Metodologías Proyectos de Mejora

Agosto, 2014

Proyectos de Mejora

CUÁLES SON MIS EXPECTATIVAS SOBRE ESTA FORMACIÓN………….. ?

QUÉ ESPERO LLEVARME COMO APRENDIZAJE DE ESTE PROGRAMA…………... ?

EXPLORACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS PARTICIPANTES

Indice1.Inicio, Ejercicio de expectativas2.Tipos de Proyecto3.Alineación de la visión y objetivos4.Objetivos5.Herramientas de Diagnóstico –Definición de Estrategias6.Herramientas de Diagnóstico –Definición de Merjoras7.Herramientas de Análisis de causas8.Definir Soluciones9.Administración del Proyecto10.Consideraciones de un Sistema de Mejora

Objetivo

Resultados que el participante puede lograr al asistir a este curso: Conocer los diferentes tipos de enfoque para la definición de

un proyecto Identificar y Definir estrategias de mejora Conocer las diferentes metodologías que puede utilizar bajo

diferentes escenarios. Conocer los factores y condiciones para mantener un

sistema de mejora contínua.

Tipos de ProyectoTipo Empresa con

productos por proyectos

Estrategia Mejora

Area de Oportunidad NA Ó

Causa Raíz NA NA Objetivo Qué hacer

Cómo Hacerlo



Estrategia Mejora

Area de Oportunidad NA Análisis y definición de estrategias

Definición del problema

Causa Raíz NA NA Análisis del problema

Objetivo Requerimiento Cliente Análisis de oportunidades Definición de la solución

Qué hacer Plan actividades estándar Definición del plan Definición del plan

Cómo HacerloEstándares del servicio producto, producción

por proyectoDiseño de actividades Diseño de actividades de

mejora



Estrategia Mejora

Area de Oportunidad

Control del proyectoAnálisis Estratégico: Porter, Canvas, herramientas de Pensamiento Estratégico

8D´sDMAIC

Benchmark y modelos (Lean, 6S, etc)

Problemas

Causa RaízNA NA

Análisis del problema: 6S Herramientas de calidad,

mapeos, expectativas cliente

Objetivo Requerimiento Cliente Definición de Objetivos cualitativos /cuantitativos

Definición de la solución y expectativa de mejora

Qué hacerPlan actividades estándar Definición del plan

Definición del plan de soluciones, uso de herramientas, de

Cómo HacerloEstándares del servicio

producto, producción por proyecto

Diseño de actividades, modelo del negocio,

Plan de implementación, parámetros de éxito del

programa.

Metodologías por tipo de proyecto

EstrategiaPorter

Herramientas Pensamiento Estratégico

ReingenieríaEstructuraProcesosHerramientas

InnovaciónProductoModelo del negocioTecnologías

MejoraOperación ya existente8D´sLeanDMAIC

EstandarizaciónEstándares de OperacionesCriterios de CalidadISO 9000

Operación por proyectos

Metodología PMI

Ejercicio

Lista lo siguiente:1. 5 estrategias2. 10 problemas por corregir3. 30 mejoras por hacer

Ciclo Proyecto-PHVA

8 Disciplinas1.- UTILIZAR ENFOQUE DE EQUIPO

2.- DESCRIBIR EL PROBLEMA• Analice los datos existentes• Separe el problema

ESTAR CONSCIENTE DEL PROBLEMA

3. DETECTAR LA CAUSA RAIZ• Identificarla de entre la descripción del problema

4. -DEFINIR Y VERIFICAR ACCIONES INTERMEDIASIdentificar Causas Potenciales• Evalúe la integración del equipo•Revise y mejore la descripción del problema•Evalúe cada causa comparándola a la descripción del problema

¿es la causa

potencial causa

real ?*

Identificar soluciones alternativas

5.- EJECUTAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES

6.- VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS •Establezca plan de acción•Establezca planes de contingencia

7.- PREVENIR REINCIDENCIA

8.- FELICITAR A SU EQUIPO

No

Si

* Pruebe cada causa potencial mediante la experimentación y análisis estadístico de los datos

Seleccionar causas posibles

Definir CCC’s

Medir

Analizar

Mejorar

Control

1. ¿Cuál es la necesidad del Cliente (directo o por Normas) y Procesos clave?

2. ¿Cuál es la frecuencia del defecto?

4. ¿Cómo podemos mejorar/arreglar el proceso?

3. ¿Cuándo y dónde ocurre el defecto?

5. ¿Cómo podemos asegurar la permanencia de los cambios?

Un Riguroso Proceso de Mejora Enfocado en el Cliente

Metodología DMAIC

Paso 0 - Selección del Proyecto

Paso 1 - Y Grande -> CCC del cliente o negocio-> y medible

Métricos de Six SigmaPaso 2 - Especificaciones del cliente en la y (Std.

Desempeño)

Paso 3 - Validar el Sistema de Medición de la y

Paso 4 - ¿Qué tan bien está el proceso? (Estado Capacidad Inicial)

Paso 5 - ¿Cuál es el objetivo? (Benchmarking)

Paso 6 - Lista de x’s y priorizar

Paso 7 - Encontrar y confirmar x’s Vitales

Paso 8 - Cuantificar las Relaciones entre x - y

Paso 8.5 - ¡Aplicar soluciones!

Paso 9 - Poner especificaciones internas en x’s para cumplir y

Paso 10 - Validar el sistema de medición de las x’s

Paso 11 - Capacidad de las x’s (+ CEP)

Paso 12 - Plan de Control - qué hacer si una x está fuera de control

y’s

x’s

Medir

Analizar

Mejorar

Control

Proceso DMAIC de 12 Pasos

¿Cuál es nuestra habilidad paramejorar el proceso?

¿Cuál es nuestrahabilidad paramantener el proceso?

