¿Qué es Lean Six Sigma?

Viéndolo desde el punto de vista estratégico, Lean Six Sigma es una filosofía organizacional para eliminar desperdicios en todas las aéreas de la organización y mejorar la calidad de los productos a un nivel que solo existan 3.4 piezas defectuosas por millón producidas. Lean Six Sigma se trata de mejora continua y sostenida. Lean hace que los productos se muevan por el proceso de producción más rápido y Six Sigma mejora la calidad.

Desde el punto de vista táctico Lean six sigma es un enfoque en el que se combinan los principios de lean manufacturing y six sigma. Es un continuo análisis de la organización para determinar dónde se requiere mejorar utilizando eventos Kaizen y proyectos. Los proyectos están manejados por el proceso de Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve y Control).

Lean Manufacturing

Objetivos Básicos:

o Alta Calidad o Bajo Costo o Tiempos de Ciclo Cortos o Flexibilidad o Eliminación de desperdicio o Valor definido por el cliente

El desperdicio en Lean es cualquier cosa por la que el cliente no esté dispuesto a pagar.

Herramientas Básicas:

o Mapeo de Procesos o Value Stream Map o Diagrama de espagueti o Estudio de Tiempos o Eventos Kaizen

La herramienta más importante de estas para Lean Six Sigma son los eventos Kaizen. Un evento Kaizen es un conjunto de acciones para cumplir una meta que se tenga en el área de manufactura. En Lean Manufacturing se intenta llegar al estado de nirvana de manufactura que es cuando las únicas actividades que se hacen son las que el cliente está dispuesto a pagar. Cuando se llega a este estado no hay desperdicio, no hay retrabajos, no hay actividades que no agregan valor y no hay características no deseadas en el producto.

Six Sigma

Six sigma se trata de mejorar la calidad mediante la aplicación de un enfoque metódico para medir los productos y los procesos en contra de las métricas y de llegar a las actividades de mejora a través del proceso DMAIC.

Six Sigma tiene un sinfín de herramientas y un ejemplo de ellas son:

o Lluvia de ideas o Análisis de Pareto

o Análisis estadístico o Distribuciones hipergeométricas o Diseño de Experimentos o Análisis de Varianza

Una de las ventajas de utilizar el enfoque six Sigma es que es un proceso de mejora basado en datos. Los procesos o áreas son medidas, se colecta información y el progreso se compara contra las métricas establecidas. Durante todo este tiempo, la información recolectada es ordenada y se selecciona la que sea significativa y valiosa para ser desplegada en gráficas. Como en six Sigma el progreso se mide compitiendo contra las métricas, se evitan situaciones en donde se utilizan recursos hacia proyectos para “sentirse bien” (proyectos en donde parece que las cosas mejoran pero en realidad nada cambia), así que solo se “siente bien” cuando en realidad hay progreso.

Típicamente las organizaciones se alejan de six Sigma ya que se tiene una percepción de que las herramientas de esta metodología son muy complejas y su aplicación puede ser abrumadora para la organización. Esto es un gran error ya que six Sigma puede ser aplicado de forma simple o compleja y mejoras significativas pueden ser logradas aplicando herramientas básicas que son bastante sencillas.

Aplicación de Lean Six Sigma

Lean six sigma se trata de aplicar una estrategia para mejorar una organización, puede ser aplicada para mejorar ciertas áreas de la organización u operaciones a un nivel táctico o para cumplir objetivos estratégicos. Una manera de determinar en donde enfocarse con las herramientas de Lean six Sigma es encontrando los factores críticos (usualmente de tres a cinco) a aplicar el proceso DMAIC en estos elementos. Cuando se aplica Lean six Sigma es importante no empezar intentando aplicar herramientas de six Sigma que son muy complejas ya que generalmente estas son muy difíciles de implementar o toman mucho tiempo y las ganancias que se obtienen suelen ser pequeñas ya que muchas están dirigidas a procesos de bajo nivel.

Los objetivos estratégicos son objeticos que son creados por la alta dirección y están dirigidos a mejorar la organización o a alcanzar la visión de la organización. Un ejemplo de un proyecto estratégico puede ser un proyecto para reducir los costos de garantía de un negocio. Este tipo de proyectos son muy importantes para la organización y tienen mayor éxito cuando se asigna a un Black Belt al proyecto (aunque tener un Black Belt no es completamente necesario).

Kaizen o DMAIC?

Muchas veces que se aplica Lean six Sigma en alguna organización al momento de aplicar un proyecto surge la pregunta si utilizar un evento Kaizen o el proceso DMAIC. Los eventos Kaizen son utilizados para hacer mejoras del proceso en áreas pequeñas que no engloban a toda la organización. Por ejemplo si se quiere mejorar la eficiencia en una línea de ensamble, un evento Kaizen es la mejor opción. Por otro lado proyectos de seis Sigma que utilizan el proceso DMAIC son adecuados para mejorar la calidad reduciendo defectos, mejorar el rendimiento o atacar situaciones en donde las decisiones serán tomadas analizando información. Generalmente, en cualquier situación que exija el uso de estadísticas o englobe a toda la organización es mejor utilizar el proceso DMAIC.

Resumen del proceso DMAIC

Definir (Define)

En esta etapa es donde los problemas o los objetivos del proyecto se establecen claramente. Para esta etapa se contestan las preguntas: ¿Qué es lo que estamos tratando de cumplir? y ¿Qué estamos intentando hacer?

Herramientas utilizadas en esta etapa incluyen:

o Diagrama SIPOC (Suppliers, Input, Process, Output y Costumers) o Mapeo de procesos o Project Charter o Benchmarking

Medir (Measure)

El objetivo de esta etapa es el de enfocarse en recolectar información de la situación actual. El proceso es medido, se recolecta información y se establecen métricas. Para esta etapa antes de que nada se deben de contestar las siguientes preguntas: ¿Qué información es relevante?, ¿Qué información está disponible?, ¿Cuál es la forma más fácil de recolectar información?, ¿Qué sistema de medición se debe de usar?

Las herramientas utilizadas en esta etapa son:

o Gráficas de control o Diagramas de flujo o Parcelas de frecuencia o Pareto o Tabla de ejecución o Matriz de priorización

Analizar (Analyze)

La meta de esta fase es identificar la raíz del problema analizando la información obtenida. Lo que se obtiene en esta fase es una teoría de la causa del problema y la información generada se utilizara para desarrollar soluciones y mejoras en la siguiente fase.

Herramientas de esta etapa:

o Diagramas de afinidad o Diagramas causa-efecto o Diagramas de flujo o Diseño de experimentos o Pruebas de hipótesis o FMEA o Simulación o Estadísticas inferenciales

Mejorar (Improve)

El objetivo de esta etapa es probar e implementar soluciones para eliminar la raíz del problema. Lo que se obtiene de esta etapa es un plan de mejora que elimina o reduce la frecuencia del problema o mejora el proceso.

Algunas herramientas de esta etapa son:

o Lluvia de ideas o Gráficas de control o Formas de recolección de datos o 7M o Capacidades del proceso o Muestreo o Prototipos

Controlar (Control)

El fin de esta etapa es el de evaluar las soluciones propuesta y desarrollar métodos de control para garantizar el resultado deseado y prevenir futuras ocurrencias de defectos, problemas o costos innecesarios.

Herramientas utilizadas en esta etapa:

o Muestreo o Estandarización o Control estadístico de procesos o FMEA o ISO o Sistemas de información

Recomendaciones para empezar a aplicar Lean six Sigma

1. Organizar cursos de entrenamiento para gerentes y supervisores en las herramientas básicas de Lean six Sigma (como tener una sesión de lluvia de ideas, diagrama de afinidad, básicos de recopilación de datos, gráficas de Pareto y para que funcionan, como crear un tablero de instrumentos de control, etc.)

2. Realizar una sesión de lluvia de ideas con el personal para determinar una lista de 3 a 5 proyectos clave que todos concuerden que serían valiosos para la organización.

3. De la lista de esos proyectos, seleccionar el que tarde menos en ser implementado ya completar el primer proyecto Lean six Sigma de la organización motivará a todos enormemente.

4. Crear un equipo para el proyecto compuesto del mejor personal disponible que esté familiarizado con las áreas a las cuales el proyecto será enfocado.

5. Seguir el proceso DMAIC para cada proyecto. 6. Seguir implementando proyectos (mejora continua)

Desperdicio

Cuando observamos un proceso, generalmente se observa que ocurren dos tipos de flujo; el primero es de actividad, que es cuando alguien está haciendo algo que lleva a que el producto o servicio sea creado. El segundo tipo de flujo es transmisión de información, donde se genera

información. En un sistema típico, las actividades mueven al producto o servicio para adelanta mientras que la información fluye en sentido contrario. Cuando se evalua un proceso o sistema toda observación que hagamos debe de caer en cualquiera de las dos categorías: Genera valor o sube costos. Si una actividad agrega costo y no genera ingresos entonces es considerada un desperdicio.

