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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INSTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA
Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL EN LAS PYMES
TESIS
PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
SALVADOR ÁNGELES BARILLAS
DIRECTOR: PH. D. SERGIO RAÚL JIMÉNEZ JERÉZ
MÉXICO, DISTRITO FEDERAL 2016
I
I
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................................ I
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS ................................................................................................ III
RESUMEN .......................................................................................................................................... V
ABSTRACT ....................................................................................................................................... VI
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ VII
CAPITULO I. Situación general de las pymes en México y en Colombia ........................................ 1
1.1. Introducción ................................................................................................................................ 1
1.2. Las PYMES en México .............................................................................................................. 2
1.2.1. Origen ...................................................................................................................................... 2
1.2.2. Las PYMES mexicanas en la actualidad .............................................................................. 6
1.2.3. Concepto de las PYMES en México ...................................................................................... 9
1.2.4. Clasificación de las PYMES mexicanas. ............................................................................. 10
1.2.5. Importancia en la economía mexicana y fuentes de financiamiento ............................... 11
1.3. Las PYMES en Colombia ........................................................................................................ 19
1.3.1. Origen .................................................................................................................................... 19
1.3.2. Las PYMES colombianas en la actualidad ........................................................................ 21
1.3.3. Concepto de PYMES en Colombia ..................................................................................... 23
1.3.4. Clasificación de las PYMES en Colombia .......................................................................... 23
1.3.5. Importancia en la economía Colombiana y fuentes de financiamiento ........................... 23
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 28
2.1. Introducción .............................................................................................................................. 28
2.2. Teoría de la Organización ....................................................................................................... 29
2.3. Administración Profesional ..................................................................................................... 36
2.4. Cultura organizacional ............................................................................................................ 39
2.4.1. Comunicación organizacional interna. ............................................................................... 40
2.4.2. Clima organizacional y motivación..................................................................................... 44
2.4.3. Liderazgo .............................................................................................................................. 47
2.4.4. Estructura ............................................................................................................................. 53
2.5. Desarrollo Organizacional ....................................................................................................... 55
2.5.1. Concepto ................................................................................................................................ 55
2.5.2. Proceso de Desarrollo Organizacional ............................................................................... 56
II
2.5.3. Diagnóstico ............................................................................................................................ 56
2.5.4. Acción .................................................................................................................................... 59
2.5.5. Dirección y Administración del Cambio ............................................................................ 59
CAPÍTULO III. Metodología .............................................................................................................. 64
3.1. Presentación .............................................................................................................................. 64
3.2. Definición de problema ............................................................................................................ 66
3.3. Diseño de la Investigación ........................................................................................................ 67
3.3.1. Modelo de Investigación ...................................................................................................... 67
3.3.2. Preguntas de investigación .................................................................................................. 68
3.3.3. Objetivos de la Investigación ............................................................................................... 69
3.3.4. Fuentes de Datos ................................................................................................................... 69
3.3.5. Unidades de Análisis ............................................................................................................ 69
3.3.6. Descripción de la Muestra ................................................................................................... 70
3.3.7. Instrumentos de Recolección de datos ................................................................................ 71
3.3.8. Recolección de datos............................................................................................................. 75
3.4. Reporte de casos de estudio ..................................................................................................... 76
CAPÍTULO IV. Diagnóstico, Supuesto y Propuesta de Administración ........................................ 77
4.1. Introducción .............................................................................................................................. 77
4.2. Caso de estudio Refrigeración Continua, PYME Mexicana. ............................................... 78
4.2.1. Antecedentes ......................................................................................................................... 78
4.2.2. Diagnóstico ............................................................................................................................ 81
4.3. Caso de estudio Klima & Konfort Ingenieros LTDA, PYME Colombiana ........................ 87
4.3.1. Antecedentes ......................................................................................................................... 87
4.3.2. Diagnostico ............................................................................................................................ 91
4.3.3. Conclusiones ......................................................................................................................... 96
4.3.4. Propuesta ............................................................................................................................ 100
CONCLUSIÓN ............................................................................................................................... 103
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 105
III
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS
FIGURA 1. GRÁFICA DE DISTRIBUCIÓN DE UNIDADES ECONÓMICAS A NIVEL NACIONAL ........... 8
FIGURA 2. MODELO ALIANZA PYME, TOMADA DEL INSTITUTO PYME .............................................. 18
FIGURA 3. PARTICIPACIÓN POR NO. DE ESTABLECIMIENTOS 2005. FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA DE LOS DATOS DEL (MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO,
2009) ................................................................................................................................................. 22
FIGURA 4. GRÁFICA DE PARTICIPACIÓN EN EL EMPLEO DE LAS MIPYMES Y GRANDES
EMPRESAS. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DE LOS DATOS TOMADOS DEL
DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN NACIONAL .................................................................... 24
FIGURA 5. PROCESO ADMINISTRATIVO DE FAYOL ................................................................................. 38
FIGURA 6. RELACIÓN DE JERARQUÍA DE METAS CON LA JERARQUÍA ORGANIZACIONAL
ADAPTADA DE (WEIHRICH) ....................................................................................................... 43
FIGURA 7. PIRÁMIDE DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES ADAPTADA DE ABRAHAM
MASLOW ......................................................................................................................................... 45
FIGURA 8. 14 LECCIONES DE LIDERAZGO ADAPTADA DE WALTER ISACCSON ............................... 49
FIGURA 9. MODELO GLOBAL PARA DIAGNOSTICAR SISTEMAS ORGANIZACIONALES
ADAPTACIÓN DE (CUMMINGS & WORLEY, 2007).................................................................. 58
FIGURA 10. ACTIVIDADES QUE FACILITAN UN BUEN MANEJO DEL CAMBIO, ADAPTADA DE
LA OBRA DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO DE CUMMINGS Y WORLEY
........................................................................................................................................................... 60
FIGURA 11. PROCESO DE CASO DE ESTUDIO ADAPTADO DE LA PUBLICACIÓN DE HARVARD
BUSINESS SCHOOL Y DESIGN MANAGEMENT INSTITUT.................................................... 65
FIGURA 12. MODELO GENERAL DEL PROCESO PARA UN DISEÑO DE CASOS MÚLTIPLES
ADAPTADO DE SAMPIERI, FERNÁNDEZ Y LUCIO. ................................................................ 68
FIGURA 13. LOGOTIPO DE REFRIGERACIÓN CONTINUA ........................................................................ 79
FIGURA 14. ORGANIGRAMA REFRICON, PROPORCIONADO POR LA EMPRESA ................................ 81
FIGURA 15. GRÁFICOS DE LAS ACTITUDES DE REFRICON .................................................................... 86
FIGURA 16. ORGANIGRAMA DE KLIMA & KONFORT PROPORCIONADO POR LA EMPRESA .......... 90
FIGURA 17. GRÁFICOS DE LAS ACTITUDES DE KLIMA & KONFORT.................................................... 94
TABLA 1. CRECIMIENTO DE LAS PYMES ENTRE 1998-2014, DATOS TOMADOS DEL INEGI .............. 6
TABLA 2. EMPRESAS POR ENTIDAD FEDERATIVA CON DATOS OBTENIDOS DEL CENSO
ECONÓMICO 2014 ............................................................................................................................ 8
IV
TABLA 3. CLASIFICACIÓN DE LAS PYMES EN MÉXICO ESTABLECIDA POR LA SECRETARÍA
DE ECONOMÍA EN CONJUNTO CON LA SECRETARÍA DE HACIENDA Y CRÉDITO
PÚBLICO (2002)............................................................................................................................... 10
TABLA 4. PROGRAMAS FONDO PYME, ELABORACIÓN PROPIA, CON INFORMACIÓN TOMADA
DEL FONDO PYME (2014). ............................................................................................................ 13
TABLA 5. CANTIDAD DE ESTABLECIMIENTOS POR TIPO DE EMPRESA A NIVEL NACIONAL
FUENTE: (MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO, 2009) ............................ 21
TABLA 6. DISTRIBUCIÓN DE MIPYMES Y GRANDES EMPRESAS POR DEPARTAMENTO.
FUENTE: (DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN, 2007) ...................................... 22
TABLA 7. CLASIFICACIÓN DE PYMES EN COLOMBIA FUENTE: (ALCALDÍA DE BOGOTÁ, 2014)
........................................................................................................................................................... 23
TABLA 8. PARTICIPACIÓN EN EL EMPLEO DE LAS MIPYMES Y GRANDES EMPRESAS.
FUENTE: DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN NACIONAL ................................................... 24
TABLA 9. 17 MOVIMIENTOS BÁSICOS ADAPTADOS DE FREDERICK TAYLOR. ................................. 31
TABLA 10. 14 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE HENRY FAYOL ....................................................... 32
TABLA 11. DESCRIPCIÓN DE LA ECUACIÓN DE LA MUESTRA .............................................................. 70
TABLA 12. DIMENSIONES DEL CUESTIONARIO APLICADO .................................................................... 74
TABLA 13. DATOS DEMOGRÁFICOS DEL PERSONAL QUE SE APLICÓ CUESTIONARIO EN
KLIMA & KONFORT INGENIEROS LTDA (COLOMBIA) ......................................................... 75
TABLA 14. DATOS DEMOGRÁFICOS DEL PERSONAL QUE SE APLICÓ CUESTIONARIO EN
REFRIGERACIÓN CONTINUA, S.A. DE C.V. (MÉXICO) .......................................................... 76
TABLA 15. RESÚMENES DE CASO ................................................................................................................. 82
TABLA 16. ESTADÍSTICAS DESCRIPTIVAS DE LAS ACTITUDES DE REFRICON. ................................ 83
TABLA 17. TABLA DE FRECUENCIAS Y PORCENTAJES DE ACTITUD HACIA LAS
DIMENSIONES DE REFRICON ..................................................................................................... 83
TABLA 18. RESUMEN DE LAS ACTITUDES HACIA LAS DIMENSIONES DE REFRICON ..................... 86
TABLA 19. RESÚMENES DE CASO DE KLIMA & KONFORT. .................................................................... 91
TABLA 20. ESTADÍSTICAS DESCRIPTIVAS DE LAS ACTITUDES DE KLIMA & KONFORT. ............... 92
TABLA 21. TABLA DE FRECUENCIAS Y PORCENTAJES DE ACTITUD HACIA LAS
DIMENSIONES DE KLIMA & KONFORT .................................................................................... 93
TABLA 22. RESUMEN DE LAS ACTITUDES HACIA LAS DIMENSIONES DE KLIMA & KONFORT .... 95
V
RESUMEN
Las pequeñas y medianas empresas en México son unidades administrativas de suma
importancia para la economía, el empleo y el desarrollo nacional; una parte considerable de la
población y la economía mexicana depende de las actividades y el desempeño de estas empresas,
ya que su capacidad de generar empleo es considerable en comparación con las empresas
grandes que actualmente se tiene. En las dos últimas décadas el Estado ha implementado
instrumentos y herramientas financieras y administrativas como apoyo a las pequeñas y
medianas empresas para fomentar su crecimiento económico y organizacional. Es por ello que
gracias a estos apoyos se ha mejorado el desempeño económico
El objetivo de este trabajo fue el de recopilar la información respecto a conceptos claves
administrativos, la situación general de las PYMES en México y Colombia, además de hacer un
análisis de la situación actual administrativa en dos pequeñas empresas dedicadas al servicio
industrial de mantenimiento e instalación de equipos de aire acondicionado y refrigeración, una
en México y la otra en Colombia. Lo anterior con la finalidad de realizar una comparación y
establecer las estrategias que fortalezcan la administración actual de las PyMES, ya que sin duda
alguna, es uno de los asuntos más relevantes de la dirección de cualquier empresa.
VI
ABSTRACT
Small and medium enterprises in Mexico are administrative units important for the economy,
employment and national development; a considerable part of the population and the Mexican
economy depends on the activities and performance of these companies, as their capacity to
create jobs is substantial compared to large companies currently have. In the last two decades
the State has implemented instruments and financial and administrative tools to support small
and medium enterprises to promote their economic and organizational growth. That is why
thanks to this support has been improved economic performance
The objective of this study was to gather information on key management concepts, the overall
situation of SMEs in Mexico and Colombia, in addition to an analysis of the current
administrative situation in two small companies dedicated to industrial maintenance service and
installation of air conditioning and refrigeration, one in Mexico and one in Colombia. This in
order to make a comparison and establish strategies that strengthen the existing administrative
system, because without a doubt, is one of the most important issues of the management of any
Company.
VII
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene su origen en la necesidad de realizar un análisis administrativo en dos
PYMES dedicadas al servicio de instalación y mantenimiento de equipos de aire acondicionado
y refrigeración, una establecida en México y la otra en Colombia, con la idea de establecer las
estrategias administrativas que permitan una profesionalización en este tipo de empresas.
Es por ello que el capítulo 1 está enfocado en conocer que gran parte de la población de México
y Colombia depende de la actividad económica de las pequeñas y medianas empresas,
consecuencia de la capacidad que tienen éstas de generar empleo y de su participación en la
producción de su país. En primera instancia describimos su origen para llegar a su situación
actual, marcando el concepto de PYMES, así como la clasificación que establece cada país
conforme a sus leyes, finalizando con la importancia de éstas en su economía.
El capítulo 2, emite el marco teórico que fundamenta esta investigación, el cual otorga una idea
más clara acerca de la administración profesional en las PYMES. Podremos encontrar cómo
históricamente se fueron desenvolviendo las empresas y sobre todo que pensamientos han sido
importantes para conocer a la administración como es en la actualidad. De igual manera se
apuesta por la profesionalización en la administración de las PYMES, que se ha definido como
la disponibilidad de directivos y sistemas de gestión en las empresas que permitan las
decisiones y el funcionamiento más eficaz y eficiente de todos los recursos, y es por ello que
los puestos directivos deben estar ocupados por las personas más capacitadas. Concluyendo con
la parte del Desarrollo Organizacional (DO) ya que parte de que una PYME se profesionalice
es el cómo va a actuar ante el cambio y el DO es una actividad que permite eso a un largo plazo
sin duda apoyado por la alta dirección, lo que permitirá mejorar los procesos de resolución de
problemas y una renovación organizacional.
VIII
En el capítulo 3, se encontrará la metodología de estudio de caso propuesto por Robert Yin, el
cual se utilizó para la elaboración del presente trabajo, describiendo así la definición del
problema, el diseño, modelo, preguntas y objetivos de la investigación, las fuentes de datos,
unidades de análisis, la descripción de la muestra, los instrumentos de la recolección de datos y
los reportes de caso.
Para finalizar este trabajo, encontraremos un capitulo 4 en el que se realizó un diagnóstico, y
una propuesta para lograr la administración profesional enfocada a Refrigeración Continua.
1
CAPITULO I. Situación general de las pymes en México y en Colombia
1.1. Introducción
Gran parte de la población de México y Colombia depende de la actividad económica de las
pequeñas y medianas empresas, consecuencia de la capacidad que tienen éstas de generar
empleo y de su participación en la producción del país.
Durante los últimos años los gobiernos de cada uno de estos países han desarrollado
instrumentos y programas de apoyo para fomentar su crecimiento y su desarrollo. Sin duda
alguna, éstas han sido de utilidad para mejorar su desempeño económico y productivo, y es por
ello que en este capítulo hablaremos sobre las pequeñas y medianas empresas establecidas en
estos dos países.
En primera instancia describimos su origen para llegar a su situación actual, marcando el
concepto de PYMES, así como la clasificación que establece cada país conforme a sus leyes,
finalizando con la importancia de éstas en su economía. Es importante recalcar que ambos países
se encuentran en una situación de competitividad buena, tal como lo denota el Reporte de
Competencias Globales emitido por el Foro Económico Mundial el cual se basa en 12 pilares
(instituciones, infraestructuras, macroeconomía, salud y educación primaria, educación
superior, eficiencia de los bienes de mercado, eficiencia de la labor de mercado, desarrollo del
mercado financiero, tecnología, tamaño del mercado, negocios e innovación) que proporcionan
una forma de visualizar el panorama de competitividad internacional para países en cualquier
etapa de desarrollo.
En él se puede establecer que Colombia, a diferencia del periodo 2013-2014, en el que estaba
en el lugar 69, ha ascendido 3 puestos en el periodo actual (2014-2015). De igual manera,
2
México a diferencia del periodo 2013-2014, en el que se encontraba en el lugar 55, en el periodo
actual se encuentra en el lugar 61 (World Economic Forum, 2014-2015). Lo que denota el
panorama de competitividad para estos países en vías de desarrollo.
1.2. Las PYMES en México
Es necesario tener un esbozo histórico y general del nacimiento de las empresas, esto con la
finalidad de tener un panorama general y así poder comprender aún más el origen de las
Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) en México. Es por ello que partiendo del dominio
del sistema socioeconómico en el que se hace uso de la propiedad privada para producir
masivamente e intercambiar bienes y servicios mediante transacciones en las que intervienen el
precio y los mercados, mejor conocido como capitalismo, surge como consecuencia los entes
denominados empresas, las cuales son las encargadas de producir la mayoría de los bienes que
se poseen en la actualidad.
1.2.1. Origen
Con lo mencionado anteriormente, y de acuerdo con el historiador Alfred Chandler en su libro
titulado Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise
(Chandler, 1998), en la segunda mitad del siglo XIX apareció una nueva forma de capitalismo
con entes denominados “grandes empresas de negocios de índole administrativa”. La cual era
una nueva modalidad de controlar las empresas por una jerarquía de ejecutivos asalariados
(administradores) sustituyendo a los propietarios de las empresas, sin embargo, fue hasta el
final de la Primera Guerra Mundial cuando se impuso esta modalidad en empresas básicas de
Estados Unidos y es hasta el año de 1960 que esta tendencia ya era retomada por todos los
sectores comerciales en Norteamérica. Es así como en 1967 John Kennet Galbraith en su obra
3
denominada El Nuevo Estado Industrial (Galbraith, 1967) observó que las 500 más grandes
corporaciones americanas producían casi la mitad de los bienes y servicios anualmente
disponibles en los Estados Unidos de América.
Sin embargo, como lo menciona Amar V. Bhidé en su libro Origen y Evolución de nuevas
empresas, (Bhide, 2003) en la recesión de 1982 en Estados Unidos de América, ocho de las 100
compañías industriales estadounidenses más importantes y 21 de las 200 terminaron con déficit,
trayendo como consecuencia desempleo, lo que motivó al autoempleo. La idea de trabajar
independientemente o auto emplearse comenzó en 1950, sin embargo es hasta la consecuencia
de la crisis americana que se intensificó en la década de los 80 -como fue visionado por la ciencia
ficción del escritor futurista Alvin Toffler en su libro El Shock del Futuro (Toffler, 1950) en el
cual mostró el surgimiento del espíritu emprendedor, asimismo en su libro La tercera Ola
(Toffler, 1980) menciona el caso de empresas caseras en el campo de la electrónica, con
cambios en la producción masiva de productos en una economía de consumo masivo- que se
empiezan a crear empresas pequeñas para el sustento familiar, y así es como comienza el apogeo
de las pequeñas y medianas empresas en América del Norte y su importancia como generadoras
de empleo, incluso en la actualidad.
México como país en vías de desarrollo sufrió como consecuencia la recesión en Estados Unidos
de Norteamérica, toda vez que el Modelo de Sustitución de Importaciones llegó a ser limitado
para responder solamente a las circunstancias económicas internacionales. Tal situación supone
la desaparición de un número importante de empresas mexicanas por no adaptarse a los
parámetros necesarios que las hicieran competitivas. Sin embargo, es hasta 1988 que durante el
gobierno del Presidente Carlos Salinas de Gortari, se planteó como objetivo central recuperar la
capacidad de crecimiento económico implementando una serie de reformas al Estado. Como lo
4
menciona Oscar Espinosa en el libro “El impulso a la micro, pequeña y mediana empresa”, la
estrategia se dirigió a que el Estado dejara de ser dueño de negocios, privatizando empresas
púbicas e impulsando al desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa nacional (Espinoza
Villareal, 1993).
