Revista Gerencia Estratégica N2

Revista

Caso de estudio: Labore con Las personas desde eL “ser”

trabajo flexible como fórmuLa de retención de taLento

direCtorio Gestionhumana.com

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Cierre las “breChas” en su seleCCión: soluCiones para venCer en la guerra por el talento

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Mida la eficiencia de RR.HH.Identifique el esfuerzo de las personas y la eficiencia de las actividades realizadas en recursos humanos.

“Contratamos a las personas por lo que saben y las despedimos por quiénes son”Mel kleiman autor del Best Seller: “Hire T ough, Manage Easy”, conversó con Gestion-humana.com sobre el futuro de la selección a nivel mundial.

Salud psicológica y física de empleados, en la mira de las organizacionesLas altas directivas empresariales han visualizado de qué forma sus colaboradores pueden aportar mayor productividad al negocio, considerando su bienestar físico y mental como prioritarios.

Trabajo flexible como fórmula de retención de talentoMás que una tendencia, el trabajo flexible desarrolla todo un estilo de vida, que impulsa a la productividad y al equilibrio entre los espacios personales y laborales.

Contenido

611 Elimine las brechas en el proceso de selección

Existen dos guerras, una por el talento (candidatos con habilidades especiales) y otra por reclutar los mejores empleados.

19 Caso de estudio: Labore con las personas desde el “Ser” Dos profesionales con las mismas competencias pueden lograr resultados muy disparejos, de acuerdo con la forma en la cual afrontan sus retos laborales.

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Creando condiciones para desarrollar gestión del conocimientoEn su rol de apoyo estratégico, RR. HH. puede establecer políticas que se centren en gestionar el conocimiento como alternativa para reducir tiempos y costos de operación.

PresidenteAlfredo Motta Venegas

Gerente De Información Especializada

David de San Vicente

DirectorGeovanny Naranjo Noguera

EditorÁngel Quijano Lizarazo

Arte y DiseñoLEGIS

Revista Gestión HumanaEdición número 02

Avenida Calle 26 No. 82-70Tel. (57-1) 4255255 Ext. 1420

[email protected]

Bogotá-colombia

Derechos reservados del autor.Prohibida su reproducción parcial y total.

Copyright©. Revista Gestión Humana.

Directorio Gestionhumana.comHemos seleccionado empresas que le brindarán apoyo y soluciones en todas aquellas actividades: complejas y elementales, que son parte de su operación diaria.33

www.gestionhumana.com 3

SUMARIO

www.gestionhumana.com4

EDITORIAL

contratE con ExigEncia y administrE fácil

De acuerdo con el experto internacional Mel Kleiman, autor del Best Seller: “Hire Tough, Manage Easy”, la mayoría de com-pañías, en su afán de cubrir una posición sin las debidas fuentes de reclutamien-to y con la aplicación de pruebas que no miden adecuadamente temas como inteligencia emocional, han caído en la escogencia de candidatos que necesitan un exigente entrenamiento para llegar a resultados.

Si se ha llegado a presentar este caso en su organización es posible que necesite per-feccionar algunos aspectos del proceso de selección, que podrían estar impidiendo que se contrate el talento que necesita.

En ocasiones es muy importante la re-flexión sobre si debemos formar a toda persona como un talento (con su respec-tiva curva de aprendizaje) o si podemos encontrarlo con el fin de ahorrar costos y tiempo. En este número de la Revista Gestión Humana, entregamos varios ar-tículos que presentan un análisis donde es posible debatir estas dos visiones.

Considero que las personas cuentan con una serie de habilidades y competencias que las hacen únicas para el desempeño sobresaliente en sus puestos de traba-jo. Sin embargo, en ocasiones nuestros equipos están conformados por cola-boradores, quienes, a pesar de hacer un esfuerzo importante, les es muy compli-cado alcanzar los resultados esperados. Podría pensarse que sus competencias se ajustarían más a otro tipo de labor, que aquella que desarrollan a diario.

¿Cómo ganar entonces la guerra por el ta-lento? Definitivamente la selección es el paso principal. Hay que hacerla ardua, cui-dadosa, minuciosa, organizada, ¡casi cien-tífica! Así, el concepto de Kleiman sobre: “Contrate con exigencia y administre fácil” se convierte, definitivamente, en una ley.

Los especialistas internacionales definen el talento como “el 20% de las personas, que generan el 80% de los ingresos de la organización”, sin embargo, sería una ci-fra muy radical frente a todo el concepto de la generación de valor por medio del capital humano.

Lo que sería más adecuado es definir que el talento es aquel que tiene característi-cas de “jugador A”, que toma decisiones, puede automotivarse, resuelve proble-mas, siente pasión por lo que hace, es proactivo, aporta, innova y se comprome-te con su organización.

Este talento hay que conservarlo y llevar-lo a otros niveles por medio de discipli-nas de crecimiento profesional como el coaching, mentoring o con sistemas de aprendizaje: claros y retadores.

El reto para las organizaciones, junto con las jefaturas de selección de Gestión Humana, es desarrollar procesos con pruebas de selección lo más reales posi-bles frente al trabajo que desarrollará el candidato, además de medir muy bien las actitudes de las personas frente a las situaciones. “Contratar personas por lo que saben y despedirlas por quienes son”, no debería ser la regla, hay que trabajar por el talento que más se ajuste a las ne-cesidades del negocio.

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A lo largo de los últimos 10 años las altas directivas a nivel empresarial en el mundo entero han visualizado de qué forma sus colaboradores pueden aportar mayor productividad al negocio, considerando el bienestar físico y mental como prioritarios.

Los empleadores vienen tomando me-didas frente a su responsabilidad en cuanto al tema emocional y el bienestar de sus colaboradores. La razón es obvia, un empleado satisfecho con sus condi-ciones (donde se incluyen temas como tiempo flexible y salario emocional) aportará mucho más hacia la consecu-ción de sus objetivos y los del negocio, que aquel que se siente inconforme.

Una reciente investigación de la Interna-tional Bar Association y el Global Emplo-yment Institute (GEI) realizada a líderes de gestión humana de 200 empresas multinacionales en 22 países, reveló que una de las principales prioridades al in-terior de las organizaciones es el “equili-brio entre el trabajo y la vida”, factor que ocupó el segundo lugar en importancia del total de la muestra.

“Las acciones con respecto al bienes-tar físico de los colaboradores, que han realizado las empresas, van desde pro-gramas que analizan la situación emo-

Factores que influirán en la toma de decisiones de los gerentes de RR. HH. hasta el 20201. Gestión de empleados móviles y que trabajan de forma remota en otros países.2. Atracción y retención de talento: conciliación de trabajo y vida.3. No discriminación y gestión de la diversidad en una cultura de empresa global.4. Uso de Internet y comunicaciones por medio de redes sociales en el lugar de trabajo.5. Fuentes de regulación normativa para el área de Gestión Humana, incluidos los códigos

de conducta y acuerdos marco internacionales.6. Responsabilidad Social Corporativa en un mercado global.7. Reglamentos financieros y su influencia en las estrategias de compensación hacia

los gerentes.8. Sindicatos y negociación colectiva.

ACTUALIDAD


cional de las personas hasta actividades sencillas, como adaptar un espacio de la organización para desarrollar ejercicio fí-sico”, indicó el estudio.

Como dato adicional, la investigación precisó que entre los principales desa-fíos para el área de Recursos Humanos (entre el 2010 y el 2020) se encuentran: reestructuraciones, fusiones y adqui-siciones, externalización, movilidad de empleados, y comunicaciones por me-dio de redes sociales.

Implementación empresarialSi bien la mayoría de organizaciones se encuentra en el análisis sobre implemen-tar un programa de estas características, la pregunta obligada es ¿por qué debería su empresa hacerlo?

Según Carlos Forlenza, managing di-rector del European Institute of Social Capital (EISC) y especialista en el tema vida-trabajo, existen ocho razones por las cuales una junta directiva debería pensar en avanzar, por lo menos en un plan pilo-to, para comprobar que este tipo progra-ma podría traer ventajas interesantes a la estructura productiva.