Típicamente se categoriza el desperdicio en 7 tipos:

1. Sobreproducción

La sobreproducción puede ser interna o externa. La definición interna puede ser producir algo antes de que el próximo paso en el proceso lo requiera. La definición externa se refiera a producir algo antes de que el cliente esté listo para comprarlo. Una causa de este desperdicio es la falta de balance. Otra causa pueden ser altos tiempos de preparación o tiempos de cambio.

2. Exceso de inventario

Cualquier material en el proceso que está esperando a que alguien comience a utilizarlo es considerado exceso de inventario. La diferencia de exceso de inventario y sobreproducción es que exceso de inventario es material que no se requiere mientras que sobreproducción es crear exceso de inventario.

3. Transporte

Este desperdicio es un síntoma de un mal layout o mala conectividad entre los procesos.

4. Proceso

Muchas veces este desperdicio no es detectado. Hay muchos ejemplos de este desperdicio, uno sería: Un proceso de cromado es inconsistente y causa que se deba de hacer el proceso de nuevo el 28% de las veces. También se categoriza los tiempos de preparación y de cambio como desperdicio.

5. Defectuosos y Retrabajo

Cualquier falla en el proceso crea un retraso para todos los procesos del sistema y agrega muchos costos. Cuando existe mucha variación en el proceso este desperdicio ocurre comúnmente.

6. Espera

Esperar por materiales, por inspectores, por instrucciones, etc. Son ejemplos de este tipo de desperdicio. En Lean six Sigma este desperdicio puede aplicar a personas, maquinas, materiales e información.

7. Movimiento Innecesario

Esta categoría se refiere a las personas y el layout. Es una medición de cuanto se viaja en el transcurso de una secuencia de trabajo.

Todos estos son actividades que no agregan valor lo que los hace clasificarlos como desperdicio, sin embargo existen actividades que no agregan valor pero que son necesarias. Un ejemplo de esta categoría sería el salario, aunque el cliente no tiene interés en pagar por esto, si no se realiza esta actividad los empleados no trabajarían y no se produciría nada.

Flujo y Pull vs Push y lotes

En el sistema push por lotes se produce la mayor cantidad de productos en el menor tiempo posible además que cada departamento se enfoca en una sola pieza hasta que termina el lote de ella para después enfocarse en la siguiente y se observan los siguientes efectos:

� Sobreproducción: Como en este sistema se mide el uso de la maquinaria y el uso de la mano de obra, el objetivo es que cada pieza de maquinaria y cada persona produzcan todas las piezas que sean posibles en el horario de trabajo.

� Exceso de inventario: Este segundo efecto se genera por el primero, como cada departamento está desconectado y produce a su ritmo (el más rápido posible), no existe balance, lo que producirá grandes colas de materiales en espera a ser utilizados debido a que no todos los procesos tardan lo mismo. Además que el departamento encargado de obtener la materia prima probablemente tendrá que comprar grandes cantidades aunque no sean necesarias para sostener la actividad de sobreproducción.

� Transporte: Todo el material tendrá que ser trasladado entre departamentos y de producción al almacén.

� Costo de calidad: Cuando en un sistema por lotes se encuentra un problema de calidad generalmente grandes cantidades del producto son las que fueron afectadas, lo que puede llegar a hacer que muchos lotes se tengan que retrabajar.

� Tiempo de ejecución (Lead Time): Cuando una nueva orden de un producto es ingresada en un sistema por lotes, generalmente tomará mucho tiempo en ser procesada ya que tardará lo que tarde el lote de ese nuevo producto más el tiempo de las órdenes que haya en fila antes de ese nuevo producto.

� Flujo de efectivo: Con todo el producto en proceso y en la fila de producción, mucho dinero esta invertido en esto mientras que no hay mucho dinero entrante por parte del cliente.

En un sistema pull los procesos están conectados de principio a fin para solo producir cuando el siguiente proceso lo requiera y solo inician producción cuando el cliente lo requiere. Debido a esto, cada vez que se gasta dinero en producir algún artículo se tiene la seguridad de que hay dinero entrando. Las métricas de este sistema pueden ser: entregas a tiempo, partes rechazadas por millón y dólares generados por turno. Comparándolo con el proceso push por lotes los efectos que se observan son los siguientes:

� Sobreproducción: Como solo se produce cuando el cliente lo requiere y los existe conectividad entre los procesos, usando este sistema no se sobreproduce.

� Exceso de inventario: Existe mínimo inventario por la conectividad entre procesos.

� Transporte: Existe un mínimo tiempo de transporte ya que los procesos están conectados físicamente de principio a fin.

� Costo de calidad: Si en este sistema se encuentra un problema de calidad, como no hay lotes que revisar, solo los productos en los procesos, el costo de la calidad es bastante reducido.

� Tiempo de ejecución (Lead Time): En ese sistema existe una gran velocidad y cuando se ingresa una orden por un nuevo producto inmediatamente se comienza a trabajar en el.

� Flujo de dinero: Debido al rápido tiempo de ejecución en este sistema, se genera dinero más rápido.

En resumen a la hora de elegir un sistema de producción, de acuerdo a la filosofía Lean six Sigma, pull es superior a push por lotes.

Utilidad y costo – Flujo de efectivo

Al analizar un proceso de negocio o el valor agregado dentro de un sistema, el tema de los costos y utilidades son de vital importancia, debido a que generalmente esas son las áreas, dentro de las cuales se tiene un enfoque especial, ya que se requiere minimizar lo más que se puedan los cotos y maximizar lo más que se puedan las utilidades, para el bien de la empresa o negocio. Se debe examinar la relación entre costo y utilidad para llegar a un costo verdadero. Para poder llegar a ese costo verdadero se tiene que observar de nuevo los 7 desperdicios, además de las definiciones de valor agregado y valor no agregado.

Estableciendo el costo verdadero

Para lograr establecer el costo verdadero se requiere de observar el contenido de una secuencia de trabajo que agrega valor para la creación de un determinado producto. Se debe observar detalladamente cada paso del proceso para poder realizar una evaluación correcta e identificar las actividades que no agregan valor para poder hacer más eficiente el proceso y que el porcentaje que agrega valor sea mayor.

Flujo de efectivo

Probablemente ha escuchado el dicho “Prefiero tener un buen flujo de efectivo a ser rentable”, y para muchas personas esto puede ser de verdad extraño y difícil de creer, pero todo está en el “timing”. Es verdad que un negocio no rentable, tarde que temprano quebrará, pero a su vez también es posible que un negocio que es muy rentable pueda quedar fuera del mismo.

Las herramientas básicas de Lean Six Sigma

Lean Six Sigma encubre mucha medición, mapeo y comparación. Todos estos atributos que tiene Lean Six Sigma, se verán en el transcurso de esta sección.

La importancia de las métricas

Las métricas son de vital importancia, ya que dictan cómo te va dentro de lo que estás haciendo, te dicen cómo te estás desempeñando en el negocio, manufactura, servicio y en realidad prácticamente en todo. Es importante hacer énfasis en que dichos indicadores todos los conocen, lo que hace más sencillo la comprensión de los mismos.

Muchas compañías no han perfeccionado el uso de las métricas; todos los días las personas van a trabajar en cientos de distintos lugares y tienen poca idea de que tan bien están realizando su trabajo. De hecho, probablemente ni siquiera estén seguros acerca de qué esperan de ellos o de su área de trabajo. Por lo anterior, las estadísticas entran en juego, y son de vital importancia, ya que miden el desempeño de las personas en su trabajo, el desempeño del negocio o compañía, o del área de trabajo, entre otras cosas, con las estadísticas, se pueden encontrar problemas y virtudes, para poder planificar que caminos tomar para seguir en mejora continua.

Desarrollando métricas significativas

Se ha comentado que la decisión más importante que hacemos todos los días es la de en qué trabajar, cualquier persona puede trabajar todo el día, y no acercarse a sus metas. Las métricas se complementan unas con otras y se balancean entre sí.

Las métricas (indicadores) deben de ser claras y se deben entender totalmente para las personas que administran el proceso. Otro punto importante es que las métricas tienen que ser significativas, ya que si las métricas mejoran, por consiguiente, el desempeño del proceso también mejora. En otras palabras, si se está midiendo el número de defectos en un área determinada, y dichos defectos están bajando, tiene como consecuencia o seria congruente que el número o la cantidad de retrabajos vaya en decrecimiento. Las métricas son lo más valioso y efectivo cuando todas las personas dentro de una organización las comprenden por lo menos área por área de trabajo. Las unidades métricas en Lean Six Sigma son importantes, debido a que se intenta medir el impacto del esfuerzo de la compañía o negocio en un proyecto determinado.

