El Equipo - materias.fi.uba.armaterias.fi.uba.ar/7546/material/Emprendedorv3.pdf · •Perfil del emprendedor. •La oportunidad •La organización del emprendimiento ... •Se enfoca

1

Agosto

2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1

Administración y Control de

Proyectos II

Agosto

2008

El Equipo

Elenco Estable

• Pablo Tortorella

• Leo Fernández

• Gabriel Piñeiro

• Mariana Gomez

• Juan Gabardini

• Raúl Martínez

Invitados

• Diseño de servicios

• Administración del

cambio

• Mejora de Proceso

• Implementación de

paquetes

FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 2

2

Agosto

2008

Temario• Emprender?

– Emprendedorismo (entrepreneurship) /Planeamiento Estratégico

• Qué hacer, cómo, de qué manera? / Finalmente cómo nos organizamos– Planeamiento estratégico / Organización por procesos

• Cómo organizarnos? Ventas – Diseño de un servicio - System Management (ITIL, COBIT)

– Organización de RRHH

– Oficina de Proyectos

– SCRUM

• Cómo ayudar a cambiar a la Organización (nuestra o la del Cliente)– Administración del cambio en la Organización

– Proyecto de Mejora de Proceso

– Proyecto de Implementación de Paquetes

– Caso de Implementación paquetes

• Estándares que regulan la práctica, certificaciones, internacionalización– Estándares de PM PMI, APM, ISO21500, Prince

• Propuestas, RFP, interpretación y construcción

• Repaso - Fin del Cuatrimestre


Agosto


La empresa como proyecto

Proyectos

Sistemas

Programación

Algoritmos

Cuál es la idea?

3

Agosto

2008

Emprendedorismo

(entrepreneurship)

Planeamiento Estratégico


Agosto

2008

Índice

• Perfil del emprendedor.

• La oportunidad

• La organización del emprendimiento

• El modelo de negocio

• El plan de negocio

• La financiación

• Crecimiento de la empresa

• Mantenimiento del espíritu emprendedor

• Realización del negocioFIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 6

4

Agosto


Perfil del emprendedor

• Pocos emprendedores crean cosas que cambien la vida o

la forma de trabajo de millones de personas.

– Bricklin y Frankston son la excepción.

• En 1979 crean Visicalc, la primera planilla de cálculo

• Forman Software Arts, para vender y perfeccionar el producto junto con su

procesador de palabra. Estos software son los que más hicieron por el

desarrollo de la computación personal

– Pero sólo una gran idea no es suficiente:

• La compañía fue un fracaso y fue comprada por Lotus, para evitar la quiebra.

– Los creadores siguieron fundando otros emprendimientos

• Qué personalidad tiene está gente?

• Qué los hace únicos?

Agosto

2008


• Puede tolerar un alto nivel de riesgo?

• Soportaría poner sus ahorros en riesgo o no tener asegurado el ingreso a fin de mes?

• Es Ud. un loco por el éxito o le gusta sobresalir?

• Quiere trabajar 10, 12 o más horas para conseguir lo que busca y no tener por mucho tiempo escasos resultados?

• Es auto-motivado?

• Se describiría como alguien que toma buenas decisiones?


5

Agosto

2008


• Habilidades de negociador

• Habilidades técnicas

• Habilidad para vender una visión a otros

incluidos empleados e inversionistas

• Habilidad para motivar y delegar

• Capacidad para llevar los planes a la

acción, capacidad para ejecutar

• Pasión por lo que se hace


Agosto

2008


• Las ideas son importantes pero no tanto como, la formación, la motivación y la actitud.

• Las siguientes “tensiones” parecen esenciales para el éxito del emprendedor: – estar cómodo con presionar las reglas,

– estar preparado para tener enemigos poderosos,

– tener la paciencia de empezar pequeño,

– desear cambiar de estrategia rápidamente,

– saber cómo cerrar un negocio.

• El emprendedorismo se da en las familias, los hijos de personas comercialmente independientes son más propensos a ser emprendedores.


6

Agosto

2008

La oportunidad

• Crea valor para el cliente – resolviéndole problemas

– o cubriendo una necesidad no satisfecha por lo cual el estaría dispuesto a pagar

• Ofrece al emprendedor y al inversor una ganancia potencial suficiente como para cubrir sus expectativas de riesgo/recompensa

• Representa algo que calza con la experiencia de los emprendedores y su habilidad de lograrlo

• Es duradero en el sentido que las ganancias pueden persistir por un tiempo importante y no son producto de una moda momentánea (la cancha de paddle)


Agosto

2008

La oportunidad

Donde buscar las oportunidades

• Nuevos conocimientos o tecnologías

• Cambios en regulaciones

• Cambio en los gustos

• Oportunidades que las grandes

compañías rechazan por ser “demasiado

pequeñas”


7

Agosto

2008

La oportunidad

• Las oportunidades prometedoras deben ser evaluadas sistemáticamente considerando:

– El mercado

– Los competidores

– Los requerimientos económicos

– Las competencias de nuestra empresa

• Se selecciona una estrategia

• Se ejecuta


Agosto

2008

La organización del

emprendimiento• Forma legal del emprendimiento

– Unipersonal

• Simple

• Responsabilidad total del dueño

• Puede no ser aceptada para algunos negocios

– Sociedad

• Agrega talento y capacidad personal al

emprendimiento

• Total responsabilidad de los dueños

– Otras sociedades abiertasFIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 14

8

Agosto


Están bien

definidos mis

objetivos?

