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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA
Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
PROPUESTA DE MEJORA ORGANIZACIONAL, BASADA EN
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, APLICADO A LA
DOCUMENTACIÓN DE LA EMPRESA: CASO DE ESTUDIO
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
LIC. CARMEN LUCERO CAMACHO LÓPEZ
DIRECTORA DE TESIS:
DRA. MARÍA GUADALUPE OBREGÓN SÁNCHEZ
CIUDAD DE MÉXICO, SEPTIEMBRE DE 2018
I
II
III
Dedicatorias
A Dios por sus bendiciones y guiar mi camino.
A mi hijo Cristofer Amed López Camacho por ser la razón, el pilar y motivación principal en
mi vida y por tú amor, entusiasmo, comprensión y responsabilidad, me siento orgullosa de ti.
A mi esposo Omar López Axol quien cree en mí y me impulsa día a día con amor y
comprensión, por ser el principal promotor para el cumplimiento de mis sueños y metas. Al
amor de mi vida y padre de mi hijo.
A mis padres Arturo Camacho y María de Jesús López por su amor y sacrificios, espero
continuar honrándolos y contar siempre con su apoyo, sincero e incondicional.
A mi abuelita Cecilia Méndez, por quererme y apoyarme siempre, esto también te lo debo a ti.
A mi hermano Arturo Camacho y a mis sobrinos Abraham, Matías y Zabdi por su valiosa
compañía, cariño y apoyo incondicional.
Agradecimientos
A mi Directora de Tesis Dra. María G. Obregón por todo su apoyo, comprensión e impulso
para el desarrollo de este proyecto, por compartir conmigo su experiencia, conocimiento y sobre
todo por brindarme su distinguida amistad.
A los miembros del Comité Tutorial (Dra. Mariana Marcelino Aranda, Dra. Claudia
Alejandra Hernández Herrera, Mtro. Raúl Junior Sandoval Gómez y Mtro. Mario
Aguilar Fernández) por encaminar profesionalmente mis esfuerzos en la estructuración del
presente trabajo.
Al Instituto Politécnico Nacional (IPN) por permitirme pertenecer a tan distinguida institución,
Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT), por haberme brindado apoyo
económico durante el periodo de estudios.
IV
Resumen
El tema Gestión del Conocimiento tiene su trasfondo académico y origen en la filosofía griega
con Sócrates y Platón, con el paso de los años ha tomado auge, principalmente desde los
noventa con la formación de la Red Internacional de Gestión del Conocimiento en Europa en
1989, a la que pronto se le unió el Foro de Gestión del Conocimiento con sede en EE. UU. Así
como, su introducción en la prensa popular en 1991 en la revista Fortune; estos eventos dieron
apertura para que actualmente las conferencias y seminarios sobre este tema incrementen.
Actualmente la era del conocimiento requiere del compromiso de las empresas para robustecer a
su capital humano, al reconocer al conocimiento como un recurso para lograr responder a las
necesidades del mercado. El presente trabajo nace específicamente de la inquietud de conocer en
qué situación se encuentra la Gestión del Conocimiento en una MiPyME de servicios
profesionales de la Ciudad de México, con respecto al uso y adopción de técnicas para mejorar
los servicios o productos que ofrecen, cabe mencionar que la importancia de este sector radica
en que interviene en el fortalecimiento de los tres principales sectores económicos en México por
el apoyo que les brinda. El presente caso de estudio está sujeto a una tendencia empírica por lo
que tendrá un enfoque cualitativo y descriptivo, la investigación fue realizada en dos vertientes,
primero con la revisión de datos teóricos se acudió a fuentes secundarias, para obtener
información de conceptos y modelos de Gestión del Conocimiento, posteriormente se obtuvo
información con trabajo de campo, para obtener fuentes primarias para ello se aplicaron tres
instrumentos de recolección de información a colaboradores(as), con lo cual se obtuvo el
diagnóstico de la situación actual. Posteriormente partiendo del análisis de los datos se identificó
un modelo y se estructuró una estrategia, para generar desarrollo en la MiPyME, con base en la
transferencia y formalización del conocimiento que fomente el aprendizaje organizacional, con
el fin de contribuir a la producción de capital intelectual que genere una mejora.
Palabras clave
Gestión del conocimiento, conocimiento, generación de conocimiento, estrategia y mejora
organizacional.
V
Abstract
The subject Knowledge Management has its academic background and origin in Greek
philosophy with Socrates and Plato, over the years has taken boom, mainly since the nineties
with the formation of the International Knowledge Management Network in Europe in 1989,
which was soon joined by the Knowledge Management Forum based in the USA. As well as, its
introduction in the popular press in 1991 in the Fortune magazine; these events opened up so that
conferences and seminars on this topic can now increase. Currently, the knowledge era requires
the commitment of companies to strengthen their human capital, recognizing knowledge as a
resource to meet the needs of the market. The present work is born specifically from the concern
to know in what situation the Knowledge Management is a SMEs of professional services of the
City of Mexico, with respect to the use and adoption of techniques to improve the services or
products that they offer, it is worth mentioning The importance of this sector lies in the fact that
it intervenes in the strengthening of the three main economic sectors in Mexico for the support it
provides. The present case study is subject to an empirical trend, so it will have a qualitative and
descriptive approach, the research was carried out in two aspects, first with the review of
theoretical data we went to secondary sources, to obtain information on concepts and models of
Knowledge Management, later information was obtained with field work, to obtain primary
sources for this three instruments of information collection were applied to collaborators (as),
with which the diagnosis of the current situation was obtained. Subsequently, based on the
analysis of the data, a model was identified and a strategy was structured to generate
development in the SMEs, based on the transfer and formalization of knowledge that encourages
organizational learning, in order to contribute to the production of intellectual capital that
generates an improvement.
Keywords
Knowledge management, knowledge, knowledge generation, strategy and organizational
improvement.
VI
Índice
Dedicatorias _________________________________________________________________ III
Agradecimientos _____________________________________________________________ III
Resumen ____________________________________________________________________ IV
Abstract ____________________________________________________________________ V
Índice _______________________________________________________________________ VI
Relación de gráficos __________________________________________________________ VIII
Relación de figuras ____________________________________________________________ IX
Relación de tablas ____________________________________________________________ X
Siglas y abreviaturas __________________________________________________________ XI
Introducción _________________________________________________________________ 1
Capítulo 1. Planteamiento del problema y metodología de la investigación ______________ 3
1.1 Problemática __________________________________________________________________ 4 1.1.1 Situación de las MiPyMEs en México _____________________________________________________ 7
1.2 Justificación ___________________________________________________________________ 9
1.3 Pregunta de investigación _______________________________________________________ 10
1.4 Objetivo General ______________________________________________________________ 10
1.5 Metodología de la investigación __________________________________________________ 11 1.5.1 Enfoque de la investigación ____________________________________________________________ 11 1.5.2 Diseño de la investigación _____________________________________________________________ 12 1.5.3 Instrumentos de recolección de datos ___________________________________________________ 14 1.5.4 Validación de los instrumentos _________________________________________________________ 19
1.6 Consideraciones éticas __________________________________________________________ 22
Capítulo 2. Marco Conceptual __________________________________________________ 23
2.1 La Gestión del Conocimiento _____________________________________________________ 24 2.1.1 Definición __________________________________________________________________________ 28 2.1.2 Infraestructura de Gestión del Conocimiento ______________________________________________ 30 2.1.3 Fases del proceso de Gestión del Conocimiento ___________________________________________ 31 2.1.4 Modelos de la Gestión del Conocimiento _________________________________________________ 32 2.1.5 Gestión del Conocimiento en México ____________________________________________________ 39
2.2 Mejora organizacional __________________________________________________________ 40 2.2.1 Definición __________________________________________________________________________ 40 2.2.2 Fases de la mejora organizacional ______________________________________________________ 40 2.2.3 Infraestructura de la mejora organizacional _______________________________________________ 45 2.2.4 Proceso de la mejora organizacional _____________________________________________________ 50
VII
2.3 Manuales administrativos _______________________________________________________ 52 2.3.1 Definición __________________________________________________________________________ 53 2.3.2 Clasificación de los manuales __________________________________________________________ 54 2.3.3 Diseño de Manuales __________________________________________________________________ 59 2.3.4 Estructura de los manuales ____________________________________________________________ 60
Capítulo 3 Generalidades de la empresa caso de estudio y Diagnóstico _________________ 65
3.1 Historia de la empresa __________________________________________________________ 65 3.1.1 Identidad de la empresa ______________________________________________________________ 66
3.2 Situación actual del comportamiento en la empresa __________________________________ 71
3.3 Presentación de resultados ______________________________________________________ 72
3.4 Diagnóstico de la empresa_______________________________________________________ 84
Capítulo 4 Propuesta para la implementación de la Gestión del Conocimiento ___________ 87
4.1 Propuesta ____________________________________________________________________ 87
4.2 Selección del Modelo de Gestión del Conocimiento _________________________________ 113
4.3 Respuesta a la pregunta de investigación __________________________________________ 117
4.4 Recomendaciones ____________________________________________________________ 118
Conclusiones _______________________________________________________________ 120
Futuras investigaciones ______________________________________________________ 122
Bibliografía ________________________________________________________________ 123
Anexo 1 __________________________________________________________________ 131
Anexo 2 ___________________________________________________________________ 135
Anexo 3 ___________________________________________________________________ 136
VIII
Relación de gráficos
Gráfico 1. Área de trabajo………………………………………………………..… 73
Gráfico 2. El concepto es familiar para usted……………………………….…...… 75
Gráfico 3. Índice de liderazgo…………………………………………………….... 76
Gráfico 4. Índice de motivación……………………………………………….…… 76
Gráfico 5. Índice de satisfacción a clientes…………………………..…..…..…..… 77
Gráfico 6. Índice de retención de empleados…………………………………….… 77
Gráfico 7. Índice de mujeres directivas…………………………….…..………….. 78
Gráfico 8. Índice de gasto en desarrollo de competencias……………….…..…..… 78
Gráfico 9. Índice de rotación de empleados………………………………….…….. 79
Gráfico 10. Índice de programas de formación y apoyo…………………………..… 79
Gráfico 11. Explique el significado de GC…………………………………………. 80
Gráfico 12. Comparación de respuestas…………………………………………...… 81
Gráfico 13. Índice de Actitudes del personal. ………………………………........… 81
Gráfico 14. Índice de Socialización del personal. ………………………………..… 82
Gráfico 15. Índice de Exteriorización del personal. ………………………………... 82
Gráfico 16. Índice de Combinación del personal. …………………………….……. 83
Gráfico 17. Índice de Interiorización del personal……………………….………..… 83
IX
Relación de figuras
Figura 1. IMPEE al inicio de la investigación……………………..…………….… 5
Figura 2. IMPEE fin de la investigación. …………………………..…………..… 6
Figura 3. Etapas de la Investigación……………………………..……………...… 12
Figura 4. Proceso del estudio de caso……………………………………..……… 14
Figura 5. Triangulación………………………………………………………….... 21
Figura 6. Modelo SECI. ………………………………………………………….. 37
Figura 7. Constructo Ba ……………………………………………………...…… 38
Figura 8. Proceso de comunicación para generar conocimiento…………….….… 49
Figura 9. Estructura organizacional IMPEE………………………………...….… 68
Figura 10. Resultados del Modelo SECI…………………………………………… 86
Figura 11. Propuesta para portada del manual de organización……………….…… 89
Figura 12. Propuesta de para portada del índice………………………………….… 90
Figura 13. Propuesta de introducción…………..………………………………...… 91
Figura 14. Propuesta de objetivo……………………………………………..…..… 92
Figura 15. Propuesta de evolución histórica.………………………………...…….. 93
Figura 16. Propuesta de visión, misión………………………………………….…. 94
Figura 17. Propuesta de valores……………………………..……………….….…. 95
Figura 18. Propuesta de objetivo……………………………………………...….… 96
Figura 19. Propuesta de Marco Jurídico……………………………………..…..… 97
Figura 20. Propuesta de Organigrama……………………………………….…...… 98
Figura 21. Propuesta de diagrama general……………………………………….… 107
Figura 22. Manual de descripción de puestos y propuesta de contenido...…….….. 108
Figura 23. Propuesta de introducción y objetivo...……………………………….... 109
Figura 24. Propuesta de análisis de puestos………………………………………… 110
Figura 25. Propuesta de Manual de laboratorio………………………………..…... 111
X
Figura 26. Propuesta de contenido……………………………………………….… 112
Figura 27. Propuesta de actividades para implementar el modelo SECI…….…….. 115
Figura 28. Integración de modelo SECI con pirámide informacional……………… 116
Relación de tablas
Tabla 1. Estratificación y características de las MiPyMEs………………….….... 7
Tabla 2. Cuadro comparativo de factores de la GC en la MiPyMEs…………..… 16
Tabla 3. Factores para evaluar la gestión del conocimiento en la empresa……… 17
Tabla 4. Estadísticas de fiabilidad……………………………………………..… 20
Tabla 5. Distribución por Sexo…………………………………………………… 72
Tabla 6. Antigüedad en su puesto actual……………………………………….… 73
Tabla 7 Sector económico al que pertenece la empresa……………………….… 74
Tabla 8. Análisis comparativo de modelos…………………………………….… 113
XI
Siglas y abreviaturas
BANCOMEXT Banco Nacional de Comercio Exterior
CIDEC Centro de Investigación y Desarrollo Carso
CONDUSEF Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de
Servicios Financieros
EMS Encuesta Mensual de Servicios
ENAMIN Encuesta Nacional de Micronegocios
GC Gestión del Conocimiento
IMPEE Instituto Mexicano de Profesionales En Envase Y Embalaje
INADEM Instituto Nacional del Emprendedor
INEGI Instituto Nacional de Estadística y Geografía
MiPyME Micro, pequeñas y medianas empresas
PIB Producto Interno Bruto
SCIAN Sistema de Clasificación de América del Norte
SECI Socialización, exteriorización, combinación e interiorización
1
Introducción
Ante el escenario de competencia actual, se desarrolla un creciente interés por el tema de Gestión
del Conocimiento (en lo sucesivo GC) tanto en el ámbito académico, como en el empresarial.
Este trabajo de investigación, se centró en analizar este tema para conocer su implementación, en
el caso particular de una MiPyME mexicana, estableciendo que la GC es una estrategia que
puede ser utilizada para generar su desarrollo y contribuir al incremento de productividad,
efectividad y competitividad, basándose en la premisa de la importancia de la transferencia del
conocimiento, el cual genera inteligencia en las empresas produciendo capital intelectual, que es
un activo intangible en las empresas el cual proporciona valor y genera ventajas competitivas, al
contribuir con la generación y transferencia de información adecuada, a las personas apropiadas,
en el momento conveniente, y así solucionar satisfactoriamente situaciones y problemáticas que
se enfrentan.
En el capítulo uno se describe la problemática de la empresa caso de estudio y situación de las
MiPyMEs mexicanas, que explican la problemática que trajo consigo, el objetivo y la pregunta
de investigación. De forma análoga se presenta la metodología que se aplicó, la cual es un
estudio de caso, que presenta dos tendencias una parte teórica, con aportes de libros de texto e
información de artículos; la segunda tendencia es empírica, la cual se adquirió con trabajo de
campo por medio de la observación de actividades y conductas de los colaboradores, se describe
el proceso y aplicación de los instrumentos de recolección de información con los que se
desarrolló el diagnóstico.
En el capítulo dos está integrado por los antecedentes del conocimiento, continuando con las
definiciones de la GC, su infraestructura, fases y modelos para la generación y transferencia del
conocimiento dentro de las empresas, con la identificación de puntos clave que para la
estructuración de la propuesta; se aborda el tema de mejora organizacional, definición, estructura
y proceso, finalizando con el tema de manuales administrativos, su definición, clasificación,
diseño y estructura con el fin de obtener los datos necesarios para constituir la documentación.
En el tercer capítulo se presenta la empresa caso de estudio, antecedentes, evolución, los
productos y servicios que ofrece, su estructura, funciones desempeñan para describir la
2
problemática que los colaboradores han identificado. Para obtener un marco de referencia más
amplio, se presenta una breve descripción del escenario de las empresas de servicios
profesionales, científicos y técnicos en México. En el mismo capítulo se presentan los resultados
obtenidos en la investigación y el diagnóstico de la empresa.
En el capítulo cuatro se presenta la propuesta con la cual se pretende alcanzar una mejora
organizacional, basándose en la investigación, donde se obtuvo información del contexto actual
de la empresa y el contexto teórico que se requiere para estructurar la documentación de dicha
propuesta para el Instituto Mexicano de Profesionales en envase y Embalaje S.C. A su vez se
muestran el modelo de generación de conocimiento seleccionado y su justificación. Del mismo
modo se presenta las respuestas obtenidas de la pregunta de investigación y recomendaciones.
3
Capítulo 1. Planteamiento del problema y metodología de la
investigación
En México se ha ido extendiendo la creación las MiPyMEs, aunque la fecha exacta de sus inicios no se
ha establecido, autores como Rico y León (2013) señalan que se intentó realizar una copia del modelo
de hacer negocios de países desarrollados, en donde intervinieron universidades e incubadoras de
negocios, sin embargo, en la realidad la mayoría de MiPyMEs son de carácter familiar y no tienen
tanta experiencia en el manejo, entre la problemática que enfrenta este segmento empresarial se
encuentra, la falta de acceso a créditos para inversión y la falta de técnicas administrativas las cuales
son causas principales del declive de estas empresas.
La solución ideal consistiría en que las MiPyMEs consultaran expertos que ayuden a solucionar sus
principales problemas, sin embargo las empresas se enfocan en la obtención de dinero y son renuentes
a pagar a consultorías o capacitaciones las cuáles les darían como resultado ahorros en el largo
plazo. Según la opinión de Kauffman (2001) señala que las pymes y en general las empresas de
México, padecen los efectos de la globalización de la economía y las finanzas internacionales que
imponen nuevas reglas para las que aún no están preparadas, además de las inadecuadas y parciales
políticas gubernamentales que impiden la consolidación de empresas de los diferentes sectores. Los
resultados del estudio de Krumina y Rozentale (2015) reflejaron que la baja intensidad de experiencia y
conocimiento en estas empresas se debe a que sus propietarios y empleados, posen bajo nivel
educativo. De acuerdo a la Encuesta Nacional de Micronegocios (ENAMIN, 2012) había en el país 9
millones 200 mil propietarios, de esto el 74.1% contaban con escolaridad hasta la secundaria, mientras
que el 25.8% acreditaron nivel superior. Este escenario representa un obstáculo significativo para el
desarrollo de este sector, además de los bajos salarios (Krumina y Rozentale, 2015). Aunado a esto
autores como Barclay & Murray (1997) identificaron los principales problemas y retos que confrontan
las empresas en la actualidad:
Mercados competitivos y tasa de innovación en aumento.
4
Reducción de personal crea la necesidad de reemplazar el conocimiento informal con
métodos formales.
Limitado tiempo disponible para experimentar y adquirir conocimiento.
Los cambios en la dirección estratégica pueden resultar en la pérdida de conocimiento en un
área específica.
Las organizaciones compiten sobre la base del conocimiento.
La importancia de las MiPyMEs en la economía mexicana radica en que aportan a la producción y
distribución de bienes y servicios; conjuntamente son importantes generadoras de empleo a nivel
nacional y regional, deben ser flexibles y adaptarse a los cambios; a su vez enfrentan un alto nivel
de competencia para participar en el mercado. Cabe mencionar que el apoyo literario es poco ya que
autores como Navarro (2008) señalan que la realidad es que son muy pocos los estudios existentes
sobre GC para este tipo de empresas.
1.1 Problemática
A continuación se describe la problemática que enfrenta la MiPyME de servicios profesionales, la
empresa caso de estudio es el Instituto Mexicano de Profesionales En Envase y Embalaje, el cual
pertenece a las pequeñas empresas, llevando a cabo como actividad económica brindar servicios
privados no financieros la cual se ubica en el Sector 54, de acuerdo al Sistema de Clasificación de
América del Norte (SCIAN), ofreciendo servicios profesionales, científicos y técnicos, con 8 personas
laborando. En el conteo de INEGI (2014) se especifica que el número de empresas con estas
características en el país es de 87,772.
Al inicio de la investigación, la construcción y distribución de la empresa era distinta (Véase figura 1),
en cuanto al personal el número de colaboradores es limitado, ocho para ser específicos. Además
manifestaron que no cuentan con publicidad masiva sin embargo, han logrado brindar sus servicios a
empresas como Grupo Bimbo, Sigma Alimentos, P & G México, Kimberly-Clark de México, Grupo
Herdez, Grupo Bayer de México, PepsiCo, Fábrica de Jabón La Corona, Sabormex, etc.
5
Figura 1. IMPEE al inicio de la investigación.
Técnica digital. Archivo de la autora
En cuanto a los procesos para realizar pruebas de laboratorio a los distintos materiales, cuentan con
manuales correctamente estructurados, inclusive cuentan con publicaciones que respaldan la
realización de los pruebas, de forma complementaria están produciendo los equipos para realizar las
pruebas y suministrarlos a las empresas que lo solicitan no obstante, reconocen que las actividades
administrativas no se encuentran igualmente plasmadas, en otras palabras el personal que tiene los
conocimientos realiza las actividades empíricamente, mientras que el personal de nuevo ingreso
aprende a base de errores. En concreto los factores que se identificaron son los siguientes; el
conocimiento no es transferido en forma correcta, sumado a esto, no se realizan análisis de las
actividades administrativas.
Por otro lado los manuales organizacionales, no se encuentran estructurados, no se elaboran, esto
provoca que el personal no manipula información vital y capacitación necesaria, sobre las
actividades, interacciones y responsabilidades, simultáneamente desconocen cómo resolver
contingencias de las situaciones que acontecen en la empresa.
Los empleados desconocen la identidad de la empresa, el personal no es familiarizado con las
metas, la visión, la misión y los objetivos de la empresa, los participantes no son integrados e
informados, ni empoderados, lo que conlleva a que no se apeguen a las reglas y procedimientos
necesarios, esto culmina en conflictos, ya que incluso el personal de contratación, no conoce los
requerimientos o características que son necesarias, para el personal que se requiere, en los
6
diferentes puestos de trabajo. En cuanto a la toma de decisiones tiende a ser centralizada y sus sistemas
de control no se formalizan. En términos de procedimientos, manifiestan saturación de actividades, por
esta razón fueron analizadas para estructurar procesos y así eliminar duplicidad de tareas u omisión de
actividades, así mismo igualar las cargas de trabajo.
Este panorama, ha afectado directamente en los índices de productividad en la MiPyME, al desempeñar
sus actividades administrativas de manera empírica, aunado a su carencia de sistemas de planeación,
organización, administración y control, así como de aplicación de tecnologías propias para la gestión y
desarrollo de sus actividades. El principal interés de la investigación confiere en generar una propuesta
que, por medio de la observación del personal y de los procesos, en combinación con fuentes teóricas y
técnicas, se obtenga el conocimiento del personal y este se convierta en aprendizaje para otros
colaboradores, para lograr la mejora organizacional. Otro de los factores que despertó el interés de
estudiar esta empresa, surgió cuando el Director comento sobre la ampliación que tendrían las
instalaciones (Véase figura 2); reconoció que a pesar de lidiar con factores que detienen el desarrollo y
crecimiento de esta empresa, sostenía un crecimiento por lo cual se pretendía aumentar el espacio de
trabajo y en efecto, se ampliaron las áreas de trabajo al finalizar la investigación.
Figura 2. IMPEE fin de la investigación.
Técnica digital. Archivo de la autora
Para llevar a cabo la investigación se compartió a los colaboradores de la empresa sobre la importancia
de adherirse al tema del conocimiento, el cual no es una moda pasajera, pues en esta, la fuerza de
trabajo se encuentra basada en ideas verdaderas que genera la mente humana (Rico y León, 2013),
además de ser una herramienta que sirve a las empresas a mantenerse competitivas en el mercado.
