Liderazgo

para el Cambio

Liderazgo para el Cambio

Alfonso Cornejo Álvarez

© El contenido intelectual de este manual es propiedad del

autor. Derechos reservados.

Julio 2016

Derechos de autor

Alfonso Cornejo Alvarez

Objetivo

Proporcionar a los participantes unametodología integral para facilitar procesos decambio basado en herramientas prácticas y dealto impacto, que aseguran la adaptaciónefectiva y eficiente del factor humano a losnuevos requerimientos de los procesos y latecnología.

AGENDAI. Diagnóstico Estructural

II. Coordinación con la Administración del Proyecto

III. Estrategia de Cambio

IV. Naturaleza del Cambio

V. Manejo de la Resistencia

VI. Medición del Cambio

VII. Metodología Integral

VIII.Perfil Requerido para Administrar el Cambio

IX. Alineación de Procesos de RH

X. Por qué falla la Administración del Cambio

DIAGNOSTICO ESTRUCTURAL

El Diagnóstico de la situaciónDiagnóstico organizacional es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática.

La base del diagnóstico organizacional es que, al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos, para identificar posibles problemas antes de que estos se tornen graves. Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas e instituciones, al identificar problemas en el funcionamiento de éstas, surgen acciones dirigidas a su eliminación o disminución, que en conjunto constituyen una parte importante de la planeación operativa.

Origen de la Conducta

Structure Process

System Frontier

Environment

S P

Environment

Alfonso Cornejo Álvarez ®

El Modelo Estructura-Procesos

• “Los Procesos f(estructuras). Al ocurrir los procesos pueden mantener, modificar o cambiar las estructuras, que a su vez, afectarán nuevamente a los procesos”

• Bajo este Modelo, los eventos que ocurren en la organización (procesos), entre ellos las conductas de los individuos, son provocados por la combinación de las diferentes estructuras con las que está constituida la empresa. Bajo esta perspectiva, la organización está dividida en estos dos polos; y la óptica necesaria para poder administrar adecuadamente la complejidad del sistema es precisamente la identificación de las variables que los constituyen.

• La ventaja de la separación entre estructuras y procesos es que permite intervenir en la organización de manera integral (sistémica), identificando las conductas con oportunidades, para modificarlas desde las estructuras, en aquellas que verdaderamente influyen en la conducta, y de esta forma no llevar a cabo prácticas de prueba y error, en algunos casos con consecuencias adversas para el sistema y su complejidad.

Alfonso Cornejo Álvarez ®

¿Dónde Cambian las Estructuras?

Alfonso Cornejo Álvarez ®

Estructuras y Procesos

Fallas estructuralesse traducenen fallas en procesos

Diagnóstico estructural

Diagnóstico Estructural• ¿Las estructuras forman parte del diseño original?

• ¿Las estructuras del diseño han sido implementadas o instaladas?

• ¿Qué tipo de fallas estructurales permite identificar el diagnóstico?

• ¿Existe alguna correlación entre fallas estructurales?

• ¿En qué medida las fallas estructurales afectan el desempeño del sistema y los procesos?

• ¿Podemos identificar y clasificar a las fallas estructurales?

• Tecnológicas, Administrativas, Humanas, Culturales o del MA

• ¿Cuáles de estas fallas permitirían un salto cuántico en el desempeño del sistema si se corrigen?

Alfonso Cornejo Álvarez ®

Modelo de las 7 S´s

7 S´s: Detalle de Componentes• STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula gerencial quien

establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.

• STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia.

• SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales por los que discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

• STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.

• STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geográficas (local, global o multidoméstica), de gestión (centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture...), la fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusiones…), de organización jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un largo etcétera.

• SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. También puede referirse al Know-how.

• SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

7 S´s: Diagnóstico

Estrategia

Estructura

Sistemas

Personal

• ¿Cuáles son los cambios en el medio ambiente? La naturaleza de la competencia? Fortalezas y debilidades de la empresa? Competencias distintivas? Factores clave del éxito?

• ¿Cuál es la estrategia definida vs real?

• ¿Es la estrategia impulsada desde arriba, frente oportunistas iniciativas desde abajo?

• ¿Es la organización centralizada o descentralizada?

• ¿Cuáles son las funciones principales - y que se consideran "mejor"?

• ¿Cuáles son las grandes tensiones entre las funciones clave?

• Describir la organización informal - por ejemplo, las líneas directas a la parte superior, las camarillas, los grupos de decisión informal?

