UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL …Figura 17 Cronograma de Actividades ver figura 13 (Francisco Lara, 2012) ..... 84 . viii ÍNDICE DE CUADROS ... Dada la gran importancia

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

PROPUESTA DE ESTRATEGIA PARA LA RECUPERACIÓN DE LA SEGUNDA

FASE DE INFRAESTRUCTURA DEL PROYECTO PUNTA VISTA BAHÍA

Francisco Lara Campos

PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Noviembre, 2012

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

Fabio Muñoz Jiménez, MSc., PMP PROFESOR TUTOR

Ing. Mario López Soto, MAP LECTOR No.1

Ing. Álvaro Mata Leitón, MAP - PMP LECTOR No.2

_____________________________ Ing. Francisco Lara Campos .

SUSTENTANTE

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DEDICATORIA

A mi familia, por su paciencia y amor, ya que, si no fuera por ella no contaría con

la motivación de seguir adelante.

iv

AGRADECIMIENTOS

A Dios por darme la vida y la capacidad, para poder desarrollar con éxito los retos

que me he propuesto y que la vida me ha presentado.

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ÍNDICE

HOJA DE APROBACIÓN ii

DEDICATORIA iii

AGRADECIMIENTO iv

ÍNDICE v

ÍNDICE ILUSTRACIONES vii

ÍNDICE CUADROS viii

RESUMEN EJECUTIVO ix

1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 12

1.1. Antecedentes ........................................................................................................ 12 1.2. Oportunidad. ........................................................................................................ 13

1.3. Justificación del problema ................................................................................... 13 1.4. Objetivo general ................................................................................................... 14 1.5. Objetivos específicos. .......................................................................................... 14 2.1. Marco institucional .............................................................................................. 15

2.2. Antecedentes de la institución.............................................................................. 15 2.3. Misión y visión .................................................................................................... 15

2.4. Visión: .................................................................................................................. 15 2.5. Misión: ................................................................................................................. 15 2.6. Estructura organizativa ........................................................................................ 16

2.7. Descripción en la actualidad de la empresa ......................................................... 16 2.8. Teoría de Administración de Proyecto ................................................................ 18

2.9. Ciclo de vida de un proyecto ............................................................................... 22 2.10. Recuperación de proyectos. ................................................................................. 25

2.11. Criterios de evaluación. ....................................................................................... 34 3. MARCO METODOLÓGICO ...................................................................................... 35

3.1. Fuentes de información ........................................................................................ 35

3.2. Fuentes Primarias ................................................................................................. 35 3.3. Fuentes Secundarias ............................................................................................. 35

3.4. Técnicas de investigación .................................................................................... 36 3.5. Investigación documental: ................................................................................... 37 3.6. Investigación de campo: ...................................................................................... 37

3.7. Investigación mixta: ............................................................................................. 37 3.8. Métodos de investigación .................................................................................... 38 3.9. Método analítico-sintético ................................................................................... 38 3.10. Técnicas y herramientas ....................................................................................... 40

3.11. Supuestos y Restricciones. ................................................................................... 41 3.12. Supuestos ............................................................................................................. 41 3.13. Restricciones ........................................................................................................ 41 3.14. Entregables. .......................................................................................................... 42

4. DESARROLLO ............................................................................................................ 44

4.1. Investigación del por qué originalmente el proyecto no se llevó a su término, para

identificar los ejes temáticos vinculados. ......................................................................... 44 4.2. ALCANCE ........................................................................................................... 44 Análisis del entorno .......................................................................................................... 55

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Pronóstico político ............................................................................................................ 55

Pronóstico económico ...................................................................................................... 56 Pronóstico social ............................................................................................................... 56

Pronóstico tecnológico ..................................................................................................... 56 Pronóstico ambiental ........................................................................................................ 56 Red de Actores ................................................................................................................. 57 Competencia ..................................................................................................................... 57 Proveedores ...................................................................................................................... 57

Clientes y compradores .................................................................................................... 57 Complementos .................................................................................................................. 57 Colaboradores o entidades de apoyo ................................................................................ 58 Organizaciones laborales .................................................................................................. 58 Comunidades locales ........................................................................................................ 58

Reguladores ...................................................................................................................... 58 Las fuerzas competitivas .................................................................................................. 59

Análisis financiero del proyecto ....................................................................................... 62

4.4. Estrategia de Implementación .............................................................................. 72 Controlar los Costos ......................................................................................................... 85 4.5. Plantilla de control de los costos .......................................................................... 86

Roles y responsabilidades de actividades por realizar...................................................... 91 4.6. Adquirir el equipo del proyecto ........................................................................... 95

4.7. Perfil del equipo del proyecto .............................................................................. 95 4.8. Desarrollar el equipo del proyecto ....................................................................... 97 4.9. Dirigir el equipo del proyecto ............................................................................ 100

4.10. Criterio de evaluación del equipo del proyecto ................................................. 100

4.11. Identificar a los interesados – Trámite del Proyecto .......................................... 101 4.12. Identificar a los interesados – Construcción del proyecto ................................. 102 Planificar las comunicaciones ........................................................................................ 104

Tecnologia de la información ......................................................................................... 104 4.13. Integración - Cierre ............................................................................................ 105

4.14. Cerrar las adquisiciones ..................................................................................... 106 Cierre de contratos .......................................................................................................... 106

Cierre de subcontratos .................................................................................................... 106 Adquisiciones – Cierre ................................................................................................... 107 Cierre de un proyecto de construcción ........................................................................... 107 4.15. Plan de gestión ambiental .................................................................................. 109

5. CONCLUSIONES .................................................................................................... 1142

6. RECOMENDACIONES ............................................................................................ 114 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 116

ANEXOS ............................................................................................................................ 117 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ............................................................................... 117 Anexo 2: EDT ................................................................................................................. 119

Anexo 3: CRONOGRAMA PFG ……………………………………………………..121

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Estructura Organizativa (Francisco Lara, 2007) ................................................. 16

Figura 2 Ciclo de vida de un proyecto típico de construcción (Chavarría, 2007) ................ 23 Figura 3 Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida del

proyecto. PMI, PMBOK 2008. ............................................................................................. 23 Figura 4 Procesos en la Administración de Proyectos igual que anterior. PMI, PMBOK

2008. ..................................................................................................................................... 24 Figura 5 Etapas de un proceso de recuperación de proyectos (www.pmi-

costarica.org/pdf/recuperacion_de_proyectos.pdf) ............................................................. 26 Figura 6 Las cinco fuerzas que guían la competencia

(http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm) ................................ 28

Figura 7 Grafico de identificación de proyectos en problemas (www.pmi

costarica.org/pdf/recuperacion_de_proyectos.pdf) .............................................................. 33

Figura 8 Planos Segunda Fase Distribución. (Francisco Lara, 2007) .................................. 51

Figura 9 Cronograma de actividades Original (Francisco Lara, 2007) ................................ 53

Figura 10 Curva S (Francisco Lara, 2007) ........................................................................... 54

Figura 11 Cronograma y costos a. (Francisco Lara, 2007) .................................................. 62

Figura 12 Cronograma y costos b. (Francisco Lara, 2007) .................................................. 63

Figura 13 EDT. (Francisco Lara, 2007) ............................................................................... 64

Figura 14 Vista al mar desde el Hotel (Francisco Lara, 2007) ............................................. 73

Figura 15 Restaurant ya en operación (Francisco Lara, 2007) ............................................. 73

Figura 16 Zona donde transitan parte de las tuberías de abastecimiento (Francisco Lara,

2007) ..................................................................................................................................... 73

Figura 17 Cronograma de Actividades ver figura 13 (Francisco Lara, 2012) ..................... 84

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ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1 Fuentes de información utilizadas ........................................................................ 36

Cuadro 2 Métodos de investigación ..................................................................................... 40

Cuadro 3 Herramientas utilizadas......................................................................................... 40

Cuadro 4 Supuestos y restricciones ...................................................................................... 42

Cuadro 5 Entregables............................................................................................................ 43

Cuadro 6 Acta de Constitución del Condo-Hotel ................................................................. 46

Cuadro 7 Presupuesto original del proyecto. ....................................................................... 52

Cuadro 8 Análisis financiero detallado actual a. .................................................................. 65

Cuadro 9 Análisis financiero detallado actual b. ................................................................. 66

Cuadro 10 Flujo de caja mensual. ....................................................................................... 67

Cuadro 11 Flujo de caja Anual. ............................................................................................ 68

Cuadro 12 Préstamo a 10 años. ............................................................................................ 69

Cuadro 13 Flujo de caja mensual con pago de préstamo. .................................................... 69

Cuadro 14 Flujo de caja anual con pago de préstamo .......................................................... 70

Cuadro 15 Presupuesto en sitio. ........................................................................................... 75

Cuadro 16 Plan de trabajo actualizado. Ver figura 13 (Francisco Lara 2012) ..................... 79

Cuadro 17 Plantilla de Control de Costos de la construcción .............................................. 87

Cuadro 19 Matriz de roles y responsabilidades del equipo del proyecto ............................. 92

Cuadro 20 Perfiles de adquisición del equipo del proyecto ................................................. 96

Cuadro 21 Análisis de puestos del equipo del proyecto ....................................................... 98

Cuadro 22 Análisis de los interesados en la fase de trámite ............................................... 101

Cuadro 23 Análisis de los interesados en la construcción .................................................. 102

Cuadro 24 Cerrar el proyecto o fase ................................................................................... 106

Cuadro 25 Cerrar contrato o fase ........................................................................................ 107

ix

RESUMEN EJECUTIVO

Dada la gran importancia que adquirió en la primera década del siglo 21 la zona de Guanacaste, debido a su clima tropical seco y a sus hermosas playas, implementado con las inversiones del gobierno en infraestructura. Todo se proyectaba a que el auge daba para rato, amparado en la creciente llegada de extranjeros a punto de pensionarse y ansiosos por adquirir propiedades fuera de sus países de origen, buscando el segundo hogar, cambiando aquellos largos días de invierno, al sueño de un paraíso tropical. Guanacaste se posicionó como la segunda provincia en atracción de inversiones inmobiliarias. Sin embargo, el auge también propició la llegada de capital destinado para suplir las necesidades de los nuevos habitantes e inversionistas. Restaurantes, clubes de alta calidad, así como el desarrollo de más infraestructura médica forman parte del abanico de inversiones generado por el boom inmobiliario. Para el 2008 la recesión económica internacional afectó al país y muy en particular a esta provincia. Luego de años de un boom inmobiliario y turístico intenso, vio desacelerarse fuertemente su actividad comercial y desaparecer el flujo de nueva inversión inmobiliaria, una de las industrias más golpeadas a nivel global, provocando que proyectos como Punta Vista Bahía ubicado en el Golfo de Papagayo, más puntualmente en playa Panamá, pararan sus desarrollos por temor de que la crisis los llevara al debacle económico, esto a pesar de contar con una primera etapa finalizada y en operación y la parte que nos compete la infraestructura de la segunda fase ya en etapas intermedias de desarrollo. Sin embargo, en el 2012 se están comenzando a escribir nuevas historias, una mucho más optimista y que en cada nuevo día se divisan sólidas señales de recuperación. La inversión y actividad están volviendo a la zona y se están relanzando muchos proyectos que llevaban años congelados. La primera buena nueva es que la anhelada ampliación del aeropuerto de Liberia ya está lista y operando. El patrocinador del proyecto Punta Vista Bahía, aprovechó la oportunidad de tener un terreno dentro de la zona del proyecto Polo Turístico Golfo de Papagayo, para construir un complejo habitacional de condo-hotel pese al decrecimiento del boom inmobiliario. Los dueños del proyecto se esfuerzan por mantenerse en el mercado inmobiliario ofreciendo un producto de calidad. La meta del desarrollador es rentar los condominios a los extranjeros y nacionales interesados en el concepto de Second Home. Al mismo tiempo, incrementar los ingresos de su representada. Por eso, se contrató a la empresa Diseños y Desarrollos Electromecánicos Framolaca S.A. para retomar el proyecto de construcción de la infraestructura para la segunda fase del complejo.

http://real.estate.co.cr/costa-rica-info/guanacaste-region/guanacaste-region.html

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Para el siguiente trabajo se estableció el objetivo general que es desarrollar un “PROPUESTA DE ESTRATEGIA PARA LA RECUPERACIÓN DE LA SEGUNDA FASE DE INFRAESTRUCTURA DEL PROYECTO PUNTA VISTA BAHÍA” y como objetivos específicos se incorporaron cinco áreas del conocimiento: integración, alcance, tiempo, costo, recurso humano y la gestión ambiental de la extensión de la construcción del PMBOK, cuarta edición, para un correcto seguimiento y control del proyecto. Por lo que se definirán como objetivos específicos: Proponer una estrategia para recuperar el proyecto de infraestructura de la segunda fase del proyecto Punta Vista Bahía, ubicado en Playa Panamá Guanacaste. Investigar y definir por qué originalmente el proyecto no se llevó a su término para identificar los ejes temáticos vinculados. Realizar un análisis de situación actual del proyecto que identifique las acciones a implementar para identificar su impacto según los ejes temáticos definidos como claves. Diseñar una Estrategia de Implementación que guíe la eventual puesta en marcha de un proceso de rescate de las instalaciones ya existentes, para la recuperación del mismo. En la planeación del proyecto se estimó un presupuesto de USD $720,333.33 especificado de forma que fuera de fácil seguimiento durante la ejecución y construcción. Este presupuesto se constituyó con base en los planos de construcción, especificaciones técnicas y criterios de aceptación del cliente Punta Vista Bahía S.A. Así mismo se utilizaron datos existentes en proyectos similares llevados a cabo con anterioridad por la empresa mencionada y uso del juicio de expertos. La investigación se realizó utilizando el método “analítico-sintético”, permitiendo documentar lo que se debe hacer, cómo se debe hacer y creando una base de datos de lecciones aprendidas para futuros proyectos, para la cual se recurrió a la guía de los fundamentos de la dirección de proyectos PMBOK 2008 (PMI, 2008). Entre las principales conclusiones se tiene que es necesario establecer el uso de la guía de la administración de proyectos y cumplir con las normativas vigentes en relación con este tipo de proyectos, principalmente en la parte ambiental. Se recomienda mantener la necesidad de una mejora constante en el proceso de las áreas del conocimiento del PMBOK y así establecer un estándar de manera que las lecciones aprendidas de cada proyecto sean implementadas por los profesionales que administren este tipo de proyectos, que permitan obtener

xi

mejores resultados a través del tiempo y que se ofrezca un mejor servicio y producto. Además, de realizar proyectos denominados actualmente como proyectos verdes, con la finalidad de implementar proyectos que impacten lo menos posible el entorno donde se desarrolla y en algunos casos, en la medida de lo posible, mejorar o rescatar el medio a un estado básico natural. Principalmente en proyectos come este donde la flora y la fauna se convierten en el atractivo principal, por el cual los turistas tanto nacionales como internacionales visiten el Condo Hotel y de esta manera el proyecto sea rentable, ya en su etapa de operación. Además, de contribuir a mejores condiciones generales de vida.

12

1. INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes

Se produjo un “boom” en el principio del primer decenio de este siglo, en el área de la

construcción en el sector de Guanacaste, el cual produjo un periodo de bonanza en el

desarrollo de proyectos de construcción en esa zona.

En el 2008 con el advenimiento de la crisis hipotecaria en USA, la cual posteriormente

produjo la crisis global de la cual aún se trata de salir, del día a la noche la mayor

parte de los proyectos que se gestaban en la península de Nicoya, quedaron en el

peor de los casos en el abandono, provocando que millones de dólares quedaran

tirados, con esperanzas muy remotas de ser aprovechados.

Convirtiendo la posibilidad de crecimiento de una comunidad en una gran pila de

escombros. Planteando sistemas óptimos de recuperación y puesta en marcha de

proyectos, estas grandes extensiones de ruinas de concreto se podrían convertir en

nuevas oportunidades de trabajo, dando inclusive la posibilidad, de que cooperativas

comunitarias, las cuales por falta de conocimiento han dejado que grandes

expectativas se conviertan en grandes desilusiones.

En nuestro caso particular nos concentraremos en un proyecto turístico que, quedando

en operación 36 cabinas, dos suits de lujo y una piscina, a inicios de 2007 se intentó

continuar con la segunda etapa, arrancando con la construcción de la infraestructura.

Debido a la crisis en USA el dueño de la concesión, prefirió no arriesgar su capital y

debido a su avanzada edad fuera a dejar más que un legado, un problema a sus

familiares. Por lo que se buscaron créditos bancarios, los cuales en su momento

fueron aprobados, pero en el punto más alto de la crisis, el proyecto quedó como un

barco a la deriva, ya que, las políticas de inversión cambiaron y el banco se retractó

del apoyo anteriormente aprobado.

A pesar de todo, el Condo-Hotel se encuentra operando, el dueño fundador fallece y el

mismo es adquirido por otro americano, el cual ya cuenta con otros hoteles en la

región. El mismo, con la ayuda del equipo de trabajo original desea restaurar el

proyecto con un concepto más comercial, aprovechando hasta donde sean viables las

obras iniciadas hace cinco años. En este punto es de donde partimos con este trabajo

de investigación, donde con teoría de recuperación de proyectos aplicada a la realidad

13

del medio, se pueda dar un planteamiento realista y completo para retomar el

desarrollo del proyecto original adaptándolo a la actualidad.

1.2. Oportunidad.

Debido a esta crisis, uno de estos proyectos denominado Punta Vista Bahía, a pesar

de contar con su primera etapa ya terminada y operando, las subsiguientes cuatro

etapas, fueron suspendidas, a pesar que la parte de infraestructura de la segunda fase

se encuentra desarrollada en un 60%, aprovechando el repunte turístico en la zona.

Aunado a la reapertura de los bancos a suministrar créditos a este sector, es que se

plantea la oportunidad de rescatar este proyecto.

1.3. Justificación del problema

Las actividades desarrolladas por Punta Vista Bahía es el proyecto que dio origen al

Hotel Monart Resort que tienen una relación directa con la sociedad, el medio

ambiente y con los colaboradores que hacen posible la prestación continua de los

servicios en el área del turismo.

Después de un exitoso arranque de la primera etapa de manera obligatoria , ya que, el

dueño en aquel momento debía iniciar obras debido a que se le vencía el plazo

determinado por el ICT para la explotación de la concesión turística en Playa Panamá

en el Golfo de Papagayo. A pesar de la premura, el mismo fue un éxito, poniendo en

marcha un Condo Hotel con 32 bungalós con vista al mar, dos suites de lujo y un

restaurante de primer nivel.

Dado el éxito de este se procedió en desarrollar un plan por etapas para el desarrollo

del resto de las 5 hectáreas que comprenden la concesión, pero debido a la crisis del

2008 lo cual provocó el cierre de los créditos por parte de los bancos y la avanzada

edad del dueño, provocaron que en el proceso de construcción de la infraestructura

(sistemas eléctricos y de aguas) de la segunda etapa quedara abandonado a nivel de

canalización.

En este momento, debido a la muerte del dueño se procedió a la venta de la

concesión, la cual fue adquirida por un empresario americano, el cual ya cuenta con

14

otros hoteles en el país, el mismo ya inició los procesos para determinar si el diseño

original es rentable o bien analizar las opciones para continuar con el desarrollo de la

concesión.

