el impacto causado por has estilos diferentes de liderazgo en niños ~rientados a la ejecución de tareas. Los ninos fueron divididos en cuatro gnipos. Cada seis semanas La di- rección de cada grupo era asumida por líderes que utilizaban tres estilos diferentes: autoritario, liberal (lnissez-Joire) y democrático. La tabla 6.1 muestra las características de estos estilos de lidernzgo?'

1. Lidernrgo nutocráiico: el iíder centraliza las deci- u

siones e impone órdenes al gnipo. Por un lado, el comportamiento de los p p o s indicó herte ten- . . sien. frustración v amesividad: ~ o r el otro, au- , - cenciu de espontaneidad, de iniciativa y de grupos de amigos. A pesar de que en apariencia les gur taban las tareas, no demostraron satisfacción frente a la sihiación. El trabajo sólo se desarrollaba cuando el iíder estaba presente; en su ausencia, las actividades se detenían y los grupos expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad.

2. Lidernzgo libernl: el iíder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningún control. Aun- que la actividad de Los grupos fue intensa, la producción fue escasa. Las tareas se decarrolla- ban al azur, con muchos altibajos, y se perdía

Irnplicaciones de la teoria de las relaciones humanas

mudio tiempo en discusiones personales, no relacionadas con el trabajo en si. Se notó fuerte individualismo amesivo y poco respeto al líder. , -

3. Lidernzgo deniocmtico: el líder conduce y orienta el mupo, e incentiva la participación de las perso- - . nas. Se fomaron grupos de amigos y se establecieron relaciones cordiales entre los niños. El iíder y los subordinados desarrollaron comunica- ción espontánea. kanca y cordial. EL trabajo se realizó a un rihno uniforme y seguro, sin aiteraao- nes, incluso cuando el ifder se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y de compromiso personal, además de una impresionante inte- gración grupal en un clima de satisfacción.

Los anipos sometidos al liderazao autoritario pro- - . "

dujeron mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal. los resultados fueron pobres en cuanto a calidad y cantidad; bajo el liderazgo democrático, el nivel de producción fue igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue superior.

En la práctica, el lider utiliza los tres procesos de lidernzgo de acuerdo con la situación, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir órdenes, pero también consulta a los subordinados antes de tomar una deci- sión, y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el tiderazgo autoritario, el democrático y el liberal (véase la figura 6.5 de la siguiente página). La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo ec saber cuándo

PARTE IV - Enfoque humanista de la administracinn

Figura 6.5. inlasls derivados de los tres estilos de liderazgo.

acl riuaoes eir,prasnria es. e ce i "do rciai vnmerile cono de axpcrimenlo y el necho ue no L I 1 zar incenll- L O S saianales.:' A nan r oc- ese exnzririienla se inves-

tuiicionales son más atractivas pura el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo de liderazgo o cambiar el modelo de liderazgo para ade- cuarlo a la situación. El líder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas. La ascen- dencia de un líder depende mucho más de la posición estratégica que ocupa en la red de comunicaciones, que de sus características de personalidad."' Al poco tiempo, el enfoque situacional de liderazgo comenzó a

1196 el papel del lideiazgo democrático comunicativo ganar terreno. lcamoatible con el esoirilu estadounidense de la éuocal. Tiinnenbaiim v schmidP exponen un enfoque si- . , qda !amentu la pal c píc on e3pcnlaiiea oc. cmp eauo. iu~;ionai de 1i.ier;izg-i y S L ~ & ~ L > T L ) I I un., ~ l n l a ila>liillIL1

cs :isla. no cs iiroirai u si 2reac-pa no se o por cc amplia .le paLrJnes .Ic ~oinpuil~mirl i io di? iidr.r2~&.' p i ~ c emas oe iraca,a. S 7 0 tamoen rior 10s probemas ,,,,, SI ~,iministr,i~ior y u d c eiiiiger p.>ra r~ia<ion.~rw oc os 1mca:ndores." En in*as!igacones posiariores, ;un 10s ~rijcv,liiiii.ius Celda c~~nipiirtaiiiiciiro ,e .ibocia los gr-pos uir g dos oemacratiminenle mcsliaroii

21 gra-iu le .iiiiuii.i.iJ uiilii.iJo pur el i i J ~ r v 21 gr.idi, mJs cic.cncia porque. conio minimo proui:eron igdal dc lib~.irn.i Ilipunibir. para los subi>rclrn>dds cii 1.1 ro- qLe los dcmzs, pero i ~c ron injs crcaliuos' "

ni2 LIL) dccl->it>ne,, d < n r i ~ '11. i i i , ¿ . i r i i r i , i t i i i i ~ ilc m u d l l ~ i

aplicar cuál proceso, con quién y en qué circunstancias y actividades.

c. Teorías situacionaies del liderazgo

Mientras que las teorías de rasgos de personalidad son simplistas y limitadas, las teorías de estilos de iideraz- eo ¡moran variables situacionales. Las teorías situa- - - cionales parten de un contexto más amplio y pregonan que no existe un único estilo o característica de iideraz- e0 válido en cualouiersituación. Lo contrario sí es ver- - dndero: cada situación requiere un tipo de iiderazgo para liderar con éxito los subordinados. Las kmrías si-

de liderazgo. El comportamiento de liderazgo senalado en el ex-

tremo izquierdo de la figura 6.6 representa al a d d - hador que mantiene alto grado de control sobre los subodinados, mientras que el del exirrmo derecho denota al administrador que permite amplia libertad de acción a los subordinados. Nin-o de los extremos es absoluto, puesto que 11 autoridad y la Libertad no son ilimitadas. Para decidir qué estilo de lidemzgo adoptar frente a los siibordinados es necesario considerar y evaluar tres hierzas que a c t ú q de manera simultáneas (véase la figura 6.7 de la siguiente página):

Del enfoque situacional pueden infenrse las siguientes proposiciones:

Capitulo 6 . implicacionee de la teoria de las reiaciones humanas

Figure 6.6. Continuum de los patrones del liderazga.

a. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y está sujeto a controles del jefe, quese sitúa en un patrón de liderazgo próximo al presentado en el extremo izquierdo de la figura 6.6.

h. Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas.

c. El -líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado. cegiin la situación que se presente. Cuando el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el lí- der puede darle mayor libertad en las decisiones;

si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.

~i asumir la gerencia de Paramount, el primer paso de Mariana fue definir ei patran de liderazgo que adoptaria, oueria ser rioida oara eoder enfrentarse al eersonai del --- ~~ - - - . . $reo inoustrial (praduccion), pero al mismo tiempo. queria ser razonable con el de rnarkcllng. ¿O"= debaria hacer? e

Figura 6.7. Fuenas que condicionan los patrones de liderazgo.

PARTE IV - Enfoque humanista de la administración Capitulo 6 ' lmplicacianes de la teoría de las relaciones humanas

g a s t a más papel." Cuando se propone es muy probable que se acepte con

a Mascarenhas. a Para ella, el pape ar todas las redes rnpresa para que hacerse para dar sonal. La cornunl

uzo un experimento p an la franqueza y la c e redes o cadenas de co

Capitulo 6 - PARTE IV - Enfoque humanista de la administración

DESARROLLO DE L~DERES EN PENTA VALE El segundo paso de le introducción del programá de desarroiio de lideres en la empresa Punta Vale es el diseño del curso de iiderazga. Alejandra Siqueira, que no tiene claro el contenido del curso, pretende introducir habili-

Dickson," que relatan con detaile el experimento realizado en Hawthome. Los dos verificaron que el comportamiento de las personas en el trabajo no podía ser comprendido si no se tenia en cuenta la or@?nización informai desarrollada en la empresa.

El conjunto de interacciones y relaciones establecido mtre las personasse denomina organización informal, en contraposición a la organización formal, constituida por la estructura de órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc., de la organización. El comportamiento de los grupos sociales de una empresa está condicionado por dos tipos de organización: la organización formal (o racional) y la organización informal (o natural). Existen procesos sociales relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa, los cuales culminan en la org,anización formai. Esta se rige por las prácticas de la empresa, por las especifica- ciones y estándares para conseguir objetivos que Ia empresa puede modificar. La organización formal tiene un carácter esenciahente lógico.

Por otro lado, existen procesos espontáneos de evo- lución social sin objetivos determinados, conscientes o precisos, que conducen u la organización informal. Es- ta última se m.uiifiecta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las normas sociales. La organización informal se reconoce en las actitudes y disposiciones basadas en 1s o~inión, en el sentiniiento y en la necesidad de "asociarse", y no se modifica con rapidez ni procede de la lógica.

Características de la organización informal L? organización informal presenta las siguientes carac- terísticas:

a. Relnción de coliesiórl o de nntnponicnio. Las DerSOnaS que trabajan en las empresas crean relaciones de simpatía (identificación) o de anb~onismo (anti- patía).

dadec y competencias de liderazgo, comunicación y mo- tivación en el entrenamiento de los futuros lideres de la empresa. Si usted estuviera en el lugar de Alejandra, ¿qué haria? B

c. Colnbonición espontinra. La organización informales un reflejo de la colaboración espontánea de las personas.

d. Posibiiidnd de opocició~i n la or~ntlizncióii/or»ini. La organización informal puede oponerse a la orga- nización formal y estar en desacuerdo con los objetivos de la empresa cuando la dirección es incapiiz de propiciar un clima de buenas relaciones humanas con el personal.

e. Pntrnticc de relncioiicc y nctitrrdes. Los grupos infor males desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados y asimilados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo.

f. Cnrnbios de izivei y niodificncioiies de losyi.r~pos itfornm- les. Las personas participa1 en p p o s informales en virtud de las relaciones funcionales que mantie iirn con ohas en diversos niveles y sectores de la empresa. Los p p o s informales tienden a modificarse con los cambios de la organización formal.

g. Ln or~n>iizacióri iti/or>rrnl trnsciei~ie IR organiznción fortnnl. La organización informalestá constituida por intemccionec y relaciones espontáneas cuya duración y naturaleza trascienden las interacciones y relaciones formales. Mientras que la organi- zación formal está circunscrita al área física y al horario de trabajo de la empresa, la organización informal supera esas limitaciones.

h. Ectiridnits de &set>ipnio ni los grirpos i~~@rn!nles. Los estándares de [email protected] y de trabajo establecidos por el grupo iniormal no siempre corresponden a los eslablecidos por la administración. Pueden ser más o menos amplios, pueden concordar u oponer se, dependiendo del grado de motivación del p- po h n t e a los objetivos de la empresa. Así como la admbkhzción evaiúa el desempeño del personal por los estándures que establece, cada individuo es evaluado por su grupo en función de los están dares grupales. En la organización informal, el individuo se nreocuua por el reconocimiento v la

gran grupos informales en que cada persona adquiere cierta posición o estntirs.

Orígenes de la organización informal Existen cuatro factores que condicionan a los p p o s informa1es:l'

a. Los "intereses corriir>ies" reiineii n lns peisorins. Al estar juntas en los sitios de trabajo la mayor parte de su t iem~o. identifican intereses comunes en . . cuanto a política, deportes, actividades, etc.

b. Ln i>iterncciófi pmuocniin por In og?aiiizizcióri fonrrnl. - El carro de las Dersonas en la emoresa exiee con-

a " tacrus y relxiune$ son erra, periunas L.) intr.rrr.- 1 _ . ~ ~ L ~ U I I ~Icii\.ilda de las ~UI IC~ULIL . ; ~ i ~ l ir^^ vil mi, allá de los momentOs de trabajo y propicia los contactos informales. Así, las relaciones cctable- cidas por la organización formal originan una vida grupa1 intensa fuem de ella.

c. Ln /Icrctirnció~i del personal eri In mrprrsn altera la composición de los grupos sociales informales. La rotación, el movimiento horizontai y vertical del personal, las transferencias, etcétera, producen cambios en la estructura informal pues cambian las interacciones y, con ellas, los vinculos Iiuma- nos. Los nuevos empleados son integrados por los más a n t i m a con el ~ r o ~ ó s i t o de ada~tarlos v so-

u . A

meterlos a los estándares caclales del grupo. Este proceso de inducción de los nuevos busca el forta-

d. Los periodos de ciescn~iso permiten la interacción de las personas, la cual define y fortalece sus vinculos sociales. Aunque la persona no trabaja en los periodos de descanso o tiempo Libre, permanece en contacto con otras personas en los alrededores de su zirea de trabajo.

L .

b. Estatris. Las personas interactúan en grupos informales en los que adquieren cierta posición

. .

implicaclones de la teoria de las relaciones humanas

huidudor de la Escuela de 1.1 dinámica de grupo, introdujo el concepto de equilibrio "casi estacionario" en los procesos grupaies para referirse al campo de fuerzas existentes en los griipos, las cuales originan procesos de autorreguladón y mantenimiento del equilibrio. Así como el aspecto fisiológico del cuerpo humano se mantiene relativamente estable aracivs a

u

los procesos reguladores, un grupo puede compensar la ausencia de un colega aumentando la contribución de los demás miembros. Los procesos p p a l e s y los hábitos sociales no son estáticos, sino vivos y dinámi- cos.

El WDO no es sólo un conjunto de Dersonas, sino - . también la interacción dinámica de personas que se perciben psicológicamente como miembros de rm xru- po. Los &embroi de un grupo se comunican de m k e - ra directa, cara a cara, razón por la cual c ~ d a miembro influye en los demás y es influenciado por éstos. El grupo presenta las siguientes caracteri~ticas:~' iinali- dad, es decir, un objetivo común; estruchira dinámica de comuiiicaciones, y cohesión interna.

.~ . . .. . lacon65 'nlrins~~a5. 1.a~ relacones oxlr'nsa~a~ son las q-c ci gr~po O 10s m Cm0105 d ~ i gnipo mantenen con otros giiipos o personas Como s i r socal, e iiom. bre ~ C C C B J ~ J esvilo ecar re ac anes con ctras personas.

eia de las relaciones h a incrementarse cuan elementos que ejecu personas no sólo de

gos. sino tsmui2ii iormnr piine de Lna irganizscion o de "n grupa y icprasentiir -n pape en c!iios. -a conv.. vencia sczai y i-5 eupoiicnci3s comphnirias con los colegas de iraoa.o son JgJnas d e la!; I~snles in is signilicativas de solisiaccion e n c. !rabaio. El conac - miento de a oinamica oi grLpc :i/uoa al dxiio "e. no- minisiradoi.

La escuela de la dinámica de grupo desarrolla la proposición general según la cual "el cnmportamiento, las actitudes. las creencias v los valores de la Dersona se originan en los grupos a los cuales pertene~e."~ Ce- xún los autores de la Teoría de las relaciones humanas, Fa supervivencia de nuestra civilización dependerá de la capacidad del hombre para crear invenciones sociales (organizaciones participativas) capaces de aprovechar las energías iisicas del ser humano para uso

PARTE iV . Enfoque humanista de la administracion

constructivo de la sociedad. Es preciso cambiar el comportamiento de las personas y sus relaciones para que se acepten y respeten recíprocamente, sin que impor- ten raza, religión, política o nacionalidad. En consecuencia, sugieren una tecnologia social que desarrolle programas de cambio social.

Las relaciones humanas son "una actitud, un estado de ánimo que debe prevalecer en el establecimiento o mantenimiento de contactos interpersonales. Es ne- ~ ~ s a n o reconocer que los seres humanos poseen personalidad propia que merece ser respetada, lo cual implica aceptar con sabiduría que toda persona tiene, en cualquier situación, necesidades materiales, sociales o psicoiOgicas que debe satisfacer. Estas necesidades motivan u orientan su comportamiento en determinu- do sentido. Así como las personas son diferentes entre si, también la composición y estructura de las necesidades varían de un individuo U otro"?.'"

~.- -~ - relaciones por una actitud, un estado de ánimo o una manera de ver las cosas que permitan comprender a las demás personas y respetar su personalidad, cuya estructura es diferente de la nuestra".37 Este concepto se aplica en cualquier situación: en el hogar, en la ec- cuela, en el trabajo, etc.

Braceios quería introducir cambios en su empresa para mantenerla innovadora y competitiva. Quería contratar un consultor para que lo ayudara en esa tarea, pero todos las consultores dijeron que la empresa estaba en condiciones de emprender por sí misma el proceso de cambio. La organización informal de la empresa podría servli de

PARTE IV Enfoque humanista de la administración

nrmonia empresarial. Este enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales se debe a que la Teoría de las relaciones humanas fue producto de la ética y del espíritu democrático vigentes en Esta- dos Unidos en esa época. La aplicación de esta teoría sirvió de instrumento clínico al administrador estadounidense para solucionar los problemas derivados del conRjcto y la insakfacción humana en el trabajo. De alli su carácter pragmático, orientado a la acción: buscaba imvlantar medidas cvoaces de promover relaciones humanas armoniosas.

Siete proposiciones representan la promoción Carac- terística.de prácticas eficaces de iclaciones humanas en el trabajo:is

1. Necesidad de arte el administrador utilice gene-

- decisiones que debe tornar.

2. Importancia de la participación del empleado.

ya que en lugar de a ación y el conflicto

a OS operarios, contro e que las actividades extrafunc

anso, refngerios en el r ciones de empleados, t

nes, boletines o periódicos nsc de juegos. colonias an más aoradables v co ~ - ~~= - - ~ - - - ,

para E¡ 1raba.ador Por cons SL enle. a escde a di. ras relaciones IiLinUnas representa 13 eua5'6n y niigac on (en senlido pslcoana1'1,co) ue conllclo de case3 an la insi.L~con, y o~sca alcilnzar mriyor prcdi.clvidiio en la empresa cioanoo una ico de .t.rvic:os sociales: por a- uiqdilo interno. as siaricia personal zaoo ue casos. cursos y cursi las que 'mponen vel~onmenle monerzs oe pensar, sentir y acuar. a Iraves oe 13s cuales se I ros~ lo la ;deoogin "e los diaims de negoc 0 ' " -

3. Estudio de los roles sociales que el empleado de- sempeña en la organización.

4. Función de la comunicación, el liderazgo y la motivación.

5. Necesidad de trabajar en equipo. 6. La constatación de que la organización es un sis-

tema social. - . .

Capitulo 6

7. Desarrollo de la habilidad del administrador en car sus puntos de vista, la Teoría de las relaciones hu- relaciones humanas. mana5 también es parcial, ya que se limita a la organi-

zación informal y sufre de la misma escasez de 3. Concepción ingenua y romántica del operario variables, enfatiza los aspectos informales de la orga-

nización y deja los formales en un plano inferior.SIIn- Otro aspecto del enfoque inadecuado de los problemas cluso en el enfoque de los factores humanos, donde de las relacionesempresJriales es la concepción inge- más se enfocó esa teoría, las conclusiones de Mayo no nua y romántico de los operarios desarrollada por esa egan al fondo del problema; para Motta, son suscep- teoría. Los autores de los años de 1940 y de los de 1950 bles de las críticas s i g ~ i e n t e s : ~ ~ imaginab'an un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo. Esa imagen no siempre fue a. Mayo investigó la empresa sin tener en cuenta su confirmada por investigaciones posteriores, que d contexto social. cubririan trabajadores felices e improductivos, así h. Mayo y s u seguidores tienden a favorecer la ad- mo trabajadores infelices y productiyos, lo cual rom m$istración en detrimento de los trabajadores. la correlación entre satisfacción y productividad. T c. En el campo del método científico, Mayo ignora la bién se comprobó que el supervisor liberal, concen teoria y adopta una actitud que exalta el empiris- do en el trabajador, no siempre presentaba los grupos mo, la observación y el descubrimiento de datos. más oroductivos, v aue la coiisulta participativa crea- . , b.1 iiiriilia, V<;LI> 1111~ pr~b icn> i l . ~ L I L . Ioi -1ur reiolvia. :\~imi,iiiu. los uariqua ~ i c dinimic;~ .AL> ~ r u p d . ~nlciill- mc.ntd r>)>iinii;ia5. visic>n;ivioi blis.id.>s <ir1 prin:ipios ;iiii>, p r ~ ~ : ~ n c ~ b i ~ l u s , cayer.in d* niancra p.i~il.itina cn 1 Investigación insulicienle

una l&ea analítica y experimental."'

una situación industrial especi ic es basadas en la investigación les; los investigadores intentar0

grado ae ceriera a lravis 02 un programa dc cnlievis- ras ijue uonico a m j j de 20 JJJ einp .=dos ut- ,a ii- 1 6. Énfasis en los grupos :nformales n r ' c ~ . Aun as con¡ n ~ o la !.m tncion 3 Lna s tuaciorl 1 h Tcoria de las ielasionci Iiuinan.>s sr erifucii cri cl es- empres~rtí~l.'"

principal campo de acción. Esta teoria valora demasia- la cohesión grupal como condición para el aumen-

4. Limitación del campo experimental de la productividad. Según Mayo, "en la industria y

Los autores de la escuela de las relaciones Iium situaciones humanas, el admiiUstradpr trata

por lo menos los del gnipo de Elton Mayof.se circ os humanos bien cohecionados, y no con una

cribieron al mismo ambiente de investigación res personas ... el deseo del hombre de estar aco-

gido de la administración científica: la fábrica. Al d stantemente a sus compañeros de trabajo es

de estudiar otros tipos de organizaciones (bancos, h e, si no la más fuerte, caracteristica huma-

pitales, universidades, etcétera), redujeron la aplic ayo intentaba demostrar que el problema de

lidrid de sus teorías y conclusiones. iniciativa, rotación, movilidad, baja moral y

Además "la escuela de lus relaciones humanas e ncia se reduce al problema d e caber cómo

mina Iñs relaciones de la persona con el grupo sólo eden consolidarse los grupos para aumentar la el área de la empresa, pero no va más aboración en la pequeña y en la gran empresa.

La Teo~ia de las relaciones humanas aportó la visión

5. Parcialidad en las conclusiones manista a la administración. De esa visi6n conside- Os 10s aspectos siguientes:

- Mientras la Teoría clásica serestringe a la organizac formal y revela su "escasez de variables", es decir. . Participación de los niveles inferíores en la solu- abarca una pequeña cantidad de variables para e ción de los problemas de la organización.

; Impiicaciones de la teoria de las relaciones humanas

la moral del oliera , , ~~~

dad q ~ e las cond cones i.s A s de iraoajo. d. Un reclamo no es so0 Ln enunclauo culetivo oe

hecnos. sino Larnb en ~n sinlama de malestar rda- cionado con e eslalis do a pErsOna.

e. Las aci i ~ d e s y 2 etic enc a del Lrabalaoor se hallan condccnauas p3r as CX (;CnCia~ soc alas de la empresa o cxionarcs a c-sia

f. Los gr~pos iniormalPs ua la amiirasa e,ercen con- i r0 social sabrc los nab las nborales y a uct tiio oe

b. Necesidad de establecer relaciones y mayor franqueza entre las personas y los p p o s de la orga- nización.

c. Necesidad de mejorar la competencia de los administradores en las relaciones interpersonales para disminuir la brecha entre el mundo de la ad- ministración y el de los operarios.

d. introducción de las ciencias del comportamiento en las prácticas administrativas.

e. Definición de una filosofía liumanictica v demo- crática en la organización.

f. Actitud orientada hacia la investigación y el conocimiento profundo de la naturaieza humana.

La idea de establecer una administración que per- mita aumentar la participación de los operarios en las metas de la empresa y motivarlos adecuadamente para alcanzarlas es una de las principales consecuencias de esta teoría. No obstante, algunas investigaciones han revelado que la cohesión grupal no está necesariamente correlacionada con el aumento de productividad, y que incluso puede ser disfuncional al unir el grupo contra la dirección.

7. Enfoque manipulador d e las relaciones humanas

Quizá parezca que los seguidores de la escuela de las relaciones humanas se preocuparon exclusivamente por elbienesta y la felicidad de los trabajadores y Se

lmplicaciones de la teoría de las relaciones humanas

dos, inmunes a las influencias externas del ambiente. Se creía que las conclusiones obtenidas en una empresa podían generalizarse a cualquier organización.

8. Otras críticas

Perrow destaca que "la escuela de la administración cientifica y la de las relaciones Iiumanas exponen ideas útiles que se aplican en situaciones diferentes. Los par- tidarios intelectuales de ambas escuelas califican de 'excepciones' a los cosos en que sus enfoques no pueden

9. Conclusión

A pesar de las críticas, la escuela de las relaciones humanas abrló nuevos espacios a la teoría administrativa en dos orientaciones bien definidas. La primera es la ecuación humana: el éxito de las empresas depende directamente de las personas. Hoy se reconoce que la manera en que la empresa trata y administra a las personas es el secreto del éxito y la competiti~idad.~%n la actudidad, las organizaciones exitosas acogen esta herenóa.del enfoque liumanistico. La segunda orien- tación es el nuevo papel del administrador, que debe saber comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas, y debe dejar de ser el gerente automático e impositivo para ganar la aceptación de las personas y su compromiso con la organización.

Dudo nue el éxito de la oraanización deoende direc- w

tamente de las personas, el trabajo básico del adminictrador consiste en lidiar con las personas que forman Darte de la oreanización. Se- Pfeffer. la clave del 4.6-

.4

to organizacional está en las personas y en el liderazgo. El administrador debe ser un verdadero líder. Existen tres principios rlue usan los administradores para trasformar las organizaciones y lograr el compro- mis^.^

1. Desnrrollni. confinzn en lni personns. No se puede desarrollar confianza en las personas si no se ha- tan con respeto y dignidad. La confianza precisa que los valores organizacionales adoptados sean significativos para las personas.

2. Las líderes deben estirriiilnr el cnnibio. En concecuen- cia, deben respetar a las personas y aprender que el cambio está en todas sus actividades. Los lideres deben romper los hábitos, cambiando la forma de organización en la empresa. Cambiar la distribución de una oficina ya es una manera de crear un clima de cambio.

3. Los lideres deben evnlitnr qtré es iniportnnte y príori- tnrio. Los líderes deben generar sistemas que desarrollen capacidad y competencia distintiva para su organización, y encaminar a las personas en esa dirección. .


36. Leerte Leite Cordeiro, "O s ibdcado de rela~ües humanas", en Yolanda Ferreiri Balcio y Laerte Leite Cor- deiro (coords.), op. cit., p. 84.

37. ¡bid.. pp. 8485. 38. F.J. Roethlisberger y W. Dickson, op. cit. 39. Amitai Etzioni, op. cit., p. 65. 40. Ibid., p. 54. 41. Paul R. Lutvrence y Jiry W. Loisch, op. cit., p. 206. 42. Joen Woodwnrd. bidrrstenl Orprniintiori: Tlreary nrid

Pmctisc, Londres: Oxford University PNSS, 1965, p. 243.

43. Henry A. Landsberger, Hnwtliorne Rrvisited, Itliacu, Nueva York: Cornell Univercily Presc, 1958, p. 30.

44. WiUnm F. Whyte, "Relsqües humanas: um relatório sobre o progresso", en Amitai Ebioni (ed.), Orgnnizn- GÜCS cconrplrxas, Sao Puulo: .4tlss, 1967, p. 108.

45. Willism 6 . Scott, Oignriiíntiotr Tlimry: n Bclrní>iorni A>rnlysis/or iClnringrrricnt, pp. 54-58,

45. Iüeber T. Nascimento, "ARevolucao conccptuvl da ad- m ~ t r a ~ ~ o - ¡ m p l i c n ~ 6 ~ s pam e fomulaqiio dos papéis e hinqües essendvis de um rxecutivo público", en Rr.. visin de Adrriinistrnqfio de Ertipresns, Río de Janeiro, Fun- daqSo Getuiio Vargas, val. 6, abril-junio de 1972, pp. 25-26,

47. Miiuricio Tmgtenbeig, Idcolo~in e biiincrncin, op. cit., p. 85.

48. G. B. Strothcr, "Problems in the Development of a So- Ual Science of Orgenization", en T11e Soci<~i Scinice of 0rg"r~iintions. H. J. Levvitt (ed.), Englewood Cliffs, New Jersey: Prcntice-Iiall, 1963, p. 14.

49. Wiilinm F. Wiiytc, "Reluqóes Irummiis: um relutório sobre o progresso", en Orgnrii~@es coirrplrxns, op. cit., D. 108.

50. Msuricio Tngtenberg, Ideologin e btirocrncin, op. cit.. p. M.

51. Kleber T. Nascimento, "A revolugao conceptual...", Re- uistn de Adrriinisirnpio de E?npresos, op. cit., pp. 75-26.

52. Femando C. Prestes Motta, Trorin gcrnl dn Adnriiiist~n: $fin: i irm irrtradliflo, Sao Paulo, Ploneira Editora, 1975, p. 23.

53. hlauicio Trogtenberg, "p. cit., p. 97. 54. Eltan Mayo, Tlze Sucinl Prnblerns of<in Imisstiinl Ciuilizii-

tiori, op. cit., p. 99. 55. Delbert C. MUer y Wiliiam H. Form, Indiistnni Sacio-

luyj, Nueva Yark: Hirpcr & Roiv, Publ., 1951. 56. J. A. C. Brown, Psicologin social dn indristrin, Sao Poulo,

Atlas, 1967. 57. Mauricio Tragtenberg, op. cit; p. 97. 58. KleirerT. Nascimento, op. cit., pp. 25-26. 59. J.A. C. Brown, op. cit. 60. Kmitai Etzioni, op. cit., p. 71. 61. Fiarry Briiverman, Ti-nbnllio e Cnpiini Monopolista: i l Dr-

grndnw do Trnbnlbo rra Shirlo XX, Río de Janeim, Gua- n~bara Koogan, 1987, pp. 125126.

62. Charles Perroxv, Aiicílisc orgnriizncioriirl: tirrr enfiqtre socio- lógico, S.io Eiiuio, Atlas, 1972, p. 41.

63. Kicber T. Niscimento, op. cit., p. 26 54. Jefirey Pfeffer, Tlrr Hii»in?i Eqt~iitioa, Bostan, MA, Ha-

wrd Business School Press, 1998. 65. iLiide>rr.

66. Neison Bleclier, "Empresa do Ano: Drama S; Triuni RE SOCIAL es el concepto del ser humano motiva- Exnrre, edicao 639.2 de julio de 1997, pp. 20-30. par recompensas y sanciones sociales simbólicas,

canaposición al hombre económico (motivado por compensas y sanciones salariales y materiales). UENCIA es la capacidad d e inducir y madiíicar el

omportamiento de las personas. ERAZGO es la influencia interpersonai que se ejerce n una situación dirigida par medio del proceso de

comunicación humana para la consecución de un

al como la persona lo observa, percibe e interpreta terminado objetiyo. RAZGO AUTOCRATICO es el estilo de liderazgo que

está í n e a m e n t e relacionado con sus necesidades. caracteriza por la autocracia, en el cual el líder ATRACCION es la fuerza o vector que se dirige favorab sume y centraliza todas las decisiones, mientras los mente a un objeto, persona o situación y que adquie ubordinsdos cólo obedecen sus órdenes.

un valor positivo. ERAZGO DEMOCRATICO es el estilo de liderazgo que AUTORIDAD es el pqder legitimo que proviene de la po caracteriza por la participación de los subordinados

ción de una persona en le organización formal. las decisiones y en el comportamiento orientador BARRERA es un obstáculo para la satisfacción de necesidad o para el movimiento hacia un determin fi". ERAZGO LIBERAL es el estilo de liderazga que se

aracteriza por la omisi6n del líder y donde los subor- CARISMA es una característica personal y especial dinados achian libre y espontáneamente sin ninguna

liderazgo que proporciona una visión y un sen orientación p dirección. de misión, y que emana orgullo, codanza y respe IPULACION es el proceso por medio del cual se

CICLO MOTIVACIONAL es el proceso de saticfacción duce y se condiciona u una persona u hacer algo unanecesidad humana. El organismo permanece e omo si fuese su voluntad. cuando en realidad está estado de equilibrio que se rompe cuando surge aciendo lo que otros quieren. necesidad y esto provoca un estado d e tensió RAL es un concepto intangible relacionado can el desequilibrio, lo que conduce a un comportamien estado motivacional de una organización. La moral es a acción para satisfacer 11 necesidad. Cuando ésta elevada cuando las necesidades de las personas cstjn Iia satisfecho, liberará tensión y se regresa ol equ relativamente satisfechas y es bajo cuando éstas es- brio anterior. La satisfacción se puede impedir tin relativamente frustradas o bloqueadas. alguna barrera, la que mantiene el estado de tensio OTlVAClON se refieren las fuerzas dentro de cada per- o se puede compensar con la satisfacción de ot sona que la conduce hacia un determinado compor- necesidad.

CLIMA ORGANIZACIONALec la cdidad del ambiente ps CESIDADES DE AUTORREALIZACION son las necesi- cológico de una organización. Puede ser positivo dadec humanas más elevadas y significan el impulsa favorable (cuando es receptivo y agradable) o negativ de realizar el potencial propio, de estar en continuo y desfavor+le (cuando es frío y desagradable). autadesamUo y de realizarse como persona.

COMPENSACION es la resolución del cido motivan CESIDADES FISIOLOGICAS san las necesidades pri- por medio de la satisfacción de otra necesidad, re m&as o vegetativas, relacionadas con 11 supervivencia ciendo el estado de tensión del individuo.

COMUNICACIÓN es el conjunto de informaciones en individuos. Significa hacer común un mensaje.

DINAMICA DE GRUPO es la suma de intereses de los D ticipantes de un grupo y puede activarse par medio d estimulos y motivaciones.

EQUILIBRIO PSICOLÓGICO es el equilibrio de la fuerzas psicológicas, según Kurt Lewin. También se 1 denomina líbrem casi estacionario para mostrar S

características dinámicas. ESPACIO DE VIDA es el ambiente psicológico q

envuelve J. todas las personas. ESTILOS DE LIDERAZGO son las maneras o modos pec

liures de dirigir a las personas de acuerdo con ciert - ci~uiiciones.

ESTIMULO es toda influencia ambiental que incita a l acción o a,alguna forma de comportamiento.

FRUSTRACION es la no resolucióii del ciclo motivacio debido a alguna barrera que impidé la satisfacción uno necesidad humana.

lrnp!lcaciones de la teana de las relaciones humanas

del individuo, como: alimentación, descanso, actividad física; satisfacción sexual, abrigo y protección.

NECESIDADES HUMANAS o motivas, son fuerzas can- scientes o inconscientes que llevan a una persona a un determinado comporta+ento con el fin de sathfacerlas.

NECESIDADES PSICOLOGICAS son las necesidades adquiridas y exclusivas del ser humano y se refieren a la seguridad intima, u la autoconfianza y al afecto.

PATRON DE LIDERAZGO es el tipo de lidcrazgo apiopia- do para cada situación específlci.

PODER es el potencial d e inRuencia de una persona sobre otras, es la capacidad de ejercer influencia aunque eco no signifique que se ejerza en realidad.

RAZGOS DE PERSONALIDAD son las características personales especificas de un individuo.

RED DE COMUNICACION constituye un canal de comu- nicación entre las personas.

RELACIONES INOUSTRIALES es el nombre que se daba antiguamente a las relaciones entre las empresas y sus hincio?arios.

REPULSION es la fuerza a vector que se dirige en contra de un objeta, persona o situación, que adquiere un valor negativo.

T E O R ~ A DE CAMPO. enunciada por Kurt Leruin, trata sobre el comportamiento, resultado de un campo dinámico d e fuerzas que constituye s u espacio de vida o ambiente psicológico.

TEOR~AS SITUACIONALES DE LIDERAZGO son las teorías que muestran que el patrón d e liderazgo se debe ajustar a cada situación especifica.

VALENCIA es la calidad adquirida por objetos, personas situaciones en un campo dinámico de fuerzas psico- lógicas.

VALENCIA NEGATIVA es cuando los objetos, personas a situaciones pueden o prometen causar algún pejui- cia y tienden U causa repulsión a la persona.

VALENCIA POSITIVA es cuando los objetos, personas o siiuacianes pueden o prometen satisfacer les necesidades personales y tienden a atraer o a agradar a la persona.

128 PARTE Y . Enfoque neoclasico de la admi?istraclon

8 Capitulo 8: hplicaciones de la Teoría neoclásica: tipos de organización Canitulo 9: Imvlicaciones de la Teoría neodásica: departamentalización Capitulo 10: Administración por objetivos (APO)


1. Pcter E Dnickcr, Mni~ngr~trcttt: Tnsks, Respo?lsni>ilitirs, Prnctices, Nueva Yark: Harper & Row Publisheci,

1974. El texto trmsctito está publicado también en Rmistn Erpnrisüo: A Rmistn Brnsileim de Negócias, de de enero de 1975, val. IV, núm. 76, pp. 34-64. V también lo edicián en portugués: Adrttinistrncño: t

fns, rrspo~snbilidndrs, práticns. Sao Paulo: Livr Piancira Editora, 1975. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, principio^ Adrriitiishn(iío: tonrri nnrilise das fi'rigies ndrninistr SS, Paulo: Livriria Pioncira Editora, 1976. p p 34- Iúid., pp. 35-36.

.................................... ..... , ........ -. - ..-.-............... - - ........ Objetivos d e aprendizaje . l

.................................................... ..........

O Mostrar el eclecticismo de la teoría neoclásica de la administración, su preocupación por la practica administrativa (acción administrativa) y su énfasis en los objetivos y los resultados.

*s Afianzar la administración como técnica social básica que el administrador utiliza

para alcanzar resultados. ayudado por las personas con quienes trabaja. fa Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo. 9 Definir los principios basicos de la organización. e Considerar el dilema centralización versus descentralización, los factoresque afec-

tan las decisiones respecto de la descentralización, y sus ventajas y desventajas.

...... ..... - -, -... - .. .- . . . . . . . -. . . . . . . - ...... -- ...... - - . . . . . . . . - . . . ...! L o que se verá más adelante . . : . -. . . -. - ................. - ................ - . - - .- ........ - ............. - ... - !3 Características de la teoría neoclásica. ia Administración como técnica social.

Aspectos administrativos comunes a las administraciones e Principios basicos de la organización. o Centralización versus descentralización. eD Funciones del administrador. e Evaluación critica de la teoría neoclaslca.

uel Fontes recibió el encargo de proPoner soluciones en la atención al cliente. Debido a los reclamos por retra- roblema de lentitud en el funcionamiento de ta sos en la entrega e instalación, Miguel, como director de resa Pegassus, que produce, distribuye e instala operaciones, debe crear condiciones para agilizar las pos de tratamiento de aire en todo el pais. Sin actividades y seguir al frente de los competidores. ¿Que argo, sus sucursales no son suficientemente rápidas sugeriria usted a Miguel? e

PARTE V . Enfoque neociislco de la administración

La expresión teorín iieocldsicn es un poco exagerada. , Aunque los autores aquí considerados (Peter E DNC- ker, Emest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Mi- chael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, Georee Term Morric Hurlev, Louis Ailen. sin contar a los autores de la escuela de ia administración por obje tivos) no presentan puntos de vista divergentes, tam-

. . común. En resumen, los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimien- ;o relativamente heteroréneo oue recibe las denomina- - cienes de escuela operacional o escuela del proceso administrativo. Preferimos la denominación teoria neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la pre- sentación.

Características de ia teoría neoclásica

Las principales características de la teoría neoclásica son:

1. Énfasis en le práctica de la administración 2. Reafirmación de los postulados clásicos 3. fnfasis en los piincipios generales de adminis-

?ación 4. Enfasis en los objetivos y en los resultados 5. Eclecticismo conceptual

A continuación se explicará cada una de estas carac- terísticas.

1. Énfasis en la práctica de la administración

La teoiía neoclásica se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración, por el prag- matismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración. Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utiliza- ble, considerando principalmente la acción administrativa. La t e o h sólo tiene valor cuando se pone en práctica. Casi todos los autores neoclásicos eníatizan en los aspectos instrumentales de la administración oara referirse a esa oráctica de la administración o a esa acción administrativa. Esta teoría representa la contribución del espíritu pra,-ático estadounidense.

2. Reaiirmación de los postulados clásicos

La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el cimpo de la administración, en 'detrimento de los aspectos económico- y concretos que rodean el com-

portamiento de las organizaciones. Dado que los res neociásicos pretenden poner las cosas en su retoman gran parte del material desarrollado po teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran acuerdo con las circunstancias de la época actual p darle una configuración más amplia y flexible. El enf eces, del contr que neoclásico utiliza la mayor parte de los concep clásicos: esmicturu de la or,aaniziición lineal, funcio ues deben aplica

ase en el sentido co ma de autoridad y responsabilidad, y departame lización.

3. Énfasis en los principios generales de administración

Los autores neoclácicos establecen normas de comp tamiento administrativo. Para el efecto retoman, criterios más o menos elásticos, los principios de Énfasis en los objetivos y en los resultados ministración que los autores clásicos utilizaban co organizaciones no existen en si mismas, sino para "leyes" científicas, enla búsqueda de soluciones ad amar objetivos y produci resultados. La organiza- nistrafivas prácticas. El estudio de la administrac n debe estar determinada, estructurada y orientada para algunos autores, como Koontz y O'Do ción de éstos. De alli nace el énfasis en los obje- Theo Haiman' y otros,) corresponde a 11 present organizacionales y en los resultados que deben y discusión de principios generales sobre cómo p amarse, como medio de evaluar el desempefio de nelir, organizar, dirigir, controlar, etc. Los adminis dores son esenciales en cualquier empresa dinámic os esperados por la organización, que trata exitosa porque deben planear, dirigir y controlar 1 operaciones del negocio. Cualquiera que sea la org ación falla, los objetivos o resultados se alcan- zación (una empresa, el gobierno, la iglesia, el ejército, cialmente o, simplemente, se frustran. Los un supermercado, etc.) y las actividades involucrad os justifican la existencia y operación de una los problemas administrativos de seleccionar geren ización. Uno de los mejores productos de 1% teo- y percond, establecer planes y directrices, evaluar r neoclásica es la llamada Administración Por tados de desempeño y coordinar y controlar oper jetivos (APO), que se estudiará más adelante. nes para conseguir los objetivos deseados son comun a todas las orranizaciones.

Los autores neoclásicos se preocuparon por ectabbl cer los principios generales de administración ciipac de orientar al administrador en el desarrollo de s funciones. Ecos principios generales, presentados b fornias y contenidos variables por cada autor, busca definir cómo debe el administrador planea, organiza dirigir y controlar el trabajo de sus subordinado Alvin Browns recopiló 96 principios generales administración.

la ei.wcia. En csia ieuria hay uní, dccd ua orienrncon , haca los aojs1;vos y los resultados.

La importancia de los principios neoclásicos E" la aoinin siracon. 10s nrincoios c~moiori ~n ~ar ie l 1 5. Ececticismo de la teoria neocasica

Capitulo 7 - Teoria neoclásica de la adminictración

. . . . . equ va snre al oe as eyes en las cienc as iisicss, pues odscan uamastriir dns relaci6n dc ca~sa-eiacio. blsntris q ~ e a e y es .na demostración de cenas ian6rncnos q..e. Lna vez canocdos ocurren sempre oii cieterminaaas conc c ancs. i n princ p o es una pro-

define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo m.

Los aiiiores i~criclaiiccis, a pecar dc Lids?irsr cii 1.i t~loria clisica, son baitante eclScrlcos y rcliojieri ci coiiteriirlu

0114s tL>~ri~b ~ d r n ~ N s t r . ~ t i \ ~ . ~ s rciirntL>s. Por este ~clecricismo, 1.1 t~.ill.ia neuclisica porc.cc.un.$ teuria clj- "r.t actu.iliz?d.i y .ir' sitú., cn ei rn~i3clu ?ciCchc~ ~ L I ?

Álvaro Lucena es el director general de ~mplific; empresa dedicada a elaborar productos de atta tecnologia. Como director, Alvaro es objetivo y pragmático: adopta los postulados neoclásicos, cree en los principios generales de la administracián, s e enfoca en los objetivos y resultados que deben alcanzarse y fija una posYción edéc- tica en su modelo ad~inistrativo. ¿Cómo caraclerizaria usted la actuación de Alvaro? Explique la respuesta. B,

Administración como técnica social

Para los autores neoclásicos, la "administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mínima inversión de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con otras actividades útiles".' La adminictnción es una actividad generaüzada y esencial a todo esfuerzo I ium~i no colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el ejército, en los hospitales, en la iglesia, etc. El ser humano necesita cooperar cada vez más con otms seres humanos para alcanzar sus objetivos; en este sentido. la administración es, básicamente, la coordinación de actividades grupales.

ob,et vas. a - n i d [ersiond oe insi idciones y a ina d.'¡-s:ón del poocr Esni oroanizncoiies inicracruan enlre si y deben v v r y imoaiar 1-nias. pdes n ngiina do c .as ex sia Dar si sola. La inieroeoendcncia ama- * n zac;onni crece caoa dia rnjs puiqde las orgonrncio- nss coniralan eni-e si ,a ejcc..ci6n do 5i.s iunc ones. Cndaorcjan:zacir5i> em~1i.a a las oemas como agentes qua reniizan algunas de SJS ~nraas.~ Las organizaciones cansrtLyen ~ n s roo .nierdcpcnoi¿.nie que n c ~ y e proveedoras. por .in lado. y cienres y consbmiooies POT el otra.

. . . . . . . . .. .. . .

PARTE V - Enfoque neoclásico de la administración

Aspectos administrativos comunes a las organizaciones

Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común. Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones:'

a. Eii crrnnto ri los objetivos. Las organizaciones no viven para si mismas; sólo son medios u órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social. La supervivencia (objetivo tipico de la especie biológica) no es un objetivo adecuado para la organización. El objetivo de la organiza- ción está fuera de ella, y es siempre una contri- bución especifica para el individuo y la sociedad. Si la organización no define con claridad sus obietivos, no habrá uosibilidad a l ~ u n a de evaluar los resultados ni su eficiencia. No existe un proceso científico para establecer los objetivos de una or~anización. Los obietivos con iuicios de valor, escalas de prioridades en la atención de las necesidades de la comunidad por la organiza- ción.

b. E n cirnntu n ln ndnii,iictrnciÓri. Las grandes organizaciones difieren en sus objetivos y propósitos. pero son esencialmente semejantes en el área administrativa. Todas exigen la reunión de muchas personas que deben actuar en conjunto e

bertad individual. Todos requieren una estruchira determinada por la tarea y por si5 demandas, por un lado, y por los "principios de administración" generales adecuados a la "lógica de la situación", por el otro. El campo en que más se trabajó durante la primera mitad del siglo xx fue la admi- nistración, para organizar y dirigir grandes empresas.

c. E n ctrnrifo nl d~s.coriperio iridividiinl. En este campo existe la menor diferencia enhe las organizaciones. El desempeno individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones con ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por si mismas; las organizaciones sólo achian en la medida en que sus administradores actúan. Cada vez es mayor el número de personas que deben ser eficientes para que la organización funcione y Darv oue se auiorrealicen v satisfagan sus pro- - pias necesidades. La organización y el individuo deben ser eficaces en el hincionamiento y el logro de la satisfacci6njrespectivamu1te. L a e/icn-

cin es necesaria en la organización (para que é aspectos administrativos comunes a las organizaciones. Segun él, con base en estos dos argumentos, el nuevo

n algunos elementos al l y la definieron como

1. División del habajo

u s debilidades. ñar una función pública: El a A conünuación se estudiará cada uno de estos prin- tiene una imagen en la comu

or conclituye el rinico elemento d ociedad organizada e institucion 1. División del trabajo

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la divisibn del kabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. El proceso de división del habajo comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrinl,

Eficiencia y eficacia lo cual provocó un cambio radical en el concepto de producción, al elaborar grandes c'mtidvdes de produc-

Cada empresa debe considerarse desde el punto vista de la eficacia y la eficiencia sirnultineamente.

la eficacia de una empresa se refiere a la c;ipac

este punto de vista, es rmu relación entre costos ficios, es decir, una relación entre los recursos

excelencia.

de un estándar aceptable o podía lograrse mediante de la actividad hum

I

del administ~ador.

a. Mayor productividad y re involucrado. superior hacia el subordinado, mientras que la respan-

b. Mayoreficiencia de la or ue por tres caractcristicas:"' sabilidad es la obligación del subordinado de realizar elemento anterior. esos deberes. Por consiguiente, se dice que la respan-

c. Reducción de los costos de producción, en espe- los r n r p de In orgniiizn- sabilidud se delega a los subordinados, aunque en cial los de materias primas y fuerza laboral. autoridad de los admi- realidad se delega la autoridad, y no sólo la responsa-

los cargos que ocup;ui. bilidad. Este tema es fuente de mucha discusión y con- La división del trabajo Uevó a que la empresa se cupan cargos iguales troversia.

desdoblara en tres niveles administrativos (véase la figura 7.1 en la siguiente página) que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecu- ción de tareas y operaciones: Delegación es el proceso de transferir autoridad y res-

ponsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquia. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerar-

a. Delegni In tnren coniplein. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de subdi- vidirla enhe varias personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo y le exige mayor iniciativa, y permite al gerente controlar mejor -

rcional al grado de responsabilidad asu- los resultados. sona. Según los autores neoclásicos,.la - b. Delegnren In perconn ndec~rndn. No todas las perso- proviene de la relación superiorsubor- nas tienen las mismas capacidades ni motiva-

i

Capilulo 7 - Teoria neoclásica de la administración

Cuando un administrador tieiie muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la práctica, la amplitud de mando promedio establecida por una organización determina la coniiguración general de su eslnictura organizacional. Una amplitud promedio pequeña y muclios niveles jerárquicos, produce una estructura organizacional alta y alargada; por el contrario, una amplitud promedio larga y pocos niveles jerárquicos produce una estmctura organizacional aplanada y dispersa horizontalmente.

En la actualidad las organizaciones tienden a apla- nar y comprimir la estructura organkacional para acer- car la base a la cúpula y mejorar las comunicaciones.

Figura 7.2. Las dos terminales de comunicación de cada cargo.

e. Mnriteiier r

2. Delegncióri de ntrtoiidnd. La empresa, como organismo vivo, debe estar en capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarroliarse. El crecimiento es seiial de vitalidad y garantía de supervivencia. Para no atrofiar esa vitaüdad con sobrecarga d e trabajo y estancamien- to, la delegación de autoridad parece la respuec- ta correcta al esfuerzo total de la organización.

da lo más cerca posible de la 3. Camtbio e incertidzoribre. Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovación, mayor será la necesidad de descentralización.

4. Estnbilidnd. Los neoclásicos prefieren la descen- as decisiones se toman en los niveles inferiores trJlización en tiempos de certeza y previsibilidad. Para ellos, en situaciones de riesgo, crisis o diiicultud, se acostumbra centralizar la autoridad en la cúpula durante el tiempo de la emergencia. La descentralización se restituye cuando retorna la normalidad. Esta visión es aiticada en la actudidad y se eniatiw en la descentralización en tiempos de cambio y emergencias.

Ventajas de la descentralización contraindicada, pues depende de las circrins- La descentralización permite que las decisiones sean . Existen cuatro elementos que se entrelazan tomadas por las unidades de los niveles inferiores de

que le autoridad para tomar decisiones está decplaza- 3. Las decisiones tomadas son más coherentes mentar el grado de descentralización. la organización, lo que aumenta la eficiencia de mane- da liacia los niveles más bajos de la organización.

1. Centralización

La centralización enfatiza en las relaciones jerárquicas, tos de operación.

es en 1.1 ==aenv de mando, La organización 5. CiertasfunciOnes, 'Om0 compras y

disena según la premisa de que el individuo situado miten mayor especialización y otras ventaj

en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demás individuos se halla eccalo- Desvenfajas de la cenfralización

d se concentra en manos de un solo caca ma& o a los superiores disbntes.Las peno-

nada iiacia abajo, según la posición que ocupen en el organigrama. La cadena jerárquica o cadena de 1. b s decisiones son tomadas por la cúpula. 1

está intimamente relacionada con la unidad de mundo. de los hechos y las circunstancias. 2. Quienes toman decisiones en la cúpula tie La descentrJlización permite utilizar todos los 2. Permite aumentar la eficiencia y la motivación,

Ventajas de la centralización poco contacto con las personas y situaciones cerebros y músculos de la organización. aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los volucradas.

La centralización tuvo m u d ~ o auge cn el pasado debi- 3. Las líneas de comunicación de la cadena je do a las siguientes ventajas:

del nive! intermedio, es posible quehaya están mejor entrenados y preparados que quie- siones yerrores personales en el proceso de nes están en los niveles inferiores. . nicación de los decisiones.

PARTE V . Enfoque neoclásico de la administración

La dirección de J.J. Albano se halla en una encrucijada. El crecimiento de la empresa y la expansión de los mer- csdoc requieren un viraje para garantizar la supew.iven- cia y el éxito de la empresa, que siempre ha estado centralizada y controlsda por la casa matriz. Sin embargo, esta centralización ha acarreado problemas de con- gestióp y saturación de la información en la cúpula, retardo en las decisiones, Ignorancia de problemas locales, sobrecarga de los ejecutivos de la casa matriz. incapacidad de los ejecutivos locales para resolver problemas, falta de compromiso de los empleados, que sólo ejecutan, pero no deciden, y tienen problemas con los clientes. ¿Qué debe hacerse y cómo? a>

Funciones del administrador

Según la tearía neoclásica, Las hncioncc del administra- dar corresponden a los elementos de la administración que Fayol definió en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), pero con apariencia actualizada. En la linea propuesta por Fayol, los autores neoclásicos adopian el proceso administrativo como núcleo de sri teoría ecléctica y utilitarista. No obstaiite, cada autor se aoarta de los demás oara establecer funciones administrativas ligeramente diterentes. La Tabla 7.1 permite captar con rapidez esa diferen- ciacióii, a nuestra manera de ver más de forma que de fondo.

De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones básicas del administrador con la planeación, la organización, la dirección y el control. El desempe- Ro de estas cuatro funciones básicas (planear, organizar. dirieir v controlarl constituve el denominado

TABLA 7.1. Proceso administrativo seoún los diversos eL

o administrativo; por separado, planeación,

la literatura neoclásica se apoya e? el proceso trativo para explicar cómo se desarrollan las

uación se estudiarán las cuatro hinciones

A medida que se repite, el ciclo administrativo mite la corrección y el ajuste continuos mediante re presas no improvisan. En ellas., casi todo se pla- alimentación. El desarrollo de un ciclo permite ci on anticipación. La planeación figura como la pri- definir cuiles correcciones deberán introducirse e función administrativa por ser la base de las ciclo siguiente, y así sucesivamente. De manera gr s. La planeación es la función administrativa que ca, la representación de esas correcciones y ajuste a por anticipado cuáles son los objetivos que como se muestra en la figura 7.9. anzarse y qué debe hacerse para conse,pirlos.

Las funciones del administrador, esto es, el pro la de un modelo teórico para la acción fuhra. administrativo, son más que una secuencia d za por la determinación de los objetivos y detalla pues estan íntimamente relacionadas en interac lanec necesarios para alcanzarlos de la mejor mane- dinámica. El proceso administrativo es cíclico, din 'ble. Planear y definir los objetivas es seleccionar co e interactivo, como se observa en la figura 7.10. adamente el mejor c m o de acción para alcanzar-

planeación determina a dónde seprrtende llegar, ebe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.

ltores clásicos v neoclásicos.

Capitulo 7 - Teoría neoclásica de la administración

Figura 7.10. Proceso administrativo: interacción de las funciones administrativas.

a. ~stableclmiento d e objetivos

La olaneación es un DrOceSO oue emoieza oor definir

primera actividad que debe cumplirse: saber a dUnde se pretende llegar para saber con exactitud cómo llegar hasta allá ívease la fioura 7.12 en la siouiente oáeinal. ,

Los objetivos con los resultados futuros que cc espera alcanzar. Con las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiemoo con determinados recursos disponibles o posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.

b. Desglose d e los objetivos

Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va desde los objetivos generales de la organización (en la cúpula de la jerarquía) hasta las

PLANEACION ORGANIZACION

PARTE V Enfoque neoclásico de la administración Capitulo 7 . Teoria neoclásica de la administración

Figura 7.14. Función de planeación en el proceso administrativo.

c. Amplitud d e la planeaclón e Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas especificas. Además de la jerarquía de objetivos, existe una jerarquía

de planeación. En este sentido, existen tres niveles dife- O Está definida en el nivel operñcionul para cada tarea o actividud.

rentes de planeación: estiatégica, táctica v operacional - . . (véase la tabla 7.2 de la siguiente página). d. Tipos de planes

Planeación estratégica La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto de la planeación, y com-

Es la planeación más amplia de la organización. Sus tituye e~ intermedia entre el proceso de cüracteristicas son: ción y el proceso de implementución de la planeación.

Todos los planes tienen un propósito conrón: la pre- d Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuen- visión, la programación y la coordinación de una

cias abarcan varios años. secuencia lógica de eventos que deberán conducir a la Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los consecución de los objetivos que los orientan. Un plan recursos y las áreas de actividad, y se preocupa por es un curso predeterminado. de acción durante un alcanzar los objetivos organizacionalec. periodo específico, y representa una respuesta y una * Está deünida por la cúpula de la organización (en el anticipación en el tiempo con el ün de alcanzar nivel institucional), y corresponde al plan general, objetivo pretendido. El plan describe un curso de al cual están sribordinados los demás. acción para alcanzar un 0Djetivo y proporciona res-

PlaneaciÓn táctica puestas a las preguntas qué, cuándo, cómo, dónde y por ouién. . '

Planeación efectuada en los departamentos. Sus ca- Existen cuatro clases de planes: ractericticas son:

1. Planes relacionados con métodos, denominado O Proyectada a mediano phzo. generahente para el procedi>nirntos

ejercicio anual. 2. Planes relacionados con dinero, denominado

Cobija cada departamento, abarca sus recursos es- presiipriestos

pecificos y se preocupa por alcanzar los 3. Planes relacionados con el tiempo, denominado

del departamento. progrnilms o B> se define en el nivel intermedio, en cada departa. 4. Planes relacionados con comportamientos, deno

mento dela empresa. minados reglns o r~gln»ientos.

Planeación operacional Estos cuatro tipos de planes (véase la figura 7.15 en la siguiente página) pueden ser estratégicos, tácticos u

Planeación de cada tarea o actividad. Sus caracteristi: operacionales. cas son:

1. Piocedir,iientoc. Son los planec relacionados con O Proyectada a corto plazo, para lo inmediato. métodos de trabajo o de ejecución. Casi siempre

TfiRLA 7.2. 1 os tres niveles rla iñ nlan-ariiin ............ . . - - - - . - r . - . . - - - . - . . .

. . . . . ... ... . . . . . . . . . ís-aie~ica . -. . - . Gen2$o,sintdiico y global .. , . . . .

L 3 r ~ o phzo . . .

Macrooneniado. Inc u l e la empresa como lola.idao..:

. . Tactica - ... .- . . . . . . . . . . . Metios nenerico Y m $ ~ aelallaoo Uediano pluo . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . AOOrda por separado caaa LiIida0.de la srnpresl.

. . . . . . . . . . . . . . . . . ~ . Operacional Oeialaao, espcc Eco y analii.co Corlo pazo hlicroonenlado. Inclu,e solo caoa tarea L Óperacion.

los pmcedimientoc son planes operacionales. Se representan por gráficas denominadas flujogra- mas.

2. Prestipitesios. Son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Según sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estra- tégicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como ei caso de la planeación iinanciera estratégica. Son planes tácticos cuando cubren determinada un- dad o departamento de la empresa a mediano plazo, como el caso de los presupuestos de gac- tos por departamento "que cubren el ejercicio anual", los presupuestos anudes de gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimensión es local y a acorto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo de efectivo (cnslzflozo), de los presupuestos de reparación y de mantenimiento, etc.

3. Piogrn~nns o propri~nciones. Son los planes relacionados con el tiempo. Los programas se basan en la correlación de dos variables: tiempo y acti-

vidades que deben ejecutarse. Los métodos de programación varían ampliamente, y van desde programas senCiUos (en que puede utilizarse un simple calendario para programar actividades; por ejemplo, una agenda) hasta programas complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas o procesamiento de datos por computador para correlacionar las interdependencias entre variables). La programación, ya sea simple o compleja, constituye una herramienta importante en la planeación. El programa más simple ce denomina cronograma: una gráfica de doble entrada en que las filas representan las tareas o actividades y las columnas definen los periodos (horas, días o meses). Los programas más complejos se representan mediante técnicas más complejas como ei PERT (Program Evaluation Review Technique) o técnica de evaluación y re- visión de programas.

4. Reglas o reglnrrrentos. Son planes relacionados con el comportamientg solicitado a las personas. Especifican cómo deben comportarse .las perco- nas en determinadas situaciones. Buscan susti-

Rgura 7.15. Los cuatro tlpos de planes.

PARTE V - Enfoque neoclásico de la administración !

tuii el proceso de decisión individual, restrin- a. O~gn~""iznció>i Joritini. Organización basada en la giendo el grado de libertad de las personas en división racional del trabajo; especializa órga- situaciones determinadas de antemano. Casi nos y personas en determinadas actividades.

1 siempre son planes operacionales. Por tanto, es la organización planeada o la que i está definida en el orzaniaama, instituida por - -

la dirección y comunicada a todos por medio de los manuales de organización. Es la organ- zación formalizada oficialmente.

b. Orgnni-nción irifortnnl. Organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en' la organización formal, a parar de las relaciones humanas establecidas al desempeñarse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones de amistad (o deantagonismo) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama

2. Organización ni en ningún otro documento formal.

La palabra organización puede adoptar vanos signifi- 2. Oryagnni=nció~i corno fiiricióli nd»iitiictrotiun y pflrte cados: iiitegmnte del proccso odrrliiiistintirio. En este senti-

do, la oi;pnniznción si,&fica el acto de org~nizar,

i 1: Orgnriiincióri co,>ro nitidnd sacini. Orientada a estnicturiir e integrar los recursos y los órganos alcanzar objetivos esuecificoc y estructurada involucrados en la ejecución, y establecer las rela-

i deliberadamente. La organización es una eptidad ciones entre eiloc y las atribuciones de cada uno. social porque la conforman personas; está orientada a objetivos porque se halla diseñada para

Estudiaremos la organización desde el segundo

l punto de vista, es decir, la organización como la segun-

conseguir resultados: generar utilidades (empresas en general) o proporcionar satisfacción social

da función administrativa, que depende de la planea-

palabra organización significa cualquier come- tido humano orientado intencionalmente a con-

- ques clisicos y neoclásicos. desp

seguir determinados objetivos. Esta definición lón sigue la función de organización. cobija todos los tipos de organizaciones (tengan o a i los obieiivos. eiecu:ar los oianes v lograr . . . . no ánimo de lucro), como bancos, empresas fi- aien con eficiencia. las aclivida ...... . ~

n~n~icrd , , hospi~al<~, clrihc,. iF;lrai.is, ? t i D L > ~ ~ L > dcuen agruparsa ue moner? 6gicx y nistriudir iu a-lu- *ar< piinii, .l? viara, 1.1 urgaiiizn;iúii pr?serira das r4ao para evitar conflictos y confisones. aspectos diferentes:

~ i i u r a 7.16. La función de organizar en el proceso administrativa. ~ .

!

Capítulo 7 Teoria neoclásica de la administración

TABLA 7.3. Los tres niveles de dirección,

La emprzsa cuma tutaiioad . - ... .... .@:~siincianal , -. . oigeiiop!oan@cional . . . . - . . . . . . . . . . . . . . . . .- . . . . . . . . . . : , .. clases be orgo!+on__ .. :-. . . 2 . . . . . . - . . - . -. . . . . - - - - .......-. -. ...... -. . .. -- . . . . . 1 k i v ~ .ntznncd o Diseno deparlamenta - .- . . . . . . . . . . . . . . . . . . - ........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . ....... . .. Caoa ocparianeilio por separado . : . Cases de depirtamenlal zacion A-.1 , ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .-.. ...... . . . . . . . - - -. -A - -. - - - .- - . ),&e. operac'onai Diseno de caraos y Wreas Caoa tarea L opcncion Ani.1~'~ y descnpcion de cargos.

- . - Organizar consiste en:

1. Determinar las actividades especificas necesarias para el logro de los objetivos planeados (especia- lización).

2. Agrupar las actividades en una eshuctura lógica ldeoartamentalización). . A

3. Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas).

a. Cobertura de la organización

La organización puede estruchtrarse en tres niveles diferentes (véase la tabla 7.3):

1. Orpnz=nción ylobnl. Implica la empresa como totalidad. Es el denominado diseño oqanizacio- nal, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y üneastnff. Estos tres tipos de organización se estudiarán en el próximo capíhilo.

2. Orgniiizncióri ileynrtiirrie~~tnl. Abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseño por departamentos, o simplemente departamen- talización, cuyos diversos tipos se estudiarán en el cailíhilo sieuirnte.

3. Orpniznción de tareas y operaciones. Enioca las tareas, actividades u operaciones especificas. Es el

denominado diseño de cnryos o tnrens. Se hace por medio de la descripción y el ~mjlisis de cargos.

3. Dirección

La dirección, tercera funaón administrativa, sigue a la planeaaón y a la organización. Definida la planeación y establecida la organización: falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la di- rección: poner en acción y dinamizar la empresa. La dirección está relacionada con la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Ec- tá directamente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa.

Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y hmciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La fun- ción de dirección se relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organización para alcanzar el objetivo o los objetivos. La dirección es la función administrativa (véase la figura 7.17) que se reiiere a las relaciones interperconales de los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la organiza- ción. Para que la pianeación y la organizaciún prierlai ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y complemen- tadas con la orientación que se dé a las personas mediante la adecuada comunicación y Iiabilidad de lideiazgo y de motivación.

- ~ Figura 7.17. La función de dirección en e/ pracestiadministativo.

. .

Figura 7.18. La hinción de controlar en el proceso administrativo.

guiaridades e introduce, de modo automático, las regidaciones necesarias para volver a la normalidad. Cuando se dice que algo está bajo control, signihca que esti dentro de lo nomal.

3. Control confo fifiinciún ndniinistrntiun. Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeación, la organización y la dirección.

El control se estudiará desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuarta función administrativa que, junto con la planeación, la organización y la dirección, forma parte del proceso administrativo.

La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que ce planeó, organizó y dirigió, se

ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. La esencia del conkol reside en comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos o los resultados esperados. El control es, huidarnentulmen- te, un proceso que guía la actividad ejecutada hacia un fin determinado. Como proceso, el contml presenta etapas que deben explicarse.

a. Fases del control

El control es un proceso údico compuesto de cuatro fases (véase la figura 7.19):

1. EsinWeczrnie~ito de esthidares o criterios. Los están- dares (véase las figuras 7.20 y 7.21 representan el

PARTE V Enfoque neoclásico de la administración

.. rribii;i.in?s d ~ . Liiwrs~>~ C ~ I ~ U . I U ~ S , y ionrinúa eii pie a 4. 1.a '¡curia neucliiic,~ surgiii con el cr?cimi~ntu pe5.u d ~ ) l c l j iamhios en el cont~.nido v sipifiiado En & proceso administrativo, hoy se habia de &neiu, o r p - nizar,.diri@ y controlar. Las funciones administrativas (planeación, organización, dirección y control) se aceptan universalmente, aunque sin tantos principios y reglas que las vuelven rígidas e inmutables. En un mundo de cambio y trasformación constantes, el proceso administrativo actual es flexible, maleable y adaptable a las diversas situaciones y circunstancias, Consiste en un flujo de actividades consecutivs ten- dientes a conse,-r determinados objetivos. En una secuencia lógica de acciones racionales que se complementan entre si, tiene comienzo, desarrollo y final. Se puede concluir que el proceso administrativo no sólo es el centro de la teoría neoclásica, sino también la base de la teoria neoclásica moderna. Hasta ahora ninguna concepción, por muy avanzada que sea, ha logrado desbancarla de ese sitio privilegiado. . Sin embargo, administrar es mucho más que la simple función de serenciar personas, recursos v activida- &s. Cuando todo cambia y las reglas son Gastocadas por el cambio, se trata no sólo de mantener la situación, sino también de innovar y renovar continuamente la organización. En &pocas de cambio e inestabilidad, el papel del administrador se enfoca más Iiacia la inno- vación que Iiacia el mantenimiento del sinizr qiro en la organización. Este tema se estudiará en los capituloc finales de este libro.

Resumen

puestas que buscó dar fue la relacionada dilema de centrakación versi~s descentr ción. Gran parte del trabajo de los neod c 'años de 1990, la Big está orientado hacia los factores que condu dos Unidas, sufrió pér- la descentralización, aci como a las ventaj lo cual costó el puesto desventajas que ésta produce. Louis Gerstner, el nue-

iiegaba a casi 8 millones 5. La Teoría neoclásica destaca las Funciones recortó 3 mil millones de

administrador: planeación, organización, di si 40 000 empleados. La ción y control. En conjunto, esas funciones a ctura 63 mil millones de dólares ca- nistrativac constituyen el proceso administrativ

6. La planeación es la función administrativa q detennina los objetivos con anticipación, y q i asumir el cargo, Gerstneer descartó la división de debe hacerse para alcanzarlos. Así, el estable presa, como deseaba su antecesor, quien creía

miento de objetivos es el primer paso de la p esta operación podria facilitar el manejo de IBM (o as IBM). En vez de fraccionar la empresa en divisio- neación. Existe una jerarquía de objetivos pa upuestamente más agites, como hicieron la mayor

conciliar los objetivos simultáneos que se p e de las grandes empresas estadounidenses, el nue- sentan en una empresa, los cuales van desde residente optó por mantener intacto el coloso, pre- objetivos organizacionales hasta las políticas. iendo que la compañia es más competitiva como un rectricec, metas, programas, procedimientos, . Gerstner, llegado de Nabisco para poner la empre- todos y normas. En cuanto a su coberhir n orden, tiene dificultades para que la compañia planeación puede darse en h-es niveles: estra nde al ritmo y en la dirección que pretende. Su princi- co, táctico y operacional. Existen cuatro dases reto es despertar el sentido de urgencia y cambio e n planes: procedimientos, presupuestos, pro gigantesca organización de 216 000 empleados

mas o programaciones y reglas o reglamen mados en una rígida cultura septuagenaria que el pre- ente pretende destruir. Tal reto podria ser insuperable,

7. La organización es la hmción administrati ¡uso para un lider tan obstinado como ei presidente. agrupa las actividades necesarias para real M ya identificó los problemas y toma las medidas ne- planeado. En cuanto a su cobertura, la or sarias para superarlos, pero la pregunta es si lograrán ción puede darse en tres niveles: global r rápidas y suficientes. ooanizacional). de~artamental aldiseño A mediados de los años de 1990 IBM perdió el iide-

manda del mercado y produjo menos de lo que éste requería. Los distribuidores y usuarios tuvieron que buscar otras maroas porque el coloso no estaba marchan- do. Como tadavls hay superposición de productos, una buena noticia para un departamento de IBM casi siam- pre es una mala noticia para otra. Dicen que IBM s e parecía a ia Comunidad de Estados Independientes, la antigua Unión Soviética: en teoría era una sola, pero en la práctica era una unión extraíla, descoordinada y s in objetivo común. Parecía un animal horrible y desgarba- do con orejas da oso, patas de pato y cuerpo de eie- fante, y rugía como un león. ¿Cómo se puede. convivir con un animal as¡? En IBM no falta tecnologia, sino visión global y rapidez para cambiar. En medio de tanta confusión, aparecen tres indicios de una nueva estrata- gis a largo plazo. La primera e s ia orientación hacia los servicios, que corresponden a más de 10% de ia facturación mundial. IBM está convirtiéndose en una empresa que brinda al cliente soluciones innovadoras y creativas en información. La computadora es sólo un medio para que esto ocurra. La segunda es le adopción progresiva de los chips PowerPC (fabricados en asocia- ción con Appie y Motorola, sus antiguos rivales) para uniformar la linea de micros y grandes computadoras para bajar los precios y liberar a la empresa de la dependencia de los chips de Intel. De este modo, los micros pueden ejecutar programas de las principales líneas del soihvare disponible en el mercado. La tercera evidencia es la construcción de un sistema operativo común para toda su linea de productos, lo que los vuelve intercam- biables y da consistencia y coherencia a su amplia iinea

*

1. La Teoría neoclásica (escuela operacional, a del partanentos) y operacional (diseño de Carga o mundial de computadoras personales. En el seg- de computadoras. Esto allanaría el camino para acceder

proceso administrativo) surgió de la necesidad tareas). to de los mainframes, su punto fuerte, retrasó el a un segmento de mercado dominado por Microsofi, la amiento de nuevas iineas de PC, subestimó ia de- empresa de Bili Gates. <B

de utilizar los conceptos válidos y pertinentes de 8. La dirección es la función administrativa q la teoría clásica (eliminando las exaeeraciones v orienta v suia el com~ortaniento d e las ~ e r s o n - distorsiones tipicas de cualquier teoría pionera), juntándolos con otros conceptos, igualmente válidos v pertinentes. oírecidos Dor diversas teo- , . rías administrativas más recientes.

2. La Teoria neoclásica puede identificarse por aleu- nas características sobresalientes: el énfisis enla práctica de la administración. 15 reafirmación relativa (y no absoluta) de los postulados clási- cos, el &asis en los principios dásicos de la administración, en los resultados y objetivas, y sobre todo, en el eclecticismo abierto y receptivo.

3. La Teoría neodásica considera aue la administra- ción es una técnica social básica. Esto implica que el administrador debe conocer, además de los aspectos técnicos y específicos de su trabajo, los aspectos relacionados con la dirección de personas en las organizaciones.

- - en función de los objetivos que deben co se. Es una actividad de comunicación, ción v liderazeo. Dues se refiere básicam - .. persónas. En cuanto a su coberhira, la direcció 1. ¿Cómo deñniria usted la estructura orgmiziicional de puede presentarse en tres niveles: global (di ción). departamental (gerencia) y operacio 2. ¿Qué opina de las decisiones del nuevo presidente? (supervisión). 3. ¿Cómo harfii el cambio de cenhilizacián por descen-

hiiliwción M iBM? 9. El control es la función administrativa que bu 4. ¿Qu+ diriv si Louis Gerstner le pidiera sugerencias

asegurar que lo planeado, organizado y diri para agilizar iñM y volverla mis competitiva? cumplió realmente los objetivos previsto control está constituido por cuatro fases: e blecimiento de criterios o estándares, observa del desempeño, comparación del desempeño el estándar establecido y acción correctiva p eliminar desviaciones o variaciones. En cuan Siio Paulo: Livraña Pianeira Editora, 1976. su cobertura el control puede darse en tres ni 2. Thco liuiman.DireccMti y grrdricin, Barcelona: Hispano les: estratégico, táctico y operacional.

3. Véase también Wiiliam H. Newrnun, Acüo ílodrrrinistrnti-

1972: Midael J. Jucius y Wiiliam F. Sdiiender, Irrtrodu- fiio n ndrniriislmflia. Elrnteiifas d~. nfüo "odtrtittisirntiufl, Sao Paulo: Atias, 1972; Ernest Dale y L. C. Michclon. Gertn- cin eirrprrsnrinl. Mt'todos Madrnios, Río de Juneiro: Edi- $$es Blodi, 1969.

4. Phiiip B. Niies, "Sú sbpdai& of executive conduct", en Max D. Richurds y WUnm A. Nielender. Rcndiitgs iii M<innoritrrnt. Cinchmati. Oliio: South-Western Pu- ~~ ~-~

0~ . blishing Co., 1958, pp. 722-728.

5. Alvin Brawn, Orgnnirntion itr Ittdrtstry, Nueva Yoik, Enelewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall. 1947.

6. ~ e o n C. Megguison, "Thc Pressure of Principies: A Chillengc to Mmagcment Profession", en Hsrold Koontz v Cvril O'Donneii (edc.), Rmdi?~ps iri Mnitnzc- inrnt, York: ~ c ~ r o w k i l l Book c;., 1959, p. i3.

7. Wiilim H. Newman, op. cit.. pp. 15-16. 8. Peter E Dmcker, Uziin ern drdesmntiriitidndr, op. cit., pp.

734-240. 9. Peter F. Drucker. Tectraio~in, ger2ncin c sociednde,

un. As ti'ctricas de orgnniínfüo ecgcimcin. Sia Paulo: Atias, Pehápolis: Vozcs, i973, p. IM


~ - 10: J. Kieiken, "Fomuiating and Implcmcnting o More

Systematic Approach to Strategic Management", hf~ringertrcnt RLV~CIV, VOL. 69, núm. 7, julio de 1981. p. 24.

11. H. Emenon, Tlie Twlvc Pntrciples. oftlir Eficimn~. op. cit. 12. He- Fayol, Adniinistrn~no I>iiiiistrinl r Gernl, 1954. 13. Gustavo F. Boyer, Consideruqoes sobre u conceituaqSo

de autoridade. Rmisb de Adntiriistrnpio Ptiblicn, Río de J.uieúo, FundaqSo Getúlio Vurgas, vol. 5, núm. 1, septiembre de 1971, p. 102.

14. Richard L. Daft, Orsniri-ntioit Tlreoiy nitd Drsisri, St. Piul, Minn., Wrst, 1992, pp. 387-388.

15. Thomvs R. Horton, "Delrgution and Tevm Building. No Solo Acts Please", hlnlniinznncnt Rminu, septiembre de 1992, pp. 58-61.

16. Thca Haimun, op. cit., p. 62. 17. Ernest Dale. "Piarmine ond Deuelooin~". Rerenrclc

19. Ibidern. 20. Peter F. Druckcr. Coticcpt o/ Corporntio,i; Nueva York:

Juhn Day, 1946; Aifred Sluan Jr., Miiéui "irlo rin Gcric.rnl hlotors. N o de Teneiro: Record. 1963.

21. ibici., p. 46. 22. JoSo Bosco Lodi, Adnri~iistrnpio por objetiuos, SS0 Paulo:

Livraria Pioncii~ Editora, 1970, pp. 8-9. 23. Harold Koontz v Cvril WDonneU, oo. cit., PP. 234-240. , ~ . . 24. Peter F. Drucker. "o. cit.. no. 47-48. . . . A .

25. Joao Bosco Lodi, op. cit., p. 7. 26. S.M. Schvcker & M.F. Gembicki, Wnr Rooii Giiide to

Cotriprtitic Iitteiliprnce, Nueva York, McGrnw-1-lili, 1999, p. 202.

- 27. "A IBM vai bem, mas nZa se Sabe para Onde". Emtric

561.6 de julio de 1994, pp. 98-99.

1 Glosario básico

ACCIÓN ADMINISTRATIVA énfasis en Iao aspectos prácticos y utilizvbles p a n conseguir resultados concretos. S e g ~ este enfoque, la teor i~ sólo tiene valor cuando se pone en práctico.

ADMINISTRACION actividad que consiste en orientar, dirigir y controlar les actividades de grupos de individuas u organizaciones pem conseguir un objetivo común.

AMPLITUD ADMINISTRATIVA niimero óptimo de subordinados que cada supervisor puede tener u cargo.

CENTRALIZACION concentrnción del proceso de toma de decbianes en la cúpula de la organización.

CONTROL función administrativa que í i y e i la planeoción, la organización y la dirección. Sirve pem gzuintizar que los resultsdo~ de lo que se planeó, org;uiizó y dirigió se ajustan a los objetivos fijados.

CORPORACION organización de gran tamaño (como General Motors) en que el contml está centmlizudo, mientras que !as decisiones estjn descentralizadas. -

DELEGACION proceso de tnnsfetir autoridad y responsabilidad o los niveles inferiores de la jerarquía.

DESCENTRALIZACION dispersión del proceso de toma 'de dcchiones hacia la base de lo organización.

DIRECCION funciún administrativa que sibqe a lu pl CIÓN OPERACIONAL plmeoción especifica orien- ción y la organización. Dinvmizu y pone enmardia la cada operación o actividad. Se proyecta a corto plu- presa. Sr relacione con In e d ~ t r ~ c i ó n de las pers implica una tarea o actividad. y la acción. La dirección necesita commicución. lider EACIÓN TACTICA pluneación orientada o cada una de y mativvción de i;is personas. departamentos. Se proyecta a mediana plazo (ejercicio

DIRECTRICES principios establecidos paro i lcanwr lo e implica recursos específicos y departamentales. jetivos fijados. ICAS afimacianes generales basadas en objetivos

EFICACIA medida de la conr<ecuciún de los objetivo bdes y planes estratégicos que proporcionan otienta- decir, de la ciipncidad para alc-nr objetivos y res y nimbo a los miembros de la organÍzación. dos. En términos globalec, capacidad de una orginiz para satisfucer ¡as necesidades del ambiente o merc MATISMO corriente filosófica inaugurada por Jolm

EFICIENCIA relación entre castas y beneficias, entra ruey. Destaca 105 aspectos prácticos y utilizables. En la

salidas, es decir, relación entre lo conseguido y lo se traduce en la prjcticv de In adminis-

puede conseguirse. Significa ejecriter las actividsde trución y la acción administrativa.

- rrectos con los medios adecuados. Se relaciona con EsUPUESTO plan reivcionndo con el dinero.

medios o métodos utilizadas. OCEDIMIENTOS modas de ejecutar o realizar los pmgra- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR corresponden a los mas. Planes que determinan la secuencia crpnológico de

mentos de la udministracian: piuneición. organiza dirección y conml, que constituyen el proceso ad trativo.

GERENCIA función de dirección eiercido en el nivel in medio de le organización.

JERAROU~A DE OBJETIVOS estructura de objetivos en los rnjs elevados predominan sobre los demás sima en un plano inferior.

METAS objetivas que deben alcanzarse u corto plazo. METODO pian establecido pnrn el desempeño de una tar

específica. Detalla cómo debe ejecutarse la tarea. NIVEL INSTITUCIONAL nivel oiganizucionai más eleva

Está conformado por los ditigentes de la organización NIVEL INTERMEDIO nivel orpnizncional de mandos me

Está compuesto por los gerentes. NIVEL OPERACIONAL nivel orgmiziciotial más bajo.

compuesto por las supervisores de primera lineu. NORMA regla o reglamento queimplica unpmcedimiento.

órdenes dirrcms y cursos de acción o de conducta que d seguirse con fidelidad. Sirve para uniformar la acció

OBJETIVOS res-tados que se pretende conseguir. Bla que se pretende alcmznr en determinado periodo.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS objetivos globnirs y genemi de la orgunización. Se fomulan a largo plazo.

OBJETIVOS INDIVIDUALES objetivos particulares estable dos por las personas.

OBJETIVOS OPERACIONALES objetivos específicas d cada torea u operación en la organización.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES objetivos fijados par 1 orpniznción.

OBJETIVOS TACTICOS objetivos departamentales o di ~.ionilec.

ORGANIZACION función administrativa que sigue a 1 planeación. Determina y agrupa las actividades nec sarias para conscyir los objetivos y iñ5 asigna a los ca gos y personas respectivas.

PLAN curso de acción determinado, necesario para alcanza un objetivo. Es el producto de la pluneación.

PLANEACIÓN la orimera de las funciones administrativa Determina coi anticipación ioc objetivos que deben a¡ canzarse y ¡as actividades necesarias pam alcanzarlos.

PLANEACION ESTRATEGICA pianeación general proyecta da a largo plazo. Incluye la ürg.anizución en conjunto.

Capitulo 7 - Teoría neoclásica d e la administración

tareas requeridas para realizar Iostrabujos. Son planes reircionsdos con métodos de trabajo.

PROCESO ADMINISTRATIVO conjunto de fundones administrativas o elementos de la administración: planeación, organización, dirección y control. Es un pmceeo uclico y sistémico.

PROGRAMA conjunto de actividades secuenciales, nece- serias para alcanzar cada meta. Planes espeaiicos para elcanznr metas espeúficns.

REGLA igual a norma. SUPERVISIÓN hinciónde dirección ejercida en el nivel opem-

donal de la or~anizución. TEOR~A NEOCLASICA cortiente administrativa caracteriza-

da por el renacimiento de la teoría cMsica, actualizada y redimensioniide de acuerdo con el espiritu pmgmitico. Se basa en el proceso administrativo y en el énfa.is en los resultados y objetivos.

. . . . . . . . . . . . Objetivos . . de - aprendizaje . .. . . . ~

i8 Definir las caracteristicas. ventajas. iimitaciones y aplicaciones de la organización lineal.

kP Definir las características, ventajas, limitaciones y aplicaciones de la organización funcional. Definir les caracteristicas, ventajas. iimitaciones y aplicaciones de la organización iinea-stati, Definir las caracteristicas, ventajas, limitaciones y aplicaciones de los comités.

. . . . . . . . . , Lo que se verá más adelante

. . . . . . . . .

9 El racionalismo de la organización fornlai. La organización lineal.

14 La organización funcionai. La organización iínea-stati, Los comités.

PL7 La apreciación critica de los tipos de organizaciones

Blue Jeans es una famosa industria de rooa dennrtivs~ ~ ~ ~~ ~-~ ~ - - - - - ~- r-

Sus jeans san prendas raras. codiciadas por 16vcncs y adultos. A pcsar de toda la modernidad cn los productos, Blue Jeans es uns empresa tradicionalista y concer- vadora en su gestión. La nueva directora de producción, Marina Aimeida, pretende hacer una serie de cambios en

la amnrma oara aumentar la calidad u la oroductividad v .- r--- . ~ ~~~~ , . reducir tiempos y costos. En primer lugar, ella pretende cambiar el tipo de organización lineal que existe en la producci6n. Marina pretende sustituir al supervisor tradi- cionei por facilitadores de equipos de habajo. ¿Si usted fuera Marina. por dónde empezaria? @3

Una de las características de l a Teoría clásica fue el exceso de énfasis e n la estructura, es decir, en l a orga- nizaciónformal. Los autores dásicos se restringieron a 10s aspectos formales de la organización, como divi- sión de trabajo, especialización, jerarquía, autoridad, responsabilidad, coordinación, etc. Los autores dásicos abordaron todos esos aspectos formales en términos nor-

mativos y prescriptivos, en función de los intereses de la organización y para alcanzar la máxima eficiencia. La organización formal se compone de capas jerárqui-' caso nivelec huicionales establecidos por el orgamigrmu y con énfasis e~ las funciones y en las tareas. Ecos niveles definen y diferencian el grado de autoridad dele- gada y la dirección de las órdenes, instrucciones y

PARTE V - Enfoque neociásico de la administración

recompensas salariales. La organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en En, todos los aspectos que expresan cómo la or- ganización pretende que sean las relaciones en& los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus obietivos sean alcanzados v su eouilibrio interno sea mantenido. En síntesis, la organización formal es la de- terminación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos lógicamente por medio de las normas, directrices y reglamentos de la o r a d a - ción, p a n el alcance de sus objetivos. Así, la estructura organizacional es un medio del que se sirve la organiza- ción para alcanzar eficientemente sus objetivos.

Racionalidad de la organización formal

La caacteristica más importuite de la organización formal es el rnciu~inlisrno. Una organización es u n conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas prescripcio- nes v normas de conducta deben someterse todos sus miembros. El principio básico de esa forma de concebir la or~anización afirma que, dentro de M t e s tolerables, - sus miembros se comportarán racionalmente, es decir, de acuerdo con las normas lógicas de conducta prescritas para cada uno de ellos. Didio de otra.forma, la formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y jerárquicos se basa en el principio de que las personas funcionarán efectivamente según ese sistema racional.

Organización lineal

La or~anización del tipo lineal constituye la forma estructural más simule v-antieua. pues tiene su orken en . , - . . - la organización de los antiguos ejércitos y en la organi- zación eclesiástica de los tiempos medievales. Las formas más antieuas de oreanizacióñ noseen en común el urin- v u

cipio de la autoridad lineal, también llamado principio escalar que establece la jerarsuía de la autoridad!

El nombre organización lineal si,pifica que -sten lineas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato pira- midul. Cada gerente recibe y transmite todo lo q i ~ e ~ a s u en su área de competencia, pues las líneas de comuni- cación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

Características de la organización lineal ;

Laorganización lineal presenta las siguientes caructe- ricticas:

la autoridad hacia la cúpula de la organizacion: d. E ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , pemiite el funcionamiento de la orga- existe una autoridad máxima que centraliza to- nización, gracias a la centralización de! control y das las decisiones y el control de ia organización. de las decisiones, de un lado, y la estricta discipli-

d. Aspecto pirnniidnl. Como consecuencia de la cen- na garanivada por la unidad de mando, de otro. tralización de la autoridad en la =-a de la e. npo de orpniaci~,, iirdicndo pnia pcq,iennc E,,Ipre. nización y dela autoridad lineal de cada superior sns. Tanto por la fácil operocionalización como

absoluta del superior sobre sus subord en relación con los subordinados, la organización por la economía de su estructura simple. racterística que se deriva del prin lineal presenta un formato piramidal. A medida

que se sube en la escala jerárquica, se reduce la cantidad de cargos i i órganos. El resultado es que, a medida que aumenta el nivel jerárquico, es Desventajas de la organización lineal mayor la generalización y la centralización (vi- sión global de la organización), y a medida que La organización lineal presenta desventajas y limita-

disminuye el nivel jerárquico, es mayor la espe- ciones

ridad de mando. cialización y la delimitación de las responcabilidades (visión específica del cargo o función). a. Estnbilidnd y ca~istn>icin de las ielnciones Joi.»inlcs.

Pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad de

se hace solamente a través de las lineac existe la organización lineal, düicultando la innovación Ventajas de la organización lineal y la adaptación de la organización a nuevas si-

hlacionec o condiciones externas. Como las rela- Las ventajas de la organización lineal son: ciones formales no cambian, la tendencia hacia el

minales de comunicación: una orientada mantenimiento del sintus quo y hacia el conti- a. Estii~ctiirn sirnplr y de ficil cornprerisió>i. Debido al

arriba y que las une exclusivamente al órg nuicmo se hace inevitable. La organización lineal pequeño número de órganos o cargoc, la cúpiila

cargo superior (representando su respon no responde a los cambios rápidos y constantes dad) y otra orientada hacia abajo y que la

presenta sólo un órgano o cargo centralizador, y de la sociedad moderna. "lo "laciona b. A~toridnd liiienl bnsndn e>t el tnnrido irriico y directo.

con su supervisor. Las opciones de comunicación Puede transformarse en autocritica provocando y de relaciones formales son minimas y, por lo tanto, restringidas, simples y elementales. rigidez en la disciplina, limitando y dificultando

b. Clorn deliniitncióri de Ins respo~rsnbilidndes dc los di; la cooperación y la iniciativa de las personas.

gniias y iiotnblc precisión de jiri.isdiccióri. Ningún ór- c. Ln orgn~iizacióri li>ienl exngein InJii>icióri de jcfnturn y

gano o carga interviene en área ajena, de modo de nin~ido. Pues presupone la existencia de jefes descritas en el organigrama.

que se deiimitan clarvmente las atribuciones y capaces de hacer todo y saber todo. Los jefes se C. Ceiitmli=ncióii de 1"s decisiories. Como la lin

responsabilidades. vuelven multidisciplinarios, portadores de todas comunicación une cada órgano o cargo a

c. Fncilidnd ile inrplni~tncióri. La organización lineal las decisiones y órdenes que vengan de la cima pcrior y asi sucesivamente hasta la cúpula

ofrece facilidad en su funcionamiento, control y de la organización y transmisores de toda la ui- organización, la autoridad lineal que com

disciplina. El pequeño número de relaciones for- formación que venga de la base de la organiza- toda la organización se centraliza en la cim

males, la estructura simple y la clara delimitación ción. Cada jefe es urw especie de "cuello de botella" de las responcabilidades eliminan cualquier di€- de entrada y salidadecom~caciones en su &ea de

actuación por poseer el monopolio de las comu- ~caciones.

des involucradac. Cada órgano o cargo contribu- . Aiitoridndfi~ncionnl o dividida. En la organización ye con su especialidad para la organización. Las funcional existe la autoridad funcional o dividi- responsabilidades son delimitadas según las es-

e. A niedidn qite la ernprcsn crece, In organización lincnl da, que es relativa y se basa en la especi&acián. pecializaciones.

provocn el congestionnnrie~ito de Ins lineasfori~rnles de Es una autoridad del conocimiento, nada tiene de

oviunicnción, principalmente en los niveles de la lineal, jerárquica o de 'mando. Cada subordinado ventajas de la organización funcional cúpula d e la organización, que centralizanlas dese reporta a muchos superiores simultáneamente,

cisionec y el control, una vez que no utilizan ase- aunque le reporta a cada uno de ellos sólo en los La organización funcional trae algunas ventajas, que

soria auxiliar. temas de sus especialidades. Ningún superior tie- son:

f. Lns coniu,iicnciones, por ser liiienles, se ucreluen len- ne autoridad total sobre los subordinados, pero la

tns, sujetas a intermediarios y a distorsiones. autoridad parcial y relativa, deriva de su especia- a. Proporcio~in el ?nriri?no de especiflliznción en los diuer- lidad. Eso representa total negación del principio sos órgnnas o cargos de la organización. Eso per- de unidad de mando o supervisión única, tan im- mite a cada órgano o cargo concentrarse total y

Campo de ap/icación portante para Fayol. únicamente sobre su h-abajo y su función, libre de

de la organización lineal . Linens directos de co»rrinicnción. Las comunicacio- todas las demás tareas secundarias o subsidiaias. nes entre los órganos o cargos en la organización b. Permite In viejor cirpemisiózi técnica posible, con la

La organización lineal se aplica en los siguientes casos: se efechian directamente, sin necesidad de inter- especialización en todos los niveles, pues cada ór- mediación. La organización funcional busca la gano o cargo se reporta a expertos en su campo

a. En la empresa pequeña y que no requiere ejecuti- mayor rapidez posible en las comunicaciones ende especialización. vos especializados en tareas técnicas. tre los diferentes niveles. c. Desnrrolln comiinicncio,~es directas, sin intrrrtredin-

b. En las etapas iniciales, después de la creación de . Descentrnliínción de las rlecisiones. Las decisiones ciones, más rápidas y menos sujetas a distorsiones la empresa. se delegan a los órganos o cargos especializados de transmisión. La organización funcional permite

c. Cuando las tareas de la organización son estan- que poseen conocimiento necesario para imple- darizadas, rutinarias y con raras modificaciones, mehtarlas mejor. No es la jerarquía, sino la es- permitiendo concentración en las actividades re- pecialidad la que promueve las decisiones. La petitivus, una vez que la estructura es estable y organización íuncional se caracteriza por la des- d. S ~ n r iones de In plnncncióii y de control de permanente. oduccion la m centralización de las decisiones, es decir, por el

d. Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es desplazamiento y distribución de las decisiones más importante que la calidad del trabajo. plena concentración en

e. Cuando la organización invierte en consultoda idad de dirigir la aten- externa y obtiene servicios externos en lugar de crevr órganos internos de acesorin.

tura ideal para las o

existe ningún 6rgano interno de asesoría especializada. Como consecuencia de ia fuerza de la competencia,

nal, el maestro

~. @a%* +Yi&:,) PARTE V - Enioque neoclásico de la administración I., .- <u

ción hacia las demás. El órgano que hace la pla- neación lo hace para todos los demás órganos. El órmpno que ejecuta. sólo hace la ejecución. Cada órgano realiza espeuficamente su actividad, sin tener que acompañar a los demás.

Desventajas de la organización funcional

La organización del tipo funcional trae innumerables desventajas:

a. Diliició~i y co~zsecrre~iie pérdidn de nutoridnd. La sus- titución de la autoridad lineal por la autoridad funcional (relativa y dividida) trae como consecuencia una enorme dificultad de los órganos o cargos superiores en controlar el funcionamiento de los órganos o cargos úiieriores. La exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos d e la organización lineal, no constituyen la fortaleza de la organización funcional.

b. Siibordirmcióii mirltiple. La orgJruzación funcional trae roblem mas en cuanto a la delimitación de las responsabilidades. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a muchos superiores. cada uno es especialista en una determinada función, y como existen funciones que se sobreponen, existe siempre el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para el problema. No siempre los órganos o cargos saben exactamente a quién recurrir para solucionar determinados temas o problemas. Eso lleva a la pérdida de tiempo y a confusiones imprevisibles.

c. Tnzdeiencin a 1" competencia entre los especinlistns. Co- mo los diversos órganos o cargos se especializan en determinadas actividades, su tendencia es imponer a la organización su punto de vista y su enfoque. Eso lleva a una pérdida de la visión de conjunto de la organización y a una tendencia a defender su punto de vista en contra de los de- más especialistal No es de extrafiarse que exista fuerte tendencia a la competitividad y competencia entre los especialistas, trayendo distorsiones dañinas a la organización.

d. Tendencin n 10 tensión s conflictos denho de ln omatti- A , -

rnción. La competitividad y la competencia, aliadas en la pérdida de la visión de coniunto de la oraani- - zación, Uevan a la divergencia y a la multiplicidad de obietivos, que pueden ser antagÓ~c05 y a e a n tensiónes y confliCtos entre los especialistaS. A p e sar de trabajar juntos, éstos pueden sentirse ad- . . - . versarios, defendiendo posiciones antagónicas y contrarias, haciéndose presas de resentimientos y de frustraciones. Lo que le da margen a la ani-

mosidad, a los sentimientos de oposición y resistencia a la cooperación.

Campo de aplicación de la organización funcional

ción y conhol. inclusive la capacitación del person

lineac divididas de autoridad. La organización funcional debe restringirse a 1

guientes casos:

un equipo de especialistas bien rela reportándose a un dirigente eficaz y hacia objetivos comunes muy bien d colocados.

rutina o procedimiento para asi evaluar y contr lar alguna actividad.

Organización línea-staff

cornbinacióri ;le los tipos de organizncion linr.31 y iuncional. buscnn~lo iii:rrmenr.ir las ventajas c ie ~!.iub do= tipos de organización y reduek sus desventajas. Al nos autores la denominan organización del tipo jerár 'Federico 21 Ei Gmdr (168&1710), my de Pmsií. nombrada el ..rey co consultivo? En la organización línea-stnff, e* snrgenta". pues aplicó un rfgimen de cuartel en su país. Bae6 su ab- características del tipo lGeal y del tipo func~onal, salutismo en wiaadmiiiistr&ión bumciAticn antm?izadi y que fue

nidas para proporcionar un tipo organizacional un modcio; también organizó un ejército poderoso y ejemplar. Aun- que no h e bdico, su reinado iiustre Uevó a Prusiii a su épo- mis

completo y complejo. ~. btiiiontc.

rglmiento de la teoria neoclásica: tipos de organización

En la organización línea-sinffcoexicten órganos de linea (órganos de ejecución) y de asesoria (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre si. Los órganos de linea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órga- nos de sinff prestan asesoria y servicios especializados.

Criterios para diferenciar Iínea y staíf Existen dos criterios para distinguir a los órganosde linea y los de stnfi

a. Relncióti con los objetivos de In oranriiznción. Se- " ., ese criterio, las actividades de línea están directa e íntimamente conectadas a los objetivos básicos de la organización o del órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del ctnffestán .. Fonectadas con &os indirectamente. Si el objetivo principal de la organización es producir, sólo el área de vroducción es considerada de linea y todas las demás d e stnff. Pero si el objetivo también es vender, entonces el área de ventas se considera de línea, juntamente con la de produc- ción. Las demás áreas serán de stnff. Los óraanos .. de producción y ventas representan, en este caso, las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades "fin". Los demás órganos serán complementarios y subsidiarios. Representan las actividades "medio". Si hubiera cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-sinff sufrirá alteraciones. En gene- .. ral, en las empresas induchiales los órganos de producción y ventas son los órganos de línea, pues traducen los objetivos básicos para los cuales la organización está orientada. Casi siempre los órganos de línea se dirigen hacia el exterior de la organización, donde se sitúan sus objetivos, mientras los órganos de staffson intraorien- tados, es decir, se dirigen hacia el interior de la organización, asesorando a los demás órganos internos, sean ellos de iínea o de stnff. Un órgano de linea o de stnffpuede tener órganos subordinados de h e a o de stnff dependiendo del hecho de estar o no vinculados directamente con los objetivos del órgano superior. En ese sentido podemos encontrar órganos línea de línea, línea de stnff o stnff de línea, o incluso cinff de cinff. .. ,,

b. Tipo & nt~toridnd. Los órganos de linea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organización (autoridad Lineal). Los órganos de stnff, por su lado, tienen autoridad de asesoría, de planeación y control, de consultaría y recomendación (autoridad funcional).

*: &;:h. CoeIíSfmicUI e n k los líneas fornrnles de corntrnim-

comunicación entre^ superiores y subordinados e,S, que representana la jerarquiii. Existen también lí- S : neas directas de comunicación que conectan a los

..> . caciones de la organización línea-stnff se forma *.,? e:: de líneas formales de autoridad y responsabili- 6 ,

dadlineales y de líneas directas de asesoría y pres- ,. >

d. Jernrquín versus especinlizncióri. A pesar de la con- vivencia entre características lineales y funcione- les, existe fuerte predominio de los aspectos lineales en la oreanización línea-stnE La oreani- ,, - zación líneastaff mantiene el principio de la je- rarquía (cadena escalar), es decir, la nivelación de los grados de autoridad lineal, sin echar mano de la especialización. La jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientias la especializa- ción (stnft) provee los servicios de consultoría y de asesoria. Se reúne en m solo tipo de organiza-

Figura 8.3. Funciones de órgano del sfaii. tación de servicios de stnff. ción la autoridad jerárquica y la autoridad del co- c. Sepnrnción entre órgnnos operncionales (ejecutivos) y nocimiento.

órgnrios $e npop y soporte (mesores). En la organi-

Las cuatro principales iünciones de ~fnf f son :~

a. Sewicias. Es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras. personal. investiga- ción y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc., realizadas y ejecutadas por el ctaff. ,,

b. Corisriltorin y nsecorin. Es decir, actividades especializadas, como asistencia juridica, métodos y procesos, concultoría laboral, etcétera, que son proveídos por el stnff, como orientación y reco- mendación.

c. Monitorenr. Sienifica cemiimiento v evaluación de u

una determinada actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo. El stnff ~eneralmente se encarga del levantamiento dedatos, elaboración de reportes e investigaciones, seguimiento de procesos, etcétera.

d. Pla~iencróri y control. Casi siempre las actividades de planeación y control están delegadas a los ór- ganos de ctnff. Asi, la planeación y control financiero o presupuestario, la planeación y control de producción, la planeación y control de mantenimiento de máquinas y equipos, el control de calidad, etcétera, son actividades que desarrolla el .t"ff.

En los órganos de stnfl, en la medida que se sube en la escala jerárquica, aumentan las funciones de consultoria, asesoramiento, y recomendación, y disminuyen las funciones de prestación de servicios.

Características de la organización Iínea-staff La organización lhastnffpresenta características más complejas, como:

a. ~iisión de lneshrict~~~rn linrnl coi, la estructiirnji8n- Cional, con predominio de la primera. En la orga-

zaciónlínea-stnff existe una separación entre ór- Casi siempre, la autoridad de stnffes una autoridad ganos operacionales (línea), que son los órganos de gabinete, mientras la autoridad lineal es una auto- que ejecutan las operaciones básicas de la organi- ridad de campo, operaciones y ejecución.

Ventajas de la organización Iínea-staff

e investiga- La organización línea-stnff presenta varias ventajas,

riimdo el principio de autoridad iinicn. Los órganos de stnffproporcionan s e ~ c i o s especi&adoc, factor importante en una era de especialización y competición. Como los especialistas de stnff no pueden interferir en la autoridad de los órganos a los cuales prestan servicio y asesoran, la estniehi-

son los jefes de línea los que retienen la comple- ra línea-staff tiene la ventaja de ofrecer un área de ta autoridad y responsabilidad por la ejecución asesoría y prestación de servicios, con predo-

y características funcionales simultáneiimen Cada órgano se reporta a un órgano superior el principio de la autoridad única o unidad

no (sea de línea o de stoq sobre dos. Existe también autoridad f órgano de stnffen relación con lo de 1s organización sobre temas dad.

D$c~tltnd en In obtencióri y ntnlite?iiniimito del equilibrio entre linen y staff. La organización hea-stnff ,

puede llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones. Los especialistas de stnff tienden a forzar sus sugerencias e intentar imponer sus ideas en conha del punto de vista de los órganos asesora- dos. Eso puede provocar una debilidad de la lí- nea o la línea dividida de autoridad, tan peculiar principio de autoridad única. En suma,'ios espe- a la organización del tipo funcional, que puede cialistas prestan servicios, pero los servicios que ser evitada si los especialistas tuvieran su campo okecen sólo son recomendaciones y no necesitan de acción bien definido y delimitado. Si esa deli- aceptarse, la línea puede adoptarlos a su manera. 2. El asesor tiene mejor formación escolar,

Así, el stnff alivia a la línea de las tareas acceso- mitación fuera rígida y exagerada, la organización

rias y especializadas, permitiéndole concentrarse podrá presentar bajo rendimiento en situaciones

cobre sus principales actividades y rksponsabili- de emergencia, sea fortaleciendo la acción de stnff

dades. ción y de edad predispone a un rechazo o llevándolo a la pasividad y a la acomodación.

h. Actividnd ca>ijziiztn y coordcnnh de los órganos de lli- ideas de ctnff por el personal de h e a . En el primer caso, el stnff se fortalece en deiri-

3. El personal de iínea puede creer que lo mento de la línea y, en el segundo, el stnff se de- CO nen y 6r:nrzos de staff. Los órganos de línea se res- ponsabiliun por la ejecución de las actividades ies pretenden robarles parcelas cada bilita en favor del fortalecimiento de la línea. Es te

grandes de autoridad, con la finalidad básicas de la organización (como.producir y ven- s. funciones técnicas; otros estu- der), mienhas que los órg.1110~ dectnfse respoma-

os sólo dan recomendaciones. La bilizan por la ejecución de servicios especializados los comités es tan variada que (como Iinanciar, comprar, adminishar recursos hu- n cobre su nahiraleza. Para al- manos, planear y controlar, etcétera). presenta. La situación es propicia al c

porque, u cualquier dificultad, el aseso

Desventajas de la organización línea-staff

La organización he=-stn/lpresenta desventajas y limi- forma de organización. La organización permite in- trativo"." Un comité, dependiendo de la autoridad de impracticable y teórico.

taciones, que son:

a. Existencia de conflictos entre órganos de línea y de stnff. Como el asesor de stnffno tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de E- nea no tiene tiempo ni preparación profesional de stnff para las operaciones de la e para especializarse, 10s contlictos entre línea y Eso lleva a los asesores a presentar tra stnffse caracterizan por:8 1. El asesor de stnff e i u n técnico con preparación

profesional, mienhas el hombre de línea es un hombre de práctica, promovido por la expe-

retende extinguir el lidad -y seguridad. Marina quiere implantar un nue ol de Producc!on y concepto de costura en equipo: el ciclo operacional

Formnles. Cuando hacen parte integrante de la estructura formal de la organizáción con deberes y autoridad delegados. Los comités for-

Ittforninles. Cuando son organizados para de- surrollar algún estudio, plan o decisión gnipal sobre un problema especial. El comité informal no tiene posición deh ida , ni delegación

Teniporales. Cuando su duración es relativa- menie corta por estar relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algún tema.

Relnthnrne~rte pernmnrntes. Cuando su existencia es más prolongada en el tiempo. Los comités formales son más duraderos que los informales. El comité no es propiamente un tipo de or- ganización, sino una excelente herramienta de trabajo, de desarrollo de ideas y recomenda-

la cual se reviste, puede tener autoridad de toma de decisión sobre los subordinados (administración múl- tiple, es decir. comité administrativo) o puede tener au- o la competencia de uno o más órgan toridad de consultada (comisión de asesoría) o aún empresa. puede utilizarse como medio de recolección y estudio

2. Mientras cada órgano tiene su pers estudiar ampliamente el tema. El comité de- de la información. En esencia. el comité "es un grupo tener temas u objetivos apropiados. de personas a quienes, como grupo, se da un tema pa-

ra estudiar. Es esa característica de acción en p p o ben representar las funciones y el personal

que disüngue al comité de los otros inshumentos ad- eresado, para involucrar a todas las opinio-

ministrativos"." El comité permite la llamada adminis- tración múltiple.

Durante el periodo del enfoque neodásico, la mayo- ría de las grandes organizaciones u t i k ó intensamente u autoridad y sus objetivos deben ser dara-

comités para asesorar a la presidencia y a la dirección; m órgano. actualmente, éstos se emplean principalmente en organizaciones públicas de gran presencia.

uede traer deben ser comparados

Características de los comités los comités debe analizarse bien.

A pesar de la diversidad de conceptos sobre la n a b a - minadas horas. tema no existe una posición de- leza y el contenido de los comités, existen caracteristicas aplicables a la mayoría de ellds, que son:

a. El coniité no conctitirye un órgano de In estnntitrn alcanza su objetivo o mientras re orgnniaciortnl: para la cual fue creado. 1. Mientras el órgano tiene un objetivo especif-

embros del comité debe ser el menor posi-

lrgirniento de la teoría neodasica: tipos de OrganizaciCin

ble:'' entre cinco o seis miembros, no más de 15 o 16. En una investigación, la American Manaaement Asso~iation'~ encontró comités

u

que varían mire sek a diez p~rticipmirs. 6. E1 hrnsiunamiwlto de los comiii's se basa cn la

cooperación entre sus miembros, porque s u participantes pertenecen a diversos órganos de la empresa y están situados en niveles je- rárquicos diferentes y no reciben autoridad li-

' neal oor oarte del coordinador del comité. * A

7. El comité debe tener una agenda preparada y escalonada para no extenderse indefinidamente en el tiempo, perdiendo su productividad.

8. El comité debe ofrecer oportunidad de partici- pación a todos los miembros.

Ventajas de los comités Los comités se utilizan con gran ventaja en los siguientes casos:

a. Torrm de decisión y juicios gri~pnles. Un grupo de personas de varias áreas y especialidades trae soluciones más creativas v adecuadas Dara un problema que una sola persona. El comité permite variedad de enfoques, visión amplia del problema, intercambio 'de ideas y di-versidad de opiniones que enriquecen las alternativas de soluciones apuntadas.

b. Coordinocióii. El comité 6s una de las mejores maneras de obtener coordinación cuando los planes a ser ejecutados involucran diferentes áreas, ór- ganos y personas de la empresa, en una situación conjunta.

c. Trn>icttrisión de itifarttinciones. El comité es un m e dio de transmitir súnultáneamente informaciones a las partes interesadas, con economía de tiempo y colecta de sugerencias divercificadas, principalmente cuando las partes afectadas pertenecen a diversas áreas y órganos de la empresa.

d. Restricciones a ln delegnció?~ de nirtoridad. La utiliza- ción de comités o de la administración múltiple puede ser consecuencia del temor de delegar autoridad a una única persona u órgano. El temor de delegar autoridad a una única persona puede ser el origen de muchos comités.

e. Cotisolidczción de ni~toridnd. Ciertos temas exigen un wado de autoridad que nin- administrador de nerto nivel tiene inhividukente. El comité permite flexibilidad a la organización, evitando que la estructura organizacional necesite ser constantemente modificada para atender a a l t e raciones de autoridad paraJa realización de úer- kas actividades."


Desventajas de los comités Las desventajas de los comités son las siguientes:

a. Piiederi 1levni.n la pérdida de tierripo en ln tonta de decisiories. Un comité se hace indeciso con el tiempo gastado en temas variados y puntos de vista divergentes de los participantes. De ahi la dificultad en llegar U un termino común en vista de la heterogeneidad de los participantes.

h. Costo en tiempo y en dinero. El comité involucra a especialistas de áreas diferentes, cuyo parecer exige argumentación, discusión, ponderación y poca concisión. El costo financiero de un comité es elevado cuando se cuenta con especialistas de alto nivel en función del tiempo y salarios del personal involucrado.

C. S~#stitiicióri del ndttrinistrndar. Por temor a la d e l e gación de autoridad centralizada en algunos ejecutivos. algunas empresas utilizan comités. En las decisiones que los ejecutivos pueden tomar individualmente. los comités son fráziles v len-

v ,

tos. Pocas son las funciones administrativas capaces de ser desarmlladac adecuadamente por medio de comités. El liderazgo es asunto in&>idual. El comité debilita y quita iniciativa del mando.

d. Absurbcn el tirrripo dtil de >tiiinei.osos pnrticipnni~ii y traen desperdicio de tiempo al miembro desinte- resado en aspectos específicos del tema tratado.

e. Diuisió~t de In iesponsnbiliiind. El comité tiene autoridad funcional para estudiar, recomendar o decidir sobre algo. Esa autoridad se distribuye por todo el grupo ero no siempre por igual. El , p. peligro es que los miembros no tengan el mismo grado de responsabilidad que tendrían si cida uno de ellos estuviera encargado de la misma tarea. No siempre las personas que componen un comité se sienten igualmente responsables por sus actos en el comité y, mucho menos, por ciertas deliberaciones del comité.

f. Ezixeeri iI7i coordinador eficiente, capaz de vencer la . tendencia para la intransigencia o para la acbmo- dación de algunos participantes, capaz de vencer la lentihid que es caractenstica de cualauier oro- . . cedimiento democrático de deliberación e incluso capaz de evitar que el comité se perpetúe y se haga inactivo a los comités sin una coordinación adecuada

Campo de aplicación de los comités Existen innumerables comités, que son:"

a. Cuando una conclusióp exige variedad de informaciones, como es el caso de comités de investiga-

Capítulo 8 . Resurgimiento de la teoría neociásica: tipos de organización

cihn sobre pru'liictos. prcci~x. presupiicstos, sala. no,, <t<ctcra.

b. Cuando cs i>e:ejario obir.n~.r el juicio de vdriiis . , personas para apoyar la toma de una decis stración Cientifica de Tayior aún no muere, se importante. metiendo a innovaciones constantes. Sus con-

c. Cuando el éxito del cumplimiento de las dec ásicos como desperdicio. eficiencia y producti- nes depende de la comprensión de todos sus d aún estan de moda. Es el caso Toyota, ya que no pectos y deblles. =ntó la competencia con base en el tiempo y en la ve-

d. Cuando se hace necesaria una efectiva coord O iogró transformarla en una especie de ción para que las actividades de algunos de strada. Para transformarse en una de las em- tamentos sean bien ajustadas. s rápidas del mundo, Toyota ha perfeccionado

cioñes desde la década de 1970, lo que s e mo el Sistema Toyota de Producción (TPS). El sa en el hecho de que cuanto menor sea una

anta mas rápido se ejecutará. Henry Ford ya cibida al inicio del siglo pasado y can s u

ra no alterar la estructura organizacional, io que d fábricas comenzaron a operar con progra-

mucho trabajo y doiores de cabeza, Federico pensó nes infiexibles y lotes de gran tamaño, pues las

seria mejor crear algunos comités para tratar te se basaban en lo que se producia y no en lo que interdepartamentales (mejor coordinación entre los nte deseaba. El TPS se basa en la velocidad a tra- rentes departamentos) o intradepartamentales (la de tres medidas básicas: miento de nuevos productos, nuevos métodos y proce . Extender la flexibilidad a toda la programación de de trabajo, mejora continua de la calidad). Después la manufactura. algún tiempo, Federico evaiuó los resultados de I Crear equipos pequeños y autónomos para.admi- diferentes comités, uno de ellos estaba muy adelante nistrar todos $05 aspectos del proyecto y el desa- relación con los demás en término$ de soluciones pr rroilo del producto. sentadas y de innovaciones aceptadas e impiementada . Usar procesos paralelos y no lineales o secuencia- ¿Cuáles serian las posibles razones para ese exceien les para ios proyectos y la manufactura. desempeño? Q

olucró a los proveedores en la etapa inicial, de e todos los participantes de la cadena de desa- producto sabian lo que seria necesario con an-

n para evitar retrasos innecesarios. Los tamaños de la manufactura se redujeron drásticamente

Los tipos de organización propuestos por la litera ue los inventarios se mantuvieran en niveles más según lo necesario. Cuando el inventario llega se neoclásica son meros desdoblamientos de los format mediatamente y no se queda parado ocupando es-

organizacionales clásicos, carecen de flexibilidad. Su y tiempo. Las fábricas fueron totalmente reorgani- rigidez hizo que durante la década d e 1970 se remod y reequipadas para crear células de producción laran rápidamente frente a cambios e inestabilidad qu es para responder rápidamente a los estándares se presentaron en los mercados mundiales. Cuando ventas emergentes. El resultado general de esa es- do cambia afuera, la necesidad de cambio interno egia fue una drástica reducción en el tiempo de ma- hace irremediable. Ese cambio estructural que tambi actura: el intervalo de tiempo entre la llegada de la se intentó a uartir del modelo neodásico fue un fra teria prima a la fábrica y la terminación del vehiculo so, pues se observó que los tipos neoclásicos de o Nzación (por no poder sufrir cambios y adaptacio necesitan sustituirse rápidamente por otros comp mente diferentes. Y fue lo que pasó. ón. La organización del tipo línea-stnfise transfor-

El apogeo de la Teoría neoclásica ocurrió entre en el formato estructural típico de las empresas en décadas de 1960 y 1970. En ese periodo, si el mundo o el mundo y aún hoy en día prevalece en la mayo- los negocios no era más estable, previsible y conse de las organizaciones. Las comisiones (utilizadas dor como en el inicio del siglo xx, tampoco prese o herramientas provisionales para evitar la cons- ba las características d e cambio y transformac' e alteración de la estructura organizacional y man- de hoy. Las solucionec presentadas por los auto rla estable) todavía se utilizan. Sin embargo, en la neodásicos en términos de tipos de organización tualidad. las comisiones se sustituyen por un con- adecuaron a la época cuando awl imperaba la f o m to más dinámico y moderno; los equipos. Los equi-

se redujo de 15 dias a sólo uno. Al final de la década de 1970, Toyota alcanzó una ventaja en productividad cinco veces superior a la de los principales competidores. los Big Three-GM, Ford y Chrysler. Ese enfoque rev0iucio- nario de Toyota se quedó conocido como sistema de manufactura justo a tiempo (JiT, por s u s siglas en inglés). Los elementos básicos del JIT (manufactura paralela, si- multánea. células de producción autónomas, participación del proveedor en el inicio del proceso y en el proyecto del producto, y minimización del inventario) son conceptos poderosos y modernos. En la práctica, la ética del JiT se expandió más allá de la manufactura, abrazando al sector de servicios. Con el JiT surgió el concepto de fábrica exacta, sin inventarios iniciales, intermediarias o finales.

Después de reinventar el lado de la manufactura en, sus operaciones, Toyota también reinventó sus sistemas de ventas y distribución para mantener el ritmo de ganancias inereibles. En segundo lugar, todo 0,bedeeió a una secuencia: el personal de ventas se Yincuió directamente. con las fabricas para que las programaciones de manufactura correspondiesen inmediatamente a los pedidos de los clientes. Los proveedores también fueron conectados por computadora para recibir informaciones acerca de la programación de la fábrica en tiempo real: solamente ei inventario especificado era entregado en ei lugar exacto del proceso para quien necesitaba de él. Eso produjo una veloz red de comunicación, cuyo subproduc- to más valioso fue la capacidad de respuesta corporativa pronta e inmediata. En otros términos, agilidad.

Esa notable reestructuración IievCi a Toyota al nivel de la "posmanufactura exacta" en la décacfa de 1990. Ella redujo SUS costos y eliminó sin piedad el desperdicio en sus procesos de proyecto, producción y manufactura. Hoy la base de costos de Toyota e s tan exacta que s u presidente, Tatsuro Toyoda,* afirma que sus competidores empiezan a imaginar y copiar sus innovaciones con 10 o 15 años de retraso, mientras Toyota está activa y produciendo incesantemente más innovaciones a la delantera. W

-

'Toyoda es ei nombre de la familia propietario deToyotzi

DOS multifuncionales o multidisci~lina~ioc v los autó. nomos o semiautónomos se utilizan en todo el mundo para proporcionar flexibilidad y agilidad a las organizaciones. El trabaio aislado de las uersonas se sustitu- yó por el trabajo conjunto y social y así obtener mayor satisfacción y mayor productividad. Para incrementar la autonomía y libertad de los equipos, surgió el ernpo- zuermerit, o fortalecimiento de los equipoc. Veremos eso más adelante.

