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REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DE OPERACIÓN EN UN CALL CENTER POR MEDIO DEL CONTROL Y
OPTIMIZACION DEL INDICADOR TIEMPO PROMEDIO DE LLAMADA (AHT)
TATIANA PAOLA PRENTT VILLARREAL
CODIGO 9921587
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL
2015
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REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DE OPERACIÓN EN UN CALL CENTER COLOMBIA POR MEDIO DEL
CONTROL Y OPTIMIZACION DEL INDICADOR TIEMPO PROMEDIO DE LLAMADA (AHT)
TATIANA PAOLA PRENTT VILLARREAL
CODIGO 9921587
Proyecto de grado presentado como requisito para optar al título de
INGENIERA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL
2015
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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 5
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ............................................................................................. 7
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................. 7
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 7
1.3 RESULTADOS ESPERADOS ................................................................................................... 8
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 9
1.4.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 9
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................. 9
2. MARCO TEORICO ....................................................................................................................... 10
2.1 GENERALIDADES Y COSTOS DE UN CALL CENTER ................................................................... 10
2.2 CONSIDERACIONES EN EL CONTRATO DE CALL CENTER ......................................................... 12
2.3 GESTIÓN DE LA OPERACIONES DE CALL CENTER .................................................................... 13
2.3.1 FORECAST O PRONOSTICOS DE LLAMADAS ..................................................................... 14
2.3.2 PLANIFICACIÓN DE PERSONAL Y ADQUISICIÓN DE RECURSOS ........................................ 14
2.3.3 ENRUTAMIENTO DE LLAMADAS ....................................................................................... 15
2.3.4 PROGRAMACIÓN Y MALLAS DE TURNO ........................................................................... 16
2.3.5 SATISFACCIÓN DEL TRABAJO EN LOS CALL CENTER ......................................................... 17
2.3.6 CALIDAD DE VIDA EN LOS CALL CENTER .......................................................................... 18
2.3.7 IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN EN EL RENDIMIENTO DE LOS AGENTES: TECNICA ROLE
PLAY ........................................................................................................................................... 19
3. NORMA COPC PARA CONTACT CENTERS .................................................................................. 26
3.1 MEJORAS EN LA CALIDAD ........................................................................................................ 26
3.2 MEJORAS EN LA EFICIENCIA .................................................................................................... 26
3.3 MEJORAS EN EL SERVICIO ....................................................................................................... 27
3.4 RECURSOS HUMANOS ....................................................................................................... 27
4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................. 31
4.1 METODOLOGIA .................................................................................................................. 31
5. CRONOGRAMA .......................................................................................................................... 32
5.1 DETALLE PAQUETE DEL PROYECTO ................................................................................... 32
5.2 COSTOS .............................................................................................................................. 33
4
6. CARACTERIZACION DE LA EMPRESA ......................................................................................... 34
7. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 37
7.1 GENERALIDADES DEL PROYECTO: IMPLEMENTACIÓN PAQUETE DE PROCESOS .............. 37
7.2 PRIMERA FASE: REVISIÓN RESULTADOS HISTÓRICOS AHT FRENTE A LA META
CONTRACTUAL .............................................................................................................................. 47
7.2.1 RESULTADOS HISTÓRICOS AHT ................................................................................. 47
7.3 SEGUNDA FASE: CORRELACIÓN DEL AHT FRENTE A LOS RESULTADOS DE ENCUESTA DE
SATISFACCIÓN ............................................................................................................................... 49
7.3.1 PROCESOS OFENSORES QUE IMPACTAN EL AHT ...................................................... 51
7.4 TERCERA FASE: REVISIÓN ESTRUCTURA ACTUAL PENSUM Y AJUSTE AL MODELO DE
CAPACITACIÓN .............................................................................................................................. 52
7.4.1 PROPUESTARESTRUCTURACIÓN PENSUM Y NUEVO METODO DE CAPACITACIÓN
MEDIANTE LA TECNICA DE ROLE PLAY ...................................................................................... 55
7.4.2 ANÁLISIS COSTO BENEFICIO ...................................................................................... 57
7.5 CUARTA FASE: REFUERZO DE TEMAS Y REALIZACIÓN PILOTO CON GRUPO DE ASESORES
CRÍTICOS ........................................................................................................................................ 57
7.5.1 RESULTADOS PRIMER PILOTO ................................................................................... 58
7.5.2 RESULTADOS SEGUNDO PILOTO ............................................................................... 59
7.6 AJUSTE DIMENSIONAMIENTO, PUESTOS DE TRABAJO Y PROYECCIÒN COSTOS DE MANO
DE OBRA ........................................................................................................................................ 60
8. CONTRASTACIÓN DE OBJETIVOS ............................................................................................... 62
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................... 63
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 65
5
INTRODUCCIÓN
El negocio de la tercerización en nuestro país está creciendo a pasos gigantescos. Esta vez, las estimaciones de la Asociación Colombiana de Contact Centers y BPO (Acdecc) indican que las ventas del sector se incrementaron a 1,7 billones de pesos durante el año 2012, lo que representa un crecimiento del 11,21% frente al 2011, cuando sus ingresos alcanzaron los 1,5 billones de pesos.
El avance que se ha tenido se evidencia de manera mucho más cuando se observa la evolución que ha tenido durante la última década: actualmente, el gremio vende 10 veces más que durante el 2002, cuando la cifra era de 170.000 millones de pesos.
El interesante desarrollo que ha tenido la industria de los call centers ha resultado también en la llegada de nuevos inversores que, además, han incrementado la inversión extranjera que recibe el sector. Según la revista Dinero, Proexport reportó que “1 de cada 2 inversiones, reportadas a la entidad, eligieron centralizar sus operaciones en nuestro país para atender sus clientes internacionales. Para esto se estima una inversión de 65.522 millones de dólares y las empresas consideran que generarán 3.812 empleos en los próximos tres años”.
La bonanza también ha llegado a las regiones y, aunque la Asociación aún no ha divulgado las participaciones que tuvo durante el año anterior, un estudio contratado por el Programa de Transformación Productiva (PTP) encontró que, aunque la capital del país concentra el 56,1% de las empresas dedicadas a esta actividad, otras ciudades también han comenzado a surgir en outsoursing. Es el caso de Cali, que tiene el 21,7%de las compañías; Medellín, con el 18,3%; Barranquilla, con el 3,5%, y Pereira, con el 0,3%.
TP Colombia hace parte del Grupo TP. Fundado en 1978, cuenta con más de 135.000
colaboradores, en 250 contact centers de 49 países y gestiona programas en más de 66 idiomas y
dialectos diferentes para importantes empresas internacionales de diversas industrias. La
compañía se encuentra entre las 150 empresas más empleadoras a nivel mundial.
En el año 2009 incursionó en el mercado Colombiano gracias a la adquisición de Teledat S.A., una
empresa nacional que debido a sus 14 años de trabajo se posicionó como la empresa número uno
del mercado de Contact Center y BPO en el país.
Como compañía TP es proveedor de las empresas más grandes e importantes del país, con
relaciones comerciales a largo plazo como el mejor aliado estratégico de sus clientes,
especializándose en dar soluciones en las necesidades de cuatro diferentes industrias:
Telecomunicaciones, Aeronáutico, Turismo & Transporte, Consumo Masivo de Bienes & Servicios y
Salud y Protección Social para así para obtener máximos resultados posibles.
Todas las empresas del mismo sector, están obligados a seguir trabajando para mantener mejoras
competitivas que los diferencien a partir de la dinámica del negocio en Colombia. Factores como
tecnología en telecomunicaciones, desarrollo de IVR, métodos de pronósticos y modelos de
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selección, perfiles discriminativos, entre otras estrategias han permitido lograr mejoras en
eficiencia y productividad, sin embargo todavía existen otras variables que pueden ayudar a
apalancar aún más estos indicadores, como lo es el caso de AHT o tiempo promedio de llamada.
En este trabajo conoceremos cómo impacta el AHT en el ejercicio final de dimensionar, reclutar y contratar, y como la optimización de este indicador permite a los call center ser más rentables.
No es posible hacer extensivo una misma estrategia para mejorar el AHT para todas las campañas de cualquier call center, ya que cada central debe ser diagnosticada por aparte para identificar qué factores le están impactando en su desempeño, pero si podemos recomendar la revisión del método de capacitación y como la técnica de role play permite mejorar los resultados respecto a la velocidad en la curva de aprendizaje, los cuales a su vez reducen los tiempos empleados para dar solución en las llamadas, permitiendo finalmente crecer de una manera ajustada a nivel de personal.
Es claro el crecimiento acelerado que está teniendo el negocio de los call center en Colombia durante los últimos años, sin embargo las empresas que están tercerizando sus servicios exigen cada vez contratos con modelos de económicos más eficientes para su organización, trasladando como penalización la falta de control del AHT a los call center. Aquí es donde está el nuevo reto para lograr reducir aún más los costos y mejorar la rentabilidad en los call center.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La gestión del AHT (Average Handling Time o Tiempo Medio de Llamada) es uno de las
métricas con más importancia cuando el cliente que contrata el servicio en un call center,
exige contractualmente su cumplimiento de acuerdo al objetivo definido, sin desmejorar la
calidad ni la satisfacción final percibida por los usuarios (entre otros indicadores), atando el
incumplimiento de estas métricas a altas penalizaciones sobre lo facturado finalmente por el
call center[1]. Lo anterior impacta los ingresos por las penalizaciones, los costos de selección y
reclutamiento, el costo de capacitación y el costo de mano de obra por requerir más fuerza
bruta para atender todas las llamadas, afectando financieramente también el margen de
mano de obra.
Al disminuir el tiempo promedio de llamada, los centros de contacto tienen la oportunidad de
reducir el dimensionamiento de la dotación y realizar ahorros de personal. Los ahorros se
alcanzan comúnmente mediante la reducción de la variación a través de la gestión de los
agentes más alejados de la media, o perfeccionando el proceso a fin de mejorar la capacidad
de desempeño del proceso, sin embargo en la reducción de AHT se deben resolver verdaderos
desafíos como el hecho de que los agentes requieren dividir su tiempo para satisfacer
diferentes solicitudes con el mismo valor de importancia, brindar una experiencia del cliente
convincente, resolver problemas de servicio cada vez más complicados, realizar ventas
ascendentes y cruzadas de productos nuevos y siempre esmerarse por reducir el tiempo de
contacto al mínimo [2].
En este reto diario de ser productivos y efectivos, se tiende a relacionar que la solución de la
causa raíz está relacionado con la implementación de nueva tecnología, cambios en el IVR o
mejorando el perfil de los agentes telefónicos entre otras estrategias, sin embargo ninguna de
estas buenas soluciones alcanzarán su máximo resultado si no se controla la métrica de AHT,
la cual es el segundo imput más importante con el pronóstico de llamadas para poder
dimensionar de manera eficiente un call center [3].
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Una de las más importantes variables en el costo de operación de un call center es el AHT
(Average Handling Time o Tiempo Medio de Llamada). Por ello goza de toda la atención de los
jefes de operación y directores, en un incansable esfuerzo por reducirlo a toda costa. Cuanto
menor sea el AHT mayor será la productividad del centro y por lo tanto mejor la rentabilidad
del servicio, o al menos menor su costo.
El Average Handle Time o Tiempo Promedio de Desempeño (AHT) es un indicador que mide el
lapso de tiempo promedio en el que un agente atiende un servicio. En su cálculo se
consideraran además los tiempos de documentación o postproceso realizados por los agentes;
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es por esto que reducir el AHT es un objetivo que permite a las empresas de este modelo de
negocio ser más eficientes en la atención al cliente y reducir sus costos de operación [3].
La eficiencia operativa de una organización está forzada a avanzar entre el aparente
contrasentido de dar el mejor servicio y atención que garanticen la satisfacción del cliente,
pero reduciendo al máximo los tiempo de contacto. Sin embargo este dilema con respecto a la
reducción del AHT no es posible de resolverlo únicamente a través implementación de nuevas
tecnologías, encontrando que otras variables como el modelo de capacitación, pensum de
temas y perfil de los asesores pueden ayudar también a gestionar el indicador [4]
Para el caso de la central objeto de estudio, el AHT desde que inició operaciones en agosto de
2013 se ha mantenido entre los 06:30 y los 07:00 minutos frente al objetivo contractual de
05:30 minutos.
1.3 RESULTADOS ESPERADOS
A partir del diagnóstico inicial, acciones correctivas que se realicen al proceso actual y alcance
de los objetivos propuestos se espera lograr una reducción de 40 segundos respecto al AHT
actual.
Con el nuevo AHT del grupo piloto se espera tener una reducción entre el 7% y el 8% de la
planta actual de asesores y el 5% en puestos de trabajo.
Por ultimo a nivel de costo de mano de obra se espera tener una reducción del 6% con
respecto a lo presupuestado.
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1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Reducir los costos históricos de mano de obra y de infraestructura (puestos de trabajo) en el
call center, por medio de la reducción del tiempo promedio de llamada (AHT).
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnóstico al modelo de capacitación y pensum entregado por una central en
estudio Vs. los motivos actuales de llamadas.
Analizar la participación de los componentes del AHT a nivel de asesor y consolidado
operación.
Analizar los ofensores históricos que más impactan el AHT por medio de los informes de
calidad.
Proponer un nuevo modelo de capacitación y pensum a partir de las necesidades actuales,
detectadas en el diagnóstico y análisis de los ofensores que impactan el AHT.
Realizar piloto del nuevo modelo de capacitación con un grupo nuevo de asesores.
Comparar resultados de AHT y Trabajo de Satisfacción Final del grupo piloto con los
resultados históricos de anteriores grupos.
Ajustar el dimensionamiento de la operación y puestos requeridos con base al nuevo AHT
propuesto.
Comparar el costo de operación con el AHT propuesto Vs. los costos de operación
históricos, para conocer el incremento de la utilidad frente a lo presupuestado para la
operación.
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2. MARCO TEORICO
2.1 GENERALIDADES Y COSTOS DE UN CALL CENTER
Las empresas siempre han estado interesadas en el suministro de información y asistencia a los
clientes existentes y potenciales (usuarios finales). En los últimos años, la reducción de los costos
de las telecomunicaciones y tecnologías de la información se han vuelto cada vez más necesarias
para consolidar las funciones de entrega de información. Esto llevó a la aparición de los call center
que se especializan en el manejo de las llamadas telefónicas de los clientes. Para la gran mayoría
de estos call center, su función principales recibir llamadas telefónicas que han sido iniciados por
los clientes. Tales operaciones, conocidas centro de llamadas entrantes, son el tema principal de
este proyecto.
Los call center son operaciones muy complejas, teniendo en cuenta que el costo de los
funcionarios que se ocupan de las llamadas (también conocidos como "agentes"), normalmente
comprende 60 a 80% del presupuesto operativo general [1]
En el siguiente gráfico se muestran tres de los costos de operaciones más importantes en el que se
incurre en un call center para la prestación final del servicio.
Figura 1: Costos operacionales de un call center.
Cuando un cliente llama a un call center, distintas tecnologías de gestión de llamadas y
enrutamiento intentarán enrutar la llamada a un agente disponible. Sin embargo, a menudo no
hay ningún agente disponible para responder de inmediato, en cuyo caso el cliente está
normalmente en espera y se coloca en una cola. El cliente, a su vez, puede abandonar la cola
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colgando, ya sea inmediatamente después de ser colocado en espera o después de esperar por
alguna cantidad de tiempo sin recibir el servicio. Una vez conectado a un agente, un cliente va a
hablar con ese agente durante algún tiempo al azar (AHT), después de lo cual ya sea la llamada se
completará o el cliente se "transferirá" a otro agente o cola para obtener más ayuda. La calidad
del servicio es visto como una función tanto de cuánto tiempo el cliente debe esperar a recibir el
servicio, el valor que el cliente atribuye a la información recibida y al servicio al cliente o
amabilidad que se recibe
Se espera que cada vez más, los administradores de call center puedan ofrecer al mismo tiempo
costos operativos bajos y alta calidad de servicio. Para cumplir con estos objetivos, los gerentes de
call center tienen el reto de desplegar el número correcto de los miembros del personal, con los
conocimientos adecuados, en los horarios adecuados para satisfacer una demanda incierta y
variable en el tiempo para el servicio [1].
Tradicionalmente, este desafío ha requerido de los administradores de call center para luchar
con las decisiones de gestión de las operaciones sobre la previsión de tráfico, la adquisición de la
capacidad, el despliegue de recursos y la gestión de la prestación de servicios.
Las referencias consultadas permiten conocer una perspectiva amplia en ambos desafíos
tradicionales y emergentes de gestión de call center, proporcionando un estudio de la literatura
académica asociada a las áreas problemáticas de los call centers tradicionales, como la previsión,
gestión de colas, la capacidad, planificación, y la programación de agentes. Sin embargo el corazón
de este trabajo busca reconocer y trabajar los nuevos paradigmas de gestión de las operaciones de
call center, para ayudar a la empresas del sector a generar ingresos, reducir costos, manteniendo
la calidad del servicio en la central objeto de estudio por medio de la reducción del AHT,
trabajando una variable llamada modelo de capacitación.
Pero por qué consideramos que un cambio en el modelo de capacitación nos puede ayudar a ser
más productivos y eficientes?
Mientras los call centers se han convertido en una importante puerta de entrada que enlazan al
cliente a una empresa, autores como Markel indica en su investigación que el 84% de los usuarios
finales han tenido una experiencia de call centers pésimo, aclarando que muchos de estos
problemas se han presentado teniendo en cuenta que la tasa media de rotación del agente del call
centers es de 30%. Baker también en sus investigaciones mencionó que esta tasa de rotación
implica que call center debe capacitar a aproximadamente un millón de un nuevo agente cada
medio año (sólo en América). Teniendo en cuenta el costo promedio de un agente en
reclutamiento y formación que maneja cada call center, se puede calcular cuánto representa el
costo anual para cada empresa. Teniendo en cuenta lo anterior, las empresas están
constantemente en la búsqueda de formas eficientes, eficaces y escalables de formación y con una
mayor retención de los mismos.
