Ingeniera en Tecnologas de la Informacin y Comunicacin

Materia:

PLANEACIN Y ORGANIZACIN DEL TRABAJO

8vo. Cuatrimestre

Enero Abril 10

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Colaboradores:

Lic. Elena Gonzlez Martnez

Lic. Elizabeth Cabrera Tenorio

Lic. Fabiola Valdivia Lpez

Lic. Jessica Jazmn Tinajero Nava

Lic. Vernica Lizardi Rojo

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INDICE

ContenidoPgina

UNIDAD I: PLANEACIN ESTRATGICA

Conceptos bsicos de planeacin estratgica

Planeacin estratgica5

Estrategia7

Tctica8

Misin, Visin y Valores8

Objetivos, Metas y Estrategia10

Estilos de planeacin de Ackoff11

Reactivista12

Inactivista13

Preactivista13

Interactivista14

Modelos organizacionales

Caractersticas de los modelos organizacionales

Mercadotecnia17

Produccin20

Finanzas22

Recursos Humanos23

Tres ejes26

Anlisis del entorno

Incidencia del entorno en la organizacin

Demogrfico31

Socio cultural32

Econmico32

Poltico33

Ambiental33

Tecnolgico34

Identificar la prospectiva para construir los siguientes escenarios

Real36

Posible36

Probable36

Deseable36

UNIDAD II: ORGANIZACIN DEL TRABAJO

Organizacin del trabajo

Formas de organizacin del trabajo

Objetivos tcticos37

Metas o indicadores de medicin37

Procesos39

Procedimiento39

Programa40

Actividad y tarea41

Recursos que intervienen en los diferentes procesos41

Grfico de Gantt44

Estrategias y alternativas

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Concepto de estrategia y los elementos para su diseo segn H.I. Ansoff

Campo de actividad47

Vector de crecimiento47

Ventajas competitivas48

Efecto sinrgico48

UNIDAD III: ANLISIS Y EVALUACIN

FODA49

Evaluacin

Balanced Scorecard51

Beneficios y Desventajas52

Antecedentes del Balanced Scorecard52

Perspectivas del Balances Scorecard53

Cmo se usa?56

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UNIDAD TEMTICA I: PLANEACIN ESTRATGICA

CONCEPTOS BSICOS DE PLANEACIN ESTRATGICA

Planeacin Estratgica

Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.

Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.

Se maneja informacin fundamentalmente externa.

Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.

Normalmente cubre amplios perodos.

No define lineamientos detallados.

Su parmetro principal es la efectividad.

Planeacin Tctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.

Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:

Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.

Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.

Se maneja informacin externa e interna.

Est orientada hacia la coordinacin de recursos.

Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

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Planeacin Operativa.

Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:

Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.

Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.

Trata con actividades normalmente programables.

Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.

Normalmente cubre perodos reducidos.

Su parmetro principal es la eficiencia.

Tipos de Planes

Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

La planeacin se realiza en todos los niveles de la organizacin y se generan los siguientes tipos de planes:

Planes Estratgicos:

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Tcticos o funcionales:

Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

Operativos:

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

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Fig. Tipo de planeacin por niveles organizacionales

Estrategia

Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.

Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc.

Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

Determinarlas con claridad.

No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo.

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Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

Tctica

La tctica por su parte, es un esquema especfico para emplearse algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de Inversin es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organizacin.

Misin, Visin y Valores

Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misin y Visin" fue bsicamente una moda empresarial. Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en reflexiones de un conjunto de herramientas para orientar a las organizaciones, como brjula hacia el norte deseado.

El proceso de establecimiento de la MISIN, VISIN y VALORES se denomina "Proceso de Visualizacin", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear.

Misin

La Misin es la razn de existir de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite lograr rentabilidad. Qu es la organizacin: HOY. La Misin es el propsito central para el que se crea un ente.

La Misin proyecta la singularidad de la organizacin, sin importar el tamao. Idealmente la Declaracin debe constar de 3 partes:

Descripcin de lo que la organizacin hace.

Para quin est dirigido el esfuerzo, el target.

Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin, el factor diferencial.

No debe confundirse la Misin con el "Lema" de la empresa. Un lema puede enunciar un principio, mas no proyecta lo que la misin, como algo permanente y duradero.

Podra tenerse una "Misin" y un "Lema" simultneamente?

S, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de aos. Es muy probable que de la Misin se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse.

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Visin

La Visin es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brjula que nos guiar a lderes y colaboradores. Ser aquello que nos permitir que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organizacin en el FUTURO.

Respndase: Qu es lo que realmente queremos?

Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasa.

La Visin motiva e inspira.

Debe ser compartida.

Debe ser clara y sencilla, de fcil comunicacin.

Valores

En la formulacin de las estrategias organizacionales se requiere un apartado acerca de los valores. stos son lo que la organizacin considera que es el bien, pueden promulgarse en trminos de que se debe o no se debe como principios morales, sirven de referencia para la toma de decisiones y es la organizacin quien les otorga un contenido que no existe previamente, por ejemplo las organizaciones con mercados similares tienen diferentes concepciones de lo que est bien o mal, adems son operativos porque actan sobre la realidad cotidiana de la organizacin.

El establecimiento de una visin debe ir acompaada de los valores organizacionales porque stos sern lo que acoten el camino al futuro organizacional deseado. Los valores propuestos por las organizaciones en el inicio son generales y tienen dos tipos de enunciado, moral y funcional. Por un lado, el moral traslada al plano de la empresa valores individuales (honestidad, respeto, justicia, etctera) y el funcional que otorga un lugar primordial a una funcin o mbito particular de la administracin.

Una organizacin debe trabajar con un mnimo de 5 y mximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza.

En la organizacin existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus valores de acuerdo con estas tenemos:

Valores expresados: Aparecen en documentos creados y generalmente estn incluidos en el acta constitutiva. Se perciben como estrechamente ligados al comportamiento diario.

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Valores aparentes: Se deber entender por valores aparentes los que no estn expresados de manera explcita, pero que se perciben de manera implcita. Estos valores estn correlacionados con los factores crticos de xito organizacionales.

Valores operativos: Son aquellos que estn orientados por la actividad cotidiana, por ejemplo la valuacin de los resultados, el control, el reglamento interno, la contratacin, etctera.

Actitudes; las organizaciones presentan actitudes que revelan su sistema de valores, se basan en lo que se considera el modo de ver al entorno.

Objetivos, Metas y Estrategias

Objetivos

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Por ejemplo: "Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos prximos aos".

Segn Ackoff en funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos pueden ser:

Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Por Ejemplo: "Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos".

Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Por Ejemplo: "Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente ao". Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.

Los objetivos operacionales pueden ser:

o Seccinales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Por Ejemplo: "Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona Y". o Individuales. Son metas personales. Por Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la seccin X vender diariamente Y nmero de unidades".

Los lineamientos para establecer objetivos son los siguientes:

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Asentarlos por escrito.

No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.

Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por qu? Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin.

Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

Metas

Las metas de una organizacin las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr. Se las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente.

Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.

Las metas proporcionan un sentido de direccin

Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos

Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Las metas guan nuestros planes y decisiones

Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos.

Estrategias

Estrategias son los principales cursos de accin que sigue una organizacin para cumplir sus metas.

