Las grandes empresas y la conciliación de la vida laboral ...uam.es/personal_pdi/economicas/gmeil/espaniol/publicaciones/conc... · mÆs favorable a la conciliación de la vida laboral

1. INTRODUCCIÓN

La promoción de un contexto socialmás favorable a la conciliación de lavida laboral y personal (en adelante

nos referiremos a ello sólo como «concilia-ción») juega un papel destacado en la políticade igualdad de oportunidades de hombres ymujeres y de no discriminación por razón de

género. En este sentido, este objetivo ha idoadquiriendo cada vez mayor centralidad enlos planes de igualdad de oportunidades tan-to a nivel de la Unión Europea como en la delos Estados miembros. Para la Unión Euro-pea, la promoción de la conciliación de la vidaprivada, y especialmente de la vida familiar,y la vida laboral de los ciudadanos de laUnión se ha convertido en un objetivo priori-tario por el profundo alcance que tienen lasdificultades de conciliar ambos espacios. Losefectos negativos de estas dificultades sehacen sentir no sólo en la calidad de vida y enla salud de los trabajadores, sino también a lolargo de toda la estructura social y en la eco-nomía, y no sólo a corto, sino también a largoplazo. La caída de la fecundidad, el envejeci-miento de la población, la viabilidad de lossistemas de protección social, la disponibili-dad de una mano de obra cualificada y pro-ductiva, la retención del talento en las empre-sas, entre otros aspectos, se asocian cada vezmás a las dificultades de conciliación.

La adaptación al desafío que representa laconciliación no concierne sólo a los poderes

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* Este trabajo forma parte del proyecto «Madrid,Empresas y conciliación», A.D. nº 292, integrado dentrode la Iniciativa Comunitaria EQUAL que promueve elAyuntamiento de Madrid a través del Área de Gobiernode Empleo y Servicios a la Ciudadanía, Dirección Gene-ral de Igualdad de Oportunidades. Además del Ayunta-miento de Madrid, también colaboran en el proyecto lasorganizaciones sindicales UGT, CC.OO y CSI-CSIF, laCámara de Comercio de Madrid, el Consejo Municipalde las Mujeres, la Fundación Universitaria San Pablo -CEU, así como la Fundación General de la UniversidadAutónoma de Madrid. El estudio completo se encuentradisponible en las páginas web: www.uam.es/gerardo.meil, www.uam.es/cristina.garcia y www.uam.es/man-geles.luque.

** Universidad Autónoma de Madrid

Las grandes empresasy la conciliación de la vida laboraly personal en España*

GERARDO MEIL LANDWERLIN, CRISTINA GARCÍA SAINZ,

Mª ÁNGELES LUQUE DE LA TORRE, LUIS AYUSO SÁNCHEZ**

públicos y a las familias, las empresas tam-bién tienen no sólo una obligación moral, sinoun interés objetivo (económico) en posibilitarla conciliación de la vida familiar y la vidalaboral. Los efectos disfuncionales de los pro-blemas derivados de la conciliación afectannegativamente a los empleadores, pues sepueden traducir, según las circunstancias, enproblemas de salud (estrés, falta de concen-tración, etc.), desmotivación, absentismo y/oretrasos en el trabajo, aspectos todos ellosque inciden negativamente en la productivi-dad. Las empresas no pueden aislarse de loscambios que ocurren en el medio social en elque operan. Por ello, los empleadores estánllamados a contar también con el desafío de laconciliación en el diseño de sus políticas y pla-nes de acción a fin de facilitar recursos a sustrabajadores para que puedan hacer frente asus obligaciones laborales y familiares.

El trabajo que aquí se presenta recoge lapercepción que tienen los directivos de recur-sos humanos de las grandes empresasespañolas al respecto y las acciones o políti-cas que, en su caso, se han diseñado para pro-mover la conciliación1. Además de en fuentessecundarias, bibliográficas y encuestas reali-zadas por distintas instituciones, el estudiose basa en entrevistas en profundidad a losdirectivos de Recursos Humanos que accedie-ron a ser entrevistados a partir de una mues-tra de empresas aleatoriamente selecciona-da2. Como en todos los estudios cualitativos,

no se persigue una representatividad estadís-tica sino analítica, es decir, que cada empresaseleccionada proporcione información signifi-cativa sobre el sector y el tipo de actividadque desarrolla. Para analizar los casi milfolios correspondientes a las transcripcionesse utilizó el software de análisis cualitativoATLAS.ti 4.2, que permitió la ordenación dela información en citas y códigos, agilizandosu consulta y facilitando la realización demapas conceptuales.

2. ANÁLISIS COSTE-BENEFICIODE UNA POLÍTICA DE FACILITACIÓNDE LA CONCILIACIÓN

Responder al reto de la conciliación no esuna tarea fácil, pues depende de múltiplesfactores tanto estructurales como culturalesa los que es difícil enfrentarse. Entre losargumentos más repetidos referidos a la via-bilidad o no de apostar por medidas concilia-doras, emerge de forma significativa el delcálculo de costes-beneficios que supone paralas empresas la implantación de muchas deestas medidas.

En cuanto a los costes, se distinguen dosgrandes tipos, por un lado, los costes econó-micos directos y, por otro lado, los costes orga-nizativos. Respecto a los primeros, el discursopredominante de los directivos entrevistadosmuestra que se tiene conciencia de que eldesarrollo de muchas de estas acciones, sobretodo las relativas a bajas por maternidad,suponen un coste para la empresa, pero ésteno es valorado como excesivamente pro-blemático. Ello se debe, por un lado, a que latasa de nacimientos anuales por empresasuele ser baja (al igual que la tasa anual denacimientos para todo el país), por lo que elcoste que genera es «fácilmente» asumible.Por otro lado, las medidas más habituales,tanto excedencias como reducciones de jorna-da, suelen venir acompañadas de una reduc-ción proporcional en los salarios de los traba-jadores y, cuando se trata de reducciones de

INFORMES Y ESTUDIOS

16 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 71

1 Este trabajo se enmarca en el contexto de unalínea de investigación sobre los desafíos de la concilia-ción, cuyos resultados se encuentran en MEIL y VARA

(2004) y GARCÍA SAINZ (2005).2 Accenture, Acerinox, Aena, Alcampo, Alcatel,

Amper, BBVA, BMV (servicios financieros), Caja Madrid,Continental, Crédito y Caución, EDS, El Corte Inglés(informática), El País, Electrolux, Eulen, FundaciónOnce, Iberdrola, IBM, Indra, INSA, Leche Pascual, Lilly,Loewe, Masterfood, Merk, Metro de Madrid, Mirto,MRW, Qualicaps, Red Eléctrica, RENFE, Repsol Ypf,Roche, Santillana, SCH, SEPI, SKF España, SM edicio-nes, Telecinco, Telefónica, Unión Fenosa, UniversidadAutónoma de Madrid, Xerox.

jornada pequeñas (1/8 o menos de la duraciónde la jornada), de un aumento de la producti-vidad (pues se desarrolla el mismo trabajo enmenos tiempo).

Donde se expresa una mayor problemáticaes en lo referido a los costes organizativos queacarrean muchas de estas medidas. Las bajaso excedencias por maternidad pueden gene-rar importantes trastornos para las empre-sas. Sobre todo en aquellas donde existendepartamentos pequeños compuestos princi-palmente por mujeres y en los que puedencoincidir varias embarazadas a la vez. Haydeterminados puestos, aquellos con menorresponsabilidad y trabajos más mecánicos,donde no resulta excesivamente problemáti-ca la sustitución, pero los que requieren unalto grado de formación y especificidad pre-sentan una mayor complicación. Otra de lassoluciones por la que se suele optar es por laredistribución del trabajo, que también tienecostes organizativos y problemáticas asocia-das, sobre todo, porque se obliga a los demástrabajadores de los departamentos afectadosa asumir mayores cargas laborales.