Objetivo: 3.4 DPMO en todos los Procesos Estratégicos

Definir

Herramientas EstadísticasPaso 0: Selección del Proyecto

¿Por qué este Proyecto?Paso 1: QFD o CCC FlowdownPaso 2: Objetivo del cliente, Especificación

Límite Superior e InferiorPaso 3: Gage R&R

(y’s de Atributos o Continuos)Paso 4: Estadísticas Descriptivas (DPMO & Z’s)

Intervalos de ConfianzaPaso 5: Pruebas de Hipótesis

ANOVA, Chi-Cuadrada, Pruebas T y FPaso 6: Diagrama Causa Efecto, ParetoPaso 7: DOE de selección con ANOVA.Paso 8: DOE de Optimización - ConfirmatorioPaso 9: Función de Transferencia y = f(x)Paso 10: Gage R&R en x’s VitalesPaso 11: Gráficas de control de las x’s VitalesPaso 12: AMEF, Plan de Control, Poka Yoke

Auditoría de Beneficios

Herramientas Estadísticas

Alineación a la Visión

Propósito

* Jim Collins

“No es lo que haces, sino es por lo que crees que lo haces”

Alineacion a la Vision

Valores de la Organización

Cultura de Trabajo

17

¿Cómo visualizar el futuro?

¿Dónde podremos estar el próximo semestre?

El lugar donde estamos hoyY el siguiente......?

META

TIEMPO

Incrementalismo (una razón por la

cual las organizaciones se estancan)

El lugar donde estamos hoy

Planear hacia atrás

META

TIEMPO

Mantenerse a la vanguardia (una

razón por la cual las organizaciones líderes

crecen)

¿Dónde estaremos en el 2008?

Plan Estratégico

Hace 5 años…

Estrategias

No Realizadas

Patrón Acciones

Logros diferentes al

Plan

ObjetivosDeliberadas

Estrategias Emergentes

Tipos de Objetivos

Resolver ProblemasQCDQuejasVariacionesIneficienciasDesperdicios

MejorarIncrementar VentasNuevos productos y serviciosExperiencia clienteClima laboralMejorar Productividad

El Objetivo de KAIZEN

Kaizen = Mejora Continua

Objetivo : Encontrar hoy y siempre una forma más simple, fácil y segura de ejecutar el trabajo garantizando:•Calidad•Costo•Entrega

Para satisfacer (deleitar ) al cliente

21

Objetivo: Crear Valor

VALOR: Lo que el cliente valora…y está dispuesto a pagar por ello

DESPERDICIO (Muda) Todo aquello que no aporte el valor por el que el cliente paga Agrega Costo sin agregar Valor

22

Las Siete Clases de Muda

1. Sobreproducción2. Inventario3. Transportación4. Espera5. Movimiento6. Sobreproceso7. Corrección

Retrabajo

Devolución de Clientes

Tiempo Extra

Costos de Expeditación

Recalls

Rechazos

Costos de Prueba

Desperdicio

Costos de Inspección

Manejo complejo

Capacidad subutilizada

Errores de Facturación

Ordenes de venta

incompletas

Retraso en PlaneaciónRotación Excesiva

Costos de Servicio en

CampoInsatisfacción del Cliente

Inventario Excesivo

Fletes extraordinarios

Costos de la pobre Calidad

Balanced Scorecard

Perspectivas Desarrollo y Aprendizaje

(Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Ejercicio 2

1. Revisa la lista de mejoras: Clasifica cuáles son síntoma en relación a otros (causa-efecto)

2. Enlista los objetivos estratégicos de la compañía.

3. Relaciona la lista a los objetivos estratégicos

Herramientas de Diagnóstico

Estrategias

Definición de Estrategias y Áreas de Oportunidad

El identificar adecuadamente un área de oportunidad es un arte...la buena noticia es que existen diferentes herramientas.

La práctica, exposición a diferentes situaciones, comparación con otras empresas, autoestudio de nuevos modelos de trabajo, conocimiento de mejores prácticas y….CREATIVIDAD es lo que hace un buen analista.

Las áreas de oportunidad obvias las encontrarás, sin embargo toma en cuenta la ceguera de taller, las costumbres y tradiciones pueden jugar en contra de un buen análisis, ojos externos siempre ayudan.

Canvas del Negocio

Canvas del Negocio

Clientes: Los grupos de personas a los cuales se quiere ofrecer el producto/servicio. Son la base del negocio, así que se deben conocer perfectamentePropuesta de valor: Trata del “plain statement” que solucionamos para el cliente y cómo le damos respuesta con los productos y/o servicios la iniciativa. Explica el producto/servicio que se ofrece a los clientes Canales de distribución: Se centra en como se entrega la propuesta de valor a los clientes (a cada segmento). Es Determinar como comunicarnos, alcanzar y entregar la propuesta de valor a los clientes. Relaciones con los clientes: uno de los aspectos más críticos en el éxito del modelo de negocio y uno de los más complejos de tangibilizar. Existen diferentes tipos de relaciones que se pueden establecer son segmentos específicos de cliente Fuentes de ingresos: Representan la forma en que en la empresa genera los ingresos para cada cliente. La obtención de ingresos puede ser directa o indirecta, en un solo pago o recurrente

Canvas del Negocio

Recursos claves: Se describen los recursos más importantes necesarios para le funcionamiento del negocio, así como tipo, cantidad e intensidadActividades clave: Para entregar la propuesta de valor se deben desarrollar una serie de actividades claves internas (procesos de producción, marketing,..)Alianzas Claves: Se definen las alianzas necesarias para ejecutar el modelo de negocio con garantías, que complementen las capacidades y optimicen la propuesta de valor: la co-creación es imprescindible hoy en día en los negocios.Estructura de costes: Describe todos los costes en los que se incurren al operar el modelo de negocio. Se trata de conocer y optimizar las costes para intentar diseñar un modelo de negocio sostenible, eficiente y escalable

s

Enfoque al Cliente

Cliente Necesidades Recursos

¿ A quién se lesatisfacenalgunas

necesidades ?

¿ Qué necesidadesse le satisfacen ?

¿ Cómo se satisfacenlas necesidades ?

¿Con qué recursos?

32

Ejemplo de definición de negocio de un restaurante

TuristasFamilias con hijos

pequeñosFamilias extensasHombres de negociosSeñorasFuncionariosJóvenesAdultos

Clientes

Alimentación

Status

Reuniones de

negocios

Reuniones sociales

Gastronomía

Necesidades

Alta cocinaDecorado especialServicio de alto nivelMenú especialidadesServicios adicionales

(teléfono en la mesa, cava personalizada)

BarMúsica vivaEntretenimiento niños

Recursos

Una vez establecidas todas las posibilidades de definición de negocio, se toma la decisión de cuales serán las que se apliquen

Ejercicio 3: Definición del Negocio

Clientes Necesidades Recursos

33

Las Casas de la Calidad Una Casa de de la Calidad es una representación gráfica del flujo lógico, desde identificar los requerimientos del cliente hasta el desarrollo detallado de las acciones para asegurar la satisfacción del cliente.