Algunos ejemplos de unidades métricas comunes son:

• Pasar a la primera

• Retrabajo

• Defectos por oportunidad

• Niveles de proceso críticos

• Ventas por trabajador

• Defectos del proceso

• Entregas a tiempo

• Turnos de inventario

• Satisfacción del cliente

• Entre otras

Pasar a la primera

Esto quiere decir que se hagan las cosas bien a la primera es decir, si vas a presentar un examen, y para presentar dicho examen requieres pagar un curso, hacer que tu dinero rinda, estudiar de manera que a la primera pases el examen y no perder ni dinero ni tiempo volviendo a presentarlo. En la manufactura, no hacer las cosas bien a la primera, y tener que realzar retrabajos en un proceso determinado, se le llama desperdicio. Dicho desperdicio es innecesario, costoso y es algo por lo que los clientes no están dispuestos a pagar. El concepto se aplica por medio de la realización de una lista de los todos los posibles defectos que un proceso podría tener y aplicar un sistema métrico capaz de ser lo suficientemente eficiente, para evitar los problemas anteriormente comentados.

¿Cómo conducir una sesión de lluvia de ideas?

Una de las herramientas básicas para el desarrollo de una lista de proyectos es la lluvia de ideas. Se recomienda que dentro de esa sesión de lluvia de ideas se encuentren las personas en puntos importantes o personas clave dentro de la compañía y asegurarse que al menos uno de ellos es de contabilidad. Este tipo de sesiones debe llevarse a cabo en salones grandes, preferentemente salones para conferencias con pizarrones para poder plasmar las ideas. Un facilitador con buenas habilidades para hacerlo, debe conducir la sesión, y mediante lo anteriormente mencionado se debe llevar a cabo la sesión donde se presenta el plan a seguir y donde comienzan a exponer la lista de proyectos a llevar a cabo y las ideas para mejorarlos entre otras cosas.

Selección del proyecto

La selección del proyecto es un proceso importante, ya que la compañía va a invertir mucho tiempo y dinero dentro del proyecto seleccionado y ese esfuerzo que realiza la compañía tiene que tener sus recompensas. Es importante escoger un proyecto que tenga relativamente mayor recompensa que se llevara a cabo en el menor periodo de tiempo.

Diagramas de Pareto

El diagrama de Pareto es un diagrama de barras básico, dentro del cual muestra la clasificación o la importancia de una categoría determinada en particular, dichas categorías pueden ser defectos, razones, quejas, entre otras. El principio de Pareto dice que el 80% de los problemas o defectos son impulsados por el 20% de las causas. Con esto, se sabe en qué categoría se están presentando la mayoría de los problemas y defectos y te puedes centrar en la misma para comenzar una mejora.

Diagramas RUN

El diagrama de correr, es una tabla que sigue una o más variables a través del tiempo. Es utilizado para seguir la variación y las tendencias en la ocurrencia de un defecto a lo largo del tiempo. Dicho diagrama proporciona una visión de mucho significado que puede señalar algo en un vistazo, esto puede ser el número de defectos por turno o el número de horas extra por turno. Los diagramas de correr son útiles si el defecto o la situación que se sigue es un indicador significativo.

Dashboards

Los dashboards son grupos de información relacionada a un área de desempeño particular. Si se realiza correctamente, habrá un tema común que unirá a los departamentos individuales o áreas métricas de las metas estratégicas de la compañía. La idea es que si todos los departamentos están mejorando sus métricas, la compañía va rumbo al cumplimiento de las metas.

Un dashboard es un grupo de tablas, gráficas o de información relacionada a cierta área o áreas. Muestra información significativa, la cual los operarios, supervisores y administradores pueden observar y así determinar las áreas de desempeño. El dashboard es un proceso dentro del cual un operador puede observar que un indicador clave está fuera de control, entonces dicho operario puede parar el proceso. Los dashboards son relativamente fáciles de usar, utilizando los programas populares de hojas de cálculo; se determina la información a seleccionar y se pone dentro de las hojas de cálculo, a lo que se le agrega la creación de las tablas y graficas.

Mapeo de la Cadena de Valor

Una herramienta fundamental para el seguimiento del camino esbelto es el “baseline analysis”. El objetivo de dicho análisis es el definir el estado actual de un proceso elegido, evaluar el sistema en cuanto a desperdicio y oportunidad, crear un estado futuro (propuesto) y formular un plan de acción para llevar a cabo dicho estado futuro.

No es un enfoque cookie-cutter

El convertirse en una organización esbelta es un gran reto, se requiere de una dedicación de tiempo y recursos importante. Las compañías deben de saber lo que los clientes esperan y estar comprometidos a darles dichos requerimientos.

Es importante mencionar que no existe una fórmula que se aplica una vez y soluciona todo al implementar “lean”, además lo que le funciona a una compañía, puede que no le funcione a otra, no es un enfoque cookie-cutter.

Empezar desde arriba

La transformación esbelta, comienza en la parte alta de la organización. Se requiere de un compromiso total desde la parte alta de la organización.

Escoger un área

En el comienzo de la compañía al camino esbelto, es importante que todos en la compañía se comprometan. Para lograr esto, se debe escoger un área que tenga pequeño alcance de trabajo, y realizar el análisis y mejora. Para esto se debe de crear un baseline, mapa actual del proceso, y proponer el mapa futuro del mismo. Se debe de lograr que esa área de trabajo se convierta en la envidia de las demás, es decir, que todos quieran pertenecer a dicha área y así las personas estarán felices y gozaran por trabajar en dicha área.

Educar, educar y después educar otra vez

Es importante saber que nunca se puede educar lo suficiente. El cambio es difícil, por lo que los riesgos se pueden tomar como acciones personales o muy a pecho. Los trabajadores les entra un miedo por el cambio que comienza a ocurrir, ya que todos piensan que un cambio conlleva a

despidos, por lo que la educación y reeducación es vital. Siempre se tiene que estar en constante educación durante el cambio ya que cada quien se acostumbra a un diferente ritmo.

Crear la baseline

Con la asistencia se un consultor, se decide realizar un atípico mapeo de la cadena de valor del mapa actual del proceso, para realizar esto, se junta en un salón a supervisores, ingenieros, y lo más importante, a los verdaderos expertos en la materia o proceso, los montadores.

Se escoge mediante colores las actividades que agregan valor y las que no, por ejemplo de color verde las que agreguen valor y rojo las que no. Así como también los post-it con las diferentes notas que se mencionan en la junta.

Organización del lugar de trabajo: El sistema 6S

Generalmente se conoce el proceso de las 5S como el de la organización del lugar del trabajo, pero en esta ocasión se le agrega una “S” extra, la de seguridad. La prioridad número uno tiene que ser la seguridad, es el trabajo de los administradores asegurarse que los empleados se pueden ir a sus casas todos los días en las mismas condiciones en las que el mismo empleado llegó a trabajar. Un ejemplo de cuidar a los empleados es que en vez de que el empleado tenga que agacharse por las piezas causando desgaste físico y hasta a veces problemas físicos, tener su especio de trabajo de tal forma organizado que no tenga dificultad alguna para realizar su trabajo de manera optima y sin ningún tipo de dificultad física extra.

Creando la fábrica visual

Dentro de la fábrica, la meta es la creación de la fábrica visual. Al entrar a la fábrica se puede saber si se está retrasado o a tiempo, se pueden observar también otros indicadores, todo gracias a una tabla blanca que muestra el estatus de cada estación de trabajo. Es importante mencionar que también se pueden observar los niveles de inventario y horarios de producción, por lo que este tipo de fabricar visuales son de vital importancia ya que muestra a los administradores o personas dentro de la fábrica exactamente lo que está pasando.

¡Sólo hazlo!

La cosa más difícil de hacer es comenzar. Muchas compañías tardan mucho tiempo planeando y eso se convierte en un gran desperdicio de recursos. Es importante que se haga y no tener miedo a volverlo a realizar y recordar que no existe un enfoque cookie-cutter.

Realizar un baseline inicial

Un típico baseline requiere de un bloque de tiempo de 5 días, precedido de una recolección de información, discusiones planeadas acerca del segmento del negocio que se analizará y de la elección de un buen equipo de funciones cruzadas. La razón por la cual se utiliza el término basline inicial, es que cuando una persona realiza el primer baseline en una compañía que es nueva para dicha herramienta, se requiere mapear un proceso que pasa a través de toda la cadena de valor. Se tiene que realizar una agenda que se utilizara como guía de la realización de las actividades o procesos a realizar.