Todo esto hace que este sea el momento ideal para determinar la metodología idónea

para el rescate de los elementos ya instalados y continuar con el resto del proyecto.

1.4. Objetivo general

Proponer una estrategia para recuperar el proyecto de infraestructura de la segunda

fase del proyecto Punta Vista Bahía, ubicado en Playa Panamá, Guanacaste, para

aprovechar la inversión ya existente.

1.5. Objetivos específicos.

Los objetivos específicos de este proyecto son:

1. Investigar y definir por qué originalmente el proyecto no se llevó a su término para

identificar los ejes temáticos vinculados.

2. Realizar un análisis de situación actual del proyecto que identifique las acciones a

implementar para identificar su impacto según los ejes temáticos definidos como

claves.

3. Diseñar una Estrategia de Implementación que guíe la eventual puesta en marcha

de un proceso de rescate de las instalaciones ya existentes, para la recuperación

del mismo.

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2. MARCO TEÓRICO

2.1. Marco institucional

Institucionalmente Diseños y Desarrollos Electromecánicos Framolaca S.A. es una

empresa que desarrolla y brinda servicios de diseño y construcción de edificios,

hoteles, casas, complejos urbanísticos y cualquier proyecto inmobiliario en el área de

infraestructura electromecánica. Está comprometida con la satisfacción de los clientes

internos y externos a través del control permanente de la calidad del servicio, de la

seguridad de nuestro equipo de trabajo y de la protección del ambiente, teniendo

como herramienta la mejora continua de nuestros procesos para ofrecer servicios de

excelencia dentro del marco de la legislación vigente.

2.2. Antecedentes de la institución

Diseños y Desarrollos Electromecánicos Framolaca S.A fue fundada en 2005 como

una empresa contratista en el área de diseño y construcción de infraestructura

electromecánica. En el 2008 se convierte en una empresa consultora. Actualmente se

ubica en Santo Domingo de Heredia.

2.3. Misión y visión

La visión y la misión de la empresa están definidas en los siguientes términos:

2.4. Visión:

Ser líder en el área del diseño y construcción de infraestructura electromecánica que

mejore la calidad del entorno donde nos desempeñamos, satisfaciendo a nuestros

clientes y en armonía con el ambiente. (Francisco Lara, 2005)

2.5. Misión:

Ser una empresa dedicada al diseño y construcción de infraestructura electromecánica

de edificios, hoteles, casas y complejos urbanísticos de clase mundial, que desarrolla

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Proyecto CPlanificacion de Prcesos Proyecto A

Administracion de

proyectos

Gerencia General

Servicio de Apoyo Externo

Gerencia Media

Proyecto B

Diseño Planificacion

Diseno de Poducto Final

y brinda integralmente servicios de excelencia, apoyada en un equipo comprometido

con la satisfacción de nuestros clientes. (Francisco Lara, 2005)

2.6. Estructura organizativa

La estructura organizativa de Diseños y Desarrollos Electromecánicos Framolaca S.A

está compuesta como se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Estructura Organizativa (Francisco Lara, 2007)

2.7. Descripción en la actualidad de la empresa

Framolaca S. A. fue fundada en 2000 como una empresa contratista en el área de

construcción en sistemas electromecánicos. En el 2001 se convirtió en una empresa

consultora. Actualmente se ubica en Santo Domingo de Heredia.

Las actividades que realiza la empresa incluyen:

La consultoría en diseño, planificación, presupuesto y administración de proyectos de

construcción de infraestructura.

Construcción: Ejecución de obras electromecánicas.

Servicios técnicos de apoyo y servicios profesionales.

Los principales productos ejecutados incluyen:

Diseñar y construir los servicios necesarios para su operación de edificios, locales

comerciales, casas de habitación, desarrollos urbanísticos y desarrollos inmobiliarios.

17

Los principales mercados que atiende la empresa incluyen: municipalidades,

inversionistas, personas particulares y empresas.

Ahora bien la empresa a la que se le da servicios en este caso específico se creó con

el fin de construir un complejo turístico en Playa Panamá en el Golfo de Papagayo

Guanacaste, la cual por problemas administrativos estuvo casi inoperante por casi

diez años y luego de varios cambios de administración se logró conformar el equipo

idóneo para llevar a cabo dicho proyecto y rescatar una concesión casi perdida.

Tamaño de la empresa

La empresa cuenta con 10 empleados operativos y 2 personas para la logística

interna, pero en temporada alta, durante un periodo de aproximadamente cuatro

meses, se pueden contratar hasta 50 empleados operativos.

La empresa cuenta con 1 sucursal ubicada en San José, donde se atiende el mercado

del Valle Central y Pacífico Norte.

Las ventas anuales de la empresa promedian 30 mil dólares. El número de clientes

promedio atendidos anualmente es de 15.

Por parte de nuestro cliente esta cuenta con un staff de 50 empleados, de los cuales la

mayoría trabaja directamente con el hotel producto de la primera fase constructiva y 4

que se encargan de la administración del área constructiva.

Productos que ofrece

Los productos que la empresa ofrece son los siguientes:

Consultoría en diseño, planificación, presupuesto y administración de proyectos

de construcción de infraestructura electromecánica.

Construcción: ejecución de obras diseñadas por nosotros o por terceros.

Servicios técnicos de apoyo y servicios profesionales.

Los principales productos ejecutados incluyen la construcción de infraestructura

electromecánica:

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Edificios, locales comerciales, casas de habitación, desarrollos urbanísticos y

desarrollos inmobiliarios.

Los principales mercados que atiende la empresa incluyen: municipalidades,

inversionistas, personas particulares y empresas.

2.8. Teoría de Administración de Proyectos

Se ha buscado la manera para que el concepto ejecución de proyectos que es tan

viejo como la humanidad, se maneje de forma eficiente y controlada, previendo en la

medida de lo posible los acontecimientos y de esta manera determinar los riesgos,

para poder llevar a buen término cualquier proyecto que se emprenda.

Según PMBOK (PMI, 2008) “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo

para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los

proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran

los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se

cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio

origen al proyecto.

Se verán a continuación varias definiciones de proyectos:

“Una única serie de actividades coordinadas, con puntos de inicio y fin definidos, a

realizarse por un individuo o grupo comprometido a alcanzar los objetivos específicos

dentro de un tiempo definido, con parámetros de costo y desempeño bien

especificados”. (OGC, 2007).

Administración de Proyectos

La dirección de proyectos apunta a que muchos proyectos pueden parecer exitosos,

cuando en ocasiones no sabemos ni por qué funcionan, lo que conlleva que los

mismos en un punto determinado sean inoperantes. Cualquier idea por más brillante

que sea puede fracasar si no se pone el énfasis en su gestión. Actualmente, debido a

la crisis financiera global, el fracaso de proyectos por la causa que fuera el tópico de

análisis, lo que en la actualidad con el afán de recuperar inversión el tema de

19

proyectos y en este caso el de rescate y recuperación de los proyectos, requieren de

mayor análisis con la finalidad de no recurrir en los mismos errores y poder llevar a su

término todos los pendientes para la culminación de los mismos.

De acuerdo con PMBOK 2008: “La dirección de proyectos es la aplicación de

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyectos para cumplir con

los requisitos del mismo”, Project Management Institute, según la guía del PMI (PMI,

2008).

Dirigir un proyecto por lo general implica:

Identificar los requerimientos.

Establecer las necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados

según se planifica y efectúa el proyecto.

Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relaciona

Ahora se detallan las diferentes áreas de conocimiento que se deben gestionar según

los enumera el PMBOK 2008:

Gestión del alcance del proyecto

La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar

que el proyecto contenga todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para

completarlo con éxito. El objetivo principal de la gestión del alcance del proyecto es

definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. (PMBOK 2008)

ajustar en todos los demás.

Gestión del tiempo del proyecto

La gestión del tiempo del proyecto circunscribe los procesos requeridos para

administrar la finalización del proyecto a tiempo. (PMBOK 2008).

20

Gestión de los costos del proyecto.

La gestión de los costos del proyecto contiene los procesos involucrados en estimar,

presupuestar y controlar los costos, de modo que se complete el proyecto dentro del

presupuesto aprobado. (PMBOK 2008).

Gestión de la calidad del proyecto

La gestión de la calidad del proyecto incluye los procesos y actividades de la

organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de

calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue

emprendido. (PMBOK 2008). Implementa el sistema de gestión de calidad por medio

de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos

llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda. (PMBOK 2008).

Gestión de los riesgos del proyecto

La gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a

cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de

respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos

de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto

de eventos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para

el proyecto. (PMBOK 2008).

Gestión del recurso humano del proyecto

Incluye los procesos necesarios para verificar una labor más eficaz de las personas

implicadas con el proyecto. Esta área comprende los aspectos siguientes:

Planeamiento organizacional: identificar, documentar y asignar papeles al

proyecto, así como responsabilidades y relaciones de divulgación.

21

Adquisición del personal: conseguir los recursos humanos necesarios para

trabajar en el proyecto.

Desarrollo de la organización del equipo: habilidades del individuo y del grupo

para ejecutar el proyecto.

Gestión de las comunicaciones del proyecto:

Son los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y apropiada, la

colección, la difusión, el almacenaje y la ultima disposición de la información del

proyecto. En esta área existen aspectos importantes como:

Planeamiento de comunicaciones: determinación de la información y de las

necesidades de comunicaciones de los tenedores de apuesta: quién necesita

qué información, cuándo la necesita y cómo será ofrecida.

Distribución de la información: información necesaria disponible para

proyectarla a tenedores de apuestas de una manera oportuna.

Funcionamiento de reportes: recogido y diseminación de la información del

funcionamiento. Esto incluye el pronóstico, la divulgación del estado, medida

del progreso del proyecto.

Cierres administrativos: genera, recolecta y disemina la información para

formalizar la terminación de la fase o del proyecto.

Gestión de la integración del proyecto

Incluye los procesos requeridos para asegurarse de que los elementos del proyecto

estén correctamente coordinados. Esta área de conocimiento consta de algunos

aspectos como lo son:

Desarrollo del plan de proyecto: integrar y coordinar todo el proyecto, planear y

crear un documento constante y coherente.

22

Ejecución del plan del proyecto: realizar el plan del proyecto de acuerdo con las

actividades incluidas en este.

Control integrado de cambios: cambios que se coordinan a través del proyecto

en su totalidad.

Gestión de las Adquisiciones del proyecto

Incluye los procesos para adquirir mercancías y los servicios para lograr la ejecución

del proyecto. Consiste en:

Planeamiento de las compras y adquisiciones: determina qué procurar y

cuándo.

Planeamiento de la contratación: documenta requisitos del producto e identifica

fuentes potenciales.

Contratación: citas, ofertas, ofertas como apropiado.

Selección de los proveedores: elegir entre vendedores potenciales.

Administración del contrato: manejo de la relación con el vendedor.

Liquidación del contrato: la terminación y el establecimiento del contrato,

incluyendo la resolución de cualesquiera abren artículos. (PMBOK 2008).

2.9. Ciclo de vida de un proyecto

Según el PMBOK (2008) “El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del

mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y

número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u

organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su

área de aplicación. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una

metodología según la Figura 2.

23

Propuesta de

proyectoDiseño Oferta Construcción

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO TIPICO DE CONSTRUCCION

DISEÑO – OFERTA - CONSTRUCCION

Figura 2 Ciclo de vida de un proyecto típico de construcción (Chavarría, 2007)

El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos

únicos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que

cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las

actividades que se llevan a cabo entre estos variarán ampliamente de acuerdo con el

proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el

proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado. (PMBOK 2008)

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para

obtener un producto, resultado o servicio predefinido (figura 3).

Acta de

Constitución

del Proyecto

Plan de

Dirección para

el Proyecto

Entregables

Aceptados

Documentos del

Proyecto

Archivados

Salidas de la

Dirección de

Proyectos

Inicio

del

Proyecto

Organización

y

Preparación

Ejecución del Trabajo Cierre

del

Proyecto

Tiempo

Niv

el d

e C

osto

s y

Dota

ció

n d

e p

ers

onal

Figura 3 Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida del proyecto. PMI, PMBOK 2008.

Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que

puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen. (PMBOK 2008). Según el PMBOK

los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas

como grupos de procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos (Figura

4) que se describen a continuación:

24

Entrar en una

Fase/Iniciar el

Proyecto

Proceso de

Iniciación

Proceso de

Planificación

Proceso de

Ejecución

Proceso de

Cierre

Salir en una

Fase/Finalizar

el Proyecto

Figura 4 Procesos en la Administración de Proyectos igual que anterior. PMI, PMBOK 2008.

Grupo del proceso de iniciación.

Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un

proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho

proyecto o fase.

Grupo del proceso de planificación.

Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los

objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo

logro se emprendió el proyecto.

Grupo del proceso de ejecución.

Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la

dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

25

Grupo del proceso de seguimiento y control.

Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el

desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y

para iniciar los cambios correspondientes.

Grupo del proceso de cierre.

Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los

grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

(Figura 4).

2.10. Recuperación de proyectos.

Se puede definir recuperación de proyectos, como el esfuerzo de los líderes o un

grupo de personas relacionadas con un proyecto, para minimizar los problemas o

errores durante la ejecución del proyecto, con el objetivo primordial de retomar el

camino de éxito programado desde sus inicios para garantizar el cumplimiento de los

objetivos. Dentro de un proceso de recuperación de un proyecto, se llevan a cabo una

serie de acciones o tareas, asociadas a una metodología específica, seleccionando los

puntos que más favorezcan las debilidades del proyecto en el momento de su

aplicación.

De acuerdo con (Anyosa, 2006) el proceso de recuperación se compone de varias

etapas según Figura 5:

26

Figura 5 Etapas de un proceso de recuperación de proyectos (www.pmi-costarica.org/pdf/recuperacion_de_proyectos.pdf)

El modelo de las cinco fuerzas de Porter

Se debe determinar en primera instancia si el producto final es viable como negocio, lo

cual garantiza que la inversión inicial muestre una tasa de retorno aceptable dentro de

los parámetros esperados o bien sobrepase las expectativas , ya que, si no es el caso

podrá finalizarse como proyecto, pero el mismo estará destinado a una vida de

operación corta. Produciendo pérdidas.

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia de negocio ha sido el

propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques

for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de

este. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a

estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo, dependiendo de si las barreras de entrada

son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos

recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

27

La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus

segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy

numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a

guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de

nuevos productos.

Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén

muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus

condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si

los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son

pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene

estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de

integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica

Tradicional).

Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien

organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy

diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer

sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores

mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y

servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de

utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les

conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk12.htm


28

de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica

Tradicional).

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados

tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de

utilidad de la corporación y de la industria.

Figura 6 Las cinco fuerzas que guían la competencia

(http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm)

Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de

entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,

mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que

luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios

o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la

corporación una ventaja competitiva:



29

Economías de escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus

costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la

caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos

obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos

resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan

globalmente.

Diferenciación del producto

Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la

compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.

Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al

producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan

esta barrera.

Inversiones de capital

Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor

posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más

tiempo que estos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías

no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre

el poder político de los países o regiones donde operan.

Hoy en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas

tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital

destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras

competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma

muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos

tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.

30

No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los

pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.

Aquí Sun Tzu nos advierte:

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en

primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

Desventaja en costos independientemente de la escala

Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos

que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de

cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las

patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los

subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar esta barrera la compañía

dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el

rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para

evitar que la competencia cree un nicho.

Acceso a los canales de distribución

En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos

por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los

distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de

márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor,

comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que

reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los

canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia

estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y

apropiarse de parte del mercado.

31

Política gubernamental

Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos

competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,

normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y

seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de

sofisticación tecnológica y que además, alertan a las compañías existentes sobre la

llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la

desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar

con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en

general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y

los productos están cada vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya

no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al

mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una

estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino porque tan bien

nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los

competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de qué tan efectivamente esta pueda manejar los

cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio

tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está

cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están

volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo

fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar

frente a los competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la

acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito

de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada

movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra,

puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

32

La identificación

La identificación de un proyecto en problemas se hace a partir de los síntomas que

este presente. También es importante establecer una evaluación basada en criterios

tales como:

El porcentaje de desviación del proyecto con respecto al cronograma original.

El porcentaje de desviación del proyecto con respecto a su costo original.

El nivel de compromiso y de conflicto entre los miembros del equipo

La calidad de los entregables definidos en los EDT

Cuánta claridad hay sobre el alcance del proyecto

Cuántos cambios ha sufrido el proyecto

El riesgo promedio del proyecto

Estos criterios pueden ser evaluados a partir de una escala a partir de la cual se

pueda generar una calificación final con el objetivo de detectar las áreas de mayor

debilidad y con mayor desviación.

El diagnóstico

Una vez que se han identificado los principales problemas del proyecto, inicia el

proceso de diagnóstico, en este proceso se entrevista a los stakeholders principales

del proyecto y se revisan las evidencias recolectada en la etapa de identificación para

determinar en forma detallada cuál es estado actual del proyecto y plantear las

acciones necesarias para su recuperación. En esta etapa se utiliza una serie de

métodos de investigación que permiten recolectar la mayor cantidad de información,

ya sea a partir de entrevistas, reuniones con los miembros del proyecto y la

observación.

33

Una vez que se realiza la investigación se debe aplicar una serie de criterios que

permitirán medir el nivel de problemas que posee el proyecto y a partir de ello

determinar qué tipo de Plan de Recuperación se debe de utilizar para poder recuperar

el proyecto. El entregable final de un proceso de diagnóstico consiste en un informe en

donde se detallan la calificación de los criterios de medición utilizados, el método de

investigación implementado y las medidas aplicadas para identificar el nivel de

problemas que presenta el proyecto, así como recomendaciones y conclusiones

detallando si es necesario aplicar un Plan de Recuperación y de qué tipo en caso de

ser necesario.

Plan de recuperación

Durante esta etapa se evalúa el nivel de recuperación que debe ser aplicado al

proyecto a partir del diagnóstico realizado.

Las recomendaciones que se deben seguir según el nivel de recuperación que

requiera el proyecto deben ser las siguientes:

Figura 7 Grafico de identificación de proyectos en problemas (www.pmi

costarica.org/pdf/recuperacion_de_proyectos.pdf)

34

2.11. Criterios de evaluación.

Estos criterios pueden ser evaluados a partir de una escala de la cual se pueda

generar una calificación final con el objetivo.

Recomendaciones

Aplicar acciones correctivas y preventivas puntuales incorporadas al plan del

proyecto como parte de una solicitud de cambio creando un “baseline” de

recuperación. Ojo, el “baseline” de todo el proyecto se mantiene. No se detiene

el proyecto y la recuperación se hace al mismo tiempo que se desarrolla el

proyecto. Se aplican acciones correctivas y preventivas verificándose la

implementación básica de procesos de Gestión de Proyectos.

Al igual que el primer nivel se genera una solicitud de cambio y se hace un

“baseline” de recuperación, pero tratando de no afectar los tiempos, alcance y

calidad, pero buscando alguna flexibilidad en los costos.

La ejecución.

La ejecución es la etapa donde se pone en práctica las acciones planificadas,

esta inicia durante la planificación, integrando las personas y otros recursos

para la gestión del proyecto.