Conforme al Plan Nacional de Desarrollo 1989 – 1994, el objetivo fundamental fue alcanzar
mayores niveles de desarrollo económico y bienestar social, por lo que se estableció el
Programa para la Modernización y Desarrollo de la Industria Micro, Pequeña y Mediana
(1991-1994) adoptado el 28 de febrero de 1991. Este programa tuvo como objetivo el de
fortalecer el crecimiento de las PYMES a través de cambios cualitativos en las formas de
comprar, producir y comercializar, cambios tecnológicos de sus procesos productivos y calidad
de producción y además establecer mecanismos que faciliten el acceso a fuentes de
financiamiento y de capacitación.
La consecuencia de las acciones económicas gubernamentales del período salinista, que
generaron un crecimiento, se tradujeron en diversos créditos públicos y privados para apoyo a
la actividad empresarial, sin embargo dicho esfuerzo gubernamental se vio en declive durante
el periodo de 1998 al 2003, en las etapas presidenciales de Ernesto Zedillo Ponce de León y
Vicente Fox Quesada, donde las unidades económicas descendieron su crecimiento a un ritmo
de 1.7%, resultado de la implementación de políticas de reducción de créditos bancarios y
financiamientos públicos, por consecuencia de la crisis de 1994.
Es por ello que el cambio que se produjo en el contexto competitivo y social del siglo XX, obligó
a un cambio de modelo en las empresas mexicanas. En el sexenio del Presidente Vicente Fox
Quesada en paralelo con el Plan Nacional de Desarrollo se presentó el Programa de Desarrollo
5
Empresarial como una herramienta importante para el apoyo gubernamental a las PYMES, un
programa integral que incorporó diversas instituciones y entidades gubernamentales y por ende
la creación de la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa en 2002, dependiente de la
Secretaría de Economía, con las funciones principales de diseñar, fomentar y promover
herramientas y programas para el desarrollo, consolidación y creación de las PYMES.
A su vez y como regulador de las funciones antes mencionadas se publicó el 30 de diciembre
del 2002 en el Diario Oficial de la Federación (DOF), la Ley para el Desarrollo de la
Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, bajo la responsabilidad de la
Secretaría de Economía, y en 2006 se establece el Reglamento de la ley mencionada, por lo que
ha ido aumentando el interés por las PYMES ya que actualmente en México son parte del
motor de la economía en cuanto a la generación de empleos, más adelante se verán las cifras
que relacionen el empleo proporcionado de las PYMES. Sin embargo, han experimentado una
serie de problemas para seguir compitiendo con empresas multinacionales e internacionales
debido a la internacionalización, el cambio tecnológico y la globalización.
En el Plan Nacional de Desarrollo de México 2007-2012 (PND), el objetivo principal enfocado
a las PYMES, fue el de promover su creación, desarrollo y consolidación, el cual se centró en
la creación de una política de desarrollo empresarial, basada en las estrategias de financiamiento,
de comercialización, de capacitación y consultoría, de gestión e innovación y de desarrollo
tecnológico. enfocada en emprendedores, mujeres y hombres que se encuentran en proceso de
creación y desarrollo de una empresa, microempresas tradicionales, pequeñas y medianas
empresas, las cuales tienen un mayor dinamismo en su crecimiento y en la generación de
empleos respecto del promedio y a empresas establecidas en el país que, por su posición en el
mercado, vertebran las cadenas productivas.
6
Es en 2008 cuando una nueva crisis económica, originaria en Estados Unidos de América, fue
la causante de los altos precios de las materias primas, sobrevalorización de los productos, crisis
alimentaria mundial, elevada inflación global, recesión mundial, así como una crisis crediticia
e hipotecaria. Este evento ocasionó la baja capacidad de consumo y ahorro de la población,
desempleo como consecuencia del cierre de miles de pequeñas empresas, tal suceso seguirá
afectando a la economía nacional por varios años y seguramente la recuperación será lenta para
las micro, pequeñas y medianas empresas.
1.2.2. Las PYMES mexicanas en la actualidad
A pesar de la crisis mencionada en el apartado anterior, se tienen datos históricos de cuantas
PYMES han existido desde 1998 al 2013. Con datos de los censos económicos realizados en
2009 y 2014 por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) se indica que en
México hasta el 2013 se contaban con 4, 201,162 empresas en el territorio nacional, de las cuales
el 95.37% son micro empresas, 3.65% son pequeñas, el 0.80% son medianas y el 0.18% son
grandes empresas (Figura 1). Además, desde 1998 al 2013 se tuvo un crecimiento en unidades
económicas del 64.4%. (Tabla 1)
Tabla 1. Crecimiento de las PYMES entre 1998-2014, datos tomados del INEGI
Unidades Económicas Crecimiento Porcentual
1998 2003 2008 2013 1998-2003 1998-2008 1998-2013
Total Nacional 2,729,975 2,923,048 3,662,688 4,201,162 7.1% 34.2% 53.9%
Micro
0 a 2 2,068,401 2,078,213 2389447 3,040,240 0.5% 15.5% 47.0%
3 a 5 433,327 569,014 894,028 759,828 31.3% 106.3% 75.3%
7
6 a 10 116,095 145,451 215,560 206,702 25.3% 85.7% 78.0%
Total 2,617,823 2,792,678 3,499,035 4,006,770 6.7% 33.7% 53.1%
Pequeña
11 a 15 36,937 42,848 58,199 61,832 16.0% 57.6% 67.4%
16 a 20 18,402 21,309 27,633 32,894 15.8% 50.2% 78.8%
21 a 50 33,359 38,432 46,298 58,414 15.2% 38.8% 75.1%
Total 88,698 102,589 132,130 153,140 15.7% 49.0% 72.7%
Mediana
51 a 100 11,097 13,042 15,379 19,660 17.5% 38.6% 77.2%
101 a 250 7,698 9,039 10,075 13,931 17.4% 30.9% 81.0%
Total 18,795 22,081 25,454 33,591 17.5% 35.4% 78.7%
Grande
251 a 500 2,734 3,473 3,502 4,418 27.0% 28.1% 61.6%
501 a 1000 1,268 1,423 1,635 1,968 12.2% 28.9% 55.2%
1001 o + 657 804 932 1,275 22.4% 41.9% 94.1%
Total 4,659 5,700 6,069 7,661 22.3% 30.3% 64.4%
8
.
Figura 1. Gráfica de distribución de unidades económicas a nivel nacional
Distribución geográfica
Del total de las empresas que existen en todo el país, se puede tener la siguiente distribución
geográfica por entidad federativa:
Tabla 2. Empresas por entidad federativa con datos obtenidos del Censo Económico 2014
Distribución por entidad federativa al 2013
Total 4,201,162
Aguascalientes 47,381 Morelos 84,430
Baja California 95,003 Nayarit 45,312
Baja California Sur 27,328 Nuevo León 131,034
Campeche 32,619 Oaxaca 175,946
Coahuila de Zaragoza 83,187 Puebla 250,622
93%94%95%96%97%
98%
99%
100%
1
Can
tid
ad e
Un
idad
es E
con
óm
icas
1
Grandes 7,661
Medianas 33,591
Pequeñas 153,140
Micro 4,006,770
9
Colima 29,001 Querétaro 68,783
Chiapas 149,952 Quintana Roo 43,978
Chihuahua 95,403 San Luis Potosí 88,140
Distrito Federal 413,309 Sinaloa 93,675
Durango 50,250 Sonora 89,782
Guanajuato 219,999 Tabasco 60,011
Guerrero 135,704 Tamaulipas 104,629
Hidalgo 98,654 Tlaxcala 58,106
Jalisco 310,283 Veracruz 239,166
México 533,846 Yucatán 98,169
Michoacán de Ocampo 195,432 Zacatecas 52,028
Por lo anterior es importante mencionar que en México la mayor parte de las PYMES son
empresas familiares y es por ello que se enfrentan al reto de la transición de una generación
a otra, ya que por un lado se encuentran los fundadores, quienes con una excelente visión
comercial y emprendedora han construido un patrimonio propio con la idea de que la segunda
generación continúe, sin embargo la mayoría de esta última no tiene la autonomía o la capacidad
para hacer cambios estratégicos y organizacionales para renovar y dar un nuevo aire a la
empresa.
1.2.3. Concepto de las PYMES en México
En el apartado anterior se ha hablado de la situación general y el origen de las pequeñas y
medianas empresas, sin embargo, es importante contar con un concepto que las defina e
10
identifique, por ello, vamos a partir que la definición de una empresa es aquella unidad
económica de producción y decisión que, mediante la organización y coordinación de una serie
de factores (capital, tierra y trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y
comercializando productos o prestando servicios en el mercado, (Andersen, 1999).
En México se establece, con fundamento en el artículo 3 de su Ley para el desarrollo de la
competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa, que las MIPYMES son aquellas micro,
pequeñas y medianas empresas, legalmente constituidas, con base en la estratificación
establecida por la Secretaría, de común acuerdo con la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público y publicada en el Diario Oficial de la Federación.
1.2.4. Clasificación de las PYMES mexicanas.
Es importante que exista como base teórica el conocimiento sobre cómo están clasificadas las
PYMES, por lo que se ha catalogado a las empresas en tres tipos según el número de trabajadores
que éstas tengan, y el sector al que se dedican. En México se clasifican a las empresas conforme
a la siguiente tabla.
Tabla 3. Clasificación de las PYMES en México establecida por la Secretaría de Economía
en conjunto con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (2002).
Estratificación por Número de Trabajadores
Sector/Tamaño Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
11
1.2.5. Importancia en la economía mexicana y fuentes de financiamiento
En México las PYMES, son indispensables para su crecimiento. La Secretaría de Economía a
través del sitio web del Programa denominado PROMÉXICO (PROMEXICO, 2013), estípula
que actualmente se tienen empresas más sólidas que muchos otros países del mundo, por lo que
se requiere aprovecharlas para hacer más competitivo al país y fortalecer la presencia de
productos mexicanos principalmente en nuestro país.
Actualmente el gobierno mexicano conforme al Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, cuenta
con instrumentos que apoyan a las empresas y a las personas emprendedoras, a fin de que se
fomente la creación, desarrollo, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de
las PYMES, quienes hoy en día ayudan de manera importante en la economía mexicana
fundamentalmente por la elevada generación de empleos y por su aportación a la producción
nacional, razón por la cual la Secretaría de Economía cuenta con fondos de apoyo a éste tipo de
empresas, además es importante que el Estado siga implementando acciones para mejorar el
entorno económico, con el único propósito de consolidarla. Algunos ejemplos son:
El Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM). Es un órgano administrativo
desconcentrado de la Secretaría de Economía, que tiene por objeto instrumentar, ejecutar y
coordinar la política nacional de apoyo incluyente a emprendedores y a las micro, pequeñas y
medianas empresas, impulsando su innovación, competitividad y proyección en los mercados
nacional e internacional para aumentar su contribución al desarrollo económico y bienestar
social, así como coadyuvar al desarrollo de políticas que fomenten la cultura y productividad
empresarial.
12
Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario (PRONAFIN). Este programa
federal tiene la finalidad de consolidar el sector de microfinanzas en México, enfocándose en
iniciativas productivas de emprendedores en situación de pobreza que no tienen acceso a un
financiamiento bancario y así contribuir al autoempleo. Este programa opera bajo los siguientes
fideicomisos públicos:
Fideicomiso del Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario
(FINAFIM).Es un Fideicomiso que dispersa los recursos federales a través de apoyos a
Instituciones de Microfinanciamiento e Intermediarios para que sean destinados a la población
excluida de la banca comercial que cuentan con iniciativas y proyectos productivos, susceptibles
de ser financiados; lo anterior con independencia de género, origen u otra característica propia
de su identidad.
Fideicomiso del Fondo de Microfinanciamiento a Mujeres Rurales (FOMMUR).Es un
fondo instituido para fomentar las actividades productivas e impulsar el autoempleo de las
mujeres sin acceso a la banca tradicional, preponderantemente del medio rural; así como
promover el desarrollo de habilidades para el manejo de su patrimonio y de su negocio, por
medio de un mecanismo de Microfinanciamiento orientado a proporcionar microcréditos
accesibles y oportunos.
Fideicomiso México Emprende. En cuanto a este fideicomiso, se encuentra bajo la
responsabilidad de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y tiene como propósito
administrar y entregar los recursos que integran su patrimonio a través de la Banca de Desarrollo
o fideicomisos públicos de fomento del gobierno federal, para desarrollar e instrumentar
programas que tengan como propósito que las empresas tengan acceso al financiamiento en
13
condiciones competitivas y; apoyar en el otorgamiento de garantías para las mismas, lo que
permitirá a las empresas acceder a financiamientos en mejores condiciones.
Fideicomiso para Promover el Desarrollo de Proveedores y Contratistas Nacionales para
la Industria Petrolera Estatal. También bajo la responsabilidad de la SHCP, este Fideicomiso
tiene como objetivo, coadyuvar en la instrumentación de la estrategia, promoviendo el
desarrollo de los proveedores y contratistas nacionales para la industria petrolera, con especial
atención a las pequeñas y medianas empresas.
Programa Fondo de apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (FONDO PYME)
Se encuentra bajo la responsabilidad de la Secretaría de Economía, apoya a las empresas de
menor tamaño con el propósito de promover el desarrollo económico nacional, dividiéndose en
5 ejes; Emprendedores, Microempresas, PYMES, Empresa Gacela y Empresas Tractoras. La
tabla 5 muestra los programas que maneja cada eje.
Tabla 4. Programas FONDO PYME, elaboración propia, con información tomada del
FONDO PYME (2014).
Eje Programas
Emprendedores
Emprendedores
Incubadoras de Empresas
Capital Semilla
Microempresas
Mi Tortilla
Franquicias
Mi Tienda
PYMES
Sistema Nacional de Garantías
Emergentes
Asesoría Financiera
Intermediarios Financieros No Bancarios
Proyectos Productivos
Promoción
Centros México Emprende
Capacitación y Consultoría empresarial
Moderniza
14
PYME-JICA
Empresa Gacela
Innovación y Desarrollo Tecnológico
Parques Tecnológicos
Aceleradoras de Negocios
Empresas Tractoras
Centros PYMExporta
Exportaciones: Capacitación, consultoría y estudios de materia en
comercio exterior
Organismos de Comercio Exterior
Exportación: Centro de atención empresarial, puntos de venta en
el extranjero y comercializadoras
Empresas tractoras
Empresas integradoras
Parques Industriales
Proyectos Estratégicos
Desarrollo Sectorial
Hecho en México
Programa de Competitividad e Innovación México – Unión Europea (PROCEI) El
organismo del Gobierno Federal, PROMÉXICO, busca con este programa el fortalecimiento de
las relaciones económicas y comerciales entre la Unión Europea y México, así como el
incremento de la competitividad y de la capacidad exportadora de la pequeña y mediana empresa
mexicana y europea, mediante acciones puntuales en materia de asistencia técnica, capacitación
y transferencia de tecnología.
Fideicomiso de Capital Emprendedor (8028-0) Bajo la responsabilidad de Nacional
Financiera, S.N.C., este fideicomiso tiende a fomentar la inversión en fondos de capital de
riesgo, orientados al financiamiento de emprendedores y/o empresas establecidas en territorio
nacional, enfocadas a la innovación, con alto valor agregado para el país.
Fideicomiso de Contragarantía para el Financiamiento Empresarial (8013-9). La Nacional
Financiera, S.N.C, también cuenta con este fideicomiso que intenta construir un mecanismo de
apoyo financiero en todos aquellos programas que apruebe el comité técnico y cuya finalidad
15
sea otorgar apoyos a las empresas, especialmente micro, pequeñas y medianas, así como
personas físicas con actividad empresarial del país.
Así mismo, existen otras fuentes de financiamiento toda vez que con la demanda tan elevada de
solicitudes de financiamiento, en ocasiones se ha vuelto difícil acceder a financiamientos
gubernamentales, por lo que también existen otras formas de financiarse.
Amigos, familia y Conocidos.
Cuando alguna persona ha decidido emprender su negocio, o en su defecto potencializarlo,
generalmente recurre a los amigos, familia o conocidos (FFF, por sus siglas en inglés Friends,
Family and Fools) como una fuente de financiamiento, puede ser incluso la más recomendable
opción si se llega a un acuerdo mutuo y se culmina la deuda en el tiempo pactado. Este capital
se usa para la constitución de la micro o pequeña empresa en sí, ya que se da cuando el
emprendedor inicia el negocio, y la familia y amigos son las principales fuentes de dinero para
operar.
Crédito de proveedores
Cuando una empresa ya comenzó su camino en el mercado, existe lo que es llamado el crédito
de proveedores, el cual viene determinado por los plazos concedidos para realizar los pagos a
los proveedores, permitiendo a la empresa disponer del importe de la venta durante un período
de tiempo adicional. Así, las operaciones de las empresas con sus proveedores y clientes no
suelen realizarse al contado, sino que se conceden una serie de facilidades de pago que se
materializan en un plazo para poder realizarlo. Durante este período de tiempo la empresa
compradora dispone del importe de la operación, por lo que puede considerarse como un crédito
concedido por los proveedores a la empresa.
16
Crédito Bancario
Otra alternativa del financiamiento para las PYMES es mediante el crédito bancario, sin
embargo no es la opción más recomendable, ya que casi en su totalidad los bancos comerciales,
aunque cuentan con el capital o tienen la capacidad necesaria para otorgar préstamos, se debe
hacer un examen minucioso sobre intereses a pagar y las cláusulas que pueda llegar a establecer
la institución financiera.
Organizaciones no gubernamentales mexicanas en apoyo a las PYMES
Dentro de los apoyos no solo financieros sino también de formación, se encuentran
organizaciones que ayudan a las PYMES a tener una profesionalización administrativa, entre
ellas están las siguientes:
Pepe y Toño es una idea del Consejo de la Comunicación, voz de las empresas. Fue creada con
el propósito de que las personas entiendan la diferencia entre los conceptos de empresario y de
actividad empresarial. Asimismo en su página web enuncian que Pepe y Toño pretenden alejar
de la concepción de las personas que las empresas solo son las grandes compañías. Entre los
objetivos de la campaña está ponerle rostro a muchos de esos pequeños y medianos empresarios
del país que se la juegan a diario y que generan 83 % del PIB, y generan 9 de cada 10 empleos
(Comunicación, 2014).
Pepe y Toño es una campaña y una plataforma que contiene información enriquecedora para
todas aquellas PYMES que deseen renovarse o actualizarse, asimismo esta plataforma busca
una cultura emprendedora y empresarial con el fin de generar más empleos.
17
También encontramos entre las organizaciones no gubernamentales a la Alianza PYME la cual
es impulsada por el Instituto PYME (PYME, 2014) que consiste en que las grandes empresas
públicas o privadas se comprometan a apoyar a las PYMES innovadoras de México mediante
la compra de sus productos o la contratación de sus servicios.
Esta alianza estipula que las PYMES innovadoras sufren discriminación no sólo cuando
compiten por alguna licitación sino en el acceso al financiamiento, a la tecnología, a los recursos
humanos y a los clientes. Asimismo tienen un alto riesgo de morir derivado de la falta de solidez
financiera, capacidades administrativas y controles de calidad y experiencia. Por lo que dicha
alianza estipula que estos factores antes mencionados, deteriora el espíritu emprendedor, la
innovación y la competitividad del país frente a otras economías en un contexto de
globalización.