La técnica propuesta de formación del nuevo agente de call center es la enseñanza en clase junto
con el juego de roles a partir de lo propuesto inicialmente por Baker. El entrenamiento basado en
12
el juego de roles, tiene una base teórica en el modelado de comportamiento (observación,
práctica y retroalimentación), es ampliamente aceptado como una técnica de entrenamiento para
mejorar el nueva desempeño de los agentes.
No es sorprendente que los administradores de los call center hayan explorado otras alternativas
de formación, como la formación basada en ordenador (en las herramientas de formación en
línea),clases con presentaciones en video beam con solo la participación activa del instructor o
reproducción de videos, los cuales pueden ser limitados debido a la complejidad del portafolio de
los productos, o modelos de capacitación de naturaleza estática con la falta de sistemas de
retroalimentación adecuados [4].
A continuación se examinará a grosso modo todas las variables y factores más importantes a tener
en cuenta para la gestión de un call center, identificando en alguno de estos la relación que tiene
la optimización del AHT para lograr un mejor desempeño.
2.2 CONSIDERACIONES EN EL CONTRATO DE CALL CENTER
Cuando el proveedor de servicios recibe un volumen de llamada incierta durante varios períodos y
está considerando la externalización de todo o parte de estas llamadas a un contratista. Cada
llamada trae un ingreso fijo para el proveedor de servicios, sin embargo contestar llamadas
requiere tener capacidad de servicio Si es insuficiente la capacidad, implica que las llamadas no
pueden ser contestadas, lo que a su vez significa que habrá una pérdida de ingresos.
Frente a una elección entre un volumen de base y un contrato basado en la capacidad ofrecida por
un contratista (que tiene el poder de fijación de precios), el proveedor de servicios determina los
niveles óptimos de capacidad. El precio óptimo y la capacidad del contratista junto con la
capacidad óptima de la empresa de servicios determinan los beneficios óptimos de cada parte
conforme a los dos contratos que se están considerando [1].
En conclusión dependiendo de los acuerdos contractuales, se definen aspectos importantes como
los indicadores a gestionar por el call center, los objetivos a cumplir por cada métrica y las
penalizaciones a aplicar cuando no se cumplen con los objetivos pactados. El coste del negocio
para el call center se vuelve importante para garantizar la rentabilidad de cada campaña,
gestionando una de las variables más sensibles que es el costo de mano de obra.
13
Figura 2. Ejemplos de indicadores a medir en un contrato de servicios de call center.
2.3 GESTIÓN DE LA OPERACIONES DE CALL CENTER
Es tradicional ver desafíos de gestión de operaciones para los administradores de call center, en
donde se incluye la determinación de la cantidad de agentes a contratar basados en un pronóstico
a largo plazo de la demanda de servicios o llamadas ("la adquisición de recursos") y la
programación de una malla de turnos por un período de tiempo determinado.
Las decisiones de adquisición de recursos se deben hacer varias semanas ya veces meses antes de
tiempo debido a los plazos de entrega para la contratación y formación agentes. También, porque
la mayoría de los call center tienen niveles de rotación y ausentismo bastante altos de agentes; los
modelos que apoyan la adquisición de recursos deben tener en cuenta explícitamente la deserción
y el ausentismo durante la etapa de capacitación[5]
Decisiones de despliegue de recursos se hacen una o más semanas antes de cuando las llamadas
llegan en realidad. Un recurso rentable como plan de despliegue intenta asemejarse a la oferta de
recursos de agente con la demanda incierta para los servicios. La demanda (altamente variable)
para los recursos, se expresa en términos de previsiones de llamadas, que por lo general se
componen de las distribuciones de llamada de la llegada y la distribución de tiempo de servicios,
las cuales varían con el tiempo. Esta variabilidad significa que tanto la previsión y modelos de colas
juegan un papel importante en el despliegue de recursos de modelado.
Desde una perspectiva de programación, agentes típicamente se pueden asignar a una amplia
gama de patrones de cambio, y el proceso de determinar una óptima de horario tiene una
complejidad combinatoria significativa.
Indicadores Operativos
Nivel de Servicio
Abandono
ASA
Tiempo promedio de llamada (AHT)
Ocupación
Indicadores de Calidad
Calidad Emitida
Calidad Percibida
FCR
Otros Indicadores
Rotación
Ausentismo
14
Figura 3. Etapas de la gestión de una operación de call center.
2.3.1 FORECAST O PRONOSTICOS DE LLAMADAS
Las previsiones de llamada se definen por la cola o una llamada de tipo específico asociado con el
pronóstico; el tiempo entre la creación de la previsión y el período de tiempo real para la que se
creó el pronóstico; y la duración de los períodos de tiempo para los que se crearon las previsiones,
que puede ir desde mensual (para apoyar las decisiones de adquisición de recursos) para cortos
periodos de tiempo, como 15, 30, o períodos de 60 minutos (para apoyar las decisiones de
despliegue de recursos).
Con los años, se han producido documentos científicos que se centran en la previsión de
volúmenes de llamadas, debido al aumento de la disponibilidad de las bases de datos históricos de
los volúmenes de llamadas y por la utilización y adaptación de nuevas técnicas que se han aplicado
a los problemas de previsión similares en otras áreas de aplicación.
2.3.2 PLANIFICACIÓN DE PERSONAL Y ADQUISICIÓN DE RECURSOS
El problema de adquisición de recursos ha sido estudiado por un gran número de investigadores.
En el caso de Gans y Zhou, modelaron un proceso en el cual los agentes son contratados y
experimentan tanto el aprendizaje y el desgaste con el tiempo, lo que demuestra que una política
de umbral para la contratación de agentes es óptima en su entorno.
Bordoloi combina la teoría de control y las técnicas de programación para derivar los niveles de la
fuerza de trabajo en estado de equilibrio para los diferentes grupos de conocimiento y una
estrategia de contratación para alcanzar estos objetivos. Bhandari, Harchol-Balter y Scheller tienen
en cuenta tanto la contratación de agentes fijos y la contratación de tiempo parcial de los mismos,
junto con el problema de funcionamiento de determinar cuántos agentes a tiempo parcial se
necesitan para desplegar bajo diferentes condiciones de carga. Ryder, Ross y Musacchio
examinaron el impacto de las diferentes estrategias de enrutamiento en el aprendizaje de los
empleados en un entorno multi-habilidad en un intento de entender la conexión entre el
enrutamiento, el aprendizaje y las necesidades generales de personal [2]
Para efectos de este proyecto no nos adentraremos en esta necesidad, sin embargo como se
muestra en la figura 2, encontramos como el AHT tiene parte de relación con la planificación y la
adquisición de recursos, partiendo del claro ejemplo que si no reduce el AHT de las llamadas se
Pronóstico de llamadas (Incluye
análisis de históricos y teoria de colas)
Dimenasionamiento agentes a contratar (Incluye análisis del
AHT y rotación)
Programación mallas de turno
(Incluye análisis de AHT, rotación y
ausentismo)
15
tendría que incrementar cada vez más la contratación de más recursos para contestar un volumen
similar de llamadas.
2.3.3 ENRUTAMIENTO DE LLAMADAS
El enfoque tradicional para llamar a las decisiones de despliegue de recursos de centros es tratar
de construir una agenda agente que minimiza los costos mientras que se logran algunos objetivos
de distribución de tiempo de espera de los clientes. Como tal, los niveles de dotación de personal,
específicas para cada período del horizonte de programación suelen ser clave de entradas a los
problemas de programación. Estos objetivos dependen tanto de la cantidad de trabajo que llega al
call centers (como estimado por las previsiones de volumen de llamada y AHT pronosticados) y la
rapidez con el call centers busca servir a estos clientes (Estimado por alguna función de la
distribución del tiempo de espera del cliente).
Una vez que se han establecido las previsiones y objetivos de tiempo de espera, se utilizan
modelos de evaluación de desempeño para determinar el número específico de recursos de los
servicios que se desplegarán. El rendimiento real obtenido de los recursos empleados también
depende del problema operativo de la asignación de las llamadas entrantes a estos recursos
dinámicamente, conocido como el llamar problema de enrutamiento.
Los modelos de simulación y modelos analíticos cola son las dos alternativas a la evaluación del
desempeño propuesto por Mehrotra y Fama, quienes proporcionan una visión general de los
insumos necesarios para la construcción de un modelo de simulación de call centers, mientras que
Koole y Mandelbaum, y Mandelbaum y Zeltyn son buenas fuentes para una visión detallada de las
colas modelos de call center.
El modelo de cola más simple de un call centers es la M / M / s cola, también conocido como un
sistema de Erlang-C. Este modelo hace caso omiso de bloqueo y cliente abandonos. El sistema de
Erlang-B incorpora el bloqueo de clientes. El modelo Erlang-C se desarrolló aún más para
incorporar a la clientela impaciencia en el sistema de Erlang-A (Garnett, Mandelbaum y Reiman).
La sensibilidad de este modelo a los cambios en sus parámetros se analiza por Whitt, donde logró
demostrar que el rendimiento es relativamente insensible a pequeños cambios en las tasas de
abandono.
Para la mayoría de call center entrantes, el objetivo de gestión es lograr relativamente cortos
tiempos de espera y la utilización de una alta tasa de agentes. Gansse refiere a un entorno como
un régimen "Calidad y Eficiencia". Para el modelo Erlang-C (es decir, una M / M / s de cola).Su
precisión práctica se ha probado para los sistemas de servicios por Kolesar y Green. Borst,
Mandelbaum y Reiman también se han identificado otros dos regímenes de funcionamiento: la
calidad y la eficiencia impulsada llamada como régimen ED, que son los regímenes de explotación
racionales en determinadas estructuras de costos.
En el régimen ED la utilización del servidor se enfatiza sobre la calidad del servicio; Sin embargo,
con el abandono de clientes, este régimen puede también dar lugar a un rendimiento razonable,
medido por el tiempo de espera previsto y fracción del abandono de clientes. La literatura reciente
16
sobre los modelos de dotación de personal se centra en la configuración de múltiples habilidades,
es decir, en un call center donde llegan llamadas de diferentes tipos usando los representantes de
servicio con diferentes habilidades. Aquí nuevamente el AHT se relaciona fuertemente pues es
claro que en un call center no se puede asumir que todas las llamadas son para el mismo motivo y
que cada proceso puede tener un AHT distinto [6], [7]
2.3.4 PROGRAMACIÓN Y MALLAS DE TURNO
Teniendo en cuenta los resultados de los problemas de personal como entradas sobre una base
intervalo por intervalo de 30 y 15 minutos, el problema de programación determina una colección
óptima de turnos para ser trabajado, buscando minimizar los costos mientras se cumple con los
niveles de servicio y la tasa de abandono por intervalo. En estrecha relación con el problema de
programación, el problema de turnos combina cambios en las listas y proporciona la coincidencia
real entre empleados y nóminas. El problema de programación y el problema de turnos han sido
ampliamente estudiados, tanto en el contexto de los call center por Gans y en contextos más
generales por Ernst
El enfoque tradicional para el problema de programación es formular y resolver un programa
matemático para identificar un horario mínimo para cada asesor. Aunque variantes de este
enfoque se han utilizado ampliamente, tanto en la literatura de investigación y en aplicaciones
industriales, en los últimos años varios cuestionamiento también se han identificado con este
método básico. Este problema lo solucionan varios investigadores, sobre todo Aykin, para modelos
de limitaciones de quiebre flexibles para cada turno y pone a prueba la metodología propuesta
con varios problemas de prueba de gran tamaño.
Otro problema con el enfoque tradicional de programación matemática es que requiere como
entrada una plantilla agente de destino para cada intervalo. Este concepto de la plantilla objetivo,
a su vez está basado en la suposición de que todos los agentes son capaces de manejar todas las
llamadas entrantes. Sin embargo, en una multi-cola / entorno multi-habilidad, esta suposición no
se cumple, y gran parte del trabajo en los últimos años ha tratado de abordar esta específica
deficiencia de la metodología tradicional. Fukunaga proponen un método híbrido que combina la
heurística de programación con la simulación para resolver simultáneamente tanto la
programación y el problema de turnos y discutir una implementación comercial de este método
que es utilizado por más de 1.000 call center en la actualidad.
Motivado por el posible impacto de la falta de personal en el abandono de llamadas, Saltzman,
Saltzman y Mehrotra desarrollaron y probaron una metodología de programación que combina la
programación lineal, la búsqueda tabú, y simulación, incluyendo los costos para el personal, los
tiempos de espera y llamadas abandonadas en la función objetivo. Debido a la complejidad
asociada con la coordinación de turnos y restricciones de los agentes, muchos call center
requieren que los agentes estén en turnos particulares secuencialmente, con el fin de hacer una
oferta en base a factores como la antigüedad y la calidad del servicio prestado por cada agente.
Sobre la base de esta práctica (Conocido en la industria de call center como "una oferta de
cambio"), Keblis, Li, y Stein investigaron un enfoque basado en la subasta para el problema de la
17
adecuación de la oferta laboral con la demanda de trabajo en un call center, permitiendo a los
agentes hacer una oferta competitiva para los diferentes turnos. En particular, este tipo de
mecanismo de licitación sugiere un método para la fijación de precios de servicios a tiempo parcial
"trabajo en casa", al tiempo que facilita horarios en tiempo real ajustados como consecuencia de
las previsiones de llamada actualizadas.
En conclusión el problema de enrutamiento es un problema de control que consiste en la
asignación de las llamadas entrantes a los agentes o grupos específicos en los diferentes intervalos
del día. Para poder gestionar la cola de espera se hace necesario que los asesores agilicen la
llamada sin afectar la calidad del servicio prestado.
2.3.5 SATISFACCIÓN DEL TRABAJO EN LOS CALL CENTER
La importancia de la satisfacción en el trabajo puede ser explicado por tres factores. En primer
lugar, la satisfacción laboral es un factor determinante de la calidad del servicio prestado por los
empleados según Zeitham. Una alta satisfacción de los empleados trae una mejor interacción del
cliente, y esta interacción crea la satisfacción del cliente alta según Reichheld y Sasser. Por lo
tanto, los centros de llamadas basan su competitividad en la prestación de la calidad de servicio
que conduce a la satisfacción del cliente. En este sentido, Southwood señala que la calidad de los
empleados del servicio es uno de los factores clave de éxito para un centro de llamadas.
En segundo lugar, la satisfacción laboral es reconocida por varios autores como uno de los
determinantes de la tasa de rotación de empleados. En un centro de llamadas, el volumen de
negocios es la preocupación de la mayoría de los administradores. En tercer lugar, la satisfacción
en el trabajo de empleados tiene un impacto significativo en su rendimiento [8].
Numerosos artículos sobre la satisfacción en el trabajo suponen implícitamente que los
determinantes de la satisfacción en el trabajo son esencialmente los mismos para todos los países,
sin embargo, se cree que los determinantes de la satisfacción en el trabajo difieren de un país a
otro dada la ausencia casi total de la investigación sobre la satisfacción laboral en centros de
llamadas en relación con las características de los empleados, objetivos de este estudio para llenar
este vacío.
En primer lugar, la gestión de la satisfacción de los empleados en un centro de llamadas es un
método de gran alcance para el desarrollo de un ambiente de trabajo positivo, apoyando
desempeño de los agentes y la mejora de satisfacción de los clientes. En segundo lugar, la
determinación de la relación entre las características y facetas de la satisfacción laboral de los
empleados puede ayudar a los gerentes de las siguientes maneras: 1)
Mejorar el reclutamiento de los agentes en los centros de llamadas de acuerdo a factores
relacionados con la edad, nivel académico y profesional, genero entre otros, 2) para motivar mejor
a los agentes a ser más productivos y 3) para reducir el volumen de contrataciones recurrentes[8].
18
Figura 4. Impacto de la satisfacción del trabajo.
2.3.6 CALIDAD DE VIDA EN LOS CALL CENTER
En los call center los trabajadores se enfrentan a importantes presiones psicosociales, incluyendo
alta intensidad de trabajo y horas de trabajo indeseables. Poco se sabe, sin embargo, acerca de si
estas presiones varían con la situación laboral y cómo afectan los conflictos entre la vida laboral y
la salud. Relaciones estructurales entre la hipótesis de la situación laboral, las horas de trabajo y la
organización del trabajo, el conflicto entre la vida laboral y la salud se sometieron a pruebas
parciales de modelado de mínimos cuadrados.
El modelo final indicó que los trabajadores eventuales reportaron más horas de trabajo variables
que fueron relativamente débilmente asociados con una mayor insatisfacción con la jornada. La
interacción de control de horario y variabilidad de jornadas también predijo insatisfacción. Por el
contrario, los trabajadores permanentes reportaron una mayor intensidad de trabajo, que se
asoció tanto con menor control de horario de trabajo y mayor conflicto entre trabajo y vida.
Un mayor conflicto entre trabajo y vida se asoció con más fatiga y síntomas psicológicos. Factores
del mercado de trabajo y la inconveniencia de más horas en un ambiente de trabajo estresante, de
alta intensidad parecen haber contribuido a los resultados anteriores [2].Con la reducción del AHT
se puede lograr programar turnos más cortos o como mínimo evitar las horas extras para
minimizar la fatiga mental y física de los agentes.