Partiendo

Siempre se parte de un resumen de los términos que se estarán usando, un lenguaje común si se puede. Se recomienda tomar las primeras horas de la semana y discutir los 7 tipos de desperdicio con algunos ejemplos de cada tipo, además de repasar las definiciones de que es una actividad qué agrega valor y también qué es una actividad que no agrega valor. Con lo anterior realizado, se pide que se dé un tour por el área a evaluar y que realicen apuntes de lo que vean. Acto posterior, realizar la junta dentro de un salón y comenzar a discutir los puntos acerca del proyecto a realizar o el proceso a analizar.

Mapeo de estado actual del proceso

Se tiene que dar información actual, para poder evaluar las áreas de oportunidad, así como también observar las áreas de desarrollo potencial a explotar. Para poder evaluar el mapeo actual del proceso es necesario mostrar actividad a un nivel que deje al personal asignar categorías por actividad o de las actividades como lo son ensamble, inspección, transporte entre otras.

Aquí está el pitch

En la vida real, las actividades simultáneas ocurren, pero dentro del mapa que se pretende realizar se busca un flujo completamente linear de tareas. Esto hace que sea más sencillo de comprender no solamente la actividad, sino la secuencia de las mismas. Se necesitan realizar preguntas como: ¿Dónde conseguiste la siguiente orden de piezas?, ¿Cómo sabes qué orden es la siguiente?, ¿Dónde conseguiste tu paquete, herramientas e impresos de trabajo? Y ¿Cuáles son los tiempos de setup para esta nueva orden?

Conforme va comenzando el mapa, se recomienda documentar cualquier tipo de información que se utilice en el proceso actual, en el punto en donde se utiliza.

Evaluando y cuantificando el estado actual

Después de la discusión preliminar del mapeo actual, y el transcurso de separar por partes el proceso, se requiere mandar a un grupo pequeño del equipo a recolectar información adicional del proceso, dentro de esta función se puede utilizar los software CAD, así como también los diagramas spaghetti para obtener dicha información. El diagrama spaghetti, se utiliza para mostrar la distancia que realiza un operador o transporte a través del proceso, y se identifica las zonas de mucho transito, así como también el amontonamiento de personas o productos y las distancias que se pueden minimizar. El uso del mapa es para crear una visión de que uso tan efectivo se le está dando a la fábrica comparando y buscando las actividades que agregan valor y las que no lo hacen. En resumen hasta el momento se ha hecho un proceso de nivelación de tareas, que muestra la actividad de inventarios y sus locaciones, el diagrama spaghetti, las herramientas visuales que muestran los porcentajes y tipo de actividades observadas y por último se hizo uso del espacio para crear la imagen visual del proceso. El siguiente paso es determinar las causas raíz de cada problema encontrado, así como también tener identificadas las actividades que no agregan valor y las tareas que se pueden optimizar.

Desarrollando el mapeo futuro

La última parte de la baseline es el desarrollo del mapeo futuro. El equipo pasará aproximadamente los dos últimos días del evento construyendo y cuantificando un mapa futuro del proceso con un resumen de la media docena de proyectos que llevarán a cabo para la realización del mismo. Dentro de esta etapa, se requiere la utilización de las herramientas esbeltas

seleccionadas previamente para los procesos de mejora que se llevarán a cabo para mejorar el proceso. El objetivo es dar como resultado un mapa que haga más eficiente el proceso seleccionado y que haga que dentro de lo posible tenga el mayor valor agregado en sus actividades que se pueda.

Análisis ingenieril esbelto

La herramienta del análisis ingenieril esbelto es fundamental para proporcionar información de un proceso determinado. Se consigue mediante completar los siguientes pasos:

• Lograr el equilibrio a lo largo de un proceso.

• Maximizar el contenido de labor que agregue valor.

• Maximizar el uso de maquinaria.

• Identificar y cuantificar los tópicos enfocados a la actividad Six Sigma.

Muestra del análisis ingenieril esbelto

Dentro de la muestra se tiene la siguiente información: numero del elemento, descripción de la tarea, tiempo para realizar la tarea en segundos, tiempo de valor agregado, tiempo de valor no agregado, materiales y componentes utilizados, cantidad de componentes y herramientas requeridas. La muestra tiene tablas con información dentro de la cual comenta que de 78 horas que se capturaron de la actividad solamente 56% agrega valor. Una vez que el análisis de la muestra comienza se podrán observar los proceso con mayor detenimiento, se comenta que es importante fijarse en los detalles de los elementos, por ejemplo, si se va por una parte DRF y se instala en una base, el transporte no agrega valor pero la instalación si, por lo que es importante que se fijen en ese tipo de detalles para poder categorizar las actividades que no agregan valor en cada uno de los 7 desperdicios. En si la muestra que aparece en el libro de texto es de gran utilidad para personas que trabajen en una fabrica porque da mucha información y también te pide que retroalimentes al observar diferentes cosas, logrando así un proceso de mejora continua.

Haciendo el análisis

En una reunión entre Bill Carreira y un grupo de especialistas de cada área de la línea de producción estudiada. La sesión empieza con la presentación de cada uno de los especialistas, mencionando su nombre, trabajo que realiza actualmente y antigüedad en la empresa. Todos los integrantes de la sesión se presentan y al finalizar Bill C. les comparte el objetivo por el cual han sido citados.

Comienza diciéndoles que el estudio de ingeniería de la línea de producción se ha completado y entrega copias del estudio a todos los participantes de la junta. El objetivo es sacar elementos del estudio, transferirlo a unos post-it y acomodarlos en la pared para poder apreciar todo el proceso de inicio a fin. En cada papelito se debe poner 1 tarea únicamente y el tiempo que toma realizarla. El segundo objetivo de la junta es construir un estado actual de la distribución del trabajo a través de las estaciones de trabajo y graficarlo.

El grupo se divide en dos. Tres de los integrantes empiezan a construir una visión de la distribución actual, el resto rodará los post- it y los acomodará en la pared. Un último integrante se encargará de clasificar los “go-gets” y cualquier otra tarea que se clasifique como re trabajo.

El grupo empezó a mapear el proceso con los post- its, clasificarlo, distribuirlo y a apartar los problemas de transporte y retrabajo que no generan valor. El otro equipo termino la visión de la distribución actual ilustrando balance a través del proceso con definiciones del trabajo existente.

Una sesión de trabajo como esta toma un par de días pero es una inversión de tiempo que vale la pena cuando se mide el peso del beneficio educativo de la participación de los operadores con un equipo multi-funcional en los procesos de pensamiento y herramientas de rediseño de sus áreas de trabajo.

Con la actividad que realizaron en esta sesión, Bill C. continúa diciendo que hay que observar lo que se tiene actualmente. Se tiene un proceso que tiene un estándar de 140 horas de trabajo. El estudio les ha demostrado que el tiempo es de 78 horas. La distribución muestra el desbalance de una estación a la otra. Los go-gets acumulan 5 horas, y el retrabajo oscila entre 21 horas.

Bill C. dice que los próximos pasos son re combinar la obra, una estación a la vez hasta el takt time, asignar estos problemas de calidad a uno de los equipos de atención seis sigma y desarrollar una distribución física de materiales y herramientas en el punto de uso.

Sesión dos

En la sesión dos, Bill C. les explica que es el takt time para los que no saben y les ayuda a calcularlo. Una vez tienen este cálculo, sacan el número de trabajadores y estaciones que necesitan. Y finalmente grafican el estado futuro de la distribución. Una vez finalizada la sesión se tienen los siguientes resultados:

� Comenzaron construyendo el estado futuro de la distribución. � El elemento de trabajo por cada estación es detallado mostrando el flujo de los elementos

y tiempos a través de un periodo. � Los elementos de retrabajo han sido reubicados y asignados a un equipo de Seis Sigma.

Finalmente el equipo está preparado para implementar.

Reducción del Setup

Una vez la compañía ha alcanzado el punto donde se decida que se va a implementar un proceso de negocio de flujo/jalar, se empezara el análisis de cómo se va a conectar el proceso con todos los pasos juntos físicamente. Hay muchos problemas que causan mucha polémica como establecer el tiempo de una maquina a otra. Si estamos conectando y balanceando estaciones de ensamble, el proceso es relativamente sencillo: hay que analizar el contenido del trabajo, combinar los elementos del trabajo, y empujar los bancos juntos.

Hay mucho trabajo por hacer para implementar una exitosa transición, pero usualmente hay una serie de obstáculos. El proceso de conectar maquina y equipo en una cadena de flujo balanceada presenta una diferente problemática para resolver.

El plan de reducción es un elemento crítico de soporte en la aprobación de la transición de un modo tradicional de producción a un modo esbelto de flujo. Entre más largo sea el tiempo de instalación, habrá más resistencia en la reducción del tamaño de los lotes.

