Negociación Integral - Capítulos 1, 2 y 3

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El marco conceptual

Negociación Integral • Pinkas Flint

Capítulo I

EL MARCO CONCEPTUALEntendamos sobre qué hablamos

Vaya –dijo el Dodo– la mejor manerade explicarlo será haciéndolo.

LEWIS CARROLL

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Negociación Integral � Pinkas Flint

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LA NEGOCIACIÓN:DEFINICIÓN Y ALCANCES

1.1 La negociación como objeto de estudio

Los negocios, tanto nacionales como internacionales, están en perma-nente crecimiento no sólo por su volumen de operaciones sino también porsu complejidad. Actualmente es frecuente encontrar a la vuelta de la esqui-na sofisticadas operaciones de compensación, subcontratación, joint venture,conversión de deuda en inversión, compraventa de negocios, refinanciaciónde deudas, compra de carteras y otras. Esta enorme diversidad de operacio-nes genera un panorama dinámico y cambiante que representa al mismotiempo un reto y una oportunidad para todos nosotros: el reto de actualizar-nos permanentemente frente a los avances para evitar la obsolescencia, y laoportunidad de participar en estas operaciones. En otras palabras, o nosponemos al día o no saldremos en la foto del próximo año. El mundo cambiay cambia rápido: el que no corre, vuela. Cabe preguntarse qué estamos ha-ciendo al respecto.

La oportunidad de entrar de lleno al comercio internacional obteniendolo que nos falta y explotando nuestras ventajas comparativas requiere de unpermanente desarrollo personal, que se pondrá a prueba en los procesos denegociación.

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Para surgir personal y empresarialmente debemos negociar. Algunaspersonas afirman que la habilidad para negociar es innata. Nada más aleja-do de la verdad. Sin embargo, como toda disciplina del conocimiento, lahabilidad negociadora se adquiere con esfuerzo, estudio, reflexión y prácti-ca. Si pensamos que a un genio todo le resulta fácil, recordemos que uno deellos, Thomas Edison, decía que la genialidad estaba compuesta por un 1%de inspiración y un 99% de sudor.

La desaparecida artista peruana Cristina Gálvez opinaba que todos po-demos dibujar bien, pues el dibujo es técnica, y que lo único que necesita-mos es voluntad, paciencia, tenacidad y aprender a ver lo que está frente anosotros. Lo mismo podemos decir sobre la habilidad negociadora: debemosestudiar, prepararnos y aprender a escuchar, observar y pensar. En amboscasos -habilidad artística y negociadora- algunas personas tienen más facili-dad que otras, pero eso no quiere decir que estas habilidades sean innatas.Así, la próxima vez que tomemos un lápiz y un papel para reproducir unanaturaleza muerta, no nos desalentemos si no tenemos la destreza de Picasso.Veamos cómo va mejorando nuestro dibujo con la práctica: allí está la clave.Tengamos siempre presente que la mayor barrera a la superación del hombreestá en su mente. El célebre cirujano sudafricano Christian Barnard decía:“Si crees que estás vencido, lo estás”. Por eso es tan grave el “ya no importa”limeño. Sí, sí importa. No seamos conformistas, superémonos siempre.

En los últimos años, el desarrollo de la disciplina que estudia el manejodel conflicto ha alcanzado una dimensión increíble. En 1977 había sólo dosuniversidades que enseñaban dicha disciplina en Estados Unidos: la Univer-sidad de Harvard, en Cambridge (Massachusetts) y la Universidad deMichigan, en Ann Harbor (Illinois). Hoy hay más de cuatrocientos progra-mas sobre conflict management en diversas escuelas de Derecho y Administra-ción en los Estados Unidos. América Latina se halla muy a la zaga, aunqueen algunas universidades ya se incluyen cursos de negociación.

América Latina participa en algunos foros internacionales, aunque losresultados son lamentables porque nos falta una sólida preparación teórica ypráctica. Así, es fundamental un cambio de actitud, una profunda reflexióny un aprendizaje basado en la realidad y en nuestra experiencia. Tengamos

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presente que no podemos ir a negociar como salen nuestros equipos a jugarfútbol: pases, cabecitas, taquitos, mucho juego bonito, pero ningún gol.No, negociar implica prepararse arduamente. Nunca más digamos: “Vamosa ver qué pasa”. Debemos tener presente que el 80% de una negociación segana antes de sentarse a la mesa. Este texto es producto de un esfuerzo pordifundir los avances teóricos alcanzados a la fecha.

La negociación como medio de resolución de conflictos

El hombre es un animal racional, pero también es un ser social. Estadoble naturaleza le permite responder a los retos del entorno y comunicar loque aprende. La suma de estas conductas se llama cultura.

La posibilidad de transmitir cultura nos diferencia de nuestros parientesmás cercanos: los primates. Mediante el lenguaje transmitimos nuestras ex-periencias de generación en generación y, con ello, preservamos lo que he-mos logrado como especie. Imaginemos lo complicado que sería para cadaindividuo volver a inventar la rueda, descubrir el fuego y crear la escritura.

Dentro de toda cultura hay un campo reservado para la resolución deconflictos. A menudo se presentan conflictos entre los hombres: algunos sonbrutales -por la posesión de tierras, mujeres, tesoros o esclavos- donde secomprueba nuestra naturaleza agresiva; otros son más elaborados y han sidocreados por la propia cultura: guerras por ideales, política, religión.

A lo largo de la historia, para resolver los conflictos se han aplicadoreglas y normas que han permitido -en mayor o menor grado- la conviven-cia social. En algunos casos la resolución reposa en las costumbres; en otros,en un conjunto de normas coercitivas a las que llamamos Derecho.

El presente texto se remite a las formas civilizadas de resolución decontroversias. Éstas adoptan diferentes modalidades, dependiendo del nú-mero de participantes y de la relación que se establece entre ellos. Ante elconflicto, nuestra reacción natural es evitarlo. Lamentablemente no siemprepodemos huir de los problemas, pues ellos nos alcanzan. Por eso, a vecesdebemos negociar.

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Antes de definir términos imaginemos que son las cuatro de la mañana.Salimos con nuestra pareja de una discoteca y, felices, emprendemos el re-greso a casa. Como todo latinoamericano en general -y peruano en particu-lar- nos pasamos todos los semáforos que nos hacen guiños intermitentes.En una esquina dos personas discuten acaloradamente. Mirando con máscuidado observamos que no sólo agitan brazos y gesticulan sino que se estánamenazando con cuchillos. Excelente oportunidad para demostrar a la novialos cuatros meses de kung fu, o para probar con hechos el amor al prójimo...Sin embargo, apretamos el acelerador y nos alejamos tan rápidamente ytanto como podamos. Si el patriotismo nos da para ello, llamaremos a lacomisaría para advertir de la existencia de un cadáver.

Ahora, veamos una primera definición de negociación. La negociaciónes un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más partes inten-tan resolver diferencias y defender intereses en forma directa, para lograr unasolución satisfactoria. En toda negociación hay una confrontación de intereses.Estas diferencias deben ser resueltas por las partes, aprovechando los distintosvalores que cada una de ellas defiende. Se dice que todos somos iguales, perobasta mirarse al espejo para comprobar la falsedad de esta afirmación. Somosdiferentes, y allí reposa la ventaja de todo problema. Como pensamos y senti-mos de distinta forma asignamos valores diferentes a lo que queremos. Ellonos permite intercambiar cosas. La próxima vez que alguien nos diga quetodos somos iguales completemos la oración: “Somos iguales ante la ley, perono soy igual ni con mi hermano gemelo, lucimos igual pero somos dos per-sonas diferentes, dos mundos aparte, pues cada persona es única, productode la herencia genética y de la suma de experiencias”.

La negociación puede romperse cuando las barreras creadas por las pa-siones convierten la comunicación en un diálogo de sordos. Cuando las par-tes tienen problemas de comunicación por su alta emotividad, lo que poneen riesgo la posibilidad de una solución negociada, se recurre a la concilia-ción. En ese caso, un tercero toma la posta y actúa como mediador, tendien-do el puente que nos falta.

La conciliación constituye una variante del proceso de negociación. Sibien se le aplican las mismas reglas generales, difiere de la negociación enque entra en escena un tercero, denominado conciliador. La función de éste essimilar a la de un facilitador, pues recoge inquietudes, traduce estados de

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ánimo y ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. Así, elconciliador calma los ánimos exaltados, rebaja los pedidos exagerados, ex-plica posiciones y recibe confidencias. Debe ganarse la confianza de ambaspartes y ser imparcial, pues en ello radica su autoridad. Si una u otra partecuestiona su objetividad o imparcialidad, se acabó la conciliación.

Tanto en la negociación como en la conciliación, el proceso es elástico,flexible y elaborado a la medida de las partes. La solución en este tipo deprocesos permite que ambas partes queden satisfechas con el resultado. Esimportante recalcar que el conciliador no tiene autoridad sobre las partes paraimponerles solución alguna, sino que son éstas las que arriban a una soluciónconstruida por ellos con la ayuda profesional o amistosa de un tercero.

Es muy importante tener en cuenta que tanto la negociación como laconciliación nos permiten salvar la relación personal y comercial. Sin embar-go, puede ocurrir que el intento de resolver el problema con un tercero fracasey las partes se vean obligadas a recurrir un nivel más formal, rígido y elabora-do de solución del conflicto. Esta etapa se conoce como proceso de arbitraje y, enella, hay uno que gana y otro que pierde. Esto se conoce como justicia distributiva.La realidad es que siempre hay una víctima: la relación comercial.

En el proceso de arbitraje encontramos reglas escritas, formales,preestablecidas, personas especializadas en el tema y un conjunto de decisio-nes previas que establecen precedentes al conflicto tratado. Estos elementosacercan el arbitraje al mundo judicial. Sin embargo, difiere de éste último enque la decisión la toma, o bien una persona, o bien un comité o tribunal dearbitraje compuesto por industriales, comerciantes, agentes, brokers, inge-nieros, etc. Todos estos son especialistas en el tema en conflicto, por eso esusual que apliquen normas de equidad y de sentido comercial más que pre-ceptos legales.

En el mundo de los negocios internacionales es común recurrir al arbi-traje. En éste, las partes litigantes exponen sus puntos de vista en forma oraly escrita; aportan pruebas (documentos, testigos, pericias) y, finalmente, seproduce un fallo -llamado laudo- que determina quién tiene la razón.

En el arbitraje, una de las partes pierde y la otra gana. Como ya vimos,la relación entre éstas queda dañada. En esto se asemeja a la adjudicación

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judicial. Sin embargo, no debemos olvidar que el tribunal está conformadopor expertos, lo que otorga mayor garantía a las partes sobre la convenienciadel fallo desde el punto de vista comercial y de los usos y costumbres inter-nacionales. En el área internacional hay varios tribunales o cámaras arbitrales,como la Cámara Internacional de Comercio de París, la Cámara de Moscú, laGreen Coffee Asociación de New York y otras.

El arbitraje puede ser de equidad o de derecho. En este último caso los árbi-tros son abogados que aplicarán las normas y leyes correspondientes. La ven-taja sobre el Poder Judicial es enorme: tiempo, calidad, idoneidad y costo.

La última etapa del rango de resolución de conflictos es la adjudicaciónjudicial. Es aún más formal y, definitivamente, más impersonal. En estamodalidad las partes recurren a los tribunales y el resultado depende de loque se pueda probar, así como de las normas legalmente establecidas. Loque predomina no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en elaforismo: “Lo que no está en el expediente no es de este mundo”. En estemecanismo de resolución de conflictos se aplican criterios de un mundo nor-mativo formal, legal, que recaen sobre hechos que deben probarse en losexpedientes.

Las personas que saltan a los juicios agresivamente deben tener presen-te que pueden saber cuándo comienzan los procesos pero nunca cuándo ter-minan. Valga la maldición gitana: “Que tengas muchos juicios y los ganes”.Entendamos bien el mensaje: los procesos no sólo son costosos para el bolsi-llo sino que también consumen años de vida y distraen a las personas de loque realmente deben hacer. Gerentes, empresarios y ejecutivos pierden muchotiempo en procesos eternos. El costo psicológico es enorme. Evitemos losjuicios mediante el uso inteligente de la negociación y la conciliación.

La adjudicación judicial como forma de resolución de conflictos es laesencia misma de la justicia distributiva: alguien tiene la razón y alguien nola tiene; uno saldrá victorioso y el otro perdedor. Cada derecho que adquierauno será a costa del otro. La justicia no reconoce arreglos intermedios y, porello, uno saldrá magullado y los dos amargados.

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El modelo de Blake y Morton

Siguiendo los lineamientos de Walton y Mc Kersie, Blake y Morton nospresentan un modelo con cinco actitudes u orientaciones diferentes que laspersonas pueden adoptar a la hora de resolver un conflicto. El cuadro 1ilustra estas actitudes:

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: MODELO DE BLAKE Y MORTON

I. Competir: Tratamos de convencer a otro de que acepte nuestros intere-ses. También se conoce como negociación distributiva oposicional. Equivale a un estilo de negociación dura que RogerFisher describe como especie del género distributivo.

II. Ceder: Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus objetivos. Enlugar de centrarnos en nuestros intereses, lo hacemos en losde la contraparte. Esta perspectiva equivale a un estilo suavedescrito por Fisher como variante del modelo distributivo.

III. Comprometerse: Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana, ningunapierde. Las partes desarrollan fórmulas de solución a sus dife-rencias ante problemas que se les presentan como de sumafija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.

IV. Colaborar: Los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizarlas ganancias de ambas partes. Es un proceso de resolución deproblemas. Las dos partes reflexionan, asumen que compartenun problema común y lo definen en términos de metas y finescompartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociaciónintegrativa o principista.

V. Evitar: Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situaciónconflictiva, postergándola. El efecto de esto es que una de ellaspuede hacer lo que desea. Se presenta cuando los puntos endiscusión son insignificantes, o bien para demorar o bloquear elproceso.

CUADRO 1

Fuente: Blake y Morton, citado en LEWICKI Roy y LITTERER, Joseph, Negotiation, Ed. IrwinHomewood, Illinois, 1985, p. 102.

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El presente texto trata sobre la negociación y la conciliación en sus as-pectos teóricos y prácticos, para proporcionar un instrumento que, bien de-sarrollado, puede evitar el uso de las otras alternativas de resolución de con-flictos que a nuestro entender son ineficientes o, en el mejor de los casos, unmal necesario.

¿En qué oportunidad negociamos?

La negociación es un medio para lograr lo que uno desea de otro. Dadoque la gente piensa de distinta forma, es posible encontrar soluciones. Lasdiferencias permiten el intercambio de valores y, con ello, la resolución delconflicto. Si no hubiera diferencias de percepción, escala de valores o actitudante el riesgo, no sería posible resolver los conflictos. Así que la próxima vez

CUADRO 2

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO

Grado de preocupaciónsobre el resultado delcontrario

Grado de preocupaciónsobre nuestro resultado

Competir Colaborar

Compromiso

Evitar Ceder

Y

XX

Fuente: BELLOW, Gary y MOULTON, Bek, The Lawyering Process Negotiation. Ed. The Foundation.

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que nos pregunten: “¿Qué aproxima a las personas a una solución?”, contes-temos sin vacilar: “Las diferencias”. Si los dos vendemos plátanos, no tengonada que ganar haciendo negocio contigo. Sólo si yo vendo manzanas y túvendes plátanos podemos asociarnos o comerciar. Si los dos pensamos que elprecio de la casa que estás vendiendo va a subir el próximo mes, no habráventa hoy. En cambio si pensamos diferente sobre el comportamiento de losprecios podremos cerrar el negocio.

¿Cuándo se presenta la negociación?

La negociación se presenta cuando hay un conflicto de intereses entredos o más partes. Tiene dos elementos básicos: la pluralidad de sujetos y lasdiferencias entre los intereses en juego.

Bellow señala que la negociación busca establecer una relación más de-seable para ambas partes mediante el intercambio, el trueque y el compro-miso de derechos, sean éstos legales, económicos o psicológicos. Según esteautor, los objetivos de la negociación son:

1. Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas antes no existían (en-trar en un contrato de arrendamiento).

2. Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras más conve-nientes para una de las partes o para ambas (renegociar la renta delcontrato por la difícil situación que se vive).

Todo proceso de negociación tiene consecuencias jurídicas. A partir deéstas, las partes acuerdan, mediante la manifestación de su voluntad, crear,modificar o extinguir una relación jurídica.

Sin embargo, no toda negociación es un contrato: más bien todo con-trato es producto de una negociación. Por ejemplo, el acuerdo entre maridoy mujer de ir hoy al cine y mañana a comer no es un contrato sino el resul-tado de una negociación. Recordemos que el hombre siempre tiene la últi-ma palabra: “Sí, mi amor”.

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La negociación: realidad cotidiana

Todos nosotros enfrentamos a diario situaciones incómodas, porque elconflicto nos rodea. Dada nuestra naturaleza social, y considerando que lagente no tiene valores, gustos y preferencias similares, debemos contempo-rizar. Nuestro derecho termina donde comienza el ajeno. Pero ¿quién deter-mina verdaderamente la frontera? Veamos un ejemplo cotidiano en la vidade un ejecutivo que vive en una ciudad moderna.

Son las siete de la mañana. Está oscuro y frío, pero debe levantarse parair a trabajar. El cansancio lo pone irascible y empieza a discutir con su esposasobre el color de la corbata que debe usar en la conferencia sobre ecología (ala que, dicho sea de paso, no quiere ir). La discusión se generaliza sobrequién se queda con el auto y quién recoge a la niña del colegio. Sin llegar aningún acuerdo, sale furioso tirando un portazo. Luego de hora y media demanejar en una carretera llena de desvíos por las obras de refacción -quedemoran un siglo- y repleta de carros que avanzan a 20 km/h, llega final-mente a la oficina, con un atraso de media hora. Ahí se encuentra con que susecretaria aún no ha llegado: aparece cuarenta minutos más tarde. Por suparte, la recepcionista ha anotado en el cuaderno de llamadas el númerotelefónico de un cliente importante, pero está equivocado y no puede lla-marlo para cancelar la cita. El cliente llega a la reunión y no encuentra anadie. Su llamada y sus gritos destemplados no se hacen esperar, y se expre-sa de forma poco amable sobre la empresa. Una diferencia de opinión sobrela política a seguir con un nuevo producto crea una gran discusión entre losgerentes de Finanzas y de Marketing. Cada uno recurre a su jefe inmediato y,luego de airados intercambios de memos, nuestro ejecutivo, en calidad deZeus olímpico y última palabra (gerente general), logra una tregua, luegode cuatro agotadoras horas escuchando a las partes, aconsejando y recomen-dando mesura. Para rematar el día, de regreso a casa no puede evitar atrope-llar a un motociclista que argumentaba tener preferencia, pese a que evi-dentemente iba con algunas copas de más y que manejaba a exceso de velo-cidad. Felizmente no pasó nada, salvo el susto, la molestia de dosaje etílico yla lentitud de la comisaría (tres horas más).

En este atareado día podemos ver no sólo la cantidad de tensiones yconflictos que pueden presentarse cotidianamente a un ejecutivo sino tam-

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bién la frecuencia con la que éste debe manejar y negociar soluciones. Así,pues, vivimos inmersos en el conflicto y, por ello, nos hemos acostumbradoa reaccionar en forma mecánica. Sentimos que tenemos mucha experienciasobre el tema, y nos preguntamos si realmente es posible aprender una habi-lidad de uso tan normal y cotidiano como caminar.

La experiencia no implica repetir mecánicamente lo que hacemos sinoaplicar reflexivamente en situaciones nuevas lo que nos ha costado trabajoaprender. Por eso a veces nos confundimos. Un ascensorista que trabaja des-de hace veinte años en un hotel en realidad sólo tiene quince minutos deexperiencia, pues luego de ese tiempo dejó de aprender. Veamos cómo aplicasu experiencia cuando cambien el ascensor.

A la hora de negociar no hay dos situaciones iguales. Tomemos conpinzas la afirmación de que tal o cual persona es un “hábil negociador” por-que tiene veinte años en el tema. Si no analiza y aprende de sus errores,probablemente tendremos frente a nosotros a un negociador terco y medio-cre, pero constante y fiel en su mediocridad.

¿Cómo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos?

Para evitar el riesgo de dar una respuesta automática a situaciones ines-peradas, veamos qué opinan Roger Fisher y William Ury, quienes en su libroObtenga el sí, el arte de negociar sin ceder, nos ilustran una forma de aproxima-ción al conflicto.

En el cuadro 3 veremos cómo aparecen los problemas en la realidadconcreta. Los problemas siempre se presentan a través de síntomas que de-terminan una incomodidad. ¿Pero cuál es el problema central? ¿Cuál es laverdadera razón de aquello que nos incomoda? Frente a un problema, nor-malmente, amparados en la experiencia, pasamos a la acción inmediata bus-cando una solución rápida, con lo cual nuestra respuesta frecuentemente espobre y, en todo caso, subóptima. Si en lugar de actuar automática einstintivamente eleváramos el problema a un plano teórico, producto delestudio y reflexión, encontraríamos que éste puede dividirse analíticamenteen categorías tales como:

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• Aspecto sustantivo o de fondo

• Aspecto adjetivo, de forma o de procedimiento

Así, el problema humano es una categoría en sí mismo. También lo es eltiempo. Reflexionar sobre cada aspecto nos permite elaborar un plan deacción más adecuado.

El círculo de Fisher nos ilustra cuatro pasos fundamentales a seguir:

Expliquemos cada uno de los cuadrantes.

Cuadrante 1:

El problema se presenta. ¿Qué está mal? ¿Cuáles son los síntomas ac-tuales que quiebran la armonía? ¿Cuáles son los hechos que determinannuestra incomodidad?

Fuente: Roger FISHER y William URY, Obtenga el sí. El arte de Negociar sin ceder, Cía EditoraContinental S.A. de C.V. México 1984, p. 88.

CUADRO 3

EL CÍRCULO DE FISHER

2. Diagnosis.¿Cuál es el problema?

1. Problemasen el mundo real

3. Prescripción, recetao plan de acción

4. Acciónen el mundo real

TEORÍA

PRÁCTICA

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Consideremos que la realidad es compleja y se presenta en forma simul-tánea. Para entenderla debemos trasladar los hechos a un plano teórico en elcual podamos encontrar una explicación. En la realidad concreta, los proble-mas se manifiestan en conjuntos complejos (huelgas, ausentismo, explosio-nes de ira, toma de rehenes), por lo que resulta sumamente difícil dar solu-ciones inmediatas y eficientes.

Cuadrante 2:

En la segunda etapa ordenamos los hechos según las categorías teóricascreadas a través de nuestra experiencia y conocimiento.

Aquí debemos elaborar un diagnóstico del problema, clasificando lossíntomas en categorías. Por ejemplo: problemas humanos, financieros, eco-nómicos, de procedimiento, de comunicación, etc. En esta etapa debemossugerir posibles causas, motivos, relaciones, identificando lo que nos falta ydeterminando cuáles son las barreras que nos impiden resolver el problema.Es la etapa inicial de creatividad, de búsqueda de criterios objetivos y de unmarco constructivo.

Cuadrante 3:

En la tercera etapa nos acercamos a la solución, determinando las posi-bles estrategias a seguir. Aquí debemos generar ideas sobre lo que podría-mos hacer, analizar las opciones viables y preparar un plan para solucionar elconflicto. Éste debe ser coherente, factible y buscar una solución balanceadae integral.

Cuadrante 4:

En esta última etapa llevamos a la práctica las ideas del plan. ¿Qué pode-mos hacer? ¿Qué pasos específicos debemos dar para enfrentar el problema?

Una vez puesto en marcha el plan, debemos estar preparados parareajustarlo a la realidad, lo que implica una constante retroalimentación.

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No pretendamos ajustar la realidad a la teoría. Lo que debemos probar -y sino funciona, cambiar- es el plan, la solución y la idea original. Por eso esfundamental tener presente que sólo los hechos nos darán la razón o no.Aunque el plan de solución sea justo, inteligente y equitativo, se necesitandos para bailar tango. La contraparte forma parte del problema, por eso esnecesario involucrarla en el proceso.

Veamos este método en acción a través de un ejemplo. Imaginemos quenuestro hijo tiene fiebre. Nuestra primera reacción es darle un remedio quese la quite. Esto es destruir el síntoma. Sin embargo, al reaccionar en formainmediata y mecánica no podemos medir la real dimensión del problema, yante la falta del cuadro general no sabemos cómo curarlo. Si reflexionamossobre lo que hemos hecho, veremos que hemos confundido el síntoma con elproblema y que no hemos resuelto adecuadamente éste último. Si tenemossuerte y se trata de un resfrío, las pastillas y tres días de cama lo curarán(también tres días de cama sin pastillas). En caso contrario, habremos escon-dido los síntomas, lo que dificultará la labor de un médico a la hora de hacerun diagnóstico.

El comportamiento de un médico es distinto. Éste realiza una serie deanálisis y reflexiona sobre las posibles causas de la enfermedad usando losconocimientos adquiridos durante su preparación y su práctica. Luego, pres-cribe una receta que resuelve efectivamente el problema, y no sólo su mani-festación inmediata.

Así, la respuesta mecánica y rutinaria basada en la experiencia puede, obien agravar el problema en sí, o bien llevarnos a resultados pobres que nosatisfacen eficientemente los intereses de las partes.

El hecho de no usar una aproximación racional -como la que ilustra elcírculo de Fisher- nos lleva a confundir negociación con regateo. Hay perso-nas que evitan el conflicto a toda costa, cediendo ante la presión y el abusode contrapartes agresivas, tercas y ventajistas. Como veremos a continua-ción, la negociación puede ser posicional o integrativa.

