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Sobre la gerencia y su control
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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
“CONTROL GERENCIAL”
CURSO : Contabilidad Gerencial
CICLO : V
ALUMNO : Gerlin Puma Tupa
PROFESOR : Enrique Laos Lopez
2014
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis padres quienes me apoyaron todo el tiempo.
2
INDICE
INTRODUCCIÓN 4
CAPITULO I
1.1. DEFINICIÓN 5
1.2. CONTROL Y ENFOQUES DEL CONTROL 6
1.3. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL 8
1.4. TIPOS DE CONTROL 10
1.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL GERENCIAL 15
1.6. EL CICLO DE CONTROL 16
CAPITULO II CONCLUSIONES 22
CAPITULO III FUENTES DE INFORMACIÓN 24
3
INTRODUCCIÓN
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva
limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se
concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en
términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo
a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando
a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace
énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control
elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves
para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso
informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.
4
CAPITULO I
1.1. DEFINICIÓN
En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro
de acuerdos entre las personas que integran el equipo dirigente. Para
administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional
las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro.
Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las
organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de
suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas
sucedan, ya sea bien o mal. Sin una buena planeación, organización,
dirección y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y
lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser
rentables y competitivas
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es
la situación real de la organización sino existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Si en algo se han puesto de acuerdo los autores es en la definición del
control administrativo Reyes Ponce lo define como:
Recolección sistemática de datos para conocer la realización de los
planes.
Para Robbins es el proceso de monitorear las actividades con el fin de
asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas
las desviaciones significativas.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción
5
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo
planeado y en su caso corregir las desviaciones. Siendo el último paso del
proceso administrativo presupone que hay una planeación que define el
rumbo de la empresa y con la que comparamos los resultados e
identificamos las desviaciones. Se dice que la planeación y el control son
los gemelos del proceso administrativo ya que no pueden darse el uno sin
el otro. Los controles deben planearse de manera que detecten, que
muestren las desviaciones en cuanto ocurran de modo de estar en
posibilidad de proponer acciones correctivas a tiempo, es decir un
adecuado control deberá establecerse sobre elementos que midan la
tendencia de los acontecimientos.
1.2. CONTROL Y ENFOQUES DEL CONTROL
Control, según la academia general de la lengua española, significa
comprobación, inspección, dirección, mando, regulación, verificación,
observación y vigilancia. Este concepto abarca todas las acciones
anteriores. Un sistema de control gerencial es el proceso por el cual una
organización asegura que sus subunidades actúan en una forma
coordinada y cooperativa, de forma tal que los recursos serán obtenidos y
localizados óptimamente en orden de alcanzar las metas de la
organización.
A través del proceso la gerencia canaliza el comportamiento y el
desempeño de gerentes y de subunidades, haciendo deseable ciertas
acciones, mientras que prohíbe efectivamente acciones no deseadas. Sin
embargo, control gerencial no debe ser confundido con algún tipo de
sistema mecánico. Como señala Drucker (1964), el sistema de control
gerencial existe dentro de una situación social humana y es un sistema
sujeto a voluntad. Así el sistema de control debe motivar a los gerentes a
tomar decisiones que sean favorables para la organización.
6
El supuesto sobre el cual esta definición de control yace es que las
subunidades de una organización no están de acuerdo automáticamente
con las metas o con cual comportamiento es deseable.
Un sistema de control gerencial puede ser visto como una serie de pasos
integrados secuencialmente. Se hace necesario establecer las metas para
la organización y sus empleados, es necesario medir resultados, y es
necesario tomar acciones gerenciales en respuesta a estos resultados.
Los pasos se muestran en diagrama siguiente, donde las líneas continuas
conectan los pasos básicos de control.
Como muestra el diagrama, la evaluación de resultados normalmente
toma en cuenta los resultados esperados y los actuales. Entonces el paso
de acción intenta reforzar desempeños satisfactorios con recompensas o
corregir desempeños no satisfactorios con castigos o entrenamiento. La
respuesta gerencial podría también incluir la revisión de metas para
reflejar cambios de expectativas como resultado de la reciente
experiencia.