• ¿Cuáles son los sistemas formales:

- Los sistemas de medición (incluidos los de planificación)?

- El rendimiento individual y de equipo y sistemas de recompensa?

- Los sistemas de asignación de recursos?

• ¿Cuáles son los sistemas informales:- Formatos de la reunión?- Protocolos de resolución de conflictos?

• ¿Cuáles son las características demográficas más importantes del personal de la organización?

• ¿Cuáles son los criterios de selección más importante y los factores de promoción?

• ¿Cuáles son las perspectivas de carrera típica?

• ¿Qué nivel de competencias tienen?

• ¿Quiénes son los modelos a imitar?

7 S´s: Diagnóstico (cont)

Valores compartidos

Habilidades

Estilo• ¿Cuál es el estilo personal de la organización?

• ¿Quiénes son los actores principales?

• ¿Cuáles son los valores reales vs adoptados?

• ¿Cuáles son los valores trascendentes: el papel de la organización es servir en la

sociedad?

• ¿Cuáles son los valores internos compartidos vinculante de un empleado a otro?

• ¿Cuáles son los de uno o dos capacidades distintivas de la empresa (es decir, donde

se puede afirmar que es superior a todos los demás en su sector)?

• ¿Qué nuevas competencias necesarias para competir en el entorno empresarial

cambiante?

COORDINACIÓN EFECTIVA CON LA ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

Etapas y puntos de intervenciónDiagnóstico Propuesta Plan

Detallado

Arranque Piloto Go live Cierre PostImplantación

InvolucramientoDefinición de

Proyecto

Definir Plan

de Acción

Diagnóstico Avances Estrategia de

Solución

Análisis de

Impacto

1

Implicaciones del

Proceso

2

Implicaciones de

la Solución

Plan de

Comunicación1 1.1 1.2 1.3 2

Competencias En Competencias

Perfil/ EstructuraEn Perfil/

Estructura

Desarrollo de

Habilidades

En Desarrollo de

Habilidades

Medición del

Desempeño

En Medición del

Desempeño

Posible

intervención de

Change

Management

•Impacto del

Proyecto

•Estrategia de

Comunicación

•Entrenamiento

sobre ChMgt

•Facilitar Proceso

•Seguimiento al

Plan de

Comunicación

•Monitoreo y

Control

•Facilitar Proceso

•Seguimiento al

Plan de

Comunicación

•Monitoreo y

Control

•Facilitar Proceso

•Seguimiento al

Plan de

Comunicación

•Monitoreo y

Control

•Impacto de la

Solución

•Plan de

Comunicación

•Implementación

de acciones en el

RH

Empate de acciones

+

PMO CHMGT

Efectividad en

Desempeño

Entrenamiento y

Desarrollo

Descripción de

Puesto

Comunicación

Alineación

Estructura - Persona

Estructura

Organizacional

Evaluación

Del Desempeño

Organization Unit and

Stakeholders

Organization Unit and

Stakeholders

Change

Description Timing Timing Implementation

What organizations or Partner

groups are being impacted or

require some form of

communication regarding the

change?

Is this group a

stakeholder ?

What are the key

messages they need ?

What are the

changes to the

degree you can

describe?

When will the

communication

be required?

When will the

change occur?

Will the shift in

processes

happen at once

or gradually over

time?

What are the

risks associated

with the change?

Strategies to

Mitigate Risk

Those who will

accept change

readily

Those who will

wait and see

Those who will

resist Other Issues

Risks / sensitibities

Change Resistance - What percentage of the population will fall in each

of the following categories?

Change Impact Analysis WorksheetOrganization Impact Assessment

TO DO

Executive

Sponsor

(ES)

Project

Business

Leader (PBL)

Project

Manager (PM)

Business

Alignment

Manager (BAM)

ESTRATEGIA DE CAMBIO

El Cambio requiere estrategia

El Cambio requiere Estrategia y Plan

“En los viejos tiempos no teníamos plan, pero de alguna forma podíamos

encontrar siempre tiempo para hacer el trabajo dos veces cuando se hacía mal.”

