mejia
universidadsan pedro
ESCUELA DE INGENIERA CIVIL
Analisis comparativo de programacion y control de obra de la
construccion DEL COMEDOR DEL CAMPAMENTO CASA BLANCA DE LA COMUNIDAD
CAMPESINA DE chIQUIAN, provincia de BOLOGNESI - ancash
AUTORMeja Pajuelo AlexCerna Shuan Antonio ASESOR:Ing. Felix
Nicanor Rivera Tena
Huaraz Ancash Per2014
AGRADECIMIENTO
Dedico este trabajo de investigacin a mis queridos padres que
con sus consejos y apoyo desinteresado siempre me motivaron a
seguir adelante.xxxx
DEDICATORIA
Agradezco a la Universidad San Pedro por la formacin profesional
y por ser una institucin fundamental en el logro de mis metas y
objetivos personales.
. Los autores
PLAN DE INVESTIGACIN1.1. ASPECTOS GENERALES DEL
PROYECTOUbicacin
Sector : Comunidad Campesina de Chiquian
Distrito : Chiquian
Provincia : Bolognesi
Departamento: Ancash.
Altitud. : 4213 m.s.n.m.
Accesibilidad.
El Acceso al lugar del proyecto es por va terrestre, desde
Huaraz:
Huaraz Conococha Carretera Asfaltada 80 km Conococha Casablanca
Carretera Asfaltada 8 Km1.2. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACIN
CIENTFICA1.1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LAS TCNICAS DE PLANEACINEl
concepto de planeacin ha acompaado al hombre desde tiempos
inmemorables, pues cada vez que se desea ejecutar un proyecto, sea
constructivo, militar, administrativo, etc., es necesario pensar en
un itinerario lgico de planeacin que permita su ejecucin final.
Los mtodos de programacin datan desde principios del siglo XX,
fue en esta poca que se trat de analizar por primera vez la relacin
de trabajo versus tiempo, es decir, all estaba el hombre tratando
de alguna manera de controlar la eficiencia en los proyectos
emprendidos.
La gerencia de proyectos de construccin se desarroll en Europa y
en EstadosUnidos alrededor de los aos cincuenta, etapa posterior a
la Segunda Guerra Mundial, cuando fue necesaria la reconstruccin de
Europa. En este momento los proyectos se hacen ms complejos, se
desarrollan proyectos de gran magnitud y no basta con la intuicin y
experiencia de los ingenieros para administrar los mismos. Es en
esa poca cuando comienza a desarrollarse literatura referente a la
gerencia de proyectos de construccin, la cual es difundida en
institutos y universidades; su aplicacin en el ramo constructor no
se hace esperar.
PERT (Program Evaluation Review Technique) fue desarrollado a
fines dela dcada de 1950 por la Navy Special Projects Office en
colaboracin con la empresa de consultora administrativa de Booz,
Allen y Hamilton. La tcnica recibi una considerable publicidad,
favorable para su uso, en el programa de ingeniera y desarrollo del
misil Polaris, un complicado proyecto que tena 250 contratistas
primarios y 9000 subcontratistas. Desde esa fecha, ha sido
ampliamente recibido en otras reas del gobierno y de la industria y
se ha aplicado en proyectos tan diferentes como la construccin de
fbricas, edificios y carreteras, investigacin administrativa,
desarrollo de productos, instalacin de nuevos sistemas de
computadoras, etc. Hoy, muchas empresas y agencias gubernamentales
exigen que todos sus contratistas usen la PERT.
CPM (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E.
Kelly, de Remington Rand, y M. R. Walker, de DuPont. Se diferencia
principalmente del mtodo de PERT por los detalles de cmo se manejan
el Tiempo y el Costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM
en la instrumentacin efectiva se han ido borrando en cuanto las
empresas han integrados las mejores caractersticas de ambos
sistemas en sus esfuerzos propios por manejar con eficiencia sus
proyectos.Segn Morris (1994), fue Henry Laurence Gantt quien, entre
1910 y 1915, desarroll y populariz este tipo de diagrama en
Occidente, este mtodo lo diseo para la planificacin del desarrollo
de proyectos simples, es decir menores a las 25 partidas, el
diagrama de Gantt, sin embargo, resulta til para la relacin entre
tiempo y carga de trabajo.En el Per la administracin de proyectos
es un tema aprendido slo en algunas carreras como economa o
administracin de empresas, pero aplicados a sectores de comercio,
industriales o de servicios, dejando de lado el de la construccin.
Se puede observar incluso, en los planes de estudio de la carrera
de ingeniera civil de algunas universidades, que el rea de
administracin y costos es poco considerada y no se le da la
importancia que tiene.
Eleazar (2001), sostiene que tanto las empresas constructoras
como clientes en el pas, poco se han interesado en la planeacin y
el control de sus obras, todava algunos se limitan a la experiencia
e intuicin de los ingenieros, y desarrollan los proyectos sin una
planeacin formal, y bajo controles sin ningn rigor.
1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACINEl presente proyecto de
investigacin se justifica en las dimensiones:Econmica. La necesidad
de la rentabilidad en un proyecto nos demanda aplicar mtodos de
control de obra de mucha eficiencia, es as que el mtodo CPM/PERT es
una herramienta imprescindible para poder gestionar adecuadamente
los procesos de avance y desarrollo de una obra.La prdida de
recursos en la ejecucin de proyectos representa prdidas econmicas
para la empresa, es por esta razn que usar un mtodo como el
CPM/PERT que nos permita abarcar el control ms exacto es necesario
para evitar prdidas.Operativa.El CPM/PERT se desarroll para
proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las
actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba
intentado antes y por tanto no hababases de datos, para los tiempos
de las actividades). Esto condujo al enfoque probabilstico que se
tom. El CPM/PERT ha constituido una herramienta til parala
administracinde proyectos. Por otra parte, el CPM/PERT se desarroll
para manejar proyectos repetitivos o similares (ej., mantenimiento
de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad de
experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos
proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llev al
anlisis de tcnicas de colisin utilizadas en las redes CPM/PERT. En
la necesidad que presenta un proyecto el CPM/PERT representa una
solucin a la operatividad del proyecto, considerando que este
depende de varios elementos para su ejecucin, al plantearse un
proyecto nos podemos detener en el anlisis de las rutas crticas que
sern determinantes para el normal desarrollo del proyecto.