Estilos de Planeacin de Ackoff

Segn Ackoff, el proceso de la planeacin en las organizaciones se orienta por las actitudes que los administradores tengan hacia la formulacin de la planeacin. Estas actitudes nunca son puras siempre se presentan en diferentes proporciones; sin embargo su principal caracterstica es la de su preferencia por diferentes estados del tiempo: pasado, presente y futuro. Las orientaciones no son consideradas aspectos psicolgicos de los que las asumen sino tipos o modalidades de administracin y planeamiento a travs de las que se asumen las problemticas.

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LAS CUATRO ORIENTACIONES BSICAS RESPECTO A LA PLANEACIN

ORIENTACINPASADOPRESENTEFUTURO

Reactivista+

Inactivista+

Preactivista+

Interactivista+/+/+/

+=actitud favorable

=actitud no favorable

a) Reactivista (pasado)

A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurren. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnologa es la principal causa del cambio, la consideran su principal enemigo. A travs de la historia se han resistido al progreso y han buscado el retorno a la vida simple.

La metodologa que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la Mquina: todos los problemas actuales alguna vez no existieron; algo los origin. Qu es lo que sucedi y cul es su causa? Bastar con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o removerla, para que el problema desaparezca.

Como los reactivistas son hostiles a la tecnologa, generalmente apoyan las artes y las humanidades, adems prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar las respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos cientficos.

Como los administradores reactivistas se basan en la experiencia y en la historia; Tienden a confiar ms en las viejas formas de organizacin (generalmente prefieren las jerarquas autoritarias y paternalistas). Creen que sus organizaciones son mquinas y las manejan de manera autocrtica.

Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con once meses de anticipacin, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. Los gerentes del segundo nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dndoles diez meses para que les presenten sus planes. Este proceso contina hasta llegar a los niveles ms bajos de la organizacin. Al gerente de ms bajo nivel prcticamente no se le da tiempo para preparar un plan. (Observe que este proceso corresponde al primer paso del anlisis: reduce la empresa a sus elementos).

La orientacin reactivista posee tres atractivos principales:

1. Primero est el sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer algunas lecciones.

2. En segundo lugar, produce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos.

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3. Finalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen.

b) Inactivista (presente)

Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. An cuando no desean retomar el pasado, no les agrada la forma cmo estn evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en la marea del cambio, tratan de anclarse y mantenerse en una posicin fija.

Piensan que la mayora de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun en una situacin inestable, recuperarn por s solos su equilibrio. Por lo tanto, su poltica es manos fuera. Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrir y eso es precisamente lo que desean.

Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa, ya que creen que las organizaciones se curan por s mismas si se les deja solas.

Se han formulado y definido sistemticamente las polticas inactivistas, a las que llaman Doctrina del incrementalismo disjunto. Se aconseja tratar cada problema por separado (disjuntamente), activando sobre l lo menos posible. Algunas personas denominan a esta estrategia el arte de salir del paso. A diferencia de los reactivistas, quienes estn orientados hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de los acontecimientos. El ms eficiente instrumento del inactivismo es el comit, sin importar la forma que adopte: grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible ocupar gran nmero de personas en actividades que rara vez producen algn resultado, las organizaciones inactivistas se ocupan de los convencionalismos, costumbres, las reglas y la conducta correcta. La deslealtad es considerada como un pecado capital. Las administraciones de estas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser indispensables para quienes sirven y para quienes les sirven. Debido a la cautela con que actan estas organizaciones, rara vez cometen errores de proporciones catastrficas. Cuando mueren, mueren lentamente.

Los inactivistas tienden a impedir los cambios privilegiando la estabilidad y la sobrevivencia, interpretando que los cambios introducen el desorden y propician amenazas a los valores vigentes. Adoptan el criterio de diferir la toma de decisiones sosteniendo y an fortaleciendo el papeleo administrativo y burocrtico, por sus virtudes de retrasar los cambios y consolidar lo existente. En su metodologa de trabajo se inclinan por el tratamiento por separado de los problemas y por la actuacin directa y febril en tiempo de crisis. El modelo ejemplificador utilizado por Ackoff para este tipo de orientacin es el de la empresa subsidiada.

c) Preactivista (futuro)

El preactivismo es el estilo dominante de la administracin actual de los Estados Unidos de Norteamrica. Las personas que lo integran son perfeccionistas y no desean regresar a un estado

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previo o disponer de las cosas tal como eran. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado, a su vez tratan de navegar con la marea, para desembarcar en algn lugar en donde nadie haya llegado antes; una vez en este lugar, tratarn de reclamar su derecho de propiedad y de cobrar peaje a los que llegan despus.

Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es la principal causa del cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por lo que ven con buenos ojos la tecnologa.

Para los preactivistas, los reactivistas son unos romnticos incurables y unos humanistas utpicos, quienes se resisten a lo inevitable y estn fuera de la realidad. Los primeros se sienten cautivados por tcnicas tales como la programacin lineal, la planeacin y la elaboracin de presupuestos por programas, los anlisis de riesgos y los estudios de costoeficiencia.

Este tipo de empresa cree en la administracin por objetivos, por lo que tiende a ser liberal con los medios, descentralizada e informal, adems vala ms la inventiva que la conformidad, y le agrada ser la primera en probar cosas nuevas. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse ms grande y producir ms productos que cualquier otra: ser la nmero uno.

La planeacin es algo muy importante para los preactivistas, comienza generalmente con una prediccin de las condiciones del medio ambiente, realizadas por un consejo profesional de planeacin. A continuacin los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la corporacin y formulan una estrategia para toda la organizacin. Despus pasan sus lineamientos al siguiente nivel, en donde los objetivos de ste se integran en programas para desarrollo futuro. Finalmente, estos programas son pasados al nivel inferior, y el proceso se repite.

A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran firmemente enraizados en la Era de la Mquina, no se dan cuenta de que est teniendo lugar un cambio de era, los preactivistas saben que algo est ocurriendo, pero no tienen una idea clara de qu es. Aceptan y aplican la tecnologa de la Era de los Sistemas, pero la aplican a situaciones conceptuadas en trminos de la Era de la Mquina.

d) Interactivista (integracin)

Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodologa de la administracin y la planeacin firmemente en la Era de los Sistemas.

Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no desean retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual, ni acelerar la llegada del futuro. Estos niegan lo que implcitamente suponen los inactivistas, los reactivistas y los preactivistas: que el futuro est fuera de control en gran parte, porque lo nico que puede controlarse hasta cierto punto es el propio futuro. Creen que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que los dems hacen, del mismo modo como las acciones pretritas modificaron el curso del presente. De aqu que consideren a la planeacin como el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos para llegar a l.

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Los inactivistas tratan s sujetarse a una posicin firme para no ser arrastrados por la marea.

Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente.

Los preactivistas tratan de avanzar con la marea, para llegar primero.

La actitud del interactivista es muy diferente: tratar de controlar la marea.

Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnologa y el cambio como males. A diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de la tecnologa, dependen segn ellos de la forma en que se les utilice; su buen o mal uso est sujeto a su vez, de consideraciones tanto cientficas como humansticas. La ciencia, desde el punto de vista de los interactivistas, involucra la bsqueda de similaridades entre cosas que aparentemente son diferentes.

Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situacin problemtica. La primera es determinar lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones que se enfrentan anteriormente. La segunda, es saber en qu aspectos la nueva situacin que se encara es nica, por lo que requerir conocimientos que an no se tienen. En este aspecto las artes y las humanidades vendrn a nuestra ayuda. Estas revelan las preguntas que deben ser respondidas y los valores que deben ser obtenidos.

Como los preactivistas, los interactivistas confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo.

Al igual que los reactivistas, tambin confan en la experiencia, ms que en el experimento, para revelar problemas que requieren solucin.

Los inactivistas desean desempearse medianamente bien: satisfacen.

Los preactivistas desean desempearse lo mejor posible: optimizan.

Los interactivistas, en cambio, desean desempearse en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan.

Los interactivistas tratan de perfeccionar su trabajo cada vez ms; tratan de mejorar en general, no en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse.

Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores de comisin) y que los preactivistas se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de omisin). Los interactivistas tratan de evitar ambos, pero estn ms interesados en otros tipos de errores, los cuales generalmente pasan desapercibidos; estos errores consisten en hacer preguntas equivocadas o en tratar de resolver problemas inexistentes o irrelevantes. Los interactivistas creen que se cometen ms errores por la incapacidad de planificar los verdaderos problemas, que por la dificultad de resolverlos.

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Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica en que uno no est cabalmente consciente de qu cosa es lo que realmente se quiere. Los seres humanos no slo persiguen fines; tambin persiguen ideales.

La gente suele perseguir tres tipos de fines:

1. Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodo cubierto por la planeacin.

2. Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del periodo planeado, pero s en una fecha posterior. 3. Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos que es posible avanzar durante y despus del periodo para el que se planea.

Caractersticas de los diferentes estilos de acuerdo con la tipificacin propuesta por Ackoff:

REACTIVISMOINACTIVISMOPREACTIVISMOINTERACTIVISMO

Todo tiempo Se est satisfecho El futuro es mejor

con las cosas tal yque el presente o el Surge en la era de

pasado es mejor.

como estn.pasado.los sistemas.

Entran al futuro de

Sus objetivos son la Se busca acelerar el No desean retornar

cara al pasado.sobrevivencia y lacambio.a un estado previo,

Su principal

estabilidad. El uso de losprolongar la

enemigo es la

Para la direccin lasadelantossituacin actual, ni

tecnologa

condicionestecnolgicos esacelerar la llegada

Visin clara de

actuales sonindiscriminado.del futuro.

donde vienen y no

buenas. Todas las nuevas Consideran a la

adonde van.

Piensan que lostecnologas sonplaneacin como el

Tratan con personas

cambios sonpanaceas.diseo de un futuro

y valores.

temporales. Son perfeccionistas.deseable de la

Se basa en juicios

Tratan cada Son organizacionesinvencin de los

morales.

problema porcon administracinmtodos para llegar

Pensamiento

separado, activandopor objetivos (APO).a l.

cualitativo.

sobre l lo menos Se sienten Confan ms en la

Tienden a confiar en

posible.cautivados por lasexperimentacin

la organizacin

Existe la poltica detcnicas:que en la

antigua.

la no accin.programacinexperiencia, para

Jerarqua autoritaria

Se considera que lalineal, planeacin,encontrar

y paternalista.intervencin generaelaboracin desoluciones a los

El estilo de liderazgo

desorden.presupuestos porproblemas de

es autocrtico.

Hay una obsesinprogramas, anlisiscualquier tipo.

Existe un respeto

por la compilacinde riesgos y Tratan de

extremo por la

de datos.estudios costoperfeccionar su

historia.

Se atacan loseficiencia.trabajo cada vez

Se busca la

efectos y no se Su principal objetivoms; tratan de

continuidad y se

buscan sus causas.es el crecimiento.mejorar en general

evitan los cambios

El manejo de la Prefieren lano en particular.

bruscos.organizacin esprediccin a la

Se conservan las

inercial.preparacin.

tradiciones.

La conformidad es Su paradigma es la

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La planeacin tratamejor que laplaneacin

los problemas porcreatividad.contingente.

separado y es En lo general, las

prerrogativa de laorganizaciones del

direccin.sector pblico son

representativas de

este tipo de

planeacin.

MODELOS ORGANIZACIONALES

Caractersticas de los modelos organizacionales:

a) Mercadotecnia

Las etapas lgicas (no son las nicas) del proceso de planeacin en mercadeo son:

Diagnsticos:

En el caso de mercadeo consiste en la realizacin de la investigacin de mercado, los diagnsticos o investigaciones podrn ser:

Internos: Analizan la parte de mercadeo o las actividades que le debern corresponder a la empresa, as como la situacin actual en trminos como participacin en el mercado, estado de fuerza de ventas, valoracin de la marca, estados de ganancias etc.

Externos: Anlisis externo que corresponde a elementos como la competencia, el mercado potencial del producto, la investigacin de patrones de consumo o preferencias del consumidor etc.

Proyecciones:

A partir de la informacin recopilada y de las investigaciones de mercado llega la fase de realizar proyecciones y empezar a pronosticar, predecir, y ponerse o trazarse metas u objetivos.

Indicadores de Gestin: Son la gua del comportamiento de la empresa, representan los estndares de evaluacin de la empresa y servirn como gua para la determinacin de los objetivos de mediano y largo plazo.

Planeacin:

Las empresas se mueven en entornos dinmicos, cambiantes, y parcialmente predecibles, por lo tanto es "necesario planear teniendo en cuenta los diversos escenarios" que se pueden afrontar.

Planeacin y estructuracin del proceso.

Despus de fijadas unas metas, vendr la parte de organizar el cumplimiento de las mismas. En el caso del mercadeo, la planeacin bsicamente consistir en la determinacin de la mezcla de mercadotecnia ms adecuada para el producto o servicio a introducir.

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Planear:

Polticas de precios

Tipos de medios a utilizar y mensaje Sitios, lugares y formas de venta Elementos de comunicacin Desarrollo del producto adecuado

Como es lgico, planear los elementos anteriores implica mezclar las polticas de la empresa en trminos de mercadeo, con la administracin de recursos financieros y de logstica de la empresa. Planeacin debe tener en cuenta las limitaciones tanto financiaras como fsicas para desarrollar las actividades propuestas.

Desarrollo operativo y cumplimiento de objetivos.

Con el avance de los procesos y ante las contingencias presentadas, la empresa debe actuar con dinamismo con el fin de adaptarse adecuadamente a las situaciones que va afrontando el mercado.

La planeacin da a da ser fundamental en esta etapa. Cuando se avanzan los procesos, la empresa deber corregir el rumbo en caso de que lo planeado no sea acorde con lo real.

Evaluacin de resultados, retroalimentacin y correccin o salida.

Al final del proceso y de terminar los elementos bsicos proyectados (fin de las campaas, fin del ciclo de vida del producto, etc.), llegar la parte de evaluar, aprender, corregir para el futuro y en caso de xito definir nuevos estndares de calidad con el fin de progresar constantemente. La constante y creciente dinmica de los negocios modernos se manifiesta en una incesante mejora de los productos y servicios, en las tcnicas de fabricacin y la estrategia para penetrar dentro de un mercado cada vez ms complejo, amplio y competitivo. Una de esas tcnicas, lo constituye la mercadotecnia.