Pero además de costes, la puesta en mar-cha de medidas que promueven la concilia-ción también reporta beneficios o ventajaspara el funcionamiento de la empresa. Engeneral, desde Recursos Humanos se recono-cen las ventajas que supone para sus empre-sas la puesta en práctica de las mismas. Sinembargo, una de las primeras barreras conlas que se encuentran es la dificultad paracuantificar estos beneficios. Según afirman,conciliar la vida familiar y laboral trae consi-go una importante rentabilidad, pero enmuchos casos es «cualitativa», intangible. Apesar del argumento de la dificultad de cálcu-lo, en la mayoría de empresas son conscientesde la importancia de su puesta en práctica.Entre los beneficios que reportan, los más fre-cuentemente citados son los siguientes:

a) Mejora del clima y motivación laboral.Éste es un aspecto crucial en el desarrollo detoda organización social. Un entorno de tra-

bajo más agradable tiene como consecuenciauna mayor motivación en los empleados, asícomo un mayor grado de integración y com-promiso con los objetivos que se persiguen.

b) Aumento de la productividad. Estemejor clima y motivación repercute de formadecisiva en una mayor productividad laboral.A pesar de que apenas se hace referencia aestudios específicos que lo confirmen, los res-ponsables de Recursos Humanos detectancómo los problemas familiares afectan en oca-siones a la productividad de sus plantillas.

c) Reducción de la rotación del personal.Una menor rotación e importante contribu-ción para retener el talento. El grado de rota-ción en una empresa muestra en buena medi-da el grado de satisfacción con la misma. Lasempresas detectan que tener medidas quecontribuyan a equilibrar el ámbito privadocon el laboral es un elemento cada vez másimportante para retener al personal, sobretodo, al más cualificado y evitar con ello lafuga de talentos, así como los costes asociadoscon la búsqueda y formación de nuevo perso-nal que sustituya al que abandona la empre-sa3.

d) Reducción del absentismo laboral. Apesar de que los responsables de RecursosHumanos no relacionan estrechamente elabsentismo con los problemas familiares,pues consideran mucho más problemáticas

GERARDO MEIL, CRISTINA GARCÍA, Mª ÁNGELES LUQUE y LUIS AYUSO


3 En este sentido, los directivos de Recursos Huma-nos han comenzado a detectar que en la selección dejóvenes para integrarlos en la empresa, además de lasperspectivas de una carrera profesional, valoran cadavez más la disponibilidad de tiempo suficiente para sudesarrollo personal al margen del trabajo. Según unaencuesta realizada por la Fundación BBVA en 2006entre jóvenes universitarios, a la hora de elegir unempleo, un 23% daría la máxima importancia a un tra-bajo «que me permita un equilibrio entre el trabajo y mivida privada», por encima de quienes conceden la máxi-ma importancia a los ingresos que ofrece (21%) o a lasposibi l idades de promoción profesional (10%)(https://w3.grupobbva.com/TLFB/dat/presenta_univer-sitarios_06.pdf).

las bajas por enfermedad (singularmente pordepresión), sí señalan que las facilidadesofrecidas para organizar la vida familiar através de la flexibilidad de horario y median-te la utilización de las vacaciones, así como laposibilidad de contar con días de libre dispo-sición, contribuyen a reducir el absentismolaboral y/o las bajas por enfermedad.

Además de estos beneficios, que son losque forman parte de la percepción generalque tienen los directivos de Recursos Huma-nos, algunos responsables han destacadotambién otro tipo de ventajas que de una for-ma u otra están relacionadas con los anterio-res, a saber: reducción del estrés, aumento dela tasa de retorno al puesto de trabajo tras elpermiso de maternidad así como reducir losperíodos de excedencia y preservar con ello eltalento de la empresa, mejora de la imagen de

la compañía y aumento de la competitividadde la empresa (tabla 1). Estas motivacionesno son distintas de las que se aducen tambiénen otros países por parte de las empresas quehan introducido medidas para facilitar laconciliación (Evans, 2001; Flütter-Hoffmann,y Solbrig, 2003), o las que se refieren en otrosestudios españoles sobre el tema (Chinchilla,Poelmans y León, 2003; Chinchilla y León,2005).

3. MEDIDAS DE FLEXIBILIZACIÓNDE LA RELACIÓN LABORALMATERNIDAD, PATERNIDAD,REDUCCIÓN DE JORNADAY EXCEDENCIAS

Algunas empresas se ajustan fielmente alo que marca la legislación, mientras que

INFORMES Y ESTUDIOS


TABLA 1. PERCEPCIÓN SOBRE LOS COSTES Y BENEFICIOS DE LA INTRODUCCIÓNDE MEDIDAS QUE FOMENTAN LA CONCILIACIÓN DE LA VIDA FAMILIAR

Y LABORAL EN LAS EMPRESAS SEGÚN EL TAMAÑO DE LA EMPRESA

Fuente: Instituto de la Mujer (2005): Encuesta sobre conciliación de vida familiar y laboral. Cuestionario a empresas.Estudio realizado en 2004 por GPI Consultores.

otras intentan ir más allá y mejorar la ley enmuchos de sus puntos. La apuesta decididapor la conciliación depende de muchos facto-res y no se adecúa de manera categórica a undeterminado sector o ámbito. Se recoge a con-tinuación el discurso acerca de cómo se valo-ran y se gestionan las bajas por maternidad,el permiso de lactancia, el permiso de pater-nidad compartido, la reducción de jornada ylas excedencias para cuidado de niños y depersonas mayores.

3.1. Las bajas por maternidad

Las bajas por maternidad no constituyenrealmente una medida de conciliación, sinouna necesidad natural derivada de las carac-terísticas específicas de la reproducciónhumana. Muchas de las empresas analizadastienen previstas algunas mejoras por naci-miento de hijos, como la concesión de hastaveinte días libres retribuidos antes del parto,la existencia de distintas distinciones pornacimiento (cheques regalo, cestas, etc.) eincluso ayudas económicas de media mensua-lidad durante un período determinado o unacantidad fija que puede llegar hasta los milquinientos euros para los primeros gastos.Otras mejoras consisten en la posibilidad desumar el permiso de lactancia a la baja pormaternidad, ampliando así de dieciséis a die-cinueve semanas el período de baja, así comoagrupar las dos medias horas previstas por lalegislación y finalizar una hora antes la jor-nada laboral, ampliándolo hasta el cumpli-miento del primer año, sin reducción corres-pondiente del sueldo.

La manera de suplir las (al menos) die-ciséis semanas que falta la trabajadora supo-ne un reto organizativo para las empresas. Engeneral, cada una de ellas estudia las bajas deforma particular, soliendo ser la primeraopción la de la redistribución del trabajo entrelos demás miembros del departamento o sec-ción, salvo en los casos en los que haya pocopersonal, afecte de forma significativa a la

productividad o se trate de un trabajo alta-mente cualificado. La sustitución depende engran medida del puesto y la labor realizadapor la persona a sustituir. Si la baja afecta adepartamentos poco cualificados de la com-pañía donde es fácil encontrar otra persona enel mercado laboral, se suele optar por la susti-tución a través de contratos temporales. Sinembargo, si la baja afecta a puestos más cua-lificados o incluso de dirección, donde es nece-sario un mayor periodo de adaptación o cono-cimiento interno de la empresa, es más proba-ble la redistribución del trabajo entre com-pañeros. En palabras de un directivo entre-vistado: «Entonces, los puestos más adminis-trativos, en concreto el colectivo de secretariasse sustituyen con ETTs� pero poco más. Apartir de un determinado nivel, se reparte eltrabajo entre el equipo� eso está muy malpero al final acaba siendo así» (P:29).

