Plan de Desarrollo UMSS

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Ciencia y Conocimiento desde 1832

Página 2 PLAN DE DESARROLLO UMSS 2008 2013


UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

PLAN DE DESARROLLO 2008 – 2013

HACIA LA NUEVA UNIVERSIDAD

Cochabamba, Octubre de 2008

PLAN DE DESARROLLO UMSS 2008 2013 Página 3




H. CONSEJO UNIVERSITARIO

Presidente Rector Lic. Juan Ríos Del Prado

Vicerrector Lic. Walter López Valenzuela

Secretario Secretario General Ing. Samuel Achá Pérez

Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas

Decana Dra. Ana María Fernández Coca Docente Dra. Mabel Rodas Zurita Univ. Carlos Marcelo Almendras Callejas Univ. David Justino Acosta

Facultad de Medicina Decano Dr. Franco Ibarra Gómez

Docente Tito Grajeda Soto Univ. Diego Gamarra

Univ. Eddy Sarmiento Mercado

Facultad de Odontología Decana Dra. Wilma Ferrufino Guevara

Docente Dr. Marcial Fernández Chile Univ. Daniel Contreras Canedo

Univ. Karen Céspedes Tapia

Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias Forestales y Veterinarias

Decano Ing. Juan Villarroel SolizDocente Ing. David Villarroel LeónUniv. Richard Aguilar Colmenares

Univ.Marcial Mamani Roque

Facultad de Bioquímica y Farmacia Decano Dr. Félix Quiroga Flores

Docente Lic. Ricardo Sahonero Irahola Univ. René Copali Toribio Univ. Ricardo Choque Vargas

Facultad de Ciencias Económicas Decano Lic. Alex Torrico Lara Docente Lic. René Jaldín Mejía

Univ. Antonio Eyzaguirre Sandoval Univ. Adalid Crespo Hinojosa

Facultad de Arquitectura Decano Arq. Carlos Felipe Guzmán Montaño Docente Arq. Eduardo Torrico Laserna

Univ. Claudia Baptista Gumiel Univ. Edith Fernández Paredes

Facultad de Ciencias y Tecnología Decano Ing. Julio César Medina Gamboa

Docente Ing. José Roberto SotoUniv. Jhonny Cahuaya Huallpa Univ. Gualberto Claros Ustariz



Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación

Decana Dra. Elena Ferrufino Coqueugniot Docente Lic. Kathia Cladera PortugalUniv. Alvaro Rodríguez Bohorquez Univ. Grover Espinoza Wayar

Escuela Técnica Superior de Agronomía Director Ing. Juan Carlos Escalera López

Docente Ing. Leonardo Zambrana Vidal Univ. Crispín Cuti Univ. Maribel Serrano

Facultad de Ciencias Sociales Decano Lic. Andrés Pérez Serú Docente Lic. Víctor Hugo Calizaya

Univ. Johan Herbas Univ. Álvaro Céspedes

Federación Universitaria Docente Sec. Ejecutivo Lic. Waldo Jiménez Valdivia

Federación Universitaria Local Delegado Univ. Heldon Barriga Z.

Delegado Univ. Alejandro Mostajo

DIRECCIONES UNIVERSITARIAS

Planificación Académica Director Arq. Rafael Aneiva Soliz

Investigación, Ciencia y Tecnología Director Dr. Javier Salinas Escobar

Interacción Social Universitaria Director Lic. Elmer Pérez Amador

Escuela Universitaria de Postgrado Director Dr. René Gonzales Mercado

Relaciones y Convenios Internacionales Director Ing. Jaime Orellana

Administrativa y Financiera Director Lic. Ramiro Pérez

Bienestar Estudiantil Director Ing. Javier Caballero

Asesor Legal Dr. Oscar Fernández Coca

Delegado Sindicato de Trabajadores Lic. Deysi Orellana Escalera

Delegado COD Sr. Jaime Onofre

Pro‐secretario Dr. Franz Vidal



COMITÉ ACADÉMICO

Presidente Vicerrector Lic. Walter López Valenzuela Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas

Decana Dra. Ana María Fernández Univ. Carlos Marcelo Almendras Callejas

Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias y Veterinaria

Decano Ing. Juan Villarroel SolizUniv. Richard Aguilar Colmenares

Facultad de Medicina Decano Dr. Franco Ibarra Gómez

Univ. Diego GamarraFacultad de Odontología Decana Dra. Wilma Ferrufino Guevara

Univ.Mario Vargas Soliz Facultad de Bioquímica y Farmacia Decano Dr. Félix Quiroga

Univ. René Copali Facultad de Ciencias Económicas Decano Lic. Alex Torrico Lara

Univ. Antonio Eyzaguirre Sandoval Facultad de Arquitectura Decano Arq. Carlos Felipe Guzmán Montaño

Univ. Pablo Fajardo Facultad de Ciencias y Tecnología Decano Ing. Julio Medina Gamboa

Univ. Jhonny Cahuaya Huallpa Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación

Decana Dra. Elena Ferrufino Coqueugniot Univ. Alvaro Rodríguez

Escuela Técnica Superior de Agronomía Director Tec. Sup. Agr. José Olguín Taborga Univ. Crispín Cuti

Facultad de Sociología Decano Lic. Andrés Pérez Serú

Univ. Johan Herbas

DIRECCIONES UNIVERSITARIAS Planificación Académica ‐Coordinación Académica ‐Seguimiento y Evaluación ‐Desarrollo Curricular

Director Arq. Rafael Aneiva SolizLic. J. Bernardo López ArzeIng. Rodrigo Rodríguez ArzeIng. Víctor Mejía

Investigación, Ciencia y Tecnología Director Dr. Javier Salinas Escobar

Interacción Social Universitaria Director Lic. Elmer Pérez AmadorEscuela Universitaria de Postgrado Director Dr. René Gonzales Mercado

Secretaria Comité Académico Lic. Leonor Jordán Cuenca



EQUIPO TÉCNICO Dirección de Planificación Académica Arq. Rafael Aneiva Soliz Lic. J. Bernardo López Arze

Ing. Rodrigo Rodríguez Arze Ing. Ramiro Martínez Amador

Dirección Administrativa y Financiera Lic. Gonzalo Guzmán Durán Lic. Rubén F. Sandoval Guaman Dirección Interacción Social Universitaria

Arq. Tomás Gómez MelgarArq. Limber Mercado Ovando

Lic. Susana Uzqueda Subelza Dirección Universitaria Bienestar Estudiantil

Lic. Lucio Catorceno Guzmán

Escuela Universitaria de Posgrado Lic. Claudia Montaño Quiroga Lic. Roberto Torrico SánchezDirección Investigación Científica y Tecnológica

Lic. Omar Arce GarcíaLic. Fernando Gutiérrez García

Dirección Relaciones Internacionales y Convenios

Ing. Roxana Zambrana Lizarazu

Dirección Univ. de Evaluación y Acreditación

Ing. Roberto Valenzuela Miranda

Planificación Proyectos y Sistemas Lic. Freddy Zubieta Florido Lic. Alfredo Mancilla Heredia

Lic. Zenón Ledezma Cabrera

COLABORADORES

Dirección de Planificación Académica Ing. Víctor Mejía Urquieta Lic. Herminia Torrico G.

Dirección de Evaluación y Acreditación Lic. Raúl Enrique Gutiérrez RojasLic. Marcelo Aramayo Pérez Lic. Ysela Gutiérrez Ovando

Lic. Juan Zurita HodgesSecretaria Coordinación Académica Sra. Cora Luz Antezana Vargas



CONTENIDO PRESENTACIÓN ......................................................................................................................... 11

1. ANTECEDENTES .................................................................................................................. 13

2. MARCO CONCEPTUAL Y PROCESO METODOLÓGICO ........................................................... 16

3. ANÁLISIS SITUACIONAL ...................................................................................................... 20

3.1 CONTEXTO EXTERNO .................................................................................................. 21 3.1.1 Factores influyentes ............................................................................................ 21 3.1.2 Ámbito de la educación superior internacional ................................................... 25 3.1.3 Ámbito de la educación superior nacional ........................................................... 29

3.2 CONTEXTO INTERNO .................................................................................................. 34 3.2.1 Antecedentes históricos ...................................................................................... 34 3.2.2 Información académica ....................................................................................... 36 3.2.3 Momentos del proceso histórico universitario .................................................... 39 3.2.4 II Congreso Institucional ...................................................................................... 40 3.2.5 Diagnóstico institucional ..................................................................................... 40

3.3 DESAFÍOS DE LA NUEVA UNIVERSIDAD ....................................................................... 48 3.4. EVALUACIÓN DEL PLAN 2002 – 2007 ........................................................................... 51 3.4.1. Metodología ....................................................................................................... 51

3.5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO .............................................................................................. 56 4. PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................................................ 63

4.1 UNA VISIÓN ESTRATÉGICA DE PAÍS ............................................................................. 63 4.2 FUNDAMENTOS GENERALES PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN ................................ 64 4.3 VALORES .................................................................................................................... 65 4.4 VISIÓN ........................................................................................................................ 66 4.5 MISIÓN ....................................................................................................................... 66 4.6 POLÍTICAS UNIVERSITARIAS DE PROSPECTIVA ............................................................ 67 4.7 EJES ESTRATÉGICOS .................................................................................................... 67 4.7.1 Formación de pregrado ....................................................................................... 69 4.7.2 Investigación ....................................................................................................... 74 4.7.3 Interacción .......................................................................................................... 79 4.7.4 Formación de postgrado ..................................................................................... 83 4.7.5 Gestión de soporte.............................................................................................. 87

4.8 OPERADORES DEL PLAN .............................................................................................. 93 4.8.1 Operadores institucionales ................................................................................. 93

4.9 EVALUACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO 2008 ‐ 2013 ................................................. 94 5. FACTIBILIDAD Y VIABILIDAD DEL PLAN ............................................................................... 95

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................. 97

GLOSARIO DE TÉRMINOS ......................................................................................................... 128



LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Escala de valores para selección de factores ____________________________________________ 18 Tabla 2 Relación de Facultades, Carreras, Programas de formación profesional ______________________ 36 Tabla 3 Matrícula Gestión 2007 ____________________________________________________________ 39 Tabla 4 Escala de valores para Evaluación del Plan _____________________________________________ 51 Tabla 5 Resumen de la Evaluación del Plan 2002 – 2007 ________________________________________ 52 Tabla 6 Escala de valores para Matriz de Correlación ___________________________________________ 57 Tabla 7 Matriz de Correlación _____________________________________________________________ 59

LISTA DE CUADROS Y GRÁFICOS

Cuadro 1 Proceso histórico de la creación de Unidades Académicas de la UMSS ______________________ 35 Cuadro 2 Componentes de la Matriz de Correlación ____________________________________________ 57 Cuadro 3 Descriptores Para la Matriz de Correlación ___________________________________________ 58 Cuadro 4 Formación de pregrado ___________________________________________________________ 69 Cuadro 5 Investigación ___________________________________________________________________ 74 Cuadro 6 Interacción _____________________________________________________________________ 79 Cuadro 7 Formación de postgrado __________________________________________________________ 83 Cuadro 8 Gestión de soporte ______________________________________________________________ 88

Gráfico 1 Resultados de Evaluación por Estrategia _____________________________________________ 55

ANEXOS Y APÉNDICES

ANEXO 1 NOMBRAMIENTO DEL EQUIPO TÉCNICO ........................................................................................ 101 ANEXO 2 AMPLIACIÓN COMISIÓN EQUIPO TÉCNICO ..................................................................................... 103 ANEXO 3 APROBACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO UNIVERSITARIO 2008 – 2013 ........................................ 104

APÉNDICE 1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL PLAN 2002 – 2007 ...................................................................... 106 APÉNDICE 2 EVALUACIÓN ESTRATÉGIA 1 ....................................................................................................... 110 APÉNDICE 3 EVALUACIÓN ESTRATÉGIA 2 ....................................................................................................... 112 APÉNDICE 4 EVALUACIÓNE STRATÉGIA 3 ....................................................................................................... 115 APÉNDICE 5 EVALUACIÓN ESTRATÉGIA 4 ....................................................................................................... 118 APÉNDICE 6 EVALUACIÓN ESTRATÉGIA 5 ....................................................................................................... 120 APÉNDICE 7 EVALUACIÓN ESTRATÉGIA 6 ....................................................................................................... 121 APÉNDICE 8 EVALUACIÓN ESTRATÉGIA 7 ....................................................................................................... 122 APÉNDICE 9 RESUMEN DE EVALUACIÓN GENERAL ........................................................................................ 124 APÉNDICE 10 DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES DE LA MATRIZ DE CORRELACIÓN FODA ............................... 125

LISTA DE TABLAS DE APÉNDICE DE EVALUACIÓN

Tabla A4 1 Formulario de Evaluación del Plan de Desarrollo de la UMSS 2002 ‐ 2007 para las Unidades Académicas ..................................................................................................................................................... 106 Tabla A4 2 EVALUACIÓN ESTRATEGIA 1 ......................................................................................................... 110 Tabla A4 3 EVALUACIÓN ESTRATEGIA 2 ......................................................................................................... 112 Tabla A4 4 EVALUACIÓN ESTRATEGIA 3 ......................................................................................................... 115 Tabla A4 5 EVALUACION ESTRATEGIA 4 ......................................................................................................... 118 Tabla A4 6 EVALUACIÓN ESTRATEGIA 5 ......................................................................................................... 120 Tabla A4 7 EVALUACIÓN ESTRATEGIA 6 ......................................................................................................... 121 Tabla A4 8 EVALUACION ESTRATEGIA 7 ......................................................................................................... 122 T abla A4 9 RESUMEN EVALUACIÓN PLAN 2002 – 2007 ................................................................................. 124



PRESENTACIÓN La Universidad Mayor de San Simón constituida como la institución de formación en Educación Superior desde 1832, cuyo prestigio ha alcanzado el ámbito nacional e internacional por el aporte académico, técnico y científico que de forma gradual se ha expresado con la creación de las facultades y carreras que han permitido responder a las necesidades emergentes de la región. En este sentido y en el espíritu de construir los puentes hacia el futuro, que le faculten para contribuir en la solución de las necesidades del presente, ha establecido de manera imperativa la necesidad de un nuevo plan de desarrollo en el que se describen los hechos más sobresalientes del entorno y el quehacer contemporáneo de la Universidad, que expresa de forma contundente los nuevos hitos que deberá enfrentar para continuar gozando del crédito que la Sociedad y el Estado le han otorgado, en un momento en que los cambios en el orden nacional e internacional llaman a una profunda reflexión sobre la responsabilidad que deben enfrentar quienes se encuentran en la dirección universitaria, mismos que en atención a su mandato deberán contribuir al desarrollo del conjunto de la Sociedad con el valioso aporte que significa la formación, investigación e interacción universitaria, expresado en la formación de nuevos profesionales, desarrollo de investigación y producción de conocimientos que respondan a las crecientes demandas de nuestra sociedad, para iniciar el camino de la liberación de la dependencia y el retraso cimentado en el conocimiento técnico y científico, que interprete la inter e intraculturalidad en un respeto a los saberes y conocimientos originarios, equidad en el acceso, finalmente, convertirla en el referente que el momento histórico le demanda. Es así que la Universidad Mayor de San Simón, en el ámbito de su Autonomía ha desarrollado una trayectoria importante en la modernización de la gestión institucional, comprendiendo las actividades académicas y administrativas, en el marco de las obligaciones que le impone la Ley, el Estatuto Orgánico de la Universidad Boliviana y su propia normativa a través de la formulación de Planes Estratégicos, Planes Operativos y otros. En ese contexto, la UMSS formuló dos planes: “Plan Quinquenal de Desarrollo de la UMSS 1997 – 2001” y “Plan de Desarrollo de la UMSS 2002 – 2007”. En virtud de profundizar la Dirección Estratégica Universitaria, como acción que permita responder de forma pertinente y eficaz a las demandas de la Sociedad y el Estado, presenta el “Plan de Desarrollo 2008 ‐ 2013. Hacia la Nueva Universidad”, concebido democráticamente en consenso y participación de la comunidad universitaria.



Los desafíos de la Educación Superior que aborda este Plan, corresponden a realizar procesos de formación de pregrado y postgrado potenciados por la investigación científica, tecnológica e innovación, que permitan realizar una sólida interacción social, vinculación vital entre las demandas de la Sociedad y ofertas de la Universidad, que estructuradas técnicamente han posibilitado la expresión política del pensamiento universitario; este instrumento es el eje rector para las actividades de las diferentes unidades académicas y administrativas, por tanto, debe ser de amplia difusión interna y externa con carácter regional, nacional e internacional.

Walter López Valenzuela Juan Ríos del Prado VICERRECTOR RECTOR

Cochabamba, octubre de 2008



1. ANTECEDENTES La Universidad Mayor de San Simón en el espíritu de construir los puentes hacia el futuro, que le conduzcan a contribuir a la solución de las necesidades del presente, ha establecido el imperativo de la formulación de un plan de desarrollo, en el que se describen los hechos más sobresalientes del entorno y ámbito interno, en sus factores económicos, políticos, sociales y de Educación Superior. Los cambios que han emergido producto de la globalización, gobernada por un principio de libre mercado, inscriben nuevas exigencias y compromisos sociales en los estados y sus instituciones, con una perspectiva de mayor relacionamiento y capacidad adaptativa que redefine un nuevo contexto para su organización interna, en respuesta a las necesidades de la sociedad civil. Un ejemplo para resaltar, es el cambio que realiza en su política económica el gobierno de EEUU, respecto al control del mercado bursátil, la banca “nacionalizada” a través de la compra parcial de la deuda de este importante sector del mercado norteamericano como efecto de la crisis financiera interna y mundial. De esta manera se advierte un inicio del control del Estado sobre el libre mercado. En este marco, la evolución planteada para la Educación Superior a nivel mundial, a partir de la Conferencia Mundial sobre Educación Superior (CMES) celebrada en Paris, octubre 1998, denominada “La Educación Superior en el Siglo XXI. Visión y Acción”, emitió un documento denominado Declaración Mundial sobre la Educación Superior (UNESCO, 1998); en el que se recomiendan temas como: el desarrollo cultural, social, económico y político; el fortalecimiento de las capacidades endógenas, la consolidación de los derechos humanos; el desarrollo sostenible, la democracia y la paz. Se enfatiza la necesidad de garantizar plenas libertades académicas y autonomía; preservar, reforzar y fomentar las misiones y funciones fundamentales de las Universidades, en forma crítica y previsora con responsabilidad y obligación de rendir cuentas a la sociedad. La pertinencia de la Educación Superior debe relacionar el mundo académico con el laboral y las necesidades sociales, con el objetivo de eliminar la pobreza, intolerancia, analfabetismo, hambre, deterioro del medio ambiente y las enfermedades. Por lo tanto, se plantea la transformación y desarrollo con un carácter sistémico y permanente; con diversificación de modelos y métodos en la Educación Superior; finalmente la educación a lo largo de toda la vida. Los temas de mayor relevancia abordados en prospectiva están contenidos en los documentos: La Universidad en el siglo XXI Propuesta para una Reforma Democrática (De Sousa, 2005) y La Declaración de la Conferencia Regional de Educación Superior en América Latina y el Caribe (CRES, 2008), celebrada en Cartagena de Indias, con la perspectiva de presentar el punto de vista de América Latina y el Caribe en la Conferencia Mundial de la Educación Superior que se realizará en Paris el año 2009. En el escenario temporal, comprendido entre 1996 y 2008, la UMSS ha formulado la planificación estratégica contribuyendo con tres Planes Quinquenales de Desarrollo Universitario, de la siguiente manera:



“El PLAN QUINQUENAL DE DESARROLLO 1997 – 2001”, (UMSS, 1996) marca el inicio de la Planificación Estratégica en las Universidades del Sistema; ha sido el primero en ser presentado en cumplimiento del mandato constitucional, que exige contar con un Plan de Desarrollo Institucional; el mismo fue aprobado por RHCU 35/96 y formulado en base a tres estrategias:

1. Garantizar una formación profesional y humana de excelencia, acorde a las demandas

de la región y del país. 2. Estimular la inserción de la Universidad con el medio y afianzar su reconocimiento. 3. Reorientar los sistemas de gestión universitaria hacia el mejoramiento de la eficiencia

interna buscando la excelencia. Estas estrategias han permitido un avance en relación a la formulación de los Planes Operativos Anuales (POA); mejorando el relacionamiento con el entorno social y productivo; consolidando el liderazgo nacional de la UMSS y la vinculación con la Cooperación Internacional.

“EL PLAN DE DESARROLLO UNIVERSITARIO 2002 – 2007”, (UMSS, 2001) inició su preparación a mediados de 1999 y concluyó en agosto de 2001. Adoleció de la aprobación por el HCU; sin embargo, se constituyó en el marco referencial para la formulación de los POA conformado por siete estrategias, las mismas que se describen a continuación:

1. Diseñar e implementar un modelo educativo y un currículo integrado que contemple

contenidos y actividades de formación profesional, investigación e interacción social asimilando las diversas propuestas nacionales e internacionales y el aporte de las unidades académicas en estrecha interrelación con la sociedad; buscando la modernización, equidad social y calidad académica en el régimen de ingreso, permanencia y titulación estudiantil, conciliando aspiraciones individuales, las demandas y necesidades de la sociedad y el mercado laboral.

2. Organizar el sistema de investigación, ciencia y tecnología que sea sostenible, en interrelación con los procesos de enseñanza e interacción social y que se oriente a satisfacer las necesidades y demandas a la solución de problemas de la institución, la región y la nación; que sea capaz de acceder a las oportunidades de la cooperación internacional.

3. Aplicar y consolidar el nuevo modelo de Postgrado. 4. Planificar, organizar, y desarrollar un modelo administrativo y gestión descentralizada. 5. A través de la Interacción Social, promover programas, proyectos y actividades de

producción intelectual, de bienes y servicios y actividades culturales tendientes a satisfacer las necesidades y demandas de la sociedad buscando la solución de problemas retroalimentando los programas de formación profesional.

6. Aprovechar las oportunidades brindadas por la cooperación nacional e internacional, en el marco institucional.

7. Promover la implantación de una Cultura del Desarrollo Humano estudiantil basada en una personalidad en entornos saludables y en la adopción de estilos de vida para alcanzar el desarrollo pleno de sus potencialidades y del medio social.



Estas estrategias evaluadas en su cumplimiento, en la gestión 2008, han servido como insumo para el análisis situacional y la prospectiva del nuevo plan. El promedio general de evaluación del Plan Estratégico 2002‐2007 reporta un valor próximo a 3; que describe un cumplimiento parcial en la escala de Likert (ver § 3.4, página 51).

“EL PLAN DE DESARROLLO 2008 – 2013. HACIA LA NUEVA UNIVERSIDAD”, inicia su proceso en el mes de febrero de 2008, con Resolución Rectoral RR No. 342/08, se instruye la formulación del Plan, la misma que se realiza en forma participativa a través de seminarios, y talleres, con participación de Autoridades Universitarias y Facultativas, representantes de los gremios y un equipo técnico. Finalmente, este Plan de Desarrollo fue aprobado mediante Acuerdo de Comité Académico CA‐HCU Nº 37/08 y Resolución del Honorable Consejo Universitario RHCU 44/08. Este Plan representa un nuevo esfuerzo cimentado en la cultura planificadora de la institución y es concebido en concordancia con las nuevas tendencias de la Educación Superior, abordando los requerimientos nacionales y departamentales, dentro un amplio consenso y participación de la comunidad universitaria. Se constituye en un instrumento de Gestión, para dar certidumbre a la acción institucional siendo flexible para interpretar y adecuar los cambios del contexto externo.



2. MARCO CONCEPTUAL Y PROCESO METODOLÓGICO El Plan de Desarrollo Institucional de la UMSS se constituye en un documento orientador de las actividades académicas y administrativas. La formulación como herramienta de gestión debe constituirse en la expresión de una amplia participación institucional, en torno a los objetivos de formación profesional, investigación e interacción, dirigidos a la satisfacción de la sociedad y del Estado Boliviano con alcance urbano y rural. El Plan debe definir los ejes estratégicos orientados al cumplimiento de la misión y visión universitaria. Se fundamenta en la diversidad social y la sostenibilidad ambiental desde una perspectiva democrática, con pilares de institucionalidad, inclusión, transparencia, calidad y equidad; debe permitir el impacto interno y externo esperado, de manera que se evidencie su acción comprometida y de reconocido liderazgo en la transformación de los procesos sociales del Estado Boliviano. En este entendido, se asume la planificación estratégica como metodología para traducir la estrategia institucional en planes y programas de acción, que en su conjunto constituyen el proceso mediante el cual la institución define o redefine sus cursos de acción hacia el futuro a mediano y largo plazo, lo que permite jerarquizar sus objetivos y prever los medios para lograrlos (Andrade, 2007), (Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1997). La metodología para la formulación del Plan Estratégico ha considerado los siguientes componentes (Cortadellas, 2005): Declaración de la Misión: Se entiende como la razón de ser de la organización, que comprende un objetivo de orden superior y finalista, que clarifica el propósito de la institución. La misión de una organización necesariamente tiene estrecha relación a su identidad, propósito, capacidad que la diferencia de manera reconocida o explícita, ámbito de actuación, compromiso con la comunidad, su propia historia, contexto geográfico de influencia, filosofía y sus valores. Su formulación debe ser ambiciosa, clara, sencilla, corta y consensuada por los miembros de la organización. Declaración de la Visión: Debe ser una apreciación idealizada de lo que sus miembros desean de la Institución en el futuro, debe recoger lo valioso del pasado y prepararla para los años venideros. La visión se comunica a través de una declaración que presenta los valores y principios de la institución, la misma debe ser precisa, simple, retadora, conocida, compartida por todos los miembros de la institución y ser coherente con la misión. Declaración de Valores: Son ideales que orientan las prácticas cotidianas de los actores universitarios, estos valores generan un referente apropiado para el cumplimiento de la misión institucional. Análisis externo e interno de la organización: Todo proceso de planificación estratégica requiere previamente una exhaustiva recopilación de información externa e interna. El análisis externo tiene como objetivo identificar y prever los cambios del entorno que se producen en términos de su realidad actual y comportamiento futuro. Esos cambios deben ser identificados en virtud de los efectos que puedan producir sobre la Universidad pudiendo ser favorables (oportunidades) o adversos (amenazas). Se trata de evaluar las principales tendencias



demográficas, políticas, sociales, económicas y tecnológicas, para identificar factores favorables y desfavorables que inciden sobre la Institución. El análisis interno hace referencia a aquellos aspectos de la organización que se deben maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades) para hacer frente a los retos del entorno; las fortalezas y debilidades tienen que ver con los sistemas internos de la organización como la formación, recursos humanos y materiales, tecnología, investigación, interacción y gestión, entre otros. Estos factores, han permitido la construcción de una Matriz de Correlación FODA, entendida como instrumento que posibilita analizar los puntos fuertes y débiles de la organización, en relación a las oportunidades y amenazas del entorno. En tal sentido, establece los puntos fuertes en los cuales se deberá apoyar, los puntos débiles que deberá superar, las oportunidades que se tienen que aprovechar y las amenazas que se deben atenuar. Las Políticas están referidas a criterios directrices y principios de alto nivel, establecidas como orientación de las acciones subsidiarias que deben reflejarse en las definiciones de los objetivos estratégicos y operativos para el cumplimiento del eje estratégico. Ejes Estratégicos y Objetivos Estratégicos: Los ejes estratégicos se constituyen en líneas básicas de desarrollo de la organización y que agrupan un objetivo estratégico o varios que tienen un ámbito común. Se definen los objetivos estratégicos, como las finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión; son declaraciones amplias, no específicas, sin fecha y relacionadas con el eje correspondiente. A partir de los ejes estratégicos, la determinación de objetivos y la implementación de estrategias constituyen la etapa clave del proceso de planificación. Los Objetivos Operativos, se definen como las actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos, siendo asignados a unidades concretas dentro de la organización y deben ser cuantificables para poder medir su grado de cumplimiento, los indicadores por los que serán evaluados, deben especificarse y darse a conocer. Las Estrategias constituyen las actividades o tareas y se definen como los pasos individuales o de grupo necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos. La Evaluación requiere de la definición de metas y una serie de indicadores para el seguimiento de los objetivos y ejes estratégicos del Plan, la verificación de los niveles de cumplimiento o grado de avance a nivel institucional para cada unidad organizativa, deben ser internamente comprobados, con el fin de adoptar acciones correctoras en caso de ser necesario. De acuerdo al marco conceptual previamente definido, la formulación del Plan Estratégico de la UMSS 2008 – 2013, se ha desarrollado en cuatro etapas: Primera etapa: Preparatoria Se han considerado actividades relacionadas a la constitución de comisiones, organización general, recopilación de información, elaboración de la metodología e instrumentos con el propósito de validar la propuesta metodológica.



Segunda etapa: Diagnóstica En el análisis del entorno es preciso establecer un nivel de referencia, para cuyo propósito se ha recopilado información del ámbito externo e interno y realizado la valoración correspondiente, inicialmente se efectuó un análisis de la información obtenida en la evaluación del Plan de Desarrollo 2002 ‐ 2007, de un taller denominado “Hacia la Elaboración del Plan de Desarrollo 2008 ‐2013” (UMSS, 2008), que contó con la participación del Rector, Vicerrector, Decanos, Directores de Escuela e Instituto, Directores Universitarios, Jefes de Departamento, representantes de los gremios y el equipo técnico, entre otros; complementariamente se ha realizado el análisis de diversos temas de interés para la UMSS. El proceso de Evaluación del Plan de Desarrollo 2002 – 2007 se ha realizado, tomando en cuenta autoevaluaciones efectuadas por las unidades académicas, direcciones universitarias, y el equipo técnico. La evaluación ha permitido identificar el grado de cumplimiento del Plan, resultado que fue validado en el taller antes mencionado, en el que se identificaron los principales problemas que obstaculizan el desarrollo institucional, las potencialidades desaprovechadas, así como otros insumos necesarios para el análisis FODA. Por otra parte, el equipo técnico ha efectuado el análisis de documentos relacionados con el entorno externo e interno a la UMSS, identificando nuevos insumos y con la información inicial se han establecido en orden de prioridad los factores que han permitido la construcción de la Matriz de Correlación FODA. Tercera etapa: Formulación de los valores, misión y visión Una vez realizado el análisis del entorno fueron declaradas en forma participativa la misión y visión de la UMSS, considerando en primera instancia, los conceptos establecidos en el Estatuto de la Universidad Boliviana, el Estatuto Orgánico de la UMSS y las consideraciones expresadas en el II Congreso Institucional. Cuarta etapa: Planteamiento de la Matriz de Correlación FODA En base a los insumos obtenidos del análisis realizado en la segunda etapa, se han identificado fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, para construir la matriz de Correlación FODA. Con el propósito de determinar los factores más relevantes, se ha utilizado la herramienta de selección ponderada, en la que cada miembro del equipo técnico, asignó un valor de acuerdo al grado de importancia, empleando la siguiente escala de valores:

Tabla 1 Escala de valores para selección de factores

DESCRIPCIÓN VALORES

Muy débil 1

Débil 2

Mediano 3

Fuerte 4

Muy fuerte 5



Una vez aplicado este procedimiento, se ha seleccionado en forma colectiva y con la respectiva fundamentación, los ocho factores más importantes que permitieron la construcción de la MATRIZ DE CORRELACIÓN FODA. Posteriormente, se ha realizado el análisis de esta matriz que fue el insumo principal para la formulación de los ejes estratégicos, políticas, objetivos estratégicos y operativos, metas, estrategias, indicadores y responsables del Plan.