Aunque la línea d e montaje seriada fue el ejemplo 7. Sus ventajos residen en: mejor supeM5ión t. objetivos claros y total autonomia y libertad para poder que marcó la administraciún científica y del enfoque bid0 a la especiakxi6n de los 6rganos y com agregar valor a s u negocio. Generan balances especifi-

neoclásico, en la década d e 1970 la fábrica d e Volvo en ne5 directas y sin intermediación. ios y realistas que evalúan s u desempeño y permiten re- Kalmar, Cueoa, la pionera de sucatuir 8. SUS drsvenhja~ están en: subordinación múiti compensar a los gerentes por la participación en los

provoca la dilución de la autoridad demando, resultados alcanzados. la,tradicional línea d e montaje d e autos por células de cia a la competencia enhe los diferentes espen Ademas, las unidades del personal también transfor- producción basadas en el &abajo de equipo. confusión en cumto e los objetivos y existen=¡ madas en centros d e utilidades, trabajando tanto para

Y a finales d e la década d e 1980, Toyota Motors in- sianes y de confiicto dentro de In organización las unidades d e ABB como para el mercado d e otras em- trodujo el concepto d e producción exacta por medio 9. Así, w indica organización funcional m m d o la presas. con responsabilidad por la utilidad. Inicialmen- del sistema justo a tiempo (que será abordado en el pun- wcián es pequen* o cuando se puede delegar t to Teoría d e las filas en el capítulo sobre la Teoría ma- ralmente autoridad funcional a algún órgano

temática).alterando el modelo dásico de la ingeniería industrial.

de información gerencia1 (Abacus) que involucra en red a toda ABB. Eso proporciona una increíble dinámica gracias a los empleados emprendedores dotados d e total

1. La organización formal presenra cinco cariicteristiciis libertad y autonomia para trabajar, crear, decidir, errar, básicas, que son: división del trabajq, e5pecialyación. cambiar, innovar y atreverse. ABB se transformó en una jerarqúa, amplitud administrativa y racionalismo de empresa exitosa ya que tuvo equipos integrados, autó- la organizaci6n formal. Para atender a rsas nracteris- permitiendo coenistenciu de linevs formales de co nomos, autosuficientes, con libertad y motivación para tic- que cambian de acuerdo con las orguniwciones, lograr objetivos organizacionales e individuales. O la organización formal puede ser esinichirada por medio de tres tipos: lineai, funcional y linea-stdff, de acuerda con los autores ciAsicos y neoclásicos.

2. La organización lineal es el tipo de organización más antigua y simple. estu se besa en el de la 11. SUS ventajas están en: oferta interna de aceso 10. Ralph C. Davis, Tlie Firtida»ientnls o j Tap Mntingrtttetit, dad de mando. Suscaracte&ticiis son: autoridad única pecializada e innovadora, con el mantenimiento op. cit., pp. 468469. con base en la jerarquia, líneas formales de comunica- principio de la unidad de mando y actividad conj 11. William H. Newmm, Apio Adriiinistrnt~o. p. 224. ción, centralización de l* decisiones y su aspecto pi- ta y coordinada de los órganos de linea y stnf. . ¡.Qué opina de los tipos tradicionales d e organiza- 12, Willirn H. Newmm, op. cit. ramidal. 12. Sus desventajas están en: posibilidad de conflictos uón en el mundo g l o b b d o Y competitivo acmal? 13. Hamld Koona y cyril O'DomeU, Prirlcipios de ~drrii-

h.e la operación (línea) y la asesoda (stan y dificult 2. ¿Cómo podría usted dasificar la organización mun- nistrncüo, pp. 747-249. diai de ABB? 14. Louic A. AUen, "Muking Better Use of Committees",

en Rendirig iri ii.lnringe?rie>tt, Max D. Richards y W&am A. Nieiander, Cicinnuti, Ohio, South-Westem Publis- hing Co., 1958. pp. 668-678.

5. ¿Qué sugerencias dm'a usted ii Fercy Bamevik? 15. Wúlirn H. Nrwman, op. cit., p. 232.

dencia a la rigidez y a la inflexibilidad, falta de espe- 16. American Management Associatian, "Committee:

cialización, énfasis en jefes multidisciplinarios y Theic Role in Management Today", Mnriogeir,ent Rr-

congestionamiento de los canales de comunicación en uiew vol. 46, 1957, p. 4.

lo medida en que la orgmización crece. 17. Haroid Koonn y Cyril O'DomeU, op. cit., pp. 253-254. 1. Jvmes D. Mooney, Tlie Pdticiples of Orpriiintiart, Nueva 18. W i a m H. Newmm, op. cit. pp. 228-Z9. 5. Se indica la organización lineal cuando la organización y de juicio en grupo; se involucn y se coordino e York, H q e r & Bros, 1947, p. 102.

. 19. Mathew J. Kiermun, Tlie Elmen Conri>inndnirtlfs of Zlst

es pequeña, rutinaria, tenga vida corta o a-está en su pcrsonoc y lis actividades diferenciadas, lo que fa 2. Jvmes D. Mooney, op. cit. Centiinj Mnraiyetnotl, Englewood Cliffs. N.J., Pnrntice- etapa inicial de vido. h la transmisión rApida de la información. 3. Michad J. Jucius y Wiliiam E. Sdiiender, I?itmdtt~Zo R Hall, 1996, pp. 71-74.

6. La organización funcional se basa en el principio fun- 16. Sus desventajas están en: la pérdida de tiempo en 1 Adniiiii$hncño-Elet~r~~~to~drA~~ioAdn~inistmti~n, SZo Pou- 20, wil]ism ~ ~ ~ i ~ ~ , ,,f ~ l ~ b ~ l ~ ~ ~ i n ~ ~ ~ " , f.lnr. cional, es decir, en el principio de la especialización. ma de decisiones a medida que su tam;iño aument lo, Editora Atlas, 1972, p. -3. vnni Bi~citrrrs Rminu, marzo/abrii de 1991. Sus características son: autotidad funcional o dividida, costo de tiempo y de dinero de las penonac invoi 4. Ernest Dale y Lyidull E UnYick, Orgn>iiznp?o ao Asscsso- líneas directas de comunicación, descentralización de das, la división de I i responsvbilidad y la necesid M, S50 P a d o Ed. Atlas, 1971, p. 77. las decisiones y énfasb en la especialización. un coordinador eficiente. 5. J a m s D. Mooney. op. cit.

6. David R. Hampton, Adrninistrn$t¡o ~onte,,,~ordriea, Sao j Glosario básico Pauio McGmw-Hill, pp. 238-239.

7. Mo- Huriey, Ele~rienls 6Brisinrss Admirtirbntiott, N u e ASESOR~A es lo mismo que st& consultoda, consejo. va York, Prentice-Hall, 1953, pp. 346347. COMITE es un grupo de personas asignudus para desempe-

8. Melvillr Ddton, Mm WIio Mnnnge, Nueva York, John nar alguna actividad especifica. Wiley &Sons. hc., 1959. JERAROU~A es el conjunto de escalones jerirquicos de nuto-

septiembre de 1974, pp. 406-417.

PARTE V . Enfoque neoclásico de la administración

ORGANIZAC~ÓN o estruchiru organizadonal significa e l conjunta de órganos y personas que constituyen e i aparato udmiiúswtivo de la organización. Es lo mismo que formato o diseño organizacianai.

ORGANIZAC~ÓN FUNCIONAL es l a fama estructural que se basa en la especialización y en la supervisión hcknal . Las lineas de comunicación son directas, la autondiid es funcional (dividida por especialistas) y las decisiones san descenU;ilYadils.

ORGANIZACION LINEAL es la forma estruchu'al que se basa en h e a s únicas de autoridad y respomibilidod y en 11 cual predomina. la aplicaci6n del principia de autoridad lineal y del mundo Único. Presenta una conformación pi-

, . . . . . . . . . . . -. . . . . . . . -. ... . . . . . . - - .................... - ... - .. - - ..... - . Objetivos de aprendizaje - - - .- ... -- . - . - - -. .......... - . . - ..-. -. -...---..-... .- ...- -- . - ... ........

69 Presentar los mecanismos de especialización vertical y horizontal en las organizaciones en respuesta a las exigencias internas y externas.

'a Caracterizar los diversos tipos de departamentalización: por funciones, por produc-

tos o servicios. ubicación geográfica. clientes, etapas del proceso, proyectos y ajus- tarniento funcional.

S? indicar las ventajas y las limitaciones de los tipos de departamentaiización y las elecciones alternativas de departamentalización principal y combinada.

. . . . . . . - ....... - .... -. ..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . .- - LO que se v ~ r á mas adeianre . . . . - . -. . . . . . . . - . . . . . . . . . . . . . . .

13 El concepto de departamentalización. 0 Los tipos de departarnentalización. 53 La departamantaiización por funciones.

La departamentalización por productos o servicios. 69 La departarnentalización geográfica. ^3 La departamentalización por clientela.

La departamentalización por procesos. 0 La departamentalización por proyectos.

La elección de alternativas de departarnenialización o La apreciación critica de la departamentalización.

VideoRentai siempre ha sido motivo de satisfacción para sus dirigentes. El crecimiento de la empresa y la excelente imagen en ei mercado abrieron ¡as puertas para nuevas franquicias. El negocio ha prosperado con la apertura de varias filiales autorizadas y ha crecido enormemente sin la necesidad de inversiones continuas.

La empresa pasó a estructurarse funcionalmente en departamentos (financiero, de marketing y de operaciones). Sin embargo, los dirigentes sentían dificultad para conocer los aspectos globales de las actividades de ia empresa. Además. las ventas dejaron de crecer y el negocio se estancó. ¿Cómo podría usted ayudarlos? B,

También se denomina dcpartn>ne>itnlización fiincionnl;" consiste en la agrupación de las actividades y tareas de acuerdo con lis funciones principales desarrolladas dentro de la empresa. Si partimos del punto de visb de que cualquier empresa comprende la creación de

,¡ alguna uiilidad dentro de una economía de trueque y de aue las funciones fundamentales de ~ a l a u i e r empresa consisten en la producción (creación de utilidad o incremento de uülidad de un producto o servicio),

1 venta (busca de consumidores. nacientes. clientes. es- A

tudiantes o miembros que estén de acu&do en aceptar el producto o servicio a un determinado precio) y fG nanciamiento (levantamiento, obtención, desembolso,

l de recursos financieros de la empresa), nada más Iógi- co que agrupar tales actividades básicas en departamentos: de producción, de ventas y de finanzas.

l La división del trabajo hace que la organización se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificación funcional, como producción, ventas y finanzas.

Esrd tipo .Ic iIcsJ~bl.lmicntn Sr prti'dr demostrar en 12 esirusrnra ~rg.iniz;iciun.il trxliciLinal b3snd.i en las

i funciones, comó se presenta a continuación.

' No confundir con organización o estructura funcional.

La deparhmentalización por íunciones es el más utilizado para organizar actividades emp les. Sin embargo, las funciones básicas de una ca pueden diferir según la empresa o negocio:

términos de "compras", "ventas" y "fin una empresa de financiamiento abordará vidadec en términos de "operaciones", "

ting" y "tesorería", mientras una vía de fer considerará "tráfico", "ventas" y "hanzas .

d. Orienta a las personas a una actividad específica

mento de ventas y una iglesia no tiene

cos cambios y que requieran de un desempeño continuo de tareas rutinaria^.^

f. Se aconseja para empresas que tengan productos c. Otra razón para 1

ventas, producción es Iiaber escogido o zación que veremo

una empresa. c. Permite la economía de escala por la utilización integrada de personas, máquinas y producción en maca.

aproximar la base a la cima y hacer más Agi partamento se evalúa por el éxito del producto o ias comunicaciones, y de seis a cuatro servicio. Se orienta al ejecutivo superior de cada extinguiendo las direcciones de tecnologi departamento cobre todos los aspectos básicos

La depurtarnentalización por funciones presenta algu- nistros, cuyas divisiones se anexaron a industrial. ¿Cómo hada usted esta reduce S que las asociaciones de caridad pueden de su producto, como comercialización. desano-

nus desventajas: la situación anterior y la situación actual llo del producto, costos, utilidades y desempeño,

asistenaa médica. Un banco podrá depar- etcétera. en cuentas corrientes, 2. Fncilitn 1" coordinnció>t interdepnrtnnlentn! una vez cétera. Una institución que la preocup?ción básica es el producto y las entalizar sus activida- diversas actividades departamentaies se hacen

secundarias y necesitan sujetarse al objetivo principal que es el producto.

comunicación de varios grupos contribuyentes para el producto. La estrategia de crecimiento de muchas empresas las ha llevado a abandonar la deparmentaiización funcional para adoptar la es-

o servicio (aunque s tructura de departamentos dq productos? en el mismo de or proyecto, que veremos más ade- 4. Itidicndn pnrn circ~inctniicins externnc y miitnblcc,

pues induce a la cooperación en& especialistas y

Aplicaciones a la coordinación de sus esfuerzos para un mejor s de la departamentalización por desempefto del producto?

cional se indica para ckc 5. Pernriteflr~ibilidnd, pues las unidades de produc- cambio que requieran de ción pueden ser más grandes o pequeñas, según tareas rutinarias. Se aco los cambios de condiciones, sin interferir en la es-

tructura organizacional como un todo. El enfoque de la organización predomuia sobre losproduc- . Estnblece la responsnbilidnd de los departnmnitos po-

m iin pmdircto o linen de proditcto o semicio. El de-


Desventajas de la departarnentalización por productos La departamentaiización por productos presenta desventajas, a saber:

1 . lviientras la departamentalización funcional concentra especiulistas en un arupo bajo una sola - . jefatura, la departamentaiización por productos los dispersa en subgnipos orientados a dilerentes productos. Eso ~ r o i o & la duplicación de recursos y de órganos, con evidente aumento de costos opemcionales.

2. La de~arhmentalización oor productos es con- . . tiaindicada para circunstancias externas estables (estabilidad ambiental), para empresas con pocos

hecho de que traen un costo operacional elevado en esas situaciones.

3. Provoca problemas humanos de temores y ansie- dades, cuando en situaciones de inestabilidad externa los empleados tienden a ser más inseguros en relación a alguna posibilidad de desempleo o por la lentitud en el desarrollo de su carrera profesional.

4. Enfatiza la coordinación en detrimento de la es- peciabzación.

Aplicaciones

Se indica la estructura por productos/servicios para circunstancias ambientales inestables y mutables, pues induce a la cooperación entre especialistas y a la coor- dinación de sus esfuerzos para un mejor desempeño del producto/serviRo.'O Además, cada departamento tiene completa autonomía y autosuficiencia en sus propias unidades de producción, ventas, investigación

mentaiización territorid puede acompañar a las variaciones regionales y locales sin grandes pro-

piadas." blemas. Como cada división opera en un temtorio como si fuera una empresa independiente. cada gerente divisionvl puede tomar decisiones adecuadas y adaptadas a las diferencias territoriales. La organización se enfoca más en su ambiente territorial, hacia cu mercado que hacia sus Uspec- tos internos.

utiiitar[os, de camiones y de tractor jerarquico; y departamentalizada p Desventajas de la departarnentalización lamento industrial, departamento mento financiero y departamento d nivel. Viviane se decidió a cambiar Entre las desventajas de la departamentalización geo-

gráfica están:

1. El enfoque territorial de la organización deja en segundo plano la coordinación de los aspectos de

1. Cuando las circunstancias externas indican que planeación, ejecución o control de la organiza- el éxito de la organización depende particular- ción como un todo, en relación con el grado de li- mente de su ajuste a las condiciones y a las nece- bertad y autonomía colocado en las regiones o sidades locales o regionales, la estrategia territorial sucursales. se hace imprescindible. 2. La departamentalización territorial ocurre princi-

2. La organización territorial permite establecer la palmente en las áreas de marketing y de produc- responsabilidad de utilidades y desempeño, de ción. la misma manera que la organización por pro-

Se denomina depnrtnme>itnliznción terntorinl o r e s ducto. nada más que, en este =?so, el énfasis se Aplicaciones por iibicncióii geogrdjcn. Requiere diferenciación y pación de las actividades de acuerdo con la ubi donde el trabajo se desempeñará, o con un zirea d

PAñiE V ' Enfoque neoclásico de la administración

(como finanzas y recursos liumanoc, investigación y desarrollo) se vuelvan secundarias. La agrupación territorial aumenta el problema del control en el nivel institucional de la empresa. La estructura geográfica es aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura a un mercado de consumidores o usuaxios (por medio del á'rea mercadológica descentralizada) o a un mercado de proveedores de recursos de producción (por medio del área de producción deccentraiizada).

EJERCICIO La nueva organización de Lo)as Marav~lha

En sus buenos tiempos, las Lojas Maravllha expandió cerca de 72 tiendas en todo al territorio nacional, estableciendo su dominio en la venta de productos de consumo. Ahora, para enfrentar los nuevos tiempos de competitivldad, la dirección está estudiando de nuevo la estructura arganlzaclonal basada en el área geográfica. Lojas Maravilha se argonizan en seis divisiones regionales: Saa Paula, Rio de Janeiro, Región Sur, Región Nor- te, Rogirin Noreste y Región Central. Cada una do ias divisiones regionales tiene un director que dirige sus departamentos subordinados: Sao Paulo (capital y provincia), Río de Janeiro (capital y provincia), Región Sur (RS, SC y PR), Región Norte (AM y PA), Región Noreste (PE, RN y CE) y Región Central (GO, DF y MG). En el prl- mer nivel del organigrama, en conjunto con las seis divisiones regionaies (línea), existe un personal central constituido por cuatro departamentos: financiero, administrativo, compras y recursos humanos. Ei presidente de la organización, Mllton Nadler, atiende todos los temas administrativos. NO obstante, Miiton pretende alterar la organización; en el primer nivel quiere una departamen- taiización por funciones y en el segundo, una regional para poder generar más integración en la empresa. Muestre el organigrama actual, el organigrama propues- to por Milton e indique los puntos positivos y negativos de su pretensión. O

Departamentalización por clientela

La organización con base en la clientela irivoluua la diferenciación y la ampación de las actividades se-

cuta el trabajo. Las c.iractcrisricas de los c1isnti.s (coma edad. sexo, nivel so;iiiccunúmco, tipo <ir ci>nsurnidor, etcétera) constituyen la base para ese tipo de departa- mentalización.

La departamentalización por dientes o por consumidor refleja el interés del comprador por el producto o servicio ofrecido por la orsaiuzación. Es un criterio

u

iniportai~te cuando 1.1 orgiiriizasii>n irara con difcn'ntes clases de d i e r ~ t ~ . ~ con difereiircs carocteristicas y necc- sidades. L., departan>cntaiizaciún por clientes dividc

rentes requieren métodos y características de diferentes, caractensticas de productos distinta veces, servicios organizacionales diferentes, la e tura centrada en el diente es la más indicada.

Ventajas de la departamentalización por clientela

ades y exigencias de los diferentes canales mcr-

varían según el tipo o tamaño del cliente, el

bien se denomina depnriaineiitnliincián por etapas La de~xtamentaliza&Ón Por Proceso busca extraer

roceso, procesn,nirnto o aun por cqaipo. se utiliza vmtajas económicas okcidas por la propia naturaleza

kcuencia en las empresas industriales en los ni- del equipo o de la tecnología. tecnología pasa a ser

más bajos de la org,zacional de las el foco y el punto de referencia para la agnipación de

as o de operanones, La "dades y posiciones. Con énfasis en los procesos

a agnipación se llevan a por medio de la se. s@ó la reingeniería. La reingeniería busca reinventar

ncia del proceso productivo u operacional, o aun las organizaciones por medio del completo rediseño Desventajas de la departamentalización por clientela La departamenhlización poy dientes presenta las Desventajas de la departamentalización guientes desventajas:

1. Las demás actividades de la organización (co destinadas a dar por resultado un producto es- Cuando la tecnología utiliza& pasa por un intenso de- producción, finanzas, etcétera) pueden volver o para un determinado cliente o mercado. Es sarrollo y cambios que alteran el proceso productivo. secundarias o accesorias, en vista de la preocup rdenación específica de las actividades de haba- la departJmentaiización por proceso peca de absoluta ción compdsiva por el cliente.

Aplicaciones Constituye el enfoque más extrovertid cuyo énfasis está más dirigido para el sí misma. Se indica cuando el negocio La agrupación por proceso está también relacionada al ferentes características de productos producto/servicio producido por medio del procwo. varían según el tipo y las necesidades En otros términos. la estructura del proceso utilizada

centrar todos los conocimientos cobre las diferentes

ingeniería. La reducción se hizo por

tiendas, o empezar a vender o rentar libros además de estratégicas chocan en su estructura funcional. minución d e niveles jerirquicoc a lo peiicuias y videos? ¿O integrarse de manera vertical y ideas daria usted? O empezar a producir peliiulas y videos musicales? ¿O en-

oveedores que pudieran hacerlas mejor y más ba-

reingenieda se hizo por medio d e una nueva con- ción d e organización basada n o solamente en la es- tura vertical y jerirquica, sino también en el enfoque

los procesos organizacionales; conesto se hizo que la tigua visión vertical fuera sustituida por una visión ' ontal. El organigrama se dejó a rtn lado. La base

amental d e la reingeniería fue la sustitución d e rtamentos aislados por equipos m u l t i h c i o n a l c s

EN 3M. QUIEN DA LAS ÓRDENES ES EL CLIENTE" ¿Conoce usted el post-it, ese bloque pequeño de rece- dos autoadheribies? 3M es quien los hace. ¿Ha visto usted los dilatadores nasaies que los deportistas utilizan para mejorar su desempeño? 3M los hace. ¿Y el protector para la pantalla de su computadora, la espon- ja de la cocina, la cintaadhesiva que fija el pañal del be- bé?También los hace 3M. Con más de 25 000 productos

. en el mercado nacional, la subsidiaria brasileña de 3M, Siglas de Minnesota Mining and Manufacturing Com- pany, fue elegida como la mejor empresa del sector de quimica y petroquimica en 1998 por la revista Exame. Con una facturación anual de $542 miiiones de dólares, tuva 17.3% de rentabilidad del patrimonio. La dirección de 3M no esperaba dicho desempeño, porque la empresa estaba en medio de un proceso de reestructuración. Pa- ra hacerse más competitiva, creó un proyecto bautizado de Transformación. ¿El objetivo? Colocar su enfoque en el cliente y modificar sus procesos. Antes, las áreas de negocios se divldian por productos. Un ciiente que comprara más de un articulo del catálogo de 3M, tenia que hablar con distintos vendedores y hacer varias ór- denes. Ahora, los grandes clientes, responsables de 90% de la facturación de la empresa, son atendidos por un único grupo de vendedores. Y los pequeños y media- nos clientes pasaron a comprar a los distribuidores. Además, 3M cambió a organizarse por sectores de mer-. cado (automotriz, salud, telecomunicaciones, etcétera) para identificar necesidades y anticipar soluciones. O sea, crear oportunidades de negociasen lugar de desarrollar ideas y después ir atrás de alguien para com- ararlas.

La empresa evaluaba su desempeño por índices i nos. "Si se desoechaba 98% de los wedidos del dia excelente. Eso no tiene ningún otro significado par sotros", dijo el presidentede 3M. Lo que importa a ea que el cliente reciba la mercancia como y cu quiera. ¿Por qué 3M cambió su forma de trabaja que necesitamos desarrollar tecnoiogias que ten utilidad práctica para nuestro cliente", dijo el pre "Por esta razón creamos un ambiente que pe

fortalecida.''

menor rango hasta los ejecut ción. Como juegos sencillos d do ver cómo su función afecta de la empresa. paka mejorar la

presa se suman a otras estra

Con la finalidad de responder a las exigencias internas y externas, Ii organización puede desarrollar una es- pcciulizición vcrticol (proporcionando una mayor cantidad de niveles jerárquicos) y una especialización horizontd (proporcionando una mayor cantidad de órganos especiuiizndos, es decir, la deparhmenbliza- ción). La depurtamentalizución consiste en la comlimilción y/o agrupación adecuada de les actividades necesarias pera la organización en depiihmentos especiiicos. Así, In departamrntaliznción puede presentar varios tipos: por funciones, por productos o por servicios, por ubicación geogr&fico, por dientes, por etapas del pmceso o mor nrove~to. , . C.ii1.i hpu .le iiep.irr~ment>iiziciiin prcreniii ciiacre- rL+t~~as plrci~iii.)r~s, \ entiil,, g 1iinir:iciuncl que indiii- r in eil ias dii:tiiu!>es $abre i;i *e.ec,-iCn d e .ilt~rii.$rii..i, de departamentaSización que se adoptarán en cada or- ganización.

1. En su opinión, ¿cuál es el tipo de dcpartimenmliza- ción ualizudo por 3M pira producir una vntiedod tan grande de productos innovadores? Justifique su res-

. .

:aciones de la tsoria neoclásica: departamentalizacióñ

3. ¿Considere que 3M es una empresa introspective o di- tigida hacia el exterior? ¿Por qu6 tiene tanta éxito con hntos productos diferentes?

4. ¿Con cuáles bases 3M hizo los cambios en su esmicni- rn organizncianai? Al hui, jcuil es el producto pNici- pul de 3M7


1. Rnlph M. Stogdiil, "Dkensions of Organizntion Theo- ry", en Orpnimtiorinl Desiyii ond Rerenrclr: Appmndrrs la Orgnnizatiotinl Desipi, James D. Thompson (editor) Fittsburgh, University oí Fittsburgh Freís, 1971, p. 8.

2. Luther GuSick, "Notes on the Theory of Orpnization", en Pnpers on tlie Scierrce of ildtriiriistrntiarr, Calumbin University, Institute of Public Administratian, 1937. p. 15.

3. lbid, p. 23. 4. Ibid, p. 24. 5. David R. Iiampton, Co,tlempornnj Mnrinyeirrmt, Nueva

York, McGraw-HiU Book Co., 1977. p. 210. 6. .4rthur H. Waker y Jay Lorsdi, "Orgunizution Choice:

Product 'versus' Function", Hnm<tri( Bilsintsr Rmimo, noviembre-diciembre de 1968, pp. 129-138. Este articulo también está incluida en Stephen J. Carrol, Ir.. Frvnk T. Paine y Jahn B. Ivlincr, Tire Mn>r<zyettr>rieat Proces, Cnscs niid Rrndirigs, Nueva York, Macmilian Publ. Co., 1973, pp. 169-184.

7. Alfied D. Chandler Jr, Strntepj nnd St~.itdnrc, Crim- bridge, Mass., TheM.1.T. Press, 1962.

8. fiiderrz. ~~ ~

9. David R. Hampton, "p. cit., p. 212. 10. Iliid, pp. 211-213. 11. William H. Newmun, "Strategy and Management

Smicme", loirriini qfBtisfiie$:ss Polinj, invierno de 1971- 1972 .p~ . 56-66.

12. Idalbcrto Chiavennto, Mn?iiriti de Rcol~lcnlinrin: Li»t Giiiii piim Reitrvctitnr n sirn Evrpresn cotit n /ijir<ln das Pe5- sons. Sao Puulo, Mokron Booki, 1995, p. 123.

13. Puul O. Gaddis, "The Project Manager", Hnmrd Busi- rieiis Rn>ic.u, vol. 37, n.3, p. 89, mayo-junio de 1959.

14. Roberto Sbragin, "Algumiis Corocterísticos da Esmini- ra Mutriciul", Rcvistn de Adrrtiriistrnf500. FEA/USP, vol. 13, n.1, p. 53, enero-mayo 1978.

15. Cinude Michline, Ivan de S& Motb, Kurt E. Weil y Wolfgvng Sciioeps, Mnnttol de Adniirtistrnpio de Pmdii- '<'O, Río de Jiineiro, Inst. de Dacumenta~ao, Ed. Funda- @o Getúiia Vurgils, 1976, pp. 1417.

16. Lucime Sniecikoski, "Na 3M, Quem Dá Ordens é o Cliente", E.rnrrre, Melhores e Moiorcr, junio de 1999, pp. 210-212.

1 Glosario básico

DEPARTAMENTAL~ZAC~ON Es el nombre que se do a la es- pecialización hatizantal en la organizición a través de la creación de departamentos pira c u i d ~ l de las actividades orraniziicianiiles. Es consecuencia de lu división del trab$o y de la homogeneizaciónde 1- actividades.

PARTE V Enfoque neoclásico de la adrninistracirin

DEPARTAMENTALIZACION POR UBICACION GEOGRAFICA O dr.port.im~.nt.iiiz.>c~ijn ier;ii.>ri;ii. consi.de eii l a ob-nl- p x ~ ú n .i< .~crivid.~dc," 1arc.1~ . ~ ~ u c r c l u :m 1.1 u b ~ a - cien geogriifica.

DEPARTAMENTAL~ZACION POR CLIENTELA O depata- menhlizución por dientes, consiste en l a agrupación de actividades y breas dc acuerdo con los principales clientes servidos por la orgunizición.

DEPARTAMENTAL~ZACION POR FUNCIONES O deporta- mentalizución huicionel. consiste en la agrupación de actividades y tareas de acuerdo con las principales hui- Iiiones desmolladas en la organización.

OEPARTAMENTALIZAC~ON POR ETAPAS DEL PROCESO O departamentaiización por etapas del proceso, o par pmcesos, consiste en In agrupación de vctividitdes y tareas de acuerdo con los principales procesos desarrolladas en la orginizutión.

OEPARTAMENTAL~ZACI~N POR PRODUCTOS O SERVI- CIOS Comiste en l a agrupación de actividndes y tu- reas de acuerdo con los productos producidas o servicios oFccidos por la organización.

OEPARTAMENTALI~ACIÓN POR PROYECTOS Consis la ugrupaciijn de actividades y tareas de iicuer los proyectos realizadas por 1% or ción.

D~SENO ORGANIZI\CIONAi Es lo misma que e s m c formato orginizncianal.

ESPECiALIZACiON HORIZONTAL Es la división del orgmizacional en e l sentido horizontal en dep mentos.

ESPECIALIZACIÓN VERTICAL Ec la división del trvb gvnizacionvl e n e l sentido vertical en niveles jer COC.

FUERiA-TAREA Es un equipo heterogéned y pro constituida por especialistas de diferentes &as, se dislocan de sus funciones habituales a una ta pecifica y compleja que eajv enfoques y pers diferentes.

nir as caracter sticas principales de la APO. O Definir los criterios para el establecimiento de objetivos.

Hacer énfasis en los objetivos y resultados (fines) en la búsqueda de eficiencia (opti- rnización de resultados). Deiinir las caracteristicas de la planeación estratégica, táctica y operacional.

b Definir las caracteristicas del ciclo de la APO. O Hacer una apreciación critica respeto de la APO.

. - . . . . . . . . . - . . . -. . . . . - . - - . . . . -- - + -. . . . . . -. . , . . Lo que se verá más adelante , . .. -2 - - -. - -- . . -- . . .. - - - .- -

4 Los orígenes de la administración por objetivos. B Las caracteristicas de la APO. P9 El establecimiento de objetivos.

La estrategia organizacional El ciclo de la APO.

4B La apreciación critica de la estrategia organizacional y de la APO.

ada organización tiene sus prioridades, algunas de s están relaoionades con los aspectos externos, co-

10s mercados y la competencia, y otras aspectos Internos, coriio ia eficiencia, los costos y cesos. Motor Car es una empresa que necesita

prioridades externas e internas. De un lado, la as ventas, la reducción en la participación en o y mas competencia. De otro, la necesidad r costos e incrementar la eficiencia. Paula

sldente de laempresa, tiene por deisnte ar tres obietivos a¡ final del año:

1. Reducir los costos operacionaies 12%.

2. Aumentar la productividad del personal 3%.

3. Reducir el ciclo operacional de fa fabricación de motores.

Para alcanzar dichos objetivos, Pauia quiere concentrarse en el área de producción en donde eiia cree que están las mejores oportunidades de mejoria. ¿Como ayudada usted a Pauia? 8,


,\ p.7r"r .ie 1.1 LiSii)~l.l ~ i e 10s 511, la I ~ ~ r i a h.:ucl.i,iin rniivió la ar?nsiijii que :intcs ciiaba en la= Ilam.x~la, "activid;i.leb rnediu" Iiniia lus ubjerivos o finalid:$des de la or&onizaciún. El e n f ~ . ~ i i c biisodo en el "prncein'' Y 1.) pr~.ocup.isiúii inavur eii las aciivirl.id~s (mcdius) . . se sustituyópor un d o q u e en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el "cómo" administrar pasó a un "por qué" o "para qué" administrar. Del Gnfasis en hacer correctamente el trabajo (the best ?un!, de Tflylor) para alcanzar eficiencia se pasó a enfatizar el trabaio más relevan'te a los obietivos de la orza-

i i nización alcanzar eficacia. El habajo pasó de-& 1 fin en si mismo a un medio d e obtener resultados. Esa

reformulación s i w c ó una revolución en la adminis- tración: el cambio en el panorama gravibcional del universo administrativo. Eso porque las personas y la i Organización estaban más en trabajar que en producir resultados. .

Orígenes de la administración por objetivos

La arlniuiisn,:iGii pur ubleciv~s (,\PO) u iiilminisrra- ai in por rcsrilt~dus Cuii,hhi).e cl nioAelu xlminiirmiiu.i iricnriiic.i<ii> :un>u cl esniritu ~ , r ~ x m i t i c o v .i?niu:ri- . - tic0 de la Teoría Neodásica. Su aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F. Drucker, considerado como padre de la APO, publicó un libro' cobre administración

I I por objetivos.

Características de la APO

La APO es un proceso por el cual gerentes y subordi- i nados identifican obietivos comunes. definen las jreas >~ ~~

I de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos obietivos como mias

,: para su actividad. La APO es un método por el c;al el i gerente y sus sub0rdinados definen las metas en con- i junto; las responsabilidades se especifican para cada

uno en función de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales se evaluará a ambos. Analizando el resulta- d o final, el desempeño del gerente y del subordinado Puede evaluarni objetivamente y los i n d M o s a lun- zados se pueden comparar con los esperados.

A pesar de tener un pasado autocrático, la APO funciona hoy con un enfoque amig;ible, democrático y par-~

i ticipativo, v sirve de base ara los nuevos esquemas de evnlii.iciGn del Lie5cmpe'fiu Iiiiiiiai~~>, rernuiisraciiiii

. flchil>lc ): subrc todo, p.ira 11,iier ~ ~ n ~ p > t i b l e s Ioi oLljL;t~- vi7S C~ixaiiiz.iciuna1~ con los ~ r ~ U i v ~ ; j ~ i l l ~ ' i . Ucnlnl .i+ <sil - concepuón, la APO hiibap con el siguiente esquema

en la medición y en el controlde resulte- 4. Énfasis en la medición y en el control d e

a evaluación, revisión y modificación de resultados

articipación activa de las y de los su- A partir de los objetivos establecidos, el gemnte y el subordinado pasan, entonces, a elaborar los planes tác-

oyo intensivo del personal. ticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma. Los planes tácticos son los medios para alcanzar los

cada una de esas cnrncteristicns de la APO. objetivos departamentales. En la secuencia, los pla- trenamiento, habilidades, equipos, etcét nes tácticos se desdoblarán y se detallarán en planes que el subordinado pueda alcanzarlos.

3. El subordinado pasa a trabajar para dese En todos los planes tácticos y operacionalec, la APO metas y obtiene los medios y'recursos ne enfatiza la cuantificación, la medición y el control. Se

e definir y establecer objetivos. Sin embargo, dición y el control son los elementos que causan las mayores dificultades en la implantación de la APO.

blecimiento d e objetivos para c a d a de- 5. Continua evaluación, revisión y modificación d e los planes

fundamentada en la definición de objeti- Todos los sistemas de la APO implican la evaluación y ciones de gerencia. Los objetivos pueden la revisión regular del proceso y de los objetivos por

e metns, bfnncos ofitinlidndes; sin embargo, la alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y

ada posición específica. a. A partir de los objetivos organizacionales y de la Planeación Estratégica, se establecen los objetivos departamentales para el primer ano, entre el gerente del departamento y su superior.

ercana. Esta conexión debe implicar objetivos rciales con objetivos de producción, u objetivos de tación del Plan Táctico de su departamento.

1. El establecimiento conjun- de objetivos en gerente y su superior.

2. El establecimiento de objetivos para cada d tamento o posición.

d. Los resultados de la ejecución de los planes se

de a la revisión y, en su caso, al reajuste de los

gerente del departamento y su superior, tomando como base los resultados del primer ano.

g. Se repite la secuencia del ciclo anterior.

6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados

Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el pro-

de esfuerzos, lo

resulta- e. Cwrido los recursos son escasos, los objetivos

1. Criterios de selección de los objetivos

Los criterios para la selección de los objetivos se esta- as ten- blecen de acuerdo con la prioridad y su conhibución s en la para el alcance de los resultados clave de la empresa.

He aquí, algunos criterio^:^ an erro- .

a. Buscar las actividades que tengan mayor impac- to sobre los resultados. . .

lugar - . b. El objetivo debe ser espeaco, mensurable, dam y basarse en datos concretos: qué, cuánto y ;uándo.


c. Enfocar los objehvos en la achvidad y no en la persona.

d. Detallar en cada obietivo metas parciales

I e. Usar lenguaje comprensible para los gerentes. f. Mantenerse dentro de los principios de la admüiis

tración. Concentrase en los blancos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias.

' g. El objetivo debe indicar los resultados que deben alcanzarse, pero no deben limitar la libertad de selección de-los métodos. Indicar el cuánto, pero no el cómo.

h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, y requerir de un esfuerzo especial, pero no hasta el punto de ser imposible.

i. El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.

j. El objetivo debe estar conectado al plan de utilidades de la empresa, que debe ser, para algunos autores, el idtimo objetivo.

Los objetivos más comunes son los siguientes:t7

a. Posición competitiva en el mercado. b. hovac ión y creatividad en los productos. c. Productividad, eficiencia y calidad. d. Aplicación rentable de los recursos materiales y

financieros. e. Tasa de dividendos o índice de retorno del capi-

tal invertido (utilidades). f. Calidad de la administración y desarrollo de los

ejecutivos. g. Responsabilidad pública y social de la empresa. h. Satisfacción del cliente. i. Competitividad en el escenario globalizudo.

Cada área de actividad de la empresa presenta una fuerte tendencia a maximizar sus obietivos v resulta- A,,, de tal iorina que el csiucizo dc u n 5ri.a anrila el de otra, cstableciendo un ~.siucrzn de subohjr.tivación. Cada cubobjeti;~ maximizado Ueva a la impreca a transformarse en un sistema centrifupo de esfuerzos: los esfuerzos se separan más de lo que se conjugan, y tienden a salir del sistema. Ansoff enfatiza aue lo ideal seria el efecto no de la suma de los esfuerzos, sino de su multiplicación: el sinergismo? La sinergia sienifica - - el efectomulti~licador de Ta combinación de los recursos, pues los recursos uhhzados en forma conjugada producen un efecto mayor que su cuma.

1 2. Jerarquía de objetivos

Como las organizaciones persiguen varios objetiiros, surge el probIema.de cuáles son los más importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan escalonarse en

El estudip de las fuerzas y debilidades de la organi- zación puede descomponerse en una infinidad de puntos mediante el uso de listas de verificación, a los cuales Jelinek y Amar dan el nombre de estrategia corporativa por listas de lavandería.=

h. Etapa de la a

onstituyen d. Etapa de la formulación de la estrategia

En esta cuarta etapa de la planeación estratégica se formulan las alternativas que la organización puede

a. Formulación de los ercndos qile In er~ipresn nbnrc to (bienes que la organización produce o ser- h. Análisis externo del s y tendencias íuturas, opo ios que presta) o 51 mercado (en donde la organiza' c. Análisis interno de 1 n coloca sus productos o bienes, o en donde presta d. Formulación de las 69 Conipcte>icin, es decir, empr

lección de la estrate mercado, dicputindose los e. Desarrollo de plane midores o recursos.

Veamos ahora cada una de esas etapas de la planea-

demás empresas.

el análisis &

ueshan contenidos diferentes.

1 . Modelo de Hurnble

Humble define 1;i APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el gerente contribuya y se desarrolle. Es un estilo de gerencia exigente y remunerad~r".~Para Hum- ble, el funcionamiento de un programa de APO requiere de los siguientes cuidados:%

1. Revisión crítica de los planes eshatégicos y tácti-

sita alcanzar. 3. Creación de un pl

PARTE V . Enfoque neoclasico dwla administración

Figura 10.9. Esquema fiplca de los planes tácticos y aperacionales

2. Modelo de Odiorne ~ a r t i c i ~ a r v colaborar en el establecimiento de los ob- - ~~-~~~~ . - &tivos para que puedan enírentiiilos con vitalidad,

George Odioine" propone un modelo de la APO com- motivación e interés.3~ Las téoiicas de la APO puesto por un ciclo de siete etapas se representa en cuanto a la evaluación del desempeno y en cuanto gráficamente en la Figura 10.11. a las recompensas ofrecidas por el alcance de los obje-

tivos, como: remuneración flexible, participación en 3. Desarrollo de ejecutivos. los resultados directos, promoción, mayores respon- La APO generalmente se encuentra vinculada u un sabilidades, etcétera. Para que la APO esté vinculada programa de desarrollo de ejecutivos. Las personas estrechamente cok la motivación de las personas se constituyen la base de la organización, y necesitan necesita que ellas participen en alguna proporción de

Capitulo 10 La administración por objetivos (APO)

Figura 10.1 0. El ciclo de la APO según Humble

Figura 10.11. Modelo de la APO de Odlorne

los beneficios que se deriven de los resultados alcun- APO requiere, en paralelo, de un programa de desa- zados. Y, por tanto, las personas necesitan estar prepa- rrollo de los gerenks y subordinados para que pite- radas, entrenadas y d~sarrol l~dus debidamente en sus dan mejorar sus habilidades personales. El programa habilidades y competencias.31 En otros términ?~, 1? de desarrollo requiere evaluar el desempeño y los o-

<@-?., 1i;2t0 j PARTE V Enfoque neoclásico de la administración Capitulo 10 La administración por objetivos (APO) W*~;;:M M

%*~

sultados alc-ados, y la identificación del potencial En esencia, la APO busca integrar los objetivos de para fundamentar la capacitación y el perfecciona- utilidad y desarrollo de la empresa con los objetivos miento, así como el esquema de recompensas y pre- individuales de las personas que están encargadas de mioc." Lodi'? presenta un modelo de programa de s u realización. Además, el desarrollo de la empresa de- desarrollo de ejecutivos que puede sintetizarse en la be llevarse a cabo en paralelo con el d e s m l l o de sus Tabla 10.2. gerentes y de todo el personal involucrado.

MOTOR CAR Una seguiida alternativa que Paula Montenegra es t j con- cacianes Lo los productos para reducir costos. aumentar eidcnndo seria atacar puntas probicmilicas para alcanzar la productividnd del personal y reducir el ciclo producti. simuitaneamcnto los tres objeliuos. como haccr rnadifi- vo. ¿Cómo podria usted osesorarla en este aspecto? O

La APO no es una fórmula mágica. Como la APO involucra un proceso político (deiinición política de los propósitos que miman la organización), un proceso de planeación (la planeación estratégica y la planeación táctica) y un proceso de dirección (involucrando la su- pervisión y la ejecución) es común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien, ahi comienzan a ocurrir problemas con la APO. A pesar de ser excelentes herramientas administrativas, la administración estratégica y la APO tienen sus puntos frágiles; es necesario conocerlos.

a. La estrategia detenrtina In dirección y dn tin rrimbo n las nctiuihrlrs de In orgn,iiznción.

Vrirtnjn: el papel primordial de la estrategia es trazar el curso de la organización para que écta pueda navegar con cohesión por medio de su ambiente de negocios.

Desucntnjn: la dirección estratégica puede tranr formarse en un conjunto de vendas para ocultar

TABLA 10.2. La interrelación d e necesidades d e emoresas v eiecutivos.

los peligros potenciales. Seguir un curso predeterminado en aguas desconocidas es la forma perfecta para chocar con un iceberg. La dirección es importante, sin embargo, ec mejor moverse hacia delante mirando hacia los lados,para poder modificar el comporkamiento de un instante a otro.

Vr.i,t.tla: I,i r.srrateyia promueve la ;oordina:i3n de [:lb activi~iad?i para rvitar ~ U C las penonas em- pujen Iincia direcciories diferentes

Desumtajn: el pensarnien- grupa1 surge solamente cuando el esfuerzo es muy enfocado y puede no haber visión periférica para abrir otras posibilidades.

c. Ln estrategia defii~e la orgnniznción y czic rrimbos.

Ventajns: la estrategia proporciona una forma en- volvente para que las personas puedan entender la organización y distinguirla de las demás. La estrategia da significado a aquello que la organi- zación esti haciendo.

Desuentnjn: definir la organización con mudia exactitud puede simpüñcar las cosas y hasta cierto punto estereotipar su comportamiento, perdiendo la visión de la riqueza y de la complejidad del todo.

d . Ln ectrntegin proporcio!in consictencio ixtemn.

Ventojn: la estrategia reduce la ambigüedad y proporciona orden y consistencia. Ella funciona como una teoría: una esh'ucturíi cognitiva para simplificar y explicar el mundo de los negocios y así fa- d i t a r la acción.

DesaL,,irnj.!. niucii.~ coiisistdncia Ilev.1 a In mtin.i. La creariwdad pru\.i?nc de 15 inioncisrencia y pr.rinit2 descubrir niieias cumbúiaciones dc ir-

I nórnesiob hasta cntoncds sepnriidas. Eatrairgias y trnrins no son re.~li~iades. sini, rcprejentacionrs o absrrxcionei ~ L I IJ re.llid~d en la rncnts de las personas. Nadie ha visto o tocado jamás una estrategia. Una estrategia puede tener un efecto pe- ligroso de información falsa o distorsión. Ese es el precio de tener una estrategia.

Por tanto; dejar de hacer estrategias es el peor mal. Dejar de utilizar administración estratégica es una locura, pues significa dejar el barco suelto y a la deriva. . En la modernidad, las estrategias organizacionalec se

están diseñando con mucha participación de todac la; personas, poca formalización y mucha flexibilidad. Después de todo, estamos en un mundo de constante cambio y la estrategia necesita ser suficientemente ágil para acompañar ese cambio continuo.

2. Prernisas e q u i v o c a d a s d e la e s c u e l a d e la planeación es t ra tég ica

La escuela de la planeación estratégica utilVó la "teoría de la máquina" en la secuencia de etapas: producir cada uno de los componentes según lo especificado y montarlos de acuerdo con los diseños y el producto F i d íestrateLiai. Es en el énfasis en la descomoosición v e n la formzación donde las actividades op&wionales reciben mayor atención. Asimismo, la creación de estrategias se a la cúpula de la organización y las personas no recibían información alguna sobre ellas.

3. Los p e c a d o s cap i ta le s d e la planeación es t ra tég ica neoc lás ica

Wilson3' afirma que existen siete pecados capitiilec de la planeación estratégica dentro de la concepción neo- dásica:

. . 1. La asesoda generalinente asume el proceso y no

el dirigente máximo.

PARTEV Enioque neoclásico de la administración

2. El proceso cada vez más elaborado y complejo acaba dominando a la asesoría.

3. Los sistemas de plane;ción se han concebido para no producir resultados debido a su centraliza- ción.

4. La planeación estratégica enfoca más fusiones, adquisiciones y ventas en detrimento del desarrollo del negocio básico de la organización.

5. El proceso de planeaaón no desarrolla opciones estratégicas, sino un único y exclugivo camino es- tratéaico.

6. La planeación estratégica pone en segundo plano los requisitos organizacionales y crilturales de la empresa

7. La previsión de punto unicii es una base ina.ir- cuada p.ir2 la planenciiin en uriii era rccstruc- 'hilación y d e incertidumbre.

4. Critica de Levinson

L e v h ~ o n ~ ~ enfatiza que la APO coloca al.gerente en una posición parecida a la de un ratón de laboratorio frente de dos alternativas únicas: o aciertaen el camino por el laberinto y come o entonces simplemente.tendrá liambre. El proceso "ideal'de la APO debe acompa-

Capitulo 10 La administración por objetivos (APO)

.,,

fiarse de contactos más frecuentes, incluso diarios, v 3 CUADRO 10.4. Bi sneficios v roblem mas d e la APO

cesos d e evaluación del desempeño son inherentemen- te autodestructivos a largo plazo, porque se basan en '

. . nándole una selección de objetivos muy limitada. D dios procesos pueden mejorarse de forma que s incluva la evaluación colectiva v se dé prioridad a la metas personales de los empleados. Esas prácticas ex gen que existan en la organización estándares eleva dos y éticos, y responsabilidad personal en alto grado".lu

cambios aiie ocurrieron. fluctuaciones en el esce-

5. Crítica de Lodi nario económico, y al desarrollo tecnológ~o y cambios en las tendencias sociales. Esto hace que,

Lodi se refiere a la Ventaja o a la amenaza, de los obj la APO se vuelva obsoleta y quede fuera de enfo- tivoc. A pesar de que la APO $ea un método probado que rápidamente. capaz de obtener resultados superiores a aquellos que en giineral alcanzan empresas que no formulan sus 7. Las exageraciones de la APO metas ni buscan motivar a sus gerentes y directores recuerde que la APO exige mucho de cada uno y que La APO tuvo un periodo de apogeo y cayó en el des- las personas deben prepararse para recibir el método y crédito debido a tres exageraciones: . . ~oc ie r avlicarlo con criteno "

Conflictos entre objetivos de largo y de corto plazo La formiilación oe in estrategia orguniz2caiia S E topa can ~n ca~llicio entre os oo!eiivos de largo pl3zo y lus de cono plazo -0s gcrcnles tiendo" a menosprecar los ob;eii,os oslrulcgicos en bencl cio oe iesL tadus cspcctaculares a corlu plaza. porque SE dan c-erita de que el ctslzma oa comporsación prem a el desem- pciia espectacular r>meu.aio. en detr rnento de Lna contrib~ción a o s resultados I L I - ~ I O S de. negocio.

6. Aplicación incompleta y superficial de la APO

La APO falla cuando se utiliza de forma incompleta y superficial, a saber:

1. Los objetivos organizacionales se definen super- ficialmente y no reflejan los intereses reales de la organización.

2. No hubo experiencia adecuada para la reoliza- ción del plan estratégico: el levantamiento fue incompleto o se hizo fuera de época.

3. Si los resultados iivnediatos son inaccesibles, las personas se ponen impacientes en relación con todo el proyecto.

4. No se t o m a las providencias para revisar, actualizar periódicamente el plan en relación a los

Hoy, los programas exitosos de la APO incluyen los siguientes aspectos:"

. . 1. Énfasis consciente en la formulación de objetivos

consensualec 2. Frecuente interacción y rehoahentación (feed-

back) enire subordinados y superiores en cuanto al progreso frente a los objetivos, remoción de obcticulos o necesidades de revisión de los objetivos..

1. Exceso de regiilnciories y de pnpeleo. La APO se hizo 3. oportunidades de participación, incluso cuando burocrática en las grandes organizaciones. las decisiones finales deben tomarse en la cúpula

2. Aiitocrncifl e irnposicióii. La APO se transiormó de la empresa. en sinónimo de jefes autócratas que imponen a los subordinados objetivos organizacionales exa- las exvuestac se deriv'an de

- ~ ~~

geradoc. ~. A

3. Motivnción ireptiun. Los objotivos impuestos au- abusos y de la mala interpretación de la APO. Su apli-

tocráticamente generan tensiones y angustias a cación apresurada sin la debida preparación de las

l o subordinados. en luear de motivarlos v a n al- Personas puede llevar a desastrosos. En -.. - ~ ~ - ~~~~~~ ~ ~, ~ ~

canzar metas ,, recdta~oc. casi nunca &jeti. buenas manos, la APO puede llevar a la organización vos organizacionales se relacionan con el logro a una eficacia sin precedentes. Es únicamente una de objetivos individuales. cuestión de saber cómo utilizarla e implementarla.

CUADRO 10.5. La transición del estilo administrativo a oartir de la APO

PARTE V . Enfoque neociásico de la administración

.:- LAS EMPRESAS MÁS GRANDES DEL .S

Cada ano. la revista Fonune presenta lo clnsificaci8n de baf500). junto con un an5lisis de s u desempeno. La lista las 500 empresas m& grandos del mundo (Forfune Ola- dc las 43 cmprcsas rnjs grandes es la siguicnto: 3

l. Todas esas empresas persiguen vatios objetivas estra- tégicos. Dé ejemplos de a l p o s de ellos.

2. En su opinión, ¿cuáles son los objetivos tácticos más utüizndas?

3. En su opinión, jcuáles son los objetivos operacionnles & ,,,un,,?

4. ¿Cómo configuraria usted la utiiidad, tomada por los economistas y contadores como el más importante de los objetivos organizncionfcs? Justifique su =puesta.

5. ¿Por qué algunas empresas crecen más que otras y por qué iilgunac m& desaparecen?

1 Resumen

1. La APO surgió a partir de la década de 1950 en función de exigencias ambientales e internas que sufrieron las orgi"zaciones.

2. Cado autor desarrolla su modelo de APO. Las csiucte- risticas de la APO, u pesar de las difczincins de enfoque de las autores, pueden definirse genéricamente: establecimiento del conjunto de objetivos para cada departamento, cnhe el ejecutivo y s u superior; interco- nexión de los objetivos departamentales; elaboración de planes ticticos y planes operacianules, con énfasis en la medición y en el coniroi; sistema continuo de cvalunción, revisión y reddado de los planes; partici- pación actuante de jefatura; apoyo intenso delprrrorinl, principalmente durante los ptimemc periodos.

3. Como la APO se afirma sobre objetivos, los criterios paro el establecimiento de objetivos son fundamenta-

de¿e desdobiar y detallar en planes ticticos, los cuales se detallan en planes aperacioneles.

5. La APO se desarrolla por medio de cidos que varían segUn los autores.

6. I&?~almente, los esquemas de desamilo de ejecutivos serún4ii APO varían seeún las autores.

remedio para todos los males de le organización.


1. Petrr E Dmcker, Tlrr Pnicticc o/ Mnnngenrrnt, Nueva York, Harper & Bmw, 1954. Traducido al portugués Prhtlni de Adrliinistrnpio de Empresas, Rio de Janeiro, Fundo de Cultura, 1962.

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3. Edgvr Schieh, i\.ln>mgrmrnt by Rrsnltii, Nueva York, luíc- Grarv-HiU, 1962.

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Capituio 10 La admintstracion por obletlvos (APO) 215

5. lbid, pp. 99-120. 6. Pctcr E Dmckcr, ap. cit. 7. JoZo Bosco Lodi, op. cit., p. 93-94. 8. H. Igor Ansoff, Corparntr Strntegij, Nueva York. Mc-

Grnw-Hüi, 1965, pp. 75-103. 9. JoZo Bosco Lodi, op. cit., pp. 32-33. 10. CIinries M. Granger, "The Iiierarchy of objectives",

Hnwrd Biai!icss Rcuinu, mayo-junio de 1964. 11. JoZo Bosco Lodi, op. cit., p. 112. 12. lbid, pp. 112-114. 13. H. Igor Ansoff, op. cit. 14. Sun Tzu, Tlre Art o/ Wnr, Nueva York, Onford Univer-

sity Precs, 1971. 15. Carl von Cluuseivib, O,, Wnr, Nueva York, Bames &

Noble:, inc., c.d. Corl von Ciausewitz, Principies of Wnr, Horrisbureii, Militar" Servire Publishine. Co., 1832

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18. Geoge A. Steinei, op. cit. 19. D. E. Sdinedel & C. M. Hofer (editores), Strntegic M n -

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20. Petcr Lormge, Corpomtc Plni;ni>ig: Arz Ex~ciltivr Viino Poirif, Englewood Cliffs NJ, Prenticc-HiU, 1980

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22. Midioel E. Porter, Coiripetitivr Strnti'gij: Trdiiriqiies for Annlyzing I>idlistries nnd Cotnpctitors, Nueva York, Free Press, 1980.

23. M. Jelinrk & D. Amar. "Implementing Corporete Stra- tegy: Theory nnd Renlity", documento presentado en la Tercera Conferencia de iu Stmtegic ivlenagement Sa- ciety París, 1983, p. l.

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26. lbideol. 27. lbidenl. 28. Joiui W Hurnbie. litlpmuitig Mnringe»rrnt Pel/onrinncc,

Londres, British Inslitutc of Monagemcnt, 1967. 29. George Odiorne, op cit., p. 78. 30. John W. Humble, Iinprouirtg Evlniingeirtent Per/orriii?!rce. 31. Ibiderri. 32. Tojo Bosco Lodi. 00. cit.

' ~ ~ , ~ . , 33. lbid, p. 87 34. Henry MMtzberg, Bmce Alilstiand & Joseph Lampel,

Safári de Estratégie: Llnr Roteim pela Celan do Pln>irjn- iii..irto Estrntégico, Porto Alegre, Bookmun, 2000, p. 22.

35. ibiil. pp. 51-52 36. 1. Wilson, "Shategic Pianning isn't Dead- it Changed",

Longhnge Plonning, Vol. 27.n. 4, agosto de 1993,~. 13. 37. Jolm W. Humble, Irnplouing Mntingri>re>it Rrsiilts. 38. Harry Lcvincon, "Administr~gSa pelos Objetivas de

Quem?', Hnizard Bsciriess Rrui~mu, julio de 1970. Articu- lo publicado en portugués por la Reuistn Exp#rrrao, n. 14, pp. 53-62, junio de 1972.

PARTE V . Enioque neoclásico de la administración

39. Hnrry Levinson, op. cit.. p. 54. 40. Harry Levinson, op. cit., p. 64. 41. Joao Bosco Ladi, Adtirirtistrnpio por Olijeti~as, cit., Cnp.

2, Joiío Boim Ladi. Adntirristrnpio por OLijetiuos, Urrn Cri- tica, op. df., Cap. 3.

42. Don Hellriegel & Jahn W. Slocum, Jr., iMnnngen,rttt: A Canti>tgermat Appmncli, Rending, Mass., Addison-Wes- ley Publ. Co., 1974, pp. 231-233.

43. lerrmv Kahn, As Gisantes da Fortune-Globol500, For- - . tiirte, 31 de julio de 1999, Año 2, n. 37.

1 Glosario básico

A D M ~ N ~ S T R A C ~ ~ N POROBJETIVOS (APO) <S Una tC~nic3 .idministr~tiva que enianza lus ubjehvas, finalidades y resultadosen lugar del procesoadministrati- vo (medios). En lugar del cómo administrar enfatiza por qué O para qué administrar.

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS es la fomulaci6n de vanas alternativas posibles con la finalidad de que una de ellas sea seleccionada.

ANALISIS AMBIENTAL o análisis externo significa un ie- vantamiento de las condiciones externas del ambiente que rodea la organización y que le impone retos (que necesitan ser enfrentados) y oportunidades (que necesitan ser anrovechadas\. , ~.

ANALISIS INTERNO U an.ilisis or@miz~cional s~&iiiíi:ii uii

Ic\,ariraiiiienia de 1.1, ;undiciuiic> ur&aiuzaiionalo .!U<

perrniran urid c<~~lu~ciSi i ;ic los punta, iiiertcs u f.i;ili- tadorrs (fuerzas organizacionales que necesitan ser aprovechadas) y los puntos débiles o limitadores (debilidades organizacionales que necesitan ser corregidus).

D I V E R S I F I C A C I ~ N es la actuación de la organización en sectores o mercados diferentes tmvés de la produc- ción o venta de diferentes tipos de productos o servicios.

CICLO DE LA APO es la secuencia de actividades exigidas PO! la APO.

ESTRATEGIA significa la movilización de todas los recursos de la organización en ámbito global. con la finalidad de alcanzar los objetivos globales a largo plazo. Una estrategia define un conjunto de tácticas.

MATRIZ PRODUCTOIMERCAOO es una tabla de dable entrada en donde san conjugados el producto (actual y nuevo) y el mercado (actual y nuevo) para la formula- ción estratégica.