Sigo la estrategia

correcta?

Puedo ejecutar la

estrategia?

•Aspiraciones personales

•Sustentabilidad y tamaño del negocio

•Tolerancia al riesgo del emprendedor

•Definición clara

•Rentabilidad y potencial de crecimiento

•Duración en el tiempo

•Ritmo de crecimiento

•Recursos

•Organización e infraestructura

Si la respuesta es No

Si la respuesta es Sí

Los grandes temas del Emprendedor

Agosto

2008

Metáfora

• Lo siguiente puede utilizarse como metáfora

para la performance de un negocio:

– No tiene sentido preocuparse con temas tácticos,

por ejemplo verificar la impresión del folleto para

mejorar la comunicación con el mercado

(Equivalente a arreglar las sillas en la cubierta del

Titanic), cuando lo amenaza la competencia o los

clientes cancelan (Equivalente a navegar a todo

vapor en aguas peligrosas)


9

Agosto

2008

El modelo de negocio

• El modelo de negocio describe

– De dónde provienen los ingresos

– Dónde se generan los costos

– El tamaño de la inversión se requiere

– Los factores que deben darse para que

el negocio sea exitoso


Agosto

2008

El modelo de negocio

• La estrategia diferencia a la empresa y la hace

competitiva

• Para formularla debemos mirar:

– Hacia afuera para ver oportunidades y amenazas,

– Hacia adentro para ver los recursos, las competencias y los

procesos

• Una emprendimiento es un experimento, si no produce

los resultados esperados hay que estar preparado a

cambiar, pronto


10

Agosto


Estrategia

Hacer las cosas correctas

Agosto


Definiciones de Estrategia

• Estrategia:

– Es una regla para tomar decisiones

– Es conocer el negocio que nos proponemos encarar

– Es la manera en la cual la empresa encara sus negocios para diferenciarsepositivamente de sus competidores

– Es una forma de definir qué es el negocio, o qué será, y la clase de empresa que es o que se quiere ser

11

Agosto


Proceso de Planeamiento

Estratégico

Agosto

2008

Principios

• Si no hacemos diferencia, no existimos.

– No podemos hacer diferencia para todos.

– La estrategia debe hacer que hagamos

diferencia para una masa crítica de clientes.

• Es fácil copiar un producto, pero no una

cultura.

• La estrategia conecta nuestro propósito y

valor con el de los clientes.


12

Agosto


Las 4 preguntas del

pensamiento estratégico• Quiénes somos y cuál es nuestro mercado?

• Dónde estamos y cuál es nuestra situación?

• Dónde queremos ir?

– Negocio en el que queremos estar y posición en el

mercado que queremos

– Necesidades de los compradores y grupos a los que

queremos servir

– Logros que perseguimos

• Cómo estaremos allí?

Agosto


El proceso de Planeamiento

Estratégico• Involucra

– Compromiso

– Decisión

– Acción

• Necesarios para adquirir

– Competitividad

– Sustentabilidad

– Retornos superiores al promedio

13

Agosto


Las tareas del Planeamiento

Estratégico

• Desarrollar una Visión y Misión

estratégica, y revisarla

• Analizar el contexto

• Fijar objetivos, y revisarlos

• Elaborar la estrategia, y mejorarla

• Implementar la estrategia, y mejorarla

• Evaluar la performance, corregir e iterar

Agosto


Declaración

de Misión y

Visión

Análisis

Escenario

Externo

Análisis

Escenario

Interno

Establecer

objetivos de

largo plazo

Elaborar /

seleccionar

estrategia

Implementar

estrategia

Medir y

evaluar la

performance

Modelo de Planeamiento Estratégico

Contexto

14

Agosto


Empresa

Clientes y

Proveedores

Inversores /

Mercado de

Capitales

Su propia

Organización

InteresadosGrupos afectados por la performance de la firma

Tienen reclamos sobre sus beneficios

La firma debe lograr una rendimiento adecuado para mantener a los

interesados

Agosto


Análisis FODA (SWOT)

• F : Fortalezas (S)

• O : Oportunidades (O)

• D : Debilidades (W)

• A : Amenazas (T)