Las empresas que han podido crecer y contribuir en el desarrollo econmico de un pas, han tenido que aplicar polticas activas de mercadotecnia consistentes en ir a buscar a los clientes.

Mercadotecnia es la funcin que a travs de sus estudios e investigaciones, dar a conocer al ingeniero diseador y al hombre de produccin, qu es lo que el cliente desea en un producto determinado, qu precio est dispuesto a pagar por l y dnde y cundo lo necesitar.

Actividades que caen dentro del campo de la mercadotecnia (investigacin de mercados):

Conocimiento del consumidor

Situacin de la competencia

Tamao del mercado

Investigacin respecto al producto

Ventas.

Organizacin de recursos

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Productos

Precios

Distribucin fsica

Canales de distribucin

Administracin de ventas

Mtodos de operacin de la venta

Inspeccin por cliente del producto

Descripcin del producto por medio de la publicidad

Descripcin verbal del producto por medio de la venta personal o fuerza de ventas.

Publicidad.

Este mtodo consiste en establecer relacin con un gran nmero de posibles compradores, a todos los cuales se presenta la misma idea con el propsito de informarles e influir sobre ellos, para que compren mercancas o servicios.

Diferencia entre propaganda y publicidad.

La primera tiene por objeto la difusin de ideas, en cambio la publicidad lo que trata es de ayudar a vender un producto.

Objetivos de la publicidad.

Ayudar a la venta de un producto

Ayudar a un programa de relaciones pblicas de la empresa.

Hacer saber al pblico cualquier informacin relacionada con la empresa, sus artculos o servicios.

Combatir la competencia.

Ayudar a una promocin de ventas.

Asegurar el uso correcto de un artculo.

Crear ciertas ideas o actitudes respecto al producto o servicio.

Lanzar un nuevo producto al mercado.

Medios que se utilizan en la Publicidad.

Cine

Radio

Televisin

Prensa

Relaciones Pblicas.

Beneficios de las Relaciones Pblicas.

Crear prestigio

Promover ventas

Prevenir y solucionar problemas de carcter laboral

Desvanecer prejuicios que existan en contra de la empresa

Educacin del pblico sobre los que es la empresa

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Investigacin de la opinin pblica

Anlisis e interpretacin de la opinin pblica

Establecimiento de las tendencias de la actividad pblica

Asesoramiento en la formacin de las polticas de la empresa

Obtencin de la comprensin y el apoyo de cada uno de los pblicos afectados, a favor de la empresa

La nica forma en que ser posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos bsicos del control, supervisin y evaluacin.

El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se procede antes de la ocurrencia de los mismos. Este mtodo consiste en analizar las estrategias por segunda vez para su posible correccin o depuracin. En el control Concurrente se presenta cuando la accin se est llevando a cabo, con este mtodo se aplica la supervisin directa. La retroalimentacin se aplica cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una vez terminado se analiza las ventajas y desventajas, despus se presentan los comentarios y sirven para una futura planeacin.

b) Produccin

El problema de la planeacin de la produccin juega un papel preponderante en las operaciones de manufactura. El problema consiste en decidir qu tipo y cunto se debe fabricar de un producto en los periodos de tiempo futuros. Este tipo de decisiones se basan en una gran cantidad de factores, incluyendo las horasmquina y las horashombre disponibles por periodo, los mrgenes de ganancias deseados, los costos de almacenaje, etc. La estimacin de la demanda de productos manufacturados para los periodos planeados es de particular importancia en este tipo de problemas.

La planificacin de la capacidad es fundamental para el xito a largo plazo de una organizacin. La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente, lo cual se demuestra en la prctica administrativa. Al escoger una estrategia de capacidad los directivos deben analizar preguntas como: Cunto colchn se necesita para manejar la demanda incierta y variable? Debemos expandir la capacidad antes de que la demanda se manifieste claramente o es mejor esperar hasta que la ultima se perfile con mayor certeza? Se requiere un mtodo sistemtico para contestar estas y otras preguntas similares y para desarrollar una estrategia de capacidad que sea apropiada para cada situacin.

En general este tipo de problemas ha sido muy poco explorado a pesar de constituir en la actualidad uno de los casos ms comnmente encontrados dentro de la prctica de la ingeniera industrial.

Cuando un empresario toma la determinacin de invertir para producir un determinado producto o productos, es necesario tener una estrategia operacional, que guiar y especificar lo que se desea alcanzar con las operaciones que se realicen. La perspectiva de la planeacin estratgica toma en consideracin la planeacin de la ubicacin de las instalaciones, capacidad de operaciones y distribucin de las reas a largo plazo.

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Planeacin de la capacidad

De forma general se puede definir a la capacidad de operaciones como: la capacidad productiva de una instalacin o volumen de produccin en un periodo de tiempo.

Es por el concepto anterior que los gerentes de la produccin necesitan conocer la capacidad de las instalaciones para poder suplir una demanda actual y futura del cliente.

En el mbito productivo cuando la demanda flucta, los niveles de produccin deseados no son los esperados. Es por eso que se debe hacer un plan de produccin que proporcionara informacin referente a cunto y cuando producir un determinado producto.

Para lograr mejores resultados en cuanto al establecimiento de la capacidad es necesario conocer informacin histrica de la tendencia del consumo o adquisicin del o los productos que se pretende producir, para poder hacer proyecciones de lo que podr ser en el futuro la demanda.

Metas de la Planeacin Agregada

La Planeacin Agregada pretende cumplir y solventar ciertas metas:

Una de las metas a perseguir es la de proporcionar niveles aceptables de produccin, inventarios y pedidos pendientes que han sido establecidos con anterioridad en un programa mayor a largo plazo.

La segunda meta a alcanzar por parte de la planeacin agregada es la de optimizar la utilizacin de las instalaciones, para no tener colchones de seguridad muy altos de inventarios que provocan costos adicionales que repercuten directamente al aumento del costo del producto y adems subutilizacin de las instalaciones, maquinaria, mano de obra, etc.,

Por ltimo, se debe de tener muy en consideracin la estabilidad laboral observada desde el punto de vista empleado, esta provoca inseguridad prdida de voluntad y descontento por lo que podra producir a mediano plazo una baja oferta de mano de obra para la empresa, por otro lado si se efectan prcticas de despidos y contrataciones muy frecuentes el costo de despido y los costos de reclutamiento, induccin y entrenamiento provocan un alza en los costos inherentes al producto.

Herramientas para la planificacin de la capacidad

La planificacin de la capacidad a largo plazo no requiere de pronsticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisin de los pronsticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Adems, la necesidad de prever lo que har la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronsticos de la demanda. Finalmente, la distribucin de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen la necesidad de usar Colchones de capacidad.

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c) Finanzas

El objetivo de la funcin financiera es la liquidez y la productividad, que en otras palabras significa elevar al mximo el valor actual de la riqueza, procurando que se disponga de efectivo suficiente para pagar las cuentas a su tiempo y, as, ayudar a la distribucin ms provechosa de los recursos que se encuentran dentro de la empresa.

El desempeo de la funcin financiera no es otro ms que el de buscar la mejor forma de obtener utilidades. Y es por ello que cualquier planeacin depende en mucho de la participacin individual de quienes la realizan. Las ideas y actividades del planeador financiero ayudan a consolidar y modificar la estructura inicial del proceso administrativo, para hacer frente a situaciones diferentes o cambiantes que l puede percibir ms rpidamente y fciles que un grupo.

