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GUÍA DE APOYO DOCENTE PARA LA ELABORACIÓN DEL
ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y AMBIENTAL DE LA ASIGNATURA
DE FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
AMBIENTALES
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE
CALDAS
FACULTAD DEL MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS
NATURALES
ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL
BOGOTA, D.C.
ELABORADO POR: DIANA ALEXANDRA NEIRA
GONZÁLEZ/ LUISA FERNANDA LEAL LUGO
DIRECTOR: CARLOS DÍAZ RODRÍGUEZ
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UNIDAD 1 ESTUDIO ADMINISTRATIVO
1. Objetivo de aprendizaje.
Desarrollar los fundamentos teóricos y metodológicos del estudio
administrativo para la asignatura de formulación y evaluación de
proyectos ambientales.
1. ESTUDIO ADMINISTRATIVO:
La administración de un proyecto se puede abordar a partir del
modelo PODC (planear, organizar, dirigir y controlar)
Planear: Es el proceso de fijación de objetivos y los medios
para alcanzarlos.
Organizar: Es la definición de la estructura organizativa que
implica dos aspectos claves: diferenciar e integrar
Dirigir: Se orientan los esfuerzos colectivos a un propósito
mediante la comunicación, la motivación y el liderazgo
Controlar: Se busca garantizar que se vaya por el camino
correcto mediante sistemas preventivos, correctivos, de
sostenibilidad y en “tiempo real”.
1.1. PLANEAR: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
En la planeación estratégica se realiza un proceso de
reflexión cualitativa de las oportunidades y amenazas que
en el futuro pueden afectar un proyecto.
3
Ilustración 1. Dinámica de la planeación estratégica.
Fuente: AECA (1999) pág.79
En la etapa del pensamiento estratégico se proyecta el
futuro deseado y recoge la visión, la misión y los objetivos
del proyecto.
Visión: este representa el propósito estratégico, la
proyección de las expectativas de la organización
sobre lo que quiere ser y hacer, sobre la naturaleza de
la organización, su política general o filosofía que le
permitirá en el futuro sobrellevar a cabo sus
actividades, tener oportunidades y descartar
amenazas.
• Emprendedor
• Es la creacion Planificacion proactiva con enfasis externo
• Innovador
• Es un cambioPlanificacion proactiva con enfasis interno
• Organizador
• Es la madurezPlanificacion activa
• Reestructurador
• Es la crisisPlanificacion reactiva
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Ilustración 2. La visión. Fuente: Valencia (2005) pág. 134
Misión: Representa lo que en concreto se quiere ser y
hacer, en que consiste la actividad del proyecto,
porque existe, a quien le sirve y los principios y valores
en el que intenta funcionar.
Ilustración 3. La misión. Fuente: Valencia (2005) pág. 129
Objetivo y acción: El objetivo es la expresión concreta
y operativa de lo que el proyecto quiere alcanzar y la
acción es el objetivo con un tiempo determinado y
unas acciones a tomar para alcanzarlo.
VISIÓN
¿Cúal es la principal idea a futuro que motiva el
desarrollode la organización o proyecto?
¿Cómo sabemos que vamos por el camino
correcto?
¿En qué aspectos estratégicos debemos concentrar los
esfuerzos del proyecto para alcanzar la idea a futuro?
Propósito
¿Por qué existe la organización o proyecto?
Estratégia
La razón comercial
Normas y comportamiento
La política y las pautas de comportamiento que rigen el
funcionamientode la organización o proyecto
Valores de la empresa
Aquello en lo que creen los directivos
5
Ilustración 4. Modelo de pensamiento estratégico. Fuente: Principios de organización de
sistemas. Pág.: 54
1.1.1.1. Análisis estratégico:
Este es el sistema de vigilancia y estudio permanente
que le sirve a la organización para conocer su
posición en cada momento. Permite determinar la
alineación entre los factores internos y externos del
proyecto.
1.1.1.2. Formulación estratégica:
Esta consiste en la identificación y evaluación de las
diferentes opciones estratégicas que se le presentan y
culmina con la selección de una de ellas.
Modelo de pensamiento estratégico
Visión
Misión
Objetivo
Acción
Contenido de la formulación
1. Estrategia de integración de
proyectos
Decisiones que afectan en conjunto a
la organizacion
2. Estrategia de unidad de proyecto
Acciones a desarrollar cada una
3. Estrategias funcionales
Medidas que hay que adoptar en cada una
de las areas funcionales.
6
A continuación, se enunciarán algunos ejemplos de
estrategias ambientales que se pueden implementar en los
proyectos:
1.1.1.3. Programación estratégica: Esta etapa es la de
programación, con mayor o menor nivel de detalle, de los
planes necesarios para la puesta en marcha de la estrategia.
1.1.1.4. Implementación y control de la estrategia:
Implementación En esta etapa se lleva a la practica el
plan diseñado junto a la acción. Se considera como
una parte fundamental del proceso estratégico, ya
que lo planeado se convierte en una realidad.
Control: Es el seguimiento a lo ya implementado y
saber si se necesita cambios o mejoras en la
organización. El proceso de control se divide en:
Control estratégico y control operativo.
1. Control estratégico: La aplicación del control en
el nivel estratégico complementa la evaluación
•Responde a las estrategias basadas en precios debidoa que involucra una mayor productividad en losrecursos activando de esta forma la relación de que sihay mayor eficiencia en el uso de los recursos, segeneran ahorros y disminución de costos que puedendar vía libre a la disminución de precios y por ende aproductos que van a ser preferidos por el consumido
Producción más limpia
•Estrategia que hace parte de las estrategias dediferenciación enfocada porque sus acciones sedirigen a un sector en especial que es el deconsumidores ecológicos que buscan dentro de losbienes de consumo aquellos que menor perjuiciocausen al ambiente. Esta estrategia, al igual que la deproducción más limpia, está siendo usadas pormuchas organizaciones para ganar competitividad
Mercadeo Verde
7
estratégica. Una vez que se establece las misiones,
objetivos, estrategias y ventajas de un proyecto en
control monitorea:
El grado de realización de las misiones, estrategias
y objetivos.
La adecuación de las misiones, objetivos y
estrategias a las amenazas y oportunidades del
ambiente.
La eficiencia y otros factores internos.
Actualmente existe dos tipos de herramientas que
facilitan la implementación del control estratégico: El
cuadro de mando integral (CMI) y los mapas
estratégicos, los cuales se explicaran a detalle en el
módulo donde se explicara la función del control.
2. Control operativo: Tiene que ver con las actividades
y el consumo de cualquier nivel de la organización.
Los cronogramas, los diagramas de procedencias y
presupuestos son las principales herramientas tanto
de la planeación operativa como del control
operativo. (Amaru, 2009)
8
1.1.1.5. Herramientas para la planeación estratégica
TECNICA DE ANALISIS ESTRATEGICO CONCEPTO INSTRUMENTO
1. ANALISIS PESTA (Políticas,
económicas, sociales, tecnológicas y
ambientales
Permite determinar las influencias del
entorno o fuerzas externas claves en el
entorno general.
Check list
2. PLANEACION POR ESCENARIOS
Construir visiones de posibles
situaciones futuras a partir de fuerzas
externas claves. Una herramienta de
apoyo puede ser la técnica DELPHI. Se
requiere que el número de factores claves
sea pequeño.
Técnica Delphi, Matriz de
impacto cruzado
3. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Sirve para analizar el entorno inmediato:
Competidores potenciales, existentes,
productos sustitutos, consumidores y
proveedores
Modelo de las 5 fuerzas
4. ANALISIS DE POSICION COMPETITIVA
Análizar la posición con respecto a sus
competidores, pueden ser competidores
de mercado o competidores por recursos
(Estado)
Matriz de posición competitiva
5. ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
(STAKEHOLDERS)
Los principales grupos de interés que
moldean las estrategias de la
organización. Permite valorar hacia
donde deben dirigirse los esfuerzos
políticos durante el desarrollo de nuevas
estrategias e indica el tipo de relación
que debe establecer la organización con
cada grupo de stakeholders.
Matriz poder/dinamismo y Matriz
poder/interés
6. ANALISIS DOFA
Valorar las variables gobernables y no
gobernables como apoyo a la formulación
de estrategias
Matriz de evaluación factor
interno y externo, matriz DOFA
7. ANALISIS DE RECURSOS Y
CAPACIDADES
Son valiosos? Escasos? Fáciles de
imitar? Se puede capitalizar la
oportunidad?
Check list
8. ANALISIS DE CADENA DEL VALORLas actividades medulares que agregan
valor y son fuente de ventaja competitivaMapa de cadena del valor
HERRAMIENTAS
9
Tabla 1. Herramientas para la planeación estratégica. Fuente: Documentos formulación y evaluación
de proyectos
1.1.2. PLANEAR: PLANEACIÓN OPERATIVA
La planeación operativa se entiende como: “el proceso de
definir los medios para la realización de los objetivos, como
actividades y recursos. Los planes operativos, llamados
también estrategias operativas, especifican las actividades
y los recursos que son necesarios para cualquier especie de
objetivos “ (Amaru, 2009)
La planeación operativa cuenta con las siguientes etapas:
1. Análisis de los objetivos
2. Planeación del uso del tiempo
3. Planeación de los recursos
4. Evaluación de los riesgos
5. Previsión de los medios de control
• Delimitar el contexto y el
horizonte temporal en el que
se desea realizar la previsión
sobre el tema en estudio.
Seleccionar el panel de
expertos y conseguir su
compromiso de colaboración.
Las personas que sean
elegidas no sólo deben ser
grandes conocedores del
tema sobre el que se realiza
el estudio, sino que deben
presentar una pluralidad en
sus planteamientos.
Explicar a los expertos en
qué consiste el método. Con
esto se pretende conseguir la
obtención de previsiones
fiables, pues los expertos van
a conocer en todo momento
cuál es el objetivo de cada
una de los procesos que
requiere la metodología.
10. Pensamiento Estrategico.
El pensamiento estratégico se
proyecta el futuro deseado y
recoge la visión, la misión y los
objetivos del proyecto.
Visión, Misión, Objetivos
estratégicos.
9. TENICA DELPHI
Su funcionamiento se basa en la
elaboración de un cuestionario que
debe contestar cada experto. Una
vez analizados los resultados
globales, se vuelve a realizar otro
cuestionario que deberán contestar
los mismos expertos, tras darles a
conocer los resultados obtenidos en
la consulta anterior.
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Los planes derivados de los objetivos a corto plazo se denominan
planes operativos, su perspectiva en el tiempo es casi siempre de
un año e incluso menos.
No existe un orden estricto del desarrollo de estas etapas, su
ejecución depende del prototipo de organización que se esté
analizando. A continuación, se detallará cada una de las
etapas anteriormente mencionadas.
1. Análisis de los objetivos: Esta etapa consiste en definir el
objetivo principal y dividirlo en objetivos menores o
específicos para llevar a cabo el primero, a esto se le conoce
como estructura analítica:
Ilustración 5. Estructura analítica de una competencia deportiva. Fuente: Cesar Amaru,
2009, pág. 200
En el esquema anterior el objetivo principal es la
realización de la feria ambiental, para alcanzar este
objetivo es necesario primero lograr otros objetivos
importantes como: determinar el lugar de la feria, la
organización de los stands, la forma de difusión del evento,
entre otros objetivos. Amaru recomienda hacer una lista
rigurosa los objetivos menores de tal manera de que se
asegure el cumplimiento del objetivo mayor.
2. Planeación del uso del tiempo: Incluir el factor del tiempo
Feria ambiental
Paticipantes
1. Patrocinadores
2. Luagres
3. Organización dela feria
Público
1. Difusión delevento.
2. Orientaciónpara el acceso alestablecimiento oStands
Establecimiento
1. Organizacióndelestablecimientodonde tendra lugarla feria.
2. Señalización delos stands.
3. Prensa, radio yredes sociales.
Objetivo
principal
Objetivos
menores
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permite identificar las actividades a emprender y por ende el
esfuerzo a requerir en cada una de ellas. Para determinar el
tiempo necesario en cada actividad es importante:
Identificar las actividades imprescindibles para
la realización de los objetivos de tal manera
que permitan estimar el tiempo para llevarlas a
cabo.
Establecer el orden de ejecución de las
actividades con un tiempo definido en un
cronograma.
Ilustración 6. Proceso de planeación del uso del tiempo. Fuente: Cesar Amaru, 2009,
pág. 201
A continuación, se explicará cada una de las etapas
del proceso de planeación del uso del tiempo:
Identificación de las actividades: Esta etapa se basará
en la estructura analítica desarrollada en el análisis de
objetivos, ya que mediante el desglose de los objetivos
menores se puede establecer las actividades que
permita alcanzarlos. Según Cesar Amaru la
identificación de las actividades necesita de: “la
comprensión de los objetivos, la creatividad y la
experiencia propia y ajena” (Amaru, 2009). Así mismo,
recomienda la técnica de la lluvia de ideas para fijar
las actividades y estas deben describirse mediante
verbos tales como hacer, llevar, transportar, etc. A
partir del ejemplo anteriormente expuesto (realización
de la feria ambiental) se establecen las siguientes
actividades a partir de los objetivos propuestos:
Análisis de los objetivos
Identificación de las
actividades
Programación del trabajo
Diseño del cronograma
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Programación del trabajo: Esta etapa consta de
ordenar las actividades enlistadas en la etapa
anterior, en el tiempo. Es decir, identificar cuáles van
primero, cuales actividades depende de otras para su
realización (secuenciación) y establecer metas con
respecto al tiempo de ejecución: acciones específicas
asociadas a un calendario. (plan de trabajo). (Amaru,
2009)
Durante el proceso de secuenciación se debe responder a las
siguientes preguntas:
1. Para que se lleve a cabo la actividad n ¿Qué actividades
debieron haberse realizado? Con la repuesta a esta
pregunta se podrá identificar las actividades a las cuales
depende la actividad n para su desarrollo.
2. ¿Cuáles actividades, una vez culminada la actividad n,
deben llevarse a cabo? Permite establecer que
actividades dependen de la actividad n.
Gracias a la secuenciación se puede establecer el inicio y
fin de las actividades. Amaru sugiere ordenar las
actividades en una tabla de actividades y procedencias
(tabla 1) y apoyarse para su realización mediante un
diagrama de procedencias. (diagrama 5).
A partir del ejemplo de la feria ambiental:
Feria ambiental
Participantes
1. Empresas patrocinadoras
2. definir y buscar lugar para e
3.Transporte de stands y montaje..
5. Contratacion de personal, de seguridad y guianza.
6. Organizar el lugar de realizacion de la feria
7. Inagurar y clausurar la feria
Público
1. Difundir el evento.
2. Organizar los estands
3. Organizar y señalar el acceso a los
establecimientos.
4. Recibir y orientar al público en los
establecimientos.
5. Organizar sistemas de protección al público.
Establecimiento
1. Identificar y garantizar el uso de los
establecimientos
2. Organizar y señalizar los lugar
3. Preparan la sala de prensa.
4. Organizar la seguridad del lugar
Actividades
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Número Actividad Duración Actividad
precedente
1 Convocar 1 mes 2
2 Difundir el evento 9 meses 4
3 Realizar la feria 1 semana Todas
4 Organizar el
establecimiento
6 meses 5
5
Identificar y garantizar el
uso de establecimientos
para la feria
6 meses 4
6 Definir las condiciones 1 semana 1
7 Contratar 1 semana 5
Tabla 2. Tabla de actividades y procedencias. Fuente: Amaru, 2009,
pág. 202
La tabla de actividades y procedencias indica la duración y
secuenciación de cada actividad establecida. La
secuenciación se puede apreciar en la última columna de la
tabla “actividad precedente”, este proceso depende del criterio
de los organizadores o de quienes toman las decisiones. Por su
parte, la columna el “numero” solo muestra el orden en que se
desarrollaran las actividades de la lista. Para realizar esta tabla
en necesario hacer inicialmente el diagrama de precedencias.
Por otro lado, el diagrama de procedencias es un método que
ayuda en la toma de decisiones e identifica la secuencia de las
actividades:
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Finalmente, la lista de actividades con su respectiva
secuenciación se plasma en un cronograma de actividades.
Los cronogramas son: “una técnica de representación gráfica
de decisiones que muestra, a manera de calendario, cuando
deberían ocurrir las actividades. “(Amaru, 2009). Se pueden
expresar mediante la presentación grafica de barras o grafica
de Gantt o mediante el diagrama de redes que es una
representación similar al diagrama de procedencia pero que
difiere al adicionar información relacionada con el tiempo
estimado de cada actividad, el tiempo total para el desarrollo
de todas las actividades y la identificación del punto crítico el
cual es el camino más largo o la secuencia de actividades
que consumen más tiempo.
Actividad 2
Difundir el
evento
Actividad 4
Organizar
establecimient
os
Actividad 1
Convocar a
patrocinadores
y participantes
Actividad 6
Definir
condiciones
Actividad 5
Garantizar el
establecimiento
de la feria
Actividad 3
Realizar la feria
Actividad 7
Contratar
personal se
seguridad y
guianza.
Ilustración 7. Diagrama de procedencias de actividades. Fuente: Amaru, 2009, pág. 203
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Ilustración 5. Diagrama de red. Fuente: Amaru, 2009, pág. 205
3. Planeación de recursos: Una vez identificadas las
actividades se procede a definir los recursos necesarios
para realizarlas. Para determinar los recursos Amaru
propone cuatro categorías que a su vez se dividen en
categorías menores:
Actividad 2
9 meses 9
Actividad 3
1 mes 10
Actividad 4
2
meses
8 Actividad 5
8 meses 6
Actividad 1
1 mes 1
Actividad 6
1 mes 1
Actividad 7
1 mes 2
Camino
critico
Tiempo
estimado para
la actividad
Tiempo total de todas las
actividades
Secuencia de la
actividad
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Ilustración 8. Categorías de la clasificación de recursos. Fuente: Amaru, 2009, pág. 205
Preparación del presupuesto: Es el cálculo de los costos
totales de las actividades necesarias para cumplir los
objetivos. Para estimar los costos que conllevaran la
realización de las actividades es importante contar con la
siguiente información:
Ilustración 9. Tipos de información para la preparación del presupuesto
4. Evaluación de los riesgos: Los riesgos son situaciones que
afectan de manera negativa los resultados o el alcance
de los objetivos. En el proceso de la planeación operativa,
es importante identificar y analizar los riesgos a partir de la
lista de actividades y recursos establecidos en las etapas
anteriores. Una vez se haya realizado esto, se procede a
evaluar los riesgos mediante su probabilidad de ocurrencia
y su grado de impacto. Lo anterior es importante, para
Identificación de recursos
Mano de obra
Gerentes, ingenieros, funcionarios de
secretarias, servicios de terceros, etc.
Material permanente e inversiones
Equipos e instalaciones
Material de consumo
Combustible, Material de oficina, piezas de
reposición, materailes de mantenimiento, etc.
Servicios
Viajes, transporte, hospedaje, servicios
tecnicos especializados, etc.
Preparación del presupuesto
Costo unitario de cada recurso
Salarios, precio por paquete de papel, costo
mensual de las instalaciones,etc.
Duración de las actividades
Multiplicar el costo unitario por el
requerimiento total para el desarrollo de los objetivos
Costos indirectos
Se refieren a los gastos que no son producidos por las actividades, pero que son necesarios para su
realizacion.
17
establecer acciones que disminuyan las consecuencias de
los riesgos.
5. Previsión de los medios de control: La planeación
operativa termina con los medios de control de las
actividades, el consumo de los recursos, los riesgos y el
alcance de los objetivos.
1.1.3. ORGANIZAR -ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Organizar
es el proceso de dividir el trabajo, designar
responsabilidades y establecer autoridad. (Bittel, 1992)
Para entender cómo se desarrolla la estructura organizativa en
las organizaciones es fundamental conocer los siguientes
conceptos:
Los directivos
dividen el trabajo
en puestos
Luego agrupan los
puestos en
departamentos
Delegan la
autoridad Pueden centralizar
y descentralizar el
control
Crean relaciones
de línea y staff
Bajo impacto/alta
probabilidad
Bajo
impacto/Baja
probabilidad
Alto
impacto/Baja
probabilidad
Alto
impacto/Alta
probabilidad
Alta
Baja
Probabilida
d
Bajo Impacto Alto
Ilustración 10. Matriz de clasificación de probabilidad e impactos de los riesgos. Fuente:
Amaru, 2009, pág. 207
18
Las organizaciones se clasifican en:
3. Estructura simple: El poder recae sobre una sola
figura (Centralización), es decir no cuentan con
ningún tipo de jerarquía. Así mismo, no se divide el
trabajo y especialización de tareas. Su mecanismo
de coordinación es mediante supervisión directa.
Este tipo de estructura se aplica a empresas
pequeñas o que hasta ahora se estén formando.
(Carrión, 2007)
4. Estructura funcional: Cuando las organizaciones
crecen es necesario dividir el trabajo y especializar
a los trabajadores en diferentes áreas funcionales:
Producción, recursos humanos, marketing y ventas,
etc. Su principal ventaja es que aumentan la
normalización y el control, lo que conduce a una
eficiencia empresarial. Sin embargo, no es
conveniente porque promueve el desinterés, no es
adaptable a entornos dinámicos y pueden existir
problemas de coordinación al encontrarse con
conflictos de interés entre los trabajadores.
Gerente general del proyecto
Gerente funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente funcional
Sstaff
Staff
Staff
Ilustración 11. Conceptos. Fuente: Curso McGraw-Hill de Management. (1992) Pág.: 100
Estructura
Funcional
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Ilustración 12. Ejemplo de estructura funcional. Fuente: Carrión
(2007), pag375
Estructura por proyecto: Se centra en la diferenciación de
actividades por propósito, creando divisiones autónomas,
descentralizadas e independientes y coordinadas por una sede
central. Este tipo de estructura se presenta en las grandes
organizaciones a nivel mundial. Algunas de sus debilidades son:
problemas de coordinación, falta de transversalidad o sinergia y
rivalidad interna.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Estructura orientada a la operación No hay autoridad sobre el proyecto
Fácil control Dificultad para el trabajo
interdisciplinario
Responsabilidad y autoridad Mayor interacción entre directivos
Canales de comunicación y control
definidos
Jerarquización de la información
Mejor control al presupuesto y
personal
Se repiten recursos
Se compite entre departamentos
Diferentes metas
Tabla 3. Ventajas y desventajas de las organizaciones funcionales
VENTAJAS DESVENTAJAS
No se comparten recursos con otras
divisiones
Duplicación de recursos y
sobrecostos para la empresa
Mas fácil la toma decisiones Riesgo de suboptimización
de recursos
La alta gerencia controla los proyectos Debilidad para la
organización si no se
gestiona aprendizaje
Comunicación más eficiente
Fidelidad al proyecto Tabla 4. Ventajas y desventajas de la estructura organizativa por proyectos.
20
Estructura matricial: Está compuesta por funcionarios
de diversas áreas funcionales. Estos empleados son
“prestados” para la ejecución de proyectos de
otras organizaciones por determinados periodos de
tiempo, generalmente hasta su terminación Los
integrantes de un equipo tipo matricial pueden
laborar en diferentes proyectos al mismo tiempo y
ser coordinados por distintos gerentes de
proyectos. No poseen una jerarquía definida.
(Carrión, 2007)
Gerente general del proyecto
Gerente de proyecto
A
Staff
Staff
Staff
Gerente de proyecto B
Staff
Staff
Staff
Gerente de proyecto C
Sstaff
Staff
Staff
Ventajas Desventajas
Calidad de la decisión cuando se producen
conflictos de intereses
Se tarda más tiempo en tomar
decisiones
El contacto directo sustituye la burocracia
No hay claridad en la asignación
de responsabilidades de puestos
y tareas
Aumenta la motivación de los directivos
No está claro quien tiene las
responsabilidades de los costes y
beneficios
Desarrollo de los directivos gracias a una
mayor participación en la forma de
decisiones flexibilidad
Se diluyen las prioridades
Gran capacidad de procesamiento de
información Burocracia creciente
Estructura por
proyectos
21
L
a
estructura matricial se divide en:
Matricial débil: El gerente funcional tiene
más poder que el Gerente de Proyecto. es
muy similar a una organización funcional,
siendo el papel del director de proyecto
más bien de coordinador o facilitador, es
decir, hace las veces de ayudante y
coordinador, por lo que no puede tomar
decisiones de forma personal, pero tiene
interlocución con todas las áreas
funcionales involucradas en el proyecto
Gerente general del proyecto
Gerente de proyecto
A
Staff
Staff
Staff
Gerente de proyecto B
Staff
Staff
Staff
Gerente de proyecto C
Sstaff
Staff
Staff
Permite compartir recursos escasos y
valiosos
Tabla 5. Ventajas e inconvenientes de las estructuras matriciales. Fuente: Carrión
(2007)
Estructura
organizacional matricial
débil
22
Matricial fuerte: El gerente de Proyecto
tiene más poder que el gerente funcional.
coincide en muchas características con la
organización orientada a proyectos, ya que
tienen un director de proyecto y un equipo
administrativo dedicados a tiempo
completo, sin que por ello se modifique la
estructura funcional. El director de proyecto
posee autoridad plena sobre el mismo y
actúa al mismo nivel que los responsables
de las áreas funcionales.
Matricial equilibrada: El Gerente del
Proyecto y el gerente funcional comparten
el poder y las decisiones. cuenta con un
director de proyecto que tiene una mayor
autonomía que en la estructura matricial
débil, pero no le confiere autoridad plena
sobre el proyecto, especialmente sobre su
financiamiento.
Gerente general del proyecto
Gerente funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente funcional
Sstaff
Staff
Staff
Gerente de gerentes de proyectos
Gerente de proyecto
Gerente de proyecto
Gerente de proyecto
23
Estructura de
la organización
Características del
proyecto
Funcional
Matricial Orientadas
a
proyectos Matricial
débil
Matricial
equilibrada
Matricial
fuerte
Autoridad del
gerente del
proyecto
Poca o
ninguna Limitada
Baja a
moderada
Moderada
a alta
Alta a casi
total
Disponibilidad
de recursos Poca o
ninguna Limitada
Baja a
moderada
Moderada
a alta
Alta a casi
total
Quien
controla el
presupuesto
del proyecto
Gerente
funcional
Gerente
funcional Combinado
Director del
proyecto
Director del
proyecto
Gerente general del proyecto
Gerente funcion
al
Staff
Staff
Staff
Gerente funcion
al
Staff
Staff
Staff
Gerente funcion
al
Sstaff
Staff
Staff
Gerente general del proyecto
Gerente funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente funcional
Sstaff
Staff
Staff
Gerente de gerentes de proyectos
Gerente de proyecto
Gerente de proyecto
Gerente de proyecto
Estructura
organizacional
matricial equilibrada
Estructura
organizacional
matricial equilibrada
24
Rol del
director del
proyecto
Dedicación
parcial
Dedicación
parcial
Dedicación
completa
Dedicación
completa
Dedicación
completa
Personal
administrativo
en la
dirección de
proyectos
Dedicación
parcial
Dedicación
parcial
Dedicación
parcial
Dedicación
completa
Dedicación
completa
Tabla 6. Propiedades de las estructuras organizacionales según las características del
proyecto. Fuente: Diaz
1.1.2.1. EL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN AMBIENTAL UN
APLICACIÓN DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Un ejemplo de estructura funcional es la que se desarrolla al
implementar el Departamento de Gestión Ambiental al interior de las
organizaciones. El Departamento de Gestión Ambiental fue creado
mediante el decreto 1299 de 2008, expedido por el aquel entonces
Ministerio de Medio Ambiente, vivienda y desarrollo territorial.
A continuación, se explicará detalladamente los objetivos del
departamento, expuestos en el artículo 4 de la ley 1299 de 2008:
25
Ilustración 13. Objetivos del Departamento de Gestión Ambiental. Fuente: Decreto
2811 de 2008
Por otro lado, el departamento de gestión ambiental según el
decreto 1299 de 2008 podrá estar conformado por agentes internos
o externos de la empresa y será la misma empresa quien
determinará las funciones y responsabilidades de este. La normativa
realiza ciertas aclaraciones en al artículo 5 con respecto a la
conformación del departamento de gestión ambiental de la
siguiente manera:
Establecer e implementar
acciones para dirigir la gestión ambiental
Valar por el cumplimient
o de la normatividad
ambiental
Prevenir y minimizar la descarga de
contaminantes
Promover practicas de produccion mas limpia
y uso racional de
los RN
Establcer acciones que minimicen la emision de
GEI
Proteger y conservar los ecosistemas
Aumentar la efiiania
energetica mediante el
uso de combustibles
limpios Departamento de
gestión ambiental
Área especializada de
una organización,
especialmente de tipo
industrial
26
Ilustración 14.Conformación del Departamento de Gestión Ambiental para grandes
y medianas empresas. Fuente: Decreto 2811 de 2008
Ilustración 15. Conformación del Departamento de Gestión Ambiental para
micro y pequeñas empresas. Fuente: Decreto 2811 de 2008
Con respecto a las funciones del departamento de gestión
ambiental, aunque el decreto es claro en indicar que son las
mismas organizaciones quienes las determinen, la normativa
establece algunas funciones generales o mínimas que debe
llevar a cabo. Así las indica el decreto 1299 de 2008:
1. Velar por el cumplimiento de la normatividad ambiental
vigente.