Las cuatro casas de la Calidad para el QFD usan la Voz del Cliente en una cascada sistemática dentro del diseño, el proceso y la comercialización del producto o servicio.

Las Cuatro Casas de la Calidad son:· Casa del cliente · Casa en planta· Casa del Proceso· Casa del control de proceso

Quality Function Deployment QFD

“Toma demasiado tiempo” TiempoPrimera copia al cliente dentro de 7

días calendarios

“Demasiado complicado” Demasiadas referencias El contrato tome a lo más 45 Demasiadas palabrasminutos para leer y comprender

“Sería más fácil leer si fuera Demasiadas palabras 99% de los clientes comprenden el lenguaje sencillo” legales

contrato sin consulta legal

“Menos para leer sería mejor” Contrato demasiado largo Contrato contiene menos de 10 páginas

VOZ DEL CLIENTE ASUNTO(S) CLAVE REQUERIMIENTOS

TRADUCCIÓN DE LA VOZ DEL CLIENTE*

Análisis de nuevas Tecnologías

Paretto o ABCHerramienta de fácil usoNos ayuda a encontrar áreas de oportunidad y mejoraNos ayuda a priorizarÚtil bajo diferentes enfoques: Costos Venta por producto Inventario Fallas Proveedores Clientes Etc.

Ejemplo ABC

Instructivo para elaborar un ABC de inventarios

1 Obtener datos: sku, unidades consumidas en 6 meses, precio unitario2 Obtener costo consumo: precio unitario por unidades consumidas3 Acomodar de mayor a menor el costo consumo4 Obtener el % del total apra cada sku5 Obtener el % acumulado, sumando el % del sku al dato anterior6 Clasificar: A= del 0 al 80%, B= del 81 al 95%, C= del 96 al 100%

Tipos de análisisCuántos sku representan los A, B y C`s?Cómo controlar y mejorar los A y BDespreocuparse de los C, observar si hay obsoletos

Mapeo de Procesos

El objetivo es encontrar la realidad, no lo que los gerentes dicen, ni lo que los manuales dicen, sino lo que realmente se hace

Seguir el Proceso PHVA Entrevistar a los ejecutores Seguir un ejemplo real al azar, con documentos reales. Identificar los formatos y reportes Es útil escribir los comentarios y áreas de oportunidad que los ejecutores

identifican, esto nos lleva a más preguntas y entendimiento. Identificar el proceso de planeación, muchos ejecutores no lo conocen:

cálculo de capacidades, presupuesto, programa, etc. Identificar los indicadores que miden el éxito del proceso. Evaluar: falta de PHVA, falta de indicadores, redundancias, retrabajos,

duplicidad de información, falta de cumplimiento al objetivo

Ejemplo de Mapeo

OBSERVACIÓN GEMBA

Fuerza de Trabajo(Gemba)

Expectativasdel Cliente

Satisfacción delCliente Organización

para apoyo

Gemba: Lugar donde se agrega valor

ServicioDiseño

Administración

La Estadística abarca la recolección, presentación y caracterización de la información para ayudar en el análisis de datos y en el proceso de toma de decisiones

Aplicaciones de la Estadística

ProcesosIngeniería

Estadística

Estudios Estadísticos

Los estudios estadísticos nos permiten hablar con datos, no suposiciones. Son importantes para definir el proyecto ya que se relacionarán muy

fácilmente a los objetivos Algunos estudios estadísticos pueden ser

Venta perdida Desperdicio Scrap OEE Cartera vencida Venta por cliente Mezcla productos Venta por vendedor Calidad por operador Cumplimiento de entregas Etc.

Ejemplo Estudio Estadístico

Definir CTQ

¿Qué es lo que el cliente valora? ¿Cuáles son las características críticas de calidad para el cliente?

La respuesta del Cliente al Desempeño

Modelo Kano

Definición del Problema 8D´s

0 D: Se detecta una oportunidad 1 D: Se conforma el equipo 2 D: Se describe el problema:

Definición del Problema

Consta de dos partes: Lo que dice el cliente en relación al problema. Esta parte es generalmente

sintomática. La segunda parte es lo que dicen los expertos en relación al problema. Esta

parte es técnica y dinámica.La descripción de un problema no es completamente clara al principio e irá siendo mejor descrito conforme sea mejor analizado y entendido. La descripción del mismo se irá completando, actualizando y revisando.

Parte I– Incluye los síntomas, las inconformidades y/o problemas

que son resultado de reclamos– Identifica los reclamos– Usa las palabras exactas del reclamo en la descripción

Parte II– Describe el problema en términos cuantificables– Incluye respuestas a los siete elementos: Qué, Quién,

Porqué, Dónde, Cuándo, Cómo, Cuanto.– Incluye todos los detalles conocidos

Descripción del Problema

• ProcesoPasos necesarios para lograr una descripción efectiva del

problema– Reconocer y separar– Coleccionar datos– Desarrollar un enunciado de desviación– Especificar el problema– Buscar en base a comparación– Cambiar descripción del problema– Ir a la causa raíz


– Reconocer y separarReconocer que el problema existe y que tu obligación esresolverlo o reasignarlo. Priorizar la separación de los diferentes componentes del problema, para priorizar considera lo siguiente:* Probable impacto con el cliente* Probable crecimiento negativo* Impacto en la gente, productivdad, recursos - separar el problema* Varios problemas pueden estar escondidos detrás de otro problema* Asume que el problema es complejo


• Haz preguntas para forzar la simplificación– ¿qué es realmente el problema para nosotros?– ¡ que “no es” este problema y podría ser?.– ¿cuántas cosas estamos discutiendo?– ¿qué es realmente lo que está pasando?– ¿es esto todo...?


• Coleccionar información– Coleccione información tan pronto como sea posible– Decide qué datos deben ser coleccionados– Decide quién coleccionará los datos– Decide cuándo, dónde y cómo– Planea cómo se analizará la información– Decide quién analizara la información


Desarrollar un enunciado de desviación

Un problema es una diferencia entre un resultado anticipado yun resultado actual

El enunciado de desviación es la expresión de esa diferenciaentre qué debería de estar pasando y que es lo que

actualmente pasa


• Especificar el problemaH ay cuatro dimensiones para la especificación:

Identificación: ¿qué es el defecto o malfuncionamiento? ¿qué parte falla?