OBJETIVOS son los blanco; a resultados futuros pretendi- dos nor la orranización

~~~ ~

OBJET¡VOS ESTRATEGICOS son objetivos glabales y amplios, situados a largo plazo y relacionados con la or- ganización como una totalidad.

OBJETIVOS OPERACIONALES Con objetivos específicas e inmediatos. situados u corto nliizo v relacionados con determinadas tareas u operacioqes .

OBJETIVOS TACTICOS son objetivos departamentales e intermedios, situados a mediano plazo (generalmente un &a) y relacionados con cada uno de los departamentos de la organización.

OPERACIÓN es una actividad o tarea especifica que tiene un objetivo inmediato y a corto plazo.

TACTICA es una movilización de recuisos específicos de la organización, en ámbito departamental, con la finalidad de alcanzar objetivos U mediana plazo. Una tác- tica define un conjunta de operaciones.

PARTE VI - Enfoque estructuralista de la administración PARTE VI * Enfoque estructuralista de ia administración

AL INICIO DEL SIGLO XX, h.W( WEBER, UN S0- ciólogo alemán, publicó una bibliografía sobre las grandes organizaciones de su época. Les dio el nombre de bi~incracia y consideró al siglo xx como el siglo de las bumcracias, pues creía que ésas eran las organizaciones características de una nueva época, Uena de valores y exigencias nuevas. El surgimiento de las burocracias coincidió con el nacimiento del capitalismo, gracias a un sinnúmero de factores. en- los cuales se ennien- tran la economía del tipo monetario, el mercado de mano de obra, el surgimiento del estado nación centralizado y la divulgacGn de la ética protestante (que en- fatizaba el trabajo como un don de Dios y el ahorro como una forma de evitar la vanidad y la ostentación).

Las biirocracias surgieron a partir de la era victoria- na como consecuencia de la necesidad que las organizaciones sintieron de orden v de exactitud. así como de las reivindicaciones de los'trabajadores por un trato justo e imparcial. El modelo burocrático de organiza- - ción surgió como una reacción contra la cmeldad, el

do, el desempleo masivo, la depresión económica 1 b d a d o r del movimiento que se inició en la sociolo- Europa y que impulsó todos los esfuerzos de los paí- precka distribución de la riqueza, etcétera. Los se conoció y discutió en los medios académicos y ses en ella involucrados, y también de las organiza- damentos básicos del capitdkmo como la prop' resariales. El enfoque esmicturalicta es un movi- ciones. privada, la iniciativa privada y el individuaiismo to que provocó el surgimiento de la sociología de aceptm'an más en la sociedad que está por v& ganizaciones y que criticaría y reorientaría los ca-

s de la teoría administrativa. 1 Referencias bibliográficas

bién el socialismo seria huido y eStaría a pun desaparecer. La clase obrera disminuiría y se con década d e 1940 fue particularmente tumultuo~a 1. james Bumham, Tlir iliJntrnyerinl Rmoltitiori, Nueva ría en clase media. Los países socialistas esta o a la Segunda Guerra Mundial que surgió en York, Duy Cornpany. 1941. minados por una clase dominante, divorciada de intereses del pueblo: los burócratas. Para Bumha los ~erentes serían. en el futuro. la nueva clase dom- 5 - ,ii>nte, 1.1 polihcti ejlnria 3oinin;iJa por ia aJrninish.;i- ii6ii por l a rciiiiornia. las pusi2iunr.s ~ l a \ ~ e L1Stariiln

lidades y orden de los derechos naturales, más-emple dos que oportunidades de empleo, el Estado se ha propietJlio de los principales medios de producción.

En esencia, Bumham retrata el inicio de una nuev nepotismo y los juicios tendenciosos y parciales, típi- preocupación dentro de la teoría administrativa: la Figura VI.1. Los desdoblamle"t0s del enfoque estructumlista. cos de las prácticas admúiishativas inhumanas e inius- sión de una nueva sociedad de or~anizaciones. El D tas del inicio de la Revolución industrial. ~ásicamekte, mer teórico de las organizaciones fue indudablement la burocracia fue una invención social perfeccionada Max Weber, quien estudió las organizaciones bajo en el transcurso de la Revolución industrial, a pesar de tener sus raíces en la antigüedad histórica, con la finalidad de organizar detalladamente y de dirigir rígida- mente las actividades de las empresas con la mayor eficiencia posible. Rápidamente, la forma burocrática de administración se arrastró por todos los tipos de organizaciones humanas, como industrias, empresas Grestudoras de servicios, oficinas públicas y órganos gubernamentales, organizaciones educativas, militares, religiosas, filantrópicas, etcétera, en una creciente burocru&ación de la Sociedad. El siglo m representa el siglo de la burocracia. La organización burocrática es monocrática y está sustentad; en el derecho de oro- piedad privada: Los dirigentes de las organizaciones burocráticas (sean propietarios o no) poseen un poder muy grande y elevado estaius social-v económi>o: se . - convirtieron en una poderosa clase social.

RespectO a esa nueva clase de dirigentes, Burnliam' parte del principio de que N el ca~it&smo ni el sociaiismo tendrjn 1;rga duración. El &tema del futuro se- rá el gerenciaüsmo (ninnn~erinlisi,~) y lanueva dase dirigente del mundo, los administradores. El capitalic- mo, en el sentido de propiedad, se ha sriperado y tiende a desaparecer, constituyendo únicamente una pequeña kacción en el tiempo de la historia humana. La clase de los gerentes nos llevará a una revolución gerencia1 y, con ella, a rma sociedad dirigida por gerentes, es decir. por administradores profesionales. El capitalismo tiene los días contados debido a su incapacidad de soliicionar los grandes problemas de la humanidad, como el endeudamiento público y priva-

enfoqlie estructuralista; se preocipó por su raciona dad, es decir, por la relación entre los medios y recur sos utilizados y los objetivos que alcanzarían las organizaciones burocráticas. Para Weber la organiza- ción por excelencia es la b~iiocrncin.

Con el sur,$miento, crecimiento y prolifemción de las burocracias, la teoría administrativa fllasta enton- cr., inir~iiiccriv.1 y ? n f ~ i 3 d a Únicamente Iia;i.i Ins ie- ii6rnr.ni>s iiireiiiua LIL) Ia uiganizxllin, sanó lana nueva dinir.iibi"n por iiic~iio dr.1 ciiicidrir r.i;trriinir;ilisin: ade- 1 más del enfoque intraorganizacional. surgió el enfoque interorganizacional. La visión e s h c h a y limitada hacia los aspectos internos de la organizaci6n se am- plió y sustituyó por una más amplia, involucrando la organización y sus relaciones con otras organizaciones dentro de una sociedad más grande. A partir de este punto, el enfoque estruchraiista se impone definitiva- mente sobre el enfoque clásico y el de las relaciones humanas. A pesar de que predomine el énfasis en la esmictura, la visión teórica gana nuevas dimensiones y nuevas variables.

El enfoque estructuralista se estudiará en los dos siguientes capítulos por medio de la Teoria de la burocracia y de la Teoría estructuralista, que le dio continuidad.

La época Apesar de haber escrito sobre la burocracia en décadis anteriores. fue únicamente con la traducción del ale- mán al inglés en 1947 que Max Weber (considerado el

APERTURA DE LA DIVISIÓN DE PEDRO Pedro Aimeida es un empleado piiblico federal hace 22 2. Cómo integrar los cuatro deparlamentos que fun- años. En su larga experiencia en oficinas del gobierno, cionan con total ignorancia en relación con los Pedro consiguió cuatro promociones sucesivas y hoy es . demás. jefe de gabinete en un ministerio conectado al poder 2. Cómo mejorar gradualmente el desempeño de los ejecutivo. En su cargo de confianza, Pedro es jefe de una empleados. división compuesta de cuatro deparlamentos hermética- 3. Cómo cambiar e innovar. mente cerradas entre si. Son cuatro feudos inaccesibles a cualquier intento externo de acceso. Pedro tiene tres ¿Qué sugerencias le daria usted a Pedro? Q dificultades que enfrentar:

. ~

PARTE VI Enfoque esiructuralista de la administraciór

.\partir de 1.1 d@cada dr. 19-III, las critica, lieclids tan- to i7 la Tsorii, cl5sic;t (por sri rrirsanicismir) como a !a Teoria de 1;is rclacioncj hunianas (por su romanricisino ., . - ingenuo) revel-n la falta de un; teoría de la organi- zación sólida y abarcadora y que sirviera de orienta- ción para el trabajo del ad&istrador. Algunos estudiosos buscaron en la obra de un economista y so- ciólogo ya fallecido, Max Weber,' la inspkación pkra esa nueva teoria de la organización. Surgió asi la Teo- ría de iñ burocracia en la administración.

Orígenes d e la Teoría d e la burocracia

La Teoría de la burocracia se desarrolló en la adminis- tración alrededor de la década de 1940, en función de los siguientes aspectos:

a. Lnfrngilidnd y ln pnminlidnd de In Teoría Cldsicn y de In Teorin de Ins Relnciones Hiirnnnns, ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfoque global e integrado de los problemas organizacionales. Ambas revelan puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organi- zación, generando la necesidad de un enfoque más amplio y completo.

h. Ln necesidnd de iin iirodelo de orgnnizncióii rnciorinl, capaz de caracterizar todas las variables involucradas. así como el comportamiento de los miembros que en ella participan, y aplicable no solamente a la fábrica, sino a todas las formas de organización humana y principalmente a las empresas.

c. El crecieiite tn~nniio y co»ipIejidnd de lns enrpresnc exigieron modelos organizacionales mucho más definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos (los ingenieros y udmi-

'Ivlax Weber (1864-1920). sociólogo alemjn, fue el creador de la Cociologin de la Burocracia. Fue profesor delas Universidi- des de Ftiburgo y de Heidelbeig y se Iiiz6 famoso por la teoria de las estructuras de autoridad. Con las traducciones de algunos de sus libms p m el inglis, por Talmtt Parson, la Teo- ría de la Burocracia en Administración tomó cuerpo en Esta- dos Unidos. Su obra es realmente muy vasta. Sus principales libros son: Tile Pmtmtnrrt Etliic rrrd tiie Spiril o/ Cnpitnliy6tri (Trad. de Talcott Porsons), Nueva York, Sctibner 1958. Tn- ducción brasileña: A Eticn Protertnizte c o EipMto do Cnpitnlis- rrro, S5o Puulo, Livraria Pioneki, Editora, 1967; Tiic T1ji.o~ of Socnil rn Emriorrric Or8nni:ntioti (traducción de A. M. Hender- son y Talcott Parsons), Nueva York. Onford University Press, 1947.

nistradores en lo alto dela pirámide y los obr en la base) deben ejecutar tareas específicas y

Clásica como La Teoría de las Relaciones H nas fueron insuficientes para responder a la va situación.

Weberrz su creador. La Sociologia de la

de la burocracia.'" 1 ahorro y el asc ación de los ing

Orígenes de la burocracia

La burocracia es una forma de organización human que se basa en la racionalidad, es decir, en ia adecua ción de los medios a los objetivos (fines) pretendido con la finalidad de garantizar la máxima eficiencia po sible en el alcance de esos objetivos. Los orígenes de 1 burocracia se remontan a la época de la antigüedad."'

Tipos de sociedad Weber distingue tres tipos de sociedad:

a. Sociednd tmdiciorinl: en donde oredominan carac- terísticas patriarcales y patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etcétera. como en los grupos revolucionarios, en los parti-

h. Sociedad ~.ni.isiiziticn: en donde predominan carac- dos politicos, en las naciones en revolución, etcé-

teristicas místicas, arbitrarias y de personalidad, ten. c. Sociedad legal, rncioiinl o btrrocníticn: en donde pre-

dominan normas impersonales y racionalidad en

"Enhe !lis principal- figuras que se destacaron denho de la Teoría de la burocracia se encuentran: M a x Weber, el creador e inspirador de los dcmds; Robert K. Ivlerton; Philip Seirnick; Alvin Goudner; Meter M. Blau; Richaid Scott; Reinhard Ben- din; Robert Micliels; Tercnce Hopkins, etcétera. "' Karl Marx estudia el surgimiento de la burocracia como forma de dominación estatal en iu antiguo Mesopotamin, China, India, el Imperio inca, el antiguo Egipto y Rusia. La burocracia emerge como mediación entre los intereses parti- nilares y generales en hinción del modo de producción asiá- tico para explorar a los obras hidráulicas de irngiición del cuelo, coordlnondo las eshierzoi de ln saciedad de entonces' y posteriormente explotando las comunidades subordinadas par medio de la apropiación de la tierra por el Estedo y de la posesión del excedente económico. El modo de producción isidtico se caracterizó por la interven&" del Estado en la economía, teniendo como base la burocracia. Sea en el nivel esta~al o en el de corporación privada. la burocracia mante- nía bajo su tutela la cloce comerciante, le campesina y la aris- touacia territorial, que dependían de ella para mantener las obras hidr&iilicus y el nombramiento para la administración pública. . ~

la selección de los medios y dé los fines, como en las gfandes empresas, en los estados modernoi, en los ejércitos, etcétera.

Tipos d e autoridad

Para Weber, a cada tino de sociedad corresoonde uno de autoridad. "~utor idad signioca la prob;bilidad de que un comando u orden específica sea obede~ido."~ ¿a autoridad representa el'voder institucionalizado v oficializado. Poder implica potencial para ejercer intluencia sobre las otras personas. Poder significa, para Weber, la orobabilidad de imooner la orooia voluntad ' . dcnirci .ir. una rcl.ic'iún .acial. iricluj.> contra crinlquier í0rni.i .le rr.sisicncia ~i~~ilqriiera rluc sc.r el fund.lmeii- ro <Ir esa priibabilidtd." El poder. riur lo tanta, cs 1.1 DO-

cibiüdadde imposición de arbihio por parte de una persona sobre la conducta de las otras. La autoridad proporciona el poder: tener autoridad es tener poder. La reciprocidad no siempre es verdadera, pues tener

Capitulo 11 - Modelo burocrático de organización

poder no siempre significa tener autoridad. La autoridad (y el poder que de ella se origina) depende de la legitimidad, que es la capacidad de iusaca r su eierci- ci;. La legi&idad es el motivo que explica por q;é un determinado número de personas obedece las órdenes de alguien, confiriéndole poder. Esa aceptación, esa justificación del poder se llama legitimación. La autoridad es legítima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominación. Dominación s i d c a oue la voluntad m d e s t a lar- - den) ,¡el doininador inflri?ni-12 lii conducta ir. I i i i otro, (d.>niinadus) de tal iormn que el cnntcnido d,sla or.l~.n. por si misma, se transfo&a en n o m a de conducta (obediencia) para los subordinados. La dominación es una relación de poder en la cual el gobernante (o dominador), o la persona que impone su arbibio sobre las demás, cree tener el deredio de ejercer el poder, y los gobernados (dominados) concideran su obligación obedecer las órdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen tanto en la mente del lider como en la de los subordinados y determinan la relativa estabilidad de la dominación. Weber establece una tipologia de autoridad, basándose no en los tipos de poder utilizados, sino en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados?

La dominación requiere de un aparato administrativo,' es decir, cuando se ejerce principvlmente sobre una gran cantidad de personas y un vasto territono, necesita personal a d l i s t r a t i v o para ejecutar las ór- denes y servir como punto de conexión entre el gobierno y los gobernados. Para Mouzelis." la legitimación y el aparato administrativo constituyen los dos uiterios principales de la tipología weberiana que discuale- mos.

Weber presenta tres tipos de autoridad legítimo, a caber:" autoridad tradicional, carismática y racional, legal o burocrática.

a. Autoridad tradicional

Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas porque esa siempre fue la f o m a en que se hicieron las cosas. El dominio oatnar- cal del pacie de familia, del jefe del clan y el desPo&- mo real representan únicamente el tipo más puro de autoridad hadicional. El poder tradicional no es racional, puede trancmitirse por herencia y es extremadamente conservador. Todos los cambios sociales implican un mmpimiento más o menos violento de las tradiciones. También ocurre en ciertos tipos de empresas familiares más cerradas."

La legitimación del poder en la dominación tradicional proviene de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la forma tradicional de actuiu, El líder tradicional es el señor que comanda en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Sus órdenes son perso-

rias, sus límites son fijados por las cos- ' os, y sus súbditos lo obedecen por rec-

s tradicional. n tradicional ítioica de la sociedad Da-

l hiarcal) cuando involucra una gran cantidad de personas y 11n vasto territorio, puede asumir dos formas de

i aparato administrativo para garantizar su supervivencia:"

1 . Fomla pntri~tloninl, en la cual los empleados que preservan la dominación tradicional con los ser-

1 vidores personales del señor (parientes, favori- tos, empleados, etcétera), y por lo general son dependientes de él económicamente.

I 2. Forwin feir~dnl, en la cual el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía en relación con el seiior. Los empleados (vasallos o señores feudales) son aliados del señor y le hacen un ju-

1 ramento de fidelidad. En virtud de ese contrato,

1 los vasallos ejercen una jurisdicción independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del señor en lo que se

1 refiere a la remuneración y subsistencia.

b. Autoridad carismática

i Cuando los subordinados aceptan las órdenes del su-

del superior con el cual l

riormente con un sentido religioso, y que si,dfica el don gratuito de Dios, estado de gracia, etcétera. Weber y otros usaron el término en el sentido de calidad ex- 1 traordinaria e indefinible de una persona. Se vpiica a

1 lideres políticos como Hitler, Kennedy y otros; capitu- nes de industria coino Matarazzo (gran empresario brasileño), Ford, etcétera. El poder carism' ahco ' es un poder sin base racional, es inestable y adquiere fácil-

1 mente caracteristicas revolucionarias. No puede dele- 1 garse ni recibirse en herencia, como el tradicional.

1 i i legit~iiiüciiiii .ir. 1.1 ,iuiiiiicl.i~l cari5mitica pr~ivie- n¿ de la-, c>r.icrr.risticas pcrsoiial<, carism.ilicai del l i- der de la devoción y amibatamiento que impone a sus

!

1 seguidores. El aparato administrativo en la dominación cwis-

mática involucra una ñrun cantidad de semidores. - discipulos y subordinados leales y devotos, para de- sempeñar el papel de intermediarios entre el líder ca- rismático y ia masa. El personal administrativo se I escoge y selecciona según La coníiinza que el lidcr de-

l posita en sus subordinados, La selección no se basa en la calificación personal! N siquiera en la capacidad téc- N C ~ , sino en la devoción y confiabiiidad en el subordinado, Si el subordinado deja de merecer la confi.uiza, se substituye por otro subordinado más confiable; de

1 Capitula 11 Modelo burocrático de arganlzación

ahi la inconstancia e inestabilidad del aparato ad nistrativo en la dominación carismática.

C. Autoridad legal, racional o burocrática

autoridad técnica, meritocrática y administrada. S ca en la promulgación. La idea básica se fundame en el hecho de que las leyes pueden promulgarse y glvmentarse a través de procedimientos formales y

dad del poder racional y legal se basa en norm legales definidas racionalmente.

En la dominación legal, la creencia en la justicia la ley es el sustento de la legitimación. El pueblo ob dcce las leyes porque cree que'se decretah por un p cedimiento elegido por los gobernados y por 1 gobernantes.

El aparato aáministrativo en la dominación legal la burocracia. Tiene su fundamento en las leyes y en

nales y escritas, que delinean de forma racional la je

1. Desnmllo de In econornin monetnrin: la moneda no sólo facilita, sino que racionaliza las transaccio-

tipica de la sociedad moderna democrática y de la nes económicas. En la burocracia, la moneda asume el lugar de la remuneración en especie para los empleados, y permite h centralización de la autoridad y el fortalecimiento de la administra- Según el concepto popular actual, la burocracia se en- ción burocrática. tiende como una organización en donde el papeleo se

2. Crerinriento czrriiititntiua y canlitntiuo de Ins inrenc multiplica y se incrementa, impidiendo solucionec rá- ndi>ri>iistrntians del Estado morirrno: únicamente un pidas o eficientes. El término también se emplea con el tipo burocrático de organización podría soportar sentido dc apego de los empleados a los reglamentos y la enorme complejidad y tamaño de dichas ta- rutinas, causando ineficiencia a la organización. El me-

nos informado o ignorante en el asunto dio el nombre 3. Ln sirperioridnd técnica del rrrodelo bi~iocrcitico feii de burocracia u los defectos del sistema (disfunciones)

témiirios de rqiciencin). Sirvió como la fuerza autó- y no al sistema en sí mismo. El concepto de burocracia noma interna para imponer su prevalencia. "La para Max Weber es exactamente lo contrario. Para 61 la razón decisiva de la superioridad de la organiza- burocracia es la organización eficiente por exkelencia. ción burocrática Fue su superioridad técnica so- Para lograr eficiencia, la burocracia explica en los mí- bre cualquier otra forma de ~rganización."'~ nimos detalles cómo se deben hacer las cosas. Según

M a x Weber, la burocracia tiene las siguientes caracte- El modelo concebido con anticipación por Max We- risticas:"

PARTE VI . Enfoque estructuralista de la administración -

3. Carácter racional y división del trabajo. Impersonalidad en las relaciones. erarquía de la autoridad.

. Rutinas y procedimientos estandarizados.

. Competencia técnica y meritocracia.

. Especialización de la administración. 9. ~rofesionalización de los participantes

10. Completa previsión del'huiuonumiento.

Veamos cada una de esas características de la burocracia.

1 . Carácter legal de las normas y reglamentos

La buroaacia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otros términos, es una organización basada en una le- gislación propia (como la Constitución del Estado o los estatutos de la empresa privada) que define anticipadamente cómo deberá funciona1 la organización buro- crática. Esas normas y reglamentos son escritos y también exhaustivos porque abarcan todas las áreas de la organización, prevén todas las ocurrencias y las en- cuadran dentro de un esquema definido capaz de regular todo lo que ocurre dentro de la organización. Las normas y reglamentos son legales porque confieren a las personas investidura de autoridad, un poder de coacción sobre los subordinados y los medios coerciti- vos capaces de imponer la disciplina. Asi, la burocracia es una estruchira social legalmente organizada.

2. Carácter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y icciones administrativas son formuladas y registradas por escrito. De alli se origina el carácter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se hacen para proporcionar comurobación v documentación adecuadas. así como asegurar la interpretación univoca de las comunicaciones. Como las comunicaciones se hacen re- petitiva y constantemente, la burocracia se vale de rutinas y formularios para facilitar las comunicaciones y transformar en rutina el llenado de su formalización. De esa forma, la burocracia es una estructura social formalmente organizada.

3. Carácter racional y división del trabajo

La burocracia es una organización que.se caracteriza por una división sistemática del Irabajo. La división del trabajo atiende a una racionalidad, es decir, se adecua a los objetivos que se alcanzarjn: la eficiencia de la orga- nización. De ahi el aspecto racional de la burocracia. Hay una división sistemática del-habajo y del poder, es- tableüendo las atribuciones de cada participante. Cada

participante tiene un cargo especifico, funciones es o. El ocupante de un cargo (el empleado) no hace lo cíficas y una esfera de competencia y responsabili e quiere, sino lo que la burocracia impone que él ha- Cada participante debe saber cuál es su tarea, cu . Las reglas y nomas técnicas regulan la conducta su capacidad de mando sobre los otros, y sobre t el ocupante de cada cargo, cuyas actividades se eje- cuáles son los limites de su tarea, derecho y tan de acuerdo con las rutinas y procedimientos. rano rebasar esos limites, no interferir en la La discipiina en el habajo y el desempeño en el car- cia ajena y ni perjudicar la estnicturu existe e aseguran a través del conjunto de reglas y nor- burocracia es una estructura social racion que ajustan al empleado a las exigencias del cargo ganizada. as exigencias de la organización: la máxima pro-

tividad. Esa racionalización del trabajo encontró su 4. Impersonalidad en las relaciones rma mác extrema en la Administración científica,

n el condicionamiento y la capacitación racionales La distribución de las actividades se hace impers 1 desempeño en el trabajo." Las actividades de cada mente, o sea, en terminos de cargos y funcione rgo se desempeñan según los estándares definidos de personas involucradas. Es allí en donde lacionados con los objetivos de la organización. Los el carácter impersonal de ln burocracia. La ad tándares facilitan la evaluación del desempeño de aón de la burocracia se realiza sin considerar as p sonas como personas, sino como ocupantes de carg y de funciones. El poder de cada persona es imper . Competencia técnica y meritocracia n d y deriva del cargo que ocupa. La obediencia p tada por el subordinado al superior es tam burocracia es una organización en la cual la elec- impersonal. Él obedece al superior, no en considc n de las personas se basa en el mérito y en la com-

ción a su persona, sino al cargo que el superior ocup petencia técnica y no en preferencias personales. La

La burocracia necesita garantizar su continuidad a selección, la admisión, la transferencia y la promoción

largo del tiempo: las personas vienen y van, los carg de los empleados son basadas en criterios de evalua-

y funciones permanecen a lo largo del tiempo. Así, ción y dasificación válidos para toda la organización y

burocracia es una estructura social impersoiialment no en criterios particulares y arbitrarios. Esos criterios

organizada. universales son racionales y toman en cuenta la com- uetencia, el mérito y la capacidad del empleado en re-

5. Jerarquía de la autoridad iación con el cargo: De donde se origina'ia necesidad de exámenes, concursos, pruebas y tih~los para admi-

La burocracia es una organización que establec sión y promoción de los empleados. cargos se,- el principio de la jerarqriia. Cada c inferior debe estar bajo el control y supervisión d 8. Especialización de lziadministracion' puesto superior. Ningún cargo se queda sin control supervisión. De alli la necesidad de jerarquía de la a toridad para definir las jehhras en los diversos esc lones de autoridad. Todos los cargos están dispuest en una estructura jeiárquiia que encierra privilegios obligaciones, definidos por reglas específicas. La autoridad (el uoder de control resultante de una uosición) 2s ~iiliereni~. . r l ~itrgo y no a1 indi\.iduo quc iies~.mpciia 21 papel oiici:il L . disrnliu;ii>n di. autoriJ.iJ ~ i r \ . e pn- r.i rcrlricir a l n>iiiimii las hi:ci~ncs. uor viti .le1 ;unt~c- . to (oficial) restrictivo, en relación con las formas definidas por las reglas de la organización. De esa forma, el subordinado est6 protegido de la acción arbitra- ria de su superior, pues las acciones de ambos se orocesan dentro de un coniunto mutuamente reconocido de reglasJ6 Asi, la burocracia es una estructura social jerárquicamente organizada.

La burocracia es una organización que se basa en la se- paración enh-e la propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo administrativo están separados de la propiedad de los medios de producción. En otros términos, los iidminichadores de la burocracia no son sus dueños, accionistas o propietarios. El dirigente no es necesariamente el dueño del negocio o grande ac- cionista de la organización; es más un profesional es- peciaiizado en su administración. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en administrar la organización, y de alli surge el alejamiento del capitalista de la gestión de lag negocios, diversiücando sus aplicaciones financieras de capital. Los medios de pro- ducción, es decir, los recucsos necesarios para desem- peñar las tareas de la organización, no son propiedad de los burócratas. El empleado no puede vender, comprar o heredar su posición o cargo, y su posición y cargo no pueden ser apropiados e integrados a su

6. Rutinas y procedimientos estandarizados pOtrim0~0 privado. La estricta separación en- los La burocracia es una organización que establece l a i r rendimientos y bienes privados y públicos es la carac- glas y normas técnicas para el desempeño de cada ca terística específica de la burocracia y que la distingue

Capíiulo 11 - Modelo burocritico de oiganizacián

de los tipos patrimonial y feudal de administración." "Existe un principio de completa separación entre la pidpidad quc p~.rtenr.cc .I 12 org.inizaci61, i;i propir.- ilad pcrbunal dci cnil>le.idu " ' " 9. Profesionalización de los participantes

La burocracia es una organización que se caracteriza por la pmfesionalización de los participantes. Cada empleado de la burocrafia es un profesional, pues:

a. Es 111i espccinlisin. Cada empleado está especializado en las actividades a su cargo. Su especiali- zación varía según el nivel jeránluico. Mienh.as los que ocupan posiciones en la cima de la orga- nización tienen habilidades generales, en la medida que se desciende por los escalones jerárquicos, los sue ocuuan las uociciones más baias son -a- *. dualmente más especializados.

b. Es nsnlnrindo. Los empleados de la burocracia par- ticiuan de la oreanización v. uor lo tanto. reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto mis alto es el cargo en la escala ierárqui-

y . - ca, mayor el sueldo y, obviamente, el poder. Los empleados son recompensados exclusivamente Dar sueldos v no deben recibir pagos de clientes,

c e n b ~ a principal o únic; fuente de ingresoidel empleado.

c. Ociipn rrn cergo. El empleado de la burocracia ocupa un cargo, y su cargo es su principd actividad dentro de la organización, tomando todo su tiempo de permanencia en ella. El empleado no ocupa un cargo por vanidad u honor, sino porque es su medio de vida, su pan de cada día.

d. Sri siiacrior ienimtrico lo Tionibrn. Se selecciona v , . escoge al empleado por su competencia y capacidad; su superior jerárquico lo nombra (admite), le paga, lo promuéve odimite de la organización. El superior jerárquico tiene plena autoridad (autoridad de línea) sobre sus subordinados. En otros términos, es el supefior quien toma las decisiones sobre sus subordinados.

e. Sii rn~indnto es por tiempo indetemrinndo. Cuando un empleado ocupa un cargo dentro de la burocracia, el tiempo de permanencia de éste es inde- finido e indeterminado. Lo que no quie~e decir que el cargo sea vitalicio, sino que no existe una norma o regla que detemUne previamente el tiempo de permanencia dé un empleado, sea en el cargo, sea en la organización.

f. Hace cnnern &ii:m de IR orgnniznción. En la medida que un empleado demuestre merito, capacidad y competencia, el puede ser promovido para otros

prever anticipadamente todas las ocurrencias y formar en rutina su ejecución, para que se alcm-

una sistemática promoción, a través de una ca- máxima eficiencia del sistema. . . rreia dentro de la organización. El empleado es un profesional que hace del trabajo su carrera a lo largo de su vida.

g. No posee In propiednd de los niedios de prodr~cció~i y ndininictrnción. El administrador administra la or- ganización en nombre de los propietarios, mientras que el empleado, para habajar, necesita de las máquinas y equipos provistos por la organi- zación. Como la maquinaria y los equipos se v'm ocer mejor las caracteristicas de la organización. haciendo cada vez más sofisticados debido al de- ió varios manuales con las reglas, reglamentos, ru-

sarrollo de la tecnología y, por lo tanto, más ca- S, descripción de su cargo, deberes y responsabili-

ros, únicamente las organizaciones tienen es como empleado, etcetera. Jorge s e impresionó condiciones financieras para adquirirlos. Punto de donde las organizaciones asumen el monopolio de los medios de producción. El administrador administra la organización, pero no es el ~ r o ~ i e t a n o de los medios de producción. El empleado uüiiia la maquinaria y equipos, pero no es ducfio de ellos.

h. Es j e l nl cnrgo y se identificn con los objetivos de ln etnpresn. El empleado defiende los intereses del cargo y de la organización en dehimento de los demás intereses involucrados. Las ventajas de la burocracia, para Weber, son:

i. El ndi~iiiiictrndor pro/esionnl tieitde n coittrolnr cndn vez nids 1"s biirocrncins. Las burocracias se dirigen . Racioniilidnd en relación con el alcance de los ob- y se controlan por administradores profesiona- jetivos de la organización. les, por las siguientes razones: . Precisión en In dqí~iición del cnrgo y en In oprrncióii,

10. Completa previsión del funcionamiento por el conocimiento exacto de los deberes. e3 Aumento de la cantidad de accionistas de las or- . Xnpidez en Ins decisiories, pues cada uno conoce lo

ganizaciones, ocasionando la dispersión y hag. Ln coricrcserzcin desendn de In btrrocrncin que debe hacerse y quién debe hacerlo, y las ór- mentación de la propiedad de sus acciones.

la información es discreta, pues se provee única- mente a quien debe recibirla.

de accionistas. . Lhiifontiiriad de v~itinns y procediniientos que favo- rece la estandarización, la reducción de costos y errores, pues las rutinas se definen por escrito.

6. Coriti>iiiidnd de In orgnni;nción por medio de la sus- tihición del personal que se retira. Además, los cn- tenos para escoger y seleccionac el personal se basan en la capacidad y en la competencia técnica.

7. Rediiccióii de Infriccióri enhc Ins personns, pues cada empleado conoce lo que se exige de él y cuá- les son los límites enhe sus responsabilidades y las de los ohos.

8. Constniicin, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.

9. ConJinbilidnd. pues el negocio se conduce a través de las reglas conocidas, y los casos simílares se tratan metódicamente dentro de la misma forma


sistemática. Los decisiones son previsibles y el proceso de decisión, por ser despersonalizado para excluir sentimientos irracionales, como amor, rabia y preferencias personales, elimina la discriminación personal.

10. Brnejc i~s pnrn Ins personns en la organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre las personas de forma ordenada, seentre- nan las personas para que se transformen en especialistas, para que de esta forma puedan seguir el camino en la organización en función de su mérito personal y competencia técnica.

ómica y dificulian la c normas bumcráticas

es universales de jus a burocracia tiene la

cesariamente co

Racionalidad burocrática

Un concepto muy ligado al de burocracia es el de racionalidad. En el sentido weberiano, la racionalidad implica adecuación de los medios a los fmes. En el contexto burocrático, eso siwiñca eficiencia." Una orzani- zaciói es racional si se seleccionan los mediosmás eficientes para la implantación de las metas. Mientras tanto, son las metas colectivas de la org'anlzación y no las de sus miembros individuales las que se toman en cuenta. De esa forma, el hecho de que una organiza- ción sea raciond no implica necesariamente que sus miembros actúen racionalmente en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Todo lo contrario, cuanto más racional y burocrática se hace la organiza- ción, tanto más las personas se transforman en engra- najes de una máquina, ignorando el propósito y el sipnificado de su com~ortamiento;~ -

Esa es 1.a clase de ra~ion~ilidad que Munnheim2%denomina racionalidad funcional. Para Weber, la racionalidad funcional se alcanza oor la elaboración (basada en el conocimiento cientüico) de reglas que sirven para dirigir, partiendo de arriba, todo compor-

PARTE VI - Enfoque estructuralista de la administración

tvmiento de encuentro a la eficiencia. Es esa concep- ción de racionalidad que la Administración Cienüfica se basa en la búsqueda de la mejor forma de desempe- ño y de trabajo industrial.??

Dilemas de la burocracia

Weber observó la fragilidad de la estructura burocráti- ca, que enfrenta un dílemu típico: de un lado, existen presiones de fuerzas exteriores para motivar al buró- crata a seeuir otras normas diferentes de las de la or- g.inizacii>n 6 de otro lado. L.I coniprornljo de lus subordinados con las regla biirocrjticns tttndc .t drbi- litarse madualmente. fa oreanización. mra ser efi- " ciente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitaciones de alcance.

La capacidad para aceptar órdenes y reglas como Ic- gítúnac exige un nivel de renuncia que es difícil mantener.= Las organizaciones burocráticas presentan una tendencia a deshacerse, en la dirección c;trismática o en la tradicional, donde las relaciones disciplinarias son más "naturales" y "afectuosas". Entonces, la racionalidad de la estructura racional es frágil y necesita pmtegerse conka presiones externas. con la finalidad de poder d ig i r l a hacia sus objetivos y no hacia otros?'

Los burócratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la estructura de la organización, de- - bidamente indicada, que siguen las reglas impuestas y

estimular la conexión emocional e incluso i

abstracto con las reglas de la organización.

llevan hacia la máxima eficiencia, MertonU ob- los reglamentos se transforman en objetivos, se vuel-

2. Exceso de formalismo y de papeleo

ernalización de las reglas y apego reglamentos y reglamentos impuestos por la burocracia, el emplea-

do se transforma simple y sencillamente en un ejecutor Para Weber,la burocracia es una organizació consecuencias deseadas se resumen en la pr dad de su funcionamiento para obtener la mayor ciencia de la organización. Todavía, al eshidiar consecuencias previstas (o deseadas) de la burocra

232 PARTE Vi - Enfoque estructuralista de la administracion

y, por tanto, algo que puede traer peligro a su segun- dad y tranquilidad. Con eso, el cambio se vuelve indeseable para el empleado. Y, en la medida de lo posible, él se resiste a cualquier tipo de cambio que se quiera implantar en la burocracia. Esa resistencia al cambio puede ser pasiva y quieta, como puede ser activa y agresiva a través de comportamientos de reclamación, tumultos y huelgas.

4. Despersonalización de la relación

La burocracia tiene como una de sus características la impersonalidad en La relación entre los empleados. De donde se origina su cardcter impersonal, pues enfatiza los cargos v no las uersonvs sue los ocuu.an. Eso lleva

empleados, el burócrata no los toma como personas más o menos individualizadas, sino como ocupantes de cargos, con derechos y deberes previamente es- pecificados. De donde se origina la despersonalización gradual de la relación entre los empleados de la burocracia. Los empleados conocen a sus colegas no por sus nombres personales, sino por los titulos de los cargos que ocupan. Algunas veces el conocimiento se hace por el número de registro del colega o por cualquier otra forma de identificación de las personas, identiFica- ción impuesta por la organización.

5. Categorización como base del proceso decisorio

La burocracia se apoya en una rígida jerarquización de la autoridad. Por lo hnto, quien toma las decisiones en cualouier situación será anüel oue oosee la catesoría ie- . . & u ,

rárquica más elevada, independientemente de su conocimiento sobre el tema. Quien decide es siempre aquel que ocuua el mesto ierámuico más alto. inclusa a&ue * . . . nada cepa al respecto del problema que está por ser resuelto. Por otro lado, cntquriznr si&ca una forma de clasificar las cosas, see&estereotiDos, con la finalidad - de usarlas con más facilidad. Citonto más se utiliza la categorizaciún en el proceso decisorio, menor será la búsqueda de alternativas diferentes de solución.

6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos

[.a burocracia se baca en rutinas y procedimientos, como medio para garantizar que las personas hagm exactamente aquello que se espera de ellas. Dado que una burocracia eficaz exiee devoción estricta a las nor- - mas y reglamentos, esto conduce a que se transforma en cosus absolutas: no se considera entonces que las re- cias v rutinas sean relativas a un coniuntade obietivos. - , sino que se vuelven absolutas. Con el tiempo, las reglas y las ruhnas se transforman en sagradas para el em-

pleado. El impacto de esas exigencias buroaáti

mo un todo. El efecto de la eshuctura buroc la personalidad de los individuos es tan fuerte que lleva a la "incapacidad entrenada" (en el conce ~ e r b l e n ) , ~ o a la "deformación profesional" (en cepto de Warnotte), o todavía más, a la "psicosis cional" (según Dewey): el empleado burócrata en función de los reglamentos y rutinas y no en

7. Exhibición de señales de autoridad

donde se origina la tendenaa de la utilización inte

1. El modelo empieza con la exigencia de control por parte de la organización, con la finalidad de

miento, del comedor, el tipo de mesa, etcétera, c reducir la variabilidad del comportamiento hu-

medios de identificar cuáles son los principales mano a estándares previcibles, indispensables al

de la organización. En algunas organizaciones (c buen funcionamiento de la organización.

el ejército, la iglesia, etcétera), el uniforme consti 2. Esa exigencia de control enfatiza la previsibilidad

una de las principales señales de autoridad. del comportamiento, que se garaniiza a través de la imposición de normas y reglamentos. Así, la or-

8. Dificultad en la atención a clientes y ganizaciún.esbb1ece los estándares de procedimien-

conflictos con el público tos para las personas, instituye las penalidades por el no cumplimiento, así como la supervisión

El empleado se enfoca hacia adentro de la org jerárquica para asegurar la obediencia. El énfasis

ción lleva a las personas a justificar su acción individual.

os y posiciones jerárquicas, elaboró rutinas Y Pro- 4. y conduce a consecuencias imprevistas ( d i s h - mientos y profesionalizó la dirección y a los partici- ciones). tales como la rigidez en el comporta- es. Nada mas correcto. Mientras tanto, el resultado miento y la defensa mutua en la organizacióii. decepcionando: las personas apenas siguen las as y los procedimientos, el formalismo es total y el 5. Lo que no atiende a las expectativas y anhelos de

e0 una locura, las personas resisten a los cam- la dientela, provocando dacultades en la aten- las relaciones entre los empleados son precarias y ción al público.

el empleado observe esas presiones como amenaz rficiaies, ioc jefes abusan de sus ventajas, alejan- 6. Lo que conlleva a un sentimiento de defensa de su propia seguridad. Es entonces cuando se origin de los subordinados, y los clientes siempre están tendencia ala defensa en contra de las presiones ex mando la falta de atención a sus problemas. Si fue- nasa la burocracia. ted el director de Excelsa, ¿qué haría? e

PARTE VI . Eniague estructuralista de la administración

La rigidez del sistema reduce la eficacia organizacional y pone en riesgo el apoyo de la clientela." Ape- sar de la presión externa, el empleado atiende las reglas interna de la organización y no se preocupa por el problema del diente, sino por la defensa y la justifi- cación de su propio comportamiento en la organiza- ción (punto 3). pues a ella a quien le debe aclarar las situacione3. En esencia, para Merton la burocracia no es tan eficiente como destacaba Weber, sino que presenta en la práctica una serie de distorsiones (disfunciones) que perjudican su hincionamiento y la llevan a la ineficiencia."

lnteracción d e la burocracia con el ambiente

Al formular el modelo burocrático de organización, Weber no previó la posibilidad de flexibilidad de la burocraciapara atender a dos circunstancias:

a. La adaptación de la burocracia a las exigencias externas de los clientes.

b. La adaptación de la burocracia a las exigencia neas de las personas y grupos para controlar las internas de los participantes. condiciones de su existencia.

3. Esn estnlctirrn i?ifornul se trnce indispensable y parale- Philip Selznick* llevó a cabo una investigación la al propio sistema formal de delegar y controlzx.

bre la TVA (Tuinesse Vaüey Auth~rity)"~ para mos 4. Así, 10 bitrocrncin debe ser estrrdiadn bajo el pi~nto de la flexibilidad v el aiuste de la burocracia a las dos d uistn estnictl~rnl y fi~izcionnl (análisis estructural y . .

f mandas rríeri.ia5 mtcriormcnte v proponer un nucvo iunci~nal de 1.1 org.~niLaíión) y no bajo el puntu ciifuquc dc l i i Suciiilogia dc Iri burocracia y un modelo 'le r,ist.i Jc tu, sist~.ina csrroJu y cst~blr , como en buro&ático diferenteal weberiano. Selz&k pres el modelo weberiano. algunos principios para el estudio de la organiza 5. Ese nndlisis debe rejejnr los nspectos del comporta- formal, es decir, de la burocracia.'" miento orgnniinciotinl intenzo, así como el sistema

de manteniuiento de la organización formal. l . l.., or,y,r1t8:n~ihz b ~ r o ~ r ~ i t ! ~ ~ n ',S tt?z.! ~ ~ j t r ~ l c r ~ ~ r n sxia! 6. LIS rili .; loti~s y /d:. .lilitni,s d.. I C I i>rj<~iii:.iczd>z >r. n;ln-

niir a uav2.i de 1.3, rcatricciones ~riihicnriile, y de necesita modiiicar sus-objetivos continument la limitación de las alternativas de comporta- La organización formal se moldea por fuerzas miento. temas a las de su estructura racional y a las sus objetivos. El modelo de Seiznick presenta que la burocracia

2. Derifro de ln orgnn&nciúri fort>in1 se desirsnmolln ztnn genera consecuencias no previstas que se derivan de tn~cti irn informal que genera actitudes espon problemas relacionados a la organización informal. El

modelo de Seiznick se explica de la siguiente manera:

'Sociólogo, profesor de la Universidad de Califomia en Be keley.

Capítulo 11 - Modelo burocrático de organización

1 . El modelo empieza con la exigencia de control por parte d e la administración.

2. Como resultado de esa exigencia, se instituye una delegación de autoridad.

3. Cada &dad procura adaptar su política a la doctrina oficial de la organización, produciendo subobietivoc

4. Al mismo tiempo, se refuerza la intemalización de subobjetivos en los participantes debido a la influencia de la nibina diaria,

5. Las decisiones se toman con base en los criterios operacionales establecidos por la organización y que actúan como refuerzo adicional.

6. Las decisiones se refuerzan todavía más por la capacitación del persond en temas especializados en cada unidad.

7. 1.a intern;ilizaciún de sububjeti\.us dr.pmde Jc la oprracional!dad de los objctiaos dc la urganizn- cirin. Cualquier variaciún en los objctivos Je 1.3

orgniz?ición afecta el contenido de las de;isio- ncs dinrms, niodihc5ridol.i~ gr;idualments.

ce, a menos que r o cambie el produ

sentimiento de lo consecuencias no or Weber. El m

el nivel de comporta- ü. n espera de cada em-

'Sociólogo americano, profesor en 1s Universidad de iilinois, nes de la buro- funcional. uno de los grandes exponentes de la Teoria de In burocracia. 2. Jerarquía de autoridad.

3. Sistema de reglas y reglamentos. 4. Formalización de las comunicaciones. 5. Impersonalidad en la relación entre las personas. 6. Selección y promoción basadas en la competen-

cia técnica.

Hall midió cada dimensión de la burocracia a través de cuestionarios y observó que esas dimensiones exis-

El conjunio de dimensiones se trata como una vuijnble ra es que los errores atribuidos a la burocracia La organización se aproxima al sistema cerrado continua y multidimensional. Las organizaciones son errores de concepto, sino consecriencias del fra con requisitos mínimos de cambio del medio.58 portadoras de caracteristicas del modelo burocrático burocratizar adecuadamente. Y o defiendo la bur

conjunto de reglas y reglamentos al mismo tiempo que ción y desceniralización de las burocracias, canzar fines particularrs. Para P e m w la buro- ción involucra:

sión de h ~ b a j o . ~

más importante que el impacto sobre los miem Necesidad de controlar las influencias de los fac- una tores externos sobre los componentes internos de

l. El racionalismo excesivo de la burocrac

Katz y Kahn enfñtizan que la organización buro

1. Las tareas individuales son minimas e n re tos creativos, de modo que basta con que se ta a la autoridad legitima y no e.xiste la nec de identificación con las metas de la org

2. Las exigencias del ambiente sobre la or ción son obvias, de modo que la informa redundante y puede existir en exceso, y la nización no necesita utilizar todos los proce res de información entre sus miembros.

iones d e la "Teo-

Taylor (Administración científica), Fayol (Teoría a) y d e Weber (Modelo burocrático), se enfocó en imctmas internas, trató los problemas organiza- es e n términos de sistemas cerrados. El término a de la máquina" (propuesto por Worthy en se aplica a los tres modelos que abordan la orga-

ión constihiida por personas, como una máquina

Capitulo 1 1 - Modelo burocrático de organización

consimida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explícitos o impiici- tos de la teoría de la máquina son:b0

1 . Espi:i.iiirn:icii, .ir. I i ~ i ttrrr~.,s, pan) ubtcn~.r eficiei,cia ciin Id suhdiv~sión d e las uperaciunes en sus rle- mentos básicos.

2. Estnndnriznciórt del desenrpeiio de In,íritció,t para garantizar ausencia de errores.

3. Unidnd de o m n n d o y ceentrnlisnciórz de la toma de decisiortes. La organización no es necesariamente autodirigida. a pesar de ser concebida como una máquina. Para mantener la coordinación del todo, las decisiones deben ser centralizadas en u n único comando y debe existir unidad de comando a través de la responsabilidad de hombre para hombre dentro de la cadena escalar. Además, la amplitud de control es limitada como refuerzo de la unidad de comando.

4. Uni/orr?tidnd de prictinis institi~cionnlizncii~c, ade- más de la estandarización de las tareas. Las formas de tratar con el personal son uniformes.

5 . No driplicnción defiotció>i, con la finalidad de gii- rantizar la centralización.

Katz y Kahn6' e n f a k a n las debilidades de la teoría de la máquina, que son:

1. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y las influencias del medio, en constante cambio y exieendo modificación constante de la organización.

2. Limitación en el intercambio con el ambiente. Las enhadas se reshingen u materias primas y -o de obra, omitiéndose los valores y necesidades de las personas y el apoyo social de la comunidad y del público. Las salidas se restringen al produc- to físico que la organización coloca en el ambiente.

3. Poca atención a los subsistemas de la organiza- ción, con su dinámica e intercambio dentro de la organización.

4. Negligencia en cuanto a la organización infoi- mal.

5. Concepción de la organización como un arreglo rígido y estático de órg.moc.

En suma. el modelo weberiano es mecanicista v tiene más en común con los teóricos de la gerencia administrativa (como Favol) que con los autores posteriores a partir del m o d e l o ~ b ~ r ~ c r á t i c o . ~

PARTE VI . Enfoque estructuralista de la administración >: ., .. .>W'

3. Conservadurismo de la burocracia

Bennis indica las siguientes criticas a la burocracia:

1. La burocracia no considera el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad de las personas.

2. Ella lleva a la conformidad y ai conformismo de las oersonas.

3. Ella no considera lo organización informal. 4. Su sistema rígido de control y de autoridad está -

ultrapacado. 5. Ella no posee medios para solucionar codictos

internos. 6. Las comunicaciones (e ideas creativas) son blo-

queadas o distorsionadas debido U las divisiones jerá~quicas.

7. Los recursos humanos no con plenamente utilizados debido a la desconfianza, el miedo a represalias, etcétera.

8. Ella no asimila las nuevas tecnologías adoptadas por la organización.

9. Ella modifica la personalidad de las ocrsonas que se hacen torpes, limitadas y oscuras: el "hombre ~rganizacional"~' condicionado.

Las organizaciones burocráticas (desde los leviatán . de producción en masa hasta las industrias de servi-

cios, como las universidades y hospitales) son unidades comuleias destinadas a alcanzar obietivos. Para . , sobrevivir, la organización burocrática debe cumplir también tareas secundarias, como:64

1. Mantener el sistema interno e integrar el "lado humano de la empresa" (organización informal), - un proceso de concordancia mutua denominado "reciprocidad."

2. Adaptarse y moldearse al ambiente externo ("adaptabilidad).

Esos dos dilemas organizacionales muestran los medios por los cuales se puede alterar la burocracia.

La burocracia es un proceso esencialmente conservador y contrario a la innovación (según Michels y Von Miscs): el burócrata se comporta como un individuo rituulista, apegado a reglas y enfocado a la "dislo- cación de objetivos" (según Merton). Apesar de que la burocracia haya representado una respuesta adecuada . . a las condiciones del siglo m, ella está siendo llevada a la desaparición por las nuevas y diferentes condiciones del moderno mundo industnalizudo. Bennis sintetiza esas condiciones en cuaha amenazas impuestas a la b u r ~ c r a c i a . ~

1. Transformaciones rápidas e inesperadas del m- . biente.

2. Aumento de tamaio organizacional, en do simple incremento de las actividades tra les no es suficiente para sustentar su cre Punto de donde se origina la reingenie

3. Creciente complejidad de la tecnología que exige la integración entre las ucti personas especializadas y de competenc as rentes.

4. Cmbios radicales en el comportamiento a nistrativo y en la filosofía de los negocios, niendo la necesidad de mayor flexibilidad ellos. los esquemas de organización. do para eso de I

. . Kast y Rosenzweig6* enfatizan que el camino

derno consiste en utilizar el modelo burocráti Weber como punto de pírtida, pero reconociend limitaciones y consecuencias disiuncionales. El de vista que prevalece indica que:

1. La forma biirocrática es más apropiada par nfoque descriptivo y explicativo

vidades rutinarias y repetitivas de la or tu el momento, las teorías administrativas estudia- ción en que la eficiencia y la produc (Administración científica, Teoría clásica y Teoría constituyen el objetivo más importante; s relaciones humanas) fueron prescriptivas y nor-

2. La forma burocrática no se adecua u las orr vas: todas ellas estaban enfocadas a las orescrio- ciones flexibles que se ven al frente de a es y recetaríos por los cuales el administrador des no rutinarias, en que la creativida tratar con las organizaciones. innovación son más imoortantes. a Teoría de la burocracia no tiene esa ~reocuoa-

En lugar de establecer cómo el adminictrador debe- atar con las organizaciones, el modelo burocrático

4. Enfoque de sistema cerrado reocupa por describir, analizar y explicar las orga- Gouldner distinguió dos modelos fundamentale ciones. con la finalidad de que el administrador organizaciones ~ompiejas:~' leccione la forma apropiada de tratar con ellas, to-

ando en cuenta su naturaleza, tareas, participantes,

1. El rriodelo '"rncionnl" de orgmiiínció>i que adopt mblemas, situación, restricciones, etcétera, aspectos

Iógica de sistema cerrado, en busca de la cer ue varían intensamente. La Teoría de la burocracia se

y previsión exacta, iomo en la Administra cteriza por un enfoque descriptivo y explicativo.

Científica de Taylor. Teoría Clásica de Fayo enfoque tiene la ventaja de proporcionar un cono-

Teoría de la Burocracia de Webei. iento profundo sobre el objeto de estudio y una

2. El r>zodclo ",inttirnl" dc orgaiiiznción que ado plia fle.xibilidad y versatiüdad en la solución de los

una lógica de sistema abierto, en la expecta mblemas, sin la preocupación de confinarla a pres-

de la incertidumbre, una vez que el sistema co pcionec o normas prefabricadas con el objeto de ob-

tiene más variables de lo que somos capaces ner ima aplicación universal.

comprender, estando algunas de ellas srijet A pesar de las críticas a su mecanismo, el enfoque

influencias que no podemos prever o control etodoiógico de la Teoría de la burocracia enfocada ara la descripción y para la explicación de los hechos

La lógica del sistema cerrado busca la certeza, in no a la intervención basada-en n o m a s y prescrip-

porando imicamente las variables directamente nes) trajo una nueva colocación a la teoría adminis-

ciadac al emprendimiento y sujetándolas a una re tiva, que empezó a libertarse de las cadenas hasta

control monoliticu. La lógica del sistema abierto a t onces impuestas por 10: estándares establecidos co-

na su atención entre el emprendimicnto e incorpor dogmas de conducti del administrador.

incertidumbre, reconociendo la interdependencia tre la organización y su ambiente. EUa concibe la org .Críticas diversas a l a burocracia

nización como un sistema abierto y que se confron xisten o h s críticas ñ la perspectiva burocrática de con la incertidumbre.°"


1. Weber no incluye la organización informal en su tipo ideal de burocracia. Las personas son vistas como seeuidores de realas Y roced di mi en tos en - - . . un sentido mecm'stico y no como criaturas sociales interactuando dentro de relaciones sociales.bg La ormnización burocrática es influenciada - por factores relacionados al comportamiento humano que no fueron concidemdos por Weber. Tanto que Merton busca mostrar cómo la foma burocrática ejerce influenc!a sobre la personalidad de sus miembros y estimula la adherencia total a las normas y a los reglamentos por un rígida respr'to a esas normas y reglamentos, que de medio; se transforman en fines en sí mismos, disia- cando los objetivos de la organización.. Selznick sugiere modificaciones en el modelo burocrático, enfatizando la delegación de autoridad y mante nimiento de la organización como un sistema adaptable y cooperativo. Gouldner mostró que los mecanismos burocráticos originan formas de liderazgo y control autocráticos que Uevan a consecuencias disfuncionales para 1a organización.

2. Las distinciones de Weber entre tipos de autoridad son exazerudus, a pesar de haber discutido - . la "combinación de diferentes tipos de aiitori- dad." Como recuerda Ekioni, existen tipos mix- tos de autoridad, como en organizaciones semi- tradicionales y semiburocráticas en el unti uo 27 Eeioto, China irnoerial v Bizancio medieval.- -.

3. El conflicto interno en la organizaaún es considerado indeseable. Dentro de una estruclura integrada racionalmente, en que personas siguen comportamientos prescritos, se asume que el conflicto no debe existir.

7. Posición de la Teoría de la burocracia dentro de la Teoría de las organizaciones

El modelo burocrático constituye un tercer pilar de la Teoría tradicional de la organización, al lado del "Tay- lorismo" (Escuela de Administración científica) y de la obra de Fvyol y Guick (Teoría ~lásica).~' Ese modelo fue el punto de partida para los sociólogos y cienüficoc políticos en el estudio de las organizaciones.

Weber es el orecursor del estructuralismoP- en la ieiiria rle la org.iniz.i:iúii. ",\:tualniciitc sii Fs.iclo. Cnidos. 212x \\CLvr e i el suciúiugu eurupcu ni:¡, men- - c i o n ~ d o . " ~ Weber se identifica más con la organiza- ción formal que con la fusión de la organización formal con la i n f ~ r m a l . ~ ~ , ~ ~ síntesis que es la base del ectruct~ralismo?~ como veremos en el próximo capitulo. Weber propone un modelo mecanicista consistente con las lineas>enerales de 1a teoría de la orevnizvción formal desarrollada por Taylor y M ~ o n e ~ . ~ ~ En ese sentido, existe más similitüd entre Weber y Urwick, Fayol,

Gulick y otros que con aquellos que se consideran sus y la factura del proveedor. En 80% de los casos, la

sucesores, como Selznick, Gouldner y ~ t z i o n i . ~ iación era posible y el DCP emitia el pago al pro- r. Pero en 20% d e los casos proporcionaban verda-

En suma, la teoria weberiana s e asemeja a la Teoría onfusión que tomaba el tiempo d e todos. La Ford clásica de la organización en manto al énfasis en la e& Ó implantar un sofisticado y caro sistema compu- ciencia técnica y en la estnictura jerirquica d e la orga- do para agilizar el proceso y obtuvo una reducción nización. % en el personal. La euforia duró Hasta que los ad-

Si embargo, ambas teorías con diferentes entre sí, radores de Ford visitaron Mazda japonesa, de la como se presenta a continuación:"

ante: Mazda tenia únicamente 5 empleados en el de- l. La Teoría clásica s e preocupó con d e t d e s , como

amplitud d e control, distribución d e autoridad y .responsabilidad, número d e niveles jerárquicos. agrupaciones de h c i o n e s , etcétera, mientras que Weber se preocupó más con los grandes esquemas d e organización y s u explicación.

2. En cuanto al método, los autores clásicos utiliza- ron un enfoque deductivo, mientras que Weber es esencialmente inductivo.

3. La Teoria dásica se refiere a la organización industrial, mientras que la teoría d e Weber integra la teoría general d e la organización social y eco- nómica.

4. La Teoría clisica presenta una orientación nor- o burocrático?

mativa y presuiptiva, mientras que la orienta- ción d e Weber es descriptiva y explicativa. GE, DuPont, Ford) pas

Comparando la teoria d e Weber con la d e Taylor y Fayol, se concluye que:"

1. Taylor buscaba medios y métodos cienüñcos pa- nacrónico e ineficaz e ra realizar el trabajo rutinario d e las organizaciones. Su mayar contribución fue para la gerencia. l. La Teoría de le burocracia surgió en lu Teono generol

2. Fayol estudiaba las funciones d e dirección. S u de la administración, alrededor de la década de 1940,

contribución fue para la dirección. cuando la Teon'e clásica y 11 Teoría de las relaciones

3. Weber se preocupaba con las características d e la Iiumanas disputaban entre sí el espacia en lo teoría ad-

burocracia. Su contribución fue para la organiza- ministriitive y presenteban señales de obsalejcencis y agotamiento para SU época.

ción, considerada como un todo. 2. Los origuies dela burocracia se remontm U In antigüe-

Estos tres autores analizaron los componentes es- dad histárica. La burocracia, el capitalismo y lo ciencia

tnicturales de la organización. moderna constituyen las t res formas de radonulidnd que surgieran n partir de los cambios religiosos (pmtffitantismo). Existen tres formas de sociedad y de autoridad (tradicionul, cniismáticu y burocriticn). La denominación burocrática tiene un aparato edmi- nistrativo que corresponde u la bumcraciu.

3. El modelo buiomitico de Max Weber sirvió de inspir.1- ción para una nueva teoría administrutiva. Las carac- teniticas de la burocracia san: ciimcter legal, formal y

Presionada por la fuerte competencia japonesa, la gigan- trar la Información correcta, retrasos en los pagos muonal. impersonilidad, jecarquú, rutinas y procedi- tesca Ford Motor Company tenia un serio problema: te- veedores molestos. E¡ proceso era convencional. mientos estandarizados, competencia técnica y merito- nia mucha grasa que cortar. En s u departamento de partamento de compras (DC) enviaba un pedi cmcia, especioliwción, profesionalizición y completa cuentas por pagar (DCP), cerca d e quinientos emplaa- compra (PC) al proveedor, con copia para el DCP. previsibilid~d del funcionamiento. Los ventajas de la dos se involucraban con un mar d e papeles para solucio- do el material que enviaba el proveedor Iiegaba a racionulidid bumcritica son evidentes, a pesar de los nsr problemas y pagar a los proveedores. Un total d e 14 cepción de Ford, un empleado llenaba el form dilemas de la burocracia. puntos de una variedad de fuentes (registros d e recep- describiendo el material recibido y lo enviaba al 4. Todavia, la burocracia presenta consecuencias impre- ción, órdenes d e campa, facturas, etcétera) deberien Mientras tanto, el proveedor enviaba al DCP la factur vistas, llamadas de dishinciones como internoliznci6n conferirse y coincidir entre si. Un simple retraso d e cual- rrespondiente. A partir d e entonces, el DCP tenia de las regias y apego u los reglumrntoc, formnlismo y quier documento significaba horas y horas para encon- conciliar tres documentas: el PC, el formulario de re papeleo, resistencia a los cambios, desperuonalizución

Capitulo 11 Modelo burocrático de organización

cumentos se eliminaron. El papeleo se sustituyó par un proceso ágil, simple y rápido en que la verificación y el control se hacen directamente en la computadora. La computadora de DC emite un pedido al proveedor e informa en un banco d e datos onlhe. Al recibir el material, la recepción verifica la compra pendiente en el banco de datos. Si corresponde, s e presiona una tecla para informar la llegada del material y la computadora emitirá au- fomáticamente el cheque al proveedor en el plazo previsto. Si no corresponde, la recepción devuelve el material al proveedor. En verdad. el redisena del proce- s o casi eliminó la necesidad del DCP. Ese departamento conservó únicamente 55'. del personal que tenia anterior- mente. O

de las relaciones, cstegorización en el proceso drwo- rio. superconformismo, exhibición de señales de autoridad, diñcuitad en la atención al cliente y coniiictai con el público.

5. El modelo weberimo ofrece ventajas, ya que el éUto de las burocracias en nuestra saciedad se debe a innumerables coucis. Sin embargo, la racionalidad Liuro- cr6tica. la omisión de las peraonic que participan de la organización y las propios dilemas de la burocracii, indicados por Weber, constituyen problemas que 1.1 burocracia no logra solucionar adecuadamente.

6. Merton diagnosticó y caractcrizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y observó que, en lugar de máxima eficlenciri, tales disfunciones ilevabun e la ineficiencia de le organización por orgunYiiee de acuerdo con la teoría de la máquina.

7. Seiznick presenta la interiicción enla bummua y su ambiente, funcionando como un sistema también enfocado u las transacciones ambientales.

8. Para Gouldner c a t e n grados de buromutimción en las organizaciones formales. El modelo propuesto por Weber constituyó el modelo ideal de tiurocracia y no el úmico modelo absoluto.

9. Una cuidadosi apreciación crítica de la burocrncia nos Ueva a la conclusión de que, a pesar de todas las limitaciones y restricciones, la burocracia es tal vez uno de las mejores alternativas de orgnnización, superior u varias otns alternativas intentadnc en ei transcurra del siglo xx. Lo más importante es que la Teoría de la burocracia puso de lodo el enfoquenormritiva y presuip- tivo para dedicarse a un enfoque descriptivo y explicativo.

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rocratizaqio e OesburocratizuqZo. Condiqñes de De- ienvolvimento de Orgiini?aqñes Burocr,5ticils" en 0rgnrti;iipTes Co~riplrms, op. cit., pp. 263-270.

49. Beatriz Marques de S. Wahrlich, Uvin Ariálisr des Tra- rins de Orgrrnizn$ño, op. cit., p. 56.

50. Ridiard H. HoU, "The Concept of Bureaucrecy: An Empiicd Assessment'', ,lnirricntr Jotir>inl of Sociologi~, julio de 1962, no. 60, pp. 3240.

51. Iúid, p. 32. 52. R. K. Merton,A. P. Gmy, B. Hockey y 1-1. Selvin, Rroderi

in Bz<renricrn-/, cit., Stnnley H. Udy, Jr, "Bureaucricy ond Rationality in Welicr's Orgmizations Theory: vn Empiricsl Study", Aniericczn Suciolup'cnl Rmicw, vol. XXIV, p. 792, diciembre de 1959; Frrrel Heudy, "Bu- reaucrutic Tlieory m d Comparitive Administratiun", ildr~rinistrntiue Science Qsiirtrrly, vol. DI, núm. 4, p. 516: marzo de 1959; ljlcott Pnrsons, T!re Striri.tiire of Socinl Actiori, Nueva York, McGraw-HiU Book'Co., 1937, p. 506; Morroe Brrger, Burenttcrncy nnd SocieliJ ili Modrrn Epypt, Princeton, N. J. Princeton University Press, 1957, p. 48; Robert Michels, Politicni Pnrbies, Glencoe, ill., Tlie Free Press, 1949, pp. 33-34; Maxsliall E. Di- mock, Aiiiriiizistiotize Vitniiity, Nueva York, Horper & Bras., 1959, pT5.

53. Richard H. I-Iall, "The Concept oi Bureauciacy. ..", Atriericoil Jurir>m! of Sociologi~, ap. cit., p. 33.

54. Richard H. Hall, Orgnriiznciarrcr: Estnrdizrn y Proceso, Madri, Editorial Frentice-HaU Intemnciond, 1973, pp. 61-64.

55. Churles Perrow, Complex Orgmiziitions: A Critica1 Er- say, Glenview, Ul., Scott, Foresman and Compmy, 1972, p. 6.

56. Ibid.. o. 7. . . 57. Bid., p. 217. 58. Daniel Kab y Robert L. Kahn, "p. cit.. p. 247. 59. Charles Perrow, op. ñt., pp. 73-74. 60. Daniel Kub y Robert L. Kahn, op. cit., pp. 90-91. 61. Iúid., pp. 92-93. 62. Jnmes G. Mnrdi y Herbert A. Simon, Tcoriil das Dlynni-

znqües, op. cit. 63. Warren G. Bennis, "Tlie Decline of Bureiiucrucy and

Organizations of the Puture", en Rendin~s on Belinvior ir, Orgnriiíntians. Edgar F. Huse, Jumec L. Bowditch y Dnlmar Fisher (eds.), Rendings, hilass., Addison-Wes- ley Publishing Compiiny, 1975. p. 27.

64. Wirrcn G. Bennis, op. cit., p. 28. 65. Warren 6. Ben"s, D~.srtioolviri,r,ito Orgnrriínciannl: Sisr

Nntitrrx, Origcris c Perspectiuna, %o Puula, Editora Ed- gar Blticher, 1972, p. 23.

66. Frimont E. Kast y JnmesE. Rosenzweig, Orgniiizntiott nnd Mntrngertv>it. A Syster»s Appmndi, Nueva York, Mc- Gruw-Hill Book Co., 1970.

67. Alvin W. Gouldner, "Orgmiutionul Analysis" in So- ciO!~gij Tudny, Robert K. Merton, Leonard Broam y Leo- nard S. Conrell Jr. (eds.). Nueva York, Basic Books, Inc. Publ., 1959.

68. James D. Thompson, Diriütriicn Or~riizncioiinl, Sio Pau- lo, McGrnw-Hill do Brasil, 1976, p. 27.

69. J. Eugcne Huas y Tilomis E. Dnbek, Ca»zp!e.r Orpni- intiotis: A Sociolgiricni Perspediue, Nueva York, The MacmiUan Company, 1973, pp. 29-31.

70. Amitai Ebioni, Orynnizn~üm Moriernac, op. cit., p. 91. 71. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, ap. cit. 72. Amitai Etzioni, Orpnim$ües Moden!ns, op. cit., p. 81. 73. Rdf Duhrendorf, Sociedad y Sociologia, Madri, Edicio-

nes Ternos, 1966, p. 229. 74. Jiimes G. Mardi y Herbert A. Smon, Tcorin dris Orgnni-

rnlüe8, op. cit. 75. Fremont E. Kast e James E. Rosenzweig, op. cit., p. 73. 76. Amitai Etzioni, Orpnirnpm Modenias, op. cit., p. 81. 77. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, ap. cit., p. 73. 78. Jmes. G. Mercli y Herbert. A. Simon, Tcorin h r Orga-

ni:n$üer, op. cit., pp. 4718. 79. Georgc B. Stmther, "The Social Science oí Organiza-

tion", en The Social Scicnce af Orgmizntion, op. cit. 80. Keith M. Henderson, "Introdusao uo Conceita Ameri:

cmo de Adminisnqjo Pública", Rw. do Sem Ptiblico. vol. 97, pp. 82-120, abril/mayo/junio 1965.

81. Warren G. Bennic, "Tl~e Coming Devth of Bureuu- crscy". Tlrink hlngcirre, 1966

82. Michiel Iivqmer y Jnmes Cliampy, Rerrigmlmri~z: Rc- uoliicionn>ida n Erriprtxn erii ~iiri$ño dos Clierites, da Corito- rrZncin r dns Gmrides Mzrdnn$ns da Ger#ncin, Río de Janeiro, Editom Compus, 1994, pp. 27-31.

Capitulo 11 - Modela buiocratico de organización

Glosario b á s i c o

ENFOQUE DESCRIPTIVO Y EXPLICATiVO es el enfoque que se preocupe en describir y explicar los fenómenos arguni- zacianales, sin la preocupación de establecer reglas o principios generales de aplicación.

ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO es el enfoque que se preocupa por establecer reglas o principios generales de aplicación como recetatios pura el administrador.

APARATO ADMINISTRATIVO es la cantidad de personas u órgmos administrativos necesario pura ejecutar las &denes y servir como punto de conexión enhe el gabiemo y los gobernados.

AUTORiDAD si&dfica el poder institucionalizado y oficializado que depende de legitimidad.

AUTORIDAD BUROCRATICA o autoridad legd o racional ocurre menda los subordinados aceptan 1.5 órdenes de los superiores como justificadas, porque e s t b de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legitimas y de los cuales se deriva el comando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocráticv y adminismdu.

AUTORIDAD C A R I S M A T I C A . O C U ~ cuando los subordinados acept.m las órdenes del superior como justificadas, debido n la influencia de la oersonalidud v del liderazzo

lucionitios. AUTORIDAD TRADICIONAL ocum cuando los subordini-

dos sceptm las órdenes de los superiores como justificadas, porque eso siempre ha sido la manera por lo cual las cosas se hicieron. Es el tipo de autoridad conservidora transmitida por Iierenciu.

BUROCRACIA es la organización legal, íormil y racional pqr excelencia.

CARACTER FORMAL se deriva de las comunicvcianes hechas por escrito con la finalidad de asegurar su documen- tación y compmbeción, de donde se origina la íormaliznción.

CARÁCTER LEGAL se deriva de las normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Toda organización se basa M una "legislaciór? propia.

-

CARISMA significa que una persona can característicos personales extraordinarias y que influencia a las demás.

DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA son cumcteristicas bj- sic;ls de la bumcrvcin y que existen dentro de un conti- >111u1>1.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA ron anomalías e im- perfecciones de iuncionamiento de la burocracia, o conse. cuengus no previstas (por Weber), que se detiv.- de la desviacián a de la exageración de cada una de las carac- terísticas del modelo buracr&tico, principalmente debido a la org+vción informal.

DOMlNAClON es una relación de poder en la cual el gobernante (dominador) impone su arbihio sobre los demás, creyendo tener el derecho de ejercer el poder mientras las gobernados (dominados) consideran su obligación obe- decerle las órdenes.

DOMiNlO CARISMATICO es el dominio de grandes líderes .politicas o religiosos.

PARTE VI Enfoque estructuralista de la administración

DOMINIO PATRIARCAL es el do-o del padre de familia, del jefe del clan a despotismo del poder real.

LEGITIMIDAD es la capacidad de justificar legaimente o ex- p l i tar racionalmente el del pod?r.

MECANICISMO significa la visión detemiuiistica de la orga: '

nizacibn, como si hiera una maquina compuesta de un conjunta de piezas. Lo mismo que la Teotia de In máquinn.

MERITOCRACIA es el énfasis dado al mérito y a l o competencia témica de las personas. Es de donde se origina la exigencia de tituios, de concursos y exámencs de evuiua- ción para comprobación del mérito personal.

MODELO BUROCRATICO es e l nombredado a las organizaciones dotadas de las camcterísticas enunciadas por Wlkn. . . -. .

PREVISIBILIDAD DEL COMPORTAMIENTO significa que 1.. racionalidad de¡ modelo burocrdtico presupone que el comportamiento de las personas sea perfectamente previ-

sible de acuerdo con normas y reglamentos de 15. organi- zación. con la finalidad de que se alcance 1s máxima eficiencia posible.

RACIONALIDAD e~ ii adecuación de los medios a los fines esperados y que garantiza la eficiencia de la orgunizaci6n.

SOCIEDAD CARISMATICA es la sociedad en donde predominan caructetisticas misticas, arbitratios y personalisti- cis, como en los grupas revolucionurios, partidas politicos, naciones en revolución, etcétera.

SOCIEDAD LEGAL es 11 saciedad en donde predominw normas impersonales y rnciwalidad en l a selección de 105 medios y de los fines, como e n las grandes empresas, estados modernos, ejércitos, etéteri.

SOCIEDAD TRADICIONAL es is sociedad en donde predominan coractetisticos ~ ~ t n ~ ~ ~ ~ l ~ ~ v ourrimonislis~as, co- %&$<, . . mo la familia, clan, saciedad medieval, etcétera.

TEOR~A DE LA MAQUINA uinsr mecmismos.

d Identificar los orígenes de la Teoría estructuralista en la TGA. -3 Explicar la sociedad de organizaciones. ." Proporcionar u n análisis orgenizacional,bajo u n enfoque múltiple y abarcador.

identificar las tipoiogias de organizaciones para el estudio comparativo de las orga. nizaciones. Proporcionar una idea d e los objetivos organizacionales.

0 identificar los conflictos organizacionales y su influencia en las organizaciones. Tp Permitir una visión de las sátiras a las organizaciones de diversos autores. @ Proporcionar una apreciación crítica del estructuraiismo en la administración.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lo que se vsrá m i s adelente

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

a LOS orígenes de la Teoría estructuralista. 63 La sociedad de organizaciones.

El análisis de las organizaciones. La tipologia de las organizaciones.

e Los objetivos organizecionaies. * i El ambiente organizacional.

La estrategia organizacional. a Los conflictos organizacionales. c Las sátiras a la organización. e La apreciación critica de la Teoría estructuralista.

PEACE WORLD Peace World (PW) es una organización no gubemamen- hacer todo sola. Ella necesita de colaboradores volunte- tal (ONG) que actua en varios paises para reducir la po- rios que nada recibirán a cambio de su trabajo. Sabe breza y mejorar la calidad de vida de las personas. Su también que, por más grandes que sean las contribuclo- presidente regional es Elisa Bueno, encargada de am- ' nes recibidas como donativos, la PW no tendrá recursos pllar las operaciones de la entidad en Sudamérica y au- suficientes para expandirse a ia velocidad e intensidad mentar su eficiencia y eficacia. Ellsa sabe que no podrá deseadas. ¿Qué Ideas podría usted ofrecer a Elisa? a3

PARTE VI - Enfoque estructuralista de la administración Capitulo 12 - Teoria esiructuralista de la administración

Al final de la década de 1950, la Teoría de las relaciones humanas (experiencia típicamente demoaática y americana) entró en decadencia. Ese primer intento sistemático de introducción de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa, por intermez dio de una filosofia humanistica sobre la ~articipación del Iioinbrc en la. orgaiiiz.lcirjn. gsricrci una pniiund?. turbulcricir, r.n Iii .idniinistraci<jri. Si. d ~ . iin lado. corii- batió la Teoría clásica, y por otro no proporcionó bases adecuadas de una nueva teoría que la pudiera susti- hllr. La oposición entre la Teoría clásica y la Teoría de las relaciones humanas creó una situación sin salida en la administración que la Teoría de la burocracia no tuvo condiciones para superar. La Teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la Teoria de la burocracia y una ligera aproximación a la Teoría de las relaciones humanas; representa una visión critica de la organiza- ción formal.

Orígenes de la Teoria estructuralista

Los orígenes de la Teoría estructuralista en la adminis- tración fueron los siguientes:

1. Ln oposicidn qiie C ~ L V % ottre ln Teorh irndicionnl y ln Teorin de 10s relnciones Itiiirrintmc (incompatibles entre sí) hizo necesario una posición más amplia v . . comprensiva que integra& los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa. La Teoría estructuralista pretende ser una sintesic de la Teoría clásica (formal) y de la Teoría de las relaciones Iiumanas (informal), inspirándose en el enfoque de Wlux Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx.

2. La necesidad de vicualizar "la orgniiizncióri cotrio iom unidad socinlgrniide y coittplejn, en donde internc-

totalidad del cual son parte inte únen en un arreglo estructura odo estmctura). Cualquier rno

tilnn los g~iipos cocinlrs" que comparten al áreas, y la comprensión de las estructuras funda-

de los objetivos de la organización (como mentales en algunos c m p o s de actividad permi- bilidad económica de la organización), pero te el reconoamiento de las mismas estructuras en

pueden volverse incompatibles con otros (co la forma de distribuir las utilidades de la orga zición)? En ese sentido, el diálogo más imp tante de la Teoría estructuralista fue con la Teo de las relaciones humanas. La influencia del eshucturalismo en las cien sociales y sus repercusiones en el estudio de organizaciones. El estructuralismo tuvo influencia en la filosofía, en la psicología ( gestnlt), en la antropologia (con Claude Strauss), en las matemáticas (con N. Bou en la lingüística, llegando hasta la teoría StrUCtUralismo e organizaciones con Thompson, Ekioni que estudia los elemen En las'ciencias sociales, las ideas d e los si on una totalidad, enfatiz autores trajeron nuevas concepciones respecto al ncepto de estructura estudio de las organizaciones sociales. Levy- totalidad en sus el Ctrauss (rstrrictiirnlisnto nbst~ncto: la estructura es una construcción abstracta de modelos para representar la realidad empírica); Gurwitch y Rad- cliff-Brown (estrtrctiimlisnzu coricreto: la estructura es el conjunto de relaciones sociales en un momento dado); Karl Marx (estriictirrnlisnio dialécti- co: la estructura se constituye de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se di- El estructuralismo está enfocado hacia el todo y pa- ferencian y, de una forma dialéctica, ganan auto- ra la relación de las partes en la constitución del todo.

nomía una sobre las otras, manteniendo la La totalidad, la interdependencia de las partes y el he-

integración y la totalidad sin hacer suma o reu- cho de que todo es más grande que la sencilla suma de

nión entre si, sino por la reciprocidad instituida las partes son las características básicas del estructura-

entre ellas) y Max Weber (estriictrirnlis~i~o fenome- lismo (véase la figura 12.1).

nológico: la estructura es un conjunto que se cons- La Teoría estructuralista se representa por grandes

tituye, se organiza y se altera y sus elementos figuras de la administración.'

tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide que el tipo ideal de estructura reha- te fiel e integralmente la diversidad y la variación del fenómeno real). En la teoria administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando enire el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico.' Nuwo concepto de rctri~ctiirn. El concepto de estructura es muy antiguo. Heráclito, en los principios de la historia de la Filosofia, concebía el "logoc" como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace intel l~ble. Es la estructura que pemute reconocer - . . -- el ml*mo río. el pc.~ar ~ l e c ~ u e sus aguas 13mj j sean '

.l.,, princ,po~er exll.;r,eriiul A V 11 T ~ ~ . ~ ~ . ~ .,iniitiiri~iii.i ron: lame, D las niisriix debidu .il cambici cdntinuo de las :u- 1 ? l ~ n r n i ~ - > r ~ ; \,tc:or ..\ I ' I ~ ~ ~ r ~ p ~ ~ o ~ ~ , ~at1~r.2; ~ t z ! , n ~ 13ewr hl. "12"; D.,. sas. Estructura es el conjunto formal de do vid Silla; ~ u r t o n clirke. y han vict. más elementos y que permanece inalterado En su esencia, losvutorn de Ii T+iodrla bumrocbz tunbiénpucden

en el cambio, sea en la diversidad de conten. considennc csmichirzilisns: Mix Weber. Robe* K. Mrrtan. Philip Seluiik y Alvin Gouldnrr.

es decir, la estructurase mantiene incluso co Algunos autores ncoestmchmlistas o en su etapa nroesmichiralis- teración de uno de sus elementos o relacione . h timbifn se rshidiidn en este Ubm: lames D. Thompaan; Chnilci

Pemw;jay R. Galbnith. misma estmchtra puede indicarse en diferen

suma de &S Dartes.

Una sociedad d e organizaciones

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una saciedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir.' Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas caracteristicas de personalidad. Esas características oermiten la ~ar t ic i~ación ci- multanea de las personas en varias organizaciones, en las cuales los papeles desempeñados varían. El estruc- . . turalismo amolió el estudio de las interacciones entre los grupos sociales (iniciado por la Teoría de las relaciones humanas) para el de las interacciones entre las organizaciones sociales. De la misma forma como los grupos sociales interactúan entre sí, también lo hacen las organizaciones.

Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatrn etapas, éstas son:B

1. Etnpn de In rintiiralezn. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituian la base única de subsistencia de la humanidad. El papel del capital y del habajo es irrelevante en esiv ;tapa de la histoga de la civilización.

2. Etnpn de.1 trnbnjo. Aparür de la naturaleza, surge u n factor perturbador que inicia una verdadera revc- lución en el desarrollo de la hummidad: el hrbajo. Los elementos de la naturaleza se transforman a través del hbajo, que conquista rápidamente el

.l PARTE VI - Enfoque estmcturalista de la administración Capitulo 12 - Teoría estructuralista de la administración

I

I primer plano entre los elementos que compiten para la vida de la humanidad. El trabajo condiciona las formas de organización de la sociedad.

3. Etnpn del cnpitnl. Es la tercera etapa en la mal el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los factores bási- cos de la vida social.

4 . Etnpn de 10 argn?riurciGn. La naturaleza, el trabajo y el caoital se someten a la oreanización. La orea-

u

nización, bajo una f o m a rudimentaria, ya existía desde los principios de la evolución humana del mismo modo oue el ca~i ta l existía antes de la etapa capitalista, pues, desde cuando surgieron los. instnimentos de trabajo, el capital allí estaba.prc- sente. El re dominio de la orianización reveió su " carictcr mdcpendientr. en rela,-ion con lo natura- l ? ~ = . el tr~baio y el capital, us.iiidolos pan, alcanzar SUS objetivas

La aparición de las organizaciones Las aroan zac~ories no son TEC enres. Existen aesoe - .os faraones y los eniperadarcs de 1s antigua Cnina. La .gesta e.nuoió sr. argnnizacion a lo largo ue las 5 ' -

glos, y ,os el6icitos desoe a nntig~edao cesarrotaron formas os organizzcionas Con el desarrollo oe la nu- man oau. se soiicit0 .ria contaau ciaciente oc oigan-

ra atender las necesidades aumento. Actualmente. la cocie

tantas y tan diversas organizacion todo un conjunto de or

ra organizarlas y los órganos pú

, a eoria de las orsa . campo dcl nido deritro dc a adm nistrucl0n. dervaoo de vacins I ~ ~ n l e s , especia mento oe 105 IraoaloS de Tay ar y Fayol. de ia psicologia y de .a cociolog'a, de a E s c ~ o i a oe 12s Relaciones dumanas y q ~ e se ocsu- rroild (mas nlensamente a pan? oe niomcnlo en que S 6 .rici<poió a .a socalog'a de a osocracia ue t.lnx 'Eleboi.

Para alcanzar un alto grado de industrialización, la sociedad pasó por varias etapas dentro de la etapa de la organización, éstas son:

1 . El ~lniuersnlismo de 1" Ednd Medin. caracterizado por la prsdniiimancin del cspirim religioso.

2 . El liDirnllsii?o i.coi12ritico i, so:ihl c i ~ ' los si,$o, i v iu y m, caracterizado oor ~l~ablandamient~ de la ir;- fluencia estatal ). por ?I dcsiirroll~ del :.tpit;ilir~rio.

3. El sici<ilisii,o, con la lleg-tda del ,iglo .AY, obligan- do al ca~italtsmu a din~irse Dor el camino del " máximo desarrollo posible.

de nuestra sociedad, sinohacen parte inte~rante v fun- :.'!&S& I O

damental de ella. La aparición de organizaciones co plejas en todos los campos de la actividad humana , Las organizaciones

se separa de otros cambios sociales: ellas forman p organizaciones constituyen la forma dominante de integrante y fundamental de la sociedad moderna. titucián de la sociedad moderna: son la manifesta-

de una sociedad altamente especializada e inter- ndiente quese caracteriza por un creciente padrón ida. Las organizaciones suavizan todos los aspec-

mejor distribución de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organización aplica sus recursos en aquella alternativa que produce el mejor resultado.

L J ~ burocracias constituyen un tipo especifico de organización: las llamadas orgntziiaciories fonnnles. Las organizaciones formales constituyen una forma de agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el propósito de alcanzar un objetivo e~pecifico.'~ La organización formal se caracteriza por reglas, regla-

omo las iormas mas ra

las personas), sacar ventajas de los beneficios de la es- pecialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementación de las decisiones tomadas. Ese e s quema formal "que intenta regular la conducta humana para el alcance eficiente de objetivos explicitos hace

tivos explícitos y constituye un sistema preestable-

Enhe las organizaciones fomales se encuentran las llamadas or~n~zirnciones cotnvlcins. Ellas se caracterizan . . por cl a l t ~ grado d ~ . cornplejiddd en la cbtmcrura y prnccsus debido a1 b~ .m tmaiio (proporciones mavo- res) o a la naturalcr;i compliciida d? las uperacioncs (cuino Iiuspitdes y umvcrsidndes). En las urgamizacto- nri cornpleias. la convcr~encia de los esfuerzos mrre le, - . - partes componentes (departamentos, secciones, etcéte- ra) es más dificil por la existencia de innumerables variables (como tamaño, la eshuctura oreanizacional. las - diferentes características personales de los participantes) que complican su funcionamiento. Los estnichxalista; enfoca; las organizaciones complejas poc causa de los retos que ésas imponen al análisis organizacional.

Las orzanizauones formales por excelencia son las burocraciGs. Hecho por el que 1;~eoría eshucturuiish tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la Teoría de la burocracia.

2. El hombre organizacional

Mientras la Teona clásica caracteriza el iiomo ecoilonli- ciis y la Teoría de las relaciones humanas "el hombre social", la Teoría estructuralista enfoca al "hombre organiza~ional":'~ el hombre que desempeña diferentes papeles en varias organizaciones.

En la sociedad de oreanizaciones, moderna e industria- - Lizada, se encuentra la figura del hombre organizacional que participa simultáneamente en varias organizaciones. El hombre moderno, o sea, el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones, necesita tener las siguientes características de personalidad:"

1 . Fle.ribilidnd, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, así como la diversidad de los papeles desempeñados en las diversas organizaciones, que pueden llegar a la inversión, a las bruscas separaciones de las organizaciones y a las nuevas relaciones.

2. Tolernncin n lns ~ ~ c t r n c i o n e s . para evitar el desgaste emocional deiivado del c&ic to entre nec&idades or~anizacionales v necesidades individuales, cuya &diación se ha& a través de normas racionales, escritas y exhaustivas, que buscan involucrar a toda la organizaciiin.

3. Cnpncidod iír posponer las recortrpensns, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organización, en detrimento de las preferencias y vocaciones personales por otros tipos de actividad profesional.

4. Peminnente deseo de renliznción, para g&antizar la conformidad y la cooperación con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de _ carrera dentro de la organización, proporcionando recompensas y sanciones sociales-y materiales.

PARTE VI - Enfoque estructuralista de la administración Capitulo 12 Teoria estructuralista de la administración

El hombre organizacional Esas carucicrisr cas de personal dad no siemprr. se ex:- . qen cn s u mas a io n vol rieniro oe as organlrac ories, ;(no dentro de composicione3 / coinoinac ones q ~ c va- rian oe acwrno ron a omanir3cior y con el carw ncii- -

organizacional' c~operativa y coleclivista,

gunas de las caracteris inentemente individua

por hlax Weucr. Weber naoia roiacionaoo caracierisiicas cel pratesiani smo acc<?i ca can o ~ 5 ~ i r i r ~ de ca- pila isino inooerno, como se saoe. esp'r !u oe reiilizncjon. b"squcaa oa .a prop edlo. aOOr105 dad, sacr 1c:o y plni~uiionu niegriouo y conformismo: vir- I L ~ C S i?iponanies an a zonuzcla "el hombre orgairi- conal. que c.iscu u iravssde a compctcnc a abrerer el progreso y a r qjeza. Como iio iodac las personas se orian daola< For c criniormismo En las organ znciones. sdrccn los con11 cios que generan el camliio organ zn- c oria." segun se presoniara en esle capilulo

Las organizaciones sociales son consecuencias de la necesidad que las personas tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la organización social las uersonas ocuuan ciertos ~aueles. PnueI es el nombre . . dado a un conjunto de conductas solicitadas a una persona. Pnpel es la expectativa de desemperio por parte del m u o social v la consecuente internalización de los

u .

valores y normas que el grupo explícita o implícita- mente prescribe para el individuo. El papel pmscrito para el individuo se rehierza por su propia motivación en desempefiarlo eficazmente. Como cada persona pertenece a varios gmpos y organizaciones, ella desempeña diversos papel;?~, ocupa muchas posiciones y soporta gran numero de normas y reglamentos diferentes.

Como empleado de una oficina del gobierno, Geraldo enfrenta un serio dileme personal. S u jefatura es conservadora, apática y resistente a cualquier cambio o innova- ción. Sus eolegss, acostumbrados a las mismas cosas y a la rutina, hacen solamente el trabajo indispensable y nadie quiere asumir cualquier responsabilidad más allá de sus cargos. Geraido quiere definir una postura personal. pues cree que debería hacer alguna cosa para mejorar la situación. ¿Qué hacer? 9

Análisis de las organizaciones

Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas uhlizan un análisis organizacional más amplio que

cualquier otra teoría anterior, pues pretenden con la Teoría clásica y la Teoría de las relaciones huma

ica (formal) y de la Teoría de las relaciones manas y de la Teoría de la burocracia.

Ese enfoque múltiple utilizado por la Teoría estru turalista involucra:

edad y del pensamiento moderno; constituye el 1. Tanto a la organización formal como la organi

ción informal. 2. Tanto las recompensas salariales y materiales

mo las recompensas sociales y simbólicas. men te motiva el desarroiio de un estudio no va- ativo (ni a favor de la administración ni a favor del

4. Todos los diferentes tipos de organizaciones. 5. El análisis intraorgmizacional y el análisis intero

ganizacional.

Veamos los diferentes aspectos del enfoque múltipl materiales y sociales

En cuaiitu .i 1;is r?compc.nsas ritiliz.adas por 1.1 organi- z;icii>n p.iia niotiv;ar ;i 1.1s peraunas. los cstmctiir~lisi.t-.

iones humanas." Tanto el enfoque de la Teoría clásica

nización como una unidad social quier organización. n la cual se integran muchos grbp

eoria de las relaciones humanas en o 3. El enfoque múltiple: los diferentes informales entre los trabajadores y sup enfoques d e la organización cuidándose de las relaciones form

u ación de Esas con las relaciones in Para los esbucturalistas, las org~uúzaciones pueden esencia. no hubo esfuerzo sistemático concebirse sepín dos diferentes concepciones: modelo

de las relacionis humanas coino r.1 de 1.1 Twria .le la5 r~lili~c>n~1s i1ur1>.1niii son

los dos co",~nios de 1ac:o-?s. Jn? "e as C O I I I ~ I O L C ~ O - racioniil y rnodclu d?l ,¡sien?= n.iturai (vL:.ise tabla 12.1 mes "e la Te01.i eslriic, ira isla ILB nlenlnr rclac 0n3r de La sii;riieni< p;gin,i) '

Pnra los esiruct-ial 5ras. a Teoi a ue 8s re riccnes humanas no pcrmiiia -nn vis 6n cxnplela ue 1s urgani. rsc", y asa v sien parcal favnraca a ¡U aoiiin$sirnc6n

las rc nc ones farm3les e nformaes oeniro y 1~813 d2 a organ zac on. -0s estr~ci,rali;ias no a [eran 10s c?nce~ios oo I U orgunizacoii iormn e :rifo-mal. -a organizacon !ormal se refiere al esianoar "2 organiza- c6n de!em,nndo por Iu aomiiiisiraci6n: el csqJema do d v s o n de irabslo y pooer de coniro . a s raglas y re- [J an;enius. el coiiiral ae cn aao, eiceicra La argani- zzcion nformal sc re1:ere a as rclnccnes sociales que Se deSarrJ ari esvoiilaneaiileiile entre las parsonas. por encinii y aoeinás de 13 iorma !'

p.,rciaie, El .ignihia~lo .le 13.; reionipSn5a.; s=iarinlcs y sociales y tiidu lo L ~ L W SS ~nc:Iu"e CII los s í n ~ l ~ o l ~ ~ ~ d? posicihn (i~rnafiude la mes.? <i de Id uficirm, .~utui de ia

a, colegas, amigos, vecinos. nes, las recompensas sociales S

cmpw"'. sti6tcral e; impiirlaiiicr en la \.ida ;ir. sriol- ,

1 . El enfoque múltiple: organización formal e informal

c eniss cori las enilileadas oc ros ciones mas bqas que con os ua posic:onos nias allaj. Paraei obrero, por e.cmplo. .n iacaricciiri enlo ofc U¡ weoc ser motvu de

R1ientr;is I d k~i r ia ciisica i e cunc?ntraba en la urgani- 1 - ' r O i c ' sas

zacioti fiirmiil y 12 Teoría .ie las r e i~ i i~ne .+ Iiumana~so- 1 lamente se cokcentraba en la organización informal.

.Iez por os co cgns. A pesar oe qi.e las rccompan- socuics son iniponante.;, eias no rad~cen ¡ni- inca oe las recompensas mnicrnlec y sa aralcs.

1. Modelo rncio>inl de la orynriCnciÓn. Concibe la orga- nización como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organ- zacionales son explícitos (como maximizar las utilidades) y todos los aspectos y componentes de la organización son deliberadamente seleccionadas en función de su contribución al objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas para alcanzar la más alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados deben coincidir con los planes. De donde adviene el énfzisis en la planeación y en el control. Todo en la organización está sujeto al control y ése se ejerce de acuerdo con un plan director que relaciona las causas y los efectos del modo

. más económico. Las partes de la organización son sumisas a una red monolitica de control. En esas condiciones. la orzanización funciona como un sistema cerrado de lógica que excluye la incertidumbre.2" El modelo racional de organización incluye el enfoque de la Administración científi- ca en la cual la única incógnita en la ecuación era el operador humano, razón por la cual la ad- ministración se concentraba en el control sobre él. incluye también el modelo burocrático de We- ber en el cual toda contingencia se prevé y se manipula por especialistas orientados por reglas, mientras las influencias ambientales baio la forma de clientes se controlan por el tratamiento impersonal de la clientela a través de regias estandari- - zadas.

2. Modelo nntrrrnl de orgniiiínción. Se concibe la or- ganización como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye Fon algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente más amplio. El objetivo básico es la supervivencia del sistema: las partes y los modos como se vinculan mutuamente en interdependencia se determinan a través de procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca hacer todo funcional y equilibrado, lo que permite que ocurran disfunciones. La autorreglamentación es el mecanismo fundamental que espontánea o naturalmente gobierna las relaciones entre las partes y sus actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones prove- nientes del ambiente extemo. El modelo de sistema natural presume una interdependencia con un ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado equilibrio de las'complicadas interdependencia5 dentro del sistema o entre el sistema); el ambiente. En esos términos,

PARTE VI - Enfoque estructuralista de la administración Capitulo 12 - Teoria estructuralista de la administración

TABLA 12.1. El modelo racional v el modelo natural.

el concepto de sistema cerrado se torna inadecuado y los intentos planeados de controlar o regular el sictema natural Ueva a consecuencias indeseables y no planeadas porque perturban el delicado equilibrio. El sistema natural está abier- to a las influencias ambientales y no puede tratarse como un esquema de completa certeza ni controlado. Su conducta no se gobierna por una red de control, pues se determina por la acción del ambiente. Obedece n una lógica de sistema abierto. El modelo de sistema natural trae, como consecuencia. el inevitable suroimiento de la or- " ganización informal en las organizaciones. No existe ninwna organización que esté cerrada al

u

ambiente o enberamente de acuerdo con los planes, o aún más, que logre completo poder sobre todos sus miembros.

En toda organización pueden verse elementos de ambos sistemas, que se oponen entre si.

4. Enfoque múltiple: diferentes niveles d e la organización

Las organizaciones se caracterizan por una jerarquía de autoridad, es decir, por la diferenciación de poder, como vimos en el modelo burocrático de Weber. Para par son^,^ las organizaciones se enfrentan con una multi~licidad de uroblemas aue son clasificados v ca- tegiirizailus para .lue la r*ipoiis.ibiiidad por sri sdu- cijn dtribu1Ua il d i fe r~n i?~ niv~.le> ~ L ' T ~ T ~ U I C U . de 12 . . oreanización. Así. las oreanizaciones se desdoblan en ., tres niveles organizacionales (véase la figura 12.2 de la siguiente página), como se presentan a cont in~ación:~

a. Nivel institncionnl. Es el nivel ?rganizacional más elevado, compuesto de los dirigentes o de altos - empleados. También se denomina niuel estrntégi- co, pues es el responsable por la definición de los principales objetivos y de-las estrategias organi-

zacionales, se enfrenta a los asuntos relacionados con el largo plazo y con la totalidad de la organi- zación. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organización.

b. Niuel ,oerericinl. Es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivei técnico, cui- dando de la relación y de la integración de esos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencia1 es el responsable p&r la transformación en planes y en programas para que el nivel técnico los ejecute. El nivel gerencia1 detalla los problemas de la capta- - ción de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la organización y de la distribución y colocación de los productos y servicios de la organización.

c. Nivel téctiico. Es el nivel más bajo de la orxaniza- - ción. También denominado nivel operacional. es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las técnicas se aplican. Es el nivel que cuida de la ejecución de las operaciones y tareas. Está enfocado al corto plazo y sigue programas y rutinas desarrollados en el nivel gerencia].

5. Enfoque múltiple: la diversidad de las organizaciones Mientras la Adininictración científica v la Escuela de las relaciones humanas se enfocaron hacia las fábri- cas, el enfoque estructuralistu amplió el campo del aná- lisis de la oreanización. con la finalidad de induir otros " tipos diferentes de organizaciones además de las fábn- cas: organizaciones pequeñas, medianas y grandes, pú- blicas y privadas, empresas de los más diversos tipos (industrias o productoras de bienes, prestadoras de servicios, comerciales, agricolas, etcétera), organizaciones militares (ejército, marina, aeronáutica), organizaciones religiosas (Iglesia), organizaciones flantrópicas, partidos políticos, cárceles, sindicatos,

Nlvel lnstllucional

Planes Nivel gerencia1 --....---.....

Operaciones Nivel 1ecnic0

Figura 122. Los tres niveles organiiacionales según Parsons.

.-\demis del onilisib inieniir ~ i e las organizaciunec, 1.7s eSrruciur.3listas inauguraron la pr?oiupacihn cun 21 aiiilisis inreror~anizacioiirll. El anilisis ,ie I J conducr.~ - interorganizacional se hizo significativo a parar de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia de las org&a~iones.~ asta entonces, 10s-autores no se habianpreocupado con el ambiente brganizacio- nal como una unidad de observación y análisis."' Esa negligencia en cuanto a las relaciones interorganizacionales sorprende aún más cuando se observa que las organizaciones formales están involucradas en un ambiente comuuecto por otras oreanizaciones v oue se

P " 2 a

controla por un complejo de normas, valores y colecti-

enos que ocurren s internos son, mis hie

conocen las fenómenos ex . AS¡. los estructurali~tas se

6. Enfoque múltiple: análisis interorganizacional

Todas las teorías administrativas anteriores se preocuparon con fenómenos que ocurren dentro de la organi- zación. Tanto fue así aue esas teorías son criticadas oor el hecho de haber adoptado un enioque de sistema cerrado. o cea. por el hecho de utilizar el modelo racional de organización como base de sus estudios.

vidades de una sociedad más grande. La relación entre la organización v su ambiente revela el n a d o de de- - '2

pendencia de la o'rganización respecto a los eventos externos. Recientemente el campo de ia teoría organizacional fue ampliado con invesogaciones sobre Felacio- nes interorganizacionales. El análisis de las relaciones inierorganizacionales parte de la presuposición de que la organización funciona en la base de transacciones con otras organizaciones que promueven La interacción entre las organizaciones. Y provoca una Fuerte interdependencia entre ellas. Cada organización interactúu con su ambiente externo y con las otras organizaciones en él contenidas.

Tipología de las organizaciones

No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre sí y presentan enorme variabilidad. Si embargo, ellas caracteiisticas que permiten clasificarlas en clases o tipos. Las clasificaciones o taxonomías* (denominadas tipolo,oins de las orgn>iiznciones) permiten un análisis comparativo de las organizaciones a través de una característica co- mún o de una variabk relevante.

'La privbrn tnxariarnia se ualiw rqui como sinónimo de cinrifi~ncióri o tipolose.

Capitulo 12 Teoria estructuralista de la administración

(como de amor y aceptación). Es el control moral a. Orgnni-nciorzes coercitiuns. El poder se impone por y ético, por excelencia, y se basa en la convicción, la fuerza física o controles basados en premios o en la fe, en la aeenua y eri la ideología. La utüiza- castigos. Ualizan la fuerza (latente o manifiesta) co- uón del control normativo com~ponde d poder mo el principal control sobre los participantes de normativo-social o d poder normativo. nivel inferior. El involucramiento de los purtici-

pantes tiende a ser "alienador" en relación con los objetivos de la organización. Las organizaciones coercitivus induyen ejemplos como campos de con-

es de la orgiuiiiación (véase la figura 12.3): centración, circeies, instituciones pendes, etcétera. b. Orgnnizncio>ies iiiilitnrins. El poder se basa en el

control de los incentivos económicos. Utilizan la Las unidades sociales controlan a sus miemb remuneración como base principal de control. .

na y se fuerza a permanecer en la organización. Los participantes de nivel inferior contribuyen b. Cnlcrilndor. El individuo se siente interesado en la para la organización con un involucriimiento

"calculado", basado en los beneficios que esperan obtener. Las empresas y el comercio estan in-

ún sus resultados. En ese sentido, difieren de . Mornl. El individuo atribuye valor a la misión de cluidos en esta clasificación.

consenso sobreobjetivos y métodos de la organiza- ción. Utilizan el control moral como la principal in-

la preocupación con la realización y 15. tendencia fluenua sobre los participantes, porque ésos tienen más complejas que las unidades naturales. En las un elevado involucramiento "moral" y motiva- nizaciones, el control informal no es adecuado, cional. Las organizaciones normativas se llaman no se puede confiar en la identificación de sus pa pantes con las tareas que deben realizar. Por esa ta a continuación:

zaciones, los estructuralistas desarrollan tipologias de organizaciones para clasificarlas conforme ciertas ca- a, ~ ~ ~ , ~ ~ ~ l f l ~ i ~ ~ . el controi que se baca en la ap racterísticas distintivas. cación de los medios fisicos o de sanciones

i amenazas físicas. El control físico busca hac 1. Tipologia de Etzioni que las personas obedezcan por medio de am

Se@ Etzioni, las organizaciones poseen las siguien- nazas de sanciones físicas, de la coacción, de

tes cara~teristicas:~~ imposición, de la fuerza y del miedo de las co secuencias. La motivación es negativa y se bas

a. Diuisióit de trnbnjo y ntrib~icióri de poder. y rcspoitsn-

sas materiales. Las recompensas materiales constituyen de bienes y de servicios ofrecido

dos de la organización y los dirigen hacia sus ob- concesión de símbolos (como dinero o sal jetivos; ecos centros de poder necesitan también que permiten adquirir bienes y servicios se reexaminar continuamente la realización de la organización y, cuando sea necesario, reordenar su eshuctura, con la finalidad de aumentar su

materiales.

, .,.., ~ 2 5 8 + PARTE VI - Enioque estructuralista de la administración Capituio 12 - Teoría estructuralista de la administración

. . + r

consideración u la estructura, tecnología utilizada y al ambiente esterno. Ce hata de una tipologia senda, unidimensional y basada exclusivamente en tipos de conhol. cledades anónimas o sociedades de responsa

dad limitada. O) y estructuraktas. Las organizaciones son unida- 2. Tipologia de Blau y Scott

Las tipologiac de organización se basan en caracteristi-

guridad pública, drenaje, etcétera. objetivo se vuelve realidad, deja de ser

nes y re aciones de las personas. Mudias organiza-

por las personas que representa a los accionistas o que posee y dirige la organización.

La eficiencia de una organización se mide por el al- una tipologia s e n d a y unidimensional. cance de los objetivos propuestos. La competencia de

ganización. la organización se mide por el volumen de recursos c. Los dientes de la organización. utilizados para realizar la producción. La competencia d. El público en general. está conectada a los objetivos de la org.anización, pero

no se confunde con ellos. La competencia crece a medida que los costos (ios recursos utilizados) decrecen.%

ten cuatro tipos básicos de organizaciones: Las organizaciones pueden tener, simultánea y le@- timamente, dos o más objetivos. Algunas incrementan

a. Asocincio!ies de be~iejin'os ?wnhros. En que el benefi- humanas nuevos objetivos a los originales. En el campo acadé- mico, por ejemplo. existen organizaciones que combi-

mutuos, los consorcios, etcétera.

a. Ln pi'esenfnción de i i i m sitirnción fi~turn: indica la orientación que la organización busca seguir. De esa forma, establece objetivos como líneas maes- tras para la actividad futura de la organización.

h. Los objetivos constituyen unairente de legitirrii- dnd que justifica las actividades de la organiza- ción y, en verdad, hastq su propia existencia.

c. Los objetivos sirden como estiiidnres, a través de los cuales los miembros de una organización y los ex-

Los objetivos son unidades simbólicas o ideales que la organización pretende alcanzar y transformar en realidad. Toda la organización debe buscar condiciones para mantenerse y funcionar con eficiencia. En ese sentido, ~ t z i o n i ~ ~ c e refiere a dos modelos de organiza- ción, como sigue:

a. Modelos de strprniiuencia. Cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad;

b. Modela de ejciencin. Cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten no solamente existir, sino también funcionar denb-o de los estjndares de creciente excelencia y competitividad.

El establecimiento de objetivos es intencional, pero no siempre racional. Se trata de un proceso de interac- ción entre la organización y el ambiente.

PARTE VI Enfoque estructuralista de la adrninistiación

El estudio de los objetivos de las organizaciones identifica las relaciones.entre las orgGaciones y la sociedad en general." Lo que sucede es que la sociedad está siempre en constante cambio. Como las organizaciones son unidades sociales planificadas, orientadas hacia objetivos específicos, bajo el liderazgo racional y autoconsciente, tienen mayor inclinación para el cambio que cualquier otra unidad social.'" Las organizaciones pueden alterar sus objetivos en el proceso de ajuste a problemas y situaciones emergentes e imprevistas. Esas alteraciones crean nuevas necesidades de cambios que van a exigir ajustes adicionales. Asi, factores internos o externos pueden provocar cambios en los objetivos organizacionaies.

Ambiente organizacional

Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina nrribiente. Ambiente es todo lo que envuelve externamente una organización. Para los estructuralistas, el ambiente se constituye por las demás organizaciones que forman la sociedad.

La organización depende de otras organizaciones oara semiir su camino v alcanzar sus obietivos. La in- " teracción entre la organización y el ambiente se hace fundamental para la comprensión del eshuchiralismo. La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones. Los estructuralistas critican el hedio de que conocemos mucho al respecto de la interacción entre personas, alguna cosa sobre la interacción entre grupos y muy poco sobre la interacción entre organizaciones y sus ambientes. Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organización para ver lo que existe externamente a su alrededor: las otras oxanizaciones que forman la socie dad. La sociedad de or~anizacionei. Así, se preocupa no sólo con el análisis organizacional, sino también con el análisis intemrganizacional. El análisis interorganizacional está enfocido para las relaciones extemas entre una organización y o&s organizaciones en el ambiente.

Dos conceptos con fundamentales para el análisis in- terorganizacLonal: el concepto de inte&zpendencin de Inc orgnnizncioiiec y el concepto de conjirnto orgnitiznciozml.

e como punto de referencia se llama organiza- 1. Las relaciones entre una organización de en-

y su conjunto organizacional se miden por el to de papeles de su personal de Frontera, es de- supersonal que está enfocado externamente pu-

- - acional, tomando en cuenia el énfasis en el ambiente v

1. interdependencia de las organizaciones la interdependencia entre organización y ambiente.

con la sociedad La estrategia se concibe como la forma por la cual una anización se enfrenta con su ambiente para alcanzar

Ninguna organización es autónoma o autosuficient objetivos. Para enfrentarse a su ambiente y al- Toda organización depende de otras organizacione anzar sus objetivos, cada organización desarrolla es- de la sociedad en general para poder sobrevivir. Ex te una interdependencia de lus organizaciones con 1 Las organizaciones pueden adaptarse y cambiar pa: sociedad en general en función de las complejas inte ra cumplir requisitos ambientales o pueden alterar cl acciones entre ellas. Y algunas de las consecuencias d ambiente de forma que éste se adecue a las capacida- esa interdependencia son: cambios frecuentes en des de ellas." La primera alternativa es adaptativa, objetivos org.,nizacionales a medida que ocurren c mientras que la segunda constituye un proceso políti- bias en el ambiente externo y un cierto control amb co de iduenciar o negociar con el ambiente externo en tal sobre la organización, lo que limita su libertad lugar de reaccionar al mismo. El mercado recibe el actuación. nombre de ambiente. como una arena abierta Dara

2. Conjunto ~rganizacional~~ abrir la organización a una gama mucho más amplia de agentes y fuerzas. La estrateaa or~anizacioníil es la -

El punto de partida para el estudio de las relacion foGa deligerada de hacer mjniobrac para administrar

temrganizacionalec es el concepto de corrjiinto de sus intercambios y relaciones con los diversos intere

les desarroIiado por MertonU para analizar las relnc ses afectados por sus acciones.:

de papel. El conjunto de papeles consiste en pape Para los estructuralistas existen estrategias de com-

relaciones de papeles que el ocupante de un esta petencia y de c~operación:"~ . . tiene con el fin de ocuparlo. El concepto de conjunto a. Cofnpetencin. Es una forma de rivalidad entre dos organizacional es análogo al conjunto de papeles. C o más organizaciones frente a la mediación de un da organización o clase de organizaciones sin intera tercer grupo. En el cñso de organizaciones indus- cionec con una cadena de organizaciones en su ambient biales, el tercer m p o puede ser el comprador, o

Capitulo 12 - Teoría estructuralista de la administración

b. Ajuste o nc,yocinción. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o más organizaciones. Incluso cuando las expectativas son estables, la organización no puede suponer la continuidad de las relaciones con pmveedores, disbibuidores, obreros, clientes, etcétera. El ajuste es la negociación en cuanto a una decisión so- bic l i c~>itdu;ta futur.1 qur. 5 ~ 1 sati~f.i;toria par.) los involricr;iAu, El iajusti. riertodicc, .le relaciu- nec ocurre en los acuerdos colectivos sindicales, en las negociaciones con proveedores o con compradores, etcétera. Al contrario de la competencia, el ajuste involucra interacción directa con otras organizaciones del ambiente y no con un tercer partido. El ajuste invade y suaviza el proceso real de decisión.

c. Cooptnciófi u coopción. Es un proceso para absorber nuevos elementos extraños en el liderazgo o en el esquema de toma de decisiones de una or- ganización, como un recurso para impedir amenazas externas a su estabiüdad o existencia!' A través de la cooptación, la organización trae hacia dentro elementos que vienen de otras organizaciones potencialmente amenazadoras para com- parür su proceso político de toma de decisiones y alejar posibles represalias. La cooptación es la aceptación de representantes de otras organizaciones (como bancos acreedores o instituciones fin'mcieras) por el grupo dirigente de una oigani- zación. Awda en la internación de partes hetero- géneas de una sociedad compleja y limita la arbitrariedad de la organización en la elección de sus objetivos.

d. Coniicióri. Se refiere a la combinación de dos o más organizaciones para alcanzar un objetivo co- mún. Se trata de una forma extrema de condicionamiento ambiental de los objetivos de una organización. Dos o más organizaciones actúan como una única en relación con determinados objetivos, principalmente cuando hay necesidad de más apoyo o recursos que no son posibles para cada organización aisladamente. La coalición exige un compromiso de decisión conjunta de ac- .. . .

I '

proveediir ri nrroi. L3 cumprrcncia es rin curnplc- t i v i ~ l a d ~ ~ n ~ t u r ~ t , y, as;, limita decision~s arbitra- ju iii!?ma de relaciones r invcilucni l;, dispura rias J unilaterales. E, unii ioinia de :oi~rrol su;iaI. por ni iursui (como clientes a com~riidores o a ú n 1 PEACE WORLD miembros potenciales). La competencia es un Al contrario de la competencia, las otras tres estra-

La PW no tiene limites deactuación y ni barreras. Es una con empresas privadas para intensificar el voluntaria proceso por el cual la elección del objetivo por la tegivs (njirste, cooptnción y conlicióii) son subtipos de la ' organización descentralizada y que tiene pocas agencias corporativo: hacer que las empresas y sus funcionari 1 organización se controla, en parte, por el ambien- estrategia cooperativa. Las estrategias cooperativas re- y oficinas. Lo pesado del trabajo se lleva a cabo en el dediquen algún tiempo a la prestación de servicios c te. de donde se origina la necesidad d i disputa quieren la interacción directa entre las organizaciones campo, 6 sea, en les comunidades calentes con la ayu- munitirios como forma deaumentar la responsabilid debido a la rivalidad por los mismos recursos. La del ambiente. da de yAunQrió~ q"e se dedican a la solidaridad huma- social y la atención a comunidades carentes. ¿Que SUg

na. Una de las aCtividades de la PW ha sido el contacto rencias le dada usted a-Elisa? B competencia no siempre involucra interacción Así, para los esbucturalistas, la estrategia es una directa entre hs partes rivales. - función de la política organkacional:'"

~. i

Capituio 12 . Teoda estructuralista de la administración

a. Las organizaciones son coaliciones de varios in- aprobación, coordinación, resolución, unidad, con dividuos y gNpO5 de interés.

de coaliciones en términos de valores, creencias, inde sus opuestos, como desacuerdo, desaprobación, formaciones, interés y percepciones de la realidad. sensión, desentendimiento, incongruencia, dicardan

c. La mayor parte de las decisiones importantes in- inconsistencia, oposición (lo que significa conflicto). volucra la distribución de recursos escasos (quien conflicto es condición general del mundo animal

zacional y hacen del ~ o d e r el recurso más impor- (requisito básico de la vida humana) son viabl tante de la organización. cias al grado de congruencia de objetivos entre

e. Metas y decisiones emergen de transacciones, ne- sonas a través de mecanismos o reglas que im Los estructuralistas indican importmtes funciones so- instrumental y secundario para el alcance de los

gociaciones y maniobras en busca de posiciones orden y acomodo. &es del conflicto y no es& de acuerdo con su represión objetivos. La gestión se ejerce por el administra-

entre los diferentes interesados. arlificial. A través del conflicto se puede evaluar el poder dor, quien se identifica con los objetivos globales, y el ajuste del sistema de la organización a la situación mientras la estructura técnica es secundaria o sub- real y, así, alcanzar la armonia en la organivción. El con- alterna. acto genera cambios y provoca innovaciones enla medi- c. Or~nnizncio>iec de senicioc. Como empresas espe- da en que las soluciones se alcanzan. Aún más, esas cializadas en consultorfa o asesoría, centros de soluciones constituirán la base de nuevos conflictos investigación y desarrollo, por ejemplo, en los que generarán nuevos cambios, los cuales provocarán cuales los especialistas recibeninstnimentos y re- otras innovaciones, y así sucesivamente. Si se encubre cursos para su trabajo, pero no son empleados de el conflicto y se sofoca, éste buscará otras formas de ex- la organización y ni siquiera están subordinados presión, como abandono del empleo o aumento de ac- a los administradores, a no ser por medio de con-

teorías administrativas recientes. Las teorias anteri cidentes, que, al fin de cuentas, presentan desventajas tratos de asesoría o de prestación de servicios.

ignoraron el problema entre conflicto y coopera tanto para el individuo como para la organización.53 Existen tipos de situaciones dentm de las organiza- L,, conflictos entre los y los =dminis-

pectos de la actividad social, o, aún más, dos lado ciones que provocan conflictos, y éstas son: trñdores ocurren de la siguiente manera en esos tipos una misma moneda, ya que ambos están insepara de ~ r ~ a n i z a c i o n e s : ~ ~

1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad administrativa a. Orgnnizaciones especinlizaadns. La relación entre

mo d a b a la Teoría clásica) o en que la administra- quema "conflicto-cooperación" que un "final del con- cuerpo de auxiliares y la especialización, y entre ción deba preservar esa armonía a través de una actitud flicto". El propósito de la administración debe ser el de Una de las situaciones conflictivas tipicas es la tensión jerarquía y administración se invierte en ese tipo comprensiva y terapéutica (como afirmaba la Teoría de qbtener la cooperación y sanar conflictos, o sea, crear impuesta a la organización por la utilización del cono- de organización. Los a ~ M s t r a d o r e s atienden las relaciones humanas). Ambas teorías ponian fuera Condiciones en que el conflicto (parte integrante de la cimiento: como crear, cultivar y aplicar el conocimiento las actividades secundarias en relación con los de discusión el problema del conflicto que se deriva ?e [vida de la organización) pueda controlarse y dirigirse sin arruinar la estructura jerárquica de la organización. objetivos de la organización: adminishan medios su carácter prescriptivo?"~ra los estnicturalistas, los liacia canales útiles y productivos?'- El conocimiento trae conflictos con la jemrquia." para la actividad p ~ ~ i p a l , - q u e se desempeña conflictos (a pesar de que no todos son deseables) son En situaciones de conflicto, las posibles respuestas Etzioni sugiere hes tipos de ~rganización:~ del punto por los especialistas. Los especialistas tienen la elementos generadores de los cambios y de la innova- de uri grupo (o de una persona) pueden colocarse en de vista de cómo se organiza el conocimiento: principal autoridad, mientras que los adminis- ción en la organización. una escala general, variando desde métodos de supre- tradores tienen la autoridad secundaria de cuer-

Conflicto significa la existencia de ideas, sentimien- sión total y parcial hasta métodos de negociación y so- a. Orpniznciowes especinlizodns. Como universida- po de auxiliares. La decisión final descansa en las tos, actihides o intereses antagónicos y colindantes lucióri de problemas, dentro de un conti>iiiarn expresado des. escuelas, organizaciones de investigación, manos de los especialistas: mientras que los ad- que pueden chocar. Siempre que se habla de acuenio, como se presenta en la figura 12.5. hospitales. por ejemplo, en los cuales el conoci- ministradores aconsejan.

miento se aea y se aplica en la organización creada b. Orgnniznciones no ecpecinliziidnc. Son organizacio- especialmente para ese objetivo. Las organizaciones de propiedad y administración particulares y nes especializadas 'emplean especialistas con los principales medios son la producción y la ven- gran preparación profesional y que se dedican a ta. Los especialistas están subordinados a la auto- la creación, divulgación y aplicación del conoci- ridad de los administradores, pues éctoc sintonizan miento. La gestión la ejerce el técnico (el maestro mejor los objetivos de la organización relaciona- como director de la escuela, el médico como din- dos con la utilidad. Loc administradores tienen la gente del hospital, etcétera), mientns la estruchxa principal autoridad (jerxqúa), mientra que los adminishativa sirve como mero apoyo Secunda- especialistas tratan de los medios y actividades rio, o sea, como stnff. , secundarias. 1vLientras los .administradores for-

b. Orxn~~izncioiies no especinlizndic. Como empresas y man la jerarquia, los especialistas forman el cuer- el ejército, por-ejemplo, en que el conocimiento es po de auxiliares que aplica el conocimiento.

PAATE VI Enfoque estructuraiista de la administración

c. Orgmzixcinr~es de servicios. Son las organizaciones que ejercen pequeño control sobre la producción, pues ectám a la disposición de los especialistas. Esos reciben recursos, instrumentos y medios de la organización para desarrollar su trabajo; sin embargo, ni siquiera son empleados de la organi- zación, ni están bajo su control. Pueden recibir algún control adminictrativo al respeto de los pro- vectos realizados. del rihno de trabajo v del ~ ú - , , blico a que se dirige el producto o servicio de la organización (como es el caso de los maestros de u& universidad). Los especialistas sienten que pierden su tiempo con trabajo administrativo, que se desprecia en ese tipo de organización.

2. Dilemas d e la organización según Blau y Scott

Para Blau y Scott5' existe una relación de mutua dependencia entre conflicto y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos generan innovaciones. Los conflictos, inclusive ocultos o reprimidos por la rigidez burocrática, se transforman en fuente inevitable del cambio organizacional. Conflictos entre empleados y clientes llevan al surgimiento de nuevas ~r ic t icas v %micas que avudan a &i~icionar esos con- . , flictos y a reducir temporalmente las tensiones. Sin embargo, las innovaciones utilizadas para solucionar - un conflicto generan otros. Las innovaciones en la oi- ganización o la mejoría de las condiciones de trabajo de los empleados afectan, interfieren v periudican , . . otras innovaciones y mejorías ya obtenidas y llevan a una dinámica dialéctica entre la organización formal y la oreanización informal.

u

Mientras el conflicto representa un choque de intereses antagónicos, el dilema representa una sihiación - frente a dos intereses inconciliables entre si: la atención

&to y dilema. Las organizaciones se confrontan con dilemas, es de:

cir, con las elecciones entre alternativas en las cuales al-

ajuste ocurren siempre que nuevas situaciones lo exi' que sujan nuevos problemas y que deban crears vas soluciones. Punto de donde se origina lainno Los problemas son endémicos y actúan como con interna y continua de cambios dentro del sistema.

Según Blau y Scott, existen tres dilemas básicos la organización formal:58

a. Dilr»za entre coordinación y comanicnción libre. Pa desempeñar sus funciones, las organizaciones gen una coordinación eficiente y una eficaz solució de los problemas administrativos. La coordin ción (sea interdepartamental o interpersonal dificulta cuando se permite la libre comunica entre las partes involuaadas. Es rlue la libre c nicación introduce nuevas soluciones no p tas para la adecuada coordinación. Los esca jerárquicos proporcionan coordinación efi . pero, por otro lado, restringen el flujo de co caciones, impidiendo la solución creativa problemas. Los procesos de libre comunica proporcionan un desempeño superior de los in viduos tomados aisladamente cuando solucio problemas; sin embargo, un desempeño infe de los individuos agrupados se presenta cua la actividad es de coordinación. Las exigen - de coordinación y de comunicación libre son conflictivas entre sí.

b. Dileiiin rtttre dicciplinn úioocrdticn y ecprcinliincióii profesionnl. Existe una oposición entre los prin ' .

pios que gobiernan la conducta burocrática y que gobiernan la conducta profesional. Los p cipioc burocráticos estám relacionados al inter de la organización. mientras oue los ~rincioios

todo. dicho juicio invoiucra a la asociación v a ,u, culegas L~L. pr~ir.; iÚri. milentras quc en una de- cisiún ~icl hiirúcr;ir.i el juicio final eorrr.sp~ndc J. la. ~ ~ I ~ ~ ~ r n t s t r x ~ ó n dc la O C L ? ~ I > ~ Z ' I : ~ ~ ~ I . " Exist? un dile- - ma entre la orientación cosmopolita de los pmfe- sionistac y la orientación local y parroquia1 de los burócratas. El dilema ocurre por tres razones: porque las organizaciones modernas tienen que emplear tantos profesionistas como burócratas, pues el trabajo de los profesionishs se realiza cada vez más dentro de las organizaciones burouáticas. y poroue las actividades dentro de las burocracias se . . csrjn hxiendii mis proie~i~>n~lizail.,j

c. Dt1r.iii.t orrri lci it,,:~,;bl.z~i .id ~~l~i~ic".nsi~i!i c~!!lmlz:.i.lii i, 1.r tiscijii1ii.i .il. irii:!.irt: .z iii.lir>i.ltl.il l.,as ~rn.iniz;i-

u

cionec enfrentm el avance tecnológico a través de un esfuerzo creador para crecer y sobrevivir. El destino de las oreanizaciones deocnde de Iñ

u

iniciativa y de la creatividad individual. Sin em- bargb, la necesidad de planeación y de control es vital para la organización, de un ladn, a pesar de intentar inhibir la iniciativa y la creatividad individual, por otro. Mientras más centralizada es la planeación, la iniciativa y la creatividad son menores, y viceversa.

Esos tres dilemas organizacionales son manifestaciones del dilema mis s a n d e entre orden v libertad (véa- se la figura 12.7). aye es dilemas son responsables por el desarrollo de las organizaciones: en el proceso de resol- - ver problemas antieuos, nuevos roblem mas se crean v

U

la experiencia obtenida en la decisión conhibuiri para la búsqueda de soluciones de nuevos problemas, haciendo del desarroUo organizacional proceso ecencial- ..

