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Reportes de Costos que generan valor
2
Agenda
Reportes de costos
Costeo basado en Actividades
Comportamiento del costo
Dimensiones del costo
Dimensiones del costo
Centrada en el registro de información
Medir y reportar costos
La Contabilidad de Costos en el pasado:
Implementar y evaluar
Estrategias
Implementar y evaluar
EstrategiasReducir Costos
Sistemáticamente
Reducir Costos Sistemáticamente
Mejorar Productos,
Servicios y el uso de los Recursos
Mejorar Productos,
Servicios y el uso de los Recursos
La Contabilidad de Costos actual:
PROVEEN PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE LOS CLIENTES
DESEAN
Utilizando lo menos posible los
recursos escazos de la organización
Buscando contínuamente mejorar
su valor
Organizaciones Eficientes
IDENTIFICAR LA FUENTE DE LA
VENTAJA COMPETITIVA
DE LA ORGANIZACIÓN
¿Qué es lo que la organización puede
hacer mejor que sus competidores
para proveer productos y
servicios de calidad por los cuales los clientes pagarán
precios más altos?
Escogiendo una Estrategia a Largo Plazo
LA CADENA DE VALOR
OBTENCIÓN DE RECURSOS
La organización es un conjunto de operaciones y procesos relacionados.
PROVEER PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE LOS CLIENTES QUIEREN
Principio Final
Escoger tamaño y forma de las Operaciones
Investigación y Desarrollo
Diseño Compra Producción Mercadeo Distribución Servicio al cliente Servicios de apoyo
PROCESO
Conjunto de tareas relacionadas que
transforman entradas en salidas identificables.
La Cadena de Valor
Definición del tamaño y forma de la operaciónDefinición del tamaño y forma de la operación
Diseño Compra Producción Mercadeo Distri- bución
Servicio al Cliente
Valor de productos
yservicios
Proceso primario
Recursos Físicos
Recursos Físicos
RecursosHumanos
RecursosHumanos
Servicios de apoyo•Contabilidad
•Recursos Humanos •Servicios Legales
•Sistemas de Información•Telecomunicaciones
Servicios de apoyo•Contabilidad
•Recursos Humanos •Servicios Legales
•Sistemas de Información•Telecomunicaciones
Investigación y Desarrollo
La Cadena de Valor
Análisis Costo -
Beneficio
INFORMACIÓN INFORMACIÓN CUANTITATIVACUANTITATIVA
INFORMACIÓNINFORMACIÓNCUALITATIVACUALITATIVA
VistaFinanciera
Ayer Mañana
Hoy
VistaEstratégica
Vista Operacional
Tres formas de ver al costo con
Usuarios • Autoridades Tributarias• Accionistas• Contralores
Ejemplos • Declaraciones de impuestos • Prospectos de inversión• Administración de inventarios• Evaluación de prestamistas• Auditorías anuales
Vista Financiera
Ayer
Usuarios Administradores de operacionesEquipos de aseguramiento de calidad
Ejemplos Administración de actividades diariasMedición del desempeño Análisis de valorMejora de la productividadReportes mensuales del negocio
Hoy
Vista Operacional
Usuarios Planeación de NegociosMercadotecniaIngeniería del productoPlaneación estratégica
Ejemplos Costeo del ProductoAnálisis de rendimientosPlaneación del presupuestoJustificación de inversionesAnálisis de rentabilidad de clientes y líneas de servicio
Mañana
Vista Estratégica
CostoTotal
Baja
Bajo
Cos
to
Alto
Precisión Alta
Costo deMedición
Costo de Los errores
A
El sistema de costeo óptimo
17
Jerarquía de la Estrategia de Negocios
Capacidades y Recursos
específicos de la firma
Dinámica de los Mercados
CompetitivosSWOT
Misión
Acciones
Estrategia de Negocio
Objetivos y Métricas de Desempeño
Perspectiva ............
Posición ............
Planeación ............
Patrones ..................
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Recursos y Capacidades
Recurso.- Fortaleza de un negocio representada por activos tangibles e intangibles atados semipermanentemente a la firma.