• La estrategia debe contemplar

– Las Fortalezas y Debilidades de la Firma

– Las mejores Oportunidades que tiene y las

Amenazas que enfrenta la Firma

15

Agosto


Fortalezas Potenciales

Debilidades Potenciales

Oportunidades Potenciales

Amenazas potenciales

• Estrategia sólida

• Finanzas sólidas

• Marca e imagen sólidas

• Reconocido como líder del mercado

• Tecnología propietaria

• Ventaja en costos

• Publicidad sólida

•Habilidad creativa

• Buen servicio al cliente

• Mejor calidad de producto

•Alianzas o Joint Ventures

• Falta de dirección estratégica

• Facilidades obsoletas

• Deudas

• Mayores costos que la competencia

• Pérdida de competencias

• Baja / ninguna ganancia

• Problemas operativos

• Falta de I + D

• Productos muy enfocados

• Falta de habilidades de marketing

• Servir a otros grupos de clientes

• Expandirse a otras geografías

• Expandir la línea de productos

• Transferir habilidades a productos nuevos

• Integración vertical

• Adquisición de rivales

• Alianzas para expandirse

• Explotar nuevas tecnologías

• Extensión de la marca o la imagen

• Ingreso de nuevos competidores

• Pérdida de venta por sustitutos

• Mercados de evolución lenta

• Tipo de cambio / legislación adversa

• Regulaciones costosas

• Vulnerabilidad a ciclos económicos

• Crecimiento de clientes o proveedores

• Cambios de gustos del cliente

• Cambios demográficos

Análisis FODA – Ejemplo de temas a buscar

Agosto


Elaborar / seleccionar

estrategia

16

Agosto


Análisis Estratégico

Tradicional y basado en Recursos

Agosto



Enfoque Tradicional o de

organización industrial

17

Agosto


Modelo de Organización Industrial

• Sugiere que los retornos superiores al

promedio están determinados por

características externas a la empresa

• Se enfoca en la estructura de la industria y

el atractivo del ambiente externo en lugar

de las características de la empresa

Agosto


Proveedores

Nuevos

Ingresantes

Clientes

SustitutosAmenaza de sustitutos•Nuevas tecnologías,

productos o servicios que

hagan obsoletos al nuestro

Amenaza de nuevos ingresantes•Posibilidad de nuevas compañías en el

mercado

Poder de negociación

de los Clientes•Incluye el poder para

imponer entregas, cantidad

y precios y estándares

Poder de negociación

de los Proveedores•Incluye el poder para

imponer entregas, cantidad y

precios y estándares Competidores

en la industria

Competencia entre los jugadores en el

mercado

Las 5 fuerzas de Porter

a

18

Agosto


Activid

ades

de S

oport

e

Desarrollo tecnológico

Recursos Humanos

Infraestructura de la Empresa

Compras

Logís

tica

de E

ntr

ada

Opera

cio

nes

Logís

tica

de s

alid

a

Mark

eting

y v

enta

s

Soport

e

Análisis de la Cadena de valor

Identificación de Recursos y Competencias que pueden agregar valor

Activid

ades

Prim

arias

Agosto


Estrategia de Líder en

costoPosicionarse como el líder de

los costos bajos en el

mercado.

Estrategia de

Diferenciación

Diferenciar el producto de

modo tal que el mercado

perciba que es superior, a

través de calidad,

confiabilidad, imagen.

Estrategia focalizada

Concentrase en una franja

muy estrecha del mercado

(nicho) y ganar por costo

Estrategia focalizada

Concentrase en una franja

muy estrecha del mercado

(nicho) y ganar por

diferenciación

Estrategias genéricas de Porter

Obje

tivo

Fo

caliz

ado

Obje

tivo

Am

plio

Costo DiferenciaciónFuente

Am

pli

tud

19

Agosto


Propuesta de esta Visión

Defino primero

los objetivos

Luego defino

como lograrlos

Objetivos Estrategia para lograrlos

Fines Medios

Acciones tomadas para proveer valor

a los clientes y ganar ventaja

competitiva explotando las ventajas

en costos o diferenciación en

mercados específicos e individuales

Agosto



Enfoque basado en Recursos

20

Agosto


Modelo de Basado en Recursos

• Sugiere que los retornos superiores al

promedio están determinados por

características internas de la empresa

• Se enfoca en desarrollar y obtener

recursos valiosos y competencias que son

difíciles o imposibles de imitar para los

rivales

Agosto


Qué nos da Ventaja Competitiva?