7
Del mismo modo se concretó que uno de los objetivos de la investigación fue fomentar la creación de
manuales organizacionales que se ajusten a los objetivos de la empresa y a su filosofía, para que
el personal que realiza las actividades y operaciones de cada puesto, tenga herramientas que les
definan los procedimientos correspondientes, guiándolos con líneas de comunicación y dependencia
bien definidas, para esto es fundamental almacenar y compartir conocimiento que se genera dentro y
fuera de la empresa, con la intención de mantener la información precisa y oportuna requerida por los
colaboradores, con lo cual se espera, se impacte de un modo positivo; para garantizar el crecimiento y
desarrollo de dicha empresa. Cabe señalar, que se recomendó la digitalización de los manuales, para
que puedan consultarse con el uso de las redes sociales (grupos cerrados) o bien con intranet, con el
fin de fomentar el uso y observancia. La finalidad es garantizar que la información este alcance, en el
momento exacto. Conocer el contexto de la situación y clasificación de las empresas en México es
importante para poder identificar la posición en que se encuentra la empresa caso de estudio.
1.1.1 Situación de las MiPyMEs en México
En México, coexisten las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, de las cuales las tres
primeras fungen como un factor importante de desarrollo en el país, estudios demuestran que este
segmento genera el 75.4% del empleo y el 52% del Producto Interno Bruto (PIB) del país
(CONDUSEF, 2017). La clasificación que aplica para las empresas es por su tipo en micro, pequeñas,
medianas (en lo sucesivo MiPyMEs) y grandes empresas como se muestra en la tabla 1.
Tabla 1. Estratificación y características de las MiPyMEs
Fuente: Elaboración propia con base en el Diario Oficial de la Federación 30 de junio de 2009; (DOF: 24/12/2014).
Tamaño de la empresa SectorRango de número de
trabajadoresVentas anuales (mdp)
Micro Todas 0 a 10 Hasta $4
Pequeña Comercio 11 a 30
Industria y Servicios 11 a 50
Mediana Comercio 31 a 100
Industria 51 a 100
Servicios 51 a 250
Desde $100.01 hasta $250
Desde $4.01 hasta $100
Estratificación y características de las MiPyMEs
8
De acuerdo a los datos obtenidos por INEGI (2014) en su último censo económico, la actividad
empresarial, se integraba por 5, 654,014 establecimientos de los cuáles se estima que más del 97.6%
son MiPyMEs (BANCOMEXT, 2016; INADEM, 2016; INEGI, 2016a).
Para fines específicos de la investigación nos centramos, en las empresas que integran a las MiPyMEs,
considerando que son mayoría en México, además de representar al sector que requiere apoyo, para
crecer, desarrollarse y mantenerse competitivas, si bien existen apoyos y programas dirigidos a estas,
la realidad muestra que enfrentan un mercado adverso al competir con compañías extranjeras con
estructura tecnológica y solidez financiera. Este contexto, motiva a impulsar la importancia de
gestionar el conocimiento en las MiPyMEs mexicanas, ya que sus métodos son conservadores, el
personal trabaja y va adquiriendo conocimiento a través de la experiencia, con aciertos y errores en
sus tareas y actividades diarias, sin embargo este conocimiento no se comparte, ni se documenta y
se va perdiendo cuando el personal deja de laborar, lo cual es uno de los mayores problemas cuando
se experimenta rotación de personal; esto puede desencadenar diferentes efectos en la empresa tales
como trabajo bajo presión, que surge cuando no capacitamos al personal de nuevo ingreso, por lo cual
el colaborador no cuenta con información que contribuya al desempaño del puesto, lo que conlleva a,
frustración y finalmente a la pérdida del capital intelectual, o bien, incrementos en el requerimiento
de personal, con repetición de tareas lo que puede generar conflictos individuales o grupales, y
desde el punto de vista económico, puede ocasionar altos gastos económicos para las MiPyMEs. Para
obtener un panorama más amplio de la importancia de este sector, a continuación se presenta la
situación de las empresas de servicios profesionales, científicos y técnicos en México.
Empresas de servicios profesionales, científicos y técnicos en México
Según la información proporcionada por el INEGI en 1993, de la encuesta aplicada a empresas
dedicadas a servicios profesionales, se conoce que en México había un total de 55,693 empresas
especializadas en estos servicios de consultoría, las cuales generaron un total de 545,937 empleos
directos (Arroyo y Cárcamo, 2009). No obstante en enero del 2016 se registraron 98,770
establecimientos de acuerdo con la Encuesta Mensual de Servicios (EMS), que conformaron a las
empresas de servicios profesionales y científicos (INEGI, 2016a).
9
Los servicios de consultoría se refieren a la intervención planeada de una organización externa para
apoyar a la empresa a identificar problemas e implementar soluciones de acuerdo con su experiencia
técnica, científica y administrativa. Por lo cual, es necesario reconocer que el sector industrial no es el
único generador de valor agregado, se suma el sector servicios, el cual incluye a los servicios
administrativos profesionales relacionados con actividades de mercadotecnia, logística y de operación
de negocios (Arroyo y Cárcamo, 2009).
En México este sector terciario ha contribuido en la última década con más del 20% al producto interno
bruto (PIB). En este sector se encuentran innumerables actividades, pero las de interés para este estudio
son las actividades de servicios profesionales, científicos y técnicos, las cuales generan el 5.4% del
producto interno bruto de las actividades terciarias (INEGI, 2014).
Cabe mencionar que este sector particular de servicios es importante para el fortalecimiento de otros
sectores como el manufacturero, construcción, comercio y transporte, demandantes de apoyo para
realizar actividades como la transferencia de tecnología, el diseño y el uso de redes computacionales,
diseño de instalaciones, comercialización de productos y el tratamiento de residuos industriales. Estas
actividades no son críticas en su proceso productivo, por lo cual tienden a asignarse a terceras partes
(outsourcing) o bien se contrata asesoría externa para realizarlas internamente con mayor eficiencia.
1.2 Justificación
Debido a la creciente competencia global y de igual manera los constantes avances tecnológicos,
las MiPyMEs se enfrentan a distintos retos, para preservar su sobrevivencia y conservarse
competitivas, uno de sus principales retos es mantenerse y ocupar una mayor posición en el
mercado, por estas razones es fundamental que estas organizaciones proporcionen a sus
colaboradores, capacitación, conocimiento y herramientas necesarias para ejecutar correctamente
sus actividades, una opción es a través del uso de manuales administrativos y de procedimientos, en
donde se definan el objetivo de cada uno de los puestos con esto se pretende el incremento de la
productividad de cada uno de los colaboradores, así como la creación de espacios para compartir el
10
conocimiento que se va adquiriendo. La falta de eficiencia y eficacia en los diferentes procesos ya
sean administrativos o productivos, radican principalmente en la falta de conocimiento y aprendizaje
organizacional, el personal no conoce a fondo sus funciones o las responsabilidades. Se requiere formar
al capital humano, el recurso más vital de la empresa de hoy, encontrar el conocimiento colectivo, que
se encuentra en la mente de los colaboradores, clientes, vendedores y competidores, para obtener
beneficios, como la mejora de las competencias empresariales, acelerando la innovación y el tiempo de
comercialización, la toma de decisiones, el fortalecimiento del compromiso organizacional y ventajas
competitivas sostenibles (Becerra y Sabherwal, 2014).
La propuesta persigue contribuir a la aplicación de la GC dentro de la empresa, con la obtención del
conocimiento adquirido por los colaboradores, del mismo modo otorgar un sentido de pertenencia de
los empleados con respecto a la empresa al ser estos mismos, quienes colaboren en la
estructuración de estos manuales, además de otorgarles la importancia que tienen en la cadena de
producción de conocimiento, para generar aprendizaje.
1.3 Pregunta de investigación
¿Qué elementos son necesarios para implementar la Gestión del Conocimiento, en la documentación de
la empresa?
1.4 Objetivo General
Este estudio tiene por objeto elaborar una propuesta que genere una mejora organizacional, basada en
la aplicación de la GC, derivada de la formalización de actividades, respetando lineamientos requeridos
por la empresa, con el fin de brindar una alternativa eficaz de cambio dentro de la misma.
11
1.5 Metodología de la investigación
Para el desarrollo y análisis de esta investigación se utilizó el método de estudio de caso el cual fue
introducido por Edwin F Gay en 1908, del caso en la Harvard Bussiness Scholl, este método no
representa una elección de método, sino del “objeto” o la “muestra” que se va a estudiar (Sampieri,
Collado y Lucio, 2003) es apropiado para temas prácticamente nuevos, de fenómenos contemporáneos
en su entorno real, puede estudiarse tanto un caso único como múltiples casos (Carazo, 2011; Yin,
2017) se parte de la posibilidad de conocer un fenómeno en base a poder describirlo, explicarlo y
comprenderlo y buscar solución a la problemática encontrada.
1.5.1 Enfoque de la investigación
La metodología que se aplicó, es un estudio de caso de tipo no experimental, transaccional y transversal
con enfoque de carácter exploratorio descriptivo, en este sentido, los resultados no pueden
generalizarse, la investigación exploratoria pretende examinar un fenómeno dentro de su contexto
(Yin, 2013) ya que los datos obtenidos para la investigación transcurrieron en un momento y tiempo
único. En el enfoque descriptivo se cual busca subjetividad, además de explicar y comprender las
interacciones y sus significados subjetivos individuales o grupales (Yin, 2017) se utilizó investigación
cualitativa, por su enfoque metodológico y su fundamentación epistemológica tiende a ser de orden
descriptivo, ya que selecciona una serie de cuestiones para medirlas y obtener información (Sampieri et
al. 2003).
El estudio de la investigación es no experimental, ya que no se alteró ni se manipulo la situación
estudiada (Hernández y Velasco, 2000). Para el diseño de la investigación, autores como Carazo
(2011) sostienen que se deben incluir los siguientes aspectos: a) El planteamiento del problema,
preguntas de investigación y objetivos. b) Revisión de la literatura y formulación de proposiciones. c)
Aplicar el principio de triangulación con la obtención de los datos: realización de entrevistas y
encuestas (Ver figura 3).
12
Figura 3. Etapas de la Investigación.
Fuente: De elaboración propia basada en Carazo (2011)
Por su parte Sampieri et al., (2003) respaldan que el estudio de caso es útil para asesorar y desarrollar
procesos de intervención de personas, familias, organizaciones países, etcétera, y desarrollan
recomendaciones o cursos de acción a seguir, para lo cual requieren de descripciones detalladas del
caso y su contexto, para obtener la información necesaria, se busca la solución a una problemática
presentada para producir un cambio o crecimiento.
1.5.2 Diseño de la investigación
Etapa 1: Planteamiento
1. Concebir la idea de lo que se va investigar: Revisión del marco contextual para concebir la idea de
lo que se va investigar, con el fin de fundamentar el planteamiento del problema, la formulación de los
objetivos y la pregunta de investigación.
13
2. Planteamiento del problema a investigar: Análisis del marco contextual donde se desenvuelve la
problemática; se definió el tema de interés, argumentando su importancia.
3. Elaborar el marco teórico: Se realizó bajo un primer inventario del tipo de información que desea
recopilar, para presentar un panorama del contexto histórico y actual del tema.
4. Diseño de la investigación: Estructuración del proceso de investigación, de los instrumentos de
recolección de información, lo que generó la entrevista y el cuestionario semiestructurado tipo Likert,
el cual fue aplicado a colaboradores del IMPEE, para obtener un diagnóstico.
Etapa 2: Ejecución
5. Preparación del estudio de caso: Diseño y aplicación de instrumentos de recolección de
información.
6. Análisis de datos: Posteriormente con la información obtenida se realizó la transcripción de los
datos, de la entrevista, el cuestionario y la observación para obtener el diagnóstico y así generar las
primeras conclusiones.
Etapa 3: Investigación
7. Propuesta de la estructura para realizar manuales organizacionales y administrativos:
Formalización del conocimiento, en base al desarrollo de la propuesta y diseño de manuales
organizacionales para la empresa. En esta fase se realizó la consolidación del marco teórico.
8. Implementación del modelo: Instauración de prueba piloto en el área de laboratorio, para la
implementación de la GC, para evaluar, corregir y mejorar.
9. Informe de investigación: A partir de los resultados, se presenta un reporte final con
recomendaciones y una justificación de éstas, la intención es obtener una mejora organizacional que
aporte el aumento de productividad, efectividad y competitividad, por medio de un proceso repetitivo
que genera aprendizaje organizacional.
14
Figura 4. Proceso del estudio de caso.
Fuente: De elaboración propia basada en Sampieri et al. (2003)
Con base en lo anterior, se muestra un breve resumen del proceso que se desarrolló para realizar el
estudio de caso se muestra en la figura 4.
1.5.3 Instrumentos de recolección de datos
Las técnicas que se utilizaron para la recolección de datos fueron:
Técnicas documentales, con el uso de fuentes secundarias para obtener información de
conceptos y modelos de la GC.
15
Técnicas de trabajo de campo, para obtener fuentes primarias, para ello se aplicaron tres
instrumentos de recolección de información a colaboradores(as).
Técnicas documentales
Para obtener información vital para la investigación se realizó una revisión de la literatura para conocer
sobre el tema partiendo de investigaciones anteriores, en fuentes de datos como, Web of Science,
Conricyt, Redalyc, Proquest, Google Academic, Elsevier, Eumed y Libros de texto.
Técnicas de trabajo de campo
Los métodos que se utilizaron para recopilar datos fueron: Cuestionario semiestructurado, observación
participante y entrevistas.
Cuestionario semiestructurado
El cuestionario semiestructurado, es el conjunto de preguntas de interés, con respecto a una o más
variables para medirlas, de acuerdo con López y Sandoval (2006) las interrogaciones pueden
clasificarse en: Preguntas según la forma, las cuales pueden ser preguntas cerradas, abiertas, de control,
de filtro o con tarjetas y preguntas según su contenido son basadas en hechos, acciones o
comportamiento, opinión o preguntas tipo test, el cuestionario semiestructurado se conformó en tres
bloques.
Bloque 1: Datos generales
El primero con preguntas cerradas que contienen categorías o alternativas delimitadas (Sampieri et al.
2013) con datos generales del colaborador, que son preguntas de contenido, para conocer datos
generales y aspectos demográficos del personal, tales como sexo, turno, área de trabajo, antigüedad en
su puesto actual, edad (López y Sandoval, 2006).
Bloque 2: Información general
En esta parte se consideró conocer los datos de la unidad de análisis, siguiendo con el propósito de la
investigación que estaba dirigido a las MiPyMEs mexicanas, preguntando sobre el sector económico al
que pertenece la empresa, número de empleados y ubicación. De acuerdo con estudios previos es
16
conveniente preparar al encuestado con preguntas neutrales y sencillas de contestar, para que se adentre
en la situación (Sampieri et al. 2013).
Bloque 3: Gestión del Conocimiento
En este bloque la primera pregunta introduce al tema, el objetivo fue conocer la familiaridad, el grado
de conciencia que tienen los colaboradores con respecto al concepto (Carballo 2006; Matlay, 2000;
Salojärvi et al., 2005; en Moheno y Vallès, 2010) con el fin de conocer la percepción de los
colaboradores sobre algunos factores que dé acuerdo a la literatura son fundamentales y determinantes
para la implementación de GC (véase la siguiente tabla).
Tabla 2. Cuadro comparativo de factores de la GC en la MiPyMEs
Fuente: Elaboración propia con base en Berenguer et al. (2004); Dalota y Grigore (2010); Gonzales (2011); Krumina et al.
(2015); Pereira (2011); Rico y de León (2013); Sharabati, Naji Jawad, y Bontis (2010); Wong (2005).
Posteriormente se solicitó a los encuestados que explicaran, el significado de GC en pregunta abierta,
con la finalidad de corroborar la veracidad de la información recabada. Del mismo modo, se cuestionó
sobre las actitudes del personal; diferentes autores coinciden en que una actitud es una predisposición
aprendida para responder consistentemente de una manera favorable o desfavorable ante una situación
(Eagly y Chaiken, 1993; Fishbein y Ajzen, 1975; Oskamp, 1991 en Sampieri et al., 2010). Por lo que
Factores Referencia
1 Liderazgo
Wong (2005)
Rico y de León (2013)
Dalota y Grigore (2010)
Krumina et al. (2015)
2 Motivación
Wong (2005)
Rico y de León (2013)
Dalota y Grigore (2010)
3 Satisfacción a los clientesSharabati, Naji Jawad, y
Bontis (2010)
4 Retención de empleados
Gonzales (2011)
Rico y de León (2013)
Dalota y Grigore (2010)
5 Número de mujeres directivas Berenguer et al. (2004)
6 Gasto en desarrollo de competencias
Wong (2005)
Dalota y Grigore (2010)
Pereira (2011)
Sharabati, Naji Jawad, y
Bontis (2010)
7 Rotación de empleadosWong (2005)
Gonzales (2011)
8 Programas de formación y apoyo
Wong (2005)
Dalota y Grigore (2010)
Pereira (2011)
Cuadro comparativo de los factores a estudiar para poder
implementar GC en MiPyMEs
17
para esta investigación es importante conocer el impacto y disposición de los colaboradores para iniciar
la implementación de la GC, las actitudes del personal, su comportamiento y una pequeña parte de su
cultura organizacional (mencionados en el capítulo 2). Considerando que las actividades de GC pueden
llevarse a cabo en las MiPYMEs, aunque no se identifiquen como tales (Carballo, 2006; Salojärvi et al.,
2005; Matlay, 2000 en Moheno y Vallès, 2010) para ello, se enlistaron prácticas y actividades
relacionadas con la GC, de acuerdo al modelo de Socialización, exteriorización, combinación e
interiorización (SECI) de Nonaka y Takeuchi (1995), haciendo uso de algunas interrogantes
anteriormente utilizadas en un instrumento creado por Moheno y Vallès (2010) que en general son
actividades propias de cada estadio del modelo SECI (Véase tabla 3), en donde sobre:
Socialización: actividades que favorezcan la creación de conocimiento.
Exteriorización: actividades que favorezcan el intercambio de conocimiento.
Combinación: actividades que favorezcan el aumento de conocimiento por consultas.
Interiorización: actividades que favorezcan la verificación, comprobación, memorización y
confirmación del conocimiento.
Tabla 3. Factores para evaluar la gestión del conocimiento en la empresa.
Prácticas Factores que se evaluaron
Nuestro personal es, competente y profesionalNuestros colaboradores están altamente motivados Nuestros colaboradores son estimulados continuamente para generar y compartirTodos nuestros colaboradores juegan un papel importanteLa estrategia, la misión, los valores, los objetivos y las normas son compartidasLos puestos de trabajo y las líneas de mando están claramente definidasLa cultura y espíritu de la instituciones positivaEn la institución se fomenta la seguridad en el empleoNuestra comunicación es abierta e involucra a todosEl trabajo en equipo es típico para nosotrosEs importante para nosotros estar en contacto continuo con todo nuestro entorno
Se promueven las visitas a los usuarios(as) que permitan conocer las necesidades, usos actuales, quejas, etc. El entrenamiento informal de los colaboradores se da mediante la observaciónSe busca visitar a los competidores que permitan conocer sus procesos y productosSe permite y se alienta la simulación y/o diseño de procesos o productosSe permite y se alienta la simulación y/o diseño de procesos o productos por expertos de nuestra empresaSe permite y se alienta la simulación y/o diseño de procesos o productos por competidores
El diálogo creativo y el intercambio de ideas es habitualEl uso de pensamiento deductivo e inductivo es común Se hacen uso de metáforas y analogías en los diálogos La opinión subjetiva es permitida en todos los nivelesEs indispensable la creación de manuales, documentos Se cuenta con bases de datos que se actualizan constantemente
El diálogo con los usuarios(as) es una práctica comúnNuestra institución busca y obtiene el diálogo con sus competidoresLa educación y entrenamiento es proporcionadaNuestros colaboradores son actualizados constantemente Nuestros colaboradores tienen acceso a información especializadaLas estrategias de la instituciónson diseñadas usando literaturaPublicamos continuamente información interna p/ colaboradoresPublicamos continuamente información interna p/ público
Se permite la simulación y/o experimentación La simulación y/o experimentación con métodos de competencia es habitual
Se alienta y es práctica habitual la simulación y/o experimentación con procesos y/o productos a partir
de quejas, sugerencias, preguntas y peticiones de ayuda de usuarios(as).
Combinación
Interiorización
Actitudes
Socialización
Exteriorización
18
Continuación de la tabla 3.
Fuente: Elaboración propia con base en Moheno y Vallès (2010)
La información detallada del cuestionario se presenta en la tabla 6. Para finalizar se cuestionó el por
qué a consideración de cada colaborador, no se había implementado la GC en la empresa. Para medir
las respuestas se utilizó la escala de Wong y Aspinwall (2005) citados por Moheno y Vallès (2010)
quienes hacen mención de 10 causas y además se permite al colaborador hacer mención de alguna
situación diferente si así lo consideran.
Observación participante
Posteriormente se aplicó el método de observación participante como se señaló en el apartado 1.5.3, de
acuerdo con Sampieri et al., (2013) la observación sirve para comprender e identificar la situación de
los factores de interés y descubrir que percepción tienen de la empresa, sus opiniones y que mejoras
proponen e identificar la problemática. En esta etapa se busca, explorar, describir, comprender e
identificar qué aspectos interesan (Sampieri et al. 2013) para lo cual se diseñó un instrumento con el
uso de las variables de la tabla 5, considerando escalas de 1 al 5 tomando los valores que se muestran
en el apartado 1.5.4. Se recomienda estar el mayor período en la situación que se observa, para conocer
de forma directa todo aquello que puede constituirse en información (Bernal Torrez, 2010).
Entrevistas
Las entrevistas favorecen a observar y registrar que personas resultaban claves para la investigación,
(Huerta 2005; Sampieri et al., 2013). Con el fin de identificar quienes contaban con mayor tiempo y
experiencia, conocer su percepción sobre las variables de estudio de la tabla 5, considerando escalas de
1 al 5 tomando los valores que se muestran en el apartado 1.5.4., para la estimación de resultados.
Prácticas Factores que se evaluaron
Nuestro personal es, competente y profesionalNuestros colaboradores están altamente motivados Nuestros colaboradores son estimulados continuamente para generar y compartirTodos nuestros colaboradores juegan un papel importanteLa estrategia, la misión, los valores, los objetivos y las normas son compartidasLos puestos de trabajo y las líneas de mando están claramente definidasLa cultura y espíritu de la instituciones positivaEn la institución se fomenta la seguridad en el empleoNuestra comunicación es abierta e involucra a todosEl trabajo en equipo es típico para nosotrosEs importante para nosotros estar en contacto continuo con todo nuestro entorno
Se promueven las visitas a los usuarios(as) que permitan conocer las necesidades, usos actuales, quejas, etc. El entrenamiento informal de los colaboradores se da mediante la observaciónSe busca visitar a los competidores que permitan conocer sus procesos y productosSe permite y se alienta la simulación y/o diseño de procesos o productosSe permite y se alienta la simulación y/o diseño de procesos o productos por expertos de nuestra empresaSe permite y se alienta la simulación y/o diseño de procesos o productos por competidores
El diálogo creativo y el intercambio de ideas es habitualEl uso de pensamiento deductivo e inductivo es común Se hacen uso de metáforas y analogías en los diálogos La opinión subjetiva es permitida en todos los nivelesEs indispensable la creación de manuales, documentos Se cuenta con bases de datos que se actualizan constantemente
El diálogo con los usuarios(as) es una práctica comúnNuestra institución busca y obtiene el diálogo con sus competidoresLa educación y entrenamiento es proporcionadaNuestros colaboradores son actualizados constantemente Nuestros colaboradores tienen acceso a información especializadaLas estrategias de la instituciónson diseñadas usando literaturaPublicamos continuamente información interna p/ colaboradoresPublicamos continuamente información interna p/ público
Se permite la simulación y/o experimentación La simulación y/o experimentación con métodos de competencia es habitual
Se alienta y es práctica habitual la simulación y/o experimentación con procesos y/o productos a partir
de quejas, sugerencias, preguntas y peticiones de ayuda de usuarios(as).
