Guía Creación Empresas Verdes

GUA PARA LA CREACIN DE EMPRESAS VERDES EN EXTREMADURA, MADRID Y ASTURIAS. PORTADA

Gua para la creacinde empresas

verdes

Financia: Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente

Fondo Social Europeo

Fundacin Biodiversidad

ESFERA

Ejecuta: ESFERA

Coordinacin tcnica de la accin: Paz Hernndez Pacheco

Colaboracin informativa:

AMESPA Asturias

ORMEX Extremadura

ASALMA Madrid

Diseo y maquetacin: Dioni Gordillo. Atitus Estudio Grfico.

Ao 2014.

1. Emprendimiento verde. Qu es y hacia dnde apuntan las tendencias1.1. Situacin de partida1.2. Qu es una empresa verde1.3. Qu es el emprendimiento verde

1.3.1. Qu es el emprendimiento1.3.2. Qu caractersticas tiene un emprendedor1.3.3. Qu es el emprendimiento verde1.3.4. Qu caractersticas tiene un emprendedor verde

1.4. Tendencias del mercado2. Fases iniciales de un proyecto de emprendimiento: por dnde empiezo

2.1. Premisas de partida2.2. La idea de negocio2.3. Viabilidad previa2.4. Anlisis externo2.5. Anlisis interno2.6. Anlisis DAFO

3. Plan de negocio3.1. Presentacin de la empresa3.2. Anlisis externo

3.2.1. Anlisis PEST3.2.2. Variables de mercado oportunidades y amenazas3.2.3. Variables sectoriales: anlisis competitivo3.2.4. Cuadro de competidores

3.3. Anlisis interno3.4. Anlisis DAFO y Modelo CAPA3.5. Objetivos estratgicos

3.5.1. Estrategias claves3.5.2. Objetivos empresariales

ndice

3.6. Planes operativos3.6.1. Plan de marketing y accin comercial

3.6.1.1. Qu es el marketing3.6.1.2. Las variables del marketing3.6.1.3. El plan de marketing3.6.1.4. Web de inters sobre marketing

3.6.2. Plan de operaciones3.6.2.1. Aprovisionamiento y almacn3.6.2.2. Produccin3.6.2.3. Tecnologa3.6.2.4. Distribucin3.6.2.5. Venta3.6.2.6. Post - venta

3.6.3. Plan jurdico fiscal laboral3.6.3.1. Forma jurdica de la empresa3.6.3.2. Contrataciones3.6.3.3. Obligaciones legales y coberturas

3.6.4. Plan de recursos humanos3.6.4.1. El perfil del puesto de trabajo3.6.4.2. Evaluacin del desempeo3.6.4.3. Una aproximacin al teletrabajo3.6.4.4. La empresa familiar

3.6.5. Plan de tecnologas de la informacin3.6.6. Plan i + d + i3.6.7. Planes que aportan valor aadido

3.6.7.1. Plan de calidad3.6.7.2. Plan de gestin medioambiental3.6.7.3. Plan de igualdad de oportunidades3.6.7.4. Plan de responsabilidad social corporativa3.6.7.5. Plan de internacionalizacin3.6.7.6. Redes sociales y medio ambiente

3.6.8. Plan econmico financiero3.6.8.1. Qu es3.6.8.2. Aspectos a considerar: ejemplo de estructura3.6.8.3. Conceptos econmico financieros para el emprendedor/a

4. Fuentes de financiacin: convocatorias, subvenciones, microcrditos y crditos.4.1. Fuentes de financiacin y organismos relacionados4.2. Financiacin colectiva

5. Fuentes de inters en Extremadura, Madrid y Asturias6. Bibliografa y webgrafa

1. Emprendimiento verde. Qu es y hacia dnde apuntan las tendencias.

1.1. Situacin de partidaHasta no hace muchos aos, la preocupacin por el medio ambiente no estaba casi presente en la sociedad. Sin embargo, a partir de los aos 60 comienza a detectarse en el mundo una nueva preocupacin por el medio ambiente, considerndose desde entonces, la necesidad de incluir la variable ambiental en el desarrollo econmico y social de los territorios.

El concepto de desarrollo sostenible se comienza a utilizar con ms frecuencia a partir del documento elaborado por la Comisin Mundial para el Desarrollo y el Medio Ambiente cuyo ttulo fue Nuestro Futuro Comn o Informe Brundtland por ser la autora promotora la ex ministra noruega Gro Harlem Brundtland. Este informe fue publicado en 1987 y en l se define el desarrollo sostenible como el desarrollo que satisface las necesidades de la generacin presente sin comprometer la capacidad de que las generaciones futuras puedan satisfacer sus propias necesidades.

Con esta idea se quieren dejar claras 4 cuestiones fundamentales:

La necesidad de conservar los recursos naturales.

La asuncin de que existen lmites que hacen imposible el crecimiento sin fin.

La necesidad de alcanzar objetivos sociales en lugar de individuales, pensando en las generaciones futuras.

La apuesta por una solidaridad intra e intergeneracional.

Principios del Desarrollo Sostenible

Algunos de los acontecimientos ms importantes celebrados relacionados con el concepto de desarrollo sostenible son los siguientes:

1. Conferencia de Estocolmo (1972): en ella se toma conciencia sobre la problemtica medioambiental.

2. Programas Marco (1973 actualidad): relacionados con el medio ambiente, el desarrollo sostenible y educacin ambiental. Hasta el ao pasado estaba vigente el 7 Programa Marco y el perodo 2014 2020 sera el del 8 Programa Marco, denominado y conocido hoy como Horizonte 2020.

3. Informe Brundtland (1987): informe de la ONU, redactado por la Comisin Mundial del Medio Ambiente y el Desarrollo Sostenible. Se conceptualiza la idea de desarrollo sostenible.

4. Cumbre de Ro (1992): donde se establece el programa 21 que persigue lograr el desarrollo sostenible de los territorios.

5. Carta de Aalborg (1994) de la UE, I Conferencia sobre Ciudades Europeas Sostenible, participacin y sostenibilidad.

6. Hbitat II (Estambul, 1996): conferencia de las Naciones Unidas sobre los asentamientos humanos. Se plantean dos objetivos: vivienda adecuada para todos y desarrollo sostenible de los asentamientos humanos en un mundo en proceso de urbanizacin. Es un referente de las Agendas 21.

7. Carta de Lisboa o Plan de Accin de Lisboa (1996), de la UE, II Conferencia sobre Ciudades Europeas Sostenibles: de la Carta a la Accin, donde se establece el Forum Local Agenda 21 para la participacin y el consenso.

8. Cumbre Ro + 5 (Nueva York, 1997), de la ONU, donde se revisan los objetivos planteados en la Cumbre de Ro.

9. Declaracin de Sevilla (1999): conferencia euromediterrnea de ciudades sostenibles, en la que se hace un llamamiento a los ciudadanos y sus asociaciones para una mayor implicacin en la agenda 21.

10. Declaracin de Hannover (2000), de la UE, III Conferencia Europea de Ciudades Sostenibles, en la que se llama la atencin de las instituciones para su mayor implicacin en la agenda poltica.

11. Cumbre de Johannesburgo (2002), de la ONU: fracaso mundial e implicacin de la UE.

12. Aalborg + 10 (2004), de la UE: inspiracin para el futuro, en la que se revisan los objetivos planteados en Aalborg 94 y se acuerda fortalecer el compromiso con las ciudades sostenibles. IV Conferencia de Ciudades Europeas Sostenibles.

13. Surgimiento de Red Espaola de Ciudades por el Clima (2005): cuyas reas estratgicas de trabajo son el transporte, la energa, la edificacin y planificacin urbana y las ecotecnologas. Pertenecen a esta red en la actualidad un total de 299 ayuntamientos espaoles.

14. Ro + 15 en Yakarta y V Conferencia de Ciudades Europeas Sostenibles en Sevilla (2007).

Gua para la creacin de empresas verdes en Extremadura, Madrid y Asturias.

Promocin de polticas locales para la conservacin y el fomento de la biodiversidad.

La proteccin del medio hdrico.

La restauracin de los espacios naturales degradados.

La mejora de la conectividad ecolgica.

Salvaguarda de los ecosistemas.

Esta red cuenta con un total de 239 entidades adheridas.

15. Conferencia de Dunkerke (2010) VI Conferencia de Ciudades y Pueblos Sostenibles. Con el lema Las nuevas responsabilidades de nuestras comunidades donde se analizaron las consecuencias de la crisis econmica sobre el medio ambiente. Se hizo un anlisis sobre cmo la sostenibilidad puede ofrecer una serie de oportunidades que permitan vencer la crisis econmica, social y medioambiental en un contexto local y cmo puede ser implementada sta en el contexto europeo, considerando el escenario poltico y financiero del momento. Adems, se analiz cmo los gobiernos locales en Europa pueden fomentar la participacin ciudadana con el objetivo de estimular un comportamiento sostenible para impulsar el desarrollo sostenible.

16. Creacin de la Red de Ciudades Inteligentes en Espaa (2011) Red RECI: red abierta de ciudades que propician el progreso econmico, social y empresarial de las ciudades a travs de la innovacin y el conocimiento, apoyndose en las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin. La red se constituye formalmente en junio de 2012 en Valladolid.

17. VII Conferencia de Ciudades y Pueblos Sostenibles (2011): los temas clave que se abordaron fueron el crecimiento sostenible y la economa verde dentro de la estrategia 2020 de la UE y en qu medida puede una accin sostenible contribuir a la salida de la crisis actual.

18. Ro + 20 (2012) en Ro de Janeiro: del que surgi el documento El futuro que queremos donde se establecieron 16 principios para la economa verde en el contexto del desarrollo sostenible y la eliminacin de la pobreza. Sin embargo, a esta conferencia no acudieron pases como Estados Unidos ni Alemania, Francia abandon antes del final y otros pases emergentes miraron hacia otro lado. Eso s, entre ellos, China, Brasil e India que un compromiso global para caminar hacia una economa verde requiere de una transferencia de recursos financieros y tcnicos de Norte a Sur. Esa transferencia compensara la necesaria transicin por la que tienen que pasar estos pases para llegar a los niveles del Norte. Por otra parte, China admiti que el desarrollo sostenible es de su propio inters, pues sus problemas ambientales internos, como la contaminacin del aire o las inundaciones provocadas por el cambio climtico tienen que ser abordadas de forma urgente por ser subproductos inaceptables que impiden su desarrollo econmico.

