Revista Ekos Edición 215

Lavado: los nuevos retos de Ecuador

No 215 / marzo 2012

JACK WELCHLA INNOVACIÓN FUE SU CLAVE

PARA TRANSFORMAR GE. LLEGARÁ POR PRIMERA VEZ

A QUITO EL 16 DE OCTUBRE.

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Consejo editorial

Ricardo Dueñas Novoa Presidente [email protected]

Alfredo Pallares Troya Vicepresidente

Miembros: Patricio Peña Mónica Villagómez Mauricio Morillo Olga Cavallucci Tommy Schwarzkopf José Bustamante Nicolás Espinosa Ignacio Pérez Sebastián Borja Diego Mosquera Esteban Sevilla Mauricio Salem Pedro Merlo Patricio Álvarez Pedro Gómez Centurión Ricardo Estrada Lourdes Luque Juan Montero Patricio Tinajero

Sofía Chávez Tamayo Editora Gerente de Producto Revista Ekos Negocios Ediciones Especiales [email protected]

Francisco Flores Taipe Coordinación Económica

Staff de Investigación Daniela Barona Cordero, Ángel Cahuasquí Domínguez, Xavier Gómez Muñoz, Silvana González Vega, Renata Ortiz Bahamonde, Guillermo Morán Cadena, Cristina Tamayo Jaramillo

Unidad de Análisis Económico Víctor Zabala, Juan Carlos Zabala, Fausto Maldonado

Arelis Carbalí Apunte Coordinadora Gráfica [email protected]

Staff de Diseño e Ilustración Alejandra Zárate Hernández, César Álvarez Rojas Jairo Molina Morales, Paúl Mantilla Dobronsky, , Christian Toapanta Jaramillo

Portada: Jairo Molina Morales

Fotografía Cecilia Puebla Ingimage.com

ComerCializaCión

Teléfono: (593-2) 244 33 77

Carla Gudiño Jarrín Gerente Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 253 / celular 098324331 [email protected]

María Tereza Brandao Ext. 210 / celular 092522756 [email protected]

Michelle Rocha Dito Ext. 253 / celular 098324333 [email protected]

Paulina Montúfar Lalama Ext. 236 / celular 089402032 [email protected]

atenCión al Cliente

Carolina Zambonino Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 243 [email protected]

Karla García Arias Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 251 [email protected]

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contenido

nos visitó

Roque Sevilla, uno de los empresarios más respetados del país, hizo un

repaso de su éxito profesional.

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los Colosos de la eConomía naCional

Ecuador cuenta, oficialmente, desde febrero, con 100 grupos económicos.

Conozca sus números e influencia.

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La innovación fue su clave. El CEO llegará por primera vez a

Ecuador el 16 de octubre

jaCk welCh, un Ceo sin temor al Cambio

{pag. 18}

@revistaekos

REVISTA EKOS NEGOCIOS

Impresión Ediecuatorial

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www.ekosnegocios.com

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Concentración económica en Ecuador

editorial

Ecuador, geografía de 256 370 km2 y 14,48 millones de ha-

bitantes, encierra una historia marcada por grupos económicos, que han delineado el mapa de la economía nacional. Justamente en esta edición, Revista Ekos Ne-gocios analiza su influencia, ac-tores y cifras.

A diferencia de lo que ocu-rría hasta el 16 de septiembre de 2011, hoy existen 28 nuevos colectivos empresariales, dando forma a 100 grupos de alto im-pacto. Su influencia es tal que, en 2010, los ingresos generados por estas empresas llegaron a los USD 31 673 millones. Sin em-bargo, el 97% de este monto fue generado en las cinco provincias más grandes del país (Pichincha, Guayas, Azuay, Manabí y El Oro).

Tras la investigación del Equipo Ekos Negocios, basada en la in-formación presentada en febre-ro pasado por el Servicio de Ren-tas Internas (SRI), se desprenden datos de alto valor. Por ejemplo, que el 13,3% de las empresas lí-deres de las cinco provincias más grandes, concentra el 48,6% de

los impuestos generados por los grupos económicos del país. O que Guayas es la provincia con mayor presencia de grupos eco-nómicos -en función de sus in-gresos-. La participación de los holdings es del 28,17%.

Pese a la inclusión de 28 grupos nuevos, Banco Pichincha se man-tiene a la cabeza (por seis años consecutivos). Sin embargo en el top 10 sí existieron variaciones: Andes Petroleum se colocó en el segundo lugar y Grupo ElJuri ba-jó a la posición tres. De esa ma-nera, Banco de Guayaquil se ins-taló en la cuarta ubicación. El top 20 también mutó con el el ingre-so de Nestlé (puesto 17).

La influencia de estos 100 colo-sos es tal que 11 es el número de colaboradores que las empresas pertenecientes a grupos econó-micos demandan por cada millón de dólares de producción, mien-tras el resto de la economía de-manda 38. Y que la participación de los grupos económicos en el pago global del Impuesto a la Renta es del 26,5%. Disfrute de esta edición.

recuerde visitar nuestro portal www.ekosnegocios.com

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pAnorAmA empresarial

Telefónica Movistar y la Universidad Técnica Par-ticular de Loja celebraron la ceremonia de gradua-ción de los primeros 234 colaboradores, quienes se formaron en habilidades destinadas a brindar la mejor experiencia a los clientes de la operadora. A través de esta capacitación se certificaron sus ha-bilidades en atención al público con énfasis en los ejes de Talento, Ventas, Servicio y Negociación.

En días pasados, la multinacional china Huawei pre-sentó el sistema Smart Grid, una plataforma tecnoló-gica que optimizará la distribución, administración y uso de energía eléctrica en Ecuador. Además, anunció para 2012 el lanzamiento de sus cuatro smartphones de última generación: Huawei Honor, Huawei Sonic y Huawei Gaga. Este último se convierte en router/mo-dem (distribuye señal de internet a varios dispositivos).

nuevos lazos comerciales

La petrolera ecuatoriana Sertecpet recibió la visita de los embajadores In Gyun Chung, Ernesto Campos Tenorio y Medhat El Meligy, de Corea del Sur, México y Egipto en su orden, países con los cuales la compañía busca establecer relaciones de negocios. Durante el recorrido por las operacio-nes de campo y las plantas de producción, los invitados pudieron consta-tar el nivel de desarrollo tecnológico y calidad de los productos.

eficiencia energética primeros en atención

Vehículos híbridos y medio ambiente

La empresa Toyota, en 2011, ejecutó ventas por 3,5 millones de vehí-culos híbridos en todo el mundo. Esta cifra se traduce en más de 23

millones toneladas de CO2 que no fueron emitidas en 12 meses y, por lo tanto, una menor contaminación del ambiente. Estos significativos avances han consolidado la gestión y aceptación de Toyota y su tec-nología híbrida a nivel mundial como un referente real de eficiencia.

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pAnorAmA empresarial

GMS, empresa líder en seguridad informática con 30 años de experiencia en el mercado ecuatoria-no, cerró el año 2011 con un incremento en ventas del 33% en relación al año anterior; adicionalmen-te, inició sus operaciones en Bogotá, internaciona-lizando así sus servicios. GMS está presente en Qui-to, Guayaquil y Cuenca; y durante el 2011 tuvo un crecimiento del 25% en su recurso humano.

La compañía minera Kinross y autoridades provin-ciales de Zamora Chinchipe oficializaron la entre-ga del Proyecto Básico de Infraestructura Educativa en la zona del proyecto minero Fruta del Norte. En este lugar, 17 comunidades fueron las privilegiadas del mejoramiento de la infraestructura en estable-cimientos educativos. Este proyecto se enmarca en el trabajo de Responsabilidad Social de la empresa.

nissan presenta un nuevo concepto

Nissan presentó durante el Auto Show realizado en Detroit (EE UU) el nuevo Nissan Pathfinder Concept, el cual posee un diseño innovador con un estilo fresco y más confortable. Este nuevo modelo se caracteriza por poseer tres filas de asientos, siete plazas interiores y una serie de carac-terísticas únicas en los asientos. Su presentación causó gran sorpresa y asombro entre los asistentes.

mejorando la educación crecimiento en ventas

excelentes resultados en la bolsa

En América Latina, Arcos Dorados, empresa que opera la afamada mar-ca McDonald’s, consolida su gestión. Recientemente negoció sus ac-ciones en la Bolsa de Valores de Nueva York, obteniendo excelentes resultados. Este desempeño motivó a que obtenga dos premios inter-nacionales: Deals of the Year 2011, promovido por la revista LatinFi-nance y IFR Americas Awards, en conjunto con Thomson Reuters.

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roque sevilla

C uando resuena el nombre de Roque Sevilla el clic in-

mediato que se produce lo liga al medio ambiente. Es evidente. En su andar hay hechos deter-minantes como ser el fundador y durante 10 años Presidente de Fundación Natura, miembro de la Asamblea General de la Fun-dación Charles Darwin, Director de la Fundación Esquel, miembro del Fondo Mundial para la Na-turaleza EE UU (WWF) y Director de Metropolitan Touring (empre-sa que conjuga las vacaciones con una tendencia verde).

Roque Sevilla, además, es uno de los empresarios más respetados del país, un ex político al cual aún la ciudadanía quiteña lo re-cuerda con cariño (tras su Alcal-día entre 1998 y 2000) y cabeza de Grupo Futuro, el cual agrupa a 49 empresas (43 nacionales y seis extranjeras).

En un nuevo encuentro en Ekos Negocios junto a Ricardo Due-ñas, Presidente Ejecutivo, Sevilla expuso de manera franca un mo-delo de negocio que hace alusión a los beneficios de la ubicación geográfica del país –única, afir-ma rotundamente el CEO-.

Bajo su mando está un exitoso holding empresarial que concentra el negocio del turismo y los seguros.

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nos visitó una entrevista exclusiva con

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Perder y ganar es parte de la misma historia

Si hay un atributo empresarial a destacar del alto ejecutivo ser trabajador y emprendedor, a sa-biendas de los riesgos, que son parte intrínseca del mundo de los negocios.

Su vida laboral empezó tempra-namente, a los 24 años cuando se desempeñaba como corredor de la Bolsa de Valores de Quito junto a Juan Acosta y Rodrigo Crespo. Los tres jóvenes en ape-nas tres meses lograron conver-tirse en competencia de empresas de peso como Jaramillo Arteaga y Proinco.

Sin embargo, los planes empresa-riales de Sevilla tenían otros tra-zos: el mundo asegurador. Por iniciativa de Fernando Navarro, amigo de infancia, incursionó en ese negocio. El primer éxito les representó 30 mil sucres de in-gresos y el primer paso de lo que hoy conocemos como Tecnisegu-

ros. Tras dos años la empresa se debatía entre la vida y la muerte, sin embargo un buen giro, al ase-gurar la imponente construcción de los túneles de San Juan, cam-bió el devenir de la compañía.

Socios = fidelidad

Tras el repunte del negocio, se forjó una filosofía empresa-rial que se sustenta en el traba-jo en equipo y gente involucra-da. De ahí que se fue integrando socios a Tecniseguros. Esa deci-sión tuvo tal impacto que hoy, 40 años después, Roque Sevilla pue-de afirmar que no posee la mayo-ría de las acciones del grupo que dirige. Este actualmente cuenta con 950 socios.

Bajo ese modelo se distinguen los socios claves, los capitalistas ne-cesarios y luego la inclusión de las gerencias. El más reciente pa-so da fe de mayor madurez: ven-der acciones a los empleados.

“Hoy en día tenemos una estrategia, se desarrolló una filosofía y un trabajo conceptual que lo elaboramos con los socios y las decisiones macro pasan al nivel gerencial”, comenta. Bajo ese esquema, en los últimos tres años se han abierto operaciones en Chile, Argentina y Perú.

Roque Sevilla, Presidente de Grupo Futuro, junto a Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos.

metropolitan touring

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Sobre el líder: Roque Sevilla se formó como economista en la Universidad Católica de Quito y posee una Maestría en Administra-ción Pública de la Universidad de Harvard.

El nacimiento de Grupo Futuro: El ejecutivo ha dirigido varias em-presas líderes en diversos campos de la economía. Es el Presiden-te de Grupo Futuro, un holding compuesto por empresas como Tecniseguros (1973), Seguros Equi-noccial (1974), Salud S.A. (1994) y Seguros Equivida (1994).

Yasuni ITT: Sevilla ocupó la pre-sidencia del iniciativa Yasuní-ITT, proyecto que tiene por objetivo dejar de explotar el 20% de las reservas petroleras de Ecuador a cambio de compensación financie-ra internacional.

Reconocimientos: Recibió la Or-den del Arca Dorada otorgada por el Príncipe Bernardo de Holanda, la condecoración “Global 500” de las Naciones Unidas y la Orden de Isa-bel la Católica que entrega el Rey de España. En 2007 fue reconocido como uno de los cuatro empresa-rios más respetados de Ecuador.

su vida resumida en 4 heChos

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Ese es el caso de Salud S.A., em-presa integrante de Grupo Futuro o Masphi Lodge, hotel ubicado a solo dos horas y media al occi-dente de la capital. En ese caso se creó un fideicomiso para entregar el 33% de las acciones a los em-pleados. Por ello, Roque conside-ra que “el concepto de accionista va más allá del concepto de socio o amigos”.

Con estos pequeños y gigan-tes pasos se dio forma a Grupo Futuro, una corporación que es-tá integrada por 4 mil emplea-dos y tiene una participación im-portante en actividades diversas. Hoy es uno de los grandes gru-pos económicos del país (ocupa la posición 28).

Todo empieza y termina con el SOL

Al año de crear Tecniseguros se adquirió Seguros Equinoccial,

luego llegó Equivida y Otecel, empresa pionera en la telefonía celular en el país y que fue ven-dida a Bellsouth (hoy Telefónica Movistar). Justamente ahí se dio un momento de quiebre vital pa-ra revitalizar el negocio. El grupo se puso en manos de la consulto-ra Mackenzie para analizar cuál sería su futuro.

Dos conclusiones fueron decisi-vas: todo el dinero se invertiría en la geografía nacional y el sol marcaría el antes y el después del negocio. Sí, el sol se convirtió en la ventaja comparativa y com-petitiva de Grupo Futuro. “La abundancia de energía solar es, sin duda, el efecto que diferen-cia a Ecuador de otros países”, comenta el CEO. Y continúa, “la energía solar es excepcional, te-nemos días de 12 horas comple-tas; hay un estado constante de energía, etc.”.

Un vistazo a Casa Gangotena, el nuevo Boutique Hotel junto a la Plaza San Francisco en Quito. En sus tres plantas hay 31 habitaciones, cada una diferente y con estilo propio.

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el ceo admira a personajes como Gandhi y mandela porque son la demostración de la renuncia total.

El camino está marcado, “vamos a continuar en el campo de las energías renovables. Aparte de los negocios de seguros, los nue-vos desarrollos tienen que ver con lo sustentable”, explica en-fáticamente el ejecutivo.

Un hito en el turismo… Metropolitan Touring

Una de las marcas turísticas con mayor prestigio en la región (Ecuador, Colombia, Perú, Chile y Argentina) es Metropolitan Tou-ring. Sevilla posó sus ojos sobre ella en 2001. “Sabía que compra-ba algo con mucho valor de mar-ca, pero, ante todo, sabía que era una organización llevada con un liderazgo excepcional”.

Sin embargo, el inicio no tu-vo buena estrella. La compra se efectuó el 1 de julio… dos me-ses después las Torres Gemelas de Nueva York se desplomaban, se desataba la guerra en Iraq y el flujo turístico caía dramática-mente. El resultado, la pérdida de USD 16 millones durante 3 años. Pero si hay algo que caracteriza a este hombre, amante de la na-turaleza y el buceo, es su con-vicción sobre los negocios. “Un empresario que arriesga, siempre está cerca de la quiebra”.

Y arriesgó amparado en la fideli-dad absoluta de sus socios…Hoy Metropolitan Touring trae turis-tas de cada rincón del globo y es una fuerte plataforma para el tu-rismo nacional y para la conser-vación del medio ambiente.

Mackenzie no se equivocó al igual que Futuro. La energía so-lar fija el color, el sabor y el aro-ma, por tanto, de ella se derivan evidentes nuevos negocios li-gados al turismo. Gracias a esta condición, Ecuador es una tierra donde la temporada de vacacio-nes es constante y en los proyec-tos que maneja Sevilla, un 75% promedio habitual de ocupación es la mejor constatación de ello. “Estás en la zona ecuatorial o no estás en nada”, señala entre risas. Así nacieron hoteles como el em-blemática Finch Bay Eco Hotel en Galápagos, o el hotel bouti-que Casa Gangotena (localizado en el Centro Histórico de Quito).

Y ahora esta ventaja dará paso a la primera finca fotovoltaica en Pichincha (la energía solar foto-voltaica es un tipo de electricidad renovable obtenida directamente de los rayos del sol, gracias a la foto-detección cuántica de un determinado dispositivo).

“Ser político exige un esfuerzo brutal, pero conseguir el respeto de la gente es la máxima recompensa que se puede obtener en la vida. Invito a que mucha gente participe en la política y lo haga bien”, afirma Roque Sevilla.

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P ara ser un emprendedor exitoso es necesario enten-

der y profundizar en la mentali-dad que tiene un Emprendedor real, uno de carne y hueso de aquellos que han caído muchas veces pero que también siempre se han sabido levantar y más im-portante sacar provecho de estos tropiezos vividos.

cómo emprender y tener éxito

verónica tostado-span - Gerente reGionAl pArA AméricA Y espAñA cisco entrepreneur

¿emprender o no emprender?... He ahí la cuestión

Gerente Regional del Instituto de Emprendimiento de Cisco para América y España. Enfocado en transformar economías de manera global, el Instituto de Emprendimiento de Cisco provee educación en habilidades de negocio para pequeñas y medianas empresas mediante un modelo mixto de aprendizaje; el cual utiliza la tecnología para conectar un ambiente de aprendizaje virtual dirigido con la comunidad.

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También no podemos dejar de la-do la necesidad de desenmasca-rar esos misterios del Emprender, los cuales son también percibi-dos principalmente como barre-ras o limitantes para empren-der. Es importante entender de qué se tratan, en qué consisten y cuáles son sus fundamentos para comprender al final si son efecti-

vamente misterios, paradigmas o realidades del emprendedor.

Por otra parte, es vital asimilar que en el proceso de emprender se tienen ventajas pero también desventajas y tampoco es fácil responder la pregunta frecuente de ¿cuáles son más las ventajas o las desventajas?

Esta respuesta dependerá solamente de quien res-ponde -si es alguien que quiere emprender y solo ve un panorama optimista y positivo o de quien no quiere hacerlo y tal vez quiera encontrar excusas para no hacerlo-.

¿Qué aspectos considero son esenciales para al-guien que quiera emprender? Básicamente los re-sumiría en estar abierto al cambio, dejar de lado el pensamiento tradicional de que se las sabe todas (lo que usualmente nos pasa a todos quienes em-prendemos), entender y reconocer en lo que sea que hagamos el valor agregado, esa oferta de valor que nos diferencia completamente de lo que está en el mercado y que responde a una necesidad o un problema del día a día, para finalmente poder lograr el objetivo de cualquier emprendedor: tener 100% de confianza en que se es capaz de identifi-car una oportunidad y transformarla en un nego-cio exitoso que le permita a dicho emprendedor ser el dueño de su propio destino.

Hay que dejar de lado el pensamiento tradicional de que se las sabe todas.

Al mismo tiempo, todo emprendedor debe recono-cer su mayor fortaleza buscando identificar qué es eso que disfruta haciendo y en lo cual es bueno, de forma que al emprender en esta dirección realmen-te vaya a disfrutar completamente el proceso de emprender de principio a fin, con sus altos y bajos.

En resumen, un emprendedor exitoso es aquel que quiere construir un futuro y sin importar los obs-táculos decide ser parte del proceso. Como dice Paul Graham, emprendedor de Silicon Valey “Para crear un futuro, debemos ser capaces de imaginar-lo”. Si nos imaginamos a dónde queremos llegar, si nos trazamos metas y visualizamos nuestro objeti-vo, estamos listos para emprender en la vida nue-vos proyectos, para enfrentar el cambio y reconocer nuestras fortalezas a fin de alcanzar el éxito en lo que realmente nos propongamos.

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C uando Jack Welch comen-zó a trabajar en General

Electric (GE), en 1961, no se con-formó con la estructura burocrá-tica que tenía la empresa, ni con el bajo salario que percibía. Por

la innovación fue su clave para transformar Ge. el ceo encabeza el programa executive training y llegará por primera vez a Quito el 16 de octubre.

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eso decidió renunciar; quizás en ese entonces ya se planteaba en su mente uno de sus principios: “Nunca hay que ser víctimas, si no se puede crecer en una em-presa habrá que cambiarse a otra.

Las compañías generan oportu-nidades, pero solo uno mismo controla su propio destino”.

Pero antes de que Welch tomará la decisión final de abandonar GE,

{Por: Equipo Ekos Negocios} {Fotos: Cortesía Jack Welch Institute e Internet}

Welch, un ceo sin temor al cambio

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Reuben Gutoff, un ejecutivo que estaba dos posiciones sobre él en la jerarquía empresarial, vio el po-tencial talento de este ingeniero químico de 25 años y lo conven-ció de quedarse. Welch accedió.

Este fue el comienzo de este jo-ven, que escaló posiciones has-ta llegar a ser el CEO de General Electric y que en 1999 la revista Fortune lo catalogó como el Ma-nager del Siglo.

Con un estilo frontal y directo, Welch quintuplicó la facturación de GE durante los 20 años que ocupó la silla del CEO y Presiden-te del Directorio, al pasar de una cifra de USD 25 000 millones en 1981 a USD 130 000 millones al final de su gestión, en 2001. La cotización de los activos pasó de USD 2 a USD 60. Esto la convir-tió en la compañía más valiosa del mundo.

Desde su retiro, Welch percibe un plan de jubilación de USD 8 mi-llones al año y su patrimonio as-ciende a USD 720 millones.

Pero, ¿cómo logró alcanzar el éxito?

Welch se convirtió a los 45 años en el CEO de GE, uno de los más jóvenes en ocupar ese cargo. La innovación en los procesos ge-renciales fue la clave para poten-ciar la compañía.

La reducción de la nómina fue una de las acciones en las que emprendió Welch. La meta era eliminar la burocracia que limi-taba la capacidad de GE de ser competitiva. En efecto, mermó de 412 000 a 270 000 el nú-mero de empleos en la compañía.

El CEO, que nació en 1935 en Sa-lem, Massachusetts, implementó una política en la cual premiaba con bonos y otros incentivos al 20% de los gerentes más desta-cados mientras que despedía al 10% con peores resultados, todo bajo la premisa de tratar exagera-damente bien a sus mejores cola-boradores.

del management. Welch conocía los nombres y cargos de al me-nos 1 000 de sus colaboradores, lo que le permitía un trato más personalizado con ellos.

Franqueza: un valor para tratar con el talento humano

Welch fue conocido e incluso cri-ticado en ocasiones por la extre-mada franqueza con la que tra-taba a sus colaboradores. En sus propias palabras este valor signi-fica “no prestarle atención a las tonterías”.

El objetivo es decir las cosas cla-ras y sin dar muchas vueltas tal como debe suceder a la hora de dar órdenes al equipo de trabajo. Un mensaje debe ser transmitido de forma directa y la organiza-ción debe acostumbrarse a este ritmo. Esta es una de las ense-ñanzas que el `Mejor gerente del Siglo´ transmite.

La filosofía de compartir lo aprendido

En el año 2010, este ejecutivo amante del golf, inauguró el Jack Welch Institute, en el cual se im-parte un MBA que lleva su nom-bre y que se dicta únicamente en línea. Aunque no es profesor de una cátedra específica todas las semanas graba un video para los estudiantes.

Ejecutivos de firmas como IBM, Microsoft, Citibank, Oracle y

la franqueza es una de las piezas del management. los ejecutivos deben dejar sus egos de lado para ser líderes.

La intención era conservar el re-curso humano más valioso. Así aplicaba otro de los principios que le guiaban en su labor em-presarial: rodearse de las perso-nas adecuadas para cada área y “hacerse a un lado”.

Estaba consciente que su tarea era seleccionar al mejor talento humano, que tenga capacidad de liderazgo; no le interesaban los gerentes débiles.

Su trato con el personal también fue un puntal importante en la vida profesional de este referente

“si tus aCCiones Cotidianas inspiran a otras personas a soñar más, aprender más, haCer más y ser mejores... entonCes eres un líder”.

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ESPN han pasado por las aulas virtuales del centro educativo y han recibido el aporte académico de este mentor de los negocios.

En su paso por GE y luego del despido de una gran parte de la nómina, Welch decidió que de-bía devolver la confianza a los empleados que se quedaron te-merosos por perder sus puestos de trabajo. Y la solución que se le ocurrió a este líder fue imple-mentar un programa de capaci-tación llamado Entrenamiento, cuya meta era pasar en 10 años de una estructura en la que so-lo el gerente propusiera a una en la que todos los colaboradores aportaran con ideas nuevas.