2. Incorporar la dimensión ambiental en la toma de
decisiones de las empresas.
Profesionales con formación o experiencia
en el área ambiental
Personal propio de la organización pero podra contar con la asesoria de
personas naturales o juridicas
Conformacion del Departamento de
Gestión Ambiental para Grandes y medianas
empresas
Personal propio de la organización
Pueden relacionarse con otros Departamentos de Gestión
ambiental de otras empresas, siempre y cuando tengan la misma actividad económica.
Asesorias de las agremiaciones que las representan
Asesorias de personas naturales o juridicas formadas en temas
ambientales
Conformación del Departamento de
Gestión ambiental para micro y pequeñas
empresas
Pueden integrar el Departamento de Gestión ambiental Juntos con
otros departamentos (SST o Calidad). Las actividades
ambientales deben ser claras y precisas
27
3. Brindar asesoría técnica - ambiental al interior de la
empresa.
4. Establecer e implementar acciones de prevención,
mitigación, corrección y compensación de los impactos
ambientales que generen.
5. Planificar, establecer e implementar procesos y
procedimientos, gestionar recursos que permitan
desarrollar, controlar y realizar seguimiento a las acciones
encaminadas a dirigir la gestión ambiental y la gestión de
riesgo ambiental de las mismas.
6. Promover el mejoramiento de la gestión y desempeño
ambiental al interior de la empresa.
7. Implementar mejores prácticas ambientales al interior de
la empresa.
8. Liderar la actividad de formación y capacitación a todos
los niveles de la empresa en materia ambiental.
9. Mantener actualizada la información ambiental de la
empresa y generar informes periódicos.
10. Preparar la información requerida por el Sistema de
Información Ambiental que administra el Instituto de
Hidrología, Meteorología y Estudios Ambientales - IDEAM.
11. Las demás que se desprendan de su naturaleza y se
requieran para el cumplimiento de una gestión ambiental
adecuada. (Ambiente, 2008)
1.1.3. DIRIGIR Por otra parte, la acción de dirigir que va muy ligada al
desarrollo de las diferentes estructuras organizativas se
encarga de imprimir la fuerza y el dinamismo. (Bittel, 1992)
La función directora tiene los tres siguientes componentes,
los cuales tienen que ser proporcionados por los directivos
en las dosis necesarias: Motivación, comunicación y
liderazgo.
Motivar
Comunicar Liderar E I
Los directivos dirigen por
medio de la motivación,
comunicación y liderazgo
28
La comunicación: Es la voz del management; la que de
forma individual o colectiva dice a la organización que se
ponga en movimiento, es decir da la dirección. Los mensajes
proporcionan lo que se tiene que hacer, cuando, donde y de
qué manera y se pueden transmitir de forma oral o escrita
con el fin comunicar ideas, información, instrucciones u
órdenes. El proceso de comunicación puede ser perturbado
por los ruidos, estos pueden ser físicos o imperceptibles, es
decir, que el receptor puede estar distraído por otros
pensamientos que demandan su atención
Comunican a
través de
canales y redes
Motivan
proporcionando los
medios para satisfacer
necesidades
Descubre las
necesidades
motivacionales
Tienen
diversos
estilos de
liderazgo
E
Expectativa (De
recompensa o
resultado favorable
I
Instrumentación (De la
actividad que obtendrá el
resultado esperado)
Ilustración 16. Conceptos. Fuente: Curso McGraw-Hill de Management (1992). Pág.: 156
29
La motivación: Los empleados siguen o ejecutan las ordenes
con el fin de satisfacer una necesidad personal: Dinero,
amistad, o por demostrar las habilidades en el desempeño
laboral. La tarea de los directivos es detectar las necesidades
personales de sus empleados y encontrar un modo de
satisfacerlas. (Bittel, 1992)
Douglas McGregor estableció la teoría X y la teoría Y como
factores determinantes en el proceso de motivación de los
líderes. Estas teorías establecen el comportamiento de las
personas ante el trabajo:
El director decide qué
clase de acción o
información se necesita
Formula un
mensaje en su
mente
Transmite el mensaje
por medio del habla,
la escritura o la
imagen
A empleados que
Reciben el mensaje por
medio de la escucha, la
lectura o la
observación
Interpretan su
significado
Realizan la acción
requerida, pero solo si lo
que se pide se
comprende totalmente
Retroalimentación:
Intercambio de doble
sentido para aclaración y
llegar a un acuerdo
Ruidos que pueden
perturbar el proceso
1 2 3
4
5 6 7
8
Ilustración 17. El proceso de comunicación. Fuente: Curso McGraw-Hill de Management (1992). Pág.:
161
30
Ilustración 18. La teoría X y la teoría Y. Fuente: Bittel (1992). pag: 57
Según McGregor si el líder cree en la teoría X, los
miembros de su equipo de trabajo se comportarían según
con lo que establece dicha teoría; de igual manera
sucedería con la teoría Y.
El liderazgo: Cualidad que poseen los directivos para
persuadir a sus empleados de forma no coactiva, es decir,
influyendo y persuadiendo a los demás. Según Bittel un líder
eficaz “es aquel que es capaz de prever los peligros y las
oportunidades que se le presentarán a su grupo, así como de
crear unas relaciones que hagan a los otros seguir su línea de
pensamiento o de acción.”(Bittel, 1992)
Carrión establece los siguientes tipos de liderazgo:
Seis tipos de liderazgo según Holemán
Goleman identifica seis estilos de liderazgo:
Estilo de liderazgo Frase característica Objetivo básico
Orientativo “ven conmigo” Dotar a los empleados de una visión a
largo plazo y orientarles
Teoría X
Le disgusta el trabajo y lo evita
Es pasiva y le gusta que se le diga que es
lo que tiene que hacer
Tiene que ser obligada o amenazada con un
castigo para alcanzar las metas
Teoría Y
encuentra el trabajo tam natirral como el
juego
Hace sutas las metas de la
organización
Muestra creatividad en la solución de los
problemas
Acepta y busca responsabilidades
Se motiva más por la satisfacción inherente al trabajo que por la
coacción
31
Capacitador “inténtalo” Desarrollo de las personas a largo
plazo
Participativo “¿Qué opinas?” Crear compromiso y generar nuevas
ideas e iniciativas
Afiliativo “Las personas, primero” Crear armonía con los empleados y
entre ellos
Imitativo “Haz como yo” Cumplimiento inmediato de las tareas
con alto nivel de excelencia
Coercitivo “Haz lo que te digo” Cumplimiento inmediato de las tareas
Tabla 7. Estilos de liderazgo. Fuente: Carrión (2007) pág.: 397
Estos tipos de liderazgo poseen un alto impacto en los equipos
de trabajo y en los resultados que pretende alcanzar el
proyecto. Estos se aplican según el contexto del entorno y las
características de los colaboradores.
Líder carismático: Sígueme
El líder carismático se caracteriza por:
Tabla 8. Características de un líder carismático. Fuente: Carrión (2007) pág.: 398/400
El líder nocivo
Un líder nocivo es “un creador de ambientes tóxicos” (Carrión,
2007), en el cual se vale todo con la finalidad de alcanzar los
objetivos, incluso personales del “líder”. Estas son algunas de sus
características:
Características: Un líder carismático…
Transforman las personas para que busquen los objetivos organizativos en lugar de
sus propios intereses
Transforma sus seguidores cambiando sus objetivos, valores necesidades,
creencias y aspiraciones
Crea una visión de futuro lo cual le permite desarrollar el potencial humano de
forma increíble (es el guía y la esperanza)
Motiva los empleados aumentando el valor del esfuerzo y de los objetivos
individuales
Aumenta las expectativas de rendimiento, apoyando la autoestima y la eficacia
de sus seguidores.
32
Ilustración 19 Características de un líder nocivo. Fuente: Carrión (2007) pág.: 405.
1.1.4. CONTROLAR Controlar es el proceso de producir información para tomar
decisiones que permitan alcanzar los objetivos. Según
Amaru al ejercer la función de control: “el administrador
trabaja como el piloto de un vehículo, monitoreando en
forma constante el proyecto de tal manera que se
mantenga en su ruta, se desvíe de los accidentes y llegue a
su destino” (Amaru, 2009).
El proceso de control está conformado por los siguientes
procesos:
Monitoreo y seguimiento: Son las actividades
encaminadas a buscar la información sobre el
desempeño del proyecto.
Evaluación: Se trata de comparar y sacar conclusiones
de la información obtenida sobre el desempeño
(monitoreo y seguimiento).
Es undirectivocon el poderformalsuficiente comopara tenersubordinados ymaltratarlos
Es el queintimia yamenza y grita,el quedetermina elclima laboral enfuncion de susestados animo.
Imparte excelentes presentaciones para sus superiores pero por otro lado, no le importa la motivacion de su equipo de trabajo
Es una persona nociva la cual consigue sus objetivos destrozando a otros y encuentra el exito protegiendo su territorio, combatiendo y controlando
33
Tipos de control
El proceso de control se aplica a todos los niveles que están
involucrados en el proyecto. El nivel de desempeño de un
proyecto debe monitorearse y evaluarse en sus dos niveles
jerárquicos principales: Estratégico y operativo.
Control estratégico Grado de realización de
las misiones estratégicas y
objetivos.
Adecuación de los planes
estratégicos al medio
amiente externo.
Desempeño global del
proyecto.
Eficiencia de los recursos
Control operativo Rendimiento de las
actividades.
Consumo de recursos. Tabla 9. Niveles de control en un proyecto Amaru Cesar (2009) Pág.:
377
1.1.4.1. Control estratégico: Se encarga de evaluar el éxito de las
estrategias establecidas y de corregir sus posibles
Comparación de la
actuación real con los
estándares.
Toma de acción
correctora.
Establecimiento
de estándares.
Medición de la
actuación real
Actuación.
Ilustración 20. El proceso de control. Fuente: AECA (199)
34
desviaciones. El control estratégico incluye cinco etapas:
Ilustración 21. Etapas del control estratégico. Fuente: Carrión (2007) pág.432
El control estratégico permite a un proyecto establecer un proceso
de aprendizaje o de retroalimentación continuo, que genere
estrategias más efectivas.
El control estratégico tiene dos grandes partes:
El control de implementación: Se refiere al seguimiento del
proceso de implementación de la estrategia. Se basa en
el control a posteriori, que permite detectar anomalías en
la implementación.
El control de la estrategia: Se enfoca en la revisión y
seguimiento de la estrategia formulada y si, se encuentra
algún inconveniente se reformula.
Es importante reconocer que un buen sistema de control
estratégico requiere:
La posibilidad de medir los resultados.
La definición de sistemas de control interno.
El diseño de un sistema de información que
permita medir los resultados y establecer alertas
tempranas, dado el caso que se presenten
cambios que puedan afectar la implementación
de la estrategia. (Carrión, 2007)
•En función de laplanificación estrtagicarealizada se fijan losobjetivos respecto a losque comparar losresultados
1. Establecimiento de los objetivos
• Implica identificar quéresultados se debenmedir y cómo medirlos
2. Medida de resultados
•Permite identificar lasdesviaciones
3. Comparación entre los resultados
y los objetivos
•Conocer las causas quelas han provocado
4. Análisis de las desviaciones
•Son las acciones quedeciden emprender conel fin de corregir lasdesviacionesencontradas.
5. Correción de desviaciones
35
En los últimos años el éxito de la implementación del control
estratégico se ha medido mediante criterios financieros,
sin embargo, se han creado otras alternativas que
permiten alcanzar de manera eficiente este proceso: Los
mapas estratégicos y los cuados de mando integral, los
cuales es importante aclarar que se trabajan de manera
conjunta no se pueden ejecutar por separado. Según
Cokins los mapas estratégicos: “son como mapas
geográficos que ayudan visualmente a comprender
como partiendo del punto A se llega al destino B” y el
cuadro de mando lo define como: “la cabina del avión
que permite a los involucrados de un proyecto navegar y
dirigir.” (Carrión, 2007)
El cuadro de mando integral: El Cuadro de
Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión
que traduce la estrategia en objetivos
relacionados entre sí, medidos a través de
indicadores y ligados a unos planes de acción
que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organización con la estrategia
de un proyecto. Su función primordial es la
implantación y comunicación de la estrategia a
todos los involucrados del proyecto. El modelo
de CMI diseñado por Kaplan y Norton (Balanced
Scorecard) busca un cuadro de mandos
“balanceado”, dónde además de la
perspectiva Financiera se tienen en cuenta las
otras tres grandes áreas a nivel estratégico:
clientes, procesos y recursos.
FINANZAS
1. Rendimeinto sobre las
inversiones
2. Valor añadido
CLIENTES
1. Satisfacción
2. Retención
3. Cuota de mercado
PROCESOS INTERNOS
1. Calidad
2. Tiempos de respuesta.
3. coste.
4. Introducción de nuevos productos.
FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
1. Satidfacción de los empleados.
2. Disponibilidad de los sistemas de
información
36
Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de
los socios?
Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos
continuar mejorando y creando valor?
Procesos: ¿En qué debemos sobresalir?
Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes?
A continuación, se presentará a modo de ejemplo la estructuración del
cuadro de mando integral para un proyecto.
37
2006 2007 2008
Perspectiva de financiera
Aumentar la rentabilidad % aumento del ROI 10% 12% 15% XXX euros
Aumentar los ingrasos % aumento de ventas 20% 25% 27% XXX euros
Reducir los costes % reduccion de costes 10% 10% 10% XXX euros
Perspectiva de clientes
Captar clientes Número de nuevos clientes 10.000 12.000 15.00011: Promociones
trimestralesXXX euros
Fidelizar clientes % de clientes fieles 80% 82% 85%12: Programa de
fidelizacionXXX euros
Satisfacer a los clientesNivel de satisfacción (encuesta),
Numero de reclmaciones.
67%
950
70%
850
75%
700
13: Sistema CRM para el
call center 14:
Programa de calidad
XXX euros
Conocimiento de la marca
(imagen)
SOV/ (reconocimiento espontaneo
de la marca)75% 77% 80%
15: Campaña publicitaria
(contratar a la agencia
XXX)
XXX euros
Perspectiva de procesos
Innovacion de productoNúmero nuevos productos (de
éxito).5 7 10
16: Mejorar el SI para la
gestion de la innovación.
17: Diversidad en las
contrataciones
XXX euros
Respetar el medio ambiente
(reduccion de la emisión de
residuos sólidos)
Número toneladas de residuos. 5 3,5 2,8
I8: Contratar a empresa
especializada en
destruccion de residuos.
XXX euros
Reducir los coste de compra y
almacenamiento.
% de compras electrónicas
Coste de almacenamiento.7 2
6,5
1,5
6
1
I9: Socio e- Marketplace
ZZZ. I10: Implantar
sistema de Gestion de
Stocks
XXX euros
Personalizar la relación con el
cliente.
Número de contactos personales
establecidos con clientes.50.000 60.000 70.000
I11: Sistema CRM
(comprar el módulo de
SFA).
XXX euros
Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
Crear cultura de orientacion al
clienteEncuesta a empleados 60% 70% 85%
I12: Programa de
Conferencias
trimestrales de
consultores externos.
I13: Programa de
formación de
orientación al cliente y
CRM
XXX euros
Clima laboral excelente Encuesta a empleados 85% 87% 90%
I14: Política retributiva
basada en objetivos de
cliente. I15:
Viajes de incentivos al
personal del área
comercial. I16:
Programa de sucesión
basado en objetivos y
competencias.
XXX euros
Sistemas de Información
excelentes
Encuesta de satisfaccion a
empleados y Número de nuevos
sistemas introducidos
55% 60% 70%I17: Actualizacion de
sistemas (ERP)XXX euros
Gestion del conocimiento
Número de empleados con acceso a
la Intranet que comparten
conocimiento en la Intranet. Y
Número de empleados que
comparten conocimiento en la
Intranet.
200 250 300
I18: Encuentros de
trabajo por áreas de
conocimiento + Crear
comunidades de práctica
en la intranet.
I19: Conectar a todos los
empleados a la
intrtanet. I20:
Sistema de Gestión
Documental.
XXX euros
Liderazgo orientado a las
personas y al clienteEvaluación 360˚ (encuesta) 80% 85% 95%
I21: Coaching a los
directivos (consultora
externa)
XXX euros
Cuadro de mando integral Plan de acción
MetasObjetivos Estrategicos Indicadores Iniciativas Presupuesto
Ilustración 22. Ejemplo cuadro de mando integral. Fuente: Carrión (2007) pág. 456
38
El cuadro de mando: Son una herramienta que
permite entender las relaciones de causa-efecto
para crear valor e implementar la estrategia de un
proyecto, mostrándola de manera gráfica,
resumida, comprensible y completa.
Por otra parte, los mapas estratégicos generan
procesos de capacitación los cuales promueven el
crecimiento del capital intelectual de los proyectos
(crecimiento y aprendizaje) permitiendo un
mejoramiento de su gestión interna. Por lo anterior, la
mejora de los procesos internos redunda en
satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes, generando como resultado la optimización
del desempeño financiero expresado en
rentabilidades y niveles de solvencia del proyecto
1.1.4.1.1. Cuadro de mando para la gestión ambiental
Al analizar los postulados fundamentales del CMI propuestos
por Kaplan y Norton, teniendo en cuenta la creciente
importancia que ha tomado para las organizaciones la
gestión ambiental, y en la búsqueda de una herramienta que
permita lograr mejoras sustanciales en su actuación global
que, sin descuidar los resultados económico-financieros,
incluya las repercusiones de su actividad en el entorno, nos
Resultados Financieros
Clientes
Procesos Internos
Crecimiento y Aprendizaje
Ilustración 23. Explicación mapa estratégico. Relación Causa-efecto Fuente: Carrión (2007) Pág. 450
39
propusimos diseñar un modelo de CMI que incorporara la
variable ambiental de manera transversal en todas las
perspectivas de actuación. Producto de este análisis,
presentamos un esquema respecto a la nueva propuesta
para los planteamientos básicos del CMI que responde a este
nuevo enfoque que parte de la redefinición hecha de las
preguntas en torno a las que deben girar las perspectivas
Ilustración 24. Redefinición de los planteamientos básicos del CMI. Fuente: Proyectos
(2017)
Aun cuando las implicaciones de integrar la variable
ambiental en el modelo de gestión van a depender de la
realidad particular de cada organización y de la estrategia
ambiental que se decida adoptar, a continuación,
describimos, de manera general, cuáles son los principios
fundamentales que se deben tener en cuenta al desarrollar
cada una de las etapas de un modelo de CMI para la gestión
ambiental.
Perspectivas: Corresponden a aquello que es necesario para
lograr el alineamiento de todos los actores involucrados hacia
la consecución de la estrategia, respondiendo a ¿qué o
quiénes son los principales constituyentes necesarios para
describirla? Se ha representado en cuatro perspectivas:
40
desarrollo sostenible; grupos de interés; procesos internos y
aprendizaje y crecimiento; en ella se puede apreciar que su
definición se fundamenta en la responsabilidad social, la
sensibilidad ambiental y la conciencia ecológica. La
perspectiva de desarrollo sostenible tiene como norte
alcanzar la sostenibilidad; la de grupos de interés busca la
apertura para incluir en su propuesta de valor a la mayor
cantidad de grupos de interés; procesos internos impulsa la
innovación y excelencia; y en aprendizaje y crecimiento se
promueve el fortalecimiento de las competencias basadas en
la investigación y el desarrollo. Al analizar las relaciones de
causalidad entre las cuatro perspectivas vemos que desarrollo
sostenible y procesos internos están vinculadas a través de la
responsabilidad y el compromiso; procesos internos y grupos
de interés, con la transparencia; grupos de interés y
aprendizaje y crecimiento por la inclusión y dinamismo; y
aprendizaje y crecimiento con desarrollo sostenible, a través
del proceso de mejora continua.
Ilustración 25. Perspectivas. Fuente: Proyectos (2017)
Objetivos y mapas estratégicos: Aun cuando los objetivos
estratégicos son individuales, específicos para cada
organización, se presentamos los objetivos en los que, de
manera general, consideramos debe centrarse la
organización para guiar su estrategia. En esta hemos
41
representado 10-11 relaciones causa-efecto entre los objetivos
estratégicos, considerando que el éxito del sistema parte
desde la base, de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, donde optimizar el capital intelectual, crear
redes de conocimiento y crear sinergias y alianzas
estratégicas será lo que conlleve a mejorar las
comunicaciones, así como a impulsar la eco innovación y la
ecoeficiencia. Integrar la gestión ambiental y el concepto de
desarrollo sostenible en la estrategia, permitirá internalizar los
principios de precaución, el control de impactos y costes,
contribuyendo también a aumentar la transparencia y
credibilidad, mejorando la imagen y reputación empresarial.
Así, el esfuerzo realizado para satisfacer las necesidades y
expectativas de los grupos de interés, al incluir objetivos
sociales en la estrategia comercial, generará un clima positivo
que favorecerá el establecimiento de relaciones proactivas
con los diferentes grupos de interés, lo que podría posicionar a
la empresa como un referente en materia de medioambiente.
Las mejoras introducidas en aspectos relacionados con la
salud, la seguridad y el medio ambiente permiten incrementar
los niveles de calidad y competitividad, conduciendo a: la
minimización de eventos adversos, la reducción de costes y el
aprovechamiento de las oportunidades de negocio que
brinda el mercado, y por ende a una mejora global en los
resultados operacionales.
Ilustración 26. Mapa estratégico de la gestión ambiental. Fuente: Valencia (2005)
42
Control operativo:
El control operativo es la implementación de los
planes operativos, la supervisión diaria de los
resultados y la adopción de las acciones
correctoras, cuando sea necesario, para
completar las acciones equivalentes durante
todo el proceso.
Se caracteriza por:
1. Focalizar las acciones a los programas o
unidades del proyecto.
2. La información debe comparar los planeado
con lo realizado.
3. Es periódico, programado y rítmico.
Los factores que se debe tener en cuenta a la hora
de aplicar el control operativo son los siguientes:
Ilustración 27. Factores para aplicar el control operativo. Fuente: Carrión (2009)
•Los resultados de lasevaluaciones decontrol, laevaluacion de loscontroles actuales yla determinación delos nuevos controles.
•Los requisitoslegales yreglamentariosaplicables a susactividades
•Los resultados de las auditorías
•La retroalimentaciónde la particiáción yde la consulta de losactores del proyecto.
43
Ilustración 28. Concepto del control operativo. Fuente: AECA (1999)
UNIDAD 2 ESTUDIO AMBIENTAL
1. OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Describir las propuestas metodológicas para el estudio ambiental de la
asignatura formulación y evaluación de proyectos ambientales.
ESTUDIO AMBIENTAL
2.1 CONCEPTO
Es considerado como un estudio técnico que deben realizar las
organizaciones, tanto públicas como privadas, con el fin de
determinar los factores que pueden afectar de manera
trascendental y negativa, la calidad del medio ambiente por
medio de la ejecución de sus proyectos, obras o actividades. A
modo ilustrativo se presentan algunos conceptos del estudio
ambiental:
Los directivos establecen
estandares para controlar los resultados.
Los controles se aplican
selectivamente en puntos
estrategicos.
Los controles financieros se
llevan a cabo por medio de los
presupuestos de ingresos y egresos.
Los controles productivos se ejercen sobre materiales , programas y
calidad
Los controles de los recursos
humanos tienen que ver con el
empleo de personal clave y con los criteerios
de actuacion.
44
2.2 DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ENTRE UNA LICENCIA AMBIENTAL Y UN PERMISO
PARA EL APROVECHAMIENTO Y USO DE LOS RECURSOS NATURALES
El estudio de impacto ambiental es una parte fundamental
dentro del proceso de licenciamiento, pero no hace parte o no
es un requisito fundamental para el otorgamiento de los permisos
de aprovechamiento y uso de los recursos naturales. Es
importante aclarar que estos dos tipos de figuras administrativas
son distintas, a continuación, se nombran sus principales
similitudes y diferencias:
SIMILITUDES
Son otorgadas por la autoridad ambiental
Son previos al desarrollo del proyecto, obra o actividad
Su expedición está regulada por un procedimiento previamente establecido
por normas precedentes
Se expiden mediante actos administrativos
Autor Concepto de estudio ambiental
Vicente
Conesa
Es el estudio técnico, de carácter interdisciplinar, que incorporado en el
procedimiento de' la EIA, está destinado a predecir, identificar, valorar y
corregir, las consecuencias o efectos ambientales que determinadas
acciones pueden causar sobre la calidad de vida del hombre y su
entorno. (Conesa, 2009)
Ministerio
de
ambiente
Conjunto de la información que deberá presentar ante la Autoridad
Ambiental competente el peticionario de una licencia ambiental. Los
estudios ambientales son el Diagnóstico Ambiental de Alternativas, el
Estudio de Impacto Ambiental y el Plan de Manejo Ambiental. (Ministerio
de Ambiente, 2008)
Nassir
Sapag
Es un documento que describe pormenorizadamente las características
de un proyecto o actividad que se pretenda llevar a cabo o su
modificación. Dicho documento debe proporcionar antecedentes
fundados para la predicción, identificación e interpretación de su
impacto ambiental y describir la o las acciones que se ejecutaran para
impedir o minimizar sus efectos significativamente adversos. (Nassir &
Reinaldo, 2008)
Tabla 10. Concepto de estudio ambiental según Conesa, el Ministerio de Ambiente y Nassir Sapag.
45
En los procedimientos establecidos para su expedición existe la posibilidad de
participación ciudadana.
Pueden ser declarados nulos en cualquier momento
Pueden ser modificables
Su incumplimiento puede generar procesos sancionatorios
Tabla 11. Similitudes entre una licencia ambiental y un permiso para el uso y
aprovechamiento de los recursos naturales. Fuente:
https://es.scribd.com/doc/58597579/LICENCIAS-AMBIENTALES
DIFERENCIAS
La Licencia Ambiental implica la elaboración y aprobación de un estudio de
impacto ambiental. Los permisos no requieren de EIA.
Cuando el proyecto, obra o actividad y requiere de licencia ambiental lleva
implícitos los planes ambientales. Un permiso ambiental solo puede regular el
aprovechamiento y uso de recursos naturales renovables
La vigencia de la L.A. (licencia ambiental) es por la vida útil del proyecto, los
permisos tienen una vigencia dependiendo del recurso, salvo que se otorguen
dentro de la L. A
Cuando un proyecto requiere de L.A. sólo requiere de una, un proyecto que
no requiere de L.A. puede requerir varios permisos.
Tabla 12. Diferencias entre una licencia ambiental y un permiso para el
aprovechamiento y uso de los recursos naturales. Fuente:
https://es.scribd.com/doc/58597579/LICENCIAS-AMBIENTALES
2.3 ACTIVIDADES QUE REGULAN LA LICENCIA AMBIENTAL Y LOS PERMISOS PARA EL
APROVECHAMIENTO Y USO DE LOS RECURSOS NATURALES
Las actividades que regulan las licencias y los permisos difieren
uno de otro:
ACTIVIDADES QUE REGULAN LA LICENCIA AMBIENTAL
Actividades de exploración sísmica, proyectos de perforación, explotación,
transporte, conducción y terminales de entrega de hidrocarburos. Así como
la construcción y operación de refinerías.
Explotación minera de: Carbón, materiales de construcción, arcillas,
minerales metálicos, piedras preciosas y semipreciosas.
Construcción de presas, represas o embalses con capacidad mayor de
doscientos millones de m3.
Construcción y operación de centrales eléctricas, exploración y uso de
fuentes de energía alternativa virtualmente contaminantes.