Sati
sfac
ció
n e
n e
l tra
baj
o
Mejora la calidad del servicio prestado
Disminuye la tasa de rotación
Aumenta el rendimiento y productividad (AHT)
19
2.3.7 IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN EN EL RENDIMIENTO DE LOS AGENTES: TECNICA ROLE PLAY
Los métodos de entrenamiento a menudo pueden ser cuestionados de acuerdo al alcance que
tienen para involucrar y motivar a los agentes de call center, para aprender el proceso de negocio,
navegar a través de los sistemas de información, tener una interacción activa con un cliente, y
llevar a cabo todas estas tareas con prontitud y precisión de acuerdo a los autores Baker y
Fleisher.
Más recientemente, los avances en la tecnología han dado lugar al desarrollo de un nuevo género
en métodos de entrenamiento de simulación para centro de llamadas. La formación de simulación,
similar a la formación juego de roles, depende de los principios en los modelos de
comportamiento para influir en el rendimiento.
El objetivo principal del estudio realizado por Nagesh era examinar la eficacia relativa de
entrenamiento de simulación (visual –visual) y la formación basada en juego de roles Vs. el nuevo
desempeño de los agentes de un call center.
Perno en el año 2001 encontró que el modelado del comportamiento cuando hay juego de roles
es superior a la formación tipo conferencia. Los agentes en un call center atienden diferentes
llamadas que varían en términos de su complejidad y difieren considerablemente de las tareas
necesarias para el desarrollo de aptitudes que se basan en modelos de comportamiento. La
comprensión de estas condiciones del entorno incide en la elección respecto al método de
entrenamiento más adecuado en función de la complejidad de las llamadas atendidas por los
agentes.
Para investigar de manera empírica estos cuestionamientos, se obtuvo la cooperación de dos
empresas de Fortune 50. Mientras que una de las empresas prefirió que el estudio se llevara a
cabo en un entorno de laboratorio estrictamente controlado, la otra empresa sustituyó una parte
de su entrenamiento para el agente a través de juegos de roles y con el entrenamiento de
simulación. En esta última empresa, una vez finalizado el entrenamiento, el desempeño laboral de
los alumnos basado en el juego de roles y métodos de simulación presento una mejora
significativa respecto a la primera que optó por un método de formación por conferencia
tradicional. Este ha sido el primer estudio para comparar el desempeño relativo de la simulación y
el papel de formación por medio del juego de roles[4]
LA CAPACITACIÓN EN UN CALL CENTER
La capacitación en un call center a menudo comienza con la formación presencial, donde el foco
está en el aprendizaje de conocimiento del producto, la etiqueta de servicio al cliente, y la
formación de agentes de interactuar con soltura con la tecnología, asociados con el servicio de
información. La capacitación por medio del “Juego de roles” se incorpora normalmente hacia el
final de la enseñanza en clase para proporcionar una experiencia "vida real" para reforzar el
portafolio de productos.
20
En el juego de roles una de las partes hace el papel de un cliente (normalmente el instructor o
aprendiz), mientras que la otra parte (aprendiz) desempeña el papel del agente de call center. El
contacto cara a cara permite a las partes desempeñar el papel asignado, así como otras
oportunidades curiosas para la observación. Los participantes u observadores también tienen la
oportunidad, de practicar el juego de rol y obtener retroalimentación en línea cuando el instructor
detecta los errores de procedimiento.
ENTRENANDO CON JUEGO DE ROLES Y SIMULACIÓN
El juego de rol y simulaciones son formas de aprendizaje experiencial, en donde los agentes
asumen diferentes roles, asumiendo un perfil de un carácter o personalidad, e interactúan y
participan en diversos y complejos entornos de aprendizaje. Los términos "juego de roles" y
"simulación" se utilizan a veces de manera inconsistente o indistintamente. Sin embargo,
"simulaciones" a menudo implican una situación familiar o realista en el que el papel de un
participante no puede ser tan prominente o distintivo, ya que sería en un juego de roles.
Simulaciones frecuentes incorporan el juego de roles, lo que crea el término "simulación de rol".
Los juegos de rol y simulaciones funcionan como herramientas de aprendizaje para los equipos y
los grupos o individuos, ya que "juegan" en línea o cara a cara. Alteran las relaciones de poder en
las relaciones de enseñanza y aprendizaje entre los agentes y los formadores, los agentes
aprenden a través de sus exploraciones y los puntos de vista del carácter o la personalidad que
están articulando en el medio ambiente. Este espacio centrado en el estudiante puede permitir la
evaluación de aprendizaje orientada, donde se crea el diseño de la tarea de aprendizaje de los
agentes activos. Los agentes participan activamente tanto en la evaluación de uno mismo y los
compañeros y obtener retroalimentación formativa sostenible.
Se utiliza para el diseño de aprendizaje de buena calidad proporcionando oportunidades para el
aprendizaje situado y auténtico. De acuerdo a Boud y Prosser algunos principios a tener en cuenta
son:
Involucrar a los estudiantes: Considere la posibilidad de conocimiento y deseos antes de
alumnos y construir sobre sus expectativas.
Reconocer el contexto de aprendizaje: Considere cómo se posiciona la implementación
del diseño de aprendizaje dentro del más amplio programa de estudio para el alumno.
Alumnos reto: Buscar la participación activa de los alumnos, animándoles a ser
autocríticos.
Proporcionar la práctica: Anime a los alumnos a expresar y demostrar a sí mismos ya sus
compañeros lo que están aprendiendo.
También Siemens & Tittenberger en el año 2011, hablaron de los siguientes principios a tener en
cuenta:
Social: El aprendizaje es un proceso social y el conocimiento es una propiedad emergente
de las interacciones entre las redes de los alumnos.
21
Situado: El aprendizaje se produce en situaciones o contextos particulares, planteando la
importancia de actividades educativas que reflejan situaciones reales de uso.
Reflexivo: Estudiantes necesitan tiempo para asimilar la nueva información.
Multifacético: Aprendizaje incorpora una gama de teoría, compromiso, "retoques" o
bricolage, y construcción activa.
El aprendizaje auténtico y el diseño de tareas ofrecen a los estudiantes:[9]
Oportunidades para reflexionar sobre el camino del conocimiento se ganaron en la vida
real.
Actividades que son auténticos en la naturaleza.
Modelización delas actuaciones de expertos y procesos.
La oportunidad de aprender sobre nuevas perspectivas y roles en la vida.
Oportunidades para reflexionar sobre el aprendizaje.
Oportunidades para ver cómo el conocimiento tácito puede ser explicitada.
Andamios y coaching en los momentos críticos en el proceso de aprendizaje y evaluación.
Evaluación que está alineado con los objetivos de aprendizaje dentro de la tarea.
Los juegos de rol y simulaciones contribuyen significativamente al aprendizaje y la evaluación de
los estudiantes cuando permiten a los estudiantes ver múltiples perspectivas sobre sus respuestas
en un ambiente seguro y desafiante.
Beneficios:
Russell y Shepherd sugieren que los educadores y los estudiantes experimentan la satisfacción con
la evaluación-como-aprendizaje a través de juegos de rol, juegos y simulación. Los ambientes de
aprendizaje simuladas proporcionan una caja fuerte, ambiente de apoyo donde los estudiantes
pueden desarrollar sus habilidades clínicas, la competencia y la agencia.
El entorno de aprendizaje mixto puede proporcionar a los estudiantes cara a cara con un salón de
clases donde los estudiantes y los educadores virtuales pueden entregar el contenido e
interactuaren un ambiente de aprendizaje simulado. Esto beneficia tanto el personal como los
estudiantes; tiene, sin embargo, significó un cambio en la práctica para el educador como los
cambios de habitación para acomodarla infraestructura requerida y asientos arreglos. Los
beneficios que se enumeran a continuación se atribuyen a uno u otro rol juega o simulaciones; sin
embargo, algunos de los beneficios pueden ser atribuibles a ambas formas, hasta cierto punto.
Beneficios de la evaluación por los juegos de rol:
El juego de roles es un excelente medio para evaluar la toma de decisiones y las habilidades de
comunicación interpersonal.
El juego de roles es particularmente útil para los estudiantes que van a operar en un entorno
profesional tensa (por ejemplo, la diplomacia, centros de atención médica aguda o sensibles,
psicología y consejería) o requiere la toma de decisiones complejas.
22
Los escenarios pueden ser andamiaje, aumentando gradualmente la complejidad para garantizar
que los estudiantes alcancen un nivel suficiente de competencia.
Los juegos de rol le ayudan a evaluar la capacidad de los estudiantes para trabajar bajo presión y
con los demás, incluido el suministro oportunidades para el aprendizaje interprofesional.
Beneficios de la evaluación por simulación:
La simulación es una forma de evaluación auténtica. Cuando se expone al activo, vivencial,
reflexiva y contextual enfoques, tales como entornos simulados de aprendizaje, los estudiantes
pueden ver la relevancia directa de su educación experiencia para su práctica futura.
Los educadores pueden evaluar la preparación del estudiante para el componente práctico
colocación de su grado.
Formas de base tecnológica de simulación pueden permitir una respuesta instantánea a los
estudiantes.
Las simulaciones son medios eficaces para la evaluación de competencias de los alumnos, como su
profesionalidad, así como el conocimiento del contenido.
Desafíos:
Al igual que con los beneficios, los problemas se enumeran aquí como características de ambos
juegos de roles o simulaciones; sin embargo, algunos se aplican a ambas formas.
Desafíos de la evaluación por el juego de roles:
Los juegos de rol son muchos recursos y los costes y el tiempo disponible limitarán ellos. Las
restricciones pueden reducirse mediante el desarrollo de un banco de escenarios de juegos de rol
y compartir recursos de juego de rol.
Muchas universidades utilizando los centros de formación y evaluación compartidos en los campos
de la medicina pueden reducir el costo de instalación de juegos de roles mediante la utilización
dela plataforma de la universidad. También puede utilizar muchos diseños de aprendizaje que se
distribuyen en línea sin costo alguno.
Una nueva plataforma para el aprendizaje, que requiere a los estudiantes a aprender nuevas
habilidades sólo para participar en el aprendizaje, puede distraerlos desde el aprendizaje
conceptual del juego de roles que se pretende promover.
Estrategias:
Al evaluar los juegos de roles y simulaciones, le recomendamos que:
Alinear la tarea con los resultados de aprendizaje y estructurar en consecuencia.
Proporcionar información clara y explícita en cuanto a lo que se espera de los estudiantes.
Asegúrese de que la tarea es auténtico y basado en el mundo real.
23
Andamio de la experiencia de aprendizaje, rompiendo las tareas a su tamaño manejable.
Utilizar tanto retroalimentación formativa y la evaluación sumativa.
Una vez que las sesiones informativas se han celebrado, evaluar el diseño de aprendizaje. Gredler
sugiere el uso de una evaluación de 3 pasos para rediseñar un juego de rol o simulación:
1. Documentar la validez del diseño de la innovación.
2. Verifique la estrategia cognitiva y las interacciones sociales utilizando retroalimentación
formativa y rediseñarlos donde sea necesario.
3. Llevar a cabo el seguimiento de la evaluación y la investigación sobre los procesos y efectos del
aprendizaje y evaluación específicos.
Juego de roles:
Está diseñado para aumentar la comprensión de las interacciones y la dinámica humana de la vida
real. Los participantes asumen el papel de otra persona o se colocan en situación de otra persona.
Los participantes se comprometen tareas auténticas en un contexto auténtico. La tarea consiste
en la interacción sustancial en papel con otras funciones de colaboración, la negociación y el
debate. Interacción entre las funciones tiene lugar sustancialmente en línea. Los resultados del
aprendizaje son evaluables y generan oportunidades para la reflexión de los estudiantes. Estas
características también pueden ayudar en la configuración del entorno de aprendizaje cara a cara
de un juego de rol o simulación.
El aprendizaje adaptativo en juegos de rol incluye el modelado y el aporte de los estudiantes que
pueden alterar ellos resultados del aprendizaje. Estas disciplinas pueden utilizar este tipo de
aprendizaje activo y de adaptación y pueden filmar para la evaluación (Incluyendo por pares y
autoevaluación). Los estudios han demostrado el nivel de estandarización logrado suele ser muy
alta. En la siguiente tabla, Siemens y Tittenberger describen las formas en que se pueden utilizar
juegos de rol con otros aprendizajes experimentales. Se enumeran las oportunidades que
eLearning basado en roles ofrece para el diseño de aprendizaje de alta calidad y las herramientas
que se pueden integrar en las experiencias de aprendizaje. Los elementos de diseño para la
auténtica eLearning especificados por Lombardi incluyen basar una tarea de aprendizaje en la
resolución de problemas de la vida real, dentro de un contexto significativo.
Juego de rolen línea/ simulación:
Los pasos importantes en el proceso:
1. Diseñar el problema.
2. Diseñar las reglas y roles.
3. Establecer el escenario.
24
4. Asignarlos roles de los estudiantes.
5. Tenga en cuenta las limitaciones prácticas de jugar y hacer los ajustes al diseño necesario.
6. Desarrollarla moderación y otras habilidades necesarias.
7. Evaluar las necesidades tecnológicas y desarrollar cuando sea necesario.
8. Asistir en el desarrollo de habilidades de los estudiantes en la publicación en línea
asíncrona.
9. Desarrollar comprensión de los estudiantes de la "historia" que se acumula a medida que
publican.
10. Desarrollar sus habilidades en la práctica reflexiva y después para evaluar participación de
los estudiantes y evaluar el juego de rol o simulación como una experiencia de
aprendizaje.
Juegos:
Usted puede utilizar el juego de roles y simulación dentro de un juego, o utilizar un juego dentro
de un juego de rol o simulación. Juegos están participando, puede ser muy auténtica y puede
incorporar un elemento competitivo, hasta e incluyendo el avance a la siguiente etapa o
problema, o ganar un premio al final del juego. La retroalimentación del juego es generalmente
inmediata, lo que refuerza el estudiante de aplicación del conocimiento de la materia.
El éxito de la utilización de juegos en el aprendizaje se basa en la aplicación de normas estrictas.
En el ámbito académico se deben cumplir 2requisitos:
Factores aleatorios no deben contribuir a ganar.
Ganar debe depender de la aplicación de los conocimientos de la materia.
Los juegos tienen 4 propósitos generales en el aprendizaje y la evaluación, dice Gredler:
Para la práctica y el perfeccionamiento de las habilidades.
Para ayudar en la identificación de lagunas o debilidades en el conocimiento.
Para su revisión o evaluación.
Aprender nuevas formas de investigar los conceptos y principios en el aprendizaje de
habilidades para resolver problemas.
Crookall y Saunders ven los juegos académicos como una simulación, una representación de un
sistema del mundo real auténtica que puede tener en sí en algunos aspectos de la realidad para
los participantes o usuarios. Los juegos son herramientas útiles como respuestas de
retroalimentación para estudiantes; una característica clave del aprendizaje del juego es que uno
no puede pasar a la siguiente etapa de un juego sin ganar los conocimientos para llevar a cabo la
tarea requerida.
25
Simulaciones
Las simulaciones tienen el "potencial para desarrollar modos mentales de los estudiantes de
situaciones complejas, así como su resolución de problemas estrategias según Gredler. Puede
utilizar simulaciones experienciales en un número de maneras estratégicas para grupos o
individuales estudiantes, y evalúan utilizando diversas técnicas. Algunos ejemplos de simulaciones
son:
Gestión de datos-a menudo las variables en equipo y que contienen que son manipuladas.
Diagnóstico y gestión de crisis, de causa y efecto contingencias se han extraído de casos reales; la
ayuda de expertos en el trabajando a través de la tarea.
En procesos sociales-Estas simulaciones requieren los alumnos para interactuar personalmente
con las situaciones, y pueden tener resultados inesperados.
El aprendizaje experiencial que se centra en las actividades interactivas de resolución de
problemas encaja con ciclo de aprendizaje experiencial de Kolb
Kolb distingue los alumnos según el cual las características del ciclo de aprendizaje experiencial
que prefieren: experiencia, experimentación activa, la observación reflexiva o conceptualización
abstracta. Kolb desarrolló este concepto del proceso de aprendizaje para "garantizar que la
enseñanza y actividades de tutoría dar pleno valor a cada etapa del proceso. Esto puede significar
que para el tutor o mentor, una tarea importante es 'persecución' del alumno ronda del ciclo,
haciendo preguntas que fomentar la reflexión, conceptualización y formas de probar las ideas[9].
26
3. NORMA COPC PARA CONTACT CENTERS
COPC-2000® es una marca de certificación de Customer Operations Performance Center Inc. La marca de certificación está registrada en la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos y en la Argentina. A lo largo de la norma COPC (marco de trabajo sostenido de gestión de performance para contact
center) se proporciona evidencia probada de que se puede mejorar el servicio, la calidad y
aumentar los ingresos al mismo tiempo que se reducen los costos.
La norma COPC describe los enfoques para la gestión de desempeños que un contact center debe
establecer y define las métricas que se deben usar para evaluar la efectividad y eficiencia.
El servicio es la velocidad con que se hacen las cosas desde la perspectiva del cliente.
La calidad es hacer las cosas con precisión en el primer intento o contacto.
Los Ingresos se pueden aumentar mejorar mediante el desempeño del centro de contacto.
Los costos comúnmente focalizan en dos áreas: La eficiencia y el costo por unidad en los que
incurre el centro de contacto para proveer un servicio.
3.1 MEJORAS EN LA CALIDAD
Aumento de la solución en el primer contacto: Al resolver los problemas y asuntos en el
primer contacto con una mayor frecuencia mayor, se obtendrán menos transacciones que
repiten el mismo el problema y en consecuencia se reducirá el volumen de asesores
requeridos.
Costo de la mala calidad: Siempre existe un costo de hacer las cosas incorrectamente, que
puede medirse calculando el costo de eso que hacemos para compensar a los usuarios
finales que han tenido una mala experiencia. La mala calidad puede llevar directamente a
perdida financiera.