Pueden o no estar representados en un Balance General.
19
Activos del Balance General
Circulantes.- Cualquier estrategia requiere suficiente efectivo ( capital de trabajo) para llevarla a cabo.
Productivos (tangibles).- Deben ser suficientes en tipo y cantidad para soportar la estrategia del negocio.
Intangibles.-Deben tener valor futuro y ser cuantificables.
20
Recursos Intangibles
No son reconocidos en los Estados Financieros.
En mercados altamente competidos significan la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Representan los activos más valiosos del negocio.
21
Recursos Intangibles
Capacidades Internas Distintivas (CORE).-Representan el Know-How y la fuente de ventaja competitiva.
Nombre Comercial.- Representa la habilidad de atraer a los clientes basados en el valor que perciben.
Redes y relaciones con clientes y proveedores.
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Capacidades Internas
Habilidades Funcionales.-Fortalezas y debilidades en las principales áreas funcionales del negocio.
Habilidades de Mercado.-Habilidad para responder rápido y eficientemente a las necesidades del mercado.
Recursos Únicos.- Recursos tangibles difíciles de adquirir o reemplazar.
En la revolución industrial lo importante era el capital físico… Ahora el capital es una constante
– El capital financiero y físico ahora funcionan junto con el capital intelectual
– El capital más importante de la productividad: conocimiento, talento y experiencia
Tipo de Capital
Enfoque de valuación
¿Quién se enfoca en
él? Concepto
económico Analogía
Física Analogía
Matemática
Físico Activos Auditores Inventario Posición Número
Financiero Utilidades Analistas Flujo Velocidad Primera Derivada
Intelectual Crecimiento Capitalistas de riesgo, Aceleración Aceleración
Segunda Derivada
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Activos a corto plazo
• Cuentas x cobrar•Inventarios
Activos a Largo Plazo• Equipo•Terreno•Crédito
Activos Tangibles
• Capital Humano•Capital de información
•Capital de la organización
Activos Intangibles
Prepa
ració
n
Liquid
ez
Dinero
Liquidez: la facilidad con la que un activo se convierte en dinero
Preparación: que tan importante es un activo intangible en la estrategia
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Estructura Organizacional
Facilitar el flujo del trabajo.-Flujo físico de materiales e información, esto se logra estructurando las actividades.
Enfocar la atención.-Dedicación del tiempo y energía de la gente, esto se logra influenciando lo que la gente piensa y por lo que se preocupa.
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Enfocar la Atención
Diseño de las unidades de trabajo.
Tramo de Control.
Tramo de Responsabilidad.
DESCONEXIÓN ENTRE LOS ELEMENTOS
ESTRATEGIA
ACCIÓN MEDIDAS
Dinámica del Conocimiento
Desempeño general de
la compañía
Desempeñoindividual de
los empleados
Desempeño de la Cía y de equipo
b
ConocimientoExplícito
ConocimientoTácito+
explícito
Innovación
Colaboración
Productividad
TácticoIncremental
EstratégicoTransformacional
1
2
3 4
CRM-KMhoy
“Brecha deliderazgo” “Tiene que hablar
Con un vendedor.”
“Valor del cliente yServicio son nuestras
prioridades
Admón puede tener una visión
. . . Pero el cliente siente una falta de
valor y de cercanía
“Llame a serviciosAl cliente.”