46
Tabla 13. Actividades que regulan la licencia ambiental. Fuente: Decreto 2041 de
2014
Tabla 14. Actividades que regulan los permisos de aprovechamiento y uso de los
recursos naturales. Fuente:
http://www.upme.gov.co/guia_ambiental/carbon/gestion/politica/licencia/licen
cia.htm
Proyectos de generación de energía nuclear
Construcción y operación de puertos marítimos a gran calado
Construcción y operación de aeropuertos internacionales y de nuevas pistas
de estos.
Construcción de carreteras, puentes, túneles y demás infraestructura vial.
Construcción de proyectos en la red fluvial nacional
Construcción o cambios en las vías férreas nacionales
Producción e importación de pesticidas
Importación y producción de organismos vivos genéticamente modificados
Proyectos que afecten las áreas del Sistema de Parques Nacionales
Naturales
proyectos, obras o actividades de construcción de infraestructura o
agroindustria que se pretendan realizar en las áreas protegidas públicas
nacionales.
La introducción al país de parentales, especies, subespecies, razas, híbridos o
variedades foráneas con fines de cultivo, levante, control biológico,
reproducción y/o comercialización, para establecerse o implantarse en
medios naturales o artificiales
La industria manufacturera para la fabricación de: Sustancias químicas
básicas de origen mineral, alcoholes, ácidos inorgánicos y sus compuestos
oxigenados.
ACTIVIDADES QUE REGULAN LOS PERMISOS DE APROVECHAMIENTO Y
USO DE RECURSOS NATURALES
Concesión de agua superficiales
Uso de agua subterráneas
Permiso de vertimientos
Ocupación de cauces
Aprovechamiento forestal
Disposición de residuos solidos
Explotación de materiales de arrastre y de cantera
Emisiones atmosféricas
47
2.4 REQUERIMIENTOS PARA SOLICITAR UNA LICENCIA AMBIENTAL Y UN PERMISO
PARA EL USO Y APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS NATURALES
Proyecto, obra o actividad
Necesita
¿Permiso ambiental? ¿Licencia ambiental?
Si No No Si
Requerimientos Requerimientos
1Realizar registro en la ventanilla integral de
tramites en línea.
2Solicitar el pronunciamiento acerca de la
necesidad de Diagnóstico Ambiental de
Alternativas (DAA)
3Elaboración del estudio ambiental
4Solicitar la liquidación o pago por el servicio
de evaluación del trámite
5Diligenciar los formularios de solicitud
6Asistir a la reunión de presentación de
resultados de la verificación preliminar de
documentación
7Se notifica el inicio del trámite de evaluación
de la solicitud de licencia ambiental.
8Inicio de la viabilidad ambiental del proyecto
9Reunión de solicitud de información
adicional, según el caso. Si se requiere
nuevamente se entrega el estudio ambiental
ajustado.
10Notificación del acto administrativo que
comunica la decisión de la autoridad
1. Nombre o razón social del solicitante o
interesado.
2. Poder debidamente otorgado, cuando
se actúe mediante apoderado.
3. Certificado de existencia y
representación legal cuando se trate de
persona jurídica.
4. Domicilio y nacionalidad del interesado.
5. Descripción del proyecto, obra o
actividad.
6. Plano a escala adecuada que
determine la localización del proyecto.
7. Costo estimado del proyecto.
8. Descripción de las características
ambientales generales del área de
localización.
9. Indicación específica de los recursos
naturales que van a ser usados,
aprovechados o afectados en el
proyecto, obra o actividad.
10. Información sobre la presencia de
comunidad localizadas en el área de
influencia del proyecto.
11. Indicar si el sistema de parques
naturales. proyecto, obra o actividad
afecta las áreas del sistema de parques
naturales
1Rendimiento económico y
financiero
2Reducción de costos
3Aumenta la reputación e
imagen del proyecto
4Atracción de nuevas
inversiones
5Estimula la innovación y la
competitividad hacia el
diseño y creación de nuevos
productos, servicios y
procesos ambientalmente
más sanos.
6. Elaboración del EIA
Ilustración 29. Requerimientos para obtener una licencia ambiental y permiso de aprovechamiento y uso de los recursos naturales. Fuente:
ANLA
48
2.5 CONTENIDO DEL ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL
Según el ANLA un estudio de impacto ambiental debe incluir lo
siguiente:
1. Objeto y alcance del estudio.
2. Un resumen ejecutivo de su contenido.
3. La delimitación del área de influencia directa e indirecta del
proyecto, obra o actividad.
4. La descripción del proyecto, obra o actividad, la cual incluirá:
localización, etapas, dimensiones, costos estimados,
cronograma de ejecución, procesos, identificación y estimación
básica de los insumos, productos, residuos, emisiones,
vertimientos y riesgos inherentes a la tecnología a utilizar, sus
fuentes y sistemas de control.
5. La información sobre la compatibilidad del proyecto con los
usos del suelo establecidos en el POT. Lo anterior, sin perjuicio de
lo dispuesto en el Decreto 2201 de 2003.
6. La información sobre los recursos naturales renovables que se
pretenden usar, aprovechar o afectar para el desarrollo del
proyecto, obra o actividad.
7. Identificación de las comunidades y de los mecanismos
utilizados para informarles sobre el proyecto, obra o actividad.
8. La descripción, caracterización y análisis del medio biótico,
abiótico, socioeconómico en el cual se pretende desarrollar el
proyecto, obra o actividad.
9. La identificación y evaluación de los impactos ambientales
que puedan ocasionar el proyecto, obra o actividad, indicando
cuáles pueden prevenirse, mitigarse, corregirse o compensarse.
10. La propuesta de Plan de Manejo Ambiental del proyecto,
obra o actividad y el plan de contingencia. (ANLA, s.f.)
49
2.6 ETAPAS DEL ESTUDIO AMBIENTAL
Según la metodología empleada se desarrolla de manera
genérica las siguientes etapas para la elaboración de un
estudio ambiental:
Línea base
Según la metodología general para la presentación de
estudios ambientales emitida por el Ministerio de medio
ambiente, vivienda y desarrollo territorial en el año 2010,
define la línea base de la EIA como:
“La caracterización de los medios abiótico, biótico y
socioeconómico, que permitan determinar las condiciones
ambientales iniciales del área donde se desarrollara el
proyecto.” (Ministerio de Medio Ambiente, 2010).
En la línea base se caracterizará:
Zonificación ambiental
A partir de la información obtenida en la etapa de la
caracterización de la línea base se elaboraron los mapas
temáticos, los cuales definen las áreas de posible
afectación de los recursos naturales tras la ejecución del
proyecto. Según la guía metodológica de evaluación de
impacto ambiental del Ministerio de medio ambiente,
vivienda y desarrollo territorial, la zonificación ambiental
comprende:
Ilustración 30.Componentes línea base. Fuente: Ministerio de Medio Ambiente
50
Ilustración 31. Elementos de la zonificación ambiental. Fuente: Ministerio de ambiente (2010)
Las áreas del mapa temático se definen de acuerdo el grado
de sensibilidad ambiental. Según la guía metodológica de
evaluación de impacto ambiental del Ministerio de medio
ambiente, vivienda y desarrollo territorial así:
Ilustración 32. Áreas que incluye el mapa temático. fuente: Ministerio de ambiente (2010)
Evaluación de impactos ambientales
La Evaluación de Impacto Ambiental se constituye en la
principal herramienta para tomar decisiones sobre,
proyectos, obras y actividades (POA) con potencial para
generar impactos ambientales significativos. En esta etapa
se realiza la identificación, calificación, priorización y
análisis de resultados de los impactos.
Identificación y calificación de impactos: En esta etapa se
Áreas de especialsignificado ambientalcomo áreas naturalesprotegidas, ecosistemassensibles, rondas,corredores biológicos,
Áreas de produccióneconómica tales comoganaderas, agrícolas,mineras, entre otras.
Áreas de importanciasocial tales comoasentamientos humanos, deinfraestructura física ysocial y de importanciahistórica y cultural
Áreas de riesgo yamenazas tales como áreasde deslizamientos einundaciones.
Áreas de recuperaciónambiental tales como áreaserosionadas, de conflictopor uso del suelo ocontaminadas
Agrupación de atributos: Entendiéndose
atributos a la información obtenida en la línea
base (Medio biótico, medio abiótico y
socioeconómico).
Superposición de mapas intermedios para
obtener la zonificación ambiental
Obtención de mapas de zonificación
intermedio
Superposición de la información mediante el
uso de herramientas de sistemas de
información geográfica
51
pretende identificar, describir y evaluar los impactos al medio
biótico, abiótico y socioeconómico originados por un
proyecto, obra o actividad. Este tipo de evaluación debe
incluir:
1. Análisis de los impactos previos al proyecto,
identificando las actividades que más han ocasionado
cambios en el entorno ambiental y socioeconómico de
la zona de estudio y realizar el análisis de tendencias.
2. Análisis del proyecto en sus aspectos técnicos
identificando las actividades impactantes en las
diferentes etapas de este.
3. Identificación y calificación de impactos esperados por
la realización de las diferentes actividades del
proyecto. (Ministerio de Medio Ambiente, 2010)
El estudio especificará las metodologías empleadas, las
cuales deben ser sencillas facilitando una evaluación
holística y multidisciplinaria. Las diversas clases de
metodologías existentes pueden incluir criterios de
evaluación cualitativos y cuantitativos que podrían
considerarse bajo aspectos como, según Vicente Conesa
en su libro Guía metodológica de EIA: “carácter,
cobertura, magnitud, duración, resiliencia, reversibilidad,
recuperabilidad, periodicidad, tendencia, tipo y
posibilidad de ocurrencia.” (Conesa, 2009)y la valoración
espacial y temporal.
A continuación, se detallará las principales metodologías
para la identificación y valoración de impactos.
Metodologías de uso frecuente en la EIA
Listas de chequeo: Las listas de chequeo son un método
de identificación sencillo y son utilizadas, generalmente,
para realizar evaluaciones preliminares. Permite
visualizar de los impactos más importantes tras la
ejecución de un POA. Algunas de las ventajas y
desventajas son:
VENTAJAS DESVENTAJAS
Promueven y facilitan las discusiones en
equipo durante la planificación,
no son suficientes para realizar
un estudio de manera
52
ejecución e informe de la evaluación, ya
que las listas de chequeo pueden ser
modificadas agregando o eliminando
algún elemento.
analítica, por lo tanto,
deben ir acompañadas con
otro tipo de herramientas
Facilita la evaluación de impactos mediante
una escala de evaluación sencilla para
resaltar las interacciones más relevantes,
por ejemplo, de +2 a -2.
Considera todos los aspectos de manera
sistémica
Se encuentran varios tipos de listas de chequeo como:
Lista de chequeo simple: Permiten identificar de manera
sencilla los impactos directos de un proyecto. No evalúa
cualitativa ni cuantitativamente los efectos, solo los
considera. Contempla los factores físicos, bióticos y
socioeconómicos que podrían llegar a ser efectos por las
acciones del proyecto. Su desventaja radica en no
contemplar los impactos indirectos y las causas-efecto de
las actividades de los proyectos sobre el medio ambiente.
N° Acciones del proyecto o actividad Si No Posible
1 Descarga de agua residual en el rio
2 Generación de ruidos
3 Producción de olores
4 Emisión de polvo
5 Tala de arboles
6
n Aumento del nivel de renta
Tabla 15. Ejemplo de la lista de chequeo simple Fuente Conesa (2009). Guía metodológica de EIA pág. 180
53
o Listas de chequeo descriptivas: En este tipo de listas
se realiza un proceso más detallado y descriptivo que
en las listas de chequeo simple. Se considera el
componente ambiental a afectar, la acción que causa
el impacto, el tipo de impacto (directo o indirecto) y
la técnica para identificar el posible efecto.
o Lista de chequeo con escala simple: Este tipo de
listas de chequeo agrupan los efectos según su
magnitud o gravedad, asignándoles una puntuación
según una escala de intervalos o porcentual. La
desventaja de estas listas de chequeo es que
establecen una puntuación subjetiva por lo que da
una misma importancia para cada impacto evaluado.
Es aconsejable emplearlas para realizar
comparaciones entre proyectos similares.
Componente
ambiental
Acción Tipo de impacto Indicador
ambiental
Agua superficial Vertido de agua
residual de una
industria de
papel en el rio
Pisuerga
Directo:
Incremento de la
carga orgánica
del rio
Modelo de
dispersión de
DBO en cursos de
agua superficial
Indirecto:
Disminución del
oxígeno disuelto
en las aguas
Modelo de
dispersión de
oxígeno disuelto
en agua
superficial
Tabla 16. Lista de chequeo descriptiva. Fuente: Conesa (2009). Guía metodológica de EIA pág. 180
Proyecto de una
biblioteca
Capacidad
de acogida
del
territorio
Vitalidad
legal del
proyecto
Vitalidad
social del
proyecto
Aptitud
del
proyecto
Puntuación
total
Alternativa 1 2 3 4 3 12
Alternativa 2 3 3 4 2 12
Alternativa 3 4 4 4 3 15
Alternativa n 3 4 4 3 14
Tabla 17. Ejemplo de la lista de chequeo con escala simple. Fuente: Conesa (2009) Guía metodológica de
EIA pág. 180
54
o Lista de chequeo con escala ponderada: Incluye una
ponderación de las diferentes alternativas que se
presentan. Este tipo de lista es más objetiva ya que no
da la misma importancia a todas las variables que se
someten a la evaluación.
Metodología E-P-S (entradas, procesos, salidas):
La metodología EPS evalúa el impacto ambiental de una POA
(proyecto, obra o actividad) empleando un flujograma en el que
se visualiza las entradas, procesos y salidas, entendiéndose
como:
Entradas: Etapa donde se utilizan los recursos naturales,
materias primas, insumos, equipos, mano de obra, fuentes
energéticas, etc. necesarios para ejecutar las actividades.
Procesos: Son las actividades que deben llevarse a cabo
para el desarrollo del POA.
Salidas: Impactos ambientales resultantes de las entradas
y procesos.
Proyecto
de una
biblioteca
Capacidad
de acogida
del
territorio
Peso 4
Viabilidad
legal del
proyecto
Peso 3
Viabilidad
social del
proyecto
Peso 2
Aptitud
del
proyecto
Peso 1
Puntuación
total
Ponderada
Alternativa
1
2x 4= 8 3x 3= 9 4x 2= 8 3x 1= 3 28
Alternativa
2
3x 4= 12 3x 3= 9 4x 2= 8 2x 1= 2 31
Alternativa
3
4x 4= 16 4x 3= 12 4x 2= 8 3x 1= 3 39
Alternativa
n
3x 4= 12 4x 3= 12 4x 2= 8 3x 1= 3 39
Entradas Procesos Salidas
Agua y leche cruda Recepción y almacenamiento Carga orgánica por agua de lavado
55
Matrices causa-efecto: Son métodos cualitativos y que
se llevan a cabo antes de la ejecución de un proyecto,
obra o actividad. Conesa los considera: “muy valiosos para
valorar las diversas alternativas de un mismo proyecto.”
(Conesa, 2009).
Matriz de Leopold: Es considerada la primera
metodología para evaluar los factores que
pueden tener injerencia de manera negativa
sobre el medio ambiente.
Esta metodología consiste en una matriz o
cuadro de doble entrada, en donde las filas
representan los aspectos ambientales que
pueden ser afectados por un POA. En las
columnas se identifican las acciones que se
desarrollarán y que serán las causas de los
posibles impactos. Los aspectos que se
Vitaminas Homogenización Sólidos lácteos con contenido proteínico y
celular
Sales de calcio, cultivo
lácteo y cuajo. Mezcla y Cultivo
Carga orgánica
Despumado
Agua Lavado y prensado Agua de lavado y partículas finas de
cuajada
Envase Empaque Residuos de empaque y producto.
Filtración Residuos sólidos de la leche
Descreme Residuos de leche descremada,
detergentes.
Agua Pasteurización Agua con residuos y detergentes
Carga orgánica, suero
Ilustración 33. Ejemplo de metodología ESP. Fuente: Gamboa
56
evaluaran en la matriz se agrupan de la siguiente
manera:
La matriz se basa en una cuadrícula que se
dividirá en forma diagonal, representando en el
triángulo superior que se forma, la magnitud (M)
la cual será evaluada a partir de los signos + o –
según sea el impacto negativo o positivo junto
con un valor numérico del 1 al 10, siendo 1 la
alteración mínima y 10 la máxima. En el triángulo
inferior representa la importancia (I), también se
evalúa en una escala del 1 al 10.
•Tierra
•Agua
•Atmosfera
•Procesos
Carcateristicas fisico-quimicas
•Flora
•FaunaCondiciones biologicas
•Usos del territorio
•Recreativos
•Esteticos y de interes humano
•Nivel sultural
•Servicios e infraestructras
Factores culturales
•Sanilización
•Eutrofización
•Vectores de enfermedades (insectos)
•Cadenas alimentarias
• Invasiones de maleza
Relaciones ecológicas
-3
1
Magnitud
Grado de alteración
potencial de la calidad
ambiental del factor
considerado. Hace
referencia a la dimensión,
transcendencia y medida
del efecto en si mismo.
Importancia
Valor ponderal que
proporciona el peso relativo
del efecto potencial y refleja
la significación y relevancia
del mismo, así como la
extensión o parte del entorno
afectado
57
Una vez se haya dado los valores a cada celda estos
se multiplican entre las dos calificaciones así:
Finalmente, se suman todas las celdas con su
respectivo resultado (filas y columnas) para obtener el
valor del impacto ambiental total de la actividad.
Método de Moore: Esta metodología consta de dos
listas de chequeo cruzadas entre sí. En las filas se
disponen las acciones de proyecto que podrían
generar un impacto significativo al medio ambiente.
Estas acciones se organizan de acuerdo con las
diferentes etapas del proyecto (Preparación,
ejecución, funcionamiento y abandono). En las
columnas se colocan los componentes o factores
ambientales del medio ambiente que resultarían
afectados.
Esta matriz es cuantitativa y se le asigna a cada casilla
los siguientes caracteres y valores:
Leve (1)
La sumatoria por
filas indica las
incidencias del
conjunto sobre cada
factor ambiental y,
por tanto, su
fragilidad ante el
proyecto
La suma por columnas nos dará una
valoración relativa del efecto que cada
acción produciría en el medio
1
-3 VALOR DEL
IMPACTO
-3(1) = -3
Tabla 18. Ejemplo de la matriz de
Leopold. Fuente: Conesa
58
Moderado (2)
Alto (3)
No significativo (0)
Ilustración 34. Ejemplo de la matriz de Moore. Fuente: Conesa (2009) pág.177
Matriz de importancia: Esta metodología de evaluación
de impactos ambientales es una modificación de la
matriz de Leopold propuesta por Vicente Conesa
Fernández. La valoración es de tipo cualitativa y se
efectúa a partir de una matriz de impactos que tiene la
misma estructura de columnas (acciones impactantes) y
las filas (factores impactados).
Cada casilla de cruce en la matriz o elemento tipo, dará
una idea del efecto de cada acción impactante sobre
cada factor ambiental impactado. Al ir determinando la
importancia del impacto, de cada elemento tipo, se
estará construyendo la matriz de importancia.
Acciones
Componentes
Actividade
s
preliminar
es
Actividades
generales
Construcción vía Funcionami
ento vía
Neg
ocia
ci
ón d
e
pred
ios
Cont
rata
c
ión
y
com
pra
Mov
iliza
c
ión
de
mat
eria
les
Des
mon
te
y
desc
apot
e D
ispos
ici
ón d
e
resid
uos
líqui
dos
Exca
vaci
ones
y
relle
nos
Cons
trucc
ione
s de
obra
hidr
áulic
a
s
Reub
icac
ión
de se
rvic
ios
Obr
as
de
arte
(alc
anta
ril
las
y
desc
olas
) Tr
ansit
o
vehí
culo
s
Com
pone
ntes
am
bien
tale
s
Aspecto Componente Impacto
Aspecto
físico
Geomorfológi
co
Erosión 0 0 (-)3 (-)4 0 (-)4 0 0 0 0
Modificación
paisajística
0 0 (-)3 (-)5 (-)3 (-)4 0 0 0 0
Procesos de
remoción en masa
0 0 0 (-)3 0 (-)4 (-)3 (-)1 0 0
Suelo Cambio de uso del
suelo
0 0 0 (-)4 (-)3 (-)3 (-)4 0 (-)2 0
Aire Deterioro de la
calidad del aire
0 0 (-)3 (-)5 0 (-)3 (-)1 0 0 (-)4
Aspecto
abiótico
Flora Perdida de la
cobertura vegetal
0 0 0 (-)5 0 (-)3 (-)2 0 (-)1 0
Fauna Fragmentación
del habitad
0 0 0 (-)4 0 (-)4 (-)2 0 (-)1 0
Aspecto
socioeco
nómico y
cultural
Económico Cambio en la
dinámica de
empleo
(+)4 (+)4 (+)3 (+)2 0 (+)3 (+)4 (+)2 (+)2 0
Cambios en las
actividades
económicas
(+)3 0 0 (+)3 0 0 0 0 0 (+)2
Espacial Cambio en el
acceso y
movilidad
0 0 0 0 0 0 0 0 (+)5
59
Siguiendo lo expuesto por Vicente Conesa, cada casilla
expondrá un valor correspondiente a once
características del efecto producido por la acción sobre
el factor considerado. Estas once características
corresponden a:
A continuación, se explicará cada característica:
Tabla 19. Características de la matriz de importancia. Fuente: Conesa (2009)
60
Ilustración 35. Características de los rangos de valoración de la matriz de importancia. Fuente: Conesa (2009)
EL SIGNO
•El signo del impacto hace alusión al carácter benéfico (+) o perjudicial(-)
INTENSIDAD (I)
•Se refiere al grado de incidencia de la acción sobre el factor ambiental en que actúa. Su rango de valoración estacmprendido entre 1 y 12, donde 12 expresa la destrucción total del factor y 1 la afectación mínima.
EXTENSIÓN (EX)
•Se refiere al área de influencia del impacto en relación con el entorno del proyecto (% de área respecto al entorno en quese manifiesta el efecto) Si la acción prouce un efecto muy localizado, tendrá una valoración de (1), pero si el efecto noadmite una ubicación precisa dentro del proyecto el impacto será total, es decir de (8).
Momento (MO)
•Es el plazo manifiesto del impacto, es decir, el tiempo que transcurre entre la aparición de la acción y el comienzo delefecto sobre el factor del medio considerado. Por lo tanto, cuando el tiempo transcurrido sea nulo, el momento seráinmediato, y si es inferior a un año será de corto plazo, asignándole en ambos casos un valor de (4). Si el "momento" vade 1 a 5 años se considera medio plazo (2) y finalmente, si el efecto tarda en manifestarse más de cinco años es de largoplazo y su valor será (1)
PERSISTENCIA (PE)
•Se refiere al tiempo que, supuestamente, permanecería el efecto desde su aparición y, a partir del cual el factor afectadoretornaría a las condiciones iniciales previas a la acción por medios naturales o mediante la introducción de medidascorrectivas. Si el impacto dura menos de un año, se considera como fugaz y recibe una calificación de (1). Si éste duraentre 1 y 10 años es temporal (2); y si el efecto tiene una duración superior a 10 años, entonces es permanente y se leasigna un valor de (4).
REVERSIBILIDAD (RV)
•Se refiere a la posibilidad de recontrucción del factor ambiental afectado por el proyecto, es decir, a la posibilidad deretornar a las condiciones inciales previas a la acción, por medios naturales. Si es a corto plazo, se le asigna un valor (1),si es a medio plazo (2) y si el efecto es irreversible se le asigna un valor de (4).
RECUPERABILIDAD (MC)
•Se refiere a la posibilidad de reconstrucción parcial o total, del factor ambiental afectado como consecuencia delproyecto, es decir, a la posibilidad de retornar a las condiciones iniciales previas a la acción por medio de la intervenciónhumana. Si el efecto es totalmente recuperable, se le asigna un valor de (19 ó (2), segun lo sea de manera inmediata o amedio plazo. Si lo es parcialmente, el efecto es mitigable y toma un valor de (4). Cuando el efecto es irreparable(alteración imposible de reparar, tanto por la acción natural, como por la acción humana) se la asigana un valor de (8).
SINERGIA (SI)
•Este atributo contempla el reforzamiento de dos o más efectos simples. El componente total de la manifestación de losefectos simples, provocados por acciones que actúan simultáneamente, es superior a la que podría esperarse de lasacciones cuando ocurrieran individualmente. Cuando la acción actuando sobre un factor, no es sinérgica con otrasacciones que actuán sobre el mismo factor, el atributo toma el valor de (1). Si ésta presenta un sinergismo moderadoentonces toma un valor de (2) y si es altamente sinérgico será de (4).
ACUMULACIÓN (AC)
•Este atributo da idea del incremento progresivo de la manifestación del efecto, cuando la acción que lo genera persistede forma continua o reiterada. Cuando una acción no produce efectos acumulativos (acumulación simple), el efecto sevalora como (1). si el efecto producido es acumulativo el valor se incrementa a (4)
EFECTO (EF)
•Este atributo se refiere a la relación causa-efecto. El efecto puede ser directo o primario, siendo en este caso larepercusión de la acción con una consecuencia directa de ésta y tendrá un valor de (4). En el caso de que el efecto no seaconsecuencia directa de la acción, se considera como secundario con un valor de (1).
PERIOCIDAD (PR)
•Se refiere a la regularidad de manifestación del efecto, bien sea de manera cíclica o recurrente (efecto periódico), deforma impredecible en el tiempo (efecto irregular), o constante en el tiempo (efecto continuo). A los efectos continuos seles asigna un valor (4), a los periódicos (2) y a los de aparición irregular, que deben evaluarse en términos deprobabilidad de ocurrencia, y a los discontinuos (1).
61
Ecuación de importancia: La importancia del impacto, o
sea, la importancia del efecto de una acción sobre el
factor no debe confundirse con la importancia del factor
ambiental afectado. La importancia se estima de acuerdo
con la siguiente expresión:
𝑰 = ±(3𝐼 + 2𝐸𝑋 + 𝑀𝑂 + 𝑃𝐸 + 𝑅𝑉 + 𝑆𝐼 + 𝐴𝐶 + 𝐸𝐹 + 𝑃𝑅 + 𝑀𝐶)
La importancia del impacto calculado con la anterior
ecuación puede tomar valores entre 13 y 100, los
cuales pueden ser positivos y negativos.
Valor del impacto: Los impactos con valores de
importancia inferiores a 25 son irrelevantes. Los
impactos moderados presentan una importancia entre
25 y 50. Finalmente, los impactos se consideran severos
cuando la importancia se encuentre entre 50 y 75 y
críticos cuando ésta supere los 75 puntos
Importancia Valoración
Irrelevante <25
Moderado 25-50
Severo 50-75
Critico >75 Tabla 20. Valoración del impacto. Fuente: Conesa (2009)
Matriz de importancia ecológica: Metodología
desarrollada por la EPM. La calificación del impacto
está desarrollada a partir de la siguiente ecuación
(ambientales, 2017):
𝐶𝐸 = 𝑃𝑟 𝑥 ( 𝑎 𝑥 𝐷𝑒 𝑥 𝑀𝑎) + (𝑏 𝑥 𝐷𝑢 )
Es importante tener en cuenta que 𝑎 y 𝑏 son constantes
de los criterios de desarrollo y magnitud sus valores son:
𝑎 : 0.7 y para 𝑏 : 0.3. (ambientales, 2017)
Convenciones:
Presencia (Pr): Califica la certeza o probabilidad de
que el impacto pueda ocurrir, con el siguiente rango
de calificación:
62
Rango de valoración:
Cierto = 1.0
Muy probable = 0.7-0.9
Probable = 0.4-0.6
Poco probable = 0.1-0.3
Desarrollo (De): Califica la velocidad de presencia del
impacto y se califica mediante los siguientes rangos
(ambientales, 2017):
Velocidad del proceso (Tiempo: minuto, horas, días,
semanas, meses, etc.)
Tiempo Valores
Muy rápido < de 1 0.9 - 1.0
Rápido 1 – 5 0.7 - 0.8
Medio 6 –12 0.5 – 0.6
Lento 2 – 24 0.3 - 0.4
Muy lento > 24 0.1 - 0.2
Tabla 21. Rangos de calificación de la velocidad del proceso. Fuente: Hojas electrónicas de la clase
formulación y evaluación de proyectos ambientales. (2017)
Magnitud (Ma): Califica la dimensión y tamaño del
cambio causado al indicador ambiental.
El rango de calificación que se emplea es el siguiente.