La lección fue para los geren-

tes quienes debieron aprender a escuchar a sus subalternos y a aceptar que critiquen algunas de sus prácticas y, por supuesto, cambiarlas.

Welch, quien hoy tiene 77 años y se dedica a impartir sus enseñan-zas en conferencias a nivel mun-dial, cambió además la manera en la que se elaboraban los pre-supuestos. Modificó la percep-ción de tener poco dinero para que los colaboradores empiecen a pensar en maneras innovadoras de gastar lo que tenían.

El resultado fue el lanzamiento de un nuevo producto cada 90 días lo que se traducía en mayor rapidez y eficiencia en el trabajo diario de los empleados y geren-tes más entusiastas.

Una sola palabra: liderazgo

La dirección de una empresa no es el concepto que este especia-lista del management promueve al interior de una organización. Para él los encargados de cada área deben comportarse como lí-

“en el Camino he aprendido que los errores pueden ser tan buenos profesores Como el éxito”.

Welch se alejaba por completo de la concepción del CEO tradicional, lo que le permitió innovar para obtener resultados. En su trabajo diario cuatro fueron los pilares que lo convirtieron en un súper líder.

CUATRO CLAVES PARA GARANTIZAR RESULTADOS

1 Determinar una visión.

2 Inventar el futuro y estar preparado para afrontar los tiempos duros.

3Repensar la cultura organizacional, añadir informalidad e innovación y motivar al personal con calidez.

4 Aprender a manejar los cambios.

Fuente: Caricatura/ David Levine Gallery

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El CV de un postulante no debe ser la única referencia para su con-tratación. De hecho, existen otras características que son mucho más importantes a la hora de seleccio-nar al personal adecuado para un cargo. Los valores que se pueden observar en una persona deben ser tomados en cuenta mucho más allá de la experiencia profesional, según lo profesa Jack Welch.

Tres características son básicas:

• La integridad, cuando una perso-na es íntegra, está más apta para hacerse responsable de sus accio-nes y decir la verdad.

• Una persona, según Welch, debe tener la capacidad de asimilar los triunfos con humildad y de mane-jar los problemas sin dejarse llevar por el estrés.

• Una última característica que propone el ´Manager del siglo´ es la inteligencia. El candidato debe presentar capacidades intelectua-les que le permitan captar nuevos conocimientos.

todo Colaborador debe tener…

deres, tal como él se hacía llamar en General Electric.

En efecto, menos es más, pro-mulgaba, respecto a la mane-ra de dirigir. Si los gerentes de-jaban hacer a cada colaborador su trabajo entonces tendrían más tiempo para ser creativos e inno-vadores.

Incluso promovía que se dele-guen mayores responsabilidades a los empleados ya que de esta manera aprenderían a tomar me-jores decisiones. Todo esto en un clima de confianza y sin los egos de los gerentes de por medio, los cuales habitualmente entorpecen el crecimiento de la empresa.

Además, promovía la transmi-sión de información y el aprendi-zaje. Los líderes debían practicar la transparencia y esto implicaba

dejar de lado una relación de po-der y generar un clima de con-fianza con su equipo de trabajo.

El ´Camino Welch´ en sus propias palabras

Welch, padre de cuatro hijos y casado en segundas nupcias con Suzy Weltlaufer, ha escrito dos li-bros en los que comparte su ex-periencia como líder de empresa.

Gerenciando hacia arriba, la primera de sus publicaciones (2000), es una recolección de 59 claves para generar una relación más productiva con los jefes. En Triunfar, el segundo de sus libros (2005), precisamente, ofrece lo que su título promueve y por ello trata temas relacionados al lide-razgo, recursos humanos, misión, valores en una empresa…

Mayor información sobre la con-ferencia magistral de Welch en Quito: [email protected]

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la capacitación interna que ofrece una empresa a sus colaboradores, habla de su espíritu organizacional.

¿ Cuánto de lo que logra una persona es destreza innata

y cuánto capacitación y entre-namiento continuo? Para la si-cóloga clínica Carolina Rivas, la mayor parte es aprendizaje per-manente. Y así lo están enten-diendo las organizaciones tam-bién, por eso sus departamentos de Recursos Humanos han teni-do un apoyo tan grande en los últimos años.

Francisco Salas, asesor en temas laborales, explica que en deter-minado momento las compañías se dieron cuenta que el merca-do laboral empezó a operar con mayor fuerza con las leyes de la

vo en otra empresa y se le ofrecía mejor remuneración. Obviamen-te, como no había un lazo fuerte que lo atara a la organización, el ejecutivo emigraba. Hoy las com-pañías saben que sus empleados son el corazón. Por eso arman un escenario donde el salario no es el pretexto para salir de ella”.

¿Cómo lo hacen? Según un es-tudio de Eduardo Brahim, con-sultor de la Organización de las Naciones Unidas, la capacitación en la empresa debe implementar-se de tal manera que asegure la transferencia de habilidades me-dibles por sus resultados organi-zacionales. Por ello, explica que

oferta y la de-manda. Y fue evolucionan-do. “Hasta hace poco y, en cier-tos países co-mo el nuestro, se detectaba a un gran ejecuti-

hay cuatro niveles de evaluación. El primero es de reacción -si a los participantes les gustó la ac-tividad de capacitación-. El se-gundo es de aprendizaje -si los participantes aprendieron los ob-jetivos de la actividad-. El tercero es de aplicación -están los parti-cipantes usando en su puesto de trabajo las habilidades aprendi-das-. El cuarto es de costo-be-neficio (impacto operacional).

“En la mayoría de las empresas solo se aplican el primer y segun-do nivel, porque resultan fáciles de averiguar mediante un test, formulario, prueba u observación directa. En cambio resulta difí-cil averiguar lo planteado en los niveles tercero y cuarto, los que verdaderamente causan impacto en la empresa”, señala el experto.

¿Por dónde empezar?

Lo más importante, afirma el consultor ecuatoriano Jaime An-drés Bravo, es “saber hacia dón-

{Por: Colaboración Xerox del Ecuador} {Fotos: Cortesía Xerox del Ecuador y photos.com}

CapaCitar, la obligaCión de una empresa

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hoy donde los retos de competi-tividad, intensificados por la glo-balización de los mercados, obli-gan a las empresas a aprovechar la iniciativa y creatividad.

El verdadero desarrollo humano es aquel que también se dirige a alcanzar y defender la equidad, generar empleo, proteger el me-dio ambiente, aumentar los nive-

les de educación, salud y nivel de vida de las personas, pensando no solo en el presente sino en las generaciones futuras.

Actualmente en el país hay va-rios índices que miden el bien-estar laboral dentro de una or-ganización. Uno de ellos es el trabajo que realiza Great Place to Work, que determina anualmen-te una lista de los mejores luga-res para trabajar. Según la firma, cualquier compañía puede ser un lugar ideal para ir a trabajar. Es-pecíficamente, es un lugar donde los colaboradores confían en las personas para las que trabajan, están orgullosas de lo que hacen y les gustan las personas con las que trabajan.

de camina una empresa sobre es-te punto. Mimar a los empleados, en nuestro país, no ha sido una costumbre arraigada. Solo des-de hace pocos años, por el traba-jo de las transnacionales, princi-palmente, y por las exigencias en las certificaciones de calidad, se valora más el recurso humano. Y es allí cuando entra la siguiente etapa, ahora sí, cómo y qué pro-grama de capacitación se adapta al espíritu organizacional”.

En términos generales, Sabino Ayala Villegas, catedrático perua-no, enseña que ninguna organi-zación puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de

las habilidades de cada colaborador se deben reforzar. el bien común se traduce en una empresa fortalecida.

testimonio

Merla Mendoza Gerente regional de Aprendizaje y desarrollo Xerox latinoamérica

de desempeño estructurado, con dos instrumentos. Uno de ellos está dirigido a concretar los objetivos del empleado en su posición. Y el otro busca evidenciar áreas de desarrollo.

Estos instrumentos lo trabajamos cada año y nos permiten tener un diagnóstico de las capacidades e intereses de nuestros talentos. También contamos con Comités de Desarrollo en cada país de nuestra región para validar la identificación de esos talentos clave y de aquellos empleados que requieren una atención especial debido al potencial identificado en los mismos.

¿qué características se evalúan?

Hay dos indicadores que identificamos en nuestra gente: el desempeño por el nivel de cumplimiento de objetivos -que demanda su posición (record de ventas, por ejemplo) y; el

¿qué hace xerox en los temas de capacitación?

Hoy en día nuestra prioridad está basada en la retención de nuestros colaboradores. Trabajamos de la mano de nuestra matriz en EE UU con propuestas de entrenamientos especializados para nuestra fuerza comercial y gerencial. El objetivo es proveer a nuestros ejecutivos las herramientas necesarias para que puedan posicionarse como líderes dentro del mercado de tecnología con conocimiento clave del negocio.

¿cuál es el trabajo operativo en desarrollo?

Tenemos un proceso de evaluación

potencial, que es la capacidad del empleado para asumir nuevos retos y mayores niveles de responsabilidad.

¿cuál es el perfil de un ejecutivo para ser destacado?

Tiene que ser un consultor de negocios. Dejamos de ser una empresa orientada a la venta de equipos, para convertirnos en una empresa orientada a la venta de servicios integrales de outsourcing en gestión de documentos.

plan de carrera...

Manejamos Personal Histories a nivel de gerencia como herramienta diagnóstica de la trayectoria profesional de nuestros líderes y, por otro lado, basándonos en las oportunidades de crecimiento horizontal y vertical que tenemos, establecemos un plan de crecimiento para nuestros y talentos.

[pág. 24]

Gm-obb quiere renovarlo todo

Aunque suena a una escena sa-lida de la fantasía esta es la rea-lidad. Esta nave industrial, ade-más, se está modernizando con la renovación de algunas de sus líneas de producción -incluyen-do los sistemas de alta tecnolo-gía que permiten a GM-OBB ser una empresa eficiente-.

A l buen estilo de una pelícu-la de ciencia ficción trans-

curren los días y el trabajo en la planta de General Motors Óm-nibus BB, ubicada en el norte de Quito (Av. Galo Plaza Lasso). Una especie de brazos mecánicos cuelgan y hay carrocerías que se transportan por el techo.

Tener en pie una planta de esta envergadura representa grandes retos. De ahí que el presupuesto destinado para las inversiones en el año 2012 suman los USD 45 millones. El monto se destinará principalmente para mejoras en las distintas zonas (pintura, en-samblaje y soldadura).

con una inversión de usd 45 millones para este año, la ensambladora quiere mejorar sus procesos.

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Visitamos a el palpitar de la industria

{Por: Daniela Barona Cordero} {Fotos: Cecilia Puebla}

[pág. 25]

El proceso de ensamblaje de un vehículo en GM-OBB es altamen-te minucioso y requiere de más de 1 600 manos que se distribu-yen en dos y tres turnos diarios, de acuerdo a la zona.

Donde todo inicia

El primer paso en el proceso de producción en GM- OBB co-mienza en el área de soldadura, donde trabajan cerca de 200 per-sonas en dos turnos diarios. Por este sitio, un vehículo demora tres horas en pasar hasta quedar a punto.

Aquí se sueldan entre 2 000 y 3 000 puntos que son los neurál-gicos al armar la estructura. Pa-ra ello, las pistolas trabajan a una temperatura que puede alcanzar los 1 000 ºC y son controladas por un sistema de enfriamiento.

El trabajo se da en cada una de las distintas celdas en las que se distribuye cada modelo de vehí-culo: D-Max, Grand Vitara SZ y

Aveo. Y, recientemente, en la zo-na más moderna donde se realiza la soldadura del Sail.

Esta nueva área, utilizada única-mente para ese tipo de vehículo de pasajeros, tardó un año en ser construida y la maquinaria que la compone es de tecnología corea-na. Una mesa indexada permite el trabajo de siete estaciones de trabajo donde los operarios ma-nipulan pistolas y maquinaria que puede pesar entre 40 y 100 kilos, pero que gracias a los ba-lanceadores y rieles ergonómicas que reducen la gravedad pueden manipularlas fácilmente.

Así, cada una de las partes de la estructura del vehículo se va ar-mando de a poco hasta que un robot hace el trabajo final: fijar la carrocería en la posición correcta.

Luego el vehículo pasa por un sistema de transportación over head o por encima de la cabeza hasta la siguiente área donde se

Un paso a paso del proceso: la soldadura de la carrocería es la primera etapa. Luego viene la pintura y, finalmente, se colocan las demás partes (vidrios, techos, motor, etc.).

[pág. 26]

El plan de inversiones de GM-OBB plantea un presupuesto de USD 71 millones para 2011 y 2012. Solo para este útimo año el monto pre-supuestado es de USD 45 millones.

Es entendible la cifra ya que el ob-jetivo es pasar de una producción actual de 228 unidades por día a 270 que será la capacidad insta-lada en el año 2013. Actualmente de este número, 138 vehículos corresponden al grupo de pasaje-ros (Aveo, Sail) y 90 vehìculos de la caterogía comercial (Vitara y D-Max).

De este número de unidades los que más se venden son los de la familia Aveo Family y Sail; en segundo lugar están los del grupo Vitara; y, en 2011 el tercer lugar lo ocupó el Spark, que no se ensam-bla en Ecuador.

La ensambladora colocó en 2011, 10 000 unidades solo en el merca-do colombiano, lo que en dólares representó USD 197 millones.

algunas Cifras que hablan por la ensambladora

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sueldan otros puntos, que si bien no son estructurales son básicos para la correcta fijación del vehí-culo. Allí, además, se colocan las puertas, el capó y las partes visi-bles del vehículo. Solo en esa zo-na la producción es de ocho uni-dades por hora.

Nuevos proyectos se tejen en la planta

La segunda etapa de la nave in-dustrial es la que más cambios tendrá y algunos ya se pueden visualizar. Esta es la protagonis-ta de las inversiones de GM-OBB, para 2012 y cuenta con un pre-supuesto de USD 29 millones.

Un sistema over head con tecno-logía francesa cambió totalmen-te el panorama de la planta. Pa-ra acceder a este sistema se debe subir tres pisos que coinciden con el techo del edificio donde se ubica. Con este sistema, fá-cilmente se puede manipular los vehículos que allí reciben su pri-mera mano de pintura (anticorro-siva) al sumergirse en una suerte

de piscinas. Inmediatamente pa-san al horno y luego a la cabi-na de curado, donde quedan lis-tos para una segunda mano de pintura que es la base. Y, final-mente, la última que es el color. Blanco, grises y rojos son los to-nos que más se emplean en esta nave industrial.

El mega cambio del año

De una superficie de 12 m, la ca-bina de pintura de partes plás-ticos pasará a un área que mide 27 m. El espacio es considerable-mente más grande debido a que esta mini zona se trasladará a un galpón ubicado a una cuadra del complejo.

Las obras ya están avanzadas y desde mediados de enero co-menzaron las pruebas. Se estima que en abril ya inicien operacio-nes en esta planta, que en el co-razón tiene una casa de aire. Este es un filtro que almacena y alis-ta el aire, usado para el proceso de pintura.

En la imagen se ve la nueva planta de pintura de partes plásticas.

[pág. 27]

Los últimos toques y precisión máxima

Una vez que los autos tienen co-lor, pasan a tomar forma en la zona de ensamblaje. Allí se colo-can las puertas, ventanas, table-ros, tapicerías, motor… Además de los fluidos que necesita como el líquido de frenos y de la direc-ción hidráulica.

En este espacio es común ver las carrocerías “volar” por el techo. Allí los sistemas de transporta-ción over head son los aptos para movilizar los vehículos entre es-taciones o para colocarlos fácil-mente en la parte inferior (el es-cape, los cables de frenos, entre otras partes).

Este mismo proceso se repite, aunque con sus respectivas par-ticularidades, en el área de vehí-culos comerciales donde se en-samblan las camionetas D-Max. En cada estación el tiempo fijado es de entre ocho y siete minutos.

Un cierre de proceso con broche de oro

El vehículo está listo pero no puede salir de su “nido” sin las respectivas pruebas. Por eso pa-sa primero por el proceso de ba-lanceo y luego por la prueba di-námica.

En esta última etapa todos los vehículos ingresan a una cabi-na donde alcanzan velocidades de hasta 110 Km/h -entran en una plataforma especial-. Allí se prueban los frenos, los cambios y otras funcionalidades propias de cada modelo a comercializar.

Finalmente el auto llega a otra cabina donde recibe gran canti-dad de agua (verificación de fil-traciones) y a una pista donde se verifican ruidos.

El vehículo a punto obtiene una última revisión de luces, plumas, espejos, asientos, etc. E inmedia-tamente está listo para correr por las carreteras del país. z

En el proceso de ensamblaje del área de vehículos comerciales (camionetas y otros) las distintas partes se arman en varias fases.

[pág. 28]

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{por Investigación Ekos Negocios}{fotografía Ekos Negocios e Internet} {gráficos e infografía Arelis Carbalí}

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /

cómo influye la concentración económica en nuestro país. conózcalo con un vistazo a los 100 Grupos económicos y su desempeño en 2010.

@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

LOS COLOSOS DE LA ECONOMÍA NACIONAL

[pág. 29]

A lo largo de la historia exis-tieron gran cantidad de re-

vueltas sociales en protesta de diferentes tópicos, sin embargo, existen muy pocas que se han quedado en la retina de la hu-manidad como heroicas.

En 1789 estalló la Revolución Francesa, una revuelta contra el absolutismo monárquico de la época, que culminó con la de-claración de los Derechos del Hombre y del Ciudadano (hoy Derechos Humanos) y fue el an-tecedente más fuerte para que se consagre el modelo político co-nocido como democracia.

Alrededor de 200 años después otra revuelta causa conmoción mundial, los ciudadanos afro (en esa época culturalmente consi-derados esclavos) elevaron su voz de protesta para reclamar sus de-rechos, lo que desencadenó la aprobación de la Ley de Derecho al Voto de 1965, un cambio ins-titucional que los reconoció co-mo ciudadanos y los catapultó a convertirse en una de las fuerzas culturales más importantes del mundo moderno.

Actualmente se vive una nue-va revuelta social, que se espe-ra tenga enormes connotaciones en el estatus quo contemporáneo. Los Indignados en España, Occu-py Wall Street en Norteamérica, la Primavera Árabe en Medio Orien-te son sus principales exponentes.

Pero, ¿qué tienen en común la Revolución Francesa, las protes-tas anti-raciales y el movimien-to Occupy de la actualidad? Pues que todos se enfocaron en la búsqueda social por alcanzar la igualdad del ser humano y debi-

litar el poder de un grupo reduci-do de individuos que manejan la mayor parte de los recursos.

La concentración de poder se ha convertido en una de las princi-pales preocupaciones de los po-líticos, sobre todo, después de una crisis que dejó como gran-des ganadores al 1% de la po-blación más adinerada, pero que casi acaba con el restante 99%, en la economía más importante del mundo.

portadores costeños que gana-ron poder desde antes la colonia, y si bien, se ubican en mercados donde hay una aparente compe-tencia, existen convenios tácitos para mantener su estatus en una localidad determinada.

Esto provoca que el mapa eco-nómico de Ecuador -tal como muestra nuestra portada- sea muy diferente al mapa geográfi-co. Existen cinco provincias que concentran el 87% de los ingre-sos de todo el país, las cuales al-bergan a las principales empresas de los holdings más grandes, me-didos en función de sus ingresos.

Ekos Negocios presenta una in-vestigación que ilustra dónde es-tán, cuáles son, cuánto facturan y cuánto aportan en impuestos los principales grupos económi-cos. Para ello, utilizamos la in-formación proporcionada por el Servicio de Rentas Internas (SRI) en su página web -con corte al 9 de febrero de 2012-.

Los grupos económicos en Ecuador

En 2010, el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) pre-sentó el Censo Económico, mis-mo que actualizó datos con un retraso de alrededor de 30 años. Las conclusiones de este estudio confirmaron una verdad a gritos sobre la concentración económi-ca existente en Ecuador.

De acuerdo a las cifras vertidas, en dos provincias (Guayas y Pi-chincha) se concentra el 73% de todos los ingresos producidos por empresas del país, y si suma-mos a Manabí, Azuay y El Oro, la concentración asciende al 87%.

la existencia de grupos económicos es la causa para la pola-ridad territo-rial del país.

Ecuador no es ajeno a esta situa-ción. Desde tiempos de la colo-nia y más aún desde su creación como república, el país ha esta-do influenciado por un reducido grupo de familias que aglutinan gran cantidad de empresas y re-cursos estratégicos.

Basta con revisar el libro de Luis Fierro, Los Grandes Grupos Fi-nancieros, para entender la fuer-za e influencia de estos colec-tivos y su posición en algunos hechos históricos del país.

De acuerdo con Fierro, los due-ños actuales de estos grupos económicos son herederos de te-rratenientes serranos y agroex-

[pág. 30]

millones fueron los ingresos generados por los Grupos Económicos durante 2010

Según los datos del INEC, las plazas de empleo generadas en las cinco provincias más grandes del país representan el:

millones son los ingresos de las compañías petroleras que operan en la Amazonía, pero que registran sus estados financieros en Pichincha

de los ingresos de las 100 empresas más grandes del país es producido por los Grupos Económicos. La cifra baja a 67,2% cuando se compara con las 400 más grandes.

Las instituciones financieras son un denominador común en los 10 grupos más grandes de Ecuador. Los grupos que poseen bancos o financieras representan el:

es el número de colaboradores que las empresas pertenecientes a Grupos Económicos demandan por la producción de cada millón de dólares. El resto de la economía demanda 38.

La participación de los Grupos Económicos en el pago global del Impuesto a la Renta es del

Guayas es la provincia con mayor presencia de Grupos Económicos. La participación de los holdings es del

Los Grupos Económicos que tienen todos o la mayoría de accionistas ecuatorianos, representan el

de las firmas líderes de las cinco provincias más grandes concentra el 48,6% de los tributos generados por los Grupos Económicos

USD 31 673

72%

13,3%

28,17%

60%

USD 2 256

76,55%

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26,5%

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ciFras De iMpactO

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Esta situación ha sido el detonante para problemas sociales como la de-lincuencia, ya que muchas personas que no encuentran las oportunidades para progresar en su localidad migran a ciudades grandes y al tampoco tener acceso a una fuente de trabajo ade-cuada se dedican a actividades ilícitas.

Esto se da pese a la concentración de personal ocupado que existe en las provincias antes citadas; de acuerdo con el Censo Económico el 72% del personal ocupado del país se encuen-tra en esas localidades. Esto es alrede-dor de 1,5 millones de ecuatorianos (ver Infografía págs. 34 y 35).

“La concentración geográfica del po-der económico coincide con la de las remuneraciones, es así que Pichincha y Guayas presentan un mayor coeficien-te de Gini (medida de concentración económica) del salario”, menciona Ali-cia Delgado, docente de Economía de la Universidad Católica de Quito en su investigación Relación entre la con-centración del poder económico y la pobreza en Ecuador.

Con ello, los incentivos para migrar ha-cia los polos económicos son aún ma-yores, no solo por contar con más pla-zas de empleo sino porque los salarios son más competitivos y tienen un me-jor ambiente laboral. Así, se observa que de las 31 Mejores Empresas para Trabajar en Ecuador, todas se reparten entre Pichincha y Guayas, según datos que compartirmos en la edición 213 de Ekos Negocios.

La concentración territorial se da por la presencia de Grandes Grupos Eco-nómcos que utilizaron a estas cinco provincias de raíz para construir vigo-rosos árboles empresariales (ver Info-grafía págs. 34 y 35).

Continúa en pág. 36

[pág. 32]

28 Grupos económicos (Ge) ingresan al ranking

RK Nombre GE Valor de mercado

2 ANDES PETROLEUM 2.373.804.366,00

Principales empresas

Repsol YPF Ecuador

Overseas Petroleum And Investment Corp.

PetroOriental

Amodaimi Oil Company


62 INTERAGUA 139.086.831,00


Nelbacor

Equivia

Equidor

Desimar

Barbaseti

Administradora Prenel


21 LAN 360.378.035,00


Aerolane

Lan Airlines

Lan Cargo

Transoceánica

Andes Airport Services

Translloyd


71 SIGMAPLAST 100.935.287,00


Jabonería Wilson

Tinflex, Polifilm

Novovasos

Rafiatex


34 INGENIO SAN CARLOS 249.588.395,00


Papelera Nacional

Soderal

Inversancarlos

Intercia

Predimasa

Agritalisa Agrícola

Talismán


47 DANEC 193.548.330,00


Palmeras de Los Andes

Palmeras del Ecuador

Disanco

Murrin Corporation


17 NESTLÉ 465.423.904,00


Ecuajugos S.A.