El objetivo de esta iniciativa es superar todas las barreras que obstaculizan a las PYMES entrar
a nuevos mercados nacionales y así generar una competencia sana y verdadera con las grandes
empresas. Es por ello que propone que las grandes empresas y los entes gubernamentales,
asuman el compromiso voluntario de reforzar a las PYMES con un alto potencial de
crecimiento. La alianza se basa en un modelo (Figura 2) entre el Instituto PYME y otros 3, los
cuales se mencionan a continuación:
1. Instituto del Emprendedor. Es una organización sin fines de lucro, que se fundó en el
2005 con el propósito de apoyar a los emprendedores, actualmente opera en 12 países
de américa latina, en España y atiende a la comunidad hispana que radica en Estados
Unidos de América. Se dedica a fomentar nuevos emprendimientos, apoya a
emprendedores con asesoría, financiamiento y herramientas gerenciales.
18
2. Instituto del Exportador. Tiene como misión fomentar las exportaciones de las
empresas pequeñas y medianas, apoyar su internacionalización como vía para mejorar
su competitividad. Ofrece herramientas y servicios que hacen posible incrementar sus
ventas y penetrar nuevos mercados a través del comercio electrónico.
3. Instituto Verde. Sobre las bases de un profundo conocimiento técnico y su amplia
experiencia, El Instituto Verde, ofrece servicios de consultoría, gestión y divulgación en
los campos de la eficiencia energética, el ahorro energético y las energías renovables.
Figura 2. Modelo Alianza PYME, tomada del Instituto PYME
19
1.3. Las PYMES en Colombia
1.3.1. Origen
Se puede estipular que el origen de las PYMES en Colombia se formaliza en el año de 1940
con la creación del Instituto de Fomento Industrial (IFI) con el fin de apoyar el desarrollo
industrial colombiano. De forma específica, el IFI ha sido el instrumento financiero encargado
de promover la fundación, el ensanche o la fusión de empresas de producción básica y de
primera transformación. (Garay, 2004)
Después de 11 años de la creación del IFI, se creó la Asociación Colombiana de Pequeños
Industriales, que fue el sexto gremio creado en Colombia. En un inició fue creado como un
banco hipotecario con el apoyo del Banco Popular; fundado en 1950, para la otorgación de
créditos y mayores plazos a los pequeños y medianos industriales del país.
De igual manera en 1962 el gobierno de Carlos Lleras Restrepo, presentó un proyecto para
ofrecer asistencia a la pequeña y mediana industria, por el cual se creó la Corporación
Financiera Popular (El tiempo, 1992), la cual representó el mayor organismo que apoyara a
este sector empresarial. De igual manera, en 1982 surge el Fondo Nacional de Garantías
(Fondo Nacional de Garantias, 2014), el cual inició operaciones en el mes de junio del mismo
año, garantizando las solicitudes de crédito para la pequeña y mediana industria manufacturera.
Posteriormente amplió sus servicios a todos los sectores económicos que generan divisas para
el país, con la participación del Fondo de Promociones de Exportación (PROEXPO), el cual se
dividió en dos entidades diferentes: un banco de exportaciones llamado BANCOLDEX y una
agencia de promoción de exportaciones, PROEXPORT, financiadas con recursos
presupuestales.
20
Fue hasta 1991, que la mayoría de las acciones de la Corporación Financiera Popular dejó de
ser del Estado y se volvió privada bajo el esquema de la inversión extranjera de la empresa
denominada “Corporación Interamericana de Inversiones”, ingresaron 238 nuevos socios micro,
pequeños y medianos empresarios que estaban inscritos en la Cámara de Comercio y la
Asociación Colombiana Popular de Industriales.
Junto con lo anterior, en la década de los 90’s las PYMES se vieron limitadas en su desarrollo
por la restricción de créditos financieros y por la entrega de esos apoyos únicamente a las
empresas de carácter industrial, beneficiando a éstas y dejando fuera a las empresas que se
dedicaban a otras actividades, por lo que PROEXPO empezó a respaldar otros sectores
económicos y actualmente garantiza créditos otorgados para actividades económicas tales como
comercio o servicios, además de la industria. En 1995 inició un proceso de reestructuración,
dentro del marco de su objeto social y en desarrollo de su misión básica consistente en el apoyo
a las PYMES.
En 2002 surge el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia, el actual encargado
del fomento a la creación de PYMES, y con esta creación del gobierno colombiano en el año
2004 con la Ley 905 de 2004, que modificó a su similar 590 de 2000, se creó el Sistema Nacional
de MIPYMES, como herramienta de apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa, brindando
apoyo a los empresarios a través de los instrumentos financieros y no financieros de cada una
de las entidades que forman parte del Sistema Nacional de Apoyo, el cual está compuesto por
los siguientes organismos:
Consejos Regionales reglamentados por el Ministerio de Comercio Industrial y
Turismo
21
El Consejo Superior de Microempresa
El Consejo Superior de Pequeña y Mediana Empresa
Los Consejos Superiores de Microempresa y de PYME
1.3.2. Las PYMES colombianas en la actualidad
De igual manera que en el caso de estudio en México, con datos históricos del censo
económico del año 2005 del Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas (DANE,
2014) reportó 1, 442,117 establecimientos, de las cuales el 92.6% son micro empresas, 3.2%
son pequeñas, el 0.5% son medianas y el 0.1% son grandes empresas.
Tabla 5. Cantidad de establecimientos por tipo de empresa a nivel nacional Fuente:
(Ministerio de Comercio, industria y Turismo, 2009)
Tamaño de Empresa No. De Establecimientos Participación
Microempresas 1’336,051 92.6%
Pequeña empresa 46,200 3.2%
Mediana empresa 7,447 0.5%
Subtotal PYMES 1’389,698 96.4%
Gran empresa 1,844 0.1%
No Informa 50,575 3.5%
Total empresas 1’442,117 100%
22
Figura 3. Participación por No. de Establecimientos 2005. Fuente: Elaboración propia
de los datos del (Ministerio de Comercio, industria y Turismo, 2009)
Distribución Geográfica
Según el Departamento Nacional de Planeación con cifras del año 2005, en Colombia se
presenta una alta concentración de las empresas de todos los tamaños desde el punto de vista
geográfico. Seis departamentos concentran el 62% de las micro, pequeñas y medianas
empresas del país.
Tabla 6. Distribución de MiPYMES y grandes empresas por departamento. Fuente:
(Departamento Nacional de Planeación, 2007)
Departamento MiPymes Grandes
Bogotá 22.8% 36.1%
Antioquia 13.5% 17.9%
Valle 9.6% 9.2%
Cundinamarca 6.3% 7.3%
Santander 5.9% 3.5%
Atlántico 4.2% 5.2%
Resto del país 37.7 % 20.8%
Total 100 % 100%
92.60%
3.50% 0.50% 0.10%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Categoría 1
Micro Pequeña Mediana Grande
23
1.3.3. Concepto de PYMES en Colombia
De igual manera que en México, Colombia actualmente cuenta con la Ley 905 de 2004, la cual
establece que en Colombia las MIPYMES es toda aquella... “micro, pequeña y mediana
empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en
actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o
urbana,...” (Alcaldía de Bogotá, 2014) que cumpla con los criterios de activos y número de
empleados.
1.3.4. Clasificación de las PYMES en Colombia
Como complemento al concepto antes estipulado, se determinó con fundamento en el artículo 2
de la Ley citada en el párrafo anterior la clasificación de las PYMES colombianas es en relación
a su número de trabajadores y sus activos totales, como lo muestra la siguiente tabla:
Tabla 7. Clasificación de PYMES en Colombia Fuente: (Alcaldía de Bogotá, 2014)
Empresa Empleados Activos
Micro Hasta 10 Menos de 500 SMLV 1
Pequeña Entre 11 y 50 Desde 501 y menos de 5.000 SMLV
Mediana Entre 51 y 200 Desde 5.001 y menos de 30.000 SMLV
1.3.5. Importancia en la economía Colombiana y fuentes de financiamiento
Al igual que en México las PYMES para el país colombiano son indispensables para su
crecimiento económico, ya que contribuyen a la generación de empleo. Según el Consejo
1 Salario Mínimo Legal Vigente. El valor del SMLV para el 2014 en Colombia es de $616.000, el equivalente a US$308.
24
Nacional de Política Económica y Social de Colombia (Departamento Nacional de Planeación,
2007), las microempresas otorgan el 50,3%, las pequeñas 17,6%, las medianas 12,9% y las
grandes 19,2% de empleo nacional. Es decir el 30,5% de la ocupación nacional hasta el 2005
fue gracias a las PYMES con las que cuenta el país denotando y afirmando con ello, que éstas
son la columna vertebral del empleo nacional.
Tabla 8. Participación en el empleo de las MiPYMES y grandes empresas. Fuente:
Departamento de Planeación Nacional
Tipo de empresa Participación
Micro 50,3%
Pequeñas 17,6%
Medianas 12.9%
Grandes 19,2%
Total 100%
Figura 4. Gráfica de participación en el empleo de las MIPYMES y grandes empresas.
Fuente: Elaboración propia de los datos tomados del Departamento de Planeación Nacional
50
.3
17
.6
12
.9 19
.2
M I C R O P E Q U E Ñ A M E D I A N A G R A N D E
PARTICIPACIÓN
25
Como bien se ha mencionado en puntos anteriores, las PYMES representan una gran porción de
la economía colombiana, y aunque esto no esté bien documentado en las estadísticas oficiales,
se cuenta con fuentes confiables que recolectan información detallada sobre las empresas y han
ayudado a tener un panorama general de la situación actual de las PYMES.
Con el paso de los años, la política pública de financiamiento a las PYMES tuvo una evolución
acelerada ya que por los años setenta y ochenta, la principal fuente de financiamiento de los
subsidios a las tasas eran las inversiones forzosas de las entidades financieras en títulos de
gobierno a tasas por debajo del mercado, a través de la ya mencionada Corporación Financiera
Popular y con bancas de segundo piso como el Instituto de Fomento Industrial y el Fondo de
Promoción de Exportaciones (PROEXPO).
En el banco de la república se otorgaban fondos financieros dirigidos a la banca de segundo piso
para todo tamaño de empresas, entre ellos estaba el Fondo Financiero Agropecuario y el Fondo
Financiero Industrial
En la actualidad para obtener un apoyo económico, Colombia cuenta con fuentes de
financiamiento facilitadas por las entidades del sector financiero, algunos públicos y otros
privados, para dar recursos a las empresas y así mejorar sus procesos, de igual manera que el
gobierno mexicano. Si bien la falta de acceso al financiamiento es un problema muy importante
tanto en México como para Colombia, no se puede generalizar que no han existido estos apoyos
en la actualidad. Es por ello que a continuación se mencionarán las principales fuentes de
financiamiento para las PYME que BANCOLDEX ofrece.
Este banco se crea en 1991 con la división de PROEXPO, con la función de operar como una
banca de segundo piso con el mecanismo de redescuento para el otorgamiento de crédito y
26
celebración de operaciones de leasing, vinculado al Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo. En el caso de las PYMES cuenta con dos tipos de créditos especiales: 1) “Mecanismo
de Liquidez y Contracíclico”, con un plazo de tres años y 2) “A Progresar”, el cual otorga
recursos de crédito hasta 12 años y un denominado periodo de gracia de hasta tres años para
modernizar y ampliar la capacidad productiva. (Ferraro, Goldstein, Zuleta, & Garrido, 2011)
BANCOLDEX cuenta junto con el Fondo Nacional de Garantías, que se verá más adelante, un
otorgamiento de garantías automáticas, que cubren un 50% del monto de un crédito. La
combinación de crédito de BANCOLDEX con garantías del Fondo Nacional de Garantías ha
mostrado gran efectividad para las PYMES, a juzgar por la evolución de la cartera asignada a
este sector empresarial en los últimos años. (Perry & Perry, 2009). Este banco ha desarrollado
dos tipos de productos financieros, el denominado leasing y el factoring.
De igual manera el BANCOLDEX cuenta con un vínculo con las cámaras de comercio, los
centros de productividad, los gremios, asociaciones empresariales, universidades y otras
entidades especializadas es muy importante ya que a través de su experiencia y conocimiento
del sector empresarial el banco podrá estructurar programas dirigidos a mejorar la productividad
y competitividad de las empresas Colombianas. A continuación se enlistan las entidades de
apoyo empresarial para las PYMES:
Artesanías de Colombia
Asociación Bancaria y de Entidades Financieras de Colombia - ASOBANCARIA
Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas -
ACICAM
Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas - ACOPI
Asociación Nacional de Empresarios de Colombia - ANDI
Asociación Nacional de Instituciones Financieras - ANIF
Asociación Nacional de Comercio Exterior - ANALDEX
Banco de la República
27
Cámaras de Comercio de: Armenia, Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cali,
Cartagena, Cúcuta, Ibagué, Manizáles, Medellín, Aburrá Sur, Montería, Neiva, Pasto,
Pereira, Santa Marta y Villavicencio
Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia
Centro Nacional de Productividad
Colombia es pasión
Corporación Calidad
Federación Nacional de Comerciantes - FENALCO
Fondo nacional de garantías F.N.G.
Ministerio de comercio, industria y turismo
Red Colombiana de Competitividad y Productividad
Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA
Superintendencia de Sociedades
Superintendencia Financiera de Colombia
De igual manera existe el Fondo Nacional de Garantías (FNG), el cual fue creado en el año
de 1981 con aporte del Instituto de Fomento Industrial y la Asociación Colombiana de Pequeños
y Medianos Industriales (ACOPI), con la finalidad de facilitar el acceso al crédito para las
MIPYMES mediante el otorgamiento de garantías, sin incluir al sector agropecuario. El cual
otorga garantías a través de un intermediario financiero, al que se le solicita el crédito, mismos
que pueden estar vinculados con el capital de trabajo, inversiones fijas o de capitalización,
operaciones de leasing, cupos rotativos de crédito, créditos de BANCOLDEX y de Colciencias
(Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación, y créditos para la creación
de empresas)
28
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1. Introducción
En este capítulo se enuncia el marco teórico que fundamenta esta investigación, el cual otorga
una idea más clara acerca de la administración profesional en las pymes. Podremos encontrar
cómo históricamente se fueron desenvolviendo las empresas y sobre todo qué pensamientos han
sido importantes para conocer a la administración como es en la actualidad. De igual manera se
apuesta por la profesionalización en la administración de las PYMES, que se ha definido como
la disponibilidad de directivos y sistemas de gestión en las empresas que permitan las
decisiones y el funcionamiento más eficaz y eficiente de todos los recursos, y es por ello que
los puestos directivos deben estar ocupados por las personas más capacitadas.
Frente al actual escenario económico y competitivo que presenta el mundo, las PYMES se
encuentran en la necesidad de optimizar su funcionamiento y alcanzar la máxima eficiencia
organizativa. Por ello el director o dueño de este tipo de empresas, ha de encontrar las fórmulas
con la cuales aprovechar mejor los recursos frente a la competencia, y es en ese sentido que en
este trabajo se hará mención especial a los recursos de carácter intangible centrándonos en
analizar los recursos humanos de las PYMES, ya que su importancia radica en la habilidad de
las personas para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las
oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como
por encontrarse en el ambiente mismo, caracterizando así la cultura organizacional. Es
importante que para la profesionalización en la administración de las PYMES, exista un
desarrollo organizacional, el cual es un proceso que ayuda a las empresas a generar la capacidad
de cambiar y mejorar su eficiencia.
29
2.2. Teoría de la Organización
Las organizaciones desde su comienzo pasaron de pequeños grupos a otros de carácter
industrial, y fue tanto el fenómeno de cambio que se necesitó de un estudio de su
comportamiento y de su actividad administrativa, por lo que a partir de 1900 se comienza la
discusión escrita sobre las bases técnicas de la administración, intentando sistematizar
conocimientos y experiencias (Casillas, 2000).
Es por ello de la necesidad de conocer los primeros conceptos de administración por lo que en
este trabajo se mencionará una breve recopilación de cómo ha sido el desarrollo de las corrientes
fundamentales de la actual Teoría de la Organización.
División del Trabajo
En primer instancia las organizaciones tuvieron sus aportaciones desde campo de la Economía
con personajes como Adam Smith quien en su libro La riqueza de las naciones (Smith,
1794)explica por qué un sistema capitalista tiene poca necesidad de intervención del Estado,
con controles y planes gubernamentales, asimismo partidario de que podría obtenerse más
eficiencia mediante la división del trabajo y la industrialización. Su pensamiento más relevante
es que el incremento de la producción y el librecambismo son convenientes y “ventajosos para
la gran masa del pueblo”. Su trabajo estableció bases para estudios posteriores de Weber y
Taylor.
Otro pensador economista fue David Ricardo el cual inicialmente partidario del industrialismo,
sin embargo en su obra Principios de Economía Política y Tributación, (David, 1987) detalló
que la sustitución del trabajo humano por máquinas era perjudicial a los intereses de la clase de
los trabajadores.
30
Escuela Clásica Administrativa
Después de los pensadores economistas surge la escuela clásica de la administración en donde
se agruparon diferentes pensamientos. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), mejor conocido
como el padre de la administración científica, estableció como su principal propósito el de
incrementar la producción con mayor eficiencia y salarios más altos a los obreros. De igual
manera, contribuyó a la selección del personal, la planeación y programación de tareas,
aplicando el método científico, por lo que se le reconocen los estudios de tiempos y
movimientos, con estrategias como observación y medición, lo que fue un gran aporte para el
actual campo de la ergonomía.
Del mismo modo, Taylor en su libro titulado Shop Management (Taylor F. , 1903), le dio gran
importancia a la necesidad de:
Aplicación de salarios altos.
Aplicar métodos científicos de investigación y de experimentación a cada tarea
realizada.
Normalizar y estandarizar los procesos para permitir el control de la producción.
Seleccionar y distribuir científicamente a los empleados más aptos para cada tarea.
Determinar las óptimas condiciones laborales; de ambiente de trabajo, de instrumentos
y de materiales con los que se realiza una actividad.
Asimismo estableció en su obra Principles of Scientific Management (Taylor F. W., 1911), que
la industria era afectada por factores como la pereza sistemática del obrero, el desconocimiento
de la gerencia en cuanto a rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlos, y la falta de
uniformidad en las técnicas y métodos de trabajo. Por lo que estableció que la solución sería a
través de:
31
Estudios de tiempos y estándares de producción.
Supervisión funcional.
Estandarización de herramientas e instrumentos.
Incentivos de producción.
Diseño de rutina de trabajo.
Planeación de tareas y cargos.
Reglas de cálculo y fichas de instrucciones.
Especializar y perfeccionar las aptitudes de los jefes o supervisores.
A fin de complementar el análisis de Frederick W. Taylor, los esposos Frank B. Gilbreth y Lilian
Moller contribuyeron a la búsqueda de mejores métodos para realizar un trabajo. En su estudio
ahora reconocido como “Estudio de los movimientos de las manos”, lo hicieron mediante
películas de movimientos y micro-cronómetros, fotografiando cada movimiento y determinando
cuanto tiempo llevaba al obrero realizarlo. Gracias a ello crearon un manual de movimientos
elementales en un obrero, denominados “Therblig”, en el cual se encuentran 17 movimientos
básicos o fundamentales:
Tabla 9. 17 movimientos básicos adaptados de Frederick Taylor.
Movimientos básicos de Taylor
1. Buscar 2. Seleccionar
3. Tomar 4. Alcanzar
5. Mover 6. Sostener
7. Soltar 8. Colocar en posición
9. Pre colocar en posición 10. Inspeccionar
11. Ensamblar 12. Desensamblar
13. Usar 14. Retraso inevitable
15. Demora inevitable 16. Planear
17. Descansar
32
Para la creación del manual antes mencionado, Taylor se asoció con Carl Bath y con Henry L.