Justificacin tcnica:La metodologa llamado CPM/PERT introdujo una
relacin entre el coste y la duracin de las actividades, de esta
forma en la ejecucin de un proyecto el avance y produccin es
seguido y controlado muy de cerca, ya que la preocupacin principal
de los ejecutores es minimizar los riesgos de prdida de recursos al
mximo al estimar la duracin de las actividades para un nivel de
coste dada. Por otra parte, mientras que CPM trabajar con
duraciones deterministas para las tareas, ms centrado en los
aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilsticas para
aqullas.
1.4. PROBLEMALa construccin es uno de los principales sectores
de la economa regional, tanto por su contribucin a la riqueza de
nuestro pas, como por la generacin de puestos de trabajo, es por
ello que al tratarse de una actividad muy frecuente en la zona por
la disposicin econmica que se obtiene mediante el canon minero, se
requerir una adecuada optimizacin de los proyectos para que estos
puedan ejecutarse en el periodo indica por el expediente tcnico,
evitando as demoras innecesarias que podran perjudicar a la
poblacin beneficiaria e incluso a las mismas empresas
ejecutoras.
Las empresas constructoras y las entidades que se encargan de
ejecutar proyectos por administracin directa en la zona, tienen
como funcin la elaboracin de un correcto programa de realizacin del
proyecto para poder estimar el tiempo total de ejecucin de la obra,
los gastos que se efectuarn en el transcurso de la obra, los
materiales, maquinarias y mano de obras especializadas y no
especializada que se emplearan en cada etapa del proyecto.En la
actualidad las empresas constructoras y entidades por lo general
solo emplean el diagrama de Gantt para elaborar la programacin de
las actividades pertinentes al proyecto, puesto que en la mayora de
los casos no se cuenta con el personal calificado que cumpla con la
funcin.El empleo de otros mtodos diferentes del Gantt, como son el
CPM y el PERT, nos permitirn: Tener una mejor programacin efectiva
de los recursos disponibles. Permite la simulacin de caminos
alternativos de accin en las operaciones de produccin. Permite
reducir al mnimo las contingencias adversas a la realizacin del
proyecto Separa el proceso de programacin del proceso de
planeacin.
Predecir las duraciones y certidumbres de las actividades.
Centra la atencin en las partes crticas del proyecto. Informa
sobre la utilizacin de los recursos.
DELIMITACIN DEL PROBLEMADe acuerdo con la informacin disponible
de la entidad correspondiente este se encarga de realizar la
planeacin y programacin de actividades de los proyectos
ejecutados.
Para ello en la estructura organizativa del Instituto existe la
Gerencia dePlanificacin y ejecucin de proyectos, la cual se encarga
de todo lo relativo a las obras que deben ser ejecutadas.
Entre otros aspectos que actualmente son programados y
controlados, se encuentra, la ubicacin de los sitios dnde estarn
situadas las obras, las fechas de inicio y terminacin, y cules
seran los recursos necesarios para ejecutarlas.
No obstante lo anterior, pudo comprobarse en las etapas
preliminares de la presente investigacin, que hasta el presente no
se ha logrado una planeacin y control adecuados de los tiempos de
ejecucin de las obras, lo cual comprende que no siempre se cuenta
con informacin precisa de la duracin de diferentes actividades, no
se prevn las posibles interrupciones climticas y, por tanto no es
estimada la holgura de que pudiera disponerse en algunas
actividades a diferencia de otras cuyo retraso alarga
necesariamente la terminacin de la obra.
Esta situacin ha trado como consecuencias en primer lugar que no
se dispone de informacin precisa durante el proceso de ejecucin
acerca de cmo afectaran los retrasos en determinadas actividades
con relacin a la obra en su conjunto, y, por tanto, la toma de
decisiones a este respecto debe realizarse en forma emprica.
Por otra parte, al no existir un control estricto acerca de los
tiempos de ejecucin de las obras, se producen frecuentes retrasos
que resultan significativos y entorpecen el proceso de seguimiento
que debe realizarse a cada proyecto que desarrolla el Gobierno
Distrital de Huaraz, adems de que encarece el costo de las obras y
causa malestar entre los vecinos que esperan la culminacin de los
proyectos comprometidos y sin embargo, stos se dilatan en el
tiempo.
Un anlisis preliminar acerca de las herramientas modernas de
programacin de obras, mostr que existen tcnicas especficas que
pueden dar respuestas a este tipo de situacin, tal es el caso de
los llamados mtodos basados en el camino crtico, tales como:El
Gantt, el PERT (Program Evaluacin Review Technique), y el CPM
(Critical Path Method).
En particular acerca de los mtodos basados en el camino crtico,
expone Acosta (2000), que son mtodos: diseados para proporcionar
diversos elementos tiles de informacin para los administradores del
proyecto.
Primero, el PERT/CPM expone la ruta crtica de un proyecto. Estas
son las actividades que limitan la duracin del proyecto. (p.
1).
En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto.
Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las
actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta
cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir
que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM
identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible
para retardos.
1.5. OBJETIVOS1.Objetivo General:
Aplicacin del mtodo de PERT- CPM en el control de la obra
Construccin Del Comedor Del Campamento Casa Blanca
2. Objetivo Especfico:
Estimacin del tiempo de ejecucin de la obra Construccin Del
Comedor Del Campamento Casa Blanca
Control y comparacin del tiempo de ejecucin del proyecto.
1.5. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN1.5.1. Mtodos de
InvestigacinEn la realizacin de la presente investigacin se han
utilizado diversos mtodos cientficos, son los siguientes:
Observacin: Se ha observado los procesos de construccin y de
rendimiento en obra.