La funcin de Finanzas dentro de la empresa.

La obtencin de utilidades para propietarios y empleados, con sus beneficios consecuentes. Satisfaccin de las necesidades de la sociedad, en la medida de su participacin.

El objetivo es usar eficientemente los fondos necesarios para operar la empresa.

Actividades que caen dentro del campo de las Finanzas

Estudio de la planeacin financiera: efectivo y crdito.

Manejo de fondos.

Control de operaciones con moneda extranjera.

Fijar polticas de crdito y cobranza.

Planes sobre nuevas inversiones.

Adquisicin y custodia de valores.

Formulacin de proyectos de pago de intereses y dividendos.

Mantener relaciones con instituciones de crdito.

Desarrollo y vigilancia del sistema de presupuestos y su control.

Auditora interna.

Registro y valuacin de inventarios.

Desarrollo de procedimientos de pagos de sueldo y salarios.

Aseguramiento de activos de la empresa.

Operaciones de bienes races de la compaa.

Manejo de prstamos.

Pago de impuestos.

Diseo y establecimiento de mtodos y polticas de depreciacin.

Establecer sistemas de registro y reportes contables.

Las preguntas sobre polticas que habra que plantearse son las siguientes:

De qu forma afectar el crecimiento el flujo de tesorera? Qu sistemas y polticas contables se deberan de utilizar? Qu poltica de estructura de capital se debera perseguir?

Qu presupuesto de tesorera y otras partidas de activo se deberan mantener disponibles?

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d) Recursos Humanos

Se le denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin.

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Funciones del Departamento de Recursos Humanos:

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.

Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos

Recursos Humanos AyerRecursos Humanos Hoy

RolPoltico, centralizadoDescentralizado;miembrode

los equipos directivos de cada

divisin

Captacin y seleccindePoneanuncios,dirigePredicerequisitosfuturosde

personalentrevistasychequeapersonalycapacidadesque

referenciasrespalden el plan estratgico.

Desarrolla programas para ser

un lugar atractivo en el que

trabajar.

RetribucinTransaccionalycentradoDiseaplanesdeactuacin

administrativamente.Prcticasequitativosquevinculanla

incoherentesdentrode laretribucinconlaactuacin

empresadivisional de la empresa.

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DesarrolloejecutivoeInformaly dependede cadaIdentificacin de competencias

individualdirectivoorganizacionales eindividuales

clavequerespaldenla

empresa;planespara

contratarlas

EmpleadoErrtico e IncoherentePlanesdecomunicaciny

accin: visin, valores planes

Polticas y procedimientosRgidas,pero serompenLneas gua ligadas a tendencias

muchas reglasempresarialesycuestiones

emergentes.

Una teora ampliamente aceptada de la Planeacin Estratgica de las organizaciones es la siguiente:

La Direccin utiliza un horizonte de tiempo de varios aos para evaluar su estrategia vigente, buscando las oportunidades y amenazas que presenta el ambiente y analizando los recursos de la empresa para identificar sus fuerzas y debilidades.

Se pueden disear varias posibilidades estratgicas alternas y evaluarlas contra los objetivos a largo plazo de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia seleccionada, la Direccin incorpora en trminos de acciones lo que hay que tomar en el futuro prximo.

Se considera que una parte del xito de una organizacin y ante todo de su dinmica de crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos. El desarrollo de la tecnologa y de los procesos, implica un cambio radical en la manera en que se cumple la funcin de Recursos Humanos, muchas veces el problema central a que se ve enfrentado quien administra los Recursos Humanos es el tener que adecuar sobre la marcha las decisiones tomadas en una contorno que desconoce (misin, visin y valores); y esto se evita integrando esta filosofa como un factor determinante en el proceso de Planeacin Estratgica de los Recursos Humanos.

Es comn encontrar en las organizaciones la planeacin a corto, mediano y largo plazo, las inversiones, las campaas de publicidad y el presupuesto entre otros, pero se suelen olvidar de la actualizacin del potencial humano. En el mundo cambiante de nuestros das, casi nada permanece esttico, nuevos productos, nuevas tcnicas y tendencias aparecen da a da por lo que la competencia entre las organizaciones se hace cada vez ms intensa. Este cambio constante requiere pensar en los Recursos Humanos.

Es importante no perder de vista que una transicin tecnolgica puede fracasar si las personas no estn preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el inters para este cambio, por lo que al mismo tiempo que se planean el manejo de los recursos materiales y los tcnicos, es necesario hacerlo con los Recursos Humanos, pues de otra manera pudiera presentarse un

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desequilibrio considerable entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organizacin y su Inventario de Recursos Humanos.

La definicin de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos es la siguiente:

Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una empresa, la cual contiene la necesidad de:

Evaluar los Recursos Humanos actuales

Proyectar los requerimientos laborales futuros Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten.

Las caractersticas de un programa de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos son las siguientes:

Es un mtodo para asignar Recursos Humanos a la organizacin en apoyo de las negociaciones futuras.

Presupone observar el interior de la empresa para identificar reas de oportunidad y puntos fuertes.

Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar eficazmente la organizacin del futuro.Tiende a ser una responsabilidad de la Direccin pero refleja una mentalidad que involucra a todos los niveles de la organizacin.

Logra una transicin ordenada hacia el futuro Incluye un programa a largo plazo.Exige contemplar el contorno de la organizacin para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades.Es un proceso que permite elegir el camino ptimo de los Recursos Humanos de hoy a los del maana.

Para llevar a cabo la planeacin en la organizacin, es importante considerar que todo proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos Humanos, as como establecer objetivos claros y polticas que regulen las actividades y permitan lograr el objetivo planteado, considerando el diseo y ejecucin de planes a corto, mediano y largo plazo y tambin el control y evaluacin peridica de los mismos.

Se podra resumir que la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos contiene dos pasos importantes para toda organizacin:

El establecimiento de Competencias del personal

La planeacin de la incorporacin a la organizacin del personal idneo para el momento preciso.

Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al Recursos Humano que ya se tiene en la organizacin y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el personal que pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos, permitir eficientar la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos.

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e) Tres ejes

El modelo organizacional de los tres vectores que permite identificar y establecer el sistema generado por la organizacin y su entorno fue desarrollado para la administracin del insumo tecnolgico con un enfoque sistmico se aplica en el diagnstico, pronstico, y prospectiva tecnolgica como antecedente a los planes, programas y proyectos para el crecimiento o la permanencia de la organizacin.

El sistema organizacional surge de la interrelacin existente en tres dimensiones, llamados vectores, y del entendimiento de estas relaciones surgen las mejores opciones estratgicas. Las dimensiones llamadas vectores del sistema organizacional se refieren a los aspectos de la misin, estructura organizacional y diseo de transformacin o tipos de tecnologa.