Industrial Surindu

Inmobiliaria Diamante Inmodiamante


42 ITABSA 214.555.395,00


Proesa

Tanasa

Fabrica De Cigarrillos El Progreso


39 IIASA 224.800.841,00


Modermar

Talleres Macasa

Lubrival, Servicios Y Talleres S.A. Serta

Lubriansa


72 CORPORACIÓN SUPERIOR 100.910.793,00


Grupo Superior

Alsuperior

Servindinsa

Rosas de La Montana Rosamont


65 MODERNA ALIMENTOS 118.757.401,00


Molinos Champion

Secuaconti

Agrícola San Andrés Del Chaupi


70 GRUPASA 118.757.401,00


Papelesa

Impoform

Agpsa Almacenes Generales De Papeles Sociedad Anónima

Pramerci


60 SÁLICA 149.690.787,00


Guayatuna

Zona Franca de Posorja Zofraport

Empacadora de Tunidos Tunapac

Ecuanautica


64 PICA 123.889.854,00


Pycca

Hotel Oro Verde

Unipark Hotel

Unicentro Turístico Jabucam


68INDUSTRIAL PESQUERA SANTA PRISCILA

110.140.502,00


Produmar

Bresson

Ecuatrainer

Metrocentro

Manesil

Datos correspondientes al año 2010

[pág. 33]


94 CONFITECA 52.862.618,00


Confitecorp

Piealjon

Gretchen Flores

Confitexport

Sertextil


88 IMBAUTO 63.684.394,00


Autoventas Way W Amador Y S.A.

Proinco Sociedad Financiera

Way Tire División


83 AUTOLASA 72.692.599,00


Galauto

Auto Importadora Galarza

Importadora A1g Compañía Anónima


82 CARTIMEX 73.401.691,00


Furoiani Obras Y Proyectos.

Sultansa

In.Earth

Nadijisa

Xtratechcomputer


96AUTOMOTORES CARLOS LARREA

44.339.297,00


Ambandine

Autoscorea

Toyotaservicios

Talleres Ambamazda

Talleres Kia


100 COVIPAL 13.113.872,00


Estación De Servicio Gasyaruouies

Sociedad Comercial Progreso De Riobamba Prorio

RK Nombre Grupo Económico Valor de mercado

99 PLÁSTICOS RIVAL 36.646.433,00


Minerawantza Compañía Limitada

Regolux

Rootours

Productos Romott


86 ECUACORRIENTE 66.244.557,00


Explorcobres

Puertocobre

Proyecto Hidroeléctrico Santa Cruz

Minera Midasmine


76 MARZAM 89.420.912,00


Agencia Marítima Global Marglobal

Aretina. Portrans

Mardcomsa

Naviera Marnizam


95 GRUPO EL COMERCIO 50.746.047,00


Ediecuatorial

Ecuadoradio

Prismasa

Inversiones Napor

Proanuncio


97 ELIPE 42.876.476,00


Golden Valley Planta.

Operaciones Greentrade,

Operaciones Greenmining,

Minsupport


78 IDEAL ALAMBREC 81.588.754,00


Alambres Andinos Alansa

Hidroeléctrica Perlabi

Inkelson


98 AURELIAN ECUADOR 39.659.057,00


Ecoaurelian Agrícola

Kinross Ecuador

Aureliancorp Operaciones

Fuente: Servicio de Rentas Internas (SRI)

[pág. 34]

Esmeraldas

Cotopaxi

MANABI

Loja

Sucumbios

Orellana

Pastaza

Morona Santiago

ZamoraChinchipe

Los Ríos

Esmeraldas

PICHINCHA

Tungurahua

Cotop

MANABIMAMMAA

Los Ríos

Grupos Económicos

Resto empresas

Grupos Económicos

Resto empresas

Grupos Económicos

Resto empresas

Grupos Económicos

Resto empresas

23,87%76,13%Ingresos

PICHINCHA 23,87%

1

1

2

3

28,17%

71,83%

Impuestos No. empresas

Ingresos

MANABI 23,11%2

Impuestos

GRUPO LA FABRIL 37% 25,1% 10

Grupo Euro�sh 13,9% 27,4% 29

Grupo Conservas Isabel 11,9% 14% 19

Resto GE 37,2% 33,5% 71

No. empresas

GUAYAS 28,17%3

AZUAY 21,53%4

GRUPO ANDES PETROLEUM 16% 30,9% 15

Grupo Corporación Favorita 10,6% 11,7% 27

Grupo Banco Pichincha 8,2% 7,7% 84

Resto GE 65,2% 49,8% 902

Ingresos Impuestos

GRUPO DINADEC 7,9%

18% 2

Grupo Holcim 7,4%

18,5% 5

Grupo Corporación El Rosado 7,2%

5,3%

8

Resto GE 77,5%

49,7%

1282

No. empresas

EL ORO 5,98%5

4

5

23,11%

76,89%

Gr

Re

4

21,53% 78,47%

Empleo total generado 28,62%

Recaudación total de impuestos 57,00%



Empleo total generado

Fuente de infografía : INEC, SRI

6,51%


Grupos Económicos

Resto empresas





Ingresos Impuestos

GRUPO JUAN ELJURI 42,4% 47,3% 78

Grupo Consensocorp 15% 18,3% 32

Grupo ImportadoraTomebamba

10,4% 12,7% 47

Resto GE 32,2% 21,7% 141

No. empresas

5,98%

94,02%

EL ORO

Ingresos Impuestos No. empresas

GRUPO OBSA ORO BANANA 45,7% 12,4% 29

Grupo Banco de Machala 30,6% 32%

5

Grupo Corporación Cipal 11% 28,2% 21

Resto GE 12,7% 27,4% 15

45,9%

27,2%

7,1%

3,4%

3,2%

Participación de los ingresos de la provincias en los ingresos totales de Ecuador

Las cifras de empleo e impuestos corresponden a la participación de lo generado por el 100% de las empresas de cada provincia.

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los Grupos económicos (Ge) y su peso

[pág. 35]

Esmeraldas

Cotopaxi

MANABI

Loja

Sucumbios

Orellana

Pastaza

Morona Santiago

ZamoraChinchipe

Los Ríos

Esmeraldas

PICHINCHA

Tungurahua

Cotop

MANABIMAMMAA

Los Ríos

Grupos Económicos

Resto empresas

Grupos Económicos

Resto empresas

Grupos Económicos

Resto empresas

Grupos Económicos

Resto empresas

23,87%76,13%Ingresos

PICHINCHA 23,87%

1

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28,17%

71,83%

Impuestos No. empresas

Ingresos

MANABI 23,11%2

Impuestos

GRUPO LA FABRIL 37% 25,1% 10

Grupo Euro�sh 13,9% 27,4% 29

Grupo Conservas Isabel 11,9% 14% 19

Resto GE 37,2% 33,5% 71

No. empresas

GUAYAS 28,17%3

AZUAY 21,53%4

GRUPO ANDES PETROLEUM 16% 30,9% 15

Grupo Corporación Favorita 10,6% 11,7% 27

Grupo Banco Pichincha 8,2% 7,7% 84

Resto GE 65,2% 49,8% 902

Ingresos Impuestos

GRUPO DINADEC 7,9%

18% 2

Grupo Holcim 7,4%

18,5% 5

Grupo Corporación El Rosado 7,2%

5,3%

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Resto GE 77,5%

49,7%

1282

No. empresas

EL ORO 5,98%5

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76,89%

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21,53% 78,47%





Empleo total generado

Fuente de infografía : INEC, SRI

6,51%


Grupos Económicos

Resto empresas





Ingresos Impuestos

GRUPO JUAN ELJURI 42,4% 47,3% 78

Grupo Consensocorp 15% 18,3% 32

Grupo ImportadoraTomebamba

10,4% 12,7% 47

Resto GE 32,2% 21,7% 141

No. empresas

5,98%

94,02%

EL ORO

Ingresos Impuestos No. empresas

GRUPO OBSA ORO BANANA 45,7% 12,4% 29

Grupo Banco de Machala 30,6% 32%

5

Grupo Corporación Cipal 11% 28,2% 21

Resto GE 12,7% 27,4% 15

45,9%

27,2%

7,1%

3,4%

3,2%

Participación de los ingresos de la provincias en los ingresos totales de Ecuador

Las cifras de empleo e impuestos corresponden a la participación de lo generado por el 100% de las empresas de cada provincia.

participación de los principales Ge por provincia

Los ingresos, impuestos y cantidad de empresas expuestas en esta infografía, corresponden a la participación -de las compañías- de los tres Grupos Económicos más influyentes (en función de sus ingresos) en las provincias más grandes de Ecuador. El hecho que se mencione a un determinado grupo en una provincia, no excluye que éste tenga una participación menor en otras localidades, incluyendo las aquí expuestas.

[pág. 36]

Los ingresos de los grupos económi-cos han pasado de USD 9 300 millones en 2003 a USD 25 400 millones en 2010, aumentando significativamen-te su peso en la economía desde un 32% en 2003 a casi un 44% en 2010. Durante el gobierno actual, el poder económico de estos grupos creció cinco puntos porcentuales.

Las utilidades de los grupos económi-cos en el período 2006-2010 fue un 364% superior al período 2004-2006, época de gobiernos supuestamen-te neoliberales. Las utilidades de los grupos económicos habrían pasado de USD 529 millones en 2006 a USD 1 830,4 millones en 2010.

Las 15 mayores empresas concen-tran el 52% de los ingresos y el 65% de las utilidades del grupo. La carga tributaria de estos grupos en 2010 fue de apenas 2,04%, lo que implica un ligero aumento respecto a 2009 (1,69%). Este monto supuso el 26,5% de los ingresos del SRI por Impuesto a la Renta en 2010, casi la mitad de lo que se esperaría dado el peso de los principales grupos económicos en la economía nacional (43,8% del PIB). Se podría decir que, pocas veces antes, los grupos económicos poderosos estuvieron mejor.

una buena temporada para los grupos económicos

Fernando Martín Marcela Varelaprograma de economíaFacultad latinoamericana de ciencias sociales, Flacso

En Ecuador existen 100 gru-pos económicos que contienen 3 082 compañías y concentran alrededor del 22% de todos los ingresos generados por el país. Sin embargo, gracias a sus es-trategias de integración y diver-sificación se posicionan como líderes en sectores medulares, tales como banca, energía, mi-nería, medios de comunicación, entre otros (más información www.ekosnegocios.com).

puesto a la Renta (IR) total en 2010. Sin embargo, su carga fis-cal (impuestos/ingresos) es tan solo de 2,04%; esto es 0,5% me-nos que la carga fiscal de los 201 Grandes Contribuyentes. Ade-más, hasta el 16 de septiembre de 2011, el 51% de los grupos poseía empresas que no declara-ron IR, pese a que estaba obliga-do a hacerlo.

Sin embargo, no toda la infor-mación es negativa en torno a la concentración empresarial en Ecuador. Al contar con mayores recursos, los holdings tienen una mayor capacidad de inversión e innovación. Casos puntuales en los 10 más grandes son la aper-tura de negocios de Banco Pi-chincha en España, la ampliación de la planta ensambladora de GM-OBB y la de Holcim, el pro-yecto Banco del Barrio de Banco Guayaquil, entre otros.

Muchos de los grupos cuentan con empresas catalogadas como excelentes en su ambiente labo-ral, medición que realiza el insti-tuto Great Place to Work®. Ade-más, según Delgado, el 73% de las empresas que forman parte de los grupos económicos cuenta con prácticas o proyectos como parte de políticas de RSE.

De esta última información se conoce que un 54% de acciones de RSE es manejado por funda-ciones propias de las empresas o grupos (ej. Fundación Crisfe, Fun-dación Banco del Austro); el 35% por fundaciones de terceros; y, un 27% mediante programas o cam-pañas (ej. Conductor Elegido).

El cuadro completo lo encontrará en www.ekosngocios.com.

los grupos económicos aportan con el 26,5% del total de la recaudación del ir.

Pese a contar con el 63% de las 100 empresas más grandes del país (con una facturación de USD 17 471 millones), en 2008 emplearon al 13% de la pobla-ción ocupada (200 mil personas).

En efecto, Delgado muestra que si se relaciona el empleo con el PIB, se puede concluir que cada millón de dólares de producción demanda la presencia de 11 em-pleados en las empresas de los grupos económicos versus 38 re-queridos por el resto de la eco-nomía. “Por tanto, la élite econó-mica del país es menos intensiva en uso de mano de obra que el resto de negocios del sector pro-ductivo”, concluye.

De acuerdo con el SRI, estos conglomerados aportaron con el 26,5% de la recaudación de Im-

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los 20 Grupos económicos más grandes

Rk 2011

Rk 2010

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Rk 2008

Rk 2007

Rk 2006 Var. Logo RAZÓN SOCIAL Valor de mercado

(USD millones) 2011 2012 Variación Variación últimos cinco años (en %)

Promedio cinco últimos años

1 1 1 1 1 1 BANCO PICHINCHA (Diners Club, Seguros del Pichincha, Banco Rumiñahui, Banco de Loja, AIG, Interdin, Credi Fe) 4.276,90 98 105 7 5,15% 1.233,38

2 - - - - - - ANDES PETROLEUM (Repsol YPF Ecuador, Overseas Petroleum and Investment Corporation, PetroOriental, Amodaimi Oil Company) 2.373,80 n/a 27 - n/a n/a

3 2 2 2 3 3 GRUPO JUAN ELJURI (Banco del Austro, NeoHyundai, Aymesa, Aekia, Metrocar) 2.045,70 183 197

14 16,99% 1.194,66

4 3 3 3 2 2 BANCO DE GUAYAQUIL (Corporación MultiBG, Río Guayas Compañía de Seguros, Multivalores B.G.) 1.502,34 14 11

(3) 9,08% 311,57

5 4 5 4 4 6 CORPORACIÓN FAVORITA (Supermaxi, Megamaxi, Juguetón, Aki, Supersaldos, Kywi, Sukasa, TVentas) 1.135,08 52 59 7 10,32% 1.361,37

6 5 6 6 5 7 PRODUBANCO (Super Paco, Plan Automotor Ecuatoriano, Servipagos, Produfondos) 1.062,71 33 31

(2) -3,22% 252,38

7 7 8 9 9 12 BANCO INTERNACIONAL (Consorcio Petrosud Petroriva, PetroAmerec, Cervantes Compañía de Seguros) 945,62 16 20 4 17,51% 236,63

8 9 9 8 8 10 BANCO BOLIVARIANO (Tabos Ecuatoriana, AFFB, Valores Bolivariano) 901,02 9 23

14 9,25% 134,08

9 8 4 5 6 4 GENERAL MOTORS (Omnibus BB, GMAC del Ecuador, Elasto) 900,61 12 19 7 4,18% 1.054,39

10 6 7 7 7 5 EXPORTADORA BANANERA NOBOA (Banacont, ElCafe, Industria Cartonera Ecuatoriana, Industrial Molinera) 742,92 121 122 1 3,42% 751,03

11 10 10 11 10 11 CORPORACIÓN EL ROSADO (Mi Comisariato, Mi Juguetería, Ferrisariato, Chilis, Supercines, Radio Disney) 652,01 21 21 - 7,59% 685,63

12 11 12 17 17 17 DINADEC (Cervecería Nacional) 583,17 6 8 2 16,30% 656,80

13 14 13 10 13 13 INDUSTRIA PRONACA (Inaexpo, Mardex, Inca, Produaustro) 558,91 39 39 - 6,75% 650,81

14 13 11 13 12 8 HOLCIM (Construmercado, Generadora Rocafuerte) 531,66 5 8 3 1,53% 835,74

15 12 15 14 14 14 CONSORCIO NOBIS (Arca Ecuador, Compañía Azucarera Valdez, Universal Sweet Industries) 522,05 115 119 4 7,02% 488,22

16 15 14 12 11 9 UNIBANCO (Banco Solidario, Icesa, Mosumi, Motransa, Sicontac Center) 486,28 35 40 5 -2,96% 364,65

17 - - - - - - NESTLÉ (Ecuajugos S.A., Industrial Surindu, Inmobiliaria Diamante Inmodiamante) 465,42 n/a 15 15 n/a n/a

18 17 18 24 24 21 HERDOIZA CRESPO CONSTRUCCIONES (Panavial, Constructora Herdoiza Guerrero) 429,39 22 23 1 25,60% 178,70

19 16 16 15 15 15 REYBANPAC (Fertisa, VitaNutriOrganic, Cartonera Andina, Aerovic) 384,74 26 30 4 2,08% 345,87

20 18 19 23 25 24 CONSTRUCTORA HIDALGO E HIDALGO (Conorte, Comreivic, Concegua) 384,18 43 43 - 9,46% 279,03

*: Ranking en base a Declaraciones de Impuesto a la Renta del período fiscal inmediato anterior, considerando la suma de: Activos, Pasivos, Ingresos y Gastos de los integrantes de cada grupo económico. **: Incluye personas naturales, jurídicas y sociedades extranjeras.

[pág. 39]

en ecuador / de acuerdo a su valor de mercado*

Rk 2011

Rk 2010

Rk 2009

Rk 2008

Rk 2007

Rk 2006 Var. Logo RAZÓN SOCIAL Valor de mercado

(USD millones) 2011 2012 Variación Variación últimos cinco años (en %)

Promedio cinco últimos años

1 1 1 1 1 1 BANCO PICHINCHA (Diners Club, Seguros del Pichincha, Banco Rumiñahui, Banco de Loja, AIG, Interdin, Credi Fe) 4.276,90 98 105 7 5,15% 1.233,38

2 - - - - - - ANDES PETROLEUM (Repsol YPF Ecuador, Overseas Petroleum and Investment Corporation, PetroOriental, Amodaimi Oil Company) 2.373,80 n/a 27 - n/a n/a

3 2 2 2 3 3 GRUPO JUAN ELJURI (Banco del Austro, NeoHyundai, Aymesa, Aekia, Metrocar) 2.045,70 183 197

14 16,99% 1.194,66

4 3 3 3 2 2 BANCO DE GUAYAQUIL (Corporación MultiBG, Río Guayas Compañía de Seguros, Multivalores B.G.) 1.502,34 14 11

(3) 9,08% 311,57

5 4 5 4 4 6 CORPORACIÓN FAVORITA (Supermaxi, Megamaxi, Juguetón, Aki, Supersaldos, Kywi, Sukasa, TVentas) 1.135,08 52 59 7 10,32% 1.361,37

6 5 6 6 5 7 PRODUBANCO (Super Paco, Plan Automotor Ecuatoriano, Servipagos, Produfondos) 1.062,71 33 31

(2) -3,22% 252,38

7 7 8 9 9 12 BANCO INTERNACIONAL (Consorcio Petrosud Petroriva, PetroAmerec, Cervantes Compañía de Seguros) 945,62 16 20 4 17,51% 236,63

8 9 9 8 8 10 BANCO BOLIVARIANO (Tabos Ecuatoriana, AFFB, Valores Bolivariano) 901,02 9 23

14 9,25% 134,08

9 8 4 5 6 4 GENERAL MOTORS (Omnibus BB, GMAC del Ecuador, Elasto) 900,61 12 19 7 4,18% 1.054,39

10 6 7 7 7 5 EXPORTADORA BANANERA NOBOA (Banacont, ElCafe, Industria Cartonera Ecuatoriana, Industrial Molinera) 742,92 121 122 1 3,42% 751,03

11 10 10 11 10 11 CORPORACIÓN EL ROSADO (Mi Comisariato, Mi Juguetería, Ferrisariato, Chilis, Supercines, Radio Disney) 652,01 21 21 - 7,59% 685,63

12 11 12 17 17 17 DINADEC (Cervecería Nacional) 583,17 6 8 2 16,30% 656,80

13 14 13 10 13 13 INDUSTRIA PRONACA (Inaexpo, Mardex, Inca, Produaustro) 558,91 39 39 - 6,75% 650,81

14 13 11 13 12 8 HOLCIM (Construmercado, Generadora Rocafuerte) 531,66 5 8 3 1,53% 835,74

15 12 15 14 14 14 CONSORCIO NOBIS (Arca Ecuador, Compañía Azucarera Valdez, Universal Sweet Industries) 522,05 115 119 4 7,02% 488,22

16 15 14 12 11 9 UNIBANCO (Banco Solidario, Icesa, Mosumi, Motransa, Sicontac Center) 486,28 35 40 5 -2,96% 364,65

17 - - - - - - NESTLÉ (Ecuajugos S.A., Industrial Surindu, Inmobiliaria Diamante Inmodiamante) 465,42 n/a 15 15 n/a n/a

18 17 18 24 24 21 HERDOIZA CRESPO CONSTRUCCIONES (Panavial, Constructora Herdoiza Guerrero) 429,39 22 23 1 25,60% 178,70

19 16 16 15 15 15 REYBANPAC (Fertisa, VitaNutriOrganic, Cartonera Andina, Aerovic) 384,74 26 30 4 2,08% 345,87

20 18 19 23 25 24 CONSTRUCTORA HIDALGO E HIDALGO (Conorte, Comreivic, Concegua) 384,18 43 43 - 9,46% 279,03

1.039,82 1.447,20

1.354,51

2.551,30

749,16 1.279,04

1.900,95

233,20 352,30

375,24

991,04 1.428,98

1.707,76

264,97 213,64

225,92

126,81 323,56 331,94

103,39 154,15

193,05

972,22 1.205,67 1.203,80

668,47 820,28

795,50

546,08 711,62

810,43

360,84 778,15

878,54

528,64 666,70

749,78

766,70 875,69

827,94

394,87 530,24

568,01

400,89 359,42

333,41

591,40

78,32 140,06

343,61

295,20 376,71

328,01

203,31 296,03

332,51

4,28%

8,05%

6,00%

1,18%

5,39%

0,71%

1,05%

0,61%

3,80%

2,51%

2,56%

2,77%

2,37%

2,61%

1,79%

1,05%

1,87%

1,08%

1,04%

1,05%

2006 2008 2010

Integrantes** Ingresos (USD millones)

Fuente: SRI Fecha de corte: 2/02/2012

[pág. 40]

RAZÓN SOCIAL TIE 2010Participación en ingresos totales Grupos Económicos

BANCO PICHINCHA (Diners Club, Seguros del Pichincha, Banco Rumiñahui, Banco de Loja, AIG, Interdin, Credi Fe) 2,28%

ANDES PETROLEUM (Repsol YPF Ecuador, Overseas Petroleum and Investment Corporation, PetroOriental, Amodaimi Oil Company) 4,62%

GRUPO JUAN ELJURI (Banco del Austro, NeoHyundai, Aymesa, Aekia, Metrocar) 1,98%

BANCO DE GUAYAQUIL (Corporación MultiBG, Río Guayas Compañía de Seguros, Multivalores B.G.) 2,38%

CORPORACIÓN FAVORITA (Supermaxi, Megamaxi, Juguetón, Aki, Supersaldos, Kywi, Sukasa, TVentas) 2,68%

PRODUBANCO (Super Paco, Plan Automotor Ecuatoriano, Servipagos, Produfondos) 2,90%

BANCO INTERNACIONAL (Consorcio Petrosud Petroriva, PetroAmerec, Cervantes Compañía de Seguros) 5,59%

BANCO BOLIVARIANO (Tabos Ecuatoriana, AFFB, Valores Bolivariano) 2,81%

GENERAL MOTORS (Omnibus BB, GMAC del Ecuador, Elasto) 1,58%

EXPORTADORA BANANERA NOBOA (Banacont, ElCafe, Industria Cartonera Ecuatoriana, Industrial Molinera) 0,52%

CORPORACIÓN EL ROSADO (Mi Comisariato, Mi Juguetería, Ferrisariato, Chilis, Supercines, Radio Disney) 1,33%

DINADEC (Cervecería Nacional) 3,95%

INDUSTRIA PRONACA (Inaexpo, Mardex, Inca, Produaustro) 0,90%

HOLCIM (Construmercado, Generadora Rocafuerte) 4,29%

CONSORCIO NOBIS (Arca Ecuador, Compañía Azucarera Valdez, Universal Sweet Industries) 2,17%

UNIBANCO (Banco Solidario, Icesa, Mosumi, Motransa, Sicontac Center) 1,28%

NESTLÉ (Ecuajugos S.A., Industrial Surindu, Inmobiliaria Diamante Inmodiamante) 1,81%

HERDOIZA CRESPO CONSTRUCCIONES (Panavial, Constructora Herdoiza Guerrero) 1,69%

REYBANPAC (Fertisa, VitaNutriOrganic, Cartonera Andina, Aerovic) 0,57%

CONSTRUCTORA HIDALGO E HIDALGO (Conorte, Comreivic, Concegua) 3,07%

20,20

117,84

30,6530,90

37,68 19,65

7,36

8,11 6,54

8,07

5,46

15,06

7,03

35,89

8,94

45,79

5,70 19,74

18,56

4,73 6,40

5,42

15,14 18,73 18,97

1,32 3,28

4,17

5,21 9,32

10,74

21,85 22,52

34,67

6,18 2,72

6,76

28,92 26,44

35,53

12,35 7,5

6,26

6,63 2,84

4,27

10,73

2,22 3,92

5,81

0,06 1,53

1,86

3,79 4,75

10,20

1.039,82 1.447,20

1.354,51

2.551,30

749,16 1.279,04

1.900,95

233,20 352,30

375,24

991,04 1.428,98

1.707,76

264,97 213,64

225,92

126,81 323,56 331,94

103,39 154,15

193,05

972,22 1.205,67 1.203,80

668,47 820,28

795,50

546,08 711,62

810,43

360,84 778,15

878,54

528,64 666,70

749,78

766,70 875,69

827,94

394,87 530,24

568,01

400,89 359,42

333,41

591,40

78,32 140,06

343,61

295,20 376,71

328,01

203,31 296,03

332,51

4,28%

8,05%

6,00%

1,18%

5,39%

0,71%

1,05%

0,61%

3,80%

2,51%

2,56%

2,77%

2,37%

2,61%

1,79%

1,05%

1,87%

1,08%

1,04%

1,05%

2006 2008 2010

Impuestos (USD Millones)


Ecuatoriana de Cables

[pág. 42]

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cia

l Los grupos económicos pueden ser perjudiciales o indiferentes para un mercado según su actuación dentro de él. Los hechos que pueden incidir para que este concepto tenga una connotación negativa son una com-petencia desleal y “coqueteos” con el Estado para conseguir beneficios. Cuando el gasto público abarca una buena porción del mercado y está en constante crecimiento, es común ver a los grupos económicos alrede-dor del Gobierno para recibir favores especiales.

