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LIDERAZGO Y GESTION EDUCATIVA
LIDERAZGO 1
“Es el proceso de influir en las actividades de una persona o un grupo en los esfuerzos para alcanzar una meta en cierta situación: El proceso de liderazgo esta en función del líder, el seguidor y otros variables situacionales”.
El liderazgo hoy en día no solo se centra en la administración de empresas también se ejerce liderazgo en hospitales, instituciones educativas, políticas y en la propia familia. El liderazgo constituye un conjunto de capacidades que permite interactuar con todos los agentes que integran una institución. Esta interacción se da a trabes del proceso de comunicación, interacción y gestión 2
con el objetivo de encaminar a cada integrante hacia un logro de las aspiraciones institucionales.
Cuando se habla de liderazgo, se cree que sea tarea y cualidad lo tienen solo hombres y mujeres o personas que tienen grandes puestos importantes “dentro de las escuelas o universidades. Pero en las Instituciones Educativas los profesores son los grandes lideres valiosos para el logro de metas comunes, pues la educación presenta muchos retos para los nuevos tiempos. Para Peter Drucker (1996) después de varios estudios en empresas de EE.UU, respecto a lo señalado anteriormente, manifiesta que no existe personalidad definida del líder, el liderazgo puede aprenderse, no es una cualidad o rasgo innato que
1 Hersey, Paul y otros, Administración del Comportamiento Organizacional, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. México 1998, P. 912 Dilts B, Liderazgo Creativo, Edic. Urano , España 1999 P. 23
posees algunas personas. Todo el mundo puesto en una determinada situación puede exigirse en líder del grupo. Los lideres de relaciones humanas, pues en sus manos esta que sus seguidores se sientan bien trabajando en la consecución de metas comunes.
EL LIDERAZGO EN LA EDUCACIÓN.
Debido a los cambios turbulentos en educación ha surgido la idea clara pero muy significativa en la escuela donde el liderazgo se define y ejerce claramente porque es el lugar donde se manifiesta la capacidad de consolidar la calidad educativa y el logro de escuelas eficaces.
Los lideres potenciales deben servir de las mismas comunidades educativas sin forzar desde fuera con normativas excesivamente burocráticas que alojan la autonomía de los centros. Sin autonomía no hay liderazgo, hay jerarquía y burocracia.3 La nueva concepción de liderazgo en educación rompe la relación jerárquica que existía concepción de trabajos en equipos, el avance de la tecnología de información y comunicación y los avances de movimientos respectos a calidad que están tocando las puestas de las Instituciones Educativas convierten este tipo de relaciones entre lideres y profesores en relaciones ascendentes y laterales.
3 Alvarez, Manuel, El Liderazgo en la Calidad Total, Editorial Praxis, España, 2001, P. 83
Solo un liderazgo colaborativo es capaz de atraer hacia su visión a los miembros de la comunidad educativa en un proyecto común y compartido.4
El liderazgo en las escuelas debe ser dinámico y orientado hacia el futuro, preocupado por el progreso, el desarrollo y la excelencia, pues el éxito en la Institución Escolar se lograra mas fácilmente en donde se haya favorecido la aceptación al cambio y la capacidad de innovar proyectos.
EL LÍDER
La persona que dirige a un grupo de persona en un sistema concreto. Dentro de cada persona hay un líder, que se requiere descubrir ese inmenso potencial.
La primera característica que un líder puede desarrollar se encuentra en el ser, es decir en la practica y en la vivencia de los valores que haya concordancia, los valores que planea desarrollar la Institución Escolar.
Los valores éticos son las primeras características de los lideres y deben ser interiorizados de tal manera que se vuelvan una forma de ser. 5este valor esta enfocado al propio ser, los valores éticos de cada persona se construye a si misma a través de sus decisiones y haciendo uso de su libertad, de su inteligencia y de su
4 Ibid, P. 835 Polinar Varela, Miriam del Consuelo. Liderazgo en la labor docente, Ed. Trillas, México, 2001, P. 20.
voluntad. Si el líder es ético, tendrá la autoridad moral de dirigir con equidad, respeto hacia los demás de corregir llevándolas por el camino de la actuación correcta.
HABILIDADES DE UN LÍDER
La capacidad de ser preactivo, los lideres no esperan tener permiso para trabajar o actuar, tomar la iniciativa y hacer suyo la responsabilidad de lo que pueda ocurrir en su propia vida.
La capacidad de crear futuro, los lideres tienen la habilidad de estimular a las personas para que piensen mas allá del presente y se proyectan al futuro. (visión) desarrollando metas.
La capacidad de motivar a los demás. El líder mueve la voluntad de las personas y los persuade de hacer lo que realmente se proponen, y también inspiran a otros para lograr metas.
La capacidad de desarrollar relaciones humanas. Las relaciones humanas se desarrollan gracias a que nos podemos comunicar.
El líder desarrolla esta habilidad para transmitir sus pensamientos, sus metas, sus conocimientos y su experiencia. Demostrar congruencia es provechoso en una relación. Un líder congruente es una persona integra y confiable, lo cual es fundamental para la interacción y la relación con sus seguidores.
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER:
Según Manuel Alvarez Fernández (2001) el líder debe caracterizarse por ser:
Facilitador.- Fundado en su propia experiencia que ayuda a sus colaboradores personales a:
Descubrir valores, capacidades y destrezas personales.
Planificar su carrera personal dentro y fuera de la escuela a mediano y largo plazo.
Crear un clima de intercambio para discutir sus inquietudes e interrogantes sobre su carrera profesional.
Tener visión de futuro tanto el como sus seguidores.
Evaluador.- Que facilite Feedback y diagnostico sobre la actuación de los colaboradores dentro de la escuela:
Proporciona información acerca de la organización, realidad y perspectiva de futuro.
Ayuda a sus colaboradores a acceder libremente a las fuentes de investigación que posee la organización con el fin de que se desarrollen y adquieren experiencia.
Señala las tendencias emergentes que el conoce sobre los posibles mercados y productos de otras organizaciones.
Facilita la comprensión de la política educativa y estrategias de la escuela y proporciona la visión de futuro de la misma.
Supervisa con carácter constructivo la actividad de sus colaboradores implicándolas en los procesos de auto evaluación y toma de decisiones.
Asesor .- Que implica roles de formador de cara aquellas competencias de las que por momento carecen sus colaboradores; desarrollando las siguientes acciones:
Facilita información sobre las estrategias y técnicas mas avanzadas para llevar adelante las actividades de las que cada colaborador es responsable.
Ayuda a diseñar objetivos realistas y deseables respecto a la carrera de sus colaboradores.
Relaciona los objetivos potenciales de la carrera con la estrategia política de la organización.
Señala las posibles fuentes de apoyo e información y los obstáculos que es necesario para alcanzar los objetivos profesionales de cada uno.
Incentivador .- Que provoca la motivación por el logro en sus colaboradores.
Facilita recursos en todo tipo que ayudan a alcanzar mas eficazmente los objetivos de cada colaborador.
Proporciona contactos útiles con otras personas de otras organizaciones y de la misma organización.
Conecta a las personas con los medios y recursos disponibles para poner en marcha sus planes personales de formación.
CAPACIDADES DEL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD EDUCATIVA.
“En los estudios de escuelas eficaces existen pruebas irrefutables de que el liderazgo es un elemento fundamental para determinar el éxito... El liderazgo y la dirección permanecen inexplicablemente ligados, pero se necesitan estrategias positivas para desarrollar el liderazgo en las escuelas”. 6
Los cambios fuertes que esta provocando la aparición de nuevas tecnologías en los medios de comunicación, en las relaciones sociales en general. En Europa y parte de Norte América y en algunos otros sitios que están en proceso de reforma educativa se observara cierta preocupación por seleccionar directores con gran experiencia en el aula, en la administración escolar, pero además de ello la capacidad de liderazgo para dar peso a la calidad educativa. Estas son las capacidades del liderazgo del director:
Capacidades Cognitivas .- Que se traducen en habilidades como finalidad para reducir grandes masas de información a esquemas fácilmente comprensibles para los demás, mediante modelos de organigramas simples, son capaces de recoger seleccionar y ofrecer a los profesores información relativa a su trabajo y crear canales de comunicación, ascendente, descendente y lateral a través de las cuales fluya la información.
6 Ainscow, Mel y otros, Hacia Escuela Eficaces para Todos, Ediciones Narcea, S.A, Madrid, 2001. P. 108, 109
Capacidad de Interacción .- Saben que su éxito como profesional como directivo depende de que los demás trabajen en una línea de calidad. Solo valen lo que su equipo. Preocuparse por su equipo por su desarrollo profesional.