El control tiene distintos enfoques en el ámbito de los negocios, es así por
ejemplo que Horngren and Foster4 (1991) le dan énfasis a la obtención
7
de información, lo definen como: “El control gerencial es una forma de
juntar información para ayudar y coordinar el proceso de planeación y
toma de decisiones de control a través de una organización”.
Kenneth Merchant´s (1985) 5 define control como: “mantener las cosas
alineadas” y “la influencia sobre la gente para que se comporten como la
organización querría que se comporten”. Describe como el
comportamiento está influenciado por distintas alternativas de control,
tales como focalizarse en control sobre resultados, sobre acciones y
sobre el personal y si el control más apropiado debe ser estricto o
relajado.
Otros también han escrito acerca del efecto que tienen los sistemas de
control sobre el comportamiento, como muestra Young6 (1988) en su
estudio de la literatura en el cual “el objetivo de un superior es usar el
sistema de control para motivar, controlar, y evaluar el desempeño de un
subordinado”.
Vancil7 (1978) examino algunos puntos claves del control, tal como cuál
es la mejor forma de estructurar una organización para manejar los dos
“elementos conflictivos”, que son la necesidad de eficiencia (promovido
por centralización) y la necesidad de adaptabilidad (promovido por la
descentralización). “El asunto”, él dice, “no es lo uno o lo otro, sino
alcanzar ambos”.
Robert Anthony 8 (1956) definió el control como “el proceso de asegurar
que la organización hace lo que la administración (gerencia) quiere que se
haga”. Esta definición u enfoque de control es más general y engloba
todas las anteriores.
1.3. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL
Un sistema efectivo está compuesto por un número de elementos
interrelacionados y que en conjunto pueden definir el tipo de sistema de
control que puede utilizarse dentro de la firma. Un elemento es la
8
evaluación de desempeño; que define por ejemplo si la evaluación será
principalmente cuantitativa o cualitativa, financiera o no financiera, la
frecuencia de la evaluación y retroalimentación. Algunas de las tareas de
la evaluación del desempeño son: elegir el tipo más apropiado de
evaluación (nivel de ganancias obtenidas por una unidad de negocios
dentro de la firma, grado de satisfacción del cliente, el retorno de la
inversión, etc.), analizar datos como las variaciones de precios y de
calidad, evaluar variaciones en los costos variables y fijos, identificar lo
que es controlable por el gerente y lo que no.
Otro elemento es la estrategia que puede ser: diferenciarse en precios o
calidad, orientarse al producto o al cliente, focalizarse o diversificarse, ser
una firma que planea o que reacciona dentro de la industria. A partir de la
estrategia se pueden definir los tipos de control que van a realizarse que
sean coherentes con la estrategia, por ejemplo si la firma decide
diferenciarse en precios las acciones de la firma deberían focalizarse en
controlar los costos de operación, los costos de los insumos, etc.
También está la estructura organizacional como elemento de un sistema
de control que define el alcance de las relaciones de responsabilidad y de
reporte (información), también define si la firma se centrara en las
ganancias o en los costos, si tendrá una estructura jerárquica o matricial,
si será centralizada o descentralizada.
La dirección que es la forma como, a través del sistema de control, se
guía el comportamiento de los empleados. La dirección define, por
ejemplo, en términos financieros si se va a ser un productor de bajos
costos o alcanzar altos retornos de inversión, en términos de marketing si
se va a aumentar la participación de mercado o a expandir la base de
clientes, en términos de estrategia si se va a ser un líder en tecnología o
ser el número uno en el negocio, etc. También la dirección especifica si
los planes a seguir serán explicados en detalle (Micro-Gestión) o si solo
se especificaran uno o dos objetivos generales (Macro-Gestión).
Otro elemento es la motivación que define si se desea un perfil de
trabajador esforzado o de trabajador inteligente, si debería ser externa
9
(premios, bonos) o interna (satisfacción personal), si debería venir desde
la alta gerencia o del grupo de trabajo o del supervisor inmediato.
Y por último el incentivo que se preocupa de definir si se premiara
financieramente (bonos), u otro tipo de premio (asensos,
reconocimientos), si serán incentivos grupales o individuales.