Supervisor de empresa metal mecánica

Razones para el Cambio

• La gente debe tener información clara y precisa de porqué la organización tiene que cambiar:

– Competencia

– Situación financiera

– Tecnología

– Crecimiento

– Reorganización

– Cambio Cultural

Qué se debe hacer

• Reconocer que no mantener el

“Status Quo” es peor (es cuestión de supervivencia)

• Educar a otros y promover el Cambio

– Sobre la importancia de la implementación exitosa de las

diferentes iniciativas de cambio para asegurar competitividad

– En el tiempo, se creará un mejor ambiente para los socios para

trabajar y ofrecer un mejor servicio al Cliente (al principio

parecerá doloroso, pero después, los cambios nos ayudarán a

trabajar más inteligentemente).

– Sobre el Cambio de Cultura de Funciones a Cultura de

Procesos

– Apreciación del contexto total la empresa ...qué se está

haciendo para mejorar en todos los frentes?

Estrategia para el Cambio

1. Establecer sensación de urgencia

2. Crear una coalición guía

3. Desarrollar visión y estrategia

4. Comunicar la visión de cambio

5. Empoderar una acción con base amplia

6. Generar victorias de corto plazo

7. Consolidar los logros y producir más cambios

8. Anclar los nuevos enfoques en la culturaJohn P. Kotter

Harvard Business School

Stakeholders

ComitéComité

Operativos Estratégicos

Procesos

Iniciativas

Corporación

Equipos Equipos

Administración de

Proyectos

Comité

Estructura del Proyecto

• Todo proyecto grande debe contar con una estructura de

apoyo sólida para que logre sus objetivos.

• Deben estar claros:

– Roles

– Responsabilidades

– Mecanismos de comunicación

– Mecanismos de seguimiento y control

• Administración del Cambio debe tener un papel de

facilitador dentro de esta estructura.

Executive Sponsor

Project BusinessLeader

ProjectManager

Estrategia de Cambio

NATURALEZA DEL CAMBIO

Dimensiones del Cambio

ChangeManagement

Cambio Cultural

Sistemas deTrabajo

CambioMetodologías

CambioPersonal

TransformaciónOrganizacional

Tecnología

Fusiones deEmpresas

ProcesosDe

Negocio

PrincipiosY Fundamentos

AdecuaciónOrganizacional

Crecimiento

EstrategiaDel Cambio

CambioEstructural

Tecnología

GenteProcesos

Cultura

Proceso de Cambio

Copyright © Jeanie Daniel Duck 2001

Administración del Cambio

Administración del Cambio

• Administración del Cambio es el proceso mediante el cual se lleva a cabo un plan de cambio planeado en la organización, cuyo objetivo es el de maximizar los beneficios colectivos de la gente involucrada, minimizando los riesgos de falla durante la implementación.

• La disciplina de Administración del Cambio trata primeramente con el aspecto humano de la organización, y por lo tanto se relaciona directamente con la psicología industrial.

Administración del Cambio

• Para ser efectiva, debe considerar aspectos multidisciplinarios, involucrando diferentes variables organizacionales y aspectos situacionales de la organización.

• Todo cambio para ser efectivo debe involucrar aspectos técnicos, administrativos, humanos y culturales simultáneamente, y es responsabilidad del administrador del cambio, en conjunto con el administrador del proyecto, dimensionar el esfuerzo requerido y generar las acciones para asegurar la transformación para alcanzar los resultados esperados.

¿Por qué Administración del Cambio?

• Las organizaciones que invierten menos del 10 % en la preparación y desarrollo de su gente son tres veces mas propensas a que existan fallas en el proyecto debido al desempeño de la gente.

• 75 % de las empresas que buscan llevar a cabo cambios globales en sus empresas olvidan la necesidad de adaptar a su gente de manera adecuada.

• Mas del 50 % de la gente usuaria de la nueva tecnología carece de las habilidades adecuadas para operar los sistemas y sus aplicaciones, y carecen de la información y guía adecuada del porqué de los nuevos sistemas.

• Sin un apoyo adecuado durante la fase de implantación, la empresa gastará de $3 a $10 USD por cada dólar invertido en tecnología, para llevar los ajustes necesarios de desempeño y conducta de su cultura.

Gartner Group

Relación con RH

Roles y Funciones

Perfiles

Estructuras

CompetenciasEntrenamiento

Evaluación

Compensación

Procesos

Oportunidad de Mejora

Soporte de la AC

Preparar a los empleados a usar de manera

efectiva los nuevos procesos y tecnología, para

incrementar el desempeño y alcanzar los objetivos

establecidos en la estrategia del negocio.

Mucho más que entrenamiento

• NO es solo capacitación

• NO es solo comunicación

• NO es un solo análisis de procesos y rediseño

• Es una competencia necesaria durante la transición.