Capacidad de Innovación .- Hace referencia a la habilidad de aprender y desaprender con el objeto de incorporar nuevos esquemas mentales que puedan ofrecer a sus colaboradores con convicción. Dispuestos al amplio permanente.
Capacidades Motivadoras .- La habilidad que sus equipos se entreguen a un proyecto y lo haga suyo y se anime a trabajar colaborativamente por el logro. El ejercicio del liderazgo motivacional se fundamenta en facilitar el crecimiento fundamental de sus seguidores.
TEORIAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Escuela de Liderazgo Ético .- Representante William Greenfield.
Los Directores enfrentan a diario obligaciones morales con la sociedad la profesión, la escuela, los alumnos encuentran a menudo que no queda claro lo que es correcto e incorrecto, que debemos hacer y que acción es correcta en términos morales. Las escuelas son instituciones morales, diseñadas para promover normas sociales y los directores son los agentes morales que a menudo deben tomar decisiones que favorecen en valor
moral sobre otro. El proceder del líder debe ser deliberadamente moral, los profesores deben estar convencidos de que el punto de vista de que el director refleja los valores morales diseñadas para promover normas sociales y los directores son los agentes morales que a menudo deben tomar decisiones que favorecen un valor moral sobre otro. El proceder del líder debe ser deliberadamente moral, los profesores deben estar convencidos de que el punto de vista del director refleja los valores morales que apoyan.
Liderazgo de Contingencia .- Representante Fred Edward Fiedler .
Se denomina también método de situación, es un modelo que toma en cuenta lo siguiente: el tipo de trabajo que desarrolla el líder, el tamaño de grupo, su madurez, y el grado que se refiere de participación, cooperación de los miembros de grupos entre otros.
Propone el desempeño de los grupos eficaces de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer el control de influencia.
Para medir esas variables Fiedler desarrollo la escala “el compañero de trabajo menos deseado” escala que mide el grado de indulgencia con que el líder evalúa incluso al colaborador menos deseado.
Liderazgo lateral.- Representantes: Roger Fisher , propone liberar equipos sin ser el jefe, el Liderazgo Lateral, debe responder a preguntas:
¿Quién soy dentro del equipo?
¿Quién aspira a convertirse en líder no necesita carisma, sino virtudes como la dedicación al trabajo y la integridad.
¿Cuándo el jefe designado a un equipo no ejerce el liderazgo, se tiene la responsabilidad pero no la autoridad para que el equipo realice la tarea encomendada.
El que aspira a ser líder debe preguntarse:
¿Siempre hago lo que dije que haría?
¿Piensan en mí como en alguien que siempre dice la verdad y admite sus errores?
Se presentan cinco pasos útiles para aprender a ser un líder lateral:
1. Fijar Metas.- Las personas logran más cuando tienen un conjunto claro de objetivos.
2. Pensar Sistemáticamente.- los líderes eficaces aprender a pensar sistemáticamente, es decir, se reúnen y despliegan los datos necesarios, analizan las causas de la situación y proponen acciones basadas en ese análisis.
3. Aprender de la experiencia sobre la marcha.- con frecuencia, los equipos llevan adelante un proyecto y, a su término, realizan una evaluación para saber que aprendieron. Es más eficaz aprender a medida que se avanza, lo que significa que parte del trabajo diario de un equipo es realizar breves revisiones de los hechos hasta entonces, para hacer las correcciones necesarias sobre la marcha.
4. Involucrar a otros.- un equipo de alto desempeño compromete el esfuerzo de cada integrante, y los
líderes eficaces encuentran la mayor adecuación entre los intereses de los participantes y las actividades a realizar.
5. Proporcionar feedback o retroalimentación.- si eres el jefe ¿qué tipo de retroalimentación puedes brindar? El reconocimiento siempre es valorado.
Liderazgo situacional, representante Kenneth Blanchard.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los líderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnóstico de cada situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del “nivel de madurez de sus subordinados”.
Liderazgo transformacional, representante Bernard Bass.
Habla de “Liderazgo transformacional” como opuesto al “Liderazgo transaccional” que es más rutinario y diario. El liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivaciones sobre las cuales opera. Los líderes transformacionales son aquellos que articular una visión e inspiran a sus seguidores, elevando sus deseos de logro y auto desarrollo, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. Sobre todo tienen la capacidad de motivar, moldear la cultura
organizacional y crear un ambiente favorable al cambio organizacional.
Teoría de la participación del líder, representante Víctor Harold Vroom
El modelo de la participación del líder o teoría de la participación del líder es una teoría de liderazgo que proporciona una serie de reglas para determinar la forma y la cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones, asume que el líder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones.
Relacionaba el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones. El primer modelo de Vroom y Yetton era normativo: proporcionaba una serie secuencial de reglas que debía respetarse para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones.
Era un árbol complejo de decisiones que incorporaba 7 contingencias (cuyas relevancias podía ser identificada mediante opciones “si” o “no”) y cinco estilos alternativos de liderazgo:
En fecha más reciente el trabajo de Vromm y Arthur Jago Ha dado como resultado la revisión de esta modelo. El nuevo modelo conserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo, pero expande las variables de contingencia a 12, diez de las cuales son contestadas a lo largo de una escala de 5 puntos.
El modelo supone que cualquiera de los 5 estilos alternativos de liderazgo podría ser posible en una situación dada.
ESTILOS DE LIDERAZGO
De las diversas teorías vistas anteriormente han sido aplicadas en sus inicios a investigaciones en empresas. Pero la educación necesita cambios e innovaciones y recurre a estas teorías para ser estudiadas y aplicadas. Hoy en día el Director que ejerce el liderazgo en las escuelas adopta estilos ante determinadas situaciones. Un buen liderazgo se logra acogiendo el estilo apropiado.7
Estilo autocrático: Centrado en si mismo, dominante, dirige el imperio desde el centro. Envía las respuestas desde la cima, no consulta.
El líder define los roles y les dice a las personas que hacen como y cuando. Dirige mediante la habilidad para dar a negar recompensas y castigos. Es recomendable para resolver situaciones emergentes, o cuando los subalternos evidencien poca madurez laboral y emocional.
El estilo democrático o participativo, conoce las respuestas, hace que las personas se sientan confiadas en su tarea y dignas de confianza. Si consulta a los demás, el líder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez. Es el estilo más recomendable con las labores pedagógicas y administrativas y con este estilo se evidencia mayor grado de motivación, tan necesario para el aprendizaje8 y a pesar que las decisiones se
7 Molinar Varela, Miriam. Liderazgo en la labor docente, Ed. Trillas México, 2001, p. 22.
tomen sus subalternos, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
Estilo tolerante.- Diga que las personas resuelvan los conflictos, rara vez se involucra, participa poco, la función principal del líder es facilitar y comunicar.
Estilo liberal.- Esta a sido definida en dos acepciones: una de tipo permisivo y otro que enfatiza la debilidad. El rasgo de permisividad alude a un líder que no dirige, sino que orienta directamente dando lugar a que cada subalterno investigue, pruebe y descubra, el camino por si mismo. Esto surge por la falta de una dirección real.
Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Cuando el equipo y el líder cuentan con grandes niveles de madurez y autogobierno, este estilo de liderazgo origina un grupo de trabajo óptimo con grandes niveles de creatividad y autonomía, y el líder para a hacer como un consultor o asesor.
Estilo demagógico: Se genera expectativa en las personas, se ofrece, se promete, se genera una ilusión por el proyecto o plan que se propone pero no se cumple, todo se queda en palabras o en los papeles, crea expectativas insatisfechas, creando desconfianza e incredulidad.
8 Alvarado Oyarce, Otoniel, Gerencia y Marketing Educativo, Universidad Alas Peruanas, Lima, 2003, p. 46
Generalmente son personas con facilidad de palabras, carisma y nada más.
En realidad son varios los estilos que proponen las diversas escuelas o teorías acerca de liderazgo, sólo se analizaron cinco de las posiciones más definidas. Siempre se ha caído en el error de preguntar ¿Qué estilo de liderazgo uso tu director? Y la respuesta etiqueta a la persona o a quien dirige la institución escolar. Los estilos de liderazgo hoy en día se utilizan de acuerdo a la circunstancia a la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo.
GESTIÓN DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
“Es la capacidad que tiene la comunidad educativa para planificar, organizar, dirigir y evaluar los procesos y recursos que desarrolla y posee, como soporte a las acciones de enseñanza y aprendizaje elevadas a cabo en el aula”.9
El objetivo del Ministerio de Educación es mejorar la calidad en la formación y aprendizaje de los alumnos, en la acción educativa misma.
La Gestión de la Institución Educativa es mejorar la calidad en la formación y aprendizaje de los alumnos, en la acción educativa misma.
9 Ministerio de Educación, Guía de Gestión de proyectos innovadores, Lima, 2004.
La Gestión de la Institución Educativa debe encargarse de contribuir a lograr mejores aprendizajes.
