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ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN PARA OBTENER Y FIDELIZAR CLIENTES
EN UN BANCO DE ALIMENTOS, DADA SU METODOLOGÍA DE DONACIÓN
Alex Ricardo Murcia Cucaita
Código: 201216183
Asesor: Luis Arturo Pinzón Salcedo
Universidad de Los Andes
Departamento de Ingeniería Industrial
Tesis II
2018-20
2
“Como la habilidad de negociación se asume frecuentemente como un asunto de destreza
individual, típicamente las organizaciones no entienden o apoyan una aproximación
sistemática o no están dispuestas a ajustar sus procesos o estructuras para que los individuos
con nuevos conocimientos los apliquen efectivamente.”
Movius & Susskind
3
Tabla de contenido
Resumen ............................................................................................................................................. 6
Introducción ....................................................................................................................................... 7
Marco Teórico ................................................................................................................................. 12
Metodología Suave de sistemas .................................................................................................. 12
Negociación .................................................................................................................................. 19
Negociación como capacidad corporativa ................................................................................. 26
Perfil del negociador ................................................................................................................... 28
Definición de cliente y adaptación a la versión donador: ........................................................ 29
Oportunidad de trabajo .................................................................................................................. 31
Pregunta de investigación ............................................................................................................... 31
Objetivos .......................................................................................................................................... 32
Metodología ..................................................................................................................................... 33
Desarrollo ......................................................................................................................................... 34
Descripción General del entorno ............................................................................................... 34
Asociación de bancos de alimentos de Colombia (ABACO) .................................................... 44
Situación problema sin estructurar en el Banco de alimento de Bogotá ................................ 47
Estructuración del problema ...................................................................................................... 51
Definiciones raíz, CATWOE y pensamiento multinivel: ......................................................... 54
Construcción de modelos de actividades principales ............................................................... 56
Construcción del modelo ............................................................................................................ 58
Explorar la situación y toma de acciones .................................................................................. 58
Organización diseñada para “ganar” ........................................................................................ 60
Metodología Actual de Negociación ........................................................................................... 71
Estrategias de negociación .......................................................................................................... 73
Caracterización de los donantes ................................................................................................. 74
Aplicación conceptos de negociación para la formación de una red de donación ................. 83
Conclusiones .................................................................................................................................... 94
Referencias ....................................................................................................................................... 96
Anexos ............................................................................................................................................ 100
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Lista de Ilustraciones
1. Resumen de la metodología adaptada del libro Pensamiento de sistemas, practica de
sistemas de Peter Checkland.
2. Ciclo básico de aprendizaje de SSM.
3. Elementos que caracterizan el perfil del negociador.
4. Etapas de pérdidas y desperdicios en la cadena alimenticia.
5. Ejemplos de pérdida y desperdicio de alimentos.
6. Resultados de pérdida y desperdicio de alimentos por grupos a nivel mundial.
7. Relación entre las toneladas de alimentos desaprovechados y la cobertura con esa
cantidad.
8. Relación entre las toneladas de alimentos desaprovechados y la cobertura con esa
cantidad para la zona Centro – Oriente.
9. Delimitación de la información por aspecto geográfico.
10. Porcentaje de donadores dependiendo la frecuencia.
11. Tipos de donaciones que gestiona el Banco de Alimentos de Bogotá.
12. Participación de ABACO en las donaciones recibidas por el Banco de Alimentos de
Bogotá.
13. Imagen enriquecida de los actores y relaciones dentro de la situación problema.
14. Modelo conceptual definición raíz 1.
15. Modelo conceptual definición raíz 2.
16. Modelo conceptual definición raíz 3.
17. Modelo de actividades requeridas para cumplir la transformación deseada.
18. Diagrama de entradas y salidas.
19. Representación del incentivo económico al donar.
20. Esquema de ahorros generados a la empresa X al generar una donación.
21. Idea general de una red de donadores de medianas y pequeñas empresas.
22. Resultados pregunta relacionado a restaurantes.
23. Resultados pregunta relacionado a pequeñas superficies.
24. Publicidad donación.
25. Publicidad Establecimiento donador.
26. Red de prueba.
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Lista de tablas
1. Significado en español de las siglas CATWOE.
2. Información sobre pérdida y desperdicio por eslabón de la cadena alimentaria.
3. Pérdida y desperdicio por grupo de alimentos.
4. Toneladas desperdiciadas por eslabón de la cadena y por grupo de alimentos en la
zona Centro – Oriente.
5. Toneladas compradas por familia de producto.
6. Donaciones totales en kg recibidos por el Banco de alimentos de Bogotá.
7. Información de los entrevistados.
8. Escala de calificación.
9. Calificación por punto clave.
10. Información de resultados obtenidos en una semana de funcionamiento de la red.
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Resumen
El proyecto se encargara de analizar una organización que recibe toda su materia prima y
capital de trabajo bajo la modalidad de donación y que requiere de una gran fidelidad de sus
“clientes” (donadores) para poder continuar con toda su operación y programas establecidos
para el beneficio de comunidades necesitadas. Lo anterior mediante un análisis del sistema
como una organización en la que participan diferentes agentes y cada quien provee una visión
desde su punto de vista del correcto funcionamiento del sistema.
Utilizando herramientas del pensamiento sistémico como la metodología de sistemas suaves,
se estableció cuáles podrían ser los puntos de apalancamiento para mejorar el funcionamiento
del Banco de alimentos de Bogotá y así poder generar impactos sobre los problemas de
hambre en poblaciones vulnerables, y pérdida y desperdicio de alimentos.
A partir de la comparación de visiones del sistema y la situación actual se identifica la
oportunidad de mejorar los procesos de gestión de nuevos donadores y la forma como se
retienen a los donadores actuales. Mediante un estudio de la metodología actual de
negociación que es empleada por el área administrativa del banco de alimentos se establece
que esta organización no fomenta las buenas prácticas en negociación y por ende no se
promueven procesos de aprendizaje que convierten la negociación en una capacidad
corporativa.
Después de establecer las falencias en temas de negociación y justificar la importancia de
mejorar en este aspecto se establecen estrategias de negociación dependiendo del tipo de
donador que se quiere atraer o mantener. Por último, con lo información recopilada sobre los
intereses de los posibles donadores se emplean principios de negociación con el objetivo de
demostrar que mediante una red de apoyo a la donación los indicadores del banco de
alimentos podrían mejorar sustancialmente.
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Introducción
En los últimos años ha sido objetivo de entidades nacionales e internacionales la mitigación
de la pérdida y desperdicio de alimentos, debido a los altos niveles que se han generado.
Como consecuencia, Naciones Unidas estableció dentro de sus objetivos de desarrollo
sostenible para el año 2030 disminuir de forma considerable el desperdicio de alimentos
dentro de las cadenas productivas y los hábitos de consumo de la población mundial. La meta
que se estableció en la Asamblea General fue “De aquí a 2030, reducir a la mitad el
desperdicio de alimentos per cápita mundial en la venta al por menor y a nivel de los
consumidores y reducir las pérdidas de alimentos en las cadenas de producción y suministro,
incluidas las pérdidas posteriores a la cosecha”. (Naciones Unidas, 2015)
En Colombia y como respuesta al compromiso adquirido en la asamblea de Naciones Unidas,
se adelantó una importante cuantificación del problema de alimentos por medio del
Departamento Nacional de Planeación (DPN) en cabeza de su entonces director Simón
Gaviria. Mediante este estudio se logró estimar la pérdida y desperdicio de alimentos en
Colombia, que ronda las 9,7 toneladas al año. (DPN, 2016) Con la información que el DPN
logro recolectar se planteó una agenda de mitigación de este problema con planes dirigidos
hacia empresas y consumidores en general.
Según la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación (FAO, 2011) en el
mundo un tercio de los alimentos producidos para el consumo humano se pierden o
desperdician, lo equivalente a 1.300 millones de toneladas, cifras que en Colombia manejan
un comportamiento similar. Conocido y cuantificado el problema del manejo de alimentos y
continuando con la filosofía de mitigar el hambre de los menos favorecidos del
estadounidense John Van Hengel, “Padre de los bancos de alimentos” (McCain, 1984) en
Colombia se han generado diferentes iniciativas, mayoritariamente relacionadas con la
iglesia católica, que se encargan de promover la donación de alimentos en buen estado que
tengan un gran riesgo de ser destruidos o desperdiciados.
Dentro de las diferentes alternativas que se han llevado a cabo, la más robusta
organizacionalmente es la de la Asociación de Bancos de Alimentos de Colombia (ABACO),
organización sin ánimo de lucro que cuenta con 18 Bancos asociados en diferentes ciudades
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de Colombia, donde se resaltan Bogotá, Montería, Manizales entre otros. Dentro de los
objetivos de la asociación se resalta “… promueve la reducción de pérdidas y desperdicios
de alimentos, a través de sinergias con entidades público – privadas y ONG`S, incidiendo en
políticas públicas y trabajando conjuntamente en pro de la Seguridad Alimentaria y
Nutricional de la población en situación de vulnerabilidad en Colombia". (ABACO, 2018)
La organización ABACO tiene como finalidad generar alianzas estratégicas con el sector
público y privado. Actualmente se mantiene una estrecha relación con el Grupo y Fundación
Éxito, Grupo y Fundación Nutresa y Alquería. Las alianzas anteriormente mencionadas han
permitido que se establezcan algunos patrones de negociación con empresas del sector
privado que son las que tienen un mayor potencial de donación que no son completamente
adecuados ni pertinentes para la mayoría de empresas.
Sin embargo, no todos los procesos de donación grandes pasan por el filtro de ABACO y si
pasan por este no son en su totalidad exitosos. La gran mayoría se realiza directamente con
los bancos de alimentos y dado que los diferentes que su funcionamiento depende de
donaciones de producto, dinero y principalmente trabajo, existen diferentes barreras para
que se logre una masificación de donaciones o que están perduren en el tiempo.
Además, ABACO funciona como un trampolín para incentivar la donación desde empresas
grandes en todo el país, pero no ha logrado ayudar más que superficialmente el
funcionamiento de los bancos de alimentos. Si bien ha generado estándares de calidad y
procesos supervisados, los bancos de alimentos se manejan de manera diferente dependiendo
del sector donde se encuentran.
Según información reunida en entrevistas iniciales con trabajadores del Banco de Alimentos
de Bogotá, los Bancos de Alimentos son organizaciones que no manejan recursos o personal
fijo en un 80% de sus operaciones. La mayoría de los aportes que reciben son ayuda para que
su funcionamiento no sea detenido, por ejemplo aportes voluntarios en dinero que permiten
cubrir los gastos principales. Los operarios y trabajadores de rangos medios y bajos son
estudiantes que realizan sus prácticas académicas, voluntarios de cualquier origen y
trabajadores ocasionales que desean aportar y comparten la filosofía de ayudar a mitigar el
problema de hambre y desperdicio de alimentos en Colombia. (Entrevista ABACO, 2018)
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A partir del análisis inicial del desperdicio y pérdida de alimentos en Colombia y el rol de
los bancos de alimentos, se establece que para la donación de alimentos y posterior entrega
a grupos necesitados, actúan una gran cantidad de actores con posturas, necesidades y
objetivos diferentes con la misma actividad. La formación organizacional y experticia de la
mayoría de los empleados o voluntarios que realizan la mayoría de las actividades
fundamentales, como el trato con las empresas que realizan cualquier tipo de donación, ha
permitido generar ciertos acercamientos con diferentes partes de la sociedad, sin embargo,
no han permitido generar lazos perdurables en el tiempo.
Con el objetivo de entender el comportamiento real de la organización y determinar la razón
por la que al realizar una ronda de entrevistas iniciales a diferentes empleados de un banco
de alimentos se obtienen diferentes definiciones de las tareas que realiza o debería realizar
esta organización. Además de entender el concepto de hambre desde el punto de vista
religioso, siendo la iglesia uno de sus principales actores dentro del banco de alimentos, que
ha permitido que la definición de tareas de la organización no este clara, desde que productos
son los que debe recibir, hasta si solo se maneja una metodología de donación o si debe
invertir recursos económicos en la compra y posterior distribución de estos.
Se plante el uso de la herramienta SSM (Metodología de sistemas suaves), que permite a
grandes rasgos estructurar una situación problema en la que se tienen diferentes puntos de
vista y donde no se tiene establecido el norte de un problema a solucionar, por el contrario lo
que se tiene es una situación problema e información que respalda que el funcionamiento de
la organización puede mejorar. (Checkland, 1972) (Holwell, 2000)
En los primeros acercamientos con ABACO se establece que la organización tiene un
objetivo general establecido, pero se tiene claro que la meta que se establecieron no está cerca
de cumplirse, es decir, se tiene conocimiento de personal interno que algo dentro de sus
procesos no les permite avanzar. Por lo que se inicia el estudio de la situación problema con
el objetivo de lograr mejorar sustanciales de este problema social, incluyendo a los diferentes
actores que participan directa o indirectamente. Se establece la necesidad de trabajar
mediante ciclos de aprendizaje continuo. (P Checkland & Scholes, 1990)
A partir de los resultados de la aplicación de la metodología suave de sistemas, aplicando las
diferentes etapas que establece Peter Checkland en sus diferentes estudios y avances de esta
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misma. Donde se comparan diferentes puntos, se analiza a profundidad toda la información
disponible de la situación problema, se establecen visiones de la situación y se comparan
con diferentes modelos conceptuales. Con el objetivo poder establecer diferencias entre lo
que realmente debería estar haciendo una organización como el banco de alimentos y lo que
está haciendo actualmente. Se plantean cambios factibles en los procesos de negociación con
las diferentes empresas que donan producto para permitir el funcionamiento de la
organización.
Después de la estructuración de la situación problema y el diseño de posibles cambios en la
forma de negociación con quienes proveen los productos y a quienes el Banco de Alimentos,
les presta un servicio en donde no tiene efecto monetario directo, sino que por el contraria
genera el efecto de ahorro. Se revisa la viabilidad y factibilidad de realizar estos cambios, se
habla con personal del banco (cargos estables durante el tiempo) para que aprueben que desde
el eslabón de negociación con la industria y los principales grupos de donadores se puede
generar una mejora dentro de la organización.
Teniendo como punto de referencia el proceso de negociación entre el banco de alimentos y
los diferentes donadores, se procese a examinar si la organización está “construida para
ganar”. A partir de esto se establece si dentro de la organización se tienen claros conceptos
básicos de negociación, si hay o no herramientas dentro de la organización que permiten
mejorar los procesos de negociación y si se presentan ciclos de aprendizaje organizacional
dentro de otros conceptos que establecen relaciones duraderas en el tiempo con quienes
podemos ver como clientes. (Movius & Susskind, 2009)
A partir de los conceptos mencionados se desea determinar si una organización está bien
diseñada o enfocada para “ganar”, es decir propuesta para funcionar de manera correcta si se
promueve el aprendizaje, especialmente de aspectos de negociación. Concibiendo la
negociación como el proceso necesario para que dos o más partes con intereses distintos
logren llegar a un grupo de acuerdos. (Mosquera, 2017)
El proyecto se encargara de analizar y estructurar diferentes alternativas de negociación para
una entidad que recibe toda su materia prima y capital de trabajo bajo la modalidad de
donación y que requiere de una gran fidelidad de sus “clientes” para poder continuar con toda
su operación y programas establecidos para el beneficio de comunidades necesitadas.
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Partiendo de la identificación de aspectos y comportamientos claves para un funcionamiento
correcto y de los resultados entregados a partir del uso de la metodología suave de sistemas
para estructurar la situación problema.
Se debe resaltar que ña fidelidad de sus “clientes” es de gran importancia debido al nivel de
complejidad y dificultad de atraer nuevos clientes. Estos son quienes generen un efecto
considerable en la cantidad de material que ingresa a la empresa, aún más cuando la
organización no genera beneficios económicos, sino que se mide su ganancia en impacto
social.
Para este tipo de organizaciones los “clientes” de deben definir como aquellos quienes
generan donaciones para permitir su funcionamiento, pues es a ellos a quien se les muestra
los resultados, es decir, el producto que se les vende es un informe donde se cuantifica su
donación en beneficio social y ahorros. Es aquí donde se debe redefinir o definir de una
manera más amplia el concepto central de la organización y sobre quien se plantea un
funcionamiento en términos de negociación.
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Marco Teórico
Metodología Suave de sistemas
La metodología de sistemas suaves conocida como SSM (Soft Systems Methodology), es
una herramienta diseñada por Peter Checkland para estructurar situaciones problemas en las
que se no tiene un objetivo establecido y que además incluyen diferentes componentes
sociales que aumentan la complejidad del sistema.
A diferencia de los problemas clásicos de ingeniería o problemas duros en los que se puede
establecer el ¿Qué? , el ¿Cómo? , y se busca encontrar las posibles soluciones eficientes de
estos, en los problemas blandos o suaves la situación problema es tan difusa como visiones
del mismo se tienen, por lo que en realidad no se tiene un problema claro, el primer paso para
intentar resolver un problema de la vida real es encontrar cuál es ese problema o mejor dicho
la situación problema. (Checkland, 1972) Un problema blando se puede definir como
problemas de gran complejidad, que requieren de trabajo, tratamiento y estudio especial.
La metodología desarrollada por Peter Checkland y en especial los procesos en los que vio
la necesidad de cambiar paradigmas de las metodologías de resolución de problemas
tradicionales, incorpora dos tipos de pensamientos filosóficos: la fenomenología y la
hermenéutica. Estos pensamientos permiten entender que los problemas no están
directamente definidos en el mundo real, si no que cada persona que observa la situación
provee una imagen del problema. Es decir la situación problemática está compuesta de
diferentes imágenes, tanto de la persona que desea mejorar el sistema, como la de cada uno
de los actores que viven la situación problema.
Checkland establece 7 estadios de acción, en orden lógico. Sin embargo aclara que para
emplearla no es necesario utilizarla como una receta, sino que por el contrario se puede alterar
su orden para llegar al objetivo deseado de estructurar una situación problema. (Checkland,
1972) (Peter B. Checkland, 1989)
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Ilustración 1 Resumen de la metodología, adaptada del libro Pensamiento de sistemas, practica de sistemas de Peter
Checkland
La metodología establece la interacción de dos tipos de actividades, las actividades del
mundo real y las actividades del pensamiento sistemático. Dentro de las actividades del
mundo real se establecen: la situación problema no estructurada, la situación problema
expresada de manera estructurada, la comparación de los modelos conceptuales con el mundo
real, los cambios deseables viables y las acciones de mejora a la situación problema. Y las
actividades de pensamiento sistémico están la definición de raíces de los sistemas pertinentes
y la creación de modelos conceptuales. Se establece que al comportarse como el sistema,
cualquier modificación a un estadio podría generar la modificación de otros, por lo que el
orden lógico no solo se puede variar, sino que también se puede trabajar sobre varios al
tiempo. (Checkland, 1981)
A continuación se mostrara un breve resumen de los 7 estadios según Checkland en sus
primeros avances de la metodología:
o Estadios 1y 2: La expresión
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En la primera etapa lo que se intenta hacer el delimitar el sistema, se busca toda la
información disponible sin necesidad de saber sobre que parte del sistema se quiere trabajar
o qué tipo de relaciones entre agentes se pueden establecer, entre más percepciones del
problema se pueda tener, es posible tener mejores resultados.
A partir de tener información de la situación problema, la etapa 2 se encarga de estructurarla,
por medio de ayudas cualitativas y cuantitativas se describe el sistema por medio de ayudas
visuales. Se observan todas las relaciones de los involucrados dentro de la situación
problema. Se obtiene una imagen totalizada del problema.
o Estadio 3: Definiciones raíz de sistemas pertinentes
A partir de los estadios 1 y 2, la situación problema tiene una estructura clara por lo que se
pueden observar detalles que podrían ser posibles problemas dentro del sistema. Sin
embargo, a partir de diferentes visiones se puede establecer la función clara de cada parte.
o Estadio 4: Confección y verificación de modelos conceptuales
A partir de las definiciones de raíz se debe establecer que debe hacer el sistema para cada
una de ellas, es decir por cada raíz se realiza un modelo conceptual que establece que
procesos realiza el sistema.
o Estadio 5: Comparación de los modelos conceptuales con la realidad
En esta parte de la metodología se deben comparar los modelos conceptuales que se
realizaron en la etapa anterior con la descripción completa y real de la etapa 2. Se busca
establecer diferencias entro los modelos planteados por cada una de las raíces del problema
y lo que se puede observar al estructurar el problema en el mundo real.
o Estadios 6 y 7: Habilitación de cambios “plausibles y deseables”
Teniendo las diferencias que se encontraron entre los modelos conceptuales y la descripción
estructura de la situación problema, se identifican posibles cambios para cerrar las brechas.