El enfoque en una empresa tradicional es esforzarse en la búsqueda de formas para amortizar los costos de instalación a través de lotes más grandes, por lo tanto la lógica convencional es la

Cantidad Económica de la Orden (por sus siglas en ingles EOQ: Economic Order Quantity). "¿Cuál es la cantidad óptima de partes deben ejecutarse para cubrir mis gastos de cambio?" en contraste, el modo de pensar en una organización Lean Sigma es, "¿Cómo puedo reducir drásticamente los tiempos establecidos para permitir que pequeños tamaños de los lotes y eliminar los residuos de sobreproducción y exceso de inventario?”

El enfoque a favor de la reducción de instalación es un formato de prueba de funciones cruzadas y por lo general programado más de 3 días.

Para empezar, se recomienda con hacer la primera pregunta:

“¿qué es el setup (configuración ó cambio, si así se prefiere)?” según la definición del libro es:

Es el tiempo entre la última pieza buena de un lote de producción y la primera pieza buena del

siguiente lote de producción.

La siguiente pregunta es:

“¿cuáles son las actividades típicas que se ven durante un setup?”

� Limpiar el área y las maquinas � Contactar al área de supervisión o programar para identificar la orden siguiente � Obtener las herramientas y partes para la siguiente orden � Obtener la información para la siguiente orden, impresiones, paquetes de trabajo,

etiquetas o niveles de identificación de partes. � Contactar a un proveedor de materiales para que proporcione la siguiente orden de partes � Recolección de contenedores para la siguiente orden � Realizar el cambio físico � Inspeccionar la pieza de la primera actividad � Transacciones del sistema: registrar la orden anterior, en la configuración, y en el

siguiente trabajo cuando el setup esté completo.

Estas son algunas de las actividades generales. Se puede observar que todas las actividades descritas anteriormente terminan siendo categorizadas como actividades que no agregan valor. Algunas se pueden definir como actividades requeridas pero que no generan valor, sin embargo aunque sean requeridas al final de cuenta terminan siendo actividades que no generan valor.

Lo que nos lleva a la siguiente pregunta:

“¿Cuál es el enfoque de la reducción de un setup?”

Una declaración como esta nos dicen mucho sobre el medio ambiente y la mentalidad de una empresa. Cuando se escucha a alguien decir: “todo lo que se pudo haber hecho, ya se ha hecho” lo que realmente se está escuchando es: “Tratamos la mejora como un evento único. Hicimos el trabajo, considerando que podría ser el mejor que ha habido y seguimos adelante”.

En un ambiente Lean Six Sigma, con una mentalidad de mejora continua, nunca se escuchara una declaración como “no hay nada mejor que se pueda hacer para mejorar esta área”.

Por lo tanto, la respuesta a la pregunta antes establecida sobre cuál es el enfoque de la reducción de un setup es:

1. Cambiar la actividad interna hacia una externa, y 2. Eliminar las actividades que no generan valor

Evento: Reducción del setup

Lo siguiente que se tiene que hacer es acudir al equipo de setup y llevar a cabo el evento. El equipo deberá estar integrado por individuos que conozcan y hagan el trabajo y/o sean del área que se está analizando.

Algunos ejemplos pueden ser: operadores que configuran el equipo; gente que configura aunque estén en diferentes configuraciones de trabajo; representantes de ingeniería de herramientas, representante de ingeniería de manufactura, alguien de mantenimiento, uno o dos programadores, un representante de ingeniería de calidad, y puede también estar un miembro del equipo de supervisión.

La cantidad óptima de este tipo de equipos puede ser de 6 a 10 integrantes. Es bueno recordar incluir representantes de todas las áreas si se es un proyecto de operación que afecta a varias áreas.

Se recomienda hacer una agenda para 3 días de trabajo. Por ejemplo:

Día 1

� Introducción a los conceptos y términos de Lean Sigma Setup reduction

� Video sobre el setup seleccionado

� Reducción del video a un análisis esbelto del formato de ingeniería

� Categorizar y observadas los tiempos para las actividades internas, externas y las que no generan valor.

Día 2

� Continuar con el detalle de actividades si no se completa en el día 1. � Lluvia de ideas sobre el proceso observado para implementar soluciones. � Instrumentar una simulación del cambio al estado futuro usando ideas

desarrolladas. � Completar la simulación con los requerimientos de preparación para el día 3.

Día 3

� Simular el video tomado y analizarlo en tiempos y tareas

� Implementar el plan de desarrollo de actividades con costos, líneas de tiempo y rendición de cuentas.

Esta agenta es muy fluida; en ocasiones se tiene a filmar y analizar dos setups de diferentes partes, dependiendo en la complejidad.

Al final de la sesión, se tiene un análisis, del estado actual y de la simulación de los videos del estado futuro, y del plan detallado para seguir adelante. Además se tiene un equipo con mucho entusiasmo que ha creado una visión del futuro.

Todo evento es diferente y cada evento proveerá la oportunidad de implementar el proceso.

Secuenciación

Ahora nos trasladaremos a la planta de producción conocido como “shop floor” donde se lleva a cabo el trabajo de producción.

El primer paso para realizar la secuenciación es identificar y asignar un código característico a cada parte. Por ejemplo:

- Código 0: una parte que no está fabricada, por ejemplo, un remache - Código 1: una parte que no se rompe: una parte plana: - Código 6: Especial, una parte que tiene precisión o tiene requerimientos especiales. - Código 7: una herramienta especial; una parte que tiene herramientas para múltiples

piezas.

Se van agrupando en códigos y familias de partes, partes que necesitan ser producidas, unas que necesitan ser terminadas, etc.

Una vez realizada la secuenciación, la base de datos fue desarrollada, se podrá apreciar la reducción de los setups y la eliminación de setups requeridos que no generaban valor.

El siguiente paso en el proceso de reducción es introducir los códigos de la secuenciación en la logística y programación del software y/o en el proceso kanban para permitir liberar las partes en la secuencia y cantidad apropiada.

Una vez los códigos estén integrados en una programación lógica, el siguiente paso es diseñar y manufacturar la ingeniería involucrada.

5S

5S ocupa un lugar importante en la caja de herramientas de Lean Six Sigma. Es una herramienta de ejecución y es una filosofía en la operación. Esta metodología apoya la reducción de 7 categorías de desperdicio definidas en un ambiente esbelto y tiene un impacto directo en la fundación del objetivo de Seis Sigma: reducir la variación.

Las 5S en ingles son: (japonés)

1. Sort (seiri) 2. Set in order (Seiton) 3. Shine (Seiso) 4. Standardize (Seiketsu) 5. Sustain (Shitsuke)

Explicación:

1. Sort: significa organización- remover todos los artículos del área que no son requeridos para hacer el trabajo. Seiri: poner las cosas en orden- remover lo que no es necesario y conservar lo que es necesario.

2. Set in order: Orden,disciplina,método- definir espacios para todos los artículos requeridos. Usualmente aplica el dicho “Un lugar para cada cosa, cada cosa en su lugar”.

Seiton: arreglo apropiado- ubicar las cosas para que puedan ser fácilmente encontradas cuando sean necesitadas (el camino fácil).

3. Shine: el arte de limpiar- limpia e inspecciona todos los artículos requeridos. Limpiar diariamente es esencial para una inspección. Seiso: Limpiar- mantener las cosas limpias y pulidas, que no hayan deshechos o suciedades en el área de trabajo.

4. Standarize: estandarización-el estado de limpiar/organizar. Seiketsu: pureza- mantener un ambiente que sea organizado y limpio.

5. Sustain: la práctica de la disciplina-mantener las practicas que han sido establecidas en los 4 pasos anteriores. Shitsuke: Compromiso- esto se traduce hacia una actitud de orgullo y compromiso para mantener la práctica y los estándares que han sido en los 4 pasos anteriores. Implementar 5S

El objetivo de este proceso es la eliminación del desperdicio y la variación. El método es altamente disciplinado y visual en el lugar de trabajo. S #1 Sort (organizar):

Esta sesión debe empezar con la formación de un equipo y una educación preliminar. El primer paso significa que el equipo tenga identificado lo que se necesita y lo que no se necesita para llevar a cabo el trabajo en su área. Es decir, la organización. En esta etapa inicial el equipo evaluara cada localidad en el área del proyecto y decidirá cuales son las áreas esenciales para que las tareas sean efectuadas. Esto incluye herramientas y cajas de herramientas, materiales, gabinetes y todas las cosas que se han acumulado a través de los años. En un ambiente no-esbelto esto suele ser fastidioso. Las personas tienden a conservar todo en su lugar de trabajo, y la expresión que se suele escuchar es “lo podemos llegar a ocupar en el futuro…”. Se tiene que ser paciente en esta etapa, hay que mantener el entrenamiento y la comunicación sobre el objetivo de la actividad. A medida que el equipo vaya sacando los artículos innecesarios , se puede empezar etiquetando estos artículos con una etiquita roja y moverlos a un área designada, comúnmente llamada “red tag area”. También es bueno asignar a un equipo llamado “red tag disposition team” que esté integrado por personas que sepan cuáles artículos se deben conservar y cuáles no. S #2 Set in order (arreglo apropiado):