3. ANÁLISIS SITUACIONAL Para realizar una adecuada planificación estratégica ha sido necesaria una exhaustiva recopilación de información, tanto del ámbito externo como interno de la UMSS. Por esta razón, se realizó un análisis de temas de actualidad relacionados a la Educación Superior, apoyados en un conjunto de documentos, hechos y datos, que permiten establecer una visión de los principales factores externos e internos que influyen sobre la situación actual y condicionan las perspectivas futuras de la Institución. El análisis del contexto externo permite la identificación de las oportunidades y amenazas de la UMSS; este análisis se ha iniciado con la descripción de los principales factores: económicos, políticos, sociales y científicos tecnológicos; internacionales y nacionales. En el ámbito de la Educación Superior, en el contexto internacional, se ha tomado en cuenta diferentes visiones: el “Congreso Mundial de la Educación Superior, Paris 1998”; el Modelo para la Educación de América Latina, desde la perspectiva de Europa (Fraile, 2005); los Objetivos de Desarrollo del Milenio; la Declaración de la UNESCO sobre la Educación Superior para el Siglo XXI, el Informe y Recomendaciones sobre la Educación Superior en América Latina y el Caribe 2008; la Propuesta para una Reforma Democrática de Boaventura de Sousa Santos (De Sousa, 2005); La Educación encierra un Tesoro (Delors, 1996) y “La Educación Superior en América Latina y el Caribe: Diez Años Después de la Conferencia Mundial de 1998” (Tünnermann, 2008). En el contexto nacional se consideró el análisis de diferentes documentos, como el Proyecto de Constitución Política del Estado; el Plan Nacional y Departamental de Desarrollo; el Anteproyecto de Ley de La Educación Avelino Siñani ‐ Elizardo Pérez y el Plan Nacional de Desarrollo Universitario 2008 ‐ 2013. El análisis del contexto interno a través del cual se han identificado las fortalezas y debilidades de la institución, en primera instancia, se toma en cuenta aspectos generales acerca de la información académica, historia y evolución institucional; posteriormente, se presenta un breve resumen de las temáticas que están siendo analizadas en el II Congreso Institucional de la UMSS. Por último, se ha realizado un diagnóstico institucional que se constituye en el paso fundamental en la determinación de los cambios necesarios para lograr los objetivos propuestos, que comprenden los procesos de formación en pre y postgrado, investigación, interacción social, y gestión universitaria. Con el propósito de complementar y enriquecer el análisis del contexto, para identificar los factores externos e internos relevantes, se ha reflexionado sobre los desafíos de la Nueva Universidad y se ha descrito las principales conclusiones de la evaluación del Plan de Desarrollo 2002 – 2007. Finalmente, este capítulo presenta el análisis estratégico en el que se ha desarrollado la Matriz de Correlación FODA con el análisis de los factores internos y externos más relevantes que permiten la definición de los ejes estratégicos, políticas, objetivos estratégicos y operativos del Plan.



3.1 CONTEXTO EXTERNO

3.1.1 Factores influyentes Como factores influyentes que interactúan con la acción universitaria y sin la intención de determinar las causas de estos, se ha puntualizado los factores económicos, políticos, sociales y científicos tecnológicos, descritos desde el ámbito internacional y nacional, en el Plan Nacional de Desarrollo Universitario (CEUB, 2008). Factores económicos internacionales:

• Globalización de la economía. • Relaciones comerciales bilaterales y multilaterales. ALCA, ALBA. • Integraciones económicas regionales y subregionales. MERCOSUR, CAN. • Potenciamiento de economías emergentes: China, India, Unión Europea, Brasil, Rusia. • Crisis de la economía norteamericana. Depresión. • Demanda de mayor energía e incremento de los precios de los hidrocarburos fósiles. • Incremento de precios de materias primas: minerales, gas, soya y otras. • Incremento de precios de productos agrícolas: Commodities. • Cambio climático que afecta severamente a los aparatos productivos: sequías

inundaciones, plagas, y otros desastres. • Dominio del comercio mundial por empresas transnacionales. • Prevalencia de la deuda externa en los países en vías de desarrollo. • Subvención de los países industrializados a sus productos agrícolas. • Especulación financiera. • Desigualdades en el desarrollo del mundo. • Exclusión social y neomiseria: Islas de riquezas en mares de pobreza. • Nuevo paradigma, el “Desarrollo Sostenible”. • Generación de fuentes alternativas de energía: Biocombustible

Factores económicos nacionales:

• Mantenimiento de las características estructurales de la economía de mercado, pequeña, frágil, escasamente competitiva, poco industrializada, desarticulada, coexistencia de pequeños productores orientados al mercado interno, con un sector moderno en un contexto de atraso tecnológico y de productividad, dependiente del financiamiento externo, desconfianza entre proveedores y consumidores.

• Identificación de sectores importantes como la minería, el gas, manufacturas, agropecuaria, construcción, comercio, servicios financieros, transporte y comunicaciones; en ellos conviven la gran empresa, la mediana, la pequeña y la microempresa.

• Dinamismo de la industria manufacturera textil y artesanal ligada a ciertos mercados cautivos como el ATPDEA.

• Cambio en la filosofía de la política económica, más estado, menos libre mercado. • Nacionalización de los hidrocarburos, migración de contratos. • Mayores ingresos por la venta de gas a Brasil y la Argentina. • Proyectos Mineros en proceso de consolidación. • Auge de las exportaciones de materias primas. • Inversión pública en proceso de desarrollo, con finanzas públicas expectables.



• Descentralización de las inversiones públicas a través del uso de los Impuestos Directos a los Hidrocarburos. Política revisada por el gobierno para sustentar la Renta Dignidad.

• Disminución de la deuda externa como resultado de condonaciones multilaterales y bilaterales.

• Elevadas reservas internacionales. • Incremento del valor de las exportaciones debido a los precios internacionales, no

precisamente por mayores volúmenes. Vigencia del D.S. 29460 que restringe temporalmente las exportaciones en productos como la carne de res, de pollo, arroz, maíz, aceite.

• Contexto internacional favorable para la minería por el precio internacional de estos. • Prevalencia de la deuda interna especialmente con AFP's. • Crecimiento de la economía en el último quinquenio en el orden del 4%. • Balanza comercial positiva. • Disminución de las inversiones en el sector de los hidrocarburos. • Refundación de YPFB. • Indeterminación de las reservas de gas y estancamiento de la producción de este

hidrocarburo. Efectos en el cumplimiento de contratos con Brasil y Argentina. • Posible crisis energética interna. • Nueva ley INRA, generación de controversias entre el Estado y los productores

agropecuarios del oriente. • Negociación del ATPDEA, generación de crisis para la industria textil del país. • Falencias de infraestructura caminera y productiva. • Poca gestión en la apertura de mercados externos a los productos bolivianos. • Implementación de un sistema de Rentas y Bonos. • Proceso de devaluación del dólar. • Bolivianización de la economía. Apreciación de la moneda boliviana. • Sistema nominal de mantenimiento del poder adquisitivo del boliviano, mediante la

aplicación de unidades de fomento a la vivienda. • Caída de las tasas de interés pasivas. • Mantenimiento de las tasas de interés activas. • Falta de integración de las políticas monetarias y fiscales del país. • Aplicación de una tasa impositiva a las remesas de los emigrantes bolivianos. • Vigencia del impuesto a las transacciones financieras en moneda extranjera. • Proceso inflacionario emergente. • Importación de productos esenciales para la canasta familiar. • Poco empleo y de mala calidad. • Incremento de la informalidad económica. • Inseguridad alimentaria.

Factores políticos internacionales:

• Tránsito de la unipolaridad a la multipolaridad. • Surgimiento de nuevos actores políticos mundiales. • Guerras como factor de desestabilización política en el mundo. • Terrorismo, factor decisivo en las relaciones internacionales. • Reacomodos geopolíticos. • Procesos emancipatorios para la creación de nuevas repúblicas. • Inestabilidad de relaciones entre algunos países de América del Sur.



• Conformación de escenarios geopolíticos emergentes: ALBA. • Emergencia de populismos. • Cambio de género en la gestión del poder. • Surgimiento de nacionalismos y fundamentalismos.

Factores políticos nacionales:

• Emergencia de nuevos actores políticos en la gestión del poder. • Inestabilidad política e institucional, sucesión de presidentes en tiempo relativamente

corto, como expresión de una crisis política nacional profunda. • Elección de Prefectos, escenario de profundización democrática nacional y práctica del

poder dual en lo nacional y lo departamental. • Controversia entre la visión del Estado centralista y la demanda por autonomías

departamentales. • Convocatoria a la Asamblea Constituyente, como proceso de refundación del Estado

boliviano. • Proceso político complejo para el desenvolvimiento de la Asamblea Constituyente. • Emergencia de reivindicaciones regionales, organizacionales y originarias. • Ausencia de independencia de poderes. • Desestructuración de la institucionalidad del Estado. Procesos anómico nacional. • Prevalencia de la crisis de representación política. Ausencia de capacidad de concertación

para solucionar los problemas controversiales en la gestión del poder. • Democracia y libertades ciudadanas como patrimonio de la sociedad boliviana. • Reivindicación de la democracia participativa.

Factores sociales internacionales:

• Globalización del derecho individual. • Exclusión y marginamiento social. • Concentración demográfica y declive de la calidad de vida. • Surgimiento de identidades singulares. • Mantenimiento de las desigualdades en el desarrollo del mundo. • Amenazas y atentados sobre el medio ambiente. • Tensiones latentes entre algunas naciones. • Avances importantes en atención a la salud • Esfuerzos por mayor cobertura de educación

Factores sociales nacionales:

• Bajo nivel de desarrollo humano. • Crisis social, inseguridad ciudadana. • Aumento del desempleo y expresiones de exclusión. • Tensiones entre regiones, grupos originarios y/o religiosos. • Emergencia de factores de confrontación. • Exacerbación de la intolerancia e irrespeto al pluralismo. • Injusticias económicas, sociales y políticas. • Deuda social en educación y salud. • Criminalidad.



• Desempleo y emigración. • Pobreza y marginalidad. • Incremento de la migración a las urbes.

Factores Científico – Tecnológicos internacionales:

• Ampliación de la brecha tecnológica entre los países desarrollados y los países en vías de desarrollo.

• Ingeniería Genética y la Inteligencia Artificial prolongarán la vida humana en buenas condiciones, crearán plantas alimenticias transgénicas y los ordenadores biomoleculares análogos en su funcionamiento al cerebro humano.

• Medicina que concretamente desarrollará diversos órganos artificiales, más y mejores medicamentos.

• Nuevas tecnologías de la información que darán lugar a una mayor promoción de la cultura, la historia y las artes.

• Materia energética, la búsqueda de fuentes energéticas limpias, baratas e inagotables. • Desarrollo y la aplicación de la nanotecnología, como soporte del avance científico y

tecnológico. • Reproducción ampliada del conocimiento. • Permanente innovación en el área de computación y las telecomunicaciones.

Factores Científico – Tecnológicos nacionales:

• Atraso tecnológico y científico. • Poca producción y productividad con base tecnológica. • Crisis en la producción industrial. • Poco interés por usar la ciencia y la tecnología para la solución de los problemas

nacionales, regionales y locales en el campo de la producción y otros de interés social. • Incipiente aplicación del conocimiento, la tecnología y la innovación en los procesos para

incorporar valor agregado en la producción. • Entidades del Estado dedicadas a la generación y aplicación de conocimientos, tecnología

e innovación, realizan esfuerzos aislados, consecuentemente los impactos se diluyen en un mar de necesidades.

• Incipiente infraestructura científica y tecnológica, especialmente ubicada en las Universidades.

• Capital humano escaso para la investigación y una base genética en la biodiversidad, disponible para brindarle valor agregado.

• Manifiesta voluntad en los actores sociales para involucrarse en procesos de innovación para la solución de los problemas productivos nacionales.

• Escaso interés del Estado para invertir en el desarrollo científico, tecnológico y de innovación con inclusión social.



3.1.2 Ámbito de la educación superior internacional • Punto de vista de la Comunidad Económica Europea. El entorno internacional se ha constituido en un referente importante para la planificación estratégica de nuestra Universidad, en el documento “El sistema universitario europeo como modelo posible para la educación superior latinoamericana” (Fraile, 2005), establece los aspectos centrales de un modelo constituido por los siguientes criterios: Coordinar y homogenizar las políticas que regulen la creación, organización de créditos y títulos; un nuevo modelo de enseñanza que capacite, permita un aprendizaje útil que ayude a los estudiantes a ser más autónomos, responsables, y capaces de intervenir en la construcción social; voluntad de potenciar una Educación Superior más competitiva que incremente la calidad de vida y bienestar de la sociedad; buscar una mejor educación y formación del estudiante, en el ámbito científico multidisciplinario, que vincule las necesidades de los educandos con los entornos sociales en constante cambio y modificar o introducir nuevos contenidos que posibiliten una actuación docente más adecuada a los sistemas tecnológicos y la creación de nuevas pautas sociales. A ello se suma la creación de centros académicos que promuevan el diálogo y procesos de deliberación, donde se respeten los principios éticos para facilitar la convivencia democrática. En el Sistema Universitario Español, con la Ley de Reforma Universitaria (Juan Carlos I, 1983), se inicia un sistema más descentralizado política y administrativamente, con tres grandes ejes: La organización democrática de la Universidad, inserción en el entorno social, modernización científica y docente (innovación, con el objeto de generar y transmitir el nuevo conocimiento). Asimismo, el sistema de valoración a través del crédito europeo permite desarrollar programas de movilidad estudiantil, facilitar el sistema de equivalencias, reconocer el nivel, calidad y relevancia de la educación. En este sistema, la labor docente deberá incluir no solo las horas dedicadas a impartir docencia, sino también las dedicadas a organizar, orientar y supervisar el trabajo de los estudiantes. La reforma propuesta por el Presidente de la Red de Universidades Regionales de Latinoamérica (Red UREL), (Galarza, 2004), plantea como elementos distintivos: contribuir a la integración educativa, cultural y académica; la organización de estructuras universitarias, presencia de tecnologías de información y comunicación en los procesos de enseñanza aprendizaje, con un fuerte estímulo hacia el autoaprendizaje y generación de modalidades de educación no presencial. • Punto de vista de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) Otra aproximación al contexto internacional para los fines propuestos, fue abordada desde los Objetivos de Desarrollo del Milenio (NACIONES UNIDAS, 2000), entendidos como las metas cuantificadas y cronológicas hasta el 2015 que el mundo fijó para luchar contra la pobreza extrema en sus diversas dimensiones. La Cumbre del Milenio en septiembre de 2000, reunió a líderes mundiales que aprobaron la Declaración del Milenio de las Naciones Unidas, comprometiendo a sus naciones a participar activamente en la mejora de los niveles de salud, promover la paz, los derechos humanos, la igualdad de género y la sostenibilidad ambiental.



El imaginario previsto para el 2015, permitirá visualizar si se alcanzan los Objetivos de Desarrollo del Milenio que: más de 500 millones de personas serán rescatadas de la pobreza extrema, más de 300 millones dejarán de ser víctimas del hambre, se producirá una sustancial mejora en la salud infantil; en vez de morir antes de llegar al quinto año, 30 millones de niños se salvarán, al igual que las vidas de más de dos millones de madres; significará también agua potable para otros 350 millones de personas, y los beneficios del saneamiento básico para 550 millones que podrán llevar una vida más sana y digna; centenares de mujeres y niñas vivirán en libertad, con más seguridad y oportunidades. Detrás de estas cifras están las vidas y la esperanza de personas que buscan nuevas oportunidades para poner fin a la carga aplastante de la pobreza y contribuir al crecimiento y renovación económica. Varios países de América Latina están desarrollando acciones para cumplir con los compromisos asumidos en los ODM, llegando a niveles subnacionales. En Bolivia se ha conformado el Comité Interinstitucional de Metas de Desarrollo del Milenio creado mediante resolución multiministerial conformado por la Unidad de Análisis de Política Económica (UDAPE), el Instituto Nacional de Estadística (INE), el Ministerio de Hacienda y unidades sectoriales de los Ministerios de Educación, Salud y Agua; recientemente se integraron el Ministerio de Planificación de Desarrollo y el Vice ministerio de Género y Asuntos Generacionales. Por la importancia de los aspectos que contemplan los ODM, la UMSS, como Universidad pública generadora de conocimiento y tecnología, deberá constituirse en integradora de procesos que guíen su accionar en función del desarrollo humano sostenible contemplados dentro los Objetivos de Desarrollo del Milenio. • Punto de vista de la Educación Superior en el siglo XXI

Ha sido importante considerar las tendencias mundiales de la Educación Superior, desde la visión de la Declaración de la UNESCO sobre la Educación Superior en el Siglo XXI (UNESCO, 1998) y el Informe y Recomendaciones sobre Educación Superior en América Latina y el Caribe 2000‐2005 (IESELAC UNESCO, 2006). La declaración: “La Educación Superior en el Siglo XXI”, tiene como propósito mejorar la pertinencia y calidad de las funciones de docencia, investigación y extensión, ofreciendo igualdad de oportunidades a todas las personas a través de una educación permanente y sin fronteras, donde el mérito sea el criterio básico para el acceso en el marco de una nueva concepción de la cooperación internacional. Considera también preservar, reforzar y fomentar la misión y funciones de la Educación Superior; en particular la misión de contribuir al desarrollo sostenible y mejoramiento del conjunto de la sociedad; la función ética, autonomía, responsabilidad y prospectiva. Hace énfasis en la igualdad de acceso fortaleciendo la participación de mujeres, la promoción del saber mediante la investigación en los ámbitos de la ciencia, arte, humanidades y difusión de resultados. La orientación a largo plazo fundada en la pertinencia, reforzando la cooperación con el mundo del trabajo, el análisis y previsión de las necesidades de la sociedad, la diversificación como medio para reforzar la igualdad de oportunidades, los métodos educativos innovadores con pensamiento crítico‐creativo, considerando al personal y los estudiantes como protagonistas de la Educación Superior.



Complementariamente ‐ desde la perspectiva de la Visión a la Acción‐ considera la evaluación de la calidad, el potencial y los desafíos de la tecnología, el reforzamiento de la gestión, la financiación de la Educación Superior como servicio público, homogenizar los conocimientos teóricos y prácticos entre los países y continentes, la “fuga de cerebros”, asociaciones y/o alianzas para renovar la enseñanza superior. El informe y recomendaciones sobre la Educación Superior en América Latina y el Caribe, emitido por la UNESCO, contempla los siguientes aspectos:

• La Internacionalización de la Educación Superior y provisión transnacional de servicios educativos en América Latina, considerando el cambio del voluntarismo a las elecciones estratégicas. En este sentido, propone encarar los desafíos de la acreditación, evaluar el uso de herramientas internacionales para la resolución de problemas transversales, el aseguramiento de la calidad de los servicios educativos en alianzas y a distancia, el mejoramiento de los dispositivos de reconocimientos de títulos, la vinculación con las comunidades profesionales y la elección estratégica en materia de cooperación preferente.

• La evaluación y la acreditación de la calidad, situación, tendencias y perspectivas; en esta

línea es indispensable fortalecer los trabajos a nivel nacional y regional, con un carácter colectivo y participativo, organizado en redes y asociado a esfuerzos.

• La sociedad del saber, considera visualizar el postgrado como una nueva realidad y como

un nivel integrador entre los ámbitos nacionales y extranjeros, públicos y privados, presenciales o virtuales; buscando ventajas competitivas a partir de una amplia diversidad de alianzas entre instituciones locales y extranjeras, promoviendo la utilización de nuevas modalidades pedagógicas fundamentalmente de tipo virtual.

• El financiamiento de la Educación Superior desde una visión panorámica, para lo cual, se

sugiere mejorar la gestión entendida como la causa y efecto de administrar: planificar, organizar, dirigir, controlar y dar cuenta de los resultados; adicionalmente, se consideran entre otros temas, la situación y perspectiva de la educación virtual, la diversidad e inclusión , la repitencia y deserción universitaria.

• Punto de vista de la Propuesta para la Reforma Democrática de Boaventura de Sousa Santos La Propuesta para una Reforma Democrática (De Sousa, 2005), tiene la finalidad de diagnosticar la crisis en la Universidad Pública y responder a su solución. El diagnóstico de la crisis de la Universidad Pública, se ha contextualizado en los siguientes aspectos: Crisis de hegemonía: Contradicción entre las funciones tradicionales de la Universidad y las nuevas funciones asignadas en el siglo XXI. La Universidad pública deja de ser la única institución dedicada a la formación e investigación.



Crisis de legitimidad: Contradicción entre la jerarquización de los saberes especializados y las exigencias sociales y políticas de la democratización. La Universidad deja de ser consensual para la creación de cultura. Crisis institucional: Contradicción entre la reivindicación de la autonomía como bien público frente a la presión para someterla a criterios de eficiencia y productividad social o empresarial, como intención para que no produzca y divulgue pensamiento libre y crítico. Los mecanismos operativos se expresan en la creación del mercado de servicios universitarios, control del ministerio de finanzas y de educación especialmente para generar una crisis financiera permanente y la consiguiente pérdida de prioridad de la Universidad como bien público. Sin lugar a dudas el eslabón más débil de la autonomía universitaria se asienta en la dependencia financiera. En respuesta a esta crisis, se plantea conocer quiénes son los líderes para que la Universidad encare eficazmente los desafíos; enfrentar lo nuevo con lo nuevo; luchar por la definición de la crisis; reconquistar la legitimidad, considerando la extensión universitaria, promocionando y desarrollando la investigación‐acción, promocionando el concepto de ecología de los saberes relacionando la Universidad con la escuela pública y la industria, fortaleciendo el esfuerzo de la Universidad por la responsabilidad social; crear una nueva institucionalidad, en el ámbito de la organización universitaria, fortaleciendo la democracia interna y complementarla con la externa, sistematizando y asumiendo la evaluación participativa y regular el sector universitario privado. • Punto de vista del Informe a la UNESCO: “La Educación Encierra un Tesoro” Otro tema que se ha considerado en éste análisis es la obra titulada La Educación Encierra un Tesoro (Delors, 1996). Informe a la UNESCO de la Comisión Internacional sobre la Educación para el Siglo XXI plantea el proceso formativo a lo largo de la vida y se basa en cuatro pilares: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y aprender a ser. El primero de ellos, Aprender a conocer, combina una cultura general suficientemente amplia con la posibilidad de profundizar los conocimientos en un pequeño número de materias. Lo que supone además: aprender a aprender para poder aprovechar las posibilidades que ofrece la educación a lo largo de la vida. El segundo, Aprender a hacer, a fin de adquirir no sólo una calificación profesional sino, más generalmente, una competencia que capacite al individuo para hacer frente a un gran número de situaciones y a trabajar en equipo. Pero, también, aprender a hacer en el marco de las distintas experiencias sociales o de trabajo que se ofrecen a los jóvenes y adolescentes, bien espontáneamente a causa del contexto social o nacional, bien formalmente gracias al desarrollo de la enseñanza por alternancia. El tercero, Aprender a vivir, juntos desarrollando la comprensión del otro y la percepción de las formas de interdependencia –realizar proyectos comunes y prepararse para tratar los conflictos‐ respetando los valores de pluralismo, comprensión mutua y paz. El cuarto, Aprender a ser, para que florezca mejor la propia personalidad y se esté en condiciones de obrar con creciente capacidad de autonomía, juicio y responsabilidad personal. Con tal fin, no menospreciar en la educación ninguna de las posibilidades de cada individuo: memoria, razonamiento, sentido crítico y capacidad intelectual.


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Adicionalmente, en el análisis del contexto nacional de la Educación Superior, se ha considerado prioritario referirse a la Autonomía Universitaria, como concepto central de la Universidad pública. El desarrollo de la Universidad, Sociedad y del Estado, se hallan en una estrecha vinculación por las múltiples razones de interdependencia que definen beneficios mutuos y polémicas a lo largo de toda la historia de su existencia. Desde la edad media, la vocación de la Universidad es “universalista” lo que constituye un desafío ante la Iglesia y el Estado. La Universidad medieval era fundamentalmente eclesiástica una organización corporativa creada por poderes estatales que requerían para su funcionamiento de permisos papales para realizar estudios de teología, materia que estaba sistemáticamente ligada a las disciplinas que se impartían en la Universidad. A principios del siglo XX, empiezan a intensificarse los aires de autonomía en las Universidades de América Latina y el manifiesto liminal de Córdova resuena en toda América con estridentes ecos en todos los confines, logrando finalmente imponerse los movimientos estudiantiles en la lucha por una Universidad libre autónoma e independiente. Nuestro país ha seguido el rumbo de las Universidades americanas con problemas particulares que no difieren sustancialmente de los otros, su relación con el Estado ha tenido matices extremos, sintiendo un paternalismo benefactor o intervencionista, dependiendo si el Estado se ocupaba del financiamiento benevolente o de querer acallar y someter su autonomía. En los años sesenta, imperaba en nuestro país y toda América Latina, un clima político‐cultural de gran optimismo y toda la región se desarrollaba sin cuidar con tanto celo el destino de los recursos públicos. Durante los años setenta, habíamos ingresado al ciclo militar‐autoritario donde en varios países hermanos y en el nuestro se conculcó la autonomía, en esta época fue el Estado el que se encargó de programar la enseñanza superior. A fines de los 70 se recuperó la autonomía universitaria y durante los 80 ya no fue posible mantener el modelo de la relación benevolente entre el Estado y la enseñanza superior, puesto que no estaba el Estado en condiciones de financiar una enseñanza superior expandida y masificada, ni tenía la Universidad el mismo prestigio de antaño para reclamar el continuado apoyo público. A partir de entonces, el Sistema Universitario se ha vuelto no solo más complejo, masivo y diversificado, sino que, al mismo tiempo debía desarrollarse en adelante dentro un cuadro de restricciones que se mantuvo por un largo período de tiempo. En las postrimerías de los 80, el Estado busca incentivar la constitución de un mercado para la enseñanza superior, fomentando la iniciativa privada y simultáneamente promueve la búsqueda –por parte de las Universidades‐ de fuentes alternativas de financiamiento. Los años 90 se caracterizan por un modelo orientado a la evaluación, esto es, un Estado que reconoce la autonomía y la diversidad de las instituciones de Educación Superior, pero también el carácter de bien público de los servicios que ellas ofrecen. En cuanto a la responsabilidad del Estado para con el sistema universitario, este queda plasmado en la Constitución Política del Estado (Bolivia, 1967) que reconoce plenamente la autonomía universitaria cuando manifiesta en el Artículo 185: I. “Las Universidades públicas son autónomas e iguales en jerarquía. La autonomía consiste en la libre administración de sus recursos, el nombramiento de sus rectores, personal docente y



administrativo, la elaboración y aprobación de sus estatutos, planes de estudio y presupuestos anuales, la aceptación de legados y donaciones y la celebración de contratos para realizar sus fines y sostener y perfeccionar sus institutos y facultades. Podrán negociar empréstitos con garantía de sus recursos, previa aprobación legislativa“. II. “Las Universidades públicas constituirán, en ejercicio de su autonomía, la Universidad Boliviana, la que coordinará y programará sus fines y funciones mediante un organismo central de acuerdo a un plan nacional de desarrollo universitario.” Y el “Artículo 187.‐ Las Universidades públicas serán obligatoria y suficientemente subvencionadas por el Estado con fondos nacionales, independientemente de sus recursos departamentales, municipales y propios, creados o por crearse.” Manifiesta la obligatoriedad del Estado para el financiamiento de las Universidades públicas. La propuesta nueva de Constitución que se encuentra en debate, mantiene la esencia y la forma de redacción de los artículos mencionados con la adición del carácter intracultural, intercultural y plurilingüe“.

• Plan Nacional de Desarrollo Otro aspecto que se ha considerado es el actual Plan Nacional de Desarrollo del Gobierno, “Bolivia Digna, Soberana, Productiva Y Democrática para Vivir Bien”. (Plan de Desarrollo Nacional, 2007): El propósito de este Plan, es el de disminuir la profunda desigualdad social y la inhumana exclusión de la población de origen indígena, en base al cambio del patrón de desarrollo primario exportador − caracterizado por la explotación y exportación de recursos naturales sin valor agregado − por la constitución de un nuevo patrón de desarrollo integral y diversificado, consistente en la agregación de valor y la industrialización de los recursos renovables y no renovables, y cuya función será la de generación, control y distribución de los excedentes producidos por los recursos naturales renovables y no renovables para la acumulación interna que alimente, en el largo plazo, el desarrollo nacional. Este proceso se inicia con la conformación de la matriz productiva nacional, el desmontaje del colonialismo neoliberal del Estado, y la construcción de una nueva identidad boliviana, basada en la institucionalidad multinacional con enfoque comunitario, proponiendo la noción de “PATRÓN DE DESARROLLO” en oposición a la de “MODELO DE DESARROLLO”, construyendo un nuevo patrón de desarrollo en sustitución del patrón primario exportador, con la convicción de que en un país diverso, multicultural y plurilingüe, el desarrollo solo puede ser un proceso plural, conjunto, colectivo, atento a la diversidad y pronunciado en distintas lenguas y concepciones del mundo. Se sostiene en la convicción de que las limitaciones y frustraciones del desarrollo del país son producto de un sistema de dominación étnica, cultural y política, impregnado de racismo y enraizado en las extendidas formas de colonialismo. Sostiene que el acceso universal al conocimiento y a la comunicación como bienes públicos son responsabilidad del Estado, por estar asociados a la generación de espacios de igualdad y de oportunidad a través, de la democratización del conocimiento y de la generación de nexos interactivos que permitirán que la sociedad boliviana no solo reciba conocimiento e información sino que contribuya produciendo, adaptando y reinterpretando el saber.



Para el ámbito de la educación incorpora políticas con el propósito de transformar de manera integral todos los niveles educativos − inicial, primario, secundario y superior −, con participación de la sociedad en el marco de la democracia inclusiva, articulándola con una nueva matriz productiva en función a las necesidades regionales y comunales; se desarrollará la interculturalidad sociocomunitaria, rescatando y promoviendo las culturas ancestrales, para el proceso de reconstitución de las unidades socioculturales. Para la Educación Superior promoverá la ampliación del funcionamiento de Universidades indígenas, que tendrán la misión de recuperar saberes y tecnologías de los pueblos originarios y promover el diálogo entre estos saberes y otras culturas. Hace énfasis en la igualdad de oportunidades educativas para la formulación discriminada, excluida y explotada, democratizando el acceso y la permanencia en el sistema educativo a partir de programas, acciones y tareas que faciliten la inserción al sistema de los sectores sociales desfavorecidos y garantizar la movilidad a otras modalidades del sistema facilitando la continuidad en su formación. Asimismo, intenta desarrollar procesos de construcción cultural en el campo de la investigación en distintos grados y niveles de la educación escolarizada, superior y universitaria vinculada a la región/comunidad, a la producción y a la identidad cultural, respondiendo a las necesidades y vocaciones productivas locales, a las demandas de formación técnica y tecnológica de la nueva matriz productiva e impulse el desarrollo económico del país incorporando en este proceso los avances de la ciencia y la tecnología con los conocimientos y saberes originarios, a través de la investigación en todo el territorio nacional, en el marco del respeto y protección de la salud física, emocional, moral y el equilibrio armónico con la naturaleza. La nueva matriz productiva no podrá ser desarrollada sin la participación del componente científico, tecnológico y de innovación. Razón por la que se define la intervención del Estado para canalizar el uso de centros científico‐tecnológicos y para el desarrollo de los procesos de innovación tecnológica, en respuesta a los problemas específicos del sector productivo. La estructura institucional que asegure la interacción entre el sector científico‐tecnológico, el sector productivo y el Estado será el Sistema Boliviano de Innovación (SBI), a partir del cual será posible romper la estructura de dependencia tecnológica y del conocimiento. Estos son los lineamientos para que la Universidad reconstruya la interconectividad que necesariamente debe estar presente en los procesos de Formación, Investigación e Interacción Social, de manera que el ciclo virtuoso de la ciencia produzca la innovación tanto, teórica como práctica para dar solución a los problemas nacionales y cumpla con el mandato social de irradiar el conocimiento.