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Gua para la creacin de empresas verdes en Extremadura, Madrid y Asturias. Gua para la creacin de empresas verdes en Extremadura, Madrid y Asturias.

Qu hacer despus de Ro +20Lo que est claro es que el modelo que funcionaba en el siglo XX deja de ser vlido en la actualidad. Se dan las siguientes circunstancias:

Poblacin: entre 1950 y 2011 la poblacin urbana ha aumentado casi cinco veces. Segn las previsiones de Naciones Unidas, en el ao 2050 entre el 70 y 75% de la poblacin mundial vivir en las ciudades. En Europa, con ndices ms altos de urbanizacin, el porcentaje estar en el 80%. En pases en desarrollo tambin se est produciendo una migracin masiva de las zonas rurales a las urbanas.

Uso masivo de smartphones: la poblacin ha pasado a realizar un uso masivo de los telfonos inteligentes. Paralelamente, prolifera la creacin de aplicaciones mviles apps que conectan al ciudadano con la ciudad, con las empresas y entre s. Valencia Aumentada, el Pulso de la Ciudaden Santander, Merkurde Gijn, etc. son slo el principio de un desarrollo que se prev exponencial.

Aparece el prosumidor: que sustituye al consumidor tradicional y establece trilogos una conversacin controlada entre personas que se conocen en lugar de dilogos. Es un nuevo consumidor que se caracteriza por disponer de ms informacin, actuar como canal de comunicacin con sus iguales y, sobre todo, comunicarse con las empresas en igualdad, idea que hasta hace no muchos aos pareca impensable.

Se agotan los recursos: en el ltimo siglo, la poblacin mundial se ha ms que duplicado y elementos como la comida y el agua estn ajustados. Poder dar alimentos a los ms de 2.000 3.000 millones de personas que se espera adicionales para los prximos 50 aos es un reto, si no, una preocupacin seria. El uso del agua aumentar un 50% entre 2007 y 2025 en los pases en desarrollo. Para poder alimentar a toda la poblacin prevista, la produccin alimentaria deber aumentar un 70% y el cambio climtico podra impedir este objetivo. Se prev una rpida urbanizacin para poder acoger a toda la poblacin prevista para el 2050.

Todos estos factores ya estn influyendo en el modo de hacer y de gestionar las empresas y las que ya estn funcionando, deben integrar la sostenibilidad en el sistema general de gestin de su empresa; por otra parte, se abre un campo de oportunidades al sector ambiental, que ya sea en mbitos tradicionales aguas residuales, gestin de residuos, energas renovables, gestin de zonas forestales, servicios ambientales a empresas, educacin ambiental, etc. como en nuevos subsectores ambientales turismo sostenible, agricultura y ganadera ecolgicas, consumo colaborativo, movilidad sostenible, etc.- tienen por delante un amplio abanico de oportunidades sobre las que trabajar, innovar y posicionarse.

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1.2. Qu es una empresa verdePara poder comprender la relacin de la empresa con el medio ambiente, se debe considerar la idea de que la empresa es un sistema abierto. Sistema por estar formado por un conjunto de elementos relacionados entre s y abierto porque est continuamente relacionndose con su entorno, influyendo en l y siendo influido por l. El prosumidor/a, en este caso, aparece como una figura fundamental que deber ser tenida muy en cuenta por la empresa.

Los efectos que cualquier empresa genera sobre el entorno no son nicamente econmicos y sociales sino que tambin afectan desde el punto de vista medioambiental. Deteriora, a priori, el medio ambiente, por 3 motivos fundamentales:

Consume, como inputs, un volumen de recursos naturales que son escasos superior a la tasa de regeneracin natural de esos recursos de la tierra.

Generan, como parte de sus outputs, emisiones contaminantes y residuos a una velocidad superior a la capacidad que tiene la naturaleza de asimilar estos outputs.

Cuando comercializan productos (o servicios), desarrollan actividades de marketing que pueden/suelen fomentar, consciente o inconscientemente, un consumo excesivo por parte de consumidores/as, generando nuevos consumos de recursos naturales y nuevas emisiones y residuos.

Con el objetivo de poder corregir y mejorar el comportamiento medioambiental de las empresas, han surgido diferentes instrumentos o eco-instrumentos que suelen clasificarse en:

Instrumentos normativos o controles directos: se impone a los agentes contaminantes una serie de requisitos u obligaciones basndose en la presin que se puede ejercer desde la Administracin por su poder sancionador. Aqu estaran: normas de calidad, normas de producto y/o normas de proceso.

Instrumentos econmicos o de mercado: pretenden sensibilizar a fabricantes y consumidores hacia un consumo responsable de recursos naturales. No son instrumentos impositivos sino voluntarios que pretenden incluir en el sistema de precios el valor del medio ambiente y conseguir que productos respetuosos con el medio ambiente no se encuentren en desventaja competitiva. Entre ellos estaran: tributos ecolgicos tasas sobre usuarios o por servicio prestado, tasas administrativas, impuestos -, incentivos fiscales, ayudas financieras, permisos de emisin negociables, sistema de depsito reembolsables, seguros de responsabilidad civil, acuerdos voluntarios, instrumentos de gestin empresarial, etc.

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Considerando lo anterior, la definicin que establece la Fundacin Biodiversidad sobre lo que es una empresa verde, cobra sentido. Sera aquella cuya actividad que contribuye a uno, varios o todos los fines siguientes:

Descarbonizar la economa y disminuir las emisiones de gases de efecto invernadero.

Reducir el consumo de energa, materias primas y agua mediante estrategias de ecoeficiencia.

Evitar o minimizar la generacin de contaminacin y fomentar la reduccin, reutilizacin y reciclaje de residuos.

Poner en el mercado productos diseados para minimizar el impacto ecolgico a lo largo de su ciclo de vida (ejemplo: ecodiseo).

Poner en valor los recursos naturales de un territorio fomentando su aprovechamiento sostenible.

Conservar y restablecer la biodiversidad (especies, espacios y ecosistemas)

Cada vez demandamos ms productos y/o servicios verdes.

As, una empresa podra pertenecer a un sector tradicional y convertirse en verde aunque esta idea hay que tratarla con adecuada cautela, pues no se trata de teir la empresa a verde sino de partir de un verdadero e interiorizado compromiso de la Direccin de la empresa para hacerlo realmente coherente - introduciendo alguna de las herramientas que se enumeran a continuacin:

Ecodiseo: proceso que facilita la mejora de productos debido a que se reducen los componentes y los materiales utilizados, es fcil la identificacin de sus componentes para un posterior reciclaje, se usan materiales que son fciles de limpiar, reparar y reutilizar, se eliminan los materiales ms txicos que suelen estar asociados a ese producto, se hace un uso eficiente de la energa y los recursos que se utilizan para su fabricacin, se reutiliza total o parcialmente el producto en la etapa final de su ciclo de vida, etc.

Buenas prcticas ambientales: se trata de un conjunto ordenado de propuestas ambientales que no suponen un gran esfuerzo para la empresa, ni implican modificar sus procesos ni sistemas de gestin y que pueden reducir el impacto ambiental generado por la empresa.

Dentro de una empresa, se pueden diferenciar diferentes reas para el programa de buenas prcticas: reas de oficinas, de procesos productivos, de almacenaje, de generacin y de gestin de residuos, etc.

Mejora de procesos: se trata de una tcnica que consiste en la aplicacin de medidas de eficiencia energtica, de ahorro de agua, de reduccin de residuos, etc. posterior a la implantacin de buenas prcticas ambientales, y que permite una mejora en el proceso productivo. No se modifican los procesos totalmente.

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Para poder mejorar un proceso es necesario:

Definir la forma de ejecutar el proceso: definir las pautas e instrucciones sobre cmo debe ejecutarse el proceso.

Ejecutar las actividades del proceso siguiendo las instrucciones dictadas anteriormente.

Comprobar que el proceso se ha desarrollado segn las instrucciones.

Garantizar que las prximas repeticiones del proceso se van a ejecutar siguiendo las instrucciones. En este punto, habr que preguntarse qu desviaciones respecto a las instrucciones se han producido y cmo se pueden evitar en las prximas actuaciones.

Reingeniera de procesos: tcnica que consiste en la incorporacin de criterios medioambientales en las fases de concepcin y desarrollo de cada producto o servicio, intentando prever los impactos ambientales.

Las etapas a seguir son:

Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios y creacin de un mapa de procesos.

Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo y determinacin de los procesos clave, los que se abordarn primero, los de mayor inters, etc.

Desarrollo de la visin de nuevos procesos mejorados.

Reingeniera (creacin y diseo) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos o una mezcla de ambos.

Preparacin y prueba de los nuevos procesos.

Procesos posteriores de mejora continua.

Estas etapas no son rgidas, dependen de las organizaciones. Se puede utilizar personal interno y/o externo, redisear toda la organizacin o algunas partes, implantar los nuevos procesos paralelamente a los antiguos o sustituirlos por completo, etc.

La organizacin debe contener ciertas caractersticas para que esta medida sea exitosa:

Sensibilizacin al cambio.

Planificacin estratgica.

Automatizacin.

Gestin de la calidad total.

Reestructuracin de la organizacin.

Mejora continua.

Valores compartidos.

Perspectiva individual.

Resultados finales.

Produccin limpia (PL): tcnica que contiene una estrategia integrada que permite prevenir los impactos ambientales en los procesos, productos y servicios con el objetivo de reducir riesgos en la salud humana y para el medio ambiente.

Mejores tecnologas disponibles (MTDs): se trata de la forma ms eficaz y avanzada de desarrollo de las actividades y de sus modalidades de explotacin, que demuestren la capacidad prctica de determinadas tcnicas para constituir, en principio, la base de los valores lmite de emisin destinados

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a evitar, si esto no fuese posible, reducir en general las emisiones y su impacto en el conjunto del medio ambiente.