La ejecución administra aspectos como: contratar, administrar los contratos,

coordinación de personas, recursos, tareas y la distribución de la información.

Se preparan los reportes de estado correspondientes a Informes de avances de

la recuperación, reportes de riesgos y problemas y solicitudes de cambios.

El control y el cierre.

El seguimiento y control, mide y supervisa regularmente el avance a fin de

identificar las variaciones con respecto del plan, para tomar las medidas

correctivas oportunas, para cumplir con el objetivo y alcance del proyecto. En

esta etapa se comunica a la gerencia los resultados del proceso de

recuperación y se presenta un detalle de las lecciones aprendidas.

35

3. MARCO METODOLÓGICO

3.1. Fuentes de información

La fuente de información es el lugar en donde se encuentran los datos requeridos, los

cuales posteriormente se pueden convertir en información útil para el investigador. Los

datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para llegar al

conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos datos se deben recopilar de las

fuentes y deberán ser suficientes para poder sustentar y defender un trabajo

(Eyssautier, 2002).

Categorías de fuentes de información

3.2. Fuentes Primarias

Se refieren a aquellos portadores originales de la información que no han retransmitido

o grabado en cualquier medio o documento la información de interés. Esta información

de fuentes primarias la tiene la misma población. Para extraer los datos de esta fuente

se utiliza el método de encuesta, de entrevista, experimental o por observación

(Eyssautier, 2002).

El proyecto tiene como fuentes primarias las entrevistas a realizar a los profesionales

encargados de proyectos del condohotel en el área planificación y ejecución del

proyecto, además, de los planos y diseños realizados para tal fin.

3.3. Fuentes Secundarias

Son todos aquellos portadores de datos e información que han sido previamente

retransmitidos o grabados en cualquier documento y que utilizan el medio que sea.

Esta información se encuentra a disposición de todo investigador que la necesite

(Eyssautier, 2002).

El proyecto tiene como fuentes secundarias el PMBOK, 2008 (PMI, 2008) y la

extensión de la construcción y otros documentos que se citan según se presentan.

36

El resumen de las fuentes de información que se utilizaron en este proyecto se

presenta en el cuadro 1:

Cuadro 1 Fuentes de información utilizadas

Objetivos Fuentes de información

Primarias Secundarias

Investigar y definir por qué originalmente el proyecto no se llevó a su término para identificar los ejes temáticos vinculados.

Serán las personas encargadas de transmitir las decisiones tomadas por la gerencia para la ejecución del proyecto original.

Cronograma del proyecto Original.

Análisis financieros Iniciales.

Riesgos establecidos para el proyecto inicialmente.

Realizar un análisis de situación actual del proyecto que identifique las acciones a implementar para identificar su impacto según los ejes temáticos definidos como claves.

Los profesionales encargados del proyecto, tanto en el área de planificación como en la de diseño. Los planos y documentación de los planteamientos y expectativas de la nueva administración del proyecto.

Planos y diseños arquitectónicos actualizados.

Presupuestos establecidos para la renovación del proyecto.

Nuevos alcances y expectativas aprobados por los patrocinadores.

Diseñar una Estrategia de Implementación que guíe la eventual puesta en marcha de un proceso de rescate de las instalaciones ya existentes, para la recuperación del mismo.

Serán todos los involucrados. La gerencia y subgerencia recibirán la información y se retroalimentarán de todos los elementos que componen la culminación. Todos deben conocer cada uno de los procesos.

Proyectos similares, formularios, plantillas para ser mejoradas.

3.4. Técnicas de investigación

Investigación es un conjunto de métodos, técnicas y procedimientos utilizados para la

resolución de problemas, utilizando un ordenamiento lógico y una consecuencia que

permita llegar al cumplimiento de un objetivo previamente establecido (Muñoz, 1998).

A continuación se presentan las técnicas por utilizar en el Plan de Gestión del

Proyecto.

37

3.5. Investigación documental:

Trabajos cuyo método de investigación se centra exclusivamente en la recopilación de

datos existentes en forma documental, ya sea de libros, textos o cualquier otro tipo de

documentos. Su único propósito es obtener antecedentes para profundizar en las

teorías y aportaciones ya emitidas sobre el tema objeto de estudio y complementarlas,

refutarlas o derivar, en su caso, conocimientos nuevos. Aquellas investigaciones en

cuya recopilación de datos únicamente se utilizan documentos que aportan

antecedentes sobre el tópico en estudio (Muñoz, 1998).

3.6. Investigación de campo:

Corresponde a las investigaciones en las que la recopilación de información se realiza

enmarcada por el ambiente específico en el que se presenta el fenómeno de estudio.

En la realización de estos trabajos se utiliza un método exclusivo de investigación y se

diseñan ciertas herramientas para recabar información que solo se aplican en el medio

en el que actúa el fenómeno de estudio. Para la tabulación y análisis de la información

obtenida, se utilizan métodos y técnicas estadísticas y matemáticas que ayudan a

obtener conclusiones formales científicamente comprobadas. Las herramientas de

apoyo pueden ser: observación histórica, observación controlada, experimentación,

acopio de antecedentes por medio de cuestionarios, entrevistas y encuestas,

aplicación de métodos estadísticos y diseños experimentales, etc. (Muñoz, 1998).

3.7. Investigación mixta:

Corresponde a trabajos de investigación en cuyo método de recopilación y tratamiento

de datos se conjuntan la investigación documental con la de campo, con el propósito

de profundizar en el estudio del tema propuesto y tratar de cubrir todos los posibles

ángulos de exploración. Al aplicar ambos métodos se pretende consolidar los

resultados obtenidos (Muñoz, 1998).

El proyecto tiene como fuente documental la guía de los fundamentos de la dirección

de proyectos PMBOK, 2008 (PMI, 2008) y la extensión de la construcción del PMBOK

(PMI, 2002), así como el uso de datos existentes en proyectos similares.

38

Para el PFG se utiliza la técnica de investigación mixta, ya que se recopilaron

documentos e información para el desarrollo del proyecto, así como la entrevista y

consulta a los involucrados en el proyecto.

3.8. Métodos de investigación

El método es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin propuesto y la

metodología es el cuerpo de conocimiento que describe y analiza los métodos para el

desarrollo de una investigación. Ambos se han particularizado y son objeto de un

tratamiento especial de acuerdo con cada ciencia particular (Eyssautier, 2002).

Los métodos de investigación son procedimientos ordenados que se siguen para

establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el interés

para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar al conocimiento.

Se procederá a continuación a definir y tipificar los diferentes métodos de

investigación:

3.9. Método analítico-sintético

Descompone una unidad en sus elementos más simples, examina cada uno de ellos

por separado, volviendo a agrupar las partes para considerarlas en conjunto.

El método analítico es la observación y examen de hechos. Este método distingue los

elementos de un fenómeno y permite revisar ordenadamente cada uno de ellos por

separado, para luego establecer leyes universales. Para llevar a cabo una

investigación analítica, el especialista debe cubrir sistemáticamente varias fases de

manera continua:

1) Observación;

2) descripción;

3) examen crítico;

4) descomposición del fenómeno;

5) enumeración de sus partes;

6) ordenación y

7) clasificación.

39

Realizados estos pasos se puede seguir adelante y explicar el fenómeno, hacer

comparaciones y establecer relaciones (Jurado, 2002).

La síntesis es la meta y resultado final del análisis. El método sintético no es

propiamente un método de investigación, sino una operación fundamental por medio

de la cual se logra la comprensión de la esencia de lo que se ha conocido en todos

sus componentes particulares (a partir del análisis). Este proceso relaciona hechos

aparentemente aislados y formula una teoría que unifica los diversos elementos

(Jurado, 2002).

El método que se utilizará para el proyecto es el método analítico-sintético; para

desarrollar un plan de gestión del proyecto se debe desarrollar cada una de las aéreas

del conocimiento, para esto se deben utilizar herramientas de observación y estudio

de cada área de conocimiento y luego se sintetizan las cuatro áreas de manera que

encajen formando el producto.

El Cuadro 2 presenta la relación entre los objetivos y los métodos de investigación que

se utilizarán en este proyecto.

40

Cuadro 2 Métodos de investigación

Objetivos Métodos de investigación

Analítico-Sintético Tipo de investigación-Mixta


Mediante el análisis de cada entregable (asignación respectiva de recursos, limitaciones, dependencias y riesgos) se establecerá la duración de los entregables. Luego se sintetizará para crear el cronograma del proyecto.

Uso del PMBOK (PMI, 2008), definir los recursos y las actividades para el proyecto de acuerdo con documentos de proyecto original. Uso de tecnología tipo software.


Para la elaboración del presupuesto global del proyecto será preciso analizar cada una de las actividades y sintetizar en los entregables correspondientes el producto final.

Uso del PMBOK (PMI, 2008), consultas y entrevistas a los constructores, así como el uso de base de datos del proyectos original.


Analizar las necesidades actuales, alcances y nuevas premisas. Sintetizar los procesos ya desarrollados para se aprovechen los elementos instalados y retomar los procesos de tal manera que se completen los alcances del proyecto.

Uso del PMBOK (PMI, 2008), uso de técnicas de recuperación y de tecnología, documentos existentes.

3.10. Técnicas y herramientas

El cuadro 3 presenta las herramientas que se utilizarán para cada uno de los objetivos

específicos:

Cuadro 3 Herramientas utilizadas

Objetivos Herramientas


EDT original, plantillas, planificación gradual, juicios expertos, AutoCAD, Microsoft Project, Excel y Word.

Realizar un análisis de situación actual del proyecto que identifique las acciones

Estimación por analogía, determinación de índices de costes de recursos, estimación

41

Objetivos Herramientas

a implementar para identificar su impacto según los ejes temáticos definidos como claves.

ascendente de proyectos, análisis de propuesta para licitaciones, análisis de reserva, coste de la calidad y Excel.


Análisis coste-beneficio, estudio comparativos, diseño de experimentos, coste de la calidad (COQ), herramientas adicionales para el control de la calidad, AutoCAD, Excel y Word.

3.11. Supuestos y Restricciones.

Las situaciones o condiciones generales a tomar en cuenta en el análisis y puesta en

marcha de un proyecto se basa en supuestos y restricciones que según el PMBOK

2008 (PMI, 2008), se definen como:

3.12. Supuestos

Los supuestos son factores que para propósitos de planificación, se consideran

verdaderos. Los supuestos afectan todos los aspectos de planificación y son parte de

la elaboración progresiva del proyecto. Los equipos de proyectos están

frecuentemente identificando, documentando y validando los supuestos como parte de

su proceso de planificación. Si es incierta la fecha en que una persona clave estará

disponible, el equipo podrá suponer una fecha de inicio específica. Los supuestos

generalmente implican un grado de riesgo (PMI, 2008).

3.13. Restricciones

Una limitación es una restricción aplicable que afectará el rendimiento o desempeño

del proyecto. Por ejemplo, un presupuesto previamente definido es una restricción

altamente probable de limitar las opciones del equipo con respecto del alcance,

contratación de personal y el programa. Cuando se ejecuta un proyecto por contrato,

las disposiciones contractuales constituirán generalmente restricciones (PMI, 2008).

Los supuestos y restricciones y su relación con los objetivos del PFG se ilustran a

continuación en el cuadro 4.

42

Cuadro 4 Supuestos y restricciones

Objetivos Supuestos Restricciones


Tener definida cada una de las actividades del proyectoy su duración.

Que la información se haya perdido y desconozcan las actividades el proyecto.


Tener el presupuesto y alcances establecidos.

Que el presupuesto no cubra todas las necesidades del proyecto o los alcances no sean claros.


Tener los documentos y las plantillas para el control y cierre del proyecto.

Que en las plantillas y alcances se dejen por fuera asignaciones o actividades.

3.14. Entregables.

En el Acta del Proyecto se describe de manera detallada los entregables del proyecto

y el trabajo necesario para crear esos entregables. La declaración del alcance del

proyecto también proporciona un entendimiento común del alcance del proyecto entre

los interesados en el proyecto. Esta declaración puede contener exclusiones explícitas

del alcance, que pueden ayudar a gestionar las expectativas de los interesados. Esto

permite al equipo del proyecto realizar una planificación más detallada, sirve como

guía del equipo de trabajo durante la ejecución y proporciona la línea base para

evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional se encuentran dentro o fuera

de los límites del proyecto.

Los entregables y su relación con los objetivos del proyecto se ilustran en el Cuadro 5,

a continuación.

43

Cuadro 5 Entregables

Objetivos Entregables


Descripción de acciones vinculadas a la temática de Recuperación de Proyectos, desarrolladas actualmente por Punta Vista Bahía.


Propuesta de Estrategia de Recuperación de Proyectos que debe contemplar: a. Descripción de la estrategia b. Definición y descripción de los ejes temáticos de la estrategia propuesta c. Definición de objetivos de cada uno de los ejes temáticos planteados en la propuesta.


d. Planteamiento y descripción de acciones de contingencia en materia de Recuperación de Proyectos en caso de que los proyectos no sean aprobados. f. Cronograma de implementación de la estrategia propuesta: - Actividades - Duración - Responsables - Costo aproximado

44

4. DESARROLLO

4.1. Investigación del por qué originalmente el proyecto no se llevó a su término,

para identificar los ejes temáticos vinculados.

Se debe proceder en primera instancia, debido a que todo proyecto tiene sus

peculiaridades, a plantear las condiciones iniciales, tales como calidad tiempo y costo.

Esto con la finalidad de profundizar en las condiciones que pudieron influenciar en el

hecho de que el proyecto se viera truncado.

Este análisis está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo

proyecto o una fase existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar

dicho proyecto o fase. Dentro de los procesos de iniciación, se define el alcance inicial

y se estiman los recursos financieros iniciales, luego se identifica a los interesados

internos y externos que van a interactuar y ejercer influencia sobre el resultado global

del proyecto. (PMI, 2008).

GENERALIDADES

Se presenta el alcance de los suministros, obras técnicas a ejecutar, equipos y

materiales que se instalarán, así como la descripción de las especificaciones para

montaje o instalación de los mismos equipos y materiales.

Si durante la ejecución de los trabajos se hace necesario hacer modificaciones que

afecten el proyecto original, estos deben ser presentados por el Contratista a la

Dirección de Ingenieros y aprobadas por el Gerente de obra.

Estos equipos y materiales serán suministrados, transportados, instalados, probados y

puestos en servicio por el Contratista, conforme a las normas y condiciones

consignadas en estos documentos y los planos anexos.

4.2. ALCANCE

El alcance de los trabajos comprende:

Revisión de mano de obra

Dirección técnica

45

Suministro de equipo y herramientas

Será de responsabilidad del contratista ejecutar la prueba, ajuste y puesta en servicio

de la totalidad de las instalaciones electromecánicas.

PERSONAL DEL CONTRATISTA

Todo el personal empleado por el contratista para la ejecución de la obra eléctrica,

deberá ser competente en su oficio y especializado en su ramo.

El contratista mantendrá un supervisor electricista sabedor de la materia, para atender

todas las necesidades y requerimientos de la instalación debidamente matriculado y

titulado para que supervise el desarrollo de las distintas fases técnicas del trabajo.

ENTREGA DE LAS INSTALACIONES

Serán recibidas por la Gerencia del Proyecto de las obras, en conjunto con un

representante del ICE y además, llevará el visto bueno de un ingeniero electricista de

la dirección de ingenieros.

El contratista deberá entregar a la gerencia del proyecto la siguiente documentación:

a. 1 Juego completo de planos según “obra realizada”

b. 2 copias del manual de operación y mantenimiento de los equipos

c. 1 informe escrito de los ensayos o pruebas realizadas a los sistemas

d. Documentos relacionados con los productos y equipos empleados:

* Certificados

* Protocolos de pruebas y garantía de funcionamiento

* Certificado de garantía de fabricación y funcionamiento de los

equipos

El acta de constitución del proyecto

Es el documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documenta los

requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.

(PMI, 2008).

46

A continuación se muestra el acta de constitución del proyecto para la construcción

del condo-hotel Punta Vista Bahía, Playa Panamá Papagayo, Guanacaste (ver cuadro

No 6 Acta de Constitución del Condo-Hotel).

Cuadro 6 Acta de Constitución del Condo-Hotel

Información general del proyecto

Nombre del proyecto: Condo-Hotel Punta Vista Bahia

Código del proyecto: Doc-01-06-2007

Coordinador del proyecto: Diseño y desarrollos Electromecánicos Framolaca S.A.

Nombre del solicitante: Punta Vista Bahía S.A

Perfil del proyecto

Elaborado por: Arq. Braulio Ubilla Enríquez

Fecha de elaboración: 01-06-2007

Fecha de inicio del proyecto: 01 -07-2008 (Segunda Fase)

Fecha de finalización del proyecto: 01-011-2007 (original)

Costo estimado: $ 397.000, 00 USD

Área de aplicación: Sector construcción e inmobiliario

Enfoque del proyecto – Visión ejecutiva

Descripción del proyecto: Construcción de todas las obras de infraestructura electromecánica (media tensión, baja tensión, aguas negras, potable, telecomunicaciones), para la segunda fase del proyecto Punta Vista Bahía ubicada en Playa Panamá Guanacaste

Problema, necesidad y oportunidad de negocios u organizacional por resolver: Pese a la recesión económica en Guanacaste, el patrocinador quiere desarrollar un condominio residencial y comercial para venderlo y generar ganancias, mediante la contratación de consultores que le planifiquen y gestionen el proyecto.

Objetivos estratégicos:

1. Contribuir y cumplir con los criterios de aceptación para la construcción del condominio a través de la realización de productos entregables acordados con los clientes e interesados.

2. Gestionar la construcción del proyecto mediante un enfoque integral, dando énfasis a la planeación, ejecución, medición, análisis y mejora continua de los

47

procesos. 3. Brindar soluciones integrales para la construcción del condominio con

responsabilidad social y ambiental. 4. Contribuir con el mejoramiento de la gestión de la construcción del condominio

por medio de la innovación tecnológica y la gestión del conocimiento. 5. Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes e interesados,

orientando los procesos y la cultura organizacional de Framolaca S.A. hacia la mejora continua de la gestión y calidad en el servicio.

Objetivo del proyecto: Realizar el plan de gestión de la construcción de infraestructura para la segunda fase condo-hotel Punta Vista Bahía.

Requisitos del proyecto:

Contar con los conceptos de la dirección de proyectos.

Contar con los permisos de construcción y viabilidad ambiental.

Terminar el proyecto con el presupuesto estimado originalmente.

Entregar el proyecto en el tiempo programado.

Cumplir con los acabados solicitados por el patrocinador.

Contar con equipo de proyecto idóneo y personal calificado.

Alcance del proyecto

Productos entregables:

1. Plan para la dirección de proyectos 2. Tramite y permisos de construcción 3. Diseño y desarrollo conceptual del proyecto 4. Planos de construcción y especificaciones técnicas Planeamiento de la construcción de: 5. Trabajos preliminares 6. Excavaciones 7. Instalaciones generales 8. Pruebas de operación 9. Cierre del proyecto

Criterios de aceptación:

Cumplir con el plazo de entrega.

48

Cumplir con la calidad especificada.

Cumplir con el presupuesto.

Cumplir con la satisfacción del cliente.

Métricas: La métrica se basará en el indicador de avance programado versus el real por cada uno de los entregables.