Anlisis: Se analiza y verifica cada uno de los procesos
constructivos.
Comparativo: Se van a comparar los rendimientos del expediente
con rendimientos ejecutados en campo as mismo como las cuadrillas
usadas en cada partida
1.5.2. Tipo y Diseo de InvestigacinPor el tipo de investigacin
tecnolgica aplicada. Por el tipo de anlisis de los datos: es
investigacin cuantitativa y experimental.1.5.3. mbitos de la
InvestigacinUniverso: El universo o alcance geogrfico de la
presente investigacin abarca la Construccin Del Comedor Del
Campamento Casa Blanca.
1.5.4. Tcnicas e Instrumentos de Investigacin
Instrumentos: Fichas de control de personal y rendimientos:
Permiten la cuantificacin del avance en trminos numricos para poder
realizar la comparacin necesaria. Fichas de cuadrillas: nos
permitir determinar la cantidad de cuadrillas que trabajan en campo
Cuadros de avance do obra: al finalizar una jornada laboral se
tomara los datos de todo lo ejecutado en un da normal de
trabajo.Materiales y equipos: tiles de escritorio:1. Papel.2.
Lapiceros.3. tiles en general. Equipos:1. Laptop.2. Impresora.3.
Cmara fotogrfica.4. Wincha.
2. MARCO TEORICO2.1. DEFINICIN DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIN
Un proyecto de construccin es una infraestructura necesaria para
satisfacer una necesidad pblica o privada que necesita ser creada.
Este proyecto consta de diferentes etapas de desarrollo. En primera
instancia se tiene el estudio preliminar para delimitar la
necesidad existente, y la factibilidad del mismo. Posteriormente se
procede a elaborar un diseo preliminar, con el cual se puede saber
de manera ms clara el costo de la obra. Para finalizar, el proyecto
terminado se integra de planos arquitectnicos, estructurales, y de
instalaciones, as como una descripcin por escrito de las
especificaciones tcnicas del proyecto; todo esto junto con un
programa detallado de obra.
Todos los proyectos de cualquier magnitud se integran de la
misma manera, desde una simple banqueta o una pequea casa, hasta
una autopista de primer mundo o un edificio corporativo. Todos
cuentan con planos, especificaciones y detalles a un menor o mayor
grado de detalle.De la misma forma, todos los proyectos de
construccin se pueden y deben planear aplicando las tcnicas de
planeacin ms comunes, como por ejemplo, el diagrama de barras, la
ruta crtica, diagrama de tiempo y espacio, la lnea de balance, y el
PERT.
Dependiendo del tamao y tipo del proyecto ser la conveniencia de
utilizar una u otra tcnica, o incluso varias.
Para poder administrar un proyecto, es necesario primero saber
el tamao o alcance y el tipo del proyecto. Si no se tiene idea
clara del tamao real del proyecto, no es posible elaborar un
presupuesto acertado, ni mucho menos una calendarizacin del
mismo.
Normalmente esta delimitacin del alcance o tamao del proyecto es
elaborado por los diseadores, quienes elaboran un presupuesto
preliminar base para el cliente. Son las empresas constructoras, y
especficamente los administradores de obras, quienes elaboran una
calendarizacin y planeacin precisa del proyecto con base a los
planos y especificaciones elaborados por los diseadores. En muchos
de los casos, el tipo de proyecto dictaminar el tipo de mtodo de
planeacin a usarse, as como su nivel de detalle.
2.2 Necesidad De Planear Y Controlar Un Proyecto De
Construccin
Un proyecto de construccin involucra el uso de diferentes
materiales, de diferentes tipos de recursos humanos con diferentes
especialidades, y de equipo principalmente. Es necesario contar con
un plan de la obra para poder establecer una buena comunicacin con
los diferentes recursos humanos, ya que cada quien tiene diferentes
perspectivas y formas de pensar referentes al proyecto, as como
formas de hacer las cosas, y se necesita contar con una herramienta
con la cual se pueda transmitir efectivamente lo que se pretende
hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo, y sobre todo la necesidad de
terminarlo dentro de un tiempo determinado. Es decir, cada quien
planea a su estilo.
En ciertos proyectos de construccin, se requieren materiales
poco comerciales, los cuales deben de ser pedidos con anticipacin,
e incluso puede ser que algunos necesiten someterse a pruebas de
calidad antes de ser utilizados. No solo aplica esto para
materiales, sino tambin para piezas estructurales como piezas de
concreto precoladas, o vigas de acero, las cuales deben de ser
pedidas con anticipacin y someterse a ciertas pruebas de
resistencia.
Muchas veces tanto los materiales como las piezas estructurales
deben de ser transportadas desde el banco de extraccin o lugar de
fabricacin segn sea el caso, y se debe contemplar por lo tanto el
tiempo de traslado, y las posibles demoras. Si no se cuenta con una
adecuada planeacin de la obra, puede haber retrasos en la llegada
del material o de las piezas prefabricadas, o por otro lado, puede
haber material almacenado por mucho tiempo de forma innecesaria.
Esto ltimo implica un aumento en los costos ya que si el material
no est bien almacenado o est a la intemperie pierde sus
propiedades, o en caso de arena o tierra puede haber prdidas; y
adems se hace una erogacin de dinero en un recurso que en ese
momento no es necesario, lo que afecta el flujo de efectivo de la
empresa. Una situacin parecida sucede con la mano de obra
calificada y escasa.
Conforme pasa el tiempo, los costos de mano de obra, y los
precios de los materiales y equipo se encarecen. En la mayora de
las veces, la ganancia en una obra consiste en el mximo
aprovechamiento de los recursos, con la finalidad de minimizar
costos. Con una buena planeacin de la obra se puede determinar en
primera instancia el equipo ms adecuado en cuanto a operacin y
costo. De la misma forma se pueden mejorar procesos constructivos,
que combinado con el equipo y la herramienta adecuados, minimice la
cantidad de mano de obra a utilizarse. Se trata de contratar la
mano de obra necesaria para cada etapa del proyecto, de tal manera
que se eviten tiempos perdidos, o que se subutilice mano de obra
especializada que sale cara en trabajos poco complejos.