• Es una metodología estructurada que permite desarrollar nuevas habilidades y actitudes en el personal y los apoya a crecer durante la transición.

• Es una forma de pensar que ayuda a la Organización a cambiar en forma efectiva.

MANEJO DE LA RESISTENCIA

Transformando a la Gente

“Pero la gente no aceptará hacer

sacrificios, incluso si está a disgusto con

la situación actual, si no piensa que los

beneficios potenciales del cambio son

atractivos y no cree que la

transformación es posible. Sin una

comunicación creíble y abundante,

jamás se capturará el corazón y la

mente de la gente”.

John P. Kotter “El Líder del

Cambio”

Lado Humano

No negociable

pero….

Regla de Tres

Se resisten

Retos: Regla de Tres

• Quién se resiste?

Casi todos

• Cómo se resisten?

Regla de tres

• Porqué se resisten?

• Porque el cambio intimida,

lidiar con la resistencia requiere administrar

las emociones que provoca el cambio

Se resisten

Regla de tres

Ejemplos de Resistencia

• Cada quien percibe lo que quiere....

• Presentar excusas y argumentos....

• Agresión pasiva• La idea está excelente, pero.....

• Fingir ignorancia o confusión

• Rebeldía• Mentir

• Regresar a forma de trabajo anterior

• Está muy bien pero nos es lo que necesitamos

• Obstruccionismo• Rumores

• Competencia dañina para la organización

• Expresando dudas apoyándose en terceras personas

Somos Humanos• Temor por:

– Inquietud financiera

– Miedo a lo desconocido

– Pérdida de poder, influencia, membrecía a grupos

– Salir del “status quo” hacia lo desconocido

• Dificultad para terminar con los hábitos viejos

• Tener que dominar algo nuevo

• Comenzar desde 0 nuevamente

• Una mala experiencia con el cambio

• Preocupación sobre el cambio propuesto

• Nombre y alcance del Puesto, Ingreso, Reputación, Territorio,

Influencia, Responsabilidad, Experiencia, autonomía, control,

libertad

Qué es lo que tememos perder

Puesto

Ingreso

Posición / status

Reputación

Territorio

Influencia

Responsabilidad

Experiencia

Seguridad/Certeza

Autonomía/Control/Libert

ad de Elección

Efectividad

Rutina/Procedimientos

familiares

Relaciones/Influencias/

membresía a grupos

Significado

Futuro/Sueños/Planes

Identidad

Curva de la ResistenciaR

esis

tencia

Tiempo Fecha de arranque

(Go Live)

Tipo de Resistencia

No querer

No poder

No saber

¿Cómo hacer que todos se comprometan?

Actitudes frente al Cambio

NEGACION

Las cosas debe ser como en el pasado……

COMPROMISO

Vale la pena….No es tan malo como parecía….

RESISTENCIA

No va a funcionar…no es la primera vez que lo intentan…

EXPLORACION

De qué se trata ?No va a requerir demasiados cambios?

Externo

Interno

La Curva “J”D

ese

mpeño

Pro

duct

ivid

ad

Estado actual

Estado deseado

Tiempo

Temor, Ansiedad,

Enojo

Falla, pánico Incertidumbre

Entusiasmo

Validación y optimismo

Confianza

Esperanza

Ganancias incrementales en desempeño y productividad serán alcanzadas a través del tiempo

* Source: Jerry Jellison; University of Southern California Overcoming Resistance: A Practical Guide to Producing Change at Work

Campo de Fuerzas

Source: Adapted from Zand, D.E. Force field analysis. In N. Nicholson (ed.), Blackwell EncyclopedicDictionary of Organizational Behavior. Oxford, England: Blackwell, 1995, 181.