Los cambios deben ser posibles y viables para las personas que viven la situación problema.
A partir de los cambios se generan acciones que mejoren como tal la situación problema.
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La metodología establece como objetivo lograr mejoría en áreas de interés social
involucrando a sus actores en un ciclo de aprendizaje continuo.(P Checkland & Scholes,
1990) La primera versión de SSM generaba la ilusión de ser un proceso cíclico de 7 pasos
que en diferente orden no podría tener el mismo uso. A partir de la información recolectada
en el trabajo de Checkland y Scholes en diferentes proyectos de sectores públicos y privados,
se puede establecer el ciclo de aprendizaje de SSM:
Ilustración 2 Ciclo clásico de aprendizaje de SSM tomado de Soft Systems Methodology: A Thirty year retrospective.
Con el paso de los años y la aplicabilidad de la metodología en diferentes problemas. La
metodología empezó a recibir ciertos patrones que indicaban que era necesario una
reestructuración. La gran flexibilidad a la que la metodología quería apuntar no estaba bien
estructurada mediante el ciclo de los siete pasos. Buscando cambios a la metodología se
establecieron las 4 actividades claves, que resumían la metodología dando más libertad a
quien la quisiera aplicar. Luego de revisar la metodología inicial y el estado actual del entorno
en el que se aplicaba la metodología, Checkland propone ciertos cambios y establece las
siguientes partes para la solución de problemas suaves, es decir replantea la metodología de
sistemas suaves añadiendo conceptos que la practica les entrego. (P Checkland, 2000)
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o Construcción de imágenes enriquecidas
Esta parte es la que se encarga de describir todas las posibles interacciones dentro de
cualquier situación humana. Las imágenes son herramientas de gran utilidad para establecer
las relaciones entre partes que viven una situación problema. Mediante dibujos o gráficos
enriquecidos se puede observar TODA la situación problemática, es decir puede ser el primer
acercamiento a una visión holística donde se establezca quienes participan y que rol podría
tener cada uno de ellos en el problema.
Las imágenes son expresiones claras que permiten entender conceptos que con palabras no
se pueden, una imagen vale más que mil palabras. (P Checkland, 2000)
o Análisis uno, dos y tres
Adicionalmente a la construcción de imágenes enriquecidas, esta etapa también tiene como
objetivo aclarar lo más posible la situación problema. El objetivo es entregarle al individuo
la mayor cantidad de información que tenga la situación problema. (Peter Checkland, 2000)
El análisis uno, se encarga de revisar todas las interacciones propias del sistema. En este se
desea establecer quienes son los actores que toman decisiones sobre el sistema, se crea una
lista de los posibles dueños del sistema. Después de tener quienes son los posibles tomadores
de decisiones o entes de poder dentro del sistema se establecen las relaciones entre ellos y su
visión de lo que el sistema tendría que hacer desde su punto de vista.
El análisis dos, se encarga de darle un marco de valores, roles y normas del sistema. La
posible estructuración y solución de un problema está sujeta a un marco social y político en
que se mueve el problema. No se puede modelar un sistema sin tener en cuenta su entorno,
la realidad del sistema va a estar sujeta al efecto de su entorno sobre él.
El análisis tres, se encarga de establecer quienes son los posibles actores que más afecten el
sistema. Se quiere entender quien tiene más poder sobre la situación problema. Si se tiene
claro quién puede detener el proceder del sistema y sus relaciones con los demás actores.
o Construcción de modelos de actividades principales
Esta etapa se encarga de representar la realidad desde la visión de cada actor. Son modelos
conceptuales que incentivan la búsqueda de las diferencias entre la situación real y las
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diferentes visiones con el objetivo de identificar los cambios deseables. Los modelos tienen
la finalidad de ayudar a estructurar la exploración de la situación problema. (Checkland,
1972) (P Checkland, 2000)
Los modelos deben ser una representación valida de la realidad de la situación problema,
visto desde el ángulo de un actor que vive dicha situación. Sin embargo, no solo deben ser
representaciones de algo, en la metodología deben ser herramientas que permitan debatir
sobre la situación problema.
o Definiciones raíz, CATWOE y pensamiento multinivel.
La definición de la raíz es la forma en la que se establece el objetivo central del sistema. En
la raíz se define el proceso de transformación que realiza el sistema a unos factores que entran
y que el sistema arroja con nuevas características. Son oraciones cortas, dependiendo de la
visión de cada uno de los actores de la situación problema, que explican para cada uno cual
es la función del sistema.
La definición de raíz debe contener 6 factores que determinan o explican la raíz. Los
diferentes factores son quienes sustentan la idea de cada actor al explicar cuáles son los inputs
y outputs de un sistema. Buscan solucionar las preguntas de ¿qué hace un sistema?,
¿mediante qué procesos de transformación? y ¿con qué finalidad lo hace? (P Checkland &
Scholes, 1990)
C Clientes
A Actores
T Transformación
W Weltanschauung
O Dueños del
sistema
E Entorno o
ambiente
Tabla 1 Significado en español de las siglas CATWOE
El pensamiento multinivel es una de las bases del pensamiento sistémico. Conocer en qué
nivel se está centrando la definición cada raíz es fundamental para la estructuración de los
18
modelos. Dependiendo de cada persona los niveles pueden varias, es decir, para una persona
una actividad pertenece al sistema, pero para otra desde su punto de vista pertenece al sub-
sistema. Sistema se entiendo como el todo (el What?). El sub- sistema se entiende como las
actividades que contribuyen a realizar la transformación ( el How?). El nivel más amplio se
define como el para que se hace o en que da la orden de terminar la transformación (el Why?).
(P Checkland, 2000)
o Medidas de desempeño
Los modelos son vistas como cajas negras que contienen un proceso lógico para llevar a cabo
una transformación a propósito de una definición de raíz. El rendimiento de la caja lógica se
establece en tres puntos clave: 1 comprobando que se produce a la salida, 2 si se utilizan los
mínimos recursos para producir la transformación y 3 comprobando si la trasformación
contribuye a un nivel superior. Los indicadores anteriores se refieren a eficacia, eficiencia y
efectividad. (Checkland, 1982) Además de las medidas clásicas de rendimiento de la caja
lógica se puede añadir si la transformación es estética o ética, teniendo en cuenta que la
situación problema tiene un entorno. (P Checkland, 2000)
o Construcción del modelo
La construcción del modelo es la unión de todos los conceptos que se definieron en las etapas
anteriores. Después de obtener información de la situación problema por medio de
definiciones de raíz, del CATWOE, las medidas de rendimiento, el modelo se constituye en
el ensamble de estos para organizar toda la información y que se cumpla el objetivo del
sistema. El modelo es la organización de las actividades requeridas para que al sistema entre
un agente, sufra una transformación y salga del sistema. (P Checkland, 2000)
o Explorar la situación y toma de acciones
El último paso de la metodología es la observación de una situación problemática y el estado
deseado de la misma. Con el objetivo de cerrar la brecha se evalúa la factibilidad y viabilidad
de los posibles cambios que lo lleven al estado deseado. Las personas que desean mejorar la
situación problemática deben establecer qué tipo de cambios de deben implementar, en qué
tiempo, cuál es la razón de generar ese cambio, qué actor debe ser el encargado de generar
esos cambios.
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Negociación
La negociación es uno de las principales herramientas que usamos en la vida cotidiana. La
mayoría de nuestro tiempo estamos realizando cualquier tipo de negociación, desde acuerdos
con familiares hasta en nuestro trabajo con nuestros compañeros. En la mayoría de los casos
las personas no se dan cuenta que están envueltas en un procesos de negociación, porque no
está titulado como un encuentro formal para realizar una negociación. (Schoonmaker, 1989)
Negociar puede verse como el proceso de llegar a ciertos acuerdos entre entes que tienen
posturas o ideas diferentes. El proceso de negociación tiene como origen la teoría económica,
en esta se establece la necesidad que dos partes logren acuerdos donde se logren beneficios
mutuos.
La negociación es el medio por el cual podemos obtener beneficios de alguien. Aunque la
negociación es un proceso cotidiano para cualquier persona, la gran mayoría no sabe cómo
hacerlo, no logra los mejores resultados posibles o siente que las otras personas le están
imponiendo voluntades, las estrategias estandarizadas de negociación dejan un sin sabor y
generan un estado de insatisfacción. (Fisher, Ury, & Patton, 1985)
Los procesos de negociación se caracterizan por el pensamiento de cada uno de los agentes.
Cada parte busca obtener el mayor beneficio dentro de lo que cada una cree que puede haber
como “pastel”, cada quien busca generar el mayor rendimiento sobre el objetivo que se
plantea al iniciar el proceso de negociación. No existe un estilo de negociación exitoso para
todas las situaciones debido a las ideas de cada una de las partes. Dependiendo de las
concepciones de las partes y características del entorno el método de negocias puede cambiar
y generar buenos o malos resultados.
Aunque ningún método de negociación estándar asegura un éxito en el proceso se tiene una
idea inicial de cuáles deben ser las características que convierten a una persona en un gran
negociador. Debe ser quien se coloca como objetivo dar por terminado una discusión o
diferencia de posturas, logra buenos resultados y utiliza un modelo de negociación que
permita dejar satisfecha las partes. (Cristancho, 2007)
Dentro de un proceso de negociación se pueden observar dos tipos de elementos iniciales.
Un elemento cooperativo en el que las partes ven la necesidad de tener puntos en común para
20
continuar en sus labores, sin este lo más probable es que la negociación ni siquiera se inicie.
También se observa un elemento competitivo por el que cada parte quiere obtener lo mejor,
sin este no habría necesidad de negociar. En condiciones normales para la existencia de un
proceso de negociación se deben tener un conflicto de intereses, ambigüedad de la solución
correcta y la oportunidad de hacer concesiones para lograr acuerdos. (Schoonmaker, 1989)
Dentro de un proceso de negociación cada una de las partes asume una posición coherente
con sus necesidades. La idea inicial es negociar bajo las posiciones que las partes fijan en el
inicio y sobre las cuales pueden hacer modificaciones en el proceso. Las posiciones son
fundamentales para puntos del proceso, sin embargo, si toda la negociación gira en torno a
las posiciones el acuerdo final no se lograra bajo los parámetros de sensatez, eficiencia y
pone en riesgo la relación a largo plazo (Fisher et al., 1985)
Negociar bajo posiciones abre dos caminos o estrategias que el negociador puede tomar. Este
puede ser Suave o Duro. (Fisher et al., 1985)En el esquema suave, este busca mantener
relaciones a futuro, confía en la contraparte y está dispuesto a ceder o cambiar sus posiciones
con facilidad. En el esquema duro, se establece una competencia donde se debe ganar a toda
costa. En cualquiera de los modelos el objetivo de mantener una relación estable con la
contraparte se ve afectado. Ser suave contra un negociador duro, genera una pérdida
credibilidad por el cambio de posiciones y ser duro genera insatisfacción en el otro y a futuro
la relación no es estable.
Dado que la mayoría de las negociones que se realizan bajo el modelo de posiciones ponen
en riesgo la relación futura entre partes, se introduce la idea de negociar de una forma
integrativa. En la vista integrativa no se mira solamente las posiciones, sino los intereses de
cada parte. Se quiere agrandar el “pastel” para que a pesar de las muchas y claras diferencias
de las partes se pueda encontrar un punto en común. (Weiss, 2016) (Fisher et al., 1985)
Dentro de los procesos de negociación hay un factor que podría aclarar de manera efectiva
el panorama. La comunicación se convierte en un eje central. Tener buenos métodos de
comunicación reduce la complejidad del proceso. Tener una comunicación clara y efectiva
de las partes podría ayudar a cambiar el paradigma de que una parte gana y la otra pierde y
generar la idea de que ambas partes pueden ganar. (Mosquera, 2017; Watkins & Babcock,
2007)
21
A pesar de la gran importancia de la comunicación dentro del proceso de negociación está
por sí sola no garantiza buenos resultados. Los procesos de negociación pueden tener un nivel
de complejidad tan alto que las buenas relaciones entre las partes necesitan de un entorno
más favorable e intereses comunes. Un buen complemento de una buena comunicación es el
entendimiento de los intereses de las partes. (Snow, 2011)
Otro factor que afecta directamente el proceso de negociación es la confianza. La confianza
se debe ver como el eje sobre el cual se lleva el proceso. Cada parte dentro del proceso debe
demostrar tres componentes en sus argumentos y posiciones: Sinceridad, Competencia,
Confiabilidad. (Echeverría, 2008)Generar confianza en la contraparte no es parecer amable
y convertirse en un íntimo amigo, sino por el contrario es dar seriedad al proceso y a las
diferencias que deben existir y que se quieren mitigar. Sin embargo dentro de un proceso de
negociación exitoso se debe proceder independiente de la índices de confianza que se
observen. (Fisher et al., 1985)
Con el objetivo de salir de la idea de gana-pierde y poder llegar a la idea de la gana-gana.
Lax y Sebenius proponen un enfoque en 3 dimensiones, conocido como negociación 3D:
1. Táctica: donde se establece el impacto de la comunicación, se prioriza la confianza
como elemento fundamental para lograr acuerdos justos y así poder superar
obstáculos en el proceso. (Lax y Sebenius, 2006)
2. Creación de valor por medio de acuerdos que permitan agrandar el tamaño del pastel.
Negociación integrativa y no sobre posiciones. (Fisher et al., 1985)Utilizar las
concesiones como respuesta para que las contrapartes realicen una concesión
también. (Axelrod & Hamilton, 1981)
3. Asegurar el enfoque más favorable y poder obtener más poder dentro de la
negociación. Entre más poder se tenga es más sencillo poder persuadir a la
contraparte. (Watkins, 2006)
Todos los modelos de negociación incluyen factores relevantes e importantes para cierto tipo
de negociaciones. Sin embargo dependiendo de los entes involucrados en la negociación y la
complejidad de la misma es complicado aplicar un método definido. A pesar que cada
negociación es diferentes se puede establecer una base común. Al tener una base común se
puede establecer un método que puede ser aplicado a cualquier proceso de negociación. Se
22
deben tener en cuenta cuatro elementos básicos: las personas, los intereses, las opciones y
los criterios. (Fisher et al., 1985)
o Las personas: Uno de los puntos que se debe tener claro en el momento de negociar
bajo principios es que las personas que están involucras en la negociación son agentes
envueltos dentro de una situación problema y no el problema como tal. Los
participantes de la negociación no son amigos o adversarios. Los participantes son
entes que se encargaran de solucionar un problema. (Fisher et al., 1985)
Al entender que son seres humanos los que están involucrados dentro del proceso se
debe incluir al proceso la volatilidad del comportamiento humano. Dependiendo de
los rasgos comportamentales de las personas la negociación toma ciertos matices que
se deben saber manejar. Dicho comportamiento requiere de una gran sensibilidad para
obtener el mayor provecho y que se convierta en una herramienta y no en un
problema.
o Los intereses: Como se ha mencionado anteriormente las posiciones predisponen la
negociación en términos que no son favorables para las partes. Las posiciones
bloquean poder llegar a acuerdos beneficiosos y distraen el objetivo principal de cada
parte. Se debe concentrar en los intereses y no en las posiciones. (Fisher et al., 1985)
(Movius & Susskind, 2009)
o Las opciones: El proceso de negociación no empieza en la mesa de reunión. Las
opciones que se proponen en la mesa de negociación no deben ser ideas afectadas por
el calor del proceso. Se debe dedicar un tiempo importante antes del proceso de
negociación para idear soluciones viables que satisfagan las necesidades de las partes.
(Fisher et al., 1985) (Weiss, 2016) (Watkins, 2006) Tener una rama de posibilidades
abre la puerta a que las partes no se bloqueen en un punto sino que por el contrario se
analice la mayor cantidad de alternativas. Se debe tener claro la mejor alternativa al
acuerdo y posibles casos en donde se pueda establecer una ganancia mejor.
El objetivo de preparar la negociación con tiempo es aumentar el poder de la parte,
logrando persuadir a la otra. Para lograr persuadir a la otra parte se requiere tener una
estructura de análisis que pronostique diferentes escenarios de la negociación
o Los criterios: El cuarto punto básico dentro de cualquier negociación es regirse bajo
criterios justos. El proceso de negociación está siempre bajo un marco regulatorio que
23
establece un “buen” comportamiento (Fisher et al., 1985) Con el objetivo de generar
relaciones que perduren en el tiempo actuar de buena manera es una herramienta muy
útil para logar esa meta.
Los cuatro procesos anteriores son fundamentales tanto en la etapa de planeación como en la
de discusión. En la etapa de planeación se debe poder generar una gran cantidad de ideas y
posibles soluciones. Se debe planear teniendo información de las dos partes. En la etapa de
discusión estos son los principales temas para lograr un acuerdo.
La negociación basada en principios logra generar un consenso gradual en forma eficiente,
que respeta los intereses de la otra parte y permite generar relaciones perdurables en el
tiempo. (Fisher et al., 1985)
El método de Fisher y Ury establece la importancia de generar un proceso de negociación
basado en principios, donde se trate de respetar los intereses de las partes y permitir que se
establezca una relación a largo plazo. Como adicionales a este método Weiss en el año 2016
enumera siete elementos que permiten que una negociación sea exitosa, es una extensión del
método Fisher & Ury, en estos elementos se resaltan cualidades de la negociación basada en
principios y profundiza en el contexto de cada uno de estos para lograr los mejores resultados.
1. Satisfacer los intereses de todas las partes. Con el objetivo de no crear obstáculos
antes y durante el proceso de negociación apartar las posiciones y buscar acuerdos
basados en los intereses de las partes. Si se centran en los intereses la negociación
aumenta la probabilidad de ser exitosa y al mismo tiempo genera que los acuerdos
logrados puedan ser duraderos en el tiempo y base para futuros acercamientos entre
las partes. (Fisher et al., 1985) (Weiss, 2016)
Dentro del proceso de satisfacer las necesidades de las partes se debe tener claro
diagnosticar las potenciales barreras que se pueden presentar en el proceso. Teniendo
claro cuáles son los intereses de las partes y conocer sus posibles objetivos de la
negociación, también se debe pronosticar que dificultades se van a presentar durante
el proceso e intentar usar los intereses para superar los problemas. (Watkins, 2002)
2. Pensar en el beneficio mutuo. Dado la necesidad de preparar la negociación y conocer
lo que la otra parte necesita se debe establecer la prioridad de que pase lo que pase
dentro del proceso el resultado no debe perjudicar a ninguna de las partes. Dentro de
24
la posible zona de resolución de conflicto existen combinaciones donde cada quien
obtiene un beneficio. (Weiss, 2016)
No solo se debe pensar en ganarle al adversario, es ese caso estaríamos retomando el
concepto de negociación basada en posiciones bajo un estilo duro donde vemos como
una competencia y solo quiero ganar destruyendo lo que este en el camino. (Fisher et
al., 1985)
Se debe pensar que las partes están buscando la resolución de un conflicto y que al
ser personas siempre tienen tareas claras y objetivos de generar un beneficio para
ellos. Trabajar las dos partes de manera mancomunada en la resolución de las
diferencias facilitara el proceso.
3. Además de que los acuerdos sean beneficiosos para todos estos mismos deben ser
justos. No solo basta con que las partes ganen u obtengan beneficio, si bien esto es
muy importante, la retribución que se obtenga debe ser equitativa. Como se ha
mencionado anteriormente el objetivo de una negociación basada en los intereses es
solucionar un conflicto y las partes se convierten en agentes que contribuyen a
establecer acuerdos que los beneficien a todos. (Weiss, 2016) (Fisher et al., 1985)
La negociación basada en principios genera un ambiente de confianza que permite
generar y fortalecer lazos entre las partes que están involucradas. Uno de los
principales factores que hacen que negociar bajo intereses y no en posiciones sea
mejor es que eliminan de forma total o parcial la insatisfacción con los acuerdos que
se logran. La insatisfacción se reduce de manera casi total si al final del proceso cada
quien siente que logró obtener lo que se merecía con respecto a sus intereses y su
esfuerzo dentro de la negociación. (Fisher et al., 1985)
4. Tener claro cuál es la MAAN (Mejor alternativa a un acuerdo negociado).Todo
acuerdo que logre ubicarse por encima de la MAAN es una ganancia. Como debe ser
claro en un proceso de negociación no se puede obtener todo lo que se desea
inicialmente. Para llegar a un acuerdo se debe prescindir de ciertos puntos dándole a
la contraparte cierta ganancia, se debe buscar cómo se mencionó anteriormente
beneficios mutuos.