Estas ocho razones son : Responsabilidad Social Corporativa hacia los empleados, reputación de buen empleador, imagen corporativa con los clientes, alta moti-vación de los empleados, máximo com-promiso con la productividad y el rendi-miento de la empresa, bajo estrés en el personal, disminución de enfermedades profesionales y no profesionales, reduc-ción de costos causados por la rotación de personal y ausentismo.

De acuerdo con un proyecto realizado por la European New Towns Platform (ENTP) y la Comisión Europea (CE), para su im-plementación es aconsejable realizar los siguientes pasos:

1. Visión general. En esta fase se formu-lan preguntas a los trabajadores sobre calidad de vida laboral. Una encuesta de clima podría convertirse en un buen ter-mómetro.

2. Focus group. A través de entrevistas personales y discusiones en grupo se estudian las opiniones, deseos y com-portamientos respecto de la forma de trabajo actual. Así mismo, se detectan los posibles obstáculos y políticas de oportu-nidad dirigidas (de acuerdo con el target escogido). Para Forlenza, quien maneja la certificación en Work & Life Balance, este

ACTUALIDAD


programa debería contemplar , inclusive, en una etapa avanzada, las necesidades epecíficas por trabajador.

3. Plan piloto. De acuerdo con las necesi-dades planteadas por el grupo objetivo y tras el análisis de cargas laborales y pe-riodos de mayor productividad del gru-po muestra, se inicia la adecuación de un programa piloto. Al desarrollarlo se mide la adaptación del trabajador a las nuevas

condiciones y se hacen correctivos, con el fin de llegar con mayor credibilidad y confianza a los colaboradores.

4. Lanzamiento. Analizadas las variables y con el apoyo de la alta gerencia, se ini-cia un proceso de comunicación con los colaboradores sobre la visión de la orga-nización frente al programa, y comienza su etapa de implementación (ver figura: Proceso de Implementación).

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Desarrollo y implementación del Programa Certificación

Kick-off Workshop Milestones Mapa orga-niz. del pro-yecto Plan de acción

Social due diligence (diagnós-tico) Chequeo de la situación actual en relación con las ca-tegorías del programa de la certifica-ción

embajado-resWorks-hop a) Instruc-ción b) Objetivos y agenda organiz. de la imple-ment. de los paquetes de trabajo

paquetes de trabajo Coaching en la implem. de los paquetes de trabajos y determina-ción de los indica-dores de medición

auditoría y certifica-ción básica Documenta-ción obli-gatoria para la obtención de la Cer-tificación Básica

auditorías anuales

certifi-cación definitiva

Categorías examinadas en el Programa Vida - Trabajo

Proceso de implementación

Horario y organización laboral

Políticas de comunicación e información interna

Desarrollo de personal

Beneficios económicos

Servicios para las familias

Sistema de medición y control

Iniciativa propia

Horario laboral flexible (orientado por edades, time bonus por hijo)

Reemplazos organizados y estandarizados, experiencia interdepartamental

Opción home-office, locaciones diferenciadas por períodos, etc.

Comunicación de las medidas amigables con el entorno familiar

Folleto de información, newsletter, newsflash en el intranetContacto para consultar, seminarios, etc.

Programas equitativos para empleados con o sin familiaOrganización de seminarios para personal con

responsabilidad familiarFormación en liderazgo con inteligencia emocional, energía

vital, etc.

Ayudas especiales, préstamosTarjetas con descuentosServicio de tintorería, etc.

Servicio de guarderíaServicio de geriatríaColaboración en la inserción laboral para familiares, etc.

Por ejemplo por medio de un balanced business scorecardRegistros de las estadísticas en recursos humanos, etc.Encuestas de clima, Great Place to Work

Iniciativa original y única que caracterice a la misma empresa

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Caso de éxitoPara Eddy Patricia Moreno, directora de la firma Human Balance Solutions, uno de los principales mitos que deben vencer las altas direcciones sobre la administración de su recurso humano es que la aplicación de un plan de vida-trabajo va a incidir ne-gativamente en el rendimiento.

Tanto Moreno como Forlenza coinciden en que es común tomar cierta distancia de estas iniciativas, porque se piensa que la estructura del negocio va a sufrir debi-do a que “el personal se va a relajar”.

Al contrario, estos programas buscan au-mentar la productividad por medio del bienestar de los colaboradores. Como un ejemplo de esta afirmación traemos un ejemplo de una empresa internacional del sector de bebidas:

Empresa:La Compañía ABC Bebidas** es una em-presa de bebidas no alcohólicas recono-cida. Comercializa gaseosas y una amplia línea de otras bebidas: aguas, jugos y energizantes.

Proyecto:• Desarrollo, conjuntamente con el EISC,

del programa “Life Balance”.• “Life Balance” se replicó en diferentes

países de América. En todos los países se formó a un grupo de embajadores que actuaron como agentes de cambio organizacionales.

• El éxito y beneficios del proyecto de Work & Life Balance fueron tan gran-des que las medidas han sido expandi-das a todas las unidades dentro de la empresa, además de ser usado como

caso de estudio y modelo por otras or-ganizaciones.

Resultado:• En el primer año de “Life Balance”, ABC

Bebidas** Latin America pasa a ser la que logró mejor resultado económico dentro de la compañía a nivel mundial.

Logros:• Aquellos que trabajan desde sus hoga-

res están un 62 % más satisfechos, que los que trabajan en la oficina. Requie-ren menos espacio en las oficinas.

• Aumento de la productividad entre un 20 y 40 % (hoy pueden trabajar en un

Los principales desafíos para RR. HH., entre 2010 y 2020, son: reestructuraciones, fusiones y adquisiciones, externalización, movilidad de empleados, y comunicaciones por medio de redes sociales.

ACTUALIDAD


Como conclusiones se aconseja que en el momento de desarrollar este tipo de programa:Se cuente con el compromiso de la alta dirección, con el ánimo de desarrollar una cultura que

promueva el balance de vida.Las iniciativas pueden promover dicho balance de los empleados dentro y fuera del ámbito de

la organización.Las iniciativas deben ser posibles de medir y de controlar en su implementación y alcance, por

medio de un Balanced Scorecard o panel de control.

* Fu e n te s: I n te r n atI o n a l Ba r as s o c I atI o n, G lo Ba l e m p loym e n t I n stI tute, H uma n Ba l a n c e s o lutI o n s, e u ro p ea n I n stI tute o F s o c I a l ca p I ta l , e u ro p ea n n ew tow n s p l atF o r m

**n om B r e cam B I a d o po r p e tI c I ó n d e l a Fu e n te.

ambiente más tranquilo, con menos in-terrupciones y mayor concentración).

• Más del 50% se sintió más realizado en su trabajo desde la implementación de “Life Balance”. El 70% sintió que habían mejorado su eficiencia individual.

• El desempeño de los equipos aumentó debido a una mejor planificación de los reemplazos y sus miembros desarrolla-ron nuevas habilidades.

• Indice favorable en la reducción de au-sentismo entre un 20 y 40 %.

• Más del 50 % de los colaboradores y gerentes de línea sintieron que me-joró su percepción de la marca como opción de empleador (sienten mayor lealtad).

• En tres años la organización pasó del grado 27 a estar en el 1 en la medición del Great Place to Work.

Uno de los mitos que se deben vencer sobre la administración del talento humano es que la aplicación de un Plan Vida -Trabajo va a incidir negativamente en el rendimiento.

ACTUALIDAD


Cierre las “breChas” en su seleCCión: soluCiones para venCer en la guerra por el talento


Existen dos guerras, una por el talento (candidatos con habilidades especiales) y otra por reclutar los mejores empleados.