Gantt, el primero fue un matemático que creó técnicas y fórmulas que pusieron en práctica
diversas ideas de Taylor. El segundo mejor reconocido por haber creado las gráficas de dos
variables a fin de planear y controlar procesos. Estos factores apoyaron a Taylor en el desarrollo
de su administración científica.
Sin embargo, otro gran pensador y expositor de la escuela clásica administrativa fue el francés
Henry Fayol (1841-1925), quien escribió sobre problemas no estudiados por Taylor, ya que
mientras éste concentra sus estudios en el taller o la fábrica, Fayol se centró en el estudio racional
de la alta dirección. Expuso su teoría de la administración en su libro Administration Industrielle
et Générale (Fayol, 1917) donde da énfasis en la estructura que debe tener la organización para
lograr la eficiencia. En la misma época en que Taylor desarrollaba sus estudios sobre la
administración científica, Fayol empezó a investigar en organizaciones francesas, en las cuales
concentró sus esfuerzos en explicar los trabajos de los niveles administrativos de éstas.
Con base en los estudios realizados Fayol estableció 14 principios administrativos.
Tabla 10. 14 principios administrativos de Henry Fayol
Principios administrativos
1. División del trabajo 2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina 4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección 6. Subordinación de los intereses
individuales
7. Remuneración del personal 8. Centralización
9. Jerarquía 10. Orden
11. Equidad 12. Estabilidad personal
13. Iniciativa 14. Espíritu de equipo
33
Finalmente, esta escuela clásica de la administración evolucionó con la aparición de una nueva
escuela de grupo de investigadores denominada Escuela de Relaciones Humanas, quienes
comenzaron a examinar los aspectos sociales y humanos de las organizaciones y la satisfacción
laboral, por lo que para este trabajo es importante mencionar y a continuación se dará un
breviario de ésta.
Escuela de Relaciones Humanas
En las primeras décadas del siglo XIX, hubo un cambio de pequeñas comunidades y empresas,
a ciudades y grandes empresas. En lo que se refiere a la empresa, la más importante de
fabricación de material telefónico de los Estados Unidos de América fue la Western Electric
Company, quien inició en sus talleres ubicados en Hawthorne, una serie de experimentos para
medir las condiciones de iluminación en relación con la productividad obrera, estos estudios
fueron los más importantes de 1924 a 1932 ya que hablan del desempeño en el ambiente laboral.
Los investigadores de la empresa descubrieron que cuando el nivel luminoso se reducía la
productividad seguía aumentando, pero no se explicaban el porqué de tal situación por lo que
en 1927 invitaron al profesor de Harvard Elton Mayo, quien implementó experimentos
adicionales estableciendo las siguientes condiciones:
El nivel de producción es resultante de la integración social, no está determinado por
la capacidad física del trabajador. Cuanto más integrado socialmente esté en grupo de
trabajo, mayor será su disposición a producir.
El comportamiento de los trabajadores no es individual, sino que actúan como
miembros de grupos.
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Las recompensas y las sanciones sociales y morales influyen significativamente en el
comportamiento de los trabajadores
La empresa está compuesta de grupos sociales informales
En la organización se observan constantes relaciones humanas
El contenido y la naturaleza del trabajo tienen enorme influencia sobre la moral del
trabajador. La especialización externa puede ser entonces contraproducente.
Los aspectos emocionales juegan un papel muy importante en el comportamiento
humano.
Por lo que estas deducciones provocaron el rompimiento de la administración científica
tradicional que sostenía que las condiciones del trabajo y el incentivo económico influían en la
productividad de los trabajadores. Ahora es claro que los factores sociales y psicológicos tienen
un gran peso en la determinación de la satisfacción del trabajador y su productividad.
(Rosenzweig, 1992)
Teoría burocrática de la administración
Otro gran pensador fue el sociólogo Max Weber (1864-1920), quien vio el industrialismo y al
capitalismo como la extensión de la realidad en las diferentes esferas de la vida (Lucas, 2002).
En su opinión, el capitalismo es únicamente la manifestación económica de un proceso histórico
que constituye el eje central de la sociedad moderna.
Weber agregó un término muy utilizado en la actualidad denominado “burocracia”, con la cual
es posible obtener el más alto grado de eficacia y es el medio más racional de ejercer autoridad
sobre los seres humanos. Actualmente la burocracia es una de las estructuras racionales que
juega un papel cada vez más importante en nuestra sociedad.
35
La burocracia propuesta por Weber reunía las siguientes características (Webber, 1922):
La división de mano de obra en una división tal cual que la autoridad y la
responsabilidad de cada empleado estaban definidas.
Existía una jerarquía de autoridad (Cadena de mando).
La selección del personal era acorde a los conocimientos demostrados mediantes
exámenes y pruebas.
El rendimiento individual estaba guiado por reglas estrictas, disciplina y controles.
Los administradores no eran los propietarios de los métodos de producción.
Los administradores eran oficiales de carrera y trabajaban por un salario fijo.
Estos estudios fueron los más importantes dentro de las aportaciones a las ciencias del
comportamiento, sin embargo dentro de la Psicología industrial se tienen personajes
sobresalientes, como lo son:
Hugo Münsterberg (1863-1916), ingresó la psicología en lo laboral, siempre se identificó
en encontrar respuestas a tres preguntas. ¿Cómo seleccionar al individuo ideal para un
puesto específico?, ¿Cuáles son las condiciones psicológicas que provocan mayor
productividad? y ¿Cómo influir en el trabajador, para obtener lo mejor de ellos mismos?
Walter D. Scott (1869-1955), se encargó de aplicar conceptos psicológicos a la
mercadotecnia y a la selección del personal.
Los organicistas (Comte; 1798-1857 y Spencer; 1820-1903), establecieron que en una
sociedad no debe tratarse de antagonismos de intereses, sino por el contrario, de
comunidad. La división del trabajo supone mayor especialización e interdependencia.
36
Durkheim (1858-1917) el cual indicó que esas formas de división determinarán el tipo
de solidaridad de una sociedad, la cual se vería reflejada en su sistema jurídico
predominante. Para él, las sociedades industriales cuentan con más anomía, es decir,
menos cohesión social que deja a los individuos menos protegidos contra la crisis.
Vilfredo Pareto (1848-1923), estableció que la sociedad era un sistema conformado por
subsistemas que buscan el equilibrio interno y externo.
Escuela Neoclásica
Peter Drucker (1909-2005) expuso que cualquier idea debería ser respetada a pesar de las
divisiones jerárquicas lo que le daría un nuevo giro a toda administración, por lo que en un
estudio aplicado a la empresa General Motors, persuadió al gerente a establecer una estrategia
corporativa que era enfocada a la autonomía de los gerentes de planta, lo que ahora conocemos
como empowerment (Kantrow, 1980).
Adicionalmente, en 1963 con Bruce Henderson, surge la primera estrategia corporativa en el
Boston Consulting Group, lo que representó un nuevo alcance en la producción. Igualmente,
Michael Porter realizó una estrategia de rigor académico en donde creó conceptos como la
cadena de valor, lo que rompió etapas en las operaciones de las empresas y permitió el estudio
de la competencia. Debido a ello la economía se aceleró y en Wall Street más personas se
unieron a la administración.
2.3. Administración Profesional
Una vez teniendo un panorama general de cómo ha ido evolucionando la administración, es
importante mencionar que ésta es una ciencia económica (uso eficiente de los recursos) y social
(logra su objetivo mediante la organización de personas), cuyo cuerpo de conocimientos está
37
integrado por teorías, conceptos, principios y técnicas. Su aplicación puede ser generalizada,
pero no absoluta, pues no constituyen leyes como las de las ciencias exactas. La
administración cuenta con un proceso que se divide en cuatro etapas, de acuerdo a Fayol, todas
absolutamente dinámicas y dependientes una con la otra. Figura 7.
La planeación, es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular
las actividades necesarias para lograr los objetivos organizacionales (George R. Terry, 1988).
Es la etapa en donde se determina qué se va a hacer, se toman decisiones de importancia
(establecimiento de políticas y objetivos), redacción de proyectos y determinación de métodos
específicos.
La organización como función administrativa se refiere al acto de integrar y estructurar los
recursos y los órganos involucrados en su administración; establecer relaciones entre ellos y
asignar atribuciones de cada uno (Chiavenato I. , 2000). Consiste en el agrupamiento de los
recursos para llevar a cabo los planes ya propuestos.
La dirección, es hacer que todos los componentes del grupo quieran realizar los objetivos de la
empresa y que sus miembros se esfuercen por alcanzarlos, puesto que los miembros quieren
lograr esos objetivos (George R. Terry, 1988). Esta etapa incluye: la comunicación de órdenes
y relaciones personales jerárquicas.
El control es la función administrativa referente a la medición y corrección del desempeño a fin
de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para
alcanzarlos. Planeación y control están estrechamente relacionados, sin planes y objetivos, el
control es imposible (Koontz Harold, 1998).
38
Figura 5. Proceso Administrativo de Fayol
Se debe tener en cuenta que las PYMES tienen como patrón general la implicación de la familia
en la propiedad y la gestión. Estos aspectos condicionan el funcionamiento y los objetivos de la
organización, cuando éstos deben ser condicionados por leyes económicas. Es por ello que la
preocupación por gestionar o administrar adecuadamente los aspectos familiares tiene por fin
no menoscabar las reglas de funcionamiento de cualquier empresa con administración
profesional.
Es por ello que es necesario que estas empresas tengan como objetivo principal el de
profesionalizar su administración. Sin embargo, se cae en el error de que profesionalizar es
incorporar agentes externos para otorgarles la totalidad de las responsabilidades directivas. Por
ello es importante detallar lo que significa profesionalización, que se puede establecer como la
disposición de unos directivos y unos sistemas de gestión que permitan las decisiones y el
funcionamiento más eficaz y eficiente de todos los recursos con los que cuenta la
organización. Esos puestos directivos deben de estar ocupados por las personas más
capacitadas, independientemente si son agentes externos o de la familia
Planeación
OrganizaciónDirección
Control
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2.4. Cultura organizacional
Una vez teniendo la base de la administración profesional, es importante saber cómo entender
la situación de una organización o empresa, por lo que en éste trabajo se usará como base la
Cultura Organizacional, partiendo que ésta es entendida como el peculiar modo de vida humana
que cada grupo social se da, desde el modo de entender del mundo, las formas de organización
social, dentro de las cuales todo grupo humano vive. Todo ello se organiza en un sistema de
significados que se hereda de generaciones anteriores.
La empresa es el factor de cambio cultural más importante en la sociedad occidental en los
últimos 200 años, en ella existe un intercambio de relaciones humanas que van encaminadas a
la producción de bienes y servicios. De aquí es donde surge el concepto de cultura
organizacional el cual se dice que es “el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos,
normas, actitudes y conductas que dan identidad, personalidad y destino a una organización
para el logro de sus fines económicos y sociales” (Praxis, 1998; Siliceo, 1997)
Por lo que haciendo un análisis, el concepto antes mencionado, la cultura organizacional es el
resultado de la comprensión general del personal en la empresa y a su vez la identidad
psicológica y sociológica empresarial que se genera para un proceso productivo específico.
Sin embargo, la apertura comercial ha obligado a las empresas a implementar conceptos como
“calidad y servicio al cliente” y por lo regular siempre se encuentran dentro de los valores
organizacionales y de la cultura organizacional, pero es importante mencionar que la calidad no
se refiere únicamente al producto o bien al servicio ofertado, sino a la calidad integral; en el
producto, en el servicio, en las actitudes, en las relaciones humanas; en la responsabilidad social,
y es por ello que se puede concluir que la calidad es el resultado medible del tipo de cultura
40
organizacional que se tenga. Una manera muy extendida de entender la cultura es como un
conjunto de significados compartidos que proporcionan un marco común de referencia y, por lo
tanto, patrones similares de comportamiento. En la organización, los medios de transmisión y
reforzamiento de la cultura, además de los conceptuales (la transmisión verbal, tanto oral como
escrita, de la misión, la visión, los valores, las creencias), están los múltiples como metas,
procedimientos y normas, instalaciones y tecnología, solo por mencionar algunos. Por ello se
va a tomar para este trabajo los siguientes factores como clave de la cultura organizacional,
mismos que se van a describir más adelante:
1. Liderazgo
2. Comunicación organizacional interna
a. Visión, visión y valores.
b. Metas corporativas
3. Clima Organizacional y motivación.
4. Estructura
2.4.1. Comunicación organizacional interna.
Es fundamental establecer una relación entre comunicación y cultura organizacional, y no hay
mejor afirmación que la comunicación interna formaliza la cultura de la organización, en otras
palabras es hacer que los valores guíen a la misión para alcanzar la visión. Logrando un clima
de implicación e integración de las personas con la empresa para incrementar la motivación y
la productividad. Para concluir, la Cultura Organizacional y la Comunicación pasan a ser
aspectos que no pueden ser independientes y hablarse de manera separada, la comunicación es
un elemento necesario para las empresas, ya que sin ella no se podría dar a conocer a los clientes
su actividad, pero sin olvidar que es la alta gerencia, quien es la responsable de cultivarla
41
diariamente y reforzarla en sus equipos de trabajo para que penetre toda la cultura corporativa
(Visión, Misión y Valores)
Es difícil plantear una definición de comunicación organizacional interna, va desde un proceso
social, una disciplina y una técnica. Desde la perspectiva de la primera, la comunicación
organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organización. Desde el punto de vista de la segunda, la comunicación organizacional es un
campo del conocimiento humano que estudia la forma en que se da el proceso de la
comunicación dentro de las organizaciones. En este trabajo nos enfocaremos a la comunicación
organizacional desde el fundamento de técnica, en donde se establece que son el conjunto de
actividades efectuadas por la organización para la creación y mantenimiento de buenas
relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación
que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro
de los objetivos organizacionales. (Andrade, 2005)
Visión, misión y valores
La visión, la misión y los valores, son elementos determinantes de toda empresa ya que son las
características que hacen diferente a una empresa de otra. La visión es importante, ya que
establece dónde se ve la empresa en un futuro, la misión es en las organizaciones su razón de
ser y de cómo llegar a la visión. Los valores son los pilares de cualquier organización, estos
elementos hacen que los empleados se identifiquen con la empresa y puedan tomar decisiones
acorde con ésta. A continuación se mencionarán los conceptos de misión, visión y valores.
42
En cuanto a la misión y visión, la American Marketing Asociation, quien es una organización
establecida en 1937 por los visionarios de la comercialización y de la academia, en su
diccionario de términos, define la visión como…
“un hilo conductor que articula la naturaleza de la empresa y sus intenciones
para el futuro. Estas intenciones se basan en cómo la administración
considera el medio ambiente en que se desarrolla y lo que la empresa puede
y debe ser en el futuro. Una visión tiene las siguientes características: (1)
Sólido conocimiento del negocio y de las fuerzas que determinan el futuro,
(2) Trabajo en equipo, (3) Competitividad, es decir, crear una obsesión por
ganar en toda la organización, y (4) Capacitación a los individuos a tomar
decisiones significativas acerca de las estrategias y tácticas” (Asociation,
2014)
Asimismo, dicha asociación determina a la misión como "una expresión de la empresa en
función de cinco elementos: la historia de la organización; las preferencias actuales de la
gerencia; las consideraciones ambientales; los recursos de la organización; y sus capacidades
distintiva” (Asociation, 2014).
De igual manera, los valores son las creencias ampliamente compartidas por los miembros de
una cultura sobre lo que es deseable o bueno y lo que es indeseable o malo. Si un valor es
aceptado por el individuo, puede convertirse en una gran influencia en su comportamiento. Son
de suma importancia ya que son los principios o guías que orientan y comparten los miembros
de una organización, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones
(Johnson, 2003).
43
7. Metas
individuales
6. Metas
departamentales
Metas Corporativas
Las metas han sido definidas como un fin relevante hacia donde se dirige una empresa y sus
individuos. Estas reflejan expectativas específicas de la gerencia en relación con el desempeño
organizacional, de ahí la importancia que formen una jerarquía que vaya de lo general a lo
particular. En las empresas es importante primero determinar cuál es el propósito social y
económico, seguido de una visión y misión, para así poder establecer las metas generales,
específicas, divisionales, departamentales e individuales de la organización. La siguiente figura
detalla la jerarquía de metas.
Figura 6. Relación de jerarquía de metas con la jerarquía organizacional Adaptada de
(Weihrich)
1.Propósito Social y económico
2. Visión y Misión
3. Metas generales a largo plazo
(estratégicos)
4. Metas generales específicos
5. Metas divisionales
Consejo Administrativo
Administradores de nivel alto
Administradores de nivel medio
Administradores de nivel bajo
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2.4.2. Clima organizacional y motivación
De igual manera que la comunicación, el clima organizacional de una empresa cuenta con una
relación con la Cultura organizacional, ya que éste es el ambiente en donde los trabajadores
diariamente realizan sus actividades laborales y las relaciones que llevan con sus similares y con
el patrón. Éste va ligado con el grado o nivel de motivación que tengan los trabajadores, cuando
el clima es bueno, genera satisfacción a los miembros de una organización, si por el contrario
es malo, genera insatisfacción. Chiavenato establece que el “El clima organizacional se refiere
al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado
al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional”. Es por ello que el clima organizacional está
estrechamente ligado a la motivación o desmotivación de los empleados. De igual manera,
Chiavenato establece el modelo motivacional de Abraham Maslow, con el que explica que el
clima organizacional es cien por ciento dependiente de la motivación que tienen los empleados
(Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2000)
Por ello Abraham Maslow, define la motivación como un conjunto de necesidades jerarquizadas
que tiene el individuo, según la importancia que cada persona les concede en función de sus
circunstancias (Maslow, 1991). Las necesidades jerarquizadas que Maslow ubica en la pirámide
en orden ascendente, según el grado de motivación y dificultad, son las siguientes:
1. Necesidades básicas. Son las más básicas, ya que son necesidades imprescindibles para
la supervivencia humana.
2. Necesidades de seguridad. Son aquellas basadas en la protección de las personas de los
posibles peligros a los que están expuestos.
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3. Necesidades de relación social. Las personas tienen la necesidad de sentirse
acompañadas de otras personas, ser partícipes de un grupo social, dar y recibir afecto,
vivir en relación con otros, comunicarse y entablar amistad.
4. Necesidades de ego o estima. La persona necesita sentirse reconocida y estimada, no
solo por su grupo social, sino también por sí mismo. Las necesidades de reconocimiento
o estima incluyen la autovaloración y el respeto hacia uno mismo.
5. Necesidades de autorrealización. También se denominan necesidades de auto
actualización o auto superación y son las últimas en la pirámide. En este nivel, las
personas intentan desarrollar todo su potencial, su creatividad y su talento. De esta forma
pretende alcanzar el nivel máximo de sus capacidades personales.
A continuación se describe la pirámide de la jerarquía de las necesidades para su pronta
referencia.
Figura 7. Pirámide de la jerarquía de las necesidades adaptada de Abraham Maslow
Auto realización
Reconocimiento
Afiliación
Seguridad
Fisiológicas
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Complementado a Chiavenato, si un empleado se ve imposibilitado de satisfacer sus necesidades
superiores como las de autorrealización y reconocimiento hace que se desmotive y por ende
afecta el clima organizacional, el cual depende, en su máximo esplendor, de la capacidad de
adaptación que tienen las personas a las diversas situaciones que se llegan a presentar en las
actividades laborales diarias o rutinarias.
Tipos de clima laboral
El tipo de clima laboral influye en una gran medida al tipo de cultura organizacional y es
importante para este trabajo determinar los tipos que existen. Por ello Chiavenato establece que
existen 4 sistemas; dos del tipo autoritario y dos del tipo participativo. A continuación se
describen brevemente.