Bajo esta premisa se desarrollará este capítulo, para con la bibliografía de varios expertos respecto a Gestión.
LA GESTIÓN EDUCATIVA
Es el conjunto articulado de acciones que tiene como meta principal la ejecución de todas las actividades de conducción de la educación con el fin de lograr los objetivos propuestos 10, contemplados en el Proyecto Educativo Institucional. Las acciones de conducción deben estar planificadas, en ellas debe prever e identificar las estrategias necesarias para convertir lo deseado, valorado y pensado en realidades educativas.
COMPONENTES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
Existen muchos componentes o elementos que forman parte de la gestión educativa en las escuelas a través de este gráfico se observa la relación que hay entre los diferentes componentes de la gestión educativa, los principios de la administración, la estructura organizativa de la Institución, los procesos de gestión y el clima institucional.
10 Farro Custodio Francisco, Gerencia de Centros Educativos”, Lima 1997. p.20
Gráfico 1.1. Componentes de la Gestión Institucional de la Institución Educativa. Tomado de María Elena Arena Arenas.
El Ministerio de Educación (2004) propone los siguientes componentes.
a) Estructura Organizativa.- Contempla una serie de instrumentos que permite a la Institución Educativa organizarse internamente como institución y delimitar las funciones de cada uno de los cargos. Así tenemos por ejemplo:- Organigramas- Manual de Organizaciones y funciones.- Reglamento interno administrativos- Manual de Procedimientos Administrativos
b) Participación de los actores educativos.- Es necesario sostener el esfuerzo de las instancias participantes de la Institución. El Consejo Educativo Institucional, el Municipio Escolar, la Asociación de Padres de Familia y los Comités de Aula deben tener papel relevante en la Gestión de la Institución.
c) Clima Organizacional.- Toda Organización debe atender este componente pues, implica el ámbito de las relaciones interpersonales entre los distintos agentes educativos. Este aspecto es importante, pues constituye un factor que condiciona y repercute en el desarrollo de las acciones educativas. Un buen clima institucional genera un ambiente de cooperación donde los agentes educativos se identifiquen con la institución y buscan participar positivamente en el aprendizaje de los estudiantes.
d) Vínculos con la comunidad.- Componente importante que contempla el acercamiento de la Institución Educativa con su entorno social inmediato, como es la comunidad. Estos vínculos se traducen, en la práctica, en los distintos convenios o alianzas que se pueden establecer con diversas organizaciones de la comunidad, en busca de una gestión que repercuta positivamente en el aprendizaje de los estudiantes.
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
Gestión centrada en los alumnos; esta debe estar centrada en la formación y aprendizaje de los alumnos. “Evitando sobreponer mayor interés por los aspectos administrativos que por el desarrollo de los estudiantes” MED (2004). Por tanto todas las acciones de conducción o dirección deben estar canalizadas para lograr este objetivo.
Principio de Jerarquía o autoridad; Permite organizar la Unidad de Acción de la Organización, en el cual la dirección ejerce funciones tales como: dirige, impulsa, ordena, sin disminuir las competencias propias de cada institución.
Determinación clara de toma de decisiones; Administrar, es saber tomar decisiones y ponerlas en acción11. Estas comienzan con un análisis de información y culminar en una resolución, una elección entre varias alternativas existentes.
Principio de coordinación; Desempeña un papel destacado en el marco general de la organización escolar. Cuando existe coordinación en una organización, cada función y cada servicio marcha sincronizadamente12, las responsabilidades están estructuradas y repartidas
11 Farro Custodio, Francisco Gerencia de Centros Educativos, Lima 1997, p. 2112 Ibid p. 32
convenientemente, el trabajo se realiza con orden y seguridad.
Transparencia y comunicación permanente; todas las acciones que se realizan a nivel de centro educativo deben ser conocidas por los miembros de la comunidad, de ahí la necesidad de contar con mecanismos de comunicación.
Liderazgo eficaz; Este debe ser eficaz, dinámico, responsable y comprometido con una escapa de valores. Los líderes deben permitir la realización de los objetivos deseados para la organización. El estilo de liderazgo es eficaz para una situación y no serlo para otro, varía según la situación, tareas y personas.
Planeación estratégica; Este planeamiento ayuda a reducir la incertidumbre. El pensador estratégico es informativo visionario. La planeación estratégica es el proceso de seleccionar metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de métodos para poner en práctica las políticas y programas estratégicos.
Control eficaz; El control debe proporcionar información que oriente de manera oportuna las decisiones y asegure la dirección que tomen las tareas en función de los objetivos institucionales.
PROCESOS IMPLICADOS EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LOS CENTROS EDUCATIVOS.
Planificación del Centro Educativo.
Liderazgo de la Institución
Organización de la Institución Educativa para asegurar calidad en el aprendizaje.
Supervisión, monitoreo y evaluación de la gestión educativa.
Capacitación y actualización del persona.
Vínculo con la comunidad y trabajo intersectorial
Organización de actores educativos.
Participación y vigilancia ciudadana
Clima institucional y manejo de conflictos
Soporte administrativo.
GESTIÓN PEDAGÓGICA
Es el conjunto de definiciones respecto a los procesos de aprendizaje en el Centro Educativo y a los criterios comunes de la acción pedagógica expresados en el currículo.13
La propuesta pedagógica es el eje del P.E.I. y orienta el proceso principal de la Institución Educativa, refiriéndose a la mejora del proceso del aprendizaje. La propuesta pedagógica es importante porque articula el esfuerzo de todos los maestros para lograr el desarrollo integral de los alumnos, creando un ambiente
13 La Serna Estrada, Julio, Evaluando la Gestión Educativa, Edic. Virrey, Perú 2002. p.
adecuado para la interacción de los aprendizajes entre todos los miembros de la escuela.
Los componentes para la propuesta pedagógica: Comprensión de los Procesos de aprendizaje, criterios de acción pedagógica, propuesta del currículo.
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
La gestión administrativa cumple un papel fundamental para el logro de los objetivos propuestos por la Institución Educativa, encargándose de diseñar la organización escolar que propicie y operativice la propuesta pedagógica. La gestión administrativa está orientada básicamente al manejo de recursos, materiales, y económicos, así como la organización y optimización de los diversos recursos.
GESTIÓN DEL PERSONAL
Se ocupa del crecimiento y desarrollo de las personas que laboran en una institución para alcanzar niveles más elevados de competencia, creatividad y satisfacción.14
La gestión de personal es una Institución y de manera especial en las entidades educativas se constituye en la actividad más delicada, fácil y de mucha trascendencia porque trata con el recurso más valioso y estratégico para el logro de los objetivos de la organización de personas. El objetivo de la gestión de personal es convertir el capital humano en valor productivo para la empresa educativa y sus clientes (alumnos).
14 Alvarado Oyerce, Oloniel. Administración de la Educación para el desarrollo de las organizaciones, Fondo Educativo Interamericano, Bogotá 1996.
GESTIÓN ÉTICA
Los valores centrales que acompañan a las escuelas de calidad se agrupan mas bien en “racimos éticos”15, la cuestión de valores, tanto en el plano individual como en el colectivo, constituye un asunto central en una aproximación global a la calidad de las escuelas.
Una concepción humanista de las relaciones, tanto internas como externas de la Institución Escolar, una revalorización de la ética de la responsabilidad, una actualización de la ética de la profesión docente, administrativa y directriz. Se hace necesario para alcanzar la calidad; moral y ética en las Instituciones Educativas.
Las escuelas de calidad se proponen estimular la faceta de compromiso y lo consiguen depositando confianza en las personas y creando un clima de reconocimiento, de motivación y de refuerzo, tanto de la dirección hacia los profesores como de estos hacia los alumnos, mediante la transferencia de expectativas positivas, la valoración de sus logros, la aceptación de sus ideas y la exaltación de los buenos resultados.
LA GESTIÓN DE CALIDAD
15 La Serna Estrada, Julio, Evaluando la Gestión Educativa, Edic. Virrey, Perú 2002
Debe convertirse en una política estratégica y de carácter transversal que encierra la mejora en el nivel del centro, en el nivel de la administración y del aula16, siendo el responsable de la gestión:
El Director: Es la primera autoridad del Centro Educativo, conduce sus actividades, lo representa legalmente y lidera la participación de la comunidad escolar, el director conduce el proceso de construcción del P.D.I. 17
El Ministerio de Educación indica en los lineamientos de política educativa en el Perú:
Promover el liderazgo de los directores fortaleciendo su capacidad de gestión, a fin de posibilitar una conducción de sus centros educativos que asegure un servicio de calidad.