Combinación
Interiorización
Actitudes
Socialización
Exteriorización
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Entrevistas semiestructuradas y grabadas
Este instrumento no se realizó ya que para que sean eficaces deben realizarse en un ambiente de
cordialidad para obtener objetividad (Franklin, 2007) sin embargo, no se pudo lograr debido a las
cargas de trabajo de los participantes.
Codificación de los datos y análisis de contenido
Según Sampieri et al. (2013) señalan que se realiza el proceso de codificación, para representar o
simbolizar, la información obtenida de cierto tema o situación. Se realizó la reducción de información
una “codificación abierta”, donde se proponen las categorías y subcategorías (Acevedo, 2011)
posteriormente se efectuó la interpretación de los datos. Actualmente los análisis se llevan a cabo con
el uso de paquetes estadísticos, en esta investigación se utilizó el Paquete Estadístico para las Ciencias
Sociales (SPSS Statistics) y EXCEL. Autores como Tamayo (2004) señalan que si los datos, al ser
comparados, no arrojan ninguna discrepancia seria y cubren todos los aspectos previamente requeridos,
habrá que tratar de expresar lo que de ellos se infiere redactando una pequeña nota donde se sinteticen
los hallazgos, si en cambio, las fichas aportan ideas o datos divergentes, será precisa la revisión del
material y verificar si se ha cometido algún error en la recolección (Huerta, 2005).
1.5.4 Validación de los instrumentos
Los requisitos indispensables en toda medición, son la confiabilidad que se refiere a la consistencia de
las puntuaciones y la validez tiene que ver con lo que mide y cuan bien lo hace (Anastasi y Urbina,
1998 en Bernal, 2010), por lo que se diseñaron los instrumentos procurando cumplir con estos
objetivos.
El Cuestionario
El cuestionario contiene en total 46 ítems y está integrado por preguntas abiertas, así como preguntas
con escala tipo Likert, un método desarrollado por Rensis Likert a principios de los 30, el cual maneja
un enfoque vigente, en donde para cada afirmación se solicitó al encuestado externar su reacción
20
eligiendo uno de los cinco puntos de escala (Sampieri et al. 2010), que se calificaron de la siguiente
manera:
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni en acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo.
Con lo que se obtuvo un promedio final, sumando los resultados obtenidos; si el resultado se encuentra
entre 1 y 2 la actitud es favorable en cuanto a las actividades, es decir, están de acuerdo en que si
llevan a cabo actividades de GC, si el resultado es 3, el colaborador se encuentra indeciso, no sabe
si se llevan a cabo estas actividades; mientras que si el resultado se encuentra entre 4 y 5, el
significado es que se calificó desfavorablemente, esto implico que no lleva a cabo actividades de GC.
a) 1, 2 Si llevan a cabo actividades de GC
b) 3 Se encuentra indeciso
c) 4, 5 No lleva a cabo actividades de GC (Sampieri et al. 2010).
Para verificar la fiabilidad del instrumento se realizó una prueba de confiabilidad al cuestionario, la
prueba seleccionada fue alfa cronbach, con el fin de observar si tenía alta fiabilidad o en caso contrario
analizar y cambiar el instrumento, como se puede observar se obtuvo un índice de fiabilidad de .960, de
acuerdo a lo mínimo requerido que es 0.8, el resultado indica que se tiene un nivel de información
satisfactorio, como se muestra en la tabla 4.
Tabla 4. Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
.960 34
Fuente: Elaboración propia
21
La Observación y Entrevista
Se diseñaron dos instrumentos con el uso de las siguientes escalas de 1 al 5 (Sampieri et al. 2006)
para la estimación de resultados, y de esta manera comparar y evidenciar las convergencias y
divergencias de los resultados, con el fin de minimizar los sesgos (Jick, 1979). Se generó un cuadro de
triple entrada para confrontar los resultados y homogenizarlos para su presentación.
Yin (2017) propone que para mejorar los resultados de exploraciones realizadas con el método de
estudio de caso y otorgarles mayor validez y fiabilidad se pueden agregar múltiples técnicas dentro de
la investigación para el análisis de los datos, por lo que en esta investigación se utilizó la triangulación.
Triangulación
Se utilizó el criterio de triangulación para esta investigación, por la validez que aporta al estudio, el
cual se define como la combinación de metodologías en el estudio de un mismo fenómeno (Denzin,
1978 en Jick, 1979) se aplica en dos tipos como se muestra en la figura 5:
Dentro del método: fundamentalmente envuelve una comprobación cruzada de consistencia
interna o confiabilidad.
Entre métodos: prueba el grado de validez externa.
Figura 5. Triangulación.
Fuente: De elaboración propia basada en Jick (1979).
Para este proyecto la herramienta de triangulación que se utilizó fue “dentro del método” (Denzin,
1978) que usa múltiples técnicas dentro de un método dado para escoger e interpretar datos (véase
figura 2), una vez que se identificaron las variables de estudio, de acuerdo con Carazo (2011) es
Cuestionario Descubrimiento 1
Observación Descubrimiento 2 Y
Entrevistas Descubrimiento 3
Dentro del
método
Fenomeno
22
aplicable en la fase de investigación, para otorgar validez en la construcción de la investigación,
establecer que variables y conceptos deben ser estudiados, con el use de diferentes herramientas
además permite combinar datos de carácter cuantitativos con los cualitativos. El proceso que se realizó
fue el siguiente:
Se inició con la aplicación del cuestionario
En segunda instancia, se observó a los participantes
Por último, con entrevistas a colaboradores
La triangulación sirvió al objetivo de eliminar conjeturas razonables y subjetivas del investigador (Jick,
1979). Con respecto al tema Muñiz (2010) menciona que esto implica observar las concordancias o
diferencias, ya que lo que una persona puede comentar sobre una situación en un momento, puede
cambiar en otro incluso contradecirse. Por otra parte Jick (1979) promueve el uso de observaciones,
para fortalecer los resultados estadísticos, menciona que al buscar explicaciones para resultados
divergentes, el investigador puede descubrir resultados inesperados o factores contextuales no vistos.
Esto permitirá verificar si los datos obtenidos a través de las diferentes fuentes de información guardan
relación entre sí o bien convergencia (Carazo, 2011). En cuanto a la selección de los participantes,
Huerta (2005) señala que esto depende del propósito del estudio, el tiempo y recursos disponibles, por
lo que se puede utilizar la cadena muestrearia, que es una estrategia para localizar a personas que
puedan proveer información valiosa para el estudio.
1.6 Consideraciones éticas
Se pretende mantener la confidencial de la información de cada uno de los participantes de la
investigación, por lo que a los implicados les fue se asignado un numero identificador por persona.
23
Capítulo 2. Marco Conceptual
El capítulo está integrado por antecedentes y evolución del conocimiento, continuando con las
diferentes definiciones de la GC y como ha germinado hasta nuestros días, estructura y situación en
México, finalizando con el análisis de algunos modelos para la generación y transferencia del
conocimiento dentro de las empresas con el fin de identificar puntos clave que colaboren a estructurar
la propuesta. Más adelante se establece el mismo análisis sobre de mejora organizacional y de los
manuales administrativos. Las fuentes de datos que se utilizaron fueron: Web of Science, Conricyt,
Redalyc, Proquest, Google Academic, Elsevier, Eumed y Libros de texto.
Antecedentes del Conocimiento
Para la mejor comprensión del tema GC debemos desglosar los principales conceptos para esclarecer
el tema. En la búsqueda de los antecedentes del conocimiento, Sócrates es reconocido como el creador
de la filosofía occidental (406 a.C.) sus pensamientos y aspiraciones se enderezan a edificar la vida
humana sobre la reflexión, argumento que el ser humano a lo largo de su vida va adquiriendo
conocimiento. Posteriormente en la Grecia Clásica, surge el idealismo, cuyo máximo exponente es
Platón, máximo discípulo de Sócrates (Hessen y Romero, 1970) quién estaba convencido de que el
conocimiento podía alcanzarse, este debía ser certero e infalible y tener como objetivo, lo que es
verdad real (Valhondo, 2003). Más adelante Aristóteles se inclinó preferentemente por el conocimiento
científico y a su objeto: el ser, su corriente es el empirismo epistemológico, en donde considera a la
experiencia como base del conocimiento verdadero (Hessen y Romero, 1970).
La teoría del conocimiento como disciplina autónoma aparece por primera vez en la Edad Moderna,
con el filósofo inglés John Locke (1632-1704) quién afirmo que lo que distingue al hombre y le coloca
por encima de cualquier otra realidad es su conocimiento intelectual. Posteriormente como refutación a
este enfoque Leibniz distingue entre las verdades de hecho y las verdades de razón. (Valhondo, 2003).
El fundador de la teoría del conocimiento dentro de la filosofía continental es Emmanuel Kant, generó
un método que no investiga el origen psicológico, sino la validez lógica del conocimiento, a lo que
llamo trascendentalismo o criticismo.
24
El conocimiento organizacional como tal fue reconocido en 1974 con Peter F. Drucker quien introdujo
el concepto de “knowledge workers” individuos que dan más valor a los productos y servicios de una
compañía aplicando su conocimiento. Posteriormente en 1990 Peter Senge, con el concepto de
“Learning Organization” define como organizaciones, los empleados desarrollan su capacidad de
obtener los resultados que realmente desean y en la que se propician nuevas formas de pensar,
entendiendo la empresa como un proyecto común y los empleados están continuamente aprendiendo a
aprender (Valhondo, 2003) para Nonaka y Takeuchi (1995), el conocimiento es un proceso humano
dinámico que consiste en justificar las creencias personales en torno a la verdad. Cabe destacar que esta
es una de las aportaciones de mayor relevancia para el desarrollo de la GC.
2.1 La Gestión del Conocimiento
El tema GC tiene su trasfondo académico y origen en la filosofía griega con Sócrates y Platón (Haase,
2015) no obstante, tomo auge en los años noventa (Valhondo2003; Muzard, 2011; Rico y León, 2013;
Dalmarcoa, Maehlerb, Trevisanc y Schiavinida 2017; Hislop, Bosua y Helms, 2018) con la
instauración de la Red Internacional de Gestión del Conocimiento (IKMN), comenzada en Europa en
1989, a la que pronto se le unió el Foro de Gestión del Conocimiento con sede en EE. UU., así como su
introducción en la prensa popular en 1991, con la publicación de Tom Stewart sobre Capacidad
intelectual en la revista Fortune, dio apertura para que en la actualidad el número de conferencias,
seminarios, artículos y libros sobre GC vallan en aumento (Barclay y Murray, 1997; Belly, 2013;
Hislop et al. 2018). Rico y León (2013) establecen que la GC tuvo su origen en los años noventa
principalmente en los Estados Unidos.
Actualmente la GC es una disciplina que no tiene mucha historia desde el punto de vista cronológico,
sin embargo, su estudio nace con el advenimiento de la era del conocimiento, en donde lo que se
gestiona es el conocimiento de las personas, el cual es intangible, autores como Hartmann y Dorée
(2015) citados por Hislop et al. (2018) ven al conocimiento organizacional como mercancía
transferible siempre y cuando este conocimiento sea codificado, para que las personas puedan
generarlo, desarrollarlo y se utiliza, para mejorar la estrategia de las empresas (Naicker, 2013) y las
25
asociaciones (Bembenek y Piecuch, 2014). Las teorías que se presentan fueron analizadas desde el
punto de vista empresarial.
Hasta el siglo pasado, la actividad económica dependía de tres componentes fundamentales, capital
humano, capital físico y recursos naturales, en la actualidad va cobrando fuerza una nueva economía,
donde la información y el conocimiento son el motor principal de producción, competitividad y éxito
de las empresas (CIDEC, 2000). Aunado a esta perspectiva autores como Nonaka (2008) señalan que
una empresa no es una máquina, sino un organismo vivo y puede tener un sentido colectivo de
identidad y propósito fundamental; precisan que se requiere de una visión compartida de lo que la
compañía representa, hacia dónde va, en qué tipo de mundo quiere vivir y, más aún, cómo hacer
realidad ese mundo. El conocimiento en las empresas se almacena en sus entidades, éstas podrían ser
consideradas en tres las cuáles son: unidad organizacional, organización y las interrelaciones
organizacionales (Becerra y Sabherwal 2014).
Dicho de otra manera, el conocimiento para una empresa, puede conceptualizarse como un proceso
simultáneo de conocer su entorno y de intervenir dinámicamente en este, apoyado en su experiencia y
sus habilidades, este proceso incluye sus valores, actitudes y creencias (Herrera, Quejada y Payares,
2011).
Se puede describir a la GC como la disciplina de la explotación de información, personas, procesos,
mentalidad y experiencia colectiva, que apoyará o conducirá al desarrollo de nuevas habilidades,
innovación y comprensión que mejora la producción comercial o el requisito comercial (Zhu, 2015;
Paschek, Ivascu y Draghici, 2018) en donde el conocimiento y la capacidad para crear y utilizar ese
conocimiento son la fuente más importante para la obtención de una ventaja competitiva sostenible
(Nonaka y Nagata, 2000). Diversos autores reconocen que la GC, es gestionar los flujos de la
información y llevarla correcta a las personas que la necesitan de manera que sea posible hacer algo
con prontitud (Bill Gates, 1999 en Valhondo, 2003).
En cuanto a las aportaciones a la GC un estudio contemporáneo de los autores Ma y Yu (2010) mostró
que durante 1998-2002, los temas principales fueron:
Elementos esenciales de GC,
Teoría basada en el conocimiento sobre la organización y la innovación y
26
Aprendizaje organizacional.
En comparación con los temas entre 2003-2007 fueron:
Estrategia de GC,
Aprendizaje organizacional y
Teoría basada en el conocimiento sobre innovación y organización.
De acuerdo a estos resultados los temas no han cambiado del todo sin embargo, permanece la premisa
de utilizar a la GC para aprovechar al máximo los recursos de conocimiento (Becerra y Sabherwal,
2014) razón por la cual el tema ha atraído la atención de las organizaciones y empresas, por ser
reconocida como disciplina importante que promueve la creación, el intercambio y el aprovechamiento
del conocimiento.
En resumen las diferentes contribuciones y estudios recientes de GC, abogan por una mejor
comprensión de la dialéctica de los factores humanos (Zboralski, 2009; Sun, 2010 citados por Jakubik,
2011), en otras palabras se debe dialogar y discutir sobre el tema para descubrir la que factores
resultan vitales para la implementación de la gestión del conocimiento. Por otro lado Rico y León
(2013) señalan que el conocimiento dentro de las organizaciones no es una teoría del todo, sino una
perspectiva en constante construcción, añaden que la GC crea conocimiento y requiere de dos tipos de
conocimiento: El tácito y el explícito, los cuales interactúan a lo largo de los distintos niveles
ontológicos formando la espiral de creación de nuevo conocimiento, para conocerlo y poder
diferenciarlos se definen en el siguiente apartado.
Tipos de conocimiento
Dos de las distinciones más comunes de los tipos de conocimiento es:
El explícito
El tácito
Nonaka y Takeuchi (1995) citados por Borjas y Fernández (2010) definen que el conocimiento
explícito, es formal y sistemático, se puede compartir y comunicar de forma fácil, porque esta
formalizado y codificado, es bastante fácil de identificar, almacenar y recuperar. Es racional y lógico;
27
es digital, secuencial y del pasado. En general para las empresas, el reto con el conocimiento explícito
es tratar de obtener toda la información de la empresa, para poder propagar esa información y
garantizar que se revise y se actualice al personal. El conocimiento explícito es entonces el
conocimiento objetivo y racional y puede expresarse en tales formas como datos, fórmulas científicas,
acciones específicas y manuales (Nonaka, Toyama y Nagata, 2000).
Sin embargo, la verdadera aportación de Nonaka y Takeuchi (1995) es el descubrimiento de otro tipo
de conocimiento denominado tácito, el cual no es fácil de expresar, es personal, difícil de formalizar
y de comunicar, posteriormente Nonaka (2008) define que el conocimiento tácito consiste
parcialmente en destrezas técnicas: el tipo de destrezas informales y difíciles de definir captadas en el
término “Know-how”, así mismo tiene una importante dimensión cognitiva, que consiste en modelos
mentales, creencias y perspectivas profundamente arraigadas que se dan por sentado y por ello no se
pueden expresar fácilmente, se refiere al tipo de conocimiento difícil de expresar, altamente personal y
difícil de formalizar, siendo difícil su transferencia (Borjas y Fernández, 2010) es la forma en que las
personas piensan y actúan o bien habilidades físicas y/o cognitivas que no pueden explicar fácilmente
(Hislop, 2018).
Esto no es algo negativo, diversos autores argumentan que cuanto mayor sea el componente tácito de
las empresas específicas el conocido Know-how, más se favorecerá la internalización sobre la
transacción de información, ya que la organización mejora la capacidad de utilizar su capital humano y
aprovechar su memoria organizativa para transferencia de conocimiento tácito, incluso si el
conocimiento logra ser codificado, por lo tanto, será transferible (Kim y Hwang, 1992 en Nonaka y
Nagata, 2000).
En resumen el conocimiento explícito, que se puede expresar en un lenguaje formal y sistemático, y por
tanto, es posible procesarlo, transmitirlo y almacenarlo, mientras que el conocimiento tácito cuenta con
elementos cognoscitivos, paradigmas, creencias o perspectivas y otros elementos como la experiencia
práctica, las habilidades y cualificaciones informales difíciles de detallar (CIDEC, 2000) es relevante
conocer claramente que es la GC, y que estudia, elementos y las ventajas que representa, razón por lo
cual se aborda este tema a continuación.
28
2.1.1 Definición
La palabra Gestionar, de acuerdo al Diccionario del español de México, significa hacer las gestiones
necesarias para algo; seguir los procedimientos o los trámites, legales, oficiales, etc., necesarios para
solucionar un asunto o para complementar un tema, mientras que el significado de Conocimiento, de
acuerdo a la misma fuente, es el estado o capacidad de una persona que le permite percibir y darse
cuenta de lo que la rodea.
Bueno (1999) citado por Herrera et al. (2011) define a la GC como la función que planifica, coordina y
controla los flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y
con su entorno con el fin de crear competencias esenciales.
La acepción de Borjas y Fernández (2010) especifican que la GC servirá para dar énfasis en facilitar y
gestionar las actividades relacionadas con el conocimiento tales como la generación, captura,
transformación y uso.
Anand y Singh (2011) precisan que la GC es la activación explícita y sistemática del conocimiento
vital, la cual requiere de convertir el conocimiento personal, en conocimiento corporativo, a través del
análisis de procesos asociados para crear, reunir, organizar, difundir, usar y explotar el conocimiento
para ser ampliamente compartido y aplicado apropiadamente en toda la organización.
Frost (2017) sostiene que la GC es un concepto de gestión estratégica, que se ocupa del uso sensato del
recurso de conocimiento y su aplicación útil en la empresa y desarrolla estrategias sobre cómo el
conocimiento puede ser promovido e implementado en una forma orientada al futuro como un recurso
que mejora el valor.
John. P. Girade (2015) resume más de 100 definiciones de GC y define: el proceso de crear, compartir,
usar y administrar el conocimiento y la información de una organización. (Paschek, Ivascu y Draghici,
2018).
Gartner (2017) define a KM como un proceso de negocios que formaliza la administración y el uso del
intelectual de una empresa y promueve un enfoque colaborativo e integrador para la creación, captura,
29
organización, acceso y uso de los activos de información, incluido el conocimiento tácito y no
capturado de las personas.
El objetivo concreto de GC es identificar fuentes de conocimiento dentro de la empresa, para descubrir
los déficits de conocimiento, para almacenar y utilizar el conocimiento, controlar y evaluar los
procesos internos de conocimiento de la empresa para lograr mejores prácticas de conocimiento,
comportamientos organizacionales mejorados, mejores decisiones y desempeño organizacional
mejorado (Frost, 2017). Otro objetivo común es incrementar la efectividad organizativa de la empresa y
mejorar su competitividad (Wiig, 1997 en Borjas y Fernández 2010).
En resumen de las fuentes de información utilizadas, la mayoría coinciden con Nonaka en que la
finalidad de gestionar la información para poner el conocimiento personal a disposición de otros, y
debe ser la actividad principal de la empresa creadora de conocimiento (Nonaka, 2008) y debe estar
conectada al proceso de cómo los individuos aprenden dentro del contexto organizacional (Rico y
León, 2013).
Con el fin de obtener las herramientas que le permitan procesar aprendizaje y comprender y aplicar
el conocimiento. Para manejar el enorme volumen de información que entierran a las empresas cada
día, su función es:
Planificar,
Implementar y
Gestionar las actividades y programas relacionados Muzard (2011).
Se concluye que la gestión en la época industrial, a la gestión que se aplica hoy en día no se encontró
gran diferencia conceptual, el significado de la palabra gestión sigue siendo el mismo, lo que ha
cambiado drásticamente es el contenido de lo gestionado (Belly, 2013). En tiempos de digitalización, la
tecnología de la información y la comunicación, en particular, Internet, proporciona infraestructura
técnica mundial debido a la cual un nuevo sistema fundamental de valor agregado basado en el
intercambio de información y conocimiento (Guretzky 2000, citado por Paschek, Ivascu y Draghici
2018).
30
En la opinión de Rico y León (2013) la GC está dedicada a la dirección de tácticas y estrategias
requeridas para la administración de los recursos humanos intangibles en una organización. La tarea
principal es reconocer al activo humano enterrado en las mentes de las personas y convertirlo en un
activo empresarial que pueda ser utilizado por un mayor número de personas (Brooking, 1997;
Tejedor y Aguirre, 1998 en Rico y León, 2013) otro autores como Valhondo (2003) agregan que, para
que se dé una correcta implementación de la GC, el uso de ordenadores y comunicaciones es vital para
ayudar a la gente a recopilar y aplicar sus datos, información, conocimiento y sabiduría colectivos con
el fin de tomar mejores, más rápidas y más efectivas decisiones, su utilidad radica en que permitirá a la
empresa mejorar la protección y explotación de lo que ya se sabe, utilizando activos que posee. Esto
permite aprender de los errores, un desarrollo de las competencias, aumentando sus capacidades, no
obstante, se debe poner atención a la infraestructura de la GC para integrar a la empresa y lograr la
implementación.
2.1.2 Infraestructura de Gestión del Conocimiento
La GC, debe ser capaz de organizar a todos los miembros de la empresa, y del mismo modo
deben ser integrados entre ellos en el proceso conjuntamente con el uso de la tecnología los
miembros de la empresa ahora se pueden vincular en las redes sociales y pensar y actuar
estratégicamente usando el conocimiento de acuerdo a los contextos cada vez más complejos y difíciles
de prever (Muzard, 2011) para que entre ellos, se de una transmisión e intercambio de conocimiento,
es decir, un proceso de comunicación o flujo de conocimiento entre dos unidades cognitivas
denominadas emisor y receptor dentro de un contexto determinado (Herrera, et al. 2011) por tal motivo
se muestra la infraestructura de GC que incluye cinco componentes principales para tomar en
consideración:
Cultura organizacional,
Organización,
Infraestructura de tecnología de la información,
Conocimientos comunes y
31
Entorno físico (Becerra y Sabherwal, 2014).
La atención a estos puntos a ayudará a contar con la participación activa de todos los trabajadores, para
así crear obligaciones y deberes en la consecución de las metas (Herrera, et al. 2011). De acuerdo con
Leonard y Swap (2005) citados por Muzard (2011) precisan que hay gente en la empresa que tienen
una intuición, juicios y conocimientos, tanto explícitos como tácitos, almacenados en sus mentes, sus
manos y sus cuerpos, su conocimiento es esencial pues expone que ellos son expertos, en comparación
con otros, esto implica que se debe conocer también la cultura organizacional, el análisis de la
organización desde el nivel estratégico, táctico y operacional de la empresa, para que se logren
desarrollar estrategias apropiadas, conocer la infraestructura de tecnología de la información, para
generar procesos de transmisión de conocimiento dentro de la empresa, los conocimientos comunes
que otorgan información que pueden proporcionar cada uno de los colaboradores de la empresa,
sus habilidades y experiencias, al ser descubiertas y plasmadas ayudarán a crear ventajas
competitivas y por último el entorno físico de la unidad de estudio. Una vez que se obtiene tal
conocimiento y este es apto para la implementación de la GC se llevan a cabo las siguientes fases para
su instauración.