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1.2 Estilos de negociación

La negociación posicional, distributiva o de suma cero

En la negociación posicional (de adoptar posiciones) -llamada tambiéndistributiva o de tipo suma cero- una de las partes sólo puede obtener un puntoa expensas de la otra. Así, la suma algebraica de los puntos negociados siem-pre da cero. Es la típica negociación del regateo: cuanto más rebajamos unprecio, más concesiones hacemos y viceversa. Según Fisher y Ury, hay dosestilos dentro del género de la negociación posicional: el estilo suave y elestilo duro.

La negociación integrativa

Pero no todo es regateo. Las negociaciones sofisticadas y profesionalesprivilegian el modelo integrativo o principista, que obliga a un mayor trabajopreparatorio. En este modelo, el conflicto se separa de las personas. Las par-tes son duras con el problema, pero suaves con la gente. Se descubren losintereses en juego y se busca aplicar la creatividad mediante la generaciónde opciones que deben basarse en criterios objetivos. Tanto el modelo distri-butivo como el integrativo se tratarán en detalle en los siguientes capítulos.

LOS DOS ESTILOS DISTRIBUTIVOS (ROGER FISHER Y WILLIAM URY)

ESTILO SUAVE ESTILO DURO

Los participantes son amigos. Los participantes son adversarios.

La meta es el acuerdo. La meta es la victoria.

Se debe conceder para cultivar la relación. Se debe demandar concesionescomo condición de la relación.

Se es suave con la gente y con el problema. Se es duro con la gente y con elproblema.

Se confía en los demás. Se desconfía de los demás.

CUADRO 4

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El dilema del negociador: competir o cooperar

David Lax y James Sebenius, profesores del Harvard Business School,señalan que la negociación distributiva y la integrativa son dos caras de unamisma moneda, y que dan lugar a lo que denominan el dilema básico delnegociador. Ellos afirman que hay una tensión inherente entre movimientoscooperativos para crear valor en forma conjunta -y, con ello, enmarcarse en unproceso de negociación integrativa- y movimientos competitivos en los cualescada parte pretende mejorar su posición a costa de la otra: es decir, una nego-ciación distributiva. En otras palabras, ambos estilos coexisten. La virtud con-siste en no asumir que la torta no puede crecer. Veamos cuánto podemos agran-darla antes de sacarnos los ojos para comer un trozo mejor: de repente pode-mos cortarla de tal forma que no sea necesario discutir tanto.

Como ya vimos, la negociación distributiva se plantea como un comba-te en el cual cada punto que una parte adquiere lo pierde la otra. Asumamosque aquello que vamos a negociar no crece y que, por tanto, la suma algebraicadebe ser igual a cero.

Se cambia de posición fácilmente. Se enquista en una posición.

Se hacen ofertas. Se hacen amenazas.

Se descubre el punto de reserva, es decir, Se engaña sobre el punto dese da a conocer lo máximo que se puede reserva.conceder.

Se aceptan pérdidas unilaterales con tal de Se demandan ganancias unilateralesllegar a un arreglo. como precio del acuerdo.

Se busca una única respuesta: aquella que Se busca una única respuesta:ellos acepten. aquella que nosotros aceptamos.

Se insiste en el acuerdo. Se insiste en la propia posición.

Se intenta evitar un enfrentamiento de Se intenta ganar la confrontación devoluntades. voluntades, pues el proceso es un

choque de éstas.

Se cede ante la presión. Se aplica presión.

Fuente: Roger FISHER y William URY, Obtenga el sí. El arte de Negociar sin ceder, Cía EditoraContinental S.A. de C.V. México 1984, p. 88.

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El dilema que enfrenta todo negociador frente a su contraparte se pre-senta porque en toda negociación hay dos tendencias: la de crear valor enforma conjunta y la de reclamar valor sólo para nosotros. Este dilema pue-de resumirse en la siguiente pregunta: “¿Debo ser franco, honesto, creativoy no beligerante, o debo ser duro, terco, astuto y mentiroso?”

En el gráfico 3 podemos observar gráficamente las consecuencias deldilema del negociador.

Como vemos, si los dos negociadores reclaman valor -es decir, si soncompetitivos y desconfiados- ambos terminarán mal, y si cooperan termina-rán bien. Pero si uno coopera y el otro no -pues éste último es competitivo-al que coopera le irá muy mal y el que reclama tendrá mejor suerte.

Fuente: LAX, David y SEBENIUS, James, The Manager as Negotiator, New York, Ed. The FreePress, 1986, 29 p.

CUADRO 5

EL DILEMA DEL NEGOCIADOR

Crearvalor

Reclamarvalor

NEGOCIADOR 1

Crear valor Reclamar valor

Bien

Bien

Excelente

Terrible

Terrible

Excelente

Mal

Mal

NEG

OCI

ADO

R 2

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El dilema del prisionero: un ejemplo extraído de la teoría dejuegos

El dilema del prisionero fue creado en 1950 por Melvin Dresher y MerrillFlood, de la Corporation Rand, y puede servirnos como ejemplo:

Boston, cinco de la mañana, oscuridad y frío, nieve en las calles. No hayun alma. La temperatura es de –30 °C. Se rompe la vitrina de una joyería yuna estridente alarma penetra la noche. Los policías que patrullan la zonaaceleran sus autos, haciendo sonar la sirena y con las luces encendidas. En laoscuridad ven correr a dos hombres y los detienen. Ambos tienen un cuchi-llo y un revólver, pero no tienen licencia para portar armas. Tampoco tienenlas joyas consigo, ni documentos de identidad.

Los dos sospechosos, Carlos y Juan, son encarcelados en celdas separa-das. El joven fiscal llega luego de dos horas. Está seguro de que ambos sonculpables del robo a la joyería, pero no tiene pruebas. Para condenarlos ne-cesita la confesión de ambos o, al menos, de uno de ellos. Los presos estánincomunicados. El fiscal se dirige en forma independiente a cada uno con lasiguiente propuesta: “Tienes dos alternativas, confesar o no confesar”. Siambos se niegan a confesar y guardan silencio, el fiscal sólo podrá ficharlos yacusarlos por un cargo menor: posesión ilegal de armas o vagancia, mas nopor un delito grave, como robo. Si ambos confiesan, serán encausados judi-cialmente, pero tendrán una sentencia benigna porque han colaborado conla justicia. Si uno confiesa y el otro no, el primero aportará evidencia contrael otro y, en consecuencia, recibirá una leve sanción, y el segundo recibirátodo el peso de la ley. No olvidemos que no importa si robaron o no, puesbasta la confesión de uno de ellos para que el otro quede en una situaciónprecaria: habrá un testigo ocular que afirma que lo vio robando.

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El dilema del prisionero es un ejemplo claro de nuestro problema. Hayuna solución cooperativa en la cual ninguno confiesa y los beneficios conjun-tos se maximizan. Sin embargo, cada uno de ellos se siente tentado de lograruna utilidad máxima individual a expensas del otro, confesando y esperandoque el otro no confiese. Si ambos razonan de este modo los dos terminaráncon el peor resultado. Lo interesante es que la lógica debería llevarlos aconfesar. Paul Vatter, distinguido profesor de Harvard Business School, haseñalado que la decisión lógica es confesar, pues si la otra parte no confiesaobtengo la máxima ventaja, y si la otra parte también lo hace, termino mal,pero no tanto. En ambos casos quedo mejor confesando.

Sin embargo, si los prisioneros pudieran comunicarse podrían negociarun arreglo de cooperación y lograr el mejor resultado conjunto, siempre ycuando ambos confíen en que el otro no hará trampa rompiendo el acuerdocelebrado. Así, podemos concluir que toda negociación exitosa requiere de:

Este problema puede ser planteado en forma gráfica.

1 año para A 10 año para A

1 años para B 3 meses para B

3 meses para A 8 años para A

10 años para B 8 años para B

CUADRO 6

EL DILEMA DEL PRISIONERO

No confiesa

Confiesa

Juan, prisionero ‘B’

No confiesa Confiesa

Carlo

s, p

risio

nero

‘A’

Fuente: LEWICKI, Roy y Litterer, Joseph, Negotiation, Ed. Irwin Homewood, Illinois, 1985.

22

El marco conceptual


1. Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas

2. Confianza mutua y/o mecanismos de verificación

3. Obligatoriedad en el cumplimiento

Al referirse al dilema del prisionero, Lewicki y Litterer señalan que “asun-tos fundamentales de confianza y honestidad, cooperación o competenciason parte de este problema; otros temas relacionados están referidos a laforma como las partes consideran sus metas e intereses”.

Reflexionemos un poco más. En el caso del dilema del prisionero, siambos detenidos fueran miembros de la “Cosa Nostra” -conocida mafiasiciliana- sus valores relativos al silencio y protección del grupo los coloca-rían en el cuadrante de no confesar. Con ello podemos ver que no se trata devalores morales -tales como lealtad o amistad- sino de normas claras deconducta que reducen la incertidumbre. Otro factor relevante es la exten-sión y continuidad de la interacción. No es lo mismo el acuerdo que logra-mos en una negociación eventual que el que podemos convenir con nuestraesposa o con el sindicato de nuestra empresa. Si somos honestos y abiertoscorremos el riesgo de sufrir graves pérdidas al ser tomados por ingenuos(léase idiotas). Si esta idea es compartida por la contraparte, las negociacio-nes desembocarán necesariamente en el casillero de reclamar/reclamar o, eneste caso, confesar/confesar. La mutua desconfianza nos llevará inexorablementea este raciocinio, tal como hemos explicado líneas arriba.

La desconfianza nos lleva a resultados pobres. Si consideramos las op-ciones que se nos presentan, llegaremos a la siguiente conclusión: nadie esestúpido en forma permanente. Se puede ser torpe o estúpido una vez o dos,pero en la actualidad es difícil encontrar gente que nos dé la otra mejillaante un golpe. Un dicho norteamericano lo resume: “La primera vez es tuculpa, la segunda es culpa mía”, y los chinos lo complementan: “Todos loshombres son sabios: unos antes, otros después”.

Finalmente, sólo hay dos mejillas. Por tanto, si queremos tomar ventajade alguien sólo podremos hacerlo una vez y no en forma continua, puesnuestro adversario tomará represalias. Si esta estrategia es inestable, sóloquedan otras dos opciones: construir una relación de mutua confianza (cons-

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El marco conceptual


tructiva) y de ganancia conjunta, o de mutua desconfianza (de guerra, hosti-lidad y ventajas unilaterales).

Cómo evitar el cuadrante reclamar/reclamar

La repetición

Un primer paso para evitar caer en un círculo destructivo es crear repe-tición. Si el proceso de negociación se repite varias veces a lo largo del tiem-po, no es probable que las partes pretendan obtener el máximo provecho enuna negociación singular. Por ello creo que el hombre no maximiza sinosatisface intereses. Si maximiza hoy, el adversario lo hará mañana.

Así, por ejemplo, si cada año negociamos con el sindicato un pliego dereclamos, lo que hagamos este año necesariamente tendrá repercusión en elpróximo. Si hemos sido excesivamente duros e inflexibles, o hemos engaña-do a la contraparte y con ello afectado nuestra credibilidad, sufriremos lasconsecuencias el año siguiente. En el ámbito comercial, si hoy hemos sidovíctimas del aprovechamiento coyuntural de un proveedor, éste será corres-pondido de igual manera si nos necesita para una próxima venta. Especularnos dará ganancias eventuales, pero no clientes, proveedores y mercadosestables.

Creación de una relación estable

Además de la repetición, debemos recurrir a la construcción de unarelación recíproca de intercambio de información y conocimiento. Si las par-tes intercambian información y a través de ésta descubren sus intereses ymanifiestan sus metas, lograrán transformar el proceso de negociación deuno competitivo a uno orientado a la resolución de problemas, es decir,integrativo. Para ello, cada una de las partes debe proceder a una paulatinaapertura, proponiendo opciones, perdonando algunas reacciones fuera decontexto y dando claras señales del tipo de proceso que desea desarrollar.

24

El marco conceptual


Este acercamiento no puede verse en forma aislada sino como parte deun activo proceso de investigación e identificación de intereses.

Estas ideas generales nos proporcionan el marco conceptual de nuestrotrabajo. En las siguientes páginas abordaremos el tema de la negociacióndistributiva.

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El marco conceptual


Capítulo II

LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVALo mío es mío y lo nuestro es mío

-¡Vuelve acá! -exclamó la oruga a susespaldas-. Tengo algo importante quedecir: guárdate de ese mal genio-sentenció la oruga.

LEWIS CARROLL

26

La negociación distributiva


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2.1 El modelo distributivo

En el libro Cómo mejorar su capacidad de negociación, Hawver ofrece unainteresante definición de negociación que nos servirá para ingresar al temade la negociación distributiva:

“La negociación es un procedimiento que ocurre cuando dos o máspartes, cada una de las cuales está en posesión de un recurso que la otradesea, tratan entre ellas de convenir en el intercambio mutuo de los recur-sos en juego”.

El regateo, que nosotros denominamos negociación distributiva, posicionalo de tipo suma cero, se define como un tipo de negociación donde “el beneficiopara una parte se traduce inmediatamente en pérdida para la otra”.

Si observamos cuidadosamente desde un punto de vista algebraico,veremos que lo que gana una parte lo pierde la otra. La suma algebraicatotal dará cero: tres puntos más para ti son tres puntos menos para mí(3 – 3 = 0).

El esquema de la negociación distributiva es el siguiente:

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En la negociación distributiva, las partes actúan competitivamente ybuscan principalmente una ventaja personal, esto es, maximizar su benefi-cio individual. En este tipo de proceso la habilidad negociadora reposa prin-cipalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engañoy otras tácticas similares.

El negociador distributivo es agresivo, desconsiderado, abusivo, terco,mentiroso, egocéntrico, pero sobre todo, manipulador. Como es manipula-dor, cuando quiere puede ser dulce, encantador, cariñoso. En cualquiera desus facetas, debemos cuidarnos mucho de él.

Hopman y Wynia han ilustrado en forma gráfica las peculiaridades deeste modelo. El modelo tradicional de negociación distributiva puede obser-varse en el siguiente gráfico, en el que se representa una negociación bilate-ral con un solo tema de discusión:

CUADRO 7

MODELO DISTRIBUTIVO DE UN EJE

200 250 300 400 450 500 550 600 650 700

Variable precio

Zona de posible acuerdo

Punto de reservadel comprador

Punto de reservadel vendedor

Fuente: HAWVER, Dennis A., Cómo mejorar su capacidad de Negociación, Ed. AlexanderHamilton Institute Inc. NY., 1985.

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El gráfico anterior evalúa dos criterios: el eje X muestra las ganancias ypérdidas de cada parte en el proceso de regateo -lo que gana una lo pierde laotra-, y el eje Y muestra la ganancia de cada parte con relación al valor de unno acuerdo (BATNA: Best Alternative to a Negotiated Agreement).

Al negociador sólo le interesa una solución negociada superior a la alter-nativa que tiene fuera de la negociación. Por ello, no considerará ningunapropuesta ubicada por debajo del eje horizontal.

La explicación de cada una de las variables del gráfico es la siguiente:

1. La dimensión horizontal -eje horizontal- representa las diferentes posicio-nes que las partes pueden adoptar. Hemos explicado este eje en el gráficoanterior. Como puede observarse, lo que uno gana lo pierde el otro.

2. La dimensión vertical -eje vertical- representa las pérdidas o gananciascon relación al valor de un no acuerdo BATNA. El BATNA es la mejor

CUADRO 8

EL MODELO DISTRIBUTIVO EN DOS EJES

Zona de posibleacuerdo

Punto deequilibrio

AA’ = Curva de preferencia A

BB’ = Curva de preferencia B

0ba’a b’

A’B

E

Y

X

B’A

Ganancias (+)

Pérdidas (-)

Fuente: Terrence HOPMAN y Gary WYNIA, Teoría y Práctica de la Negociación Internacional,Guatemala, 1987.

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opción que tiene cada parte fuera de la mesa de negociación y debe serel mínimo que debemos aceptar.

Detengámonos en este concepto. Lo que pasa fuera de la mesa de nego-ciación es tan importante como lo que ocurre dentro de ella. Los negociado-res hábiles saben que la gente reacciona haciendo un análisis costo-beneficio(es decir, zanahoria y garrote). Si no hay un garrote afuera, ¿por qué voy acerrar?

El BATNA es muy peculiar. En primer lugar es dinámico: cambia todoel tiempo. Perdí la ventaja que tenía, o mi contraparte perdió sus opciones.Es legítimo y necesario conocer los BATNA de cada uno y mejorar los nues-tros. El otro tema a considerar es que el BATNA es psicológico. La gente esimpredecible y, como es humana, tiene sentimientos y no siempre actúa enforma racional. En muchos casos podemos escuchar: “Prefiero perderlo todoantes que venderlo a ellos”; “Este precio o que se pierda”, “Que se pudra...”.

1. Las líneas A-A’ y B-B’ representan las ganancias y pérdidas para laspartes A y B por cada punto que ganen en el eje horizontal. Cuanto máspuntos gane una frente a la otra, más alto será su resultado en el ejevertical, que mide la ganancia frente al BATNA. Las rectas A-A’ y B-B’se conocen como curvas de preferencia.

2. Los puntos a y b representan los niveles de aspiración para A y B, estoes, lo que A y B desearían como el mejor resultado para sí mismos en lanegociación. Si el BATNA es realmente el piso, el precio de aspiraciónes el techo. Conocer el BATNA nos sirve para saber cuándo levantarnosde la mesa. El precio de aspiración es lo que queremos lograr (teórica-mente debería coincidir con el BATNA de la contraparte).

3. Los puntos a’ y b’ representan el acuerdo mínimo o valor de reservapara A y B, definidos como puntos en los que son indiferentes entre elacuerdo y el bloqueo o fracaso de la negociación. Los puntos a y b repre-sentan los niveles de aspiración de A y B.

4. El espacio comprendido entre los puntos a’ y b’ representa el campo oespacio de negociación -también conocido como ZOPA (Zona de Posi-ble Acuerdo)- dentro del cual las partes pueden lograr un acuerdo. Si las

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partes no tienen una zona común de posible acuerdo no habrá maneraen el mundo que cierren, salvo que uno de ellos reconsidere su ZOPA.

Este modelo de negociación es de concesiones y convergencia. Esto sig-nifica que las partes van otorgándose mutuas concesiones hasta llegar a unpunto de acuerdo dentro de la ZOPA. Veamos cómo funciona en la práctica:

1. Cada parte hace una oferta de apertura en su nivel de aspiración o cercade él (a y b). Cada uno pide lo máximo que puede.

2. Cada parte hará concesiones, pero nunca más allá del punto mínimoaceptable o punto de reserva (a y b). Puedo ceder, pero no por debajodel mínimo, pues para eso mejor me voy.

3. Las dos partes convergerán hacia un acuerdo en algún lugar dentro dela zona de posible acuerdo (entre a y b). El mejor negociador será quiense quede con la mayor parte del rango.

4. Si la situación es simétrica en todos los aspectos y las partes buscan unasolución justa, tenderán a converger en el punto E o cerca de él, donde lasganancias de cada uno con relación a un no acuerdo son iguales (siemprey cuando las partes tengan similar habilidad y poder de negociación).

Como en este tipo de negociación cada parte tiende a maximizar suganancia individual a costa de la otra, es probable que se presenten casos deengaño o de información tendenciosa e incompleta, para hacer creer a laotra parte que su valor de reserva o BATNA es mucho mayor. Como vere-mos más adelante, el engaño modifica la percepción de la zona de posibleacuerdo.

Este tipo de negociación tiene como norma central moldear las percep-ciones. En otras palabras, la realidad importa menos que lo que podamoshacer creer a la contraparte.

¿Cuándo una negociación es distributiva?

¿Por qué una negociación es distributiva y otra es integrativa? En elcuadro 3, Hawver nos proporciona algunos factores a considerar que no

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dependen de la actitud o intención del negociador sino de la estructura delproceso en sí.

INTEGRATIVA(resolución conjunta

de problemas)

Temas múltiples/suma aumenta

Dependiente

Dadores y tomadores

Prolongado

Equilibrado

CUADRO 9

FACTORES QUE DETERMINAN EL CAMBIO DE NEGOCIACIÓNDISTRIBUTIVA A NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

FACTOR

1. Índole de los temastratados

2. Relación entre laspartes

3. Tipo de partes partici-pantes

4. Tiempo disponible

5. Equilibrio del poder

DISTRIBUTIVA

Tema único/suma fija

Independiente

Tomadores

Breve

Unilateral

Como vemos, la naturaleza distributiva de un proceso de negociaciónestá en función de factores o elementos estructurales. Depende de la habili-dad del negociador -y del enfoque que éste utilice- que el proceso deje de serdistributivo y se transforme en integrativo.

Normalmente, las partes inician el proceso de negociación creativa tra-tando de cooperar y dando el beneficio de la duda mediante una actitud deresolución conjunta del problema, pero luego entran en conflicto los intere-ses y la actitud se vuelve distributiva al tratar de obtener una parte mayor dela zona de acuerdo ya ampliada.

Hawver compara los dos tipos de negociaciones en forma gráfica:

Fuente: HAWVER, Dennis A., Cómo mejorar su capacidad de negociación, Ed. Alexander HamiltonInstitute, Inc. NY, 1985.

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CUADRO 10

LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA:UN MONTO FIJO

NEGOCIACIÓN TIPO SUMA CERO:Lo que gana usted lo pierde él y viceversa

él usted

Situación actual

él usted

Él se llevala mayor parte

usted él

Usted se llevala mayor parte

NEGOCIACIÓN TIPO SUMA NO CERO:La negociación ve el problema como una torta quepuede crecer con creatividad y nuevas opciones

Situación actual

Original

Crecimiento pornuevas opciones

Nuevasituación

Crece a travésdel proceso

A

A*

X

Y

O bien podemos visualizarlocomo el desplazamiento deA a A*, movimiento hacia lacurva de eficiencia

Fuente: Hawver, Dennis A., Cómo mejorar su capacidad de negociación, Ed. Alexander HamiltonInstitute, Inc. NY, 1985.

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Jamison Selby define la negociación como aquel proceso diseñado parallegar a un acuerdo sobre los términos básicos de la relación comercial. Elproceso conduce a la solución de problemas de interés común y de proble-mas de intereses opuestos e inconexos o divergentes, por medio del debate yla mutua adaptación.

Según este autor, los problemas se dividen en tres categorías:

a) Problemas cooperativos, donde ambas partes comparten un interés común.

b) Problemas de competencia, donde la ganancia de uno es siempre a costa dela pérdida del otro.

c) Problemas neutrales, de beneficio o perjuicio potencial para una parte peroque no tienen consecuencia directa para la otra. Por ejemplo, publici-dad, impuestos locales, reacción política.

Así, en cualquier negociación encontramos una estructura de coopera-ción general y, dentro de ésta, un esfuerzo para maximizar el propio interés,que a veces es un esfuerzo conjunto de solución de problemas y a veces unocompetitivo para satisfacer los propios. En resumen, cada proceso de nego-ciación trae consigo factores integrativos y distributivos que no podemosignorar.

Algunas reflexiones sobre el poder

Schelling señala que los términos poder de negociación o habilidad negocia-dora sugieren que la ventaja en toda negociación es privilegio del poderoso,el fuerte o el hábil. Esto es cierto sólo si las cualidades de poderoso, fuerte,inteligente, sagaz, hábil, etcétera, son definidas por quien efectivamenteganó el proceso. Si esto implica que vencerá en la negociación el más rico, elmás fuerte o el más poderoso, entonces la definición incurre en grave error.Estas ventajas no son universales ni resultan aplicables a toda situación denegociación.

Karras ha encontrado que los negociadores hábiles son menos obstina-dos y usan el poder en forma menos evidente que los negociadores menoshábiles, y que éstos últimos son realmente más tercos y tenaces.

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Si un hombre aparece en la puerta de nuestra casa a las once de la nochey amenaza con cortarse el cuello si no le damos veinte soles, obtendrá nues-tra atención y credibilidad si sus ojos están inyectados de sangre, si habla enforma desesperada y si tiene una mirada extraña. Sin embargo, la amenazano surtirá efecto si no entendemos esos signos, si éstos son débiles o si noresultan evidentes para nosotros. En esta última situación se halla un nego-ciador que representa a un sindicato cuyas bases son muy radicales y cuyadirigencia es joven e inexperta.

Veamos otro ejemplo. Debemos una fortuna a los bancos. Ya no tene-mos activos que embargar ni que dar como forma de pago. Los bancos, cony sin garantías, se enfrentan a un monto enorme. Nuestra capacidad denegociación es inmensa. Somos tan débiles que, como no tenemos nada queperder, podemos plantear términos muy generosos para pagar la deuda, entanto que los bancos no están dispuestos a asumir la pérdida y provisionarinmediatamente. Aquí viene a pelo el dicho: “Si debes poco el problema estuyo, si debes mucho el problema es del banco”.

El poder dentro de la negociación distributiva también ha sido descritocomo “la habilidad de engañar y pretender, de fijar el mejor precio para unoy engañar al otro haciéndole creer que ésta es la mejor oferta”. Hay dos tiposde engaño sobre hechos. Un comprador, por ejemplo, puede mentir sobresus ingresos o falsear el tamaño de su familia: uno será un engaño táctico yel otro un engaño real. La diferencia entre ambos radica en que, aun si seconoce toda la verdad sobre los ingresos, uno puede afirmar que, aunquegane x, sólo estará dispuesto a asignar y para este negocio.