Porcentaje Valores
Muy alta: 80-100% 8-10
Alta: 60-79% 6-7,9
Media:40-59% 4-5,9
Baja: 20-39% 2-3,9
Muy baja: 0-19% 0-1,9
Tabla 22. Rangos de calificación para la valoración de la magnitud. Fuente: Hojas electrónicas de la clase
formulación y evaluación de proyectos ambientales. (2017)
Duración (Du): Califica el periodo de existencia del
impacto y sus consecuencias. Periodo: Segundos,
minutos, horas, días, etc. Los rangos son los siguientes:
Tiempo Valoración
Muy larga > 10 10
Larga 7-9 7-9
63
Media 4-6 4-6
Corta 1-3 1-2
Muy corta 0-2 1
Tabla 23. Rango de calificación de la duración. Fuente: Hojas electrónicas de la clase de formulación y
evaluación de proyectos ambientales (2017)
64
A continuación, se explicará mediante un pequeño fragmento, la realización de la matriz de la EMP tomada
de un estudio para la realización de una represa:
Para obtener el
valor de la calificación ecológica de cada uno de los impactos se debe valorar cada criterio (Presencia,
desarrollo, magnitud y duración) mediante las tablas anteriormente expuestas. Una vez se obtienen dichos
valores se procede a aplicar la siguiente ecuación: 𝐶𝐸 = 𝑃𝑟 𝑥 ( 𝑎 𝑥 𝐷𝑒 𝑥 𝑀𝑎) + (𝑏 𝑥 𝐷𝑢 )
Para el caso del impacto “Reducción del área agropecuaria”, se obtuvo:
𝑪𝑬 = 1,0 ∗ (0,7 ∗ 0,7 ∗ 1,0) + (0,3 + 1) 𝑪𝑬 = 𝟎, 𝟕𝟗 (𝑰𝑴𝑷𝑨𝑪𝑻𝑶 𝑨𝑴𝑩𝑰𝑬𝑵𝑻𝑨𝑳 𝑴𝑼𝒀 𝑩𝑨𝑱𝑶)
IMPACTO Pr De Ma Du Ce IMPACTO
AMBIENTAL
Reducción área agropecuaria 1,0 0,7 1,0 1 0,79 MUY BAJO
Reducción área forestal 1,0 0,3 1,0 1 0,51 MUY BAJO
Reducción población fauna terrestre 1,0 0,1 1,0 2,0 0,67 MUY BAJO
Reducción población íctica nativa 1,0 0,8 5,0 6,0 4,6 MEDIO
Degradación calidad del agua quebradas 1,0 0,9 7,1 5,0 5,97 MEDIO
Degradación calidad agua Río Proce 1,0 0,9 1,0 2,0 1,23 MUY BAJO
Aumento probabilidad inundaciones 0,3 0,9 4,0 1 1,06 MUY BAJO
Incremento riesgo degradación salud pobl. 0,2 0,7 1,9 2,0 0,79 MUY BAJO
Incremento riesgo deterioro Infraestr. 0,2 0,5 5,0 2,0 0,95 MUY BAJO
Contaminación atmosférica 1,0 0,9 2,5 1 1,88 MUY BAJO
Contaminación suelos 0,6 0,9 1,0 1 0,68 MUY BAJO
Tabla 24. Ejemplo de la metodología de la matriz de importancia ecológica. Fuente: Hojas electrónicas de la clase de formulación y evaluación de proyectos ambientales
(2017)
65
El anterior procedimiento se realiza para cada uno de los impactos de las actividades que comprende el POA.
66
Métodos cuantitativos
Matriz de Batelle Columbus: Fue elaborado para la
planificación de recursos hídricos en Estados Unidos.
Al aplicarlo a otros proyectos, sirve la metodología,
pero hay que revisar los valores asignados a los
índices ponderales e incluso modificar los
componentes ambientales. Esta metodología
permite emplear indicadores homogéneos para
valorar los impactos ambientales de manera
sistémica en un POA y promueve una planificación
a mediano y largo plazo de proyectos con el
mínimo impacto ambiental. (Conesa, 2009)
Esta metodología se basa en tres categorías
(contaminación ambiental, aspectos estéticos y
aspectos antrópicos), estas categorías se
constituyen en 7 componentes (contaminación
atmosférica, contaminación por ruido, uso de la
energía, paisajismo, contaminación visual,
sociocultural y económico) y cada componente
posee un indicador o valor. (Conesa, 2009)
Impactos ambientales
Contaminación ambiental (530) Aspectos estéticos (90) Aspectos antrópicos (360)
Contaminación atmosférica (320)
Monóxido de carbono (80)
Óxidos de nitrógeno (70)
Material particulado (70)
Óxidos de azufre (60)
Olores (40)
Contaminación por ruido (80)
Ruido (80)
Uso de energía (130)
Uso eficiente de energía (60)
Disponibilidad de energía (70)
Paisajismo (40)
Atractivo (40)
Contaminación visual (50)
Congestión vehicular (50)
Sociocultural (210)
Mejor calidad del aire (40)
Enfermedades relacionadas (40)
Normatividad (40)
Adaptación al cambio tecnológico
(90)
Económico (170)
Beneficio/costo (80)
Ahorro de consumo (90)
Categoría
Component
e
Parámetro
Peso del
parámetro
Ilustración 36. Parámetros ambientales del método Batelle-Columbus.
Fuente: Conesa (2009) pág. 195
67
Para realizar la valoración del impacto por este método se
emplea la siguiente tabla:
Tabla 25. Ejemplo de la matriz de Batelle Columbus. Fuente: Hojas electrónicas de la clase formulación
y evaluación de proyectos ambientales (2017)
Convenciones:
ICA CP = Índice de calidad con proyecto
ICA SP = Índice de calidad sin proyecto
UIR=Unidad de importancia relativa (Peso de cada
parámetro)
UIA= Unidad de impacto ambiental
COMPONENTE
AMBIENTALSUB-COMPONENTE
COMPONENTE
ESPECIFICOICA CP UIR UIA CP ICA SP UIR UIA SP CAMBIO
TOTAL
PRIORIZACION
Monóxido de
carbono 1 80 80 0,1 80 8 72 16
Óxidos de
Nitrógeno 0,8 70 56 0,1 70 7 49 14Material
Particulado 0,8 70 56 0,15 70 10,5 45,5 13
Óxidos de Azufre 0,8 60 48 0,2 60 12 36 12
Olores 0,7 40 28 0,4 40 16 12 8
CONTAMINACION POR RUIDO Ruido 0,9 80 72 0,2 80 16 56 15
Uso eficiente de
la energía 0,4 60 24 0,6 60 36 -12 4Disponibilidad de
la energía 0,5 70 35 0,5 70 35 0 7
PAISAJISMO Atractivo 0,4 40 16 0,8 40 32 -16 3
CONTAMINACION VISUAL
Congestión
vehicular 0,3 50 15 0,4 50 20 -5 6Mejora de calidad
de aire 0,95 40 38 0,2 40 8 30 10Enfermedades
relacionadas a CA 0,9 40 36 0,3 40 12 24 9
Normatividad 0,9 40 36 0,1 40 4 32 11
Adaptacion al
cambio de
tecnologia 0,3 90 27 0,9 90 81 -54 1
Beneficio/costo 0,4 80 32 0,7 80 56 -24 2Ahorro en
consumo $ 0,4 90 36 0,5 90 45 -9 5
10,85 1000 651 6,95 1000 430,5 220,5
CONTAMINACION
ATMOSFERICA
CONTAMINACION
AMBIENTAL
ECONOMICO
USO DE ENERGIA
ASPECTOS
ESTETICOS
ASPECTOS
ANTROPICOS
SOCIO-CULTURAL
68
Para obtener los valores de índice de calidad con o
sin proyecto de obtienen de la siguiente
información:
AMBIENTALES ICA
Calificación del impacto Monóxido de carbono Con POA 1
Sin POA 0,1
Calificación de impactos de Óxido de
Nitrógeno
Con POA 0,8
Sin POA 0,1
Calificación del impacto Material Particulado. Con POA 0,8
Sin POA 0,15
Calificación del impacto Óxidos de azufre Con POA 0,8
Sin POA 0,2
Calificación del impacto Olores. Con POA 0,7
Sin POA 0,4
Calificación del impacto Ruido Con POA 0,9
Sin POA 0,2
Calificación del impacto Uso eficiente de
energía
Con POA 0,4
Sin POA 0,6
Calificación del impacto Disponibilidad de
energía
Con POA 0,5
Sin POA 0,5
Tabla 26. Índices de la calidad ambiental con y sin proyecto de la categoría
ambiental. Fuente: Hojas electrónicas de la clase formulación y evaluación de
proyectos ambientales (2017)
ESTETICOS ICA
Calificación del impacto Atractivo del
vehículo
Con POA 0,4
Sin POA 0,8
Calificación del impacto Congestión
Vehicular
Con POA 0,3
Sin POA 0,4
ANTRÓPICOS ICA
Calificación del impacto mejora calidad de aire Con POA 0,95
Sin POA 0,2
Calificación del impacto enfermedades
relacionadas a calidad de aire
Con POA 0,9
Sin POA 0,3
Calificación del impacto Normatividad /
políticas
Con POA 0,9
Sin POA 0,1
Calificación del impacto Adaptación cambio de
tecnología
Con POA 0,3
Sin POA 0,9
Calificación del impacto beneficio/costo Con POA 0,4
Sin POA 0,7
Calificación del impacto Ahorro en consumo
($)
Con POA 0,4
Sin POA 0,5
Tabla 27. Índices de la categoría” antrópicos” con y sin proyecto. Fuente: Hojas electrónicas de la clase
formulación y evaluación de proyectos ambientales (2017)
69
Tabla 28. Índices de la categoría "estéticos" con y sin proyecto. Fuente: Hojas
electrónicas de la clase formulación y evaluación de proyectos ambientales
(2017)
Una vez se determine la categoría, el componente y el
parámetro que afectaran el proyecto, se toma el índice
de calidad con proyecto y se multiplica con el UIR del
parámetro a evaluar para obtener UIA o unidad de
impacto ambiental. Este mismo procedimiento se realiza sin
proyecto. (Conesa, 2009)
UIA= Unidad de importancia relativa (peso de cada
parámetro) *índice de calidad ambiental
Para determinar la variación o cambio de la calidad
ambiental de cada factor impactado, se resta la unidad
de impacto ambiental con proyecto y la unidad de
impacto ambiental sin proyecto. De esta manera se
conoce el impacto al medio ambiente tras la ejecución
del POA. (Conesa, 2009)
Así mismo, es importante realizar la gráfica que
permiten relacionar el índice de calidad ambiental, el
cual oscila entre 0 y 1, con cada parámetro que se
evalúa. A continuación, se ilustrará a modo de
ejemplo la gráfica de algunos parámetros
70
A modo de ejemplo, se presentará la identificación y valoración
de los posibles impactos y cambios de un carro de combustión
interna (carro eléctrico)
Componente Cambio total
Monóxido de carbono 72
Óxidos de Nitrógeno 49
Material Particulado 45,5
Óxidos de Azufre 36
Olores 12
Ruido 56
Uso eficiente de la energía -12
Disponibilidad de la energía 0
Atractivo -16
Congestión vehicular -5
Mejora de calidad de aire 30
Enfermedades relacionadas a CA 24
Normatividad 32
Adaptación al cambio de tecnología -54
Beneficio/costo -24
Ahorro en consumo $ -9
71
Métodos basados en indicadores
Método del índice global: Se basa en la
determinación del índice global a partir de la
cuantificación del impacto generado sobre el medio
ambiente. Se emplea para valorar los efectos
producidos por elementos constructivos (pozas de
oxidación, rellenos sanitarios, depósitos, vertederos,
embalses, casetas de riego, etc.) Se calcula
mediante el siguiente modelo: (Conesa, 2009)
𝐼𝑚 = 𝐼𝑣 + 𝐼𝑎 + 𝐼𝑓 + 𝐼𝑤
Siendo:
Iv: Impacto sobre la vegetación natural
Ia: Impacto sobre la calidad del aire
If: Impacto sobre la fauna
Iw: Impacto sobre el agua
Los valores de cada variable se obtienen de las
siguientes tablas:
72
49 45,536
0
56
0 0
-16-5
3024
32
-54
-24
-9
-80
-60
-40
-20
0
20
40
60
80
Mo
nó
xid
o d
e ca
rbo
no
Óxi
do
s d
e N
itró
gen
o
Mat
eri
al P
arti
cula
do
Óxi
do
s d
e A
zufr
e
Olo
res
Ru
ido
Uso
efi
cie
nte
de
la e
ner
gía
Dis
po
nib
ilid
ad d
e la
en
erg
ía
Atr
acti
vo
Co
nge
stió
n v
ehic
ula
r
Me
jora
de
cal
idad
de
air
e
Enfe
rmed
ades
rel
acio
nad
as a
CA
No
rmat
ivid
ad
Ad
apta
ció
n a
l cam
bio
de
tecn
olo
gía
Be
nef
icio
/co
sto
Ah
orr
o e
n c
on
sum
o $
CA
MB
IO T
OTA
LCOMPONENTE ESPECIFICO
CAMBIO TOTAL
72
Factor de impacto sobre la calidad del aire
Efecto sobre la calidad del aire Ia
Discontinuo
Emisiones de polvo ocasionales y de corto alcance (<1 km),
afectando escasos bienes o personas
0-2
Idem afectando extensas o habitadas 2-5
Continuo
Emisiones de polvo ocasionales y de corto alcance (<1 km),
afectando escasos bienes o personas
3-6
Idem afectando extensas o habitadas 5-8
En caso de malos olores el valor será 1.2 Ia
En caso de contaminación química, con azufre o agentes tóxicos, el valor
será
1.5 Ia
Tabla 26. Factor de impacto sobre la calidad del aire. Fuente: Conesa (2017) pág. 191
Factor de impacto sobre la vida animal
Efecto sobre la fauna If
Riesgo de eliminación, desplazamiento o reducción de poblaciones de interés
comercial, turístico o cultural
6-10
Alteración o eliminación de habitas terrestres
o acuáticos
Moderada 2-5
Intensa o alternativas próximas 4-6
Sin alternativas 6-9
Tabla 30. Factor de impacto sobre la vida animal. Fuente: Conesa (2009) pág. 191
A
Factor de impacto sobre la vegetación natural
Efecto sobre la vegetación natural Iv
Especies arbóreas de gran valor 9-10
Especies arbóreas de valor medio, de fácil repoblación 7-9
Monte bajo, con algún árbol 5-7
Zonas agrícolas o de huertas 5-8
Pastos o zonas rusticas 3-6
Zonas semiáridas 1-3
Zonas áridas 0-1
Tabla 29. Factor de impacto sobre la vegetación natural. Fuente Conesa (2009) pág. 190
Factor de impacto sobre la calidad de las aguas
Efecto sobre la calidad del agua Iw
Escasa incidencia sobre aguas superficiales y subterráneas 0-2
Intercepción y reducción de caudales superficiales 2-5
Contaminación de aguas superficiales que
afectan a
Uso humano 3-4
Riego, uso industrial 4-5
Todos los usos 5-7
Contaminación de aguas subterráneas que
afectan a
Uso humano 2-3
Riego, uso industrial 3-5
Todos los usos 4-6
Contaminación de aguas superficiales y subterráneas Suma de Iw
Tabla 31. Factor de impacto sobre la calidad de las aguas. Fuente: Conesa (2009) pág. 191
73
sí mismo se calcula:
𝐼𝑝 = (𝐼𝑐 + 𝐼𝑚 + 𝐼𝑛)(𝐼𝑖 + 𝐼𝑝)
Siendo:
Ic: Impacto por diferencia de color
Im: Impacto respecto a la morfología o naturaleza del
elemento constructivo.
In: Impacto producido por la naturaleza del elemento
constructivo.
Ii: Índice de implantación.
Ip: Índice de valoración del paisaje
Los valores de cada variable se obtienen de las siguientes
tablas:
Factor de impacto por diferencia de color
Efecto cromático/entorno Ic
Semejanza visual (no apreciable a más de 1 km) 0-3
Diferencias de tonalidad significativas 3-6
Diferencias de color
importantes
Colores naturales 6-8
Colores artificiales 8-10
Tabla 32. Factor de impacto por diferencia de color. Fuente: Conesa (2009) pág. 192
Factor de impacto sobre la morfología del elemento constructivo
Morfología del elemento constructivo Im
Forma del elemento asimilable a la morfología natural 0-1
Divergencia solo en forma, pero no en volumen 2-4
Divergencia en forma y en volumen 4-10
Tabla 33. Factor de impacto sobre la morfología del elemento constructivo. Fuente: Conesa (2009) pág.
192
Índice de implantación del elemento constructivo
Naturaleza del elemento constructivo In
Materiales análogos a los del entorno 0-1
Materiales diferentes a los de la superficie según su grado de diferenciación 1-4
Elementos en zonas áridas sin
laminas naturales
Con coloración natural 1-2
Con coloración anómala 3-5
74
Así pues, el índice global toma la siguiente expresión:
𝐼𝑔 = 𝐼𝑚 + 0.5𝐼𝑝
Una vez obtenido el valor del índice global, este se puede
clasificar a partir del impacto del elemento constructivo sobre el
medio ambiente.
Clasificación del impacto total en función del valor del índice global
Impacto total Ig
Bajo <10
Moderado 10-20
Medio 20-35
Notable 35-50
Critico >50
Tabla 37. Clasificación del impacto total en función del valor del índice global.
Fuente: Conesa (2009) pag.193
Elementos en zonas húmedas con
láminas naturales
Con coloración natural 0-1
Con coloración anómala 2-3
Factor de impacto respecto a la naturaleza del elemento constructivo
Naturaleza del elemento constructivo In
Materiales análogos a los del entorno 0-1
Materiales diferentes a los de la superficie según su grado de diferenciación 1-4
Elementos en zonas áridas sin
laminas naturales
Con coloración natural 1-2
Con coloración anómala 3-5
Elementos en zonas húmedas
con láminas naturales
Con coloración natural 0-1
Con coloración anómala 2-3
Tabla 34. Índice de implementación del elemento constructivo. Fuente: Conesa (2009) pág. 193
Tabla 35. Factor de impacto respecto a la naturaleza del elemento constructivo. Fuente: Conesa (2009)
pág. 192
Valoración de la calidad del paisaje
Índice de evaluación de la calidad del paisaje Ip
Zonas de alto valor paisajístico (bosques, parques, monumentos, etc.) 0-0.9
Zona de valor paisajístico medio 0.9-0.6
Zonas de baja calidad paisajístico (áridas con escasa vegetación, monótonas, etc.) 0.6-0.4
Zonas deterioradas por actividades humanas (urbana, industrial, minera, etc.,) 0.4-0.1
Tabla 36. Valoración de la calidad del paisaje. Fuente: Conesa (2009) pág. 193
75
Matrices de enfoque cartográfico
Un mapa es la representación gráfica convencional, de
una porción de la tierra u otro cuerpo celeste que
muestra el tamaño y la posición de elementos del
paisaje de acuerdo con la escala y la proyección
seleccionadas.
Escalas y usos
La escala del mapa se define como la relación de
proporcionalidad que existe entre una distancia
medida en el terreno y su correspondiente medida en
el mapa. Los usos para los cuales está designado un
mapa determinan directamente la escala de este,
puesto que, la escala determina la cantidad de
detalle que debe mostrarse.
Las escalas se dividen en tres grupos (categorías). Para
cada grupo existe una cantidad de detalle
cartográfico que debe mostrarse, así como la manera
en que debe ilustrarse. Los tres grupos de escala y sus
empleos principales son:
Escala pequeña: 1:500.000 y menores, empleadas para el
planeamiento general y estudios estratégicos.
1:100.000 1:200.000 1:250.000 1:300.000
1:500.000 1:1’ 000.000 1:1’ 500.000
Escala mediana: Más grande que 1:100.000 y más
pequeñas que las de 1:5.000; se emplean para el
planeamiento más detallado.
1:10.000 1:25.000 1:50.000
Escala grande: Iguales y mayores a la escala 1:5.000
empleadas para usos urbanos, técnicos y
administrativos.
Las escalas estándar de los mapas topográficos son las
siguientes:
1:500 1:1.000 1:2.000 1:5.000
76
Mapas: Mapas de Imagen
Fotomapas: Se componen de fotografías aéreas
corregidas como fondo, a las que se agregan
nombres, símbolos, sistemas de coordenadas,
leyendas, etc.
Espaciomapas: Son imágenes de satélite en
composiciones en color, elaborados
generalmente a escalas 1:100.000 y 1:200.000
a las cuales se les adiciona también la
toponimia básica y las leyendas explicativas.
Fotomosaicos Los fotomosaicos son un
ensamble sistemático de varias fotografías,
que permite a los especialistas una visión de
conjunto para facilitar el entendimiento de
las interrelaciones entre los diferentes
elementos o fenómenos de la superficie
terrestre.
Hasta mediados de
los años 70 los fotomosaicos eran elaborados
mediante técnicas en las que se tenían que
cortar las fotos manualmente, y luego pegarlas
cuidadosamente a través de líneas de unión.
Hoy en día se elaboran ortofotomosaicos por
medio de fotogrametría digital, con la cual se
logran productos de forma más rápida y de alta
precisión ya que tienen correcciones
geométricas.
Mapas topográficos
El mapa topográfico es una representación gráfica convencional de un
área geográfica que contiene los detalles planimétricos (rasgos de los
objetos en su posición geográfica correcta en un plano de dos
dimensiones (x, y), altimétricos (expresados a través de las curvas de
nivel) y un sistema de coordenadas.
Estos mapas son de propósito múltiple (estatal, militar, turismo,
planeación, catastro, etc.), y se subdividen según su uso y
escala.
Ilustración 38. Ejemplo fotomosaico. Fuente:
IAGC
Ilustración 37. Imagen mapa espaciomapas.
Fuente: IGAC
77
Mapas temáticos
Son mapas elaborados con un propósito especial, según
su contenido se pueden clasificar en: geológicos,
catastrales, turísticos, de suelos, entre otros. Los mapas
temáticos requieren para su elaboración de un mapa
topográfico como base.
Mapas de rutas y cartas
Comprende los mapas y cartas elaborados como ayuda
para la navegación y orientación terrestre, marítima y
aérea.
El modelo del terreno
Es la representación tridimensional de un área, mostrando
la conformación del terreno modelado a escala
horizontal para ilustrar con toda realidad las
características artificiales y físicas naturales. La escala
vertical normalmente se exagera para resaltar el
aspecto del relieve. El modelo digital del terreno es un
archivo de datos con la representación tridimensional
de las características del terreno; se utiliza en la
ortorrectificación de imágenes, en estudios de perfiles,
generación de curvas de nivel, etc.
Producción de Cartografía Digital
Ilustración 39.Mapa topográfico. Fuente: IGAC
78
Preparación del Proyecto
En esta etapa se define el objeto del
proyecto, plan de trabajo y cronograma
de tiempos de ejecución, productos a
generar y se asignan los recursos
tecnológicos y el talento humano
necesario para realizar la cartografía
básica digital.
Planeación de Vuelos Fotogramétricos
En esta etapa se generan los vuelos
fotogramétricos los cuales se representan
sobre un mapa indicando la dirección y
altura que debe llevar el avión y la posición
de cada una de las imágenes
aerofotográficas.
Toma de Imágenes Aerofotográficas
Proceso que se realiza desde el avión con
una cámara fotogramétrica digital la cual
tiene características especiales para la
captura de las imágenes a utilizar en la
cartografía digital.
Fotocontrol
Determinación de coordenadas horizontales
y verticales (a partir de GPS) de puntos
existentes en el terreno, identificables en
aerofotografías. Este proceso garantiza una
correcta georreferenciación de las imágenes,
la actualización y el mantenimiento de la
Base Nacional de Fotocontrol.
Aerotriangulación
Proceso mediante el cual se determinan
las coordenadas de los elementos dados
registrados en las aerofotografías a fin de
generar un modelo espacial a escala del
terreno.
Restitución Fotogramétrica Digital
En esta etapa se extrae de los
modelosfotográficos espaciales los
principales elementos del terreno (vías,
drenajes, vegetación, construcciones, curvas
de nivel, etc.) que conforman la cartografía.
79
Generación de Modelo Digital de
Terreno - MDT
Proceso mediante el cual se genera una
representación espacial (coordenadas X,
Y y Z) de las elevaciones de la superficie
terrestre.
Ortomosaico -Ortoimagen
Integración de varias imágenes fotográficas
geográficamente corregidas y
georreferenciadas para formar una
representación fotográfica continua de una
parte de la superficie de la tierra.
Edición y Estructuración
Proceso en el cual se adiciona la
toponímia (nombres geográficos), se
verifica la continuidad y clasificación de
los elementos que contiene el mapa, se
asigna la simbología a los elementos del
mapa y se prepara y realiza la salida
gráfica en papel.
Control de Calidad
Proceso donde se revisa y comprueba que
los productos cartográficos cumplan con los
requerimientos y especificaciones
establecidas.
80
Generación de Archivos Finales y Salidas Gráficas
Etapa final del proceso de producción cartográfica digital donde se generan los
productos finales gráficos o digitales.
Tabla 38. Ejemplos de producción cartográfica digital. Fuente: IGAC, http://www.igac.gov.co
Otras metodologías
A continuación, se nombrarán algunas metodologías que
se pueden tener en cuenta en la etapa de
identificación y valoración de impactos ambientales:
Nombre de
la
metodología
Descripción y uso Características
Metodologías matrices de causa y efecto
Matriz de Clark
Proporciona una
evaluación cualitativa
de los impactos
ambientales
ocasionados por las
acciones de las
distintas fases de un
POA
Emplea seis ratios que caracteriza los efectos
sobre cada componente ambiental.
Naturaleza: Beneficioso p positivo/
Adverso o negativo.
Extensión: Total o estratégico/Local o
puntual.
Manifestación: Largo plazo/ Corto
plazo.
Periodicidad: Discontinuo/Continuo
Relación causa -efecto:
Directo/Indirecto
Recuperación: Irreversible/Reversible
Método de
Bereano
Se basa en una matriz
para le evaluación de
los impactos asociados
a las estrategias
tecnológicas
alternativas
Consiste en comparar las alternativas tomando
como base ciertos parámetros, seleccionando
de manera que reflejen los efectos
diferenciales que las distintas alternativas
producirán sobre el medio ambiente
Método de banco
mundial
El banco internacional de
reconstrucción y
fomento (BIRF), más
En esta metodología, los objetivos se fijan en la
identificación y medición de los efectos de los
proyectos sobre el Medio Ambiente señalando
81
conocido como Banco
mundial, ha estudiado
cientos de proyectos
para los que se había
solicitado su
financiación y se
incluyó también en
esos estudios la
variable ambiental.
los puntos generales que sirven de base para
analizar las posibles consecuencias del
proyecto, indicando la información precisa y
el tipo de experiencia necesaria que se
requieren para estudiar con profundidad los
aspectos ambientales de los diferentes
proyectos y proporcionando una estructura
para la formulación de procedimientos y
pautas para el examen y la consideración
sistemática de los factores ambientales.
Sistemas de interacciones o redes: Se basan en diagramas de interacciones o redes
plasmando las conexiones o vínculos de los efectos múltiples entre las acciones del
proyecto y los componentes y factores ambientales afectados por el proyecto,
incluyendo los enlaces intermedios
Método de
Sorense
En este método, los usos
alternativos del
territorio se
descomponen en un
cierto número de
acciones, referidas a
las condiciones
iniciales del área
objeto de estudio.
Se basa en determinar las condiciones finales una
vez estudiados los efectos, utilizando para ello
varias tablas y gráficas, es decir:
Una tabla cruzada: Usos- Acciones
Una tabla cruzada: Acciones-
Condiciones iniciales.
Un gráfico: Condiciones iniciales-
Condiciones finales
Es método dinámico no cuantitativo
Diagrama de
redes
ampliadas
Son diagramas de flujo o
redes donde se
establecen las
relaciones de causa y
efecto.