3.2. Permiso de paternidad

Hasta la reciente aprobación de la Ley deIgualdad, en marzo de 2007, no podía hablar-se de permiso de paternidad propiamentedicho. Esta medida sólo podía considerarsecomo la parte del permiso de maternidad uti-lizada por los hombres4. Según la percepciónde los responsables de RR.HH. entrevistados,son pocos los varones que optan por hacer usode este tipo de bajas, aunque constatan unmayor ritmo de cambio en los últimos años(tabla 2). Estas proporciones son mayores sise tiene en cuenta la biografía laboral de lostrabajadores5.



4 El trabajo de campo de esta investigación se llevó acabo en primavera de 2006 antes de la entrada en vigorde la referida Ley.

5 Según la encuesta del Instituto de la Mujer (2004),un 13 % de los padres asalariados afirman haber hechouso de esta posibilidad en algún momento de su vida,porcentaje que se eleva al 14 % entre los asalariados delas grandes empresas. En otro estudio realizado un añoantes en la Comunidad de Madrid (Meil y Vara, 2003:85), dicho porcentaje se elevó, sin embargo, sólo al 5 %.

Las razones que desde RR.HH. se invocanpara explicar tan poco éxito por parte de estasiniciativas son, por un lado, de carácter socio-cultural, es decir, la concepción de que es lapropia sociedad la que aún no está preparadapara este equilibrio y sigue repitiendo patro-nes culturales tradicionales («a algunos hom-bres les da pudor o vergüenza» (P:41)). Porotro lado, también se encuentran argumenta-ciones de tipo económico, que achacan estadesigualdad a que los hombres suelen ganarmás que las mujeres, por lo que a la hora derealizar un esfuerzo, éste debe ser femeninopara que sufra menos la economía doméstica(«Reduce la jornada lógicamente el que ganamenos» (P:18))6.

Este trabajo se anticipó a la aprobación dela Ley de Igualdad y pidió a los responsablesde RR.HH que valoraran la ampliación de losdías por paternidad. Aquellos con una mayorsensibilidad conciliadora lo consideran unamedida adecuada que permitirá, por un lado,al padre asimilar la nueva situación familiary, por otro, contribuirá a que estas bajas seanpercibidas con mayor naturalidad («yo creoque 10 días no te cambian la vida de unaempresa y en cambio sí te la cambia el haber

sido padre» (P:23))7. Sin embargo, tambiéncabe encontrar posturas negativas relaciona-das con esta cuestión. Los principales argu-mentos al respecto se refieren a la «obligato-riedad» que quiere impulsar el Gobierno parasu cumplimiento, y a que no haya sido pacta-do con las propias empresas. Desde algunasde éstas se percibe esta medida como un cos-te difícilmente «asumible» para las pequeñasy medianas compañías, sobre todo aquellascon una plantilla predominantemente joven yque vayan tan ajustadas de personal que lesobligue a hacer nuevas contrataciones.

3.3. Reducción de jornada

La utilización de este tipo de recurso parafacilitar la conciliación lo es, en la inmensamayoría de los casos, para el cuidado deniños, siendo muy poco frecuentes las solici-tudes para el cuidado de familiares depen-dientes. Entre las mejoras más habituales ala legislación vigente se encuentran, por unaparte, permitir reducciones hasta que elhijo/a cumpla los ocho años y, por otra, facili-tar reducciones por debajo de lo establecido,

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6 Según la encuesta 2.529 del CIS (2003) hay un12 % de parejas en las que ambos tienen un trabajoremunerado y es la mujer quien más gana, tanto máscuanto más jóvenes son los miembros de la pareja (16 %entre los que tienen menos de 40 años, frente a 8 %entre los que tienen más edad).

7 Debe tenerse en cuenta que en muchas grandesempresas este permiso apenas afectará su desarrolloorganizacional, pues los nacimientos en España son muybajos y la práctica generalizada de gestionar las bajasmás largas, como se apuntó anteriormente, recae en lospropios compañeros a través de la redistribución del tra-bajo.

TABLA 2. PERMISOS DE MATERNIDAD Y PORCENTAJE DE VARONESQUE DISFRUTARON DE LA PRESTACIÓN POR MATERNIDAD

Fuente: Instituto Nacional de la Seguridad Social.

de sólo 1/5 de la jornada o de una hora, conuna importante flexibilidad en su aplicaciónde manera que permite a los trabajadoreshacer más compatible y rentable esta medi-da.

La valoración sobre la utilización de esterecurso y los problemas de adaptación quegenera es también muy dispar. Por un lado,se encuentran aquellos responsables quesubrayan la escasa problemática que suponepara la compañía la gestión de este tipo depermisos, pues se abordan de forma muyparecida a las bajas maternales, es decir, consustituciones puntuales, reasignacionesinternas y un esfuerzo del resto de compañe-ros. Al mismo tiempo, y si la reducción no esde muchas horas, permite a la empresa redu-cir costes, ya que se realiza la reducción delsalario correspondiente y se suelen cumplirlos mismos objetivos: «M. ha decidido teneruna reducción de jornada, y la productividades la misma, con lo cual para la compañía esmenos salario con el mismo resultado� esta-mos hablando que la compañía puede estar enun proceso de ahorro de un 20% de costes sala-riales y obtiene la misma productividad�»(P:16). Esto es especialmente así entre lasmujeres ocupadas en puestos técnicos, inter-medios o de mayor responsabilidad, que pro-curan que su rendimiento no se vea mermadoy que su ausencia no cause repercusionesnegativas sobre el equipo de trabajo, ni sobreel negocio, para poder salvaguardar así lasposibilidades de progresar en su carrera pro-fesional8.

La valoración negativa del uso de este per-miso incide sobre todo en los problemas quepuede generar para la empresa. Los argu-

mentos esgrimidos se refieren a que en algu-nos casos coinciden varias reducciones de jor-nada a la vez, lo cual hace peligrar el normaldesarrollo de la actividad; otro de los argu-mentos se centra en las dificultades para pla-nificar sustituciones, al ser las propias perso-nas quienes deciden alargar o acortar estosperiodos: «es como si estoy pero no estoy�, ono te sustituyo y aumentas tu productividaden las seis horas que estás o preferiría darte laexcedencia» (P:5). Por otro lado, el recurso aeste permiso por parte de los varones siguesiendo poco frecuente (Alberdi y Escario,2007). En las empresas entrevistadas se hadado algún caso, pero siempre se ha conside-rado como un hecho singular. Se trata de unfenómeno que puede adquirir mayor impor-tancia en el futuro, pero que por ahora sólotiene carácter puntual9.

3.4. Excedencias por motivos familiares

Otro de los recursos que existen para faci-litar la conciliación de la vida privada con lalaboral son las excedencias por motivos fami-liares. No obstante, el recurso a esta medidaes menos habitual que las reducciones de jor-nada. En casi la totalidad de las grandesempresas entrevistadas hay trabajadores/asque se han acogido a esta medida, pero sunúmero es muy limitado. Según la encuestadel Instituto de la Mujer (2004), un 6 % deltotal de mujeres asalariadas con hijos hicie-ron uso de esta medida en algún momento desu biografía, porcentaje que se eleva al 6,7 %en el caso de las asalariadas de las grandes ymedianas empresas.