Tienes algunas guas disponibles aqu:

http://www.prtr-es.es/antecedentes-y-marco-legal/mejores-tecnicas-disponibles,15493,10,2007.html

Tratamiento y valorizacin internas: consiste en la incorporacin de tcnicas ambientales que permitan tratar y valorizar las emisiones y residuos generados en los procesos de produccin. Ejemplo: instalacin de depuracin de aguas residuales, filtros para reducir las emisiones de gases contaminantes, tratamiento de residuos en la propia industria, etc.

Valorizacin externa de los residuos: herramienta que consiste en generar un valor aadido al residuo que se ha producido que podra ser diferente en funcin del tipo de residuo. As, hay algunos que pueden transformarse en subproductos tiles para otras empresas, pudindose obtener ingresos con los residuos generados y solucionando de esta manera el problema.

Otra opcin es contratar a un gestor autorizado externo que se encargue de recoger y gestionar esos residuos.

Eliminacin externa de residuos: consiste en llevar los residuos a vertederos autorizados teniendo en cuenta la legislacin vigente y a las figuras del gestor y del transportista autorizados.

Incluir lista de gestores autorizados de Madrid, Extremadura y Asturias.

Descontaminacin de suelos: ante un suelo contaminado, existen diferentes tcnicas para resolverlo:

Tcnicas de aislamiento de la contaminacin estas tcnicas se utilizan para evitar que la contaminacin de los suelos se propague. El sellado encapsula al suelo y lo asla. Se excava en el suelo y la zona se sella con un impermeabilizante y se redeposita el suelo. Para desarrollar las barreras aislantes, se usan diferentes materiales como arcilla, cemento, cal, plsticos, etc. Si se producen grietas, los contaminantes pueden difundirse.

Tcnicas de descontaminacin de suelos

Extraccin por fluidos: consiste en separar contaminantes mediante la accin de un fluido, a veces con aire arrastre -, y otras veces con agua lavado -. Una vez arrastrado el contaminante, se depura el efluente con tcnicas apropiadas. Para que sea efectivo, se requiere que los suelos sean permeables y que los contaminantes tengan movilidad. No es vlido cuando el suelo presenta alta capacidad de adsorcin.

Tratamiento qumico: consiste en depurar el suelo mediante la degradacin de los contaminantes por reacciones qumicas. Se suele tratar de reacciones de oxidacin de los compuestos orgnicos. Como agente oxidante se usa oxgeno y agua oxigenada.

Tratamiento electroqumico: el desplazamiento de los contaminantes se consigue mediante la creacin de campos elctricos. Consiste en introducir a suficiente profundidad unos electrodos en el suelo. Los contaminantes fluyen desde un electrodo a otro siguiendo las lneas del campo elctrico. Para favorecer el movimiento se puede aadir una fase acuosa.

Tratamiento trmico: busca la destruccin de los contaminantes mediante el suministro de calor.

Tratamiento microbiolgico: consiste en potenciar el desarrollo de microorganismos con capacidad de degradacin de contaminantes (biorremediacin). Se puede o bien favorecer la actividad de los microorganismos presentes o introducir nuevas especies.

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Diagnstico ambiental de oportunidades de minimizacin: herramienta que consiste en la evaluacin de una actividad o un proceso con el objetivo de proponer a la empresa oportunidades de reduccin del impacto ambiental de su actividad, que sean tcnica y econmicamente viables y determinar las posibles oportunidades de prevencin y reduccin en origen de la contaminacin, aportando alternativas.

Eficiencia energtica: capacidad de una empresa de minimizar el uso energtico en sus procesos productivos, desde la etapa de diseo del producto hasta el embalaje final, sin disminuir su calidad y cuyo objetivo es reducir el consumo energtico de la empresa para mejorar el comportamiento ambiental.

Plan de minimizacin de residuos y emisiones: herramienta que consiste en el diseo de un plan que tiene como finalidad la reduccin de los subproductos y de los contaminantes generados en un proceso productivo, teniendo en cuenta las posibles tcnicas, econmicas y segn la cantidad y peligrosidad. Se pretende resolver los problemas que la gestin clsica no consigue resolver, reducir los residuos y las emisiones generadas y los costes derivados de su correcto tratamiento y emisin y cumplir imposiciones legales.

Plan de ahorro de agua: herramienta de eficiencia energtica para las empresas que les permite disminuir el consumo de agua con medidas de ahorro para disminuir el coste econmico y el impacto ambiental de los procesos. El objetivo es introducir el ahorro de agua en la empresa, definir un sistema adecuado eficaz e implantable para reducir y controlar el consumo de agua y facilitar la intervencin al personal de la empresa para reducir y controlar el consumo de agua.

Auditora ambiental: instrumento de gestin que comprende una evaluacin sistemtica, documentada, peridica y de objetivos de la eficacia de la organizacin, del sistema de gestin y de procedimientos destinados a la proteccin del medio ambiente.

Ecoetiquetaje: sistema que permite identificar aquellos productos que son ms respetuosos con el medio ambiente. Basado en otorgar una etiqueta a aquellos productos que cumplan una serie de requisitos que garanticen que su proceso de elaboracin no tiene efectos negativos en el medio ambiente. La etiqueta ecolgica es un sistema nico y vlido para todos los estados miembros de la comunidad europea y totalmente voluntario.

Sistema de gestin ambiental: parte del sistema de gestin global de la empresa que incluye la estructura organizativa, las actividades de planificacin, las responsabilidades, las prcticas, los procedimientos, los mtodos y los recursos para elaborar, poner en prctica, realizar, revisar y mantener la poltica ambiental.

ISO 14000

ISO 14001

La nica normade requisitos

(registrable/certicable)

La organizacin establece, documenta,implanta, mantiene y mejora continuamente

un sistema de gestin ambiental

Ayudar a las organizaciones a tratarsistemticamente asuntos ambientales

Conjunto de documentos de gestin ambiental que,una vez implantados, afectar todos los aspectos

de la gestin de una organizacin en susresponsabilidades ambientales.

Con el n de mejorar el comportamientoambiental y las oportunidades de

benecio econmico

La adopcin de normas ISOpermite a una empresa competir

a nivel internacional

Pone en funcionamiento una poltica ambiental,incluye un compromiso de mejora continua y de

prevencin de la contaminacin

Se establecen mecanismos de seguimiento ymedicin de las operaciones y actividades que

puedan tener un impacto signicativo en el ambiente

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Contabilidad ambiental: sistema que consiste en la generacin, anlisis y utilizacin de informacin financiera y no financiera destinada a integrar las polticas econmica y ambiental para construir una empresa sostenible.

Los costes ambientales seran aquellos que prevn el incumplimiento de la legislacin ambiental vigente, los costes de recursos directamente relacionados con la produccin, los del tratamiento o disposicin de los residuos, los del mantenimiento de una reputacin y los de riesgos ambientales.

Comunicacin ambiental: instrumento que permite divulgar informacin ambiental de la empresa y aadirle valor a sta.

Investigacin y desarrollo tecnolgico: herramienta que permite buscar soluciones a los problemas derivados de los impactos ambientales de la empresa. El objetivo es llegar a los mismos productos fabricados con materias primas renovables, reduciendo al mximo las corrientes residuales, sin toxicidad en la produccin y en el producto, desarrollando servicios ecoeficientes, etc.

Anlisis del ciclo de vida (ACV): tcnica que intenta identificar, cuantificar y caracterizar los diferentes impactos ambientales potenciales asociados a cada una de las etapas del ciclo de vida de un producto. Consiste en la recopilacin y evaluacin, siguiendo un conjunto sistemtico de procedimientos, de las entradas y salidas de materia y energa, y de los impactos ambientales potenciales directamente atribuibles a la funcin de los productos a lo largo de su ciclo de vida.

Cambio de productos a servicios: herramienta de ecoeficiencia que puede adoptar la empresa para cambiar de un producto a un servicio con el fin de que el beneficio y la facturacin de la empresa no vayan asociados a la cantidad de producto vendido. El objetivo es desacoplar la facturacin y el beneficio de una empresa a la cantidad de producto vendido y por lo tanto, del impacto ambiental asociado a cada producto o cantidad de producto.

Marketing ecolgico: se trata de un proceso de planificacin, implantacin y control de una poltica de producto que permita conseguir que las necesidades de los clientes estn satisfechas, que los objetivos de la organizacin sean conseguidos y que el proceso genere el mnimo impacto negativo en el ecosistema.

Poltica de compras limpias: herramienta consistente en la inclusin de criterios ambientales en las diferentes fases de la seleccin

de los proveedores hasta poder realizar una compra limpia de los productos y servicios que la empresa ha

de tener a su disposicin.

Gestin de riesgos ambientales: herramienta que consiste en realizar una gestin y anlisis de posibles accidentes de una instalacin, calculando su probabilidad y estimando su magnitud y efectos sobre el medio ambiente y proponer acciones de prevencin y proteccin.

Ecoinnovacin: generacin de productos y servicios que aumentan la eficacia en el uso de recursos, intensifican las actuaciones funcionales y la gestin del ciclo de vida mediante la innovacin tecnolgica.

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Responsabilidad social corporativa: contribucin activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, econmico y ambiental con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y su valor aadido.

Adems de que una empresa tradicional pueda introducir una correcta y adecuada poltica ambiental en su empresa o que pueda diversificar sus lneas de negocio hacia productos o servicios ambientales, existe independientemente de ello, y como sector independiente, el sector ambiental.

Dentro de l, y considerando el estudio sobre sectores econmicos vinculados al medio ambiente que realiz el Observatorio de la Sostenibilidad de Espaa en 2010, hay identificados una serie de sectores econmicos tradicionales vinculados al medio ambiente que son:

Agricultura y ganadera ecolgicas

Gestin de espacios naturales

Tratamiento y depuracin de aguas residuales

Gestin y tratamiento de residuos

Energas renovables

Gestin de zonas forestales

Servicios ambientales a empresas y otras entidades

Educacin e informacin ambiental

Actividades internas de proteccin ambiental en la industria y servicios

Empleo pblico ambiental

Tercer sector

I + d + i ambiental

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Adems, se han identificado yacimientos emergentes de empleo verde y con potencial reconversin en actividades sostenibles como son:

Tecnologas de la informacin y comunicacin

Rehabilitacin y edificacin sostenibles

Turismo sostenible

Actividades especficas relacionadas con la mitigacin y adaptacin al cambio climtico

Transporte y movilidad sostenibles

Economa de la biodiversidad

Cultivos agroenergticos

Sector del automvil

Ecologa industrial

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1.3. Qu es el emprendimiento verde1.3.1. Qu es emprendimiento

Se trata de una iniciativa que pone en marcha un individuo, o grupo de individuos, que asume(n) un riesgo econmico o que invierte(n) recursos con el objetivo de poder aprovechar una oportunidad que brinda el mercado.