En el año (1996) el Ministerio de Educación del Perú, envió a cada Centro Educativo el “Manual del Director”, en donde se detalla la necesidad de un proceso de modernización, este proceso es la mejora de la calidad de la educación, desde este contexto el papel del Director tiene ahora una dimensión y un interés particular. Se le ha otorgado la responsabilidad de conducir la elaboración del P.D.I. (Proyecto de Desarrollo Institucional), administrar recursos humanos y financieros pero principalmente la de garantizar el
16 Pérez Juste, R otros, Educación de Calidad, Edic. Narcea, España, 2000, p.17 Decreto Supremo Nº 007-2001-ED, Ministerio de Educación, Lima.
aprendizaje de los alumnos, para lograr esta propuesta deberá dirigir una gestión de calidad.
Calidad Educativa
La filosofía de la calidad aporta al mundo educativo una terminología diferente y, tras ella, una concepción de escuela como empresa, que sabe que una oferta educativa tiene una razón de ser si hay padres que la demandan es porque les interesa. Si partimos de la premisa que “calidad es un valor humano”, se concluirá diciendo que como tal hay que trabajarlo y desarrollarlo desde la infancia, pues el personal de la institución son los encargados de planificarlo y llevarlo a cabo.
La gestión de calidad aplicada a la educación
La gestión de calidad debe ser un reto educativo y que los directores se acerquen al lenguaje específico de la cultura de calidad total. Integrando a todos los elementos de la comunidad educativa en ponerse de acuerdo sobre su contenido y aplicación, este debe ser un bien deseado por todos los protagonistas de la escuela.
Una gestión de calidad significa conseguir los objetivos que uno se propone, facilitando los medios y recursos necesarios para:
a) El pleno desarrollo de la personalidad del alumno.
b) La formación en el respeto a los derechos y libertades fundamentales y en el ejercicio de la tolerancia y de la libertad dentro de los principios democráticos de convivencia.
c) La adquisición de hábitos intelectuales y técnicos de trabajo, así como de conocimientos científicos, técnicos, humanísticos, históricos y estéticos.
d) La capacitación para el ejercicio de actividades profesionales.
e) La preparación para participar activamente de la vida social y cultural.
Según Manuel Alvarez (2001), “Los profesores entienden por calidad educativa como la capacidad que les ofrece la administración o la institución para participar en aquellos ámbitos que le interesan y crear las estructuras que le haga y faciliten más cómodo su trabajo”. Desde el punto de vista académico calidad es la excelencia del aprendizaje de los alumnos y un comportamiento adecuado. Los padres de familia son los evaluadores externos que miden la calidad de gestión o dan sus opiniones valorativas en función a indicadores:- Referencia al trato- A las instalaciones- Al orden- A los servicios que ofrece.- Al éxito o fracaso escolar- Al clima de intervención.
Los modelos de gestión de calidad dan importancia a los resultados que ha los procesos, incluso para muchos autores los resultados dependen básicamente de los procesos.
Escuelas eficaces y los modelos de gestión de calidad.
Alvarez en (1998) comenzó el estudio de escuela eficaces, casi al mismo tiempo en E.E.U.U., Canadá, Australia e Inglaterra, en estos países se seleccionaron las escuelas excelentes, puesto que acaparaban mayor demanda de la ciudadanía. Un equipo de pedagogos, sociólogos y expertos recogieron datos significativos que corresponden aquellas escuelas eficaces, en un primer momento descubrieron que no existían principios universales de excelencia, sin embargo cuando consiguieron reunir, cruzar e interpretar datos de la observación descubrieron que había algunos elementos comunes e interrelacionados, a continuación se señala que indicadores que hacían a estas escuelas especialmente deseables:
Variables organizativas y estructurales
Liderazgo pedagógico, claro y visible.
Clima ordenado y seguro que posibilita el aprendizaje.
Altas expectativas que se traducen en éxito.
Autonomía curricular, económica y de personal.
Máxima dedicación al tiempo de aprendizaje.
Participación de padres de familia, alumnos y profesores que valoran el trabajo en equipo como instrumento eficaz de organización.
Variables del proceso
Visión de lo que se desea. Perspectiva de futuro y planificación participativa mediante proyectos.
Sentimiento de comunidad e implicación en un proyecto común orientado a lo académico.
Objetivos pocos, claros y asumidos por todos.
Importancia de los resultados académicos. Retroalimentación continua.
Definición y desarrollo del programa de estudio con la participación de todo el profesorado.
Modelos de Gestión de calidad
Parte de la realidad del centro y su contexto que por definición son siempre dinámicos, sus estrategias se fundamentan en una autoevaluación interna que detecta los puntos fuertes y las áreas de mejora en visión de la misión propia y de la misión del centro.
El tipo de liderazgo es horizontal, pues se intenta convertir a cada responsable en líder, su intención en la gestión de calidad es desarrollar un liderazgo compartido.
a) Definir el servicio educativo que se quiere y planifican su futuro: Según refiere Rey, Roberto (2000), “que la calidad está en el diseño mismo del servicio educativo que se quiere prestar, la calidad no es algo que se demanda desde afuera, se diseña internamente y se ofrece con posterioridad a las familias”.
Las escuelas deben proyectarse a las nuevas necesidades o nuevos servicios útiles a las familias, proponer a los alumnos para una sociedad en cambio permanente, la palabra clave para un centro que quiera tener perspectivas es predecir. Gestionar al día con una visión de futuro y Deming (1998, p. 7) Por eso es necesario innovar, predecir las necesidades de los clientes, darles incluso más de lo que piden.
Las escuelas pueden anticiparse en las nuevas tecnologías, nuevas metodología, evolucionar el currículo de acuerdo a las necesidades que van surgiendo, necesidades que puedan tener las familias de aca a como 5 años, como evolucionan los idiomas, como mejorar servicios complementarios, como reducir el fracaso escolar, como puede influir la globalización en los centros y como incorporar internet en los aprendizajes.
b) Establecer la organización: El director debe desempeñar un liderazgo activo y este transmitido a su equipo. El director debe ser el animador del entusiasmo y la mejora continua, debe liderar el diseño global del centro y gestionar su realización.
Gráfico 3: Funciones de un nuevo liderazgo de calidad tomado de Rey Robert (2000) p. 38
c) Plantear criterios de gestión: No se debe programar para la inspección o porque lo exigen los directivos, sino porque son útiles para el trabajo y porque mejoran la educación de nuestros alumnos.
NUEVO LIDERAZGO
DISEÑO ORGANIZACIÓN GESTIÓN RESULTADOS
Planifica:
La visión
La misión
La
formación
La
organizació
n, etc.
Coordina:
Las
estructuras
Las personas
Las
relaciones
Los
estamentos,
etc.
Anima:
A la gestión de
calidad,
A la
participación
A la
innovación,
etc.
Evalúa:
Resultad
os escolares.
Objetivo
s
La
institución
Los
profesores,
etc.
Aún se conservan criterios tradicionalistas de gestión como el burocrático, que requiere una gran dosis de esfuerzo en hacer y rehacer documentos que nada o poco tienen que ver con los fines de la organización. También está el sistema jerárquico y de mérito, este sistema destruye la cooperación Deming (1988. p. 21), bajo este sistema jerárquico de méritos, el objetivo es agradar al jefe, incluso por encima de las familias o los alumnos.
Se debe plantear criterios de gestión adecuados para mejorar continuamente, modificando, añadiendo, eliminando, refinando. Esta mejora continua forma parte de la gestión de calidad, porque es un proceso hacia la perfección o la excelencia.
La Teoría de Deming aplicado a la educación
El proceso de la Gestión de calidad.- Los pasos que debe seguir el centro educativo para incorporarse a una gestión de calidad son18:
18 Rey Roberto, Transformar la educación, un contrato de calidad, Edic. CISS Praxis, Madrid, 2000, p. 32
Enunciados en términos educativos, estos principios son:
Definir el servicio educativo que se quiere prestar y planificar su futuro.
Asumir la filosofía de la calidad como un compromiso de toda la comunidad escolar.
Instituir un liderazgo basado en la confianza y el compromiso.
Definir el servicio
educativo
Planificar el futuro.
Asumir colectivamente
la nueva filosofía de
la calidad.
Eliminar de los
objetivos metas
cuantitativas.
Incrementar el
patrimonio cultural
del centro.
Establecer la
organización
Instruir el liderazgo
Buscar entre todos áreas
de mejora continua.
Insertar la formación en
la organización.
Establecer la
colaboración.
Plantear criterios de
gestión
Fomentar el gusto por el
trabajo bien hecho.
Transformar a los
proveedores en aliados.
Sustituir el miedo por la
creatividad.
Evitar sistemas
individuales de
premios.
RESULTADOS
Fomentar el gusto por el trabajo bien hecho, en lugar de la inspección y el control.
Considerar a los proveedores como aliados.