El hecho de que el Servicio de Rentas Internas (SRI) incremente cada vez más grupos económicos a la lista es catalogado por el Fisco como un gran logro porque con ello pueden generar mayores ingresos tributarios y mayor control sobre esos contribuyentes.

Algunas prácticas mercantilistas como la búsqueda de subsidios, merca-dos cautivos, compras de sobrantes, pedido de controles de ingreso de mercaderías que compiten con sus productos o la exigencia de aranceles extras para abaratar artificialmente sus artículos frente a los de la compe-tencia son ejemplos de la búsqueda de favores para mantener su poder en el mercado.

Los grupos económicos existirán mientras exista el mercado. Pero, mientras las reglas estén claras y no haya protección para ningún tipo de empresas, la presencia de estos grupos causará menor influencia.

¿cómo equilibrar el poder en el mercado?

Xavier Andrade Director de Desarrollo institucionalinstituto ecuatoriano de economía política

el top 10 se reconfigura

La novedad en el top 10 de gru-pos económicos está en la in-corporación del grupo petrolero, Andes Petroleum, a la lista.

Aunque no figuraba anterior-mente, ingresó inmediatamente al segundo puesto, desbancando a Grupo Eljuri que ocupaba ese

Sin embargo, estos grupos que tienen una mayor cantidad de ingresos no necesariamente fi-guran en la lista de los mayores contribuyentes al SRI.

De hecho solo Holcim, Andes Pe-troleum y Cervecería Nacional coinciden en el top ten de ingre-sos y en el de aportes al fisco (en función de su carga fiscal).

La información tributaria deter-mina que Banco Internacional es el grupo que mayor carga tribu-taria registra, es decir la relación que existe entre los tributos que paga frente a los ingresos que percibe. Así, este grupo aportó al fisco USD 18,56 millones en 2010 (5,36% de carga fiscal).

Los colectivos que le siguen en la lista son: Interagua (Equivía, Equidor, Prenel...) y Andes Petro-leum (Ver Tabla pg. 44)

En general, el grupo de mejo-res pagadores presenta un pago por impuestos cuyo monto está entre los USD 26 099 (Grupo El Universo) y los USD 117 millones (Andes Petroleum) y una carga fiscal entre el 5,59 y el 3,19%, respectivamente. Sin embargo es necesario acotar que un mayor número de inversiones o gastos corrientes (salarios, insumos, en-seres...) puede incidir en que un grupo pague más o menos im-puestos.

A continuación se presenta las tablas que resumen la informa-ción aquí analizada.

andes petro-leum pasa a ocupar el primer lugar en el ranking por mayores ingresos

puesto y pasó al tercero. Esto de acuerdo al último informe rea-lizado por el Servicio de Rentas Internas (SRI) que mide activos, pasivos, ingresos y gastos.

Si se desglosa la información provista por el organismo, vemos que Andes Petroleum ocupa el primer lugar en la lista por ingre-sos, le sigue Grupo Eljuri y el ter-cer puesto se lleva Grupo Favori-ta. Este último registró un total de USD 1 708 millones en 2010 y USD 1 511 millones en 2009.

En la lista figuran además otros grupos como Banco Pichincha, General Motors, Cervecería Na-cional, Holcim, Corporación El Rosado, Exportadora Bananera Noboa y Pronaca.

[pág. 44]

RK RAZÓN SOCIAL Ingresos 2006 (USD millones)

Ingresos2007

Ingresos2008

Ingresos2009

Ingresos2010

Var 2009-2010

1ANDES PETROLEUM (Repsol YPF Ecuador, Overseas Petroleum and Investment Corporation, PetroOriental, Amodaimi Oil Company)

- - - 2.024,34 2.551,30 0,26

2 ALMACENES JUAN ELJURI (Banco Del Austro, Neohyundai, Aymesa, Aekia, Metrocar) 749,16 760,59 1.279,04

1.284,83 1.900,95 0,48

3CORPORACION FAVORITA (Supermaxi, Megamaxi, Jugueton, Aki, Supersaldos, Kywi, Sukasa, Tventas)

991,04 1.167,78 1.428,98 1.510,83 1.707,76 0,13

4BANCO PICHINCHA (Diners Club, Seguros del Pichincha, Banco Rumiñahui, Banco de Loja, AIG, Interdin, Credi Fe)

1.039,82 1.138,07 1.447,20 1.187,32 1.354,51 0,14

5 GENERAL MOTORS (Omnibus BB, Gmac del Ecuador, Elasto) 972,22 960,55 1.205,67 929,69 1.203,80 0,29

6 DINADEC (Cerveceria Nacional) 360,84 351,43 778,15 915,02 878,54 (0,04)

7 HOLCIM (Construmercado, Generadora Rocafuerte) 766,70 851,06 875,69 857,30 827,94 (0,03)

8CORPORACION EL ROSADO (Mi Comisariato, Mi Jugueteria, Ferrisariato, Chilis, Supercines, Radio Disney)

546,08 620,77 711,62 739,25 810,43 0,10

9EXPORTADORA BANANERA NOBOA (Banacont, Elcafe, Industria Cartonera Ecuatoriana, Industrial Molinera)

668,47 667,73 820,28 803,15 795,50 (0,01)

10INDUSTRIA PRONACA (Inaexpo, Mardex, Inca, Produastro) 528,64 608,28 666,70 700,51 749,78 0,07

RK RAZÓN SOCIAL Carga Fiscal2006

Carga Fiscal2007

Carga Fiscal2008

Carga Fiscal2009

Carga Fiscal2010

1BANCO INTERNACIONAL (Consorcio Petrosud Petroriva, Petrolamerec, Cervantes Compañia de Seguros)

4,50% 4,74% 6,10% 4,24% 5,59%

2 INTERAGUA (Nelbacor, Equivia, Equidor, Desimar, Barbaseti, Administradora Prenel) - - - 4,64% 4,74%

3ANDES PETROLEUM (Repsol YPF Ecuador, Overseas Petroleum and Investment Corporation, PetroOriental, Amodaimi Oil Company)

- - - 4,63% 4,62%

4 HOLCIM (Construmercado, Generadora Rocafuerte) 3,77% 3,58% 3,02% 3,95% 4,29%

5 DINADEC (Cerveceria Nacional) 6,05% 6,44% 2,89% 3,35% 3,95%

6 INDUSTRIA ADELCA (Kubiec, Durallanta, Francelana, Natuflor) 1,32% 1,60% 2,98% 2,64% 3,77%

7URIBE Y SCHWARZKOPF (Hotel Le Parc, Miracielo, Inmobiliaria Arvaljo, Portal De Capri, Servicios Legales Integrados S.L.I.)

- - - 1,07% 3,56%

8 EL UNIVERSO (Inamsa, Ecuador y Galapagos Tours, Cograpsa, Corint) - - - 1,65% 3,21%

9INGENIO SAN CARLOS (Papelera Nacional, Soderal, Inversancarlos, Intercia, Predimasa, Agritalisa Agricola Talisman)

- - - 2,42% 3,19%

10CONSTRUCTORA HIDALGO E HIDALGO (Conorte, Comreivic, Concegua) 1,86% 2,17% 1,60% 2,31% 3,07%

tOp 10 pOr inGresOs e iMpuestOs


[pág. 46]

picHincHa Mantiene el priMer luGar

Banco pichincha y Diners son las empresas donde se concentran los ingresos del grupo.

El Grupo Pichicha se ha mante-nido como número uno por más de cinco años consecutivos en el ranking de grupos económicos que realiza el SRI. Incluso este año sigue en esa posición a pesar de la incorporación de una vein-tena de grupos extras y un mo-vimiento en los primeros lugares.

El organismo tributario deter-minó que los ingresos del gru-po en 2010 fueron de USD 1354, 51 millones y en su lista suman 105 los integrantes vinculados al grupo. Este último dato es dis-tinto al registrado oficialmente por el grupo que coloca en casi la mitad de esa cifra el número de participantes, es decir 48. De este número, a la fecha, se restan cinco empresas que están en pro-ceso de liquidación o vendidas.

Para Fidel Esteban Egas Sosa, Di-rector del Banco del Pichincha, esto se debe a que en el regis-tro del SRI figuran las compañías de otro grupo que si bien tienen un parentesco familiar no tienen ninguna relación empresarial. Se trata de aquellas pertenecientes a Juan Fernando y Pablo Salazar.

La Ley de Control de Poder de Mercado obliga, además, a que los banqueros se dediquen ex-clusivamente a esa actividad por lo que el directivo explica que las empresas Fondos Pichincha, Picaval y Seguros del Pichin-cha deben eliminarse de la lis-ta de sus empresas, así como en el 2010 se desvincularon de los medios de comunicación.

En el caso de las dos primeras empresas, Egas Sosa explicó que ya están en negociaciones pa-ra la venta mientras que con la tercera el proceso iniciará pron-to. Lo mismo sucederá con las otras empresas que no estén vin-culadas a la actividad financiera. El ejecutivo añadió que las dos únicas empresas fuertes del gru-po son Banco Pichincha y Diners.

datos releVantes de la formación de banco picHincHa

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Fundadores

Un grupo de 52 quiteños entre los que constan Manuel Jijón Larrea y Manuel Freile Donoso

Año de fundación

1906Número de integrantes

105 (según el SRI)

Principales empresas Banco Pichincha

Diners Club

Seguros del Pichincha

Banco Rumiñahui

Banco de Loja

[pág. 47]

anDes petrOleuM lOGra el seGunDO luGar

la petrolera china tiene 27 integrantes. es uno de los nuevos grupos económicos en el ranking.

La petrolera china, uno de los mayores inversionistas extranje-ros en el país, opera en Ecuador desde 2006 de acuerdo a la in-formación de su sitio web aun-que el Servicio de Rentas Inter-nas (SRI) lo registra como gran contribuyente desde 2005.

De hecho, en ese año ocupó el cuarto lugar, en 2009 el décimo primero y en 2010 el noveno.

El grupo responde a sus dos prin-cipales accionistas, las estatales petroleras China National Petro-leum Corporation y China Petro-chemical Corporation (Sinopec). Estas empresas, en su orden, tie-nen el 45% y el 55% del paquete accionario.

Según la información, reciente-mente provista por el SRI, Andes Petroleum pasó a ser considerada como grupo económico e incluso a ocupar el segundo lugar, des-pojando así a quien ocupaba este puesto, Grupo Eljuri, el cual pasó al tercer lugar.

En 2010 los ingresos de este gru-po sumaron los USD 2 551 mi-

llones y sus activos se registraron por una suma de USD 3 333 mi-llones. El valor de mercado que tiene este grupo económico se ubica en USD 2 373 millones.

Andes Petroleum opera en el Blo-que Tarapoa y en la Estación de Almacenamiento y transferencia de Lago Agrio, ambos ubicados en la provincia de Sucumbíos. Mientras que PetroOriental, otra empresa que es parte del colec-tivo, está a cargo de los Bloques 14 y 17, en las provincias de Ore-llana y Pastaza.

El grupo de empresas se dedica principalmente a la industria hi-drocarburífera, realizando acti-vidades de perforación, produc-ción, exploración...

algunos datos extras de la formación del grupo

Fundadores

China National Petroleum y China Petrochemical Corp.

Año de fundación

2006Número de integrantes27Principales empresas Repsol YPF Ecuador

Overseas Petroleum and Investment Corporation

PetroOriental

Amodaimi Oil Company

Fuente: fotografías tomadas de la página web http://www.andespetro.com

[pág. 48]

GrupO eljuri pierDe pesO en el rankinG

el holding está en los primeros lugares del ranking. su carga fiscal fue de 1,98% en 2010.

Desde 1925, Juan Eljuri Chica inició con la actividad comer-cial en la geografía ecuatoriana, al abrir un bazar en Cuenca en conjunto con su hermano José.

En 1942, cuando contrae matri-monio con Olga Antón Iza, am-bos comienzan a constituir el imperio que hoy está compuesto por 197 integrantes -entre perso-nas naturales, sociedades nacio-nales y extranjeras y otros-.

Los esposos, ambos de origen li-banés, además apostaron por el desarrollo de la cosmética en el país con la introducción de la marca Max Factor. Hoy el grupo representa a más de 850 marcas de perfumes y cosméticos.

Poco a poco fueron ingresan-do en otras actividades como la automotriz, financiera y la de medios de comunicación. Com-pañías como Cerámica Rialto, Italpisos, Las Fragancias, forman parte del conglomerado.

A pesar de estar entre la posición 2 y 3 de la lista de los mayores grupos económicos, en el ran-

king de mayores contribuyentes, ocupa el puesto 51. El porcentaje de omisión que calcula la entidad tributaria es del 3,53%.

En el año 2009 el grupo aportó con USD 25 144 al fisco y con USD 37 676 en 2010.

En el ranking de carga fiscal, el SRI lo coloca en el puesto 30 en 2010 y en el 28 en 2009. Con un porcentaje de carga fiscal de 1,96% en 2009 y de 1,98% en el año posterior.

Lo registrado por el organismo tri-butario como ingresos en 2010 son USD 1 900 millones, mon-to superior superior a los USD 1 284 millones que registró el grupo en 2009.

el escenario Histórico y actual del grupo

Fundadores

Juan Eljuri, Olga Antón

Año de fundación

1921Número de integrantes197Principales empresas Banco del Austro

NeoHyundai

Aymesa

Aekia

Metrocar

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implementó la práctica “Tiempo de Leones”, beneficio a través del cual el colaborador utiliza dos horas se-manales del tiempo destinado para el trabajo en actividades particula-res que contribuyan a su bienestar. Esta práctica refuerza la filosofía de Tecniseguros: “Nunca te detengas”.

Resultados:

Tecniseguros cuenta con más de 50 colaboradores en distintas activida-des que se han acogido a este bene-ficio, por ejemplo: clases de música, bailo terapia, yoga, cultivo y cuidado de bonsái; clases de inglés, gimnasio, entre otros. Logrando con ello que los colaboradores se sientan beneficiados con este programa y que sus expe-riencias vividas sean gratificantes.

Aprendizaje

Tecniseguros fomenta el uso del tiempo libre de los colaboradores co-mo un mecanismo que concientice en ellos la necesidad de equilibrar la vida personal con la laboral. Un cola-borador con mayor control sobre su vida personal estará más feliz y sere-no en el trabajo y esto redundará en beneficio para la empresa.

Antecedentes:

Tecniseguros S.A. ha marcado la pauta en el corretaje y asesoría de seguros en distintos niveles duran-te más de 38 años como una em-presa líder. Su negocio principal es asesorar a sus clientes en las mejo-res prácticas y opciones de contra-tación de seguros.

Situación observada:

Antes se creía que una compañía no tenía que preocuparse de los te-mas personales de sus colaborado-res. Poco a poco, las empresas han desarrollado una postura de más in-tegración. Actualmente, lograr que las organizaciones generen para sus colaboradores un espacio de equili-brio entre la vida de trabajo con la vida personal o familiar, constituye un verdadero reto.

Solución implementada:

Desde febrero de 2011 Tecniseguros

Vida feliz, trabajo eficiente

Fuente: Resultados Great Place to Work®

práctica 1: TECNISEGUROS S.A.

Equilibrio entre trabajo y vida personal

AmbIENTE lAbORAl y SERvICIO Al ClIENTE

Sector SeguroS

El servicio al cliente en un negocio es un concepto que no está en discusión por la importancia que tiene en gene-rar clientes satisfechos y leales hacia la empresa.

El cómo lograr la excelencia en servicio al cliente es algo que está en discusión y existen varias propuestas metodo-lógicas para lograrlo. Dentro de ellas tenemos la medición del servicio al cliente, grupos focales con clientes, estructuración de acuerdos cliente-proveedor internos entre otros. Todas estas metodologías son adecuadas, pero deben ser complementadas con gestión humana ya que los colabo-radores de forma directa o indirecta (procesos tecnológicos) son los que accionan el servicio al cliente.

De nuestros estudios se desprende que existe una correlación entre ambiente laboral y servicio al cliente, siendo el ambiente laboral inductor en lograr mejoras en el servicio. Existen em-presas que creen firmemente en este concepto que llegan a decir: “nosotros cuidamos a nuestros colaboradores y ellos cuidarán de nuestros clientes”.

Debemos reflexionar en qué medida la correlación existe y cómo gestionarla en nuestras empresas.{Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

EMPRESAS

• Ace Seguros S.A.

• Aseguradora del Sur

• Tecniseguros S.A.

Aseguradoras que han estado en las mejores empresas para trabajar 2005 – 2011, en orden alfabético:

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

100

80

Vida personal

Tecniseguros 2008 Tecniseguros 2011 Sector Referente

60

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20

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68

84

74

96

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{Por: Víctor Eduardo Campo G./ consultor Great Place to Work®}

{Por: Víctor Eduardo Campo G. / consultor Great Place to Work®}

ción más sensibles, ACE Seguros im-plementó el espacio “Relájate con Recursos Humanos”, en donde se in-vita a los colaboradores a un desayu-no o almuerzo con Recursos Humanos fuera de las oficinas, para que en un ambiente tranquilo compartan sus as-piraciones personales y profesionales.

Resultado:

Para ACE Seguros es fundamental que sus colaboradores sientan que es una empresa accesible y cercana, en donde sus sugerencias e inquietudes son escuchadas y valoradas. Para este fin, Recursos Humanos se ha conver-tido en un canal donde los colabora-dores pueden acudir y recibir una res-puesta de forma clara y directa.

Aprendizaje:

El desarrollo e implementación de prácticas efectivas, confirma cómo para las organizaciones el Recurso Humano es la mayor prioridad, de hecho, los colaboradores han pasado a ser uno de los activos más impor-tantes y los actores principales en la generación de mejoras en la rentabi-lidad y ventajas competitivas.

práctica 1: TECNISEGUROS S.A.

práctica 2: ACE SEGUROS

Antecedentes:

ACE Seguros S.A., compañía nacio-nal con capital extranjero, forma parte de Acegroup. Su principal seg-mento es el mercadeo en Acciden-tes Personales, ramo en el que lidera desde hace seis años. Actualmente la empresa se encuentra entre las 10 mejores para trabajar en Ecuador.

Situación observada:

Uno de los problemas con que se en-frentan hoy las empresas, es no co-nocer la capacidad potencial de sus colaboradores, lo que puede suponer una condición limitante para el desa-rrollo. Para muchos, el área de Recur-sos Humanos es percibido como un ente sin vínculo (meramente admi-nistrativo) con los colaboradores.

Solución implementada:

Entendiendo la importancia de la es-cucha activa a los grupos de valora-

Si bien algunas personas logran un equilibrio entre trabajo y vida personal por sus propios medios, la mayoría necesita el apoyo explícito de la organización para alcanzarlo. Las empresas más modernas han aceptado este desafío y como un modo concreto de asumirlo implementan políticas de equilibrio más amigables que favorecen este hecho. El punto de partida para lograr una acertada combinación es que las organizaciones se comprometan con el bienestar de quienes trabajan en ellas.

La función de los responsables de Recursos Humanos como agentes de cambio, resulta vital para hacer comprender los objetivos y beneficios de los distintos procesos, que permiten dimensionar adecuadamente a que se pongan en marcha los planes de acción que conduzcan a que los procesos de cada colaborador lleguen a buen término. Para ello, los responsables directos deben esforzarse en crear relaciones de confianza cada vez más cercanas, que posibiliten la creación de un entorno de trabajo más gratificante.

comentarios

práctica 2: ACE SEGUROS

accesibilidad al área de rr.HH.

comunicación constante

Fuente: Resultados Great Place to Work®

mejoreS prácticaS gerencialeS

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

100

80

Accesibilidad

ACE Seguros S.A. 2010 ACE Seguros S.A. 2011 Sector Referente

60

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20

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95

65

99

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Yaroslav vlasak pérez explica el aDN de la cultura organizacional de cN

“ En el año 2005, el ingre-so al mercado ecuatoriano

de SABmiller, uno de los mayo-res grupos cerveceros del mundo, consolidó la filosofía de Cervece-ría Nacional, basada en un Mo-delo de Negocio que contempla compromisos con el país, pues la compañía está consciente de que su éxito está ligado firmemente al bienestar y prosperidad de las comunidades en las que opera”.

Así reza el Modelo de Negocio en el portal de la emblemática com-pañía ecuatoriana. Pero consoli-dar ese negocio ha requerido un

proceso de madurez que se lo ha vivido bajo una premisa cla-ve, el empoderamiento, así lo re-vela Yaroslav Vlasak Pérez, Vice-presidente de Recursos Humanos de CN.

“Por un lado está la filosofía so-bre gestión de desempeño o Per-formance Management, me-canismo a través del cual los objetivos globales de la empresa se ligan a las metas del país y a su vez a las metas de cada cola-borador”, comenta. De esta ma-nera cada colaborador compren-de cómo encaja y contribuye.

cerVecerÍa nacional

CUlTURA ORGANIZACIONAl

Visión: ¨Ser la compañía más admi-rada del Ecuador¨.

Misión: Poseer y desarrollar marcas en los segmentos elegidos de be-bidas que sean la primera elección de los consumidores y clientes en Ecuador”.

Valores: Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera; La respon-sabilidad es clara e individual; Trabajamos y ganamos en equipo; Comprendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores; Nuestra reputación es indivisible.

CV: Yaroslav Vlasak Pérez es Ingeniero Industrial con más de cinco años de experiencia en RRHH. Ocho años de experiencia como consultor gerencial con firmas de primer nivel (McKinsey e IBM) en te-mas de estrategia, planeación, desa-rrollo de negocios, diseño organiza-cional, etc. Hoy es el Vicepresidente de Recursos Humanos de CN.

[pág. 53]

El ´cascadeo` frecuente de datos termina en la premisa clave men-cionada: EL EMPODERAMIEN-TO. “Se entrega responsabilidad total al gerente de línea, quien es el dueño de hacer que las cosas pasen y de obtener resultados” -incluye facultad presupuesta-ria, siempre y cuando un proyec-to sea atractivo y creíble-.

En ese devenir el equipo de Re-cursos Humanos tiene la tarea de canalizar para que las cosas se den. “Rayamos la cancha para que la persona se mueva en ella”.

Desde 2005, cN (1887) es una empresa subsidaria de SaBmiller plc.

Que esta cultura corporativa ga-ne piso en el pensamiento de los colaboradores se debe en buena medida a la claridad y comuni-cación interna. Justamente den-tro de la comunicación se desta-ca el SABmiller way (al estilo de SABmiller): énfasis en el recurso humano mediante la gestión de desempeño y los procesos de ad-ministración del talento, selec-ción, desarrollo y crecimiento de un empleado.

Pensamiento activo

CN prepondera la ejecución y cumplimiento de resultados a

través de sus sistemas llamados One on One y Mininegocios.

“Nuestros ejecutivos están muy cerca de la acción y con el pen-sar en el mediano y largo plazo”,

cuenta Vlasak. Agrega, “tenemos reportes diarios, mensuales, se-manales, pero sabemos que no son suficientes, hay que conocer el mercado. Todos, sin impor-tar la función, deben compren-der el escenario de la industria”. Todo este escenario es posible ya que los líderes de la empre-sa saben que su estilo de tra-bajo debe enaltecer los aspec-tos positivos de cada empleado -enfoque fuerte en sus fortale-zas y potenciarlas para sobresa-lir-. “Trabajamos en un proceso regional, no es solo un juego de palabras, es la convicción de que

podemos lograr más si moldea-mos los comportamientos. Esta-mos comenzando en el camino, pero queremos desarrollar las ha-bilidades de relacionamiento ca-ra a cara”, concreta el ejecutivo.

La empresa, que pasó de 700 a 1 700 empleados en el último lustro, ha crecido en producción y ventas y eso se debe al traba-jo de sus empleados, una pobla-ción marcada por la gente joven (el 35% del personal no supera los 30 años).

Cómo se produce el engage-ment entre empleado y emplea-dor. En el caso de CN la respuesta es: preocupación por la persona. “Sabemos que el dinero sirve pa-ra atraer más no para comprome-ter”. Por ello, “hablamos con la gente para saber qué quieren ha-cer en la empresa, a dónde quie-ren llegar. Asesoramos cuál es el camino más sensato y les per-mitimos ser el Presidente de su puesto de trabajo”.

