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El problema de investigación es la incongruencia detectada en las organizaciones entre la política de RRHH que ponen en práctica y las crecientes exigencias que recaen en los trabajadores. Es el resultado de la instauración progresiva de la economía de destrucción creativa.
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ESADE
La Gestión Estratégica de
los RRHH en empresas
envueltas en un entorno
de destrucción creativa Propuesta de Política de RRHH
Autor: Laura Aso Miranda
Tutor: Ceferí Soler Vicente
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ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 4
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 5
1.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 5
1.3. METODOLOGÍA .......................................................................................................... 6
1.4. ESQUEMA DE LA TESINA ........................................................................................... 6
2. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................... 7
2.1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 7
2.2. LA DESTRUCCIÓN CREATIVA ...................................................................................... 7
2.2.1. Introducción .............................................................................................................. 7
2.2.2. El concepto de destrucción creativa ......................................................................... 8
2.2.3. Contextualización de la destrucción creativa en el capitalismo flexible ................... 8
2.2.4. Causas de la progresiva implantación del modelo de destrucción creativa ........... 14
2.2.5. Empresas que se mueven en un entorno de destrucción creativa ......................... 40
2.2.6. El conflicto entre creatividad y control en las organizaciones ................................ 42
2.2.7. Partes de la organización en que se manifiestan los cambios ................................ 44
2.2.8. Tipos de innovación ................................................................................................. 44
2.2.9. El pensamiento divergente ..................................................................................... 45
2.2.10. Por qué resulta difícil actuar bajo el precepto de la destrucción creativa………..…..46
2.2.11. Retos del entorno de destrucción creativa ............................................................. 52
2.2.12. El liderazgo .............................................................................................................. 52
2.2.13. Consecuencias del modelo de destrucción creativa ............................................... 61
2.3. POLÍTICAS ACTUALES EN LA GESTIÓN DE RRHH EN LAS ORGANIZACIONES ........... 87
2.3.1. La importancia del capital humano y la retención del talento .................................... 87
2.3.2. La importancia de las políticas de personal en la gestión de la empresa ............... 89
2.3.3. La gestión del capital humano en la realidad empresarial ...................................... 93
2.4. CONCLUSIÓN ........................................................................................................... 98
3. METODOLOGÍA .................................................................................................................. 101
3.1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 101
3.2. JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA .......................................................................... 101
3.3. CONCLUSIÓN ......................................................................................................... 103
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4. ANÁLISIS DE LOS DATOS .................................................................................................... 104
4.1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 104
4.2. PÚBLICO OBJETIVO DEL ANÁLISIS ......................................................................... 104
4.3. ENTREVISTAS Y OBSERVACIÓN .............................................................................. 104
4.4. CASOS DE EMPRESA .............................................................................................. 109
4.5. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS ............................................................................... 124
4.5.1. Perspectiva de la organización .............................................................................. 125
4.5.2. Perspectiva del individuo ...................................................................................... 131
4.5.3. Políticas de RRHH desprendidas de las dos perspectivas ..................................... 135
5. PROPUESTA DE POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN UN ENTORNO DE DESTRUCCIÓN
CREATIVA ................................................................................................................................... 141
5.1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 141
5.2. CONSIDERACIONES PREVIAS ................................................................................. 141
5.3. PROPUESTA DE POLÍTICA DE RRHH ....................................................................... 142
5.3.1. Selección ................................................................................................................ 142
5.3.2. Comunicación interna ........................................................................................... 147
5.3.3. Formación .............................................................................................................. 157
5.3.4. Gestión del desempeño ........................................................................................ 163
5.3.5. Evaluación del desempeño.................................................................................... 172
5.3.6. Compensación ....................................................................................................... 175
6. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 182
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AGRADECIMIENTOS
A mi familia, con la que espero mantener siempre vivo el “sentido de comunidad”, por su apoyo
en este largo periplo.
A Leyre y María, porque ni siquiera les hace falta valerse de uso de razón para hacerme sonreír de
una manera única y especial.
Y sobre todo a las personas más importantes de mi vida, mis padres, por los valores que me
inculcaron, su apoyo incondicional y todo el amor que me han dado.
Gracias.
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1. INTRODUCCIÓN
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
El problema de investigación es la incongruencia detectada en las organizaciones entre la
política de RRHH que ponen en práctica y las crecientes exigencias que recaen en los
trabajadores. Es el resultado de la instauración progresiva de la economía de destrucción creativa,
contextualizada en el régimen del capitalismo flexible.
Las exigencias se ven reflejadas en una mayor responsabilidad, control y presión en los
equipos de trabajo. Éstos quedan expuestos a las demandas y las fuerzas del mercado, que en
determinados sectores cada vez son más competitivos. Para sobrevivir y destacar frente a los
competidores, las empresas deben dar respuesta a los nuevos requerimientos, adaptarse,
cambiar su organización y estructura e innovar. La necesidad de hacer frente a estas exigencias de
forma rápida y autónoma plantea un problema tanto para las organizaciones envueltas en un
entorno de destrucción creativa como para los propios trabajadores.
1.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Por una parte, las organizaciones deben cambiar la forma tradicional de gestionar su
capital humano, dado que es su activo principal y el entorno ha cambiado. Si el personal no es
gestionado correctamente, el rendimiento y los resultados de la organización no serán los
esperados, lo que pone en peligro la supervivencia de la misma y su éxito inmediato y futuro.
Por otra parte, el nuevo modelo de destrucción creativa ejerce presiones sobre los
trabajadores que afectan a su vida privada. La retención del talento y la necesidad de las
organizaciones de contar con trabajadores competentes son cruciales.
La tesina pretende estudiar el problema desde estas dos perspectivas para, finalmente,
aportar una solución al mismo: proponer una política de RRHH que pueda cubrir el desfase entre
la aplicación de las políticas tradicionales de RRHH y las nuevas exigencias del mercado en un
entorno de destrucción creativa.
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1.3. METODOLOGÍA
Para abordar el tema se utilizarán como recursos la investigación bibliográfica y la
investigación cualitativa. Ésta consiste en el análisis de entrevistas y casos de empresa.
La investigación bibliográfica permite contextualizar el problema y hallar las causalidades
del mismo. La investigación cualitativa permite corroborar los hallazgos derivados de la
investigación bibliográfica, así como analizar en profundidad las necesidades de las empresas y los
trabajadores. Es el paso previo para la determinación de soluciones a esas necesidades, en forma
de política de RRHH.
1.4. ESQUEMA DE LA TESINA
La tesina se divide en cinco capítulos: el primero de introducción, el segundo de
investigación bibliográfica, el tercero de metodología, el cuarto de análisis de datos (a partir de la
investigación bibliográfica y la investigación cualitativa) y el quinto de conclusión.
Cada capítulo se divide en apartados temáticos y éstos, en secciones.
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2. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA
2.1. INTRODUCCIÓN
Para abordar el tema, es necesario establecer un marco conceptual que arroje una
perspectiva clara sobre él. Para ello, resulta especialmente útil investigar la bibliografía existente
sobre el mismo, y hacerlo a través de diversas fuentes y autores para que el marco sea lo más
objetivo posible.
Así pues, en este capítulo se presentará la información relevante sobre el tema. Para
hacerlo de forma sencilla, dada la complejidad del mismo, este capítulo se divide en otros tres
apartados, en función de su contenido: la destrucción creativa (incluye una perspectiva
organizacional y también social e individual), políticas actuales en la gestión de los RRHH en las
organizaciones en general y conclusión.
2.2. LA DESTRUCCIÓN CREATIVA
2.2.1. Introducción
En este apartado se estudiarán los cambios en el entorno que afectan tanto a las
organizaciones como a los individuos, puesto que están relacionados, van de la mano y se
retroalimentan. En el análisis de las causas y las consecuencias intervienen distintas esferas, a las
que se hará mención: económica, política, organizacional, social e individual.
La destrucción creativa es el proceso que estimula la transformación interna de la
organización, siguiendo el curso de los cambios en las herramientas útiles para la gestión de la
empresa como las tecnologías de la información. Se entiende como un proceso dinámico que
expone a la organización a una evolución y reinvención constante, en línea con los cambios en el
entorno (que actúan como condicionantes de la misma), puesto que sólo así podrá seguir siendo
competitiva. Destruir significa romper con la estrategia y con las estructuras que responden a ella.
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El entorno de destrucción y creación puede impulsar a crear innovaciones
transformacionales y sustanciales, pero también a abandonar un sector maduro del que ya no se
puede extraer mucha rentabilidad, a vender o a cerrar una filial del grupo, a reducir los puestos de
trabajo, a empezar un nuevo negocio, etc. Éstos son actos de destrucción que pueden permitir
introducirse en otras áreas con mayor potencial, aunque para ello hay que saber anticipar los
cambios en el mercado.
Richard Foster y Sarah Kaplan, en su libro “Creative Destruction”, se refieren a la
necesidad emergente de las compañías de efectuar cambios continuos en su estrategia,
estructura y operaciones como “discontinuidad”. Su razón de ser es dar respuesta al devenir de
los mercados de capital. Éstos son los que determinan el marco competitivo en una cierta
industria, los nuevos competidores que añaden valor en la misma y los competidores más débiles
que hayan sido incapaces de adaptarse a las nuevas exigencias. Para elegir a los competidores
más fuertes, en el contexto de una economía de libre mercado, se basan en las decisiones de los
consumidores acerca de los productos y servicios que mejor satisfacen sus necesidades. Por
tanto, los mercados de capital se caracterizan por ser eficientes y por imponer un ritmo de
actividad económica y creatividad cada vez más frenético. Esta eficiencia va en aumento gracias a
la mayor transparencia de la información, propiciada por el avance de las tecnologías de la
información.
2.2.2. El concepto de destrucción creativa
El concepto de destrucción creativa proviene de la filosofía del siglo XIX. Fue introducido
por Nietzsche. Con raíces nihilistas, equivalía a “la moral de la innovación”. La tesis que sostenía
era que “afirmar requiere negar y aniquilar”. Seguidamente, entró a formar parte también del
ámbito de la Economía gracias a la adaptación que hizo Werner Sombart a su disciplina. Joseph
Schumpeter fue el economista de mayor influencia que más trató la idea de destrucción creativa.
Según él, “la voluntad de poder es substancialmente la voluntad de crear y, por tanto, el factor
determinante del desarrollo económico”.
2.2.3. Contextualización de la destrucción creativa en el capitalismo flexible
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2.2.3.1. Introducción
El capitalismo flexible o capitalismo moderno también es llamado capitalismo liviano
(opuesto al capitalismo pesado) por Bauman, según su metáfora de lo “líquido” y lo “sólido”. Es
un régimen político y laboral que trae consigo una nueva etapa en el capitalismo. En él se
enmarca la nueva economía de la destrucción creativa. Pertenece al ámbito de la modernidad
líquida, por lo que no sólo tiene implicaciones en el sistema económico y productivo, sino
también en lo social y en la vida personal de los trabajadores sujetos a él. No tiene sentido
estudiar los impactos que tienen lugar en la sociedad si no se toma en consideración la razón de
ser de la misma: servir de marco para el orden y la organización de la vida de las personas, ya que
los individuos son los entes vivos que sufren el cambio.