8 No obstante, la falta de disposición plena sueleredundar con mucha frecuencia en menores posibilida-des de promoción profesional, al menos a corto plazo.Esta es una de las conclusiones señaladas en el últimoestudio sobre «El impacto de los permisos parentales enla carrera profesional» (Consejo de la Mujer de la Comu-nidad de Madrid, 2007), realizado por este equipo deinvestigación.

9 Según la encuesta del Instituto de la Mujer (2004),las reducciones de jornada pedidas por las mujeres, enalgún momento de su biografía, ascendían a un 16% delas asalariadas con hijos, mientras que entre los varonesalcanzarían al 6% de los asalariados con hijos, porcenta-je que se elevaría al 8% en las grandes empresas. En otroestudio realizado en la Comunidad de Madrid (Meil yVara, 2003), la proporción de asalariados varones conhijos que afirmaron haber pedido reducción de jornadase elevó sólo al 3%.

Según muchos de los responsables entre-vistados, frente a la práctica tradicional desolicitar excedencias de larga duración (sobretodo de un año), cada vez es más común pedir-las sólo por varios meses, «lo justo para aco-plar un poco la edad» (P:33). Las razones quese aducen para explicar esta tendencia son dedos tipos. Por un lado, se refieren al propiocálculo de costes � beneficios de las personasafectadas, pues la excedencia supone unapérdida de salario que no se ve compensadapor prestaciones sociales de ningún tipo y elloen una fase vital marcada por los elevadoscostes de establecimiento de una familia(hipoteca por la compra de la vivienda máslos gastos asociados a la crianza y cuidado delos hijos).

Por otro lado, también se han de tener encuenta las características específicas del tra-bajo que se desempeña (donde el elementoclave es la cualificación que se requiera), lasdificultades de sustitución que se creen a laempresa, la actitud de ésta hacia la exceden-cia y las aspiraciones profesionales que setengan. En este sentido, una de las mejorasmás habituales consiste en aumentar el tiem-po de disfrute de la excedencia (además deincluir motivos más allá de los estrictamentefamiliares), llegando en ciertas compañíashasta los cinco años, con reserva del puesto detrabajo, si es posible, o uno de categoría y cali-ficación similar, en caso contrario.

Desde las empresas se admite que la exce-dencia puede suponer un importante trastor-no para la empresa, sobre todo en función delgrado de cualificación del puesto de trabajo alque afecta y la disponibilidad de personal enel mercado con las mismas características.En ocasiones, las empresas deben hacer fren-te a los costes que le supone que un «buen tra-bajador» de su plantilla se ausente duranteun largo periodo de tiempo, y tenga que sol-ventar esa pérdida momentánea y posterior-mente volver a invertir en su re-calificación:«el coger excedencias largas te quita competi-tividad en el mercado» (P:6). Ello da lugar aque en ocasiones la empresa no pueda guar-

dar el mismo puesto de trabajo, «a veces no sepuede asegurar su puesto de trabajo porqueno es operativo y lo que se hace es llegar a unacuerdo con ella para facilitar la indemniza-ción, la salida o algo así�» (P:16).

Por otro lado y en cuanto a los permisosreferidos al cuidado de mayores, la forma depercibir los problemas de este tipo de conci-liación es muy parecida a la de cuidado deniños. No obstante, se reconoce que ambasproblemáticas no son lo mismo, principal-mente porque el cuidado de menores tieneuna fecha de finalización prevista (cuando elniño puede ir a la guardería, al colegio o cum-ple ocho años), mientras que la ayuda a losmayores puede ser totalmente imprevisible yextenderse durante mucho tiempo: «unmenor es un tema puntual, mientras que unmayor puede ser un tema de muchos años»(P:34). En este sentido, algo parecido ocurrecon las bajas por enfermedad (sobre todo pordepresión) que son mucho más «temidas» quelas maternales por los encargados de la ges-tión de RR.HH.

4. FLEXIBILIZACIÓN DE LOS TIEMPOSDE TRABAJO: HORARIOSY JORNADA

En el contexto de la creciente sensibiliza-ción hacia la conciliación de la vida privada ylaboral en España, las características del hora-rio laboral español (entrar tarde y salir tarde)han sido puestas en cuestión por los analistasde los tiempos de trabajo. Se ha creado inclusouna «Comisión nacional para la racionaliza-ción de los horarios españoles y su normaliza-ción con los de los demás países de la UniónEuropea», con la finalidad de generar un mar-co formal que permita el diseño e implantaciónde políticas concretas de flexibilidad horaria,así como de propiciar un cambio cultural en lasempresas, pasando de una cultura centrada enel control presencial, y de adicción al trabajo, aotra enfocada al cumplimiento de objetivos yresultados (Instituto Nacional de la Adminis-tración Pública, 2005: 254).

INFORMES Y ESTUDIOS


Con independencia del horario y de la idio-sincrasia española, es un hecho conocido queen este país se trabaja muchas horas, en com-paración con la mayor parte de los europeos.Las estadísticas así lo confirman. En laUnión Europea, en 2006, la media de tiemposemanal de trabajo está situada en 37 horas,mientras que en España esa media está enlas 38,3 horas (Eurofound, 2007). Sólo los paí-ses del sur y del este de Europa superan lamedia española. En el polo opuesto, por deba-jo de las 36 horas semanales, se encuentran:Holanda (31,2 horas), Suecia y Dinamarca(33,9), Alemania (35,5) y Francia (35,9)10.Como es sabido, la productividad de la eco-nomía española, sin embargo, es menor quela que presentan los países en los que se tra-baja menos tiempo. Dicho de otra forma,tiempo de trabajo y productividad no guar-dan una relación unívoca.

La flexibilidad aplicada al tiempo de tra-bajo converge con la aspiración de concilia-ción de la vida laboral y familiar, la facilita,así como con otros objetivos relacionados conla movilidad espacial. Para algunos/as direc-tivos/as, la flexibilidad es la medida de conci-liación por excelencia. Desde el punto de vis-ta de los empleados, la flexibilidad se vinculacon la posibilidad de salir antes del trabajo;en ocasiones es incluso más importante dis-poner de mayor libertad para combinar estra-tegias privadas con la jornada laboral, con loque el horario fijo de salida puede facilitar lagestión del tiempo propio.

Según la Encuesta del Instituto de laMujer (2004) realizada a empresas, la flexibi-lidad está presente en el 43 % de las grandesempresas, frente a sólo una de cada trespequeñas y medianas, y se da con mayor fre-cuencia en el sector servicios que en la indus-

tria y la construcción. Desde la organizacióndel tiempo de trabajo, desde la oferta deempleo, la flexibilidad horaria es vista comoun mecanismo para mejorar la productividad,especialmente cuando el trabajo se programapor objetivos. El rendimiento personal nodepende de los tiempos de presencia sino deconseguir resultados, con independencia deltiempo invertido en el proyecto. Por eso, todaorganización del tiempo, que incorpora flexi-bilidad horaria para adecuar la disponibilidaddel empleado al logro de objetivos, resultabeneficiosa para mejorar la productividad.