[pág. 54]

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Margarita Barreiro es la Directora de la unidad de Negocios de Diversificado

L a historia de Merck Sharp & Dohme se remonta un siglo

atrás cuando apareció en Estados Unidos, como pequeña filial de una compañía de productos quí-micos finos, establecida por Ed-mond Merck en Darmstadt, Ale-mania, durante el siglo XVII.

De ese entonces a la actualidad, la empresa ha ganado posicio-namiento mundial y actualmen-te en Ecuador ocupa la posición número uno del Mercado Ético Farmaceútico Ecuatoriano. Des-de 1973, se enfoca en la inves-tigación de productos y servicios

farmacéuticos. Merck descubre, desarrolla, elabora y comerciali-za una amplia gama de produc-tos innovadores para mejorar la salud humana y animal, directa-mente y a través de sus compa-ñías asociadas. Es decir, 39 años de constante apoyo a la comuni-dad, a través del desempeño exi-toso de las divisiones que operan en el país.

Margarita Barreiro, Directora de Unidad de Negocios de la empre-sa en Ecuador, asegura que “un plan de mercadeo bien estructu-rado, concreto, con estrategias

mercK SHarp & DoHme

dETAllES qUE mARCAN lA dIfERENCIA

Los principios de liderazgo de de Merck Sharp & Dohme son: focalizarse en los Clientes y en los Pacientes; toma rápida y discipli-nada de decisiones; actuar con sinceridad y decisión; desarrollar Ta-lento; demostrar ética e integridad; impulsar los resultados y facilitar la colaboración.

CV: Margarita Barreiro estudió en el Colegio Spellman. Luego se gra-duó en Boston College (Administra-ción) e hizo un diplomado (Marke-ting for Bankers) en la Universidad de Colorado, EE UU. Tiene dos hijas y disfruta compartir tiempo con su familia y su pareja, así como hacer ejercicio diariamente (pesas) y leer. Lleva 11 años en la empresa. Antes laboró en ABN Amro Bank.

[pág. 55]

diferenciadoras, y que tenga mé-tricas para su seguimiento e im-plementación es fundamental”

A través del área de Mercadeo se delinea la planificación, las es-trategias y la comunicación de las mismas hacia la Fuerza de Ventas. El objetivo de Merck Sharp & Dohme es siempre ser una empresa orientada al clien-te y a sus necesidades; así como ser una compañía que contribu-ye al bienestar de la población a través de medicamentos innova-dores y de calidad. La compañía

MSD se dedica al desarrollo de medicamentos innovadores y a la investigación

se enfoca en ser una fuente de educación médica continua pa-ra los profesionales de la salud, para que ellos a su vez puedan de esa manera beneficiar a sus pacientes.

En cuanto a la comunicación in-terna, es fundamental que se mantenga y se promueva una co-municación abierta y efectiva en-tre las Áreas de Negocios (Merca-deo y Ventas) y las funciones de Soporte. “Considero que es muy importante el trabajo en equipo entre las áreas comerciales y de

negocio y las áreas de soporte, asegura Barreiro. De ahí que to-das las áreas, como Logística, Fi-nanzas, Departamento Médico, Recursos Humanos, son igual de importantes para la consecución de las metas de la compañía.

El tema de estrategia, comuni-cación y trabajo en equipo es trascendente para Merck Sharp & Dohme, ya que el trabajo que llevan a cabo la han erigido co-mo una compañía de excelencia en el mercado ético farmaceúti-co ecuatoriano.

Para este año, la ejecutiva tiene las metas claras: alcanzar y en lo posible, superar los objetivos de venta establecidos para 2012, desarrollar y generar crecimiento en su gente.

En ese andar, Barreiro se recono-ce como una persona a la que le ha tocado aprender de todo. “Había estudiado Administración, desconocía de la industria farma-céutica, así que me tocó aprender de una industria completamente diferente ya que yo venía de la Banca”, destaca.

En cuanto a los comportamien-tos de liderazgo considera que un buen líder es aquel que se preocupa por desarrollar a su gente, que lidera con el ejem-plo, que tiene credibilidad con su

equipo y que tiene la humildad para seguir aprendiendo. “Un lí-der debe tener la habilidad pa-ra adaptarse a diferentes situa-ciones y lo más importante tener sentido común y saber escuchar. Hay que saber ser un buen moti-vador y dar permanente retroali-mentación”, concluye.

[pág. 56]

HERRAMIENTAS ÚTILES PARA LA RSENuestros expertos resaltan aquellos elementos que favorecen la aplicación correcta y responsable de la responsabilidad Social Empresarial.

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con la participación de:

[pág. 57]

E n esta edición, nuestros co-laboradores, el Consorcio

Ecuatoriano para la Responsabi-lidad Social (CERES) y el Institu-to de Responsabilidad Social Em-presarial (IRSE-Ecuador) aportan con datos y apuntes valiosos so-bre nuevas aristas de esta impor-tante materia.

Por un lado, está la idea detrás del concepto de empresas B, que “consiste en crear un nuevo sec-tor de la economía, liberando el poder del sector empresarial para crear otra cosa que no sea úni-

camente rentabilidad para sus accionistas. El nuevo marco le-gal habilitando a las empresas B permite que la empresa tome en cuenta el beneficio de los em-pleados, de la comunidad, del medio ambiente al tomar sus de-cisiones”.

También está el tema sobre he-rramientas indispensables en el escenario mundial y local. En el primer escenario está afama-da norma ISO 26000 y la Guía G3 del GRI Global Reporting Ini-tiative. La primera es una guía

completa, consensuada univer-salmente por todos los países miembros de la ISO, importante para integrar un comportamien-to socialmente responsable en la organización. El GRI, por su lado, se enfoca en la elaboración de la memoria de RS.

Y en el escenario local hay es-fuerzos válidos y útiles como los sellos Hace Bien Hace Mejor, cer-tificación cuya consecución im-plica ubicarse en un auténtico li-derazgo nacional en RS

[pág. 58]

Con ánimo de lucro, y algo más

A mediados de febrero, en uno de los almuerzos de Responsabilidad Social Empresarial que organiza periódicamente CERES con invi-tados externos, tratamos sobre el concepto novedoso de “Empresas B” o B Corporations. La B viene sencillamente del inglés Benefi-cial (Beneficioso/a) y apunta a una nueva categoría de empresas y apunta a una nueva categoría de empresas que no solamente tiene como objetivo la maximización del beneficio económico para sus socios, sino también la creación de riqueza para la sociedad.

En la mayor parte de los países que usan el sistema económico basado en los principios del capitalismo y del libre mercado, las corporacio-nes tienen por ley la obligación de maximizar el beneficio económico de sus accionistas. Es más, maximi-zar el beneficio económico de una organización es una regla básica, fácil de entender y medir, y ha dado lugar a cantidad de sistemas de gestión. En las librerías hay un sinfin de libros de management elogiando el outsourcing, las relo-calizaciones, la reducción de costos en general.

Sin embargo, la maximización del beneficio económico tal cómo se promueve en muchas escuelas de negocios se está haciendo sin tener en cuenta las externalida-des que produce la empresa, ni los costos reales de los productos. Una empresa puede ser eficaz económi-camente, pero generar un terrible impacto social y medioambiental que no afecta en ningún modo sus beneficios.

La idea detrás del concepto de em-presas B es crear un nuevo sector de la economía, liberando el poder del sector empresarial para crear

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otra cosa que no sea únicamente rentabilidad para sus accionistas. El nuevo marco legal habilitando a las empresas B permite que la em-presa tome en cuenta el beneficio de los empleados, de la comuni-dad, del medio ambiente al tomar sus decisiones.

buena compañía vs. buen marketing

A diferencia de un sello de RSE (ej. SA 8000, AA 1000, Hace Mejor, etc.) que se puede mantener o perder año tras año dependien-do del nivel de compromiso de la empresa, la certificación “Empresa B” está grabada en la constitu-ción legal, es decir en el ADN de la organización. No se trata de una certificación de moda sino real-mente de la razón de ser misma de la empresa.

Este requerimiento evita que la empresa evolucione de manera más o menos responsable depen-diendo del compromiso, por natu-raleza cambiante, de la gerencia. Asegura que el mismo propósito de la empresa sea crear riqueza eco-nómica, social y medioambiental.

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SEguriDaD Y SaluD Biológica EP PETROECUAdOR

Estas medidas y programas están destinados básicamente a los colaboradores de todas las filiales de la compañía estatal, pues el bienestar y salud del recurso humano es básico para la compañía:Se levantó la historia clínica ocupacional a 5 550 trabajadores; se brindó atención médica por morbilidad general a más de 6 000 trabajadores y se inició un tratamiento terapéutico ambulatorio en los pacientes con patologías respiratorias, dermatológicas, osteomusculares y digestivas.

gacetilla

por: Fabrice Hansé, Director Ejecutivo del consorcio Ecuatoriano para la responsabilidad Social, cErES www.redceres.org

Imágenes: www.bcorporation.net/

Por: Equipo Ekos Negocios

[pág. 59]

proMocióN Y FoMENto DE la SaluD EP PETROECUAdOR

Para prevenir futuras enfermedades la empresa pública llevó a cabo una campaña de vacunación contra la influenza AH1N1 y Antitetánica. Se adquirieron vacunas contra el papiloma virus y hepatitis A y B. A través del Autoseguro y de Salud Ocupacional la empresa pagó durante el año 2011, USD 530 000, por enfermedades catastróficas.

Los trabajadores de la Refinería Esmeraldas fueron sometidos permanentemente a un control epidemiológico, para una evaluación especializada; por ese concepto en ese año se invirtió USD 327 049.

gacetillaEn Estados Unidos, donde nació la iniciativa, la organización sin fines de lucro B Lab certifica a las empresas que hayan cumplido con tres requisitos fundamentales:

1. Una evaluación externa (el B report) de Responsabilidad Social Empresarial, similar a una auditoría social y medioam-biental que mide el impacto de la empresa en su entorno. Esta auditoría está conducida bajo lineamientos del Sistema de Medición de Impacto B, a su vez controlado por un Consejo independiente de Estándares de Auditoría. La empresa necesita al menos 80/200 puntos para calificar en esta primera fase.

2. La empresa tiene que modificar su marco legal para inter-nalizar en su ADN su nueva misión. Este paso garantiza que los valores de la empresa no cambiarán a pesar de posibles alteraciones de gestión, inver-sión y propiedad. Al involucrar nuevas consideraciones legales, el marco jurídico nacional a veces tiene que ser adaptado para permitir esta evolución. El objetivo es expandir la respon-sabilidad de la empresa para que tome en consideración los intereses de los empleados, los consumidores, la comunidad y el medioambiente.

Más específicamente, contem-pla una autorización y pro-tección legal a los directores y gerentes de las empresas para que consideren todas las par-tes interesadas, no solamente los accionistas. Crea derechos adicionales para que las partes interesadas responsabilicen a la empresa que no tomaría en cuenta sus intereses.

3. La empresa debe firmar for-malmente una Declaración de “Interdependencia”, la cual contempla los principios fun-damentales de una empresa B: “tenemos que ser el cambio que queremos ver en el mun-

do; cualquier negocio debe de manejarse tomando en cuenta la gente y el ambiente; a través sus productos, prácticas, benefi-cios, las empresas no deberían causar ningún daño sino más bien beneficios para todos. Para llegar a esta situación, tenemos que reconocer que todos somos interdependientes y, por lo tan-to, responsables con los demás y con las futuras generaciones”.

Hoy en día, existen 517 organiza-ciones certificadas como “Empre-sas B” en el mundo, representando casi USD 3 mil millones de ingresos en 60 sectores. Es una comunidad empresarial que está creciendo de manera importante, a medida que los gobiernos adaptan su marco legal para permitir tal evolución.

La fundación B Lab detrás de esta iniciativa está enfocada sobre todo a EE UU, sin embargo, ya se han llevado a cabo reuniones en Latinoamérica para ver la posibi-lidad de adaptar este concepto a la realidad de la región. A pesar de haber sido iniciado por B Lab, el movimiento es horizontal y adap-table. Por lo tanto, sólo depende de nosotros traerlo al Ecuador para realmente aprovechar el poder de las empresas para crear una socie-dad más responsable, sostenible y próspera para todos.


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Una receta para la aplicación de la RSE en Ecuador

Hace unos días asistí a una reu-nión en la que participamos casi una veintena de personas relacio-nadas con la responsabilidad so-cial y, sino todas eran expertas, somos quienes impulsamos, de diferentes maneras, la responsa-bilidad social en Ecuador.

Se compartieron experiencias en los múltiples ámbitos de la res-ponsabilidad social. Se mencio-naba con frecuencia la “aplica-ción de la responsabilidad social” y también en el cómo “ir de la prédica a la acción”.

Los puntos de vista, todos valio-sos, giraban alrededor de las más prestigiosas iniciativas que, has-ta ahora, han surgido: la norma ISO 26000 RS y la Guía G3 del GRI Global Reporting Initiative. Coincidíamos que, con el adve-nimiento de la ISO 26000, se al-canzó un logro mundial que, al fin, encauzó objetivamente a la

¿Por qué una receta? Porque pa-ra quienes les interese una im-plementación, les puede ocasio-nar confusión y desorientación el escuchar de tantos temas que, por bien hacer, esas mismas ins-tituciones las difunden. Nos pa-só con una autoridad de una empresa de renombre que nos preguntaba: “¿qué mismo esco-jo? ¿Por dónde debería ir, por el GRI o por la ISO 26000?

Esa confusión es explicable, dada la falta de una oportuna infor-mación que no recibió esa per-sona. Bueno, se le explicó que las dos iniciativas, siendo ambas “guías” para la RS, son diferentes, tienen objetivos distintos. La ISO 26000 RS es para fundamentar la aplicación y el GRI para repor-tar a través de una memoria de sostenibilidad. Son complemen-tarias, eso sí. A estas dos inicia-tivas mundiales se suma una cer-tificación local, impulsada por el Ministerio de la Coordinación de la Producción, Empleo y Compe-titividad, que son los sellos Hace Bien y Hace Mejor.

los sellos Hace Bien y Hace Mejor son un nuevo pilar para un trabajo responsable.

responsabilidad social, apuntán-dola hacia el Desarrollo Sosteni-ble, dupla que constituye la di-rectriz para las obligaciones y deberes que la generación actual tiene sobre las generaciones fu-turas, es decir, sobre el futuro de la humanidad.

Eso de ir de la prédica a la ac-ción entusiasma la IRSE y lo em-puja con pasión. Ahora expone-mos una receta, como pueden existir otras, que podría ser eficaz para aquellas organizaciones que busquen la implementación de la responsabilidad social de una manera metodológica, medible, verificable y hasta certificable.

<por: roque Morán latorre presidente Ejecutivo irSE – EcuaDor www.irse-ec.org

iSo 26000 rS + gri + Sello Hace Mejor = responsabilidad Social

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SEguriDaD FíSica EP PETROECUAdOR

Una prioridad de EP Petroecuador es brindar un ambiente seguro a sus colaboradores, proteger los activos de la empresa y contribuir a la continuidad del negocio, por eso se realizan periódicamente las siguientes acciones: ejecución y control de patrullajes; detección en las líneas de flujo de extracción de gasolina natural y depósitos ilegales; coordinación de actividades de seguridad con las Fuerzas Armadas y Policía Nacional; control de instalaciones administrativas y operativas; desarrollo de estudios de seguridad y análisis de riesgos; elaboración y aplicación de planes de emergencia y contingencia; capacitación sobre procedimientos e instructivos de seguridad; y, campañas de difusión de medidas de autoprotección.

gacetillaAPLICACIÓN ¿QUÉ ES?

¿POR QUÉ APLICARLA?

NORMA ISO 26000 RS

Esta norma Internacional proporciona orientación so-bre los principios que sub-yacen en la responsabilidad social, el reconocimiento de la responsabilidad social y el involucramiento con las par-tes interesadas, las materias fundamentales y los asun-tos que constituyen la res-ponsabilidad social y sobre las maneras de integrar un comportamiento socialmen-te responsable en la organi-zación.

Porque es una guía completa, consensua-da universalmente por todos los países miem-bros de la ISO, a la que están intentando con-verger todas las demás iniciativas de carácter mundial en responsabi-lidad social.

GUÍA G3 DEL GRI

La elaboración de una me-moria de sostenibilidad comprende la medición, di-vulgación y rendición de cuentas frente a grupos de interés internos y externos en relación con el desempe-ño de la organización con respecto al objetivo del de-sarrollo sostenible.

Por ser la guía más res-petada y reconocida, a nivel mundial, de cómo elaborar una Memoria de Sostenibilidad y que contiene todos y cada uno de los indicadores de la RS. Tiene la posi-bilidad de ser evaluada oficialmente por le GRI.

SELLOS HACE BIEN HACE MEJOR

En el código de la produc-ción (art 59, literal d) se in-dica que: “se debe fomentar el cumplimiento de las éti-cas empresariales que pro-mueve el Gobierno Nacio-nal, a través de la creación de un sello de gestión de reconocimiento público, que permita alentar e incentivar a las empresas que realizan sus actividades, respetando el medio ambiente, cum-pliendo con sus empleados y trabajadores en sus obli-gaciones laborales, y con la comunidad.

Porque es una certifica-ción en Ecuador, para la RS, cuya consecución implica ubicarse en un auténtico liderazgo na-cional en RS; el proceso de certificación es simi-lar al que se sigue en los conocidos Sistemas de Gestión (Calidad, Ambiente, etc.).


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EP Petroecuador trabajó en cinco aristas

La Responsabilidad Social Em-presarial, desde hace varios años ya, forma parte de la estructura de trabajo de la empresa públi-ca EP Petroecuador bajo un ob-jetivo macro: restituir los dere-chos tanto de las personas como de la naturaleza. Durante el año pasado, la empresa - a través de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente- ejecutó programas concretos en cinco puntos espe-cíficos: mitigación y remediación ambiental; seguridad física; se-guridad y salud ambiental; segu-ridad y salud biológica; y, gestión socioambiental.

En cuanto a su Gestión socioam-biental, EP Petroecuador se pro-puso mejorar la gestión a través de la ejecución de planes para la prevención, mitigación de los po-tenciales impactos derivados de las actividades hidrocarburíferas. Los resultados están a la vista: obtención de licencias ambienta-

La mitigación y remediación am-biental también fue tema de preocupación para la empresa. De ahí que se eliminaron fuentes de contaminación para reactivar pro-cesos socioeconómicos locales y se recuperaron bienes y servicios como gases, que son potencial-mente nocivos para los poblado-res. Como un valor agregado en-tregó a la producción nacional crudo recuperado y en óptimas condiciones para su exportación.

Además, se remediaron 51 mil metros cúbicos de suelo que sir-vieron para el taponamiento de las áreas rehabilitadas y se elimi-naron 163 fuentes de contami-nación; se reforestaron y revege-taron 45 hectáreas de superficie en las áreas de operación, prin-cipalmente en la Amazonia, res-petando su entorno natural. Ac-tualmente se intervienen 139 fuentes de contaminación y se están tratando en los centros de acopio de cada área, un volumen total de 173 403,22 m3 de mate-rial contaminado.

la empresa levantará un hospital para los pobladores de las zonas aledañas de la refinería Esmeraldas.

les para proyectos como la perfo-ración de nuevos pozos y aproba-ción de 40 Estudios de Impacto Ambiental, aproximadamente.

Un proyecto de especial atención es el Programa de Compensación Social a los Barrios Aledaños a la Refinería de Esmeraldas, que contempla la intervención en las áreas de salud, educación, agua potable y alcantarillado y manejo integral de desechos sólidos, pa-ra cuyo desarrollo se ha asignado un presupuesto referencial deter-minado de USD 42 millones.

<informe anual de responsabilidad Social empresarial ep petroecuaDor

Ep petroecuador destinó durante 2011, uSD 48 millones para realizar trabajos de responsabilidad Social.

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En un escenario de poco crecimiento QBE Seguros colonial marca la diferencia con nuevas inversiones.

Desde el año pasado pasamos a ser parte de la multinacional australiana QBE. En agosto del 2010 se transfirió el 100% de las acciones de Se-guros Colonial.

{Por: Daniela Barona Cordero}{Fotos: Cecilia Puebla}

QBe Quiere aSegurarSe en el mercaDo

¿Cuál fue el objetivo de la venta de las acciones?

La intención fue recapitalizar a la empresa. Las compañías en el mer-cado ecuatoriano son muchas; su-man 46 en el área de seguros. Por otro lado, el modelo de gestión de las aseguradoras en el mundo está cambiando. Actualmente existen modelos mucho más exigentes que obligan a las aseguradoras a estar más fortalecidas económicamente para crecer. Había que repotenciar la compañía, por eso, cuando QBE compró Seguros Colonial inmedia-tamente inyectó USD 10 millones en el patrimonio.

¿A cuánto han ascendido las inversiones hasta el momento?

QBE ha invertido hasta el momen-to USD 20 millones en sanear la empresa de los pasivos y capita-lizarla. Los seguros integran un mercado y un negocio en el que las empresas pueden crecer solo en función del capital. Esa fue la razón por la que los accionistas decidieron vender las acciones.

¿Cuál es la meta a me-diano plazo?

La aspiración es que la compañía tenga una participación del 25% en el mercado.

¿Por qué se mantuvo la marca Seguros Colonial?

Por su fuerza. Los estudios de-mostraron que tenía una buena posición en el mercado que se había forjado durante 20 años. Al grupo australiano le habría encan-tado que se llame únicamente QBE Ecuador, pero este nombre no era muy conocido en el país.

¿En el futuro se prevé eliminar Seguros Colo-nial de la marca?

Sí. La estrategia es posicionar a QBE durante algunos años. Luego

Q BE Seguros Colonial busca una participación del 25%

en el mercado ecuatoriano y, pa-ra ello, ya se plantea la adquisi-ción de al menos dos asegurado-ras del país. La meta es tener el capital para continuar con el cre-cimiento en un mercado que tie-nen muchas compañías y en el que el precio aún es la referencia principal para los clientes. En un encuentro con Revista Ekos Ne-gocios, Fernando Mantilla, Presi-dente Ejecutivo de la asegurado-ra, planteó su visión respecto a este mercado.

¿Seguros Colonial es ahora QEB?

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por el precio. Los seguros son un mercado de commodities, no de especialidades. El producto que nosotros tenemos también lo tiene la competencia.

¿Cuál es el balance de QEB Seguros Colonial en 2011?

Cerramos con USD 150 millones de producción y USD 6 millones de utilidades.

Y la demanda, ¿crece?

Es un mercado que crece de forma vegetativa.

¿Afecta que en el Ecua-dor no hay una cultura del seguro?

La cultura del seguro, especial-mente la de daños, todavía es muy baja en el país. El seguro que más ha crecido es el de vida porque las personas están dispuestas a pagar y el del auto porque se ha con-vertido en parte de un patrimonio familiar. Aparte de ello, en el resto de los ramos, el mercado no tiene un crecimiento importante.

Entonces, ¿cuáles son las expectativas?

Cada aseguradora deberá tomar acciones internas. Será necesario poner nuevas reglas de juego por-que este es un mercado pequeño. Son apenas USD 1 000 millones para 46 compañías. Una opción es poner barreras de entrada para más compañías y que se obligue a recapitalizar las aseguradoras que ya existen para llegar a mínimos de capitalización. Así se podría pro-mover las fusiones y adquisiciones.

¿Cuál es la clave del éxi-to en un mercado con esas características?

Uno de nuestros aciertos es de-dicarnos a los sectores que no habían sido atendidos y que no tenían la oportunidad de tener un seguro. El éxito ha sido desarro-llar nuevos productos para nuevos nichos.

desaparecerá el nombre de Segu-ros Colonial y quedará solo QBE Ecuador.

¿QEB ha hecho acerca-miento con otras asegu-radoras?

La intención de QEB en el mercado ecuatoriano es adquirir un par de compañías más hasta tener una participación del 25%. No bus-camos un monopolio pero sí un

Seguros Colonial nació hace 20 años de la mano de un grupo de empresa-rios industriales de la Sierra. Inicial-mente estuvo encabezada por Juan Carlos Correa y pertenecía al grupo Coca- Cola (donde se concentraba la mayor parte de acciones). Desde 2010, la empresa fue adquirida por el grupo australiano QBE.

QBE Seguros Colonial cuenta actual-mente con una participación de mer-cado del 16%, según datos provistos por la compañía. La empresa cuenta con 14 sucursales y 400 empleados a nivel nacional.

A finales de 2011 abrieron sucursales en Esmeraldas, Loja y para este año planean abrir agencias en Machala, Tulcán Galápagos y Macas, con lo cual buscan cubrir la totalidad del territorio.

Actualmente cuenta con un millón de clientes en los segmentos de negocios corporativos y masivos. Sus principa-les líneas de negocio son el SOAT, el seguro de autos y banca seguros.

Para 2012, QBE Seguros Colonial ingresa al segmento pymes con el desarrollo de productos para pequeñas y medianas empresas que no tienen la posibilidad de adquirir un seguro.