Para tener éxito en la búsqueda de los candidatos más idóneos para un cargo, las organizaciones a nivel global han ve-nido revisando sus prácticas de selección, especialmente la forma en la cual están realizando procesos de reclutamiento, entrevistas (ponderando de igual forma habilidades y personalidad) y cómo se proyecta el crecimiento profesional para el candidato.

Con el fin de comenzar el desarrollo de este tema es importante que como empleador haga una reflexión sobre los siguientes as-pectos del proceso de selección, los cuales pueden influir en una mejor decisión del talento que necesita.

Test:Reclutamiento• De uno a diez, ¿cómo califica las fuen-

tes de donde obtiene candidatos para sus procesos de selección?

• ¿Cómo se encuentra su índice de rota-ción de personal?

• ¿Cómo maneja el mensaje y la prome-sa de valor con la cual atrae candidatos a su organización?

• ¿De qué forma vincula redes sociales en su proceso de reclutamiento?

Selección• ¿Qué tipo de pruebas utiliza para selec-

cionar candidatos?• ¿Qué clase de entrevistas hace a los as-

TEMA CENTRAL


pirantes a un cargo?• ¿Qué preguntas “de alto valor” usa en

las entrevistas?• ¿Usa todo el proceso de contratación

como un prueba adicional para el can-didato? (p. ej., si el trabajo debe desa-rrollarse a las 5:00 a.m., cita candida-tos para entrevista a esa hora).

Muy seguramente la anterior sensibili-zación lo llevará a pensar en alternativas para mejorar aquellos procesos que con-sidera deben tener un refuerzo, y, por qué no, una reingeniería.

Lo cierto es que la selección y la contra-tación en las empresas es uno de los te-mas que más presupuesto toma del área de Gestión Humana. Algunos costos de este proceso son: publicación de avisos y uso de otros medios de comunicación, suscripciones a bancos de hojas de vida y pruebas de selección. He aquí algunos tips de ayuda:

1. Defina el perfil requerido: comience con un análisis del tipo de persona que se necesita en el cargo a contratar, así como los objetivos del cargo, salario, competencias, tareas a desarrollar, ro-

les y responsabilidades.2. Busque candidatos: utilice múltiples

fuentes de reclutamiento, entre las que se encuentren alcaldías, bancos de hojas de vida internas, juntas de acción comunal y bases de datos externas como portales en Internet, tipo www.aliadolaboral.com (es importante que al utilizar estas páginas describa muy bien el perfil seleccionado para que la búsqueda sea efectiva).

3. Entrevista y pruebas: acérquese a los candidatos para conocer si las habili-dades de cada uno corresponde al per-fil requerido para la empresa y para el cargo. Puede utilizar pruebas tradicio-nales o adquirir soluciones de última generación, las cuales emplean tecno-logías como Internet, y que analizan no sólo la personalidad del candidato sino sus competencias.

4. Selección y contratación: el candidato deberá entender muy bien las respon-sabilidades del cargo, el tipo de contra-to, horario, salario y demás incentivos a los que tenga derecho. La persona que sea elegida tendrá la tarea de trabajar bajo los lineamientos de la compañía y contribuir a su crecimiento.

Ahora, si se tiene como objetivo ocupar una vacante disponible para generar productividad a través de la persona con-tratada, este proceso se debe ver desde un punto más estratégico, por lo que es necesario adicionar los siguientes pasos:

5. Proceso de inducción y presentación a la empresa.

6. Capacitación en las tareas específicas.7. Acompañamiento.8. Motivación.9. Modelo de indicadores, productividad,

resultados y seguimiento.10. Modelo de evaluación de desempeño.

Entrevista de trabajo Como parte de las reflexiones como em-pleador, antes de iniciar un proceso para la llegada de una nueva persona a la or-ganización se debe pensar si esa posición

TEMA CENTRAL


es necesaria, es decir, ¿es posible realizar el trabajo de una forma distinta, para no contratar a nadie?

Si es necesaria la contratación, ¿estamos comprometidos con la selección de “ju-gadores A”?, es decir, aquellos que están listos para obtener los mejores resulta-dos en su posición.

De acuerdo con el experto internacional Mel Kleiman, autor del best seller: “Hire tough, manage easy”, la mayoría de com-pañías, en su afán de cubrir una posición sin las debidas fuentes de reclutamiento y con la aplicación de pruebas que no miden adecuadamente temas como la inteligencia emocional, han caído en la escogencia de “jugadores B”, los cuales necesitan un exigente entrenamiento para llegar a resultados; e inclusive “juga-dores C”, que pueden llegar con aptitudes, pero sin actitud, e inclusive presentan comportamientos reactivos (personas de difícil adaptación y con una mentalidad que tiende hacia lo negativo).

Para Kleiman, la entrevista de trabajo es crucial para determinar si la persona que se tiene en frente es un “jugador A o C” (águila o pavo, orden como también los llama el experto).

Para determinarlo se aconseja seguir los siguientes consejos para que la entrevis-ta sea una mejor herramienta:

• Use todo el proceso de contratación como una prueba para el candidato (p. ej., si el trabajo debe desarrollarse a las 5:00 a.m., cite candidatos para entre-vista a esa hora).

• En el momento de entrevistar al candi-dato nunca lo haga con la hoja de vida sobre su escritorio. Plantee una conver-sación y tome notas de aspectos im-portantes para usted.

• Realice las siguientes cinco “preguntas de alto valor”:

1. ¿Cuénteme acerca del primer empleo por el cual recibió un pago? Nunca empiece por profundizar en la última experiencia laboral, puesto que ya se tiene ensayada. La narración de-tallada de esta historia le va a dar una idea de cómo actúa la persona.

2. ¿Cuáles fueron las tres cosas más im-portantes que aprendió con este em-pleo? La pregunta profundiza sobre el valor que da a su experiencia ganada tanto a nivel laboral como de relaciones con otros compañeros de trabajo.

3. ¿Cuál es el trabajo más duro que ha te-nido y por cuánto tiempo lo desarrolló?De esta manera se detalla la forma en la cual la persona se enfrenta y resuel-ve los problemas que se presentan.

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4. ¿Cuáles son sus debilidades y qué ne-cesita para llegar a un nivel más alto?El reconocimiento de algunos obstá-culos y la forma como ha determina-do que puede seguir adelante es una muestra de superación personal y de-seo de perfeccionamiento.

5. ¿Qué ha impedido que usted no tenga más éxito del que ya tiene?Esta pregunta detalla obstáculos para el crecimiento o algún comportamien-to reactivo (negativismo, frustración, enojo) que pueda tener el candidato.

De acuerdo con el experto, una propues-ta metodológica para ponderar un pro-ceso de selección de un candidato es la siguiente: 30 % del total son los trabajos

desarrollados anteriormente, 30 % las pruebas aplicadas, 30 % las entrevistas que se le hagan, y 10 % las referencias laborales, con la salvedad de que si estas últimas son malas, la cifra sea el 100 % del total de la decisión.

¿Cómo realizar una entrevista técnica efectiva?Ahora bien, supongamos que está con-tratando a un técnico de laboratorio responsable del secuenciamiento gené-tico porque ese es un papel importan-te para su equipo. Sin embargo, como administrador de empresas (o de otra profesión), usted no se considera un científico consumado.

He aquí cómo debe sonar una entrevista técnica en tres pasos de acuerdo con el experto Paul Falcone, exdirector de em-pleo y desarrollo de la Paramount Pictu-res (Hollywood, California), en su libro mundial: The hiring and firing question and answer book:

Paso 1. Presente sus limitaciones de co-nocimiento de forma honesta. Es impor-tante no sembrar falsas expectativas.

“Laura, como el gerente de negocios en esta unidad, la mayoría del tiempo me enfoco en la administración tras bamba-linas del laboratorio.

Yo tengo un diploma en Microbiología, pero para ser honesto, no estoy familiari-zado con las técnicas de secuenciamien-to genético. Yo preferiría que respondiera mis preguntas en términos no especia-lizados y me muestre lo que usted hace explicándolo como si yo nunca hubiera asistido a una clase de Bioquímica en mi vida. ¿Le parece esto apropiado?”.