• El modelo Basado en Recursos nos dice

que las competencias esenciales son la

base de la ventaja competitiva

• Competencias esenciales

– Valiosas

– Poco frecuente

– Costosa de imitar

– Insustituible

21

Agosto


Vista basada en Recursos

Analizo los

recursos de

que dispongo

Identifico que

puedo hacer

mejor que mis

rivales

Analizo que

ventajas

competitivas

me dan

Competencias

esenciales

Selecciono la

estrategia que mejor

me permita utilizar a

mis recursos

Recursos Ventajas Estrategia

Medios Fines

•Proveer valor a los clientes

•Ganar ventaja competitiva

•Basado en las competencias esenciales

•En mercados específicos e individuales

Agosto


Competencias Esenciales

• Competencia esencial:– Valiosa

• Competencia que ayuda a la Empresa a explotar las oportunidades de crear valor para el Cliente o neutraliza las amenazas del ambiente

– Poco frecuente

• Competencias que pocos poseen, si hay alguno entre los competidores

– Costosa de Imitar

• Competencias que otros no pueden desarrollar fácilmente, debido a condiciones históricas, sociales, etc

– Insustituible

• Competencias que no tienen equivalentes, tales como conocimientos específicos o relaciones basadas en la confianza

22

Agosto


Personas /

Cuerpo de

conocimientos

Tecnologías Cultura

Servicios

Esenciales

Productos y

servicios

Competencias

esenciales

Productos y

servicios

Productos y

servicios

Productos

esenciales

Vista del

Cliente

Productos

Esenciales

Los orígenes de la competitividad basada en competencias

Agosto

2008

El plan de negocio

• Pensado para obtener interesados, formaliza por escrito

y ayuda a pensar los elementos claves del negocio

• Un resumen ejecutivo explicará en términos

convincentes:

– La oportunidad, y porque es el momento de tomarla

– Cómo su compañía piensa aprovecharla

– Los resultados esperados

– Una idea previa de la compañía y el grupo gerencial

• Los objetivos de la compañía y cómo los inversores

podrán ganar con ella


23

Agosto


La financiación

• Un emprendimiento empresarial, es un negocio cuyo

objetivo es

– proveer un ingreso

– y un retiro tranquilo a su fundador

• La financiación de la fase de arranque está

generalmente sostenida por ahorros personales,

amigos, familia, tarjetas de créditos y pequeñas ayudas

bancarias o de fomento

– Los bancos miran la capacidad de repago del solicitante, el tipo

de emprendimiento, y los avales antes de prestar

Agosto


La financiación

• La fuente preferida de fondos de riesgo viene de

inversores (ángeles o capital de riesgo)

– Los primeros provenientes de redes o contactos que proveen

capital y asesoramiento a la nueva empresa, a cambio de una

parte de la compañía

– Los segundos inversores que buscan altos retornos en corto

tiempo a través de apoyar a la compañía en su nacimiento a

cambio de acciones preferidas, por ejemplo

• Cotizar en el mercado de capitales

24

Agosto

2008

Crecimiento de la empresa

• Fuerza a las empresas a transiciones para las cuales las conducción debe estar preparada

• Está en función de una estrategia sustentable, – y para tener más volumen

– la habilidad para expandirse en otros mercados

• Los fundadores, – que pueden no tener la habilidad,

– experiencia o temperamento para liderar una empresa más grande y compleja.

• Pocos emprendedores se adaptan con éxito al crecimiento– Algunos deben incorporar gerentes profesionales

– Algunos deben vender su parte del negocio y moverse a nuevos emprendimientos


Agosto

2008

Considerar lo siguiente• Sólo 1 en 6.000.000 de proyectos de negocio de alta

tecnología tienen éxito en un IPO (Initial Public Offering)

• Menos del 1% de los Planes de Negocio reciben fondeo de capital de riesgo

• 60% de las compañías de alta tecnología fondeadas con capital de riesgo quiebran

• La mayoría de las compañías de alta tecnología que tienen éxito en un IPO insumen de 3 a 5 años para llegar a la Bolsa

– Fuente: Nasdaq, Indian CEO High Tech Council, U.S. Chamber of Commerce, The Technology Entrepreneur’s -- GuidebookThe Technology Entrepreneur’s2001

FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II

49

25

Agosto

2008

1. Creatividad

2. Dirección

3. Delegación

4. Coordinación

5. Colaboración

• Dentro de cada fase llega un momento de crisis de algún tipo

• En cada fase, las prioridades de la organización son diferentes

5 Fases del crecimiento

Agosto

2008

Crisis de

Liderazgo

Crisis de

Autonomía

Crisis de

Control

Crisis de

Burocracia


Existencia Supervivencia Éxito Despegue

Pequeña

Gra

nde

Empresa

Emprendedor Joven Madura

Crecimiento por creatividad

Crecimiento por dirección

Crecimiento por delegación

Crecimiento por coordinación

Crecimiento por

colaboración

Las 5 Fases Típicas del crecimiento de un Negocio - Greiner

Desarrollo

Madurez

26

Agosto

2008

• Nace la organización

– Los fundadores son usualmente técnicos y

emprendedores

– Comunicación frecuente e informal

– Mucho trabajo modesta recompensa y promesas de

participar en la sociedad

– Motivación y decisiones sensibles a la reacción del

mercado

– La primera decisión crítica de la organización es

detectar “responsable de vender”