• Plan Departamental de Desarrollo de Cochabamba Ha sido importante considerar las expectativas que contiene el Plan Departamental de Desarrollo de Cochabamba (Prefectura, 2006) y de esta manera, permitir a la UMSS, priorizar la atención de estas demandas. La línea base del Departamento de Cochabamba, está centrada específicamente en el ODM 1: reducción de pobreza y desnutrición; que por definición tiene relación con la generación de



ingresos y desarrollo productivo. En este marco, se ha iniciado un proceso de institucionalización de mecanismos de descentralización regional a través de la creación de corporaciones productivas en cada una de las siete regiones identificadas en el plan de desarrollo departamental, con el objetivo de realizar intervenciones de política pública orientada, principalmente, al desarrollo productivo. El Plan Departamental, incorpora en su contenido, cuatro bloques de acción, documentados por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID): promoción de la innovación y el desarrollo tecnológico, fomento a la integración y redes de producción, promoción del crecimiento económico e inversión y promoción de exportaciones. Habiéndose verificado los escasos recursos públicos dirigidos a fortalecer el sector productivo en nuestra región, se recomienda establecer alianzas público – privadas para elevar la competitividad y estimular fuertemente los procesos de innovación a través del aprendizaje, aspecto que el Plan de Desarrollo de la UMSS, debe considerar. En esa línea, durante el presente año, el proyecto BOL/50863 ha iniciado actividades en el departamento de Cochabamba, a través del contacto con la Secretaría de Desarrollo Productivo, la UMSS y el Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo (SNV) con las cuales se pretende iniciar actividades de definición de indicadores y contenidos de la línea de base productiva.

• Proyecto de Ley Avelino Siñani ‐ Elizardo Pérez Por último, el análisis del Proyecto de Ley Avelino Siñani ‐ Elizardo Pérez (Congreso, 2006), ha sido también tomado en cuenta por la incidencia en el ámbito de la Educación Superior. Este Proyecto, es una propuesta ideológica descolonizadora que se presenta en el escenario de la educación boliviana como efecto de las transformaciones estructurales económicas y políticas actuales. El proyecto de ley, Avelino Siñani ‐ Elizardo Pérez si bien revaloriza críticamente el paradigma Amazónico Andino, de ninguna manera pone en entre dicho el conocimiento científico occidental; el mismo que es acogido desde una visión proactiva de dialogo intracultural, intercultural de saberes, ya que el enfoque desarrollista de la Reforma Educativa no visualiza la existencia de otros ámbitos de generación del conocimiento, ni establece la posibilidad de articularse de manera sinérgica a la solución de los problemas nacionales, regionales y locales para “vivir bien”. Incluye propuestas de las organizaciones sociales y pueblos indígenas, planteados en congresos pedagógicos, cabildos, asambleas, seminarios y talleres con la finalidad de constitucionalizarlos, para que la ciudadanía en su configuración plural pueda tener una mayor posibilidad de acceso al conocimiento. Las características que resalta el Proyecto de Ley, dentro del Sistema de la Educación Boliviana son: la vigencia de un sistema educativo plurinacional, descolonizadora, liberadora, anti imperialista, antiglobalizante, comunitaria, laica, pluralista, espiritual, universal, única, diversa, fiscal, gratuita, intracultural, intercultural y plurilingüe, participativa, promotora de la reciprocidad y solidaridad, productiva y de practica teórica, científica, humanista, tecnológica y cultural, defensora de los derechos humanos, especial, promotora de investigación científica, ecológica y



medio ambiental, respetuosa de la autonomía universitaria, con participación social y consejos sociales, como instancia de vinculación y proposición de políticas universitarias entre la comunidad, la Universidad y las organizaciones sociales. En relación a la Universidad Pública, de acuerdo a los artículos 68 al 79, se resalta, la preservación de la Autonomía Universitaria, con participación social, articulando y unificando la currícula de Educación Superior a partir de la formación Técnico Medio, Técnico Superior, Licenciatura y Post Grado, que fortalezcan la desconcentración de unidades académicas en correspondencia a los intereses de las distintas regiones, naciones indígenas y otros sectores sociales. Propone también, la formación de profesionales científico productivos capaces de articular la ciencia y la tecnología universal con los conocimientos y saberes ancestrales, reconociendo el Estado Plurinacional como espacio de participación y práctica intracultural e intercultural, enfocando la investigación científica, tecnológica, artística y humanística, a partir de la intraculturalidad, interculturalidad y plurilingüe, y la articulación curricular de Universidad con el sistema educativo formal, reconociendo al sistema de Universidad Boliviana CEUB como organismo central de coordinación de la Universidad Autónoma. Considera la creación de: Universidades Comunitarias Indígenas Pluriculturales, Militares y Policiales; el Consejo Académico Nacional de Educación Superior CANES como instancia fiscalizadora, de evaluación y acreditación de Educación Superior, con la participación del gobierno, la Universidad Privada, Universidad Militar, Universidad Policial y otros Institutos Técnicos y Tecnológicos; Consejos Sociales como instancias de vinculación y proposición de políticas Universitarias, conformada por las organizaciones sociales, la comunidad y la Universidad.

3.2 CONTEXTO INTERNO

3.2.1 Antecedentes históricos La UMSS fue fundada por el Mariscal Andrés de Santa Cruz el 5 de noviembre de 1832, en el Departamento de Cochabamba como institución pública de Educación Superior la cual forma parte del Sistema de la Universidad Boliviana. Se constituye en una entidad de derecho público con personería jurídica propia, donde la Autonomía, la Libertad de Cátedra y el Co‐gobierno son los principios básicos en los que se sustenta la gestión universitaria. En 176 años de vida se han creado diferentes Facultades que con el tiempo han sufrido transformaciones importantes. En el siguiente cuadro se presenta un resumen de la creación cronológica de las unidades académicas de San Simón.



Cuadro 1 Proceso histórico de la creación de Unidades Académicas de la UMSS

UNIDAD ACADÉMICA FECHA DE CREACIÓN

Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas

05‐11‐1832 Se crea la Academia de Practicantes Juristas “Bolívar” 1932 ‐ 1935 Se interrumpen las actividades académicas (Guerra del Chaco) 1939 Se realiza el 1er Congreso Nacional de Facultades de Derecho 1972 Se nomina como Facultad de Ciencias Sociales (Carrera de Derecho, Economía, Auditoria y Sociología) 09‐01‐1978 Se nomina como Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas

Facultad de Medicina

1832 Se desarrollan cursos de Medicina 25‐ 08‐1845 Se crea la Facultad de Medicina (Decreto del Gral. José Ballivián) 1863 ‐1872 Se regulariza su funcionamiento (Ley del Dr. José María de Achá) 1872 ‐1892 Se interrumpen sus actividades 04‐ 02‐1892 Se reinician sus actividades (Orden Suprema del Dr. Aniceto Arce) 02‐ 03‐1932 Se reinician sus actividades (Ley de Daniel Salamanca)

Facultad de Ciencias Agrícolas y Pecuarias

1861 Se funda la Escuela Normal de Agricultura y Ganadería 1912 Se funda el Instituto Nal. de Agronomía y Veterinaria (Hernando Siles) 1916 Se crea la Escuela de Agronomía (dependiente del Min. de Educación) 1919 Pasa a depender de la UMSS 31‐12‐1929 Se crea la Escuela de Agronomía y Veterinaria (Pdte. Hernando Siles) 1931 Se crea la Escuela de Agronomía y Química (Rector Francisco G. Prada) 05‐02‐1947 Se otorga el rango de Facultad de Ciencias Agronómicas 1960 Se traslada al fundo de la Tamborada 1973 Se nomina como Facultad de Ciencias Agrícolas y Pecuarias

Facultad de Ciencias Farmacéuticas y Bioquímicas

1892 Se inicia un curso de Farmacia en la Facultad de Medicina 1936 Se crea la Escuela de Farmacia y Química 22‐01‐1951 Se constituye la Facultad de Química y Farmacia (Rector Arturo Urquidi) 1990 Se nomina como Facultad de Ciencias Farmacéuticas y Bioquímicas (Sectorial de Facultades)

Facultad de Odontología

02‐02‐1932 Se crea la Escuela de Odontología (Rector Francisco G. Prada) 19‐01‐1951 Se constituye la Facultad de Odontología ((Rector Arturo Urquidi) 1972 Se nomina como Departamento de la Facultad de Ciencias de la Salud 1982 Se recupera el rango de Facultad de Odontología

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

1948 Se crea un Curso complementario para contadores 14‐02‐1949 Se crea la Escuela Superior de Ciencias Económicas y Comerciales (Resolución de Consejo Universitario) 10‐04‐1950 Inicia oficialmente sus actividades 19‐04‐1954 Se constituye como Facultad de Ciencias Económicas

Escuela Técnica Superior de Agronomía

14‐03‐1949 Se crea la Escuela Técnica Superior de Agronomía 1969 Pasa a depender de la Facultad de Agronomía 1988 Se nomina como Escuela Técnica Superior de Agronomía “Dr. Jorge Trigo”

Facultad de Arquitectura

1943 Se crea Instituto Tecnológico (Construcciones civiles, electrónica y mecánica) 1949 Se realiza un estudio para la creación de una Facultad de Ingeniería, Arquitectura y Artes Plásticas 14‐06‐1957 Se crea la Facultad de Arquitectura 09‐06‐1959 Se crea la Facultad de Arquitectura y Escuela Técnica (Resolución del Consejo Universitario)

Facultad de Ciencias y Tecnología

1936 Se crea el Instituto Tecnológico de Cochabamba 1951 Se crea la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas 06‐11‐1972 Se crea la Facultad de Ciencias Puras y Naturales 21‐09‐1978 Se nomina como Facultad de Ciencias y Tecnología (Resolución del Consejo Universitario)

Facultad de Humanidades y de la Educación

1972 Se crea el Departamento de Humanidades (Facultad de Ciencias Puras y Naturales)07‐01‐1977 Se crea la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación (Conferencia Nacional de Universidades)

Instituto Politécnico 1972 Se crea el Instituto Politécnico Valle Alto (Resolución del Consejo Universitario)




UNIDAD ACADÉMICA FECHA DE CREACIÓN

Universitario del Valle Alto

18‐ 05‐1982 Se inicia oficialmente sus actividades

Escuela Técnica Superior Forestal

1980 Se crea la Escuela Técnica Forestal en cooperación con la Misión Alemana 1984 Se traspasa definitivamente a la UMSS

Facultad de Sociología 06–01–1976 Se crea el departamento de Ciencias Sociales 09‐01‐1979 Se emite la RCU 05/79 creando la carrera de sociología 2004 Se aprueba la creación de la Facultad de Sociología por RCU 58/04

Fuente: Elaboración propia en base a fuentes históricas UMSS, Cbba, 2008.

3.2.2 Información académica La Universidad Mayor de San Simón está conformada por diez Facultades, un Instituto y una Escuela, oferta 40 programas de estudio a nivel de Licenciatura, 17 programas a nivel de Técnico Superior y 2 a nivel de Licenciatura Especial. Actualmente alberga, aproximadamente 52.000 estudiantes de pregrado, 1.750 estudiantes de postgrado, 1.270 académicos y 1.025 trabajadores administrativos. Es un sistema que tiene presencia en la capital del Departamento de Cochabamba y también en subsedes en capitales de provincias como el Trópico de Cochabamba, el Valle Alto, Valle Bajo y en algunos casos en jurisdicciones municipales.

Tabla 2 Relación de Facultades, Carreras, Programas de formación profesional No. Unidades Académicas Carreras o

Programas Matrícula 2007

I FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y POLÍTICAS (FCJyP)

1 Derecho Carrera 7.872

2 Ciencia Política Carrera 509

TOTAL 8.381

II FACULTAD DE MEDICINA

3 Medicina Carrera 1.763

4 Nutrición Programa 221

5 Fisioterapia Programa 538

TOTAL 2.522

III FACULTAD DE ARQUITECTURA

6 Arquitectura Carrera 2.099

7 Turismo Carrera 623

8 Técnico Superior en Construcciones Programa 79

9 Técnico Superior en Diseño de Interiores Programa 149

10 Diseño Grafico y Comunicación Visual Programa 327

TOTAL 3.277

IV FACULTAD DE CIENCIAS BIOQUÍMICAS Y FARMACÉUTICAS

11 Bioquímica Carrera 1.870



No. Unidades Académicas Carreras o Programas

Matrícula 2007

TOTAL 1.870

V FACULTAD DE ODONTOLOGÍA

12 Odontología Carrera 1.775

TOTAL 1.775

VI FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS (FCE)

13 Administración de Empresas Carrera 3.638

14 Contaduría Pública (Auditoria) Carrera 5.385

15 Economía Carrera 1.285

16 Técnico Superior Contador General Programa

17 Técnico Superior en Estadística Programa

18 Técnico Superior en Proyectos de Inversión Programa

19 Técnico Superior en Proyectos Sociales Programa

TOTAL 10.308

VII FACULTAD DE CIENCIAS AGRÍCOLAS, PECUARIAS y FORESTALES

20 Ingeniería Agrícola Carrera 36

21 Ingeniería Agronómica Carrera 946

22 Ingeniería Fitotecnista Programa 63

23 Ingeniería Forestal Carrera 349

24 Ingeniería Zootecnista Programa 93

25 Lic. Medicina Veterinaria y Zootecnia Carrera 850

26 Lic. Agricultura Tropical Programa 126

27 T.S. Agroindustrial Programa 15

28 ETSFOR Programa 29

29 Ing. Agroindustrial Programa 37

30 Técnico Superior en Mecanización Agrícola Programa

TOTAL 2.544

VIII ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE AGRONOMÍA (ETSA)

31 Técnico Superior en Agronomía Carrera 273

32 Desarrollo Rural y Sostenible Programa 168

TOTAL 441

IX FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA (FCyT)

33 Ingeniería Civil Carrera 2396

34 Ingeniería de Alimentos Carrera 525

35 Ingeniería de Sistemas Carrera 2.757

36 Ingeniería Eléctrica Carrera 373

37 Ingeniería Electromecánica Programa 828

38 Ingeniería Electrónica Programa 1.184

39 Ingeniería Industrial Carrera 1.912

40 Lic. en Ingeniería Matemática Carrera 161

41 Lic. en Ingeniería Mecánica Carrera 287



No. Unidades Académicas Carreras o Programas

Matrícula 2007

42 Ingeniería Química Carrera 679

43 Licenciatura en Biología Carrera 335

44 Licenciatura en Física Carrera 45

45 Licenciatura en Informática Carrera 663

46 Licenciatura en Matemáticas Carrera 217

47 Licenciatura en Química Carrera 50

48 Licenciatura en Didáctica de la Física Programa 27

49 Licenciatura en Didáctica de la Matemática Programa 34

TOTAL 12.473

X FACULTAD DE HUMANIDADES Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN (FHyCE)

50 Lic. en Ciencias de la Educación Carrera 1.725

51 Lic. en Lingüística Aplicada a la Enseñanza de las Lenguas Carrera 1.293

52 Lic. en Psicología Carrera 1.669

53 Lic. en Trabajo Social Programa 155

54 Lic. en Comunicación Social Carrera 1.348

55 L.E. en Educación Intercultural Bilingüe Programa 278

56 Técnico Medio Fortalecimiento de liderazgo indígena. Gestión Educativa en Contextos de Educación Intercultural y Bilingüe Programa

57 Lic. Pedagogía para el desarrollo Social y Productivo Programa

TOTAL 6.468

XI INSTITUTO POLITÉCNICO UNIVERSITARIO (IPU)

58 Auxiliar de Enfermería Programa 209

59 Técnico Superior en Construcción Civil Programa 63

60 Técnico Superior en Industrias de Alimentos Programa 40

61 Técnico Superior en Mecánica Automotriz Programa 72

62 Técnico Superior en Mecánica Industrial Programa 29

63 Técnico Superior en Química Industrial Programa 18

TOTAL 431

XII FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES (FACSO)

64 Sociología Carrera 650

TOTAL 650

CARRERA DE ENFERMERIA

65 Carrera de Enfermería Carrera 1.159

TOTAL 1159

Fuente: Elaboración Propia en base a datos DPA, Cochabamba, 2008.


Tabla 3 Matrícula Gestión 2007

UNIDAD ACADÉMICA INSCRITOS PORCENTAJE

TECNOLOGÍA 12473 24,09%

ECONOMÍA 10308 19,91%

DERECHO 8381 16,19%

HUMANIDADES 6468 12,49%

MEDICINA 3681 7,11%

ARQUITECTURA 2950 5,70%

AGRONOMÍA 2544 4,91%

BIOQUÍMICA 1870 3,61%

ODONTOLOGÍA 1775 3,43%

IPU 431 0,83%

ETSA 247 0,48%

Carreras sin Facultad 650 1,26%

TOTAL INSCRITOS 51778 100%

Fuente: Elaboración Propia DDC, DPA, 2008.

3.2.3 Momentos del proceso histórico universitario Sin lugar a dudas, la calidad de la Educación Superior en Bolivia está determinada por el desempeño de las Universidades Públicas fundamentalmente, lo que a decir de los expertos deriva en su alto nivel de influencia e importancia en la sociedad; por ello, tratando de salvar las asimetrías institucionales en tiempo y espacio, se distinguen cinco momentos históricos fundamentales del devenir de la Universidad Boliviana en el siglo XX (Weise, 2005). De 1920 a 1940, marcado por un proyecto de Estado hegemonizado por el pensamiento liberal, por la conquista de la autonomía y la gestación de pensamientos revolucionarios: nacionalistas y marxistas. De 1940 a 1960, definido por la hegemonía del discurso revolucionario marxista y nacionalista, y la toma del poder por las clases medias, campesinas y obreros, con una Universidad voluntariamente situada en la retaguardia del momento histórico político que vive el país, sin dejar de aportar con el pensamiento de sus mejores estudiantes y docentes al debate nacional. De 1960 a 1970, caracterizado por una ofensiva universitaria y obrera antiimperialista y revolucionaria marxista de tinte guerrillero y minero fabril, que define el campo de la Educación Superior como la vanguardia intelectual del pensamiento revolucionario.




De 1970 a 1983, las intervenciones militares principalmente de corte fascista, en los que la Educación Superior sufre con absoluta claridad un proceso de transformación política y académica profunda de corte estatal autoritaria. De 1983 al presente, donde se reconquistan los derechos democráticos y la autonomía, hasta agotar el discurso revolucionario (nacionalista y marxista) y confluir en la vorágine de la democracia representativa pactada de tinte neoliberal, mismo que encuentra su punto de quiebre el año 2006 con la asunción al poder del Movimiento al Socialismo quien convoca a la refundación del Estado con la finalidad de construir otra forma de relaciones entre fuerzas sociales y poder político, entre identidades culturales y hegemonía nacional; pero también entre reivindicaciones regionales y centralismo estatal.

3.2.4 II Congreso Institucional

El II Congreso Institucional máxima instancia de Gobierno de la UMSS, se encuentra deliberando propuestas sobre la problemática institucional, con el propósito de mejorar la gestión universitaria centrando su atención en los siguientes núcleos temáticos: Nueva Estructura de Gobierno, Modelo Académico: Fundamentación Epistemológica, ejes principales del modelo académico, la Investigación Científica como eje rector del proceso educativo, desconcentración como eje del modelo de gestión, Nueva Estructura Orgánica Académica, Gestión Planificada y Transparente.

3.2.5 Diagnóstico institucional FORMACIÓN1 La formación de profesionales es la principal labor académica de la Universidad, a ella concurren las actividades de docencia, investigación e interacción. La responsabilidad de la UMSS como institución formadora de recursos humanos e intelectuales, generadora de actividades científicas y técnicas así como promotora de valores e integradora de la conciencia cultural, en la actualidad tiene el reto de formar al hombre y mujer bolivianos, caracterizado por importantes cambios sociales, económicos y políticos que se operan en el país. La UMSS podrá cumplir con tan importante misión en la medida que se exija la máxima calidad académica y la pertinencia social, en función de las nuevas exigencias del desarrollo económico y social del país y la región. A continuación se ha sintetizado un breve diagnóstico que se extrae de varios eventos académicos realizados al interior de la UMSS.

• La Universidad carece de adecuados mecanismos que le permitan recoger las demandas sociales debido al poco contacto con las organizaciones sociales, los colegios de profesionales, las instituciones públicas y privadas y también a la ausencia de seguimiento en el ámbito laboral de sus graduados.

• Las carreras en los últimos años, en general no han seguido los procedimientos técnico‐ académicos y científicos apropiados para su creación, existe una fuerte demanda de nuevas carreras y programas.

1 Análisis realizado por la DPA


• La carencia en algunos casos de estudios de demanda profesional que justifique su existencia y a veces se los implementa violentando la normativa universitaria. Las demandas de la sociedad, los desafíos y oportunidades del avance de la ciencia, la comunicación y la información no están siendo considerados adecuadamente en los programas de formación profesional.

• La escasa correspondencia entre la visión y políticas de desarrollo de la región, del país y aquellas que tiene la Universidad.

• La Universidad sigue organizada en facultades y carreras cada vez mas desvinculadas, parcelando el desarrollo del conocimiento científico y técnico, lo que imposibilita una mayor oferta curricular.

• La existencia de una concentración de ofertas académicas en áreas urbanas y carreras tradicionales.

• La investigación científica esta desvinculada de los procesos de enseñanza aprendizaje, por ello, la enseñanza sigue siendo en la mayoría de los casos memorística y bancaria.

• La existencia de masificación de la población estudiantil. No tiene el correlato en infraestructura ni equipamiento de medios didácticos aunque los fondos del IDH destinados a este fin, permitirán una mejora substancial.

• Los graduados enfrentan muchas limitaciones para insertarse en la práctica laboral (en un mercado saturado) porque su formación es más teórica que práctica.

• La oferta académica en una mayoría de los casos se centra en carreras tradicionales con menor atención a las carreras técnicas (media y superior).

• La existencia de una incipiente relación entre la formación secundaria y la Universidad. Los conocimientos y competencias desarrolladas en los colegios no le son del todo útiles para el ingreso y desarrollo en las carreras universitarias. Los estudiantes llegan a la Universidad con poca base de conocimientos y habilidades previas, y con problemas de motivación, orientación y compromiso; esto repercute en el rendimiento y permanencia estudiantil.

• El currículo es rígido y/o no está actualizado ni contextualizado, lo que perjudica la articulación de la formación, investigación e interacción social.

• Se puede afirmar que la docencia continúa siendo en su generalidad una actividad empírica e improvisada, basada en iniciativas y esfuerzos personales, sin incentivos ni claras orientaciones institucionales y sin recursos apropiados.

• Las fuentes de información para la formación profesional, todavía siguen siendo, en forma predominante textos y publicaciones, los enfoques pedagógicos tienen grandes falencias. En el aula predomina todavía la transmisión de conocimientos, en un momento de la historia en el que existe una explosión de información y medios para acceder a la misma.

• Los recursos tecnológicos existentes no han sido incorporados en los procesos educativos, y si lo han sido, coexisten con otros tradicionales, lo que disminuye su trascendencia. Todo lo anterior reduce la honrosa profesión docente a la actividad rutinaria de la repetición magistral de ciertos saberes.

En función de esta caracterización la formación profesional deberá contemplar lineamientos generales que tiendan a superar estas deficiencias, para ello, es necesario transitar, hacia una nueva concepción, organización académica y gestión del conocimiento, a través de procesos enfocados en programas, con equipos académicos inter y multidisciplinarios. La Universidad debe transformarse del modelo de facultades y carreras hacia la organización por áreas, transformar los planes de estudio de pregrado desarrollando la formación profesional continua con currículo flexible y salidas laterales que integre el conocimiento, donde la investigación sea el eje del




proceso de formación profesional y que interrelacionen los procesos de enseñanza y aprendizaje del pregrado con las actividades del postgrado, y las labores de investigación e interacción. El proceso de desconcentración es uno de los pilares fundamentales para llevar la actividad académica de la Universidad hacia los sectores más deprimidos de las áreas rurales, basado en la implementación de unidades desconcentradas en cuatro regiones del departamento. Debe dar oportunidad a los sectores más necesitados de las áreas rurales dotándoles de las condiciones más adecuadas para su estudio, con programas cuyos contenidos estén relacionados con las necesidades sociales, las tendencias de desarrollo de la región y su vocación productiva así como la incorporación de saberes y tecnologías originarias. Iniciar un proceso de transformación y modernización académica, que promueva la producción e implementación sistemática de innovaciones educativas y tecnológicas, investigaciones y sobre todo, de profesionales que se incorporen efectivamente al desarrollo nacional. Programas con contenidos relacionados con las necesidades sociales, las tendencias de desarrollo nacional, departamental y regional, la demanda del campo laboral y la capacidad. Contar con la calificación de docentes y su permanente actualización, con el objetivo de garantizar la calidad docente, en base al aporte personal a la docencia, investigación e interacción universitaria y que el mérito profesional estimule la producción intelectual, la investigación y su desempeño en la enseñanza – aprendizaje, permitiendo el inicio de la carrera y el escalafón docente. Tomar acciones para disminuir el distanciamiento entre el colegio y la Universidad, creando mecanismos de acercamiento entre los actores de la educación media y dar oportunidad a todos los jóvenes bachilleres sobre todo de sectores más deprimidos para seguir una carrera universitaria. Estos son los principales lineamientos que deben ser considerados en la formación académica. INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA, TECNOLÓGICA E INNOVACIÓN2 La constitución de la Dirección de Investigación Científica y Tecnológica (DICyT) responde a las resoluciones del “V Congreso Nacional de Universidades” (1979) y de modo particular de la “I Reunión Sectorial de Investigación Científica y Postgrado” (1980) del sistema universitario. Desde entonces la investigación es reconocida como parte integral de la vida institucional de la UMSS. Es a partir del “Reglamento General de la Investigación Científica y Tecnológica” aprobada mediante Resolución Rectoral 61/92 del 31 de enero de 1992, y ratificada en su tenor por Resolución del Honorable Consejo Universitario 16/92 del 27 de febrero de 1992, que la investigación completa su proceso de institucionalización y la DICyT llega oficialmente a constituirse como el ente director que se encarga de planificar, dirigir, organizar y coordinar las actividades de investigación de la UMSS. Por varios años, los programas y proyectos de investigación se caracterizaron por la desarticulación de actividades y la atomización de unidades de investigación, respondiendo

2 Análisis realizado por la DICyT



principalmente a inquietudes personales o como una respuesta a las oportunidades brindadas generalmente por la cooperación internacional. El año 2002, con el apoyo financiero de la Agencia Sueca de Cooperación para el Desarrollo Internacional (ASDI), se concluyó el “Plan de Acción para el Desarrollo del Sistema de Investigación Científica y Tecnológica de la Universidad Mayor de San Simón”, contiene estudios referidos a normativa, percepción de autoridades, identificación de demandas, sondeo de opinión de investigadores, evaluaciones de actividades e inventario de las capacidades de investigación. El Plan consta de dos partes, la primera relacionada con el diagnóstico sobre las condiciones en las que se desarrollan las actividades de investigación y las oportunidades existentes en el medio; la segunda propone organizar y desarrollar el Sistema de Investigación Científica y Tecnológica, fundamentada en cinco pilares:

• La investigación se reconoce y valora como una función central de la UMSS. • La responsabilidad que tiene la UMSS ante la investigación. • La responsabilidad de la DICyT de organizar y formular políticas institucionales en

investigación. • Las actividades se enmarcan en el principio de programación. • El principio de evaluación con estándares internacionales.

Para llevar adelante esta propuesta se plantean cuatro plataformas interrelacionadas y sustentadas entre sí, Marco normativo, Marco de política científica, Marco organizativo y funcional y el Marco financiero. Es en este contexto que se ha desarrollado el Sistema de Gestión de Proyectos (SIGESPI) como una herramienta para la selección, ejecución y evaluación de los proyectos de investigación, priorizando la calidad científica con estándares internacionales. Otra estrategia desarrollada y en ejecución es el Programa Horizontal de Fomento a las Actividades de Investigación, que ha permitido la movilización de investigadores propiciando la internacionalización de la investigación desarrollada en la UMSS. Sin embargo, el Plan de Acción no fue aprobado por las instancias universitarias pertinentes por lo que la UMSS, aún no cuenta con un Sistema de Investigación Científica, Tecnológica y de Innovación, que en un ambiente favorable a la cultura de la investigación, responda a las necesidades de la comunidad universitaria, las demandas de la región y el País, con calidad y pertinencia social. INTERACCIÓN SOCIAL3 La denominación de Interacción Social (IS) fue aprobada en el Primer Congreso Institucional de la UMSS el año 1989, reemplazando el de Extensión Social, terminología aún conocida y utilizada en varias Universidades del sistema boliviano y en otras Universidades de Latinoamérica. Para conceptualizar la IS, deben considerarse dos ámbitos de la Interacción, el ámbito Académico y el ámbito de Extensión.

3 Análisis realizado por la DISU



Desde el ámbito Académico, es la función que permite la relación dialéctica de la Universidad con la sociedad en su conjunto, a través de la integración de la docencia y la investigación, que permite la resolución de determinadas situaciones problemáticas de la realidad, por parte de docentes y estudiantes, que a su vez obtienen nuevos conocimientos y experiencias que contribuyen con la transformación curricular y la adopción de nuevas prácticas pedagógicas, permitiendo incorporar nuevos métodos que hacen posible la constante renovación del proceso de generación y gestión del conocimiento. Desde el ámbito de la Extensión, es una función esencial y permanente que desarrolla la Universidad Mayor de San Simón, es el nexo por medio del cual se relaciona con la sociedad, mediante la articulación, extensión y retroalimentación de experiencias y conocimientos integrándose con su entorno, constituyéndose en promotora de los programas y eventos (académicos, científicos, tecnológicos y culturales), que no están contenidos en el currículo universitario, siendo las unidades académicas quienes en última instancia efectúan éstos trabajos en coordinación con la dirección en beneficio de amplios sectores de la sociedad. Si bien existen acciones institucionales de Interacción Social, algunas son aisladas e inconexas centradas en el ámbito de la extensión. No se mide el impacto social óptimo, aparentemente, la UMSS, se encuentra al rezago de su liderazgo social, no obstante que lleva adelante un importante trabajo de respuesta a diferentes demandas sociales desde cada una de sus unidades académicas, centros, programas y proyectos. Es necesario establecer políticas institucionales de Interacción Social que compartan el marco conceptual para la interacción, respondiendo a un modelo pedagógico que vincule los tres procesos universitarios, considerando además una metodología institucional de Interacción Social. COOPERACIÓN INTERNACIONAL4 Un elemento importante que fue considerado en el desarrollo del plan universitario, es la Cooperación Internacional, entendida como el esfuerzo estructurado y sistemático que realizan los países desarrollados hacia los países en vías de desarrollo, con el propósito de contribuir al fortalecimiento de los mismos. La Universidad Mayor de San Simón cuenta con un presupuesto que, en gran medida, proviene del Tesoro General de la Nación, que le permite cumplir principalmente con el ítem correspondiente a servicios personales.

La UMSS busca medios y mecanismos para contar con otros recursos que contribuyan en la solución de problemáticas nacionales de desarrollo regional y nacional. Estos esfuerzos dan como resultado la consolidación de acuerdos y convenios con instituciones, tanto regionales, nacionales como internacionales, que se reflejan, principalmente, en:

• Especialización de los Recursos Humanos. • Ampliación de la infraestructura instalada.

4 Análisis realizado por la DRIC


• Modernización de diferentes laboratorios dedicados a la investigación, adquisición de equipamiento moderno, compra de vehículos, computadoras, impresoras, fotocopiadoras, licencias de software y otros.

• Establecimiento de diversas bibliotecas especializadas, a las que tienen acceso estudiantes de pre y postgrado.

• Mejoramiento del currículo y apoyo en la creación de nuevas carreras. • Oferta de programas de postgrado. • Modernización de las estructuras académica, de gestión y administrativa de la UMSS.

Dentro el sistema de Universidades públicas de Bolivia, la UMSS, se destaca en lo que a cooperación internacional se refiere. Los proyectos ejecutados fueron incrementándose especialmente a través de diferentes programas de cooperación con diversos países.

Entre los programas más importantes que concluyeron su cooperación, destacan los países de Holanda y Bélgica:

• En 1993, se elige a la UMSS como centro de concentración de la ayuda universitaria del Reino de Holanda, en su Programa MHO, de aproximadamente 12 años de duración.