La flexibilidad horaria que facilita la pro-longación de la jornada es una práctica con-traria al establecimiento de una hora fija desalida. La propuesta en este sentido, deimplantar límites horarios de cierre en loscentros de trabajo, es una media incluida en elPlan Concilia, conocida como «luces apaga-das»; supone que la actividad laboral se para-liza, mediante la desconexión eléctrica en lasinstalaciones, a una determinada hora. ElMinisterio de Administraciones Públicas haconsiderado esta medida como facilitadora dela conciliación, y ha fijado el cierre de activi-dades a las 6 de la tarde. Aunque algunasempresas ya han implantado esta medida, obien han impuesto límites a la celebración dereuniones por la tarde, bastantes directivos semuestran en desacuerdo porque supone «rigi-dez» y se opone a la dedicación «flexible» quepueden tener los/as empleados/as a su traba-jo. Otro argumento en contra de esta medidaes el que esgrimen algunos directivos que con-sideran que las personas deben decidir por símismas cuándo y cómo deben trabajar, pueslo contrario sería, dicen, ejercer un paterna-lismo excesivo y perjudicial. Aunque apoyanel impulso de medidas que favorezcan estacultura prefieren «que no se imponga», ya queentienden que con las imposiciones se generauna falta de libertad: «yo creo que la políticade luces apagadas no es buena. Puede ser posi-tiva para romper una tendencia pero, en tér-minos generales, no es buena. Yo soy de los queopinan que todo el mundo debe tener las mis-



10 Datos de la European Foundation for the Improve-ment of Living and Working Conditions, para el segundotrimestre de 2006. La incorporación de nuevos países,desde 2003, ha hecho aumentar la media de horassemanales dedicadas al empleo de 36,7 a 37 horas.

mas oportunidades, hay que darle la oportuni-dad al que es más lento; pero que lo haga. Nole limites diciéndole: «pues tú te vas a casa yademás vas a ganar menos». Yo creo que a lostrabajadores no se les puede quitar la oportu-nidad de entregar el trabajo bien hecho. Si no,estás «castrando» a la persona» (P:20).

Otros responsables aluden a requerimien-tos ilimitados de horario en función de losclientes, tanto internos como externos, que nopermiten una política de luces apagadas:«¿cómo me voy a ir a las siete?, por exigenciasde mi multinacional puede que mañana tengaque enviar «reporting» a las siete de la maña-na y tengo que acabarlo. Eso de forma impera-tiva�» (P:27). Vinculado a este hecho desta-can el carácter multinacional de las organiza-ciones a las que pertenecen, que les obligatambién a establecer comunicación con otrospaíses o clientes en horarios alejados de lo quese considera una jornada laboral habitual.

Los partidarios, por su parte, entiendenque la política de luces apagadas es necesariapara adoctrinar en estos comportamientos atodos los trabajadores de la organización y,muy especialmente, a los directivos. En algu-nos casos se ve como la única herramientaque puede solucionar el problema de las lar-gas jornadas laborales en la empresa: «admi-timos como máximo, para salir, las diecisietecuarenta y cinco, pero en la práctica te puedoasegurar que a las diecisiete y treinta horas,normalmente no queda un alma aquí. O sea,no tenemos una política de luces apagadas,porque no nos es necesario, si no, seguramen-te se impondría. Y esta norma es predicadadesde las más altas instancias, porque si tú nolo predicas desde las direcciones, no sirve nor-malmente para nada» (P:10).

4.1. La flexibilidad horaria en Españafrente a los demás paísesde la Unión Europea

Comparativamente con otros países ysegún un reciente estudio de la Fundación

Europea para la Mejora de la Calidad de Viday de Trabajo, la flexibilidad horaria entre lasempresas españolas está menos extendidaque en la mayoría del resto de países de laUnión Europea (tabla 3). Mientras que enEspaña son un 43 % las empresas, con más de10 empleados, las que facilitan alguna fórmu-la de flexibilidad para todos o para una partede sus empleados, la media de los veintiúnpaíses analizados alcanza el 48%11. Única-mente en los demás países del sur y en algúnpaís del este de la Unión cabe encontrarmenor proporción de empresas que facilitencierta flexibilidad en la ordenación temporaldel trabajo.

Las fórmulas de flexibilización permitidasson diversas. Las de menor alcance estable-cen la posibilidad de compensación de lostiempos sólo en el día, mientras que las fór-mulas más ambiciosas incluyen la posibili-dad de acumular horas más allá de un día ycompensarlas por horas (pero no días comple-tos), bien por días completos o incluso porperíodos más amplios. La fórmula más exten-dida a lo largo de toda la Unión Europea es,por un lado, la más restrictiva, que impone lacompensación en el día, (que rige en 16% delas empresas) y, por otro lado, la más genero-sa que prevé la posibilidad de acumular díaslibres, esto es, lo que también suelen denomi-narse bancos de horas (en el 13 % de lasempresas). En España, sin embargo, las fór-mulas que más predominan son las más res-trictivas, si bien es más frecuente poder acu-mular días para poder tomar períodos vaca-cionales adicionales, que el sustituirlos sólopor días libres sueltos. En general, en aque-llos países en los que la cultura de la flexibili-dad está más extendida, las condiciones parapoderla utilizar tienden también a ser lasmás flexibles, sobre todo, en los países escan-dinavos y centroeuropeos de habla alemana.A escala europea, y a diferencia de lo quesucede en España, los mecanismos de flexibi-

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11 Si bien con un abanico muy amplio que va desdeel 65 al 17%.

lidad horaria están más extendidos cuantomayor es el tamaño de la empresa y en éstases también donde se establece con más fre-cuencia la posibilidad de compensar el excesode horas por días completos o períodos vaca-cionales adicionales.

La forma en la que se compensa la flexibi-lidad está estrechamente relacionada con lacultura de la flexibilidad, pues donde mayorproporción hay de empresas con flexibilidadhoraria, tiende a compensarse las horasextraordinarias con tiempo libre y no condinero. El nivel de renta parece ser tambiénun factor importante a la hora de demandartiempo o dinero como compensación, puesmientras en los países del Este y en los medi-terráneos, así como en los anglosajones, tien-de a predominar la compensación en dinero,en los países escandinavos y en los centroeu-ropeos predomina la compensación en tiempo(Eurofound, 2006: 18). Desde el punto de vis-ta de la conciliación de la vida privada y lavida laboral, la compensación con tiempolibre se considera más apropiada que la com-pensación con dinero.

5. LOS DESAFÍOSDE LA CONCILIACIÓN DESDEEL PUNTO DE VISTADE LA ORGANIZACIÓNEMPRESARIAL: CULTURA,DIRECCIÓN, DISEÑO Y ESTRUCTURAORGANIZATIVA

Hasta el momento actual, aún no se haavanzado en el establecimiento de relacionesentre las políticas conciliadoras de las empre-sas y los aspectos organizativos de éstas. Laimportancia de investigaciones que haganreferencia a esta dependencia es indiscutible,pues gran parte de las razones que explicanla existencia o ausencia de elementos conci-liadores pertenece al ámbito organizativodonde el individuo desarrolla sus actividadesprofesionales. Los factores organizativos y decontingencia que parecen tener mayor impli-cación en la capacidad de conciliación de lasorganizaciones pueden agruparse en lassiguientes categorías: 1) el sistema culturalde la empresa; 2) el modelo directivo de laorganización; 3) las variables de diseño orga-nizativo y 4) los elementos que configuran laestructura organizativa.