En proyectos de gran envergadura, como autopistas, o edificios
corporativos, la inversin es muy grande, y en la mayora sino que en
todos los casos, se requiere de financiamiento externo. Para
conseguir este financiamiento, las instituciones financieras piden
no solo especificaciones tcnicas, sino tambin calendarizacin de la
obra y estimaciones confiables para poder hacer un anlisis de la
viabilidad del proyecto y poder otorgar o no el crdito. Lo mismo
sucede con las compaas aseguradoras.Hacer una buena planeacin
permite prever ciertos sucesos desfavorables como lo son las
lluvias y otros fenmenos naturales que estn fuera de control del
contratista. Es necesario conocer la situacin climtica del lugar
para poder planear y organizar la obra de tal manera que la lluvia
u otros eventos climticos no interrumpan o afecten la construccin.
Por ltimo, si se cuenta con una planeacin adecuada de la obra se
pueden hacer correcciones por los diferentes imprevistos que puedan
presentarse. Pueden surgir imprevistos por condiciones del terreno
diferentes a las reportadas por los estudios preliminares. Puede
ser que algn trabajador abandone repentinamente la obra, o que
exista cualquier otro tipo de situacin que afecte o interrumpa la
obra. La planeacin en la obra debe de ser continua, procurando
resolver los problemas ocasionados por estos imprevistos, as como
mejorar u optimizar cada etapa del proyecto conforme se va
avanzando en su realizacin. Una buena planeacin ayuda a identificar
riesgos potenciales.
Existen otras razones que implican una necesidad de planear un
proyecto, pero estas son las ms importantes a considerar. En
resumen las razones por lo cual la planeacin es necesaria son:
Tener una comunicacin efectiva entre las diferentes partes del
proyecto.
Cumplir con las obligaciones contractuales.
Poder pedir y probar los materiales y piezas prefabricadas con
la anticipacin adecuada, lo que se denomina como administracin de
la calidad.
Optimizar recursos de mano de obra, materiales y equipo.
Inducir confianza sobre la buena realizacin del proyecto en
instituciones financieras o aseguradoras.
Prever situaciones desfavorables o solucionar imprevistos de
manera rpida y efectiva.
Tener un control aceptable sobre el proyecto tanto en tiempo,
costo, y recursos.
2.3 La Administracin De Proyectos En La Construccin
La administracin de proyectos en la construccin consiste en
administrar en forma efectiva, gente, materiales, dinero y equipo,
as como elaborar una calendarizacin completa para terminar el
proyecto en tiempo y costo. Aunado a lo anterior, establecen un
mtodo para el control del proyecto.El trabajo del administrador
general es la gerencia de construccin, que implica en primera
instancia administrar a la gente. Una de sus funciones primordiales
es coordinar a las diferentes partes involucradas en el proyecto,
as como delegar responsabilidades a las mismas. El administrador
general no se involucra con actividades detalladas, sino que por el
contrario se enfoca en los objetivos generales del proyecto que se
pretenden alcanzar.
Debe tratarse de una persona con la capacidad de resolver los
problemas que pueden surgir durante el desarrollo de la obra, debe
ser un lder que gue en forma efectiva a todas los trabajadores a su
cargo, y que cuente con una actitud de s se puede que contagie esa
energa positiva y pro-activa a todos los trabajadores. El
administrador debe elaborar principalmente un plan en el cual
basarse para organizar el proyecto. El nivel de planeacin depender
de los distintos niveles de administracin de que se trate. En este
caso, el administrador general est encargado de la planeacin a
largo plazo y a un nivel gerencial.
En general la administracin de proyectos consiste de 4 funciones
bsicas:
Planeacin Programacin Organizacin Control
Planeacin: Consiste en elaborar una especie de estrategia
general para la realizacin del proyecto. Se construye a base de
actividades generales de la obra, con la finalidad de estimar los
tiempos de realizacin de cada una, as como las posibles
limitaciones o imprevistos que pudieran surgir. Este plan servir de
gua para el desarrollo general del proyecto. En ciertas
circunstancias, se recomienda planear lo planeado. Existen tres
tipos de planeacin en funcin de sus objetivos: a largo plazo, a
mediano plazo y a corto plazo.
Programacin: Es la elaboracin de un plan ms detallado, en la que
se integran las diferentes actividades especficas del proyecto.
Estas actividades se ordenan de manera sistemtica, y se le asigna
una duracin y una fecha de inicio y de terminacin. Tambin se
establecen relaciones entre las diferentes actividades, y las
posibles restricciones existentes entre unas y otras. As como
sucede en la planeacin, se tienen tres tipos de programacin.
Organizacin: Basado en la programacin, se trata de organizar
todos los recursos requeridos para cada proceso o actividad. Estos
recursos pueden ser materiales, herramientas, mano de obra o
equipo. Consiste tambin en la seleccin de personal adecuado para la
realizacin de trabajos especficos, as como la asignacin de trabajos
a los diferentes trabajadores, de acuerdo a los requerimientos de
la programacin de obra.
Control: Es tal vez de las ms difciles partes de la
administracin de proyectos.Consiste en elaborar un sistema de
control que le permita al administrador medir, reportar, y prevenir
posibles variaciones en el tiempo o costo de la obra. Debido a
esto, se dice que la planeacin es un proceso continuo, ya que
conforme se mantiene el control de la obra, es probable que en
ocasiones se requiera hacer modificaciones en la programacin para
poder cumplir con lo establecido en el plan general. Se trata de
estar al tanto de la situacin de la obra, sus avances y posibles
anomalas, para poder resolver problemas a tiempo.
