La Implementación del CMIComo en muchos aspectos de la vida, una cosa es lo que tenemos pensado y otra muy distinta puede ser el cómo lollevamos a la práctica. Lo mismo ocurre con el Cuadro de Mando Integral (CMI), pues su implantación requiere de uncuidadoso proceso previo de planeación, donde la etapa de su despliegue en la práctica también es clave para suaplicación.

Para tener éxito en este proceso es requisito elemental haber clarificado laestrategia de acuerdo a la visión y misión del negocio, además de haberelaborado el mapa de objetivos y sus relaciones de causa y efecto. Sinembargo, la relevancia de los pasos posteriores no es menor porque esnecesario definir cuáles serán los indicadores más adecuados para controlarque la estrategia se esté cumpliendo.

En esta fase de despliegue, los encargados de la implantación del CMIdeberán actuar en base a las cuatro perspectivas mencionadas por RobertKaplan y David Norton, los creadores de esta herramienta de gestión:

1.    Financiera, que se refiere a la creación de valor para el accionista.2.    Del Cliente, que se refiere a la creación de ventajas para el cliente.3.    Del Proceso Interno, que se refiere al desempeño de los procesos clave

o core processes.4.    Del Aprendizaje y Crecimiento, que se refiere al capital humano y a los sistemas de información.

Para cada perspectiva se debe definir un set de indicadores, los cuales no deben ser más de seis por cada una.Posteriormente, debe designarse un responsable para cada indicador, fijándose las metas y los plazos de cumplimiento.Cabe recordar que el CMI debe monitorearse al menos una vez al mes.

Ahora bien, es necesario tener en cuenta que estos indicadores no pueden estar aislados. Su existencia tiene unaexplicación, tanto por su importancia en contribuir a las ventajas competitivas, crear valor para los accionistas o en relacióncon otros indicadores. Esto es lo que se denomina “cascada”, que comienza desde la base y se despliega a través derelaciones de causa y efecto.

Estas relaciones de causa y efecto pueden observarse en el siguiente diagrama:

Control de Gestión

Clase 8 - La Implementación del CMI-1-

La Tarjeta de Logro de Objetivos

En la práctica, llegar a definir los indicadores de cada perspectiva implica dar respuesta a una metodología que valida lainformación que controlará la organización antes de implementar el Cuadro de Mando Integral.

Por lo general, se sugieren las siguientes etapas de verificación de los indicadores escogidos para cada perspectiva:

1.    Crear la Tarjeta de Logro de Objetivos: consiste en responder a las siguientes preguntas:

•    ¿Estamos seguros que los indicadores captan la dinámica del negocio? Es decir, si los puntos a monitorear sonefectivamente parte del negocio y contribuyen a su mejora.•    ¿Estamos seguros que los indicadores muestran las relaciones con los accionistas? Es decir, si se está apuntando a lacreación de valor o no.•    ¿Estamos seguros que están definidas las medidas tanto de adelantos cómo de retrasos? Es decir, saber si estápensando en mejorar aspectos deficitarios pensando en el pasado, pero también en temas que apuntan al futuro. Porejemplo, saliendo al mercado con nuevos productos.

2.    Despliegue de Medidas y Objetivos: las mediciones deben ser precisas, para lo cual es clave identificar lacontribución de los distintos grupos participantes, dentro y fuera del negocio. Es decir, personas, colaboradores, clientes yproveedores. Además, los acuerdos alcanzados deben convertirse en objetivos.

3.    Alinear el desempeño a los procesos gerenciales: es necesario asegurarse de que los procesos sean eficientes yefectivos. Esto tiene relación con los core processes, el planeamiento del negocio, el presupuesto disponible y laspredicciones de crecimiento, comportamiento del sector industrial y del mercado. También tiene que ver con lasrecompensas y políticas de promociones a los colaboradores.