2.1.3 Fases del proceso de Gestión del Conocimiento
El proceso de GC, propuesto por Medellín (2008) está conformado por:
Creación de conocimiento,
Adquisición externa de conocimiento,
Empresa del conocimiento,
Transmisión del conocimiento,
Explotación del conocimiento y
Generación de un contexto adecuado (Borjas y Fernández, 2010).
Para la GC se hace necesario el establecimiento de una comunicación organizacional eficaz y eficiente,
para la divulgación de su planeación a corto y a largo plazo.
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Nonaka y Takeuchi (1995) describen la interacción de los distintos tipos de conversión de
conocimientos en los siguientes términos:
La socialización normalmente comienza por construir un espacio de interacción. Este espacio
facilita a los participantes compartir los modelos mentales.
La externalización mediante el diálogo y la reflexión colectiva, haciendo uso de metáforas y
analogías que ayudan a los participantes a articular el conocimiento tácito oculto que de otra
forma sería difícil de comunicar.
La combinación poniendo en la red el conocimiento existente y el recién creado, que queda a
disposición de todas las secciones de la organización cristalizando, en consecuencia, en un
nuevo producto, servicio o sistema de gestión.
La internalización que es el proceso de aprender haciendo (Valhondo, 2003).
Con el tiempo diferentes investigadores han sugerido diferentes fases de la GC, sin embargo el proceso
del modelo SECI es el más conocido, no obstante se indago en diferentes modelos de gestión para
conocer las diferentes perspectivas y elementos.
.
2.1.4 Modelos de la Gestión del Conocimiento
A lo largo del tiempo surgen estudios para explicar y generar fórmulas para gestionar el conocimiento,
proponiendo nuevos conceptos y nuevas herramientas para el análisis, dando origen a nuevos enfoques
y los modelos para la creación de conocimiento (Navarro de Granadillo, 2008) como los que se
mencionan a continuación.
Modelo Balanced Business Scorecard (cuadro de mando integral)
Fue desarrollado por los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, en 1992 en la
prestigiosa publicación Harvard Business Review, también conocido como Balanced Scorecard (BSC),
es un método que proporciona una forma eficiente de comunicar a los empleados la misión, y la
estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos
internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la
33
visión se haga explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución
de la misma Con este método la empresa tiene acceso a controlar y vigilar las operaciones a través de
cuatro perspectivas (Racedo, et al. 2013):
Perspectiva de procesos internos: En esta etapa donde se examinan los procesos internos y que
estos sean adecuados para lograr la satisfacción del cliente y obtener altos niveles de
rendimiento financiero.
Perspectiva Financiera: En la segunda etapa los indicadores financieros son el objetivo final;
primero se muestra si la estrategia de una empresa, se pone en práctica, el objetivo es crear
valor para los accionistas.
Perspectiva de Cliente: En esta parte se identifica que valores relacionados con los clientes,
aumentan la capacidad competitiva de la empresa, conocer donde se genera el valor añadido
que la empresa puede aportar a los clientes, en este punto se debe mostrar una alta sensibilidad
hacia la opinión de los clientes.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Finalmente esta etapa se busca obtener un conjunto
de activos intangibles, por medio de la mejora y aprendizaje. La formación y el crecimiento de
una organización proceden de tres fuentes:
las personas,
los sistemas y
los procedimientos de la organización (Racedo, et al. 2013).
En esta parte el objetivo de analizar si el modelo creado es el apropiado. En este punto se toma
atención a la capacitación a personas, adquisición de software o desarrollos, compra de
máquinas y/o ampliación de instalaciones, aprovechamiento de la tecnología y todo lo que hay
que potenciar dentro de la empresa.
Incorporaron una visión integral de los sistemas, al considerar aspectos no solo financieros,
complemento otros que impactaban efectivamente en el incremento de los resultados económicos, el
cual aporta indicadores que se deben interrelacionar y equilibrar, dependiendo si se trata de naturaleza
financiera o no financiera y vista desde una perspectiva interna o externa.
34
Modelo Intangible Assets Monitor
Sveiby (1997), desarrolla el modelo Intangible Assets Monitor, donde estructura claramente el capital
intelectual o activos intangibles y enfatiza en el carácter dinámico de los intangibles con su capacidad
de desarrollo, crecimiento y renovación, según este autor, la medición de activos intangibles presenta
una doble orientación, hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores y hacia el
interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa (Racedo, et al. 2013).
Así mismo Sveiby clasifica los activos intangibles en tres categorías, dando origen a un balance de
activos intangibles:
La Primera categoría se conforma de las competencias de las personas, que representa la capacidad de
planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones. Para Sveiby, la competencia de un
individuo depende de cinco factores:
Conocimiento explícito: se refiere a la educación formal.
Prácticas: el saber cómo hacer las cosas, requiere entrenamiento y práctica.
Experiencia: conocimiento adquirido sobre la práctica.
Valores: creencias sobre lo correcto.
Redes Sociales: relaciones con otros individuos dentro de un ambiente de cultura.
La segunda categoría es la estructura interna, que se refiere al conocimiento estructurado de la
organización como las patentes, procesos, modelos, sistemas de información, cultura organizativa, y
adicionalmente, la cultura y el clima organizacional son elementos de estructura interna. Las personas
que se encargan de mantener dicha estructura
Por último, la tercera categoría está formada por la estructura Externa: Comprende las relaciones con
clientes y proveedores, las marcas comerciales y la imagen de la empresa. Este valor está representado
por la forma en que la empresa mantiene sus relaciones con sus clientes (Racedo, et al. 2013); y la
estructura externa que la conforman las relaciones existentes.
Sveiby K. (1997), presenta tres indicadores para cada área:
Indicadores de crecimiento e innovación.
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Indicadores de eficiencia
Indicadores de estabilidad (Racedo, et al. 2013)
Este modelo se conformará la representación de una serie de indicadores, que son la base para
representar los activos intangibles de la empresa desde las perspectivas de crecimiento, eficiencia y
estabilidad.
Modelo Nonaka y Takeuchi (Modelos SECI)
Este modelo se fundamenta en el proceso de conversión o creación del conocimiento, fue generado por
los autores Nonaka y Takeuchi (1995), el cual se fundamenta en la interacción entre el conocimiento
tácito y el conocimiento explícito, los cuales forman un ciclo continuo de conversión en la
organización, se conforma un espiral permanente de transformación del conocimiento, creando un flujo
direccional que consideran esencial en la forma de aplicar el conocimiento pre existente con la
finalidad de crear otro conocimiento ya sea nuevo o reciclado.
Con el tiempo este modelo ha sido modificado, en cuanto a las últimas aportaciones de Nonaka junto a
otros autores han conformado un modelo unificado de creación dinámica de conocimiento, señalando
elementos que complementan al modelo y son:
SECI
Ba
Activos de conocimiento
Liderazgo
Nonaka (1995) citado por Gil y Carrillo (2013) establece que con este modelo pretende mostrar la
forma en que sus colaboradores y el construyeron, su teoría sobre la creación de conocimiento a partir
de cuatro puntos clave:
El modelo SECI de conversión de conocimiento, conformado por la Exteriorización, Combinación,
Interiorización y Socialización (Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka 1997). Por su parte Gil y Carrillo
(2013) lo definen como un proceso para la implementación de la GC, este inicia con:
36
La socialización, se da con la interacción entre los individuos, es en donde se aprenden los secretos, el
conocimiento es de tácito a tácito.
En la externalización, se logra mediante el uso de metáforas, como son las hipótesis, las analogías, etc.
en esta parte los secretos se transforman en conocimiento explicito para comunicarlos a los demás
colaboradores, el conocimiento es explícito a explícito.
La combinación, que incluye el uso de procesos sociales, a través de reuniones o conversaciones
telefónicas, se formaliza el conocimiento, compilándolo en un manual y se da forma a un producto, el
conocimiento es de tácito a explícito.
Y la internalización, es la puesta en práctica de los nuevos conocimientos, por medio de la experiencia
se crea un nuevo producto, se enriquece la base del conocimiento de explícito a tácito, en la figura 5 se
muestra el ciclo que propone el modelo SECI.
En la espiral de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995) convergen que es la interacción entre
diferentes tipos de conocimientos no es un proceso lineal y secuencial, sino exponencial y dinámico, es
lo que los autores denominan como la espiral del conocimiento, los cuatro tipos de conocimiento
interactúan y así se amplía la creación de conocimiento, con este proceso se inicia una nueva espiral de
conocimiento, pero en un nivel superior (Nonaka, 2008) como se muestra en la figura 6.
Este proceso inicia en un nivel individuo, después en grupo para posteriormente iniciarlo en la
organización, y después en el intercambio de conocimiento en la comunidad de organizaciones, es aquí
donde se puede ver la cómo se va generando la espiral del conocimiento 1. Personal. 2. Grupo. 3.
Organización. 4. Comunidad de organizaciones. 5.Espiral de conversión.
Nonaka et al. (2008) a su vez propone una nueva teoría basada en el conocimiento, donde reexaminan
el papel de los individuos desde un punto de vista ontológico y epistemológico:
“Argumentamos que el conocimiento como recurso de gestión no puede entenderse sin comprender las
interacciones de los seres humanos que lo crean, se debe reconocer que cada ser humano es un
colección única de experiencias y está en constante estado de conversión abrazando y administrando
contradicciones. En este proceso interactivo, los individuos continuamente cambian a sí mismos y a su
entorno, y la gestión de la empresa se convierte en reflejo de esta actividad”.
37
Figura 6. Modelo SECI
Fuente: De elaboración con base en Nonaka (2008)
Lo que define como el constructo “ba”, creado por Nonaka y Toyama (2003) “ba”, que significa
aproximadamente 'lugar', se define como un contexto compartido en el que el conocimiento es
compartido, creado y utilizado, “ba” es un lugar donde se le da significado a la información a través de
la interpretación para convertirse en conocimiento, y el conocimiento se crea a partir del conocimiento
existente a través del cambio de los significados y los contextos, 'ba' no significa necesariamente un
espacio físico, más bien, es un momento específico.
En los cuatro tipos de “ba”, originar, supone el modo de socialización es compartir, dialogar “ba”, al
modo de externalización con la interacción, sistematizar “ba”, corresponde a la combinación generar y
sistematizar conocimiento, ejercitar “ba”, es la internalización, auto perfeccionamiento, espacio para el
aprendizaje (Véase figura 7).
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Figura 7. Constructo Ba
Fuente: De elaboración con base en Nonaka (2008)
En cuanto a los activos de conocimiento Nonaka, Toyama y Konno (2000) señalan que son las
entradas, salidas y factores moderadores de la creación de conocimiento, un ejemplo es la confianza
entre las organizaciones.
Aunque todavía no se tiene un sistema y herramientas efectivas para evaluar y administrar a los activos
de conocimiento, se establece que estos activos de conocimiento deben ser construidos y utilizados
internamente. Para comprender cómo se crean los activos de conocimiento, se propone clasificar los
activos de conocimiento en cuatro tipos: activos de conocimiento experiencial, conocimiento
conceptual activo, activos de conocimiento sistémico y activos de conocimiento de rutina.
Por último Nonaka et al. (2000) afirman la importancia del liderazgo radica en promover el proceso
SECI para producir y promover el conocimiento que especialmente debe ser llevado a cabo por los
gerentes superiores y medios en liderar una creación dinámica de conocimiento, para ello requieren una
39
visión que sincronice a la organización. El papel de la alta dirección es articular la visión del
conocimiento y comunicarlo a través y fuera de la compañía. A su vez fomentar la espontaneidad y el
compromiso de aquellos que están involucrados en la creación de conocimiento. Los mandos
intermedios funcionan como productores de conocimiento para rehacer la realidad, o `producir nuevo
conocimiento. De los empleados de primera línea, clientes y proveedores, se debe sintetizar el
conocimiento tácito para hacerlo explícito e incorporarlo a nuevos conceptos, tecnologías, productos o
sistemas. Otro factor que Nonaka et al. (2000) señala es que los productores deben elegir
cuidadosamente y diseñar el lenguaje de acuerdo al contexto actual en el que se encuentra la unidad o
en este caso la empresa.
2.1.5 Gestión del Conocimiento en México
En México las microempresas, pequeñas y medianas (MiPyME) son mayoría, sin embargo, la GC
puede ser limitada por factores como: la forma de trabajar individualista, el celo de los conocimientos,
etc. Por lo que se requiere que se promueva la cultura empresarial de almacenar y compartir el
conocimiento, generado dentro y fuera de la empresa, esta se puede almacenar en bases de datos
especializadas, disponibles en la intranet, con claves y contraseñas adecuadas (Rico y León, 2013).
Las principales causas de no utilizar actualmente la GC se debe a que las MiPyME:
No cuentan con recursos económicos,
No otorgan preparación al personal,
Poca confianza de sus integrantes para compartir lo que saben,
No llevan a cabo planeación estratégica del negocio (Rico y León, 2013; Dumbu y Chadamoyo,
2012).
La importancia de este segmento de empresas, radica en que pueden proporcionar desarrollo
económico, Dumbu y Chadamoyo (2012) afirman que economías como China y Corea del Sur han
utilizado el desarrollo de las pymes como catalizador del desarrollo económico y como vehículo para el
crecimiento económico, por lo cual la búsqueda de la mejora en las empresas es verdaderamente
40
importante, a continuación se aborda el tema de mejora organizacional y sus elementos dentro del
mismo capítulo con el fin de conocer a profundidad el tema.
2.2 Mejora organizacional
El enfoque de mejora organizacional en las empresas, no es un programa o una intervención de la
organización con principio o fin, es un sistema de gestión de naturaleza estratégica, abierto al medio
ambiente, es un proceso cíclico que busca el equilibrio y la optimización de los recursos.
2.2.1 Definición
Por mejoramiento se puede entender, el proceso creciente y continúo, mediante el cual una persona u
empresa establece nuevos desafíos cada día (Herrera et al. 2011). Desde el punto de vista de las
empresas, también buscan la mejora al analizar sus procesos y técnicas, para diseñar nuevos procesos e
implementarlos, y para llevarlo a cabo de manera formal, las empresas acuden a documentos oficiales
formales para acreditar su compromiso con la mejora, uno de ellos es la norma técnica ISO 9000:2005,
en donde se define que el objetivo de la Mejora Continua, es incrementar la probabilidad de aumentar
la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Para que esto se lleve a cabo la
importancia de la aplicación de una sana administración será vital para afrontar las desavenencias
que enfrentan las empresas dentro y fuera de su entorno.
2.2.2 Fases de la mejora organizacional
Antonietti (2016) propone un procedimiento al que denomino “Método sistémico de control y mejora
organizacional. El método conlleva dos fases, en la primera se plantea si se quiere tener el control de la
organización, entonces se realiza lo siguiente:
41
Paso 1. Planificación: Primero debemos tener planificadas las tareas a controlar.
Paso 2. Procedimientos: Ahora para que los planes sean controlables, deben ser sustentados por
procedimientos claros, eficientes y cumplibles en la realidad.
Paso 3. Trabajo en equipo: Luego para que los procedimientos sean aplicables en la realidad,
deben ser consensuados trabajando en equipo.
Paso 4. Liderazgo y Conducción: Asimismo para que los equipos trabajen armoniosamente se
necesita buenos líderes y conductores que los guíen.
Paso 5. Capacitación y adiestramiento: Finalmente para que la organización logre una gestión
sólida, necesita capacitar y adiestrar al personal en temas de gestión.
Una vez realizados estos pasos inicia una segunda fase del proceso de este método:
Cuando identificamos que necesita la empresa, comenzamos formando al personal en capacitación y
adiestramiento, el siguiente paso consiste en capacitar y adiestrar al personal en liderazgo y conducción
de equipos de trabajo, una vez que fortalecimos las capacidades de los líderes y conductores, debemos
capacitar al personal para que aprendan a trabajar en equipo.
Una vez que se trabaja en equipo, es necesario capacitar al personal en el desarrollo de procedimientos
para capacitar al personal en la elaboración de planes de trabajo y proyectos. Finalmente, se debe
capacitar al personal en el desarrollo de indicadores y armado de Tableros de control. Es en este
período podemos indicar que se tiene el “Control de la organización”, aunque ello no implica que esta
funcione bien o mal. Este método debe seguir repitiéndose cíclicamente, para obtener como resultado la
“Mejora organizacional”, ya que mejorando la capacitación, se mejora la planificación y viceversa
Antonietti (2016).
Este método lo diseño Antonietti (2016) con la finalidad de obtener dos resultados:
El primero alcanzar el “Control Organizacional” de las situaciones que generan conflictos y desorden
en las tareas a cargo de la organización. Para que se Logre la “Mejora Organizacional” una vez
alcanzado el control de la misma, incluso concibe “Bases para el control y la mejora organizacional”,
las cuales son:
Liderazgo y Conducción
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Capacitación y adiestramiento
Liderazgo y conducción
Trabajo en equipo
Procedimientos
Planificación
Tableros de control
Mejora organizacional (Antonietti, 2016)
Estas bases deben llegar a ser controladas, para que se pueda generar la mejora organizacional, en este
contexto debemos conocer las definiciones de los primeros cinco pasos, iniciando con la planeación de
las actividades.
Planificación
Encontramos que la planificación es una acción o ejercicio de previsión que abarca la toma de
decisiones y se exploran diferentes escenarios, enfocados principalmente en el futuro, para ofrecer
como resultado propuestas de acción, y brindar diferentes alternativas, para alcanzar determinadas
metas, objetivos y situación deseada, construyendo en esta parte las acciones convenientes para
materializar esa situación, y tiene las siguientes características:
a) Es un proceso, es decir, una actividad continua,
b) Implica la preparación de planes alternativos,
c) Se orienta al futuro en términos de corto, mediano y largo plazo, y
d) Da un valor alto al enfoque racional (Dinahuer et al., 1979 en Ramírez et al., 2007).
Procedimientos
El concepto de procedimientos se define como una serie de tareas relacionadas que forman una
secuencia cronológica y la forma establecida de ejecutar el trabajo y actividades que van a
desempeñarse (Franklin, 2007). Para llevar a cabo los procedimientos, se deben concretar las
actividades de cada puesto. Con relación es esto autores como Álvarez (2002) indican que los
procedimientos son la guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como dos o más
43
personas realizan su trabajo. Por su parte Valencia (2002) agrega que es una necesidad para las
empresas contar con manuales y es un tema que no pasa de moda, el logro de eficiencia es
esencial, y debe tomarse en cuenta en las tácticas de las empresas, para mejor su desarrollo, el cual
es posible mediante la documentación de los sistemas. Así mismo Hall (2003) complementa que las
reglas y procedimientos se diseñan para afrontar las contingencias que enfrenta la empresa y
forman parte de la formalización de las empresas, lo cual es uno de los objetivos de la
investigación formalizar las actividades para que los colaboradores logren afrontar
contingencias diarias a las que se enfrentan, para esto es necesario que los procedimientos se lleven
a cabo de forma conjunta y una responsabilidad compartida para esto es necesario fomentar siempre el
trabajo en equipo.
Trabajo en equipo
Gómez y Acosta (2003) puntualizan que un equipo es una forma de organización particular del trabajo,
donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energía de las personas, el trabajo en
equipo produce mejoras individuales y organizacionales, e interviene en el perfeccionamiento de los
servicios, también aportan al tema con identificación de las características esenciales de un grupo de
trabajo.
Composición del grupo: homogéneos o heterogéneos
Normas: reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo.
Funciones: la contribución a las tareas y acciones que realizan los miembros del grupo
Estado: nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la organización.
Cohesión: La fuerza que integra al grupo, la solidaridad y pertenencia al grupo.
Así mismo indican que los grupos no se crean con la intención de reducir el trabajo individual, sino
para potenciarlo, del mismo modo deben ser empoderados de alguna forma y esto puede lograrse el
liderazgo.
Liderazgo
El nuevo líder, es quien compromete a la gente a la acción, quien transforma seguidores en líderes, y
quien puede convertir líderes en agentes de cambio. Existen diversos modelos de liderazgo que la
44
empresa puede adoptar en función de su contexto, estrategias, giro industrial, tipo de estructura, cultura
prevaleciente, manejo de la información y recursos de soporte de acuerdo con Franklin (2007).
Tipos
Formal, proveniente de una fuente de poder formal.
Informal, otorgado por empatía, conocimiento y experiencia.
Principales enfoques de liderazgo que pueden ser utilizados por sus aportaciones, a la presente
investigación:
Carismático (formación de un sistema de valores corporativo basado en la confianza y la
motivación).
Estratégico (logro de la visión, misión, objetivos, estrategias, competitividad
estratégica).Transaccional (mejoramiento de las funciones administrativas, elevación de la
productividad, sentido de compromiso con la organización).
Transformacional (compartir una visión, articular un sistema de valores, inspirar y motivar al
personal, promover el cambio e innovación).
De apoyo (marcada orientación hacia el trabajo en equipo, toma de decisiones y poder
descentralizados, igualdad entre el líder y sus seguidores, recompensa al esfuerzo) (Franklin,
2007).
Este es una característica, o factor importante, al intentar describir el comportamiento
organizacional, de la empresa. Torres y Ríos (2013) teniendo en cuenta a Bonney (2003) agregan que
es función del líder permitir al sistema auto organizarse para adaptarse a los cambios del contexto, lo
cual requiere que este promueva un diálogo continuo entre los agentes que conforman el sistema a
través de su potencial de influencia más que de control.
La importancia de los líderes, esencialmente en el caso de directores y gerentes es, que hacen cosas
a través de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros a fin
de alcanzar ciertas metas (Torres y Ríos, 2013). Según los liderazgos, aunados a otros factores,
desencadenan como se estructura el comportamiento organizacional dentro de la empresa.
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Es tarea de los líderes establecer reglamentos de trabajo, en coordinación con el personal de la empresa,
que se convertirán en disposiciones obligatorias bajo las cuales los colaboradores estarán sujetos, estas
estarán alineadas a las necesidades de la empresa; y su cumplimiento es una condición para proseguir
con la relación (Navarro, 2008).
Capacitación
Una vez integrado el equipo de trabajo, debe capacitarse, no sólo en lo que respecta al manejo de
medios de investigación que se emplearán para obtener la información, sino en todo el proceso que se
seguirá para preparar el estudio (Franklin, 2007). La era industrial celebra la primacía de los bienes
materiales, la época actual se basa en gran medida en el capital intelectual. Y las compañías que le dan
poca importancia a ésta nueva perspectiva, simplemente están expuestas al síndrome de la muerte
súbita (Muzard 2011).
Líderes en la calidad como Deming, Juran y Crosby promovieron en forma activa la capacitación y el
entrenamiento en donde incluyen conciencia de la calidad, liderazgo, administración de proyectos,
comunicación, trabajo en equipo, solución de problemas, interpretación y uso de la información,
cumplir con los requisitos de los clientes, análisis y simplificación de procesos, reducción del
desperdicio, reducción del tiempo del ciclo, pruebas para eliminar errores y otros aspectos que afectan
la eficacia, eficiencia y seguridad de los empleados. Las necesidades de los clientes y las direcciones
estratégicas deben fundamentar las estrategias de capacitación. (Evans y Lindsay, 2008) que se
aplicarán al personal para así obtener capital intelectual benéfico para la empresa.
2.2.3 Infraestructura de la mejora organizacional
El objetivo de la investigación es brindar una propuesta que brinde una mejora a la empresa, para esto
se debe indagar en la infraestructura de esta. El reto principal para la implementación de la GC, es el
cambio de algunos factores, los cuales se describen a continuación.
46
Comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional, se centra en el estudio del desempeño y de las actitudes de las
personas dentro de las empresas, a lo que Judge, Robbins y Sobral (2009) definen como un campo
de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento
dentro de las empresas, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la
eficacia de una empresa. El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento humano
en el lugar de trabajo, la interacción entre las personas y la empresa, es el estudio que busca el
conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el
estudio sistemático de procesos individuales, grupales y organizacionales el objetivo fundamental de
este conocimiento consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo, que son
propósitos a conseguir de la investigación (Barón y Greenberg 1990; citados por Judge, et. al, 2009).