La administracin de proyectos en la construccin vara dependiendo
de la persona encargada de realizar la administracin. Si se trata
del cliente, ste realizar una planeacin general, cuya escala de
tiempo sea en meses o semanas que le permita estimar el costo total
de la obra, as como los diferentes flujos de efectivo que se
requieran. Por otro lado los encargados del diseo del proyecto se
preocupan por planear el proceso de diseo.
Necesitan establecer la secuencia de actividades a realizar,
como lo son investigaciones, estudios del terreno, clculos,
elaboracin de planos, aprobacin de los mismos, preparacin de
documentos de especificaciones tcnicas y de instalaciones, entre
otras mltiples actividades que deben de ser planeadas para evitar
prdida de tiempo o retrasos, as como posibles omisiones. En ltima
instancia est el contratista, quin elaborar una planeacin
detallada, donde normalmente la escala de tiempo utilizada sea
diaria, pudiendo ser mayor o menor segn se requiera, para poder
organizar sus recursos, y controlar en forma efectiva todo el
desarrollo de la obra.
2.4 Administrador De Proyectos Y Administrador De La
Construccin
2.4.1 Administrador De Proyectos
Un administrador de proyectos es aquel que trabaja para el
cliente o dueo del proyecto a realizarse. Este administrador puede
ser un empleado directo del mismo cliente, o puede ser un consultor
externo, o cualquier persona experta contratada especficamente para
eso. El administrador del proyecto se encargar de coordinar el
desarrollo completo del mismo desde sus estudios preliminares,
hasta su construccin. l funge principalmente como el representante
del dueo y trabaja en forma conjunta con los diseadores y con los
administradores de la construccin. Su responsabilidad no solo se
enfoca a la etapa constructiva, sino que requiere de un enfoque
multidisciplinario en toda la realizacin del proyecto. Estudios de
factibilidad, diseo preliminar, diseo final, presupuestacin,
contratacin de quien realice la obra, compra de terreno en caso de
ser necesario, permisos y licencias, estudio de impacto ambiental,
son algunas de las mltiples responsabilidades del administrador de
proyectos, adems de un alto conocimiento sobre el marco legal en la
construccin. l es el principal responsable de que el proyecto sea
completado en el tiempo y el costo estimados, y por lo tanto est
involucrado de forma importante en la etapa constructiva, aplicando
efectivos mecanismos de control para garantizar un buen desarrollo
de la obra y evitar retrasos o sobrecostos, o bien la suspensin del
proyecto.
2.4.2 Administrador De La Construccin
El administrador de la construccin es el encargado nicamente de
la etapa constructiva del proyecto. l ya cuenta con las licencias y
permisos, y se basa en el diseo ya elaborado previamente para poder
llevar a cabo la construccin de la facilidad o infraestructura de
que se trate. ste generalmente trabaja para la empresa constructora
encargada de la obra, pero tambin es el responsable de reportar
avances y reportar en general la situacin actual de la obra al
administrador de proyectos. Se coordina con los residentes y
supervisores de obra para poder manejar los diferentes recursos, y
basado en sus experiencias, obtener ideas para optimizar los
tiempos y los costos. Es el encargado de proveer los materiales, la
herramienta y el equipo necesarios. Mantiene un control riguroso de
todos los avances de la obra, as como de los diferentes recursos
involucrados. Elabora una programacin detallada de la obra, basada
en el plan general. Esta programacin detallada suele ser en
semanas, y su escala de tiempo puede ser un da o medios das. Esto
le sirva para llevar un mejor control de la obra durante su
desarrollo, y optimizar el aprovechamiento de los materiales, del
equipo y de la gente. Tambin permite organizar a los diferentes
recursos con la finalidad de evitar tiempos perdidos, retrasos, u
omisiones de ciertas actividades importantes.
En algunos casos, el administrador de la construccin Administra
a varios administradores de proyectos. Esta situacin es comn con
los grandes contratistas.
2.5 TCNICAS PARA LA PROGRAMACIN Y EL CONTROLEntre las
principales tcnicas utilizadas en la administracin y gestin de
proyectos en general, y, en particular en lo que se refiere a
actividades de construccin, se encuentran las grficas de Gantt, el
PERT y el CPM.
Grficas de GanttDe acuerdo con Hampton (1998), uno de los medios
ms antiguos y todava muy til en la actualidad en la programacin es
la grfica de Gantt, la cual se prepara listando las actividades de
trabajo como tareas discretas y trazando cada una en funcin de una
lnea de tiempo (p. 709).
Como tcnica de organizacin de tareas, la grfica de Gantt no
optimiza los recursos, sino ms bien permite estructurar las
actividades a ser realizadas, distribuyndolas en el tiempo. En
trminos generales, la grfica de Gantt, representa las actividades
en trminos de unidades de tiempo, a travs de una barra horizontal
que dimensiona la duracin de la actividad y fijando fechas de
inicio y de trmino para stas, a travs de las columnas que son las
escalas de tiempo. sta representacin puede realizarse en diferentes
niveles de agrupacin, y de este modo, se pueden visualizar etapas,
grupos de actividades, actividades y subactividades.
Es importante destacar que en la grfica tambin se puede obtener
ms informacin, dependiendo de la simbologa que se emplee. As, las
barras se pueden ver complementadas por nmeros que indiquen la
cantidad de obra a ejecutar, por smbolos que indican algn hito,
colores que indican actividades crticas, entre otros. Lo importante
radica que al escoger cualquier tipo de representacin, sea de
acuerdo a las necesidades de Planificacin, Programacin y Control
que requiera el proyecto.
Segn Laguna (2001), El mayor aporte de la grfica Gantt, fue la
creacin de un grfico de barras que ayudo a observar cronolgicamente
las actividades y ver su ejecucin terica en el tiempo. En
definitiva es un esquema que representa el tiempo requerido para la
realizacin de una tarea. (p. 7).