“Visión”
“Realidad”
Cómo encontrar a Los clientes más
rentablesCómo entreno alCentro de llamadas
La brecha en el liderazgo puede evitar que el valor del conocimiento se realize
Copyright © 2003
Planeación
Organización
Control
Largo PlazoCorto Plazo
EstructuraTareas Individuos
-Organizaciones más planas-Reducción de STAFF-Empleados de línea con toma de decisiones-Cambio en actividades y costos
CICLO ADMINISTRATIVO
ObjetivosCorto plazoLargo plazo
Medidas de desempeño
Resultados/Compensación
Mejoracontinua
Decisiones de corto plazo en detrimento del resultado alargo plazo (Ética profesional)
ADMINISTRACIÓN DE LA ORIENTACIÓN VERTICAL
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO PRODUCTOS
DESCONEXIÓN DE LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES
PRODUCCIÓN
COSTOS DECRECIENTES
DESCONEXIÓN
MERCADOTECNIAY VENTAS
INGRESOSCRECIENTES
AUMENTO DE BENEFICIOS
ORIENTACIÓN HORIZONTAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INFLUENCIAS GENERALES DEL AMBIENTE
SISTEMA DE PROCESO
1
2 3 4 5
6 7
COMPETENCIA
RECURSOS
MERCADO
Perspectiva Financiera
PerspectivaDel Cliente
Perspectiva Interna
PerspectivaDe AprendizajeY Crecimiento
Capital Humano
Capital de Información
Capital de OrganizaciónCultura Alineación Trabajo en equipoLiderazgo
Proceso de Admón de Operaciones
Proceso de Admón de Clientes
Proceso de Innovación Proceso Regulatorio y Social
OfertaProducciónDistribuciónRiesgo de Dirección
SelecciónAdquisiciónRetenciónCrecimiento
Oportunidad de IdentificaciónCartera R&DDiseño/DesarrolloLanzamiento
Precio MarcaCooperaciónServicioFuncionalidadSelecciónDisposiciónCalidad
Atributos del Producto/Servicio Relación Imagen
AmbienteSeguridad y saludEmpleoComunidad
Mejorar la Estructura de
costos
Ofrecer Valor al
consumidor
Expandir lasOportunidades de
ingresos
Incrementarla Utilización
de los Activos
Valor para accionistasA largo plazo
Estrategia Productiva Estrategia de Crecimiento
Propuesta de valor para el consumidor
Strategy & Leadership
Comportamiento del costo
37
Asignación del costo en su ciclo de vida
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Concepción Validación Diseño & Desarrollo Producción Operación y Soporte
Costos post adquisición
Dinero gastado
Dinero comprometido
Tiempo (escala no lineal)
Porc
enta
je d
e co
sto
del c
iclo
de
vida
38
Generación de costos
Costo
Determinado por diseño
Preparación de la
producción
Administración de materiales
Administración de procesos
75%
13%
6%6%
39
ASIGNACIÓN DE COSTOS VS. ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS
REGISTROS CONTABLES
ESQUEMA DE ASIGNACIÓN DE LOS COSTOS
Categoría de registro
Categoría de registro
Categoría de registro
Categoría de registro
ESQUEMA DE ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS
Categoría de registro
Categoría de registro
Categoría de registro
BASES DE ASIGNACIÓN
Consumo de recursos
Nivel de actividad: UNIDADES
Asignación de actividades
Consumo de actividades
Nivel de actividad: PROCESOS
Asignación a los productos
Nivel de productos
COMPORTAMIENTO DEL COSTO
Como responde el costo a cambios en las actividades– variables
– fijos
– mixtos o semivariable
– escalonados o semifijo
FUNCIÓN CARACTERÍSTICAS CLASIFICACIÓN EJEMPLO
y = mx Pendiente constante Costo Variable Costos de Parte del origen materiales
y mano de obra
directa
X
FUNCIÓN CARACTERÍSTICAS CLASIFICACIÓN EJEMPLO
y = b Constante Costo Fijo Depreciación
mensual por línea recta
Y
X
FUNCIÓN CARACTERÍSTICAS CLASIFICACIÓN EJEMPLO
y = mx+b Pendiente constante Costo Mixtos Costo No parte del origen o Semivariable total de
un servicio
Y
X
FUNCIÓN CARACTERÍSTICAS CLASIFICACIÓN EJEMPLO
y = m1x+b Pendiente constante Costo Semivariable Cuando elpara x0 a x1 para un rango o Mixto costoy = m2 +b2 determinado y unitariopara x1 a x2 por intervalos. disminuye
No parte del origen a partir deun rangoespecífico
X
FUNCIÓN CARACTERÍSTICAS CLASIFICACIÓN EJEMPLO
y =b1 Constante para Costo Semifijo Costos depara x0 a x1 un rango o Escalonado Supervisióny = b2 determinadopara x1 a x2 y por intervalos
X
En el muy corto plazo todos los costos son fijos TEORÍA DE RESTRICCIONES
En el muy largo plazo todos los costos son variables costo incremental de largo plazo
costototal
tiempo
PERIODO DE TIEMPO
47
ERRORES EN PREDICCIONESERRORES EN PREDICCIONESCostos Variables Totales Costos Fijos Totales
$
Q
$
Q
Costos Variables Unitarios Costos Fijos UnitariosDe capacidad InstaladaDiscrecionales (Inversión para
elfuturo)
$
Q
$
Q
48
Punto de EquilibrioBajo este esquema, se grafican la línea de costos totales y la líneade ingresos totales para obtener el punto de intersección.