Si bien dentro de cualquier proceso de negociación se deben generar concesiones que
permitan llegar a un acuerdo. El límite de las concesiones también debe ser claro
25
desde el momento que se realiza la planificación de la negociación. Empezar una
negociación sin tener claro la MAAN se puede entender como negociar con los ojos
cerrados. Sin embargo, no se puede cerrar la posibilidad a evaluar diferentes
alternativas que se presentan durante la negociación. (Fisher et al., 1985)
5. Acuerdos más allá de las palabras, deben ser objetivos y factibles dentro de los
alcances de las partes. El proceso de negociación no debe verse como el mecanismo
que se usa para quitarse un problema de encima de manera transitoria. La negociación
se realiza con el objetivo de solucionar ciertas diferencias y lograr acuerdos que
cumplan con los intereses de las partes afianzando sus relaciones a futuro. (Weiss,
2016)
Si la negociación tiene como cimientos información provisional o superficial la vida
útil de este va a tender a ser muy corta. No se debe prometer o comprometerse a
realizar concesiones que están fuera de su alcance o que son imposibles de mantener.
El incumplimiento de lo acordado dañara de manera significativa las relaciones entre
las partes. Es mejor ser honesto y realista desde el principio y así poder garantizar
éxito en el proceso de negociación.
6. Comunicación como eje principal para mantener buenas relaciones y lograr a
acuerdos. Todo proceso que requiere una negociación para llegar a un acuerdo está
caracterizado por la existencia de posturas diferentes sobre una misma premisa, es
decir existe una diferencia que no permite establecer un acuerdo. La comunicación es
el puente de entendimiento entre las partes y de transmisión de voluntades.
Partiendo de la existencia de la diferencia entre posturas, se debe contemplar que la
complejidad del caso ya está enmarcada por los diferentes intereses. Si además de la
complejidad de la situación donde dos o más posturas no encuentran su región en
común, se añade una dificultad en la forma en la que cada parte entera a la otra sobre
cuáles son sus expectativas e intereses convierte la negociación en una misión
imposible. El proceso de comunicación delimitara la velocidad y prudencia con la
que el caso llegara a un buen acuerdo. (Snow, 2011)
7. Que los acuerdos permitan una relación a futuro. Este elemento recopila información
de los elementos anteriores dado que para permitir que la relación pueda ser duradera
en el tiempo las partes deben sentirse satisfechas con lo que se logró mediante el
26
proceso. Cambiar el paradigma de las negociaciones basadas en posiciones, ya sean
mediante un tipo duro o suave, a una negociación basada en principios permite que
los intereses de las partes se plasmen en los acuerdos finales. (Fisher et al., 1985)
Que los intereses de las partes sean los temas más importantes del proceso de la
negociación permiten un estudio de la viabilidad de los posibles acuerdos. Si
paralelamente de los intereses como eje central de la negociación se utiliza una buena
comunicación para no generar malentendidos y que la información fluya de la mejor
manera posible, los posibles quiebres dentro del proceso tienden a ser más fáciles de
manejar o encontrarles soluciones permanentes.
Al mismo tiempo se ratifica la importancia de conocer a la otra parte antes de empezar la
negociación. Tener el suficiente conocimiento de la contraparte y del entorno de la
negociación, es una variable clara para establecer el éxito de la negociación. (Weiss, 2016)
Negociación como capacidad corporativa
La negociación como una capacidad corporativa se ha venido hablando en diferentes sectores
de la economía. En el sector de tecnologías de la información se ha incursionado en el eje de
mantener clientes, dadas las grandes dificultades de ofrecer productos que la competencia no
pueda ofrecer en el mercado. (Ruiz Casallas, 2016) Sacando un poco del contexto que Ruiz
Casallas ofrece, el de mantener clientes para una empresa del sector de TI, se puede entender
que la negociación puede obtener un papel relevante para mantener clientes en un sector
como el relacionado con bancos de alimentos. La negociación es una capacidad
organizacional, y esta debe medirse para cuantificar el efecto de esta dentro de la
organización y calificarla como buena o mala. (Mosquera, 2017)
Dentro de una organización el concepto de la negociación como una actividad clave para
llegar a acuerdos entre varias partes toma una gran importancia. No solamente realizar
procesos de negociación garantiza que una organización tome el rumbo correcto con respecto
a este criterio. Una base para establecer si la organización esta “Construida para ganar” es si
esta utiliza un método de negociación integrativo. (Fisher et al., 1985) (Movius & Susskind,
2009)
27
La negociación dentro de una organización se debe revisar de una manera integral y a largo
plazo. (Mosquera, 2016) Y no revisarla por partes como la mayoría de las empresas
tradicionales tiene como protocolo. Normalmente las negociaciones son vistas como tareas
necesarias solo para algunas personas que trabajan dentro de una organización. Si no se
observa la negociación como un todo se desprecia el verdadero impacto de esta dentro de la
organización. (Ertel, 1999)
La negociación corporativa promueve la creación de valor y la construcción de relaciones
fuertes y duraderas con los clientes. (Mosquera, 2017)(Fisher et al., 1985)
Movius y Susskind dar por hecho que la negociación debe ser una capacidad corporativa.
Ellos proponen un conjunto de etapas o pasos que permitirán que una organización considere
de manera correcta sus procesos de negociación y sean vistos como una capacidad
corporativa. (Movius & Susskind, 2009)
Empezar con un enfoque de ganancias mutuas. Tener la idea de que todas las
partes deben obtener un beneficio justo partiendo de conocer sus intereses. (Fisher
et al., 1985)
Evaluar el desempeño de la negociación para cada empleado teniendo
información que no es pública.
Hacer un diagnóstico y proveer recomendaciones. Diagnosticar y establecer las
brechas dependiendo de los resultados del enfoque de ganancias mutuas. (Movius
& Susskind, 2009)
Identificar patrocinadores y campeones. Dentro de la organización se identifican
quienes son las personas que mejores resultados tienen y podrían promover la
negociación como capacidad corporativa. (Casallas, 2016)
Proveer un modelo y lenguaje común. Con las personas que se identificar como
promotores de los procesos de negociación, se realizan capacitaciones para
promover la forma como se debe entablar la negociación. (Movius & Susskind,
2009)
Ajustar y alinear procedimientos operativos. Alinear los procedimientos de cada
una de las personas de la organización para que vayan en la misma dirección de
la organización. Utilizar la comunicación como eje de trabajo. (Watkins, 2002)
28
Comprometerse con el aprendizaje organizacional. Dependiendo de las decisiones
y de los clientes que maneja la empresa, la toma de decisiones dentro de un
proceso de negociación no debe ser único de una persona. Debe existir un modelo
donde los conocimientos se transfieran. (Movius & Susskind, 2009)
Evaluación de impacto tanto a largo como a corto plazo, para evaluar el
cumplimiento de metas y objetivos. (Ertel, 1999)
Evaluación de barreras. Se debe buscar identificar las posibles fallas que se
encuentren dentro de la organización. Mediante la evaluación de los obstáculos
se pueden proponer posibles acciones que generen mejoras en la organización.
(Movius & Susskind, 2009)
Liderar durante largo tiempo. Los posibles cambios o acciones de mejora no
producen necesariamente resultados a corto plazo, se deben promover procesos
que perduren en el tiempo y generen una cultura organizacional. (Movius &
Susskind, 2009)
Perfil del negociador
En diferentes ocasiones y contextos en la literatura se puede establecer que elementos son los
que caracterizan un buen proceso de negociación. Se aclaran qué factores aumentan la
probabilidad de éxito y que etapas se deben contemplar para que el proceso sea lo más
fructífero posible. Dentro de los avances más importantes de los procesos de negociación se
resalta el enfoque de negociar bajo intereses y no bajo posiciones. Este método de
negociación enfocado en los intereses mejora las relaciones entre las partes y permite llegar
a un acuerdo que sea bien visto para cada uno de los agentes. (Fisher et al., 1985)
(Schoonmaker, 1989) (Watkins, 2002) (Watkins, 2006) (Lax y Sebenius, 2006) (Weiss,
2016)
Adicionalmente al modelo de negociación que se debe utilizar para concretar acuerdos, se
debe resaltar las cualidades del negociador. Los autores mencionan herramientas que los
negociadores deben manejar para poder actuar ante cualquier situación que se les presente
durante un proceso de negociación y así poder obtener buenos resultados. Dado que la
negociación se debe entender como un proceso integrativo, el negociador también debe
incluir este principio en su descripción. La definición del perfil de un negociador está dado
29
por los siguientes cuatro elementos: el método de negociación, el sistema sensorial, las
habilidades cognitivas y habilidades emocionales. (Marrero & Ortiz, 2016)
Ilustración 3 Elementos que caracterizan el perfil del negociador. Tomado de: Procedimiento para medir la eficiencia
técnica de los negociadores comerciales mediante el análisis envolvente de datos (DEA) (Marrero & Ortiz, 2016)
Definición de cliente y adaptación a la versión donador:
El eje principal de la investigación es lo que ahora se va a denominar donador, sin embargo,
para entender cuál es su rol y determinar sus patrones de comportamiento tenemos que
extrapolar y compararlo con la definición de cliente.
Se debe entender que para el funcionamiento del banco de alimentos, las empresas o personas
que entregan alimentos o servicios, son claramente donadores, pero son quienes generan los
flujos de material y por lo tanto son quienes respaldan el funcionamiento de este,
convirtiéndose en lo que para otro tipo de organizaciones son clientes.
“Un cliente es aquel que recibe bienes o servicios. Comúnmente esto involucra una
transacción en la cual algo de valor cambia de manos. Se puede hablar de dos tipos de
clientes, los internos y externos. El cliente interno se refiere a los empleados que reciben
bienes o servicios desde dentro de la misma empresa. Se puede entender como la persona
que se sitúa en el siguiente paso del proceso. El cliente externo se refiere a los que pagan por
recibir un servicio fuera de la empresa. Son las últimas personas a las que se busca satisfacer
con el trabajo de la empresa” (Foster, 2001)
30
Dado que un Banco de Alimentos se encarga de recoger productos que tienen una vida útil
corta o que no están habilitados para la venta o consumo en minoristas. Las empresas que
generan una donación están recibiendo una ayuda para no generar costos por destruir
producto y al mismo tiempo aumentan su imagen en el mercado por su impacto social. Se
puede establecer que el banco de alimentos le ofrece un servicio a las empresas por la cual
no es remunerada directamente, pero que si les genera un ahorro en costos y un aumento en
el valor de marca.
31
Oportunidad de trabajo
Se eligió trabajar con una organización de las características y condiciones de un banco de
alimentos debido a las dimensiones del problema de desperdicio de alimentos en el mundo y
Colombia.
Aproximadamente el 30% de los alimentos que se producen en el mundo no son
consumidos por humanos.
2 billones de toneladas de alimentos son desperdiciados anualmente.
En Colombia aproximadamente 9,7 millones de toneladas son tiradas a la basura
anualmente.
o 40% corresponde al sector de producción agropecuaria.
o 21% corresponde al sector distribución y retail.
o 23% se deben a errores en proceso, manejo y almacenamiento.
o 16% asociados a desperdicios de consumo.
En Colombia se tienen 18 Bancos de Alimentos, los cuales atienden a 303
municipios, divididos en 2.500 organizaciones sin ánimo de lucro, lo que se
traduce en mejorar las condiciones de vida de 500 mil personas.
Datos tomados de la Organización de las Naciones Unidas para la alimentación y la
Agricultura en América Latina y el Departamento de planeación Nacional.
Teniendo en cuenta la finalidad de la organización y las cifras relacionadas con el desperdicio
de alimentos en Colombia, se establece el gran impacto que tiene un análisis de su
funcionamiento para establecer áreas donde se puede mejorar y aumentar su impacto sobre
la comunidad. Es así que desde el punto de vista de impacto del proyecto su importancia es
muy alta para la organización, además uno de los principios con el cual se quiere realizar el
proyecto de tesis es beneficiar y propinar efectos positivos a comunidades necesitadas.
Pregunta de investigación
¿Mediante un acercamiento sistémico se podría aumentar la cantidad de donaciones
provenientes de organizaciones privadas al Banco de Alimentos de Bogotá?
32
Objetivos
Objetivo General
Determinar herramientas que permitan a una organización sin ánimo de lucro y que
depende totalmente de donaciones, fidelizar, mantener a sus donadores y convertirlos
en sus socios más importantes.
Objetivos Específicos
Caracterizar los diferentes tipos de donadores y su impacto para el funcionamiento
del banco de alimentos.
Mejorar las condiciones de negociación de los encargados de establecer y mantener
el contacto con las empresas que donan dinero y capital para el banco de alimentos.
Aumentar la participación de diferentes actores de la sociedad en la donación de
alimentos, permitiendo que una porción de colombianos mejoren sus condiciones de
vida.
33
Metodología
Inicialmente y como fase inicial para la estructuración de la situación problema se
implementó la metodología de sistemas suaves establecida por Peter Checkland y
mencionada en el marco teórico.
1. Identificar la situación problema no estructurada.
2. La situación problema expresada.
3. Definiciones raíz de los sistemas relevantes.
4. Estructuración de modelos conceptuales de sistemas relevantes.
5. Comparación situación real con modelos relevantes
6. Planteamiento de cambios deseables y viables.
7. Acciones para mejorar la situación problema identificada.
La metodología de sistemas suaves permitió entender la situación que se quería atacar y así
poder establecer posibles acciones de mejora. Después de identificar las áreas problemáticas
y los actores que toman decisiones que pueden tener impacto sobre la organización de todo
el sistema se establecieron las siguientes etapas:
1.Análisis General de la organización y suentorno. Mediante entrevistas realizadas adiferentes miembros de la organización sebuscan muestras de aprendizajeorganizacional.
2.Caracterización de los donantes. Teniendouna perpectiva clara de la actualidad de lanegociación como capacidad corporativa, seprocede a evaluar su relación actual con elbanco de alimentos.
3.Descripción de los procesos actuales denegociación. Partiendo de la caracterizaciónde los posibles donadores, se procede aidentificar las metodologías actuales que seusan para lograr acuerdos con los donadores.
4. Reuniones con las diferentes grupos deposibles donadores para establecer interesesde cada parte y las motivaciones para hacerparte de los establecimientos aliados delbanco de alimentos.
5. Teniendo la caracterización de los posiblesdonadores y una imagen inicial de losintereses y motivaciones se diseñan laspropuestas iniciales de estrategias.
6.Evaluación de factibilidad de las estrategiaspropuestas, mediante la conformación deuna red compuesta de posiblesdonadores.Los principios de negociación sonutilizados de manera practica.
34
Desarrollo
Descripción General del entorno
Durante los últimos años ha sido de relevancia internacional el tema de la pérdida y
desperdicios de alimentos en cualquier punto de la cadena de consumo, incluyendo la
producción de alimentos, la comercialización de los mismos. De manera clara se establece la
relación del desperdicio de alimentos con la pobreza y la desnutrición. En los últimos años
se ha estimado que alrededor de 815 millones de personas sufren de hambre en el mundo, lo
que representa un 11% de la población del planeta. (ONU, 2016)
Las dimensiones del problema de hambre en el mundo son inmensas y en términos mundiales
no se ha logrado mejoras sustanciales. Si bien existen demasiados factores que no permiten
que este tipo de indicadores disminuyan como los conflictos armados y el cambio climático
dado su complejidad. Se necesita la colaboración de todas las personas para afrontar este
problema, desde el ámbito público y privado. Para Naciones Unidas está incluido como uno
de los objetivos de desarrollo sostenible con meta en el 2030.
A pesar de ser un objetivo claro, dentro de cada país no se trabaja directamente para
confrontar este problema. El director adjunto de la División de Economía del Desarrollo
Agrícola de la FAO Marco Sánchez Carrillo menciono en un informe que “No se va eliminar
el hambre en el año 2030, si no se atienden todos los factores que afectan a la seguridad
alimentaria. El reporte enfatiza la necesidad de esfuerzos renovados y de nuevas formas de
trabajar, entonces será fundamental que haya un compromiso político, pero eso no será
suficiente por sí solo. Los países van a tener que convertir sus promesas en acciones
concretas”. El llamado es claro a trabajar de manera conjunta, y comprometida para afrontar
una de las problemáticas más grandes que tiene el mundo en la actualidad.
La situación en Colombia no es muy diferente al panorama internacional. La FAO estimo en
el año 2015 que cuatro millones de personas en Colombia sufren de hambre,
aproximadamente un 9% de la población total. Si bien para el año 2017 las cifras en Colombia
tienen un comportamiento contrario y la población que sufre de hambre se estimó en tres y
medio millones de personas sufren de hambre, los esfuerzos no son suficientes.
35
Dado el pronunciamiento de las Naciones Unidas, diferentes países han iniciado campañas
con el objetivo de disminuir los indicadores de hambre. No existe una única forma de atacar
el problema de hambre en Colombia o en el mundo. Dado la complejidad y las múltiples
relaciones entre actores que conforman el sistema si se solucionan problemas relacionados o
por lo menos se mejoran parcialmente, de manera indirecta se colabora con disminuir los
indicadores de hambre.
En el mismo informe del año 2015; Naciones Unidas establece la necesidad de “reducir a
la mitad el desperdicio de alimentos per cápita mundial en la venta al por menor y a nivel
de los consumidores y reducir las pérdidas de alimentos en las cadenas de producción y
suministro, incluidas las pérdidas posteriores a la cosecha” para el año 2030. Pero cuál será
la relación del problema de hambre con este otro objetivo que se plantea la Organización de
las Naciones Unidas para la Alimentación.
Como se había mencionado anteriormente el problema de hambre es uno de los más
complejos de tratar dependiendo del contexto del país, y no todos los países están haciendo
esfuerzos directos para mitigar esta situación. Sin embargo si planteamos la relación de usar
la comida que se pierde o desperdicia para cubrir a la población que padece de hambre y
sobre la cual el nivel de disponibilidad de alimentos en muy bajo, tendríamos un campo
grande para trabajar.
La pérdida y desperdicio de alimentos afectan la seguridad alimentaria y nutricional,
generando una disminución en la disponibilidad de alimentos y promoviendo enfermedades
tales como la desnutrición. (FAO, 2014) La seguridad alimentaria en Colombia presenta
cifras en rojo. Con datos tomados de la Encuesta Nacional de Situación Nutricional, en
Colombia el 43% de la población no cuenta con la alimentación necesaria para la
supervivencia. (DANE, 2010) No tener la alimentación necesaria se traduce en que no se
cuenta con la cantidad y calidad necesaria para garantizar las mínimas condiciones que
requiere un ser humano para sobrevivir.
Teniendo esta visión de los problemas de seguridad alimentaria en Colombia, un claro
ejemplo del efecto del problema de hambre, se puede comprender la relación existente y
posibilidad de trabajar en un campo como la pérdida y desperdicio de alimentos de alimentos.
36
Generando un cambio en la mentalidad de los diferentes sectores del país se podría ayudar a
una gran parte de la población que se encuentra en estado de vulneración.
Colombia en los últimos años y como respuesta a las iniciativas internacionales de desarrollo
sostenible, realizó un estudio para cuantificar la pérdida de alimentos durante la cadena
productiva y el desperdicio de los mismos durante las diferentes fases de consumo. Como
director de este proyecto se encargó Simón Gaviria, director del Departamento de Planeación
Nacional (DPN).
El estudio como tal tenía el fin de dimensionar el problema y entregar ciertas
recomendaciones. Las recomendaciones fueron dirigidas para que todos los agentes de la
cadena incluyendo el consumidor final emplearan diferentes procedimientos para mitigar el
problema. Siendo de mayor impacto para las etapas iniciales de la cadena alimenticia .El
estudio es la base para generar un cronograma de trabajo.
Para poder interiorizar las cifras del problema de pérdida y desperdicio de alimentos es clave
conocer la definición de cada uno de estos conceptos y sobre que etapas de la cadena tendrían
efecto. Estos dos conceptos están únicamente relacionados con los productos comestibles
dirigidos al consumo humano.