Otro de los planes que tiene la com-pañía para este año es cambiar el modelo de venta de los seguros de autos y para ello implementará el Scoring -sistema de puntuación con el cual el cliente puede obtener descuen-tos en su renovación si no ha tenido siniestros o se fija el precio de acuerdo al tipo de uso del vehículo-.

DoS DécaDaS en el mercaDo De SeguroS

El mercado asegurador crece de manera vegetativa. El éxito es apuntar a nuevos nichos.

cierto manejo de mercado.

Una vez que se concrete la compra, ¿cada compa-ñía actuará de manera independiente?

En principio se pensó en una fu-sión. Sin embargo, lo más seguro es que se manejen las empresas de manera independiente pero bajo el paraguas de un mismo grupo.

¿Ya hay una fecha para las nuevas adquisicio-nes?

Espero que en este año se concrete por lo menos una adquisición.

¿Cuánto crece QBE Se-guros Colonial cada año?

Diría que hemos crecido un 1 o 2% por año, pero cada vez es más difícil hacerlo. Hay más compañías y el mercado es más competiti-vo. Los clientes no se guían por el servicio ni por la calidad sino

[pág. 66]

LA BANCARRoTA CoRPoRATIvA

E n enero de este año los peores escenarios se cum-

plieron para Kodak (firma re-conocida en el mundo de la fotografía) y se declaró en ban-carrota. Y aunque no pueda pa-

gar a sus acreedores se manten-drá vigente para combatir sus problemas financieros y recon-vertirse en la compañía digital exitosa que fue en su momento. El caso Kodak es el más recien-

te ejemplo de un sinnúmero de empresas que se acogieron a la protección financiera bajo el Có-digo de Bancarrota que se esta-blece en la Constitución de Esta-dos Unidos.

En EE uu hay leyes federales que permiten que una compañía siga vigente aunque se declare en quiebra. Bancos, editoras, aerolíneas, entre otras, se han acogido a esta opción.

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{Por: Silvana González} {foto: www.photos.com}

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Este Código tiene un capítu-lo clave para las empresas y por el cual se resguardan de las ac-ciones legales de sus acreedo-res: Capítulo 11, que es una especie de indulto o la conmu-tación de pena y evita que en-tre en liquidación inmediata y empiece a despedir personal. A cambio, la ley le permite a la compañía continuar con sus operaciones y reorganizar su es-tructura libre de la presión de sus acreedores, mientras negocia un plan de pago de sus deudas. Es un Tribunal de Bancarrota el que toma las decisiones importantes de negocio. Entre algunas de las acciones que puede tomar están el dejar de lado los contratos vin-culantes, como los acuerdos sin-dicales, contratos de arrenda-miento de bienes raíces, compra de contratos de suministro y de funcionamiento, entre otras.

Por lo general, las grandes corpo-raciones son las que más se aco-gen a esta opción cuando están en una posición de caja recurren-te de déficit y no pueden reorga-nizarse debido al costo de estos contratos vinculantes.

Después que el Tribunal trabaja con la empresa para desarrollar un plan, el tribunal debe cons-tatar que éste cumple legalmente con el Código de Bancarrota an-tes de que sea implementado. A este proceso se lo conoce como aprobación del plan y puede de-morar meses, incluso años.

¿Cómo se desarrolla el plan?

•Laempresadeudoradesarrollaun plan con los tribunales.

• La empresa prepara un informede divulgación y un plan de reor-ganización y lo presenta al tribunal.

•LaComisiónNacionaldeValo-res y Cambios (SEC, por sus siglas en inglés) revisa el informe de di-vulgación para asegurarse que esté completo y con respaldos.

• Los acreedores (y a veces losaccionistas) votan a favor o en contra del plan.

•Eltribunalapruebaelplan,y

da y no tienen la opción de vo-tar en contra o a favor del plan.

Durante el tiempo que la com-pañía esté en bancarrota, los te-nedores de bonos dejarán de percibir intereses y pagos de ca-pital, y los accionistas, dividen-dos. En el primer caso es posi-ble que se le otorgue nuevas acciones a cambios de sus bo-nos, bonos nuevos o una com-binación de acciones y bonos; para el accionista es probable que el administrador fiduciario le pida que devuelva sus accio-nes a cambio de una participa-ción en la empresa reorganizada.

La nueva participación pue-de ser más pequeña en núme-ro y puede valer menos. En el plan de reorganización se ex-plicará detalladamente los dere-chos del inversionista y lo que puede esperar de la empresa. El tribunal de bancarrota tiene la potestad para determinar que los accionistas no reciban nada de-bido a que el deudor no es sol-vente. (La solvencia del deudor se determina por la diferencia entre el valor de sus activos y sus pa-sivos) Si los pasivos son mayores que los activos, los activos tal vez no tengan ningún valor.

Sobre el Capítulo 7

Para aquellas firmas que tienen tantas deudas y no pueden con-tinuar sus operaciones existe el Capítulo 7 del mismo Código. Por medio de éste la empresa se li-quida y es un administrador fidu-ciario, nombrado por el tribunal, quien vende sus activos en efec-tivo. Primero se pagan los gastos administrativos y legales, y lo res-

El capítulo 11 permite a una empresa crear planes de re-organización en caso de situaciones de bancarrota.

la empresa ejecuta el plan al dis-tribuir los valores o pagos que se requieren para el plan.

Si una persona tiene acciones o bono con un nombre no oficial mediante un agente de bolsa, él es quien debe enviarle informa-ción sobre la empresa; si se tiene una acción o bolsa bajo nombre propio, debería recibir informa-ción de la empresa directamen-te; es posible que le pidan que vote a favor o en contra del plan de reorganización, aunque lo más probable es que no recupe-re el valor total de su inversión. Algunas veces los accionistas no recuperan absolutamente na-

[pág. 68]

Enron

Durante los 16 años desde su creación en 1985 hasta su desti-tución en el 2001, la compañía de energía de Houston Enron alcanzó sorprendentes éxitos. Pronto se convirtió en la mayor compañía de comercio de energía del mun-do, empleando a más de 20,000 personas y alcanzando ganancias de USD 111 billones en el 2000. El éxito llegó a un triste fin a prin-

delta Air lines

En septiembre del 2005 Delta Air Lines, la compañía presentó un plan exhaustivo de reestructuración para alcanzar mejoras financieras anuales en el orden de USD 3 mil millones para finales del 2007, además de los aproximadamente USD 5 mil millones en mejoras que ya se estaban realizando desde el 2002.

Durante el proceso de

caSoS HiStóricoS De empreSaS Que Se acogieron a eSta protección

cipios de julio del 2001, cuando la compañía anunció grandes pérdidas trimestrales. Durante los cinco meses la Comisión nacional de Valores y cambios investigaba la compañía, detalles de un fraude de contabilidad salieron a la luz pública y redujeron el precio de las acciones de Enron a casi nada. El 8 de noviembre del 2001, admitió que había exagerado sus ganancias durante el año pasado en casi USD 600 millones. Poco después de un

reorganización, los empleados de Delta trabajaron duro y tuvieron éxito en transformar a la aerolínea en una empresa sólida y financieramente viable, mientras mejoraban la experiencia del cliente tanto en tierra como en el aire.

Los reportes financieros que sustentaron su salida de la bancarrota califican como un hito el hecho de completar su plan de reestructuración que ofrecía

USD 3 mil millones en mejoras financieras anuales, un año antes de lo previsto, así como el reporte de una ganancia operativa de USD millones en el primer trimestre del 2007, su cuarta ganancia operativa trimestral consecutiva.

arcandor, El corte inglés,chrysler son algunos ejemplos de firmas en situaciones de bancarrota.

mes luego de que Enron se declaró en bancarrota, el Departamento de Justicia comenzó una investiga-ción criminal en la que se determi-nó que tres de los ejecutivos más alto cometieron fraude.

tante queda para los acreedores. La garantía secundaria se de-vuelve a los acreedores asegura-dos; si la empresa no tiene sufi-ciente dinero para pagarles todo, tendrán que ser agrupados con otros acreedores no asegurados para el resto del reclamo. Se les notificará a los tenedores de bo-nos y a otros acreedores no ase-gurados sobre el Capítulo 7, los mismos que tendrán que pre-sentar un reclamo en caso que no quede dinero para que reci-ban su pago. Cuando la empre-sa se acoge a este Capítulo los

accionistas no son notificados ya que por general no reciben na-da a cambio por su inversión. No obstante, en el caso poco probable que se les pague todo a los acreedores, se les mandará una notificación a los accionistas y se les dará la oportunidad de presentar reclamos.

Los llamados a dar más informa-ción sobre este capítulos son la empresas, un agente de bolsa, la SEC, el tribunal de bancarrota o un abogado del tribunal.

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Tribune

El grupo de medios estadouniden-se Tribune pidió el 8 de diciembre del 2008 la protección por banca-rrota. La editora de los diarios Chi-cago Tribune y Los Angeles Times tomó la medida por la necesidad de reestructurar una deuda de USD 13 000 millones.

El grupo logró un inusual acuerdo

blockbuster

Después de un buen tiempo de rumores, en septiembre de 2010 Blockbuster Inc, se declaró oficial-mente en bancarrota, mediante el anuncio de la puesta en marcha de un paquete de medidas para dis-minuir todo lo posible sus deudas. En concreto los planes pasan por una reestructuración profunda de sus franquicias, tratando de redu-cir a USD 100 millones los casi mil

de financiamiento con Barclays Capital, que involucra unos USD 350 millones en convenios de deuda, para financiar las opera-ciones durante su reorganización. La compañía busca que una corte apruebe una nota de crédito de USD 50 millones de Barclays. Ade-más, pretende que se le permita seguir usando una línea de crédito de USD 300 millones que consi-

millones que debe y sin cerrar las 3 000 tiendas con las que cuenta la cadena. Sin embargo –y pese a los intentos de la compañía por tranquilizar a accionistas, trabaja-dores y usuarios–, ya se ha empe-zado a rumorear en ciertos círculos que casi 1 000 de esas tiendas podrían cerrar sus puertas.

A febrero de 2011 Blockbuster Inc., continuaba preparándose para entrar en venta después de que los

guió con Barclays en julio. La línea fue reducida a USD 225 millones por la bancarrota y Tribune apunta a garantizar dicha obligación.

acreedores discreparon respecto a los planes para dar más dinero a la cadena de arrendamiento de videos. Ahora planea buscar com-pradores a través de una licitación.

[pág. 70]

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Hp presentó su nueva ultrabook al mercado corporativo ecuatoriano.

L a empresa estadounidense se toma en se-rio su trabajo de innovación. El resultado

es Folio 13, un ordenador portátil que cuenta con un chasis ultra delgado, que rompe la rigi-dez de una laptop y la incomodidad de una ta-blet. Conózcala de cerca.

FoLIo 13, APUESTA A LA MovILIdAd

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El complemento ideal para el ejecutivo de hoy.

Cuenta con el sistema Instant On, el cual le permite al usuario encender el ordenador al instante.

[pág. 72]

[pág. 73]

De acuerdo con Diego Cepeda, Gerente de Producto PSG Co-mercial para PEB (Perú, Ecuador y Bolivia), Folio 13 es una de las computadoras más delgadas del mundo. “Su grosor en su parte más ancha es de 18 mm”, cuenta con un disco duro de estado sólido

folio 13 conjuga VerSatiliDaD y eficiencia

(resistente a caídas y vibraciones) y con la Segunda Generación del procesador Intel® Core™i5. Está equipada con un chip TPM que le permite encriptar y cifrar informa-ción clave para evitar ser presa de los hackers”. Y añade, “junto con estas ventajas, la Folio 13 cuenta con el sistema Instant On, que le permite encender el ordenador al instante tal como una tablet o un smartphone y viene equipada con la tecnología HP Cool Sense, un

sensor que mide la temperatura del lugar de trabajo y adapta los requerimientos de ventilación del computador”. Está equipada con un Image Pad que permite el recono-cimiento del gesto de los dedos, al igual que en las tablets.

Este equipo soluciona los proble-mas de los ejecutivos de alta movi-lidad, como aquellos de las Pymes, profesionales independientes, estudiantes y quienes deseen tras-ladar su trabajo de manera ágil.

Su peso es de tan solo 3,3 libras y su batería fue construida para durar hasta 9 horas y media de trabajo.

Posee un disco duro sólido (resisten-te a caídas y vibraciones), además viene equipada con un chip TPM.

El equipo costará alrededor de USD 999 (más IVA) y estará disponible desde me-diados de marzo.

Intel, el logotipo Intel, Intel Inside, Intel Core y Core Inside son marcas comerciales de Intel Corporation en Estados Unidos de Norteamérica y otros países.

[pág. 73]

[pág. 74]

EL METABoLISMo ARMoNIzA EL CUERPo

E l cuerpo humano debe re-cibir un suministro conti-

nuo de energía para poder rea-lizar todas sus funciones básicas como son la respiración, circula-ción sanguínea, regulación de la temperatura corpórea, contrac-

ción muscular, digestión, elimi-nación de desechos y funciona-miento de cerebro.

Este suministro se basa en el abastecimiento de oxígeno, agua y una buena alimentación al or-

ganismo. De esta manera, el cuerpo es capaz de mantener to-das sus funciones en orden y con un peso adecuado.

En esto se basa el metabolismo, debe mantener activos todos los

El buen funcionamiento físico y peso adecuado dependen de esta función. para eso hay que alimentarse bien y ejercitarse.

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{Por: Andrea Borja, nutricionista de Phisique Wellness Club}

procesos de anabolismo que se encarga de for-mar moléculas más complejas a partir de las pe-queñas y catabolismo que se encarga de formar moléculas pequeñas a partir de las más grandes. La eficiencia con la cual el metabolismo trabaja determina con qué facilidad ganamos o perde-mos peso.

El cuerpo usa como energía a la glucosa. Esta se extrae de los carbohidratos que ingerimos para producir energía. Cuando hay más energía de la que se usa, esta energía puede ser almacenada como grasa pero cuando la glucosa ha sido usa-da eficientemente existen pocas probabilidades de que se almacene como grasa. Cuando, por el contrario, la combustión de los alimentos no se lleva a cabo adecuadamente, aunque hayamos ingerido poca cantidad de comida, el resultado será un exceso de grasa y un bajo nivel de ener-gía. A este síntoma o fenómeno se lo conoce co-mo metabolismo lento.

El metabolismo basal es la cantidad de calorías que necesita el cuerpo para sus funciones basa-les o en reposo como son la respiración. A esta cantidad de calorías se multiplica por el factor de actividad física de la persona puede ir desde leve hasta intensa lo cual dará como resultado la can-tidad de calorías necesarias en el día.

Hay ciertos factores que pueden acelerar el me-tabolismo como es el aumento de masa muscu-lar ya que requiere más energía para su man-tenimiento. Comer varias veces al día también puede ayudar a acelerar el metabolismo, siempre y cuando sean alimentos adecuados para una co-lación como son las frutas, lácteos bajos en grasa o algún carbohidrato integral como pueden ser cereales, galletas, entre otros. También es muy importante evitar el ayuno.

La recomendación de realizar cinco comidas en el día y no saltarse ninguna de ellas. Mantener una alimentación balanceada con ingesta de fru-tas y verduras de diferentes colores ya que esto asegura el consumo de variedad de vitaminas y minerales. También es importante realizar activi-dad física regularmente con la guía de un profe-sional para que tener la guía adecuada para con-seguir los objetivos que se busca.

[pág. 76]

4 5

EvENtoS munDo empreSarial

1] european management center

Santiago León, Ministro Coordinador de la Producción, junto a Gabriel Rovayo, Presidente de EUMC. La EUMC reconoció a los colegios acreedores del Modelo Europeo de Excelencia en Educación en 2011.

2] alianza eStratégica Francisco Cepeda, Gerente General

del Hospital de los Valles, y Francisco Proaño, Gerente de Panamericana del Ecuador. Las dos instituciones junto a Clínica Pichincha se aliaron con el objetivo de ofrecer el plan de asistencia médica Panaplus.

3] plaStigamaVíctor Aguilera, Director de Soluciones Integrales de Mexichem, Verónica Sión, Ministra de Industrias y Productividad, y Caterina Costa, Presidenta de Aseplas, durante la visita de la Secretaria de Estado a la planta de Plastigama.

4] cHarla reforma triButaria 2012 Participaron: Jhonatan Espinosa, representante de Ivanhoe Energy, Cecilia Peña, Directora Ejecutiva de la Cámara de Comercio Ecuatoriana Canadiense, y Juan Yupa, Gerente de Impuestos de Deloitte.

5] lanzamiento niDo excella golD

Se ve al equipo de Nestlé: Jazmina Marroquín, Gerente de Comunicación, Christian Guerrero, Director de la Unidad de Negocios, y Aurora Vuillet, Jefe de Producto Nido.

6] Klm, nueVa ruta Marcel de Nooijer,

Vicepresidente Comercial para Europa; Domingo de Cola, delegado regional para países andinos y Centro América; Marie Noelle Landazuri, Gerente para Ecuador; y, Roderik Rodermond, Vicepresidente Comercial para las Américas de KLM.

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lavado: los nuevos retos de ecuador.

La Bolsa de Valores de Quito elabora dos documentos para contribuir a la prevención de este flagelo.

Jóvenes triunfan en el Juego de la Bolsa

y sueñan con ser inversionistas.

publicación de la bolsa de Valores de Quito

[pág. 80]

créditos

Facebook en números

cIFras

costos vs gastos

mercadeo y ventas

El mercado, comprometido con la prevención.

{pág. 92}

la bolsa atrae a los jóvenes

perspectIvas

En 12 años la BVQ ha capacitado a 70 mil personas.

{pág. 88}

Balanza Comercial (USD millones FOB)

Exportaciones totales (USD millones FOB)

Tasas de interés nacionales (en %)

Variación anual índices de precios

Crédito al sector privado (USD millones)

Composición de cartera por vencer a septiembre (USD millones)

Evolución de los depósitos en el sistema financiero (USD millones)

Cartera total Cartera por vencer Cartera vencida que no devenga intereses

Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: Equipo Ekos Negocios




Fuentes: JP Morgan, Bancos Centrales de Ecuador y Perú, Ministerio de Finanzas de Venezuela


Fuente: Banco Central del Ecuador, MEFElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Importaciones totales (USD millones FOB)

Total Petrolera No petrolera

Recaudación tributaria mensual (USD millones) Negociaciones por emisor (USD miles)

Sector Industrial Sector Servicios Sector Financiero

Evolución de la deuda externa pública (Millones de dólares) Tipos de títulos negociados en el sector privado y público

deuda externa pública Renta variable Renta fija

Precio del petróleo ecuatoriano (USD por barril a Diciembre)

Dólares por barril en el mes de agosto

Índices bursátiles

Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index)

Brasil Colombia Ecuador México Perú Venezuela

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Estadísticas xxx Estadísticas xxx Estadísticas xxx

Muestra

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feb-11 feb-10 Diferencia dic-10 DiferenciaLibor (%) 0,31 0,25 0,06 0,3 0,01

Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00

EMBI 765 822 -57,00 913 -148,00Global 15 94,19 93,06 1,13 91,43 2,76Global 30 30,00 25,21 4,79 28,00 2,00

Peso colombiano 1.905,85 1.942,12 -36,27 1.895,02 10,83Real brasileño 1,67 1,84 -0,17 1,66 0,01

Nuevo Sol peruano 2,77 2,85 -0,08 2,81 -0,04Bolívar fuerte 4,29 4,29 0,00 4,29 0,00

Peso mexicano 12,10 12,84 -0,74 12,38 -0,28Peso argentino 4,02 3,86 0,16 3,97 0,05

Euro 0,74 0,74 0,00 0,75 -0,01Libra esterlina 0,62 0,65 -0,03 0,65 -0,02

Yen japonés 83,85 89,06 -5,21 81,74 2,10

Oro AM (USD) oz. Troy 1.374,50 1.112,50 262,00 1.411,50 -37,00Oro PM (USD) oz. Troy 1.371,25 1.108,25 263,00 1.405,50 -34,25

Dow Jones 12288,17 10325,26 1.962,91 11.577,51 710,66Nasdaq 2825,56 2.238,26 587,30 2.652,87 172,69

Montos negociados por tipo de papel

Guayaquil Nacional Quito

(USD miles)(USD miles)

Renta IVA ICE A vehículos Otros

Pasiva Activa Costo real del dinero Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: INEC y ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000

Crédito Crédito Crédito Comercial Consumo Crédito

Vivienda Microempresa

2008 2009 2010 2011

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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15000

20000

25000

dic-08 Mar Jun Sep dic-09 Mar Jun Sep dic-10 dic-11Mar Jun Sep



-1200,00 -1000,00 -800,00 -600,00 -400,00 -200,00

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Total No petrolera Petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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2500,00

Total Petrolera No petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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180.032

435.614

50.945 10.073 59.018

0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000 900.000

dic-09 Mar Jun Sep dic-10 Mar Jun Sep nov-11

9.795,20

6.000,0 6.500,0 7.000,0 7.500,0 8.000,0 8.500,0 9.000,0 9.500,0

10.000,0 10.500,0

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14,87 13,6 22,3

14,93 27,32

45,26

81,07 75,15

105,28

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2011

Fuente: Yahoo FinanzasDow Jones Nasdaq Merval (der.) Bovespa (der.)

220 189 792 220 208

1236

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ene-10 Abr Jul Oct ene-11 Abr Jul Oct ene-12

12.482,07

2.728,08 2.784,90

60.646,00

0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 90.000

100.000


Jul. Ene.Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.

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10.000,00 15.000,00

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25.000,00 30.000,00

35.000,00 40.000,00

Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic. Ene.Ene.0,00

100.000,00

200.000,00

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500.000,00 600.000,00

Junio Julio Agosto Sep. Oct. Nov. Dic.

1.982,69

2.976,87

2.271,78

3.547,50 3.547,50

4.580,77

1.517,88

3.911,26

-

500,00 1.000,00 1.500,00 2.000,00 2.500,00 3.000,00 3.500,00 4.000,00 4.500,00 5.000,00

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0 2 4 6 8

10 12 14 16 18 20

5,29 6,05

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6,00

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Total Alimentos Vestido Alquiler Muebles Salud Transporte

ene-11 ene-12

17.712,44

17271,06 441,38

6.281 7.123

1.703 2.164

22619,16

14724,83

7336,39

Obligaciones con el público Depósitos a la vista Depósitos a plazo

-178,65

563,93

-742,58

1916,66

1071,31

845,34

2095,31

507,38

1587,93

6.490,88 8.261,00

2.925,23 6.521,21

3.891,96

37.633,20 37.633,20

17.376,46

10.904,53

270.324,75

511.811,45

2.925,23

268.694,77 294.075,59

359.809,27 359.809,27 422.566,24

281.229,29

111.547,73



Un análisis estadístico de la situación económica actual.

{pág. 98}

la red social Facebook sale a cotizar en bolsa, en busca de una capitalización de usd 5 mil millones, pero sus cifras no convencen a los analistas de inversiones.

en 2011 los ingresos de Facebook sumaron usd 1.7 mil millones, un 71% más que en 2010, pero los costos y gastos de la firma crecieron 107% en el mismo periodo.

el año pasado los ingresos de Facebook por mercadeo y ventas crecieron 132%, frente al crecimiento de 153% registrado en 2010.

usd 5 mil millones

132%

DIRECTOR GENERAL / Patricio Peña R.DIRECTORA ADJUNTA / Mónica VillagómezEDITORA / María Teresa Escobar.ILUSTRACIÓN Y DISEÑO / Equipo Ekos NegociosFOTOS / Cecilia Puebla, photos.com, Internet.

Infomercados es una publicación de la Bolsa de Valores de Quito

co

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ecuador lucha contra el lavado

[pág. 81]

por patricio peñaDirector General

Estimados amigosedItorIal

E cuador no está a salvo de sufrir los rigores de la delin-

cuencia organizada. Incalculables cantidades de dinero y de otros activos, de sospechoso origen, in-tentan ser introducidos en los sis-temas económicos y financieros de los países y sus detentadores han construido redes con tentáculos en todas las esferas de la vida institu-cional de las sociedades.

Las estadísticas de delincuencia y de impunidad en nuestro me-dio son alarmantes y no son so-lamente percepciones. A eso hay que añadir la impresionante can-tidad de dinero, de narcotrafi-cantes y de delincuentes, que ha debido y deberá seguir siendo la-vada, mediante mecanismos cada vez más sofisticados.

El mercado bursátil se ha conver-tido en una tentación para los la-vadores de dinero, dado que lo obtenido en actividades ilícitas necesita ser lavado por alguna vía y el mercado ecuatoriano está ex-puesto a ese flagelo, pues sus ca-racterísticas lo hacen propicio. El anonimato de los participantes y la velocidad con la que se de-sarrollan las transacciones a tra-vés de medios electrónicos pue-den dificultar la reconstrucción de operaciones y facilitar la impuni-dad de sus comitentes, agregando a ello la desmaterialización de los títulos transados.

Sin embargo, el anonimato de los comitentes en una transacción

bursátil, la utilización de meca-nismos electrónicos y la desmate-rialización de los valores son un imperativo del mercado de valo-res moderno, a efectos de garan-tizar transparencia, seguridad e igualdad. De allí la necesidad de arbitrar las medidas para evitar y prevenir la entrada de capitales dudosos.