Paso 2. Permítale a los candidatos eva-luarse a sí mismos de acuerdo con su propio criterio.

Comience con lo que los candidatos ha-cen en sus posiciones o trabajos actuales de la siguiente forma:

“Examinemos primero el secuenciamien-to genético, una parte importante de la posición para la que usted está presen-tándose en nuestro laboratorio. Cuénte-me algo que esté haciendo sobre secuen-ciamiento genético en la organización

“Contratamos a las personas por sus habilidades y las despedimos por quiénes son”.

TEMA CENTRAL


para la que se encuentra trabajando ac-tualmente. ¿Qué está haciendo o desa-rrollando exactamente?”.

En este momento, los candidatos nece-sitan hablar sobre los retos que perciben con respecto a la transición desde sus compañías actuales a su organización, con base en diferencias en las líneas de productos, sistemas de computadores, metodologías de investigación y cosas por el estilo. Usted puede acompañar su primera pregunta con otra como ésta:

“El laboratorio para el que usted está tra-bajando se enfoca en el proyecto Geno-ma Humano; nuestro laboratorio, como usted sabe, se especializa en genética del cáncer. ¿Qué cree usted que hará de ma-nera diferente desde un punto de vista de secuenciamiento genético en nuestro laboratorio, en comparación con lo que hace actualmente en el suyo?”.

Paso 3. Pídale a los candidatos que eva-lúen su competencia técnica general en una escala de 1 a 5:

“¿Cómo se evaluaría desde el punto de vista técnico? En otras palabras, si 1 sig-nifica que no está muy avanzado técnica-mente en su campo y 5 que realmente se sitúa en la cima, entonces ¿cuál sería la calificación que obtendría?”.

Luego de anotar sus respuestas, la pre-gunta lógica que sigue es: “¿qué le agre-garía a su preparación para ser un 5?”.En ese momento, usted tendrá suficiente información para determinar la diferen-cia entre las credenciales ideales del can-didato y su experiencia real. Pero, para ayudar a enfocarse más aún en el tema de la “compatibilidad técnica”, hágale otra pregunta de respaldo:

“¿En dónde necesitaría que le diéramos el mayor apoyo, dirección y estructu-ra en su período de empleo inicial, para asegurarnos de que por medio de sus competencias y habilidades requeri-das usted tendrá éxito en esa posi-ción, desde el punto de vista técnico? ¿Qué más debería saber yo con respecto

a cómo ve usted el resultado de sus cali-ficaciones para este cargo, desde el punto de vista técnico?”.

Este patrón de preguntas funciona bien cuando se entrevistan candidatos con va-rias especialidades, como las técnicas de última generación. La información que logre recolectar es fundamental por las siguientes razones: primero, los candida-tos aprecian su deseo de “aprender” de ellos. Muchos toman esa responsabilidad seriamente y le ayudarán a tomar una decisión sobre ellos. En segundo lugar, estas preguntas van directo al grano.

Incluso si no entiende completamente la información técnica que los candidatos le han compartido, usted podrá tomar notas precisas y hacer recomendaciones formales.

Pruebas de selección y personalidad Las pruebas de selección tradicionales siempre tendrán opositores y quienes se apegan a ellas debido a que han obteni-do buenos resultados.

La discusión actual se centra en si toda-vía tiene sentido seguir utilizando prue-bas como: 16pf, Wartegg, el dibujo de la figura humana o el Rorschach, tan sólo para reseñar algunas de las más utiliza-

TEMA CENTRAL


das, cuando en buscadores como Google, cualquier candidato encuentra la forma de resolverlas de forma fácil.

Según Hermes Ruiz, director de la consul-tora internacional OleWow, los candida-tos que hacen trampa intentando mani-pular las pruebas tradicionales, terminan siendo identificados, pero vale la pena preguntarse: ¿cuánto tiempo dedican aquellos que utilizan este tipo de pruebas de selección en su calificación? ¿Qué tipo de imagen se genera como organización a los potenciales candidatos, utilizando el mismo tipo de pruebas que usan muchas otras empresas? ¿Son estas pruebas tan ampliamente conocidas las únicas opcio-nes que tienen las unidades de selección para apoyar su tarea? ¿Esa información que se generó (casi siempre) en papel, quedará disponible y fácilmente accesible para estructurar procesos de formación y/o desarrollo en caso de contratación? ¿Cuánto dinero le cuesta a la empresa la puesta en escena de este tipo de pruebas? ¿Cuál es el costo de oportunidad?

“¿Acaso no sería más rentable, eficaz y productivo que utilicen pruebas con con-tenidos propios de la organización (crea-das y estructuradas con todas las normas

del rigor científico/psicométrico, obviamente), que entiendan sus necesidades y adaptadas al negocio, en entornos digita-lizados que generen informes automatizados y que efectúen comparativos con el perfil ideal, de tal manera que el equipo de selección pueda dedicar mayor esfuerzo al proceso de entrevis-ta?”, señala Ruiz.

Lo cierto es que por mucho que se quiera profundizar en este tema, la principal crítica frente a un cambio en las pruebas que se aplican se encuentra en la tran-sición cultural que implica adop-tar otro tipo de test, además del tiempo que se gasta en la ade-cuación de un nuevo proceso y la inversión en las mismas pruebas, que puede ser bajo demanda o

por arriendo (si se utilizan por Internet, que es el medio frecuente por donde se consumen estos tipos de test).

Frente a este punto, el único interrogan-te que deberían responder las personas encargadas de la selección es si no vale la pena aplicar un nuevo tipo de prue-bas para la fuerza laboral actual, del tipo generación Y, con el fin de dismi-nuir temas tan álgidos como una mayor productividad laboral, disminución de la tasa de rotación y una futura reten-ción del talento.

Y es que paralelamente a las pruebas técnicas se ha vuelto crucial el evaluar la personalidad de los candidatos, ya que como afirma Mel Kleiman: “Contratamos a las personas por sus habilidades y las despedimos por quiénes son”.

Las evaluaciones de personalidad arro-jan luz sobre las necesidades, actitudes, motivaciones y tendencias comporta-mentales de cada persona, muchas de las cuales tienen un componente bio-lógico. Algunos expertos dicen que hay tres factores de la personalidad que se relacionan con el lugar de trabajo; otros dicen que sólo uno se relaciona: el im-

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pulso de alcanzar nuestras metas. Sin embargo, hay un creciente consenso en la comunidad de investigadores con respecto a la idea de que son cinco los factores que moldean nuestra perso-nalidad en general, y algunos analistas y compañías de evaluación están tra-tando de usarlos todos para determinar cómo se adaptan al trabajo.

Estas dimensiones son: nuestra necesi-dad relativa de estabilidad; si somos so-ciales o si preferimos estar solos; si lucha-mos por innovar o por ser más eficientes; el grado hasta el que nos apegamos a nuestras opiniones o aceptamos las ideas de los demás; y si somos lineales o flexibles en la manera de lograr nuestros objetivos.

Las evaluaciones de personalidad consis-ten en una serie de preguntas que miden la zona de comodidad de una persona dentro de estas categorías. Por ejemplo, se les puede pedir a las personas evalua-das que le asignen un valor numérico, en una escala, a “en qué medida consideran que hacen lo siguiente”:

• Se recuperan rápidamente de eventos frustrantes.

• Comparten información personal con compañeros de trabajo.

• Disfrutan siendo detallistas. • Aceptan reconocimiento cuando se lo

merecen.• Tienen el deseo de ser el número 1.

No hay respuestas “equivocadas” para los test de personalidad, sólo resultados que sugieren que un individuo es más ade-cuado para un tipo de trabajo que otro.

En su libro, The owner’s manual for per-sonality at work, Pierce y Jane Howard es-criben sobre una abogada litigante muy exitosa y adinerada que se sentía misera-ble en su trabajo. Una evaluación de per-sonalidad mostró que ella era introverti-da y que le gustaba “trabajar en equipo”, mientras que por el contrario el perfil del litigante de corte clásico es el de una per-sona extrovertida que trata de imponer su voluntad a un juez o a un jurado.