Exclusiones:

1. No se construirán las canalizaciones pluviales a través de los vecinos hacia el afluente más cercano para la evacuación de aguas pluviales.

2. No se harán mejoras a la vía de calle pública, solamente mejoras a media calle pública como los exige la Ley de Fraccionamiento y sus reglamentos.

Restricciones:

1. Condiciones climáticas adversas. 2. Condiciones impuestas por el patrocinador e interesados del proyecto. 3. Atrasos en la aprobación de permisos de construcción. 4. Entrega inoportuna de los materiales de construcción requeridos.

Supuestos:

1. Disponer del apoyo técnico del personal calificado como consultores externos durante el desarrollo del proyecto.

2. Contar con el equipo, materiales y herramienta para la construcción del condominio.

3. Contar con el equipo de control del proyecto. 4. Contar con planos de construcción y especificaciones técnicas en la obra. 5. Contar con equipo articulado y vehículos para logística a tiempo. 6. Contar con la seguridad para resguardar tanto al personal, como el material,

durante el día y la noche para que no afecte el desarrollo de la obra.

Riesgos Riesgo Análisis

Presupuestario La falta de presupuesto impedirá definitivamente la ejecución de la obra; por esta razón se planificó un flujo de caja presupuestario, de forma que periódicamente se pueda revisar y ajustar este acuerdo al avance y necesidades de la obra.

49

Personal Se debe realizar una adecuada planificación de la contratación de personal de forma que se cumpla el flujo esperado en el tiempo indicado y con personal calificado. No contar con este recurso implicaría retrasos en la construcción y la sobre- población incrementaría el costo esperado.

Maquinaria Existe el riesgo de no contar con contratistas dispuestos a cumplir con el trabajo.

Atrasos por cambios climatológicos

La obra se podría atrasar por los diferentes cambios climatológicos.

Adquisición de equipos, materiales y herramientas.

El atraso provocado por la mala recepción y mala calidad de estos elementos puede provocar desfases en el programa de ejecución de la obra. Por esta razón, se debe adecuar el programa de adquisiciones para que los materiales ingresen cuando es necesario y con las especificaciones adecuadas.

Personal expuesto a accidentes laborales

Debido a la gravedad de este tipo de lesiones y al alto índice de riesgo, se debe tener un plan de salud ocupacional donde se extremen las medidas de prevención.

Riesgo de logística

Durante la ejecución de la obra se debe mantener una constante y adecuada coordinación con las dependencias involucradas en el proceso de la construcción del condominio.

Pruebas eléctricas y pruebas de mantenimiento

No se pueda poner a trabajar los equipos.

Riesgos técnicos

Durante la ejecución de los trabajos de la construcción del condominio existe la posibilidad de incurrir en errores técnicos provocando fallas o daños en los equipos en operación, por esta razón los trabajos en estos equipos se realizaran con una planificación especializada.

Factores críticos de éxito: Se han definido los siguientes elementos como factores críticos de éxito:

1. Personal técnico experimentado y especializado. 2. Framolaca S.A. posee experiencia realizando este tipo de trabajos desde el

2001, ya que, ha construido varios proyectos de condominios en varias partes del país.

3. Presupuesto a tiempo. 4. Coordinación del suministro de equipos, según cronograma de trabajo. 5. Coordinación con las dependencias involucradas. 6. Mantener los canales de comunicación oficiales.

50

Identificación de los involucrados:

Instituciones gubernamentales.

Entidades del Estado.

Patrocinador.

Proveedores

Clientes.

Empleados.

Contratistas y subcontratistas.

Cliente(s) directo(s): Patrocinador, proveedores, empleados, contratista y subcontratistas. Cliente(s) indirecto(s): Instituciones gubernamentales y entidades del estado.

Solicitudes de cambios: Todo procedimiento debe estar documentado para ejercer un mayor control durante las fases del ciclo de vida del proyecto de construcción del condominio. Sin embargo, suele presentarse la necesidad de gestionar cambios durante la ejecución del proyecto. Para ello, se hace necesario elaborar un flujo grama que indique los pasos o secuencias por realizar para los cambios correspondientes.

Firmas participantes que elaboraron el perfil

Presentado por el AP: Ing. Francisco Lara Campos.

Firma y Fecha:

Aprobado por el Manager General: Arq. Braulio Ubilla Enriques. Map

Firma y Fecha:

51

Planos, cronograma y presupuesto original.

En la siguiente figura (figura 8) se aprecia los planos de la segunda fase de

proyecto PVB.

31

32

Figura 8 Planos Segunda Fase Distribución. (Francisco Lara, 2007)

Este es el diseño original, el cual variaría dependiendo de las condiciones y

expectativas actuales del proyecto.

Ahora bien, se contaba con un presupuesto original, el cual no debería de variar, ya

que la inflación en los últimos años se ha visto frenada por un estancamiento en el

crecimiento del dólar ante el colón. (Ver cuadro 7)

52

Cuadro 7 Presupuesto original del proyecto.

Costo de mano de obra P/U Total en $ Total en Colones

Canalización e instalación de la red secundaria

$23.000,00 ₡ 11.960.000,00

Canalización e instalación de cableado estructurado

$10.000,00 ₡ 5.200.000,00

Cableado de media tensión (34,5KV) área comercial fase 2

$6.000,00 ₡ 3.120.000,00

Cableado de media tensión (34,5KV) Villas fase 2

$6.000,00 ₡ 3.120.000,00

Villas $2.000,00 $24.000,00 ₡ 12.480.000,00

Extensiones de líneas para la central telefónica

$5.000,00 ₡ 2.600.000,00

Extensión del sistema de computo y seguridad

$10.000,00 ₡ 5.200.000,00

Materiales

Canalización e instalación de la red secundaria

$90.000,00 ₡ 46.800.000,00

Canalización e instalación de cableado estructurado

$25.000,00 ₡ 13.000.000,00

Cableado de media tensión (34,5KV) área comercial fase 2

$30.000,00 ₡ 15.600.000,00

Cableado de media tensión (34,5KV) Villas fase 2

$30.000,00 ₡ 15.600.000,00

Villas $9.000,00 $108.000,00 ₡ 56.160.000,00

Extensiones de líneas para la central telefónica

$10.000,00 ₡ 5.200.000,00

Extensión del sistema de computo y seguridad

$20.000,00 ₡ 10.400.000,00

Total $397.000,00 ₡ 206.440.000,0

0

Para que estos costos se cumplan se debe tener en cuenta el orden, secuencia,

seguimiento y el tiempo necesario para el desarrollo de cada actividad, como se podrá

apreciar en el cronograma de actividades de la Figura 9.

53

Figura 9 Cronograma de actividades Original (Francisco Lara, 2007)

54

Ahora bien teniendo los elementos como costo y tiempo determinados se puede

proceder al análisis de la curva S inicial del proyecto. (Figura 10)

0.00h

2,000.00h

4,000.00h

6,000.00h

8,000.00h

10,000.00h

12,000.00h

14,000.00h

₡0.00

₡10,000,000.00

₡20,000,000.00

₡30,000,000.00

₡40,000,000.00

₡50,000,000.00

₡60,000,000.00

₡70,000,000.00

09/1

2/2

00

7

23/1

2/2

00

7

06/0

1/2

00

8

20/0

1/2

00

8

03/0

2/2

00

8

17/0

2/2

00

8

02/0

3/2

00

8

16/0

3/2

00

8

30/0

3/2

00

8

13/0

4/2

00

8

27/0

4/2

00

8

Tra

ba

jo

Co

sto

Semanas

infra_1[1]

Total Costo…Total Trabajo…

Figura 10 Curva S (Francisco Lara, 2007)

Como se manifiesta en la curva S, todas las condiciones necesarias para el desarrollo,

control y seguimiento del proyecto estaban planteadas de tal manera que el mismo se

desarrollara y se llevara a cabo sin mayores contratiempos, pero en este caso se

demuestra que aun cuando teóricamente se cuenten con todos los elementos en

cuanto a la planificación y elementos en cuanto a la administración, los elementos

externos nos pueden jugar una mala pasada.

En este caso específico se presentan los elementos iniciales para el desarrollo del

proyecto y de esta manera llevarlo de buena forma, pero los elementos que llevaron a

no finiquitar el mismo van mas allá de los números propios del proyecto, obedeciendo

más bien a factores externos de mercado. En el 2007 un banco, basándose en estos

datos aprobó un crédito no solo para el desarrollo de este sub proyecto sino de toda la

segunda etapa, la cual comprendía la construcción de caminos y edificios,

55

pero a inicios de este año se dio un fenómeno económico, el cual inició en Estados

Unidos, como la crisis inmobiliaria y continúa hasta hoy en una crisis global.

Este fenómeno provocó que los bancos nacionales suspendieran los créditos a

proyectos de índole turística. El que era dueño en ese entonces Don Ralf con

residencia en EUA, cuya profesión era banquero dada la promesa de crédito, inició las

obras con capital propio. Lo que provocó que las mismas hasta el punto de

canalización estuvieran completas.

Llegado ese punto, el banco comunicó que se revocaba la aprobación del crédito, por

lo que se procedió a suspender el resto del proyecto.

4.3. Análisis de situación actual del proyecto.

Poco antes de su muerte, el señor Ralf, dueño fundador del proyecto, procedió a la

venta de todo el proyecto, a un hotelero de origen estadounidense, pero que cuenta

con hoteles en el sector atlántico de nuestro país. Dada la visión del nuevo dueño, se

procedió a realizar cambios en los diseños originales, pero básicamente en senderos y

aprovechamiento de áreas verdes. Lo que consiste en unidades habitacionales,

instalaciones electromecánicas y carreteras se ha mantenido según el proyecto

original. El análisis financiero es viable, ya que, en este momento está operando la

primera etapa, lo que determina la viabilidad económica de las obras a realizar.

Análisis del entorno

Pronóstico político

El ambiente político se muestra estable, ya que, en los últimos 40 años no se han

presentado conflictos políticos, lo que produce que las condiciones de los bienes

inmuebles no presenten conflictos de propiedad.

Otro factor es que el Gobierno de Costa Rica ha promocionado abiertamente a nivel

internacional una política de inversión en el área de Guanacaste, provocando un gran

flujo de inversión internacional.

56

Pronóstico económico

Del año 2005 al 2006 hubo un crecimiento en la inversión en el sector económico de la

construcción de un 57.86%, del cual un 28.92% se dio en San José, seguido por

Guanacaste con un 20.34%. Con estos datos se demuestra el crecimiento significativo

en la provincia de Guanacaste.

Se estancó del 2008 al 2011 con un crecimiento del 12%, sin embargo, dado el capital

ya invertido se lucha por recuperar las obras iniciadas y pendientes de finalizar

buscando la reactivación de la zona. (Periódico La Provincia, 14 de enero de 2012)

Pronóstico social

La población muestra una buena actitud hacia las inversiones nacionales y

extranjeras, ya que, en la última década se ha producido un auge de inversión en la

región. Estas inversiones representan entre 7 mil y 10 mil empleos directos.

Pronóstico tecnológico

Se cuenta con acceso a las tecnologías apropiadas de construcción para este sector,

de las cuales la mayoría (maquinaria, materiales, equipo especial) se adquieren de

Estados Unidos.

Pronóstico ambiental

El patrimonio ambiental más demandado es el agua (El Financiero, 24 de febrero

2012). Actualmente no se tiene un informe del estado del recurso hídrico por parte del

AYA, que es la institución encargada de satisfacer esta demanda. La tendencia es la

recuperación y regeneración del recurso hídrico.

Un aspecto negativo en la parte de sostenibilidad es la tasa de deforestación. Existe

una pobre fiscalización por parte de las instituciones encargadas debido a la escasez

de recursos.

57

Red de Actores

Competencia

Entre la principal competencia se pueden encontrar las empresas consultoras,

empresas constructoras, profesionales independientes, ingenieros, personas físicas.

Así mismo cualquiera de esta competencia mencionada tiene que cumplir con las

regulaciones y reglamentos establecidos por el Colegio Federado de Ingenieros y

Arquitectos de Costa Rica y Código de Construcción. Otra competencia fuerte en

diferentes situaciones es el propio cliente o inversionista, ya que, esta industria se da

mucho la competencia desleal y antiética. En general la competencia es alta.

Proveedores

Existe en este momento una gran cantidad de proveedores de materiales de

abastecimiento de servicios, inclusive se cuenta con fabricantes como Amanco,

Durman Esquivel, Phell Doch, etc.

A pesar de esto, se debe tomar en cuenta que la mayoría de productos de alta

tecnología se importan al país solo contra pedido y con periodos de espera hasta de

12 semanas.

Clientes y compradores

Por lo general los clientes de Framolaca son personas o empresas que tienen capital

ya sea propio o por financiamiento, que desean invertir en la industria de la

construcción y satisfacer sus necesidades o satisfacer las necesidades de otras

personas con sus desarrollos.

Ahora bien, la clientela manejada por PVB se basa en el sector turístico y de

entretenimiento.

Complementos

No hay empresas en esta industria que brinden servicios o productos diferentes,

porque de darse en este caso, lo cercano sería formar grupos interdisciplinarios de

58

profesionales, principalmente en el servicio no así en el producto. Esta industria se

mueve más por la inversión.

Colaboradores o entidades de apoyo

Los principales colaboradores para este gremio de constructores al igual que el sector

turismo son el Gobierno de Costa Rica y el Colegio Federado de Ingenieros y

Arquitectos de Costa Rica, en información técnica y recursos de tipos legales y de

reglamentos. Y los promotores de la parte financiera son los bancos estatales y

privados.

Organizaciones laborales

Existen organizaciones laborales o gremiales en esta industria que unifiquen a los

trabajadores de la construcción que para estos efectos sería el Ministerio de Trabajo

en regulaciones laborales. En la parte gremial para los profesionales es el Colegio

Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica y del sector turístico se tiene la

Cámara de Turismo.

Comunidades locales

Las fuerzas locales que están en la proximidad geográfica son Asociaciones de

Desarrollo, comunidades organizadas y Municipalidad, ya que, ellas inciden positiva o

negativamente en nuestras decisiones estratégicas.

Reguladores

Gobierno de Costa Rica, Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo, Secretaría

Técnica Ambiental, Acueductos y Alcantarillados, Ministerio de Salud, Instituto

Nacional de Seguro, Instituto Costarricense de Electricidad, Municipalidad

correspondiente a la proximidad geográfica, Ministerio de Obras Públicas y

Transportes, Instituto Costarricense de Turismo y Colegio Federado de Ingenieros y

Arquitectos de Costa Rica todos ellos responsables de aplicar los mecanismo de

59

control y regulaciones correspondientes para los diferentes tipos de proyectos sean

privados o públicos.

Las fuerzas competitivas

Basándonos en el modelo de las cinco fuerzas de Porter se ha podido determinar.

a- La rivalidad entre las empresas: Ciertamente en este medio existe una alta

rivalidad entre las empresas, estas dependen fuertemente de la cantidad de

clientes que tengan en su cartera específica, principalmente tomando en cuenta

que la expectativa normal de mercado es relativamente baja, lo que inclusive ha

obligado a algunas empresas del ramo más que como una estrategia de

expansión, el tener que expandirse a niveles centroamericanos, ya que, la

realidad hasta hace unos años de nuestro medio era bastante limitada. Todo

esto ha cambiado un poco con el advenimiento de un repentino desarrollo

turístico en la zona de Guanacaste, ya el gobierno había impulsado desde hace

muchos años el desarrollo en la zona, este no se desata hasta hace cinco años,

esto debido a una serie de acontecimientos en otras latitudes que provoca que

en especial esta zona sea el blanco de una gran cantidad de inversión

extranjera. Esto provoca que las pocas constructoras que contaban con una

infraestructura sólida y competitiva en razón del antiguo mercado de la

construcción, no den abasto con la demanda, dejando brechas en el mercado.

b- La entrada potencial de competidores nuevos: ciertamente el área de la

construcción es una industria que requiere de una inversión inicial bastante

considerable, ya que, si se hablase de una casa de bien social los

requerimientos de personal y equipo no son tan determinantes como en

edificaciones ya de mayor magnitud, dígase centros comerciales, hoteles y

sistemas de condominios de lujo. Esto debido a que se requiere de mano de

obra especializada, como por ejemplo: ingenieros, arquitectos, electricistas,

fontaneros, albañiles, etc. Lo cual debido a la alta demanda en el ramo se

hacen difíciles de encontrar, además, se debe tomar en cuenta que el equipo

necesario para dicha industria es muy costoso y en algunos casos solo se

puede adquirir bajo pedido. Esto provoca que se vuelva un nicho de mercado

60

en algunas ocasiones difícil de saciar, lo que ha provocado que inclusive

constructoras consideradas como grandes hayan tenido que rechazar proyectos

de construcción, por falta de capacidad operativa.

c- El desarrollo potencial de productos sustitutos: El auge en la industria de la

construcción también ha llevado a la introducción de métodos constructivos,

que con anterioridad ni siquiera se habían tomado en cuenta como es el caso

de los sistemas prefabricados , ya que, en nuestro medio el método más

utilizado de construcción era por medio de bloque de concreto, pero debido a lo

artesanal del proceso que este conlleva en obras de mayor envergadura,

periodos prolongados para la finalización de las mismas, también se ha tenido

que aumentar el nivel tecnológico en los elementos básicos de infraestructura ,

ya que, normalmente para considerar un edificio habitable los elementos

básicos los constituían, el agua y la electricidad. En la actualidad se deben

tomar en cuenta sistemas como de tratamientos de agua, servicios telefónico

IP, sistemas de Internet, circuito cerrado de televisión y hasta piscinas. Esto

abre todo un calidoscopio de posibilidades y alternativas de métodos de diseño

y construcción.

d- El poder de negociación de los proveedores: en esta área se podría decir que

los proveedores han perdido fuerza, ya que, debido al crecimiento en el ramo

se ha fomentado que los grandes monopolios constructivos como los citados

anteriormente no puedan dar abasto lo que ha permitido la aparición de nuevos

proveedores, con mejores precios y más competitivos, esto debido al poder de

los constructores en cuanto a la decisión de a cuál servicio contratan. Lo que

más afecta la industria son los proveedores externos, ya que, a pesar del

crecimiento, a nivel internacional existen mercados más atractivos que el

nuestro, lo que ha provocado que estemos obligados a adquirir materiales en el

mercado internacional con sobreprecios, como son los casos específicos del

hierro y el cobre.

e- El poder del negociador: Por lo anterior en algunos casos dada la gran cantidad

de proveedores, permite que las constructoras negocien en algunos casos

porcentajes de utilidad bajos para el proveedor dado el volumen de material que

61

su cliente tiene la capacidad de adquirir en este momento. En algunos casos se

presta para realizar alianzas comerciales, esto con el fin de garantizar el contar

con los materiales requeridos en el momento oportuno y con un precio

razonable.

62

Análisis financiero del proyecto

Figura 11 Cronograma y costos a. (Francisco Lara, 2007)

63

Figura 12 Cronograma y costos b. (Francisco Lara, 2007)

64

Figura 133 EDT. (Francisco Lara, 2007)

65

Cuadro 8 Análisis financiero detallado actual a.