La Bolsa de Valores de Quito, en su esfuerzo por contribuir al de-sarrollo del mercado de valores y de la actividad empresarial del país, ha desarrollado el Manual de Control Interno para la Preven-ción de Lavado de Activos y Fi-nanciamiento del Terrorismo en las Casas de Valores, como una herramienta de apoyo a la preser-vación de la “salud” del mercado.

El Manual, partiendo de las con-sideraciones generales respecto del lavado de activos, del finan-ciamiento del terrorismo, del en-riquecimiento ilícito y sobre las personas políticamente expuestas, realiza una revisión de la norma-tiva en Chile, Colombia, México, Perú y Ecuador. Este documento pretende facilitar la adopción de mecanismos y prácticas alineadas con los más elevados estándares internacionales, reconociendo las instrucciones y recomendaciones de los organismos especializados en la prevención de estos delitos, y está llamado a responder las du-das sobre el tema.

[pág. 82]

comandato titulariza cartera Memorial emite obligaciones

noticias nacIonales

azende emite obligaciones

Corporación Azende realizó una emisión de obligaciones por USD 5 millones. Los papeles recibieron calificación de AA+ de PCR. Los recursos captados se destinarán en un 50% a inversiones en activos fijos, 10% para capital de trabajo y 40% para restructuración de pasivos. La emisión se divide en serie A, a 1.800 días de plazo y con una tasa de interés fija y anual de 7,75%, y serie B, a 1.350 días de plazo y con tasa de 7,5%. El pago de intereses es trimestral y el de capital, semestral. El estructurador financiero y colocador es Analytica Securities, el estructurador legal es Profilegal y el representante de los obligacionistas es Pólit & Pólit Abogados.

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anglo automotriz emite obligaciones

Anglo Automotriz realizó su quinta emisión de obligaciones, por USD 4,5 millones. Los papeles recibieron una calificación de AA por parte de Humphrey´s. Los recur-sos captados se destinarán en un 78% para sustitución de pasivos y el porcentaje

restante a capital de trabajo. La emisión se divide en clase I, a 1.440 días de plazo y con una tasa de interés fija y anual de 8%, y clase J, a 1.800 días de plazo y con tasa

de 8%. El pago de capital e intereses es trimestral. El estructurador y colocador de la emisión es Casa de Valores Advfin SA, el representante de los obligacionistas es

Pandzic & Asociados y el pagador es Anglo Automotriz SA, Anauto.

Comandato lanzó su novena titularización de cartera comercial, por USD 15 millones. Los títulos recibieron una calificación de AAA por parte de Humphrey´s. Los papeles tienen un plazo de 1.080 días y pagan una tasa de interés de 8,25% anual y fija. La amortización de capital y el pago de intereses se realizarán de manera trimestral.

El monto mínimo de inversión es USD 5 mil. El emisor es Telbec, el estructurador financiero es MerchantBansa, el estructurador legal es Profilegal, el colocador es Mer-chantValores y el agente de manejo y pagador es Morgan & Morgan Fiduciary & Trust Corporation.

Memorial Funer Asesora de Servicios Funerarios realizó su primera emisión de obligaciones, por USD 3 millones. Los papeles recibieron una calificación de AA- por parte de Humphrey´s. Los recursos captados serán destinados en un 50% a sustitución de pasivos y el restante 50% a capital de trabajo. Las obligaciones, serie A, están repre-sentadas por 300 títulos con valor nominal de $10 mil cada uno, tienen un plazo de 1.440 días y pagan una tasa de interés fija y anual de 7%. Capital e intereses se pagan trimestralmente. El estructurador y promotor es Capital Ventura, el colocador es Ventura Casa de Valores (Vencasa) y el representante de los obligacionistas es Asesorsa.

[pág. 83]

plastilit emite obligaciones Grifine emite obligaciones

Plásticos del Litoral (Plastilit) realizó su novena emisión de obligaciones, por USD 12 millones. Los papeles recibieron una calificación de AA por parte de CRH Humphrey´s. Los recursos captados se destinarán en un 50% para cancelar pasivos y el porcentaje restante para capital de trabajo.La emisión se divide en case A, a 1.800 días de plazo, y clase B, a 2.160 días de plazo. Ambas con una tasa de interés fija y anual de 7% y compuestas por títulos de valor nominal de USD 20 mil. La amortización de capital e intereses es trimestral. El asesor del proceso es Vicente Muñoz, el colocador es la casa de valores Advfin SA y el representante de los obligacionistas es Asesorsa.

Grifine Home Center realizó su primera emisión de obli-gaciones, por USD 3 millones. Los papeles recibieron una calificación de AA por parte de Humphrey´s. Los recursos captados se destinarán en un 67% a capital de trabajo y en un 33% a sustitución de pasivos. La emisión se divide en clase A, a 1.440 días de plazo y con una tasa de interés fija anual de 7,75%, y clase B, a 1.800 días de plazo, con una tasa de 8%. El pago de capital e intereses es trimes-tral. El estructurador y colocador es Casa de Valores Adv-fin SA, el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados y el pagador es Grifine.

noticias nacIonales

soroa emite obligaciones

Soroa SA realizó su primera emisión de obligaciones, por USD 8 millones. Los pa-peles recibieron una calificación de AA- por parte de Pacific Credit Rating PCR. Los recursos captados se destinarán a cancelación de pasivos con la CFN, financia-miento de proyectos a largo plazo y/o restructuración de pasivos. La emisión se di-vide en clase A, por USD 4 millones, a 1.800 días de plazo y con tasa de interés fija y anual de 8%. Y clase B, por USD 4 millones, a 2.160 días de plazo y con tasa de 8,75%. Los pagos de capital e intereses son trimestrales. El estructurador financie-ro y colocador es la casa de valores Amazonas Capital Markets y el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.

omarsa emite obligaciones

La compañía Procesadora de Productos Marinos Omarsa realizó su segunda emisión de obligaciones, por hasta USD 3 millones. Los papeles recibieron calificación AA por

parte de CRH Humphrey´s. Los recursos captados se destinarán a la sustitución de pasivos financieros con costo.

Las obligaciones tienen un plazo de 1.440 días y pagan una tasa de interés fija y anual de 8%. La amortización de capital e intereses es trimestral. El estructurador y colocados es PlusValores Casa de Valores, el representante de los obligacionistas es

Pandzic & Asociados y el pagador es Omarsa a través del Decevale.

Plastilit grifine

omarsa

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Un esPacIo ProPIo Para La gobernanZaeste año nacerá el instituto ecuatoriano de Gobernanza corporativa, con el apoyo de la bVQ.{Por: Infomercados}

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E n 2012 nacerá el Institu-to Ecuatoriano de Gober-

nanza Corporativa, de la mano de la Bolsa de Valores de Quito (BVQ), entidad que se ha conver-tido en la principal promotora de las prácticas de buena gobernan-za en Ecuador. La creación del instituto también cuenta con el apoyo de organismos internacio-nales, empresarios y gremios.

“Hemos iniciado un proceso de visitas a empresarios, universida-des, gremios y personas natura-les para invitarlos a participar en el instituto”, dice la presidente ejecutiva de la BVQ, Mónica Vi-llagómez, y agrega que los pro-motores de esta iniciativa cuen-tan ya con “la aceptación de varias de estas instituciones inte-resadas en ser miembros funda-

dores, miembros patrocinadores, miembros corporativos o miem-bros individuales”.

Entre las entidades que han sido visitadas hasta el momento se en-cuentran el Consejo de Cámaras y Asociaciones de la Producción. “Hemos buscado también a per-sonas que tienen prestigio como

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empresarios y a los que la socie-dad reconoce por su buena tra-yectoria personal y su aporte al país”, explica Sylvia de Uribe, di-rectora de Gobierno Corporativo y Relaciones Internacionales de la Bolsa de Valores de Quito.

Entre las universidades fueron in-vitadas a participar aquellas que han apoyado la difusión de las buenas prácticas de Gobierno Corporativo y que incluso han in-cluido el tema en sus programas de estudio. Además de la acade-mia, los gremios de la producción han sido convocados también.

el instituto ofrecerá a las empresas un espacio dónde capacitar a sus altos ejecutivos y directores.

“Los gremios son un eslabón muy importante porque serán los en-cargados de transmitir y de reco-mendar a sus asociados las buenas prácticas de Gobierno Corporati-vo”, agrega Sylvia de Uribe.

La BVQ ha invitado a participar como miembros fundadores a or-ganizaciones internacionales, co-mo la CAF, el Banco Interame-ricano de Desarrollo e IFC, “que son instituciones que han veni-do apoyando la gestión de difu-sión del Buen Gobierno Corpo-rativo en Ecuador”, dice Mónica Villagómez.

Actualmente, la Bolsa de Valo-res de Quito está trabajando en los trámites y pasos previos para la formalización legal del institu-to, para lo cual ya presentó una primera propuesta de estatutos al ministerio correspondiente.

Con el proceso en marcha, la BVQ espera tener formalizado el insti-tuto antes de que termine el pri-mer semestre del año. De acuer-do con Sylvia de Uribe, “la BVQ está dando todo el apoyo nece-sario para que el instituto, una vez formalizado, pueda arrancar y dar ya sus primeros pasos”.

Si bien el instituto nace con el apoyo de la BVQ, la idea es que gradualmente se convierta en una entidad independiente y au-tosustentable.

La sostenibilidad económica del instituto a largo plazo estará da-da en función de su “capacidad para ofrecer cursos y programas de capacitación para sus miem-bros, que pueden ser personas jurídicas o personas naturales ac-cionistas de una empresa o que se desempeñen en la alta geren-

cia o que sean miembros de un directorio” explica Sylvia de Uribe.

aporte a la sociedad

Para la comunidad empresarial uno de los mayores beneficios de la existencia en el país de un ins-tituto de estas características es tener un punto de encuentro en-tre lo público y lo privado. “Aspi-ramos a convertirnos en un pun-to de encuentro para el diálogo entre ambos sectores con miras a la implementación de las mejores prácticas de Gobierno Corporati-vo”, dice Sylvia de Uribe.

Por otro lado, el instituto ofrecerá a las empresas un espacio dónde capacitar a sus altos ejecutivos y directores en temas de Buen Go-bierno Corporativo, lo cual se ex-tiende también a los consejeros y las comisiones de apoyo de los directorios de las compañías.

Otro beneficio, agrega Mónica Villagómez, es que el instituto “contará con un centro especia-lizado para la resolución de con-troversias entre socios y accio-nistas de las empresas y entre las empresas y sus socios”.

Mónica Villagómez, Presidente Ejecutiva de la BVQ.

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Actualmente en Ecuador no exis-te un centro especializado en ar-bitraje de Gobierno Corporativo, “tenemos tribunales de arbitraje de conflictos comerciales y lega-les pero no especializados en la resolución de conflictos entre ac-cionistas de una misma empresa o grupo”, dice Villagómez. Para lograr esto último se necesita un cuerpo de mediadores y de árbi-tros especializados en la materia, que serán formados a través del propio instituto.

El Instituto Ecuatoriano de Go-bernanza Corporativa estará enfo-cado a atender a todas las empre-sas, sin importar su tamaño ni el tipo de sociedad que hayan con-formado, pues en Ecuador el 95% de las empresas son pequeñas y medianas y la mayoría son socie-dades de tipo familiar.

El instituto también estará enfo-cado al trabajo con las empresas públicas de propiedad del Esta-do y las instituciones financieras, sobre todo teniendo en cuenta que éstas últimas deben adop-

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• Promover la adopción y el conocimiento de buenas prác-ticas de gobernanza en las empresas, las instituciones y las organizaciones de Ecuador.

• Promover la adecuada in-formación para desempeñar funciones de gobierno en ins-tituciones privadas o públicas.

• Divulgar el concepto de bue-nas prácticas de Gobierno Corporativo.

• Promover y desarrollar estu-dios e investigaciones sobre las prácticas de Buen Gobier-no Corporativo.

• Regentar un centro de me-diación y arbitraje en temas de gobierno de empresas e instituciones.

• Desarrollar y actualizar la Guía de Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo en Ecuador.

• Establecer y promover relacio-nes con instituciones similares en el país y en el extranjero.

• Promover principios que con-tribuyan a la transparencia en la gestión y la permanencia de las empresas en el tiempo.

• Promover el emprendimiento.

los objetIvos del InstItuto

tar buenas prácticas de Gobierno Corporativo para cumplir con la nueva normativa expedida por la Junta Bancaria. “La ley de Eco-nomía Popular y Solidaria tam-bién habla de Buen Gobierno Corporativo, de manera que exis-te una cultura de buena gober-nanza que ya tiene sentadas las bases para seguir creciendo”, ex-plica Mónica Villagómez.

Otro de los objetivos será hacer investigación y desarrollo en Go-bierno Corporativo, lo cual pasa por generar más casos de estu-dio y nuevas propuestas de me-joramiento local y crear docu-mentos para las empresas y los empresarios, adaptando las me-jores prácticas internacionales de Buen Gobierno Corporativo a la realidad ecuatoriana.

El BID e IFC “nos están apo-yando con una consultoría para la estructuración del instituto y nos han invitado a mirar como funciona el Instituto Brasilero de Gobernanza Corporativa (IBGC)”, anuncia Sylvia de Uribe.

Sylvia de Uribe, Directora de Gobierno Coporativo de la BVQ.

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la bolsa de Valores de Quito ha llevado la cultura bursátil a 70 mil personas en 12 años.

L a Bolsa de Valores de Qui-to (BVQ) capacitó a 2.500

jóvenes y niños de Ecuador el año pasado en temas de merca-do de valores, de ahorro, de in-versión, de gobierno corporativo y de financiamiento a través del mercado bursátil. La cuenta sube a 70.000 personas consideran-do a todos los participantes de los programas de difusión que la BVQ ha puesto en práctica en los últimos 12 años.

El estudiante de quinto curso del Colegio Americano, Juan Pa-blo Serrano, es uno de los jóve-nes capacitados por la BVQ. Juan Pablo, de 17 años, se llevó el pri-

admite que antes de la capaci-tación de la BVQ y del Juego de la Bolsa sabía muy poco sobre el mercado de valores y no sentía mucho interés acerca del tema porque “no tenía una idea clara de lo que era esto”.

En el Juego de la Bolsa, Juan Pa-blo descubrió que tiene habilidad para calcular rápidamente y ca-pacidad para analizar las noticias para saber qué acciones comprar.

El más entusiasmado con esta victoria es Javier Serrano, el pa-pá de Juan Pablo, un empresario que estudió Bolsa en la Univer-sidad de Notre Dame en Indiana

mer lugar en la VII edición del Juego de la Bol-sa. “Nunca an-tes había expe-rimentado con el mercado de valores, es algo que me proyectó a la vida real”, dice. Juan Pablo

pero que no ejerció en el merca-do de valores. Él destaca el hecho de que el juego estimula a los jó-venes a establecer “una conexión entre las noticias económicas y el mercado”.

“Los muchachos que ganaron aplicaron buenas estrategias, lle-vaban sus cuentas ordenadamen-te y sabían qué tenían y qué no, eso es muy importante”, agrega Javier Serrano y resalta que “los chicos que eran estratégicos, que usaban información y que toma-ban riesgos tenían más éxito”.

Gary Medrano, de 17 años y alumno del Colegio Isaac Newton, se llevó el tercer lugar en la VII edición del Juego de la Bolsa intercolegial. Después de esa experiencia, Medrano está considerando seriamente trabajar en el mercado de valores cuan-do se gradúe de su carrera uni-versitaria.

Para llegar a las finales del con-curso intercolegial “la selección

{Por: Infomercados}

jóvenes Que sueÑan con ser InversIonIstas

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cado. Cualquier persona puede convertirse en un inversionista”, dice Gary y agrega que “una ac-ción del Banco Pichincha cuesta USD 1,50, si uno compra una ac-ción ya tiene una parte de la pro-piedad de la empresa”.

Por lo pronto Gary tiene planes de estudiar Ingeniería Empresa-rial en la Politécnica Nacional y luego especializarse en marke-ting y más adelante hacer una carrera en el mercado de valores o convertirse en un inversionista.

Christian Lasso, de 21 años, estu-diante de cuarto año de Econo-mía de la Universidad Central, di-ce que se inscribió en el concurso para aprender y clasificó entre los 100 estudiantes de su universi-dad que participaron en los cur-sos de capacitación preparatorios para el VI concurso interuniver-sitario, en el que Lasso ocupó el tercer lugar.

Cristian no había tenido aún cur-sos de mercado de valores en la universidad y el Juego de la Bol-sa fue una oportunidad para ver una opción diferente de carre-ra, al punto que está conside-rando hacer prácticas en la BVQ. “Aprendí que el mercado de valo-res es una fuente de financiación alternativa a las deudas con los bancos”, dice Cristian.

El Juego de la Bolsa le enseñó a Cristian que saber tomar decisio-nes es una herramienta funda-mental para invertir y que para tomar las mejores decisiones hay que medir los riesgos y estar bien informado. “El nivel de la com-petencia es alto”, concluye.

fue muy rigurosa”, dice Gary Me-drano quien, antes de participar, asistió a las jornadas de capaci-tación y práctica ofrecidas por la BVQ en su colegio. Fue la prime-ra vez que el Isaac Newton com-pitió en el Juego de la Bolsa y dos de sus representantes se lle-varon el tercero y cuarto lugar.

“Los técnicos de la BVQ nos ex-plicaron qué es una acción, qué es un bono y nos dieron una idea general de lo que es el mercado. Luego hicimos prácticas y des-pués entramos en la competencia real, dice Gary.

Las habilidades clave que Gary Medrano aplicó para ganar son el uso de la información, la ca-beza fría y la capacidad de cál-culo. “Este juego te incentiva a informarte, ya que para comprar una acción tienes que analizar todo un mercado, luego apren-des a calcular con rapidez porque solo hay 40 segundos para tomar decisiones. Hay que tener mente fría y comprar la mayor cantidad de papeles posible”, explica Gary.

“Cada jugador empieza con USD 1.000 y yo terminé con USD100.000, es muy emocionan-te. Es una experiencia que abre la visión hacia el futuro”, añade Gary y no duda de su nueva vo-cación: “en el futuro me gustaría trabajar en el mercado de valo-res, claro que sí. Yo creo que hay que agradecer a la BVQ por esta oportunidad para los jóvenes”.

Si tuviera que rescatar una lec-ción, Gary dice que “aprendí de todo esto que lo ideal es hacer que el dinero trabaje para uno y no al revés y eso se puede hacer invirtiendo, analizando el mer-

Ganadores del concurso IntercoleGIal

Ganadores del concurso InterunIversItarIo

Nombre Colegio LugarJuan Pablo Serrano

Americano 1

Felipe Luna Americano 2

Gary MedranoIsaac Newton

3

Nombre Colegio Lugar

Andrés Vega Central 1

Michelle Alvear SEK 2

Cristian Lasso Central 3

Auspiciantes de los concursos:Banco PichinchaNestléLa BomboneritaAdidasArchie´sEkos Negocios

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las bolsas del país ya trabajan con el sistema informático Único de negociación (siub).

E l año pasado las bolsas de valores de Quito y Guaya-

quil iniciaron un proceso que culminó en enero último con la implementación del nuevo sis-tema transaccional denominado SIUB (Sistema Informático Único de Negociación), en cumplimien-to de la disposición del Congreso Nacional de Valores que ordena la utilización de un solo sistema transaccional de negociación en los dos mercados.

Con este antecedente, la Bol-sa de Valores de Quito (BVQ) dio inicio al proyecto SIUB, que per-mite la realización de operacio-nes ejecutadas por los interme-

de disponer de información en tiempo real sobre precios y tran-sacciones realizadas en los dife-rentes mercados.

Este proyecto incluye adecua-ciones a los procesos de nego-ciación y control, que permitan al usuario un seguimiento más adecuado del mercado y una eje-cución más eficiente y precisa de las operaciones.

El proyecto tiene el propósito de proveer al mercado de me-canismos eficientes de inversión e información y cumplir con las resoluciones de la Superinten-dencia de Compañías.

diarios de las bolsas de valores y, además, desa-rrolló activida-des encamina-das a mejorar el servicio presta-do a las casas de valores. El nuevo sistema abre la posibilidad a las casas de valores

El 20 de enero se puso en pro-ducción el nuevo sistema tran-saccional en la Bolsa de Valores de Quito y en sus casas de valo-res miembros. Antes de la imple-mentación del sistema se realizó una revisión integral del mismo y del cumplimiento de éste con la normativa bursátil.

La compañía Redeval SA. admi-nistrará el sistema transaccional SIUB, de acuerdo con los con-venios suscritos por las dos bol-sas de valores. En virtud de esos mismos convenios, esta compa-ñía será de propiedad conjunta de las Bolsas de Valores de Gua-yaquil y de Quito.

Por otra parte, la BVQ continua-rá con su política de servicio a las casas de valores, mediante la eje-cución de planes de acción, mi-tigación de riesgos y desarrollo de mejoras a los procesos tran-saccionales. Este año la BVQ ha-rá uso de esta nueva herramienta transaccional como plataforma para el desarrollo de servicios de información de la bolsa y desa-rrollo del mercado de valores.

{Por: Bolsa de Valores de Quito}

el Mercado se Interconecta

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Sea parte de la revistamás influyente del sector turístico

Contacto:María Tereza [email protected]: 244 3377 ext. 210 092522756

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ecUador: ¿LIsto Para combatIr eL Lavado?

la bolsa de Valores de Quito presentó dos documentos para apoyar al mercado en la prevención del delito.{Por: Infomercados}

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E cuador avanza dramática-mente en la lucha contra el

lavado de activos, pero aún tie-ne muchos retos que superar a medida que la aplicación de las políticas preventivas se extiende a nuevos agentes del mercado y en la medida en que el crimen internacional se sofistica. Pa-ra contribuir al mejoramiento de los estándares de prevención en

el mercado de valores ecuatoria-no, la Bolsa de Valores de Quito (BVQ), con el apoyo de la CAF y el auspicio de la Unidad de Aná-lisis Financiero (UAF), ha produ-cido dos documentos con un en-foque técnico, legal y formativo.

El primero de ellos es una guía para la elaboración del manual

de control interno para casas de valores, con miras a la prevención del lavado de activos y el finan-ciamiento del terrorismo. La guía fue elaborada por El doctor en Derecho, Patricio Ordóñez y por el ingeniero Pablo Egas.

El segundo documento es un aná-lisis de la normativa para la preven-

Dr. Patricio Peña R.Presidente del DirectorioBolsa de Valores de Quito.

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ción del lavado, del financiamiento al terrorismo y el enriquecimiento ilícito en cinco países, incluyendo a Ecuador, elaborado por la doctora Jeannette Forigua del estudio jurí-dico colombiano Rodríguez-Azue-ro Abogados. Los expertos que realizaron los estudios fueron es-cogidos por concurso.

El presidente del Directorio de la BVQ, Patricio Peña, reconoce que “en muchos países de la región el mercado bursátil se ha convertido en una tentación para los lavado-res de dinero”.

Sobre el Análisis de la Normati-va para la Prevención de Lavado de Activos, Peña acotó que “es-

Doctor Patricio Ordóñez, autor de la Guía para la Elaboración del Manual de Control Interno para la Prevención del Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo en las Casas de Valores.

¿cuál es el objetivo del manual?

Desde que Ecuador expidió la Ley de Prevención, Detección y Erra-dicación del Delito de Lavado de

te documento pretende facilitar la adopción, por parte de las casas de valores que participan del merca-do ecuatoriano, de mecanismos y prácticas adecuadas, alineadas con los más elevados estándares inter-nacionales y reconociendo las ins-trucciones y recomendaciones que emanan de los organismos espe-cializados”.

La iniciativa de la elaboración de estos documentos “nace del afán de prevenir el lavado de activos y la financiación del terrorismo en nuestro país, a fin de tener mer-cados sanos y un Ecuador libre de estas figuras y de sus terribles consecuencias sociales y econó-micas, esto bajo nuestro com-

promiso con la transparencia y la importancia que damos a los valores éticos como a los finan-cieros”, dice Mónica Villagómez, presidenta ejecutiva de la BVQ.

El programa que hizo posible la publicación de los dos documen-tos, llamado “Proyecto de Mo-dernización del Mercado de Va-lores y creación de la Unidad Académica de Gobierno Corpo-rativo”, módulo de prevención de lavado de activos, tiene entre sus objetivos alcanzar los mayo-res estándares internacionales en el mercado de valores nacional y abonar el terreno para la partici-pación de la BVQ en la integra-ción de los mercados regionales.

entrevIsta

Activos se implementó un proce-so de cumplimiento de la norma y de prevención de riesgos que, en principio, se aplicó solo en las instituciones financieras pero que se ha ido extendiendo paulatina-mente al resto de las instituciones que conforman lo que llamamos la economía real.

El mercado de valores es comple-mentario al mercado financiero y en él, por su naturaleza, se transan

elevados volúmenes de inversio-nes, papeles de empresas naciona-les y extranjeras que, obviamente, suponen una movilización de capitales, por eso es importante prevenir el ingreso de la delincuen-cia internacional y transfronteriza a este mercado. Y tenemos que las entidades operadoras del mercado de valores son las casas de valores y las bolsas.