De acuerdo con los Howards, quienes administran el Centro para las Ciencias Cognitivas Aplicadas (CentACS según la sigla en inglés), la abogada decidió ense-ñar Derecho y ahora es mucho más feliz.

Muchos investigadores en psicología dicen que el comportamiento humano cae en cinco categorías o espectros que conforman el modelo de personalidad conocido como “Factor Cinco” o el “Gran Cinco”. Diversas investigaciones de-muestran que “usted puede dar cuenta del 99 por ciento de las diferencias del comportamiento humano con cinco palabras: estrés, estimulación, novedad, dominancia, logro”.

• La medición del estrés se enfoca en la necesidad de estabilidad y en cómo

TEMA CENTRAL


*Fu e n te s: M e l K l e i Ma n, ex p e rto i n te r n ac i o n a l s e l e cc i ó n, pau l Fa lco n e, ex d i r e c to r d e e M p l e o pa ra-Mo u n t, H e r M e s r u i z , d i r e c to r o l eWoW, tH e oW n e r’s Ma n ua l F o r p e rs o n a l i t y at Wo r K, p i e rc e-Ja n e H oWa r d, s o c i e t y F o r H uMa n r e s o u rc e Ma n ag e M e n t.

enfrentamos el estrés. Por ejemplo, al-gunas personas son naturalmente res-ilientes enfrentando crisis, asumiendo rápidamente una actitud de solución de problemas sin mucho alboroto. Sin embargo, otros necesitan mucho tiem-po para calmarse y recuperarse del es-trés, ubicándose cerca del lado opues-to de este espectro. Muchas personas caen en algún punto entre estos ex-tremos: pueden necesitar algunos mo-mentos para superar las situaciones estresantes pero pueden recobrarse.

• El componente estimulación se enfo-ca en cómo toleramos la estimulación sensorial que proviene de otra gente y situaciones. En un extremo del espec-tro están los introvertidos, gente seria que a menudo prefiere trabajar sola y enviar correos electrónicos en vez de hablar. En el otro extremo están los extrovertidos, gente sociable y amante de la diversión que trabaja bien en am-bientes ruidosos y concurridos.

• El factor novedad se refiere a qué tanto estamos abiertos a nuevas experien-cias y maneras de hacer las cosas. Tra-bajadores prácticos, eficientes y con los pies en la tierra representan un extre-mo de este continuo, en contraste con empleados más creativos que están pensando más allá.

• El componente dominancia mide has-ta qué grado tenemos en cuenta a los demás. En un extremo se encuentran los empleados con mentalidad fuer-te, escépticos y con autoconfianza. En el otro, están todos aquellos que son más tolerantes, más dispuestos a con-certar, quienes gustan de trabajar en equipo y a menudo les permiten a los demás “ganar” un debate.

• El factor logro examina cómo nos mo-vemos hacia las metas, qué tan con-cienzudos somos. Los trabajadores más flexibles y relajados, usualmente

capaces de malabarear múltiples ta-reas, representan un extremo de esta dimensión. En contraste está la gente más enfocada, disciplinada y algunas veces compulsiva, con un intenso de-seo orientado al logro.

Frente a todo lo anterior, lo cierto es que una mala selección conlleva irremedia-blemente a perjudicar los intereses de la empresa, la pregunta es: ¿cuántos repro-cesos está dispuesto a afrontar?.

“Candidatos que hacen trampa manipulando pruebas tradicionales, terminan siendo identificados”.

TEMA CENTRAL


Caso de estudio:trabaje Con las personas desde el “ser”


Dos profesionales con las mismas competencias pueden lograr resultados muy disparejos, de acuerdo con la forma en la cual afrontan sus retos laborales, además de cómo influyen sus experiencias propias y relacionamiento con los demás.

El siguiente caso de estudio** le mostrará cómo se debe trabajar con las personas desde el punto de vista del “Ser”, además del papel del jefe como “coach”.

AntecedentesDespués de un análisis con el Departa-mento de Recursos Humanos sobre la permanente rotación de personal en el área de producto de un departamento editorial, se concluye con el director del área que lo más conveniente es realizar una intervención en el tema de clima

laboral, donde se aborden temas como retroalimentación positiva, capacitación y bonos (no constitutivos de salario) por desempeño superior.

Tras seis meses de haber implementado las medidas de mejoramiento en la em-presa se consiguió el principal objetivo de disminuir el nivel rotación. Sin embar-go, la productividad laboral permanece en los mismos indicadores iniciales, ya que tan sólo una persona se ha hecho acreedora al bono.

DESARROLLO EMPRESARIAL


Deseosos de optimizar este resultado, la organización propone mejorar el desem-peño de sus colaboradores con progra-mas de capacitación en sus respectivas especialidades. A pesar de lo interesante de la propuesta, el nivel de asistencia a los cursos por parte de los trabajadores es bajo, ya que se llevan a cabo una vez se termina la jornada laboral.

Frente a lo anterior, como primera me-dida se rotan los horarios de las clases, pasando de la jornada de la tarde a la de la mañana, antes de iniciar labores. El ba-lance al final de la primera semana repre-senta el mismo porcentaje de ausencias que en el anterior horario.

La segunda medida de la organización se da en el sentido de “obligar” a los colabo-radores a tomar los cursos, ya que su pre-sencia y posteriores evaluaciones, harán parte de la calificación de desempeño de la empresa. Por supuesto, la participación de los trabajadores fue masiva durante los tres meses del curso.

Si bien se pensó que las cosas habían sa-lido muy bien, se presentaron varias re-nuncias posteriores a la terminación de

los cursos, lo que elevó de nuevo el índice de rotación laboral, dejándolo en sus in-dicadores iniciales.

El departamento de RR. HH. decide en-tonces desarrollar entrevistas individua-les para determinar a fondo cuál es la insatisfacción del personal, a pesar de los esfuerzos hechos por la organización.

La conclusión final, tras haber hecho un promedio general, fue la de que los tra-bajadores, específicamente del área de producto, se sentían incapaces de alcan-zar un rendimiento mayor debido a la alta carga laboral y maltrato verbal. Otros factores secundarios fueron relacionados con las relaciones del núcleo familiar y fi-nanzas personales.

IntervenciónLa organización (la línea o gerencia) or-denó revisar todo el plan que la dirección había diseñado como estrategia anual, para averiguar posibles causas de des-motivación laboral, además de entrevis-tar a la directora general de producto.

El proceso arrojó que la directora, quien había sufrido un fuerte problema emo-cional, transmitía a su gerencia media la sensación de que todo lo que se desa-rrollaba era de pésima calidad frente al mercado, además de que las competen-cias profesionales de sus dirigidos eran calificadas como “insuficientes”.

Este mensaje, de tipo altamente reactivo (negativo y destructivo), era transmitido de la gerencia media a los profesionales, quienes sentían que su capacidad verda-deramente era inferior.

Los indicadores de la organización, por otro lado, se alejaban de la opinión de la directora general, que demostraban el sostenimiento de las ventas de los pro-ductos desarrollados.

Con ayuda de la Gerencia de RR. HH. y tras una charla con la directora por parte del gerente general de la organización, se de-cidió concederle una licencia para tratar profesionalmente su choque emocional.



Por otro lado, se comenzó a trabajar con la gerencia media en la superación de ba-rreras y se implementó, con el acompaña-miento de una empresa externa, un pro-grama de “coaching” desde el “Ser”, con el fin de recuperar el espíritu de los emplea-dos más antiguos y motivar a los nuevos.

Al replicar el programa en varios niveles y llegar a los trabajadores, lo primero que se tuvo que vencer fue la resistencia a que el trabajo no estaba cumpliendo con los estándares, ese “yo tengo la razón” trans-mitido desde la dirección, con respecto al desempeño inferior del departamento.