TABLA 3. PORCENTAJE DE EMPRESAS DE TODOS LOS TAMAÑOS CONFLEXIBILIDAD HORARIA Y FORMAS DE COMPENSACIÓN DE LOS TIEMPOS

EN LA UNIÓN EUROPEA

Fuente: European Fundation for the improvement of working and living conditions (2006): Working time and work-lifebalance in European companies, Dublin, p. 7. Base: Todos los tamaños de empresas

5.1. La conciliación y el sistemacultural de la empresa

De todos los factores organizativos querodean la capacidad conciliadora de lasempresas, el cultural es, sin duda, uno de losmás empleados en el discurso de los respon-sables entrevistados. Se entiende, por unagran mayoría de éstos, que la cultura organi-zativa puede ser un claro determinante de laaplicación y desarrollo de elementos de conci-liación. De esta forma, se identifican tresniveles de descomposición de dicha cultura:

a) El grado de responsabilidad que debeasumir la empresa en relación con laconciliación, compromiso que, especial-mente en el caso de la gran empresa,será altamente dependiente del modelodirectivo y de propiedad de la misma. Secoincide en que debe haber una orienta-ción hacia la conciliación desde las orga-nizaciones, apoyada por una labor deconcienciación de los directivos y, enalgunos casos, con ayuda desde el ámbi-to de la Administración a través de unmarco legal.

b) El nivel de concienciación que manifiestala organización en relación con la necesi-dad de aplicación de medidas concretasconciliadoras, cuyos resultados mues-tran que prácticamente la totalidad delas opiniones presentan una visiónempresarial a favor de la implantaciónde medidas especificas, orientadas a uncompromiso de respeto de la vida fami-liar y/o personal de sus trabajadores: «laconcienciación de las empresas es unaherramienta de civilización dentro de lasorganizaciones y de diferencia competiti-va con respecto de otras empresas» (P:9).«Muchas empresas no se atreven a apli-car medidas de conciliación porque sim-plemente desconocen qué medidas existeno cuáles son aplicables» (P:10).

c) La disposición y puesta en práctica demedidas de flexibilidad en la empresa a

la hora de apoyar la conciliación, lo quees apoyado por una gran mayoría de losdirectivos que estima que, más que ate-nerse a una norma, lo importante estener voluntad de solucionar y escu-char, no poniendo trabas y favoreciendolos procesos. La norma se percibe comomarco de referencia, pero se entiendeque siempre hay situaciones que per-manecen fuera del contexto regulado.La flexibilidad se convierte, por lo tan-to, en la verdadera herramienta quehace que los procesos conciliadores fun-cionen. Además, la flexibilidad tieneotras repercusiones positivas: «unimpacto directo sobre la motivación deltrabajador, ese es el gran beneficio de laempresa» (P:10) y «� permite que lasempresas se comporten como verdaderasorganizaciones, funcionando en materiade conciliación como en otros ámbitos dela empresa: como un equipo» (P:11).

5.2. La dirección y el desafíode la conciliación

La segunda categoría de influencia sobrela conciliación en la empresa es el factordirectivo. Aunque las capas dirigentes sesitúan en diversos posicionamientos organi-zativos, puede afirmarse que el nivel en elque se producen la mayoría de los efectossobre la conciliación se sitúa en las direccio-nes operativas o mandos intermedios, pues esen esta posición de la organización donde ladirección de personas y equipos se desarrollade una manera mucho más intensa, poniendoen práctica todo lo elaborado desde los nivelesde alta dirección.

Las aportaciones derivadas de la expe-riencia profesional de los responsables derecursos humanos permiten deducir que tan-to los directivos o mandos intermedios tienenmás control sobre la capacidad conciliadorade la empresa que la alta dirección de laorganización. La validación o autorización de

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innumerables elementos de flexibilidad con-ciliadora dependen directamente de aqué-llos. «El supervisor es el responsable delabsentismo de su equipo. Recursos Humanosno puede estar ahí, ni debe. Recursos Huma-nos está aquí para ayudar a la gente a desa-rrollar, a identificar talento y formar a nue-vas generaciones de directivos. No para ver siuna persona entra y sale tarde. El controldebe realizarse a través del jefe de sección»(P:5). Por tanto, mientras que las direccionesde recursos humanos son responsables delestablecimiento de normas que marquenhitos de equilibrio organizativo, el peso de laverdadera conciliación en las organizacionesestá siendo asumido por los grupos organiza-tivos conformados por directivos y mandosintermedios.

Al igual que ocurría en el caso de la cultu-ra, la dirección ejerce una influencia conside-rable sobre algunos aspectos fundamentalesrelacionados con la conciliación: la confianza,que dependerá de la responsabilidad y elcompromiso de los trabajadores; la motiva-ción, que permitirá mejorar el clima laboral yel rendimiento; y los procesos de control, quefacilitarán o inhibirán la capacidad concilia-dora de las empresas.

5.3. El diseño organizativo como basede la conciliación

Aunque se hable de conciliación desde unaperspectiva global, entendiendo que es unconcepto de aplicación general dentro de unmarco regulador y al que, legalmente, puedeoptar cualquier trabajador en una empresa,lo cierto es que, analizando el discurso de losresponsables, desde el punto de vista organi-zativo, la conciliación se podría desagregar envarios niveles en función del puesto de traba-jo, del nivel jerárquico y del área organizativaque ocupan las personas12.

En relación con el puesto de trabajo, ysegún la opinión mayoritaria de los respon-sables, queda patente que la conciliación nose puede aplicar en condiciones homogéneasen todos ellos, pues el tipo de tarea, así comola organización del puesto, puede dificultar-la. Por lo tanto, es posible identificar deter-minadas ubicaciones laborales donde aqué-lla se hace mucho más dificultosa o, incluso,imposible; éste sería el caso de las personasque trabajan en régimen de turnos. Respec-to al nivel jerárquico, queda patente quepara los niveles directivos se observa unarealidad conciliadora muy diferente de laexistente en otras categorías de la organiza-ción. Los responsables confirman que losmandos intermedios no suelen pedir medi-das de conciliación debido a que la cultura«generalmente aceptada» en el entornoempresarial no aconseja solicitar elementosde conciliación en los puestos directivos: «endeterminados puestos directivos la concilia-ción es más complicada porque se entiendeque tiene que haber una cierta disponibili-dad y permanencia;... se ha dado en algunaocasión, pero en otros puestos es más fácil»(P:4). La misma idea queda reflejada paralas diferentes áreas organizativas. Enmuchas organizaciones las áreas de mayordificultad para la conciliación son las queaportan la mayor parte de la cuenta deresultados de la empresa; por ejemplo, aqué-llas en las que el grueso del negocio se fun-damenta en las relaciones con el cliente y enempresas de prestación de servicios (a perso-nas o empresas).



12 El diseño clásico de una organización se perfilabásicamente a lo largo de tres dimensiones (Mintzberg,

1979): la vertical, la horizontal y la que fija el equilibrio.Como es conocido, la dimensión vertical permite que serelacionen las personas que se encuentran en diferentesniveles de la organización, la horizontal hace lo propiocon los trabajadores que se encuadran en las mismascategorías organizativas y, por último, el equilibrio per-mite que exista una relación armónica entre todas laspersonas y niveles de la organización; actualmente esteequilibrio se puede asimilar, aunque con diferencias, alconcepto de clima laboral.

