DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓNp a r a e l C u a d r o d e M a n d o I n t e g r a l

Conceptos de: Gestión, Control de Gestión y otros.1

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A modo de introducción repasaremos algunas definiciones conceptuales para luego abordar el tratamiento del tema central de la presentación: ¿Cómo diseñar indicadores de gestión?

● GESTIÓN

● CONTROL DE GESTIÓN

● INDICADORES

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La gestión es un proceso dinámico ycontinuo que comprende a un conjuntode acciones y de medios que seemplean para conseguir alguna cosa oresolver un problema.

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En las organizaciones, el proceso de gestión incluye, además, el diseño y el mantenimiento de un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos, cumplen con los objetivos de manera eficiente, sostenible y socialmente responsable.

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La buena gestión desarrolla a las personas, quienes através de sus habilidades, capacidades, y creatividad,incrementan su grado de compromiso, y alcanzan el mejordesempeño.

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Los “ingredientes” para una buena gestión:

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La supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de cualquier organización dependen de la calidad y efectividad de su gestión.

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● CONTROL DE GESTIÓN

● INDICADORES

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La evaluación y el control de gestiónson actividades de apoyo cuya finalidades contribuir al logro de una gestiónefectiva (eficaz y eficiente).

Integran un control de orden superior, abarcadorde toda la actividad de la organización, queimplica la evaluación de la gestión en cada uno desus niveles y funciones.

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Su objetivo es señalar los aspectos positivos ynegativos que afectan a la organización, y a lagestión misma, en la búsqueda de niveles deeficacia y eficiencia aceptables en el corto, medianoy largo plazo.

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El control de gestión busca proyectarun cuadro de situación representativo, simple y actualizado (con comparaciones en el tiempo y en el espacio), cuya función principal es facilitar el análisis de la gestión(diagnosticar los desvíos y permitir su comprensión) para, eventualmente, implantar soluciones alternativas.

● INDICADORES

● TABLERO DE CONTROL

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Una de las herramientas usualesdel control de gestión es el:Tablero de Control.

Es utilizado para representar la realidad de manera sencilla a partir de la estructuración de información objetivay consistente.

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Se lo puede definir como un “conjunto de indicadores”(principalmente sobre la situación de áreas y funcionesclaves), cuyo seguimiento periódico permitirá contar con unmayor conocimiento de la situación de la organización, o lade un sector en particular.

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Un Cuadro de Mando Integral, particularmente, se construyea partir de áreas e indicadores claves, o críticos, quesinteticen un diagnóstico completo de situación de laOrganización en relación a sus definiciones estratégicas delnegocio, y que a partir del cual le permitan decidir sicontinuar en la misma dirección o implementar accionesrectificativas del rumbo.

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Los Tableros de Control han evolucionado desde fines del siglo XX a partir de la utilización de la tecnología de la información (TI), y por ello hoy son la herramienta de control de gestión más idónea que se encuentra al alcance de las Pymes.

● INDICADORES

● BALANCED SCORECARD

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El Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de gestión que ayuda a una Organización a convertir su estrategia en objetivos operativos, los que, a la vez de constituir la guía para la obtención de resultados, brindan la medición del desempeño y del comportamiento estratégicamente alineado de las personas claves para la empresa.

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Robert S. Kaplan yDavid P. Norton, presentaron el BSC

en 1992 como una versión más completa de los tableros de control. El nuevo punto de partida requiere comprender la misión, la visión y los valores que definen la estrategia con la que se crea valor para los stakeholders.

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El BSC traduce la misión, visión, valores y estrategias en objetivos, y en un conjunto de indicadores, los que analizados regularmente, permiten medir la gestión de una organización o de un sector de ella.

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El BSC incorpora a los tradicionales indicadores de resultado (o de tipo retrospectivo), como son los financieros, un nuevo grupo de indicadores de actuación (o de anticipación) para conocer qué se debería estar haciendo para crear valor a largo plazo

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El BSC (a diferencia de los tableros de control tradicionales) integra el conjunto de relaciones causa-efecto que se originan entre las variables críticas –propias del modelo de negocio elegido (que conforman un sistema) – y los complejos bucles de realimentación que entre ellas se producen.

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El BSC consiste en una propuesta de evaluación de desempeño, a través de un sistema integrado que combina indicadores financieros y operativos, que refleja y comunica el modelo de negocio que la Dirección desea implementar. Su principal objetivo es alinear la organización tras el mismo.

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Los autores concibieron al BSC como un enfoque holístico que abarca al menos cuatro perspectivas relevantes que señalan a los factores clave, y guían la posterior selección de los indicadores para dirigir la atención de los directivos y empleados hacia aquellos que marquen los avances competitivos de la organización.