MISIN

DISEO DE TRANSFORMACIN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura: Vectores del sistema organizacional

La adecuada comprensin de estos vectores, as como de sus limitantes, es el elemento principal para el proceso de administracin estratgica adems de ser el inicio forzoso para la integracin del sistema organizacional.

a. Misin

El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misin donde forzosamente debemos identificar el mercado que se pretende servir, localizando a nuestros clientes con sus necesidades y a la competencia de nuestros productos (ya sea un bien o un servicio), indudablemente estos elementos son los que marcan la orientacin y el rumbo de cualquier organizacin. Este vector se ve representado por la misin debido a que en sta se indica quin es el cliente, qu necesidades se les satisfacen y a travs de qu producto (bien o servicio) se logra esa satisfaccin. De lo anterior se puede observar que el vector misin es el que determina la parte estratgica de la organizacin.

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MISIN

CompetenciaMercado

Clientes

Caractersticas

Necesidades a satisfacer

Figura: Desarrollo del vector principal, Misin

b. Estructura organizacional

El segundo vector o estructura organizacional depende de la misin; es decir, sigue a la estrategia. La estructura no es inamovible, depende de la estrategia, por ello en un entorno agresivo (turbulento) las organizaciones establecen nuevas estrategias que a su vez demandan nuevas estructuras, por lo tanto, las estructuras debern ser flexibles, capaces de responder a los cambios del entorno. Este vector, es el sociotcnico, en el que los resultados finales individuales y de grupo se relacionan con el clima organizacional. Los modelos de estructuras organizacionales se representan con las organizaciones cerradas y mecnicas, en un extremo, y con las abiertas y orgnicas, en el otro.

En la estructura organizacional se debe considerar:

a) Aspectos horizontales tales como divisin del trabajo, grado de especializacin, relaciones lineales y la departamentalizacin de las tareas organizacionales, etc.

b) Aspectos verticales entre los que se incluye la delegacin, la descentralizacin, el nmero de niveles jerrquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos como son la satisfaccin del trabajador y la toma de decisiones.

c) Cultura organizacional donde se identifica el sistema de trabajo para la optimizacin de ideas, actitudes de servicio, visin compartida, principios y valores compartidos, compromiso, disciplina, liderazgo, entre otras.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Cerradas y mecnicasEstructuras

Abiertas y orgnicas

Aspectos horizontales

o Divisin del trabajo o Grado de

especializacin o Relacioneso Departamentalizacin

Aspectos verticales

o Delegacin

o Descentralizacin

o Niveles jerrquicos

o Tramo de control

o Toma de decisiones

Coordinacin

Cultura organizacional

Filosofa

Valores

Polticas

Normatividad

Manuales

Reglamentos

Figura: Componentes del vector estructura organizacional

c. Diseo de transformacin

El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se localiza el proceso de transformacin diseado para producir productos (bienes o servicios) con ciertas caractersticas que debern ser suficientes y necesarias para satisfacer las necesidades implcitas y explcitas de los clientes; este vector est conformado por cuatro elementos, tres de ellos son causas y el cuarto se considera el efecto. Como causas en el diseo de transformacin tenemos:

1. Tecnologa de proceso: Aqu ubicamos al conocimiento bsico; es decir la teora referente al proceso de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso (conocimientos) demandarn desarrollar nuevas tecnologas de operacin.

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2. Tecnologa de operacin: La experiencia acerca del diseo de transformacin es un elemento decisivo en la competitividad de la organizacin. La teora sin la prctica ser conocimiento terico y la prctica sin la teora es empirismo. La experiencia (tecnologa de operacin) desarrollada en un determinado diseo, despus de ser analizada y asimilada, pasa a formar parte de la tecnologa de proceso (teora) cuando se intente aplicar a un diseo de transformacin diferente.

3. Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de transformacin se efecta en diversos activos, sus caractersticas dependen del mercado, del proceso y de la experiencia.

Estos tres tipos de tecnologa integran el proceso de transformacin para obtener el producto, que es considerado como el cuarto tipo de tecnologa, puesto que sumado a los anteriores integra el diseo de transformacin.

4. Producto: Las caractersticas inherentes del producto son el resultado del diseo de transformacin, y stos debern ser de acuerdo con las necesidades del mercado objetivo.

DISEO DE TRANSFORMACIN

DTecnologa de proceso

iTecnologa de operacin

sTecnologa de equipo

eProducto: Bien o Servicioo

Caractersticas

Figura: Integracin del vector diseo de transformacin

Es importante remarcar que cualquier sistema organizacional tiene como elementos integrales los vectores antes citados; sin embargo, dependiendo del sector al que pertenezca la organizacin, as como la etapa de su ciclo de vida en que se encuentre, algunos sistemas dependern preponderantemente de algn vector o parte de ste, limitando la incidencia de los otros a un nivel menor.

En este enfoque sistmico, la organizacin se interrelaciona con otro subsistema llamado entorno y que es todo aquello que la rodea y no controla. De acuerdo con el entorno en que se mueve la organizacin, encontraremos diferentes elementos que la pueden afectar y que consideramos parte del entorno a los que simplemente denominaremos entornos.

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ENTORNO:

Poltico

Econmico

SocialMISIN

Culturalcompetencia

TecnolgicoMercado:

EcolgicoClientes: caractersticas

Nacional

Necesidades

Internacional

C

DISEO DE TRANSFORMACINA

L

I

DProceso

D

iOperacin

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALA

s

Equipo

Cerradas y mecnicaseD

EstructurasProducto: Bien

Abiertas y orgnicasoServicio

Caractersticas

Aspectos horizontales

Aspectos verticales

Relaciones jerrquicas

Cultura organizacional

Figura: Sistema organizacional integrado y su entorno

ANLISIS DEL ENTORNO

En el presente tema se va a profundizar en las principales dimensiones del entorno de la empresa, diferenciando: el entorno general (influencia indirecta), y el entorno especfico (influencia directa). El anlisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratgicas.

El xito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar.

El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno especfico.

El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar ms a las empresas de un sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamao o zona geogrfica.

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Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina anlisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes:

a) Demogrfico

Las variables por considerar en el estudio del Entorno Demogrfico son las siguientes:

Caractersticas de la poblacin y en particular de la poblacin atendida por la empresa

Tasa de crecimiento de la poblacin

Tasa de natalidad y mortalidad de la poblacin

Anlisis del proceso de migracin y sus tasas

Esperanza de vida al nacer

Composicin de la poblacin por grupos de edad, sexo, educacin, ubicacin geogrfica y ocupacin.

Poblacin total, poblacin econmicamente activa (PEA), poblacin empleada, poblacin desempleada; estimando los siguientes indicadores y tasas de crecimiento: Poblacin en edad de trabajar (1265 aos) PEA = Poblacin total

Poblacin Empleada Tasa de Empleo = PEA

Nmero de Subempleados Tasa de Subempleo = PEA

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b) Socio Cultural

Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus caractersticas y sus procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos:

Condiciones demogrficas: Condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a su desaparicin o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la poblacin, est propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad.

Aspectos culturales: La cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa, afectan a las posibilidades de actuacin empresarial y a la aceptacin de los productos/servicios.

Los principales aspectos de la cultura que hay que considerar son:

Definicin y contrastacin de los conceptos de cultura y civilizacin

Caracterizacin de las culturas y subculturas que conforman la poblacin, teniendo presente aspectos relacionados con: valores, creencias, factores de comportamiento, tradiciones y expresiones culturales (msica, teatro, poesa, danza, literatura, pintura, etc.).