• En 1994, el Consejo de Universidades Flamencas de Bélgica (VLIR), inicia el Programa IUC, con aproximadamente 10 años de duración.

Al presente, se destacan los siguientes programas con cooperación internacional:

• El Programa para el Fortalecimiento de la Investigación financiado por ASDI/SAREC de Suecia, con la tercera fase de ejecución.

• El Programa CIUF de Bélgica, con la tercera fase de cooperación. • El Centro Universitario Agroecología Universidad Cochabamba “AGRUCO”, con COSUDE de

Suiza, con la fase VIII. • El Proyecto FOMABO, con la tercera fase de cooperación. • La contribución a BASFOR IV, para ejecutar parte de su plan de negocios, con miras a

convertirla en una unidad auto sostenible. • Participación en Redes ALFA, que vinculan a muchas Universidades europeas y

latinoamericanas. • Relaciones bilaterales con otras Universidades y organizaciones europeas y

latinoamericanas (Se destacan el Convenio Andrés Bello y la red CRISCOS).

Estos y otros proyectos con cooperación internacional, se encuentran en sus segundas y/o terceras fases de ejecución, basados en la experiencia y conocimientos acumulados durante las respectivas fases de ejecución y que posibilitan el inicio de nuevas fases. La UMSS, se convierte en una excelente contraparte ante los organismos internacionales, quienes le otorgan seriedad y credibilidad para futuras inversiones.

Se debe mencionar que los últimos años, la UMSS ha gozado de recursos provenientes del Impuesto Directo a los Hidrocarburos, que han permitido el crecimiento de infraestructura y que podrían también emplearse como contraparte ante nuevos proyectos de cooperación.




Sin embargo, para obtener mayores beneficios de la cooperación internacional, es recomendable crear mecanismos apropiados de administración de fondos internacionales por la UMSS, los principales cooperantes todavía prefieren una administración externa de fondos. Asimismo, se recomienda mejorar los mecanismos de integración/vinculación académica a la UMSS del personal formado en el exterior a través de los programas y proyectos.

Entre algunos países cooperantes, como proyección para la cooperación internacional a la UMSS, se pueden mencionar los siguientes:

• Japón, EEUU, Alemania, Francia, España e Inglaterra pueden desarrollarse más. • Suecia (ASDI/Sarec) y Bélgica (CIUF) pueden aprobar nuevas fases de ejecución. • El programa VLIR de Bélgica se encuentra en cambio de nuevas políticas de cooperación. • A nivel Latinoamericano se pueden lograr acuerdos que fortalezcan los proyectos a ser

presentados ante la cooperación. POSTGRADO5 Mediante R.R. No 13/01 del 29 de enero de 2001 se crea la Escuela Universitaria de Postgrado (EUPG) de la UMSS, como un organismo descentralizado y multidisciplinario encargado de dirigir, planificar, normar y coordinar actividades de postgrado de la UMSS, bajo dependencia del Vicerrectorado y el Consejo Directivo de la EUPG ‐ UMSS. Posteriormente, mediante la R.R. No. 353/02 del 14 de agosto de 2002, se aprueba el Reglamento General de Estudios de Postgrado de la UMSS, el mismo que ha sido complementado con el reglamento General de Estudios de Postgrado del CEUB, en el que se reitera la autonomía para administrar los recursos financieros del Postgrado, en concordancia con las leyes nacionales y Reglamento Financiero de la EUPG ‐ UMSS. Sus fines son los de coadyuvar al desarrollo social y económico de la región y del país, enmarcados en un paradigma en el cual la ciencia y tecnología promuevan la justicia social, el respecto a la vida y el desarrollo humano sostenible. Entre las características de los estudios de postgrado se encuentra el perfeccionamiento de destrezas profesionales, la adquisición de habilidades de investigación y generación de conocimientos en correspondencia con problemas de interés regional y nacional. En este marco, reconoce la importancia de apoyar el desarrollo de las capacidades de investigación de la UMSS así como la necesidad de apoyar la formación pre‐gradual en diversos campos. El postgrado se encarga de difundir y aplicar métodos académicos innovadores en cursos y programas. Asimismo, se encarga de la promoción y gestión de la cualificación permanente y continua, a partir de cursos y programas postgraduales, procesos de investigación y práctica profesional, incorporando el uso, manejo y creación de innovación académica y tecnológica en la educación.

5 Análisis realizado por la EUPG


Incorpora el enfoque social constructivista que asume el conocimiento como un proceso de construcción constante desarrollado en base a experiencias previas, valores, inquietudes, potencialidades y capacidades del estudiante y al contexto histórico social cultural específico. Las estrategias y actividades de aprendizaje son contextualizadas, es decir, que los procesos de aprendizaje son desarrollados a partir de situaciones y experiencias que responden a nuestra realidad. El postgrado se caracteriza por transformar el enfoque metodológico tradicional del aprendizaje mecánico, superficial y repetitivo, hacia uno centrado en el aprendizaje del participante de manera que se propicie el aprendizaje significativo, profundo comprensivo y relevante, el desarrollo de habilidades de autoaprendizaje y de procesos metacognitivos. Destaca el aporte en el campo de la formación y capacitación de recursos humanos capaces de desempeñarse y desarrollar entornos innovadores de trabajo con uso de NTIC´s para la formación de redes académicas a nivel regional y nacional, garantizar el acceso a los recursos académicos necesarios para que estas logren resultados de calidad. Adicionalmente, se está buscando la convergencia orgánica y funcional de las actividades de formación postgradual y las correspondientes a las de innovación y desarrollo (I+D), entendido este último, como el campo de la interacción social, organizando y ofertando programas de formación postgradual que tomen en cuenta fundamentalmente aspectos relacionados con los requerimientos y demandas de la problemática y el medio social productivo regional y nacional. El postgrado se ha constituido en una instancia de relevancia fundamental por su aporte a la alta profesionalización, habiendo experimentado tasas de crecimiento elevadas, a la fecha cuenta con una oferta académica altamente diversificada. El postgrado está estableciendo en forma gradual un vínculo académico entre la formación de pregrado y del postgrado en base al Modelo Académico Universitario y a la utilización de los postgraduantes en procesos de formación del pregrado. Su labor está orientada fundamentalmente a la incorporación de la investigación a los programas de postgrado, en éste último se persigue la articulación, promoción y gestión de la investigación como respuesta a las necesidades de la sociedad. Asimismo, se ha dinamizado la relación e interacción del posgrado con los sectores sociales a través de la firma de convenios orientados a democratizar el acceso a programas y fomentar la creación de equipos multidisciplinarios como respuesta a necesidades específicas. A la fecha, se está propiciando que las unidades de postgrado de la Universidad Mayor de San Simón desarrollen sus actividades enmarcadas en un proceso de planificación participativo, conjuntamente con las instituciones regionales, municipales y actores sociales, con el fin de garantizar que los cursos implementados respondan a demandas económicas y sociales. Otro ámbito importante es la construcción de una cultura de evaluación, a través del diseño de una propuesta completa del sistema de evaluación integral y permanente de los programas de postgrado, que se constituirán en un sistema de control de calidad para la mejora continua de los procesos de formación postgradual.



3.3 DESAFÍOS DE LA NUEVA UNIVERSIDAD La reflexión en relación a los desafíos de la nueva universidad, ha ubicado a los actores universitarios en un contexto, en el que las funciones y tareas de la Universidad, en su papel de mediadora cultural entre la sociedad y el Estado, deben responder a las siguientes interrogantes:

¿Qué Universidad se quiere y se busca? ¿Con qué fines, funciones y medios? ¿Para qué tipo deseable de Sociedad y Estado? ¿En relación a qué Proyecto Nacional de Desarrollo?

Tratando de dar una respuesta orgánica a dichas interrogantes, la Universidad Boliviana ha buscado los espacios de relación más expeditos con los gobiernos y la sociedad, generando esfuerzos por ser actor importante en procesos de participación social, especialmente para la construcción del pensamiento político‐pedagógico de la educación boliviana en el marco del Congreso Nacional de la Educación y en los Congresos Departamentales de Educación, propiciando una reflexión colectiva y participativa sin exclusiones entre los beneficiarios de los procesos educativos y los gestores de la educación. Sin embargo, los acontecimientos políticos y la propia dinámica social, al parecer interpelan a la Universidad Pública y la desafían para asumir nuevos roles en el marco de nuevos paradigmas y concepción de Universidad, a decir de Boaventura de Sousa, transitar de la Universidad clásica hacia una pluriuniversidad, para lo que se hace necesario considerar que la Educación, Investigación y Producción están interrelacionadas en el corto, mediano y largo plazo; los estudiantes de hoy, serán mañana los productores, investigadores intelectuales, extensionistas, gerentes, técnicos, así como directores políticos y técnicos, que interactúan con el contexto que les rodea, de ahí que hay factores externos que influyen e interactúan permanentemente con la acción universitaria, con la finalidad de tomar en cuenta su presencia para la definición de políticas y estrategias que permitan hacer pertinente la acción universitaria en el cumplimiento de su misión y sus funciones sustantivas y complementarias. DECLARACIÓN DE LA CONFERENCIA REGIONAL DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (CRES, 2008)(Colombia). “La Educación Superior es un bien público social, un derecho humano y universal y un deber del Estado, esta es la convicción y la base para el papel estratégico que debe jugar en los procesos de desarrollo sustentable de los países de la región”. El balance realizado ha visualizado, prospectivamente, los retos y las oportunidades, en función de la integración regional y de los cambios en el contexto global, con el objetivo de articular, políticas con compromiso social, calidad y pertinencia, y la autonomía de las instituciones. Esas políticas con una mayor cobertura social con calidad, equidad y compromiso que deben inducir el desarrollo de alternativas e innovaciones en las propuestas educativas, en la producción y transferencia de conocimientos y aprendizajes, promover las alianzas estratégicas entre gobiernos, sector productivo, organizaciones de la sociedad civil e instituciones de Educación Superior, Ciencia y Tecnología. Tomar en cuenta la riqueza de la historia, de las culturas, las literaturas y las artes del Caribe, favorecer la movilización de las competencias y de los valores universitarios, para



edificar una sociedad latinoamericana y caribeña diversa, fuerte, solidaria y perfectamente integrada. Las prioridades que la Educación Superior debe asumir, sobre la base de una clara conciencia respecto de las posibilidades y aportes que ésta reviste para el desarrollo de la región, se describen a continuación: En relación al contexto se establece la construcción de una sociedad más próspera, justa y solidaria con un modelo de desarrollo humano integral sustentable, para el cumplimiento de los Objetivos del Milenio respetando el carácter pluricultural, multilingüe y valorando la diversidad humana y natural, basada en el desarrollo y fortalecimiento de la Educación Superior, elemento insustituible para el avance social, la generación de riqueza, el fortalecimiento de las identidades culturales, la cohesión social, la lucha contra la pobreza y el hambre, la prevención del cambio climático y la crisis energética, así como para la promoción de una cultura de paz. La Educación Superior es un derecho humano y un bien público social que el Estado debe garantizar, debe expandir la cobertura, la convivencia democrática, la tolerancia y a promover un espíritu de solidaridad y de cooperación; que genere oportunidades para quienes hoy no las tienen. Las respuestas a la sociedad han de basarse en la capacidad reflexiva, rigurosa y crítica de la comunidad universitaria. La Autonomía es un derecho y una condición necesaria para el trabajo académico con libertad. La Educación Superior como bien público social se enfrenta a corrientes que promueven su mercantilización y privatización, implica la incorporación de la Educación en la Organización Mundial de Comercio (OMC). Asegurar un significativo crecimiento de la cobertura educacional, crecer en diversidad, flexibilidad y articulación, promover la diversidad cultural y la interculturalidad en condiciones equitativas y mutuamente respetuosas. Profundizar las políticas de equidad, apoyo público a los estudiantes, permitir su permanencia y buen desempeño en los sistemas. Transformaciones en los modelos educativos para conjurar los bajos niveles de desempeño, el rezago y el fracaso estudiantil, la Educación Superior a lo largo de toda la vida, los Currícula flexibles que les faciliten un tránsito por sus estructuras, permitiéndoles acceder a nuevas formaciones de grado de naturaleza polivalente y acordes con la evolución de las demandas en el mundo del trabajo. Las TIC’s que permitan una expansión geográfica y temporal del proceso de enseñanza ‐ aprendizaje con calidad. La virtualización para formar personas con juicio crítico y estructuras de pensamiento capaces de transformar la información en conocimiento. Articulación del Sistema Educativo, con un Cuerpo docente como actor fundamental del sistema educativo, garantizando su formación, capacitación permanente, adecuadas condiciones laborales y regímenes de trabajo, salario y carrera profesional. Garantizar la universalización de la educación media, certificaciones para el trabajo, alfabetización digital y el reconocimiento de experiencias y saberes adquiridos fuera de los sistemas formales. Necesidad de mejorar formas de gobierno, profesionalización de los directivos, una vinculación clara y propósitos de la institución en la gestión. Las Universidades tienen la responsabilidad de llevar a cabo la revolución del pensamiento. Debe formar integralmente a personas, ciudadanos y profesionales, para los retos del desarrollo e integración de los países, y la construcción de la sociedad, con una promoción del respeto y la defensa de los derechos, reafirmar el carácter pluricultural, multiétnico y multilingüe, configurar una relación más activa con su contexto con un Modelo Académico que indague los problemas en sus contextos; la producción y transferencia del valor social de los conocimientos; el trabajo con



las comunidades. La Investigación científica, tecnológica, humanística y artística fundada en la definición de los problemas a atender y que de solución para el desarrollo, activa labor de divulgación con conciencia ciudadana de derechos humanos y la diversidad cultural. Extensión que enriquezca la formación, detectar problemas para la agenda de investigación. Mecanismos de participación social sin afectar la autonomía. La educación científica, humanística y artística y el desarrollo integral sustentable, dirigidos a la superación de las brechas científicas y tecnológicas, con políticas nacionales para lograr una transformación de los modelos de relación entre investigadores académicos y usuarios del conocimiento. El desarrollo de las capacidades científicas, tecnológicas, humanísticas, artísticas y las nuevas tecnologías convergentes, forman parte de la dinámica del desarrollo científico‐técnico que transformará a las sociedades en el curso de las próximas décadas. La construcción de una agenda en ciencia, tecnología e innovación para generar el conocimiento que nuestro desarrollo y el bienestar que nuestros pueblos demandan, dando a los ciudadanos la oportunidad de participar en las decisiones sobre asuntos científicos y tecnológicos que puedan afectarlos directa o indirectamente, abriendo el sistema científico a la crítica social. Los estudios humanísticos, sociales y artísticos con el fin de fortalecer perspectivas propias para el abordaje de nuestros problemas y la formación de postgrado indispensable para el desarrollo de la investigación científica, tecnológica, humanística y artística. Las Redes académicas facilitan la integración regional que pueden unir, compartir el potencial científico, cultural que poseen para el análisis y propuesta de solución a problemas estratégicos, estas a escala nacional y regional son interlocutores ante los gobiernos. Evitar la emigración calificada, para la prevención de la sustracción de personal de alta calificación, contra la existencia de políticas explícitas por parte de países industrializados para la captación de dicho personal proveniente de los países del Sur, acelerada por el reclutamiento de jóvenes profesionales de la región por parte de los países centrales, para atender la disminución de su población estudiantil universitaria. Integración regional e internacionalización para la construcción de un Espacio de Encuentro Latinoamericano y Caribeño de Educación Superior (ENLACES), el cual debe formar parte de la agenda de los gobiernos y los organismos multilaterales de carácter regional, la consolidación del ENLACES, es posible a partir de la renovación de los sistemas educativos de la región, la articulación de los sistemas nacionales de información sobre Educación Superior de la región para propiciar, a través del Mapa de la Educación Superior en ALC (MESALC), el mutuo conocimiento entre los sistemas como base para la movilidad académica y como insumo para adecuadas políticas públicas e institucionales. El fortalecimiento de los sistemas de evaluación y acreditación nacionales y subregionales, el mutuo reconocimiento de estudios, títulos y diplomas, el fomento de la movilidad intraregional de estudiantes, investigadores, profesores y personal administrativo, el emprendimiento de proyectos conjuntos de investigación y la creación de redes de investigación y docencia multiuniversitarias y pluridisciplinarias; el establecimiento de instrumentos de comunicación para favorecer la circulación de la información y el aprendizaje; programas de educación a distancia compartidos, fortalecimiento del aprendizaje de lenguas de la región. Fortalecer la cooperación de América Latina y el Caribe con las otras regiones del Mundo, particularmente la cooperación Sur‐Sur y, dentro de ésta, con los países africanos.



3.4. EVALUACIÓN DEL PLAN 2002 – 2007 El Plan de desarrollo 2002 ‐ 2007 se ha utilizado en la formulación de los planes operativos del periodo, considerando siete líneas estratégicas, políticas, programas y objetivos integrados a los procesos de formación profesional, investigación e interacción social. La evaluación del mismo (APÉNDICE 1 página 106), ha posibilitado la aplicación de un modelo que ponderando el cumplimiento de estrategias, políticas, programas y objetivos ha permitido así, la valoración de la gestión universitaria. El resultado de esta evaluación se ha constituido en insumo para la aplicación del análisis FODA, instrumento destinado a la construcción de la prospectiva universitaria de la UMSS.

3.4.1. Metodología La evaluación se ha desarrollado considerando el diseño metodológico del proceso diseño de instrumentos de evaluación, aplicación de la matriz de evaluación, sistematización de la información, análisis y evaluación de los resultados, finalmente su validación. Como instrumento de trabajo se ha determinado el uso de la matriz de evaluación (Tabla A4 1 , página 106) que contemplo estrategias, políticas, programas, objetivos, metas y la evaluación propiamente dicha, tomando como referencia las metas para la valoración del cumplimiento de cada una de las estrategias y programas, aplicando la escala de Likert siguiente:

Tabla 4 Escala de valores para Evaluación del Plan

DESCRIPCIÓN VALOR

No se cumplió 1

Cumplimiento insuficiente 2

Cumplimiento parcial 3

Cumplimiento satisfactorio 4

Cumplimiento sobresaliente. 5

Los formularios de evaluación se han entregado a las unidades académicas y las direcciones universitarias; quienes efectuaron la evaluación interna. Paralelamente se realizó la reconstrucción de la información contenida en los programas operativos anuales de cada unidad académica y dirección, para la evaluación externa; finalmente se realizó una evaluación técnica por el equipo técnico‐interdisciplinario, encargado de la formulación del Plan Estratégico 2008 – 2013. El resultado ha sido establecido calculando el promedio de las evaluaciones correspondientes a todas las unidades académicas y direcciones universitarias (APÉNDICE 1, página 106). Los resultados generales por cada estrategia y el global se presentan a continuación:



Tabla 5 Resumen de la Evaluación del Plan 2002 – 2007

ESTRATEGIA DESCRIPCION PROMEDIO ESTRATEGIA

1 Diseñar e implementar un modelo educativo y un currículo integrado que contemple contenidos y actividades de formación profesional, investigación e interacción social asimilando las diversas propuestas nacionales e internacionales y el aporte de las unidades académicas en estrecha interrelación con la sociedad; buscando la modernización, equidad social y calidad académica en el régimen de ingreso, permanencia y titulación estudiantil, conciliando aspiraciones individuales, las demandas y necesidades de la sociedad y el mercado laboral.

2,59

2 Organizar el sistema de investigación, ciencias y tecnología que sea sostenible, en interrelación con los procesos de enseñanza e interacción social y que se oriente a satisfacer las necesidades y demandas a la solución de problemas de la institución, la región y la nación; que sea capaz de acceder a las oportunidades de la cooperación internacional

1,90

3 Aplicar y consolidar el nuevo modelo de Posgrado 3,23

4 Planificar, organizar, y desarrollar un modelo administrativo y gestión descentralizada. 1,67

5 A través de la Interacción Social promover programas, proyectos y actividades de producción intelectual, de bienes y servicios y actividades culturales tendientes a satisfacer las necesidades y demandas de la sociedad buscando la solución de problemas retroalimentando los programas de formación profesional.

3,15

6 Aprovechar las oportunidades brindadas por la cooperación nacional e internacional, en el marco institucional. 2,67

7 Promover la implantación de una Cultura del Desarrollo Humano estudiantil basada en una personalidad en entornos saludables y en la adopción de estilos de vida para alcanzar el desarrollo pleno de sus potencialidades y del medio social

2,68

PROMEDIO GENERAL 2,56

Fuente Elaboración Propia El análisis y evaluación de los resultados han permitido resaltar los siguientes aspectos: ESTRATEGIA 1. • Aunque ha habido intentos para diseñar e implementar componentes de lo que podría

considerarse un nuevo modelo académico, han sido acciones fragmentarias, parceladas y asiladas que muestran la falta de integración académica e institucional que caracteriza desde hace muchos años a la Universidad. Esta falta de integración se puede entender a partir de la distancia que existe entre el componente académico y el componente administrativo, que genera dificultades operativas en el proceso de ejecución e implementación de un nuevo modelo académico.

• Al mismo tiempo, no existen instancias claramente establecidas para velar por el cumplimiento de las metas y objetivos del Plan Estratégico y los POA, tampoco existen sistemas ni instrumentos para hacerlo, lo que genera un estado de desconocimiento constante del proceso de avance de las actividades planificadas, que impide acciones correctivas, tampoco se establecen responsabilidades.



ESTRATEGIA 2. • Los objetivos planteados para la investigación son de gestión y ejecución, por lo tanto, los

parámetros para valorar esta estrategia, deberían haber considerado solamente aspectos “básicos” como la formulación de planes, programas, sistemas, convocatorias, etc., por el desarrollo desproporcionado que existe en las unidades académicas.

• Sin embargo, el valor alcanzado en el promedio de la Estrategia debe mover a las autoridades actuales para que el futuro Plan de Desarrollo sea participativo en su construcción, claro en su redacción y que además contemple sistemas de seguimiento y evaluación para que la evaluación del Plan sea objetiva.

ESTRATEGIA 3. • Se ha consolidado la Escuela Universitaria de Postgrado y la complementación de los

reglamentos, normas y procedimientos administrativos, académicos y financieros, el reglamento del postgrado no fue aprobado por el Honorable Consejo Universitario y aún existen pendientes normativas de carácter específico que deben ser consideradas.

• La inserción al Postgrado de las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación. • Finalmente, es posible mencionar que se ha alcanzado una calificación positiva (3.43), empero,

existen ciertas disonancias que deberán ser encaradas a futuro a través de la evaluación y acreditación del postgrado (se requiere de certificaciones para mantenerse en el medio competitivo). La vinculación con la sociedad, con el medio; la formalización de actividades investigativas de postgrado (comunidades académicas, bibliotecas, etc.), y la descentralización de las actividades administrativas–financieras.

• Una tarea adicional es la alta profesionalización a través de la implementación de programas doctorales en diferentes campos del conocimiento, ello sólo será posible a través de la conformación de redes académicas con alcance local, nacional e internacional.

ESTRATEGIA 4. • Los resultados del proceso de evaluación de la estrategia cuatro que ha sido realizada por los

secretarios administrativos de las unidades académicas por una parte, y el análisis de los técnicos a partir de la evaluación de los resultados observados en los planes operativos anuales, correspondientes al periodo 2002 ‐2007 inscritos en el plan de desarrollo, permiten apreciar un bajo nivel de cumplimiento de resultados.

ESTRATEGIA 5. • El análisis de la estrategia se realizó en base a la información proporcionada por las unidades

académicas a excepción de una carrera que no presentó ninguna referencia y otra unidad que tiene escasa información; para la valoración global, no se han considerado en todas las unidades aquellos objetivos que son responsabilidad directa de la Dirección Universitaria.

• Por los datos obtenidos generados en el ámbito universitario de interacción social, se puede colegir que la ausencia de políticas nacionales e institucionales de Interacción Social y la ausencia de un modelo pedagógico que vincule los tres procesos universitarios, no permite el libre desenvolvimiento de las propias acciones que tengan efecto significativo, asimismo, se puede interpretar que un gran porcentaje de las acciones de Interacción Social se producen



aisladas e inconexas y sobre todo centradas en el ámbito de los servicios, todo esto deriva en que muchos de los objetivos presentados por las unidades académicas no corresponden a los establecidos en el Plan.

ESTRATEGIA 6. • Las oportunidades de cooperación han sido aprovechadas; los programas y proyectos

implementados (nuevos y en desarrollo) durante este periodo totalizaron 107 correspondiendo a un monto total de financiamiento aproximado de $US. 53.000.000.

• Los programas y proyectos conjuntamente con las unidades académicas han mantenido una estrecha relación con entidades nacionales, prestando sus servicios a docentes, estudiantes universitarios mediante Convenios y/o Contratos de Servicios, que permiten contribuir al desarrollo social de la comunidad. Durante esta gestión, 132 convenios han sido suscritos orientados al cumplimiento de la función de interacción social de la Universidad.

• Los programas y proyectos con cooperación han permitido la solución de problemas de la industria y del medio, mejorando así, la calidad de vida entre otros de habitantes, productores y agricultores involucrados, a través de la transferencia de tecnologías, asesoramiento y capacitación, diagnósticos integrales, planes, proyectos, obras, trabajos dirigidos, tesis de pre y posgrado.

• Así también, los equipos de última generación adquiridos a través de la cooperación y la experiencia del personal, han permitido ofrecer servicios que cumplen con estándares de calidad internacional. Los proyectos de consultoría desarrollados no se han limitado al Departamento de Cochabamba, sino a todo el País.

• Las experiencias obtenidas durante la ejecución de los proyectos que se han impartido a los estudiantes en clases prácticas y trabajos de investigación, se usaron en la realización de tesis, pasantías y cursos extracurriculares. Así también, los resultados de las experiencias de investigación y formación forman parte de los currícula de formación profesional en pregrado y posgrado.

• Se ha brindado apoyo puntual en cursos y desarrollo de programas de maestría, formándose un número considerado de profesionales. Se ha incorporado a Magísteres y Doctores, formados a través de la cooperación internacional, en los procesos de enseñanza aprendizaje tanto del pregrado como del posgrado.

• Se ha brindado facilidades y oportunidades de formación posgraduada del personal docente en temas puntuales, sin embargo, este proceso ha sido poco planificado.

• En función a los logros obtenidos, el apoyo continuo en la transformación y mejoramiento curricular, ha sido considerado como un elemento básico e importante.

ESTRATEGIA 7. • No existe la programación de actividades educativas que vayan dirigidas a la prevención y

cuidado de la salud por parte de las facultades, siendo las únicas que desarrollan este tipo de actividades de forma indirecta, las Facultades de Medicina, Odontología, Bioquímica y Enfermería, debido a que sus planes de estudio incluyen estas actividades.

• El Departamento de Salud perteneciente a la DUBE fue interrumpido en sus actividades, el mismo que anteriormente desarrollaba campañas de salud, detección y seguimiento en el tratamiento de estudiantes enfermos en coordinación con el S.S.U.



• En el cuidado de la salud estudiantil, la Universidad mediante la DUBE presta el servicio de seguro médico, por medio de un convenio con el Seguro Social Universitario, contando con profesionales reconocidos, atención en todas las especialidades, medicamentos al 50% del costo de adquisición.

• No existe la programación de actividades en orientación y apoyo psicopedagógico, por parte de las Unidades Facultativas, siendo la única que presta este servicio la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación, a través de la unidad de Servicio Psicotécnico.

• El Servicio Psicopedagógico dependiente de la DUBE fue interrumpido en sus actividades, dicha unidad anteriormente desarrollaba actividades con los estudiantes, relacionados a los problemas de aprendizaje.

• Gracias a la implementación de proyectos financiados con recursos del IDH, se cuenta con nueva infraestructura y equipamiento de vanguardia en el Comedor Universitario, logrando minimizar costos de operación y mejorando la calidad de los alimentos. De esta manera también se logró ampliar la cobertura de servicios a más beneficiarios.

• El Servicio de Guardería Infantil, para el cuidado de los hijos menores de 6 años de los estudiantes, fue interferido en su normal funcionamiento, debido a conflictos con la Federación Universitaria Local.

De acuerdo a la evaluación realizada, los valores obtenidos en cada una de las estrategias se expresan gráficamente a continuación.

Gráfico 1 Resultados de Evaluación por Estrategia

LINEAS ESTRATEGICAS

2.59

1.90

3.23

1.67

3.15

2.67

2.68

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00L1

L2

L3

L4L5

L6

L7

Fuente Elaboración propia



En conjunto, la evaluación del Plan Estratégico 2002 – 2007, expresa una valoración de 2,56 que corresponde a un cumplimiento parcial, por los siguientes aspectos:

• Falta de respaldo institucional por ausencia de aprobación en el Honorable Consejo Universitario.

• Las modificaciones del plan en las gestiones 2003 – 2004 generaron confusión en la formulación de los planes operativos anuales.

• Escasa coordinación entre las Direcciones Universitarias y las Unidades Académicas. • El plan no presenta concordancia entre algunos programas y objetivos. • El plan carece de metas e indicadores. • La falta de cultura de evaluación, genera improvisación en la presentación de los

resultados del POA. • El relevamiento de la información a través de los formularios aplicados carecieron de

confiabilidad. En consideración a estos aspectos y con el objetivo de lograr el cumplimiento del encargo demandado a la Universidad, es imperativo contar con un instrumento de gestión, como un Plan Estratégico, con las siguientes características:

• Que sea participativo en su formulación. • Que las estrategias permitan el logro de la misión y la visión institucionales. • Que la formulación del plan tenga sustento económico. • Que la formulación de los programas y objetivos permitan una coordinación e integración

entre las Direcciones Universitarias y las Unidades Académicas. • Que cuente con metas e indicadores de gestión. • Que cuente con sistemas de seguimiento y evaluación. • Que sea el eje rector para la formulación de los planes de desarrollo de las Unidades

Académicas y Direcciones Universitarias. • Que los planes operativos sean el reflejo del cumplimiento del plan estratégico. • Para la gestión del plan se debe contar con:

Una instancia de gestión y coordinación de la planificación universitaria. Un sistema informático que permita oportunamente el manejo en red de la

información institucional. Recursos necesarios para su implementación.

3.5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

La formulación de la propuesta estratégica del plan se ha construido a partir del análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que fueron establecidas a través de tres ámbitos de análisis. El primero constituye el taller participativo “Hacia la Elaboración del Plan de Desarrollo 2008 – 2013”, donde se elaboró un listado amplio de los componentes de éstos cuatro factores y cuyo producto principal consistió en la identificación de problemas fundamentales que obstaculizan el desarrollo institucional. El segundo ámbito considera los resultados del análisis y la evaluación del plan 2002 ‐2007 y por último el análisis de diversos temas de actualidad en relación a los requerimientos y desafíos que debe enfrentar la Educación Superior.



La construcción de la MATRIZ DE CORRELACIÓN FODA ha partido de un proceso de priorización de sus factores a través, de indicadores de evaluación que aplicados en forma participativa por el equipo técnico y sometidos a consulta y sustentabilidad de la valoración en forma colectiva, permitieron establecer los ocho componentes de mayor relevancia en relación a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las correlaciones se han establecido en función a factores internos vs factores externos, es decir fortalezas que permitan el acceso a oportunidades, fortalezas que minimicen las amenazas y debilidades a ser superadas en función de las oportunidades, debilidades a ser minimizadas evitando las amenazas con una actitud de alerta temprana. La valoración se estableció en cada correlación según una escala de Likert, con la siguiente asignación:

Tabla 6 Escala de valores para Matriz de Correlación

DESCRIPCIÓN VALOR

Muy débil 1

Débil 2

Medio 3

Fuerte 4

Muy Fuerte 5

La matriz de correlación en su estructura presenta cuatro cuadrantes, en los que se han establecido los ámbitos externos con oportunidades y amenazas e internos con fortalezas y debilidades; estableciendo ámbitos de potenciamiento, riesgos, desafíos y limitaciones como se presenta a continuación:

Cuadro 2 Componentes de la Matriz de Correlación

ÁMBITO EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

ÁMBITO

INTERN

O

FORT

ALEZA

S

POTENCIAMIENTO RIESGOS

DEB

ILIDADES

DESAFIOS LIMITACIONES

El producto de las correlaciones entre los factores ha permitido establecer el cuadrante de mayor significancia para definir la estrategia general. Los elementos de mayor significancia establecen los objetivos estratégicos u operativos.