Para hacer creer algo a la contraparte, lo primero que debemos hacer espreguntarnos a nosotros mismos: “¿Es cierto?”. Es más fácil probar la ver-dad de algo que su falsedad. Para probar la verdad, mostramos nuestrasfichas médicas, nuestra contabilidad o informes de terceros independientes,pero persuadir sobre una falsedad es difícil, ya que no podemos producirevidencia alguna.

Como hemos visto, un concepto interesante y permanente en toda nego-ciación es el concepto del poder. En un artículo sobre poder de negociación,Fisher afirma que “si uno tiene el poder de la negociación, entonces tiene lahabilidad de afectar o influir favorablemente en la decisión de otra persona”.

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Si esto es así, podemos concluir que el poder depende de la percepciónque el otro tenga sobre mi fuerza. Lo que importa no es tanto lo que yotengo sino lo que ellos piensan que tengo. La contraparte puede estar igual-mente influida por una columna de tanques de cartón que por un batallónde tanques reales. Sin duda, podemos concluir que uno es tan poderosocomo lo crean los demás. El poder es un asunto de percepción. Sin embargo,un general que comanda un batallón de tanques T-72 se hallará en mejorposición que el que tiene bajo su comando a los tanques de cartón. Unaimpresión falsa es extremadamente vulnerable, pues puede ser destruidapor una simple palabra.

En el mundo de la negociación, el poder equivale a alternativas. A ma-yor número de alternativas, más poder. Así, si soy un gran fabricante queexporta semanalmente 100 kg. de cadena cordón de oro de 14 kilates a unsolo comprador, puedo creer que soy líder en la industria, pero al sermonoproductor y monocliente soy extremadamente débil frente a cualquierproceso de negociación. La realidad se ha encargado de confirmar esta afir-mación: prácticamente ha desaparecido la industria joyera peruana basadaen la cadena cordón.

En el mundo de la percepción, recordemos el poder de los profesores alponer nota a los alumnos. En el colegio podemos repetir el año, en la univer-sidad perder el grado, en los posgrados perder oportunidades de empleo. Elpoder se asigna. Si bien la nota no importa -pues lo importante es aprender-preguntemos a los alumnos si realmente no importa.

Roger Fisher determina seis categorías de poder:

1. El poder de la habilidad y el conocimiento

2. El poder de una buena relación

3. El poder de una buena alternativa a la negociación

4. El poder de una solución elegante

5. El poder de la legitimidad

6. El poder del compromiso

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Precisemos algunas ideas propias de este tipo de negociación:

a) La alternativa de un no arreglo fija el límite inferior de la negociación(BATNA). El BATNA siempre es el piso. Las tácticas básicas de la ne-gociación distributiva se orientan a moldear la percepción sobre los lí-mites de la negociación.

b) La negociación se llama distributiva cuando un mayor logro para unoimplica un menor logro para el otro, esto es, cuando no hay gananciasconjuntas. El valor que recibe un negociador en el límite inferior -que asu vez equivale a su alternativa a la negociación o BATNA- se llamapunto de reserva o precio mínimo.

En un proceso distributivo, todo negociador tratará de influir en la per-cepción que tiene la otra parte sobre el rango de negociación y la zona dondees posible un arreglo (ver gráfico 5).

Estrategias de la negociación distributiva

La estrategia en la negociación distributiva puede resumirse en las si-guientes premisas:

1. Las amenazas y promesas tienen el mismo objetivo: redimensionar lazona de potencial acuerdo. Por ejemplo: “Compré este equipo hoy: es elúltimo que queda con este precio antes del cambio de la lista de preciosa partir de mañana”.

2. No debemos olvidar que las personas tratan temas en forma global ytienden al redondeo, por lo que los puntos o ejes focales son relevantes.

3. La estrategia en este tipo de negociación es influir en el nivel de aspiraciónde la contraparte adoptando posiciones inflexibles y anclando la atenciónde la contraparte en torno a nuestros intereses: “No podemos bajar de1000: va contra la política de la empresa y no tengo autoridad para ello”.

4. Lo que se pretende es manipular el patrón de concesiones a nuestrofavor; es decir, hacer que la contraparte conceda más y con mayor fre-cuencia: “Ya te di 500 de rebaja, tú también cede algo”.

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5. En este tipo de proceso se produce la vinculación de temas e intereses yes común el engaño: “Si te doy esto, aceptas venir conmigo”.

6. Las partes cultivarán la imagen del poder, explotando expectativas cul-turales: “Sabes que nosotros, los suizos, somos honrados y cumplidos”.

Así, la negociación distributiva se vuelve un proceso dinámico de ilu-sión, de ocultamiento de nuestros puntos débiles y de proyección de unaimagen más acorde con nuestros fines. En este proceso buscamos encontrarel punto de reserva de la contraparte e intentamos que retroceda hasta éste.Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo máximo de la zona deposible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo está distribuida entrelos puntos de reserva fijados por las partes, pretendemos tomar el máximodel mismo a nuestro favor. Aquí viene bien la expresión “cuanto más, me-jor” (por ejemplo, una compra-venta).

En toda estrategia de negociación distributiva deseamos presionar unarreglo en el cual el vendedor -es decir, la contraparte- termine cerca de supunto de reserva dándonos a nosotros, los compradores, la mayor parte delrango de negociación, para lo cual debemos influir en la percepción de lasolución que el vendedor cree probable.

Para alcanzar este resultado es usual pedir exageradamente y concedermodestamente. Para que el vendedor cambie su punto de reserva (BATNA)debemos influir sobre sus utilidades subjetivas. A través de ello se amplía elrango de negociación y se logran mejores términos.

En palabras simples, si queremos que nos venda barato diremos quesomos muy poderosos y conectados y que podemos recomendar a variosclientes nuevos; que, además, somos los dueños de una radio y amigos deldueño del canal de TV local. En la mente del vendedor el precio comienza abajar, influido por ventajas o utilidades subjetivas, como publicidad, nuevosclientes, referencias, etc.

Si se presenta un rango negativo -es decir, si no hay zonas de posibleacuerdo entre las partes- es necesario lograr, mediante las estrategias aquídescritas, que el vendedor varíe su BATNA para lograr así un rango positi-vo, o bien cambiar uno mismo su punto de reserva para que exista tal rango.

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En todos los casos se debe hacer creer a la otra parte que el arreglo negocia-do es el mejor que puede lograr.

Hemos señalado que la estrategia fundamental se orienta a influir lapercepción del contrario sobre lo que éste puede obtener. Esto se logra detres formas:

1. Por medio del intercambio de información.

2. Por medio de la persuasión.

3. Por medio de posiciones adaptadas y acciones ejercidas durante el pro-ceso de negociación.

La información es el elemento esencial en toda negociación distributiva.Cada negociador desea descubrir información sobre la contraparte y ocultarla propia, razón por la cual el proceso se vuelve complejo. La gente contestalas preguntas con otras preguntas o con respuestas incompletas. Se debeaprender a leer entre líneas, a analizar las acciones de la contraparte y ainterpretar el lenguaje no verbal.

Esto es sumamente importante en algunos estilos, como el peruano.Los peruanos usamos una serie de claves no verbales, símbolos y formas quepara otros pueden ser un dolor de cabeza y crear un desconcierto enorme.Así, por ejemplo, como somos suaves y diplomáticos en extremo no decimos“no, no se puede”, sino “vamos a ver, déjame pensarlo”. Estoy viendo tuasunto, ojo con las señales.

Para influir sobre la contraparte en lo que respecta a la percepción denuestro rango debemos tomar en cuenta los costos vinculados a la negocia-ción que estamos llevando a cabo. Así, por ejemplo, para influir sobre elpunto mínimo o de resistencia de la contraparte uno debe tratar sobre:

1. La utilidad que la otra parte asigna a un resultado particular: cuánto leimporta el negocio o resultado.

2. El costo que la otra parte atribuye a la demora o dificultad de las nego-ciaciones: qué pasa si se demora o detiene el proceso, qué beneficiostraerá el paso del tiempo.

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3. El costo que la otra parte asigna al terminar o bloquear la negociación:qué pasa si se cae la negociación.

Sin embargo, para influir en alguien lo relevante es lo que él piensa. Paraello, debemos considerar lo que esa otra parte piensa sobre:

1. Nuestra utilidad en un resultado particular.

2. El costo que uno atribuye a demoras o dificultades en la negociación.

3. El costo que uno debería asumir si terminan las negociaciones.

Walton y Mc Kersie han señalado estos factores en cuatro proposicionesbásicas que resumen los principios de toda estrategia distributiva.

1. El valor de reserva de nuestra contraparte variará en forma directa con elestimado que ésta haga del costo que signifique para nosotros la demorao bloqueo de las negociaciones. Así, si uno ve que el otro necesita unarreglo rápido o es incapaz de esperar, entonces tiene la posibilidad depresionarlo para obtener un acuerdo más ventajoso. Una parte aumenta-rá sus expectativas si logra que la finalización o retraso de una negociacióntenga un costo bajo para ella. Con expectativas altas exigirá más, y ellodeterminará un punto de resistencia menor para la otra parte.

2. El valor de reserva de la contraparte variará en forma inversa al costoque significa para ésta demorar o terminar la negociación. Cuanto másnecesitada esté una persona de un arreglo, más modestos serán sus lími-tes de aceptación.

3. El valor de reserva variará en forma directamente proporcional a lasutilidades o beneficios que la contraparte atribuya al resultado. El pun-to de resistencia se vuelve más bajo y modesto a medida que la personareduce la utilidad subjetiva del resultado.

4. El valor de reserva de una parte varía inversamente a la percepción quetenga la contraparte de la utilidad del resultado. Si sabemos que unaposición es importante para la contraparte y esperamos una fuerte resis-tencia en ese punto -y con ello pocas probabilidades de éxito- reducire-mos nuestras expectativas.

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El quehacer estratégico de cuatro tareas específicas se resume en el si-guiente cuadro:

1. Determinar las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la negociación como por elcosto de terminar ésta.

a) Determinación indirecta. Determinar qué información se use para emitir criterios. Dentrode estas fuentes indirectas están la observación, los documentos, las ubicaciones genera-les y especializadas.

b) Determinación directa. Determinar la información sobre el punto de resistencia, las utilida-des y otros elementos básicos de la negociación. Dentro de esta categoría están la inves-tigación, el espionaje industrial y otras fuentes directas.

2. Moldear las impresiones que se da a la contraparte sobre las propias utilidades.

a) Actividades de censura. Conformar equipos y seguir la regla del silencio, autoridad limitada.

b) Acciones directas para alterar impresiones. Presentar información selectiva, usar emociones.

3. Modificar la percepción de la contraparte sobre sus propias posibilidades y utilidades comoresultado del proceso.

4. Manipular el costo actual de la demora o terminación de la negociación.

a) Acciones descriptivas. Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones.

b) Unión con terceros.

c) Programación. Usar el tiempo a nuestro favor.

CUADRO 11

TAREAS ESPECÍFICAS DE TODA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

Tácticas de la negociación distributiva

La esencia del proceso distributivo implica cambiar las percepciones dela contraparte hacia donde nosotros deseamos transar.

Una táctica frecuente es proporcionar una idea errónea sobre nuestropunto de reserva, nuestra zona de posible acuerdo o el poder que nos dan

Fuente: WALTON, R.E. & MC KERSIE, A., Behavioral Theory of Labor Negotiations, An Analysis ofa Social Interaction System, Mc Graw Hill, New York, 1965.

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nuestras alternativas. Es común la táctica de no corregir ni aclarar cualquierfalsa percepción que tenga la contraparte sobre nuestra posición, siempreque ésta nos favorezca. Falsear información, decir medias verdades y callarinformación relevante son otros aspectos de la misma figura.

En este tipo de negociación nuestra meta es influir en las creencias de lacontraparte en todo aquello que sea posible. Para ello debemos aprender lomás posible sobre la posición de la contraparte -sobre todo con referencia asu valor de reservapara hacerla retroceder hasta ese límite, de ser posible.

En un plano práctico, debemos conseguir información sobre la contra-parte y su posición, convencerla de que debe cambiar sus ideas sobre susposibilidades de conseguir sus metas y promover nuestros propios objetivoscomo deseables, necesarios e, incluso, inevitables.

Así, pues, la esencia de las tácticas distributivas radica en influir en lapercepción de la contraparte acerca de nuestro valor de reserva. Cambiar omodificar las creencias de la contraparte modifica el rango en favor de quienusa las tácticas.

Se puede -y se debe- emplear tácticas para influir sobre las alternativasde nuestra contraparte. Si sus alternativas son malas, empeorarlas; si lasnuestras son buenas, mejorarlas. Como bien ha señalado David Lax, el resul-tado del proceso de negociación se ve poderosamente influido tanto por loque sucede dentro de él (en la mesa de negociaciones) como por lo queocurre fuera de la mesa.

Hay muchas tácticas descritas por diversos autores. Vamos a clasificar-las según el elemento de negociación que se desea afectar:

a) La estructura del proceso

b) Las personas

c) El entorno

d) El tiempo

En los siguientes puntos vamos a examinar detalladamente cada una deestas tácticas.

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Tácticas que afectan la estructura del proceso de negociación

Anclaje

La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien. Esta deficienciacognoscitiva (es decir, propia del conocimiento) ofrece la oportunidad de usarcierta táctica en la negociación distributiva. Una de ellas es el anclaje (anchoring)con referencia a valores mínimos y en cuanto al nivel de aspiraciones.

Esta táctica tiene su explicación en el hecho de que mucha gente, cuan-do se ve frente al problema de determinar un precio incierto, tiende a esco-ger arbitrariamente un punto estimativo y luego ajusta el resultado alrede-dor de éste. Se actúa así debido a la gran incertidumbre en la cual se toma ladecisión.

Si influimos en la contraparte para que ésta determine el punto estima-do cerca de nuestros intereses, entonces lograremos un rango adecuado paranosotros. De este modo, podemos conseguir que se “anclen” creencias en laotra parte.

Daniel Kahneman y Amos Tversky realizaron un experimento intere-sante sobre anclaje y percepción: se solicitó a dos grupos de estudiantessecundarios en Palo Alto, California, que colocaran en un papel la cifra querepresenta el porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas. Cadagrupo se hallaba en un aula diferente, sin posibilidades de contacto entre sí.

Antes de contestar esta pregunta se giró frente a cada grupo una ruletaque sólo mostraba números del 1 al 100. En el primer grupo, la ruleta sedetuvo en el número 10 y se preguntó a los estudiantes si el porcentaje depaíses africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor a 10%. En elsegundo grupo, la ruleta se detuvo en el número 45 y se les preguntó si elporcentaje de países africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor a45%. El resto de variables fue idéntico. Los estimados del primer grupofueron asombrosamente más bajos que los del segundo: la media del prime-ro fue 18, y la del segundo fue 38. La información irrelevante que propor-cionó la ruleta había anclado las percepciones de cada grupo, arrojando re-sultados totalmente diferentes.

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En toda negociación se presenta un alto grado de incertidumbre y, porello, una oferta elevada puede anclar la percepción sobre el rango y fijar lasaspiraciones de las partes. Las tácticas de prenegociación, las discusiones ini-ciales y las ofertas de apertura moldean y fijan las percepciones de los valores,reducen el nivel de aspiración y alteran el punto de reserva aceptable.

No está de más señalar, con Kahneman y Tversky, que estas diferenciascognoscitivas tienen implicancias en las tácticas ofensivas y defensivas en lanegociación. Así, generalmente la gente adopta una actitud negativa frenteal riesgo cuando el proceso se presenta como cooperativo o de gananciaconjunta. Por otro lado, la gente desarrolla una actitud o reacción positiva alriesgo (toma riesgos) cuando el proceso se presenta como una pérdida enconjunto.

Así, podemos presentar una propuesta de negociación como una posibleganancia en conjunto si queremos generar en la contraparte una reacción oactitud de aversión o de negativa al riesgo, y presentarla como una posiblepérdida para generar en nuestra contraparte una reacción positiva al riesgo.

En otras palabras, la forma como planteemos el problema permite ob-tener determinada actitud de la contraparte. Si el proceso es cooperativo, laspartes preferirán renunciar a fijar altas aspiraciones a cambio de una solu-ción al conflicto que implique ganancias conjuntas. Esto también se llamaencuadre o framing. Veremos este tema con más detalle en el acápite referidoa las trampas sicológicas.

Uso de demandas excesivas

Esta táctica se usa cuando la cantidad de demandas es excesiva. Elloocurre, por ejemplo, cuando en un pliego sindical se especifican treinta pun-tos, de los cuales realmente quince son importantes y los otros quince se hanconsignado para quemarlos a cambio de concesiones de la gerencia. Los quinceúltimos son accesorios, irrelevantes, irreales y se han introducido en el pro-ceso sólo como táctica de negociación.

Esta táctica también se presenta en la forma de pedidos iniciales exorbi-tantes. Si ante estos pedidos nos preguntamos: “¿Hay algo que yo desconoz-

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ca que justifique esta demanda?”, entonces bingo, la táctica está funciona-do. Debemos tener cuidado, pues el uso de esta táctica es común, en especialsi se refuerza mediante la repetición.

Límites

Los límites se emplean para reducir y fijar el marco de la negociación.Veamos algunos ejemplos:

• Límite a la autoridad. Sólo nuestro gerente general puede aprobar algoasí, pero él vendrá a la ciudad el 15 del mes próximo, cuando usted yano esté.

• Límite de política. Nos encantaría aceptar, pero la política de la empresaes comprar sólo de distribuidores mayoristas.

• Límite financiero. Es imposible aceptar. Implicaría un 3% de aumentosobre nuestro costo de mano de obra.

• Límite tecnológico. No podemos. Nuestra planta está al tope de su pro-ducción. Tendríamos que ampliar una nueva línea.

• Límite legal. Nuestro departamento legal encuentra difícil aceptar supropuesta. Los abogados afirman que viola el espíritu de nuestro con-trato con Acme Industries Inc.

Sin embargo, los límites pueden alterarse, lo que implica que son nego-ciables. Uno debe cuestionarlos y no tomarlos como absolutos. No estánescritos en piedra.

Así, generalmente pensamos que los precios de los productos ofrecidosen cadenas de supermercados como Wong o Santa Isabel son fijos. Sí, sonfijos para nosotros, pero si me dirijo al jefe de tienda y le hago un pedido de10 000 manzanas, sí se va a sentar a negociar conmigo. Lo mismo ocurrecon las pólizas de seguros. No tengo mucho que negociar cuando aseguroun auto, pero si me siento a asegurar una flota de 35 carros de una compa-ñía, la empresa de seguros estará dispuesta a negociar una serie de ventajasy concesiones que en otro caso hubieran parecido imposibles.

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Precedentes

Con frecuencia -y sobre todo cuando les conviene- los negociadores usanprecedentes como base de sus argumentos. Se presentan dos tipos de prece-dentes:

a) Precedentes establecidos en negociaciones previas con la misma parte. Veamos unejemplo: “Siempre hemos renovado el contrato de arrendamiento pordos años. ¿Por qué pides ahora tres años?”, o: “Tu gobierno nunca hasolicitado compensaciones o reciprocidad alguna a nuestra línea aéreapor el uso de la quinta libertad en más de veinte años de relacionescomerciales. Ahora, súbitamente pretende cancelar esta trayectoria yexigir un cambio, lo que encontramos fuera de lo establecido”.

b) Precedentes establecidos en convenios logrados con terceros. Así: “Toda la indus-tria hotelera ha aumentado 15%. ¿Por qué no ustedes?”, o “El sectorexportador minero recibe incentivos tributarios especiales. ¿Por quénuestra empresa no se beneficia con similares beneficios si también ex-porta cobre?”.

Miniconcesiones: la técnica del salame

Si rebanamos finamente un trozo de queso o de salame, pasará ciertotiempo hasta que nos percatemos de la reducción; si continuamos con estemismo procedimiento finalmente todo habrá desaparecido. Las concesionesminúsculas suman. Debemos tener cuidado y ver cada concesión en su con-texto. Efectuemos resúmenes de posiciones, de concesiones y de acuerdoslogrados.

Si un hombre se sienta frente al televisor con salame, pan, queso y cer-veza a ver el partido de fútbol, irá sirviéndose un trozo tras otro, y luego delprimer tiempo se verá obligado a ir a la cocina por más. Si tuviera queengullir todo el salame junto, quedaría sorprendido y diría que no es capazde comérselo. Tengamos cuidado de que no nos almuercen como a un sala-me. Así, por ejemplo, la contraparte regatea el precio, luego pide incluir elseguro, también doble empaque, que la entrega se haga puerta a puerta,

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que se agreguen tres piezas más de repuestos (docena de quince), que lagarantía sea por tres años, etc. Seamos conscientes de que con todas estascondiciones adicionales ya no hay negocio. Por ello, la única defensa contrala técnica del salame es sumar y resumir.

Compromisos en firme

Una parte crucial de todo proceso de negociación distributivo es la ha-bilidad de convencer a la contraparte de que no podemos movernos de laposición en la que estamos ni conceder más. Generalmente lo logramos dandola impresión -cierta o no- de que el acuerdo es sólo un poco mejor que laalternativa a un acuerdo negociado, esto es, el BATNA. Sin embargo, efec-tuar un compromiso creíble y que nos obligue es el elemento primordial deesta persuasión.

Un negociador se compromete firmemente con una determinada posi-ción cuando se autoimpone públicamente la obligación de pagar un altocosto si acepta arreglos menos atractivos que su posición. Si los costos ex-puestos hacen que la contraparte considere preferible aceptar esta posiciónfrente a su propio BATNA, entonces ésta se quedará sin opciones. Debeaceptar o enfrentar su BATNA; esto es, el fracaso de la negociación y laobligación de recurrir a una alternativa viable fuera de ésta.

¿Cómo hacer para que estos compromisos sean obligatorios, visibles eirreversibles? En primer lugar, lo que afirmamos puede no ser creído, aún sies cierto. En general, hacer creer en estos compromisos requiere de fuertesdosis de ingenuidad de la contraparte y de un alto costo en recursos paranosotros.

El compromiso en firme (commitment) puede no lograr los resultados es-perados. Ambos negociadores pueden plantear en forma simultánea com-promisos irreconciliables sobre los cuales no pueden dar marcha atrás. Estonos llevará necesaria e irremediablemente a un bloqueo. Debemos, pues, sercuidadosos en el uso de los compromisos en firme, pues éstos nos restanflexibilidad. Por ello es preferible que sean vagos o genéricos para “salvar lacara” si nos vemos obligados a retroceder.

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Veamos un ejemplo de este tipo de táctica. Si un negociador que repre-senta a un sindicato anuncia públicamente que si no consigue un aumentoen su pliego de reclamo salarial en el rango de 0,75 dólares por hora dejarásu carta de renuncia al cargo debidamente firmada en manos de un notario,con instrucciones de enviarla a las bases sindicales en un plazo no mayor de48 horas. El alto costo que significa para él perder la dirigencia y el empleodetermina que el compromiso al que se ha obligado sea escuchado seria-mente por la gerencia.

Otro ejemplo, esta vez en el ámbito internacional, lo encontramos cuandoEstados Unidos señaló públicamente durante la crisis de los misiles en Cubaque establecía una cuarentena o bloqueo y que revisaría todo barco que sedirigiera a Cuba, y que si éste se negaba al registro lo hundiría. Rusia diomarcha atrás y se desmantelaron las bases de misiles de Cuba.

Los compromisos en firme son usuales, por ello se han desarrolladocontratácticas para evitarlos o deshacerlos. Así, uno de los primeros requeri-mientos para el compromiso en firme es que éste sea comunicado a la con-traparte, pues en caso contrario ésta puede ignorarlo. También se puedeintroducir nueva información en el proceso. Ésta puede variar el marco ori-ginal en el cual se planteó el compromiso, eliminando las premisas origina-les que le sirvieron de sustento. Una vez hecho esto se puede ignorar elcompromiso original. Ignorando o cambiando el marco de referencia en elcual se produjo, podremos vencer la táctica del compromiso en firme.

Cuando en la negociación se presentan compromisos en firme (commit-ments) enfrentamos el riesgo de que éstos nos puedan llevar al bloqueo, sobretodo si ambas partes se comprometen en firme. Más aún, generalmente elnegociador no conoce el punto de reserva de la contraparte. Si somos ambi-ciosos o tenemos mala suerte, plantearemos un compromiso inaceptable, loque llevará al rompimiento de las negociaciones.

Demandas vinculadas

Consiste en solicitar pretensiones que no tienen una vinculación direc-ta, aunque la aceptación de una implique la de otra.

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En el plano internacional encontramos ejemplos claros de la táctica dedemandas vinculadas. Uno de ellos es cuando el gobierno de Estados Uni-dos afirmó que la reducción de tarifas arancelarias y la cláusula de naciónmás favorecida sólo seguiría en efecto si el gobierno comunista de Polonialegalizaba el sindicato Solidaridad y cesaba en sus persecuciones.

Puntos focales

Generalmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos focales.Así, “no menos de 1500” o “no más de US$ 0,60 por hora de aumentosalarial”. Además de considerar por simplicidad mental números redondos,la gente tiende a lograr acuerdos basados en fórmulas sencillas tales como:“dividamos la diferencia en partes iguales”, “cada persona debe ser pagadapor el número de horas trabajadas”, “escojamos al candidato más veloz”.

Focalizar es una parte importante de las tácticas distributivas. Así, por ejem-plo, si deseamos tomar la mayor parte del rango se puede exigir una suma enor-me, y luego partir en dos la diferencia entre esa oferta inicial y la contraofertarazonable del comprador, centrando la atención en los números grandes.