Indica las relaciones de causa y efecto, así como
las interconexiones c0on y entre impactos
primarios, secundarios y terciarios, etc. Se
recomienda aplicar esta metodología cuando
se presenten proyectos complejos, por sus
acciones y agresiones al entrono, con impactos
muy significativos en los que es necesario
prevenir efectos colaterales u sinérgicos
Métodos basados en indicadores, índices e integración de la evaluación
Método de
Holmes
Este método se basa en el
hecho de que muchos
de los parámetros
utilizados para los
estudios medio
ambientales no son
cuantificables, con lo
cual, el empleo de
indicadores numéricos
no es válido. Así pues,
la evaluación vendrá
dada por un juicio
subjetivo de un equipo
evaluador. Es un
Los factores medio ambientales se clasifican por
orden de importancia, se comparan
cualitativamente las variantes y alternativas
del proyecto mediante un parámetro
previamente seleccionado y se selecciona la
mejor alternativa en función de su
importancia y de su posición respecto a los
factores ambientales
82
método estático y
cualitativo
Método de Hill-
Schechter
Este método parte de una
reflexión crítica de los
métodos de análisis
costos-Beneficios,
estimando que no
permiten integrar
todos los elementos y
en particular los
efectos intangibles
Trata de evaluar y sopesar los beneficios y costes
sociales, reducidos a valores actuales, que se
derivan de una o varias opciones. Esta
evaluación se lleva acabo con la ayuda de
valores ficticios para aquellos bienes que no
tiene mercado que los fije, con es el caso de los
bienes medio ambientales.
Método de
Fisher- Davies
Con este método se
pretende evaluar los
impactos ambientales
en el marco de un
proceso integrado de
planificación.
También puede
considerarse como un
método matricial.
El método consta de tres etapas:
La evaluación de la situación de
referencia o preoperacional: es una
medida de degradación del medio
ambiente, puntuando de 1 a 5 de
forma subjetiva según juicio de un
equipo evaluador multidisciplinar y
de acuerdo con la importancia del
parámetro ambiental.
La matriz de compatibilidad:
Relaciona los elementos
considerados importantes en la fase
anterior y las acciones derivadas del
proyecto. Se califica también de 1 a
5 de cada casilla de interacción
precedida con el signo + o – según el
impacto sea positivo o negativo. Esta
matriz debe hacerse para cada una
de las alternativas.
La matriz de decisión: reagrupa los
valo0res atribuidos a los elementos
importantes en las diferentes
alternativas. Con esta matriz de
adoptaran las decisiones. Tabla 39. Ejemplos de otras metodologías de evaluación ambiental. Fuente: Conesa (2009)
1.1.4.3. Priorización y análisis de resultados
La priorización y el análisis de resultados se realizarán empleando el siguiente
fragmento de la matriz de importancia de Conesa. Esta matriz hace parte del
proceso de identificación y valoración de impactos de un proyecto de
construcción de una vía. En este ejemplo, se evaluará específicamente las
actividades de movilización de equipos y materiales inertes y/o inadecuados
83
Una vez aplicado el procedimiento para la elaboración de la
matriz (ver página 74), se procederá a identificar aquellos
N I EX MO PE RV RC SI AC EF PR
VALO R CO NCEPTO
(-) 1 4 2 2 1 1 1 1 4 1 -24 IRRELEVANTE
(-) 2 1 4 1 1 1 2 4 4 1 -26 MO DERADO
(-) 1 2 4 1 1 1 2 4 1 1 -22 IRRELEVANTE
(-) 2 1 4 1 1 1 2 4 1 1 -23 IRRELEVANTE
(-) 2 1 2 2 1 1 2 4 1 1 -22 IRRELEVANTE
(-) 2 2 2 2 1 1 2 4 4 1 -27 MO DERADO
(-) 1 1 4 1 1 1 2 4 1 1 -20 IRRELEVANTE
(-) 1 1 4 2 1 2 1 4 4 1 -24 IRRELEVANTE
(-) 1 1 2 2 1 1 2 1 4 1 -17 IRRELEVANTE
(-) 2 1 4 1 1 1 2 4 4 1 -26 MO DERADO
(-) 1 1 4 1 1 1 1 4 1 1 -19 IRRELEVANTE
(-) 1 2 4 1 4 1 1 4 1 1 -24 IRRELEVANTE
(-) 2 1 4 1 1 1 1 1 1 1 -19 IRRELEVANTE
(-) 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 -15 IRRELEVANTE
(-) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 -13 IRRELEVANTE
(-) 2 1 4 4 4 4 2 1 4 1 -32 MO DERADO
(-) 2 2 4 3 3 4 2 4 4 2 -36 MO DERADO
(-) 2 2 2 2 3 4 2 4 4 1 -32 MO DERADO Riesgo de afectación de sedimentos por remoción
Riesgo de la contaminación de la calidad del agua por generación de residuos
Posible contaminación de sedimentos por generación de residuos
Incremento del nivel de presión sonora
Riesgo de afectación del suelo por derrames
Posible contaminación de suelos por generación de residuos
Compactación del suelo
Riesgo de contaminación de sedimentos
Retiro de materiales inertes y/o no adecuados
Incremento en la emision de gases y particulas
Incremento en el nivel de ruido ambiental
Riesgo de la contaminación de la calidad del agua por vertimientos
EVALUACIÓ N
CO NTRUCCIÓ N
MO VILIZACIÓ N DE EQ UIPO S Y MATERIALES
Riesgo de contaminación de sedimentos
Posible contaminación de sedimentos por generación de residuos
Riesgo de afectación de sedimentos por remoción
Riesgo de la contaminación de la calidad del agua por vertimientos
Riesgo de la contaminación de la calidad del agua por generación de residuos
Incremento del nivel de presión sonora
Riesgo de afectación del suelo por derrames
Posible contaminación de suelos por generación de residuos
Compactación del suelo
ETAPAS DEL PRO YECTO
Incremento en la emisión de gases y particulas
Incremento en el nivel de ruido ambiental
ACTIVIDADES DEL
PROYECTO
IMPACTOS AMBIENTALES
ACTIVIDADES DEL
PROYECTO
IMPACTOS AMBIENTALES
Tabla 40Ejemplo matriz de importancia de Conesa. Fuente: http://slideplayer.es/slide/10954433/.
84
impactos ambientales de mayor relevancia dentro de la
actividad del proyecto que se está evaluando. En este caso,
para la actividad de movilización de equipos y materiales los
mayores impactos que generará son:
Incremento en el nivel de ruido ambiental.
Posible contaminación de suelos por generación de
residuos.
Para la actividad de retiro de materiales inertes y /o inadecuado
los impactos de mayor relevancia serán:
Incremento en el nivel de ruido ambiental.
Compactación del suelo.
Riesgo de afectación de sedimentos por remoción.
Para cada una de las actividades de un proyecto, obra o
actividad se puede realizar una gráfica de torta con el fin de
determinar cuáles son los impactos de mayor relevancia antes,
durante y después de su ejecución. No obstante, no es la única
opción para analizar los impactos ambientales:
85
Ilustración 40. Grafica de tortas de la valoración de impactos de la movilización de equipos y
maquinaria. Fuente: Autores
El impacto de mayor relevancia en la actividad de movilización
de equipos y maquinaria es: Posible contaminación de suelos por
generación de residuos
9%
16%
8%
14%14%
17%
7%
15%
Valoración del impacto
Incremento en la emisión de gases y
particulas
Incremento en el nivel del ruido
ambiental
Riesgo de la contaminación de la
calidad del agua por vertimientos
Incremento en el nivel de presión
sonora
Riesgos de afectación del suelo por
derrames
Posible contaminación de suelos por
generación de residuos
Riesgo de contaminación de
sedimentos
Posible contaminación de sedimentos
por generación de residuos
Actividad: Movilización de equipos y
maquinaria
86
Ilustración 41. Grafica de torta de la valoración de impactos del retiro de materiales inertes y/o no
adecuados. Fuente: Autores
El impacto de mayor relevancia en la actividad de retiro de
materiales inertes y/o no adecuados es: Riesgo de la
contaminación de sedimentos
Plan de manejo ambiental: Una vez realizada la evaluación
ambiental del proyecto, obra o actividad se debe proponer
programas, proyectos o estrategias encaminadas a establecer
medidas de prevención, mitigación, corrección y compensación
de los impactos. Estas medidas deben incluir según la
metodología general para la presentación de estudios
ambientales emitida por el Ministerio de medio ambiente,
vivienda y desarrollo territorial, los siguientes aspectos:
7%9%
14%
12%
10%10%
7%
16%
15%
Valoración del impacto
Incremento en la emisión de gases y
particulas
Incremento en el nivel de ruido
ambiental
Riesgo de la contaminación de la
calidad del agua por vertimientos
Riesgo de la contaminación de la
calidad del agua por generación de
residuos
Incremento en el nivel de presión
sonora
Riesgo de afectación del suelo por
derrames
Posible contaminación de suelos por
generación de residuos
Compactación del suelo
Riesgo de afectación de sedimentos
por remoción
Actividad: Retiro de materiales inertes
y/o no adecuados
87
“tipo de impacto, tipo de medida, localización
(ubicación cartográfica cuando aplique), objetivos,
metas, descripción técnica, actividades, cronograma,
costo y responsable.” (Ministerio de Medio Ambiente,
2010)
Así mismo, se debe indicar los indicadores de evaluación y
seguimiento que permitan evaluar y evidenciar el
cumplimiento y efectividades de las medidas adoptadas.
Fichas de planes de manejo: Las fichas de manejo
ambiental son un documento que contiene la generalidad
de las medidas, recomendaciones y programas aplicables
al POA con el fin de prevenir, mitigar, corregir y compensar
los impactos generados al medio ambiente. Así mismo. se
plantea objetivos claros y concisos a implementar en las
diferentes actividades de un proyecto y se establecen los
lineamientos que permiten evaluar el cumplimiento de las
medidas adoptadas.
Programa de monitoreo y seguimiento: Según la
metodología general para la presentación de estudios
ambientales emitida por el Ministerio de medio ambiente,
vivienda y desarrollo territorial este programa busca:
Ilustración 42. Ejemplo de la estructura de las fichas de manejo. Fuente: Hoja de Excel - Documentos de apoyo para la clase
formulación y evaluación de proyectos ambientales.
88
“Determinar los efectos ocasionados por el
proyecto sobre los medios abiótico, biótico y
socioeconómico, registrar periódicamente las
actividades ambientales realizadas, ejecutar las
mediciones necesarias con el fin de detectar
cambios relevantes y plantear las medidas
correctivas correspondientes.” (Ministerio de Medio
Ambiente, 2010)
Adicionalmente debe introducir indicadores para
determinar su efectividad y las tendencias en cuanto a
calidad ambiental de refiere.
Plan de contingencia ambiental: El plan de
contingencia ambiental tiene la finalidad de valorar los
riesgos y establecer pautas para prevenir, atender y
controlar algún tipo de emergencia. Este plan debe
contener:
Cobertura geográfica y áreas del proyecto que
pueden ser afectados por una emergencia.
Análisis de las amenazas (internas y externas) del
proyecto,
Identificación de los recursos necesarios y valoración
de la capacidad real de respuesta.
Diseño de las estrategias de atención de la
emergencia para cada escenario.
Plan operativo donde se definen las acciones y
decisiones para afrontar adecuada y eficazmente
una emergencia según los recursos disponibles.
La información de apoyo logístico, equipos,
infraestructura del área de influencia, entre otros, que
sirven de base para la adecuada atención de la
emergencia. (Ministerio de Medio Ambiente, 2010)
Análisis de riesgos (Plan de contingencia): Riesgo
ambiental es toda aquella circunstancia o factor que
conlleva la posibilidad de un daño para el ambiente.
La palabra riesgo siempre ha estado asociada a peligro,
es decir a cualquier propiedad, condición o
circunstancia en que un elemento, producto, sustancia,
instalación o proceso pueda ocasionar un daño directo
a la cantidad y/o calidad de un recurso natural,
ecosistema y paisaje, o un daño indirecto al ser humano
89
o los bienes materiales como consecuencia de los
anteriores. Para identificar y evaluar un determinado
riesgo debe ser necesario conocer:
Identificación de riesgos ambientales: La
identificación de los factores de riesgo ambiental se
da con el conocimiento y la interpretación de los
peligros que pueden ser fuente de riesgo para el
ambiente. La identificación inicia con la
elaboración de un inventario de todos aquellos
peligros que pueden causar algún daño a la
institución, la integridad humana y a los recursos
naturales y ambientales.
Para la identificación de los riesgos ambientales, es
necesario comprender que toda actividad es
generadora de impactos, por lo cual será necesario
identificar solo aquella que realmente este
generando un peligro significativo. La identificación
de los riesgos ambientales debe realizarse evitando
la toma de datos innecesarios, por lo que es
importante intentar al máximo la precisión, la
claridad y la concisión. Como metodología se
puede usar la siguiente:
Las fuentes de riesgopresentes
•Son los antecedentes legales ojurídicos, informes, estudios,investigaciones, diagnósticosque se han dado o emitidopara demostrar la presencia deun riesgo en la Universidad.
Los identificadores de riesgo
• Indican como y donde actúanlas fuentes de riesgo en lascondiciones normales de lainstitución.
Los efectos o consecuenciasdel riesgo:
•Son los impactos negativos,daños o perjuicios que puedecausar la no atención de unriesgo al hombre, medionatural, los recursos naturaleso los bienes de laUniversidad.
RIESGO = PROBABILIDAD X DAÑO
90
Para la identificación existen diversas herramientas, acá se
mencionan algunas:
Registro de Inspección
Las visitas deberá realizarlas un inspector (funcionario designado para tal fin) encargado de
recopilar la información disponible en torno a los principales riesgos ambientales de la
instalación y el modo en el que la institución se protege frente a dichos peligros.
El funcionario designado o inspector debe ser un profesional con conocimientos ambientales y
una cierta experiencia en el campo de os riesgos ambientales y/o ocupacionales.
La información obtenida en las visitas de inspección será registrada en un formato diseñado
especialmente para esta técnica. El formato debe estar acompañado en lo posible por fotografías
o grabaciones en video que soporten la información descrita.
Los datos aportados por el registro de inspección se consignarán en una base de datos para la
confrontación de información, valoración y toma de decisiones frente a como minimizar el
riesgo.
Lista de verificación
Técnica cuyo método consiste en elaborar una lista de todos los sucesos basada en la
elaboración de un listado de situaciones o cuestiones de la organización o proyecto, que permite
la verificación de un proceso, procedimiento o reglamento interno.
Mediante esta técnica se podrá detectar si por el incumplimiento de los anteriores aspectos,
podrían generarse riesgos o peligros a la dinámica institucional, la integridad humana o al
ambiente.
La lista de verificación debe ser preparada solo por los funcionarios autorizados o designados
por la organización o proyecto. La lista contendrá solamente los aspectos por los cuales se esté
interesado indagar y que se presume está generando un riesgo.
El diligenciamiento de la lista de verificación lo realizará un inspector o funcionario designado,
el cual tomará los datos del proceso, procedimiento o reglamento interno que se requiera
inspeccionar.
Los datos entregados se consignarán en una base de datos para la confrontación de la
información, su valoración y posterior toma de decisiones frente a como minimizar un peligro.
•En la planeación se identificarán todas las actividades, zonas o instalaciones sobre las que se presume pueden generarse riesgos o peligros. En caso de presentarse complejidad en algunas de las anteriores situaciones, será necesario realizar divisiones o particiones para realizar una identificación más precisa.
1. PLANEACION
•El propósito de esta inspección es la de recoger información necesaria para registrar los aspectos generales que apoyan la función institucional. Ejemplo: Zonas de almacenamiento, talleres, laboratorios, servicio de restaurante y cafetería, servicio de piscina entre otros.
2. INSPECCIÓN VISUAL Y RECOPILACIÓN DE
INFORMACIÓN
•El objetivo final de esta fase es la de disponer de una lista detallada de los peligros generados por una actividad, lugar o instalación , los cuales servirán como soporte para definir un riesgo ambiental. Para ello, es importante analizar la información recogida desde dos aspectos:
3. ELABORACION LISTADO PELIGROS
91
Análisis de sucesos pronosticados
Técnica basada en la elaboración de un listado de las instalaciones, procesos o procedimientos
de la Universidad que permanentemente generan un riesgo y del cual se presume va a producir
una situación accidental.
Para poner en práctica esta técnica, es necesario formular una serie de interrogantes respecto a
que antecedentes o experiencias se conocen. Las preguntas deben ser elaboradas con base en la
trayectoria de los funcionarios que laboran en la instalación o aplican el proceso o
procedimiento.
La lista de sucesos pronosticados proporcionará datos que deben ser consignados en una base
de datos para la confrontación de la información, su valoración y posterior toma de decisiones
frente a cómo responder al riesgo.
Análisis registro de accidentes
Técnica basada en la elaboración de un estudio que recoge los antecedentes históricos de los
accidentes ocurridos en las instalaciones de la Universidad o los ocurridos por productos de la
misma naturaleza.
Para el desarrollo del estudio será necesario realizar una recopilación documental previa,
mediante la revisión de publicaciones, informes y diagnósticos de carácter institucional,
privado u oficial.
El estudio debe realizarlo un funcionario autorizado o designado por la Universidad, quien
procederá a indagar sobre toda clase de información de riesgos teniendo en cuenta para ello la
revisión de:
Bibliografía especializada.
Bases de datos de accidentes presentados en la Universidad.
Registro de accidentes registrados por la Aseguradora de Riesgos Profesionales y el
Área de Salud Ocupacional.
Informes de accidentes no registrados por las anteriores
La información obtenida se evaluará para tomar las medidas de reducción de un riesgo o
peligro.
Metodología:
La evaluación del riesgo ambiental se desarrollará
metodológicamente a través de la identificación precisa de los
peligros ambientales, es necesario emplear para ello las técnicas
y herramientas. La identificación de los peligros debe estar
asociada con los escenarios, luego estos se describirán como una
primera fase de la evaluación del riego ambiental. Posterior a la
identificación de los peligros y sus respectivos escenarios, se
definirán unos estimativos de probabilidad de ocurrencia, los
cuales permitirán valorar la gravedad de las consecuencias y la
posterior estimación del riesgo ambiental.
92
Ilustración 43. pasos para la evaluación de riesgo ambiental.
(Pedagogica)
Escenarios de riesgo ambiental
La formulación de los escenarios de riesgo ambiental se
dará con posterioridad a la identificación de los peligros
potenciales presentes en la Universidad, durante esta fase
se materializarán las posibles causas y la probabilidad de la
gravedad de las consecuencias.
La formulación de los escenarios de riesgo ambiental se
estimará empleando para ello la siguiente matriz:
ESCENARIOS
IDENTIFICADOS
FACTOR Y/O
ASPECTO
ESCENARIO DE
RIESGO
CAUSAS
CONSECUENCIAS
Lugares o
espacios
Factores internos y/o
externos: Naturales,
infraestructura, de
gestión institucional.
Peligros que pueden
presentarse, suceder
o generar en un
espacio, lugar o por
una actividad.
Circunstanci
as
generadoras
del riesgo.
Impactos
Actividades
Aspectos
generadores de
riesgo: Productos y
servicios.
Efectos
Ilustración 44.Escenarios de Riesgo Ambiental. (Pedagogica)
Estimación de probabilidad / frecuencia del riesgo
ambiental
Una vez identificados los escenarios de riesgo ambiental,
será necesario asignar un valor numérico determinado a la
probabilidad de ocurrencia de ese riesgo en función del
conocimiento de los procesos y actividades, instalaciones,
productos y sistemas de gestión empleados.
PROBABILIDAD / FRECUENCIA
VALOR
Identificación:
1. Escenario del riesgo.
Estimación:
1.Probabilidades.
2.Consecuencias.
Evaluación.
93
Muy probable <Una vez al mes 5
Altamente
probable <Una vez al año y <Una vez al mes 4
Probable <Una vez cada 10 años y <Una vez al año 3
Posible <Una vez cada 50 años y <Una vez cada 10 años 2
Improbable <Una vez cada 50 años 1
Ilustración 45. Estimación de probabilidad o frecuencia del Riesgo
Ambiental. (Pedagogica)
Estimación de la gravedad de las consecuencias de un
riesgo ambiental
Esta fase permitirá determinar hasta qué punto los riesgos
ambientales identificados y su grado de presencialidad o
probabilidad pueden afectar al entorno inmediato de la
Universidad, su comunidad universitaria y su normal
desarrollo académico – administrativo. La gravedad de las
consecuencias se determinará inicialmente a través de
unas fórmulas que permitirán definir el grado de
vulnerabilidad sobre lo natural, lo humano y lo
socioeconómico.
GRAVEDAD SOBRE EL ENTORNO
NATURAL
Cantidad + 2 X peligrosidad + extensión + Calidad del medio
GRAVEDAD SOBRE EL ENTORNO HUMANO
Cantidad + 2 X peligrosidad + extensión + POBLACION AFECTADA
GRAVEDAD SOBRE EL ENTORNO
SOCIOECONOMICO
Cantidad + 2 X peligrosidad + Extensión + PATRIMONIO Y CAPITAL
FINANCIERO
VULNERABILIDAD
94
Ilustración 46. Explicación de variables. (Pedagogica)
La estimación de la gravedad de las consecuencias para cada
uno de los aspectos (entorno natural, entorno humano y entorno
socioeconómico se determinará a través de los siguientes valores:
Ilustración 47. Gravedad sobre el entorno natural. (Pedagogica)
Cantidad
•Volumen de liquidos, sustancias producidas y emitidas al entorno que afectan a las personas o recursos naturales teniendo en cuenta la concentración o duración del incidente.
Peligrosidad
•Grado de peligro que puede llegar a representar un líquido, sustancia o productos emitido sobre el entorno, las personas o los recursos naturales.
Extención
•Hace referencia al espacio de influencia del impacto sobre el entorno, las personas o recursos naturales.
Calidad del medio
•Nivel del impacto generado y su posible reversibilidad sobre el entorno, las personas o los recursos naturales.
GRAVEDAD SOBRE EL ENTORNO NATURAL
VALOR
CANTIDAD
PELIGROSIDAD
EXTENSIÓN
CALIDAD DEL MEDIO
4 MUY ALTA MUY PELIGROSO MUY EXTENSO MUY ELEVADA
3 ALTA PELIGROSO EXTENSO ELEVADA
2 POCA POCO PELIGROSO POCO EXTENSO MEDIA
1 MUY POCA NO PELIGROSO PUNTUAL BAJA
GRAVEDAD SOBRE EL ENTORNO HUMANO
VALOR
CANTIDAD
PELIGROSIDAD
EXTENSIÓN
POBLACIÓN
AFECTADA
4 POBLACION
MUY ELEVADA
MUERTE O EFECTOS
IRREVERSIBLES MUY EXTENSO MAS DE 100
3 ELEVADA
POBLACION DAÑOS GRAVES EXTENSO ENTRE 25 Y 100
2 POBLACION
MEDIA DAÑOS LEVES POCO EXTENSO ENTRE 5 Y 25
95
Ilustración 48. Gravedad sobre el entorno humano. (Pedagogica)
lustración 49. Gravedad sobre el entorno socioeconómico.
(Pedagogica)
Una vez estimada la gravedad de las consecuencias sobre los
escenarios de riesgo (entornos natural, humano y
socioeconómico) se estima la gravedad de las consecuencias en
cada uno de los entornos asignando uno valores de puntuación
de 1 a 5. Para ello puede considerarse el siguiente cuadro
1 BAJA
POBLACION DAÑOS MUY LEVES PUNTUAL < 5 PERSONAS
GRAVEDAD SOBRE EL ENTORNO SOCIOECONÓMICO
VALOR
CANTIDAD
PELIGROSIDAD
EXTENSIÓN
PATRIMONIO Y
CAPITAL FINANCIERO
4 MUY ALTA MUY PELIGROSO MUY EXTENSO MUY ALTO
3 ALTA PELIGROSO EXTENSO ALTO
2 POCA POCO PELIGROSO POCO EXTENSO BAJO
1 MUY POCA NO PELIGROSO PUNTUAL MUY BAJO
VALORACION VALOR ASIGNADO
Crítico entre 18 y 20 Gravedad de 5
Grave entre 15 y 17 Gravedad de 4
Moderado entre 11 y 14 Gravedad de 3
Leve entre 8 y 10 Gravedad de 2
No relevante entre 5 y 7 Gravedad de 1
96
Plan de abandono y restauración final: La guía del Ministerio indica
que, para las áreas directamente intervenidas, una vez finalizado el
proyecto se debe:
Presentar una propuesta de uso final del suelo en
armonía con el medio circundante.
Señalar las medidas de manejo y reconformación
morfológica y paisajística que garanticen la
estabilidad, restablecimiento de la cobertura vegetal,
según aplique y en concordancia con la propuesta de
uso final del suelo.
Presentar una estrategia de información a las
comunidades y autoridades del área de influencia
acerca de la finalización del proyecto.
Presentar los indicadores de los impactos acumulativos
y de los resultados alcanzados. (Ministerio de Medio
Ambiente, 2010)
UNIDAD 3 CASOS REPRESENTATIVOS PARA LA
APLICACIÓN DE LOS CONCEPTOS DE LOS ESTUDIOS
ADMINISTRATIVO Y AMBIENTAL.
1. Objetivo de aprendizaje.
Formular casos representativos para la aplicación de los conceptos de los
estudios administrativo y ambiental
97
3.1. PLAN ESTRATÉGICO -ESTUDIO
ADMINISTRATIVO.
Análisis estratégico El análisis estratégico consiste en examinar el medio externo, incluyendo los
grupos de interés externos, la competencia y el entorno general. Su
principal objetivo es determinar la alineación entre la dimensión interna
y externa de un proyecto
Se debería determinar los factores que garantizan el éxito y la
supervivencia de la organización.
Facilitar la comprensión de las oportunidades que pueden
aprovecharse y definir las amenazas que se han de superar o
evitar.
A continuación, se explicará los lineamientos generales que se
debe contener el análisis estratégico a partir del caso de la
empresa de aseo.
MEFE (MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES
EXTERNOS)
La matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
resume y evalúa la información política,
gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E),
social, cultural, y demográfica (S); tecnológica (T); y,
ecológica y ambiental (E) y calcula los resultados a
través de las oportunidades y amenazas identificadas
en el entorno. Se debe hacer una auditoría, en este
caso externa, para identificar las amenazas y
oportunidades del sector en que se encuentre el
proyecto. (Geihsy, 2016)
PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ DE EVLUACIÓN DE
LOS FACTORES EXTERNOS
1. Hacer una lista de los factores críticos o
determinantes para el éxito, identificados en el proceso
de la auditoría externa:
98
Seleccionar un total de entre 10 y 20 factores,
incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su sector
(es importante resaltar que, en este caso,
hablamos de factores externos, por lo que sí nos
interesa compararnos con otras empresas de
nuestro sector).
En la lista es necesario primero, identificar las
oportunidades y después las amenazas de
manera específica. (Geihsy, 2016)
2.Asignar un peso relativo a cada factor, entre 0,0 (no
importante) a 1,0 (muy importante):
El peso indica la importancia relativa que tiene
ese factor para alcanzar el éxito en el sector de
la empresa.
Las oportunidades suelen tener pesos más altos
que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden
tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen
éxito con los que no lo tienen o analizando el
factor en grupo y llegando a un consenso. La
suma de todos los pesos asignados a los factores
debe sumar 1.0. (Geihsy, 2016)
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los
factores determinantes para el éxito: Esto con el fin de
indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor crítico de éxito, es
decir, qué está haciendo la empresa sobre ese factor
así: (Geihsy, 2016)
Ilustración 50. Valores de calificación de los factores para el éxito. Fuente:
https://aprendiendocalidadyadr.com/herramientas-analisis-contexto-mefi-
mefe/
4= Unarespuestasuperior (Elproyecto estátrabajandoduro)
3= Respuestasuperior a lamedida (Elproyecto estátrabajando másque las demásdentro delmismo sector)
2= Respuestamedia (Elproyecto estátrabajando lojusto)
1= Respuestamala (Elproyecto noestá haciendonada)
99
Las calificaciones, obtenidas en este punto, se basan en la
eficacia de las estrategias del proyecto, mientras que los
pesos del paso 2 se basan en el sector del proyecto.
4. Multiplica el peso de cada factor por su calificación para
obtener una calificación ponderada, es decir, multiplicar el
valor obtenido en el paso 2 por el valor obtenido en el paso
3. (Geihsy, 2016)
5. Suma las calificaciones ponderadas de cada una de las
variables para determinar el total ponderado del proyecto:
Independientemente de la cantidad de oportunidades y
amenazas críticas incluidas en la matriz EFE, el total
ponderado más alto que puede obtener la organización es
4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. (Geihsy,
2016)
Un promedio ponderado de 4.0 indica que el
proyecto está respondiendo de manera excelente a
las oportunidades y amenazas existentes en su sector.
Dicho de otra manera, las estrategias del proyecto
están aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. (Geihsy, 2016)
Por el contrario, un promedio ponderado de 1.0
indica que las estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
Una puntuación de 2.5 es el valor del promedio ponderado
Trayendo a colación el caso de la empresa de aseo
“ASOCIADOS SERVICIOS PUBLICOS S.A. E.S.P” y como ejemplo
de la aplicación para la matriz MEFE, se obtuvo en la
organización el siguiente resultado:
100
.