Localización: ¿dónde fue el defecto observado? Geográficamente

Tiempo: ¿cuándo ocurrió?, fecha, turno ,

Magnitud ¿qué tan grave? Variación, frecuencia, cuántas partes fueron involucradas


• Búsqueda en base a comparaciónEn base a la información coleccionada para la especificación del

problema compara lo que debería ser contra lo que no debería ser– Cuál es el defecto en cuestión– De la información que nosotros tenemos, ¿sabemos qué defecto

puede ser?– ¿Dónde fue observada la discrepancia?– ¿Dónde debió ser observada la discrepancia, pero, no fue?– ¿cuándo fue la no conformidad observada?– ¿cuándo la no conformidad pudo ser observada pero no fue?– ¿cuántas partes malas están en el sistema?– ¿cuántas pueden estar en el sistema pero no están?– ¿porqué?


• Cambiar la descripción del problemaAhora se puede cambiar el enunciado del problema e incluirlos 7 elementos

¿Quién? Quién es el cliente. Quién está inconforme. Quiéntiene dificultades. Quién dio la queja. Quién es el propietario

del problema¿Porqué? Hasta que la causa raíz pueda ser investigada esta

pregunta quedará sin respuesta¿Qué? En esta etapa probablemente el qué ha cambiado, ¿ha

sido el qué separado en más de un problema?, ¿tienes másinformación que pueda ser usada para mejorar la

descripción del problema?. ...... Deberías tenerla.


• Cambiar la descripción del problema¿Dónde? Incluye la nueva información acerca de dónde fue

observada la inconformidad¿Cuándo? Incluye la información de tiempo: fecha, hora, turno,

tiempo de servicio¿Cómo? Rara vez se dispone de esta información, sin

embargo, se debe hacer la pregunta ¿cómo sucedió? o bien,¿cómo podríamos haber evitado que sucediera?

¿Cuánto? esta información acerca de la magnitud delproblema casi siempre está disponible, ¿cuántas piezasdefectuosas fueron fabricadas y embarcadas? Cuanto

material está afectado.


Ejercicio 4

Del listado de oportunidades

Selecciona uno Define el problema

contestando las preguntas de la metodología de 8D´s

Identificar las características de los

Críticos para Calidad(CTQ) manifestadas por los clientes

Para cada CTQ de Producto o Proceso –

Aplicar las acciones necesarias

Identificar los procesos clave que ocasionan defectos en

una característica CTQ

Definición de los Procesos y los CTQ

Valor Bajo de Sigma

LSE LIE LSELIE

Pobre Capacidad de Proceso

Capacidad de Proceso DeseableAlta Probabilidad

de Defectos

Alta Probabilidad de Defectos

Valor Alto de Sigma

BajaProbabilidadde Defectos

BajaProbabilidadde Defectos

Distribución de la curva normal y capacidad del proceso

SDCA a PDCA

• Estandarización es también mejora (SDCA)

• Estándares de procesos es: la mejor manera, segura y fácil de hacer las cosas hasta ahora.

• Estandarización requiere de auto-disciplina

• PDCA Es únicamente efectivo cuando se hace posterior a SDCA

UnicamenteMejora

SDCA

PDCA(Innovación)

PDCAInnovación

Tiempo

Mejoramiento

64

DEFINICION DE OBJETIVOS

DEFINICION DEL ALCANCE

DIAGNOSTICO

DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION

DEFINICION DE NUEVOS ROLES

DEFINICION DE LA ESTRUCTURA Y

FORMACION DEL EQUIPO DE TRABAJO

FORMACION

PROGRAMA DE CAPACITACION

MESAS DE TRABAJO PARA DEFINIR

LIDERES, ROLES E INDICADORES

PRACTICA Y APLICACION

PROGRAMAS DE DESARROLLO Y CAPACITACION

APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS PARA MEDIR LA

MADUREZ DE LOS EQUIPOS

REVISION INICIAL DE INDICADORES

PREVIAMENTE DEFINIDOS Y ACORDADOS

REALIZACION DE AJUSTES AL

SISTEMA

PLANEAR HACER EVALUAR ACTUAR

1 hrs.

8 hrs.

6 hrs.

3 hrs.

6 hrs.

1 hrs.

2 hrs.

48-60 hrs.

8 hrs.

6 hrs.

38 hrs.

3 hrs.

3 hrs.

Sesiones de 2 hrs. mensuales

INTEGRACION DEL EQUIPO

Sistemastotales

Procesos yResultados

No culpar /No Juzgar

EHVAaPHVA

El siguienteproceso es elcliente

Calidad esprimero

Market-InVoz delCliente

Administraciónde origen(upstream)

Hable condatos

Prevención derecurrencias

Sistemas

Herramientas

Los fundamentos de KAIZEN

El Siguiente Proceso es el Cliente

• ¿Quiénes son mis clientes internos?• ¿Porqué mis clientes utilizan mis productos o servicios?• Todo proceso tiene clientes y proveedores.• No lo aceptes, No lo origines y No pases defectos

ProveedorclienteFinal

Proveedorinterno

clienteinterno

Suproceso

Upstream Management

Evita y previeneproblemas

1

2

3

Q Punto de chequeo

Alcliente

Retrabajo/rechazo

Búsqueda deproblemas

Q Puntos de verificación

Solución deproblemas

Q Punto de chequeo

Retrabajo/Rechazo

Diseño ydesarrollo

Al cliente

Alcliente

5 Por Qués

Útil para romper paradigmasSe encuentran respuestas no obviasProhibido conformarte con respuestas vagas

• Pregunte cinco veces o más ¿porqué?, al que ejecuta el proceso, a quien lo administra, a quien lo costea, etc.

• Al preguntar por qué entenderá el proceso y encontrará las causas raíz.• Elimine las causas raíz, al implementar soluciones permanentes, reducirá la

variabilidad.• Estandarice el proceso para prevenir la recurrencia del problema.

PORQUE PORQUE PORQUE

PORQUE PORQUE

PROBLEMA

Ejercicio 6

Elabora un plan de análisis para el proceso de costeo.