Hasta el último céntimo es importante cuando se multiplica por gra-mos que se multiplican por kilogramos y por cientos: el redondeo puedecostarnos hasta la camisa.

Contraoferta

El profesor Howard Raiffa efectuó una serie de experimentos sobre ne-gociación distributiva en Harvard Business School. Como producto de susexperimentos, encontró que el lugar donde finalizará el acuerdo probable-mente es el punto intermedio entre dos ofertas, si éste está localizado dentrodel rango de posible acuerdo.

Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe conside-rar que este punto intermedio esté cerca del nivel de aspiración. Si creemosque la contraparte está dispuesta a cerrar entre 15 y 20 pero nos ofrece 10,es mejor contraofertar 30 y no 20, pues terminaremos mejor.

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Así, si una parte abre la negociación con una oferta extrema, habrá quereplicar con una contraoferta igualmente extrema o, mejor aún, focalizar laatención en otro aspecto, ignorando la primera oferta. No debemos permitirque el nivel de aspiraciones ancle en torno a este marco referencial.

Toma de posiciones

Henry Kissinger, jefe de la diplomacia norteamericana durante el go-bierno del presidente Nixon, afirma lo siguiente:

“Si el acuerdo final generalmente se ubica entre los dos puntos iniciales,no hay razón por la cual debamos hacer ofertas razonables. Una buena téc-nica de negociación debe sugerir un punto de partida mucho más extremoque aquel que uno desea aceptar. Cuanto más extrema la posición inicial,con mayor agrado se verá el prospecto de un acuerdo razonable”.

Sin dejar de ser interesante, esta posición puede envenenar el ambiente,polarizándolo. Es muy probable que la aplicación mecánica del consejo deKissinger nos lleve a un alto número de impasses y negociaciones bloqueadas.Por otro lado, nos puede obligar a concesiones sustanciales con respecto anuestra posición inicial, lo que implica la pérdida de nuestra credibilidad.En otras palabras, si nos vamos por las nubes y deseamos cerrar la negocia-ción, nos veremos obligados a bajar a grandes trancos.

Primera oferta: demanda exorbitante

En muchas ocasiones es mejor que la contraparte haga la primera ofer-ta. Si nos equivocamos, esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero.

Una defensa común ante la exigencia de la contraparte cuando nos pideque efectuemos la primera oferta es hacer una demanda alta. Esta alta -peroflexible- oferta inicial no tiene otro objeto que echar a andar las negociacio-nes. Sin embargo, no debemos dar la impresión de no estar interesados en lamateria, al presentar una oferta que salga del rango del posible acuerdo.

Vamos a explicar mejor este tema. En el mundo hay dos tipos de merca-dos: los de alta incertidumbre y los de baja incertidumbre. No hablamos de

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la volatilidad: el café, el cacao o el azúcar suben y bajan, pero su mercado escertero y transparente: basta leer el periódico todos los días para saber elprecio. Además, podemos ver CNN, Reuter o Bloomberg, leer Gestión o Síntesis,etc. Sin embargo, hay mercados más complicados, como el cuadro pintadopor mi prima, el candelabro que perteneció a mi abuela, el carro hecho apedido. Aquí no hay un precio de mercado, lo que genera un mercado deincertidumbre.

Generalmente conviene tomar la iniciativa en mercados de baja incerti-dumbre, y que la contraparte haga la primera oferta en mercados de altaincertidumbre. La razón es clara: podemos dejar dinero en la mesa o malo-grar tanto el ambiente que nos tilden de no serios y se rompa el proceso.Esto puede degenerar a tal grado que nos digan: “Estamos perdiendo eltiempo, necesitamos hablar con el dueño del circo y no con los payasos”.

Demandas falsas

Esta táctica se usa principalmente en las negociaciones laborales, perosu aplicación puede extenderse a todo tipo de negociaciones. En ella se colo-can varios puntos en agenda sin que realmente se tenga interés en los mis-mos, con la intención de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor.

Es evidente que esta táctica tiene como requisito esencial el ocultamientode las diferencias entre las demandas reales y las verdaderas.

Serrucho

Esta técnica se usa especialmente para crear un cambio en la posición dela contraparte, pues la coloca contra una segunda opción, real o imaginaria.

Asumamos, por ejemplo, que representamos a un inquilino que intentanegociar un local en un centro comercial importante. Si nuestro cliente havisitado tres o cuatro centros y edificios comerciales de prestigio diferentes yha establecido contactos tentativos con más de un propietario, el propietariodel local del centro comercial no estará seguro de lograr el cliente. Por ello sehallará dispuesto a efectuar concesiones que de otro modo no haría.

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Esta técnica requiere del uso de una tercera parte como alternativa. Suuso está difundido en negociaciones comerciales. No es necesario que latercera parte exista: basta que su existencia sea verosímil. Lo relevante es lapercepción, y no la realidad en sí. Así, podemos levantarnos a la mitad deuna reunión para atender una llamada de un cliente o proveedor importan-te, aunque realmente sea nuestra secretaria la que nos llama. Lo importantees que nos crean.

Tómalo o déjalo: la técnica de Boulwareism

El Boulwareism se basa en la técnica y estilo desarrollados por LemuelBoulware, vicepresidente de General Electric en 1940.

La gerencia de General Electric bajo Lemuel Boulware hacía un serioestudio de las demandas de los trabajadores, las evaluaba a conciencia yluego concurría a la mesa de negociación con un compromiso firme e inalte-rable. “Esto es justo y no variaremos nuestra posición”.

Esta técnica hoy está en desuso, pues atenta contra una de las necesida-des fundamentales de las partes: la de participar en el proceso en sí, sintién-dose artífices del mismo.

Es importante notar que en muchas áreas del comercio encontramosesta política de fijar precios fijos y no negociables.

Tácticas que afectan a las personas en la negociación

Moldeando aspiraciones

Toda negociación busca lograr algo mejor que las alternativas que sepresentan fuera de la mesa. Sin embargo, ¿cuánto podemos buscar? Sabe-mos que más es mejor, ¿pero cuánto más? También sabemos que las estrellasson inalcanzables. ¿Cómo debemos fijar nuestro límite de aspiración?

Normalmente, a mayor aspiración mejores resultados. En general, la nor-ma es que si nuestros objetivos y metas son altos, nuestros resultados seránmás favorables. Ahora bien, las aspiraciones se incrementan en función a lo

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que uno piensa que es posible lograr. Ello depende de lo que la otra partepueda concedernos como máximo. Si deseamos más de lo que la otra partepuede conceder, estamos pidiendo un imposible y bloqueando el proceso.

Contar con la mayor cantidad de información posible sobre las alterna-tivas de la contraparte nos permite fijar el límite de nuestras aspiraciones.Sin embargo, si las dos partes fijan sus aspiraciones en un nivel alto, el acuer-do tardará mucho o fracasará. En otras palabras, basta un exagerado. Si seencuentran dos, o bien se demorarán un siglo regateando, o bien terminaránpateando el tablero.

Cada parte trata continuamente de moldear las percepciones de la con-traparte. Por ejemplo, un gerente que busca un aumento de sueldo escucha-rá a su jefe quejarse del mal año que la empresa tiene, de las pérdidas que hasufrido y de la clara posibilidad de reducir personal, comenzando por losgerentes de mando medio.

Si a través de expresiones, comentarios y conductas logramos dar unaimpresión acorde con nuestros objetivos, habremos logrado el propósito fun-damental: moldear percepciones (poder, situación económica difícil, etcétera).

Amenazas

Las amenazas son argumentos verbales y no verbales que una personadirige a otra para influir sobre ella y obtener un resultado. La amenaza puedeser entendida como el compromiso condicional de hacer algo no deseable si laparte amenazada no cumple. La amenaza tiene valor sólo si es obligatoria,creíble, visible e irreversible. Por ejemplo, amenazas de huelga, guerra, blo-queos, represión, ruptura de relaciones diplomáticas, represalias comerciales.

Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas. En primer lugar, dejande funcionar cuando se han llevado a cabo: una pistola sólo sirve mientras nose dispare. En segundo lugar, nos encadenan a un curso de acción: si amena-zamos con embargar el viernes, tenemos que embargar el viernes y no pro-rrogar hasta el siguiente miércoles. Finalmente, podemos terminar esclavosde nuestras amenazas, porque si no cumplimos lo ofrecido perdemos ima-gen y credibilidad. Como norma, es mejor hacer y no amenazar.

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Captura de valores primordiales

Si sabemos que una parte desea algo fervientemente o que le importamucho, entonces podemos reclamar o pedir todo el rango de negociación.

Por ejemplo, si deseamos un equipo de música digital marca Sansui ynos mostramos insensibles a su precio, entonces la combinación de estosfactores -deseo y exceso de efectivo- determina que el vendedor del equipopueda pedir exageradamente, sacando ventaja de nuestros deseos y de nues-tra actitud flexible. Así, si nos sobra el dinero y deseamos algo con ansiedad,es mejor delegar la negociación en terceros.

Si una de las partes contratantes descubre que la otra necesita una cláu-sula especial en un contrato, ya de por sí complejo, puede capturar estepunto de agenda de rehén hasta que se le concedan otros puntos o temas,estableciendo una vinculación real o forzada entre ellos.

Veamos un ejemplo de aplicación: se trata de una negociación sindical.El sindicato, conocedor de la importancia de una cláusula particular para lagerencia, pretenderá extraer de la gerencia importantes concesiones a cam-bio del arreglo de este aspecto. Por otro lado, la gerencia buscará, comomedida de defensa, separar este asunto de los otros.

Las contratácticas más usadas para combatir la táctica de captura devalor primordial son:

1. Mostrar poco interés al valor primordial, con la esperanza de lograr éstea un bajo costo.

2. Separar la negociación de este aspecto de la de otros, ya sea resolviéndoloen primer o en último lugar.

3. Efectuar un contracompromiso de dar menos a cambio de mayor flexi-bilidad en este y otros puntos.

Así, sea ocultando o separando, lo esencial es no mostrar los temas sensi-bles. Las personas que mantienen un perfil alto corren el riesgo de ser secues-tradas; igualmente ocultemos nuestros intereses. Si no es posible, neguémo-nos a vincularlos con otros temas: se deben tratar por sus propios méritos.

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Rabia real o fingida

La rabia, real o fingida, es una técnica común en la negociacióndistributiva. Dependiendo de las circunstancias y de la experiencia del ne-gociador, es muy probable que una demostración convincente de rabia cau-se una respuesta intelectual y emocional fuerte. Podemos usar esta técnicapara demostrar -o pretender- la seriedad de una posición, o para efectos derelaciones públicas frente a los demás miembros del grupo o las bases (sindi-cato, directorio, gobierno).

Un puñetazo en la mesa, un portazo, tirar los expedientes al piso o levan-tar la voz son variantes de esta táctica. La técnica busca crear dudas ycuestionamientos sobre la validez de la propia posición. También puede estardirigida a intimidar a una persona no acostumbrada a estas demostraciones.

La impresión es de enojo por la falta de seriedad, por lo abusivo de lospedidos, por la presencia de determinadas personas (“No me siento en esamesa mientras el señor Ganoza, que es una basura, esté allí”).

Cuando comenzamos a cuestionarnos ante las expresiones de furia de lacontraparte, debemos ser conscientes de que es esto exactamente lo que elladesea. Respiremos hondo, dejemos que se calme. Lástima, ahora tiene dostrabajos: enojarse y desenojarse. La pérdida de control es su problema, espe-remos que se recobre. Nuestra posición, si es justa y ética, es nuestro dere-cho. No nos enojemos por escuchar lo que el otro dice.

Agresividad

Esta técnica implica poner en acción un comportamiento particular-mente agresivo que provoque que la contraparte caiga en errores y contra-dicciones en sus argumentos. No es seguro que esta técnica realmente logreconcesiones o provoque una mayor voluntad en la contraparte de resistirtercamente, a causa de la vergüenza en la que se incurre al caer en erroresfrente a terceros, clientes o colegas.

Debemos juzgar cuándo puede ser útil un comportamiento así y medirel tipo de respuesta que puede originar.

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En principio, el uso de estas técnicas es infortunado, porque la agresivi-dad trae agresividad. En esta escalada de violencia las partes no se escuchany la negociación se nos va de las manos. Escuchemos al agresivo gritar, mi-rémoslo con comprensión una vez que haya botado todo el vapor, y cuandose haya calmado, volvamos al diálogo.

Inescrutabilidad

Es la capacidad de disfrazar nuestros sentimientos y reacciones. Para lamayoría de las personas, inescrutabilidad equivale a silencio. Hablar es reve-lar, de uno u otro modo, nuestras reacciones y opiniones sobre un tema, perose comunica verbal y no verbalmente. Esta táctica cuida de no revelar infor-mación en ninguna de ambas formas.

El negociador inexperto siente una gran compulsión por hablar y, conello, inevitablemente revela más sobre su posición de lo que cree estarrevelando.

El silencio siempre genera ansiedad. La ansiedad obliga al negociador ahablar. Debemos saber controlar este factor o usarlo a nuestro favor. Noolvidemos que el silencio tiene connotaciones culturales. Así, los japonesespueden guardar silencio prolongado entre las palabras, lo que nos pone ner-viosos. No llenemos el vacío hablando.

Dualidad: el rol del bueno y el malo

En las series policiales es común observar un interrogatorio donde hayun policía malo y duro que propone cosas terribles para el acusado, en tantoque uno bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una confe-sión: el rol del personaje agradable y el desagradable -el duro y el blando- escomún pero efectivo ante todo negociador principiante.

La táctica consiste en crear un gran contraste entre las dos opciones y,de este modo, presentar mucho mejor la menos extrema. Tengamos cuida-do, pues es de uso frecuente (dos abogados, dos policías, dos ejecutivos,etcétera).

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El uso de engaños

Las partes pueden engañar sobre los hechos ocultando información re-levante o dando otra impresión al contrario.

Veamos un ejemplo del primer tipo (engañar sobre hechos). Una ancia-na viuda trae un violín Stradivarius a una tienda de compra-venta de artícu-los usados. No conoce el valor real del violín. El comprador le dice que es unviolín viejo, sin gran valor, y que por tratarse de ella -y considerando sudifícil situación- le puede dar cien soles.

Ahora veamos un ejemplo del segundo tipo. Un joven escritor suscribecon su editor un contrato. Éste último no menciona nada sobre la inclusiónen el contrato de derechos de autor por libros de bolsillo, folletos, casetes osoftware, así que si la obra es un éxito rotundo puede sacar polos, loncheras,stickers, CD o canciones sin pagar nada al autor, porque nada de eso se con-templó en el contrato.

Cuando se oculta información, las partes dan la impresión de que aque-llo que se calla tiene poca importancia, pero puede fácilmente ser lo funda-mental. Así, representantes diplomáticos de un país pueden demostrar aotros que no les resulta muy importante establecer una relación en el ámbi-to comercial o la explotación de determinado mineral, cuando realmente esesencial para su desarrollo o su defensa. Restarle importancia -al menos enapariencia- evita pagar o conceder mucho.

Exponer la yugular

Si enfrentamos una situación insostenible podemos vernos obligados ausar esta técnica. La técnica consiste en solicitar a la contraparte que proce-da según principios y ética moral. Veamos el siguiente ejemplo:

“Sabemos que ustedes son mucho más poderosos que nosotros y quenos pueden sacar del mercado si así lo desean. Estamos dispuestos a suje-tarnos a su voluntad y buena fe, confiados en su honestidad y sentido dejusticia. Aceptaremos un acuerdo en los términos que ustedes planteen”, obien: “Como sabemos de su larga trayectoria comercial y deseamos man-

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tener la armonía con sus distribuidores, páguennos aquello que conside-ren justo”.

Tácticas que afectan el espacio o entorno de la negociación

El control de la agenda

La agenda es un elemento fundamental en toda negociación. En ésta seplasman ideas y puntos esenciales. Una táctica usual y difundida en todanegociación es el control de la agenda y, a través de ella, el planteamientodel marco más beneficioso para la negociación. ¿Cómo se lograr controlar laagenda? En primer lugar, mediante el control de los temas, y en segundolugar, mediante el control de los procedimientos. El primero apunta a laparte sustantiva del proceso y el segundo a la parte adjetiva. Ambos sonnegociables. Lo que no está en la agenda no se discutirá en la negociación. Elorden también es fundamental, pues ilustra la jerarquía de los temas.

La agenda informa sobre las prioridades e intereses en juego. Debemoscomenzar por preguntarnos si en ella se están incluyendo temas que consi-deramos no negociables.

Tomemos el caso de la disputa internacional entre Argentina e Inglate-rra sobre las islas Malvinas: Argentina se negó a negociar diversos aspectosde interés común si en la agenda no se incluye el tema de la soberanía finalde las islas.

En el caso del conflicto entre Israel y los países árabes el problema nosólo es de contenido: también radica en el procedimiento. Las partes discu-ten sobre la forma de manejar el conflicto. Los países árabes desean unaConferencia Internacional donde participe la OLP (Organización para laLiberación de Palestina), en tanto que Israel desea negociaciones bilateralescon cada uno de sus vecinos, en cuyo caso los palestinos serían representan-tes elegidos en los territorios ocupados, pero con la participación de la OLPcomo una parte bilateral más, o incluso sin ella.

En lo que respecta al contenido de la agenda, el problema se centra entemas como, por ejemplo, incluir los legítimos intereses del pueblo palestino,

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el número de palestinos que pueden retornar, el tema de Jerusalén o bien elderecho de los Estados de la región a vivir dentro de fronteras seguras yreconocidas internacionalmente.

En la agenda deben incluirse los temas que consideramos relevantes yoponernos a aquellos que no podamos discutir sin reconocer una situaciónque no aceptamos. Éste último puede ser el caso de un gobierno que negociaen paridad o igualdad con un grupo sedicioso, pues ello demostraría a terce-ros que se trata de dos facciones en guerra civil, con iguales derechos in-ternacionales. Esta confusa situación es la que a través de treinta años deconflicto y de una zona de despeje ha logrado la FARC de Colombia. En esepaís el grupo subversivo ha adquirido rango de fuerza beligerante en el pla-no internacional.

Como podemos verificar, en la agenda hay dos aspectos: uno sustantivoy otro adjetivo. No menos importante es el nivel del procedimiento. Éstetambién es importante, pues un inadecuado manejo del mismo puede colo-carnos en situación de clara desventaja. Así, debemos determinar quiénesparticipan, su nivel de autoridad y el número de negociadores, tanto ennuestro equipo como en el otro equipo. No es recomendable negociar confuncionarios o empleados sin autoridad. Tampoco dirigir un equipo de tresnegociadores contra doce divididos en cuatro equipos de tres personas cadauno, con especialización en diferentes áreas tales como finanzas, costos, in-geniería y marketing. Ello nos colocaría en una situación de clara y abiertadesventaja. Sin embargo, sucede frecuentemente: debemos estar alertas parano caer. Guerra avisada no mata gente. Preguntemos y negociemos térmi-nos antes de sentarnos a la mesa.

Hawver cuenta una simpática anécdota sobre un negociador occidentalque llegó con tres colegas a Japón para negociar un importante contrato detransferencia de tecnología y se encontró frente a veinte personas de la em-presa japonesa. Ante esta incómoda situación, sugirió la reducción del gru-po anfitrión japonés. Luego de algunas deliberaciones y dilaciones éste seredujo a doce. La situación siguió siendo difícil para la empresa occidental,que en ningún momento pudo superar esta desventaja táctica.

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Asimismo, es importante negociar confidencialmente. Se debe deter-minar de antemano la cantidad de publicidad que se desea dar al proceso. Sila negociación es pública, generalmente será formal y tendrá pocos resulta-dos. Más aún, si el público ingresa al proceso mediante la prensa (TV, radio,periódicos) o hay una masa de trabajadores sindicalizados que gritan desdelas galerías furiosos por la no resolución de su pliego de reivindicacionessalariales, entonces debemos esperar poco o nada. En ambos casos, las partesnegociadoras tenderán a ser menos flexibles y a dirigirse a la tribuna condeclaraciones extremas en lugar de concentrarse en resolver los problemasque los trajeron a la mesa. Es casi una norma que cuando en un proceso sepide la opinión de algún negociador para el canal N -o CNN- o para diarios(El Comercio, The New York Times, Miami Herald) lo que vamos a escuchar es eldiscurso para las galerías: “El otro tiene la culpa”, “Él es el inflexible”, “No-sotros hacemos todo lo humanamente posible”, “Somos víctimas del fanatis-mo (o la codicia)”, etc.

Sin embargo, la decisión de evitar la publicidad no impide llevar unregistro en actas de las principales decisiones para que nadie niegue poste-riormente lo acordado. Estos resúmenes rubricados son una herramientaimportante para las partes.

Finalmente, es importante tener en cuenta dos aspectos adicionales:el lugar y el tiempo. De ello nos ocuparemos más adelante y con mayorextensión.

El uso de vinculaciones o nexos

Esta táctica consiste en introducir nuevos asuntos o temas agregándolosa los que se discuten en la mesa. Un ejemplo claro se pudo apreciar en lanegociación que efectuó Henry Kissinger con la entonces Unión Soviética.En 1975, la URSS tuvo una pésima cosecha de grano. Los Estados Unidostrataron, en ese entonces, de continuar con su política de ventas de trigo aRusia, pero vinculándolas con la conducta soviética en el Medio Oriente ycon una reducción del precio del petróleo ruso, para perjudicar con ello a laOPEP. El tema se relacionó con otros que no tenían conexión real con él,pero refleja el “te doy esto si tú me das esto otro”.

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Circunvalaciones

La contraparte puede intentar sobrepasarnos, poniéndose en contactocon nuestros superiores o nuestras bases para socavar nuestra posición yaislarnos de todo respaldo. Esta táctica tiene enorme impacto si el apoyo delos superiores es incierto. Debemos contrarrestar la posibilidad del uso deesta táctica mediante la definición clara de roles: ¿Quién decide qué? ¿Cuán-do? ¿Cómo?

Por ello, debemos obtener por adelantado un claro respaldo de nuestrossuperiores y poner en guardia a toda la organización de la posibilidad de estatáctica, pues es usual en todo el mundo. Así, llamamos al Ministro directa-mente, o nos dirigimos a él mediante carta abierta a las bases.

Hecho consumado

Esta táctica se usa antes o durante el proceso. Implica una acción queafecta directamente los intereses de la contraparte, enfrentándola ante unhecho supuestamente irreversible. Por ejemplo: se invade una isla, se vendeun lote, se logra un cambio de zonificación, se autoriza el asentamiento deinmigrantes en territorios ocupados o se emite una declaración de anexiónterritorial. Primero embargo y luego converso. Remato el bien y luego ne-gocio. Evitemos ser confrontados ante hechos consumados.

Simplicidad

Todos deseamos una solución sencilla, aun si el problema es complejo.Los números redondos tienen cierta fascinación. Son fáciles de recordar yatraen nuestra atención: por qué molestarse en precisar 9,89 en lugar dedecir sencillamente 10. Sin embargo, esta diferencia puede representar mu-cho dinero.

Cuando hablamos de porcentajes también escondemos otros proble-mas, y es que los porcentajes muchas veces ocultan lo que realmente está enjuego. Esta táctica también se conoce como puntos locales y efecto del redondeo.

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Tácticas que afectan el tiempo en la negociación

El tiempo

El tiempo es un elemento importante a considerar en todo proceso denegociación. Si podemos manejarlo lograremos controlar nuestra ansiedad ymoldear nuestras alternativas.

a) Reducción del tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociadoroccidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruc-ción era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a 300-600 en una semana de estadía en Tokyo, Japón. A su llegada fue recibi-do amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes seofrecieron a llevarlo al hotel y encargarse de su pasaje aéreo de regreso.El equipo japonés, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar elfactor tiempo según sus propios intereses. El empresario occidental viopasar día tras día ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica,comidas en restaurantes típicos, tours por la ciudad y reuniones con fun-cionarios técnicos de tercer nivel. Sólo el último día, ya camino al aero-puerto, con la premura de perder el avión, fue enfrentado a un contratopreparado en el que se habían consignado las distintas condiciones de laoperación. Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa -y,además, de no firmar el contrato- suscribió el “contrato tipo” preparadopor los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecu-tivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia delfactor tiempo, habría podido negociar mejor distribuyendo los días dela semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunoscasos trabaja a nuestro favor; en otros trabaja en contra. Analicemoscon cuidado la oportunidad de nuestras acciones.

b) Tratar de extender todo el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensionesy otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar elproceso para agotarlo, o bien esperar que situaciones externas influyanen el desarrollo de la negociación. En otras palabras, la contraparte pue-de esperar una elección, una campaña periodística o un nuevo arancelpara posicionarse mejor.

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Demorar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño oshorts, hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la com-petencia, empeora la opción de este vendedor, dejándolo sin alternativa. Enestos casos, se hace un manejo del tiempo en beneficio del comprador.

La demanda de último minuto

Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una larga yagotadora negociación, están por firmar el contrato final y surge una de-manda pequeña y de poca importancia: “Es algo pequeño pero no podemosdejar de mencionarlo”.

En las negociaciones con los países de Europa del Este esta táctica erausual. Veamos un ejemplo: un equipo italiano representante de un consorciode fabricantes de equipos agrícolas, luego de varias semanas de arduas nego-ciaciones dedicadas a la venta de equipos agrícolas y después de haber logra-do el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica,condiciones y garantías, el jefe del equipo negociador húngaro recibió unallamada “de último minuto” en la que el gobierno exigía que el 60% delcontrato se pagase vía “comercio compensado”.