Valores, normas, preferencias y gustos que adoptan y tienen los individuos frente al consumo o uso de bienes y servicios que ofrece la empresa en sus diferentes segmentos de mercado.

Valores y patrones de comportamiento del empresariado y en particular del de la regin que atiende la empresa.

Aspectos sociolgicos: El papel que desempea la mujer, los cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas, salario mnimo, tasa de empleo y desempleo.

c) Econmico

Las condiciones del entorno econmico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las empresas y viceversa.

La influencia de algunos factores del entorno econmico:

El crecimiento econmico consiste en el ritmo al que aumenta la produccin de bienes y servicios de un determinado pas. Esta variable econmica se refleja en el gasto o consumo de las familias. Cuanto mayor crecimiento econmico, mayor ser el consumo y ms fcil ser incrementar las ventas.

Este crecimiento alivia la presin competitiva ya que las empresas no tienen que luchar necesariamente entre s para mantener e incrementar su actividad.

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Empleo y desempleo, salario mnimo, Los tipos de inters cuanto mayor sean, ms caro le resultar a las empresas financiar sus proyectos de inversin, y por lo tanto, ms costosa le ser a los consumidores la adquisicin de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversin como el consumo tendern a decrecer.

Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones.

La inflacin es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayor es, ms se devala el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios.

Otros aspectos como las tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal y tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los pases latinoamericanos

d) Poltico

La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulacin de los sectores, regulacin procedente de instituciones supranacionales (caso de la Unin Europea), medidas de fomento de determinadas condiciones relacionadas con la innovacin, internacionalizacin, numerosas facetas de la prctica empresarial. La regulacin del mercado laboral, la legislacin mercantil, administrativa, poltica fiscal y tributaria (impuestos).

e) Ambiental

Los objetivos fundamentales del anlisis del Entorno Ecolgico son los siguientes:

Describir las caractersticas de carcter geogrfico y topogrfico de las regiones que atiende la empresa y que se tienen como sede de sus instalaciones e identificar los aspectos fundamentales que deben tenerse en cuenta en la formulacin del Plan Estratgico y Operativo.

Identificar la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura que tiene la regin que constituye el mbito geogrfico de operacin de la empresa y analizar la incidencia que tiene esta situacin en el desarrollo de las actividades de la empresa. Conocer el impacto ambiental que generan las labores que realiza la empresa e identificar criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse presente en la formulacin de planes de desarrollo.

Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para el desarrollo de las actividades de la empresa, derivadas de las reglamentaciones que regulan la conservacin del medio ambiente.

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El estudio del entorno ecolgico comprende lo siguiente:

Descripcin general de las caractersticas propias de la actividad de la empresa relacionadas con su comportamiento desde el punto de vista ecolgico Insumos Procesos de trabajo Productos finales y elementos residuales Retroalimentacin mbito geogrfico de operacin Anlisis de la incidencia que tiene en el comportamiento de la empresa, las leyes y reglamentaciones establecidas para la conservacin del medio ambiente.

Caracterizacin de la regin donde se ubica la empresa y sus instalaciones y de las regiones donde se ubican los compradores o usuarios de los bienes o servicios que produce, considerando aspectos relacionados con la topografa, el clima, la disponibilidad y acceso a recursos naturales y la geografa en general

Ubicacin y lmites Bosques e hidrografa Geologa Inventario de flora y fauna Calidad del agua en el estado actual Suelos Topografa Clima Infraestructura de servicios circundantes Sistema vial Usos actuales, valorizacin y/o desvalorizacin de las reas de influencia. Determinacin de los efectos ambientales que produce la operacin de la empresa Efectos en el agua, en el rea de influencia El cambio de uso del suelo, en el rea de influencia Efectos por gases provocados por la empresa Efectos sobre el agroecosistema: pastos y bosques Efectos por el ruido provocados por la empresa Determinacin de las fuentes contaminantes de la empresa y de las clases de contaminantes de la actividad.

f) Tecnolgico

Una de las dimensiones que ms estn evolucionando a lo largo de las ltimas dcadas es la tecnolgica. El desarrollo y su aceleracin modifican constantemente las condiciones en las que compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse.

Entre los aspectos ms destacados a tener en cuenta estaran:

Influencia de las nuevas tecnologas sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologas pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden afectar a los procesos de fabricacin, puede modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y sus competidores.

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Velocidad de modificacin del ambiente tecnolgico. Por ejemplo, generar fuentes de energa sustitutivas del petrleo. El proceso de cambio es muy lento. Frente a otros productos, como, los telfonos mviles, o la televisin digital estn modificando en muy pocos aos la estructura global de la competencia.

Las caractersticas generales de los procesos productivos y administrativos asociados a la actividad de la empresa.

La maquinaria y equipo que sirve para realizar dichos procesos La calificacin del personal requerido para ejecutar las tareas propias de dichos procesos. La organizacin del trabajo asociado a tales procesos.

Identificar la prospectiva

Dentro del estudio del futuro la prospectiva gua las acciones presentes y el campo de lo posible del maana, articulando esfuerzos concretos para transformar la realidad del presente, a travs de la imaginacin y la voluntad, se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro de cosas determinando el futuro deseado y posteriormente se le disea creativa y dinmicamente, confrontndolo con el futurable, para desde ah explorar las diversas alternativas y seleccionar la ms conveniente.

La prospectiva es:

Propsitos fundamentales de la planeacin prospectiva:

1. Generar visiones alternativas de futuros deseados.

2. Proporcionar impulsos para la accin. 3. Promover informacin relevante bajo un enfoque de largo alcance. 4. Hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles. 5. Establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el mejor futuro posible.

La prospectiva, consiste en la elaboracin de un panorama de futuros posibles, denominados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son ms adecuados ante entornos muy cambiantes e inciertos requiriendo creatividad.

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Para determinar lo que es un buen escenario conviene partir de lo que no son:

No pondera n probabilidades sino que consideran posibilidades

No son la lista de cosas que nos gustara que ocurriesen o que pensamos que deberan ocurrir.

No son des cripciones de las hiptesis pesimista y optimista que pueden realizarse.

Por el contrario, un buen ejerci cio de escenarios producir un conjunto de relatos sobre el futuro que:

Son internamente consistentes y plausibles

Abarcan un amplio abanico de acontecimientos posibles Son un reto a la sabidura convencional y hace que el pensamiento discurra por direcciones nuevas. Son memor ables Son relevan tes para la audiencia a la que van dirigidos

Pregun tas de la prospectiva

Qu p uede ocurrir? Qu p uedo hacer? Qu v oy a hacer? Cmo voy a hacerlo?

Tipos d e escenarios:Escenarios

PosiblesRealizablesDeseables

TendencialesReferencialContrastados

(Escenario ms(Anticipativo)

(Imaginativo)

probable)(Normativo)

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UNIDAD TEMTICA II: ORGANIZACIN DEL TRABAJO

ORGANIZACIN DEL TRABAJO

Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Describir las formas de organizacin del trabajo con base en los tpicos:

a) Objetivos tcticos: Son aquellos que se plantean como gua o mtodo a seguir, es decir, los resultados esperados dentro de un plazo aproximado de un ao; estn basados en los objetivos estratgicos, se definen por rea o departamento de la organizacin.