• Primera cesión de autoridad

Creatividad

Agosto

2008

• Estructura organizativa funcional por

especialidad

• Comunicación formal a medida que

crecen los empleados y las jerarquías

• Sistemas contables y otros de control

• Ambiente comienza a despersonalizarse

• La próxima decisión es descentralizar

– Segunda cesión de autoridad

Dirección

27

Agosto

2008

• Estructura descentralizada

• Gerentes con poder y decisión bajando en la jerarquía

• Rentabilidad y bonos para motivar a las personas

• Diversificación de productos

• Crisis de control. Los niveles intermedios “hacen la suya” en forma descoordinada– La gerencia se enfoca nuevamente en el

control

Delegación

Agosto

2008

• Unidades de negocio

• Grupos de producto– Cada grupo es un centro de inversión

– Control cuidadoso de la asignación de inversiones

• Acciones de la compañía entregadas como bonus

• Aparición de la “casa matriz”

• Problemas potenciales de burocracia, problemas entre gerentes y la línea– El gerente debe promover la colaboración

interpersonal

Coordinación

28

Agosto

2008

• Estructuras matriciales para asignar la

gente correcta al problema adecuado.

• Control y disciplina manejada por los

mismos grupos

• Simplificación de los controles

corporativos

• Recompensa por performance del equipo,

no sólo del individuo

Colaboración

Agosto

2008

Categoría Existencia Supervivencia Éxito Despegue Madurez

Foco de la

Gerencia

Producir y

vender

Eficiencia de

operaciones

Expansión

del mercado

Consolidación

de la

organización

Resolución

de

problemas e

innovación

Estructura

OrganizativaInformal

Centralizada y

funcional

Descentraliza

da y

geográfica

Staff – Línea

y grupos de

producto

Matriz de

equipos

Estilo de la

Dirección

Creativo,

individualista

y

emprendedor

Directivo Delegativo Coordinador Colaborativo

Sistema de

Control

Resultados

del mercado

Estándares y

centros de

costo

Reporte y

centros de

ganancias

Planificación

e inversión

Definición de

objetivos

compartidos

Recompensa

de la

Gerencia

PropiedadSalario y mérito

en aumento

Bono

individual

Compartir

ganancias y

opción de

acciones

Bono del

equipo


29

Agosto

2008

Entendiendo la empresa y sus

procesos

Enfoque por Procesos

y

Diseño Organizativo

Agosto

2008

Gerencia

General

Ventas DesarrolloMesa de

ayudaProducción Tecnología

Agrupamiento de expertos con competencias similares,

capaces de efectuar las tareas propias de su área.

Visión Funcional de la Organización

Organigrama típico

30

Agosto

2008

Visión funcional

• Cuáles son los procesos que agregan

valor?

• No es fácil verlos con una visión como la

anterior


Agosto

2008

Gerencia

General

Ventas DesarrolloMesa de

ayudaProducción Tecnología

FacturaciónDesarrollos

terminados

Pedidos

atendidos

Procesos

ejecutados

Productos

investigados

Resultados

Visión Funcional de la Organización

Alienta los

“Silos”

Cada Responsable Funcional maneja una función y se lo premia, o no,

por el logro de sus objetivos

31

Agosto

2008

Visión funcional

• Qué indicadores me muestran que vamos

en el rumbo correcto o hay que corregir?

• No es fácil verlos con una visión como la

anterior


Agosto

2008

Visión por Procesos de la Organización

Producción Tecnología

Pro

ce

so

s q

ue

in

vo

lucra

n v

ari

as

áre

as fu

ncio

na

les

Me

jor

se

rvic

io a

l C

lien

te

Gerencia

General

Ventas Desarrollo Mesa de

ayuda

Planificar la estrategia del negocio

Desarrollo de nuevos productos y servicios

Soporte de productos en clientes

Desarrollo de proyectos

32

Agosto

2008

La Visión por Procesos de la Organización

• Rompe las barreras funcionales

• Alienta la idea de equipos

• Ayuda a la visión compartida entre áreas y

muestra la dependencia entre grupos

• Se identifica al Cliente y que valor aporta

cada área al proceso.

Agosto

2008

La Visión por Procesos de la Organización

• Ahora bien:

– Cuales son los procesos centrales

• Cómo se ejecutan actualmente?

• Por quién?

• Cuándo?

• Con qué performance?

• Cómo comparan con la competencia?

• Los procesos se puede medir y determinar si se

progresa hacia los objetivos fijados.

33

Agosto

2008

Aplicación de la idea

Modelo de Organización

de un Área de

TI convencional

Agosto

2008

Organización Tradicional

Gerencia

IT

Sistema

Comercial

DesarrolloInfraestruc-

tura y SoporteOperaciones

Seguridad

Sistema

Financiero

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

......

(...)

Analista /

Programador

Analista /

Programador

...

Infraestructura Comunicaciones (...) (...)