20 40 60 80 100
Pérdidas
Ganancias
Punto de Equilibrio
Costos Fijos
A
C
B
UNIDADES VENDIDAS
$ Línea de Ingresos Totales
Línea de Costos Totales
10
37,500D
4,500
17,000
20,000E
Costeo Basado en Actividades
Costeo Basado en Actividades“Activity Based Costing”
Una metodología que mide el costo y el desempeño de las actividades, recursos y objetos del costo.
Los recursos son asignados a las actividades y las actividades a los objetos de costo basados en su uso.
Costeo TradicionalAxioma del Producto
Material Mano obra Indirectos
Asignación
ProductoProductoProducto
Producto
Costo
Costeo Basado en la ActividadAxioma de la Actividad
Actividades
Material Mano obra Actividad
Driver
Productos, clientes y
otros
Productos y clientes
Productos
Costo
Objetosdel
costo
ActividadActividadActividad
Driver
El ABC no reemplaza al sistema de contabilidad actual, reestructura sus datos para que soporten con más eficacia la toma de decisiones
Transaccionesfinancieras yde operación
Lente óptico (resignación de
costos)
Toma de decisiones
Estrategia• Rentabilidad por cliente y
línea de servicio• Contribución a la
generación de valor
Operación• Medición del
desempeño de las actividades
• Administración de costos (ej. Control de subcontratistas
Datos Datos Información
ABC/ABM
Fuente: Gary CokinsFuente: Gary Cokins
Balanza
contable
e información
operativa
Ejemplificación del modelo ABC
SalariosSalarios
% de tiempo% de tiempo
Realizar inversionesRealizar inversiones
Número de inversionesNúmero de inversiones
Producto AProducto A
SalariosSalarios
Recibir dinero
Recibir dinero
Invertir endocumento
s
Invertir endocumento
s
EmitirreportesEmitir
reportes
Producto AProducto A Producto BProducto B
$200m
30% 40% 30%
Producto CProducto C
$200m
140 mov. 100 mov. 160 mov.
$70m $50m $80m
RecursosInsumos utilizados parallevar a cabo el trabajo
RecursosInsumos utilizados parallevar a cabo el trabajo
Métrica deRecursos
Métrica deRecursos
Actividades/ProcesosTrabajo
Actividades/ProcesosTrabajo
Métrica deActividadesMétrica deActividades
Objeto de costoClientes/Productos/Canales
Objeto de costoClientes/Productos/Canales
55
En términos de implementación de la estrategia, la información es de dos tipos:
•Acerca del progreso y logro de metas
•Acerca de oportunidades y amenazas que estén surgiendo.
Las dos proveen retroalimentación, para comparar lo sucedido, contra estándares establecidos.
56
Relación de perspectivas
Aprendizaje organizacional
Procesos internos
Clientes Financiero
ESTRATEGIA
ACCIÓN
Competencia Efectividad Valor
Economía
57
Modelo de Retroalimentación
ProcesosEntra-das
Salidas
Estándar
Retroalimentación
58
¿Qué Controlar?
Entradas.- Es necesario pero raramente suficiente para controlar el resultado.
Hay que enfocarse en el proceso, o las salidas.