Buscar entre todos las áreas de mejora continua.
Formar a los trabajadores en función del diseño educativo del centro.
Sustituir el miedo por la creatividad.
Establecer un sistema basado en la colaboración, que rompa las barreras de incomunicación y coordine las estructuras (horizontales y verticales) y servicios del centro.
Evitar todo tipo de discriminación o sistema individual de premios.
Eliminar las metas u objetivos cuantitativos imprecisos.
Incrementar el patrimonio cultural del centro y crear un clima de trabajo agradable.
Ponerse todos manos a la obra.
Marco general de la Medida de la calidad educativa
Con el propósito de alcanzar la gestión de calidad en los centros educativos es necesario su evaluación. Los que deben medir la calidad educativa son todos los miembros de la institución, para poder mejorar los procesos de gestión a favor de todo lo que afecte a los receptores de la educación, por ello es importante medir todo el tiempo.
Cada proceso o parte de la institución sometida a medida tiene componentes humanos, técnicos y educativos. La mayoría de los puntos de un proceso los componentes humanos son el aspecto más importante de medida, ya que sin la aportación de el aspecto más importante de medida, ya que sin la aportación de el aspecto más importante de medida, ya que sin la aportación de las personas el proceso de autoevaluación dejaría de tener sentido.
Los componentes técnicos representan los aspectos más controlables de los procesos. No se trata de los productos resultantes sino de aquellos aspectos que pueden ser gestionados y por tanto mejorados.19 Por ejemplo, coordinación entre profesores, o el sistema de inscripción de alumnos. Por último de medirse los componentes que representan la actividad de la Institución, como los objetivos del aprendizaje, los valores, etc.
LIDERAZGO Y DIRECCION DE CENTROS
Los distintos modelos de calidad como (EFQM y ISO) concluyen siempre sus trabajos afirmando que el liderazgo es decisivo para el funcionamiento del centro. La ausencia de liderazgo puede ser causa de problemas en un centro y la forma como se ejerza marca la diferencia de otras instituciones que son burocráticas u otras llenas de vida.
19 Municio, Pedro, Herramientas para la evaluación de la calidad, Edic. CISS Praxis, Barcelona, 2000, p. 39
Como señala Alvarez (1998) señalan la diferencia que existe entre dirección y liderazgo, reservando para la primera “la autoridad institucional, siempre visible, a la que acompañan los atributos técnicos propios del cargo y a la que se le exige eficacia” y para el segundo “la autoridad informal que influye en los centros, facilitan el cambio y del que siempre se espera integridad”.
El director manifiesta los diversos estilos de liderazgo en los momentos de crisis y desaparecen cuando las cosas se estabilizan, que liderazgo y dirección sean distintos no quiere decir que sean excluyentes20, lo normal es que la dirección establezca el liderazgo en el centro de la Tesis de Rey Roberto y Juana Santa María (2000) parten del principio elemental: “O el director establece el liderazgo en su centro, o no estará capacitado para dirigirlo; es decir un director eficaz debe asumir el compartir su liderazgo, lo que no quiere decir que siempre ocurra, ni impide la existencia de otras formas de liderazgo”.
El director siempre está en el “ojo de la tormenta” cada vez se le exige más y se le juzga de todo, los centros definen cada vez más las funciones del director. Como lo señala la unidad de Medición de la Calidad Educativa del Perú (2003) señala que el director realiza una buena gestión en la medida en que muestra ser una persona capaz de promover los procesos de intercambio y construcción de una visión compartida por medio de la organización del personal, la promoción de trabajo en equipo, el manejo de conflictos internos entre los diferentes actores de la escuela”.
20 Ray, Roberto y Santa María Juana, Transforman la educación en un contrato de calidad, Madrid, 2000, p.128
Pero, además de todo lo enunciado el director además de su labor administrativa, debe ejercer liderazgo en cada una de las exigencias del MED.
BIBLIOGRAFÍA
1. Hersey Paul y otros, Administración del Comportamiento Organizacional, Edit. Prentice – may Hispanoamericana S.A., México, 1988
2. Dilts, Robert, Liderazgo Creativo, Ediciones Urano, España, 1999
3. Alvarez, Manuel, El Liderazgo en la Calidad Total, Editorial Praxis, España, 2001
4. Polinar Varela, Miriam del C., Liderazgo en la Labor Docente, Editorial Trillas, México, 2001.
5. Ainscow, Mel y otros, Hacia Escuela Eficaces para todos, Eidicones Narcea S.A., Madrid, 2001.
6. Alvarado Oyarce, Otoniel, Gerencia y Marketing Educativo, Universidad Alas Peruanas, Lima, 2003
7. Farro Custodio, Francisco, Gerencia de Centros Educativos, Lima 1997
8. Farro Custodio, Francisco, Planeamiento estratégico para Instituciones de Calidad, Editorial UDEGRAF S.A., Lima, 2001
9. La Serna Estrada, Julio, Evaluando la Gestión Educativa, Ediciones Virrey, Perú, 2002.
10. Alvarado Oyarce, Otoniel, Administración de la Educación para el Desarrollo de las Organizaciones, Fondo Educativo Interamericano, Bogotá, 1996.
11. Perez Juste, R. Otros, Educación de Calidad, Edic. Narcea, España, 2000.
12. Decreto Supremo Nº 007-2001-E.D., Ministerio de Educación, Lima, 2001.
13. Rey Roberto, Transformar la educación, un contrato de Calidad, Ediciones CISS Praxis, Madrid 2000.
14. Municio, Pedro, Herramientas para la evaluación de calidad, Ediciones CISS Praxis, Barcelona 2000.
15. Universidad César Vallejo, Calidad Educativa, Trujillo – Perú, 2004.
16. Ministerio de Educación, Unidad de Medición de la calidad Educativa, Boletín 25, Lima 2003.
17. Jiménez Jiménez, Bonifacio, Evaluación de los Programas, Centros y Profesores. Editorial Síntesis, S.A. Madrid, 2000.
18. Arana Arenas, María Elena, Principios y Procesos de la Gestión Educativa, Editorial San Marcos, Perú, 2004.
19. Ministerio de Educación, Guía de Gestión de Proyectos Educativos Innovadores, Perú, 2004.
20. Whithaker, Patrick, Como Gestionar el cambio en Contextos Educativos, Editorial Narcea, Madrid, 2001.
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. UNA FUENTE DE HUMANISMO PARA LA EMPRESA
En el último tiempo, el mundo ha experimentado profundos cambios que han afectado significativamente una serie de esquemas que hasta hace poco se creían permanentes.
La necesidad de contar con un mayor nivel de integración comercial y tecnológico, ha llevado a los países a abrir sus economías, dándole paso al desarrollo de los intercambios sin fronteras y al inicio de la era de la globalización. El proceso que se advierte, viene sin lugar a dudas a ser liderado por la tecnología, la informática, y las telecomunicaciones, en su relevante papel para acercar los Continentes.
Estos avances generan consecuencias insospechadas. Algunas causas en lugares remotos producen consecuencias en otro. Algunos hechos afectan hasta nuestras propias organizaciones. Cada vez más se desenfocan las causas reales de un hecho y sus reales consecuencias.
En el campo empresarial se da una creciente división del trabajo y especialización, conllevando una visión parcial de la empresa. Los ejecutivos poseen nuevos anhelos y necesidades; consideran la empresa como un ámbito para su plena realización. Exigen mayor formación, responsabilidad y autonomía. Buscan no solo ser gestores sino líderes.
EL ESTILO GESTOR O DE RECOMPENSA CONTINGENTE
Este estilo está básicamente enmarcado en un carácter transaccional, ya que persigue la consecución de los objetivos mediante la recompensa y el castigo de sus empleados. El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al
trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de la sociedad.Los gestores centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos de largo plazo. Se preocupa por el "hacer que se hagan las cosas" (producción diaria). Se limita a la supervisión del personal y producir lo más posible.
UN MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR (B.BASS)
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde ínter actúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida, El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño.A los líderes les aburre la rutina, buscan soluciones novedosas e innovadoras. Se preocupa de lograr que el trabajo tenga significado y un propósito para los trabajadores y de que el producto tenga un significado para sus usuarios.
LOS 4 FACTORES DEL LIDERAZGO
- Consideración individualizada (me importas tú y tu desarrollo como persona única y diferente)
Este factor marca la barrera entre el gestor y el líder transformacional, por cuanto éste presenta una particular preocupación por sus colaboradores, tratándolos en forma
diferenciada conforme a sus propias cualidades y capacidades, es decir tratándolos en forma individualizada, atentos a sus necesidades y proveyéndoles retos apropiados a cada cual y buscando ayudar a su desarrollo. Le otorga confianza y responde a sus demandas. En suma alude a un alto grado de respeto por cada cual, reconociendo que las personas son un mundo individual.