La clave para entender un sistema de control es entender la
interdependencia de los elementos. Esta afecta a todos los elementos.
Ninguno puede ser manejado efectivamente sin considerar su impacto
sobre los otros elementos y como se necesitan para apoyarse.
Por ejemplo, si la estructura organizacional de una compañía les da a los
vendedores autonomía sobre cómo trabajar dentro de un territorio
definido, y la estrategia de la compañía es construir una base de clientes,
entonces la estructura y la estrategia influenciarán de la forma de medir el
desempeño y el sistema de incentivos. Si las mediciones de desempeño y
las comisiones están basadas en el dinero obtenido de las ventas,
entonces los vendedores serán medidos y recompensados en formas que
no incentivaran la búsqueda de nuevos clientes para la construcción de
una base de clientes. Sin embargo, si las ventas a nuevos clientes son
medidas por separado y se les da doble comisión por ellas durante un
año, entonces los elementos (estrategia, estructura, medición del
desempeño e incentivos) se estarán apoyando mutuamente.
Los elementos en sí, pueden ser el objetivo de las acciones gerenciales,
pero el resultado depende de la interdependencia de los elementos.
1.4. TIPOS DE CONTROL
Son cuatro los tipos de sistemas de control principalmente utilizados en
las firmas internacionales: controles personales, controles burocráticos,
controles de rendimientos y controles culturales. En la mayoría de las
firmas, los cuatro son utilizados, pero su énfasis relativo tiende a variar de
acuerdo con la estrategia de la firma.
10
A. Controles personales
El control personal es el que se deriva del contacto personal con
los subordinados. Este tipo de control tiende a ser ampliamente
utilizado en firmas pequeñas, en donde podemos detectarlo en la
supervisión directa de las acciones de los subordinados. Sin
embargo, también estructura las grandes relaciones entre los
gerentes de alto nivel en las grandes empresas multinacionales. El
director general puede utilizar una gran dosis de control personal
para poder influir el comportamiento de los subordinados
inmediatos, como las cabezas de las divisiones. A su vez, estos
líderes pueden utilizar el control personal para determinar el
comportamiento de sus subordinados, y así sucesivamente en el
descenso de la escala jerárquica de la organización.
B. Controles Burocráticos
El control burocrático es el que se desprende del sistema de reglas
y procedimientos que dirigen las acciones de las subunidades.
Los controles burocráticos más importantes en las subunidades,
dentro de las firmas multinacionales, son las reglas relativas a los
presupuestos y gastos de capital. Los presupuestos son
esencialmente una serie de reglas para distribuir los recursos
financieros de una empresa. La sede central utiliza los
presupuestos para influir en el comportamiento de las subunidades.
Las reglas de gasto de capital requieren que la cede central
apruebe cualquier gasto de capital, hecho por una subunidad, que
exceda cierta cantidad. Un presupuesto permite a la sede central
especificar la cantidad de dinero que una subunidad puede gastar
en un año determinado, y las reglas de gasto de capital dan a la
sede un control adicional, control sobre la manera en que se gasta
11
el dinero. Se puede esperar que los gerentes de primera línea
nieguen la aprobación de gasto de capital que difiera de los
objetivos generales de la firma y que aprueben aquel gasto que sea
congruente con los objetivos de la firma.
Dentro de este tipo de control está el envió de informes de parte de
algunos empleados. Las oficinas generales precisan de informes
oportunos para poder asignar recursos, corregir planes y retribuir
personal. Las decisiones sobre el uso de capital, personal y
tecnología son casi permanentes; en consecuencia, los informes
deben ser frecuentes, precisos y con datos puestos al día para que
esos recursos se usen eficientemente.
Asimismo, los planes deben actualizarse a fin de que sean realistas
y de que garanticen una alta probabilidad de cumplimiento de los
objetivos deseados.
Finalmente los informes son necesarios para evaluar el desempeño
del personal con el propósito de retribuirlo y motivarlo.
Los informes por escrito son más importantes en el ámbito
internacional que en el nacional ya que los administradores de las
subsidiarias tienen mucho menos contacto individual y verbal con el
personal de línea y ejecutivo por encima de ellos. Así los
administradores corporativos carecen de gran parte de la
comunicación informal con la que podrían estar al tanto del
desempeño de las operaciones en el exterior.