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• La perspectiva financiera

• La perspectiva del cliente

• La perspectiva de los procesos internos

• La perspectiva de la formación y el crecimiento (del capital humano)

Las cuatro Perspectivas relevantes

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• La perspectiva financiera

Para maximizar el valor de nuestra

organización, ¿Qué objetivos últimos debemos alcanzar?

¿Cómo aparecer ante los stakeholders

financieros para tener éxito?

Rentabilidad

Crecimiento

Valor del accionista

Factores críticos

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• La perspectiva del cliente

Para lograr hacer triunfar a nuestra empresa, ¿Cómo

debemos atender a nuestros clientes? ¿Qué deberíamos

hacer para que nos elijan y deseen continuar con

nosotros?

Cuota de mercado

Retención de clientes

Adquisición de clientes

Satisfacción de los clientes

Rentabilidad de los clientes

Factores críticos

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• La perspectiva de los procesos internos

Para satisfacer a nuestros clientes

internos y externos, ¿En cuáles procesos de gestión debemos

ser excelentes?

Innovación

Mejora operacional continua

Tiempo del ciclo interno

Calidad

Productividad

Factores críticos

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• La perspectiva de la formación y el crecimiento

Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo se

obtienen y sustentan las capacidades de mejorar y cambiar? ¿Qué habilidades

fomentar para lograr la excelencia en los procesos y el mejor

trato al cliente?

Clima laboral

Infraestructura tecnológica

Aprendizaje de las personas

Factores críticos

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Un desvío en cualquiera de los factores críticos, respecto de sus valores objetivos, puede tener efectos sobre algunos o sobre todos los demás factores, y particularmente sobre la estrategia definida por la organización. El monitoreo permitirá adoptar los ajustes necesarios a tiempo.

La concepción sistémica del BSC

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Esquema del BSC

● INDICADORES

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El objetivo de los indicadores es realizar un seguimiento estratégico y operativo de la organización. La referencia para el diseño de los indicadores es la propia estrategia y aquellas actividades clave para el alcance de la misma.

ESTRATEGIA

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PERSPECTIVAS

FACTORES

CRÍTICOS

OBJETIVOS

DE CONTROL

INDICADORES

GESTIÓN

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Un indicador es un valor que cuantifica el estado o situación de aquello que se desea medir (ya sea que se trate de factores “cuantitativos” como de “cualitativos”).

La medición lleva implícito el propósito de comparar el resultado de lo medido contra un “valor objetivo” (situación o punto que se ha propuesto alcanzar)

Definición

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Son aquellas situaciones en las que se desea que el valor del indicador esté:

• por debajo del valor objetivo (límite superior)• por encima del valor objetivo (límite inferior)• exactamente en el valor objetivo• entre dos valores que indiquen los límites inferior y superior objetivo• por fuera de dos valores que señalen los límites inferior y superior objetivo

Situaciones “objetivas” que orientan el diseño

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Diseño de indicador con límite superior

45 días

30 días

Antigüedad de los Créditos(en días)

Rango de situación deseada (menor a 30 días)

Rango de situación en alerta (> a 30 y < a 45 días)

Rango de situación que supera el límite máximo

tolerable

Total Créditos por Ventas / Monto promedio de Ventas diarias de los

últimos 90 días

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Diseño de indicador con límite inferior

$ 35.000.-

$ 25.000.-

Venta mensual por empleado (en Pesos)

Rango de situación en alerta (> a $ 25.000.- y < a $ 35.000.-

por empleado)

Rango de situación deseada (mayor a

$ 35.000 por empleado)

Rango de situación que no supera los $ 25.000.- por

empleado

Monto Total Ventas mensuales / Cantidad de personal registrado en el

mismo período

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Diseño de indicador de punto exacto

250 ml.

Volumen de químico utilizado por cada proceso

de desinfección (en mililitros)

Rango de situación deseada (igual a 250 ml

por proceso)Rango de situación que se encuentra fuera de la

cantidad deseada

Volumen de químico utilizado diariamente /

Cantidad de procesos de desinfección diarios

Rango de situación que se encuentra fuera de la

cantidad deseada.

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Diseño de indicador de tendencia central

10 %

Gasto en Mantenimiento de Rodados

(en porcentaje)

Rango de situación que se encuentra fuera del porcentaje deseado

12 %8 %

Rango de situación que se encuentra fuera del

porcentaje deseado

Valor de situación deseada (igual al 10 %)

Total Gastos en Mantenimiento Rodados mensual / Gastos Totales

mensuales * 100

Rango de situación tolerable que se encuentra fuera del

porcentaje deseado

Rango de situación tolerable que se encuentra fuera del

porcentaje deseado

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Diseño de indicador de sentido de flujos

0 m³/s

Velocidad del fluido en el conducto

(en m³ por segundo)

0,5 m³/s

Valor de situación no deseada (poco o nulo

movimiento)- 0,5 m³/s

Rango de situación tolerable inferior al flujo deseado

Rango de situación de flujo deseada

1 m³/s

Rango de situación tolerable inferior al flujo deseado

Rango de situación de flujo deseada

-1 m³/s

Flujo en m³ por segundo en ambos sentidos.