Por ello, en esta tesina no sólo se estudiará el capitalismo flexible desde una óptica que
haga constancia de los grandes cambios estructurales que supone en el entorno empresarial, sino
también desde una óptica social e individual. Aunque en su estudio se ponga mucho énfasis en la
perspectiva macroeconómica por ser el resultado de cambios en los ritmos de trabajo, el impacto
del nuevo sistema en el ámbito social y humano no es menos evidente. Debido a ello, podría ser
oportuno replantearse la reinvención de las políticas tradicionales de RRHH, con el objetivo de
responder a las nuevas necesidades del capital humano y de mantener la situación competitiva de
las empresas en los mercados.
2.2.3.2. Características del capitalismo flexible
Tras el taylorismo y el fordismo, basados en los principios de la división de las tareas, la
cadena de montaje, la rutina, la optimización del tiempo de trabajo y la clara distinción de roles
entre mano de obra no cualificada y dirigentes responsables de la toma de decisiones, el sistema
que fue prevaleciendo fue el capitalismo pesado al que hace referencia Bauman, es decir, el
capitalismo tradicional. Se caracteriza por la estructura jerárquica, la burocratización y la clara
separación entre autoridad y obediencia. En la actualidad, la distinción entre ambas no es tan
acusada. Gran parte de los subordinados son también mano de obra cualificada y ya no son
tratados como meros esclavos del trabajo sujetos a actividades rutinarias en fábricas.
El capitalismo flexible implica una ruptura de los paradigmas tradicionales en la
organización del trabajo. Su origen está en la importancia que se le ha ido atribuyendo al
concepto de lo inmediato en las últimas décadas, al corto plazo, a la necesidad de obtener
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resultados en poco tiempo. Es por eso que Bennet Harrison acuñó el término de “capitalismo
impaciente” para referirse a él. Como consecuencia, tiene impregnados en su definición unos
rasgos distintivos que lo hacen claramente distintivo del régimen anterior. Según Richard Sennett
en “La corrosión del carácter”, se caracteriza por los siguientes aspectos.
• Reinvención continua de las instituciones
• Especialización flexible
• Concentración sin centralización
A pesar de su carácter moderno, la connotación positiva que se les atribuye a estos
conceptos y el avance que se presupone con su implantación, el capitalismo presenta otra cara. Es
necesario profundizar en estos conceptos para saber las implicaciones que de ellos se derivan.
1. Reinvención continua de las instituciones. Se le conoce también como reeingeering. Trata
de lograr un aumento del rendimiento con una reducción de costes, es decir, de lograr
más con menos. Para ello se basa en la remodelación de la estructura organizacional, que
pasa a ser una red flexible con una estructura más laxa. Según esta filosofía, es posible en
tanto que la empresa es un conjunto de partes que pueden separarse. Está constituida
por piezas que pueden ser unidas, separadas y reensambladas. Tal y como se define el
concepto, es deseable en la medida en que ello permite adaptarse a las circunstancias del
entorno; actuar de forma más rápida frente a los cambios; aprovechar las oportunidades
que éstos puedan ofrecer; responder de forma eficiente a un mundo cada vez más
complejo, ambiguo, confuso y escurridizo. Conlleva la externalización de actividades, los
acuerdos de servicios, las unidades de negocio estratégicas, el downsizing o supresión de
puestos de trabajo, las franquicias, la contratación temporal (ha propiciado el boom de las
ATT), el trabajo en equipo por proyectos en detrimento de los tradicionales puestos con
funciones muy bien definidas, los sistemas de trabajo de alto rendimiento, la mejora
continua de procesos, la gestión de la calidad total, el intercambio de roles en la empresa
y un constante dinamismo en cuanto a tareas. También hay cambios en la propiedad,
fusiones y adquisiciones. En definitiva, trata de destruir y crear continuamente, en
función de las demandas y tendencias del mercado.
2. Especialización flexible. De la misma manera en que la reinvención busca el aumento de la
productividad, la especialización flexible pretende conseguir una variedad más amplia de
productos en menos tiempo (busca reducir los lead times), según las preferencias del
mercado en cada período. Ello contrasta con el sistema productivo del fordismo, que
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tenía programados los tiempos de trabajo y estandarizados los outputs, y obligaba a los
subordinados a seguir de forma continua la misma rutina de acciones. La especialización
se beneficia de los avances tecnológicos, que permiten el acceso a la información de
forma instantánea. Está en consonancia con una estructura jerárquica plana, típica de los
pequeños grupos de trabajo, puesto que las decisiones de cambiar variables clave del
sistema de producción (antes fijas durante largos períodos de tiempo) como la cantidad,
el tipo de inputs y los ritmos de trabajo (aparecen como consecuencia cuellos de botella,
horas pico y valle) requiere interacción, comunicación y sólidos mecanismos de
coordinación. De este modo, la empresa queda relegada a los caprichos de la variabilidad
externa, es decir, al libre albedrío de la demanda.
3. Concentración sin centralización. Es un término acuñado por Bennett Harrison. La
organización de la nueva era da más poder a los empleados de bajo nivel. El poder ya no
está centralizado en los mandos superiores sino que éstos se distribuyen en equipos de
trabajo autónomos, encargados de llevar adelante determinados proyectos
independientes de los otros. Se enfocan en realizar muchas y variadas tareas; ellos
mismos son los que más conocimiento tienen sobre ellas y los que pueden llegar a los
máximos niveles de profundización, de forma que asumen la responsabilidad. La
estructura vertical tradicional burocrática da paso a una más horizontal.
Si bien estos conceptos están así definidos en la teoría, en la práctica su significado toma
una dimensión diferente que conviene analizar.
Lo que en principio parece una lucha por el recorte de gastos innecesarios, un aumento
de la productividad y una optimización de los recursos, en la práctica se acaba transformando en
un mero recorte de puestos de trabajo: hacer menos con menos. Raras veces hay aumentos de
eficiencia tras la implantación de un plan de reeingeering ya que, lejos de aumentar la
productividad, el miedo a los recortes de plantilla inyecta más presión y es un elemento
desmotivador para los empleados. La razón por la que se utiliza la palabra “flexibilidad” es que a
modo de eufemismo esconde la realidad encubierta. Tal y como sostiene Mill, la flexibilidad, la
poca burocracia y el cambio se asocian al valor de libertad, pero los trabajadores de la era del
capitalismo impaciente no sólo no son más libres sino que están sujetos a una mayor presión. Son
esclavos de las órdenes de sus superiores, de las tendencias del mercado y de los cambios
continuos de tarea. Lash y Urry apoyan el argumento: la flexibilidad es el final del capitalismo
organizado.
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No es cierto que los equipos autónomos de trabajo reciban más poder y tengan menos
control por parte de los superiores. Es cierto que el dinamismo y la rapidez de cambio en el
capitalismo moderno hacen que no haya una estructura tan vertical como la del capitalismo
tradicional y que la burocracia sea menor, pero eso no es sinónimo ni de descentralización ni de
toma de responsabilidad absoluta en cuanto a qué proyectos realizar. El poder se sigue
ejerciendo, e incluso de forma más directa, arbitraria, desordenada y legítima gracias al disfraz del
delayering, es decir, la eliminación de capas jerárquicas, y a la capacidad de control y accesibilidad
que otorgan las tecnologías de la información. El poder ahora se ejerce desde una “élite
extraterritorial”. No hay más libertad que antes; sólo hay libertad en el cómo conseguir los
objetivos pero no en el qué, pues se fijan metas retantes y difíciles de alcanzar que ejercen gran
presión sobre los equipos. Lo que sí cambia es que los superiores no actúan como verdaderos
líderes que busquen ganarse la confianza y el seguimiento de su equipo. La figura del líder se
desvanece y es sustituida por la del asesor. Se trata de un profesional que no está tan involucrado
con la organización y que no pretende servir de ejemplo sino simplemente aconsejar, dándole al
equipo la opción de que haga suyas o no sus propias recomendaciones. Esto no es favorable a
efectos de la gestión de personas. Debido a que no hay nada que se les presente como cierto y no
hay un marco de continuidad y estabilidad, flota en el aire la sensación de que quedan a la deriva,
de que no cuentan con el apoyo de la organización y de que sólo pueden aferrarse a sus propios
recursos.
El nuevo modelo de empresa orientado al corto plazo, cuya razón de ser es el
aprovechamiento de oportunidades, precisamente tiene como debilidad la estructura con la que
buscaba alcanzar este objetivo. A las organizaciones ya no les conviene establecer lazos fuertes y
relaciones duraderas pero, en el terreno humanista, la mayor presencia de las redes flexibles
(aunque en la práctica ni sean tan flexibles ni otorguen tanta responsabilidad a los trabajadores
de rango inferior) va en detrimento de los vínculos sociales. Siguiendo el hilo del argumento de
Mark Granovetter, la incertidumbre acerca de qué pasará en el futuro disminuye la confianza de
la gente y hace que haya pocos incentivos a esforzarse por desarrollar relaciones estrechas y
sentimientos como el compromiso y la lealtad, tanto con compañeros de trabajo como con el
trabajo en sí. Por tanto, el nuevo modelo desgasta:
1. las relaciones humanas: la superficialidad y el desapego entran en juego para evitar que
haya heridas profundas cuando la inestabilidad y el cambio resurjan;
2. la motivación intrínseca para alcanzar la excelencia profesional.
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Son dos caras de la misma moneda, la realidad del capitalismo flexible. Ambas afectan al
individuo, a su vida personal y profesional, respectivamente. Son dimensiones interconectadas,
en la medida en que lo que afecta a una, repercute en la otra. Desde el punto de vista
estrictamente empresarial, lo que afecta a los resultados es la falta de motivación intrínseca de las
personas. Sin embargo, para entender mejor las causalidades, conviene también estudiar el
desgaste de las relaciones humanas y la tendencia al individualismo. Si se detectan los factores
que hacen mella en las relaciones, será posible pensar en cómo pueden las organizaciones
potenciarlas positivamente y contribuir así a la mejora del desempeño.
El punto 1, referido al concepto de la corrosión del carácter acuñado por Sennett, se
tratará en la sección 2.2.13., y el punto 2 se tratará en el apartado 2.3. Antes de llegar a ellos se
tratará de entender con mayor profundidad la realidad de la destrucción creativa: las causas, el
tipo de empresas sujetas a ella, etc.
2.2.3.3. La destrucción creativa como concepto inherente al capitalismo
flexible
Schumpeter, en su libro “¿Puede sobrevivir el capitalismo?” sostiene la tesis de que, por
definición, el capitalismo es un sistema evolutivo y transformador. Se debe a que, con la ayuda de
los nuevos sistemas de información, entraña la aparición de nuevos productos y servicios, nuevas
calidades, nuevos materiales, nuevas fuentes de abastecimiento, nuevos métodos de transporte,
nuevos métodos de producción, nuevas técnicas, nuevos mercados y nuevas formas de
organización industrial. A su vez, éstos representan distintas áreas de competencia en el entorno
de destrucción. La destrucción creativa es un proceso inherente al capitalismo, que va de su
mano; mientras haya capitalismo, habrá destrucción creativa. Las empresas no tienen alternativa,
puesto que la enorme competencia que el sistema trae consigo no sólo concierne a la reducción
de los márgenes: para sobrevivir en este contexto deben cambiar al ritmo que imponen los
mercados. Además, ni siquiera alcanzar una situación de ventaja cerca del monopolio fruto de la
innovación, de la reingeniería de procesos, de las redes flexibles de trabajo multidisciplinares o de
otras formas de reestructuración interna equivale a estar en una posición estable, ya que todo
puede cambiar de un plumazo y para conservar una posición de liderazgo en el mercado es
imprescindible evolucionar con él.