La descripción de los factores que se han incluido en la matriz de correlación son los siguientes:

Cuadro 3 Descriptores Para la Matriz de Correlación FACTOR DESCRIPCIÓN

FORT

ALEZA

S

F1 Autonomía UniversitariaF2 Capacidad Tecnológica de gestión e información instaladaF3 Recursos del IDH para inversiónF4 Infraestructura y equipamientoF5 Capacidad de formular programas temáticos y existencia del programa de fomento a la

investigación. F6 Prestigio y credibilidad institucional en el relacionamiento local, nacional e internacionalF7 Universidad pública y fiscalF8 Formación Continua en Educación Superior

DEB

ILIDADES

D1 El modelo académico de la UMSS está desactualizadoD2 Los sistemas de planificación, seguimiento y evaluación son insuficientes y están

fragmentados D3 Ausencia de un Sistema integrado de investigación e interacción social D4 Existe escaso interrelacionamiento entre la formación de pregrado y postgrado,

investigación e interacción social D5 La UMSS no responde a las demandas actuales de desconcentración de sus actividadesD6 Los procesos de gestión administrativa y financiera no son óptimos D7 Mecanismos sistémicos para atender requerimientos y ofertar capacidades científico

tecnológicas al sector social y productivo. D8 Internacionalización de la academia y la investigación

OPO

RTUNIDADES

O1 Demanda para el desarrollo productivo regional y nacionalO2 Cooperación interinstitucional e internacionalO3 Existencia de redes académicas, de investigación y otras, locales, nacionales e

internacionales O4 Programas de acreditación internacionalO5 Disponibilidad de NTIC's para la gestión universitariaO6 Diversidad de Ecosistemas y Recursos NaturalesO7 La CPE reconoce el compromiso de subvención obligatoria y suficiente O8 Revalorización de saberes y tecnologías originarias

AMEN

AZA

S

A1 Posibilidad de redistribución del presupuesto de la Universidad Pública a favor del funcionamiento de Universidades indígenas o comunitarias.

A2 Desarticulación del Sistema Educativo BolivianoA3 Presupuesto universitario insuficienteA4 Elaboración de políticas y Leyes sobre Educación Superior sin participación de la

Universidad A5 Insuficientes políticas gubernamentales para el incremento real de la oferta laboral.A6 Inestabilidad política, económica y social del país.A7 Distorsionada opinión de la autonomía y el cogobierno universitario por parte de la

sociedad. A8 Formación de profesionales por otras Universidades

Fuente Elaboración propia La matriz de correlación incluye los principales factores, y ha permitido definir la estimación formal para conocer en qué aspectos la Universidad es más fuerte o más débil. Los factores incluyen cuestiones internas y externas tal como se observa a continuación:



Tabla 7 Matriz de Correlación

ÁMBITO EXTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8

ÁMBITO

INTERN

O

FORT

ALEZA

S

F1 4 5 3 3 2 1 5 4 3,4 5 2 4 4 1 1 4 2 2,9 3,1

F2 3 4 5 2 5 2 1 1 2,9 1 1 4 1 1 1 2 3 1,8 2,3

F3 4 3 3 5 5 3 1 1 3,1 2 1 4 1 1 1 2 3 1,9 2,5

F4 3 4 4 4 4 2 1 1 2,9 1 1 3 1 1 1 3 2 1,6 2,3

F5 5 5 5 4 3 3 3 3 3,9 3 1 3 1 1 1 3 3 2,0 2,9

F6 4 4 4 5 2 1 3 1 3,0 4 1 3 3 1 2 4 4 2,8 2,9

F7 3 4 2 3 1 3 4 4 3,0 5 3 4 4 1 2 2 1 2,8 2,9

F8 4 4 3 2 2 4 2 3 3,0 3 2 4 2 1 1 3 3 2,4 2,7

3,8 4,1 3,6 3,5 3,0 2,4 2,5 2,3 3,1 3,0 1,5 3,6 2,1 1,0 1,3 2,9 2,6 2,3 2,7

DEB

ILIDADES

D1 4 2 3 5 3 4 1 4 3,3 4 2 3 3 1 1 4 4 2,8 3,0

D2 3 4 3 3 3 2 1 2 2,6 3 2 4 3 1 1 5 3 2,8 2,7

D3 4 4 2 1 1 3 1 4 2,5 3 2 3 2 2 1 3 2 2,3 2,4

D4 5 4 4 5 3 2 1 4 3,5 1 3 4 2 1 1 2 3 2,1 2,8

D5 5 4 3 4 5 4 1 5 3,9 5 3 4 2 3 1 3 3 3,0 3,4

D6 2 3 2 2 4 1 4 1 2,4 2 1 4 1 1 1 4 1 1,9 2,1

D7 4 4 4 3 3 3 1 4 3,3 2 1 3 1 1 1 4 3 2,0 2,6

D8 2 5 5 5 4 2 1 3 3,4 3 1 3 2 2 1 3 4 2,4 2,9

3,6 3,8 3,3 3,5 3,3 2,6 1,4 3,4 3,1 2,9 1,9 3,5 2,0 1,5 1,0 3,5 2,9 2,4 2,7

3,7 3,9 3,4 3,5 3,1 2,5 1,9 2,8 3,1 2,9 1,7 3,6 2,1 1,3 1,1 3,2 2,8 2,3 2,7

El análisis de esta matriz ha identificado la ubicación de la estrategia general en el primer y tercer cuadrante, ya que los mayores puntajes obtenidos en su aplicación se encuentran allí. El primer cuadrante (potenciamiento) recomienda la estrategia MAXI‐MAXI presentándonos la posibilidad de desarrollar estrategias ofensivas, pretendiendo potenciar las fortalezas para aprovechar al máximo las oportunidades. El tercer cuadrante (desafíos) recomienda la estrategia MINI‐MAXI que plantea un enfoque adaptativo, orientado a afrontar el desafío de superar las debilidades, para aprovechar las oportunidades. Por la valoración obtenida en la matriz, se ha observado que el grado de relación de las oportunidades es mayor al de las amenazas, destacando las potencialidades y desafíos y un relativo equilibrio entre ambas, es decir que, la UMSS aprovechó sus potencialidades con un impacto medio como parte de su desempeño institucional, por otra parte también las debilidades presentan un impacto medio.



Esto demuestra que la institución ha encarado con diferente intensidad, políticas y acciones institucionales. En relación al segundo y cuarto cuadrante se ha podido apreciar que las limitaciones son mayores a los riesgos, por tanto, institucionalmente ambos factores son débiles respecto al conjunto de la matriz, lo que significa que ambos factores no fueron atendidos adecuadamente, donde la asignación presupuestaria se identifica como la mayor amenaza para la gestión del conocimiento, lo que impide atender la demanda de un número mayor de estudiantes en situación de ingreso a la Universidad. Por otra parte, la misma incide en la falta de inversiones para desarrollar los procesos de investigación y equipamiento de los laboratorios limitando los mecanismos de articulación con el aparato productivo y otros accesos tecnológicos como las NTIC's. POTENCIALIDADES: Relación Fortalezas‐Oportunidades Valoración del cuadrante: 3.1 La valoración del cuadrante muestra que la UMSS ha desarrollado sus potencialidades con una intensidad media, donde la institución desplegó sus esfuerzos en base a los recursos disponibles, siendo posible mejorar y optimizar esta situación en el futuro, si se encaminan acciones planificadas. Impacto Fortaleza El fomento a la investigación y la capacidad de formular programas temáticos, se ha presentado como una de las políticas más pertinentes y de mayor impacto. Los centros y proyectos de investigación sumados a la cooperación internacional en esta área, muestran que a estos factores se dedicaron importantes esfuerzos institucionales. Impacto Oportunidad La cooperación interinstitucional e internacional han representado para la UMSS los mayores aportes para su desenvolvimiento, presentándose como los mayores generadores de impacto en los procesos de investigación. Valores más significativos Las relaciones de cooperación con redes, el establecimiento de la autonomía en la CPE, la capacidad tecnológica y los recursos adicionales del IDH, junto al prestigio y credibilidad institucional han sido los valores más representativos contenidos en la misión de la Universidad. RIESGOS: Relación Fortalezas‐Amenazas Valoración del cuadrante: 2.3 El impacto de los riesgos ha sido débil, no ha representando gran relevancia para el desarrollo institucional.



Impacto Fortalezas El factor de mayor influencia en el contexto de las amenazas ha sido el carácter público y fiscal de la Universidad pública. La mayor amenaza identificada ha sido la asignación insuficiente de presupuesto, siendo el soporte financiero que garantiza las actividades académico‐administrativas de la Universidad. Valor más significativo La insuficiencia presupuestaria ha dificultado la gestión del proceso universitario. Esta amenaza amerita un tratamiento riguroso comprendido en el marco de la nueva normativa de la actual Constitución Política del Estado (CPE). DESAFÍOS: Relación Debilidades‐Oportunidades Valoración del cuadrante: 3.1 La valoración de este cuadrante ha sido similar al cuadrante F‐O, en el que expresa un impacto medio que requiere de un fortalecimiento institucional bajo las oportunidades que le brinda el contexto, de manera que se conviertan en potencialidades sostenidas. Impacto Debilidades La mayor debilidad de este cuadrante ha sido la falta de políticas que den respuesta a las demandas de desconcentración universitaria. Esto requiere de un rediseño de las políticas institucionales vinculadas a procesos de desconcentración. Impacto Oportunidades La oportunidad más relevante se manifiesta a través de la cooperación interinstitucional e internacional, que podría traducirse en el fortalecimiento de los procesos de investigación, formación e interacción, incidiendo en el prestigio y reconocimiento institucional. Valor más significativo El nuevo plan estratégico de la Universidad vinculada a los planes de desarrollo productivo, a través de procesos de innovación, posibilitará a la Universidad mejorar el reconocimiento ante la comunidad internacional de sus programas de acreditación. LIMITACIONES: Relación Debilidades‐Amenazas Valoración del cuadrante: 2.4 Este cuadrante muestra las limitaciones más severas de la gestión institucional pues las debilidades se ven agravadas por las amenazas externas, en el presente caso su impacto es débil, valoración que se balancea con el cuadrante de riesgos, siendo necesario esfuerzos para encarar las amenazas y superar las debilidades más sentidas.



Impacto Debilidades La desactualización del modelo académico, se refleja en la estructura institucional. Urge la necesidad de hacer una transformación de un rediseño de la Currícula, la investigación y la interacción para responder a las demandas sociales y el nuevo contexto. Impacto Amenazas La mayor amenaza está definida por el presupuesto universitario insuficiente, plenamente justificada en las limitaciones y alcances de su quehacer académico. Valor más significativo El mayor impacto que se puede establecer en este cuadrante está referido a la insuficiencia y fragmentación de los sistemas de planificación, seguimiento y evaluación junto al modelo académico desactualizado, el cual debe ser planteado a través de una visión y enfoque innovador. En resumen el análisis de la matriz de conclusión FODA permite establecer los factores más relevantes para una toma de decisiones que se expresa en la configuración de las estrategias a ser desarrollados en la formulación de los ejes estratégicos y objetivos estratégicos del plan.



4. PLAN ESTRATÉGICO La formulación del Plan responde al marco teórico y metodológico descrito en el capítulo 2, el cual permite la construcción de la estrategia prospectiva universitaria. A partir de la formulación del análisis FODA se han establecido la misión y visión en concordancia a la MATRIZ DE CORRELACIÓN FODA, se han identificado los ejes estratégicos, objetivos estratégicos, y objetivos operativos, para establecer la viabilidad y factibilidad se han definido metas, estrategias, indicadores y responsables.

4.1 UNA VISIÓN ESTRATÉGICA DE PAÍS En concordancia con el Plan Nacional de Desarrollo Universitario 2008–2013 se ha establecido que la Educación Superior en la Universidad debe su atención a las aspiraciones sociales del pueblo; pasa por la formulación de un proyecto nacional de desarrollo que integre voluntades y decisiones, que genere convergencia, entrelazamiento y reforzamiento recíproco entre el Estado y la Nación, el sector público, sector social, sector privado, entre la planificación estatal y el mercado; que busque la aplicación de soluciones en un Estado Boliviano descentralizado, pero unitario, que perfile su futuro bajo el paradigma de un verdadero desarrollo sostenible. Este proyecto, exige correspondencia entre economía y sociedad, entre cultura y sistema político, entre Estado y derecho, entre respeto y responsabilidad; factores que solo son posibles en una verdadera democracia participativa, cimentada y fortalecida por el pueblo en todos sus estratos sociales, con la finalidad de evitar que grupos de poder circunstancial asuman como suya la representación y decisión nacional. Un proyecto de desarrollo integral, que además debe asumir los desafíos de la época, adecuando y generando los cambios que hoy exige la realidad boliviana, buscando puntos de encuentro de carácter estructural, resaltando los siguientes:

• El desarrollo productivo: Promover el crecimiento productivo de manera sostenida con el fin de reducir la pobreza de manera efectiva.

• Lograr el crecimiento económico sostenido, mejorar el nivel de ingreso y bienestar de todos los habitantes.

• Activar las potencialidades productivas de todas las regiones y sectores del aparato productivo nacional.

• El desarrollo político institucional: Lograr eficiencia y transparencia en la estructura funcional con normas democráticas transparentes, eficientes, que permitan procesar las complejas demandas que provienen de los diversos sectores de la sociedad y del contexto internacional, profundizando el proceso de descentralización con equidad y el ejercicio pleno de los derechos humanos.

• El desarrollo ambiental: Armonizar la relación hombre naturaleza promoviendo el manejo sostenible de los recursos naturales con orientación productiva y participativa.

• El desarrollo humano: Facilitar la inclusión social mediante el acceso a los servicios sociales en igualdad de condiciones y oportunidades para hombres y mujeres, mejorando sus conocimientos y capacidades plenas para contribuir a dirigir procesos de transformación productiva y competitiva, a fin de ejercer con equidad sus derechos y obligaciones ciudadanas.



En esa prospectiva, la Universidad Mayor de San Simón, desde su espacio político – institucional, asumiendo el reto de los tiempos, se integra y conjunciona con las necesidades y objetivos históricos de su pueblo, además de comprometerse en la conquista de la libre autodeterminación para la elaboración e implementación de políticas públicas que conduzcan al desarrollo integral de la sociedad boliviana. Basada en sus principios, fines y objetivos, la UMSS, asume la concepción de la Educación Superior como condición de preparación para la realización de la libertad, igualdad, capacitación racional de toda persona, al derecho de y para todos, la necesidad y posibilidad de participación plena; a formar ciudadanos capaces de gobernar sus propias vidas de manera reflexiva y ética. En este proceso histórico, la Universidad apuesta por una fluida relación con la sociedad y el Estado; sin imposiciones de carácter académico, ideológico, políticas y patrones que no responden a los intereses de la sociedad boliviana y, ejercitando su rol constitucional y proceso institucional asume la responsabilidad de tratar por todos los medios de formar personalidades autónomas y creativas, capaces de generar conocimiento y desarrollo, para el logro de una sociedad deseada, no realizada pero esperada y posible. Asumiendo que la relación de la UMSS con el Estado no se agota en la simple asignación de presupuesto, sino que se debe buscar la relación y coordinación para la formulación del Plan Nacional de Desarrollo que integre lo científico, económico, técnico y cultural; la Universidad se permite plantear la búsqueda de esa sociedad deseada por todos los bolivianos. La UMSS como espacio de análisis y búsqueda de consensos para responder a los intereses de la Nación, asumiendo su rol crítico de y para la sociedad, plantea la sociedad transitar de la comunicación del pensamiento hacia la trascendencia basado en la acción, consideramos superar la ignorancia para que la toma de decisiones estén en función a los intereses nacionales para ello es necesario asumir un criterio propositivo a otros temas trascendentales que hacen a la vida del país.

4.2 FUNDAMENTOS GENERALES PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN La Universidad Mayor de San Simón, al definir el Plan de Desarrollo como instrumento metodológico y procedimental para lograr el cumplimiento de la misión y los objetivos organizacionales, plantea los siguientes criterios referenciales, en el marco del Sistema de la Universidad Boliviana en el que se establece que el Plan de Desarrollo debe:

• Fundamentar y fortalecer la Autonomía Universitaria. • Consolidar y reivindicar el Cogobierno Universitario. • Enmarcar y consolidar los principios, fines y objetivos establecidos en el Estatuto Orgánico

de la UMSS. • Contemplar políticas financieras que hagan sostenible su aplicación y el cumplimiento de

su misión y objetivos planteados en el marco de un criterio conjunto, único e imparcial de la lucha por el Presupuesto Universitario.

• Incorporar criterios de modernización para el desarrollo de sus funciones sustantivas y complementarias.



• Incorporar políticas del Régimen Docente sobre la base de la formación permanente y búsqueda de calidad.

• Incorporar políticas del Régimen Estudiantil sobre la base de los criterios de oportunidad, equidad, transparencia y calidad homogéneas en el sistema para el pregrado y postgrado como parte de los procesos de formación profesional, investigación e interacción social.

• Considerar la implementación y complementación de infraestructura apropiada para acompañar el desarrollo óptimo de sus actividades respondiendo al crecimiento vegetativo y las necesidades de innovación y modernización tecnológica.

• Fundamentar una sólida política de desarrollo curricular que implica la pertinencia y la calidad, como instrumento técnico metodológico para la formación de profesionales que sirven al desarrollo del país.

• Establecer criterios indicativos para la desconcentración académica a partir de procesos metodológicos que respondan con eficiencia a las necesidades de su contexto. Los problemas de sectores diversos de la sociedad, estableciendo criterios eficaces de promoción y fomento.

• Promover el desarrollo de actividades de investigación en institutos universitarios conducentes a la consolidación de centros de innovación para responder a los problemas del sector productivo y la sociedad en general.

• Incentivar y fortalecer la educación permanente como medio de articular al conjunto de actividades de enseñanza formal y no formal, dirigidas a la formación, capacitación y perfeccionamiento de las personas y no solo en programas regulares para obtener un grado académico, sino que también formen parte del entrenamiento de operadores, técnicos y profesionales.

• Asumir la necesidad del establecimiento y fortalecimiento de convenios interinstitucionales como instrumento estratégico para la vinculación entre los sectores, definiendo nítidamente las reglas, los recursos, las fuentes, las áreas previamente convenidas, la propiedad intelectual, la confidencialidad de la información y los resultados.

Estos fundamentos son componentes directrices básicos a ser desarrollados y complementados en las instancias que corresponden al proceso de formulación y ejecución del Plan Estratégico Universitario.

4.3 VALORES La Universidad Mayor de San Simón ratifica y fortalece su compromiso de servicio sobre la base de los siguientes valores de referencia:

• Respeto a la dignidad de toda persona. • Honestidad. • Búsqueda continua de la verdad. • Defensa intransigente de la libertad. • Ejercicio pleno de la democracia. • Ética. • Libertad de cátedra. • Responsabilidad con la sociedad. • Respeto y prudencia con la naturaleza. • Tolerancia con nuestras diferencias.



• Rigor profesional y científico. • Equidad de género y generacional. • Liderazgo • Justicia social • Solidaridad y Cultura de Paz • Humanismo

4.4 VISIÓN

La Universidad Mayor de San Simón en su visión es una apreciación idealizada para el futuro, se debe recoger lo valioso del pasado, para la formación de personas con valores y principios, debe ser precisa, simple, retadora, conocida, compartida y sobre todo coherente con la misión.

4.5 MISIÓN La misión de la Universidad Mayor de San Simón es como su razón de ser, su objetivo es de orden superior y finalista que clarifica el propósito de la institución, está estrechamente relacionada a su identidad, propósito, capacidad que la diferencia de manera reconocida o explícita, ámbito de actuación, compromiso con la comunidad, su propia historia, contexto geográfico de influencia, filosofía y sus valores.

VISIÓN La Universidad Mayor de San Simón es una comunidad académica, autónoma y pública de carácter intercultural e interdisciplinario, que produce y gestiona el conocimiento científico y tecnológico para la formación de hombres y mujeres comprometidos con la construcción de una sociedad y un Estado que incluye las aspiraciones económicas, sociales y políticas de la diversidad cultural.

MISIÓN La Universidad Mayor de San Simón es una Institución de Educación Superior Autónoma y Pública que desarrolla la investigación científica y tecnológica como eje rector de la formación de profesionales ética, social y técnicamente solventes, atendiendo las demandas de toda la población, en especial de los sectores económicos marginales y deprimidos que contribuyen a la descolonización, la diversificación de la matriz productiva de la economía, la seguridad y soberanía alimentaria, el equilibrio ecológico y el respeto de las visiones sociales de las culturas que integran la sociedad boliviana.



4.6 POLÍTICAS UNIVERSITARIAS DE PROSPECTIVA POLÍTICAS GENERALES

• Consolidar un modelo académico que provoque el aprendizaje significativo. • Gestionar la investigación como eje para la formación del pre y postgrado. • Consolidar la interacción social como el puente de vinculación entre las necesidades

sociales y las potencialidades de la Universidad. • Diseñar el proceso de formación profesional sustentado en la investigación y que a través

de la interacción social construya respuestas a las demandas para el desarrollo. • Fomentar la formación integral del estudiante y que a través de la interacción social

consolide la práctica profesional. • Potenciar la investigación para la gestión del conocimiento traducida en una transferencia

e innovación tecnológica. • Obtener una gestión transparente del manejo de los recursos económicos, financieros y

administrativos que coadyuven a la preservación del patrimonio universitario. • Fomentar el talento humano, acreditación y defensa intransigente de la norma

universitaria.

POLÍTICAS DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

• Defender y fortalecer la Autonomía Universitaria. • Fortalecer el gobierno universitario. • Ofrecer una Universidad abierta con admisión planificada que permita la equidad,

oportunidad y reconocimiento de méritos, que diversifique la oferta curricular y que permita mayor cobertura espacial.

• Brindar participación social para coordinar las necesidades del macro sistema social. • Planificar y Evaluar como ejes transversales del desarrollo universitario. • Fortalecer los procesos de autoevaluación, evaluación y acreditación para la mejora

continua de las actividades universitarias. • Actualizar en forma permanente de normas, estructuras y procesos universitarios. • Ofrecer financiamiento oportuno, suficiente y sostenible. • Integrar con el Sistema Educativo. • Fortalecer la interculturalidad basada en la ecología de los saberes.

4.7 EJES ESTRATÉGICOS

Los ejes estratégicos se constituyen en líneas básicas de desarrollo de la organización y que agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común. Posteriormente, se han definido los objetivos estratégicos, como las finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión. Los objetivos operativos, se definen como las actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos, siendo asignados a unidades concretas dentro de la organización y deben ser cuantificables para poder medir su grado de cumplimiento. Los indicadores por los que serán evaluados deben especificarse y darse a conocer. Las estrategias se definen como los pasos individuales o de grupo necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos.




Se han considerado también las políticas referidas a criterios directrices y principios guía de alto nivel, establecidos como orientación de las acciones subsidiarias. En este entendido, a continuación se detallan los cinco ejes estratégicos:

1. Formación de Pregrado: Transformación del modelo académico que permita la incorporación en los currícula, los nuevos desafíos de la Educación Superior para responder a las necesidades y desarrollo de la región y el país, en el ámbito de la alta competitividad nacional e internacional, revalorizando la biodiversidad, ecología y saberes originarios.

2. Investigación: Desarrollo del Sistema de Investigación Científica, Tecnológica y de

Innovación que, en un ambiente favorable a la cultura de la investigación, responda a las necesidades de la comunidad universitaria y las demandas de desarrollo en la región y el País, con calidad y pertinencia social.

3. Interacción: Fortalecimiento de los procesos de la interacción social universitaria, a través

de la vinculación permanente y participativa con la sociedad y el Estado, para atender sus demandas.

4. Formación de Postgrado: Fortalecimiento de la formación postgradual orientada al

desarrollo de competencias profesionales y a la generación de conocimientos, posibilitando un desarrollo disciplinar e interdisciplinar de especialización científica y tecnológica, con compromiso social.

5. Gestión de Soporte: Optimización del modelo de gestión universitaria y de los sistemas y procesos de soporte académico, administrativo y financiero, que permitan a las unidades académicas cumplir sus principios, políticas y objetivos de formación, investigación e interacción social.


4.7.1 Formación de pregrado Transformación del modelo académico que permita la incorporación en los currícula los nuevos desafíos de la Educación Superior para responder a las necesidades y desarrollo de la región y el país, en el ámbito de la alta competitividad nacional e internacional revalorizando la biodiversidad, ecología y saberes originarios. Políticas:

• Nuevo modelo académico (desconcentrado) • Transformación y desarrollo curricular • Optimización del régimen estudiantil • Optimización del régimen docente

Cuadro 4 Formación de pregrado

Objetivo estratégico Objetivo operativo Meta Estrategia Indicador Responsable

1.1. Mejorar la formación académica

1.1.1. Diseñar un modelo académico que permita una respuesta efectiva en la formación de profesionales con excelencia académica.

Un nuevo modelo académico

Elaborar en coordinación con las unidades académicas el nuevo modelo

Documento elaborado DPA, DICYT, UNIDADES ACADEMICAS

1.1.2. Implementar el nuevo modelo académico

Modelo académico implementado en unidades piloto

Consensuar la implementación con las unidades académicas

La totalidad de unidades piloto

DPA, UNIDADES ACADEMICAS

1.1.3. Incorporar NTIC´s en el proceso de formación en las diferentes carreras y

NTIC's incorporados en el proceso de formación

Disponer información sobre las NTIC's

Al menos dos NTIC's informadas por año

UPSI, DISU, DPA




programas. Realizar seminarios y talleres de capacitación sobre el uso de NTIC's en las unidades académicas a autoridades y docentes

Al menos un seminario o taller documentado de capacitación por año de las NTIC's

DPA, DICyT, DISU, DAF, UPSI, UNIDADES ACADEMICAS

Implementar NTIC's en el proceso de enseñanza aprendizaje

Al menos los nuevos programas aplican las NTIC´s en proceso de enseñanza y aprendizaje

DPA, DICyT, DISU, DAF y UNIDADES ACADEMICAS

1.1.4. Establecer un nuevo modelo académico que se articule con el sistema educativo boliviano (Ministerio de Educación y Prefectura).

Modelo académico universitario articulado a la formación secundaria

Elaborar un proyecto de articulación Documento elaborado DPA, CARRERAS, PROGRAMAS y UNIDADES ACADEMICAS

1.1.5. Diversificar la oferta académica de pregrado en respuesta a las demandas de la sociedad

Programas académicos pertinentes a las demandas sociales

Identificar las demandas sociales para la apertura de programas

Currícula elaboradas UNIDADESACADEMICAS, DPA

Programas académicos diseñados incorporando el sistema matricial

Diseñar programas con sistema matricial en las unidades académicas

Programas diseñados bajo el sistema matricial

UNIDADESACADEMICAS, DPA

1.1.6. Transformar los currícula en el pregrado

Unidades Académicas en procesos de transformación curricular

Establecer medidas de ajuste, incorporando una formación flexible que permita salidas laterales.

Algunos programas transformados e implementados

UNIDADESACADEMICAS, DPA





Programas de formación vinculados a la investigación e interacción social

Programas de formación que incorporen la investigación e interacción social en el pregrado posibilitando su continuidad hasta el postgrado.

Programas que cuenten con un sistema de investigación e interacción

UNIDADESACADEMICAS, DPA, DISU, DICyT, EUPG.

1.1.7. Implementar NTIC’s en Unidades Académicas

Unidades equipadas con NTIC´s

Establecer programas de equipamiento con NTIC´s para mejorar los aspectos didácticos y pedagógicos de las carreras y programas de formación.

Todas las unidades académicas equipadas con NTIC´s

DPA, UPSI, UNIDADES ACADEMICAS

Programas de formación y apoyo en distintas modalidades con NTIC´s

Establecer programas de formación aprovechando la disponibilidad de NTIC´s para mejorar la oferta de formación presencial y/o a distancia

Un programa de formación y apoyo por unidad académica

DPA, UPSI, UNIDADES ACADEMICAS

1.1.8. Revalorizar los saberes y tecnologías originarias

Programas que incorporan saberes y tecnologías originarias

Establecer relacionamiento interinstitucional para responder a las nuevas necesidades regionales a través de la oferta curricular dentro el plan de desconcentración

Programas que incluyen saberes y tecnologías originarias


Internacionalización de saberes y tecnologías originarias

Establecer programas de revalorización de saberes y tecnologías originarias para su internacionalización a través de la academia

Saberes y tecnologías originarias revalorizados en la comunidad científica

DPA, DICyT, UNIDADES ACADEMICAS

1.2. Fortalecer el régimen estudiantil

1.2.1. Consolidar el sistema de interrelación entre el ciclo secundario y la Universidad

Procedimiento de admisión para bachilleres a la Universidad

Diseñar normas que regulen el proceso de admisión

Reglamento de admisión UNIDADESACADEMICAS, DPA, DUBE.

1.2.2. Consolidar el reglamento de permanencia estudiantil

Disminución del porcentaje de reprobación y deserción estudiantil

Diseñar nuevas metodologías de enseñanza ‐ aprendizaje y evaluación que apoye el proceso de formación del estudiante

Nuevas metodologías de enseñanza ‐ aprendizaje y evaluación

UNIDADESACADEMICAS, DPA, DUBE.


Objetivo estratégico Obje otivo operativ Meta Estrategia Indicador Responsable

Implementar el reglamento Reglamento aprobado y en vigencia

1.2.3. Diversificar las modalidades de titulación

Nuevas modalidades de titulación

Diseñar nuevas modalidades de titulación

Reglamento de modalidades de titulación aprobado e implementado

UNIDADESACADEMICAS, DPA, DUBE, DISU

1.2.4. Establecer programas que permitan el intercambio de estudiantes para la internacionalización de la formación

Sistema eficiente de movilidad estudiantil

Generar procesos adecuados para agilizar y optimizar la movilidad estudiantil

N° de estudiantes que participan del Intercambio

DPA, UNIDADES ACADEMICAS, DRIC, DICyT, DISU, DUBE, EUPG Y DUEA

1.3. Fortalecer el régimen docente

1.3.1. Desarrollar programas permanentes de formación docente

Docentes actualizados Implementar programas de formación

N° de programas implementados N° de docentes actualizados

DPA, UNIDADES ACADEMICAS, EUPG.

1.3.2. Establecer programas de movilidad docente y participación en redes académicas

Sistema eficiente de movilidad docente Vinculación en redes académicas

Reglamentar los procesos para la movilidad docente Reglamentar la participación en redes Incentivar la participación en la movilidad docente y redes

N° de Docentes que participan en la movilidad N° de Docentes que participan en redes

DPA, UNIDADES ACADEMICAS, DRIC, DICyT, DISU, EUPG Y DUEA

1.4. Consolidar la desconcentración Universitaria

1.4.1. Consolidar un Modelo Académico desconcentrado de formación profesional en el departamento de Cochabamba.

Reglamento de la desconcentración elaborado

Diseñar y planificar el proceso de desconcentración en consenso con las unidades académicas y con las regiones y municipios de Cochabamba.

Reglamento aprobado


Oferta de programas desconcentrados en las áreas rurales, para contribuir al desarrollo de las regiones.

Establecer programas de formación acorde a las potencialidades de las regiones

N° de programas Desconcentrados por Unidad Académica

UNIDADESACADEMICAS, DPA,DISU





Programas desconcentrados incorporan la biodiversidad y recursos naturales de la región en los planes de estudio

Diseñar contenidos mínimos que incorporen la biodiversidad de ecosistemas y recursos naturales disponibles.