3.2 MEJORAS EN LA EFICIENCIA
AHT: Al disminuir el tiempo promedio de llamada, los centros de contacto tienen la
oportunidad de reducir el dimensionamiento de la dotación y realizar ahorros de personal.
Los ahorros se alcanzan comúnmente mediante la reducción de la variación a través de la
gestión de los agentes más alejados de la media, o perfeccionando el proceso a fin de
mejorar la capacidad de desempeño del proceso.
Ocupación: Las mejoras en la ocupación se alcanzan al programar al mejor personal, y al
reducir la cantidad de tiempo disponible no productivo. Las ganancias en ocupación se
27
obtienen cuando el centro de contacto maneja más carga de trabajo con el mismo número
de agentes o cuando se ha reducido el número de agentes requerido para manejar la
carga de trabajo existente.
Utilización: Minimizando la cantidad de tiempo de trabajo de los agentes que no están
disponibles para manejar transacciones, se reduce la cantidad de agentes necesarios.
Costo por transacción: Al medir los efectos globales de las ganancias en eficiencia según
lo detallado hasta aquí, se conducirá a una disminución en el costo por transacción.
3.3 MEJORAS EN EL SERVICIO
Reducción en el pago de penalizaciones: Se pueden minimizar las penalizaciones y
maximizar las bonificaciones al alcanzar los compromisos contractuales entre los que se
pueden encontrar los objetivos de Nivel de Servicio (porcentaje de llamadas que deben ser
atendidas antes de un tiempo objetivo[3].
3.4 RECURSOS HUMANOS
Alcanzar los objetivos de desempeño y mejorar los niveles de desempeño requieren de una fuerza de trabajo apropiadamente capacitada y motivada. Se requiere que los centros de contacto tengan enfoques de gestión de recursos humanos que permitan a todo el personal brindar productos y servicios de calidad en forma efectiva y eficiente.
Capacitación y Desarrollo: El centro de contacto debe proveer la capacitación y desarrollo que todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario) necesite para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para sus posiciones.
1. Para todo el personal, se debe brindar capacitación para todas las habilidades mínimas y
los conocimientos requeridos para los puestos a menos que el personal sea contratado con esas habilidades y conocimientos mínimos.
2. El centro de contacto debe definir formalmente un enfoque para la capacitación y desarrollo para puestos, que incluya:
El marco o la metodología (ej.: aula, en cola, en el puesto de trabajo [OJT], o en base a computadora).
Un listado de las habilidades específicas y conocimientos requeridos para cada habilidad mínima. Por ejemplo, si la habilidad mínima es “cómo usar el sistema de la computadora”, las habilidades específicas y conocimientos incluirían una lista de todos los programas, informaciones y datos que un RAC necesitaría para acceder al sistema de la computadora.
El personal autorizado a proveer la capacitación.
28
Un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado
3. Deben existir re-capacitaciones formales para el personal existente si cambian los requisitos de habilidades y conocimientos.
Verificación de Habilidades y Conocimientos: El centro de contacto debe verificar que todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario) posee todas las habilidades y conocimientos requeridos para el puesto.
1. Para todo el personal en todos los puestos, todas las habilidades mínimas y conocimientos
definidos: Definición del Puesto de Trabajo, Reclutamiento y Contrataciones deben ser verificados.
2. El proceso de verificación de habilidades de todo el personal que desempeña debe incluir:
Umbrales objetivos de desempeño relacionados con los requisitos mínimos para el puesto (incluyendo todas las habilidades y conocimientos mínimos).
Documentación (ej.: exámenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
Planes de acción para el personal que falla en demostrar las habilidades y los conocimientos requeridos.
Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos.
Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en función de cambios en programas, procedimientos, sistemas, etc.
3. Si el proceso de verificación incluye un método de observación múltiple:
Verificación Inicial: Se deben hacer al menos dos observaciones en dos momentos diferentes, realizadas por un líder, supervisor, gerente o capacitador.
Re-verificación Anual: Se debe hacer al menos una observación, llevada a cabo por un líder, supervisor, gerente o capacitador.
Gestión de Desempeño del Personal: El enfoque del centro de contacto para evaluar la performance individual de los agentes debe apoyar los objetivos de performance del negocio.
1. El centro de contacto debe revisar la performance individual respecto de los objetivos e
identificar áreas para mejora al menos anualmente, tanto para el personal indefinido como para el temporario con fecha de finalización mayor a un año.
2. Las evaluaciones deben considerar y no ser inconsistentes con los resultados de la verificación de habilidades y conocimientos y del monitoreo de transacciones [3].
29
Figura 5. Estructura de trabajo COPC.
Teniendo en cuenta todas las referencias revisadas anteriormente, podemos evidenciar la
importancia en la gestión y optimización del AHT en un call center, siendo una métrica que puede
apalancar la eficiencia en el dimensionamiento, en la reducción de costos y en el ajuste de mallas
de turnos entre otras variables a gestionar por un call center, aclarando que de nada sirve tener la
mejor tecnología en IVR o últimos software para pronosticar y dimensionar si no se tiene
controlado el tiempo promedio de llamada (AHT), ya que esto obligará siempre a los call center a
contratar grupos recurrentes de agentes para mantener la capacidad requerida o fuerza bruta.
Sin embargo se debe tener mucho cuidado que la reducción de la mejora del AHT no desmejore la
calidad, para esto es importante encontrar la causa raíz que hace que el tiempo promedio de
llamadas tenga una alta dispersión frente al objetivo, realizar nuevamente un diagnóstico a todo el
proceso desde el reclutamiento hasta que el asesor ingresa a la operación, analizar los resultados
históricos llegando al nivel de desempeño de cada asesor con el objetivo de garantizar que las
medidas correctivas que se implementen realmente logren los resultados deseados de ser más
eficientes, productivos y rentables en un call center.
En esta oportunidad todo el trabajo se enfocará en analizar y mejorar el modelo actual de
capacitación de la central objeto de estudio, incrementando el uso de la técnica de simulación por
Role Play para lograr reducciones importantes en el AHT en los asesores sin desmejorar la calidad
y acelerando la curva de aprendizaje. Con los resultados del piloto se realizarán ajustes a los
30
modelos actuales de dimensionamiento, costeo de puestos de trabajo y mano de obra para
finalmente medir la mejora en el margen de mano de obra para la central en mención.
La siguiente figura muestra la relación del AHT con otras variables en la gestión y administración
de un call center.
Figura 6. Apalancamiento de la optimización del AHT con otras variables. Fuente propia
AHT
CAPACIDAD REQUERIDA
AGENTES
PENALIZACION
COSTOS DE MANO DE
OBRA
# PUESTOSCOSTOS DE
INFRA ESTRUCTURA
AJUSTE JORNADA
DE TURNOS
PRODUCTIVIDAD
31
4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 METODOLOGIA
Se utilizarán las metodologías exploratorias, correlacionales y explicativas para el análisis de la
central en estudio.
La investigación iniciará con un diagnóstico de la operación por medio de las siguientes fases:
4.1.1 La revisión de resultados históricos del AHT frente a la meta, respecto al consolidado
de la operación y por asesor:
A partir del análisis estadístico se revisarán los resultados consolidado de la central y
por asesor para identificar la dispersión del Split de ventas y servicios frente a la meta
y determinar que porcentajes de asesores se encuentran en los diferentes rangos de
AHT.
4.1.2 Correlación del AHT frente a los resultados de desempeño en calidad:
Se identificarán los ofensores reincidentes que han impactado las dos variables a
correlacionar y que permitan apalancar simultáneamente con una o varias acciones
correctivas.
4.1.3 Ajuste al modelo de capacitación y pensum: Se analizará si los ofensores detectados se puedan corregir desde la capacitación por medio de un cambio de modelo o enfoque de capacitación o restructuración de temas en el pensum.
4.1.4 Refuerzo en temas y realización piloto con un grupo de asesores críticos en AHT y en resultados en desempeño de Calidad: Los asesores seleccionados tendrán un refuerzo de temas durante 6 días, y seguimiento especial durante 15 días de piloto (contestando llamadas reales), en donde se revisará la mejora obtenida para los dos indicadores, analizando nuevamente la dispersión frente a la meta de AHT antes y después de implementada la estrategia, se validará si los ofensores fueron eliminados y si es necesario hacer ajustes a la estrategia. Después de realizado los últimos ajustes se piloteará por 15 días más con los mismos asesores.
4.1.5 Ajuste de dimensionamiento, puestos de trabajo y proyección costo de mano de obra: El resultado obtenido será sometido a un análisis de costo beneficio para determinar de cuanto puede ser la reducción de la planta, puestos de trabajo y costos de nómina. Una vez sustentada será implementada por el call center, quedando la estrategia en seguimiento y control durante el siguiente mes.
32
5. CRONOGRAMA
5.1 DETALLE PAQUETE DEL PROYECTO
Mes jul-15
Actividades 04-11 12-15 16-21 22-31 1-7 8-14 15-21 22-28 29 - 30 01
Recolección, clasificación y análisis de datos
Ajuste al modelo de capacitación y pensum
Análisis costo beneficio de la propuesta
Refuerzo de temas a grupo de asesores crìticos
con base a nuevo modelo de capacitacion y
pensum
Realización primer piloto con grupo de asesores
críticos
Análisis de resultados, ajuste de acciones
correctivas respecto al modelo de capacitación y
pensum.
Realización segundo piloto con grupo de
asesores críticos
Análisis de resultados, ajuste de
dimensionamiento, puestos de trabajo y
proyección costo de mano de obra
Salida a producción nuevo modelo de
capacitación y restructuración pensum
may-15 jun-15
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
1. Selección tema proyecto final 1. Definir plan del proyecto1. Realización refuerzo de temas a
grupo objetivo de asesores críticos.
1. Ajuste de dimensionamiento, puestos de
trabajo requeridos y proyección costo mano
de obra
1. Confirmar trabajo
completado
2. Recolectar, clasificar y analizar
datos
2. Definir alcance (resultados
esperados)
2. Realización primer piloto con grupo
de agentes crìticos (contestar llamadas
reales)
2. Análisis costo beneficio a partir de los
resultados alcanzados en los pilotos.
2. Obtener aceptación formal
del proyecto (nuevo modelo
de capacitación y pensum)
3. Identificar interesados
(cliente interno, usuario final,
organización TP, staff y
asesores)
3. Crear lista de actividades3. Analizar primeros resultados y
solicitar cambios.3. Aprobar o rechazar cambios
3. Actualizar base de
conocimiento y lecciones
aprendidas.
4. Identificar requisitos (cliente
interno, usuario final,
organización TP, staff y
asesores)
4. Estimar cronograma, recursos y
costos
4. Ajuste acciones, al modelo de
capactación y estructura de temas
pensum.
4. Obtener la aceptación de los entregables
4. Salida a producción nuevo
plan de capacitación y
estrucctura pensum
5. Establecer los objetivos del
proyecto
5. Riesgos: análisis cualitativo y
cuantitativo
5. Asegurar entendimiento común
(retroalimentación)
5. Realizar control de calidad (monitoreo de
llamadas durante el piloto)5. Liberar recursos
6. Justificar la realización del
proyecto
6. Ajuste al modelo de capacitación
y pensum6. Realizacion segundo piloto
6. Informar rendimiento del proyecto (mejora
en puntos porcentuales respecto al margen
de mano de obra
7. Aprobacion final del plan
33
5.2 COSTOS
COSTOS DEL PROYECTO
Equipos asociados al proyecto CantidadesTotal Dias
(utilizados)
Costo
Unitario/DiaCosto Total
Puestos de trabajo asesores (realizacion piloto) 5 30 $28.333 $4.250.000
Puesto de trabajo - Reporting 1 18 $28.333 $510.000
Puesto de trabajo - Monitor de Calidad 1 30 $28.333 $850.000
Puesto de trabajo - Entrenador 1 45 $28.333 $1.275.000
Portatil Jefe de Operación 1 30 $9.800 $294.000
Subtotal $7.179.000
Gastos de Personal CantidadesTotal Hrs
TrabajadasCosto Unitario Costo Total
Horas totales trabajadas grupo asesores objetivo 5 240 $2.950 $3.540.000
Horas totales trabajadas reporting 1 72 $4.790 $344.880
Horas totales trabajadas entrenador 1 360 $5.000 $1.800.000
Horas totales trabajadas monitor de calidad 1 120 $4.083 $489.960
Horas totales trabajadas Jefe de Operación 1 90 $15.000 $1.350.000
Horas totales trabajadas Director 1 15 $35.000 $525.000
Subtotal $8.049.840
Otros Costos Cantidades Costo Unitario Costo Total
Tiempo dedicado al proyecto 300 $7.500 $2.250.000
Costo adicionales capacitación grupo objetivo de
asesores-- -- $450.000
Licencias Office 3 $75.000 $225.000
Imprevistos (5%) -- -- $1.007.966
Subtotal $3.932.966
$19.161.806Costo Total del Proyecto
34
6. CARACTERIZACION DE LA EMPRESA
6.1 GENERALIDADES DE UN CALL CENTER
Un Call Center o Centros de Atención de llamadas, son compañías que disponen de una serie de personas que se dedican a atender llamadas o a realizar llamadas o incluso ambas tareas, el fin de estas llamadas puede ser con diversos objetivos como por ejemplo, departamentos de atención a clientes, atención a reclamaciones, asistencias y soporte técnico, departamentos que hacen encuestas, empresas de telemarketing, etc.
Estas personas que hacen llamadas o atienden llamadas son los Agentes del Call Center.
Para estas empresas en concreto es muy importante conocer datos de la calidad y la cantidad de llamadas efectuadas o atendidas, la razón es muy sencilla, el principal negocio de estas empresas se centra en la realización y recepción de llamadas con lo cual el control de la información que hace referencia a las llamadas es de vital importancia para valorar el negocio y beneficio de estas compañías.
En esta información se valoran datos de las llamadas y de los agentes, número de llamadas recibidas, número de llamadas realizadas, duración de las llamadas, tiempos medios, tiempos de respuesta, disponibilidad de agentes, etc. Con todos estos datos se puede conocer si se está realizando bien o no el trabajo y cuáles son los puntos críticos en el caso de que los haya.
Un centro de atención de llamadas (en inglés call center o contact center) es un área donde agentes o ejecutivos del call center, especialmente entrenados, realizan llamadas (llamadas salientes o en inglés, outbound) y/o reciben llamadas (llamadas entrantes o inbound) desde y/o hacia: clientes (externos o internos), socios comerciales, compañías asociadas u otros.
Un Contact Center (centro de contacto) es una oficina centralizada usada con el propósito de recibir y transmitir un amplio volumen de llamados y pedidos a través del teléfono, los cuales se pueden realizar por canales adicionales al teléfono, tales como fax, e-mail, chat, mensajes de texto y mensajes multimedia entre otros.
También llamados “Call Centers” (centros de atención de llamadas) los mismos son operados por una compañía proveedora de servicios que se encarga de administrar y proveer soporte y asistencia al consumidor según los productos, servicios o información necesitada. También se realizan llamadas en función de implementar la venta y cobranzas de la empresa.
También llamados Centros de Contacto (Contact Centers) los mismos son operados generalmente mediante un amplio espacio de trabajo dispuesto para los agentes o ejecutivos de contact center, provisto de estaciones de trabajo que incluyen computadoras, teléfonos, auriculares con micrófonos (headsets) conectados a interruptores telefónicos y una o más estaciones de trabajo pertenecientes a los supervisores del sector.
35
El Call Center puede ser operado independientemente o puede estar interconectado con otros centros, generalmente conectados a una corporación computarizada.
Cada vez es mayor la implementación de nuevos y mejores portales de voz e información que se vinculan al desarrollo de nuevas tecnologías, favoreciendo la integración de todos los canales comunicacionales del consumidor; mediante la implementación de tecnología CTI (Computer Telephony Integration)
La mayoría de las más reconocidas e importantes empresas usan los Centros de Contacto para interactuar con sus clientes, ya sean empresas de servicio público, firmas de pedidos por catálogo, atención al cliente y soportes operativos varios con relación a empresas de software y hardware. Muchos comercios utilizan los Centros de Contacto incluso para el desarrollo de sus funciones internas a través de los mismos, incluyendo mesas de ayuda y soporte de ventas.
Otra definición complementaria es la siguiente: Un Call Center o Centro de atención de llamados entrantes (INBOUND) o salientes (OUTBOUND) es una herramienta de comunicación y relación con los Clientes que utiliza el TELÉFONO como medio de comunicación básico gestionado por ”PERSONAS HUMANAS” en conjunto a los recursos humanos, físicos y tecnológicos necesarios y disponibles, basados en metodologías de trabajo y procesos determinados y adecuados, para atender las necesidades y dar servicio a cada “CLIENTE UNICO” con el objeto de atraerlos y fidelizarlos con la organización y permitir su viabilidad.
Llamadas entrantes o INBOUND
Los objetivos de un centro especializado en las llamadas entrantes pueden ser múltiples:
Servicio de venta de productos o servicios:
Servicio postventa: los hotlines, muy a menudo para administrar los problemas encontrados por los clientes, funcionan gracias a centros de llamadas.
Toma de cita (por ejemplo para gabinetes médicos) o pedidos, en particular, para la venta por correspondencia.
Servicio al Cliente: resolución de consultas, entrega de información, atención de requerimientos.
Mesa de Ayuda o Help Desk: Servicio que permite entregar un apoyo especializado por teléfono a través de un ejecutivo de call center especializado con conocimientos técnicos sobre una materia específica.
36
Llamadas salientes o OUTBOUND
Los centros especializados en las llamadas salientes pueden:
efectuar sondeos: la recolección de la información es fácil, efectúanse inmediatamente su distribución y tratamiento.
superficie de la publicidad para una marca, o incluso de la prospección o la venta a distancia: es allí la sustitución de los buhoneros y de la venta al detalle (de puerta en puerta).