El trmino emprendimiento no aparece en el diccionario de la Real Academia Espaola (RAE) sin embargo, en los ltimos aos, se ha incorporado en el lenguaje cotidiano empresarial. Se refiere al efecto de emprender, un verbo que tiene por significado llevar adelante una obra o un negocio.

El emprendimiento hace referencia normalmente a un proyecto que se desarrolla con perseverancia y esfuerzo, por el que hay que hacer frente a las diferentes dificultades que van surgiendo y con el objetivo de llevar a un determinado hito o punto.

Suele utilizarse el trmino en el contexto econmico y empresarial. En este mbito, el trmino se relaciona con una iniciativa por la que un individuo asume cierto riesgo econmico o invierte determinados recursos ejemplo: tiempo -, tratando de aprovechar una oportunidad que le brinda el mercado.

En la actualidad, y normalmente en situaciones de crisis, est experimentndose un hecho que se conoce como el boom del emprendimiento. Aunque algunos apuntan a que esta situacin se debe a la crisis y que cuando las empresas empiecen a contratar, disminuir este boom del emprendimiento, otros apuntan a que el paradigma laboral ha cambiado o est cambiando. Los empleos de toda la vida desaparecen, la seguridad laboral tambin y el individuo tendr que convivir y llevarse bien con la incertidumbre. La tendencia, segn estos expertos, ser favorable al emprendimiento; la economa basada en el conocimiento favorecer la proliferacin de freelances los autnomos de siempre - y la generacin de trabajo en red, aprovechando sinergias y desarrollando una economa de tipo colaborativa que considerar la inteligencia colectiva. Las estructuras verticales de las empresas tradicionales variarn hacia estructuras ms horizontales y para llegar a esta situacin, la nueva generacin Y tambin conocida como la Generacin del Milenio o Milennials ya est influyendo.

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Quines son los Milennials y cmo estn influyendo y van a influir

Fte.: http://blog.thechangeheroes.com/adapt-or-die-what-millennials-are-looking-for-in-a-workplace/

Se trata de jvenes que han nacido entre el 1981 1995; aunque hay disparidad de opiniones respecto a la franja temporal exacta. Son hijos de la generacin baby boom. El 89% de ellos considera que es importante aprender constantemente en el trabajo y ms del 50% de ellos prefiere no tener empleo a estar en un trabajo que odian.

Tienen una mentalidad ms relacionada con el hecho de vivir la vida y no tan agresiva como la de sus padres que trabajaban para ganar ms dinero y obtener un puesto ms elevado en la empresa.

Un 79% de ellos considera que debera estar permitido ir al trabajo en vaqueros todo el tiempo, a diferencia de sus padres que relacionaban el empleo o la oficina con un guardarropa ms ejecutivo y menos casual.

Quieren que en el trabajo se les permita ser originales.

Consideran que sus jefes pueden aprender mucho de ellos. Aunque parecera que son egocntricos, ocho de cada diez seala que necesita retroalimentacin o feedback de sus mentores o jefes, para saber si estn haciendo bien su trabajo. En esto se diferencian con las generaciones anteriores que quieren alcanzar sus objetivos en solitario.

Puesto que no les gustan las condiciones actuales de los ambientes laborales imperantes, suelen migrar y crear sus propios negocios, aunque las empresas estn intentando buscarles su espacio. En 2020, en Estados Unidos, esta generacin ser el 40% de la fuerza de trabajo y el 75% para 2025, con lo que es interesante tener en cuenta este perfil a la hora de crear una empresa, pues ellos pueden ser nuestros consumidores, y tambin pueden ser parte del equipo de trabajo de la nueva empresa.

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En un entorno econmico de riesgo, su energa, su inteligencia, su amplio conocimiento de la tecnologa, etc. hacen que esta generacin resulte ser fundamental en organizaciones que buscan un alto rendimiento.

Esta generacin es adems, ms propensa a aceptar responsabilidades mucho ms pronto que las personas mayores que ellos; no tienen miedo a los retos, aunque sus metas sean algo ambiguas, son conscientes e inteligentes para descubrir lo que quiere el mercado y saben trabajar en equipo (Fte.: El Pas)

Breve radiografa del emprendimiento en Espaa

A continuacin se enumeran una serie de conclusiones extradas del Informe GEM 2012 de Actividad Emprendedora en Espaa:

Un 72,3% de la actividad emprendedora en 2012 fue motivada por las oportunidades de xito, mientras que un 25,6% de los casos se debe a la necesidad y ausencia de alternativas laborales debido al alto nivel de desempleo que afecta a Espaa.

La sociedad espaola adolece de cierta falta de cultura emprendedora y de mecanismos que le permitan percibir y desarrollar oportunidades de alto potencial de crecimiento.

Fte.: http://www.redemprendia.org/es/actualidad/noticias/el-informe-gem-2013-resalta-el-emprendimiento-como-una-opcion-profesional-que-brinda-bienestar-y-satisfaccion

Se ha producido un aumento en la tasa de emprendimiento naciente y novel y el nmero de emprendedores/as involucrados en el proceso de crear nuevas empresas.

Se detecta la necesidad de avanzar en el diseo de medidas que faciliten el emprendimiento de calidad y con expectativas de permanencia en el mercado.

El 52,2% de la actividad emprendedora de 2012 se ha orientado al consumo, un 25,6% a servicios a otras empresas, un 18,4% de transformacin o industriales y un 3,8% del sector extractivo o primario.

El perfil del emprendedor espaol es un joven de 38 aos con estudios secundarios y formacin especfica para crear un negocio. Un 4% del total de la poblacin son mujeres y un 7,36%, hombres.

1.3.2. Qu caractersticas tiene un emprendedor/a

La palabra emprendedor deriva a la palabra francesa Entrepreneur y se utiliza para describir a un individuo que organiza y opera en una empresa o empresas asumiendo un riesgo financiero para hacerlo.

Esta definicin queda bastante encorsetada pues un emprendedor/a tambin lo puede ser dentro de una empresa intraemprendedores/as proponiendo iniciativas, aportando soluciones, innovando en su actividad, adoptando una actitud proactiva, identificando oportunidades, generando negocio en la empresa, etc. Con lo que podra decirse que ser emprendedor/a es ms tener una cierta actitud activa en la vida.

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Existen numerosas publicaciones sobre las caractersticas que un emprendedor/a debera tener. Sin embargo, interesa conocer fundamentalmente qu caractersticas requiere el emprendedor/as de hoy. Se han identificado las siguientes:

Personas innovadoras proponen soluciones originales y permanentes, adaptadas a la evolucin del mercado.

Personas con genialidad, flexibles y buenas comunicadoras.

Personas atrevidas debido a un gran conocimiento del entorno en el que se realiza la actividad de su empresa.

Personas constantes, con un alto nivel de motivacin para poder conseguir las metas que se han propuesto y que han identificado. Estn entusiasmadas con la idea que estn desarrollando.

Personas con amplias miras. Suelen viajar y se adaptan rpidamente a las nuevas dimensiones del entorno.

Personas conscientes de sus carencias y debido a esto, en aprendizaje continuo.

Personas que desprenden alegra y tienen un carcter vital.

Son lderes y tienen un amplio conocimiento de los aspectos relacionados con los recursos humanos. Suelen conseguir equipos ganadores.

Diferentes anlisis realizados sobre las caractersticas que deben tener los emprendedores/as de xito, sealan que la capacidad intelectual no es determinante, y sin embargo, s que lo son diferentes cualidades que se adquieren a lo largo de la vida, como pueden ser, perseverancia, sentido comn y espritu de superacin personal frente a las adversidades.

Para emprender, algunos otros ingredientes que se necesitan son:

Contar con una fuerza mental suficiente para preparar el proyecto durante varios meses.

Comer y descansar adecuadamente.

Disponer de un entorno familiar y de amistades que propicien y ayuden en la dedicacin al trabajo.

Capacidad de sufrimiento y motivacin por el xito en la fase de lanzamiento.

Y para llegar a la excelencia y a convertirse en una empresa de cierto reconocimiento, a todo lo anterior, habra que sumar ciertas caractersticas personales como un instinto natural para saber aprovechar las oportunidades, una buena capacidad de comunicacin, una visin estratgica del mercado, y cierta capacidad para luchar en batallas que puedan prolongarse.

Fte.: http://www.adictosalexito.com/la-formula-del-emprendedor.html

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1.3.3. Qu es emprendimiento verde

Resulta complicado acotar una definicin a la idea de emprendimiento verde. Como ya se ha explicado en los apartados 1.1. y 1.2., una persona o grupo de personas puede llevar a cabo o poner en marcha un proyecto empresa que ofrezca servicios que estn en sectores econmicos vinculados tradicionalmente al medio ambiente ejemplo: aguas residuales, residuos, energas renovables, etc. -, puede poner en marcha una empresa que se encuentra entre los denominados nuevos yacimiento de empleo verde ejemplo: consumo colaborativo, movilidad sostenible, turismo sostenible, etc. -, pero tambin puede reconvertir su empresa actual hacia una ms verde introduciendo energas renovables, poniendo en marcha planes de ahorro de agua, de gestin de residuos o cualquiera de las herramientas enumeradas en el apartado 1.2. e incluso, y aunque su empresa vaya a pertenecer a un sector no vinculado directamente con el medio ambiente, puede desde el principio, emprender considerando la integracin de un Plan de Responsabilidad Social Corporativa que considere la variable ambiental.

Por todo lo comentado, en este apartado y en el anterior, el emprendimiento verde sera la puesta en marcha de cualquier proyecto y/o empresa que integre la variable ambiental en su empresa o que se base directamente en ella ofreciendo servicios y/o productos verdes.