El siguiente paso es definir dónde ubicar los artículos que se conservaron. Todo articulo debe tener su espacio de ubicación, todo el tiempo. Y para agregar disciplina estos lugares deben estar claramente identificados. Los términos utilizados en esta etapa son: punto de uso y camino corto. La lógica es sencilla: si las cosas están en el mismo lugar siempre, y ubicadas a distancias cortas del lugar donde serán usadas, menor tiempo será desperdiciado en el proceso. Menor tiempo= menor costo. S #3 Shine (limpiar):

Mantener el área limpia, como por ejemplo, pulir los pisos, pintar paredes sucias, limpiar el área de trabajo, etc. S #4 Standardize (limpiar / organizar):

Estandarizar en términos comunes es un indicador que nos dice qué hacer. Con esto en mente, entre mas visual sea un estándar, más fácil será de seguir. Como por ejemplo, una luz de tráfico como estándar visual. Esta colgado en una intersección y te dice qué hacer. Verde significa: avanza, rojo significa: detente. No se tiene que bajar del carro, ir a una computadora, verificar documentos y descifrar qué es lo que se tiene que hacer. Únicamente se tiene que seguir el estándar visual, tan fácil como eso. El propósito de estandarizar es doble; nos dice qué hacer y a donde pertenece cada cosa. Además permite reconocer inmediatamente cuando algo no está donde debería, es decir cuando algo se encuentra fuera del estándar. Entre más efectivo sean los estándares desarrollaros y la ejecución de estos, más fácil será llevar a cabo la 5S: sustain.

S #5Sustain (compromiso, disciplina en cumplir las 4S anteriores):

A este nivel el área de trabajo está limpia, organizada, los artículos están en su punto de uso y las localidades están niveladas e identificadas. Se tiene un área segura y un eficiente lugar de trabajo para conducir el negocio. Ahora viene la aplicación de la 5S: sustain. El esfuerzo por mantener disciplina requiere la cooperación y el entusiasmo de los todos los empleados involucrados en el proceso. El esfuerzo en esta etapa es mantener actitud de orgullo, disciplina y profesionalismo. Las herramientas fundamentales para la 5S son claras y la comunicación para el nivel esperado de excelencia que se desea en la empresa se puede sustentar con procedimientos de auditoría para monitorear la práctica y mantenerse en el deber ser de la operación.

Mantenimiento Total Productivo

Ambiente Tradicional de Mantenimiento

El ambiente tradicional de mantenimiento nos dice que la gente está acostumbrada a trabajar en máquinas y cuando estas se dañan simplemente se cambian a otra máquina, dejando que las personas de mantenimiento arreglen el problema. Con esta filosofía cada máquina es tratada individual como un centro de trabajo independiente. Esto debido que a pesar de que se hagan procedimientos preventivos de mantenimiento, los paros de máquinas o daños siempre van a ocurrir y existirán.

¿Cuál es entonces el rol del mantenimiento?

El rol del mantenimiento es el de hacer las tareas periódicas y preventivas que requieren de un alto nivel técnico de efectuar reparos en la categoría de catástrofe, los accidentes no planeados.

El diseño ingenieril también es un punto muy importante en la filosofía TPM ya que tiene la responsabilidad de considerar nuevas características de diseño de producto que puedan ser exitosamente producidas con máquinas existentes, equipos y procesos.

El TPM (como generalmente es conocido) es un componente importante de una mejora continua en donde todos los empleados están involucrados en el proceso de “identificar y eliminar la fuente de deterioración en equipo o maquinaria.

En el proceso del TPM se utiliza la técnica OEE ( Overall Equipment Effectiveness). Esta se basa en áreas del funcionamiento de equipo; Disponibilidad, Rango de funcionabilidad, y rango de calidad.

Disponibilidad.

Una pieza en particular del equipo se encuentre disponible cuando se necesite ( o no).

Componentes:

� Paros de máquina � Tiempos de preparación de máquina y de ajuste

Rango de Funcionabilidad

Cuando el equipo no corre al funcionamiento óptimo

� Velocidad reducida � Paros de máquina pequeños

Rango de Calidad

Se refiere al producto perdido.

� Defectos / retrabajo � Start up

TPM entonces busca eliminar o reducir estas áreas de desperdicio a través de la participación de empleados en un proceso en específico.

Proyecto: Incrementar el procesamiento en una línea de ensamblaje

En este tema se nos proporciona con un caso. El lector es contratado para optimizar el proceso de las líneas de producción de un motor, la calidad y la ganancia.

Primero se encuentran en la Fase de definición.

En esta fase se define y se enlistan el o los problemas que se necesitan resolver.

En este caso se definen los siguientes:

o Mejorar la calidad o Mejorar el volumen de trabajo que fluye en el sistema o Reducir la varianza laboral o Reducir la varianza en materiales

Segundo se encuentran en la Fase de Medidas

En esta fase se determinan los datos que se van a requerir como guía para sus objetivos previos.

Entre algunos de ellos se encuentran los siguientes:

o Records de trabajos completados o Ventas producidas a través del tiempo o Valores del trabajo en proceso o Eficiencias laborales o Lista de excesos de materiales o Entrevistas de operadores de línea o Observar y grabar todo el trabajo de preparación hecho a cualquier componente antes de

que se instale un RV en la línea. o Observar y grabar todas las actividades que no agregan valor o Observar y grabar todo el tiempo que no es productivo

Después de esto decidieron hacer un mapeo de Valor, ya que es una herramienta que mapea y permite ver el flujo de material, producto e información a través de un proceso. Enlistaron entonces todas las situaciones las cuales acrecentaban sus tiempos de ciclo.

Algunos de los ejemplos que incrementan el tiempo de ciclo:

� El contenido en el último ensamble es muy alto � Muchos hoyos se hacen en el vehículo � Instalar el techo en la última estación de ensamble

Tercero se encuentran en la Fase de Análisis

En la fase de análisis se revisan los objetivos o expectativas de la manufactura esbelta. También se revisan de nuevo los problemas que se están tratando de resolver desde el inicio. Sus metas para esta fase fueron entonces:

� Calidad mejorada � Ciclos de tiempo más pequeños � Costos más bajos � Flexibilidad mejorada

Analizar la calidad

Este análisis consta de auditores revisando el producto al final del proceso y escribiendo listas de condiciones que en su opinión derivan de procesos y estándares del producto. Después de esto se lo proveen a los operadores quienes trabajan los defectos y luego contactan a estos auditores para verificar que están satisfechos. Si estos auditores no se encuentran satisfechos se manda entonces una segunda o tercera lista y se sigue el mismo proceso hasta que todos los defectos queden eliminados.

Se encuentran varios defectos en las unidades; un gran número proviene de departamentos anteriores a ensamblaje particularmente del de laminación de fibra de vidrio. Hay también deviaciones de estructuras críticas las cuales causan horas de retrabajo.

La planta es sucia y desorganizada.

Analizar el flujo de trabajo que fluye en el sistema

Se toma en cuenta toda la información obtenida, se determina lo que significa, y se empieza con el desarrollo de planes de acción para la fase de mejoramiento. Se van a identificar las causas desde la raíz de la línea y se confirmarán con la información obtenida. Los resultados del análisis formarán las bases de soluciones que se implementarán en la fase de mejoramiento.

Algo de la información que se encontró se muestra a continuación:

o Las ordenes de ventas tienen que soportar seis unidades por mes; la planta batalla para producir una unidad por mes

o Existen muchos cambios de órdenes de producto en proceso debido a cancelaciones de órdenes y entregas perdidas.

o Los trabajadores tienen que ser mandados al campo a retrabajar los productos defectuosos lo que pospone aun más la producción.

o Al parecer existe una gran cantidad de trabajo para el Ensamble Final el cual puede ser distribuido en otros departamentos.

Se deberá entonces de:

� Identificar y enlistar todo el trabajo de preparación en una hoja base de datos y evaluar cuanto puede ser movido a otros departamentos.

� Identificar áreas durante el ensamble en donde nadie esté trabajando en el producto. � Identificar todas las tareas dependientes.

Analizar el trabajo de variación

� Ambientes amontonados de trabajo adentro de los VR (vehículos recreacionales) durante el ensamble hacen mas lento la labor de los operadores y la eficiencia además de altos niveles de daños.

� Altos niveles de daños causan retrasos e ineficiencias � Dimensiones estructurales no apropiadas están haciendo mas largos los tiempos de

instalación o retrasando la instalación hasta que son corregidos. � Defectos de calidad de otros departamentos están alentando la producción debido a que

los operadores deben de esperar en las reparaciones antes de seguir con la instalación de los componentes.