Climas de tipo autoritario.
Sistema 1: Autoritarismo de tipo explotador: Es un sistema que se caracteriza porque la parte
estratégica toma las decisiones y determina las metas para la organización, regularmente no
otorgan una confianza para la parte táctica u operativa, lo que ocasiona que el ambiente
organizacional sea desfavorable y cerrado. “Se caracteriza porque la dirección no posee
confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los
superiores y los subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los
jefes”. (Chiavenato. , 2004)
Sistema 2: Autoritarismo Paternalista: Dentro del extenso trabajo de Rensis Likert, establece
que éste es un sistema en donde las decisiones son tomadas de igual manera por la parte
estratégica, sin embargo existe una relación favorable entre directivos y empleados, lo que
genera confianza entre sí. Una forma de motivar es con castigos y recompensas. Todas las
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necesidades sociales de los empleados estarán cubiertas en su gran mayoría, siempre y cuando
se respeten las reglas establecidas. El clima laboral se basa en relaciones condescendientes desde
la cumbre hasta la base y la dependencia de la base a la cúspide jerárquica. (theodinstitute, 2015)
Clima De Tipo Participativo
Sistema 3: Consultivo: Este es el primer sistema de tipo participativo y es la prueba total del
empoderamiento o empowerment, es decir la confianza total que tienen los jefes en sus
empleados, quienes toman decisiones específicas dentro de su ámbito en el transcurso de sus
funciones. Presenta un clima de confianza y armonía derivado de la buena comunicación entre
la parte estratégica, la táctica y la operativa. Sin embargo se sigue manteniendo un sistema de
jerarquía pero las decisiones son adoptadas por los escalones operativos y tácticos con niveles
de responsabilidad.
Sistema 4: Participación en grupo: Este es el clima ideal que debería contar toda organización
ya que en éste se vive una confianza plena entre empleados y directivos, lo que genera que todos
se sientan comprometidos con la organización y se sientan comprometidos, por ende se trabaja
en función de objetivos. En cuanto a la toma de decisiones, ésta existe en todos los niveles
jerárquicos de la organización, por lo tanto no es centralizada. Las comunicación total es una
característica ya que es de forma horizontal como vertical, lo que genera participación grupal.
2.4.3. Liderazgo
Otro factor de gran importancia para la cultura organizacional es el liderazgo, con la aparición
de la era industrial, las instituciones dieron más importancia a las personas en relación a su
motivación. En siglos pasados el liderazgo sólo era aplicable en los poderes económico, político
y militar, sin hacerse un estudio al respecto. Hoy en día las ciencias administrativas nos muestran
48
la importancia de este concepto y todo comienza en 1960 cuando Douglas McGregor analiza la
influencia de la filosofía de los líderes en su conducta y en el estilo particular de dirigir (Douglas,
1960). Se dice que un líder sin sus seguidores no lo es y viceversa y que la misión básica de
todo líder es dirigir a un grupo humano hacia las metas y propuestas deseadas. Todo dirigente
debe moverse entre estas dos variables para lograr su cometido: Saber motivar, promover,
orientar, negociar y relacionarse con las personas y al mismo tiempo ser capaz de definir,
proponer y hacer lograr las actividades y las metas.
En este trabajo nos centraremos en un nuevo gurú del liderazgo, aquel hombre que ha innovado
y cambiado el mundo simplemente pensando diferente, él decía que las personas que están
suficientemente locas como para pensar que pueden cambiar el mundo son las que lo cambian.
Steve Jobs en el momento de su muerte en 2011, había transformado a Apple como la empresa
más valiosa del mundo, ayudó a transformar siete industrias; la de los ordenadores personales,
las películas de animación, la música, la telefonía, las tabletas informáticas, las tiendas y la
edición digital. Por ello no cabe duda que ahora su cuerpo se encuentra junto con personas como
Walt Disney, Henry Ford y Thomas Alva Edison. Steve Jobs no fue un santo, su mal genio y su
impaciencia eran una parte esencial del perfeccionismo, tendía a comportarse de forma
desagradable con los demás, mira los resultados, le mencionó a Walter Isaacson mientras este
le preguntaba por qué su forma de ser tan desagradable con la gente, toda esta gente con la que
trabajo son personas inteligentes, y cualquiera de ellos podría conseguir un trabajo estupendo
en otra empresa si de verdad sintieran que los trato de forma insensible. Pero no se van…
conseguimos crear cosas asombrosas. (Isaacson, Steve Jobs, 2011) De lo cual todo ha sido
cierto, se ha creado el iMac, el iPod, la iTunes, el MacBook, el iPhone, el iPad, la AppStore, el
OS X Lion, Pixar y la Apple Music, por mencionar algunos. Así pues, es necesario extraer las
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auténticas lecciones de liderazgo de Steve Jobs tras evaluar lo que consiguió en su vida
empresarial. Vamos a centrarnos en 14 lecciones vistas en la obra de Walter Isaccson. (Isaacson,
Steve Jobs. Lecciondes de Liderazgo, 2014)
Figura 8. 14 lecciones de liderazgo adaptada de Walter Isaccson
1. Concéntrate. La concentración estaba profundamente clavada en la personalidad de
Steve Jobs, gracias a su formación Zen, su forma de centrarse sólo en lo necesario y en
aquellos productos que lo merecían era una forma de enseñarle a la gente el objetivo de
la compañía.
2. Simplifica. Steve Jobs aprendió a ser simple en todo cuando trabajó en Atari, ya que los
videojuegos no tenían instructivo, eso le llevó a que todos los productos de Apple
tuvieran que ser sencillos para el uso del consumidor, sin la necesidad de que tuvieran
que leer un manual o una hoja de instrucción.
Lecciones de liderazgo
Steve Jobs
1. Concéntrate
2. Simplifica3. Responsabilízate de todo el proceso
4. Cuando te quedes atrás, da un salto
adelante
5. Piensa en los productos antes que
en los beneficios
6. No dejes que los focus gruop te
esclavicen
7. Distorsiona la realidad
8. Transmite
9. Exige la perfección
10. Trabaja sólo con los mejores
11. Fomenta el cara a cara
12. Mantén una visión general sin
olvidar los detalles
13. Combina las humanidades y las
ciencias
14. Sigue hambiento, sigue insensato.
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3. Responsabilízate de todo el proceso. Parte de hacer todo más simple, va de la mano
con los procesos, la obsesión de Jobs por entregar al consumidor el paquete completo,
un ecosistema completo – un iPod conectado a una iMac que tiene iTunes, por ejemplo
- era tal su obsesión que él se responsabilizaba por la experiencia del usuario. Lo que
provocó el perfeccionamiento en sus productos para crear elegancia.
4. Cuando te quedes atrás, da un salto adelante. Cuando Jobs regresó a Apple, la música
se gestionaba a través de CD´s con canciones que se descargaban a través del internet.
La iMac, sin embargo no podía grabar en este tipo de discos, lo que hizo sentir como un
tonto a Steve, pero en lugar de limitarse a crear una iMac que grabe música en discos
compactos, inventó lo que ahora conocemos el iPod y la iTunes.
5. Piensa en los productos antes que en los beneficios. Jobs decía céntrate en crear un
gran producto y los beneficios llegarán, John Sculley, director de Apple entre 1983 y
1993, se centró más en como maximizar los beneficios que en el diseño del producto, y
la empresa entonces decayó paulatinamente. Jobs establecía su propia teoría sobre por
qué las empresas se vienen abajo y ésta es que en las empresas se crean algunos
productos fantásticos, pero entonces la gente de los departamentos de ventas y
publicidad se adueñan de la compañía, porque son ellos los que pueden aumentar los
beneficios. Cuando los chicos de ventas dirigen la compañía, los de operaciones dejan
de tener tanta importancia, y muchos de ellos se desconectan. Es lo que pasó con Apple
cuando entró Sculley, algo que fue culpa de Jobs y también ocurrió cuando Ballmer se
puso al frente de Microsoft. Cuando Jobs regresó a Apple se centró en la creación de
nuevos productos, su pasión fue siempre construir una empresa duradera en la que la
gente se sintiera motivada para crear grandes productos. Lo demás era secundario para
él.
51
6. No dejes que los focus gruop te esclavicen. Jobs regularmente se llevaba de retiro
espiritual a parte del equipo de trabajo de Apple, cuando sucedió con el departamento
de Macintosh, un miembro le preguntó si debían hacer una investigación de mercados
sobre la Macintosh, Jobs sólo respondió que no era necesario, ya que la gente no sabe
lo que quiere hasta que se lo muestras. Ahora es cuando citamos a Henry Ford que
mencionó que si les hubiera preguntado a los clientes que querían, le habrían contestado
que un caballo más rápido. Sin embargo, preocuparse por lo que los clientes quieren, es
muy diferente de preguntarles constantemente que es lo que desean. Jobs argumentaba
que creo el iPod para sí mismo, cuando estas creando algo para ti mismo, o para tu mejor
amigo o tu familia, no te conformas con cualquier cosa.
7. Distorsiona la realidad. Logras hacer lo imposible cuando no te das cuenta de que es
imposible. Jobs se caracterizaba por reducir tiempos de operación a la hora de crear
algún producto nuevo, su perfeccionismo de tener productos de calidad en tiempos
inimaginables llevó a la compañía a cumplir metas extraordinarias.
8. Transmite. El perfeccionismo de Jobs por el diseño y colores de sus productos ha
llevado a transmitir en toda una sociedad a disfrutar el abrir un producto de Apple, mejor
conocido como el unboxing, para Jobs el transmitir esa satisfacción de abrir cualquier
producto es algo que inculcó a todos sus colaboradores para lograr esa meta.
9. Exige la perfección. Regularmente en el desarrollo de todos los productos de Apple,
Jobs interrumpía su fabricación y regresaba a la mesa de diseño porque sentía que los
resultados no eran perfectos. Así fue como todos los productos de la compañía lograron
ser elegantes y llegando a una perfección.
10. Trabaja solo con los mejores. Es importante valorar que la tosquedad y aspereza de
Jobs iban acompañadas de una gran capacidad para inspirar a los demás. Si bien podría
52
haber motivado a su equipo utilizando otros métodos, su impaciencia, su mal genio y lo
exigente que era con los que lo rodeaban, lograron que Jobs se hiciera de un equipo de
trabajo excepcional.
11. Fomenta el cara a cara. Jobs detestaba las reuniones formales, pero amaba de cierta
forma las reuniones informales cara a cara. Reunía su equipo de trabajo todas las
semanas para discutir ideas sin un orden del día, y pasaba todos los miércoles haciendo
lo mismo con su equipo de publicidad y de marketing. Prohibió las presentaciones con
diapositivas.
12. Mantén una visión general sin olvidar los detalles. Steve Jobs a pesar de que los
tornillos del iPhone iban a ser ocultos, se preocupaba porque estos tuvieran un diseño y
color agradable a la percepción del ojo humano. Enseñó a todo su equipo de trabajo que
por muy pequeñas que sean las cosas merecen un respeto y trabajo para lograr la
perfección en conjunto.
13. Combina las humanidades y las ciencias. Jobs vinculó las humanidades con las
ciencias, la creatividad con la tecnología, el arte con la ingeniería. Hubo mejores
tecnólogos como Gates por ejemplo, pero nadie más en nuestra Era ha podido combinar
mejor la poesía y los procesadores, y potenciar con ello la innovación. Tal fue la
enseñanza que en su última presentación de Apple, se lanzó la iPad Pro, la cual trae
consigo una aportación a las artes como es la pintura.
14. Sigue hambriento, sigue insensato. Su insatisfacción personal sobre las cosas de Jobs,
ocasionó que siempre quisiera más, superarse a sí mismo, siempre mantuvo esa
voracidad e insensatez a lo largo de toda su carrera al asegurarse de que las facetas
empresariales y de ingeniería de su personalidad siempre estuvieran combinadas con una
53
veta hippy e inconformista de los días en que fue un rebelde de temperamento artístico
que consumía ácido y andaba en busca de la iluminación espiritual.
Queda claro que el liderazgo es un campo amplio de estudio, y que incluso se podría dedicar a
generar un trabajo de investigación sobre tal, sin embargo, para este trabajo es dejar claro que
las relaciones humanas en las empresas son indispensables para el éxito, ya que las personas
que toman el papel de líder, dirigen los destinos de las otras personas con la idea del bien común
o al menos de lograr un objetivo plenamente establecido.
2.4.4. Estructura
Toda empresa cuenta con una estructura que denote como se conforma la organización, ésta va
de acuerdo a funciones que cada persona realiza para el logro de los objetivos, específicamente,
ésta comprende tanto la estructura formal como la informal (Kast, 1980). Se establece que la
estructura es como el patrón establecido de relaciones entre los componentes de una
organización. Sin embargo la estructura de un sistema social no es visible y tangible de la misma
manera que en un sistema biológico o mecánico, por lo que se determina partiendo de las
operaciones reales y del comportamiento de la organización.
Estructura Formal
Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan,
incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia,
responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo,
asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna manera. Puede
tener forma escrita y pública o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones
que habrán de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un
54
presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la
estructura formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una
organización, pero en realidad, si bien muestra la distribución de actividades, relaciones de
dependencia, líneas de comunicación previstas, asignación de responsabilidades, etc., no es más
que un modelo de representación simplificado de la estructura organizacional formal. No
obstante es de gran utilidad para lograr una rápida visualización de algunos aspectos formales
sumamente importantes.
Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo por
estructura, a la anatomía de una organización que proporciona y contiene las áreas con las que
debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatomía de un organismo vivo, la
estructura de la organización actúa como un marco. Esta idea está centrada en la diferenciación
de áreas, de puestos de trabajo, la formulación de normas y procedimientos y las relaciones de
autoridad. En este contexto, la estructura, con una definición bastante clara, regula, acota o
reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La comparación
con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento básico alrededor del
cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y
restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organización.
El esqueleto es sostén o soporte, pero los órganos de un animal cumplen funciones
indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sería el equivalente a los procesos
productivos o administrativos. Ante cambios en las situaciones internas o ambientales tanto un
animal, como las organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para
aprovechar coyunturas favorables. Para que una administración sea eficiente requiere que su
55
estructura esté equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr objetivos,
facilitando la realización de las operaciones conducentes a ello.
Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios
procesos de trabajos dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal
comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos,
liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente.
Simplemente son producto de la interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc.
Lo informal está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada específicamente
hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la
informal da como resultado la estructura total, que es la real.
2.5. Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional (DO) es un proceso que aplica los conocimientos y métodos de las
ciencias de la conducta para ayudar a las empresas a crear la capacidad de cambiar y mejorar su
eficiencia, entre otras cosas, un mejor desempeño financiero y un nivel más alto de calidad de
vida laboral. (Cummings & Worley, 2007)
2.5.1. Concepto
El DO es a la vez una disciplina de acción social y un área de investigación científica. Según
Warner Burke, el desarrollo organizacional es un proceso planificado del cambio en la cultura
de una empresa que se realiza utilizando la tecnología, la investigación y la teoría de las ciencias
de la conducta. (Burke, 1982)
56
Por otro lado, Richard Beckhard, estipula que el Desarrollo Organizacional es un esfuerzo
planificado de toda la empresa y administrado desde los altos niveles para aumentar la
eficiencia y salud de la empresa mediante intervenciones planificadas en “procesos”, aplicando
el conocimiento de las ciencias de la conducta. (Beckhard, Organization Development;
Strategies and models, 1969).
El Desarrollo Organizacional visto desde la perspectiva de Burke y Beckhard es un cambio
planificado en el contexto de la organización.
2.5.2. Proceso de Desarrollo Organizacional
Según José Antonio Sánchez Cortés, hay tres componentes básicos en todos los programas de
Desarrollo Organizacional; 1) Diagnóstico, 2) Acción y 3) Dirección y administración del
cambio (Sánchez Cortés, 2008). En el caso del diagnóstico es la recopilación continua de datos
acerca del sistema a estudiar, de los procesos y de la cultura organizacional. En la segunda parte
que es la acción, son las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el
funcionamiento de la organización. Y por último en la dirección y administración del programa,
son las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, el desarrollo de la estrategia
general del DO y vigilar los acontecimientos. Estos tres componentes básicos conllevan a
acciones que se deben desarrollar en la organización, por lo que se describirá más adelante cada
uno de ellos.
2.5.3. Diagnóstico
El diagnóstico es el proceso de conocer el funcionamiento actual de un sistema. Consiste en
conseguir la información pertinente sobre las operaciones actuales, analizarla y sacar
conclusiones para un cambio y mejoramiento potencial. Aporta un conocimiento sistemático de
57
la empresa sin el cual no sería posible diseñar una intervención fructífera. En otras palabras, es
el proceso de averiguar cómo funciona la compañía en el momento actual y de recabar la
información necesaria para diseñar las intervenciones del cambio.
El DO es una actividad de colaboración entre los empleados y el especialista con la finalidad de
obtener la información precisa, analizarla y obtener las conclusiones que permitan la planeación
de las acciones y sus intervenciones. Sin embargo la decisión de qué buscar depende en su
mayoría de las percepciones que se tenga de la empresa, es por ello que la utilización de
esquemas conceptuales también conocidos como modelos de diagnóstico, permiten entender
dichas percepciones, razón por la cual pasaremos a explicarlos a continuación.
Diagnósticos de los sistemas organizacionales
Consideradas como sistemas abiertos, las empresas pueden diagnosticarse en tres niveles; a
nivel organizacional, a nivel de grupo o a nivel individual. El primero está constituido por la
empresa en general y abarca el diseño de la estrategia organizacional, su estructura y sus
procesos. El segundo es el diseño del grupo y las herramientas para estructurar las interacciones
entre empleados, como normas y horario de trabajo. Y por último el nivel individual comprende
la manera de diseñar los puestos para generar las tareas laborales requeridas.
Con la siguiente figura tomada de la octava edición del libro Desarrollo Organizacional y
Cambio, se muestra como el primer nivel repercute en los niveles más bajos, es decir, que el
ambiente general es una entrada para el diseño organizacional, el cual a su vez es una entrada
para el diseño de grupo y éste repercute como entrada al diseño del trabajo (Cummings &
Worley, 2007).
58
Figura 9. Modelo global para diagnosticar sistemas organizacionales adaptación de
(Cummings & Worley, 2007)
Los modelos y procesos del diagnóstico han de elegirse con sumo cuidado para que aborden los
problemas actuales, al mismo tiempo que garanticen una cobertura completa. Las principales
fuentes de modelos de diagnóstico en el desarrollo organizacional son los miles de artículos y
libros que abordan, explican y analizan el funcionamiento de las empresas. Suministran
NIVEL ORGANIZACIONAL Entradas Componentes de diseño Salidas
Ambiente General Estructura de la industria
Eficiencia organizacional (Desempeño, productividad, satisfacción de los accionistas)
Cultura
• Tecnología • Estructura • Estrategia • Sistemas de Medición • Sistemas de Recursos
Humanos
NIVEL DE GRUPO Entradas Componentes de diseño Salidas
Diseño organizacional
• Claridad de las metas • Estructura de la tarea • Normas de grupo • Composición del grupo • Funcionamiento del equipo
Eficiencia del equipo (Calidad de la vida laboral, desempeño)
NIVEL INDIVIDUAL Entradas Componentes de diseño Salidas
Diseño organizacional Diseño de grupo Características Personales
• Variedad de las habilidades • Autonomía • Retroalimentación de resultados • Identidad de las tareas • Significado de las tareas
Eficiencia individual (Satisfacción en el trabajo, desempeño, ausentismo, desarrollo personal)
59
información de cómo y por qué algunos sistemas, procesos y funciones son tan exitosos. A
menudo se refieren a una dimensión del comportamiento organizacional: estrés de los
empleados, liderazgo, motivación, solución de problemas, dinámica de grupos, diseño del
puesto y plan de vida y carrera. Se refieren también a la empresa en general y a su contexto que
incluye cosas como entorno, estrategia, estructura y cultura.