Televenta: Actividad de venta a través de un ejecutivo de venta especializado y con competencias para vender de forma remota.
Teleencuesta: Actividad de encuesta telefónica a través de un ejecutivo de teleencuesta capaz de brindar un rápido relevamiento de información de parte de un cliente.
Programación de reuniones: Actividad que permite programar reuniones o citas con clientes para ofrecer un producto o servicio que por su complejidad no se puede vender por teléfono y requiere entrevista personal.
Telecobranzas: Actividad que permite cobrar en sus diversas etapas, mora temprana, mora tardía o mora prejudicial, proporcionando las alertas necesarias al cliente y ayudándolo en el proceso de regularizar sus pagos para que pueda seguir usando el servicio.
El uso de centros de llamadas está dominado por grandes empresas que requieren establecer un contacto permanente con sus clientes. En general, compañías en el área de mercado masivo como empresas financieras, bancos, servicios básicos y telecomunicaciones.
La industria de los centros de llamadas está en crecimiento por la necesidad de las empresas de mantenerse competitivas, la atención al cliente y las ventajas que ofrece la tecnología.
Por temas de confidencialidad no se puede brindar información exacta del contrato, cifras o
porcentajes de penalizaciones y bonificaciones, o cualquier otra información que coloque en
riesgo la seguridad de las dos empresas objeto de estudio, sin embargo para efectos de este
trabajo final se trabajará el impacto que ha tenido el incumplimiento del AHT y como por
medio de la restructuración de plan actual de capacitación por medio de la técnica del role
play se pueden lograr mejores desempeños a nivel de dimensionamiento de personas, costos
asociados de mano de obra y puestos de trabajo, y finalmente como apalanca también los
indicadores financieros de la compañía.
37
7. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
7.1 GENERALIDADES DEL PROYECTO: IMPLEMENTACIÓN PAQUETE DE PROCESOS
A partir de la técnica de implementación y dirección de proyectos, se realizó un trabajo más
estructurado para encontrar la causa raíz del no cumplimiento del AHT; con base en esto, se
diseñaron las fases de un proyecto como tal, que permitan lograr mejoras graduales en la
métrica, identificar lecciones aprendidas y de ser necesario proponer a futuro un nuevo
objetivo contractual. A cada una de las fases de este proyecto se le aplicó el grupo de
procesos: inicio, planeación, ejecución, control y cierre.
Figura 7. Inicio del Proyecto.
Teniendo en cuenta que el proyecto principal ya se llevó a cabo con éxito, que fue la
implementación de la central objeto de estudio, se tomó como un sub proyecto el control y
gestión del AHT para reducir los cotos actuales de personal y hacer más rentable la operación. Lo
anterior teniendo en cuenta las penalizaciones mensuales por incumplimiento del indicador en
mención. A partir de esto se aclara que no se hizo necesario implementar todos los grupos de
procesos en cada una de las etapas de este proyecto, adicional que se aprovechó parte de los
activos actuales de la central como datos de entrada para los diferentes procesos en esta
investigación.
ENTRADAS:
- Resultados históricos.
- SOW y contrato.
- Estandares: Norma COPC.
- Disparadores del proyecto: Reducción de costos y
penalizaciones.
- Alcance del proyecto.
HERRAMIENTAS:
- Contribución de Beneficios (revisión de penalizaciones
históricas Vs. impacto en los indicadores financieros.
SALIDAS:
- Registro del Plan de Accion.
- Registro de Interesados.
- Objetivos.
- Aprobación Formal.
38
Figura 8. Plan para la dirección del proyecto. Fuente propia
Dentro de las herramientas el juicio de expertos y tormenta de ideas se llevó a cabo con la
participación del staff, el cliente interno objeto de estudio y algunos representantes del grupo
de asesores, quienes fueron identificados dentro de algunos de los stackholders para el
proyecto.
**Dentro del staff asignado se encuentra: Director de Operaciones, Ejecutivo de Cuenta, Coordinadores,
Entrenadores, Analistas de Calidad, Analista de Work Force, Missión Controller y Reporting.
Figura 9. Stackholders del Proyecto. Fuente propia
ENTRADAS: Sow, contrato, EDT, cronogama, costos, plan de calidad, plan de
recursos humanos, plan de comunicaciones y plan de
riesgos
HERRAMIENTAS: Reunión Juicio de Expertos y tormenta de ideas.
SALIDA: Plan para la direcciòn del proyecto
Negocio
Cliente Copa
Gerencia Financiera y
de operacion
TP
Staff asignado central Copa**
Asesores
39
TABLA EDT
Para la construcción de la EDT respecto a la estimación de costos y duración de las actividades se
utilizó la estimación análoga, esto aprovechando otras actividades similares realizadas con
anterioridad. Otro factor importante para utilizar esta técnica obedeció a temas de tiempo para
lograr hacer el proyecto; haciendo estimaciones más rápidas y económicas.
PROYECTO ENTREGABLES PAQUETE DE TRABAJORECURSOS
HUMANOS
PLAZO
ESTIMADO
COSTO
TOTAL
1.1 Dispersión AHT frente a la meta 2 2 $196.640
1.2 Análisis resultados monitoreos calidad 2 2 $196.640
1.3 Correlación AHT Vs. calidad 2 1 $98.320
1.4 Lista de procesos ofensores que
impactan el AHT1 1 $98.320
1.5 Definir meta a reducir 2 1 $98.320
2.1 Check list de temas modelo actual de
capacitación vs. temas detectados en los
monitoreos
2 1 $72.664
2.2 Validación participación de talleres
practicos para cada tema (modelo actual)
vs. modelo propuesto (redistribución de
tiempo asignado a cada tema)
2 1 $100.000
2.3 Propuesta nuevo modelo de
capacitación y ajuste pensum1 1 $120.000
2.4 Aprobación cliente interno Copa 1 1 $120.000
3.1 Listar asesores con incumplimiento de
AHT y calidad ultimos 4 meses2 1 $35.492
3.2 Capacitación de refuerzo 6 5 $790.000
4.1 Realizar primer piloto 6 14 $2.212.000
4.2 Comparativo resultado AHT real piloto
Vs. AHT proyectado2 2 $196.640
4.3 Análisis de resultados monitoreos
calidad2 2 $185.328
4.4 Acciones correctivas 2 1 $100.000
4.5 Ajuste de modelo de capacitación
propuesto2 1 $100.000
5.1 Lista de oportunidades de mejora a
nivel de grupo asesores críticos3 2 $265.328
5.2 Lecciones aprendidas 1 1 $60.000
6.1 Realizar segundo piloto 6 14 $2.212.000
6.2 Comparativo resultados AHT piloto 1 y 2
Vs. AHT proyectado2 2 $196.640
6.3 Análisis resultados monitoreo de
calidad 1 y 22 2 $185.328
7.1 Recalculo dimensionamiento Vs.
reducción del AHT3 1 $168.320
7.2 Recalculo puestos de trabajo requeridos 3 1 $168.320
7.3 Recálculo costo de mano de obra e
infraestructura3 1 $168.320
7.4 Análisis costo beneficio 3 1 $130.000
7.5 Aprobación entregable 3 1 $130.000
8. Salida a producción8.1 seguimiento de resultados durante un
mes3 4 $310.984
7. Ajustes
Reducción de los costos de
operación en la central copa
Airlines de la empresa
Teleperformance Colombia,
por medio del control y
optimización del indicador
tiempo promedio de llaada
(AHT)
1. Análisis resultados
históricos
2. Ajuste modelo de
capacitación
3. Capacitación asesores
críticos
5. Retroalimentación
4. Primer piloto
6. Segundo piloto
40
Tareas como la nivelación de recursos y compresión no se hicieron necesarias realizarlas, teniendo
en cuenta que el personal asignado hace parte de la planta de la central con contrato a término
indefinido y se contaba con la disponibilidad de personas y tiempo de acuerdo a la programación
realizada.
De acuerdo al diagrama de red salieron un total de 6 rutas críticas con una duración de 47 días,
detectando que algunas actividades eran mandatorios para poder realizar las siguientes.
Figura 9. Diagrama de red del proyecto.
La estimación de la duración del proyecto y ruta crítica para desarrollar el cronograma se trabajó
con base a la técnica de CPM como se muestras en las figuras 9 y 10.
Figura 10. Duración del proyecto por CPM.
A partir de la identificación de los entregables, tareas más importantes y estimaciones de costos y
tiempos del proyecto en la EDT se construyó el diagrama de hitos, el cual se cumplió al 100%
teniendo en cuenta que el proyecto en mención no tuvo un alto grado de complejidad, también
RUTAS CPM
1.1 1.3 1.5 2.3 2.4 3.2 4 4.1 4.3 5.1 6 6.1 7.1 7.3 7.4 7.5 8 8.1 47 Duración del proyecto = 47 días habiles
1.1 1.3 1.5 2.3 2.4 3.2 4 4.2 4.4 5.2 6 6.1 7.1 7.3 7.4 7.5 8 8.1 45
1.1 1.3 1.5 2.3 2.4 3.2 4 4.2 4.4 5.2 6 6.2 7.2 7.3 7.4 7.5 8 8.1 45
1.1 1.3 1.5 2.3 2.4 3.2 4 4.1 4.3 5.1 6 6.2 7.2 7.3 7.4 7.5 8 8.1 47
1.2 3.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.1 4.3 5.1 6 6.2 7.2 7.3 7.4 7.5 8 8.1 47
1.2 3.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.1 4.3 5.1 6 6.1 7.1 7.3 7.4 7.5 8 8.1 47
1.2 3.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.2 4.4 5.2 6 6.1 7.1 7.3 7.4 7.5 8 8.1 45
1.2 3.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.2 4.4 5.2 6 6.2 7.2 7.3 7.4 7.5 8 8.1 45
1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.1 4.3 5.1 6 6.2 7.2 7.3 7.4 7.5 8 8.1 47
1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.1 4.3 5.1 6 6.1 7.1 7.3 7.4 7.5 8 8.1 47
1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.2 4.4 5.2 6 6.1 7.1 7.3 7.4 7.5 8 8.1 45
1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.2 4.4 5.2 6 6.2 7.2 7.3 7.4 7.5 8 8.1 45
41
permitió realizar de forma oportuna el seguimiento al avance en el valor ganado, costo real, costo
planeado y variación respecto al cronograma como se evidencia en las figuras 11, 12 y 13.
Figura 11. Diagrama de Hitos del proyecto.
Figura 12. Avance y valor ganado del proyecto.
Diagrama de Hitos
Tarea jul-15
Recolección, clasificación y análisis de datos 11-may
Ajuste al modelo de capacitación y pensum 15-may
Análisis costo beneficio de la propuesta 15-may
Refuerzo de temas a grupo de asesores crìticos
con base a nuevo modelo de capacitacion y
pensum
21-may
Realización primer piloto con grupo de asesores
críticos06-jun
Análisis de resultados, ajuste de acciones
correctivas respecto al modelo de capacitación y
pensum.
13-jun
Realización segundo piloto con grupo de
asesores críticos27-jun
Análisis de resultados, ajuste de
dimensionamiento, puestos de trabajo y
proyección costo de mano de obra
30-jun
Salida a producción nuevo modelo de
capacitación y restructuración pensum01-jul
may-15 jun-15
Actividad 4-11 may 12-15 may 16-21 may 22 may - 7 jun 8-14 jun 15 - 28 jun 29-30 jun Total
1. Análisis resultados históricos 100% $688.240
2. Ajuste modelo de capacitación y
análisis costo beneficio100% $412.664
3. Capacitación asesores críticos 100% $825.492
4. Primer piloto 100% $2.793.968
5. Retroalimentación 100% $325.328
6. Segundo piloto 100% $2.593.968
7. Ajustes 100% $764.960
1. Análisis resultados históricos $688.240
2. Ajuste modelo de capacitación y
análisis costo beneficio$412.664
3. Capacitación asesores críticos $825.492
4. Primer piloto $2.793.968
5. Retroalimentación $325.328
6. Segundo piloto $2.593.968
7. Ajustes $764.960
Total $688.240 $412.664 $825.492 $2.793.968 $325.328 $2.593.968 $764.960
% Avance 8% 13% 23% 56% 60% 91% 100%
PORCENTAJE DE AVANCE DEL PROYECTO
VALOR GANADO DEL PROYECTO
42
Figura 13. Análisis de variación de costos del proyecto
Dentro del modelo de gestión de Teleperformance se incurre más en los costos de conformidad o
cumplimiento que a los costos de falla o de no cumplimiento. La política se trabaja bajo el enfoque
de prevención.
Para la central objeto de estudio las estrategias actuales están enfocadas a minimizar más los
errores de información. Esto implica que los asesores puedan demorarse un poco más en la
llamada pero garantizando la calidad de la información entregada a los usuarios finales; por medio
de este proyecto se busca como mantener la misma calidad siendo más rápidos en la gestión.
Para el plan de gestión y control de la calidad del AHT, se tuvo un apoyo fundamental en las
alarmas generadas a partir de los monitoreos, buscando que el formulario de evaluación de la
llamada capturará los procesos que más impactan la duración de la llamada para posteriormente
cotejarlo con el pensum de temas y si era necesario proponer metas graduales dependiendo la
antigüedad del asesor.
En las figuras 14 y 15 se muestran las entradas, herramientas y salidas relacionadas con el plan de
gestión de la calidad del proyecto antes de la ejecución del proyecto y durante los dos pilotos
realizados para medir el impacto en el objetivo de reducir el AHT en la central objeto de estudio.
Figura 14. Proceso Plan de Gestión de la Calidad.
Actividad
Valor
Planificado
(PV)
Costo Real
(AC)
Valor Ganado
(EV)
Variación del
costo (CV)
Indice
Desempeño del
Costo (CPI)
1. Análisis resultados históricos $688.240 $709.920 $688.240 -$21.680 0,97
2. Ajuste modelo de capacitación y
análisis costo beneficio$412.664 $324.378 $412.664 $88.286 1,27
3. Capacitación asesores críticos $825.492 $816.619 $825.492 $8.873 1,01
4. Primer piloto $2.793.968 $2.684.808 $2.793.968 $109.160 1,04
5. Retroalimentación $325.328 $348.996 $325.328 -$23.668 0,93
6. Segundo piloto $2.593.968 $2.525.648 $2.593.968 $68.320 1,03
7. Ajustes $764.960 $696.640 $764.960 $68.320 1,10
ANALISIS DE VARIACIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO
ENTRADAS:
- SOW y contrato.
- Cronograma y costos.
- Registro de riesgos.
HERRAMIENTAS:
- Costos de la calidad.
- Siete herramientas básicas de calidad.
SALIDAS:
- Plan de Calidad.
- Metricas de Calidad.
- Formulario de monitoreo.
43
Figura 15. Control de Calidad del proyecto.
Para el plan de gestión de las telecomunicaciones se calculó un total de 45 relacionados con el
número de canales para un total de 10 interesados.
La divulgación de la información, resultados, estado de los entregables o cualquier novedad
relacionada con el proyecto se realizó por medio de correo y reuniones recurrentes.
Figura 16. Gestión de las comunicaciones del proyecto. Fuente propia
Para la selección del equipo de trabajo del proyecto, aclarando anteriormente que todos hacen
parte actualmente de la central como es el caso del staff, se realizó la asignación de roles y
responsabilidades como se muestra en la figura 17 y tabla matriz RACI.
Para el histograma de recursos no hubo sobreasignación manteniéndose en la restricción de 5
asesores para la realización del piloto y de 4 personas del staff.
ENTRADAS:
- Datos de desempeño piloto 1 y
2.
- Resultados monitoreos.
- Solicitudes de ajuste al pensum.
HERRAMIENTAS:
- Diagrama Causa Efecto.
- Hoja de verificación (formulario de
monitoreo).
- Diagrama de Pareto.
- Histográmas.
- Graficos de control.
SALIDAS:
- Monitoreos.
- Ajustes al pensum.
- Informes de desempeño.
- Actualización metas graduales AHT
ENTRADAS:
- Plan para la gestión de las comunicaciones.
- Informes de desempeño AHT.
- Resultados monitoreos.
HERRAMIENTAS:
- e-mail, bases de datos y reuniones.
SALIDAS:
- Estado de los entregables: cronograma, costos, pilotos.
- Solicitudes de cambio y actualizaciones.
44
Figura 17. Organigrama del proyecto. Fuente propia
45
Para trabajar en la motivación se aplicaron las doctrinas de Mc Gregor relacionados con la teoría X
y Y, y teoría de las expectativas para el caso de los asesores.
Actividad ReportingAnalista de
MonitoreoEntrenador
Ejecutivo
de CuentaDirector
Cliente
Copa
Dispersión AHT frente a la meta R A I
Análisis resultados monitoreos calidad R C A I
Correlación AHT Vs. calidad R A I
Lista de procesos ofensores que impactan el
AHTR R A I
Definir meta a reducir R A C
Análisis costo beneficio R A A
Check list de temas modelo actual de
capacitación vs. temas detectados en los
monitoreos
R R A I I
Validación participación de talleres practicos
para cada tema (modelo actual) vs. modelo
propuesto (redistribución de tiempo asignado a
cada tema)
R R A I C
Propuesta nuevo modelo de capacitación y
ajuste pensumC C R I A
Aprobación cliente interno Copa R I A
Listar asesores con incumplimiento de AHT y
calidad ultimos 4 mesesR A I
Capacitación de refuerzo R I I
Realizar primer piloto R R A I
Comparativo resultado AHT real piloto Vs. AHT
proyectadoR I I A I I
Análisis de resultados monitoreos calidad R I A I I
Acciones correctivas R R A I I
Ajuste de modelo de capacitación propuesto C R R I A
Lista de oportunidades de mejora a nivel de
grupo asesores críticosR R A I
Lecciones aprendidas C C R I
Realizar segundo piloto R R A I
Comparativo resultados AHT piloto 1 y 2 Vs.