34

Agosto

2008

Problemas – Organización Tradicional

Gerencia

IT

Sistema

Comercial



Seguridad

Sistema

Financiero

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

......

(...)

Analista /

Programador

Analista /

Programador

...

Infraestrcutura Comunicaciones (...) (...)

Presión

Tareas de soporte

Concentración de Poder

Dificultades para dar Soporte

Héroes

Atención a usuarios

No incorporados en los proyectos

Alejada del Negocio

“Silos”

Falta de

visión del

negocio

Agosto

2008

Descubrimiento de

los procesos

que agregan valor

35

Agosto

2008

Planeamiento

Presupuestos

RR.HH

InnovaciónEntrega de

soluciones

Provisión de

Servicios

Infraestructura

Relaciones (Proveedores, socios de negocios)

Pro

ce

so

s

de

ap

oyo

Pro

ce

so

s

Ce

ntr

ale

s

Procesos propuestos para el Área de TI

Pro

ce

so

s

de

ap

oyo

Agosto

2008

Innovación

Entrega de soluciones

Provisión de Servicios

•Propone soluciones innovadoras

•Análisis de las oportunidades de

negocio

•Ayuda al negocio a través de TI

•Análisis de necesidades

•Propuestas de solución

•Adquisición de las soluciones

•Provisión de mesas de ayuda

•Centros de procesamiento

•Soporte

36

Agosto

2008

RR.HH

Infraestructura

Relaciones

•Organización de la

infraestructura

•Plan de inversiones

•Relación con Proveedores

•Socios de Negocio

•Incorporación

•Desarrollo

•Retención de RRHH

Agosto

2008

Planeamiento

Presupuestos

•Plan de TI para soportar al

negocio

•Presupuestos

•Control presupuestario

•Acuerdos de servicios

37

Agosto

2008

Organización Tradicional y los procesos propuestos

Gerencia

IT

Sistema

Comercial



Seguridad

Sistema

Financiero

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

......

(...)

Analista /

Programador

Analista /

Programador

...


Planeamiento

Presupuestos

RR.HH

Provisión de

servicios

Infraestructura

Relaciones

Innovación Entrega de

soluciones

Agosto

2008

Organización Tradicional y los procesos propuestos

Gerencia

IT

Sistema

Comercial



Seguridad

Sistema

Financiero

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

......

(...)

Analista /

Programador

Analista /

Programador

...


Planeamiento

Presupuestos

RR.HH

Provisión de

servicios

Infraestructura

Relaciones

Innovación Entrega de

soluciones

38

Agosto

2008

El modelo propuesto

Usuarios

Requerimientos

IncidentesCom

unic

ació

n d

ura

nte

un p

royecto

Org

aniz

ació

n

Matr

icia

l

Agosto

2008

Queda por resolver

• Como administrar

– Productos

– Proyectos

– Recursos

– Soporte


39

Agosto

2008

Los Productos

¿Cómo administrar los productos de IT

reaccionado a las necesidades del Negocio?

Agosto

2008

Los Productos

Plan

Versiones

“Venta”

interna

del

producto

Abogado

Usuario

Adminis-

tración

de

Requeri-

mientos

Innovación

Dueño de

PRODUCTO

El Product Manager

Beneficio

Logrado

Proveedo-

res

Dueño del

Proceso de Innovación

40

Agosto

2008

Los Proyectos

¿Dónde ubicamos los proyectos dentro de la

Organización?

Agosto

2008

Los Proyectos

Entregar

ProductoConducir

Equipo

Negociar

Recursos

Dueño de

PROYECTO

El Project Leader

Metodología de Administración de Proyectos

Dueño del Proceso de Entrega de Soluciones

41

Agosto

2008

Los Recursos

¿Cómo organizar el pool de recursos?

Agosto

2008

Los Recursos

Plan

Recursos

Carga

de

Trabajo

Entrena-

miento

Plan de

Carrera

Dueño de

RECURSOSEl Jefe Funcional

Metodología de Desarrollo

Metodo-

logías

Motivación

Proveedo-

res

Dueño del Proceso de Recursos Humanos

42

Agosto

2008

Los Recursos – Los RecursosDueño de

CÓDIGOPRUEBA

ESPECIFICACION...

Capaci-

tación

Respon-

sables de

Tareas

Generan

Entrega-

bles

Agosto

2008

El Soporte

Cómo responder a las consultas y dudas de los

usuarios?