1.3.4. Qu caractersticas tiene un emprendedor/a verde

A las caractersticas mencionadas en el apartado 1.3.1. habra que aadir la conciencia ambiental del emprendedor/a para que ste se convierta en verde. El uso de etiquetas, en realidad, al ser humano nos sirve para poder clasificar. Desde el punto de vista de la psicologa, es un mecanismo de supervivencia. Podran llamarse emprendedores verdes pero al final, de lo que se trata es de contribuir a la mejora ambiental de nuestro entorno y por ende, del Planeta.

La actividad que pretende poner en marcha el emprendedor/a verde es una que integra la sostenibilidad ambiental en el funcionamiento general de su empresa o que se basa directamente en ella, ofreciendo servicios y/o productos ambientales.

Existe una clasificacin de la actitud que pueden tener las empresas en relacin con el medio ambiente. Esta clasificacin se resumen en:

1. Hostil cree que el medio ambiente es una moda pasajera.

2. Pasiva no cree que haya ningn problema en relacin con el medio ambiente. No tiene conciencia ambiental.

3. Neutra tiene conciencia ambiental pero no lleva acciones a la prctica pues considera que su accin individual no es importante porque los dems no hacen nada.

4. Proactiva realiza actividades para la conservacin del medio ambiente: recicla, intenta realizar un consumo consciente, usa energas renovables y/o cualquier accin que contribuya a la mejora del medio ambiente. Tiene cierta iniciativa.

5. Altruista protege el medio ambiente porque est convencido. Logra la coherencia.

Considerada esta clasificacin, est claro que el emprendedor/a verde se situara en los perfiles 4 y 5. Al final, si el valor de la coherencia no es transmitido por el propio ejemplo del emprendedor/a, su proyecto y/o empresa estar abocado al fracaso.

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Una oportunidad a tener en cuenta por los emprendedores/as verdes

Hace unos aos ha surgido un nuevo movimiento denominado con el nombre de creativos culturales. El trmino ha sido acuado por el socilogo Paul H. Ray y la psicloga Sherry Ruth Anderson. Se trata de un movimiento que surge sobre los aos 60 y que se opone al tradicionalismo de la poca y al modernismo materialista de la post guerra. En Estados Unidos, lo conforman un 26% de los adultos, es decir, sobre unos 50 millones de personas. Se piensa que en Europa Occidental hay una cifra similar y que en el mundo hay hoy unos 200 millones de personas que se encuadraran dentro del perfil de los creativos culturales.

Qu caracterstica tiene este colectivo

Demuestran sus palabras con hechos. Consideran que sin la implicacin personal se pierde credibilidad. Se diferencian de los new age en que estos miran hacia dentro y los creativos culturales hacen hacia fuera.

Suelen participar en actividades de voluntariado.

Fomentan las inversiones en desarrollo sostenible, tecnologa ecoeficiente, consumo sostenible, ecoturismo, etc.

Conforman un grupo de presin fuerte que induce a las empresas hacia una evolucin a un comportamiento ms ecolgico.

Tienen una gran sensibilidad hacia el medio y se preocupan por el futuro del planeta, no en el sentido dogmtico de ecologista sino en la conciencia de que el cuidado de la naturaleza es uno de los principales desafos con el que nos enfrentamos.

Promueven la democracia directa y estn detrs de movimientos emergentes civiles.

Sus valores principales son: sostenibilidad, multiculturalidad, lucha contra el abuso a mujeres y nios, altruismo, desarrollo personal, espiritualidad, conciencia social y optimismo.

Buscan la autenticidad. Son conscientes de que a partir de la reflexin, el contraste con la realidad, la lectura sobre temas en diferentes fuentes y el consumo crtico de informacin, etc. es como se deben y tienen que generar las propias opiniones.

Aprender para ellos es un acto creativo. Disfrutan del proceso y en lugar de reproducir, aaden y aportan nuevas ideas. Usan el conocimiento y la informacin para generar innovacin.

Son consumidores empedernidos de arte y cultura. Suelen involucrarse como aficionados o profesionales.

Quieren conocer la historia completa de todo lo que pase por sus manos. No les gustan las descripciones superficiales de productos o los anuncios superficiales. Quieren conocer el origen de las cosas, cmo se han elaborado, quin las hizo, qu pasar cuando no sirvan, etc.

Si hoy hay 200 millones de personas en el mundo que cumple este perfil, y considerando la generacin de los milennials tambin, parece que al emprendedor/a verde se le presenta un escenario lleno de fantsticas oportunidades.

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1.4. Tendencias del mercadoEl informe del PNUMA de 2013 sobre Comercio y Economa Verde concluy que las tendencias esperadas en 6 sectores fundamentales para el desarrollo de la economa verde mundial son las siguientes:

Agricultura se prev que el mercado internacional de bebidas y alimentos orgnicos crecer de 62,9 miles de millones, valor total en 2011, a 150 miles de millones para el ao 2015 ($). Por ejemplo, la produccin de t de acuerdo con los estndares de sostenibilidad ha crecido en un 2000% entre los aos 2005 y 2009.

Pesca y acuicultura la pesca de captura ya certificada o en evaluacin completa registra capturas anuales de aproximadamente 18 millones de toneladas mtricas de productos del mar, lo que representa el 17% de la pesca de captura anual internacional y la demanda supera la oferta. Se proyecta que el valor total de los productos del mar criados de acuerdo a estndares certificados de sostenibilidad aumentar de 300 millones de dlares en 2008 a 1,25 miles de millones en 2015.

Silvicultura a principios de 2013 la superficie total de bosques certificados asciende a aproximadamente 400 millones de hectreas, que se corresponden con el 10% de los recursos forestales mundiales. Las ventas de productos de madera certificados superan los 20 miles de millones anuales.

Industria un gran nmero de proveedores estn potenciando las buenas prcticas ambientales en sus empresas para asegurarse sus puestos dentro de las cadenas de suministro internacionales. Las certificaciones en ISO 14.001 norma de gestin ambiental voluntaria - han aumentado en un 1.500 % entre el perodo 1999 2009.

Energa renovable desde 1990, el crecimiento anual en la capacidad de suministro de biocombustible y energa elica y solar fotovoltaica ha sido de un promedio de 42, 25 y 15% respectivamente. En 2010 las inversiones en el suministro de energa renovable han alcanzado los 211 miles de millones de dlares, que representan un aumento de 5 veces desde 2004 y ms de la mitad de estas inversiones han sido realizadas en pases en desarrollo. Estos han aumentado significativamente las exportaciones de equipos de energa renovable, como paneles solares, turbinas elicas y calentadores solares de agua y han expandido su potencial de exportacin de electricidad de fuentes renovables.

Turismo en 2012, por primera vez, el turismo internacional alcanz los mil millones por ao. En los pases en desarrollo, la cuota de mercado de la industria aument de un 30% en 1980 a un 47% en 2011 y se prev que alcanzar un aumento del 57% en el 2030. El subsector de ms rpido crecimiento en el turismo sostenible es el ecoturismo que se centra en actividades en la naturaleza y hace planes para conservarla. Muchos pases en vas de desarrollo gozan de una ventaja comparativa en el ecoturismo porque cuentan con magnficos entornos naturales, patrimonio cultural y por las posibilidades que ofrece el turismo de aventura.

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La crisis de las 3Fs ( Food Fuel Financial) cambi el contexto mundial en 2007: el desempleo pas de 18 a 51 millones de personas en el mundo, 100 millones de personas en extrema pobreza, las facturas energticas aumentaron 400 billones de dlares en pases desarrollados y se produjo un incremento en el precio de los alimentos de 324 billones de dlares para los pases en vas de desarrollo. Nuestro modelo ha consistido en consumir ms biomasa de la que la Tierra produce, con lo que nuestra huella ecolgica ya supera al Planeta. Se agota el capital natural y el modelo presenta graves riesgos para nuestro presente y futuro.

Aqu, la economa verde, tiene que ocupar el papel que se merece y considerando las tendencias mundiales expuestas, as como la existencia de una fuerza de trabajo en la que el conocimiento es clave, seguramente, ha llegado el momento oportuno para poner en marcha tu idea de empresa verde.

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2 Fases iniciales de un proyecto de emprendimiento

2.1. Premisas de partidaCuando una persona decide poner en marcha una empresa con otro grupo de personas o en solitario debe considerar algunos aspectos de partida (Fte.: Santiago Molina Cruzate)

La importancia de facturar. Existen diferentes opiniones sobre si es adecuado o no realizar un plan de negocio as como un plan financiero. Algunos sectores opinan que en la situacin actual, donde todo cambia a un ritmo muy elevado, parece absurdo disear un plan de empresa y todo lo que conlleva. Otros son firmes defensores de la realizacin de un plan de empresa ortodoxo, sin dejar ningn flaco suelto. Sin embargo, nuestra opinin y experiencia es que es bueno disear un plan de negocios y un plan financiero con el objetivo de no perder la perspectiva, poder medirse y

monitorear, poder hacer correcciones a tiempo para refocalizarse y fundamentalmente, tener claros unos objetivos a corto, medio y largo plazo. Parece absurdo utilizar una tctica sin tener una estrategia. As, en primer lugar, situamos la importancia de facturar. Uno debe tener en cuenta que para recoger hay que sembrar, eso est claro, pero tiene que tener claro que para comer y en definitiva vivir, tiene que facturar. Disear un plan econmico financiero debera ser una de las primeras ideas de partida.

La liquidez. En relacin con lo anterior, se debe tener en cuenta, que, y sobre todo en el sector de servicios, poner en marcha una empresa puede no generar ingresos en el primer mes o incluso en los seis primeros meses. Es ms, es lo habitual. As que el emprendedor/a debe considerar esta premisa. Hoy las nuevas tecnologas ofrecen la posibilidad de emprender partiendo de los mnimos recursos econmicos incluso sin recursos econmicos pero el perodo que pasa hasta que un emprendedor/a cobre su primera factura, debe ser considerado. Por otra parte, y si tienes la idea de emprender en un futuro, por qu no empezar a mover tu proyecto mientras que ya ests trabajando por cuenta ajena? La capitalizacin del paro puede ser otra opcin si tienes la opcin de solicitarla. Puede que uno tenga esta liquidez de partida, y tenga que recurrir a otras personas family, friends & fools (familia, amigos y locos que creen en tu idea). Sin embargo, y aunque no disponga de liquidez, lo importante es ser consciente de esta situacin y no encontrarse con la sorpresa de no tener ingresos en dos o tres meses de andadura.