¿cómo ayudan los manuales a prevenir el lavado?

La adopción de mecanismos para la prevención del lavado va de la mano con las regulaciones que emiten los organismos de con-trol, como la Superintendencia de Bancos, en el caso de las entidades financieras, y como del Consejo Nacional de Valores, en el caso del mercado de valores. Estos manuales de control interno son parte de lo que se conoce como autorregulación, es decir, recono-cer que la entidad de control no

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puede cubrirlo todo por lo que se espera que las casas de valores, en este caso, emitan sus normas de autorregulación, más enfocadas a su actividad específica.

¿además de las casas de valores, quienes tienen manuales de control interno?

Todos los bancos cuentan ya con este tipo de manuales que van de la mano de una política integral de control de riesgos. Los riesgos en los mercados financiero y de valores no se limitan solamente al lavado de activos, hay riesgos de crédito, de liquidez, de mercado, etcétera. El lavado de activos es uno de los riesgos y para preve-nirlo existen políticas clave, como el conocimiento del cliente, del mercado, de los empleados con quienes trabajan las entidades, el conocimiento profundo de las transacciones que se realizan. Cuando hay un buen control de todos estos aspectos, entonces las entidades pueden colocar barre-ras adecuadas contra el lavado de activos, lo cual no quiere decir que estén completamente exentas porque el delito, muchas veces, evoluciona más rápido que las legislaciones y los controles.

¿si es un manual de autorregulación esto quiere decir que es optativo o es obligatorio?

Se está volviendo obligatorio tras la reforma de la Ley, que incluyó en la norma a una serie de sujetos que están obligados a reportar operaciones sospechosas a las autoridades, como la Unidad de Análisis Financiero y la Super-intendencia de Bancos. Con la reforma del artículo tercero de la Ley, la obligación de reportar ya se hizo extensiva a las instituciones del mercado de valores, como las casas de valores, lo que las lleva a adoptar e implementar políticas tanto de control de riesgo como de reporte de las operaciones de más de $10 mil.

Este manual, por otro lado, se adelanta a lo que está tipificado actualmente en la ley e incluye prácticas para prevenir que pasen por el mercado de valores los capi-tales transnacionales destinados al financiamiento del terrorismo.

¿cómo debe ser el sistema de reporte ideal?

Debe ser parte de un sistema integral de control de riesgos, no es un tema discrecional. De lo que se trata es de reducir la discre-

en consideración la experiencia internacional, las recomendaciones de los organismos internacionales y las legislaciones de los organis-mos de control de Ecuador.

La Superintendencia de Bancos y Seguros ha emitido un extenso capítulo en el que da las direc-trices para la elaboración de los manuales, más enfocado a nuestra legislación nacional. El Conse-jo Nacional de Valores está por emitir la norma para el mercado de valores y esto nos llevará a ajustar las directrices para desarrollar los manuales de control interno para las casas de valores.

¿Quiénes son los responsables en las casas de valores de aplicar políticas adecuadas de prevención de lavado de activos?

El manual recomienda a las casas de valores que designen un oficial de cumplimiento, que es la perso-na que va a revisar las operaciones en general y va a detectar aquellas que se pueden considerar inusuales, sospechosas o que no guardan una relación con la actividad normal del cliente o que están por fuera de los parámetros razonables.

Una vez realizado el análisis, el oficial redactará un informe y lo pondrá en conocimiento del di-rectorio de la casa de valores o de su representante legal. El repre-sentante legal de la institución es quien hace el reporte a la Unidad de Análisis Financiero, como suce-de ya en los bancos, y la UAF entra a investigar si la operación es lícita o no. Si la UAF ve que hay mérito, el caso pasa a manos de la Fiscalía.

¿cuál es el grado de obligación de un directorio de reportar a la UaF lo que le ha dicho su oficial de cumplimiento?

El directorio es responsable de las operaciones de la institución. En el caso de las instituciones financie-

el manual se adelanta a la ley e incluye prácticas para prevenir el riesgo de financiamiento del terrorismo.

cionalidad al mínimo teniendo en cuenta las tipologías de reporte que existen en el mundo y que se han ido construyendo con base en la experiencia recogida por los organismos internacionales, por las instituciones financieras, por los cuerpos de investigación, etcétera. Esta experiencia ha sido com-pendiada por el GAFI y el Gafisud en las 40 recomendaciones para prevenir el lavado de activos y las nueve adicionales que tienen que ver con la prevención del financia-miento del terrorismo.

¿en qué experiencias y estándares se basaron para realizar la guía?

Hicimos la guía con base en las recomendaciones internacionales del GAFI y el Gafisud y con base en la legislación nacional. Tomamos

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ras el directorio tiene que autorizar las operaciones que superan el 2% del patrimonio técnico de la enti-dad. Adicionalmente, el directorio es civil y penalmente responsable por las infracciones que pueda cometer la entidad y esto va a suceder también con el directorio de las casas de valores, por eso es importante que haya un correlato entre el oficial de cumplimiento, el representante legal y el directorio de las casas de valores.

¿Qué parámetros se deben analizar para evitar entrar en contacto con capitales destinados a la financiación del terrorismo?

El tema de la prevención de la financiación del terrorismo es bas-tante delicado porque los dineros que llegan a financiar acciones terroristas provienen de muchas

Jeannette Forigua, doctora en Derecho del Estudio Jurídico Rodríguez-Azuero Abogados, de Bogotá, quien elaboró el Análisis de la Normativa para la Prevención de Lavado de Activos, un análisis de la legislación comparada de Chile,

entrevIsta

países de la región?

Está dentro de las recomendacio-nes del GAFI pero tiene grandes oportunidades para revisar algunos puntos, como la necesidad defi-nir autónomamente el delito de financiación de terrorismo, además de avanzar en el diseño, elaboración y procesamiento de formatos de reporte para la UAF.

El país también tiene un espacio muy importante para desarrollar campañas preventivas como parte de una política pública para lograr la prevención del lavado de activos y de la financiación del terrorismo, desde el nivel empresarial y desde la industria del mercado de valores hasta los potenciales inversionistas e incluso se podría llegar con una campaña preventiva a las personas que no forman parte del sistema financiero.

Ecuador tiene otro reto muy impor-

Colombia, Ecuador, México y Perú.

¿cómo está ecuador en materia de legislación para la prevención del lavado de activos en comparación con otros

fuentes, a veces incluso de fuentes lícitas. Hay estados que financian ciertas actividades “insurgentes” que a veces derivan en terrorismo. Establecer que los recursos están destinados al financiamiento del terrorismo es un proceso suma-mente complejo.

En ese caso los parámetros a ana-lizar son los montos de las opera-ciones, los países de origen de esos capitales que, normalmente, pro-vienen de paraísos fiscales, también hay que analizar la forma en que se realizan las operaciones pues, ge-neralmente, se trata de operaciones tan complejas que ya se vuelven inusuales, también hay que tener en cuenta los beneficiarios finales de las transacciones y esto implica trabajar no solamente con las listas negras de lavado sino también con-sultar las listas de terroristas. Hay muchas señales de alerta.

¿Qué políticas básicas

debe aplicar una casa de valores para prevenir estos delitos?

Hay varias políticas y la primera de ellas es conozca a su cliente, la segunda es conozca a su empleado y ésta última involucra un traba-jo muy cercano entre el oficial de cumplimiento y el departamento de recursos humanos para hacer un seguimiento de los empleados durante el tiempo que estén en la entidad. Hay que verificar que el crecimiento económico de los em-pleados esté debidamente susten-tado, en fin.

Lo que se juegan las casas de valores y las entidades financieras es su reputación, en el momento en que una entidad aparece como instrumento de una operación de lavado, la sociedad y el mercado no querrán seguir operando con esa institución y eso puede signifi-carle la quiebra.

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tante que es lograr ser admitido en el Grupo Egmont, que es el grupo que reconoce a los países que han logrado definir unas pautas y unos estándares de combate al lavado de activos y, por supuesto, tiene retos muy importantes en la parte de re-gulación de segundo nivel en cuan-to a la definición de la responsabili-dad de cada uno de los agentes del mercado en la prevención.

En este sentido, es importante defi-nir dónde empieza y dónde termina la responsabilidad de una casa de valores versus un comisionista de bolsa y de una casa de bolsa versus un emisor de valores. Creo que hay un trabajo importante que debe encaminarse a segmentar y aclarar la responsabilidad de cada uno.

¿bastan los manuales internos para cada uno de los agentes del mercado para delimitar las responsabilidades de cada quien?

No bastaría con que estas respon-sabilidades estuvieran delimitadas en los manuales internos de las casas de valores porque el problema es que Ecuador tiene una norma de segundo nivel que es muy genérica. Como la regla es tan general, pues no bastaría que internamente una casa de valores delimitara esas obli-gaciones y esas responsabilidades.

Este más que un tema de auto-rregulación es un tema de legis-lación del país, en el que deberían definirse las responsabilidades de los agentes del mercado con base en dos criterios: uno, que quede completamente cubierto el riesgo de posible lavado de activos en el mercado de valores y, segundo, que se aplique un criterio de eficiencia, es decir, que la obligación no sea tan general e indiscriminada que termine llevando a los agentes a duplicar esfuerzos, lo que encarece la carga regulatoria sin que haya un valor agregado.

¿Por qué hay que tipificar el

financiamiento al terrorismo además del delito de lavado de activos?

Tradicionalmente el terrorismo se asocia con temas de lavado porque el lavado es una fuente de finan-ciamiento que puede ser usada por el terrorismo, pero es importante tipificar como delito la financiación del terrorismo, independientemente del delito de lavado de activos en sí, para darle al país la autonomía para enfrentar conductas delictivas co-mo el auspicio, el apoyo, el giro de recursos para el financiamiento de actividades terroristas. El riesgo de no tipificar este delito es dejar estas conductas en la impunidad.

Adicionalmente, sería importante reconocer, tanto en terrorismo co-mo en lavado, el efecto transfronte-rizo de las operaciones y de las con-ductas. Por ejemplo, las operaciones de lavado que se ejecutan en el ex-terior pero que se consuman en el país. Es importante tener en cuenta el contexto internacional y la inter-nacionalización de los delitos.

¿si el país no reconoce en su legislación el carácter transfronterizo de estos dos delitos, puede recibir sanciones?

Sanciones técnicamente hablando, bajo las formas de un castigo espe-cífico, no proceden en estos temas internacionales, lo que sí puede pasar es que la comunidad inter-nacional tome ciertas medidas para

la personería jurídica de las entidades que infrinjan las leyes contra el lavado de activos debería ser cancelada.

evitar transar capitales o comerciar con países en donde no hay una legislación que tipifique claramente estos delitos y una política adecua-da que los reprima. Los mercados funcionan mucho a través de la percepción y si perciben un riesgo pueden resentirse y hasta abstener-se de realizar operaciones con esos países.

¿Qué pasa si una legislación de país no reconoce el carácter internacional de estos delitos?

Las autoridades quedan condicio-nadas a que la conducta ocurra solo dentro de las fronteras del país para poder actuar y, adicionalmente, podrían encontrar obstáculos para efectos de colaboración con otros países. Entre más detalles tengan las leyes y regulaciones con relación a estas conductas, más fácil será el enforcement por parte de las autoridades y entre más general y más dispersas sean las normas, más difícil será detectar y sancionar a quien incumplió las reglas.

¿deben extinguirse las personerías jurídicas de las entidades involucradas en casos de lavado?

Sí. Otra de las propuestas para Ecuador es que se contemple la cancelación de la personería jurí-dica de las entidades que infrinjan las leyes contra el lavado porque el riesgo reputacional es muy grande, así la firma cambie de accionistas.

La presencia de entidades cu-yo nombre ha sido manchado por estos delitos es nociva para los mercados, no solo supone un riesgo constante de contagio sino que puede desencadenar eventos tan destructivos como las corridas entre los clientes porque la reacción natural de los individuos es alejarse de ese riesgo de contagio, tratar de desvincularse de la entidad se-ñalada para preservar no solo sus activos sino su propia reputación.

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L as proyecciones oficiales estiman que el crecimien-

to en el año 2011 fue de 8%, su-perando los valores manejados tanto a nivel local como inter-nacional. No obstante, esta pro-yección se da como resultado de un escenario más favorable den-tro de la economía ecuatoriana que el que se manejaba en los últimos meses del año pasado, en el se estimaba que se tendría un déficit comercial superior a USD 2 000 millones. El cam-bio realizado en el registro de la medición de las exportacio-nes e importaciones petroleras llevó a que la balanza comercial se ubique en USD 717,3 millo-nes. Si bien este nuevo registro permite que el déficit comercial sea menor, si solamente se to-man en cuenta los bienes no pe-troleros la brecha se extiende a USD -8 543,68 millones, lo que implica un crecimiento de 12,28% frente al año anterior.

Por otro lado, en el mes de enero de 2012 se registró una inflación mensual 0,57%, llevando a un va-lor anual de 5,29% que se da co-mo resultado del incremento del costo de los pasajes aéreos, así co-mo el de alimentos y de las activi-dades relacionadas con la hospita-lidad. La canasta familiar se ubica en USD 581,21.

indicadores macroeconómicos

www.econestad.com telf: 02 2 907 238

Información generada por:

Mes ene-11 ene-12 Difer. dic-11 Difer.

Tasa Pasiva (%) 4,53 4,55 -0,02 4,53 0,00

Tasa Activa (%) 8,17 8,59 -0,42 8,17 0,00

Tasa Máxima Convencional (%) 9,33 9,33 0,00 9,33 0,00

Costo real del dinero (%) 17,42 16,69 0,73 15,56 1,86

Inflación Anual (% Var.) 5,29 3,17 2,12 5,41 -0,12

Inflación Mensual (% Var.) 0,57 0,68 -0,11 0,40 0,17

Precio del Petróleo (US$/barril) 100,71 91,54 9,17 93,88 6,83

RILD (Millones US$) 3371,38 2869,45 501,93 2957,62 413,76

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, Unidad de Análisis Económic, ESV.




























Muestra

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Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00






Yen japonés 83,85 89,06 -5,21 81,74 2,10


Dow Jones 12288,17 10325,26 1.962,91 11.577,51 710,66Nasdaq 2825,56 2.238,26 587,30 2.652,87 172,69







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Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00






Yen japonés 83,85 89,06 -5,21 81,74 2,10


Dow Jones 12288,17 10325,26 1.962,91 11.577,51 710,66Nasdaq 2825,56 2.238,26 587,30 2.652,87 172,69







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IndIcadores econóMIcos al FInal del perÍodo

unidad de análisis econóMico

[pág. 99]

RANGO DE CAPTACION SALDO DIC - 10 % DEL TOTAL SALDO DIC- 11 * % DEL TOTAL CRECIMIENTO ANUAL (SALDO)

CRECIMIENTO ANUAL (%)

DE 1 A 30 DÍAS 1.228.567.273,67 29,8% 1.582.615.795,53 30,2% 354.048.521,86 28,8%

DE 31 A 90 DÍAS 1.365.281.293,06 33,1% 1.767.664 561,84 33,7% 402.383.268,78 29,5%

DE 91 A 180 DÍAS 926.530.343,08 22,5% 1.046.580.257,62 20,0% 120.049.914,54 13,0%

DE 181 A 360 DÍAS 463.276.024,83 11,2% 582.040.811,61 11,1% 118.764.786,78 25,6%

DE MÁS DE 361 DÍAS 140.664.574,48 3,4% 264.370.118,13 5,0% 123.705.543,65 87,9%

DEPOSITOS X CONFIRMAR 2.123.891,93 0,1% 1.857.253,47 0,0% -266.638,46 -12,6%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO 4.126.443.401,05 100,0% 5.245.128.798,20 100,0% 1.118.685.397,15 27,1%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ECONESTAD, ESV* Dentro del total de cataciones se encuentran las captaciones del Banco del Austro al mes de Noviembre, mientras que las demás

instituciones están a Diciembre 2011

perspectiva del sector monetario y financiero

Durante enero de 2012 se ob-serva una reducción en los

plazos de captación del sistema de bancos privados, que pese al incremento en el monto (27,1%), refleja la necesidad de liquidez de los agentes económicos pro-pia del inicio de año. De esta for-ma las captaciones a plazo pasan de USD 4 126 millones en enero de 2011 a USD 5 245 millones en enero de 2012, valor total que se compone en un 64% por cap-taciones entre 1 y 90 días. Esta composición obliga a las institu-ciones a mantener recursos lí-quidos, lo que genera mantener fondos con baja rentabilidad, por lo que la inversión no producti-va del sistema se ubica en 26,2%.

En vista que la tasa de crecimien-to de los depósitos es superior a la tasa de crecimiento de los cré-ditos, el incremento de los activos no afecta la relación de patrimo-nio/activos que se mantiene alre-dedor del 10,3%, lo que permite apalancar el crecimiento de los ac-tivos del sistema financiero.

estructura de captacIón de depósItos a plazo (usd)




























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22619,16

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-178,65

563,93

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1916,66

1071,31

845,34

2095,31

507,38

1587,93

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2.925,23

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281.229,29

111.547,73



[pág. 100]

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sector externo

De acuerdo a las últimas ci-fras del Banco Central, 2011

cerró con un déficit comercial de USD 717,3 millones. Este resulta-do diverge de la tendencia regis-trada a lo largo del año ya que se ajustaron los resultados en ba-se a una nueva medición del co-mercio exterior petrolero. Así, se registró un incremento en las ex-portaciones petroleras y una re-ducción de las importaciones de combustibles y lubricantes. Con base a la Ley Reformatoria a la de Hidrocarburos la información de exportaciones de petróleo crudo proviene de la Secretaría de Hi-drocarburos y la de importacio-nes de Petroecuador. Con estos cambios se registra un menor dé-ficit en la balanza comercial to-tal, pero no en la no petrolera.




























Muestra

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Muestra

-5,2-1,7-1,7-2.8-2,9-3,8-5,9-6,9-9,5

-5,2

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-2.8

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-5,9

-6,9

-9,5

-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%

-5,2

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Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00






Yen japonés 83,85 89,06 -5,21 81,74 2,10


Dow Jones 12288,17 10325,26 1.962,91 11.577,51 710,66Nasdaq 2825,56 2.238,26 587,30 2.652,87 172,69







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2008 2009 2010 2011


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0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000 900.000


9.795,20

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2.728,08 2.784,90

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1.703 2.164

22619,16

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-178,65

563,93

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1916,66

1071,31

845,34

2095,31

507,38

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Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00






Yen japonés 83,85 89,06 -5,21 81,74 2,10


Dow Jones 12288,17 10325,26 1.962,91 11.577,51 710,66Nasdaq 2825,56 2.238,26 587,30 2.652,87 172,69







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14,87 13,6 22,3

14,93 27,32

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12.482,07

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2010 2011Montos (% Var. Anual) Montos (% Var. Anual) (% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES 17.489.927 27,17% 22.292.250 22,79% 100,00%

Petroleras 9.673.228 41,28% 12.912.925 25,21% 57,93%

No Petrol. Tradicionales 3.705.706 9,02% 4.544.753 22,24% 20,39% Banano 2.032.769 3,00% 2.235.388 10,56% 10,03% Camarón 849.674 27,49% 1.173.657 36,86% 5,26%No petrol. No tradicionales 4.110.994 17,55% 4.834.572 17,66% 21,69% Total primarios 1.042.941 9,11% 1.265.412 21,43% 5,68% Flores 607.765 11,00% 677.908 11,83% 3,04% Total industrializados 3.068.053 20,74% 3.569.160 16,37% 16,01% Enlatados pescado 603.739 -8,77% 879.950 45,75% 3,95%TOTAL IMPORTACIONES 19.278.714 38,34% 22.945.807 20,53% 100,00%Bienes de consumo 4.116.470 33,84% 4.742.920 12,85% 20,67% Duraderos 1.868.030 58,82% 2.011.560 2,25% 8,77% No duraderos 2.248.440 18,37% 2.731.360 21,66% 11,90%Combust. Y lubricantes 4.042.823 82,81% 5.086.539 29,17% 22,17%Materias Primas 5.914.771 27,27% 7.231.015 23,61% 31,51% Agrícolas 760.514 26,69% 931.374 21,93% 4,06% Industriales 4.620.627 30,19% 5.522.367 23,03% 24,07% Construcción 533.630 7,15% 777.274 31,09% 3,39%Bienes de capital 5.129.089 29,02% 5.844.619 17,18% 25,47% Agrícolas 85.565 -6,09% 101.233 22,02% 0,44% Industriales 3.387.346 26,65% 4.036.236 20,15% 17,59% Equipos de transporte 1.656.179 36,87% 1.707.151 10,91% 7,44%

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

cIFras de la balanza coMercIal a dIcIeMbre (usd MIles Fob)

[pág. 102]

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Mundo bursátil


En enero los montos negociados por tipo de papel a nivel nacional crecieron en 61% respecto al año anterior. Con relación a diciem-bre la tendencia es decreciente en 33%. Del total negociado 39,66% se concentró en la Bolsa de Valores de Quito y el restante 60,34% en la Bolsa de Valores de Guayaquil.

negociaciones por tipo de emisor

Enero trajo un decrecimiento en el total de negociaciones por tipo de emisor de 16,45% con respecto a diciembre. El sector financiero fue el que mayor crecimiento registró con 60,01%, el sector de servicios decreció 66,86% y el sector indus-trial decreció 4,35%. La partici-pación de los servicios representó 17,04%, de la industria 39,05% y el sector financiero 43,91%.

tipos de títulos nego-ciados en el sector pri-vado y público

En enero, las negociaciones del sector privado y público decrecie-ron 31% en relación a diciembre. Se negoció 37,25% menos en títulos de renta variable y 33,28% menos en renta fija. Estos últimos tienen una participación del 96,12% y los títulos de renta variable 3,88%.

acciones negociadas

HOTEL COLÓN es el emisor que más acciones negoció en el mercado al 17 de febrero de 2011 alcanzando un total de 10 000 acciones, segui-do de CORPORACIÓN FAVORITA que negoció 9 090 acciones. El pre-cio de las acciones de los emisores más líquidos presenta mínimas va-riaciones.

EMISORA VALOR NOMINAL

PRECIO AN-TERIOR

ÚLTIMO PRECIO

Nº DE AC-CIONES AL

CIERRE

FECHA ÚLTIMA NEGOCIACIÓN

HOTEL COLON 1 0,5 0,5 10000 FEB-09-2012

CORPORACIÓN FAVORITA C.A.

1 4,47 4,47 9090 FEB-17-2012

BANCO PICHINCHA 1 1,53 1,53 5293 FEB-15-2012

CONCLINA 1 2 2 3815 FEB-01-2012

INVERSANCARLOS 1 1,18 1,2 3787 ENE-20-2012

HOLDING TONICORP S.A. 1 5,5 5,5 2727 FEB-13-2012

HOTEL CIUDAD DEL RIO 5000 5000 5000 1 FEB-13-2012

GM HOTEL 5000 4954,46 5000 1 FEB-09-2012

Fuente: Bolsa de Valores de Quito

las Más neGocIadas




























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20.000,00

25.000,00 30.000,00

35.000,00 40.000,00


100.000,00

200.000,00

300.000,00

400.000,00

500.000,00 600.000,00


1.982,69

2.976,87

2.271,78

3.547,50 3.547,50

4.580,77

1.517,88

3.911,26

-

500,00 1.000,00 1.500,00 2.000,00 2.500,00 3.000,00 3.500,00 4.000,00 4.500,00 5.000,00

4,53

8,17

17,42

0 2 4 6 8

10 12 14 16 18 20

5,29 6,05

6,63

1,74

5,63

3,32

5,41

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00


ene-11 ene-12

17.712,44

17271,06 441,38

6.281 7.123

1.703 2.164

22619,16

14724,83

7336,39


-178,65

563,93

-742,58

1916,66

1071,31

845,34

2095,31

507,38

1587,93

6.490,88 8.261,00

2.925,23 6.521,21

3.891,96

37.633,20 37.633,20

17.376,46

10.904,53

270.324,75

511.811,45

2.925,23

268.694,77 294.075,59

359.809,27 359.809,27 422.566,24

281.229,29

111.547,73



Abril

Junio

Septiembre

Diciembre

Noviembre

EVENTOS 2012

6to Encuentro Inmobiliario: Un espacio de análisis profundo y generación de propuestas frente a la realidad del sector inmobiliario.

Para mayor información comunicarse con Jessica [email protected] / 22443377 ext. 205 / 087291101

Encuentro de Salud y Bienestar: Un espacio que permite conocer al detalle el contexto de este sector y sus actores.

3ra Edición Ekos Pymes: Premiación que destaca la importancia y relevancia del desempeño que genera la actividad de las Pymes.

9na Edición Ekos de Oro: El mayor recono-cimiento a la visión excepcional, persistencia y liderazgo empresarial.

8va Edición Las Mejores Empresas para Trabajar: Premiación que genera mucha expectativa año tras año por el reconocimiento a las empresas con mejor práctica

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Revista Ekos Edición 215