2.5.4. Acción
Esta parte básica del desarrollo organizacional se centra en el compromiso que tiene la
organización con las tareas a implementar para el mejoramiento de la organización, dichas tareas
son mejor conocidas como intervenciones, ya que en esta parte es donde se interviene para
interponer algunas actividades habituales de la organización, de tal manera que se lleven a cabo
las intervenciones junto con las tareas normales o en vez de las actividades normales.
Es muy probable que las intervenciones del Desarrollo Organizacional sean el origen de las
condiciones organizacionales que existan en la empresa; existe un problema, hay una
oportunidad no realizada, se trabaja con propósitos contrarios, se cambia la visión que guía a la
organización, etc.
Es por ello que ningún programa de Desarrollo Organizacional va a ser similar, ya que se
desarrolla conforme a las condiciones existentes y estas son la base para la creación de una
estrategia planificada con anticipación.
2.5.5. Dirección y Administración del Cambio
Por última etapa se encuentra la dirección y administración del cambio, que como ya se había
comentado, es la forma en que se van a aplicar en la organización y lograr en muchos de los
60
casos, el éxito. Como en la mayoría de los temas científicos, existen diversos puntos de opinión,
además sobre cómo administrar un programa de DO y en este trabajo no es la excepción, sin
embargo aquí se presenta el caso de Cummings y Worley, tomado del libro Desarrollo
Organizacional y Cambio quienes proponen un modelo para la administración del cambio,
identificando cinco series de actividades requeridas para una administración efectiva del
cambio:
Figura 10. Actividades que facilitan un buen manejo del cambio, adaptada de la obra
Desarrollo Organizacional y Cambio de Cummings y Worley
Man
ejo e
fica
z del
cam
bio
Motivación del Cambio
Crear el deseo del cambio
Superar la resistencia al cambio
Creación de una Visión
Describir la ideología
Construir el futuro de deseao
Obtención de apoyo político
Evaluar el poder del agente del cambio
Identificar a los interesados mas importantes
Influir en ellos
Administración o Manejo de la
transición
Planear las actividades
Planear el compromiso personal
Administrar las estructuras
Sostenimiento del Impulso inicial
Proporcionar recursos para el cambio
Crear un sistema de soporte para los agentes del cambio
Adquirir nuevas competencias y habilidades
Reforzar conductas nuevas
No desviarse
61
Motivación del cambio.
Como es un hecho, el hombre tiende a temer al cambio, por lo que hacer la transición de lo
conocido a lo desconocido es temor natural en las empresas y éste si no es manejado
correctamente puede afectar negativamente al personal, y es por ello que en general el mismo
personal no apoya los cambios, salvo que se les convenza con razones persuasivas.
El deseo del cambio se basa en crear la necesidad correspondiente. Por ello se sugieren los tres
métodos siguientes que ayudan a causar suficiente insatisfacción para conseguir el cambio: 1)
Sensibilizar a la empresa ante las presiones del cambio, 2) Detectar discrepancias entre el estado
actual y el deseado y 3) Transmitir expectativas positivas y realistas del cambio.
Sin embargo no siempre es posible crear la necesidad correspondiente al cambio. Y la
implementación de un cambio puede generar una resistencia por personal de la organización, la
cual se puede superar con las siguientes estrategias: 1) generar empatía y soporte en todos los
individuos, 2) tener la comunicación en relación del esfuerzo que se está haciendo para lograr
el cambio y como éste surge efecto en la empresa y 3) lograr que exista participación y
compromiso personal en la planificación del cambio.
Creación de una visión.
Crear una visión es visto como un factor determinante en cualquier modelo de liderazgo y en la
mayoría de las veces los lideres alientan la participación al proponer una visión que les reditué
más información y apoyo. Las visiones atractivas se componen de dos partes: 1) una ideología
fundamental en la cual se describen los valores y propósitos de la empresa y 2) de un futuro
deseado con metas atrevidas. (Collins & Porras, 1996)
62
Obtención de Apoyo político
Viendo a la empresa desde un ente político, ésta es una coalición estructurada de individuos y
de grupos con distintas preferencias e intereses (Pfeffer, 1982), al intentar cambiar una empresa
se puede poner en riesgo el balance que existe entre los grupos que la conforman.
Al lograr el cambio, algunos grupos perderán poder y otros lo ganarán, lo que resulta que los
primeros actúen de una forma defensiva y puede que argumenten que el cambio es innecesario,
los segundos ayudarán a impulsar las estrategias del cambio. Por ello es de gran importancia en
primer instancia hacer una evaluación de los poderes que existen en la organización,
consecuentemente identificar los principales interesados o participantes y por último tener la
necesidad de influir en estos.
Manejo de la transición
El cambio en la organización se pasa de un estado a otro esperado, sin embargo entre los dos
debe existir un estado de transición en donde se aprenda a adaptar las condiciones para llegar al
estado deseado. La transición requiere de actividades administrativas especiales: Planeación de
actividades, planeación de compromisos y estructuras de manejo del cambio.
(Beckhard & Harris, Organizational Transitions, 1987)
Sostenimiento del impulso inicial
Es importante que una vez que se haya iniciado el proyecto de cambio, se centré en mantenerlo
y en tener el compromiso. Para ello Cummings y Worley proponen cinco métodos que en esta
ocasión solo se mencionarán:
63
1. Necesidad de proporcionar recursos para el cambio
2. Creación de un sistema de soporte para los agentes de cambio
3. Adquisición de nuevas competencias y habilidades
4. Reforzamiento de conductas nuevas
5. Necesidad de evitar las desviaciones
64
CAPÍTULO III. Metodología
3.1. Presentación
En este capítulo se describe la metodología utilizada para realizar la presente investigación, la
cual estará basada en el estudio de caso, mismo que se define cómo:
“A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its
real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not
clearly evident (…) The case study inquiry copes with the technically distinctive situation in
which there will be many more variables of interest than data points, and as one result relies
on multiple sources of evidence, with data needing to converge in a triangulating fashion and
as another result benefits from the prior development of theoretical propositions to guide data
collection and analysis.” (Yin, 1994)
Es decir, que un estudio de caso es una investigación empírica que indaga un fenómeno
contemporáneo dentro de su contexto de la vida real, especialmente cuando los límites entre el
fenómeno y el contexto no son claramente evidentes. La investigación estudio de caso hace
frente a la situación técnicamente distintiva en la que habrá muchas más variables de interés que
los puntos de datos, y como uno de los resultados se basa en múltiples fuentes de evidencia, con
datos que deben de converger en una triangulación; y también como resultado, se beneficia del
desarrollo previo de proposiciones teóricas que guían la recolección y el análisis de datos.
Se ha decidido utilizar esta metodología ya que estudia fenómenos organizacionales en dos
empresas cuyas situaciones no son sencillas de analizar y este enfoque ayuda a utilizar la
experiencia para la transmisión de conocimientos. Es por ello que conforme a la publicación de
Harvard Business School y Design Management Institut, se han establecido las fases para el
65
estudio de caso de este trabajo. El proceso de la figura siguiente se adaptó de la fuente original
y el cual resulta propio para estudios de caso de empresas, industrias, mercados, negocios o
productos. (March & Garvin, 1997).
Figura 11. Proceso de caso de estudio adaptado de la publicación de Harvard Business
School y Design Management Institut.
1. Identificar el caso. Puede ser un éxito, pero también un fracaso, un asunto complejo,
típico o extremo.
2. Investigación de antecedentes. Leer lo mayor posible sobre la compañía, producto,
negocio, mercado o tópico. Así como ubicar, definir y contextualizar el caso.
1. Identificar el caso
2. Investigación de antecedentes
3. Solicitud de permiso de los gatekeepers de
la empresa
4. Involucrar a la compañia
5. Trabajo de campo
6. Análisis de los datos
7. Elaboración de reporte de caso
66
3. Solicitud de permiso de los gatekeepers de la empresa. Obtener el permiso de los
directivos, líderes de los trabajadores, representantes legales, etc.
4. Involucrar a la compañía. Obtener documentos de la empresa; reportes, folletos, revistas
internas, etc. Recolectar información sobre los individuos que participaron en el caso.
Recolectar información sobre el contexto; datos históricos de la evolución de un mercado.
5. Trabajo de campo. Entrevistas con los individuos participantes en el caso, visitas a la
planta (para entender cuestiones como la tecnología, procesos, organización y trabajo;
ambiente laboral de la compañía, etc.). En las visitas se realizan entrevistas, observación,
recolección de documentos específicos. Por último se elaboran notas de campo
6. Análisis de los datos. De acuerdo con el tipo de datos e información recolectada
7. Elaboración de reporte de caso. Narraciones (descripciones), tablas, figuras, material
de apoyo.
3.2. Definición de problema
La definición del problema de este trabajo se establece en que a pesar de que las Pequeñas y
Medianas Empresas (PYMES) son el principal motor de la economía en cuanto a la generación
de empleos, éstas se enfrentan a grandes retos y una alta mortalidad, es por ello que se ha
decidido analizar la situación administrativa actual de dos organizaciones, las cuales son dos
empresas categorizadas como pequeñas y no cuentan con herramientas administrativas
profesionales ni puestos estratégicos con formación profesional, ya que se han sostenido por la
administración empírica de los dueños y/o fundadores, lo cual les ha servido para desarrollar y
mantener el negocio en un punto medio, sin embargo es una limitante para potencializar su
crecimiento.
67
3.3. Diseño de la Investigación
Para la realización de esta investigación se analizaron dos casos, el primero es Refrigeración
Continua S.A. de C.V. y el segundo es Klima & Konfort Ingenieros ltda., empresas
independientes dedicadas al servicio de instalación y mantenimiento de aire acondicionado,
sistemas eléctricos y cámaras de refrigeración, la primera se encuentra en México y la segunda
en Colombia. En ambos casos se identificaron factores críticos que impiden el crecimiento, se
estudió la 1) Comunicación, 2) Condiciones físicas, 3) Descripción del trabajo, 4) Liderazgo, 5)
Motivación y la 6) Igualdad, ya que son factores que son importantes abarcar y conforman la
base de la cultura organizacional de cualquier empresa.
Se realizó una investigación de tipo exploratoria ya que la meta de ésta es proporcionar
conocimiento del problema que se está investigando, es por ello que se realizaron entrevistas al
personal de cada una de las empresas y se realizaron diversas inspecciones visuales. De igual
manera se establece un diseño transversal, ya que se recolectó información de una muestra de
la población de cada organización, esta información se obtuvo sólo una vez en cada empresa,
referente a Refrigeración Continua fue en enero de 2015 y en relación con Klima & Konfort
Ingenieros fue en noviembre de 2014.
3.3.1. Modelo de Investigación
Derivado de que se estudiaron dos casos, el modelo de investigación se basa en el estudio de
casos múltiples, se decidió esto ya que observar casos similares o diferentes ayuda a enriquecer
el conocimiento de un problema de investigación, desde el inicio se pretende revisar
comparativamente los casos entre sí, buscando similitudes y diferencias, el proceso para un
diseño de casos múltiples se podría esquematizar de la siguiente manera. (Sampieri, Fernández,
68
& Lucio, 2010) Para los estudios de caso es recomendable agregar diversas técnicas para recabar
la información, es por ello que se siguió el siguiente modelo de investigación.
Figura 12. Modelo General del proceso para un diseño de casos múltiples adaptado de
Sampieri, Fernández y Lucio.
3.3.2. Preguntas de investigación
Las preguntas de investigación son elementales para tener un panorama claro de los aspectos a
investigar. Es por ello que se establece la siguiente pregunta central:
¿Cuál es la situación administrativa actual de las empresas a estudiar?
De esta pregunta se desglosan otras más, preguntas específicas, las cuales se muestran a
continuación:
¿Cuál es la estructura organizacional y las relaciones humanas que se tiene en ambas
organizaciones?
Caso 1
Caso 2
Similitudes y
diferencias
Dis
cusi
ón
de
sim
ilitu
des
,
dif
eren
cias
y p
atro
nes
Dis
cusi
ón
de
sim
ilitu
des
,
dif
eren
cias
y p
atro
nes
69
¿Las recompensas son un medio de motivación al personal de ambas empresas?
¿Se cuenta con un programa de calidad?
¿Cómo es el liderazgo que actualmente se desarrolla en las empresas?
Por ser una empresa de un servicio especializado, ¿Se cuenta con una actualización
tecnológica dentro de las empresas?
3.3.3. Objetivos de la Investigación
Conocer la situación actual administrativa que se tiene en ambas organizaciones.
Conocer la situación actual de las PYMES en México y Colombia
Ofrecer un reporte con estrategias propuestas que brinde a los directivos la información
necesaria para la correcta toma de decisiones y ayudar a su crecimiento deseado.
Obtención de grado de Maestría en Administración, como objetivo personal.
3.3.4. Fuentes de Datos
Los datos relevantes en esta investigación nacen de fuentes de información primarias, las cuales
son las entrevistas que se realizaron para conocer la estructura organizacional, las relaciones
humanas, las recompensas como medios de motivación, la calidad, el liderazgo y la tecnología.
Asimismo se realizó la recopilación de información teórica sobre la situación actual de las
PYMES y el marco teórico.
3.3.5. Unidades de Análisis
En este caso se utilizaron dos unidades de análisis, la primera en México con la empresa
Refrigeración Continua, S.A. de C.V. y la segunda en Colombia con la empresa Klima &
Konfort Ingenieros LTDA.
70
3.3.6. Descripción de la Muestra
Se seleccionó únicamente una muestra ya que no se pudo contactar a todo el personal derivado
a que es un servicio que está en movilidad constante. Para la determinación de ésta, se tomó al
total de la población de trabajadores de cada una de las empresas, y se aplicó la siguiente fórmula
que es para determinar muestras de poblaciones finitas.
𝑛 =(𝑁)(𝑍2)(𝑃)(1 − 𝑃)
(𝑁 − 1)(𝑒2) + 𝑍2(𝑃)(1 − 𝑃)
Ecuación 1. Determinación de la muestra
Una vez contando con que Refrigeración Continua y Klima y Konfort cuentan con 32 y 41
colaboradores se puede sustituir donde:
Tabla 11. Descripción de la ecuación de la muestra
Variable Significado Klima y
Konfort Refricon
N Tamaño del universo 41 32
Z Es la desviación del valor medio que aceptamos para
lograr el nivel de confianza deseado. 90%, es decir, 1.645
P
Es la proporción que esperamos encontrar. En este
caso se espera que como máximo el 40% de los
trabajadores contesten la encuesta, se usa este valor
como p.
0.4
Q (1-P) 0.6
E Es el margen de error máximo que se admite 0.1
Sustituyendo para el caso de Klima y Konfort, se hace de la siguiente manera:
71
𝑛 =(41)(1.6452)(0.4)(1 − 0.4)
(41 − 1)(0.12) + 1.6452(0.4)(1 − 0.4)= 16.91
En el caso de Refrigeración Continua es de la siguiente forma:
𝑛 =(32)(1.6452)(0.4)(1 − 0.4)
(32 − 1)(0.12) + 1.6452(0.4)(1 − 0.4)= 14.44
Por lo que se realizó la encuesta a 17 personas que trabajan en la empresa colombiana. Para el
caso de Refrigeración Continua, S.A. de C.V., se realizó los cuestionarios a 15 personas.
3.3.7. Instrumentos de Recolección de datos
El objetivo de la evaluación es hacer un diagnóstico sobre la percepción y la actitud de los
empleados frente a la cultura organizacional específicamente en las dimensiones posteriormente
establecidas de acuerdo con las características de la organización, de tal modo que se puedan
identificar aspectos de carácter formal e informal que describen la empresa y que producen
actitudes y percepciones en los empleados, que a su vez inciden en los niveles de motivación y
eficiencia de éstos.
Con estos resultados, el propósito es recomendar acciones específicas que permitan
modificar sus conductas para crear un clima organizacional que logre mayores niveles de
eficiencia y cumplimiento de metas por la acción del recurso humano. Dentro de una
organización existen 3 estrategias para medir el clima organizacional: a) observar el
comportamiento y desarrollo de sus trabajadores b) Realizar entrevistas directas a los
trabajadores, c) Realizar una encuesta a todos los trabajadores a través de un cuestionario. Según
García y Bedoya (1997)
72
El instrumento de medida más utilizado en los estudios de evaluación de la cultura
organizacional, es el cuestionario escrito. Este tipo de instrumento presenta preguntas que
describen hechos particulares de la organización, sobre los cuales deben indicar hasta qué punto
están de acuerdo o no con esta descripción. En general, en los cuestionarios se encuentran
escalas de respuestas de tipo nominal o de intervalo.
Para la medición del clima organizacional de Refrigeración Continua, S.A. de C.V. y Klima &
Konfort, Ltda. Se aplicó un cuestionario no validado, con respuestas policotómicas que fue
adaptado a partir de las dimensiones que se quiere abarcar. Para ello, también se consiguió la
autorización por parte de las autoridades de la empresa, quienes de igual forma realizaron
observaciones en cuanto a las dimensiones a considerar y los reactivos que integrarían el
instrumento. El cuestionario final consistió en 23 reactivos, agrupados en dimensiones o
categorías (según corresponda). El instrumento que se utilizó fue el siguiente:
Fecha: ___________________________
Nombre completo: __________________________ Cargo: ___________________________
Área: _________ Edad: (18-30) (31-40) (41-50) (51-60) (Mayor de 61) Género: (M) (F)
Objetivo: Los fines de esta encuesta son para la realización de una investigación formal, cuya
finalidad es hacer un diagnóstico organizacional dentro de la empresa.
Parte I. Marque con una X la respuesta que considere correcta de acuerdo a la pregunta.
(1) Muy de acuerdo
(2) Parcialmente de acuerdo
(3) Indiferencia
(4) Parcialmente en desacuerdo
(5) Muy en desacuerdo
73
A. Actualmente conozco la misión de la empresa (1)(2)(3)(4)(5)
B. Sé cuál es la visión de la empresa (1)(2)(3)(4)(5)
C. Me han informado sobre la filosofía (valores) que sigue la empresa (1)(2)(3)(4)(5)
D. Mis actividades diarias van encaminadas al objetivo general de la
empresa
(1)(2)(3)(4)(5)
E. Las actividades que realizo ayudan al cumplimiento del objetivo de la
empresa
(1)(2)(3)(4)(5)
F. Las actividades que realizo son congruentes con las funciones de mi
cargo
(1)(2)(3)(4)(5)
G. Considero que las áreas de la empresa están correctamente definidas
y señaladas
(1)(2)(3)(4)(5)
H. Mi cargo permite que desarrolle al máximo todas mis habilidades (1)(2)(3)(4)(5)
I. La gente es la suficiente para la carga laboral (1)(2)(3)(4)(5)
J. Recibo elogios constantemente por parte del Jefe o del Director (1)(2)(3)(4)(5)
K. La empresa recompensa a los empleados por un trabajo bien hecho (1)(2)(3)(4)(5)
L. Frecuentemente he recibido reconocimientos por un esfuerzo extra (1)(2)(3)(4)(5)
M. Normalmente la empresa ofrece incentivos para incrementar el
desempeño
(1)(2)(3)(4)(5)
N. La empresa fomenta actividades extra laborales como deportivas
o culturales
(1)(2)(3)(4)(5)
Ñ. Los jefes supervisan las actividades que realizan los empleados (1)(2)(3)(4)(5)
O. Me interesa influir en los demás aportando nuevos conocimientos (1)(2)(3)(4)(5)
P. La empresa aporta ideas para mejorar mi trabajo (1)(2)(3)(4)(5)
Q. Permanentemente la empresa ofrece programas de capacitación (1)(2)(3)(4)(5)
R. La empresa permite la toma de decisiones por parte de los empleados (1)(2)(3)(4)(5)
S. El equipo de trabajo que me brinda la empresa es el adecuado (1)(2)(3)(4)(5)
T. La empresa frecuentemente se actualiza en avances tecnológicos (1)(2)(3)(4)(5)
U. En mi área de trabajo es sumamente importante la tecnología (1)(2)(3)(4)(5)
V. La tecnología me ayuda a incrementar mi rendimiento (1)(2)(3)(4)(5)
74
Son reactivos actitudinales, es decir enfocados en medir las actitudes, a través de una escala de
Likert, si bien medir las actitudes sólo es un indicador de la conducta, con ellas podemos
determinar síntomas de la cultura organizacional que cuenta actualmente cada una de las
empresas. Esta escala se construye con un elevado número de afirmaciones que califiquen al
objeto de actitud, y se aplicó de manera auto administrada individual en su lugar de trabajo; se
le entrega la escala al participante y éste marca, respecto de cada afirmación, la categoría que
mejor describe su reacción. La dirección de las afirmaciones pueden ser positivas o negativas,
si es positiva, significa que califica favorablemente al objeto de actitud; de este modo, cuanto
más de acuerdo con la afirmación los participantes, su actitud será igualmente más favorable.