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2.2.4. Causas de la progresiva implantación del modelo de destrucción creativa
2.2.4.1. Introducción
La progresiva implantación del modelo de destrucción creativa responde a una serie de
presiones políticas y económicas que han tomado fuerza con la globalización (sobre todo debido a
la liberalización económica y comercial). Esto hace que existan otros modelos mentales y formas
de trabajar en las empresas, así como que los trabajadores tengan otros valores que justifiquen la
aplicación de dichos modelos mentales y su nuevo tipo de comportamiento.
En el siguiente punto se tratarán las presiones actuales del mundo globalizado y en otro
posterior se hablará de los cambios sociales.
2.2.4.2. Presiones del mundo capitalista globalizado
Introducción
Los principales problemas de la sociedad capitalista postmoderna, enmarcada en un
mundo interrelacionado globalmente, son las siguientes: las crisis económicas (la especulación
juega un papel clave en ellas); la interrelación entre los mercados financiero, armamentístico-
militar y petrolero con su correspondiente impacto sobre la economía; la crisis social, ecológica y
geopolítica, y el terrorismo.
Rodrigo Guevara en su artículo “Guerra y capitalismo sin fronteras” apunta que el dinero
es volátil. En esta sociedad ha encontrado un mismo punto de partida y de llegada: la Reserva
Federal norteamericana. Define Wall Street como “el templo supremo del capitalismo y del dinero
sin fronteras”, un casino en el que se cotizan bonos y títulos anualmente por valor de 12 billones
de dólares. También habla de EEUU como potencia mundial, ya que combina el poder económico-
financiero con el poder militar y el poder tecnológico. Prueba de ello es que: duplica el PIB anual
de 180 países en vías de desarrollo; el 80% de las transacciones internacionales se efectúan en
dólares; maneja entre el 50% y el 60% de la riqueza del planeta; posee la Reserva Federal y Wall
Street; tiene el complejo militar-industrial y el complejo tecnológico-informático (en Sillicon
Valley) más poderosos del mundo. El resultado es que su influencia militar es global. La línea
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argumental es simple y lógica: el capitalismo explotador requiere del poder de una potencia para
perpetuarse.
Siguiendo el hilo de Guevara, “hay una relación entre las guerras de EEUU, el petróleo, la
venta de armas, y la expansión del poder capitalista global concentrado en Wall Street y en las
metrópolis financieras europeas”. Forman parte de un capitalismo totalizado. El capitalismo
bancario y financiero no se puede separar del capitalismo petrolero y armamentístico. Las
guerras militares, petroleras y financieras tienen un objetivo común: la acumulación de beneficios
dentro del marco capitalista por parte de instituciones y “megacorporaciones transnacionales”
(como las denomina Guevara) interesadas en repartirse los beneficios a nivel mundial. Estos
players son stakeholders o grupos de presión que se desenvuelven en todos los mercados,
formando las redes del capitalismo globalizado a las que hace referencia Guevara. Tienen como
centros de operaciones Wall Street y el complejo militar-industrial de EEUU; además, están
involucrados también en el Poder Judicial del Estado para favorecer desde ahí los intereses
económicos y financieros de las redes. El mercado armamentístico-militar está monopolizado por
cuatro compañías, de la misma forma que el mercado de extracción y comercialización del
petróleo también está monopolizado por otras cuatro. Ambos mercados cotizan en la bolsa de
Wall Street.
A continuación se hablará más en detalle de los problemas que caracterizan el capitalismo
moderno, según estén relacionadas con el mercado financiero, armamentístico-militar o
petrolero.
Presiones del mundo globalizado
La globalización El mercado armamentístico-militar
El mercado económico-financiero El mercado petrolero
Alternativas al capitalismo flexible y la destrucción creativa
Para contextualizar los problemas, previamente se hablará de la globalización y de sus
instituciones, ya que se trata del proceso que hace que existan interconexiones entre las distintas
partes del mundo en lo que se refiere a intercambio de bienes, contagios financieros, etc. y, por
tanto, el responsable de que existan tensiones dentro y entre estos tres mercados. Por último, se
hablará del camino al que el capitalismo está conduciendo a la humanidad y se detallarán una
serie de alternativas ante la situación de decadencia.
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La globalización
Siguiendo la línea argumental de Joseph Stiglitz, la globalización es el fenómeno
integrador que interrelaciona los distintos países en base a flujos de bienes, servicios, capitales y
conocimientos, y todo ello gracias tanto a la reducción de los costes de transporte como a la caída
de las barreras artificiales que coartaban el libre movimiento de estos flujos.
Gracias a la globalización, se han dado avances tecnológicos que incrementan la eficiencia
de los mercados (como en el caso de las industrias del hardware y el software), cambios en el
panorama competitivo internacional (como en el caso de la industria del petróleo), cambios en la
regulación y las políticas (como en el caso de las telecomunicaciones), etc. En definitiva, todas
estas novedades incrementan la actividad económica de un sector, incrementando también la
competitividad del mismo y, por tanto, la necesidad de cambio continuo ante las amenazas de los
rivales. Se prevé que en décadas sucesivas estos cambios no sólo no pierdan fuerza sino que
vayan a más, se introduzcan más innovaciones y se acelere el ritmo de destrucción creativa. Han
sido el punto de partida de la Nueva Economía: la economía de la libre circulación de capitales.
Según Salvador Giner, ésta es “una economía financiera a la que la rapidez, ubicuidad y
anonimato de la circulación mundial de capitales a través de la red telemática e internética otorga
aún una mayor agilidad”.
El proceso de globalización se apoya en instituciones, cuya unión es denominada por
Stiglitz “Gobierno global sin Estado global”. Sus políticas y medidas crean controversias en la
sociedad, sobre todo en los pueblos subdesarrollados. Las instituciones más importantes e
influyentes son el “gobierno mundial” del G20, el Fondo Monetario Internacional, el Banco
Mundial, la Reserva Federal y la Organización Mundial del Comercio, mientras que la agrupación
de entidades financieras más importante está concentrada en Wall Street.
Los beneficios de la globalización se desprenden de la economía de mercado inherente a
ella: la apertura del comercio internacional, la eliminación de las barreras, la reducción de los
costes y la posibilidad de externalizar actividades laborales. La razón es que la libre circulación del
capital fomenta la introducción de nuevas tecnologías y la creación de industrias en mercados que
no disponían de ellas. Sin embargo, la liberalización comercial y la económica que van de la mano
de la globalización hacen que los daños sean mayores a los beneficios económicos. A continuación
se hablará de ellas, de sus consecuencias y de las consecuencias de la globalización en general.
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La liberalización comercial
La liberalización comercial, impulsada con tratados como el GATT y el NAFTA, y con
medidas como la imposición de límites a la importación de bienes procedentes de países
subdesarrollados, implica desigualdad en el movimiento de flujos económicos y, por tanto,
minora la calidad de vida de estos países.
La liberalización financiera
Inicialmente, las instituciones de la globalización tenían una orientación keynesiana que
abogaba por corregir los desequilibrios del libre mercado. Conforme fueron evolucionando en la
década de los 80, y sobre todo tras el “Consenso de Washington” sobre las políticas correctas
para los países subdesarrollados, fueron adoptando otro enfoque: consideraron adecuadas para
todo el mundo las medidas liberales que habían aplicado para paliar la crisis de América Latina.
La liberalización de los mercados de capitales fue defendida por las instituciones (sobre
todo por el FMI) bajo dos alegatos: los mercados liberales son más eficientes, capaces de
equiparar el nivel de riqueza en las distintas zonas y, por tanto, fuente de crecimiento;
contribuyen a la estabilidad porque permiten diversificar las fuentes de financiación y dar más
peso a la privatización, lo cual atrae la inversión y, por tanto, lleva al crecimiento. Así es como
nace el llamado “capitalismo patrimonial”, “capitalismo financiero” o “capitalismo neoliberal”,
nombres que aparecen en el “Manifiesto de economistas aterrados”. Sin embargo, la
liberalización financiera:
• significa sobrepasar los límites de las regulaciones frente a la especulación, es decir,
frente al endeudamiento a corto plazo, con el único objetivo de apostar sobre los
tipos de cambio o burbujas económicas;
• hace menos atractiva la inversión extranjera directa;
• causa estragos en los países desarrollados.
o Debido al vacío regulatorio, las grandes empresas internacionales expulsan a
los competidores locales, suben los precios, el intercambio de bienes y
servicios se hace más ineficiente y la calidad de vida de la población empeora.
o Instituciones internacionales destinadas a regular la economía como el Banco
Mundial y el FMI ignoran a conciencia la interceptación del dinero de los
préstamos de ayuda al desarrollo destinado a países de África Subsahariana, y
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desestabilizan la situación de los países subdesarrollados agravando su deuda
externa.
Tal como expresa Stiglitz, “la ideología predominante del libre mercado empaña la
claridad del pensamiento sobre cómo abordar mejor los males de una economía”. Keynes,
propulsor intelectual del FMI, demostró la existencia de fallos en el mercado libre y argumentó
sus causas haciendo referencia a las conexiones entre los mercados locales (las importaciones de
un país son las exportaciones de otro, la minoración de la capacidad de consumo de los
ciudadanos de un país repercute en la recepción de capital de otros, etc.) y a la necesidad de las
naciones de recibir inyecciones liquidez en épocas de recesión. Sin embargo, todavía hoy, como
expresa el “Manifiesto de economistas aterrados”, a pesar del papel del neoliberalismo en el
estallido de la crisis y el hundimiento de la economía, el G20 manifiesta la aptitud de los
mercados financieros como mecanismo eficiente en la asignación de capital. En realidad, son
ineficientes e inestables, dadas las burbujas producidas en los últimos años en el sector
inmobiliario, el sector de Internet, el sector de mercados emergentes o el sector de titularización
de la deuda, su falta de conexión con la actividad económica real y la volatilidad de los tipos de
cambio.
Consecuencias negativas de la liberalización comercial y financiera
Por otra parte, es necesario manejar los daños de la desregulación comercial y financiera.
Las instituciones internacionales deberían jugar un papel clave en ello. Sin embargo, en el FMI
prima la incoherencia entre su razón de ser regulatoria y su ideología liberal, y entre su ideología
liberal y sus políticas. Se debe a intereses financieros y comerciales.
• Impone políticas contractivas, contrarias al crecimiento y la expansión económica, en
entornos de recesión. Llevan a lo siguiente.
o Imposibilidad de devaluación de la moneda.
o Aumento de los tipos de interés. El argumento de que los tipos de interés
altos atraen la inversión extranjera y ésta contribuye a mantener el tipo de
cambio. Pero, en realidad, sin intervención, la devaluación de la moneda que
tendría lugar provocaría un daño menor en proporción y contribuiría por sí
sola a reajustar la situación.
o Aumento de los impuestos.
19
o Recorte del déficit comercial (a costa de reducir las importaciones)
Estas políticas no sólo hunden la economía de la zona sobre la que se aplican sino
la de otras zonas debido al efecto contagio.