Posteriormente, se trabajó por medio de campañas de sensibilización y comunica-ción interna mediante la figura de toma empresarial, el concepto de ”valor” de las personas y capital humano.

Este concepto no sólo se llevó al trata-miento de problemas profesionales sino de los personales, donde cada trabaja-dor debía describir: ¿cómo lo que hacía a diario contribuía con su plan de vida laboral y personal?, con el ánimo de que le dieran sentido y propósito a sus acti-vidades.

CierreLuego de la intervención y al aplicar entre-vistas con los colaboradores que habían participado en la muestra inicial, se mos-tró una mejora importante en cuanto a la percepción que tenían del trabajo, además de agradecer el interés de la organización en la construcción de capital emocional. De igual manera, el índice de rotación disminuyó y se ha mantenido estable. Las directivas piensan desarrollar estrategias de sostenimiento que permitan impulsar el valor de las personas como parte funda-mental del éxito corporativo.

Mejoramiento personalEl ejemplo anterior es sólo un caso que refleja cómo una estrategia para traba-jar el mejoramiento de la productividad, parte de la intervención sobre los jefes de la organización, donde el manejo del capital humano es fundamental para el sostenimiento del negocio.

En la dinámica de las organizaciones ac-tuales, donde hay poco tiempo para repa-rar en casos aislados de improductividad, es una práctica eficiente el desarrollar a un grupo de líderes con cualidades de “coach”, que motive el compromiso de los colaboradores y ayude a tener control sobre temas como insatisfacción laboral o sobredimensionamiento de cargas de trabajo en dieferentes roles.

“En la dinámica de las organizaciones actuales, donde hay poco tiempo para reparar en casos aislados de improductividad, es una práctica eficiente el desarrollar a un grupo de líderes con cualidades de coach”.



La razón de este planteamiento es clara y salta a la vista. Se puede contar con dos profesionales con competencias simila-res en una misma área, pero con niveles de desempeño muy diferentes.

En este sentido, lo mejor es contar con un control constante por parte de las jefatu-ras con respecto a qué problemas se les han presentado, incluyendo la relación con los demás trabajadores, planeación del trabajo y manejo de responsabilida-des inidividuales.

Darío Mendoza, gerente de la consulto-ra Talentos Únicos, indica que entender al ser humano y su adecuación al medio no es tarea fácil si no se hace desde una perspectiva integral y sin una compren-sión completa de las características y ne-cesidades de los individuos.

Necesidades que se derivan no sólo de la vida de trabajo del individuo sino tam-bién de la interacción dentro de su “espa-cio de vida” total, incluidos allí los asun-tos de trabajo, familia y autodesarrollo.

Ha sido un error común en los sistemas de desarrollo de personas en las orga-nizaciones, explica Mendoza, el abordar estas actividades desde la perspectiva

laboral únicamente, como si el indivi-duo llegara al trabajo olvidándose de sus asuntos familiares o personales, pero son en realidad las personas totales quienes asisten al trabajo.

La manera como realizan sus tareas de-penderá no sólo de un conjunto de com-petencias y destrezas profesionales, sino de la suma de las anteriores más las ha-bilidades intelectuales, las motivaciones, y de un elemento rara vez mencionado o considerado como un último nivel pero de vital importancia, el cual se refiere al ser como guía y orientador espiritual del individuo.

Jorge Aguilera, director de la firma Image y autor del libro “El factor proactivo”, que trata el tema de la inteligencia emocio-nal en grupos de trabajo y en el liderazgo, plantea que la mejor forma de generar un cambio de actitud en las personas que se sienten agotadas en su trabajo o han bajado su desempeño son:

• Estimular todo el conocimiento de sí mismos con fortalezas y debilidades.

• Generar confianza.• Mantener la mente abierta.• Desarrollar motivación constante.• Hablar con honestidad.



Usted está aquí para aprender: algunas reflexiones T oda persona tiene un mapa del mundo que le es propio. Cada vivencia es tan válida como la suya. La tolerancia y el respeto es primordial.

La realidad no es lo que nos limita, sino las limitaciones que nos autoimponemos. Si decimos “no”, lo más probable es que “no” se dé lo que buscamos.

Entre más alternativas y recursividad tenga, dominará el problema. Evite encerrarse.

No existen fracasos, sino sólo resultados de los que es posible aprender y sobre los que pode-mos ser mejores.

Si lo que hacemos no funciona, en lugar de elegir hacer más de lo mismo, podemos hacer algo diferente.

T odos tenemos los recursos que necesitamos para orientar nuestra vida en la dirección que elijamos. La tarea es reorientar los recursos ya disponibles hacia las nuevas áreas que los pre-cisen.

Fuente: Adaptado del Institut Gestalt, Barcelona (España).

• Difundir el respeto.• Cultivar la cultura de aprendizaje sobre

el concepto del error.

El líder por su parte debe desarrollar:• Habilidades de escucha (sin interrum-

pir a las personas).• Comunicación empática (establecer si-

nergias de trabajo).• Comunicación asertiva (estimular la

seguridad en la directrices y propósitos de tipo corporativo).

• Lenguaje proactivo (lenguaje que invi-te a la acción y al terreno positivo).

• Comunicación abierta (hablar con la verdad y en un clima de confianza).

Finalmente, tanto Aguilera como Men-doza coinciden en que los procesos de desarrollo humano deben extenderse no sólo a programas de capacitación que faciliten la adquisición de compe-tencias, el fortalecimiento de habilida-des intelectuales o la identificación de motivaciones.

Un programa completo de desarrollo hu-mano debe incluir el nivel del “Ser”, pues si bien se ubica en la cima de la pirámide, es la base que guía y orienta el compor-tamiento de las personas, las cuales dan vida a las organizaciones.

*Fu e n te s: I n stI tut G e sta lt, Ba rc e lo n a (e s pa ñ a), Da r í o M e n D oza, G e r e n te D e l a co n s u lto ra ta l e n to s Ú n I-co s, J o rG e aG u I l e ra, D I r e c to r D e l a F I r Ma I MaG e y auto r D e l l I B ro “e l Fac to r p roac tI vo”.

**n oM B r e D e l a o rGa n I zac I ó n n o r ev e l a D o po r s o l I c I tu D D e l a F u e n te. l a e M p r e sa p e rte n e c e a l s e c to r e D I to r I a l y a rte s G r á F I cas.

Entender al ser humano y su adecuación al medio debe hacerse con una perspectiva integral.



Trabajo flexible como fórmula de reTención de TalenTo


Más que una tendencia, el trabajo flexible desarrolla todo un estilo de vida, que impulsa a la productividad y al equilibrio entre los espacios personales y laborales.

GESTIÓN


Tras 10 años de trabajo y de enfrentar la creciente competencia local, la compañía estadounidense del sector seguros LMS Insurance** comenzó a sufrir por la alta rotación de su personal, que en tan sólo tres meses aumentó de 3 % a 7 %.

El punto crítico de la situación era el tras-lado de personal con experiencia a com-pañías del ramo o competencia que eran mucho más jóvenes en el mercado.

Históricamente, LMS Insurance había contado con un gobierno organizacional compuesto por una estructura jerarqui-ca rígida, a través de horarios de trabajo controlados, donde se premiaba el es-fuerzo de los colaboradores.

Este modelo no había traído ninguna consecuencia negativa a largo de los años, ya que permitía a la organización mantenerse como una alternativa inte-resante para la comunidad.

Sin embargo, ante la pérdida de su talen-to, la compañía decidió investigar qué era “aquello” por lo que sus colaboradores decidían irse con empresas competido-ras. La razón: manejo del horario laboral, con políticas de flex time y calidad de vida para el trabajador.

¿Qué hacer? La primera acción de la orga-nización fue la de enfocarse en el área de Gestión Humana para analizar los proce-sos de trabajo actuales y analizar cómo hacer una transición cultural, venciendo paradigmas y estructuras rígidas.