- Estimulación Intelectual (¿Y si lo intentaras de otra forma?)
Prueba a sus colaboradores por medio de pruebas intelectuales buscando la estimulación de sus capacidades. Ofrece medios para enfrentar problemas en forma distinta. Reexamina las suposiciones y premisas, el "status quo" . Cree que por medio del cambio y la innovación se encuentran oportunidades de desarrollo y crecimiento.
- Motivación Inspiracional (Si de verdad lo intentas,..... tu puedes lograrlo)
Se requiere tener la capacidad para detectar amenazas y oportunidades; otorgar una visión entusiasmadora al grupo. Busca inspirar nuevos horizontes, promueve el punto de vista de situaciones futuras motivadoras "deme sueños a seguir" frente al "obligaciones para cumplir". Da por lo tanto un significado, un sentido que motiva a la acción.
- Influencia Idealizada (Esta persona es íntegra, confío en ella y en lo que nos dice)
Facilita la identificación consciente con el líder. Para ello requiere ser honesto, generar confianza, tener carisma. Crea un estilo de trabajo, comparte la fama, demuestra persistencia en la consecución de los objetivos, genera un sentimiento de que todo es posible. En suma genera admiración, empatía y convencimiento de seguirlo.
Valores asociados al gestor
El gestor buscará valores que le permitan encontrar la aprobación de personas de su interés . Tiene necesidad de pertenencia y busca la aceptación. Sus necesidades motivadoras son fundamentalmente y de reconocimiento social. Su objetivo es buscar el éxito organizacional mediante el medio transaccional. Gestiona por medio de la búsqueda de la eficacia, control, manejo de la información, jerarquía, racionalidad, obligación.
Valores asociados al líder transformador
El transformador busca valores que permitan una actuación creativa e independiente y auto realizante. Su objetivo es buscar el éxito personal y organizacional mediante la motivación inspiracional. Gestiona por medio del respeto, dignidad, auto realización, vocación, flexibilidad, empatía, generosidad, colaboración y cooperación, creatividad, innovación, diversión, visión, confianza, motivación.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN
EL DOCENTE UNIVERSITARIO
Arq. Marjorie Gutiérrez
Docente Facultad de Arquitectura
Universidad de Panamá
Participante Maestría Docencia Superior
UDELAS
El “liderazgo transformacional” es un requisito de los nuevos tiempos, una cualidad deseada en las personas que deben trabajar en conducción, mediación y/o coordinación de grupos u organizaciones. Implica la sabiduría de dirigir sin que se sienta imposición, más bien generando ese motor interno que es la motivación.
El docente universitario tiene como misión no sólo la transmisión de conocimientos, sino la de modelar los procesos mentales y los valores éticos, con que los nuevos profesionales se enfrentarán a las situaciones y a los problemas, ya no académicos, sino de responsabilidad tal que involucran vidas y recursos en sus manos.
Nos dice Antonio Castillero, que la “...enseñanza es un proceso cuya responsabilidad es del profesor y que se
caracteriza desde el campo de la pedagogía como un campo de reflexión sobre la práctica...” En un momento histórico en que se han re-definido las características y los fundamentos del proyecto educativo, para que tengan vigencia en los albores del Siglo XX1, denotado ya no solo como una época de cambio, sino más bien como un “cambio de época”, estigmatizada por los símbolos de la Revolución del Conocimiento, donde los recursos cognoscitivos tienen cada día más importancia que los recursos materiales, como factores de desarrollo, según lo sustentó Tünnermann.
La misión, razón de ser, o sentido de la enseñanza universitaria será, en esta nueva ERA DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO, la de
Educar para la incertidumbre
Educar para gozar de la vida
Educar para la significación
Educar para la expresión
Educar para convivir
Educar para apropiarse de la Historia y de la Cultura,
en un esfuerzo por lograr una mediación pedagógica que coadyuve al logro o construcción de un pensamiento crítico, un nuevo pacto solidario con la humanidad y con el planeta en que vivimos, pues en este mundo globalizado - sin fronteras-, ¡o nos salvamos todos, o nos perdemos todos!
Ante ese nivel de influencia y poder del docente universitario y las recientes concepciones de la EDUCACIÓN como un ACTIVO en las empresas, organizaciones y
sociedades, conviene que éste asuma su papel de LIDER TRANSFORMACIONAL en coadyuvar a la obtención de METAS o FINES, tanto a nivel del individuo o persona, como del colectivo social. Trataremos aquí de persuadir sobre la hipótesis “¿Requerirá el docente universitario ser un líder transformacional?” analizando los siguientes factores:
Métodos y técnicas del liderazgo transformacional en la conducción de grupos
Motivación y su implicación en la obtención de metas.
El planteamiento central es que en el modelo actual, el docente universitario tiene una posición profesional en una Institución y organismo complejo, por tanto, tiene superiores, homólogos y... sus estudiantes, que antaño fueron considerados como sus subordinados, pero que ahora son los “clientes”, “usuarios” o sujetos de la Institución y quienes le dan un sentido de equilibrio y sentido de proporción a la función educativa.
“Las profundas transformaciones socioeconómicas, tecnológicas y culturales ocurridas en el mundo en la última década, exigen sistemas educativos que estén en condiciones de desarrollar las competencias, requeridas para la comprensión de estos cambios, que estimulen la creatividad, así como una clara concepción sobre el futuro frente a los retos del próximo milenio.” (Declaración de la Cumbre Iberoamericana, 1995)
La universidad tradicional ha tenido evoluciones lentas, ahora se ve forzada a acelerar sus procesos de cambio y es el docente universitario, el que debe asumir un rol de liderazgo transformacional, el que contagie y propicie ese cambio institucional y de su educando.
En apariencia, el aprender es un proceso sencillo y directo, en el que basta con que se comunique los objetivos al estudiante, para que éste aprenda. Análogamente como el directivo tradicional orientado a la tarea, muchos profesores suponen que “enseñar” es meramente “mostrar, presentar” y que su labor se reduce a “exhibir” los conocimientos, ante la atenta mirada del grupo.
Tras la aparente simplicidad de lo que ocurre en las clases, existen secuencias de actividades implícitas, que determinan que el aprendizaje deseado ocurra.
Los aspectos formales de una sesión andragógica de enseñanza-aprendizaje universitaria, como subsistema de la pedagogía, podría concebirse como una reunión de seres adultos, -¡algunos hasta de mayor edad que el profesor! – y en la que se establece una relación personal y real, fundamentada en el interés de obtener o alcanzar una meta específica, y en donde al docente se le asigna la misión de dirigir, coordinar, liderizar, animar, estimular, trabajar en equipo y/o mediar esas sesiones de trabajo, la mayoría de las ocasiones con más de 40 personas.
Con el rompimiento del paradigma tradicional, que concebía al docente como un “transmisor de conocimientos”, se establecen ahora en el proceso de aprendizaje, diferentes niveles tanto en el dominio cognoscitivo, como el afectivo, valorativo, espiritual y aptitudinal, buscando un ser humano integral.
Por tanto, si el docente es sólo “transmisor de conocimientos” se quedará el proceso en los primeros niveles de la taxonomía de Bloom, en el dominio cognoscitivo; lo cual es fugaz, por el mecanismo de auto-conservación humano de olvidar o borrar de “memoria a corto plazo”, todo lo que no es de aplicación inmediata. Los siguientes niveles de aprendizaje, requieren la participación de factores como la emoción, la motivación, y la significación... para lograr el “cambio relativamente permanente en la conducta observable y medible” que constituye la definición de aprendizaje, desde la perspectiva sistémica.
¿Qué se requerirá entonces para lograr con mayor efectividad, las metas de aprendizaje que beneficiarán en primera instancia al educando y en última y más trascendente a la sociedad? Que el docente asuma conscientemente la actitud de “liderazgo de transformación” (concepto propuesto por james McGregor Burns), tipología que “...se funda en la necesidad que tiene el hombre de una razón de ser...” convirtiéndose, entonces en el que da forma, modela, dirige, coordina, crea y coadyuva a construir, al igual que un artista: los valores como la flexibilidad, la creatividad, la autonomía, la innovación, la rapidez de
adaptación al cambio, el estudio permanente y el trabajo cooperativo.
Debe así, como un “arquitecto social”, ir inculcando pacientemente la atención y el interés hacia lo que él cree prioritario...y con su habilidad despertar entusiasmo. “El líder es primordialmente un experto en la promoción y en la protección de valores” [Selzinick, 1957] ...y los valores culturales son institucionalmente transmitidos como elementos de control con el proceso educativo.
La psicología cognoscitiva nos revelan que los seres humanos buscamos con igual ímpetu la AUTODETERMINACIÓN y la SEGURIDAD que da el control. ”Si las personas creen que tienen un control, así sea pequeño, sobre sus destinos, preservarán en sus tareas, tendrán un triunfo mayor y se comprometerán más...”