Enlista qué tipos de área de oportunidad quieres encontrar

Técnicas utilizadas para solución de problemas

PROBLEMAS

MANTENIMIENTO AUTONOMO Evitar el deterioro y la aparición de problemas • Mayor participación y motivación del operario • Lugar de trabajo más agradable y seguro • Mayor disponibilidad de los especialistas de mantenimiento

MEJORA CONTINUA Capitalizar todas las mejoras en procesos y equipos

• Reuniones periódicas de análisis de resultados • Técnicas para la resolución de problemas • Incrementar la capacidad del personal

TOMA DE DATOS Información en planta

• Análisis de defectos, número y frecuencia de aparición • Captación de incidencias. • Presentación de resultados

SMED Menor tiempo preparación

• Reducir el tamaño de lote • Reducir los stocks • Aumento de la flexibilidad • Mejora detección fallos • Disminución costos.

5 S Un lugar para cada cosa

• Organización • Orden • Limpieza • Estándar • Disciplina

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO PLANEADO Visión de conjunto y control

• Descripción de instalaciones • Familias de trabajo • Indicadores de resultados • Histórico de averías • Evaluación costos.

AVERÍAS PREPARACIONES MICROPARADAS

DEFECTOS DE CALIDAD

BAJO RENDIMIENTO EN ARRANQUE

PUESTAS A PUNTO

T.P.M. O.E.E.

Los 4 pasos del proceso de solución de problemasKOBETSUKAIZEN

Asunto:Objetivo:

Fecha:Nombre:

4. Resultados obtenidos yNuevos estándares

2. Análisis de las Causas raíz del problema

3. Solución al ProblemaPlan de acciones PDCA ySDCA

Análisis de las causas con técnicas probadas

Diagrama IshikawaNuevo Análisis 5 por qué Why

Why Why

Why Why

- Evaluación de las ideas - Cuál es el plan de acción? cómo debe ser hecho? quién?, cuándo? - Necesidades del plan para hacerlo

Plan de Acción

Qué? Quién? Cuándo?

Meta

Costos

Comparación entre condición actual y la especificada.

- La solución logro el éxito?

- Las mejoras se han hecho?

Descripción de situación actual •Qué es el problema? •Dónde hay que enfatizar? •Por qué es un problema? •Qué consecuencias tiene el •problema?

Dibujos Fotos xyz

abczyxdefurs

PARETO

Efecto

Mano obra Método

Material Maquina Medio ambiente

desde A a B

No adecuadaMuy duro

Entrenamiento

Iluminación

esta faltando No se sigue

diseño No mucha

1. Mostrar Problema y Definir objetivos

Análisis 5W

Herramientas

Grafische Darstellung der Ergebnisse

Hablar con datos

OEE

Análisis 5W1HWhat?When?Where?Who?WhichHow?

3 mesesOrientación Cero

S elf influencedM easurableA ttractiveR ealisticT ime limit

Escoger la correcta

1. Warum1. Warum 2. Warum2. Warum 3. Warum3. Warum 4. Warum4. Warum 5. Warum5. Warum

Problem

Begründung AktionBegründung Aktion


















Er ist in der Wasserlacheausgerutscht

Er ist traurigRepa-ratur

1 PointLesson

Der Goldfischist tot

Er hat Angst Vaterschimpft

Er isterschrocken

Er hat sicham Eimergestoßen

Er hatSchmerzen

Er hat sichverletzt

DerJunge weint

Er isthingefallen

Er hat Wasserin den Augen

Er wollte denFisch fangen

Vaters Gold-fisch ist tot

Eimer mitGoldfischumgefallen

Er ist gegenden Eimergestolpert

Er wollte denEimer auf dieKiste stellen

Er wolltemit dem Fischspielen

Er istgestolpert

Kennzahl

1. Paso:Selección Problema

Que dificultad enfocamos?16 perdidas en maquina y planta

Set up

stoppages

breaksTool-change

Others

Effectivetime

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Ø02 Ø03 Jan04

Feb04

Mrz04

Apr04

Mai04

Jun04

Jul04

Aug04

Month

OEE

Target 2004

OEE ? 2. Paso: Mostrar ProblemaEntender la situación actual

3. Paso: Establecer Metas Cero

erroresdefectosaccidentes

4. Paso: Causa raíz del problema

Herramienta

Mos

trar P

robl

ema

Cau

sas

Prob

lem

a

Sol

ució

n P

robl

ema

Verif

icar

sol

ució

n

Carta de Control x x

Diagrama de Flujo x x

Diagrama Pareto x x x

Diagrama Proceso x x

Histograma x x

5W1H x x

Causa y Efecto (Ishikawa)

x

5 Por qué x

Tormenta de ideas x x

Diagrama Matriz x

5. Paso: Solución al problema

Mediciones

What? Who? When?

Planeación Visual

Comparación entre situaciónOriginal y actual

6. Paso: Verificación de solución

7. Paso:Estandarización

Usar ciclo SDCA

8. Paso:ComunicarActividades futuras

Costo

Tiempo

Evaluación

A PC D

Analyse

5101520253035

Reparatur Rü sten Wz.Wechsel Ausschuss Kurzstillst.

33 26 16 7 3

Análisis

5101520253035


33 26 16 7 3

Solución de problemas extendido (Tablero Kobetsu KAIZEN)

73

Diagrama Causa Efecto

Diagrama de Ishikawa, espina o esqueleto de pescado, identifica las causas de un efecto ilustra con claridad las diversas causas que afectan un resultado, ofreciendo estructura para la discusión, resalta el conocimiento de los involucrados en el problema.

Pasos:1. Decida la característica de calidad que desee mejorar y controlar.2. Trace un flecha hacia la derecha y escribe la característica de calidad.3. Anote en las causas los factores principales (materiales, equipo,

medioambiente, métodos y personas.4. Sobre los factores principales anote factores detallados.5. Verifique que todos los motivos estén incluidos en el diagrama.

Recomendaciones: No tome acciones hasta no demostrar que es la causa más importante. No tome acciones sobre varias causas al mismo tiempo.