Puntualmente se realizó lo siguiente:1. Desarrollo de una red con profesionales

de recursos humanos de otras indus-trias para analizar historias de éxito de la organización en cuanto a arreglos flexibles de trabajo y su impacto en la retención del talento.

2. Realización de un estudio para deter-minar las necesidades de los trabaja-dores con respecto al equilibrio entre su tiempo en el trabajo y su vida. Ade-más, ¿qué programas de conciliación laboral o de trabajo flexible serían de su interés?

3. Desarrollo en el lugar de trabajo de pro-gramas de flexibilidad que analizaran los objetivos de la organización y las necesidades de los empleados.

Con base en los resultados de encuestas internas y externas, el grupo desarrolló un plan de flexibilidad laboral compues-to por dos partes: trabajo a distancia (uno

GESTIÓN


o dos días a la semana-teletrabajo); y ho-rarios flexibles, con horas de llegada y en-trega de resultados.

En cuanto a metodología de trabajo se implementó: a) seguimiento semanal por e-mail sobre proyectos y objetivos; b) conferencias dos veces por semana con equipos de trabajo; c) reuniones mensuales cara a cara con directores, y d) reuniones mensuales entre departa-mentos.

ResultadoDespués de seis meses de aplicadas las medidas, el índice de rotación pasó del 7 % a 4 % y, posteriormente al 2 %. Así mis-mo, la moral y la productividad de la em-presa mejoraron con un aumento del 15% en el número de nuevos clientes.

Como acción para el futuro, la organi-zación estableció una encuesta anual para obtener retroalimentación de los empleados y considerar los cambios para mejorar el lugar de trabajo.

Dependiendo del éxito del programa, el número de días de trabajo a distancia puede ser mayor, así como es posible que se añadan otras opciones a la reducción de horas o trabajo de tiempo parcial.

¿Cómo opera la flexibilidad? El trabajo flexible no significa solamen-te el dar la libertad a un colaborador de desarrollar una labor fuera de la oficina o en horarios diferentes a los habituales, representa un cambio cultural organiza-cional con miras a lograr mayor producti-vidad e, inclusive, retener talento.

En el entorno de trabajo de hoy, las or-ganizaciones deben visualizar ¿cómo obtener lo mejor de las personas? Facto-res como los cambios demográficos, con una mayor incorporación de las mujeres en los puestos de trabajo o parejas con dobles trabajos, para los que necesitan mayor flexibilidad horaria; además de las expectativas de nuevas fuerzas labo-rales, como la generación Y, que buscan bienestar sobre cuándo y cómo hacen su trabajo, con el fin de hacerlo mejor y más rápido; marcan el futuro en cuanto a la productividad y la competitividad en los mercados mundiales.

Las modalidades de flexibilidad son las siguientes:

• Tiempo parcial: trabajar menos horas frente a una jornada completa. Se pue-de hacer a través de la reducción de ho-ras por día o menos días por semana.

GESTIÓN


Fu e n te s: *Co n i n F o r maC i ó n d e l a s o C i e da d d e r e C u rs o s H uma n o s d e e sta d o s u n i d o s.** e l n om b r e d e l a e m p r e sa Fu e Cam b i a d o.

• Teletrabajo: trabajar desde una ubica-ción distinta a las oficinas de la empresa.

• Tiempo flexible: trabajar con diferen-tes horarios tanto de entrada y como de salida. de la empresa.

• Trabajo en el sitio del cliente: trabajar en las oficinas de los clientes (sitios apartados) por medio de arreglos de trabajo flexible, como por ejemplo un fin de semana completo (llegada el lunes a mediodía y salida el viernes temprano en la tarde); fin de semana extendido (4 días en el sitio del cliente y uno desde casa); y tiempo extendido en el trabajo o el hogar (se trabaja un número de días extendido donde el cliente y otro desde su casa).

• Trabajo compartido: trabajar una po-sición de tiempo completo entre dos personas, cada una con tiempo parcial.

Beneficios• Disminución de tasa de deserción o

mayor retención de empleados. Los horarios flexibles reducen el desgaste de los colaboradores e influyen positi-vamente en su moral, automotivación y forma de trabajo diaria.

• Reducción de absentismo: los emplea-dos pueden equilibrar mejor sus debe-res personales con los laborales.

• Aumento de productividad: se dedica tiempo y exigencia en el cumplimiento de una labor al trabajar con el reloj bio-lógico o natural.

• Mejor estado de ánimo: se reduce el ni-vel de estrés al tener control de la vida laboral.

• Equilibrio vida-trabajo: el manejo del tiempo, especialmente en las mujeres, le permite enfocarse en la familia.

Cada vez es mayor el número de geren-tes de todo tipo de organizaciones (pe-queñas, grandes, privadas, públicas) que reconocen la necesidad de ayudar a sus empleados a equilibrar su vida entre el hogar y el trabajo, como formula para la productividad.

El trabajo flexible no significa dar la libertad a un colaborador de desarrollar una labor

fuera de la oficina o en horarios diferentes a los habituales, representa un cambio cultural

organizacional con miras a lograr mayor productividad.

GESTIÓN


Creando CondiCiones para desarrollar gestión del ConoCimiento


En su rol de apoyo estratégico para el negocio, RR. HH. puede establecer políticas que se centren en gestionar el conocimiento como una alternativa para reducir tiempos de procesos y costos de operación.

Tras una discusión con su jefe inmedia-to, uno de los operarios más experimen-tados en la planta de manufactura de la empresa decide renunciar. El operario entrega su puesto de trabajo y recibe el respectivo paz y salvo, además del total de su liquidación.

Pasados dos meses, en un pico alto de producción y con la necesidad de hacer entrega de un pedido, una de las má-quinas sufre un desperfecto menor. Al parecer el coordinador de la planta no

dimensiona el daño correctamente y de-cide continuar la producción. Con el pa-sar de las horas el daño se acentúa y la producción empieza a reducirse, al punto que debe pararse.

Al indagar sobre cómo resolver el incon-veniente con celeridad, uno de los traba-jadores manifiesta que la persona que sabía cómo hacerlo había renunciado hace poco y que ninguno de sus com-pañeros había enfrentado ese problema anteriormente.

TENDENCIAS Y MODELOS


En consecuencia, y contactando al pro-veedor de la máquina en el país, el pro-ceso de arreglo tomó un máximo de una semana, lo que afectó la entrega del pro-ducto y la organización tuvo que asumir todo el sobrecosto.

Casos como éste**, se hubieran podido evitar si el operario que decidió retirarse de la empresa hubiera realizado una do-cumentación de algunos de los proble-mas frecuentes que ocurren en su labor, como tratar la avería de la máquina. In-formación o mejor conocimiento al que tendría acceso la persona que lo reem-plazó y su jefe inmediato.

Frente a lo anterior: ¿debe considerarse importante hacer el esfuerzo organiza-cional de gestionar el conocimiento? Es ahí donde el área de Gestión Humana. viene tomando un “rol protagónico”, pues permite que todos aquellos proce-sos y procedimientos relacionados con cultura organizacional y aprendizaje se tornen en un beneficio para el crecimien-to y sostenimiento del negocio.

De acuerdo con el Center for Creative Leadership, el concepto de gestión del conocimiento se define como el proce-so de crear, adquirir, compartir y gestio-nar el conocimiento para aumentar el rendimiento individual y organizacional. Permite además apoyar la alineación de desarrollo personal, profesional y de la organización.

Gestionar este importante activo impli-ca dos tipos de conocimiento: explícito y tácito. El explícito es tangible y se en-cuentra en documentos de la compañía, archivos, políticas, formación, patentes, procedimientos, entre otros.

Por otro lado, el tácito es el aprendizaje compartido o la sabiduría colectiva de una organización, proveedores, clientes y redes profesionales y de las comunidades tanto internas como externas a la empre-sa. Responde a preguntas como: ¿de qué forma se hacen las cosas en el trabajo?