El liderazgo transformador del docente es dinámico, en el sentido de que la mediación pedagógica que establezca con los participantes de su curso, los hará a éstos más activos. Cuando el profesor expone o muestra un contenido, posee poco control sobre los procesos de aprendizaje. Después de una conferencia, lo más que se puede exigir es que el alumno repita la misma información.
En cambio, cuando conduce, coordina, fomenta, estimula y permite que el estudiante interactúe con el conocimiento, para que ejerza procesos intelectuales, el control de ocurrencia del aprendizaje es mayor y su
enseñanza más efectiva. Desde ésta perspectiva, el profesor enseña, cuando logra que el estudiante aprenda.
El líder ... el docente universitario, tiene influencia porque fortifica e inspira a su auditorio, logra una empatía con ellos, y despierta confianza en la posibilidad de alcanzar los objetivos y metas que ellos y él comparten.
En resumen, ante los aires de cambio, que buscan la eficiencia y efectividad institucional universitaria, con los diferentes mecanismos de acercamiento a la sociedad con la que se siente comprometido y al señalamiento claro del estudiante como sujeto del proceso de enseñanza-aprendizaje, así como con la evaluación constante de su satisfacción y nivel de aspiraciones. Este último evento medido cada final de año lectivo, con la EVALUACIÓN DOCENTE. Es trascendental, entonces, enrumbar nuestra manera de ejercicio profesional docente, ya que el medio primario de alcanzar ese anhelado cambio y estar preparado para las incesantes transformaciones, es a través de la educación ... pero una vez que el proceso de enseñanza-aprendizaje esté consciente de su papel de liderazgo transformacional, entre otras de las muchas cualidades que debe promoverse en el estilo crítico de docencia que aspiramos cumplir los educadores a nivel superior, dándole sentido a nuestro vivir frente a un cambio de época.
BIBLIOGRAFÍA:
1. Ortega y Gasset, José “MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD”, Colección El Arquero, España, 1968
2. Tünnermann, Carlos “EN EL UMBRAL DEL SIGLO XXI”. Desafíos para los educadores y la educación superior, Unesco, Panamá, 1998.
3. Peters Thomas y Waterman Robert, “EN BUSCA DE LA EXCELENCIA”, Editorial Norma, Colombia, Reimpresión 1991
4. Castillero, Antonio B.“FUNDAMENTOS DE LA ENSEÑANZA SUPERIOR”, Universidad de Panamá, 1999
5. Cepal, Unesco, “EDUCACIÓN Y CONOCIMIENTO: EJE DE LA TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA CON EQUIDAD, Naciones Unidas, Chile, 1992
6. Leñero, José, “LIDERAZGO PARA EL CAMBIO”, Revista Rumbo: CALIDAD TOTAL, Agosto 1992, Editorial La Nación, Costa Rica.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y GOBERNABILIDAD DEMOCRÁTICA EN LA AMÉRICA LATINA.
Joan Prats
El liderazgo transformacional
El liderazgo es una parte vital para el cambio institucional. Pero existen demasiados equívocos en la literatura sobre el liderazgo como para no proceder a algunas aclaraciones previas. En sociedades sometidas entornos turbulentos como las actuales, donde los nuevos juegos y sus reglas imponen desaprender y desprenderse de algunas de las viejas competencias y modelos mentales para desarrollar otros nuevos y adaptados, los liderazgos meramente transaccionales no bastan. Este tipo de liderazgo no sirve para producir la arquitectura social que incentive el desarrollo de la confianza o capital social necesarios para hacer sostenible el cambio institucional. La gran cuestión que los líderes actuales confrontan puede formularse así: ¿cómo puede una sociedad heterogénea, con gran números de actores portadores de diversos intereses en conflicto, en la que ningún grupo puede forzar a los demás a cooperar, encontrar caminos para avanzar hacia arreglos institucionales más eficientes y equitativos? (Dove, 1996).
Desde una perspectiva institucional de la gobernabilidad democrática el liderazgo viene referido a funciones y procesos, no a personas. La historia es empujada por fuerzas impersonales. Pero la historia particular de una sociedad acaba siendo moldeada por el número y la calidad de las personas que se deciden a ponerse al frente del proceso de cambio. Éste no se produce nunca por sí sólo. Sólo los deterministas históricos creen lo contrario. Sin la función de liderazgo el cambio no se acabará produciendo o se producirá de manera limitada o inadecuada. La emergencia de los nuevos modelos mentales, percepciones o aprendizajes, el cambio de actitudes, la adquisición de nuevas competencias, son procesos
que pueden darse más rápidamente y mejor cuando se dispone de liderazgo.
El liderazgo transformacional no es una función limitada a las altas posiciones de autoridad, sino que debe extenderse por el conjunto de la sociedad. En sociedades pluralistas y complejas los liderazgos deben hallarse desparramados por toda la sociedad. Ser líder depende de la decisión personal de asumir la función de ponerse al frente, procurar visión y sentido de la dirección, comunicar y construir confianza, tanto o más que de la posición que se ocupe formalmente. Lo que no supone desconocer la importancia crítica del liderazgo gubernamental.
Algunas comparaciones entre tipos de liderazgo y niveles de capital social -que es otra forma de llamar al sistema institucional formal e informal- (Putnam, 1993; Fukuyama, 1994) resultan de interés. En las sociedades con alto nivel de capital social el liderazgo tiende a ser plural, participativo y orientado a futuro. En las sociedades con bajo nivel de capital social los liderazgos tienden a ser concentrados y de visión corta. En estas últimas sociedades el poder se encuentra muy concentrado, pero también muy condicionado por los equilibrios entre actores cuyas relaciones no se basan en la confianza ni en tradiciones cívicas fuertes. En estas sociedades el liderazgo tenderá a ser transaccional o de acomodación entre actores en evitación de conflictos. El liderazgo transformacional emergerá con mucha dificultad ahogado en la casi imposibilidad de reconocer y manejar positivamente el conflicto.
El liderazgo requerido para el cambio institucional exige, en primer lugar, visión. La formulación de la visión requiere: (a) la comprensión de los intereses a corto y largo plazo de un amplio espectro de actores sociales; (b) una percepción afinada de los equilibrios implicados en los arreglos institucionales vigentes; (c) conciencia suficiente de los impactos que las tendencias y fuerzas
de cambio actuales y futuras van a tener sobre la sociedad y sus principales actores. Lo decisivo no es que la visión sea innovativa sino que conecte con los intereses y motivaciones de amplias audiencias (Kotter, 1990)
En segundo lugar, los liderazgos para la gobernabilidad democrática requieren legitimidad. La legitimidad es lo que permite que funcione una comunicación efectiva entre el liderazgo y sus audiencias. Tal comunicación no depende tanto de las habilidades para comunicar como de haber alcanzado credibilidad. La legitimidad del liderazgo no depende, pues, de la detentación actual del poder (todos los líderes son detentadores actuales o potenciales de poder; pero no todos los detentadores de poder son líderes...), sino de la credibilidad y la confianza que inspira a sus audiencias. Tal credibilidad y confianza no procede automáticamente de las cualidades personales, sino que son el producto de un proceso de percepción de consistencia entre el discurso, las acciones y los resultados. Pero no siempre se otorga confianza a los líderes por las razones correctas. El ajuste de expectativas entre los líderes y sus audiencias resulta tan necesario como la explicación compensadora de las inconsistencias percibidas (Burns, 1978).
En tercer lugar, los liderazgos para la gobernabilidad democrática requieren la capacidad para tratar adecuadamente el conflicto. Si el conflicto no puede emerger, tampoco lo hará la conciencia de los costos de mantenimiento del status quo. La democracia es también una arena para el reconocimiento y tratamiento civilizado del conflicto. Los líderes de la gobernabilidad democrática no rehuyen sino que utilizan el conflicto como un estímulo del proceso de desarrollo y aprendizaje social. Para ello necesitan desarrollar la capacidad de convertir demandas, valores y motivaciones conflictivas en cursos de acción coherentes, que competirán en la arena política con otros alternativos. Visión y credibilidad ayudarán; pero la capacidad de manejo del conflicto resulta crítica. El cambio institucional genera conflicto no sólo entre actores sino en el seno
de un mismo actor. La incertidumbre del cambio produce por lo general ansiedad, cuyo nivel deberá acompasarse con el de aprendizaje de las nuevas pautas y la adquisición de las nuevas seguridades. Si huir al conflicto puede evitar el cambio, el conflicto descontrolado puede generar un exceso de incertidumbre que puede traducirse en el rechazo del liderazgo (Heifetz, 1994).