La pérdida de alimentos se refiere a la disminución de la masa de alimentos comestibles para
el consumo humano. En la mayoría de los casos las perdidas están relacionadas con no
optimización de las cadenas productivas. (FAO, 2011) Las pérdidas de los alimentos se
producen en las primeras etapas desde la producción hasta el procesamiento industrial que
permite que los alimentos estén disponibles para el consumo humano. (Parfitt, Barthel &
Macnaughton, 2010)
Por otro lado, el desperdicio de alimentos se refiere a la disminución de la masa de alimentos
comestibles en los últimos eslabones de la cadena. Este está asociado a la distribución por
parte de los minoristas y al consumo por el cliente. El desperdicio de alimentos se relaciona
directamente con los hábitos, comportamientos del consumidor y en general en la forma
como se manipulan los alimentos. (Parfitt, Barthel & Macnaughton, 2010)
A partir de la descripción de los términos de pérdida y desperdicio se puede establecer un
esquema grafico que aclara en que parte de la cadena se evidencia cada uno de estos:
37
Ilustración 4 Etapas de pérdidas y desperdicios en la cadena alimenticia. Tomado de Presentación sobre pérdida y
desperdicio de alimentos en Colombia. (DPN, 2016)
La pérdida de alimentos se evidencia en las etapas de cosecha o producción dependiendo del
tipo de producto, poscosecha o almacenamiento y procesamiento industrial. En el caso de
desperdicio de alimentos se encuentra en las etapas de distribución, y consumo. En la
siguiente ilustración se puede observar un ejemplo que permite interiorizar el concepto de
pérdida y desperdicio en cada eslabón de la cadena alimentaria.
Ilustración 5 Ejemplos de pérdida y desperdicio de alimentos. Adaptado de presentación DPN en 2016
• Diferentes tipos de plagas o eventualidades que afecten la cosecha.Producción
•Daño en los productos por mal almacenamiento afectando su calidad y aumentando su probabilidad de cumplir las condiciones para ingresar al mercado.
Almacenamiento
•Desperdicio de partes de un fruto no necesarias para realizar un producto. La pulpa de una fruta no es utilizada para realizar jugo y se desperdicia.
Procesamiento Industrial
•Niveles de calidad en supermercados que obligan a botar productos en condiciones para consumir, pero con pérdida de valor comercial.Distribución y retail
•Mal pronóstico de cantidades necesarias para alimentación que desencadenan en botar alimentos por exceso o fechas de vencimiento.Consumo
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Teniendo la definición de pérdida y desperdicio de alimentos se puede realizar el bosquejo
de la relación que permitirá mitigar el problema de hambre. Si atacamos el problema de
pérdida y desperdicio de alimentos tendríamos un gran número de materia prima para mejorar
las condiciones de vida de muchos seres humanos.
A simple vista se podría justificar que realmente al atacar el problema de manejo de alimentos
se generaría un efecto sobre el problema de hambre. Sin embargo tenemos que remitirnos a
cifras concretas que permitan sustentar dicha afirmación. ¿La cantidad de alimentos que se
pierden o se desperdician si es suficiente para cubrir las necesidades alimentarias de un grupo
de personas?, es la pregunta inicial que se debe responder.
En el contexto mundial anualmente se desaprovechan 1.300 billones de toneladas de comida,
lo que significa aproximadamente 33% de la oferta mundial de alimentos realizados para el
consumo humano. De los 1.300 billones de toneladas el 54% corresponde a pérdida y el 46%
restante está asociado a desperdicio. (FAO, 2011) En términos globales si un tercio de los
alimentos que se producen no se están siendo “utilizados” para el consumo humano, sino que
por el contrario terminan siendo destruidos, fortalecen la idea del impacto de atacar este
problema.
Ilustración 6 Resultados de pérdida y desperdicio de alimentos por grupos a nivel mundial. (FAO, 2011)
Frutas y verduras44%
Raíces y tubérculos
20%
Cereales19%
Cárnicos, lácteos y pescados
17%
Porcentaje de desperdicio y pérdida por grupos de productos
39
Revisando los datos por grupos, se resalta que son las frutas y verduras el tipo de producto
que más se desaprovecha. Además de representar el 44% de los productos desechados, la
cantidad desaprovechada de frutas y verduras equivale al 45% del total de la oferta de estas
mismas. Del mismo modo el 30% de la oferta de pescado, el 20% de los cárnicos y lácteos y
el 30% de los cereales se desperdician.
El gran desperdicio de frutas y verduras se debe en gran parte a los altos estándares de
exhibición y calidad que los distribuidores, tales como grandes superficies y minoristas, y los
consumidores finales establecen. (FAO, 2015b) Este grupo va a ser de vital importancia para
el posterior desarrollo del proyecto.
En países en desarrollo o de medianos ingresos, gran parte de los desperdicios se deben al
comportamiento en los momentos de comprar y a los hábitos por parte de los consumidores
finales. (FAO, 2015b)
Colombia y sus indicadores de pérdida y desperdicio de alimentos.
El estudio realizado por el Departamento de Planeación Nacional cuantificó de manera clara
las cifras de pérdida y desperdicio de alimentos. Se identificó que un tercio de la oferta de
alimentos para el consumo humano se desaprovecha. Dado que en Colombia se tiene una
oferta de alimento para el consumo igual a 28,5 millones de toneladas, consecuente con el
informe de la FAO en 2014 donde se estimaba la oferta alimentaria en 24 millones de
toneladas, se calculó que 9,76 millones de toneladas se pierden o se desperdician. (DPN,
2016)
Dada la cadena alimentaria y sus diferentes eslabones, el estudio permitió establecer la
cantidad de toneladas que no son aprovechadas en cada una de ellas. En la parte de la cadena
donde se encuentran las pérdidas, agrupadas en producción, almacenamiento y
procesamiento, se estima que se desaprovechan aproximadamente el 65% de la oferta de
alimentos. Por otra parte en la parte de la de la cadena donde se produce el desperdicio,
agrupadas en distribución y consumo, se desperdicia aproximadamente el 35% de la oferta
de alimentos para consumo. (DPN, 2016) Se resalta que el eslabón de producción es el que
tiene un mayor índice en pérdida, sin embargo los demás eslabones mantienen un valor, casi
entre todos excepto procesamiento, semejantes entre ellos. (Ver tabla 2)
40
Eslabón de la cadena alimentaria
Toneladas Pérdidas y desperdiciadas
% Sobre el total de Toneladas
Producción 3.952.800 40,50%
Poscosecha y almacenamiento
1.932.480 19,80%
Procesamiento industrial
341.600 3,50%
Distribución 2.010.560 20,60%
Consumo 1.522.560 15,60%
Total 9.760.000
Tabla 2 Información sobre pérdida y desperdicio por eslabón de la cadena alimentaria.
El estudio realiza la división de los alimentos en siete grupos y calcula la cantidad de
toneladas que se pierden o se desperdician por cada uno de ellos. Con la información del
estudio se puede identificar un orden de familias y sobre cuáles de ellos se podría centrar el
esfuerzo para obtener mejores resultados. Claramente se observa que el grupo que mayor
impacto tiene sobre los alimentos desaprovechados es la fruta y la verdura con más del 50%
del total. (DPN, 2016) (Ver tabla 3)
Aunque los demás grupos no tienen un efecto grande en términos porcentuales, hablando en
cantidad de toneladas todos los grupos tienen cifras preocupantes. El grupo de producto que
menos pérdida y desperdicio reporta, tiene registrado 29.000 toneladas, un valor significativo
en el contexto de hambre y desaprovechamiento de alimentos para consumo humano.
Grupo Toneladas Pérdidas y
desperdiciadas
% Sobre el total
de Toneladas
Frutas y verduras 6.100.000 62,50%
Raíces y tubérculos 2.400.000 24,59%
Cereales 772.000 7,91%
Cárnicos 269.000 2,76%
Oleaginosos y legumbres 148.000 1,52%
Pescado 50.000 0,51%
Lácteos 29.000 0,30%
Total 9.760.000
Tabla 3 Pérdida y desperdicio por grupo de alimentos.
41
La región centro-oriente de Colombia, que comprende Bogotá, Cundinamarca, Boyacá
Santander y Norte de Santander, es la que mayor índice de perdida y desperdicio tienen
registrado. Para dicha región se estima que la pérdida de alimentos asciende a 1,7 millones
de toneladas, correspondientes a un 27,7% del total de alimento para consumo humano
perdido. Al mismo tiempo en relación al desperdicio las cifras también ascienden a 1,7
millones de toneladas, equivalentes al 48,3% del total de alimento desperdiciado en el país.
Con los 9,76 millones de toneladas que se pierden y desperdician durante un año en Colombia
se pueden alimentar a más de ocho millones de personas. (DPN, 2016) (Ilustración 7)
Teniendo como promedio que una persona necesita 1,2 toneladas de alimento para cumplir
con las metas alimentarias y tener un estado de seguridad alimentaria definida por la FAO.
Otro indicador que dimensiona la problemática de pérdida y desperdicio de alimentos es que
“la cantidad de toneladas pérdidas durante el eslabón de producción es equivalente a ocho
veces la meta de aumento de producción de la canasta de seguridad alimentaria nacional del
Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018” (DPN, 2016)
Ilustración 7 Relación entre las toneladas de alimentos desaprovechados y la cobertura con esa cantidad.
Con el objetivo de reducir el marco de trabajo, se establece la relación de toneladas de
alimento desaprovechado con la posible población beneficiada en la región centro-oriente.
(Ver Ilustración 8) Relacionando que la región mencionada es en la que se presenta la mayor
tasa de pérdida y desperdicio de alimentos, se debe señalar la relevancia de que sea la de
mayor porcentaje de desperdicio dado los hábitos y comportamiento de consumo.
6,22 millones de
toneladas en pérdida
3,54 millones de
toneladas en desperdicio
Alimentación para más de 8 millones
de personas
42
Ilustración 8 Relación entre las toneladas de alimentos desaprovechados y la cobertura con esa cantidad para la zona Centro - Oriente
Para identificar en qué grupo de alimentos y en que eslabón de la cadena se podrían centrar
las posibles oportunidades de mejora, para la zona centro-oriente de Colombia. Se utilizan
los porcentajes regionales que establece el Departamento de Planeación Nacional. Se estima
la información de esta zona del país. Esta zona se resalta dada que es en la que se tienen
mayor índice de desecho de alimentos (tanto pérdida como desperdicio) y sobre la cual se
tiene accesibilidad para entablar un estudio. (Ver tabla 4)
Grupo de producto
Toneladas por eslabón de la cadena
Producción Almacenamiento Procesamiento Distribución Consumo
Lácteos
1.209
1.333
320
4.987
4.061
Frutas y vegetales
806.914
322.766
83.919
684.694
136.363
Cárnicos
35.544
6.986
2.858
22.474
28.440
Raíces y tubérculos
216.101
185.847
3.183
63.713
392.335
Oleaginosos y legumbres
1.418
666 -
11.012
56.873
Pescados
2.495
2.064 -
15.874
229
Cereales
30.985
14.253
4.555
167.331
118.879
Total
1.094.667
533.916
94.835
970.085
737.180 Tabla 4 Toneladas desperdiciadas por eslabón de la cadena y por grupo de alimento en la zona centro-oriente.
Al mismo tiempo al establecer los valores de toneladas desaprovechadas por grupos de
alimentos se identifican posibles sectores empresariales que tendrían un efecto importante en
el sistema. Los sectores involucrados con frutas, vegetales, raíces y tubérculos, dadas sus
cifras muy elevadas de pérdida y desperdicio, serían los primeros sectores a revisar y plantear
hipótesis de su funcionamiento.
1,7 millones de toneladas en pérdida
1,7 millones de toneladas
en desperdicio
Alimentación para más de 2,5 millones de personas
43
Mediante la información recopilada y estimada se mapea de forma general el problema de
pérdida y desperdicio de alimentos y su relación con el problema de hambre. Utilizando los
estudios previos realizados por la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación
y el Departamento de Planeación Nacional se centra el problema y se reduce en parte la
complejidad del problema al delimitar la zona sobre la que se continuara trabajando.
Ilustración 9 Delimitación de la información por aspecto geográfico.
El contexto de la pérdida y desperdicio de alimentos se puede establecer numéricamente,
solamente se necesita relacionar los datos. Sin embargo, si estas cifras no son un misterio
para la gran mayoría de países y organizaciones privadas o públicas que acciones se han
tomado para intentar mitigar los problemas. En el informe entregado por el Departamento de
Planeación Nacional se plantean ciertas recomendaciones que la población colombiana
debería implementar dependiendo del rol de cada uno en la cadena alimentaria. Sin embargo
las recomendaciones no tienen una implicación directa en todos, en algunos aspectos son
indicaciones operativas para optimizar sistemas productivos y en otros se convierten en un
manual de cómo ser consiente con el problema.
44
Dado que la situación no es nueva, pero no estaba cuantificada de manera clara. Existen
algunas iniciativas privadas que tienen como objetivo “ayudar” a reducir el déficit
alimentario de poblaciones vulnerables mediante la búsqueda y recopilación de alimentos
que están en condiciones para el consumo humano, pero que no están siendo aprovechados
por los factores que se mencionaron anteriormente como malos hábitos de consumo o mal
almacenamiento.
Asociación de bancos de alimentos de Colombia (ABACO)
Continuando con la idea de John Van Hengel, en Colombia también se ha disminuido la
pérdida y desperdicio de alimentos utilizando la modalidad de bancos de alimentos. En
términos generales y bajo un concepto bastante general, un banco de alimentos es una
organización sin ánimo de lucro que en la actualidad trabaja de la mano de alianzas públicas
y privadas promoviendo el buen uso de la oferta de alimentos para consumo humano y
ayudando a poblaciones vulnerables.
Las instituciones que se desempeñan bajo la modalidad de bancos de alimentos, están
agrupados en una organización llamada Asociación de bancos de alimentos de Colombia, la
cual es la encargada de estandarizar y promover la existencia de estas iniciativas. Dicha
organización se auto describe de la siguiente manera : "ABACO es una organización sin ánimo
de lucro que representa a los Bancos de Alimentos eclesiásticos y civiles y a las empresas
asociadas, fortalece sus actividades y su gestión de recursos financieros, físicos y técnicos a
nivel nacional e internacional y promueve la reducción de pérdidas y desperdicios de alimentos,
a través de sinergias con entidades público - privadas y ONG`S, incidiendo en políticas públicas
y trabajando conjuntamente en pro de la Seguridad Alimentaria y Nutricional de la población en
situación de vulnerabilidad en Colombia".
Uno de los objetivos de la asociación de bancos de alimentos es contribuir en la conformación
y fortalecimiento de diferentes iniciativas (Bancos de alimentos) en ciudades donde el
desperdicio de alimentos es muy alto al igual que el tamaño de la población vulnerable.
Actualmente ABACO está conformada por 18 bancos radicados en diferentes ciudades del
país, se resaltan ciudades como Bogotá, Manizales, Medellín, Barranquilla entre otros. Desde
los bancos de alimentos miembros de ABACO se atienden aproximadamente a 303
municipios del país.
45
De manera paralela, ABACO tiene como objetivo concretar las diferentes alianzas con
sectores industriales para promover la campaña de cero destrucción de alimentos. Dado que
la asociación es una entidad conformada para entablar estándares de funcionamiento y
facilitar el buen funcionamiento de sus miembros. ABACO se encarga de eliminar las
posibles barreras que se presentan al cerrar alianzas estratégicas entre diferentes sectores para
conformar un grupo de trabajo encargado de gestionar donaciones de alimento.
ABACO ha trabajado en la consolidación de alianzas con empresas del sector privado, para
que de manera conjunta trabajen con los bancos de alimentos. Las empresas que tienen han
tenido un rol representativo en cantidad de donaciones y duraderas en el tiempo han sido 4:
Alquería, Asebiol, Fundación Éxito y Fundación Nutresa.
Se puede establecer que ABACO se quiere convertir en el puente de comunicación entre las
grandes empresas que son potenciales donadores y los diferentes bancos de alimentos.
ABACO ofrece a las empresas no solo la oportunidad de generar un efecto positivo sobre
poblaciones vulnerables, sino que le ofrece el servicio de ayudarle a manejar sus inventarios
de producto terminado con probabilidad mínima de ser vendida en el mercado.
La gestión de ABACO permitió recolectar un 16% del total de toneladas que se donaron en
Colombia por medio de bancos de alimentos durante el año 2017, equivalentes a 3322
toneladas de productos. Las toneladas de alimentos se lograron a través de 39 donantes, los
cuales se pueden clasificar como permanentes o esporádicos. (ABACO, 2017) (Ver Tabla
10)
Ilustración 10 Porcentaje de donadores dependiendo la frecuencia.
0,0%
100,0%
39,4%
60,6%
Tipo de Donador a Nivel Nacional
Donadores Permanentes Donadores Esporádicos
46
Las cifras del año 2017 de las donaciones en Colombia tienen un ruido incorporados en ellas,
durante este año se presentaron diferentes catástrofes ambientales o emergencias tales como
Mocoa, Manizales y Villavicencio. Las emergencias ambientales fueron de tal magnitud que
el cubrimiento en medios generó una gran movilización en los colombianos a donar. Este
aspecto es relevante al analizar por qué se presentan tantos donadores y se cumplieron con
facilidad las metas de donaciones. A pesar de la movilización esta estaba dirigida a un nuevo
grupo de poblaciones, por lo que se genera un efecto proporcional entre alimentos donados
y población necesitada.
Bajo los lineamientos y definiciones de ABACO se deja claro que para el correcto
funcionamiento de un banco de alimentos, se requieren otro tipo de donaciones aparte de la
donación de alimentos para el consumo humano. Dentro de las necesidades de un banco de
alimentos se resaltan aportes económicos para permitir cubrir gastos operativos; dado que no
se cuentan con recursos económicos para cubrir grandes nominas otro punto muy importante
es la donación de tiempo de personas interesadas mediante la modalidad de voluntariado.
Cualquier tipo de voluntariado es un soporte para la organización ya sea sobre procesos
operativos, procesos administrativos o cualquier tipo de aporte.
En partes anteriores se estableció que en la región que comprende a Bogotá, Cundinamarca,
Santander, Norte de Santander y Boyacá, se pierden o desperdician alrededor de 3,4 millones
de toneladas de alimentos equivalentes a la alimentación de 2,5 millones de personas para el
año 2017. En los bancos de alimentos ubicados en la misma zona se recolectaron un total de
7.999 toneladas de alimentos durante el mismo año, siendo 1.361 toneladas gestionadas por
medio de convenios de ABACO. Si bien estos bancos de alimentos cumplieron con sus metas
propuestas, la cifra comparativa es casi insignificante alrededor de un 0,235%; y es aún
menor si solo observamos la cantidad de toneladas de alimentos que fueron gestionadas por
medio de la organización ABACO.
El objetivo de la comparación anterior es buscar acotar el entorno de la situación problema
utilizando las cifras de pérdida y desperdicio de alimentos en la zona centro-oriente con la
cantidad de toneladas tramitadas por los bancos de alimentos en la misma zona. Esta
comparación deja ver claramente que las cifras por zona siguen siendo demasiado elevadas,
al mismo tiempo se puede inferir que un solo banco de alimentos cubre una zona extensa en
47
área. Teniendo que la zona que cubre cada banco es suficiente para darle gran complejidad a
la situación problema, se procede a identificar al banco de alimentos de Bogotá como eje de
investigación.
La información menciona anteriormente en una forma como se puede describir todo un
proceso que genera una situación problema. Se pueden observar diferentes actores y sus
relaciones que fijan el rumbo de una organización que no está generando los resultados que
se podría pronosticar.
Mediante el proceso de definición de la zona de trabajo se logró establecer de alguna manera
un proceso de desdoblamiento de complejidad. Mediante la búsqueda de un área de trabajo
específico se consolido información e indicadores que dejan concluir que la organización
puede mejorar si se identifica sobre qué áreas no se están realizando los procesos adecuados
de acuerdo a su objetivo.
Situación problema sin estructurar en el Banco de alimento de Bogotá
En la ciudad de Bogotá y por iniciativa de Arturo Calle, Gonzalo Restrepo y Monseñor Pedro
Rubiano, se fundó desde el año 2001 el Banco de alimentos de Bogotá. Desde el punto de
vista religioso, muy importante para esta organización, se creó con el objetivo de dar
respuesta al trabajo realizado por Juan Pablo II sobre obras de caridad. El banco de alimentos
es una organización sin ánimo de lucro, que atiende a poblaciones vulnerables mejorando sus
condiciones de vida por medio de donaciones.
En partes anteriores se establecieron características fundamentales de los bancos de
alimentos, especialmente por parte de la asociación que los congrega ABACO. Dentro de las
características que se mencionaron se resalta una principalmente, y que es la función histórica
del banco, un banco de alimentos tiene como misión utilizar alimentos aptos para el consumo
humano que están siendo desaprovechados por diferentes actores para mejorar las
condiciones de vida de poblaciones vulnerables.