� Retrasos en cuanto a la espera de los cambios de órdenes � Horas de re trabajo causan ineficiencias � La planta es sucia y desorganizada. Los operadores constantemente gastan una gran

cantidad de tiempo buscando partes de diferentes locaciones.

Analiza la varianza de materiales

En esta fase se analiza el control de materiales. Por ejemplo se ve un gran dilema en el hecho de que los operadores se estén topando con artículos que fácilmente se pueden dañar. Las herramientas, los componentes, están entrando en contacto con los artículos y están causando daños severos.

Cuarto se encuentran en la Fase de Mejoramiento

El objetivo de esta fase es tratar de implementar soluciones que ayuden desde la raíz del problema. Este objetivo es para demostrar con la información obtenida que las soluciones si ayudan a nuestros problemas y mejoran el funcionamiento de la planta.

Las siguientes son algunas mejoras iniciales que el equipo determinó para los problemas vistos anteriormente:

Mejorar la calidad

o Desarrollar una lista de revisión de calidad derivada de las especificaciones del producto, estándares del proceso, estándares del producto y de la retroalimentación del cliente.

o Implementar un sistema formal de calidad basado en estándares del producto y del proceso, reduciendo y eliminando variabilidad en todos los procesos, y mejoramiento continuo.

o Entrenar formalmente y certificar a los operadores con las aplicaciones debidas. o Establecer un equipo de mejoramiento de proceso que se enfoque en enlistar las causas

desde la raíz de los daños e implementar acciones correctivas. o Identificar y corregir todos los defectos en cada fase o estación antes de continuar en el

proceso. o Cubrir y proteger agresivamente todos los componentes fabricados a través del proceso o Establecer un tablero de instrumentos y asignar a un equipo que dirija acciones correctivas

y mejoramientos de proceso para minimizar defectos. o Establecer el tablero en un área clave de la planta y juntarse con los empleados

diariamente para revisar el progreso que se ha ido obteniendo en cuanto al mejoramiento. SIEMPRE INVOLUCRAR a los empleados en cada oportunidad para disminuir defectos.

Mejora del volumen de trabajo que fluye en el sistema

o Establecer una reducción de tiempo de ciclo o Re localizar la mayor cantidad de trabajo como sea posible en otra parte que no sea la

operación final de Ensamble. o Desarrollar sub-ensambles al punto en que solamente necesiten que se recojan y se

implanten rápidamente al Vehículo Recreacional. o Mover todo el trabajo de ensamble requerido tan atrás sea posible en el proceso de

ensamble o Reducir la tasa de producción a dos unidades por mes y no incrementarla hasta que esta

capacidad sea demostrada. Después entonces incrementar hasta que la capacidad deseada sea lograda.

o Aplicar los principios de 5S y empezar a mantener un ambiente limpio y organizado. Identificar áreas de almacenaje para partes por cada estación y no entregar hasta que el trabajo en proceso actual sea consumido.

Mejora de la varianza de trabajo

o Desarrollar tareas estandarizadas de tipo ingenieriles o Reducir la cantidad de trabajo en las estaciones a un mínimo o Poner un pizarrón al final de la línea y desarrolla una lista de cualquier asunto o problema

relacionado con la manufactura con los cuales se estén encontrando los operadores durante el ensamble final. Asigna a la ingeniería de manufactura la responsabilidad para

resolver estos asuntos. Revisa diariamente con operadores y anímalos a que escriban problemas adicionales en el pizarrón con los cuales se encuentren.

Mejora de la varianza de materiales

o Desarrollar cubiertas protectoras para los artículos sensibles, de esta manera no sufrirán daños durante el transporte y después de su instalación en el ensamble final.

o Entrenar a los operadores en cuanto a la importancia de proteger los componentes y eliminar los daños. Las herramientas deben de estar tanto en uso o en una caja de herramientas.

Quinto se encuentran en la fase de Control

Ahora que ya se implementaron y probaron las mejoras, nos pasamos a la fase de control. El objetivo de esta fase es evaluar las soluciones y el plan, mantener las ganancias estandarizando el proceso.

Control de calidad

� Revisar continuamente las salidas formales del sistema e implementar acciones correctivas cuando existan defectos significantes, variación, u ocurran problemas de funcionamiento.

� Desarrollar un pizarrón de calidad, e ir anotando cada defecto por unidad � Hacer continuamente gráficas de PARETO en donde se señalen los defectos con más

frecuencia para de esta manera enfocarse en ellos para el mejoramiento

Control del volumen de trabajo que fluye en el sistema

� Mantener y usar el trabajo estandarizado y los estándares de trabajo para poder desarrollar la mínima cantidad de trabajo en proceso.

� Buscar oportunidades para crear sub ensambles y mover trabajo fuera de la línea de ensamble final

� Reportar los logros obtenidos e implementar acciones correctivas cuando estos caen por debajo de las expectativas.

Control de la variación de trabajo

� Continuamente revisar la eficiencia del trabajo y de la labor. Implementar metas. � Implementar gráficas de Pareto y enfocarse en las actividades de mejora � Enfocarse en la ingeniería de manufactura. Eventos KAIZEN, y trabajar continuamente para

eliminar todas las actividades que no agreguen valor.

Control de la variación de materiales

(Exactamente las mismas que de trabajo pero enfocadas a los materiales)

Éstas fueron aplicaciones de Lean Six Sigma en una situación de vida real lo cual fue de gran ayuda para la empresa en cuanto a la mejora de su calidad, tiempos de ciclos más cortos, reducción de costos; los cuales son tres de los objetivos principales de lean.

¿Qué es el DMAIC?

El DMAIC es el método sistémico, disciplinado, y basado en información usado para mejorar la calidad y resolver problemas. Sus siglas refieren a Definir, Medir, Analizar, Mejorar, y Controlar las cuales son las fases del método o proceso. En la fase de Definir, se entiende cómo será el proyecto que se llevará a cabo. En la fase de Medir, la información es obtenida y se utilizará para encontrar las causas raíces y de esta manera ayudar con la mejora. En la fase de Analizar el objetivo es usar la información obtenida para determinar las causas desde la raíz del problema o proceso y es en donde las teorías son probadas. En la cuarta fase Mejorar, es en donde se prueban las soluciones hasta que se encuentra la causa raíz. Por último la quinta fase Controlar, es en donde se prueban soluciones y se desarrolla un plan para evitar que el problema vuelva a ocurrir.

Caso de Estudio: Reducir costos de garantía en Motos Acuáticas

Una compañía que produce motos acuáticas se percata que los costos por garantía han

estado incrementado mucho ya que representan el 5.1% anual de las ventas que es

aproximadamente $96 millones. Para resolver esta situación, que esta fuera de control, se

decidió aplicar la metodología de Lean Six Sigma. El objetivo es reducir los costos por garantía a

que representen como máximo el 1% de las ventas anuales. Se asigna a un grupo de expertos

tanto en Seis Sigma como en la manufactura esbelta para trabajar en este caso. Lo primero que se

hizo fue establecer cada uno de los puntos DMAIC de la metodología Seis Sigma estudiados

anteriormente. A continuación se muestra una breve reseña de cada uno para posteriormente

aplicarlos a cada caso en específico.

� Definición (Define): Definir el proyecto, determinar la visión y recolectar información de

las áreas y procesos que necesitan ser mejorados. Se explicará el proyecto, se desarrollara

una línea del tiempo y se abrirá un caso.

� Medición (Mesure): Determinar qué información se necesita para el proyecto y se

desarrollara un método para la recolección de datos. Así mismo, se establecerá un

sistema de medición para evaluar el progreso.

� Análisis (Analyze): La información será analizada por diversos métodos para determinar las

causas principales del problema desde la raíz. Aquí se aplicarán los principios de la

manufactura esbelta como reducción de tiempos de ciclo, bajos costos, alta calidad, flujo y

valor agregado.

� Mejorar (Improve): El equipo desarrollará, implementara y evaluará soluciones para

resolver los problemas que se identifiquen en la fase anterior.

� Controlar (Control): El equipo desarrollará métodos de control para asegurar que las

soluciones de las fases anteriores continúen implementándose.

Volviendo al caso de estudio se seguirá el proceso DMAIC descrito.

I. Definición:

Los costos por garantía van en aumento lo que nos indica que hay algo que se está haciendo mal

en el proceso. Se desea reducir los costos por garantía por medio de métodos más eficientes. En

esta parte se desarrollo un diagrama del proceso para entender bien el proyecto.

II. Medición:

� Número y frecuencia de quejas por tipo de falla.