• Aporta préstamos y subvenciones sólo a los países que acometen medidas que
contraen la economía como el aumento de los impuestos o de los tipos de interés.
• Implanta programas de recorte del gasto en los países en desarrollo.
• A pesar de su ideología fundamentalista de libre mercado, justifica las intervenciones
del estado en el mercado cambiario como respuesta al objetivo de mantener los tipos
de cambio estables. Son los ciudadanos los que desembolsan una cantidad de dinero
y son los especuladores, aprovechando la volatilidad de los tipos de cambio, los que lo
ganan.
• También a pesar de su ideología de libre mercado, interviene en los rescates de
grandes empresas y bancos, cuando en realidad es la eliminación y la reestructuración
de la deuda lo que permite a los mismos recuperarse y crecer.
• Acelera el efecto contagio de las recesiones en vez de intervenir para evitarlo; se
refugia en la austeridad y en la necesidad de consumir menos como medidas de
paliación de las recesiones.
• A pesar de que fue creado para solventar las crisis de liquidez provocadas por los
fallos en los mercados de crédito, delega en los bancos su responsabilidad de actuar
como decisor en la concesión de préstamos, lo cual incrementa el poder de los
bancos. Esto es perjudicial en la medida en que éstos acaban prestando más dinero,
con un mayor riesgo y con tipos de interés más altos.
Por tanto, puede decirse que la ideología económica neoliberal y el fundamentalismo de
mercado son una falacia: la reducción del estado del bienestar no se produce a causa de la
liberalización sino a causa de la corrupción y la búsqueda del propio beneficio de los gobiernos,
instituciones y grandes multinacionales. Luis de Sebastian en su libro “Problemas de la
globalización” indica que, aunque en la teoría el mercado eficiente es el de competencia perfecta
y actualmente se habla sobre la liberalización de los mercados, éstos en realidad están
secuestrados por monopolios que hacen que no haya competencia verdadera sino unas pocas
empresas que luchan y tratan de evitarla. Para ello se valen de mecanismos que impiden que los
mercados sean eficientes, como el crecimiento inorgánico a través de fusiones y adquisiciones,
burbujas (que hacen que unos salgan ganando y otros perdiendo), concentración de poder,
acumulación de ganancias en manos de unos pocos y derroche de recursos.
20
Consecuencias de la globalización
• Los países desarrollados asumen que la globalización es el camino correcto para crecer.
Sin embargo, la sensación en el mundo subdesarrollado es que la globalización no ha
cumplido las expectativas de progreso económico. Mientras se habla de las ventajas de la
globalización recalcando el libre comercio, los países desarrollados mantienen las suyas
propias impidiendo la libre exportación de bienes por parte de los países
subdesarrollados. Es precisamente la eliminación de la reglamentación lo que dificulta un
intercambio equitativo de flujos entre países. Por tanto, la globalización no está
contribuyendo a mejorar la calidad de vida de los más perjudicados sino a agrandar la
brecha entre los ricos y los pobres (la pobreza es mayor en los lugares pobres que hace 40
años, y en todos los países excepto en Dinamarca las desigualdades entre clases han
aumentado), a que aumente la cantidad de pobres y a abrir una brecha también en el
ámbito social y en el político. El caso de Rusia, inmersa en una economía comunista al filo
de los 90, es un ejemplo claro de aumento de la pobreza tras la transición hacia una
economía de mercado. Priman los intereses financieros y comerciales de unos pocos, que
sacrifican el bienestar global desde las instituciones. Según Susan George, se puede decir
que en casi todos los países existe una clase de Davos, y que el amento de la desigualdad
no es más que el objetivo de las políticas neoliberales implantadas. A pesar de iniciativas
como la declaración en 2000 de los “8 objetivos del milenio para el desarrollo”, que fue
promovida por el secretario general de la ONU Kofi Annan con el objetivo de reducir a la
mitad la pobreza en 2015, el compromiso de los países no es suficiente.
• En general, el beneficio económico de la globalización no supera los daños. Se ve
mermado por:
o la minoración de la soberanía nacional frente a las reglas de juego impuestas por
las instituciones financieras;
o las políticas que aceleran la destrucción del medioambiente, el calentamiento
global y que promueven el agotamiento de recursos energéticos escasos (a
manos de instituciones como el Banco Internacional para la Reconstrucción y el
Desarrollo, la Corporación Financiera Internacional y la Asociación Internacional
para el Desarrollo);
o la falta de iniciativa por parte de la Unión Europea y el Banco Mundial para la
explotación de las fuentes de energía renovable;
o la corrupción política;
21
o la inadaptación cultural frente a los cambios.
• La globalización no está contribuyendo a garantizar la estabilidad de los países en
desarrollo, debido al peligro de que haya contagios financieros y a que la caída de una
moneda colapse la economía mundial. Las consecuencias de las crisis generadas a causa
de la desregulación de los mercados de capital son mucho más graves en los países en
desarrollo debido a que los mecanismos de reacción y la red de seguridad son más débiles
y, además, la libre competencia no lleva necesariamente a tener unos tipos de interés
bajos que hagan los bienes más accesibles.
El mercado económico-financiero
El mercado económico-financiero se caracteriza actualmente por la crisis que está
atravesando. No ha habido una crisis tan grave desde el crack de 1929. Fue desembocada por
transacciones financieras irracionales y está repercutiendo en la economía real, disminuyendo la
capacidad de consumo y de producción de bienes reales y reduciendo el Estado del Bienestar. Es
por ello que en este punto se hablará, específicamente, de la crisis económica: el neoliberalismo
como precursor de la crisis, el proceso de gestación de la misma (hace referencia a las causas) y
los rescates que requiere como consecuencia.
El precursor de la crisis: la doctrina del neoliberalismo
El trasfondo del problema se encuentra en la existencia de la clase de Davos a la que,
entre otros autores Schumpeter y George hacen referencia, al fundamentalismo de mercado (tal
como acuñó George Soros) y a la doctrina económica neoliberal a la que esta clase se acoge. Estos
tres elementos están relacionados. Se refieren a la versión actualizada de “la mano negra del
capitalismo” de Adam Smith. Fueron promovidos en los años 80 por Ronald Reagan en EEUU y
Margaret Thatcher en Gran Bretaña. En Europa cobraron más fuerza para lograr que el euro
entrara en circulación, puesto que permitían la especulación con las rentas de capital y por tanto
la inversión en la economía real. Los falsos pilares sobre los que se sustenta han logrado infiltrarse
en la sociedad gracias a la influencia de la clase de Davos hasta ser aceptados de forma global.
Siguen la doctrina de Kayek. Son los siguientes.
• El sector privado siempre es mejor que el público en cuanto a costes, eficiencia, calidad y
precio.
22
• El gobierno no debe obligar a los ciudadanos a pasar por inútiles procesos de burocracia.
• El individuo debe tomar sus propias decisiones con libertad e independencia.
• El mercado valora los bienes y servicios haciendo los juicios correctos, de forma imparcial
y equilibrando la oferta y la demanda.
• Los mercados deben estar autorregulados y no estar supeditados a un organismo externo.
• El objetivo de la empresa es crear valor para el accionista.
• No es posible cambiar el panorama actual, pues los mercados, la globalización y Europa
no ofrecen otra salida.
Estos principios causan desigualdades y son contrarios al crecimiento económico, como se
verá más adelante. El neoliberalismo favorece la desigualdad por definición, y por eso ha sido
causante de la crisis. Al permitir el libre movimiento del capital, se da una clara tendencia a que
las empresas deslocalicen sus procesos en otros países con el objetivo de reducir sus costes o
burlar el acatamiento de normas. Representa una amenaza para los gobiernos, de modo que
éstos acaban favoreciendo a las empresas, ya sea ofreciendo ayudas monetarias o modificando
normas.
Según Antonio Gramsci, la clase que quería situarse en la cúpula del poder (formada por
los que querían hacerse ricos a cualquier precio), llamada clase de Davos, entendió que éste no
puede mantenerse permanentemente mediante la violencia y la coacción, sino que es preferible
conservarlo de forma invisible, filtrándolo y legitimándolo en la sociedad mediante el sutil control
sobre bancos, empresas e instituciones, bajo la bandera de la doctrina liberal y sus aparentes
ventajas. Haciendo uso de este poder invisible, el grupo del “todo para nosotros” podía mover el
dinero a su antojo, según sus intereses. La liberalización financiera va acompañada de la represión
monetaria, lo cual es contrario a las políticas aplicadas tras la crisis de 1929, cuando se aplicó una
política de represión financiera y liberalización monetaria.
Proceso de gestación de la crisis económica
Según George, los acontecimientos que desencadenaron la crisis llevaban gestándose
mucho tiempo, pero se aceleraron desde 2001.
Hay varios hechos que contribuyeron a la gestación de la crisis económica, aunque bajo
todos ellos subyacen los siguientes: la aceleración de la globalización, la falta de regulación y los
intereses económicos (es decir, las presiones partidistas de la clase del “todo para nosotros”).
23
1. Excesiva liquidez en el mercado
Los bancos llegaron a ser “demasiado grandes para fracasar”. Bajo la excusa de la
autorregulación de los mercados, comenzaron a generar y dar arriesgados préstamos y productos
financieros complejos por la variedad de activos que integraban, que después vendían a
inversores privados. Esto fue posible gracias a las presiones al gobierno (incluido el G20) ejercidas
por parte de los bancos, que consiguieron que su estrategia de prestar masivamente no fuera
entorpecida con regulación sobre productos bancarios. Dado que no todos los destinatarios
finales de los préstamos eran el público objetivo adecuado de los mismos, es decir, la parte de la
población que efectivamente podía asumir los riesgos, llegó un punto en que muchos de los
ciudadanos que habían solicitado préstamos no pudieron seguir pagando. Al riesgo inherente del
sistema hay que añadir la actuación de los vendedores agresivos, que atraían a personas con bajo
poder adquisitivo con unos “tipos de interés promocionales” muy bajos en las primeras cuotas de
los préstamos (los bancos centrales bajaban los tipos de interés y fomentaban así el consumo en
exceso) y muy altos en los sucesivos pagos. Se trataba de los ARM (Adjustable Rate Mortgages o
Hipotecas de Tipo Graduable). Hicieron que muchas familias no pudieran afrontar los pagos del
nominal y los intereses, ya que de repente vieron cómo se les demandaba mensualmente el pago
de unas cantidades que superaban sus ingresos.
Como consecuencia, la burbuja generada (sobre todo inmobiliaria) se pinchó: la tasa de
morosidad se disparó, los bancos se encontraron con gran cantidad de deuda, el valor de los
activos bajó (ya que todos intentaban venderlos) y el sistema se vino abajo. Las consecuencias
iban (y están siendo) pésimas, puesto que los bancos habían manejado un volumen de dinero tan
elevado que tantos impagos iban a acabar por ahogar la economía de los destinatarios reales de
los préstamos: los consumidores.
Los bancos, a pesar de tener que presionar al gobierno y asumir grandes riegos,
prefirieron seguir el camino de otorgar préstamos a cualquier persona que los solicitara, puesto
que, en caso de quiebra, el gobierno los rescataría. Mientras tanto, ganaban dinero con los
intereses y comisiones de los préstamos, lo que les permitía tener unos dividendos mayores y
repartir sueldos elevados a los dirigentes. Sin embargo, estaban lejos de poder ser considerados
auténticos líderes.