prates~.>naie, ,e rci~ert!n .L 1.3s r>orn>,as te:nt:as y a I rnr.nt? i ~ n t i n i i ~ , y ~ili!ll_l;h~~ Ioi ; i idi~os de L:ttc, dc .a 1>rrxcsi6n. El e,prcialii- ra ~roirsionnl i r . ~ r ~ . e r t a los IIIILITL)SL)S d? SU nro. 3. Contlictos entre I'neas y asesoria (stali) feción, mientras que el burócrata representa los La estructura línea-stnff se caracteriza por confronta- de la organización. La autoridad riel profesional ciones entre el personal de línea que detenta autoridad se basa en el conocimiento de la especialización lineal y el de asesoría que posee autoridad de "stnf'. técnica, mientras que la autoridad del burócrata Como necesitan convivir entre si, en una dependencia se basa en iin contrato legal. Mientras el profesio-

Capitulo 12 - Tearia estructuralista de la administración

mutua, surgen conflictos entre líneas y en función de tres aspectos:"

a. Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios de línea.

b. Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.

c. C ~ i m d o la promoción para posiciones más altas de la asesoría depende de la aprobación de funcionarios de línea o viceversa.

Los contlictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades negativas y destruc- tivas del conflicto (tanto interno como externo) sean más visibles. No existe mejor forma de comprometer la salud de una organización que promover rin contlicto interno. También el conflicto externo. provocado por fuerzas oue vienen de fuera de la organización puede ejercer presión fuertemente desintegradora. Aún más, el conflicto puede presentir potencialidades positivas, oermitiendo el fortalecimiento de la coliesión e r u ~ a l v

U . ,

de la organización informal, bien, como el sentimiento de pertenecer a la organización.

sa con manos de hierro. Ahora, ya grande y con probie- mas de salud, pretende preparar sus dos hijos como futuros sucesores en la dirección del negocio. Sabe que tendrá problemas hacia delante. Sus hijos tienen otra mentalidad sobre cómo dirigir la empresa en su forma ii- beral de pensar y actuar. Mientras Iván es autocrático e impositivo, sus hijos son extremadamente democráticos y liberales. Si fuera usted el consultor de la empresa, ¿qué haria en esa situación? PS

Sátiras contra la organización

Los estructuralistus analizan la organización bajo un punto de vista inminentemente crítico. Sin embargo,

. . Figura 12.6. La diferencia ent& conflicto y dilema. Figura 12.7. Los dilemas dela organización.

- g i ~ n ~bj~)liv.l tendri que i i l c r l i l ~ ~ r s ~ en r'l iiitcr.25 de n.31 .lecide cii b;isr, a lub e,tin.l.irc, profesiuii;ilr.s algwi i ~ r r ~ . LLX ioncepi~:. dc ic~nrli:ru y di. J i I~ma pcr- uri~vi.r;;ile;, r.1 brir6cr.ii.i .leci.le sii L>.ibc .i I.is di- miten la comprrnaiún de lui priic~.soi de cambio gene- rcstriccs c;t.ihic.cld~i por la orgaiiizuci"i> Cuando r.idus intcni.,nicrite en 12 ~rg.ini;laci6n. El cambi~ el un> decisi<iii dc un pri>ir'sion.,l rio sr. ciccpr;i del

.. * COFIF-CTO ---- . 3. <P.*,

Cooronlcicn e--> CirnL" ;,con

E:poc zi :lc.cn

C O " " i l l 2 i O l - I ~ I L ~ ~ Z Y .

PARTE VI - Enfoque estructuralista de la administraciói

surgieron libros de tono liumoiistico, pintoresco e irreverente que exponen la sáüra, la paradoja y el aparente absurdo de algunos aspectos tradicionalmente aceptados dentro de las organizaciones. Demuestran el ridículo de ciertos principios dogmáticos, utilizan afirmaciones jocosas y absolutas, ejemplos superficiales, y, principalmente, demuestran una visión apocalíptica de la irreparable entropía de las organizaci~nec.~' A pesar de no proponer cualquier tipo de solución, esos autores saüricos (del enfoque del non sence) apuntan fallas e incongruencias en el proceso aparentemente racional de la organización. Su éxito literario tiende a popularizar una visión crítica, ácida y negativa del funcionamiento de las organizaciones. Obviamente, pecan por la exageración. Incluimos dichos autores en el e n f h e estru;hiraList;i debido a la dificultad de en- cuadrarlos adecuadamente en la teoría administrativa. En verdad, didios autores únicamente tienen en co- mún la critica exacerbada y contundente a la organiza- ción, aspecto que vemos en casi todos los autores estructur&tas. Nada más fue esa característica en co- mún que nos llevó a colocarlos en este capitulo, como la colocación menos peor.

1. Ley d e Parkinson

Nortlicote Parkinson publicó un libro en el cual hace un análisis irreverente e im~lacable de la administra- ción biuocrática? Su tesis h d a m e n t a l es la ley del trabajo, también conocida como "Ley de Parkinson":li* el trabajo aumenta. con la finalidad de llenar el tiunoo . disponible para su ejecución. Esa ley procura demostrar que "un trabajo siempre se prolonga, de forma que toma todo el tiempo disponible para él". En otros tér- minos, "cuanto más tiempo se tiene para hacer una cosa más tiempo se lleva para hacerla". Si el trabajo es elástico en relación con la necesidad del tiempo para su ejecución, y si la poca relación que existe entre el trabajo que se ejecutará y la cantidad de personas necesarias para su ejecución, entonces la falta de una tarea real no resul- necesariamente en la falta de actividad: se puede producir mucho sin aparente trabajo, como también se puede perfectamente gastar enormes esfuerzos sin realizar nada.

De la ley del trabajo se derivan dos principios que ocasionan la llamada pirámide en ascenso, que son:

e L q de la i~rrrltiplicnción desribordiriodos: un jefe desec- ción desea siempre aumentar la cantidad de subordinados, mientras no sean sus rivales. Ley de ln ri~irltiplicnción dc tmlinjo: un jefe de sección siempre inventa trabajo para otros empleados.

Sr& esicis Aos i~rmcipio,. iodo pruciiri! Trovo- :ar 11 inipre+On de tccl¿r gr.?r1 respun>ab~li.iad en íut~- citiii de 1.1 ~ilillidad ilc s~~bor.lin,~~io:. y, con shii , subir a

tamente en el revisionismo de los eshuciuralistas.

2. Principio de Peter

Peter v Hdl oublicamn un libm" dentro del enfoni~

pecial para el desempeño mcompetente.i6 Así, el "trabajo se hace por los demás empleados que todavía no alcanzaron su nivel de incom~etencia". Peter v Hull no apuntan las causas de laincompetencia, sino nada a. hlnnip~ilnción del s i s tmn de info>mnción. Para pro- más sus manifestaciones más visible^.^'

teger y reforzar sus posiciones de mando los jefes

do apocaliptico con una v a de las organizaciones. fue pubif

3. Dramaturgia administrativa d e Thompson

Victor A. Thompson' publicó un libro6" el mal aborda la dramaturgia administrativa. Defiende la tc- sis de que en las organizaciones existe un fuerte desequilibrio en& el derecho de decidir (que es la autoridad) y el poder de rralizar (que esla habilidad y la especia- lización). Habilidad, especialización y competencia son aspectos que entran continuamente en choque con la autoridad, generalización y jerarquía.

Así, administradores, ejecutivos y burócratas desarrollan mecanismos de defensa para reforzar su po- sición de autoridad a coshs de racionalidad de la organización. Los mecanismos de defensa de la jerar- quía son:

manipulan el control y la distribución de las informaciones como medios de poder. Cornporinrriieiito drnniático. La habilidad dramáti- ca se hace fundamental en el desempeño de los papeles jerárquicos. Los jefes procuran dar la im- presión de ser los más capaces, honestos, ocupados e indis~ensables. Ideologín ndr>iinistrniivn. Es el desarrollo de una creencia dentro de la or~anización en donde el iefe es un héroe sobrehum&o, atribuyéndole del&- mientos carismáticos para legitimar su posición jerárquica y desviar la atención cobre la necesidad de cambios en la institución.

d. Biiropntín. Cada jefe se apega a los reglamentos y rutinas, a los subobjetivoc y categorías preestablecidas de juicios y se resiste a toda forma de cambio en la organización. La conducta biiropdti- cn del iefe tiene su orieen en los sentimientos de

u

meguridad por el temor de perder el cargo. Co- mo la ierarquia dehene el monopolio del éxito, cada iefe mantiene la obediencia a las normas v a los r~glamenios y controla a los subordinadós. ajustándolos a los estándarec preestablecidos. A su vez, cada empleado respeta religiosamente la rutina y los reglamentos, se resiste a los cambios, insiste en sus derechos y, sobre todo, se hace

-. :ip.iricu L. indiicrcrirs al cnmbin. De dmd? sr. ciri- oiri.~ 1.1 .ivcraiiin qric el cl!cnt: time por lo urgani-

Teoiologío de üliiiois, cs autor quesc identifica mucho con elbe1 ' zación (ú~irosr), íructrado por no ver su caso

viotismo, iiubiendo pisiido postctiorminte al esmcturrUsmo. tratado individual y personalmente. Surge, en muy famoso ppr las críticas o los piincipios cl&icos de organizoci' ColoBoro coi1 Cimon y Cmitlisburg en el Ubro conductirta PizbiicA consecuencia, un círculo vicioso entre biiropniín rninistrntioii, en 1951. . . y biirose, que lleva a la alienación y a la pérdida

Capitulo 12 - Tearia estructuralista de la administración

del cliente, que es la propia finalización de la or- ganización.

En su análisis del orieen de la ieramuia. Thom~son , enfatiza que la jerarquia es mágica y religiosa. La jerar- quía se volvió burocrática cuando se organizó racionalmente a través de una cadena de niveles en aue las funciones se disponen en una relación escalar de poder del superior sobre el subalterno, Las funciones ie- rárquicas Se volvieron estrictamente disciplinadas. sin embargo, la jerarquia no detiene la competencia de conocimientos nuevos capaces de proporcionar decisiones y desempeño técnico adecuado. La evolución de la especialización trajo presiones en el intento de modificar la jerarquia que asume carácter carismático: de ra- uonai regresa a irracional, de burocrática retrocede a la mágica y se transforma en una organización monista, en la cual toda autoridad viene de arriba y el superior comanda y controla al subordinado. La jerarquia burocrática heredó los derechos y los privilegios del lí- der carismático de otias eras.

tuamente y se aLtonsgu an. la organ znc'6n ourocral ca ladavh rellc:a ~ ! i a insiit~c6n mansla (ccn un Lnico centra da aLtor diro) que reprime el conllclo. pues lo consioera indescio e a manlcnmen!o del slarus quo

nicamenle alcanz licto entre la a cimiento del es

ia de esas dos im

La conclusión de lliompson es de que la pmduc- ción y la innovación vaiían de fonna inversa: cuanto mayor una, menor la otra, y viceversa. Y en segundo lugar, la jerarquía se fundamenta en una estnichua monocrática y rutinaria y, por lo tanto, contraria a la creatividad y a la innovación?' La organización buro- crática es incapaz de enfrentarse a los cambios e innovaciones que se derivan de su ideología de producción.

PARTE VI - Enfoque estructuralista de la administración

4. Maquiavelismo en las organizaciones

Anthony Jay publicó un libro" en el cual busca demostrar oue "la nueva ciencia de la administración no es, en verdad, más que una continuación del viejo arte de gobernar", al basarse en Maquiavelo. Nicolás de Ma- auiavelo (1469-1527). escntor~prnsador v dramaturgo fiorentino; escribió el libro El fríricipe en i513, ofrecido a Lorenzo de Médici, como sugerencias para el dificil arte de gobernai. En el libro expone su teoría política, conocida como maquiavelismo, cuyos principales aspectos son:

a. Independencia de la política en relación con la moral: los fines justiEican los medios.

rentas opcraconalas ce las grandes organ racones. mientras los cüriosanos 01. la ~ 3 n e re31 corresponder. al ira:/ de c=nsajercs y íscsoies q-e irsoa:an en la mair z . H:stoi carrieiile, os varones se cncaigaoan

l

1 itorial y de la re isma forma que i

1 del mantenimien

nsión de la organiza además de la diversi

recomendaciones de I

i porciona al presiden i decisiones. Los bar

0ec1s'mes rcaies. mientras OS cortesanos asesoran sl rey en S-s i ic i v daoas Ex:ste iouo uri j~ego de in- teresas en esa stunc en. los baroncs poseen i ~ e n a en flincon oe s i .5 apcracones. pera sa onc-entran uictanies oe la cone y oe rey. uc a mcma lorma q ~ e os gerentes operaconalcs qi.e c~ ciiiri ae las actividades rogionnles o uel u stiito oe ia oigan rac en. Las co ics~nos iccrnu los e Ernentos del slali) se swen oe ia prox moao real p3m aumentar s.. pooer de in- ~ I u E ~ c ' ~ , comp.iiondo cori 10s ntcreses dz os tcjanas uarones. E ir?y (como el prisirients o oi lele) OUSCa cstnuteccr y manlanci s., ~"ioiidoa por niarrneoio de ~n eq~ i . ur.o OE iuenas qie gurant.ccn s u iderazgo. En a prjcira. s n cmoaigo.. a ialiacón 2s oar mas valor a cortesano qJe al oardn. E. conosano esta cer- C3 y CI O.iTOn 8513 =,OS.

ecisión de obedecer o de contrariar es una posición encontramos d e f i d a por la Teoría conductual en

campo de la teoría de las decisiones.

, Las tiras d e Dilbert

obablemente, la perspectiva más gozadora del mun- e los negocios se encuentra en el personaje,Dilbert

cánticos solemnes se cantan, para la gloria de l ott A d m . " Sus tiras cómicas y humorísticas son pañía y sus productos, y en donde los vendedore e el mundo de los negocios en función de las prác- motivados a prestar testimonios personales de I administrativas que el autor identificaba cuando tivos de s u fe."'Txisten sermones del orador jaba en tina gran organización. Después de haber más antiguo) y ataques al diablo (el competid fuerte). Existe también una infinidad de prácti víctima de la reducción de lo innecesario y del

giosas y formas de obediencia religiosa dentro ororicizing de la empresa, como centenas de sus cole-

organizaciones modernas. como son:" bautizos: as, Adams decidió ser un caricaturista: se transformó comidas ofrecidas al nuevo emeieado.de la n un emprendedor y pasó por una transición hacia el ción: iuneraies: como cenas de despedida; con utoempleo, eosvsermonesalasoueseaoartanvdescone - - - . - - ~ ~~

se jubilan; mis& regulares: coma reuniones dep mentales o regionales, con sermones del gerente, firmando los puntas de fe o doctrina siempre surgen señales de divergencia o cansuncio: co nes: como reuniones de jefes. en donde hecho denciales se divulgan entre los coniirmados mantienen en secreto para el resto de la c ción; sesiones ecuménicas: como reuniones fes y lideres de las áreas de la organizac recompensa del más alla: la religión industria tiene su más allá. can la diferencia de que surg 65 años, y no posterior a la muerte. La promesa de cuna iubilación confortable v razonable: la amena2

Aiencar Albuquerquc cs un renombrado consultar de empresas y profundo observador dc las organizaciones. En una empresa el cliente observó la preocupación de los gerentes en tener más subordinados para aumentar s u poder, la presencia de directores incompetentes, una drarnaturgia para fortalecer la jerarquia y la lucha cerrada entre línea y personal. Todo esto reducia la competitividad organizacional, además del pesimismo existente en la organización. ¿Cbmo explicar todo esto de forma inteligible a la dirección de la empresa? 8 .. .. - -~ ~

es la caca de reposo para ancianos.

Apreciación crítica d e la Teoría h. El principio Jcbc actuar dr. ncri?rdo coi! ci iiitr.rGs

p;iiricul.ir. sin :~nbi.lerar In p.il.ibr,~ enipcñada o estructuralista

los acuerdos establecidos. c. Oporhinismo: el príncipe debe identificarse con el

pueblo y tener siempre a la vista el bien público. d. La acción del príncipe es necesaria, pero no san-

tificada: más arriba de lo ideal está la realidad implacable, férrea e inicua.

La característica principal de la obra política quiavelo es su rr'lativismo morai, o, en otras p su desapego a la moral. Para hilaquiavelo, la m contingente y circunstancial. Por eso, la palabra quinvelismo se usó, tanto en la esfera pública como e la particular, para desimar acciones cagmces e hipócn- .. (3,. 2" L.!, ~u,>Ics las ti~ws ?.m n\: t~ kmpurt.,nts~ .iuc2 10s nird:os. L.?.; iiiies a1;aciz.xios jii,tific;iii los riic-lirij cni- oI~. - i~l i>~. oor e*ar*j rtuc ,<.m. El 1iBr.i r~.trata el aitr. de

A oesar de oue el estructumiismo no constituya una teoría propia y distinta a la TGA, ganó en esta obra un lugar especial, para efecto didáctico. Es que el estruc- - - turalicmo traio oara la teoría administrativa una consi- , . derable contribución. En una rápida apreciación, se puede revelar lo siguiente:

1. Convergencia d e varios enfoques divergentes

Con el ectructuralismo, se observa una convergencia de varios enfoques, que son: la Teoría dácica, la Teoría de las relaciones Iiumanas y la Teoría de la burocracia, en un intento de integración y de ampliación de los conceptos de esas teorías. Es el llamado enfoque múl- tiple en el análisis de las organizaciones.

.. . gobernar por la fuerza, malicia, intimidación y astucia. 2. Ampliación del enfoque

En suma, el liumorismo negro de Jay da mucho que pensar. La estrategia macluiavélica de visualizar-ma- El estructuralismo cambia el punto de enfoque dirigi- croscópicnmcnte (y no niicroscópicamente) las situ - do hacia el individuo (Teoría clásica) y para el grupo ciones y ponderar los riesgos y beneficios de cad (Teoría de las relaciones humanas) para-la estructura

Capítulo 12 Teorla estructuralista de la administración

de la organización como un todo. En ese contexto, la Teoría estruchiralista se interesa por la organización total como un sistema social y cuya estructura debe estudiarse en si micma.El énfasis se disloca totalmente para la organización. Esa se transforma en el punto de atención del analista. La visión es más amplia. Con el neoestructur3Lismo (un movimiento más reciente) surge la preocupación con el ambiente.

3. Doble tendencia teórica

En el estructuralismo coexisten dos tendencias teóricas relevantes: ln iiitegrndorn y ln del conflicto:

a. Algunos autores enfatizan la estructura y los aspectos integradores de la organización. La preo- cupación es juntar. El objetivo del análisis es la organización como un todo.

h. Otros autores enfatizan los aspectos de conflicto y división en la organización. La preocupación es mostrar la dinámica. El objeto de análisis son las conflictos.

En el estudio de ciertas organizaciones, el punto de vista del conflicto puede ser más relevante (como en las empresas o cárceles, por ejemplo), mientras que, en otros casos. el enfooue intearador parece más útil (co- r i i r i ci i o~.~;aniz.aii~nr.s de ~rivcntud i, *n la, c.,riprari- v.>s,. Cn.9 t~tiria cr.n?raI Jebe s~iiii.:,r tanto el a~p~li t .> interiictivo comouel de conflicto d e poder de los &te- ~~~

mas sociales. Los dos enfoques, el integrador y el de conflicto, pueden combinarse, pues no existe contradic- - cibn inherente r.ntrr. ;iii ibt>i.

Lil < ,cr i~cur .~l~s~:>~> .x>nd~tcc a un.> <xntplm V ~ S I " ~ d< oue los contiictos v los antagonismos no pueden rele- - gíirse a la esfera de ficciones interpersonales: su com- prensión exige una atención mayor a su base, que es la estructura organizacional y societaria.

4. Análisis organizacional m á s extenso La Teoria estructuralista estimuló el estudio de orgunizaciones no industriales y de organizaciones no lucrativas, como escuelas, universidades, Iiospitales, sindicatos. oenitenciarias. etcétera. El estructuralismo , tiata principalniciir~ de las uiganir.icirinr.siiiniplr.jas y del *stiiSiu y . i d ariilisis <ir. I;ib or~;iinl7aciiinc.s form:s- Iri. El termino organizaciun~.~ iormalds ,e rrncre a l.%, ur@~nir.acionds jiicialr.$ furm.iirn~.iiie establecid~b p ~ . l

;ilci$iir.ir p io~<i ; i t<i~ rx~liciros. El isrminri incluye ;)S- . . pectos informales como los aspectos formalizados de las organizaciones. Las organizaciones complejas (aquellas cuya estructura y proceso presentan elevado grado de complejidad, independientemente de su ta- maño, como hospitales y universidades) constituyenel objeto de estudio de los estructuralistas: La expresión

. .

PARTE VI - Enfoque estructuraiista de la adrninistraciói

"organizaciones complejas" (ualizada para las organizaciones sociales de proporciones mayores) parece recordar más a los autores estnichxaiistas que a las orgonizii~.ioncs en si. Algunos esrruihir?lisws hablan en urganizncioncs iurmales [como Blau y Scorr). Lo importante es que el análisis organizacion.4 puede realizarse en el nivel de la sociedad (o macronivel), en el nivel intergrupal o aún más en el nivel interpersonal (micronivel). Las orzanizaúones hacen vartc de una sociedad más gener&, interactuando con ella e intercambiando iniluencias recíprocas.

5. Inadecuación de las tipologias organizacionales

Las tipologías de las organizaciones ofrecidas por los estruchiralistas con criticadas por sus limitaciones en cuanto a la aplicación práctica y por el hecho de que se basan en una única variable o aspecto básico. Su apii- cabilidad y validez con vroblemáticas. Realmente. las tipologías de clasificación son necesarias para el pensamiento y la acción en cada faceta de la vida social. Existe la necesidad de las tiuoloeías voroiie no se dis-

. u . *

pone de un esquema mejor para estudiar y comparar las organizaciones. Las divisiones de 'sentido común' entre organizaciones lucrativas y no lucrativas o gubernamentales y no gubernamentales traen más confusión que claridad. Las tipolozías apoyadas en un s h l e . . . Principio básico, como las de Ehioni y de Blau y scitt, no discriminan las organizaciones y solamente las di- viden en base a un único asvecto sienificativo. La in- rr.niión de constniir empirxc.imr.ntc una iaxiinomia peca por la drbiitdad ti? las dato5 y por las lirniracio- ncs sobre la imvortaiicia de las viiri;ihlr.s medidas.". En suma, las tipologías presentadas son sencillas y unidi- mensionales, reduciendo las orzanizaciones a una úni- ca dimensión para poder comGrarlas entre sí.

6. Teoría de la crisis

La Teoría estnichxalista se denomina "teoría de crisis", pues tiene más que decir sobre los problemas y patologías de las organizaciones complejas que con su normalidad. Los autores estnichrcalistas son críticos y

revisionistas, procurando locakar en las organiza nes el núcleo de su problemática.

7. Teoria de transición y de cambio

de sistemas definió posteriormente.

umló el comando de Goodyear, Staniey Gault Goodyear de Brasil recibió dos misiones de la matriz. nuevo lema para toda la empresa: enfocarse La primera es conquistar corazones y mentes de los con- ocio y para el cliente 24 horas por dia. Al sen- sumidqres, sean ellos dueitos de autos o camiones. La silla de la presidencia mundial de la empresa, otra misión es transformar la subsidiaria en un polo ex- 0 can una situacioo.caótica. A pesar de que la portador para el resto del mundo. Además, la empresa

la. La facturación llego a 11 mil millones de dólares. liberado de la reventa para la empresa, en donde un con- Brasii es el mayor negocio de Goodyear después de sejo de técnicos estudiaba pacientemente el caso y daba

Estados Unidas. La subsidiaria brasileña, en conjunto el veredicto. Posteriormente, el caso hacia el camino de con la de China y de India, fueron electas como priorida- regreso. Ahora, los técnicos de la propia distribuidora des dentro de los planes de la corporación. Ei motivo es dan la palabra final y en minutos el cliente tiene una de- sencillo: esas paises tienen mucho territorio, mucha cisión. Por tanto, Goodyear invierte muy fuerte en la ca- gente y poco auto. Posteriormente compraran coches y, : pscitaeión de los revendedores para perfeccionar su de forma indirecta, necesitarán de llantas. capacitación técnica y mejorar la atención al cliente. e

Br* @$Te. PARTE VI - Enfoque estructuralista de la administración

Preguntas

1. ¿En qué aspectos el caso de Goodyevr tiene que ver con la teoría estructumlista?

2. iCiimo Goodyear montó un conjunto organizacibnvl pira ganar mercado?

3. ¿Cómo la visión globd de 1s esh'uctura nmbió 1. tarea organizacional en Goodyeor?

4. iEn dónde se pusieron los objetivas de la orzanizi-

Resumen

1. La Trorin rstnlcti<rnlistn surgió por alrededor de la dé- codo de 1950, como un desdoblamiento de los unúlisis de los autores enfocados para la Teorin de la burocracia que intentaron conciliar las t e i s propuestas por la Teoria dásicv v nor las Relaciones Humanas.

organizocioncs con su ambiente externo, que es la sociedad más gmndc. De donde se originj, la sociedad de organizaciones csrncter5zedas por la interdcpendcn- ciu enhc 10s orgunizaciones. Surge un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto del hombre: el hombre orgnnizadond que desempeña simul- táneo, en diversas organizaciones diferentes.

3. El análisis de las organizaciones bajo el punto de vista esh'uchiralists se hace dentro de rm enfoque múltiple y globalizador: tonto la orgmizoción formal como la informal deben comprenderse (en una alusión a la Teoría clásicii y a la de Relaciones Iiummns), bien como las iccompensvs y sanciones materiales y sociales deben considerarse como conducta de las personas; todos los diferentes tipos de organizaciones deben tomarse en cuenta (empresas industriales, comerciales, de servicios. ejérritos, iglesias, politicos, universidades, ilospitules, etcetrm), los diferentes niveles jerárquicos deben incluirse en el análisis organizitcio- nal, =si como los relvciotks externas de 11 organización con otras organizaciones (andlisis interorgunizacio- ni¡).

4. El múlisis organizacional. dentro de ese enfoque múlti- ple y globalizudor, se fiinlita con la utiiyación de tipologias orgonizacionales, tema en que los csmichirulistas son maestros: Ehioni, Blvu y Scott sugieren tipologí~s sencillos y unidimensionaies para unaliziir y comparar organizaciones.

5. Para evaluar la iesliznción de las organizaciones. los estn~cturelistas rsnidim los objetivos organizadonvies que representan las intenciones de las organizaciones. Su alcance muestra hasta qu6 punto las organizaciones son eficaces y eximaos.

6. La Troriv estructuralisti inurigura los estudios sobre el ambiente dcnho del concepto de que 1% orgsnizucio- nes son sistemas abiertos can comtonte interacción con su contexto externo. Hasta entonces, la teoría ad-

. .

ministrativo se había co&ndo a los estudio es D. Thompson, "Modelos de Organizogso e Sis-

ort, J. D. niompson, W. J. M. Mvckcnzie y F. K. hin, Río de Janriru, FVG-instituto de Documenb-

so, Editora da Fundasso Gehilio Vargus, 1976, p. 48. Talcott Parsons. "Suggestions for I So"ologic;il Ap- prouch to the Theory of Organizations", iidrni>ristrntiue Scicnce Qiinrtcriy,junio~dc 1956, p. 67.

una teoría de trunsacciiin en dirección a la Te sistemas.

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Capitulo 12 . Teoria estructuialista de la administración

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mayo de 1994, p p 34-35,

AJUSTE o negociación es una estrategia que busca negack cianes para un acuerda respecto al trueque de bienes o servicios enhe dos o más organiziicianes.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL es el contexto externo (humano, social. politico y económico) que involucr., externamente una organización. Elambiente se constituye por las otras oreanizaciones oue forman la saciedad.

ANALISIS INTERORGANIZ~CIONAL es la evaluación de las

con su ambiente. COALICIÓN es la combinación de dos o más organizvciones

para alcanzar un objetivo común. COMPETENCIA es una forma de rivalidad entre dos o m&

organizaciones, mediadas por un tercer grupo. La compc- tencie no siempre invoiuua una interacción directa entre las parles rivales.

CONFLICTO es una situación en que dos o más personi15 o gnipos no eskin en acuerdo entre si o experimentan mtagonis- ma rccípraco. Lo mismo que divergencia o contraposición.

CONFLICTO ORGANIZACIONAL significa la existencia de Ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden chocar en una organizución. Representa un cho- oue de intereses. . ~ ~~~

CONJUNTO ORGANIZ/\CIONAL u.. uri ~ ~ S N P J I I I I L . ~ ~ U .IL> or- gaiiir.ician~s que fiuic:oii.in .i rr.wLib de ~ ~ ~ ~ e r d r p e n - dencis recíproca.

CONTROL FÍSICO es el control basado en la aplicación de medios físicos o de sanciones y amenazas fisicac.

CONTROL MATERIAL es el control bi15ido en la aplicación de medios y recompensas salnridcii y materiales.

CONTROL NORMATIVO es el control &tic0 basado en lii apli- cación de símbolos puros o valores sociales (como prestigio, e s h a , amor, fe, creencia, itcetcra).

COOPTACIÓN es un proceso para absorber elementos entra- ños en el liderazgo a en el proceso de decisión de una or- gunizacián, como recurso para impedir la amenaza externa a su existencia. ~~

DILEMA representa una situación en que se desea atender u dos intereses irrecondivbles entre sí; la atención U uno de elíos impide la atenciOn hacia el otro.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL e5 la conducta que utiliza una orgmización para enfrentarse n su ambiente.

ESTRUCTURA es el conjunto de elementos relativamente es- . tables que se relacionan en el tiempo y en el espacio para

formar una totalidad. En administración, la eshuctura co- mspande o la forma coms !as organizaciones están arga- : nizadas.

ESTRUCTURALISMO es un método analítico y compa ANIZACIONES SOCIALES r s el nombre que sc da a las

que estudia los elementos o fenOmenos en rclaúón c rganiuciones par el hecho de que todas se basan en 1.5

totalidod. ESTRUCTURALISMO ABSTRACTO considera que la e NIzACIONES UTILITARLAS son aquellas en que el

tura esuna consmicción abstracta de rnodelospara drr se basa en el control de los incentivos económicos

sentar la realidad empírica. Su mayor representa la remuneración como la principal base de

LevyShiuss. ESTRUCTURALISMO CONCRETO considera que la EL es la expectativa de desempeño por parte del p p o

lura es el conjunto de relaciones socides en un dete acial y la internalización de las valores y normas que el

momento. Gunvitch y Raddiif-Bmwn son los p (implícita o explicitamente) prescribe p a n el indi-

representantes. E~TRUCTUR!AL~SM~ OIALECTICO la eshuctura se c RA són enfoques h~moriiticas, pintoceseos e irrelevan-

ye de pules que se desdoblan, se diferencian y, que exponen los puntos pamdójicos dentro de l is or-

forma dialéctica, gman autonomía unas sobre la menteniendo la integración y la tahlidad sin hacer su o reunión enhc sí, sino por La reciprocidad entre e Karl Mant es el mayor representante.

ESTRUCTURALISMO FENOMENOLOGICO la estruchu un conjunto que se constituye, se organiza y se altera sus elementos tienen una cierta función bajo unacier lución, la que impide el tipo ideal do estructura re fiel e integadamente la diversidad y la variación d ndmeno real que ocurre en las organizaciones. Mix ber es su mayar representante.

HOMBRE ORGANIZACIONAL es el concepto eech'uchua de hombre moderno, que desempeñe diferentes pape simultáneos en varias organizaciones diferentes, de d de se origina su cudcter cooperativo y competitivo.

INVOLUCRAMIENTO ALIENADOR es cuando el individu forzado a permanecer en la organización, aunque no e interesado en ella.

INV0,UCRAhllENTO CALCULADOR e$ ;uiin.lu el individuii

que sus esfuerzos tengan una recompensa finmci económica inmediata.

INVOLUCRAMIENTO MORAL es cuando el individuo u ye valor a la misión de la organización y a su trabaj tm de ella, desempeñfindolo de la mejor forma po porque le atribuye valor.

LEY DE MURPHY es una abservaciónsatúica queafirma si algo puede salir mal, seguramente saldrá mal.

MODELO NATURAL DE ORGANIZACIÓN concibe 1s orga inciún coinu un ~unlunro <ie p'rwi inrerdlpdn.licntr>s que, ~ ~ ~ n t z s . c ~ i i s ~ i i u y , ~ ~ una tur.ilid.id. lis el eiiiriqiie de sisrcm;i .ib,eiri t io i ;~ ,le 1.1 T~~iri.5 ile sistenias ~ ~ ~ ~

MODELO RACIONAL DE ORGANIZ~CION cuticibe Id urgi- nizac!6,, Lwmo uii nlediu racl.in4 p i r a -iliniizir .ibjelivris. E, dl eiifuquc de ,>si<ni;l i c r r ~ l r i tipici de lo i\dniini'=tra- 1 ciún i ier i t i i ic~, 1'curi.i ~:l.i,ic~ y 'l'euria de Ih biimcraii.i.

NEGOC~AC~ON es 1, iiiismii que alusii. ORGANIZACIONES COERCITIVAS S"" .,.,u*l!.,s en .]iil

poder se impone por la fuerza física o por controles basados en pre&os a>astigos.

ORGANlZAClONES COMPLEJAS es el nombre que se d las grandes orgadzaciones que presentan caríicteristic burocrfiticas que se deriva, de su tamufia y complejida

ORGANIZACIONES NORMATIVAS son aquellas en que e ooder se basa en un consenso cobre obietivos v método 'de ormnizsción v nue utilyan el controí moid'v ético c a '%%k&'f " , ' mo fuerza de intluenciu

Capitulo 12 - Teoría estructuralista de la administración

SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES lo sociedad moderna se constituye de organizadones, de las cuales las personas dependen para nacer. vivir y morir.

SOCIOLOG~A ORGANIZACIONAL es el Arere. de la sociologia que se encarga del estudio de las organizaciones.

TAXONOM~A DE LAS ORGANIZACIONES es lo mismo que tipologia de las organizadones.

TEOR~A ESTRUCTURALISTA es la corriente administrativa basada en el movimiento eshuctunlistu, con una fuerte influencia de la sociología orgunizacional.

T~POLOG~A DE LAS ORGANIZACIONES es una clasiiicación de las orgilNzuciones de acuerdo ron una o más variables que sirven de criterios o estándures p a n facilitar el u n a - sis comparativo de organizaciones.

PARTE VI! - Enfoque del comportamiento en la administración

3 Definir las características de la teoria administrativa más democrática y su fundamen- tación en la naturaleza humana.

S Deiinir los estilos de administración. los sistemas administrativos y sus caracteristicas. 3 Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooper'ativos y como siste-

mas de decisiones. íS DeRnir la conducta organizacional y las interacciones entra participantes y organiza-

ciones. B Hacer un balance amplio y crítico de la contribución conductista a la administración.

. . . .

Lo que sa verá más adelanir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

B Los origenes de la teoría del comporiamiento. e, Las nuevas proposiciones sobrela motivación humana. 0 LOS estilos de administración. 8 La organización como un sistema social cooperativo.

63 El proceso decisorio. e La conducta organizacional. 0 El conflicto entre objetivos organizacionaies y objetivos individuales. e Las nuevas proposiciones sobre liderazgo.

La apreciación critica de la teoria del comportamiento.

SELECCIÓN DE FUTBOL Zico pasó de la posición de jugador a técnico de Futboi, llevarse la copa al final de la competencia. Una tarea un verdadero entrenador. Recientemente, Zico recibió la compleja que exige la composición de un equipo integra- asignación de formar un equipo de Futbol capaz de re- do, cooperativo, cohesivo y excelente. Zico tiene por de- presentar al país en una competencia mundial. Se trata lante varios desafíos: de disputar una serie de partidos can varios equipos y

¿A quien se deberá convocar para esa misión úni- - ¿Cómo crear una cultura de excelencia y de v ca y vital? ¿Cómo escoger los talentos adecuados para realizar la tarea? ¿Cómo entrenar y preparar de forma intensiva al equipo bajo el punto de vista fisico y técnico? ¿Cómo preparar e integrar de forma intensiva el equipo bajo el punto de vista psicológico y de ac- ¿Cómo podría usted ayudar a Zico en la piane titud? previa de todos esos aspectos cruciaies?

La Teoría del comportamiento (o Teoría conductista) de la administración trajo una nueva concepción y un nuevo enfoque denho de la teoria administrativa: el enfoque de las ciencias de la conducta (belinviornl scir,zces nppmncli), el abandono de las posiciones normativa y prescriptiva de ias teorías anteriores (Teoría clásica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y paraciones y correcciones) de las principales ideas zadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de im- la adopción de posiciones explicativac y descriptivas. 1, L~ fuerte y definitiva oposición de la ~ ~ ~ r í ~ de de la Teoría de las relaciones humanas. El libro portancia y de influencia. Esa jerarquía de necesidades El énfasis permanece en las personas, pero dentro del las relaciones humanas (con su énfasis profundo contexto organizacional más amplio.

e 1940 con la redefinición total de conceptos tr,m las necesidades más elevadas (las necesidades de cia una segunda etapa: la Teoría conductista. Esta última representó un nuevo intento de síntesis de la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas. ersüica su naturaleza.

2. La Teoría del comportamiento representa un d e s

de alimentación (hambre y ccd), de sueno y reposo (cansancio), de abrigo (frío o calor). o deseo sexual, etcétera. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservación de la especie. Son necesidades instintivas y que nacen con el individuo. Son las más preeminentes de todas las necesidades humanas; cuando alguna de esas necesidades no se satisface, ésta domina la dirección de la conducta. El hombre con el estómago vacío no tiene otra preocupación mayor que satisfacer su ham- organización formal, a los principios generales

de administración, al concepto de autoridad for- bie: Sin embargo, cuando come regularmente y

mal y a la posición rígida y meca~'~tica de los au- ción. Los autores conductistas verificaron que el admi- de forma adecuada, el hambre deja de ser una

tores clásicos. . nistrador necesita conocer las necesidades humanas motivación importante. Cuando todas las necesi-

4. Con la Teonv del comportamiento se dio la incor- para comprender mejor la conducta humana y utilizar dades humanas están incatisfedias, la mayor mo-

poración de la Sociología de la burocracia, am- la motivación como un medio poderoso para mejorar la tivación será la de las necesidades fisiológicas y

pliando el campo de la teoría administrativa? calidad de vida dentro de las organizaciones. la conducta del individuo tendrá la finalidad de

También con relación con la Teoría de la burocra- encontrar alivio de la presión que esas necesida-

cia. la Teoría del comportamiento se muestra Jerarquía de las necesidades des producen sobre el organismo.

muy crítica, principalmente a lo que se refiere 2. Necesidndes de c e p r d n d . Constituyen el segundo

La Teoría del comportamiento de 1 "modelo de máquina" que aquélla adopta pam nivel de las necesidades humanas. Son necesida-

y su iniciocon Herbert Alexander Sim representar la organización? ~ a c l o w * presentó una teoría de la motivación%egún des de seguridad, estabilidad, búsqueda de pro- la cual las necesidades humanas se encuentran organ- tección contra amenaza o privación y huida del

Teoría del comportamiento en la administración: peligro. Surgen en la conducta cuando lasnecesi-

la conducta administrativa de Herbert A. Siirnon? dades fisiológicas se encuensan relativamente

' Abahnn I-1;Muslow (1908-1970). uno de las mayores especialistar satisfechas: Cuando el individuo es dominado (véase la figura 13.1 de lasiguiente página). enmotivación Irumana. por necesidades de seguridad, su organismo en

PARTE YiI Enfoque del compotiamiento en la administración Capitulo 13 . Teoria del comportamiento en la administración

totalidad actúa como un mecanismo de búsque- da de se-idad v las necesidades de semiridad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos de la conducta. Las necesidades de seguridad tienen gran importancia en la conducta humana, una vez que todo empleado se encuentra siempre en relaaón de dependencia con la empresa, en la cual las acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado en cuanto a su oermanencia en el emoleo. Si

imprevisible, trañsformarse en po+ro- sos activadores de inseguridad en todos los niveles jerárquicos de la empresa.

3. Nececidndes sosinles. Surgen en la conducta, cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Entre las necesidades sociales están la necesidad de asociación, de participación, de aceptación oor parte de los comoañeros, de intercambio de . . amistad, de afecto y de amor. Cuando las necesidades sociales no es& lo suficientemente satisfechas, el individuo se pone resistente, antagónico y hostil en relación con las personas que lo cer- can. En nuestra sociedad, la frustración de las necesidades de amor y de afección conducen n la falta de adaptación social, al aislamiento y a la soledad. Dar y recibir afecto son fuerzas importun- tes motivadoras de la conducta humana.

4. Necesidnd de ectirnn. Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el individuo se ve

confianza, la necesidad de aprobación social respeto, de estntiis, de prestigio y de considera Incluyen además el deseo de fuerza y de ade úón, de confianza frente al mundo, independe y autonomía. La satisfacción de las necesid de estima conduce a sentimientos de autpc

. fianza, de valor, fuerza, prestigio, poder, cap dad y utilidad. Su frustración puede produc sentimientos de inferioridad, debilidad, depe dencia y desamparo que, a su vez, pueden lle al desánimo o a actividades compensatonas.

5. Neccsidndes de niitorrrnlizncióii. Son las necesi des humanas más elevadas y que están en la ci de la jerarquía. Se relacionan con la realizació del propio potencial y superación continua. Es tendencia se expresa por medio.del impulso qu la persona tiene para crecer más de lo que es y d ser todo lo que puede ser.

Las necesidades hnmanas asimen formas y exp siones que varían según el individuo. La intensidad las necesidades y su manifestación varían y obedec a l a diferencias individuales entre las nerconac. A n e

2. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide de necesidades. A i ~ u n a s llegan a - - preocuparse con las necesidades de autorrealiza- ción; otras se estacionan en las necesidades de estima; otras aún, en las necesidades sociales, mientras muchas otras permanecen preocupadas exclusivamente con necesidades de se,wndad ,y fisiológicas, sin que consigan satisfacerlas adecuadamente.

3. Cuando las necesidades más bajas se satisfacen, las necesidades ubicadas en los niveles más elevados dominan la conducta. Sin embargo, cuando se interrumpe la satisfacción de alguna necesidad de nivel más bajo, esta satisfacción vuelve a predominar sobre la conducta, mientras genera tensión en el organismo. La necesidad más inmediata monopoliza al individuo y lo lir- va a niovilizar las diversas facultades del organismo para atenderla.

4. Cada persona posee siempre más de ima motiva- ción. T O ~ & los Nveles de motivación actúan en

conjunto en el organismo. Las necesidades más elevadas actúan cobre las mis biljzs, desde que ésas se encuentren catisfedias. Toda necesidad se relaciona con el estado de satisfacción o insatis- facción de otras necesidades. Su efecto sobre el organismo es siempre global en conjunto y nunca aislado.

5. La conducta motivada funciona como un canal a través del cual las necesidades se exnresan o ca- tisfacen.

6. La frustración o la posibilidad de frustración de la satisfacción de necesidades se consiae- ra una amenaza psicológica. Esa amenazo produce las reacciones generales de emergencia en la conducta liumana.

Las invecti~acionec no Ueaaron a confirmar cienüfi- - - camente la teoría de Maslow y algunas de ellas hasta incluso la invalidaron. Sin embargo, su teoría es aceptada y ofrece un esquema orientado; y útil para la actuiición del administrador (véase las figuras 13.3 y 13.4).

SELECCION DE FUTBOL la figura 13.2): A partir de la selección y convocatoria de los jugadores basar una variedad de obstáculos y vencer a los equipas

1. Solamente citando un nivel inferior de necesida- que componen el equipa, Zico necesita cuidar de dos adversariqs. Eso requiere de mucha preparación y en- des se ha satisfedio, el nivel inmediatamente su- aspectos fundamentales: el entrenamiento técnico y !a trenamiento. De un equipo con muchas agallas. Si estu- perioi surge en la conducta de la persona. En preparación psicológica de tos nuevos integrantes. El viera e n el lugar de Zico, ¿cómo trataria la motivación otros términos, cuando una necesidad se satis&- sabe que para vencer una competencia se necesita re- del equipo? CB

ce, deja de ser motivadora de conducta, dando la oporhmidad para que un nivel más elevado de

y se evalúa. Involucra la autoapreciación, la auto- necesidad pueda manifesbrse

Figura 13.2. La jerarqula de las necesidades. según Maslow.

sorara en esa aventura. Como consultar ¿podria usted explicar a Baitasar las nuevas proposiciones sobre la

frente a las tareas nuevas y diíerentes cuando no son exi- en su O tosos en las primeiac explotación, incremento del con- acto entre las expectativas personales y los resultados del trabajo en las nuevas tareas enriquecidas, sentimientos de explotación cuando la empresa no acompJña el

Q Ln iiisntisfnccióii eti el c n q o depende de los factores IU- nación de tareas relacionadas con ciertas actividades e enriquecimiento de tareas con el enriquecimiento de la remuneración, rediicción de las rclaciones interperso- La Teoría del comportamiento ofrece una variedad de nvles debido a la mayor concentración en las tareas en- estilos de administración a la disposición del adminis-

y contexto general que involucm el cargo ocupado. riquecidas (véase la figura 13.9 en la página siguiente). b d o r La administración de las organizaciones en gene- Las teorías de,motivación de Maslow y Herzberg pre- rai (y de las empresas en particular) está condicionada

Para proporcionar contin~tamente motivación en el mis elevadas o laterales y complementarias (véase 5ent.m puntos de concordancia. Los factores higiénicos por los estüoc con que los administradores dirigen, dcn- trabajo, Iierzberg propone el "enriquecimiento de ta- figura 13.8). de Hcrzberg se relacionan con las necesidades prima- tro de ellas, la conducta de las personas. A su vez, los

rias de Mazlow (necesidades ficiológicas y de seguridad, estilos de administración dependen de las conviccio- inclusive algunas necesidades sociales), mientras que los - nes que los administradores tienen sohre la conducta factores motivvcionales se relacionan con las necesida- humana en las organizaciones. Esas convicciones moldes secundarias (necesidades de eslima y autorrealiza- dean no solamente la forma de conducir a las perco- cien). La figura 13.10, que se presenta en 15. siguiente nas, sino qiic también la forma por la cual se divide el página, nos da una idea de esa correspondencia. trabajo, se planea, organiza y controla las actividades.

Las organizaciones se proyectan y se administran s e

SELECCI~N DE FUTBOL Zico necesita enseñar a los jugadores para que tengan significa una ampliación de la función de cada jugador: una visión' m6s amplia de sGs funciones. El trabajo en 81 necesita jugar por si mismo y para los demás. El tra-

. .

Capíluio 13 Teoria del comportamiento en la administación

stración duro, rígido y automático y. que hace personas habajen dentro de esquemas y están-

planeados y organizados, tomando en cuenta el ce de los objetivos de la organización. Se visuali- las personas como moros recursos o medios de

ara la Teoría X, la administración se caracteriza r los siguientes aspectos:

La administración debe promover la organización

Teoría X y Teoría Y ~ c ~ r e e o r ' ' compara dos estilos opuestos y antagóni-

~ ., cu. dc .i.lrninisirar: dc un I.ida, un tjtiln qur. sr. basa <?n la rc:iria tracliciunal, mecanicista y pragrn'itica (a la cual la denominó Teoria X) v. de otro, un estilo basado . , en las concepciones modernas en relación con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoria Y).

a. Teoría X

Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas e incorrectas sobre 15 conducta humana, que son:

O Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo minimo

de los recurcos de la empresa (dinero, materiales, posible, a cambio de recompensas salariales o maquinarias y personas) en el interés exclusivo de teriales. sus objetivos económicos.

e Les falta ambición: no les gusta asumir responsa La administración es un proceso para dirigir los es- Edades y prefieren ser dirigidas y sentirse segu fuerzo5 de las personas, incentivarlas, controlar sus en esa dependencia. El hombre es básicamente e acciones y modificar su conducta para atender a las céntrico y sus objetivos personales se imponen, necesidades de la empresa. general, a los objetivos de la organización. Sin esa intervención activa por parte de la udminic-

e Su propia naturaleza las lleva a resistir a los hación, las personas seriun pasivas en relación con bios, pues buscan su seguridad y pretenden n las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían mir riesgos que las pongan en peligro. a ellas. Las personas deben ser persuadidas, recom-

e Su dependencia las hace incapaces de autocon pensadas, sancionadas, coaccionadas y controladas: autodisciplina: las personas necesitan ser diri sus actividades deben ser estandarizadas y dirigi- y controladas por la administración. das en función de los objetivos de la empresa.

Como las personas se motivan por incentivos eco- Es,% concepciones y premisas sobre la na nómicos (sueldos), la empresa debe utilizar la re-

humana conforman la Teoría X, que refleja un es muneración como un medio de recompensa (para el buen habuiadod o de sanción (para el empleado

nes y premicas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana, que son:

O Las personas no tienen dismsto inherente en traba- - jar. Dependiendo de ciertas condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa icuando se desempeña voluntariakentel o una fuente de sanción (cuando se evita siempre que sea posible). La aplicación del esfuerzo fisico'o mental en un trabaio es tan natural como iuc'ar o descansar. , u

B Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en otras empresas.

e Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El empleado debe ejercitar autodirección y autocontrol a servicio de los objetivos que se le confían por p a t e de la empresa. El conhol externo y la amenaza de sanciónno con los únicos medios de obtener la dedicación y esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales.

a El hombie mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar. pero también a procurar responcabilida- . . d25 Ei h u ~ r .> l.! r ~ ~ p ~ ~ n s . ~ l ~ ~ l ~ ~ l a ~ i , la i,llra de an~L?i-

y 1, prcoc.ilp~,c~iin ?~ . ige rad~ ;<iii 12 jguriciad pcr;un;il s i t i ;iiiijccu~nci.is dc'1.1 cxpericri:i;i insa- iijr;i<ruri~ de cada per:i,ii>. y no una car?c.t*ri.itiir.i I I U ~ ~ ~ ~ I ~ , I inlwrt!~>rc .I <~.ias l c l b ~ w r ~ c m a s . T.31 cundu:- ta no es causa: es efecto de experiencia negativa en alguna empresa. La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) dishibui- da entre las personas. En la vida moderna, las potencialidades intelectuales de las personas son únicamente parcialmente utilizadas.

En función de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teoria Y muestra un estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a tia- vés del cual administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstácu- los, motivar el crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos.

La administración según la Teoría Y se caracteriza por ios siguientes aspectos:

e La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir la conducta hacia los objetivos de la empresa, todos esos factores se encuentran presentes en las personas. Estos factores no se crean en las personas por la ad- - ministración. Es responsabibilidad dela administración proporcionar condiciones para que las personas

PARTE VIi - Enfoque del comportamiento en la admlnist

reconozcan y desarrollen, por si mismas, esas carac- teríiticas.

e La tarea esencial de la administración es'crear coii- diciones organizacionales y métodos de operación a través de 1:s cuales las personas puedan alcanzar. sus obj~rivuj pei.s<>nnlr.-. .iiri~ir.rid~> s u s pru[>u>i es- I L I L I T Z L ~ en .i>ri.;ci.in 3 los ~bj~.!i \ .~ij r ls id empro.i

La Teorii, Y prup~nc. UII "itllo <i<' n.liriiiiinrr~iiiin p.irii;ipar~vd y ba3a.iu ~ i l 10:. VJIUTC, l~u~n.lnuj y 5.Xialei. .\lieiiiiiis .irie 1.1 Tcorin Y es 1.1 :iriniiiiistra;ii>ii liar mc..lio de controles externos impuestos a las personas, la Teo- ria Y es la administración por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teorías son opuestas entre si (véase cuadro 13.2).

En oposición a la Teoría X, IvIcGregor indica la Teo- ría Y, c&n la cual administrar es &proceso de crear oportunidades y liberar potencialidades rumbo a 11 autosuperación de las personas. Durante el largo periodo de predominio de la Teoria X, las personas se acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipu- Iadac por las empresas y u encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus necesidades personales de aritorrealización. La Teoría Y se aplica en las empresas e través de un estilo de dirección basado en medidas innovadoras y humanistas, como son:

a. Descentrnli-ncióti de lns decisioriec y iiclegnciári de respo~isnbilidndes. Con la finalidad de permitir libertad para que las personas dirijan, ellos mismas, sus tareas. asuman los desafios que de eiias se derivan

. . él conhamiento de caeas por la ampliación del c , q o a través de su reorganización y extensión de actividades, para que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de su contribución personal para las operaciones de la empresa como un todo.

d. Autoeunliincióri del desnnpcño. Los tradicionales pro- g m a s de evduación del desempeño, en los cudes los jefes miden el desempeño de los subordinados como si fuera un producto que se inspecciona a lo largo de la línea de montaje, son sustiiuidos por programas de autoevaluación del desempefio, en que la participación de los emp1e;idos involucrados ffi de importancia capital. Las personas son motivadas a planear y evaluar su conhibución para los objetivos empresariales y asumir responsabilidades.

istemas de administración rt," un exponente de la Teoria del comportamiento, idera a la administración un proceso relativo, en el

una recompensa e lo salarial no viene. perspectiva, para ve

debe ser men strativos se caracterizan en relación con cuatro

variables: proceso decisorio, sistrnra de co,ni~iticncióii, rela- ción iiiteipersorinl y siste>rin de reconipensns y snncioties. En cada sistema administrativo, esas cuatro variables presentan diferentes características (véase tabla 13.1 de la siguiente página):

A. SISTEMA 1: "A~itoritnrio coercitiuo". Es un sistema ~ - - ~~~

adminictrativo automático y fuerte, coercitivo y arbi- c. Pnrticipnciórr nz las decisiones y ni In ndniinistrnc trario, que controla rígidamente todo lo que ocurre

corisiiltivn. Para permitir que las personas teng dentro de la organización. Es el sistema más duro y ce- participación en las decisiones que las afectan rrado. Sus características son: recta o indirectamente y para que se comprome con el alcance de los objetivos empresariales. 1. Proceso decisorio. Totalmente centralizado en la administración consultiva crea oporhmidades cúpula de la organización. Todas las ocurrencias ra que se consulte a 1.x personassobre sus o imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a nes y de las decisiones que tomará la empre la cúpula para resolución y todos los eventos de-

ben ser decididos únicamente por la cúpula empresarial. El nivel institucional se cobrecarea con

8 13 . Teorla del compoitamiento en la administración

Las personas no son solicitadas para generar in- formación, lo que hace que las decisiones tomadas en la cúpula se apoyen en informaciones limitadas, incompletas o erróneas.

3. Relnció?~ interpersonnl. La relación entre las persa- nas se considera perjudicial al buen funcionamiento de los trabajos. La cúpula empresarial ve con extrema desconfianza las pláticas informales entre las personas y busca reducirlas al mínimo. La organización informal es vedada. Para evitar- la, los cargos y tareas se diseñan para confinar y aislar a las personas unas de las otras y evitar que se relacionen.

4. Sistewn de reco~izpe~isnc y snnciones. Existe un énía- sis en las sanciones y en las medias disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las personas necesitan obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y ejecutar sus tareas según los métodos y procedimientos. Si las personas cumplen fielmente sus obligaciones, no hacen más que su obligación. Por esta razón es que se enfatizan las sanciones, para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando ocurren, son materiales y salariales.

B. SISTEMA 2: "Airturitnrio benezzolr~ite". Es un sistema administrativo autoritario que consiste de una varia- ción atenuada del Sistema 1. En esencia, es un Sistema 1 más condescendiente y menos estricto. Sus principales características son:

1. Proceso decisorio. Se centra en la cúpula administrativa, lo que permite muy poca delegación con respecto a decisiones pequeñas y de c d c t e r müna- rio v reuetitivo. basadas en münas v ~resni~ciones , . - . y sujetas a la aprobación posterior, prevaleciendo aún más el aspecto centralizador.

2. Sicterrin de conirrnicncioiies. Es relativamente ureca- no, prevaleciendo las comunicaciones verticales y descendientes, a pesar de que la cúpula se oriente en comunicaciones ascendientes aue vienen de

L.

la tarea decicoria. los escalones más bajos, con retroacción de sus 2. Ciste?rm de co?~zzt?iicnciories. Es muy precario. Las decisiones.

comunicaciones son siempre verticales, en el sen- 3. Relnción interpersonnl. La organización tolera que tido descendiente, cargando órdenes de arriba las personas se relacionen entre sí, en un c h a de hacia abajo. No existen comunicaciones laterales. condescendencia. La intemcción humana es pe-

SELECCI~N DE FUTBOL Zico sabe muy bien que s u actuación nopuede ser auto- ción debe ser participativo, democrático y abierto. ¿Cuá- ciática e impositiva. El equipo debe aprender a decidir les serían sus sugerencias para mejorar el trabajo de Zi- Por si mismo en el campo de batalla. Su estilo de-direc- co? e,

I PARTE Vii Enfoque del comportamiento en la administración Capitulo 13 - Teoría del comportamiento en la administración 1 1

en el trabajo y la rentabaidad. Por otro lado, mientras más una empresa se aproxima al Sistema 1, tanto mayor es la ineficiencia, las relaciones pésimas con en el trabajo y hay repetidas c~isis financieras.

La estructura organizacional tradicional representa- da por los Sistemas 1 y 7 utiliza la forma individual de administración: el modelo de interacción hombre a hombre. es decir la vinculación directa v exclusiva enhe superior y subordinado (véase la figura 13.12).

Las nuevas csmicturas organizacionales represen- tadas por los Sistemas 3 y 4 utilizan el modelo de orga- nización gnipal, en el cual los grupos se superponen. Cada grupo de trabajo se vincula a los demás por medio de "lülos de vinculación superpuesta", o sea, de personas que son miembros de más de u n bmpo y que superponen su vinculación y cri relación con varios grupos, .lo que proporciona una dinámica totalmente nueva en el sistema (véase las figuras 13.13 y 13.14).

El Sistema 4 descansa cobre tres asnectos orinci-

a. ~ t i l i z i i ó n de principios y técnicas de motiva ción en lugar de la tradicional dialéctica de r compensas y sanciones.

b. Grupos de trabajo altamente motivados, estr chamente entrelazados y capaces de empeñars totalmente para alcanzar los objetivos emprecari les. La competencia técnica no debe ser olvidad El papel de los "Idos de vinculación superpues tu" es fundamental.

c. Adopción de "principios de relaciones de a yo": la administración adopta metas de elev desempeño para sí misma y para los emplea y establece los medios adecuados para alcan las. Las metas de eficiencia y productividad, se canzan a havés de un sistema de ,adminis&ació que permite condiciones de satisfacer los objet vos inciividuules de los empleados.'

La conducta humana en la organización puede expli- case ~ o i medio de d-as variables. Para Liert . las va-

pales: "

riables administrativas (como esalo de administración,

/<,'\ / j..:. . . .

A , / . . : . . 1 dO0 3

O /

Figura 13.12. El organigrama fipico y el estándar grupa! de la organización.

Figura 13.13. La forma de organización en grupos superpuestas. . .

Figura 13.14. Las hilos de vinculación superpuesta.

-- . . -. .- Vniiac.es Vai ablcs Cni.ED 05 nlBN nienIS3

- E s ~ ~ L c ~ L ~

p r 0 0 ~ C l l " l " ~ O , . C o n l r ~ l " ~ y pCrCCpC>iies oe

IOCOS 105 ri~ienmrcs . C ~ c r o s

P o I ' , ! c ~ ~ - Cal don . Lderizgo - - . .. - - .. - . - - .

Figura 13.15. El modelo de organización de Likeerf

estrategias, estructura organizacional, tecnología empleada, etcétera) se denominan wrinblec niircnlt-;, porque son las bases de la conducta humana. Los elementos de conducta (como lealtad, capacidades, actitudes. comuni-

. - . alteraciones en el sictemi Las variables causaies provocan estímulos que actúan en los individuos (variables in- teminientes) y producen respuestas o resultados, que son las variables de resultado (véase la fimira 13.15).

u

Las variables intervinientes dependen de las variables causalec e influyen en las variables de resultado. Likert-critica el énfaiis en la eficiencia de la oreaniza-

~~C

ciuii basada unicnmr.nie I2iminns productivid~.i u prudiiciiuii iibica (v~rtables LIC. n.>~~lli7do), L]ec~u~dand<> las variables intervinientes. Los administradores que se limitan únicamente a los resultados de producción producen únicamente resultados inmediatos, dejando sin solución gran cantidad de kagmentos intervinientes, cuya ordenación y corrección exigirán un largo trabajo por delante. El énfasis en lo inmediato eenera dkchtades hacia el fulum. La presión por el corto plazo pone en riesgo el largo plazo (véase la figura 13.16).

Eduardo Barreto está en Photon hace más de 10 años. Hace una carrera brillante, a pesar de su insatisfacción

con el modelo jerarquizado, autoritario, rigido e impositivo que alii se encuentra. Ahora, sabe que en los próxi- mos meses recibirá el cargo que siempre soñó: presidir la tradicional y cerrada compañia. Eduardo quiere cambiar la empresa. ¿Qué podría hacer? B

La organización como un sistema social cooperativo

Mucho antes de la Teoría del comportamiento, Uiester Bamard publicó un libro proponiendo una teoría de la cooperación para explicar las o~ganizaciones.'~ Para Bamard, las personas no actúan aisladamente, sino por medio de interacciones con otras personas es que pueden alcanzar sus objetivos. En las interacciones humanas, las personas se infiuencian mutuamente: son las relaciones sociales. Gracias a las diferencias individuales cada persona tiene sus propias características personales, sus capacidades y Limitaciones. Para que puedan superar sus ümitaciones y ampliar sus capacidades, las personas necesitan cooperar entre sí para alcanzar de mejor forma sus objetivos. Es por medio de la participación personal y de la cooperación entre las personas que surgen las organizaciones. Las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen por base la racionalidad. Es decir, las organizaciones son sistemas sociales basados en la cooperación entre las perso-

PARTEVll Enioque del comportamiento en la adrnini

c. Teorín del comportniriie>ito. Los individuos participantes de la organización se dan cuenta, razo- nan, actúan a través de la razón y deciden su participación o no participación en la organiza- ción como tomadores de opinión y decisión y como los que solucionan problemas.

Teoría de las decisiones Decisión es el pmceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de cursos de acción que la

. persona deberá seguir. Toda de~isión involucra seis elementos:'"

1. Toirrndor de decisiories. Es la persona que elige una opción entre varias alternativas futuras de ac- ción.

2. Objetiuos. Son los objetivos que el tomador de de- cisión pretende alcanzar con sus acciones.

3. Prefere~icins. Son los criterios que el tomador de decisión utiliza para hacer su elección.

4. Estrnte,~in. Es el curso de acción que el tomador de decisión escoge pam alcanzar ius objetivos.

racionales que se presentan seoun su oersonalidad - y acliiudes. Los procesa

iones v el raciocinio son exoticacion de la conducta humana en las aroanlzacio-

A~

n e s io qLe .ria persona apreca y desea inl -enc'a a q ~ e YC 2 nlerpreli asi coili3 lo que ve e nterprela inii.ienc a io qLe i.prsc:a y uesou En oirx idrmicios. a persona decdc cn l,.iic Un ce si perccpc on oc as S - iuac:one? En suma. Inc personas ion procesaoores oe niormacoii. craaduiab <le op n:on y ias q ~ e loma" las uec sienes.

El curso de acción es el camino seleccionado y de- ende de los recursos de aue se nuede disooner.

5. Sit~roción. Son los aspectos del ambiente que involucra al que toma la decisión, algunos de ellos - fuera de su control, conocimiento o comprensión y que afectan su elección.

6. Resultado. Es la comecuencia o resultante de una cierta estrategia.

El que toma las decisiones se encuentra en una si- tuación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias (cursos de a c ~ i ó n ) . ~ r a alcanzar resultados. La decisión impiica una opción.

Capitulo 13 . Teoría del cornporlamiento en la

isten decisio-

PARTE VI! - Enfoque del comportamiento en la administración Capitulo 13 Teoría del comportamiento en la administraciCin

implica la comparación de caminos (cursos de acción) por medio de la evalUación previa de los resultados que se derivan de cada uno y de la con- frontación entre tales resultados con los objetivos que se desea alcanzar. El criterio orientador en.la decisión es la eficiencia, es decir, la obtención de resultados máximos con recursos rnúúmos.

c. Relntividnd de lns decisiones. En el proceso de deci- sión, la elección de una alternativa implica en la renuncia de las demás alternativas y la creación de una secuencia de nuevas alternativas a lo largo del tiempo. A esa gama de alternativas en cada decisión se da el nombre de árbol de decisión. Toda decisión es, hasta cierto punto, una acomo- dación. pues la alternativa seleccionada jamás permite la realización completa o perfecta. de los objetivos al cual se enfocan, representando única- mente la meior solución encontrada en aquellas circunstancias. La situación del ambientealimita las alternativas disponibles, estableciendo el nivel que se puede alcanzar en la consecución de un objetivo. Ese nivel nunca es óptimo, sino iuu- camente satisfactorio.

d. Jernrqiriinción de Ins decisiones. La conducta se planea mando uno se guía por objetivos y es racional cuando selecciona las alternativas adecuadas a la consecución de los objetivos. Existe una je- rarquía para distinguir qué es un medio y qué es un fin. Los objetivos a los cuales las personas se enfocan obedecen a una jerarquía, en la cual un nivel se considera el final en relación con el nivel más bajo y se considera medio en relación con el de orden mayor.

ción adecuados, y en su comunicación a las sonas por ellos afectados.

Hombre administrativo ciertos asuntos y la sustituye por un proceso Para abastecerel proceso decisorio, la organizaciónne- decisión propio, previamente establecido y d cesita colectar y procesar una enorme vKiedad de in-

formación para permitir la elección de alternativas, en nización toma por el individuo consisten en: situaciones que nunca revelan todas las opciones d i s

ponibles, N los posibles resultados de esas alternativas. La capacidad de la organización de colectar y procesar dichas informaciones para proporcionar a las personas ue deciden, en el tiempo hábil, las bases para que pue-

ne estándares que suven de guía y orient an ser exitocas en la elección es limitada. Asi, el toma- or de decisiones no tiene condición de analizar todas

forma, pero satisface, pues busca la forma satisfactoria 1. El tomador de decisiones evita la incertidumbre entre aquellas que logró comparar. y sigue las reglas estandarizadas de la organiza-

Cada persona es un individuo que se contenta (un ción para tomar sus decisiones. so decisorio de las personas. "snt&ice?): para su satisfacción no necesita del máxi- 2. El mantiene inalteradas la reglas y las redefine

e. Eiitrefm~>iierito y docti'irin. La organización en- mo absoluto, pero sí de lo suficiente para contentarse únicamente cuando se encuentra bajo presión o trena y condiciona en las personas los criterios dentro de las posibilidades de la situación. El término crisis. de decisión que ella pretende mantener (véase "setiJicer" se introdujo por Sirnon" para signiiicar que 3. Cuando el ambiente cambia súbitamente y nue- la figura 13.19). el hombre considera sus satisfacciones contentándose vas situaciones afloran al proceso de decisión, la

con lo que está a su alcance, inclusive si lo que está a su oreanizución es lenta en el ajuste. Elia intenta uti- alcance es un múiimo, pem que en la situación o momento, representa para 61 lo máximo. Con eso se atenúa el concepto del "hombre económico", cuyas aspiraciones son objetivas y materiales, buscando siempre la maximización absoluta o la mejor forma de hacer algo.

., lizar su modelo actual para enfrentarse a las condiciones modificadas.

Comportamiento organizacional

Conducta oreanizacional es el estudio de la dinámica de las organizaciones y como los grupos e individuos se comportan dentro de ellas. ES una ciencia interdisciplinaria. Por ser sistema coopefativo racional, la orga- nización únicamente puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordina sus esfuerzos con la finalidad de alcanzar algo que individualmente jamás conseguirían. Por esa razón, la organización se caracteriza por una división racional del trabajo y je- rarquía. De la misma forma que una organización he- ne expectativas sobre sus participantes en r-ación con sus actividades, talentos y potencial de desarrollo, . . tnrnbih los pitrticipant?~ t1enr.n sus epcct;thviis cn rclacióii con 1.1 orgari~zacirin Las personas ingresan y

Figura 13.19. Comparación entre proceso decisorio clásico v canductista.

i PARTE VI1 - Enfoque del comportamiento en la administ

ciona ben. pera Li-xar; n vt.es cscla va2 m& E . E Y ~

dos oe sal slacion para a orgnnizncion mcloranda SUS ~stjnd2re3. 1.0 mtSniO ocurre con los proqramas de Iriejora caniin~a (kairen) o dc calooo iolnl en las organizacones Eso exp ca la craaci6n ue mecan s- mos inizrnos oc las organ zacanes. QLC las tran~lor- m2n en rac orialnieiilt! insai siecnzc, cara ut.ccar conrin~amsnie si. ~>erfei:cioriamienro.~~

se hacen Darte de la oreunización para obtener sntic-

i facción de sus necesidades personales por medio de sii participación en ella. Para obtener esas sutisfacciones, las personas están dispuestas a hacer inversioiies per- 1 sonale: en ia organización o en incurrir en ciertos COS-

tos. Por otro lado, la organización recluta personas en la expectativa de que ellas trabajen y desempeñen sus tareas. Así, surge imu interucción entre personas y or- ganización, a la que se da el nombre de proceso de re-

/ ciprocidad: la orgíiiiiziicióii espera que las personas realicen sus tareas y les ofrece incentivos y recompensas. mientras las-personas ofrecen sus actividades v trabajo esperando obtener ciertos satisfacciones perso-

1 nnlec. Las personas están dispuestas u cooperar desde ¡ aue sus actividades en la orennización contribuvan di- - ! rectamente para el alcance de sus pmpios objetivos

personales.

Teoría del equilibrio organizacional Al estudiar los mohvos por los cuales las personas cooperan, los conductistas visualiz.m la organización

i como un sistema que recibe contribuciones de los par- i ticiuantes baio la forma de dedicación o traba70 v en , ,

cambio ofrece alicientes e incentivos. Los conceptos básicos de esa teoría son los siguientes:"

a. Inceritiuos o izliciriites. Son "pagos" Iieclioc por la organización a sus participantes (como salarios, beneficios, premios de prodiicción, gratificacio- nes, elogios, oportunidades de crecimiento y pro- moción, reconocimiento, etcétera).

b. Lltiiidnd de los i~iceritivos. Cada incentivo posee un valor de utiiidad que val-ía de indivirluo a individuo: es la función utilidad, subjetiva para cada individuo en función de sus necesidades personales. .

(iecomprnsas) que se le ofrecen sean iguales o mayores (en térmiiios de los valores qiie representan para el particip'mte) que las contribuciones que le son exigidas.

d. Las contribuciones de los participantec conctituyen la fuente de la cual la org,anización se diment~ por los incentivos que ofrece a los participantes.

e. En donde: la organización será solvente y continuar* existiendo solamente mientras !as contribuciones sean suficientes para proporcionar incentivos en cantidad suficiente pura inducir a los participantes a la prestación de contribuciones (véase la figura 13.20)."-

La decisión de participar es esencial en la teoría del equilibrio org.anizaciona1. El equilibrio organizacional refleja el éxito de la organización en remunerar a sus participantes (con dinero o satisfacción no materiales) y motivarlos a que sigan formando parte de la o r g a ~ - zación, garantizando con eso su supervivencia.

La teoría del equilibro organizucional jdentiiica los principales participantes de la or~;uúzación y los factores arie afectan sus decisiones en cuanto a la participa- ción. La organización es un sistema social compuesto de diferentes participantes que interuchían por medio de una diferenciación le tareas ~rovocacia uor la división del trabajo. Los conductistuc incluyen como purtici- puntes de la organización a todos los elementos que de ella reciben incentivos y que traen contribuciones para sii exictcñcia. Existen cuatro clases de participantes: empleados, inversionistas, proveedores y clientes. A I p - nos de esos participmtes pueden asumir papel dominante para el equilibrio de la organización en determiiiaclas

. .

Figura 13.20. Los dos lados de la reciprocidad.

circunstancias. No todos los participantes actúan dentro de la organización. Lo importante es que todos ellos mantienen relaciones de reci~rocidvd con la oroa- " niznción: proporcionan sus conh-ibuciones a cambia de incentivos útiles, mientras la organización les proporciona incentivos a cambio de contribuciones utilec (véase la tabla 13.2).

Teoría de la aceptación de autoridad

Barnard desarrolló una teoría al respecto de la autoridad que se contrapone a las ensefimzs de la teoría clisicn. Verificó que algunas veces, la autoridad es inefeclivu, las órdenes no se cumplen v la desobediencia v la violación

TABLA 13.2. Los socios del n e ~ o c ~ o . ~ ~

segun creían los autores clásicos. Todo lo contrario, la iiutondad descansa en la aceptación o conseniimiento de los sri~orciiniidos. La persona obedece, no por la legiti- mación de la autoridad, sino decidiendo entre las alternativas de obedecer o no: si la obediencia le trae ventaias que clesea obtener o si la desobediencia le trae desventajas que desea evita; (véase la figura 13.21).

Dentro de esa visión, la autoridad es un fenómeno psicológico por medio del cual las personas aceptan las órdenes y decisiones de los superiores bajo ciertas condiciones. La teoria de la aceptación de la autoridad parte de la suposición de que un subordinado puede aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando cuatro condiciofies ocurre,, simultáneamente (véase el cuadro 13.3 de la siguiente pá,@a):

a. Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden.

PARTE Vl l . Enfoque del componamiento en la administración

iones y centralizarlas en su superior.

b. Cuando no la juzga incompatible con los objetivos de la organización.

c. Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales.

d. Cuando es mental y ficicamente capaz de cum- plirla.

La autoridad depende, no del superior sino de la de- cisión del subordinado de aceptarla o no. La decisión sobre la autoridad es de la persona a quien la orden se dirige y no de quien la emite. Es el receptor de la comu- nicación de la orden quien ~ u e d e decidir si va a enca- rarla como una orden o no. La desobediencia a una orden constituye la propia negación de la autoridad.

Con eso, se elimina el sentido social y psicológico de la tarea, lo que hace que el trabajador considere que

Conflicto entre objetivos irativa. Por eso la dificultad de ser eficaz y efi

organizacionales e individuales

pues, si no recibe responsabilidad entonces ninguna

o pdr los errores deliberadamente cometidos. Empieza a existir un abismo amplio y profundo entre él y aque-

CUADRO 13.3. La aceptación de la autoridad. 1. Es posible la integración de las necesidades individuales de autoexpresión con los requisitos de producción de una organización.

2. Las organizaciones Gue presentan alto grado de integración entre objetivos individuales y org-- zacionales con más productivas que las demis.

3. En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial del individuo, las organizaciones pueden contri- buú. para su mejoría y aplicación.

Para Arwris, la responsabilidad por la integración -, - entre los objetivos de la organización y de los individuos iecae sobre la administración. Mientras los individuos buscan sus satisfacciones personales (como

sueldo, enketenimiento, confort, horario favorable, oportunidades de aeumiento, etcétera) las organizaciones tienen necesidades (capital. edificios, eouioos, DO- . . . tencial humano, ualidades y, sobre todo, oportunidades para ajustarse a un ambiente en cambio). La interdependencia entre las necesidades del individuo y las de la organización es inmensa: la vida y los objetivos de ambos est5n inseparablemente entrelazados. Lo importante es oue el alcance del obietivo de una de las oartes nunca venga a perjudicar o a limitar el alcance del obietivo de la otra. Ambas partes deben contribuir mutuamente para el alcance de sus respectivos objetivos.

Negociación

Para los conductishs, e1 administrador trabaia eeneml- , mente en situaciones de negociación. La negociación es el proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencia o intereses diferentes. La negociación presenta las siguientes características:

1. Involucra por lo menos dos partes. 2. Las partes +volucradas pre5ent.m conflicto de

intereses 51 respecto de uno o más tópicos. 3. Las partes están temporalmente unidas en un ti-

po de relación volunhria. 4. Esa relEiciÓn está enfocada para la división o in-

tercambio de recursos específicos o resoluúón de temas entre las partes.

5. La negociación involucra la presentación de demandas o propuestas por una parte, su evalua- ción por la otra parte y, en seguida, las concesiones y las contrapropuestas. La negociación es un proceso, una actividad secuencia1 y no simultánea.

La negociación involucm lados opuestos con intereses conflictivos. Son los oponentes, litigantes. antago- - - nistas, adversarios o contenedores que intentan llegar a una solución mutuamente aceptable. La negociación ec un juego intrincado que involucra tres realidades, . que son: personas, problemas y propuestas.

Toda negociación requiere de habilidades de nego- ciación. Eso significa saber presentar propuestas con daridad y objetividad, entender lo que el otro lado es- tá ofreciendo, argumentar adecuadamente y saber oíl. Cuanto mejores las habilidades del negociador hnto mayores serán sus opomuiidades de éxito enla negociación.

La literalura sobre liderazgo se desarroUÓ por la escuela de las relaciones humanas. La Teoría del comportamien- to asumió rápidamente el lado humano del liderazgo.

primera conserYa y mantiene el stntiis qiio; la segunda transforma y renueva. Las org~nizaciones están necesi- 1. Gereiicin de In ntericióri. La visión d tando con urgencia de liderec transformadores. despierta la atención. y el comprbm

Likert ya había presentado cuatro estilos de lide- les personas que trabajan con ellos y razgo:" . lograr la misma visión.

1 . Aiitor.itn~.io explorndor. Típico de la gerencia basada en la sanción y en el miedo.

2. Alitoritnrio briievolente. Típico de la gerencia baca- da en la jerarquía, con mayor énfasis en la "zana- la información. horia" que en el "látigo".

3. Coiistrltiuo. Basado en la comunicación vertical descendiente y ascendiente, con la mayoría de las decisiones que vienen de la cima. to y en el btamiento concedido a los coleg

4. Pnrticipntiuo. Basado en el proceso decisorio en todas las personas. Incluso cuando las perso grupos de trabajo que se comunican entre si por no están de acuerdo con lo que los lideres dic medio de individuos (hilos de conexión) que unen o hacen, ellas los admiran por la consistencia

objetivos y propósitos. los componentes, a los lideres de equipos u otros que también hacen parte de uno o más gnipos. 4. Grrcnciti de si >izis»io. Los líderes logran iden

y utilizar plenamente sus puntos fuertes, John KotterXidentifica tres procesos en el liderazgo: mo aceptar y buscar mejorar sus puntos d4b

0 13 - Teoría del comportamiento en la administracián

visión critica de la Teoría del comportamiento presenta los siguientes aspectos:

1. Énfasis en las personas

LaTeoriJ del comportamiento marca deiinitivmente la transferencia del énfasis en la estructura orpmizacio- - nal (influencia de la Teoría clásica, Neoclásica y de la Teoria de la burocracia) para el énfasis en las personas (intluencia de la Teoría de las relaciones humanas). Al transferir el enfoque de los aspectos estructurales y es- táticos de la organización para los aspectos conductistas v dinámicos, la Teoria del com~ortamiento =alinea v redefine los conceptos de tareas y de estructura bajo una vesümenta democrática y humana. Sin embargo, en muchos aspectos, los conductistas pecan por la "psicologización" de ciertos aspectos organizacionales, como es el caso de la Teoría de las decisiones, al considerar los oarticinantes en térmúlos de "racionales y no racionales", "eficientes y no eficientes", "satisfe clios e insati~fechos".~ Esa exaperación da espacio para - las criticas. Lo importante es que la escuela conductista prosiguió en el análisis de las organizaciones por medio de conceptos relacionados con la estructura informal, como conducta, cultura, creencias y valores, relaciones interpersonales, actitudes, deseos y expectativas de individuos v c n i ~ o s . Para eUa. las versonas constih~ven

, u .

el activo más importante de la organización.

2. El enfoque más descriptivo y menos prescriptivo

El análisis descriptivo (que muestra lo que es) y el aná- lisis prescriptivo (que muestra lo que debe ser) son aspectos importantes en el estudio de la conducta organizacional. Mientras que los enfoques de la Teoría clásica, de la Neoclásica y de la Teoría de las relaciones humanas eran prescriptivos y normativos (preocupa- ción por prescribir cómo tratar los problemas administrativos, dictando principios o normas de actuación, lo que debe v lo que no debe hacerse), el enfotlue de la , &

Teoría del comportamiento es descriptivo y explicativo (preocupación por explicar únicamente, sin dictar principios o normas de ach~ación). Los conductistas se preo- cupan más por explicar y describir las características de la conducta organizacional que por construir mode los v princi~ios de aplicación práctica. En eso reside la dificAtad i e aplicac~ón de esuteoría, que poco tiene de normativa y cuya riqueza conceptual es impresionante.

3. Profunda reformulación en la filosofia~ administrativa

El antiguo concepto de organización basado en el esquema aptocrático, coercitivo y de diferenciación de poder (autoridad versus obediencia) es muy criticado.

310 PARTE Vll - Enfoque del comportamiento en la admin

En contraposición a él, los conductistas muestran un nuevo concepto democrático y humano de "colabora- ción y consenso" y de "ecualización del p ~ d e r " . ~ La Teoría conductista privilegia a las organizaciones de- mocráticas, menos estructuradas jerárquicamente y menos autocráticas, basadas en la ecuiiliwción del po-

Los medios para desarrollar condiciones satisfactorias en las organizaciones son:

a. Delegación de responsabilidad para que las personas alcancen objetivos conjuntos.

b. Utilización de grupos y equipos de trabajo semi- autónomos.

c. Enriquecimiento del cargo (amplitud de variedad y de significado).

d. Retroalimentación (rerribnck), con elogios y criticas constructivas sobre el desempeño.

e. Capacitación y desarrollo de las personas.

interior de un a una cultura o có

inistración debe co ciencia como una ciencia humanista tanto un coniun- ~- ~~

lo dc dcscubrim entos obeiivos cuan10 -n sstarna de convcc oncs y prcsLpos c mes (como la Teoria Y a Ln Sisiama a:). 1.l:enlras as conv:ccanes persona es "e Jn iisico. <<ni CO O asIrjnr1rn0 1)" n t Lyen en s. babaia

aquel as relacionados con a s per3orias qLe oirqe; e .os hnran la oiercnc a. E papcl ot? ia admin sirac 6n es nacer prod~ctvas os vacres asp rac.oncs y iraai- cionas OE 10s ln0iv:di0s, 01~nnizacion~s. coml.nioad~s y soceuau con vij!aj a dri propos lo prodictivu. Por tanlo. ; odm n slrsc'on neccsitn colocai en priciiw a nerencia c~ iurat o2 caoa organ zacidn, sin o q . ~ ni". gun desurrol o social y económ<co podrá ocii i ir.

4. Dimensiones bipolares de la Teoria del comporiamiento

Los principales temas de la Teoria conductista se enio- can en dimensiones bipolares, como?

a. Análisis teórico aersus enipirico. El estudio de la conducta organizacional se enfoca hnto hacia los

. ..

aspectos empíricos (como investigaciones, personas (sea en e t trabajo o fuera de él) son cria- riencias, etcétera) coma para los aspectos te6 hxas que piensan y sienten. Riuón y emo.ción. Si (especificación de proposiciones o concepto el Cociente Intelectual (Ci) es importante, no me- bre las variables involucradas). La teoría es nos importante es el Cociente Emocional (CE). ca lo que se espera que ocurra, mientras 1 empíricos muestran el grado en que 1 relatividad de las teorías de la motivación ciones ocurren en la realidad. Hay un simbiótica entre esos dos enfoques: los Teoría conductista produjo las principales teorias

píricos no tienen sentido sin una alinea motivación que influenciamn a la teoría adminis-

ca, mientras la teoría no avanza únicam a. Las teorías de motivación presentadas por

abstracción. Datos empiricos y teoría se com slow y Herzberg son relativas y no absolutas. In-

tan recíprocamente, práctica y teoría junt tigaciones recientes indican resultados que ponen

b. Aiidlisis mncm uei.sirs niicm. El análisis de duda su validez. Sin embargo, la contribución de

ducta organizacional se hace en base a a teorías de motivación para la TGA puede resumir-

pectiva global de la organización (macroeni y a la visión de detalles de la organización son las personas (microenfoque). Ambas a. Los individuos son portadores de necesidades

pectivos, macro (la unidad de análisis es la y/o motivos que pueden ser arreglados en una

nización) o micro (la unidad de análisis e jerarquía, partiendo de las necesidades fisiológi-

individuo), son necesarias para la compre cas y de seguridad y moviéndose hasta las necesidades de autorrealización. de los complejos procesos humanos y cond

tas que ocurren en las organizaciones. b. Las necesidades y motivos ejercen F a influencia directa sobre la conducta. c. Orgnrifzción fornrnl Trsas infoiínnl. Las orga

c. La conducta humana se genera por necesidades ciones complejas son sistemas sociales p mente consimidos. Involucran una organiz d. Existe un codicto entre los objetivos individua- formal porque comprenden actividades y

les y los objetivos organizacionales. nes es~ecificadas v antici~adamente de como tambien involucran una organización mal porque comprenden actividades y relvcion

por los procesos de razonamiento de la nus y que se basa en la racionalidad, en la y en el uso de la mente y de la inteligenci afectivo (dirigido por los sentimientos de las conas y que se basa en las emociones y en la a tividad). La preponderancia de un modo

oresiones de tiempo para decidir. su comoor A A

miento es co,@ivo y racional. S i embar cuando los eventos o personas pmducen tens e. Ese conflicto puede resolverse no por técnicas de o ansiedad, su comportamiento tiende a ser af relaciones humanas, sino por cambios en la con- tivo 9 emocional. Par= la Teoria del comport ducta y en la estructura organizacional. miento, los fenómenos humanos, dentro de f. La organización puede optimizar la satisfacción organización con comprendidos cuando 1uc co de las necesidades individuales y organizaciona- ductas cognitivas racionales se estudian en conjun les por medio de la formación de grupos de tra- to con las-conductas afectivo emocionales. La bajo estable y de l<participación de las personas

110 13 - Teoría del comportamiento en la administración

en la toma de decisiones, comunicaciones eficientes y supervisión expresiva, estructuras no burocrá- ticas que funcionan más por la definición de objetivos que por la jerarquía formal de autoridad.

6. Influencia de las ciencias' del comportamiento sobre la administración

La Teoria del comportamiento muestra la más uroiun- da inilriencia de las ciencias de la conducta en la adrni- nictración, sea por medio de nuevos conceptoi sobre el hombre y sus motivaciones o sobre la orknización v sus objeiivos. La Teoría de las organizacicnes necesita de un modelo de hombre para explicar y justificar sus conceptos. En ese sentido, tres isuectos moldean la Teoría del comportamiento.

a. Las organizaciones surgen cuando los objetivos que serán alcanzados son muy complejos para un solo individuo. Para que la organización alcance sus objetivos, necesita ser dividida en unidades administrativas separadas.

b. Las personas son, ellas mismas, organizaciones complejas. Ellas pmducen actividad y energía para la organización si eso representa alguna ventaja para ellas. La ventaja de las personas puede com~renderse Dor la satisfacción de sus necesidades personales.

c. Ewste una variedad de conceptos de necesidades v conceocionec diferentes con resoecto a cu importancia. Las personas buscan -tisfacer sus necesidades y son inilrienciadas por el contexto organizacional y por el contenido del cargo que ocupan

Los conductistas prefieren hacer alteraciones orea- nizai-iiiri.ilcs (se., sn la r~tni;triid. eri 1.1, r.iw35 L, r." 105

prucesas) ~ b t e ~ i c r mclorix en la cc>ndu~ti> 1lcrn.l. na y organizacional. Para ellos, el diseño y estructura organizacional son la clave de todo, pues cuando la conducta se controla con instrumentos como reglamentos, descripciones de funciones, recompensas y 1í- neas de comunicación, se refuerza continuamente y se hace parte de las expectativas de los empleados. Es mejor planear tareas y determinar papeles para el individuo e invertir en su capacitación que esperar que las personas tengan cualidades sobrehumanas para de- sempeñar papeles que no son totalmente claros y definidos?'

7. La organización como un sistema de decisiones

La Teoría de las decisiones se refiere más a los efectos de los procesos formales sobre la toma de decisiones, dejando de lado los procesos interpersonales que no

están incluidos en la organización formal. I-Iwta pare- y eutudcsnrrollo) y de recompensa. Es el cac de valores. La informalidad aproxima a las

Maslow y de Herzberg. no quiere decir falta de respeto. Además del 'nformal, el HP Way está profundamente re- n la ética, la confianza y el respeto a las per-

crear e innovar. Y eco exige mirar al fu tum y no los problemas que ocurren en l o cotidiano. Es decir, mear condiciones innovadoras para un futuro mejor y no únicamente corregir el presente con la solución de sus problemas achiales. Mardi.

8. Análisis organizacional a part ir 9. Visión tendenciosa del comportamiento

a es un valor no negociable. Su quiebra es la única fai-, La escuela conductista también incurrió en el equí ta grave que presupone la dimisión sumaria. Los valores

La Teoría del comportamiento analiza la organización co de estandarizar sus proposiciones sin tomar y principios de HP son sus más fuertes atractivos para

bajo el punto de vista dinámico de su y se cuenta las diferencias individuales de la personalid los empleados. La propuesta de HP es establecer una re-

Preocupa can el individuo corno individuo. Sin embar- de las personas. Tanto los aspectos subjetivos como lación duradera con sus empleados, que montan planes

go, el ~náf is is orgmizacional vjría según el autor con- ' diferentes interpretaciones personales de la realid de carrera y cuidan del propio desarrollo personal. Cual-

fueroii despreciados. Esta escuela procura explica quier empleado puede postularse online a otras iuncio- ductista, como son:42 nes y cambiar de área, en caso de que sea importante

ara su crecimiento prafesionai, sin ser impedido por el fe. Los empleados pasan por evaluaciones y retroaii-

1. ¿Cómo cnracteriziiríe usted el estilo dc administración que existe en HP?

2. ¿En cuál de los sistemas de udministrución de Likcrt C D ~ O C . ~ U m?

3. ¿Cómo podrijdrsctibir el HP iuny? 4. ¿Hasta qué punto la Teoría conductista irúluyó en el

5. ¿Por que HF pretende ser una empresa ágil y experta?

LA MOTIVACIÓN QUE LLEVA A LA UTILIDAD^^ Carlos Ribeiro fue escogida para comandar la subsidia- r ia brasiieíia de Hewleii-Packard (HP), la segunda empresa más grande del mundo. Sin embargo. existía un detalle: él no podria abandonar el cargo que ya ocupaba en la dirección de ventas. Detrás de esta acumulación de funciones está una nueva estrategia de HP: todos los presidentes de la empresa en el mundo también serán responsables por un área de negocios. El objetivo es evitar que la empresa -que actúa en 120 países y factura $47 mil millones de dblares anuales- se haga lenta y no acompañe los rápidos cambios del mercado. HP esta pasando oor un oroceso mundial de reestrGcturación. divi- dlbndoia cn dos empresas: una para cuidar de los productos de computo e imagen y otra para las praductos do medición. En cl Brea de cómputo. In larca es trnns-

Psicologia orgmizaUonnl o la administración. Surgió en 1947 en los Estados Unidos, dentro de un funda-

formar HP en una empresa reconocida por su actua mento ampliamente democrático. en Internet. 2. La Teoría del comportamiento se basa en nuev- pro-

Pero, lo que el mercado ya conoce es el llamada posiciones sobre la motivación liumana, conlis contri- WAY: is forma HP de administrar los negocios y las buciones de McCrcgor, Meslow y Herzberg bien sonas. Fue ésa la expresión acuñada par los fundad acentuadas. El administrador debe conocer las mrca- William Hewllett y David Packard en la década de nismos motivaUonulcs p m poder dirigir udecuadmen- que hizo que HP fuera rcconacida por sus práctic te las organizaciones por medio de las personas. recursos humanos. La filosofía del HP Way crea u 3. Uno de 10s temas predilectos dc los conductistss san biente interno apropiado, de motivación y estimulo los estilos de odiniriistrncidti. McGregor delinea dos ex- son las principales condiciones para que las pe tremos: 1.1 Teoriv X y la Teoría Y, mientras que Likert hagan un excelente trabajo y los resultados apa propone cuatro sistemas arg~zacionules, variando Hay una regla que todo novato aprende cuando e desde un jistema autoritario explorador hasta un siste- a trabajar en HP: allí no existe señor, seíiora o us ms pnrticipativo grupa1 inminentemente democrático. existen salas cerradas. Lainformalidad es una no 4. La Teoris del comportumienhz eninüm el proceso deci- nerd y el tratamiento personal sin barrerashace p sorio. Todo individuo cs i m tomador de decisiones, bu-

13 . Teoria del comportamiento en ia administración

mentaciones (feedback) frecuentes, en las cuales reciben una clasificación de desempeño basada en la com- paración con otros compañeros que ocupan el mismo cargo. Quien alcanza el nivel 5 gana mas en la remune- ración variable y recibe acciones de la empresa. Quien se estaciona en el nivel 1 recibe una advertenFia y tiene tres meses para mejorar. ¿Dimisión iumaria? Unicamen- te por fallas de conducta. Nuca encontré tantas oportunidades de crecimiento, dijo el presidenta.

La subsidiaria brasileña está contribuyendo para perfeccionar el HP Way exportando algunas de sus prácticas de RH. Además de los beneficios que la mayoria de las empresas ofrece, como asistencia médica y seguro de vide, el personal de HP en Brasil tiene derecho.= un pre- supuesto mensual equivalente al 5% del salario. El valor puede ser utilizado para reembolsar gastos con educa- ción, guarderia, salud y alimentsción o acumularlo para situaciones de emergencia. "Se trata de una forma de respetar las diferentes necesidades de las personas. Y e¡ respeto es uno de nuestros principales valores, dijo e¡ presidente. Mi papel. y el de todos los principales ejecu- tivas de la empresa, es construir ei mejor lugar para trabajar". e

organización se ve mmo un sistema de decisiones, en que todos se compoimn racionalmente sólo en relucián con un conjunto de infomiatión que consiguen obtener sobre sus ambientes. Para que los puiticipmtes tomen d~-ionrs adecuadas con ius de la orgmización. ésh utiiizv de una serie de d d o s para orientar las derisiones. Lii idea de un tomador de decisiones, dentro de una mcionalidvd li- mihds por la escasez dc infumución que puede obtener y prwesur, conduce al concepto del hombre administrativo, que se mmporm buscando soluciones sn&factorias, y no solucionm ópümas.

5. Lus org.mi&~cioncs se caracterizan por conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. A medida que las organizaciones presionan pt- ra alcanzar SUS ubjetiuos, ellas privan U los individuas de la satisfacción de sus objetivas personales, y vice- verso. Modelos y proposiciones se presentan por los autores conductistns p a n reducir o eliminar los aspectos neptiuos de los codictus.

6. Ln conducto organizncional es el terna preferido por los conductistas. La reciomcidad entre individuos v

purhmiento en ¡a administración debe tomar en cucn- h el énfasis en las personas, el enfoque mr% descriptivo y menos prescriptivo, ¡U iefamulución de la teoría ad- ministrotiva, sus dimensiones bipolares, 11 relatividad de las teorías de la motivación, la orgunización como

- un sistema decisorio y la visión tendenciosa como los aspectos m b importantes de esa teoría humanista y drmocrStica.

PARTE VI1 . Enfoque del comportamiento en la administrí


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NECESIDAOES DE AUTORREALIZACIÓN representan el quinto nivel de necesidades humanas, relacionadas con el deseo humano de realizar totalmente s u potencial.

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13 Tearia del comporlamiento en la administración

NECESIDAOES.FIS~OLOGICAS representan el primer nivel, es decir, el nivel básico de necesidades humanas iclecio- nndw con la supervivencia de la persona, como alimento, agua, reposa. abrigo. sexo. etcétera.

NECESIDADES HUMANAS es el conjunto de motivos fieialó- gicos, psicológicos, sociales y de autorrealización que condicionan la conducm de Ins personas.

NECESIDADES SOCIALES representan el tercer nivel de necesidades humanas, relacionadas con el deseo humano de pertenecer, y también incluye el deseo por amistades, compaxierisma, afecto y amor.

ORGANIZACIONES son conjuntos de personas trabajando juntas, con una división del habajo, en el sentido de alcanzar propósitos y objetivos comunes.

PSICOLOG~A ORGANIZACIONAL es el de la psimlogia en; fowda para el estudio de las personvs en las organizaciones.

RECOMPENSAS INTR~NSECAS soniecompensas que vi- nen directamente de la ejecución de una tarea.

ROTACION DE CARGOS es el pioceso dc mover sistemiti- camente las personas de un cargo e otro y así aumentar la satisfacción y reducir la monotonía.

SATISFACTORIA es la selección de unir alternativa satisfactoria en lugar de una alternativa óptima de decisión.

SISTEMA ADMINISTRATIVO es la ciwiiicición de los estilos administrativos ualizido* en las organizaciones, según Likert.

TEOR~A DEL COMPORTAMIENTO eslo mismo que miidsctisti~o m la addnishiición, es decir, lo que se deriva de la importancia de la mnduch organizacionul en la iirlmitrición.

TEOR~A DEL EQUlLlBRlo ORGANIZACIONAL es la teoriv que sustenta que los organizaciones únicamente alcanzan un estado de equilibrio cuando los incentivos y alicientes a las personas provocvn un retorno igual o mayar de contribuciones de los participantes.

TEOR~A X representa el conjunto de presuposiciones neguti- vas al respecto de la naturaleza de las personas y del tipo de administración necesario para estas personas.

TEOR~A Y representa el conjunto de presuposiciones pociti- vas al respecto de la naturaleza de las personas y del tipo de administración necesario paro ellas.

TEOR~AS DE LAS DECISIONES se basa m lo idea de aue to- d.15 las pcr5-..m.~- actUan ~ ~ 1 ~ m . e n t e r.n irrmliiiii ;Ir. ronio ~ ~ ~ r c ~ l ~ ~ ~ ~ l.\ , i c x ~ ; ~ i j n e,) don~~le 3,. <ncut,zttr:~r~

VALENCIA es el valor .igmfi.l.ic> p." d1 1nd1\,tdui, .i 1 i s v.irlos resultados de su trabajo.

... . . . . . . 0bj&&os de aprendizaje

. ..

3 Presentar la teoria democrática y participativa enfocada hacia la administración de personas.

d Definir el concepto de cambio organizacional. 9 Destacar los cambios ambientales y el papel de la cultura organizacional en el pro-

ceso de cambio organizacional. O Definir los conceptos de Desarrollo organizacional, suposiciones básicas, su proce-

so, técnicas y los modelos de DO. 'S Permitir una visión critica del DO

Lo que 3= vzrá m$¿ aCr!an:=

9 Los origenes del Desarrollo organizacional I?J Los cambios y la organización. 3 Que es Desarrollo organizacional 'a El proceso de DO. 63 Técnicas de DO.

Los modelos de DO. t3 La aoreciación critica del DO.

JÚPITER SIA Para migrar de una estructura tradicional, conservadora ción. Marina pretende que todo tipo de trabajo se organi- y autocrática para una organización más participativa y ce alrededor de los equipos de 10 a 12 personas. Cada dinámica, la directora presidente de la Júpiter SiA, Mari- equipo será responsable por una tarea total. como insta- na Guiiion tiene desafios por delante. El primer paso es lación del sistema eléctrico, mantenimiento de máquinas cambiar la organización convencional del trabajo en la y robots, instalación de unidades de acceso. ¿Cómo po- base de la empresa. La organización burocrática, pesada dria ayudarla a implantar dicho sistema de trabajo? J Y lenta debe sustituirse por equipos y células de produc-

PARTE VI1 Enfoque del comportamiento en la adrninisl

d. Cambio d e la cultura y del clima organizacional

La organización es un sistema humano y complejo, con características propias típicas de su culhira y clima organizacional. Ese conjunto de variables debe obser- varse, analizarse y perfeccionarse continuamente para que resulte en motivación y productividad. Para cambiar la cultura y el clima organizacional, la organiza- ción necesita tener capacidad innovadora, o sea:

a. Adnptnbilidnd. O sea, capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a las exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente. Para ser adaptable, la organización debe ser flexible, para poder adaptar e integrar nuevas actividades; y ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan éstas de dentro o de fuera de la organización.

b. Ceitido de ide~itidnd. O sea, el conocimiento y la comprensión del pasado y del precente de la orga- nización, y In comprensión y el compartir de sus objetivos por todos los participantes. En el DO no existe lugar para enajenación del empleado, pero para el compromiso del participante.

c. Perspecti¿in exactn del rifedio ii~~ibiente. O sea, la per- cepción realista y la capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente.

d. I>itegrncióri eritrc los pnrticipnntrs. Para que la orga- nización pueda comportarse como un todo oigá- nico e integrado.

La tarea básica del DO es cambiar la culhira y mejorar el clima de la organización.

e. Concepto d e cambio

Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el ~ a s a i e de un estado liada otro diferente. Cambio implica ruptura, transfonnación. perturbación, inte- mpción. El mundo achial se caracteriza por un ambiente dinámico en constante cambio y exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptación, como condición básica de sobrevivencia. Adaptación, reno- vación v reviblización sirmifican cambio. u

El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en el modelo de Kurt Le~in , '~ desarrollado mas tarde por Schein y otros,'7 y que se aplica a personas, grup& y organizaciones. El modelo consiste de tres fases o etapas distintas: deccongelamiento, cambio y recongela- miento.

a. Descongelni,iierito del eshindnr nctrrnl dc coriiportnrnie,i- to. Surge cuando la necesidad de cambio se hace

- tan obvia que la persona, grupo o organización puede rápidamente entenderla y aceptarla, para

e, se necesita incorpor y fijarla a la cond

frierzac endógenas cambio se introduce, existen

Capitulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (00)

Para implementar el cambio se hace necesario anali- desarrollo es proceso lenta y gradual que condu zar ambas fuerzas que actúan en el cambio con la h a - a la realización de las potencialidades de la organiz Las organizaciones deben poseer estructuras orgá- h. Etapas d e la organización lidad de removerse o neutralizar las fuerzas restrictivas ción. El desarrollo de la organización permite: ~ c a s adaptables y capaces de resolver problemas.'"

Par tanto, el desarrollo de la organización puede ha- Las organizaciones asumen diferentes formas organi- que la impiden e incentivar las fuerzas impulsadoras.

cerse por medio de estrategias de cambio, que son:'" zacionales en diferentes ambientes y en diferentes épo- La Teoria del campo de fuerzas es indispensable en ese 1. Conocimiento profundo y realista de sí mismo

cas. Durante sri existencia, las organizaciones pasan enfoque. de sus pusibilidadec.

1. Cnrnbio ~uolilti¿ro. Cuando el cambio de una ac- por cinco etapas distintas:'" El cambio ocurre criando las fuerzas impulsoms y 2. Conocimiento profundo y realista del medio am-

favorables son mayores que las fueras reitrictivas e biente cn que opera. impeditivas. 3. l'llaneiición de las relaciones con el medio am-

g. Concepto d e desarrollo biente y con sus participantes.

4. Estructura interna flexible para adaptarse a los La tendencia n a b a 1 de la organización es crecer y de- cambios que ocurren en el medio ambiente y en- sarrollaise en hinción de factores endógenos (internos he sus participantes. v relacionados con la prooio organización. estructura- 5. Medios de información al respecto de los cam- . A u

les o conductistas) y exógenos (externos y relacionados bios y de la adecuación de su respuesta de adap- con las demandas y las influencias del ambiente). El tación.

Figura 14.5. &S etapas del cambio arganizaEiana~.

ción hacia otra que la sustituye es pequeño dentro de los limites de las expectativas y del sinttr q m . El cambio evolutivo es lento, suave y no transgrede las expectativas de aquellos que rstz5m involucrados o se ven afectados por él. Existe una tendencia a que se repita y refuerce las colu- ciones que fueron eficientes en el pasado. y a abandonar soluciones débiles y deficientes.

2. C~inibio rrdulircioiznrio. Cuando el cambio contra- dice, rompe o destruye los arreglos del ctntci qcro. El cambio revolucionario es rápido, intenso y brutal; transgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce unas nuevas. Ya que los cambios evolutivos ocurren poco a poco, no pmvocnn entusiasmo o resistencia; por el contrario, los cambios revolucionarios con súbitos y causan impacto.

3. Desnrrollo sister,iitico. Los responsables por el cambio delinean modelos de lo que la organiza- ción debería ser en comparación con lo que es, mientras que aquellos cuyas acciones se verán afectadas, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar alteraciones basadas en su propio discernimiento y comprención. Los cambios resultantes se traducen uor aDovo v

temático. .

1. Etnpa pionera Es la etapa inicial de la organiza- ción. Por ser aún pequefia, sus procesos se super- visan y se controlan. Existen tareas de rutina y un enorme volumen de improvisaciones y la capacidad para realizar innovaciones es elevada. Reina el espíritu emprendedor.

2. Etnpn de e.rpnrisión. Es la etapa en que la organiza- ción crece y expande sus actividades, intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de participantes. La preocupación es aprovechar oportunidades que surgen y así nivelar su producción con las necesidades ambientales.

3. Etnpn de reglnnientnció~i. Con el crecimiento de sus actividades, la organización se obliga a establecer normas de coordinación entre los diversos de- Dartanentos o sectores Que van surdendo. bien

u

como definir nitinas y procesos de habajo. 4. Etnpn de burocrntiznció>i. El desarrollo de las ope-

raciones y de su dimensión lleva a la organi- zación a una reglamentación burocrática para preestablecer la conducta organizacional denhn de estándares riddos v un sistema de reelas v u - , procedimientos para enfrentarse a las contingencias relacionadas con las actividades del trabajo. Se define 1s cadena de comando, la división de1 trabajo se basa en la especialización y en la impersonalidad en las relaciones entre los participantes. La organización piramidal y honocrática

que no sera fácil migrar de una cultura retrograda y

ados con los cambios y mucho menos con la ipacion en las decisiones. ¿Cómo Iniciar el proce- cambio? oü

lazo, apoyado por la alta dirección, con el propósito

presenta poca flexibilidad p.ira los cambios y para la innovación.

5. Etopn de reefle.ribiliuición. Es decir, de readaptación a la flexibilidad y de reencuentro con la capacidad la tecnología de las ciencias conductistas, incluyen- innovadora perdida, por medio de la introduc- ción de sistemas organizacionales flexibles. El DO ganización, no existirá comprommiso person es un esfuerzo de reflexibiiización.

i. Criticas a las estructuras convencionales 1. Pmccsos de soliición de problenins. Se refieren a los

de la persona con In orgnriiznció>i. La a métodos por medio de los cuales la empresa se

Pvia los especialistas en DO, las estructuras organiza- ned h i t a la organización a una ectm enfrenta con las amenazas y oportunidades en su

cionales convencionales no estimulan la actividad innovadora y tampoco se adaptan a las circunstancias en cambio. Las criticas a las estructiiras convencionales 2. Procesos de renounción. Son las formas por las cua- son las siguientes: les los gerentes adaptan sus procesos de solución

de problemas a las demandas del ambiente. Uno de 1 . El poder de ln nd»iinistrnciórifii~strn y etinje>in nl en,- los objetivos del DO es mejorar los procesos or-

plendo. Es por medio del poder y de la autoridad promiso personal. ganizacionales de autorrenovaaón, mediante la formal que la organización controla a sus purtici- transformación de los gerentes para que puedan pantec y cumple sus objetivos. El poder es inhe- adaptar y cambiar su estilo gerencia1 frente a los rente a toda organización e indispensable. El. que las organizaciones sean estiticas. El problemas y oportunidades. poder diferencia los intereses de la organización miento dentro de las organizaciones depe 3. Administrncióri pnrticipntiua. Otro objetivo del DO y de los empleados; así, no se idenüücan con ella, las dimisiones, jubilaciones, muertes y a

es compartir la administración con los emplea- ce enajenan en el desempeíio de sus funciones o se nuevos puestos creados extemporanea dos. La administración participativa - e l Sistema oponen al poder organizacional con conductas y Las tareas se ejecutan por lvrgos periodos 4 de Likert-significa que los gerentes dejan a un actitudes negativas. lado la estructura jerbquica y dan a los emplea-

2. Li1 división y lnfrngrrientnciói? del trabajo i»zpide,i t.1 dos un papel importante en la toma de decisio- contpro17iiso eniocionnl dei eiriplendo. Cuando la or- nes. Para obtener ese cambio, los gerentes deben ganización se divide en departamentos y éstos en conscientemente cambiar la cultura organizacio- secciones, ocurre una fragmentación en donde el nal por medio del cambio de actitudes, creencias esfuerzo humano es limitado a hacer lo que se es- y actividades de todas las personas. tableció dentro de las rutinas predeterminadas y 4. Dcsnrrollo y foitnlecinziento fernporumnentl de rqui-

. . rígidas. Los sentimientoc. emociones y actitudes pos. El DO utiliza equipos con un enfoque partici- de lps participantes no se consideran en el proce- pativo. Enrpoíuennent se refiere al fortalecimiento so,puesése debe ser racional y lógico. El com- - - de los equipos para darles libertad de actuación,

Capitulo 14 - Teorla del desarrollo organizacional (DO)

de participación en las decisiones, plena autono- m'a en el desempeño de las tareas, responsabiii- dad por la tarea total y por sus resultados. El e>npouierna>tt permite que el equipo administre sus actividades (en lugar de ser adminishdo) y el gerente pasa del papel de jefe al de orientador y estimulador.

5. 1nucstignció11-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnóstico y la acción del cambio. Con la investigación, los agentes de cambio aprenden sobre los diferentes aspectos de las necesidades organizacionales de mejora y cómo la organiza- ción puede ser ayudada a hacer, ella misma, esas mejoras. La investigación-acción requiere de los siauientes pasos: a.-~iagnóskco preliminar del problema. b. Obtención de datos para apoyo (o rechazo) del - .

diagnóstico. c. Retroalimentación de datos a los participantes

de la organización. d. Exploración de los datos por los participantes

de la organización. a. Planeación de la acción apropiada por los par-

ticipantes. b. Ejecución de la acción apropiada.

Aplicaciones del DO La meiadoogii invastgacon-accon del DO f ~ e esco- g da por los espec al sias en capac iac 6n da iss Na- ciones Unia3s como 3 estratega de cainbo utilizada en ornnnizaciunes oel cccior ouul'cri v orivaoo en oai- . . ses d e Alricn y ue la Arn=r:ca ialna. con e nombre de Programa rle mejor3 oci oesernpeho2

a. Suposiciones básicas del DO

Existen puntos de concordancia en los que se refiere a las presuposiciones básicas que fundamentan el DO, que son:

1. Constnnte y rripidn nzntncióii del nmbiente. El mundo moderno se caracteriza nor cambios ránidoc. . ~ - . constantes y &una explosiva. Existen cambios cienüücos, tecnológicos, económicos, so- - ciales. ooliticos. etcétera. oue iduencian el desa- . . ~-

rrollo y el éxito de las organizaciones. 2. Necesidnd de coriti~iiia adnptnción. El individuo, el

grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.

Capitulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (DO)

! Son sistemas vivos, abibiertbc, que dependen de intercambios con el ambiente pura su supemi- vencia v decarrollo.

sofía sobre el ser humano dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si $1 contexto en que vive y trabaja le es resbictivo y hostil, impidiendo el crecimiento y la expansión de sus potenciaiidades. Si se hace de la organización un ambiente capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, éstos podriín crecer, expandirse y encontrar satisfacción y au- torrealización al promover los objetivos de la or- ganización. Es posible conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organización, en.un plan en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlle- ve a posibilidades de desarrollo personal.

4. El cn~riúio orgnizCncioiin1 debe plnr~enrse. El cambio planeado es un proceso continuo y complejo. Pa- ra cambiar una empresa, se necesita cambiarla toda e involucrar a todos los miembros de la or- ganización en un compromiso conjunto. Se necesita que los lideres dirijan el cambio para que se transmita la actitud positiva al cambio desde arriba hasta abajo. El cambio debe ser responsabilidad personal de todos los encargados de los resultados de la empresa.

el resul<ado del esfuerzo de pocas personas. Las resistencias son normales cuando se trata de explorar actitudes, creencias, valores y conductas ya sedimentados y sólidos en las relaciones entre los participantes. El aprendizaje de nuevas conductas debe mejorar la competencia interpersonal (relación humana sin bloqueos y prejuicios) y la adaptabilidad a los cambios.

6. Ln rnejorri de ln ejcncin o~.gniiiíncioiinl y del bienestizr de ln orgntiirnciór~ dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la nu- turiileza humana. Las ciencias de la conducta permiten localizar y crear el ambiente de trabajo óptimo, en que cada persona pueda dar su mejor contribución v. al mismo tiemuo, tener concien-

ción, de tal forma que esa pueda adapta demandas ambientales, caracterizadas p vas tecnologias, nuevos mercados, nue blemas y desufins. El DO es una metodolo indica y orienta la forma por la cual la or ción se ajusta al imperativo del nipido c La calidad más importante de la organiza su sensibilidad: la capacidad para cambiar a los cambios de esümulos o situaciones. La or nización sensible y flexible tiene la capacidad transferir y redistribuir sus recursos para op mizar la realización de sus tareas, pues es subsistema en un ambiente que integra much otros sistemas, todos dinámicamente inte pendientes.'"

b. Las características del DO

La definición del DO supone ciertas características, c m o =

1. E>ifocnrse en ln o>;gnnizilcióii corrzo crrl todo. volucra a la organización como rm todo el cambio pueda ocurrir efectivamente. ntmcion n?:sa!t;> que 10.12s sus parws ~rab:3]~~1 en i~njiiiito para ~~iu:i<m.~r 10, p roI~I t !~;~x y 12s I oportunidades que surgen.

2. Orieritnción sisté>iiicn. El DO se enfoca para las interacciones entre las pirtes de la organización que se iduenciaron reciprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, asi como para la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo del DO es lograr que todas esas partes trabajen juntos con eficacia. El 6nfasis es en cómo las partes se relacionan entre sí, y no en cada una de esas partes tomada aisladamente.

3. Agerite dc cnmbiu. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan el papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo u organización. El agente nrincipal de cambio uuede ser 'un consultor ex- t*rn<i, p.ir.i .)u? opcw il>deperidient~.m~~r~ie v >in \in~ulaci<ines con la jerar.j~~ilt o pi>iiiicas LIC 1.1 srimrr.,.a. Fi ciccrir:v<i orii i i i~al de i<icur.icrs 1-lu- manos (RH) suele ser el agente de cambio iii-Iloirse que coordina el programa junto con la dirección y el agente de cambio externo, lo que resulta en

4. Soliiciótt dr prublrtwns. El DO enfaüza la solución de problemas y no solamente los discute teórica- mente. Enfoca los problemas reales y no los arti- ficiales. Para eso utiliza la investigación-acción. o sea. la mejoría orgunizacionul por medio de la in- vestigación y del diagnóstico de los problemas y de la acción necesarios para recolverlos.

5. Aprertdizaje e.rperi»~e?itnl. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capaci- tación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. Los participantes discuten y analizan su propia experiencia inmediata y aprenden con ella. Ese enfoque produce más cambio de con- . . d u c t ~ . i w la t r a~ i~c ion~ l leentra !. ~ l ~ ~ ~ t ~ s ~ ~ n ~ t * CJ-

sns, eii 13 cual las pcr~on<li Iiabl,in iobrr. idem y conceptos abstruct&. La teoria es necesaria y deseable, pero la prueba final está en la situación real. El DO ayuda a aprender con la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y a responder preguntas que están en la cabeza de las personas.

6. Procesos degrupo y decnrmllo de eqiiipos. El DO descansa sobre procesos grupales, como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos interppales y procedimientos para cooperación. Existe un esfuerzo para desarrollar equipos, mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicación, construir confianza y motivar responsabilidades entre las personas. El DO es fun- damentalmente antiautoritario. Su objetivo es construir equipos de trabajo en la organización. Enfatiza grupos, pequeños o grandes. Propone cooperación e integración y enseña cómo rebasar

CUADRO 14.3. Las caracierisiicas del DO.

las diferencias individuales o grupales para obtener la cooperación y el compromiso.

7. Retmaliinr?itnció>t. El DO proporciona idorrna- ción de retorno y retroalimentación a las personas para que ellas tengan datos concretos que fundamenten s u decisiones. La retroalimentación provee información de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que están involucradas y a tomar acción auto- correctiva para que sean más eficaces en esas situaciones.

8. Orientnció?~ siiiinczorinl. El DO no sigue un procedimiento ríeido e inmutable. Todo lo contrario. es

san exclusivamente en una única forma de enfocar los problemas.

9. Desnrroiio de eqiiipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el cambio planeado. Parte del principio de que no existe un moddo ideal de organización aplicable a cualquier cir- cunstuncia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias especificas de forma planeada achiando principalmente sobre su cu1tui.a organizacional. La cultura organizacional se hizo objeto por excelencia del cambio planeado. Y nada mejor que hacerlo por medio de equipos. El avance del DO en relación con la Teoria del comportamiento reside en el hecho de que el DO per- sigue el cambio de la cultura y no únicamente el

cm dtt su putcnciai Las ciencia; de ia cui,clu<r~ una relaci"n LIS vias En , ~ I g u n o ~ cx>o,, 1:) N-

permiten 1i:xcr.r ~ l ter , l i l~nes y c;lnlb!os de i.~umn ganizaiihn ticni? .$ ,u c~i,suiroi iii-Iiciiisc: li,cius~> .iI cre.ir un minimu <le ocrtrirbacii>n e iiitcrrcrt,n- c i j t e i ~ or-aniz;i;idne> quc t i~ r ien rin d?p.irw- cias neoahvac mento de ÜOpoam detectk v conducir los cakbios 1 """ ' '" - ~ ~-

7. Ln wsednd de rriodeios y estrntegins dc DO. Existen necesarios para asi aumentar la ~om~et i t iv idad El segundo paso de Marina Guillo" es cambiar la tradi- de la calidad de s u propio trabajo Y auto-gestion. Cada

varios modelos y estrategias para situaciones o organizacional. El administrador se transforma cionai y vieja cuitura de la empresa para reforzar el esti- equipo debe solucionar sus propios problemas, seiec-

problemas en función del diagnóstico hedio. en un poderoso agente de cambio dentro de las lo más colaboratlvo de trabajar. Los equipos de trabajo cionar y admitir sus miembros, cuidar de la propia disci-

8. El DO es tririn rrcpiicstn n los ninibios. Es ¡m esfuerzo : organizaciones. Su nuevo papel exige el aprendi- no deben tener supervisor en el sentido tradicional. Ellos plina, horario, programa de trabajo, etcétera. ¿Cómo ! serán constituidos de obreros capacitados para hacer s u podria ayudar a Marina a lograr tPdo +o? B

educacional complejo, dest+do a cambiar actitu- zaje de habilidades para diagnosticar la sihlación, propio trabajo; control de sus presupuestos, mpnitoreo i &s. valores, conducta y estructura de la organiza- e implementar el cambio. . . . ~

PARTE VI! Enfoque del comportamiento en la administración Capitulo 14 - Teoría del desarrollo organizacionai (DO)

cambio de las personas. Por eso la necesidad de actuar sobre la conducta individual y p p a l para llegar al cambio de la conducta organizqcional.

10. Enfoque intprnctiuo. Las comunicaciones e interac- aones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiolicación de esfuerzos nimbo al cambio. La sinergia es fundamental w las interaccionffi.

c. Objetivos del DO

Los objetivos comunes de un programa de DO son:'"

1. Creación de m sentido de identificación de las personas en relación con la organización. Se busca In motivación en conjunto con el compromiso, el compartir objeüyos comunes y el incremento de lealtad.

2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la intez~ación v de la interacción de las oersonac. -

3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.

00 como ciencia conductisla En csenc'a, c. DO i:niisiiiuye la ap cacii jn da las lec- ntcas Je las c enc as cono~ci sias para mejorar la sa- Ido y la cficxin orqaiiiraclonacs oor ia h~l'.iioao oe as ~2rior1as oe coifroninrse cari 1;s c imoas ainb.en- lames. me.orar las reacones ntcrnas e ricreiiientar la cnpac'dai de,soidclon oe proolemas.

más para que ocurran, pues estructura, cultura y personas están organizadas para mantener y conservar el statu quo. Para implementar más rapidamente los cambios en Com- pass, Julio Ribeiro decidió crear equipos muitifuncionales para analizar y tratar problemas interdepartamentales, como definición de objetivos, planeación de cambios, coor- dinacion, etcétera. Julio quiere mantener la estructura actual y cambiar la cultura por medio del trabajo de equipos. ¿Como debería hacerlo? 68

El proceso de DO

El DO constituye un proceso que lleva años para cambiar una organización y que puede continuar indefinidamente. Para un programa de esa magnitud, el apoyo

decidido de la alta administración es esencial. P Las ocho etapas del DO pueden resumirse en tres nal y acción de intervención. Las técnicas se utilizan Kotter, el DO es un proceso que sigue ocho etapas, q .tapas distintas? para mejorw la eficacia de las personas, las relaciones son:" entre dos o tres personas, el funcionamiento de gm-

1. Recolección de dntos: involucra las etapas 1 a la 4, pos, las relaciones entre grupos o la eficacia de la orga- 1 . Decisión de ln dirección de In e>nriwsn de iitiliznr que san: nización como una totalidad.

DO. El primer paso es la decisikn de la direc de la empresa en utilizar el DO como inshu to de cambio organizacional y escoger un co tor externo para coordinar el proceso.

2. Diagr~óstico iniciol. La dirección de la empresa reúne con el consultor externo para definir programa o modelo de DO adecuado. En esa et pa, el consultor busca datos e insumos a trav de entrevistas con personas de la empresa. En ese sentido. el DO se parece con la medicina. El diag- nóstico es el paso inicial para la cura o corrección de algún problema de la organización.

3. Recolección de dntoc. Se hace por medio de investi- gación para conocer el ambiente interno, evaluar el clima organizacional y obtener datos cobre los problemas conductistas. El consultor ce reúne

a. Decisión de ualizar el DO. b. Diagnóstico inicial. c. Colecta de datos. d. Retroaiimentación de datos y confrontación.

2. Dinpóstico orgnnkacionnl: involucra la etapa 5, Que son: a. La identificación de los problemas, c o ~ c t o c y

puntos débiles de la organización. b. Planeación de acción v de solución de roble-

mas 3. Acción de intel-oerición: involucra las etapas 6 a la

8, que son: a. Desarrollo de equipos. b. Desarrollo intergrupal. c. Evaluación y aiompañamiento.

con los grupos para olitencr inírirniaciiin iubre las soiidiciunea q~ir. cniirribilyen liara sri eii:a;ia ' Técnicas de DO ?n r.1 trabajo y io .lur rdcboria c:inibiiir ~ . n La forma 1 ~. por la cuai la empresa opera y funciona. Los agentes de cambio utilizan varias técnicas de DO

4. Xetronlirrie~itnció>i de datos y mnfiDntaciót~. Se crean para liacer cosecha de datos, diagnóstico organizacio- grupos de trabajo para evaluar y revisar los datos

cambios 5. Pln~irnción de ncción y soliició!i de pmblenioc. Los

grupos usan los datos para hacer recomendaciones sobre los cambios necesarios para solucionar los problemas de la organización, como planes específicos, responsables por la conducción de las acciones y cuándo y cómo éstas deben imple- mentarse.

6. Desnrrollo de eqiiipos. Durante las reuniones, el consultor motiva la formación de grupos de d e sarrolio de equipos para que cada uno de ellos examine cómo los particiuantes trabaian iuntos v , , cómo los-grupos &rac<an entre sí. El consultor incentiva la comunicación abierta y la corifianza comoprerrequisitos para meiorar ia eficiencia v la eiicncia Je 10s gmpus Los gGrGntcs ! sus subordinados oliura tiab;ij;in en equipi>i.

7. IJ~s~irrull~ ,iiiirvriiri.tl. LIS LTUOOS hacen iuntas d ~ . - . v .

confrontaciones para alcanzar mejor relación intergrupal entre los diversos equipos.

8. Eunliinción y nconipnAn,nie>ita. El consultor ayuda a la empresa a evaluar los resultados de sus esfuerzos de cambio p desarrolla otros programas en las. áreas en donde resultados adicionales se hacen necesarios por medio d e técnicas de retroalimentación de datos.

Figura 14.7. Las etapas del proceso de DO.

. ouw<ri o do rn, nicar.u,* da u m o o ,""lsurgd ain rnio.

. Eii,uuc.monio o3 .nr ic.,C*n "O rnmoo - irJr>o.oan c i"CC.6" al m 0 . i ,mo. rr,on,o,

,iCI o" co inioiuonc cn CO"2' i rn uiizo,

Figura 14.8. Proceso de DO v las erar?as de cambio olaneado

cuales el significado de 105 mensajes se oscurece. El jetivo ffi hacer que las personas reconozcan el con- to de sus comunicaciones para tornarlas más abier- y honestas y dar una nueva dirección a sus

ensajec. En la AT se estudian:

tiva. El resultado será mayor creatividad (menor a. Estados del yo de los otros y menos posición defensiva), menor

lidad en relación con los otras (debido a la mejor Las personas presentan cambios en sus sentimientos, preiisión de los demás) y mayor sensitividad a actitudes y pensamientos, según las personas o situa-

ciones con que se enfrentan. Existen "personas" diferentes en cada individuo: predomina una u otra según la persona o la situación, son los "estados del yo".

1. Técnicas de intervención para individuos

1 . Pndrr. Posición del ego que se manifiesta por medio de la exhortación y que moraliza, castiga e impone. Es el ego protector o dominante.

2. Niiio. Posición del ego que se manifiesta por medio de reacciones tipicas de la iniancia, como lloro y necesidad de protección frente al mundo exterior. Es el ego inseguro, frágil y dependiente.

3. Adiilto. Posición del ego que se manifiesta por go los orienta en un laboratorio (aulas o áreas aisladas) intergrupal. medio del razonamiento lógico y de relaciones con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus constructivas. Es el ego maduro e independiente, habilidades para relacionarse en forma interpersonal. 2, 7écnica de intervención para dos racional y lógico. En varias reuniones, los participantes diagnostican y o más personas experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y reciben Es el DO bilateral o de ~elaciones interpersonales. El b. Transacciones

asesoría de un psicólogo. Análisis transacional (AT) es Iñ técnica más conocida y Las relaciones interpersonales ocurren a través de El laboratono de sensitividad presupone el aleja- tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relacio- transacciones. La transacción significa cualquier forma