Los reactivos fueron clasificados en seis dimensiones:
Tabla 12. Dimensiones del cuestionario aplicado
Dimensión Items
Comunicación A, B, C, D, E.
Condiciones físicas G, S, T, U, V.
Descripción del trabajo F, H, I.
Liderazgo J, Ñ y Q.
Motivación K, L, M y N.
Igualdad O, P, R.
Se insertó en el SPSS para verificar la confiabilidad del instrumento, se utilizó la técnica Alfa
de Cronbach, que permite cuantificar el nivel de confiabilidad de una escala de medida para la
magnitud inobservable construida a partir de las n variables observadas; la cual, cuanto más se
aproxime a su valor máximo, 1, mayor es la confiabilidad de la escala. Además, en determinados
contextos y por tácito convenio, se considera que valores del alfa superiores a 0.7 son suficientes
75
para garantizar la fiabilidad de la escala (Oviedo & Campo, 2005). Los coeficientes de Alfa de
Cronbach por el instrumento de medición fueron de 0.751 para el caso de Klima y Konfort y de
0.9 para el caso de REFRICON
3.3.8. Recolección de datos
El instrumento fue aplicado a 17 participantes en Colombia y 15 participantes en México, con
base en el muestreo anteriormente señalado y seleccionados en forma discrecional de manera
personal en las instalaciones de Klima & Konfort Ingenieros LTDA, en Bucaramanga,
Colombia, asimismo en las instalaciones de Refrigeración Continua, S.A. de C.V. en la Ciudad
de México. A continuación se muestra la fecha de aplicación y los datos demográficos.
Tabla 13. Datos demográficos del personal que se aplicó cuestionario en Klima & Konfort
Ingenieros LTDA (Colombia)
Klima & konfort ingenieros LTDA
Fecha de aplicación Cargo Edad
24/11/2014 Secretaria 51 - 60 años
24/11/2014 Aprendiz en Salud Ocupacional 18 - 30 años
24/11/2014 Auxiliar Contable 18 - 30 años
25/11/2014 Técnico Auxiliar 18 - 30 años
25/11/2014 Técnico Auxiliar 18 - 30 años
25/11/2014 Técnico Auxiliar 18 - 30 años
25/11/2014 Técnico Auxiliar 18 - 30 años
25/11/2014 Técnico Auxiliar 18 - 30 años
25/11/2014 Técnico Auxiliar 18 - 30 años
25/11/2014 Técnico Auxiliar 18 - 30 años
25/11/2014 Técnico Auxiliar 18 - 30 años
26/11/2014 Ingeniero Supervisor 18 - 30 años
27/11/2014 Coordinador de Diseño y Presupuestos 41 - 50 años
27/11/2014 Técnico Auxiliar 18 - 30 años
27/11/2014 Técnico Auxiliar 18 - 30 años
27/11/2014 Técnico Auxiliar 18 - 30 años
27/11/2014 Técnico Auxiliar 18 - 30 años
76
Tabla 14. Datos demográficos del personal que se aplicó cuestionario en Refrigeración
Continua, S.A. de C.V. (México)
Refrigeración Continua, S.A. de C.V.
Fecha de aplicación Cargo Edad
08/01/2015 Técnico 18- 30 años
08/01/2015 Jefe de Mantenimiento 41-50 años
08/01/2015 Técnico 18- 30 años
08/01/2015 Técnico 31-40 años
09/01/2015 Técnico 18- 30 años
09/01/2015 Ayudante General 18- 30 años
09/01/2015 Técnico No contestó
09/01/2015 Técnico 41-50 años
09/01/2015 Técnico 18- 30 años
10/01/2015 Finanzas 41-50 años
10/01/2015 Líder de proyectos técnicos 18- 30 años
10/01/2015 Encargado de Compras 51-60 años
10/01/2015 Atención al cliente 41 – 50 años
12/01/2015 Almacenista No contestó
12/01/2015 Apoyo y logística 18-30 años
Para el análisis de los cuestionarios se utilizó el software IBM® SPSS® Statistics (versión 23),
con el cual se calcularon los estadísticos descriptivos de frecuencias de las respuestas.
3.4. Reporte de casos de estudio
Esta es la última fase, en la cual se brindan los reportes de los dos casos de estudio, que se
obtuvo de la investigación realizada. En el capítulo siguiente se presentan los resultados y
hallazgos encontrados en la aplicación de la metodología.
77
CAPÍTULO IV. Diagnóstico, Supuesto y Propuesta de Administración
4.1. Introducción
Como se vio en el capítulo anterior, existe un proceso para el estudio de casos múltiples, en este
capítulo veremos que en primer lugar se identificaron los casos a estudiar, uno en México y otro
en Colombia, por lo que se solicitó a los directores el permiso para poder investigar cada uno
de los entes con respecto a sus antecedentes y así conocer más a fondo la situación administrativa
actual de las organizaciones, su estructura, las relaciones humanas, las motivaciones, el
liderazgo, la tecnología y si cuentan con un programa de calidad.
Conociendo la información anterior, se involucró a la compañía informándoles que se realizaría
una investigación para diagnosticar la empresa en relación con actitudes por factores
específicos, por lo que se realizó un trabajo de campo, aplicando cuestionarios y analizando la
información obtenida y elaborando un reporte de cada uno de los casos.
Posteriormente en cada reporte de caso se compararon similitudes y diferencias para poder
generar un supuesto de las estrategias posibles que beneficien a la administración y la
profesionalicen y así emitir una propuesta final.
78
4.2. Caso de estudio Refrigeración Continua, PYME Mexicana.
4.2.1. Antecedentes
Derivado de la necesidad de encontrar una empresa en la cual realizar un estudio, se acudió a la
empresa Refrigeración Continua, solicitando el apoyo para realizar un estudio sobre la situación
actual administrativa que ésta cuenta, por lo que el Ing. Juan Carlos López Pedraza, Director
General, comentó su posición favorable a realizarlo ya que él considera que en la parte operativa
de la empresa no cuenta con muchos problemas, sin embargo siempre se ha visto afectado por
la situación administrativa que la empresa ha tenido.
Es importante saber que en el año de 1983, el Ing. Juan Carlos López Pedraza, inicia el proyecto
de negocio en el sector industrial ofertando el servicio de instalación y mantenimiento de
equipos de refrigeración como persona física con actividad empresarial. Con el paso de los años
y derivado al crecimiento que estaba teniendo el negocio, en 1998 decide formar una sociedad
anónima a la cual le da por nombre “REFRIGERACIÓN CONTINUA”, con el propósito de
consolidarla como una PYME.
Actualmente después de 17 años, la empresa se ha consolidado con este logo dentro de la
industria ofreciendo sus servicios a empresas del sector textil, electrónico, médico, turístico,
alimenticio y comercial, caracterizándose por la atención y calidad en el servicio para asegurar
la satisfacción de los clientes, con un personal total de 32 miembros distribuidos en el área
administrativa y operativa, lo que la formaliza como una empresa de tamaño mediano.
79
Figura 13. Logotipo de Refrigeración Continua
Refrigeración Continua es una empresa dedicada a la instalación y mantenimiento de equipos
de refrigeración y aire acondicionado, desde pequeñas unidades para residencias o locales
comerciales, hasta complejos de sistemas para cualquier tipo de edificios; oficinas, industriales,
comerciales, etcétera. Actualmente cuenta con clientes potenciales como Grupo Nacional
Provincial (GNP), Editorial McMillan, Henkel de México, Yakult, Banco Invex, XO de
Chihuahua, ISSSTE, etc.
Visión y Misión
Refrigeración Continua establece como visión la de Ser una empresa líder en su ramo, admirada
y reconocida por la calidad de sus servicios, los valores y excelencia del personal y su
contribución a la sociedad”
Asimismo, dentro de su misión se enfoca a crecer junto con los clientes a los que ofrece el
servicio, y la establece como “Ser parte del crecimiento de nuestros clientes, ofreciéndoles
soluciones integrales y servicios de calidad personalizados, en sistemas de aire acondicionado,
refrigeración e instalaciones eléctricas.”
80
Valores de la empresa
Los valores que ha establecido la empresa son:
Honestidad.- Es una cualidad de calidad humana que consiste en comportarse y
expresarse con coherencia y sinceridad (decir la verdad).
Responsabilidad.- Es la actitud del que cumple sus obligaciones de la forma debida.
Puntualidad.- El valor que se construye por el esfuerzo de estar a tiempo en el lugar
adecuado. Es la disciplina de estar a tiempo para cumplir con nuestras obligaciones.
Compromiso.- Es la responsabilidad u obligación que se contrae.
Confianza.- Es la seguridad o esperanza firme que se le tiene a otro individuo o a algo.
Política de calidad
La empresa establece su política de calidad como la de “Lograr la misión y visión de
REFRICON, comprometiéndonos a satisfacer las necesidades de nuestros clientes, con un
enfoque de: mejora continua, trabajo en equipo, viabilidad financiera y apego a normas
internacionales de calidad”
Estructura
La empresa facilitó el organigrama que se encuentra a continuación, donde se establecen los
puestos y jerarquías.
81
Figura 14. Organigrama REFRICON, proporcionado por la empresa
4.2.2. Diagnóstico
Se le informó a todo el personal de la empresa que se realizaría una investigación respecto a la
situación administrativa actual que se vive en REFRICON, por lo que se realizaron cuestionarios
que arrojaron información determinante respecto a la actitud de cómo se ha ido manejando
estrategias administrativas en la empresa en cuando a la igualdad, la motivación, el liderazgo,
el trabajo, las condiciones físicas en las que se desempeña en personal y hacia la comunicación
interna. La siguiente tabla muestra un resumen de cada cuestionario aplicado en los que se puede
82
establecer la posición del personal en cuanto a su actitud (desde muy desfavorable, hasta muy
favorable) con respecto a los tópicos mencionados anteriormente.
Tabla 15. Resúmenes de caso
Actitud
hacia la
igualdad
Actitud hacia la
motivación
Actitud hacia
el liderazgo
Actitud hacia
el trabajo
Actitud hacia
las
condiciones
físicas
Actitud
hacia la
comunicación
1 Favorable Muy desfavorable Desfavorable Favorable Muy favorable Muy favorable
2 Muy
favorable Muy favorable Muy favorable Muy favorable Muy favorable Muy favorable
3 Favorable Muy desfavorable Favorable Favorable Muy favorable Muy favorable
4 Favorable Favorable Favorable Muy favorable Muy favorable Muy favorable
5 Muy
favorable Favorable Muy favorable Muy favorable Muy favorable Muy favorable
6 Muy
favorable Desfavorable Muy favorable Muy favorable Muy favorable Muy favorable
7 Favorable Muy desfavorable Desfavorable Favorable Desfavorable Favorable
8 Favorable Muy desfavorable Favorable Favorable Desfavorable Favorable
9 Desfavorab
le Favorable Favorable Muy favorable Favorable Muy favorable
10 Desfavorab
le Muy desfavorable Desfavorable
Muy
desfavorable
Muy
desfavorable
Muy
desfavorable
11 Favorable Muy desfavorable Muy
desfavorable Muy favorable Desfavorable Muy favorable
12 Favorable Muy desfavorable Favorable Favorable Muy favorable Muy favorable
13 Favorable Muy desfavorable Favorable Favorable Favorable Muy favorable
14 Favorable Muy desfavorable Favorable Favorable Favorable Favorable
15 Muy
favorable Muy desfavorable Muy favorable Favorable Muy favorable Favorable
83
Los estadísticos descriptivos de cada dimensión medidos, son mostrados en la siguiente tabla:
Tabla 16. Estadísticas descriptivas de las actitudes de REFRICON.
Universo Media
Desviación
Estándar
Actitud hacia la igualdad 15 1.87 .640
Actitud hacia la motivación 15 3.33 1.047
Actitud hacia el liderazgo 15 2.07 .884
Actitud hacia el trabajo 15 1.73 .799
Actitud hacia las condiciones físicas 15 1.80 1.014
Actitud hacia la comunicación 15 1.47 .834
A continuación se mostrarán las siguientes tablas de frecuencia en las que se puede determinar
la actitud de cada dimensión, tomando en cuenta la escala establecida.
Tabla 17. Tabla de frecuencias y porcentajes de actitud hacia las dimensiones de REFRICON
Igualdad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Muy favorable 4 26.7 26.7
Favorable 9 60.0 86.7
Desfavorable 2 13.3 100.0
Total 15 100.0
Motivación
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Muy favorable 1 6.7 6.7
84
Favorable 3 20.0 26.7
Desfavorable 1 6.7 33.3
Muy desfavorable 10 66.7 100.0
Total 15 100.0
Liderazgo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Muy favorable 4 26.7 26.7
Favorable 7 46.7 73.3
Desfavorable 3 20.0 93.3
Muy desfavorable 1 6.7 100.0
Total 15 100.0
Conocimiento del trabajo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Muy favorable 6 40.0 40.0
Favorable 8 53.3 93.3
Muy desfavorable 1 6.7 100.0
Total 15 100.0
Condiciones Físicas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Muy favorable 8 53.3 53.3
Favorable 3 20.0 73.3
Desfavorable 3 20.0 93.3
Muy desfavorable 1 6.7 100.0
Total 15 100.0
Comunicación
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Muy favorable 10 66.7 66.7
Favorable 4 26.7 93.3
Muy desfavorable 1 6.7 100.0
Total 15 100.0
85
Como ya se había mencionado anteriormente, se ingresaron los datos en el software SPSS y se
determinó una escala donde 1, es muy favorable, 2 favorable, 3 desfavorable y 4 muy
desfavorable, tomando esa escala se obtuvieron los siguientes gráficos:
86
Figura 15. Gráficos de las actitudes de REFRICON
En la siguiente tabla se puede observar que la única actitud desfavorable del personal hacia la
empresa es la motivación, sin embargo, la actitud hacia la igualdad, el liderazgo, el trabajo y las
condiciones físicas son favorables, recalcando que hacia la comunicación se encuentra en la
posición de muy favorable
Tabla 18. Resumen de las actitudes hacia las dimensiones de REFRICON
Dimensión Actitud Frecuencia Porcentaje
Igualdad Favorable 9 60%
Motivación Muy Desfavorable 10 67%
Liderazgo Favorable 7 47%
Trabajo Favorable 8 53%
Condiciones físicas Favorable 8 53%
Comunicación Muy favorable 10 67%
87
De esta manera en conclusión se establece que REFRICON cuenta con una favorable cultura
organizacional, sin embargo, cuando se observa con detalle los porcentajes, se puede determinar
que se encuentran en un promedio del 58%, lo que es alarmante ya que denota que las respuestas
son variables y la idea es contar con un porcentaje promedio superior al 80%. Más adelante
podremos determinar en el supuesto una mayor explicación de lo aquí visto, por ahora es
importante conocer el resultado del diagnóstico de la empresa ubicada en Colombia.
4.3. Caso de estudio Klima & Konfort Ingenieros LTDA, PYME Colombiana
4.3.1. Antecedentes
KLIMA Y KONFORT INGENIEROS LTDA., nace como empresa privada del departamento
de Santander, Colombia, legalmente constituida el 19 de Agosto de 1997, conformada por un
grupo humano profesional y técnico, con claros principios éticos y morales, fundamentalmente
arraigados en el compromiso de servicio al cliente; dedicada principalmente al suministro,
montaje, mantenimiento preventivo y correctivo de sistemas de aire acondicionado, en todo el
territorio nacional.
La experiencia de varios años la ha hecho una empresa ágil y moderna que combina la
ingeniería, tecnología y servicio para tratar el aire y dotarlo con los últimos sistemas y equipos
desarrollados, de la calidad y pureza necesarias para producir bienestar y confort a todos los
usuarios de este invaluable elemento, lo que ha permitido tomar parte activa en el sector a nivel
regional y nacional, con mayor grado de afectación en el departamento Santandereano y en la
Costa Atlántica.
Hoy por hoy, es una de las empresas líderes, de la zona atlántica de Colombia, por su servicios
de mantenimiento y montaje de equipos, recibiendo el reconocimiento de sus clientes al
88
depositar toda su confianza en su personal técnico y profesional, del cuidado de sus equipos,
siendo estos un recurso esencial para el normal desarrollo de sus actividades; y de sus
proveedores quienes respaldan a la empresa con calidad en los productos y servicios
suministrados y la disponibilidad de los mismos; siendo ellos la mejor referencia y carta de
presentación.
Como conclusión KLIMA Y KONFORT INGENIEROS LTDA., se dedica a satisfacer las
necesidades de sus clientes mediante el suministro, montaje, mantenimiento preventivo y
correctivo de sistemas de aire acondicionado, en todo el territorio Colombiano.
Visión y Misión
Es importante conocer hacia dónde va la empresa, en el caso de la empresa colombiana, ellos
establecen la siguiente visión:
“En el 2015 esperamos que la Empresa se consolide, buscando un crecimiento y logrando
expansión, posicionándonos como una de las mejores empresas del ramo en el nororiente del
país, mejorando continuamente la calidad de nuestro servicio, con un equipo humano cada día
más competente e incrementando nuestra rentabilidad.”
Asimismo, es de suma importancia conocer su razón de ser, por lo que la empresa establece que
su misión es la siguiente:
“Somos una Empresa, dedicada a satisfacer las necesidades de climatización de nuestros
Clientes, mediante la comercialización, diseño, asesoría técnica, instalación, mantenimiento y
suministro de repuestos de Sistemas de Aire Acondicionado y Refrigeración. Actuamos bajo
89
estándares de eficiencia, calidad y de ética, que nos permiten crecer como personas y como
empresa y así contribuir en beneficio de nuestra sociedad.”
Valores de la empresa
Algo que actualmente las empresas se identifican con otras, es su moralidad que tienen ante la
sociedad, actualmente la empresa colombiana no tiene establecido un decálogo de valores o los
más representativos que muestren la ética de la empresa, sin embargo, dentro de la misión se
encuentra que Klima y Konfort actúa “… bajo estándares de eficiencia, calidad y de ética” que
le “permiten crecer como personas y como empresa y así contribuir en beneficio de la
sociedad.”