El Banco de alimentos de Bogotá, dado su origen entre entidades eclesiásticos y privados
posee ciertas características que de alguna manera van en contra de la declaración de
identidad de los bancos de alimentos. Durante entrevistas con diferentes trabajadores del
banco se logró establecer que tienen diferentes blancos de acción amparados en la amplitud
48
de la definición de hambre, dentro de los resultados obtenidos con la entrevistas se resalta
que el banco está recibiendo y gestionando donaciones de alimentos, recibiendo y
gestionando donaciones de productos no alimenticios y comprando alimentos. Dentro del
estudio se cuestiona inicial y directamente que función debe realizar un banco de alimentos.
La definición de las funciones del banco de alimentos recopiladas por medio de visitas y
reuniones con personal administrativo no genera a simple vista un problema, sin embargo
cuando estas funciones no están definidas como principales por la organización ABACO, se
empieza a identificar una falla que genera una situación problemática aún más compleja.
Por condiciones geográficas las partes administrativas de ABACO y del Banco de alimentos
de Bogotá, se encuentran en el mismo edificio permitiendo que la información fluya de
manera directa y que se logre trabajar de manera muy cercana. Si bien se logra aclarar que el
banco de alimentos de Bogotá no está realizando un trabajo igual que los demás bancos de
alimentos del país, no se establece que estos lineamientos vayan en contra de la función
principal de una organización de este tipo. Lo anterior permite sembrar la idea que a pesar de
la cercanía existen factores que alteran el funcionamiento de una organización. Al mismo
tiempo que mediante algún proceso se lograría generar cambios que permitan optimizar el
sistema de manera general.
Los contactos iniciales tanto con ABACO como con el Banco de alimentos de Bogotá,
generaron los interrogantes mencionados anteriormente. Para poder profundizar sobre estos
aspectos se necesita corroborar esta información con los informes de gestión y con el pliego
de objetivos que la organización promueve. Dos puntos van a ser vitales para una posible
estructuración del problema, quienes son los actores que toman decisiones dentro del banco
y que motivaciones tienen ellos, esto ya que manejar tantos procesos si bien generan la
necesidad de fortalecer las bases de la organización, no son fáciles de manejar al mismo
tiempo y a primera vista distorsiona el verdadero objetivo de este tipo de organizaciones.
A partir de entrevistas con diferentes miembros del banco, en especial con quienes delimitan
las funciones del banco, se logra consolidar la idea de que el banco funciona con el objetivo
de reducir el hambre de las personas. Especialmente en una entrevista realizada al clérigo
encargado, el cura manifestó que el concepto de hambre en la actualidad es demasiado amplio
49
y que por eso ellos buscan minimizarlo recogiendo desde comida hasta cobijas. (Entrevista
Director Banco de Alimento, 2018) (Ver Anexo 1)
Dada la gran amplitud del concepto hambre que rige al banco de alimentos se puede
establecer que están en condiciones o en la necesidad de recibir cualquier tipo de producto.
Sustentado en una de las grandes diferencias que posee este banco en comparación con
cualquier otro, la gran cantidad de donaciones o aportes en efectivo que este recibe. Si bien
la gran mayoría de bancos recibe donaciones de particulares, en este caso en particular son
más representativas. A partir de los diferentes tipos de donaciones que recibe el banco se
puede establecer el siguiente esquema:
Ilustración 11 Tipos de donaciones que gestiona el Banco de alimentos de Bogotá.
Dentro de las iniciativas más importantes para mitigar con el desperdicio de alimentos, el
banco de alimentos desarrollo la idea de localizar un centro de acopia dentro de la plaza de
mercado Corabastos, esta iniciativa es de resaltar debido a que la familia de frutas y verduras
es la que más se desperdicia. Sin embargo sus cifras no generan un impacto representativo
en los problemas mencionados anteriormente.
Durante el año 2017 el banco de alimentos de Bogotá logro beneficiar a un aproximado de
320.000 personas bajo cualquiera de sus modalidades de trabajo, mediante alimentos o
productos no alimenticios. Mediante donaciones de alimentos se recibieron 7000 toneladas
aproximadamente, en productos alimenticios se recibieron lo equivalente a 9500 millones
de pesos, además de invertir parte de las donaciones en efectivo en la compra de 6200
toneladas de producto (Banco de alimentos Bogotá, 2017)
La compra de alimentos se justifica dado que con las donaciones no se puede abastecer de
alimentos de forma balanceada, es decir no siempre se puede garantizar la existencia de todo
50
tipo de producto para cumplir con las necesidades de un ser humano. La distribución de la
compra de productos por parte del banco se puede evidenciar en la siguiente tabla:
Productos Comprados
Porcentaje Toneladas
Lácteos 22% 1364
Granos 5% 310
Frutas y verduras 30% 1860
Abarrotes 32% 1984
Aseo 1% 62
Bebidas 3% 186
Cárnicos 7% 434 Tabla 5 Toneladas compradas por familia de producto. (Banco de alimentos Bogotá, 2017)
Dado que ABACO es una organización que se encarga de promover la donación mediante
alianzas con los sectores públicos y privados, se puede establecer que impacto tiene esta
dentro de la cantidad de donaciones en toneladas del Banco de alimentos de Bogotá. Estas
cifras son las que maneja ABACO en su informe de gestión, sin embargo, cuando se analiza
de manera profunda se establece la existencia de un ruido dentro de las mediciones. El Banco
de alimentos de Bogotá reporta de manera total las toneladas de producto no alimenticio y
alimentos donados.
Banco De Alimentos Donaciones Totales
(kg) Gestión ABACO (kg)
Bogotá
7.552.694
1.264.529 Tabla 6 Donaciones totales en kg recibidas por el Banco de alimentos de Bogotá.
Ilustración 12 Participación de ABACO en las donaciones recibidas por el Banco de alimentos de Bogotá.
16,74%
83,26%
% Participación ABACO Donaciones Directas
51
Reduciendo la información de donaciones de productos no alimenticios se reducen las cifras
en 1000 toneladas, dando una cifra que sigue las tendencias nacionales en términos de
alimentos rescatados.
Si bien el Banco de alimentos de Bogotá, ayuda a una gran cantidad de personas en
condiciones mínimas de seguridad alimenticia, la mitad de los productos que ellos dirigen a
las poblaciones vulnerables son comprados, por lo que el impacto al problema de desperdicio
de alimentos se reduce en gran proporción. Claramente esto está justificado en la falta de
garantías de poder proveer de alimentación balanceada a los diferentes grupos que ayudan.
Además de que una parte de los productos que se compran están cercanos a ser
desaprovechados.
Se puede establecer que existen falencias en el funcionamiento del Banco de alimentos de
Bogotá, incluyendo su estrecha relación con la Asociación de Bancos de alimentos. Se debe
aclarar que estas organizaciones están logrando algunas de las metas planteadas. Sin embargo
ante tantas disyuntivas en la toma de decisiones estratégicas, técnicas u operativas se
identifican diferentes oportunidades de mejora.
Estructuración del problema
Utilizando la concepción del pensamiento sistémico donde cambiamos la forma de observar
una organización. Ya no vemos partes si no observamos a través de una imagen holística y
establecemos un todo. Dentro del sistema debemos establecer las relaciones y la forma como
estas relaciones se comportan a través de tiempo. (P.B. Checkland, 1999)
Mediante encuestas semiestructuradas a diferentes agentes que actúan o generan un efecto
dentro del proceso de donación gestionado o no por alguna organización, se identificó los
diferentes subprocesos que se ejecutan para lograr el objetivo de la organización. Además
del nivel de satisfacción del trabajo de las distintas organizaciones encargadas a esta tarea y
unas posibles falencias u oportunidades de mejora. (Ver Anexo 1)
Los diferentes agentes permiten identificar la frontera del sistema a trabajar y establecer que
relaciones se generan entre los diferentes actores del sistema. Queriendo obtener una vista
general de la situación problemática las diferentes preguntas son abiertas pero con temas ya
definidos que permiten generar un primer acercamiento.
52
Tenemos una imagen del problema de hambre y del problema de perdida y desperdicio a
nivel mundial y nacional, se estableció previamente que no existen muchas iniciativas para
mitigar unas cifras alarmantes. Como una de las pocas iniciativas se encuentran los bancos
de alimentos, organizaciones sin ánimo de lucro, que se encargan en términos generales de
utilizar los alimentos aptos para el consumo humano que se desaprovechan en la cadena
alimentaria para mejorar las condiciones alimentarias de poblaciones vulnerables.
Dada una acotación del área de acción del proyecto, nos centramos en el funcionamiento del
Banco de alimentos de Bogotá, miembro de la Asociación de Bancos de Alimentos de
Colombia. El funcionamiento de este banco tiene ciertas singularidades que desencadenan
inicialmente en el surgimiento de un interrogante ¿Qué debe hacer un banco de alimentos?,
dado sus características se inicia una evaluación de sus resultados del año 2017, en donde se
logra atacar directamente el problema de hambre y de seguridad alimentaria a poblaciones
vulnerables sin ser un impacto trascendental, sin embargo sus resultados en el
aprovechamientos de los alimentos en los diferentes eslabones de la cadena pasan un poco
desapercibidos.
No se quiere concluir que la tarea de la organización no esté siendo realizada, es más se
establece que cumple con bastantes metas, resaltando la existencia de oportunidades de
mejora. La donación de alimentos no se da como una actividad del diario de empresas
(grandes, medianas o pymes) o de la sociedad de consumo. En la mayoría de casos se
encuentran diferentes barreras administrativas, logísticas o simplemente desinterés en una
problemática tan relevante. (Ver Anexo 1)
Las donaciones recibidas en el Banco de alimentos de Bogotá en su mayoría donaciones
esporádicas. No tener un grupo variado de donadores genera que los alimentos disponibles
no conformen un grupo balanceado que cumpla con los estándares de alimentación para las
poblaciones vulnerables. Si bien el banco cuenta con el apoyo de diferentes organizaciones
en términos de donaciones en efectivo, los recursos están dirigidos a compra de alimentos, la
gran mayoría de compras no garantizan el máximo aprovechamiento del dinero.
Aspectos que establecen la situación problema:
53
El Banco de Alimentos de Bogotá, dado su origen privado y religioso genera una
barrera para cierto grupo de donantes.
La ubicación es uno de los factores que debilitan el interés de empresas pequeñas y
medianas en generar alianzas estables.
La falta de contacto entre las poblaciones vulnerables beneficiadas y las empresas o
personas donadoras.
Falta de conocimiento del personal de planta para entablar relaciones a largo plazo
con los diferentes donadores.
Problemas de inversión de recursos en bienes o servicios que faciliten el desarrollo
de las operaciones del banco de alimentos.
Falta de beneficios o atractivos para aumentar la frecuencia de donación.
Los anteriores puntos son un resumen de evidencia encontrada en las diferentes entrevistas
donde se aprecia que aunque el interés por donar es grande, no se puede consolidar una idea
que perdure en el tiempo y que atraiga a diferentes entes de la sociedad. Si el interés no se
crea el desperdicio de alimento se mantendrá y la población vulnerable beneficiaria no
aumentara.
En cifras solo el 1% de los productos diseñados para consumo humano se están gestionando
por medio de un banco de alimentos para el beneficio de los necesitados. Los diferentes
actores y relaciones permiten comprender etapas problemáticas del proceso de donación y
ayudan a la identificación de posibles hipótesis que soportan la idea de generar procesos de
mejora dentro de una organización de las características antes mencionadas.
Mediante un esquema o dibujo se puede tener una visión holística del sistema, resaltándose
los actores y las relaciones entre estos que delimitan el propósito del sistema. (Peter
Checkland, 2000) En el siguiente esquema poder ver de manera gráfica los actores y algunas
actividades claves que realizan los actores para cumplir con los objetivos de su organización.
Mediante este se puede observar toda la situación problema que se quiere enfrentar y
proponer acciones de mejora.
54
Ilustración 13 Imagen enriquecida de los actores y relaciones dentro de la situación problema.
Definiciones raíz, CATWOE y pensamiento multinivel:
1. Una actividad primaria: Banco de Alimentos de Bogotá
El banco de alimentos es un sistema que se encarga de proporcionar alimentos a un grupo de
poblaciones vulnerables, a través de la recolección de alimentos desaprovechados en
diferentes etapas de la cadena alimenticia, con el objetivo de disminuir el problema de
hambre y aprovechar los alimentos destinados para consumo humano.
•Poblaciones vulnerablesC
•Todos los empleados del banco de alimentos, ABACO A
•Alimentos desperdiciados convertidos en donaciones.T
•El bando de alimentos como una entidad que ayuda a un número representativo de personas con deficit alimentario aprovechando la oferta de alimentosW
•La junta directiva del banco de alimentosO
•Manual de funciones establecidos por ABACOE
55
2. Una función reguladora: Área administrativa
El área administrativa del banco de alimentos es un sistema que se encargada de determinar
los planes de acción y la toma de decisiones estratégicas y tácticas para definir el rumbo de
la organización.
3. Proceso transversal: Gestión de donadores
Es un sistema que convierte empresas o entendidas públicas o privadas, por medio de alianzas
y procesos de negociación en donadores habituales, asegurando mantener niveles deseables
de productos para donación.
•Junta directiva del banco de alimentos.C
•Personal del área administrativa: directores, practicantes.A
•Información de gestión convertida en decisiones estratégicas.T
•Una organización con metas definidas y planes de acción claros para lograr las metasW
•Director administrativo.O
•Limites de funciones por área, objetivos religiosos de la junta.E
•El personal de las áreas operativas y administrativasC
•Miembros del área administrativa, voluntarios y practicantesA
•Entidades públicas o privadas convertidas en donadores de alimentos.T
•Procesos efectivos para la atracción de donadoresW
•Los mismos actoresO
•Limites de funciones por área, objetivos religiosos de la juntaE
56
Construcción de modelos de actividades principales
Utilizando la información recolectada sobre las funciones que debe tener el banco de
alimentos de Bogotá, y el avance preliminar de la definición raíz 1 se permitió establecer el
siguiente modelo conceptual.
Ilustración 14 Modelo conceptual definición raíz 1.
Utilizando la información suministrada por los diferentes actores, y el avance preliminar de
la definición raíz 2, se permitió establecer el siguiente modelo conceptual
Ilustración 15 Modelo conceptual definición raíz 2.
57
Utilizando la información suministrada por los diferentes actores que para este caso se ven
como los mismos dueños del sistema, y el avance preliminar de la definición raíz 3, se
permitió establecer el siguiente modelo conceptual:
Ilustración 16 Modelo conceptual definición raíz 3.
Los modelos conceptuales antes descritos son revisados desde el concepto de definición raíz,
donde el actor que toma decisiones sobre el sistema no difiera con el objetivo o misión que
se establece cada sistema. Los sistemas que se presentaron son representaciones fiables de la
visión de diferentes actores. Estos sistemas son a su vez subsistema de otro, pero tienen
dentro de ellos una visión bien definida de frontera que les otorga cierta autonomía sobre el
sistema superior.
Los sistemas contemplan la información de las definiciones raíces. Cada sistema cumple
principalmente con la transformación de los inputs mencionados en la definición raíz y la
generación de los outputs es consecuente con la misma transformación. Cabe resaltar que los
modelos si son más específicos en los procesos de transformación, las actividades relevantes
de cada modelo son desglosadas de una manera un poco más detallada.
La verificación de los modelos permite aclarar las diferentes visiones de sistemas relevantes
y por ende son base para la construcción del modelo ideal que la organización debe
contemplar, para este caso es de mucha utilidad haber construido y analizado sistemas
relevantes de actividades primarias tal como la definición del sistema Banco de alimentos,
funciones regulatorias como el área administrativa y procesos transversales como la gestión
de donadores.
58
Construcción del modelo
Ilustración 17 Modelo de actividades requeridas para cumplir la transformación deseada.
El modelo es la representación gráfica de las diferentes actividades que el sistema requiere
para que al momento de que entre un agente, sufra la transformación deseada y salga del
sistema. (Peter Checkland, 2000)Mediante el esquema anterior se representa el banco de
alimentos como un sistema en el que se reciben y gestionan alimentos aptos para el consumo
humano, que mediante actividades de almacenamiento y distribución llegan hasta
poblaciones vulnerables, mejorando las condiciones alimentarias de estas poblaciones.
Explorar la situación y toma de acciones
Como paso final de la metodología de Checkland se tiene la comparación del modelo que
expresa la conducta ideal del sistema con la situación actual. Mediante la comparación se
pueden establecer puntos donde se puede intervenir el sistema y mejorar los indicadores de
cumplimiento de los procesos de transformación. En este caso podemos identificar falencias
en los procesos de gestión de donadores. La cantidad de donadores habituales que tiene
59
actualmente el banco de alimentos es muy poco representativa frente a la cantidad de
donadores totales que se proyectan tener.
Según información recopilada durante entrevistas se cuantifico que en un 66% de las
revisiones de donaciones, se realiza una por mes, no se cuenta con alimentos de las diferentes
tipos para suplir con las necesidades alimentarias de las poblaciones que se quieren
beneficiar.
Los anteriores indicadores son muestra del problema con la gestión de los donadores que
tiene el banco de alimentos. Este problema genera que el sistema no pueda cumplir con su
definición raíz, presentada mediante el siguiente esquema de entradas, transformación y
salidas.
Ilustración 18 Diagrama de entradas y salidas.
El problema de gestión de donadores no es el único que se presenta en el banco de alimentos.
Sin embargo, es uno de los cambios factibles y deseables del sistema. Esta actividad es uno
de los procesos principales que la organización utiliza dentro de su descripción para lograr
con sus objetivos. Establecer alianzas con sectores públicos y privados es un objetivo que
definió el banco de alimentos, para este caso las organizaciones públicas son quienes tienen
el manejo de alimentos que están siendo desperdiciados.
• Desperdicio y perdida de alimentos en fases de consumo.
Entradas
• Gestionar los productos desaprovechados ofreciendo facilidades logísticas.
Transformación• Alimentos
convertidos en donaciones para poblaciones vulnerables.
Salidas
60
Trabajando sobre el aumento de procesos de negociación con los posibles donadores, se
quiere aumentar la cantidad de donaciones, alcanzar las metas de número de personas
beneficiadas y se genera un trabajo mancomunado con entidades internaciones para cumplir
los objetivos de desarrollo auto sostenible.
Organización diseñada para “ganar”
Dada la necesidad de explorar alternativas de mejora relacionadas con los procesos de
negociación y formación de sociedades en donde se promueva la donación de alimentos. Se
realizó una entrevista semiestructurada a 12 trabajadores estables del banco de alimentos con
el objetivo de entender el estado actual de los procesos y poder conocer si se maneja el
concepto de organización diseñada para ganar. (Movius & Susskind, 2009)
Las entrevistas utilizadas quieren establecer si se manejan conceptos básicos de una
negociación en 3 dimensiones, permitiendo establecer si la negociación se puede ver como
una capacidad organizacional. (Lax & Sebenius, 2003a, 2003b; Mosquera, 2017) En casos
anteriores se ha revisado si organizaciones con ánimo de lucro tienen cualidades que permiten
clasificarlas como organizaciones “construidas para ganar”, en la mayoría de estos casos las
empresas que se revisan son organizaciones que cuentan con un gran capital de inversión.
Para el caso particular de un banco de alimentos las circunstancias son diferentes, los
trabajadores tienen formación académica diferente y una parte de ellos no recibe
remuneración económica por su trabajo. Dada las condiciones del banco de alimentos se tiene
la percepción de que los procesos de negociación si bien tienen un vital impacto dentro de la
organización, no se ven como capacidades corporativas y se relegan a un segundo plano. Los
diferentes trabajadores utilizan herramientas intuitivas y no se tiene un proceso de
preparación para lograr los resultados esperados.
Teniendo la imagen de que los diferentes procesos de negociación no tienen la estructuración
necesaria para ser óptimos dentro de una organización. Se quiere encontrar una aproximación
y visión más cercana a la realidad de esta capacidad corporativa. Dentro de los resultados no
se espera obtener buenos procedimientos relacionados con una forma de aprendizaje
organizacional, debido a que las funciones de cada empleado están en un gran porcentaje
relacionados a voluntariados y se aumenta la complejidad de procesos de capacitación.
61
Las preguntas realizadas dentro de la entrevista semiestructurada no son preguntas directas
sobre conceptos puntuales en terminología de negociación, ni preguntas sesgadas que
indujeran a un resultado en específico. (Ver Anexo 2) Con las entrevistas se busca poder
identificar puntos claves que tienen una relación directa con conceptos de la teoría de
organizaciones “bien construidas y robustas” que estableció Movius & Susskind y puntos
claves de buenos comportamientos dentro de diferentes procesos de negociación.