74

Diagrama Causa-Efecto

Capacitación

Rotación

Ausentismo

Edad Avanzada

Proveedores

Inventarios

Defectos

Manuales

Políticas

Normas

Procedimientos

Temperatura

Humedad

Heladas

Men

Machines

Materials

Methods

Measurements

Environment

Cause-and-Effect Diagram

Efecto

75

Gráfica de Tendencias

Pasos:1. Recolectar los datos.2. Graficar.3. Analizar el comportamiento de ciclicidad, tendencias.4. Semejanza con alguna función de distribución ó variable

aleatoria.5. Identificar aleatoriedad en la información.6. Analizar las medidas de tendencia central.7. Analizar las medidas de dispersión.

76

Gráfica de Corridas

0

2

4

6

8

10

121 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

Serie1

Serie2

Serie3

Serie4

77

HistogramaPasos:1. Recolectar y tabular los datos.2. Calcular el rango y ancho de intervalo.3. Trazar ejes horizontal y vertical.4. Tabular los datos por intervalos.5. Ingresar los datos.6. Analizar el histograma.7. Analizar el comportamiento de ciclicidad, tendencias.8. Semejanza con alguna función de distribución ó variable

aleatoria.9. Identificar aleatoriedad en la información.10. Analizar las medidas de tendencia central.11. Analizar las medidas de dispersión.

AMEF

Análisis del Modo y Efecto de la Falla

Entrada clave del proceso

Modo de falla

potencial

Efectos de falla potenciales SE

V Causas potenciales OC

U

Controles vigentes DET

NPR

Acciones recomendadas Resp. Acciones tomadas SE

V

OCU

DET

NPR

¿Cuál es la

Entrada Clave del proceso

¿De qué formas la

Entrada clave puede salir

mal?

¿Cuál es el impacto sobre las variables de

salida claves (requerimientos del

cliente) o los requerimientos

internos? ¿Qué

tan

Seve

ro e

s el

ef

ecto

par

a el

clie

nte?

¿Qué ocasiona que la entrada

clave salga mal?

¿Qué

frec

uenc

ia o

curr

e la

cau

sa o

MF?

¿Cuáles son los controles y

procedimientos existentes (inspección y

prueba) que evitan la causa o el Modo de

Falla? Debe incluir un número SOP.

¿Qué

tant

o de

tect

as la

ca

usa

o M

F?

¿Cuáles acciones reducen la ocurrencia de la causa o mejoran

la detección? Deberá tener

acciones sólo sobre los NRP altos o de

fácil ajuste

¿Quiénes son responsables de la acción

recomendada?

¿Cuáles son las acciones terminadas tomadas con el NRP

recalculado? Asegúrese de incluir la terminación mes /

año

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Nombre del proceso o ProductoResponsable

Preparado por: Pagina ___ de ____

Fecha AMEF (Orig.)_________________ (Rev)______________

Carlos Viesca González

Análisis del Modo y Efecto de la Falla, Ejemplo comprobación de gastos

Entrada clave del proceso

Modo de falla

potencial

Efectos de falla potenciales SE

V Causas potenciales OC

U Controles vigentes DET

NPR Acciones

recomendadas Resp. Acciones tomadas SEV

OCU

DET

NPR

¿Cuál es la Entrada

Clave del proceso

¿De qué formas la

Entrada clave puede salir

mal?

¿Cuál es el impacto sobre las variables de

salida claves (requerimientos del

cliente) o los requerimientos

internos? ¿Qué

tan

Seve

ro e

s el

ef

ecto

par

a el

clie

nte?

¿Qué ocasiona que la entrada

clave salga mal?

¿Qué

frec

uenc

ia o

curre

la

cau

sa o

MF?

¿Cuáles son los controles y

procedimientos existentes (inspección y

prueba) que evitan la causa o el Modo de

Falla? Debe incluir un número SOP.

¿Qué

tant

o de

tect

as la

ca

usa

o M

F?

¿Cuáles acciones reducen la ocurrencia

de la causa o mejoran la detección?

Deberá tener acciones sólo sobre los NRP altos o de

fácil ajuste

¿Quiénes son responsables de la acción

recomendada?

¿Cuáles son las acciones terminadas tomadas con el NRP

recalculado? Asegúrese de

incluir la terminación

mes/año

Nombre Nombre Ilegible Proceso con retraso 9 Mala caligrafía 8 Ninguno 10 720 Enviar formularios

pre-impresos Obtener las frases adecuadas 9 1 1 9

Honestidad Falsificación de Documento

Documento inexacto 10 Poca integridad del empleado

3 Auditoria al azar 5 150 Aumentar el nivel de conciencia del empleado

Iniciar un programa de concientización Corporativa.

10 1 5 50

Nombre Nombre omitido Proceso con retraso 10 Olvido 2 Formulario resaltado 6 120 Enviar formularios

pre-impresos Obtener las frases adecuadas 10 1 1 10

Identificando Fallas Potenciales

• Algunas preguntas representativas para identificar variables a considerar en el AMEF

A. MATERIAL1. ¿Existen errores en el volumen/cantidad? 2. ¿Existen errores en la medición? 3. ¿Existen impurezas?4. ¿Existe mezcla de material?5. ¿Es adecuado el nivel de inventario?6. ¿Hay desperdicios en el material? 7. ¿Es el manejo de materiales adecuado? 8. ¿El el estándar de calidad adecuado?

Identificando Fallas Potenciales

B. METODO DE OPERACIÓN1.¿Son los estándares adecuados?2.¿Existen “Pinch Points” (seguridad)?3.¿Existe alguna forma de mala operación que pueda dañar el equipo? 4.¿Es un método eficiente?5.¿Es la iluminación adecuada?6.¿Es la ergonomía adecuada?7.¿Existe una forma de contacto adecuada con el proceso anterior y el

siguiente?8.¿La habilidad técnica de operación por parte del operador se mantiene

al mínimo?9.Otras…

Identificando Fallas Potenciales C. MÁQUINA1. ¿ Se cumplen con los requerimientos de velocidad?2. Se cumplen con los requerimientos de Calidad?3. Se cumplen con los requerimientos de precisión?4. ¿Es adecuado el layout?5. ¿Están balanceadas las capacidades del equipo con lo esperado por la línea?6. ¿Existen paros por problemas en esta máquina?

D. OPERADOR1. ¿Sigue los estándares establecidos?2. ¿Es la experiencia un factor clave?3. ¿Se requieren características físicas especiales?4. ¿Se requiere algún equipo especial para el operador?5. ¿Está balanceado el trabajo?6. ¿Están los controles a la mano y permite separación tiempo hombre-máquina?