Equipos para Producción

Costo Total Períodos Depreciación

Chapeadora 1.333

Carros de transportación 3.333

Computadoras 5.000

Vehiculo del Gerente 10.667

Subtotal de Equipo 20.333 5 4.067

Infraestructura 600.000 25 24.000

Total de inversion 620.333 28.067

Valor de Rescate a 5 años

Valor

adquisicion

Depreciacion

acumulada 5 añosValor del Rescate

Equipo 20.333 20.333 0

Infraestructura 600.000 120.000 480.000

Total del Rescate 480.000

66

Cuadro 9 Análisis financiero detallado actual b.

.

Total de condominios 36 hab

Preciopor habitacion 200 dolares/ha

Ingresos Totales mensuales 2.073.600 dolares/año

Horas de trabajo diario 24 horas/día

Dias de trabajo a la semana 7 días/semana

Semanas de trabajor por mes 4 semanas/mes

Meses de trabajo por año 12 meses/año

Total de horas de trabajo por año 8.669 horas/año

Salario 16 dolares/hora

Total de Mano de Obra 277.402 dolares/año

Costo de operacion del equipo 8.650 dolares/año

Costo de operacion del equipo 240 dolares/hab*año

Costo de la infraestructura 600.000 dolares

Costo de Operación de las habitaciones 2.500 dolare/mes

67

Cuadro 10 Flujo de caja mensual.

Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Año 1

Inversión

Aporte inicial socios 100.000

Construcción y equipo 620.333

Total de Inversión 720.333

Ingresos

Ingresos por rentas 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 691.200

Total de ingresos 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 691.200

Costos

Mano de obra 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 92.467

Cargas Sociales 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 44.384

Operación del equipo 28 721 721 721 721 721 721 721 721 721 721 721 7.957

Operación de habitaciones 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 9.996

Depreciación 780 780 780 780 780 780 780 780 780 780 780 780 9.356

Total de Costos 13.045 13.738 13.738 13.738 13.738 13.738 13.738 13.738 13.738 13.738 13.738 13.738 164.160

Utilidad Bruta 44.555 43.862 43.862 43.862 43.862 43.862 43.862 43.862 43.862 43.862 43.862 43.862 527.040

Margen de Utilidad Bruta 0,77 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76

Gastos

Gastos administrativos 1.920 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 65.280

Total de Gastos 1.920 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 65.280

Utilidad Bruta 42.635 38.102 38.102 38.102 38.102 38.102 38.102 38.102 38.102 38.102 38.102 38.102 461.760

ISR (30%) (12.791) (11.431) (11.431) (11.431) (11.431) (11.431) (11.431) (11.431) (11.431) (11.431) (11.431) (11.431) (138.528)

Utilidad Neta 29.845 26.672 26.672 26.672 26.672 26.672 26.672 26.672 26.672 26.672 26.672 26.672 323.232

Proción Utilidad Neta 0,52 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,47

Más depreciación 780 780 780 780 780 780 780 780 780 780 780 780 9.356

Valor de Rescate

Flujo de caja (720.333) 30.624 27.451 27.451 27.451 27.451 27.451 27.451 27.451 27.451 27.451 27.451 27.451 332.587

Flujo de caja acumulado (720.333) (689.709) (662.258) (634.807) (607.356) (579.904) (552.453) (525.002) (497.551) (470.100) (442.648) (415.197) (387.746)

Flujo de caja del proyecto mensualmente

68

Cuadro 11 Flujo de caja Anual.

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 TOTAL

Inversión

Aporte inicial socios 30.000 30.000

Construcción y equipo 620.333 620.333

Total de Inversión 650.333 650.333

Ingresos

Ingresos por rentas 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 6.912.000

Total de ingresos 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 3.456.000

Costos

Mano de obra 92.467 92.467 92.467 92.467 92.467 92.467 92.467 92.467 92.467 92.467 462.336

Cargas Sociales 44.384 44.384 44.384 44.384 44.384 44.384 44.384 44.384 44.384 44.384 221.921

Operación del equipo 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 1.201

Operación de las habitaciones 996 996 996 996 996 996 996 996 996 996 9.960

Depreciación 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 46.778

Total de Costos 147.443 147.443 147.443 147.443 147.443 147.443 147.443 147.443 147.443 147.443 737.216

Utilidad Bruta 543.757 543.757 543.757 543.757 543.757 543.757 543.757 543.757 543.757 543.757 2.718.784

Margen de Utilidad Bruta 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79

Gastos

Gastos administrativos 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 115.200

Total de Gastos 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 115.200

Utilidad Bruta 520.717 520.717 520.717 520.717 520.717 520.717 520.717 520.717 520.717 520.717 2.603.584

ISR (30%) (156.215) (156.215) (156.215) (156.215) (156.215) (156.215) (156.215) (156.215) (156.215) (156.215) (781.075)

Utilidad Neta 364.502 364.502 364.502 364.502 364.502 364.502 364.502 364.502 364.502 364.502 1.822.508

Proción Utilidad Neta 0,53 0,53 0,53 0,53 0,53 0,53 0,53 0,53 0,53 0,53

Más depreciación 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 46.778

Valor de Rescate 480.000 480.000

Flujo de caja (650.333) 373.857 373.857 373.857 373.857 853.857 373.857 373.857 373.857 373.857 373.857 1.698.953

Flujo de caja acumulado (650.333) (276.476) 97.381 471.238 845.096 1.698.953 2.072.810 2.446.667 2.820.525 3.194.382 3.568.239

VAN 1.698.953 Colones

TIR 55,70%

Payback 3,0 Años

Flujo de caja del proyecto anualmente

69

Cuadro 12 Préstamo a 10 años.

Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Monto del prestamo $650.333,33 $646.972,69 $642.102,89 $637.232,82 $632.362,26 $627.491,04 $622.618,93 $617.745,74 $612.871,25 $607.995,25 $603.117,51 $598.237,81 $593.355,93

Pago mensual $8.238,15 $8.238,15 $8.238,15 $8.238,15 $8.238,15 $8.238,15 $8.238,15 $8.238,15 $8.238,15 $8.238,15 $8.238,15 $8.238,15

interes ($4.877,50) ($3.368,36) ($3.368,07) ($3.367,60) ($3.366,92) ($3.366,04) ($3.364,96) ($3.363,66) ($3.362,15) ($3.360,41) ($3.358,45) ($3.356,27)

Año 0 Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 Año6 Año7 Año8 Año9 Año10

Monto del prestamo $650.333,33 $607.528,33 $560.870,89 $510.014,26 $454.580,55 $394.157,80 $328.297,00 $256.508,73 $178.259,52 $92.967,87 ($0,02)

Pago mensual $101.335,00 $101.335,00 $101.335,00 $101.335,00 $101.335,00 $101.335,00 $101.335,00 $101.335,00 $101.335,00 $101.335,00

interes ($58.530,00) ($54.677,55) ($50.478,38) ($45.901,28) ($40.912,25) ($35.474,20) ($29.546,73) ($23.085,79) ($16.043,36) ($8.367,11)

Cuadro 13 Flujo de caja mensual con pago de préstamo.

Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Año 1

Inversión

Aporte inicial socios 100.000

Construcción y equipo 620.333

Total de Inversión 720.333

Ingresos

Ingresos por rentas 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 691.200

Total de ingresos 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 691.200

Costos

Mano de obra 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 7.706 92.467

Cargas Sociales 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 3.699 44.384

Operación del equipo 28 721 721 721 721 721 721 721 721 721 721 721 7.957

Operación de habitaciones 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 9.996

Depreciación 780 780 780 780 780 780 780 780 780 780 780 780 9.356

Total de Costos 13.045 13.738 13.738 13.738 13.738 13.738 13.738 13.738 13.738 13.738 13.738 13.738 164.160

Utilidad Bruta 44.555 43.862 43.862 43.862 43.862 43.862 43.862 43.862 43.862 43.862 43.862 43.862 527.040

Margen de Utilidad Bruta 0,77 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76

Gastos

Pago de prestamo 8.238 8.238 8.238 8.238 8.238 8.238 8.238 8.238 8.238 8.238 8.238 8.238 98.858

Gastos administrativos 1.920 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 65.280

Total de Gastos 10.158 13.998 13.998 13.998 13.998 13.998 13.998 13.998 13.998 13.998 13.998 13.998 164.138

Utilidad Bruta 34.397 29.864 29.864 29.864 29.864 29.864 29.864 29.864 29.864 29.864 29.864 29.864 362.902

ISR (30%) (10.319) (8.959) (8.959) (8.959) (8.959) (8.959) (8.959) (8.959) (8.959) (8.959) (8.959) (8.959) (108.871)

Utilidad Neta 24.078 20.905 20.905 20.905 20.905 20.905 20.905 20.905 20.905 20.905 20.905 20.905 254.031

Proción Utilidad Neta 0,42 0,36 0,36 0,36 0,36 0,36 0,36 0,36 0,36 0,36 0,36 0,36 0,37

Más depreciación 780 780 780 780 780 780 780 780 780 780 780 780 9.356

Valor de Rescate

Flujo de caja (720.333) 24.857 21.684 21.684 21.684 21.684 21.684 21.684 21.684 21.684 21.684 21.684 21.684 263.387

Flujo de caja acumulado (720.333) (695.476) (673.791) (652.107) (630.422) (608.738) (587.053) (565.369) (543.684) (522.000) (500.315) (478.631) (456.946)

Flujo de caja del proyecto mensualmente

70

Cuadro 14 Flujo de caja anual con pago de préstamo.

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 TOTAL

Inversión

Aporte inicial socios 30.000 30.000

Construcción y equipo 620.333 620.333

Total de Inversión 650.333 650.333

Ingresos

Ingresos por rentas 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 6.912.000

Total de ingresos 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 691.200 3.456.000

Costos

Mano de obra 92.467 92.467 92.467 92.467 92.467 92.467 92.467 92.467 92.467 92.467 462.336

Cargas Sociales 44.384 44.384 44.384 44.384 44.384 44.384 44.384 44.384 44.384 44.384 221.921

Operación del equipo 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 1.201

Operación de las habitaciones 996 996 996 996 996 996 996 996 996 996 9.960

Depreciación 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 46.778

Total de Costos 147.443 147.443 147.443 147.443 147.443 147.443 147.443 147.443 147.443 147.443 737.216

Utilidad Bruta 543.757 543.757 543.757 543.757 543.757 543.757 543.757 543.757 543.757 543.757 2.718.784

Margen de Utilidad Bruta 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79

Gastos

Pago de prestamo 101.335 101.335 101.335 101.335 101.335 101.335 101.335 101.335 101.335 101.335 1.013.350

Gastos administrativos 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 23.040 115.200

Total de Gastos 124.375 124.375 124.375 124.375 124.375 124.375 124.375 124.375 124.375 124.375 621.875

Utilidad Bruta 419.382 419.382 419.382 419.382 419.382 419.382 419.382 419.382 419.382 419.382 2.096.909

ISR (30%) (125.815) (125.815) (125.815) (125.815) (125.815) (125.815) (125.815) (125.815) (125.815) (125.815) (629.073)

Utilidad Neta 293.567 293.567 293.567 293.567 293.567 293.567 293.567 293.567 293.567 293.567 1.467.836

Proción Utilidad Neta 0,42 0,42 0,42 0,42 0,42 0,42 0,42 0,42 0,42 0,42

Más depreciación 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 9.356 46.778

Valor de Rescate 480.000 480.000

Flujo de caja (650.333) 302.923 302.923 302.923 302.923 782.923 302.923 302.923 302.923 302.923 302.923 1.344.280

Flujo de caja acumulado (650.333) (347.411) (44.488) 258.435 561.358 1.344.280 1.647.203 1.950.126 2.253.049 2.555.971 2.858.894

Tasa de retorno mínimo 20%

VAN 373.744 Colones

TIR 44,38%

Payback 3,3 Años

Flujo de caja del proyecto anualmente

71

Ahora bien como lo determinan los análisis financieros y de mercado, el proyecto,

es viable y rentable, no con las expectativas de hace seis años cuando estaba el

auge de la construcción y el turismo en la zona y lo mercados internacionales

apuntaban como la zona de Papagayo como el segundo lugar en el mundo para

invertir. (Revista Fortune, 2007).

Como se ha planteado en el transcurso de este texto, el fin primordial al menos en

este tipo de proyectos es el crear una forma de lucro, ahora bien si no se

determina en el análisis financiero una tasa de retorno de capital razonable con

respecto a la inversión inicial, no tiene razón de ser el terminar el proyecto , ya

que, puede ser más rentable para el complejo turístico, seguir operando bajo las

condiciones actuales, las cuales satisfacen la condición de mercado, lo que

implica dejar perder la inversión inicial, que al final invertir más dinero y que el

mismo solo implique un desperdicio de esfuerzos.

Ahora bien, a pesar de que en el momento que se realizaba este trabajo se

produjo un terremoto de 7.6 grados en la escala de Richter en la península de

Guanacaste, las instalaciones existentes no sufrieron daños, pero el flujo de

visitantes se vio afectado, incidiendo de forma directa en el flujo de Caja del hotel.

Dejando a la expectativa del desarrollo de los próximos meses la determinación de

la reactivación de las ampliaciones del complejo.

Aun así, según los resultados en este estudio se determina que el proyecto es

viable, ya que, con los resultados financieros (Cuadro 13) se aprecia que ya al

tercer año de la inversión, tomando un préstamo a 10 años se está por arriba del

punto de equilibrio, lo que implica que el hotel funcionará de forma autónoma y al

tercer año se recuperaría en su totalidad la inversión inicial. Para este análisis solo

se tomaron en cuenta los factores de la nueva etapa basados en los costos de

operación de las fases ya en operación. De la tabla nueve a la once se plantean

además, el panorama del auto financiamiento lo que determina que se tiene una

tasa de recuperación a dos años, el detalle radica que si se trabaja con el dinero

de un tercero, el dinero que se pensaba invertir en la obra, podría invertirse en

instrumentos financieros que permitan la operación del hotel en los primeros tres

años del préstamo y así contar con un fondo de inversión que me garantice la

72

operación del hotel en caso que el flujo de Caja no sea el esperado. Además, el

VAN es positivo, mostrando que el proyecto es rentable, a pesar que el TIR es

alto, pero aceptable para las condiciones financieras del sector turismo.

4.4. Estrategia de Implementación Ya se determinó en este momento, la viabilidad del proyecto, se realizaron los

trámites pertinentes para la solicitud de un crédito para la reactivación de la etapa

en cuestión y el Banco otorgó el visto bueno para proceder según la factibilidad y

flujo de Caja presentado.

Una vez que se resolvió el tema financiero, se debe realizar un levantamiento de

las obras existentes, a pesar de que hace seis años se lograron terminar las obras

civiles como zanjeo, tuberías y cajas de registro. Esto se debe a que estos

elementos han estado expuestos a las inclemencias climáticas y geológicas,

además, de los cambios en regulaciones y normativas de parte de las autoridades

tales como ICE, A y A y CFIA. El primero debido a que es el proveedor de energía

y telecomunicaciones, el segundo suministra agua potable y el CFIA como ente

regulador de las actividades ingenieriles en nuestro país. Es necesario también

para asegurar que las obras existentes se encuentren en condiciones óptimas

para ser reutilizadas tanto físicamente, como en la actualización de normas y

requisitos.

Por ende en el momento que se decida reiniciar las obras se debe desarrollar la

actividad tal y como se plantearon en los puntos de viabilidad del proyecto. En

este punto se toman los presupuestos y planificación como si se estuviera

partiendo de 0 como si nada estuviera hecho, ya que, antes de definir un costo

para esta actividad se debe hacer el análisis de lo instalado. Este análisis solo se

podrá hacer en el momento de inicio de las obras, ya que, estas están enterradas,

lo que obliga a realizar excavaciones de gran envergadura. Para ello, se deben

asignar recursos, ya que, en el momento de ejecución, si no se tomaron en cuenta

estos costos se incurrían en un déficit presupuestario.

73

Figura 14 Vista al mar desde el Hotel (Francisco Lara, 2007)

Figura 15 Restaurant ya en operación (Francisco Lara, 2007)

Figura 16 Zona donde transitan parte de las tuberías de abastecimiento (Francisco Lara, 2007)

74

Con la planificación terminada se procede a realizar el detalle real de materiales y

mano de obra, ya que, muchas veces a pesar de un exhaustivo análisis teórico, de

las condiciones del proyecto se presentan pequeñas diferencias con respecto al

análisis hecho en planos. Muchas veces se da el caso que cuando se está en el

sitio y se toman las medidas reales, es imposible ver cambios, ya que, el entorno

está vivo, de un día para otro literalmente se dan cambios en la tipología que

variarán las condiciones del material, ya que, el plano es un elemento

bidimensional y cuando se desplaza el análisis a la realidad aparte de la

profundidad como elemento de referencia entran en juego las condiciones

climáticas y el tiempo.

La idea del presupuesto de obra, es tratar de integrar la mayoría de las situaciones

a la realidad, incluyendo factores de riesgo inminentes, es decir, que aún cuando

se den cada 100 años ya ocurrieron y existe la posibilidad de que vuelvan a

ocurrir.

Un factor muy importante y que solo se puede determinar con la experticia que

dan los años, es determinar qué condiciones se podrían omitir y cuáles no, ya que,

la aplicación de un buen análisis de riesgos, pueden causar el factor miedo, lo cual

impediría el desarrollo de un proyecto, por el temor de algo que no es seguro, o

bien hace que los costos iniciales del proyecto sean irracionales, al momento de

incluir el riesgo de que algo salga mal.

En proyectos como este, cuya magnitud impide que en caso de presentarse un

imprevisto de fuerza mayor, el proyecto se pueda recuperar; se recomienda la

implementación de seguros.

Estos pueden ser solo para actividades críticas, las cuales en el momento de una

eventualidad van a comprometer la globalidad del proyecto, o bien en zonas de

alto riesgo, como en zonas de huracanes o cerca de volcanes. La cobertura del

seguro debe ser sobre la totalidad del proyecto. Se debe tener el cuidado del caso,

ya que, si bien no es un costo directo sobre el desarrollo de la actividad, si va a

afectar de forma directa el costo global del proyecto.

En el Cuadro 14, se replantea el presupuesto de obra real, el cual incluye el

detalle por unidad del costo del material y la mano de obra, el mismo es un monto

75

menor al manejado para el Análisis Financiero, ya que es para el análisis interno

del contratista, es decir, cuánto le va a costar la obra al contratista, dejando por

fuera las utilidades, las cuales van a implicar un costo, pero para el desarrollador.

Cuadro 15 Presupuesto en sitio.

Materiales y mano de obra para la infraestructura de la Segunda Fase Proyecto Punta Vista Bahía.