Esta táctica implica dos opciones:

a) Dar todo el proceso por finalizado y el contrato fracasado.

b) Aceptar esta nueva condición a un alto costo, pues la participación deuna trading company necesariamente implica precios menores y una co-misión por desagio o intermediación. No es lo mismo que nos paguenen dinero que en productos. Estos productos deben revenderse a unatasa de descuento, lo que sólo puede ser hecho por una trading companyespecializada que cobra por ello.

Para evitar esta táctica se debe aclarar la forma de pago desde un inicio.Asimismo, puede ser útil inflar los precios para prevenir estas sorpresas deúltimo minuto. En pocas palabras, definamos las reglas de juego (comente-mos experiencias pasadas y no nos dejemos sorprender).

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Demoras

Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograrconcesiones del contrario, pero mal dosificado puede crear bloqueos.

Debemos tomar en cuenta las características de cada pueblo al evaluaresta táctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada pue-de ser habitual para otra. Así, si estamos en Suiza y llegamos con cincominutos de atraso a una reunión nos toca disculparnos y echarle la culpa altren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quince minutos de atraso,en Perú o Colombia estamos aún en hora con treinta minutos en el sectorprivado, y en el sector público se nos puede hacer esperar una hora. Ni quédecir del mundo social, donde dos o tres horas de retraso son perfectamen-te aceptables.

La sorpresa

En todo proceso de negociación es usual encontrar sorpresas, aun cuan-do lo hayamos planificado cuidadosamente. Ante una situación sorpresivaconviene solicitar un receso que nos permita recopilar más información paraevaluar la importancia de este nuevo elemento.

No debemos apresurarnos a responder. Si cae el gobierno, si sube elpetróleo, si se derrumba el precio de un producto sustituto, tomemos uncuarto intermedio para pensar.

Contratácticas propias de la negociación distributiva

En general, el común denominador de las tácticas distributivas es quebuscan confundirnos, desconcertarnos y, finalmente, descontrolarnos, logran-do que predominen aspectos emotivos sobre los racionales. Para neutralizaruna táctica, basta identificarla y conocer sus efectos. Una vez explicitada,pierde su efecto sobre nosotros. Si en el proceso nos domina el hígado y no elcerebro, perderemos ecuanimidad y concentración. En ese caso, las tácticashan surtido efecto sobre nosotros.

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Por eso, anticipar constituye el núcleo de las contratácticas expuestas enel cuadro 5. Tan importante como anticipar es escuchar activamente, puesello nos permite identificar los intereses de la contraparte. Para evitar repe-ticiones innecesarias en el discurso es conveniente parafrasear a la contrapar-te, pues ello demuestra que hemos escuchado lo que dice, sin que esto signi-fique necesariamente que estemos de acuerdo con ello.

Un aspecto fundamental de toda contratáctica es la flexibilidad. Al ini-ciar un proceso de negociación sobre cualquier tema concurrimos armadosde un bagaje de datos, informes y puntos de vista, pero también de prejui-cios, valores y actitudes. La flexibilidad consiste en cuestionar estos prejui-cios en función de lo que pasa realmente en el proceso. Así, si descubrimosen nosotros un prejuicio machista, debemos analizarlo mediante la intros-pección para superarlo. Frente a una negociadora con amplia preparación,corremos el riesgo de adoptar una actitud paternalista o de menosprecio,ambas sumamente peligrosas para nuestros intereses.

Este prejuicio, por ejemplo, nos hace creer que podemos “dar cátedra” auna negociadora más joven, pensando que no sabe dónde está parada, asu-miendo que una mujer profesional guapa y coqueta no tiene nada en elcerebro. Cuidado: ella nos puede almorzar con zapatos y todo.

El elemento de anticipación, base central de toda contratáctica, se desa-rrolla a través de simulaciones previas donde puede observarse el tipo ycalidad de preguntas, así como los argumentos que se usarán. La anticipa-ción se complementa indagando la historia de la contraparte en negociacio-nes similares. Esta averiguación puede efectuarse a través de proveedores,con clientes, con bancos y, en general, solicitando datos sobre el comporta-miento y la modalidad utilizada por la contraparte en temas similares. So-mos la historia de nuestra conducta previa. Nuestros éxitos y fracasos dejanhuellas, respetos, odios, envidias. Estas referencias son necesarias para cons-truir el perfil de la contraparte.

Recopilar información es un proceso activo. No debemos dedicar tiem-po a argumentar y repetir, sino más bien a tomar nota y escuchar activa-mente, a buscar datos que confirmen o cuestionen la información que se nosha solicitado y, sobre todo, a estudiar detenidamente el estilo y las tácticas

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usadas por la contraparte. Este proceso dinámico implica más preguntarque responder, escuchar que hablar, tomar notas y resúmenes que leerlos.

Las contratácticas son variadas. Entre ellas, los bloqueos y dilacionesocupan un lugar privilegiado. El bloqueo es una demostración de firmezaque busca frustrar a la contraparte. Constituye una señal inequívoca de laimportancia que conferimos a ciertos aspectos de la negociación. Si abusa-mos de ella aumentamos exponencialmente la probabilidad del fracaso delproceso. Tampoco es útil si nuestra meta es construir un ambiente integrativode resolución conjunta de problemas.

La dilación es frecuente en el ámbito latinoamericano en general, y en elperuano en particular. Tiene su base en la falta de determinación en afrontartemas complejos y solucionar al problema, sea por falta de preparación o porevitar antagonizar con la contraparte. Demorar y no dar cara equivale a lapolítica del avestruz. Lamentablemente ésta es usual entre nosotros, pero asícomo se dilata, también se evita. La política del avestruz consiste en dirigirla atención de los demás hacia otros temas, alejando la atención de los parti-cipantes del problema central. Esta contratáctica puede ser explícita o táci-ta. Si no estamos preparados sobre un tema específico, obviamente nos ne-garemos a hablar sobre él.

Una variante de esta táctica es ignorar expresamente la táctica de lacontraparte si ésta persigue crearnos una incomodidad física o mental. Porejemplo, nos amenazan y fijan una fecha límite. Si nosotros la ignoramos ycontinuamos el proceso, hacemos un uso eficaz de esta contratáctica.

No podemos dejar de señalar la importancia del humor como catalizadordel proceso de negociación y elemento desactivador de situaciones tensas. Unbuen chiste, una ocurrencia o una oportuna anécdota restablecen el ambientede trabajo conjunto y constituyen una válvula de escape a la creciente tensióndel proceso. Un buen negociador debe tener un arsenal adecuado de anécdo-tas, historias y chistes para usarlos cuando la situación lo requiera.

La firmeza ante posiciones extremas es una buena contratáctica. Si lacontraparte nos obliga a que aceptemos su posición, debemos actuar conasertividad, mostrando que cedemos sólo ante las razones y no ante la fuerza.

Otra contratáctica usual cuando enfrentamos una coalición es dividirpara conquistar. Todo cártel o grupo de coalición está conformado por par-

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tes con intereses similares e intereses diversos. El objetivo es romper la coa-lición, ofreciendo a sus miembros en forma particular mejores condicionesde las que pueden lograr como grupo.

Las múltiples contratácticas que podemos usar dependen de la situaciónespecífica que afrontemos, para lo cual debemos contra con lo que nos llevanuevamente a la esencia de toda defensa: la anticipación. Esto implica estarpreparados, no ser sorprendidos, no improvisar. Cuanto más preparados este-mos, menos posibilidades tendremos de caer ante tácticas distributivas.

CUADRO 12

CONTRATÁCTICAS

CONTRATÁCTICAS

ANTICIPE

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RESUMA

PROVEA INFORMACIÓN (EXTERNA)

PROVEA INFORMACIÓN (INTERNA)

SEA ABIERTO

EXPRESE SU ACUERDO

DESARROLLEMANIFIESTE SU DESACUERDOPERSUADA

MENCIONE ASPIRACIONES MUTUAS

INDIQUE LO

S LÍMITES

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POSPONGA

FUERCE LA ACCIÓNDESVIRTÚE

SEA INDIRECTO

BLOQUEE

ENFRENTE

ATAQUE

AMENACE

DIVIDA Y CONSQUISTE

ESTABLEZCA LA RECIPROCIDADRENEG

OCIE

CESE LA N

EGO

CIAC

IÓN

Fuente: HARWVER, Dennis A., Cómo mejorar su capacidad de negociación, Ed. AlexanderHamilton Institute Inc. NY, 1985.

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Críticas a la negociación distributiva

La negociación distributiva o posicional ha sido criticada por serineficiente y por destruir relaciones permanentes. Veamos algunas desven-tajas de la negociación distributiva en comparación con la negociaciónintegrativa.

1. Cuando los negociadores negocian sobre posiciones, tienden a encerrar-se en éstas. Cuanto más clarificamos y entendemos la posición, más nosaferramos a ella y más la defendemos frente a los ataques de terceros. Elego termina identificándose con la posición asumida y perdemos la ecua-nimidad: “No estoy dispuesto a escuchar, es una cuestión de princi-pios”.

2. Negociar sobre posiciones crea incentivos para el bloqueo y para el fra-caso de la negociación. El mismo diseño de la negociación distributivadetermina una alta posibilidad de bloqueo, al aumentar el tiempo y elcosto de arribar a un arreglo.

3. Negociar sobre posiciones termina por ser un concurso de egos o unaprueba de fuerza de voluntad, terquedad y engaño. Como resultado delproceso distributivo, frecuentemente la relación entre los negociadoresqueda dañada.

4. Cuando el proceso de negociación se presenta entre varias partes y so-bre diversos temas, el proceso se torna mucho más complejo y general-mente se agravan las diferencias mencionadas en los acápites anteriores.

5. La condescendencia, amabilidad o comprensión no es la respuesta, puesdentro del modelo posicional o distributivo esta actitud deja abierta laposibilidad de que el otro abuse, interpretándola como ingenuidad ofalta de preparación.

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Consideraciones finales

Comparación valorativa de los estilos de negociación

La negociación distributiva, considerada como género, ofrece variantes.Algunas de éstas son: (1) favores y balances, y (2) táctica chicken. La primeradescansa esencialmente en la relación y a menudo se usa en el mundo socialy político. Por ejemplo, las votaciones en el Congreso y las invitaciones so-ciales. Tiene como limitación no poder solicitar más favores hasta no habersaldado el balance. La segunda variante parte del principio de conseguiralgo por nada. Consiste en esperar que la intimidación dé frutos. Por ejem-plo: huelgas, bloqueos y otros conflictos que destruyen a las partes.

Resumen de conceptos

La negociación distributiva o suma cero tiene una zona de posible acuerdoque se inicia en nuestro punto de reserva. Ello equivale a la mejor alternativaa un acuerdo negociado y termina en el punto de reserva de la contraparte.

Una de las metas fundamentales en este tipo de negociación es tratar dedeterminar una y otra vez, mediante el intercambio de información, el pun-to de reserva de la contraparte –mientras tratamos de ocultar el nuestro–para capturar la mayor parte de la zona de posible acuerdo.

Oferta de apertura: ¿quién debe hacer la primera oferta?

Cuando enfrentamos un mercado de baja incertidumbre debemos hacerla primera oferta. Si tenemos alta incertidumbre sobre el rango de negocia-ción, entonces debemos:

a) Lograr que la otra parte haga la primera oferta.

b) Realizar una oferta extrema pero flexible.

Ello moldeará y cambiará la percepción de la contraparte sobre el rangode negociación.

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La primera oferta determina el valor de reserva de la contraparte y ac-túa como un ancla para su percepción. Así, si nuestra primera oferta hacereferencia a millones, expresaremos claramente que no estamos negociandoen cientos de miles. La primera oferta hará que el marco se altere.

El anclaje se produce sobre el valor de reserva y sobre las aspiraciones dela contraparte. Es interesante verificar si somos objeto de presiones paraaceptar una situación de tómalo o déjalo (Boulwareism).

El uso de la primera oferta también es una señal importante para deter-minar la seriedad de las partes. Una oferta descabellada y sin base malograel ambiente y nos arroja a una situación fuertemente distributiva y de mu-tua desconfianza. La primera oferta también se vincula con el patrón deconcesiones y con los argumentos de soporte.

¿Cómo debemos reaccionar ante una oferta extrema?

• No dejarnos fijar, anclar o encerrar por ella.

• Contrarrestar rápidamente con alternativas igualmente extremas, o bienignorar la oferta extrema.

• Ser conscientes de que las negociaciones generalmente finalizan en elpunto medio entre oferta y contraoferta. El punto medio se convierteen el punto focal.

¿Cuál es la realidad de la oferta? ¿En qué se basa la información?

• Tener en cuenta todos los argumentos envueltos y el factor de persuasión.

• Establecer si los compromisos en firme (commitments) son creíbles, visi-bles e irrevocables.

Análisis de la “danza de la negociación”

¿Cuál es el patrón de concesiones?

En toda negociación distributiva hay un patrón de concesiones llamadode monótono decrecimiento. Ambas partes van concediéndose continuamente enforma alternada hasta llegar a un compromiso.

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Normalmente se proporciona información sobre el contenido; esto es,se va elaborando información poco a poco y, con ello, se confirman o destru-yen las expectativas.

Evaluar frecuentemente la zona de posible acuerdo

• Actualizar la información sobre valores de reserva o precios mínimos.

• Analizar la naturaleza de la zona de posible acuerdo.

• Evaluar las diferencias.

• Evaluar el nivel de aversión al riesgo, así como el costo de las transacciones.

• Evaluar el nivel de ansiedad y la posibilidad de lamentarse por algunadecisión apresurada.

• Evaluar las uniones de temas, aun en función asimétrica; esto es, queuna de las partes traiga a colación otros temas y los asuma como partedel proceso.

Analizar fuentes y cambios de poder

• Tratar de cambiar el precio de reserva de la contraparte, así como susniveles de aspiración.

• ¿Son posibles las declaraciones o compromisos en firme (commitments)?

• ¿Se pueden efectuar declaraciones creíbles y obligatorias? ¿Puede lograrseque éstas sean claramente comunicadas, visibles e irreversibles? ¿Cuáles el valor a posibilidad y el valor de los intercambios?

Debemos ser conscientes de la posibilidad de una escalada del conflictoque explote las debilidades de cualquiera de las partes.

¿Son posibles las promesas o las amenazas? Debemos ser cuidadosos conlas actitudes de unión o vinculación de varios atributos y tomar en cuentalos puntos focales (redondeo, punto medio, etcétera). Consideremos que elpoder implica proteger y llevar a cabo nuestro BATNA (mejor alternativa aun acuerdo negociado). Busquemos formas para transformar un proceso denegociación distributiva en uno integrativo. Para ello debemos conocer cuá-

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les son los intereses subyacentes y desarrollar nuevos atributos. Alternativa-mente o en forma adicional, debemos desarrollar las relaciones personales,compartir normas y conceptos de equidad.

Fin del proceso distributivo

• El impacto de declaraciones en firme. Cuestionemos frecuentemente enpúblico.

• ¿Cómo escapar del efecto de las declaraciones en firme previas?

• ¿Cómo ayudar a la otra parte a salir de una declaración en firme de talmodo que no pierda imagen (salvar cara)?

• Asegurar los detalles de cumplimiento.

• ¿Puede revelarse el punto de reserva o precio mínimo?

• Las interrogantes señaladas obligan a pensar en términos adecuadossobre las categorías y dimensiones que se presentan en toda negociacióndistributiva. Es preferible plantearnos preguntas que obliguen a la re-flexión y no proporcionar respuestas fáciles con la expectativa de queellas sean adecuadas a cualquier contexto.

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Capítulo III

LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVAPrimero hagamos crecer la torta

pues no todos quieren el mismo trozo;unos prefieren la fruta,

otros la crema

Después de correr media hora y estando todos yabien secos, el Dodo exclamó súbitamente:–¡Se acabó la carrera! –y todos se agruparonansiosamente en su derredor jadeando ypreguntando: -¿Pero quién, quién haganado?...Al fin el Dodo sentenció: -Todos hemos ganadoy todos recibiremos sendos premios.

LEWIS CARROLL

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3.1 Nociones generales

La negociación integrativa es un proceso dinámico en el cual las partesprimero identifican sus metas e intereses -así como sus diferencias- y luegodesarrollan, a través de un trabajo conjunto, un resultado satisfactorio paraambas.

En la negociación integrativa, las partes buscan en forma conjunta unasolución al problema que las aqueja; es decir, reconocen que están frente afrente, sentadas en una mesa, porque comparten un problema común queles conviene resolver. En lugar de aproximarse al problema de un modocompetitivo, fijando puntos de resistencia y metas, adoptan una actitud orien-tada a resolver el problema.

Como sabemos, en cualquier negociación y en cualquier momento laspartes pueden reclamar o crear valor para ambas. Reclamar valor las obligaa negociar distributivamente, en tanto que crear valor las fuerza a negociarintegrativamente.

La negociación integrativa nos obliga a preguntarnos: ¿Cómo se puedecrear valor? ¿De dónde y mediante qué acciones podemos agrandar el pastela repartir? Antes de abordar el estilo integrativo debemos comentar las va-riables que responden a las inquietudes planteadas.

Cualquier solución superior a nuestro BATNA (la mejor alternativa aun acuerdo negociado) lograda a través del proceso de negociación es mejorque no llegar a un acuerdo. Este concepto debe estar siempre presente en la

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mente de todo negociador. La negociación sólo será un éxito si mediante ellalogramos superar las alternativas que se presentan fuera del proceso.

Medios para lograr una negociación integrativa

Cuando las partes son flexibles en su nivel de aspiraciones, no fijan metastan altas que puedan favorecer el bloqueo y adoptan una actitud flexible en eldesarrollo de soluciones aceptables para ambas. Entonces, es factible lograr unambiente de mutua colaboración y resolución conjunta de problemas. Tam-bién ayuda que las partes compartan una historia de relación positiva.

Así, es más fácil que Estados Unidos negocie con Inglaterra que conRusia, por la larga tradición de ayuda y comprensión mutua entre los prime-ros. Tengamos en cuenta que los desplantes, peleas y maltratos en un proce-so afectarán el próximo. Por ello, cuanto más conflictivo haya sido un proce-so en el pasado, mayor probabilidad habrá que el actual sea altamente com-petitivo y borrascoso. Inversamente, cuanto más cooperativo haya sidoel proceso en el pasado, mayor probabilidad habrá que el actual sea de co-operación y resolución conjunta de problemas, esto es, integrativo.

Los abogados preparados y con experiencia que han resuelto problemasen forma inteligente y armoniosa no se ven como abiertos contrincantessino como solucionadores de problemas que ayudan a sus clientes a enfriarlos ánimos. Por el contrario, sus colegas que parecen mercenarios o gallitosde pelea se hacen fama de conflictivos, con lo cual cada proceso resulta másdifícil que el anterior.

La negociación será distributiva y no integrativa si las partes comparten lacreencia de que el asunto puede resolverse exclusivamente de modo distributivo,con regateo y discusión. Puede que el problema sea etiquetado o conceptualizadocomo una dicotomía, esto es, como blanco o negro: “Estás conmigo o estáscontra mí”, “Estás con la revolución o contra la revolución”, “Yo tengo la razón ytú estás equivocado”, “Es justo e injusto, legal o ilegal”, etc.

Las partes negociadoras normalmente tienen dificultad para reconocerlos elementos integrativos del problema y desarrollarlos de tal forma quepuedan lograrse mejores soluciones y se eviten respuestas subóptimas.

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Características de toda negociación integrativa

La negociación integrativa requiere:

• Un intento consciente y serio de comprender las necesidades y objetivos de lacontraparte. Los negociadores tienen diferentes valores y preferencias.Quizá lo que uno desea no sea lo que el otro se halla dispuesto a otorgar.Sin embargo, lo esencial es que al menos se puedan comprender y acep-tar como legítimos estos intereses y necesidades: comprender no es acep-tar; dialogar no es concertar.

• Una comunicación fluida. Los negociadores deben considerar cuidadosa-mente el efecto que produce revelar sus objetivos y escuchar activa yatentamente a la otra parte, para que una vez puestos sobre la mesa losintereses se pueda elaborar en forma conjunta una solución adecuada.Se deben crear las condiciones para una buena comunicación. No haypeor sordo que el que no quiere oír. Esforcémonos por escuchar activa-mente, sin prejuicios. Seamos conscientes de que interpretamos lo queescuchamos según nuestra propia visión del mundo, lo que incluyeparadigmas, prejuicios, visiones, etcétera.

• Énfasis en aspectos comunes e identificación de las diferencias. Se debe cons-truir un marco común de referencia que nos permita alcanzar un am-biente constructivo, donde la identificación de las diferencias entre laspartes nos permita lograr ganancias conjuntas.

• Soluciones que satisfagan metas y objetivos de ambos lados. La negociaciónintegrativa requiere de una actitud diferente que la distributiva. Loimportante no son las posiciones sino los intereses en juego. La posiciónequivale a los síntomas. Es como un castillo de fuegos artificiales, comola punta de un iceberg. Por ello, responden a la pregunta: “¿Qué dices?”.En cambio los intereses, metas y objetivos son las verdaderas razonespara decir lo que se dice y responden a la pregunta: “¿Por qué afirmasaquello?”.

• Los negociadores deben crear valor en forma conjunta, concentrándose en los inte-reses y preferencias de la otra parte. David Lax sostiene la posibilidad decrear valores privados y valores públicos. Los primeros se definen como

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las utilidades que pueden dividirse por las partes, como tierras a com-partir, bienes a adjudicarse, etc. Esto significa que el resultado de lanegociación es disfrutado por las partes, pero excluye a otros del bene-ficio. En cambio el valor público se define como el valor que también esgozado por otros (aire puro, parques, aguas sin contaminar).

Debemos tomar en cuenta ambos tipos de valores: privados y públicos.En todo proceso de negociación, los primeros son más perceptibles para losnegociadores, pero no por ello los segundos dejan de tener relevancia. Así,dos empresas no pueden concluir un convenio que implique verter sus dese-chos industriales al río que atraviesa una población cercana, pues ello crearíalo que en economía se llama una externalidad; es decir, un daño a terceros.

Para entender el modo en que actúa el proceso de negociación integrativadebemos concentrarnos en las diferencias y no en las semejanzas. Las partesdeben explorar y entender sus intereses y preferencias. A diferencia de loque podría parecer, lo que nos permite acercarnos son las diferencias y no lassemejanzas.

Las diferencias sirven para crear valor

Es muy importante señalar que es posible crear valor y lograr una ma-yor ganancia para las partes cuando éstas difieren entre sí. Dado que laspartes no son idénticas y se distinguen en gustos, preferencias, capacidadesy otras variables, cada una tiene algo que ofrecer. Lo que ofrece realmente esmenos valioso para ella que aquello por lo que está negociando. Es en elintercambio donde se puede crear valor para ambas. Te doy algo que paramí vale, pero no tanto como para ti, y viceversa. Así, si a una parte le impor-ta la fama y la gloria y a la otra sólo el dinero, puede rebajarse el precioincluyendo como parte del valor una amplia cobertura periodística del con-venio, dando especial preferencia al rol protagónico de aquel a quien le im-porta ser el centro del espectáculo.

Las diferencias se hallan en las ganancias conjuntas. Dos individuos conidénticos intereses no tienen base para negociar. Ninguno desea dar lo queel otro quiere. Si las diferencias se admiten en sus distintas dimensiones,

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entonces las negociaciones se abren en función de las ganancias mutuas. Lasdiferencias pueden radicar en intereses, posiciones, preferencias, actitud anteel riesgo o ante el transcurso del tiempo, capacidades, acceso a tecnología,entre otras.

La primera actitud que debemos tomar como negociadores es observary buscar las diferencias entre nosotros y la contraparte. Estas diferencias sedenominan necesidades o intereses.

Lax y Sebenius recomiendan el uso de diferencias para obtener ganan-cias conjuntas. Para lograr ganancias conjuntas debemos empezar por hacerun cuidadoso inventario de las diferencias entre las partes, y no un listado desus semejanzas. Esto es, debemos reflexionar y detallar las diferencias másque las similitudes, actuando de un modo diferente al acostumbrado.

El principio básico para lograr ganancias conjuntas a partir de las dife-rencias es comprender que lo que una parte valora menos puedeintercambiarse con lo que la otra valora más; es decir, lograr el intercambiode valores tangibles en función de la importancia diversa (valor subjetivo)asignada por cada parte.

Dentro de este contexto, los negociadores hábiles buscan lo más impor-tante para cada uno -esto es, los intereses reales- para luego hallar fórmulascreativas que los satisfagan. La diferencia de intereses implica intercambiosy, desde un punto de vista económico, se puede señalar que la diferencia enla valuación relativa nos lleva a la posibilidad de ganar en el intercambio.Con ello se incrementa la posibilidad de llegar a un acuerdo.

Las diferencias son de distinto tipo y se distribuyen en rangos que seubican en diversos niveles: forma-sustancia; ideología-práctica; reputación-resultados; valor intrínseco-parte instrumental del acuerdo.

Luego de estas precisiones debemos señalar que no es fácil descubrir conprecisión dónde se hallan las diferencias que nos permiten crear valor, por loque nos vemos obligados a un proceso al que llamaremos “determinación dediferencias”.