Resumiendo los planteamientos del autor antes mencionado, para
construir una grfica Gantt, es necesario desarrollar seis
etapas:
Listado de actividades Orden cronolgico de las actividades
Determinacin de tiempos Elaboracin del esquema Colocacin de barras
en el esquema Determinacin de tiempos totales
Cada una de las etapas anteriormente expuestas, permitir
reflejar la informacin correspondiente a la obra en forma
interrelacionada de modo de lograr como plantea Hinojosa (2003),
mostrar la programacin de un proyecto, ya que las barras muestran
los tiempos de inicio y terminacin de las actividades. (p. 7).En la
Figura 1 se presenta un ejemplo de grfica de Gantt:
Figura 1: Grfica de Gantt. Tomado de Hinojosa, M. (2003), (p.
8)
Como se observa en la figura, en este tipo de grfica se muestran
las diferentes actividades a la izquierda y a la derecha y mediante
barras (que incluso pueden ser de diferentes colores) se indica el
avance de cada una de stas en el tiempo. Igualmente se refleja
mediante flechas verticales la precedencia y consecuencia de cada
tarea con la anterior la siguiente, permitiendo, como ya ha sido
planteado, una mejor organizacin del proyecto.Entre las ventajas
que presenta esta tcnica de programacin de proyectos y en especial
en la construccin de acuerdo con Laguna (2001) que: permite
observar en forma preliminar y de manera grfica los avances
esperados en el transcurso de cualquier tipo de obra, cosa que con
otros mtodos es muy difcil vislumbrar a menos que se tenga un
conocimiento acabado de estos. (p. 9)
Asimismo, en este tipo de grficos, tambin es posible ver las
duraciones esperadas y los posibles traslados en las diferentes
relaciones de precedencia, al igual que es posible ver las fechas
calendario y es factible efectuar una comparacin del avance
programado terico con el avance real y realizar una comparacin del
inicio de una tarea y el fin de la misma, todo esto en el mbito de
la programacin de la ejecucin de la obra de construccin.
De acuerdo con los planteamientos de Laguna (2001), Este mtodo
es recomendable para obras de carcter nico, vale decir donde no
haya partes de la obra que se repitan continuamente. Sin embargo,
se puede utilizar en otro tipo de obras, como las repetitivas y
lineales, pero combinando con otros mtodos, para as lograr la mejor
estimacin de acuerdo a las necesidades del proyecto. (p. 7)
De los conceptos anteriores, se infiere que aunque la tcnica de
la Grfica de Gantt, no optimiza en s misma los tiempos ni los
recursos necesarios para la ejecucin de la obra, puede resultar un
mtodo de gerencia adecuado con vistas a conocer y controlar si la
ejecucin de la obra se comporta segn lo programado.
No obstante, Laguna (2001), seala las siguientes
desventajas:
Manejo de un nmero muy limitado de actividades, pudiendo hacerlo
ventajosamente para no ms de 35 a 40. Si se considera que para el
mejor control se programa diariamente, se hace engorroso tratar de
analizar una actividad cuando lleva la mitad del plazo del
proyecto.
Los proyectos complejos pueden incorporar cientos y hasta miles
de actividades, y a su vez durar aos. (p. 9). Sin embargo, la
utilizacin de sistemas computacionales que se emplean en la
actualidad, ha resuelto de alguna manera esta limitacin, pudindose
manipular una mayor cantidad de actividades y por consiguiente se
puede planificar y programar proyectos de ms larga duracin.
Por otra parte, parafraseando al autor antes mencionado, otra
desventaja de las Grficas de Gantt, sera que no permite trabajar
fcilmente las interrelaciones de secuencia entre diferentes
actividades, como tambin se dificulta la reprogramacin de
actividades dependiendo de la fecha calendario.
Mtodo PERTEl mtodo PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de
Revisin), es en lo esencial, una tcnica de programacin y control de
proyectos basado en una representacin en forma de red de las
actividades que se requieren mediante flechas que representan las
actividades necesarias y junto a las cuales se relejan los tiempos
necesarios para su ejecucin. De este modo, si se necesita efectuar
determinadas actividades, se puede fijar la atencin en las
individuales y en el momento en que se debe iniciar cada una, con
el fin de acomodarlas dentro de la programacin general del proyecto
en cuestin.
De acuerdo con Hinojosa (2003), la conceptualizacin del sistema
de actividades como una red vino a constituir un paso importante en
el anlisis de los sistemas de produccin en gran escala. El concepto
del flujo a travs de la red se centra en factores importantes de la
programacin, como son la interaccin entre la duracin respectiva de
las actividades, sus fechas de iniciacin ms prxima y ms distante y
la secuencia que se requiere en la produccin. (p. 12)
Como fue analizado anteriormente, el mtodo PERT surge a los
finales de los aos 50 en los Estados Unidos con objetivos
bsicamente militares (proyecto Polaris). Luego fue utilizado para
la programacin de actividades orientadas a los viajes espaciales,
abundando en la actualidad innumerables ejemplos de su utilizacin
en la programacin y control de obras de construccin.
En relacin con el tiempo de ejecucin de cada actividad
contemplada en el proyecto, en la tcnica PERT, la distribucin para
cualquier actividad se define por tres estimados: el estimado de
tiempo ms probable, el estimado de tiempo ms optimista y el
estimado de tiempo ms pesimista.
De acuerdo con Acosta (2000), el tiempo ms probable es el tiempo
requerido para completar la actividad bajo condiciones normales.
Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en
el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los
materiales y otros factores. (p. 5)
Otro concepto importante que debe ser considerado al utilizar el
mtodo PERT es el de holgura, la cual es el tiempo sobrante que
surge al visualizar el conjunto de actividades como una red y la
define la flexibilidad de que se dispone en la programacin de
actividades. Mediante el uso efectivo de la holgura, la direccin
puede encontrar alternativas para aprovechar los recursos de la
manera ms efectiva.