Descripción Cantidad

Unidades Costo /Unida

Total línea

Electricidad

Zanja para cableado secundario de 250MCM

425 metros $0.00

Zanja para cableado secundario de 1/0

80 metros $0.00

Zanja para cableado sistema de mediana tensión

312 metros $0.00

Total Zanja a escavar 817 metros $0.00

Paneles de 4 medidores clase200 9 unidades $7,045.02 $63,405.17

panel de 3 medidores trifásicos 1 Unidades $258.58 $258.58

base para medidor monofásica 240V clase 200, con interruptor

principal de 100ª 2 Unidades $235.53 $471.07

Material para Cajas de concreto para conexión secundaria

8 Unidades $360.58 $2,884.62

Material para Cajas de concreto de paso para 34,5KV

3 Unidades $1,282.05 $3,846.15

Materiales para Fosas de concreto para instalación de

transformador de pedestal mono fásico

2 Unidades $1,602.56 $3,205.13

Tubo PVC 150mm tipo SCR-41 120 Unidades $105.30 $12,636.00

Tubo PVC 50mm tipo SCR-42 330 Unidades $8.55 $2,822.13

Tubo PVC 75mm tipo SCR-41 180 unidades $18.89 $3,400.96

Tubo PVC 37mm tipo SCR-42 95 Unidades $5.85 $555.57

Cable 250MCM para red secundaria

1350 metros $25.03 $33,796.73

76

Cable 1/0 para red secundaria 450 metros $9.84 $4,429.04

Foto celda para exteriores con su base de conexión 120V

15 Unidades $6.77 $101.54

Cable telefónico de 50pares 300 metros $4.81 $1,442.31

Indicador de falla 600Amp 6 Unidades $60.50 $363.00

Cable UTP cat 5E 2400 metros $0.53 $1,269.23

Equipo de computo 1 Unidades $10,000.00 $10,000.00

Cable XLP para 34.5KV, 100% de aislamiento con malla de cobre

helicoidal (Especificaciones según ICE)

360 metros $24.20 $8,712.00

Transformadores monofásicos 34,5- 240/120 V, de 100KVA (Especificaciones según ICE)

2 Unidades $14,778.05 $29,556.10


Unidades

Botas de conexión para mediana tensión 34,5KV, la marca dependerán del tipo de transformador a adquirir

4 Unidades $217.62 $870.48

Pararrayos para mediana tensión 34,5KV, la marca dependerán del tipo de transformador a adquirir

4 Unidades $493.00 $1,972.00

Cable #10 THHN 1500 metros $0.95 $1,430.77

Contactor de 70W, 240v. Para control de luminarias.

1 Unidades $193.01 $193.01

Luminarias para exteriores de lámpara fluorescente de 40W.

Luminaria para senderos 50 Unidades $21.57 $1,078.37

Luminarias para exteriores de lámpara fluorescente de 70W

20 Unidades $19.10 $382.00

Tubos cuadrados metálicos de 3x3 pulg

10 Unidades $57.69 $576.92

Cajas de policarbobato tipo marinera de 12x12 pulg

33 Unidades $76.92 $2,538.46

Uniones conduit 150mm 330 Unidades $0.43 $140.25

Uniones conduit 150mm 120 Unidades $11.55 $1,386.00

Uniones conduit 75mm 180 Unidades $9.00 $1,620.00

Uniones conduit 37mm 9 Unidades $0.34 $3.05

Curvas conduit 50mm 60 Unidades $1.43 $85.96

Conectores de 50mm metálicos 60 Unidades $1.92 $115.38

Lastre 100 metros cúbicos

$96.15 $9,615.38

77

Toba cemento 60 metros cúbicos

$192.31 $11,538.46

Concreto fc=175kg/cm2 25 metros cúbicos

$288.46 $7,211.54

Varillas Cooper Well de 3m, con su respectivo conector,

20 Unidades $20.67 $413.46

Regleta de derivación secundaria para transformador 600

aislamiento 600V ( según sea el transformador a comprar)

4 Unidades $54.20 $216.80

Moles para derivación secundaria 240/120V, para cable 250MCM

8 Unidades $23.15 $185.20

Type scott 33 70 Unidades $3.63 $254.02

Type scott 23 20 Unidades $10.73 $214.62

Módulo de ampliación de 16

extensiones sencillas Modelo

KX-TDA 0174X

3 Unidades $387.00 $1,161.00

MATERIALES PARA LA INSTALACION

(ANFENOLES Y REGLETA) 3 Unidades $90.00 $270.00

TELEFONOS PANASONIC SENCILLOS

MODELO KXT-500 50 Unidades $17.21 $860.50


Unidades

Panta de Emergencia de 150KVA 1 Unidades $33,938.29 $33,938.29

Aguas

Sistema contra Incendios 1 Unidades $30,000.00 $30,000.00

Tubos de 200mm PVC para sistemas de aguas negras

35 Unidades $96.15 $3,365.38

Tubos de 375mm PVC para sistemas de aguas negras

20 Unidades $134.62 $2,692.31

Tubos de 75mm PVC para sistemas de agua potable

90 Unidades $18.89 $1,700.48


35 Unidades $8.51 $297.97


30 Unidades $6.60 $197.94

T de reducción PVC para potable de 50mm a 18mm

10 Unidades $2.92 $29.23

T de PVC 50mm para potable 3 Unidades $1.74 $5.21

Galones de pagamento para PVC 3 galones $29.22 $87.67

Válvulas de paso de 18mm para PVC

11 Unidades $3.69 $40.59

78

Ya con estos elementos y la planificación propia de las actividades del proyecto,

se puede proceder al arranque del mismo, procurando de esta manera que esta

vez sí se logre su conclusión.


4 Unidades $10.06 $40.24


2 Unidades $10.06 $20.12

Total de Zanja para tuberías 1260 metros $0.00

Lastre 149 metros cúbicos

$96.15 $14,326.92

Mano de obra

Mano de obra para la construcción de zanja de canalización de sistema secundario monobásico 240/124V, el cual incluye la instalación de 9 paneles de 4 medidores y tres acometidas de un medidor con sus sistemas de alimentación completos.

1 Unidades $24,000.00 $24,000.00

Incluye además, 1 panel de 3 medidores trifásicos, instalación de33 cajas tipo marineras de 12 pulg, para previstas de telefonía, datos y Cable TV, además, de sus respectivas tuberías para tal fin

1 Unidades $7,800.00 $7,800.00

Mano de obra para la confección de zanja de canalización para sistema de agua potable e instalación de tuberías.

1 Unidades $3,500.00 $3,500.00

Instalación de sistema de Internet e intranet

1 Unidades $6,000.00 $6,000.00

1 semana de mano de obra para traslado e instalación de central telefónica, con sus respectivos puntos de conexión y salidas telefónicas

48 Hora $35.00 $1,680.00

Instalación de sistema contra incendios

1 Unidades $5,000.00 $5,000.00

Pendientes e imprevistos $58,046.89

total $420,258.2

1

79

Cuadro 16 Plan de trabajo actualizado. Ver figura 13 (Francisco Lara 2012)

Nombre de tarea Trabajo Costo fijo Acumulaci

ón de costos fijos

Costo total Predecesoras

Fin Comienzo Duración

Infra Estructura PVB II Fase 11,070.78

horas ₡ 16,581,714

.13 Prorrateo

₡ 101,646,602.24

vie 04/01/13

sáb 22/09/12

104.7 días

Confección de obra Civil 4,683.78

horas ₡ 8,539,768.

00 Prorrateo

₡ 54,507,028.48

vie 04/01/13

sáb 22/09/12

104.9 días

Mano de obra para la confección de zanjas, instalación de tubería e implementos del sistema de contra incendios general del proyecto

1,531.2 horas

₡ 1,343,500.00

Prorrateo ₡ 20,537,049.6

0 jue 25/10/12

sáb 22/09/12

33 días

Introducción de tubería 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 14,760,000.0

0 41

vie 12/10/12

mar 02/10/12

10 días

Confección de zanjas 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00

mar 02/10/12

sáb 22/09/12

10 días

Confección de cajas de registro

0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00 43 sáb 20/10/12

vie 12/10/12

8 días

Confección de tapas 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00 42 jue 25/10/12

sáb 20/10/12

5 días

Cierre de zanjas 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00 42FC-2 días

sáb 20/10/12

jue 18/10/12

2 días

Mano de obra para construcción de zanja de canalización de sistema monofásico de media tensión 34.5KV, que incluye: 3 cajas de paso, 2 fosas para transformador monobásico de pedestal, caja de derivación primaria y acometida primaria para transformador.

735.43 horas

₡ 1,464,822.00

Prorrateo ₡ 6,420,958.72

vie 26/10/12

sáb 22/09/12

34.37 días


0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 1,419,230.72 16FC-6 días

jue 11/10/12

lun 01/10/12

10 días

Chorrea de concreto pobre

0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 94,615.38 21 vie 26/10/12

jue 25/10/12

1 día

instalación de cinta de seguridad y Cierre de zanjas

0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 94,615.38 8CC jue 25/10/12

mié 10/10/12

15.3 días

Introducción de tubería 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 57,490.20 16FC-5 días

mié 17/10/12

mar 02/10/12

15.3 días


dom 07/10/12

sáb 22/09/12

15.3 días

Confección de tapas 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00 17 dom 21/10/12

jue 11/10/12

10 días

Mano de obra para la construcción de zanja de canalización de sistemas secundarios monofásico 240/120V, según las normativas del ICE, la cual incluye nueve villas, recepción, agencia de viajes, oficina legal, área de mantenimiento y lavandería.

977.6 horas

₡ 1,574,217.00

Prorrateo ₡ 6,034,058.24 40CC jue 01/11/12

sáb 22/09/12

40.07 días


0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 177,403.84 6 lun 22/10/12

vie 12/10/12

10 días

Cierre de zanjas 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 141,923.07 6FC-2 días

jue 25/10/12

mié 10/10/12

15.3 días

Introducción de tubería 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 18,140.61 4 vie 12/10/12

mar 02/10/12

10.07 días

80


mar 02/10/12

sáb 22/09/12

10 días

Confección de tapas 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00 5 jue 01/11/12

lun 22/10/12

10 días

Mano de obra para Instalación de 33 cajas tipo marinera de 12pulg, para previstas telefónicas, datos y Cable TV. Cada sistema se canalizará de forma independiente.

654.83 horas

₡ 1,538,160.00

Prorrateo ₡ 4,750,464.32 3 sáb 01/12/12

jue 01/11/12

30.6 días

Cierre de zanjas 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 141,923.07

vie 16/11/12

jue 01/11/12

15 días

Instalación de cajas de registro

0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 37,846.16 12CC+3 días

mié 21/11/12

vie 16/11/12

5 días


jue 29/11/12

mar 13/11/12

15 días


vie 16/11/12

jue 01/11/12

15 días

Confección de tapas 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00 11 sáb 01/12/12

mié 21/11/12

10 días

Mano de obra para la confección de zanjas, instalación de tubería e implementos del sistema de agua potable los cuales incluyen las 9 villas de la segunda fase , 2 para lavandería y edificio de mantenimiento, 1 recepción, Agencia de viajes y una oficina

424.5 horas

₡ 1,311,669.00

Prorrateo ₡ 4,332,506.24 9 vie 04/01/13

sáb 01/12/12

34.23 días

Cierre de zanjas 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 47,307.69 25CC+3 días

mar 01/01/13

lun 17/12/12

15 días


sáb 29/12/12

vie 14/12/12

15 días


lun 17/12/12

sáb 01/12/12

15 días


0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00 25CC+1 día

mar 25/12/12

sáb 15/12/12

10 días

Confección de tapas 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00 24 vie 04/01/13

mar 25/12/12

10 días

Mano de obra para la confección de zanjas, instalación de tubería y cajas de registro de aguas negras los cuales incluyen las 9 villas de la segunda fase , 2 para lavandería y edificio de mantenimiento, 1 recepción, Agencia de viajes y una oficina

278.8 horas

₡ 914,500.00 Prorrateo ₡ 2,629,995.84

mar 09/10/12

sáb 22/09/12

17 días


sáb 29/09/12

lun 24/09/12

5 días

Cierre de zanjas 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 47,307.69 37FF+3 días

mar 02/10/12

dom 30/09/12

2 días


mar 02/10/12

sáb 22/09/12

10 días


0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00 37CC+2 días

jue 04/10/12

mié 26/09/12

8 días

Confección de tapas 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00 36 mar 09/10/12

jue 04/10/12

5 días

Reinstalara la acometida principal de agua potable de la calle al tanque de captación.

81.4 horas ₡ 392,900.00 Prorrateo ₡ 1,262,229.36

mié 03/10/12

sáb 22/09/12

11 días

81


jue 27/09/12

mar 25/09/12

2 días


jue 27/09/12

sáb 22/09/12

5 días


0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00 29FC-3 días

vie 28/09/12

lun 24/09/12

4 días

Confección de tapas 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00 30 mié 03/10/12

vie 28/09/12

5 días

Cierre de zanjas 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00 31CC+3 días

sáb 29/09/12

vie 28/09/12

1 día

Cableado 1,152 horas

₡ 2,456,452.00

Prorrateo ₡ 18,838,397.4

4 3

jue 20/12/12

jue 01/11/12

49.6 días

Mano de obra para la instalación y cableado de sistema de media tensión 34.5KV, incluyendo 2 transformadores de pedestal y regletas de derivación

243 horas ₡ 1,243,240.

00 Prorrateo

₡ 10,192,480.00

15 mié 07/11/12

jue 01/11/12

6 días

Instalación de Transformadores

0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 7,270,800.64

vie 02/11/12

jue 01/11/12

1 día

Cableado 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 425,028.76

lun 05/11/12

jue 01/11/12

4 días

Instalación de tierras 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 10,171.15

sáb 03/11/12

jue 01/11/12

2 días

Empalmes 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00 63,64,65 mié 07/11/12

lun 05/11/12

2 días

Mano de obra para la instalación y cableado de 9 paneles de 4 medidores, un panel de 10 medidores de un medidor, acometida de recepción, agencia de viajes, oficina legal, área de mantenimiento y lavandería, con sus sistemas de alimentación completos.

339 horas ₡ 452,452.00 Prorrateo ₡ 4,411,996.48 3 lun 12/11/12

jue 01/11/12

11.3 días

Instalación de paneles 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 3,466,149.44

lun 05/11/12

jue 01/11/12

4 días

Empalmes 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 18,454.73 48,49,50 lun 12/11/12

mié 07/11/12

5 días


mié 07/11/12

jue 01/11/12

6 días


dom 04/11/12

jue 01/11/12

3 días

Traslado de central telefónica y servidores del palenque a la recepción.

270 horas ₡ 360,360.00 Prorrateo ₡ 976,407.84 52 jue 20/12/12

mar 11/12/12

9 días

Instalación de equipos 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 243,151.32 58,59,60 jue 20/12/12

lun 17/12/12

3 días


vie 14/12/12

mar 11/12/12

3 días


lun 17/12/12

mar 11/12/12

6 días

Empalmes 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00

dom 16/12/12

mar 11/12/12

5 días

Mano de obra para Cableado Estructurado de voz y datos, de nueve villas, recepción, agencia de viajes, oficina legal, área de mantenimiento y lavandería

300 horas ₡ 400,400.00 Prorrateo ₡ 801,060.16 9 mar 11/12/12

sáb 01/12/12

10 días

Cableado 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 260.19

vie sáb 6 días

82

07/12/12 01/12/12

Instalación de tierras 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00

mar 04/12/12

sáb 01/12/12

3 días

Empalmes 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00

jue 06/12/12

sáb 01/12/12

5 días

Instalación de equipos 0 horas ₡ 0.00 Prorrateo ₡ 0.00 53,54,55 mar 11/12/12

vie 07/12/12

3.7 días

83

84

Figura 17 Cronograma de Actividades ver figura 13 (Francisco Lara, 2012)

85

En este punto el paso a seguir es ejecutar lo planeado.

Controlar los Costos

Es el proceso por el cual se monitorea la situación del proyecto para actualizar su

presupuesto y gestionar cambios a la línea base de costo. La actualización del

presupuesto implica registrar los costos reales en los que se han incurrido a la

fecha. Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado solo puede

aprobarse mediante el proceso de realizar el control integrado de cambios. (PMI,

2008).

El control de costos del proyecto incluye:

Influir en los factores que producen cambios en línea base de costo.

Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de

manera oportuna.

Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.

Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para

el proyecto, tanto por periodo, como de forma total.

Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las

variaciones con respecto a la línea base aprobada de costo.

Monitorear el desempeño del trabajo en relación con los fondos en los que

se ha incurrido.

Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos

o utilización de recursos.

Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios

aprobados y costos asociados.

Realizar acciones para mantener los costos previstos dentro de los límites

aceptables.

86

4.5. Plantilla de control de los costos

Se tiene una plantilla para la construcción del condominio y el control de los costos

de cada una de las actividades del proyecto. El cuadro No 28 muestra un ejemplo

de la plantilla por utilizar.

El uso de esta plantilla ayudará a controlar los costos a través de solicitud de

pagos por conceptos de ejecución de obra, en la plantilla se determina el costo por

ejecutar, así como se verifica si existe algún tipo de cambio en el costo de la

actividad por solicitud de cambios.

87

Cuadro 17 Plantilla de Control de Costos de la construcción

FORMULARIO DE MANTENIMIENTO DE CÓDIGO

Fecha : Xxxx Año en que se utilizará la cuenta: 2012

Solicitud #

Coordinador financiero : PROYECTOS Y SERVICIOS ASOCIADOS

División : FINANCIERO CONTABLE Dirección técnica: CENTRO DE SERVICIO DE CONSTRUCCIÓN

Proceso : Dependencia: PRESUPUESTO Y COSTOS

SOLICITUD REALIZADA A: (marcar con X)

PRESUPUESTO X

GESTIÓN DE COSTOS X

PROCESO CONTABLE X

151 OTRAS OBRAS EN CONSTRUCCIÓN

XX GR: GRUPO DE ACTIVO

XXX PROY: PROYECTO

XXX

X N°O: NÚMERO DE OBRA

XXX C1: COSTOS 1

X C2: COSTOS 2

88

X

XX

FI: TIPO FINANCIAMIENTO

XXX

OB: OBJETO DE GASTO

Indique con una "x" en los espacios amarillos (espacios obligatorios) los niveles que requieren modificación (eliminar, modificar, crear, etc.), así como los otros niveles asociados que se afectan con esta solicitud.

U & A C M GR

PROY

NºO C1 C2

FI OG

Nº C.Fun

c. Detalle

Espacios obligatorios Gestión de costos

HABILI-TAR /

DESHA-BILITAR

799

4101-4102-4103-4106-4107-4108-4109-4110

Ubilla & Asociados S.A.

Dicciona-rio

Servi-cio

Conduc-tor

SÍ SÍ SÍ HABILI-TAR

03 151 OTRAS OBRAS EN CONSTRUCCIÓN

32 OBRAS GENERALES

156

SERVICIOS TÉCNICOS PARA PROYECTOS DE DISTRIBUCIÓN

XXX

X Condominio Vista Hermosa

411

EJECUCIÓN OBRA CIVIL

01

Realizar actividades preliminares

04

Realizar movimiento de tierra a cielo abierto

07 Realizar concretos

89

08

Realizar actividades cerramientos

11 Realizar acabados

12

Realizar actividades auxiliares

415

ADQUISICIÓN DE EQUIPOS Y ESTRUCTURAS

32

Adquisición de equipos mecánicos

33

Adquisición de equipos eléctricos

416

FABRICACIÓN DE EQUIPOS Y ESTRUCTURAS

30

Fabricación de estructuras

417

MONTAJE METALMECÁNICO

30

Realizar montaje metalmecánico de estructuras

419 MONTAJE ELÉCTRICO

33

Realizar montaje eléctrico de equipos eléctricos

37 Montaje eléctrico de cables y herrajes

424 PRUEBAS, PUESTA EN MARCHA Y CIERRE

01 Realizar pruebas

496 DIRECCIÓN Y APOYO

04 Seguridad ocupacional

05 Planeamiento y control

90 Otros gastos sin asignación específica

91 Costos indirectos

49 CUENTAS TRANSITORIAS

90

9

05 Gastos distribuibles

XXX

OBJETOS DE GASTO EFECTIVOS Y NO EFECTIVOS

Describa su necesidad con todo detalle Observaciones

1. Diccionario; Concepto de la actividad que se modifica o se desea habilitar. 2. Servicio: Es el servicio en donde la actividad que se modifica o se desea habilitar debe imputar los costos respectivos. 3. Conductor: Es el concepto que por la naturaleza de la actividad va a regir la imputación de los costos de la misma hacia los servicios.