5.4. La estructura organizativacomo reto conciliador

En el caso de grandes empresas, el impac-to de la estructura organizativa de la empre-sa sobre la conciliación puede analizarse des-de una perspectiva macro, es decir, visua-lizándola como grupo empresarial, o bien des-de un enfoque micro, estudiando la estructu-ra de la empresa como filial, con independen-cia del grupo. Para aquellas organizacionesque pertenecen a grandes grupos empresa-riales, el proceso conciliador debe atender nosólo al marco normativo local, sino también alas políticas reguladoras de la matriz a la quepertenecen. En este contexto de integraciónde normativas, algunas matrices dejan ciertomargen de maniobra, de forma que las direc-ciones de cada país puedan adaptar a suentorno concreto las pautas marcadas; enotras ocasiones, implantan las directrices desu país de origen en todos los entornos porigual, con independencia de las realidadeslocales. Se puede concluir que, si bien la per-tenencia a un grupo empresarial aporta ele-mentos innovadores y positivos en la gestiónde la conciliación de algunas empresas, sobretodo si la matriz está ubicada en países másevolucionados en este aspecto, en algunasocasiones puede ser entendida de una formasesgada, que interpreta que deben ser lasempresas del grupo las que se adapten a lamatriz en materia de conciliación, sin teneren cuenta las realidades locales.

El análisis desde un enfoque micro permi-te señalar que la estructura de la organiza-ción también va a incidir sobre la capacidadconciliadora de la misma. En el contextoeconómico actual se vienen produciendo cam-bios sustanciales en las condiciones en lasque se desarrolla la competencia empresa-rial. Las organizaciones se han embarcado enprocesos de crecimiento a través de fusionesy/o absorciones al mismo tiempo que seestructuran, desde un punto de vista organi-zativo, sobre la base de un adelgazamiento,todo ello en un intento de reducir su dimen-

sión hasta el límite de lo que podríamos con-siderar estrictamente como competenciasbásicas de la empresa (Luque et al, 1996). Elresultado es la aplicación, cada vez con mayorinfluencia, de un modelo de estructura orga-nizativa propuesto a finales de los ochentapor Handy (1989), donde prima la idea de fle-xibilizar las organizaciones a partir de lafragmentación de la cadena de valor (Figu-ra 1)13. Se establece así una estructura orga-nizativa en forma de trébol de cuatro hojas.En esta estructura, alrededor de un núcleo(que se correspondería con la alta direcciónde la empresa y será entendido como el podercentral) se alinean otras cuatro partes orga-nizativas: el núcleo profesional, que agluti-nará a los directivos medios y trabajadoresque componen propiamente la organización;la subcontratación, integrada por todas aque-llas funciones ya exteriorizadas en la organi-zación14; el trabajo flexible, que se correspon-derá con trabajadores que, por circunstanciasespecíficas, cubren situaciones de trabajo cre-cientes y que, a diferencia de la mera subcon-tratación, trabajan bajo la normativa internade la organización; y por último, la cuartahoja, que se refiere a las fases de creación devalor en las que participa directamente elcliente.

Observando áreas como la dirección y elnúcleo profesional de la empresa, es posibleencontrar diferencias importantes de conci-liación en el colectivo de trabajadores que lasintegran: en las empresas industriales, la

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13 La cadena de valor establece las actividades queproducen valor añadido en una organización. Cada acti-vidad es generadora de coste y de valor. Su objetivo últi-mo es maximizar la creación de valor mientras se mini-mizan los costes; para ello se propone la eliminación dela cadena de todas las actividades que sean, en términosnetos, generadoras de coste.

14 Mediante esta función, las empresas pueden soli-citar el servicio o el desarrollo de una actividad a otraempresa a cambio de un precio. Para actividades cerca-nas al core business, que antes se realizaban dentro de lapropia empresa, esta flexibilización de estructuras sedenomina outsourcing.

diferencia se genera entre el área de produc-ción y la dirección/administración de aquélla,pues las áreas de producción suelen trabajara turnos; en las empresas de servicios, estasdiferencias se producen entre el front office(atención al cliente), donde los horarios deapertura y cierre están supeditados a lasnecesidades del servicio o del cliente, y elback office (gestión interna), ámbito normal-mente mucho más flexible y con horarios quefacilitan la conciliación.

En empresas donde, además, intervienenotras áreas del trébol como la subcontrata-ción o el trabajo flexible, las diferencias sobrela capacidad conciliadora de los trabajadoresse ven considerablemente incrementadas.Podemos inferir que, dentro de una empresacon este grado de diversificación en la tipo-logía de la relación laboral, la conciliación seposiciona de manera muy diferente en fun-ción de la relación que se tiene con el emplea-do. El problema habitual es que el vínculo conlos trabajadores que pertenecen a áreas detrabajo flexible acaba siendo, a veces, muylargo y duradero en el tiempo, con lo cual, el

empleado puede sentirse desplazado en rela-ción con los aspectos conciliadores; mientrasque él se siente parte de la empresa, la orga-nización no lo percibe como parte de su propiopersonal. En el caso de la subcontratación, elescenario se muestra un poco más claro, puesel trabajador que está siendo subcontratadoentiende que su relación laboral reside en laempresa que lo contrata y no en la que prestael servicio. En ambos casos los trabajadoresquedan al margen de las medidas conciliado-ras que las grandes empresas ofrecen a susempleados.

6. CONCLUSIONES

La conciliación de las aspiraciones vitalesen la vida privada y en la laboral se ha con-vertido en un nuevo reto de adaptación paratodos los actores sociales. Desde las empresasse asiste también a un mayor interés porestas cuestiones, no sólo por la necesidad delcumplimiento de la legislación vigente, sinosobre todo por el convencimiento cada vezmayor, de que es rentable invertir en políti-



FIGURA 1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN FORMA DE TRÉBOL

Fuente: Handy, C. (1989).

cas de conciliación, principalmente por lasmejoras intangibles que genera para atraer alos más preparados, ganar en competitividady mejorar los resultados. El análisis realizadomuestra los distintos grados de «conciencia-ción» empresarial y el camino que aún quedapor recorrer. En este sentido, existen almenos tres niveles diferentes de entender laconciliación:

� Un primer nivel que cabe calificar comopuntual o mínimo y que recoge aquelloscasos en que se entiende la conciliacióncomo la puesta en marcha de determi-nadas medidas concretas referidas apermisos y beneficios sociales que seajustan a la legislación vigente, coneventualmente algunas mejoras pun-tuales, y que en materia de flexibilidadhoraria introducen márgenes de entra-da y salida, en general más por razonesoperativas que por motivos estricta-mente asociados a la conciliación.

� Un segundo nivel que podríamos deno-minar enriquecido, que se da cuando seintroducen mejoras apreciables sobre lalegislación vigente (por ejemplo, prolon-gación de la baja por maternidad o con-diciones flexibles para el acceso a lasexcedencias o reducciones de jornadaatendiendo a las necesidades de los/astrabajadores/as afectados), existiendoun trato de favor en los casos en los quelos trabajadores, casi siempre mujeres,tienen especiales problemas de concilia-ción o en relación a la flexibilidad hora-ria.

� Un tercer nivel que podríamos denomi-nar integral, que se encuentra en aque-llas empresas que interpretan la conci-liación como una dimensión de la cultu-ra de empresa, es decir, cuando seentiende que el mayor grado de identifi-cación con la compañía y el logro de susobjetivos y, por tanto, el mayor grado derentabilidad, se logra cuando se facilitaa los trabajadores la conciliación de sus

obligaciones laborales con sus proyectosde vida personal. La política de concilia-ción de la compañía va más allá de lasmeras medidas concretas para formarparte de los valores que presiden lasrelaciones laborales en la empresa,pasando a ser parte de su filosofía cor-porativa.