2. Especulación y “financiarización de la economía”
24
Los inversores tenían total libertad para mover el capital de la forma en que quisieran, por
lo que podían pedir préstamos con el único objetivo de especular. La especulación se daba contra
las monedas débiles y la deuda soberana, y mediante operaciones en las que el apalancamiento
financiero era un factor determinante y permitía ganar grandes cantidades de dinero. La
especulación gana más peso con la desregularización, y sus consecuencias negativas son palpables
en el empobrecimiento de los ciudadanos.
La financiarización, según George, engloba la especulación. Se refiere a “obtener muchos
más beneficios en el sector financiero que produciendo bienes reales o proporcionando servicios
normales”. El apalancamiento financiero que se podía alcanzar gracias al acceso fácil al crédito
proporcionado por los bancos y a la ausencia de regulación en la concesión de préstamos,
alentaba a las entidades de inversión a invertir de forma masiva. Conseguían dinero y emitían y
vendían títulos y valores en el mercado de capitales, introducían bonos de empresas y bonos
soberanos, avalaban fusiones y adquisiciones, etc. Los bancos de inversión, cada vez más,
ganaban dinero gracias a la actividad comercial (el hecho de que no perteneciera al core de su
negocio no impidió que el 80% del total de préstamos bancarios estuvieran destinados a
actividades financieras), en relación a los beneficios procedentes de las comisiones. Los
movimientos de dinero que se producían a partir de estas inversiones no se ajustaban a la
economía real de la demanda y la oferta sino que tenían como objetivo aprovechar los desajustes
del mercado. Así se forjó una burbuja económica que nada tenía que ver con los intercambios
reales de bienes y servicios. Explotó cuando los grandes inversores financieros, altamente
apalancados, dejaron de devolver sus préstamos. Ante el estallido de la burbuja, intentaron
vender activos para reunir el dinero suficiente con el que devolver los préstamos, pero una
situación de venta colectiva tiene como consecuencia la pérdida de valor de los activos, la
deflación y la “ruina generalizada”, como explica George.
Las repercusiones de la quiebra de las entidades de inversión las sufren los trabajadores,
que nada tienen que ver con el juego de especulación iniciado por los inversores y gigantes
financieros. En épocas recesivas, al factor de que la tasa de desempleo no crezca por el hecho de
que la actividad económica se ralentice, hay que añadir el factor de las fusiones y adquisiciones
entre empresas. La búsqueda de sinergias y minimización de los costes (en contraposición con la
realización de nuevos proyectos) hacen que los puestos de trabajo se reduzcan y, como
consecuencia, haya ceses de personal. Por otra parte, las fusiones favorecen la ampliación del
negocio de los bancos y facilitan a su vez el hundimiento del sistema, puesto que ayudan a que
sean demasiado grandes para fracasar.
25
Históricamente la especulación ha producido innumerables crisis económicas, como las de
Europa del Este, el Sur global, Tailandia, Indonesia y Corea en la década de los 90, que hicieron
que sus economías se estancaran de forma repentina. En Occidente, la crisis estalló en 2007 y
2008. La oleada de crisis se extendió por diferentes países como Turquía, Argentina y Rusia.
Según George, fueron agravadas por las duras políticas de ajuste del FMI y el Banco Mundial,
puesto que continuaron el proceso de privatización y recortaron el gasto social.
La especulación tiene el potencial de iniciar crisis económicas. El estallido de la burbuja
trajo consigo desconfianza y sequía de liquidez en el mercado interbancario y, por tanto, falta de
crédito, quiebra de empresas, supresión de puestos de trabajo y mayor desempleo, menos
inversiones, menos ingresos fiscales, reducción de las pensiones, empeoramiento de los
servicios públicos, pérdida de poder adquisitivo, descenso en picado el consumo y
empeoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos. Mientras las grandes empresas tienen
beneficios elevadísimos, las PYMES están sometidas a los vaivenes de los tipos de interés, las
condiciones de garantías y la escasez de crédito. El dinero fluye en un juego de suma cero: el
dinero que los especuladores ganan con sus movimientos, desaparece del bolsillo de los
ciudadanos.
3. Titulización de activos
A finales de la década de los 90 comenzó la oleada de fusiones entre entidades del sector
financiero, como la de Citicorp (perteneciente al sector bancario) y Travelers (perteneciente al
sector de seguros y títulos) en 1998, que dio lugar a Citigroup. El resultado fue (tal como expresa
George) la formación de “corporaciones de servicios financieros demasiado grandes para
fracasar”. Al ganar en tamaño, podían ejercer más presión y tenían más poder, de modo que cada
vez generaban productos financieros más complejos. Estos productos se conocen como
derivados; son instrumentos financieros cuyo valor se “deriva” del valor de los activos
subyacentes que los componen. Los activos provenían mayoritariamente de activos de deuda
hipotecaria, conocidas como hipotecas subprime, aunque también contenían acciones,
obligaciones, préstamos a estudiantes, deuda de tarjetas de crédito, créditos para el consumo de
artículos de lujo, etc. Progresivamente se iban incluyendo activos de peor calidad (con el objetivo
de vender más) pero, a pesar de ello, eran calificados por las agencias de rating como productos
de alta calidad y bajo riesgo, lo cual también respondía a intereses particulares. Algunos de estos
productos financieros son los SIV (Vehículos de Inversión Estructurada), CDO (Intereses Titulizados
en Fondos de Activos) o los CDS (swaps). El proceso de creación de un derivado a partir de varios
26
activos financieros se conoce como titulización. Los bancos sacaban provecho al ofrecer gran
cantidad de préstamos y otros productos financieros, hacer titulizaciones y venderlas, puesto que
al traspasarlo a los inversores extraían del balance todo el riesgo que implicaban y ganaban
grandes sumas en cada operación. Es por ello que tradicionalmente se hace referencia a las
titulizaciones como un modo de empaquetar el riesgo y como elemento central de la nueva
actividad bancaria.
Los derivados eran atractivos para los inversores, en la medida en que su valor era alto. La
demanda iba en progresivo aumento debido a su valor elevado, por lo que éste, a su vez, también
seguía aumentando hasta alcanzar cifras muy por encima de las que habría alcanzado si no se
hubiera producido una burbuja. Además, los derivados venían avalados por la reputación tanto de
los prestigiosos bancos que las emitían y como de las agencias privadas calificadoras de crédito
que les otorgaban la calificación máxima (rating de triple A). Sin embargo, en realidad las agencias
estaban compradas por los bancos que emitían los títulos que ellas mismas calificaban.
La naturaleza de la burbuja era sobre todo inmobiliaria; comenzó a gestarse entre 2000 y
2001 tras el hundimiento del mercado de las “puntocom”. La especulación, de la que se hablaba
en el punto anterior, contribuyó al hinchamiento de la burbuja, aunque la demanda de los
productos también se debía a la revalorización que experimentaban con el paso del tiempo. Con
el estallido también se perdió la confianza que sustentaba el sistema, ya que quedó al descubierto
el entramado de relaciones interesadas que las entidades e instituciones financieras habían
forjado en busca del propio beneficio y en detrimento de los ciudadanos.
Las entidades de inversión aplicaban la misma lógica que los bancos emisores de todo tipo
de activos financieros: eran demasiado grandes para fracasar. Asumían el riesgo de los mismos y
contribuían al inflamiento de la burbuja porque, en caso de que su valor se desplomara, serían
intervenidos por los organismos públicos.
4. Transferencia de riqueza de los trabajadores a los accionistas
La mayoría de los accionistas de las empresas que cotizan en los mercados de valores del
mundo son bancos de inversión de gran tamaño, fondos de pensiones, fondos de capital riesgo y
fondos de cobertura. Se conocen como inversores institucionales. Demandan constantemente un
mayor valor para el accionista, a costa de despedir a trabajadores y de pagar menos impuestos.
En EEUU y Europa, la maximización del valor para el accionista lleva a congelar los salarios
de los trabajadores cuando se producen aumentos de productividad: los incrementos en valor
27
generado suelen pasar a manos de los accionistas, por lo que la brecha en poder adquisitivo entre
éstos y los trabajadores se va haciendo más grande. Según el informe de la OTI, la partida de los
salarios como componente de la renta total ha disminuido en las dos últimas décadas, mientras
que en todos los países aumentó la brecha de ingresos entre el 10% más rico y el 10% más pobre.
Los rescates financieros
Los rescates implicaban el desembolso de sumas incluso más elevadas de las que las
propias entidades financieras necesitaban para evitar la quiebra. Por ejemplo, AIG recibió una
inyección de 85.000 millones de dólares procedentes del Tesoro y la Reserva Federal dos días
después de que sucumbiera Lehman Brothers.
Como consecuencia del hundimiento progresivo de las entidades financieras que
comenzó en EEUU, el Tesoro creó un programa con el objetivo de afrontar la situación: Programa
de Rescate de Activos con Problemas (TARP, Troubled Assets Relief Program). Contaba con
700.000 millones de dólares provenientes de los contribuyentes y que tenían como destino salvar
la tragedia que los propios bancos, acogiéndose al principio de que eran demasiado grandes para
fracasar, habían creado. Tal como señala George, se trataba de “la “solución de la clase de
Davos”: privatizar los beneficios pero socializar las pérdidas traspasando los problemas a los
ciudadanos corrientes”. Aunque los rescates son costeados por los ciudadanos, éstos no reciben
los beneficios provenientes de la globalización, pues van a parar a manos de la clase que ostenta
el poder.
En lo que respecta a Europa, los rescates han sido menos voluminosos y notables. El
Banco Central Europeo (BCE) en un principio decidió no rescatar a los gobiernos, a diferencia de
EEUU. Sin embargo, finalmente tuvo que intervenir para que no se hundiera toda la economía,
pero tarde y de forma insuficiente, por lo que dejó a los estados a merced de los mercados (los
bancos y los inversores).
El valor de los rescates que se han sucedido a colación de la actual crisis financiera, en
EEUU y Europa, equivale a la cuarta parte del PIB mundial.
La gestión de la crisis
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1. Por parte de las instituciones mundiales
Las cumbres del G20 de Washington de noviembre de 2008 y de Londres de abril de 2009
dejaron patente la gravedad de la crisis debido a las lagunas en la regulación y a la liberalización
financiera. Asimismo anunciaron al mundo que tomarían medidas de inmediato para “restablecer
la confianza”, impulsar la economía y, en definitiva, solucionar la crisis de forma sostenible.
El resultado es que se han dado pequeños cambios superficiales, pero insuficientes. Los
acuerdos de Basilea de regulación bancaria se han modificado de forma poco notable, no se ha
apoyado la transparencia bancaria internacional necesaria para evitar futuras crisis e incluso se
han permitido acciones perjudiciales para la economía como el camuflaje de las pérdidas, la
manipulación de las pruebas de stress bancarias. Un ejemplo es el caso de Irlanda, que
aparentemente tenía un sector bancario sano pero tuvo que ser intervenida en 2010 con una
inyección de liquidez de 80.000 millones de euros. Además, los líderes mundiales aplicaron
políticas neoliberales de austeridad que han ido en contra de la creación de riqueza y empleo.