Existen 4 criterios:Factibilidad Técnica CostoEntendimiento de la Nivel deseado de Causa-efecto innovación.
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CONSTRUCCIÓN DEL BLOCK-ANÁLISIS DE ACTIVIDADES
RECURSO
ENTRADA SALIDA
ACTIVIDADES
•TIEMPO
•CALIDAD
•ESCALA
ATRIBUTOS MEDIBLES DE LAS ACTIVIDADES
•COSTO
•FLEXIBILIDAD
•DATOS
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Ejemplos de medición del desempeño
Parte AParte A($75,000)($75,000)
Vista de asignación de costos
% de tiempo(15%)
% de tiempo(15%)
$75 por órden $75 por órden especialespecial
Vista al proceso
No. de órdenes especiales
(6000)
No. de órdenes especiales
(6000)
Adaptado de: The CAM Glossary of Adaptado de: The CAM Glossary of Activity-Based Management, Edited by Activity-Based Management, Edited by Norm Raffish and Peter B.B. Turney, Norm Raffish and Peter B.B. Turney, (Arlington: CAM-1, 1991)(Arlington: CAM-1, 1991)
Dept. de MaterialesDept. de Materiales($3,000,000)($3,000,000)
Procesar órdenes Procesar órdenes especialesespeciales($450,000)($450,000)
Ciclo de 5 díasCiclo de 5 días
1500 Errores1500 Errores
Limitación de Limitación de procesamiento procesamiento por tecnologíapor tecnología
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Ejemplo de diagrama de procesosControl
Desempeño de operaciones
Recursos Pedidos de los recursos
Entradas Salidas
DESCOMPOSICIÓN
Atividad 1
Atividad 2
Atividad 3
Atividad 4
Atividad 5
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Establecimiento de niveles de servicio
Identificar salidas
Identificar actividades
Definir procesos
Cálculo de valores
Cálculo de costos.
Costo / servicio realizado
Reportes de Costos
ABC permite realizar análisis de rentabilidad de los clientes y de las líneas de servicio
Rediseño de actividades con alto costo y con bajo rango de rentabilidad por cliente
Identifica las actividades relacionadas con el cliente y además mide su desempeño
Mercados meta
Mejora de actividades
Negociación de precios
Relaciones y negociaciones
con clientes
Mezcla de clientes y servicios
Rentabilidad del cliente
Valor del cliente
Valuar los clientes que generan de menor a mayor rentabilidad Identifica cuáles son los clientes
más rentables Determina los atributos de los
clientes meta
Evalúa los atributos del servicio que son valorados por el cliente
Determina la mezcla de productos y servicios que permiten tener un buen margen de crecimiento y ganancias
Identifica las actividades que afectan de manera considerable el costo del servicio
Redefine las relaciones con clientes que no son redituables
Aprecia los diferentes márgenes de ganancia por cilente
Soporta decisiones para incrementar precios
Indica los rangos para establecer precios
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Utilización de la información basada en actividades
Administración en baseal valor
ABC/M
Administración estratégica
de actividades
Costeo de productos/servici
os
Administración operativa
de actividades
Rentabilidad de clientes
y líneas de producto/servicio
Planeación estratégica
Administración de recursos
Administración operativade costos
Presupuestos basados
en actividades
Administración del
desempeño
Reducción de costos
InformaciónBasada enActividades
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Las actividades que integran la cadena de valor son clasificadas según el soporte que dan a la estrategia del negocio
EFECTIVIDAD
OPORTUNIDAD
•Persuación del mercado sobre la utilidad del servicio
•Reasignación de recursos
FORTALEZA Y VENTAJA COMPETITTA
•Sustentan el liderazgo competitivo
•Existen barreras para poderse igualar
Minimizar el gasto y la inversión
Subcontratar
NO CRÍTICAS
Es necesario mejorar el desempeño inmediato
RIESGOSAS
Excede expectativas
Se necesita mejorar su desempeño
No añaden valorNECESIDAD / VALOR
Esenciales y críticas
Muchas Gracias