INTERPRETACIÓN: Una vez realizada la matriz MEFE, se obtuvo:
Como se puede observar, valoradas las oportunidades y
amenazas y aplicada la metodología ya citada se encuentra
que el sector presenta un atractivo aceptable, expresado en
MATRIZ AMBIENTE EXTERNO
Pondera
ción
Clasifica
ción
Pondera
ciónA B A B A M B
1
Tasa de interés interna
decreciente 0,03 3 0,09 X X
2
Probable ingreso de
competidores
potenciales 0,10 4 0,4 X X
3
Mayor participación de
las comunidades
organizadas 0,06 4 0,24 X X
4
Exigencia de
certificaciones de
calidad por entes
gubernamentales 0,06 4 0,24 X X
5
Introducción de nuevas
tecnologías de la
información,
comunicaciones y en
recolección, control y
seguimiento operativo 0,10 4 0,4 X X
6
Incremento de tiempos
improductivos 0,03 2 0,06 X X
7
Mayor exigencia de
clientes externos 0,10 4 0,4 X X
8
Excesivo "cabildeo"
político 0,10 1 0,1 X X
9
Adversidad hacia C.A.T.
por algunos grupos de
influencia 0,03 2 0,06 X X
10
Elevados riesgos de
orden público 0,03 2 0,06 X X
11
Marco regulatorio
inestable y costoso 0,10 2 0,2 X X
12
Incertidumbre en fecha
y condiciones de
licitación de Bogotá 0,10 1 0,1 X X
13
Deterioro de la
capacidad de pago de
los usuarios 0,04 2 0,08 X X
14
Nuevo Regimen
tarifario, plan de
transición y
reclasificación de
usuarios 0,06 2 0,12 X X
15
Mercado de aseo
nacional y
latinoamericano es
incipiente y atractivo 0,06 2 0,12 X X
Total 1,00 2,67
1= Amenaza importante
2= Amenaza menor
3= Oportunidad menor
4= Oportunidad
importante
OPORTUN AMENAZA IMPACTO
101
2.7, con un tope mínimo de aceptabilidad de 2.5. Es válido
preguntarse, porque no se encuentra un valor superior en
dicha prueba si son conocidos los altos márgenes de
rentabilidad logrados en el servicio, pero visto hacia futuro se
puede observar el alto peso de las amenazas ya descritas y
que pueden poner en peligro la supervivencia de ASOCIADOS
SERVICIOS PUBLICOS. De todas maneras, percibimos
expectativas aceptables de rentabilidad en el largo plazo.
(ambientales F. y., 2017)
Matriz de posición competitiva
Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más
importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y
debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en
parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la
asignación de ponderaciones y en la determinación de
clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como
ayuda en el proceso de la toma de decisiones. (Lopez, y otros,
2016)
PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA
1. Determinación de los factores externos e internos: Elaborar una
lista de los factores externos e interno. Es necesario incluir un
total de diez a veinte factores, tanto oportunidades como
amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Se
recomienda hacer inicialmente una lista de oportunidades y
después de amenazas. Cuando se determinen los porcentajes
de cada factor, se debe tomar en cuenta que la suma de ellos
debe ser igual a 1. (Lopez, y otros, 2016)
2. Clasificación de los competidores: Las clasificaciones de
refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde cuatro
corresponde a la fortaleza principal, tres a la fortaleza menor,
dos a la debilidad menor y uno a la debilidad principal. (Lopez,
y otros, 2016)
3. Comparación de los porcentajes y las clasificaciones: Las
clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas
rivales se comparan con los de empresa estudio. Este análisis
comparativo proporciona información estratégica interna
importante.
4. Evaluación de resultados: Las cifras revelan las fortalezas
relativas de las empresas, pero su precisión implícita es una
ilusión. Las cifras no son mágicas y el objetivo no es obtener una
sola cifra, sino más bien asimilar y evaluar la información de
102
manera significativa con la finalidad de apoyar la toma de
acciones. (Lopez, y otros, 2016)
Tomando como ejemplo el caso de la empresa de aseo la matriz
de posición competitiva seria:
Ilustración 51. Ejemplo matriz de posición competitiva de la empresa de aseo. Fuente: Documento "Guía de
análisis estratégica- Documentos de apoyo de la clase de formulación y evaluación de proyectos.
INTERPRETACIÓN: La posición competitiva de la empresa
respecto a los principales competidores conocidos (la
exploración no fue más allá de los competidores potenciales
conocidos, es claro que hay compañías extranjeras igual o
más fuertes que las analizadas, pero no se obtuvo suficiente
información) es débil según los resultados obtenidos. Se puede
observar que HIPOPOTAMO LIMPIO tendría un mayor
posicionamiento especialmente por la mayor cuota de
mercado, su posición financiera y la imagen corporativa que
perciben los organismos gubernamentales y consumidores.
Los principales factores percibidos que afectan la posición
competitiva de ASOCIADOS SERVICIOS PUBLICOS son la
posición financiera (las dificultades de financiamiento corto y
de largo plazo), la imagen corporativa, la debilidad
tecnológica y la menor cuota de mercado de los
competidores analizados. (ambientales F. y., 2017)
MEFI (Matriz de evaluación de los factores internos)
Se realiza a través de una auditoría interna para identificar
tanto las fortalezas como debilidades que existen en todas las
áreas del negocio.
Sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las
principales fortalezas y debilidades en áreas funcionales de una
MATRIZ POSICION COMPETITIVA
Ponderaci
ón
Clasificaci
ón
Ponderaci
ón
Clasificaci
ón
Ponderaci
ón
Clasificaci
ón
Ponderaci
ón
Clasificaci
ón
Ponderaci
ón
Clasificaci
ón
Ponderaci
ón
1 Cuota de mercado 0,11 2 0,22 4 0,44 3 0,33 3 0,33 3 0,33
2 Competitividad precio 0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45
3 Posición financiera 0,15 1 0,15 4 0,6 4 0,6 3 0,45 4 0,6
4 Calidad del servicio 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 2 0,3 3 0,45
5 Tecnologías 0,09 1 0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27 3 0,27
6 Participación social 0,10 4 0,4 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2
7 Curva de experiencia 0,10 2 0,2 3 0,3 3 0,3 2 0,2 3 0,3
8 Recurso humano 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3
9 Imagen corporativa 0,05 1 0,05 4 0,2 2 0,1 2 0,1 3 0,15
Total 1,00 2,41 3,01 2,90 2,50 2,90
INTERMEDIDAASOCIADOS HIPOPOTAMO ASEO RIOS IMPSA
103
organización ofreciendo una base para identificar y evaluar las
relaciones entre ellas. (Geihsy, 2016)
Tiene un componente subjetivo, así que sus resultados deben
usarse en unión de otras herramientas, como DAFO o las 5
fuerzas de Porter. También sirve para tener una idea inicial o
primera aproximación al contexto de la empresa. (Geihsy, 2016)
PASOS PARA CONSTRUIR LA MEFI
1. Hacer una lista de fortalezas y debilidades:
Hacer una lista de los factores críticos o
determinantes para el éxito identificados en el
proceso de la auditoría interna. Seleccionar entre 10 y
20 factores para que sea efectivo el análisis.
Incluye tanto fortalezas como debilidades.
Anotar primero las fortalezas y después las
debilidades.
2. Asignar el peso relativo: Se debe asignar un peso relativo a
cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante),
de tal manera que la suma de todos los pesos asignados a
los factores sea igual a 1.0.
El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores que se
consideren que repercutirán más en el desempeño del
proyecto deben llevar los pesos más altos.
3. Asignar la calificación: asignar una clasificación entre 1 y 2 a
cada una de las debilidades y entre 3 y 4 a las fortalezas,
esto te indicará si el factor representa:
Ilustración 52. Valores de calificación para la construcción de la matriz MEFI.
Fuente: https://aprendiendocalidadyadr.com/herramientas-analisis-contexto-
mefi-mefe/
4. Multiplicar el resultado del paso dos con el resultado del paso
tres: Multiplica el peso de cada factor por su calificación
1=Debilidad Mayor
2=Debilidad menor
3=Fortaleza menor
4=Fortaleza mayor
104
correspondiente para determinar una calificación
ponderada para cada variable.
5. Determinar el valor ponderado: Suma las calificaciones
ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la empresa entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una
matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0
a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5.
(Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo
tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces
en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un
peso como una calificación.) Un ejemplo de esta matriz a
partir del caso de la empresa de aseo seria:
105
I
N
T
E
R
P
R
E
T
A
C
I
Ó
N
:
V
a
l
o
r
a
d
a
s
l
a
s
f
o
r
t
a
l
ezas y debilidades de mayor incidencia en los negocios
actuales y futuros, se encuentra que desde su misión y
objetivos organizacionales se presenta una posición interna
relativamente débil expresado en un valor de 2.1, con un tope
MATRIZ DE AUDITORIA INTERNA
FACTOR INTERNO CLAVE Ponderación Clasificación Ponderación
1
Alta capacidad emprendedora de
la Gerencia 0,05 4 0,2
2
Experiencia en procesos de
marketing político 0,05 4 0,2
3
No hay una dirección estratégica
consistente 0,06 1 0,06
4
Lentitud en las decisiones
estratégicas y operativas
esenciales 0,06 1 0,06
5 El estilo gerencial es X 0,05 1 0,05
6
Se tiene una cultura de mercado
cautivo 0,06 1 0,06
7
No hay una política de recursos
humanos para atraer y retener a
los trabajadores más
sobresalientes del sector 0,05
1
0,05
8
No hay estrategias claras de
adiestramiento y de desarrollo
gerencial que mejoren el talento
de la gente 0,05
1
0,05
9
Ausencia de un programa de
comunicaciones 0,051
0,05
10
Hay aprovechamiento de la curva
de experiencia en la operación del
servicio 0,05
4
0,2
11
Utilización de tecnologías de
prestación del servicio adecuadas0,05
4
0,2
12
No se tiene identificado
formalmente las necesidades y
expectativas de las comunidades0,06
1
0,06
13
Existe una estrategia pedagógica
especialmente en materia de
contenidos para las zonas de
influencia vulnerables 0,03
3
0,09
14
Las herramientas de planeación
financiera son insuficientes para
dar señales en el corto, mediano y
largo plazo 0,05
1
0,05
15
No se tienen deudas de mediano
y largo plazo con el sector
financiero 0,05
4
0,2
16
Los problemas financieros de su
socio mayoritario repercuten en
ASOCIADOS en materia de
financiamiento 0,06
1
0,06
17
La rentabilidad del patrimonio es
elevada, derivado de utilidades
crecientes durante los últimos
años 0,05
4
0,2
18
Los tiempos de atención de PQRS
son relativamente aceptables0,03
3
0,09
19
Conocimientos superiores para
cumplir con la función de
mantenimiento y gestión de flotas0,03
4
0,12
20 Sistema de información inferior 0,06 1 0,06
TOTAL 1,00 2,11
Tabla 41. Ejemplo de la matriz MEFI. Fuente: hojas de Excel de la clase formulación y evaluación de
proyectos. (2017)
106
mínimo de aceptabilidad de 2.5. Esta situación se origina
especialmente en que el proceso de formación de las
estrategias ha sido emergente, se presenta alguna lentitud en
las decisiones estratégicas y operativas esenciales y se cuenta
con una estructura organizativa inflexible que no consulta con
las necesidades de los clientes, insuficiente planeación
financiera y la principal variable que golpea adversamente es
la difícil situación jurídico-financiera que atraviesa el socio
mayoritario y que ha repercutido negativamente en la
empresa especialmente en materia de financiamientos
futuros. (ambientales F. y., 2017)
Matriz DOFA (DEBILIDADES, OPORTUNDADES, FORTALEZAS Y
AMENAZAS)
Es una herramienta que permite enfocarse solamente hacia los
factores claves para el éxito del proyecto. Se puede definir
también como el enfrentamiento de factores internos y
externos, con el propósito de generar estrategias alternativas,
es decir que el análisis DOFA considera la parte interna y
externa del proyecto.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades
del proyecto. (Ramirez, 2012)
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y
las amenazas que debe enfrentar el proyecto.
Fortalezas y debilidades: Están relacionadas con la parte
interna de la empresa sobre las cuales pude tenerse
control o influir directamente. (Ramirez, 2012)
Oportunidades y amenazas: Relacionadas con el
entorno de la empresa, y tienen lugar en el mundo
externo son influenciables, pero no controlables. Las
oportunidades se encuentran en aquellas reas que
podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas
están en aquellas áreas donde el proyecto encentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
(Ramirez, 2012)
107
Ilustración 53. Características a tener en cuenta para construir una matriz DOFA. Fuente:
https://es.slideshare.net/remyor09/cmo-construir-una-matriz-dofa
Ilustración 54. Características a tener en cuenta para construir una matriz DOFA.
Fuente: https://es.slideshare.net/remyor09/cmo-construir-una-matriz-dofa
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Considera las siguientes áreas
Análísis de portafolio
La contribución consolidada de las
diferentes actividades del proyecto.
Análisis de riesgos
Se refiere a la relación de los recuros con las actividades de la
empresa.
Análisis de recuros Recursos gerenciales, recursos estratégicos y
creatividad
Análisis de actividades
Capital, recursos humanos, sistemas de
información, activos fijos y activos no tangibles.
Se deben hacer preguntas como:
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos
donde supera los principales
competidores
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos en los que los competidores
superan?
OPRTUNIDADES Y AMENAZAS
Tiene en cuenta
El analisis del entorno: Proveedores, canales de distribución, clientes,
mercados y competidores
Grupos de interés: Gobierno, instituciones
públicas, sindicatos, gremios, accionistas y
comunidad
Responde a preguntas como:
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfreta el proyecto en el
entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
108
En el caso de estudio de la empresa de aseo se obtuvo la siguiente
matriz DOFA:
Alineación entre la dimensión interna y externa
Es una herramienta de diagnóstico que determina el tipo de
estrategias que adopta y podría adoptar un proyecto.
Consisten en elaborar un plano cartesiano donde se cruzarán
los resultados de la matriz MEFI y la matriz MEFE. Las estrategias
resultantes una vez realizado el análisis son:
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Alta capacidad emprendedora de la gerenciaNo hay un direccionamiento estratégico
consistente
Experiencia en procesos de marketing políticoLentitud en la decisiones estratégicas y
operativas esenciales
Hay aprovechamiento de la curva de experiencia en la
operación del servicioEl estilo gerencial es X
Utilización de tecnologías adecuadas en la prestación del
servicioSe tiene una cultura de mercado cautivo
No se tienen deudas de largo plazo con el sector financieroNo hay estrategias claras de
adiestramiento y de desarrollo gerencial
La rentabilidad del patrimonio es elevadaAusencia de un programa de
comunicaciones
Documentación de los procesos ISO 9001:2000No se tiene identificado las necesidades
y expectativas de las comunidades
Los problemas financieros de su socio
mayoritario repercuten en materia de
financiamiento
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mayor participación de las comunidades organizadasProbable ingreso de competidores
potenciales
Exigencia de certificaciones de calidad por entes
gubernamentales
Nuevas tecnologías en TICS y en
recolección, control y seguimiento
operativo
Mayor exigencia de clientes externos Excesivo cabildeo político
Mercado de aseo nacional y latinoamericano es incipiente y
atractivoMarco regulatorio inestable y costoso
Incertidumbre en fecha y condiciones de
licitación de Bogotá
Tabla 42. Ejemplo de la matriz DOFA. Fuente: Guía metodológica de análisis estratégica- Documentos de la clase
formulación y evaluación de proyectos. (2017)
109
Estrategias de reorientación: Al proyecto se le plantean
oportunidades que puede aprovechar. Sin embargo,
carece de la preparación adecuada. El proyecto debe
establecer un programa de acciones específicas y
reorientar sus estrategias anteriores.
Estrategias ofensivas: Es la posición en la que todo
proyecto quisiera estar. Debe adoptar estrategias de
crecimiento.
Estrategias defensivas: El proyecto está preparado para
enfrentarse a las amenazas.
Estrategias de supervivencia: El proyecto enfrenta las
amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias
para luchar contra la competencia.
COMO ELABORAR LA MATRIZ DE ALINEACIÓN ENTRE LA
DIMENSIÓN INTERNA Y EXTERNA
1. Realizar un plano cartesiano en donde el eje de las
X representará el valor obtenido en la matriz MEFI y
en el plano de la Y se ubicará el valor obtenido de
la matriz MEFE.
2. Ubicar los valores de las matrices anteriormente
mencionadas con el fin de ubicar el punto dentro
del plano, así como a la estrategia a la que
pertenece el proyecto
1
1
4
4
Estrategias de
retroalimentación
Debilidades-Oportunidades
Estrategias ofensivas
Fortalezas-
Oportunidades
Estrategias defensivas
Fortalezas- Amenazas
Estrategias de
supervivencia
Debilidades-Amenazas
MEFE (Factores
externos)
MEFI (Factores
internos)
El centro del plano
cartesiano siempre
tendrá un valor de 2,5
110
Ahora bien, para el caso aplicado de la empresa de
aseo la matriz de alineación entre la dimensión
interna y externa quedaría de la siguiente manera. Lo
anterior, teniendo en cuenta los valores obtenidos de
la matriz MEFE y MEFI (2,7 y 2,1 respectivamente)
INTERPRETACIÓN: En la empresa de aseo ASOCIADOS SERVICIOS
PUBLICOS S.A. E.S.P” predominan las estrategias de retroalimentación,
es decir que las acciones tomadas bajo esta estrategia reducen las
debilidades internas de la empresa y se aprovechan todas las
oportunidades que surgen en el mercado. No obstante, la
complejidad de este tipo de estrategia deriva que no se puedan
Ilustración 55. Plano cartesiano de la matriz de alineación entre la dimensión interna y externa.
Fuente: Documentos formulación y evaluación de proyectos. (2017)
4
1
4
1 MEFI (Factores
internos)
2,7
2,1
Estrategias de
retroalimentación
Debilidades-
Oportunidades
El centro del
plano
cartesiano
siempre
tendrá un
valor de 2,5
MEFE (Factores externos)
Ilustración 56. Ejemplo de la matriz de alineación entre la dimensión interna y externa de la
empresa de aseo. Fuente: Documentos de la clase formulación y evaluación de proyectos
ambientales (2017)
111
plantear o aprovechar algunas oportunidades por culpa de los puntos
débiles internos. Es recomendable ser prudente y preparar con tiempo
las acciones que se llevaran a cabo con el fin maximizar su logro, de lo
contrario la licitación para el servicio de aseo de la cuidad de Bogotá
puede llevar al concesionario a perder su fuente principal de ingresos.
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Misión: Es el motivo o la razón de ser de un proyecto u
organización. La misión debe ser una declaración, escrita y
difundida. Para la empresa de aseo se estableció la
siguiente misión:
Visión: Se refiere a una imagen que el proyecto u
organización plantea a largo plazo sobre como espera su
futuro. Al igual que la misión esta debe ser una declaración
escrita y difundida. La visión que la empresa de aseo planteo
es la siguiente:
MISIÓN
Ejecutamos la prestación de los servicios de recolección y transporte de
residuos sólidos, barrido y limpieza, corte de césped en separadores y
descargue en el sitio de disposición final, con altos niveles de calidad,
continuidad y oportunidad, ejerciendo la protección del medio
ambiente; impulsando la participación social de los usuarios en el
desarrollo de nuestra organización.
Ilustración 57. Ejemplo de la misión de la empresa de aseo. Fuente: guía de
análisis estratégica- Documentos de apoyo de la clase formulación y evaluación
de proyectos ambientales (2017)
VISIÓN
Ser líder del mercado nacional con presencia internacional en el año
2004, como empresa prestadora del servicio público de aseo, basada
en altos estándares de calidad en su gestión y la participación social
de los usuarios en la organización
Ilustración 58. Ejemplo de la visión de la empresa de aseo. Fuente: guía de
análisis estratégica- Documentos de apoyo de la clase formulación y evaluación
de proyectos ambientales (2017)
112
Valores: Son elementos clave por los que se rigen las
personas que colaboran y los empleados que trabajan junto
para poder obtener el mismo objetivo en un proyecto. Para el
caso de la empresa se aseo se plantearon los siguientes
valores corporativos:
Objetivos estratégicos: Expresión concreta y operativa del
futuro deseado.
Como ejemplo, se presentará los objetivos estratégicos que la
empresa de aseo estableció:
VALORES
Lealtad, confianza, compromiso, ética y optimismo.
Ilustración 59. Ejemplo de los valores corporativos de la empresa de aseo.
Fuente: guía de análisis estratégica- Documentos de apoyo de la clase
formulación y evaluación de proyectos ambientales (2017)
113
LIDERES
PRINCIPALESFRECUENCIA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Inferior Superior
OBJETIVO 1
Adelantar las actividades inherentes al proceso de
permanencia en la prestación del servicio de aseo en Bogotá,
que garanticen como mínimo conservar la participación de
mercado actual apoyados en las comunidades organizadas
de nuestro mercado de influencia.
CONSERVACION
CUOTA DE MERCADOTon adjudicadas/ Ton actuales 1,1 0,99 1,21
PROYECTOS
ESPECIALES
FINAL
ACTIVIDAD
CUMPLIMIENTO
PROYECTO BOGOTAN. Activ. Ejecutadas/N. Activ. Programadas 1,0 1,0 1,0
PROYECTOS
ESPECIALESMENSUAL
OBJETIVO 2
Durante el segundo semestre de 2002 y el año 2003
necesitamos racionalizar los costos de prestación del servicio
basados en: i) un sistema de gestión de la calidad y, ii) una
reposición del equipo operativo con criterios ambientales;
para potenciar el crecimiento nacional e internacional.
COSTO OPERATIVO
POR TONELADA ($/Ton)(C. OPERATIVOi/TONi)*(1+IPC) 45.000 40.500 49.500
CALIDAD Y
OPERACIONESMENSUAL
OBJETIVO 3
Desarrollar y mejorar las competencias laborales y el nivel de
satisfacción en el trabajo de los miembros de la organización
CUMPLIMIENTO DE LAS
CAPACITACIONES(Núm capac realizadas)/(Núm capac programadas) 1,0 1,0 1,0
RECURSOS
HUMANOSTRIMESTRAL
GRADO DE
SATISFACCION
LABORAL(P.E1+P.E2+P.E3+P.E4+....P.En)/n 80,0% 72,0% 88,0%
RECURSOS
HUMANOSTRIMESTRAL
OBJETIVO 4
Durante el segundo semestre de 2002 y el año 2003 deberá
concluir el proceso de modernización tecnológica en sistemas
de información y control operativo.
CUMPLIMIENTO
MODERNIZACION(N. Actividades ejecutadas)/(N. Actividades programadas) 1,0 1,0 1,0
SISTEMAS Y
OPERACIONESMENSUAL
OBJETIVO 5
Crecer en los próximos tres años en el mercado nacional e
internacional en el servicio de aseo y adoptar una estrategia
de diversificación en otros servicios públicos domiciliarios.
Como condición básica para potenciar el crecimiento,
paralelamente se debe consolidar organizativamente a
ASOCIADOS
NUEVOS MERCADOS USUARIOS ADICIONALES NUEVOS MERCADOS 50.000 45.000 55.000PROYECTOS
ESPECIALESSEMESTRAL
INDICADOR FORMULA METALIMITES
Tabla 43. Objetivos Estratégicos de la empresa de aseo. Fuente: Guía de análisis estratégica- Documentos de apoyo de la clase formulación y evaluación de proyectos
ambientales (2017)
114
FORMULACIÓN ESTRÁTEGICA
DOFA cruzada: Básicamente consiste en realizar un proceso
comparativo mediante la utilización de herramientas de
comparación soportados en información de entrada
proveniente de las matrices de evaluación de factor interno y
las matrices de evaluación de factor externo.
Se espera obtener estrategias alternativas factibles mediante la
matriz DOFA, la matriz de posición estratégica y el análisis
vectorial de crecimiento.
En primer lugar, se cotejarán las debilidades y fortalezas internas
con las amenazas y oportunidades externas, esto conduce a
cuatro tipos posibles de estrategias:
FO (Estrategias ofensivas)
FA (Estrategias de reorientación)
DO (Estrategias defensivas)
DA (Estrategias de supervivencia)
Realizada la síntesis del proceso de auditoría interno y externo de
la empresa de ase se obtienen los siguientes resultados:
115
INTERPRETACIÓN: Se pueden extraer las siguientes conclusiones:
Tienen carácter prioritario las estrategias de
supervivencia y las estrategias defensivas
Algunas estrategias ofensivas deben incorporarse
paralelamente en su fase inicial de implantación del
Plan estratégico.
Estrategias de supervivencia de rápida implantación se
pueden enumerar entre otras, el desarrollo e
implantación de un sistema de información superior,
programa de adiestramiento y desarrollo gerencial,
MATRIZ DOFA APLICADA EN ASOCIADOS S.A. E.S.P.
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Alta capacidad emprendedora de la GerenciaNo hay una dirección estratégica
consistente
Experiencia en procesos de marketing políticoLentitud en las decisiones estratégicas y
operativas esenciales
Hay aprovechamiento de la curva de experiencia en
la operación del servicioEl estilo gerencial es X
Utilización de tecnologías de prestación del servicio
adecuadasSe tiene una cultura de mercado cautivo
Plan coherente de separación en la fuente, puntos
críticos y capacitación a la población objetivo
No hay estrategias claras de adiestramiento
y de desarrollo gerencial que mejoren el
talento de la gente
No se tienen deudas de mediano y largo plazo con el
sector financiero
Ausencia de un programa de
comunicaciones
La rentabilidad del patrimonio es elevada, derivado
de utilidades crecientes durante los últimos años
No se tiene identificado formalmente las
necesidades y expectativas de las
comunidades
Documentación de los procesos ISO 9001:2000
Los problemas financieros de su socio
mayoritario repercuten en ASOCIADOS en
materia de financiamiento
Sistema de información inferior
OPORTUNIDADES EST OFENSIVAS EST REORIENTACION
Mayor participación de las comunidades
organizadas
Ingresar en nuevos mercados nacionales e
internacionales basados en la participación social en
RBL
Alternativas viables de financiamiento para
crecimientos futuros
Exigencia de certificaciones de calidad por entes
gubernamentales Alianzas estratégicas para ingresar en otros S.P.D.
Mayor exigencia de clientes externos Programa Sistema de gestión de calidad total
Mercado de aseo nacional y latinoamericano es
incipiente y atractivo
Integración hacia delante en nuevos mercados
nacionales e internacionales (Disposición final)
AMENAZAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS EST SUPERVIVENCIAProbable ingreso de competidores potenciales Renovación y modernización del equipo operativo
Introducción de nuevas tecnologías de la
información, comunicaciones y en recolección,
control y seguimiento operativo Modernización del control y seguimiento operativo
Desarrollo e implantación de un sistema de
información superior
Excesivo "cabildeo" políticoPrograma de marketing político
Programa de adiestramiento y desarrollo
gerencial
Marco regulatorio inestable y costoso Estructuración proyecto Bogotá Programa de comunicaciones
Incertidumbre en fecha y condiciones de licitación
de Bogotá
Financiación por emisión de acciones con énfasis en
la participación socialPrograma de evaluación del desempeño
Implantación estructura organizacional
viable
Alianzas estratégicas con un extranjero
para Bogotá
Tabla 44. Matriz DOFA aplicada a la empresa de aseo. Fuente: Guía de análisis estratégica- Documentos de apoyo de la clase
formulación y evaluación de proyectos ambientales (2017)
116
implantación de una estructura organizacional viable y
adelantar las evaluaciones para realizar una alianza
estratégica con un extranjero que permita un mayor
posicionamiento en Bogotá.
Como estrategias conservadoras que tienen estrecha
relación con las estrategias de supervivencia se pueden
enumerar la renovación del equipo operativo, la
modernización del control y seguimiento operativo, la
estructuración del proyecto concesión de Bogotá y la
emisión de acciones para otorgarle el 20% de
propiedad de la empresa a los usuarios beneficiarios del
servicio. Adquiere relevancia en este conjunto de
estrategias el diseño e implantación de un programa de
marketing político dadas las condiciones actuales del
entorno en materia de un excesivo cabildeo político de
algunos grupos de influencia.