N° de programas de formación profesional que incorporan la biodiversidad y recursos naturales en sus contenidos.


1.5. Planificación Universitaria

1.5.1. Establecer un sistema de planificación, seguimiento y evaluación, para contar con la información pertinente y oportuna.

Direcciones Universitarias y Unidades académicas cuentan con planes de desarrollo.

Fortalecer la cultura de planificación, seguimiento y evaluación, aprovechando la disponibilidad de NTIC´s

Sistema implementado Autoridades universitarias.


4.7.2 Investigación Desarrollo del Sistema de Investigación Científica, Tecnológica y de Innovación que, en un ambiente favorable a la cultura de la investigación, responda a las necesidades de la comunidad universitaria y las demandas de desarrollo en la región y el País, con calidad y pertinencia social. Políticas:

• Contribución al desarrollo nacional y regional en Ciencia Tecnología e Innovación • Formación, inserción y cualificación de investigadores • Internacionalización de la investigación. • Captación de recursos • Participación de estudiantes de pre y postgrado

Cuadro 5 Investigación

Objetivos estratégicos Objetivos operativos Metas Estrategias Indicadores Responsables

2.1. Consolidar el marco normativo y organizacional del Sistema de Investigación Científica, Tecnológica y de Innovación acorde a las necesidades institucionales y de la sociedad

2.1.1. Desarrollar el marco normativo del Sistema de Investigación Científica, Tecnológica e Innovación

Normativa elaborada y aprobada

Elaborar, socializar, consensuar y lograr su aprobación en HCU

Nº de Resolución de HCU aprobando la normativa

DICyT, UNIDADES ACADEMICAS y autoridades

2.1.2. Implementar el marco normativo del Sistema de Investigación Científica, Tecnológica e Innovación

Reglamentos internos de actividades de investigación en unidades académicas

Elaborar reglamentos por Unidades de gestión e investigación en el marco del la Normativa del Sistema

Nº de Resolución de HCU y HCF

DICyT, UNIDADES ACADEMICAS. y autoridades

Reglamento en aplicación para la creación de Unidades de investigación

Consensuar con autoridades universitarias y facultativas

Conjunto de reglamentos





Nueva estructura orgánica de unidades de gestión de investigación

Aprobar por respectivos Consejos

Nueva estructura orgánica de unidades de investigación

2.2. Desarrollar un modelo de gestión que promueva el fortalecimiento y desarrollo de las actividades de ciencia, tecnología e innovación.

2.2.1. Gestionar la dotación de infraestructura y equipamiento suficiente y adecuado para la gestión y desarrollo de la investigación y la innovación.

Unidades de gestión e investigación fortalecidas

Elaborar y ejecutar proyectos de fortalecimiento por unidades

Nº de unidades beneficiarias

UNIDADES ACADEMICAS., unidades de investigación y gestión, DICyT, DAF Inventariación de

equipos adquiridos

2.2.2. Implementar procesos de evaluación de actividades de unidades y de proyectos para medir la calidad e impacto de los resultados de investigación e innovación

Sistema de evaluación desarrollado y aplicado en el seguimiento y los resultados de la investigación

Elaborar manuales y guías de procedimientos

Documentos e instrumentos de evaluación

DICyT, UNIDADES ACADEMICAS Institutos de investigación

Realizar las evaluaciones Informes de evaluación

2.2.3. Promover la cooperación de investigaciones conjuntas con instituciones nacionales y extranjeras enmarcadas en programas de la UMSS

Programas de investigaciones conjuntas

Establecer contactos con potenciales contrapartes.

Nº de convenios suscritos

DICyT, DRIC; UNIDADES ACADEMICAS

Firmar Convenios Nº de proyectos conjuntos

2.2.4. Promover la constitución de un Fondo financiero administrativo

Fuentes de recursos identificadas

Captar y asignar recursos financieros a proyectos

Montos asignados y proyectos apoyados

DICyT, UNIDADES ACADEMICAS DRIC, DAF y DICyT.



descentralizado para sostener el desarrollo de la Investigación Científica, Tecnológica e Innovación

Recursos captados Institucionalizar recursos del TGN destinados a actividades de I + D.

2.2.5. Promover postgrados a nivel doctoral en centros de investigación.

Programas de doctorado estructurados.

Identificar áreas y centros con potencialidad para desarrollar doctorados

Propuestas de programa de doctorado

DICyT, EUPG, DRIC,.UNIDADES ACADEMICAS

Establecer convenios con contrapartes.

2.3. Impulsar y apoyar las actividades de ciencia, tecnología e innovación basados en una cultura de investigación

2.3.1. Desarrollar Programas Temáticos de Investigación, en base a estudios prospectivos, que benefician las investigaciones en todos los niveles académicos

Los programas y líneas estratégicas de investigación se actualizan permanentemente

Captar demandas de sectores sociales y productivos

Documento de Programas temáticos actualizados

DICyT, DISU, UNIDADES ACADEMICAS

Se generan nuevos programas

Realizar estudios prospectivos

Documentos de nuevos programas identificados

Comprometer la participación de la comunidad científica

2.3.2. Ejecutar Programas Temáticos de Investigación identificados en base a estudios prospectivos

Nuevos programas temáticos implementados

Consensuar su ejecución con Unidades de Investigación

Informes técnicos de avance y evaluación

DICyT, Unidades de Investigación

2.3.3. Gestionar Proyectos de Investigación.

Selección de proyectos por concurso

Realizar Concursos de proyectos

Nº de proyectos presentados

DICyT, institutos de investigación





Fomentar proyectos con convenios interinstitucionales,

No de proyectos seleccionados

unidades ejecutoras de proyectos

2.3.4. Ejecutar Proyectos de Investigación

Ejecución y seguimiento de proyectos

Financiar parcial o completamente los proyectos ganadores de concursos

Nº de informes de seguimientos

DICyT, institutos de investigación unidades ejecutoras de proyectos

Apoyar la ejecución de proyectos con convenios

Nº de proyectos concluidos

2.3.5. Dotar personal suficiente y capacitado para el desarrollo de la investigación y la innovación

Inserción de nuevos investigadores Formación y actualización de personal de investigación

Incorporar doctores formados con apoyo de la UMSS Incrementar la carga horaria para investigación Mantener la vigencia del Programa Horizontal

Incremento de la carga horaria para investigación de investigadores participantes en equipos de investigación. Nº de talleres, participaciones en eventos, pasantías y estadías

DICyT, UNIDADES ACADEMICAS y autoridades

2.4. Implementar el sistema de transferencia, difusión y divulgación de los resultados de la investigación científica, tecnológica e innovación

2.4.1. Establecer mecanismos para atender requerimientos y ofertar capacidades científico tecnológicas al sector social y productivo.

Existen organismos universitarios responsables de captar demandas y de realizar la transferencia tecnológica

Poner en funcionamiento el Departamento de Prospectiva y el órgano de transferencia de tecnología

Nº de registros de resultados de investigación.

DICyT, DISU, institutos de investigación, unidades de investigación

Nº de mandatos de investigación

Organismo de transferencia de resultados de


Objetivos estratégicos Obje ativostivos oper Metas Estrategias Indicadores Responsables

Nº de licencias o convenios de utilización

investigación

2.4.2. Establecer mecanismos que permitan la difusión de los resultados de investigación en los medios más adecuados.

La producción científica se difunde por diferentes medios

Mantener en vigencia el Programa Horizontal de Fomento

Nº de libros publicados, artículos científicos, ponencias en eventos científicos.

DICyT, institutos de investigación, unidades de investigación. Acceso a programas de

fomento de la CyT.

2.4.3. Promover la divulgación y popularización de los resultados de investigación en los diferentes sectores de la comunidad

Se ejecutan proyectos de popularización de resultados de investigación.

Poner en vigencia el Programa de Fomento a la Popularización de la CyT

Nº de proyectos DICyT, DISU, institutos de investigación, unidades de investigación

Nº de beneficiarios

2.4.4. Desarrollar mecanismos que permitan el acceso a información científica relevante y actualizada en condiciones favorables a la Universidad

Existen medios para garantizar el acceso a los recursos

Crear alianzas compartidas para mantener y diversificar el acceso a información

Cantidad y calidad de fuentes a las que se puede acceder

DICyT, DRIC,UNIDADES ACADEMICAS y autoridades

2.5. Propiciar la cultura de la investigación en la formación del pregrado y postgrado

2.5.1. Desarrollar programas de incentivo a la investigación a través de concursos por áreas o líneas de investigación a nivel estudiantil.

Se realiza anualmente concursos de proyectos de investigación estudiantiles

Fomentar el funcionamiento de sociedades científicas estudiantiles

Nº de convocatoriasNº de proyectos presentados

DICyT, UNIDADES ACADEMICAS EUPG

Número creciente de estudiantes que se involucran en actividades de CyT

Vincular a estudiantes de pregrado y posgrado a actividades de investigación de acuerdo al reglamento

Nº de estudiantes participantes



4.7.3 Interacción Fortalecimiento de los procesos de la interacción social universitaria, a través de la vinculación permanente y participativa con la sociedad y el Estado, para atender sus demandas. Políticas:

• Vinculación de la academia y la investigación a los procesos de desarrollo regional, nacional y de las organizaciones de la sociedad • Difusión de la producción universitaria. • Fomento a las actividades de servicio y cultura.

Cuadro 6 Interacción

Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Metas Estrategias Indicadores Responsables

3.1. Establecer un sistema integrado de información de la demanda social para el desarrollo humano, productivo regional y nacional

3.1.1. Identificar las demandas de la sociedad

Base de datos de demandas

Aplicar herramientas operativas de relevamiento de información Participar en redes Diseñar una base de datos de la demanda

Base de Datos implementada y actualizada

DISU, UNIDADES ACADEMICAS DPA, DICyT, UPSI

3.1.2. Sistematizar el potencial Institucional para dar respuesta a las demandas sociales.

Base de datos de oferta institucional.

Diseñar una base de datos específica Contrastar la Demanda social con la oferta institucional

Documento de información institucional Base de datos

DISU, DPA, UNIDADES ACADEMICAS DICyT

3.1.3. Formalizar la oferta institucional.

Convenios y acuerdos firmados

Interactuar con diferentes sectores de la sociedad Valorar la pertinencia de las relaciones y la capacidad de respuesta de la Universidad.

No. de convenios y acuerdos interinstitucionales documentados.

DISU,UNIDADES ACADEMICAS, DRIC

3.1.4. Pertenecer a redes locales, nacionales e

Se cuenta con un Registro de filiaciones

Participar representativamente en los

Registro de participación en redes locales,

DISU, UNIDADES




internacionales. campos de actuación de la institución Establecer la presencia oportuna de la institución

nacionales e internacionales

ACADEMICASDPA, DICyT, DRIC

3.2. Generar respuestas a las demandas sociales de desarrollo humano, y productivo de la sociedad

3.2.1. Establecer mecanismos sistémicos de coordinación interna de los procesos universitarios

Red interna conformada Convocar a las unidades académicas y direcciones. Consensuar criterios de relacionamiento

Documento conformación de la red. Acuerdos internos

DISU,UNIDADES ACADEMICAS, DPA‐DICyT

3.2.2. Procesar las alternativas de respuesta a las demandas específicas mediante mecanismos sistémicos de coordinación

Propuestas de Servicios, Consultorías, Asesoramiento, Apoyo técnico. Red interna

Establecer la pertinencia de responsabilidades Delegar tareas a las instancias correspondientes

No. de registros de correspondencia de asignaciones de responsabilidades. No. de propuestas elaboradas.

DISU, DIRECCIONES

Identificar fuentes de financiamiento

Acuerdos y/o contratos definidos.

DISU,UNIDADES ACADEMICAS, DRIC, DAF, ASESORIA LEGAL

Gestionar la modificación del marco normativo para participar en consultorías

DISU, DAF, ASESORIA LEGAL, DRIC

3.2.3. Fortalecer el apoyo a la formación curricular del estudiante

Actividades formativas prácticas realizadas con Municipios, Prefecturas y Gobierno Nacional e instituciones privadas en su contexto.

Incluir actividades prácticas en el proceso de enseñanza‐aprendizaje. Priorizar los sistemas de titulación vinculados a las necesidades de instituciones públicas, privadas y sociales.

Planes globales que contemplan actividades prácticas en el medio. Nº Trabajos de titulación concluidos

DISU, DPA, DICyT, UNIDADES ACADEMICAS, DRIC

3.3. Transferir respuestas técnicas y científicas a las demandas.

3.3.1. Establecer unidades de transferencia de ciencia , tecnología e

Unidades de transferencia en cada unidad académica

Clasificar la capacidad instalada en las unidades académicas

Nº de proyectos transferidos

DISU,UNIDADES ACADEMICAS,





innovación y prestación de servicios

Transferencia de resultados

Lograr acuerdos de incorporación y aplicar procedimientos operativos Contar con unidades de transferencia de ciencia , tecnología e innovación y prestación de servicios

DICyT

Centros piloto de Producción en unidades académicas de naturaleza productiva.

Clasificar la capacidad instalada. Establecer la factibilidad de la producción.

Nº de unidades de producción

DISU,UNIDADES ACADEMICAS, DICyT

Servicios prestados en asesoramiento, consultoría y apoyo técnico.

Aplicar procedimientos operativos

Nº de servicios prestados.

DISU, DRIC,UNIDADES ACADEMICAS

3.3.2. Atender requerimientos de la población en educación alternativa

Cursos de capacitación. Utilizar la capacidad institucional instalada Organizar actividades de educación alternativa Coordinar procesos

Nº de cursos ejecutados DISU,UNIDADES ACADEMICAS, DPA

Cursos de reconversión laboral

Validar experiencias previas de sectores laborales y sociales en diferentes ámbitos educativos

Nº de portafolio de evidencias revisadas aprobadas.

DISU,UNIDADES ACADEMICAS, DPA

3.4. Fortalecer la cultura de comunicación institucional

3.4.1. Difundir las actividades generadas en el ámbito universitario.

Población informada sobre las actividades universitarias.

Diseñar una base de datos clasificada centralizada y descentralizada, de la producción universitaria Implementar la difusión de boletines, ferias, anuarios y otros dirigidos a la sociedad

Nº de proyectos y actividades difundidos

DISU,UNIDADES ACADEMICAS, TVU, DRIC, RELACIONES PUBLICAS, Comunicación Social



3.4.2. Fortalecer los medios de comunicación universitarios

TVU, Imprenta, páginas web, modernizados

Modernizar infraestructura equipamiento y gestión de TVU e imprenta

Medios de comunicación fortalecidos

DIRECCIONES,UNIDADES ACADEMICAS, UPSI, IMPRENTA, TVU

3.5. Revalorizar las manifestaciones artístico culturales

3.5.1. Fomentar lasexpresiones artísticas y culturales universitarias y del medio.

Presentaciones artísticas Instituir festivales universitarios artístico culturales Asignar infraestructura adecuada para la práctica artística‐cultural Asignar recursos para las prácticas artísticas

Nº de actividades y presentaciones culturales realizadas Infraestructura construida Recursos incorporados en el POA

DISU, DUBE,UNIDADES ACADEMICAS, DAF



4.7.4 Formación de postgrado Fortalecimiento de la formación postgradual orientada al desarrollo de competencias profesionales y a la generación de conocimientos, posibilitando un desarrollo disciplinar e interdisciplinar de especialización científica y tecnológica, con compromiso social. Políticas:

• Promoción de la formación de postgrado. • Fomento a la investigación • Fomento a la interacción • Evaluación y acreditación • Promoción de valores y ética • Gestión administrativa y financiera eficiente

Cuadro 7 Formación de postgrado


4.1. Fortalecer la formación postgradual disciplinar.

4.1.1. Definir participativamente el enfoque educativo del postgrado que facilite la formación y el desarrollo personal y profesional del Postgraduante

Unidades de postgrado facultativo han participado en la definición del enfoque educativo.

Desarrollar talleres con las unidades de postgrado.

Documento aprobado por el Comité Académico del postgrado.

EUPGUnidades de Postgrado Facultativo

4.1.2. Implementar el enfoque educativo del Postgrado

Enfoque Educativo implementado en los programas del postgrado.

Difundir el nuevo enfoque educativo

Numero de programas que incorpora el enfoque educativo.

4.1.3. Ofertar programas de formación docente

Docentes con postgrado. Desarrollar programas de formación

Número de docentes con formación postgradual.




4.1.4. Ofertar programas de formación postgradual con especialidad disciplinar.

Profesionales cualificados con postgrado.

Desarrollar programas de formación postgradual disciplinar.

Número de programas ofertadosNúmero de profesionales con postgrado

EUPGUnidades de Postgrado Facultativo

4.2. Gestionar los procedimientos administrativos y financieros con criterios de optimización

4.2.1. Consolidar el sistema integrado de administración en cada una de las unidades de postgrado facultativos.

Sistema integrado implementado y en uso en las unidades académicas.

Desarrollar procesos administrativos

Información confiable en tiempo real.

EUPGUnidades de Postgrado Facultativos

4.2.2. Actualizar losreglamentos, normas y procedimientos administrativos del postgrado.

Documento que contempla procesos administrativos y académicos normados

Establecer normas , reglamentos y procedimientos administrativos

Normas, reglamentos aprobados por el Comité Académico


4.2.3. Fortalecer las capacidades del componente humano del postgrado.

Personal capacitado. Realizar cursos de actualización para el personal del posgrado.

Número de cursos de capacitación Número de participantes


4.3. Articulación, promoción y gestión de la investigación y el postgrado como respuesta a las necesidades de la sociedad

4.3.1. Desarrollar investigaciones que respondan a las necesidades de la sociedad

Líneas de investigación con sus respectivos programas.

Gestionar investigaciones desde los programas postgraduales

Numero de programas por líneas de investigación

EUPG Unidades de Postgrado Facultativos.

4.3.2. Lograr la pertinencia social de los programas de Postgrado.

Programas desarrolladosresponden a las necesidades detectadas.

Desarrollar vínculos con la sociedad

Numero de Postgrados que respondan a las necesidades detectadas

EUPG DICYT

4.3.3. Articular la actividad de investigación del

Unidades de postgrado facultativas desarrollan

Generar una vinculación sistemática entre el

Numero de investigaciones

EUPG





postgrado con las unidades de postgrado facultativo e institutos de investigación

procesos de investigación dentro de los centros e institutos de investigación.

posgrado y los centros / institutos de investigación.

4.4. Desarrollar un sistema de mejora continua. de los procesos de formación postgradual

4.4.1. Construir un sistema de evaluación de los programas de postgrado

Unidades facultativas cuentan con un sistema de evaluación

Establecer los procesos de evaluación del postgrado

Sistema de evaluación aprobado de los programas de postgrado por el Comité Académico.

EUPGDUEA

4.4.2. Implementar el sistema de evaluación conducente a la mejora continua y a la acreditación en los programas de postgrado

Unidades de posgrado facultativas implementan el sistema de evaluación

Desarrollar procesos de autoevaluación y evaluación conducentes a la acreditación del postgrado

N° Programasautoevaluados N° Programas evaluados

EUPGUnidades de Posgrado facultativos DUEA

4.5. Propiciar convenios con el sector social, productivo y público para el desarrollo de programas de posgrado.

4.5.1. Integrar la actividad formativa del posgrado con la sociedad

Convenios de formación de posgrado

Vincular las demandas de la sociedad con el posgrado Priorizar las necesidades y temáticas de interés común. Suscribir convenios

N° programas ofertados N° Convenios suscritos

EUPGDRIC

4.5.2. Desarrollar programas de postgrado en el marco de convenios firmados

Programas en ejecución por gestión

Promover el desarrollo de los programas suscritos

N° de programas implementados

EUPG

4.5.3. Crear espacios para el desarrollo de trabajos de titulación de postgrado en el marco de los convenios firmados

Trabajos de titulación concluidos por convenio suscrito

Generar temáticas para trabajos de titulación en el marco de los convenios suscritos

N° Trabajos de titulación en respuesta a demandas de los sectores social,



Objetivos Estratégicos Ob etivos Operativosj Metas Estrategias Indicadores Responsables

productivo y publico

4.5.4. Desarrollar acciones encaminadas a incrementar el financiamiento del postgrado con apoyo universitario, nacional e internacional para la otorgación de becas

Participantes de los programas de convenio cuentan con becas

Desarrollar normativa de otorgación de becas

No. Becas otorgadas EUPGUnidades de Postgrado Facultativos

4.6. Innovar los procesos de aprendizaje con el uso de NTIC´s para la participación en redes académicas a nivel regional, nacional e internacional

4.6.1. Ofertar cursos de formación para docentes‐tutores en NTIC´s

Una red de Tutores con profesionales de distintas áreas interactuando con las NTIC´s

Desarrollar actividades dirigidas a la implementación de la red de tutores. Difundir las nuevas modalidades de trabajo que brindan las NTIC´s Fomentar la participación de profesionales formados como tutores en la red.

N° de Docentes y profesionales formados.

EUPGUnidades de Postgrado Facultativos 4.6.2. Implementar la red

de docentes‐tutores en NTIC’s de postgrado

4.7. Participar en redes académicas de alcance regional, nacional e internacional

4.7.1. Integrar el Postgrado a redes académicas

Al menos integrados a una red académica con alcance regional, nacional o internacional

Identificar ejes transversales en los cuales se puede participar en redes de trabajo postgradual.

N° Programas de postgrado que participan en redes académicas




4.7.5 Gestión de soporte

Optimización del modelo de gestión universitaria y de los sistemas y procesos de soporte académico, administrativo y financiero, que permitan a las unidades académicas cumplir sus principios, políticas y objetivos de formación, investigación e interacción social. Políticas:

• Priorización de la cooperación en proyectos de impacto • Sostenibilidad de los proyectos • Gestión de proyectos inter y transdisciplinarios • Internacionalización de la Universidad • Empoderamiento de los gestores universitarios • Rendición de cuentas • Transparencia • Racionalización del uso de recursos • Optimización en la captación de recursos propios • Optimización de la gestión de los recursos provenientes del IDH y otras fuentes • Optimización del uso de NTIC’s • Desarrollo humano estudiantil • Cultura de la evaluación • Acreditación universitaria • Racionalización de la deuda universitaria • Preservación del patrimonio universitario



Cuadro 8 Gestión de soporte


5.1. Aprovechar la cooperación nacional e internacional en beneficio de los procesos académicos universitarios

5.1.1. Identificar las necesidades de cooperación

Banco de datos de necesidades internas y ofertas de cooperación

Relevar la informaciónDifundir la oferta de cooperación.

Nº de demandas identificadas por año. Nº de perfiles de proyectos Nº de borradores de convenios

DRIC, DIRECCIONES UNIDADES ACADEMICAS, EUPG

5.1.2. Gestionar acuerdos y convenios

Al menos 1006 convenios de cooperación suscritosAl menos 40 nuevos proyectos financiados.

Identificar contactos con organismos de cooperación nacional e internacional, redes académicas, de investigación y otros.

Nº de convenios vigentes/año Nº de proyectos financiados por fuentes externas y UNID. ACAD./año

DRICDIRECCIONES UNIV. UNIDADES ACADEMICAS, EUPG

5.1.3. Implementar programas y proyectos de cooperación

Programas y proyectos de cooperación desarrollados en todas la Unidades Académicas

Coordinar el proceso de ejecución y el cumplimiento de los objetivos convenidos.

Nº de proyectos en ejecuciónNº de estudiantes extranjeros por convenio Nº de docentes que han participado en programas de intercambio

DRICDUBE DPA UNIDADES ACADEMICAS EUPG

5.1.4. Establecer mecanismos de seguimiento y evaluación de proyectos y convenios.

Sistema de seguimiento y evaluación implementado.

Consensuar el sistema de seguimiento y evaluación Potenciar y mantener la cooperación existente

Nº de proyectos y convenios evaluados.

DRICDUEA DICYT UNIDADES ACADEMICAS EUPG

5.1.5. Desarrollar procesos de comunicación e información de los resultados de proyectos y convenios.

Red de comunicación e información en funcionamiento.

Aprovechar los medios de difusión y las NTIC’s

Nº de publicaciones, boletines, spots publicitarios, Páginas Web

DRICDICYT UPSI DISU RRPP





5.2. Promover una cultura de desarrollo estudiantil que facilite el uso pleno de sus potencialidades

5.2.1. Desarrollar y promocionar la prevención y cuidado de la salud

Estudiantes informados sobre el cuidado de la salud

Generar entornos saludables a través de campañas, ferias y exposiciones de prevención

Nº de estudiantes informados N° de eventos

DUBEUNIDADES ACADEMICAS

5.2.2. Asistir con servicios médicos a través de la entidad aseguradora u otras instituciones.

Estudiantes cuentan con asistencia de servicio médico

Gestionar la disponibilidad de servicio médico Gestionar la disponibilidad de recursos financieros

Reglamento aprobadoNº de estudiantes con cobertura

DUBEDAF UNID. ACAD.

5.2.3. Contribuir al desarrollo académico y rendimiento del estudiante

Servicio psicopedagógico estudiantil

Ofrecer servicios de orientación, apoyo psicológico y pedagógico

Nº de estudiantes atendidos

DUBEDPA UNIDADES ACADEMICAS

5.2.4. Motivar a los estudiantes sobresalientes de escasos recursos con becas de alimentación

Servicio de alimentación

Optimizar el proceso de selección de acuerdo al Reglamento Disponer de alimentación de calidad

Nº de beneficiarios

DUBEDAF DISU

5.2.5. Desarrollar programas complementarios a la formación académica de los estudiantes

Programas de formación desarrollados

Organizar actividades deportivas, culturales y otras

N° de actividades

DUBEDAF UNIDADES ACADEMICAS CENTROS DE ESTUDIANTES

5.3. Desarrollar un sistema de gestión universitario

5.3.1. Implementar las acciones de cambio orientadas a mejorar la gestión institucional

Resoluciones de Congreso, Consejo y Rectorales Implementadas

Cumplir el Mandato LegalDefinir los niveles de gestión, descentralización, empoderamiento, niveles de transparencia y responsabilidad por la rendición de cuentas

Nº Resoluciones Implementadas

Consejo Universitario, Rectorado, UNIDADES ACADEMICAS, Direcciones Universitarias

5.3.2. Desarrollar roles de gestión que fortalezcan la imagen institucional

Actividades Institucionales ejecutadas

Cumplir el mandato de acuerdo a normativa

Nº de Actividades Implementadas

Consejo Universitario, Rectorado,



UNIDADES ACADEMICAS, Direcciones Universitarias

5.4. Gestionar la reestructuración financiera y preservación del patrimonio universitario

5.4.1. Optimizar los procesos de recaudación de los recursos propios por actividades productivas, servicios, u otros, para una adecuada Programación Financiera.

Disponibilidad de fondos

Optimizar los procesos

Involución de recursos no clasificados

DAF, UNIDADES ACADEMICAS Y administrativas Proyectos.

5.4.2. Proponer e implementar el Plan de reestructuración financiera

Racionalización de la deuda a largo plazo

Elaborar un plan de refinanciamiento y reingeniería financiera de la deuda

Involución del servicio de la deuda

Consejo universitario, Rectorado, DAF

5.4.3. Consolidar las condiciones institucionales para proteger el patrimonio universitario.

Totalidad de patrimonio universitario titularizado y con medidas de resguardo

Sanear el patrimonioIncorporar medidas de protección infraestructural y organizacional.

Evolución de patrimonio titularizado y protegido

Consejo universitario, Rectorado, DAF, Asesoría legal, infraestructura, UNID. ACAD.

5.5. Mejorar los sistemas y procesos administrativos y financieros

5.5.1. Implementar el Sistema de Información financiera Universitaria sobre la base del SIGMA.

Sigma completo operando y módulos complementarios implantados que trasparenten la información

Aprovechar las NTIC’s Implantar el sigma Desarrollar módulos complementarios e interfaces Desconcentrar los procesos administrativos y financieros

Número de módulos operando

Rectorado, DAF, UPSI, unidades facultativas, Direcciones Universitarias

5.5.2. Gestionar el componente humano, los recursos financieros, materiales y tecnológicos

Optimización de los recursos

Implementar de la normativa interna y externa Velar por el uso adecuado

Involución de observaciones de auditorías internas y externas

DAF, Asesoría legal, UNIDADES ACADEMICAS, Direcciones





sobre la base de la normativa interna y externa vigente

de recursos

universitarias, organización y métodos, PPyS

5.5.3. Desarrollar un Sistema Integral de Evaluación Administrativa y Financiera orientado a la eficiencia interna, la rendición de cuentas y el impacto.

Uso racional de los recursos

Realizar el seguimiento y control al proceso de evaluación

Involución de observaciones de auditorías internas y externas

DAF, Auditoría interna, UNIDADES ACADEMICAS, Direcciones universitarias, organización y métodos, PPyS

5.5.4. Proponer e implementar el plan de reestructuración del componente humano.

Estructura de Gestión del componente humano racional

Realizar reingeniería de procesos

Estructura, Normas y Reglamentos implantados

Consejo Universitario, Rectorado, DAF, DPA direcciones universitarias, UNIDADES ACADEMICAS con la implementación.

5.5.5. Implementar un modelo de apoyo administrativo y financiero para proyectos productivos financiados con fuentes de donación.

Modelo de apoyo administrativo y financiero operando

Desarrollar el modelo de apoyo administrativo Consensuar el modelo de apoyo Implementar el modelo de apoyo

Resolución HCUNúmero de módulos implementados

HCU, Rectorado, DAF, DRIC, UNIDADES ACADEMICAS, Proyectos universitarios, PPyS

5.6. Optimizar la gestión de infraestructura y equipamiento

5.6.1. Fortalecer la infraestructura

Totalidad de recursos provenientes del IDH y otras fuentes ejecutados Ambientes construidos, remodelados y con mantenimiento

Mejoramiento de procesos con enfoque de calidad

Evolución de ejecución de recursos m2 construidos, remodelados y con mantenimiento

Consejo Universitario, Rectorado, DAF, direcciones universitarias, UNIDADES ACADEMICAS., Infraestructura




5.6.2. Fortalecer el equipamiento

Totalidad de recursos provenientes del IDH u otras ejecutado Equipamiento adquirido y con mantenimiento

Mejoramiento de procesos con enfoque de calidad

Evolución de ejecución recursos Inventario de equipos

Consejo Universitario, Rectorado, DAF, direcciones universitarias, UNIDADES ACADEMICAS.

5.7. Promover una cultura de evaluación institucional participativa para la mejora continua. de la calidad y la acreditación

5.7.1. Desarrollar procesos de evaluación continua y participativa de los programas, carreras y gestión universitaria

Gestión universitaria, programas y carreras evaluados

Diseño e implementación del modelo de evaluación académica Realizar el seguimiento y control administrativo y académico de las evaluaciones

N° de carreras y programas autoevaluados y evaluados N° procesos evaluados

DUEADirecciones Universitarias UNIDADES ACADEMICAS PPyS

5.7.2. Institucionalizar la gestión de evaluación y acreditación mediante la formación y el desarrollo del componente humano

Especialistas en evaluación y acreditación universitaria

Desarrollo de programas de formación continua

N° de especialistas en evaluación y acreditación formados

DUEAUNIDADES ACADEMICAS. EUPG DAF PPyS

5.7.3. Gestionar la acreditación académica de carreras y programas

Carreras y programas acreditados

Facilitar el proceso de acreditación de programas y unidades académicas

N° de programas y carreras acreditados

DUEAUNIDADES ACADEMICAS DAF

5.7.4. Gestionar recursos que permitan el desarrollo de los procesos de evaluación y acreditación

Disponibilidad de recursos financieros humanos, materiales y tecnológicos

Acceso a recursos de financiamiento IDH, cooperación y otros

Montos asignados DUEAUNIDADES ACADEMICAS DAF


4.8 OPERADORES DEL PLAN La Dirección Estratégica a partir de las máximas autoridades universitarias, debe contar con las instancias, mecanismos y personal responsable que traduzcan los objetivos estratégicos descritos en el Plan Estratégico como ejes estratégicos, para que permitan la concreción de la visión en el tiempo a partir de la misión. La elaboración del Plan se desarrolló de acuerdo al nivel de responsabilidad en la institución para posibilitar su implementación. Los operadores del Plan coordinan y dirigen las acciones de sus instancias hacia el cumplimiento de los objetivos, metas y ejes estratégicos contenidos en el Plan. Los operadores gestionan la aplicación del Plan articulando su contenido a las normas, planes, programas, proyectos, currícula y toda actividad institucional de las Unidades Universitarias. Los niveles que se plantean son Institucional Universitario, Facultativo y de Carrera o Programa: En el primer nivel de responsabilidades, las máximas autoridades universitarias serán las responsables del cumplimiento de la misión a través del control y seguimiento de los ejes estratégicos y objetivos estratégicos. En el segundo nivel de responsabilidades, las autoridades de las Unidades Académicas y Direcciones Universitarias, serán los responsables de la implementación de los objetivos, operativos y estrategias para el cumplimiento de las metas en base a los indicadores establecidos.