C. Controles de rendimiento
Los controles de producto implican el establecimiento de objetivos
a ser alcanzados por las subunidades; la expresión de esos
objetivos en función de los criterios relativamente objetivos (como
rentabilidad, productividad, crecimiento, participación de mercado y
12
calidad) y el juicio de desempeño de la administración de la
subunidad.
Como los presupuestos, los objetivos se establecen a través de
una negociación entre las subunidades y la sede central.
Generalmente, la sede central intenta establecer objetivos que son
desafiantes pero realistas, para que los gerentes de las
subunidades busquen formas de mejorar sus operaciones, pero no
se encuentren tan presionados como para acudir a actividades no
funcionales con tal de cumplir con tales objetivos (como la
maximización de utilidades de corto plazo).
Los controles de producto fomentan un sistema de “administración
por excepción”; en la medida en que las subunidades satisfagan
sus objetivos, se les otorga cierta independencia. Si la subunidad
no puede alcanzar esos objetivos confronte a su subunidad con
ciertas preguntas duras. Si las respuestas no son satisfactorias,
probablemente la sede central intervenga en la subunidad
reemplazando su mando ejecutivo y buscando maneras de mejorar
su eficiencia.
Los indicadores más utilizados en los controles de rendimientos
son: en el área financiera; el retorno de la inversión, rentabilidad,
crecimiento en el área de marketing; participación de mercado, en
el área de producción; índices de producción y productividad,
calidad.
D. Controles culturales
Los controles culturales existen cuando los empleados “compran”
las normas y el sistema de valores de la firma. Cuando esto ocurre,
los empleados tienden a controlar su propio comportamiento, lo
que reduce la necesidad de supervisión directa. En una firma con
una cultura sólida, el autocontrol puede reducir la necesidad de
ejercer otros sistemas de control.
13
El control cultural es muy difícil de construir. Inversiones
sustanciales de tiempo y dinero se requieren para cultivar normas y
sistemas de valor en toda la organización. Esto implica la definición
y la aclaración de la misión o visión de la compañía, diseminando
las normas y sistemas de valores deseados a través de programas
de educación administrativa, lativos, la administración de la sede
central probablemente demostración mediante ejemplos y la
adopción de políticas adecuadas de relaciones humanas. Incluso
con todos esos dispositivos establecidos, puede tomar años
construir una cultura común (cohesiva) en una organización.
El control, específicamente, el sistema de control de una
organización es la faceta estructurada de la gestión; es el vehículo
formal por el cual el proceso de gestión es ejecutado. El objetivo de
un sistema de control es alcanzar los objetivos organizacionales.
Debido a que los empleados (agentes) no siempre dan su mejor
esfuerzo para alcanzar los objetivos organizacionales, los sistemas
de control gerencial deben luchar por alinear las metas de los
empleados con las de la alta gerencia (principal). La teoría de
agencia y su extensión, agente-principal, da una idea del problema
de congruencia de metas y sugiere soluciones por lo menos en un
contexto cultural Occidental.
La teoría de agencia provee de soporte teórico para muchos
esfuerzos de investigación en la disciplinas de economía, gestión,
marketing, finanzas, contabilidad y sistemas de información. Es una
de las teorías más influyentes de apoyo del conjunto de
investigaciones de gobierno corporativo y control gerencial que
existen en el mundo occidental. Para la teoría de agencias es
fundamental el supuesto de que los agentes son optimistas y que
siempre velarán por sus propios intereses si las oportunidades se
presentan. En consecuencia, el rol de los sistemas de control
(estructuras, procedimientos, sistemas de información, evaluación
de desempeño, premios, sanciones) es ayudar a la administración
14
central a frenar el comportamiento optimista reduciendo las
oportunidades e incentivos para tal comportamiento.
1.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL GERENCIAL
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar.
El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el
proceso se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función
del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o
las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda
de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad,
sino también productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera
de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el
experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar
valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia
puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte,
en cambio, que el principal objetivo de una organización debería
ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los
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clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor.
Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos
de control.
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia
contemporánea hacia la administración participativa también
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la
índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
El control de gestión es un medio para recoger información que permite
dirigir un negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y
controlando decisiones claves para su expansión. Los sistemas de control
gerenciales son mecanismos que se utilizan para ejercer su función
directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en términos
de eficacia y de eficiencia. Un buen sistema de control gerencial o de
control de gestión, toma en cuenta el comportamiento de quienes lo
utilizarán para conseguir el logro de los objetivos institucionales.
No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines
fiscalizadores, sino permitir que todas las dependencias de una
organización cumplan con sus objetivos parciales para permitir el logro de
los objetivos totales o generales.
Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar
decisiones que corresponden a una función planificadora que es vital, ya
que es la que permite tener un patrón de comparación para determinar si
se transita en el camino correcto. De esta manera, ejercer el control
supone una operación por la cual la dirección pretende cumplir sus
objetivos mediante la comparación de los resultados obtenidos con los
previstos y está en condiciones de tomar las acciones correctivas más
adecuadas.
16
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos
estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente
estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las
distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos
y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las
características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la
organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite
reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas
metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.
1) Lado positivo de los controles gerenciales:
El Control Gerencial, prepara a la organización a ser una empresa
en constante actualización y por ende modernización de todos los
recursos de su proceso productivo y/o servicios, tanto los humanos
como los materiales, esto origina una actitud más proactiva y de
pertenencia a la organización. Si estos elementos son bien
aprovechados por el tren Gerencial de la empresa, sus
componentes lograran desarrollar los mecanismos que permitan la
pronta adecuación a los cambios del mercado.
Además se forman los cuadros de relevos al delegar la autoridad
en los subordinados, lo que permite y asegura la permanencia de la
misma en el tiempo y espacio.
El control de gestión dentro de las empresas es un punto clave, ya
que permite a las mismas, coordinarse, evaluar el desempeño de
sus unidades de negocios, mantener motivados a sus trabajadores,
y lo más importante, permite alinear sus metas hacia un objetivo
común. Sin un sistema de control eficaz la compañía podría
enfrentar problemas que podrían obligarla a terminar con una de
sus unidades o con el total de sus actividades.
Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener
alineados los objetivos de la empresa con los objetivos de sus
17
subunidades y empleados. Además permiten que la organización
actúe coherentemente como un todo y llevar a la organización por
el camino que se desea. Es por esto que los sistemas de control se
han vuelto una herramienta muy útil para los dueños, gerentes,
casas matrices y alta gerencia en general para llevar a cabo sus
tareas de mejor manera.
2) Lado negativo de los controles gerenciales:
Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el
hombre por naturaleza, rechaza los cambios, más en los casos
organizacionales por el temor a enfrentar nuevos retos y tener que
asumir nuevos aprendizajes lo que equivale a l salirse de la rutina
ya conocida de trabajo, con esto quiero enfatizar que la
organizaciones deben preparar muy bien a su personal en todos
los ámbitos a fin de lograr el nivel cultural laboral deseado que
tenga como resultado prioritario lograr que los trabajadores acepten
y participen las estrategias establecidas por el nivel gerencial ,
logrando de esta manera una efectiva participación de todos los
niveles de la empresa.
Por otra parte se puede decir que los Controles Gerenciales son
vistos por muchos integrantes de la organización como el proceso
que vigila y controla cada actividad que ellos laboran, la cual en
muchas ocasiones genera stress y rechazo en cierto modo, pues
se asocia con restricción, imposición, delimitación y/o vigilancia.
Además y para terminar podemos significar que si el control
gerencial no es bien establecido dentro de la organización podría
generar cierta desmotivación en los niveles medios de la
organización lo que podría dificultar el trabajo en equipo y la
participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones y
mejoras en los procesos de la empresa.
18
1.6. EL CICLO DE CONTROL
Establecimiento de estándares de desempeño. Medición de desempeño
Comparación de desempeño con normas y determinación de
desviaciones. Adopción de medidas correctivas.