miento de la situación que el individuo ocupa en la or- nes interpersonale~.~' de comunicación, mensaje o de relación con las otras ganización y la inexistencia de relaciones jerárquicas Es una técnica destinada a individuos y no a giu- personas. La transacción cc la unidad básica de la rela- entre los participantes. El objetivo es el auto-conoci- .pos, pues analiza las transacciones y el contenido de úón social y representa la forma de comunicación o re- miento y el conocimiento dé1 impacto que el individuo las comunicaciones entre las personas. Ella enseña a las lación interpersonal utilizada por la persona. Cada ejerce sobre las otras personas, además del perfeccio- personas senviar mensajes clams y ágiles y a dar res- persona se comporta de forma diferente según las si-

tuaciones y personas involucradas en su relación. La pérsona puede asu- o reaccionar corno padre, niño

Capitulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (DO)

o adulto para que se ajuste al papel en el cual la otra persona se coloca. Así, existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas

1 . Tmtisncciones pnrnlelns. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra . . parira permiür mejor entendimiento y coriünui- dad de la relación. Las transacciones paralelas pueden ser: a. De pndlr n pndre: las contra argumentaciones

no permiten el acuerdo. b. DP andre n tiiiio o de niiio n ~ n d r r : una uersona

es dominadora y la otra es dominada, lo-que desarrolla una relación entre protector y sumiso.

c. De ndiilto n ndtrlto: en las cuales ambas Dersonas asumen conductas racionales, maduras, Iógi- cas y equilibradas. Es la transacción más deseable.

d. De >ii~io n riitio: en donde predomina la conducta emocional e insegura de las dos personas involucradas.

2. Trnrisncciones cntznrlns o bloqcrendns. Cuando la persona A no se aiusta al ~ a u e l en el cual la persona . . B la encuadra, lo que provoca que se trabe, para- lice o bloquee la relación. Las transacciones cruzadas ~ u e d & ser: a. De padre pnrn niiio y dc nbio pain padre: cuando

cada una de las partes quiere, en la posición de padre, tratar a otra de forma dominadora.

b. De ndtrlto pnrn ndirlto y lic podre piiro niño: cuando una interrelación madura v esuilibrada se < .

responde por una actitud dominadom. c. De ndnlto pnrn ndirlto 1, de ~iii io pnrn pndre: cuan- . .

do una kterrelación-madura v eouilibrada se , . responde por una actitud insegura, sumisa y dependiente.

La AT intenta transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en transacciones del tipo adulto versus adulto, para mejorar las relaciones interpersonales.

3. Posiciones de vida. Son las actitudes que las personas expresan en su visión del mundo y que es- tám presentes en todas las transacciones. Existen cuatro posiciones de vida o posiciones existen-, cinles. a. No estoy bieti - trí estris bien: describe la depen-

dencia típica del nuio en un mundo de adultos.

b. No estoy birn - ti1 ,io estás bien: corresponde a situaciones muy depresivas y altamente negativas en cuanto a la vida. -

c. Estoy bien - tii-no estds bien: describe la actitud desconfiada en relación con el otro.

5. T é c n i c a s d e in tervención para la organización como un t o d o

La principal técnica de DO para toda la organización es retroalimenteción de datos. Retroalimentación, de Pláticas sobre temas programas datos o feedback de datos, o aun técnica de levanta- nes de trabajo, etcetera. ser aplicada para cambiar y renovar la cultura de miento y suministro de informaciones es una técnica de cambio de conducta que parte del principio de que cuanto más datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor será su posibilidad de organizar los datos y actuar aeativamente. La retroalimentación de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos sobre la propia persona, de los otros, de los procesos p p a l e s o de la dinámica de toda la organización -los cuales no ciem- pre se toman en cuenta. La retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que "reflejan" la forma en la cual la persona, el p p o o la organización es per-

cien creativa e innovadora a cibida o visualizada por las demás personas, grupos u ~ r~an izac iones .~

La retroalimentación de datos requiere un flujo de de Eficacia Gerenciul, de Reddin. información en la organización, por medio de:

Managerial grid* o DO del tipo g r i d s 1. Distribución interna de informaciones para de-

terminadas posiciones dave.

para generar los cambios en los niveles interper- nal, p p a l e intergmpal, que deben solucionarse

JUPITER SIA antes de los cambios en la estrateeia v en el ambiente 2

¿Cómo hacer para que cada equipo o célula de produc- ¿Cómo obtener libertad con responsabilidad? ¿C temo de la organización. Se puede inducir el cambio ción sea totalmente autónoma para definir sus progra- técnicas de DO aplicaría en JUpiter para alcanzar d y alcanzar los resultados deseados de una forma orde- mas de trabajo, horarios, control de calidad, etcétera, y resultados y cómo lo haría? e nada y controlada en toda la organización.

La temologia DO adoptada por Blake y Mouton descansa sobre premisas sobre las organizacio-

1. Los indiaidtios y 10s orpniznciones reducen discor- dn>icins entre sii natoimngen y rrnlidnd. Eso incrementa la autoconciencia de la organización. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la orgzuiización (en las poiíticas, estructura, sistemas etc).

2. Lns oy~aniznciones a l n i n z n "sntisfnccioiies" rior de-

Capitulo 14 - Teoria del desarrollo organizacional (DO)

nomina "criltrirnl drng", la organización se hace inhábil para adaptarse y cambiar en respuesta a los problemas internos y extemos. Se hace necesaria una nueva forma de obtener cambios (el cambio sistemático) que ofrece la alternativa de aprender con base en la experiencia. Los autores proponen una tecnología de DO para analizar la cultura organizacional, cambiar la conducta y los valores, mejorar el clima organizacional y los es- ülos de gerencias y consolidar tales cambios para incrementar la eficiencia de la organización como un todo, del equipo y del individuo.

Dos conceptos son importantes:

1 . Exellerzce gnp. Como la organización es un sistema complejo, se debe analizarla globalmente y verificar cuál es su emllerige gnp, es decir, la di& aep.mcia en relación con su estándar de excelencia. Los dirigentes definen modelos de organización si ellos la diririeran mediante criterios de excelencia. Una v& definidos los modelos de excelencia, se compara la forma en que la empreca se administra, con la forma en que debería administrarse." Así, los dirigentes identifican los gnps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la organización es y lo que debería ser; diseñan e implementan disposiciones que conduzcan a la organización hacia la excelencia.

2. Conlírnmción de ln ercelencin e>ii~resni.inl. Para v e a - c.ir si 1.1 ernprssn r s u nu e~celentc. la, ~ L L L O T C S pm- ponen I A unliuciAn de 1.1 rubrica empresari~l. La ;úbrica permite la evaluación de las seis funciones de la empresa (recursos humanos, aadminictración financiera, operaciones producción, marketing,

unjo d i S I L potencinl. Tanto su fkcionamiento como su desempefio'necesitan ser mejorados para que sean más competitivos v coherentes con el

dedici n condrictnc disfrin~ioionnlcs. ~ O m o vimos en las burocracias, cuando se provoca lo que se de:

Figural4.14. Los tipos de actividad.de/ DO. 'Mnni iget inl~r id -.una m n m registrad. de los autores, razón por la . . mil re ñta e l nombre original y no su tnducUdR »inilogersnci:rl.

investigación y desarrollo y la empresa como un todo) para evaluarse cada aspecto del comportamiento o desempeño de la organización. Cada una de las íunciones conhibuye con algo para la empresa y para la excelencia como un todo o contienen barreras que impiden que la empresa alcance un desempeño global más elevado.

El i~innngerinl grid presupone que el adminisimdor se encuentra siempre enfocado en dos temas: proditc- ción, es decir, los resultados de los esfuerzos; y peno- nns, es decir, los compafieros o personas cuyo trabajo dirige. El ttinnngerinl grid es una malla compuesta de dos ejes:

1. Eje horizontni del &d.. Representa la preoc~ipnción por in prodircción. Es una serie continua de nueve

'.Algunos le Urmnn o eso misión

FigUra 14.15. El managerla1 grid (hallagerencial). - dinador. Cada equipo de .plmeación elabora su el progreso, identificar las barreras que dificultan . ~

a. Confronhción organización ver5zis ambiente. b. Confronhción grupo ¿ierstrs grupo. c. Confmntación individuo voiiits organización. den ser de:

1. Nnturnlczn edncncionnl. Para cambiar las expectativas de los contribuyentes.

2. Nntrr-lezn estrricti~rnl. Para cambiar la estruc- S autores proponen un modelo de diagnóstico y tura organizacional. la división del trabajo, la

pas que forman un ciclo: red de comunicaciones, etcétera. 3. Nnti~rnlezn trnnsacionnl. Para cambiar el contra-

to psicológico de contribución-incentivos. etapas Las c. Irnplernentnción de ln acción. Es la etapa del made-

onerse, pues no exis- lo en que se obtiene el compromiso de las personas y se abastece el cambio de los recursos necesu- rios. Se hace también el acompañamiento del proceso ífollow-irp).

d. Evnli~nción. La evaluación es la etapa que cierra el proceso del DO y puede alterar el diagrióctico, lo que nos iieva a nuevos levantamientos, nueva planeación. implementación, etcétera. El proceso gana una dinámica propia y se desarrolla sin necesidad de interferencia externa.

los resiútadog esperados y entrever las oportuni- C. Teoría tridirnensional de la eficacia gerencia1 de dadec de mejores resultados. Es un trabajo de crí- tica y evaluación.

b. Modelo de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch proponen un modelo de diugnósti- co y acción para el DO,"' cuyos conceptos principales - enuna son:

1. Concepto de di/rrrncincióii e integrncióii. Los autores proponen el modelo de diferenciación e integra- ción. La organización representa la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes úidi- vidualec con la finalidad de efectuar tmnsuccio- nes planeadas con el ambiente." La división del trabajo en la organizaciijn provoca la diferencia- ción de los órganos y ésa conduce a la necesidad de integración. La diferenciación* depende de las características que cada grupo debe desarrollar para llevar a efecto transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue designada. La di- ferenciación exige integración* a fin rie que las diferentes partes trabajen en conjunto. Cuanto más grande la diferenciación tonto m6s necesaria la integración. La organización constituye el me-

tilo de forma apropiada en situaciones de cambio. La única tarea del administrador es la de ser eficaz. Los principales conceptos de la Teoría tridimensional son:

1. Ejicncitz gcencial. La eficacia gerencia1 debe eva- luase en términos de producto (resultado) en lugar de insumo, es decir, más por aquello que el administrador alcanza en resultados que por aquello que hace. Es resultado, no h u m o . Todas las posiciones se crean para una finalidad que puede ser evaluada en términos de resultado. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del adminiskador, pero es función de la correcta manipulación de la situación. Es de- sempeiiu, es decir, no se interesa por lo que haga el administrador, sino por lo que él obtiene. Exis- te una diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz, que es:

2. Estilos ~eret~cinles. Para la Teoría hidiimensional, la conducta aerencial está comouecta de dos elemen-

u

tos bjsicos: la tarea de realizar y las relaciones con las personas. Los gerentes pueden enfatizar la tarea o las relaciones con las personas. Existe el gerente "orientado hacia la tarea" (OT) y el gerente "orientado hacia las relaciones" (OR). La Figura 14.19 presenta los cuatro estilos básicos.

Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia. El estilo relacionado se caracteriza por exclusiva orientación para las relaciones, mientras el estilo dedicado, por exclusiva orien- tación hacia la tarea. El estilo separado se caracteriza por deficiente orientación tanto para las relaciones como para la tarea. El estilo integrado se caracteriza por la orientación internada hacia - las relaciones como hada la tarea. Los cuatm estilos básicos tienen un equivalente relativamente efectivo; esto da lugar a ocho estilos gerenciales, que constituyen una utilización más o menos eficaz de los cuatro estilos bisicos (figura 1419).

De donde se originan las kes dimensiones de estilos gerenciales: el modelo hidimensional consiste en cuatro estilos básicos, cuatro más eficaces y otros cuatro estilos gerenciales menos eficaces, no existe un estüo ideal. Cada situación requiere de una estrategia propia. La eficacia es el resultado de aplicar estrategias o el estilo ge~nc ia l más apropiado a la situación.

l..,.< l?~luli~fo.i~~s ~ : T C ~ I ! C ! , , ~ ~ ~ S b.is):.l; La Tcoria t6di. CUADRO 14.7. El gerente eficiente / el eficaz. incnsion;il tiene oimo ,iblerivo desarrollar tres IiabilidaJes grren;iales bj;!i;is, que son: a. 1 . 1 . 1 1 l . . ES 12 habilidad para -Hace las cosas correnas.

diajinaah:-ir loa siru.tciorl<ti y las fuerzas que '.soluciona los problemu. -Prnduce'aliemalivas creaiivas. juegan ?n la situ.ictiiii. .c~Ida ae los recursos. : .Oprimía la uUl:zacinn de los recursos.

b. ~~.sib~li.i.i,l .!C. r,ai,lu. Ea la liabilidxi de adecuar las berzas en juegu, Jcbid.iniente analizad% 1 'cumple su deber. -0btienc rcs~lndos.

, : 1 di,,jin~istica.ini 1 .Reouce conos. . . .Aumenta ganancias. ,

dad de gestión situacional, es decir, la cjdad de modificar la cituación que se modificar.

4. Cor~ceptos bisicos. La Teoría ~ W e n s i o n a l se sa en cinco conceptos básico^:^' a. El cambio orgnriiznciorml es t r r i proceso para re

gerentes en diferentes combinaciones que tercambien ideas sobre temas que deben discutidos en un clima de confianza e inter Dara alcanzar la eficacia. Los eiecutivos. v

2

los consultores externos, conocen mejor cu es la dirección para la organización. -

b. El Droerama tridimensional no Drovee una

cntnpos defirenns ejercidas por los subordinados, colaboradores, organización y tecnologia, como se presenta en la Figura 14.21. En toda situación, esos son los aspectos que un gerente debe reconocer, actuar o cambiar. La eficacia es el grado en que el ejecutivo alcanza resultados deseados de su función. Para alcanzar eficacia es necesario conocer las "áreas de eficacia" (~esultados desea-

dos) y poseer la tres habiiidades gerenciales (diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional). El ejecutivo debe analizar el papel de su función (no el h u m o , pero el producto o resultado) y verificar qué faltaría en la empresa si su función fuera suprimida para poder identificar los resultados que únicamente su función consigue para la empresa. Ese es su papel. Un papel no muy

. " rección; pero propone que se ponga a consider ción la eficacia como valor central y recono que los medios para obtenerla varían. No propone un estilo ideal. Busca una respuesta para ia pregunta: ¿que hacer para ser eficaz en-esta sihiación?

C. Los ejeclrtiuos 710 nplicnn todo lo qiresnben. Cursos v conferencias &e Droveen más información . . no solucionan el problema. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar lo aue saben. El ohietivo del roera ama-tr mensional es liberar y canalizar la reserva de Figura 14.19. Los cuatro estiios básicos de !a Teada tridimensional. eficacia potencial que los eiecutivos poseen.

d. El cnnibh drbe i?iuofrrcrar n idos Ins t~i;irinde organización involucra individuos, equi departamentos, relaciones, etcétera. Para el cambio afecte a toda la organización to deben participar del proceso.

e. La flexibilidad es condición necesaria del c m - bio: y debe estimularse para obtenese el cambio deseado.

5. Relnción entre ejicncin y sitiración. Las situaciones administrativas pueden ser visudizadas como

. ~

Figura 14.18; El direccianarniento del DO. Rgura 14.20. Los cuatro estilos básicos y sus equivalentes relaviamente eficaces. . .

claro impide la óbiuición de eficacia? Para identificar un papel se debe distinguir entre insumo y producto, como se presenta en el Cuadro 14.8.

La eficacia es resultado del ~roducto. no del insumo. Unejecutivo capaz de identiücar con exactitud sus "áreas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia eincrementarl;

EJERCICIO La continuaci8n del 00 en la Sernambetiba

Bernardo Nieves, el director de R H de Sernambetiba, quería mostrar en otra junta de la dirección cómo funcio-

e volvió la opción para incrementar la eficacia or- Grid y los modelos de Lawrence & Lorsch y de acional. Las criticas al DO son: Si estuviera en su lugar, ¿cómo procedería en es de explicación? e pecto mágico del DO

ten caracteristicas mágicas del DO creadas a partir

El mito de ln disciplinn del DO. Existe una visión El DO proporcionó a la TGA una lit del DO como disciplina delimitada, indepen- ca de enfoques variados. En esencia, diente y se basa en el método cienüüco. Algunos

tores llegan a cbnsidemr el uso de la capacita- ón de la sensitividad y de las relaciones entre

lientey-consultor como áreas pertenecientes al crisis de las relaciones humanas y del b~linviaristno, DO. En verdad, son áreas de conocimiento que el

DO absorbió de otras disciplinas.

des personales ya que incentiva en las personas las habilidades sociales, mayor apertura y las relaciones in- . . terpersonales en todos los niveles de la organización. En esa amplitud de actuación, difícilmente el campo del DO podrá delimitarse bien.

3. Énfasis en la educación "emocional"

El DO enfoca la capacitación de "habilidades" en la re- lación interpersonal, teniendo como base las ciencias de la conducta. El DO no se preocupa con las habilidades de dirección, sino únicamente con las técnicas de relaciones humanas. La capacitación de habilidades es importante, pero no constituye la esencia de la admi- nistración. Al enfatizar la capacitación de la sensibilidad en laboratorio y al fundamentarse en las ciencias de la conducta, el DO corre el peligro de transformarse en una técnica terapéutica alejada de los objetivos de la organización.

4. Aplicaciones distorsionadas del DO

Muclias organizaciones se aproximan al modelo mo- noaático sustentado en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado ctnt~is social y económico. En la medida en que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para mantener o mejorar su stntu qrro y promoción personal. En muchos cacos, el DO se ha utilizado como un instrumento para acegu- rar tales objetivos y su utilización se deriva del efecto demostración, que busca mucho más la legitimación externa y sus efectos sobre la imagen pública de la oi- ranización, que la interna. Por otro lado, en la prácti- ca, los métodos de DO no son nuevos o científicamente vüidos. Nin~una comprobación científica demostró que las técnicas de Domejoran la capacidad de la or- ganización de alcanzar sus objetivos. A pesar de todas esas restricciones y del utopismo de muchos enfoques, el DO se orcsenta como la meior ooción huIXa~Stit de . . enfoque de la teoría administrativa.

Accenture es una de las mayores y más avanzadas empresas de consultoría organizacional en el mundo. Sus sucursales brasileñas publican en los periódicos el siguiente anuncio de empleos:4s

no. Pira el DO. las ; I ~ c ~ s ~ L I ~ . I c ~ de la o ~ ~ ; ~ ~ ~ ~ z . ~ c ~ ~ ~ son Do you bring out Ihe best in pooplc? la adnplabilidad de ,us unidades individuos frente Oppartunities in Change Management Consulting

JÚPITER SIA G b i o s ambientales Para aumentar la producovi- you are alwaysthe organizer, the kid with the great Pero Marina Guillon sabe que no basta con cambiar la o ejecutivo trabaje con el espíritu de equipo en la nue la identificación y la lealtad de 10s participantes. ideas, Today, your skiils with peopie could create tangi- basede ia organización. Se necesita cambiar toda la va cuitura corporativa? ¿Qué sugerencias tiene al re tro lado, el individuo tiene sentimientos de no au- _ bie business results and have a profound impact an the organización. ¿Cómo hacer que cada director, gerente pecto? e . cidad, enajenación. soledad y falta de poder en la future of some of the world's most successful organiza-

Organización. El DO pretende satisfacer esas necesida- tions.

Accenture is a lending global management and tech- 4. ¿Por qU6 los esfuerzos de DO son importan nology consulting arganization. Working with us, you'll mundo de los negocios en la actuulidud? develop toois, training and techniques to heip our solamente la administración que tiene oidos pa- clients unleash the fuii performance potential of their Esa innovadora exaltación a la discordancia es work forces. On iarge-scale projects, you'll help organi- caen Honda. En los varios departamentos funcio- zations aiign their strategy, peopie, process 2nd techno- e Honda se mptlvan activamente perspectivas di- iogy - a hoiistic approach that can transform visionav 1. El DO nació en la década de 1960 en funció ideas into successfui. working realities. It's an environ- cambios en el mundo de las organizaciones y ment where yo" can learn quicirly, gain broad business ción de la inadecuación de los estructuras co exposure, and achieve real, measurable results. nales a esas nuevas 9 r c u n ~ t ; m c i ~ .

We are looking for professionals with experience in: 2. El DO tiene su otigen en la Teoda del campo y en los consultores de dinámica de grupo y

e Organizational design. organizacionul. El DO amplió su área de ac 43 Organizationai cuiture anaiysis and deveiopment. Ile@ a enfocar la organización como un todo e Communication planning to ensure commitment el enfoque sbt6mico. En ese punta obtuvo cl

from al1 ieveis in organiaational change processes. teodv administrativa. d Management of human factors during organizatio- 3. E¡ DO presenta concept;s de hnd Bradford (ed.) T-Grarlp Tlrronj "nd Inborntory

mal change process. d h i r a orgvnizacionvl y de cambio organizacio etiiod5, Nueva York. John Wiiey, 1964. 03 Measurement and evaluation of change impacts. tm de suposiciones de la Teoría del comportad rren G. Bennis, Desctivoloirrrc8ito Orgo>iimciorinl: Sirn e Training program deveiopment for new technoio- ~1 proceso de DO se constihiye bjsicamente

gies. '1 Team building 2nd empowerment.

peopie skills l o us. Visit our web site at www.acr;enture. com.br S intergrupul y suminisho de información.

el de Blake y Mouton (ziiniinprinl grid), de Law Lorsch, y de Reddin (Teoria hidimensionsl de la e

1. ¿Cómo interpreta ese wuncio publicado por Accenhm? cia gerenciul). . Warren G. Bemis, Tlie Plnrinirig of Ciinrzge, Nueva York, 2. ¿Cómo los Iiabiiidades y experiencias citadas estin re- 7. Aunque parezca una moda pasajera la t c o h a

lodonadas con el DO? Warren G. Bennis, Cliirrigi>ig Orgenimtiotis, Nueva 3. ¿Por qué muchas organizaciones controtan consultoras York, McGraw-Hill Book Co., 1966.

especializad= en cambio organiziicianal como agentes . Edgard H. Schein, Orgnniuitio$inl P-(cholupj, Engle- externos de cambio? ivood Cliiic, Nueva Jersey, P~ntice-Hall, 1965.

. Paul R. Lowrence y Jay W. Lorsch, O Dl.serrnolui»ril>lto de O@iiim@es: Dinp1ó5tico e Apio, S5.o Paulo, Ed. Ed- gard Biücher, 1972. JoSo Bosco Ladi. Históñn iln Admiiiistrn~ño, SZa Paulo, Livratia Pioneiri Editora, 197l. p. 130.

. Paul R. Lawrence y Jsy W. Lorsch, O Desniuolviitirtito HONDA4= . ~ de O~gnni-ogües: Dinptdstico EAGÜO, ap. cit., p. 3.

. Richard Bedrhard. Dese>iuoluirnr>ito Orgnniiodo>inl: Es-

ción organizscional que puede ser clasificada como an- dente debo orquestar los sonidos disonantes pa tigerencial. cierta armonia. Sin embargo, nunca se desea arm de Janeiro, Zahiir Editores, 1976, p. 80.

Entre los principios operacionales de Honda están las exceso. Es importante cultivar la satisfacción en . B. v. H. Gilmes, Iridtistrinl ">id Orgntiizritionnl Psycbo- metas: 'aprenda, Piense, Analice, Evalúe y Perfeccione" trar armonia en las divergencias o entonces se logj, Nueva Yoik. McGrniu-Hill Book Co., 1971, p. 81.

6. Kurt Lewin, "Fronticrs in Group Dyiamics: Conccpt. empleados de Honda atendieran las expectativas de la va". Method, nnd Revlity in Socid Science': Hiinrntz Reln- empresa simuiláneamente, seria un poco ruidoso y tur- En una cultura empresarial y social japonesa tions 1, no. 1,1947, pp. 541. bulento, sin mencionar en las divergencias. da por la conformidad y por el no cuestionamien 7. Edgvr H. Schein, Orpriizntiorml Pqcliology, Englrzaod

Y ése es exactamente el problema. El euestionamien- lación con los mas viejos y superiores, la cu Clfi, N.J., Prcnticc-Hall, 1980, pp. 243-247. to constante de ideas, de decisiones y de la administración autocritica y diversidad intelectuai de Honda se 8. W. G. Bennis, Clinrigirig O~ynriiintions, op. cit. es motivado, y hasta exigido, a cadaempleado. Motivo visiblemente. Pero fueron exactsmente esos val 9. Robert R. Blake y Jane S. Mauton, A Estnítiirn~üo diir. por.el cuai Honda se hizo uno de 10s practicantes ejem- que pomitieron a Honda:transformarse en ap tiriin E~rrprcsii Diiiúnticn por Meio do Drsoivolvirtzento Or- piares del mundo de aquello que se llama "contención años, de un pequeño fabricante local de motocic gnrrimciorinl, S5.o Paulo, ed. Edgvrd Bliich?r, 1972. .

. .

Capitulo 14 Teoria del desarrollo organizacionai (DO)

en debates o secciones regulares. Hace algunos años, un novata llevó esa tarea demasiado lejos, tuvo la auda- cia de involucrarse en una discusión con el cofundador de la empresa, Soichiro Honda, sobre los motores refri- gerados a aire y agua. El estaba tan resuelto que hizo huelga por un mes, retirándose en un monasterio Zen. Impresionado por la convicción apasioneda del joven, Soichiro Honda reconsideró y cambió su opinión al respecto. El joven se llamaba Tadashi Kume y hoy ocupa el cargo de presidente de Honda. 9

20. Lerry E. Greiner, "Evolution and Revolution as Orgn- nizations Grow", Hnmnrd Birsiiress Rmiew, jul./ago. 1972.

21. Wendell L. French & C e d H. Bell, Jr, Orgniiizntrotinl Dmrioprrroit: Belrii¿iiornl Sciorce Iiitcmeritionsfor Orgnrzi- íntia~~sl Inzpmvemott, Englewood Cliff, N.J., Prentice- Hall, 1981,'~. 17.

22. jvmes A. F. Stoner, R. Edwvrd Frceman & Daniel R. Gilbert Ir., -Mnriapi.nmit, Enalewaod Cliffs, N. J., 1995, pp.421&2. u

- 23. United Notians, A Prncticnl Gidide to Pe*rrns?tce bripm-

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29. Candido Buena de Azevedo, "Os Laboratórios dc Sen- .iiir.i.lzde e u Iles~nvrilvinirnti, das Orp,ani~.iiües'. I<~i.is,.t .ir. .liliiiii~t;rrl;.i.i Eiripri~.~.ir. IKio de Jiini.1:~.

Fiirid.,c;io 2diuiio V.ira;ls, vol. 9. "J. 5. 1969. pu 15-lri 30. Abnhvm K. Korman, ?ndirstrinl nrtd ~r~nriizniiirral Psy-

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34. Warren 6. Bennis, Cliniigirig Orgn?tiíntiorrs. Nueva York, McGraw-HiU. 1966.

35. Robert R. Bioke y lone S. Mouton. A Estnrtirmp?~ d~. tirria Einprm Dirtfirriicn Ahnu& da Drse>ruoluir>reiito Or- gnrtiznciannl do Tipo Grid, SSo Paulo, Ed. Edgird 81"- cher, 1972 Consultamoc también: Robert R. Blake & Jane S. Mouton, Tltr Mn?rnge"nl Grid, Houctan. Gulf

Capitula 14 - Teoria del desarrollo organizacional (DO)

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37. Paul R. Lvwrence y Jny W Lorsch, O Drrenuoloittiento dc Orgnnizn$$m: Dinpióstico e A@, SZo Faulo, Ed. Ed- gard Blüdier, 1972.

38. PaulR Lawrence yJay W. Lorscii, O Desen¿ioluinrentode Orgnnizn~drs: Dingnústica c Agio, op. cit., p. 3.

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40. William J. Reddin, E/icncin Grrencinl, SZo Pauia, Ed. Ati'as, 1975.

41. Jorge Chapiro y Editii Deutsch de Chapiro, "Desenvol- vimento do Eficjcia Orgonizacionfl, Revista IDORT, jul./igo. 1972, p. 7-13.

42. W. J. Reddin, Efiicin Grrenciol, op. cit., p. 86. 43. V. Alvin >V. Gouldnei, t i r Coriiing Crisis qf Wester Socio-

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44. Nrwton Margulies, "The Myth und thc Magic in D O , Btisitims Horizorrs, Indiana University. Graduate School of Business, vol. XV, no. 4, ogo., 1972.

45. Anuncio publicado en el periódico O Estada de S. Pnii- lo, 12 de agosio de 1999, Sección de Empleo, p. 8

46. Basado en: Mvtthew J. Kierman, Tlie Eleuen Cutnnmnd- rneriis of Zlst Certtcm,, Mntinycirient, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 15-47

1 Glosario básico

AGENTE DE CAMBIO es una persona externa o interna ii la organización que intenta modificar una situación orgoni- zacional existente.

ciones entre las personas. APRENDIZAJE es un cambio relativamente permanente en

una persona y que ocurre como resultvdo de la experien- CLO.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL es el proceso de ud- quisición de conocimiento, distribución, interpretación y retención de la in fomic ión dentro de la organización.

APRENDIZAJE SOCIAL es el aprendizaje adquirido a w- vés de la interacción recíproca enbe personas y sus sm- bientes.

ACTITUD es la predisposición a reaccionar de forma positiva o negativa frente u personas, objetos o situacionis.

CLIMA ORGANIZACIONAL significa el ambiente psicoiógi- co existente en !a ocga~izacián que se deriva del estado . motivacion?l de las personas.

CONSULTORIA DE PROCEDIMIENTOS o consultorio de procesos es una técnica de cambio conductista coordinada por un consultor q"e promueve intervenciones sbbre el equipo con lu finalidad de estudiar, malizar y mejornr

sus pmccsos internos de tomas de decisiones, pitrti~i que un individuo empieza n experimentar el desempeño ción. confianza y creatividad. a a v e s de nuevas conductas.

CREATIVIDAD es el d e s m l l o de respuestas nuevas y MBID PLANEADO es el cambio que ocurre como resul- cas a pmblemos u oportunidades de momento. tado de esfuerzos espcdficos por medio de la conducción

CULTURA ORGANIZACIONAL es el sistema de creencias de un agente de cambio. valores compartidos que se desarrolla dentro de una ARTICIPACION es elestilo de administración basado en el ganización o dentro de una subunidad y que p í a y orie consenso de l is personas y en su invalucmmiento en el m la conducta de sus miembros. proceso de decisión pam a l c w a r las objetivos definidos.

DESCONGEUMIENTO es la primera ehpo del proceso d I ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ O N - A C C I Ó ~ es el proceso de reunir datos de cambio en que las personas experimentala necesidad 1 s personas cobre un sistema que tenga necesidad de aprender nuevas conductas y olvidar viejas conduct cambio; luego se les retroalimentu con esos datas para Representa la reducción de iuerzvs que mantienen el stn aue oueden aolizndos. identificar orcblemas, desarro-

L .

tir &ro y el aumento de 1.15 fuerzas qÚe llevan al cambi llar soluciones y realizar acciones por si mismas. DESARROLLO DE EQUIPOS es una técnica de alterac ECONGEUMIENTO es la te~cera etaoa del oraceso de -- ~

conductista en la cual varios grupos de personas de v cambio y que rcsui- en un cambio conductistu. rios niveles y áreas de 11 organización se reúnen bajo RETROALIMENTACION DE DATOS ofeedbnck de dntos es coordinación de un consultor y se critican mutuament una técnica de cambio conductistri basado en el iprendi- buscando un punto de encuentro en el que la colabora zaje de nuevas datos cognitivoi pam incrementar crriiti- ción sea mejor, eliminándose las bamerils interperiionales vidad e innavaciún en lis personas. de comunicación e incentivmdo el espintu de equip UNTAS DE CONFRONTACIÓN es uno técnica de altera-

DESARROLLO ORGANIZACIONAL o DO es ia apli ción conductish en la m i dos grupos antagúnicos en del conocimiento de las ciencias conductistas en conflicto se reúnen con la moderación de un consultor pa- fuerzo conjugado para mejorar la capacidad de un rii discutir, evaluar y reducir sus diferencias. nización para conirontane con el ambiente externo incrementar su capacidad de solucionar problemas. El DO utiliza técnicas y modelos de cambio orgunizacional - planeada.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL es el levantamiento de datos sobre una ~rg~anizeción para definir e interpretar cuáles son los problemas y iragilidades de la organiza-. ción para que Puedan ser remediados y solucionados.

EMPOWERMENT es el estilo de dar a los empleados autoridad, informaciones y herramientas que ellos necesitm para realizar sus tareas con mayor autonomia, libertad y onfimzu. Es un paso m i allá del decumUo de equipos.

EQUIPOS son grupos de personw con habilidades complementarias que trabajan juntas paro a lcazar un propósito común por el cual se ayudan mutuamente y se hacen co- lectivamente re3ponwble.s.

EQUIPOS AUTONOMOS son grupos de trabajo con total autonomía y recursos para administrar sus actividades y tomor decisiones paro de alcanzar objetivos o metas prc- vinmenie determin?dus.

EQUIPOS SEMIAUTONOMOS son grupos de trabajo que. poseen considerable autonomia pam administrar las actividades en su área de trabajo y que son vdemjs supervi- sadas por un gerene o supervisor.

MANAGERIAL GRlD o malla gerencisl, es el modelo teórico basado en la premisa de que In preocupación con la pro- ducción y la preocupación con las personas son l is dos actitudes primarios que influenñan el estilo administrativo.

IMPLEMENTACION significa 1s aplicación de las técnicas y modelos de DO pera solucionar los problemas organiza- cionsles.

INTERVENCIONES, DE DO son actividades iniciadas para apoyar un programa de DO y diseñadas para mejorar le eficacia del trabajo de individuas, grupos o de la orgiini- zsción como un todo.

CAMBIO es la segundaetapa del proceso de cambio-y que resulta en un combip conductistu, es decir, el estada en

SOCIALIZACIÓN es el pmccso dr. h;iiibfurmni nuevo, cni- pir.ndi>s en participanrrs ioniprumehdas con lo5 v.ilorer y tradiciones de la organización.

TEOR~A DEL DO es el enfoque basado en las ciencias conductistas en un esfueno conjugado para mejorar la capacidad de una organización para confrontarse con el ambiente externo e incrementar su capacidad de solucionar problemas El DO utiliza técnicas y modelos de cambio ~rganiz~cionsi planeado.

CAPACITACION DE LA SENSIBILIDAD o capacitación de laboratorio o T-GTOII~ es una técnica de DO que aumenta la percepción de los participantes en cuanto a su propia conducta intrapersand o interpecional y motiva la expre- sión ibi<ita de las sentimientos.

VALORES son cmencins bjsicas sobre lo que es importante y que,conctituyen guías que orientan las przicticiis en una organización.

EN LA DÉCADA DE 1950, EL B I ~ L O G O alemán Lud- que cada fenómeno esté constituido de partes, duar. La relación simple de causa y efecto es pero su énfasis reside en el enfoque del todo, del producto de un razonamiento lineal que intenta cual aquél fenómeno forma parte. Esa transferen- solucionar problemas a través de un análisis va- cia de la visión enfocada en los elementos funda- riable por variable. Eso está superado. La lógica mentales para una visión enfocada en el todo se sistémica busca entender las interrelaciones entre

todas las ciencias involucradas, de forma que los des- denomina enfoque sisiémico. las diversas variables, a partir de la visión de un cubrimientos efectuados en cada una pudieran ser b. Pencanzieirto sintético. Es el fenómeno visto como campo dinámico de fuerzas que actúan entre sí. utilizados por las otras. Esa teoría interdisciplinaria, parte de un sistema mayor y se explica en térmi- Ese campo dinámico de fuerzas produce un denominada teoria general de los sistemas (TGS), de- nos del papel que desenipeña en ese sistemama- emergente sistémico: el todo es diferente de cada muestra el isomoriicmo de las ciencias, permitiendo la yor. Los Órganos del cuerpo humano se explican una de sus partes. El sistema presenta caracterís- eliminación de sus fronteras y el llenado de los espa- por el papel que desempeñan en el organismo y ticas propias que no existen en cada una de sus cios vacíos (espacios blancos) entre ellas. La TGS es no por el comportamiento de sus tejidos o eshric- partes integrantes. Los sistemas se visualizan co- esencialmente totaliiadora: los sistemas no pueden ser rno entidades globales y funcionales en búsque- comprendidos únicamente porel análisis separado y da de objetivos. exclusivo de cada una de sus partes. La TGS se basa en la comprensión de la dependencia recíproca de todas C. Teleologfii. Es el principio según el cual la causa es Con esos tres principios (eqansionismo, pensa-

las disciplinas y de la necesidad de su integración. Las (1596-1650) la tradición intelectual occiden h a condición necesaria, pero no siempre sufi- miento sintético y teleología) la teoría general de siste-

diversas ramas del conocimiento (hasta entonces ex- relación con la metodologia de solución de ciente para que suja el efecto. En ohns términos, la mas (TGS) permitió el surgimiento de la cibernética e

trañas unas a las otras por la especialización y conse- blemas. relación causa-efecto no es una relación detems- influyó en la teoría general de la administración redi-

cuente aislamiento) trataron sus objetos de estudio c. Mecn>iicisnio. Es el principio que se basa tica o mecJMcista sino simplemente probabilistica, mensionando totalmente sus concepciones. Fue una

(físicos, biológicos, psíquicos, sociales, químicos, etc.), lación simple de causa y efecto entre dos teleologia es el del compartimiento con verdadera revolución en el pensamiento administrati-

como sistemas, incluso la administración. la finalidad de alcanzar objetivos e influyó pode- vo; la teoría administrativa cambió a un penszniento

La teoría general de la administración pasó por una rosamente a las ciencias. Mientras en la concep- SiStémico'

fuerte y creciente ampliación de su enfoque desde la ción mecanicista el comportamiento se explica El enfoque sistémico se decarroliará en los próxi-

época del enfoque clásico (pasando por la humanista, ra el efecto, nada además de ella se co por la identScación de sus causas y nunca de sus mos hes capítulos:

neoclásica, estructuralista y conductista) hasta el d o - efectos, en la concepción teieológíca la conducta O Capítulo 15 -Tecnología y administración que sistémico. En su época, el enfoque clásico había si- se explica por aquello que la conducta produce o e Capítulo 16 -Teoría matemdtica de la adminishación do influenciado por tres principios intelectuales por aquello que es su propósito u objetivo pro- Capítulo 17 -Teoría de sistemas dominantes en casi todas las ciencias en el inicio del siglo pasado: el reduccionismo, el pensamiento anaiítico y el mecanicismo.

a. R~driccioriisi~io. Es el principio que se basa en la creencia de que todas las cosas pueden descom- Con la aparición de la teoria general de los s ponerse y reducirse a sus elementos fundamen- los principios del reduccionisrno, del pens tales simples, que constituyen sus unidades anaiítico y del mecanicismo se sustituyen por indivisibles. El tayloricmo en la administración cipios opuestos del expancionismo, del pens es un ejemplo dásico de reduccionismo. El reduc- sintético y de la teleología. cionismo hace que las personas razonen dentro de jaulas mentales, como si cada razonamien- a. Expnnsionismo. Es el principio que sustenta to estuviera dentro de un buzón o comparamiento todo fenómeno es parte de un fenómeno ma intelectual apropiado para cada tipo de problema o tema. Es gracias al reduccionismo que existen las diversas ciencias, como la física, la química, la

4 El punto de partida de la cibernética. La teoría de la información.

63 Las consecuencias de la informática en la administración. 3 La apreciación critica de la tecnoiogia y la administración.

MIRAMAR Como directora general de Miramar, Isabel Menezes está Resource Planning (ERP) con la finalidad de alcanzar siempre enfocada en la competitividad de su empresa en mayor integración entre los departamentos y aumentar el el mercado de autopartes. Recientemente, Isabel tocó un grado de automatización de los procesos con reduccián amplio programa de reorganización de la empresa y defi- de los costos operacionaies. Ahora, Isabel piensa utilizar nición de la estrategia para aumentar ia eficiencia del tecnoiogias asociadas con Internet. ¿Como la ayudaría negocio y reducir el costo operacional. Por lo tanto, utilizó usted? O ¡a tecnologia moderna de la gestión llamada Enlerprise

PARTE Vlll - Enfoque sistémico de la administración

La tecnología siempre influyó con fuerza en el h c i o - namiento de las.organizaciones a partir de la Revolu- ción Industrial. Ese fue el resultado de la aplicación de la tecnología de la fuerza motriz del vapor en la pro- ducción y que sustituyó inmediatamente el esfuerzo humano, permitiendo el surgimiento de las fábricas e indusbias. A finales del siglo m, la invención de la máquina de escribir fue el primer paso para la acelera- ción del proceso productivo en las oficinas. L a invención del teléfono, a finales del siglo m, permitió la expan- sión y la descentralización de las organizaciones nimbo a nuevos y diferentes mercados. El barco, el automóvil, el avión proporcionaron una expansión sin precedentes en los negocios mundiales. El desarrollo tecnológi- co siempre constituye la plataforma básica que impulsa el desarrollo de las organizaciones y permite la consolidación de la globalización. Más aún, fue la invención de la computadora en la segunda mitad del siglo >o< que permitió que las organizaciones presenta- ran las actuales características de automatización de sus actividades. Sin la computadora no habría la posibilidad de administrar grandes organizaciones con una vanedad increzible de productos, procesos, materiales, clientes, proveedores y personas involucradac. La computadora ofreció a las organizaciones la posibilidad de knbajar con números grandes y con diferentes negocios grandes, simultáneamente, a un costo más bajo y con mayor rapidez y absoluta confiabilidad.

El punto d e partida d e la cibernética

La cibernGtica es una ciencia relnhiarrienrr jui'en que hir asimil.idn por la ininriri.iti-ii 13 tecnologia de la iriiorrnaii~ín (TI1 Norbr.rt Wiener' cre* I;i cibernética entre 1943 y 1947,' en la época en que Von Neuman y Morgestern (1947) creaban la teoría de j u e g ~ s , ~ Shm- non y Weaver (1949) creaban la teoría matemática de la información3 y Von Bertalanffy (1947) definía la teoría general de los sistemas."

Norbert Wiener (1894-1963). mnternStico americano considerado el fundador de l. cibernética.

no se encuentra separado por ciencias estan-

y fronteras bien definidas. Éstas constituyen rentes especialidades inventadas por el hom- para abordar las mismas realidad-; ponen ado fecundas áreas fronterizas del conoci- nto humano (las áreas blancas); forman ba- as que impiden al cienüfico el conocimiento

pecialidades y crear una ciencia capaz de orientar el desarrollo de todas las demás. Los pritrreros estudios cobre el crilctilo de vntinciones

e ln nmtefniticn, el principio de la incertidumbre

gia, concepto que veremos más adelante.

1. Orígenes de la cibernética

Los orígenes de la cibernética5 están relacionado los hechos descritos a continuación:

para aclarar las llamadas "áreas blancas en e propulsara del bar

mecánica cuántica, el descubrimiento de los filtros de onda. la aparición de la mecánica estadística, etc.. llevaron a innovaciones en la ingenieria, la física, la medicina, etc., las cuales exigirán mayor conexión entre esos nuevos dominios y el intercambio de descubrimientos en las áreas blancas

Capitulo 15 . Tecnologia y administración

enhe las ciencias. La ciencia que cuida de esas conexiones fue nombrada por Wiener. ciberné- tica: era un nuevo campo de camiinicncidn y cotitrol.

C. Los estudios sobre información v comunicación t?riipczdron con cl libro de Russrll y \Vtietclie.iL1. Pn,!opin .\brr~.!rt"ti;~z, en 1910 Enhe Ludivic: IVitr- eenstein hasta la linmiistica matemática d g ~ . N. - u " Chomsky, surgieron varios trabajos sobre la lógica de la información. Con los trabaios de Alfred Korzybski sobre la semántica genmal surgió el interés por el significado de la comunicación. Pe- ro con la apertura de los documentos secretos cobre la Primera Guerra Mundial se observó que la falta de comunicación entre las partes contücti- vas, a pesar de las informaciones copiosas, fue la causa de la terrible catástrofe que se pudo haber evitado. Como consecuencia, la información ab- sorbió la atención del mundo científico

d . Los priireros eshidios y experiencinc con cor?tpirtndu- rns para la solución de ecuuciones diferenciales. ~ s a s máauiniis rá~idac v exactas deberían imitar cl cciniplclo ,i:ii.m.i nsrviusu Iiummo. P,>r ?;o su nombrr. inicial cerebro clr.ctrónico. La condiicin de la máquina tenía como modelo el cerebro humano. La comunicación y el control en el hombre y el animal deberían de ser imitados por la máquina. La computadora debería tener condiciones de autoconhol y autorregulación, independientes de acción humana externa (típicas de . . la conducta Je los sr.res \ . iv~s , para ei<ciuar el priimsamienro ? Ic~b i l r l~~u de datus l.;% mteiigsn- cia arriíici?l (LA) es un rL'rniiiin que sizniiico 1i;iccr . . . - máquinas y computadoras que se comporten como seres humanos.

e. Ln Seeiiñdn Giierrn M~rndnil ~rovocó el decarmllo ;i<? los crquipos dc ;irrtllcri.i aL'rcii en Inglaterra ,<E.-

bid0 al pcriecciunnmiento dc 1.1 b e r z a aérea .iie- mana. ~ i e n r r colaboró en el proyecto de defensa aérea basado en la computadora que se usaba en la época, el analizador diferencial de Bush. Ese invento oreestablecía la orientación de vuelo de los aviones rápidos paradirigir proyecüles del tipo ti-=-aire para interceptarlos en vuelo. Se ha- taba de un c e k o m e c a ~ m o de precisión capaz de autocorregirse rápidamente con la finalidad de ajustarse a un blanco en movimiento variable. Surgió el concepto de .retroalimentación (fd- bnck): el inshumento detectaba el estándar de movimiento del avión y se ajustaba a él autoco- rrigiendo su fumcionamiento. La variación del movimiento del avión funcionaba como una enhada de datos (retroalimentación) que hacia, a la parte regulada, reorieqtarse en el sentido del

- blanco en movimiento.

anos que componen el sistema y están di- e relacionados entre si, manteniendo una teracción. La red que caracteriza las rela- los elementos (red de comunicaciones en-

minadas ciencias fueran aplicables a todas las ambiente? demás. La TGC es un enfoque organizador que lo- caliza aquello que las diversas ciencias tienen principales conceptos de la cjb@rnéti en común sin prejuicios sobre lo que tienen de es-

e información en el sistema y de estruc- comunicaciones. Así, en el sistema exis-

to de elementos (que son las partes u istema) dinámicamente relacionados en

2. Concepto d e cibernética

Cibernética es la ciencia de la comunicación y el con- esa conceptuación.

b. Representación d e los sistemas: los modelos

1. La manipulación de entidades reales (personas u organizaciones) es socialmente inaceptable o l e galmente prohibida.

2. La incertidumbre con la cual la administración lidia crece rápidamente y aumenta de forma

. desproporcionada las consecuencias de los errores. La incertidumbre es el anatema de la adrni- nistración:

3. La capacidad de construir modelos representati- vos de la realidad aumentó enormemente.

Capítulo 15 . Tecnología y administración

os (u homomorlos) cuando nes de formas. aunoue n

mismo iainníio i\lc siempre a coiisir.icc'6n oe modi- ios oe S slcmas e%liariiJ08niCnlC comp slos peimii¿- e isoniorl sno. princ peilnionie cinndo exista 3 r:ipr>s- 01..0u11 OB verircar O. As ' , el S slciiiu ueoe ser repre- scntaoo por ~n nicu~ o rooJc!oo y s mpl.1 cado por nieilo oel hoinaniod cmo "el s slema oiiqinai. Es c caso de maqdeias u plaiiias oa edmlicios. uiagramas m crc-110s ellcir cis a cieclrón cos. organlgr3mas dc- cmprcsnj. d ngr-mus de il~jo oe ~ L I nus y PIOCBOI-

m entos. oc modc-los miilemilli~os 08 O ~ C S an, eicaisra.

EJERCICIO Sistema de iniorniación de QuiinPaulista

Como gerente del Departamento de Sistemas de Quim- Paulista, Severo Bento está montando un sistema de in- formación en red capaz de interconectar varios departamentos de la empresa: producción, finanzas y marketing. Severo quiere un sistema global que integre a la empresa como un todo. El problema es convencer a la dirección. Severo está elaborando el material de pre- sentación. ¿Cómo lo haría usted? hi

Conceptos principales de sistemas

Los principales conceptos relacionados con sistemas son: entrada, salida, retroalimentación, caja negra, homeostasis e información.

1. Concepto d e entrada (input)

El sistema rrcibe entrada (i?iprrts) o insumos para poder operar. La entrada de un sistema es todo lo que el sistema importa o recibe de su mundo externo. Puede constituirse de información, energía y materiales.

1. Iqfomrnción. Es todo lo que permite reducir la incertidumbre respecto de algo. Cuanto más infor- mación, tanto menor la incertidumbre. La información proporciona orientación y conocimiento respecto de algo. Ésta permite planear y programar el comportamiento o funcionamiento del sistema.

PARTE VI11 . Enfoque sistemico de la administración

2. Enerpúi. Es la ca~acidad utilizada oara mover v " dinamizar el sistema, haciendo que funcione.

3. hlnterinles. Son los r e m o s utilizados por el sistema como medios para producir las salidas (pro-

. ductos o servicios). Los materiales se llaman operacionales cuando se utilizan para transformar o convertir otros recursos (por ejemplo, máquinas, equipos, instalaciones, herramientas, inskucciones y utensilios) y se llaman pmdi~ctivos (o materias primas) cuando se transforman o se convierten en salidas (es decir, en productos o servicios).

Por medio de la enhada, el sistema.importa los insumos o recursos de su ambiente para poder trabajar o fr~ncionar.

2. Concepto de salida (output)

Salida (ot~tptit) es el resultado final de la operación de un sistema. Todo sistema produce una o varias salidas. Por medio de la salida, el sistema exporta el resultado de sus operaciones para el ambiente. Es el caso de organizaciones que producen salidas como bienes o servicios y una infinidad de otras salidas (información, utilidades, personas jubiladas o que se retiran, contaminación y dehitos, etcétera).

3. Concepto de la caja negra (black box)

El concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser revelado, cuvos elementos inter-

Figura 15.2. Caja negra.

ceso de caja negra se utiliza cuando se mmip periferia del sistema y, posteriormente, cuando se caja herméticamente cerrada, con terminales de forma en caja blanca (cuando se descubre el con- da (en donde se aplican tensiones o cualquier o o interno), se trabaja en los aspectos operacionales turbación) y terminales de salida (en donde se rocesamiento, o sea, en los aspectos internos del el resultado causado por la perturbación). Lo sucede en medicina, cuando el médico observa e namente al paciente que se queja, o en la pcicol oncepto de retroalimentación (feedback) cuando el experimentador observa la conducta etmalimentación es un mecanismo según el cual tón en el laberinto cuando está sujeto arte de la energia de salida de un sistema o de una o estímulos. Se utiliza el concepto de uina regresa a la entrada. La retroalimentación (del circunstancias: cuando el sistema e

S feedback), también se denomina sernomecanismo o inaccesible, por alguna razón (por ej entonen, es un subsistema de comunicación de re- humano o un cuerpo humano, etc.) o proporcionado por la salida del sistema a su enes complejo, de difícil explicación o d ,para alterarla.de alguna foma.

a retroalimentación sirve para comparar la forma economía nacional). o un sistema funciona relación con el estándar

En la cibernética, la caja negra es una caja en existen entradas (insumos) que llevan perturbaci discrepancia) entre ambos, la al interior de la caja, y de donde emergen salidas

arga de regular la entrada pa- sultados), es decir, otras perturbaciones resultant ime al estándar establecido. las primeras. Nada se sabe sobre la forma por la cu es una acción por la cual el efec- perturbaciones de entrada se articulan con I a s ppe la causa (entrada), ya sea incen- baciones de salida, en el interior de la caja. Por a. Así, podemos identificar dos nombre de caja negra, o sea, interior desconocid en ación: la positiva y la negativa.

El concepto de caja negra es interdiscipluiario senta connotaciones en la psicologia, la biología, . Retroalimentación positiva es la acción esümula- hónica. la cibernética, etc. En psicología condu dora de la salida que actúa sobre la enhada del relaciona con los "estímulos" y "respuestas" d sistema. En la retroalimentación positiva, la sena1 nismo, sin considerar los contenidos de los pro de salida amplifica y refuerza la señal de entrada. mentales.

Capihllo 15 Tecnología y administración

Es el caso en que, cuando las ventas aumentan y los inventarlos salen con más rapidez, ocurre la retroalimentación positiva para aumentar la pro- ducción y la enhada de productos en inventario, para mantener un volumen adecuado.

b. Rehoalimentación negativa es la acción irenadora e inhibidora de la salida sue actúa sobre la entra-

354 PARTE Vlll Enfoque slstemico de la adminlstración

entrada. Es el caso en que, cuando las ventas disminuyen y los inventanos salen con menor rapidez, ocurre la retroalimentación negativa para disminuir In producción y reducir la entrada de productos en el inventario, para evitar que el v o lumen en el inventario aumente demasiado.

La retmalimentación impone correcciones en el sistema, para adecuar sus entradas y salidas y reducir los desvíos o discrepancias, con el obietivo de rewlar su - funcionamiento.

5. Concepto de horneostasis

La liomeostasis es un equilibrio dinámico obtenido por la autorremlación, o sea, por el autocontrol. Es la capa- - cidad que tiene el sistemade mantener ciertas variables dentro de límites, inclusive cuando los estimulos del medio externo fuerzan esas variables a asumir valores que rebasan los limites de la normalidad. Todo mecanismo homeostático es un dispositivo de control para mantener cierta variable dentro de limites deseados (como es el caso del piloto auiomático en la aviación).

La homeostasis se obtiene por medio de dispositivos de retroalimentación (feedbnck), llamados cenio??ie- cnnismos. Los dispositivos de retroalimentación son sistemas de comunicación que reaccionan activamente a una entrada de información. El resultado de esa ac- ción-reacción se transforma, a seguir, en nueva infor- mación que modifica su conducta subsiguiente. La homeostasis es un equilibrio diiámico que ocurre cuando el organismo o sistema dispone de mecanismos de retroalimentación capaces de restaurar el equilibrio perturbado por es&ulos externos. La base d a equilibrio es, por lo tanto, la comunicación y la consecuente retroalGentación positiva o nemtiva ..

Los ;ews humiinni vivm r.n un procesa continuo de dcsintr~raciún y d r recanshxcciún dentro del nmbiexi- te: es la-homeo;tasis. Si ese equilibrio homeostático no resiste al flujo de desintegración y corrupción, el ser

. . de la pri~pia sucic'ildil

EI con;epta dc información requien. AL. iitriis dos Teoría de la información conceptos: d e dal.>s y de cornunicnci"ri.

La teoría de la información es una rama d e la mate- 1. Dnto. Es un registro o anotación de un evento u mática aplicada que ualiza el cálculo de la probabili-

ocurrencia. Un banco de datos, por ejemplo, es dad. Se originó en 1920, con los trabajos de Leo Szilar un medio para acumular y almacenar conjuntos y H. Nyquist, yse desarrolló ron las contribuciones de de datos para que sean posteriormente combina- Hartley, Claude Slxannon, Kolmogorov, Norbert Wlemer dos y procesados. Cuando un conjunto de datos y otros.

Capitulo 15 - Tecnología y administración

La teoría de la información surgió con las investigaciones de Claude E. S h m o n v Warren Weaver'' vara la Bell Telephone Company, en el campo de la telegra- fía y telefonía, en 1949. Ambos formulan una teoría Re- neml de la información. desarrollando un método para medir y calcular la cantidad de información, con base en resultados de la física estadística. La preocupación de Shannbn era una estimación cuantitativa d e infor- mación. Su teoría sobre comunicaciones difería de las anteriores en dos aspectos:'"or introducir nociones de estadictica y por ser su teoría macroscópica y no mi- croscópica, pues visualizaba los aspectos amplios y generales de los dispositivos de comunicaciones.

El sistema de comunicación tratado por In teoría de las informaciones consiste en seis componentes: fuente, transmisor, canal, receptor, destino y ruido.

1. Firentc significa persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes, por medio del sistema.

2. Trnizs»iisor significa el proceso o equipo que opera el mensaje, transmitiéndolo de la fuente al canal. El transmisor codifica el mensaje provisto por la fuente para poder transmitirlo. Es el caso de los impulsos sonoros (voz humana de la fuente) que se transforman y codifican en impulsos eléctricos oor el teléfono (transmisor) vara oue . . sean transmitidos a otro teléfono (receptor) distante. En principio, todo transmisor es un codifi- cador de mensajes.

3. Cnnnl significa el equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor. En telefonía, el canal es el circuito de alambres conductores del mensaje de un teléfono a otro. En radio transmi- sión. es el esvacio libre en el cual el mensaie se di- fiinde ., partir dr. la anlrna.

4. R?cc,il,7r si1;iiini.a el pru;c5o a drliiipo que recibd cl mensaj~.r.ii el canal. El r~~.eptor Ut:crxl~iic.l el nien- saje para C J I U ~ ~ T I U 2 cIispo~tci<jn .Id destinu. Es e1 ;as2 de Id5 imptilso~ ~:li.;tricos (i.in.11 rclei<iniiu, que se hansfor&an y decodifican en impulsos sonoros por el teléfono (receptor) para que sean interpretados por el destino (persona que está oyendo el teléfono receptor). Todo receptor es un decodificador de mensajes.

5. Desti>io significa la persona, cosa o proceso al que se destina el mensaje en el punto final del sistema de comunicación.

6. Ruido simifica la cantidad de perturbaciones indeseables que tienden a corromper y alterar, de forma imprevisible, los mensajes transmitidos. El concepto de mido sirve vara denotar las uertur- baciones presentes en los diversos componentes del sistema, como es el caso de las perturbaciones provocadas por los def:ctos en el &ansmisor o receptor, llamadas inadecuadas en los circuitos, etc.

astecerse de energía información para mantener

rmación, disminuye la entropía, pues la infor-

el concepto de ruido. Una información ambigua o futuras. Aí, el contenido de lo que permutam que induce al error es una información que contie- ambiente, al adaptamos U él, es la propia info ne ruido. El proceso de recibir y utilizar información e mica, o sea, la eliminación de información adi-

so de ajuste del individuo a la realidad y lo q apaz, no solamente de reponer las pérdidas, La teoría de la información sustituye cada bloque de mite vivir y sobrevivir en el ambiente. eproporcionar integración y orgarUzación en el sis-

la figura imterior por un modelo matemático que re- . La información también sufre una pérdida al ser ~ roduce la conducta del bloque correspondiente, su in- 1. Concepto d e redundancia teracción y su interdependencia, dentro de una visión Redundanda es la del mensaje

ión posee una tendencia entrópica. De ahi se de- macroccópíca y probabilistica. Trabajando con los con- recepción se garantice. La

el concepto de mido. Cuando ningún mido se

ceptos de comunicación y control, la cibernética estudia duce en el de comunicación tina ciert oduce en la transmisión, la información permanece

el paralelismo entre la conducta humana y las máqui- nas de comunicación.'"

2. Concepto d e entropía y sinergia

proceso por el cual un sistema tiende a1 agotamiento, la desorganización, la desintegración y, finalmente, a la muerte, para sobrevivir ei sistema necesita abrirse y

adoi oasaban . . SL tiempo b~scando erierge n irilorrnac Uri piira dirigir sus organizaciones. Hoy nccer, larnos Un:camenle co- nectar ~n nleirdplor o ~ i i a Comp~tadora. hlientras en 01 POSIIUO. B . adiiilnisirador so E O J C ~ para recoger y nusmexr la nformacon d-aosa cobre lo qLe sbcedio el o'a uniarioi. noy lencrnos esas ~nforrnaconos aispo- n b es, soguas y en 1 empo real. Eso sqnilica que ne- cestamos empezar a aprendcr rnjs soorc nl lado emprendeoor de nbesiru fuilc;Uii de adrniriistrarigres.

ejemplos maraviiiosos de efecto sinergistico. Cuando las partes de un sistema mantienen entre sí un estado só- lido, una echicta interrelación, integración y comunica- ción, se ayudan mutuamente y el resultado del sistema es mayor que la suma de los resultados de sus partes tomadas aisladamente. Así. la sinereia constituve el efecto multiplicador de las partes de un sistema que apalancan su resultado global. La sinergia es un ejem- DIO de emereente sistémico: una característica del siste- " ma que no se encuentra en ninguna de sus partes tomadas aisladamente. El a y a es diferente del hidró- geno y del oxígeno que la forman.

3. Concepto d e informática

La informática es La disciplina que lidia con el tratamien- to racional y sistemático de la información por medios automjticoc. No se debe conhuidir informática con computadoras; la primera existe porque existen las segundas. En realidad, la informática es la parte de la ci- bernética sue trab de las relaciones entre las cosas v sus caracteristicas, para representarlas por medio de soportes de información; se trata de la forma de manipular esos soportes, en lugar de manipular las propias cosas. La informática es uno de los fundamentos de la teoría y de los métodos que proveen las =%las para el &atamien-

EJERCICIO Descentralización de la red de iliiormaciones de la Simposium

Siguiendo la tendencia de la gran mayoria de las organizaciones, la Simposium sustituyó s u centro de procesamien- to de datos (CPD) por una red de mlcrocomputadoras. La idea es descentralizar el sistema de informaciones ~ ~~~~~ -~~

para proporcionar ngiiidad y flexibilidad en las comunicaciones. ¿Cujles son las ventajas y desventajas de esa dcscenlralizaei6n? 7

Isabel cree que la rápida expansión de las tecnologias que s e abran las oportunidades que solamente asociadas a lnternet rebasó los muros de la empresa e xión via lnternet hace posible por eliminar barr involucró toda la cadena de valor (clientes, proveedo- tiempo y geografia. ¿Cuáles son las sugerencias res, socios) en que el negocio está lnvolucrado. Ella ria usted a Isabel? S quiere integrar todos estos participantes via Web para

generación de robots (

mero de otras aplicaciones con enorme ventaja. a. integración en cadena continua de divers : eran robots electrome raciones realizadas por separado, como e tos sencillos como do so d e fabricación, la automatización banc as. La segunda genera

automatización en el comercio. con comandos electr6 Oria de las robots ind

la robotización.

administración son: la automatización, la Ti, sistemas de infonnación, integración del negocio y el e-brisiriecs.

a. Automatización

La automatización es una sintesis de ultramecaniza- ción, cuperracionalización (mejor combinación de los

ron los sistemas automatizados y las fábricas autoadmi- lisis d e la información). El nuevo cambio de los nistradas. Algunas industrias quiriiicas, como refineríai pos actuales: estamos pasando de la organización

~ ~

Capitulo 15 Tecnologia y administrac~on

des duras insalubres o comolerus v no solamente oa- . . . .a z ~ m ~ n l a r a proo~~llv uan 021 llornure Por eso. la lercera Rc-vu1.1~ 5ri Irirl-slra la pr mera n1roo~;o las maq~~nns. a ccgLnon .levo a e ecironce i! las iabricas ) la lercera ossp azar6 ii. Iiombic oe las mismas provocando profundos cambios en las tecnicas industria- c i an los n veles uz prod~cl~riuno y cn las cosior, de proaucc en Las org-in zac cn?s "el I L I L ~ O dxig ron tina I L E C L ~ de 1ruba.o con alto 'ya"" ae capac dzu riieiac- !-al, #o qLe 6e.u 13 nao1 dad mandril rccgada a -n va- pel merios r4c-vanle en e proceso ?rnu3ci.vo.

Mucho de lo que se hace automáticamente depende de la robótica, término creado por Isaac Acimov en 1942. Robótica ec la disciplina que estudia el diseño y la aplicación de robots para cualquier campo de la actividad liumana. Un robot (del eslavo: mbotn = trabaio) , . es un mecanismo programable diseñado p a n aceptar entradas simbólicas o materiales y operar procesos fi- . . sicos, químicos o biológicos, mediante la movilización de materiales de acuerdo con pautas específicas.

b. Tecnologia de la información

La temoloda de la infonnación (TI), principal produc- to de la cibernética, representa la convergencia de la com~utadora con la televisión v las telecomunicacio- . . nes. Esta invade y transforma la vida de las organizaciones y de las personas provocando profundos cambios, que con:

1. Conipresió?~ del espncio. La era de la información introduio el concepto de oficina virtual o no territorial. Edificios y oficinas sufrieron una brutal re- ducción en tamaño. La compactñción hizo que los archivos electrónicos acabaran con el ~aoe ieo . y con la necesidad de muebles, liberando espacio para otras finalidades. La fábrica con solamente lo esencial se derivo de la misma idea aplicada a los materiales en procesamiento y a la inclusión de los proveedores como socios en el proceso productivo. Los centros de procesamiento de datos (CPD) fueron reducidos a lo mínimo (doron- sizitia) v descentralizados a través de redes

u. . integradas de micro<omputadoras en las organizaciones. Surgieron las empresas virtuales conectadas electrónicamente, dispensando édüicios y

PARTE Vlli Enfoque sistemico de la administración

reduciendo gastos fijos que se hacían innecesarios. La miniahirización, la portabiiidad y la virtualidad se transformaron en la nueva dimensión espacial provista por la TI.

2. Conrpresión del tienipo. Las comunicaciones se hicieron móviles, flexibles, rápidas, directas y en tiempo real, lo que permite más tiempo de dedi- cación al cliente. La inmediatez es la nueva di- mensión temporal provista por la TI. El jzrst in time (J ITJ fue el resultado de la convergencia de tiempos reducidos en el proceso productivo. La información en tiemoo real v en Unea lon-line) permite la integración de varios procesos diferentes en las organizaciones y se transformó en la nueva dimensión temporal provista por la TI.

3. Conectiuidnd. Con la microcomputadom portbtil, multimedia, kabrtjo en grupo (workgroirp), estaciones de trabaio lworkstntion). sureió el teletrabaio en , . .. ., que las personas trabajan juntas, a pesar de estar distantes físicamente. La teleconferencia y la tele- rreunión permiten mayor contacto entre las personas sin la necesidad de desplazarse fisicamente o viajar para tener juntas o contactos personales.

c. Sistemas d e información

De la misma manera, como cualquier organismo vivo, las organizaciones reciben y utüizan información que les permiten vivir y sobrevivir en el ambiente que las rodea.

Las decisiones tomadas en las organizaciones se basan necesariamente en la información disponible.

ra todas las decisiones que ser* tomadas po ticipantes tomadores d e decisión dentr organización. Los sistemas de información constituyen una combinación de sistema de

de datos especifico. Es la más cara de todas las ec- EXM (Enterprise Resource Mnimgmnertt) y son dec- tructuras. pero proporciona sepridad y mayor doblamientos de la temologia denominada Conipir- rapidez en la provisión de la información. ter Iiitegrnted Mnnzf"ctiiring (CIM), involucrando

la totalidad de la organización. Por medio de mó- nentes: datos, sistema de procesamiento de datos Ti modifica el trabajo dentro de las organizacio- duloc específicos que se implantan de forma per- canales de comunicación. fuera de d a s . internet. con sus avenidas digitales sonalizada para cada área de la organización e

El CIG puede presentarse bajo cuatro tipos de e ías y la democratización del acceso a la informa- interconectados entre si, ese conjunto compone un t r u ~ t u r a . ~ único programa capaz de mantener el flujo de pro-

cesos y controlar e integrar t o d a las transacciones internas de la organización. Un pedido de ventas ilustra bien como el ERM permite controlar y acampanar las transacciones de la organización, pues permite que sea registrado en el módulo de

las comunicaciones pasan conectadas o n - h e ventas, disparando automitic'unente la progra- medio del sistema central (centro de proc país. La información se transforma en la principal mación de producción en el módulo de manufac- miento de datos, CPD) que controla todos los ar- fuente de energía de la organización: su principal com- tura, al Mcmo tiempo en que se genera una orden chivos. Sus ventajas son la simplicidad, bajo bustible es el más importante recurso o insiimo. de cobro en el módulo iinanciero. Los resultados: costo, la eiiminación de duplicación del equipo y mayor eficiencia, menores costos, mayor rapidez

d. Integración del negocio y cliente satisfedio. Eso significa arreglar la propia casa.

Cada vez más, el pasaje del mundo real hacia el mun- 2. I~itegrnr Ins riitrntins: lo cndertn integrndn de prouee- necesidades de una organización que está ca do virtual pasa por la TI, que proporciona los medios dores. Para que ese complejo sistema pueda ga- biando. adecuados para que las organizaciones preparen y rantizar la disponibilidad del producto en el

agilicen sus procesos internos, su logictica y su rela- tiempo correcto, debe existir también una lagisti- ción con el ambiente. Cada vez más, las orgnnizaciones ca de materiales: o sea, dispo.ner de los productos están buscando medios para encontrar modelos caen el tiempo correcto, local exacto y en la canti- paces de integrar todas las soluciones para alcanzar dad esperada, y todo eso al menor costo posible éxito en los negocios tradicionales y virtuales. integra- de la operación. Esa logística empieza antes del ción, conectividad y movilidad son las palabras de or- pedido, en la entrega de la materia prima del pro-

demás. den en el mundo actual. incorporar la TI moderna a la veedor al fabricante, pasando después por 3. Estrucbirn distribiiidn. Varias computadoras sepa- dinámica de la organización es hoy imprescindible pa- eventuales mayoristas, transportadores, minoris-

radas proveen datos a diferentes centros inde ra el éxito orga~zacional. La implantación de un siste- tas y, finalmente, del inventario del mercado al pendientes, aunque interaaúan entresi. Es también ma integrado de gestión empresarial pasa por cuatro cliente. Eso significa arreglar también la casa de un sistema de muitiprocesamiento, pero involu- los socios y proveedores, buscando soluciones cra una estructura muy cara, por tratarse de un adecuadas a la administración de toda la cadena sistema múltiple con iíneac.de comunicación y 1. Co?rstniir r integrar el s&tenm interno. El primer logística. Las soluciones conocidas en el mercado con asesorías separadas. paso para la utilización intensiva de la TI es la reciben las siglas de SCM (Siippiy Clrnin Mnnngr-

4. Estrttctiirn descentmlizndn. Es básicamente un búsqueda de competitividad operacionai, o sea, ~rzent). Muchos software de SCM llega a la sofisti- reparto de los recursos computacionales. Cada dila organización interna por medio de la adopción cación de considerar e n su programación datos

de software complejo e integrado de gestiónorga- lustó~cos de horario pico y vias de tránsito con- nizaciond. Este úitimo se conoce por las siglas gestionadas para determinar la ruta d e menor

Capitulo 15 - Tecnologia y administración PARTE Vlll . Enfoque sistémico de la administración

costo y mayor eficiencia. Todo el proceso ec'diná- mico, posibilitando que cada diaria sea diferente a la otra. El CCM cuida de la administración de toda la cadena de suministro para una operación o empresa: todo el flujo de iri- formación, materiales y servicios involucrados en el neeocio, desde la orovisión de materia prima por 10s proveedores Iiast,, el ubuarii> final. pa- snndu par Inc, produciurs; distribuidores c,

int?rmeiliariuj. La filusc,fi.i del SChl inuestra ih- niu la oy.~nir;iiión debe admlrtlstrar bus redss .le pr.,verdr>rej para lograr un.) venta14 c-xr;irCgi- ca. FI ubieri\.u d*l SCXI es ,ini:rnniz;ir loi rc.luisi- tos del cliente final con el flujo de materiales e información a lo largo de la cadena de provisio- nes para alcanzar un balance entre elevada satis- facción del cliente, servicios y costo. Para obtener ese balance entre costos y satisfacción del consumidor, toda la organización debe pensar en terminos de cadenas sencillas e integradas y no en segmentos separados.

3. Irltegrnr Ins snlidns: lo relnción on los clientes. La re- lación con el cliente constituye el foco de las es- tratepias orpanizacionalec vara facilitar el acceso - - a miembros de la organización, a informaciones y a productos ofrecidos por la organización. Co- mo él cliente es oarte esencial de ¡as orpanizacio- nes, es importante aplicar esfuerzos y recursos para mantener una buena relación. Eso significa u más allá de la realización de investigaciones de mercado y de satisfacción del cliente para intro-

ducir posibles mejorías en productos y servicio Tener un sistema interno integrado y excelente una logística bien programada no es suficient Se debe considerar la atención impecable a cliente, por medio de software que administre esa relación y que se conoce por las siglas CRM (Citctonrer Relntionslrip i\.Ia,inge>rrent). El objetivo es buscar la fidelidad del cliente, ofreciendo servicios postventa que puedan contar mucho más que el factor costo en la escala de valores de un cliente consumidor de productos diferentes entre sí. En el actual escenario competitivo, la tecnolo- gfa es el factor diferenciador. El CRM funciona como una heriamienta tecnológica que permite enfrentar todos los socios de negocios y dientes como una comunidad. Además, permite tratar a los clientes no solamente como compradores de productos o servicios, sino también como individuos que pertenecen a una comunidad que posee referencias sociales y que comparte gustos y opiniones. De esa forma, pueden ser considerados agentes de investigación, proporcionando la re- troalimentación necesaria para que las organizaciones perfeccionen sus estándarrs, procesos y productos. Es lo que dice Prahalad sobre el hecho de que la esmictura de las sociedades de hoy se parece a una comunidad de extrafios: convivimos con otras personas en el mismo edificio, pero no conocemos a nadie. Con la aparición de internet. utilizando el ciszt, podemos descubrir personas que' viven un piso abajo del nuestro y que com-

Fisura 15.7. La cadena de proveedores (supply chain).

oarten la misma ouinión oue la nuestra. Muchas rirgariizaciunes equip.m a sus vendcdorcs curi iio-

l~b~ok.? dotadas de softivnre sofisticado que alma- cena datos de la empresa y hasta la relación de los últimos pedidos. Otras organizaciones implantan solucionec de cnll centers que son sistemas especializados para atender todo tipo de llamada por

esirLciiiiari para p'rrr i r accesioil uno. onalisis y con- versien os los oaios en iníarmaciones cons 3tenlos y c.1 los O L ~ OLeOen ser C O ~ I I T Z ~ ~ I O ~ C Y ul$lizi?dos F O ~ . . . ~~~. . looas los meniuros para melor conoucc6n oe os negoc os y a~manlo oe n \aiii3,a cin:pei I va Oe la urga- nizacl6n Sc- !rata de integrar las d ,crsas lecnoiogias

aciones al ilujo de datos haci Esa inteligencia del negocio

usiness infomation hlailanege la clave del éxito da la org

prslende ingresar cn a n x v a econoinia O nic.,or a¿". en la era oig la. Eri e era uc la nlormaci9n, las arga- n zaciones ncccs la" satiar .<liar con e a JO de níor- nac'ori en qLe so oasan para ia iornit de <!ecisioiies bZ¡s =.?S 06 "8535 O.

teléfono, como forma de mejorar la relación con sus clientes.

4. bitegrnr el sistema interno con las entrados y salidnc. Con Intemet, las organizaciones se e s t h concen- trando en el modelo digitai de hacer negocios: compran, venden, pagan, informan y se comunican con ese nuevo ambiente. Bancos y órganos públicos comenzaron a ofrecer servicios a los clientes, permitiendo la obtención de información y el envio de documentos. La relación se hace más intensa cuando las organizaciones deciden inte- mar sus o~eraciones vía internet. buscando ma- - yor rapidez y eficiencia en sus procesos, con la reducción de costos v el aumento de las utilidades, además de productos y servicios cada vez mas perfeccionados para sus clientes.

La intranet está rompiendo paradigmas, tanto en la relación empresa-cliente, conocida como B2C (b to c = baciiiecs to ciistotner), en cuanto la relación entre empresas, conocida como B2B (b to b = b~isinffis to bi~sl~iess), agiüzundo hansacciones, aumentando la velocidad de la comunicación, eliminando fronteras reduciendo costos y faditando la forma de hacer neeocios. Todo ese oroceso de e-bic;iness se hace por sistemas informatizados, seguros e integrados ai sistema de gestión organizacional. Desde la solicitud de la compra hasta la autorización de pagos, todos los aspectos son registrados durante el proceso.

Figura 15.8. lnferfar ente pmducción, marketing y iogistica."

Capítulo 15 . Tecnología y administración

Rgura 15.9. Las soluciones de la era digitalpara el e-business y e-carnrnerce. tos. La edad &*tal está tirando conceptos clásicos y

cambios san mucho más

Esas modernas herramientas están trabajando un nuevo concepto: la filosofía de que la base está no úni- camente en la organización del conocimiento de la empresa, sino también en como visualizar y ualizar todas las iniormauones internas y externas en favor de los neeocios. uara hacer a la emmesa más umductiva. diná-

El i-lii<s,riik es el ninior de lii nueuii ecui,umii,. Sc do el iionibrc .ir ~,-b!.itjti.s.~ .I 10, I W ~ U C I O S virwale, I~L.CI>OS p"r iiie.iiu de 105 mcjius rlr.ctrcinicns. Esc n~cdio, que reci- br. el noi~ihre cle \Veb (;i,url~/ :u!.li :i,ib), r s t j propordo- n.trido tuda-; las c~n3iciuncs p.ira im.i enorme miilla mterconectada de sistemas (iortales de mtermedia- f cicin .ir. ncgacids. sitios para asegurar el pago d r bienes v s*n.i:ios, piihliciJade, actualizadas din=micnmentr. I iuri las úlriinas iiotici~b J c u+ri¿>dic~s o de jeemenras t - de mercados, sitios para oferta y búsqueda de todos los tipos de bienes y servicios, software para oferta de capacitación y conocimiento, y una infinidad de otras aplicaciones totalmente insertadas en la gestión de organizaciones). Eso significa que cada organiza '

independientemente de su tamaño o área de ac ción, necesita construir por sí misma o utiliza medio de terceros una infraestruchira de hardw software aue le uermita mantenerse conectada a la Esto pasa a SGr cundt;lón esencial para participar 'icti- vamenic. ~ L I las o p ~ r r u ~ > i d i ~ J e s ~ I I L > estjin surgiendo en el niundu dsl i-lit<s,>,,:ss tcumoras r.1cctrijnic.i~. suci?dn- 1

piapo amo:entc de negocios en que van a aparecer las opon~nidaoes y uonas se realiznran las trarisac- c ~ o " e s . - ~

colocando en su lugar nuevos y diferentes conceptos de un mundo sin fmnteras. Pero no es sólo eso. Gracias a su interactividad, las Intrñneis presentan posibilidades ilimitadas y pueden crear organizaciones basadas en el conocimiento, derrumbando las barreras y las paredes internas, bien como mmper las islas de información, haciendo que la información fluya libremente en el in-

MIRAMAR Isabel Menezes tiene otro desafio por deiante. Construir de mercado y perder lo mínimo en las contracciones. un modelo de negocios que pueda adaptarse dinámica- Por lo tanto, necesita tener más costos variables que mente a los volátiles mercados en que su empresa actúa. costas fijos. Para construir ese modelo son necesarias Expansiones y contracciones rápidas son la realidad de tecnología y utilización estratégica de tercerización. la empresa. Para ser una vencedora, la Miramar necesi- ¿Cómo ayudaría a Isabel? o ta ser capaz de aprovechar al máximo las expansiones

TABLA 15.2. Las concepciones del ser humano en las teorias administrativis.

~minignc~on ~~enlil$ ...... ........ . - - . - - . - -. - ........ - ... Homure econ6m'co - .- ... - - - ........ - ..... .. ........- ............... . . . . . . . - . . . .... Teoria de las reiacioncs humanas Homorc socia.

i _ ..I_-_.._.. _ _ .... ... ........... ..........-........ .......-..... -...-..... - . .- -.d. - .. l .- ............. .......... . . . . .....-... - ............. .- - .. .-- ---

'Teoria cidsicu ..:...... Hombre econbmico y social .... ................. ... ..- - i . ................ ...... ......... ......-........ 'Teona . ............................................... . eslructuraiista . Hombre organizacionai . . . . . . . . . . . . . . . - . . . . . . .-... l

................................. . . . . . . . . . . - - - -- - .>

Teona conduclista Homore adminismlivo . . . . . . . . . . . . ....... . - . . . . L.. - l ..-. -... ........... . . . . . . -. ........... - .............. informatica homore oigital 1

I . ,

mica compentir.i. Ningún ncgri;io logra vi\.ir ,iisl.ado: &s. Idgistica virtri;il. prndui<iÚri baio nieLli~1.i y iodo es c~imu ,i >.ida pi~rtc L I I V U I L I C ~ ~ L ~ ~ iuera una pieza dc un 10 dertlis). gran roiiipecabezns que rie:i.*ita jcr sncajnd.1 ;orrecta- 1.2 TI pruporcitinfi a Iritcrnet IA r ~ d mrmdial de coni- nienrc p . r a morit.irlu. l'rrman?ce la iihi6ri ;ist,;miia: el putaduras, Il.imadn iniovii$ gluh.91 o superc;irrctera de i>b)etivo cs rc~iucir 12 inccrti~i~imbrr y los riesgos en la la i n f ~ r m a ~ l i ~ n . cuya capacidad de tr.ifi:o permite que d a i n , a n e t a el n i d o e - el inundo se haga uiia verda.ier;i aldea glubal. La lnmr- ~,icios, !i>s procesas, los inv~nr.tr¡ds, etcetera. nri permit~> que se wob3 y pro\v.1 iniormacicin. es d ~ ?

. . 1 2500 a.c. - El dbaco (un sistema de bolas para cdicuio) aparece en el Oriente Med o como instrumenlo para 1acil:tar las transacciones a

.... c0mercia.a~. . .. ....... .:.:.. : ........................................... - - - ................ - ... . . . . - - :. ..... . ..-. ....... -. ........ ............................ -. . . . . - ... - - - ............. 1200 - Surge 3 ibaco chino. basado en e. s'slema decmal.

_I ... .................... -........ ..................... . . . . . . . ..... -. - ...... -. ......... .... - ......... - - . . . . - ... - . -. .... - . . - ..... -. . - .. - .- ... .... --..-j - .. . . . . . . . . . , - - - - 1643 . - Bldsc Pascal crea una miquina caicrlaoora (para sumsry resiar). mov.oa por mecanismos de relolería. i

s .

378 PARTE Vlll Enioque sistemico de la administracion

aplicó es la principal razón del buen desempefio de la empresa. Le política de alianzas ernpez.5 con la venta a Oracle, mayor productora mundiil d e programas para almacenamiento de informaciones, de su exitosa linea d e programas de bancos de datos RDB, recibiendo a cambio la garantía de que la Oracle adaptaria gus productos a las nuevas computadoras d e DEC. Resultado: DEC vendió miles de computadoras dedicadas a la iormaclón del banco de datos, al valor unitario de $100.000 dólares cada una. En la misma direccion, la de transformar a los

1 Preguntas

1. ¿Cuál es la actuación d e DEC en hardware y software?

2. ¿Cómo caracterizaria la estrateea d e DEC para sa- - lir del apuro?

3. ¿Cual seria el núcleo esencial del negocio (corr birsi- ness) de DEC?

4. ¿Cómo ve el mercado de la informática? ¿Cuales san las caracteristicas que debe poseer una empresa para operar en ese mercado, en témúnos de sistema abierto?

Resumen

1. Apesar d e ser una ciencia reciente, la cibemética proporcionó profunda i d u e n c i a sobre la admi- nistración, no solamente en términos d e conceptos e ideas, sino principalmente por sus productos co- m o máquinas inteligentes y computadoras.

2. Algunos conceptos de la cibemetica rebasaron sus fronteras y fueron incorpondos'a In teoría admuiis- hativa: el concepto de sistema y la representación de sistemas por medio de modelas. Otros conccp- tos, como entrada, salida, caja negra, rehoalimenfa- ción, homeostasis e información son usados hoy en el lenwaie comúri d e la teoría administrativa. La teoría-dé la información proporciona una visióii amplia de los fenómenos de información y camuni- cación dentro de las oraanizaciones.

3. Así, la cibemética trajo-ma serie de consecuencias e influencias muy poderosas sobre la administración, como la automatización y la informática.

1 R e f e r e n c i a s bibiiográiicas

1. Norbert Wiener, Cybernctics; or Coiitml nrid Conini~irii- cntioru ir8 ihe Airi»ml nnd Tlir hlnvlnclii~te, Cambridge, Mass., i l ~ e Technology Press of Massachusctts Institute of Technology, 1948.

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ca s e firmó co

del mercado d e ' orio, Microsoff

a el filete de la

1) para dar sopoti

J. Lu.iwig vori ticrriilanfiy, "Tlie Tiie~ry af Open Sys. rcms in I'liysics and Ui<il~ig"". j:ic.i,ri. vol. 111. pp. 23-28, 19.17 1

24. Se basa en Efraim Turban, R. KeUy Rahrr, Jr. & Ri- chard E. Porter, AdminiskacZo de Temologia da in- foma$áo, op. cit.

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26. John J. Donovan, i'he Second indushial Revolution, op. cit., pp.95-131.

27. Stuart Crainer, Key Management Ideas: Thinkers that Changed the Management World, Londres, Pevrson Educstion, 1999.

26. R. A. D'Aveni, Hypercompetition, Nueva York, i'he Free Press, 1994, VV. xiü-xiv.

29. Ivan Martins, "como Lázrtro, a DEC Voltou", Exa- me, Edi~áo no. 611,s d e junio d e 1996, pp. 52-53

5. Para mejor información liistorica: Pierre de Tliinkirtg by hlavlnclti>te: A Stiidy of Cykntetics, B Glosario básico Houghton Mifflin, 1957.

6. ~ u d w i g von Bertalanffy, "The Theory of Open Sys- tems in Physics and Biology", Ccirxce, op. cit.

7. Claude E. Shannon y Wanen Weaver, T11e Mntlretm- ticnl Tlteory cfCornrriiiizicntioii, op. cit.

8. W. R. Ashby, bitrod~ictioii to Cyúrmeticc, Nueva York, Tolm Wilev & Sons. Inc.. 1956. . . - - -

9. i u d w i g G n Bertalanffy, Troria Grrnl dos SLiter>ms, Pe- tmpolis, Ed. Vozes, 1973, p. 41.

10. Stafford Beer, Cibentéticn r Adniiiiistrnfao hidxetrinl, Rio de Janeiro, Zahar Ed., 1969. p. 25.

11. Stafford Beer, Cilicnréticn r Administmfño l~>idiisl~nl, ap.

A U T O M A T I Z A C I O N ~ ~ la operación automática de un sistema, proceso o miquina. Signiñca la transferencia de las open- dones de control, regulación y corrección del proceso para equipos que sustituyen el trabajo intelectual del Iiombie, posible con la invencien de los computadaras, sernomecanismos y reguladores con el desarrollo de lo ci- bernética.

CADO cunlpiitrr nided drsigtr es una técnica computadotizado para disefiar nuevos productos o modificar los productos existentes a simulii condiciones que afectan los diseños.

CAM o o>iioi<ter nided iim>i~ifnctztri~i~ es una témica oue utili- ~ ~ A

cit., p. 28. zu compuhdorvs pam glanear y proyectar programas de 12. Marün K. Stair, Mortngeirrerit: A Modrrti Appmnclr, prodyción y equipos.

Nueva York, Harcourt Brace javanovich, Inc., 1971, -- -. CIBERNETICAes el estudio del mnhol y 1s comunicación en pp. 5-33.

13. N. R. Ashby, "Adaptation in the Multistable Sys- tem", in Cysterns Tiiitikirig, F. E. Emery (ed.) Middle- sex, Penguin Baok;, 1972.

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15. Waltcr B. C m o n , Tlie Wzsdoirr of tlie Body, ap. cit., pp.

el animal y In miquina, según Norbert Wiener en su libro Cybe171etic~ (1948). Constituye una rama de la teoriv de 1. información que compara los sistemm de comunicación y control de aparatos producidos por el hambre con aque- 110s de los organismos biológicos.

COMPUTADORA es el aparato electrónica dotado de placas Y circuitos que vrovoicionan esouemas Ió*cos de razona-

20 y 24. . . . - miento y memotia, capaz de aceptar e interpretar datos,

16. Isaac Epstein, "informaqZo", iri Eizciclopedin i l b d , efectuar operaciones y relatar los resultados de esas ape- Sáa Paulo, Ed. Abril, p. 2556. raciones.

17. Claude E. SIiannon y Warren Weaver, Tltc iLintlirnrn- COMUNICACIÓN~S el fenómeno por el cualun emisor envía ticnl Tlreonj qiCorn,tintriciiti~r~, op. cit. un mensaje a un dcstinatiirio y viceversa por medio de un

18. David Slepian npud Joseph McCloskey y Florence proceso de transmisión y recepción e través de un canal N. Trefethen. "Teoriu das Inioma~ócs", in Prsquisn que los separa fkicomente. Opernciotml corno Irfshtirrirnto de Gerz>icin, Sáo Paulo, CONOCIMIENTO es ia información coordinada $ sistemati- Ed. Edgard Blücher, 1966. zada.

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20. Abraham Kaplan, "Sociology Lea- the Language alcinzando los resultados esperados. of Matliemntics", ap. cit., p. 169. ENTRAOA (INPUT) son los recursos requcddos pura la ope-

21. Narbert Wiemer, Cibernéticn, SZo Pudo, Ed. Paligo- ración o iuncionmirnto de un sistema. no, 1970. E N ~ ~ ~ ~ f ~ c o r r e s ~ o n d e a lo segunda ley de lo termodini&

22. John J. Donovan, The Second Industrial Revolution: ca y significa la tendencia de1 sistema para la perdida de Reinventing yaur Business on the Web, Upper energía y consecuente desapgación, degradadon y de- SaddléRiver, Prentice HaU, 1997. siipatición, cuando esa pérdida es más grande que su cu-

23. Efrvim Turban, R. Kelly Rainer, Ir. & Richard E. Por- pvcidvd de mantenimiento. ter, Administra~Zo de Tecnologia da Mormaq.zo, Rio de Janeim,Editora Campus, 2003, pp. 243-282.

Capitulo 15 Tecnologia y administracion 379

EQUlLlBRIOes un estado de estabilidad del sistema de hez- zm en un sistema. Un sistema esti en equilibtio cuando todvs sus variables permanecen inmutables en determinado periodo.

EQUILIBRIO D I N A M I C O V ~ ~ S ~ homcostasis. HARDWAREes lo mismo que sistema físico o concreto, com-

puesto de máquinas y &uipos. HOMEOSTASISes un estado de equilibrio dinámico que per-

mite alsistema mantener su funcionamiento estable, a pecar de las fluctuucianes ambientales.

INFORMACIÓN es un conjunto de datos con un signiñcado especifico.

INFORMATlCAes el área que cuida de In recolección, procesamiento, acumulación y distribución de la información.

INTELIGENCIA ARTIFlClALes la capacidad de la computadora de cumplir tareas de forma inteligente, o sea, por medio del aprendizaje y de la toma de decisianeri.

INTERFERENCIAes el estimulo que compite negativamente con el mensaje cn cuanto i la atención del dccodificudor/ destinataria.

MENSAJE es una información codificada que In iuente / emisor pretende compartir con otros.

PROCESAMIENTO (JHROUGHPUT) es el funcionamiento interno de un sistema.

REDUNDANCIAes 11 repetición del mensaje para que su re- cepción correcta sea garantizada. Se uhlizii para neuhali- zar el mido.

RETROALIMENTACION (FEEDBACK) es un rnccmkmo por el cual parte de la energía de salida de un sistema regresa n su entrada oarn alterarla. También se denomina servo- -~~ ~

mecanismo, retroilimentación o realimentación. ROBOTlCAes el estudio del desarrollo y del uso de robots.

Un robot es un artefacto mecánico construido para de- scmpefisr tareas repetitivas de forma eficiente.

RUIDO es la cantidad de perturbaciones indeseables que tienden u distorsionar y alterar de forma imprevisible los mensajes transmitidos.

SALIDA (0UTPUT)son los resultados directos de un sistema, o ,ea. el pru.iiicr.i iiii.11 .lo uii ,i,teni:i.

S E M A N T I C A ~ $ 4 . i g n i i i i i ~ i ~ dc i i i pilabrar. SINERGIA es cu;inJu ¡.>S ri.ir!es in!<cm.i.i> <le iin >iiicin<i "

producen un resultado mayor que la suma de sus resultados partidures. Es cl cfectomultipliendor en que? + 2 es míivor oue 4.

S I S T E ~ A 3, un runiiintu ,Ir p.ir;es u>teril~.p~.nrli<nles .lue funciunan camn un3 totalidad p.ir2 algUn pr.>p¿>i!t~i

SISTEMA DE INFORMACION es iin .unliintu Je periunoi. datos y procedimientos que trabajan juntos para restaurar, guardar, procesar y diseminar iníormución pera spo- yar la toma de decisiones y el control.

SOFMIARE~S lo mismo que sistema abstracto y conceptual compuesto de filosofías, políticas y directrices de la orza- . Mzación, o bien, programas y aplicaciones destinadas a lo computadora.

SUBSISTEMA es un sistema que forma parte de un sistema mis p n d e .

~3 Proporcionar una visión de la influencia de las técnicas de las matemáticas sobre la administración. principalmente sobre el proceso de decisión. Presentar la aplicacion'de modelos matemáticos en administración.

'3 Introducir los conceptos de investigación operacional y sus técnicas. O Presentar el movimiento de la medición y de la calidad.

íi Los origanes de la Teoría matemática de la administración a El proceso de decisión. 9 LOS modelos matemáticos en la administración. ia La investigación operacional. D La estrategia organizacionai. a La necesidad de indicadores de desempeño.

La apreciación critica de la Teoria matemática.

UPERMERCADOS HlGH TECH '

rdo Montes dirige una iamosa cadena de eupermer- de mercado en función de la coyuntura económica. Por os. El negocio es altamente competitivo y sujeto a al- tanto, debe privilegiar la eficacia y el bajo costo opera-

bajas. Ricardo es muy exigente y necesita tener una cional. Eso lo llevó a intentar promover una verdadera esa con la cantidad necesaria y exacta de emplea- revoiución empresarial. ¿Cómo Ricardo podria llevar a ca-

, agil y elástica para enfrentar intensas fluctuaciones bo su proyecto? O

a TGA recibió muclius contribuciones de la materna- La Teoría matemática aplicada a la solución de los bajola forma de modelos matemáticos con la fina- problemas administrativos se conoce como Investi- d de proporcionar soluciones a los problemas gación de operaciones (IO). La denominahón 10 consa- r sariales. Muchas decisiones admúiishativas se grada universalmente es genérica e incierta. La Teoría

en base a las soluciones contenidas en ecuacio- matemática no es propiamente una escuela, al igual atemáticas que simulan situaciones reales que que la Teoría clásica o Teoría de las relaciones humanas, en a ciertas leyes o regularidades. sino una corriente que se encuentra en varios autores

3e PARTE Vlll Enioque sisternico de la admlnistrac~on

que enfatizan el proceso de decisión y lo tratan de modo Ióeico v racional a través de un enfoque cuantitati- ~~- ~~u , vo, determinictico y lógico.

La mayor aplicación de la Teoría matemática reside en la llamada administración de las operaciones (de- nominación dada a varios temas de la Teoría matemá- tica) en onanizacionec de manufactura y de servicios que involucran actividades relacionadas con productos o servinos, procesos y tecnología, ubicación industrial, administración de la calidad, planeación y control de opera~iones.~ Los temas principales de la administración de las operaciones son:

1. Oaerncioties. Se enfoca a los orocesos productivos - r y productividad, especialmente cuando la globa- lización impone productos mundiales (como el coche mundial cuyos componentes se fabrican en diferentes partes del mundo).

2. Ceniicios. Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.

3. Cnlidod. Involucra el tratamiato estadistico de la calidad, la mejora continua, programas de calidad total y certificación ISO.

4. Estrntegin de opernciories. Define la alineación estra- tégica y la naturaleza estratégica de la adminis- tración de las operaciones.

5. Teciiolugitz. La utilización de la computadora en la administración de las operaciones.

Orígenes de la Teoría matemática en la administración

La Teoría matemática surgió en la teoría administrativa a partir de cinco causas:

1. El trnbnjo cldsico cobrr Teorin de juegos de Von Neu- m- v Moreenstern (1947) v de Wald (1954) y . . . Savage (1954) para la teoría estadisti"a.de la deci- sión. La contribución de H. Rniffa, R. Cdialaifer y R. Howard fue fundamental.'

2. El estudio del procejo de decisióri por Herbert Simon, entonces un autor conductista, y el surgimiento de la Teoría de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisión que a la acción que de eiia se deriva en la dinámica organizucional. La toma de decisión pasó u ser considerada decisiva en el éxito de todo sistema cooperativo, que es la organización.

3. Ln esistericin rie drcisiories pmgrnninbles: Simon3 ha- - bía definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas para la máquina). A pesar de la compliji-

Capitulo 16 Teoria matemática de la administración

Leda Jardim trabaja en CustomCar, una concesionaria de automóviles. Uno de los problemas que la aflige es el de la definición de inventarios de coches y de autoparies para garantizar les operaciones cotidianas de la empresa. Leda conoce bien los volúmenes mensuales prome- dios de ventas de los diversos modelos de coches y de la enorme variedad de autopartes. Como los valores unitarios son elevados, no debe haber inventarios innecesarios y ni insuficientes. ¿Cómo podria ella aplicar modelos matemáticos en la definición de esos inventarios?

Modelos maiemáticos en la administración

La Teoría matemática busca construir modelos mate- máticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. La creación de modelos matemáticos enfoca la resolución de problemas en la toma de decisiones. El modelo es la representación de dgo o el estándar de al- eo a ser hecho. Es uor medio del modelo oue ce hacen u

representaciones de la realidad. En la Teoria matemá- tica. el modelo se utiliza como simulación de situaciones íuturas y evaluaciones de la probabilidad de que éste suceda. El modelo delimita el área de acción a manera de proporcionar el alcance de una situación íutu- ra con razonable esperanza de ocurrencia.

a. Problemas estructurados

Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables (como los estados de la naturaleza. acciones uosibles v posibles consecuencias) con conocidas.

El problema estructurado puede ser subdividido en

a. Decisiories coti certeza. Las variables son conocidas y la relación entre las acciones y sus consecuencias es determinística.

v la relación entrela consecuencia v la acnón se 1 i..int,cs en t<'rmiiio pr.>babiii;ii;.i.

c. D,,:,>>JUL,, I>.zp t ~ ~ : ~ ~ ~ r ~ . I t ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ . l.a> variable, 52" ca- l C. i't?rriiiic tr;il.ir $1 probI~.mi~ s11 iunjunt<n y CLIII-

r3.~~c~i,15, pero prL)babl~i~~aLi<> i7.xr.l e~a tua r i d i r I I . I I p r n , p ~ , ,,,,,,I~,- Investigación de operaciones consecuencia de una acción son desconocidas o neamenre. no son determinadas con algún grado de certeza. d. Es susceptible de ampliación por etapas e inclu- La rama de la Investigación de operaciones (10) pro-

ye factores abandonados en las descripciones viene (baio varios aspectos) de la administración cien-

b. Problemas no estructurados

El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o más de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algún grado de confianza. El modelo matemático puede tratar a los problemas esmtchiradoc y no estructurados con ventajas,

a. Permite descubrir y entender los hedios de una situación, mejor de lo que permitiría una descrip- ción verbal.

b. Descubre relaciones existentes eot-e varios aspectos del problema que no aparece& en la descripción verbal.

Figura 16.2. qntinuum certeza incertid~mbre.'~

verbales. e. Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y Ió-

gicas. f. Conduce a una soiución segura y cualitativa.

g. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras y equipos elec- trónicos.

c. Tipos de decisión

En función de los problemas estructurados y no estructurado~, las técnicas de toma de decisión (programadas y no programadas) fun'cionan de la siguiente forma:

Algunos problemas operacionaies de las empresas pueden ser resueltos por medio de modelos matemáticos. La Compañia Kapa de Cemento posee una fábrica totalmente automatizada, en donde el problema fundamental es definir la producción (salida o resultado en términos de toneladas de cemento) y eltiempo de procesamiento (en términos de horas o dias de trabajo). En función de esas das veriabies, se puede calcular los lnsumos (entradas) necesarios, como materias primas,.electricidad, mano de obra, equipos, etcétera. ¿Cómo podria aplicar ia Teoria matemática en ese caso? 13

afica la Cual agregs métodos matemáticos refinados como la tecnología computaciond y una orientación más amolia.'%bas tienen en común su aolicación al nivel operacional. La 1 0 adopta el métod'o científico como esmictura para la colución de los problemas, con fuerte énfasis en el juicio objetivo. Los autores de la ec- cuela matemática provinieron de la matemática, de la estadística, de la ingeniada y de la economía y poseen una orientación técnico-económica, racional y lógica.

Las definiciones de la 1 0 varían desde técnicas de las matemáticas especificas hasta el método cientifico en sí. En general, ecac definiciones incluyen tres aspectos básicos comunes al enfoque de la 1 0 a la toma de decisión admini~hativa:'~

1. Visión sistémica de los problemas que van a ser re.,,*itni; . .. - -. . - -.

2. Uso del método cienafico en la resolución de problemas.

3. Utilización de técnicas específicas de estadística, probabilidad y modelos matemáticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los problemas. .

La 1 0 enfoca elanálisis de operaciones de un siste- :ma y no solamente como -problema particular, la 1 0 utiliza:

TABLR 16.2. Los tipos de decisión y las técnicas de la toma de deci~ión. '~ e. Las dos partes intervienen cada vez y el juego es "suma cero", es decir, puramente competitivo: los beneficios de un jugador son las pérdidas del otro, y viceversa.

Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de acción, el resultado del juego mostrará las pérdidas o las ganancias finitas, que son dependientes de los cursos de acción escogidos. Los resultados de todas las combinaciones posiblesde acciones son perfectamente calculables.

La Teoría de los juegos posee una terminol~gív pro-

a. Iiigndor. Cada participuite involucrado. b. Pnrtido (o disputa). Cuando cada jugador escoge

un curso de acción. c. Esiratesin. Regla de decisión por la cual el juga-

dor determina su curso de acción. No siempre el Teoría de los grafos. jugador conoce la estrategia del adversario. Programación lineal. d. Estrntc,oin rriiitn. Cuando el jugador usa todos sus 1. L a probabilidad en el enfoque de la 1 0 para deci- solucionar problemas y tomar decisiones."" Programación dinámica. cursos de acción disponibles, en una proporción siones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre. exista diversidad en las definiciones sobre la Análisis estadístico y cálculo de probabilidad. fija. 2. La estadística en la sistematización y análisis de unanimidad en cuanto a su objetivo: proveer

datos para obtener soluciones. racionales para la toma de decisiones en las e. Esirntegin pzrrn. Cuando el jugador utiliza sola- Teoria d e los juegos 3. La matemática en la fomulación de modelos cionec. Las matemáticas prrtenden transf mente un curso de acción.

cuantitativos. científico, racional y lógico el proceso de deci ía de los juegos propuesta por los matemáticos f. Matriz. Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos posibles. Los números de la matriz representan los valores ganados por el jugador. Los valores negativos traducen pérdidas.

1. Fonni~lnr el pmblenin. Con el análisis del sistema La teoría es estática (pues trabaja solamente con

sus objetivos y de las alternativas de acción. valores dados, fijos e independientes del resulta-

2. Constrtrir ii,i viodelo nmterrdtico para representnr do del juego), mientras que las situaciones con-

sisterrin. El modelo expresa el sistema como cretas son dinámicas (sus valores no son fijos). conjunto de variables, de las cuales -a por Como cualquier otra teoría científica, la Teoría de

los juegos representa un mapa simplificado, iso- rnados juegos) que involucran disputa de intereses en- morfo, de la realidad. Su utilidad reside en la ra- be dos o más participantes, en el cual cada jugador zón directa del isomorfismo en relación con puede asumir una variedad de acciones posibles, de- algún aspecto del mundo real. limitadas por las reglas del j~ego .~%a cantidad de estrategias disponibles eS finito y, por lo tanto, innu- merable. Cada estrategia describe lo que será hedio

La Teoria de los juegoi se aplica cuando:

a. La cantidad de participantes es finito. trumentos científicos a problemas que involucran las b. Cada participante dispone de un número finito operaciones de un sistema, a modo de proporcionar, a los que controlan el sistema, soiuciones óptimas para . . el probieina en c~est ión"?~ EUa se "ocupa de operacio- Las principales técnicas de la 10 son: nes de un sistema existente...", es decir, materia le^, d. Cada participante conoce los cursos de acción al energías, personas y máquinas ya-existentes ..."." "El ~ e o r í a de juegos. alcance del adversario, aunque desconozca cuál objetivo de la 10 es capacitar a la administración para O Teoría de las colac. será el curso de acción escogido por él.

388 PARTE Vlll - Enfoque sistemico de la administración

2. Teoria de las colas

La Teoría de las colas se refiere a la optimización de arreelos en condiciones de aalomeración v de espera. y utiliza técnicas de las rn=ternjtic;i, vari.ldas. La Tcu- ri3 dc las colas r s le teuria .,u< cuida de Ii~s puntos <le ectraneulamiento Y de los tiimvos de esver< o sea. de u

las demoras observadas en algún punto de servicio. La mayor Darte de los trabajos de Teoría de las colas se si- . >

túa en problemas de cuellos de botella y esperas, como llamada telefónica, problemas de tráfico, cadenas de suministros, logistica y atención a clientes en agencias bancarias." En la Teoría de las colas, los vuntos de in- - . terés son: el tiempo de espera de los clientes; la cantidad de clientes en la cola; y la razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación de servicio.

En una situación de cola, existen los siguientes componentes:

fricciones, actuar sobre ellas

onesa denominada Justo a tie

antldad necesaria y exacta s un sistema de con1

a. Clientes u operaciones. Definen responsabilidad de órganos o personas b. Un pasaje o punto de servicio por donde involucradas en el proyecto.

pasar los clientes u operaciones. c. Un proceso de entrada (input). ograrnacion lineal d. Una disciplina sobre la cola. ación lineal (PL) es una técnica matemática e. Una organización de servicio. te analizar los recursos de producción para

s utilidades y minimizar el costo. Es una La situación de $la ocurre cuando: los dientes d ución de problemas que requiere la defi-

prestación de servicio; cuando cada diente se apm valores de las variables involucradas en al punto de servicio, ocurre un periodo de prestaa ra optimizar un objetivo a ser alcanzado servicio que temúnu cuando el diente se reala. Los conjunto de limitaciones o restricciones, dientes que iiegan, en cuanto el primero esti siendo ons I uyen las reglas del juego. Tales problemas dido, esperan a su vez, es decir, forman una cola. ucran asignación de recursos, relaciones lineales

he las variables de la decisión, objetivo a alcanzar y 3. Teoría de los grafos tricciones. Casi siemvre, esa técnica enfoca vmble- La Teoría de los Grafoc se basa en redes Y diama S en la búsqueda de la mejor manera de asignar

. dc ílc;li.ia !>ara varias iin-tlidadr.; Ofrece r;~ni;as dc re cursi,^ r.j:-is<ii ~ I I I T C I Ilctlvl.i;~ljes ionll>~.tent~.a El plane.a;iún y prograrnacion piir re$*, (CPAI. PFRT, et- problrm.i clc la ajignaii~iii iii\~ulu.:ra s>tua;ioiics cnrrii,

vil y de montaje industrial. Tanto PERT (Pmgr r ingredientes de un producto para minimizar

Eilnlirntion Reviriu Tecliniqse), como CPM (Criticnl seleccionar una cartera excelente de inversiones,

Mrtlzod) son diagramas de flechas que identifican e personal de ventas en un territono o de& una

mino crítico estableciendo una relación directa transportes internodales con el menor costo y

los factores de tiemvo v costo, indicando el "óv

Capitulo 16 - Teoria maternitica de la administración

mayor.rapide~.~'' La FL se aplica a la programación de procesos de decisión para obtener costo *o o rendimiento máximo. La PL presenta características como:

a. Busca la posición óptima en relación con un objetivo. La finaiidad es minimizar costoc y maximizar beneficios en función del objetivo preectable- cido.

. , económico" de un proyecto. Ese "óptimo econó es alcanzado por medio de una cierta secuencia de 1 UAORO 16.2. Cuadro preparatorio para la elaboración de la gráiica PERT

piezan a rebasar los límites de tolerancia, es cuanlo acción correctiva se hace necesaria. Las ideas d é

o productivo, cgmparando el desempeíio con ar establecido. Esa comparación puede reali-

. . . Corftml de cnlidnd 100%. Corresponde a la inspec- ción tohl de la calidad. El control de calidad

ción de esas alternativas. (QC) total hace parte del proceso productivo y se inspeccionan todos los productos.

2. Conhol de cnlidnd por niirffitreos. Es el que se hace por lotes de muestras recogidos para su incpec-

laciones lineales entre si. uón. El control de muestras sustituye el control to- con Walter A. Chewhart en el tr~nscurso de la Se tal ya que no interfiere en el proceso productivo. Si

5. Programación dinámica Guerra Mundial. Apartir de sus ideas, dos gurú seaprueba lamuestra todo el lote se aprueba. Si se a revolucionar el concepto de calidad, inicialment rechaza la muestra, se deberá inspeccionar todo La programación dinámica se aplica en problemas que Japón: Deming y Juran.

poseen varias etapas interrelacionadac, donde una de- cisión adecuada a cada una de las etapas debe adop- hrse, sin perder de vista el objetivo final. Unicamente cuando el efecto de cada decisión se evalúa es que se efectúa la elección final. La técnica se puede ilustrar por medio de un ejemplo súper simplificado del pro- h. Calidad total blema de un chofer que desea ir de un punto a oho de la audad, debiendo ademis internimpir el viaje para almorzar. Normalmente, el chofer soluciona el problema por partes. Primeramente selecciona varios sitios intermediarios en los cuales podrá almorzar. En segui- condujeron al concepto estratégico de calidad total, da, determina el trayecto óptimo de su punto de parti- que será discutido en el último capitulo. da para cada sitio intermedio hasta su punto de Mientras el control estadístico de la calidad (CQC)

plica apenas en el nivel operacional, y de preferen- en el área de producción y manufachira, la calidad

menor gasto de tiempo hasta el punto final.

6. Probabilidad y análisis estadístico

1. Reducción de desperdicios. 2. Disminución de los ciclos de tiempo y de los

tiempos de resultados. 3. Mejoría de la calidad de los resultados (produc-

tos o servicios).

Ambos (el CQC y el TQC) constituyen enfoques de cremento para así obtener excelencia en la calidad

Capitulo 16 - Teoria matemática de la administracián

de los productos y procesos, además de proporcionar una formidable reducción de costos.

EJERCICIO La di~nensióri de una agencia de turismo

Una dc las principales caraclcristicvs del trabaja del administrador es tomar decisiones, principalmcntc de=#- sionos de naturaleza juiciosa. En cuanto las decisiones programadas y estructuradas pueden ser tratadas por computadora, las decisiones programadas y no estructuradas necesitan ser tratadas por la investigación operacional y otras técnicas de las matemáticas, pera siempre con el talento del administrador. Assis Pereira tiene por delante un problema que necesita ser resuelto: ¿Cómo dimensionar y organizar una agencia de turismo que necesita atender a clientes sofistlcados, en donde cada cual toma más de treints minutos de atención para aclarar sus planes y soiicitar diferentes cursos de ac- ción? ¿Cuáles son sus ideas al respecto?

Estrategia organizacional

Aunque la Teoría matemática no se haya caracterizado oor iñcursiones en la eshateeia orfan&acional. ésta se " preocupó con la competencia típica de los juegos, donde los elementos básicos de la competencia estratégica - son los sig~ientes:~'

a. Capacidad de comprender la conducta competitivo como un sistema en el cual competidores,

control de tres áreas principales: 1 . ¿Por qué medir? b. Dcserripriio. Es decir, la conducta o los medios 6 mil productos con defecto en cada 1 millón de pro-

a. Rcsrrltndos. Es decir, los resulbdos conaet . 'instmmentales que se pretende colocar en la ductos fabricados. Una organización que está en el ni-

Para los autores matemáticos, los indicadores de de- nvles que se pretende alcanzar dentro de práctica. ' ve1 "6-sigma" registra apenas tres defectos en 1 millón. cempeño son las señales vitales de una organización, terminado periodo, como día, semana, mes c. Foctorcs críticos de 6xito. Es decir. los asoectos fun- Eso se traduce en una ventaia de costos y, más impor-

Figura 16.4. Las procesos unlvecsales para administrar la calidadjs 1

SUPERMERCADOS HlGH TECH 1 - -

Con el avance de la lecnologia de gcsli6n y la dilusion los procesos para reducir los costos opcraoonnles. La de los llamados sislcmas Enlcrprise Resourcc Planning ldea cs crear sistemas mlegradores que involucren o todas (ERP), Ricardo Monles inicio un amplia programa para las areas do la empresa para compensar la fucrtc descen- aumentar la integración entre los departamentos de s u tralización de sus operaciones. ¿Cómo podria usted ayu red de supermercados y el grado de automatizaciÓn.de dar a Ricardo? 9

damentales para que la organización sea muy exitosa en sus resultados o en su desempeño.

3. Six-Sigma 1

Sigma es una medida de variación estadística. Cuando se aplica a rm proceso orgmizaaonal, se refiere a 15 frecuencia con que determinada operación o transac- ción, utiliza más que los qecuisos minimoc para satisfacer al cliente. La mayoría de lasorganizaciones está en el nivel "4-sigmn", lo que significa más de 6 +defectos por 1 millón de oportunidades. Eso representa

tante, hace que sobren recursos para dirigirlos hacia los procesos de diferenciar una empresa 6-sigma en E-

lación con las demás. El programa 6sigma utiliza varias técnicas en un

metódico proceso paso a paso para alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6-sigma ya no se busca calidad por la calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una orga- nización. En la práctica, el 6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro áreas básicas:

a. Mayor nvrplitiid de In nplicocióri. La mayar parte de TQM se aplica dentro del área del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, etcé- tera. El 6-sigma es para toda la organización. Mo- torola fija boletines de tiempo de ciclo, datos de defectos y metas de mejora en los comedores y baños.

b. Eshircturn de i»rplo~rr~itnció>~ mis coicilln. Los cin- ta neera se dedican íntegramente a los cambios y

. mientas de TQM, el 6-sigma se profundiza para describir la situación acEual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de estadística aplicada y

los cuales los clientes contribuyen indirectamente, etcétera.

c. Procesos inten80c. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organización. Inclu- ye indicadores que garantizan la calidad intpinse- ca a los productos y procesos, la inniovación, la creatividad, la capacidad de producción, la ali- neación con las demandas, la logística y la opti- mización de los flujos, así como la calidad de 1s información, de la comunicación interna y de las interfaces.

d. Aprcndiznje/creci»~iento orgnniincio?inl. Analiza el negocio del punto de vista de aquello que es bj- sico para alcanzar el hituro con éxito. Considera a las personas en términos de capacidades, competencias, motivación, empowerment, dineución y esmicturaorganizacional en términos de inversiones de su futuro. Esa perspectiva garantiza la solidez y constituye el valor hmdamental pnm las organizaciones de futuro.

Esas perspectivas pueden ser tantas como la organi- zación necesite escoger en túnción de la naturaleza de su neaocio, propósitos, estilo de actuación, etcétera. El BCC Gsca e&&eeias v acciones eoudibradas en todas La Teorla matemahca t ~a lo enorme contribución a la

dos hacia 1as;úeas de mayor competencia y detictando , ros, hum.mos, etcétera, y un formidable soporte en e indicando las áreas para eliminación de incompeten- toma de decisiones, para optimizar la ejecución de tr cias. Este sistema se enfoca en la conducta y no en el bajos y disminuir los riesgos iiivolucrados en los pl conhol. nes que afectan el filtum a corto o largo plazos.

ra alcanzar el éxito. la estra ebe describirse y comunica

t va por medio de un map mostrar una arquitectura I os intangibles pueden tr

ngibles (o financieros). roanlzacldn con la es ra e

ner 5 ne-g a. lodds i3s ~n dhdos argnniziicioria es dcuen estar a .neodas con Iu astraiegia. -as organ - zac'ones Consisten en numerosos Sectores. unida- ES <!e nego:os y aepansmenios. cada Lna con su

ara que el desempefio organizaclonal s3il mas qde a jdma " a s ~ s partes las esiralegns ind viouaas deocn scr v ncJ aoas e nlegiaoas. -a srnerga ss el objeiiuo "el u se60 organlziiciana. -as oigan zacaner, eniccad3s an la esiratcga oe- berl vercer as uarraras o~p~rtarneniaos. Nuevos organigramas son nececariospnra usi.iuir a orga- ~ : L ~ C ~ O O I,RO;CO"JI

so administrativo operacional y pr

sua es paia examinar e

que se apliquen las á mal, pero es a lnc

ema de retraaliment el cambb oor medio

cur,~os. Se iruta oe invo Jcrar al oq~:po "e elecdii- vos sn el cxro dc la estratega. La esiraiegia rcq~ere oe eic>'iitu OE equ,po "ara coordinar los . carnbi~c y SL mplenier~iacion necesita da siericori contin~a y entoq.is cn sis inicat vas dc carn0:os. La movitizac.on oe iodiis las pcrsonas es i.rl iacior n0.spensa.b e. Y. inmbi6n 52 reqdere ae ~n prcce-

sc de anininisiiac on paia g-inr 13 ilar!s1~1611 por 10s equ:pos ~strateg cos an toda la organ zzcioli tüm- . uion.

PARTE Vlll Enfoque sistémico de la administración

1. Limitaciones d e la Teoria matemática

Desde el punto de vista de una teoría administrativa, la Teoria matemática presenta enormes limitaciones, que son:

a. La Teoría matemática se presta a aplicaciones de proyectos u operaciones que involucran órganos o grupos de personas, pero no presenta condiciones de aplicaciones globales que involucren toda la organización como un conjunto, en ese sentido, esta teoría es más un conglomerado de téc- nicas de aplicación individualizada que un conjunto deiuieamientos teórico e inte&dor.

b. Sr basa en la total cuantificación de los problemas administrativos, enfocándolos desde el pun- to de vista estadístico o matemático. Todas las situaciones se reducen a números o expresiones matemáticas para que sean adecuadamente solu- cionadas. Desde el punto de vista de la organiza- ción. la mayor parte de los conceptos, situaciones o problemas no siempre las condiciones requeridas para que se reduzcan a exprecio- nes numéricas o cuantitativas, de donde viene la imposibilidad de la aplicación extensiva de la 10.

c. Ohece técnicas de aplicación a nivel operacional que se encuentra en la esfera de ejecución, pero pocas técnicas para los niveles más elevados en la jerarquía empresarial. La 1 0 se reshinge a la investigación de las operaciones que se encuentran a nivel operacional de la organización.

2. El reduccionisrno d e los métodos d e 10 .&:Este d o q u e es eminentemente matemático, objeti- Koontz y O'Domeii definen los métodos 1 0 de 1 ;U, cuantificativo y reduccionista. -. guiente forma:'0 cz.5,

~ ~ s i r n i i i t u d con la administración científica a. Enfatizan modelos para la representación 16

de problemas; éstos pueden ser sencillos o os autores destacan que la 1 0 está orientada

plejos. Las fórmulas contables, como activom eracionalmente, mientras que la teoría administrati-

pasivo es igual a capital, por ejemplo, son m está dirigida para la elaboración de una teoría más

los que representan ideas y simbolizan la lia y genérica?' P p otros, por el contrario, no se

ción de las variables involucradas. e trazar una línea divisoria para definir los m i - b. Enfatizan los obietivos numéricos v medid ntre la 1 0 y la administración científica: "para Lea-

eficiencia con la'finalidad de deter& as crearqn un conjunto de métodos técnicos lución alcanza el objetivo. Si el olución de problemas del trabajo; ambas pre- utilidades, la medida de eficienc un enfoque que separa la planeación de los pro- de retorno sobre In inversión y todas las solu para solución de los problemas y las rutinas nes propuestas harán que, al final, se pueda as en base a las soluciones; además, la 1 0 está di1 el resultado en relación con la medida. do en su forma operaciond una clase de especia- embargo, el administrador puede controlar al de staff que se asemeja a los antiguos especiutis- nas variables, mientras otras son incontrolabl e sinfde la era de Taylor, sólo que en lugar del

c. Intentan incorporar todas las variables en nometro está la computadora y es la misma vieja problema o todas aquellas variables que p m c toria del conflicto entre tecnología y humanidad"."' ser importantes uara su solución. demás. la 1 0 presenta otras Limitaciones. aue son:

d. Iiiteiiwn ;ii,intificai la, \.ariablcs cn un problc La 1 0 r.s siil.iiti~.nrd un? Iir.rmmirnln p.ir:i .iu.\ili.ir al nia. prics ~ol.imentc rl;itui; ;uantificados sr. rnser- qur. tuni, 1.1s decislnn~, UL. ~ L ' c ~ o . no e:, propt~iiiiciirc raii cri cl inod~.lo Crin 13 finalidad de propurcionar

blema matemático se vuelva pr&tico ) sujet b. Muchos problemas son amplios para que se soiu- un pequeno margen de error. cionen a través de técnicas analíticas de 10, inclu-

sive con la ayuda de la computadora

Capitulo 16 - Teoria matemática de la administración

a. Pmdiicciún jiicto n iienipo. Es sistema de pro- ducción que busca agilizar la respuesta a las dc- mandas del cliente uor medio de la eliminacinn - - - - ~

del desperdicio y del aumento de la productividad. En el sistema JIT (justo n tiempo), el obietivo . . es producir exactamente lo que se necesiia para satisfacer la demanda actual, ni más ni menos. Ei sistema utiliza solamente materiales y productos requeridos para atender a los requisitos de la producción o de la demanda, lo que permite una increíble reducción de niveles de inventarios, altos niveles de caiidad y ,tiempos más cortos de manufactura. El JIT requiere de alta coordinación de la programación de la producción y salidas libres de defectos en cada etapa del proceso, para que el sistema tenga pequenos inventarios. Los administradores, emuleudos v uroveedores son

2 .

totalmente involucra~ios y tienen un compromiso con el sistema. El obietivo es responder prontamente a las demandas y a las necesidades del cliente a través de la reducción continua de tiempo de manufactura a través de mejoras incrementadas en el sistema."' El JIT conduce a los conceptos de fábrica exacta, sin excedentes, es decir, el sistema de manufactura o servicios dimensionado exactamente para las operaciones actuales, sin excesos o incrementos innecesarios.

h. Calidad total. La calidad siempre fue (al lodo de la cantidad) un aspecto importante de la produc- ción. Tres urincioios básicos caracterizan la vi- sión japonesa sobre calidad, conocida como Total Qrinlih, Mnn~prrrient (TQM), que son:

Lo cnliriirii se constriye y no ;e iiispecciomz. No se trata de corregir errores o desviaciones, sino, antes que todo, mejorar para evitar y prevenir futuros errores o desviaciones.

e Ln ntejora de la calidad alzorra dinero. Si la calidad es vista como resultadode la inspección, la calidad cuesta dinero. Pero si la calidad mejora porque la organización mejora el diseño del producto y del proceso productivo, la organi- zación reduce el desperdicio y los rechazos, ahorra dinero en la poducción y aumenta la satisfacción del cliente.

e La cnlidnd riescnticn eii el principio de la rirejorn coriiiiiua (kniíeii) a través de mejoras agregadas en los uroductos v orocesos. El concepto de cero defecto establéc: el nivd de defecios que es aceptable, lo que simüica que la calidad debe . - ser continuamente mejorada.

c. Operaciones coi, teclialoginc rrlncionndnc con In conipii- tndorn. Tecnologías basadas en computadora en la administración de las operaciones, como el CAD (Cot~lptrter Aided Design) y el -1 (Conipit-

Capitulo 16 Teoría matemitica de la administración !

ter Aided Mnrrirfnct~rriitg) son impresionantes. Sic- temas de planeación y control de la producción, como el MRP (Mn?iiifidiii.i,tg Resourcrs Plrin>zi>ig),

1 se usan solamente con la computadora. La tecno-

i logia de producción basada en la computadora ha

! ' hecho que los empleados deban ser más califica-

i dos y capacitados para usar datos." La computadora ha proporcionado sistemas flexibles de manufactura en la base de tiempo real, favore-

l ciendo mecanismos rápidos en la toma de decisiones gracias a sistemas de soporte de decisión.

d. Competencia bnsndn en el tienipo. Productos y servicios compiten no sólo en función del precio y calidad. El tiempo y rapidez d e expedición o tiempo de mercado, es también un factor importante. La TBC (Tirrie Bnced Conrprtitio>i) extiende los principios delJiT a cada faceta del ciclo de ex- pedición del producto, desde el principio de la investigación y desarrollo (P&D); pasa por la manufactura u operaciones v llem d mercado v dis- . .. tribu;ii,ii. irivolui:ra tambiSn .i la logisticii.:' L,i TUC :uns~.iera dos f~wrzas in~puls~~ras : l a .~i~Itca iiún del IIT por m?ilio .l$l cicli, JLI ?\pe.li~c>!l ;le1 pra.luito y la elicacii qtic t1~'pcnJc ile 1.3 cr.r.:oiii.i m11 L'I : I ~ ~ ! I I C , ( ~ - o r ~ o c ~ r ? ~ i e n l ~ LIc,I clcrr>t~ y iiabilidad en usar esos conocimientos para resionder a las demandas del cliente)."" La tecnología y la ad- ministración de operaciones facilitan la competencia basada en el tiempo, acortándolo de forma drástica. Procesos de EDI (Eledrortic Data Iiiter- clmriq~) permiten enviar automáticamente pedi-

no pueden o no trabajar en un colo sitio. uem ''& Movimiento por la calidad . A

constante interacción virtud agiliza el desarr ocias a la Teoría. matemática surgió el movimiento de productos, mejora la calidad y produce co r la calidad como base fundamental para la excelen- Un equipo de esos, cuando está bien coord a competitividad de las organizaciones. Ese movi- electrónicamente: proporciona productos o comenzó en Japón con la aplicación de criterios res bajo el punto de vista de todas las csp sticos en la base de la fábrica, tomando una di- dades y áreas involucmdas, así como hm 6n fuera de lo común e involucrando a toda la or- facilita la manufachira y mejoín la calidad ción y a sus interface5 con proveedores y dientes.

e. Reiiigniiedn de procesos. Representa un re blamientos importantes de ese movimiento lian fundamental y drástico de los procesos siguen sucediendo en todo el mundo, como cio para mejorar costo, calidad, servicio Deming de Calidad, el Baldrige Award, el dad. La reingeniería descarta lag ectruc remio Nacional de Calidad de Brasil y la EO. procesos y los sistemas existentes y los de forma completamente diferente. La reing ría Presenta asuectoc comunes con la calida Premio Deming d e Calidad

tal, pues ambas reconocen la importancia d ió en Jap6n en 1951 como medio de consagrar a procesos organizacionales y eníatizan nece empresas con alto nivel de calidad y en homenaje des del cliente, pero una diferencia entre a mericano que ayudó a la reconstrucción industrial es significativa. Los programas de calida país. Rápidamente fue copiado en varios lugares del cionan a partir de los procesos eristentes en eanización v buscan meiorvrlos o incrementar - gradualmente por medio de la mejora con alcolm Baldrlge National Quality La reingeniería busca el desempeiío excel rd descartando los procesos existentes y partie para otros enteramente nuevos y diferentes." irado en el Premio Deming de Japón y creado en

f. La Ploiztn de seniicioc. La fábrica de servicio dos Unidos en 1987 para estimular a las empresas

producen un lugar, tiempo, forma o utilidad Society for Qriality Control (ACQ'C) y premia ccilógica para el consumidor. Los servicios p u

anualmente dos empresas de manufactura, dos com- pañías de servicios y dos pequeiías empresas que se destacan por la elevada calidad de sus productos y de su administración. Una junta de examinadores evalúa cada organización que se inscribe en la d i s ~ u t a por - . . medio de un conjunto de criterios que, en total, llegan a 1 000 puntos. Los examinadores visitan apenas las organizaciones finalistas para investigar la calidad de sus procesos internos y las mejoras efectuadas.

Cada organización inscrita llena un voluminoso cuestionario basado en los criterios mencionados y que funciona como un itinerario para meiomr e incrementar la calidad. El aspecto pedagógico del premio es indiscutible, pues sirve como Liericl~niarkir~g para todas las demás emorecac riue aún no alcanzaron el nivel de calidad y desempeño de las empresas premiadas

C. Premio Nacional d e Calidad

En 1991 se creó la Fundación para el Premio Nacional de Calidad (FPNQ) para administrar el Premio Nacio- nal de Calidad (FNQ). Los fundamentos de la excelencia del PNQ son:

Liderrizgo y constancia de propósitos. @3 Visión del futuro. 8 Enfooue en el cliente v en el mercado. e Responsabilidad social y ética. e Decisiones basadas en heclios.

Valorización de las personas

Capitulo 16 - Teoria matemática de la administración

EL DILEMA: ¿MAYOR PRODUCTIVIDAD O MENOR SERVICIO AL CLIENTE?52 William H. Davidow Y Bro Uttai, en el libro Total Costo- e los consumidores. Es esencial que los ejecutiv mer Service: The Ultimate Weapon, clasifican a las Bm- iideres de la empresa den el ejemplo d e servicio presas en d o s grupos. Ei primero incluye a las empresas a los demas empleados. que promueven calidad y servicios al consumidor en re- 3. Atribuir autoridad y responsabilidad a los empl ¡ación con el costo, como lo hace IBM. Los productos de dos para que respondan prontamenle a las dema la Big Blue (hardware y software) son diseñados para fa- das d e los clientes. El servicio al cliente solamente ciiitar la vida del usuario y la empresa invierte en la repu- ocurre cuando las consumidores interactúan co tación por el servicio ofrecido. los empleados d e la linea de frente.