Una estrategia de reorientación esencial es lograr
alternativas viables de financiamiento futuro dados los
problemas del socio mayoritario. Es de anotar, que este
programa se puede adicionar al proyecto de
estructuración de RBL Bogotá dado que uno de los
aspectos críticos de viabilidad es lograr una estrategia
de financiamiento viable.
Las estrategias ofensivas que pueden complementar
las estrategias de supervivencia y conservadoras son la
implantación de un sistema de gestión de calidad total
y buscar en lo que resta del año 2002, integración hacia
adelante y capturar nuevos mercados nacionales en
RBL que permita un mayor posicionamiento para el
proyecto Bogotá. (ambientales F. y., 2017)
Matriz cuantitativa de planificación estratégica (CPE)
Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores
estrategias alternativas.
PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ CPE
1. Hacer una lista de las debilidades y fortalezas internas claves
y de las amenazas y oportunidades externas. Cinco factores
internos y cinco externos
2. Asignar clasificaciones a cada factor interno y externo
clave.
3. Identificar estrategias alternativas que la organización
proyecte llevar a cabo.
117
4. Determinar los puntajes de atracción. Valores numéricos que
indican la atracción relativa de cada estrategia en un
conjunto dado de alternativas.
¿El factor tiene efecto sobre la selección de las estrategias que se
evalúan?
Se evalúa la estrategia en relación con el factor:
Tabla 45. Valores para la calificación de los factores. Fuente: Guía de análisis
estratégica- Documentos de apoyo de la clase formulación y evaluación de
proyectos ambientales (2017)
5. Calcular los puntajes totales de atracción. Producto de
multiplicar las clasificaciones (paso 2) por los puntos de
atracción (paso 4) en cada fila.
6. Calcular la suma total de los puntajes de atracción.
Sumatoria de todos los puntajes totales de atracción. Estos
puntajes muestran la estrategia más atractiva en cada
conjunto de alternativas
Como ejemplo de la matriz cuantitativa de planificación
estratégica se tomará la matriz elaborada por la empresa
de aseo objeto de estudio:
1= Estrategia
no es aceptable
2= La estrategia es posiblemente aceptable
3= La estrategia aceptable
4= La estrategia es
aceptable
118
PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA
Planes de acción: Se desarrollará los planes de acción de
la empresa de aseo a modo de ejemplo. Se explicará la
metodología que se empleó para la elaboración de los
planes de acción y por último los planes definidos.
METODOLOGÍA UTILIZADA PARA LOS PLANES DE ACCIÓN
CAL PAO PAT0 PA1 PAT1 PA2 PAT2 PA3 PAT3 PA4 PAT4 PA5 PAT5
Factores internos
1. Alta capacidad
emprendedora de la
gerencia 4 4 16 4 16 3 12 3 12 4 16 3 12
2. Se tiene un alto nivel
de endeudamiento
1 1 1 1 1 - - 1 1 -
3. Hay un
aprovechamiento de la
curva de experiencia 3 3 9 - 3 9 3 9 - -
4. Hay una política de
gestión del talento
humano 3 - - 4 12 4 12 - 4 12
5. Se cuenta con
sistemas de
información inferiores1 2 2 2 2 - - 2 2 -
Factores Externos
1. Exigencia de
certificaciones de
calidad por entes
gubernamentales2 1 2 - 4 8 4 8 - -
2. Mercado Andino es
incipiente y abierto a
experiencias
internacionales4 4 16 - - - 3 12 4 16
3. Marco regulatorio en
Colombia es estable
4 - 3 12 - - - -
PUNTAJE
TOTAL 46 31 41 41 31 40
E4:
Modernización
de la flota
E5:
Adiestramiento
y desarrollo
Gerencial
E0: Ingresar en
mercados RBL
en el Area
Andina
E1: Emisión de
acciones para
integrar la
comunidad en la
propiedad
E2: Sistema de
Gestión de
calidad IS0
9001:2000
E3: Sistema de
Gestión IS0
14000
Tabla 46. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica. Fuente: Guía de análisis estratégica- Documentos de apoyo
de la clase formulación y evaluación de proyectos ambientales (2017)
119
1. Se determinaron las prioridades estratégicas que
secuencialmente contribuyeran al cumplimiento de los
objetivos estratégicos y por ende a la consecución de la
misión y visión planteadas.
2. Una vez establecidas las estrategias prioritarias se
estructura el plan de acción que garantizará el
cumplimiento e implantación de las estrategias propuestas.
Los aspectos que contempla el plan de acción son los
siguientes:
Proyecto estratégico
Estrategia básica
Prioridad
Responsable
Indicador de éxito global
Objetivo de la estrategia
Alcance de la estrategia
Factores de éxito
Descripción de la actividad
Resultados esperados
Fechas de inicio y fin de la actividad propuesta
Responsable
Recursos requeridos
Variable por controlar
Registro de cumplimiento
Limitaciones
Mecanismos de control y seguimiento
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3. Seguidamente, se realiza el presupuesto detallado de las
estrategias programadas, especialmente durante el
período agosto-diciembre de 2002. En los casos que no se
puedan realizar aproximaciones detalladas se establecen
cálculos globales, con valores monetarios mensuales.
4. Es deseable que se realicen evaluaciones del proyecto
bajo metodologías alternativas, tales como análisis
beneficio-costo, tasa interna de retorno y el valor presente
neto.
5. Las necesidades presupuestales de las estrategias deberán
consultar con el flujo de caja de la empresa y sus impactos,
para garantizar la viabilidad financiera de los programas
propuestos.
120
PLAN DE ACCIÓN DE LA EMPRESA DE ASEO “ASOCIADOS
SERVICIOS PUBLICOS S.A. E.S.P”- PRIORIDADES AÑO 2002
Para el año 2002, se estableció prioridades que se deben
manifestar en procesos de implantación inmediatos de
estas estrategias, que en general se relacionan con la
supervivencia de la organización y el aumento de los
niveles de efectividad y eficiencia empresarial. Para tal
efecto, se presentan las estrategias a implantar en el
año 2002.
Es de anotar, que para la definición de las estrategias se
tuvo cuidado de no desarrollar estrategias excluyentes
entre sí, para tal efecto, se establecieron prioridades y
alcances perfectamente acotados que permitan el
cumplimiento cabal de los objetivos requeridos.
Las principales estrategias para implantar durante el año 2002
y que corresponden a unos proyectos estratégicos son los
siguientes:
Supervivencia empresarial:
1. Estrategia de participación de los usuarios en la
propiedad de la empresa
Tabla 47. Plan de acción de la empresa de aseo. Fuente: : Guía de análisis estratégica- Documentos de apoyo de la clase
formulación y evaluación de proyectos ambientales (2017)
121
2. Estrategia de marketing político que asegure el
apoyo en los grupos de influencia para la
continuidad de la empresa en la prestación del
servicio de aseo en Bogotá.
3. Estructuración del proyecto RBL en Bogotá y el
análisis de alternativas de participación futura,
especialmente a nivel de alianzas estratégicas.
Eficiencia empresarial y tecnologías actuales:
1. Implantación y mejoramiento del sistema de gestión
de calidad total, que permita superar el
aseguramiento de la calidad y guiarnos por el reto
de la calidad total de la ISO 9004:2000.
2. Estrategia de desarrollo y puesta en marcha de un
sistema de información organizacional que permita
contar con un modelo de gestión asistido por
computador.
Talento humano superior:
1. Estrategias de capacitación permanente en la
empresa en los diferentes niveles y que contribuya
al logro de competencias distintivas, base de la
ventaja competitiva futura.
2. Estrategia de incentivos que integre aspectos
motivacionales de carácter intrínseco e extrínseco,
es decir, una política de promociones y
recompensas y un programa de motivación que
enfatice la satisfacción laboral.
Efectividad empresarial:
1. Estrategia de crecimiento nacional e internacional
que permitan una mayor posición de mercado de
la organización en los servicios públicos domiciliarios
CONTROL ESTRATÉGICO
Cuadro de mando integral
122
Ilustración 60. Ejemplo cuadro de mando integral para la empresa de aseo
Basándose en el cuadro de mando de integral expuesto por el autor Carrión se realizó el cuadro de mando para la empresa de aseo.
En él se exponen los objetivos estratégicos propuestos, los indicadores para valorarlos, las metas anuales, las iniciativas para alcanzar
dichos objetivos y el presupuesto de se destinará para realizar esas iniciativas.
O bjetivos Estratégicos Indicadores Iniciativas Presupuesto
2019 2020
Índice de venta de secciones 10% 12% Participación de los usuarios en la propiedad de la empresa X millones de pesos
% del cumplimiento de la licitación 9% 10% Estructuración del proyecto de conexión RBL Bogotá y alianzas estratégicas X millones de pesos
Cumplimiento de acciones políticas 10% 10% Programa del marketing público X millones de pesos
Aumento sectorial 5% 6% Incremento de participación en nuevos mercados nacionales del servicio de aseo X millones de pesos
Crecimiento nacional 8% 9% Participación del mercado nacional de otros servicios públicos domiciliarios X millones de pesos
Crecimiento internacional 3% 4% Participación del mercado internacional en RBL y/o discposición final X millones de pesos
Modernización tecnológica Cumplimiento de la moderizacion de los sistemas 87% 90% Sistemas de información organizacional X millones de pesos
Racionalización de costos % cumplimiento de la calidad 10% 10% Sistema de gestión de la calidad total X millones de pesos
Grado de satisfacción laboral 85% 87% Programa de incentivos X millones de pesos
Cumplimiento de capacitación laboral 90% 93% Programa de capacitación X millones de pesos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Desarrollo y satisfacción del talento humano
Crecimiento nacional e internacional
Cuadro mando integral Plan de acción
Metas
Perspectiva financiera
Permanencia en el mercado
Perspectiva de procesos
123
3.2. ESTUDIO AMBIENTAL
Línea base: La línea base ambiental comprende el conocimiento e
identificación de los aspectos físicos, biológicos y
socioeconómicos del área de influencia del Proyecto. A
modo de ejemplo, se presentará la línea base de un proyecto
del Sistema de distribución de agua potable de un municipio.
Cabe aclarar que en este ejemplo se presentarán algunas
características que incluye este componente ya que, como
se vio en la explicación de la línea base, los criterios a evaluar
en un POA son mucho más extensos y detallados.
Generalidades del proyecto: El proyecto consiste en el
mejoramiento de un sistema de distribución de agua potable
ya existente, es decir la incorporación de nueva
infraestructura.
Ubicación Geográfica
- Longitud: 70º05’30’’ Oeste.
- Latitud: 15º43’55’’ Sur.
- Altitud: 3852 a 4107 m.s.n.m.
lIustración 61. Ubicación política del área de estudio. Fuente: http://eiapuno2009.blogspot.com.co/
124
Climatología y meteorología: Se evaluarán los
siguientes aspectos:
a) Temperatura:
MESES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
Max.
Mensual 20.80 21.00 20.20 20.80 20.60 18.80 19.40 20.40 22.00 21.80 22.00 22.80 250.20
Min.
Mensual 0.00 -3.50 -0.40 -2.80 -6.40 -7.20 -6.30 -6.20 -4.50 -3.20 -2.80 0.00 -16.40
Promedio 10.40 8.75 9.90 9.00 7.10 5.80 6.55 7.10 8.75 9.30 9.60 11.40 116.90
Tabla 48. Temperatura promedio anual del municipio X. Fuente: http://eiapuno2009.blogspot.com.co/
b) Humedad relativa:
MESES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
Media 59.72 60.88 60.42 52.85 43.01 39.09 39.47 41.88 42.88 44.00 45.41 51.19 48.42
Desvet. 7.23 7.01 6.62 5.18 6.05 4.65 5.14 7.04 7.14 5.36 7.30 7.02 3.332
Máximo 73.00 72.00 76.00 62.00 57.00 50.00 54.00 69.00 57.00 54.00 66.00 66.00 55.25
Mínimo 43.00 48.00 43.00 40.00 30.00 29.00 31.00 32.00 25.00 31.00 34.00 37.00 40.50
Tabla 49. Resumen de datos humedad relativa (%) del municipio X. Fuente:
http://eiapuno2009.blogspot.com.co/
Calidad del agua: Para el análisis del agua se tomó la
muestra del punto de observación en el cual se tuvo
Ilustración 62. Localización de las comunidades dentro del área de estudio. Fuente:
http://eiapuno2009.blogspot.com.co/
125
éxito, la muestra se tomó utilizando una Tubo de PVC
para succión de agua; los resultados del análisis del
agua se muestran a continuación:
a) Aspecto: Liquido
b) Color: Incoloro
c) Olor: Inodoro
d) Sabor: Insípido
Según las normas establecidas por la O.M.S., el agua
analizada se encuentra dentro de los límites establecidos; por
lo tanto, es APTO para el consumo humano.
Suelos: Los suelos predominantes de la zona de estudio
son de textura pesada a moderadamente ligeros de
origen volcánico y aluvial, presentando como
componentes en su textura: Limo, Arcilla, Arena fina -
gruesa, Grava, etc. Según los estudios los suelos se
dividen en:
a) P
a
r
t
e
e
s
t
e
d
e
l
a
z
o
n
a
d
Tabla 50. Tabla de las característica fisio-químicas del agua Fuente: http://eiapuno2009.blogspot.com.co/
126
e estudio: Tierras buenas para limitados
cultivos, con problemas de pendientes y
erosión potencial.
b) Parte noroeste de la zona de estudio: Tierras
irregulares para pastoreo extensivo a partir
de pastos naturales Suelos muy superficiales
exceso de material gravoso, drenaje muy
desfavorable y alta susceptibilidad de
erosión.
c) Parte central de la zona de estudio: Tierras
modernamente buenas para cultivos arables
propios de altura y pastoreo intensivo. Suelos
superficiales, baja fertilidad y pedregosidad.
d) Parte sur de la zona de estudio: Tierras
buenas para limitados cultivos arables y
pastoreo intensivo; relacionado con
problemas de pendientes y erosión potencial
y con altas oscilaciones térmicas y vientos
fuertes.
Geología: En la zona de estudio, desde el punto de
vista geológico, están formados por cuatro grandes
grupos que se mencionan:
Ilustración 63. Geología del área de estudio. Fuente: http://eiapuno2009.blogspot.com.co/
Geología: La topografía de la localidad de estudio,
específicamente en donde se ejecutará el proyecto es
conformado por una zona de ladera con pendiente
promedio de 30.0 % y en la zona plana se tiene
Grupo Tacaza (Cenozoico)
•Grupo diverso con rocas volcánicas andesiticas teniendo en gran parte hasta un 50% de sedimentos terrestres. Laslavas son de olivino y/o augita porfiritica y se caracterizan por la presencia de minerales de cobre desimanado,principalmente la malaquita, en las junturas, superficies de fracturas con relleno de amígdala
Gripo moho (Mesozoico)
• Dominantemente areniscosa a una secuencia limolitica y fangolitica de color rojo, teniendo varios rasgos persistentesformados por arenisca cuarzosas con estratificación cruzada, por sedimentos de color marrón rojizo de grano fino, en la partemedia es mayormente de limolita, fangolita color caqui gris y marrón constituida principalmente por areniscas – lutitascalcáreas de color rojo ladrillo, gris verdoso, lechos de cuarcita y con capas de caliza
Intrusita Diorítico (Cenozoico)
• Esta sección incluye intrusitos de composición ampliamente diortica, la cual se clasifica como dioritas, cuarzodioritas ycuarzo monzodioritas de acuerdo al esquema de clasificación de grano fino; consiste en plagioclasa zonada de color amarillopálido, augita desgastadas, biotita (parcialmente alteradas a clorita), epidota, ortoclasa, cuarzo (3%) junto con accesorios decalcita, esfena, apatita, zincon y minerales opacos.
127
pendientes mínimas de 2% hasta 5.0 %. El terreno
presenta una topografía ondulada, con pendientes
entre suaves hasta empinadas, la población se
encuentra dispuesta en toda la zona baja e intermedia
Ambiente biológico
a) Fauna: El recurso silvestre se ve afectado por las
actividades antrópicas y ésta en función a la
disponibilidad de hábitat para estos organismos. Por
lo cual se ha determinado la siguiente topología:
Ilustración 64. Fauna del área de estudio. Fuente: http://eiapuno2009.blogspot.com.co/
Entre las especies domésticas, con estrecha relación con el
área del proyecto se encuentran ovinos, vacunos, porcinos,
burros y aves de corral.
b) Flora: La flora en el ámbito de estudio está
caracterizada por la escasez de composición
árbore arbustiva, pero las especies dominantes son:
“Vegetación de las pampas de suelos profundos”,
en las que las especies dominantes son: la “chilliwa”
(Festuca dolichophylla), y la “grama”
(Muhlembergia fastigiata).Estas especies solas
constituyen por lo menos el 30% de la dieta del
ganado pastoreado en pastizales de suelo
profundo y se encuentran acompañados de la
especie rosácea “Sillu sillu” (Alchemilla pinnata), y la
leguminosa “layo” (trifolium amabile), existe
Fauna de aguas de río
En el rio X el grupo más representativo son las aves como:
Tortolita peruana (Eupelia cruziana)
Paloma torcaza (Columba fascista)
Lequecho (Vanellus resplendens
Pájaro bobo (Niicticorax micticorax)
Fauna laderas y pajonal
Perdiz (Notoprocta pentlani)
Pisaqa (Metropelia meloptera)
Buho (Bubo Virginianus)
Alckamary (Phalcoboenus megalopterus)
Pchitanca (Zonotrichia capensi)
Los mamíferos están representados por especies como:
Zorro andino (Duscycium culpaeus)
Zorrino (Conepatus)
Viscacha (Lagidium peruvianum)
Raton silvestre (Akodon sp.)
Cuy silvestre (Cavia tschuddi)
Entre los reptiles se tiene a:
Lagartija (Liolaemus alticolor)
Insectos del orden de:
Mariposas (Lepidopteral)
Grillos y saltamontes (Ortopteros)
Moscardones (Himenoptera)
Artrópodos: Rañas del pajonal
Entre los reptiles se tiene a: Lagartija (Liolaemus alticolor)
128
presencia de gramíneas del género Calamagrostis,
Festuca, Poa, Bromas y Carex.
En estas áreas se produce la mayor cantidad de
forraje para la ganadería de la región, y los
pastizales pueden considerarse de segunda o
tercera categoría, de acuerdo con la disponibilidad
del agua. En algunas áreas donde se forman
pequeñas lagunas temporales, crece en el fondo
de estas el,” Quemillo” (Eleocharis albibracteata),
estos pastizales se denominan “Chilliguares” donde
las especies dominantes son la Festuca
dolichophylla y la Muhlembergia fastigiata.
Los pastizales de tercera se consideran a los
constituidos por “crespillo” o “porke” conformado
por Calamagrostis vicunarun, Calamagrostis
antoniana y Calamagrostis rigescens.
Tabla 51. Vegetación del área de estudio. Fuente: http://eiapuno2009.blogspot.com.co/.
c) Flora de la ribera del río y sumergida: Todos los ríos
129
que discurren por un curso sinuoso forman
pequeñas áreas de suelos arenosos, donde se
desarrollan una vegetación típica, dominada por la
gramínea cespitosa de hojas aciculares muy
endurecidas y punzantes que es denominada “Paja
brava” o “Iru cuhu” (Festuca orthophylla), y solo es
comida para el ganado vacuno cuando esta
tierna. En el área de la misma orilla crece la especie
denominada “Totororilla” (Scirpus rigidus) en algunos
tramos de la orilla del río y la flora sumergida está
constituida principalmente por “Yana llacho”
(Elodea potamogeton), “Hinojo llacho”
(Myriophyllum elatinoides).
Medio socioeconómico
a) Demografía:
b) S
a
l
u
d
:
Mortalidad materna
Año 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Número de casos 18 16 17 8 10 12 9 12 18 13
Tabla 53. Mortalidad materna del área de estudio entre 1997 al 2007. Fuente:
http://eiapuno2009.blogspot.com.co/
Año 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Número de casos 35 40 39 19 17 36 67 29 12 2
Tabla 54. Mortalidad por neumonía en niños menores de 5 años en el área de estudio. Fuente:
http://eiapuno2009.blogspot.com.co/
c) Vivienda: El número de viviendas existentes en las
tres comunidades son las siguientes:
Comunidad A: 32
ÁREA URBANA 583 habitantes 12.9%
ÁREA RURAL 3928 habitantes 87.1%
POBALCIÓN TOTAL 4511 habitantes 100%
Tabla 52. Demografía del área de estudio. Fuente: http://eiapuno2009.blogspot.com.co/
130
Comunidad B: 31
Comunidad C: 4
d) Educación: En el distrito de existen 3 centros
educativos de inicial, 06 de primaria, 02 de
secundaria.
e) A
s
p
e
c
t
o
s
s
o
c
i
o
e
c
o
n
Situación actual de la comunidad: En la zona de
estudio existe una infraestructura de riego y fue
ejecutado en el año de 1994 en el gobierno. Este
sistema de riego se utilizaba para regar dos
hectáreas de terreno mediante andenes y con
caudal de 5 l/s; la infraestructura en el proceso de
ejecución tiene una cámara de captación, un
reservorio de concreto con capacidad de 4 m3 y
canal de mampostería de piedra, referente a la
infraestructura está en mal estado de conservaron y
manejo de los beneficiarios de la comunidad; en la
actualidad cuenta con 35 familias asociados que
poseen terrenos parcelarios en diferentes sitios de la
zona de estudio, sin embargo ningún terreno es
regado.
Aspectos agroeconómicos: Instituciones y programas
relacionados con el área de estudio
FONCODES: Actúa dentro del departamento al igual
que en el territorio nacional a través de convenios
Tabla 56. Centro educativos por niveles y modalidades educativas. Fuente:
http://eiapuno2009.blogspot.com.co/
Tabla 55. Alumnos por niveles y modalidades educativas. Fuente:
http://eiapuno2009.blogspot.com.co/
131
para ejecutar diferentes tipos de obras
principalmente la construcción de un sistema de
abastecimiento de agua potable
PRONAA: En convenio con la municipalidad apoya
con alimentos en la ejecución de obras de
conservación de trochas e infraestructuras
programadas por el municipio.
PRONAMACHCS: Apoya en la construcción de
infraestructuras como sistema de riego y
abastecimiento de agua potable en cuencas.
MUNICIPALIDAD DISTRITAL: Ejecución de
infraestructuras como alcantarillas, pequeños
puentes y otros, en todo el ámbito del distrito
Matriz de Leopold
PROYECTO DE SISTEMA DE SISTEMA DE DISTRIBUCION DE AGUA
POTABLE
Tomando el ejemplo anteriormente citado, se realizará la matriz
de Leopold con el fin de identificar y valorar los posibles impactos
sobre el medio ambiente tras de la ejecución del proyecto:
Sistema de distribución de agua potable para el municipio X
Leyenda: N: Impacto negativo P: Impacto positivo
Una vez identificados los impactos ambientales del proyecto se
procede a valorarlos mediante los siguientes criterios.
132
Una vez identificados los impactos ambientales del proyecto
se procede a valorarlos mediante los siguientes criterios
Tabla 57. Ejemplo de la matriz de Leoepold.de identificación de impactos ambientales Fuente: http://eiapuno2009.blogspot.com.co/
133
La valoración resultante para el proyecto de distribución de agua
potable fue:
134
Tabla 58. Ejemplo de la matriz de Leopold de evaluación de impactos ambientales Fuente: http://eiapuno2009.blogspot.com.co/
135
Es importnte resaltar que se empleo el procedimiento descrito en
la pagina 77 y 78 del presente documento. Asi las cosas se puede
conluir:
INTERPRETACIÓN: El factor ambiental que tendrá un
mayor impacto es el factor abiótico, siendo más
susceptibles los cuerpos de agua superficiales y
subterráneos a la alteración de su calidad. Seguido por
el factor biótico especialmente el componente
faunístico, esto por el deterioro de pastizales tras la
ejecución del proyecto. Sin embargo, el factor social, el
cual incluye aspectos económicos y culturales del área
de estudio, obtuvo un impacto positivo
específicamente en el desarrollo de la economía
regional y salud pública y en el posicionamiento de la
mano de obra excepto en la valoración de los usos del
suelo y la alteración paisajística
PARAMETRO DESCRIPCION CALIFICACION VALOR
BAJA 1
IN T EN SID A D M EDIA 5
( I) ALTA 10
PUNTUAL 1
C OB ER T UR A (C O) LOCAL 3
REGIONAL 5
P OSIB ILID A D D E BAJA 1
OC UR R EN C IA M EDIA 5
(P O) ALTA 10
D UR A C ION TEM PORAL 4
(D R ) PERM ANENTE 10
R EVER SIB ILID A D REVERSIBLE 3
(R E) IRREVERSIBLE 12
R EC UP ER A B ILID A D RECUPERABLE 3
(R C ) IRRECUPERABLE 12
INM EDIATO 2
M EDIATO 3
LARGO 5
T IP OINDIRECTO (Es consecuencia de la la
afectación de otro componente)3
(T I)DIRECTO (Es consecuencia de la actividad
analizada) 2
M A GN IT UD
( M )
P LA Z O D E
M A N IF EST A C ION
(P M )
M = I + CO + PO + DR + RE + RC + PM + TI
SE REFIERE AL GRADO DE INCIDENCIA DE LA ACCIONSOBRE EL FACTOR EN EL AMBITO ESPECIFICO EN QUE
ACTUA
SE REFIERE AL AREA TEORICA DEL ENTORNO QUE SEVERIA AFECTADA POR EL IMPACTO
SE REFIERE A LA POSIBILIDAD DE QUE EL IMPACTO SEPRESENTE
SE REFIERE AL TIEMPO QUE SUPUESTAMENTEPERMANEZCA EL EFECTO DESDE SU APARICION Y APARTIR DEL CUAL EL FACTOR AFECTADO COMIENZA SURETORNO AL ESTADO INICIAL CON O SIN MEDIDAS
SE REFIERE A LA POSIBILIDAD DE RECONSTRUCCION DELFACTOR AFECTADO POR EL PROYECTO O DE RETORNAR
A LAS CONDICIONES INICIALES POR MEDIOS NATURALES,
UNA VEZ DESAPARECE LA ACCION
SE REFIERE AL TIEMPO REQUERIDO PARA LARECONSTRUCCION PARCIAL O TOTAL DEL FACTOR
AFECTADO COMO CONSECUENCIA DEL PROYECTO. ESTA
RECONSTRUCCION ES CON INTERVENCION HUMANA
MEDIANTE MEDIDAS CORRECTIVAS.
SE REFIERE A LA RELACION CAUSA EFECTO O A LAFORMA DE MANIFESTACION DEL EFECTO SOBRE UN
FACTOR, COMO CONSECUENCIA DE UNA ACCION.
HACE REFERENCIA A LA IMPORTANCIA DEL EFECTO DEUNA ACCION SOBRE UN FACTOR AMBIENTAL. ESTA
REPRESENTADA POR UN VALOR QUE SE DEDUCE EN
FUNCION DE LOS VALORES ASIGNADOS A LOS
PARAMETROS DE EVALUACION Y LA SENSIBILIDAD
HACE REFERENCIA AL LAPSO DE TIEMPO EN QUE SEPRESENTA LA AFECTACION SOBRE EL MEDIO AMBIENTE Y
LOS RECURSOS NATURALES
136
Matriz de importancia
La matriz de importancia como se mencionó anteriormente califica los
impactos a partir de los siguientes criterios:
Como ejemplo para la matriz de importancia de Vicente Conesa se
valorarán los impactos ambientales de un proyecto. La matriz se podrá
visualizar en la página siguiente. Así mismo, los pasos para su elaboración se
podrán observar desde la página 79 a la página 81.
La interpretación de la matriz es la siguiente:
INTERPRETACIÓN: Los impactos negativos de mayor relevancia son:
Componente suelo: Cambio en el uso del suelo y
de las condiciones físicas y químicas de este.
Recurso hídrico: Alteración de la calidad del
agua, disminución del recurso hídrico y su
capacidad de transporte.
Flora: Disminución de la cobertura vegetal,
perdida de la biodiversidad y cambio de la
estructura y composición florística.
Fauna: Cambio en la riqueza y abundancia en
las comunidades de fauna silvestre,
fragmentación de hábitats y afectación de
especies focales.