Desempeñoactual del

grupo

Nivel deDesempeño

deseado

Fuerzas impulsoras

Objetivos de Alto Desempeño

Nuevo equipo e inversión

Competencia

Nuevas habilidades

Mejor desarrollo y crecimiento

Normas de desempeño del grupo

Dominio del equipo actual

Complacencia

Zona de confort actual

Temor a menor influencia

Fuerzas restrictivas

MEDICIÓN DEL CAMBIO

Evolución del Proyecto

Cambio Estabilización Operación Mejora

Componentes a monitorear

• Gente

• Líderes

• Cultura

• Actitudes

• Motivación

• Curva de Aprendizaje

Cuidado en la Gente

• Prestar atención a su lenguaje corporal

• Hacer contacto visual

• Mostrar interés

• Hacer preguntas abiertas

• Escuchar los sentimientos detrás del

mensaje

• Confirmar y aclarar lo que se ha

escuchado

Cómo medir y monitorear

•Competencias

•Descripciones de puesto

•Compensación

•Tramo de control

•Responsabilidades

•Indicadores

•Herramientas

•Toma de Decisiones

•Equipo de Trabajo

•360°

•Clima Organizacional

•Evaluación de Desempeño

•Observación del desempeño

•Actitudes

•Curva de aprendizaje

•Evaluación Equipo Trabajo

•Cambio Cultural

•Modelo de Competencias

•Entrevistas

•Cuestionarios

•Productividad

•Calidad

•Fallas

•Tiempos de Ciclo

•Satisfacción Clientes

•Costos

•Rentabilidad

•Ventas

•Gap Analysis

•Resultados entrevistas

•Evaluaciión Clima

Qué cambia Qué medirCómo medir

Recomendaciones

• Mostrar un comportamiento de apoyo y soporte

• Nunca utilizar amenazas que afecten la seguridad y la confianza de la gente

• “Las personas cambian cuando se les guía, no cuando se les ordena”

• Canalizar de manera oportuna aspectos críticos que ameriten atención con los Líderes del Proyecto

• Reforzar positivamente el cambio con los empleados en caso de que nos soliciten un consejo; animar y motivar.

• No atacar la resistencia....administrarla

• Hablar con la verdad

• Habilitar a RH para que sea un aliado del cambio

METODOLOGÍA INTEGRAL PARA LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Metodología y Herramientas

Herramientas para al AC

Herramientas

ChangeManagement

Templates

Guías

Roles yResponsabilidad

es

Diagnósticos

Presentaciones

Bitácoras

Hojas deTrabajo paraChange Management

Recomendacionespara mejorar efectividad en uso deHerramientas y lograr impacto positivo en el Recurso Humano

Definición deInteracciones conGerente y Director

Herramientas paraIdentificarSituación de la empresa

Material paraSensibilización a las diferentes audiencias

Formas para documentar estatusDel proyecto

7 Herramientas para la AC

Efectividad en

Desempeño

Entrenamiento y

Desarrollo

Descripción de

Puesto

Comunicación

Alineación

Estructura - Persona

Estructura

Organizacional

Evaluación

Del Desempeño

HerramientasOrganization Unit and

Stakeholders

Organization Unit and

Stakeholders

Change

Description Timing Timing Implementation

What organizations or Partner

groups are being impacted or

require some form of

communication regarding the

change?

Is this group a

stakeholder ?

What are the key

messages they need ?

What are the

changes to the

degree you can

describe?

When will the

communication

be required?

When will the

change occur?

Will the shift in

processes

happen at once

or gradually over

time?

What are the

risks associated

with the change?

Strategies to

Mitigate Risk

Those who will

accept change

readily

Those who will

wait and see

Those who will

resist Other Issues

Risks / sensitibities

Change Resistance - What percentage of the population will fall in each

of the following categories?

Change Impact Analysis WorksheetOrganization Impact Assessment

Impacto del Cambio

Clave del Cambio

Organizacional

Unidad

Organizacional

Descripción del

CambioTiempo Magnitud Implementación Impacto al Staff Riesgos

Áreas que son

impactadas por

los cambio

Descripción

detallada de los

cambios

¿Cuándo

ocurrirá el

cambio?

¿Cómo

impactará el

cambio a la

unidad

organizacional?

¿El cambio será

gradual o en un

tiempo corto?

¿Cómo se

espera que los

cambio afecten

a las áreas

staff?

¿Cuáles son los

riesgos

asociados con el

cambio?

Aceptan el

cambio

Esperan y ven Se resisten Otros temas

relevantes

¿Qué otros

asuntos han

afectado a este

grupo?