4.    Asegurar la Información Gerencial: se deben manejar los costos y beneficios de obtener la información provenientedel CMI. Para ello se requiere saber qué información se necesita, quién tiene esa información y la frecuencia con la que sehará la medición.

5.    Intervenir para lograr el desempeño requerido: se diseñan las acciones o el “cómo” se lograrán los objetivos. Sedebe tener claridad respecto de qué se hará en caso de que la ejecución sea insuficiente y cómo se comunicarán lasbuenas noticias sobre logros destacados, por ejemplo.

Para elaborar la Tarjeta de Logro de Objetivos se utiliza una metodología que va bajando los niveles de control de losindicadores. Por ejemplo, el gerente general verá un Cuadro de Mando Integral que se alimenta de la suma de los CMI delas unidades estratégicas de negocios o BU.

A su vez, cada BU tendrá su propio CMI alineado al CMI maestro que recibirá la información de otros CMI, por ejemplo, anivel departamental o de áreas, dependiendo de cómo se estructure una empresa. De este modo, se va bajando en losniveles de compromiso y de trabajo para lograr las metas que alimentan el logro de los objetivos estratégicos.

En esta fase de despliegue, podemos decir que cada CMI tiene:

•    Un “Qué”: es el factor crítico de éxito o el indicador que se monitoreará.•    Un “Cómo”: la acción que se realizará para cumplir el objetivo, es decir, un proceso.•    Una “Meta”: la definición del lugar al que se quiere llegar.

El “cómo” de un área se convierte en el “qué” de la unidad que le sigue en la jerarquía. Y esto se repite hasta alcanzar elúltimo nivel en el despliegue del CMI.

A continuación se presenta un ejemplo de despliegue para construir la Tarjeta de Logro de Objetivos en una empresa quetrabaja en el sector del transporte marítimo. A nivel gerencial, podría observarse una tarjeta con los procesos másimportantes en una visión macro:

Control de Gestión

Clase 8 - La Implementación del CMI-2-

A medida que se baja en los niveles de trabajo, la tabla del nivel 1 puede ser como sigue para el responsable de losembarques a tiempo, relacionado con el tiempo de reparación y mantenimiento de las máquinas:

Como se puede apreciar, existe un responsable de mejorar el ítem embarque (Mr. Good), que está a cargo de dosindicadores. Se le presenta el nivel actual con una determinada fecha, y el nivel deseado con el plazo correspondientepara su cumplimiento.

Sin embargo, para que Mr. Good pueda cumplir con su meta requiere que el trabajo de otras unidades también puedamejorar. De este modo, en la sección “Reparación y Mantenimiento” habrá otra persona responsable de un indicador (Mr.Better), quien también tendrá un nivel actual y una meta y un plazo donde se debe concretar la mejoría en el proceso.

En este caso, en un plazo de seis meses, Mr. Better deberá bajar de un 7% a un 3% el tiempo perdido en elmantenimiento y reparación de las máquinas. Ello contribuirá al logro del objetivo mayor que es no tener más de un 1% deembarques tardíos (meta de Clip 99% en la tarjeta maestra).

Sin embargo, para que Mr. Better pueda cumplir con sus objetivos, también dependerá de cómo se ejecuten otrosprocesos en las áreas o departamentos que dan soporte a la suya. Esto se puede observar en el ejemplo de Tabla deTrabajo para el nivel 2:

Control de Gestión

Clase 8 - La Implementación del CMI-3-

En esta tabla se muestran los sub-objetivos que deberán cumplirse para que Mr. Better pueda satisfacer losrequerimientos del nivel 1, los cuales se descomponen en tres procesos: ajuste, mantenimiento y reparación. Cada uno deestos procesos tendrá sus propios responsables para el indicador, el nivel actual y la meta y el plazo de cumplimiento.

Así, como se puede ver, todos los procesos son vitales para un correcto funcionamiento, están interrelacionados y tienenuna conexión de causa y efecto entre sí.

Control de Gestión

Clase 8 - La Implementación del CMI-4-