Como objetivos y metas del comportamiento organizacional:
Describir: Sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas.
Comprender: Por qué las personas se comportan como lo hacen.
Predecir: El comportamiento futuro de los empleados
Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas en el trabajo (Judge, et. al, 2009)
Lo que nos remite a Kreitner y Kinicki (1997) en Páez (2013) describen que las personas no se
comportan con base en las características objetivas de la realidad circundante, sino en las percepciones
que ellas generan de la realidad, por lo que es vital conocer la cultura y liderazgo en la empresa.
Cultura Organizacional
Dentro de las empresas la cultura es socialmente aprendida y transmitida por los colaboradores, les
abastece las normas de comportamiento aceptadas, en resumen son las creencias que guían al personal
para saber qué puede hacer y qué no puede hacer, la cultura organizacional expresa las suposiciones
compartidas, valores y creencias, y es el pegamento social que sostiene una organización en conjunto
Una cultura se denomina fuerte cuando se establece un sistema de reglas que explican cómo deben
comportarse las personas, valores y códigos de conducta para los colaboradores, que debería ayudarlos
a cumplir sus misiones y objetivos (Tsai, 2011). Los códigos de conducta describen las normas y
47
prácticas legales, mientras que los códigos de ética hacen referencia a la ética profesional al constituir
las líneas de comportamiento generales del actuar de los colaboradores, sus obligaciones,
responsabilidades y acciones en las actividades diarias. Con la finalidad de canalizar los esfuerzos para
incrementar el desempeño y mejorar la convivencia, así como fortalecer y concientizar la forma de
conducirse de los colaboradores se deben tomar en consideración los siguientes aspectos:
Los códigos de conducta
• Valores
• Responsabilidad
• Empleados
• Obedecer la ley y actuar con integridad
• Integridad financiera
• Seguridad
• Compromiso con la sostenibilidad
• Protección a los activos corporativos
Los códigos de ética
• Conocimiento y cumplimiento de las normas
• Apego a los intereses de los clientes, accionistas y socios
• Con los colaboradores: Respeto, Desarrollo, Valores, Seguridad, información, integridad.
• Con proveedores: Selección, evaluación, desarrollo, condiciones.
• Con la competencia
• Con las Leyes y Reglamentos
• Con la sociedad
• Con la productividad: eficiencia, protección
Capital intelectual
Racedo, et al. (2013) lo define como la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de
mercado. Las empresas deben incluir en sus procedimientos trascendentales a su capital intelectual,
como su arma secreta para competir y esto aunado a una correcta gestión culminará la generación
48
de procesos y métodos eficientes, sin embargo estos deben estar analizados para que sean
comprendidos por el personal de la empresa mediante una correcta comunicación.
Comunicación
La definición de comunicación, deriva del latín communicare, que significa “poner en común,
compartir algo”, podemos definir como el proceso en el cual se transmiten mensajes y/o ideas entre dos
o más individuos, ya sea través del lenguaje o por otros medios (Herrera, et al. 2011). Otros autores
complementan la visión de la comunicación humana como poner en común, transmitir, compartir,
modo de acción, con los demás individuos y con el entorno, capaz de desencadenar efectos de gran
potencia, incluso física, material (Costa, 2015 en Yang, Saladrigas y Torres, 2016).
Autores como Yang, et al. (2016) y Urquizo y Ledezma (2014) afirman que en el proceso de
comunicación participan actores que son personas físicas, que entran en comunicación con otros
actores, como el remitente y receptor. Mientras que los instrumentos son todos los aparatos biológicos
o instrumentos tecnológicos para producir, e intercambiar señales, estos se organizan por un canal
transmisor y un órgano receptor, por su parte las expresiones se producen con y para sustancias
expresivas, el organismo humano, cuenta con un repertorio de manifestaciones de su estado biológico
las cuales convierte en expresiones para comunicarse (o incomunicarse) con los demás, posteriormente
la representación, ayuda a organizar el conjunto de datos. Todo esto con el fin de llevar una correcta
comunicación, la alta gerencia debe diseñar y establecer un sistema de comunicación eficaz y eficiente
para la comunicación de su planeación estrategia y operativa (Herrera et. al, 2011).
La premisa de los autores es que por medio de este proceso de comunicación al generar una
segunda retroalimentación, la información se comprenda y distinga, se reconozca su función e
impactos, conocer el contexto y sus actores (Véase figura 8).
49
Figura 8. Proceso de comunicación para generar conocimiento.
Fuente: Elaboración propia con base en Yang, Saladriga y Torres (2016) y Urquizo y Ledezma, (2014).
Al generar este sistema se debe verificar que en este se haya tomado en cuenta la participación de
cada uno de los colaboradores, para que se genere en ellos responsabilidad y se comprometan a
lograr los objetivos como:
a) Facilitar el acceso a los datos e información vital,
b) Involucrar y empoderar al personal para dar sentido de pertenecía con la importancia de sus
labores
c) Tener una mejor coordinación de los recursos incluyendo al humano
Se requiere de una buena comunicación y de acuerdo a lo anterior para las empresas pequeñas y
medianas, la manera más indicada de competir con otras empresas radica en el mejoramiento de su
administración.
Codificación
Decodificación
RET
RO
ALI
MEN
TAC
IÓN
2
RET
RO
ALI
MEN
TAC
IÓN
1
ActoresMensajeInstrumentos
Representaciones Expresiones
Canal Oido, vista, tacto,
olfato y gusto
idea
ExperienciaEmisor
Receptor
*Comprender y distinguir componentes y
relaciones.
*Reconocer funcionalidad e impacto.
*Conocer a los actores y el contexto.
*Aprender, interiorizar
*Apropiarlo a nivel mental
* Producir conocimiento
* Mejorar
* Transformar
* Reproducir
50
2.2.4 Proceso de la mejora organizacional
El proceso de mejora pretende introducir ventajas para la empresa, para lo cual en un inicio se utilizó
la metodología impulsada por el Dr. Williams Edwards Deming a la que denominó como el ciclo
planificar, revisar, hacer y actuar (PDCA) también conocido como el círculo de Deming, cabe destacar
que este mantiene una fuerte relación con el proceso administrativo ya que ambos son herramientas
utilizadas para brindar eficiencia y calidad en los procesos de las empresas, por lo que a continuación
se aborda el tema de administración.
Ponce (1992) define a la administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima
eficiencia en las formas de coordinar un organismo social, razón por la cual se debe dar énfasis, en
el modo de cómo interactúan los diferentes grupos formales e informales dentro de la empresa,
para determinar las variables y factores que colaborarán, a mejorar los procesos (Jones y
George, 2012).
El administrador plantea objetivos, diseña la estructura y utiliza el conjunto de recursos tangibles e
intangibles, creando las líneas de acción para cada puesto, además de aconsejar y persuadir al
personal, del mismo modo debe propiciar que la empresa logre los objetivos, de manera óptima,
con el adecuado uso de recursos y obteniendo un incremento en la productividad, así como
lograr el desarrollo organizacional, para lo cual es imprescindible el seguimiento de un proceso.
Proceso administrativo
El proceso administrativo está compuesto por una fase mecánica que comprende a la planeación y la
empresa y la dinámica a la dirección (Tamayo, 2004). Stoner señala (1996) un método sistemático
para manejar las actividades y define que sus elementos constantes son: Planear, Organizar, Dirigir y
Controlar (Jones y George, 2012) dentro de la literatura actual, estas cuatro son las fases
principalmente reconocidas y utilizadas, para llevar a cabo el proceso administrativo, y es en este orden
es como abundaremos en cada tema.
51
Planeación
Planear es donde se abarca ¿Qué hacemos?, ¿Que queremos hacer? y ¿Adónde queremos llegar? Ponce
(1992) define a la planeación como la determinación del curso concreto de acción que se habrá de
seguir, Jones y George (2012) señalan que planear es el acto de identificar y seleccionar las metas
apropiadas, y los mejores cursos de acción para alcanzarlas. Todo esto debe llevarse a cabo en cierto
tiempo lo cual se clasifica: A corto plazo, mediano plazo y largo plazo (Franklin, 2007) posteriormente
se definirán las líneas de acción y quién será el responsable de efectuar estas acciones dentro la
empresa de acuerdo a los recursos existentes.
Organización
Dentro de la empresa, el proceso de organizar significa disponer del trabajo para conseguir las metas de
la empresa, determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas
a quién y dónde se toman las decisiones, definir ¿Quién ejecutará las actividades? (Franklin, 2007).
Por su parte Ponce (1992) agrega que en esta proceso se da paso a la conformación técnica de las
relaciones, para lograr mayor eficiencia dentro de la empresa, Valencia (2002) complementa
definiendo algunos factores que requieren ser analizados: Funciones, actividades, obligaciones,
responsabilidades, autoridad. Esto implica la elaboración de un proceso de verificación, que es la
siguiente etapa que conocemos como dirección en donde se verifica que se ejecuten las actividades.
Dirección
El objeto de estudio se basa en las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellos (Finch, et. al, 1996) por su parte Franklin (2007) define a la dirección como el proceso de
guiar y proveer de soporte necesario a las personas para que contribuyan con efectividad al logro de las
metas de la empresa y enlista los siguientes factores a integrar en ésta fase, los cuales son: Liderazgo,
comunicación, motivación, grupos y equipos de trabajo, manejo del estrés, el conflicto y la crisis,
tecnología de la información, toma de decisiones, creatividad e innovación (Franklin, 2007). Ponce
(1992) considera que el objetivo de ésta etapa se concentra en impulsar, coordinar y vigilar las acciones
de cada colaborador, acorde a los planes de la empresa, y comprende la autoridad y mando,
comunicación, delegación y supervisión de las acciones de cada elemento que conforma el
52
empresa y éstas deben ser medidas y verificadas por medio de indicadores los cuales sean
comparados, con el fin de medir el funcionamiento de la empresa.
Control
En ésta etapa, se define ¿Que hicimos? Se evalúan de las desviaciones y aciertos, con respecto a la
planeación y se toman nuevas decisiones de cambio y modificación, de igual manera, se puntualiza
que el objetivo del control (Jones y George, 2012) es el proceso que utiliza una persona, un grupo o una
empresa para regular sus acciones y hacerlas congruentes con las expectativas definidas en los planes,
en las metas y en los estándares de desempeño (Franklin, 2007).
Para llevar a cabo este proceso se utilizan herramientas como los manuales administrativos que son
documentos que se integran en base al sistema de la empresa, los cuales se utilizan por ser considerados
como elementos eficaces y por ser fuentes de información para los integrantes de la empresa.
2.3 Manuales administrativos
En la búsqueda de los inicios de los manuales utilizados como herramienta de administración,
Valencia (2002) argumenta que en la Segunda Guerra Mundial, con la generación de una nueva
necesidad de contar con personal capacitado, con el transcurrir del tiempo, en la década de los setenta
se fueron elaborando manuales administrativos más técnicos, claros, concisos, prácticos y sobre todo
aplicando cierta metodología, en el siglo XXI, la necesidad de contar con manuales se ha convertido
en una factor clave de éxito, para lograr los objetivos planteados.
Actualmente algunas empresas reconocen ante el mundo que es muy útil de contar con manuales
administrativos ya que actúan como instrumento de control sobre la actuación del personal, pero
también ofrecen la posibilidad de dar una forma más definida a la estructura organizacional de la
empresa (Valencia, 2002) se debe agregar que, debido al alto número de información su complejidad
y la de sus estructuras aumentan, así como el volumen de operaciones; mientras que los recursos que
se les asignan disminuyen, los manuales sirven como herramienta para atender satisfactoriamente la
demanda de productos y/o servicios de los clientes o usuarios, de forma adecuada (Franklin, 2007).
53
2.3.1 Definición
Existen diversas definiciones sobre los manuales administrativos para G.R Terry, un manual es un
registro inscrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados
para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa (Flores, García y Sánchez 2018). De
acuerdo con Monterroso (2017) citado por Serrato et al. (2017) es un elemento eficaz que apoya en la
toma de decisiones del administrador, al facilitar el aprendizaje y orientación que requiere el personal y
cada departamento fundamentalmente a nivel operativo. Son fuente de información que trata de
coordinar y mejorar los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada realización de las
actividades que se encomiendan.
Entre algunos de sus objetivos, se encuentran los siguientes:
a) Estimular la uniformidad, una visión.
b) Precisar las funciones a cada unidad para eliminar confusión.
c) Reducir la incertidumbre y la duplicación de funciones.
d) Cooperar a la realización de funciones correctas y disminuir la carga de supervisión.
e) Servir de base para facilitar el reclutamiento y capacitación del personal.
f) Determinación de la responsabilidad y autoridad de cada área.
g) Presentar de manera clara y concisa el trabajo que se está haciendo en cada departamento
(Valencia, 2002; Flores, García y Sánchez 2018).
Según este contexto los manuales son una herramienta eficaz para transmitir conocimientos y
experiencias, porque en ellos se documenta el conocimiento acumulado dentro de las empresas, este
documento se debe estructurar a detalle. Recordemos que todo lo que se mide se puede controlar,
y si se controla, se puede mejorar.
54
2.3.2 Clasificación de los manuales
Autores como Benjamín y Fincowsky (2009) señalan que los manuales deben ser acordes a la
estructura organizacional, el objeto y necesidades de funcionamiento de la organización, para generar
productos y servicios acordes con los requerimientos de sus clientes. Diversos autores utilizan a
Valencia (2002) quién propone una clasificación de manuales para empresas pequeñas y medianas:
Por su contenido:
Manual de historia
Manual de organización
Manual de descripción de puestos
Manual de políticas
Manual de procedimientos
Manual de contenido múltiple: políticas y procedimientos
Por función específica:
Manual de producción
Manual de compras
Manual de ventas
Manual de finanzas
Manual de contabilidad
Manual de crédito y cobranza
Manual de personal
Manual técnico
Manual de adiestramiento o instructivo
El autor añade, que todo organismo necesita para operar complejas redes, desde generales hasta
específicas para realizar sus procesos diarios, para lo cual a continuación se definen cada uno de los
manuales mencionados.
55
Manual de historia
Este documento muestra al colaborador una perspectiva reflexiva de la filosofía de la empresa,
proporciona al personal una visión de la organización y su cultura, lo que facilita su adaptación y
ambientación laborales. Su objetivo es proporcionar información histórica sobre el organismo:
comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual (Valencia, 2002 y Franklin, 2007).
Manual de organización
El objetivo fundamental de este documento, es ofrecer un panorama completo de la organización, y
comunicar la misión, visión, objetivos, relaciones, actividades funciones, líneas de mando y jerarquías
de cada colaborador (Valencia, 2002). Se plantea que es distinguido también como manual individual o
instructivo de trabajo, precisa la identificación, relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a
los puestos de una empresa (Franklin, 2007).
Manual de descripción de puestos
De inicio es necesario definir claramente el perfil de cada puesto, principales funciones, consiste en
corregir y mejorar la administración con respecto a los recursos humanos. Franklin (2007)
puntualiza que es un documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en
la realización de las funciones, ya sea de una o más áreas o unidades administrativas las
cuáles tienen como objetivo, compilar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a
cargo de la institución, los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su
participación en dichas operaciones, y determinar que formatos se utilizarán para la realización de
las actividades, esto amplia el panorama de las diferentes funciones y factores que se requieren,
en el diseño y elaboración de los manuales descriptivos de puestos así como de los manuales de
procedimientos.
Manual de políticas
Este documento marca las guías básicas que sirven como marco de actuación para realizar acciones,
diseñar sistemas e implementar estrategias en una organización (Franklin, 2007). Se propone describir
en forma detallada los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.
Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito permitirá:
56
a) Agilizar el proceso de toma de decisiones.
b) Facilitar la descentralización al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
c) Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción, ventas,
finanzas, personal, compras, etcétera (Valencia, 2002).
Manual de procedimientos
En el bosquejo de la documentación con respecto a los procedimientos, se debe diagnosticar y
analizar la situación de la empresa para ofrecer la opción adecuada e idónea, y permita que se
disfrute de un mejor control de las actividades de cada puesto, los manuales de procedimientos
constituyen un documento técnico que incluye información sobre la sucesión cronológica y secuencial
de operaciones concatenadas entre sí, que se constituye en una unidad para la realización de una
función, actividad o tarea específica en una empresa (Franklin, 2007). El fin que persigue se
fundamenta en expresar en forma analítica los procedimientos administrativos a través de los cuales se
canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una guía con la que se muestra al
personal cómo hacer las cosas, dirigido especialmente al personal que se encuentra en periodo de
capacitación. El seguimiento de este manual aumenta la confianza en que el personal utilice los
sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo (Valencia, 2002).
Manual de contenido múltiple
Cuando el volumen de actividades, la cantidad de personal o la simplicidad de la estructura
organizacional no justifiquen la elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser conveniente
que se elabore uno de este tipo. En organismos pequeños, en un manual de este tipo se pueden
combinar dos o más conceptos, que se deben separar en secciones (Valencia, 2002).
El objetivo de agruparla en un solo documento obedece básicamente a las razones siguientes:
• Que sea más accesible para su consulta.
• Que resulte más viable económicamente.
• Que técnicamente se estime necesario integrar más de un tipo de información.
57
• Que sea una instrucción del nivel directivo (Franklin, 2007).
Manual de producción
Elemento de soporte para dirigir y coordinar procesos de producción en todas sus fases, su objetivo es
dictar las instrucciones necesarias para coordinar el proceso de fabricación; es decir, la inspección, la
ingeniería industrial y el control de producción (Valencia, 2002; Franklin, 2007).
Manual de compras
La finalidad es precisarla relación de las funciones de compras, por lo que este manual simboliza una
útil fuente de referencia para los compradores, especialmente cuando se presentan problemas fuera de
lo común (Valencia, 2002).
Manual de ventas
Su objetivo es señalar los aspectos esenciales del trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos,
controles, etc.) con el fin de darle al personal de ventas un marco de referencia para tomar decisiones
cotidianas (Valencia, 2002). Se definen las estrategias de comercialización, la descripción de productos
y/o servicios. Los mecanismos de negociación y las políticas de funcionamiento (Franklin, 2007).
Manual de finanzas
Franklin (2007) define que estos manuales respaldan el manejo y distribución de los recursos
económicos de una organización en todos sus niveles, en particular en las áreas responsables de su
captación, aplicación, resguardo y control. Su objetivo es determinar las responsabilidades financieras
en todos los niveles de la administración; contiene numerosas instrucciones específicas dirigidas al
personal de la organización que tengan que ver con manejo de dinero, protección de bienes y
suministro de información financiera (Valencia, 2002).
Manual de contabilidad
Su propósito es señalar los principios y técnicas de la contabilidad que debe seguir todo el personal
relacionado con esta actividad. Este manual puede contener aspectos como: estructura orgánica del
departamento, descripción del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros,
control de la elaboración de información financiera, entre otros (Valencia, 2002).
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Manual de crédito y cobranza
Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los
aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están las siguientes: operaciones de
crédito y cobranza, control y cobro de las operaciones de crédito, entre otros (Valencia, 2002).
Manual de personal
Franklin (2007) los identifica también como manuales de relaciones industriales, de reglas del
empleado o de empleo, básicamente deben incluir información sobre:
Condiciones de trabajo
Organización y control de personal
Lineamientos para: Análisis y valuación de puestos.
Reclutamiento, selección, contratación, inducción y socialización de personal
Capacitación y desarrollo
Normatividad
Higiene y seguridad
Prestaciones
Su objetivo es comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a
personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como reclutamiento y selección,
administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, políticas de personal,
uso de servicios, prestaciones, capacitación, etcétera (Valencia, 2002).
Manual técnico
Contiene los principios y técnicas de una función operacional determinada. Se elabora como fuente
básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información
general para el personal relacionado con esa función (Valencia, 2002). Este documento detalla los
principios y criterios necesarios para emplear las herramientas técnicas (Franklin, 2007).
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Manual de adiestramiento o instructivo
Su objetivo es explicar los procesos, labores y rutinas de un puesto en particular; por lo común es más
detallado que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el
usuario sabe muy poco o nada de los temas que en él se explican, incluye técnicas programadas de
aprendizaje o cuestionarios de autoevaluación para que el usuario compruebe su nivel de comprensión
(Valencia, 2002).
Para finalizar esta sección es importante señalar que los manuales son un documento que sirve como
medio de comunicación y coordinación que permite registrar y trasmitir en forma ordenada y
sistemática, información de la empresa, así como las instrucciones y lineamientos que se consideran
necesarios para el mejor desempeño de sus tareas (Franklin, 2007) llevando a cabo una correcta
definición de tareas, mediante el conocimiento de sus procesos, reflejara un alto desempeño en la
ejecución de las actividades.
Sin embargo, para los fines de esta investigación, y sin el deseo de restar importancia a la variedad de
manuales, se dará énfasis a tres tipos de manuales:
De Organización
De puestos y funciones
De políticas
De procedimientos (Laboratorio)
Para lo que se requiere conocer como diseñar estos manuales, para poder estructurarlos.
2.3.3 Diseño de Manuales
Para llevar a cabo esta tarea es importante conocer un modelo o bien un método para la
estructuración de estos manuales. Valencia (2002) argumenta que no existe un modelo establecido
para elaborarlos, sin embargo, propone un proceso que se utiliza frecuentemente en la práctica, el cual
contiene pasos como:
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Recopilación de la información,
Procesamiento de la información,
Redacción,
Elaboración de gráficas,
Formato y composición,
Revisión y aprobación,
Distribución y control y
Revisión y actualización.
Estos puntos nos muestran las premisas que no se deben omitir, en la elaboración de los
manuales a estructurar, Valencia (2002) comenta que donde existan organismos sociales será necesario
que se fijen objetivos, se analicen y diseñen las estructuras organizacionales y procedimentales, y se
establezcan políticas; esto debe realizarse de forma documentada y formalizada, ya que si se
encuentra escrito, es más factible compartir la información de la empresa, ya que el autor confirma
que la forma más viable para que las líneas de autoridad y responsabilidad sean claras y aceptadas
por el organismo social existente, se requiere conocer la forma de estructurarlos lo cual se aborda a
continuación.
2.3.4 Estructura de los manuales
Planteado de esta forma, se tendrá en cuenta que, al estructurar los manuales, éstos deben contener:
Índice o contenido,
Prólogo y/o Introducción,
Objetivos
Conceptos,
Políticas o normas de operación,
Procedimientos,
Formularios o impresos,
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Diagrama de flujo,
Glosario de términos.
Los autores destacan la importancia del diseño inicial de los manuales, estos deben dirigir y controlar
las actividades y funciones. Una de las estrategias para el desarrollo de un organismo social lo
constituye la documentación de sus sistemas y en ese orden se hace evidente la necesidad de contar con
un programa de revisión constante sobre los sistemas, métodos y procedimientos en la ejecución
operativa, que permita descubrir, evaluar y corregir desviaciones de los planes originales (Gómez,
1999). Para esto se debe tener un profundo conocimiento de los procesos que se realizan a cabo
dentro de la empresa y así determinar cuáles son imprescindibles y cuáles son prescindibles.
Para llevar a cabo la realización de cada uno de los manuales se debe verificar los procedimientos,
para poder realizar un diagrama de las actividades así como mapeo de los procesos así como es
importante obtener un organigrama de la empresa.
Procedimientos
El concepto de procedimientos se estructura como, una serie de tareas relacionadas que forman la
secuencia cronológica y la forma establecida de ejecutar el trabajo que va a desempeñarse (Franklin,
2007). Para llevar a cabo los procedimientos, se deben definir las actividades de cada puesto. Álvarez
indica que los procedimientos son la guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como
dos o más personas realizan su trabajo (Álvarez, 2002). De acuerdo con Valencia (2002) es una
necesidad para las empresas contar con manuales y es una temática que no pasa de moda ya que
es esencial para el logro de eficiencia, y debe tomarse en cuenta en las tácticas de las empresas,
para mejor su desarrollo mediante la documentación de los sistemas, por su parte Hall (2003)
complementa, que las reglas y procedimientos se diseñan para afrontar las contingencias que
enfrenta la empresa y forman parte de la formalización de las empresas. Lo cual es uno de los
objetivos de la investigación formalizar las actividades para que los colaboradores logren
afrontar contingencias diarias a las que se enfrentan, estas deben representarse por medio de
diagramas de flujo.