FECHA DE RECEPCIÓN: ___________________ FECHA DE APERTURA EN EL SISTEMA SEGÚN MÓDULO: _________________________

V° B° ANALISTA__________________________ FIRMA : ___________________________

Administrador base de datos

Observaciones adicionales

91

Roles y responsabilidades de actividades por realizar

Además, de lo anterior, cada miembro del equipo del proyecto deberá responder

por las actividades a realizar, consultar y aprobar, con los recursos asignados para

el logro de los entregables correspondientes.

El cuadro No 19 muestra los roles y responsabilidades de los paquetes de trabajo,

además, de la figura 13 donde se muestra el EDT del proyecto.

92

Cuadro 18 Matriz de roles y responsabilidades del equipo del proyecto

Paquetes de trabajo

Director del

proyecto Arquitecto

Asistentes de

ingeniería yarquitec-

tura

Secre-taria

Contador y

auxiliares de

contabilidad

Ingeniero civil

Ingeniero eléctrico

mecánico


Ingeniero en

sistemas

Regente ambiental

Ingeniero residente

Maestro de Obra

Personal de

planta

Contratistas y subcontratistas

Proveedor y

bodeguero

Plan para la dirección de

proyectos

1. Dirección de proyectos

A R

1.1 Iniciación R

1.2 Planeación R

1.3 Ejecución R

1.4 Control R

1.5 Cierre R

2. Trámite y permisos de construcción

C

A

R R R

A-R-C

2.1 ICT R-C C

2.2 CFIA R-C C

2.3 ICE R-C C

2.4 MUNI R-C C

2.5 SETENA R-C 3. Diseño y desarrollo

conceptual del proyecto

C A R R R

3.3 Mecánico y sanitario

R-C

R

3.4 Sistema eléctrico

R-C

R

93

3.5 Otros sistemas

R-C

R

4. Planos de construcción y

especificaciones técnicas

C

A

R R

4.3 Mecánico y sanitario

R-C

4.4 Sistema eléctrico

R-C

4.5 Otros sistemas

R-C

Planeamiento de la construcción

de:

5. Trabajos preliminares

C

R-C

A-R R R R R

5.1 Conexiones preliminares,

servicios, agua y electricidad

R-C R-C R R R

5.2 Movimiento de tierra, cortes y

rellenos

R-C R-C R R R

5.3 Campamento de trabajadores, bodega y cocina

R-C R-C R R R

94

5.4 Oficina del proyecto

R-C R-C R R R

5.5 Equipo y herramienta

R-C R-C R R R

5.6 Botadero de tierra y

escombros

R-C R-C R R R

6. Obra gris C R-C A-R R-C R R R

7. Instalaciones generales

C

R-C

A-R R-C R R R

8. Acabados C R-C A-R R-C R R R

9. Cierre del proyecto

A

R-C

A-Aprobar R-Realizar C-Consultar

95

4.6. Adquirir el equipo del proyecto

Es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar el equipo

necesario para completar las asignaciones del proyecto. El equipo de dirección del

proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de los miembros del

equipo, debido a convenios colectivos de trabajo, al uso de personal

subcontratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de

comunicación interna o externa, entre una variedad de motivos. Es importante que

los siguientes factores se tengan en cuenta durante el proceso de adquirir el

equipo del proyecto. (PMI, 2008).

El director o el equipo de dirección del proyecto debe negociar con eficacia

e influir sobre las personas que se encuentran en posición de suministrar

los recursos humanos requeridos para el proyecto.

El hecho de no adquirir los recursos humanos necesarios para el proyecto

puede impactar en los cronogramas, los presupuestos, la satisfacción del

cliente, la calidad y los riesgos. Esto podría disminuir la probabilidad de

éxito y en última instancia, provocar la cancelación del proyecto.

Si los recursos humanos no están disponibles debido a restricciones,

factores económicos o asignaciones previas a otros proyectos, puede ser

necesario que el director o el equipo del proyecto asigne recursos

alternativos, probablemente con competencias inferiores, siempre y cuando

no se infrinjan criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo

específico.

4.7. Perfil del equipo del proyecto

Framolaca tiene un perfil establecido para adquirir el equipo del proyecto. El

cuadro No 20 muestra el perfil de los recursos humanos del proyecto.

96

Cuadro 19 Perfiles de adquisición del equipo del proyecto

Recurso Perfil Cantidad

Plan de la dirección de proyectos

Director del proyecto Ingeniero Electromecánico, incorporado al CFIA, experiencia

mínima de 10 años en la administración de proyectos, bilingüe. Excelentes relaciones interpersonales.

1

Secretaria Bilingüe, excelente presentación, 5 años de experiencia en

proyectos similares 1

Contador y auxiliares de contabilidad

Incorporados al Colegio de Contadores Públicos y Privados, experiencias mínima 5 años en proyectos similares

3

Ingeniero eléctrico mecánico

Incorporado al CFIA, experiencia mínima de 10 años en proyectos similares. Puede ser empresa consultora

1

Ingeniero eléctrico Incorporado al CFIA, experiencia mínima de 10 años en

proyectos similares. Puede ser empresa consultora 1

Ingeniero en sistemas Incorporado al CFIA, experiencia mínima de 10 años en

proyectos similares. Puede ser empresa consultora 1

Regente ambiental Incorporado al CFIA, experiencia mínima de 10 años en

proyectos similares. Puede ser empresa consultora Consultor externo

Maestro de obra Experiencia mínima de 5 años en proyectos similares y que

hayan trabajado en proyectos de más de 600m2 2

Personal de planta Operarios calificados, peones con experiencia en proyectos

similares 20


Empresas con experiencia en proyectos similares Indefinida

97

Proveedor y bodeguero

Conocimientos de contabilidad, bachiller, experiencia de 2 años en proyectos similares

2

4.8. Desarrollar el equipo del proyecto

Este proceso consiste en mejorar las competencias, la interacción de los

miembros del equipo y el ambiente general para lograr un mejor desempeño en el

proyecto. Los directores deben adquirir las habilidades necesarias para identificar,

conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para que logren un

alto desempeño y alcancen los objetivos del proyecto. (PMI, 2008).

Para la construcción del sistema de infraestructura Framolaca, el director del

proyecto debe realizar un análisis de puestos del personal para conformar el

equipo del proyecto. El cuadro No 21 muestra el análisis de puestos.

98

Cuadro 20 Análisis de puestos del equipo del proyecto

Análisis de puestos de trabajo

Nombre del analista: Ing. Fco Lara.

Denominación del puesto:

Relaciones de tarea:

Identificación Lugar donde se realiza el

trabajo

Posición en el

organigrama de la

empresa

Características del puesto,

horario

Trabajo repetitivo

Tipo de organización

. Es un trabajo que se realiza

Ambiente

Responsabilidades

Riesgos

Exigencias y responsabilidade

s

Aptitudes intelectuales

Aptitudes de

carácter de rasgo

Recurso

Director del proyecto Oficina y sitio Superior Regular

Sí, mientras dure el ciclo del proyecto

En grupo Interior - Exterior

Directa Laboral El superior está

permanentemente presente

Capacidad de

organización

Dinamismo

Secretaria Oficina Inferior Regular


En grupo Interior Por procesos Requerimiento Inteligencia

Capacidad para

trabajar en equipo


Oficina Inferior Regular


En grupo Interior Por procesos Requerimiento Inteligencia

Capacidad para

trabajar en equipo

Ingeniero eléctrico mecánico

Oficina Inferior Variable No

consultoría

Temporal Interior Por procesos

Ingeniero eléctrico Oficina Inferior Variable No

consultoría


Ingeniero en sistemas Oficina Inferior Variable No

consultoría


Regente ambiental Sitio Inferior Por turnos No

consultoría

Temporal Exterior Por proceso Laboral Requerimiento Inteligencia

Capacidad para

trabajar en equipo

Maestro de obra Sitio Mando

intermedio Intensivo


En grupo Exterior Por equipos Laboral Requerimiento Inteligencia

Capacidad para

trabajar en equipo

99

Personal de planta Sitio Inferior Intensivo


En grupo Exterior Por equipos Laboral Requerimiento Memoria

Capacidad para

trabajar en equipo


Sitio Inferior Intensivo


En grupo Exterior Por equipos Laboral Requerimiento Memoria

Capacidad para

trabajar en equipo

Proveedor y bodeguero Oficina y Sitio Inferior Intensivo


En grupo Interior -

Exterior Por equipos Laboral Requerimiento Memoria

Capacidad para

trabajar en equipo

100

4.9. Dirigir el equipo del proyecto

Consiste en monitorear el desempeño de los miembros del equipo, proporcionar

retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el

desempeño del proyecto. El equipo de dirección observa el comportamiento del

equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño.

Como consecuencia, se envían solicitudes de cambio, se actualiza el plan de

recursos humanos, se resuelven los problemas, se suministran los datos de

entrada para las evaluaciones del desempeño y se añaden lecciones aprendidas a

la base de datos de la organización. (PMI, 2008).

4.10. Criterio de evaluación del equipo del proyecto

Es importante evaluar al equipo cada cierto tiempo; en este proyecto se hará cada

15 días, con el fin de observar el rendimiento de cada trabajador y su aporte al

proyecto. En la parte de construcción, la evaluación es realizada por el maestro de

obra, pues está más pendiente del personal en el sitio de trabajo. El ingeniero

residente también interviene, ya que, debe medir el avance semanal y, si las

cuadrillas o los contratistas de la obra no están rindiendo, debe buscar las razones

de los atrasos y las soluciones de los problemas que acontezcan.

Hay otros puntos que se deben evaluar, por ejemplo:

Puntualidad, no se van a tolerar las llegadas tardías sin justificación.

Respeto entre compañeros de trabajo y superiores.

Respeto a las mujeres que estén en la construcción y las que pasen por el

proyecto.

Seguridad laboral primero, el lema es cuidarme yo y cuidar a los demás.

Usar el equipo de seguridad, sin los equipos no se trabaja.

Rendimiento de trabajo.

Cumplimiento de objetivos.

La idea es crear un buen ambiente de trabajo, donde exista respeto mutuo y que

se vea el avance semanal del trabajo establecido dentro del cronograma del

proyecto.

101

4.11. Identificar a los interesados – Trámite del Proyecto

Consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas en el

proyecto y documentar información relevante relativa a sus intereses. Los

interesados son personas y organizaciones (por ejemplo, clientes, patrocinadores,

la organización ejecutante o el público) activamente involucrados o cuyos

intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o

terminación del proyecto. Ellos también pueden influir sobre el proyecto y sus

entregables (PMI, 2008). El cuadro No 22 muestra el análisis de los interesados.

Para el trámite de permisos de construcción se identificó a los interesados en esta

fase, los cuales son de importancia para el alcance de los objetivos del proyecto.

El cuadro No 22 muestra a los interesados.

Cuadro 21 Análisis de los interesados en la fase de trámite

Involucrados Su interés o

requerimientos del proyecto

¿Qué necesita el proyecto de ellos?

Aptitudes percibidas o

riesgos

Acciones a tomar

Patrocinador (453 Developments S.A.)

Que se cumplan con los objetivos y

metas para la construcción del

proyecto mediante el plan de gestión

Aporte económico, reuniones

periódicas con los desarrolladores,

aprobación de los productos

entregables del proyecto

Aumento en los costos de

construcción por realizar cambios al

proyecto sin ningún tipo de seguimiento y

control

Adquirir y formalizar

compromisos con el proyecto y el desarrollador

para cumplir con las metas

propuestas

Framolaca

Desarrollar el plan de gestión de la construcción del

condominio desde la dirección de

proyectos

Definición de procedimientos para

los grupos de procesos de Iniciacion,

planificacion, ejecucion,

seguimiento y control, cierre del

proyecto.

Incurrir en errores propios de la dirección

por una inadecuada

planificación o por falta de experiencia

Verificar y controlar el alcance del

proyecto

CFIA

Registro del proyecto ante el CFIA para iniciar

trámites de construcción.

La aprobación y registro de planos ante el CFIA, así como el pago de

impuestos

Que el arquitecto e ingeniero del proyecto no

estén al día en las obligaciones

del CFIA o

Certificaciones del CFIA que

demuestren que los profesionales involucrados son miembros activos

102



¿Qué necesita el proyecto de ellos?


riesgos

Acciones a tomar

tengan sanciones

AA

Que la construcción del

proyecto sea parte del Polo Turístico

Golfo de Papagayo y ayude al

desarrollo de la comunidad

Aprobación del uso de pajas de agua

del PTGP Que no se

cumplan con regulaciones y

normas del PTGP

Que los planos de construcción

cuenten con todos los sellos y aprobaciones del

AA

ICE

Aprobación del proyecto acorde

con las regulaciones

vigentes en materia de condominios y sus reglamentos

Aprobación del condominio y

planos de construcción

No cumplir o entregar algún documentos

legal que atrase la aprobación del proyecto

Reunir todos los documentos

legales

MUNI

Que los planos de construcción cumplan con toda la normativa vigente

La aprobación de los permisos de construcción

Oposición de algún funcionario municipal para la aprobación de los permisos de construcción

Recopilar y cumplir con todos los documentos

legales solicitados por la

Muni

SETENA

Que se cumpla con las buenas prácticas ambientales

La aprobación del formulario D1

Que no se apruebe el formulario D1 y se solicite un PGA

Presentar todos los requisitos legales del D1

4.12. Identificar a los interesados – Construcción del proyecto

Para la construcción del condo hotel se identificó a los interesados en esta fase

del proyecto, los cuales son de importancia para completar el proyecto en el

tiempo y costo establecidos. El cuadro No 23 muestra a los interesados.

Cuadro 22 Análisis de los interesados en la construcción



Qué necesita el proyecto de ellos


riesgo Acciones a tomar

Director del proyecto

Organizar, planificar y dirigir

al equipo del proyecto

Administrar el proyecto con base en los conocimientos de

la dirección de proyectos

No dar el seguimiento correcto al

proyecto, falta de liderazgo

Seleccionar bien el perfil del director

103

Secretaria Coordinar

Establecer las comunicaciones entre

los involucrados, oficina y sitio del

proyecto

Falta de experiencia

Conseguir una persona proactiva y con experiencia en esta área para

la toma de decisiones


Llevar los costos del proyecto

Controlar y pagar los costo de acuerdo con

el presupuesto





mecánico

Diseñar la parte mecánica

sanitaria del proyecto

Realizar todos los planos de

construcción mecánicos y

sanitarios, así como de las especiaciones

técnicas

No entregar a tiempo el producto

Contratar consultor externo o empresa

con experiencia


Diseñar la parte de los sistemas

eléctricos

Realizar todos los planos eléctricos, así

como las especificaciones

técnicas



con experiencia

Ingeniero en sistemas

Diseñar la parte de los sistemas

inteligentes

Realizar todos los planos de sistemas

inteligentes del proyecto, así como de las especificaciones

técnicas



con experiencia

Regente ambiental

Inspeccionar, coordinar y planificar

Realizara todo lo relacionado con la regencia ambiental ante la SETENA,

llevar la bitácora de inspección

No inspeccionar el proyecto, no coordinar con la SETENA, falta de experiencia


con experiencia

Maestro de obra

Coordinar

Dirigir a los empleados de planta y

coordinar con los contratistas y

subcontratista, conjuntamente con el ingeniero residente

Resistente al cambio, falta de

experiencia, negación a

cumplir con los avances del

proyecto



104

Personal de planta

Construir

Ejecutar los trabajos encomendados y

cumplir con el rendimiento para la

entrega de los trabajos


Contratar el personal calificado

para las labores complicadas


Contratar

Ejecutar todas las obras contratadas, en el tiempo y el costo

contratados

No contar con el equipo y

herramienta adecuados para la ejecución de

las obras

Contratar a contratista y

subcontratistas con experiencia

Proveedor y bodeguero

Proveer y distribuir

Proveerán de los materiales de construcción

necesarios para el proyectos y se encargarán del almacenaje del material y su distribución

No entregar y distribuir los materiales a

tiempo

Contar con los sistemas y

contactos con los proveedores

Planificar las comunicaciones

Es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados

en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos. El proceso de

planificar las comunicaciones responde a las necesidades de información y

comunicación de los interesados; por ejemplo, quién necesita cuál información,

cuándo la necesitará, cómo le será proporcionada y por quién (PMI, 2008).

Tecnologia de la información

Se promoverán varios medios de comunicación para la construcción del sistema

de infraestructura y garantizar el flujo efectivo de la información; dentro de ellos se

mencionan informes y documentos dados a conocer mediante reuniones y correos

electrónicos. Para eso se deberá contar con una sala de reuniones equipada con

teléfono. Así mismo, se debe contar con teléfono en el sitio de la construcción para

coordinar con el ingeniero residente y el maestro de obra.

105

Para la comunicación informal se utilizará el teléfono para aclaraciones de dudas o

posteriores reuniones. No se podrá aprobar una solicitud de cambios si no cuenta

con la firma del director del proyecto.

Se propondrán reuniones semanales, en las cuales debe estar presente como

mínimo un representante de cada empresa. El equipo de proyecto debe estar

presente en todas las reuniones, en las cuales, principalmente, se aclararán

dudas, solicitudes y se aprobarán órdenes de cambio, riesgos y posibles atrasos o

alteraciones al presupuseto, informes de rendimiento, imprevistos generales y

omisiones en los planos.

El director brindará un informe mensual al patrocinador sobre el estado del

proyecto, donde deberá incluir solicitudes de cambio, criterios de desempeño del

proyecto, mediante desviaciones contra la curva “S”, tabla de pagos, posibles

amenazas y plan de acción y propuesta de avance de actividades para próximos

informes; además, cada informe debe de estar respaldado por fotografías.

El director deberá brindar al patrocinador un informe mensual donde destacará lo

principal de los informes semanales, solicitudes de cambios aprobadas en el mes,

curva “S” y desviaciones, variaciones de desempeño real positivo o negativo

contra el cronograma o presupuesto planeado, identificación de amenazas y

logros de fechas de hito.

4.13. Integración – Cierre

El cuadro No 24 muestra las entradas, herramientas y técnicas, así como las

salidas para este proceso.

106

Cuadro 23 Cerrar el proyecto o fase

Entradas Herramientas y

técnicas Salidas

Plan de gestión del proyecto.

Entregables aceptados.

Activos de los procesos de la organización.

Juicio de expertos.

Producto final, servicio, o resultado transitorio.