4.8.1 Operadores institucionales

Las Autoridades Universitarias y todas sus unidades dependientes son operadores institucionales del Plan, desagregando esta responsabilidad en sus estructuras internas y llegando a todas las unidades de su dependencia, estamentos docente y estudiantil y el sector administrativo, estos son:

1. Rectorado 2. Vicerrectorado 3. Direcciones Universitarias y Jefaturas de Departamento 4. Decanaturas y Jefaturas de Departamento 5. Direcciones de Carrera 6. Estamento Docente 7. Estamento Estudiantil 8. Personal Administrativo

El resultado positivo del Plan será efectivo en la medida que los operadores ordenen y prioricen; actúen oportunamente, se interioricen y se identifiquen con los objetivos descritos en el Plan.



4.9 EVALUACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO 2008 ‐ 2013 La evaluación del Plan de desarrollo 2008 – 2013 Hacia La Nueva Universidad, deberá ser concebida en dos dimensiones, una dinámica y otra correspondiente a cortes históricos. La evaluación dinámica corresponde a un seguimiento y control de las actividades en función al cumplimiento de metas y objetivos, con la finalidad de retroalimentar el desarrollo de los ejes estratégicos que requieran nuevos ciclos de vida útil y deberá realizarse de forma anual. La evaluación por cortes históricos se debe realizar a mitad de la gestión y al final de la misma. Los instrumentos para las evaluaciones deben ser concebidos como un procedimiento mediante el cual se obtiene información oportuna sobre el avance en el cumplimiento de metas y objetivos y, la valoración sobre la pertinencia de las estrategias escogidas en la acción para lograr la visión universitaria a partir de la misión establecida. La Evaluación del Plan en sus dos dimensiones deberá fortalecer la cultura de planificación y evaluación institucional, con la finalidad de lograr el mejoramiento de la calidad del quehacer universitario, ser permeable a los cambios temporales y espaciales del contexto, munirse de información oportuna y confiable, para ganar en pertinencia en el desarrollo de las fortalezas, aprovechando las oportunidades, control y minimización de debilidades; adelantándose a las amenazas emergentes.



5. FACTIBILIDAD Y VIABILIDAD DEL PLAN

La fortalecida misión universitaria, cuyo principal mérito, es el de rescatar el encargo social basado en la formación, investigación e interacción, que promueva la formación de profesionales ética, social y técnicamente solventes, que coadyuven en la diversificación de la matriz productiva de la economía, la seguridad y soberanía alimentaria, el equilibrio ecológico y respeto a las visiones sociales de las culturas, se ha constituido en uno de los factores fundamentales que pueden posibilitar la viabilidad del presente Plan; además de resaltar, el compromiso provocado por el proceso que ha facilitado el cambio de visión y actitud de los actores involucrados. En la medida que la Universidad viabilice de manera organizada un plan estratégico, que se constituya en la brújula que guíe hacia la visión planteada, se podrá sentir alivio de haber ofrecido nuestra vocación de servicio, voluntad y trabajo para cumplir con el encargo histórico social. El proceso de implementación debe estimular la motivación y aprovechamiento de los recursos humanos en base a la dirección estratégica, provocando trabajo en equipo y sinergia sintetizada en la obtención de resultados más allá de los esperados. El modelo de gestión gubernamental, la coyuntura política, la proyección de un nuevo ordenamiento jurídico y la pertinencia de la demanda, constituyen factores imprescindibles que han de permitir combinar la formación profesional, investigación e interacción social en pro del desarrollo local, departamental y nacional. Se considera que la planificación estaría incompleta si el Plan Estratégico de Desarrollo Universitario no se somete de manera periódica a un sistema de seguimiento, control y evaluación que modifique su accionar de acuerdo a las recomendaciones y sugerencias fruto de la evaluación del Plan. La matriz de planificación, plantea indicadores, siendo éstos, la base para el proceso de control, evaluación ‐ retroalimentación tendiente a consolidar la cultura de la planificación universitaria y el potenciamiento de gestión académica institucional. En virtud a las consideraciones anteriores, se ha establecido la viabilidad y factibilidad del “Plan de Desarrollo 2008 – 2013 HACIA LA NUEVA UNIVERSIDAD”





REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Andrade, E. S. (2007). PLAN ESTRATÉGICO. Lima: Andrade. Bolivia, H. C. (1967). Constitución Política del Estado. La Paz. CEUB. (2008). PLAN NACIONAL DE DESARROLLO UNIVERSITARIO NACIONAL. Congreso. (2006). ANTE PROYECTO:NUEVA LEY DE EDUCACIÓN “AVELINO SIÑANI Y ELIZARDO PEREZ”. La Paz. Cortadellas, J. (2005). PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. Cataluña, España: Catedra UNESCO de Direccion Universitaria. CRES. (2008). DECLARACIÓN DE LA CONFERENCIA REGIONAL DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE. Cartagena de Indias, Colombia,. De Sousa, S. B. (2005). La Universidad en el siglo XXI. Para una reforma democrática y emancipadora de la Universidad. México: Universidad Nacional Autónoma de México, Centro de Investigaciones Interdisciplinarias en Ciencias y Humanidades. Delors, J. (1996). LA EDUCACIÓN ENCIERRA UN TESORO. Madrid: Santillana. Fraile, A. A. (2005). El sistema universitario europeo como. Revista Electrónica de Investigación Educativa , Vol. 8, No. 1. Galarza, G. (2004). Hacia la construcción del espacio latinoamericano de la educación superior. Riobamba, Ecuador: Universidad Estatal de Bolívar. Goodstein, L. D., Nolan, T. M., & Pfeiffer, j. W. (1997). PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA. Colombia: Lily Solano Arébalo. IESELAC UNESCO. (2006). Informe sobre la educación superior en América Laytina y el Caribe (2005). CARACAS. Juan Carlos I, R. d. (1983). Ley de Reforma Universitaria. España. NACIONES UNIDAS. (2000). DECLARACIÓN DEL MILENIO., (pág. 10). Nueva York. Plan de Desarrollo Nacional. (2007). Sucre. PLANIFICACION, D. D. (2008). HACIA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO 2008 ‐ 2013". COCHABAMBA: UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON. Prefectura. (2006). Plan Departamental de Desarrollo de Cochabamba. Cochabamba. Tünnermann, R. C. (2008). La educación superior en América Latina y el Caribe: Diez años después de la Conferencia Mundial de 1998. Colombia: nstituto Internacional de la UNESCO, IESALC. UMSS. (2008). HACIA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO 2008 ‐ 2013". COCHABAMBA. UMSS. (2001). PLAN DE DESARROLLO 2002 ‐ 2007. COCHABAMBA: J.V. UMSS. (1996). PLAN QUINQUENAL DE DESARROLLO 1996 ‐ 2000. Cochabamba: CUETO. UNESCO. (1998). DECLARACION MUNDIAL SOBRE LA EDUCACION SUPERIOR. Paris. Watkins, K. (2006). Informe sobre Desarrollo Humano (2006). Nueva York: Mundi‐Prensa. Wiese, V. C. (2005). La evaluación como política, discurso y práctica en la educación superior boliviana. Cochabamba.





ANEXOS





ANEXO 1 NOMBRAMIENTO DEL EQUIPO TÉCNICO R.R. N° 342/08 4 de septiembre de 2008 VISTOS: La necesidad de concluir con la elaboración del Plan de Desarrollo Universitario 2008 – 2013. CONSIDERANDO: Que, ante la urgencia de contar con este documento concluido para poner en marcha los objetivos trazados por San Simón en los próximos cinco años, se hace necesario el concurso de profesionales con experiencia que coadyuven en la elaboración del Plan de Desarrollo para el quinquenio 2008 – 2013. Que, existe personal especializado en este campo disperso en unidades académicas y administrativas, cuya presencia se considera importante para la conformación del equipo responsable de la elaboración de este importante documento universitario. POR TANTO, SE RESUELVE: ARTICULO PRIMERO.‐ Declarar en comisión de servicios al personal académico administrativo que se detalla, por el periodo comprendido entre el 1º de septiembre y 15 de octubre del presente año, con el propósito de que participen en la elaboración del Plan de Desarrollo 2008 – 2013. Dirección de Planificación Académica Lic. Bernardo López Arze

Ing. Rodrigo Rodríguez Arze

Ing. Ramiro Martínez Amador

Dirección Administrativa y Financiera Lic. Gonzalo Guzmán Durán

Lic. Rubén F. Sandoval Guamán

Dirección Interacción Social Universitaria Arq. Tomás Gómez Melgar

Arq. Limber Mercado Ovando

Lic. Susana Uzqueda Subelza

Dirección Universitaria Bienestar Estudiantil Lic. Lucio Catorceno Guzmán

Escuela Universitaria de Posgrado Lic. Claudia Montaño Quiroga

Lic. Roberto Torrico Sánchez

Dirección Investigación Científica y Tecnológica Lic. Omar Arce García

Lic. Fernando Gutiérrez García

Dirección Relaciones Internacionales y Convenios Ing. Roxana Zambrana Lizarazu

Dirección Univ. de Evaluación y Acreditación Ing. Roberto Valenzuela Miranda

Planificación Proyectos y Sistemas Lic. Freddy Zubieta Florido

Lic. Alfredo Mancilla Heredia

Lic. Zenón Ledezma Cabrera



ARTICULO SEGUNDO.‐ El resultado presentado deberá ser de satisfacción de las autoridades responsables, por lo que se encomienda a la Dirección de Planificación Académica y al Departamento de Planificación, Proyectos y Sistemas hacer un seguimiento permanente del trabajo que debe efectuar el equipo conformado, el mismo que debe regirse al horario normal establecido.

Regístrese, comuníquese y cúmplase.

Lic. Juan Ríos del Prado Ing. Samuel Achá Pérez R E C T O R SECRETARIO GENERAL a.i.

c.c. VR – Direcciones Universitarias – Pers. Acad. – Pers. Adm. – PPyS – EUPG – Arch.



ANEXO 2 AMPLIACIÓN COMISIÓN EQUIPO TÉCNICO R.R. N° 423/08 30 de octubre de 2008 VISTOS: La nota DPA 1023/07 de 30 de octubre en curso, remitida por la Dirección de Planificación Académica, mediante la cual solicita ampliación de la R.R. Nº 342/08 de 4 de septiembre del 2008. CONSIDERANDO: Que, la resolución de referencia declara en comisión de servicios al personal académico administrativo, por el periodo comprendido entre el 1º de septiembre y 15 de octubre del presente año, con el propósito de que participen en la elaboración del Plan de Desarrollo 2008 – 2013. Que, la elaboración del contenido de este importante documento universitario se ha desarrollado hasta el 30 de octubre en curso, lo que amerita autorizar la ampliación de la declaratoria en comisión del personal académico y administrativo que ha participado en el mismo. POR TANTO, SE RESUELVE: ARTICULO UNICO.‐ Ampliar los alcances de la Resolución Rectoral Nº 342/08 de 4 de septiembre del 2008, en el entendido de que la declaratoria en comisión de servicios del personal académico y administrativo que ha participado en la elaboración del Plan de Desarrollo Universitario 2008 – 2013, se ha extendido hasta el 30 de octubre del 2008.

Regístrese, comuníquese y cúmplase.

Lic. Juan Ríos del Prado Ing. Samuel Achá Pérez R E C T O R SECRETARIO GENERAL a.i.

c.c. VR – Direcciones Universitarias – Pers.Acad. – Pers. Adm. – PPyS – EUPG – Arch.



ANEXO 3 APROBACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO UNIVERSITARIO 2008 – 2013

R.C.U. N° 44/08 11 de diciembre del 2008 VISTOS: Las notas remitidas por el Vicerrectorado, mediante las cuales el señor Vicerrector remite los Acuerdos emitidos por el Comité Académico para consideración del H. Consejo Universitario. CONSIDERANDO: Que, el Comité Académico del H. Consejo Universitario, dentro las atribuciones que le competen, ha conocido y evaluado todos los Acuerdos Técnicos, elaborados por la Dirección de Planificación Académica, relacionados con el quehacer académico de todas las unidades académicas de San Simón, habiendo procedido a su aprobación para su consideración en el seno del H. Consejo Universitario. Que, el H. Consejo Universitario, luego de varias convocatorias suspendidas por falta del quórum reglamentario, se ha reunido en la fecha, para dar tratamiento a varios temas pendientes de decisión, entre los cuales estaban los Acuerdos del Comité Académico para su aprobación y vigencia. Que, al haberse interrumpido la sesión de referencia, se tomó la decisión de que los Acuerdos señalados debían adquirir categoría de decisión ad referéndum, conforme establece el artículo 46 del Estatuto Orgánico de la UMSS: POR TANTO, en el H. Consejo Universitario SE RESUELVE: ARTICULO UNICO.‐ Aprobar los Acuerdos del Comité Académico del H. Consejo Universitario, emitidos en sus sesiones ordinarias realizadas en el mes de noviembre de 2008, cuyo contenido resolutivo se detalla a continuación: Acuerdo CA‐HCU Nº 32/08 Habilitación de las materias optativas “Sociología Rural” como

optativa II, que se ubicara en el 6º Semestre y “Derecho Agrario” como optativa III que se ubicará en el 7º Semestre para el Programa de Ingeniería Agroindustrial de la Facultad de Ciencias Agrícolas y Pecuarias, a partir de la gestión II /2008.

Acuerdo CA‐HCU Nº 33/08 Habilitación, deshabilitación de materias electivas, la apertura y creación de los grupos de Talleres Colectivos e Individuales en el Plan de Estudios de la Carrera de Sociología, a partir de la gestión II/08.

Acuerdo CA‐HCU Nº34/08 Homologación de la asignatura de “Calculo Actuarial” por la de “Gestión de Riesgos” para la obtención del título intermedio de Técnico Superior en Estadística de la Carrera de Economía, Facultad de Ciencias Económicas, a partir de la gestión II/2008.

Acuerdo CA‐HCU Nº 35/08 Propuesta de “Proyecto de Cambio de Modalidad de Admisión para el Programa de Licenciatura Especial en Educación Intercultural Bilingüe” de la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación, a partir de la gestión I/2009.




Acuerdo CA‐HCU Nº 36/08 Creación del “Programa de Formación en Pedagogía Social Productiva” de la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación que se desarrolla en el Valle del Sacta, incluye Plan de Estudios, a partir de la gestión I/2009.

Acuerdo CA‐HCU Nº 37/08 “PLAN DE DESARROLLO UNIVERSITARIO 2008 – 2013”, en sus cinco (5) capítulos

Acuerdo CA‐HCU Nº 40/08 “CALENDARIO ACADEMICO PARA LA GESTION 2009”, incluye detalle de actividades.

Acuerdo CA‐HCU Nº 41/08 Recomendaciones y sugerencia para Sistema de Admisión en la UMSS:

Establecer una clara diferencia entre el Sistema de Admisión para los alumnos regulares y el Sistema de Admisión de los alumnos del PAE.

Definir que la admisión de los PAE debe ser una política institucional

Considerar las disposiciones legales en actual vigencia para la admisión de estudiantes del PAE.

Hacer que todos los alumnos PAE se sometan a cursos de nivelación, en forma gratuita.

Establecer una fecha límite de ingreso de los alumnos PAE, de acuerdo al Calendario Académico determinado.

Recomendar que se mejore el Art. 16 del Reglamento del PAE y se de cumplimiento en su aplicación.

Recomendar que estas sugerencias se den a conocer al H. Consejo Universitario, para efectos de su tratamiento y definiciones a adoptarse para la admisión de alumnos PAE en la gestión 2009 con su debida anticipación al inicio de las labores académicas.

Regístrese, comuníquese y cúmplase

Lic. Juan Ríos del Prado Ing. Samuel Achá Pérez PRESIDENTE H.C.U. SECRETARIO GENERAL a.i.

c.c. VR – Facultades – Direcciones Universitarias – Arch.


APÉNDICE 1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL PLAN 2002 – 2007

Tabla A4 1 Formulario de Evaluación del Plan de Desarrollo de la UMSS 2002 ‐ 2007 para las Unidades Académicas

ESTRATEGIA 1 POLÍTICAS PROGRAMAS OBJETIVOS

CS. JURÍDICAS Y POLÍTICAS

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EVALUACIÓN PROMEDIO PROMEDIO

OBJETIVO PROMEDIO PROGRAMA

PROMEDIO ESTRATEGIA

EVALUACIÓN

INT EXT TEC INT EXT TEC

Diseñar e implementar un modelo educativo y un currículo integrado que contemple contenidos y actividades de formación profesional, investigación e interacción social asimilando las diversas propuestas nacionales e internacionales y el aporte de las unidades académicas en estrecha interrelación con la sociedad; buscando la modernización, equidad social y calidad académica en el régimen de ingreso, permanencia y titulación estudiantil, conciliando aspiraciones individuales, las demandas y necesidades de la sociedad y el mercado laboral.

Promover y desarrollar el mejoramiento y la transformación curricular a través de una activa participación de los integrantes de las diferentes unidades académicas.

1.1. Mejoramiento y transformación curricular.

1.1.1. Elaborar Propuesta, análisis y promover experiencias de trabajo sobre el diseño curricular; estimulando la innovación en la práctica cotidiana pedagógica.

Buscar la equidad a través de iguales oportunidades en las opciones de ingreso a la Universidad.

1.1.2. Conformar equipo técnico y brindar asesoramiento pedagógico a docentes y estudiantes incentivando la participación en los procesos de mejoramiento y transformación curricular.

Optimizar el tránsito de los estudiantes por las aulas universitarias garantizando una adecuada y oportuna titulación de calidad para su incorporación al ámbito laboral.

1.1.3. Promover y ejecutar tareas de evaluación permanente de las actividades académicas a fin de retroalimentar los procesos de mejoramiento y transformación curricular.






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PROMEDIO ESTRATEGIA

EVALUACIÓN


Implementar una cultura de evaluación de las transformaciones curriculares y del rendimiento docente y estudiantil

1.1.4. Mejorar el proceso enseñanza aprendizaje 1.1.5. Mejorar el acceso a la información, a través de la actualización de material bibliográfico, intranet e internet.

1.1.6. Titularización docente

1.2. Admisión Estudiantil.

1.2.1. Construir un sistema de interrelación entre el ciclo secundario y la universidad destinado a preparar, orientar y dirigir el ingreso de los bachilleres a la Universidad garantizando la equidad y calidad a través de la igualdad de oportunidades.

1.3. Permanencia estudiantil

1.3.1. Elaborar y desarrollar programas tendientes a racionalizar la permanencia de los estudiantes en las aulas universitarias que contemplen aspectos psicopedagógicos, estrategias de enseñanza, evaluaciones pertinentes y programas de




MED

ICIN

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NO

MÍA

EVALUACIÓN PROMEDIO

OTR

AS

PROMEDIO OBJETIVO

PROMEDIO PROGRAMA

PROMEDIO ESTRATEGIA

EVALUACIÓN


titulación, mejorando actividades ya existentes como las mesas de examen y otras. 1.3.2. Disminuir el porcentaje de reprobación y deserción estudiantil.

1.4. Titulación 1.4.1. Mejorar y

modernizar las modalidades tradicionales de titulación.

1.4.2. Consolidar y ampliar modalidades alternativas de titulación basadas fundamentalmente en el trabajo y servicios tendientes a resolver problemas de la institución y la sociedad.

1.5. Evaluación 1.5.1. Implementar procesos de evaluación continua para el cumplimiento de las propuestas de mejoramiento y transformación del diseño y desarrollo curricular.

1.5.2. Contar con un sistema e instrumentos de evaluación del desempeño estudiantil, para determinar los






MED

ICIN

A

AR

QU

ITEC

TUR

A

BIO

QU

ÍMIC

A

OD

ON

TOLO

GÍA

ECO

NO

MÍA

OTR

AS



PROMEDIO ESTRATEGIA

EVALUACIÓN


obstáculos que impiden el normal trámite académico.

1.5.3. Contar con un sistema e instrumentos de evaluación del desempeño docente, su rendimiento académico y sus incentivos.

1.6. Acreditación

1.6.1. Acreditación de Carreras.


APÉNDICE 2 EVALUACIÓN ESTRATÉGIA 1 Tabla A4 2 EVALUACIÓN ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 1 POLÍTICAS PROGRAMAS OBJETIVOS PROMEDIO OBJETIVO

PROMEDIO PROGRAMA

PROMEDIO ESTRATEGIA

Diseñar e implementar un modelo educativo y un currículo integrado que contemple contenidos y actividades de formación profesional, investigación e interacción social asimilando las diversas propuestas nacionales e internacionales y el aporte de las unidades académicas en estrecha interrelación con la sociedad; buscando la modernización, equidad social y calidad académica en el régimen de ingreso, permanencia y titulación estudiantil, conciliando aspiraciones individuales, las demandas y necesidades de la sociedad y el mercado laboral.

Promover y desarrollar el mejoramiento y la transformación curricular a través de una activa participación de los integrantes de las diferentes unidades académicas.

1.1. Mejoramiento y transformación curricular.

1.1.1. Elaborar Propuesta, análisis y promover experiencias de trabajo sobre el diseño curricular; estimulando la innovación en la práctica cotidiana pedagógica. 3,24 3,04 2,59

Buscar la equidad a través de iguales oportunidades en las opciones de ingreso a la Universidad.

1.1.2. Conformar equipo técnico y brindar asesoramiento pedagógico a docentes y estudiantes incentivando la participación en los procesos de mejoramiento y transformación curricular.

3,26

Optimizar el tránsito de los estudiantes por las aulas universitarias garantizando una adecuada y oportuna titulación de calidad para su incorporación al ámbito laboral.

1.1.3. Promover y ejecutar tareas de evaluación permanente de las actividades académicas a fin de retroalimentar los procesos de mejoramiento y transformación curricular.

2,85

Implementar una cultura de evaluación de las transformaciones curriculares y del rendimiento docente y estudiantil

1.1.4. Mejorar el proceso enseñanza aprendizaje 3,18

1.1.5. Mejorar el acceso a la información, a través de la actualización de material bibliográfico, intranet e internet. 3,29

1.1.6. Titularización docente 2,44 1.2. Admisión Estudiantil. 1.2.1. Construir un sistema de interrelación

entre el ciclo secundario y la universidad destinado a preparar, orientar y dirigir el ingreso de los bachilleres a la Universidad garantizando la equidad y calidad a través de la igualdad de oportunidades.

2,87 2,87





PROMEDIO PROGRAMA

PROMEDIO ESTRATEGIA

1.3. Permanencia estudiantil

1.3.1. Elaborar y desarrollar programas tendientes a racionalizar la permanencia de los estudiantes en las aulas universitarias que contemplen aspectos psicopedagógicos, estrategias de enseñanza, evaluaciones pertinentes y programas de titulación, mejorando actividades ya existentes como las mesas de examen y otras.

2,63 2,31

1.3.2. Disminuir el porcentaje de reprobación y deserción estudiantil. 2,00

1.4. Titulación 1.4.1. Mejorar y modernizar las modalidades tradicionales de titulación. 3,12 2,98 1.4.2. Consolidar y ampliar modalidades alternativas de titulación basadas fundamentalmente en el trabajo y servicios tendientes a resolver problemas de la institución y la sociedad.

2,85

1.5. Evaluación 1.5.1. Implementar procesos de evaluación continua para el cumplimiento de las propuestas de mejoramiento y transformación del diseño y desarrollo curricular.

1,85 2,21

1.5.2. Contar con un sistema e instrumentos de evaluación del desempeño estudiantil, para determinar los obstáculos que impiden el normal trámite académico.

2,46

1.5.3. Contar con un sistema e instrumentos de evaluación del desempeño docente, su rendimiento académico y sus incentivos.

2,33

1.6. Acreditación 1.6.1. Acreditación de Carreras. 2,13 2,13




PROMEDIO PROGRAMA

PROMEDIO ESTRATEGIA

Organizar el sistema de investigación, ciencias y tecnología que sea sostenible , en interrelación con los procesos de enseñanza e interacción social y que se oriente a satisfacer las necesidades y demandas a la solución de problemas de la institución, la región y la nación; que sea capaz de acceder a las oportunidades de la cooperación internacional

Mejorar y crear nuevos mecanismos de transferencia de resultados de investigación y desarrollo.

2.1. Desarrollo del sistema de investigación Científica y Tecnológica de la U.M.S.S. basado en el Plan de Acción para la Investigación Universitaria

2.1.1. Desarrollar el marco normativo del sistema científico universitario. 2,31 2,43 1,90

2.1.2. Implementar marco organizativo adecuado del sistema científico universitario

1,33

Estimular el intercambio académico con centros de alto nivel científico en el país y en el extranjero

2.1.3. Formular programas temáticos en base a estudios prospectivos. 3,13

2.1.4. Ejecutar programas temáticos de investigación. 3,13

Mejorar los mecanismos de difusión y divulgación de los resultados de investigación y acceso a la información científica universitaria

2.1.5. Desarrollar el programa de fomento a las actividades de investigación. 3,44

2.1.6. Estructurar los mecanismos financieros, para sostener el desarrollo de la investigación científica

1,88

2.1.7.Desarrollar proyectos de investigación 1,79

Implementar una cultura de evaluación de las actividades de investigación en las unidades académicas

2.2. Fortalecimiento de la gestión de las actividades de investigación y docencia universitarias

2.2.1. Implementar el Sistema de Gestión de Proyectos de Investigación. 2,63 2,00 2.2.2. Llevar a cabo Convocatorias de Proyectos de Investigación y apoyo a actividades científicas.

3,17

2.2.3. Desarrollar Sistemas de evaluación de actividades del Sistema de Ciencias y Tecnología de la UMSS.

2,08

2.2.4. Dotar Infraestructura y equipamiento suficiente y adecuado para la gestión.

1,75

2.2.5. Dotar del personal suficiente y capacitado para gestión de la Investigación.

1,21

2.3. Transferencia de los resultados de investigación

2.3.1. Establecer interrelación sistémica con el Postrado y el Pregrado. 1,17 1,78





PROMEDIO PROGRAMA

PROMEDIO ESTRATEGIA

2.3.2. Ofertar contenido de base científica para los programas de formación del posgrado y/o pregrado.

1,21

2.3.3. Establecer mecanismos sistemáticos para atender requerimientos del sector social y productivo.

1,79

2.3.4. Establecer mecanismos sistemáticos para ofertar capacidades científicos tecnológicos y resultados de una investigación al sector social y productivo.

1,81

2.4. Difusión, divulgación y acceso de la información científica y tecnológica

2.4.1. Establecer mecanismos que permitan el acceso a información científica relevante y actualizada en condiciones favorables a la Universidad.

2,29 2,67

2.4.2. Fomentar el interior de la comunidad universitaria el uso de recursos electrónicos para el acceso de la información científica.

2,83

2.4.3. Establecer mecanismos que permitan la difusión de los resultados de investigación en los medios más adecuados.

3,44

2.4.4. Incentivar la divulgación de los resultados de investigación en los diferentes sectores de la comunidad.

1,79

2.5. Cooperación e internacionalización de la investigación

2.5.1. Actualizar los mecanismos de divulgación de ofertas de becas para formación y capacitación de investigadores de la UMSS.

2,63 1,48

2.5.2. Fomentar la cooperación sistémica de investigaciones conjuntas con instituciones nacionales y extranjeras enmarcadas en los programas temáticos de la UMSS.

2,21

2.5.3. Crear mecanismos efectivos para la inserción de investigadores formados en la UMSS.

1,08


PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO ESTRATEGIA 2 POLÍTICAS PROGRAMAS OBJETIVOS OBJETIVO PROGRAMA ESTRATEGIA 2.5.4. Gestionar recursos financieros extraordinarios y nuevas fuentes de financiamiento destinados específicamente al fortalecimiento y al desarrollo de la investigación científica y tecnológica.

1,38

2.6. Evaluación 2.6.1. Implementar procesos de evaluación continua de las actividades de investigación en las unidades académicas y centros de investigación, para constatar la calidad de los resultados de los procesos de investigación.

1,25 1,04

2.6.2. Contar con un sistema de evaluación e instrumentos que permitan medir el impacto, utilidad académica y científica de los trabajos de investigación.

1,04



APÉNDICE 4 EVALUACIÓNE STRATÉGIA 3 Tabla A4 4 EVALUACIÓN ESTRATEGIA 3


PROMEDIO PROGRAMA

PROMEDIO ESTRATEGIA

Aplicar y consolidar el nuevo modelo de Posgrado

Planificación, organización, ejecución y gestión institucional de las actividades de Posgrado en concordancia con la misión institucional

3.1. Consolidación de la Escuela Universitaria de Posgrado.

3.1.1. Implementar la organización estructural y funcional de la EUPG

4,01 4,07 3,23

Autofinanciamiento del Posgrado.

3.1.2. Optimizar el uso de los recursos humanos, financieros e infraestructura. 4,06

Evaluación y acreditación del Posgrado.

3.1.3. Consolidar la autonomía de gestión de la EUPG, logrando el autofinanciamiento de todas sus actividades.

4,88

Implementación de procesos de evaluación y acreditación de los cursos de Posgrado

3.1.4. Impulso al desarrollo de programas a nivel de doctorado. 3,33

3.2. Complementación de los reglamentos, normas y procedimientos administrativos académicos y financieros.

3.2.1. Adecuar reglamentos y normas de la EUPG a los reglamentos y normas nacionales e internacionales.

3,87 3,80

3.2.2. Normar el Régimen Docente y de los posgraduantes en la admisión, permanencia y titulación.

3,50

3.2.3. Reglamentar el régimen administrativo y financiero de la EUPG. 4,32 3.2.4. Establecer normas para la contratación de personal docente, coordinadores, tutores y tribunales.

3,51

3.3. Establecimiento de mecanismos continuos y permanentes, auto evaluación, evaluación y acreditación de Unidades, Centros de Programas de Posgrado

3.3.1. Compatibilizar y elaborar los instrumentos de evaluación, autoevaluación y acreditación.

2,00 2,34

3.3.2. Monitorear y evaluar de manera continua los procesos académicos y administrativos, de cursos y programas de Posgrado.

3,88

3.3.3. Efectuar la autoevaluación de Unidades Ejecutoras de cursos y programas de Posgrado.

2,94



PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO ESTRATEGIA 3 POLÍTICAS PROGRAMAS OBJETIVOS OBJETIVO PROGRAMA ESTRATEGIA 3.3.4. Acreditar unidades y programas de Posgrado, por pares académicos internacionales.

1,13

3.3.5. Evaluar los beneficios de los programas de posgrado en el pregrado. 1,76

3.4. Integración de las actividades del Posgrado con la investigación científica y tecnológica e interacción social universitaria.

3.4.1. Orientar la investigación básica y aplicada, de manera que los resultados tengan relevancia social.

3,64 2,74

3.4.2. Integrar las investigaciones al conocimiento de la realidad y a la resolución de problemas.

3,14

3.4.3. Prestar apoyo a los procesos productivos, a través de la innovación tecnológica.

2,06

3.4.4. Evaluar las demandas del medio y el impacto social de las actividades de la EUPG.

2,12

3.5. Establecimiento de una oferta académica de excelencia y que responda a las necesidades institucionales y de desarrollo de la región y del país.