62
Diagramas de flujo
Se detalla que un diagrama de flujo es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento
administrativo (Gómez, 1999). Con respecto a esto Franklin (2007) agrega que es la representación
de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o recorrido de formas o
materiales, en donde se muestran las unidades administrativas o los puestos que intervienen en cada
operación descrita”. El diagrama de flujo es la técnica utilizada para representar gráficamente los
procedimientos y muestran las unidades administrativas que intervienen (Valencia, 2002).
En base a lo anterior, se puede concluir que un diagrama de flujo es una representación gráfica que se
utiliza para representar simbólicamente las etapas de un procedimiento, en este caso la descripción
de las actividades de cada puesto. A lo que se complementa que los diagramas de flujo se utilizan
como una herramienta importante a desarrollarse en un procedimiento, ya que sirven para describir
las etapas de un proceso; apoyar el desarrollo de procedimientos; dar seguimiento a los productos;
identificar a los clientes y proveedores de un proceso; es decir nos ayudaran al planificar, revisar,
diseñar y documentar procesos; Álvarez (2002) complementa que esto facilita el entrenamiento de
nuevos empleados y hacer presentaciones directivas, agrega que es el lugar donde se encuentra
registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las
unidades administrativas, esto se puede realizar por medio de un mapeo de procesos.
Mapas de procesos
La representación gráfica de procesos, es considerada como una herramienta indispensable para el
análisis organizacional, estos pueden ser físicos, incluir papeleo, realizarse por computadora, o
representar una secuencia lógica de eventos. Se muestra que toda empresa tiene la necesidad de contar
con manuales administrativos debido a la complejidad de sus estructuras, volumen de operaciones,
recursos asignados, demanda de productos y/o servicios por parte de los clientes o usuarios, así
como por la adopción de la tecnología avanzada para atender en forma adecuada la
dinámica organizacional (Franklin, 2007).
63
Clasificación de procesos:
Todo proceso debe ser necesario y vital, así mismo se catalogan en tres niveles: estratégicos, operativos
y de soporte, Franklin (2007) explica las variantes de los mapas de procesos más utilizadas por su
sencillez que son:
Mapas de procesos por tubos. Representan un proceso que desagrega los eventos en orden
secuencial y conforme a etapas específicas.
Modelado de datos: su objetivo es comprender las relaciones entre los elementos de los datos y
los vínculos entre las series de datos en las que los elementos pueden estar presentes.
Mapas de caminos, los cuáles son útiles para entender la importancia de la contribución de los
procesos al desempeño productivo de una organización.
Modelo de simulación, se utiliza para describir los elementos de un proceso en estudio, tales
como maquinaria, operarios, almacenamiento, bandas transportadoras, carros, trenes y piezas de
trabajo.
Con esto definimos las actividades que se le otorgan a cada área sin embargo es necesario conocer el
grado de responsabilidad que conlleva cada una de las áreas y específicamente cada puesto de
trabajo, por lo que es vital desarrollar un organigrama en donde se defina claramente las líneas de
dependencia, la investigación confirma lo indispensable del uso de estos documentos, sin
embargo para ésta investigación, es de interés describir el impacto en el comportamiento
organizacional una vez que se establezcan y decidan los cambios necesarios, que tipo de
reacciones se provocarán en los colaboradores.
Organigramas
Con respecto a este tema Franklin (2007) define en su libro Organización de Empresas, al organigrama
como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la
que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. La principal finalidad
del organigrama es suministrar información, en donde se plasmen los aspectos que conforman la
estructura organizacional, sus relaciones y la integración de las áreas. La importancia de los
organigramas radica, en que se pueden utilizar como una fuente de consulta de información, de cómo
64
se conforma las áreas estratégicas, tácticas y operativas de la empresa, y de esta forma comenzar a
determinar cómo es el comportamiento organizacional y si éstos son congruentes.
Tipología de los Organigramas
De acuerdo con Franklin (2007) se clasifican por
Su naturaleza: micro administrativo (solo una organización), macro administrativo (más de una
organización) y meso administrativos (una o más organizaciones de un mismo sector).
Su finalidad: Informativo (información a disposición de todo público), Analítico (análisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional), Formal (el modelo de
funcionamiento planificado o formal de una organización), Informal (modelo planificado no
cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación).
Su ámbito: Generales (nivel jerárquico de todas las unidades administrativas), específicos
(forma particular la estructura de un área de la organización).
Su contenido: Integrales (nivel jerárquico de todas las unidades administrativas), Funcionales
(Incluyen las principales funciones). De puestos, plazas y unidades (Indican las necesidades en
cuanto a puestos y el número de plazas).
Su presentación o disposición gráfica: Verticales (Presentan las unidades ramificadas de arriba
abajo), Horizontales (presentan unidades de izquierda a derecha), Mixtos (Horizontales y
verticales), De Bloque (variante de los verticales, integran un mayor número de unidades en
espacios más reducidos), Circulares (la mayor jerarquía se ubica en el centro y así en lo
sucesivo).
Sin embargo, los más populares o bien más utilizados generalmente son: a) Verticales, b) Horizontales,
c) Circulares, d) Escalares. Reyes y Ponce (2002) agregan que los sistemas de organización se
representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también
como Cartas o Gráficas de Organización, para conocer como está estructurada la empresa, en cuanto a
autoridad y responsabilidades, y de ésta manera llegaremos a analizar el comportamiento
organizacional y lograr conocer las generalidades de la empresa caso de estudio.
65
Capítulo 3 Generalidades de la empresa caso de estudio y
Diagnóstico
En este capítulo se presenta la empresa caso de estudio, antecedentes, evolución, los productos y
servicios que ofrece, su estructura, funciones desempeñan para describir la problemática que los
colaboradores han identificado. Para obtener un marco de referencia más amplio, se presenta una breve
descripción del escenario de las empresas de servicios profesionales, científicos y técnicos en México.
Por otra parte, se describe la recolección, proceso y análisis de la información, se explica el
procedimiento que se realizó en cada uno de los instrumentos; el análisis de los datos, para presentar el
diagnóstico.
3.1 Historia de la empresa
El Instituto Mexicano de Profesionales en Envase y Embalaje, S.C., es una empresa de capital
mexicano con 25 años de presencia en el mercado, se fundó en 1993 e inicio sus operaciones para
responder a la necesidad de las industrias o empresas para capacitar a su personal, ofreciendo cursos,
talleres, certificación y diplomados sobre envases y embalajes, se han dedicado a la investigación de
estos temas con publicaciones y artículos de desarrollo tecnológico en este campo.
En 2004, con base en su experiencia iniciaron el desarrollo de equipos para pruebas de laboratorio para
verificación y caracterización de materiales de envase y embalaje, posteriormente en el 2005, se
orientaron a la comercialización de estos equipos, diseñados y desarrollados en su mayoría por la
empresa, todo esto particularmente en cuanto al tema de envases y embalajes.
La filosofía de la empresa se orienta en brindar un servicio de alta calidad, su éxito y crecimiento son
resultado de su atención a los intereses y necesidades de los clientes y colaboradores.
66
3.1.1 Identidad de la empresa
Razón social
Instituto Mexicano de Profesionales en envase y Embalaje S.C.
Dirección
Calle 1847 N. 8-A Col. El parque. Delegación Venustiano Carranza. Ciudad de México. C.P. 15960
Teléfonos: 55 2612 3833, 55 1998 2572, 55 5764 2675, 55 5552 1081.
Misión
Ser un foro para los profesionales del envase y embalaje, contribuyendo a su formación, actualización y
certificación. A través del intercambio de experiencias, capacitación y divulgación tecnológica;
apoyando a las empresas en el desarrollo tecnológico de sus sistemas de envase y embalaje.
Visión
Una organización reconocida por su atención al cliente, competitividad, calidad en el servicio,
capacidad de su personal, vanguardia tecnológica (Nacional e Internacionalmente).
Una organización que logra consolidarse, crecer y posicionarse como líder en la educación,
publicación y desarrollo tecnológicos en el campo del envase y embalaje, a nivel
Latinoamérica.
Un excelente lugar para laborar.
Una empresa financieramente sólida.
Valores
Pasión. Entregarse en toda actividad que se realiza.
Trabajo en Equipo. Colaborar para lograr objetivos compartidos, multiplicar logros.
Calidad. Ofrecer siempre productos y servicios de alta calidad.
Responsabilidad. Hacer todas las actividades necesarias para alcanzar el objetivo deseado.
Rentabilidad. Obtener resultados para seguir creciendo y emprendiendo.
67
Servicios
Los productos y servicios que ofrece el IMPEE son:
Programas de Educación Continua. (cursos, talleres, certificación, diplomados.)
Publicaciones de libros técnicos y artículos de divulgación tecnológica.
Asesoría a problemáticas y nuevos desarrollos relacionados con el envase y embalaje.
Pruebas de laboratorio para verificación y caracterización de materiales de envase y
embalaje.
Venta de Equipo para pruebas de laboratorio (en su mayoría diseñados por el IMPEE)
Pruebas de laboratorio que ofrece:
Las pruebas de laboratorio que se realizan, son aplicadas a diferentes materiales como son:
Adhesivos
Cajas de cartón corrugado
Envases de vidrio
Envases plásticos rígidos
Estructuras flexibles
Etiquetas de plástico
Etiquetas y cajas plegadizas
Películas plásticas
Tapas y cierres
Estructura organizacional
La empresa no cuenta con estructura organizacional como tal, sin embargo, por medio de los datos
obtenidos en la encuesta realizada, se realizó un organigrama temporal, de acuerdo a la base laboral y a
las actividades que realiza cada colaborador, se identificaron cinco departamentos y el personal que se
requiere para cada área es el siguiente.
Gerente General 1 Gerente
Contabilidad 1 Contador
68
Recepcionista 1 Persona
Almacén 1 Persona
Administración 1 Administrador
Auxiliar Administrativo 2 Auxiliar Administrativo
Ventas 3 Personas
Laboratorio 1 Ingeniero
Auxiliar General 1 Persona
Becarios y practicantes 3 Personas
Como se comentó en el apartado 2.3.4, el organigrama es necesario para conocer las conexiones y
relaciones entre los departamentos, las cuales se muestran en la figura 9, seguidamente se presenta la
descripción de funciones principales de cada puesto de trabajo.
Figura 9. Estructura organizacional IMPEE.
Fuente: Elaboración propia
Gerente General
Contabilidad Almacén Administración Ventas Laboratorio
RecepciónAuxiliar
AdministrativoAuxiliar
AdministrativoAuxiliar Gral.
LimpiezaBecarios y
practicantes.
69
Descripción de funciones
Gerente General
Se encarga de la planeación de la empresa, es el encargado de supervisar a las distintas áreas para
asegurar la rentabilidad, competitividad y continuidad de la empresa. A su vez es el encargado de
impartir los diferentes cursos y diplomados. Se encarga de la toma de decisiones para la
comercialización de los productos de la empresa, al igual de realizar los contactos en el extranjero para
elevar las ventas.
Contabilidad
En este departamento se realizan los registros contables de la empresa para efectos fiscales, y realizan
la documentación requerida para el pago de obligaciones ante la Secretaria de Hacienda y Crédito
Público. Así como de crédito y cobranza en general.
Recepcionista
Su actividad principal es recibir y atender a los visitantes responder llamadas y dirigirlas, la atención de
la puerta, y actividades administrativas de apoyo a las distintas áreas.
Almacén
Es la persona que tiene el control sobre los elementos que intervienen en las pruebas que se realizan,
los factores que debe tener en cuenta son:
Optimizar el uso del espacio.
Minimizar los consumos.
Eliminar movimientos innecesarios de materiales y mano de obra.
Planificar los flujos de trabajo.
Es la persona encargada de determinar las compras y las adquisiciones necesarias, para determinados
materiales que deben tenerse en existencia.
70
Administración
Lleva el control de reportes de ventas, presupuestos, realiza labores necesarias para los trámites de
exportación y el pago de nómina, contratación de personal, así como el direccionamiento del manejo de
recursos económicos de la empresa.
Auxiliar Administrativo
Sus actividades engloban, colaboración en las actividades administrativas que se requieran y atención a
clientes. Su presencia física es necesaria en un horario de 9:00 a 18:00 horas.
Ventas
El personal de ventas debe conocer los servicios que se ofrecen, para conseguir los objetivos y
cumplir con sus cuotas de venta así como, incrementar la cartera de clientes y conservarlos.
Laboratorio
El encargado de laboratorio, es la persona que se encarga de recibir las solicitudes de necesidades de
los clientes para ofrecer el servicio personalizado, y así cotizar el servicio. Realiza las pruebas de
acuerdo a manuales previamente elaborados para realizar las pruebas y enviar los resultados a los
clientes de la prueba solicitada.
Auxiliar General
Sus actividades se engloban en la atención a las necesidades del laboratorio. Su presencia física es
necesaria en un horario de 9:00 a 18:00 horas.
Becarios y practicantes
Son personas que desempeñan trabajos provisionales en la empresa, para obtener experiencia, no
tienen una relación laboral, no obstante si asumen obligaciones con la empresa, para el apoyo en la
realización de diversas actividades.
Limpieza
Todo el personal es encargado de mantener limpia su área de trabajo.
71
3.2 Situación actual del comportamiento en la empresa
La empresa ha pasado por diversas dificultades, derivadas de algunos factores que se enlistaron
anteriormente en el apartado 1.1 en el planteamiento del problema, por estas razones han sufrido
rotación de personal y perdida de capital intelectual, en resumen, esto ha generado importantes pérdidas
monetarias. Los colaboradores reconocen que al contratar nuevamente personal y no contar con
procesos formalizados, aprenden nuevamente repitiendo errores, reconocen que el desconocimiento de
los métodos, puede ser un factor que desencadena diversas situaciones, las cuales no benefician a la
empresa.
En cuanto a los procesos para realizar pruebas en laboratorio a los distintos materiales, cuentan con
material correctamente estructurado, inclusive cuentan con publicaciones que respaldan la realización
de los pruebas, no obstante, reconocen que las actividades administrativas no se encuentran
igualmente plasmados, en otras palabras el personal que tiene los conocimientos, realiza empíricamente
por lo cual al representante de la empresa le interesa, que se analicen estas actividades
administrativas, para plasmarlas de forma escrita, además desean implementar actividades de GC en
los empleados, para convertir este conocimiento en aprendizaje, esto con la finalidad de que los
procesos administrativos se realicen de forma eficiente y esto aporte al compromiso que tienen sobre
mantenerse en mejora continua.
Mantener su estatus y desarrollarse, es importante para el director de la empresa, busca ofrecer óptimos
niveles de servicio y calidad, lo cual lo motivó a fomentar que los colaboradores conozcan sus
funciones y compartan experiencias entre ellos, sumando las experiencias de clientes y proveedores,
para obtener una mejora organizacional y a su vez evitar inconvenientes en la realización de la
actividad empresarial diaria. Por su parte los colaboradores seleccionados se mostraron participativos al
inicio de la investigación.
Actualmente en México los estudios dirigidos al sector de las MiPyMEs son relativamente recientes;
ha surgido un interés para ayudar a que estas empresas destaquen y se mantengan en el mercado,
como sabemos son empresas que enfrentan excesiva competencia y se pensaría que su principal
objetivo se finca en convertirse en grandes empresas, sin embargo en muchos casos no pueden o no
72
quieren, debido a su desconocimiento sobre las ventajas que les brindan las herramientas que han
ido emergiendo, como lo es la GC. A continuación se presentan los hallazgos encontrados en los
instrumentos de recolección.
3.3 Presentación de resultados
Una vez que se realizó el trabajo, se describen e interpretan los resultados, para obtener conclusiones
que den como resultado las recomendaciones y sugerencias.
Bloque: Datos generales
En esta parte se solicitaron los datos generales de los colaboradores, como se muestra en la tabla5.
Distribución por sexo
Tabla 5. Distribución por sexo
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Femenino 6 75.0 75.0 75.0
Masculino 2 25.0 25.0 100.0
Total 8 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia
Interpretación: Como vemos se obtuvo un mayor número de colaboradores del sexo femenino con un
75%, y conformando el sexo masculino un 25%, ya que en la empresa laboran mayor número de
mujeres y son ellas quienes pasan mayor tiempo en las oficinas, y los hombres que laboran en la
empresa son representantes de ventas y pasa la mayor parte de su horario de trabajo en campo. El
resultado se presenta en el gráfico 1 a continuación.
Distribución por turno
En la empresa sólo se maneja un turno en la empresa, por lo que todos los encuestados pertenecen al
turno único, el cual es de 9:00 a 18:00 horas.
73
Distribución por área de trabajo
Gráfico 1. Área de trabajo.
Fuente: Elaboración propia con base en investigación.
Interpretación: Se muestra el área a la que pertenece el personal, a quienes les fue aplicado el
instrumento; el porcentaje es el siguiente: Recepción 12.5%, Recursos Humanos 25%, Ventas 12.5%,
Gerencia 12.5% y personal Administrativo 37.5% (Véase gráfico 1).
Distribución por antigüedad en el puesto
Tabla 6. Antigüedad en su puesto actual
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido 4 2 25.0 25.0 25.0
5 1 12.5 12.5 37.5
6 1 12.5 12.5 50.0
8 1 12.5 12.5 62.5
9 2 25.0 25.0 87.5
13 1 12.5 12.5 100.0
Total 8 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia
Recepción 12%
Recursos Humanos
25%
Ventas 12%
Gerencia 13%
Administrativo 38%
ÁREA DE TRABAJO
74
Interpretación: De acuerdo a los resultados, tenemos a dos personas que llevan cuatro años en el puesto
que representan el 25%, una persona con cinco años que representa 12.5%, otra persona con seis años
que representa 12.5%, una más con ocho años que representa 12.5%, dos personas con nueve años que
representan 25% y solo una persona con 13 años en el puesto que representa el 12.5% restante, del
100% de los encuestados. Analizando los datos estadísticos descriptivos, la media que resulta de la
antigüedad en los puestos es de 7 años, con un rango de 9 años, que resulta del mínimo de 4 años y el
máximo de 13 años lo anterior se muestra en la tabla 6.
Bloque: Información general
En el segundo bloque con la información general del sector de pertenencia de la empresa en la cual se
realiza en estudio, dando como opciones los Sectores definidos por el Sistema de Clasificación
Industrial de América del Norte, 2013 (SCIAN)(Véase Tabla 7).
Tabla 7. Sector económico al que pertenece la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Servicios profesionales 8 100.0 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia
En esta sección, se cuestionó también número de empleados y la ubicación de la empresa.
Bloque: Gestión del Conocimiento
En el tercer bloque el objetivo es conocer la familiaridad de los colaboradores con el concepto
(Carballo 2006; Salojärvi et al., 2005; Matlay, 2000 en Moheno y Vallès 2010) para estar al tanto del
nivel de conocimiento de GC en la empresa, los resultados obtenidos se muestran a continuación en el
gráfico 2.
75
Gráfico 2. El concepto es familiar para usted.
Fuente: Elaboración propia con base en investigación.
Interpretación:
De acuerdo a la gráfica anterior podemos considerar que la mayoría de los encuestados, afirma conocer
el concepto se obtuvo un 88%, sin embargo, de acuerdo a su percepción la GC no es aplicada en la
empresa. Sólo el 12% mencionó no conocer el concepto en absoluto.
Conceptos de GC
Como ya se mencionó, se analizaron las actitudes del personal para conocer el grado de disposición
manifestada, y la situación actual de liderazgo, motivación, satisfacción a los clientes, retención de
empleados, número de mujeres directivas, gasto en desarrollo de competencias, rotación de empleados
y programas de formación etc.
Esto ayudará a conocer y poder determinar la situación de la cultura organizacional. En el siguiente
gráfico 3 se muestran los porcentajes obtenidos del contexto del liderazgo, así como lo perciben los
empleados en promedio.
No, en absoluto 12%
He escuchado algo 50%
El concepto es familiar para mí,
pero no se conoce en la
empresa 12%
Si, y la empresa lo empieza a
trabajar 13%
Si y la empresa trabaja
activamente 13%
LOS CONCEPTOS DE GC SON FAMILIARES PARA USTED
76
Gráfico 3. Índice de liderazgo.
Fuente: Elaboración propia con base en investigación.
De acuerdo a la información obtenida, el liderazgo se percibe en un bajo nivel, en promedio se obtuvo
un 41%. Del mismo modo se muestran los porcentajes obtenidos del contexto de motivación, así como
lo perciben los empleados en promedio.
Gráfico 4. Índice de motivación.
Fuente: Elaboración propia con base en investigación.
De acuerdo a la información obtenida, la motivación igualmente se percibe en un bajo nivel, en
promedio se obtuvo un 45%. En cuanto a los resultados de satisfacción al cliente, los porcentajes
obtenidos de acuerdo a lo que perciben los empleados en promedio es el siguiente. Los resultados se
muestran en el gráfico 4.
77
Gráfico 5. Índice de satisfacción a clientes.
Fuente: Elaboración propia con base en investigación.
De acuerdo a la información obtenida, la satisfacción al cliente se percibe en un nivel medio, en
promedio se obtuvo un 52%. En cuanto al contexto de retención de empleados, así como lo perciben
los empleados. Los resultados se muestran en el gráfico 5.
Gráfico 6. Índice de retención de empleados.
Fuente: Elaboración propia con base en investigación.
El promedio obtenido es un nivel bajo con 18%, los colaboradores sugieren que no se realizan
actividades o situaciones que generen la retención de empleados. Los resultados se muestran en el
gráfico 6. De acuerdo al porcentaje obtenido, del contexto de número de mujeres directivas, así como
lo perciben los empleados.
78
Gráfico 7. Índice de mujeres directivas.
Fuente: Elaboración propia con base en investigación.
El promedio obtenido es de 43%, los colaboradores manifiestan que, con el tiempo, se ha elevado el
número de mujeres directivas (Véase gráfico 7). En cuanto al tema de gasto en desarrollo de
competencias, lo que perciben los empleados se muestra a continuación.
Gráfico 8. Índice de gasto en desarrollo de competencias.
Fuente: Elaboración propia con base en investigación.
De acuerdo a la información obtenida, el gasto en capacitación, se percibe en un bajo nivel, en
promedio se obtuvo un 29%. En cuanto a la rotación de empleados, así como lo perciben los empleados
en promedio. Los resultados se muestran en el gráfico 8.
79
Gráfico 9. Índice de rotación de empleados.
Fuente: Elaboración propia con base en investigación.
De acuerdo al gráfico 9 de la información obtenida, se percibe en un bajo nivel la rotación de
empleados, en promedio se obtuvo un 14%, comentan que la competencia laboral es alta y prefieren
mantener su puesto. Así mismo se muestran los porcentajes obtenidos en cuanto a programas de
formación y apoyo.
Gráfico 10. Índice de programas de formación y apoyo.
Fuente: Elaboración propia con base en investigación.
80
De acuerdo a la información obtenida, se percibe en un bajo nivel en cuanto a programas de formación
y apoyo, en promedio se obtuvo un 30%. Los resultados se muestran en el gráfico 10.
A continuación, se expone el resultado de la pregunta: “Explique qué significa GC” para corroborar la
veracidad de la información recabada en la pregunta cinco, como se explicó en el apartado 1.5.3
Gráfico 11. Explique el significado de GC.
Fuente: Elaboración propia con base en investigación.
Interpretación: El 87.5% de los colaboradores contestaron que conocían el concepto de GC en la
pregunta 5, no obstante, cuando se solicita que expliquen el concepto, fue posible confrontar los
resultados y se concluye que no conocen el concepto y sólo trataron de explicar, de acuerdo a los
resultados el 75% desconoce el término de GC. El resultado se muestra en el gráfico 11.
Esta última pregunta se realizó con el fin de corroborar la información que nos proporcionaron en
cuanto al conocimiento del tema de GC lo que arrojo los resultados que se muestran en el gráfico 12.
81
Gráfico 12. Comparación de respuestas. Fuente: Elaboración propia con base en investigación.