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El proceso analítico de identificar las diferencias involucradasen el proceso

Las diferencias debidamente identificadas permiten mejorar el resulta-do para ambas partes, en tanto que la negociación distributiva (posicional)esconde las diferencias. En su libro Obtenga el sí, el arte de negociar sin ceder,Fisher nos brinda un ejemplo muy ilustrativo:

“Dos hermanas discuten sobre el reparto de una naranja. La primerapropone una división justa: ‘Tú divide y yo escojo’. La segunda decide averi-guar los intereses y diferencias involucradas y pregunta ‘¿Para qué quieres lanaranja?’. ‘Bueno, necesito la cáscara para hacer una torta de naranja’, con-testa la primera”. Luego de conocer los intereses en juego, es posible queambas terminen mejor que con una división más exacta de la naranja: una sepuede llevar toda la cáscara, y la otra toda la pulpa.

Cuando la diferencia de intereses se cruza en una negociación, una bue-na estrategia es identificar y aclarar éstos, independizándolos para crear mediosque permitan satisfacerlos de mejor forma. Como ejemplo tomemos el casode una soprano que no canta en el escenario desde hace tres años y quedemanda altos honorarios al empresario organizador. Ambos tienen distin-tas ideas sobre la cantidad de público que acudirá al espectáculo. Si no seplantea un acuerdo de participación en los resultados (contingente), es pro-bable que se bloquee la negociación y no se celebre el contrato. Sin embar-go, si se acuerda un monto fijo reducido y un porcentaje alto sobre cadaentrada, es posible que ambas partes satisfagan sus intereses, pues al tenerdistintos criterios sobre la cantidad de público, cada parte otorga mayorpeso al factor variable. Si hay poca gente, el empresario habrá pagado sólo elsalario mínimo fijo acordado, si hay mucha gente, la cantante obtendrá ju-gosos ingresos.

Tipos de diferencias

En creencias

Las diferencias en las creencias facilitan un resultado satisfactorio. Así,tomemos el caso de una compra-venta. El vendedor piensa que el precio de

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hoy es mejor que el precio que obtendrá por el mismo bien mañana, entanto que las expectativas del comprador consisten en que el precio de ma-ñana será mejor que el de hoy. Esto hace posible la venta. Si ambos pensaranigual, no se efectuaría la operación. Imaginemos que ambos creen que ma-ñana la casa valdrá más. El comprador esperará a que suba el precio. Por esoes interesante comprobar que en plena recesión las cosas no se venden. Lospropietarios esperan que los precios suban y se niegan a bajarlos, pero lospocos compradores piensan que la recesión continuará y, con la presión delos bancos, los propietarios se verán obligados a bajar los precios.

Las personas asignan diferentes probabilidades a los eventos futuros einciertos, y combinan estas predicciones con sus creencias anteriores y con laevidencia observada. Las probabilidades de éxito en el proceso de negociaciónson mayores si las partes acuerdan entrar en arreglos de tipo contingente.

Imaginemos que debemos vender acciones. En lugar de discutir días,semanas y meses proponemos lo siguiente: “Te compro las acciones aUS$ 50 000 y te doy una opción a seis meses para que las puedas vender aterceros a los US$ 220 000 que dices que valen”. Yo creo que no va aconseguir nadie que las compre por ese precio. Él cree que los US$ 50 000son sólo el piso y piensa que podría conseguir un tercero interesado en pagarlos US$ 50 000 con intereses y ganar aproximadamente US$ 170 000más. La operación se cristaliza sin dificultad. Si hubiéramos regateado nohabríamos hecho negocio.

Otros arreglos contingentes se presentan cuando las partes piensan quepueden influir sobre la suerte de un resultado incierto. Veamos un ejemplo:las partes se someten voluntariamente a un arbitraje. Ambas sienten que susargumentos y nivel de persuasión influirán en el tribunal arbitral y determi-narán un fallo favorable a su posición. Por ello, prefieren que un terceroresuelva.

Así, pues, hay dos tipos de situaciones en las cuales un acuerdo contin-gente crea ganancias conjuntas:

• Cuando el evento incierto es de interés para ambos. Hay contratos con-tingentes en los cuales el acuerdo se basa en las diferencias en la asigna-ción de probabilidades.

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• Cuando las partes se sienten capaces de influir en un evento incierto, ydeciden que el acuerdo dependa de la resolución arbitral. Ambas partescomparten el criterio como una buena idea. Por ejemplo, sometiéndoseal arbitraje en forma voluntaria.

Aversión al riesgo

Supongamos que dos personas están de acuerdo en la probabilidad deque ocurra un hecho. Aun en este caso, cada parte puede reaccionar en for-ma diferente en función de los riesgos involucrados. En estos casos, las par-tes pueden diseñar una enorme variedad de fórmulas para compartir el ries-go. En general, estos acuerdos deben transferir más riesgo a la parte queteme menos al riesgo.

Veamos un ejemplo: el doctor Gómez del Campo, abogado soltero, jo-ven y agresivo, se asocia con la señora Contreras viuda de López, profesorajubilada que goza de una pensión modesta. En esta asociación comercialpara abrir una nueva cafetería, los acuerdos a los que arriban las partes refle-jan sus diferentes criterios frente al riesgo. El acuerdo al que llegan es elsiguiente:

El joven abogado recibe una mayor parte de las utilidades de la cafete-ría, pero garantiza a la señora Contreras un ingreso mensual permanente,tipo salario, no menor al monto que ella recaba del banco cada mes. Estetipo de arreglo satisface a ambas partes, pues cada una tiene una actituddiferente frente al riesgo involucrado. Lo que más teme la señora López esno tener para sus modestas necesidades del mes, que incluyen renta, comiday cine una vez al mes.

El doctor Gómez del Campo, que además de abogado es administrador yconoce el potencial del negocio, desea un socio pasivo que le confíe capital yque, cuando las cosas vayan como él espera, le permita quedarse con el 70%de las utilidades, aunque ello le demande un modesto pago fijo a la socia.

Las diferencias de actitud de las partes ante el riesgo pueden ser impor-tantes en varios casos. Así, por ejemplo, la relación de negociación entrerepresentantes de empresas públicas con negociadores de empresas privadas

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también puede entenderse a partir de la diferente actitud de cada partefrente al riesgo. En las empresas privadas se juega el dinero de los accionistasy, eventualmente, la supervivencia de la empresa en sí. En las empresas pú-blicas, por su parte, el funcionario se juega el puesto. Esto obliga a ser cau-teloso, pues se depende de verificaciones de contraloría y, por ello, resultamejor no hacer que hacer, pues esto último está sujeto a crítica.

En el caso de las inversiones multinacionales, la actitud frente al riesgotambién influye sustancialmente en el proceso de negociación entre las cor-poraciones transnacionales y los gobiernos de los países en desarrollo, recep-tores de la inversión extranjera. Por tanto, lo que las partes acuerden enaspectos tributario, laboral, estabilidad jurídica, regalías, transferencia deutilidades o seguridad frente a expropiaciones, entre otros conceptos, podrádeterminar la realización o no de la inversión.

Los derechos, la seguridad jurídica, las regalías y las utilidades arrojandiferentes valores, según la combinación que se haga de estas variables. Paralos entendidos en evaluación de proyectos de inversión no es novedad quetodo proyecto se someta a una tasa de descuento por el factor riesgo. Todoslos países del mundo están clasificados en un coeficiente que considera suestabilidad política, social y económica, entre otros muchos factores.

Supongamos que nuestro país tiene un factor de riesgo cinco veces ma-yor que Suiza. Esto significa que, para invertir en el Perú, se exigirá cincoveces más rentabilidad que para invertir en Suiza.

El principio general que debemos recordar es que la diferencia en losmecanismos de asignación del riesgo permite ganancias conjuntas a perso-nas o entidades con actitudes diferentes frente a éste.

El tiempo

La diferencia que cada parte otorga al tiempo afecta el resultado delproceso de negociación. La gente valora el tiempo de diversa forma. Unmismo hecho tiene distintas connotaciones según la oportunidad de su ocu-rrencia. Así, si una parte es más impaciente que la otra, obtendrá conse-cuencias distintas.

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Cuando hay diferencias en la valoración del tiempo, las consecuenciasfuturas pueden intercambiarse por cantidades que recibe la parte más impa-ciente. Este hecho abre toda una gama de posibilidades en la evaluación delconflicto. En otras palabras, quien no puede esperar estará dispuesto a reci-bir menos, pero ya. Es una posición distinta del que no tiene prisa.

La actitud frente al tiempo es personal, pero también cultural. La gentede diferente edad, diversa posición económica o distinta formación culturalpuede diferir en su visión del tiempo y en la paciencia para afrontar el proce-so. El tiempo es un concepto subjetivo, personal y cultural.

En lo que respecta a la negociación internacional, debemos tener pre-sente que términos como pronto, mañana o luego tienen una connotación dife-rente en Alemania, Bolivia, Arabia Saudita o Estados Unidos. No es extrañoque los negociadores norteamericanos establezcan fechas límites y plazosperentorios, en tanto que peruanos y venezolanos lo tomen con calma. Elplazo y la necesidad son relativos.

Capacidades

Las diferencias de capacidad generan oportunidades. El acceso a la tec-nología o a la información cambia sustancialmente la relación entre las par-tes. Por ejemplo, un granjero que cuenta con tierras áridas y un tractorpuede combinar esfuerzos con su vecino, que tiene semillas y agua pero notiene tractor.

Las diferencias en capacidades o recursos adoptan diversas formas, talescomo:

• Acceso a tecnología avanzada

• Derecho de uso

• Capacidad financiera

• Capacidad en recursos humanos

El señor Ruiz, prestigioso joyero, especialista en el corte y tallado dediamantes pero que no tiene capital, puede asociarse con el señor Montero,

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dueño de una empresa financiera. Uno posee tecnología joyera, el otro capa-cidad financiera. Ahora ambos son socios de un negocio donde han poten-ciado sus capacidades, produciendo beneficios comunes. Los buenos nego-ciadores buscan concreta y activamente las diferencias relevantes y las usa-rán para lograr mejores acuerdos.

Veamos otro ejemplo. Dos compañías farmacéuticas desean abrir uncentro de investigación de última tecnología cuyo costo bordea los seis mi-llones de dólares. Deciden compartir el proyecto para disminuir sus costosgenerales. Además, podrán construir un laboratorio mucho mayor que si lohicieran independientemente. Cuando dos empresas se fusionan, no sóloeliminan gastos redundantes y alcanzan economías de escala sino que tam-bién logran sinergias al aprovecharse mutuamente; por ejemplo, la tecnolo-gía y conocimiento de mercado que posee una con la enorme capacidadfinanciera de la otra.

La publicidad general y otros beneficios adicionales se presentan aún enmayor proporción. Este hecho motiva la gran cantidad de fusiones y adqui-siciones de empresas en Europa y EEUU. También lo hemos visto en loscompras de Backus y Johnston (Cristal) a la CNC (Pilsen) y Cervesur.

Economía de escala

En las economías de escala se puede crear valor sin que se presentenintereses diferentes (o compartiéndolos a través de éstos).

Así, veamos por ejemplo que dos partes iguales logran un acuerdo. Elgranjero Carlos debe sacar una pesada piedra que bloquea el camino quelleva a su casa, pero no puede hacerlo sin la ayuda de Enrique. No la puedemover, aún cuando duplique su esfuerzo o trabaje el doble de tiempo. Sinembargo, ambos pueden y deben colaborar, mediante una fórmula median-te la cual moverán la roca juntos y dividirán el costo de hacerlo.

Las economías de escala apoyan los valores privados creados en muchosconvenios. Dos empresas embotelladoras deciden instalar un centro de dis-tribución de bebidas. Cada una sabe que sus productos (cervezas y gaseosas)no son competitivos para atender un área lejana y, en lugar de ello, optan

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por unir esfuerzos e instalar un solo centro de distribución, compartiendogastos generales para servir a más clientes de los que cada una podría aten-der en forma exclusiva.

Hallamos el mismo efecto cuando dos firmas se fusionan y cortan osuprimen redundancias, arriban a economías de escala y disfrutan de des-cuentos por sus compras en volumen. La publicidad combinada cuesta me-nos que cada esfuerzo individual, pero proporciona el doble de clientes acada uno. En el plano internacional se puede verificar que las utilidades deun cartel pueden elevarse rápidamente a medida que más miembros deci-den unirse al cártel.

En el siguiente cuadro resumimos la creación de valor por efecto de lasdiferencias:

EFECTO DE LAS DIFERENCIAS PARA CREAR VALOR

• Diferencias en valoración relativa. Estas diferencias subjetivas pueden llevar a intercambios direc-tos o intercambios una vez que las partes han resuelto las diferencias que involucran los intereses. Enel primer caso las diferencias son claras; en el segundo se requiere de un trabajo analítico previo.

• Diferencias en predicciones. Puede llevar a arreglos contingentes cuando:

1. Los temas bajo negociación son inciertos y están sujetos a estimados probabilísticos diferentes.Las partes estiman su probabilidad de ganar de modo distinto.

2. Cada parte siente que saldrá bien en un proceso futuro y que puede influir en el arreglo contingentesujeto a un procedimiento resolutorio.

• Diferencias en la aversión al riesgo. Sugiere arreglos de naturaleza similar a los contratos de segu-ro, pues con ello se busca compartir riesgos.

• Diferencias en cuanto a la preferencia de ocurrencia de un evento en el tiempo. Lleva a diferentespatrones de pago o acciones a tomar en el tiempo.

• Diferente capacidad. Las distintas capacidades o recursos pueden combinarse para beneficio mutuo.

• Otras diferencias. Diferencias en criterios o visiones de la realidad en la evaluación, en los preceden-tes, o bien en concepciones de justicia que pueden ser tratadas por las partes para lograr gananciasconjuntas.

• Las preferencias en posiciones específicas pueden crear valor común. Para una de las partes unaspecto específico puede tener un valor enorme, mientras que este mismo aspecto no es tan relevantepara la otra.

• Las economías de escala generan ganancias mutuas.

CUADRO 13

Fuente: LAX, David y SEBENIUS, James, The Manager as Negotiator, Ed. The Free Press, ADivision of Macmillan Inc. NY, 1986.

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Otros factores que contribuyen a lograr un alto porcentaje de arreglossustantivos -valiosos para ambas partes- son el respeto mutuo, la aproba-ción, la actuación conforme a normas, la pertenencia a un mismo grupo, lasolidaridad.

3.2 Análisis del método integrativo

Veamos un resumen del método de negociación integrativa según RogerFisher y William Ury. Estos famosos profesores de Harvard Law School pu-blicaron el libro Arribando al sí sin conceder (Getting to yes). Uno de sus méritoses que exponen en palabras sencillas el método integrativo.

El modelo Fisher

a) Separemos a las personas del problema. Los negociadores deben versea sí mismos solucionando el problema que provoca la negociación, yno atacándose unos a otros. Deben decir “Somos solucionadores deproblemas. Mi contraparte no es el problema: tiene un problema, igualque yo”.

b) Centrémonos en los intereses, no en las posiciones. La posición es lo queuno quiere, el interés es por qué lo quiere. Centrándose en los interesesy no en las posiciones, puede descubrirse la existencia de intereses mu-tuos y complementarios -así como las diferencias- lo que puede hacerposible un acuerdo.

c) Generemos alternativas para beneficio mutuo. Aún en caso que losintereses de las partes sean diferentes, se pueden elaborar alternativasque beneficien a ambas partes. No se trata de “todo para mí, nada parati” sino de “bueno para ambos”.

d) Insistamos en criterios objetivos. En negociaciones de tipo suma ceroquizá no se presente la oportunidad de obtener ganancias mutuas. Porello debemos usar criterios objetivos, que reducen las ineficiencias y elsentimiento de sentirse explotado o sorprendido. ¿Qué es un criterioobjetivo? Valor de mercado, reposición, precedentes, flujo descontado

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de caja: hay muchos. Cada parte escogerá el que más le convenga, peropor lo menos no se negociará partiendo de la mentira o de “se hace asíporque me da la gana”.

e) Conozcamos nuestro BATNA. El objetivo de toda negociación es lograrun mejor resultado del que obtendríamos fuera de ésta. Si desconoce-mos nuestro BATNA (no olvidemos que el BATNA tiene un compo-nente dinámico y otro psicológico), corremos el riesgo de aceptar arre-glos inferiores a nuestras alternativas o de rechazar aquellas que sonsuperiores a éste.

Fisher sostiene que en la negociación principista o integrativa los nego-ciadores son esencialmente solucionadores de problemas cuya meta es unresultado inteligente, alcanzado en forma amigable y eficiente. En el proce-so es fundamental separar a la gente del problema en sí: ser duro con elproblema pero blando con la gente. El proceso de negociación actúa inde-pendientemente de la confianza o no confianza puesta en la otra parte, y secentra en los intereses y no en las posiciones, esto es, no en lo que se quieresino en por qué se quiere.

Separar la persona del problema parece más fácil de lo que es. Muchasveces pensamos que Juan López es un tipo conflictivo, difícil, un problema,y que por ello debemos deshacernos de él. Sin embargo, lo que nos molestaes su comportamiento. No podemos cambiar el hecho de que alguien seagordo, alto, rubio, bajo pecoso o jorobado, pero sí podemos influir en sucomportamiento.

El otro lado de la moneda en esto de no separar a la persona del proble-ma es que nos quieran manipular por el lado afectivo: “Hazlo por mí, túsabes que soy tu amigo y nunca te pediría algo que no te convenga”. Ojocon la manipulación de sentimientos.

El tema de los intereses es fundamental, porque sólo sabiendo cuálesson éstos podremos proponer soluciones inteligentes. Así, si una mujer enproceso de divorcio pide una suma exorbitante por alimentos sabiendo quesu esposo no podrá pagarlos, puede que lo haga por despecho, por hacerlosufrir o porque tiene temor por ella y sus hijos. La solución pasa por segurosde vida, escolaridad y otras fórmulas creativas.

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Conocer los intereses reales permite explorar con mayor creatividad lostemas involucrados y evita fijar un punto mínimo de arreglo escogido arbi-trariamente. En lugar de ello, el punto de reserva -o punto mínimo- es equi-valente a nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado, lo que, comosabemos, varía constantemente.

El método Fisher ofrece su mayor aporte a la ciencia del manejo delconflicto en el énfasis que pone en la creatividad; esto es, inventar opcionespara generar ganancias mutuas. Este autor señala que en el proceso de in-vención se generan opciones múltiples, entre las cuales se escogen las vías desolución. Se debe inventar primero y decidir después. Ello permite expandirel marco referencial del problema y tener diferentes ángulos de ataque almismo. El proceso de invención conjunta apunta a agrandar la torta.

Fisher nos enseña que es factible reducir la arbitrariedad y el uso descar-nado del poder si nos ceñimos a criterios objetivos tales como valor de repo-sición, costo menos depreciación o valor de mercado. El uso de estándaresdebe ser una de las metas establecidas por los negociadores. No podemosdejar de señalar que escoger el estándar a aplicar es una parte fundamentaldel proceso.

Así, las partes deben tratar de alcanzar un resultado basado en estándaresindependientes a la voluntad. La actitud del negociador en este proceso debeser siempre de apertura y comprensión. Razonar y estar abierto a razones,ceder ante principios y nunca ante presiones.

¿Cómo reconocer una situación de negociación que permita aplicar elmétodo? Fisher y Ury han preparado una lista de preguntas para hacer eldiagnóstico correcto:

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El factor humano

Aunque a veces nos cueste creerlo por las pasiones en juego, los nego-ciadores antes que nada son personas; hombres y mujeres de carne y hueso,con diferentes emociones, valores y antecedentes personales. Si el ser huma-no es la suma de todos estos elementos, podemos concluir que, como tal, esimpredecible. Nosotros, por nuestra misma condición humana, también losomos para la contraparte.

El hombre ve el mundo a través de su cultura, de su escala de valores, ypor ende, la misma información entregada a dos personas diferentes será eva-luada de distinto modo. Debemos preguntarnos constantemente si dentro delproceso de negociación estamos dando suficiente atención al problema huma-no. Repitamos este concepto para recalcarlo. No se trata de acreditar con ci-fras y hechos una situación. Las partes puede estar totalmente de acuerdo conla realidad: lo que varía es la percepción y valoración de los hechos. Uno puedever el vaso medio vacío, pero otro puede verlo a medio llenar.

CUADRO 14

DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVO

1. Alternativas. ¿Cuál es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado? ¿Podemos mejo-rarla? ¿Podemos legítimamente empeorar la de ellos?

2. Intereses. ¿Nuestros? ¿De ellos? ¿Cuál es la percepción que ellos tienen de sus opcionesactuales? ¿Les estamos dando un problema o una solución?

3. Opciones. ¿Podemos inventar un número mayor de posibles acuerdos buenos para am-bos? ¿Podemos cambiar sus opciones? ¿Y separar inventar de decidir?

4. Legitimidad. ¿Estamos utilizando criterios objetivos que tengan importancia para ellos?

5. Comunicación. ¿Estamos escuchando? ¿Estamos abiertos a la persuasión? ¿Están ellosenterados de nuestra actitud?

6. Relaciones. ¿Podemos mejorar nuestra interacción? ¿Ser más preocupados y suaves con lagente? ¿Ser más rigurosos y duros con el problema? ¿Debemos consultar antes de decidir?

7. Compromiso. ¿Qué compromiso realista viene luego? ¿Son compromisos aceptables? ¿Sepueden cumplir y llevar a cabo?

Fuente: Roger FISHER y William URY, Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder, Cía EditoraContinental S.A. CV. México, 1984.

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La cultura, la educación familiar, la instrucción en la escuela y las viven-cias personales condicionan nuestra actitud y comportamiento ante los he-chos en juego.

Cada negociador tiene dos áreas de interés en un proceso de negociación:

• La sustancia o contenido. Se define así aquello que se discute y se pre-tende resolver.

• La relación personal.

Lamentablemente, al no separar un área de la otra, la relacióninterpersonal tiende a malograrse y continúa deteriorándose a lo largo delproceso de resolución del conflicto.

En la negociación posicional, la relación y la sustancia entran en conflic-to. Como ya hemos señalado, al involucrar el ego con la posición asumidallegamos rápidamente al punto en el que cualquier ataque a nuestra posi-ción es entendido como un ataque a nosotros mismos. De allí que frecuente-mente escuchemos que “esto no es negociable” o “no puedo aceptarlo poruna cuestión de principios”.

Debe separarse la relación de la sustancia. Para ello, debemos reflexio-nar sobre el problema humano; esto es, el aspecto de la relación requiere denosotros una actitud de empatía hacia la otra parte. Debemos saber “poner-nos en sus zapatos”. Ello no significa que comulguemos con su posición nique la aceptemos, pero sí que la entendamos desde “su” punto de vista. Paraello debemos jugar el rol de la contraparte: ponernos en su lugar y ver elproblema desde su ángulo.

Los negociadores no sólo tienen necesidades e intereses sino tambiénemociones. Ello amerita una reflexión en torno a las emociones.

Debemos preguntarnos, en vía de introspección: ¿Qué emociones ten-go? ¿Qué emoción me provoca este tema? ¿Qué emoción me provoca estapersona? ¿Por qué? ¿Qué siento? Debo reconocer y entender mis emociones.Luego, debo reflexionar sobre las emociones que pueda sentir la contrapartey entenderlas igualmente. Las emociones deben ser explicitadas y reconoci-das como legítimas. Si estamos temerosos, agresivos o cautelosos, seamos

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conscientes de ello y, en lo posible, discutamos nuestros sentimientos libre-mente con la contraparte y con terceros. Permitamos a la otra parte que sedesfogue sin reaccionar ante estas explosiones emotivas. Más bien usemossímbolos y gestos que sientan la tónica del ambiente, convirtiéndolo de agre-sivo en constructivo. Es iluso pensar que podemos enfrentar todo conflictosin envolvernos emocionalmente. Sin embargo, debemos colocar los facto-res emotivos en el plano que corresponde y no permitir la destrucción delproceso de negociación por causa de ellos. El buen negociador controla susemociones y las canaliza en provecho del proceso.

Actitudes

Al iniciar cualquier procedimiento de negociación vamos premunidos nosólo de información sino también de prejuicios y temores -fundados o infun-dados- y de proyecciones. No debemos deducir las intenciones de la contra-parte infiriéndolas de nuestros temores. Si creemos que ellos son duros, tercosy desconfiados no actuemos en forma similar. Si lo hacemos, veremos en brevecómo habremos convertido en realidad nuestros propios temores.

Estemos dispuestos a verificar y comprobar nuestras presunciones. Noculpemos a la otra parte por nuestros problemas, pues ello no ayuda ennada. Si pensamos que en el proceso de negociación somos víctimas de unaagresión, no dejemos pasar el momento sin expresar lo que creemos. Esimportante señalar a la contraparte que lo que expresamos es nuestra per-cepción, y no necesariamente la verdad.

Vamos a ilustrar este punto con un ejemplo. Como experto, estuve invi-tado a un curso sobre negociaciones de la Universidad de Harvard. En unacompleja negociación sobre reclamos sindicales, me sentí ofendido por cier-tas insinuaciones antisemitas de la contraparte, que representaba al equipode la Municipalidad. Me indigné y dije lo que pensaba a los dos muchachosde Israel que formaban parte de mi equipo: no había venido a Estados Uni-dos para soportar el racismo, y menos en Harvard Law School.

Debido a estas palabras fuera de lugar, mi equipo aprovechó la primeraoportunidad para publicar un comunicado de prensa que perjudicaba todo

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el proceso y dejaba mal parados a los representantes de la Municipalidad.Sin embargo, ambos equipos nos habíamos comprometido expresamente ano hacer públicas nuestras diferencias. Luego de un breve estallido de cólerapor ambas partes volvió la razón. Cuando explicamos que nos habíamossentido discriminados por la contraparte, ésta rió de buena gana, pues elnegociador que había vertido las frases “antisemitas”, si bien era un alemánde Berlín, no era nazi ni antisemita sino judío y, por añadidura, religiosoortodoxo, líder de su comunidad. Nuestros temores y prejuicios leyeronmensajes donde no los había.