Resistencia al Cambio Otros asuntos

Plan de Comunicación

EventoDueños de los

ComunicadosObjetivo

Aspectos clave

del mensajeAudiencia Vehículo

Resultados

esperadoFecha

Cambio en Estructura Organizacional

PuestoTipo de Cambio

en Estructura

Cambio a puesto que

reporta

Cambios enpuestos quele reportan

Cambio en nivel de

responsabilidades

Cambio en procesos bajo su responsabilidad

Cambios en documentación de métodos, políticas y procedimientos

Cambios en Competencias

Cambios en parámetros de

medición de desempeño

Cambio en nivel de compensación

Cambio de Roles y Responsabilidades

Unidad de la

OrganizaciónPuesto

# de

personasTareas Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3 Puesto 4 Puesto 5

Area 1 Puesto 1

Puesto 1

Area 2 Puesto 1

Puesto 2

Nueva asignación de tareasAsignación actual de tareas

Cambios en CompetenciasGrupo de Trabajo

Puesto

Competencia Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5 Competencia 6 Competencia 7

Nuevo puesto de trabajo 3 1 2 4 3 2 1

Puesto acual de trabajo 0 3 4 1 2 1 4

Nivel del cambio 3 -2 -2 3 1 1 -3

Competencia Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5 Competencia 6 Competencia 7

Nuevo puesto de trabajo 3 1 2 4 3 2 1

Puesto acual de trabajo 0 3 4 1 2 1 4

Nivel del cambio 3 -2 -2 3 1 1 -3

Competencia Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5 Competencia 6 Competencia 7

Nuevo puesto de trabajo 3 1 2 4 3 2 1

Puesto acual de trabajo 0 3 4 1 2 1 4

Nivel del cambio 3 -2 -2 3 1 1 -3

Competencia Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5 Competencia 6 Competencia 7

Nuevo puesto de trabajo 3 1 2 4 3 2 1

Puesto acual de trabajo 0 3 4 1 2 1 4

Nivel del cambio 3 -2 -2 3 1 1 -3

Competencia Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5 Competencia 6 Competencia 7

Nuevo puesto de trabajo 3 1 2 4 3 2 1

Puesto acual de trabajo 0 3 4 1 2 1 4

Nivel del cambio 3 -2 -2 3 1 1 -3

Evaluación Post-Implementación

PuestoResultados mostrados en cuanto a su nuevo rol y responsabilidad

Resultados en cuanto a

desempeño

Resultados en cuanto a uso de

nuevas tecnologías

Resultados en cuanto a apego a nuevos procesos,

políticas y procedimientos

La capacitación proporcionada fue

acorde a las competencias

requeridas

Ajustes en compensación generaron el

impacto esperado

Recomendaciones y acciones a tomar

PERFIL REQUERIDO Y COMPETENCIAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Competencias

• Modelos de Motivación

• Modelos y estrategias de:

– Liderazgo

– Ejecución

– Trabajo en Equipo

– Alto Desempeño

• Medición y evaluación del desempeño

• Modelo de Competencias

• Conocimientos básicos de:

– Estructura organizacional

– Roles y funciones

– Compensación

• Negociación, Manejo del Conflicto, influencia y persuasión

• Administración por Procesos

• Administración de Proyectos

“HR Champions” Dave Ulrich

Enfoque Estratégico - de futuro

Enfoque Operacional - día con día

Orientación a

los procesosOrientación a la gente

SOCIO ESTRATEGICO AGENTE DE CAMBIO

EXPERTO ADMINISTRADOR CAMPEON DE LOS EMPLEADOS

Roles de apoyo a la Gente

ROL ACTIVIDAD FUNDAMENTAL RESULTADO TANGIBLE

Socio Estratégico

Alinear los R.H. a la estrategia del negocio: diagnóstico organizacional

Ejecución de accionesestratégicas

Experto Administrador

Hacer reingeniería de los procesos organizacionales

Construcción de unaestructura eficiente

Campeón de los empleados

Escuchar, responder e impulsar a los empleados

Incremento del compromiso y capacidades

Agente de Cambio Cultural

Administrar la transformacióny el cambio, asegurando la capacidad de cambiar

Crear una organización renovada

Roles de RHSOCIO ESTRATEGICO

– Alinear a los R.H. con la estrategia del negocio

– Hacer diagnósticos organizacionales

– Traducir las necesidades estratégicas en prioridades de R.H.

EXPERTO ADMINISTRADOR

– Examinar y promover una mejora continua en los procesos de R.H.

– Llevar a cabo reingenierías de procesos y actualización de sistemas

– Promover la eficiencia administrativa en R.H.

CAMPEON DE LOS EMPLEADOS

– Incrementar el compromiso y las competencias de los empleados

– Fomentar la contribución y valor agregado de los individuos al negocio

– Entender y apoyar las necesidades de los empleados

– Escuchar, responder y proveer a los empleados con recursos para incrementar su pertenencia,

compromiso y lealtad.