Variables RPN

EFECTOCRITERIO: SEVERIDAD DEL EFECTO

CALIFI-CACIÓN

Peligros sin advertencia

Se califica como muy severo cuando una falla potencial afecta la seguridad o no cumplimientos legales sin advertencia o indicios de la falla

10

Peligros con advertencias

Se califica como muy severo cuando una falla potencial afecta la seguridad o no cumplimientos legales pero hay una advertencia o indicios de la falla

9

Muy Alto La producción o producto se vuelve inoperable, con pérdidas de funcionalidad

8

Alto La producción o producto son ejecutados pero a un bajo nivel de eficiencia, cliente no satisfecho.

7

Moderado La producción o producto son ejecutados, pero pueden existir retrabajos, reparaciones o daños al equipo.

6

Bajo La producción o producto son ejecutados pero con inconvenientes relacionados a la operación del equipo.

5

Muy Bajo Producción o producto ejecutado, pero con defectos notorios a los clientes.

4

Menor Producción o producto ejecutado, pero posee defectos notorios a algunos clientes

3

Muy menor Producción o producto ejecutado pero sin cumplimiento a políticas internas de la compañía

2

Ninguno Sin efectos 1

OCCURRENCE (O)OCCURRENCE (O) is thelikelihood that a specificcause/mechanism will occur.OCCURRENCE is estimatedon a “1” to “10” scale.

EFECTOCRITERIO: OCURRENCIA DEL EFECTO

CALIFI-CACIÓN

Muy Alta: la falla es casi inevitable > 1 de cada 2 10

1 de cada 3 9

Alta: Fallas en repetidas ocasiones 1 de cada 8 8

1 de cada 20 7

Moderada: Fallas Ocasionales 1 de cada 80 6

1 de cada 400 5

1 de cada 2,000 4

Baja: Fallas en pocas ocasiones 1 de cada 15,000 3

1 de cada 150,000 2

Remota: La falla no es factible 1 de cada 1,500,000 1

EFECTOCRITERIO: DETECCIÓN DEL EFECTO

CALIF.

Incertidumbre Total

El control del diseño no detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial

10

Muy Remota

El Control del diseño muy remotamente detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial

9

Remota El Control del Diseño remotamente detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial

8

Muy Baja Muy baja oportunidad de que el Control del diseño detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial

7

Baja Baja oportunidad de que el Control del Diseño detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial

6

Moderada Moderada oportunidad de que el Control del Diseño detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial

5

Moderada-Alta

Moderada-Alta oportunidad de que el Control del Diseño detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial

4

Alta Alta de que el Control del Diseño detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial

3

Muy Alta Muy Alta oportunidad de que el Control del Diseño detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial

2

Casi seguro Casi seguro de que el Control del Diseño detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial

1

Técnicas utilizadas para solución de problemas

PROBLEMAS

MANTENIMIENTO AUTONOMO Evitar el deterioro y la aparición de problemas • Mayor participación y motivación del operario • Lugar de trabajo más agradable y seguro • Mayor disponibilidad de los especialistas de mantenimiento

MEJORA CONTINUA Capitalizar todas las mejoras en procesos y equipos

• Reuniones periódicas de análisis de resultados • Técnicas para la resolución de problemas • Incrementar la capacidad del personal

TOMA DE DATOS Información en planta

• Análisis de defectos, número y frecuencia de aparición • Captación de incidencias. • Presentación de resultados

SMED Menor tiempo preparación

• Reducir el tamaño de lote • Reducir los stocks • Aumento de la flexibilidad • Mejora detección fallos • Disminución costos.

5 S Un lugar para cada cosa

• Organización • Orden • Limpieza • Estándar • Disciplina

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO PLANEADO Visión de conjunto y control

• Descripción de instalaciones • Familias de trabajo • Indicadores de resultados • Histórico de averías • Evaluación costos.

AVERÍAS PREPARACIONES MICROPARADAS

DEFECTOS DE CALIDAD

BAJO RENDIMIENTO EN ARRANQUE

PUESTAS A PUNTO

T.P.M. O.E.E.

Los 4 pasos del proceso de solución de problemasKOBETSUKAIZEN

Asunto:Objetivo:

Fecha:Nombre:

4. Resultados obtenidos yNuevos estándares

2. Análisis de las Causas raíz del problema

3. Solución al ProblemaPlan de acciones PDCA ySDCA

Análisis de las causas con técnicas probadas

Diagrama IshikawaNuevo Análisis 5 por qué Why

Why Why

Why Why

- Evaluación de las ideas - Cuál es el plan de acción? cómo debe ser hecho? quién?, cuándo? - Necesidades del plan para hacerlo

Plan de Acción

Qué? Quién? Cuándo?

Meta

Costos

Comparación entre condición actual y la especificada.

- La solución logro el éxito?

- Las mejoras se han hecho?

Descripción de situación actual •Qué es el problema? •Dónde hay que enfatizar? •Por qué es un problema? •Qué consecuencias tiene el •problema?

Dibujos Fotos xyz

abczyxdefurs

PARETO

Efecto

Mano obra Método

Material Maquina Medio ambiente

desde A a B

No adecuadaMuy duro

Entrenamiento

Iluminación

esta faltando No se sigue

diseño No mucha

1. Mostrar Problema y Definir objetivos

Análisis 5W

Herramientas

Grafische Darstellung der Ergebnisse

Hablar con datos

OEE

Análisis 5W1HWhat?When?Where?Who?WhichHow?