Explicar a la contraparte nuestras percepciones ayuda a mantener y res-tablecer una buena relación y evita caer en una espiral de agresiones mutuassin razón valedera.

Las percepciones tienen vinculación con las ideas preconcebidas o prejui-cios. Todos tenemos ciertas ideas preconcebidas -fundadas o no- sobre lasmujeres, los ancianos, los negros, los judíos, los campesinos, los japoneses, losnorteamericanos o los europeos. Es conveniente que estas ideas sean puestas aprueba y no nos encasillemos en criterios preconcebidos. Hoy encontramoslatinoamericanos puntuales educados en Harvard u Oxford, mujeres gerentesde IBM, ancianos ignorantes y negros talentosos. Más aún, si en la negocia-ción la contraparte espera que actuemos en forma brutal o débil, podemosactuar inconsistentemente con sus expectativas y, con ello, provocar una ma-yor atención al problema humano. Esto se llama disonancia cognoscitiva. Si sol-tamos algo y en lugar de caer sube, nos cuestionaremos el paradigma de lagravedad. Si en lugar de ser impuntuales, extrovertidos o informales nos pre-sentamos a la hora, altamente preparados y sustentando nuestra posición, rom-peremos los prejuicios que perjudican a todos los “sudacas” (nombre que enEspaña dan a todos los que vivimos en el continente sudamericano).

Participación

Es importante que las partes sientan que han colaborado en la soluciónfinal del problema. Debemos asegurarnos de que todos disfrutemos del re-sultado. La obsoleta técnica de “tómalo o déjalo”, que ya hemos explicado

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anteriormente y que fuera desarrollada por Boulware, tiene como desventa-ja principal que, aunque fuera justo lo que finalmente se otorgaba a lostrabajadores, dejaba fuera del proceso a la fuerza laboral y a su dirigenciasindical, lo que generaba gran frustración. Es mejor dar menos, pero que loque se obtenga sea un logro de todos. Si Juan se reúne con su jefe, negociadurante tres horas y logra un aumento de 500 soles, se sentirá mejor quePedro, a quien el jefe aumentó 600 soles sin dejarlo hablar.

El efecto participativo es fundamental. Es numerosa la literatura quecompara la toma de decisiones japonesa con la norteamericana. Esta compa-ración se efectúa a modo de ilustración de la importancia del factor humano.En el caso norteamericano la decisión se adopta rápidamente, pero luegohay fuertes dificultades para ponerla en marcha. En Japón, a través delRingisho, la toma de decisiones es lenta, pero participan en ella todos losmiembros de la organización, de modo que cuando se produce la aproba-ción, toda la organización está lista y conoce el proyecto que va a llevarse acabo. En esta modalidad no se producen dilaciones a la hora de la acción.Una vez, General Motors propuso a Toyota llevar a cabo un proyecto de desa-rrollo conjunto de un modelo pequeño de auto y compartir experiencias enel ámbito de ingeniería y de gerencia. Salió la invitación. Pasaron días, se-manas, meses. General Motors olvidó el asunto. Diez meses después llegó larespuesta: “Sí nos interesa, podemos comenzar mañana: todos estamos deacuerdo”. A Toyota le tomó meses dar a conocer el proyecto a los diferentesmandos y adoptar la decisión.

Comprensión

Si valoramos el aspecto humano, seremos conscientes de lo importan-te que es que la contraparte tenga la posibilidad de salvar la cara en situa-ciones en las cuales debe retractarse de lo dicho o confrontarse a hechosdistintos a los que ella manifiesta. En lugar de demostrarle que miente oque cae en contradicciones, debemos plantear nuestras proposiciones demodo tal que le demos una salida decorosa y honorable. Por ejemplo: “Cree-mos que con esta nueva información -que ustedes desconocían- podránreconsiderar su posición”.

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Es cierto que nos puede dar un gusto enorme demostrar a alguien quees un mentiroso y que lo hemos descubierto. Mejor aún: dejarlo en ridículofrente a todos dándole una lección que no olvidará nunca. Lo malo es eso:que no lo va a olvidar nunca, nos odiará y, si bien podemos haber ganadouna batalla, es casi seguro que perderemos la guerra. Eso de “me di el gus-to”... mejor lo pensamos y actuamos como adultos. Lo único que no se olvi-da nunca es un ego herido.

Cuando reflexionamos sobre el problema humano nos surgen algunaspreguntas que debemos encarar: ¿Hay algún problema con la gente? ¿Estánen un estado psicológico adecuado como para trabajar en conjunto los pro-blemas que nos afligen? ¿Cómo podemos llegar a este estado de ánimo?

Primero debemos abordar las dificultades que existen en torno a lasemociones, percepciones y comunicaciones. Para ello, debemos explicitarlos problemas humanos y alentar actos de buena voluntad. Hay formas yactos simbólicos que muestran respeto mutuo y consideración. Estos actosy cortesías mutuas van creando el ambiente adecuado para el proceso denegociación.

Hay varias técnicas para tratar el problema humano, que se hacen evi-dentes si nos toca mediar entre dos partes con problemas de comunicación.En este caso usaremos el siguiente arsenal:

1. Enfrentar el problema de las emociones involucradas; esto es, la moti-vación.

2. Discutir el esquema de solución al problema con cada una de las partes.

3. Fijar, quizá, una sesión para que “botemos todo el vapor” y podamosdecir todo lo que pensamos y escuchar lo que la contraparte piensa.

4. Asignar tareas específicas para desempeñar en conjunto.

5. Aplaudir y dar el crédito personal que corresponda por toda labor cons-tructiva. De este modo, las partes se sentirán cada vez más comprome-tidas con una actitud positiva y creadora.

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El enfoque del problema: centrarse en intereses y no en posiciones

El segundo principio propio de la negociación integrativa afirma quehay que centrarse en intereses y no en posiciones. Esto nos invita a re-flexionar sobre las causas, no a concentrarnos en qué es lo que se dice, sinoen por qué se dice. Así, para una solución inteligente debemos conciliarintereses, no posiciones. Son los intereses los que definen el problema,pues detrás de posiciones opuestas hay intereses tanto compatibles comoincompatibles.

Los intereses son la base de nuestras acciones, pues son aquello quenos motiva. En su importante libro Motivation and Personality, AbrahamMaslow presenta siete categorías de necesidades básicas en todo compor-tamiento humano: 1) fisiológicas, 2) seguridad, 3) amor y pertenencia, 4)estimación, 5) realización, 6) necesidad de saber y comprender y 7) nece-sidad estética.

Las necesidades fisiológicas son comunes en todo el reino animal. Sumeta es la satisfacción de lo básico: hambre, sexo, fatiga y, en general,todo lo que permite al cuerpo mantener su equilibrio. A medida que ob-servamos las demás categorías, podemos percibir diferentes facetas queimpulsan el comportamiento del hombre: la necesidad de ser aceptado yreconocido, ser apreciado y querido, hacer lo que a uno le agrada, etc.Estas necesidades se reflejan en intereses que deben tratarse de un modoespecífico. Por ello no es adecuado tratar de reducir todos los conflictoslaborales a un asunto de dinero -aquello que los especialistas denominancuantificar el pliego- pues los reclamos laborales tienen naturaleza diversa:unas se refieren al dinero y otras a las condiciones de trabajo.

Nieremberg combina estos factores con los tres niveles de negociaciónposibles: 1) interpersonal, 2) intraorganizacional, 3) interorganizacional, loque nos ofrece un interesante cuadro de posibilidades. Este autor nos ilustralas siguientes opciones:

1. El negociador trabaja para satisfacer las necesidades de la contraparte.

2. El negociador permite a su contraparte trabajar por sus necesidades.

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3. El negociador trabaja por sus necesidades y por las de su contraparte.

4. El negociador trabaja en contra de sus necesidades.

5. El negociador trabaja en contra de las necesidades de la contraparte.

6. El negociador trabaja en contra de sus necesidades y de las de su contra-parte.

Combinados todos estos conceptos, Nieremberg nos ofrece el cuadro 8.

No olvidemos que el objetivo de todo proceso de negociación es lasatisfacción de los intereses en conflicto. ¿Pero cómo se identifican dichosintereses?

La forma apropiada de hacerlo es indagar, cuestionar, preguntar. Pre-guntemos: ¿por qué? o ¿por qué no? Ello nos permitirá reflexionar sobre losmúltiples intereses o necesidades que animan nuestro comportamiento y elde la contraparte.

Comunicación

No menos relevante es la comunicación. Debemos ser conscientes deque sin comunicación no hay negociación. Si ésta se perturba o no esfluida, el proceso es ineficiente. ¿Cómo evito la mala comunicación? Loprimero es escuchar activamente y tomar debida nota de lo que se estádiciendo. Si cada vez que habla la contraparte en lugar de escucharlaestamos pensando en la respuesta que vamos a dar y en los argumentosque la apoyan, entonces la negociación se convierte en un diálogo de sor-dos. Es mejor diseñar un sistema más eficiente. No sólo escuchemos aten-tamente, en forma activa y mostrando atención: tomemos nota de lo quela contraparte dice. Mejor aún, podemos parafrasearla diciendo, por ejem-plo: “Déjame ver si te he entendido correctamente, tú deseas que...”. Conello evitaremos las numerosas repeticiones de un mismo argumento, puesserá evidente que hemos escuchado y entendido. Es claro que si no nosentienden, difícilmente podrán estar de acuerdo con lo que digamos, sealo que sea.

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Debemos tener cuidado de hablar de nosotros, mas no de ellos, y nuncacriticar. “Yo creo que...”, “Me parece...”, “Tengo la impresión...”. Hablemossiempre con un propósito en mente, no por llenar el aire. Yo tengo el dere-cho de decir lo que creo o lo que pienso, pero no de opinar sobre mi contra-parte: “Eres egoísta”, “Estás nervioso”, “Te ves mal”. No, lo que podemosdecir es: “Te siento agresivo”, “Puede ser que me equivoque, pero tus apre-ciaciones me ofenden”, “¿Has tratado de ofenderme por alguna razón queyo desconozco o en un error de percepción?”.

El ser humano necesita sentir y ver satisfechas sus necesidades. Como yahemos visto, no todas las necesidades se reducen al dinero. La autoestima, elsacrificio, el heroísmo o el patriotismo se refieren a necesidades nocuantificables, por lo que mal haremos en aplicar el patrón dinero. Las nece-sidades son los intereses más poderosos. En su libro Fundamentals of Negotiation,Nieremberg afirma que “las necesidades y su satisfacción constituyen el co-mún denominador de toda negociación. Si la gente no tuviera necesidadesinsatisfechas no negociaría”.

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NECESIDADES

CUADRO 15

NECESIDADES

SEG

UR

IDAD

AMO

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PER

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IA

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LIZA

CIÓ

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SABE

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INTERPERSONAL

INTERORGANIZACIONAL

NIVELES DE APROXIMACIÓN

INTERNACIONALEl negociador trabaja para satisfacer necesidades de la contraparte

El negociador permite a su contraparte trabajar por sus necesidades

El negociador trabaja por sus necesidades y las de la contraparte

El negociador trabaja en contra de sus necesidades

El negociador trabaja en contra de las necesidades de la contraparte

El negociador trabaja en contra de sus necesidades y las de la contraparte

FISI

OLÓ

GIC

AS

I II III IV V VI VII

VARIEDADES DE APLICACIÓN

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Fuente: Gerard NIEREMBERG, Fundaments of Negotiation, Ed. Hawthorn Dutton, 1973, New York,p. 101.

100



Una vez que hemos encontrado e identificado los intereses en juego, de-bemos hacer una lista de éstos para jerarquizarlos y, a través de un proceso deinvención, generar alternativas que los satisfagan. Es probable que un diplo-ma o un reconocimiento público tengan más impacto y procuren más satisfac-ción que un aumento de sueldo, o que mutuas disculpas y cartas de desagravioproporcionen una solución más adecuada que una indemnización pecuniaria.

Debemos comunicar nuestros intereses no en un plano abstracto sinoconcreto, tangible, específico. Comunicamos mejor nuestros intereses cuan-do decimos: “No deseo escuchar tu música a todo volumen a las tres de lamañana”, en lugar de: “Odio la música moderna” o “Déjame dormir, puesme levanto temprano”.

Los intereses de ambas partes influyen en el problema. No es parte delas negociaciones integrativas el concepto de “ése es tu problema”. Si esta-mos sentados en torno a una mesa de negociación es porque siempre esnuestro problema. Las partes tienen una meta común: la resolución del con-flicto en forma conjunta.

Debemos analizar el problema que enfrentamos sin desarrollar una res-puesta preconcebida, ya que ello inhibe y destruye la creatividad. Debemosmirar hacia adelante, no hacia atrás. Lo pasado pasado está, y es irrevocable,irreversible e inmutable. En la contabilidad de costos esto se conoce como costohundido. Sea que hayamos invertido en una máquina ineficiente o cometido unerror en el pasado, no es posible comparar esto con el presente. Es irrelevante.Lo único importante es el futuro. Por eso debemos ser concretos pero flexibles,y recordar que hay que ser duros con el problema pero suaves con la gente.

La búsqueda del beneficio mutuo

¿Cómo generar opciones o alternativas para beneficio mutuo? Hay di-versos modos de inventar. El concepto de “invente primero y decida des-pués” tiene como base el hecho de que si juzgamos y condicionamos nuestracreatividad, ésta no surgirá libre y desinhibida.

Inventar opciones es un paso importante para solucionar problemas.Entre las preguntas fundamentales que podemos formularnos están las si-guientes: ¿Están en la mesa las mejores alternativas? ¿Podría lograrse un

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acuerdo si hubiera más o mejores soluciones posibles? ¿Qué hay de malo conlas alternativas existentes hasta ahora? ¿Por qué?

Obstáculos para la generación de opciones

En la mayoría de las negociaciones hay obstáculos que inhiben el proce-so de creación de mayor número de alternativas. Éstos son:

1. Prejuzgamiento (usualmente prematuro).

2. Búsqueda de una sola respuesta al problema.

3. La idea de que existe una torta a dividir y que ésta no puede crecer.

4. Pensar que resolver el problema que motiva la negociación es responsa-bilidad de la otra parte y no nuestra.

Debemos ser conscientes de que inventar implica ampliar nuestro mar-co de referencia, entender con profundidad los intereses involucrados, bus-car ganancias conjuntas y generar alternativas que implican una toma dedecisión justa para todos.

El cuadro 16 nos muestra los errores más comunes y sus posibles soluciones:

POCA INVENCIÓN O CREATIVIDAD PRESCRIPCIÓN

Inventar es difícil y laborioso. La práctica facilita el hábito de crear.

Juzgamiento prematuro que inhibe la creatividad. Separar el proceso de inventar y decidir.

Buscar una respuesta al problema. Usar lluvia de ideas para ver el problema desdeángulos diferentes y buscar varias respuestas.

Es su problema. El proceso implica que es nuestro problema.

No hay tiempo para analizar. Inventar ahorra tiempo y es más eficiente en laresolución de problemas.

Mente abstracta vs. mente concreta. Debemos ajustar el nivel de comunicación segúnel tema y el interlocutor.

CUADRO 16

LOS PROBLEMAS PARA INVENTAR Y SUS POSIBLES SOLUCIONES

Fuente: Gerard NIEREMBERG, Fundaments of Negotiation, Ed. Hawthorn Dutton, 1973, New York,pp. 90.

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El uso de criterios objetivos

Ante consideraciones subjetivas basadas en el capricho, la voluntad o eldeseo, se contraponen razones objetivas basadas en normas y criterios. Tome-mos un ejemplo: nuestro automóvil, que está estacionado frente a la casa denuestros padres, es chocado y destruido totalmente por un pesado camiónrepartidor de gaseosas manejado por un chofer ebrio que iba a excesiva velo-cidad, sin brevete y en sentido contrario. Días después, recibimos una cita-ción del representante de la compañía de seguros de la empresa que nosprovocó el daño. Si en lugar de pagar lo justo por el daño causado la compa-ñía de seguros pretende pagarnos según su criterio, no se logrará arregloalguno y el conflicto desencadenará acciones judiciales. Por otro lado, si lacantidad a pagar se determina con un criterio objetivo, estaremos dispuestosa un arreglo alrededor de normas objetivas, tales como:

1. Costo original del carro menos depreciación.

2. Valor del auto si lo hubiéramos vendido a un tercero.

3. Tasación del auto tomando en cuenta kilometraje y año de fabricación.

4. Costo del reemplazo del carro por otro similar en el mercado.

5. Lo que opinaría el juzgado si tuviera que fallar una indemnización porel daño causado.

Otros criterios que pueden usarse son: costo estándar, opinión de peritos,precedentes, valor del mercado, tradición, reciprocidad, valor en el juzgado...

Un procedimiento justo basado en criterios objetivos implica:

a) Reglas claras

b) Ayuda de un marco normativo

c) Auxilio de expertos

Si se rompe un vidrio, habrá que determinar el costo de otro igual. Si acausa de un atropello pierdo la suscripción de un importante contrato porun valor de un millón de dólares, me tendrán que pagar el daño causado

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(gastos de hospital) y además el lucro cesante o perjuicio adicional (el nego-cio perdido) por mi atropello.

El proceso nos obliga a adecuarnos dentro de cada tema como una acti-va búsqueda conjunta para hallar los intereses objetivos. Sin embargo, en lapráctica se presentan problemas para determinarlos, no porque la contra-parte no desee usar criterios objetivos, sino porque en el proceso van apare-ciendo varios de ellos y, entre éstos, algunos favorecen más a una parte quea la otra. La solución es analizar con equidad cuáles se acercan y reflejanmejor el tema en discusión y, por último, negociar entre los que quedan. Detodos modos, habremos reducido enormemente el rango de incertidumbre yacercado criterios.

Debemos reflexionar y ser abiertos a las razones sobre los estándaresmás apropiados para usarse. Esto va de la mano con la idea de no cedernunca a presiones sino sólo a principios y razones.

El método es eficiente y novedoso, pero implica racionalidad y esfuerzo.Además, evita que realicemos un acuerdo inferior a nuestro BATNA, prote-giéndonos de ser engañados. Si nosotros somos la parte débil de la relación,exigiremos normas éticas y criterios de mercado que evitarán que seamosexplotados.

El BATNA está vinculado con el criterio de poder. A mayor número dealternativas y menor dependencia, mayor poder. Haremos bien no sólo enconocer sino en mejorar nuestro BATNA, y dentro de lo legítimo, desmejo-rar el de la contraparte.

Estrategia de la negociación integrativa

Prutt y Filley detallan los pasos de toda estrategia de negociaciónintegrativa. En ésta se distinguen tres pasos fundamentales:

• Identificación de problemas

• Generación de soluciones alternativas

• Evaluación y solución de alternativas

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Identificación de problemas

Esta etapa es una de las más difíciles. Para identificar adecuadamentelos problemas debemos:

Definir el problema de forma mutuamente aceptable

Debemos enfocar el problema desde un punto de vista neutral, formal,no teñido de subjetividad ni que sólo refleje nuestra posición. Los diferentesborradores que elaboramos nos deben conducir a un texto final aceptablepara ambas partes. No olvidemos que definir significa poner límites o fines. Esnecesario focalizar y alejarnos de vaguedades. Definir el problema ya es ungran avance: si no sabemos la respuesta, ¿al menos conocemos la pregunta?Un problema mal enfocado o no reconocido no se puede resolver.

Mantener el problema simple y claramente definido

Debemos evitar complicar el problema central con problemas secunda-rios, aun si éstos están vinculados. Sin embargo, podemos mencionar losproblemas secundarios y la vinculación que existe entre éstos y el problemacentral. Preguntémonos cuál es el problema central: ¿se trata de las ausen-cias del personal y de la alta rotación de ejecutivos o de la motivación gene-ral y de la falta de visión de desarrollo del personal en la empresa?

Convertir el problema en la realización de una meta u objetivoy señalar los obstáculos para lograr la meta

Debemos especificar, tener algo concreto, viable y solucionable a tra-vés de pasos efectivos, esto es, la acción a seguir. El objetivo es resolver elproblema que separa a las partes. Aterricemos: de nada sirven las solucio-nes brillantes si exceden nuestras posibilidades. Todas las posibilidades oalternativas que propongamos pasan por el tamiz de las restricciones (eninglés, ROC: restrictions on choice). Al final no nos quedamos con lo óptimosino con lo posible.

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Despersonalizar el problema

No debemos mezclar los problemas con las personas, ni permitir quenuestra evaluación de la situación involucre el ego de los negociadores y, conello, el proceso se vuelva una competencia de orgullo o personalidad, ajenatotalmente a las medidas adecuadas para solucionar el problema en sí.

Separar la definición del problema en sí del proceso de búsquedade soluciones

No debemos saltar a conclusiones antes de definir con claridad el pro-blema. Muchas veces la solución parece evidente y lo que hacemos es saltara ella sin pensar seriamente en el problema. Este error será analizado conmás detalle en el capítulo sobre trampas psicológicas.

Generación de soluciones alternativas

Esta etapa suele ser eminentemente creativa. Una vez que las partes handefinido con claridad el problema central, deben generar múltiples alternativascomo posibles soluciones. Con ello se busca crear una lista de opciones capacesde resolver el problema, postergando la solución para una segunda fase. Hayvarios métodos o técnicas de generación de ideas. Entre ellos tenemos:

Grupos nominales

En esta técnica se presenta un problema definido y concreto a un grupode participantes. Individualmente, cada uno elabora una lista de todas lasposibles soluciones que se le ocurran. Luego, los participantes se reúnen engrupos pequeños y leen en voz alta sus posibles soluciones. Esta técnica,aplicada en un grupo grande, puede generar un alto número de opciones.Luego, un segundo grupo analiza las opciones propuestas para desarrollarlas más viables. Esta técnica puede demandar mucho tiempo, y general-mente se emplea con personas que no están vinculadas con el proceso denegociación en sí.

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Encuesta

En esta técnica los interesados distribuyen un cuestionario a un grupovariado y numeroso de personas, señalando el problema y solicitándoles unalista de posibles soluciones. Este proceso es más rápido, pero no existe elbeneficio de la interacción y selección de ideas como en el grupo nominal.

Tormenta de ideas

En esta técnica se solicita a los participantes que trabajen en pequeñosgrupos, generando tantas soluciones al problema como puedan. Un miem-bro del grupo, que llamaremos facilitador, toma nota de todas las ideas quese propongan para su estudio posterior. A los participantes se les pide serespontáneos, abiertos y no tener prejuicios.

No se permite ninguna censura, crítica o burla. Las ideas deben fluirlibremente, de modo que, cual chispas, unas enciendan a otras, mostrandoel problema desde diferentes ángulos y logrando una reacción en cadena.Para lograr este efecto se debe evitar juzgar o evaluar las ideas, así seandescabelladas o impracticables. Lo importante es que surjan docenas de ideas.También deberá separarse a la gente del problema, de modo que nadie ten-ga la paternidad de alguna idea específica. El proceso debe ser continuo.Está demostrado que si la lluvia de ideas tiene una duración prolongada(más de cuarenta minutos), las mejores ideas vendrán al final. Por ello, algu-nos estudiosos han señalado lo siguiente:

“Generar un gran número de ideas de primer orden aparentementeaumenta la probabilidad de desarrollar ideas superiores. Las ideas, cuando seexpresan, tienden a disparar otras ideas, y como las ideas se pueden cons-truir unas encima de otras, aquellas que se desarrollan en la parte final de lasesión son generalmente superiores a aquellas sin refinamiento o elabora-ción vertidas al inicio. ¿Qué diferencia hace el llevar cuenta de muchas ideasno practicables? Éstas pueden ser evaluadas y descartadas rápidamente en elsiguiente paso del proceso de ganar-ganar. Lo importante es asegurarnos quealgunas ideas útiles no se pierdan”.

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En consecuencia, es importante consultar con personas externas al pro-ceso que no hayan tenido vinculación alguna con el proceso en sí y, portanto, puedan aportar ideas nuevas, frescas, sin interés alguno.

Evaluación y solución de alternativas

La etapa final es la evaluación de las opciones generadas en la etapaanterior. Cuando el problema es sencillo pueden combinarse evaluación yselección, pero si el problema es complejo y son muchas las opciones, serequiere de una etapa de evaluación.

Para arribar a una conclusión se requiere de ciertos criterios. Por ejemplo:

1. Reducir el rango de soluciones posibles. Examinar las opciones genera-das y centrarse en aquellas opciones que son más intensamente defendi-das por algún negociador.

2. Evaluar las soluciones según criterios de calidad y aceptabilidad. ¿Cuánbuena es cierta opción y qué probabilidad tiene de ser aceptada porquienes deben llevarla a cabo?

3. Si el proceso de toma de decisiones puede volverse controvertido o difí-cil, conviene recordar de antemano los criterios de evaluación.

4. Las partes no tienen por qué justificar sus preferencias personales.

5. Debe tomarse en cuenta la influencia de factores intangibles en la me-dición de las alternativas.

6. Si el problema de evaluar y juzgar opciones es grande y complejo, pue-den usarse subgrupos o comités de trabajo.

7. Si las partes se vuelven emocionales, hay que tomar un tiempo paratranquilizarlas. Será un tiempo bien utilizado: no podemos avanzar conel hígado revuelto, pues ello nubla el cerebro.