Los responsables de Recursos Humanos sehan hecho eco de los cambios sociales queestán teniendo lugar y son conscientes de quese deben desarrollar políticas de conciliacióndesde las organizaciones. Para el desarrollo eimplementación de estas políticas consideranfundamental la concienciación de los directi-vos, aunque también una legislación que lorespalde y que obligue a todas las empresaspor igual. De manera concreta, el sectorempresarial se encuentra ante tres tipos deretos relacionados directamente con la conci-liación: el reto de la igualdad de oportunida-des, el reto de la flexibilidad y el reto de laorganización.

a) El reto de la igualdad de oportunida-des. Las medidas de conciliación, siendo apa-rentemente neutras, en su formulación, res-pecto al género no resultan, en la práctica,igualitarias sino que, en su mayor parte ter-minan siendo únicamente o mayoritariamen-te adoptadas por las mujeres. Si, como estáocurriendo, es la población femenina quienopta por estas medidas, su disfrute puedesuponer un incremento de trabajo no remu-nerado para ellas, además de tener unarepercusión negativa sobre su posición labo-ral. El disfrute de medidas de conciliaciónsólo por las mujeres no favorece el reparto deresponsabilidades entre ambos géneros ycontribuye a reforzar el techo de cristal parasus carreras profesionales.

Por otra parte, las empresas, todavía hoy,establecen una estrecha relación entre per-manencia en el puesto de trabajo y compro-miso con la compañía, de manera que la esta-bilidad y la promoción siguen estando condi-cionadas, en buena parte de las ocasiones, por

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la presencia del personal en el centro de tra-bajo. El modelo social de reparto del trabajo,desigual en función del género, se interpretaactualmente desde la pervivencia de un siste-ma de valores sociales que admite, con natu-ralidad, la discriminación de género en elempleo (jerárquica, salarial, etc.) y la escasaparticipación masculina en responsabilida-des domésticas. Ambos factores están inte-rrelacionados, de manera que, la discrimina-ción salarial repercute sobre las estrategiasfamiliares a la hora de decidir quién de loscónyuges solicita la reducción de jornada o laexcedencia. A su vez, tal elección incide sobrela asunción de responsabilidades domésticaspor parte de los varones y su posición respec-to al ejercicio de la paternidad. La igualdadde oportunidades, en este terreno, llegará ahacerse efectiva cuando tantos varones comomujeres se acojan a las distintas medidas deconciliación. Las empresas deberían en estesentido facilitar, cuando no promover, estasprácticas.

b) El reto de la flexibilidad. La flexibilidades quizás el recurso más demandado, tantopor trabajadores como por responsables deRecursos Humanos para hacer frente a losdesafíos de la conciliación. Siguiendo esta filo-sofía se pueden poner en marcha diferentesmedidas encaminadas a combatir la rigidez delas jornadas laborales y permitir hacer frentea situaciones e imprevistos privados, sin queello repercuta en la propia dinámica de laempresa. De su puesta en práctica se debenbeneficiar tanto los empleados como la propiacompañía. Para que esto suceda, la flexibili-dad debe ser «equilibrada», es decir, debe res-ponder a las necesidades de los empleados,pero también de la empresa. Si se interpretala flexibilidad como una medida de concilia-ción, ésta debe beneficiar preferentemente alpropio trabajador y contribuir a que tengamayores recursos a la hora de organizar sutiempo y espacio de trabajo, sin perjuicio delnormal desarrollo de la actividad empresarial.

c) El reto de la organización. Contraria-mente a lo que se piensa, el mayor esfuerzo

que se requiere para poner en marcha medi-das conciliadoras no es económico sino orga-nizativo. Es cierto que activar algunas deestas medidas conlleva costes económicos,pero no es menos cierto que los efectos sobrela productividad y sobre otros aspectos intan-gibles como la motivación, el clima de trabajo,la menor rotación o el absentismo, son espe-cialmente significativos y beneficiosos. A todoello debe unirse que existe un importantenúmero de medidas para cuya implementa-ción se precisa «simplemente» de una reorga-nización del trabajo, sin apenas coste econó-mico para la empresa. Por tanto, uno de losprimeros desafíos organizativos consiste enarticular y poner en marcha este tipo demedidas que mejoren las exigidas por la legis-lación actual, sin que se resienta la producti-vidad de la empresa, y al mismo tiempo,mejore el bienestar de sus empleados.

En este contexto, el factor directivo juegaun papel fundamental. En primer término esnecesaria una concienciación y voluntad en laalta dirección para establecer una culturaorganizativa en la que la conciliación sea unobjetivo estratégico a lograr. Sin embargo,dado que el peso de la verdadera conciliaciónen las organizaciones está siendo asumidopor los directivos y mandos intermedios, serequiere un control de resultados no sólo decarácter económico, sino de la aplicación delos valores que la dirección ha establecidocomo prioritarios. Por otro lado, las políticasde conciliación no se pueden aplicar en condi-ciones homogéneas en todos los puestos detrabajo sino que requieren de adaptación alas circunstancias específicas del puesto detrabajo, del nivel jerárquico y del área organi-zativa que ocupan las personas que confor-man la organización.

Igualmente es posible encontrar, en lasorganizaciones, limitaciones a las medidas deconciliación en función de los proceso de out-sourcing. En el entorno actual, que tiende a laaplicación de un modelo estructural dondeprima la idea de flexibilizar las organizacio-nes, se multiplican las empresas donde cre-



cen áreas como la subcontratación o el traba-jo flexible. En estos casos, las diferenciassobre la capacidad conciliadora de los traba-jadores se ven considerablemente incremen-tadas. En una organización con este grado dediversificación en la tipología de la relaciónlaboral, la conciliación se posiciona de mane-ra muy diferente en función de la relación quese tiene con el empleado: los trabajadores quepertenecen a áreas de trabajo flexible tienen,generalmente, unas condiciones laboralesincompatibles con la conciliación.

La apuesta por superar todos estos retossupone aceptar decididamente los desafíos dela conciliación e implementar una «espiralconciliadora» que desde la empresa involucreal resto de actores sociales. Todo ello suponeque la conciliación no sólo entre en la agendade las grandes empresas (como parece quepoco a poco se va consiguiendo), sino sobretodo que entre a formar parte de la culturacorporativa del sector empresarial en su con-junto. Esta mayor concienciación debe poneren marcha la búsqueda de la innovación y laexcelencia no sólo en el ámbito económico ymercantil, sino también en el de los recursoshumanos. El gran objetivo para la empresadebe ser crear entornos de trabajo humaniza-dos, de mayor productividad, con más calidady equilibrados por género.

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RESUMEN En este artículo se presentan algunas de las conclusiones del trabajo realizado por los auto-res dentro del proyecto «Madrid, empresas y conciliación», integrado en la iniciativaEQUAL que promueve el Ayuntamiento de Madrid a través de la Dirección General deIgualdad de Oportunidades. El objetivo general de esta investigación se ha centrado enestudiar las políticas de recursos humanos de las grandes empresas en relación con la con-ciliación de la vida laboral y personal. Para ello se han utilizado junto a fuentes secunda-rias (bibliográficas y encuestas realizadas por diferentes instituciones) entrevistas a másde cuarenta directivos de recursos humanos de estas empresas. Este proceso ha permitidoanalizar las ventajas e inconvenientes de las distintas medidas que integran una políticade facilitación de la conciliación. Tres son los retos de adaptación a los que se enfrentan lasempresas en este ámbito, a saber, el reto de la igualdad de oportunidades, el de la flexibili-dad y el reto de la organización. En relación a este último, se ha podido constatar que, con-trariamente a lo que se piensa, el mayor refuerzo que se requiere para poner en marchamedidas conciliadoras no es de carácter económico sino organizativo.

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