43

Agosto

2008

El Soporte – Comunicación Externa

Capaci-

tación

usuario

Inciden-

tes

Mesas

de

ayuda

Consul-

tas

Dueño del Proceso de Soporte a Clientes

Áreas de Soportedueña de los incidentes

Agosto

2008

Resumen de la Organización

Dueño dePROYECTO

PROJECT LEADER

Recursos

Dueño deRECURSOS

JEFE FUNCIONAL

Entrenamiento

Metodología

Proveedores

Reclutamiento

Dueño dePRODUCTO

PRODUCT MANAGER

Usuario

Negocio

Necesidades

Innovación

Dueño deINCIDENTES

SOPORTE

Usuario

Helpdesk

Capacitación

El “Product

Management”

La Oficina de

Proyectos

Las Áreas

Funcionales

El Área de

Soporte

44

Agosto

2008

Planeamiento

Presupuesto

RR.HH

Provisión de

serviciosInfraestructura

Relaciones

Innovación

Entrega de

soluciones

Implementación de la Organización y Modelo de Procesos

Project Leader

Analista Desarrollador Tester Soporte Operaciones

Desarrollador Tester Soporte Operaciones

Project Leader

Proyecto C

Project LeaderProyecto A

Proyecto B

Product

ManagerPMO

Jefe

Funcional QA

Jefe Funcional

Desarrollo

Desarrollador

Analista Desarrollador

Soporte Operaciones

Desarrollador

Desarrollador

Responsable

Desarrollo

Analista

Tester

Tester

Tester

Responsable

QA

Jefe Funcional

Soporte

Jefe Funcional

Operaciones

Gerente IT

Agosto

2008

La Organización

Project Leader

Analista Desarrollador Tester Soporte Operaciones

Desarrollador Tester Soporte Operaciones

Project Leader

Proyecto C

Project LeaderProyecto A

Proyecto B

Product

ManagerPMO

Jefe

Funcional QA

Jefe Funcional

Desarrollo

Desarrollador

Analista Desarrollador

Soporte Operaciones

Desarrollador

Desarrollador

Responsable

Desarrollo

Analista

Tester

Tester

Tester

Responsable

QA

Jefe Funcional

Soporte

Jefe Funcional

Operaciones

Gerente IT

45

Agosto

2008

Medición

¿Cómo evaluar la performance del Área de TI?

A través de sus Procesos

Agosto

2008

Medición – Indicadores Principales

Soporte al Servicio

Desarrollo de Soluciones

- Innovaciones aportadas al Negocio

- Atención de sus requerimientos

- Satisfacción del Cliente

- Obtención de las soluciones propuestas vía:

- Adquisición- Desarrollos- Otros

- Atención de necesidades operativas:

- Help Desk- Equipamiento- Comunicaciones

Atención al Negocio

46

Agosto

2008

Medición – Atención al Negocio (Ejemplo)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Tri-4 2002 Tri-1 2003 Tri-2 2003 Tri-3 2003

Satisfacción del Cliente

Muy satisfecho Satisfecho Insatisfecho

Muy Satisfecho y

Satisfecho > 90 %

Estado de Requerimientos

Pendientes

Cumplidos

Suspendidos

Agosto

2008

Medición – Desarrollo de Soluciones (Ejemplo)

0

1

2

3

4

Tri-4 2002

Evolución Cartera de Proyectos en el Período

Terminados

Iniciados OK

Iniciados Retrasados

No Iniciados OK

No Iniciados Retrasados

Iniciados

Retrasados +

No iniciados

retrasados = 0

47

Agosto

2008

Medición – Soporte al Servicio (Ejemplo)

Up Time

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Nov-02 Dic-02 Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03

Servicio al Usuario

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Nov-02 Dic-02

Incidentes

Problemas

Agosto

2008

Nuevo rol Responsables o Dueños de

Procesos

• Aparece como consecuencia de este enfoque, un nuevo

rol, Responsable (dueño) del Proceso.

• Responsable de:

– Un proceso específico

– La efectividad del mismo

– Su cumplimiento

– Las observaciones que se le hacen, los cambios y su

impacto

48

Agosto

2008

Evaluación de la Estrategia

Indicadores y

Tablero de Control


Agosto


El Tablero de Control

Balanceado

Balanced Scorecard

49

Agosto


Balanced Scorecard

• No mide objetivos únicamente financieros

• Intenta conciliar

– Intereses de largo plazo y corto plazo

– Medidas financieras y no financieras

– Preocupaciones externa e internas

• Evalúa las estrategias desde cuatro

perspectivas:

– Performance financiera, Conocimiento del cliente,

Procesos internos del negocio, Aprendizaje y

crecimiento

Agosto


Balanced Scorecard

• Perspectiva financiera

– Qué resultados financieros se requieren para demostrar que tuvimos éxito. Balance entre las inversiones y reducción de costos.

• Perspectiva del Cliente

– Qué propuesta de valor le proveemos al Cliente.

• Menor costo total

• Productos y servicios superiores

• Solución total

50

Agosto


Balanced Scorecard

• Perspectiva Interna

– Procesos internos que entregan los productos y servicios

• Producción y entrega

• Relación con el Cliente

• Innovación

• Aspecto social y regulatorio

• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

– Cómo se mejoran los activos intangibles (personas, tecnología y cultura)

Agosto


Admin.