Por otra parte, el concepto de actividad crtica es tambin
importante en un programa PERT, entendiendo como tales aquellas
operaciones que aparecen en la ruta crtica, esto es, en la ruta
formada por las actividades que no poseen holgura y cuyos retrasos
en los tiempos prefijados ocasiona la demora del tiempo total del
proyecto, por lo que al decir de Hinojosa(2003), indica los puntos
en que la direccin debe enfocar su atencin para terminar un
proyecto en el tiempo fijado.(p. 11)
Para profundizar en estos conceptos a continuacin se citan los
planteamientos de Hinojosa (2003) al respecto:
Existen actividades que, si se retrasan, provocan un retraso de
todo el proyecto; y si se adelantan, provocan un adelanto en la
conclusin del proyecto. Este tipo de actividades reciben el nombre
de Actividades Crticas, las que integradas conforman la Ruta Crtica
(Camino Crtico), por lo que deben ser vigiladas con mayor cuidado
por los profesionales que administran el proyecto. (p. 12)
Las actividades que no forman parte de la Ruta Crtica reciben el
nombre de Actividades no Crticas, y tienen la caracterstica de que
pueden admitir un cierto retraso mximo sin afectar al tiempo total
de ejecucin del proyecto o el tiempo de ejecucin de otras
actividades. El retraso mximo admisible en una actividad recibe el
nombre de Holgura Total.
Cualquier demora adicional a la holgura total de la actividad
afectar a todo el proyecto, pues una vez consumido este tiempo de
reserva, la actividad pasa a convertirse en actividad crtica. En
estos casos es muy frecuente que exista ms de una ruta crtica en el
proyecto.
Durante cualquier tiempo del desarrollo de un proyecto siempre
existir al menos una actividad que sea crtica. No resulta
conveniente tener demasiadas actividades crticas en un momento
dado, pues el control total del proyecto se vuelve ms difcil, y la
probabilidad de que se incumpla con los plazos de ejecucin del
proyecto se vuelve ms alta.
La presencia de un nmero suficiente de actividades no crticas
durante el desarrollo de los proyectos permite superar limitaciones
temporales de recursos econmicos, fsicos y humanos, sin afectar a
la fecha de terminacin de los proyectos, a travs de la asignacin
prioritaria de tales recursos a las actividades crticas, y una
asignacin limitada a las actividades no crticas.
Cuando el conjunto de actividades se visualiza como una red,
surge el concepto de la ruta crtica a travs de la red. Este
concepto es fundamental para el problema administrativo de la
distribucin de recursos y el control de los tiempos de ejecucin, en
la forma ms efectiva.
En la Figura 2 se expone un ejemplo de diagrama PERT:
Figura 2: Diagrama PERT. Tomado de Hinojosa, M. (2003), (p.
3)
En la figura, cada flecha representa una actividad, denotada por
las letras: A, B, C, Etc; los nmeros bajo cada actividad denotan
los tiempos ms probables en das para la ejecucin de cada una. Es
costumbre determinar previamente los tres tiempos que han sido
referidos (ms probable, optimista y pesimista) y obtener un
promedio de los tres que es el que se refleja finalmente en el
grfico.
De igual forma, en la planificacin PERT, la longitud de las
flechas por lo general carece de significado. Los crculos numerados
representan los puntos de iniciacin y terminacin de las actividades
y se les llama eventos o nodos. La direccin de las flechas indica
el flujo, en el sentido de que el nodo 2 marca el final de la
actividad A y la iniciacin de las actividades B, C y D; el nodo 3
marca el final de la actividad B y el principio de la actividad E.
Por tanto, la red representa tambin las relaciones de precedencia
de todas las actividades. Por ejemplo, las actividades B, C y D no
se podrn iniciar hasta haber terminado la actividad A; pero las
actividades B, C y D pueden proseguir simultneamente, lo cual
explica el concepto de precedencia a travs de los antecedentes o
actividades que deben ser necesariamente realizadas con
anterioridad y consecuencia que expresa las actividades que se
realizarn posteriormente.
Finalmente debe hacerse referencia a algunos elementos prcticos
de aplicacin de esta tcnica. De acuerdo con Pea (2000), Antes de
dibujar un grfico PERT, debe hacerse una estimacin del tiempo
requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede
utilizarse para indicar los tiempos mximos y mnimos para la
finalizacin de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a
menudo en forma de personas-da, no es recomendable este
planteamiento. No existe ninguna prueba de que exista dependencia
lineal entre el tiempo de terminacin de un proyecto y el nmero de
personas asignadas al equipo del proyecto. (p. 3)
Estos elementos deben ser tomados en tiempo en la prctica de
aplicacin de esta tcnica a proyectos constructivos, tenerse en
cuenta ya que por ser el tiempo el recurso central en la
programacin de proyectos, es preciso estimar cuidadosamente su
magnitud para cada operacin a actividad, de modo de lograr el mayor
nivel de control posterior en el proyecto como consecuencia de su
programacin lo ms exacta.
En este sentido, los requisitos de tiempo de los proyectos deben
ser calculados por estimacin. Con estimacin se refiere a hacerse
como se pueda. Un buen director de proyectos se basa en sus datos y
su experiencia en otros proyectos anteriores.Mtodo del Camino
Crtico (CPM)
El CPM es una importante tcnica de planeacin y control de
proyectos que fue diseado bsicamente para dirigir proyectos con
muchas actividades, siendo segn Gaithier y Frazier (2000), un
sistema dinmico, ya que segn pasa el tiempo los gerentes actualizan
sus estimaciones de tiempo originales dndole a la gerencia
informacin real sobre la administracin del proyecto. (p. 705).
La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. Mientras que el PERT supone que
el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable
aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad, en al cual
se consideran tres tiempos, en el CPM se infiere que los tiempos de
las actividades se conocen en forma determinista, esto es, se
programa como un solo tiempo y, por tanto se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.
Sin embargo, es frecuente considerar ambos mtodos de conjunto.
Al respecto plantea Hinojosa (2003), Las tcnicas de PERT y del CPM
son de tal manera semejantes que no han resistido las innumerables
tentativas de diversificarlas y de mantenerlas en campos opuestos.