3 mesesOrientación Cero

S elf influencedM easurableA ttractiveR ealisticT ime limit

Escoger la correcta

1. Warum1. Warum 2. Warum2. Warum 3. Warum3. Warum 4. Warum4. Warum 5. Warum5. Warum

Problem



















Er ist in der Wasserlacheausgerutscht

Er ist traurigRepa-ratur

1 PointLesson

Der Goldfischist tot

Er hat Angst Vaterschimpft

Er isterschrocken

Er hat sicham Eimergestoßen

Er hatSchmerzen

Er hat sichverletzt

DerJunge weint

Er isthingefallen

Er hat Wasserin den Augen

Er wollte denFisch fangen

Vaters Gold-fisch ist tot

Eimer mitGoldfischumgefallen

Er ist gegenden Eimergestolpert

Er wollte denEimer auf dieKiste stellen

Er wolltemit dem Fischspielen

Er istgestolpert

Kennzahl

1. Paso:Selección Problema

Que dificultad enfocamos?16 perdidas en maquina y planta

Set up

stoppages

breaksTool-change

Others

Effectivetime

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Ø02 Ø03 Jan04

Feb04

Mrz04

Apr04

Mai04

Jun04

Jul04

Aug04

Month

OEE

Target 2004

OEE ? 2. Paso: Mostrar ProblemaEntender la situación actual

3. Paso: Establecer Metas Cero

erroresdefectosaccidentes

4. Paso: Causa raíz del problema

Herramienta

Mos

trar P

robl

ema

Cau

sas

Prob

lem

a

Sol

ució

n P

robl

ema

Verif

icar

sol

ució

n

Carta de Control x x

Diagrama de Flujo x x

Diagrama Pareto x x x

Diagrama Proceso x x

Histograma x x

5W1H x x

Causa y Efecto (Ishikawa)

x

5 Por qué x

Tormenta de ideas x x

Diagrama Matriz x

5. Paso: Solución al problema

Mediciones

What? Who? When?

Planeación Visual

Comparación entre situaciónOriginal y actual

6. Paso: Verificación de solución

7. Paso:Estandarización

Usar ciclo SDCA

8. Paso:ComunicarActividades futuras

Costo

Tiempo

Evaluación

A PC D

Analyse

5101520253035


33 26 16 7 3

Análisis

5101520253035


33 26 16 7 3

92

Aspectos Clave de los Estándares

1.- Representan la mejor, la más fácil y la más segura forma de realizar un trabajo

2.- Ofrecen la mejor manera de preservar el know how y la experiencia

3.- Suministran una manera de medir el desempeño

4.- Muestran la relación entre causa y efecto

5.- Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento

6.- Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento

7.- Suministran una base para entrenamiento

8.- Crean una base para auditoria y diagnóstico

9.- Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

Disciplina 3: Acciones de contención

Disciplina 4:

Disciplina 5

Example of a single-point lesson: Cylinder ...

Retraction

Extension

Hose for extension

Hose for Retraction

Single Point Lesson:

Objective: The operator is able to …

Function of the Cylinder in the Machine:....................

Design/Function of the Cylinder itself:...................

Steps of Assembly:...........

Safety Aspects:..............

Cleaning Tips:...................

Maintenance Tips:............Extension: 2 depressurised 1 pressurisedRetraction: 1 depressurised

2 pressurised

1

2 1A1

Cylinder marking

Single-point lesson:

Objective: The operator is able to change a cylinder on site.

Content:

Function of the cylinder in the machine:....................

Design/function of the cylinder itself:...................

Assembly steps:...........

Safety aspects:..............

Cleaning tips:...................

Maintenance tips:............

Contenido de Entrenamiento

Ejemplo modulo 2: Lubricación

Plan Lubricación Maquina 03 tipo: Torno Automático

Lubricación adec Lubricante Tipo

HLP 46GF 100C 10300

Aceite HidráulicoAceite LubricaciónAceite filtro aireGrasa

3

12

4

03

MINMAX

MIN

MAX

AB C1 2 34 5 67 8 9

2

1

4

3

Instructivo Lubricación

SchmierplanObjekt 03 Benennung: Drehautomat

Schmierstelle Schmierstoff SorteHLP 46GF 100C 10300

HydraulikölSchmierölSpindelölFett

3

12

4

Entrenamiento Practico: Manejo de aplicador de grasa

• .• .

• -• .Sistema Gestión Procesos

OrganigramaHerramientas

Reingeniería

Diseño de Un nuevo Proceso /Estructura/ Herramientas

Investigar mejores prácticas Seguir el ciclo PHVA Agrupar por procesos, tratando de juntarlos en la menor cantidad de

puestos Definir Responsables Definir factores críticos de éxito Definir indicadores y medios de control Automatizar donde sea posible, no inventar el hilo negro! Solucionar las áreas de oportunidad

Velocidad de Cambio

La velocidad del cambio depende de los siguientes factores:

100

Visión

Grado de Insatisfacción

Primeros Pasos

LiderazgoV.C.=

Velocidad del cambio

Hoshin Kanri

Balanced Scorecard

Seguimiento

Reuniones periódicas: Definición de estrategias anual Mensual de resultados: cumplimiento ppto, operación, calidad Semanal

Calidad Productividad Recorrido gerencial por la planta

Diarias Administración de la mejora diaria en piso. Programación

Sistema de Mejora continua

Sistema de recolección de ideas Soporte en la aprobación, seguimiento y verificación de los

proyectos. Indicadores de mejoras. Sistema de Reconocimiento.

Fuerza de Trabajo(Gemba)

Expectativasdel Cliente

Satisfacción delCliente Organización

para apoyo

Armonizar de Arriba a Abajo y de Abajo a Arriba

Organización para Mejora Continua

De Arriba a Abajo/Abajo a Arriba

Herramientas

Sistemas

Conceptos

Principios

Liderazgo y Visión

EmpleadosFortalecidos

Personas

Método

Medición

Máquina

Método

110

Paradigma Tradicional

ALTAGERENCIA

GERENCIAMEDIA

SUPERVISORES

TRABAJADORES

InnovaciónAPAGA FUEGOS

111

El Paradigma Gerencial

ALTAGERENCIA

GERENCIAMEDIA

SUPERVISORES

TRABAJADORES

Estandarización

KAIZEN

Innovación

112

El ciclo de reacción a la Hipercompetencia

• Nuevos Héroes• Nuevos Roles• Cambios en la

estructura organizacional dentro de la organización

• Benchmarking

TOM

AR C

ONCI

ENCI

A

• Moral• Lucha• Culpabilidad

- Ejecutivos- Abogados del diablo

• Competidores

• Negación• Parálisis

Organizacional

• Inversión- Competencias- Capital- Propiedad Intelectual

• Innovación

• Manejo de Costos

• Consolidación

• Cambios de Gerentes• Asociaciones

• Involucración de los directivos

Situaciones corporativas que impiden el cambio

Sistema de Reconocimiento

Slide PMI

Documents

Metodologías Proyectos de Mejora