Estructura: la organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.

Sistematizacin: todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades: organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.

Jerarqua: la organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificacin de funciones: uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

b) Metas o Indicadores de medicin: Los indicadores son declaraciones, enunciados o preceptos que guan al dirigente en el acto de construir una organizacin. Desde el periodo clsico de la administracin se han establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa o institucin, se pueden enumerar en orden jerrquico de la siguiente manera.

Objetivo: de acuerdo con este principio, la organizacin debe establecer los fines permanentes o (teologa) hacia los cuales se encamina la organizacin. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa o institucin. En la actualidad, diversos enfoques de la administracin denominan misin a esta constelacin a fines ms generales y permanentes. As se habla de la misin de la universidad, de la misin del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, etc.

Supervisin bien definida: segn este principio, en el organismo debe existir una serie de canales de supervisin que deben estar conectados por canales de comunicacin. Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarqua mayor.

Espacio control: de acuerdo con este principio, se debe establecer el nmero de personas que deben depender de otra directamente. Se aconseja que el nmero de personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparacin de los subordinados, el medio ambiente fsico.

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Equilibrio direccincontrol: este principio establece que, a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para s el control de funcionamiento de la organizacin sea total o de la parte de sta que delegue.

Equilibrio autoridadresponsabilidad: de acuerdo con este principio, la delegacin de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe mximo debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.

Fijacin de responsabilidades: este principio establece que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada, ni debera ser menor.

Seleccin y adiestramiento del personal: se enuncia diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.

Excepcin: se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerrquico correspondiente.

Identificacin: este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o que sea

susceptibles de suceder en la institucin y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su identificacin adecuada, para evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes.

Simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo slo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del organismo.

Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber responsabilidad, colaboracin y compromiso para el logro de los objetivos institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa, tanto directivo como subalterno.

Unidad de mando: afirma que el subordinado no debe recibir rdenes de ms de un jefe sobre la misma materia.

Jerarqua o de escala jerrquica: establece que debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde el directivo superior hasta el ltimo subordinado y que sta debe funcionar claramente a travs de toda organizacin.

Especializacin: establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola especialidad o rea de actividades.

Centralizacin descentralizacin: se enuncia diciendo que hay centralizacin cuando la adopcin de decisiones y la responsabilidad estn centradas en la direccin superior de la institucin y que hay descentralizacin cuando, por delegacin de autoridad, la adopcin de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de direccin intermedias. Una

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buena descentralizacin distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecucin y concentra en la direccin superior las decisiones de poltica y de orden normativo.

c) Procesos: Conjunto de actividades que transforman en productos o resultados con caractersticas o atributos definidos (calidad, cumplimiento, costos, comodidad, comunicacin, confiabilidad) unos insumos o recursos agregndoles valor con un sentido para el cliente (propuesta de valor agregado).

Antes el proceso naca en el insumo, hoy el proceso nace en el cliente, quien es el que dicta los atributos que debe tener el producto.

Clasificacin de los procesos

PROCESOS CLAVE O PRIMARIOS: Relacionados con la misin e impactan al cliente externo: desarrollo de nuevos productos, marketing, ventas, logstica, distribucin, produccin.PROCESOS ESTRATGICOS: Facilitan las guas de actuacin para los procesos claves y basados en la escucha del cliente mercado: planeacin estratgica, planificacin e implementacin de la calidad.

PROCESOS DE APOYO: Facilitan los medios necesarios, humanos materiales, para que los procesos claves se realicen de manera efectiva y eficiente: gestin de propiedad planta y equipo, planificacin de los recursos de fabricacin, gestin de caja, seleccin y desarrollo del talento humano, provisin de informacin.

Caractersticas de los procesos

Tienen un nico responsable

Lmites bien definidos: alcance, inicio, fin, entradas, productos, clientes y proveedores

Interacciones y responsabilidades bien definidas

Procedimientos documentados (aseguramiento de la calidad)

Controles de evaluacin y retroalimentacin cercanos al punto en el cul se ejecuta la actividad

Medidas de evaluacin y objetivos que se relacionan con el cliente

Tiempos de ciclo conocidos

d) Procedimiento: Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.

Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

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Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos. El uso de procedimientos presenta las siguientes ventajas:

Determina el orden lgico que deben seguir las actividades.

Promueven la eficiencia y especializacin.

Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.

Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quin deben realizarlas.

Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Coordinacin: Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

Divisin del trabajo: Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.

Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin.

Departamentalizacin: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificarlas.

Agruparlas segn un orden jerrquico.

Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.

Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos.

Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.

El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.

e) Programa: Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.

Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general.

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La elaboracin tcnica de un programa considera los siguientes puntos:

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.

2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.

3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente. 4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.

El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad.

Los programas se pueden clasificar de dos formas:

Tcticos: Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.

Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico.

El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro.

f) Actividad y tarea: Son todas las acciones previas, concretas y detalladas (tareas), cuya ejecucin contribuyen al cumplimiento del objetivo planteado.

g) Recursos que intervienen en los diferentes procesos

El abastecimiento o aprovisionamiento es la funcin logstica mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinnimo de provisin o suministro.

Los recursos incluidos dentro de este proceso son los siguientes:

1. Recurso Humano (responsables): En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin.

Los principales fines que persigue la planificacin de personal son los siguientes:

1. Utilizar lo mejor posible los recursos 2. Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios. 3. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio.

La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros

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medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa, no slo pretende ingresar trabajadores de cierta clase en un momento determinado, sino tambin reducir la plantilla si as fuera preciso e inevitable, cuando la modernizacin del utillaje (paro tecnolgico) o la inviabilidad de la empresa (crisis laboral) haga necesaria tal medida.

Es conveniente que al elaborar las previsiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de que una contraccin econmica obligue a tomar medidas restrictivas. Exponer los problemas que se producirn puede alentar a los directores a neutralizar este riesgo, mediante adecuadas medidas (fondo para indemnizaciones, creacin de industrias auxiliares que absorban el personal sobrante, contactar con otras empresas para que cubran sus necesidades humanas con el sobrante nuestro etc.).

Las previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas esenciales.

Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificacin en orden a dicha promocin.

La sistemtica a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoracin o estimacin de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y seleccin y el estudio de los puestos de trabajo.

La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el conocimiento del personal, y tal conocimiento debe de comenzar desde el mismo momento en que el personal entra a formar parte de la plantilla de la empresa; es ms, antes de admitir al personal, debe ste ser conocido.

2. Recurso Material (suministros): Estos resultan fundamentales para el xito o fracaso de una gestin administrativa, lo bsico en su administracin es lograr el equilibrio en su utilizacin. Tan negativo es para la empresa en su escasez como su abundancia. Cualquiera de las dos situaciones resulta antieconmica; de ah que la administracin de recursos materiales haya cobrado tanta importancia actualmente.

La administracin de recursos materiales consiste en:

Obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condiciones de costo y en la cantidad y calidad requerida, los bienes y servicios para cada unidad orgnica de la empresa de que se trate, con el propsito de que se ejecuten las tareas y de elevar la eficiencia en las operaciones.

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Clculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logstico. Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un determinado perodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinado proyecto. El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo.

Compra o adquisicin: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total ms conveniente.

Obtencin: La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe. Almacenamiento: Este implic