AHT proyectadoR I I A I I
Análisis resultados monitoreo de calidad 1 y 2 R I A I I
Recalculo dimensionamiento Vs. reducción del
AHTR C A I
Recalculo puestos de trabajo requeridos R C A I
Recálculo costo de mano de obra e
infraestructuraR A
Aprobación entregable R C A
MATRIZ RACI
R(responsable); A(aprueba); C(consultado); I(informado)
46
Por último se presenta la siguiente matriz de riesgo de acuerdo a los entregables más importantes
del proyecto:
Actividad Riesgo Identificado Impacto Probabilidad EstrategiaPlan de Contingencia ó signicado de la
estrategia
Revisión y análisis resultados
historicos de AHT
Que no se cuente con los históricos de
más de 12 meses en la planta
telefónica y no se entregue a tiempo
la información para pasara a la
siguiente fase del proyecto.
Alto Muy Bajo EvitarSe cuenta con back up de los informes
entregados al cliente mensualmente.
Análisis resultados monitoreos
calidad, análisis de correación
del AHT, listar procesos
ofensores que impactan el AHT
Presentarse incapacidad del analista
de QA asignado para el proyecto y no
se entregue a tiempo la información
para pasara a la siguiente fase del
proyecto.
Alto Bajo Evitar
Se cuenta con dos semilleros de calidad, que
son agentes expertos que cubren este tipo de
novedades. En caso que se presente
incapacidad el segundo analista de calidad
ratificado pasará al proyecto y uno de los
semilleros se encargará de realizar los
monitoreos de la operación.
Revision ofensores, ajuste al
modelo de capacitación y al
pensum
Presentarse incapacidad del
entrenador asignado para el proyecto
y no se entregue a tiempo la
información para pasara a la siguiente
fase del proyecto.
Alto Bajo Evitar
Se cuenta con un semillero de calidad, que son
agentes expertos que cubren este tipo de
novedades. En caso que se presente
incapacidad el segundo entrenador ratificado
pasará al proyecto y uno de los semilleros se
encargará de realizar la capacitación de temas
recurrentes en la operación.
Aprobación entregables del
proyecto
Que el cliente de Copa no aprueba el
cambio propuesto en el pensumAlto Moderada Evitar
Teniendo en cuenta la identificación de los
stackholders principales, no se hará
eliminación de temas ya aprobados por Copa
sino que se propondrá es redistribución de
tiempos asignados por temas, dandole una
mayor participación al uso de la técnica de role
Seleccionar asesores criticos,
capacitar temas de refuerzo y
realizacion del primer piloto
Presentarse incapacidad o renuncia de
algun asesor del grupo críticoAlto Moderada
Mitigar y
Aceptar
Aunque el grupo objetivo a medir es de cinco
agentes críticos, se capacitará un sexto asesor si
la disponibilidad de la linea lo permite, de lo
contrario se acordará con el cliente entregar un
resultado del piloto de mínimo tres asesores.
Por ultimo se validará que el grupo de asesores
críticos tengan el menor número de
Seleccionar asesores criticos,
capacitar temas de refuerzo y
realizacion piloto
Que los resultados esperados no se
cumplan y que el AHT se mantenga
igual o se aumente
Muy Alto Bajo Mitigar
El reporting y el analista de calidad deben
entregar dia vencido antes de las 09:00 am los
resultados por asesor vs. la meta gradual de
AHT asignasa al grupo. En caso de presentarse
desviación, se revisarán los motivos de las
llamadas vs. la propuesta del pensum o si se
presentó una incidencia (causa externa) que
Seleccionar asesores criticos,
capacitar temas de refuerzo y
realizacion piloto
Impacto positivo mayor a lo planeado -
reducción del AHT mayor a 60
segundos
Muy Alto ModeradaAceptar y
Compartir
Si al cierre del primer o segundo piloto se
evidencia que la mejora en el AHT se redujo en
60 segundos o más, se harán extensivos los
resultados del proyecto a lla Gerencia de
Operaciones para convertirlo en buena practica
para diagnosticar a otras centrales en
Teleperformance.
ESCALA PROBABILIDAD: 1 (Muy bajo), 2 (Bajo), 3 (Moderado), 4 (Alto), 5 (Muy Alto)
ESCALA IMPACTO: 1 (Muy bajo), 2 (Bajo), 3 (Moderado), 5 (Alto), 10 (Muy Alto)
47
7.2 PRIMERA FASE: REVISIÓN RESULTADOS HISTÓRICOS AHT FRENTE A LA META
CONTRACTUAL
De los indicadores contractuales entre las dos empresas, el AHT (tiempo promedio de
llamada) ha sido el único que no ha mostrado tendencia de mejora sostenible. En el último
año se han analizado algunos factores que impactan directamente su resultado, lanzando
acciones que permiten reducir el tiempo promedio de llamada de la operación, sin
embargo variables como ingreso de grupo de asesores nuevos disparan recurrentemente
el indicador.
7.2.1 RESULTADOS HISTÓRICOS AHT
Gráfico1. Resultados AHT por operación.
00:00:00
00:01:26
00:02:53
00:04:19
00:05:46
00:07:12
00:08:38
Resultados AHT
Real Objetivo
0:00:000:01:260:02:530:04:190:05:460:07:120:08:380:10:050:11:310:12:58
Resultado AHT por asesor - abril 2014
AHT META
48
Gráfico2. Resultados AHT por asesor.
La fórmula para medir el AHT es:
Total tiempo ACD + Total tiempo de HOLD + Total tiempo ACW
Total Llamadas Contestadas
Donde el tiempo ACD es el tiempo hablado, HOLD es el tiempo de espera y el ACW es el tiempo
post proceso (utilizado para documentar despues de finalizada la llamada.
La siguiente tabla muestra los resultados del AHT Vs. la antigüedad del asesor, especificando
tambien los resultados por cada uno de los componentes.
El análisis estadístico para las dos estratificaciones realizadas (ver gráfico 1 y 2), arrojaron los
siguientes resultados:
Análisis Estadístico Por operación (12
meses)
Por asesor (promedio 75
asesores)
Media 0:06:29 0:06:24
Mínimo 0:06:05 0:04:42
Máximo 0:06:55 0:11:22
Desviación Estándar 0:00:15 0:01:22
Varianza 0:00:00 0:00:00
Antes de proponer un nuevo objetivo contractual en caso que la meta por las condiciones actuales
haya cambiado (nuevos productos, procesos y aplicativos), el cliente exige se estabilicen primero
los resultados de AHT a nivel de asesor, ya que aquí se evidencia una alta dispersión. Se evidencia
a nivel general que entre más antiguo es el asesor, su resultado en el AHT tiende a disminuir, sin
embargo una antigüedad mayor a 9 meses sigue estando lejos del objetivo contractual de 5
minutos, haciéndose necesario revisar cómo se puede acelerar la curva de aprendizaje en los
agentes.
49
A partir de estos resultados históricos, se revisarán aquellos asesores con los mejores resultados
de AHT Vs. su desempeño que tienen en calidad, se revisaran los motivos generales por los cuales
se contactan los usuarios vs. el AHT estimado de acuerdo a los monitoreos realizados, se
analizarán los procesos ofensores más representativos que afectan a los asesores con mayor
dispersión y se cotejará con el pensum actual de capacitación, con el objetivo de identificar si
todos los temas son cubiertos en el pensum y qué tiempo de practica (ejercicios y clínicas) tiene
asignado cada tema durante la capacitación.
7.3 SEGUNDA FASE: CORRELACIÓN DEL AHT FRENTE A LOS RESULTADOS DE ENCUESTA DE
SATISFACCIÓN
Gráfico3. Dispersión AHT Vs. Calidad – Antigüedad mayor a 9 meses.
Gráfico 4. Dispersión AHT Vs. Calidad – Antigüedad entre 6 y 9 meses.
R² = 0,1052
50
60
70
80
90
100
110
120
0:02:10 0:04:19 0:06:29
AHT Vs. Calidad - Antiguedad Mayor a 9 meses
R² = 0,0109
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
110,00
120,00
0:02:10 0:04:19 0:06:29 0:08:38
AHT Vs. Calidad - Antiguedad 6 a 9 meses
Y= 92,25
X= 0:05:13
50
Gráfico 5. Dispersión AHT Vs. Calidad – Antigüedad entre 3 y 6 meses
Gráfico 6. Dispersión AHT Vs. Calidad – Antigüedad entre 0 y 3 meses
Aunque los gráficos de dispersión de las métricas de Calidad. Vs. Calidad muestran una correlación
positiva (identificación visual a partir de la línea de tendencia) solo para la estratificación de
asesores con antigüedad mayor a nueve meses, el indicador de correlación evidencia un resultado
bastante lejano frente al factor de correlación 1.
Para efectos del desempeño de la calidad la meta mínima esperada por asesor es que se
encuentre igual o por encima de la nota de 90, es por este motivo que la correlación de las gráficas
se hace más acida porque no necesariamente el ir reduciendo el AHT no hará obligatorio que el
agente se acerque a una nota de 100 en calidad, sin embargo si podemos evidenciar como la curva
de aprendizaje hace que con el tiempo los asesores sean más rápidos en la gestión de las llamadas.
R² = 0,0285
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
110,00
120,00
0:02:10 0:04:19 0:06:29 0:08:38 0:10:48
AHT Vs. Calidad - Antiguedad 6 a 9 meses
R² = 0,0346
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
110,00
120,00
0:02:10 0:04:19 0:06:29 0:08:38 0:10:48
AHT Vs. Calidad - Antiguedad 0 a 3 meses
51
La pregunta a realizarnos es: ¿Qué debemos incluir en la capacitación para que los asesores logren
durante este proceso reducir las diferencias que encuentran entre lo visto vs. la realidad al
momento de sentarse a contestar?
7.3.1 PROCESOS OFENSORES QUE IMPACTAN EL AHT
A partir de reuniones con juicios de expertos, focus group realizados con los asesores de todos los
rangos de antigüedad y las alarmas encontrados en 120 llamadas monitoreadas por el área de
calidad a las llamadas con AHT más altos, se sacaron el top de ofensores que impactan la duración
de las llamadas.
Aunque en total se auditaron 120 llamadas (30 llamadas de enero a abril de 2015), se aclara que
en una misma llamada se pueden cometer varios errores que impactan en el AHT, como se
muestra en la siguiente tabla.
OFENSORES QUE IMPACTAN EL AHT FRECUENCIA - Total Errores Detectados -
últimos 6 meses
No hacen preguntas filtros, para identificar la necesidad del cliente. 53
No saben interpretar correctamente la historia de la reserva. 61
No usan los aplicativos de consulta (Requisitos migratorios, corrección de nombre, pagos de la página Pol Web.), en lugar de validar se paran del puesto a preguntar a otros compañeros y/o coordinadores.
38
Piden tiempos innecesarios al cliente (para abrir la reserva, ver el itinerario de un vuelo específico).
14
No realizan búsqueda de reservas (esperan que el cliente busque el código de la reserva o el número del tiquete).
45
No identifican las 10 limitantes de RBM (Intentan cotizar el cambio y al final se dan cuenta que no aplicaba para usar RBM).
43
El proceso de Equipajes no está claro, los asesores no saben consultar los casos por World Tracer Web, no identifican cuando el equipaje ya fue encontrado y va a ser entregado (FO).
51
No tienen abiertas todas las herramientas y/o aplicativos necesarios (Ejm, un cliente pregunta por equipaje demorado, el asesor pide tiempo para abrir el aplicativo).
17
No realizan los filtros y la verificación de los casos de error de la página, pierden tiempo tratando de mostrar al cliente que la página no tiene error, ofrecen el pago por el call center.
21
Falta de concentración, el cliente debe repetir el requerimiento. 21
52
7.4 TERCERA FASE: REVISIÓN ESTRUCTURA ACTUAL PENSUM Y AJUSTE AL MODELO DE
CAPACITACIÓN
En la siguiente tabla se muestran el pensum actual con los módulos generales, temas y subtemas,
indicando la duración en días y tiempo para cada módulo, más los recursos utilizados.
Los colores relacionan si los ofensores detectados están contenidos o no como temas o subtemas
en dicho pensum; los resultados de la revisión o diagnóstico de los ofensores que impactan en el
AHT vs. la estructura actual de temas vistos en la capacitación, evidencia que solo dos de los diez
ofensores identificados se trabajan durante la capacitación de grupos nuevos, seis temas
requieren ser revisados desde el punto de vista de estructura del pensum y método de
capacitación y los dos restantes dependen directamente de seguimiento y acompañamiento desde
la misma operación.
6153 51
45 43 38
21 21 17 1417%31%
45%58%
70%80% 86% 91% 96% 100%
0%20%40%60%80%100%120%
010203040506070
Principales ofensores que impactan el AHT
FRECUENCIA - Total Errores Detectados - últimos 6 meses Acumulada
53
MODULO TEMA/SUBTEMACantidad de
Dias
Cantidad de
HorasRECURSOS
Pasajero adulto
Interpretando itinerario + cotización
Agregar Penalidades a la tarifa - lectura de regla tarifaria
Lectura de estatus de segmento de itinerario, datos PNR e historia
Pasajero ADT + CHD
Exposición destinos, ambientación en la cultura, moneda, tradiciones, nomenclatura y siglas IATA.
Pasajero ADT + CHD + INF
Pasajeros con descuentos y manejos especiales: Corporativo, Estudiante, Diplomáticos, Congresos, etc.
Adicionar SSR y comidas
QUIZ
Cash – Consignación
Procedimiento Formas de Pago CON TC – Address Verification
Procedimiento pago en otras monedas
Fraude con Tarjetas de Crédito
View Sales Report – Close Agent Report -Cierre TSSR
Manejo de sobrantes y faltantes
Manejos de pagos por página WEB por el cliente
Manejo de Liquidador
Fee Administrativo Copa Holding /Colombia doméstico e internacional
Asignación de Asientos vuelos CM
Pagos con mas de una tarjeta de crédito
QUIZ
Mascotas en Cabina - Tablas Surf - Silla extra
Bussines Rewards - Corporativos
Reserva de Infantes
QUIZ
Escucha de Llamadas en Sala
Ejercicio de Demostración
QUIZ
Interlínea (otras aerolíneas) GET PNR from UA
GDS - procedimientos permitidos, sistema de distribución) - Fee por cambios
WEB
Manejo de errores para los usuarios con la página, toma de reservas, pagos, equipajes, etc.
Grupos
QUIZ
Overview Módulo 1, 2 y 3
Overview Módulo 6
Explicacion trabajo en grupo de aerolíneas miembros y Hub´s
E-learning de ventas interlinea miembros No Star Alliance
QUIZ
Módulo funcional Premier
Modulo Funcional de Salas VIP
SAUA - Flifo
Productos Plus de Star Alliance
Tarifas Star Alliance
Overview Módulo 7 - Evaluación
Presentación grupos de aerolíneas (Exposiciones)
Despliegue de regla tarifaria para verificación de Routing y Stop over
Pasajero ADT MileagePlus u otros FFP
Pasajero ADT + CHD
Pasajero ADT + CHD + INF
Adicionar SSR
QUIZ
Practica de organización de segmentos y despliegue de rutas
Proceso de reembolso y devoluciones de tiquetes emitidos por canal directo
Lectura de regla tarifaria en penalidades, estadía, fecha histórica
Manejo de correccion de nombres
Manejo de reservas hechas por GDS y/o WEB
Revisión de tarifas manualmente domésticas, cálculo de diferencias
Manejo de casos cuando el itinerario es No Show
Sincronización – Cobro de penalidades
F6- Reprice construcción de mascara sin cobro de diferencia (EE)
F6- Reprise construcción de mascara con cobro de diferencia (UE)
ATRE
QUIZ
Evaluación de Revisados Nacionales
Lectura de penalidades historicas
Revision de tarifas historicas manualmente (según los diferentes escenarios)
Montaje de mascara manual por estar parcialemte usado
Consulta de cambios en segmentos y despliegue de rutas (tiempo de respuesta)
Lectura de regla tarifaria en penalidades, estadía, fecha histórica interlinea
Revisión de tarifas manualmente domésticas, cálculo de diferencias
Sincronización – Cobro de penalidades
F6- Reprice construcción de mascara sin cobro de diferencia (EE)
F6- Reprise construcción de mascara con cobro de diferencia (UE)
QUIZ
Evaluación de Revisados Internacionales
Manejo de QUEUE cambios WK a SC para todos los agentes
Opciones ofrecidas al cliente como reacomodación
QUIZ
Procesos generales de Equipajes Rezagados, dañados, perdidos, artículos olvidados
World Tracer y Share Point (Búsqueda y manejo de casos existentes y no existentes en los aplicativos)
Lectura e interpretación de códigos en World Tracer (Escucha de llamadas ejemplo y taller práctico)
QUIZ
Practica de 6 horas diarias
Retroalimentación Nesting por 2 horas diarias
Total tiempo en dias/Horas 30 229
CONTESTAR LLAMADAS
REALES10 75
Vid
eo
Be
am, T
able
ro, m
arca
do
res,
Pap
el p
eri
ód
ico
, Pag
inas
(So
mo
s co
pa,
Co
paa
ir.c
om
), T
PC
lie
nt,
CC
MS,
Sis
tem
a Q
IS M
OM
co
n v
ers
ión
act
ual
izad
a.