1. El conocimiento previo de la contra parte, en términos de intereses y motivaciones
para establecer una alianza o negocio. No todas las organizaciones que buscan un
vínculo con el banco de alimentos tienen la misma motivación, conocer estos de cada
uno genera una facilidad para llevar a buen término el proceso. (Watkins, 1999;
Watkins & Babcock, 2007)
2. La importancia de una comunicación efectiva que desenlaza en la existencia de lazos
de confianza que permiten una relación que perdure en el tiempo. Teniendo claro que
uno de los problemas más grandes que se identificaron en el banco de alimentos es la
intermitencia de las donaciones por parte de empresas, es de vital importancia poder
identificar factores que mejoren las relaciones entre las partes y generen lazos que se
mantengan durante más tiempo. (Fisher et al., 1985)
3. Los diferentes procesos de negociación se pueden evaluar en un tiempo determinado,
al mismo tiempo se tiene en cuenta la satisfacción de la contraparte con los acuerdos
que se pueden lograr. Todo proceso de negociación se debe poder evaluar desde
diferentes aspectos, desde los resultados que se tengan frutos del proceso, la eficiencia
de los acuerdos logrados y la generación de relaciones que se pueden establecer con
las diferentes contrapartes. (Snow,2011)
4. Se puede establecer la importancia de manejar un gran rango de información que
puede contrarrestar las posiciones de la contra parte y permitan generar una
inclinación de la balanza hacia el banco de alimentos. Toda ventaja que se pueda
establecer dentro del proceso permitiría que en este caso el banco de alimentos
aumente su poder de negociación y obtenga la mayor utilidad sobre la MAAN que se
estableció en el inicio de la negociación. La información del sistema permite aclarar
cuál es la posibilidad de llegar a un acuerdo, por lo tanto de establecer quien tiene el
poder dentro de la negociación. (Fisher et al., 1985)
62
Los anteriores puntos clave son adaptaciones realizadas de acuerdo al entorno del problema
del banco de alimentos del estudio hecho en el estudio que busca determinar si las bancas de
inversión tienen una estructura organizacional que sustente la idea que están “construidas
para ganar”.(Mosquera, 2017) Algunos de los conceptos se manejan de manera similar, sin
embargo para otros se requirió una estructuración diferente, dado que los objetivos de las
organizaciones y de los procesos de negociación son muy diferentes.
El grupo de personas a las que se les realizo la entrevista no es un número significativo en
términos numéricos para poder concluir algo sobre el funcionamiento de los bancos de
alimentos en general. Sin embargo es una población representativa para el área administrativa
del Banco de Alimentos de Bogotá. Esto se debe a dos aspectos fundamentales 1) una parte
de ellos son los que tienen contratos fijos dentro de la organización y 2) son ellos quienes
realizan los diferentes contactos con sectores públicos y privados para establecer y promover
las donaciones.
Los resultados de las entrevistas son en su gran mayoría datos cualitativos. Se idea una escala
para cuantificar la información y poder concluir con ayuda de indicadores. La información
debe procesarse y seleccionarse para identificar los diferentes puntos clave que se
establecieron anteriormente.
Al momento de realizar las entrevistas se identifica una gran dificultad en la forma de
expresarse de cada uno de las personas. En algunos casos las personas consideran irrelevantes
algunas de las preguntas dado su desconexión con la idea de la negociación como herramienta
para ser exitosos en sus diferentes tareas. Para poder comprender de mejor manera la
información que las entrevistas puedan entregar, los entrevistados se dividen en dos grupos
dependiendo de la cantidad de años que lleven trabajando para la organización. Se dividen
en trabajadores de cero a tres años y en otro grupo de más de tres años.
Grupo Numero de entrevistados
Experiencia de cero a tres años 7
Experiencia de tres o más años 5
Tabla 7 Información de los entrevistados.
Por cada punto clave se pueden resaltar los siguientes resultados, para poder construir una
imagen mental de la estructuración de procesos de negociación dentro de la organización:
63
Punto Clave Resultados relevantes
1. Intereses y
motivaciones
0-3 años de experiencia:
En el 71% de los entrevistados de este grupo se logró evidenciar que
la preparación del proceso de negociación no es una tarea establecida
como prioritaria. La información de los intereses de los clientes no es
clara y relacionada con el objetivo de la donación. Cada quien
contempla de manera diferente las necesidades de la contraparte de
llegar a un acuerdo.
Es de resaltar que solamente dos de los entrevistados no nombraron
en ningún momento la necesidad de saber lo que intereses tenía su
posible donador. Sin embargo, el solo conocimiento de la
importancia de este factor no es suficiente. En la práctica solamente
el 28% de los entrevistados utilizan los intereses y las motivaciones
como herramientas para formular sus estrategias para enfrentar un
proceso de negociación.
3 o más años de experiencia:
En todos los miembros de este grupo se observa la relevancia de
ingresar al proceso de negociación con la información de las posturas
de cada posible donador o cliente. Al ser los más experimentados
tienen interiorizado la necesidad de conocer la contraparte, sin
embargo dejan en entredicho que este aprendizaje ocurra mediante
una estructura ofrecida por la organización. Cada quien aprende por
su cuenta y a medida que cometen errores en procesos anteriores.
El grupo de experimentados es muy reducido en comparación con los
demás, y son encargados de realizar trabajos más administrativos y
con empresas catalogadas como grandes. Ellos son quienes tienen
relación con ABACO y han trabajado en establecer relaciones
importantes, sin embargo no generan bases para que otros puedan
usar y mejorar la organización como tal. Se capacita al personal, pero
no se transfiere conocimiento.
0-3 años de experiencia:
64
2. Comunicación
y lazos
futuros
Dentro de los principios de la capacitación que se le ofrece a cada
empleado se indica la importancia de tener una comunicación
efectiva con los donadores. A medida que se le liberan
responsabilidades, es decir está más cerca de los donadores
importantes, los trabajadores logran identificar que para cerrar un
mejor acuerdo es necesario tener una buena comunicación con ellos.
Se debe crear una relación basada en la confianza, donde prevalezca
la verdad para generar acuerdos y alianzas que sirvan en el futuro.
Un 57% de los miembros del grupo manifiestan que uno de los
grandes problemas que tienen en los diferentes procesos de
negociación es la no consecución de lazos con los donadores que
perduren en el tiempo. Esta es una de las razones por la que se
presentan tanta variabilidad o inestabilidad en los donadores. Esta
parte se relaciona con la gran cantidad de donadores esporádicos que
se tienen registrados por ABACO.
3 o más años de experiencia:
Desde el punto de vista de toma de decisiones estratégico la
organización funciona bajo la directriz de generar relaciones con
entidades públicas o privadas. Dada la directriz de funcionamiento
mantener una relación estrecha con los donadores o por lo menos
generar una comunicación efectiva para ser considerados como una
opción viable en el momento de tener alimentos con probabilidad alta
de ser desperdiciado.
Este grupo tiene la obligación de transmitir la necesidad de ser
efectivos en los procesos de comunicación con los demás actores del
proceso de donación. Sin embargo el 80% de los miembros de este
grupo considera que la comunicación es una virtud que trae una
persona y que no se mejora trascendentalmente con el trabajo que
realizan dentro de la organización. Es un aspecto que creen se puede
mejorar, pero no adquirir con el tiempo.
0-3 años de experiencia:
65
3. Evaluación de
la negociación
El tiempo no está considerado dentro de las prioridades para evaluar
los resultados que se logran después de una negociación. El 28% de
los entrevistados de este grupo no ven la necesidad de terminar una
negociación dentro de un tiempo específico. Dada la idea que ellos
no tienen o pueden tener poder de la negociación por la importancia
dentro de la industria de sus posibles donadores, únicamente quieren
llegar a un acuerdo que en algunos casos puede pasar desapercibido
dentro de los resultados del banco de alimentos.
El 85% de los entrevistados de este grupo únicamente califica su
proceso de negociación por el número de toneladas que logran recibir
de un donador. No se plantean metas de cantidad de donaciones que
se reciben por parte del mismo donador, es decir no se tiene medida
de la frecuencia de las donaciones. Uno de los problemas que se
pueden ver es que ellos trabajan únicamente como receptores de
donaciones, pero no generar una atracción para que sus cifras
mejoren.
3 o más años de experiencia:
Este grupo es el encargado en realizar los informes de gestión para
presentar a la junta directiva y reportar a ABACO. Dado que su
gestión depende de los resultados que se pueden obtener, tienen claro
el concepto de evaluación de un proceso. Sin embargo este solo se
mide de manera superficial, ninguno de los miembros de este grupo
considero relevante revisar los resultados por medio de indicadores
de eficacia, eficiencia o efectividad. Solamente se revisa
cumplimiento o no cumplimiento de metas de donación en toneladas,
no se verifica mediante qué proceso se adquirió y que recursos se
invirtieron para lograr esos resultados.
El 60% de los miembros de este grupo de entrevistados no consideran
necesario una métrica de calificación del impacto de los resultados
obtenidos por proceso. En palabras propias de los entrevistados “todo
lo que se logre, poco o mucho es demasiado para la organización.
66
4. Información
como fuente
de poder
0-3 años de experiencia:
No se considera que algún trabajador pueda tener o no poder sobre el
proceso de negociación. El 100% de los entrevistados menciona que
son los donadores los únicos que pueden definir el rumbo de
cualquier proceso de negociación. Se utiliza una imagen de “lastima”
o necesidad por atender a poblaciones vulnerables, por lo que para
ellos se considera que todo es por iniciativa de los donadores.
Al tener esa imagen de los procesos, todos los entrevistados
mencionan no utilizar de forma clara información de ningún tipo para
generar un entorno que los pueda beneficiar dentro de la negociación.
En el 71% de los casos se considera que la única información que se
debe manejar es una descripción de los procesos o productos que
maneja el donador, información que es relevante, pero que no genera
ventajas.
3 o más años de experiencia:
Al igual que los miembros de menor experiencia, se ubica en un
pedestal a los posibles donadores. Tener una perspectiva de los
donadores complica de manera clara la forma en la que se puede
obtener beneficio sobre una negociación. Los miembros de este grupo
entran al proceso bajo una metodología de posiciones suave, donde
cualquier cosa que se logre garantizar que el proceso sea exitoso.
La falta de relevancia actual de la información, permite que los
donadores actuales no vean en la mayoría de casos la necesidad de
generar lazos con el banco de alimentos. Dentro de los procesos de
capacitación no se observa una idea clara de que tipo de información
de los donadores pueden abrir puentes de flujo de alimentos.
En un 60% de los entrevistados se resalta la forma como ven a los
donadores, los ven como seres humanos, abriendo la posibilidad de
atacar los sentimientos y la percepción del mundo como punto de
apalancamiento para mejorar los beneficios del banco.
67
Dado que los conceptos evaluados en las entrevistas pasan desde intangibles a
incuantificables, se propone una escala de cuantificación por punto clave. La Escala parte de
la cantidad de respuestas en la que cada entrevistado menciona o se refiere a la forma como
se aplica el concepto a evaluar:
Nota Factor de calificación
Bueno Se aplica claramente
Regular Se da a entender el concepto y se aplica
esporádicamente.
Malo Se reconoce el concepto pero no se aplica
Deficiente No se reconoce el concepto
Tabla 8 Escala de calificación.
Dependiendo de los porcentajes mencionados durante la explicación de los resultados
relevantes, teniendo la idea de aplicación de cada concepto en la estructuración de la
negociación como capacidad corporativa se considera la siguiente calificación por punto
clave:
Punto Clave Factor de calificación
1 MALO
2 REGULAR
3 MALO
4 DEFICIENTE
Tabla 9 Calificación por punto clave
Por cada uno de los puntos clave se puede establecer un estado general que sustenta la
calificación que fue otorgada:
1. Motivación e intereses:
Partiendo de la importancia de negociar bajo intereses y no bajo posiciones para lograr
el máximo beneficio posible mediante un acuerdo. (Fisher et al., 1985) Todo proceso
de negociación realizado dentro de la banco de alimentos, sea de donación o compra de
alimentos, debe poder generar acuerdos sensatos, para lograr estos acuerdos se debe
conciliar sobre los intereses de las partes.
68
Al mismo tiempo se debe incluir dentro del proceso de negociación la motivación de
la contra parte. Se debe partir de la idea que si la empresa llega al banco de alimentos
debe haber por lo menos una motivación mínima de convertirse en aliado o donador. El
conocimiento de la contra parte con la cual se quiere o debe llegar un acuerdo es
fundamental para maximizar los beneficios.(Lax & Sebenius, 2012)
Dentro del banco de alimentos el conocimiento de los intereses y motivaciones es
considerado importantes, sin embargo no se lleva a la práctica. Si bien se puede conocer
el interés general de una empresa para ser donadora, no se sabe manejar la motivación
o no se sabe cómo hacer resaltar dentro del proceso.
Para estructurar oportunidades de mejora con respecto a los donadores, se puede iniciar
considerando que puede ofrecer el banco de alimentos para que se genere un acuerdo
donde todas las partes puedan ganar. (Fisher et al., 1985) Considerar a los donadores
como clientes a los que se les ofrece un servicio que les permite ahorrarse una gran
inversión en manejo de inventarios o destrucción de alimentos y que al mismo tiempo
mejore su imagen en el mercado.
2. Comunicación y lazos futuros:
Queriendo buscar una negociación integrativa, la comunicación es una de las bases de
esta metodología de negociación, donde se busca entender que quiere la otra parte y
mantener relaciones a futuro. El proceso de comunicación permite que el flujo de
información no quede obstaculizado y genere inconvenientes entre las partes para
relaciones a futuro. La comunicación es una de las claves que aumenta la probabilidad
de tener éxito en un proceso de negociación. (Lax & Sebenius, 2003a; Watkins &
Babcock, 2007; Watkins & Rosegrant, 2002a)
El factor comunicación es claro para todos los miembros del área que realiza las
negociaciones, sin embargo no se logra el objetivo de generar lazos que perduren en el
tiempo. Tener un mal flujo de información o mala comunicación dentro del proceso
puede desencadenar en malas relaciones en el futuro.
La comunicación es un factor clave para la generación de confianza. En algunos casos
el banco de alimentos es una organización que no es bien vista, no se sabe en muchos
casos que pasa con los alimentos que reciben. Al igual que la mayoría de organizaciones
en Colombia, ha sufrido por el desprestigio de la institucionalidad. Queriendo mejorar
69
estas posibles relaciones futuras con los donadores se plantean como ejes centrales de
la negociación la sinceridad y confiabilidad. (Echeverría, 2008)
3. Evaluación de la negociación:
Determinar si una negociación fue o no exitosa en uno de los conceptos que aclara si
una organización promueve la negociación como herramienta que permite lograr las
metas de una organización. (Mosquera, 2017) El tiempo que se emplea para lograr un
acuerdo y el nivel de satisfacción de los donadores se deben evaluar de manera clara
para determinar si el proceso se logró bajo las mejores condiciones. (Movius &
Susskind, 2009)
La cantidad de recursos que se utilizan para concluir un proceso se deben comportar de
manera proporcional con el beneficio, es decir entre más recursos utilice mejor debe ser
lo que yo gano del proceso. Dentro del banco de alimentos el tiempo no es algo a lo que
le presten atención, para ellos lo único importante es que se logre una donación bajo
cualquier condición, si para ello requieren de todos sus recursos no genera un problema.
Lo único que se autocritican es que en algunos casos invierten demasiado y no logran
ningún beneficio.
Tener satisfecho a la contraparte es uno de los principios básicos para evaluar un
proceso de negociación. Todos los actores del proceso deben obtener beneficios de
manera justa, si esto no ocurre se genera la idea de insatisfacción y las relaciones se
pueden romper. ( Fisher, Ury, & Patton, 1985; Watkins & Babcock, 2007) La
satisfacción del cliente solo se evalúa en el banco de alimentos al momento de
comunicarles cuantas personas han sido beneficiadas con sus aportes o cuánto dinero se
lograron ahorrar por beneficios tributarios. Siendo esto muy superficial para concluir si
dentro del proceso no se hubiera podido mejorar los resultados.
4. Información como poder de negociación:
Tener poder dentro de cualquier proceso de negociación se evidencia cuando se puede
responder de buena manera ante cualquier eventualidad que se presente. Tener la
información suficiente es un indicador de haber realizada de manera correcta la
preparación de la negociación. El que tenga más información útil para la negociación
tiene una ventaja sobre su contraparte. ( Fisher, Ury, & Patton, 1985; Lax & Sebenius,
2012)
70
La información de un proceso no solo se tiene que ver como conocer los intereses y
motivaciones, parte fundamental como se mencionó en otro punto clave, se relaciona
con conocer alternativas a los posibles acuerdos y variaciones a la mejor alternativa en
un acuerdo negociado (MAAN).
Dentro del banco de alimentos la información no se identifica como fuente de poder.
No se contempla un esquema que permita tener algo mejor que la donación o el precio
que la contraparte coloque sobre la mesa. Por falta de capacitación o ciclos de
aprendizaje en temas de negociación no se sabe generar la necesidad dentro de la
contraparte que el banco de alimentos pueda venderle para que ambas partes ganen.
Los resultados anteriores muestran las debilidades de los procesos de negociación que se
realizan en el banco de alimentos de Bogotá. El banco de alimentos no promueve de manera
efectiva el concepto de negociación como capacidad corporativa. Se cree que es una cualidad
que algunas personas pueden tener, pero que para este caso no es necesario promover porque
la idea de donación no debe tener una estrategia de convencimiento o atracción. Es tan
despreciable el concepto de negociación como habilidad corporativa, que en muy pocos casos
se habla de buenas prácticas en este campo. La negociación para el banco de alimentos se
resume en decirle a una empresa cuanta personas se benefician con tantas toneladas de
alimentos.
Si bien se tenía la idea de la existencia de fallas, las entrevistas permitieron establecer en que
parte o sobre que conceptos se podría generar opciones de mejora mediante estrategias de
negociación. Se puede observar de manera clara la no existencia de un proceso de aprendizaje
en términos de negociación. La organización del banco tiene dentro de su actuar bases de
negociación que no relacionan con los resultados de cantidad de toneladas recuperadas o
personas beneficiadas, por lo que no emplean herramientas de negociación para cumplir con
sus metas u objetivos como organización.
Queriendo proponer formas que optimicen el rendimiento de los procesos de negociación
con los donadores y con algunos entes que actualmente proporcionan alimentos bajo
condiciones de compra es necesario entender la forma actual de negociar. Con el objetivo
mencionado se describe el proceso actual.
71
Metodología Actual de Negociación
Actualmente el Banco de Alimentos de Bogotá, utiliza el siguiente esquema de negociación
para mantener y atraer donadores avalado y estructurado por la Asociación de Bancos de
Alimentos de Colombia, este proceso se realiza cada vez que se quiere establecer
1. El Banco de Alimentos utiliza los objetivos de desarrollo sostenible para 2030 que se
establecieron por medio de la FAO. Los indicadores generan un contexto de la
problemática a nivel internacional. Los objetivos son:
i. Erradicar la pobreza extrema
ii. Poner fin al hambre y asegurar una alimentación sana, nutritiva y
suficiente.
iii. Reducir a la mitad el desperdicio y la perdida de alimentos.
2. Nombran decisiones claves que limitan el entorno de los productos que pueden
recibir:
i. Ningún producto se vence o se destruye.
ii. Productos con 7 días de vía útil se pueden donar.
3. Muestran que mediante cualquier acuerdo que se logre, este va a tener impacto en tres
aspectos:
i. Inclusión Social
ii. Sostenibilidad Ambiental
iii. Desarrollo Económico
4. Mediante el uso de un gran número de supuestos se intenta cuantificar el impacto o
el posible impacto de la donación de productos para diseñados para el consumo
humano en los aspectos antes mencionados. Se resaltan los siguientes resultados
i. Número de personas beneficiadas
ii. Toneladas de CO2 evitadas al botar los alimentos.
iii. Costos estimados de ahorro: valor deducible de impuestos, transporte
y destrucción.
Los anteriores pasos o elementos son los que actualmente están utilizando para hacer
atractivo la donación de alimentos. Es la manera como el banco de alimentos trata de
demostrar el impacto que puede realizar una donación. Todo lo anterior se encuentra en una
72
presentación de PowerPoint que los encargados copian cada vez que lo necesitan, la única
variación es el cambio del logo del donante.
La estructura que se utiliza incluye puntos importantes para obtener resultados, sin embargo
los toma de manera muy general o superficial. No se discrimina el tipo de donador, ni su área
de impacto directo. Al manejar un esquema estandarizado se evita confusiones en el objetivo
central de la negociación, pero elimina toda la posibilidad de tener en cuenta los intereses y
las motivaciones de cada posible donador.