En definitiva, la actuación de las cumbres mundiales no sólo no causó mejoras sino que
dio lugar al problema del endeudamiento y la necesidad de rescatar a los gobiernos.
2. Por parte de las instituciones europeas
El BCE no está actuando en la dirección de estimular la economía, dadas las dificultades
recesivas que se encuentra el consumo. Sigue la línea de actuación de las cumbres del G20:
adoptar medidas con retraso, de austeridad y contraproducentes para la economía, y no impedir
los ataques especulativos contra Grecia, Irlanda, Portugal y España. Como indican Vicenç Navarro,
Juan Torres López y Alberto Garzón Espinosa en su libro “No hay alternativas”, el BCE es
responsable de que las consecuencias de la crisis sobre la población europea hayan sido graves, al
permitir de forma tan abierta la especulación e incentivar así la distribución desigual de la riqueza.
La desigualdad económica tiene consecuencias negativas también en el ámbito social. El BCE
otorgaba préstamos baratos a los grandes bancos europeos y éstos los prestaban a los Estados
europeos en vez de destinarlos a la economía real. Además, ejercían presión para que los Estados
acometieran reformas que les dieran privilegios como colectivo.
El presidente del BCE, Jean Claude Trichet, está adoptando políticas estáticas al subir los
tipos de interés en vez de bajarlos. Con las excusas de velar por la estabilidad de los precios,
impedir el aumento de la inflación y el déficit público, está promoviendo mantener estancadas las
exportaciones europeas, la tasa de desempleo y el gasto público, además de tener una moneda
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cada vez más apreciada con respecto al dólar. Teniendo en cuenta que la deflación es lo último
deseable en una crisis económica, todo ello demuestra que los propios economistas no aplican las
medidas acertadas para paliar las crisis ni saben cuáles aplicar.
Los bancos centrales de los países europeos han actuado en la misma dirección que el
BCE, debido al vacío regulatorio (sobre los bancos de inversión, los fondos de alto riesgo, etc.),
que ha permitido unos ratios de apalancamiento en la banca que suponen 30 o 40 veces el
capital, y por tanto a la falta de alineación entre la liquidez y las necesidades reales de
financiación de la economía (no ha habido una democratización del crédito). El sistema financiero
en los diversos países europeos, con los bancos centrales como directores de orquesta, no ha
tratado de responder a los requerimientos de la economía productiva sino a la especulación, la
corrupción, el deseo de conseguir beneficios a toda costa y la ausencia de ética y responsabilidad
social.
3. Por parte de la Reserva Federal
Asimismo, la respuesta de la Reserva Federal (la FED) ante la crisis fue la adopción de una
política monetaria expansiva. Contrariamente a lo que se cree, La Reserva es una “máquina de
imprimir dinero para un cartel privado de bancos, cuyas ganancias aumentan en la medida en que
aumentan los intereses”, como apunta Wolfgang Freisleben en su artículo “Los secretos del
sistema de Reserva Federal de EEUU”. Las consecuencias de esta política son las siguientes.
• Se genera inflación, a costa de poder financiar los déficits del Estado y las guerras de
EEUU. La FED lo niega bajo el pretexto de que la ralentización de la economía impide
que haya inflación a corto plazo.
• Se hacen préstamos a cambio de obligaciones de pago a EEUU a otros bancos por las
que cobra una gran cantidad de intereses. Esto permite a la FED asegurarse una
ganancia anual elevada y asegurar la financiación del déficit estatal.
Otras políticas perjudiciales para la economía llevadas a cabo por la FED se explican a
continuación.
• Antes de la crisis, en 2001, el ex presidente de la FED Alan Greenspan bajó los tipos de
interés hasta el 1%, lo que estimuló la concesión de préstamos a muchas familias que,
de no ser por los bajísimos tipos de interés, no podían permitírselos. En 2004, de
forma inesperada para las familias, los tipos de interés subieron doce veces hasta
alcanzar un 5,25%. Como consecuencia, hubo demoras en los pagos por parte de los
30
clientes y de empresas financiadoras de inmobiliarias. Éstas, debido a la crisis de
liquidez, empezaron a quebrar; además, la subida de tipos de interés provocó la caída
de las acciones. El resultado fue el estallido de la crisis en septiembre de 2007.
• Durante la crisis, se han subido de los tipos de interés para el beneficio personal de
los banqueros de la FE y en detrimento del poder adquisitivo de los ciudadanos. Las
subidas de tipos en crisis son contraproducentes. Además, los cambios continuos en
los tipos de interés de la FED influyen en la política económica de EEUU, en la bolsa de
Wall Street y, por tanto, en las bolsas del resto del mundo.
• Captación de impuestos a modo de intereses debido la contribución de la FED a la
subsanación del déficit estata.
En lugar de todas estas políticas, la FED debería promover medidas como para fortalecer
y estabilizar el sector financiero.
En resumen, todas estas instituciones (mundiales, estadounidenses y europeas) obviaron
(y siguen haciéndolo) su función regulatoria y garante de la estabilidad financiera antes y después
del inicio de la crisis, permitiendo la especulación, la socialización de las pérdidas y la
capitalización de los beneficios, la sequía de liquidez y la falta financiación en la economía real.
Los poseedores del capital y los miembros de estas instituciones salen ganando, mientras las
empresas y los ciudadanos de la economía real salen perjudicados al tener menos capacidad de
generación de riqueza, menos poder adquisitivo y menos capacidad de consumo. Las instituciones
mencionadas juegan un papel clave en el marco económico y financiero. Su obligación, en
definitiva, es la de impulsar la actividad económica y actuar en beneficio de los ciudadanos, pero
con su pasividad y sus medidas contraproducentes han conseguido (y están consiguiendo) el
efecto contrario.
El mercado armamentístico-militar
El principal motivo por el cual en la actualidad todavía existen conflictos y guerras, o
amenaza de ellas, son los intereses económicos y capitalistas que subyacen a ellos. Como se
mencionó anteriormente, el mercado armamentístico-militar responde al mismo objetivo que el
mercado bancario y financiero.
31
La relación entre el mercado militar con el mundo financiero se da porque es fácilmente
financiado por Wall Street y porque el gasto militar actúa como propulsor de la economía.
Además, la destrucción de la guerra da pie posteriormente a la restauración del patrimonio
devastado, lo que implica inversión y oportunidad de beneficio para las empresas de ciertos
sectores. Además de las cuatro compañías de armas que se reparten el mercado, algunas
empresas multinacionales de medios de comunicación o de construcción, tecnológicas, científicas,
industriales, informáticas, gasíferas, petroleras, financieras, etc. se lucran también del apogeo del
mercado al firmar acuerdos millonarios con el departamento de Defensa. Por ejemplo, detrás de
la Guerra de Irak se esconden los intereses económicos capitalistas de las multinacionales. Por
otra parte, también hay relación directa entre el mercado militar y el petrolero. Las guerras
permiten hacerse a la fuerza con el petróleo de otros países (como en el caso de EEUU cuando
inició la guerra de Irak), lo cual satisface también los intereses económicos y capitalistas, pues la
posesión de petróleo alienta la inversión.
Otros motivos de la existencia de conflictos y guerras (o conflictos y guerras en potencia)
en la actualidad son diversos. Según Ernesché Rodríguez Asien, el terrorismo ha ido en aumento
desde los años 60 y sobre todo desde los atentados del 11 de septiembre. Prueba de ello son la
existencia de grupos terroristas como Verdad Suprema o Al Qaeda.
• Las guerras han sido tradicionalmente el medio para salir de las crisis económicas, ya
que implicaban un gasto que estimulaba la economía, o la razón por la cual los
estados entraban en crisis. El culpable de la crisis se ha trasladado a los bancos.
• Como indica Rodríguez Asien en su texto “Crisis económica, guerras, terrorismo y
problemas ecológicos”, los estados se enfrentan a un buen número de desequilibrios
y déficits que ponen en peligro su seguridad, sobre todo por la amenaza que
representa la actual potencia internacional y mayor exponente del capitalismo tras el
aparente equilibrio que suponía la Guerra Fría: EEUU. Existe la amenaza de que EEUU
imponga una política de fuerza (como la que ha tenido con otros países como Corea,
China y Rusia) debido a su superioridad tecnológica, científica y militar y a su
mentalidad de confrontación.
• Como señala Rodríguez Asien, se está dando una tendencia al aumento de la
producción de armas y a la sofisticación de las técnicas militares como consecuencia
de la creciente importancia de las armas espaciales. Además, las potencias mundiales
están controlando la comercialización de armas de exterminio masivo, mientras que
ellas no se restringen para sí la producción y el uso de armas.
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• A pesar de las crisis económicas a nivel global y del aumento de la empatía que trae
consigo la globalización, el panorama actual no es optimista acerca del debilitamiento
del terrorismo, que es según George, “el arma de elección de los pobres”. En la
sociedad actual, la violencia es una salida ante las desigualdades, presiones, tensiones
e injusticias a las que están sometidos los ciudadanos, y se retroalimenta mediante la
producción de nuevas armas. La “economía de casino”, las crecientes desigualdades,
el aumento de la población, el cambio climático, las crisis de bienes escasos como el
petróleo, el agua y los alimentos básicos en los países subdesarrollados debilitan la
solidaridad y la cooperación, fortalecen las raíces de posibles conflictos y la continua
producción de armas, y actúan como garantes de la perpetuación de la violencia.
• Como indica George, por su parte, las instituciones internacionales como el Banco
Mundial y el FMI agravan las situaciones de guerra y violencia dando importancia a
los presupuestos de Defensa. La potencia mundial, EEUU, destina un 5% de su PIB al
presupuesto armamentístico, a pesar del enorme gasto bélico en los últimos años tras
los conflictos de Iraq y Afganistán, la elevada deuda del gobierno y el enorme gasto
que han supuesto los rescates de las entidades financieras. La exportación y
producción de armas en EEUU estimula en cierta medida la economía y reduce el
déficit comercial; esta actividad económica tiene como último fin el consumo de
armas.
Todos los factores señalados arrojan un panorama pesimista acerca de la seguridad
mundial. Aunque ahora las amenazas son más difusas que en el siglo pasado, la producción de
armas sigue siendo un tema candente. La justificación del gasto en armas requiere la elaboración
de respuestas creíbles, debido a los intereses económicos-financieros que hay detrás. Los
elevados presupuestos en material bélico deberían ser controlados, ya que están lejos de
proporcionar más seguridad. Es más, causan el efecto contrario.
El mercado petrolero
En los últimos años, el petróleo, junto con los alimentos, y el agua, ha sido un objeto de
lucha y de confrontación, pues es el primer producto básico en el mercado global. Al ser un
recurso energético escaso del que toda la sociedad depende, estar concentrado en algunos
territorios y estar desigualmente distribuido, su precio es elevado. Las consecuencias de este
escenario se pueden dividir en dos.
33
• De acuerdo con Ferdinand E. Banks en su artículo “Una actualización sobre el
mercado actual del petróleo”, la oferta tiene dificultades para satisfacer la demanda.