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Existen “subtipos” de indicadores, que se diferencian por sus propósitos:

• Índices• Porcentajes• Ratios• Magnitudes• Direccionadores

Categorización de los Indicadores

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Diseño de indicador de tipo : Índice

Son un tipo de indicador que permite realizar el seguimiento del comportamiento de una variable durante un período de tiempo, y a partir de un momento inicial.

Cantidad de productos rechazados del períodoCantidad de productos rechazados en período base

Índice de productos

defectuosos

Permite evaluar la efectividad de la

gestión de control de la producción.

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Diseño de indicador de tipo: Porcentaje

Indican cuánto representa un subconjunto respecto del conjunto que lo contiene.

Cantidad de gestiones de cobranza fallidas diarias Total de gestiones de cobranza diarias

Porcentaje de gestiones de

cobranza fallidas

100

Permite evaluar la efectividad de la gestión del call

center de cobranzas y estimar el grado de entrenamiento de los activadores

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Diseño de indicador de tipo: Ratio

Permiten realizar una comparación entre dos variables diferentes. Generalmente las unidades de medida de ambas variables son distintas.

Total de Kms. recorridos p/las unidades de servicio en el día Total de servicios prestados a clientes en el día

Promedio de Kilómetros

recorridos por servicio

Permite evaluar la efectividad de la

gestión de ruteo de los vehículos de

servicio.

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Diseño de indicador de tipo: Magnitud

Tipo de Indicadores que cuantifican, en una unidad de medida definida, el valor de las variables elegidas, y que permite analizar su evolución en el tiempo.

Recibos de cobranza

emitidos por día

Permite evaluar la efectividad de la gestión del área

Cobranzas.

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Diseño de indicador de tipo: Direccionador

Tipo de Indicador que se diferencia por su propósito y no por su construcción. Se define para influir sobre los modelos de conducta de los participantes.

Cantidad mensual de sugerencias

presentadas por el personal

Permite evaluar el grado de

participación voluntaria y

compromiso del personal con la organización.

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Kaplan y Norton señalan que en los cuadros estratégicos deberían ubicarse entre 20 y 25 indicadores, con la siguiente distribución entre las distintas perspectivas:

• Financiera 5• Del cliente 5• Procesos internos 10• Aprendizaje y crecimiento 5

No obstante, en muchas organizaciones se utiliza un número mayor para facilitar una visión más amplia de la gestión.

Cantidad de Indicadores a utilizar

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La definición de los indicadores es fundamental en la medida en que, si no se logra que el indicador escogido mida lo que en realidad se desea, será imposible saber si un objetivo se está cumpliendo o no, y también será difícil asegurar que la organización se encuentre yendo en la dirección deseada.

Significatividad de los Indicadores

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Diseño de Indicadores de Gestión para el Cuadro de Mando Integral – Conceptos de Gestión, Control de Gestión y otros –

Referencias bibliográficas:

● Construyamos nuestro propio Tablero de Comando – Dr. Carlos M. Gimenez y otros– Revista Impuestos Tomo LIX-A. Pág. 125 a 141● Tablero de Control - Organizando información para crear valor - Dr. Alberto MBallvé . Ediciones Macchi. Buenos Aires, Abril de 2000.● Kaplan R.S. y Norton, D. P. – The Balanced Scorecard – Measures that driveperformance – en Harvard Business Review, Ene/Feb 1992● Kaplan R.S. y Norton, D.P. – Traslating strategy into action: the BSC – HarvardBusiness Press , 1998.● Kralj, F.M. y Lambertucci, M.E. – Tableros de Comando en la efectividad de lagestión. Cuadernos Profesionales N° 52 . Edicon. Buenos Aires, Marzo de 2011.● Sagües, Miguel . Conceptos sobre el CMI – Ejemplos de indicadores utilizados porlas empresas. IE Business School. Madrid, Julio de 2004.● Gonzalez Úbeda, Javier. El Balanced Scorecard: optimice su estrategia. IE BusinessSchool. Madrid, Junio de 2008.

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Diseño de Indicadores de Gestión para el Cuadro de Mando Integral

– Conceptos de Gestión, Control de Gestión y otros –

Foto final: Agustín Celso – Atalaya – Prov. de Buenos Aires – Argentina

Resumen y diseño de la presentación:Prof. CP Felipe R. Mangani – Ciudad de Buenos Aires – Argentina

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NOVIEMBRE DE 2014