El proceso estructurado es una herramienta que les ayuda a no tener que capacitar en
demasiados aspectos a su personal. Mediante el uso de la presentación solo se es necesario
representar el problema, no hay de necesidad de utilizar otros recursos. Lo anterior elimina
una fase importante dentro de cualquier proceso de negociación, la preparación. Lo que da
pasó a que la negociación sea un proceso basado en posiciones y sin ventajas. (Fisher, Ury,
& Patton, 1985; Watkins & Babcock, 2007)
Dentro de los puntos más atractivos que maneja el banco de alimentos o por lo menos al que
más peso se le da es al factor económico. Dentro de esto se resalta el ahorro tributario y los
costos logísticos que se ahorran. Sin embargo son una forma de decirle al donador que lo
único importante es el dinero, se debería incentivar desde otras facetas la donación, teniendo
en cuenta que para algunos donadores lo económico en términos de ahorros pasa a un
segundo plano.
Ilustración 19 Representación del incentivo económico al donar.
73
Ilustración 20 Esquema de ahorros generados a la empresa X al generar una donación.
Desde el punto de vista de la retención de donadores la información que les ofrece después
de una donación es muy superficial. Uno de los factores trascendentales de una donación es
evaluar el impacto que tiene sobre las poblaciones vulnerables. El banco de alimentos solo
se encarga de cuantificar la cantidad de personas beneficiarias, no discrimina directamente
que tipo de poblaciones fueron beneficiadas con sus productos.
Estrategias de negociación
Para establecer la forma como se podrían mejorar los procesos de negociación, es vital
conocer de mejor manera los posibles y actuales donadores. Para esto se utilizó el método de
entrevistas, en donde no se quería encontrar información puntual sobre tarifas o precios. Por
medio de las entrevistas se quiere identificar la postura de cada uno de ellos frente a la
donación de alimentos.
El bando de alimentos actualmente no diferencia sus donadores, tiene un grupo que está
acostumbrado a una forma de negocias, sin embargo no ha podido atraer a nuevos donadores.
Las entrevistas con empresas y personas naturales permiten identificar intereses,
motivaciones, posibles obstáculos, puntos sobre los cuales se puede trabajar y crear un
74
sistema participativo en donde la donación genere beneficios para todo aquel que genere un
efecto.
Por medio de las entrevistas se logró consolidar la siguiente información y generar una
clasificación:
Caracterización de los donantes
Empresas Grande Productoras o Distribuidoras de Alimentos: Dentro de los
donadores que tiene en banco de alimentos, son lo que tienen estructuradas políticas
de no desperdicio de alimentos. Son entidades que poseen fundaciones encargadas de
hacer todo tipo de trámite relacionado con donaciones. Tienen un formato establecido
para realizar alianzas estratégicas. Podemos destacar las iniciativas de la Fundación
Éxito o Fundación Alpina, entidades que se encargan de mejorar las condiciones de
vida de poblaciones vulnerables.
Para este tipo de donador la imagen del banco de alimentos no tiene grandes
interrogantes, conocen de antemano que tipo de poblaciones son las que estarían
siendo beneficiados y que el banco es solo una conexión o puente. Saben que los
costos de destrucción de alimentos son muy altos y que la percepción del mercado
sobre este tipo de acciones afectaría su funcionamiento.
Al ser entidades organizadas el número de donaciones son de alguna manera catalogas
como periódicos por su eliminación de factores que distorsiones sus lotes de
producción. Cuando se presentan donaciones son en gran número. Si se logra
establecer alianzas son de gran beneficio para el banco, este tipo de empresas tienen
la iniciativa de realizar donaciones.
Las empresas grandes son en su mayoría manejadas directamente por la Asociación
de bancos de alimentos de Colombia, dada su ubicación en diferentes regiones del
país. Estas empresas son en su mayoría las que denominamos como donadores
permanentes. Los procesos de negociación con este tipo de empresas están
direccionados por iniciativas internas como las mencionadas del grupo Éxito o
Nutresa.
75
Es de resaltar que para casos como Jerónimo Martins, la donación al banco de
alimentos no es un proceso institucionalizado, sino que se realiza por iniciativa de los
directores de los centros de distribución. La percepción del banco de alimentos es
influyente en el momento de realizar donaciones.
Empresas Medianas Productoras o Distribuidoras de Alimentos: Este es un grupo
sobre el cual el banco de alimentos ha intentado entablar relaciones y no se han
logrado consolidar la cantidad necesaria para generar un impacto en las cifras de
donaciones. Al no ser empresas tan consolidadas en el mercado nacional las
donaciones estimadas por empresa no son tan grandes, sin embargo si se logra adherir
un grupo considerable de empresas medianas los resultados son prometedores.
Las empresas medianas organizacionalmente tienen menor inversión en temas
sociales. Si estas están interesadas en generar un impacto social lo hacen atreves de
organizaciones como el banco de alimentos. Dado que no son empresas que no están
100% consolidadas en el mercado sus esfuerzos administrativos y operacionales están
dirigidos a mejorar de sus procesos por lo que la retribución a la sociedad baja a un
segundo plano.
Sin embargo, a pesar de no ser una prioridad beneficiar a poblaciones vulnerables, si
consideran relevante para la sociedad tratar los problemas de pérdida y desperdicio
de alimentos. Dentro de los resultados más importantes de las entrevistas con este
tipo de donadores se encuentran que reaccionan fácilmente ante estímulos que les
puedan generar retribuciones a ellos.
Tienen un esquema logístico que permitiría sustentar procesos de beneficio para el
banco de alimentos, cuentan con personal y podrían destinar parte de sus ingresos si
pueden verlo como una inversión y no como un gasto.
Empresas Pequeñas Productoras o Distribuidoras de Alimentos: El factor económico
es más relevante en este grupo, muchos de ellos tienen la iniciativa de generar una
donación, sin embargo las condiciones logísticas para realizarla terminan ahogando
esa posibilidad.
Este tipo de empresas consideran que los desperdicios de alimentos no son tan
representativos por lo que una inversión en este aspecto no les generaría diferencias.
Las pérdidas asociados a la destrucción de alimentos o el ahorro tributario que
76
pudieran llegar a recibir, aspectos que actualmente el banco utiliza como referencia,
no son de su conocimiento o de su interés.
Utilizan otras formas de donación dependiendo de la localización de sus
instalaciones, en uno de los casos especialmente se logró identificar que se realizan
donaciones a iglesias del sector. Los pequeños empresarios ven al banco de alimentos
como una institución que utiliza las donaciones para proveer beneficios a grupos no
necesitados, no ven la relación directa entre las donaciones y las poblaciones
vulnerables.
Este grupo es el que menos relación tiene actualmente con el banco de alimentos. No
tienen actualmente acuerdos, ni siquiera simples, las donaciones actuales por parte de
este grupo se dan por iniciativa del dueño de la empresa.
Restaurantes: Este grupo no se relaciona frecuentemente con el banco de alimentos,
inicialmente ni siquiera estaba dentro de los actores relevantes, sin embargo en temas
de desperdicio de alimentos pueden llegar a jugar un papel importante. Su impacto
sobre las cifras de toneladas no es su carta de presentación, sin embargo es un actor
que puede relacionar a muchos otros, permitiendo crear valor.
Los restaurantes dependiendo de su tamaño, planean la cantidad de materia prima
necesaria para su funcionamiento, sin embargo por temas de competencia
normalmente no se cumplen sus metas de venta. La mayoría de productos usados en
los restaurantes son perecederos y su vida útil se ve afectada por la falta de espacio o
condiciones de almacenamiento.
Para los restaurantes la donación al banco de alimentos no es una opción
contemplada, la inversión logística es más alta que los costos de botar a la basura.
Tendría que haber motivaciones extras para generar un convenio. Para este grupo se
debe considerar la importancia de la perspectiva de los clientes sobre el uso de
prácticas ambientales y sociales.
Transportadores: El transporte es un factor mencionado por todos los actuales y
posibles donadores. La inversión en transporte en una de las grandes que se tiene que
emplear en Colombia para el transporte de cualquier tipo mercancía. Actualmente el
banco de alimentos tiene alianzas con empresas transportadoras grandes. Estas
77
alianzas no son donaciones totales, si bien se manejan descuentos; el banco de
alimentos paga para recolectar la mercancía. Debido a los costos el banco busca que
cuando se utilice estos transportadores la utilización sea la máxima posible.
La mayoría de empresas cuentan flojas propias o subarrendadas para realizar la
distribución de mercancía. Estas empresas dedicadas al transporte tienen flotas de
gran capacidad. Cuando las empresas son de tamaño mediano o pequeño utilizan
vehículos propios de poca capacidad de carga.
Las alianzas con empresas grandes de transporte son demasiado complicado debido
a la dificultad de garantizar lotes grandes donde los costos contrarresten con el
beneficio de la donación. Sin embargo, se pueden identificar empresas pequeñas
dedicadas a la distribución de sus propios productos que utilizan una flota propia de
transporte modificado para el transporte de alimentos.
Voluntarios: Este grupo de donadores son vitales en el funcionamiento operativo y
administrativo del banco de alimentos. Ellos no generan impacto en el volumen de
las donaciones, su función no es donar productos, sin embargo su trabajo permite que
se generen las donaciones, se pueden ver voluntarios para:
Recolectar alimentos
Clasificar productos
Recoger productos
Entregar donaciones
Atraer más voluntarios
Comprar alimentos
Los voluntarios son la fuerza de trabajo del banco de alimentos, gracias a ellos los
procesos que se realizan actualmente logran resultados satisfactorios, se debe
considerar que la planta fija del banco de alimentos es muy pequeña. La visión de
ellos como una especie de agentes internos es que no hay motivación para las
personas donen.
Si consideramos cuales son las motivaciones que hacen que los voluntarios ayuden al
banco de alimentos, podemos resaltar que en las entrevistas mencionan que lo que los
mueve es la satisfacción de ayudar a alguien que lo necesite. Elemento a resaltar, el
78
contacto directo con los beneficiados aumente su interés en ayudar con las iniciativas
del banco de alimentos.
Antes de proponer estrategias de cómo enfrentar los diferentes procesos de negociación, se
propone entender a los diferentes donadores como clientes. Se debe tener claro que los
donadores tienen que ver la necesidad de llegar a un acuerdo con el banco de alimentos, de
lo contrario siempre se empezaría el proceso perdiendo. Se tiene que identificar que beneficio
se puede ofrecer para aumentar el atractivo de ser donador.
El banco de alimentos actualmente utiliza el concepto de ahorro para demostrar que la
donación es una buena opción frente al desperdicio. Es decir, que el banco de alimentos
ofrece una tercerización de los procesos para disminuir su inversión en procesos logísticos
tales como transporte y mantenimiento de inventario. Se puede considerar al banco de
alimentos como proveedor de soluciones para manejo de residuos y desperdicios.
Las estrategias de negociación que el banco de alimentos debe emplear deben tener muy
presente el concepto de enfoque de ganancias mutuas. (Ruiz, 2017.; Ertel, 1999) Este
principio es básico para incorporar los procesos de negociación como capacidad corporativa
y no solo como habilidades individuales.
i. Preparación
a. Buscar tener claros los intereses y alternativas de todos los actores del proceso
de negociación.
b. No basarse en posiciones, limitando
ii. Creación de Valor
a. Búsqueda de posibilidades que aumenten el tamaño del pastel.
b. Buscar alternativas donde todos los acuerdos sean justos.
iii. Distribución de valor
a. Los beneficios del proceso de negociación deben ser tan justos y provechosos
que las partes no tengan insatisfacción sobre lo logrado en el acuerdo.
iv. Seguimiento
a. Los acuerdos no terminan en la mesa de negociación.
b. Identificar posibles problemas futuros.
c. Proponer posibles soluciones a los problemas futuros.
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d. El seguimiento se debe ver como una forma de afianzar las relaciones futuras,
comprometiendo las partes a seguir en contacto.
Estrategia para Empresas Grandes
Las empresas grandes son las que tiene mayor poder sobre la negociación. Las características
de la realidad que se tiene con las empresas grandes sobre la negociación son muy
complicadas o imposibles de cambiar. (Fisher et al., 1985) Los asuntos sobre los cuales se
debe negociar son
1. Transporte
2. Periodicidad de donaciones
3. Relaciones futuras
4. Publicidad
5. Uso de la imagen para promover campañas de donación
6. Beneficio ambiental
7. Tipos de productos a recibir
8. Apoyos económicos
Dados los anteriores asuntos y el poder de las grandes empresas se recomiendan los
siguientes aspectos que delimitan la estrategia a utilizar:
Protegerse
o No acepte con demasiada facilidad lo primero que ellos ofrecen.
o No caiga en el “pongámonos de acuerdo y acabemos esto”, tenemos claro que la
donación es el eje central de la negociación, sin embargo cualquier avance sobre
temas de transporte, publicidad mejora el resultado de la negociación.
o No se quede en que recibir la donación es todo lo que se necesita del proceso.
Durante la negociación usted puede recibir más información que ayudado por su
intelecto e imaginación desencadenan en una creación de valor.
Conozca su MAAN
o Antes de iniciar un proceso de negociación se debe tener claro que se haría en
caso de no llegar a cerrar un acuerdo.
o Su mejor criterio.
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o Tener conocimiento de la MAAN, permite tener claro cuáles son los intereses que
necesito que se cumplan.
o Comparar los beneficios de las alternativas presentadas según los intereses que
usted ha identificado en la MAAN.
Dado que las grandes empresas tienen la decisión y el poder sobre el proceso y que
negociar sobre mis intereses no siempre genera resultados buenos. Identifique un
punto donde a pesar que no se cumple lo esperado usted podría consideran un acuerdo
satisfactorio.
Utilice las ventajas que podría tener para cerrar el mejor acuerdo. La información
como poder de la negociación, conocer los intereses de la contraparte y las
motivaciones para considerar al banco de alimentos como su mejor opción.
o Utilice la imagen del servicio que le puede ofrecer a la empresa.
o Si bien ellos tienen los alimentos, el conocimiento del entorno le beneficiara para
ayudarle a mejorar su imagen frente al mercado.
Estrategia para demás posibles donadores.
Para el banco de alimentos el grupo de donadores sobre el cual ha realizado una
estructuración clara para generar alianzas son con las empresas fuertemente constituidas. De
parte de ABACO recibe orientación para la consolidación de alianzas estratégicas, debido a
la participación de empresas reconocidas en la junta directiva. De esta manera se han logrado
generar fuertes enlaces con empresas tales como Grupo Éxito, Grupo Nutresa, Alpina o
Alquería. Los resultados del banco dependen de estas donaciones, que están definidas dentro
de los procesos institucionales de las empresas.
Dado que las empresas grandes tienen estructurados los procesos de negociación, se
estableció anteriormente una estrategia para aumentar el atractivo y poder mantener los lazos
por más tiempo. Sin embargo se ha podido identificar la existencia de una gran oportunidad
al trabajar con empresas de menor renombre, estas conforman un grupo más grande y sobre
las cuales el atractivo de ofrecer un servicio para mejorar su imagen y sus procesos toma una
mayor relevancia.
Dentro de los potenciales donadores podemos incluir los siguientes tipos de empresas:
productoras y distribuidoras de lácteos, pequeñas y medianas superficies de venta de frutas
81
y verduras, restaurantes, transportadoras de alimentos para suplir demanda de retail y puntos
de venta minoristas, frigoríficos y empresas productoras de cárnicos.
En los potenciales clientes se quieren agrupar empresas que manejan las familias de
productos que tienen las cifras más altas de pérdida y desperdicio de alimentos tales como
frutas, verduras y lácteos. Promoviendo la donación de alimentos desde estos diferentes
sectores empresariales y apoyados por empresas transportadoras se quiere poder aumentar el
efecto del banco de alimentos sobre las poblaciones vulnerables.
Si bien se quiere establecer una metodología que puedas ser usada con la mayoría de los
posibles donadores, es de carácter vital identificar puntos que vuelvan a cada donador
diferente y poder trabajar sobre eso. Dentro del proceso de negociación, y con el objetivo de
estimular la donación, la característica humana de las personas es fundamental. Al ofrecerle
una visión del modelo de donación que cumple con sus visiones del mundo facilitara el
proceso y aumentara los beneficios.
Una parte fundamental para la negociación es la preparación de la misma, durante esta etapa
se debe identificar los intereses, las motivaciones, las alternativas que tenga la contraparte,
se debe identificar que debe ofrecer el banco de alimentos para tener la iniciativa durante el
proceso. La primera parte es organizar bien una estructura que permita dar poder y
oportunidades a la organización para agrandar el pastel y trabajar bajo un modelo de
ganancias mutuas, este no solo debe garantizar el máximo beneficio posible sino que permita
establecer una relación estable durante el tiempo. ( Fisher, Ury, & Patton, 1985; Watkins &
Babcock, 2007; Zohar, 2015)
A continuación se establece una metodología para aumentar las probabilidades de cerrar un
acuerdo de forma exitosa, partiendo de la idea que los donadores son clientes a los que se les
ofrece un servicio de ayuda con sus productos a punto de ser desaprovechados. Se utiliza una
estrategia de generar la necesidad de ayudar y por la cual cada empresa recibe retribución
por medio de publicidad y mejores precios con otros actores del modelo de donación que se
pueden convertir en proveedores.
I. Definición de conceptos claves
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a. Defina los asuntos: Que puntos deben los que se deben incluir dentro del
proceso de negociación. Transporte, mejores precios, número de
beneficiarios, publicidad, entre otros.
b. Defina los intereses principales: Que espera obtener cada organización para
ingresar al modelo de donación. Cuál es la visión de las ganancias que se
pueden obtener. Busque la información que permita establecer una
negociación integrativa.
c. Defina motivaciones: Toda persona que se siente a buscar un acuerdo, tiene
mil y una razones para no estar ahí.(Fisher et al., 1985) Piense que razón es la
que le da al banco de alimentos la oportunidad de poder presentar una opción.
Revise si sus acciones se deben a temas económicos o sociales.
d. Percepciones de la contraparte: cada posible donador tiene una percepción del
sistema y de los posibles errores o fallar que puede tener. Prepare opciones
que satisfagan esos posibles vacíos.
II. Prepare una agenda: tenga presente que el tiempo es un factor que influye en la toma
de decisiones dentro del proceso de negociación. La presión que genera tener plazos
para concluir sobre aspectos de la negociación puede ser utilizado como una ventaja
dado que los posibles donadores son quienes ingresan al proceso con una ventaja dado
que son quienes tienen los aspectos tangibles del proceso.
III. Defina su MAAN: tenga claro que haría si no se logra un acuerdo y cuál sería la mejor
alternativa a un acuerdo negociado.
a. Alternativas de ellos: no establezca su MAAN como un mínimo donde no se
puede cambiar nada. Esta debe estar pendiente de los cambios que se
presenten durante la negociación, para poder aumentar los posibles
beneficios.
b. Objetivos de la contraparte: Las alternativas que puede que los donadores
ofrezcan pueden hacer que se reestructure el mínimo por lo que cerraría un
acuerdo. Se debe crear una necesidad que se relacione por lo menos con uno
de los objetivos del posible donador.
IV. Imagen de las barreras y oportunidades: Siempre se debe tener claro que uno de los
criterios por el cual se evaluara la negociación es por la durabilidad del acuerdo y su
83
resistencia en el tiempo. El objetivo de los procesos de negociación que se quieren
entablar no solo se miden en cuantas toneladas se reciben o a cuantas personas se
benefician por donación, se quiere sistematizar la donación y generar estabilidad en
el tiempo de las donaciones.
Para poder perdurar en el tiempo es necesario establecer según el tipo de donador que
cambios podrían disminuir su interés en la donación y generar propuestas que se
conviertan en oportunidades de mejora.
V. Creación de valor postule nuevas opciones
a. Escuche a su contraparte: la comunicación es una clave para garantizar el
éxito de un proceso de negociación.(Lax & Sebenius, 2003b; Watkins &
Babcock, 2007) Conocer a cada donador y adelantarse a las posibles
alternativas que este plantee permitirá poder aumentar el tamaño del pastel y
obtener una frontera de soluciones que aumente los beneficios de todas las
parte.
VI. Tome la iniciativa durante el proceso y una buena postura corporal: Ya ubicándonos
dentro del proceso de negociación como tal. Debe tener cuidado con dos factores
claves para generar confianza en el donador y cambiar la mentalidad de las
instituciones como focos de corrupción (punto identificado en las entrevistas). Una
buena postura es un indicador de tener poder sobre el proceso y de utilizar
información real, con la postura se elimina parte de la duda de generar una asociación
con el banco de alimentos.