Activos actualizados de los procesos de la organización

4.14. Cerrar las adquisiciones

Es el proceso de finalizar cada adquisición. Brinda apoyo al proceso cerrar el

proyecto o fase, pues implica verificar que la totalidad del trabajo y de los

entregables fueron aceptados. Este proceso también implica actividades

administrativas, tales como finalizar reclamaciones abiertas y actualizar registros,

a fin de reflejar los resultados finales y archivar dicha información para su uso en

el futuro. Cerrar las adquisiciones significa que cada contrato sea aplicable

únicamente a una fase determinada del proyecto. La finalización anticipada de un

contrato es un caso especial de cierre de adquisición, que puede deberse a un

acuerdo mutuo entre las partes, al incumplimiento de una de las partes o a la

conveniencia del comprador, siempre que el contrato así lo prevea. (PMI, 2008).

Cierre de contratos

Significa definir y verificar los contratos generales e importantes para el proyecto

entre todas las partes, cuando estén definidos las adquisiciones y criterios de

aceptación.

Cierre de subcontratos

Corroborar y certificar la recepción de los subcontratistas como parte de los

entregables de las actividades del cronograma, ya que son parte integral del

proyecto.

107

Adquisiciones – Cierre

El cuadro No 25 muestra las entradas, herramientas y técnicas, así como las

salidas para este proceso.

Cuadro 24 Cerrar contrato o fase

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

Plan de gestión de proyecto.

Documentación de adquisiciones.

Auditorias de la adquisición.

Acuerdos negociables.

Sistema de gestión de registro.

Adquisiciones completadas.

Activos actualizados de los procesos de la organización

Cierre de un proyecto de construcción

Mediante este proceso se pueden resolver eventuales conflictos de mayor

importancia para el equipo de dirección, por ejemplo, un problema legal debido a

la responsabilidad que supone administrar contratos, las órdenes de compras, las

órdenes de cambio y otras instrucciones de la obra y que puedan agravarse y

llegar hasta el arbitraje o litigio, ya sea antes de la construcción o incluso después

de terminada la obra. Se deberán conservar todos los documentos y estar

familiarizados con cada uno de los aspectos que afectan los escritos legales del

proyecto.

A continuación se señalan algunos aspectos principales para los que se debe

tener especial cuidado en un proyecto constructivo, los cuales pueden originar

disputas y demandas:

Cierre de contrato: Llenar y firmar el documento de recepción y entrega de

las obras con el patrocinador o el representante legal autorizado para

recibirlas. Se debe indicar el cumplimiento de todos los criterios de

aceptación con respecto a los acabados del proyecto, en tiempo y

presupuesto. El fin de cierre de este contrato es ejecutar los respectivos

reajustes de precio de las obras indicadas en el contrato, solicitar cambios

108

aprobados, liquidar pagos de solicitud de cambios y del contrato general de

la obra, la construcción del proyecto. Se debe indicar que el propietario

recibe las obras conforme y de acuerdo con lo establecido en el contrato.

Cierre del tiempo de la obra: Llenar y firmar con el patrocinador o

representante legal autorizado un documento que indique que la empresa

entregó las obras en el tiempo establecido. Se debe indicar que a la

empresa no se le aplicó ningún tipo de multa diaria, quincenal o mensual y

que el patrocinador recibe a entera satisfacción las obras. Si la empresa

incurrió en algún tipo de demora en la entrega de la obra, se deberá

especificar los motivos y los métodos utilizados para subsanar este ítem.

El ingeniero debe cerrar todos los contratos con los contratistas y

subcontratistas, indicando que se cumplió con los tiempos de entrega

establecido y anotando multas, faltas o sanciones por la seguridad de los

trabajadores en el proyecto.

Se harán las liquidaciones correspondientes a la planilla de trabajadores del

proyecto de Framolaca, pago de aguinaldos, vacaciones entre otros

incentivos que se les haya ofrecido, si la obra se terminó en menos del

tiempo establecido.

Se harán los cierres con el INS y la CCSS con respecto a las relaciones

obreros patronales y riesgos del trabajo, sin responsabilidad para el

patrocinador.

Entrega de planos aprobados con sellos y permisos de construcción, planos

actualizados de la obra con copia para el patrocinador.

Entrega de certificaciones, garantías de equipo y maquinaria del proyecto,

la cual se le traspasa al patrocinador. Todos los equipos deben estar

probados y en correcto funcionamiento.

Carta de conclusión de la obra dirigida a la municipalidad y cierre de otros

documentos solicitados por otras dependencias municipales.

Todos los servicios de conexiones básicas, agua, luz, Internet, voz y datos

deben funcionar correctamente.

109

Cierre de liquidación de facturas de materiales de construcción con

proveedores o ferreterías.

Cierre de garantías de participación o de cumplimiento de la construcción

del proyecto, garantía de la construcción de la obra por concepto de vicios

ocultos, según se haya definido en tiempo de esta garantía.

4.15. Plan de gestión ambiental

Se utilizará la extensión de la construcción del PMBOK (PMI, 2008), tercera

edición, para el desarrollo de este plan en la sección de Dirección Ambiental del

Proyecto.

Dirección ambiental del proyecto

La dirección ambiental debe incluir los procesos y actividades del proyecto,

patrocinadores, dueño y rendimientos de la organización que determina las

políticas ambientales, objetivos y responsabilidades. La propuesta es la de

minimizar el impacto ambiental en los alrededores y en los recursos naturales, la

operación entre los límites establecidos y los permisos legales a través de tres

elementos fundamentales:

Planeamiento ambiental

Cumplimiento de la promesa ambiental

Control de la promesa ambiental

Planeamiento ambiental

El planeamiento ambiental contempla lo siguiente:

Enfocar cómo se determina el plan y ejecutar los requerimientos de la

dirección ambiental del proyecto.

Identificar las características de los alrededores del sitio de construcción y

determinar cuáles estándares ambientales son relevantes para el proyecto.

110

Determinar el impacto que el proyecto tendrá sobre el ambiente y

determinar cómo satisfacer esos estándares.

Los estándares ambientales no solo son los códigos ambientales, regulaciones y

estándares; también incluyen alguna condición del contrato, para lo cual los

entregables tangibles han sido definidos y usados para determinar la aceptación.

En otras palabras, el contrato y el Plan de gestión Ambiental aprobado por

SETENA son principales estándares ambientales del proyecto, pues ahí se

especificarán los estatus ambientales aplicables, los requerimientos legislativos,

códigos de técnicas ambientales, estándares y regulaciones.

Realizar el aseguramiento ambiental

Realizar el aseguramiento ambiental contempla lo siguiente:

Aplicación de lo planeado, es decir, las actividades ambientales que

aseguran que el proyecto conoce los requerimientos ambientales y llevó a cabo

todos los procesos necesarios.

Determinar los procesos que no se pueden realizar (y su integración).

Evaluación de los resultados de la dirección ambiental sobre las

regulaciones básicas confidencialmente provistas y que el proyecto satisfaga los

estándares ambientales relevantes.

Realizar el control ambiental

Realizar el control ambiental contempla lo siguiente:

Determinar y aplicar las medidas para monitorear los logros de las

especificaciones ambientales, resueltas a través del proyecto, determinar

los procesos que no cumplan con los requerimientos e identificar

insatisfactoriamente el rendimiento ambiental.

111

Eliminar causas de insatisfacción del rendimiento ambiental. Esto incluye

identificar fracasos en el planeamiento ambiental y el aseguramiento del

rendimiento ambiental.

Estos procesos interactúan con cada otro proceso y con procesos de otras áreas

del conocimiento. Cada proceso puede contemplar esfuerzos de una o más

personas o grupos de personas, dependiendo de la necesidad y complejidad del

proyecto.

112

5. CONCLUSIONES

Para el 2008 la recesión económica internacional afectó al país y muy en

particular a esta provincia. Luego de años de un boom inmobiliario y

turístico intenso, vio desacelerarse fuertemente su actividad comercial y

desaparecer el flujo de nueva inversión inmobiliaria, una de las industrias

más golpeadas a nivel global, provocando que proyectos como Punta Vista

Bahía ubicado en el Golfo de Papagayo, más puntualmente en playa

Panamá, pararan sus desarrollos por temor de que la crisis los llevara al

debacle económico, esto a pesar de contar con una primera etapa

finalizada y en operación y la parte que nos compete la infraestructura de la

segunda fase ya en etapas intermedias de desarrollo. Sin embargo, en el

2012 se están comenzando a escribir nuevas historias, una mucho más

optimista y que en cada nuevo día se divisan sólidas señales de

recuperación. La inversión y actividad están volviendo a la zona y se están

relanzando muchos proyectos que llevaban años congelados. La primera

buena nueva es que la anhelada ampliación del aeropuerto de Liberia ya

está lista y operando.

En este caso particular, aún en la semana 3, se estaba perdiendo de vista

la globalidad del proyecto o bien la interacción del proyecto con otras fases

u obras desarrolladas. Es por ese motivo que los esfuerzos estaban

concentrados en las parte técnicas que se necesitarían para desarrollar el

contrato y en el hecho de si el inversionista tendría el capital para

desarrollarlo. Dado que la finalidad del inversionista no era solamente

instalar agua, electricidad, teléfono, etc., sino tener una sección completa

de su hotel operando, con el propósito de producir más dinero que el que le

generaba su Banco en USA, fue que se tuvo que contemplar la globalidad

del proyecto y definir su viabilidad o el porqué de la inversión. Por tanto, en

cuanto existiera alguna señal de fracaso o pérdida de capital invertido, el

proyecto sería suspendido tal y como efectivamente ocurrió.

113

Con estos datos se definió una proporción equivalente del proyecto a

desarrollar dentro de la operación de todo el hotel y de esa manera se pudo

demostrar que el proyecto es rentable como un todo y además, será un

excelente negocio, ya que, en la actualidad las instalaciones que se

encuentran operando han demostrado ser rentables, lo que aumenta la

probabilidad de que se visualice la posibilidad de seguir con las etapas

pendientes, además, de los datos que demuestran la viabilidad de tal

opción.

En cualquier proyecto si no se cuenta con todos los elementos necesarios

para que este se lleve a cabo con éxito, la probabilidad de fracaso es muy

alta, es como armar un castillo de naipes, en cuanto uno se desplome es

cuestión de tiempo, para que todos los elemento caigan, es decir que tan

importante es una buena administración como contar con el soporte técnico

necesario para que las cosas salgan bien a la primera y los elementos

directos o indirectos que participen en la ejecución del proyecto, no se vean

afectados y el proyecto se pueda llevar a buen término.

Se denota que aun cuando un proyecto fracase, existe la manera de

rescatarlo y encaminarlo a buen término, ahora bien a pesar de rescatarlo,

el mismo se debe tratar y llevar a cabo como un proyecto aislado del

anterior, desarrollando todas las áreas del conocimiento expuestas en el

PMBOK , ya que, el análisis de todos los aspectos deben ser tratados y

desarrollados como si se tratara de otro proyecto, es decir, el proyecto

anterior muere y se tiene uno totalmente nuevo que incluye el rescatar los

elementos producto del anterior.

114

6. RECOMENDACIONES

Según los resultados de la investigación del por qué el proyecto fue

truncado se puede concluir que ciertamente se pueden definir los

problemas de los ingenieros como la falta de conocimiento financiero o

más bien de interpretación de estos datos, ya que, al final la intención

del inversionista es saber si su dinero está mejor en el banco o bien vale

la pena invertir en nuestro proyecto, el cual le dará utilidades más

atractivas que las entidades financieras.

Al dueño del hotel, para que los costos de la operación se mantengan, el

proyecto se debe de realizar lo antes posible y aprovechar las

condiciones climáticas que imperan en este momento.

Al grupo administrador del proyecto, debe tener en cuenta el

cronograma de trabajo, para coordinar con los diferentes proveedores,

debido a que muchos de los materiales se encuentran en cantidades

limitadas en el país y en algunos casos se podría durar hasta ocho

semanas para ser importados y con las variaciones constantes del

precio internacional del cobre podrían verse alterados de un día para

otro los costos por concepto de materiales.

Al grupo administrador del proyecto, se debe dar un aseguramiento de

los recursos en el momento de arranque, para evitar que el mismo se

trunque o bien el éxito del mismo, esté soportado por decisiones

arbitrarias de cualquiera de los actores dentro del proyecto o bien en el

mejor de los casos contar con más opciones, esto en caso que los

planteados o planificados sean afectados de alguna manera, mas no

afecten o atrasen el proyecto.

115

Al grupo administrador, se debe cuidar de manera minuciosa, que el

personal tanto del grupo coordinador, como peones, albañiles, técnicos

y contratistas en general, sean calificados y con buenas referencias, ya

que, en ocasiones por contar con mano de obra no calificada, puede

verse envuelto en re-trabajos y atrasos, que al ser uno de los recursos

más complicados en cuanto a costo y manejo, pueda provocar que a

pesar de hacerse un buen trabajo en cuanto a la planificación provoque

un colapso de todo el proyecto, convirtiéndolo en algo inmanejable.

Al dueño de la propiedad, es importante realizar proyectos denominados

actualmente como proyectos verdes, esto con la finalidad de

implementar proyectos que impacten lo menos posible el entorno donde

se desarrolla y en algunos casos, en la medida de lo posible, mejorar o

rescatar el medio a un estado básico natural. Principalmente en

proyectos como este donde la flora y la fauna se convierten en el

atractivo principal, por el cual los turistas tanto nacionales como

internacionales visiten el Condo Hotel y de esta manera el proyecto sea

rentable ya en su etapa de operación, además, de contribuir a mejores

condiciones generales de vida.

116

BIBLIOGRAFÍA

Actividad Turística (2009). [en línea] Sistema de Información Regional para

elfortalecimiento y desarrollo de la pequeña y mediana empresa y los

gobiernos locales de la Región Huetar Norte, Costa Rica. Consulta: enero,

2009. Disponible en Web: <http://www.sirzee.itcr.ac.cr/>

Construction Extension to the PMBOK, Guide Third Edition Chamoun yamal

(2002). “Administración Profesional de Proyectos. Una Guía Práctica para

Programar el Éxito de sus Proyectos”. México, D.F.: McGraw-Hill

Interamericana Editores.

Gido Jack y Clements James P. (2003). “Administración Exitosa de

Proyectos”. Segunda edición. México, D.F: Internacional Thompson

Editores.

Periódico La Provincia 14 de enero de 2012

PMI (Project Management Institute) (2008). “Guía de los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos PMBOK Guide”. Tercera edición, Pennsylvania:

Newton Square.


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ANEXOSAnexo 1: ACTA DEL PROYECTO

ACTA DEL PROYECTO

Fecha Nombre de Proyecto

28 de mayo de 2012 Propuesta de Estrategia para la recuperación de la segunda fase de infraestructura del Proyecto Punta Vista Bahía.

Areas de conocimiento / procesos:

Area de aplicación (Sector / Actividad):

Calidad, Alcance, Riesgos, Tiempo, Costos,

Construcción de infraestructura.

Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto

23 de mayo de 2012 30 de agosto de 2012

Objetivos del proyecto (general y específicos)

Objetivo General Proponer una estrategia para recuperar el proyecto de infraestructura de la segunda fase del proyecto Punta Vista Bahía, ubicado en Playa Panamá Guanacaste. . Objetivos Específicos 1. Investigar y definir porque originalmente el proyecto no se llevo a su término para identificar los

ejes temáticos vinculados. 2. Realizar un análisis de situación actual del proyecto que identifique las acciones a implementar

para identificar su impacto según los ejes temáticos definidos como claves. 3. Diseñar una Estrategia de Implementación que guíe la eventual puesta en marcha de un

proceso de rescate de las instalaciones ya existentes, para la recuperación del mismo.

Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)

Las actividades desarrolladas por Punta Vista Bahía es el proyecto que dio origen al Hotel Monart Resort que tienen una relación directa con la sociedad, el medio ambiente y con los colaboradores que hacen posible la prestación continua de los servicios en el área del turismo. Después de un exitoso arranque de la primera etapa de manera obligatoria, ya que, el dueño en aquel momento debía iniciar obras de forma obligatoria, debido a que se le vencía el plazo determinado por el ICT para la explotación de la concesión turística en Playa Panamá en el Golfo de Papagayo. A pesar de la premura el mismo fue un éxito, poniendo en marcha un Condo Hotel con 32 bungalós con vista al mar, dos suite de lujo y un restauran de primer nivel. Dado el éxito de este se procedió en desarrollar un plan por etapas para el desarrollo del resto de las 5 hectáreas que comprenden la concesión. , pero debido a la crisis del 2008 lo cual provoco el cierre de los créditos por parte de los bancos y la avanzada edad del dueño provocaron que en el proceso de construcción de la infraestructura (sistemas eléctricos y de aguas) de la segunda etapa quedara abandonado a nivel de canalización. En este momento debido a la muerte del dueño se procedió a la venta de la concesión la cual fue adquirida por un empresario americano, el cual ya cuenta con otros hoteles en el país, el mismo ya inicio los procesos para determinar si el diseño original es rentable o bien analizar las opciones para continuar con el desarrollo de la concesión. Por lo que se convierte en el momento ideal para determinar la metodología idónea para el rescate de los elementos ya instalado y de esta manera continuar con el resto del proyecto.

Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto

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El producto final del presente proyecto consiste en un informe documental, dirigido al diseñador de la propuesta arquitectónica que contemple como mínimo los siguientes entregables: Entregable 1: Identificación de ejes temáticos para la recuperación aplicables al contexto de operación de Punta Vista Bahía. Entregable 2: Descripción de acciones vinculadas a la temática de Recuperación de Proyectos, desarrolladas actualmente por Punta Vista Bahía. Entregable 3: Propuesta de Estrategia de Recuperación de Proyectos que debe contemplar: a. Descripción de la estrategia b. Definición y descripción de los ejes temáticos de la estrategia propuesta c. Definición de objetivos de cada uno de los ejes temáticos planteados en la propuesta d. Planteamiento y descripción de acciones de contingencia en materia de Recuperación de Proyectos en caso de que los proyectos no sean aprobados. f. Cronograma de implementación de la estrategia propuesta: - Actividades - Duración - Responsables - Costo aproximado

Supuestos

1.Existe un interés manifiesto por parte de los dueños para el desarrollo de una propuesta de estrategia de Recuperación del Proyecto. 2. El encargado en el proceso de rediseño e implementación facilitarán la Información requerida para el desarrollo del proyecto. 3. Se facilitará los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto (personal, espacio físico, equipos y otros). 4. El proyecto será incorporado en los nuevos planteamientos para su evaluación.

Restricciones

Cargas de trabajo (proyectos) asignados. 1. Disponibilidad de información de los dueños anteriores. 2. Ubicación. 3. Se requiere rediseñar adaptándose a las condiciones actuales.

Información histórica relevante

Ya existe un profecional para el analicis de opciones adecuadas para el desarrollo de las subcigientes etapas y la aplicación de propuestas viables para la recuperacion del proyecto, , pero el mismo no es especialista en infraestructura.

Identificación de grupos de interés (Stakeholders)

Cliente(s) directo(s): Punta Vista Bahia S.A Cliente(s) indirecto(s): Comunidad de Playa Panamá

Realizado por: Francisco Lara Campos

Firma:

Aprobado por: Manuel Alvarez C. Seminario de Graduación

Firma:

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Anexo 2: EDT

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121

122

123

Anexo 3: CRONOGRAMA PFG

Documents

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL …Figura 17 Cronograma de Actividades ver figura 13 (Francisco Lara, 2012) ..... 84 . viii ÍNDICE DE CUADROS ... Dada la gran importancia