La Idea. Puede que tu idea no sea muy revolucionaria pero esto no es tan importante. Es posible que tu idea se base en servicios ya existentes pero la cuestin est en aadirle otra manera de hacer las cosas, un valor aadido, algo de creatividad e innovacin y una excelente forma de llevarla a cabo. En el mundo global de hoy, casi todo est inventado y quiz lo importante sea evolucionar lo ya ha inventado.

El Plan de empresa. Importante e imprescindible para disear una hoja de ruta. Un emprendedor/a si quiere ofrecer un producto y/o servicio de calidad debe tener una visin global de sus objetivos, una estrategia para lograrlos y un plan financiero que considere los gastos que va a tener y de dnde y cundo van a provenir los ingresos.

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El aprendizaje permanente. Es muy bueno que un emprendedor/a domine el campo en el que pretende desarrollarse, en este caso, el ambiental, y que se ocupe de estar en permanente actualizacin. Sin embargo, tambin debe considerar la adquisicin de otras competencias transversales que pueden incluso serles ms tiles para su mejor desempeo que esas otras materias. Autoconocimiento, inteligencia emocional, habilidades sociales, gestin del tiempo, planes social media, comunicacin y protocolo, marca personal, etc. Claves para el xito duradero.

Hacer. Si una idea ronda durante mucho tiempo por la cabeza de alguien es necesario ponerla en prctica. El momento es ahora y quiz uno se puede arrepentir de no haber puesto en marcha esa idea que rondaba en su cabeza. Es posible, que con exceso de reflexin, cualquier otra persona se adelante. Es natural y no ocurre nada por ello. Cada persona tiene unos conocimientos y experiencias vitales que harn que la idea que ponga en marcha siempre sea diferente a la del vecino. Todo el mundo sabe hacer algo muy bien, tiene algn talento, y lo importante es llevarlo a la prctica. Como propone Nicko Nogus: Hacer is the new decir.

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2.2. La idea de negocioUna idea de negocio suele surgir cuando se detecta una oportunidad en el mercado. Esas oportunidades suelen estar en el entorno de la empresa y tiene que proporcionar un valor a las empresas, a los clientes y a la sociedad, debe ser til para el mercado. Debe satisfacer alguna necesidad de los clientes o bien, aadir algo que le diferencie de otros productos y/o servicios que ya existen en el mercado.

Hay personas que tienen un ojo clnico muy desarrollado, son visionarios y saben detectar en cada momento, las oportunidades. Sin embargo, se recomienda hacer una prospeccin del mercado con el objetivo de detectar huecos que puedan existir, fuentes de las que obtener informacin, etc.

Algunas propuestas para que la idea de negocio emane o fluya:

Observa tu entorno. Est pendiente de los cambios socioculturales que se van produciendo, de los cambios legislativos, etc. Ejemplo: con el RD de Registro de huella de carbono de empresas es posible que surjan empresas que faciliten el clculo de la huella de carbono a otras empresas que por diferentes motivaciones, les interese estar o aparecer en ese registro.

Las emociones se contagian. Rodate de gente creativa, entusiasta, con ganas de hacer cosas y de cambiar el mundo. Huye de la gente txica que vive en un permanente estado de pesadumbre.

Vives en un pueblo, en una ciudad? Te has parado a mirar los hobbies y aficiones de la gente de tu lugar de residencia? Y los tuyos propios y los de tu red de amigos y contactos? Seguramente ah puedas identificar algunas oportunidades interesantes. Ejemplo: en algunas ciudades, est proliferando el uso de la bicicleta. Surgen algunas tiendas de bicicletas para dar cobertura a esa nueva demanda.

Cmo te llevas con la tecnologa? Internet y las redes sociales te ofrecen un gran campo de oportunidades. Para estar informado y/o para crear tu propia red de contactos y aprovecharla posteriormente para ampliar tu negocio.

Es posible que tengas tu propia experiencia como trabajador/as por cuenta ajena o seguramente que ests formado en aquello que te interesa. Muchos recomiendan incluso identificar tu pasin, para poder vivir de ella. Esta propuesta debe ser tratada con cautela, pues hay peligro de caer o tropezarse con la realidad, sin embargo, siempre que sea viable, considera esta opcin. De cualquier modo, de tu experiencia y conocimiento puede surgir tu idea de negocio.

Seguramente, que aunque decidas independizarte de la actividad a la que ya te dedicabas pero ahora por cuenta propia o con tu propia empresa, puedas hacer lo mismo que hacas pero de manera diferente. Todos somos nicos y siempre podemos hacerlo diferente y siempre que sea posible, mejor.

Quiz, puedas observar tendencias y/o comportamientos que estn ocurriendo en otros mercados fuera de tu geografa. Partiendo del sentido comn, analiza si esas ideas que funcionan en otros sitios, podran funcionar en tu territorio; para ello, fundamental considerar la idiosincrasia de tu territorio.

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Hazte tu propia agenda de eventos e identifica aquellos en los que se abordarn ideas relacionadas con la tuya. Puedes entrar en contacto con otra gente afn, incluso puede surgir la oportunidad de realizar algn proyecto conjunto futuro. La tendencia es hacia la colaboracin y cocreacin y es importante salir fuera y observar lo que otros hacen y su mercado.

Lee. Quiz sta podra haber sido la primera propuesta. Lee artculos, revistas sectoriales y publicaciones que tienen que ver con tu idea de negocio, pero tambin, lee libros. Con la llegada de las redes sociales que si se usan bien pueden ser fantsticas mucha gente est dejando de leer libros y abre y cierra ventanas en su PC, leyendo de temas variados pero sin profundizar en ellos. Los libros te posibilitan poder profundizar y conocer un tema con ms intensidad adems de que alimentan tu concentracin y tu foco.

Algunos riesgos a considerar

Todo en la vida tiene ventajas e inconvenientes. Lo que importa es ser consciente de ellos y finalmente, elegir. Algunos de los riesgos que cualquier emprendedor/a debera tener en cuenta al identificar su idea de negocio son:

Riesgo financiero: como ya hemos indicado anteriormente, la liquidez es un asunto que debe considerarse. Puede que no tengas recursos necesarios para la puesta en marcha de tu empresa o para poder afrontar el funcionamiento de la misma y su posterior crecimiento. Este riesgo debe analizarse cuando uno va a decidir si emprende en solitario como autnomo o freelance o si crea una empresa con un equipo de socios.

Riesgo personal: se podra afirmar, sin temor a equivocarnos, que siempre que una idea no sea algo excesivamente demencial, y que quiera ser promovida y puesta en marcha por alguien, su familia cercana, si es sana, debera apoyar al emprendedor/a. Sin embargo, se

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debe tener en cuenta que es posible que surjan tensiones familiares debido por ejemplo, a situaciones como que el emprendedor/a tenga que dedicar, fundamentalmente al principio, mucho tiempo a la puesta en marcha de su empresa. La demanda de atencin por parte del entorno cercano es un factor que el emprendedor/a debe tener en cuenta para evitar conflictos y desarrollar habilidades que le permitan desarrollar su actividad con alegra y motivacin, y evitar sufrimientos innecesarios.

Riesgos legales: cuando uno va a crear su empresa, debe revisar los requisitos legales que debe cumplir, si existe alguna patente relacionada, qu permisos debe obtener, etc.

Riesgos para la comercializacin: puede que tu idea sea genial pero que sea una utopa. Puede que no haya un mercado, o que sea reducido, o que esa idea tenga sentido en un territorio pero no en el tuyo, etc.

Riesgos tcnicos: es posible que aquel producto que pretendes vender no pueda ser producido de la mejor manera, al ritmo que necesitas para que la balanza calidad precio sea viable, etc.

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2.3. Viabilidad previaAntes de embarcarte en la puesta en marcha de tu empresa, podras hacer una reflexin previa sobre: (*)

Misin de tu empresa: qu voy a producir (bien y/o servicio), cmo lo voy a hacer, a quin le puede interesar, por qu lo hago y para qu.

Qu necesidades de los consumidores quieres satisfacer: Puede que ocurra que las necesidades ya estn cubiertas y entonces puedes centrarte en cmo variar una idea ya existente, evolucionndola e innovando para obtener de esta manera una ventaja competitiva.

Qu productos y/o servicios quieres ofrecer: aqu puedes hacer una lluvia de ideas y luego deberas elegir un nmero limitado. Especializarte en uno, dos o tres productos resulta fundamental para que puedas ser identificado con algo concreto y no ofrezcas algo demasiado disperso.

Quines son tus clientes especficos. En este apartado, puedes hacer una primera segmentacin de tus clientes. Algunas de las variables que puedes utilizar para realizar esta segmentacin son:

Geogrficas dividir por pases, regiones, ciudades y/o barrios.

Demogrficas dividir por edad, etapa del ciclo de vida, por gnero, etc.

Sociales psicolgicas dividir por clases sociales, estilo de vida, personalidad y/o gustos.

Conductuales dividir por tipo de conductas, lealtad a las marcas, actitudes ante el producto y/o servicio, etc.

Ejemplo: se sabe que las personas ms sensibilizadas con el medio ambiente suelen ser: mujeres, de ms de 35 aos, con estudios universitarios, que viven en la ciudad y que pertenecen a la clase media. Los menos sensibilizados coinciden con hombres, de ms de 55 aos, sin estudios, que viven en un entorno rural y que pertenecen a una clase media baja. Estos perfiles podran ser un extremo en ambos polos de la sensibilizacin ambiental, pero determinados productos y/o servicios le pueden interesar a diferentes segmentos o grupos ms pequeos de personas, que comparten ciertas caractersticas particulares.

CONSUMECOMOPIENSAS...

...O ACABARSPENSANDO

COMOCONSUMES

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Cmo se satisface la demanda en la actualidad: se puede hacer un breve anlisis de qu es lo que est ofreciendo el mercado para cubrir las demandas y qu vas o mecanismos estn utilizando para ello.