Ésta pronto requerirá la producción recurrente de 121 millones de barriles diarios. Se
prevé que la capacidad de producción alcance su máximo entre 2015 y 2020, y que el
precio del petróleo aumente todavía más. Este ritmo de producción sería inviable no
sólo desde la perspectiva económica sino también desde la geológica. El precio del
petróleo no es una cuestión desdeñable. Tiene impacto en el precio de la mayoría de
recursos energéticos (sobre todo en el gas y el carbón), lo cual atenta contra la
productividad y esto, a su vez, merma los salarios y la tasa de empleo.
Según Jorge Blázquez y Pedro Palencia en su artículo “Perspectivas para el petróleo.
¿Dónde estamos y hacia dónde vamos?”, el precio del petróleo ha superado todas las
barreras psicológicas, pues en 2008 ya se situó en 135 $/barril. Y todo ello a pesar de
que las nuevas tecnologías están permitiendo ser más eficientes en cuanto al
consumo de petróleo. El aumento en precios ha estimulado las iniciativas por
desarrollar otras fuentes de energía como alternativa.
Bill O’ Reilly ofrece una visión particular sobre el aumento y la volatilidad del precio
del petróleo. Afirma que son debidos a la actuación de los especuladores a través de
hedge funds y mercados de futuros.
• Según la AIE, el 90% de la oferta de petróleo en los próximos 40 años dependerá de
los países en vías en desarrollo, lo cual incrementa el riesgo de conflictos en busca del
poder sobre el petróleo. Como se ha mencionado anteriormente, existe una relación
bidireccional entre el mercado petrolero y el mercado armamentístico-militar: las
multinacionales petroleras se benefician de la existencia de conflictos armados,
mientras que se utiliza la fuerza militar para hacerse con el control y el poder sobre la
energía, de cuyo mercado el petróleo es el máximo exponente. La guerra de Irak
también actúa como ejemplo en este caso. Como señala Guevara, EEUU, como
potencia consumista mundial, y otros países de Occidente inmersos en la sociedad del
consumo, necesitan asegurarse el abastecimiento petrolífero para seguir
perpetuando el sistema capitalista. La industria del petróleo es clave para la
superación de la crisis tras la explosión de la burbuja especulativa.
En conclusión, el escenario económico y conflictivo que se deriva de la escasez del
petróleo, las subidas y la volatilidad del precio en los próximos años y la dependencia en petróleo
de los países en vías de desarrollo es alarmante.
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Alternativas al capitalismo flexible y destrucción creativa
Si bien una estrategia definida en la empresa que recogiese las dificultades competitivas y
los problemas del individuo postmoderno, con políticas de RRHH como ejes vehiculares de la
relación trabajador-empresa, podría resultar efectiva para ambos, la realidad es que es difícil
ponerlo en práctica. La mayoría de empresas no se enfrentan con éxito a estas vicisitudes. Yendo
más allá, tras estudiar las consecuencias negativas del capitalismo flexible y la destrucción
creativa en los individuos y analizar la pérdida de rumbo y dificultades a las que muchas
organizaciones se enfrentan en la actualidad, muchos autores se preguntan sobre la
sostenibilidad del régimen y sobre cuál será la evolución del capitalismo. Estas dudas surgen de
forma natural, ya que en realidad el capitalismo moderno, la destrucción creativa y la modernidad
líquida no constituyen el único sistema económico y social factible. Hay alternativas: los males
estudiados y la falta de valores que se derivan del sistema no constituyen el único camino para la
humanidad. A continuación se exponen las perspectivas de algunos autores que abordan el tema.
Indignación, responsabilidad e involucración
Como señala Hessel en su manifiesto “Indignaos”, actualmente no es sencillo distinguir
todas las fuerzas que ejercen presiones en la sociedad, ya que el mundo se ha vuelto complejo, y
con relaciones de interdependencia. Hay un triángulo de agentes sociales: las fuerzas económico-
financieras, los gobiernos y los ciudadanos. A pesar de las presiones que ejercen las fuerzas
económico-financieras y de las decisiones invisibles a ojos de la sociedad que toman las élites
gobernadoras, es necesaria la acción no sólo de los gobiernos sino de los ciudadanos. De hecho,
es necesario que éstos animen a los políticos a cambiar el rumbo de la economía, puesto que son
los ciudadanos los últimos responsables de lo que pasa alrededor. Ésa responsabilidad no
entiende de la existencia de un poder o una autoridad.
El peligro de que los comportamientos no sean responsables o activos no es por tanto la
autoridad sino la indiferencia ante la posibilidad y capacidad de cambiar las cosas, la falta de
compromiso. Es por ello que la alternativa a la sociedad actual, como modo de afrontar los
problemas, es la fuerza revolucionaria de la esperanza, la indignación, la responsabilidad y la
involucración y la unión de los polos de transformación que surgen de forma aislada en la
sociedad. Estas armas pretenden luchar contra la ausencia de valores de la sociedad actual,
caracterizada por la injusticia, el consumo en masa, el desprecio hacia los débiles y la cultura, o la
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competición excesiva. Podrían ir abriendo camino hacia la eliminación de la violencia y son la base
del movimiento revolucionario del que habla Hessel en “Indignaos”. Este movimiento encaja con
la economía de la destrucción creativa, en la medida en que lucha por destruir el sistema
capitalista actual (el neoliberalismo o capitalismo especulador dirigido por lobbies de presión) y
crear uno nuevo, más igualitario y sustentado por valores como la libertad y la justicia.
La violencia no es imprescindible ante los conflictos. Podría ser progresivamente
sustituible por el entendimiento mutuo. La sociedad necesita líderes políticos, económicos e
intelectuales que frenen las dictaduras internacionales de las instituciones o los mercados
financieros autorregulados.
Sociedades igualitarias y mercados eficientes
George enfatiza la importancia de las sociedades igualitarias, ya que de ellas se pueden
extraer muchos beneficios: hay más personas que participan en actividades comunitarias,
culturales, deportivas y caritativas; hay menos violencia, menos sentimientos de humillación o
vergüenza, menos enfermedades, menos crímenes, menos agresividad y menos egoísmo, más
estabilidad y más salud, ya que hay menos intereses; hay más innovación y creatividad dentro de
la sociedad, etc. El razonamiento es que en sociedades más igualitarias, las personas toman
conciencia de los problemas y los consideran como propios y resolubles, de forma que la justicia
viene acompañada de ética y equilibrio económico y medioambiental. Tal como expresa Stiglitz,
“la globalización puede ser rediseñada”. Para que tenga efectos positivos a nivel global y haya
equidad, no sólo debe tener en cuenta los intereses de unos pocos sino dejar que todos los países
participen en las políticas. El objetivo es alcanzar una nueva economía global.
Llegar a sociedades igualitarias, sin grandes brechas en cuanto al poder adquisitivo de los
ciudadanos, pasa por lograr tener mercados eficientes, y para llegar a ellos es necesario tanto
regularlos como eliminar los monopolios de poder. Tras relatar en “Sus crisis, nuestras soluciones”
cómo las instituciones, sus políticas y los intereses han puesto al límite los sistemas financiero,
económico, social y ecológico, George propone la toma de las siguientes medidas para mejorar la
situación.
• Socialización de los bancos, para que pasen a ser dirigidos por los ciudadanos y puedan
hacer uso del crédito en calidad de bien público con intereses equivalentes al índice
inflacionario.
36
• Apuesta por la economía “verde” o con base ecológica, ya que además de ser
enérgicamente eficiente y contribuir a la sostenibilidad medioambiental, permitiría la
creación de puestos de trabajo.
• Otorgación de subsidios gubernamentales como modo de incentivar el consumo
responsable y un estilo de vida más verde.
• Reducción de la actividad económica usando menos materias y menos energía para no
arriesgar tanto capital natural.
• Reducción del gasto en Defensa (armas, fuerza militar, etc.).
• Mayor gasto público, con más servicios, protección social, con el objetivo de dar lugar a
sociedades más inclusivas e igualitarias que eviten la pobreza, la desigualdad y la
exclusión social.
Según Luis de Sebastian, para llegar a las sociedades igualitarias es necesario impedir que
los mercados secuestrados de bienes públicos vayan ganando terreno, puesto que tienen mucho
impacto en el nivel de vida de los ciudadanos (en cuanto a salud, educación, seguros de
desempleo o jubilación, etc.). Para ello, los consumidores deberían organizarse a la hora de
comprar sus productos, ejerciendo su poder ante un capitalismo que no es real.
Navarro, Torres López y Garzón Espinosa en “Hay alternativas” afirman que el único
modo de salir de la crisis es “avanzar hacia una sociedad más justa y humana” y “combatir la
desigualdad en todas sus manifestaciones”. Para ello, se puede empezar por aplicar medidas que
palien las desigualdades económicas, actuando sobre la retribución del trabajo, y la redistribución
de la renta por parte del Estado a través del gasto público. Es fundamental que haya un fuerte
Estado del Bienestar y que la banca esté sometida a la economía productiva, sea transparente y
tenga “un carácter ético y social”. En ningún caso el neoliberalismo puede ayudar a salir de la
crisis, en la medida en que refuerza la desigualdad. Europa necesita un modelo de cooperación
entre Estados en vez de apostar por el modelo competitivo que ha venido aplicando hasta ahora,
con Alemania a la cabeza. Proponen que este nuevo modelo se base en: inversión en nuevas
tecnologías, energías renovables, investigación, sostenibilidad del medio ambiente,
responsabilidad social corporativa, reversión de los beneficios empresariales en la sociedad en vez
de en actividades especulativas. Es necesaria una “democratización” de las instituciones europeas
como la Unión Europea, el Consejo de la Unión Europea, la Comisión Europea y el BCE, puesto que
el hecho de que estén controladas por el capital financiero hace que el mundo del trabajo
siempre esté sometido al empresarial y a las condiciones que éste impone.
37
Por otra parte, Navarro, Torres López y Garzón Espinosa afirman que es la humanidad la
que tiene en sus manos: tomar uno u otro rumbo: aceptar o desechar las desigualdades, la
concentración de poder, la tiranía de los mercados, la falta de debate social y participación
ciudadana en la política.
Derrocación del orden capitalista
Para Schumpeter, el capitalismo, en sus etapas finales, tiende a la mediocridad y a crear
una atmósfera de hostilidad hacia el orden social, puesto que atenta contra la actividad
económica que generan las pequeñas empresas y mina su propia estructura institucional. Al
capitalismo le faltan medios para reprimir los impulsos hostiles contra el sistema. Sin embargo, sin
una adhesión emocional al orden social es imposible que los individuos se rebelen, y el
capitalismo es incapaz de suscitar ese apego. Los hombres son falsos dueños de su libertad de
elección.
Afirma también que el capitalismo es en sí mismo autodestructivo, y que a la vez que se
destruye, evoluciona hacia otro sistema. En este sentido, Edgar Morin dice que “el capitalismo no
es eterno, pero tampoco está muerto, se transforma”. Esto encaja en el precepto de la
destrucción creativa, que no concibe un sistema estático sino sólo un sistema que echa por tierra
lo que se va generando; el capitalismo flexible, tal como se concibe actualmente, necesita
destruirse a sí mismo para “crear”. Como señalan numerosos autores como Salvador Giner, el
capitalismo cada vez genera más desigualdad. Integró la innovación como parte constituyente y
ya no puede separarse de él; la cuestión es si la humanidad podrá mantenerla a pesar de los
cambios en el sistema de producción que conlleva y de su poder destructivo. El capitalismo sólo
puede perdurar a largo plazo si aumenta la libertad de los individuos y converge hacia la igualdad,
es decir, si se acatan ciertas normas y las exigencias de la justicia, puesto que “tal como progresa
la economía, la población, el consumo, y la industria, el mundo humano de hoy es insostenible”.