3.5.1. Promover convenios internacionales que permitan ampliar la base de participación en la elaboración de la oferta académica.

2,25 3,11

3.5.2. Estrechar las relaciones con las fuerzas vivas de la sociedad, la empresa privada y el Estado.

2,94

3.5.3. Priorizar cursos y programas que promuevan el desarrollo humano. 3,31 3.5.4. Desarrollo de cursos y programas nacionales e internacionales. 3,94

3.6. Consolidación de la descentralización administrativa y financiera.

3.6.1. Elaborar proyectos para su financiamiento por organismos de cooperación nacional e internacional.

2,68 2,99

3.6.2. Establecer equipos multidisciplinarios de consultores para asesorar a instituciones regionales y nacionales.

1,99

3.6.3. Generar recursos propios mediante aranceles, cursos y programas de Posgrado.

4,31





PROMEDIO PROGRAMA

PROMEDIO ESTRATEGIA

3.7. Inserción al Posgrado de nuevas tecnologías de información y comunicación.

3.7.1. Definir y aplicar estándares para el uso de las TICs en entornos virtuales y educación a distancia aplicadas al desarrollo del Posgrado.

4,50 3,56

3.7.2. Desarrollar curso en TICs para mejorar las actividades docentes y de investigación del personal académico.

3,12

3.7.3. Desarrollar y poner en marcha sistemas automatizados de información académica, administrativa y financiera.

3,37

3.7.4. Difundir las actividades de la EUPG mediante el desarrollo de redes locales, nacionales e internacionales.

3,25


APÉNDICE 5 EVALUACIÓN ESTRATÉGIA 4 Tabla A4 5 EVALUACION ESTRATEGIA 4


PROMEDIO PROGRAMA

PROMEDIO ESTRATEGIA

Planificar, organizar, y desarrollar un modelo administrativo y gestión descentralizada.

Diferenciar las responsabilidades que corresponden a los órganos de cogobierno y de gestión universitaria.

4.1. Programa de desarrollo e implementación del modelo de gestión universitaria.

4.1.1. Implantar el nuevo modelo de gestión universitaria. 1,46 1,00 1,67

4.1.2. Evaluar el proceso de implantación del modelo de gestión 1,31

4.2. Programa de implantación de los sistemas de información administrativa, financiera, de gerencia y gestión.

4.2.1. Implementar los sistemas de información administrativa, financiera, de gerencia y gestión como instrumentos de soporte y apoyo que permitan una descentralización gradual y progresiva

2,92 3,67

Contar con recursos humanos de excelente nivel, infraestructura y equipamiento tecnológico apropiado.

4.2.2. Disponer de información administrativa, financiera de gerencia, de gestión fidedigna y confiable en cada unidad académico-administrativa que permitan la adecuada planificación, toma de decisiones, ejecución descentralizada de los presupuestos.

3,04

Contar con recursos humanos de excelente nivel, infraestructura y equipamiento tecnológico apropiado.

4.2.3. Evaluar continuamente el proceso de implementación de los sistemas de información administrativa financiera para realizar de acuerdo a los resultados los ajustes oportunos.

2,19

Crear condiciones para identificar y acceder a nuevas fuentes de financiamiento.

4.3. Programa de mejoramiento continuo y de formación en gestión universitaria

4.3.1. Promover programas de formación continua e implementar proceso de mejoramiento de la gestión universitaria.

1,58 1,00

Asegurar los recursos que debe entregar el Estado de acuerdo a mandato constitucional.

4.3.2. Evaluar el desempeño de los gestores formados en los programas gestión en la educación superior y su impacto en la estructura universitaria.

1,15

Crear una cultura de evaluación de los procesos de gestión universitaria para el mejoramiento de la calidad.

4.4 Programa de desarrollo de unidades universitarias productivas y rentables.

4.4.1. Incrementar sustancialmente los recursos propios por actividades productivas que se realizan en la UMSS. 1,65 1,00

4.4.2. Contar con un modelo organizativo que vincule los procesos de formación, investigación e interacción social con proyectos productivos.

1,42





PROMEDIO PROGRAMA

PROMEDIO ESTRATEGIA

4.4.3. Asegurar la rentabilidad de los servicios y unidades productivas de la UMSS.

1,50

4.4.4. Transferir los resultados de las actividades académicas de investigación y desarrollo, servicios y productos a la sociedad y al sector productivo a través de los mecanismos de transferencia de los resultados de investigación y desarrollo.

1,38

4.4.5. Evaluar los resultados de las unidades productivas y los centros de transferencia de investigación y transferencia tecnológica.

1,31

4.5. Infraestructura. 4.5.1. Fortalecimiento de la Infraestructura Universitaria. 3,23 3,00 4.5.2. Equipamiento, mantenimiento e innovación. 3,15

4.6. Producción de Bienes y Servicios.

4.6.1. Gestión de Producción y Comercialización de Productos. 1,35 1,00 4.6.2. Gestión de Prestación de Servicios. 1,69 4.6.3. Registro de Producción Intelectual. 1,15

4.7. Fortalecer canales y medios de comunicación

4.7.1. Implementar, fortalecer y actualizar páginas web, Intranet e Internet. 1,81 1,00 4.7.2. Optimizar la coordinación entre Unidades Académicas y Administrativas de Investigación, Producción, Servicios, Programas, Proyectos, Convenios y/u otras Instituciones.

1,54




PROMEDIO PROGRAMA

PROMEDIO ESTRATEGIA

A través de la Interacción Social promover programas, proyectos y actividades de producción intelectual, de bienes y servicios y actividades culturales tendientes a satisfacer las necesidades y demandas de la sociedad buscando la solución de problemas retroalimentando los programas de formación profesional.

Profundizar la interacción Universidad-Sociedad.

5.1 Interacción Social con el Medio

5.1.1. Identificar las demandas de la sociedad y contrastar con las ofertas de la UMSS.

4,25 3,90 3,15

Vincular la investigación a los programas de desarrollo regional.

5.1.2. Desarrollar programas de alto impacto social. 3,98

5.1.3. Desarrollar políticas de coordinación entre unidades académicas y la relación con organizaciones de la sociedad civil mediante programas específicos.

3,91

Fortalecer actividades de servicio y la presencia universitaria en la comunidad.

5.1.4. Contribuir al desarrollo sostenible de la región y del país mediante programas específicos.

3,46

5.2 Servicio y asesoramiento técnico

5.2.1. Generar respuestas a las demandas productivas y sociales. 3,45 2,84

Interacción de las unidades académicas con organizaciones de la sociedad mediante proyectos específicos.

5.2.2. Contar con organismos de transferencia de los resultados de la investigación y desarrollo al sector empresarial.

2,24

5.3 Fomento y difusión 5.3.1. Divulgar la producción científica y tecnológica generada en el ámbito universitario.

3,00 2,71

Evaluar las actividades y resultados de la DISU y la Interacción Social de las Unidades Académicas.

5.3.2. Optimizar los medios de difusión. 2,48 5.3.3. Introducir programas de trabajo en el currículo. 2,35 5.3.4. Consolidar los vínculos de la UMSS con organizaciones y empresas integrando tareas académicas y labores.

3,61

5.3.5. Financiamiento parcial de la formación del estudiante mediante retribución por trabajo en empresas, ONGS y otras.

2,69

5.3.6. Activa participación docente y estudiantil con actividades curriculares en las casas universitarias.

2,15





PROMEDIO PROGRAMA

PROMEDIO ESTRATEGIA

Aprovechar las oportunidades brindadas por la cooperación nacional e internacional, en el marco institucional.

Aprovechar eficientemente y canalizar la cooperación nacional e internacional

6.1. Gestión de coordinación de los proyectos de cooperación.

6.1.1. Desarrollar acciones de seguimiento a todos y cada uno de los proyectos de cooperación en curso, velando por el cumplimiento de los convenios.

3,23 2,67 2,67

Ampliar la cooperación internacional hacia organismos de cooperación no tradicionales de carácter bilateral y multilateral

6.1.2. Establecer conjuntamente con las unidades ejecutoras de proyectos la forma racional de garantizar la sostenibilidad de sus resultados.

1,96

Participar activamente de las redes latinoamericanas de cooperación y de los acuerdos de integración latinoamericana.

6.1.3. Promover una mayor interrelación entre las Unidades Académicas sobre la base de los resultados de los actuales proyectos en ejecución.

1,98

Evaluar los proyectos de cooperación internacional.

6.2. Generación permanente de la Agencia Universitaria para la Cooperación.

6.2.1. Establecer prioridades universitarias para la cooperación nacional e internacional.

2,67 3,33

6.2.2. Formar personal competente para la elaboración y presentación de proyectos de cooperación internacional.

2,96

6.2.3. Implementar canales de comunicación e información. 2,56

6.3 Evaluación y adecuación permanente de los convenios.

6.3.1. Evaluar sistemáticamente los convenios vigentes firmados por la Universidad.

1,31 2,00

6.3.2 Identificar instituciones nacionales, regionales y locales que pueden suscribir convenios de cooperación mutua y de amplio beneficio para el fortalecimiento académico, económico y financiero de la Universidad.

2,77



APÉNDICE 8 EVALUACIÓN ESTRATÉGIA 7 Tabla A4 8 EVALUACION ESTRATEGIA 7


PROMEDIO PROGRAMA

PROMEDIO ESTRATEGIA

Promover la implantación de una Cultura del Desarrollo Humano estudiantil basada en una personalidad en entornos saludables y en la adopción de estilos de vida para alcanzar el desarrollo pleno de sus potencialidades y del medio social

Promocionar a la población estudiantil, los medios necesarios para mejorar su desarrollo humano y elegir alternativas saludables de conducta para culminar su formación personal de manera satisfactoria.

7.1. Promoción, prevención y atención en salud.

7.1.1. Desarrollar actividades educativas en la población estudiantil para la promoción y el cuidado de la salud y para la promoción de estilos de vida saludables.

2,81 2,96 2,68

7.1.2. Desarrollar actividades educativas en la población estudiantil para prevenir conductas de riesgo.

2,88

7.1.3. Ofrecer servicios asistenciales en salud a través del SSU, u otras instituciones con eficiencia, calidad y calidez.

3,19

7.2. Servicio Psicopedagógico.

7.2.1. Ofrecer orientación y apoyo personalizado, psicológico, pedagógico, médico y social a estudiantes con problemas de rendimiento académico.

2,00 2,12

7.2.2. Ofrecer orientación pedagógica tutorial a los estudiantes que lo requieran. Desarrollar planes y programas orientados a beneficios al estudiante contribuyendo para alcanzar formación profesional y su desarrollo integral.

2,23

7.3. Servicios de Apoyo Social

7.3.1. Ofrecer servicios profesionales multidisciplinarios para resolver necesidades sociales que limiten el aprovechamiento académico.

2,73 2,96

7.3.2. Ofrecer servicios de alimentación adecuada en cantidad y calidad a los estudiantes de acuerdo al reglamento en vigencia.

3,12

7.3.3. Ofrecer a la Comisión Universitaria un servicio de cuidado y protección de sus hijos menores de seis años, de acuerdo a normas modernas.

3,04





PROMEDIO PROGRAMA

PROMEDIO ESTRATEGIA

7.4. Recreación y deportes. 7.4.1. Contar con campos y equipamiento deportivo necesarios para que la comunidad universitaria pueda participar en actividades recreativas y deportivas de manera organizada

3,27 3,27



APÉNDICE 9 RESUMEN DE EVALUACIÓN GENERAL

Tabla A4 9 RESUMEN EVALUACIÓN PLAN 2002 – 2007

ESTRATEGIA DESCRIPCION PROMEDIO ESTRATEGIA

1 Diseñar e implementar un modelo educativo y un currículo integrado que contemple contenidos y actividades de formación profesional, investigación e interacción social asimilando las diversas propuestas nacionales e internacionales y el aporte de las unidades académicas en estrecha interrelación con la sociedad; buscando la modernización, equidad social y calidad académica en el régimen de ingreso, permanencia y titulación estudiantil, conciliando aspiraciones individuales, las demandas y necesidades de la sociedad y el mercado laboral.

2,59

2 Organizar el sistema de investigación, ciencias y tecnología que sea sostenible , en interrelación con los procesos de enseñanza e interacción social y que se oriente a satisfacer las necesidades y demandas a la solución de problemas de la institución, la región y la nación; que sea capaz de acceder a las oportunidades de la cooperación internacional

1,90

3 Aplicar y consolidar el nuevo modelo de Posgrado 3,23

4 Planificar, organizar, y desarrollar un modelo administrativo y gestión descentralizada. 1,67

5 A través de la Interacción Social promover programas, proyectos y actividades de producción intelectual, de bienes y servicios y actividades culturales tendientes a satisfacer las necesidades y demandas de la sociedad buscando la solución de problemas retroalimentando los programas de formación profesional.

3,15

6 Aprovechar las oportunidades brindadas por la cooperación nacional e internacional, en el marco institucional. 2,67

7 Promover la implantación de una Cultura del Desarrollo Humano estudiantil basada en una personalidad en entornos saludables y en la adopción de estilos de vida para alcanzar el desarrollo pleno de sus potencialidades y del medio social

2,68

PROMEDIO GENERAL 2,56


APÉNDICE 10 DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES DE LA MATRIZ DE CORRELACIÓN FODA DESCRIPCIÓN DE LAS FORTALEZAS, 1. Autonomía Universitaria

Término expresado en la Constitución Política del Estado y en el Estatuto Orgánico de la Universidad, donde manifiesta: “La capacidad que tiene la Universidad para la libre administración de su patrimonio, la elección de sus autoridades, el nombramiento de su personal docente y administrativo, la elaboración y aprobación de sus estatutos, planes de estudio, reglamentos y presupuestos anuales, así como la capacidad que se le reconoce para aceptar legados y donaciones, para celebrar contratos y negociar empréstitos con garantía de sus bienes y recursos previa aprobación legislativa”.

2. Capacidad Tecnológica de Gestión e Información Instalada. Red informática de internet, intranet, sistemas y programas informáticos, que dispone la Universidad Mayor de San Simón, como capacidad instalada para el ejercicio de la gestión.

3. Recursos del IDH para inversión Son recursos provenientes del Impuesto Directo a los Hidrocarburos que favorece a la Universidad.

4. Infraestructura y Equipamiento Infraestructura. Se refiere a los ambientes físicos destinados a la enseñanza teórica y práctica, bibliotecas, comedores, campos deportivos y recreacionales. Equipamiento. Comprende a los recursos materiales didácticos y de laboratorios.

5. Capacidad de Formular Programas Temáticos y Existencia del Programa de fomento a la Investigación.

6. Prestigio y credibilidad Institucional en el relacionamiento local, nacional e internacional Es el reconocimiento del estado, la empresa, la sociedad en su conjunto y las entidades internacionales con las que se tiene vinculación institucional.

7. Universidad Pública y Fiscal La Universidad cuenta con un soporte financiero estatal, consignado en la Constitución Política del Estado, como “obligatorio y suficiente”.

8. Formación Continua en Educación Superior La Universidad ofrece la formación académica desde nivel técnico, licenciatura, especialidad, maestría y doctorado.

DESCRIPCIÓN DE LAS OPORTUNIDADES 1. Demanda para el Desarrollo Productivo Regional y Nacional

Requerimiento de profesionales capacitados en áreas especificas para contribuir, en el desarrollo del aparto productivo y la industria del ámbito regional y nacional.

2. Cooperación Interinstitucional e Internacional Son los beneficios y contribuciones bilaterales con probabilidad de relacionamiento, en el ámbito nacional e internacional.

3. Existencia de Redes Académicas, de Investigación y Otras, Locales, Nacionales e Internacionales Es la posibilidad de un relacionamiento y pertenencia a las redes académicas de investigación y organizaciones nacionales e internacionales de Universidades.



4. Programas de Acreditación Internacional Son agencias internacionales especializadas, ante los cuales pueden acreditarse las Universidades después de cumplir con los requisitos exigidos.

5. Disponibilidad de NTIC`s Para la Gestión Universitaria Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación existentes para apoyar las actividades académicas y de gestión administrativa.

6. Diversidad de Ecosistemas y Recursos Naturales Bolivia en su variedad topográfica ofrece distintos niveles ecológicos, con una riqueza incomparable de flora y fauna.

7. La Constitución Política del Estado Reconoce el Compromiso de Subvención Obligatoria y Suficiente Es un enunciado dentro la Carta Magna, en la que compromete de manera obligatoria al Estado, a otorgar el soporte económico suficiente para el funcionamiento de la Universidad pública y fiscal.

8. Revalorización de Saberes y Tecnologías Originarias Mediante este concepto la Universidad tiende a enriquecer su oferte académica, con saberes culturales ancestrales y originarios.

DESCRIPCIÓN DE LAS DEBILIDADES 1. El Modelo Académico de la Universidad Mayor de San Simón está Desactualizado

La inercia universitaria con su pesada estructura no responde de manera ágil a los cambios y demandas de la sociedad que se acontecen a nivel nacional y mundial.

2. Los Sistemas de Planificación, Seguimiento y Evaluación son Insuficientes y Fragmentados La Universidad carece de una cultura de planificación; Asimismo el seguimiento, control y evaluación son términos de reciente aplicación.

3. Ausencia de un Sistema Integrado de Investigación e Interacción Social En la actualidad se busca articular la Investigación con la Formación y la Interacción Social.

4. Existe Escaso Interrelacionamiento entre la Formación de Pregrado y Posgrado, Investigación e Interacción Social. La deficiente vinculación entre los niveles de pre y postgrado, y entre estos con la investigación e Interacción constituyen una las debilidades notorias de la Universidad.

5. La Universidad Mayor de San Simón no responde a las Demandas Actuales de Desconcentración de sus Actividades La Universidad se encuentra concentrada en el área urbana, descuidando la demanda de los sectores rurales.

6. Los Procesos de Gestión Administrativa y Financiera no son Óptimos No se ha logrado optimizar el aparato burocrático, en el manejo administrativo y financiero de la UMSS.

7. Tecnológicas al Sector Social y Productivo. Falta de difusión y relacionamiento de las potencialidades universitarias en la investigación con la industria, la empresa y la sociedad.

8. Internacionalización de la Academia y la Investigación La Universidad cuenta con pocas carreras acreditadas ante organismos internacionales, y la investigación es poco competitiva a nivel internacional.



DESCRIPCIÓN DE LAS AMENAZAS 1. Posibilidad de Redistribución del Presupuesto de la Universidad 2. Desarticulación del Sistema Educativo Boliviano 3. Presupuesto Universitario Insuficiente 4. Elaboración de Políticas y Leyes Sobre Educación Superior sin Participación de la

Universidad. 5. Insuficientes Políticas Gubernamentales para el Incremento Real de la Oferta Laboral 6. Inestabilidad Política, Económica y Social del País 7. Distorsionada Opinión de la Autonomía y el Co Gobierno Universitario por Parte de la

Sociedad 8. Formación de Profesionales por Otras Universidades



GLOSARIO DE TÉRMINOS

Acreditación Documento que acredita la condición de una persona y su facultad para desempeñar determinada actividad o cargo. Reconocimiento a través de pares sobre la calidad académica

Actores interactivos Sujetos que influyen el desarrollo de la planificación y del plan mismo, este rol puede ser en ambos sentidos, pro y contra.

AFP Administración de Fondo de Pensiones

AGRUCO Agroecología Universidad Cochabamba

ALBA Alternativa Bolivariana para América Latina y El Caribe

ALCA Área de Libre Comercio de las Américas

ALFA Programa de cooperación entre Instituciones de Educación Superior europeas y latinoamericanas que tiene como base legal de financiación el Reglamento (CEE) nº 443/92 del Consejo, del 25 de febrero de 1992, relativo a la ayuda financiera y técnica y a la cooperación económica con los países de América Latina y Asia.

Amenazas Descripción de factores externos o variables exógenas adversas y que no son controlables, identifica las variables del contexto que deben ser consideradas para el desarrollo institucional. Se incluyen todas las fuerzas procedentes del entorno o la competencia que pueden presentar dificultades para la institución.

Articulación de los planes de desarrollo

El conjunto de políticas y objetivos establecidos en el plan nacional de desarrollo universitario, define la orientación a partir de la cual se elaboran los planes universitarios institucionales.

ASDI Agencia Sueca de Cooperación para el Desarrollo Internacional

ATPDA Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y Erradicación de Drogas

Autonomía Potestad que dentro de un Estado tienen municipios, provincias, regiones u otras entidades, para regirse mediante normas y órganos de gobierno propios, como la Universidad.

Autoridad Capacidad de decidir la ejecución de tareas.

BASFOR Banco de Semillas Forestales

BID Banco Interamericano de Desarrollo

CAN Comunidad Andina de Naciones

CANES Consejo Académico Nacional de Educación Superior

CEPAL Comisión Económica para América Latina y el Caribe

CEUB Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana

CIUF Consejo Interuniversitario de la Comunidad Francesa

CMES Conferencia Mundial sobre Educación

Competencias Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado

Competitividad Rivalidad para la consecución de un fin.



Complejidad del entorno

Nivel y forma de la interrelación de factores externos con la institución

Comportamiento institucional

Modo de ser de la institución universitaria, que viene dada por la conducta que caracteriza a su personal en general en el cumplimiento de sus funciones y tareas.

Correlación Medida de la dependencia existente entre variantes aleatorias

COSUDE Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación

CRES Conferencia Regional de la Educación Superior en América Latina y el Caribe CRISCOS Consejo de Rectores por la Integración de la Subregión Centro Oeste de

Sudamérica Cultura de planificación

Conjunto de valores y hábitos permanentes de los procesos de planificación que caracterizan a la institución

CyT Ciencia y Tecnología

DAF Dirección Administrativa y Financiera

Debilidades Describen las deficiencias propias. Estas variables son ajustables por los actores y podrán ser superadas a partir de una dinámica interna, son las capacidades, recursos y posiciones alcanzadas que limitan las posibilidades de aprovechar las oportunidades, por lo que hay que intentar evitarlas.

Diagnóstico Descripción objetiva de la realidad en un momento dado.

DICyT Dirección de Investigación Científica y Tecnológica

DISU Dirección de Interacción Social Universitaria

DPA Dirección de Planificación Académica

DRIC Dirección de Relaciones Internacionales y Convenios

DS Decreto Supremo

DUBE Dirección Universitaria de Bienestar Estudiantil

DUEA Dirección Universitaria de Evaluación y Acreditación

Eficacia institucional Cumplimiento de actividades programadas. Relación entre los objetivos preestablecidos y resultados alcanzados.

Equidad Correlación de la diversidad social y territorial de los participantes de planificación.

Escala de Likert Valoración de la magnitud de incidencia de una variable en una escala determinada.

Escenarios Construcciones imaginarias a partir de la previsualización del futuro institucional siguiendo una secuencia lógica de acontecimientos basados en supuestos específicos y en relación con las proyecciones consideradas en el plan de desarrollo permitiendo elaborar alternativas de decisión para reducir el riesgo en su ejecución.

ESFOR Escuela Superior Forestal

Estrategia Acciones generales de carácter institucional conducentes al logro de una posición deseada, estable y sostenible en el tiempo.



ETSA Escuela Técnica Superior de Agronomía

EUPG Escuela Universitaria de Postgrado.

Evolución Desarrollo o transformación de las ideas o de las teorías.

FODA Instrumento de diagnóstico institucional que consiste en una apreciación de los elementos que inciden en su desempeño clasificándolos en Internos (F. D.) y Externos (O. A.)

FACSO Facultad de Ciencias Sociales

FARQ Facultad de Arquitectura

FCAyP Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias y forestales

FCByF Facultad de Ciencias Bioquímicas y Farmacéuticas

FCE Facultad de Ciencias Económicas

FCJyP Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas

FCyT Facultad de Ciencias y Tecnología

FHyCE Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación

FMED Facultad de Medicina

FODO Facultad de Odontología

FOMABO Proyecto de Manejo Forestal en las Tierras Bajas Tropicales de Bolivia Formación Integral Educación que comprende varios aspectos relacionados y que hacen un todo

armónico y equilibrado, algunos de estos aspectos son instructivos, éticos, cívicos, de valores y derechos humanos, desarrollo de capacidades y metodologías de aprendizaje. Considerando la equidad de género, generacional, preservación del medio ambiente, recursos naturales y otras cualidades en el marco de la filosofía y los principios de la Universidad Boliviana. ( Ver. holístico)

Formación profesional

Son todos aquellos estudios y aprendizajes encaminados a la inserción, reinserción y actualización laboral, cuyo objetivo principal es aumentar y adecuar el conocimiento y habilidades de los actuales y futuros trabajadores a lo largo de toda la vida.

Fortalezas Describen las condiciones, capacidades, recursos y posiciones alcanzadas en determinadas áreas institucionales internas vigentes que ayudan a aprovechar las oportunidades o a superar las amenazas, son condiciones que estando presentes implican un nivel de calidad de la gestión.

Gestión universitaria Acción de la dirección universitaria para la integración del personal de la institución en la planificación estratégica buscando su compromiso con el éxito del plan, la calidad académica y la competencia institucional.

HCF Honorable Consejo Facultativo

HCU Honorable Consejo Universitario

Holístico Conjunto de partes relacionadas entre si, de modo que deben ser comprendidas en su conjunto, esta relación tiene características sustantivas diferentes a las de sus partes y no significa solamente la agregación de las partes.

IDH Impuesto Directo a los Hidrocarburos



IDH Índice de desarrollo humano

Incertidumbre Carencia de información, desconocimiento de futuros eventos.

Indicador Instrumento operacional que permite verificar el cumplimiento de las metasINE Instituto Nacional de Estadística

INRA Instituto Nacional de Reforma Agraria

Instancias del sistema de planificación

Las que tienen competencia sobre la definición de los procesos de planificación.

Integralidad Convergencia, interrelación e interdependencia de criterio político, social, espacial y temporal de los planes que hacen a un sistema.

Interacción Relacionamiento en el proceso y la ejecución de los planes de desarrollo.IPU Instituto Politécnico Universitario IS Interacción Social IUC Programa de Cooperación InteruniversitariaLíneas generales de acción

Elemento del modelo de planificación estratégica universitaria que expresa las rutas a seguir para la elaboración del plan de acción. Estas líneas brotan del análisis de la misión institucional, habida cuenta de las posibilidades que se cuentan para alcanzarlas.

MERCOSUR Mercado Común del SurMeta Resultados que se desean conseguir que son cuantificables, por lo tanto

medibles. MHO Programa de Cofinanciamiento de la Educación Superior Misión institucional Declaración explícita del propósito que debe alcanzar la institución

universitaria en un período de tiempo determinado, tomando en consideración la tradición académica, las demandas actuales y futuras del entorno, así como la cultura institucional.

Modelo pedagógico Paradigma que sirve para entender, orientar y dirigir la educación. Implica el contenido de la enseñanza, el desarrollo y las características de la práctica docente. Pretende lograr aprendizajes y se concreta en el aula. Instrumento de la investigación de carácter teórico creado para reproducir idealmente el proceso enseñanza ‐ aprendizaje.

Niveles del sistema de planificación

Organización espacial y alcance de la planificación, Sistema de la Universidad Boliviana, universidad, facultad, carrera, programa o departamento.

Normas del plan Criterios normativos del proceso y del plan mismo, estos deben ser observados por los planificadores y gestores del plan.

NTIC Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación

Objetivos del sistema de planificación

Institucionalizar el proceso, garantizar la formulación de planes, asegurar la compatibilidad de los mismos, efectuar el seguimiento y la evaluación.

Objetivos estratégicos

Elemento del modelo de planificación estratégica Universitaria que expresa los fines que persigue cada línea general de acción.

ODM Objetivos de Desarrollo del Milenio



Oportunidades Descripción de elementos externos que aun no son eficazmente utilizados, son las fuerzas procedentes del entorno o competencia que suponen ocasiones que la Institución debe aprovechar para mejorar su posición. El concepto de lo “posible” implica la accesibilidad a estas oportunidades de acuerdo a la magnitud del esfuerzo de la institución en tiempo y espacio.

Paradigma Es un modelo o patrón en cualquier disciplina científica u otro contexto epistemológico, conjunto de prácticas que definen una disciplina científica durante un período específico de tiempo

Participación social Carácter participativo de la formulación y ejecución del plan. Patrón de Desarrollo Consiste en una secuencia dada de eventos y de resultados en las diferentes

esferas del desarrollo en su concepción integral Estrategia de desarrollo

Se refiere a una muestra ideal existente en el ámbito de los diseñadores de la política económica y social

Plan de acción Núcleo esencial determinante del modelo de planificación estratégica Universitaria que contiene las actividades, tareas, metas, responsables, participantes, fechas de cumplimiento, recursos e indicadores para evaluación de su efectividad.

Plan de desarrollo Instrumento que viabiliza la implementación de las transformaciones institucionales, a fin de obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos.

Planificación Cálculo que precede y preside la acción para influenciar en la construcción del futuro, implica la capacidad de administrar los sucesos inesperados.

Planificación estratégica universitaria

Proceso de la dirección que permite estructurar un número determinado de actividades, acciones y operaciones para asegurar el futuro exitoso de la institución universitaria a tenor con las circunstancias presentes y futuras.

Planificación universitaria

Función de la dirección universitaria que establece la adopción de un conjunto de decisiones debidamente integradas para transformar el estado actual de la institución u otro objetivo de planificación a un nivel cualitativamente superior de desarrollo.

POA Plan Operativo Anual

Política Criterio directriz y principio guía de alto nivel establecido como orientador de las acciones subsidiarias.

PPyS Planificación, Proyectos y Sistemas

Proyección estratégica

Acto de disposición y actuación para enfrentar el futuro de la institución universitaria considerando sus aspiraciones generales y los posibles escenarios en que estas se deberán alcanzar.

RCU Resolución del Consejo Universitario

Red UREL Red de Universidades Regionales de Latino América

RHCU Resolución del Honorable Consejo Universitario

RR Resolución Rectoral

RRPP Relaciones Públicas

Seguimiento Recopilación permanente de información significativa para la formación de juicios de valor que permitan adoptar las medidas necesarias en el momento oportuno para corregir el rumbo en el funcionamiento institucional.




SIGESPI Sistema de Gestión de Proyectos

SISPLAN Sistema de planificación, estructura normativa de las bases, los actores y los procesos de planificación.

SNV Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo

SSU Seguro Social Universitario

Subsidiariedad Organización administrativa descentralizada de la planificación, pero en estrecha referencia y correlación con el plan nacional.

Tácticas Acciones específicas para la obtención de resultados parciales que articulados conducen el éxito de la estrategia.

Toma de decisiones Selección de la mejor opción entre varias alternativas expresada en un programa de acciones de estricto cumplimiento para la solución de un problema determinado. La toma de decisiones implica en general la diversidad de opiniones y datos, debiendo responder a principios políticos, racionales, de eficiencia y legalidad de los actos.

Transversal Factor que incide, afecta e involucra a todos los elementos componentes de conjunto y establece un criterio que los relaciona. Conocimientos, actitudes y prácticas contenidas en un enfoque que atraviesan una estructura curricular.

TVU Televisión Universitaria

UA Unidades Académicas

UDAPE Unidad de Análisis de Política Económica

UMSS Universidad Mayor de San Simón

UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

Unidad de dirección Principio de dirección que estipula la necesidad de contar con un sólo directivo y un sólo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objetivo. La unidad de dirección es la condición necesaria para alcanzar la unidad de acción y la coordinación de las fuerzas.

Unidad de planificación

Estructura orgánica que se emplea como foco de planificación, facultades, carreras, programas, departamentos, institutos.

UPSI Unidad de Provisión de Servicios de Información

Valores Ideales que orientan las prácticas cotidianas de los actores universitarios, propicios para el cumplimiento de la misión institucional.

Visión institucional Percepción imaginaria del futuro de la institución universitaria que se expresa en aspiraciones generales de lo que se espera en los diversos ámbitos de trabajo.

VLIR Consejo de Universidades Flamencas de Bélgica

YPFB Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos

Documents

Plan de Desarrollo UMSS