Finalmente, los liderazgos para la gobernabilidad democrática han de ser capaces de actuar como catalizadores del proceso de aprendizaje y de adaptación social. La clase de liderazgo capaz de catalizar el cambio institucional ha de ser capaz de plantear cuestiones y opciones difíciles, cuyo enfrentamiento no tiene respuestas preestablecidas y plantea la necesidad de iniciar procesos de aprendizaje social. La capacidad para provocar y conducir estos procesos es quizás la más sobresaliente en el liderazgo actual. Pero la conducción del proceso de aprendizaje social es una función que tiene poco que ver con la aplicación a los problemas sociales del repertorio de herramientas preestablecidas. El aprendizaje social es un proceso de construcción de la propia historia a través de opciones difíciles y problemáticas, que en un esquema democrático implican transparencia, deliberación y conflicto. Ningún experto internacional podrá sacar de su caja de herramientas una solución mágica que evite a los pueblos estos dolores de parto.
Pero los pueblos y sus líderes caen muchas veces en la tentación de buscar la solución mágica. No se aperciben de que el verdadero aprendizaje social no consiste en encontrar la solución correcta, sino en un proceso continuo de cuestionamiento, interpretación y exploración de opciones. El aprendizaje para el cambio institucional se corresponde a lo que Argyris ha denominado aprendizaje de "doble lazo". Éste, a nivel individual, requiere que la persona examine los temores y deseos que subyacen a cierta pauta de comportamiento. A nivel organizacional, fuerza a los empleados a examinar las políticas,
prácticas o acciones que protegen frente a las amenazas y las incomodidades pero que también impiden que la organización aprenda a reducir o a eliminar las causas de tales amenazas e incomodidades. A nivel social, este tipo de aprendizaje obliga a que los actores comprendan cómo los sistemas institucionales existentes afectan los valores fundamentales de la convivencia (Argyris, 1982).
Pero el aprendizaje social no se limita a la mera comprensión intelectual. Ganar conciencia de por qué actuamos de determinada manera o de por qué existen ciertas políticas o reglas no es suficiente para que comience el proceso de cambio. El verdadero aprendizaje tampoco consiste en acumular o añadir nueva información o soluciones al acervo preexistente. En momentos de discontinuidad, el aprendizaje implica principalmente reemplazamiento de información, modelos, valores y competencias. Hay que desaprender para aprender los nuevos modelos, valores y competencias que nos capacitarán para seguir aprendiendo. América Latina está viviendo el cambio de un modelo de desarrollo. Optimizar las potencialidades del nuevo modelo requiere multitud de liderazgos conducentes de este tipo de aprendizaje.
Todo proceso de aprendizaje implicará necesariamente incertidumbre y tensión. Sin tensión no hay aprendizaje ni cambio. Una función clave del liderazgo es la capacidad de producir y controlar el tipo de tensión emergente. La tensión que catalizadora del cambio es lo que Senge llama "tensión creativa". En ella los líderes fuerzan a los actores sociales a aceptar la realidad existente, impidiéndoles la huida hacia fantasías sobre la misma. Parte de dicha realidad es la conciencia de los riesgos del status quo, de las amenazas que se ciernen de prevalecer el inmovilismo. Dicha conciencia genera la tensión, la ansiedad y el conflicto necesarios para el cambio hacia la visión, imprecisa pero fiable de una nueva realidad. Imprecisión y fiabilidad dependen de la legitimidad o credibilidad de los liderazgos. Éstos han de mantener
la tensión entre la realidad presente y la visión futura, sin dejar de controlar el nivel de conflicto frente al riesgo de una ansiedad paralizante (Senge, 1992).
El aprendizaje social no hace el cambio institucional menos complejo. Pero puede contribuir a mejorar las habilidades de los actores para enfrentar los retos un entorno de mutación acelerada y quizás permanente. En tales entornos el aprendizaje y la evolución institucional no tienen un punto de llegada. Difícilmente podremos llegar a decir que ya hemos consolidado la democracia, hecho eficiente el mercado y equitativa la sociedad. Cada generación va a tener su propia responsabilidad en esta reconstrucción incensante de la historia. La democracia se ha dicho con razón que sólo se sobrevive a sí misma mediante su refundación permanente. Igual sucede con los mercados y con las instituciones de la solidaridad social, como muestra el actual replanteamiento del Estado del bienestar en tantos países avanzados. Porque las instituciones que subyacen a estos conceptos sólo existen en un estado de evolución y reevaluación permanente. Quizás el reto más decisivo de los liderazgos para la gobernabilidad democrática estribe en la catalización de los actores sociales para sostener este re-examen constante que es la base de todo el proceso de aprendizaje (Burns, 1978)
ESCALA DE EVALUACION DE LA GESTION DE LA DIRECCION
Escala de Evaluación de la Gestión de la Dirección. Escala de ACP (Asesoría y Consultoriía de Personal) construida en el 2001 para evaluar la Gestión de Directores, y estructurado bajo los lineamientos de Likert para la construcción de escalas; cuenta con validez de jueces, presenta un nivel de confiabilidad del 0.86 en una muestra de 238 Docentes de Centros Educativos Estatales y Privados de Lima Metropolitana y mide Tres áreas: I. Competencia Gerencial con las subescalas a). Manejo gerencial, b). Planeación-estrategia y organización y c). Desarrollo Personal; II. Habilidades de Dirección con las subescalas a).Trabajo en Equipo, b). Habilidad de Gestión, c). Capacidad de Liderazgo; y III. Habilidades administrativas, con las subescalas de a). Conocimiento técnico-pedagógico, b). Supervisión y Control; y c). Recursos Financieros.
DATOS GENERALESEdad. Sexo (M) (F)Condición: Contratado ( ) Nombrado ( )Nivel: Inicial ( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) Superior ( )
INSTRUCCIONESA continuación tiene Ud., una serie de situaciones (indicadores) que evalúan la Gestiónde la Dirección dentro de una visión de Calidad educativa. Marque con un aspa (X) según
corresponda, las situaciones utilizado la siguiente escala de puntuación+2 = si la situación ocurre o se manifiesta SIEMPRE+1 = si la situación ocurre o se manifiesta CASI SIEMPRE 0 = si la situación ocurre o se manifiesta A VECES-1 = si la situación CASI NUNCA ocurre o se manifiesta-2 = si la situación NUNCA ocurre o se manifiesta.
SITUACIONES. SU DIRECTOR: PUNTAJESI. COMPETENCIA GERENCIAL
A). MANEJO GERENCIAL.Posee un nivel de conocimientos relacionados a su funciónTiene dominio de Técnicas y Métodos para la toma de decisionesEs efectivo en sus accionesTiene el respeto de todo el personalSu mentalidad es ágil.
B). PLANEACIÓN-ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓNTiene capacidad proyectiva al cambioEs bien organizado y demuestra eficaciaEs innovadorTiene creatividad e ingenioEs dedicado a su trabajo
C). DESARROLLO PERSONALPromueve la capacidad del personal.Se preocupa por mejorar la calidad educativaEstimula la creatividad e iniciativa.Tiene contacto frecuente con el personal
II. HABILIDADES DE DIRECCIÓN A).TRABAJO EN EQUIPO
Propicia la participación de todo el personal.
Contribuye al buen espíritu del personal.Influye en el grupoReconoce individualmente a cada personaDesarrolla programas de interacción entre el personal
B). HABILIDAD DE GESTIÓNMantiene un control de sus reaccionesMuestra comprensión a las ideas de los demás.Se preocupa de los problemas del personalEs efectivo en resolver los problemas de la institución.Delega con facilidad las actividades institucionalesPosee capacidad de toma de decisionesOptimiza la gestión educativaLe preocupa la producciónToma decisiones y las comunica
C). CAPACIDAD DE LIDERAZGOInspira confianza como Líder.Promueve normas educativas adecuadas.Tiene don de mando. Tiene visión del futuro organizacional.Es participativo.Sabe delegar funciones en el personal.
III. HABILIDADES ADMINISTRATIVASA). CONOCIMIENTO TÉCNICO-PEDAGÓGICO
Posee conocimiento técnico de las acciones pedagógicas.Imparte enseñanzas al personalDemuestra interés por los estudiantesPosee información actualizada
B). SUPERVISIÓN Y CONTROLTiene contacto frecuente con todo el personalEs objetivo y justo.Orienta adecuadamente al personal.Se comunica claramente con el personal.
C). RECURSOS FINANCIEROSTiene conocimiento acerca de presupuestos.Posee cualidades para administrar recursosGenera mayores ingresos para la institución.Orienta adecuadamente a la Asociación de Padres de FamiliaPromueve actividades y genera recursos
Si terminó de responder, verifique no haber omitido ninguno. En caso de rectificar alguna respuesta, borre cuidadosamente la anterior y marque la nueva respuesta