Ei segundo grupo incluye empresas que cortan cos- 4. Dlseñar productos y servicios con el cliente e tos con la finalidad de maximizar lucros. El expresiden- mente. Tanto los ingenieros como los técnicos d te de McDonaid's y ahora presidente d e Burmughs campo deben diseñar el producto para atender considera el servicio al consumidor como una escara- expectativas del cliente. muza entre ia empresa y s u s Gonsumidores. Los esfuer- 5. Reestructurar para crear equipos especiales d zos d e cortar costos salvaron dinero de la Burroughs, cados al producto o servicio. Con el único pro pero las dificultades y las fallas en los programas d e sito d e visualizar las ngcesidades y deseos diagnóstico d e las máquinas la hicieron perder ventas, consumidor. provocaron devoluciones y afectaran su reputación. 6. Medir el desempeño de la empresa a través de

Los autores afirman que las empresas pueden mejo- servicio al consumidor. Involucrar a los empleados rar simultáneamente la calidad, la productividad y los en el desarrollo d e objetivos para el servicio al servicios al consumidor siguiendo seis componentes: consumidor y analizar los registros para propor-

cionar retroalimentación adecuada. 1. Desarrollar una estrategia pera el servicio al con-

sumidor. Definir las expectativas del cliente y desa- En ambiente d e compleja tecnoiogia, invertir en cali- rrollar un piano para ofrecer tos productos y dad mejora la productividad y el servicio al cliente. S e servicios que el cliente desea. trata d e inversión vital para la sobrevivencia de la em-

2. Comunicar la Importancia de la estrategia d e servi- presa. CB

~ i o s y hacer que s u s lfderes visiten personalmente

aplicación se enfoca hacia los niveles orgn"ziicionules Resumen próximos a iu esfera de ejecución y relacionada con in

operaciones y tareas. 1. La ~ e o i í a matemática es un enfoque -ciente en el cim- 5. La administración de operaciones se enfoca actual

oo de la administraúón. Antes conocida' únicamente mente hacia las aoeraúones de manufactura v de ser- por 1.i investiga.-ion de oprr.iciunr.s. i1~1y r~ .pi~.~ent . l un \.ii-los. CJII la tnt.~wa u ~ l l u : ~ i ~ j , ~ de i:, < I > I I ~ T ~ ~ U L . I . > L I rlc miportanre iampu di? actuaciiin de 1.1 icari.> .idinuii=- la t ecn .~ i .~~ i ;~ ~ i n l . ~ r m ~ ~ ~ c ~ ] .ir: la matcn>i t~~.> tmtivii: ia a,im;nlsirasi<in dc u ~ r r i c i ~ n e r . SU prin<ip.ii 1 . . área de aplicación en la administriición es el proceso de decisión, prinúpdmente cumdo Iss decisiones son programables o cuantitativas. Fxiste un enorme potencial de los modelos matemáticos en administración.

2. La investigación de operaciones (10) es una de las d- ternativas de métodos cuantitativos de enorme aplica- ción dentro de la administración, par medio de variadas técnicas, como h Teoria de los juegos, Tcoriii de las coi.5, Tearia de los Gmfos, Progrnmndón lineal, Anáiisis eatudistica y Cálculo de y Pm- aramadón dinámica.

3. Ei enfoque matemjtica se fundamenta en la necesidad de medir y evaluar cuantitativa y objetivamente las uc- cioneS organizaúonales. El ciindro de i~rnndo ititgrnl

' (BSC) es un ejempio de medición en función de objetivos estratégicos.

4. Sin embargo, ál hacer una apreciación critica de la Teo- ria matemática de in administración, se verifica quesu

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38. Robrrt S. Kvpivn & David P. Norton, Tiic Strnte;y Focii- seti Orgoni-iitiorl, op. cit., pp. 9-17.

PARTE Vlll Enfoque sistémica de la administración

39. Róbert S. Knplan & David P. Norton, Tiie Stmtipj Foclr- sed Orgniiixtiori, op. cit., p. 9.

40. Hvrold Kuonk y Cyril O'DonneU, Pri>tcipiac de Adtiii- nistro@o. Liirin AiWiise diic Fr~ripies Adrriiizistrntium, cit., p. 175.

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44. Maroid Koontz, "The Managemcnt Theory Jungle", ap. cit., p. 22.

45. Robert E. Miirkiand, Shuwnee K. Vickery & Robcrt A Davis. Operntio>e Moilngoiicnt, op. cit., p. 27-33.

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G l o s a r i o b á s i c o

AOM~NISTRACIÓN es el nombre dado a la odmmictracidn es- tratégica.

ANALISIS ESTAD~STICO es la técnica de 1 0 que utiliza mé- todos estadisticos paro obtener el mjnima de información con el minimo de deios disponibles.

ARBOL DE DECISION es una técnico pera facilitar la iorma con la cual la tomv de decisiones bajo condiciones de riesgo debe ser tomada y donde es posible atribuir valores y ganancias o pérdidas en cada alternativa.

BALANCEO SLOREGARO (BSC) es un conjunto balanceado y equilibrado de indicado- psra proporcionar la gestión estrstézicn de las ~ r e a n i ~ c i o n e s .

CALIDAD TOTAL L., r.1 prr>:d>~i <le iiiv.iluirir a tii.t+ I i i i

m,e!"brus .le 1.1 . > r ~ : ~ l ~ i ~ . , c i ~ " ~ > . L ~ : , . , > < $ . L ~ ~ ~ C . , L I . , >ct,v,d~d rs:l.iciiiii.i3.i ;riii 1.1 pr.idiic.ii:m de ii,erwi Y <ervii.ii,r riciirru

del compromiso de mejomr continuamente y RA CONTINUA es una iilosofis que divuigii el trabajo en rnrnnl~tarnente a las necesidades del cliente. uioo v lu ourticiootión decisiva de las oersonvs en lo solu- ' . : ~~ ~ .~ - ~~~~~ ~ - ~ - - ~ ~ - - ,~ , , .

CONDlClON DE CERTEZA ei una siluacióii en iiur. cl torna. ci<in l.' Iks prubidma3 <ir;aniz.iiloii.ilcj. pririsip,ilnicntd dar .id Jeiisiaiiei ;i,tiucc e~3cronienlc iu.iie5 SDII 10s N. rcl,:iuii.idiii c.," el pru;es> produiiiv.i. El .ib]etlvi> e3 el ,ult;ldos dr. una aliernitiv:~ de icci2n eacugldo. Es

f p~iiL<i.nun.iniienwciinilniiri y siiteiii.in~ude i i uii: i n i ~ ~ i ~ i n

y de 12s p m h ~ n ~ s invu1~1cr.1.i~~ p7r.1 ;art3iaccr al ~:Iicnte decisión. EL0 MATEMATICO es una representación simbólica de

CONDICION DE INCERTIDUMBRE es una situacióne realidad por medio de variables numéricos cuantititi- que toma las decisiones no tiene absolutamente ' as. El modelo matemático es uno consmicción lógica de los resultados de una alternativa de acción escogi esdidad.

CONFLiCTO GANARIGANAR ocurre u través de la c S CRlTlCOS es la secuencia de eventos en un proyecto dón de bs partes invoiucradis en una situación d c ensu totalidad requieren de mayor tiempo para com- tiicto y que usan la solución de problemas para rcco tnrse. diferencias mutuas. TIGACION OPERACIONAL es lo a~licoción de méto-

CONFLICTO GANARIPERDER ocurre mando una pa dos cieniificos y cunntihtivos pam la solución de prable- canzn sus objetivos a costa de la exclusión de los obj mas. La 10 utiliza la mvtemjtica y lo estadisticn en las de la otra parte. decisiones de certeza y utiliza la probabilidad en las deci-

CONTROL ESTAD~STICO DE CALIDAD (SDC) es el p siones de riesgo y de incertidumbre. utiüzado pura determinar productos de una mu OBLEMA es ¡a situación en que existe &.'discrepancia inspección, la probabilidad de que el universo nlc entre lo que es (realidad) y lo que podria o debería ser estjndvres de calidad. (olijetivos, metas o valores).

DATOS son hechos o estadísticas. OBLEMA ESTRUCTURADO es el pmblema que puede de- DECISIÓN es una elección racional entre varias vltem finirse perfectamente, pues sus principrilcs variables (como

disponibles de cursos de acción. estados de lu naturaleza, accionec posibles, consecuencias DEcIS~ON BAJO CERTEZA ocurre cuando Ins vnriabl posibles) se conocen.

conocidas y la relación entre la acción y sus consecu ROBLEMA NO ESTRUCTURADO es el problema que no es determinictica, o sea, una relación de causa y efec puede ser claramente definido, porque se desconoce una

OECIS~ON BAJO RIESGO ocurre cuando se mnocen la o más de sus variables o no puede determinarse con al- riables y la relación entre la ncción y sus consecuen gún grado de confianza. conoce en términos prababilísticos. ROGRAMACION DINAMICA es rma técnica de 1 0 aplicada

OECISION BAJO INCERTIDUMBRE ocurre cuando se co en pmblemus de alternativas económicas o en árboles de c e n las variables, pero las probabilidades pom detene decisiones. consecuencia de una acción se desconocen y no p ser determinadas con algún grado de certeza.

DECISIONES PROGRAMADAS son decisiones que i mentan soluciones específicas determinadas por 1 pericncia pasado como adecuadas para probl similares.

EVENTOS son aspectos especificas en un proyecto, pre dos por cúculos eii una gráfico de PERT.

INCERTIDUMBRE es la ausencia de información al res de un determinado asunto. ~~~~

INFORMACION e, 1.) cdn:I>:,>&~ .lcr%v.bd.l .id1 .~n.iI's~s ~ l c d2tds. INFORMACIDN EN TIEMPO REAL signl"c l i tmi~,rnl.ioón

simultjnea al momento en que ocurre el evento. ISO9ooo es el conjunto de estándires de calidad estable

por la Comunidad Eumpea y entendidos it todo el do a través de ¡u Internatianal Orginizstion for Sbm tizutian.

JUSTO A TIEMPO UlT, por sus siglas en inglés) es ei co to de métodos de contmi de producción usados tener un mínimo nivel de inventurios, y, =si. expedición de materiales componentes jushmen da ellos necesitan ser usados. Se refiere u la filoso mnnufactun que ;anhela opt i rnk~r 10s procesos de ducción reduciendo el drsoerdicio v los eustos. ~ ~~ , ,.

KANBAN ~lel iapdnL'), 11~.21,1'5is!e,:~.~ i l l l i ? Id -1%. conlidI J2

pru.lui:i<iis en el cual i.3, ~,cr~>n.is.?.irri~ipan uriliun3* t.l+1.1~ ci1lar,Llli p.17.1 rll.il?l~.cer ). CC.PUIIIT nl'lleri'll~S 3s I

Capitulo 16 Tearia matematica de la administración

PROGRAMACION LINEA- o i i n i ir . i i1ii . i 3- 1 0 .liic tidi16 pcii i i n ~ l i ~ l i J r. i i i .>i i lr ir i.iluciiiii,s .iI .i.; iu;e . ~ D l ~ r ~ i . , , ~ qiir. Ol'L"I''Cdt> I C ~ S r d 3 ~ l t l L ! ~ ~ ~li;ln>:til.li Y "1111111115L." !tl% C L l i -

tos que de éstos se deriven. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL es uno red eshble-

cid= en una arg.miz.itión paro abastecer u los gerentes de información para que fundamenten su proceso de decisión.

TEOR~A DE LAS COLAS es In técnica de 10 que tiene por finalidad la optimizeción de arreglos en situaciones de aglomeración dc espera donde existan cuellos de boteila o restricciones que bloqueen el proceso productivo.

TEOR~A DE LAS RESTRICCIONES es una técnica de 1 0 deri- vida de la Teoriv de las colas y que tiene por finalidad diagnosticar y localizar puntos de espera y de estrangula- miento que constituyen los cuellos de botella quc deben ser eliminados.

TEOR~A DE LOS JUEGOS es la técnico de 1 0 utilizada para la soluciiin de confiictas, donde exista oposición de fuerzas o intereses de conflictos en que un jugador -ne y el otro pierde. Es la aplicación de la lógica matemática al proceso de la tomv de decisiones en los juegos y, por ex- tensión, en las orgnnizscioncs, en la cconomia, politicn y en la guerra, o sea, en las situaciones ciimcterizndos por conflicto de intereses, por cncuaiidad y por iniorni.nción incompletas.

TEOR~A MATEMATICA es la corriente administrativa que utiliza las matemáticas en el análisis de los principios y problemas organizadonnies. Los autores expresan mate- mjticamente cuestiones teóriwc tradicionales de la ad- ministración.

producción.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . ... -. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

e Proporcionar una visión sistémica de las organizaciones. O Introducir los conceptos de sistemas y sus aplicaciones en la administración 0 Deiinir el concepto de sistema abierto y su intercambio con el ambiente. .3 Discutir al enfoque sistémico de Katz y Kahn. C9 Discutir el enioque socio técnico de Tavistock. -3 Presentar una apreciación crítica de la Teoría de sistemas.

- . . . . . . . . . . . - . . . . . . . . . . . . . Lo que se verá más aielaite

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 Los orígenes de la Teoria de sistemas. Q El concepto de sistemas. 3 El sistema abierto. e La organización como un sistema abierto. o Las características da la organización como un sistema abierto.

3 Los modelos de organización. i3 La apreciación critica de la Teoria de sistemas.

MASTERPEZAS Maria Amália está muy involucrada con la revolución que (mucha gente y muchos recursos) que se acumularon en esta barriendo al mundo empresarial en la búsqueda de sus procesos de negocios y aumentar la eficacia y la la competitividad. Ella es la Directora Ejecutiva de Mas- competitividad de la empresa. Par lo tanto, necesita enfa- terpezas, empresa dedicada a la producción y comercia- tizar la visión sistémica del negocio y buscar mayor inte- lización de piezas y componentes para autos. En los gración entre los departamentos y aumentar la agilidad últimos cinco años, Maria Amáiia dirigió un proceso de en la creación y oferta de nuevos productos. ¿Cómo reorganización de la empresa para quitar los excesos podria usted ayudarla?

PARTE Vlil - Enfoque sistémico de la administraci8n

La Teoria de sistemas (E) es una rama especifica de la Teoría general de cistemas (TGS). Con ella, el enfoque sistémico liegó a TGA a partir de Iñ década de los 60 y se bansfomó en parte integrante de ella.

Orígenes de la Teoría de sistemas

La TGS surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalunffy.' La TGS no busca solricionar pmblemvs o intentar soluciones prácticas, sino pmdu- cir teorias y formulaciones conceptuales para aplicaciones en la realidad empírica. Las presuposiciones básicas de la TGS con:

a. Existe una tendencia hacia la internación de las ciencias naturales y sociales.

b. Esa integración parece orientarse nimbo a una - teoría de los sistemas.

c. La Teoria de los sistemas constituye el modo mác abarcador de estudiar los campos no físicos del conocimiento cientíiico, como las ciencias sociales.

d. La Teoría de los sistemas desarrolla principios unificadores que cruzan verticalmente los uni- versos particulares de las diversas ciencias involucradas. enfocando el objetivo de la unidad de la ciencia.

e. La Teoría de los sistemas conduce a una integra- ción en la educación científica.

BertaLlanfy critica la visión dividida que se tiene del mundo en diferentes áreas, como fisicii, quimica, biologia, qsicolosía, sociologia, etcétera. Son divisiones arbitrarias y con fronteras sólidamente definidas. Y espacios vacíos (áreas blancas) entre ellas. La naturaleza . no está dividida en ninguna de esas partes. TGS afirma que se debe estudiar a los sistemas giobalmente, involucrando a todas las interdependencia5 de sus partes. El agua es diferente del hidrógeno y del oxigeno que la coilstituyen. El bosque es diferente de sus ár- boles.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas,' que son:

a. Los sisteriins existeii driztro de sistormc. Cada sistema se constituye de subsistemas y, al mismo tiempo, hace parte de u n sistema más grande, el supracictema. Cada subsistema puede ser detallado en sus subsictemas componentes, y así en adelante. También el suprasistema hace parte de un su~rasistema aún más prande. Ese encadena- - miento parece ser iniinito. Las moléculas existen dentro de células, que existen dentro de teiidoc, 'que componen a los órganos, que componen los organismos, y asi en adelante.

mocan cismo que oiv de uqan smus en agregados de ccILas celuins en agri.gauoc, oe mo6c~las. molec~- I tot.tlizadi>ra. q u e na a r riivcl.in por los rnLitoJob o r ~ i i - las en aoreaaoos oa Aioinos v el comouiiumicnlo narios J e an.ilisi.i cicntificii. En total. 1.i Te0ri.i ,le hibt+-

~ ~ , ~ ~~ ,~ ~

"mano en . .ri agregaoo cc rcltaios canoicionnaos e mas perrnit: icconccpnializ~r liis frn;imrni>.i derirro incono cionaoos Apiirir as c la. sJrgcn nuevas deiiam- de iui eiifo.lue gloii.ii, permitiendo la intcrrelxión y I;i

nai:;unes como s sicmn so a i e:) asirorioinia. sisiaina intcyrzci<iii Jr. ternos auc s ~ n . ?n su rn.tvorio. de natu- scciai en sociologia, S siema monetario en Econoin a. 1 T~IIL'ZAS ~ ~ r n ~ ~ < ! t , l ~ ~ ~ ~ ~ i ~ ~ diicrentesil ssiniiias rierv.oso. S sicmil d (IPSICYO y respirator O en 1 slolog a. y as¡ cn adeianie. mis dcniro ac una v's,8n giabal e niegrada. El conitpio oe sisicmas ooniino IZS ciencas y. pr'nc'paimenie. J a aim . ~ i ~ i i ~ ~ . o n . Concepto de sistemas

El concepto de sistemas fue presentado en el capítulo b. La cibernética permitió el desariolio y la op icado a la cibernética. La palabra sistema denota

cionalización de las ideas que convergían para onjunto de elementos interdependientes e interac- Teoría de sistemas aplicada a la administració ntes o un grupo de unidades combinadas que for-

c. Los resultados exitosos de la aplicación de la n un todo organizado. Sistema es un conjunto o ría de sistemas en las demás ciencias. mbinaciones de cocas o partes formando un todo

unitario." El concepto de sistemas proporciona una visi

comprensi&, indusiva, hol⁣ y gestáltic. conjunto de cosas complejas dándoles una co

1 . Características de los sistemas

ción e identidad total. El anilisis sist&mico, o Los-sistemas presentan características propias. El as- de sistemas. d e las oreanizaciones permite revelar 1 Pecto más in&ortante del conceoto d e siitema es la "general en lo particular", in&cando las ea de un conjunto de elementos interconectados para generales de las organizaciones deuna f o m a global rmar un todo. El todo presenta propiedades y carac.

Capitulo 17 - Teoria de sistemas

teristicas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es a lo que llamamos emergente sistémico: una propiedad o característica que existe en el sistema como un todo y no existe en sus elementos en particular. Las características del agua son totalmente diferentes del hidrógeno y del oxígeno que la forman.

De la definición de Bertalimffy,' según la cual el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, del cual se derivan dos conceptos: el de propósito (u objetivo) y el de globalización (o totaiidad). Esos dos conceptos reiratan dos caracteristicac básicas del sistema.

a. Propósito c r objetiuu. Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), así c o m o las relaciones definen un arreglo que tienen siempre como fin un objetivo o finalidad a alcanzar.

b. Globnlizncióii o totnlirl~zd. Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la crial una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema deberá producir cambios en todas sus otras unidades. En otros términos, cualquier estimu- lación en cualquier unidad del sistema afectará todas las unidades debido a la relación existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones proporcionará un ajuste de todo sistema. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. En la medida en que el sistema suke cambios, el ajuste sistemático es continuo. De los

Sistema, subsistema y suprasistema El termina s$sisma se emplca an el seniiao de sisicma iotai. Los componentes necosar os a .a apcrac.8n de

e5 lodo lo qLe existo lucra y a ieae,Jor ue un c.siema y qde iiena alguna inll~enca sobro a opemciori oe sistema. Los 1rnt:es (fr~llt~rss) ueilnen lo q ~ e es ei 31s-

lama y lo q ~ c es el rlmbionic.' Ei conci.plo de s.sierna ao cno pi.ade ai>icarse a diversos niveles de enfo- qu2: a nivel de ndivid~o. a n vei dc grupo, a riivai de In orgarizucidn y a ":VE 02 a sr>ciedad.yendo desde un ni crosisrema'hrsia dn SJprasistema. Esie q ~ e va desde la CEIL a haCrs a 2n.verso.

. . - . . . . . . . . . .

PARTE Vlil - Enfoque sistémico de la administración

cambios v de los aiustcc continuos del sistema se derivan dos fenómenos: el de la entropía y el de la homeostasis6 que estudiamos en el Capítulo 15.

En verdad, el enfoque de sistemas, una serie de actividades y orocesoc que f0rm.m parte de un todo más - . grande, es una fomn de mirar a1 mundo y a nosotros mismos. En el pasado se podían visualizar sistemas, pero no había medios tecnológicos para percibir esa vi- sión. La producción en masa ejemplifica un enfoque de sistemas. No es únicamente una colección de cosas, sino un concepto y una visión unificadora del proceso productivo que requiere un gran número de cosas (como máquinas, equipos e instalaciones) pero no empieza con esas cosas: estas son las arte se derivan de la visión del sistema. La idea de sistema recuerda conrc- tividad, integración y totalidad.

Varios conceptos de sistemas

C) Sistema es un conjunto de elementos en interacción recíproca.

D Sistema es un conjunto de partes reunidas que se relacionan entre sí formando una totalidad.

+ü Sistema es un conjunto de elementos iiiterdepen- dientes, cuyo resultado final es mayor que la suma de los resultados que esos elementos tendrían si operaran de forma aislada.

a3 Sistema es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes para alcanzar un objetivo o finalidad.

C) Sistema es un grupo de unidades combinadas que fomam un todo oreanizado cuviis caracteristicas son diferentes de las características de las unidades. Sistema es un todo oreanizado o com~leio; un con- - . , junto o combinación de cosas o partes, formando un todo complejo o unitario orientado hacia una ñnali- dad.

2. Tipos de sistemas

Existe variedad de sistemas y varias tipologías para dasificarlos. Los tipos de sistemas son:

1 . En cuanto a sii constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos: a. Crctencns fisicos o oncrctuc. Se componen de

equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. Se denominan kavdiui~rc." Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño.

componentes iisiios i e un sistema. ~ucdrsrr utilizado m & rcstnc- tivamente ,,.m ii&mificor cl equipo en oposiciiin a s~piunrr.

deben reiijustiirsr'conctmtemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego recípro- co con el ambiente y su estructura se opürniza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza a través de una operación de adaptación. La adaptabilidad es un continuo

2. En cuanto a su >intcrrnle;n, los sistemas p proceso de aprendizaje y de autoorganización. ser cerrados o abiertos:

con herméticos a cualquier influencia tal. Siendo así, no reciben iduencia biente N influyen en él. No reciben recurso externo y nada producen que viado liacia afuera. En rigor, no existen si

, retroalimentación y ambiente.

1. Entnzrin o i~isirsio (irip~it) es la fuerza o impulso de arranque o cle partida del sistema que provee material o energía o información para la opera- ción del sistema. Recibe también el nombre de

rnu peculiar y rígida. produciendo una sa invariable. Son los Uamvdos sistemas me lacionec del sistema. Los resultados de un sistema cos, como las máquinas y los equipos. son las salidas. Esas deben ser congruentes (cohe-

rentes) con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son Fmales (conduyentes), mientras que los rcsultñdos de los subsistemas son intermediarios. Recibe el nombre de exportación.

3. Procesnnrielztu o pl.ocesndur o t>nrisJuniirrdor (iliro~r:li- pcrt) es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas. El procesador está empefiado en la producción de un resultado. El procesador puede representarse por la caja negra: en ella entran las insumos y de ella salen los prodiictos.

4. Retronlii>~entncióir. retroi~iforriinciór (feedbnck) o nli- iileiitnción de ietoriio es la función de sistema que compara la salida con un criterio o estándar previamente establecido. La rehoacción tiene por objetivo el control, o sea, el estado de un sistema sujeto a un monitor. Monitor es una hmción de guía, dirección y acompafiamiento. Así. la re- troacción es un subsistema planeado para "sen- W la salida (registrando su intensidad o calidad) y compararla con un estándar o criterio preesta- blccido para mantenerla controlada dentro de aquel estándar o criterio evitando desviaciones.

cambian materia y energía regularmente La retroacción tiene como objetivo mantener el el medio ambiente. Se adaptan, para sobrev desempeño de acuerdo con el estándar o criterio

seleccionado. 5. Ainbiciite es el medio oue envuelve externamente

Capitulo 17 * Teoria de sistemas

sistema y ambiente, una constante interacción. El sistema y el ambiente se encuentran interrela- cionadas e interdependientes. Para que el sistema sea viable y sobreviva, éste debe adaptarse al ambiente por medio de una constante interuc- ción. Así, la viabilidad o la supervivencia de un sistema depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. El ambiente sirve como fuente de energia, materiales e información al sistema. Como el ambiente cambia continuamente, el proceso de adaptación del sistema debe ser sensitivo y dinámico. Ese enfoque "ecológi- co" indica que el ambiente puede ser un recurso para el sistema como puede también ser una amenaza a su supervivencia.

EJERCICIO El sistema iiitegrado de Centrum Express

Centrum Express es una empresa dinimica e innovadora. Verónica Gonzaivez, la directora general, esta siempre introduciendo innovaciones en la organización. Una de ellas es la integración de varios sistemas internos para obtener coordinación de esfuerzos y sinergia en los re- s~itados. Centrum tiene varios sistemas separados que individualmente funcionan muy bien: un sistema financiero (facturación, bancos, inversiones, cobro, y tesore- ría), un sistema de marketing (ventas, previsión de ventas, entregas, inventario de productos, clientes y pedidos), un sistema de producción (programación de pro- ducción, programación de compras, programación de mano de obra, productividad y producción diaria) y un sistema de recursos humanos (clasificación de puestos, salarios, programas de capacitación, necesidades de reclutamiento y selección, beneficios y habilidades disponibles). ¿Cómo podría Verónica Gonzalvez integrar todos esos diferentes sistemas para alcanzar sinergia?

El sistema abierto

El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva constaiite- mente en el mismo estado (autorregulación) a pesar de que la materia y la energía que lo integran se renuevan constantemente (equilibrio dinámico u homeostasis). El organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse mera aglomeración de elementos separados, más bien un sistema definido que posee integridad y orga- nización. Así, el sistema abierto (como el organismo) recibe influencia del medio ambiente e influye sobre él, alcanzando un'estado de equilibrio diná&co en ese medio. El modelo de sistemaabierto es un complejo de elementos en interacción e intercambio continuo con el

ambiente. Por esa razón, e1 enfoque cistémico provocó profundas repercusiones en la teoría administrativa.

Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos: los sistemas biológicos y sociales, como la célula, la planta, el hombre, la organización, la sociedad; y los sistemas cerrados, como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj y el termostato, que son:B

ción necesario a la reacciona a sri nmoenie ,iipsianoose y adapiiindose a e pzr2 s0llrevv'rj y cnmc:a 51.5 mermdus. proouclas. praccsae. estraicgias y es:iuciurn organizoc.ona. pudiendo nasla revroouc rse en smpresas s~bsioianac.

1. El sistema abierto se encuentra en constante in- temcción dual con el ambiente. Dual, en el sentido de que influye en él y también recibe influencia. Actúa al mismo tiempo, como variable independiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrada no interactúa con el ambiente.

2. El sistema abierto tiene la capacidad de ueci- miento, cambio, adaptación al ambiente y hasta autorreproducción bajo ciertas esta ondiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esta capacidad. Por lo tanto, el estado actual, final o futuro

cable a la organización emnresanal: La organiza

Además, es un sistema integrado por diversas par unidades relacionadas enhe sí, que trabajan en a as organizaciones poseen las características de siste- nia unas con las otras, con la finalidad de alcanzar mas abiertos, que son: serie de objetivos, tanto de la organización como sus participantes, 1. Comportamiento probabilistico

En suma. el sistema abierto "puede entenderse c y no determinista mo un conjunto de partes en constante interacción interdependencia, constituyendo un todo sinérgico todo es mayor que la suma de las partes), orientad Iiacia determinados propósitos (conducta teleológi orientada hacia fines) y en permanente relación de ' terdependencia con el aml;iente (entendida como doble capacidad de influenciar el medio externo y s por él iiiHuenciado)"."

Como todos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes y que se denominan variables externas. El ambiente incluye variables desconocidas e incontrola- bles. Por esa razón, las consecuencias de los sistemas sociales son probabilisticas y no determkísticas y su comportamiento no es btaimente previsible. Las organizaciones son comnlriac v resnonden a muchas variables . , , . ambientales que no son totalmente c~m~rensibles."

2. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, constituida de partes menores

Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son "complejos de elementos colocados en intera~ción".'~ Ese enfoque incide más sobre las relaciones entre los elementos que interac- túan cuya relación produce una totalidad que no puede comprenderse mediante el simple análisis de las partes por sep~rado.

3. InterdeDendencia de las partes

La organización es un sistema social cuvas partes son - independientes pero interreliicionadas. "El sistema organizacional comparte con los sistemas biológicos la propiedad de interdependencia de sus partes,-de forma que el cambio en una de las partes provoca impac-

to cobre las otrii~."'~ La organización no es un sistema mecánico en el cual una de las partes puede ser cam- biada sin un efecto concomitante sobre las otras partes. Debido a la diferenciación provocada por la división de trabajo, las partes necesitan ser coordinadas a hrt- vés de medios de integración y de control.

4. Homeostasis o "estado de equilibrio"

La oreanización alcanza un estado firme. es decir. un u

estado de equilibrio, cuando satisface dos requisitos: la unidireccionaiidad y el progreso."

a. Uiiidirecciorinliririd o constniicin de diieccióri. A pecar de los cambios en el =ambiente o en la organiza- ción, los propios resultados se alcanzan. El siste- irin sigue orientado hacia el mismo fin, usando otras medios.

b. Piopeso eii relnció>i covi el jn. El sisteinn mantiene, en relación al fin deseado, un grado de progreso dentro de los limites definidos como tolerables. El grado de progreso puede ser mejorado cuando la empresa alcanza el resultado con menor esfuerzo, con mayor precisión y bajo condiciones de variabilidad: -

Esos dos iequisitos para alcanzar el estado de equilibrio, unidireccionalidad y progreso, exigen liderazgo .. - v comvromiso de las versonas con el obie2vo final a;e se desea alcanzar.

Además, la organización, como un sistema abierto, necesita conciliar dos procesos opuestos, ambos im- prescindibles para su supervivencia, que son:I7

a. Ho»irostncic. Es la tendencia del sistema en permanecer estático o en equilibrio, manteniendo inúlterudo su ctntiic qito interno.

b. A~inpfnliilidnd. Es el cambio del sistema para ajustarse a los estándares requeridos en su interac- ción con el ambiente externo, alterando su stntiis

. qno interno para alcaniar un equilibrio frente a las nuevas situaciones.

PARTE Vill Enfoque sist%mico de ia administración

5. Frontera o limite Frontera es la Enea que demarca y define lo que se en- Nenha adentro y lo que se encuenim ahiera del sistema o subsistema. No siemore la frontera existe físicamente.

- zaciones, concomitantemente: los sistemas A y B.

Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Las fronteras vatian en cuanto al grado de permeabilidad: son líneas de demriicación que pueden dejar pasar mayor a menor intercambio con el ambiente. Las transacciones entre organización v ambiente se hacen oor los elementos situados en las fronteras organizacionales, es decir, en la periferia de la or~anización. La permeabilidad de las fronteras define El grado de abeitura del sistema en relación al ambiente. Es por medio de la fmnterii que existe la interfaz. Interfaz es el área o canal entre los diferentes componentes de un sistema a través del cual la infor-

El sistema abierto tiene muchas puertas y ventanas abiertas Pora Pcrioh. 2 s orgon ru¿ oiic-3 son eniioadcs esla. o ci dcmcierac. con imitas oen cxac:os ) curnclsris- tras o en marcadas q ie las dsting~e ne lorlc o oemas LE exsta aiic.denar. ..as argnni?-ic.rires i ~ n e r . ~n local y Iilreccriri y .as inuiv mos 5011 t>iine "e ella. Trauu-

rto tiempo, diariamen sa. La organización exic e ante las vacaciones, incl

Sente la fuerza de t r separada de todo lo demá bargo, las organizaciones s

eila transitan tienen co S del mundo de afuera: es co

IR 10s pe5 le109 de 0110 oe 11 calle al entrar en la casa. Aoainas, ;as veniarias y las p.ienas i-itan sem: 0'0 abl*?n35 poiqd~ a organr-icon iiuistr 21 ze la mi- ierla prlnia E. ie cntra por .na pi1er.a y sele poi a otra. Ese rroceso ex:ge otras pucnjs y ventanas p3ra la e,?. irdda de rntiqd naria. hnoiv .io.v. elc&t::a."

mación ce transfiere o el intercambio de energia, iia o información se Ueva a cabo.

6. Morfogenesis ia Amálla cree que una empresa como la MasterPe- Indirectamente del negocio de la empresa. Para ella, A diferencia de los sistemas mecánicos e inclujo requiere una fuerte integración en toda la extensión cualquier mejoría interna únicamente daría resultados si sistemas biológicos, el sistema organizacional e SU cadena de valor. Para eso, ella necesita involucrar fuera acompañada de mejoria externa. LCuáies san las capacidad de modificarse u si mismo y su es ntes, proveedores y socios que hacen parte directa o sugerencias que daría usted a Maria Amália? e básica: es la propiedad morfogénica de las o ciones, considerada por Buckle? la cvract . identifica a las organizaciones. Una máquin Modelo de Schein 2. Tri~risfortnacióii (procesnnriento). Los sistemas

abiertos transforman la energia recibida. La orga- hein" propone algunos aspectos que la Teoría de sis- otra cabeza, sin embargo, la organización pue mas considera en la definición de organización: nización procesa y hansforma sus insumos en ficar su constitución y estructura por un proceso productos acabados, mano de obra capacitada,

nético, por medio del cual sus miembros compa l. Ln orgnliiinción es i rz i sisteinn nbicrto, en constante servicios, etcétera. Esas actividades acarrean al-

resultados deseados con los resultados obtenido interacción con el medio, recibiendo materia pn- guna reorganización de las entradas. tectan los errores que deben corregirse para mod ma, e formaciones y transfor. 3. Exportnción (snlidns). Los sistemas abiertos expor- la situación. mándolas o convirtiéndolas en productos y tan sus productos, servicios o resultados para el

servicios que se exportan a1 medio ambiente. medio ambiente. 7. Resistencia 2. orgniijinci~,i es un con objetivos o hin- 4. LOS sistemas son ciclos de eueritos que se repiten. "El

En lenguaje científico, la resistencia es la capacida cionec múltiples que involucran interacciones funcionamiento del sistema abierto consiste en

superar el disturbio impuesto por un fenómeno e múltiples con el medio ambiente. ciclos recurrentes de importación (transforma-

no. Como sistemas abiertos, las organizaciones tien 3. 01 or~nniznció?~ ec un conjunto de subsistemas en ción - exportación). La importación y la expoita-

capacidad de enfrentar y superar perturbaciones interacción dinámica unos con otros. Se debe ción son transacciones que involucran el sistema

ternas provocadas por la sociedad sin que desapa analizar el comportamiento de los subcisternas y sectores de su ambiente inmediato, mientras la

ca su p0tencial de autoorgiinización. La resiste en lugar de enfocar los comportamientos indivi- transformación es un proceso contenido dentro

determina el grado de defensa o de vulnerabilidad del propio sistema."= Las organizaciones reci-

sistema a presiones ambientales externas. Eso exp 4. Lus sirbsistenins son mutuamente dependientes y clan constantemente sus operaciones a lo largo

que mando una organización presenta elevada resist los cambios qric ocurren en uno de ellos afecta el del tiempo.

ciu a los intentos de restaurar los modelos tradicio comportamiento de los otros. 5. Eritropia ~iegntiun. La entropia es un proceso por el

les y burocráticos sufren fuerte resistencia al avance 5. La orgnniincióri existe en un ambiente dinámico cual todas las formas organizadas tienden al ago-

la innovación y del cambio. que comprende otros sistemas. El funcionamien- tamiento, a la desorganización, a la desintegra- to de la oreanización no nuede ser comorendido ción y, al final, a la muerte. Para sobrevivir, los

a Waldomiro sobre Global Face? e

Modelos de organización I Existen varios modelos que explican a la organiz ción como un sistema abierro. Abordaremos &es d ellos: el modelo Scliein, I<atz v I<ahn v el modelo socio- técnico

" sin considerar las demandas impuestas por el medio ambiente.

6. Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen dificil la clara defini- ción de las fronteras organizacionales.

2. Modelo de Kah y Kahn

Katz y Kalm desarrollaron un modelo de organiza- ción"por medio de la aplicación de la Teoría de los sistemas a la Teoría administrativa. En el modelo propuesto, la orgiiniznción presenta 1.x camctetisticas tipicas de un sistema abierto.

a. La organización como un sistema abierto

La organización es un sistema abierto que presenta las siguientes cawcterísticas:

1 . Iniportnciú!i (entindnsJ. La organización recibe insumos del ambiente y depende de suministros . . renovados de energía de otras instituciones o de personas. Ni,-a estructura social es autosuficiente o autocontenida. -

sistemnc abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energia, manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Es un proceso reactivo de obten- ción de reservas de energía que recibe el nombre de entropía negativa o negentropía.

6. I~fonnnció~i covio iiistr>iio, refronlime?itnció~i negnfi- un y proceso de codificncióii. Los sistemas abiertos reciben incumoc, como materiales o energia, que se transforman o procesan. Reciben también entradas de carácter irúormativo, que proporcionan senales a la ectructura sobre el ambiente y sobre su propio funcionamiento en relación a él.

7. Estodo de qtrilibrio y Iio?neostnsis dirmimicn. El sistema abierto mantiene una cierta constancia en el intercambio de energía importada y exportada del ambiente, asegurando su carácter organizacional y evitando el proceso entrópico. Aci, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un influjo continuo de ener- gía del ambiente externo y una exportación continua de los productos del sistema, sin-embargo el cociente de intercambios de energía y las rela-

. .

PARTE Viil . Enioque sist6mico de la administración

c 6n cs ~1 S1512rna ue se cccion oe eniraoss por meuio del c m os m3leracs so ifcnazan J se accpiu!? y sc Irud.cen par3 a 2ilri.ci.ra La confusian exsieite en e. amo ??le es racionnlizxs por la ~iil'znci6n UE cala- qorias s inpiiiicaoas y signiiicai'vas para e sistema.

ciones entre las partes siguen los mismos. El estado de equilibrio se observa en el proceso ho- meostático que regula la temperatura del cuerpo: las condiciones externas de temperatura y hume- dad pueden variar, pero la temperatura del cuerpo pemanece. La tendencia más sencilla del estado de equilibrio es la homeostasis y su principio básico es la preservación del carácter del sistema: el equilibrio casi estacionario propuesto por Lewin. Según ese concepto, los sistemas reaccionan d cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energia en sus estructuras. Los altos y bajos de ese ajuste continuo no siempre traen el sistema de ie- greso a su nivel primitivo. Asi, los sistemas vivos presentan un crecimiento o expansión, en la cual maximizan su carácter básico, importando más energía de la necesaria para su salida con la finalidad de garantizar su supervivencia y obtener algún margen de seguridad además del nivel inmediato de existencia.

B. D$ere?icinciúiz. La organización, como sistema abierto, tiende a la diferenciación, es decir, a la multiplicación y a la elaboración de funciones, lo que le hae hmuién multivlicación de va~eles v di- - . , ferenciación interna. as están dar es difusos y globales se sustituyen por funciones especializadas, ierarquiwdas v diferenciadas. La diferenciación es . . un2 t$ndi.ncia para 1.1 cl;ihor,iciún ~ l r . estructura.

9. E.)~iyi8t~ili.i.si RT L u i sistem.is abidrtos se c~rri i i sn- zan por el principio de equifinalidad: un sistema

puede alcanzar, por una variedad de c cursos materiales, de fábricas y de ohos artefac- mismo resultado final, partiendo de tos, sin embargo esos elementos no se encuentran condiciones iniciales. En la medida en qu en interacción nahual enhe si. El sistema social temas abiertos desarrollan mecanismos re es independiente de cualquier parte fkica, pu- res (homeostasis) de sus operaciones, la can diendo aliviarla o sustituirla, pues representa la de equifinvlidvd se reduce. Sin embargp, la e estructuración de eventos o acontecimientos y no finalidad permanece: existe d s de una form la estructuración de partes fisicas. Mienhas los que el sistema produzca un determinado resu sistemas físicos o biológicos tienen estructuras do, o sea, existe más de un camino para alc anatómicas que pueden ser identificadas (como un objetivo. El estado estable del sistema automóviles u organismos), los sistemas sociiles ser alc.amado a partir de condiciones inici no se pueden representar por modelos fisicos. ferentes y por medios diferentes. Existe una enorme diferencia enhe la estructura

10. Límites ojioiitcrnc. Como un sistema abierto, socialmente planeada del sistema social y laes- ganización presenta Limites o fronteras, e tructura fisica de la máquina o del organismo liu- barreras entre el sistema y el ambiente. Los mano y del sistema físico biológico. o fronteras definen la esfera de acción del . Los sister~ins socinlec >teccsitnii de entmilns de rnante-

nimiento y de producción. Las enhadac de man- insumos) en relación al ambiente. tenimiento son importaciones de la energía que

sustenta el funcionamiento del sistema, mientras las enhadas de producción con las importaciones de la energin que se procesa para proporcionar un resultado productivo. Las enhadas de pro- ducción incluyen las motivaciones que ahoen a las personas y las mantienen habaj'mdo denho del sistema social.

3. Los sisternns socinles tierren sii rmtiirnlezn plnizendn. mplementarias o interdepen

lquna salida o resultado común. Son sistemas invent?dos por el hombre y, por lo

S, duraderas y están conectadas e tanto, imperfectos. Estos se basan en actitudes,

antener esa actividad estandariz creencias, percepciones, motivaciones, hábitos y vaclón continua del influjo de expectativas de las personas. A pesar de la rota- sistemas sociaies, se garantiz ción del personal, presentan constancia en los ec-

nergia del producto o resultado. tándares de relaciones. gota porque puede imp 4. Los sisterrins socinles presoztnii rrinyor vnrinbilidnd

que los sistemac biológicos. Por esa razón, los sistemas sociales necesitan utilizar fuerzas de control para reducir la variabilidad y la inestabilidad de las acciones humanas, sihiándolac en ectánda- res uniformes y dignos de confi'mzn por parte del sistema social.

mas sociales, los cuales constituyen tina clase de 5. Lnsfiinciorres, 10s iionnns y los vnlures son los prin-

temas abiertos. Como tal, las organizaciones f cipales componentes del sicte>nn socinl. Las fun- propiedades peculiares y comparten las propie ciones describen las formas de comportamiento de los sistemas abiertos, como enhopiii negativa asociado a determinadas tarea a partir de los re- hoalimentación, homeostasis, diferenciación y eq quisitos de la tarea y constihtyen formas ectandari- nalidad. Los sistemas abiertos no están en reposo y zadas de conducta, requeridas de las personas que siquiera son estáticos, pues tienden a la elaboración desempeñ'm las tareas. Las normas son expeaati- a la diferenciación. vas generales con carácter de exigencia, alcanzan-

do a todos los involucrados del desempeíio de b. Características d e primer orden función. Valores son las juctificaciones y aspira- Las caracteristicas de las organizaciones como sist ciones ideológicas más generalizadas. Así, las con- mas sacialec con las siguientes:" ductas de función de los miembros, las nomas que

prescriben y sancionan esas conductas y los valo- 1. Los sisierrrns socinlec izo tienen lii?iitnción de nnipli- res en que las normas se encuenhan implantadas

tird. Las organizaciones sociales están vinculadas constituyen las bases sociopsicológiciis de los sis- a un mundo concreto de seres humanos, de re- temas sociales para garantizar su integración.

Capitulo 17 Teoría de sistemas

6. Lns orgnliizncio!iec cocinles constitiiyc!i iin sistenrn foinmlizndo defiincioiies: representan un estándar de funciones interconectadas oue definen formas de actividades prescritas o estandarizadas. Las reglas definen la conducta esperada de las vrrso- . nas en el sistema y son explicitamente formuladas. Para la imposición de las reglas existen las canciones.

7. El co~~cepto de inclirsión pnrcinl: la organización utiliza únicamente los conocimientos y las habilidades de las personas que le son importantes, Los

-otros aspectos de las personas son simplemente ignorados. Así, la organización no requiere ni so- licita a la persona por entero. Las personas pertenecen a mudias organizaciones y ninguna es capaz de obtener el pleno empeño de sus perso- nalidades. Las versonas se incluven iibenas mar-

funcronamiento organizacional debe ser ectudia- do en relación a las transacciones con el medio ambiente. Esa relación involucra los conceptos de sistemas. subsistemas y supersistemas: los cistemas sociales, como sistemas abiertos, dependen de OWC sistemas sociales. Su caracterización como subsictemas, sistemas o supersistemas depende del grado de autonomía en la ejecución de sus funciones.

c. Cultura y clima organizacionales

Katz y Kalm enfatizan que "cada organización crea su propia culhira con sus propios tabues, usoc'y coshun- bres. La cultura del sistema refleja las normas y los valores del sistema formal y su reinterpretación por el sistema informal, así como sucede con las disputas internas y externas de las personas que la organización ahue, sus procesos de habajo y distribución fisica, las modaiidades de comunicación y el ejercicio de la autoridad dentro del sistemu. Asi como la sociedad tiene una herencia cultural, las organizaciones sociales poseen estándares distintivos de sentimiento y creencias coiectivas, que se transmiten a los nuevos miembros"."

d. Dinámica del sistema

Para que puedan mantenerse, las organizaciones so- . . ciales recurren a la multi~licación de mecanismos, pues les falta la estabilidad intrínseca de los sistemas bioló~cos. Así, las organizaciones sociales crean mecanismos de recompen&s con la finalidad de vincular a sus miembros u1 sistema, establecen nomas y valores para justificar y estimular las actividades ?queridas y las estructuras de autoridad para controlar y dirigir el comportamiento organizaciond.

PARTE Vlil Enioque sistémico de la administración

e. Concepto d e eficacia ~ r g a n i z a c i o n a l ~ ~

"Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven mientras sean capaces de mantener negentropia, es decir, la importación bajo todas las formas, de cantidades mayores de energía de la que se devuelve al ambiente como producto. La razón es obvia. Una parte de la entrada de energía en una organización es invertida directamente y objetivada como salida oreanizacional. Sin embareo. una Darte de la entrada 0 u

recibida se consume por la organización. Para hacer el trabajo de transformación, la propia organización ne- . . - cesita ser creada, recibir energía para ser mantenida y dichos requisitos se reflejan en la inevitable pérdida de energia entre la entrada y la .~al ida ."~

f. Organización como sistema d e papeles

Papel es el conjunto de actividades solicitadas de un individuo que ocupa una determinada posición en una orgnnizución.

a principal y los subsistemas que 1 su oraoia dinámica o comoleio de ,~ , . .~

i,uaoaias. q-c impeieri irin r!ciernnacn esiricIur~ para q.c E.¡= sa ri39a C ~ O Z ~ C L mas 3q-B c ~ L C wiii- ciinicn:e 5 s Para ioor r , ', r ( y av.tar onlropia). 3 I r - gan'zaciori soc al "ese ssegiiaise oe Ln si.ministro conlini,o dc matar n es y personas (~nrru[i'n nepnl va)

ganización. La eficacia con la extensión en que tod

Los requisitos pueden ser obvios al individuo deb 'pos y personas implicadas en la conversión en al- a su conocimiento de la tarea o del proceso témico ue debe ser exportado y que cumple e,xigencias del pueden ser comwiicados por los miembros de la o 'o ambiente. La tarea primaria de la organización nización que solicitm, o dependen de su conducta e e en sobrevivir dentro de ese proceso cíclico de: papel para que puedan atender a las expectativas de propios cargos. Así, la organización consiste en pa . Intporinción. Adquisición de materias primas. o aglomerados de actividades esperadas de los ind . Co7iversión. Transformación de las importaciones duos y que se superponen. Lo orgu~zación es una en exportaciones, o sea, de los insumos en pro- tmchira de papeles. Mejor aún, un sistema de papel ductos o servicios.

. Exportncióii. Colocación de los resultados de la 3. Modelos sociotecnicos d e Tavistock importación y de la conversión.

El modelo sociotécnico de Tavistock se propuso sociólogos y psicólogos del Instituto de Relaci I-Iumanas de Tavistock." Para ellos, la organiza un sistema abierto en interacción constante con su biente. M i s que eso, la organización es un sistem ciotécnico estructurado sobre dos subsistemas:

1 . Salicistmin t¿ciiico. Qrie comprende las tareas serán desempeñadas, las instalaciones físicas equipos e inshrimentos utilizados, las exigen de la tarea, las utilidades y tecnicas operacio les, el ambiente físico y la forma en cómo es acomodados, así como la operación de las tare En suma, el subsistema técnico involircra la nologia, el territorio y el tiempo." Es el resp bIe por la eficiencia potencial de la organiza y materias primas y por el

2. Siibsictcnia socinl. Que comprende a las persona sus caracicristicas físicas y psicológicas, las re1 termina ei tipo de entrada humana ciones sociales entre los individuos encargad acion: cientiiicoi e ingenieros de la ejecución de la tarea, así como las exige a computacionai a empleados o cias de las or~anizaciones formal e informal en 1 ución de las construcciones civil " ,~tu.iiiiin .le tr.tj~.llu F1 -iilbii,cl:nl.) l c > i 1 3 1 trani- !ogla es el pr ncpz, I E C I O ~ en la aeterrrinncion de la i u r m , ~ la ~ f ~ c w n c ~ . ~ pc>ten:~aI en cí~ctc~lcia rs.11. 6?511.111J1a or~an,zscc~ii< Y de a s reiacloncs eritra los

El enfoque sociotécnico concibe a la organizac damente, pues es el respons como la combinación de le tecnología (exigencias otenciai de ia organizacion

tareas, ambiente físico, equipo disponible) con un s técnico. toda organiza

sistema social (sistema de relaciones entre aque que realizan la tarea). Los subsistemas tecnológico social se encuentran en una interacción miitua y re procv y cada uno ilctermina al otro, hasta cierto pun La naturaleza de la tarea influye (y no determina naturaleza de la org'anización de las personas, así c las características psicosociales de las personas infl (y no determinan) la forma en que determinado c será ejecutado.

El modelo de sistema abierto propuesto par el enf que s ocio técnico^ parte de la precupocición de que t0 da orsaniznción "importa" varias cosas del med - ambiente y utiliza esas importaciones en procesos "conversión", paro que entonces se "exporten" p ductoc v servicios ciue resultan del uroceso de conv sión. Las importaciones se constituyen de infarmac Después de algunos años, proporcionando un fuerte im- sobre el medio ambiente, materias primas, dine Pulso inicial a su empresa, Dorailce Monteiro decidid

empezar s pensar en una organización madura, can co- hesión e Integrada, principalmente desde el punto de vista humano y social. Como Presidente de W. Monteiro, una empresa de alta tecnología, Ooralice queria que s u empresa constituyera un sistema social abierto, dinámica y diseccionado para la excelencia. Por lo tanto, s e imagl- nó un modelo capaz de proporcionar eficacia organizacional, que orientara a s u s empleados en relación a sus papeles en la organización e integrara aspectos sociales y tecn01ógic0s. ¿Cómo podría usted ayudar a Doraiice a establecer las bases de una nueva W. Monteiro? S

Apreciación crítica de la Teoría de s is temas

De todas las teorías administrativas, la Teoría de sistemas es la menos criticada, por el hecho de que la perspectiva sistémica parece concordar con la preocupación ectritctuial y funcionalista tipica de las ciencias sociales de los países capitalistas de l1oy.3~ La Teoría de sistemas desarrolló los conceptos de los estmchiraiistas y conductistas,poNéndose a salvo de sus críticas.

Una apreciación critica de la Teoría de sistemas revela los siguientes aspectos:

7 . Confrontación entre tearias d e sistema abierto y d e sistema cerrado

El concepto de sistemas tiene su origen en las disciplinas científicas (como biología, sociología, etcétera). Esas tienen un denominador común: el llamado sictc- rrin nliierto, que describe las acciones c interacciones de un organismo en un ambiente. Los sistemas abiertos - inteicambian energía e información con sus ambientes y con por eUos influenciadoc. El edoque de sistema abierto trajo una nueva y moderna concepción pura la administración, a partir de los siguientes aspecto^:^

a. La naturaleza esencialmente dinámica del ambiente entra en conilicto con la tendencia esencialmente estática de la organización. Esa se constituye para autoperpetuarse o, en la peor de las hipótesis, para autoperpetuar su estructura, criterios, métodos y metas y no para cambiar esos elementos de acuerdo con las transformaciones ocurridas en el ambiente.

b. Un sistema organizacional rígido no puede sobrevivir en la medida en que no consigue responder de forma eficaz a los cambios continuos y rápidos del ambiente.

c. Para garantizar su viabilidad, la organización como sistema abierto (como un club, hospiial o gobierno) ofrece al ambiente los productos que necesita y, si es el caso, crea en él la necesidad de

PARTE Vill . Enfoque sistémico de la administración

dichos productoc. pues únicamente así garantiza la absorción de los productos y la provisión de insumos.

d. El sistema necesita de constante y apurada infor- mación del ambiente cobre su nahirdeza, sobre la calidad y la cantidad de los insumos disponibles y cobre la eficacia o adecuación de los productos o respuestas de la organización al ambiente. En una palabra, el sistema requiere constante, apurada y rápida retroalimentación, pues la continua oferta de productos innecesarios repercutirá, a medio plazo, en la reducción de los insumos o de los recursos, reduciendo la

. capacidad de la organización de autosustentarse y alcanzar sus propósitos.

Al contrario del enfoque de sistema abierto, la vieja perspectiva de sistema cerrado Ilevó la TGA hacia las A .

siguientes distorsione~:~'

a. La teoriñ administrativa se limitó a las realas de U

funcionamiento interno, a la apología de la efil ciencia como criterio básico de la viabilidad orga- - nizacional y el éniasis en procedimientos y no en programas.

b. La perspectiva de organización como sistema cerrado llevó a la insensibilidad de la teoria administrativa tradicional, a las diferencias entre ambientes organizacionales y a la interdependencia entre la organización y su ambiente. Es eso que explica la transferencia inadecuada, la importación aoitica de ciertas soluciones y técni- cas que, a pesar de que sean eficaces en algunos ambientes no funcionan en otros. La premisa aparentemente lógica de la perspectiva de la or- ganización como sistema cerrado trajo soluciones, inctrumentos y técnicas intertrancferibles ya que el ambiente es indistinto.

c. Ya que el ambiente es indistinto, la perspectiva de la organización como sistema cerrado lleva a la insensibilidad oara la necesidad de cambios v adaptación continua y urgente de las respuestas de la orr:anización al ambiente. En un ambiente en que i a velocidad y el ritmo de cambio son grandes, ciertas organizaciones tenderán a desaparecer por hacerse innecesarias al ambiente: sus productos ya no atienden a las necesidades, y an- lieloc y solicitaciones del contexto.

2. Características básicas del análisis sistemico

Las características de la teoría administrativa basada en el análisis sistémico son:"

1 . Piirito de vistn sisté»iicu. La moderna teoria visualiza la organización como un sistema que se cons-

Capitulo 17 - Teoria de sistemas - tituye de cinco p&ámetms básicos: entrada, pr ceso, salida, retroalimentación y ambien TGS incluye todos los tipos de sistemas (bi o s , Hsicos y conductuales). Ideas de control tructura propósito y procesos operacionales provinieron de la TGS, cibernética y áreas cionadas con importantes en la modema t administrativa.

2. E>foqiir di!iiniicu. El énfasis de la teoría está sobre el dinámico proceso de intera ocurre dentro de la estructura de una ción. Ese enfoque contrasta con la que enfatiza la esinictura estática. teoría no desplaza el énfasis en la estructura, ro adiciona el énfasis cobre el proceso de inter ción entre las partes que ocurren dentro de estmctura.

3. Mirltidinie>isiorinl y de nltíltiples niveles. La mod na teoría considera a la organización desde punto de vista micro y macroscópico. La org zación es micro cuando se considera dentro d ambiente (nivel de la sociedad, com pais) y es macro cuando se analizan sus internas. La teoría sictémica considera niveles y reconoce la importancia de la asi como la "Gestalt" o totalidad e inte existente entre las partes en todos los niveles. eso el efecto sinergistico que ocurre en las org zaciones.

4. Miiltirnotivnciu,inl. La Teoría de sistemas reco que las organizaciones existen porque sus cipantes esperan satisfacer varios objetivos viduales oor medio de ellas. Esos obietivos n

mo hacerlo) la teoria moderna se contenta en buscar comprendei los fenómenos organizacionales y dejar la selección de objetivos y métodos al administrador.

8. M~ilticniisnl. La teoria moderna asume que se puede causar un evento por varios y un sinnú- mero de factores que coninterrelacionados e interdependientes. Ese enfoque contrasta con las teorias antiguas que presuponen una causa sen- d a (causa y efecto) y de factor único. La teoria moderna reconoce la posibilidad de que factores causales sean afectados por inuencias que ellos mismos causaron a través de la retroalimentación.

9. Adnptncióri. La moderna teoría administrativa asume que la organización es un sistema adapta- tivo. Para que se mantenga viable (continuar existiendo) en su ambiente, la orgwización debe continuamente adaptarse a los requisitos cam- biantes del ambiente. Organización y ambiente se consideran interdependientes y en un continuo equiiibrio dinámico, rearreglan sus partes cuando es necesario en vista del cambio. La moderna teo- ría visualiza a la organización en un sentido eco- lógico, como un sistema abierto que se adapta por medio de un proceso de retroalimentación negativa para permanecer viable. Ese enfoque adapbtivo y ecológico de las organizaciones trae como consecuencia el enfoque hacia los resultados (oiitpiit) de la organización en lugar de énfasis cobre el proceso o las actividades de la organización, como hacían las antiguas teorías. Énfasis cobre la eficacia y no exclusivamente énfasis sobre la eficiencia.

pueden ser reducidos a un objetivo timico, co iitiiidades. 3. Carácter integrador y abstracto

5. Probnbilisticn. La teoría moderna tiende a ser or de la Teoría de sistemas - ~

babüística. Sus frases se encuentran saturadas La Teoría de sistemas es demasiado abstracta y con- expresiones como "en general", "puede se ceptud y, por lo tanto, de difícil aplicación a situacio- etcétera; demostrando que muchas variab nes gerenciales prácti~as.3~ A pesar de predominar en pueden explicarse en términos predictivos y la teoria administrativa y tener "una aplicabilidad ge- con certeza absoluta. neral a la conducta de diferentes tipos de organizacio-

6. illirltidiccipli~inrin La Teoría de sistemas es u nes e individuos en diferentes medios culturales"." el teoría multidisciplinaria con conceptos y técnic enfoque sistémico es una teoría eeneral oue cubre am- de muchos campos de estudio, como S&iolo Psicología, Economía. Ecologia, investiga operacional, etcétera. La teoría moderna repr senta una síntesis integrada de partes relevant de todos los campos en el desarrollo de una te ria general de las organizaciones y de la adm tración.

7. D ~ ; L . ) I I I ~ ~ I , . I . Lli t*orii, m~d~.rni l es d~s;riptlv.l. Es- ta d<.s<ribs 1:)s ;3rait~.rishi.~b d ~ . 14s orga?iznClD

teorías más unti,qas eran normativas y prescri tivas (preocupadas en sugerV lo qué hacer y

U

pliamente todos los fenómenos organizacionales. Ella es una teoría general de las organizaciones y de la admi- nistración?' una síntesis integradora de los conceptos clásicos, neoclásicos, estnicturalistas y conductistas. Algunas variables nuevas se estudiaron en ese contex- to. A pesar de aue el esouema eeneral de ese enfosue ~, parrrca cumpletu r.n i r i tutnlidnd, rnuclio!; d~.t;illrs de la tciiria aiin S2 cncuenrc:tt> eri lis pusibilid;til de sdr ea- tudiadiis e inv~siieodus.'" Li7.s cainoiis de la ciL>rni<tic;i y idc la trorirl de los sistsmaa pricticamr.ntc ,e fiindir- ron. pues el c.impu principal dr. aplicasiún 1eórii.i dr. an1b.x ,un los Lsteinas. Eri v ~ r ~ I ; ~ d , l a cibcrn~inc.~ ea

una Teoria de sistemas cuyos fundamentos son la co- municación (tanto la circulación de información entre el sistema y el ambiente, como internamente dentro del sistema) y el conhoi (o la reNación del funcionamiento del sistema en función di1 ambiente).

4. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos

Sinergia es el esfuerzo simultáneo de varios órganos que provoca un resultado ampliado y potenciado. Una cie las razones para la existencia de las organizaciones es su efecto sinérgico o cinergistico. La sinergia hace que el resultado de una organización sea diferente en cantidad o calidad de la suma de sus partes. La "arit- mética organizacional" puede dar un resultado como 2 + 2 = 5, o, entonces 2 + 2 = 3, 4, 7, 13, A, X, Z m- dades de salida. Las unidades de salida pueden ser iguales, mayores o menores que las unidades de entrada. En el caso anterior, la salida 3 significa una organi- zación no exitosa porque no existe sinergia. La salida 4 es una organización en punto de equilibrio, también sin sinergia. Las salidas 7 y 13 indican una organiza- ción exitosa. oues la s.alida es mavor oue su costo. Las , . salidas A, X ~ Z representan dimensiones de salida que i

pueden ser cualitativamente diferentes de las unida- j

des de entrada."" Asi, el sistema abierto provoca un re- sulrado mayor que la suma de sus partes cu'ndo presenta sinergia: la reunión de las partes proporciona el surgimiento de nuevas potencialidades para el conjunto, calidades emergentes que retroalimentan las partes, estimulándolas a utilizar cuc potencialidades individuales. En ese sentido, las organizaciones producen valor agregado por medio del efecto sinergísti- co. Los recursos humanos, materiales y financieros (cuando son considerados como factores de producción) generan riqueza por medio de la sinergia organizucional. La perspectiva sistémica presenta que la organiza- ción debe ser administrada como un todo complejo.

El presidente de la organización debe ser perito en totalidad y no solamente un coordinador general de varias áreas.

PARTE Vlii . Enfoque sistémico da ia administración

5. El "hombre funcional"

La Teoría de sistemas utiliza el concepto del "Hombre funcional" en contraste con el concepto del hon~o eco- ~iorriic~rs de la Teoría clásica. del "hombre oreanizacional" de la Teoría cstnicturalista y del "homtre administrativo" de la Teoría conductista. El individuo se comporta en un papel denho de las organizaciones, interrelacionándose con los otros individuos como un sistema abierto. En sus acciones en conjunto de papeles. el "hombre funcional" mantiene exuectativas en cuanto al papel de los otms participantes y busca enviar a los demás sus expectativas de papel. Esa inkrac- ción altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de papeles, en las cuales las personas decem- peñan papeles. . .

l 6. Un nuevo enfoque organizacional l La perspectiva sistémica trajo una nueva forma de ver

las cosas. No solamente en ténnmos de cuánto abarca, sino principalmente en cuanto al enfoque. El enfoque del todo v de las partes, de lo de adentro v de lo de

I , sas, privilegiando la totalidad y sus partes componentes, sin menospreciar lo que llamamos de emergente sistémico: las propiedades del todo que no aparecen en

i ninguna de sus partes. La visión del bosque y no de ca- l da árbol solamente. La visión de la ciudad y no de ca- 1 da edificio. La visión de la organización y no

solamente de cada una de sus partes. En ese nuevo enfoque organizacional, lo importante es ver el todo y no cada parte aisladamente para ver lo emergente sisté- mico. Es ese emergente sistémico que hace que el agua

I

Capitulo 17 Teoria de sistemas

sea totalmente diferente de los elementos que la con tituyen, el hidrógeno y el oxigeno.

7. Orden y desorden

La principal eficiencia que se constata en la noció sistemas es el concepto de equilibrio. El mismo con

lleva al pmcesamiento, que lleva a la salida, que Uev la rehoalimentación y que Ueva a la homeoctasis) tie como producto final el equilibrio. O mejor, la búcque y el mantenimiento del estado de equilibrio. Achia

percibe que en la naturaleza las situaciones de eq briu iuiisiituy*n ¿\cepcihn y n.i lo regi.1 r;cncral. 1% los nuevos ti~.mpus. lus :ttrii>uros comu csraliiliri.trl. perma. : ' . .. :. '. . . . . .. . . . .. a,&<. I - ... . . . .

.S .. . .

los aspectos sociales. económicos, culturales, p etcétera. Esa parece ser la falla principal de un de descripción de la realidad que busca comp como estando siempre en equilibrio o retornando si pre al equilibrio después de haber sido afectada por a guna perturbación, ruido o cambio."'

Modernamente, predomina el concepto de que tod organización se caracteriza simultámeamente por orden desorden. Orden. en la medida en que congrega repeti- ción, regularidad y redundancia y es capaz de autorregu- lación para la preservación de la estabilidad. Y desorden, uues es también ~roducto de eventos. uerturbocionff. . desviaciones y ruidos que conducen a la inestabilidad al cambio. Ese desorden puede ser de nahxaleza obietiv ídauonada con los nr~uios eventos. desvíos v rudos 1 efectivamente producidos) o subjetivo (relacionado co la incertidumbre con relación al futuro).

MASTERPEZAS

istema social y tecnológico gra

I

proyecto. Asi. todo lenguaj

WAL-MART43 ¿Usted lla oido hablar de fronteras organizacionales? ¿Y de sistemas abiertos? Pues bien. Wal-Mart es una empresa que vende a minoristas, con decenas de tiendas suministradas oor centros de distribución aue disoone de inventarios suficientes oara suoitr los oedidos de las - - - - - - .~ ~ ~ ~ ~ ,~ ~ . ~ - ~ ~ ~

tiendas en SU i~risdicción. Cuando las inventar.0~ de los centros de oistiib~ción alcanzan un limite crilico. la empresa encomendaba nuevos pedidos a los proveedores. Sin embargo, uno de los mayores problemas de Wai- Mari eran los articulas de gran volumen y de pequeño valor unitario que exigian mucho espacio e n el almace- naje para tan paco valor. Wai-Mart quería un equilibrio: en inventarios elevados que acarrean costos financieros y de almacenamiento y en inventarios insuficientes que Drovocan la caido de las ventas v reclamaciones de los clientes. Por la tanto. entró en contacto con la Procter & ~~ - - ~

Gnmble para cuidar de sus :nvcniarlos de panales oese. CIIJLIICS Piimpers. Coma P3G conoce mejor cl rnovimien- ta de pañales y posee informaciones sobre estándares de consumo y reposición de minoristas en todo el pais, Wai-Mart pidió que la propia P&G asumiera toda la fun- ción de reposición de inventarios. Con eso, el proceso rebasó sus fronteras organizacionales que s e hicieron interfaces entre empresas. Y se introdujo el reabasteci- miento continuo entre fabricante y minorista. La gestión de inventarios fue tan optimizada que los pañales pasan del centro de distribución a las tiendas y de ellas para el

consumidor antes que Wai-Mart las pagara a PBG, lo que se hace con el dinero ya recibido del consumidor. LOS COS~OC de mantenimiento de inventarias de pañales se eliminaron y los inventarios son administradas con más eficacia por el proveedor, mejor caiiflcado para eaa. Wai-Mart trabaja con menos inventarios, menor necesidad de capital de giro y espacio libre en el centra de dis- tribución.

Par otro lado, P&G se hizq un proveedor que adiciona valor al producto que provee por el hecho de ejecutar todo el proceso de gestión de los inventarios. E s pra- veedor preferencial, con derecho a espacio adicional e n las repisas y en las extremidades de los pasillos de las tiendas Wal-Mart. P&G gana también por el hecho de administrar s u oroducción v looistica con más eficiencia oar . disooner de información seaura sobre la demanda del , ~ - - ~- - ~

- - - ~~ ~~

producto. Los invcnrarias no se transfieren en grandes io- les e irregularrncnle o Wai-Mart, sino continuamente y en pequeñas cantidades. Otro beneficio para P&G es la rni- nimización de la cantidad de puntos de contacto externo en s u proceso de cuentas por cobrar. Normalmente, el proceso de cuentas por cobrar ejecuta la reconciliación de los pagos de los clientes con los pedidos de ellos y de las facturas del propia proveedor, que deben coincidir entre si. El pedido se genera por P&G y no por Wai-Mart. P&G necesita ahora únicamente de dos puntos de contacto en sus cuentas por cobrar: is factura y el paga. O

1. Wa1-Mart y P&G están trabajando como sistemas abiertos en íntima conexión con la ñnalidud de obtener sinergia de esfuerzos. ¿Ci>mo podrie usted explicar mejor este aspecto?

2. ¿Cómo explicarie usted la minimizución de la cantidad de puntos de contacto externo en el proceso de cuentas por cobrar? ¿Para qué siive?

3. Finalmente, ¿Cuál es la hinción de las fronteras organizacionales? ¿Defender, limitar o integrar?

4. ¿Cómo se puede establecer entrelazamiento con otras empresas para mejorar el desempeño de la or- ganización?

s. ¿Cómo el wso de Wa1-Mart podriv estar relacionado con la Teoria de sistemas?

PARTE Vlll Enfoque sistémico de la adrninistracion

Resumen

l. La Teoria dc sistemas se deriva de la Teoria general de sistemis desurrolladi por Von Brrhlanffy y quepe es- parció por todas les ciencias, influcnciando notable- mente la administración.

2. El enfoque sicitémico se contrapone al micrornfoque del sistema cerrado.

3. El concepto de sistemas es complejo: para su compren- sión se lince necesario cl conocimiento de algunas cu- ractehticas de los sistemas (propósito, giobalización, entrooía. v homeostais\ nsi como dos tinos oosibles v . . . de 10, p i r i m ~ i r . ? ~ iic lui sisii?ni.ii (1:iltr.1d.~. prot~so, sa1i.l.i. rr.rru.~liinr.ni~ci<in y ambicniel. El iirri.mo abier- to r.5 .:I .!uc mqiir prriiiii~. uii ;iii.ilisir ,i iiii,iiii> rieinp., pmfundo y amplio de las orgunizucian?~.

4. Se enfocan las organizaúanes como sistemas abiertos, pues su coinportamiento es probabilistico; y no deter- minístico, los org.mizeciones forman parte de una sociedad mayor, constituidas de pvrtes menores; existe una interdependencia entre las partes de las organizaciones; la organización necesita alc?%uar una liomeosb- siso estado firme; las oigrrniwciones poseen fronteras o limites más o menos dciúudos; tiene objetivos; se caric- teñzun por la morfogénesis.

5. Dentro de ese enfoque se e n c u r n h el modelo de Kntz y Kahn (importación. procesamiento y exportación con concteristicvs de orimer v sreundo ordenl.

sobre dos subsistemas: el tcicnica y el social. 7. En una apreciación uítica de la Teoría de sistemas, se

verifica que ese enfoque trajo una fant.4stica ampliación en la visión de los problemas organizacionales en con- triposición si antiguo enfoque del sistema cerrado. Su curáctcr intcgador y ribshucto y la posibilidad de com- prensión de los efectos sinergisticos de lo orgmiznción son realmente sorprendentes. Ln visión del l~ombre h ú o n a l dentro de los organizaciones se deriva principalmente de ia concepción de la naturaleza humana. A pesar del enorme impuiso, la Tcoria de sistemns a ú n ca- rece de mejor sistematización y presentación de los detalles, pues su aplicación prjctica es aún incipiente.

j Referencias bibliográficas

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15. Paul R. Lnwrence y Jay W. Loisch, Drsr>suoluirtrr> volilcia?znniio n Enrprcsn rrri Roigño dos Ciiei~tes, iin Corzco- gntii;ncionnl: Ding>rúslico r A~iio, op. cit., pp. 9-10. ri@ncin e das Grnndei Mildirngns di> Gersticin, Rio de

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17. Alberto R. Levy, Corripetitiuidnde Or~niiiuiciorinl, Paulo. Ivlokron Books. 1992.

18. Cliarles Permw, Aifiilisr Orgniiiznciorr~il: U», Ertfiqtie NFOOUE SOCIOTÉCNICO es una corriente basada en la cioldgi'co, op. cit., pp. 79-80. Teotia de sistemas que considera u las organizaciones un

19. Ibid, p. 80. conjunta intcgnmente involucrado con un subsistema ' 20. Walter Buckley, A Sociologin r n Marlrnm Tearin dos social (personas) y un subsistema técnico (teuiologias,

rnns, S20 Paulo, Ed. Cultrin, 1974, pp. 92-102. máquinas, equipos, etcétcm). 21. Edgar H. Sdiein, Orgnniintioirnl Pqcbology, cit., p DAPTABILIDAD es el cambio en el sistema para que éste 22. Dmiel Kah y Robert L. K&, Psimlogin Social dn se ajuste a las demmdas del ambiente. Invo1ucr.i ciimbio,

gnriizn~ües, op. cit., 1972, pp. 3 - 1 5 . innovación y ruptura. 23. Ibid, p. 508. MBIENTE es el medio que involucra externamente al sis- 24. Ibid, PP. 46-89. tema. 25. Ibid, p. 85. COLOG~A es el área de las ciencias biológicas que estudia 26. Ibid, pp. 175-198. los seres vivas en relación con el ambiente. Lu mayor uni- 27. lbiii, pp. 176-177. dad ecológica es lu biosferu, que abarca todos los embien- 28. Es el llamado Modelo de Tavistock. Entre ellos: tes en donde viven los seres vivos v oue se ouede dividir , .

Rice, Tire EntcrpNe nrid its Eiiuimniniertt, Tavistoc en subunidades ecológicas menores, los ecosistemas. En blications, Londres, 1963; F. E. Emery y E. L. Trkt los ecosistemas existe un delicado equilibrio entre las or- ciotcchnical Syítems", iii Manvgement Sc' ganismos y el ambiente y cualquier modificación que al- Models end Techniques, C. West Uiudui ian y terc ese equilibrio modifico el ecosistema. Verhulst (eds.), Pergnmon Press, Nueva York, 1 NTRADA o insumo es el material, energía o información

29. Eric J. Miller, "Technology, Temitory m d Tim que ingresa en el sistema para Iiacerlo funcionar. También terna1 Differentiation of Cumplex Produc recibe el nombre de inpiit. tems", in O r g ~ t ~ ~ ~ t i a r ~ Strirch~ririg, 13. Eric Fr NTRADAS DE MANTENIMIENTO son Iní entradas que Londres, McGmw-Hill Book Co., 1971, pp. 8 - sostienen el sistema.

30. A. K. Rice. Prodi~ct¡uihjnrrd Socinl Oi~ani;i>tiotz: Vre NTRADAS DE PRODUCCION son las entradas que se tinhrd Esrh~rc?~t, Londres, Tavistock Public~tions, procesan para proporcionv una salida o resultado.

31. E. L. Ttist y K. W. Bsmforth. "Some Social und Ps NTROP~A es la segunde ley de la termodinámic~ y se re- logio7l Consequenccs of theLonwall Methad of fiere a la pérdida de cnergia de los sistemas cerrados. Sig- Getting", Hirrnnn Rrli~tiaris, vol. 4, pp. 3-38, 1951. nifica la tendencia para la pcirdidu de energiil y el

Capitulo 17 - Teoria de sistemas

desvanecimiento del sistema, cuando no logra reponer sus pérdidas.

ENTROP~A NEGATIVA o negentropía significa lo contrario a la entropis, o sea, la búsqueda de insumos de informa- ción oara contener v rebasar In tendencia cntróoice. ~, ~

EOUIFINALIDAD es la característica del sistema abierto por la cual puede Uegar al mismo objetivo de formas diferente* y partiendó de condiciones iniciales diferentes.

EOUILIBRIO DINAMICO es lo mismo que homeoshsis o autorregulación.

FRONTERAS o Iinites son las linevs que demarcan lo que es el sistema y lo que es el ambicntc que lo involucru.

GLOBALISMO o totalidad representa le naturaleza argdni- ca del sistema por medio de lii cual el sistema actúo y reacciona como un todo, cuvndo alguna de sus partes su- h.e influencia externa.

HARDWARE véase sistema fiiico. HOMBRE FUNCIONAL es el concepto del ser hummo para

la Teoria de sistemas: cl individuo tienc la conducta de un papel dentro de las organizaciones. Las organizaciones son sistemas de papeles desempeñados por las persona.

HOMEOSTASIS (del griego, iiorizo = lo mismo que stnsis = equilibrio) es la tendencia del sistema de mantener su equilibrio interno a pesar de las perturbaciones ambientn- les. La mismo que autorregulitción o estado firme. involucra equilibrio, permanencia y eshbiiidud.

L~MITES vfnse fronteras. NEGENTROP~A es lo mismo que entrapía negativa. PAPEL es un conjunto de actividades soiicitades a una per-

sona que ocupa una posiciOn en una iiig~nización. PERMEABILIDAD es cuando las fronteras del sistema dejan

pisar mayor intercambio m n el ambiente. PROCESAMIENTO o proccsador o transformador es el me-

canismo interno del sistemn que convierte las entradas en salidas. Tambicin recibe el nombre de tiimirglrpiit.

PROGRESO significa el camino en dirección al objetiva del sistema.

PROPÓSITO o finalidad. significa el objetivo del sistema. RESISTENCIA es la capacidad del sistema de superar ei

disturbio impuesto por un fenómeno externo. Las orgoni- zaciones, como sistemas abiertos, presentan lo capacidad de enfrentar y superar perhtrbaciones externas provocadas por le sociedad sin que desaparezca su potcnciul de autoorganizsción.

RETROALIMENTACION o icelimentación, retroinformo- ción o alimentación de retorno es lo función del sistema que tiene la finalidad de comparar la salida con un criterio o est'indir previamente establecido y así, mantener el funcionamiento del sistema dentro de aquel criterio o es- tindar También recibe el nombre dcfreiiback.

SALIDA o producto o resultado es la consecuencia del funcionamiento del sistema. También recibe el nombre de oiltplit.

SINERGIA significa el efecto multiplicvdor cuando las portes del sistema intcrnctúnn enhr si ayudjndosc muhiamente. El efecto sinergistico muestra que el resultado del lado es mayor que In suma de l a partes.

SISTEMAS es un conjunto de elementos interdependientes e intemctumtes que formen un todo organizado para al- c w v r un objetivo.

428 PARTE Vlll - Enioque sistemico de la administrarnon

SISTEMA ABIERTO cs el sistema que intemchia dinámicn- mente con el ambiente que lo invoiucm, tiene varias entradas y salidas pera garantizar su intercambio m n el media.

SISTEMA ABSTRACTO o conceptual es el sistema com- pursto de conceptos, ideiis, füosofias, hipótesis y programas. También recibe el nombre de sqitwnre.

SISTEMA CERRADO es un sistema que no se inkluencia por su ambiente enterno y ni siquiera interachíu con él.

SISTEMA FlSlCO o concreto es ei sictema compuesto de elementos físicos, cosas y objetos reales, como máquinas y equipos. Tumbi,én recibe el nombre de iindzunre.

SISTEMA SOClOTECNlCO uéasr enfoque sociotémico.

SOFTWARE at'nsr sistema abstracto. SUBSISTEMA significa un sistema que f o m a parte de

conjunto mayor, o seo, de un sistema de sistemas. TEORIA DE SISTEMAS es una mmn de la Teoría gener

sist?mes enfocado para el análisis sistémico. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS es la leona que bu

los principios d c a d o r e s capaces de intcrconechr los u versos particulares de las ciencias, de f a m a que los pm gresos iilcanzados en una ciencia pueden beneficiar demás. Sr trata de una teoría interdiscipliniria.

UNlDlRECClONALlDAD significa constancia de direc de las partes de un sistema.

430 PARTE IX - Enfoque situaclonal de la admlnistraclon

LA PALABRA CONTINGENCIA SIGNIFIC.4 ALGO incierto o eventual, que puede suceder o no, depen- . . diendo de las circunstancias. Se refiere a una proposición c u ~ a verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia y por la evidencia, y no por la razón. El enfoque contingencial enfatiza que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo oreanizacional. o sea. no existe una forma úni- ca y mejor para organizar en el sentido de alcanzarse los obietivos variados de las organizaciones dentro de un ambiente también variado.-Los estudios recientes ~~-~ ~

sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de la organi- zación y su funcionamiento son dependientes de su interfaz con el ambiente externo. Diferentes ambientes requieren de diferentes diseños organizacionales para obtener eficacia. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación. Por otm lado, diferentes tecnologias conducen a diferentes diseños - organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Estudios de Dill,' Bums y St&er,'Chandler.' Fouraker y Stopford? Woodrvard? Lawrence y Lorsch? entre otros, demostraron el impacto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de las organizaciones. El paradigma presentado es similar al modelo de estimulo respuesta propuesto por Skiimer a nivel individual, que se preocupa por la adecuación de la respuesta y deja de lado los procesos por los cuales un estímulo produce una respuesta. Para Skinner,' la conducta aprendida opera cobre el ambiente externo para en él provocar algún cambio. Si la conducta causa un cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental será contingente en relación con aquella conducta. La contingencia es una relación del tipo si, enioitccs.

El concepto skinneriano de contingencia involucra tres elementos: un estado ambiental, una conducta y una consecuencia. Skúiner enfatiza las consecuencias ambientales como mecanismos controladores de la conducta aprendida. La conducta actúa sobre el ambiente oara-oroducir una determinada consecuen-

A .

cia. Conducta que puede ser mantenida, reforzada, alterada o suprimida de acuerdo con las consecuencias oroducidas. i'or lo tanto. la conducta es función de sus consecuencias. Ese enfoque es inminentemente externo: enfatiza el efecto de las consecuencias ambientales sobre la conducta observable y objetivo de las personas.

El enfoque contingencial marca nueva etapa en la TGA por las siguientes razones:

1. Ln Teorín cldsicn concibe la organización como un sistema cerrado, rígido y mecánico ('!teoría de la máquina"), sin ninguna conexión con su ambiente

externo. La preocupación d e los autores c cos era encontrar la "mejor forma" ítlie best de or-ar, válida para todo y cualquier ti organización. Con ese campo de visión, se nea una teoría normativa y prescriptiva (la nera correcta de hacer las cosas), impre de principios recetas aplicables a todas 1 cunstancias. Lo que era válido para una zación era válido y generalizable para 1 organizaciones. Ln Teorin de 10s ~lnciones hiirnnrins (mov inminentemente humanizador) de la teor organizaciones, a pesar de todas las críti hizo el enfoque clácico, no se deshizo de la c ción de la organización como un sistema cer ya que también su enfoque estaba disec ' hacia el interior de la organizacion. En ese e introvertido e introspectivo, la mayor pación era la conducta humana y la r informal y social de los participantes en sociales que moldean y determinan la co individual. La tónica de las relaciones hum fue un intento de desplazar el punto de de la teoría de las organizaciones del p y de los aspectos técnicos para el grupo los aspectos sociales y conductuales. Lo válido para una organización humana e y generalizabie para las otras organizaci la misma manera. nermaneció el carácter no . tivo y prescriptivo de la teoría, impregnad principios y recetas aplicables a todas las circ tancias.

3. Ln Teorín dc In brrrocrncia se caracteriza t por una concepción introvertida, restr

de un sistema cerrado, hermético y m énfasis en la división racional del la jerarquía de autoridad, en la imp reglas, en la disciplina rígida y en la de un carácter racional, legal, impers

a una estruchira ~r~anizacional con base estundarización del desempeño humano y actividades rutinarias para evitar la variació las decisiones individuales. Con el diagnós de las disfunciones burocráticas y de los co tos, se inicia la critica a la organización burocr ca y la revisión del modelo weberiano. Tamb el modelo descrito por Weber no conside interacción de la organización con el ambie

4. Los estudios sobre la interacción entre o zación y ambiente, y la concepción de la org ción como un sistema abierto tiene inicio Teoría estructuralista. La sociedad de org

ciones se aproxima al concepto de un sistema de sistemas y de un macroenfoque inter y extraor- ganizacional. Además, el concepto de organi- zación y del hombre se amplían y redimensionan en un intento de integración entre el enfoque clásico y humaiústico a partir de una moldura provista por la Teoría bumcrática. Dentro de una visualización edéctica v critica, los estructuralistas desarmllan análisis>ompantivos de las organizaciones y formulan tipologias para facilitar la ubicación de características y objetivos organizacionales, en un enfoque explicativo y descriptivo.

5. Ln Teorin neocldsicn maca un retorno a los postulados clásicos actualizados y realineados en una perspectiva de innovación y adaptación al cambio. Es un enfoque nuevo, que utiliza viejos conceptos de una teoría que, sin lugar a dudas, es la única que hasta este momento presenta un carác- ter universalista, fundamentada en principios que pueden ser universalmente aplicados. Al mismo tiempo en que realza la administración como un conjunto de procesos básicos (escuela operacional), de aplicación de varias funciones (escuela funcional), de acuerdo con principios fundamentales v universales, también los obietivos se rialzai (administración por objetivo*). Se levanta aquí el problema de la eficiencia en el pmceso y de la eficacia en los resultados en relación con los objetivos. El enfoque se convierte en normativo y prescriptivo, a pesar de que en ciertos aspectos la preocupación sea explicativa y descriptiva.

6. Ln Teoría conductistn, a partir de la herencia de la Teoria de las relaciones humanas, amplió los conceptos de conducta social a conducta organizacional. Comparó el estilo tradicional de admi- nistración con el moderno estilo basado en la comprensión de los conceptos conductuales y motivacionales. La organización se estudia bajo el prisma de un sistema de cambios de alicientes y contribuciones dentro de una compleja trama de decisiones. Es con el movimiento del Desarro- lio orga~zacional (DO), que el impacto de la in- teracción entre la organización y el mutable y dinámico ambiente que la rodea toma impulso en dirección a un enfoque de sistema abierto. Se enfatiza la necesidad de flexibilizución de las organizaciones y su adaptabilidad a los cambios ambientales como imperativo de supervivencia y d e crecimiento. Para que una organización cambie y se adapte dinámicamente se necesita cambiarno solamente su estructura formal sino, principalmente, la conducta de los partiu- pantes y sus relaciones interpersonales. A pesar del enfoque descriptivo y explicativo,

PARTE IX . Enfoque situaclonal de la adminrstracion 431

algunos autores del DO se aproximan ligeramente del enfoque normativo y prescriptivo. Hasta este ounto. la oreocuoación está centrada aún dentro . . de las organizaciones, a pecar de que mucho se considere el ambiente.

7. Es con la Teoría de sistemas que surge la preocu- pación con la construcción de modelos abiertos que interactúan dinámicamcnte con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja inter- acción interna y externa. Los cubcistemas que f o m m una organización se interconectan e inte- - rrelacionan, mientras el suprasistema ambiental intenctúa con los subsistemas vivos (sean individuos u organizaciones) se analizan como "sistemas abiertos", es decir, con incesante intercambio de materia-energia-información en relación con el ambiente. El énfasis se coloca en las ~ara;tr.risticiis arg.irii¿;icioriales y cri sub ajustes continiioj a las ;i~.iiiandas aiiibtrnr.ilcs Así, 1.1 Tcuria de sist?rnas dcsarralló una amplia visidri del iuniionamientu org,nizaiional. pero dcmnsiiido abstracra para sulricionnr problemas específicos de la organización y de su adminis- tración.

8. A oartir de la Teoría sitiiacionnl, se desplaza la v&alizución desde dentro lliacia afuera de la orga- nización: el énfasis se coloca en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinámica organizacional. Para el enfoque contingencial con las caracteristicas ambientales que condicionan las características organizacionales. Es en el ambiente que se encuentran las explicaciones causales de las canctcrísticas de las organizaciones. Así, no - existe una única mejor manera (tlie bcst wny) de organizarse. Todo depende (it depeiids) de las características ambientales relevantes para la orga- nización. Las características organizacionales Ún-

camente pueden entenderse mediante el análisis de las características ambientales con las cuales se confrontan.

La Teoría situaóonal representa un oaco más allá de la Teoría de los sistemas en administración. La visiiin I contingencial de la organización y de la adminis- - - tración sueiere aue la oreanización es un sistema com-

v .

p~iesto de subsisicni:is y dciiriido por líniires que lo iricr,rihcaii cn rel.iciiiii con el suprabislerna ambienwl La visión situacional procura &alizar las relaciones dentro y entre los subsistemas, así como entre la organización y su ambiente y definir estándares de relaciones o configuración de variables. Esta enfatiza La naturaleza variada de las organizaciones y busca verificar cómo las organizaciones operan bajo condiciones variables y en circunstancias espeúficas. La visión contingencial se dirige sobre todo hacia diseños

PARTE IX - Enfoque sltuacional de la adrnlnistraccon 433

4. Lnwmnce E. Foursker y John M. Stopiord. ''Organiza- tionvl Structurr nnd Multinstional Striitegy", iidttriizii- trntiue Scieitce Qiiurterly, juiiio d e 1968, pp. 47-64.

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S3 Presentar la vision relativista y situacionai de las organizaciones. sus ambientes y las personas que de ellas participan, mostrando que no existe una única y mejor forma de administrar y organizar.

e Caracterizar los ambientes organizacionaies, sus estratos, variedades y tipologias y las dificultades del análisis ambiental.

a Proporcionar una visión de la tecnología utilizada por las organizaciones y su in- iiuencia.

0 Mostrar los niveles organizacionales y sus interiaces con el ambiente y con la tecno- logía.

:a Presentar el enfoque situacionai en el desempeño organizacionai. :? Definir el concepto de hombre complejo y el modelo situacionai de motivación. 3 Proporcionar una apreciación critica de la Teoria situacional.

3 Los orígenes de la Teoria situacional. -3 El ambiente. -9 La tecnoiogia. :a La organización y sus niveles. O El hombre complejo. 3 El modelo situacional de la motivación. .j La Teoría situacionai del liderazgo. e La estrategia organizacional. $3 La apreciación cnuca de la Teoria situacionai

POWER SOLUTlONS Benjamin Constante dirige Power Solutions (OS) y cuenta con un equipo de ejecutivos de altisimo nivel. La PS está enfocada en la oferta de soluciones para el e-business. Se trata de un negocio virtual extremadamente soiistica- do. Benjamin está interesado en las transacciones comerciales hechas par medio de un canal electrónico. Lo que le encanta son ios'negocios digitales. Muchas empresas venden y se conectan con proveedores practican- do el e-business. Para Benjamin existen dos tipos de

e-business. El primero y más visible son los negocios que ocurren entre empresas y consumidor, sin intermediarios: el business-to-consumer o B2C. Las ventas en las tiendas virtuales están creciendo con mucha iuerza. Ei segundo y menos visible sonios negocios digitaies clue ocurren entre emoresas. el business-fo-business o 828, CUYO monto equivale a casi 40 veces el volumen de negocios B2C. ¿Cómo enfocar ei tema? 0

1. Las oiyflni=ncio>ies »ircnii?cistns presentan las siguientes caracteristicus: a. Estructura burocrática basada en una minu-

ciosa división del trabajo; b. Cargos ocupados por especialistas con atribu-

ciones claramente definidas. c. Decisiones centralizadas y concentradas en la

cúpula de la empresa. d. Jeorquía rígida de autoridad basada en el co-

mando único. e. Sistema rígido de control: la información sube

Dor medio de filtros v las decisiones baian Dor

perior y subordinado. g. Amplitud de control administrativo más estre-

cha. h. Énfasis en las reglas y procedimientos forma-

les. i. Énfasis en los principios universales de la Teo-

ría clásica. 2. Las oiyni~izncio~ies orgdiiicns presentan las siguien-

tes cnmcteristicas: a. Estructuras organizacionales flexibles con po-

ca división de trabajo. h. Cargos continuamente modificados y redefini-

dos DOI medio de la interacción con otras oersonac que participen de la tarea.

c. Decisiones descentralizadas v delegadas a los niveles inferiores.

d. Tareas ejecutadas por medio del conocimiento que las personas tienen de la empresa como un todo.

TABLA 18.1. Caracterisiicas d e los sistemas mecánicos v ománicos.

la empresa. La cúpula tiene la responsabilidad ura 18.2. Pro cuidar de la relación entre las tareas. Las atri ciones de cada función son claramente definid La interacción es vertical entre superior y subo dinado. Las operaciones se regulan por insmi problemas y exigencias de acción no pueden frag- Teovin sitrrncio>ial se derivú de esa investigación. Preo- ciones, reglas y decisiones emitidas por lo mentarse y distribuirse entre especialistas en una cupadas con las camcteristicns que las empresas deben superiores. La jerarquía de mando se deriva de jerarquía definida. Las personas realiz.m sus tareas tener para enfrentar con eficiencia las diferentes condi- suposición de que todo el conocimiento sobre especificas a la luz del conocimiento que poseen ciones externas, tecnológicas y de mercado, hicieron firma y sus tareas sólo se encuentran en la cúp de las tareas de la empresa en su totalidad. Los yna investigación sobre diez empresas en tres diferentes la de la empresa. La administración se lleva a trabajos con flexibles en términos de métodos, medios industriales: plásticos, alimentos empaqueta- bo por una jerarquía rígida y opera un sistema obligaciones y poderes, pues deben ser continua- dos y recipientes (contniners)? Los autores concluyeron información vertical descendente y accendent mente redeiinidos por interacción con otras per- que los problemas organizacionolec básicos son la di-

2. Sisfernns orgdnicos. Son sistemas adaptable5 a a sonas que participan de la tarea. La interacción es ferenciación y la integración. condiciones ambientales inestables, cuando lo lateral y verticd. La comunicación entre personas

de categorias diferentes ocurre más por medio de a. Concepto d e diferenciación e integración la consúlta lateral que del mando v&tical. No se

-

Todas las organizaciones presentan caracteristicac de atribuye omnisciencia a los superiores.8 diferenciación e intecración.

3. Investigación de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente

Lawrence y Lorsch hicieron una investigación sobre la confrontación entre organización y ambiente que pro- voco la aparición de la Teoría cituacional. El nombre

~- ~~ - ~u

1. Di/erencincióri. La organización se divide en subsistemas o departamentos, cada cual decempe- fiando una t m n especializada para un contexto ambiental también especializado. Cada subsistema o departamento reacciona solamente u aque- lia parte del ambiente que es relevante para su propia tarea especializada. Si existe diferencia- ción en los ambientes de tarea aparecerán dife- renciaciones en la ecmictura y en el enfoque de los departamentos. Del ambiente general emergen ambientes de tarea, a cada uno le corresponde un subsistema o departamento de la organización.

2. Iiite,yrnción. Se refiere al proceso opuesto a la d i fe renciación y se genera por presiones que se originan en el ambiente de la organización con la £inaüdad de obtener unidad de esfuerzo y coor- dinación entre los varios departamentos (véase el cuadro 18.1 de la si,@ente página).

Capitulo 18 . Teoria situacional

Cuanao si. :rala con ambienics externos. las empresas se cegrrioriian on ~n dacies. cvoa ~ n u con la iarea cspeciici de irziar Lria pane oe os conuicionos existentes iuera de la organizacion (unidades de ventas.

relaciona con

ente y unificado p

un proceso de integ complejos lo prabl

2s idanos prss x i s s amb sniaes, mas mculos OE i l -

icgrnciori se .ti znn. C-anio inas síricllus os proclc- mas " 5 nicgrac or: niiiyoi a ~ 1 . l L J C O ~ 02 50111~10rlls

medios coma el sistema iormai I liva directa entre unidades. Am

nclación e integración, son opue renciada es una organización. má

tos de vistas conilictivos d btencion de colaboración

meouii q i ~ OS 5 sremnc crecen eii ianu!io BC d.le- renc un i.n i;ar:is y 2. fuiic;on;m enro de ejss paries

única forma mejor de orgccnizar; al contrario, las or nizaciones necesitan ser sistemáticamente ajustad las condiciones ambientales.

La Teoria situacional presenta los siguientes as tos básicos:

a. La organización es de naturaleza sistémica decir, ella es un sistema abierto.

b. Las características oiganizacionales pres&nt uno interacción entre si y con el ambiente. explica la íntima relación entre las v.uiables temas (como la certeza y la estabilidad del biente) y las características de la org'uiizi (diferenciación e integración organizacionale

c. Las características ambientales hincionan co variables independientes, mientras las caracte ticas organizacionales son variables dependien

oluto en las principios generales de a Los ~ S O ~ C ~ O S universales v normati"

1. Prodricció>i i~iiitnrin o taller. La producción se hace por unidades o pequefias cantidades, cada producto a su tiempo se modificaba en la medida en que se hacia. Los trabajadores ualizan una variedad de instrumentos y herramientas. El proceso productivo es menos estandarizado y menos au- tomatizado. Es el caso de la producción de bar- cos, generadores y motores de gran tamafio, aviones comerciales, locomotoras y confecciones sobre medida.

2. Pmdi~cción m vmsn o riircnniíndn. L.a producción se hace en.gran cantidad. Los operarios trabajan en ünea de montaje u operando máquinas que p u e den desempeñar una o más operaciones sobre el producto. Es el caso de la producción que requiere de máquinas operadas por el hombre y üneas

. de producción o montaje estandarizadas, como las empresas montadoras de automóviles.

3. Prodiiccióri cn proceso o ni~iornntizndn. Producción en procesamiento continuo en que uno o pocos empleados monitorizan un proceso total o parcialmente autokático de producción. La partici- pación humana es mínima. Es el caso del proceso de produccióii empleado en las refinerías de pe- tróleo, en la producción química o petroquimica, en las siderúrgicas, etc. (véase la figura 18.3).

Los tres tipos de tecnologia: producción unitaria, mecanizada y automatizada, involucran diferentes enfooues en la manufactura de los productos. La tecnoloda - e . ~ t r q > u i ~ Ia proriii;iiiiri c influ~.n;i.i ruJ.i lo urg.uitziicicin einpresarial (vé;tseei cu.ldru 1J 2 de I A slgulciitr piglni,

L.IS C U ~ C I U S L O ~ ~ S CLL. M U ~ A w r l r i i ion 13s aiguicnir.s:!'

1. El diceño orznniiiciozinl se nfecta por lo trci~ologh iiti- lizndn oor ln orvnriiznción. Las empresas de vroduc- u

ción en masa exitosvs tienden a organizarse en líneas clásicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos. unidadde mando, clara dis- -~ - ~~~ ~

tinción entre línea y personal, y estrecha amplitud de control (5 a 6 subordinados para cada eiecuti- vo). En la tecnología de produccióo en masa, la forma burocrática de organización se presenta asociada al éxito. Sin embargo, en los otros tipos de tecnologías, producción unitaria y producción continua, la forma organizacional más viable nada tiene aue ver con los orincipios clásicos.

La prev;sión de resultados es alta para la produc- ción por procesamiento continuo y es baja para la producción unitaria (taller). La previsibilidad de los resultados afecta la c.mtidad de niveles jerár-

b. Concepto de integración requerida y d e diferenciación requerida

La diferenciación y la integración requeridas se refieren a predicciones del ambiente de la empresa. No se refieren a la diferenciación v a la internación existentes - en la empresa, por cuanto de diferenciación e integra- ción el ambiente exige de ellas. La empresa que m65 se aproxima a las caracterícticas requeridas por el ambiente tendrá más éxito que la empresa que se aleja mucho de ellas."

4. Investigación de Joan Woodward" sobre la tecnologia

Joan Woodward, socióloga industrial, organiz vestigación para evaluar si la práctica de los p de administración propuestos por las teorías a trútivas se correlacionaban con el éxito del negocio. investigación involucró una muestra de 100 empre inglesas de varios negocios, cuyo tamaño oscilaba 100 a 8 000 empleados, que heron clasificadas en tr grupos de tecnologia de producción, que son:'.

c. Teoria situacional .La inveitipcidn involucró 1W empresas: 24 de producción wii

En función de los resultados de la investigación. los ,i., 31 de pruductisn en masa. 2s de pmduccisn por pmccsm autores formularon la Teoria situacional: no existe una sistrrnms combinados de praduccidn.

CUADRO 18.1. Correspondenola entre subs~stemas y sus arnb~entes especificas 1

Figura 1.8.3. Arreglo lisico de la prodricción según la tecnolagla utilizada.

444 PARTE IX - Enfoque situacional de la admintstracion

mas, convicciones y motivaciones. Cada organización observa e interpreta en forma propia y peculiar el contexto ambiental. Eso signiíica que un mismo ambiente puede ser observado e interpretado en forma diferen- 'te por dos o más organizakones. Es la llamada percep- ción ambiental: una construcción o un conjunto de información seleccionada y estructurada en función de la experiencia anterior, intenciones y formas de pensar de los dirigentes de cada organización. La percepción ambiental depende de aquello que cada organización considera relevante en sii ambiente. Como el ambiente no ec estático ni tampoco fijo, pero extremadamente dinámico y mutable, las organizaciones se informan de las variaciones que ocurren, mientras que sean suficientemente claras, importantes o relevantes y que estén por en cima de un umbral de sensibilidad capaz de llamarles la atención. Así, la percepción ambiental está conectada u le captación y al tratamiento de la información externa considerada útil pira la organiza- ción. Sin embargo, en la selección y percepción ambiental no son las organizaciones 11s que seleccionan y observan sus ambientes, sino las personas que ndmi- nistran las organizaciones.

4. Consonancia y disonancia

Al seleccionar y observar sus ambientes, las organizaciones buscan reducir la disonancia y mantener la consonancia. Existe fuerte necesidad de consonancia y coherencia en la vida de las organizaciones. La conso-

u

nancia sigificica que las presunciones de la organiza- ción u1 respecto de su ambiente se confirman en la prictica y en lo cotidiano. Esa confirmación sirve para reforzar aún más aquellas presunciones. Con eso, la organización mantiene la coherencia en si1 conducta, es decir, su conducta permanece cancruente con sus

u

presunciones. Cada información ambiental recibida se compara con las deducciones anteriores. Si la compn- ración revela alguna desviación, incoherencia o disonancia, la organización tiende a restablecer el equilibrio deshecho, sea modificando sus creencias anteriores, sea desacreditando la nueva información recibida. En verdad, las organizaciones están frente u un continuo e ilimitado proceso de reducción de la disonancia al respecto de sus ambientes.

5. Desdoblamientos del ambiente

El ambiente es extremadamente variado y complejo. Para comprender lo que constituye el ambiente, se hn- ce necesario analizarlo cebiui su contenido, es decir, con las complejas variables que lo componen. Por ese motivo, separamos el ambiente en dos estratos: el ambiente general y-el ambiente de tarea.

Ambiente general

Es el mucroambiente, es decir, el ambiente gen común a t o d a las oreanizaciones. Todo lo 4ue suc

- te general se constituye de un conjunto de con comunes para todas las organizaciones:

1. Condicio>zcs tec~iolágicns. El desarrollo que o en las otras organizaciones provoca profu

u

influencias en las organizaciones, principalme

corporar t&nologia que proviene del ambie Es el ambiente más próximo e inmediato de cada orga- general para que no pierdan su competitivid nización. Constituye el segmento del ambiente genernl

2. Coiidiciories legnlcs. Constituye la legislación del cual la organización extrae sus entradas y deposita gente y que afecta directa o indirectamente 1 sus salidas. Es el ambiente de operaciones d e cada or- organizaciones, auxiliándolas o imponiéndol ganización y se constituye por: restricciones a sus or?eraciones. Son leves de rácter comercial, laboral, fiscal, civil, etcé que constituyen elementos normativos para 1 da de las organizaciones.

3. Co>tdiciunes ppoliticns. Son las decisiones y deiiiúci nes políticas tomadas a nivel federal, estatal municipal qrir influenciun a las orgdnizaciones y que orientan las propias condiciones económic

4. Coiidicioiies ecoliói~zicac. Constituyen la coyuntura que determina el desarrollo económico, de un do, o la retracción económica, por el otro, y q condicionan fuertemente las organizaciones. inflación, la balanza de pagos del país, la dis bucion de la renta mterna, etceteru, conshtuyen 1 aspectos económicos que no pasan desvpercibi dos por las organizaciones.

5. Co,rdicio,ies de,rzogrij:~. Como tasa de crellmien to, población, raza, religión, distribución geográfi- en, distribución oor sexo v edad son ZISD~C~OS

intercambio enhe los seres vivos y su ambiente. el caso de las orgmizaciones. existe la llamada logia social: las organizaciones influencinn y son infiuenciadas por aspectos como contaminación, clima, hansportes, comunicaciones, etc.

7. Co~idiciuiirc czrlitirtilrs: la cultura de un puebi penetra e n las organizaciones por medio de 1 expectativas de sus participantes y de sus consr . .

1. Proverdores de rntrndac. Es decir, proveedores de todos los tipos de recursos que una organiza- ción necesita pam trabajar: recursos materiales (proveedores de materias primas, que forman el mercado de proveedores), recursos íinancieros (proveedores de capital que forman el mercado de capitales), recursos humanos (proveedorec de personas que forman el mercado de recursos Iiu- manos), etc.

2. Clieiites u irsiini?os. Es decir, consumidores de las salidas de la organización.

Capitulo 18 . Teoria situacional

epende de las rela la organizació

das o salidas. biente de tarea c

ecisiones de los pr idores de salidas.

ne dependencia e ea cuando sus d S tornadas oor lo

irnoas o consdmidores oc saliuas. Las orgariizac onqs buscan aumentar SL PO(IE~ y renLL- r SJ oepcndencca en relacjn con SJ iiiriu;enti. da lores y astaolecer s u oam iiiu Ése es E I P ~ ~ c I de 13 estrategia

3. Conipetidorcs. Cada organizriñón no se encuentra sola muclio menos existe en el vacío, sino dicpu- ta con otras oreanizaciones los mismos recursos (entradas) y los mismos tomadores de sus salidas. En donde tenemos los competidores en relación con los recursos y los competidores en rela- ción con los consumidores.

4. Entidndes regirlndornc. Cada organización está sujeta a una porción de otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades. Es el caso de los sindicatos, asociaciones rie clase, ór-

Flqurs 18.5. Ambiente oeneral v ambiente de tarea.

ganas del gobierno que reglamentan, órganos protectores del consumidor, etc.

El reconocimiento del ambiente de tarea representa la respuesta a la pregunta: ¿Cuáles son los elementos del ambiente que son o pueden ser oportunidades o amenazas para la organización? Eso permite verificar:

1. ¿Cuáles son los clientes (reales y potenciales) de la organización?

2. ¿Cuáles son los proveedorrs (reales y potenciales)?

3. ¿Cuáles son los competidores (para entradas y salidas)?

4. ¿Cuáles son los elementos reguladores (reales y potenciales)?

Cada uno de esos elementos ambientales puede ser una organización, grupo, institución o individuo. La característica de ser una amenaza u oportunidad para la organización se deriva del papel que cada elemento desempefia en el ambiente. La idenacación de cada elemento del ambiente de tarea (sea amenaza u oportunidad) se deriva de un dominio establecido por la organización que es fundamental para la acción organizacional, pues ubica a los agentes que producen las coacciones y contingencias que la organización necesita atender (véase la figura 18.5 de la página anterior). La intemcción de la organización con esos elementos oroduce incertidumbre. El simule hedio de reconocer

UADRO 18.4. El continuum entre homogeneidad y heterogeneidad ambiental.

ac ua con que as orga a incertidumbre. La incert

a. Arribieirte lzo»zogé?rm. Cuando s e compone de 2. E12 cunzto a S11 dinúmica. Los ambientes pueden proveedores, clientes y competidores semejan- clasificarse en estables e inestables (véase el cua- tec. El ambiente es homogéneo cuando existe dio 18.5):

elementos. La incertidumbre de la oreanización sob poca cejimentación o diferenciación de los a. Aribierite estnble. Es el ambiente caracterizado cl .iiiihicnlc es 12 ini?rridriiiilire de s.ihcr cii.ilr.s son las I ~nwr:a.ia~. p j r p;u O n t n ~ t í , , c . imbi~ Ea cn J.II~LIc 105

b i I l . Cu;.rido o ~ r i r r d iiiiicIi,i .:.iriiliios sol) Iciirus y pret isiblcs u rn donde cómo utilizarlas o evitarlas, respectivamente. diferenciación entre los proveedores, dientes

v comoetidores. lo oue orovoca una diversi-

Tipologia de ambientes

A pesar de que el ambiente es único, cada org chu diferenciación deios mercados. ción está expuesta a solamente una parte de él y es parte presenta caractedsticas diferentes de las demá En realidad, los ambientes homogéneos y lieterogé- Para facilitar el análisis ambiental existen tiooloaias d neos constituven dos extremos de un caiitirriirrni v no

ios elementos ambientales relevantes ya diminuye la -

incertidumbre de la organización. La disminución pro- 1. Ciin>itu n sir estriictiira. Los ambientes pueden cl - gresiva de esa incertidumbre ocurre en la medida en sificarse en homogéneos y heterogéneos (véase 1 que la organización logra obtener control sobre esos figura 18.6):

casi no ocurren cambios. Es un amúiente tran- quilo y previsible.

b. A»ibie>ite iiiestnblc. Es el ambiente dinámico que se caracteriza por muchos cambios. Es el ambiente en donde los agentes están constantemente provocando cambios e influencias re- cíprocas, formando un campo dinámico de fuerzas. La inestabilidad provocada por los cambios genero una incertidumbre para la or- ganización.

Flgura 18.6. Homogeneidad y heterogenerdad ambrental.

POWEii SOLUTIONS Las organizaciones utilizan alguna forma de tecno-

gia para ejecutar sus operaciones y realizar sus ta- En primer lugar. Benjamin Constante sabe que las cana- desconocen las distancias geográficas y en una as. La tecnologia adoptada puede ser tosca y les electrónicos ofrecen simultáneamente costos meno- tencia giobaiizada permiten buscar nuevos merc res que los canales tradicionales y una capacidad de otros locales para hacer frente a la nueva realid rudimentaria (como la limpieza profunda y la limpie-

a hecha con escobas) como puede ser sofisticada (co-,

do de la linea. En segundo lugar, los medios electrónicos para manlener su competitividad. O o el procesamiento de datos por la computadora). ero es evidente que las organizaciones dependen de

La influencia ambiental -- ~~

C~aiit, mas noinogsiiea es e arnl: ente ua :z.rci. sc ?x$gira d. l.? organizuc on I n a .menor o Ií-ienc!ad jn, pues as lin:it3uas criacc m e s mpucslns n la org?n ia- cOii po3r.3n ser trztraos pcr niego "e ,.,>a eeirm.5tJrd

impuesias a la organización, lo enclación por medio de una ma

area, tanto menores son las cont' a la organización. lo que le perm' tura burocratica y conservadora,

se caracteriza oor oocoa cambio . . c oncs. C~anta miss un.3iliicu el ambierite 22 t i r d ~ .

tanto niayores scran las Conlinqencas imp..estas a u urqari zncan. lo qce ? x g i q.e esia ausorox a ncert- dumor-. por mo<i'u "e una sstrucliirii organizacnnri r l iu l i l t l e c nnovaoora

Las dos tipologias pueden reducirse a dos secuencias: homogeneidad-heterogeneidad y estabilidad- inestabilidad, seenla figura 18.7.

la tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.

Bajo un punto de vista administrativo, la tecnologia

de Amaralina Confeccione es algo que se desarrolla en las organizaciones por medio de conocimientos acumulados y desarrollados so-

Para cambiar el ambiente de tarea se nece bre el significado y la ejecución de tareas (kiloru-!rozo) y por las manifestaciones fisicas (como máquinas, equipos, instalaciones) constihiyendo un complejo de téc-

producción de pedazos de tela destinados al mer nicas usadas en la transformación de los insumos industrial. Sus clientes eran industrias de pequeñ recibidos por la empresa en res~iltados, es decir. en mano y pequeñas confecciones que utilizaban ped de tela como insumos para producir sus producto productos o servicios.

Amaraiina también queria dedicarse al mercado de co La tecnología puede estar o no incorporada a bienes

sumo y empezo a producir también telas y o p a s (bi íisicos. La tecnologia incorporada está contenida en

sas, camisas, faldas y pantalones). Asi, para alcan bienes de capital, materias primas intermedias o com- heterogeneidad de mercados, Amaralina provocó ponentes, etcétera. Así, una placa de metal se constitu- heterogeneidad interna. ¿Cuáles son las nuevas ca ye por el metal más la tecnologia que hizo posible su teristicas de la empresa y de su entorno? 3 bricación que se encuentra incorporada en el equipo

dustrial. En ese sentido, la tecnoloaia no incorpora- - da se encuentra en las personas (como técnicos, peri- Los, especialistas, ingenieros, investigadores) bajo iormas de conocimientos intelectuales u operaciona-

Al lado del ambiente, la tecnología constihiye otra v les, facilidad mental o manual para ejecutar las operu-

riable independiente que influencia las camcteristic ciones, o en documentos que la registrw y tienen

organizvcionales (variables dependientes). Además Como objetivo asegurar su conservación y transmisión,

del impacto ambiental (para ciertos autores, impervt Como mapas, planos, diseaos; proyectos, patentes, re-

vo ambiental), existe el impacto tecnológico (pam portes. Cor re~~ondeaqu i a1 concepto de software. Las

otros autores. imverativo tecnolóeico\ sobre las orEa- dos formas de tecnología, incorporada y no incorpora- . - ~ - ~ , ~~

nizaciones. da. se confunden con frecuencia.17

Tecnologia y conocimiento E r real aso. la tecna.oo.a t ic. ta Iauii activ ctao ind-S- Iral peii'cipa u3 ,000 ipo de oci:v oao ii-iliiina. i?!i

todas 'os czmpos ae aci.ución. El nombre mooernu ~t,rza eii sii cci~o~ctd COI tl aiia Y =.?si S:" oaicr cuen- ~ ~~ ~ ~ ~~ ~

t-i .na inmcnsj. niunncm oe cantrib~canes dc a lec. nolcga c oi:omóv. el ie o! cl cs L ar el fax la>

nicacionec. etcetera. Sin todo onducta del hombre moderno

rente. A pesar de que exis eda ser considerado conoci cnologia es el tipo de conoci

liara trensf~rmar e emeritos iiiaitria se (iiiaterss pr - 1na5. comp3rieriles. elceteraj a siilioo.cos juatos, n - i o r m a c : ~ ? ~ ~ . ciceiernj en o enes o SON:= OS,

rnouii cando SJ nat.riiletii y caraclerist clis

La tecnologia puede considerarse bajo dos ángulos diferentes: como una variable ambiental y externa y como una variable organizacional e interna.

a. Teoiologin corito vnrinblc n~nliientnl. La tecnologia es un componente del ambiente a medida que las empresas adquieren, incorpom y absorben las tecnologías creadas y desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de tarea en sus cistr mas.

b. Tecrtoloyin co,wo vnrinhle or~nnizncionnl. La tecnolo- gía es un componente organizacional en la medida en que forma parte del sistema interno de la organización y, ya incorporada, influye en él po- derosamente, con lo que influye también en su ambiente de tarea (véase la tabla 18.2).

Capitulo 18 Teoiia situacional

Debido a su complejidad, los autores intentaron proponer dnsificaciones o tipologíac de tecnolopías pura facilitar el estudio de su administración.

1. Tipologia d e Thompson

'llinrnnson indica oue "la tecnoloda es una imoortan-

en io obietivos deseados v en 1;s convicciones sobre - - ~ --. relaciones de causa y efecto. Para alcanzar un objetivo deseado, el conocimiento humano prevé cuáles son las acciones necesarias y las formas de conducirlas hacia aquel objetivo. Esas acciones son dictadas por las convicciones de las personas sobre cómo alcanzar los objetivos deseados y constihiyen la tecnologia, t'mbién denominada racionalidad técnica. La racionalidad téc- nica uuede evaluarse por dos criterios: el criterio instrumental (que permite conducir hacia los objetivos deseados) y el criterio económico (que permite alcanzar los objetivos con el minimo de recursos necesarios). ~ s i , ' l a tecnologia iktrumentalmente perfecta lleva al objetivo deseado, mientras la tecnología menos oerfecta promete un resultado probable o posible.

~hombson propone una tipologia de te>nología se- gún su forma dentro de la organización, que son: tec- nologías de eslabones en secuencia, mediadora e intensiva.'"

1. Trciiolo.?ín de esliliiories eii srccreizcin. Se basa en la u

interdependencia seriada de las tareas necesarias para completar un producto: la acción Z.podrá eienitarse desuuéc de comuletar con éxito7 la ac- ción Y que, a su vez, depende de la acción X y así por delante dentro de una secuencia de eslabones encadenadris e interdependientes. Es el caso de lo iínen de montaje de la producción en masa. La repetición de los procesos productivos pro- oorciona la ex~eriencia caoaz de eliminar imoer- fecciones en la tecnología. La experiencia permite modificaciones de las máquinas y proporciona la . . base para el mantenimiento preventivo programado. La repetición hace que los movimientos humanos mejoren por medio de capacitación y nrictica, reduciendo los errores v uérdidus de ener- , . &a a un mínimo. Esa fue la mayor contribución de la administración cientifica" (véase la figura 18.8).

Figura 18.8. Tecnologia de eslabones en secuencia.

2. Teciiologín ifledindom. Algunas organizacione nen como función bbica la conexión de clie que son o desean ser interdependientes. El b comercial conecta a los depositantes con aqu que piden prestado. La empresa de seg conecta aquellos que desean asociarse en gos comunes. La empresa de propaganda v tiempo o espacio, conectando los vehículos otras organizaciones..La empresa telefónica c h aquellas que quieren llamar con los que ren ser llamados. La agencia de coiocacione mediadora de la búsqueda con la oferta de pleos. La complejidad de la temologia medi ra reside en el hecho (no en la necesidad de cada actividad sea coherente con las necesida de 1s otra, como en In tecnología de eslabone secuencia) de que se requieren modalidades tandarizadas para involucrar extensivamen clientes o compradores múltiples distribuidos el tiempo y en el espacio. El banco comercial n cecita cnconear y amgiir deuósitos de varios d

tos uniforme? de escrituración y contabiliza Por otro lado, se necesita encontrar los clien e que deseen tomar prestado; pero no importa que tan variados sean sus deseos o necesidades, los préstamos se hacen según los criterios estandarizados y condiciones aplicadas en forma uniforme, pues los riesgos desfavorables que reciban tratamiento preferencial perjudican la solvencia del banca. Lu,estiindarización lleva a la empresa de seguros a deíínir categorías de riesgo y a clasificar sus clientes en esas categorias. "La ectandarización permite el funcionamiento de la tecnología mediadora por el tiempo y el espacio, asegurando a cada se,mnento de la emoresa oue otros seeinentoc estén funcionando " en forma compahble En esas situaciones, las técnicas burocraticas de cateaorización Y de - aplicación impersonal de los reglamentos ha sido altamente benéficas,"" (Véase la figura 18.9.)

Figura 18.9. Tecnologla mediadora i

3. Temologia intensiva. Representa la convergencia de vanas habilidades y especiahanones sobre un único diente. La organización emplea una variedad de técnicas para modiiicrll un objeto específi- co. La selección, la combinación y el orden de aplicanón se determinan por la realimentación proporUonada por el propio objeto. El hospital, la industria de la conctrucción civil e induchial Y los astilleros navales utilizan ese tipo de organización.

El Iiospital general ilustra la aplicación de la temo- logíu intensiva: una internación de emergencia exige la

combinación de servicios dietéticos, radiológicos. de laboratorio, etcétera, en conjunto con diversas especialidades médicas, servicios farmacéuticos, terapias ocu- pacionales, servicio social y servicios espirituales religiosos. Cuál de ésos y cuándo, únicamente se de- terminará por la evidencia del estado del paciente o de su respuesta u1 tratamiento. La tecnología intensiva requiere de aplicación de parte o de toda la disponibilidad de las aptitudes potencialmente necesarias, dependiendo de la combúiaclón exigida por el caso o proyecto individual. Ella conduce a una organización del tipo de proyecto (véanse la figura 15.10 y la tabla 18.3).

flgura 18.1 0. Tecnologia intensiva

TABLA 18.3. Tipología de tecnologias.

P A R E IX - Enfoque situacionai de la administracián Capitulo 18 - Teoria situacionai

Thompson y Bates" cliisifican la tecnología en do5 tipos básicos:

1 . Tecnologínpexible. La flexibilidad de la tecnologiv se refiere a la extensión en que las máquinas, el- conocimiento técnico y las materias primas pueden utilizarse para otros productos o servicios diferentes. La maleabilidad de la tecnología permite que ella tenga otras aplicaciones.

2. Tecr~ologinJijn. Es aquella que no permite la utili- zación en otros oroductos o servicios. Es la tecnologia iiiilexible y utilizada para un imico fin (véase cuadro 13.6 de la siguiente página).

La influencia de la tecnología (sea flexible o fija) es perceptible mando se asocia con el tipo cle producto de la organización. Existen dos tipos de productos:

1. Pmiitcto coricreto. Es el prodiicto que puede ser drscnto con nrecisión. identificado con esnecifici-

tampoco identificación ni especificación notable. Es el pro~iucto no palpable.

Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipologia ~ i e tecnología y productos que considera sus consecuencias para la elaboración de la estrategia global de la organización. En donde se originan las cuatro combinaciones:

1 . T e o z ~ l o g í n f i y prndx~cto coricirtu. Típica de orgnnizaciones en donde las posibiiidadec de cambios tecnológicos son pequenos y difíciles. La

reside en la posibilidad de que el mercado venea a rediazar o dispensar el produc- to ofrecido por la organización. La formulación de la estrategia global de la organización enfatiza la colocación del producto con especial refuerzo en el área mercadológica. Es el caso de las empresas de la rama automotriz.

2. Tecnolo~ín fiin i, urodiicto nlictrnctu. La ora.mización " A , - . puede cambiar la tecnologia fija o inflexible, pern dentro de ciertos limites. La formulación de la es- trateoia rlobal de la oreanizvción enfatiza la ob-

u

tención riel soporte ~nb ien ta l necesario para el cambio. Las partes iclevantes del ambiente de tarea necesitan ser influenciadas para que acepten nuevos productos que la organización desea ofrecer. Es el caso de las instiiuciones educacio-~ nales basadas en conocimientos especializados y que ofrecen cursos variados.

3. Tec~iologinJ7exible y prodiicfo concreto. La organiza- ción puede hacer con relativa facilidad cambios

- para un productq nuevo o diferente por medio

da entre ellas Es el caso de las organizaciones f secretas o inchisive abiertas y extraificiales, e presas de propaganda y relaciones públic empresas de consultoria administrativa, de co sultoria legal, de uuditoríii, organizaciones gubernamentales (ONG).

2. Impacto de la tecnología 1 La influencia de la tecnología sobre la organiza ' enorme debido a" (véase IU figura 18.11 de la sig página):

a. La tecr~ologín determina la estnictura organiz nal y la conducta org;tnizncional. Algunos au hablan de imperativo tecnológico: la tecnol

. ~

determina la estructura de la organización y cu conducta. A pesar de lo exagerado de la afirma- ción, no hay lugar a duda de que existe un fuerte impactn de la tecnologia sobre la vida y el funcionamiento de las organizaciones.

b. La iecliologin, es decir, la racionalidad t é c ~ n , se transformó en un sinóiúmo de'eficiencia. Y la efi- aencia se tr.wformó en el criterio normativo por el cual las org;uizaciones se evalúan por el mercado.

c. La tecnología hace que los administradores mcjo- ren cada vez más la eficacia dentro de los limites

EJERCICIO Las modernas tecnoloeias del Baiico Uúl:iplo

El Banco Múitipio quiere innovar. Una de sus novedades fue la creación del banco virtual, disponible via internet durante las 24 horas del día en la casa del cliente. Otra novedad fue la creación de un sistema integrado de au- toservicio electrónico donde el cliente tiene a s u dispo- sición e n el local de la agencia física un menú completa de alternativas de productos, servicios e Informaciones en la punta del dedo. ¿Cómo podría explicar esas innovaciones en terminos de tecnología? ?i

del criterio normativo de producir eficiencia. .

-

Figura 18.11. Influencis de los factores fecnologlcas y humanos

Capitulo 18 - Teoría situacional

Arregla organizacional Las organizaciones, de un lado, sistemas abiertos, con- frontándose con la incertidumbre que proviene de las coacciones y situaciones externas impuestas por el -- biente y que en ellas penetran por medio del nivel ins- titucionul. Su eficacia reside en la toma de decisiones capaces de permitir que las organizaciones se anticipen u 11s oportunidades, se defienda de las coacciones y se ajuste u. las contingencias del ambiente.

Por otro lado, las organizaciones con sistemas cerrados, que tienen como objetivo que el nivel operacional funcione en términos de certeza y de previsibilidad, operando la tecnología según los criterios de racionalidad limitada. La eficiencia reside en las operaciones ejecutadas dentro de programas, rutinas y procedimientos estandarizados, cíclicos, repetitivos en los moldes de la "mejor manera" y de la optimización en la utilización de,los recursos disponibles.

Asi, la estructura y la conducta orgnnizucionales son contingentes debido a:"

. Las organizaciones enfrentan coacciones inhe- rentes en sus tecnologias y ambientes de tarea. Como ésos difieren para cada organización, no existe "una mejor forma" de estructurar las organizaciones complejas.

b. Dentm de esas coacciones. las oreanizuciones - complejas buscan minimizar las contingencias y enfrentarse con las necesarias, visljndolas para la disposición local. Como las contingencias surgen en formas diferentes en cada organización, existe una variedad de reacciones estructurales y conductistas a esa contingencia.

La estructura y la conducta organizvcionales 'mas dependen, por lo tanto, del ambiente externo la tecnologia utilizada por la organización.

Nuevos enfoques al diseño organizacional

La Teoría situacional se preocupó con el diseño de la organizaciones debido a la influencia del enfoque d sistemas abiertos. El diseño organizacional retrat configuración estructural de la organización e im el arreglo de los órganos dentro de la estructura aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional mo las organizaciones viven en un mundo de c su estruchtra debe caracterizarse por la flexíbil adaptabilidad al ambiente y a la kcnologia.

El diseño de la estnictura or~anizacional debe - hinción de un ambiente complejo y mutable y requ re de la identüicación de las siguientes variables:

1. E?itrndns. Con las características del ambi general y principalmente del ambiente de t (proveedores de recursos, clientec y usuarios, c petidores y entidades reglamentarias).

2. Teci~ologins. Utilizadas para la ejecución de la reas orea~zacionales. sean sistemas concret " físicos (máquinas, instalaciones y equipos), S

sistemas conceptuales y abstractos (knoíu 1 políticas y directrices).

3. Tnmoc ojiiriciones. Son las operaciones y los pro sos ejecutados para obtener determinadas salid o resultados.

4. Estriict~irns. Son las relaciones existentes entre 1 elementos componentes de una organización

Figura 18.13. Los nrveles organr?acionales y su relacron con la ,ncert!dumbn 1 1

incluyen interacciones, la propia configuración estructural de los órganos y cargos (alta o achata- da), interacciones entre órganos y cargos, equipos, jerarquía de autoridad, es decir, todos lo$ esquemas de diferenciación e integración necesarios.

5. Salidos o resráindos. Oue ~ u e d e n ser los obietivos - A

anhelados o los resultados esperados (cantidad y calidad de la producción, ualidad, satisfacción de los clientes,>ompetitividad).~on las medidas de eficacia organizacional.

cionando mecanismo

es d e puestos, org

nima de operación. Ilo que de ellos se esper

sistema de evaluación y recomp ramaciones, sistemas v comunicació

ecanismo de decisión. Permite r el oroceso de decisión v el D

Procesamiento de la información por medio del diseño organizacional

El diseño organizacional constituye la búsqueda de coherencia entre varias áreas de decisión d e la organiza- ción, que son:

1. Esirntegin o,;.nniíncio!ial. Que consiste en elegir cuál es el dominio o competencia distintiva de la organización. Esa elección determina cuáles son las partes del ambiente general que son relevantes pira el alcance de los objetivos organizaciona-

les. El dominio es determinado por la elección de: a. Productos o servicios que la organización pre-

tende ofrecer. b. Consumidores o clientes a ser servidos. c. Temologia a ser utilizada. d. Situación en que el trabajo debe ser desarrolla-

do. Estas cuatro elecciones determinan los límites de la organización y los puntos en que es dependiente de sectores (inversionistas, dientes, sindicatos, gobierno, etcétera) situados en el ambiente. A conünuación. la estrateea debe definir cómo rela- ~ ~ " cionar la organización con los sectores relevantes del ambiente v cuáles los objetivos específicos que deberán ser alcanzados.