AGENTE DE CAMBIO

– Administrar la transformación y el cambio, fundamentalmente a través del cambio de cultura, y de

promover la capacidad de cambio.

– Durante los procesos: Identificar y enmarcar problemas, construir relaciones de confianza,

resolver problemas, crear planes de acción y darles seguimiento.

Agentes de Cambio

Un agente de cambio es un actor organizacional estratégico que debe ser capaz de construir las nuevas capacidades organizacionales a través de cambios Culturales, en iniciativas y en procesos.

Debe comprender el cambio desde un punto de vista Estratégico, Operativo y Cultural.

ALINEACIÓN DE LOS PROCESOS DE RH A LAS NUEVAS NECESIDADES

Procesos de RH involucrados

• Planeación de Recursos Humano

• Evaluación de Desempeño

• Reclutamiento y Selección

• Administración de recursos

• Análisis de brechas (lo requerido vs su “performance” individuo)

• “Career Path” estableciendo estrategias de crecimiento para “Roles”

y “Positions”

• Desarrollo

• Compensación

• Balanced Scorecard

• “Top Grading”

Desempeño y Procesos

Desarrollo

ResourceManagement

Planes deCarrera

Reclutamiento Y Selección

Compensación

Evaluación delDesempeño

Planeación de RRHH

Medición de Competencias

• Leadership

• Decisión taking

• Result orientation

• Client Management

• Scope management

• Change Management

• Planning & Analizing

1 2 3 4 5

Niveles de Dominio

Competencias

Oportunidad

Fortalezas

Documentación de Competencias

Desempeño

Impacto en Procesos de RH

ProyectoSituación que

genera cambio

Impacto del

Proyecto en

Recursos

Humanos

Cambio en

Descripción de

puesto

Cambio en Perfil

Cambio en

Proceso de

Reclutamiento y

Selección

Cambio en

Proceso de

Entrenamiento

Cambio en

Compensación

Cambio en

Evaluación del

Desempeño

Componentes necesarios

Propósito

+

Conocimiento y

Habilidades

+

Reconocimiento y

Motivación

+

Recursos

+

Plan de Acción

=

Cambio

XConocimiento y

Habilidades

Reconocimiento y

MotivaciónRecursos Plan de Acción Confusión

Propósito XReconocimiento y

MotivaciónRecursos Plan de Acción Angustia

PropósitoConocimiento y

HabilidadesX Recursos Plan de Acción

Trabajo

Lento y con

oportunidades

PropósitoConocimiento y

Habilidades

Reconocimiento y

MotivaciónX Plan de Acción Frustración

PropósitoConocimiento y

Habilidades

Reconocimiento y

MotivaciónRecursos X

Desperdicio de

acciones

¿POR QUÉ FALLA LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO?

EjemploElemento de la

ProblemáticaDescripción

Situación de la empresa Urgencia por rentabilidad. Alto desperdicio y tiempos muertos en línea de producción. Cambio muy

dramático de 2 a 3 turnos por incremento de la demanda pero con 60 % de eficiencia y 25 % de

desperdicio.

Situaciones y síntomas que afectaba la problemática desde una perspectiva del sistema y no solo

del área.

Definición de la Situación

Problemática

Pasa de la coordinación de Proyectos de Mejora a la Optimización del área de Planeación de la

Producción

Administración del Cambio Dependiendo de IT, que reporta a Logística y Finanzas.

Muy influenciado por metodología de Breakthrough Goals

Metiendo en camisa de fuerza a Líder ACME en cuanto a formatos y agendas administrativas

Nula participación de RH Corporativo o Planta

Metodología: Puede?....Sabe?....Quiere?....

Características del Proceso de

Cambio

Proceso de Mejora de Valor Agregado y Rentabilidad con varias re-definiciones

No existe una solución conocida de arranque al problema, sino que se vive un proceso de

diagnóstico, optimización e implementación

Cultura Organizacional Orientados a la medición a través de la herramientas de Balanced Scorecard

Importante atención hacia KPI´s con el sistema “Breakthrough goals”

Falta sentido de urgencia en la gente a pesar de que existía sistema de cliente interno a través de

demandas de servicio y sistema implementado de “Breakthrough goals”

Falta de cumplimiento de compromisos a pesar de negociación previa

Interrupción en juntas

Gente cansada y desmotivada

Ejemplo

Elemento de la

ProblemáticaDescripción

Estructura Organizacional Estructura informal dedicada a atender el Proceso de Mejora junto con ACME. Solo Jefe de

Programación dedicado al 100%

Cambios en el liderazgo del proyecto por parte del Cliente

Gente con un perfil más bajo de lo que describe el puesto

Seguimiento Comité Guía con reuniones los sábados para evaluar avance del proyecto

Participación de RH Corporativo y AC

Liderado por Consejo incluyendo los dueños / directores

Contacto entre Cliente y ACME A través del Director de Ventas de ACME y el Director de Logística y Finanzas.