8. Mantener las decisiones en forma tentativa y condicional hasta que se con-creten todos los aspectos del paquete final. Las soluciones son un paqueteen el cual las mutuas concesiones se interrelacionan. Cerremos todo junto.

9. Minimizar las formalidades y las actas hasta el acuerdo final. Llevemosla ayuda memoria, pero no formalicemos el proceso.

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CUADRO 17

FRASES QUE EJEMPLIFICAN ELMODELO DE NEGOCIACIÓN PRINCIPISTA O INTEGRATIVA

FRASES CONCEPTOS SUBYACENTES

1. Por favor, corríjame si estoy equivocado. Verificar datos para que ambas partes esténde acuerdo sobre ellos.

2. Apreciamos lo que usted está haciendo Separar la persona del problema. Dar soportepor nosotros. a la persona, no a su posición.

3. Nuestra preocupación es la justicia. Nuestra posición se basa en principios.

4. Quisiéramos transigir esto según principios, Defender la posición según principios, nono según intereses egoístas o el uso del según personificaciones.poder.

5. La confianza es un tema aparte. Retornar al principio de justicia.

6. ¿Puedo preguntar algunas cosas para Preguntar en vez de afirmar.comprobar si mis datos son correctos?

7. ¿Cuál es el principio tras su acción? Encontrar los principios tras las acciones.

8. Déjeme ver si entiendo lo que me está Usar el “escuchar activamente”. Clarificar ladiciendo. comprensión de la posición contraria.

9. Déme un momento para pensar. Solicito Evaluar nuestra posición fuera de laun breve receso. negociación, comprobar datos, consultar

con sus bases.

10. Déjeme mostrarle dónde tengo dificultad Presentar el raciocinio antes de la propuesta.siguiendo un razonamiento.

11. Una solución justa podría ser... Presentar la propuesta en el contexto de unprincipio.

12. Si estamos de acuerdo o si no estamos Presentar alternativas en caso de no acuerdo.de acuerdo.

13. Nos gustaría arreglar de alguna forma Dejar que el otro tenga influencia en elconveniente para ustedes. acuerdo final.

14. Ha sido un placer tratar con ustedes. Terminar el proceso en forma conciliatoria.

Fuente: PNITT, D.G., citado por LEWICKY / LITTERER, Negotiation Behavior, Ed. Academic Process,1981.

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Tácticas de la negociación integrativa

Fisher y Ury señalan las siguiente tácticas efectivas para una negocia-ción integrativa:

1. Declaremos en forma clara e inequívoca lo que queremos. Utilicemos tácticascompetitivas para defender y establecer intereses o necesidades, mas noposiciones.

2. Enviemos a la contraparte un mensaje claro sobre nuestra intención de ser flexi-bles en el proceso y nuestra preocupación por los intereses de la contraparte. Seña-lemos que el problema de la contraparte también es nuestro; que real-mente ambos nos enfrentamos a nuestro problema, por lo que estamosaquí y ahora sentados frente a frente.

3. Indiquemos nuestra voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dosintereses.

4. Demostremos capacidad para resolver problemas. Inventemos ideas y usemosexpertos, generemos un clima de resolución de problemas, no de com-petencia y beligerancia.

5. Mantengamos los canales de comunicación abiertos. No eliminemos las oportu-nidades de comunicación o de trabajo conjunto.

6. Comuniquemos adecuadamente nuestros intereses fundamentales.

7. Reexaminemos cualquier aspecto de nuestros intereses que sea inaceptable parala contraparte y veamos si nuestra posición es esencial o no para nues-tros intereses.

8. Separemos y aislemos por un lado las tácticas contenciosas y por el otro el procesode resolución de conflicto, para que unas no minen o debiliten a las otras.

En realidad, lo que a menudo sucede es que frente a un negociadorinexperto un negociador experimentado debe convertir un proceso distribu-tivo en uno integrativo, lo que implica la aplicación de una serie de tácticasque pasamos a enunciar:

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INTEGRACIÓN DE LOS DOS ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

CUADRO 18

CREARRECLAMAR

CREARCREAR

RECLAMARRECLAMAR

RECLAMARCREAR

NEGOCIADOR II

CURVA DE EFICIENCIA OFRONTERA DE PARETO

NEGOCIADOR I

Tácticas para convertir un proceso de negociación distributivoen integrativo

En el gráfico 10 observamos que la actitud competitiva de reclamar/reclamar, de naturaleza competitiva o distributiva y de mutua desconfianza,es claramente inferior a la de crear/crear, cooperar o negociación de tipointegrativo, donde las partes conocen los intereses en juego y buscan creativa-mente satisfacerlos.

Repetición

La primera regla para evitar la desconfianza es crear repetición.

• Intentemos que la negociación se desarrolle en una serie de etapas, paraque se convierta en un proceso continuo con varias interacciones.

Fuente: Roger FISHER y William URY. Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Cía EditoraContinental S.A. de CV México, 1984.

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• Si segmentamos la negociación en partes podremos abocarnos analíti-camente a la solución de los problemas.

• No seamos rencorosos. Evitemos el círculo vicioso de ataques y represa-lias, olvidemos los deslices de la contraparte, eduquemos con el ejemplo.No se trata de dar la otra mejilla, pero no devolvamos golpe por golpe,ojo por ojo, diente por diente, o terminaremos ciegos y desdentados.

• Seamos agradables y creativos, no tratemos de demostrar al contrarionuestras habilidades de grandes negociadores.

• Hagamos que el proceso de crear/cooperar luzca mejor que el de reclamar/competir.

Planteamientos constructivos

• Invoquemos normas y principios en los argumentos. Busquemos crite-rios objetivos que se adecuen a nuestro planteamiento y le otorguenlegitimidad.

• Usemos la persuasión a partir de esquemas aceptados por ambas partes.

• Tratemos en primer lugar los asuntos más fáciles para lograr una atmós-fera constructiva en la cual se discutan luego los temas más difíciles.

• Formulemos nuestras ofertas a la contraparte de modo que sólo puedanser aceptadas si te dicen la verdad. Con ello evitaremos la mentira y lapretensión.

• Investiguemos la situación de la contraparte en la etapa deprenegociación.

Una de las mayores dificultades en el proceso de negociación se presen-ta cuando éste tiene una estructura distributiva o nos enfrentamos a alguiencompetitivo. Si queremos transformar el proceso, darle una estructuraintegrativa y, además, modificar la conducta de la contraparte para que nocompita sino que colabore o coopere en el aporte de soluciones conjuntas,podemos usar diversos mecanismos.

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Cambio de alternativas

Podemos cambiar nuestras alternativas, concepto estrechamente vincu-lado al poder (no olvidemos que a mayor número de alternativas más poder,y que la peor situación es ser, por ejemplo, monoproductor-monocliente) y daruna nueva dimensión al proceso. Así, por ejemplo, buscar otro proveedor;estudiar la cancelación del proyecto; prorrogar la fecha de entrega. Tambiénes factible cambiar las alternativas de la contraparte. Por ejemplo, postergarla decisión hasta que otro potencial comprador adquiera a un tercero, oesperar que la temporada esté por finalizar.

Cambio de asunto

Uno de los mecanismos más usuales para transformar un proceso distribu-tivo en uno integrativo es el cambio de tema. Agregar o unir temas valo-rados en forma diferente por las partes incrementa el valor; es decir, creavalor al proceso y lo vuelve integrativo.

También es útil deshacernos de temas que hacen peligrar el acuerdoglobal. Veamos un ejemplo: se discute un descuento sustancial sobre unpedido de mercadería. Esta negociación aislada no tendrá el mismo resulta-do que si agregamos el tema de compras permanentes y transformamos lanegociación de simple compra-venta de un lote de mercadería en una nego-ciación de suministro permanente de grandes volúmenes. Unir temas paraejercer presión se conoce como técnica de vinculación. Se pueden unir temaspara destruir o reducir la zona de posible acuerdo, pero en este último casono se usa el mecanismo para crear valor sino para reclamar valor. Observe-mos cómo la complejidad y la incertidumbre son elementos que puedenenvenenar la atmósfera y tengamos en cuenta nuestra percepción sobre losintereses y la de nuestra contraparte.

Así, podemos concluir que la suma o resta de temas no sólo modifica laagenda sino la estructura del proceso en sí, convirtiéndolo de distributivo enintegrativo.

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Cambio de partes

Adición de nuevas partes

Para lograr nuestros objetivos debemos incorporar nuevas partes, entre ellas:

• Aquellas partes con interés en el acuerdo.

• Aquellas partes que reduzcan el costo del acuerdo mediante alianzas, alcompartir el riesgo o por economía de escala.

• Aquellas partes que incrementan nuestras alternativas.

• Aquellas partes que influyen en la contraparte.

Así, no está de más que se sume a la negociación el tío de mi proveedor.De cierta edad, muy respetado en su comunidad y de línea moral intachable,ejercerá una influencia importante en mi contraparte que, en mi opinión, noes precisamente la madre Teresa de Calcuta pero lo pretende ser en su familia.

Resta de partes

Es posible que el proceso se torne sumamente complejo por el númerode participantes o por la actitud de alguna de las partes. Por ello, en ciertasocasiones conviene restar o eliminar la participación de alguna de las partespara reducir la complejidad o los asuntos externos o eliminar aquellos conintereses en bloquear el acuerdo.

Así, si el proceso no avanza por la posición extremista del hijo podemossolicitar que la negociación sea manejada por un grupo técnico, pues losarranques de emotividad tienen paralizado el proceso y el problema tiende aescalar, desviándonos del tema central.

Intercambio de intereses

Se puede incrementar el conflicto a través de tácticas tales como com-promisos en firme, ofertas extremas y amenazas.

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Sin embargo, las partes pueden manipular los temas en su beneficio me-diante el descubrimiento y desarrollo de normas, conceptos compartidos so-bre equidad y relaciones futuras. Lo relevante para ambas es compartir intere-ses en cuanto a los procedimientos a seguir, autoridad, precedentes o uso deterceras partes como mediadores. Las partes deben usar modelos analíticospara reducir el conflicto y buscar activamente cuáles son los intereses a satisfa-cer. Para lograrlo, conviene cambiar la relación percibida entre temas e intere-ses a través de la persuasión y de un análisis objetivo de la situación.

Resumen de tácticas propias de la negociación integrativa

Ya vimos que la negociación integrativa se basa en los siguientes prin-cipios:

1. Las ganancias conjuntas son posibles.

2. Coexisten elementos de cooperación y elementos de conflicto.

3. La suma es variable; no se trata de sumas cuasiconstantes.

La aproximación a crear valor mediante una actitud constructiva y decooperación requiere de elementos que pasamos a detallar.

Aprender

• Escuchar atenta y activamente a la contraparte. No hacerle creer queescuchamos, sino realmente prestarle atención.

• Efectuar un análisis de prenegociación. El 80% de todo proceso exitosose gana antes de sentarse a la mesa.

• Desarrollar una actitud de resolución de problemas en forma conjunta,lado a lado, enfrentando el problema, no cara a cara enfrentándose conel otro. Los dos tenemos un problema; los dos lo vamos a solucionar.

• Tener confianza y apertura para entender y sentir empatía por la con-traparte. No tengo que estar de acuerdo, pero si lo que quiero es modifi-

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car su conducta, debo meterme en su cabeza y pensar como él, ver supunto de vista, entender por qué dice lo que dice.

Diferencias en el valor relativo

Debemos proceder al intercambio de valores y a desenmarañar posicio-nes buscando los intereses subyacentes.

• Predicciones. Proceder a arreglos contingentes. En lugar de pelear poruna cantidad, acordemos un porcentaje de las ventas.

• Actitudes frente al riesgo. Elaborar arreglos contingentes para compartirriesgos. Nadie tiene exactamente la misma actitud ante el riesgo. Amayor riesgo más rentabilidad.

• Actitudes frente al tiempo. Establecer fórmulas que satisfagan nuestras ex-pectativas frente a la oportunidad de pago. Si quieres tu plata hoy, reci-bes menos; si puedes esperar, te damos un premio.

• Expectativas de resolución. Establecer normas de arbitraje.

• En ideología o precedentes. Seamos pragmáticos y basemos el proceso enacuerdos concretos. Cuando el proceso deja de ser realista y se tiñe de“principios e ideologías”, nos es difícil ver la realidad y, más aún, llegara buen puerto.

Intereses comunes

• Ambas partes desean un resultado adecuado a sus diferencias.

• Ambas comparten una misma visión: resolver positivamente el diferendo.

Economía de escala

Debemos ser conscientes de los intereses que motivan a las partes, y no sólode las posiciones que expresan. Debemos actuar con ingenio y creatividad.

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¿Cómo lograr un proceso integrativo? Debemos poner en práctica acti-tudes y comportamientos entre las partes. No basta conocerlos en la teoría:lo más importante no es saber sino aplicar, hacer.

• Demos atención a los problemas humanos.

• Seamos creativos.

• No actuemos antes de redefinir el proceso.

Debemos construir un contexto que nos permita una meta común: satis-facer intereses. Para ello, debemos saber con claridad qué es lo que buscamos.

La negociación integrativa es un proceso donde las partes, mediantediferentes interacciones, buscan cerrar un acuerdo en un nivel superior ocercano a la curva de eficiencia.

Veamos el cuadro 19, que muestra cómo se pueden buscar solucionesque mejoren los beneficios para ambas partes dentro de la zona de posibleacuerdo y la curva de eficiencia.

CUADRO 19

LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

123451234512345123451234512345

1234512345123451234512345

BATNA A

BATNA B X

ZOPA

X

X

Curva de eficiencia

Y

Puntos posiblesde acuerdo

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Como podemos ver, es posible mejorar sin que la contraparte empeore yviceversa. Esto es la clave de la negociación ganar-ganar. Se pueden crearmejores soluciones para ambas sin pagar un precio por ello. La razón essimple: cada una puede intercambiar lo que valora menos por aquello quevalora más. Con ello, el resultado se desplaza a la curva de eficiencia o curvade Pareto.

Elementos distributivos en la negociación integrativa

Para no pecar de inocentes debemos ser conscientes de que en los proce-sos integrativos pueden presentarse tácticas en virtud de las cuales una delas partes buscará ventajas unilaterales. El negociador debe prever esta si-tuación.

Entre otras, encontramos las siguientes tácticas o elementos distributivos:

• Exagerar sobre el precio de reserva.

• Engañar sobre las preferencias, creencias, tiempos disponibles o aver-sión al riesgo, para minimizar el valor de los movimientos de la contra-parte.

• Exagerar el valor de las concesiones propias.

• Crear nuevos asuntos o temas de conflicto para concederlos pos-teriormente.

• Ocultar información; reclamar o afirmar posiciones pero no revelar quéintereses comunes se comparten; comprometer, distorsionar, amenazar,mentir.

• Argumentar según la racionalidad que convenga.

Todas estas tácticas y características han sido analizadas en el capítuloprecedente, dedicado a la negociación distributiva. Lo relevante es que sepueden encontrar estas tácticas aun en procesos integrativos.

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3.3 Dificultades del método integrativo

El método integrativo demanda racionalidad y una actitud madura pararesolver problemas en conjunto. Sin embargo, es frecuente encontrarnos conpersonas complicadas que dificultan la aplicación de este método, por lo quedebemos tener presente un conjunto de reglas que señalamos a continuación:

Paso 1

Ante un ataque injustificado, una mentira flagrante o un comporta-miento inaudito sentimos que debemos contestar del mismo modo: atacar obien ceder. Todas estas actitudes acarrean riesgos. William Ury sostiene quela mejor respuesta es “ir al balcón”, esto es, apartarnos del problema y mi-rarlo objetivamente. Para mantener los ojos en el objetivo que perseguimoses fundamental haber identificado nuestros intereses, nuestro BATNA yhaber reflexionado si somos nosotros los que debemos negociar. Lo esenciales permanecer centrados en la meta que perseguimos.

La contraparte que emplea tácticas distributivas mostrando intransi-gencia, ataques y trucos puede ser neutralizada vía reconocimiento yexplicitación de la táctica que usa. Las tácticas sólo funcionan cuando nosomos conscientes de ellas y de objetivos que persiguen, que generalmentees sacarnos de nuestras casillas.

Debemos obtener tiempo para pensar. Hagamos una pausa y no diga-mos nada. Separemos un tiempo, pues no estamos obligados a tomar deci-siones importantes en el momento. Lo esencial es no enojarnos, no obtenerrevancha, sino ser conscientes de lo que queremos.

Dominémonos en función de nuestros objetivos y no nos dejemos llevarpor las emociones. La palabra clave en esta etapa es autocontrol.

Paso 2

El segundo paso es desarmar a la contraparte. Para ello debemos escu-charla activamente, prestando atención a lo que nos dice. Para demostrarle

119



que sí la estamos escuchando y evitar el círculo vicioso que se forma en undiálogo de sordos, podemos parafrasearla.

Reconozcamos su punto de vista, para lo cual debemos ser sensibles alos sentimientos que la alientan. Si observamos que parte del problema esalgo que hemos dicho o hecho, seamos sinceros y ofrezcamos las disculpasrespectivas.

Debemos ser claros y proyectar una imagen de seguridad de nosotrosmismos. Lo importante es crear un ambiente constructivo donde podamospedir disculpas a la contraparte sin conceder. Así demostraremos que com-prendemos su punto de vista. Acumulemos afirmaciones y, con ello, inicie-mos un diálogo en la misma frecuencia.

Es fundamental que reconozcamos la autoridad y competencia de lacontraparte. Al construir una relación de trabajo valoramos al ser humanoque tenemos al frente. Dentro de este contexto expresamos nuestros pun-tos de vista sin generar provocación. Efectuemos declaraciones sobre no-sotros, no sobre la contraparte. Identifiquemos las diferencias como herra-mientas con las cuales trabajar. Todo ello crea un clima favorable para lanegociación.

Paso 3

El tercer paso es cambiar el juego de distributivo a integrativo. Para ellodebemos cambiar el marco de referencia. Un primer método para lograreste objetivo es efectuar preguntas que impliquen la solución de los proble-mas: “¿Por qué?”, “¿Por qué no?”, “¿Qué pasaría si...?”.

Debemos formular las preguntas de modo abierto, permitiendo el desa-rrollo de las respuestas. Permanezcamos callados, pues el silencio ayuda aque la contraparte se explaye. Preguntemos sinceramente si tal o cual posi-ción es justa y por qué.

En cuanto a las tácticas, debemos evadir la intransigencia o bienreinterpretarla como una aspiración que debemos tomar seriamente ponién-dola a prueba.

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Desviemos los ataques. Si nos atacan, desviémoslos hacia el pro-blema. El problema no es la persona. Como ya vimos, debemos ser du-ros con el problema y suaves con la gente. Cambiemos errores pasadospor soluciones futuras. Modifiquemos el tú y el yo por el nosotros.Explicitemos los trucos y tácticas para neutralizarlos. Formulemos pre-guntas que ayuden a aclarar el problema. Seamos conscientes, solicitan-do pedidos razonables. Si sufrimos trucos, usémoslos a nuestro favor.Negociemos acerca de las reglas de juego del proceso. Este tema debeser discutido antes de aceptarlo, es decir, negocie acerca de la negocia-ción.

Paso 4

El cuarto paso es lograr algo que permita a la contraparte decir sí.Los obstáculos que se deben sortear son aquellos vinculados al miedode perder imagen, a conceder mucho y muy rápido, a tener interesesirreconciliables o a aceptar ideas que no son propias.

El puente se construye mediante la participación de la contraparte.Preguntemos y elaboremos sobre las ideas de la contraparte, pidamosuna crítica constructiva y seamos flexibles ofreciendo opciones.

Satisfacer intereses contrapuestos requiere de esfuerzo y predispo-sición. No descartemos a nuestra contraparte por irracional ni pasemospor alto sus necesidades básicas. Como ya vimos, en la negociaciónintegrativa el tamaño del pastel no puede considerarse como fijo sinoque puede crecer mediante la creatividad. Para ello debemos buscar in-tercambios de bajo costo y alto beneficio. Es conveniente usar la fórmu-la: Si... entonces..., pues así lograremos escenarios distintos y opcionesnovedosas.

Lo esencial es ayudar a nuestra contraparte a salvar su imagen. Sidebe retractarse, debemos ayudarla a que lo haga sin retroceder. Un cam-bio de circunstancias explica un cambio de posición. Señalemosestándares de equidad, consejos de terceros y, sobre todo, elaboremosen conjunto un tipo de comunicado que le dé la victoria en el proceso.

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Paso 5

El quinto paso es hacer difícil decir no. Usemos el sentido común.

Eduquemos a la contraparte en las alternativas reales que enfrenta sifracasa el proceso. Por ejemplo, formulemos preguntas como: “¿Qué creesque va a pasar si no llegamos a un acuerdo? ¿Qué crees que vamos a hacer?¿Qué van a hacer ustedes?”. No amenacemos, pero mostremos nuestroBATNA sin provocar, usando la mínima fuerza necesaria.

Al argumentar, usemos significados legítimos y neutralicemos el ata-que de la contraparte. Debemos afinar las opciones de nuestra contrapartehaciéndole saber que tiene salidas. Cuando sea posible, dejemos que éstaescoja.

En todo momento debemos tener en mente la puesta en marcha delconvenio diseñando el acuerdo de modo tal que minimicemos riesgos y re-afirmemos la relación interpersonal. Con ello apuntamos hacia una mutuasatisfacción y no hacia la victoria.

A través de los pasos expuestos podemos superar las dificultades que sepresentan en la aplicación del método integrativo. No se trata de predicar elevangelio. No todos han leído sobre la negociación ganar-ganar. No todosquieren esforzarse en llevar a cabo un proceso racional. Por ello es nuestrotrabajo moldear, corregir y trabajar para transformar la negociación de rega-teo en una de ganar-ganar.

Creación de alternativas

La generación de ideas permite establecer una visión más clara de lasituación mediante la elaboración de un mayor número de ideas y perspecti-vas de la situación que enfrentamos.

La primera parte, referida al problema central, se centra en la descrip-ción de la situación y un listado de objetivos en tanto que la etapa de gene-ración de ideas nos permite desarrollar técnicas para aumentar el número deideas. Por último viene la etapa de evaluación en la cual procedemos a esco-ger las mejores ideas.

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El problema central

El problema central describe la situación en la cual deseamos focalizarnuestra atención. El conocer que es lo que queremos es esencial.

¿Cuáles son as metas en esta situación? Hay que tratar de ser específicossobre lo que deseamos alcanzar en la situación que atañe al problema cen-tral. Debemos decidir cuales son las metas relevantes a esta situación.

Determinación del problema central

La determinación del problema central es un paso esencial en el diseñode todo proceso de negociación. La determinación del problema se plasma através de la situación y descripción de sus partes.

Conceptualmente debemos considerar que cuando negociamos existenvarias personas interesadas y afectadas sea directa como indirectamente.

Es importante la perspectiva de aquellas personas con interés en el re-sultado y aquellas que serán afectadas por este, es decir, debemos ver elproblema desde puntos de vista diversos pues ello nos permitirá la realidadmejor.

Todo conflicto que enfrentamos se origina por múltiples razones. Sinembargo, lo importante es reflexionar sobre cuál es el problema principal oeje, aquel que llamamos el problema central. Este viene acompañado devarios otros que son secundarios.

Métodos generadores de ideas

Los problemas complejos deben ser analizados a través de sus compo-nentes. El método científico inicia el estudio de todo a las partes y recompo-ne estas en un nuevo todo.

Para crear alternativas es importante observar el problema desde variosángulos.

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El primer método que se propone es el analógico. Casi toda situa-ción que enfrentamos tiene una referencia, sea en nuestra experiencia oen la de terceros conocidos.

Estos problemas análogos fueron resueltos de alguna forma o falla-ron en resolverse por algún motivo, todo lo cual es valioso para la solu-ción del problema que enfrentamos.

Acción planteada en la metáfora en forma tal que pueda aplicarse ala situación real. Piense en que le afecta como la situación: un viaje, unfuego en el bosque, una casa a construir.

El concepto es valioso porque nos permite presentar el problema enun nivel abstracto y con ellos reflexionar creativamente sobre el tema.

Balance decisional

Cuando los empresarios toman una decisión no lo hacen basándose enmétodos cuantitativos sino en base a su experiencia, conocimiento de laindustria y del mercado en el cual compiten.

Uno de los descubrimientos más interesantes es el del balance decisionalque tiene su base en aspectos cualitativos importantes para el que toma ladecisión. A diferencia de lo que se enseña en las facultades de administración,el empresario evalúa las distintas opciones en 4 dimensiones relevantes.

1. Cómo se afecta. Pros y contras de una alternativa.

2. Cómo se verán afectadas y qué dirán aquellas personas que tengocerca de mí. Mi jefe, mi esposa, mis hijos, mis padres. Todos ellos sonterceros relevantes que influyen en mi conducta.

3. Cómo me afecta. Pros y contras en mi autoimagen. Así, puedo sacri-ficar aspectos económicos por aquellos de auto-realización. Entreestos, por ejemplo, dejar una carrera lucrativa como Derecho poruna de Antropología; dejar una posición en la bolsa de valores y de-dicarme a la pintura.

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4. Cómo se evalúa mi decisión desde el punto de vista social. En micomunidad, ciudad, país, con mis amigos del club, compañeros, etc.

Cada alternativa tiene pros y contras que debemos sopesar reflexionan-do detenidamente y comentar de ser posible con terceros para tener la certe-za de no caer en errores producto prejuicios o de tramas sicológicas.

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Negociación Integral - Capítulos 1, 2 y 3