2. Eleccióii cii citnrito nl >?iodo de orgnizizni.. Es la divi- sión de la tarea =loba1 en subtareas que serán eje- - cutadas por individuos o equipos y cuilec los medios para reintegrar las subtureas en la conclu- sión de la tarea elobal íierarouia de autoridad. re- " ., . glas, coordinación, sistemas de información).

3. Eleccióti de políticas pnnr irzte,vnrtz 1"s personns eii ln or~n>iiznció;t. ~omo'selecci&ar a las bersonas. di- - señar tareas y ofrecer recompensas para las personas eleair el desempeño adecuado que produzca - - . el efecto deseado sobre e1 ambiente.

En la medida que el ambiente se hace mutable y turbulento, su incertidumbre aumenta y la cantidad de excepciones crece, lo que puede aumentar la sobrecarga. La organización precisa recorrer a nuevas alternativas de diseño organizacional para coordinar sus actividades, v puede utilizar alternativas de diseño organizaciona<cAn la finalidad de reducir (pura facilitar) o aumentar (para ampliar) la cantidad de información procesada:

1. Crención de Tccrricos de lrolgtiia. La organización reduce la cantidad de excepciones, disminuyendo el nivel de desempeño, ya sea aumentando el tiempo programado, incrementando la cantidad de horas hombre de trabajo u o ~ e r a n d o con recursos en exceso o subutilizados. La organiza-

/ ción responde a la incertidumbre por medio del

\ cursos existentes de manera eficiente. 2:Crención de ltnrrizs oirioconlrnidnc. La organización

reduce la carga de información sustituyendo el diseño organizacional por equipos conectados a una categoría especifica de entradas, de modo que cada equipo manipula una única categoria de resultados y coloca todos los recursos para obtener sus resultados. La reducción de la divercifi-

Capitulo 18 - Teoria situacional

cución disminuye la necesidad de procesa infor- mación, asi como la caroa de información oam " coordinar actividades interdepcndientes, haciendo que las decisiones se tomen en niveles más ba- j o s . ~ ~ la departamentalización por producto o por irea geográfica.

3. Crencióri de sisfenms de iiifon,mción uerficnl. La or- ganización aumenta la carga de información aean- do nuevos canales e introduciendo mecanismos para la toma de decisiones. Eso disminuye la cantidad de exceociones oue suben Dor la ieramuia , para decisión.

4. Creacidti de irlnciories latcrnles. La organización - crea relaciones laterales entre las unidades involucradas. En lugar de hacer que la excepción suba por la jerarquía, se resuelve por medio de contactos laterales directos. Las relaciones latera- lec se aproximan a la organización informal, como los grupos temporales, fuerzas tarea, equipos de trabajo, papel de conexión gerencia] y el dise- ño matricial (véase el cuadro 18.7).

En suma, cuanto mayor la incertidmnbie ambiental observada, tanto mayor la necesidad de flexibilidad de la estructura orgaiúzacional.

Adhocracia El término ndiocr.ncin se acuñó oor ToffleTaen su libro

turas organizacionales serán flexibles y mutables, Estructura matricial haciendi que los departamentos y las division irrumpan súbitamente paraque se integren en o También se denomina matriz u organización en grid.

LB esencia de la mahiz es combinar las dos formas de organizaciones. La flexibilidad aparece más dra departamentalización (la funcional con la departa- c a e n t e en los "proyectos" o "fumas tarea", en los cu

les los grupos se reúnen con la finalidad de solucion mentaüzaaón de producto o proyecto) en la misma estructura organizacional. Se trata, por lo tanto, de una problemas específicos, temporales y efímeros. Una fo estructura mixta o mejor dicho, h í r ida . ma nueva de or~:anización suoirá: la ndliocrncia, el

u

v ~ l r ; ~ la burocr~cia (\.cr cuadro 18.8 AL. lLl ~ifiuience pigin.,). La adliocracia signiiica un3 estructura ilcxiblc ;ao;iz L ~ L ) ~ m o l ~ i a r ~ ~ C U ~ L ~ ~ L I I I I J v rioiCiam~,nt~. il las cun- . . Ai~ioiiej ambicritdles en miir.iciún ' Esa organizacli>n t2mpural. que se .agrupa y se disuelve. qur. sc modifica y se alter3 2 cada momento. hace quc 1.1s pcrjonas. si, lugar dc cubrir mrso, o pucsrus hios r.ii el ~ a d m or;>~niz.icion.il, p~isen ripid;iinentr. de un lugar Iiacia otro L J ji.rxquin dentro ric las organizaciun~.~ iuh-irá un ;.ilxps~ h.ibri la e~igcncia d+ mis iriiorni.tciún a un ritmo niis r.iliido, .]U' .icmuml>.xr.i 1.1 1erarqui.i vsrrical t i~ ica ilc la b~roc~acia . 1.05 iist~mms drbrrin i r r rcm-

1. Equipos temporales y multidisciplinarios de baio. es decir. autónomas v autosuficientes.

tante la Seounda Guerra Mundlal cuando los militares creauaii eqL pos ñdnoc taqu y mora) q ~ e eran inme- Üaizmcnie ri's~ciinc o o i p ~ & i12 u c:ecx$6n 112 SJS

misiones especll cas y icmporalcs. La auhocracla s q . niiica Lna !r;lyecinia i ~ m b o a a. gri i~i i .? desnom n s- :rac6n' oc las orcanizac'oiios para uerilrias " € 1 exceso "e b~iuciacia

2. Aitoxidad &talmente desGentralizada El diseño mahicial presenta dos dimensiones: ge- de equipos autogestionables o autoa ientes funcionales y gerentes de productos o de pro-

yecto. La organización adopta los dos tipos de depa - tamentalización. Con eso, el principio de la unidad de mando pierde totalmente su posición y fuerza y se crea una delicada bol-a de doble ~ o d e r aue caracteriza la matriz. Cada departamento tiene una doble subordi- nación: sigue la orientación de los gerentes funcionales y de los gerentes de producto/p~oyecto simultánea- mente.

Asi, la estructura rnahicial funciona como una tabla de doble entrada.

En realidad, la estructura matricial es una especie de parche en la vieja estructura funcional para hacerla más ágil y flexible a los cambios. Una especie de turbo en un motor viejo y agotado con la finalidad de hacerlo funcionar con más velocidad.

a. Ventajas d e la estructura rnatriciai

El diseno en matriz permite ventajas de ambas esmic- turas (funcional y de pioducto/proyecto), mientras neutraliza las debilidades y desventajas de ambas. La estructura funcional enfatiza la especialización, pero no enfatiza el neeocio. mientras la estruchira de uro- " ducto/proyecto enfatiza el negocio, pero no enfatiza la especialización de funciones (véase la f i a r a 18.14 de

" . u . Cuando la organización tiene múltiples productos

o servicios, la tecnología y la economía pueden no recomendar la separación del personal de producción

y de ventas para cada producto. La salida es sobre- duce conflictOs inevitables de duplicidad de supe poner el gerente de producto con responsabilidad ción, debilitando la cadena de mando y la coord por la utilidad con los gerentes funcionales que ad- ción vertical, mientras intenta mejorar la coordina ministran los recursos de la empresa por medio de lateial. El diseño matricial impone una nueva cril sus departamentos. El diseño motricial permite satic- orgmizacional, una nueva mentalidad y un nuev facer dos necesidades de la organización: especiali- po de comportamiento dentro de la organiza zación y coordinación (véase la figura 18.14). (véase la figrim 18.15).

b. Limitaciones d e la estructura matriclal c. Aplicaciones de la estructura matricial

A pesar de ser utilizada por las grandes organizacio- La matriz constituye un esquema participativo y fl nes como medio de traer innovacion y flexibilidad, la ble, pues depende de la colaboración de las perso estructura en mahiz viola la unidad de mando einko- involuciadas y enfatiza la interdependencia enke

. .

Figura 18.17. Estructua matricial de una empresa multinacional.

partamentos. La necesidad de enfrentarse con la complejidad es una de las razones para su utilización, pues utiliza equipos cruzados (funcionales y por produc- to/proye?o) como respuesta al cambio y a la innova- ción (véanse las figuras 18.16 y 18.17). En realidad, la . estructura matricial es un término medio en un conjunto de combinaciones de diseños orgiinizacionales; comoen la f i p m 18.18 que se muestra en la siguiente página.

Organización por equipos

La más reciente tendencia ha sido el esfuerzo de las organizaciones en implementar los conceptos de equipo. La cadena vertical de mando constitriye un poderoso medio de control, sin embar~o su punto débil es echar la respoircabilidad hacia la cima. A pvrhr de la década de los 90, las organizaciones empezaron a desarrollar medios para delegar autoridad y dispersar la respon-

Capitulo 18 . Teoiia situacional

cabilidad en todos los niveles oor medio de la creación de equipos participativos para alcanzar el compromiso de las personas. El enipoíucrnient forma parte de eso. El enfoque de equipos hace que las organizaciones sean más flexibles y ágiles a1 ambiente global y competitivo."

Existen dos tipos de equipos: el funcional cruzado y el permanente.

1. Equipofi<ncionnl cn~zndo. Se compone de personas de vanos deparkmentos funcionales que resuel- ven problemas mutuos. Cada persona se reporta a su departamento funcional, pero también se re

porta al equipo. Uno de los miembros es el ií del equipo. Los equipos funcionales cruza crean una amósfera de trabajo en equipo presentan un enfoque multidisciplinano departamentaiízación, a pesar de que constihiir órganos propiamente. Las e la industria de la computación como lett-Packard, Compaq, Quantum y M' lizan ese enfoque.

2. Eqrripos pennnrrentes. Se constituyen como si ran departamentos formales en la organiza Sus participantes trabajan juntos y se repor mismo gerente para solucionar problemas

terés común. En Fo-d. los equipos permanentes empiezan en la cima de la organización, con la oficina del presidente, por ejemplo, en que dos o tres ejecutivos trabajan como un equipo. En los niveles más bajos de la organización, el equipo perm~anente recuerda el enfoque divisional, sin embargo, con un número mucho más pequeño de participantes. Los equipos consisten en única- mente ?O a 30 miembros, cada cual hincionando en una especialidad. La reingeniería ha transformado departamentos funcionales en equipos orientados hacia los procesos empresariales (véase la figura 18.19 de la anterior página).

b. Desventajas de la estructura por equipos

Además, la estnicturación por equipos presenta desventajas, como:

. 1. A pesar del entusiasmo por su pdcipación, los miembros del eauioo enfrentan conklictos v una

. A

doble lealtad. El equipo funcional cruzado Mpo- ne diferentes solicitudes a sus miembros que provocan conklictos que necesitan ser soiuciinados.

2. Aumento del tiempo y dispendio de recursos en juntas, evento que aumenta la necesidad de coor- dinación.

3. Puede provocar la descentralización exagerada y

a. Ventaias de la estructura de equipos no planeada. Aunque los gerentes . ~ departamenta-

La estnicturación de las actividades por medio de equipos presenta las siguientes ventajas:

1. Aprovecha las ventajas de la estn~ch~rfl fii?icio~ml, como economias de escala y capacitación, con ventajas de la relación grupa1 más intensa.

2. Reducción de las barreras entre departamentos aumentando el compromiso por la mayor proximidad entre las personas.

3. Tiempo menor de reacción a los requisitos del diente y a los cambios ambientales, pues las decisiones del equipo son más rápidas debido al hecho que dispensan le aprobación jerárquica.

4. Participación de las personas debido ai total involucramiento en orovectos am~h0S en luoar de

les toman decisiones según los objetivos organi- zacionules, no siempre los miembros del equipo tienen una noción corporativa y suelen tomar decisiones buenas para el equipo y que pueden ser malas para la organización como un todo.

Enfoques en redes El enfoque de organización más reciente es la llamada red dinámica (véase la f i a a 18.20). La estructura en red (iietwark or,>iz;ntion) significa que la organización d e s a ~ ~ e a a sus funciones tradicionales y las transfiere ., u

hacia las empresas o unidades separadas que son interconectadas por medio de una pequefia organización coordinadora, sue se transforma en el núdeo central.

. A - tareas estrechas y monótonas del departamento. Así, producción, ventas. ingeniería, contabilidad co- Las tareas se enriquecen y ampiían. mienzan a constituir servicios prestados por unidades

5. Costos ñdmuustrai~vos riducidos, pues el equipo separadas Que trabajan bajo contrato v o& se conectan . . , . derrumba la jerarquia, y así no requiere de geren- electrónicnmente a una oficina central para efecto de tes para su supervisión. coordinación e integración. La empresa centrai retiene

Figura 18.20. Organiración en redes.

el aspecto esencial del negocio, mientras transfiere 2. Mayor incertidumbrr y potencial de' fallas, pu hacia terceros las actividades que las otras empresas si una empresa subcontratada deja de cumplú. pueden hacer mejor y en forma más económico. Coca- contrato, el nezocio puede periudicarse. La inc - .

1 Cola, ~ e ~ s i - ~ o l a , . ~ i k e , McDonald's, KFC son ejem- tidumbre es mayor porqueñoéxiste el control eniarnin pretende implantar un diseño organizacionai les consultores y especialistas concentrados en las solu- ! plos de empresas organizadas en redes en todo el recto sobre todas las operaciones. anzado en la PS con la finaiidad de Integrar los diferen- clones para los clientes. ¿Cómo puede ayudarlo? e

mundo. Se trata de un enfoque revolucionario y que hace difícil reconocer en dónde empieza y en dónde termina la organización en términos tradi~ioniiles?~

a. Ventajas de la organización en redes

Las ventalas de la estructura en redes son:

1. Permite competitividad en escala ~lobal , pues aprovecha las ventajas en todo el mundo y alcanza calidad y precio en sus productos y servicios.

2. Flexibilidad de fuerza de trabaio v habilidad en , , hacer las tareas en donde se hacen necesarias. Presenta flexibilidad para cambiar rápidamente sin resincciones o limitaciones de fábricas oro- pias o de equipos fijos. La organización puede redefinirse continuamente en dirección a nuevos productos y nuevas oportunidades de mercado.

3. Costos administrativos reducidos, p u b puede haber una jerarquía simple de dos o tres niveles jerárquicos contra diez o más de las organizaciones tradicionales. las personas y máquinas se agrupan en célul Figura 38.21. Origenes del cancepla de hombre complejo.

autónomas y autosuficientes. que contienen t das las herramientas y operaciones requerid p.ira proJu:,r un pr<>duiio en pirticiil;ir o fami- lis .ie pr<~I,,:t,,. C.i.i;~ ;ciul;i .Ic pr~ilric.siiin tic- n: tcii.11 .>~itoniiiiii~ pir i ir;tb:il;ir

E r rsa uao, e sor hLmunc n r es jn cnm-.nii? comple- El hombre complejo ,o. s n ~ var.ai. e y i ene m ~ c n ~ s mciiviiciones uispi.es-

las en dna c:ona !eriirq.i.a S L , ~ I ~ ? a C ~ ~ U I O S . Los m011105 se iniei:e ac:onan y se com3inan en peniles

Para 1.1 'lcuria dr. 1.1 ;orinrigcnii;i las curi<:cpcione5 Jii- mci uacionuics ciiriil:lelris. La rnul V B C On e5 ~n ~ ~ O C E - ieriorss .iI T C S ~ ~ C ~ C I de ia n,)mrili~~,..l 11~111ar.a cuentan so y no .r. even!o a e aoo htotivnc an es consec~eri- únicamente una parte de la historia y no consider a. El hombre es capaz de apr iodd la c(>~~lpicjldii.l de1 11~>111brc y 111, iaitorej que m- I moi.vacanes a 1.avL.s de sus axperieni: as y d e si in- t l uyn cn s u miii~i.ic'iún paro alcan~ar los abjrtivos ier;cc.ori

cepción contingencia1 a la cual se denomina "ho complejo": el hombre como un sistema comple Algunos puntos con esenciales para comprender el valores, percepciones, caracteristicas personales holflbre conmlcio:

Ila sus propios est'ándares de percepciones, valo- A . . .

res y motivos. Las percepciones se refieren a la información aue cada sistema individual recoge de su ambiente. Los valores son el conjunto de creencias y convicciones sobre la reaiidad externa. Los motivos son los impulsos o necesidades que ce desarrollan inconscientemente a medida en que el individuo experimenta éxito o fracaso al dominar su ambiente. Esas tres variables (percepciones, valores y motivos) se interxlacionan: que un individuo observa en una situación es in- fluencivdo por sus valores y motivos; y el desarrollo de valores y motivos se infiuencia por el proceso de percepción, que determina cual es la información que el sistema debe recoger del am- hiontn . . " .-. .

cccidades. Este hombre opera como un sistema ca b. Desventajas de la organización en redes de mantener su equilibrio interno frente a la 1. ~~~~~b~~ es trn,lsnccio,rnl, que no solamen- 3. Los sktetttns individ~!nles no son estiticos, pero se

Las posibles desventajas de la estructura en redes son: mandas hechas por las fuerzas externas del am te recibe insumos del ambiente, cómo reacciona encuentran en desarrollo continuo aunque mam-

1 te. Ese sistema interno se desarrolla en resp~esta a ellos y adopta una posición proactiva, amtici- tienen su identidad e individualidad a lo largo

! 1. Falta de control elobal. nuec los eerentes no tie- necesidad urzente del individuo por solucionar 1 pándose y provocando cambios en su ambiente. del tiempo. La forma por la cual un individuo se ., .. " - nen todas las operaciones dentro de su empresa problemas que surgen de su codrontación con ES decir,-ei hombre es un modelo de sistema ,

motiva a tener una conducta en una situación es y dependen de contratos, coordinación, negocia- biente externo, sea en la familia, los amigos, en abiqo." función tanto de la historia del desarrollo de su ción y mensajes electrónicos con otras empresas ganizaciones en donde actúa, etcétera?= (Vé 2. E1 Itorrrbrr ticilr rina co?rdi<ctn diri@d<i ltncin objctiuos. sistema individual, como de la naturaleza del

1 para hacer que todo funcione en conjunto.^ figura 18.21.) El hombre es un sistemj individual que desarro- coniexto ambiental en que se encuentra. - ~ ~

l Capitulo 18 Teoría situacional

Modelo contingencia! de motivación

Los autores de la contingencia sustituyen las tradicionales teorías de McGregor, Maslow y de Herzberg basadas en una estructura uniforme, jerárquica y universal de necesidades humanas por nuevas teorías que rechazan ideas preconcebidas y que reconocen tanto las diferencias individuales cuanto las diferentes situaciones en que las versonas se encuenhan involuaadas.

e la acción. Fu e empezó a acept

de las organizaciones: onas y estandariza

Modelo de Vroorn

El modelo contineencial vrovuesto oor Víctor Ii - . . Vroom3' presenta que el nivel de productividad depende de tres fuerzas bdcicas en cada individuo, que son (véase la figura 18.22):

1. E.rprctiitiunc. Son los objetivos individuales, pueden incluir dinero, seguridad en el aceptación social, reconocimiento y una dad de combinaciones de objetivos.

2. Reconipe>zsns. Es la relación observada entre ductividad y alcance de los objetivos indivi les.

3. Relnciories entre e.rpcctntivnc y reconipensns. Es la c pacidad observada de aumentar la pmduc dad para satisfacer sus expectativas con recompensas.

Esos tres factores determinan la motivación del dividuo para producir en cualquier circunstancia que se encuentre. El modelo parte de la hipótesis oue la motivación es un Droceco oue orienta O D ~ O

de conducta (resultados intermedios) para alcanza un determinado.iecu1tiido final. Los resultados inter medios componen una cadena de relaciones entre m dios y fines. Cuando la persona desea alcanzar objetivo individual (resultado final) ella lo busca medio del alcance de varios resultados interme que funcionan como objetivos graduales (pntligonl) pa ra el alcance del objetivo final.

El modelo contineencial de Vroom se basa en obie-

nahva de acción como un conlunto de posibles resdh- dos que se derivan de su conducta Esos resultados 1 constituyen una cadena entre medios y fines. Cuan el individuo busca un resultado intermedio (como pr ductividad elevada, por ejeqplo), él busca medios pa ra alcanzar un resultado final (como dinero, benefia sociales, apoyo del supervisor, promoción o acep ción del grupo) (véase la figura 18.23).

Figura 18.23. Modelo de expectativa

Modelo de Lawler ciones vara la satisfacción de las necesidades sociales (relaciones, amistades, etcétera), de estima

El modelo propuesto por Vroom lo desarrolló Lawler (stntiis, prestigio) y de autorrealización (realiza- m, quien lo relacionó con el dinero.% Las conclusiones ción del potencial y talento individual). de Lawler iii son las ~iguientes:'~ 2. Si las personas aeen que la obtención del dinero

(resultado final) depende del desempeño (resul- 1. Las personas desean el dinero ooroue éste les tado intermedio). ellas se dedicarán a ese desem- . . ~~ ~ ~

permite sohsfaccr nrccsidadcs hsi01iigic;is y de pei~o, [pues L: j t~> tei>drli vdor de r~pv?ctacicin en scbwridad (nlimenraci<in, bienestar. nivel de vida. rrlaclnn c.>11 el ~IC~IIICC LICI r~bultil~lo final fvLiil5~.

etcétera), como también les brinda plenas condi- la figura 18.24).

Fisura 18.24. lmpiicaciones gerenciales de la Teona de la expectativa. Figura 18.22. Las tres dimensiones básicas de la motivación.

Capítulo 18 - Teoria situacional

ica un deseo de al an tras una valia neoativ

~ 0

nii r a svltar .n r25Ji3oo l na En consec-enca, os res~l ta~os nterrneuios larni>.en a u q ~ eren valencias 211 I~nci6n oe s.. relacon C O S ~ N ~ C ~ con los ~ C B U I I A - uos finalcs. 1.a rclsc e n c a ~ s a entre resu.iados ir,ter-

ados finales r . La inslnimen

en un rango omo los coeii es. Si el individ

no oxsie ralnc6ri can nlg-nn cniro ~n resL.!-iuo ntes- rnc-oto y 21 res.. laoo ' niii c ~nst'~inontal oarl sera ig;u, a cero. Es uecr -ii nada sctv:ra dila rlevaiia proai:c!woaa. por elerni,.o para slcaiizar oinero o ripuyo d í s-pewsoi.

Clima organizacional El concepto de clima organizacional representa el c m - dro más amplio de la influencia ambiental sobre la motivación. El clima organizacional es la calidad o ~roniedad del ambiente or~anizacional que se observa

, . nal presenta ciertas propiedades que pueden provocar motivación para determinadas conductas (véase la figura 18.25). Asi, las dimensiones del clima organizacionul son:

1. Estnictiirn orgnriizcioiml. Puede imponer límites o libertad de acción para las personas, por medio de orden, restricciones y limitaciones impuestas en la sitiiución de trabajo, como reglas, reglamen- ms, procedimientos, autoridad, especiaiización, et- cétera. Cuanto más libertad, tanto mejor el clima.

Figura 18.25. Teoria de la expectativa. :

2. Respoiisnbilidnd. Puede cohibir o incentivar 1 conducta de las personas por medio de depen dencia del superior, negación de la inicinti personal, restricción en cuanto a decisiones sonales, etcétera. Cuanto más se incentiva, t mejor el clima. organizñciond.

3. Riesgos. La situación de habajo puede ser e cialmrnte protectora para evitar riesgos o p l ser una fuerza que impulsa a asumir desafio nuevas y diferentes, cuanto más se impulsa, t tu mejor el clima.

4. Xccotiipeiisns. La organización puede enfatiza ticas y sanciones como puede estimular rec pensvs e incentivos por el alcance de resulta deiando el método de babaio a criterio de persona. Cuanto más se estimula las recompen- sus e incentivos, tanto mejor el clima.

5. Calor. y npoyo. La organización puede mantener clima h-ío y negativo 'le trabajo, al igual que pu de crear calor humano, complañe"cmo y apoyo a ¡a iniciativa personal y grupal. Cuanto más cálida sea lo organización, tanto mejor será su ciima.

6. Co>ijlicto. La organización puede establecer reglas y procedimientos para evitar choques d e opiniones diferentes, como puede incentivar diferentes puntos de vista y administmr los conflictos que se derivan por medio de la confronbción. Cuanto más incentivos a diferentes puntos de vista, tanto mejor el clima.

Ésas son las principales dimensiones del clima orgE- nizacional. Diferentes climas organizacionoles pueden crearse por medio de variaciones en algunas de esas di-

mensiones. Lo importante es que el clima organizacional tiene una influencia poderosa en la motivación de las personas y sobre el desempeño y la satisfacción en el trabajo.

Teoría conting.encial del lidrrazgo

El modelo contingencial de liderazgo propuesto por ~iedle? se basa en el hecho de que no existe un estilo w c o y mejor (tile hcst wny) de liderazgo para toda y cualquier situación. Los estilos eficaces de liderazgo son contingenciales. Para él, existen tres dimensiones cituacionales que influencian el líderazgo eficaz:

1. Xelncio>i~ eiitri. líder y »iierriliro. Se refiere al srnti- miento de aceptación del iídei por los miembros del grupo y viceversa. Las relaciones pueden ser buenas (en m exilemo del contiriirrr~ri) o pobres (en el otro extremo). Es una dimensión más importante que el poder de la posición del líder.

2. Otrrrctiirn de In tnrea. Se refiere al grado de cstnic-

3. Poder de ln posición del líder. Se refiere a la dimen- sión de autoridad formal ahibuida al iíder. independientemente de su poder personal. Puede ser fuerte (en un extremo del continai~m) o puede ser débil (en el o b extremo).

Esas tres dimensiones se presentan en varias combinaciones y graduaciones, proporcionando oportunidades favorables (benevolencias) o desfavorables (obstáculos) para que el lider obtenga buenos resultados. Además, el líder puede presentar dos orientaciones.

1. Oiieiitnción pnrn relnciories Iiittnnnnc. Cuando tiende a un enfoque democrático, no directivo y participativo con sus subordinados.

2. Orieritnción lrncifl In tnren. Cuando tiende a un enfoque directivo y controlador, se enfoca ui la actividad y en el resultado de las tareas.

La figura 18.26 muestra las ocho diferentes cornbi- naciones en que 1ac tres dimensionec pueden aparecer. Todos los puntos debajo de la línea horizontal divisoria indican rma relación ne~at iva (correlación negati-

turación de la tarea. es decir, a1 ~ a d o en que el va) entre estilo de liderzgo; desempeño en el habajo. trabajo de los subordinados es rutinario y pro- E50 significa que un líder orientado hacia la tarea ob- gramado (estructumdo) o vago e indefinible (no tiene mejor desempeño que un líder orientado hacia estructurado) en los exbemos. las relaciones hum,anac. El opuesto es válido para to-

Figura 18.26. El liderazg6elicar.

Capitulo 18 . Teoría situacional

S dos los ountos ubicados ooi encima de la U v a diviso- 1. ~scue ia ambiental CUADRO 18.9. Posibles resouestas e s t r a t é o i ~ a s ~ ~ ria: un ider orientado pLra relaciones humanas es más eficaz que un líder orientado hacia la tarea.

Así.-el liderazeo eficaz deoende de las tres dimen- " 5ioncs: .te las relacione, entre lider y subordinadii. del porlsr ilc 1.1 p~sicidn formal o~upada por el lider y por . . la estructuración de la tarea. Esas tres dimensiones situacionales definen la benevolencia u obstáculo de la situación para el líder. Eso s i d c a que el líder debe ajustar suestilo a esas dimensiones sikracionales para obtener éxito. Sin embargo, cuando las circunstancias no pueden ser fácilmente cambiadas, Fiedler sugiere que el líder debe ser intercambiado y posicionado en la situación mis favorable a su estilo personal de conducir a los subordinados.

EJERCICIO El nuevo diseño organizacional de Colmeia

Para mantener la competitividad de la empresa, la di- rección de la Colmeia se encuentra concentrada sobre

Los autores de la Teoría situacional visualizan el biente más como un actor y no como un factor. C consecuencia, consideran la organización como e mento pasivo y que reacciona a un ambiente que blece las condiciones del juego. La formulación estrategia funciona como un proceso reactivo a fuerzas ambientales. El ambiente es un complejo co junto de fuerzas vagas y se delinea por un conj dimensiones abstractas. La organización debe su nicho ecológico donde pueda competir con e des similares. El concepto de nicho para la escuela biental corresponde al de mercado para la escue posicionamiento. Las principales características escuela ambiental son:38 '

a. El ambiente constituye un conjunto de fuer generales y es el agente central en el proceso generación de la estrategia.

b. La organización necesita responder a esas fuer zas ambientales o será eliminada.

el futuro diseño organizacional que será adoptado. La c. El liderazgo en la organización debe saber leer estructura depanamentalizada y funcional no tiene más ambiente y xarantiur una adaptación adecuad aire v se hace necesario miarar a un nuevo formato or- - ganizacionai ágii, flexible, dinámico e innovador. Nicia Medina fue encargada de explicar a los directores de Colméia cuáles son las nuevas alternativas organizacionales, sus puntos positivos y s u s limitaciones para que ellos puedan hacer s u s opciones. Si usted estuviera en la posición de Nicia, ¿cómo procedería? B

Estrategia organizacional

El enfoque situacional dio un nuevo rumbo a la estrategia organizacional. En primer lugar, la estrategia ya no es un proceso formal, rígido y secuencial que se- guía etapas preestablecidas con la finalidad de definir los medios necesarios para alcanzar los objetivos. La estrategia se hace entonces una conducta global y con- hneente en relación con los eventos ambientales. En segundo lugar, ya no es más una acción organizacional unilateral pura y s e n d a para intentar compatibilizar todas las condiciones internas d e la orpanización a las - condiciones externas y ambientales para definir alternativas de conducta de la organización para sacar ventaja de las circunstancias y-evitar posfbles amenazas ambientales. El cuadro referencia1 involucra ambiente y organización.

Los m& imoortantes enfooues situacionales a la estrategia organizacional son: la escuela ambiental, la escuela del diseño y la escuela del posicio~amiento.

por la organización. Es la llamada respuesta e tratégica.

d. Las organizaciones acaban agnipándos chos distintos, posiciones en las cuales p cen hasta que los recursos se hagan esca condiciones demasiado hostiles. Enton mueren. Se trata de una especie de isomor institucional para describir la convergencia greciva por medio de imitación entre las org zaciones.

2. Escuela del diseno

La escuela del diseño estratégico es el enfoque más fluyente sobre el proceso de formación de la estrat organizacional. También se denomina enfoque de cuoción, pues busca compatibilizar aspectos int de la organización y aspectos externos del ambi La fomrilación de la estrategia funciona como un ceso de concepción, es decir, como un proceso de rado de pensamiento consciente dirigido h objetivos previamente definidos. La responsabil' por la estrategia pertenece al ejecutivo prinupa presidentees el estratega de la organización. Perm ce aún la mentalidad de mando y de control. El m lo de la formación de la estrategia debe ser sencil formal y la estrategia debe i r única y hecha a la dida para cada organización.

Las premisas básicas de la escuela de diseno so siguientes:"

a. Mnpeo ornbinitnl. El modelo empieza con un diag- nóstico externo para verificar las oporhinidades (que se deben explorar) y las amenazas ambientales (que se deben neutralizar). En fin, lo que existe en el ambiente.

b. Eualiinción intenin de ln orgmii-nczó>i. A continua- ción se hace un diamóctico interno oara verificar los puntos fuertesyque deben ser impliadoc) y los punto3 débiles (oue deben cer correejdos o

. A

mejorados) de la organización. En fin, lo que existe en la organización.

El mapeo ambiental y el análisis interno proporcionan los medios para la creación de la tabla SWOT (stirngllts, íuenliriesses, opporti~iiitiec, tlzrents), que son (véase la figura 18.27):

c. Corripntibilización. hacerse ese doble diagnócti- co se pasa a la prescripción, es decir, a la forma de compatibilizar los aspectos internos (endóge- nos) con los aspectos externos (exógenos) de la mejor forma posible.

d. Definicióri de ln estrntegin orgaq.nliizncionn1. Final- mente la acción, es decir, el cambio estratégico. Así, la estructura organizacional, la cultura, los productos y servicios, los procesos internos, etcé- tera, siguen la echategia qu$proporciona el soporte maestro de la organización y de los rumbos que ésa deber& seguir a largo plazo.

3. Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group (BCG)

El BCG es una empresa de consuitoríu estratégica que montó un modelo de posicionamiento estratégico para atender a sus cliente; comorativos."' El modelo BCG parte de la premisa de que la organización necesita tener una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. La composición de la cartera está en función del equilibrio entre flujos de efectivo. Productos de alto crecimiento exigen inyecciones de dinero para crecer, mientras que los de bajo crecimiento deben generar exceso de efectivo. Ambos se hacen necesarios si- multineamente. El modelo se basa en cuairo tipos de productos que determinan el flujo de caja de un pro- d~cto:~ '

a. Vncns leclierns. Son productos con alta participa- ción en el mercado v crecimiento lento. Producen grandes volúmenes de caja, superiores a la rein- versión necesaria pura mnntener la participación. Ese exceso no necesita y no debe ser reinvertido en esos productos. Son productos que proveen fondos pira el crecimiento futuro de la organiza- ción.

b. Perros cnllejeros. Son productos con baja participa- ción de mercado y bajo crecimiento. Pueden presentar utilidad contable, sin embargo la utilidad necesita reinvertirse en ellos para mantener su

PARTE IX - Enfoque situacional de la administración Capitulo 18 . Teoría situacional

participación, sin ningún sobrante en la caja. Son evidencia de fracaso y son innecesarios para la cartera, pues no tienen valor, excepto en liquida- ciones. Todos los productos acaban transformán- dose en vacas lecheras o perros callejeros.

c. Niiios probletrin. Son productos de baja participa- ción de mercado y alto crecimiento. Casi siempre exisen más dinero de lo que pueden enerar . Si - . . - ése no se aplica, ellos caerán y morirán. Son productos que pueden convertirse en estrellas con los fondos adicionales.

d. Estrcllns. Son productos de alta participación y al- to crecimiento. Casi siempre presentan utilidades, sin embargo, pueden o no generar en su totalidad su propia caja. Son productos que garantizan el futuro.

Toda organización necesita una cartera de negocios integrado y equilibrado para aprovechar oportunidades de crecimiento: nroductos en los cuales se debe in- - -

vertic y productos que generan caja. Todo producto debe llegar a ser un generador de caja, pues de lo contrario, no tiene valor."3

En la práctica, el BCG simplificó las cosas: este modelo BCG tomó las dos categorías principales del modelo de la escuela del diseño (ambiente externo y capacidades internas), seleccionó una dimensión clave

dos ejes de una matriz, dividida en alto y bajo, e inser- tó en cada uno de los campos rótulos para las cuatro estrategias genéricas resultantec. Todo lo que la orga- nización necesita hacer es identificar su condición y elegir su estrategia o secuenciar sus estrategias al pasar por la matriz, transfiriendo dinero de un negocio hacia el otro de la forma prescrita. Eso es mejor que un libro de recetas." (Véase la figura 18.29.)

4. Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de análisis competitivo

Un tercer enfoque contingencia1 a la estrategia se pm- puso por Porter.* Porter no es autor de la teoría de la >ontGgencia y su inclusión en este capítulo se basó únicamente en su enfoque al mercado y a la búsqueda de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Su preocupación fue analizar el ambiente, al cual se le da el nombre de industrias. Para él, la estrategia de negocios debe basarse en la estructura del mercado en el cual las organizaciones operan. En esencia, Porter tomó el enfoque de la escuela del diseño y Iu aplicó al ambiente externo de la organización, utilizando los procedimientos típicos de la escuela de la pluneación (que vimos en la Teoria neoclásica).

El modelo de Porter identifica cinco fuerzas en el ambiente de una organización que iníluencian la com-

Figura 18.27. Ejemplos de malrlz S W O I pa.ra cada una (crecimiento del mercado y participa- petencia, éstas son{véase la figura 18.30 de la siguien- ción relativa del mercado), las ordenó a lo largo de los te página):

Figura 18.28. La elección eslraleglca en el enfoque slluacional. Figura 18.29. Malili de c r e c i m l e n f ~ - ~ ~ ~ l c ; ~ a c i ~ n del BCG.

Capitulo 18 . Teoría situacional

de economías de escala y del monitoreo cuidadoso de los costos operachnales totales (como programas de dolomnsiíing y gestión de la calidad total).

b. D$ferencincióti. Involucra el desarrollo de productos o s e ~ i c i o s únicos, en base a la lealtad a la marca del cliente. La empresa puede ofrecer una calidad más alta, mejor desempeño o caracteristicas únicas. Cualquiera de esos factores puede justificar precios más elevados.

c. Foco (piirito de atención coitml). El blanco estred;o procura atender segmentos de mercado definidos y estrechos. La empresa puede enfocar gmpos de clientes, líneas de productos o mercados geo- gráficos. La estrategia puede ser enfocarse en la diferenciación, por la cual las ofertas se diferencian en el mercado deseado, o de atención en el liderazgo en costo, por el cual la empresa vende a baio costo en el mercado deseado. Esto vermite

a. Arriennín de >zuevos ingresos. Para entrar en una industria las empresas necesitan superar las barreras en la entrada, tales como economías de escala, requisitos básicos de capital, de lealtad de los clientes a las marcas establecidas, etcétera. 8a- rreras elevadas desmotivan la entrada de nuevos competidores. Barreras bajas llevan U una elevada competencia.

b. Poder de ~riegocincióii con los proveedores de In orgmii- íncióii. Como los proveedores quieren cobrar los precios más altos por sus productos, surge la lucha de poder entre las empresas y c u proveedores. La ventaja se inclina hacia el lado que tiene más opciones o que tiene menos que perder con el término de la relación.

c. Poder de negacincióii de los clientes de In orgnnim- ción. Los clientes quieren que los precios bajen o que la calidad suba. Su capacidad de conseguirlo depende de cuánto compran, de hasta qué punto están bien informados, de su disposición para experimentar otras alternativas, etc.

d. Arnerinza deprodiictos siistitrrtos. Como nadie es in- sustihiible. la competencia depende de la exten-

hacia la rivalidad, que constiiuye un cruzamien- to entre la guerra abierta y la diplomacia pacífica. - Las empresas maniobran para conquistar posiciones. Ellas pueden atacarse unas a las otras o ponerse de acuerdo tácitamente en coexistir, tal vez hasta formando alianzas.

Las características de cada una de esas fuerzas ambientales explican por qué las organizaciones adoptan una determinada estrategia. Si el poder denegociación de los proveedores es alto, una empresa puede seguir una estrategia de integración vertical hacia atrás, pro- veyéndose a sí misma. Como la grai variedad defuer- zus externas es elevada, la variedad de estrategias posibles también lo es. Sin embargo, Porter asume la posición opuesta: únicamente algunas estrategias "ge- néricas" sobreviven a la comvetencia a lareo vlazo.

u .

E,., nuciLin parecida cnii la .ie Ins lilorlu~s dc cunstruc- cien dc Cl.iiiseivitz cs que dchw la ascuela del posicionamiento. Las empresas necesitan hacer una-ovción entre tres estrategias genéricas para alcanzar desempe- ño por encima del promedio en la industria: liderazab en costo, diferenci;ción v eniooue. La emvresa auese

que la empresa se concentre en el desarrollo de su conocimiento y de sus competencias.

Porter introdujo también el concepto de cadena de valor. Porter sugiere que la organización puede ser de- sagregada en actividades primarias y de soporte (véase la figura 18.31). Las actividades primarias están directamente involucradas en el flujo de productos hasta el cliente e incluyen lo~s t i ca de entrada (recen- ~ ~ " . ción, almai?naje. eicciiera). oper;acioncs (u transforma- cioncs). luzistica dc s~ l tda ( ~ T O C L ' S ~ I ~ I L ' I I I O de p ~ d i d ~ l i . . u

distribución física, etcétera), ntnrketi>ig, ventas y servicios (instalación, reparaciones, etcétera). Las actividades de soporte apoyanias primarias e incluyen suministro. desarrollo tecnolóeico. administración de recursos Iiu- ~ ~ ~~ u . manos y provisión de iníraectructura de la organización, incluyendo finanzas, contabilidad, etcétera. La palabra margen indica que las organizaciones alcanzan márge- nes de utilidades basados en cómo se administra laca- dena de valor.

Figura 18.31. Cadena de valor genérico de PorieP7

sión en que los productos en una industria son engancha en dos estrategias genéricas, pero no logra sustituibles por productos de otra. Los servicios alcanzar ninguna de ellas, está atorada en el medio. postales compiten con los de mensajería; éstos , Las estrategias genéricas de Porter son: compiten con máquinas de fax y éstas, con el correo electrónice y as¡ sucesivamente. Cuando a. Lidernzgo en costo. Tienecomo meta la producción e a industria innova, las otras pueden sufrir. de bajo costo de la industria. Se realiza por medio Benjamin Constante sabe que sus competentes no están tegias. ¿cómo podría Benjamín desarrollar una estrate-

e. Interisidnd de lo i.iunlidnd eritre orgniiizncio>ies -corii- de la ganancia de experiencia, de la inversión en durmiendo y casi siempre sorprenden con nuevas estra- gla adecuada para la PS? petidorns. Todos los factores anteriores convergen instalaciones para producción en escala, del uso

Capitulo 18 - Teoria siiuacional

Bipolaridad continua 4. Énfasis en la tecnología

práctica administrat iva es 'contingente, pues dep

cos y en términos absolutos y definitivos, sino tecnología constituye l a variable independiente que

conceptos dinámicos y que pueden ser enfoca- condiciona fa eshuchm. y la conducta organizacionales,

e n diferentes situaciones y circunstancias yr sobre que constituyen las variables dependientes de l sistema.

o, e n diferentes grados d e variación (véase l a fiw- A pesar de tratarse de evidente exageración, n o hay lu-

8.34 de l a s i p i r n t e página). gar a duda de que l a tecnología Mpac ta fuertemente 1% caracterísiicas organizaciondes. Hasta cierto punto, la organización huiciona como un medio para ualizar-ade-

, Énfasis en el ambiente cional son:

1. Relativismo en administración

es que e l enfoque cituacionul muestra l a influencia ambiental e n l a estructura y e n l a conducta d e las or-

CUADRO 18.10. Las teorías adminis

La integración sislemica de la Teoria situacional La Tema 5:tLacional toma en cLenta iadas 13s ieorias ao- d ~ c l sias. 111anlírl'enao ln l x ias las />remisas o*sicus de minislr2i las ~n le i i o -es dcniro oel ~ ~ n t o de v Sta <ie la a Teoria c j s c z E cnlsods sit.aciona. hizo a m smn en . - ~ ~ - - ~ - - - - - - Tedr.2 ne s;stemas. Los concepto; uc u i ieorias íintcr O- rzlac on c3n a Teoria ~ l e S s i~n>ñs. acepto la5 prinisas r2S S E 3 ~ 1 ~ 3 zan, reo no:isionur e iniecran oeniro ac. basicns "e 1.1 Teoria ri? + sl~m;iq +nh'r ln nl*rdei i~nlon- - ~- -~~~~~ ~ ~ . . . . .. -. -. - - . .. . . - . - - ,. - . . en!oq~e sls!+rriici> Farii ?ermiri, i.ria v siuii cart,..nrn. o a y r:ar,m cro orgun,c.? de Ik orgitn,zsoan, as1 car6crr.r abinoanlc c inicgrnoora Camo dlcen Scol y Ill icnc ' a ab eno iidafilsule oe as organcrac ones y de a ncccsi- vislon situaaorial de las cocas parece Ser a SU n1ñs qLe nad oe prcsclvar S1 liex,bi!iuad en v sin o0 os camuius porler vino viclo en botellas rii.ev3s"" La ielnc.on entre amb eniaes. S i i rrnbsrga. como a Tsoi'a de sisisitias cs el e n f o q ~ e contii1gerii:'ei. y a T i o r a iiz s s!einns es [Tira. ansiricin y oe d 1 cil up.iccict6n a s.lLacancs gerencales le aa la re ac on Exsienic Enlre e. enfaq-E neacl2si:o y prnci cas, e. ,irlfcque s i inoonal perm'ie meuios para e cnioqls clzs'co. .os reocl~sicos ,nieni3ron exiendcr i;r mezc ar a ieoria cnn ia praci c3 derilro be .ina integra- Teor:a clasica aflconnndo aspectos oa as Icoras ~ 3 r 1 - c:On s siam ca. Figura 18.33. asv varias dimensiones bipolares y continuas. -

. .

PARTE IX Enfoque situacional de la administración

entre enfoque d e sistemas

s se observó la dificultad de in-

, y que sirven de interface5 para los eventos am- s humanas y el modelo bur ntales, trabajan dentro de la lógica abierb.

Carácter ecléctico e integrador

enfoque situacional es ecléctico e integrador, ab- sorbe los conceptos de las teorías administrativas para ampliar horizontes y muestra que nada es abso-

CUADRO 18.11. Las diferencias entre los enfoques rnecanicistas y orgánicos.

Figura 18.35. La consonancia de la organizaclan can el arnblenle. i

Capitulo 18 - Teoría situacional

PARTE IX Enfoque situacional de ia administración

46. Micliael E. Porter, Vnrrtnysrtt Contpclitizn: C~.iiindo c Sirs- teninrido u», Desr»rprizi~o Sriperior, Río de Juneiio, Edito- ra Campus, 1989, pp. 11-5.

47. Ivlichucl E. Porter, Vnrrtrige»c Cotiipetitiun, op. cit., p. 54. 48. Jom Woodwurd, Mnrioyerrierit nrrd Tedinolgplj, ap. cit: 49. Tom Bmm y C. M. Stulker, Tizr Mnnqrnteiit of Dtr8oirn- .

tiun, op. cit. 50. iUfred D. Cliandler, Jr, Strntepj nnd Stritchrrc, op. cit. 51. E E. Emery y E. L. Trist. Tice Cnlrsnl Xaliire OfOrgnnizn-

tior~nl Eiiuiroi<>nc!ifs, Human Relstions, val. 8, febrero de 1965, pp. 21-32.

52. Harvey Sliermon, It Ail Delieniii: i Z P~npnntic Approncii to Orgnmi:nlio>i, Alaboma, Univcrsity of Alabsms PI~SS, 1967.

53. Willium M. Evan, Oryrniizntion Srt: Tuíirnrd ii Tizeory o/ Iritcrorgniiiíntioi>nl Reb>lior~s, en Jamee D. Tiiompson (urg.), Approuches to Orgmizntionol Diseño, Pitts- burgh, Pa, The University of Pittsburgli Prrss, 1766.

54. Peul R. Lawrence yJey W. Lorscii, Orpriimtiatr nnd En- uiro>zrrie,it iLIii>mginy Difii'critintioit nrrd Iiiteqrntiuri, op.

56. "Cúpiu de Si Mesmu", en Ernrre, Ediciún 561, 6 de julio de 1991, pp. 102-103.

1 G l o s a r i o b á s i c o

ADHOCRACIA es una estructura orgonizucional que enfatiza la tome de decisión descenhIiiradu, extrema especializa- ción horizontal, pocos niveles ndmbistrotivos, ausencia virtud de controles formales y pocvj reglas, políticas y procedimientos escritos.

AMBIENTE constituye todo lo que involucra externamente una organizuciún.

AMBIENTE DE TAREA o microimbiente es el ambiente de operaciones especifico de cada organización. Conslituyc cl segmento umbirnhl que cstá mis inmediato y próximo s la organización y del cuai se obtiene sus entradas (proveedores) y deposita sus salidas (clientes y consumidores). Ademds, el ambiente de tarca abarca la competencia (tanto dc entradas como de salidas) y las agencias reguladoras.

AMBIENTE ESTABLE es el ambiente de tarea que presenta reeuiaridad v oacos cambios. aue eenerslmente son ore- ~" ,. . L u

visibles, requiriendo poco cambio orgeniiucionnl. AMBIENTE GENERAL O MACROAMBiENTE es el ambiente

general común u to?us las organizaciones. AMBIENTE HETEROGENEO es el ambiente de tarea consti-

tuido de proveedores, clientes, competidores y órg.mos reguladores con característic~s diferentes, requiriendo di- ferenciación de las actividades organizicionales.

AMBIENTE HOMOGENEO es el ambiente de tarea comtitui- do de proveedores, clientes, competidores y úrganos reguladores con c~riictericticas semejantes, lo que requiere de estanduriznciún de luc ictividadés organizocionnles.

AMBIENTE MUTABLE o incierto, turbulento o ineshble es el ambiente de tarea que presente muchos cambios, que por

lo general son imprevisibles, y que requiere de muc PRODUCCION EN MASA es un tipo de proceso de pioduc- aduptobiiidnd organizañond. ción que ualyn ui ia h r s demunbjr y los métodosestmda-

CELULA DE PRODUCC~ON constituye una unidad uutón rizados, mdquinns especializadas pum producir grmdcr, ma y autosuficiente, que contiene todas las hcrramient volúmenes de puntos estandarizndos. y operaciones requeridas paro In producción de un det REFUERZO POSiTlVO es lu administración de consecurn- minado producto. Constituye una combinación de pro ciiis positivas que tienden a aumentar la voluntad de ie- 50s y arreglas de productos, en los cuales se encuentr petir la conducta en situaciones similares. presentes las personas y 11s miquinas necairias. SISTEMA CELULAR es una combmatión de procesos y a r e

CONTINGENCIA es algo que puede o no suceder. pero cua glos de productos. en 105 cuales las personas y las máquinas do sucede influye en la conducta de In organización. i e agrupan en c6lulas conteniendo todas Iris iierrumien-

ESTABILIDAD es la situación del ambiente de tarea que tiis y operaciones requeridvs para pmduclr un producto

caracteriza por la ausencia relativa de fluctuuciones o al en particular o familia de productos.

teraciones. SISTEMA MECANICO es una estructura orgmizacionii rigi-

ESTRATEGIA significa los medios orgaiiizocionalcs utiliza da y que rnfutizi la especisliwción vertical (jcrurqiúu) y

dos para olc~nzer objetivos globales y hules . EXPECTATIVA cii motivaciún sienifica lo probabilidad d

que ¡os esfuerzos de una c o n d u z k ii un dcsem- f peno.

FUERZAS TAREA son grupos de miembros organizacionaies que interachian unas con los o tbs paro realizar tareas no rutinarias y transitotias.

HOMBRE COMPLEJO es lavisión del Iioinbre como un siste mn complejo de valores, percepciones, coracteristices personales y necesidades. Éi opem como un sistema abierta capaz de mantener su equilibrio interno frente i los demandas Iiechus por las fuerzas externas del ambiente.

IMPERATIVO AMBIENTAL es la idea de que la estruchirn y la conducta de la or~vnizvción deben aiustursc al ambiente

y le conducta de lo organización deben ajustarse a la tec- nologiasi la organización pretende ser e.xitose.

INESTABILIDAD es la situación del ambiente de tarea que se caracteriza por cambios y transformaciones.

INSTRUMENTALIOAD es ia correlación observada entre el descmueño exitoso v la obtencien de recompensas.

MATRIZ d i Id miri i<> .)LI-. x&:u~~.!'- . l .>t~ in.lcii;i;il MEDIOS OBJETIVOS . A e¡ iir.,;r,,u .ic p.iii:r < t i :i.i:ii.i ibjc-

t,VL\S ,,\~~.r,,,~..I,.l< ,m,.,:, el . i ~ : , , , c ~ Id ~~l>,~. , i \~.~> ,,".>!<. .!Ud

dependen de ellos: MODELO DE EXPECTACIÓN es cl modelo de motivación

que enfatiza que las necesidades provocin la conducta Iiumane y que 11 fuerza de l.? motivociún depende del grado de deseo de un individuo al desempeñar un com- portamicnto.

MODULARIDAD constituye una alternativa de orgmizución en redes. en oue áreas ommcesos de la oresniznción mN-

. . mis formas de departamentaliinciún sobre le cstructurn org.mizacionul existente. Es una estrnchire orgnnizacio- nal tradicional modificada con el propúsito de complet'u algún tipo cspccifico de pmyccto.

ORGANIZACION VIRTUAL es una orguniznciún que existe solmente por medio de una red temporal o alianza con otras compnSos independientes para conjuntamente alcanzar objetivas particulares y coniunrs.

Capitulo 18 . Teoria sltuacionai

horizonhl (dcpartnrnentos), la centralizaciún de las dcci- siones, In utikisción del principio de In unidad de mando y mucliis reglas, políticas y procedimientos escritos.

SISTEMA ORGANICO es una estructura organizucionni flexible que enfatiza la comunicación horizontal. la des- centríilizaciún de las decisiones, la utilización intensa de coordinnciún y pocas reglus, políticas y procedimientos escritos.

TECNOLOG~A es el conjunto de conocimientos, témicns, herramientas y actividades utilizadas para hiinsformnr los insumos organizocionules en salidas o resuitodos.

TEOR~A DE LA CONTINGENCIA es el enfoque que enfatiza que la administración depende de un determinado conjunto de circunstancias, una situuciún.

PARTE X - Nuevos eniaquee de la administración

LA T~Oni.4 ADMINISTRATIVA ESTA PASANDO oor un ~e r iodo de intensa v ~ r o h m d v revisión v criti- , A ca. Desde los tiempos de la teoría estniciur;ilicta no se veía un periodo tan grande de revisionismo. El mundo cambió también & teoría adminictríitiva está cambiando. Pero, ¿hacia dónde? ¿Cuáles son los caminos? Se pueden ofrecer algunas sugerencias sobre lo que sucede con la ciencia moderna que hmbi6n está pasando por una Fuerte revisión en sus conceptos. Después de todo, la teoria administrativa no queda incólume o distante de ese movimiento de crítica y renovación.

En verdad, la teoría administrativa pasó por tres periodos en sii trayectoria:

1 . El periodo cni-tesinno y rirato,iiniio de In od!iiiiiistrn- ciU>r. Fue la creación de las bases teóricas de la administración iniciada por Taylor y Fayol involucrando principalmente la Administración científica, la Teoda clásica v la neoclásica. La in- influencia predominante fue la fisica tradicional de Isaac Netvton y la metodologia científica de - René Descartes. Fue un periodo que se inició a principios del siglo xx hasta la década de los 60, aproximadamente, y en la cual el pensamiento Lineal y lógico predominó en la teoria administrativa. Fue un periodo de calma y de relativa permanencia en el mundo de las organizaciones.

2. El peviodo sisti~riico de In nd»iiiiistmciÓii. Ocurrió con la irúluencia de la Teoría de sistemas que sus- tituyó el reduccionismo, el pensamiento analítico y el mecanicismo por el expansionismo, pensamiento sintético y teleológico, respectivamente a nartir de la década de los 60. El eniosue sictémi- co trajo una nueva concepción de la administra- ción y la búsqueda del equilibrio en la diniúnica organizacional en su interacción con el ambiente externo. Tuvo su mayor influencia en el movimiento del DO y en la Teoría de la contingencia. Fue un periodo de cambios y de búsqueda de la adaptabilidad en el mundo de las organizaciones.

3. El periodo nctirnl de la ndnzinictrnción. Esti ocurriendo gracias a la profunda influencia de las teorías del caos, y de la complejidad en la teoria administrativa. El cambio llegó con toda su fuerza en el mundo organizacional.

Las paradojas d e las ciencias

Las ciencias siempre mardaron una intima relación . - entre si. Principalmente después de la revolución sis- témica y cibernética: lo que ocurre en un área cientificir inmediatamente se disemina en las demás orovoCando un desarrollo que. si no es homogéneo, por lo menos se hace relahvamente concomitante o con relahvo

PARTE X . Nuevos enioques de la administración

retraso. Un acentecimiento en la biologia en el cigl revolución en la fisicv tradicional. Planck descubrió 110. En ohas palabras, la energía se transmite en peque- y otros cinco acontecimientos en la física en el que en el mundo de las pariículas subatómicas, las ños paquetes (r7irnillitrri) y no de modo continuo. Un del siglo m están produciendo intensa iduencia leyes de Newton no funcionan. Hasta entonces, la fisi- qtin~itii>ii de energía se denota "", dondeV es la frecuen- teoría administrativa en el inicio del siglo m. ca clásica de Isaac Ne~vton establecía una exacta cia de la radiación emitida o absorbida.

correspondencia entre causa y efecto. La física cuántica muestra que en el nivel cubatómi- 1. El darwinisrno organizacional

En el siglo m, después ~ i e reunir una gran cantidad información, Charles Darwin (1809-1882) escribió s famoso libro, El origeri de lns especies, en el cual pre ta su tcona de la evolución de las especies. En do concluyó que todo organismo vivo (pl~mta. o animal) resultado, no de un acto creador aislado o de un ev to estático en el tiempo, sino de un proceso nahlral q viene desarrollándose hace mil millones de años. To evolucionó gradualmente desde los sistemas cencil hasta los más complejos. La complejidad organizada los seres vivos ocurre sin la necesidad de la intervenci de cualquier fuerza no natural. En otras palabras, vida viene tr.ansformándose continuamente a través l ~ ~ i tir,nllru. 1.2 ri..>iuci<in jr . oi.iciit.i por uii mccaiisno I mecanismo selecciona los organismos más aptos sobrevivir y elimina automáticamente a los demás. son los más fuertes de la especie los que sobreviven, los más inteligentes, sino los que se adaptan mejor a l cambios ambientales.' El razonamiento de Dvnvin es el simiente: si en una especie existen variaciones en las caracteristicas que los individuos heredan de generación hacia otra, y si algunas de esas caracte :as son más útiles aue otrai. entonces. esas Úlhmas f

diaquello que ya fue.' Para que &e mecanismo se1 tivo pueda achiur, se necesitan tres coniiiciones:

1 . Debe haber variación, o sea, las criaturas no den ser idénticas.

2. Debe haber un ambiente en que ni todas las turas puedan sobrevivir y en el cual algvn llevarán mejor que otras.

3. Debe haber algún mecanismo por medio del c la cría hereda caracteristicas de los padres.

La evolución por la selección natural de las especies 1 explica el mundo vivo. Tras casi doscientos años de S

divulgación, la idea de la evolución también se apli - a las organizanones como organismos vivos I 2. Teoría cuántica

En el año de 1400 el científico alemán Max Planck pr sentó su teoria cuántica que produjo .una compl

.U esiudiar los problemas que involucriiban cambios de energía y emisión de radiaciones térmicas, Planck llegó a la conclusión de que la cantidad de cner- gía emitida o absorbida es igual a un múltiplo entero de una cierta cantidad mínima, a la que denominó qt<azrtti»l elemental de acción (qrti~vit~~vz significa cantidad). Esa cantidad se representa por la letra 11 y las medidas efectuadas fijaron su valor en 6.625 x er@s por seguncia (rrgio es la unidad de energía en el sistema cegesimal). Para le teoria cuántica, la energía es algo discontinuo y discreto, es decir, crece en forma cmstante, así como un muro hedio de ladrillos que sólo puede aumentar u razón de múltiples de un ladri-

co no existen particulas estabies y ni bloques de cons tnicción de materia, sino únicamente ondas de energía en continiio movimiento que pueden, en ciertas condiciones, formar partículas. Todos los fenómenos subató- micos pueden actuar como ondas (vibraciones) o como partículas (con posición en el espacio y en el tiempo). Es la energía (y no la materia) la sustancia fundamental del universo. Pero, los efectos del mundo cuántico no se limitan únicamente a lo pequeño ya que Einstein señaló sus efectos macroscópicos en el universo (véase el cuadro X.1).

3. Teoría de la relatividad

En 1705, Albert Einstein (1879-1955) aplicó la hipótesis cuántica al efecto fotoeléctrico para obtener una expli- cación para el fenómeno. Admitió que cada elechón se

PARTE X . Nuevas enfoques de la administración

- terlo '"antercor oosterio? aue no se somete a ninaun . . . . aniisis. Existe para cada persona ~n t empa prop.0 y suoieli,o que no p~cdc mcdirsc. Podemos enJmemr cada erento oe tal forma q.ie a .>irirno cormsponua el mayor numero: s n embargo. I forma ae en~rnerar p~eoe SCI eniaramcnle aro iraria. Esa nocan apnrsn-

I de simultaneidad. cuand .no se presenta tan senci uriidos en lugares dist er simultáneos para

ra otra e inversos para pueda parecer absurdo. 1

an correctos. pues el orde el tiempo depende del m0 la misma iorma, todos los olazan unos en relación co

libera por un qziniitniri de luz, al que lo denominó fotón, a la cual está conectada una energía proporcional que se encuentra en la respectiva frecuencia. Así, la luz tiene un carácter dual. es onda y es particula al mismo tiempo, lo que confundía totalmente a los científicos. De &nde s k i ó la Teoría de la relatividad, vinculada a las nociones de espacio y de tiempo y a los métodos de medida de esas dos ~iandezas.ki&tein demostró

a. La masa es una fornia de energía variante en fun- ción de la velocidad (e = mcZ). Eso liquidó la noción de objetos sólidos. Según esa fórmula, la energía (fuerza) contenida en la materia es equivalente a la masa de esa materia multiplicada por la velocidad de la luz al cuadrado. Por lo tanto, hasta inclusive la menor osrtícula de materia contiene rui inmenso potencial de energía concentrada. El espacio se asemeia a un océano invisible que luerve de actividad,'una red de campos de energía subatómicos

b. El espacio y el tiempo están en permanente mtc- racción, es decir, son relativos y no absolutos, son dependientes del observador y constituyen partes integrantes de un mtitinii;ri~l tetradime&ional, el espacio-tiempo (el espacio incluye tres dimensiones). En la medida en que la velocidad de las particulas se aproxima a la velocidad de la

coordenada determinada reiahvamente al observador

4. Principio de la incertidumbre

En 1927, Werrier Heisenberg (1901-1976) pmpuco su principio de la incertidumbre: no es posible determinar con precisión en un mismo experimento, la posi- ción y la velocidad de una particulu. oues la medida

- - de Física por la creación de la mecánica cuántica en sustitución a la mecánica clásica de Newton, para interpretar mejor el fenómeno de las porticulas atómi- cas. cuyas cantidades de movimiento son pequeñas comparadas con el producto de la velocidad de la luz en el vacío por las respectivas masas. La mecánica cuántica (estudio del movimiento) constituye el estudio de las parüculas subatómicas en movimiento. Esas particulas~s~~batómicas no con cosas materiales, sino tendencias probabilicticas al respecto de la energía con potencialidad. La energía, como implica la palabra mecánica, nunca es estática. Está siempre en movimiento, cambia incesantemente de onda a partícula y de pzrticula a onda,-formando los átomos y las molé- culas que, subsetuentemente, crean el mundo material. Es asombroso que Lodas las cosas estiblec y estacionarias que observamos en el m u d o material se compingan exciusivamente de ondas de energía en movimiento incesante (véase el cuadro X.2).

de Ioimu qi.e 12 L I I S I ~ ~ C a mire ellos var;a c:nsiaiile- mente. Si 2~ sieramas nab ar de o d stanc:a entre do: c.cipos ienemus q-E determiniir e: moineiito en ~ L Z

esa distancia oeoc mcd rsc: como o.leicnles ooscwa- r en desacuerdo re se comprende tam de del movimiento.

PO y de distancia s relat.vioao go>icrnu e mLnor> En as 5 SICmas ' i c i c ~ s mas coinp 2.05 (corno el inverso. a atrncslaia u a. mar, exsion estinriaics o ,ea.. ur'auoos por dc.ir6i u*; comporreii: enlo eleaio-o. En el espacio irilergíifr?ci'- co, asi cano on el ~ J P O O s.bat6m'co. .a lista cias- ca no f~ncir>na.

Mientras los Hsicos clásicos eshdian objetos materiales en el mundo tridimencional, los físicos cuánticos estudian el comportamiento de los electrones, de los protones, de los neutrones y de centenas de partículas aún más pequeiias denominadas qaarks. Las leyes que rigen el dominio clásico están en oposición directa con la forma como las cosas funcionan en el nivel subató- mico del universo. La ley del movimiento continuo de Newton (todo universo es constante, exacto y previsible) se cuestiona: en el nivel subatómico, las particulac no se mueven de forma continua, sino en inesperados e inexplicables saltos cuánticos. Además, en el nivel subatómico, las partes no determinan el comportamiento del todo, ese1 todo el que determina el comportamiento de las partes. Debido al origen no local, las partículas subatómicas pueden interactuar a lo largo de grandes distancias en el espacio y en el tiempo y jamás pueden conoceme con precisión. Así, los proce-

PARTE X - Nuevos enioques de la administración

soc reduccionistas no pueden explicar el comportamiento de las paficulas subatómicas. También la previsibilidad de la segunda ley de Newton, según la cual toda acción se acompaña de una reacción igual y opuesta, se está sustituyendo con la concepción más indeterminada de la probabiiidad estadística. Además, la objetividad newtoniana se sustituye con la subjetividad cuántica. La vieja visión mecanicista, de te re - nista y reduccionista en el mundo'cae por tierra. Así, la sustancia fundamental del universo es la energía y no la materia.

digmas aprendidos, ensional concreta: un

liza sin las dist senta ijnicamente S. Vivimos en un U

n un universo del cual somo medio de nuestras elecciones percepti condicionadoc oor la vlsion newtoniana creer en una realidad externa obietlva Esa creenoa ~ ~

ienili ieniijss. corno a auo.c.ic.6ii oe a responsnoili- am: bvirnos en un mdroo csiobecoo. oolet'vo y s0rn:s V'CI m35 "e c rcJrislarir:ias externas qie cslan mas alla de n-estro conir01 S CI mLnLlO I r O8,nens o- na. es s~b; t lbo . ;ritciices uesornpeñamos como S X E S p s r ~ e p l . ~ ~ ~ .m nlporlanle papel coino creaao- res ae iodo esa q ~ e vernos y q ~ e v vencamos.' Como decia Pr~ogi r ie . lc ~ J F q i a r u q-e lianiemos reaioa0. so'o sc nos revslo ~ o i med:o ae ~ n z consirdcc6n acii- va eri a ci.a pan cprimos'.'

5. Teoría del caos

En la década de los 60, Edgard Lorenz del Instituto de Tecnología de Massachussets (MIT) desarrolló un m o d e l o ~ u e simulaba en la computadora la evolución de las condiciones climáticas. Dados los valores iniciales de vientos y temperaturas, la computadora hacia una simulación de la orevisión del tiemoo. Lorenz imaginaba que pequeñas modificaciones en las condiciones iniciales provocarían alteraciones igualmente - oeaueñas en la evolución del cuadro como un todo. La . . sorpresa: cambios infinitesirnales en las entradas pueden ocasionar alteraciones drá-cas en las condiciones futuras del tiempo. Como decía Lorenz: Una brisa Lige-

PARTE X . Nuevos enfoques de la administración

rri en Nevada, la caída de 1 grado en Mnssacliiissets, el

1 mover de las alas de una mariposa en CalifoMa pue- 1 den causar un huracán en Florida un mes más tarde.'

Una estrambótica variación en cadena del Llamado efecto dominó. De la previsión del tiempo al mercado de acciones, de las coionias de polillas a l a Internet. la

i constatación de que los cambios diminutos pueden I acarrear desviaciones radicales en el comportamiento

de un sistema vino a reforzar la nueva visión probñbi- lictica de la física. El comportamiento de los sistemas físicos, inclusive los relativamente sencilloc, es impre-

4 visible.' El estado final de un sistema no es un punto cualquiera; ciertos recorridos parecen tener más sentido que otros u ocurren con mayor frecuencia. Los llamados atractores extraioc (strniiye ntiznctorc) permiten que los científicos prevean el estado más probable de

i un sistema. a pesar de s u e n o lo hagan cuando preci- - samente éste va a ocurrir. Es lo que sucede con la pre- visión del tiempo o de un maremoto, por ejemplo.

La palabra caos Iin sido tradicionalmente asociada al desorden. En las mitologias y cosmogonias antiguas, caos era el vacío oscurn e ilimitado que precede a la creación del mundo." Desde tiempos inmemora- bles, el ser humano se enfrenta con lo desconocido y lo percibe como caótico y atemorizante. Desde los tiempos de Descartes, la lógica y la racionalidad de la ciencia constituyeron una lucha constanie contra el caos: hacer el mundo conocido, y reducir la incertidimbre.'"

Sin embargo, en la ciencia moderna, caos significa un orden enmascarado de aleatoriedad. Lo que parece caótico es, en verdad, el producto de un orden sitbli- minal, en el cual pequeñas perturbaciones pueden causar grandes efectos debido a la no linealidad del universo."'" Para la ciencia moderna, los fenómenos deterministas, que obedecen a1 principio de la lineiili- dad de causa y efecto, constituyen una pequeña mino- ría de los eventos naturales. Todo en la naturaleza cambia y evoluciona continuamente. Nada en e1 rmi-

' ia herencia de la cultura F e ~ o es muy fuerte. I'ara los antiguos &!,,e ... l . "i c ..t. ,.i.i ;.ri,ii.ii<.i <!el i"i,!i.,ii i r , 21 :.,,>.. .., ,".,l..,,., .i L...

r.,,,:,., ,Ir..ic l., e:cni..t.lit L>.i,o L,,,, ,,>ri:ii ".ih,. in.i<::iiiiilc. iii.t d..

<:>L> , ,~c 2 , , .AL!,. !,l. Fr!,,:>",<,. A,. ,, 3.). !L . ><.c. :,.,r.!.:"i3rc:.L.,..- . ~ . . . ban confundidos. Para l a mitulogia giiegr, el caos era una divinidad rudimrntrt is. que solnmente puede pmfrenr por la intervención de una h e n o divina y etcrnr como lo6 elementos del propio caos: Eros. o el amor, es c i d in i de ii unión y de h afinidad y ser puede cscaplr de su influcncir; tiene un opuesto o ndversriio: Antcios, es decir, ia ripotizi, lo svcrsión. que separa y desune. La tcnsi6n entre Eros y Anterus era lo que goriintizibr In ~va iuO6n d r i m m d a y lo impedizi de regresar nl caos. Desdc el inicio de tos tiempos. el ser humano se confmnh con l o desconocido que, como tal, se percibe coma oscuro. zitcmocizintc, co6tico. E l M r d o de lo desconocido (como c i miedo s lo muerte) ha movido a ir iiumonidad en lo ciencia, en ei arte y en la iiiosofis. L? búsqucdn h.? si& s i rmpr i por liocei el m-docndn vez mds nmpiiu. r pesar de que convivrmos siemprc con I+ notión de que l a que conocemos es infinitamente menor de lo que desconocemos del mundo y de i; vida.

verso es pasivo a estable. La noción de equilib (importante para la Teoría de sictemas) constituye caso particular y poco frecuente, ya que en realidad existen cambios en el univerco, lo que existe es el c bio. El estado de equilibrio, el determinismo y la c salidad lineal son casos muy singulares en un univeri primordialmente evolutivo, en donde todo es fl transformación y cambio. En el transcurrir del siglo la ciencia pasó de l i visión clásica de una realidad en

que sistémico. Para la teoría del caos, el desorden, la inectabilid

v el azar en el campo científico constituven la norm. La influencia de esas ideas en 1.1 teoría administrati es muy fuerte. Finalmente, estamos aún buscando orden v la certeza en un mundo careado de incerh- 1

por integrar la administracián con otras ciencias, lo resultados camina en una dirección completament diferente." La ciencia moderna muestra que el sist vivo es, para si mismo, el centro del universo y su lidad es la producción de su identidad. El sistema ca interactuar con el ambiente externo siempre s la lógica (véase la figura X.l).

6. Teoría de la complejidad

En 1977, Iiya Prigogine ganó el Premio Nobel d Quimica al aplicar la segunda ley de la termodinámic a los sistemas complejos, 'incluyendo organismo

" La metodoiugia de Descortes consistir en principios simpics: aceptar iulamrnte aquello que sea iin cima en nurs mente que cnciuyo cualquier duda. dividir los grandes prabir en otros menores, arymentor piirtiendo de lo sencillo r In comp y verificar el resultado final. A iii largo de los tiempos, ese cnfo lógico y wcionrl fue utilizado en la ciencia. principulmentc cien cwcras y i-<pertnientzlrs, con muciio éxito. Ya en 10s ciencins s les u en los nerocios. este metodo d rmo i t i d series limitzicioncs. w

Ir tcorin .~dininish;ltivs. ci iiieiodo cnrtciiano de e i i i i i r i r fue i srniente utilizado. h e tipo de enfoque (de lo m i s gciierri ha inds espcciiico) llevó e las estructuras jerniquizsdns. modulo drp i r tamcnta i i~~das, tan comunc; en las ~rg.miwciones tmdiclo les. Incluso se he observado la importancia de las relaciones entre componentes de 1s empresa. las mutuas influencias e n los pmc de irabajo, la necesidad de visidn integradr y 1.i impormiida del emocionri, afectivo, y no ~al.lmcnte racional, en el pmcrso dccis Es c i vieja enfoque rcducclonista del pisodo. '*' Lo ouc o a w e cadllco r oi imcia vista es oroducfo de un oid . . subitminol, en el cuiii pequeñas prrhirbocioncs pueden causrr gmn- 1

Figura X.1. El paradigma cartesiano-nemniano y el holistico."

vivos. La segunda ley establece que los sistemas ficicoc tienden espontáneamente e irreversiblemente a un estado de desorden o de entropia creciente. Si embargo, 6cta no explica cómo los sistemas complejos emergen espontáneamente de estados de menor orden desafiando la tendencia a la entropia. Prigogine verifi- có que al,-os sistemas, cuando se llevan a condiciones distantes del equilibrio (al margen del caos), uiician procesos de autoorganización, que son periodos de inestabilidad y de innovación de los cuales resultan sistemas más complejos y adaptables. Ejemplos de esos sistemas, son los ecosistemuc de la floresta tropical, los hormigueros, el cerebro humano e Internet. Son sistemas complejos que se adaptan en redes (nciíuoi.ks) rle agentes individuales que interactúan przra crear una conducta autogerenciada, pero extremadamente organizada y cooperativa. Esos agentes responden a la retroalimentación (&dbeck) que reciben del ambiente y, en función de ella, ajustan su conducta. Aprenden con la experiencia e introducen el aprendizaje en la propia estructurn del sistema. En otras palabras, apro- vechan las vent.,jas de la especialización sin caer en la rigidez burocrática. Si, en lugar de Iiornugas, abejas o neuronas, considere seres humanos reunidos en redes cooperativas, se verlficv que ese descubrimiento cien- tífico ingresó en la teoría administrativa con mucho retraso, indicando que las organizaciones son sistemas complejos, adaptables y que se autoorganizan hasta que alcancen un estado de nparenie estabilidad.

Prigogine elaboró la teoría de las estructuras disipativas, tambien conocido como teoría del no equiliurio (para explicar el orden por medio de las perturbucio- nes que gobiernan elfenómeno de la evolución). La evolución es, básicamente, un proceso de creación de complejidad por medio del cual los sistemas se hacen progresivamente capaces de utilizar mayores cantida-

des de energía del ambiente para ampliación de sus actividades.

Las organizaciones no son máquinas Eri verrijo, cn c n c o ne 5 , nisloria, la iaor 'a aom - nisiraiiva concibió as crgan zacones para q i e l ~ n c o- narm como miq~inas o f c n l a o a s para la n11iimizac:on

e y del ruido. Ord cia, previsibilidad

e necesitan ser arn uedan retornar al equ

sistema autorreguiad sa identifican oor se

rslrni i l iiieniucon y er.lOrici-S compersaoas corrlg . 00s. atCnLnaos O ne~i ra lcz3aos. s1~1mpra por m ~ d c ae cambios increnoniaes. La ciencia estaba orenlatia hacia e deccubrimicr.!~ de czriezas y a dc.earden siempre fue rnonosprsciado. Todo conocimicnio so red~c'a a, oroen y l o l a alcalar eoad era consideraaa I r ~ l o de 15 humana ignorancia.

PARTE X . Nuevos enfoques de la administración

copco las bacicras se organ(z3n con! ~ L J W C ~ I E en iormas 02 vida s emprc mas conip r as Eii el n ve1 cosmico. el .n verso praqreso desde el caos oesordc- nado oel 8.9 Bang hasla ~ n a cs:ruci-is i:uriir>sld us galaxus y planetas "

La palabra corriplejidnd se ha utilizado para representar aquello que tenemos dificultad de comprender y dominar. La complejidad constituye una nueva visión de las ciencias. La vieja Cibernética despertó la curiosidad de los científicos. El enmarañado de las ciencias interdisciplinarias Uevó a la constatación de que la realidad que nos cerca presenta secretos aún no totalmente develados oara la intelieencia humana.'?

. . caos y teoria de las estructuras disipativas) Uevm a conclusiones impresionantes.

La Teoria de la complejidad es la parte de la ciencia que trata de lo emergente, de la física cuántica, de la biologia, de la inteligencia xtificial y de cómo los organismos vivos aprenden a adaptarse. Esta ciencia es un subpmducto de la teoría del caos. En el estudio del comportamiento de las partículas hindamentdes que constituyen todas las cosas del mundo, la física cuán- tica proporciona conclusiones ambiguas r indetermi- nadas: jcómo puede revelarse la realidad al ser humano por medio de un mundo de cosas concretas y determinadas si eUa es la constituida de aspectos inde- t e r m i n a d o ~ ? ' ~ El mundo cuántico tiene sus cosas raras. La lógica de la ciencia de la complejidad sustituye el determinismo por el indeterminismo y la certeza oor la incertidumbre. Los Físicos tuvieron oue reconc- rruir 12s base; s h r e 12s ;u.tlr.i, la :~CIICI.I \.c.ni,> . t s s ~ r r ~ ~ - Ilindow dr.ad~. el mrin.iu mrcini~u, previsiliir. v lineal de Isaac Newton.'" Existen autores que pregonan un paralelo entre el mundo de lo ciencia y el mundo de los negocios, mostrando que, de la misma forma, también la Teoria administrativa tendrá que establecerse sobre bases nuevas que definan 1a.nueva lógica para la actuación de las 0reaNzacione5'~ ;Para considerar los " movimientos ondulatorios de los negocios sería ncce- sario renovar totalmente de la Teoría administrativa?

Todas esas contribuciones, el darwinicmo organizacional, la Teoria cuántica, la Teoría de la relatividad, el principio de la incertidumbre, la Teoría d d caos y la Teoría de la complejidad, aportaron un nuevo concep- to de la ciencia y de la realidad en que vivimos. En cuma, la ciencia moderna no está Unicamente descu-

briendo nuevos campos cientificos, sino redefinie el propio sentido de lo que es ciencia, como:'6

a. La ciencia'ñbundona el determinismo y acept indeterminismo y la incertidumbre, inherente hombre y a sus sociedades.

b. La ciencia abandona la idea de una simplici inherente a los fenómenos del mundo natural a b r a v la complejidad también inherente al h bre y sus sociedades.

C. La ciencia abandona el ideal de objetivida única manera válida de conocimiento y a subjetividad, principal caracteiística de la ción humana.

La complejidad significa la imposibilidad de Ile al conocimiento completo con respecto a la naturalez no puede tener certeza sobre lo que es incierto. El a sólo puede reconocer la incertidumbre e. intentar d logar con ella."

liiclal proporcionan pmgramas q e razonamiento que'usan las per e problemas y que son compues tos y de reglas que los especialis

lerenciac sobre un problema y se necesita hacer. Esas reglas sistema int~ligente que fun

vo a las decisiones admlnist . . . . convengzmos. regas siompre cons1tL)en enioqJes prescripi,vos y normriiv2s iipicos de las ani g..as ieo- r a s nominisira!iv5s ,Eso signlcíiria el retorna de lo TGA por med o dc nuevos eniaqias traulc~ona os pro- poicionaoos por la mooerna lecnolog:s? Como decia G#~seppe Lampcd-za en su Iioro Garopamo. es siempre ncces3ro carriuiar Iris cosas para q.e permanez- can como e j r i n : 1 1 3 ~ "ILCIIO e n .dii-ga. Le evai~ci6n de i la TGA prorncie ser proi.inda e irrivers b e.

La quinta ola ! 1

La era mdiisind p r e d o m ó en casi todo el siglo xx y dio lugar a la era de la dormauón. En esa nueva era, i

los cambios y h.uwformacionec fueron gradualmente más rápidos e intensos; principalmente, discontinuos. La discontinuidjd significa que los cambios no son lineales o en secuencia y tampoco siguen una relación causal (causa y efecto), sino que son totalmente diversos y alcanzan plataformas diferentes a la del pasado. La simple proyección del pasado o del presente no ñinaona más, pues los cambios no guardan ninguna similitud con lo que se ha ido. Como decia Joseph Schumpeter: la economía saludable es aquella que rom- D e el equilibrio oor medio de la innovación teaiolópi- - :a'' En lug.ir dc inrrntx ~iptiiiiiz~ir la que "a. r.iihre. 13 actitud pr<idiicriva cs 1.1 de inn<>rar por medio de aq~ic- Un .>u* Eil Ilaniii 1.1 Jcshiccibn crc.ttiv.i. Dcsmiir lo viejo para crear lo nuevo. En la visión de Schumpeter, los ciclos en que el mundo vivió en el pasado fueron todos ellos deteminados por actividades económicas diferentes. Cada ciclo (como cualquier cido de vida de producto) tiene sus etapas; sin embargo, éstas con cada vez más cortas, lo que hace que la economía se renueve a si misma con más rapidez para que pueda empezar irn nuevo ciclo (véase la figura X.2).

El ~ r i m e r elemento centrvl de la nuinta ola es Internei:

brantable lógica de esa nueva ola es de que no %+te más lugar p x a que se hagan las mismas cosas del pasado. Claro está, que necesitamos conocer lo que se hizo en el pasado como base elemental para nuestro conocimiento y para poder mear e innovar. Mientras tanto, lo que aprendimos en el pasado tiene poco valor práctico para el futuro que se aproxUna cada vez más rápida- mente. Se tnta de una nueva dimensión de tierno" v de . ejp?cm a l cual aún no c!st.3m~)\ acc~~tun~hr~.Io, .

El je,qundn sI~.mr.ntu central dr. 1.1 quinla 1i1.3 cs la 1ubaliza;iiin de lus ii'eucios L., zlobdll~xi.ix~ e ) un - proceso de cambio que combina un número creciente- mente mayor de actividades por medio de las fronteras y de la tecnologia de la información, permitiendo la comunicación prjcticamente instantánea con el mundo. Y, de pilón, promete dar a todas las personas en todos los rincones el acccso a lo mejor del mundo. La globalización constituye una de las más poderosas y difusas infiriencias sobre las naciones, organizucio- nes, ambientes de trabajo, comunidades y vidas. Para Kanter." cuatro procesos abarcadores están asociados a la globalización:

1,i L\'iirld C\'ZL~C, \VA ( iv iv iv) , uii.i red iiiundial que inicr- a. . \ l ~ : ~ ~ l ~ . l ~ ~ . l . l ~ ~ ~ . ~ ~ ~ ~ ~ . ~ l , psrs:ut~zj < t . ie, .zj . Lo, prh:ipalw c.7ncct.i ccntcna, ,ir. millones de c o m p ~ ~ t n ~ i o r a ~ , Je tngrc.lientes rlc uii ii+:$,nci~i (~apiriil. psrsm.is 2 ~er iana j . de c.iuioo, urcanizxcioncs Y I:i uiriiir.- IUC.~.) . ~ J q u ~ ~ ' r e n cada VL'I mis iiii>i,iii;i.$rl. niigran

A A , u de un luear liacia el otro con increíble rapidez y

facilidady~a transferencia de información-en alta 'Todo hic muy tipido. En 1989 un firico nudear inglés, 1-m-Bcrners velocidad hace del lugar algo irrelevante. Lcc, cicó un iimmama aue ~ermitia iiue ic~toi v fieuras hieran

Figura X.2. El creciente ritmo de innovación: las sucesivas andas de Schumpeler

PARTE X Nuevos enfoques de la administración PARTEX Nuevos enfoques de la administración

b. Sinrciltn~ieidnd (en todos los ltignres ni rnisrrio'fiet~~pa). El proceso de globalización significa una disponibilidad cada vez más grande de bienes y servicios en mudios lugares al mismo tiempo. El intervalo de tiempo entre el lanzamiento de un producto o servicio en un lugar y SU adopción en otros lugares se reduce vertiginosamente, en espr- cial a lo que se reiiere a nuevas tecnologías.

c. Desuinciúri, miiltiple elrcció~r. La globalización se aDova en la com~ctencia más allá de las fronte- . , ras, que a su vez recibe apoyo de un tráfico internacional mis fácil, de la libernlizñción y de la privatización de monopolios gubernamentales que aumentan las alternativas. La desviación significa innumerables rutas alternativas para alcanzar y servir a los clientes. La aparición de servicios de entrega de encomiendas en 24 iioras en criulquier lugar del mundo sustituye los servicios postales gubernamentales. Lo mismo ocurre con el fax. Transferencias electrónicas de fondos sustituyen los bancos centrales. Los nuevos canales son más univeisales, menos específicos al local y pueden ser explorados en ciiíilquier lugar.

d. Plirinlicrno el centro iio puede rlov~innr. En todo el

táne'mente: lo reglamentad0 se liberaliza, lo que reduce el contmi poiítico, mientras lo d e s o r g d a d o se orgimi- u, lo que aumenta la coordinación de los sectores.

Para vencer en mercados globales y altamente competitivos, las organizaciones exitosas comparten un íuerte énfasis en innovación, aprendizaje y colabora- ción por medio de las siguientes accione^:^'

a. Lns org<irriznciuries se orgnniznii ~ilrededor de In Iúgicn del clierite. Atienden rápidamente a las necesidades y deseos de los clientes en nuevos conceptos de productos y servicios y truiisfoi'man el concepto general del negocio cuando las tecnologíac y mercados cambian.

b. Estnblece>i iizetnc clmndns. intentan definir los están- dares mundiales en los niclios d ~ e l u d o s y buscan redefinir la categoría en cada nueva oferta.

c. Selecciorinri pensadores cr'entiuos roli ii>,n uisiúri iit- cliryerite. Definen sus cargos de forma incluyente y no de forma limitada, estimulan a sus empleados a que adqr"eran múltiples liabilidudes, trabajando en varios territorios y dan a ellos las mejores lierramientas para ejecutar sus tareas.

d. Motinmi nlmipre~idedor. Invierten en equipos de . ~

iiiundu, lo.; ~ ~ l l l t r o s I I > ~ > C I O P ~ > I ~ ~ ~ , ~ . , 32 d~sp?r-,:n v ~ . i r , ~ ~ o : . ~ r r , t . v ~ ~ 1>ilri1 LIIIL) :>t.)s C.~LIII>.I, pucd.>n briq- si1irr.n uii pri i ieco .ic . ic i i~nh. i l iz i ,c1~i11. piur.3- c l i i i i ir.v.ia C J I I C ~ ~ ~ ~ U I pro~I~~t.3; .~CT\,ICIOI.

lismo se r;fleja en la disolución y dispersión de funciones para todo el mundo, independientemente del lugar.

Esos cuatro procesos juntos (movilidad, cimultanei- dad, desviación y plurdismo) ayudan u. colocar una . . cantidad mayor de opciones en las manos del concu- midor individual y de los clientes organizacionales que, en contrapartida, generan una "cascada de globa- lización", reforzando muhiamente los cidos de retro- alimentación que fortalecen y aceleran las fuerzas globulizadoras. Además, ocurren dos fenómenos simul-

dejan que estos equipos coloquen en práctica sus ideas y reconozcan fuertemente la iniciativa.

e. Citste~itnn el npreridiznje constnnte. Promueven la amplia circnlnción de informnción, observan los competidores e innovadores en todo el mundo, miden su propio desempeño con base enestán- dares mundiales de calidad y oírecen capacita- ción coiitinua para mantener actualizados los conocimientos de las personas.

f. Colnbornri coii los socios. CUmbinan lo mejor de su especialización y la -de su socio, desarrollando aplicaciones a la medida de los dientes.

Aun mas, el adminis

Por eso surgen otras paradojas: las organizaciones sas están creando el centro comcrciol global del futuro. exitosas presentan una culhira que combina camcteris- Y, en el oroceso de olobalización. ellas se transforman

pietarivs y una Iiabiliclad de compartir con los socios. operando, a través de las fronteras de funciones, se;- Y sus principales activos son las tres C: conceptos, tores, empresas, comunidades 6 países en complejas competencia y conexiones, que estimulan y reponen redes de sociedades estratégicas (véanse los cuadros continuamente. De esa forma, las organizaciones exito- X.3 y X.4).

CUADRO X.3. Cronologia de los principales eventos

(continua)

. . . .

PARTE X - Nuevos enfoques de la administración

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2. F. Dnnvin (rcl.), Tizr L# ",id Letters of Ciril1.1es Dntwin, 13. Kevin Kelly, 0161 of Cotitioi: Tiie Nrru Biology o/ Iiiclridiirg nti Atitoi>iog~nplticni Ciinplcr, Londres, Jolm iLlnciiiiies, Saciiil Systrrns, nrzil tire Econoriic World, Murrey, 1887. Addison-Wesiey 199'1.

3. Clinrlotte Slielton, Grrriioinrrientu Qilüritico: Coiiro 14. David Lindley, W1zci.c Does,lire Weirdrzess Go?, Nueva Reestriittinir i z Ernpresn e n Nós Mrsriros Usniido Srtc Yark, Basic Bookc, 1996. . N o v n ~ Hirliiiidndrs Q!rütitinis, S5o Ferilo, Editora 15. Clemente Nóbreen, Ein Btsca iin E»IPTE%I Qiliinticn, Río Culhin, 1997, p. E.

4. Chorlottc Slirlton, Geiencinrn~.>tto Qtiüritico, op. cit., p. 159. 5. Itiid., pp. 39-41. 6. Carlos Siifert "O ivlaremoto", Nepicios Exnrnc, E d i ~ j o

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9. Adaptado de: Fieric Weil, "Axiomiticu Trmsdisciphur p.am um novo Paradigma Holrilico", en Pierrr Weil, U. D'Ambrosio, R. Crema, Ril?iio ñ Novn 'hrisdisciplirterie- rlitdc Sistrr>ios Aliertos de Coiiiieciiire,zto, S5o Paulo, Suinus, 1993, pp. 45.17.

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22. Peter F. Druckcr. binnngetrirnt, Nueva York, Harper & Row, 1974. .

tes cientificas actuales. O Permitir algunas conclusiones sobre los caminos de la TGA.

e La era de la información: cambio e incertidumbre e Las soluciones emergentes. e La nueva lógica de las organizaciones. O Lo que sucede. Q La estrategia organizacional. 9 La apreciación critica de los nuevos enfoques.

LOS DESAF~OS DE PANORAMA Al recibir ia presidencia de Panorama, Domingo Monte- verde se dio cuenta que su empresa necesitaba enfrentarse con fuerzas desestabilizadoras como el cambio tecnológico, la competencia globaiizada, la inestabilidad poiltica, la necesidad constante de nuevos productos y la fuerte tendencia para una sociedad de servicios en is era de la información. Todas esas fuenas están cambiando el campo de juego de los negocios. Asi, Domingo se reunió con la dirección de la empresa para tratar una agenda prioritaria:

l. La primera de ellas es achatar la estructura arganizacionai y hacerla pequeña y flexible con unidades menores desdobladas en unidades más pequeíias y auto- suiicientes.

2. La nueva organización deberá basarse en equipos funcionales cruzados y fuerte comunicación lateral.

3. Una organización sin fronteras internas en la cual las personas ya no se identificarán con departamentos aisladas, sino que interactuerán con quien sea necesario.

¿Cómo podría usted ayudar a Domingo? *9

La Teoría administrativa tiene poco más de cien años. Esa joven señora es un producto típico del siglo ?LY

(véase la figura 19.1). A lo largo del siglo, esta teoría pasó por grandes transformaciones. Ahora, se enfrenta con la fuerte turbulencia de la era de la información.

La era de la información: cambio e incertidumbra

El comienzo de la década de los 90 marca el surgimien- to de la era de la información, gacias al tremendo im- acto ~rovocado Dor el desarroilo tecnoló~ico v Dor la

lectual. La nueva riqueza es el conocimiento, el recurso organizacional más valioso e importante.

La influencia de la tecnología de la información La era de la información surgió gracias al impacto provocado por el desarrollo tecnológico y por la temolo- gía de la información. La tecnologia de la información (TI) (el matrimonio de la computadora con la televi- sión y las telecomunicaciones) invade la vida de las or-

comprensión del espacio. La era de la

La fábrica exacta se derivó de la misma idea aplica los materiales en proceso y a la inclusión de los veedores como socios en el proceso produc centros de procesamiento de datos (CPD) se

gastos fijos que se hicieron innecesarios. L zación, la portabilidad y la virtualidad se h mado en la nueva dimensión espacial pro

tiempo. Las comunicaciones se hacen móviles,

dad SS la nucv.1 Llimcnjii>n temporal pruvisra por la 1'1. El ,MS,O .z tii!ttpo UIT) fue el rcsulra.lu dc 15 Lonvrrgen- cia dc tiemo2s rrducidos cn LA ~ruccbo ~roductiva. La 1 información en tiempo real y en iínea (otiline) permite

Figura 19.1. Laceras de fa administracion en al siglo m.

la integración de vanos procesos diferentes en las organizaciones y se hjzo la nueva dimensión temporal provista por la TI. En tercer lugar, la TI permite la conectividad. Con la micrócomputadora portátil, multimedia, trabajo en grupo (workgroup), estaciones de trabajo (workstntion), surgió el teletrabajo, bajo el cual, las personas trabajan juntas a pesar de que se encuen- @en distantes íísicamente. La teleconferencia y la tele- rreunión permiten mayor contacto entre las personas sin la necesidad de desplazamiento físico o viajes para reuniones o contactos personales.

La Ti modiüca profundamente el trabajo dentro de las organizaciones y fuera de ellac. La conexión con internet y la adopción de la intranet y redes internas de comunicación intensüican la globalización de la eco- nomía por medio de la globalización de la informa- ción. Internet, consuc avenidas digitales o infovías y la democraiización del acceso a la información, es una señal de eco. En esta nueva era, cuanto más poderosa es la tecnología de la información, tanto más poderosa la tecnología de la información, tanto más informado y poderoso se hace el usuario, sea él una persona, orga- nización o país. La información se hace la principal fuente de energía de la organización: su principal com- bustible y más importante recurso o insumo. La S o r - mación dirige todos los esfuerzos e indica los rumbos que serán seguidos.

Los desafíos de la era de la información En la era de la Información existen doce temas básicos que diferencian la nueva economía en relación con la vieja economía:'

ii y esclava. ya no e uarda, recupera. proce

rmación. Y e s la informa to. En la edad de la info sas cambian ráoida e in

Capitulo 19 . ¿Hacia dónde se dirige la TGA?

1. Conociiriiento. La nueva economía es una econo- mía del conocimiento, gracias a la Ti. Pero, el conocimiento se crea Dor versonas. a Desar de la

grado en productos y servicios está creciendo significativamente: ediücios inteligentes, casas inteligentes, carros inteligentes, carreteras inteligentes, tarjetas inteligentes (sinort cnrds), etc.

2. Digitnliznción. La nueva economia es una econo- mía digital. El nuevo medio es internet. La inior- mación está en formato digital y en bits. La TI permite trabajar un increíble volumen de infor- mación comprimidas y transmitidas a la velocidad de la luz. La infoestnictura sustituye a la estructura tradicional.

3. Virtiinliznción. En la transformación de la infor- mación de analógica para digital, las cosas fisicas pueden hacerse virtudes, empleo virtual, con- greso virtual, realidad virtual, tienda virtual, etc.

4. Molec~<lkncióii. La nueva economía es una econo- mía molecular. La antigua corporación fue desa- gregada y sustihllda por moléculas dinámicas y grupos de individuos y entidades que fueron la base de la actividad económica.

5. Intcgrncióiz/redes i~iterm>iectndoins. La nueva econo- mía es una economía interconectada en red, integrando moléculas en grupos que se conectan a otros para crear riqueza. Las nuevas estruchras organizacionalcc en red se vuelven liorizontales y se conectan a través de internet. Redes de redes, rompiendo las fronteras en& empresas, proveedores, clientes y la competencia.

6. Desintermedinció~z. Las funciones de intermedia- rio entre productores y consumidores se están eliminando debido a las redes digitales y al comercio electrónico. Las informaciones son en linea y propietarios y compradores se conectan entre sí dispensando los intermediarios.

7. Corivergeticin. En la nueva economía, el sector económico p redominee ya no es más la industria automovilística para ser la nuevos medios, pam la cual convergen las industrias de computo, comunicación y contenido basado en la computadora y telecomunicaciones digitales.

8. Irtnounción. La nueva economía es una economía basa en innovaciones. Transformar los productos obsoletos es el lema de lac organizaciones. Los ciclos de vida de los productos se hacen cada vez más pequeños.

9. Prodiicorisiinio. En la nueva economia la distin- ción entre consumidores y productores es poco nitida. En internet. todo consumidor se hace pro- ductor de mensaies. contribuve en discusionec. , . hace test-drives en carros o visializa el cerebro de un paciente del otro lado del mundo. .

PARTE X Nuevos enfoques de la administración Capituio 19 . ¿Hacia dónde se dirige la TGA?

10. l~trtiediatis»to. En una economia basada en bits, el Wnediatkmo se hace el elemento propulsor de la actividad económica y del éxito empresarial. La nueva empresa es una empresa en tiempo real. El intercambio electrónico de datos (EDI = rlectro,iic dntn interclrnngc) interconecta sistemas de cómpu- to entre proveedores y clientes proporcionando concomitancia de decisiones y acciones.

11. Globnliznción. La nueva economia es una economia global. Mundial y planetaria. Las organizaciones globales y las empresas internacionales están en la pauta. Negocios y conoamiento no conocen fronteras.

12. Dismrrlnncin. Cuestiones sociales sin precedentes están emergiendo provocando traumas y conflictos que necesitan &r administrados

La era de la información trajo un nuevo contexto y una avalancha de problemas para las organizaciones. Agarró a la mayor parte de las organizaciones totalmente por sorpresa para la nueva realidad. La velocidad y fa intensidad de los cambios fueron más allá de lo que se esperaba. El diferencial entre lo que las organizaciones hacen v lo que deberían hacer se hizo enir- . A

me e insuperable.' ¿La solución? Recurrir a medidas extremas y rápidas para la búsqueda de la cuperviven- cia. Y de la excelencia. Fue asi que empezaron a surgir modismos en la administración.

PeterS Y Waterman hicieron una investigación sobre las empresas consideradas excelentes, como Coca-Cola, IBM, McDonaid's, Hewiett-Packard y otras. Para ellos, las ocho caracteristicas básicas de las empresas excelentes son:'

1. Prouensión a la acción. Las emoresas exitosas va- loran ia acción, el hacer es la impiementación de las ideas.

2. Proximidad con el clieiite. Las empresas exitosas se orientan hacia el ciienle. El valor dominante es la sntisioccl6n del clicnte. sea par medio de un excelente servicio o de la innovación del producto. Los gerentes entran en contact8 directo con los clientes y aprenden sus necesidades. Ventas y posventas son extremadamente valoradas.

3. Autonomia y espiritu emprendedor. La estructura de ias empresas exitosas se diseña para motivar el cambio y la innovación. Las unidades organizacionales son pequenas para crear un sentido de perte- nencia y de adaptabilidad y dar plena libertad a los equipos para generar nuevos productos creativos.

4. Productividad por medio de las personas. Las personas funcionan-como raices de la calidad y productividad en las empresas exitosas. Las personas son motivadas a participar en las decisiones de

producción, marketing y nuevos product bilidad de trabajar en consenso prese fianza y el sentimiento de familia, lo qu la motivación y facilita la innovacion y la

5. Orientación hacia los valores. Las emp lentes can explicitas en cuanto a su sis lores. Las gerentes y empleados sabe emoresa oretende. Los iideres DroDor . . visión de io oue se debe hacer v dan un sentido de f prop6sito y signilicado al personal. Ellos se inva- lucran en proalomas do todos 10s niveles. 1

6. Enfoque del negocio. Las empresas excelentes 1 agarran firme el negocio que conocen y comprenden. Son intensamente enfocadas en sus negocios y hacen aquello que saben hacer mejor que nadie.

7. Forma sencilla y staff exacto. La forma estructural v sistémica de las emoresas excelentes es eieaan- - te. sencilla y con poca personal de staif. San sub- . divididas en pequen-* divisiones o unidades estralogicas do negocios. La jerarquin vcrticnl se reduce.

8. Propiedades simultáneamente sueltas y apretadas, Parece una paradoja, pero las empresas exceien- tes utilizan controles apretados y severos en aigu- nas árans (para asegurar los valores intimos de la empresa) y controles holgados y sueltos en otras (las personas son libres para experimentar, lnten- tar, errar, innovar y asumir riesgos). Mantiene s u código de ética pero permiten que las empleados puedan ayudar a la organización a alcanzar mejor SUS objetivos.

En la investigación, los autores observaron que ninguna de las empresas excelentes alcanzó estándares máximas en las ocho variables, pero la preponderancia de esas variables constituve tiarte lnteclrente de su cul- , . - tura. 185 ocho aspcctas r+iacionadaa con la cxceiencia empresarial presentan una nitida tendencia para el enunciado de principtos uiiiversales de administmción y, s i n lugar a duda, un retorno al enfoque prescriptivo y normativo que la Teoria de la contingencia siempre re- chazó. Exponga su opinión personal sobre el tema. C4

Las soluciones emergentes ! Como el cambio llegó defmihvamente, las organiza- c~ones tantearon varios mtentos para acompañarla o, piir 1,> menos. no qucdarsc muy Iejus CI? ella. La supervivencia de d1as estaba eri ~ I I L . ~ O :\l h113i de la era nct1- 1 . - clásica, surgieron varias técnicas de intervención y enfoques innovadores de cambio org;mnizacional. .4- gunas lentas e incrementadas que vinieron de la experiencia japonesa (como la mejora continua y la calidad total), otras pedagógicas y basadas en el mercado (como beitc/ir~ini.ki~tg) y otras rápidas y ~volucionarias como reacción tipicamente americana (como la reingeniería).

El nicho está en ofrecer soluciones prácticas y que atiendan a las urgencias impuestas por los cambios y trancformaciones.

Mejora continua La mejora continua tuvo su inicio con autores vinculados con la Teoría Matemática. Ella empezó con los primeros trabajos de implantación del control estadístico de calidad. Ningún programa de mejora organizacionul decretado de arriba para abajo es exitoso. Todos los procesos de cambio desarrollados con éxito empoa- ron pequeños. En la mayoría de los casos, empezaron únicamente con un equipo y de abajo hacia arriba, es decir, de la base hacia la cima. La mejora continua es una técnica de cambio orrranizacional suave y conti-

servicios dentro de programas a largo plazo, que privi- legian la mejora gradual y el paco a paco por medio de la intensiva colaboración y participación de las personas. Se trata de un enfoque acrecentador y participativo para obtener excelencia en la calidad de los productos y servicios a partir de las personas.

a 12 empleados voluntario ente para decidir y soiuc

ectan sus actividades comune clave es que las personas que hace

ejoren su desamp

L3 fil<~sufiil de la m~.jiira curirinua sc drriva del kc71-

=L.>! ( d ~ l j . ~ p ~ r ~ f s l i i ~ t , que sib~~iticil cambia y :cit. .lucsig- nifiia Iiucrioi. K.:.,ii:.ii SS ~111.1 paiabr.? que sirnlricaba un - - proceso de gestión y una cultura de negocios y ahora simifica perfeccionamiento continuo y gradual, Un- - ~ ~

plementado por medio del involucramiento activo y comprometido de todos los miembros de la organiza- ción en lo que hacen y en la forma con la cual las cosas se hacen. El hizoz es una filosofía de continuo mejoramiento de todos los empleados de la organización, de forma que realicen sus tareas un poco mejor a cada día. Hacer siempre mejor. Es una jornada sin fin que se basa en el concepto de empezar de forma diferente a cadj -día y que los métodos dé trabajo pueden ser

siempre mejorados." Pero, el enfoque knizen no significa únicamente hacer mejor las cosas, sino lograr resultados especiücos como la eliminación del desperdicio (de tiempo, material, esfuerzo y dinero) y el aumenta de la calidad (de productos, servicios, relaciones interpersonales y competencias ~ersonales) para reducir costos de fabricación, proyectos, inventarios y distri- bución con la finalidad de dejar a los clientes más sa- tisfechos.

Para el kzizcn, nada es estático y tampoco existe el mantenimiento de estnttts qtio, pues todo debe ser revi- sado continuamente. Las mejoras no nicesitan ser grandes, pero deben ser continuas y constantes. El cambio es endémico. En realidad, el knizo~ es una forma de pensar y actuar basada en los siguientes principios."

1. Promover perfeccionamientos continuos. 2. Enfatizar a los clientes. 3. Reconocer los problemas abiertamente. 4. Promover la discusión abierta y franca. 5. Crear e incentivar equipos de trabajo. 6. Gestionar proyectos por intermedio de equipos

multifuncionales. 7. Incentivar la relación entre las personas 8. Desarrollar la autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas las personas.

10. Capacitar a todas las personas.

El knizeri fue el ~ r i m e r movimiento holístico que pregonó la importancia de las personas y de los equipos con su participación y conocimiento. El hizoi no se basa en equipos especialistas, como o c m e con la administración de la calidad total, sino con la partici- ación de todos los empleados. El trabajo en equipo es Pieza esencial, pues todos los temas no son deexdusi- vidad o responsabilidad personales de alguien, sino de todas las personas. El hizeri requiere de personas motivadas a pensar y capacitadas para que piensen critica y constnictivamente.

EJERCICIO Los 14 puntos de Deming para la productividad gerencial"

Para Deming, el programa de mejora continua debe basarse en los siguientes puntos:

1. Crear y publicar para todas las personas los objetivos y propósitos de la empresa cuanto a la mejora del producto o servicio. La alta dirección debe demostrar constantemente s u total apoyo al programa.

2. La alta administración y todas las personas deben aprender a adoptar la nueva filosofia: no nada más convivir con retrasos, errores y defectos en el trabajo.


Figura 19.2. Proceso de los cimulos de calidad.

3. Conocer los propósitos de la calidad, para mejorar los procesos y reducir costos.

4. Suspender la práctica de hacer negocios única- mente en la base del precio.

5. Mejorar siempre y constantemente el sistema de producción y servicios, identificando y solucionan- do orobiemas.

S. instituir capacitación en el trebejo. 7. Enseñar e instituir el iiderazgo para conducir a las

personas en la producción. 8. Eliminar el miedo al errar. Crear le confianza v un

teristicas de un producto o servicio referentes a marketing, ingeniería. manufachira y mantenúniento, por las cuales el producto o servicio,cuando en uso, atenderá las expectativas del diente"." En esencia, los varios conceptos de calidad hablan el mismo idioma por medio de varios dialectos. Por detrás de los conceptos de calidad está la figura del cliente. Que puede ser interno o externo. En la organización existe una infinidad de cadenas de y clientes: cada empleado es un diente del anterior (del cual recibe sus entradas)

clima para ia innovación. y un proveedor para el siguiente (para el cual entrega 9. incentivar grupos y equipos para alcanzar los ob- sus salidas). La idea de prove&dores/clientes internos

jetivos y propósitos de la empresa. y externos constituye el núcleo de la calidad totul." lo. Demoler las barreras funcionales entre los depar- Mientras la meiora continua de la calidad se a ~ l i c a

tamentos. en el nivel operacional, la calidad total extiende el con- 11. Eliminar las exhortaciones a la productividad cepto de para toda la organización, abarcando

cuando los métodos no hayan sido autorizadas. todos ioc niveles organizacionales, desde el personal 12. Remover las barreras que impiden las personas a de oficina y de la base de la fábrica hasta la en un que se enorgullezcan de su trabajo. involucramiento total. La mejora continua y la calidad 13. Motivar la educación y al autoperfeccionamiento

--AS total son enioques incrementadoc oara obtener excelen- "b -""u F-.-u,,w.

14. Garantizar ia acc~ón necesaria pare acampafiar Cla encaudad de 10s productos y pmcesos. El oblebvo es esa transformación. hacer incrementos de valor conhnuamente Ambas si- 1

Discuta y refiexione sobre ios principios de Deming. o guen un proceso compuesto de las siguientes etapasu (véase la 6 w a 19.3 de la simuente ~ámna).

Calidad total La calidad total se derivó de la aplicación de la mejora continua. La palabra calidad tiene varios significados. Calidad es la atención a las exigencias del cliente.' Pa- ra Deming, "la calidad debe tener como objetivo las necesidades del usuario, presentes y futuras"? Para Juran, representa la "adecuación a la finalidad o al uso".? Para Crosby, es la "confor&idad con las exigencias"?' Feigenbaum dice que es "lo total de las carie-

- Z D ,

1. Elección de rrii dren de rnrjoin, como reducción delpor- centaje de defectos; reducción en el tiempo de pro- ducción; reducción en el tiempo de parada de las m á q b a s o reducción del amentismo del personal.

2. DeJinición del equipo de trnbnjo qiie irntnrd de ln mejorn. La mejon continua y la calidad total colocan fuerte énfasis en el trabajo en equipo. Son té&-

.cas participativas para movilizar las pemonas en el derrumbe de barreras hacia la calidad.

3. Ideittificnción de los beridzmnrk. Benclririnrk significa un estándar de excelencia que debe ser idenüñ- cado, conocido, copiado y rebasado. El bencltmnrk puede ser interno (de otro departamento, por ejemplo) o externo (una empresa de la competencia o excelente). El bencli~rmrk sirve como guía de referencia.

4. Aniilisis del niétodo nctz~nl. El equipo de mejora analiza el método actual de trabajo para comparar y verificar cómo puede ser mejorado para alcanzar o rebasar el benclt»rark utilizado. Equipos, materiales, métodos de trabaio. personas. habiü-

tico (rigido, unitario y centralizador) da lugar al control por las personas involucradas (suelto, colectivo y de~centralizado).'~

La calidad total se basa en el apoderamiento (enrpo- wernient) de las personas. Ernpowerttient significa proporcionar a los empleados las habilidades y la autoridad para que tomen decisiones que tradicionalmente eran dadas a los gerentes. Significa también la habilitación de los empleados para solucionar los problemas del diente sin consumir tiempo para la aproba- ción del gerente. El entporuerment trae una diferencia sienificativa en la meiota de los ~roductos v servicios. . .

dades debrn scr 'orisidrrndos en es? analisis. en la sansf.icción del clienr~, cn la rr'dticciún de costos 5. Esl~ i . tW yilritr, ds liz »iijur.l. El equipo desarrulla iin y de tiempo, tray~ndu ecoi~oniias para IJ. or,priizaci<in

esquema piloto para solucioña; el problema y y satisfacLión dé las personas involucrada~~ (véase la mejorar la calidad, y prueba su relación de costo figura 19.4 de la siguiente página). i r hnnoiirin I ---.-----

6. It?iple»ientnción de I N mejoras. El equipo propone la mejora y cabe a la dirección asegurar su imple- mentación. La mejora fortalece la competitividad de la organización y aummta la motivación de las personas involuaadas en el proceso acrecentador.

La gestión de la calidad total (Totnl Qirnlity Mnnnge- nreiit - TQM) es un concepto de control que ahibuye a las personas, y no solamente a los germtes y dirigentes, la responsabilidad por el alcance de estándares de calidad. El tema central de la calidad total es muy simple: la obligación de alcanzar la calidad está en las personas que la producen. Los empleados y no los gerentes son los responsables por el alcance de están- dares elevados de calidad. Con eso, el control burocrá-

ia el interior de cada in ue cada persone sea mpeño y que todos se c idad de forma aitamen e hacia antiguamente do los problemas de

Rgura 19.3. Eipmceso de mejora de lacalidad.


~ ~ ~ ~~ ~ 0

rccioen peq~eñ.? o ning.ins aienc!on. p ~ s 80s Scrcn- les de rnc-&o rango lienoon a gnarar os por ay~d i i r a in uiia ndm n sirac<uii eri la soiuc.on do los problemas' que son impononlcs cara n la. -a a 13 xdrn iisiizción

muchos de los problema n la productividad en lo

onps y q ~ f sc qieoan sin so "cirjri. ¡.a ca. diio iolal se cnioc~ en 0 5 prou:enias operaccnu:~~."

EJERCICIO Los diez mandamientos de la calidad

1. Satisfacción del cliente. El cliente debe ser la persona más importante de la organización. Jamás

1 debe ser tratado como inoportuno o un receptor pasivo de los productos o servicios de la orgmiza- ción. ¿Qué seria de una organización sin clientes?

2. Delegación. En las grandes organizaciones se hizo imposible administrar sin delegar competencia. Delegar significa colocar el poder de decisión más cerca de la acción para evitar cuellos de botella o demora de las soluciones.

3. Gerencia. En la gesti6n par la calidad. gestionar signi:ica llderar y no imponer o controlar. Liderar signitica movilizar esfuerzos. atribuir responsabili-

dades, delegar competencias, motivar, deba ' sugerencias, compartir objetivos, informa formar grupos en equipos integrados y auto

4. Mejora continua. La orgsnización necesit abierta a los rápidos cambios en la socieda tecnologia y a las nusvss necesidades clientes. El perfeccionamiento continuo ( conduce a la organización que s e supera momento. Cuando la organización ofrece lo que cobra, gana la admiración de todos.

5. Desarrollo de las personas. Los empleados bu espacio y oportunidades en la organización demostrar s u s aptitudes, capacidad profesio reconocimiento.Al satisfacer aspiraciones y nec sidades de las personas, la organización muitipii- ca el potencial y la iniciativa de las personas.

6. Diseminación de información. Todos los planes, metas y objetivos deben ser de conocimiento co- mún dentro de fa organización. La participación colectiva en las decisiones implica acción colectiva en búsqueda de los resultados.

7. No aceptación de errores. La búsqueda de la per- fección debe ser una preocupación constante y e¡ estándar de desempeño debe ser sin ningún error. Ese principio debe incorporarse a la forma de pensar de los administradores y empleados. Sale más barato prevenir que corregir. Hacer lo correcto la primera vez y hacerlo cada vez mejor en la secuencia. La evaluación de cada etapa es importante,

Figura 19.4. El control burocrático y el control adhochtico. -

pues cuanto más avanza el proyecto con error, se hace más oneroso. Cuanto antes se descubra el error, tanto mejor.

8. Constancia de propósitos. La definición de propó- sitos y objetivos debe hacerse por medio de pla- neación participativa, integrado y basado en datos correctos y abarcadores para obtener compromiso, confianza y convergencia de acciones en la organización. Constancia y perseverancia son fundamentales.

9. Garantia de calidad. La documentación escrita y accesible es fundamenta¡ para que se sepa cual es el camino a recorrer y cuál el camino recorrido. Es necesario invertir en planeación, organización y sistematización de procesos.

10. Gerencia de procesos. Las barreras jerárquicas y departamentales deben ser eliminadas para facilitar la realización de cambios. La gerencia de procesos debe utilizar el concepto de cadena-proveedor para eliminar la barrera entre las áreas de la empresa, promoviendo integración y eficiencia en el

. resultado final.

Discuta los diez mandamientos de la calidad total.

La calidad tohl se aplica a todas las áreas y niveles de la organización y debe empezar en la cima de la empresa. El compromiso de la alta administración es indispensable para garantizar u n profundo cambio en la cultura de la organización. La gestión de la calidad total trajo técnicas conocidas, tales como:''

1. Emctittid fdoíuricizirig). La calidad total representa una revolución en la eestión de la calidad. Dar- - que los antiguos Departamentos de Control de Calidad (DCQ) y los sistemas formales de control detenían y centralizaban totalmente esa responsabilidad. La calidad total provocó lo exactitud (iiozoiicizi~ig) de los D.C. y su descentralización hacia el nivel operacional. El duívt~si-iiig promueve la reducción de niveles jerárqiúcos y la reduc- ción organizacional exacta para reducir las operaciones a lo que es esencial (co1.e biisiriess) del negocio y transferir lo accidental para terceros aue sepan Iiacerlo meior v más barato (tercerix-

contineente excesivo de mando v de controles) para una nueva cultura que incentiva la iniciativa de las personas." La supervisión estricta externa se sustituye por el compromiso y autonomía de las personas, además de la inversión en capacih- ción para meiorar la productividad.

2. Terceriznció,~ (oiitsoiirci~iy). Es una derivación de la filosofía de la calidad total. La tercerizaclón ocurre cuaiido una operación interna de la organizacióli se transfiere hacia otra organización que logre hacerla mejor y más barato. Las organizaciones

transfieren para otras orranizacionrs actividades

naies rercerizadiis para reducir iu esmcnira erra- - nizacional y dota a la organización de mayor uxilidad y flexibilidad. La tercerizoción rcprrsen- t i una t&sformación de costos Fijos en costos variables. En la práctica, ima simplificación de la estructura y del proceso decisorio de las organizaciones y ui enfoque más grande en el co i r bir-

siiiecc y en los aspectos esenciales del negocio. 3. Rrdricció~i del fier~tpo del ciclo dc pindi<ccio>i. El tiem-

po de ciclo se refiere a las etapas seguidas para completar un proceso, como ensefiar el programa en una clase, fabricar un carro o atender a un cliente. La simplificación de ciclos de trabajo, la caída de barreras entre las etapas de trabajo y entre departamentos involuciados y la remoción 'le etapas improductivas en el proceso permite que la calidad total sea exito~a.'~ El ciclo operacional de la organización se hace mis rápido y el giro del capital aún más. La reducción del ciclo operacional permite competir por. el tiempo, atender con mis rapidez al cliente, que haya etapas de producción niis encadenadas entre sí, y eliminar las barreas y obstáculos intermedios. Los conceptos de fnbri.cn mcfn y jirsto n tierr~po (llq se basan en el ciclo del tiempo reducido.

en lo siguientes pasos:

1. Promover la concientización de la necesidad y oportunidad de mejoras.

2. Establecer metas de mejaramientos. 3. Organizar para alcanzar las metas: crear un consejo

de calidad, identificar problemas, seleccionar proyectos, formar grupas y equipos, coordinadores.

4. Proveer capacitación a todas las personas. 5. Ejecutar los proyectos para solucionar los pro-

blemas. 6. Reportar y divulgar el progreso. 7. Demostrar reconocimiento a las personas. s. Comunicar los resultados alcanzados. 9. Conservar los datos obtenidos.

10. Mantener el entusiasmo haciendo de la mejora anual parte integrante de los sistemas y procesos normales de la empresa.

Reflexione y discuta 10; principios de .Juran. . ~

PARTE X - Nuevos enfoques de la administración Capitulo 19 - ¿Hacia dónde se dirige ia TGA?

Reingeniería

La reingeniería fue una reacción al colosal abismo exis- tentc rn:re los cambios airibicnt.~les veloces iniens.is v la ioral inliabilidad .le las oraarilzacioneh de aiiist.ir- . . ;e a esos cambios. Para redu&la enorme distancia entre la velocidad de los cambios ambientales y la permanencia de las organizaciones se trató de aplicar una medicina fuerte y amarga. Reingeniería si@fica hacer una nueva ingeniería de la estructura organizacional. Representa una reconstrucción y no s e n d a - mente una reforma total o oarcial de la emorecñ. No se trata de hacer reparaciones rápidas o cambios cosméti- cos en la ingeniería actual, pero si de hacer un diseño organizacional totalmente nuevo y diferente. La iein- geniería se basa en los procesos empresariales y considera que eiloc son los que deben fundamentar el formato organizacional. No se pretende mejorar los procesos ya existentes, sino su total siistitución por procesos enteramente nuevos. Tampoco se pretende automatizar los procesos ya existentes. Eso sería lo mismo que sofisticar aquello que es ineficiente o buscar una forma ineficiente de hacer las cosas esuivoca- das. Nada dr. pavirncnl.lr :orretr.rab rortiius~k que sicurn chuco5 n pesar de ser nparcr,tenicnte niicuab, sino de constmir nuevas carreteras modernas v total- rnentr. ren,odclodos La reing~.m~.ria no se coniundc cori 1.1 rncjora c.intinu;i preteridc crcir un pr0crs.i sn- teramente nuevo y basado en la TI y no el perfeccionamiento gradual y lento del proceso actual.

Para algunos autores, la reingeniería es el reproyec- to de los procesos de trabaio v la im~lementación de , , nuevos proyectos," mientras para ot&s es el repensar fundamental y la reestructuración radical de los procesos empresariales con el objetivo de alcanzar enormes mejoras en el desempeño de costos, calidad, atención y velocidad.= La reingeniería se fundamenta en cuatro palabras clave:"

1. Roidnnieritnl. Busca reducir la organkación a lo esencial y fundamental. Las preguntas: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? iY por qué lo hacemos de esa manera?

2. Rndicnl. impone una renovación radical, descon- siderando las estructuras y los procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.

3. DrRsticn. La reingeniería tira todo lo que existe actualmente en la empresa. Destruye lo antimo v - , busca su sustitución por algo enteramente nuevo. No aprovecha nada de lo que existe.

4. Procesos. La reingenien'a reon'enta el centro de - atención hacia los procesos y ya no hacia las tareas o servicios, mudio menos hacia las personas o hacia la estructura organizacional. ~ G c a eñtender el "qué" y el "por qué" y no el "cómo" del proceso.

La reingenieria se preocupa en hacer cada vez más con cada vez menos. Sus tres componentes son: peno nas, Ti y procesos. En verdad, la reingeniería enfo los procesos organizaciinales. Un proceso es un co junto de actividades con una o más entradas y que r'r una salida de valor para el cliente. Las organizaciones están más dirigidas a las tareas, servicios, personas o estructuras, pero no hacia sus procesos. Nadie gestio- na los procesos. En realidad, las organizaciones se constituyen de varios procesos íragmentados que atraviesan los departamentos funcionales separados como si fueran diferentes feudos. Mejorar solamente dichos procesos no es la solución. La solución es enfocar la empresa en sus procesos y no en sus órganos; a partir de eso, dar un giro al viejo y tradicional organigrama de pies a cabeza, o tirarlo. La reingenieria trata sobre los pmcesos.

lón Y manufacturalo~eracion

La rein1:Criieri;i dr pruc~bos dirige las cxacteristicas ur&lriiz.ic.ion.>lea hacia lu, procesos. Sus cnnsccu<'ncins para la orgaiiizaciciii son:"'

1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos orientados hacia los procesos y hacia los clientes. La tradicional departarnentali- zación por funciones se sustituye por redes de equipos de pmcesos. La orientación interna hacia iunciones especializadas de los órganos da lugar hacia una orientación dirigida hacia los procesos y clientes.

2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela entonces, disminuye su altura y se hace horizontal. Es la exactitud (<ioío>isizing) de la organización para transformarla de centralizadora y rígida en flexible, maleable y descen- tralizadora.

3. La actividad también cambia: las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias, fragmentadas y especiaii- zadas, con énfasis-en el aislamiento individual se basan en equipos con trabajos multidimensiona--

les y con énfasis en la responsabilidad grupal. so- lidaria y colectiva.

4. Los papeles de las personas dejan de ser moldea: dos por reglas y reglamentos internos para l a p l e na autonomia, libertad y respoiicabilidad.

5. La preparación y el desarrollo de las personas ya no se hace por medio de la capacitación específi- ca. con énfasis en la posición y en el cargo ocupado. para que se constituya en una educación integral y con énfasis en la formación de las personas y en sus habilidades personales.

6. Las medidas de evaluación del desempeño humano dejan de concentrarse en la actividad pasada y analizan los resultados alcanzados, la contribu- ción efectiva y el valor creado a la organización y al cliente.

7. Los valores sociales, antes protectores y con vistas a la subordinación de lac personas hacia sus

' jefaturas, ahora serán productivos y con miras a la orientación de las personas hacia el cliente, sea éste interno o externo.

8. Los gerentes, antes controladores de resultados y distantes de las operaciones cotidianas, se hacen lideres e impulsadores acercándose mucho más a las operaciones y a las personas.

9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades técnicas y se transforman en orientadores y educadores dotados de habilidades interpersonales.

y revolucianarios. La Casa de Flores. una empresa mi. norisln cambió toda su filosolia de venta de flores. La Casa de Fiares era cliente de varios dastribuidores y lra- bajaba con la venta por catálogo. S u proceso era el siguiente: compraba flores de un distribuidor (que las compraba de las plantadores), montaba los arreglos en cajas (conforme el catáiogo de productos) y los despa- chaba hacia los clientes en camiones. Era un proceso caro y demorado, pues requería un local para montar los paquetes y carros para entregarlos a los clientes. Surgió la idea de hacer la reingenieria del proceso por medio de alianzas estratégicas: ¿Por qué no instruir al que planta para que envuelva las flores según el catálogo y por qué no tocar la puerta de Federal Express para que haga entregas rápidas llevando el bouquet desde el plantador hacia la casa del cliente? Asi, se eliminaron los intermediarios, se cerró la fábrica, se vendieron los camiones y se despidió al personal. Hizo algunas pruebas, imprimió un nuevo catálogo y surgió una empresa exacta que se resume a una pequeña oficina en donde los pedidos Ile- gan por teléfono y se expiden las órdenes tanto a los plantadores más cercanos al consumidor como de Fe- deral Express que transporta las flores durante la noche con sus carros prácticamente vacios. El proceso anle- rior llevaba nueve dias, entre la entrega del plantador hasta Is entrega al consumidor. El nuevo proceso reen- gendrado toma únicamente 2 dias, según la figura 19.5.

Demuestre las economias involucradas en la Casa de Flores. Dé algunas ideas sobre cómo aplicar la reingenieria a otros procesos empresariales, e

La reingeniería nada tiene que ver con la tradicional .. ~lep;irtameniaIiz~c~cin por prucsaiis. Ella simpl~.riieiir~. EJERCICIO La reingenieria de la Casa de Flores dlirnina departamcntus y sustituye por r.quipris." ,\

La reingenieria innova por el hecho de tirar procesos an- pesar de estar conectada con las di&iones en maca teriores Y sustituirlos por procesos enteramente nuevos debido al consecuente riorurtcizi>ig y a la sustitución de ;

Figura 19.5. La reingsnteria de pmcesos de la Cesa de Flores

Capilulo 19 - ¿Hacia dónde se dirige la TGA?

El benclirnnrkiitp se constituye de 15 etapas, todas 1. Porticipcrcid~i. Todos los miembros están compro-

Cambio incremcntal Cambio ridisil t!lhs r.nioi.iiias cii el oblctivo dc Conip.ir.ir ;.inipdrirlvi- rii~ridus :.iii ~ . l L ' I I ! P J ; ~ , ~ T > I I I : I I ~ y 1.1 . ~ u ~ u ~ v u ~ . I \ID- (calidad total) Ireinsenicrio) dad, :L>"I<> se prsst!rlt~ t!r> el ct>.~~ir.> 19.1 r i \ . ~ biij:.ii s111crfiil L ~ L . C S ~ U C T ~ L ~ S

La prinzipal barr2ra a 13 .id.>i>'i<in del ii~iril,ir,.irkir!.; 2. R ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ . ~ . ~ l ~ ~ l ~ . l . t . l . ' 1 o . l ~ ~ lo5 ~r>!e~~L~rc?s se siencc-n re>iric en cun\.ilncrr .i Icii >diiiinistracir,icb LI? LII~LJ bus r?ipt,i,iablcs por 10, r e s u l t ~ r l ~ i ~ dcl descrnpefiii. .l?iciiipciius p~ie.lcii .cr mcji~r.~ciu, y e\iciiiJus. tsu \ l.>t~vo: ~Icanxar 3<da~iarid=d.

. . .. . . . . . . . . . re.7u~r.r~. de uii ciifo.iiie p ~ c ~ c n t * v prilientitilOn .le vi-

Figura 19.6. Cambio incremenial versus cambro radical" 1

. . * . dencias de mejores métodos utilizados por otras organizaciones. El bend~rtznrliiriy requiere de consenso y compromiso de las personas. Su principal beneficio es la competitividad, pues ayuda a desarrollar un esquema de cómo lo operación puede siifrir cambios para alcanzar un desempeño s;perior y excelente (&ase el cuadro 19.2 de la siguiente página).

Equipos de alto desempeño No se ha hablado jamás tanto de equipos como ahora. Las organizaciones están mimando velozmente hacia

u

el trabajo en equipo. El objetivo: obtener la participu- ción de las personas y buscar respuestas rápidas a los cambios en el ambiente de nezocios v oue permitan

A

atender a las crecientes demandas de los clientes. Pero no basta desarrollar equipos. Se necesita Ile-

varlos a un descmriefio excelente. 1.0s ririnciriales atributos de equipos de alto desempeño son.33

trabajo humano por la computadora, la reingenieria u

presentó la importancia de los procesos horizontales de las organizaciones y de su tratamiento racional.

Benchmarking Xerox introdujo el boidmriirkiriy en 1973 como un "proceso continuo para evaluar productos, servicios y prácticas de los competidores mis fuertes y de q u e - Uac empresas que son reconocidas como líderes empresariales"." Cpendolini agrega que el bericliiiinrkiitg es un proceso continuo y sistemático de investigzzción para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas como reoresentantes de las meiores orácticas. con'el ~ r o ~ ó - , "

sito de perfeccionamiento ~rganizacionnl.~~ Eso permite compamciones de procesos y prácticas administrati- . . vas entre empresas para identificar lo "mejor de lo mejor" y alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva. El úertc1i~1rnrki~1.e motiva a las orpanizociones

u - para que investiguen los factorec-clave que influencian la productividad y la calidad. Esa vicunlización puede aplicarse a cualouier función (como producción. ventas, recursos humanos, ingeniería, investigación y desarrollo, distribución, etcétera) lo que produce mejores . . recultados cuando se implementa en la empresa como un todo.

El bericiri>iizrkiii,~ tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en el

mercado las mejores prácticas administrativas de las empresas consideradas excelentes (iiericlii>inrks) en ciertos aspectos, comparar las mismas prácticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la sihiución e identificar las oportunidades de cambios dentro de la orga- nización (véase la figura 19.6). La meta es definir objetivos de gestión y legitimirlos por medid de com- punciones externas. La comparación acostumbra ser un saludable método didáctico pues despierta para las acciones que las empresas excelentes estjn desarro- Uando y que sirven de lección y d e ejemplo, de guía y de orientación para las empresas menos inspiradas?'

El bei~clitrinrcking exige tres objetivos que la organi- zaciónnecesita definirB2 . .

1. Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles. Por lo t.mto, debe documentar los pasos y prdcticac de los procesos de trabajo, definir medidas dc desempeño y diagnosticar sus debilidades.

2. Ubicar y conocer la competencia u organizaciones líderes del mercado, pira poder diferenciar las habilidades, conociendo sus puntos fuertes y débiles y compararlos con sus propios puntos fuertes y débiles. . .

3. Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos hertes de la competencia y, si es posible. excediéndolos y rebasándolos.


mución que proporcione la integración del todo organizacionul.

8. Irfoest~~rrctitrn. La nueva arquitectura organizacional está interconectuda por medio de la TI. La infoectructura permite una organización integrada sin necesariamente estar concentrada en rm único lugar. Las personas pueden trabajar en sus casas o en cualquier lugar. Esta estructura dis- pensa también la antigua jerarquía porque los niveles gerenciales no se hacen más necesarios, pues la información está instantáneamente disponible en formato electrónico y se ofrece a toda la organización para la toma de decisiones y acciones competitivas. Cada equipo o unidad de negocio hmciona como cliente o proveedor (o servidor) conectado en red v babaiundo en una estructura molecular, ágil y flexible.

9 . Ablnitrinr,rienlo de los corrtroles rrtenios Iincin Ins per- sonnc. Cada vez más, las organizaciones están preocupados con los fines (alcance de objelivos, resultados o metas) y no con la conducta variada de las personas. Eso si,@fiica que los antiguos controles externos (reglas, reglamentos, procedimientos, horario de trabajo etc.) se están suctihtyendo por conceptos con vabrec organizacionales, mi- sión de la organización, centro de atención hacia el cliente y que permiten orientar (y no fiscalizar o encerrarse en su forma de actuar y de pensar) la conducta de las personas.

10. Ceittm de ntrncióii eii el I<;-SOC¡V bisico y es~nciczl (CU-

re b~~siriess) y consecuentemente eliminación de accesorio, superfluo o accidental. Programas de exactitud de la organización y tercerización se realizan para eliminar las aristas y reorientar la organización hacia aquello para lo cual fue realmente creada: su negocio y su cliente.