Aspectos críticosLograr el desarrollo, implementación y éxito de este proceso en puntos clave como colaboración e intercambio, de-pende de cuatro factores esencialmente (adaptado del investigador Lewison, J. Obra: La Gestión del Conocimiento):



1. Cultura• Acción: Alentar y apoyar a los emplea-

dos a compartir sus conocimientos y colaborar con los demás. Se aconseja utilizar conceptos tales como trata-miento de emociones (reflexiones so-bre el desarrollo personal) y posicionar a los líderes como entrenadores.

2. Tecnología• Acción: inversión en productos para

Intranet que permitan colaboración y conectividad.

3. Incentivos• Acción: bonos económicos y reconoci-

miento público por documentar expe-riencias exitosas.

4. Medición• Acción: desarrollar indicadores para

medir el éxito y la eficacia de la gestión del conocimiento. Ejemplo: número de colaboradores que documentan expe-riencias, número de problemas solu-cionados por uso del banco de cono-cimiento de la organización, índice de reducción de tiempos en temas como aprendizaje de facturación a nivel de fuerza de ventas.

Un análisis de Mario Pérez-Montoro, doc-tor en Ciencias de la Educación de la Uni-versidad Autónoma de Barcelona, explica que el desarrollo de un proceso básico de gestión del conocimiento debe contener:

a) Diagnóstico. Conocer el nivel de acep-tación cultural que tienen los empleados en diferentes niveles para compartir su conocimiento o experiencias y permitir que sea utilizado en beneficio de los de-más colaboradores y para el adecuado funcionamiento de la empresa en un fu-turo. Para ello, se puede partir de una in-teracción -entrevistas, charlas o encues-tas- con los involucrados en la misión de la empresa, especialmente trabajadores. También se puede acudir a clientes y proveedores externos, quienes darán su opinión sobre la información con la que cuentan, así como la que creen que fal-ta para realizar mejor su labor o conocer mejor a la organización.

b) Elaboración de mapa de conocimiento. Es la representación visual o gráfica (ma-terializada en un plano) del conocimien-to involucrado en la organización, de las personas que lo poseen y de las relacio-nes existentes entre esas personas entre sí y entre esas personas y el resto de los miembros de la organización. Ejemplo:

• Antes del conocimiento: problemas de documentación para el cierre de factu-ración.

• Conocimiento: radicar las facturas has-ta el 30 de cada mes, verificando con el cliente la fecha de su cierre, con el fin de asegurar que la venta ingrese en los días programados y pueda facturarse el servicio.

• Después del conocimiento: incremento del recaudo de la facturación en un 5%.

c) Programa de gestión del conocimiento. Tres pasos principales:

• Planificación del proceso de gestión de contenidos cognitivos. En esta prime-ra fase se define “el ciclo de vida” que tendrá el conocimiento. Para esto se tiene en cuenta: creación, preparación y mantenimiento. En la etapa de crea-ción se debe recolectar y estandarizar el conocimiento (lo recomendable es contratar especialistas para que se en-



carguen de este trabajo). En la etapa de preparación se evalúa la pertinencia de los contenidos que se tienen, la ade-cuación del lenguaje y los respectivos cuidados en cuanto al manejo de la in-formación confidencial para proceder a su publicación. Por último, en la eta-pa de mantenimiento se determina la vigencia de los documentos y se decide qué hacer con ellos.

• Estructura de la comunidad de gestión del conocimiento. Posteriormente se crea un grupo de personas, integrado por aquellos empleados interesados en desarrollar el proyecto. Así se de-terminan funciones como “director de gestión del conocimiento” (responsa-ble del proyecto), “gerentes de riesgo” (evalúan la validez y el riesgo del cono-cimiento que se tenga) y “editores de contenido” (clasifican, resumen y orga-nizan la información).

• Diseño conceptual de los recursos documentales. Se crea, con la ayuda de expertos, una base de datos que permita mejorar la gestión como tal (acceso, búsqueda y recopilación del conocimiento) y, por otra parte, incor-porar y facilitar la transformación del conocimiento individual.

d) Puesta en marcha. Se asigna a cada miembro de la comunidad de gestión del conocimiento la tarea que le correspon-de. También se trabaja en el ciclo de vida de los contenidos y se empieza a confor-mar la base de datos, que más adelante puede integrarse a un sistema informáti-co para facilitar el acceso mayoritario de todos los colaboradores.

Caso BancolombiaBancolombia se ha venido convirtiendo en un importante punto de referencia con respecto a la implementación efec-tiva de un proceso de gestión del cono-cimiento. Diana Marcela Giraldo, líder al interior de la Gerencia de Gestión del Servicio de la Vicepresidencia de Audito-ría de la entidad, narra qué actividades adelantar para el éxito de esta práctica.

Definición de gestión del conocimiento para la organización

“Es una estrategia que busca la obten-ción, generación, difusión y conservación del conocimiento, basado en los saberes y las experiencias de las personas, para convertir lo particular en colectivo”.

Pilares de acción Las bases utilizadas para el ejercicio fue-ron las siguientes:

a) Personas• Formación de competencias organiza-

cionales y de coaching desde el ser (au-todirección y autogestión. Encuentros, talleres y sensibilización).

• Uso de espacios de encuentro como Café de Conocimiento (el objetivo es que las personas aprendan unos de otros desde sus diferentes perspec-tivas. Una práctica ideal sería de 90 minutos, con al menos 15 a 30 partici-pantes. La regla más importante es que la sesión se compone de diálogo y no de debate formal. Debe existir un faci-litador con el fin de conectar puntos de vista, mantener la conversación y emi-tir un resumen final).



b) Cultura • Se establecieron jornadas de conoci-

miento donde se abordaba principal-mente: mejoramiento de procesos e innovación productiva.

• Fueron creadas comunidades virtuales para el intercambio de información y mejores prácticas. Las personas ingre-saban a un espacio de Intranet donde podían registrar lo que les había ocu-rrido frente a alguna situación o proce-dimiento del trabajo.

c) Procesos• Levantamiento de los procesos de alto

valor empresarial, con el fin de docu-mentarlos como memoria permanen-te y de consulta abierta, para todos los colaboradores de la organización.

• Estandarizar el flujo de gestión de conocimiento para la recolección de información y el desarrollo de activida-des, identificando temas de impacto, así como los actores estratégicos.

d) Tecnología• Uso de portales Share Point para la

creación de grupos de conocimiento y manejo de flujos, así como la aproba-ción de contenido.

• Creación de sitios personales para los colaboradores “páginas amarillas”, donde se relatan experiencias perso-nales y lecciones aprendidas.

• Uso de tecnología Web 2.0 para el de-sarrollo de chats, blogs, foros, redes de trabajo colaborativo, wikis y libros de conocimiento.

Beneficios percibidos• Mayor rendimiento en el trabajo.• Disponibilidad de la información.• Cultura de cooperación.• Disminución de sentimientos de aisla-

miento organizacional.• Responsabilidad compartida por los re-

sultados del grupo.• Cambio de rol del colaborador, de reci-

bir información a desarrollarla.

“La gestión del conocimiento se está convirtiendo en una herramienta crítica para sostener una ventaja competitiva”.

*Fu e n te s:L ew i s o n, J . : L a g e sti ó n d e L co n o c i m i e n to, ma r i o P é r ez-mo n to ro, d o c to r e n c i e n c i as d e L a e d u cac i ó n d e L a u n i v e r s i da d aut ó n oma d e Ba rc e Lo n a, d i a n a ma rc e L a g i ra L d o, L í d e r a L i n te r i o r d e L a g e r e n c i a d e g e sti ó n d e L s e rv i c i o d e L a v i c e P r e s i d e n c i a d e au d i to r í a d e Ba n co Lom B i a, n a n cy r . Lo c kwo o d, s o c i e da d d e r e c u r s o s H uma n o s d e e sta d o s u n i d o s, c e n te r F o r c r eati v e L ea d e rs H i P.

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Revista Gerencia Estratégica N2