Cmo de innovadora es la idea y cmo podras hacer que lo fuera si no lo es. Como hemos venido comentando, puede que tu idea ya est en el mercado, sin embargo, siempre existen posibilidades para innovar. Observar el entorno y leer sobre tendencias, as como poner en marcha dinmicas como el brainstorming lluvia de ideas o tormenta de ideas pueden ayudarte a innovar en tu empresa.

El mbito geogrfico. Identifica cul quieres que sea el mbito geogrfico. Puede que en principio tenga ms sentido empezar por tu propia Comarca o Comunidad Autnoma para luego, en tus objetivos a medio plazo, saltar al resto del territorio espaol o apostar por la internacionalizacin de tu empresa. Si lo que vas a vender es conocimiento y talento, Internet y las redes sociales, adems del conocimiento del idioma, pueden ofrecerte buenas oportunidades para interactuar con potenciales clientes y/o colaboradores.

Identifica tu ventaja competitiva. Crees que tu idea tiene alguna ventaja competitiva? Identifcala claramente y asegrate de aplicarla en todo lo que haces en tu empresa.

(*) La estructura que presentamos est basada en el esquema de la Escuela de Organizacin Industrial (EOI).

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2.4. Anlisis externo o del entorno de la empresaQuines son tus competidores principales tanto directos como indirectos -. Es posible que si conoces o has estado trabajando en el mercado al que te diriges en tu nueva empresa, puedas identificar de entrada una serie competidores directos que se dedican a lo mismo que t o indirectos que aunque no realizan la actividad a la que te vas a dedicar plenamente, s que pueden dedicarse a ella puntualmente, o ofrecer parte de lo que t ofreces. Es importante hacer un rastreo adicional para identificar otros competidores que no conocas con anterioridad.

Sobre tus competidores, ahora responde a lo siguiente: Dominan el mercado? Cmo les va en el negocio? Qu clientes tienen? Hoy en da con redes sociales verticales como Linkedin y twitter o con las fan pages de Facebook que ahora incluso te permiten tener pginas de otros en observacin, puedes obtener esta informacin de forma ms rpida e inmediata.

Reflexiona sobre cules crees que son las razones por las que tus competidores tienen xito o fracaso. Algunos ejemplos de razones para el xito: tienen una buena red de contactos, hacen trabajos de calidad, son creativos, estn innovando todo el tiempo, se mueven bien en las redes sociales, cumplen sus compromisos, participan en foros y encuentros del sector, son un referente en la materia, dominan el campo en que se mueven, etc. Algunas razones para el fracaso: no tienen una buena red de contactos, no son perseverantes, son muy estticos, arrastran el estigma del pasado y se empean en seguir usando mtodos antiguos, tienen resistencia al cambio, no se adaptan bien a la nueva realidad, tienen una mala reputacin, no son suficientemente profesionales, pasan demasiado tiempo en la oficina y no se relacionan con el entorno, etc.

Cmo usan tus productos y/o servicios tus clientes? Piensa si la contratacin de tus servicios y/o compra de tus productos se suele realizar de forma racional, emocional y/o visceral, si el consumo se produce una vez a la semana, una vez al mes, una vez al ao, espordicamente, de forma continua o discontinua, si es duradero o demasiado finito, etc.

Piensa en tus proveedores. Vas a necesitarlos? Identifica algunos nombres y especialidades que debern tener tus proveedores.

Identifica datos y cifras sobre tendencias, tamao y caractersticas del mercado al que te diriges. De esta manera podrs saber si corres riesgo o no de que no exista mercado suficiente.

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2.5. Anlisis internoAhora vamos a mirar hacia dentro y reflexionar sobre ideas ms personales. Piensa que este primer anlisis estratgico es para ti. Escribe tus ideas siendo lo ms sincero/a posible contigo mismo:

Antes de nada, parece que la primera pregunta debera ser: por qu quieres montar una empresa? Debes escribir otras razones adems de la de para ganar dinero. Ejemplos: es un sueo que tengo hace mucho tiempo, me gusta mucho el tema sobre el que quiero montar la empresa, me gusta ser mi propio jefe, creo que tener mi empresa me permite ms libertad a la hora de crear y elegir qu quiero hacer y qu no, con quin quiero trabajar y con quin no, me gusta crear mi futuro, etc.

Qu es lo que sabes hacer mejor? Qu es lo que ms te gusta y apasiona? En qu sector o sectores tienes ms experiencias? En algn momento de su vida, muchas personas deciden por los motivos que sean, acudir a un psiclogo/a, asistir como alumno/a a sesiones con un coach o quiz les sirvan otras terapias como el simple hecho de correr. Utilices la va que utilices, es recomendable que aunque consigas identificar tus debilidades, te centres en tus fortalezas. Si uno se centra en corregir las debilidades, el proceso de mejora es mucho ms lento. Cuando te centras en tus fortalezas y en potenciarlas al mximo, tus debilidades van disminuyendo de forma casi automtica. Algunas de las actividades a las que nos referimos pueden ser: se me dan bien las relaciones pblicas, soy bueno/a en la

creacin de ideas, soy bueno/a en la ejecucin de actividades, soy bueno/a en la identificacin de oportunidades, soy un visionario/a, soy muy bueno/a evaluando procesos y proponiendo soluciones de mejora, se me da muy bien hablar en pblico, etc.

Cules son tus principales habilidades personales? Algunos ejemplos: perseverancia, creatividad, liderazgo, resiliencia, energa, entusiasmo, automotivacin, escucha activa, observacin, diplomacia, templanza, comunicacin, escritura, constancia, honestidad, escrupulosidad, etc.

Cules son tus habilidades tcnicas? Algunos ejemplos: habilidades comerciales, profundo conocimiento de la tcnica, alto conocimiento del sector, conocimiento de los equipos que voy a manejar, conocimiento de los proveedores, de las tcnicas de fabricacin, de los procesos, etc.

Cules son tus habilidades de gestin? Algunos ejemplos: dirigir equipos, frialdad en las elecciones empresariales, visin de negocio, formacin, diplomacia en las relaciones, alta capacidad para conectar ideas, conectar personas, etc.

Cules son tus capacidades financieras? Como hemos visto en el apartado de consideraciones previas, es importante considerar la premisa de que hay que facturar y que hay que pensar en la liquidez de la que se dispone. Tienes fondos propios? Qu posibilidad tienen de obtener crditos bancarios? Dispones de patrimonio personal, recursos familiares, recursos de amigos, etc.? Cuantifica la capacidad de la que dispones.

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2.6. Anlisis DAFOEs recomendable, cuando tenemos que hacer elecciones en la vida, recurrir a la visin racional de la situacin. Para ello, la herramienta del anlisis DAFO es bastante ilustrativa pues en un folio o un par de folios puedes obtener una visin real de la situacin a la que te enfrentes. En este caso, a la hora de crear tu empresa, es interesante realizar igualmente tu anlisis DAFO.

Coge un folio, y dibuja la tabla como te mostramos a continuacin:

Debilidades Fortalezas

Escribe aqu las debilidades que observas para la puesta en marcha de tu proyecto/empresa. Las debilidades son internas. Estn ms bajo tu control que las amenazas y se pueden ir corrigiendo en algunos casos.

Ejemplos:

No soy perseverante.

No dispongo de liquidez.

Conozco slo parte del sector. Hay cosas que no controlo.

Me cuesta relacionarme.

Escribe aqu las fortalezas que observas para la puesta en marcha de tu proyecto. Son internas. Estn relacionadas con esas habilidades que has identificado anteriormente.

Ejemplos:

Soy una persona muy creativa.

Tengo experiencia en la puesta en marcha de proyectos y en la presentacin de propuestas a convocatorias.

Soy capaz de poner en marcha un proyecto por la va de crowdfunding.

Tengo familia que puede apoyarme econmicamente al principio de mi proyecto.

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Amenazas Oportunidades

Escribe aqu las amenazas que observas para la puesta en marcha de tu proyecto. Son externas. Escapan ms a tu control.

Ejemplos:

Situacin de crisis actual.

Cambios muy rpidos.

Empresas en el sector que son muy fuertes y acaparan parte de mi mercado.

Situacin poltica inestable.

Ciudadana cansada, escptica, decepcionada. Clima de pesimismo.

Escribe aqu las oportunidades que observas en tu entorno para la puesta en marcha de tu proyecto. Son externas. Pueden ser aprovechadas para tu proyecto/empresa.

Ejemplos:

Aumento de la poblacin mundial que hace necesario realizar una mejor gestin de los recursos (ejemplo: del agua, de los residuos, de la energa, etc.)

Legislacin favorable al desarrollo de nuevo nichos de mercado verde (huella de carbono, responsabilidad ambiental empresarial, impacto ambiental, ley de residuos, etc.)

Redes sociales que posibilitan el contacto directo con empresas de ms estructura y de mi sector con las que podra colaborar.

Aumento de % de poblacin que aspira a una mejor calidad de vida, que se ocupa de revisar el tipo de consumo que hace, que quiere experiencias con el entorno natural, etc.

Realizado todo este anlisis previo, y con las ideas ms claras, ya podemos pasar al siguiente paso. La elaboracin del plan de negocio de tu empresa.

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3.Plan de negocioEste plan se ha estructurado basado en la propuesta de la Escuela de Organizacin Industrial.

3.1. Presentacin de la empresaEn este apartado debes cumplimentar los siguientes datos:

Razn social de la empresa (nombre de la compaa)

(*) 1

Direccin

Telfono(s) de contacto

Direccin de la pgina web

Nombre y apellidos del promotor/a (el que presenta el plan) y puesto que ocupa.

Persona de contacto

Telfono

Correo electrnico

Se recomienda incluir una fotografa.

(*) 1. Algunas consideraciones que deben tenerse en cuenta respecto a las denominaciones de tu empresa:

Tu empresa o sociedad inscribible, cuando realizas el trmite de solicitar el certificado negativo de denominacin social, que acredita que el nombre de tu empresa no coincide ni es similar al de otra empresa existente, slo podr tener una denominacin.

Las siglas no pueden formar parte de la denominacin. Ejemplo: COPROAM, Consultora de Proyectos Ambientales S.L. ser denegado por incluir dos denominaciones. No se permite incluir siglas o denominaciones abreviadas.

La denominacin de tu empresa debe estar formada por letras del alfabeto de las lenguas oficiales espaolas.