RESERVACIÓN
INTERNACIONAL
RESERVAS ESPECIALES
1 7,5
MANEJO DE CAMBIOS
OPERACIONALES 1 7,5
EQUIPAJES
REVISADOS VUELOS
PARCIALMENTE USADOS3 22,5
REVISADOS VUELOS
INTERLINEALES1 7,5
RESERVAS INTERLINEALES 1 7,5
REVISADOS VUELOS
DOMÉSTICOS E
INTERNACIONALES
4 30
PRE- SIMULACRO: Escucha
llamadas en sala (
conferencia)
0,5 3,75
IDENTIFICACIÓN TIPOS DE
RESERVAS
PRESENTACIÓN
GENERALIDADES1 7,5
FORMAS DE PAGO 2 15
1 7,5
2 15
54
De acuerdo al diagnóstico se evidencia que el 80% de ofensores se pueden minimizar utilizando un
adecuado método de capacitación (implementación del role play) y restructuración del pensum.
OFENSORES QUE IMPACTAN EL AHT REVISIÓN PENSUM ACTUAL (Diagnóstico)
FRECUENCIA - Total
Errores Detectados -
ultimos 6 meses
No saben interpretar correctamente la historia de la reserva.
La interpretación de la historia de la reserva, esta contenida dentro de
20 temas que deben verse en tres dias (jornada de 7.5 horas cada día),
no siendo posible indetificar cuanto tiempo se le esta dedicando a
este tema. Teniendo en cuenta un calculo lineal por tema, cada uno de
ellos tendria una duración aproximada de 1 hora.
61
No hacen preguntas filtros, para identificar la necesidad del cliente.
No existe de forma detallada en el pensum, en donde el proceso de
filtros básicos sea un subtema aparte dentro de cada tema macro o un
resumen final de consulta para los asesores. Aunque existe un proceso
general de manejo de llamada, este no se le refuerza a los asesores
durante todo el proceso de capacitación para que estos adquieran un
hábito de estructura para atender las llamadas.
53
El proceso de Equipajes no está claro, los asesores no saben consultar
los casos por World Tracer Web, no identifican cuando el equipaje ya
fue encontrado y va a ser entregado (FO).
Aunque existe un tema de equipajes al final del proceso de
capacitación, con una duración de 7,5 horas. De acuerdo a focus group
realizados con los asesores, indican que este tiempo no es suficiente
para hacer practica de busqueda en interpretación de los diferentes
casos que se puedan presentar con el proceso de equipajes.
51
No realizan búsqueda de reservas (esperan que el cliente busque el
código de la reserva o el número del tiquete).
No existe de forma detallada en el pensum, en donde la busqueda de
la reserva sea un subtema aparte, teniendo en cuenta todos criterios
de busqueda actuales para encontrar la información. Aunque existe un
proceso general de manejo de llamada, este no se le refuerza a los
asesores durante todo el proceso de capacitación para que estos
adquieran un hábito de estructura para atender las llamadas. En caso
particular de busqueda de las reservas, los asesores se acostumbran
durante todo el proceso de capacitación a que se les brinde el código
de la reserva como única llave de entrada para la busqueda de la
información, evidenciando en los mismos ejercicios, que no se les
plantea distintos excenarios en donde los pasajeros cuentan con otros
datos aparte del código de reserva.
45
No identifican las 10 limitantes de RBM (Intentan cotizar el cambio y al
final se dan cuenta que no aplicaba para usar RBM).
No existe de forma detallada en el pensum, en donde el proceso de
filtros básicos sea un subtema aparte dentro de cada tema macro o un
resumen final de consulta para los asesores. Aunque existe un proceso
general de manejo de llamada, este no se le refuerza a los asesores
durante todo el proceso de capacitación para que estos adquieran un
hábito de estructura para atender las llamadas.
43
No usan los aplicativos de consulta (Requisitos migratorios, corrección
de nombre, pagos de la página Pol Web.), en lugar de validar se paran
del puesto a preguntar a otros compañeros y/o coordinadores.
El uso de aplicativos se explica durante todo el proceso de
capacitación, sin embargo no se tiene estipulado un tiempo para horas
practicas. Durante la capacitación pueden realizarse ejercicios pero no
38
No realizan los filtros y la verificación de los casos de error de la
página, pierden tiempo tratando de mostrar al cliente que la página no
tiene error, ofrecen el pago por el call center.
No existe de forma detallada en el pensum, en donde el proceso de
filtros básicos sea un subtema aparte dentro de cada tema macro o un
resumen final de consulta para los asesores. Aunque existe un proceso
general de manejo de llamada, este no se le refuerza a los asesores
durante todo el proceso de capacitación para que estos adquieran un
hábito de estructura para atender las llamadas.
21
Falta de concentración, el cliente debe repetir el requerimiento.No existe ningun tema relacionado en el pensum que pueda atacar
actualmente esta oportunidad de mejora.21
No tienen abiertas todas las herramientas y/o aplicativos necesarios
(Ejm, un cliente pregunta por equipaje demorado, el asesor pide
tiempo para abrir el aplicativo).
Puede existir relación con el metodo o tecnica para realizar la
capacitación. Pueden ser considerados oportunidades de mejora
relacionadas directamente con la actitud de la persona.
17
Piden tiempos innecesarios al cliente (para abrir la reserva, ver el
itinerario de un vuelo especifico).
En el método actual de capacitación no se tiene la practica que asociar
ejercicios, practicas ó clinicas de busqueda de información o solución
de casos reales a una meta mínima de tiempo para dicha gestión. Los
asesores llegan con el hábito de solicitar en más del 97% de los casos
tiempos de espera, lo que hace dificil despues en la operación
acostumbrarlos a manejar la información con el usuario en linea.
14
Oportunidades de mejora que no se pueden identificar facilmente en
el pensum como subtemas, pero que dependen de este y del método de
capacitación para lograr mejoras en el desempeño del asesor.
Oportunidades de mejora que se identifican que son abordados en el
pensum de temas pero requieren se revisen el tiempo que se le asigna
para el aprendizaje del asesor
Oportunidades de mejora que no necesariamente dependen del
pensum o del método de capacitación. Estos pueden ser trabajados
tambien desde el acompañamiento del coordinador en la operación.
55
7.4.1 PROPUESTARESTRUCTURACIÓN PENSUM Y NUEVO METODO DE CAPACITACIÓN
MEDIANTE LA TECNICA DE ROLE PLAY
MODULO TEMA/SUBTEMACantidad de
Dias
Cantidad de
Horas
Identificación filtros básicos
Pasajero adulto
Interpretando itinerario + cotización
Agregar Penalidades a la tarifa - lectura de regla tarifaria
Lectura de estatus de segmento de itinerario, datos PNR e historia
Pasajero ADT + CHD
Exposición destinos, ambientación en la cultura, moneda, tradiciones, nomenclatura y siglas IATA.
Pasajero ADT + CHD + INF
Pasajeros con descuentos y manejos especiales: Corporativo, Estudiante, Diplomáticos, Congresos, etc.
Adicionar SSR y comidas
ROLE PLAY + QUIZ
Identificación filtros básicos
Mascotas en Cabina - Tablas Surf - Silla extra
Bussines Rewards - Corporativos
Reserva de Infantes
ROLE PLAY + QUIZ
Identificación filtros básicos
Interlínea (otras aerolíneas) GET PNR from UA
GDS - procedimientos permitidos, sistema de distribución) - Fee por cambios
WEB
Manejo de errores para los usuarios con la página, toma de reservas, pagos, equipajes, etc.
Grupos
ROLE PLAY + QUIZ
Identificación filtros básicos
Presentación grupos de aerolíneas (Exposiciones)
Despliegue de regla tarifaria para verificación de Routing y Stop over
Pasajero ADT MileagePlus u otros FFP
Pasajero ADT + CHD
Pasajero ADT + CHD + INF
Adicionar SSR
ROLE PLAY + QUIZ
Identificación filtros básicos
Practica de organización de segmentos y despliegue de rutas
Proceso de reembolso y devoluciones de tiquetes emitidos por canal directo
Lectura de regla tarifaria en penalidades, estadía, fecha histórica
Manejo de correccion de nombres
Manejo de reservas hechas por GDS y/o WEB
Revisión de tarifas manualmente domésticas, cálculo de diferencias
Manejo de casos cuando el itinerario es No Show
Sincronización – Cobro de penalidades
F6- Reprice construcción de mascara sin cobro de diferencia (EE)
F6- Reprise construcción de mascara con cobro de diferencia (UE)
ATRE
ROLE PLAY + QUIZ
Evaluación de Revisados Nacionales
Identificación filtros básicos
Lectura de penalidades historicas
Revision de tarifas historicas manualmente (según los diferentes escenarios)
Montaje de mascara manual por estar parcialemte usado
Identificación filtros básicos
Consulta de cambios en segmentos y despliegue de rutas (tiempo de respuesta)
Lectura de regla tarifaria en penalidades, estadía, fecha histórica interlinea
Revisión de tarifas manualmente domésticas, cálculo de diferencias
Sincronización – Cobro de penalidades
F6- Reprice construcción de mascara sin cobro de diferencia (EE)
F6- Reprise construcción de mascara con cobro de diferencia (UE)
ROLE PLAY + QUIZ
Evaluación de Revisados Internacionales
Identificación filtros básicos
Manejo de QUEUE cambios WK a SC para todos los agentes
Opciones ofrecidas al cliente como reacomodación
ROLE PLAY + QUIZ
Identificación filtros básicos
Procesos generales de Equipajes Rezagados, dañados, perdidos, artículos olvidados
World Tracer y Share Point (Búsqueda y manejo de casos existentes y no existentes en los aplicativos)
Lectura e interpretación de códigos en World Tracer (Escucha de llamadas ejemplo y taller práctico)
ROLE PLAY + QUIZ
MANEJO DE CAMBIOS
OPERACIONALES
EQUIPAJES
2 15
RESERVACIÓN
INTERNACIONAL
1 7,5RESERVAS ESPECIALES
0,5 3,75IDENTIFICACIÓN TIPOS
DE RESERVAS
1 7,5
1 7,5
4 30
RESERVAS
INTERLINEALES
REVISADOS VUELOS
DOMÉSTICOS E
INTERNACIONALES
REVISADOS VUELOS
PARCIALMENTE USADOS
REVISADOS VUELOS
INTERLINEALES
1 7,5
1 7,5
3 22,5
56
Análisis propuesta nuevo pensum y método de capacitación mediante la técnica Role Play:
Teniendo en cuenta la tabla anterior con los temas del pensum, se les asignó sesiones de role play
a los temas que requieren un mayor control y conocimiento por parte de los agentes,
considerando que el quiz no es suficiente para garantizar el aprendizaje en la capacitación,
adicional que uno de los nuevos objetivos en la metodología de la capacitación es desarrollar en
los asesores la habilidad de búsqueda de la información en los sistemas y evitar tratar de recordar
la información de solo memoria.
Con respecto a la técnica de role play, los ejercicios a desarrollar en las capacitaciones tendrán en
cuenta una nueva variable y es el control del tiempo para brindar la solución o encontrar la
información. Para evitar que el resultado sea negativo y que esto aumente la presión entre los
mismos asesores los temas relacionados con búsqueda de la información en los sistemas se
trabajarán con metodologías amigables y divertidas para los agentes por medio de concursos de
conocimientos. El control del AHT se empezará a medir desde la capacitación para que esta
presión por el cumplimiento del indicador no la conozcan solo desde el ingreso a la operación.
El role play no será realizado únicamente por el entrenador, ya que parte del staff como los
analistas de calidad y coordinadores, serán invitados para ir a evaluar cualquiera de los temas del
pensum, esto con el objetivo de seguir con un proceso continuo del feed back y no esperar a
identificar las debilidades y las alarmas hasta la etapa de ingreso a la operación.
Se aclara que en el pensum actual analizado existen otros temas que deben conocer y aprender
los asesores, los cuales no fueron mostrados en este proyecto por temas de protección de
información, sin embargo también se propuso en el nuevo pensum que en los temas iniciales de
inmersión se incluya le presentación de la estructura actual del IVR objeto de estudio, Pareto con
los motivos por los cuales más se comunican los pasajeros, un resumen con los motivos de quejas
y errores detectados en la operación y el flujograma actual de atención de la llamada o
requerimiento, todo esto con el objetivo de iniciar una sensibilización de alto impacto en los
asesores e ir preparándolos en los temas de role play que tendrán la mayor participación durante
la capacitación.
Por último se incluyó que en el inicio de cada tema, se empiece con la identificación de los filtros
más importantes buscando la deducción lógica de cada asesor y reforzando obligatoriamente
estos filtros en cada subtema visto, esto obedece a que los asesores tienden a no tener dominio
en las llamadas al no poder identificar de manera clara los datos de entrada que requiere saber
para cada proceso debido al tener que manejar un gran volumen de información en un mes de
capacitación.
57
7.4.2 ANÁLISIS COSTO BENEFICIO
Teniendo en cuenta que para la implementación de la cuenta se hizo previamente el estudio
de viabilidad del proyecto, para la realización de este sub proyecto se tuvo en cuenta que los
asesores utilizados para el piloto y parte del staff ya hacían parte de la nómina de la central,
por lo tanto se tenían incluido en el presupuesto anual de la operación.
El resultado de la relación costo beneficio a partir de este proyecto, por medio de la reducción
en la proyección de los costos de nómina y puestos de trabajo permitieron que al final el
indicador fuera mucho más favorable con respecto a la proyección inicial que ya se tenían de
los ingresos. Lo anterior permitió obtener el respaldo en la inversión en la propuesta para
mejorar el AHT.
7.5 CUARTA FASE: REFUERZO DE TEMAS Y REALIZACIÓN PILOTO CON GRUPO DE ASESORES
CRÍTICOS
A partir de los resultados de AHT analizados a nivel de asesor de los últimos cinco meses, se
seleccionaron seis asesores considerados como críticos en AHT.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
ASESOR ANTIGÜEDAD 2 META AHT AHT AHT AHT AHT
Anyi Katherine Mahecha Mahecha Mayor a 6 Meses 0:05:00 0:08:55 0:08:34 0:09:04 0:08:18 0:08:04
Mary Luz Jimenez Avila Mayor a 3 Meses 0:05:00 0:12:05 0:10:49 0:11:03 0:09:57 0:10:53
Jeanneth Castro Rodriguez Mayor a 9 meses 0:05:00 0:11:04 0:11:48 0:10:28 0:10:11 0:11:11
Ruby Amparo Clavijo Gonzalez Mayor a 9 meses 0:05:00 0:10:10 0:10:36 0:07:31 0:07:19 0:07:44
Yulis Paola Cabrera Calderin Mayor a 6 Meses 0:05:00 0:09:15 0:08:47 0:07:16 0:06:43 0:07:46
Aurora Chaparro Robayo Mayor a 6 Meses 0:05:00 0:07:33 0:07:28 0:07:10 0:07:44 0:08:21
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Proyección Costo mano de obra $90.586.835 $86.296.845 $82.018.095 $82.346.402 $77.207.470 $71.406.354
Proyección Costo Puestos de Trabajo $49.300.000 $44.200.000 $43.350.000 $41.650.000 $38.250.000 $34.000.000
Otros Coostos $10.000.000 $10.000.000 $10.000.000 $10.000.000 $10.000.000 $10.000.000
Financiacion inversión del proyecto $3.193.634 $3.193.634 $3.193.634 $3.193.634 $3.193.634 $3.193.634
Beneficio - Proyeccion ingresos mensuales $260.458.000 $262.019.746 $258.650.674 $261.734.643 $263.479.467 $267.859.373
Relacion Beneficio/Costo 1,70 1,82 1,87 1,91 2,05 2,26
Invesión Inicial Proyecto $19.161.806
ANALISIS COSTO BENEFICIO
58
Estos asesores recibieron un refuerzo de 5 días, con una duración total de 37 horas de
refuerzo respecto a los ofensores entregados por el área de Calidad. De las jornadas de 7.5
horas diarias se invirtió un 50% de refuerzo magistral y el otro 50% se utilizó para escuchar
llamadas con oportunidades de mejora de cada asesor relacionadas con los ofensores y
realización de ejercicios de role play.
7.5.1 RESULTADOS PRIMER PILOTO
El primer piloto tuvo una duración de 7 días, en donde los asesores volvieron a contestar
llamadas en vivo durante 5.5 horas, las otras 2 horas restantes eran utilizadas para realizar un
feed back por parte de calidad, adicional que los asesores realizaban aportes indicando si
habían mejorado o no en la búsqueda de la información, manejo de la llamada y solución de
los requerimientos atendidos, el incluso en que procesos siguieron teniendo dificultad.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
El grupo objetivo mostros mejoras a nivel general entre el 10% y el 20% en la reducción del
AHT con respecto a los resultados obtenidos entre enero y mayo antes de la implementación
del proyecto. El 100% del grupo logró mejoras drásticas en el AHT reduciendo sus tiempos
entre 40 segundos y 2 minutos aproximadamente.