Operación

Valor de largo plazo para el accionista

Admin.

ClientesInnovación

Regulatorio

Y social

Capital

Humano

Capital de

Información

Capital

organizativo

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

de Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva

Aprendizaje

y Crecimiento

Obje

tivos d

e

larg

o p

lazo

Pro

puesta

de v

alo

r

Pro

cesos d

e

cre

ació

n d

e

valo

r

Activ

os

inta

ngib

les

Cliente

Mapa Estratégico

51

Agosto


Socios

tecnoló-

gicos

Valor de largo plazo para el accionista

Fuerza de

trabajo

estable y

talentosa

Socios con

el Cliente

Fuerza de

trabajo

diversificada

Pers

pectiva

Fin

ancie

ra

Pers

pectiva

de C

liente

Pers

pectiva

Inte

rna

Pers

pectiva

Apre

ndiz

aje

yC

recim

iento

Proceso

desarrollo

productos

Enfoque

solución

total

Manejo

relación

cliente

Fabricac

JIT

Fabricac

Flexible

Comuni-

dades

usuarias

Producto

innovador

Socio con

conocimiento

Entrega

confiable

Buen valor por

el precio

Crecimiento en

ventasProductividad

Calendario

de ingresos

óptimo

Propuesta de valor para el Cliente

Capital Humano

Innovación Admin. Clientes Admin. Operaciones Social

De SAS 2004

Agosto


Finalidad Medida Objetivo

-Vender

productos

nuevos

> Facturac

anual

-Nuev Prod

+ 35%

40%

-Proveer

productos

innovadores

-Retención

Clientes

-Share

75%

60%

-Equipos de

trabajo de

Desarrollo

acelerado

-Ventaja ser

primero

-T. desarr.

80%

8 meses

-Adquirir,

mejorar y

retener al

personal

-Retención

-Reclutam.

-Bono

80 %

-En curso

+ 20%

Iniciativa Presup.

-Crear

relaciones

-Ganar

share

$130

$500

-Muestras

-Mejora de

proceso

$250

$600

-Programa

beneficios

-Universid.

-Bono

$1500

$900

$6000

Pers

pectiva

Fin

ancie

ra

Pers

pectiva

de C

liente

Pers

pectiva

Inte

rna

Pers

pectiva

Apre

ndiz

aje

yC

recim

iento

Productos

innovadores

Desarrollo de

productos world

class

Personal

motivado

Crecimiento en

facturación

Tema

estratégico

Balanced Scorecard Plan de acción

De SAS 2004

52

Agosto

2008

Manteniendo el espíritu

emprendedor• El crecimiento desafía la creatividad

• El tamaño crea especialización

• Aparecen problemas de comunicación

• Los sistemas de control frustran la creación y las ideas

• La tiranía del servicio que se presta al cliente bloquea la creatividad

• El éxito lleva a la complacencia, opuesta al espíritu emprendedor


Agosto

2008

Manteniendo el espíritu

emprendedor• El espíritu emprendedor se mantiene si:

– Preservando una cultura que lo propicie y lo premie

– Estableciendo una estrategia para hacerlo

– Involucrando personalmente a la Dirección en la innovación

– Mejorando continuamente el proceso de la-idea-al-mercado

– Contratando gente con espíritu innovador

– Desarrollando organizaciones que resuelvan el día y anticipen el futuro


53

Agosto

2008

Realización del Negocio

• El emprendedor buscará realizar sus inversiones para– Diversificar su riqueza

– Llevar sus negocio a un nivel superior

– Tratar de emprender algo nuevo

• La venta por adquisición o fusión es uno de los mecanismos más comunes, teniendo en cuenta que:– Hay que valorizar la empresa

– Estructurar una forma de pago

– Definir la relación del fundador-propietario posterior a la venta

• Otro caso común es la venta interna (leveraged buyout) en el cual los gerentes se unen para comprar la empresa o parte de ella a su fundador-propietario


Agosto


Bibliografía

54

Agosto


Bibliografía

• La Ventaja Competitiva, Porter M.

• La Estrategia Competitiva, Porter M.

• The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C., Hamel G.

• Strategic management: Competitiveness and Globallization Concept and cases Michael A. Hitt, Robert E. Hoskisson, R. Duane Ireland

• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton

• Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton

Agosto

2008

Bibliografía

• Wilson and Bates, Managing Small Business Growth

• Harvard Business Essentials, Entrepreneurs Toolkit

• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton

• Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow,” Harvard Business Review 50 (July-August 1972): 37-46.

• Organizing the IT function

– R. Agarwal y V. Sambamurthy March 2002 (Paper)

• Project Management

– H. Kerzner 5th Edition, 1995 VNR


Documents

El Equipo - materias.fi.uba.armaterias.fi.uba.ar/7546/material/Emprendedorv3.pdf · •Perfil del emprendedor. •La oportunidad •La organización del emprendimiento ... •Se enfoca