Estándar, es el comportamiento esperado para una meta que establece
un nivel deseado de desempeño, lo motiva y sirve como parámetro de
comparación contra el cual se evalúa el desempeño real.
PRINCIPIO DE EXCEPCION:
Es el principio gerencial que afirma que el control aumenta al
concentrarse en las excepciones o en desviaciones importantes del
resultado o estándar esperado.
a) Control preliminar:
Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones, he incluye la
elaboración de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para
asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas en forma
adecuada .Una modalidad del control preliminar son los
presupuestos, que no son otra cosa que un plan de acción que se
expresa de forma numérica y que comprende un periodo con el que
se puede comparar la actuación real.
El control Preliminar en la esfera de los recursos humanos es
abastecido por medio del análisis escrupuloso de las prácticas
necesarias para la ejecución de unas u otras tareas de trabajo y la
selección de los candidatos calificados.
b) Control concurrente:
Es conveniente el control concurrente ya que se realiza durante la
acción, permitiendo implementar planes que incluyan dirección,
vigilancia y sincronización de las actividades; ya que se puedan
corregir los problemas antes de que estos lleguen a mayores o se
incremente su costo, el administrador o la persona encargada
19
puede hacer un control directo y estar al pendiente de las cosas
que ocurran para así al momento de ver o tener algún problema,
esta puede ser solucionada de inmediato.Podemos implementar
este control en el caso del ejemplo primero que todo poniendo a
alguien a hacer el directo responsable de evaluar cada actividad
que se realice con respecto a la stevia ya que si surge un
problema. Sale un nuevo negocio, o se necesita de algo, esta
persona inmediatamente avisa a los superiores para que estos
puedan corregir los problemas antes de que estos traigan costos
sumamente altos.
c) Control de retroalimentación:
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de
estándar aceptable. El control de retroalimentación implica que se
han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado
los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está
controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El
principal inconveniente de este tipo de control es que en el
momento en que el administrador tiene la información el daño ya
está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales
distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C.
El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios
problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales
están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe
decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha
sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido
implementando. Este tipo de control implica que se hizo una
recopilación y un análisis de los datos de desempeño y que los
resultados se enviaron a alguien (o a algo) para que se aplique el
proceso de corrección. Cuando los supervisores monitorean el
comportamiento, ejercen CONTROL DE RETROALIMENTACION.
20
Cuando señalan algo y corrigen el desempeño inadecuado, utilizan
la retroalimentación como forma de control. En este caso, la
oportunidad constituye un aspecto importante. Entre el desempeño
y la retroalimentación a menudo quedan enormes lagunas de
tiempo, como cuando los gastos reales se comparan con el
presupuesto trimestral, o cuando algún aspecto del desempeño se
compara con la proyección que se hizo un año antes. Si la
retroalimentación sobre el desempeño no es oportuna, los
administradores no pueden identificar y eliminar rápidamente el
problema y evitar un daño más importante. Algunos procesos de
retroalimentación están bajo control de tiempo real (concurrente),
como un robot controlado por computadora en una línea de
ensamble. Tales unidades cuentan con censores que
continuamente determinan si están en la posición correcta para
realizar sus funciones. Cuando no es así, un dispositivo Ínter
construido realiza las correcciones de inmediato.
21
CAPITULO II
CONCLUSIONES
El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos
finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir
nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control
Preliminar, Control concurrente, Control posterior
El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las
variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales
que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede
generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación
indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque
establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen
los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los
actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los
sectores responsables de la administración, desde el momento en que se
establecen las medidas correctivas, proporciona información acerca de la
situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al
reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al
evitar errores, su aplicación incide directamente en la racionalización de la
22
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién,
cómo y cuándo, aplicará las estrategias de control y evaluará los Factores
Críticos de Éxito de la organización (FCE), además de quién tomará y
ejecutará las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.
23
CAPITULO III
FUENTES DE INFORMACIÓN
http://www.herramientasdeproductividad.com/%C2%BFque-es-el-control-
gerencial-efectivo/
www.academia.edu/5175090/CONTROL_GERENCIAL
http://es.scribd.com/doc/43899222/Control-Gerencial
24