11. Coiisolidncióii de la rcoriai>iin del coriociiriieiito. La economía del conocimiento representa un por- centaje cada vez más grande de la fuerza de trabajo. Significo la presencia mayor del trabajo mental y cerebral, en el cual predomina la creati- viciad y la iiuiovación en la búsqueda de soluciones nuevas, productos nuevos, procesos nuevos pura agregarle valor a la organización y ofrecer soluciones creativas u. las necesidades del cliente. Significa que las personas dejan de ser proveedoras de mano de obra Para ser uroveedoras de conocimientos capaces de agregar valor al negocio, a la organización y al cliente.

través de internet y s i n salir de su casa? Conéctese con amazon.com. Es la litireria virtual más grande del mun-

Capitulo 19 - ¿Hacia dónde se dirige la TGA?

do. Pero no tienen tiendas fisicas, ni repisas. o inven nur e intensificar el conocimiento para mejorar el desem- verdadero valor del negocio.* Existen activos intangi- rios de articulas. La megatienda virtual y global valia global de In organización. Por lo tanto, no es cual- blrc -aún no m~nsurables por los tradicionales méto- mil millones de dólares en la bolsa de valores de E +er conocimiento que interesa, sino se trata de decidir dos de la contabilidad- y que se identifican como dos Unidos. En poco menos de tres meses, su va cuál es el conocimiento critico que importa realmente "nuestr~c personas", "nuestros clientes" y "nuestra or- el mercado de capitales cayó a 14 mil millones de a la organización. La organización exitosa es aquella ganización". Sveiby propone que el valor totitl de los res. Un ajuste técnico ya esperado por el mercado, p que logra. aplicar y rentabbilizar su conocimiento. negocios de la organización se calcule por el valor de los no es lógico que una empresa valga en le bolsa 45 v Sin embargo. el conocimiento es un recurso diferen- clientes, valor de la organización y vilor de compekn- ces más que s u patrimonio real: tanto más una empr te. Él no ocupa espacio físico. Él es un activo intangi- "as, respectivamente, ysolvmente por los activos tangi- como Amazon, que nunca ha dado un dólar de utilida en s u corta y estrepitosa exi~tencia.'~ intente evpi ble." En una organización del conocimiento, los bles que forman el capital financiero. Asi, el capital por qué esa empresa vale tanto en el mercado. 63 asuntos financieros ndrepresentan necesariamente el intelectual se constituye por tres aspectos intangibles:""

La teoria administrativa está pasando por una pro da e intensa revisión. El mundo ha cambiado y muc gente cree que la administración también debe cambiar. Sin Irigar a dudas. Pero, iliacia dónde? iEn qué dirección? Algunos enfoques a seguir podrán mostrar los c'minos futuros de la Teoria administrativa.

Gestión del conocimiento y capital intelectual Eii la era de la información, el recurso más importante dejó de ser el capital financiero para ser el capital intelectual, basado en el conocimiento. Detallindolo mejor, eso significa que el recurso más importante en la actu'alidad no es más el dinero, oero sí ei conocimien- to. El capital financiero guarda su importancia relativa; sin embargo, depende totalmente del conocimiento sobre cómo a~licurlo v rentabilizarlo adecuadamente. El conocimiento se ha quedado en la delantera de todos los otros recursos organizacionalec, pues todos dependen del conocimiento. Conocimiento es la información estructurada que tiene valor para una organización. El conocimiento lleva a nuevas formas de trabajo y de co- municación, las nuevas estructuras y tecnologins y las nuevas formes de interacción humana. ¿Y en dónde está el conocimiento? En la cabeza de las uersonas. Son

cursos oreanizncionales. Los recursos son estáticos, 1

difica por las personas y se obtiene por medio d i l a i& temcción social, eshtriio, trabaje y placer."' Así las organizaciones exitosas son aquellas que saben conquistar y motivar a las personas para que ellas apren- d'an y apliquen sus conocimientos en la solución de los problemas y en la búsqueda de la innovación rumbo a lo excelencia.iO La organización basada en el conocimiento depende, por lo tanto;& la gestión del conocimiento. iY qué cipifica gestión del conocimiento? Un proceso integrado destinado a crear, organizar disemi-

1. N~restros clie?ites. Se basa en el valor proporcionado por el crecimiento, fuerza y lealtad de los clientes. Se refiere a la estructura externa, es decir, a la relación con los clientes y su impacto en los retornos e imagen y con esa estructura puede expandirse para incluir nuevas relaciones externas.

2. Niiestrn olgni~izncióii. Se basa en al valor derivado d e nuesttas sistemas, procesos, creación de nuevos productos y estilo adminishativo. Se refiere a la estructura interna que incluye sistemas y procesos, herramientas de negocios, marcas registradas y cultura organizacional.

3. Nucctrnc pe>iiunnc. Basado en el valor de la orguiú- zación proporcionado por el crecimiento y desarrollo de las competencias de las personas y cómo esas competencias se aplican a las necesidades de los dientes. Se refiere a las comueten- cins y habilidades de los empleados para que actúen eficazmente en una amplia variedad de situaciones

Las organizaciones exitosas utilizan indicadores (como eficiencia, renovación, crecimiento y estabiiidad) para administrar y monitorear sus activos intangibles,

PARTE X Nuevos enfoques de la administración Capitulo 19 . ¿Hacia dónde se dirige la TGA?

Figura 19.7. El capital intelecfual, según Sveiby

pues el valor de éstos supera muchas veces el valor de 7. Asumir el centro de atención global en el desa- sus activos tangibles. Aún más: se observó que aclminis- rrollo de soluciones de aprendizaje. trar personas vienen antes, durante y después de la ad- 8. Obtener ventaj~s competitivas para posibilitar que ministración de cualquier recurso organizacional, sea la organización pueda entrar en nuevos mercados. capital, máquinas, instalaciones, Por esa razón, la in\.?rsiAn i i iav~ir ir esti hdciendo ,no en rniquin;li y Iir- rr.imicnt2s) p?ro si ?n el zonoclntlentu J c 1.3, pcraun.a5 \luclins urg.iriizacic,rics rlesarroilan r.squriii.is AL. edu- caciún ;orporativa y ui1ivcrsidadr.5 corpurativ~i y \.ir- , cómo hacer que los conocimientos hi;iles para mejorar Ia gesh~jn de .u ;.ipital iiitclecwal interno y (v2ase la iigura 19 7)

Las nerrdm enizs >ara Su[>ply Criah ,caoen.i do pro- Lo5 prmc~p.llsh ub~erivus dc la educación c.>rporari- vzeoarcsl BJniness Inie,.aencc cjijn traoaan,o

iamcnlc en ia orgnnizzcun o" conocm cnios de la 1. La uriiversldad curporativa cs un P ~ O C ~ S O de tamo,cn visi,aiiiar y - , izar ¡

aprrn.lwai2 y no necrsaridiiicntc uii local fisico. oas las inlormaciories Internos y cxiernas a favor de 2. Ofr+ccr upurhini~1adr.i J c oprenJi~=jc 'pie Jen os rieoocios. oara hacer 0 . 1 ~ la ~ m l r > r ~ + a sea mis ora- l . . - . . . . -. . .- . .

sustento a los asuntos empresariales más impor- titiva. La supply c tantes. ncia de toda la

3. Ofrecer un currículo fundamentado en las tres C: ciudadanía corporativa, contexto situacional y competencias básicas. i abastecimiento de m

4. Capacitar toda la cadena de valor involucrandqa res hasta el usuario '

todos los socios: clientes, distribuidores, provee- res y distribuidores o dores, te~ceros, instituciones de enseñanza supe- iogra vivir aislado: e 6 ..;e- fuera una riieza de F

Pajar l., 2:,Pi,CItaCió,I CL,nJUild., un in5rruc. caoexs. qie necssia cncaarse correctamenie para

t'ir hacia varius formatos "que sean diiercntcs en montar.o. Permanece a uis:on s stBmicn: o: cbjetivo es rEo icr la inceri uurnorc y 10s r'esgos en la cadcna oc

pr<irniaci<jn del aprendizale. ooasiec iniento, para S..mcnlar el n vcl de las senil- 6. hlotivar y inciliwr cl invi>lucraniicnio de los lidc- cios procesJs nveniarios, eic,

rea con el ~iprdncliz.~je.

EL CAPITAL INTANGIBLE DE MICROSOFT Microsoii tiene un patrimonio real de $7 mil 200 millones, factura 16 mil millones de dólares por año, con una utilidad de 5.2 mil millones de dóiares y vale en la bolsa de valores, 510 mil millones de dólares. es decir, seis veces mas que General Motow, que factura 162 mi¡ millones de

Organizaciones de aprendizaje

El conocimiento no ~ u e d e ouedarce al sabor del acaso. Ni tampoco de las opor t idades . En verdad, el aprendizaje y el desarrollo deben hacerse en las actividades diarias para asociarse lo que se aprende a lo que se hace en la práctica y no pueden quedar restringidos a algunas semanas por año durante cursos esueúficos de Capacitación. E< aprendizaje debe ser organizado y continuo, afectando e involucrando a todos los miembros de la organización v no solamente al-os de " ellos. Las organizaciones exitosas se están transfor- mando en verdaderos centros de aprendizaie. Por esa razón, reciben el nombre de organizicioneide aprendizaje. Son organizaciones que aprenden por medio de sus miembros (véase el cuadro 19.3).

dólares, o nueve veces más que Microsoii. GM, le corpo- ración más grande del mundo moderno, no alcanza los 100 mil millones de dólares en el mercado de capitales. ¿Cuál es la razón? Esta empresa tiene un elevado capital intangible. ¿Y Microsoii? Explique esta paradoja. e

Uno de los pioneros del aprendizaje organizacional fue Argyris."' Para él, .el aprendizaje organizacional ocurre en dos condiciones básicas. Primero, cuando una organización alcanza lo que pretende, es decir, cuando existe una correspoñdencia entre su plan de acción y el resultado real. Según cuando se idenüüca y corrige un desfase entre el objetivo pretendido y el resultado a l c a ~ a d o , es decir, el desfase se transforma en correspondencia. El aprendizaje ocurre cuando se crean las correspondencias o cuando los desfases se corri- gen, primero por medio del análisis y del cambio de las variables, y, en seguida, por intermedio de las acciones. Argyris enfatiza que la Ti tiene un papel cnicial en el sentido de ampliar la acéptación y la práctica del aprendizaje en las organizaciones. En el pasado, el en-. foque de arcbahacia abajo ganó fuerza en base al he-


cho de que buena parte de la conducta no es hvnspa- rente. La TI hace que las transacciones sean transparentes. Por lo tanto, el comportamiento no es más velado y mucho menos oculto. La TI crea verdades fundamentales en donde esas verdades no ek t í an a- tes. En otras paiabras, la ll está estimulando e incrementando la ética y el aprendizaje en las organizaciones."

nte nueva y son res grande de person

ción orientada hacia las conductas pertin

funcionan. Se necesii nirentarse al fracaso. reciente número de aquel1

rabaiadores del conocimient i ca 7.ie ex %:en ven:nlzs Inatí a organznc cn eii poseer personas osc-c ni zadas y con nab iuzdes

re el trabajo y manten larias continuamente. Se

i r 0 a< h3o Iiaacics scmpre. nccpcnd entemente oc. q,. 50 SCJ la persona. cl* o q ~ e iiiirj-r pura q i c n 42 naqr I r:6noa .a haga

Las cinco disciplinas

El conocimiento depende del aprendizaje. Peter S (n. 1947) propone cinco disciplinas de aprendizaje co un conjunto de prácticas para construir la capacid de aprendizaje en las organizaciones. El apren organizacional se hace a partir de esas cinco dis nas capaces de hacer que personas y grupos pu conducir las organizaciones para el cambio y la vación continuas. Las cinco disciplinas para la or zación de aprendizaje son:?'

1. Dotriiiiio perconnl. Ec una disciplina de asoira 1rivnlucr.1 1.1 iormulación de un conjuntn colie- rente cic i c s ~ ~ l t : ~ . i ~ b que 1.1s pecsan35 des~'3n 41- cmzar cumu indivi~luu, (sii \ . i b i ~5 i i p~.rsunal) dn una .iiinl'iici3n rr..alisr.i cun 4 estadi> acrii.il de sus vii1.i~ (SU ~~ ' a l idad actual). Apr~ndei .t culri\,ar la rensi6n entre 11 visi<jn pr.rsonal la realidad e~ tc r - na aumenta 1.i c:ipaciriari de h.icer riicjor*, sleccio- nr5 y alc,irizar rricjur lui rcsulradoo; ~Iegidos.

habilidades de niestionamiento. Enfocan el desa rrollo de actitudes y percepciones que influencian el pensamiento y la interacción enhe las personas. Al reflejar continuamente, hablvndo al respeto y reconsiderando aspectos internos del mundo, las personas ganan más capacidad de gobernar sus acciones y decisiones.

3. Visióit compnrtido. Es una disciplina colectiva. E s tablece un cenko de atención sobre propósitos mutuos. Las personas aprenden a nukir un sentido de compromiso en un grupo u organización desarrollando imágenes del futuro que pretenden crear y los principios y las prácticas orienta- doras las cuales esperan alcanzar.

4. Aprendiznjr de eqriipos. Es una disciplina de inter- acción grupal. El aprendizaje se hace por medio de equipos y ualiza técnicas como el diálogo y la

LOS DESAF~OS DE PANORAMA En un nuevo ciclo de juntas de la dirección, Domingo Monteverde se puso firme en:

l. Ei trabajo en si (en la iábrica o en la oiicina) debe- rá basarse en equipos y en procesos y ya no en funciones especializadas. Todos los empleadas deberán constituir equipos muitifuncionaies que cuidarán de su propio programa de trabajo, presu- puesto, calidad, etc. -

2. Se deberá facultar a las personas para tomar decisiones y asumir mayores responsabilidades.

. ~

El empowerment será una organización de abajo hacia arriba.

3. LOS gerentes deberán ser líderes y las bases del poder también cambiarán. Los líderes dejarán de basarse en sus posiciones jerárquicas o nivel je- rárquico para obtener el compram~timiento de los iidereados.

4. ESOS iideres deberán ser agentes de cambio y no agentes de conservación.

¿Qué ideas le daria usted a Domingo? s3

discusión para desarrollar el pensamiento colectivo, aprender a movilizar energías y acciones para alcanzar objetivos comunes y desarrollar una inteligencia y capacidad mayor que la suma de los talentos individuales,

5. Perisnttiiento sisténtico. Es una disciplina de aprendizaje. Por medio de ella, las personas aprenden mejor comprendiendo la interdependencia y el cambio para lidiar eficazmente con las fuerzas Que producen efectos en sus acciones. Pensamien- . . lo stsr>mi;u ,e b:lbii cii 1.8 rcrrodimrntación y en 1.1 iumpleii~l.id. Sc rrata d ~ . cambi;ir sistemai en su to tddad y no solamente cambiar los detalles.

El aprendizaje org'anizacional se hace a partir de esas cinco disciphas capaces de hacer que personas y o r u ~ o s puedan conducir las oreanizaciones oara el v . . -- cambio y la renovación continuas'."

El aprendizaje es la principal ventaia competitiva de una oreanización. Este oroceso conduce a la creativi- - dad y a la innovación. A pesar de que aparezca un producto, el aprendizaje organizacional es un proceso. Y . - los proceso> no se revelan con facilidad oariaue todos

L A

los vean. Así, se hace necesario desarrollar en las organizaciones una mentalidad de aprendizaje continuo, como su principal ventaja competitiva.53

Toda organización necesita innovar y aprender para enfrentar los retos que bloquean su progreso. La ventaja competitiva de una organización se sustenta únicamente por medio de lo que sabe, de cómo logra utilizarlo y la rapidez con la cual aprende algo nuevo. El aprendizaje organizacional requiere de una cadena integrada de líderes y de todas las personas que poseen el conocimiento adecuado a las necesidades de la organización para que se construya una organización más b~ande que la suma de sus partes y que rebase los resultados esperados?"El concepto hadicional de ensefiar es diferente del concepto de aprender: se enseña kansmitiendo información v se aprende con las viven-

> .

cias. En el primero, utilizamos únicamente el pensamiento. En el segundo, utilizamos los sentimientos y pensamientos. El a~rendizaie humano es el resultado dinámico de relaciones entre la información y las relaciones interpersonales.

Asi, el nprendiznjr orgnriizncionnl busca desarrollar el conocimiento y las habilidades que capaciten a las personas para que comprendan y actúen eficazmente den- k o de las organizaciones. Una organización de aprendizaje construye relaciones colaborativas en el sentido de darle fuerza a los conocimientos, a la experiencia, a las capacidades y a la forma de hacer las cosas que l a s personas deben utilizar. Se trata de repensar y revitakar las organizaciones en dirección al éxito y en su identidad futura. Mejorar los procesos de comunicación que llevan las personas a articular y

Capitulo 19 ¿Hacia dónde se dirige la TGA?

refinar sus aspiraciones y objetivos para mejor alcan- z a r l o ~ . ~ ~

Finalmente, las organizaciones exitosas serán organizaciones que aprenden eficazmente. En una econo-

as se hacen cap

1. Desarro,l,ir nbcvas co,npcrenc.as CarnpienUi?r e riegocio y 135 cadsas y os iltcios oe cienos oí-c - s ones eslraisgicas

2. Adqulnr nLevos ,nslgli's Como los c ei,Iei pooran frente a los esfuerzos de ion de la organización infi

tidianas en todos las nivei uevos horizontes. Combin

vos irisighls y conipelancias para ay Juar a as personas pxa qLe rcan con mas clar dao lo q ie Ucbcn aican~nr v como u uobcn alcanzor

. . 53110 ano0 sds haiiloaoes y laenlcs las pers3,las se sienten mas sal siechas y rea i~adas con lo q i . ~ iiucen. Cirinuo las personas so scnlon recompGn- sacas por s~ I~b3jo alas licnaen ir tornarse exce- lenles y compromelidas con los co,elivcs ric 2

orgunn3ci6n. un iactoi qLe canlr!udyi? para e ocra- rrallz y t i Exila a lsrga plazo de 15s 0rganzacior:es.

PARTE X Nuevos enfoques de ia administración Capitulo 19 - ¿Hacia dónde se dinge la TGA?

mía en la cual la única certeza es la incertidumbre, la única fuente correcta de ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Cuando los mercados cambian, las tecnolo~as se proliferan, las competencias se multi~li- - can y lus produiroj se Ii.icen ob~oletos viriualmeiitr. de la niich-hr a la m.xi.uia. or,:aniracioiics c~itos.is sun aquellas que crean el nuevo conocimiento de forma consistente, ebparci2niioiri iimpliaineiite por In orgnnizxi.iii v ripid~mente lo inciirpuran a las nuevii, tr.cnol~gins

los producrtis.' i'ero ei ifprcndizdie ~ccanlL.liionaI ?i , U

algo más que simplemente adquirir nuevos conocimientos y percepciones. Es también cmcial y más difícil desaprender los antiguos que ya perdieron ~levancia. '~

de una organización y las políticas y acciones en un t do coherente (véase el cuadro 19.4). Una estrateg bien formulada permite asignar e integrar los recurs organizacionales en una poshra única y viable basa en sus competencias internas paia anticiparse a l cambios ambientales y moverse de forma conkge cial frente a los oponentes inteligentes?' Cuanto m dinámico y mutable se hace el ambiente, más necesari se hace la estrategia, principalmente cuando los otro actores inteligentes disputan los mismos dientes y proveedores afectando los objetivos organizacionales deseados. Dentro de ese nuevo enfoaue, la estrateda . se presenta en tres orientaciones: un estándar de co ductñ, una posición deseada y una perspectiva futura. . . Dd diin;is sur;L.n las tres i,rirnr.ii.loiic, (e,cuel.i ?m-

EJERCICIO Dukeüniversity

Duke University tiene una excelente reputación acadé- predominarán en el campo de la estrategia orga&

mica y un centro médico mundialmente reconocido. Es- cada de ta universidad considera las comunicaciones como una herramienta critica eara la oestión de ia información v 1. Escuela emprendedora - utiliza intensamente la videoconferencia para compartir y para intercambiar información alrededor de todo el mundo. Ei prestigio de Duke University pone a los médicos del staff de la facuitad en continua demanda. La videoconferencia es ia clave para acceder a estos especiaiic- tas en una gama de audiencias, inclusive los medios y los centros médicos de otras universidades, permitlen- do que los educadores puedan interactuar entre si y con toda la comunidad académica. Por medio de la enseñan- za a distancia, Duke maximiza el poder de la tecnología en sus actividades de telemedicina. Las aplicaciones de tele~onsuita y telerradiografia proporcionan acceso inmediato si conocimiento médico por parte de socios regionales y giobaies. Y los pacientes pueden beneficiarse de la consulta médica y del diagnóstico remoto. Duke es la famosa organización de aprendizaje. O

Es un enfoque parecido con la escuela del diseiio oue vimos en el>apihilo de la Teoría de la contingencia.?a escuela emprendedora coloca el proceso de formación de estrategias en el líder máxúnode la oreanización le1 - presidente) y ademss, eniatiza aspectos subjetivos como intuición, juicio, experiencia y criterios. El proceso de formación de la estritegia no es colectivo, ni'tampoco cultural: es obra del presidente." La figura del presidente como emprendedor tiene papel fundamental en el proceso. El espíritu emprendedor es un culto, pues se enfoca en oportunidades, mientras que los problemas son secundarios. C,omo recuerda Drucker, "cada uno de los mandes constructores de emnresas

U

que conocemos (desde los lvledici y los fundadores del Banco de Inglaterra hasta Thomas Watcon de iBM) t e i i í . i!i iiri.1 iiie.i 'lr.iinid.i, iin.1 ci3r11 "le<>ria c i d negociii". ia C U ~ I ins1~ui.i rodas i i i b .ir.i-isitii>cj y :~:c~oncs" "' Í

Estrategia organizacional ¡'.ira IJriick~.r. la propia eiiii,rcj.i ?S una instituci.jn em- i i

i ~ r ~ ~ n ~ i c ~ i ~ ~ r . ~ En los últimos tiempos. los conceptos de estrategia or- La escuela emprendedora conceptúa la estrat ganizacional se están haciendo volátiles. La estrategia como un proceso visionario. El concepto fundame es el estándar o plan que integralos objetivos globales es la visión: una representación mental de estrate

clo y esta genera esa, es decir, en la

ociedad. del mercad no conocen la misidn d

sconocen por qué existe r oiro lado. la visión es tiene al respecto de sí

i acto de verse a si misma ralmente, la visión está la organización pretend s. Dentro de esa pe cto de lo que a la or

no i~iuro LE pretende auupiiir paia legar a es; pdnio El :Crm:no v s 6n se dt r a para desc:ibir un clri- ro scniiuo del futuro y la compransin oe las ncciooes nocesaras n ara hacer o raodamente un exiio Asi. la v S nn organizoc cnd. raprcsenia cl dcsi.no q.ie sa p r i - terloe trnnciarin<lr en re= oad "

que existe en la cabeza del líder principal. La visión sirve como inspiración y también como sentido o idea- guía de aquello que se necesita hacer. La visión se acostumbra a ser más una imagen mental que un plan articulado en palabras y en números.

Las premisac básicas de la escuela emprendedora son?

1. La estrategia exkte en la mente del líder como perspectiva, un sentido de dirección a largo plazo, una visión del futuro de la organización.

2. El DiOCeSO de formación de la estrateea es semi- - consciente, enraizada en la experiencia y en la in- tuición del líder, quien concibe la estrate*a o la adopta de otros y ia introduce en su conducta. . :

3. El líder promueve la vición de forma decidida y hasta obsesiva, manteniendo el control personal de.su implementición para poder reformular aspectos específicos, cuando sea necesario.

4. Así, la vición estratégica es maleable y tiende a ser deliberada (en la visión general) y emergente (en la manera por la cual los detalles sedesdoblan).

5. La organización es igualmente maleable, una estruchra simple y sensible a las directivas del lider.

6. La estrategia tiende a asumir la forma de un nicho, con una o más opciones de posición en el mercado protegidos contra las fuerzas de la com- .petencia directa.

2. Escuela del aprendizaje

Se* esa escuela, las organizaciones aprenden a lo largo del tiempo a comportarse frente a un ambiente que las circunda. La formación de la estrategia es un proceso emergente e incremental de aprendizaje, tanto individual como colectivo. El aprendizaje se visualiza bajo el punto de vista de proceso, con su cenko de aténción principal en la de cambios y no de la estrategia. Weickm enfatiza que la administración está conectida a los procesos de-comprensión de la experiencia. La conducta d e aprendizaje funciona de la siguiente forma: actuar primero (hacer alguna cosa), después descubrir y seleccionar lo que funciona (comprender en rehos~ectiva esas acciones) v finalmente. . , retener únicamente aquellos comportamientos que parecen deseables. Toda comorensión se orioúia en la . . reflexión y en el examen del pasado; así, la realidad emerge de la interpretación y de la actualización conc- tantes de nuestra experiencia pasada. Aprender no es posible sin actuar y en suma, el mundo se decreta por la cognición de la persona.

Para Praneina y riamct." como a esi-aleg o cs un pioceso de riprenoizaja co ~ctivo. oepcnoc oei apran- I L I : C / Este deperloe de as capacdades. as ailcir, de lis zompctcnc:~~ disiiniivns hl2s rec.enlemenic. Hamei ha deiendido ia tesis revoiucian " las empresas no pued plcmcntc por as reglas riclj-cgo. en lugar oe eso, ne- cesilan cambiar la m c e de 3 compoioncia en sds .no~sirias. s~ovinanoo cl orden iriouslr al v vioando las reglas v gcnics.<'

La carrera haca la rinovacin esta en iri base oe eso." S n emoaroo. cx sien auioras a ~ a aliman o ~ e - . la 0rgsnizaci"ri q.ie aprrride eiiS restnngioa. p ~ c s iien- ae a enialzar aque lo qLe es consianic y pcrs'srerite. en l~gnr oc la q..e es nnovaaor y rsvol~c onano. con auto- ros interesados un ieorias de sistemas cntiiicos o desw danadcs como eniaq-e aitrmativo. La ieor:a oo. cms s~g'eie q ~ e casi tooo p~cde sicooer. qLe la irreg~.ari. dao as Lna propeoao f~nbamentai da la organización, en ia C-dl peabetias penurcac.ones evoniuatoc pLeucn p:ovocar grarirles eiecios. Por lo larito. el adminfsrra- do! rio ~i..ede confiar en estrlcluras. s sicmas. reglas y prnccrimicnios, stno. nicestta. en su I~gar, est-ir pre- parado para la aoaplac en continua de "Levas iormus.

PARTE X - Nuevos enfoques de la administración Capitulo 19 - ¿Hacia dónde se dirige la TGA?

Las premicas fundamentales de la escuela del aprendizaje son:&

1. La formación de la estrategia es un proceso de aprendizaje de la organización a lo largo del tiempo. La naturaleza compleja e imprevisible del ambiente y el conocimiento necesario impiden a la estrategia un control previo.

2. A pesar de que el lider deba aprender por ser el principal aprendiz, en general es el sistema colectivo que aprende.

3. El aprendizaje ocurre de forma emergente por medio de la conducta oue estimula el ~rnsomien- to retrospectivo para que se comprenda 11 acción.

4. El papel del l ideraz~o es el de ~estionar el proceso deiaprendizaie es&atéeico el cual lasesha-

u .

tegias pueden emerger y no de preconcebir estrategias deliberadas.

5. Asi, las estrategias aparecen primero como están- dares del pasado, después como planes para el futum y, finalmente, como perspectivas para guiar la conducta general.

En verdad, la escuela del aprendizaje representa una fuerza de contrapeso a la tradicional cautela racional que por tanto tiempo dominó la literatura y la práctica de la administración estmtégica.''

3. Escuela de configuración

El enfoque de configuración puede encontrarse en todas las ciencias sociales: forma parte de la presuposi- ción de que cada organización tiene su época y su lugar Dara ex~licar la dinámica de la conducta. La es- - . cuela de la configuración enfatiza que las organizaciones pasan continuamente por estados de estabilidad seguidos por estados de Nptura, es decir, configura- ciones y transformación, que son:

1. Co>iligtrmciófi. Es el estado de ser que caracteriza a la organización y el contexto que la cerca. Cada organización adquiere una confiwación estable

u

en-la cual diferrntes dimensiones se agrupan bajo determinadas condiciones para definir m o d e los o tivos de ideas.

2. Trnnsforrtincióri. Es el proceso de generación de ec- trate~ias para saltar de un estado hacia otro. Es la runt&a. cuando sometida a oresiones internas o externas, la organización rompe sus estándares actuales y parte para el cambio y asi alcanzar un umbral diferente para actuar.

Las premisa5 fundamentales de la escuela de la con- figuración son:"

1. La organización posee un tipo de configuración estable de suc características por un cierto perio-

do. Eila adopta una forma de estructura adecuada a un determinaao tipo de ambiente y utiliza ciertas conductas que componen un conjunto de estrategias.

2. Esos períodos de estabilidad se interrumpen por algún proceso de transformación, un salto cuán- tico hacia otra configuración. El cambio cuántico involucra el cambio de muciios elementos a1 mic- mo tiempo. Ese cambio puede ser rápido y revolucionario o puede ocurrir de forma gradual e %cremental.

3. Esos estados sucesivos d r configuración y periodos de transformación pueden ordenarse a lo largo del tiempo en secuencias que describen los ciclos de vida de las orgaiizaciones.

4. La clave para la administración qtratégica es sustentar la estabilidad o los cambios estratégi- cos adaptablec la mayor parte del tiempo, pem reconocer periódicamente la necesidad de trans- formación y ser capaz de gestionar esos pmcecos de ruptura sin destruir la confimración de la or-

< U

ganización. 5. El proceso de generación de estrategia puede ser - - .

de varios tipos: concepción conceptual, plnnea- ción formal, visión estratégica, aprendizaje colectivo, análisis sistemático. etcétera, pero cada tipo debe encontrarse en su propio tiempo y contexto ambiental.

6. Las estrategias resultantes adquieren 15 forma de planes o estándares, posiciones o perspectivas, cada cual a su tiempo y adecuadas a la situación.

Miles y Snow clasifican las conductas corporativas para relacionarse con el ambiente en cuatro categorías amplias, que son:"

1. Estratesin de/e??si~fl. Se preocupj con la defens~. y la estabilidad, es decir. como aislar una parcela

Figura 19.8. Estrategias empresaria le^.^

del mercado para crear un dominio estable, un conjunto limitado de productos se destina a un segmento del mercado total. Para defenderse de la competencia, la organización practica precios competitivos o se concentra en la calidad. La eficiencia tecnológica es importante, así como el ri- guroso control de la organización.

2. Estintcgiii ofelzsiun. Es una estrategia exploradora v amesiva oue busca activamente nuevas e inno-

dad, tanto en tecnología como en arreglos organi- zucionnles.

3. Estintesin a~inliticn. Es una estrategia dual e luíri- da. La empresa utiliza la estrategia defensiva y la ofensiva, buscando minimizar el riesgo y, al mismo tiempo, maximizar la oportunidad de utilidad, de forma equilibrada.

4. Ectiate,+~ renctian. Al contrario de las otras tres al-

simp licar (elimtnar ia compiei oud incrcesaria y que coniunue) constritir (deiarrol nr ndevas rnpucianues y compclenc '45, y apa ancar (manicncr e impiilso y nmplix vcnin,os).'" Doz y Tli3nlclser' veiiiicaran qLe las empresas i i c iyen esi~erzos ue 1ransiarmaci0n. recsircci~rac'0n OE B canera. reducci<jn ur iamaiia y iarcerizuci6n, bunchmarkng y prric-cconamieniu de procesos y esliiarzos oe in c; :aad iolul. Ericontraron perados "e nlcncb aclivioao q ~ c demxndan oc dna alta caiit oao "e cncrgia eniacndi! en cientos oecisi. vos (come s~-lnrnaros. rol ros y r e ~ n : o n ~ ~ J ue C ~ L I P O S

y encjsniros enira gerefitas y ernpennos, y mamen. los de manten rn.cnio del stalus qLa.

temati"as, la orglmizauón reacciona intenlpestiiia- mente al ambiente. Es una conducta inconsistente e inestable, residual que surge cuando una de las en un mundo de negocios caracterizado otras tres eshategias se sigue de forma inadecua- por el cambio y la transformación continilos. ~u~ da. Constituye y a señal de fracaso (véase la figu- plica que las organizaciones producir ra 19.8). tadoc y, por lo tanto, necesitan partir hacia todas las

La escuela de la configuración frae un cierto arreglo direcciones por algún tiempo para sustentar so creali- en el confundido mundo de 11 formación de la estrak- vidad, para que después se acomoden por un periodo gia y explica mejor cómo las organizaciones viven y para encontrar algún o-en en etcaos res~litante!~

PARTE X - Nuevos enfoques de la administración Capitulo 19 - ¿Hacia dónde se dirige la TGA?

Ética y responsabilidad social

La ética constituye el conjunto de valores o principios morales que definen lo que es cierto o errado para una persona, grupo u organización. La conducta ética sucede cuando la organización incentiva a sus miembros a que se comporten éticamente de forma que los miembmc acepten y sigan dichos valores y principios. En términos amplios, la ética es una preocupación con el buen comportamiento: es una obligación de considerar no solamente el bienestar personal, sino el de las otras personas.

La ética influencia el proceso corporativo de toma de decisiones para determinar cuáles son los valores que afectan a sus socios y d e h i r cómo los administradores pueden usar dichos valores en lo cotidiano de la organización. Así. la ética constituye un elemento cata- lizador de acciones socialmente responsables de la or- ganización por medio de sus administradores y socios. Administradores éticos alcanzan éxito a partir de prác- ticas administrativas caracterizadas por equidad y justicia. Sin ética, las organizaciones no pueden ser comoetitivas. Ética v com~etitividad son inseoarables. Ninguna organización puede competir con éxito cuando las personas buscan engañar a las otras, intentan aprovecharse de las otras, las acciones requieren con- kmación de notaría pues no se cree en las personas, cada disputa acaba en litigio en los tribunales: y los negocios no son honestos. Todo sistema de competencia presume valores de confianza y justicia.

Las prácticas éticas en los negocios benefician a la organización en tres aspectos:

1 . Aiinrenio de In p>ndirctiuidnd. Cuando la adminis- tración enfatiza la ética en sus acciones hente a sus socios. los empleados son afectados directa y positivamente. Cuando la or~anización busca - asegurar la salud y el bienestar de los empleados o define programas para ayudarlos, esos progra-

gun scs asp raciones y nr.cesioadps Las piinclpa cs venia,as compeiii vas son

mas rap oamenir oeierm.nnoa proiucio o SENIC~O

as como oc icnponder mas rnpmsmenla s. iris ne-

le y oe ofrece- FrooLcios y scwicios oe acueim con las asp.rac.onss d2 10s c ientes.

4. Fleuibl.id.?d Es la v+niain compeiir.vj. de provocar accones q.c pcini ian CvmDar. alierar la esl:LciJ- ra {la c~llura vipenics, moii.iiciir piudi.clos y SSN:.

cos oe iorma raoida y eicar. 5. Cosro. Traduce la capac~131i q ~ e ik enprasa iicrie

ie nacer las casas mas DnrIins.

mas constituyen una fuente de productividad mejorada.

2. Mejorn de In snliid orgnnizncionnl. Prácticas +ministrativas éticas mejoran la salud organizaciond y afectan positivamente a los socios externos, como proveedores o clientes. Una imagen pública positiva atrae consumidores que vicualizan la imagen de la organización como favorable o deseable.

3. MininziínciU~i de In reglanimtacióii .gitl>ernnrnerttnl. Cuando las organizaciones son confiables en

LOS DESAF~OS DE PANORAMA En otro ciclo de juntas de ia dirección, Domingo Monte- porcionando recursos y medios necesarios. El lider verde una vez más insistió: deberá ser el educador, consultor, patrocinador, con-

ductor, el entrenador y el que comparte el conoci- 1. La nueva organización de Panorama se basará en el miento.

conocimiento. Los equipos deberán entrenarse inten- 3. La nueva organización deberá enfatizar la misión, la samente para utilizar su conocimiento en lo cotidiano visión y los valores organizacionales para que todas del trsbajo y en el contacto con los clientes. las personas tengan un claro entendimiento de lo que

2. E1 papel de tos iideres será el de ayGdar a los emplea- Panorama desea. dos par medio de la orientación y de la capacitación, ayudándolos a innovar y aplicar el conocimiento, pro- ¿Cómo podria usted asesorar a Dornhgo? 8

cuanto a la acción ética, la sociedad ya no presiona por una legislación que regule más intensamente los negocios.

Código de ética La ética influye todas las decisiones dentro de la orga- nización. Muchas organizaciones tienen su código de ética (vease la figura 19.9) como una declaración formal para orientar y guiar la conducta de sus socios. Para

2. Las organizaciones deben recuperar continuamente conductas éticas de sus socios, por el respeto a sus valores básicos o adoptando prácticas transparentes de negocios.

Responsabilidad social de las organizaciones Hasta hace algún tiempo, las organizaciones estaban orientadas únicamente hacia sus orodos neeocios. Esa . .

3°C c1 L ' L ~ L ~ , ~ o dc 6tisa c.siimulr decisiones v conducta, urirnrnción gr.tdunirnentr drjó de ser iiitcrna pira pro- L'ricas de las personas se requiere d* dos pru\.~d~.ncias: ye;rar,~. ~xiernamenls en dirección al ambiente ds ne-

1. Las urganizaciones d rbm comuiiicnr su cndtgo La wsporis?bilidad sozial s i p f i c ~ el p i d o de obliga- d~ Shcn J. todus bus sucius. ?S decir. las p¿rmnas c~ones ~ U L . una ar~anlWciLin asume por m~diu de UCC~<I.

dentro y fuera de la organización. nes queproyect&y mejoren el bienestar de la sociedad

Figura 19.9. Código de ética de Johncon & Johnson.

PARTE X Nuevas enfoques de la administración

a medida en que busca d c m a r sus propios intereses. En general, la responsabilidad social representa la obli- gación de la organización de adoptar politicas y asumir decisiones y acciones que beneficien a la sociedad. La responsabilidad social significa la obligación gerencia1 de tomar acciones que protegen y mejoran el bienestar de toda la sociedad y los intereses organizacionales espe- cíficamente. Los adminiclmdores deben buscar alcanzar objetivos organizacionales y objetivos sociales.

Una organización socialmente responsable decem- peña las siguientes obligaciones:"

e Incorpora objetivos sociales en su planeación. e Utiliza normas comparativas de otras organizacio-

nes en sus programas sociales. e Presenta reportes a los miembros organizacionales

y u los socios sobre los progresos en su responsabilidad social.

e Experimentan diferentes enfoques sociales y el retorno de las inversiones en programas sociales.

. 5. Cunro ciiiiindain>ins, las u i ;~niz i~cio i~es deben scr inuolii- crndns en In responsnbilirind en ciertos prohlenlns sucio- les qiie est8ri)~ern de sus nrens ~iort>mlcs de opriaciój La organización que posee la experiencia par solucionar un problema social con el cual no est directamente asociada debe ser responsabl ayudar a la sociedad a solucionar ese proble

Los argumentos para el desempeño de actividades de responsabilidad social son:%

1. El interés más grande de los negocios es promover y mejorar las comunidades en donde la orga- nización hace negocios.

2. Las acciones sociales y las acciones éticas pueden ser lucrativas.

3. La responsabilidad social mejora la imagen pú- blica de la organización.

4. La responsabilidad social aumenta la viabilidad de losnegocios. Los negocios existen porque pro- porcioqan beneficios sociales.

5. Es necesario evitar o anticipar a la regulación y- El modelo de responsabilidad social corporativa suge- bernamental o intervenciones externas para sa-

rido por DavisE parte de &o proposiciones, que son:= nar la omisión de las organizaciones. 6. Las leyes no pueden ser definidas para todas las

1. LA iiicponsnbilidnd socio1 ei>ier;ge 'fe1 poder social. Toda circunstancias. Las oreanizzaciones deben asumir organización tiene influencia cobre la sociedad, responsabilidad para mantener un& sociedad or- que debe exigir condiciones que son el resultado denada, iusta v legal. . - del ejercicio de esa influencia. 7. Las normas socioculturales exigen recponsabili-

2. Lns orgn!iiinciorics deben openii. rrz i i ~ i sisterrzn nbier- dad social. t o de dos nins, cori recipcióti nlii~.rtn de i>lsi~rnos de In &La es del interés de todos cociednd y cxpedicióil nbiertn de siis operncioizes lzncin los socios de la orgzanización y no solamente de el ptíblico. Las organizaciones deben ser escucha- algunos de ellos. das por los representantes de la sociedad en 9. La sociedad debe oireer .a las or~=mizuciones la cuanto a lo que'ueben mantener o mejorar en tér- minos de bienestar eeneral. Por otro lado, la so-

dades sociales. Las comunicaciones entre representantes de las organizaciones y de la sociedad deben ser abiertas y lionestas.

3. Los costos y be!~ejcias socinlec de ztru ncció~r, prodt~cto o se~lricio debe11 cnlci~lnn.r y corsidernrse en 111s ilecisio- ricc cobre In ncció~l, el pmdrrcto o el seniicio. La viabilidad técnica de utilidad económica no son los únicos factores que pesan en las decisiones de la organización. Esta hmbién debe considerar consecuencias de corto o largo plazo sobre sus acciones.

4. Los costos socinles ri.lncio!mdos con coda nccióri, pin-

diicto o se i~ic io deberi tinclnrfnrse nl cor~stirnidor. Los

- oporhnidad de solucionar problemas sociales que el gobierno no tiene condiciones de solucionar.

10. Como las oreanizaciones son dotadas de recur- - sos financieros y 1ium;inos. elias son las instihiciones más adecuadas pam solucionar problemas sociales.

11. Prevenir problemas es mejor que sanarlos pocte- riormente. Mudxíis organizaciones se anticipan a ciertos problemas ant& que se hagan mayores

Enfoques en cuanto a la responsabilidad social

Existen diferentes enfoques en cuanto a 1.1 responsabilidad social. Finalmente, toda organización produce alerina influencia en su ambiente. Esa influencia pue-

I ~ L ' ~ L ? C L U S I1J deben s?~. íin.ini:i.>d,i:; s,>lnniciirk por L I S sdr p<>;il~$ a +uan.lc> 1,i ~>rganc~ ,~ck in Lwnettc8a al I i i . 1 c 1 n d l .iiiibiciilc cuii rria i i z ~ . ~ s ~ ~ n ~ s y .J;;LU~C!~- <> neg.Iti\'il socia-¡ente deseables dentro de los negocios de- -cuando trae problemas o p&juicios al ambiente-. be ser transferido para el consumidor adoptando Solamente hace poco tiempo, Gis organizaciones precios más elevadas de los bienes y de los semi- , empezaron a preocuparse con sus obligaciones socia- cios relacionados a esas actividades. les. Esa preocupación creciente no fue espontánea, si-

~. . ~

no provocada por los movimientos ecológicos y de defensa de1 consumidor que pone en evidencia la rela- ción entre organización y sociedad. Dos posiciones antagónicas surgen de esa preocupación:

1. Modelo slinrrliolder. Es 1.7 posición contraria a la res~onsabilidad social de las oreanizaciones. Ca- - da organización debe preocuparse en maximizar las utilidades, es decir, satisfacer sus propietarios o accionistas. .41 maximizar utilidades, la organi- zación maximiza la riqueza y satisfacción de los propietarios y accionistas, que son personas o grupos con legitimas intereses en la organiza- ción. En la medida que las utiiidades crecen, las acciones de In organización aumentan de valor, aumentando también la riciueza de los urouieta- . . rios y accionistas. Así, In organización no debe asumir recponcabilidad social directa, sino solamente buscar la optimización de Ins utilidades dentro de las reglas de la sociedad. La organiza- ción lucrativa beneficia a la sociediid al crear nuevos empleos, pagar saluios justos que mejoran la vida de los empleados y mejorar las condiciones de trabajo, además de contribuir para el bienestu público p a ~ a n d o impuestos y ofreciendo produc- . - tos v servicios a los clientec. La oreanización aue - concentra sus recursos en sus propias actividades y no en acciones sociales usa sus recursos con más eficiencia y eficacia y aumenta su competitividad.

2. Modelo stnkeliolder. Es la posición favorable a la responsabilidad social de las organizaciones, que enfatiza que la responsabilidad más grande está - en la supervivencia a largo plazo (y no solamente maximizando utilidades), atendiendo a los intereses de los diversos socios (y no solamente de los propietarios D accionistas). La organización es la mayor potencia en el mundo contem~ioránro y . . tiene la obligación de acumir una responsabilidad social correspondiente. La sociedad dio ese poder a las organizaciones y debe llamarlas para presentar sus cuentas por el uso de ese poder. Ser socialmente responsable tiene su precio, sin embargo las organizaciones pueden trasladar con legitimidad el costo u los consumidores en la for- - ma de aumento en los precios. Esa obligación tiene como objetivo el bien común, porque cuando . . la sociedad mejora, la organización se beneficia

Grados de involucramiento organizacional en la responsabilidad social

El modelo shikrltoldcr favorable al involucramiento organizacional e n actividades y obmc sociales presenta tres diferentes grados de inv~lucrumiento:~~

Capítulo 19 - ¿Hacia dónde se dirige la TGA?

a. E>ifiquc de la obliynción socinl y Iesnl. Las principales metas de la organización son de naturaleza econó- mica y se enfocan en la opamización de las utilidades v del pa t r im0~0 liquido de los accionistas. Por lo.tmto'la organizac<ón debe apenas satisfe cer las obligaciones mínimas impuestas por la ley sin asumir nineún esfuerzo adicional voluntario.

h. Elifoqiie de In rrcponsnbilidnd socinl. La organiza- ción no tiene únicamente metas económicas, mas también responsabilidades sociales. Las decisiones organizacionales se toman no solamente en función de sananciac económicas y en la confor- .> . , midad legal, sino bambién en el criterio del beneficio social. Algunos recrirsos or~aniziicionales se utilizan Fiara n>ovectos de bienestar social aue no . A ,

causen daños económicos para la organización y con la preocupación de optimizar las utilidades y el patrimonio liquido de los accionistas para programas de acción e invoiucramicnto social. La organización desea conquistar una imagen políticamente correcta con gran esfuerzo en el &,ea de relaciones públicas. En general, son organizaciones que practican una adaptación reacti- va, pues actúan para providenciar una solución de problemas ya existentes.

c. Eiijoqiir de In sensibilidnd sociill. La organización no tiene únicamente' metas económicas y sociales, pero se anticipa a los problemas sociales del fuhi- ro y actúa ahora en respuesta a ellos. Este enfoque impone que las organizaciones deben anticiparse a los problemas sociales lidiando con ellos antes que se hrincformen en problemas crí: ticos. La utilización de recursos orgunizacionalec en el presente crea un impacto negativo en la op- timización de las utilidades actuales. Se trata de un enfoque tipico de ciudadanía corporativa y representa un papel proactivo en la sociedad. Los programas educativos sobre drogas financiados por organizaciones en las escuelas públicas son un ejemplo. Las ganancias futuras significan una fuerza de trabajo saludable, inclusive que, en el momento, la organización no tenga ningún problema relacionado con drogvs en el local de trabajo. Organizaciones con sensibilidad social buscan involucramiento en 1. comunidad e in- centivan u sus miembros a que hagan lo mismo a partir irde esfuerzos de concientización social, vo- luntoriado espontáneo y programas comunita- rios en áreas curentes."

Cada nivel de sensibilización social (véase la fiwra

organización define una filosofía de responsabilidad social que puede ser de simple reacción a las carencias

P A R E X . Nuevos enfoques de la administración Capitulo 19 - ¿Hacia dónde se dirige la TGA?

Figura 19.1 0. Niveles de sensibiiidad sociai de las arganiz~ciones.~'

ne;csidades de la cornunirl;id. .ic~niudiicióii, adiip- 6. La bitbqued.~ por rcferr.ncias é t i c~s como puntos ciún rlr mr.canibnios Jc <ielens.a o conducta prcactiv~ ! Jc. austent.ición cir. pi>liricas, pro;rju, y ~ccioncs anticipatorio. organizacionales

En esencia, la responsabilidad social ya no se limita más a los viejos conceptos de protección pasiva y pa- L; responsabilidad social debe resaltarse, recupe- ternalista de cumpümiento de legales piira rada y evaluada en ia organización. Además de los avanzar en la dirección de la protección activa y de la balances contables convencionales, la organización promoción humana. en función de un sistema definido Y necesita de balances y de alcance ex~líáto de valOreséticOs'Eustenseis manes para externo. Así, las relaciones trancparentes con la sone-

1 . La afimiación del conceoto de ciudadanía. dad, res~onsabilidad frente a laseeneraciones futuras. U

2. Las condiciones actuales de distribución de la ri- autorregulación de la conducta, comprensión de las queza generada. dimensiones sociales de los actos económicos (produc-

3. La fuerte amoliación de las asniraciones sociales. ción. eeneración de inpresos. consumo v acumulación), . U

4. La fragiiizacibn presupuestaria'del gobierno y con- selección de agentes y sonos insertados en cadenjs secuente converxencia de las esferas pública y pri- productivas y gestión de los impactos internos y exter- 1 vada oara adoo2ón de acuones de mterés soc~al Los de sus aciividadec son aieunos d e los ñuevos 1 "

5. La p~stura so:ialrnente responsable como atribu- atributos a que las empresas deben corresponder. AM- 1 to estratégico para la supervivencia. crecimiento butos como ésos no son modicmos y deberán resistir 1' - . y perpetuauón de las empresas. indehdamente al tiempo BP

El instituto Ethos evalúa la responsabilidad social de las empresas por medio de una sistemática de autoevaiua- ción dividida en siete grandes temas, detallados de la siguiente forma:"

i . Valores organizacionales y transparencia: a. Autorregulación de la conducta organizacional.

Compromisos éticos y enraizamiento de la cui- turs organizacional.

b. Relaciones transparentes can la sociedad. Diá- 1 lago con partes interesadas (stakehoiders), re- ! laclones con la competencia y balance sociai

2. Público interno: a. Dialogo y participación. Relaciones con los sin-

dicatos, gestión participativa y participación en 185 utiiidsdes o resuitados.

b. Respeto al individuo. Compromiso conei futuro de los niñas y valoración de la diversidad.

c. Respeto al trabajador. Conducta frente a renun- cias, compromiso con el desarrollo profesional y empleabilidad, cuidado con la salud, seguridad y condiciones de trabajo y preparación para la jubilación.

3. Medio ambiente: a. Gestión del impacto ambiental. Conocimiento

sobre el impacto en el ambiente (Únicamente para industrias), proceso productivo (industrias), responsabilidad sobre el ciclo de vida de los productos y servicios (Industrias).

b. Responsabilidad frente a las generaciones futuras. Compensación de la naturaleza por el uso de recursos e impactos ambientales (industrias) y educación ambiental.

4. Proveedores: a. Selección y sociedad con los proveedores. Cri-

terios de selección de proveedores, relaciones con trabajadores terceirizados y apoyo al desarrollo de proveedores.

5. Consumidores: a. Dimensión sociai del consumo. Política de mar-

keting y comunicación, excelencia de la aten-

ción, conocimientos de tos daños potenciaies de los productos y servicios.

6. Comunidad: a. Relaciones con le cornunjdod local Gestmn del

Impacto de la actividad productiva en la comunidad y relaciones con organizuclones sctuan. tes en la comunidad.

b. Filantropíallnversiones sociales. Mecanismos de apoyo a proyectos sociales, estrategias de actuación en el área social y movilización de recursos para la inversión sociai.

c. Trabajo voluntario. Reconocimiento y apoyo al trabajo voluntario de los empleados.

7. Gobierno v sociedad: a. Transparencia política. Confribuciones para

campañas politicas y prácticas anticorrupción a la "mordida".

b. Liderazgo sociai. Liderazgo e influencia sociai y participación en proyectos gubernamentales.

¿Cómo evaluaria usted la responsabilidad sociai de una organización? El cuestionario del Instituto Ethos se encuentra disponible en el sitio Web: www.ethos.gov.br. %

Apreciación criiica cir que cada teuria representa ci enioqur o solución dentro del cnforluc bri¿ccionado tomando cn cuenta

de ]OS SX.I&\IOS ~nfocjues las variables seleccionadas dentro u furr-i de 131. nrga- ntzacianrs. Prieurine .v Heisrnbcre uur. lo rliran. En

Vimos a 10 largo del libro que las teorías administrativas presentan diferentes enfoques para la administra- ción de las organizaciones. Cada una de ellas refieja los fenómenos históricos, sociales, culturales, tecnológicos y económicos de su época y contexto, así como los problemas básicos que afligían y molestaban a las organizaciones. Cada teoría representa soluciones administrativas encontradas pa;a determinadas circunstancias tomando en cuenta las variables en las cuales se enfoca y los temas considerados más relevantes.

Sin embargo, de* que una teoría ya está rebasada requiere de una cierta cautela. Inclusive la administra- ción cientüica (la centenaria pionera de la teoría administrativa) aún hoy es indispensable en la búsqueda de eficiencia y pmductividad en la base de las fábricas para adecuar y alinear las organizaciones a los estándares mundiales de excelencia. El futuro camino de la teoria administrativa está. no en la simple y sencilla cancelación de las teorias anteriores que se muestran cada vez más rebasadas y obsoletas a cada día aue nasa. sino en su . . evolución o revolución hacia los nuevos y diferentes enfoques, éstos que son m& adecuados al mundo actual.

También, decir que una teoría administrativa es más cierta que la otra no es lo correcto. Mejor seria de-

- &

realidad. a lo l g o de'los tiempos, la teoría audminis- trativa constituye un intento constante para reducir la incertidumbre al respeto del funcio-ento y de la optimización de las organizaciones. Esta presenta varias formas y diferentes ángulos para que se visualice v trate un mismo fenómeno oreanizacional. El admi-

~ ~

nistrador puede intentar solucionar problemas administrativos dentro del enioque neoclasico cuando la solución neoclásica le parece la más apropiada según las circunstancias o contingencias. Puede también intentar solucionarlo dentro del enfoque conductual o slstémico si las cixunstancias o contingencias así lo aconsejan. En eso reside el encanto de la TGA: presentar una variedad de opciones a la disposición del administrador. A él le cabe el desafío de hacer la lectura de la realidad, diagnosticar la situación y entrever el enfoque más indicado y que será utilizado.

1. El carácter provocativo de la administración

Para las teorías anteriores, la administración era vista como una consecuencia y no como causa; es decir, se consideraba como una respuesta a las necesidades actuales de las organizaciones. Algo que de esa necesidad se derivaba. Hoy, se considera una creadora de nuevas oportunidades. Modernamente, se per9be que

PARTE X Nuevos enfoques de la administración Capitulo 19 - ¿Hacia dónde se dirige la TGA?

es la administración que produce e impulsa el desarrollo económico v social: el desarrollo económico v social es el resultado directo y concreto de la administración. Los recursos econónucos tradicionales (naturaleza, caoital v trabaio) va iio hacen más la diferencia. La ven- > , , . ' taja conipetitiva está más allá de ellos.

2. El carácter universal de la administración

La administración figura hoy como la única institución que trasciende las fronteras de países y organizaciones ucí como presenta un significado global y mundial. La administración moderna no tiene limites o fronteras nacionales; para la administración moderna, las fronteras nacionales perdieron la antigua relevancia. Ade- más, el centro de nuestrasociedad y nuestra economia ya no es la tecnologia, ni la información o la productividad. El futuro central está en la organización: la or- ganización administrada que maneja la tecnología, la iníoymación y la productividad. La organización es la fornia por la cual la sociedad logra que las cosas se hu- gan. Y la administración es la lierramienta, la función o el instrumento que hace que las organizaciones sean capaces de generar resultados y producir el desarrollo.

3. Los nuevos parámetros de la administración

Seis aspectos serán vitales para la admuiistración en este nuevo milenio (véase la figura 19.11 de la siguiente página):

1 . El siirginiienfo de h ~ s oi.gii~iizcioiicc prqueiíns ypexi- bles. Las organizaciones del nuevo milenio serán completamente diferrntes de aquellas que dominaron el panorama organizacional del siglo xx. En lugar de la jeriiiquia corporativa, las nuevas organizaciones presentarán características, como ambigiiedad, menas fronteras y comunicación más rápida e intensiva con sus miembros, pro' veedorec y clientes. La valoración del habajo conjunto en equipo en contraposición al individualismo, la bzs&rda de mercados globales en contrupgsición de la uckación doméstica y el en-

foque en los necesidades del diente en contrapo- sición a ias utilidades a corto plazo. Una de las ventajas competitivas será el tiempo reducido de duración del cido y no los costos bajos. La esencia de la organización en el siglo xw se basará en un cambio de paradigma: del 6xito basado en la eficiencia y en las economias de escala para el éxito basado en personas con conocimientos. Así. trabajo y aprendizaje serán esencialmente lo mismo Las or~aluzaciones se hansforman en educa- 1

2. Coii el ndueitirrtierrto y ln consolidncióii de In suciedad del conocittiiertto 11 de ln ecoiiornin del coriocirtiienfo. Los trabaiadoreS del conocimiento conshtuven 1 una parcela cada vez mayor de la fuerza de trabajo de las organizaciones. Las personas están realizando trabajos que demandan conocimiento y el componente intelectud de las actividades or- sanizadas deberá aumentar s idcat ivnmente . ., S~lan-.enc< S,. , )&rLy ~ r i mis vzlc~r .I la . ~ K . I ~ I L Z ~ -

:~ún 3, C,r., S<! ~ r c ; ~ por 4 :,~p~tal i n ~ ~ l ~ ~ r ~ ~ ~ l . " ' Co- m i . . l a r e ~ u i s , ~ )L. iw. i IIUL. I la capitalización de la innovación"?' Y le agrega Noiiuka, "en una economía en la cual la única certeza es la incertidumbre. la única fuente de ventaja competihva duivdera es el conocimiento. Cuando los mercados cambian, las tecnologias se proliferan, los competidores se miiltiplican y los productos se hacen obsoletos virhialmente del día a la noclie, empresas exitosas son aqiiellas que crean el nuevo conocimiento de forma consistente, lo diseminan ampliamente por la orga- nización y rápidamente lo incorporan a las nuevas tecnologías y a los p~oductos"?3 En sinte sis, empresas exitosas serán orgiiiiizaciones que aprenden eficazmente.

3. Redirccióri del plnzo dc vnlidrz del corioci>nieriio. El conocimiento es mutable y dinámico y su obso- Icccencia es cada vez más rápida. El plazo de la validez del conocimiento es cada vez nienor. La economía del conocimiento exiee un vurendizaie continuo e i&nteri~im~ido para dccariollar cuá- iidudei; cada vez m6s amplias y complejas. Las . . organizaciones están aumentando su compromiso con la educación y el aprendizaje para administrar el conocimiento.

4. Eniplenbilidnd ii ocrrpncióiz prrrn toda Ici vido eii Iltgnr de ernplro. El nuevo punto de atención de la copa- cidnd de los personas será diferente. El antiguo ~ontrato social implícito (empleo duradero y de tiempo completo con carnet de trabajo firmado) se Iia sustituido por un nuevo contrato osicolósi-

(capacidad de conquistar y mantener un empleo) 1

deja de ser vitalicia y fija paro ser temporaria y flexible. La sewridud en el empleo se ha custilui- - do oor el aurendizuie. La orsanización ya no será - empleadora, sino cliente. Las personas ya no se- rán empleados, sino proveedores de conocimien- to para una o varias organizaciones. El viejo concepto de empleo se sustituye por el muevo concepto de socio o proveedor de conocimiento.

5. Todas Ins prrcopinc deberfin ser Ins ndrniiiish~ndorns de c ~ i c pmpinc nctiuirlndes. La administración ya no será una responsabilidad gerencial. sino acaba por ~r un., iie;hiriad inLjividu?.l. o . i i i r i m5i . una 1icrr.iiniecit.i profciii>n.il. La adrntnisrracihn &h.,- rase lia traniformado en una actividad de todas las personas y en todos los niveles de la organi- zación, en lusaiir de ser un área privativa de los dirigentes y gerentes como antiguamente.

6. En elfufiiro, el ndrriiriishndor yn no estnrh rdnlundo por In cnpncid~rd de nsegilinr iitilidndes n In orgn~nrziín- cióri. Lo más importante será la habilidad de contribuir para los negocios actuales y crear y generar nuevos negocios que garanticen la permanencia de la organización en el mercado. Agregar valor a los negocios achiales e innovar con nuevos negocios.

4. El concepto de autoorganización

Dentro de la teoriv de la complejidad, cada sistema vivo constituye pura si, el centro del universo. Su finali-

dad es la producción de su identidad. El sistema busca inteructuar con el ambiente externo siempre de acuerdo con una lógica que prioriza la información de su identidad aún que para eso deba estar actudkán- dola permanentemente. De este punto surgen tres tipos de organizaciones auto organizadora^:^^

1. Orgniiiznciones niifoorgfl~iiwdorns. Son organizaciones que adoptan estándares de interacción 9 cónectividad entre las nersonas nara fomentar el surgimiento espontáneo de sinergias catalizado- ras de nuevas oporiunidades. Reconocen la existencia de contradicciones, ambigüedades y conflictos (es decir, desorden) y buscan utiiizar- los en su provecho, como fuente de aprendizaje, creatividad e innovación. Sus miembros presentan alto grado de diferenciación, sin prejuicio de un alto grado de integración que confiere identidad a la organización como un todo. De nada su- ve administrar la organización bajo condiciones inestables: lo que debe prevalecer es la autoorga- nización.

2. Oypnniíncioties ncrtopoiéticns. Son organizaciones que creen poseer en sus propios recursos el potencial necesario pura su evolución. Buscan permanentemente actualizar su identidad, en congruencia con los cambios en su ambienteiextemo. Ualizan la creatividad, la innovación y la experimentación para desarrollar y perfeccionar sus inventanos de conocimiento. La capaddad de autoorganiza-

Figura 19.17. Las paradigm.&s da las nuevas organizaciones.

PARTE X . Nuevos enioques de la administración

ción es un atributo inherente al hecho de que la base para saltos cualitativos o cambios estnictu- organización exista. El concepto de autonomía rales para crear una nueva plataforma organiza- lleva al concepto de nirtopoesis (del griego poiein = cional. hacer, generar), por lo cual los seres vivos están dotados de tres características principales: auto-. El concepto de autoorganización está presente en nomia, circularidad y autorreferencia. El término todos esos tres tipos de organización y permite siste- autouoesis creado por Mah~rana.9~ indica la idea - matizar y dar sustentación cientüica a varios conceu- de autocreaciiin o auioproducción. El sistema au- ros prrsenradus de forma disociada por las varias tupotLitic~ ic dehne a si mismo y 11 función bis¡- troriits administrnhvas a lo largo deest* libro. La urga- ca-de cada componente de la red es participar de la producción de los otros componentes.

3. Orgnriizacioncs disipntivnc. La sinergia entre sus miembros puede, a partir de una determinada masa crítica, producir autónomamente altemativas y caminos innovadores. Las organizaciones disipativas interpretan las posibilidades de venir a sufrir una "quiebra de simehía" (ruptura estructural) impuesta por el ambiente externo, siendo capaces de sacar partido de dicha even- tualidad, para redeiinir enteramente su estnictu- ración interna. La autoorganización provee la

nización es, por nahualeza, activa y, tanto provee macena energía cuanto la consume. Ella produce entropía (la degradación del sistema y de si misma), al mismo tiempo en que produce negentropia (la regene- ración del sistema y de sí misma). Asi, la organización es simultáneamente organización en el sentido estricto (un proceso permanente de reorganización de aquello - que tiende siempre a desorganizarse) y autoorganizar- se (proceso permanente de reorganizauón de si mismo). En otras palabras, la oraanizauón es una org-ación - - que organiza la organizauón necesaria a su propia or- ganización %

5. Las características de lac organizaciones das y las organizaciones se hicieron exactas y 1 ajustadas. Las organizaciones tendrán que conti-

Kanter efatiza que las empresas del nuevo milenio nuar ese proceso de desjerarquización si desean deben reunir simultáneamente cinco características competir en el futuro. fundamentales, las cinco F:/nst,/oc:tsed.pexible,fnendly 3. ~~~~d~ en pnrticipnció,i. L~~ gerentes no poseen to-

i y fiiiz (veloz, enfocada, flexible, amigable y diverti- das las ideas. La nueva organización reconoce 1 do).lW En esa dirección, Crainer asegura los siete hábi- eso y algunos gerentes también. Lo importante es ¡ tos de la nueva organización:lO' buscar ideas y retroalimentación a uartir de todas 1

las personas, dentro y hiera de la organización. 1. Flr~ible y de librepujo. La organización eficaz de ma- 4. Crentivn y emprendedora. El proceso de emprender

ñana será reconstruida a del Cero a cada dip. . impulsa la búsqueda de nuevas oportunidades, 2. No jerdrquicn. Las jerarquías no desaparecieron y la habilidad de la organización de concentrarse

parece improbable que eso suceda en un futuro en el ambiente externo y de crear nuevos nego- cercano.Pero ellas fueron drásticamente reduci- cios.

. , I ~. h

Bnsndl~ en redes. El presidente de la Intel, Andy Grove. comparó su empresa, la Intel, al mundo de espectáculos de Nueva York. Ése se basa en una red flexible de actores, directores y técnicos, que constituyen una fuerza iünerante, además del apoyo de patrocinadores experimentados. Explorando esa red se hace posible viabilizar una producción que tal vez sea un éxito increíble o fracaso rotundo. Inevitablemente, el número de piezas que se consigue mantener en "taquilla" por un largo periodo es pequeño; sin embargo, las ideas nuevas y creativas siguen surgiendo. Las ormnizaciones exitosas ya no son coniuntos - rnunolihcos de factare-S de producciún, sino redes de socins cun elevada cnnech~~idod y descrnprño excepcional. Son sistemas virtuales.

6. 1mpr;lsndn por trretns corporativas. En lugar de metas funcionales reshictivamente definidas, la mi- sión y la visión organizacional estám a la alta.

7. Utiliza tecnologin corno un recurso-clave. La nueva organización considera la tecnologia uno de sus principales recursos, en lugar de considerarlas un reducto de profesionaies comercialmente in- genuos.

6. El surgimiento de comunidades virtuales

Las organizaciones se presentan dentro de nuevas ca- racterísticas y peculiaridades. La TI e Internet están abriendo horizontes para que comunidades virtuales se esparzan de forma dinámico. Las comunidades virtuales exitocas presentan las siguientes característi-

1. Reglas claras para uertenecer al m u ~ o v obedien- - . . u . ,

cia a los uiterios para ingresar como miembro. 2. Uso de los recursos colectivos por medio de re-

glas relacionadas con necesidades y condiciones legales. Todos deben someterse a las normas de una minoría (en general, los fundadores de la comunidad).

3. Los miembros afectados por las reglas del p p o pueden participar del proceso de su alteración.

4. El derecho de los miembros de establecer y modificar las propias rpglac se respeta por todos.

5. Existe unsistema de monitoreo de la conducta de los miembros para garantizar la legitimidad de la comunidad.

6. Existe un sistema progresivo de sanciones, en el caso de ofensa a las reglas establecidas en común acuerdo, que van desde advertencias hasta el a l e jamiento y la abominación pública.

7. Los miembros tienen acceso a algún mecanismo de resolución de conflictos de bajo costo, como corte de rito sumario, por ejemplo.


Ingrese en cualquier comunidad virtual de I>iter>ret y sienta de cerca todas estas características.

7. Las competencias de las personas

Las personas necesitarán aprender y desarrollar algunas competencias personales para actuar en los nuevos ambientes de negocios de las organizaciones, como:'03

1. Aprender n nprenrirr. Las personas deben contribuir constructivamente en todo, desde cómo asegurar la calidad de los productos hasta cómo mejorar los procesos organizacionales. Por lo tan- to, las personas necesitan tener condiciones de utüizur un conjunto de técnicas, como analizar situaciones, cuestionar, buscar conocer lo q u e no entienden y pensar creativamente para generar opciones. El objetivo es hacer que la actitud de aprender a aprender sea parte nahual del modo como las personas piensan y se comportan en el trabajo. El conocimiento de las personas comtitu- ve un activo intangible. Las personas ya no son más consideradas un elemento de costo en el balance patrimonial, sino parte integrante de su capital &telectual.

-

2. Comiinicncióri y colnborncióii. El buen desempeño significaba antiguamente la ejecución de un conjunto de tareas que eran repetitivas y la culifica- ción profesional se asociaba con cada tarea específica. Ahora, los equipos constituyen el fundamento de las organizaciones flexibles y la eficiencia de las personas está cada vez más vinculada con su habilidad interpersonal de co- municación y colaboración.

3. Rnzonnrniento crentivo 11 sobrción de aroblernas. La adminisrraci6n p?.ir.rnalisi;t riel pasad\> asurni.~ la repon.iabiIidar1 de .ics~rrolIar 10s medios d r xii-

crekentar la productividad del trabajador. La ad- ministración paternalista centralizaba el pensar y el planear. Hoy, se espera que todas las personas del nivel operacional descubran por sí mismas como mejorar y agilizar su habajo. Para eso, necesitan pensar creativamente, desarrollar habilidades de resolución de problemas y analizar situaciones, indagar, aclarar lo que no saben y su- gerir mejorías.

4. Conocitrrie>lto tecnológico. Conocer tecnologia significativa saber cómo ouerar la com~utadom personal para procesar textos o análisis financieros. Ahora, el énfasis está en usar el equipo de in- . . formación que lo conecte con los miembros de sus equipos alrededo del mundo. Las personas deberán utilizar com~utadoras no solamente en sus tareas relacionadas con el trabajo, sino principalmente para contactos con profesionales en todo

Capítulo 19 - LHacia dónde se dirige la TGA? ; g ? ,-

el mundo, compartiendo mejoras y recomendan- do mejorías en sus procesos de trabajo. La computadora será la principal plataforma de trabajo de las organizaciones.

5. Conocirtiiento de ilegocios globnles. Cada vez más; las personas deberán aprender nuevas habilidades t6uúcas y comerciales que tomen en cuenta el ambiente competitivo global, que no permite prever con certeza lo que vendrá en el futuro para la organización o para el mercado. En ese ambiente rlobal v volátil. la canacidad de ver el todo cistérmco (gestnlt) en que la organización opera se hace mdispensable para cumplir la exizencia de agregar continuamente más valor a la organiza- ción.

6. Lidernzgo. El, nuevo imperativo es el desarrollo del liderazgo en las organizaciones. La identifica- ción y el desarrollo de personas excepcionales ca- Fiaces de llevar la orzanización al éxito será kmdamental. La crraczn de liderazgos de l ide

1 razgos será vital. Y el secreto del éxito organiza- - ! cio&l estará cada vez más en las personas.

7. Autogcstión de ln carrera. Las organizaciones están transfiriendo a las personas al autodesarrollo para que puedan asumir el control de suc carreras y gestionar su propio desarrollo profesional. Como las calificaciones necesarias siguen cambiando y evolucionando, las personas de todos los niveles de la organización deben asumir el compromiso de asegurar que posean las calificaciones, el conocimiento y las competencias exigidos tanto en la actividad actual como en las futuras. La capacidad de gestionar la propia vida profesional se considera una competencia adquirida y necesaria para hacer fluir todas las otras competencias exigidas en el nuevo ambiente de negocios.

8. Profunda realineación . y actualización de conceptos

i iEctamos m b o a una nueva teoría de las orzaniza- - cienes? Claro que sí. Los conceptos básicos de la teoría administrativa se están redefiniendo y realineando con la nueva realidad. El concento sistérkco de eauilibrio se está sustituyendo por un tipo de circularídad enhe

: orden y desorden. La idea de que simples y complejos l son dos polos opuestos en una especie de escala jerár- ' quica que va de lo sencillo (como una máquina) hasta

lo más complejo (como sociedades humanas) se está sustituyendo por una nueva visión en que simplicidad

j y complejidad son conceptos complementarios y con- : jugados, pues la simplicidad puede llegar a una com-

plejidad extrema a partir de perturbaciones Además, se está sustituyendo la noción de programas

, - por el concepto de estrategia. Un programo representa

una secuencia de etapas predeterminadas en un biente de mucho orden y poco desorden. Por otro lado, la estrategia es resultado del examensimultáneo de condiciones determinadas (orden) e inciertas (des den) y crea la acción necesaria. Esa acción nada más posible en donde exista orden, desorden y organiza- ción, pues en donde hay únicamente orden, se restringen las posibilidades y las alternativas de acción y donde existe únicamente desorden la acción no es rná que una apuesta al azziffi

Dentro de esas premisas, la teoría administrahva es- tá condimentando sus conceptos básicos hacia las ci- guientes tendencias: i

l a. Planeación 1 En su esencia, la función de planeaáón en las organizaciones siempre fue la de reducú. la incerhdumbre con respecto al futuro y al ambiente. Ahora, la nueva funcióñ de la planeac<ón es aceptar la incertidumbre 1 tal como es y se presenta. No se puede pelear con ella. ! Y lo que se busca hoy en las or~anizaciones para desa- i fiar la incarri.limnbrc cs la crcarividnd y I;i innovación. h t¿ori.a de la coniplejid;ld enfariza que solamente r i s t e la crenhvidnd CU.IIIL/O se .,I~.iil d~.l eo'uilibrio A5í. la .adaptación a un ambientr inestable Jebe hacerse, ya no por medio del retorno ciclico al rquilibriu dentro de elecciones limitadas y restrictas, &o por medio de mayor libertad de elección escapando a las limitaciones impuestas por el ambiente.

Así, la planeación debe reposar en los siguientes aspectos d inamic~s : '~

1. Ln base de In nueva plnnenció>i cnnzbin. El centro de atención en la estructura organizacional (vertical y jerárquica) debe sustihurse por un proceso flui- do (horizontal y'libre) en el cual la información,

las relaciones que permiten el intercambio de esa información y la identidad producida en el proceso sean más importantes.

2. El centrar lnatención cn la prmisión enfoca la nten- ción en el potritcinl. La planeación ha puesto de lado la atención exclusiva en los escenarios futuros y se desplaza decisivamente hacia la ubicación de potencialidades que la organización puede dinamizar y explorar.

3. Ln incertidirtnbre y la nlentoriedod l lmn n la libertnd. Libertad significa la capacidad de autonomía de las organizaciones para lidiar con un contexto di- námico y competitivo. La libertad es el resultado de mayor complejidad. Mayor complejidad lleva a mayor libertad, que a su vez, Ueva a mayor flexibilidad y mayores posibilidades de elección. Y, en consecuencia, a un mayor potencial de estrategias.

4. El »ii<ndo iniprevisible y cnótico en el cual pequefias cnzrsns prrerlot genernr grandes efecto. Ce pone dificil distinguir anticipadamente cuáles son los aspectos que serán tácticos y cuáles serán estratégicos. De un modo general, en un mundo turbulento, lo estratégico y lo táctico se confunden de forma in- disoluble.

b. Organización

La organización siempre ha constituido la plataforma en que se sustenta la instihición. En un ambiente estable ; previsible, la estructura tradicional puede continuar aún prestando buenos servicios. Pero el ambiente estable se está constituyendo en una excepción. Sin embargo,. en un ambiente inestable, la organización que tiene más posibilidades de sobrevivir debe ser inestable. Y cuanto más inestable es, tanto más puede ella influenciar el ambiente. Es en este sentido que tan- to el ambiente como la organización pueden'coevolu- - cionar paralelamente.

La nueva organización deberá tomar en cuenta lo siguiente:

1. Desntiit@cnr la iden de cotitrol centraln partir de ln cima. La vieja tradición de que debe haber una cú- pula centralizadora de todas las actividades organizacionales pertenece al pasado. Morin'OS afrmw oue cualauier organización. biolóeica o so- - cid, es simultáneamente ccénhica (por disponer de un centro decisorio), policéntrica (por disponer de otros centros de contml) y acénhica (por funcionar de forma anárquica, a partir de las interacúonec es- pontáneas enhe sus miembros). Toda organización - es simultáneamente orden y desorden. Y necesita al mismo tiempo de continuidad y de cambio, de normas y de tibertad, de control y deautonomia, de tradición y de innovación, de ser y de devenir. El orden y el desorden son más socios que adver-

' sarios en la consecución de la autoorzanización. -

2. El pope1 de la jemrqi<in debe redefinirse. El modelo tradicional y mecanicista se está sustituyendo por formas de autoorganización (como la organiza- ción en red). Los mecanismos de integración, que siempre fueron asegurados por el control jeráxqui- co, también necesitan redefinirse. La libertad con- cedida a los miembros organizacionales (como en el empowerment) deberá acabar por llevarlos a al- ciinzur por símicmos una nueva forma de integra- ción. Pem para que eso pueda ocurrir se hace necesario oue se promueva una estratezia orzni-

u u

zacional global adecuada que e s h u l e la iniciativa, la cooperación, la creatividad y la sinergia.

c. Dirección

La dirrcciiin (iriniu funciilr~ adrninistr~hi..i) tdrnliiCii ?5ti pasanda por un formidablr. proccjo J r carpinic- rin. La iurm;t de dinnmiz.ar la org.cniz.t;ti>n. hascr que la-. cosas s i icdi in , c n . i r .il cliente, g,?ii<trar val.ir )- pro- iliicir y ilistribuir r~siiltados rcleoanlri para lu.10.. Iils invol~crados está pasando por cambios.tales como:

1. El papel de las gcroztes debe rede,iriirce. Con el abandono de la visión tradicional d e que el futuro de la oreanización ~ u e d e Y debe ser establecido v

u

capitaneado por los gerentes. Eso significa un reajuste de las relaciones de poder. El e~iipoíuer- nterrt está por detrás de eso.

2. No son más los gerentes los guardianes del espí- ritu de equipo corporativo, de la visión compar- tida de futuro, de la conservación de la cultura

. organizacional y de las creencias y valores de la organización. Todo está cambiando. EL nuevo papel de la gerencia consiste en fomentar la necesaria-inestabilidad para estimula? potenciaiidades acéntricas latentes y para que puedan surgir las

,;ma Capitulo 19 - ¿Hacia dónde se dirige la TGA? :> *ef&g/ * * ~ '

condiciones de aprendizaje y cambios de infor- mación por medio de las interacciones. Se trata de cuestionar permanentemente el stntus qrro.

Conclusión, la nueva gerencia debe asumir las siguientes atribuci~nes:'~

1. Estímulo al desorden, por medio de la inkoduc- ción de nuevas ideas e informaciones, a veces, ambieuas para aenerar creatividad e innovación.

u . -

2. Estímulo a la autonomía, a la iniciativa, a la conectividad, a la comunicación y a la cooperación.

3. Estímulo a la identidad orzanizacional en oerma- u

nente actualización. 4. Percepción siempre renovada de las circunstan-

cias ambientales. 5. Los gerentes también se comportan como investi-

gadores que estudian sus pmpias organizaciones, sin limitarse's enfocar únicamente los aspectos más aceptados y reconocidos de la cultura organizacional, pero intentando comprender lo ima- ginario y lo inconsciente de la organización.

6. Legitimar el desorden para cambiar estándares de conducta vigentes y estacionarios y accionar el cambio.

7. Actuar como coacli, impulsando y dlliamizando las acciones de las personas en dirección a metas y objetivos negociados y consensuados.

de la autonomía de las personas y de la exención de reglas que ponen límites en las conductas y las deasio- nes. Ganó atención en la rekodimentación y en la realimentación.

9. El profundo impacto de la TI

La tecnología de la Información está promoviendo un nuevo orden en el mundo global. Las empresas punto .com definieron los nuevos estándares de la llamad Nueva Economía. revolucionaron la forma de h negocios, crearon una nueva forma de trabajar y nueva cultura de relación entre las personas.

zaciones como jamás se había visto. La Wtualización creciente de las organizaciones se deriva de esto. EL de- safío reside ahora en la búsqueda incesante de nuevas soluciones y la esencia de la eficacia se está desplazan- do hacia la búsqueda de redes y sociedades en conexiones virtuales dentro de un contexto d i e n t a l mutable.

10. Simplificar para enfrentar la complejidad

En esencia, hacer el cambio, v i w el cambio y enFren- tiirse con la complejidad y la incertidumbre cara a cara. Simplificar las organizaciones. Dar más libertad oara las personas v deslizarlas de la autocracia Para .. que puedan utilizar ius recursos mas importantes: la inteligencia, el talentu y e l conocimiento. Y quien sabe. ayudarlas a conquista; y a organizar el tiempo libre para vivir mejor la propia vida?'= Eso significa mejorar la calidad de vida de las personas.

Aouelio que Tavlor llamaba de principio de la má- xima prosperidad para el patrón y para el empleado hoy puede transferirse y actualizarse para el principio de-cilidad de vida en lis organizaciones para mejorar la vida de todos los socios involucrados. No solamente beneficiar el cliente. o el usuario, sino todos los miembros que participan directa o indirectamente de las organizaciones: proveedores, trabajadores y gerentes, clientes y usuarios, inversionistas y capitalistas, intermediarios etc. Y si es posible también la comunidad carente de alrededor. No solamente utilizar el produc-

to o el servicio producido por la organización, sino involucrar todos los procesos organizacionales, todos los sistemas internos y externos, temologias, etc. En fin, utilizar toda la inmensa sinergia organizacionai para meiorar la vida de todas las oersonas. Y también de la - ~ ~ -

3 -

sociedad y de las comunidades. Para eso sirven las oraanizaciones. Y ése es el papel hilldamental de la ad- . - ministración.

Ése es el tnntztrn de la teoría administrativa: indicar continua y graduahente nuevos rumbos y proporao- nar nuevas soluciones para mejor.% la calidad de vida de las personas y de las organizaziones y. después de todo, hacer el mundo cada vez mejor y feliz. Un mundo mejor para vivirse y disfrutarlo ya sea por nosotros, ya sea por las futuras generaciones. Un largo camino sin finin.

.-p--s~y,.q 703x.wvTr:...-.-, ( fai * s T : m ? ? i ~ ~ E ~ ~ E l O ~ a ~ & ~ . i ~ u ~ S y s t e m s . , ~ ~ ~ ~ ~ . ~ :..J Imagínese un joven que, mientras está cursando la universidad, crea una empresa para vender micros baratos equipados con el Linux, un sistema operacional alterna- tivo. En las horas iibres ayuda a dos compañems, Jerry Yang y David Filo, en un proyecto llamado Yahoo, un banco de datos con direcciones Web. Sus amigos s e hacen millonarios en algunos años. Pero éi prefiere seguir impulsando su empresa, la VA Linux Sistemas. Oh, destino cruel. ¿verdad? Ni tanto.

Estamos hablando de Larry Agustin, el fundador de la VA Linux Systems, que está soñando con sus propios bi- iioneg de dólares. Hoy, el Unux, el sistema operacional creado por el finlandés Linux Towaids, con código fuente abierto y distribución gratuita por lnternet y que sigue el estsndar de Unix, empieza a generar un ejército de fa- náticos que prefieren este sistema en lugar del Windows de Microsoft. De acuerdo con la iDC (una empresa americana de investigaciones) la rebanada del mercado de sistemas operscionaies de servidores de Linux creció de 7% al 17% en solamente 2 años, en todo el mundo. Es el sistema operacional que más ha crecido en el mundo. ESO ayudó a que VA Linux sea uno de tos emprendedores de crecimiento más acelerado del universo tecnológico. Su clientela incluye iBM, SGI y WinStar. Aguslin afirma que ei ingreso se ha duplicado a cada trimestre, lo que significa una recaudación superior a mil miitolies de dólares en ventas en menos de cinco años. El sidema Linux salió del ambiente de lnternet y ha Ile- gado a las grandes empresas, gracias a su sistema ope- racioriai de mayor poder de procesamiento y facilidad de uso. Es una opción barata y estable que conquista mercados. e

d. Control La comunicación es el núdeo central. Intemet, la In- tranet, la'uolización de la compu~tadora para integrar

El control es el aspecto administrativo que más sufrió ' procesos internos y externos (como C m , SCM, BIM, cambios en los úitimos tiempos. Mejor a*: sufió ce- B2B, B2C) se han modificado con una rapidez increíble

. . rias restricciones y limitaciones a favor de la libertad y el formato organizacional y la dinámica de las organi-

P A R E X Nuevos enfoques de la administración . .

Capitulo 19 . ¿Hacia dánde se dirige la E A ? -l',(_ <*,

::S*., Capitulo 19 ¿Hacia dónde se dirige la TGA? : $ m V t 8 g

CAMBIO.COM'lS En un dia de diciembre, ¡a gerente de recursos humanos de Módulo, una empresa d e seguridad d e datos que tiene su sede en Rio d e Janeiro, recibió un e-mail d e su jefe , quien estaba en Estados Unidos: "¿Leiste el libro Capital Intelectual?" "Lo le?, respondió. "Entonces, va- mos a impiementario." En menos d e dos semanas el organigrama de Módulo estaba totalmente transformado. La antigua estructura jerarquizada, con directores, gerentes y funcionarios se hizo polvo. Ella dio lugar a otra, dinámica e informai. en donde cualquier persona puede desempeñar cualquier función.

Módulo es un ejemplo d e un fenómeno caracteristico de la era digital: una pequeña empresa que crece y comienza a conquistar rebanadas del mercado. Módulo creció seis veces en tres años. Nada en su sede la diferencia de una oficina común. Sin embargo, la apariencia enoaña. La aestión de Móduio nada tiene oue ver con lo tradicional. Allá, todo funciona via internet De la compra d e materiales a la contratación de empleados, d e la co- municación interna al marketing, de la agencia de viajes al abogado. Todo por e-mail. La contratación d e empleados se hace por Internet. El banco d e datos tiene 15 000 curriculas que s e analizan por computadora. El marketing tambi6n se hace a través d e internet. Toda la semana, Módulo envia por e-mail un boletín informativo electrónico sobre la seguridad de datos para 5 500 personas. Enteramente gratis. Es lo equivalente a la propaganda boca a boca de la era digital. El número d e empleados se duplica anualmente. Es de ellos que vie-

ne el combustibie para la transformación y expansi&'de la empresa: ideas, ideas, ideas. Módulo se transformó en un banco de ' información en donde se almacenan desde experipncias d e proyectos hasta reseñas de libros. Si alguien lee un libro y lo encuentra interesante, basta con colocar la reseña en ia red y compartir el c0- nacimiento. Cada mes ellos egcogen un titulo y motivan a todos para que lo lean. La empresa se encuentra en constante capacitación, pues necesita que exista un sentimiento positivo en relación con el cambio. El cambio es la regla. Para mantener el clima d e cooperación, las personas platican mucho, principalmente por multimedia: vía fax, correo elecWnico, teléfono, y, a veces, en vivo. Algunas cargan laptaps en el regazo cuando se desplazan hacia el trabajo o hacia s u s casas. Todas las decisiones se toman por consenso, nunca por votación. La armonia es fundamental. El ritmo d e trabajo es inten- s o y el horario de los empleados es flexible. Cada persona trabaja cuando quiere.

Módulo decidió ser una empresa global. Acompañan- do el cambio en el estilo de gestión y el salto global, los productos d e Módulo también cambiaron. La empresa no diseña mas herramientas para que las empresas apliquen a sus sistemas d e seguridad. Hoy, ella va hacia el cliente, analiza el negocio y desarrolla un sistema adecuado para el cliente. Sobre medida. Con el crecimiento del uso de las redes muchos sistemas crecieron sin preocuparse con la debida protección. ése es el negocio de Módulo.

Preguntas

1. ¿Módulo e s una empresa digital? ¿Por qué? 2. Explique cómo Internet transforma la .gestión d e

~ a s ' ~ ~ r e s a s . -

3. ¿Por qué cambiar e s la regla e n Módulo? 4. ¿Cómo es la integración de las personas en una

empresa digital?

R e s u m e n

La Teoría administrativa recorrió tres eras a lo largo del siglo xx. La primera fue la apática estabilidad y previ- sibiiidad d e la era dásica (con la administración cien- tiíica, T d a dásica, Teoría d e la burocracia y Teoría d e las relaciones humanas). La segunda fue el inicio del cambio, con la era neodásica (con las teorías neocláci- cas, eshucturalistas y conductual redimencionando las teorías anteriores, además d e la teoría d e sistemas y d e la contingencia). la tercera, la e a d e la información, trae nuevos desafíos para la TGA. -

En los portales d e la era d e la información, surgen so- luaones emergentes e n el intento d e red& el diferencial en= las ~ r á c & administrativas v las exieencias d e un ambiente'turbulento e inestable. & mejogcont inua basada e n el kaizen japonés, constituye un lento y gradual esfuerzo d e cambio o'ganizacional, que viene de abajo ha& arriba. La calidad totai es otro esfuerzo incremen- tado, pero que invo luaa la totaiidad d e la organización y n o ;ola-ente s u base operacionai. La r;ingeniería constituye una metodología radical y revolucionaria d e cambio organizacional basado e n el énfasis coloca- d o e n los equipos d e procesos. El benchmnrking es un esfuerzo extrovertido para la investigación ambienral v análisis d e ormnizaciones exitosas como técnica pe- - dagógicn. Los equipos d e alto desempeno constituyen un c s h e r r u e n el sentido d e descentralizar el proceso d e decisión e incentivar la micintiva v la rcsrionssbili- d a d d e las perso?as por medio del trabajo colectivo. Finalmente, las nuevas dimensiones d e las organizaciones muestcan la adecuación a los nuevos t i e m ~ o s .

La Teoría administrativa h a s ido profumdameLte in- - fluenciada por el progreso científico. La teoría d e la

complejidad y la teoría del caos están revolucionando tanto la ciencia moderna, como la administración. Además, en la era d e la iníormación ha surgido y sigue surgiendo la sociedad del conocimiento y la economía del conocimiento. Eso hace que las organizaciones se e d o o u e n e n la eestión d i 1 conocimiento v del c a ~ i t a l

, En resumen, la administración se está considerando

como el principal factor d e desarrollo. La sociedad f moderna está concentrada en las o r e a m a n o n e s adnu- -

nistradas. La adminisbación constituye la herramienta básica clue hace aptas a las organizaciones para que ge- neren resultados v nroduzcan el desarrollo económico , A y social.

1 R e f e r e n c i a s b i b l i o g r á f i c a s

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27. Idalberto Chiavenato, Mnniinl de Rcerigoihnrin: Uiir Gtiin prirn Rei~ivcntnr sirn Eniprcsn corn n Ajtuln di>s Prs- sons. Sao Pado, Makron Books, 1995, pp. 29-31.

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31. Robrrt C a p , Bctrclininrki~ig: O Cnnziniio do Qitnlidnde Totol, Sao Poulo, Pioneira, 1993.

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36. John S. Onkland, Gerericinnterito do Qnnlidnde Toinl- TQM, op. cit., p. 184.

37. Kim Heldman, Gererrcin de Pmjeioc: Guiri pnrn a eznlric oficial do PMI, N o de Juneim, Editora Campus, 2002, pp. 4 5 . . ~

&@!* c::545-. PARTE X Nuevos enfoques de la administración .$" ,, -a

dad. El tema central de la ciilidod total es bien sencillo: la uliliganón de alc.iiirar ;itlidad ~s1.i dn 1,)s prrsuti-is .y 12

praducrii. Fn otros remnnj . lu, ~.mplc.idos y nu las gerentes son los rcspuns.iblei por el .aic.incc <?e eirv.idris S-

tándares de calidad. CAPITAL DE CLIENTES es el valor de las relaciones de una '

organización con sus clientes incluyendo la intingible lealtad de sus consumidores para la empresa o producto, besado en la reputación, estándares de compra o cupacidad de compm del diente.

CAPITAL ESTRUCTURAL son los procesoc. sistemas de in- fomaciún y patentes que permanecen en una organiza- ción cuando los empleados se retiran de ella.

CAPITAL HUMANO es el conjunto integrada de conocimientos, habilidades y competencias de las personas en una orgnniznción. Como el capital estructural, el capital humano se posee por las personas que los detentan y no por la organizncián que los emplea. El capital humano es una parte renovable del capital intelectual.

CAPITAL INTELECTUAL es el valor total de los negocias de la orgmización, culculo~io por el valor de los clientes, valor de la orginiznción y valor de competencias y no co- lamente por las activos tangibles que formen el capital financiero. 1 iEs el conocimiento que tiene valor para la organización. Se constituye por ei capital humano, capital estruchiml (o financiero) y por el capital de dientes.

C~RCULOS DE CALIDAD o árrulos de control de calidad (CCQ/CCC) son BNPOS de 6 a 12 empleados voluntarios . . que se reúnen semannlmcnte para decidir y solucionar problemas que afectan sus actividades comunes de trabajo.

CONOCIMIENTO es el recurso mis importante delo era de la infomoción. Constituye un activa intangible. Representa la familiaridad o comprensión de ganancias par medio del estudio y dc la experiencia.

DDWNSlZlNG véase exactitud. ~ o u i p o s DE ALTO DESEMPENO son equipos

dos por la elevada participación de las personas y por la búsqueda de respuestas rjpidas e innovadoras a los cambios en el ambiente de negocios y que permitan atender a las ?"entes demandas de los dientes.

ERA CLASICA es el periodo sihiado entre el nacimiento delu teona administrativa (con la administruciún cientüica), alrededor de 1990 hasta el final de la Segunda Guerra Mundiul, en 1950. Se caracteriza por la estabilidad y previsibilidad y énfasis la indushiakaciún.

ERA DE LA INFORMACION es el oeriodo iniciado airededor de 1.1 dL'r..id~ de 1940. coi, cl surgirnic.n!r, dr 1.r 1rcnulugi.i dr. 13 inf~rni.i;iún. ilr. I;i gl~bali~.iciAn de los negocios y de lucrtes i.imliios que Ilcvaroii .L la inciiabilid;id e iniprevl- sibilidad.

ERA N E O C ~ S I C A es el periodo situado entre 1950 hasta aproxhadvmente 1990 y que se caracteriza por los cambios y las transformaciones y el centro de atención pNi;i- pal que es 11 expansiún de la indushiulización que precedieron la era de la información.

EXACTITUD es luseducción de niveles jerjrquicos de una or- ganización pam mantener Iqesencial y la aproximación de la base en relación con la cúpula. Generalmente. se acompaia de descentrakación.

GESTION DE PROCESOS es una fumo de administración enfocado en los procesos y'na en los programas cotidia- nos de la empresa.

GESTION DEL CONOCIMIENTO es el proceso sistemático de buscar, seleccionar, organizar, desalar y presentar infor- mación en el intento de mejorar la comprensión de un empleado 5 un área espeúfica de interés.

GLOBALIZACION es la extensión de una organización para ambientes, gradualmente más amplios.

INFORMACION es un conjunto de datos conienienda unsig- rllficudo.

INFOVIA o supercarretera de 1. información es una red digital de comunicaciones de eltísima velocidad que puede combinor telecomunicaciones, linevs de cable, transmisión de mimandas y iibms ópticas para proporcionar esquemas intervctivos de televisión, teléfonos, computadoras y olmro'i artefactos para interiictuur mn bancos de datos alrededor del mundo.

KAIZEN (del japonés kai, que significa cambio y dc zen, que significa buena). Kniíev es una palabra que significaba proceso de gestión y una cultura de negocios y cuyo significado cambió a perfeccionamiento continuo y gradual, implementado por medio del involucramiento activo y comprometido de todos los miembros de la organización en lo que ella liece y en la manera como las cosas se hacen. El kaiírn es una filosofía de mejom continua de todos los empleados de la organizaciún, a fin de que realicen sus tareas un poco mejor cada di.. Hacer siempre lo mejor.

MEJORA CONTINUA constituye la aplicación de la iilosofia &en en los procesbs productivos de la organización. Empezó con los ciculos de control de calidad (CCQ/CCC) p a n que 5- cada vez más integradores.

ORGANIZACION DE APRENDIZAJE es la organiznúún que incentiva y motiva el aprendizaje de sus miembros, por medio del *bajo en equipo y fuerte interacción social.

ORGANIZACION GLOBAL es la que comercializa un produc- to estandarizado a tmves de todo el mundo, pudiendo sus campuncnles ícr fibric~dui en dlierenir.3 p~ i sc j .

OUTSOURCING es lo mismo qui? tcicenzaciin. REDUCCION DEL TIEMPO DEL CICLO DE PRODUCCION

, significa una cimplificaciún de 10s ciclos de habejo, eümi- nación de barreras entre las etapas del trabajo y entre órranos involucrados oam disminuir el tiemoo de oro- - duccián. Justo n tienipo (m) es un ejemplo.

RElNGENlERlA es el redisefia radical de las procesas empresariales para cortar gastos, reducir costos, mejorar calidad y servicio y mvximizar beneficios de la TI, cuestionando el cómo y el por qué se es t jn liaciendo las cosas.

TECNOLDG~A DE LA INFORMACION (TI) sonpmcesos, ~ r á c - ticas o sistemas que facilitan d y el t r m - pope de datos e información.

TEORIA DE LA COMPLEJIDAD es la etapa de la ciencia actual que vbandona el dcterminismo y acepta el indetemi- a m o y lo incertidumbre; +handanalu idee de lasimplicidad de los fenóme?os de la naturaleza y abraw la complejidad; abandona el ideu1.de objctividad.como forma de co- nqcimiento, asumiendo la subjetividad, coma candición humana. La complejidad significa la imposibilidad de iie gur a cualquier conoUmiento completo.

Ca~itul.0 19 ¿Hacia dónde se dirige la TOA?

TEOR~A DEL CAOS eniatiza que todo en la naturaleza cam- TERCERIZACION es cuandp una opennón interna de la or bia y evoluciona continuamente; nada en el universo es g;lmción se transfiere para otra organización que lag= pitsivo o estable. No existe equilibrio, sino cambio. La rea- hacerla mejor y más económica. Significa una transforma- lidad eti sujeta a pemirbaciones y ruidos. El caos es un ción de costos fijos en castas vanablff y una simpliñca- orden enmascarado de aleatariedad. ción de la estnichxa y del proceso de decisión de 1.

orgmknción.

Academia Necional de Ciencias d,e Estados Unidos. 66 Acción correctiva. 152 Actitud. 5. 103 Adams. Scott, 269 Adaptabilidad. 240. 322. 41 5 Adhocracia. 450 Administración, 2

carácter universal de la, 13 cientiiica, 49

cri l ica~ a la. 58-63 escuela de la, 44 fundamentos de la, 63 mecanicismo de la, 50

conceoto de. 10 .~ . oe iiq" concip,o ,:e 70 oe la1 eies tSooyi Llaoar;cmenr,. .:O cn lnrmil le-02. 225 cn forme Fainninii a 22: er1oq.e c asco cie e. 1 2 csllec i< ,7i13L?S OC 3. 1 CX ,osa ni13 ioilUeTi ,,ara 1;<. 3 importancia de la, 13 objetivo de la, 48 principios geneiaies de. 130 rair etirnal6gica de. 10 seoún Favol. elementos de ia. 75

" según urwick: principios de la.76 signiflcsdo de. 10 teoiia clasica de la. 09 teoria general de la, 2 variables básicas de la. 11 v oroanización. diferencia entre. 71

~ ~. ~ o m n s~incion Cicctifca ue Taqaor. 1 1 Aoni nslmcion pcr O:?<+liin?i (RPO, 131 153

C&TBC!OT.SI CBO ue ,a 196 orlgenes de la, 196 padre de la. 196

Administrador Ciclo del. 142 competencias básicas del, 120 funciones básicas del. 142 las tres funciones del idm!nistradoi, 132 papeles especifico$ del administrador; 6 profesional. 2

Adminislration lndusldelle et Générale, 70

Afecto. necesidad de. 102 Agiicullura. mecanización de la indusiria y de la. 30 Alineación y apatía. 103 Ambiental

mapeo, 443 percepción, 443 selección, 443

Ambiente, 260, 442 estable. 447 heteraoéneo. 447 - . homogénea. 447 inestabie. 447 oroanizacional. 260 p~icoiógico, 101

Amenaza de productos sustitutas. 474 Amplitud administrativa. 137

~rincioio de. 70 Ani1isis

de la estructura oiganiracional, 205 de las recursos. 205 del trabajo. 50 descriptivo. 309 e~tsdistico. 390 interorganizacional. 255 inriaorganiracional. 255 preSCriptiva, 309 transaccional. 332

Anarquia. 20 Aneoff, categorias de estrategias según, 202 Aplicaii6n de le fuerza motriz a la industria. 31 Aprendizaje oiganiracional. 519 Árbol de decisión. 302 AiiStOCraCia. 20 Aristóteles, 24, 20 Argyris. Chris, 202 Arreolo oraanizacianal. 456 Arsenal dé~atenawn, 05 Asesoria. ~ o n ~ ~ l t o t l a y, 166 Asociaciones de beneficios mutuos. 250 Aspectos

del hombre social. 100 formales de la organización. 91 inlormaies de la oignnización. 91

At ra~ tore~ extraños. 492 Autoconfianza, necesidad de, 102 Autocracia e imposición, 213 Automatización. 360 Autoorganiración, 493 Autoridad, 72, 105. 223

burocrática, 224

índice anaiitico

~eracleds6cas de la, 135 cansmética. 224 Cintraiización da !a. 75.136 concepto clásico de. 134 concepto neoclásico de. 134 de iinea, 166 de slaff. 75, 166 descentralización de la. 139 funcional o dividida. 163 linea de. 74 lineal, 75

~ r i n c i ~ i o de la. 160 pri"cipio'de is, 76 técnicas de delegación de auldridad, 135-136 tioos de. 223-225 tiadicional. 223 única, principia de la. 72

Autorreali2ación. necesidades de. 102

Bacon, Francis. 26 Balanced score card, 395 Barnaid. Chester, 64, 282 Benchmarking. 512 Bennis. Warien. 306 Bonapke, ~abalebn, 30 Biadfoid. Leiand, 316 Brecha de desempeño. 323 Brawn. Alvin. 130 Bunker Giibreth. Frank. 44 Burns. Tom. 437 Burocracia. 216

dimensiones de la, 237 disiunciones de la, 231-232 migenes de la. 222 origenes de la leona de la. 222 sociologia de la. 222 ~enlaia5 de la. 229

Burocrátice autoridad. 224 sociedad. 223

BurocralIzac/ón. grados de. 236 Burapatia, 267

de la organización funcional. 163 de la organización inioimai. 112 de la organización iinea-siaff. 166 de la organización lineal. 160, de la Segunda Revolución Indusmai. 31 de la leona neaci&ica, 130-131 de ¡os comiiés. 170 dei burócrata. 227-226 del desarrollo organizacional. 326

Cargo(s). 52 dieetio de. 52 ventajas de la simplificación del diseño de. 52

Carisma. 224 Carismática

autoridad. 224 soCiedad. 222

Casos. método de. 16

- - de los objetivos organizaciohaies. 259

Categarizar, 232 Centializatión

de la autoridad, 75, 136 versus descentralización de la autoridad. 137

Chomsmi. A. N., 359 Choque do Fotum, 458 Cibernética. 356

campo de estudio de la. 360 Concepto de. 360 concepto original de, 359 ongenes de la. 356 raiz elimokigica de. 359

Ciclo del administrador, 142 motivacional. 102

Circularidad. 423 Circ~los de caiided, 505 Clases de planes, 146-146 Clasificaciones de las argeniracianes, 255-256 ClausewiQ, Karl von, 30 Clima organizacianal, 104. 321 Cliente interno, 167 Clientes. depanamentalización por. 166

desventajas de la, 166 ventajas de la. 166

. . .. . . . . . . , - - Código de ética, 527 ComiiAe. 169

~ a r e c t e r i ~ t l ~ a ~ de los. 170 desventajas de los, 172

Caja blanca, 363 tomales, 171 Caja negra. 362 f~ndamenlo~ de los, 171 Calidad latal, 506 inioimaies. 171 Cambio

eYOI"ti"O, 325 revolucionario, 325

Campo de Lewin. teoria de, 100 Canai. 365 Carillal. El. 34

financiero. 31 industrial. 31

Carácter universal de la administración. 13 Caraclerlslicas

de la administración por objetivos. 196 de la autoridad, 135 de la burocracia según Weber. 225-229 de la moral, 103

relativamente permanentes. 171 temporales, 171 ventajas de IDS. 171

Compensación. 102 Competencia. 261

basade en el tiempo. 400 Competencia más aguda, 15 Campelsncias

básicas del administrador. 120 durabi~s, 4 parSOnaleE, 4-5 vitales del lider. 308

.Comportamiento, 276' desorganización del, 103 iscialde las empleados, 91

índice anaiitico

Comunicación, 110. 365 lineal y formal. 160 prop6sltoa de la. 110 redes de. 111 tipos de redes de. 11 l

Concepción atomisla del hombre. 61 CDnCBptD

dálico de auiaiidad. 134 de administración. 10

de Feyol. 70 de cambio. 322 de conjunto organizacianal. 260 de cultura oiganiracional. 319 de delegación. 135 de depanamentaiización, 178 de desarrollo. 324 de eficacia. 132 de eficiencia, 52. 132 de enirada. 361 de antro~ia. 366

de informéuca, 367 de interdependencia de las organizaciones, 260 de la caia neora. 362 de ley, i 3 0 ' de liderazgo. 104 de moral. 103 de objeli;os, 143 da plan. 146 de oianeación. 143. 146 . . de ~iusvalia. 34 de principio, 130 de redundancia, 366 de relaciones humanas. 114 de responsabilidad. 135 de retroaiimenta"ón. 363 de salida. 362 de sinergia. 367 de sistema, 411 del homa economlcus. 54 neocl&ico de auioridad. 134

Conceptuales, habilidades, 3 Conclusiones del experimento de Hamorne, 91-92 Condiciones

CUil"laiBS. 444 demográfica4 444 ecológicas. 444 económicas. 444 laboralas, 55 legales, 444 poiiticas, 444 tecnológicas. 444

Conducta organizacional. 303 C~nd~ct ismo. 262 . . Canectividad. 370 Coniiido. 262. 307 Confucio. parábolas de. 24 : Conocimiento, 4 consejos de Jetro. 10s. 24

'

Consonancia. 444 Constitución de una organización, 2 Consultada de procesos. 334 Con~uitoria y asesorla. 166 Contingencia, 430 COnVatO SDUal. leona del, 29 Conuibucianes. 304

utilidad da las. 304

ConBOI, 70,104 150 como función adminisvativa. 151 como función restrictiva y coercitiva, 150 como sistema auiomético de regulación. 150 de calidad aleatorio, 391 de calidad 100%. 361 de calidad par mueStreos. 391 estadkti~o de la calidad. 390 fases del, 151.152 fisica. 256 material, 256 medios de. 256 normativo, 256 total de la calidad. 391

Cooptación. 261 Coordinación. 70.74 Creación

de recursos de holgura. 457 de relaciones laterales. 458 de sistemas de infom.ci6n vertical, 456 de tarea5 autocontenidas, 457

Crecimiento de las aroanizacianes. 14 " Criterios. 152 Critica

de h i n s o n a la APO. 212 de Lodi a la APO. 212

Criticas a la administració" cientifica. 56-63 a la Teona clásica. 77-79 a la teoria de las relaciones humanas, 114-1 19

Cionograma. 147 Culloml dmg. 339

Dalo. 364 Decisión, 300

árbol de, 302 Decisiones

bajo Incertidumbre, 364 bajo riesgo, 364 con certera. 364 descentralización de las. 163 Imperfección de las, 301 jerarquización de las, 302 relatividad de las, 302

Definición de desarrollo arganizacionai. 327 da estrategia. 202 de táctica. 202 principio de, 76

Deformación piaiesional, 232 Delegación

concepto de, 135 de autoridad. técnicas de. 135-136

Delegar en la persona adecuada, 135 la tararea completa, 135 responsabilidad y autoridad. 136

Deming. W. Edwardi. 390 Democrac~a. 26

participativa, 16 representattva. 16

Depanamentalizacion, 74 Concepto de. 176 funcional. 160

indice analitico indice analitico

desventajas de la, 182 ventaias de la. 181

por clientes. 186 desventajas de la. 186 ventaias de la, 188

por prac~aamiento. 167 desventajas de la. 187 ventaias de la, 187

por prad;clos, 182 desventajas de la. 184 ventajas de la. 183

por proyectos. 188 desventajas de la, 188 ventajes de la. 188

territorial. 184 desventajas de la, 185 ventaias de la. 185

tipos de,'179-169 Desarioilo del sistema iabril. 31 Desarrollo oroanlzacional. 318

origsnss bel. 318 Desarrollo sistemático, 325 Descartes, René. 28 Descentralización de la autoridad, 139

centralización vemur. 137 Descentralización de las decisiones, 183 Descentraliración. principio de la. 139 Desempeña. observación del. 152 Desorganizacid" del componamiento. 103 De51inO. 365 Desventajas

de la departamentaliración funcional. 182 de la deoartamentalización por clientes, 188 de ta dipanamentaliración par procesamiento,

187 de la deoartamentalización DO, Droductos. 184 "e IJ bepanzmeiitn :ocion por praycciol. 188 (10 la do"arl3menla. íoc!$n :err lor 4 185 OS 11 oioan.iac 6ri 1 iiea-rlarl 168 de la organización lineal. 161 de los comités, 172

Dewey. John, 88 Diagrama de Steiner, 203 Diferencia entre administración y organización, 71 Diferencias

entre eficiencia y eficacia, 133 entre estrategia y táctica, 202

Diferenciación. 342. 439 Digitaiización. 803 Dilema. 264, 307 Dimensiones de la burocracia. 237 Dinámica de onioo. 113 Dirección. 70'

departamental. 150 global. 150 niveles de. 150 operacionsl. 150 ~ a ~ e l de la: 149

Diseño de cargos. 52 ventajas de la simplificación del. 52

Disfun~iones de la burocracia. 231-232 Disonancia. u Divemas pers.pe<;tha~;1~ del iidemgo. 104-105

División del trabajo. 52, 72, 133 mecanicista del ttabaio. 76

DL oomini~. 445 Drucker. Peter f.. 10. 130. 198

padre de la administración por objetivos. 196

E-business, 374 Ecologia social. 444 ~congmia

de movimientos. principios de. 51 principios de. 58

~ficacia Concepto dm. 132 diferencias entre eficiencia y. 133

Eficiencia concepto de, 52.132 ingenieria de la, 52 y eficacia. diferencias entre. 133

Einsteln, Albe*, 489 Elementos de la administración segrin

fayol. 75 Gullck. 75-76 Urwick, 75

Emersan, Harrington. 44 Empleabilidad. 4 Empleados. companamienta social de loa, 91 Empowermeni, 173.327.507 Empresa. evaluaci6n del desempeño de la, 205 Energia. 382 Enfoque

clásico de la admlnistración, 44 conductIsla, 278 contingencial. 430 de sistema cerrado. 83 manipulador de las relaciones humanas, 117 prss&riptivo y normativa. 63 sistémico, 410

Engels. friedrlch. 29 Enriquecimiento de tareas. 288 Ensayo de federalismo, 141 Entidad social. 72, 148 Entidades reguladoras, 445 Equlfinalidad, 418 Equilibrio

dinimlco; véase Homeostasis psicológico. 102

ECIU~DO . . espíritu de. 72 funcional cruzado. 482 permanente, 462

Era de la Información. 502 Era Industrial. 36 Ergia. 489 Escala jerárquica. 30

de Fayol. 74 Escuele

ambiental. 470 de configuración. 524 de la administración clentitlca. 44 de planeación estatégica. 203

Oremisas de la. 21 1 del'aprendiraje. 523 del dlseño, 470 del ppsicionamiento, 471, 473

del proceso administrativo; véase Teorfa Neoclasica emprendedora. 522 ~Deiacional. véase Teoiia Neoclásica universalista. TI

Escuela de Relaciones Humanas. 91, 101 Escuela Humanista de Administiacidn. 87; véase también Teoría

de las Relaciones Humanas Especialidades de la administración. 2 Especializacidn

del trabaja, 134 principio de. 76

Espfritu de equipa. 72 Estabiecimienlo de estándares o criterios. 151 Estados del yo, 333 Estándares. 151

d~ desempeño. 302 Ertandarización. 55 Estilos de liderazgo, 107

teorias de. 106 Estrateqia

delensiva, 524 definición de, 202 ofensiva. 525 reacBva. 525

Estnictuia. 249 Centraiirada, 370 concepto de. 248 descentralizada. 370 distribuida, 370 en red (nerwork organkalion). 463 jerarquizada. 370 matiicial. 459 arganizacianal, análisis de la, 205 raiz etimaiógica de, 248

EStrUCtUrallSmo, 249 ab~tlacto. 248 concreto, 248 d ia lé~ l i~o . 248 fenomenológico. 248

E~tr~~tural is la. movimiento. 248 Estudio

de la latlga humana, 51 de tiempos y movimientos (Molian-time Sludy). 48

Etapa de burociatiración. 325 de expansión, 325

de reglamentación, 325 del capital, 250 del trabajo, 249 oionera. 325

- " . del método de casos, 19 del procesa de decisión, 300

Éttca pmtestante. 223 Evaluación del desempeño de la empresa. 205 Excepción. principias de, 58 Excellence gap, 339 Expansionismo, 354 Experimento de Hawhorne.88-92

conclusiones dei, 91-92 . .

factor psicológico, 69 Factores

higiéniw~. 286 motivacionales. 268

Fases de la Primera Revolución industrial. 30-31

dsl conbol, 151-152 Federaiismo. ensayo de, 141 Fatiga humana. estudia de la, 51

Fayal. wncepto Henri, 44, de administraci6n 70 de, 70 elementos de la administración según. 75 escala principlor jerárquica gensrales de. de 74 la administración según, 782

Filosotia Moderna, 28 Fisiolóqicas, necesidades, 101 ford, Üenry. 44

otincioios básicos de. 57 ,~ ~, forma feudal. adminirtraiión en, 224 forma pammonial. adminisiración en. 224

frontera, permeabilidad 418 de la. 418 frustración, 102 fuente. 365 Fuerza-tarea, 189 fuerza matriz a la industna. aplicación de la. 31 f"BP-o5

endógenas, 323 exbgenas. 323

Función administrativa, organización como, 72. 148 Funcional

O dividida. autoridad, 163 organización. 35, 162 principio. 162 ventajas de la organización. 163

Funciones administrativas. 70 bkicas del administrador. 142 comercialss. 70 contables. de las objetivos 70 organizacionalee. 259

de seguridad, 70 linanclsias, principales de 70 órgano de sialf. 186

técnlcas, 70 Fundamentos de la administración cientifica. 63

de la Organización Racional del Trabajo. 50-55 de los comités. 171

Gerencia de la alsnclón, 308 de la confianza. 308

Gestalt. 41 1 Globsllzación. 504 Gouldner. Alvin W.. 236

modelo burocrático de, 236 Grados de burocmtización. 236 Gran hombre. teoria del. 108 Grupa. dinámica de, 113 Gulick. elementos lulher. de 44, la administración según. 75-76

índice analitico

Intensificación. onncioio de. 58

índice analitico

Modelos, 361 de dasamoilo organizacionai. 339-346 ~ o c i o l ~ ~ n l c o s de Tavistock. 420

Moduiaridad. 464 M o I e ~ ~ I i ~ a ~ i ó n . 503 Monsrcjuia, 26 Monitor. 413

. . Interés

alienante. 257 calculador. 257

Vansfoimadir. 308 Liketi. Rensis, 262 Umitaciones de la teada malemética. 398 tinea

autoridad de, 166 d~ autoridad. 74

Habllidadee conceptuales. 3 de liderazgo. 309 de neaociación. 307

moral. 257 Interfa. 416 ~ ~- -

Intederencla, 366 lnremational Omanizalioion ior Slandardralion (ISO). 403 Intemet. 495

humanas, 3 para la administración exllosa, 3 técnicas. 3

Haiman. neo . 130 Hamurabi, 24 Hawthorne, experimento de. 86-92

COnCiUsioneS del, 91-92 Heisenbeio. Wemer. 490

órganos de. 165 línea-steff. organización, 184

caraclerkticas de la. 166

~onitorbo. 166 Mooney, James D., 44 Moral

caraneristicas de la, 103 concepto de, 103

Moriogénerls. 416 Morgenstern, Oskq 367 Motivación. 102

Interno, cliente. 187 Investigación

de Hoxls, 60 de operacionss. 361

investigación-acción. 321

desventalas da la. 168 ventajas de la, 167

Lógica Mademe. 28 Lorenz, Edgar, 491

piincip.; de incsnidumbre de. 2 Heráclita, 246 Henbei(l. Fredstick. 262

Jay, Anthony. 266 Jeraiquia. 74.134: véase también Cadena escalar

da las necesidades de Maslow. 283-284 de objetivos. 144 de planeación, 146

Jerarquización de 1- decisiones. 302 Jetio. 24 Juran. J. M.. 391

Koonb, Harald, 130 Komybski, Aifred. 359 Koner. John, 306

Labaiatotio de sensibilidad. 331 Lawrence Gantt. Henry. 44 Legitlmaiión, 223 Leglmidad. 223 Leviatin, 26 Levill. 2 Lavy-Strauss. Ciaude. 246 Lewin. &ti. 66. 100, 113

leoda de camoo de. lo0

negativa. 213 Motivacional. ciclo, 102 Movimientos elementales, 51

Malcolm Baldrige National Ouality Award, 401 Mullicausai. 423 Managerla1 grid, 339.342 Mfinsterbeig. Hugo, 64

etaDas del. 340-341

teoriide ros das factores de, 266 Hobbes. nomas, 28 HOiiBmO. 411 Hambre

administrativo. 303 ~ s n d o unidad de, 72. 74 y control, 53

complejo, 464 concepción atamista del. 61 económico. 54 ~ s ~ i l i e s l a comunlsla, 29, 33

Manipulación. 119 Mapeo ambiental. 443 Maquiavelismo. 266 Maquiavelo. Nicolás de. 266 Máquina. teoria de la. 59. 76 MaM, Kail, 29 Masiow, Abraham. 262

jerarquia de las necesidades de. 263-284 Materiales

aparacionales, 362 productivos. 382

Mavo. Eltan. 68

Naturaleza educacional. 343 funcional. 424

organizacional, 251-252 caracierirticai de personalidad del. 251

visión micro~cópica del. 61 Hombre social

estnicturai, 343 lransaccianai, 343

Necesidad de afecta. 102 de autoconfianza. 102 de participación. 102 de seguridad intima. 102

Necesidades de autotiealiración. 102. 264

aspectos del. 100 concepto de. 91

Homeostasis. 364, 413, 415 Horno economicos. concepto del. 54 Homogeneidad. 74

principio de la. 179 Hoxie. investigación de. 60 Humanas, habilidades. 3 Humble, modelo de, 207

. . de estima, 284 de seguridad. 283 fisiolóoicas. 101. 283 ~ k l ~ l l a n d . ' ~ a v i d , 282

McGregoi, Douglas. 262 Mecanicismo. 354 gregaria% 276

humanas basicas. 101 osicoldoicaa. 101 de la adm¡nistiación cientifica. 58

Mecanización de la industtia y de la agricultura. 30 Medios de control. 256 Megatendencias, 15-17 Metion, modelo burocrático de. 233 Metas, 145

impacto de la tecnologia, 452 importancia de la administración, 13 Incapacidad entrenada, 232 Incentivos. 304

CB~~~CICI IS I ca5 ae a 307 nao. caces oe a. 307

haoesir.c:ura. s i i o 265 Método cartesiano, 26 Método de casos, 18

etapas del. 19 Métodos. 145 Minbbera. 8

salariales. 54 utlildad de los, 304

Indicadores de deeempefio. 392 Industria

Ley concepto de, 130 de la multiplicación de subordinados. 266 de la multiplicación de Vabaja, 266 de Mumhv. 286

gerencial. 254 institucionai, 134, 254 intermedio o mediador 134. 455

-. Modelo

burocrático de Gauidner. 236 burocrático de Menon. 233 bumcrático de Selznick, 235 bumcrático de Weber. 228 de eficiencia. 259 de Humble, 207 de KaQ v Kahn. 417

ap cacmn oe a L e r n inoiriz a a. 31 y ce la ag rm tLra m s i a n i z ~ c on uo la. 30

inlraciun e evocas ta,.ir, dc 15 operacional. 134 técnico. 254

Niveles de ~ariin;án. 266

Liberalismo económico, 33 Lidefazgo

a ~ l o ~ r á l i ~ o . 107 aufotitario benevolente. 306

Influencia, 105 arganizacioned. 302

inlormación. 361, 365 sociedad de la. 15

i n f r a e s t ~ ~ ~ t ~ r a . 518

edmin is t ra i i~~~. 134 de dirección, 150

Nomas. 145

autorltatio explorador. 3 0 8 ~ concepto de. 104 c~~~su i t i vo . 306

Ingenieda de la eficiencia. 52 ind~strial. suraimiento de la. 64

de Lawrence y Lorsch. 342 de Odiome. 206

Objetiva de la administración. 48 orgsnizacional, 259

Objetivos ~ ~

concepto de. 143 de una oiganiración. 132

dsmocrSlica. 107 diversas perspectivas del. 104.105 esliios de. 107

de Porter. 473 . . de Scheln. 417 . . de supeivivencia, 259 da Vroom. 466 nstural de organización, 240, 253 racional de organización. 240, 253 shamholdec 529 stskehalder. 529

. - Iniciativa. 72 Inmediarismo. 504 Institución monista, 267 l ~ t i t u t o de Relaciones Humanas de Tavistock. 420 - Integración, 439

sodal. 91 inteligencia anlficial, 359

liberal. 107 participafiva. 308 teorias de sstllos de. 106 teorias situaiionales dsi. 106 leodas sobra, 105:109.

Indice analitico índice analitico

de la educación cariorativa. 516 de la sociedad. 259 de oroducción. 259

normativas. 257 organicm. 436 principios para transformar las, l i s sociedad de, 131, 249 teoría de l a . 2

Piemio Nacional de Calidad. 401 premios por, 54 unitatia o taller. 441

Pmduconsumo. 503 Piaductlvidad. 63

de la rentabilidad, 64 principio de. 56

Producto abstracto. 452

Piem os 2or 9iooLc:ion. 5: Prem S ~ S ce la esc.3 a rie i> sneac un csirslcg ca 21 I P i c r ' r nca ae o ~nnc.oa soore io accesorio n r i r i c , " ~ de lo. 26 de eraductas. 259

de sistemas, 259 del desarrollo organizacional. 330 detivados. 259 estratégicos. 200 ierarouia de. 144

. , Piigagine. ilya, 492 Primera Revolución Industdsl. 30

fases de la. 30-31 Ptincipe. El. 266 Principia Malemdlica. 359 Princioio

tipos de, 2 utilimrias. 257

organos de asesotia: véase Órganos de slaff de linea. 165 de slali, 75. 165

concreto. 452 Prod~~tos . depanamentallzaclon por. 162

desventaias de la. 164 - .~ ~

Concepto de. 130 de amplitud administrativa. 76 de definición, 76 de discrecidn, 30 de economia. 56 de especialización. 76 de excepción. 56 de incertidumbre de Helsenberg. 2 de intensificación, 56 de la autoridad. 76

ticticos, 200 Observación del desem~eño, 152

vsniajas ;le la. 16s Program Evaiualion Review Technique (PERT). 147 Programación

dinámica. 390 lineal. 369

funciones principales de, 166 Origen de las Especies, El. 466 Oririenes

- - - - ~~ ~

Odiame. George, 206 modelo de. 206

Oligarquia. 26 Omisión del trabajo en grupo, 62 Programadones. 147

Programa Six-Sigma, 393 Programas, 145

revisi6n de. 147 ~mpbsitos Proyectos, depanamentalización de la comunicación, 110 por. 197

desventajas de la. 167 ventajas de la. 167

Psicologia de del la trabaio: forma. véase 41 1 Psicolo~ia industrial

oe lo ~ e o r a o r n oirccrsci;i 222 O<: In ieoi a ~~~~~~~~r:, isin 248 . . ue o iror 2 s.t.oclon,i. 536 organización. 2. 70

'ffipectos formales de la. 91 aspeclos informsles de la. 91 como entidad social 72.148 como función adminimrativa, 72. constimción de una. 2

iineal, 160 de la autoridad ijnica. 72 de la descentralización. 136 CP 12 C-02 5151Zmal cu o or. .i er oerc s. 26 oe 83 O ~ - ~ P C I , I C U ce la $er ticoc oii. 26 08 11 nofnooene oso ;79 de tareas y operaciones, 149

depanamental, 149 diferencia entre administración y, 71

concepto de. 6 de la dirección, 149

Paoeles

industria¡, 84 .

P~i~ológicff i . necesidades, 101 Psicolóoico en redes, 464

formal. 112. 146 iunclonai, 35. 162

caracteristicas de la. 163 desventaja5 de la. 164 ventaias de la. 163

decisorios, 6 especificas del administrador, 6 informativos. 6 interpersonalei. 6

Parábolas de Caniucio, 24 Parkinson. Nonhcote, 266 Panicipación, necesidad de. 102 Pensamiento

analitica, 354 sintétl~o, 355

Percepción smbiental. .>43 Permeabilidad de las fronteras, 41 6 Personalidad, teorias de rasgos de. 105 Perspectiva. 5 Poder. 105 Poiilice. 26 Plan. concepto de. 146 Pianeación eslratbgica, 146

escuela de. 203 premisas de la, 211

Planeación, 70 concepto de, 143,146 estrategica de las neaci&icos. etapas de la. jerarquia de, 146 operacional, 146 táctica, 146

Planes

amii;ente. 101 equilibrio. 102 factor, 69

de mayor interés. 190 de mayor usa, 190 de Peter. 266 Psicosis ocupacional. 232

~ ~' global. 149 informal, 90, 112, 146

caacleristicffi de la. 112 iererouico consultiva: vease Organización linsa-slan

del afiálisis o de descomposición. 26 dei cui bono, 258 funcional. 162

Principios bkicos de Fard. 57 básicos de organización, 133-137 de administración seqijn Urwick, 76

~- -

de5v~nlajaS de la. 166 ventajas de la. 167

lineal. 75. 160 ~ a r a ~ i e r f ~ t ~ c a i de la. 160 Racionalidad. 229, 300

administrativa. 302 desvenlajas de la, 161 principios de, 74 venisias de la. 161

funcional. 229 ilimitada. 300. 301

Raíz etimol6sica de administración, 10

Qenera es o2 aam n.slrsc.ori 13U genera os ac :i arir;, n.sirac on secjLn Fayo. osia liansioimni ios ~ r o i i i i ric ones. 1111 Rasgo(s), 10%

de personalidad, tearias de, 105 Reamiones emocionales, 103 Receptor, 365 Reciorocidad. 240

~ r i k i p i o s de administración cien1iRca. 49 iearia'de la, 73 teoria fisiológica de la. 62 visibilidad de la. 15

Organizeción Racional del Trabajo fundamentos de la. 50

Org8nimcione5 autoorganizadoras, 533 autopoibticas. 533 ~;oercilIvas. 257 comdeias. 251

Probiema, 307 estructurado. 364 no estructurado. 364

Procedimientos. 145, 146 Procesamiento. deoartamentailración Dar. 167

~ e c o m ~ e n s a i y sanciones sociaies, 91 Recongelamienlo, 322 Recursos. análisis de los, 205 Redes de comunicadón, 111

lipos de. 11 1 Reducción (doimidng). 193 Reduccianismo, 354 Reola. 145

desventajas de ¡e. 167 ventajas de la. 167

Proceso. 167 Clases de. 146-146 e51ratbgicos. 147 operacionalss, 147 tácticos, 147

Plank. Max. 466 Plalón. 24. 26

admlnislrativa, 71 de cambio segun Lewin. 322 de deceion. etapas dsi. 300 de recl~iacidad, 304

crecimiénla de las, 14 de estada. 256 de intereses comerciales. 256 de sew1cil)i. 256 . disipativas, 534 esoecializadas, 263

- . Reglamentos. 147 Reingenieria. 193, 510

de procesas. 400 Relación funcional. 436 Relaciones humanas, 92

con~epll) criacas a la de. ieoria 114 de Las, 114-119

enfoque manipulador de las, 117

. . Plu~vaiia. concepto de, 34 Poder. 223 Politicas de la oroanizaci6n. 144

Procesos de renovación, 327 de solución de problemas. 327

Producción en masa o mecanizada. 441 en proceso o automalizada. 441

PosicIonas da viia. 333 Piescriptivo y normativa. enfoque. 63 Piesupuestos, 147 Premia Deming de Calidad, 401

. lorkaiei, 251 mecanicistas, 436 no especializadas. 263

indice analitico indlce analítico

E Tema de la compie]idad. 492 Tema de la comunicanon 360

~elatlvidad de las decisiones, 302 Só~rales, 26 Sofisticación de la tecnalogia. 15, 16 Stafl

ROI gón .naslno. 266 ~ e n d miento. piinc P os de. 57 ~ ~ ~ t a ~ i onc~ dc u erooLcl v daa. 61

~ ~~~ - , - - -

Tenia de la Contingencia. 1 l . 464 Teoia de la dscisión. 362 Teoria de la información. 365 Teoia de la relatividad, 469 Teoia de las decisiones. 299. 3W Teoia de las colas, 366 Teona de las Relaciones Humanas. 1 l . 64. 67 Teoría de los dos factores de Herzberg, 266 Tearia de los graloi. 366 Teoia de los juegos. 367 Teoria de 10s Sistemas. 11,410

origenes de la. 410 Teona del caos. 491

Unidad de dirección, 72, 75 de mando. 72.74

Unidades sociales. 256 naluraies. 256

Unidiieccionalldad. 415

- ~

autandad de, 75.166 funciones principales de órgano de. 166

, órganos de, 75, 165 Subcontratación (oulsourcing). 193 Subsistema. 410

social. 420 1écnic0, 420

Superespecialización del operario. 61 Supervisión funcional. 55 Suprssistema. 411 Surgimiento de la ingenieria industiial. 64

RepGblica. La, 26 ~ ~ ~ u l s i t a s dei diseño organiracional Responsabilidad, 72

conceplo de. 135 Rasmcclanes, teoda de las. 64 ReUaacción. 413 Uwick. Lyndall ', i 4

slsmentas de la administración. según. 76 principios de administración. según, 76

Utilidad de las canmbuclones. 304 de los incentivo% 304

posiliva. 363 Reuniones de conliontaclón. 335 ~evisión de orooramas. 147 ! Teocia del Comportamiento, 282 ~ c i u e ~ a de ias iacranes, La. 33 Robótica. 369 ROUSSB~U. JeanJacoues. 29

1 Tearia oel Desarro lo Orgon wcionai 11

! Tearia oei E q ~ i tono Organiwi>ona. 3O.I Teoria Esimciuiolis!a. 11. 229 Fgmups, 332

Táctica. definición de, 202 Tarea. 52

Variabilidad humana. 466 Variables

básicas de la administración. 11 causales. 297 de rasullado. 297 intervinienles, 297

Ventajas de la burocracia. 229 de la deoanamenlaliración funcional. 161

7 d; le, 246, Teoia geneal de las stslemas. 354 Tmna matemallca. 361

limitaciones de la. 396 Teoria Neoclásica. 126. 130

caraclsisticas de la. 130-131 l !. Teorla situacional, 436. 439 oiaenes de la. 436

as& de infiación elevadas. 15 Tead, Ordway, 64 TBcnica de evaluación. 147

Satisiicec 303 Staiker, G. M.. 437 segunda Revoluñón industrial. 30

caracteristicas de la. 31 Seguridad intima, necesidad de. 102 Selección ambiental. 443 Selrnick. Phiiip. 234

modelo buraciálico de, 235 serie, producción en. 57 Servomecanismos. 364 Shannon..Claude E.. 355 shewhan. Walter A-. 390 significado de administración. 10 Siman. Heiben, 299 SimpliEcscMn del diseña de cargos. > Sineiqia. 200

Tácnicas de delegación de auioridad. 135-136 de la investigación de operaciones, 386-391 de la toma de decisión, 363 del dasanollo organizacional, 331.338 habilidades. 3

I; ~eorla~tridlmensio~ai de la eficacia gerencia1 da Reddin. 343 Teorla X. 290 Teoria Y, 291 Teorias

de la deliartamentalización por clientes. 166 Tecnalogia

como variable ambiental. 449 como variable organiz~cianal, 4-19 de eslabones en secuencia. 450 de la informaci6n. 356. 502 Va, 452 flexible, 452 impacto de la. 452 intensiva, 451 mediadora, 450 sofi~tica~ión de la. 15. 16

Teleconferencia. 503 Telealogia. 355 Teisrreunión, 503 Telelrabaio. 503

de la departamentaliración por procesamiento, 167 oe a oepannmsnlalizac on por SroaLclos 163 OB la ~eparf,~m~nlai wcion por proyectos. 166 oc la de san amen^ Izarnon territorial iU5 i de estilos de liderargo. 106

de rasgos de personalidad, 105 siiuacianaies del liderazgo, 106 sobre liderazgo. 105-109

Tercerización. 509

de la or~aniración funcional, 163 de la organización linea-smn, 167 oe s urgmrzecion inea. 16) oe .a 9 mpl.1 cacion dcl aiseoo oo caigcs. 52 oe los caniiies. 171

/ Therbllg; véase Movimientos elementales Tichy, Noei. 309

1 T i ~ o l o ~ i a Mnuaiización. 503 Visibilidad de la organización, 15 Visión microscópica del hombre. 61 Van Bertalaniiy. Ludwig. 354 Van Neurnann. Johan. 367 Vmom. Viclor H.. 466

modeio de, 466

sisteia. 41 1 aulorilario benevolente. 293 autoritario coercitivo, 293

de i l eu y Scotl. 256 de Etzioni, 256-258 de Tharnpron. 450

TiDoa

celular, 464 cerrado, enfoque de. 63 Concepto de, 41 1 C O ~ S U I ~ ~ Y ~ . 294 de inlormeción, 366 definición de. 360 labril. desarmila dei. 31 participaila. 294 raiz etimalógica de. 360

Sistemas abisnas. 412 ab~iractos o conceptuales. 412 cerrados, 412 de sdminisirañón de Liken. 293-295 #ricos o concielos. 412 parheiras de los. 413

Smiih, Adam. 33 Snuis. Jan Christian, Soñailsmo. 250

! de auloridad. 223-225 de depanamenialización. 179-169 de organiaciones, 2 de redes de comunlcaclón. 11 1 da sistem~s. 412 de sociedades. 222

Trania, 26 Tras de Dilbsn. 269 Tomador de decisiones. 300

cele orgjn zac on. 73 da as oigan zaclones n o ] 2 oe as re!ac ones h-,nanas. 67

critica a ia. 114 de las restricciones, 64 del camso de Lewin. 100

Watenown. amenal de, 65 Watt. James. 30 Weber, Max, 222

del conirato social. 29 dei gran hombre, 105 fisiaiógica de la organización, 62 general de la adminisüación (TGA). 2 01aomática. 77

modelo burocrático de. 226 ! Trabajo ! análisis del, 50 i división del. 52. 72. 133

división me~aniclsta del. 76 en gmpo. omisión del. 62 eipeciaiiración del. 134

Tradicional. sociedad, 222 Transacción. 333

~ o i d w a r d , Joan. &O Warld Wide Web 0 . 4 9 5

sociedad carismáiica. 222 de la información, 15 de organizaciones. 131, 249 tradicional, 222

Sociedades. tipos de. 222

Teona Canductista, vease Teona del componamienla Tema Conduciual. 11 Teorla continoencial del liderazao 469

YO adulto. 333 niña. 333 padre. 333

Transacciones cruzadas o bloqueadas. 333 ~araieias. 333

. ~-

Teoia cuántica, 466 Tsoria de la Aceptación de Autoridad, 305 :

Tearia de la Buraciacia.~l l . 222 TransmBsor. 365 Tres funciones del admml-itrador, las. 132 TZU. Sun. 29 Sociologia da la bumciacla. 222 orígenes de la, 222 -

i

A l Argyris, Chní. 279. 282. 283, 305, 312, 3

540, 543

B Kanter, Rosabeth Moss, 495. 499.500, 534. 545

Baue5 Ruben, 349,427,500,545 Kelly, Kevin. 358. 379. 497, 500, 545 Bérgamo Filho. Valentino. 405, 543 Nernan, Malhew J.. 544 Beting. Joelmir. 543 King, David. 500

$ Brandan. Jael, 543 Kleiner. An, 86. 497, 500. 543 Koulapoulos, Thomas M., 497. 500. 543 i

e Camp, Roberl. 543 L Campbell. Jeremy, 279. 356. 500 Leanard-Banan, Doialy, 497. 500. 543 Ceno. Samuei C., 66. 81. 543,545 Lindley, David. 501. 545 Champy, James, 244.406, 427, 499, 543 Chiavenato, Idaiberto. 8. 20, 121, 193. 314.543. 544.545 Costa, Maira da, 545 Crosbv. Ph i l i ~ 0.. 405. 508. 543

Mardesich. Jodi, 545 MaRin. Kennelh R.. 378, 505.542 Masi. Domenico De. 545

u Meister. Jeanne C., 543, 545

Davenpon. momas H., 498. 500.543 Mirshawka, Viclor, 506, 542 Demina. W. Edwards. 5. 390. 394. 199. 505. 505. 543 Morris. Daniel. 543

F Nobrega. Clemente. 501 Nonaka. Ikunlo, 532,544,545, 545

Feigsnbaum, A V. 543

G Galiace, GBUS. Ane de, 496,500. 521,543, 544

Periings, Charles, 501 Hammer. Mlchael, 244,405, 499 Peters, Thomas J., 432.497. 499. 504 Harman. Paul, 500 Prusak. Lauienca, 497. 500

. ~

ROSS. Richard. 543 Rolh. Georgs, 543 Rolhman. Howard. 543

Schemerhoin. John R.. 543 Walfon. Mary. 543 Wateman. Robert H., 497.499 Wayne, Toms. 497,499, 644 Wellinglon. Patricia. 543

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Chiavenato - Introduccion a La Teoria General de La Administracion