De la misma forma que se identificó que los posibles donadores tienen una ventaja
sobre nosotros por la no identificación de las necesidades que el banco les pueda
suplir. Tomar la iniciativa nivela parcialmente esta ventaja de los donadores y permite
poder responder utilizando información entregada por los posibles donadores.
Aplicación conceptos de negociación para la formación de una red de donación
Las estrategias de negociación son un marco de referencia que establece que factores se
deben tener en cuenta para que los clientes (donadores) sean estables y se pueda generar
flujos constantes de donaciones provenientes de diferentes sectores empresariales. Como
aplicación de estas mismas estrategias se plantea un modelo donde la donación lleva a poder
84
establecer beneficios adicionales para los miembros de la red y generar un impacto relevante
sobre los problemas de hambre en poblaciones vulnerables, pérdida y desperdicio de
alimentos.
Se utiliza la idea de la existencia de uniones sinérgicas, utilizando diferentes problemas se
puede plantear la solución de una situación problema aumentando el tamaño del pastel.
(Watkins & Rosegrant, 2002b)
Teniendo claro que la solución siempre se encuentra cuando se trabaja bajo negociaciones
cooperativas y no distributivas, donde se puede ganar más de lo que se cree. Se puede
establecer diferentes tipos de uniones que permiten conformar una red de donación. Dentro
de las uniones se resaltan las sinérgicas, secuenciales y reciprocas. Las uniones pueden
aumentar el tamaño del pastel, afectar negociaciones posteriores o establecer criterios de
satisfacción comunes. (Watkins & Rosegrant, 2002a)
Se plantea inicialmente un mundo donde no todos los donadores pueden llegar directamente
al banco de alimentos. Algunos de los posibles donadores no cuentan con las estructura
logística que soporte las actividades de transporte y almacenamiento de alimentos. También
se tienen posibles donadores que están dispuestos a donar, pero que dado sus actividades de
operación no generan productos alimenticios en condiciones óptimas para la donación.
Ilustración 21 Idea general de una red de donadores de medianas y pequeñas empresas.
85
Anteriormente logramos caracterizar diferentes tipos de donadores y entender las
posiciones de cada uno sobre el problema de pérdida y desperdicio y la función del bando
de alimentos. Intentar conformar una red completa de donación es muy complejo y
requiere de tiempo para su toral aplicación. Es por esto que se identificaron posibles
donadores que tienen un impacto directo en el desperdicio de alimentos, cuentan con
condiciones logísticas básicas para aportar o que están interesados en dar un beneficio a la
sociedad.
Sobre los posibles donantes anteriores tenemos información que permite establecer
intereses y puntos donde el banco de alimentos no es la solución requerida directamente.
Los primeros donadores prueba son dos restaurantes, dos pequeñas superficies que venden
frutas y verduras, un proveedor de carnes a una fama y un productor y distribuidor de
lácteos.
A cada uno de ellos se le realizo una entrevista inicial donde se quería conocer
puntualmente cuáles son sus intereses y las posibles motivaciones que tendrían para
pertenecer a la red que se quería.
Actividad Económica Intereses y Motivaciones
Restaurante
Los restaurantes están interesados en pertenecer a una
red en la que no tengan que incurrir en costos de
transporte. Están ubicados en zonas lejanas al Banco de
Alimentos. Tienen la percepción de que el tema de
donación no es atractivo para sus clientes, por lo que la
inversión que podrían hacer en tiempo o esfuerzo no es
tan grande.
Los dueños de los restaurantes actualmente no realizan
actualmente ningún tipo de donación de alimentos. La
comida que no venden termina en su gran mayoría en la
basura. Entienden que el desperdicio de alimentos en un
problema de la sociedad en general, pero ninguno de los
86
dueños tiene claro como podrían ser parte de una
organización que promueve la donación, lo único que
tienen estudiado es hacer un estudio de la cantidad de
productos que piden para no tener problemas con
exceso de inventario.
Pequeñas superficies que
venden frutas y verduras
La familia de productos que manejan son las que poseen
las peores cifras en cuanto a pérdida y desperdicio. Los
hábitos de consumo han generado ciertas reglas de
calidad, estas reglas son las que indirectamente generan
que los alimentos no pasen esos estándares sean
desechados sin importar que son aptos para el consumo
humano.
Los precios que manejan estos establecimientos son uno
de los factores que más nombran dentro de la entrevista,
justificando que la demanda es demasiado variable.
Piensan que pueden aportar al problema de desperdicio,
pero consideran que los costos que pueden asumir son
muy altos. El transporte que usan necesita ser
aprovechado lo máximo posible para poder garantizar
que las donaciones no se conviertan en problemas para
ellos.
Comercializador de carnes
El consumo de carnes en los últimos años ha tenido
cierto impacto debido a los cambios en los hábitos de
alimentación de ciertos grupos. Actualmente tienen
relaciones con las tiendas que venden frutas y verduras
para que ellos puedan vender sus productos también.
Sus productos al poderse congelar aumentan la vida útil
y no están directamente relacionados con el desperdicio
87
de alimentos, a pesar del proceso de congelación algunos
de sus alimentos exceden el tiempo de vida útil.
Se podría interesar en apoyar una red de donación
siempre y cuando pueda aumentar su clientela. Es un
grupo más difícil de manejar, están interesados más en
términos económicos y no en impactos sobre
poblaciones vulnerables.
Productor y distribuidor de
lácteos
La empresa de lácteos contactada es dirigida por un
grupo familiar interesado en aportar de alguna manera a
la sociedad en general. Son católicos y no es un dato
irrelevante ya que nos sirve para entablar una relación
cercana con el banco de alimentos por su afinidad
religiosa.
En su mayoría de operaciones no se genera gran pérdida
de alimentos. Sus procesos no son realizados a escala por
lo que el desperdicio no es tan grande. Cuentan con una
flota de vehículos que utilizan para la distribución de sus
productos y para recoger los productos que excedieron
las fechas de vencimiento.
Teniendo una idea aterrizada de las posibles motivaciones de los nodos claves de la red, se
cuantifico la posible percepción de los clientes hacia empresas que pertenecen a una red
de donación. Especialmente a los más visibles de la red, los restaurantes y pequeñas
superficies que venden frutas y verduras, estos debido a que se identificó que son quienes
pueden arrastrar las donaciones desde iniciativas publicitarias.
Se utilizaron dos preguntas para cuantificar la imagen de ser miembro de una red de
donación, la escala de medida es de 1 a 5 siendo 5 estoy totalmente de acuerdo y 1
totalmente en desacuerdo. Se obtienen los siguientes resultados:
88
Ilustración 22 Resultados pregunta relacionado a restaurantes.
Ilustración 23 Resultados pregunta relacionado a pequeñas superficies.
El objetivo de la anterior encuesta es poder aumentar mi poder de negociación frente a
estos posibles donadores -> ¿Cómo? -> Persuadiéndolos -> Mediante una estructura que
genera una necesidad, sustentada en un análisis de una porción del mercado.
Restaurantes:
Este grupo fue fácil de incluir dentro de la propuesta debido a que son los más expuestos a
las percepciones de los clientes. Las encuestas realizadas permitieron ingresar a la
5; 16%
4; 31%
3; 12%2; 9%
1; 24%
Indiferente; 8%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
5 4 3 2 1 Indiferente
Al momento de elegir un restaurante, ser donador de alimentos aumenta la probabilidad
de seleccionarlo.
5; 13%
4; 16%
3; 18%2; 20%
1; 13%
Indiferente; 20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
5 4 3 2 1 Indiferente
La elección de la tienda en la que compra frutas y verduras podría variar por la relación de esta con
el banco de alimentos
89
negociación con una ventaja en términos de información. Se les podía establecer que
pertenecer a la red les iba a generar aumentos en sus ingresos y atraerían a un público que
está en aumento en la actualidad por las tendencias de consumo.
La atracción de nuevos clientes genero un entorno más amigable y propenso para continuar
discutiendo otros aspectos vitales para la conformación de una red inicial de donación. Los
restaurantes tendrían que cambiar de proveedores para tres de sus familias: cárnicos, lácteos
y frutas-verduras. Esto fue únicamente posible mediante un acuerdo donde ellos obtenían
descuentos dada la cantidad de productos que compraran.
Se generó un lazo directo de los restaurantes con los demás posibles miembros, desde la
visión del banco de alimentos relaciones estableces es un principio para mejorar sus
indicadores y poder ayudar a las poblaciones vulnerables de manera constante.
Empresa Cárnica:
La empresa cárnica dado su posición inicial donde es más relevante el tema económico
únicamente accedió a participar otorgando mejores precios a los restaurantes. Este acuerdo
fue difícil de lograr pero era necesario para poder usar esta información en negociaciones
con los restaurantes y poder optimizar el uso de los vehículos de carga que se fueran a utilizar.
La cercanía sobre la actualidad de este sector fue uno de los puntos débiles que se tenían.
No es un grupo muy representativo y sobre el cual la información era muy superficial, se
logró un primer acercamiento.
Productores de lácteos
Para este grupo se utilizó la idea de que los negociadores también son personas, que sus
percepciones y sentimientos infieren en los resultados de la negociación. (Fisher et al., 1985)
Conociendo la cercanía que se podía entablar entre esta empresa y la dirección religiosa del
banco de alimentos, se logró establecer un acuerdo donde los productos que estaban cerca a
vencerse en su establecimiento o en las tiendas donde dejan productos bajo el modelo de
consignación son donados directamente al banco de alimentos.
90
Como parte de los acuerdos la empresa presta su flota de transporte, no es muy grande, para
llevar productos dejarlos en sus minoritas, recoger la mercancía y llevarla al banco de
alimentos.
Debido a su gran compromiso e interés en la causa se logró vincularlos con los restaurantes
para que sean proveedores de ellos y puedan recoger productos que ellos también quieran
donar. Mediante la idea de ganancias mutuas se quiere establecer un convenio que sea
duradero en el tiempo.
Pequeñas superficies de venta de frutas y verduras:
Durante la negociación con este grupo se tocaron diferentes puntos de vista. Siempre se
trabajó bajo la idea de las oportunidades que se les podrían abrir si pertenecían a la red. Si
bien las encuestan no fueran la mejor herramienta para crear una necesidad, eran un respaldo
frente a que una gran porción del mercado podría interesarse en sus productos si estaban
relacionados con ellos.
Durante la entrevista se vio un inconformismo con la forma como el banco de alimentos
entregaba las donaciones. No se tenía claro cómo se realizaba la distribución de las
donaciones y se sustentaba diciendo que hasta para eso existían “roscas”. Dado esa
información se preparó una alternativa donde ellos podían ver claramente a quienes le llegaba
su donación, se genera un lazo directo entre las poblaciones beneficiadas y las empresas.
El tema de transporte fue uno de los más difíciles, puesto que es el más relacionado con
dinero. Aquí fue donde se usó uno de los principios de las uniones de Watkins, podemos
relacionar dos problemas mediante una sinergia que permite la creación de valor. Se planteó
la posibilidad de convertir a la empresa en un proveedor de insumos para los restaurantes,
siempre y cuando estos apoyen los procesos de transporte sea por una empresa outsourcing
o en algunos casos usando una flota que ellos manejan.
Sello de donación.
Para promover la donación y cumplir con el aumento de clientela, fue necesario la creación
de unos símbolos que permitan identificar a los establecimientos que trabajan de la mano
para mejorar las condiciones de vida de poblaciones vulnerables mediante la donación de
alimentos.
91
Los símbolos son la idea inicial de trabajo en términos publicitarios y generan dos diferentes
beneficios para el banco de alimentos:
1. Publicidad: la organización es conocida por los clientes que frecuentas los
establecimientos.
2. Aumenta la donación: Los establecimientos se comprometen a ser donadores activos,
ellos reciben diferentes beneficios económicos y promueven el ciclo que se creó con
las empresas de cárnicos, lácteos, frutas y verduras.
Ilustración 24 Publicidad donación.
Ilustración 25 Publicidad Establecimiento Donador.
Durante la semana que se pudo evaluar los resultados una red de donación, conformada
mediante una estructura de negociación se logró recolectar la siguiente cantidad de alimentos:
92
Tipo de producto Donaciones
Verduras y frutas 15 kg
Cárnicos 10 kg
Lácteos 48 kg
Tabla 10 Información de resultados obtenidos en una semana de funcionamiento de la red.
Ilustración 26 Red de prueba
Los resultados obtenidos son prometedores, se requiere un análisis más a fondo sobre cada
uno de los posibles donadores y así poder aumentar el impacto sobre los problemas
mencionados. Incluir la negociación como una capacidad corporativa genera buenos
beneficios, especialmente bajo la idea de ver los posibles donadores como clientes que
reciben del banco de alimentos servicios en temas de manejo de inventarios y publicidad para
aumentar su público objetivo.
Resumen idea red de donación
La idea de la red es poder atraer a las diferentes poblaciones que están interesadas en
promover la donación de alimentos o son sectores económicos donde la pérdida y desperdicio
de alimentos es muy alto. Dentro de los interesados se pueden ver organizaciones que tienen
alimentos para donar, pero no cuentan con el apoyo logístico necesario para llegar hasta el
93
banco de alimentos. Por otro lado se puede atraer a toda organización o persona
independiente que tenga interés en promover el proceso de donación desde apoyo logístico,
económico o administrativo y no cuente con la materia prima para la donación.
Con el objetivo de lograr masificar y a manera de trabajo futuro se puede establecer una
aplicación donde todo interesado en aportar a disminuir los problemas de alimentarios de
poblaciones vulnerables o disminuir el desperdicio de alimentos. Como se comentó
anteriormente se quiere poder atraer a todas las personas que generen aporte material,
logístico o de cualquier otro tipo para lograr disminuir los indicadores de hambre en la
población colombiana y los indicadores de pérdida y desperdicio de alimentos.
94
Conclusiones
Mediante la metodología de sistemas suaves se puede modelar el sistema del Banco
de Alimentos de Bogotá. En las primeras etapas de la metodología se logran
identificar cuáles son las actividades principales que debe cumplir la organización.
Luego se determinan las diferentes relaciones y decisiones que deben tomar los
actores de los sistemas y el efecto del entorno en la transformación que realiza el
sistema. Lo anterior se realiza con el objetivo de buscar proponer cambios viables y
factibles que permitan mejorar la función del banco de alimentos
En Colombia se pierde o desperdicia aproximadamente el 30% de la oferta total de
productos disponibles para el consumo humano. Si bien las cifras son bastante
alarmantes el número de iniciativas para mitigar este problema son muy pocas. Dentro
de estas iniciativas se destaca la de los bancos de alimentos, actualmente en Colombia
se cuenta con un total de 18 bancos distribuidos en diferentes departamentos, sin
embargo las cifras de los bancos comparadas con el total de alimentos
desaprovechados son casi insignificantes. Los bancos recuperan aproximadamente un
0,3% de los alimentos para consumo humano no aprovechados.
El Banco de alimentos de Bogotá, es una organización privada, sin ánimo de lucro
que busca beneficiar las condiciones alimentarias de poblaciones vulnerables,
mediante el rescate de alimentos aptos para el consumo. Dados diferentes aspectos
del entorno del Banco de alimentos de Bogotá, este es uno de los únicos bancos en
Colombia que cuenta con la capacidad de comprar alimentos para lograr sus objetivos
sociales. La compra de alimentos genera una serie de efectos sobre las tareas y el
funcionamiento del banco con respecto a la gestión de donadores.
Aplicando la metodología de sistemas suaves, se logró identificar que el área donde
se podrían implementar acciones para mejorar los resultados del Banco de alimentos
de Bogotá es el área de gestión de donadores. Un área sensible que se relaciona
directamente con los objetivos de la organización y donde las alternativas planteadas
son viables y factibles.
Los procesos de negociación que emplea el Banco de alimentos de Bogotá para
obtener y fidelizar donadores son demasiado básicos y no discrimina por tipo de
95
donador. Analizando la negociación como capacidad corporativa, se logró identificar
que para esta organización la negociación es una cualidad de los empleados y no se
evidencia la existencia de ciclos de aprendizaje que promuevan las buenas prácticas.
Por lo que se puede concluir bajo la idea de Movius & Susskind que la organización
no está bien establecida o “construida para ganar”.
Dependiendo del tipo de donador con el que el banco de alimentos quisiera entablar
una relación o convenio, se deben contemplar diferentes aspectos para establecer una
estrategia de negociación. Principalmente se debe contemplar al donador como un
cliente al que el banco de alimentos le ofrece un servicio, ayuda para manejo de
excesos de inventarios o como publicidad para atraer clientes.
Las empresas grandes dada su robusta estructura es un tipo de donador sobre el cual
se puede proponer aspectos a tener en cuenta para aumentar el atractivo para tener
una alianza con el banco de alimentos. Por otro lado las empresas medianas o
pequeñas son grupos que podrían aumentar el interés por la donación si nos centramos
en los intereses y motivaciones, mediante un acercamiento de la negociación bajo el
esquema de ganancias mutuas.
Mediante un acercamiento a miembros de los grupos de empresas que manejan las
familias de alimentos que más se desperdician y la inclusión de agentes cercanos a
los consumidores como los restaurantes, se puede implementar una red de donación
que mediante ayudas a todos los sectores se obtenga beneficio para la población
vulnerable.
Para evidenciar los posibles efectos de una red de apoyo robustamente constituida y
con una cantidad relevante de miembros, se planteó una red inicial con 6 empresas de
sectores diferentes. Los resultados obtenidos de aplicar estrategias de negociación
basadas en el conocimiento de los intereses de las partes y el concepto de seres
humanos negociando fueron satisfactorios, pudiendo concluir que una
implementación masiva permitiría mitigar los problemas de hambre, pérdida y
desperdicio de alimentos.
96
Referencias
Asociación de bancos de alimentos de Colombia. (2017). Informe de gestión 2017
Arévalo, J. (2004). Teoría de Juegos de negociación: una visión general. Revista Sociedad y
Economía.
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100
Anexos
Anexo 1
Preguntas encuestas semiestructurada sobre donación de alimentos en Bogotá realizada a
diferentes actores que interactúan entre sí en la situación problema mencionada.
1. ¿Qué imagen tiene de la pérdida y desperdicio de los alimentos en Bogotá y sus
alrededores?
2. ¿Cree usted que con las iniciativas actuales logran mitigar se manera efectiva el
desaprovechamiento de productos aptos para el consumo humano?
3. ¿Para usted qué debe hacer un banco de alimentos?
4. ¿Cuál es el problema principal que usted puede identificar para que en Colombia los
bancos de alimentos no generen los resultados que se esperan en relación al
aprovechamiento de alimentos?
5. ¿Quiénes son los principales beneficiarios con el sistema de donación que se maneja
en Colombia?
6. ¿El sector industrial en Colombia debería trabajar de manera conjunta con los bancos
de alimentos para promover la donación y mejorar las condiciones alimentarias de
poblaciones vulnerables?
Después de una descripción del funcionamiento del banco de alimentos y de los
resultados obtenidos durante 2017.
7. ¿Cómo calificaría el trabajo realizado del banco de alimentos de Bogotá?
101
Anexo 2
Preguntas utilizadas en las entrevistas semiestructuradas para entender la metodología de
negociación del banco de alimentos de Bogotá y poder establecer si existen iniciativas que
fomenten el aprendizaje de buenas prácticas en términos de negociación.
1. ¿Qué habilidades debe tener un empleado que realice un proceso de negociación entre
el banco de alimentos y un donador o posible vendedor a buenos precios?
2. ¿Qué habilidades ha logrado mejorar en el tiempo que lleva desempeñándose en el
cargo?
3. ¿Cuáles son los problemas más comunes al que se enfrenta un empleado al entablar
procesos de alianza con diferentes empresas o proveedores?
4. ¿Qué factores cree usted que determinan el éxito dentro de un proceso de
negociación?
5. ¿Qué estrategia de negociación utiliza con los diferentes clientes o empresas con las
que se reúne normalmente?
6. ¿Ha recibido capacitación alguna acerca de las estrategias de negociación que debe
emplear con las diferentes contrapartes?
7. ¿Usted ha recibido en algún momento educación formal en negociación?
8. ¿Podría usted definir desde su experiencia que buenas o malas prácticas se realizan
dentro del área encargada de establecer alianzas con los proveedores por medio de
negociaciones?
9. ¿Qué relación quiere usted que se mantenga con los diferentes tipos de clientes o
proveedores?
10. ¿Qué son de sus clientes o proveedores antes de iniciar un proceso de negociación?