Actividades de GC
Por último, identificar las actitudes del personal y las actividades de GC que llevan a cabo en la
empresa, como socialización, externalización, combinación o interiorización entre los colaboradores,
aunque no las identifiquen como tal. Por último, se cuestiona porque no se ha aplicado la GC (Wong y
Aspinwall, 2005 en Moheno y Válles, 2010). Se utilizó la escala mencionada en el apartado 1.5.4, lo
que arrojo los siguientes resultados.
Gráfico 13. Índice de Actitudes del personal.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos del cuestionario.
82
En primer lugar, se refiere a las actitudes del personal, si son competentes y profesionales, si están
motivados y estimulados etc. De acuerdo a los resultados obtenidos 75% de los participantes califican
favorablemente las actitudes del personal, mientras que el 25% tienen una actitud menos favorable
resultados (Véase gráfico 13).
Gráfico 14. Índice de Socialización del personal.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos del cuestionario.
Se consultó a los participantes si se llevan a cabo visitas a los clientes(as), sobre capacitación o
entrenamiento, o visitas a competencia. El resultado muestra, 62.5% de los participantes consideran
que no se llevan estas actividades, mientras que el 37.5% considera que ha llevado a cabo la actividad
(Véase gráfico 14).
Gráfico 15. Índice de Exteriorización del personal.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos del cuestionario.
83
Se estudió si existe diálogo e intercambio de ideas, uso de metáforas y analogías en los diálogos. Los
hallazgos muestran que 62.5% de los participantes consideran que, si han llevado estas actividades,
mientras que el 37.5% considera que no ha realizado este tipo de actividades (Véase gráfico 15).
Gráfico 16. Índice de Combinación del personal.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos del cuestionario.
Se cuestionó, sobre la existencia de diálogo con clientes(as), sobre educación y entrenamiento si es
proporcionado, sobre el acceso a información especializada para generar estrategias (Véase gráfico 16).
Los resultados muestran que el 75% opina que no se realizan estas actividades sólo el 25% las ha
llevado a cabo.
Gráfico 17. Índice de Interiorización del personal.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos del cuestionario.
84
Para finalizar la cuestión fue, conocer si permiten la simulación y/o experimentación en las áreas de
trabajo (Véase gráfico 17). La investigación refleja, que el 75% opina que no se realizan estas
actividades, solo el 25% ha llevado a cabo estas actividades.
Con los resultados obtenidos se obtuvo una visión más amplia de la situación de la empresa para
presentar el siguiente diagnóstico.
3.4 Diagnóstico de la empresa
Situación actual
La empresa caso de estudio se encuentra clasificada en el sector de servicios en específico servicios
profesionales, como se mencionó anteriormente su principal función es ofrecer pruebas, cursos,
talleres, certificación y diplomados de envase y embalaje. Reconocen que han pasado por dificultades
en cuanto a rotación de personal, lo cual les ha generado pérdidas de capital intelectual y pérdidas
monetarias, que resultan de contratar personal y no tener bases para capacitarlo.
En cuanto a su percepción sobre los factores necesarios para implementar la GC, los resultados
obtenidos son los siguientes:
Liderazgo (41%), Motivación (45%), Satisfacción a los clientes (52%), Retención de empleados (18%),
Número de mujeres directivas (43%), Gasto en desarrollo de competencias (29%), Rotación de
empleados (14%), Programas de formación y apoyo (30%).
Sin embargo, en cuanto a las actitudes del personal, se obtuvo que 75% de los colaboradores percibe
que las actitudes del personal son favorables para el correcto desempeño de las tareas.
En cuanto a las actividades de socialización el 62.5% de los colaboradores percibe que no llevan estas
actividades.
En cuanto a las actividades de exteriorización el 62.5% de los colaboradores consideran que si llevan
estas actividades.
85
En cuanto a las actividades de combinación el 75% de los colaboradores percibe que no llevan estas
actividades.
En cuanto a las actividades de interiorización el 75% de los colaboradores percibe que no llevan estas
actividades.
Se presentan los resultados del bloque de GC como resumen en la siguiente figura 10.
Figura 10. Resultados del Modelo SECI.
Fuente: Elaboración propia en base a resultados
Sin embargo al personal le interesa implementar actividades de GC, para generar aprendizaje, esto con
la finalidad de que los procesos administrativos se realicen de forma eficiente, y esto contribuya al
86
compromiso que tienen con los clientes de mantenerse en un proceso de mejora continua. Reconocen
que mantener su estatus y desarrollarse, es importante para la empresa, los procesos para la
realización de pruebas a los distintos materiales, los tienen correctamente estructurados, inclusive
cuentan con publicaciones que respaldan la realización de las pruebas sin embargo, reconocen que
sus actividades administrativos no se encuentran formalizadas o documentadas, es decir el personal
conoce los procesos y los realizan empíricamente, por lo cual al director de la empresa le interesa,
que se analicen estas actividades administrativas, para plasmarlas de forma escrita.
Es evidente la necesidad de implementar actividades de GC en la empresa, es fundamental para su
desarrollo, en el caso de las pequeñas empresas la premisa es que es más realizable instaurar una
cultura que promueva la generación y transferencia del conocimiento, posteriormente con el
crecimiento de la organización, esta cultura se irá fortaleciendo y robusteciendo en la generación de
aprendizaje organizacional y se obtendrá el conocimiento necesario para la realización de las
actividades.
Cabe mencionar que durante la investigación, se aumentó la dimensión de la construcción de la
empresa, ante este escenario el director de la empresa busca obtener óptimos niveles de calidad en
cuanto a los servicios que proporciona lo que motiva a fomentar que los colaboradores conozcan
sus funciones y además compartan las experiencias, del mismo modo obtener conocimiento de la
experiencias de clientes y proveedores para evitar inconvenientes en situaciones posteriores, en la
realización de la actividad empresarial diaria.
En general el personal mostró empatía ante la importancia de generar y transferir el conocimiento en la
empresa, a la capacitación, la existencia de manuales que indiquen procedimientos para atender a los
clientes (as). Algunos autores (Martínez et al., 2006) afirman que la asociación entre las actividades y
la GC, permitirá transformar la información y el conocimiento en un activo para la gestión
administrativa.
En resumen es necesario un cambio en la empresa, para ello se requirió de la participación activa de los
colaboradores para mejorar el desempeño y para la conformación de los manuales que constituyen la
propuesta que se presenta a continuación.
87
Capítulo 4 Propuesta para la implementación de la Gestión
del Conocimiento
En este capítulo se presenta la propuesta para obtener una mejora organizacional, esto basado en la
investigación que se realizó con la cual se obtuvo información del contexto de la empresa y el contexto
teórico que se requiere para estructurar dicha propuesta para el Instituto Mexicano de Profesionales en
envase y Embalaje S.C. A su vez se muestran los modelos de generación de conocimiento
seleccionados y su justificación.
4.1 Propuesta
Con base en la investigación de la empresa (Véase apartado 3.3.) y tomando como referencia el marco
teórico (Véase capítulo 2) en donde se denominó a la transferencia del conocimiento, como una
actividad vital para las empresas, se determinó la importancia de elaborar esta propuesta, para
formalizar los datos y elaborar el Manual de Organización y el Manual de Funciones, para lo cual es
pertinente generar la siguiente información, con la finalidad de lograr la mejora organizacional.
Propuesta de misión
Ofrecer servicios que se adapten a las necesidades de los profesionales del envase y embalaje,
contribuyendo a su desarrollo, formación, actualización y certificación, para crear valor en las empresas.
Propuesta de visión
Ser una empresa que logra consolidarse, crecer y posicionarse como líder en la educación, publicación
y desarrollo tecnológico en el campo del envase y embalaje, a nivel Latinoamérica.
Brindar un excelente beneficio a nuestros accionistas.
Promover una zona de trabajo que inspire el compromiso de nuestros colaboradores.
88
Ser una empresa comprometida con la mejora continua, que aporte a un mundo mejor.
Propuesta de valores
Compromiso: Escuchar, aprender y atender las necesidades de nuestros clientes, proveedores,
distribuidores y equipo de trabajo para obtener una mejora organizacional.
Calidad: Ofrecer siempre productos y servicios de alta calidad que satisfagan y superen las expectativas
de nuestros clientes.
Innovación: En cada uno de nuestros productos y servicios, se buscará ser disruptivos para mejorar el
mañana.
Trabajo en equipo: Unir esfuerzos, experiencias e ideas para alcanzar la máxima capacidad productiva.
Rectitud: Crear, actuar y trabajar con integridad y congruencia.
Pasión: Mantener una actitud proactiva y propositiva en el servicio hacia los demás.
Propuesta de objetivo
Capacitar al mundo del envase y embalaje para garantizar eficiencia y eficacia a las empresas de
cualquier giro de negocio, con la creación de valor basado en el desarrollo del capital humano, además
de atraer y conservar a los mejores colaboradores ofreciendo oportunidades de desarrollo.
Propuesta de Manual de Organización
En cuanto a la importancia de los manuales (véase apartado 2.3.1) se estableció anteriormente que
facilitan el aprendizaje al ser una fuente de información que contribuye a que se cumplan
satisfactoriamente las demandas de los clientes. La finalidad es que estos elementos aporten a la mejora
del trabajo en equipo, ya que se persigue uniformidad, precisión de las actividades para eliminar la
confusión y reducir la incertidumbre. Con funciones y responsabilidades definidas, también se
eliminan posibles conflictos entre los colaboradores.
89
Este documento servirá de apoyo al personal, para otorgar un panorama de la estructura de la empresa,
como se mencionó en el apartado 2.3.4, este debe contener:
Portada: La cual debe contener los siguientes datos: I) Logo de la empresa, II) Nombre de la
empresa, III) Título del manual, IV) Código de identificación, V) Fechas de emisión y revisión, VI)
Persona que elaboró, VII) Número de páginas, VIII) Persona que autorizo (Véase figura 11).
Figura 11. Propuesta para portada del manual de organización.
Fuente: Elaboración propia.
90
Índice o contenido: La relación de conceptos que integran el documento (Véase figura 12).
Figura 12. Propuesta de para portada del índice.
Fuente: Elaboración propia.
91
Introducción: El propósito es exponer al colaborador, las razones de dicho manual. Se presenta
propuesta en la figura 13.
Figura 13. Propuesta de Introducción.
Fuente: Elaboración propia.
92
Objetivos: Se expone la finalidad y utilidad del documento. Se presenta propuesta en la figura 14.
Figura 14. Propuesta de objetivo.
Fuente: Elaboración propia.
93
Evolución Histórica: Historia de la empresa. Se presenta en propuesta en la figura 15.
Figura 15. Propuesta de Evolución histórica.
Fuente: Elaboración propia.
94
Misión, visión, valores y objetivo: Principales propósitos de la empresa. Se presenta en
propuesta en la figura 16, 17 y 18.
Figura 16. Propuesta de Visión y misión.
Fuente: Elaboración propia.
95
Figura 17. Propuesta valores.
Fuente: Elaboración propia.
96
Figura 18. Propuesta de objetivo.
Fuente: Elaboración propia.
97
Marco Jurídico: Es una lista de disposiciones legales y normas vigentes, a los cuales debe apegarse
la empresa. Se presente propuesta en la figura 19.
Figura 19. Propuesta de Marco Jurídico.
Fuente: Elaboración propia.
98
Estructura Organizacional: De acuerdo con Sampieri et al. (2003) el organigrama es la estructura que define las funciones y la
distribución de las funciones establecidas además es visible la cadena de mando formal.
Se presenta propuesta de organigrama en la figura 20.
Figura 20. Propuesta de Organigrama.
Fuente: Elaboración propia
99
De acuerdo a la investigación elaborada, la formación de equipos de trabajo contribuye a desarrollar
actividades eficaces, para ello debe establecerse la estructura y funciones para cada uno de los
colaboradores, para obtener objetivos esperados.
Base laboral
1 Gerente General
1.1 Crédito y cobranza
1.1.1 Auxiliar Administrativo (Depto. de Crédito y cobranza)
1.2 Compras y abastecimientos
1.2.1 Auxiliar Administrativo (Depto. de Compras y abastecimientos)
1.3 Administración
1.3.1 Recepcionista
1.3.1.1 Limpieza
1.4 Almacén
1.4.1 Auxiliar General
1.5 Ventas
1.5.1 Representantes de ventas
1.5.2 Becarios y practicantes
1.6 Laboratorio
1.6.1 Auxiliar General
1.6.2 Becarios y practicantes
100
Objetivo y Funciones por Departamento: Propuesta de funciones por departamento
Descripción de funciones
1 Gerente General
Se encarga de la planeación estratégica de los recursos operativos y financieros de la empresa, es
encargado de supervisar a las distintas áreas, para asegurar la rentabilidad, competitividad y
continuidad de la empresa.
Funciones:
a) Se encarga de la toma de decisiones.
b) Establece la estrategia.
c) Asegurar la comercialización, distribución y venta de los productos y servicios de la empresa.
d) Realizar contactos en el extranjero para elevar las ventas.
e) Formular y proponer documentos normativos para realizar la actividad diaria.
f) Impartir capacitación a los colaboradores por medio de cursos.
g) Coordinar, motivar y asesorar a todos los departamentos para obtener resultados esperados.
h) Delegar total o parcialmente las facultades que se le conceden
i) Preparar y ejecutar el presupuesto
j) Dirigir las relaciones laborales.
k) Rendir cuenta justificada de su gestión en los casos señalados por la Ley
1.1 Crédito y cobranza
Coordinar y controlar los registros contables de la empresa para efectos fiscales, se encarga de las
negociaciones con los clientes y otorga límites de crédito, para cumplir con las metas, Elaboración de
informes contables.
Funciones:
a) Realizar, dirigir, supervisar y evaluar, cualquier entrada y salida de efectivo o activo, para
prevenir y controlar cualquier faltante.
101
b) Realizar la documentación requerida para el pago de obligaciones ante la Secretaria de
Hacienda y Crédito Público.
c) Controlar y coordinar las operaciones de crédito y cobranza en general.
d) Verificar y supervisar pagos
e) Gestionar y otorgar créditos a clientes
f) Gestión efectiva de la cobranza que asegure la recuperación de las ventas a crédito
1.1.1 Auxiliar Administrativo (Depto. de Crédito y cobranza)
Sus actividades engloban su colaboración en las actividades administrativas y contables que se
requieran. Su presencia física es necesaria en un horario de 9:00 a 18:00 horas.
Funciones:
a) Recibir y revisar la facturación para su cobro
b) Reportar y comunicar la operación de cobranza diariamente
c) Asegurar que el archivo se encuentre al día
d) Responder llamadas y dirigirlas
e) Brindar soporte y apoyo a crédito y cobranza
1.2 Compras y abastecimientos
Planear, coordinar y controlar las adquisiciones de la empresa, que procuren el abastecimiento en
tiempo de los materiales o servicios requeridos. Generar la normatividad que asegure la óptima
operación de las actividades. Asegurar la mejor negociación con proveedores para obtener el mejor
costo-beneficio para la empresa.
Funciones:
a) Planificar, y controlar las compras y adquisiciones
b) Determinar viabilidad de las compras y las adquisiciones necesarias
c) Determinar stocks en almacén.
102
d) Seleccionar y evaluar a los proveedores, para obtener el mejor precio, entrega y mejorar las
condiciones de compra y pago.
e) Autorizar la formalización o modificación de órdenes de compra.
1.2.1 Auxiliar Administrativo (Depto. de Compras y abastecimientos)
Sus actividades engloban su colaboración en las actividades administrativas y contables que se
requieran. Su presencia física es necesaria en un horario de 9:00 a 18:00 horas.
Funciones:
f) Recibir y revisar la facturación para su pago
g) Reportar y comunicar la operación de compras diariamente
a) Ejecutar actividades como la negociación con proveedores
b) Colocación y seguimiento de órdenes de compra
h) Asegurar que el archivo se encuentre al día
i) Responder llamadas y dirigirlas
j) Brindar soporte y apoyo a compras y abastecimientos
1.3 Administración
Responsable de la elaboración del presupuesto general y Estados financieros. Gestión financiera de la
empresa. Establecimiento y aplicación de políticas y normatividad. Responsable de la supervisión de
cada una de las áreas. Proponer mejoras a las políticas y procesos. Apoyo, coordinación y asesoría, a
cada uno de los departamentos. Desarrollar actividades que generen aprendizaje y mejora
organizacional.
Funciones:
a) Administración de Bancos.
b) Coordinación y control de reportes de ventas, presupuestos y contables.
c) Realizar labores necesarias para trámites de exportación
d) Asegurar el pago de nómina, contratación de personal
103
e) Dirigir el manejo de recursos económicos de la empresa.
f) Planear, organizar, integrar, dirigir y controlar los recursos de la empresa, para obtener óptimos
resultados.
g) Elaborar y llevar a cabo la capacitación y desarrollo del personal
1.3.1 Recepcionista
Su actividad principal es recibir, atender, asistir e informar a personal, clientes, visitantes y
proveedores.
Funciones:
a) Responder y registrar llamadas telefónicas
b) Realizar actividades administrativas de apoyo al director general.
c) Clasificar, registrar y distribuir la documentación de la empresa.
d) Mantener en óptimas condiciones el archivo.
e) Organizar reuniones
1.3.1.1 Limpieza
Persona encargada de mantener limpias todas las áreas de trabajo de forma diaria y programada.
a) Limpieza de ventanales
b) Limpieza de muebles
c) Reposición de materiales de higiene
1.4 Almacén
Organizar, coordinar y dirigir las actividades del almacén, es responsable de recibir, acomodar,
controlar y distribuir cada uno de los elementos que intervienen en la producción de un servicio o
producto.
104
Funciones:
a) Control y manejo de inventario, entradas y salidas.
b) Optimizar el uso del espacio
c) Minimizar los consumos
d) Eliminar movimientos innecesarios de materiales y mano de obra.
1.4.1 Auxiliar General
Asistir en las actividades y necesidades del almacén. Su presencia física es necesaria en un horario de
9:00 a 18:00 horas.
Funciones:
a) Recepción y acomodo de materiales
b) Entrega de material a clientes
c) Atención y apoyo de todas las actividades relacionadas con el almacén
d) Atención a clientes y proveedores.
1.5 Ventas
Planificar, organizar, apoyar, coordinar y asesorar al equipo de trabajo. Establecer, evaluar y lograr
objetivos determinados a los representantes de ventas.
Funciones:
a) Diseñar planes de trabajo para ventas
b) Realizar, ejecutar y reportar los planes de trabajo, trabajar por objetivos
c) Trato directo con clientes
d) Capacitación a personal de ventas
e) Planeación de rutas de ventas
f) Atención, seguimiento y asesoría a clientes y sus pedidos
g) Evaluar estrategias vs objetivos cumplidos
105
1.5.1 Representantes de ventas
Incrementar ventas y el nivel de atención al cliente. Prospectar, generar nuevos clientes.
Funciones:
a) Conocer los servicios que se ofrecen
b) Conseguir los objetivos y cumplir cuotas de venta
c) Incrementar la cartera de clientes y conservar clientes existentes
d) Atención, seguimiento y asesoría a clientes
e) Atención, seguimiento de órdenes de compra
f) Realizar, ejecutar y reportar los planes de trabajo
g) Trabajar por objetivos
1.5.2 Becarios y practicantes
Son personas que desempeñan trabajos provisionales en la empresa, para obtener experiencia, no tienen
una relación laboral, no obstante si asumen obligaciones con la empresa, para el apoyo en la
realización de diversas actividades al departamento de ventas.
1.6 Laboratorio
Realiza, coordina y controla las pruebas a envases y embalajes. Preparar y valorar los materiales
necesarios para realizar y analizar las pruebas. Interpretar resultados para estructurar los informes que
se envían al cliente. Calibra equipos e instrumentos de laboratorio
Funciones:
a) Ejecutar las pruebas de acuerdo a manuales previamente elaborados
b) Enviar resultados a los clientes de las pruebas solicitadas.
c) Recibir e interpretar las necesidades de los clientes para ofrecer el servicio personalizado
d) Realizar cotizaciones de los servicios
106
e) Asesorar a becarios en cuanto al uso del equipo e instrumentos y la forma de realizar las
pruebas.
1.6.1 Auxiliar General
Realizar cualquier actividad inherente a necesidades de laboratorio. Su presencia física es necesaria en
un horario de 9:00 a 18:00 horas.
Funciones:
a) Identificar y preparar materiales y equipos necesarios para realizar las pruebas
b) Anotar resultados de las pruebas
c) Brindar atención y apoyo a actividades relacionadas con el laboratorio
d) Atención a clientes y proveedores.
1.6.2 Becarios y practicantes
Son personas que desempeñan trabajos provisionales en la empresa, para obtener experiencia, no
tienen una relación laboral, no obstante si asumen obligaciones con la empresa, para el apoyo en la
realización de diversas actividades al departamento de laboratorio.
La expectativa es adquirir instrumentos que apoyen en la obtención de una mejora organizacional por
medio de un cambio positivo en el comportamiento organizacional, al contar con personal que obtenga
el conocimiento necesario, capacitación y motivación (al contar con información vital) lo cual
aportará certidumbre en la toma de decisiones.
De este modo las actividades deben ser ejecutarán con eficacia y eficiencia lo que traerá como
consecuencia un aumento en la productividad, efectividad y competitividad de la MiPyME.
107
Diagramas: Se describe la secuencia de las actividades a cada colaborador. Se presenta propuesta de actividades generales en la figura 21.
Figura 21. Propuesta de diagrama general.
Fuente: Elaboración propia.
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trac
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Dir
ecci
ón
Gen
eral
Revisión de pedidos y
planeación de
entregas
Análisis y elaboración de
pruebas
Contacto de IMPEE con
empresas
Cliente se comunica para
exponer necesidades
Verificar
material
Recepción de
solicitudes de
compra
Entrega del equipo y
material necesarios
Problemática con material de envase y embalaje
Verificar
pruebas
Interpretación,
identificación y
recomendación de la
prueba que cubre las
necesidades del cliente
Recomendaciones al
cliente, sobre que
pruebas son las
requeridas por el
cliente
Recibir Orden de
compra y material
para pruebas
Se verifica el
material, bien o
servicio. Debe
cumplir exacto, con lo
solicitado en O.C.
Atender orden de compra Entrega de material
en tiempo y forma
Supervisión, control y mejora de
todas las actividades y generar
reportes finacieros y operativos.
Planeación estratégica
Recibir facturas y
verificar que material
sea el correcto solo asi
Enviar resultados al
cliente
Generar resultados
(Reporte de análisis)
Generar solicitud de
material (Autorizada)
Cierre
Seleccionar al
mejor proveedor
Generar Orden de
compra (Autorizada)
Realizar pago a
proveedor
Ingresar
mercancía a
Almacén o Depto
que Solicitó
Verificar
pago
Solicitar
pago
Cotizar pruebas con
formatos y dar
seguimiento
Generar
factura
Realizar factura
Comunicación con el
cliente, para recibir
dudas o comentarios
108
Glosario: En esta parte se describen los conceptos o términos administrativos que es necesario que el
colaborador conozca.
Se generó el Manual de Organización y Funciones de la empresa, que es un documento normativo de
apoyo, que tiene como intención, proporcionar información a directivos y personal, detallando las
funciones básicas y específicas, así como definir la estructura, relaciones de autoridad, responsabilidad
y dependencia de los puestos de trabajo.
Para complementar la propuesta de implementación de manuales para la empresa, se elaboró la
propuesta del Manual de descripción de puestos y el manual de laboratorio, de igual manera se diseñó
la propuesta de introducción y objetivos de los manuales, los cuales se muestran a continuación (Véase
figura 22 y 23).
Figura 22. Manual de descripción de puestos y Propuesta de contenido.
Fuente: Elaboración propia.
109
Figura 23. Propuesta de introducción y objetivo.
Fuente: Elaboración propia.
110
La descripción fue más específica y se integró por los siguientes elementos: a) Puesto. b) Formación
Académica. c) Años de E. d) Idiomas. e) Reporta al puesto f) Puestos que le reportan. g) Objetivos. h)
Principales funciones. i) Perfil del Ocupante. j) Herramientas y sistemas a utilizar. A continuación se
muestra la estructura de la propuesta que se entregó al personal de la empresa (Véase figura 24).