En este primer piloto se identificó que las reducciones en el AHT aunque fueron importantes,
no se relacionaron al 100% con el cambio de pensum y método de capacitación, ya que
0:00:00
0:01:26
0:02:53
0:04:19
0:05:46
0:07:12
0:08:38
0:10:05
0:11:31
0:12:58
AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7
Resultados primer piloto
Asesor Meta Anyi Katherine Mahecha Mahecha Mayor a 6 Meses Mary Luz Jimenez Avila Mayor a 3 Meses Jeanneth Castro Rodriguez Mayor a 9 meses
Ruby Amparo Clavijo Gonzalez Mayor a 9 meses Yulis Paola Cabrera Calderin Mayor a 6 Meses Aurora Chaparro Robayo Mayor a 6 Meses
Mayo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7
Asesor AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT
Anyi Katherine Mahecha Mahecha 0:08:04 0:07:44 0:07:36 0:07:30 0:07:26 0:07:18 0:07:19 0:07:11
Mary Luz Jimenez Avila 0:10:53 0:10:31 0:10:16 0:09:52 0:09:43 0:09:18 0:09:13 0:08:56
Jeanneth Castro Rodriguez 0:11:11 0:10:38 0:10:19 0:09:55 0:09:41 0:09:13 0:09:04 0:08:56
Ruby Amparo Clavijo Gonzalez 0:07:44 0:07:32 0:07:23 0:07:17 0:07:09 0:07:07 0:06:58 0:06:54
Yulis Paola Cabrera Calderin 0:07:46 0:07:30 0:07:24 0:07:18 0:07:10 0:07:10 0:07:04 0:07:02
Aurora Chaparro Robayo 0:08:21 0:07:58 0:07:42 0:07:30 0:07:20 0:07:15 0:07:10 0:07:07
59
factores como encontrarse en seguimiento hacen que los asesores en mención modifiquen sus
comportamientos durante el piloto y eviten también realizar malas prácticas que alargan la
duración normal de una llamada, sin embargo el resultado sirve como medio de prueba que si
es posible lograr AHT mucho más bajos que los alcanzados en los últimos cinco meses y que se
pueden establecer metas graduales a mejorar con cada uno de los asesores.
Con respecto a la meta contractual, es claro que no fue posible llevar en 7 días al AHT
contractual de 5 minutos, lo que hace necesario continuar con la ejecución del segundo piloto,
esto con el objeto de identificar mayores mejoras y de ser necesario proponer a Copa una
nueva meta contractual argumentando los motivos por los cuales no es factible un objetivo de
5 minutos, teniendo en cuenta tanto los resultados históricos como los identificados en los dos
piloto del proyecto a partir del análisis hecho por el área de Calidad.
7.5.2 RESULTADOS SEGUNDO PILOTO
El segundo piloto tuvo una duración de 7 días, en donde los asesores volvieron a contestar
llamadas en vivo durante 6.5 horas, la otra hora restantes fue utilizada para realizar un feed
back por parte de calidad, adicional al seguimiento de los compromisos adquiridos por los
asesores durante las fallas identificadas en el primer piloto.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
0:00:00
0:01:26
0:02:53
0:04:19
0:05:46
0:07:12
0:08:38
0:10:05
0:11:31
0:12:58
AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT
Mayo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9 Dia 10 Dia 11 Dia 12 Dia 13 Dia 14
Resultados segundo piloto
Anyi Katherine Mahecha Mahecha Mayor a 6 Meses Mary Luz Jimenez Avila Mayor a 3 Meses
Jeanneth Castro Rodriguez Mayor a 9 meses Ruby Amparo Clavijo Gonzalez Mayor a 9 meses
Yulis Paola Cabrera Calderin Mayor a 6 Meses Aurora Chaparro Robayo Mayor a 6 Meses
60
El grupo objetivo mostros mejoras a nivel general entre el 18% y el 39% en la reducción del
AHT con respecto a los resultados obtenidos entre enero y mayo antes de la
implementación del proyecto. El 100% del grupo logró mejoras drásticas en el AHT
reduciendo sus tiempos entre 1.5 y 4 minutos aproximadamente.
De los 6 asesores, tres asesores lograron llegar a un AHT entre 06:15 a 06:25 después de
haberse encontrado en un rango de 07:40 a 08:30, dos asesores alcanzaron el rango de
06:30 a 06:50 después de estar inicialmente en un rango de 08:00 y 11:00 minutos y
finalmente un asesor logró un resultado final de 07:12 cuando se encontraba antes del
piloto en un tiempo 10:53 minutos.
Los resultados a nivel general indican que los ajustes realizados a nivel del método de
capacitación mostraron reducciones en el AHT de asesores sin importar la antigüedad, que
ninguno llego a la meta contractual, sin embargo las mejoras permiten lograr mejores
eficiencias en la central.
7.6 AJUSTE DIMENSIONAMIENTO, PUESTOS DE TRABAJO Y PROYECCIÒN COSTOS DE MANO
DE OBRA
En la siguiente tabla se resumen los resultados antes y después del piloto con los asesores
con más alto AHT históricamente. Se espera que para el próximo grupo recurrente sea
capacitado con el pensum ajustado y el nuevo método de capacitación de rol play, para
que se pueda iniciar con la construcción de nuevos históricos que permitan definir nuevas
metas graduales según los rangos de antigüedad que se manejan actualmente en la
central.
Mayo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9 Dia 10 Dia 11 Dia 12 Dia 13 Dia 14
Asesor AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT
Anyi Katherine Mahecha Mahecha 0:08:04 0:07:44 0:07:36 0:07:30 0:07:26 0:07:18 0:07:19 0:07:11 0:07:06 0:07:03 0:07:02 0:07:00 0:06:51 0:06:42 0:06:34
Mary Luz Jimenez Avila 0:10:53 0:10:31 0:10:16 0:09:52 0:09:43 0:09:18 0:09:13 0:08:56 0:08:41 0:08:27 0:08:11 0:07:51 0:07:35 0:07:23 0:07:12
Jeanneth Castro Rodriguez 0:11:11 0:10:38 0:10:19 0:09:55 0:09:41 0:09:13 0:09:04 0:08:56 0:08:34 0:08:17 0:07:59 0:07:35 0:07:15 0:07:03 0:06:52
Ruby Amparo Clavijo Gonzalez 0:07:44 0:07:32 0:07:23 0:07:17 0:07:09 0:07:07 0:06:58 0:06:54 0:06:49 0:06:42 0:06:31 0:06:35 0:06:29 0:06:26 0:06:22
Yulis Paola Cabrera Calderin 0:07:46 0:07:30 0:07:24 0:07:18 0:07:10 0:07:10 0:07:04 0:07:02 0:06:54 0:06:49 0:06:41 0:06:26 0:06:15 0:06:18 0:06:16
Aurora Chaparro Robayo 0:08:21 0:07:58 0:07:42 0:07:30 0:07:20 0:07:15 0:07:10 0:07:07 0:07:01 0:06:58 0:06:47 0:06:38 0:06:25 0:06:21 0:06:19
Antes del piloto
Asesor ANTIGÜEDAD 2 AHT INICIAL AHT FINAL
Tendencia
reducción del
AHT
Reduccción en
segundos
Anyi Katherine Mahecha Mahecha Mayor a 6 Meses 0:08:04 0:06:34 -18,63% 0:01:30
Mary Luz Jimenez Avila Mayor a 3 Meses 0:10:53 0:07:12 -33,83% 0:03:41
Jeanneth Castro Rodriguez Mayor a 9 meses 0:11:11 0:06:52 -38,59% 0:04:19
Ruby Amparo Clavijo Gonzalez Mayor a 9 meses 0:07:44 0:06:22 -17,75% 0:01:22
Yulis Paola Cabrera Calderin Mayor a 6 Meses 0:07:46 0:06:16 -19,33% 0:01:30
Aurora Chaparro Robayo Mayor a 6 Meses 0:08:21 0:06:19 -24,42% 0:02:02
Despues del piloto
61
Para poder asegurar si la meta contractual es la correcta o debe ser redefinida, el método
debe seguir en observación, e incluso revisar la posibilidad de seguir sacando más grupos
de asesores para que reciban el refuerzo realizado al grupo piloto y seguir identificando
que tanto se reduce el AHT para los siguientes asesores, en especial para las personas que
están entre los 05:30 y los 06:00 minutos, lo anterior debido a que cuando se está más
cerca de la meta, las reducciones pueden ser pequeñas, adicional que debe revisarse por
medio del monitoreo si existen otros factores que no permitan que el AHT baje más.
Pare efectos de este trabajo y revisar los ajustes a nivel dimensionamiento, puestos de
trabajo y costos de mano de obra se manejaron varios escenarios de reducción de AHT.
De acuerdo a la tabla anterior, se puede evidenciar las reducciones en número de agentes,
puestos y costos de mano de obra. Para la central en estudio se recomienda trabajar
inicialmente los modelamientos con una reducción de 50 segundos y a partir de los
siguientes grupos que recibirán la capacitación con el nuevo modelo ir ajustando los datos.
AHT para
dimesionar
Asesores
Requeridos en
Operación
Asesores
Requeridos en
Capacitaciòn
Asesores Requeridos
para reclutamiento
Puestos
Requeridos
Costo Total conceptos
de Nómina
AHT Actual 449 66 71 92 58 $90.586.835
AHT Proyectado gradual - resultado
piloto - reducción en 40 seg409 60 65 85 52 $86.296.845
AHT Proyectado gradual - resultado
piloto - reducción en 50 seg399 59 63 82 51 $82.018.095
AHT Proyectado gradual - resultado
piloto - reducción en 60 seg389 57 61 79 49 $82.346.402
AHT Proyectado gradual - resultado
piloto - reducción en 90 seg359 53 56 73 45 $77.207.470
AHT Proyectado gradual - resultado
piloto - reducción en 120 seg329 48 51 66 40 $71.406.354
62
8. CONTRASTACIÓN DE OBJETIVOS
Con respecto a los objetivos iniciales de este proyecto, se obtuvieron los siguientes
resultados:
Objetivos del Proyecto ¿Cumplido? ObservacionesGeneral
Reducir los costos históricos de mano de obra y de
infraestructura (puestos de trabajo) en el call
center, por medio de la reducción del tiempo
promedio de llamada (AHT)
Si
De acuerdo al resultado final consolidado de los dos pilotos y a
partir de los recalculos realizados a la proyección de mano de obra
se logra reducir los costos en 8.5 millones aproximadamente.
Manteniendo la proyección de ingresos para la central, esto
representa una mejora en el margen de mano de obra de más 3
puntos porcentuales.Especificos
Realizar un diagnóstico al modelo de capacitación
y pensum entregado por la central en estudio Vs.
los motivos actuales de llamadas.
Si
El diagnóstico arrojo que se debia restructurar dentro del pensum
la inclusión de filtros básicos para la solución de cada uno de los
procesos considerados críticos, adicional que se debia estimar el
tiempo para el desarrollo de dichos temas. Por ultimo se
identificó que el 95% de la forma de evaluar el conocimiento
durante la capacitación era por medio de evaluaciones escritas.
Analizar la participación de los componentes del
AHT a nivel de asesor y consolidado operación.Si
Durante el piloto no se logro alcanzar el AHT objetivo, sin embargo
si se evidenció reducciones en el tiempo promedio de llamada en
el grupo de asesores críticos con los que se trabajo, pasando de un
AHT promedio del grupo de 9 minutos a un AHT despues del piloto
de 6.5 minutos. Se recomendó hacer un nuevo piloto con el grupo
de asesores con antiguedad mayor a 9 meses y que estan
actualmente sobre los 6 minutos, lo anterior con el objetivo de
validar si es posible reducir aun más el AHT, o de lo contrario ir
revisando la posibilidad de proponer un nuevo objetivo
contractual presentando los argumentos y evidencias para
sustentar la nueva propuesta.
Analizar los ofensores históricos que más
impactan el AHT por medio de los informes de
calidad.
Si
El reporte entregado por el área de Calidad de la central permitió
realizar un análisis de temas dictados en el pensum como los
entregados en el reporte de motivo de llamadas, identificando si
habian procesos que obligatoriamente requieren un tiempo
mayor para brindar solución y tambien aquellos donde existian
oportunidades de mejora en donde si se podia reducir el tiempo
de atención en la llamada.
Proponer un nuevo modelo de capacitación y
pensum a partir de las necesidades actuales,
detectadas en el diagnóstico y análisis de los
ofensores que impactan el AHT.
Si
El diagnóstico arrojo que se debia restructurar dentro del pensum
la inclusión de filtros básicos para la solución de cada uno de los
procesos considerados críticos, adicional que se debia estimar el
tiempo para el desarrollo de dichos temas. Por ultimo con
respecto a la implementación de la técnica Role Play se incluyeron
ejercicios, practicas ó clinicas de busqueda de información o
solución de casos reales a una meta mínima de tiempo para dicha
gestión
Realizar piloto del nuevo modelo de capacitación
con un grupo nuevo de asesores.Si
La actividad permitió identificar el cambio en el comportamiento y
desempeño de los asesores e incluso identificar nuevos puntos a
mejorar durante el proyecto con respecto al ajuste en el pensum.
Comparar resultados de AHT y Trabajo de
Satisfacción Final del grupo piloto con los
resultados históricos de anteriores grupos.
SiSe evidenciaron en todos los asesores mejoras en la productividad
con respecto en la reducción del AHT.
Ajustar el dimensionamiento de la operación y
puestos requeridos con base al nuevo AHT
propuesto.
Si
Los recalculo en el dimensionamiento y los costos se realizaron
con base a una reducción en el AHT de 50 segundos, aunque en el
grupo piloto se presentaron mejoras de más de 60 segundos, se
optó por tomar un escenario conservador. Se espera que con la
implementación de las buenas practicas al resto de asesores, se
tengan un mayor número de resultados para recalcular las
proyecciones de costos con reducciones mayores en el AHT.
Comparar el costo de operación con el AHT
propuesto Vs. los costos de operación históricos,
para conocer el incremento de la utilidad frente a
lo presupuestado para la operación.
Si
De acuerdo al resultado final consolidado de los dos pilotos y a
partir de los recalculos realizados a la proyección de mano de obra
se logra reducir los costos en 8.5 millones aproximadamente.
Manteniendo la proyección de ingresos para la central, esto
representa una mejora en el margen de mano de obra de más 3
puntos porcentuales.
CONTRASTACIÓN DE OBJETIVOS
63
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La contribución de este trabajo a la compañía se puede ver en términos relacionado con el
levantamiento de buenas prácticas en administración de operaciones con respecto a la
gestión del tiempo promedio de conversación, proporcionando una base tangible para las
centrales cuando requieren evaluar factores que impactan el AHT en las operaciones.
Se recomienda un método que busca validar la efectividad del entrenamiento por medio
de la formación del juego de roles en el nuevo desempeño de los agentes de call center,
pero está sola herramienta no dará su máximo resultado sino se garantiza una debida
recolección y análisis de datos, una base de datos con los motivos de llamadas para hacer
inteligencia de negocios, así como un adecuado seguimiento por medio del monitoreo que
permita validar que tan cerca está la teoría y práctica de la capacitación con la realidad de
atender llamadas.
En la manera en que se gestionan los anteriores estos aspectos por medio de una
formación mucho más dinámica, se irá encontrando si la estrategia deberá cambiarse o
podrá mantenerse para controlar y reducir el AHT.
Este trabajo se suma por medio dela consulta de investigaciones sobre el impacto de
"mejorar" el desempeño de los agentes en un call center basado en la eficacia de la
formación. A diferencia de la capacitación tradicional que se realiza de manera magistral,
el juego de roles incorpora el comportamiento del asesor frente a diferentes situaciones
que se les plantea en el ejercicio práctico para que sea solucionado por el mismo agente,
proporcionando un mecanismo de retroalimentación en línea incorporado para el
aprendizaje individual, imitando tareas reales, y el alivio de la carga cognitiva en el
procesamiento de tareas complejas que requieren la integración de mecanismo sensorial
múltiple.
Los resultados alcanzados en este trabajo ratifican el creciente cuerpo de conocimiento e
investigaciones al respecto, evidenciando mejoras de comportamiento en el grupo piloto,
quienes mejoraron su desempeño en la central, logrando ser más efectivos en la solución
de casos y más productivos en el volumen de llamadas contestadas a partir de un cambio
en el entorno de la formación.
Teniendo en cuenta lo anterior y a partir del trabajo realizado se recomienda a nivel de call
center para mejorar el AHT de las operaciones las siguientes acciones:
a. Conocer la participación respecto a los motivos de llamadas Vs. los temas actuales
que se enseñan en el pensum. Para esto es necesario que cada campaña registre en
sus sistemas las llamadas que reciben los asesores durante el mes.
b. Manejar en lo posible diferentes Split/Skill de acuerdo a las opciones actuales que
tenga cada IVR, esto permitirá conocer un AHT más real de cada opción o proceso.
Esto con el punto anterior permitirá analizar si el AHT contractual es alcanzable, ya
64
que se conocerán los motivos de llamada que harán parte del Pareto y si su proceso
requiere más tiempo para su solución en el front.
c. A partir de los resultados que entregue el área de calidad por medio de sus
monitoreos, se recomienda realizar una revisión del pensum actual vs. los procesos
ofensores, realizando los ajustes correspondientes para los próximos grupos de
capacitación nuevos.
d. En los posible se le debe asignar tiempos en el pensum a los temas más críticos que
impactan en el AHT.
e. Se debe utilizar la técnica de role play para los temas más críticos durante el proceso
de capacitación y abrir espacios para que el asesor pueda escuchar una llamada
modelo que permita hacer el ejercicio de solución para los temas más críticos.
f. La inclusión de juegos y actividades lúdicas durante la capacitación como reemplazo
de la mayoría de quices pueden ayudar a reforzar el aprendizaje. Se recomienda que
en los juegos se mida el factor del tiempo para que los asesores empiecen desde la
misma capacitación a gestionar y medir su tiempo de solución.
g. Durante la etapa de contestar llamadas reales antes de pasar a la etapa productiva, se
recomienda que los asesores nuevos inicien atendiendo los procesos más sencillos de
acuerdo a las opciones del IVR y a medida que van corrigiendo ir colocándolos a
atender Split más complejos. Lo anterior se puede manejar si se cumple el punto b.
h. Los asesores críticos deben estar ubicados estratégicamente en una sola isla, ya que
estos deben recibir apoyo en piso de manera rápida.
i. Todos los asesores deben conocer las metas contractuales, como esta cada uno frente
a la meta y acordar metas graduales de mejora, ya que también se pueden presentar
casos donde haya prácticas inadecuadas de tiempo de espera y no necesariamente por
temas de falta de conocimiento o temas de capacitación.
65
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67