� Quejas de garantía por modelo

� Defectos en partes específicas

� Defectos de producto de un determinado proveedor

� Demandas del distribuido por frecuencia y dólares pagados

� Dinero invertido en garantías clasificado por falla y producto

� Buscar esta información en los últimos 5 años

III. Análisis:

La información obtenida se ordeno en diagramas de Pareto con el objetivo de encontrar

donde están los mayores defectos y lo que representa los mayores costos. Los resultados de las

gráficas indican que se tiene un problema serio en la parte de calidad, en el área de producción y

que se tienen diversos problemas eléctricos.

Áreas donde se requiere un mayor enfoque:

� Agrietamiento del vidrio

� Degradación en el asiento

� Problemas eléctricos

� Escapes

� Pintura

� Buscar otros proveedores de bombas

� Protección

Al analizar la información se encuentra que un gran número de productos son

retrabajados lo que resulta en grandes pérdidas de dinero y tiempo. Peor aún, la gran mayoría de

los productos que son retrabajados vuelven a fallar tras un determinado tiempo. También se

encontró que las fallas eléctricas se deben a cortos circuitos producidos por un mal cableado. En

cuanto, a los asientos los competidores utilizan materiales con mayor calidad.

Se asigna un equipo y un encargado para cada uno de los problemas mencionados. En la

investigación se obtuvieron los siguientes resultados:

� Agrietamiento del vidrio:

o Interfaz del travesaño muy delgado

o Esquinas muy apretadas que impiden la aplicación correcta del vidrio

o Mecanismos de fijación con presiones diferentes dejando partes más fuertes que

otras

o Agrietamiento del adhesivo debido a una mala aplicación

� Degradación de asientos:

o Los asientos se agujeran con el uso debido a las propiedades mecánicas del

material con el que se realizan.

� Problemas Eléctricos:

o El proceso no está estandarizado, no hay un proceso determinado que se esté

actualizando

o Corrosión y humedad en los cables

o Errores de conexión en las cables

o Componentes defectuosos

� Bombas:

o Las bombas ya no tienen capacidad suficiente

o Anteriormente las bombas duraban mas

o Se requieren bombas más grandes

o El proveedor no cuenta con estadísticas y/o información histórica.

� Otros daños:

o Golpes por movimientos entre procesos o durante los ensambles

o Daños durante el traslado

o Alguna parte suelta

IV. Mejora

� Agrietamiento del vidrio:

o Incrementar espesor del vidrio

o Mejorar el proceso de fijaciónmediante un mecanismo de fijado que cuenta con la

aplicación de presión en diferentes puntos para eliminar puntos los puntos débiles

y que todo quede igual.

o Nuevo mecanismo para adherir las partes de manera uniforme

� Degradación de asientos:

o Cambios en la especificación del producto e introducción de un nuevo sistema de

sellado

o Nueva cubierta de material más resistente que elimine las posibles perforaciones

o Espuma interna de más calidad

� Problemas Eléctricos:

o Revisar toda la documentación eléctrica para la pre

o Reunión con ISO para asegurar la calidad y tener mejor control de proceso y

calidad

o Cubrir todas las conexiones con un recubrimiento contra las temperaturas

o Capacitar operadores para que sean capaces de detectar errores durante el

proceso

� Bombas:

o Incrementar la capacidad de las bombas

o Hacer comparaciones de nuevos proveedores

o Asegurar una garantía con el proveedor de 10 años

� Otros daños:

o Capacitar a los operadores sobre el manejo del producto

o Asegurar el orden en el área de trabajo con las herramientas guardadas en su

lugar

o Colocar materiales protectores en la línea de ensamble para que no se golpee el

producto al contacto con alguna superficie

o Desarrollar nuevas formas de embarque y empaque del producto para asegurar

que no se dañe.

V. Control

Entre las actividades principales que realizarán para asegurar la calidad se encuentra:

� Actualizar documentos constantemente para asegurar una mejora continua.

� Realizar más pruebas de calidad

� Realizar capacitaciones periódicas a los operadores para que todos sepan manejar las

mejores que vayan surgiendo

Caso de Estudio: Eliminar retrabajos en tinas de baño y regaderas

Actualmente la empresa está lidiando con un gran número de productos que requieren

retrabajos. El proceso está fuera de control y los costos por retrabajar cada vez son más elevados.

Por esta razón, se decidió contratar a un grupo de expertos para que controlen el proceso y

reduzcan los costos asociados a esta problemática. La empresa adquirió hace poco tiempo un

robot que ayuda a realizar las tareas, sin embargo, los resultados han sido muy diferentes a los

esperados y se desea corregir esto.

El grupo de expertos se reúne para determinar cada una de las fases de DMAIC.

I. Definición:

La empresa cuenta con un gran número de retrabajos que están incrementando los costos

de operación de la planta. Se desea controlar el proceso para reducir estos costos. Lo primero que

sea hace es un diagrama del proceso con todas las operaciones y relaciones que hay para

comprender bien con lo que se trabajará.

II. Medición:

� Dólares invertidos en retrabajos de la capa de gel

� Número de defectos de la capa de gel por bañera

� Información, datos y cifras sobre la garantía

Se estableció que los defectos se medirán en pulgadas cuadradas.

III. Análisis:

Se realizó una recolección de información que fue posteriormente estudiada para observar los

defectos que ocasionan los retrabajos e identificar donde está el problema de calidad. Los

defectos más frecuentes son: porosidad, agrietamiento, capa muy delgada, distorsión por calor,

contaminación y raspones.

� Hay una gran variación en el espesor de las capas de gel. Y es que es mucho menor a la

especificación y está variando entre productos.

� Los productos contienen más de 65% de resina lo que ocasiona distorsión por calor.

� Se está excediendo la temperatura durante el proceso de laminado.

IV. Mejora:

Dentro de esta fase se desarrollo una mejora para cada uno de los defectos identificados.

Para casi todos los defectos es necesario una revisión del equipo y un sistema de alerta que

identifique cuando la presión es muy baja o muy alta. Algunas de las acciones que se llevaran a

cabo se listan a continuación:

� Espesor muy delgado de la capa de gel:

o Revisar la viscosidad de la gel

o Estandarizar el trabajo

o Cuando se inicie el rociado asegurar que las puertas estén cerradas

� Agrietamiento en la cubierta de gel:

o Revisar los materiales y el tiempo de vida de cada material

o Revisar partes donde haya estiramiento y recubrirlas más

� Porosidad:

o Revisar catalizadores

o Estandarizar el trabajo

o Revisar materiales

o Implementar un sistema para verificar la dispersión del material

� Contaminación:

o Enfatizar a los operadores de mantener los contenedores cubiertos y/o cerrados

siempre

o Verificar que las herramientas estén limpias antes de iniciar el proceso de rociado

o Instalar un sistema de secado adicional a los compresores de aire

� Distorsión por calor:

o Verificar y modificar el contenido de resina

o Checar el material diariamente

o Calibrar las máquinas con mayor frecuencia

� Variación en el espesor de la capa de gel:

o Implementar un chequeo diario

o Darle mantenimiento a la máquina(robot) 1 vez cada 40 horas

o Verificar el ángulo de rociado

V. Control:

Darle seguimiento a cada una de las mejoras.

La Psicología de Lean Six Sigma

La metodología Lean Six Sigma va más allá de una mejora; se trata de ser constante y

persistente para alcanzar una mejora verdadera. Significa nunca dejar de esforzarte por mejorar tu

organización y tu producto o servicio. Lean Six Sigma va más allá de una serie de herramientas, es

estar convencido de lo que se puede lograr.

La psicología de Lean Six Sigma se trata de un enfoque; provee de los principios necesarios

para construir las bases. Algunos de los principios fundamentales son:

o Alta calidad

o Bajo costo

o Tiempo de ciclo corto

o Flexibilidad

o Valor agregado de acuerdo al cliente

o Un esfuerzo constante y persistente para eliminar desperdicio y actividades que no

agregan valor

Lean Six Sigma empieza desde el director general y gerentes. Y es que el éxito dependerá en

parte del compromiso a una nueva forma de pensar y de manejar la compañía. Un compromiso

de capacitarte a ti y a toda la organización a adoptar esta nueva forma de pensar. Probablemente

solamente el 20% de la organización este a favor del cambio pero el 80% restante no. Como líder

debes vivir la filosofía en todos los niveles, explicarla cuantas veces sea necesario y presume sus

ventajas. Este compromiso a entrenar a la organización es factor crucial para el éxito. Por último,

el ingrediente final en la psicología de Lean Six Sigma es la pasión. La pasión que te inspira y te

impulsa a lograr cada uno de tus objetivos.

Bibliografía

Lean Six Sigma That Works: A Powerful Action Plan for Dramatically Improving Quality, Increasing

Speed, and Reducing Waste by Bill Carreira and Bill Trudell (Paperback - Sep 1, 2006)