Perfiles Jefe de Planeación de la Producción con perfil de Ingeniero de Sistemas programador de

ERP, sin fundamentos teóricos robustos de Planeación y Control de Producción

Comunicación de la

Problemática

Se comenta a la organización qué proyectos de mejora se van a llevar a cabo, pero la

definición cambia en varias ocasiones

La comunicación era liderada por ACME sin apoyo de AC

Resistencia Se manifiesta resistencia por Superintendentes expertos, por AC en cuanto a traducir a

demandas los accionables que proponía ACME y en cuanto a líderes de proyecto quienes

muestran escepticismo en cuanto a ruta de solución ofrecida.

Curva J Resistencia, escepticismo, cambio de actitud al comenzar a medir, transformación de

expectativas y actitudes con cambio de Director de Operaciones. Se relaja el ambiente al

comenzar a lograr mejoras en los indicadores.

Diagnóstico• Comentarios

• Débil apoyo de AC por parte del Cliente

(ninguna aportación positiva con el efecto

intimidante de preguntas)

• Tímida y limitada presencia de RH. Temor al

compromiso y consecuencias.

• No se llevaron a cabo análisis de impacto ni

plan de comunicación para dimensionar efecto

en áreas y soporte requerido

• A pesar de ser una crisis, se subordinó Proyecto

de Mejora a agenda del negocio

• No se monitoreó el proceso para administración

del conflicto y manejo de objeciones

• No se apoyó al Líder de ACME en promover y

vender sus propuestas con los diferentes

stakeholders

• Oportunidades

• Faltó dimensionar el Cambio desde el punto

de vista Estratégico

– Definir estrategia de manejo del

proceso con el recurso humano

– Estrategia de apoyo al proyecto

– Estrategia de apoyo a la transición

– Estrategia de apoyo a la

implementación

• Change Management (RH) debió apoyar al

Líder del Proyecto a facilitar su labor de

comunicación, sensibilización e

implementación de cambios

• Apoyo desde el inicio de “Change Impact

Analysis” y Plan de Comunicación en

diferentes etapas

• Hubo momentos en que AC fue más un

obstáculo que un apoyo

Recomendaciones• En un proceso de diagnostico y descubrimiento de la solución optima,

ChMgt debe tener un rol muy cuidadoso para:

• Desactivar “chivos expiatorios” si algo sale mal o demoran los buenos resultados

• Mantener el interés por el proyecto, el apoyo y soporte a quienes trabajan en la

solución

• El rol de ChMgt debe ser comprendido y apoyado por la empresa y RH

• Empresa debe estar convencida de la diferencia entre usar y no usar CHMGT en

un proyecto (riesgos y oportunidades)

• Deben entender que CHMGT es un facilitador del Cambio, que debe trabajar

hombro con hombro con el área de RH

• Que Change Management no es el objetivo, sino un medio para lograr el Cambio

y asegurar la efectividad y continuidad de la implantación

• Se debe capacitar y facultar a gente de RH como un auténticos facilitadores del

cambio, viviendo un rol activo y siempre de apoyo a los líderes del proyecto

Recomendaciones• La participación de ChMgt no es de tiempo completo, pero si debe

asegurar la transición exitosa a través de:

• Un análisis crítico permanente de la situación

• Evaluación de conductas observadas hacia el proyecto de los diferentes actores

• Soporte y evaluación del sentir del Líder del proyecto para detectar y atacar

obstáculos y necesidades

• Canal de comunicación abierto con Directores y Gerentes de RH para evaluar

alineación al proceso, y administrar los obstáculos y cuellos de botella que se

vayan presentando

• Entrevistas, diagnóstico del sentir de la gente, para mantener un clima propicio

para el proyecto

• Generar los lineamientos junto con RH para el desarrollo de competencias,

alineación estructural y adecuación de políticas y procedimientos, a fin de reducir

la curva de aprendizaje

• Habilitar, evaluar y dar feedback a facilitadores del cambio en cuando al

desempeño y soporte ofrecido

Gracias