Política de calidad
La empresa establece su política de calidad que “En KLIMA y KONFORT Ingenieros Ltda.,
todos nuestros esfuerzos están enfocados a atender, solucionar y satisfacer las necesidades de
los Clientes; mediante la comercialización, diseño, asesoría técnica, instalación,
mantenimiento y suministro de repuestos de los Sistemas de Aire Acondicionado y
Refrigeración, dirigidos al sector industrial, comercial y residencial; garantizando una
atención oportuna y confiable, prestando un buen servicio post venta, atendido por personal
competente y equipo en permanente formación, buscando siempre la mejora continua en todos
nuestros procesos, el cumplimiento de los requisitos legales y del cliente y así poder
incrementar nuestra rentabilidad y permanencia en el mercado.”
90
Klima & Konfort nos proporcionó el siguiente organigrama:
Figura 16. Organigrama de Klima & Konfort proporcionado por la empresa
91
4.3.2. Diagnostico
De igual forma que con REFRICON, se le informó a todo el personal de Klima & Konfort que
se realizaría una investigación respecto a la situación administrativa actual que se vive en la
empresa, por lo que se realizaron cuestionarios que arrojaron información determinante respecto
a la actitud de cómo se ha ido manejando estrategias administrativas en la empresa en cuando a
la igualdad, la motivación, el liderazgo, el trabajo, las condiciones físicas en las que se
desempeña en personal y hacia la comunicación interna. La siguiente tabla muestra un resumen
de cada cuestionario aplicado en los que se puede establecer la posición del personal en cuanto
a su actitud (desde muy desfavorable, hasta muy favorable) con respecto a los tópicos
mencionados anteriormente.
Tabla 19. Resúmenes de caso de Klima & Konfort.
Actitud hacía las
condiciones físicas
(agrupado)
Actitud
hacía la
igualdad
(agrupado)
Actitud hacia
la
comunicación
(agrupado)
Actitud
hacía el
trabajo
(agrupado)
Actitud
hacía el
liderazgo
(agrupado)
Actitud
hacía la
motivación
(agrupado)
1 Favorable Favorable Muy favorable Favorable Desfavorable Favorable
2 Muy favorable Muy
favorable Muy favorable
Muy
favorable
Muy
favorable Desfavorable
3 Muy favorable Muy
favorable Muy favorable
Muy
favorable Favorable Desfavorable
4 Favorable Favorable Muy favorable Favorable Favorable Muy
favorable
5 Muy favorable Muy
favorable Muy favorable
Muy
favorable
Muy
favorable
Muy
favorable
6 Muy favorable Muy
favorable Muy favorable
Muy
favorable Favorable Favorable
7 Muy favorable Muy
favorable Muy favorable Favorable Favorable Favorable
8 Muy favorable Muy
favorable Muy favorable
Muy
favorable
Muy
favorable Favorable
92
9 Muy favorable Muy
favorable Muy favorable
Muy
favorable
Muy
favorable
Muy
favorable
10 Muy favorable Muy
favorable Muy favorable Favorable
Muy
favorable
Muy
favorable
11 Muy favorable Favorable Muy favorable Muy
favorable
Muy
favorable
Muy
favorable
12 Muy favorable Muy
favorable Muy favorable
Muy
favorable Favorable Favorable
13 Muy favorable Muy
favorable Muy favorable
Muy
favorable
Muy
favorable
Muy
favorable
14 Muy favorable Muy
favorable Muy favorable
Muy
favorable
Muy
favorable Favorable
15 Muy favorable Muy
favorable Muy favorable
Muy
favorable
Muy
favorable
Muy
favorable
16 Favorable Muy
favorable Muy favorable
Muy
favorable Favorable Favorable
17 Muy favorable Muy
favorable Muy favorable
Muy
favorable
Muy
favorable Favorable
Los estadísticos descriptivos de cada dimensión del clima laboral medidos, son mostrados en la
siguiente tabla:
Tabla 20. Estadísticas descriptivas de las actitudes de Klima & Konfort.
N Media Desviación
estándar
Actitud hacía las condiciones
físicas (agrupado) 17 1.18 .393
Actitud hacía la igualdad
(agrupado) 17 1.18 .393
Actitud hacía la motivación
(agrupado) 17 1.71 .686
Actitud hacía el liderazgo
(agrupado) 17 1.47 .624
Actitud hacía el trabajo
(agrupado) 17 1.24 .437
Actitud hacia la comunicación
(agrupado) 17 1.00 .000
93
A continuación se mostrarán las siguientes tablas de frecuencia en las que se puede determinar
la actitud de cada dimensión, tomando en cuenta la escala establecida.
Tabla 21. Tabla de frecuencias y porcentajes de actitud hacia las dimensiones de Klima &
Konfort
Igualdad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Muy favorable 14 82.4 82.4
Favorable 3 17.6 100.0
Total 17 100.0
Motivación
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Muy favorable 7 41.2 41.2
Favorable 8 47.1 88.2
Desfavorable 2 11.8 100.0
Total 17 100.0
Liderazgo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Muy favorable 10 58.8 58.8
Favorable 6 35.3 94.1
Desfavorable 1 5.9 100.0
Total 17 100.0
Trabajo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Muy favorable 13 76.5 76.5
Favorable 4 23.5 100.0
Total 17 100.0
Comunicación
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Muy favorable 17 100.0 100.0
Condiciones Físicas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Muy favorable 14 82.4 82.4
Favorable 3 17.6 100.0
Total 17 100.0
94
Se obtuvieron los siguientes gráficos con una escala donde 1, es muy favorable, 2 favorable, 3
desfavorable y 4 muy desfavorable, tomando esa escala
Figura 17. Gráficos de las actitudes de Klima & Konfort
95
En la siguiente tabla se puede observar que las actitudes del personal de la empresa Klima &
Konfort, son muy favorables o favorables hacia las dimensiones establecidas.
Tabla 22. Resumen de las actitudes hacia las dimensiones de Klima & Konfort
Dimensión Actitud Frecuencia Porcentaje
Igualdad Muy Favorable 14 82.4
Motivación Favorable 8 47.1
Liderazgo Muy favorable 10 58.8
Trabajo Muy favorable 13 76.5
Condiciones Físicas Muy favorable 14 82.4
Comunicación Muy favorable 17 100.0
De esta manera en conclusión se establece que Klima & Konfort cuenta con una muy favorable
cultura organizacional, y sí se observa con detalle los porcentajes, se puede determinar que se
encuentran en un promedio del 74.5%, lo que realmente es considerable comparando con la
empresa REFRICON.
96
4.3.3. Conclusiones
El estudio realizado en REFRICON y en KLIMA Y KONFORT, surge de la necesidad de
analizar la situación actual administrativa en las PYMES, por lo que estas dos empresas
dedicadas al mismo giro y actividad económica, son una muestra representativa para establecer
la propuesta más adelante mostrada. Ambas, se podría determinar, son un espejo una de la otra,
por contar con características similares como: giro, sector y tamaño de la empresa, así como la
oferta del servicio.
Como el título del presente estudio, el problema de la PYME es que no cuentan con la
administración profesional que logre ser el motor para el crecimiento, por lo que se enfrenta
cada día a obstáculos que el entorno demanda. Durante la observación de visitas asistidas sin
interactuar con el personal, se pudo notar una serie de factores que afectan en ambas empresas,
como lao vamos a explicar más adelante.
Ambas empresas resuelven problemas en un sistema de solución a priori. Un claro ejemplo es
que se tienen problemas con la toma de decisiones y por ello siempre se están padeciendo
obstáculos que ya se habían solucionado anteriormente. El personal, toma decisiones sin
análisis, sin medir los resultados reales que se tendrán y es por ello que los jefes han centralizado
la toma de decisiones con la justificación de que la gente no tiene la capacidad para tomarla o
no quiere hacerlo.
El problema anterior no es el único observado en ambas empresas, también está inmerso que el
personal solo se comprometen con su quehacer pero no con los resultados de lo que hacen.
Existe conflictos entre áreas, por la duplicidad de las funciones, la gente sabe que su trabajo es
urgente pero no saben para qué o quién lo utiliza y lo hacen por un sueldo y no por motivación.
97
Asimismo, no se atienden necesidades de capacitación, el dueño y los gerentes ven la
capacitación como una obligación legal que hay que cumplir y aunque conocen que es necesaria
para obtener mejores resultados, en ocasiones pasadas han encontrado razones para eludirla. Se
logró identificar este problema toda vez que los clientes actuales están demandando se informe
de un sistema de calidad en el servicio y para que este se cumpla debe existir capacitación al
personal.
Por consiguiente, no existe motivación al personal, la empresa ha dejado que la gente se dedique
a su trabajo o sus actividades específicas, sin embargo su compromiso por los resultados son
nulos. Se observó que no existen incentivos al personal por asistir temprano o por logro de
metas, no existe libreta de registro de entrada o tarjeta de checar.
Del mismo modo, se padece de adecuados sistemas de reclutamiento, selección y contratación
del personal, una alta rotación de personal, personal en específico de la parte operativa que no
cumple con las necesidades del puesto y no conoce bien sus responsabilidades y por ende falto
de interés y compromiso.
Adicionalmente, el estilo de dirección es autoritario y rígido, no se ha decidido un estilo de
dirección en la empresa y cada gerente desarrolla su propio estilo, creando una mezcla de estilos
de dirección, generando confusión y fuertes variaciones en los comportamientos personales, lo
que genera resultados diferentes en cada área.
De igual manera, se cuenta con gente obediente pero no participativa, se ha fomentado al
personal la idea de que el mejor empleado es el más obediente, sin embargo la gente no participa,
hace lo que se le dice pero no tiene opinión en la mejora de actividades por lo que no se ha hecho
ningún cambio en el trabajo que provenga de las ideas de los trabajadores. La gente operativa
98
se ha acostumbrado a obedecer órdenes, pero los sistemas de administración eficientes necesitan
gente comprometida que aporte y participe, gente creativa e innovadora para construir una nueva
sociedad laboral. La organización será más estable si se cuenta con las ideas y opiniones de todo
el personal y no solo la del jefe.
Asimismo, la mala comunicación en la organización es un problema muy frecuente en las
PYMES, REFRICON no es la excepción, ya que existen compromisos que no se cumplen
porque el personal que debió haber actuado en su momento no se enteró, el personal no se
involucra en las situaciones de otras personas, que desarrollan actividades que complementan a
otras, porque no está enterada. Hay instrucciones de trabajo que no se comunican, mensajes de
clientes que no se dan, reportes que no se entregan, compromisos que se cumplen a destiempo,
entre otras.
Del mismo modo, es probable que el personal de la empresa se sienta marginado y no valorado,
solo trabajan por un sueldo, sin embargo nadie les reconoce su labor, sus actividades y las cosas
buenas que llegan a hacer. Los síntomas en REFRICON son que el personal no se compromete
con los resultados, lo que salga está bien, por lo regular solicitan aumentos del sueldo, incentivos
o prestaciones, personal motivado, rotación de personal y baja productividad.
Adicionalmente, la falta de estandarización, el trabajo se hace por la experiencia del personal,
pero no se tienen nada escrito y con frecuencia se cometen errores, no se han procesado
documentos necesarios para que el personal sepa cómo hacer las actividades laborales, lo que
ha originado muchos problemas de calidad y variaciones en los resultados alcanzados. Cada vez
que hay un cambio de personal se tiene que comenzar con la capacitación únicamente verbal.
Los síntomas que se observaron en la empresa son que frecuentemente aparecen problemas que
99
ya habían sido solucionados hace tiempo, los niveles de productividad y calidad alcanzados no
son consistentes, se cometen errores en procesos, no hay capacitación del personal, siempre se
culpa a los operarios por los problemas.
Consecuentemente de lo anterior, resulta que hace falta de control en los procesos de servicio,
ya que estos tienen muchas variaciones, lo que ocasiona que a veces sale todo correctamente,
pero otras veces existen desperdicios o una repetición del trabajo. Lo que conlleva a un
incumplimiento consistente de los objetivos, trayendo conflictos entre los departamentos
causando variaciones en los niveles de calidad, regaños continuos a los operarios por problemas
que ellos generan, pero que pueden ser subsanados con control de servicio.
En resumen se ha observado que en REFRICON se han detectado los siguientes problemas:
1. No se atienden necesidades de capacitación
2. No existe un sistema de reclutamiento, selección y contratación del personal
3. Falta de motivación al personal
4. Individualismo en el trabajo
5. Se toman decisiones a Priori
6. Falta de reconocimiento al personal
7. Se cuenta con gente obediente pero no participativa
8. Falta de estandarización
9. Falta de control en los procesos de producción
100
4.3.4. Propuesta
Cuando se habla de la administración profesional se refiere principalmente a un administrador
en su desarrollo científico, con práctica profesional, aquel que utiliza los principios
administrativos como medio de vida, que puede trabajar en los más variados niveles de una
organización y cumplir con sus labores.
Un administrador, soluciona problemas, mide recursos, planifica, organiza, dirige, controla,
desarrolla, realiza diagnósticos y en la mayoría de los casos cuando aplica los principios
administrativos, logra alcanzar las metas trazadas y la principal de dichas metas es aprovechar
los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa y como
consecuencia generar un crecimiento administrativo y por ende económico.
El crecimiento de las empresas no radica en sólo ofrecer productos o bienes con calidad, en esa
oferta se encuentra implícito los procesos administrativos de calidad en todos los niveles
jerárquicos de una organización, lo que implica un proceso de mejoramiento continuo.
Por lo anteriormente expuesto, es probable que la desaparición de las PYMES o absorción con
otras empresas, sea la consecuencia de la falta de la práctica administrativa en estos entes, lo
que es un área de oportunidad para la competencia y las grandes empresas, ya sean nacionales
o extranjeras, las cuales tienen un mayor poder de financiamiento. Por lo que es de gran
importancia que las PYMES se profesionalicen administrativamente y tomen medidas como:
Establecer la administración profesional dentro de su equipo de trabajo, que ayude a
tomar decisiones.
101
Abandonar la posición conservadora del negocio familiar, ya que esta postura dificulta
la aplicación de nuevos procedimientos y planes de diversificación.
Consecuentemente a las anteriores, atacar la demanda emergente y tener la flexibilidad
de respuesta a ésta.
Aprovechar opciones de crecimiento y renovación.
Potenciar la atención al cliente
Desarrollar el potencial humano.
Es probable que la desaparición de las PYMES o absorción con otras empresas, sea la
consecuencia de la fuerte presión que sufren actualmente por parte de la competencia y de las
grandes empresas, ya sean nacionales o extranjeras, las cuales tienen un mayor poder de
financiamiento y de administración profesional, por lo que es de gran importancia que las
PYMES se profesionalicen administrativamente
En el caso de Refrigeración Continua, S.A. de C.V. se propone que se centre en la contratación
de un directivo que establezca un sistema de gestión de calidad que permita las decisiones y el
funcionamiento más eficaz de todos los recursos con los que cuenta la empresa, o en su caso se
capacite, queda claro con la investigación realizada se tiene que atender ciertas estrategias, como
es la motivación del personal, liderazgo. Lo anterior se sustenta en las condiciones actuales en
que la empresa se encuentra, a pesar de que se tiene una media considerable sobre estas
condiciones, es necesario erradicar malos hábitos que se observaron.
Es por ello de la necesidad de la adquisición de un recurso humano con las habilidades directivas
que necesita la empresa, aquella persona que con base en este diagnóstico realizado, siga los
siguientes pasos:
102
1. Se comprometa a realizar una acción e implementar tareas para el mejoramiento de
la organización
2. Realizar la dirección y el manejo eficaz del cambio en las acciones a implementar,
esto compete desde:
a) Crear el deseo del cambio y superar esa resistencia, es decir, motivar el cambio.
En REFRICON se observó la rutinaria y la monotonía de las personas al realizar
las actividades, es importante buscar la manera de crear ese deseo al cambio.
b) Crear una visión en REFRICON, en el cual se describa la ideología que se tiene
para construir el futuro deseado.
c) Este paso es importante ya que la obtención del apoyo político en la empresa es
un reto que se habrá que tomar no muy a la ligera, la división de las áreas es
causal de que se tenga el riesgo más importante, sin embargo en REFRICON es
importante evaluar el poder del agente del cambio, identificar a los interesados
más importantes y buscar la forma de influir en ellos.
d) Cuando hablamos de la contratación de un recurso humano con habilidades y
capacidades directivas (administrativas), es derivado de que la administración
de la transición de la empresa requiere de la planeación de las actividades, el
compromiso del personal y de las estructuras.
e) Por último, es importante sostener los cuatro puntos anteriores, la mejor forma
es crear un sistema de soporte para los agentes del cambio, capacitando a todo
el personal para adquirir nuevas competencias y actividades, reforzar las nuevas
conductas obtenidas por el personal y sobre todo no desviarse del cambio.
103
CONCLUSIÓN
Las PYMES están en un crecimiento acelerado derivado de la necesidad de la población por
auto emplearse, y que en conjunto con las políticas del Estado se han visto importantes progresos
en este tipo de empresas. México ha perfeccionado los sistemas de ejecución de programas que
ayudan a las PYMES a desarrollarse en un mercado tan competitivo, de igual manera han
realizado las modificaciones necesarias en el marco normativo, lo que permite una seguridad
legal y de mayor acceso a quienes desean formar su empresa.
Si bien el Estado es un ente corresponsable del crecimiento de estas empresas, la principal
responsabilidad recae en los dueños o socios de las empresas, por ello debe de contemplarse la
profesionalización en la administración para mejorar los sistemas de ejecución de las actividades
y establecer mecanismos de coordinación interinstitucional. De igual manera y en paralelo, el
Estado debe seguir otorgando una atención especial a las empresas que tengan potencialidad de
crecimiento, ya que son las que contribuyen a generar más y mejor empleo, y al mismo tiempo,
tienen la capacidad de convertirse en grandes empresas.
Aunado a lo anterior, es necesario abandonar enfoques o estrategias del Estado que fueron
relevantes en las décadas pasadas, en la actualidad debe visionarse con una política que no sólo
se focalice en instrumentos para atender la diversidad de las PYMES, sino establecer políticas
que atiendan nichos o sectores específicos para impulsar el desarrollo de las actividades de las
PYMES especializadas como es el caso de Refrigeración Continua. Es un hecho que este tipo
de empresas pueden desempeñar un rol destacado en sectores con gran potencialidad de
desarrollo.
Lo importante es que las empresas que actualmente tienen ese potencial de crecimiento,
establezcan cambios estratégicos para que se profesionalice la administración, sobre todo en
104
factores claves como buscar la institucionalización, algo de vital importancia, ya que su ausencia
recae a la falta de protocolos familiares que garanticen la continuidad de la empresa, sin dicha
institucionalización, es muy probable que las empresas sobrevivan sólo a la primera generación
y estar en declive en la segunda.
De igual manera un conflicto en este tipo de PYMES es que el dueño o fundador tiende a otorgar
puestos innecesarios con sueldos elevados que se estiman por la situación familiar más allá que
por el desempeño de la persona, lo que genera problemas financieros al interior de la empresa y
con el paso del tiempo, la organización se va volviendo poco rentable y sin un posible
crecimiento.
Otro posible factor de no crecimiento, es por el paternalismo que llega a existir por parte del
fundador con sus trabajadores, esto se vuelve una relación de especie de padre adoptivo, que
tiende a sentirse con la obligación de resolver los problemas de todo el personal.
De forma específica es necesario atacar factores como es el desarrollo de talento; la capacitación
al personal, la selección y motivación del mismo. De igual manera en la parte de la delegación
de funciones y actividades con la finalidad de combatir el individualismo y el desconocimiento
de responsabilidades, establecer métodos de comunicación eficientes y estandarizar actividades
para que la gran maquinaria que es una empresa funcione perfectamente con cada engrane que
contiene.
105
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