Como impacto moderado se encuentra la alteración del cauce en
el componente del recurso hídrico
CONVENCIONES
Impactos negativos
Impactos positivos
COMPATIBLE
MODERADO FAVORABLE
SEVERO BENEFICIOSO
CRÍTICO
137
N M D P A SI E RV RC INI INF IPI IPF EX MAG IAI IAF
NA
TU
RA
LE
ZA
MO
ME
NT
O
DU
RA
CIÓ
N
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AD
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L
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OR
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A D
EL
IMP
AC
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FIN
AL
CA
NT
IDA
D O
EX
TE
NS
IÓN
MA
GN
ITU
D
IMP
AC
TO
AM
BIE
NT
AL I
NIC
IAL
IMP
AC
TO
AM
BIE
NT
AL F
INA
L
C N M D P A SI EF RV RC INI INF IPI IPF EX MAG IAI IAF
Dimensión Componente Impacto 1-5 +/- 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5 20-100 1-10 13-65 1-10 1-5 2-10 +/-1 a +/- 10 +/-1 a +/- 10
Cambio en las condiciones fisico
químicas del suelo3 -1 3 4 5 3 3 4 4 4 -75 -7 3 6 -7 -6 SEVERO BAJO
Cambio de uso del suelo 3 -1 5 4 2 3 3 4 4 3 -70 -7 3 6 -6 -6 SEVERO BAJO
Deterioro de la calidad del aire 2 -1 5 2 1 1 1 1 2 2 -36 -3 1 3 -3 -2 COMPATIBLE ALTO
Aumento en decibeles de ruido 2 -1 5 1 1 1 1 5 1 1 -28 -2 1 3 -2 -2 COMPATIBLE ALTO
Alteración de la calidad del agua 3 -1 5 5 5 4 4 5 4 4 -88 -9 3 6 -7 -7 SEVERO
Disminución del recurso hídrico 3 -1 3 4 4 3 3 5 3 3 -68 -6 3 6 -6 -6 SEVERO BAJO
Disminución en la capacidad de
transporte3 -1 4 4 1 3 3 4 5 5 -79 -8 3 6 -7 -7 SEVERO
Alteración del cauce 3 -1 3 3 1 4 3 5 4 4 -69 -7 2 5 -6 -5 MODERADO ALTO
Disminución de cobertura vegetal 4 -1 5 4 3 3 4 4 4 4 -78 -8 3 7 -7 -7 SEVERO
Pérdida de biodiversidad 3 -1 5 4 3 4 4 5 4 4 -81 -8 3 6 -7 -7 SEVERO
Cambio en la estructura y composición
floristica4 -1 5 4 3 4 4 5 4 4 -81 -8 3 7 -7 -7 SEVERO
Cambio en la riqueza y abundancia
(diversidad) en las comunidades de
fauna silvestre
3 -1 4 5 3 1 2 3 4 4 -71 -7 3 6 -6 -6 SEVERO BAJO
Fragmentación del hábitats 3 -1 5 5 5 4 5 5 4 4 -91 -9 4 7 -8 -8 SEVERO ALTO
Afectación de especies focales (IUCN,
CITES, migratorias, endémicas,
restingidas a un hábitat)
3 -1 4 5 3 1 3 3 4 4 -74 -7 3 6 -7 -6 SEVERO BAJO
DEMOGRAFÍA /
POBLACIÓN
Cambio sobre el componente
demográfico1 3 3 3 3 3 3 39 6 3 6 6 6 BENEFICIOSO BAJO
Cambio en la dinámica de empleo 1 5 3 4 3 1 4 37 5 2 4 5 4 MUY FAVORABLE
Cambio en los ingresos de la población 1 4 3 4 2 1 5 35 5 2 4 4 4 MUY FAVORABLE
DIMENSIÓN CULTURAL Adaptación cultural 1 3 3 3 4 3 3 41 6 3 6 6 6 BENEFICIOSO BAJO
AIRE
Valoración del Impacto
NEGATIVO
IMPACTO
CUANTITATIVA
CA
LID
AD
AM
BIE
NT
AL D
EL M
ED
IO
ESTADO INICIAL
IMPORTANCIA
MAGNITUDVALORACIÓN DEL IMPACTO AMBIENTAL
CUALITATIVA
BIO
TIC
A
FLORA
FAUNA
RECURSO HÍDRICO
FIS
ICA
POSITIVOATRIBUTOS
SO
CIA
L
PROCESOS
ECONÓMICOS
SUELO
Tabla 59. Ejemplo matriz de importancia de Vicente Conesa
Matriz Batelle Columbus
Fue utilizado para planificación y gestión de recursos hídricos.
Fines: medir el impacto ambiental.
Planificar a medio largo plazo proyectos con un mínimo impacto
ambiental
METODOLOGIA: Contiene los factores ambientales en 4 niveles:
categorías, componentes, parámetros, medidas.
Identificar los parámetros ambientales afectados por el proyecto.
Confeccionar las funciones de calidad ambiental para cada parámetro.
Determinar el peso relativo de cada parámetro (para el ejemplo la suma
de parámetros es 1000 pts).
Valorar cada parámetro sin proyecto y con proyecto de las funciones de
calidad ambiental.
Determinar las unidades de impacto ambiental (UIA)= unidades de
importancia relativa (peso de cada parámetro) *valor de la FCA con y sin
proyecto.
Determinar la variación en la calidad ambiental cada factor impactado.
Sumar los resultados obtenidos.
CARRO COMBUSTION INTERNA
CARRO ELECTRICO
EFICIENCIA ENERGETICA Eficiencia Energética.
Marca Hyundai Marca reva
Modelo 110- 2010 Modelo 2010
Tipo de
Combustible
Gasolina Tipo de
Combustible
Energía Eléctrica
Cilindrada (cc) 1.086 Cilindrada (cc) 800
Transmisión Manual Transmisión Automática
Consumo de
combustible Medio
Litros por cada 100
km
6.7 Consumo de
Energía
9.8 KWH/ 100 km
( KWH/ 100
km)
Equivalencia
km/litro
14.9 Equivalencia
km/kwh
10.20
Emisiones de Co2
g/km
119 Emisiones de
Co2 g/km
0
Precio / Galón $
7.800.00
Precio / kwh $
350.00
Precio /Litro $
2.060.77
1
Precio/Km $
138.07
precio / km $
34.30
FICHA TECNICA FICHA TECNICA
MOTOR MOTOR
Número de
cilindros
4 en línea Motor
inducción AC
Sin
mantenimiento
Tipo de
Combustible
Gasolina Tipo de
Combustible
Energía Eléctrica
Cilindrada (cc) 1.086 Tipo de
Baterías, plomo
acido
Pack 8 x 6 V ,
serie. 48 V – 195
Ah
Número de
válvulas
3 por cilindro Cilindrada (cc) 800
Alimentación Inyección
electrónica
Tiempo de
carga (h)
6
Relación de
compresión
10,1 : 1 Potencia
Máxima
(Cv/r.p.m)
CV 18/8000
Potencia Máxima
(Cv/r.p.m)
66/5500 Par motor
máximo
52 Nm a 8000 rpm
Par motor máximo 10 Nm / 2.800
r.p.m.
TRANSMISION TRANSMISION
Caja de cambios Manual Caja de
cambios
Automático
Tracción Delantera Tracción Trasera
SUSPENSIÓN SUSPENSIÓN
Delantera Independiente
Mac person
Delantera Mac person
Trasera Eje Torsional de
tres puntos,
muelles
helicoidales
Trasera
DIRECCION DIRECCION
Tipo De cremallera y
piñón
servoasistida
Tipo
vueltas de volante 2.97 vueltas de
volante
2.10
radio de giro (
metros)
4.60 radio de giro (
metros)
3.50
2
FRENOS
FRENOS
Configuración de
frenos
Doble circuito en
diagonal con
válvula
reguladora de
presión
Configuración
de frenos
Regenerativo
Frenos delanteros Discos ventilados
con pinza
flotante
Frenos
delanteros
disco
Frenos traseros Disco Frenos traseros Tambor
EQUIPO RODANTE EQUIPO RODANTE
Llantas Acero de 5J x 16 Llantas rin 13
Neumáticos 165/60 Neumáticos 145/70
LONGITUD LONGITUD
Largo (milímetros) 3.565 Largo
(milímetros)
2.600
Alto (milímetros) 1.540 Alto
(milímetros)
1.300
Ancho (milímetros) 1.595 Ancho
(milímetros)
1.500
Distancia entre ejes 2.380 mm Distancia entre
ejes
1710 mm
Vía delantera 1.400 mm
Vía trasera 1.385 mm
CAPACIDAD Y PESOS CAPACIDAD Y PESOS
Maletero (litros) 225 Maletero (litros)
Peso (kilogramos) 925 Peso
(kilogramos)
745
Depósito
combustible Litros
35 Baterías
recargables
litio
220 voltios
PRESTACIONES PRESTACIONES
Aceleración de 0-
100 km/h (seg)
15.6 Aceleración
de 0-40 km/h
(seg)
8
Velocidad Máxima
km/hora
152 Velocidad
Máxima
km/hora
80
CONSUMOS CONSUMOS
Autonomía km 486.1 Autonomía km 80
3
urbano urbano
Autonomía km
Media
564.5 Autonomía km
Media
72.5
Autonomía km
interurbano
522.4 Autonomía km
interurbano
65
Consumo urbano
litros/100 km
7.2 Consumo
urbano
voltios/80 km
220
Consumo medio
litros/100 km
6.7 Consumo
interurbano
voltios/80 km
220
Consumo
Interurbano
litros/100 km
6.2 Emisiones de
Co2 g/km
0
Emisiones de Co2
g/km
119 0
Análisis de conceptos y plan de manejo
A continuación, se presentará un análisis de los datos de la matriz de
importancia, tomando en cuenta pocos datos de toda la matriz. Se detallará
el impacto ambiental inicial:
Tabla 60. Fragmento de la matriz de la matriz de importancia
Impacto Ambiental
Inicial
SUELO Cambio de uso del suelo -6
AIRE Deterioro de la calidad del aire -3
RECURSO HÍDRICO Disminución del recurso hídrico -6
FLORA Pérdida de biodiversidad -7
FAUNA Fragmentación de los hábitats -8
DEMOGRAFÍA /
POBLACIÓN Cambio en la dinámica de empleo 5
PROCESOS ECONÓMICOS Cambio en los ingresos de la
población 4
DIMENSIÓN CULTURAL Adaptación cultural 6
4
Posteriormente, se detallará el impacto ambiental final:
Impacto
Ambiental
Final
SUELO Cambio de uso del suelo -6
AIRE Deterioro de la calidad del aire -2
RECURSO HÍDRICO Disminución del recurso hídrico -6
FLORA Pérdida de biodiversidad -7
FAUNA Fragmentación de los hábitats -8
DEMOGRAFÍA / POBLACIÓN Cambio en la dinámica de empleo 4
PROCESOS ECONÓMICOS Cambio en los ingresos de la población 4
DIMENSIÓN CULTURAL Adaptación cultural 6
Tabla 61. Fragmento de la matriz de importancia
-6; -14%
-3; -6%
-6; -14%
-7; -15%-8; -18%
5; 10%
4; 10%
6; 13%
Impacto Ambiental Inicial SUELO Cambio de uso del suelo
AIRE Deterioro de la calidad del
aire
RECURSO HÍDRICO Disminución
del recurso hídrico
FLORA Pérdida de biodiversidad
FAUNA Fragmentación del
hábitats
DEMOGRAFÍA / POBLACIÓN
Cambio en la dinámica de empleo
PROCESOS ECONÓMICOS
Cambio en los ingresos de la
población
5
Finalmente, tomando los resultados finales de los impactos se obtiene:
-6; -14%
-2; -6%
-6; -14%
-7; -16%-8; -18%
4; 10%
4; 9%
6; 13%
Impacto Ambiental Final
SUELO Cambio de uso del suelo
AIRE Deterioro de la calidad del
aire
RECURSO HÍDRICO
Disminución del recurso hídrico
FLORA Pérdida de biodiversidad
FAUNA Fragmentación del
hábitats
DEMOGRAFÍA / POBLACIÓN
Cambio en la dinámica de empleo
PROCESOS ECONÓMICOS
Cambio en los ingresos de la
población
CUALITATIVA
SUELO SEVERO BAJO 3
AIRE COMPATIBLE ALTO 1
RECURSO HÍDRICO SEVERO 3
FLORA SEVERO BAJO 3
FAUNA MODERADO ALTO 2
DEMOGRAFÍA /
POBLACIÓN BENEFICIOSO BAJO
6
PROCESOS
ECONÓMICOS MUY FAVORABLE
5
DIMENSIÓN CULTURAL BENEFICIOSO BAJO 6
Impactos negativos
6
Análisis de riesgo
En este punto se tomará como ejemplo el proyecto de un relleno
sanitario con el fin de determinar las pautas para la elaboración de
análisis de riesgo, una vez son priorizados y analizados los impactos de
un POA.
Severo bajoCompatible alto
Severo
Severo Bajo
Moderado alto
Beneficioso bajo
Muy favorable
Beneficicoso Bajo
Cualitativa
Suelo
Aire
Recurso hídrico
Flora
Fauna
Demografía
Procesos económicos
Dimensión cultural
1 COMPATIBLE
2 MODERADO
3 SEVERO
4 CRÍTICO
Impactos positivos
5 FAVORABLE
6 BENEFICIOSO
Tabla 62. Fragmento matriz de importancia
7
8
DESARROLLO METODOLOGICO DEL ANALISIS DE RIESGO
FACTORES DE VULNERABILIDAD
G Grav edad
CRITERIOS DECALIFICACIÓN
ESTIMACIÓN DE LA GRAVEDAD
INICIO
IDENTIFICACION DE AREAS O ACTIVIDADES QUE IMPLIQUEN RIESGOS
LOCALIZACION ACTIVIDAD
IDENTIFICACION DE AMENAZAS
- Transporte de basuras- Adecuación y
Construcción
- Operacion f rente
- Operación de talleres- Casino
- Producción de biogas
- Almacenamiento y
transporte de lixiv iados- Prácticas agrícolas no
controladas
DEFINICIÓN DE ESCENARIOS
Frente de trabajo
Corredores de Vías
Area de Inf luencia
ESCENARIOS AMENAZAS ENDÓGENAS AMENAZAS EXÓGENAS
- Vías de acceso al relleno- Vía de acceso al f rente de trabajo
- Campamento
- Zonas de adecuación para relleno
- Frente de Trabajo- Fases de rellenado
- Area de Pondajes y tuberías de
conducción de lixiv iados
- Lotes contiguoas al Lote de Cruz Verde
ESTIMACIÓN DE LA PROBABILIDAD
Probabilidad 6Frecuente
1 al mes
Probabilidad 5Moderado
1 entre 6 y 12 meses
Probabilidad 4Ocasional
1 entre 1 a 5 años
Probabilidad 3Remoto
1 entre 6 a 10 años
Probabilidad 2Improbable
1 entre 11 a 15 años
Probabilidad 1Imposible
1 en 16 años o más
Suspensiones
4 Catastrófica
Víctimas
CALCULO DEL RIESGO
R Riesgo
P ProbabilidadR = P . G
MATRIZ DE ACEPTABILIDAD
ACEPTABILIDAD DEL RIESGO
Aceptable Tolerable Inaceptable
NIVELES DE PLANEACIÓN
No Plan General Detallado
CONSIDERACIONES PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE CONTINGENCIA Y EMERGENCIA DEL PROYECTO
FIN
ENDÓGENAS EXÓGENAS
- Sismos- Incendios f orestales
- Sabotajes
- Derrame de lixiv iados- Incendios
- Explosiones
- Daños a la red eléctrica
- Accidentes Vehiculares- Deslizamientos
- Generación o Perduración
de olores nauseabundos
por largo tiempo.- Cierres temporales
3 Crítica
2 Marginal
1 Insignificante
Daño Ambiental
Pérdidas materiales
Imagen de la empresa
Campamentos
Inf raestructura de Manejo y Transporte
de lixiv iados
Areas Rellenadas
Probabilidad de los Siniestros
Probabilidad Definición Ocurrencia casos Puntos
Frecuente posibilidad de ocurrencia alta. sucede en forma reiterada
1 al mes 6
Moderado posibilidad de ocurrencia media. sucede algunas veces
1 entre 6 y 12 meses
5
Ocasional posibilidad de ocurrencia limitada. sucede pocas veces
1 entre 1 a 5 años 4
Remoto posibilidad de ocurrencia baja. sucede en forma esporádica.
1 entre 6 a 10 años
3
Improbable posibilidad de ocurrencia muy baja. sucede en forma
excepcional.
1 entre 11 a 15 años
2
Imposible de difícil posibilidad de ocurrencia. no ha sucedido
hasta ahora.
1 en 16 años o más
1
9
En el análisis de riesgo se debe seguir un procedimiento:
1. primero se deben definir los escenarios cruzando amenazas endógenas y
exógenas, así como se muestra en la siguiente tabla.
Un escenario es la combinación de una amenaza con un área, y se define como la
posibilidad que una amenaza determinada se materialice como una emergencia
en un sitio determinado.
La definición de escenarios para el proyecto se hará combinando las
áreas/actividades y amenazas identificadas en los numerales anteriores
2.Luego se le debe dar una probabilidad a cada escenario, así como se muestra
en la siguiente tabla.
DEFINICIÓN DE ESCENARIOS
ESCENARIOS DE EMERGENCIA
AREAS ACTIVIDAD
DE
RR
AM
E D
E L
IXIV
IAD
OS
INC
EN
DIO
S
EX
PL
OS
ION
ES
DA
ÑO
S A
LA
RE
D
EL
EC
TR
ICA
AC
CID
EN
TE
S V
EH
ICU
LA
RE
S
DE
SL
IZA
MIE
NT
OS
GE
NE
RA
CIO
N
OP
ER
DU
RA
CIO
N D
E
OL
OR
ES
NA
US
EA
BU
ND
OS
CIE
RR
ES
TE
MP
OR
AL
ES
SIS
MO
S
INC
EN
DIO
S F
OR
ES
TA
LE
S
SA
BO
TA
JE
S
FRENTE DE TRABAJO OPERACIÓN FRENTE X X X X X X X
CORREDORES ADECUACION Y CONSTRUCCION X X
DE VIAS OPERACIÓN - TRANSPORTE DE BASURAS X X X
CAMPAMENTOS OPERACIÓN DE CAMPAMENTOS X X
AREAS RELLENADAS
PRODUCCION DE LIXIVIADOS X X X
EMISION DE GASES X X X X
INFRAESTRUCTURA DE
MANEJO Y TRANSPORTE
DE LIXIVIADOS
MANEJO DE LIXIVIADOS X X X X
AREA DE INFLUENCIA DEL
PROYECTOAREAS EN BOSQUES, RASTROJOS Y PASTOS X X X
AMENAZAS
ENDOGENAS EXOGENAS
10
3. Se elabora una tabla con la gravedad y riesgo para los diferentes factores de
vulnerabilidad.
PROBABILIDAD
1. Derrame de lixiviados en áreas rellenadas Moderado 5
2. Derrame de lixiviados en infraestructura de manejo y transporte Ocasional 4
3. Incendios en el frente de operación Moderado 5
4. Incendios y Explosiones en áreas de campamento Remoto 3
5. Explosiones en el frente de operación Ocasional 4
6. Daños a la red eléctrica en el frente de operación Remoto 3
7. Accidentes vehiculares en el frente de trabajo Moderado 5
8. Accidentes vehiculares durante la adecuación y construcción Ocasional 4
9. Accidentes vehiculares durante la operación Moderado 5
10. Deslizamientos en la operación del frente de trabajo Remoto 3
11. Deslizamientos durante la adecuación y construcción Improbable 2
12. Deslizamientos en áreas rellenadas Ocasional 4
13. Deslizamientos en áreas de infraestructura de transporte de lixiviados Remoto 3
14. Cierres temporales en la operación del frente Moderado 5
15. Sismos en la zona de influencia del proyecto Improbable 2
16. Incendios forestales la zona de influencia del proyecto Ocasional 4
17. Sabotajes el transporte de basuras Remoto 3
18. Sabotajes en áreas de infraestructura de transporte de lixiviados Remoto 3
19. Sabotajes en áreas de influencia del proyecto Ocasional 4
20. Generación o perduración de olores nauseabundos en áreas rellenadas expuestas Ocasional 4
21. Conflictos con la Comunidad en corredores de vías Ocasional 4
ESTIMACIÓN DE VALORES DE PROBABILIDADES
ESCENARIO
11
4. Se determinan los niveles de aceptabilidad del riesgo y planeación requeridos
para cada escenario.
VALORES DE GRAVEDAD Y RIESGO PARA LOS DIFERENTES FACTORES DE VULNERABILIDAD
ESCENARIO VICTIMAS DAÑO AMBIENTAL PERDIDAS ECONOMICAS IMAGEN DEL OPERADOR SUSPENSIONES
GRAVEDAD RIESGO GRAVEDAD RIESGO GRAVEDAD RIESGO GRAVEDAD RIESGO GRAVEDAD RIESGO
1. Moderado 5 4 20 4 20 4 20 4 20 4 20
2. Ocasional 4 1 4 4 16 2 8 4 16 3 12
3. Moderado 5 2 10 2 10 1 5 1 5 1 5
4. Remoto 3 3 9 1 3 3 9 2 6 1 3
5. Ocasional 4 3 12 2 8 1 4 1 4 1 4
6. Remoto 3 3 9 1 3 3 9 1 3 1 3
7. Moderado 5 3 15 1 5 2 10 1 5 1 5
8. Ocasional 4 3 12 1 4 2 8 1 4 1 4
9. Moderado 5 3 15 2 10 2 10 2 10 1 5
10. Remoto 3 1 3 3 9 1 3 3 9 3 9
11. Improbable 2 2 4 1 2 2 4 3 6 1 2
12. Ocasional 4 4 16 4 16 4 16 4 16 4 16
13. Remoto 3 1 3 4 12 2 6 2 6 2 6
14. Moderado 5 1 5 1 5 4 20 4 20 4 20
15. Improbable 2 1 2 1 2 4 8 1 2 1 2
16. Ocasional 4 1 4 4 16 3 12 1 4 1 4
17. Remoto 3 1 3 3 9 2 6 2 6 2 6
18. Remoto 3 1 3 4 12 2 6 3 9 2 6
19. Ocasional 4 1 4 2 8 4 16 4 16 4 16
20. Ocasional 4 4 16 2 8 2 8 4 16 4 16
21. Ocasional 4 4 16 4 16 4 16 4 16 4 16
ACEPTABILIDAD DEL RIESGO
A C EP T A B LE T OLER A B LE IN A C EP T A B LE
PROBABILIDAD
12
5. Por último, se saca los niveles de aceptabilidad del riesgo y planeación
requeridos por actividad.
FACTORES DE VULNERABILIDAD
ESCENARIO VICTIMAS DAÑO AMBIENTALPERDIDAS
ECONOMICAS
IMAGEN DEL
OPERADORSUSPENSIONES
Derrame de lixiviados en áreas rellenadas PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO
Derrame de lixiviados en infraestructura de manejo y transporte NO PLAN PLAN DETALLADO NO PLAN PLAN DETALLADO PLAN GENERAL
Incendios en el frente de operación PLAN GENERAL PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN NO PLAN
Incendios y Explosiones en áreas de campamento PLAN GENERAL NO PLAN PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN
Explosiones en el frente de operación PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN NO PLAN NO PLAN
Daños a la red eléctrica en el frente de operación PLAN GENERAL NO PLAN PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN
Accidentes vehiculares en el frente de trabajo PLAN DETALLADO NO PLAN PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN
Accidentes vehiculares durante la adecuación y construcción PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN NO PLAN NO PLAN
Accidentes vehiculares durante la operación PLAN DETALLADO PLAN GENERAL PLAN GENERAL PLAN GENERAL NO PLAN
Deslizamientos en la operación del frente de trabajo NO PLAN PLAN GENERAL NO PLAN PLAN GENERAL PLAN GENERAL
Deslizamientos durante la adecuación y construcción NO PLAN NO PLAN NO PLAN NO PLAN NO PLAN
Deslizamientos en áreas rellenadas PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO
Deslizamientos en áreas de infraestructura de transporte de lixiviados NO PLAN PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN NO PLAN
Cierres temporales en la operación del frente NO PLAN NO PLAN PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO
Sismos en la zona de influencia del proyecto NO PLAN NO PLAN NO PLAN NO PLAN NO PLAN
Incendios forestales la zona de influencia del proyecto NO PLAN PLAN DETALLADO PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN
Sabotajes el transporte de basuras NO PLAN PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN NO PLAN
Sabotajes en áreas de infraestructura de transporte de lixiviados NO PLAN PLAN GENERAL NO PLAN PLAN GENERAL NO PLAN
Sabotajes en áreas de influencia del proyecto NO PLAN NO PLAN PLAN DETALLADO PLAN GENERAL PLAN DETALLADO
Generación o perduración de olores nauseabundos en áreas
rellenadas expuestas PLAN DETALLADO NO PLAN NO PLAN PLAN GENERAL PLAN GENERAL
Conflictos con la Comunidad en corredores víias PLAN GENERAL PLAN GENERAL PLAN GENERAL PLAN GENERAL PLAN GENERAL
ACEPTABILIDAD DEL RIESGO IN A C EP T A B LE T OLER A B LE A C EP T A B LE
NIVEL DE PLANEACIÓN P LA N D ET A LLA D O P LA N GEN ER A L N O P LA N
MATRIZ DE NIVELES DE ACEPTABILIDAD DEL RIESGO YNIVELES DE PLANEACION REQUERIDOS PARA CADA ESCENARIO
ESCENARIO FACTORES DE VULNERABILIDAD
VICTIMAS DAÑO AMBIENTAL PERDIDAS ECONOMICAS IMAGEN DEL OPERADOR SUSPENSIONES
Accidentes vehiculares durante la adecuación y construcción PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN NO PLAN NO PLAN
Deslizamientos durante la adecuación y construcción NO PLAN NO PLAN NO PLAN NO PLAN NO PLAN
Daños a la red eléctrica en el frente de operación PLAN GENERAL NO PLAN PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN
Incendios en el frente de operación PLAN GENERAL PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN NO PLAN
Accidentes vehiculares en el frente de trabajo PLAN DETALLADO NO PLAN PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN
Explosiones en el frente de operación PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN NO PLAN NO PLAN
Deslizamientos en la operación del frente de trabajo NO PLAN PLAN GENERAL NO PLAN PLAN GENERAL PLAN GENERAL
Cierres temporales en la operación del frente NO PLAN NO PLAN PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO
MATRIZ DE NIVELES DE ACEPTABILIDAD DEL RIESGO YNIVELES DE PLANEACION REQUERIDOS POR ACTIVIDAD
FRENTE DE TRABAJO
13
Accidentes vehiculares durante la operación PLAN DETALLADO PLAN GENERAL PLAN GENERAL PLAN GENERAL NO PLAN
Conflictos con la Comunidad en corredores de vías NO PLAN NO PLAN PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO
Incendios y Explosiones en áreas de campamento PLAN GENERAL NO PLAN PLAN GENERAL NO PLAN PLAN GENERAL
Derrame de lixiviados en áreas rellenadas PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO
Deslizamientos en áreas rellenadas PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO PLAN DETALLADO
Generación o perduración de olores nauseabundos en áreas
rellenadas expuestas PLAN DETALLADO NO PLAN NO PLAN PLAN GENERAL PLAN GENERAL
Derrame de lixiviados en infraestructura de manejo y
transporteNO PLAN PLAN DETALLADO NO PLAN PLAN DETALLADO PLAN GENERAL
Deslizamientos en áreas de infraestructura de transporte de
lixiviadosNO PLAN PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN NO PLAN
Sabotajes en áreas de infraestructura de transporte de
lixiviadosNO PLAN PLAN GENERAL NO PLAN PLAN GENERAL NO PLAN
Sismos en la zona de influencia del proyecto NO PLAN NO PLAN NO PLAN NO PLAN NO PLAN
Incendios forestales la zona de influencia del proyecto NO PLAN PLAN DETALLADO PLAN GENERAL NO PLAN NO PLAN
Sabotajes en áreas de influencia del proyecto NO PLAN NO PLAN PLAN DETALLADO PLAN GENERAL NO PLAN
Generación o perduración de olores nauseabundos en áreas
rellenadas expuestas PLAN DETALLADO NO PLAN NO PLAN PLAN GENERAL PLAN GENERAL
ACEPTABILIDAD DEL RIESGO INACEPTABLE TOLERABLE ACEPTABLE
NIVEL DE PLANEACIÓN PLAN DETALLADO PLAN GENERAL NO PLAN
AREAS RELLENADAS
INFRAESTRUCTURA DE MANEJO Y TRANSPORTE DE LIXIVIADOS
AREA DE INFLUENCIA DEL PROYECTO
CORREDORES DE VIAS
CAMPAMENTO
Bibliografía 14
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