Actualmente, con la gran divulgacin del PERT/COSTO, los dos
sistemas se encuentran integrados de tal manera que es comn
designarlos con la sigla conjunta PERT/CPM, como un sistema nico,
cuyas diferencias carecen de importancia. (p. 30)
En este sentido y de acuerdo con el criterio expresado por el
autor antes mencionado complementado con otros que se pronuncian de
igual manera como por ejemplo Acosta (2000), Gaithier y Frazier
(2000) y Pea (2000) entre otros, a continuacin se expone en forma
resumida las ventajas de ambos mtodos de programacin y control
considerados en forma unida.
2.6 VENTAJAS PERT / CPMEntre las principales ventajas de la
utilizacin del mtodo PERT/CPM para la programacin y control de
proyectos, se resumen a continuacin los planteamientos de Hinojosa
(2003):
- Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un
programa detallado de largo alcance.
- Proporciona una metodologa estndar de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal;
costo).
- Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en
que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del
programa propuesto.
- Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones
alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para
estudiar sus consecuencias con relacin a los plazos de cumplimiento
de los programas.
- Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos
propuestos.Asimismo, Del Campo (1997) destaca que estas tcnicas
Identifican y organizan las actividades, permitiendo estimar el
tiempo de finalizacin de los proyectos y sus interrelaciones y
poniendo de relieve las actividades que pueden retrasarse sin
afectar la finalizacin del proyecto. (p. 12).
Por consiguiente, como conclusin del anlisis de las bases
tericas se plantea que el mtodo PERT/ CPM pudiera ser conveniente
para dar solucin a la problemtica identificada en Construccin Del
Comedor Del Campamento Casa Blanca, en relacin con el control del
tiempo de ejecucin de las obras, incorporndolo como sistema de toma
de decisiones para cumplir con tales fines.
2.7 VARIABLES
En este punto se aborda la definicin de las variables de la
investigacin, las cuales estn relacionadas directamente con los
objetivos de la misma, as como presentan correspondencia conceptual
con las bases tericas anteriormente expuestas.
Segn Huidobro (2000), la finalidad de la utilizacin de cualquier
mtodo de Planificacin, es identificar las variables claves de un
proyecto, para as poder realizar la mejor estimacin posible del
proyecto y su ejecucin. De sta manera se podr cumplir con los
plazos establecidos y con el costo presupuestado. (p. 102).
De este modo, se han definido como variables de la investigacin
las siguientes:
- Programacin y control del tiempo de ejecucin de la obra:
Construccin Del Comedor Del Campamento Casa Blanca- Toma de
decisiones acerca del control de los tiempos de ejecucin de las
obras de construccin
Estas variables fueron operacionalizadas de manera individual de
modo de fijar la propia lgica y desagregacin de las mismas, para lo
cual se definieron y justificaron dimensiones, indicadores, tems,
fuentes e instrumentos, indicndose la correspondencia de las
variables con los objetivos de la investigacin:
2.8 GLOSARIO DE TRMINOS
Actividad: Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de
un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de
PERT.
Actividad crtica: El conocimiento de las operaciones que son
crticas, es decir, las que aparecen en la ruta crtica, indica los
puntos en que la direccin debe enfocar su atencin para terminar un
proyecto en el tiempo fijado
Calendario base: Calendario que especifica el horario laboral y
no laboral de un proyecto y sus recursos. Un calendario base
difiere de un calendario de recursos en que ste especifica los
tiempos laborales y no laborales de un recurso determinado.
Demora permisible: es la cantidad de tiempo que se puede
posponer una tarea antes de que suponga un retraso para otra
tarea.
Evento: Se dice que se realiza un evento, cuando todas las
actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas.
Holgura: Definida por la flexibilidad de que se dispone en la
programacin de actividades. Mediante el uso efectivo de la holgura,
la direccin puede encontrar alternativas para aprovechar los
recursos de la manera ms efectiva.
Lista de actividades: Es una lista cuidadosa y ordenada donde se
recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la
realizacin de un proyecto.
Margen de demora total: Cantidad de tiempo que se puede posponer
una tarea antes de que suponga un retraso de la fecha de fin del
proyecto.
Margen de demora: Cantidad de tiempo que se puede posponer una
tarea antes de que afecte a las fechas de otras tareas o a la fecha
de fin del proyecto.El margen de demora tambin se suele denominar
holgura.
Nodo: Son los crculos numerados que forman parte del diagrama de
red y representan el principio y el fin de las actividades que
intervienen en el proyecto
Norma: Documento normativo para el uso comn y repetitivo
establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido y
cuya aplicacin es voluntaria
Normalizacin: Actividad de formular, publicar, y aplicar en
relacin a problemas reales o potenciales, documentos normativos
dirigidos a la obtencin de un grado ptimo de orden en un contexto
dado.
Proyecto: Grupo de tareas relacionadas que son desempeadas en un
periodo de tiempo finito y encaminadas a cumplir una serie de
objetivos especficos.
Recursos esenciales: El recurso que trabaja en una tarea durante
el perodo ms largo de tiempo. El recurso esencial determina la
duracin del trabajo.
Recursos: El personal, los equipos y suministros utilizados para
completar las tareas de un proyecto.
Redistribucin: Resolucin de conflictos de recursos o sobre
asignaciones mediante el retraso de ciertas tareas.
Ruta Crtica: Actividades que, si se retrasan, provocan un
retraso de todo el proyecto; y si se adelantan, provocan un
adelanto en la conclusin del proyecto. Integradas conforman la Ruta
Crtica (Camino Crtico) del proyecto.
Captulo3.Programacin a corto plazo y anlisis de comparativo 5.1
Introduccin 5.2 empleo de mtodo de GANTT 5.3 Empleo del mtodo de
CPM 5.4 Empleo del mtodo de PERT 5.5 Curva SCaptulo4.Comparacin e
interpretacin de resultados 4.1 Comparativa de los mtodos de
Gabinete 4.2 Comparativa con los resultados de Campo y el de
Gabinete 4.3 Valorizacin 4.4
Captulo5.Conclusiones y recomendaciones:
1.9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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