Figura 24. Propuesta de análisis de puestos. Fuente: Elaboración propia.
111
Por último se muestra el diseño de la propuesta del manual de laboratorio en la siguiente figura 25
Figura 25. Propuesta de Manual de laboratorio.
Fuente: Elaboración propia.
112
Posteriormente el contenido que se diseñó para el manual de laboratorio, el cual se conformó de
acuerdo a las actividades que se realizan en este departamento (Véase figura 26)
Figura 26. Propuesta de contenido.
Fuente: Elaboración propia.
Para finalizar se elaboró un cuadro de actividades en base a uno de los modelos analizados con
anterioridad, para reforzar la implementación de la GC en la empresa, el análisis y diseño de
actividades se muestra en el siguiente apartado.
113
4.2 Selección del Modelo de Gestión del Conocimiento
A continuación se presenta una tabla que representa principales características de cada modelo
analizado en esta investigación para obtener un comparativo.
Análisis comparativo de modelos
Para realizar este análisis de comparación entre modelos (Véase tabla 8) se utilizaron los siguientes
descriptores:
a) Fundamentación
b) Estrategia
c) Fases
Tabla 8. Análisis comparativo de modelos.
Fuente: Elaboración propia con base Kaplan y Norton (1990); Sveiby (1997); Nonaka y Takeuchi (1995).
Modelo Fundamentación Estrategia Fases
• Perspectiva Financiera
• Perspectiva de procesos
internos
• Perspectiva de Cliente
• Perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento
• Competencias de las
personas
• Estructura interna
• Estructura externa
• Exteriorización
• Combinación
• Interiorización
• Socialización
Modelo Balanced
Business Scorecard (Kaplan y Norton1990)
Modelo Intangible
Assets Monitor (Sveiby,1997)
Modelo SECI (Nonaka y Takeuchi 1995)
Proporcionar una forma eficiente
de comunicar a los empleados,
los objetivos que se desean,
ademas de planificar para
controlar y vigilar las operaciones
a través de cuatro perspectivas.
La medición de activos
intangibles desde una doble
orientación, hacia el exterior y
hacia el interior.
Basado en la interacción entre el
conocimiento tácito y el
conocimiento explícito, los
cuales forman un ciclo continuo
de conversión de conocimiento
en la organización.
• Compartir conocimiento.
• Crear conceptos.
• Justificar los conceptos.
• Construir un arquetipo.
• Distribuiy y expandir el
conocimiento.
Generar un proceso continuo de
forma que la visión se haga
explícita, compartida y que todo
el personal canalice sus
energías hacia la consecución
de la misma
Enfatiza en el carácter dinámico
de los intangibles con su
capacidad de desarrollo,
crecimiento y renovación
114
Después de estudiar y analizar algunos modelos de la GC (Véase apartado 2.1.4) se tomó como
referencia el modelo SECI de Nonaka y Takeuchi de la espiral del conocimiento, para generar la
propuesta a la empresa IMPEE, por ser el modelo que más se apega los objetivos de la GC, que
fundamentalmente busca comprender y manipular el conocimiento.
El modelo está basado en el conocimiento tácito y el conocimiento explícito en donde la premisa
principal es convertir el conocimiento tácito a explícito y viceversa, los cuales para ser aplicados en la
empresa caso de estudio se requiere el ciclo de cuatro fases:
Socialización:
Conocimiento de las experiencias (cuerpo): El objetivo es obtener la experiencia e ideas de los
colaboradores, emociones, vivencias, creencias en esta parte se desea obtener el Know-how.
Externalización:
Conocimiento del raciocinio(mente): Las experiencias e ideas obtenidas serán codificadas para
formalizarlas y el conocimiento se encuentre al alcance de los colaboradores.
Combinación:
Conocimiento digital (teoría): Con ayuda de los colaboradores y de la infraestructura de la empresa, se
combinan para mejorar y generar el aumento del conocimiento explícito.
Interiorización:
Conocimiento análogo (práctica): Este conocimiento explicito debe ser interiorizado y convertido en
conocimiento tácito, es decir el conocimiento transferido es comprendido y en otras palabras el
conocimiento es almacenado en el cerebro del receptor, por lo que será recordado y utilizado cuando
lo requiera.
Como ya se mencionó en el apartado 2.1.4., este modelo estimula a las empresas a estructurar el
conocimiento de todas las personas que integran el contexto de la empresa y esto genera información,
por lo que se diseñó un cuadro para proponer actividades que se deben llevar a cabo para iniciar la
implementación de GC en la empresa IMPEE.
115
A continuación se presenta la propuesta de actividades en la figura 27.
Figura 27. Propuesta de actividades para implementar el modelo SECI.
Fuente: Elaboración propia.
Descripción Descripción
Formalizar el conocimiento: Elaboración de Manuales
Promover la capacidad de
identificar problemas:
Diálogo creativo y el intercambio de
ideas
Elaboración de documentación
Promover la capacidad de
transferir prácticas:
Uso de metáforas y analogías para la
creación de ídeas
Aprendizaje en equipo: Promover visitas con clientes
Entrenamiento con expertos
Acesso a información al
colaborador:
Contar con bases de datos de productos y
procesos actualizados
Promover contacto con competidores
Compartir experiencias:
Ejercicios de simulación y rediseño de
procesos por parte del colaborador
Descripción Descripción
Almacenamiento de
informacion:
Experimentación de procesos, partiendo
de quejas, sugerencias o preguntas de
clientes, colaboradores y proveedores Uso de networks: Para informar y capacitar a colaboradores.
Trabajo en equipo:
Prácticar de forma habitual la simulación y
experimentación de actividades Conversaciones telefonicas:
Promover el diálogo con clientes,
colaboradores y proveedores
Generación de modelos:
Por medio de la simulación y
experimentación
Propuesta de implementación de Gestión del conocimiento
Proceso de Socialización Proceso de Exteriorización
Proceso de Combinación Proceso de Interiorización
116
Dentro del proceso de la presente investigación nos encontramos con la teoría de la pirámide
informacional propuesta por Ponjuán, (1998) en la cual define que el conocimiento evoluciona de un
estado inicial de datos a un estado final de inteligencia, propone que la información debe ser utilizada y
puesta en el contexto de una persona junto con su percepción personal. El conocimiento es la
combinación de información, contexto y experiencia (Véase figura 28).
Figura 28. Integración de modelo SECI con pirámide informacional.
Fuente: Elaboración propia.
La inteligencia en las organizaciones se representa como el capital intelectual, por lo que este modelo
se integró al modelo SECI, para crear énfasis en la importancia de la generación del conocimiento.
117
La finalidad es convencer a las personas que se encuentran en los puestos estratégicos, que la
aplicación de nuevas teorías organizacionales concede beneficios a las empresas y con esto se le
otorgue seguimiento oportuno a la presente investigación.
4.3 Respuesta a la pregunta de investigación
La pregunta que inspiro esta investigación es:
¿Qué elementos son necesarios para implementar la Gestión del Conocimiento, en la documentación de
la empresa?
Por medio de esta investigación se logró identificar algunos elementos que se consideraron, son
necesarios para poder implementar la GC, aún no se ordenan de acuerdo a su importancia, sin
embargo se enlistan de acuerdo a como se fueron identificando.
Es pertinente agregar que el contexto particular de cada empresa puede determinar los resultados de
un proceso de implementación de GC.
Elementos
1) Experiencia en los colaboradores: Este elemento se requiere de considerar aspectos subjetivos
de cada colaborador para convertirlo en competencias.
2) La motivación: Es importante para forjar comportamientos individuales que resulten ideales
para correcta colaboración de personal de las empresas.
3) Cultura organizacional orientada al conocimiento: El punto anterior condiciona una cultura
favorable (Davenport y Prusak, 2000 en Borjas y Fernández, 2010).
4) La confianza: Inducir a los colaboradores a creer y tener fe en las acciones y compromisos
(Goshal y Bartlett, 1994).
5) Diseño de un plan estratégico: Se debe tener claridad en lo que se quiere y con que se va a
conseguir.
6) Diagnóstico de la situación actual: Conocer el contexto de la empresa
118
7) Que barreras se descubren: Con el fin de eliminarlas o minimizarlas
8) Que facilitadores se descubren: Con el fin de ocuparlos e incrementarlos
9) Identificación de actividades y funciones: Se aconseja realizar una evaluación diagnóstica que
oriente el desarrollo de los procesos.
10) Selección de un modelo de GC: Partir de un modelo
11) Prueba piloto: Generar simulaciones que se desarrollen en un área de la empresa
12) Identificar qué beneficios se pueden obtener: Determinar beneficios
13) Utilizar a la comunicación como instrumento: Generar reciprocidad entre el emisor y el receptor
(Véase figura 6, página 40).
Factores
Del mismo modo se identificaron factores necesarios, para tener éxito en la implementación de la GC
en la empresa:
a) Personas
b) Tiempo y
c) Control del presupuesto (Pereira; 2011)
d) Prácticas
e) Herramientas (Cerchione y Esposito, 2017)
4.4 Recomendaciones
La premisa es que las MiPyMEs, deben fortalecerse y estar a la altura de las necesidades que la
población demanda. A los líderes de estas empresas les corresponde motivar e incentivar a los
colaboradores, para poder implementar técnicas en tendencia como lo es, la GC.
El compromiso que se adquirió, radica en generar conocimiento para ayudar a las MiPyMEs, con el fin
de procurar aumentar su competitividad, como se ha mencionado con anterioridad, se cree firmemente
en que actualmente las MiPyMEs, requieren robustecer su capital humano, este sector debe fortalecerse
y estar a la altura de las necesidades que este mundo globalizado, que está demandando.
119
Es una tarea importante, notificar a los líderes de estas MiPyMEs, que deben comprender que para
poder implementar actividades de GC, se requiere fomentar el aprendizaje y este proceso requerirá de
motivación a los colaboradores para poder dar solución eficiente a probables dificultades que se les
presenten. Se identificaron aspectos importantes para iniciar la implementación de GC:
a) Construir una cultura de mejora y aprendizaje.
b) Otorgar a cada colaborador, tiempo y la oportunidad para practicar, para que las habilidades y
experiencias se compartan a cada persona.
c) El conocimiento puede ser un recurso, solo si evoluciona, para esto debe capturarse, transformarse y
compartirse.
d) Fomentar la elaboración y uso de manuales organizacionales y administrativos.
e) Organizar lugares de aprendizaje para promover la transferencia de conocimiento.
f) Sensibilizar a los colaboradores y líderes sobre la importancia de gestionar el conocimiento para
lograr una mejora organizacional.
Las personas que se encuentran en los puestos estratégicos deben considerar la inducción como base
del conocimiento y de la creación apoyándose en la observación o experiencia y haciendo énfasis en la
importancia de la prueba y experimentación (Francis Bacon, 1561-1626).
120
Conclusiones
El fundamento de este documento fue conocer el campo de gestión de conocimiento y como puede ser
utilizado por las empresas, específicamente en las MiPyMEs; no obstante, en cuanto a la investigación
sobre la adopción de nuevas herramientas para incrementar la competitividad de las MiPyMEs, aún no
ha recibido la atención que merece, dentro de la literatura analizada los estudios se inclinan a las
acciones que deben estar orientadas a la adopción de los sistemas de TI (tecnologías de la información)
para respaldar y garantizar que el proceso de generación de conocimiento se ejecute de manera
efectiva, o bien con la obtención de programas (SABIO Knowledge management, Freshservice,
Helpjuice, Confluence, AnswerHub) destinados a sistematizar las relaciones existentes como, con el
objeto de adquirir, almacenar y distribuir conocimiento.
A pesar de la existencia de estas herramientas se reconoce que las pequeñas empresas no utilizan
nuevas y actualizadas herramientas de GC, por representar gastos para la empresa y las MiPYMEs
normalmente no tienen recursos dedicados o un área de investigación y desarrollo, esto los obliga a
permanecer en una posición atrasada.
Y generalmente las características para la implementación de GC en una empresa globalizada o
transnacional, no son las mismas que para una pequeña o mediana empresa y de igual forma depende
de la actividad de cada empresa. Como se mencionó con anterioridad, las pequeñas y medianas
empresas aportan al PIB y generan un número importante de empleos en México y la esperanza de
vida del sector de servicios al que se inclinó la presente investigación, se encuentra entre 8 y 8.3 años
en promedio (INEGI, 2016b) estos datos resultan desalentadores para alguien que desea emprender en
este tipo de negocio.
El objetivo de la investigación fue descubrir qué elementos se requieren para implementar la GC, con
el fin de utilizarlos en una pequeña empresa que desconoce el tema y valorar si influyen positivamente
en su desarrollo y competitividad, en el transcurso de la investigación, se descubrieron diversos
elementos que se requieren para persuadir a las personas a compartir conocimiento, el cuál ellos
mismos consideran valioso al reconocer que lo han adquirido en base a su tiempo y experiencia.
121
Entre los hallazgos se detectó que para implementar la GC dentro de la empresa, requiere gestionar el
cambio en muchos aspectos, tanto culturales como sociales dentro de la organización. Cabe mencionar
que la mayoría de estos elementos demandan la ejecución de diferentes actividades, para integrar al
personal, incentivar la confianza y fomentar el aprendizaje para obtener relaciones basadas en el
intercambio de conocimientos.
Con relación a esto, se generó como alternativa para las pequeñas empresas, el diseño de un modelo de
generación de conocimiento con un ciclo de actividades y estrategias que los colaboradores deben
llevar a cabo, el cuál debe ser repetitivo, evaluado y actualizado por los mismos participantes. Así
mismo se diseñaron y estructuraron manuales para formalizar el conocimiento personal existente. La
propuesta que se presentó pretende generar el intercambio y generación de conocimiento.
Con respecto a los clientes, competidores, proveedores y otras partes externas, se debe conceder
oportunidad y tiempo de interactuar con ellos para obtener aportaciones que ayuden a mejorar la
administración y los procesos, dado que su percepción ayuda a mejorar las capacidades organizativas,
así como a tener un mejor uso de los recursos de conocimiento individuales y colectivos de los
recursos de datos y de conocimiento externos.
En cuanto a los elementos y factores encontrados para la implementación de gestión del conocimiento
en la documentación de la empresa, pueden ser utilizados de forma general en el caso de otras
empresas. Por otro lado las acciones que se diseñaron y se consideró pertinente proponer, son
específicamente planeadas para esta empresa, ya que para poder implementar la GC en otra empresa,
es fundamental estudiarla y analizar su situación, conocerla y nuevamente proponer la mejora que más
se adapte a las necesidades de la empresa.
Se reconoce que el éxito y supervivencia de las MiPYMEs dependerá de qué tan bien manejen su
conocimiento, el cual es importante para la creación de nuevos conocimientos y la generación de
aprendizaje organizacional que tiende a lograr mayores capacidades, además de mejorar el desempeño
organizacional. Es fundamental otorgar períodos de tiempo y recursos a la generación de conocimiento,
que no es un gasto, es más bien, una inversión que en su momento se reflejará cuando los
colaboradores realicen trabajo en equipo, con calidad y eficacia lo cual resultará invaluable.
122
Futuras investigaciones
En el transcurso, y fin de la investigación se generaron algunos cuestionamientos principales,
¿En qué nivel se encuentra la difusión de la gestión del conocimiento en las MiPyMEs?
¿En qué grado se encuentra el uso de la gestión del conocimiento en las MiPyMEs?
¿Qué herramientas y prácticas podrían utilizarse para un proceso de implementación de gestión del
conocimiento en las MiPyMEs?
¿Cuál es la situación de factores necesarios para implementar la Gestión del Conocimiento en una
pequeña empresa?
123
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131
Anexo 1
El presente cuesteonario tiene como finalidad recabar datos con fines de investigación. La información que
proporcione será confidencial. De antemano agradecemos su participación.
BLOQUE: DATOS GENERALES
1. Marque la opción que considere más conveniente y conteste lo que se pregunta.
1.- Sexo 3.- Área de trabajo: _________________________.
Masculino
Femenino 4.- Antigüedad en su puesto actual: _____________.
2.- Turno
Matutino 5.- Edad: _______________.
Vespertino
BLOQUE: INFORMACIÓN GENERAL
2. Sector económico al que pertenece la empresa:
52 Servicios financieros y de seguros
54 Servicios profesionales, científicos y técnicos
56 Servicios de apoyo a los negocios y manejo de residuos y desechos, y servicios de remediación
61 Servicios educativos
62 Servicios de salud y de asistencia social
3. Número de empleados en la empresa:
De 20 a 49 De 50 a 100 De 101 a 250
4. Ubicación de la empresa:
Sectores SCIAN* *Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte, 2013.
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA
Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
132
BLOQUE: GESTION DEL CONOCIMIENTO (GC)
5. ¿Los conceptos de Gestión del Conocimiento son familiares para usted?
No, en absoluto
He escuchado algo sobre ello
Los conceptos son familiares para mí, pero no se conocen en nuestra empresa
Sí, y la empresa ha iniciado a trabajar con ellos sin considerarlos en su estrategia
Sí, y nuestra empresa trabaja activamente con estos conceptos e incluso los considera
dentro de su estrategia
6. Señale de los siguientes conceptos, en que porcentaje se encuentra la situación en su empresa.
% Liderazgo % Numero de mujeres directivas
% Motivación % Gasto en desarrollo de competencias
% Satisfacción a los clientes % Rotación de empleados
% Retención de empleados % Programas de formación y apoyo
7. Explique que significa Gestión del Conocimiento.
8. De las siguientes preguntas marque la opción que considere conveniente, que mejor refleje la situación en su empresa.
Totalment
e de
acuerdo
De
acuerdo
Ni en
acuerdo ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalment
e en
desacuerdo
8.1 Actitudes
Nuestro personal es, en un alto porcentaje,
competente y profesional
Nuestros empleados están altamente motivados
y comprometidos con sus labores
Nuestros empleados son estimulados continuamente para
generar y compartir nuevos conocimientos e ideas
Todos nuestros empleados juegan un papel
importante en la innovación en nuestro negocio al ser
considerados sus conocimientos e ideas
La estrategia, la misión, los valores, los objetivos
y las normas están claramente definidos y todos nuestros
empleados son concientes de ellos
Los puestos de trabajo y las líneas de mando
están claramente definidos
La cultura y espíritu de la empresa es positiva
En la empresa se fomenta la seguridad en el
empleo y la existencia de poca incertidumbre
Nuestra comunicación es abierta e involucra
a todos y cada uno de los colaboradores
Preguntas
133
El trabajo en equipo es típico para nosotros
Es importante para nosotros estar en contacto
continuo con todo nuestro entorno y desarrollar
nuestras redes de comunicación (clientes,
proveedores, competidores, gobierno)
9. De las siguientes preguntas marque la opción que considere conveniente, que mejor refleje la situación en su empresa.
Totalment
e de
acuerdo
De
acuerdo
Ni en
acuerdo ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalment
e en
desacuerdo
Se promueven las visitas a los clientes que permitan conocer las
necesidades, usos actuales, quejas, bondades, etc. de la gama de
productos de nuestra empresa (aunque no sean producidos por
nosotros)
El entrenamiento informal de los empleados se da mediante la
observación de la realización de actividades de expertos de
nuestra propia empresa
Se busca visitar a los competidores que permitan conocer sus
procesos y productos
Se permite y se alienta la simulación y/o diseño de procesos o
productos como resultado de las visitas a los clientes
Se permite y se alienta la simulación y/o diseño de procesos o
productos como resultado de la observación hecha a los
expertos de nuestra empresa
Se permite y se alienta la simulación y/o diseño de procesos o pro-
ductos como resultado de la observación hecha a los competidores
Totalment
e de
acuerdo
De
acuerdo
Ni en
acuerdo ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalment
e en
desacuerdo
El diálogo creativo y el intercambio de ideas en todos los
niveles es habitual en la empresa
El uso de pensamiento deductivo e inductivo es común entre los
empleados
Nuestros empleados hacen uso de metáforas y analogías en los
diálogos para la creación de conceptos o ideas
La opinión subjetiva es permitida en todos los niveles
Es indispensable la creación de manuales, documentos y
de productos y procesos
Se cuenta con bases de datos de productos y procesos que se
actualizan constantemente
Totalment
e de
acuerdo
De
acuerdo
Ni en
acuerdo ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalment
e en
desacuerdo
El diálogo con los clientes y la documentación de quejas,
sugerencias, peticiones de ayuda, etc., es una práctica común
9.1. Actividades de Socialización
9.2. Actividades de Exteriorización
Preguntas
Preguntas
Preguntas
9.3. Actividades de Combinación
134
Nuestra empresa busca y obtiene el diálogo con sus competidores
La educación y entrenamiento formales con cursos es
proporcionada por personal de la misma empresa
Nuestros empleados son actualizados constantemente mediante
cursos dados por agentes externos a la empresa (universidades,
centros tecnológicos, congresos, seminarios, etc.)
Nuestros empleados tienen acceso a información especializada
mediante revistas, manuales, libros, foros, cursos, etc.
Las estrategias de la empresa son diseñadas usando literatura
publicada (interna y externa)
Publicamos continuamente información interna de la
empresa para todos nuestros empleados
Publicamos continuamente información interna de la
empresa para el público en general
Totalment
e de
acuerdo
De
acuerdo
Ni en
acuerdo ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalment
e en
desacuerdo
Se permite comúnmente la simulación y/o experimentación
a partir de manuales, historias orales, documentos, etc.
La simulación y/o experimentación con métodos y
procedimientos de otros competidores es habitual en la empresa
Se alienta y es práctica habitual la simulación y/o experi-
mentación con procesos y/o productos a partir de quejas,
sugerencias, preguntas y peticiones de ayuda de clientes.
No tiene la seguridad de beneficios potenciales Falta de recursos financieros
Nunca ha oído hablar de Gestión del Conocimiento Falta de interés
Resistencia del personal Falta de necesidad
Falta de tiempo Falta de apoyo de la alta dirección
No entiende lo que es la Gestión del Conocimiento Falta de herramientas y tecnologías
Otros motivos. Mencione:
Agradecimiento al encuestado por su disposición y la información entregada, la cual será tratada de manera
confidencial y con meros fines de investigación para la Maestría de Administración impartida en UPIICSA SEPI.
9.4. Actividades de Interiorización
10. Si es su caso, señale la(s) razón(es) por la(s) que NO ha implementado un
programa de Gestión del Conocimiento en su empresa:
Preguntas
135
Anexo 2
El presente tiene como finalidad recabar datos con fines de investigación. Y será llenado soló por el investigador.
Información general
1. Nombre o Código:________________________________________________________________.
2. De los siguientes conceptos, califique del 1 al 10 la situación de estos en su empresa.
Liderazgo Número de mujeres directivas
Motivación Gasto en desarrollo de competencias
Satisfacción a los clientes Rotación de empleados
Retención de empleados Programas de formación y apoyo
2. De los siguientes conceptos, califique del 1 al 10 la situación de estos en su empresa.
Actitudes el personal Actividades de Interiorización
Actividades de Socialización Gasto en desarrollo de competencias
Actividades de Exteriorización Rotación de empleados
Actividades de Combinación Programas de formación y apoyo
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA
Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
Observación participante
136
Anexo 3
El presente tiene como finalidad recabar datos con fines de investigación.
Información general
1. Nombre o Código:________________________________________________________________.
2. De los siguientes conceptos, califique del 1 al 10 la situación de estos en su empresa.
Liderazgo Número de mujeres directivas
Motivación Gasto en desarrollo de competencias
Satisfacción a los clientes Rotación de empleados
Retención de empleados Programas de formación y apoyo
2. De los siguientes conceptos, califique del 1 al 10 la situación de estos en su empresa.
Actitudes el personal Actividades de Interiorización
Actividades de Socialización Gasto en desarrollo de competencias
Actividades de Exteriorización Rotación de empleados
Actividades de Combinación Programas de formación y apoyo
Agradecimiento al encuestado por su disposición y la información entregada, la cual será tratada de manera
confidencial y con meros fines de investigación para la Maestría de Administración impartida en UPIICSA SEPI.
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA
Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Entrevista