Si quieres incluir expresiones numricas, puedes hacerlo en guarismos rabes o nmeros romanos. Ejemplo: Ambienta45, ProcaexXXI, etc.

La denominacin debe incluir la forma social de la empresa o su abreviatura. Si se usa la abreviatura, sta se incluye al final de la denominacin: S.A, sociedad annima, S.L., o S.R.L., sociedad de responsabilidad limitada, S.C., o S.R.C, para sociedad colectiva, S.en C. o

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S.Com., para una sociedad comanditaria simple, S.Com.P.A., para una sociedad comanditaria por acciones, S.Coop., para sociedad cooperativa, S.G.R., para sociedad de garanta recproca.

No se puede incluir en la denominacin de tu empresa trminos o expresiones que sean contrarios a la Ley, al orden pblico o a las buenas costumbres.

No se puede usar el nombre de Espaa o de sus Comunidades Autnomas, provincias o municipios de manera exclusiva.

No se puede usar el nombre de organismos, departamentos o dependencias de administraciones pblicas, ni de otros pases extranjeros u organizaciones internacionales.

Los adjetivos nacional o estatal, autonmico, provincial o municipal slo pueden ser usados por sociedades en las que el Estado o sus organismos autnomos, provinciales o municipales, tengan directa o indirectamente la mayora del capital social.

El adjetivo oficial slo puede ser utilizado por sociedades en las que la administracin pblica ostente la mayora del capital. Ejemplo: Escuela Oficial de Idiomas.

No se pueden incluir trminos o expresiones que induzcan al error en el trfico mercantil sobre la propia identidad de la sociedad o la entidad y sobre la naturaleza o clase de stas.

No se podrn inscribir en el Registro Mercantil aquellas sociedades o entidades cuya denominacin sea idntica a algunas de las que figuren incluidas en la Seccin de denominaciones del Registro Mercantil Central.

Aunque no figure en el Registro Mercantil Central, el notario ni el registrador autorizarn ni registrarn sociedades o entidades cuya denominacin les conste a ellos que coincide con el de otra entidades preexistente, sea o no de nacionalidad espaola.

Descripcin del negocio

Un par de lneas.

Descripcin de la actividad y el mercado objetivo

10 lneas. En este apartado se debe especificar cmo se va a realizar la actividad, si hay algn proceso de transformacin o manipulacin, qu caractersticas se deben tener en cuenta relacionadas con la actividad, etc.

Ventajas del producto y/o servicio

10 lneas. Se deben identificar las ventajas del producto y/o servicio que vas a ofrecer. En comparacin con otros, las ventajas competitivas, las ventajas para las personas que vayan a hacer uso de tu producto/servicio, las ventajas para la sociedad, etc.

Clientes clave

Dos lneas. En el apartado anterior ya habamos visto que haba que pensar sobre dnde estaban nuestros clientes y tratar de hacer una segmentacin de ellos. En este apartado se deben identificar claramente dnde estn nuestros principales clientes. Ejemplo: industrias incluidas en la Ley de Prevencin y Control Integrados de la Contaminacin, empresas interesadas en desarrollar un plan de responsabilidad social corporativa, personas sensibilizadas en materia de medio ambiente que quieren comer bien, que pueden hacer uso de una oferta de nuestro turismo sostenible, que pueden asistir a nuestras iniciativas de formacin ambiental, etc., organismos pblicos, empresas tecnolgicas, etc. Trata de identificar 3 4 clientes clave, y si puedes, ponle nombre y apellidos.

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Acuerdos de cooperacin clave o alianzas que vas a buscar

3 4 lneas. El modelo actual de trabajo en red puede permitirte que aunque al principio no dispongas por ejemplo de recursos econmicos o de mucha liquidez, s que puedas establecer acuerdos o alianzas con otras empresas claves con las que quiz puedas colaborar puntualmente.

Nivel de competencia esperado y competidores claves

En el anlisis previo, ya hiciste una primera prospeccin de tu mercado. Resume aqu en 3 4 lneas cmo est tu mercado en este asunto y quines son tus competidores clave.

Logros alcanzados hasta el momento

Cuando uno quiere poner en marcha su empresa, es posible que antes de hacerlo, haya hecho ya algunos movimientos o incluso puede que provenga de otra empresa, en la que tena clientes que cuando l se marcha de esa empresa, quieren continuar con l. Resume aqu si se da alguna de estas situaciones. Qu logros has conseguido hasta ahora. Ejemplo: has trabajado en el sector X aos, ya tienes clientes, has estado desarrollando tu negocio mientras que trabajabas por cuenta ajena,etc.

Identifica al equipo directivo de tu empresa

Si eres autnomo/a, evidentemente, bastar con tu nombre. Si vas a montar una sociedad, identifica y enumera aqu al equipo de personas que van a ocupar los puestos de direccin de tu empresa. Unas 3 4 lneas por cada miembro de la empresa. Nombre y apellidos, formacin y experiencia. SI quieres aade algn punto fuerte de esa persona.

Accionistas

Vas a necesitas accionistas? Identifcalos Tu empresa va a ser familiar? Existen un gran nmero de pymes que son familiares. Recomendamos contactar con las Ctedras de la Empresa Familiar de las que disponen algunas universidades. Ellas tienen algunos protocolos que permiten gestionar este tipo de empresas de la mejor manera posible y previsible, para evitar futuros conflictos irresolubles y cierre de las empresas. En Espaa, las empresas familiares suelen cerrar en la tercera generacin por este tipo de conflictos.

Por otra parte, tal vez vayas a contar con algn business angel o inversor al que le interesa tu idea de empresa. Identifcalo si es el caso.

Datos financieros: aqu recogers un resumen de tus datos financieros que sern resultado del plan financiero que realizas en esta fase de inicio de tu proyecto. (*)

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

Cifra de negocio. Facturacin

Beneficio neto

Recursos propios

Empleo

(*) Puede que en principio, te resulte muy complicado pensar en este plazo, pues como suele decirse, el papel lo aguanta todo. Sin embargo, es recomendable tener visualizados ciertos objetivos econmicos que te servirn para focalizarte, y como alerta para saber que algo va bien o va mal, que necesitas reconsiderar tu estrategia empresarial, etc. Este cuadro debe servirte de referencia y debe ser fruto de una estimacin lo ms realista posible. Esta estimacin que parece tan general, podr surgir a partir de un clculo ms concreto que podrs realizar en tu plan financiero.

Puedes aadir otra informacin que consideres de inters.

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3.2. Anlisis externoEn el apartado de anlisis previo, realizamos un primer contacto con el entorno de nuestra empresa. En este apartado, nos detenemos ms profundamente y vamos a compartir algunas de las herramientas que pueden ayudarte para realizar este anlisis de la forma ms correcta. Luego, t decides el nivel de profundidad al que quieres llegar.

3.2.1. Anlisis PEST

Esta herramienta sirve para poder realizar un anlisis del macroentorno estratgico externo. PEST es el acrnimo de los factores: polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que tienen lugar en el contexto.

Suelen estar fuera de nuestro control y en ocasiones resultan ser amenazas y/o oportunidades para nuestra empresa.

Algunos de estos factores macro son propios de un pas, de una regin, de una ciudad o de un sector y por este motivo, este anlisis deber realizarse especficamente considerando a la empresa.

El nmero de factores que se podran analizar es prcticamente ilimitado. En la prctica, la organizacin tiene que priorizar e identificar los factores que influyen en su sector.

Polticos Econmicos Sociales Tecnolgicos

Normativa y proteccin medioambiental.

Polticas fiscales.

Normativa sobre comercio internacional y restricciones que pueda haber.

Legislacin sobre cumplimiento de contratos y proteccin de los consumidores.

Legislacin en materia de empleo.

Organizacin y actitud de la administracin.

Estabilidad poltica

Poltica exterior.

Crecimiento econmico.

Tipos de inters y polticas econmicas.

Gasto pblico.

Polticas en materia de desempleo.

Tributos.

Etapas del ciclo empresarial.

PIB, Inflacin, etc.

Distribucin de la renta.

Demografa.

Movilidad laboral y social.

Cambios en los estilos de vida.

Percepcin respecto al trabajo, el desarrollo profesional, ocio, la familia, etc.

Nivel de educacin.

Sensibilizacin de la poblacin respecto a cuestiones sociales

Gasto en investigacin de la Administracin.

Prioridad otorgada por la industria a los avances.

Nuevas invenciones y desarrollo.

Tasa de transferencia tecnolgica.

Ciclo de vida y velocidad de la obsolescencia tecnolgica.

Uso y costos de la energa.

Internet.

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Para abordar estos factores se recomienda tratar de responder a las siguientes preguntas:

Factores polticos

Qu nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben prximamente y que tengan un impacto en el sector educativo y en la universidad?

Qu cambios presupuestarios pueden esperarse como reaccin al dficit existente?

Qu incentivos puede que otorgue el gobierno para incrementar el desarrollo de nuestra economa o de nuestro sector?

Cmo podramos beneficiarnos con estos posibles cambios?

Cmo podramos modificar nuestra estrategia para beneficiarnos de los cambios que se esperan?

Qu podemos hacer para evitar que los cambios que se esperan tengan un impacto desfavorable?

Se recomienda hacer una lista de factores identificados y analizar el impacto que generan.

Factores econmicos

Cules son las principales tendencias econmicas de nuestro sector?

Cmo afecta un aumento de la pobreza, la inflacin o el desempleo en nuestro sector?

Cmo afectan estas tendencias a la manera en que nuestros clientes toman sus decisiones de compra o prestacin de servicios con nuestra empresa?

Qu medidas podemos adoptar para poder beneficiarnos de los cambios y tendencias?

Qu podemos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?

Lo mismo que en el anterior caso, se recomienda hacer un listado de factores identificados y su impacto en nuestra empresa.

Factores sociales

Cmo est afectando la tendencia de la economa verde a nuestro sector?

Cmo afecta al sector la existencia de diferentes tipos de perfiles de personas en relacin a su sensibilizacin hacia el medio ambiente?

Cmo afecta la geografa del territorio, el ruralismo, la densidad demogrfica, etc. a nuestro sector?

Qu tendencias en los estilos de vida se perciben?

Cmo afectan las demandas de otros sectores y de las personas individuales a nuestro sector?

Qu medidas po

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