La “legitimización de la dignidad humana” es lo que puede evitar el fin del capitalismo. Es
imposible que todo el mundo tenga el nivel de vida de la población estadounidense y europea,
por lo que los límites no son sólo naturales sino también sociales. Sin embargo, a medio plazo el
capitalismo seguirá su evolución, dada la debilidad del movimiento anticapitalista y su “expansión
ilimitada sin control suficiente de la población humana en todos los ámbitos del planeta”. La
autorregulación del capitalismo es posible pero poco factible. La mayor contradicción de nuestra
38
era es la de conocerse a sí misma, conocer el poder autodestructivo del sistema y las
consecuencias del mismo y, aún así, no hacer nada para evitar los daños.
Giner hace referencia también a un movimiento progresista de “mundialización”
alternativo al capitalismo: el altermundismo, aunque no está claro cómo podría llevarse a la
práctica y aboga por la aparición de innovaciones sociales y económicas que bien podrían
atribuirse también al capitalismo.
Immanuel Wallerstein, el mayor teórico de la mundialización, predice el fin del
capitalismo, a pesar de situar las crisis económicas como centro de sus argumentos cuando la
realidad es que el capitalismo sale reforzado de las crisis. Para Schumpeter, está abocado a ser
derrocado por el socialismo, al que, según el razonamiento de Giner en su libro “El futuro del
capitalismo”, se le presupone más capaz de sobreponerse a las presiones totalitarias y de aceptar
la diversidad. Por otra parte, la nacionalización de la industria podría dar pie a diversos tipos de
sistemas económicos y culturales.
Morin promulga que hay un capitalismo de empresa que puede continuar: “es posible
impulsar una economía que rechace la hegemonía del beneficio a toda costa, una economía social
y solidaria, una economía justa. Es necesario desarrollar una agricultura y una ganadería
ecológicas, humanizar las ciudades, revitalizar el campo… “.
Como conclusión, el orden económico y social del capitalismo flexible está condenado a
no permanecer en el largo plazo, por su propia naturaleza destructora-creadora. Conlleva unas
desigualdades tan brutales que se está destruyendo a sí mismo, poniendo en peligro incluso la
democracia, y evolucionando hacia la creación de un orden diferente. La evolución sólo es
factible mediante la autodestrucción, puesto que el cambio es imposible estando fuera del
sistema: ni las instituciones ni las empresas ni los políticos se percatan de los tremendos daños.
Prueba de ello es la especulación creada por el sistema, causante de burbujas, crisis económicas e
inequidad social.
2.2.4.3. Cambios sociales: de la modernidad sólida a la modernidad líquida
La supremacía emergente del capitalismo flexible ha sido y está siendo estudiada por
numerosos autores. Los sociólogos se refieren a él identificando no sólo sus consecuencias sino
39
también sus causas, y situando todas ellas en un contexto social y humano que, aunque tiene
como punto de partida el trabajo, va más allá de este mero ámbito.
Los cambios que se están sucediendo en la sociedad se sintetizan mediante distintos
términos: la “modernidad líquida”, “modernidad liviana” o “modernidad del software” de
Zygmunt Bauman, la “era de la segunda modernidad” de Ulrich Beck, la “sobremodernidad”,
“posmodernidad”, “fin de la historia”, etc. Hacen referencia a una nueva forma de vida que hace
sombra a la “modernidad sólida” (término que también fue acuñado por Bauman) del régimen
anterior: el desgaste de poder de las instituciones públicas, la decreciente relevancia de las
tradiciones y usos de antaño, la exigencia de adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno
empresarial y competitivo, la ruptura de los límites espaciales y temporales que obstaculizan esa
adaptación, la transitoriedad que implican los cambios, la toma casi instantánea de decisiones, la
asunción de riesgos, etc.
El nuevo orden (orden porque alguna forma de organización que regule la vida en
sociedad es necesaria) es sólo una alternativa al orden anterior. Los preceptos de éste, sobre todo
el de los grandes volúmenes de producción y el de la protección y estabilidad laborales resultaban
útiles para vertebrar una rutina capaz de proteger a los trabajadores y para hacer frente a la
competencia industrial. Sin embargo, con el paso del tiempo estos preceptos han ido cayendo por
su propio peso, y ya no hay necesidad de sucumbir a ningún tipo de imposición dictatorial.
Como explica Bauman en su libro “Modernidad líquida”, el capitalismo tradicional tenía
como base la “racionalidad instrumental”. Este término acuñado por Max Weber situaba al
trabajo en el centro de la vida social, puesto que él moldeaba y dominaba todo lo demás: la
cultura, la moralidad, la política. Del trabajo se desprendió una ética, la ética del trabajo, que
marcó la existencia de generaciones de individuos que vivían en pos de la postergación de la
gratificación. No tenían que preocuparse por luchar por la perpetuidad de su empleo ni tenían
que hacer frente a riesgos innecesarios. Sus valores se basaban en el ahorro y en la monotonía de
las tareas que realizaban, lo cual al menos les proporcionaba seguridad. De hecho, se consideraba
a la ausencia de normas (anomia) como el peor de los escenarios, puesto que conduce al miedo, a
la duda, a vivir “a la intemperie”. La racionalidad instrumental significa confundir los medios con
el fin, es decir, hacer de lo que es un medio de vida la razón de ser de la misma.
40
El paso a la postmodernidad se debe a una dura crítica de la “política de vida” de la
modernidad tal como era concebida hasta entonces: a sus normas, la repartición de roles y la
supervisión directa del trabajo. Esta crítica despreciaba a las tendencias totalitaristas de la
“modernidad sólida” (como Bauman la describe) y censuraba la burocracia, la uniformidad, la
poca libertad (representada en la viva imagen del fordismo) a la que daba pie a la hora de elegir
desde las cosas que hacer en el día a día hasta la propia identidad. En el terreno de la empresa, se
rechazaba la baja productividad a la que las corporaciones estaban relegadas por tener que seguir
unas pautas comunes. Por eso, empezaron a surgir términos como la reinvención, la reingeniería
de procesos, la anticipación frente a los competidores, la superación de las expectativas del
cliente, la adaptación a los cambios del entorno, el aumento de productividad, la optimización en
el uso de los recursos, etc. y todo ello en aras a robar cuota de mercado y a destacar frente al
resto. El resultado fue el comienzo de una progresiva flexibilización en las empresas y de un
proceso de cambio en el modo de relacionarse de los individuos.
La crítica de la política de vida típica de la postmodernidad tiene como eje central el
trabajo. Es el que marcaba las tendencias totalitaristas y el motivo por el cual el capitalismo
clásico estaba inmerso en una “cultura del ahorro”. Ahora, en la era del capitalismo flexible, el
sistema laboral y su engranaje vuelve a ser responsable del modo en que se organiza la vida y de
las nuevas patologías a las que se someten los ciudadanos: individualización, carencia de una
identidad robusta, pertenencia a una falsa comunidad, falta de verdadero poder de elección, etc.
Se analizarán más adelante, en este apartado 2.2.
2.2.5. Empresas que se mueven en un entorno de destrucción creativa
Foster y Kaplan realizaron un estudio en 1998 sobre el desempeño a largo plazo (durante
el período comprendido entre 1962 y 1998) de una gran cantidad de empresas de distintas
industrias, con el objetivo de poder identificar los patrones de comportamiento que caracterizan
a las organizaciones exitosas. Concretamente, escogieron 1.008 organizaciones estadounidenses
de sectores altamente competitivos cuyos ingresos, en más de un 50%, provenían de la industria
en la que originalmente desarrollaron sus core competencies. En los sectores target del estudio, la
necesidad de destruir y crear adquiere más importancia, tanto por todo lo que queda por innovar
como por el impacto de las innovaciones para los clientes. Siguiendo la misma lógica, los ingresos
potenciales que se obtienen en estos sectores son mucho mayores que los de aquéllos de
41
sectores maduros o sectores de productos o servicios en los que, por su naturaleza, los cambios
se desarrollan más lentamente. No todas las industrias se caracterizan por la discontinuidad. Las
industrias seleccionadas en el análisis son las siguientes:
• Aeroespacial
• Aerolíneas
• Química
• Informática- Hardware
• Informática- Software
• Petrolera
• Electrónica
• Papelera y celulosa
• Farmacéutica
• Semiconductores
• Jabones y detergentes
• Productos médicos
• Telecomunicaciones
• Transportes
La mayoría de organizaciones no alcanzan el nivel de reinvención y adaptación que los
mercados imponen, ya que están sujetas al control y la burocracia, navegan en la incertidumbre
de las nuevas tendencias en el entorno competitivo y en ningún caso pueden ser eficientes
porque lo que predomina es la orientación al cliente.
Por una parte, algunas de ellas ni siquiera tienen como objetivo ser líderes en su industria
sino ejercer su actividad para una clientela fija en un nicho reducido del mercado, de modo que
no se esfuerzan especialmente por evolucionar a la par del mercado.
Por otra parte, muchas empresas entran con fuerza en un mercado gracias a una
disrupción tecnológica o una innovación transformacional o sustancial que conlleva una mejora
para el cliente: aumento de calidad en las características del producto, disminución del precio del
producto (gracias a la disminución de los costes de producción), mayor servicio al cliente, etc.
Logran un rendimiento superior al rendimiento medio de sus competidores, y ello se debe a su
capacidad para descifrar las tendencias en el mercado y el cómo satisfacer mejor las necesidades
de los potenciales clientes. Así, consiguen evolucionar a la par que los mercados de capital. Sin
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embargo, Foster y Kaplan sostienen que todas las empresas exitosas en sus inicios no son capaces
de sostener su ventaja a largo plazo. La disrupción en el mercado se traduce en el aumento de
oportunidades para otros competidores, en la medida en que contribuye al dinamismo, al
crecimiento y al despegue de dicho mercado. De esta forma, las organizaciones pioneras acaban
desempeñando su actividad por debajo del estándar que marca el mercado conforme van
madurando. Después del momento de apogeo tienen un rendimiento medio, en comparación con
el rendimiento medio de la industria. Cuando aparecen nuevos entrantes con ideas rompedoras
que satisfacen mejor las necesidades del público objetivo, desaparecen o sobreviven quedándose
con un nicho del mercado; pero en ningún caso crecen e incentivan la creatividad para dejar de
estar por detrás. Algunos ejemplos de empresas que sufrieron el éxito y el declive son: Kodak,
General Electric, General Motors, Ford, Dupont y Procter & Gamble. Identificaron tres razones por
las que las compañías líderes no mantienen sus ventajas:
1. Imitación por parte de nuevos entrantes de las ideas que les dieron la posición de
liderazgo.
2. Imposibilidad para reinventarse debido al bloqueo cultural, pues la empresa no es
capaz de superar las barreras culturales necesarias para cambiar.
3. Ajuste por parte del mercado de la valoración de una compañía de forma más precisa
a lo largo del tiempo.
Las empresas de gran tamaño y las que llevan mucho tiempo en el mercado suelen ser
complejas y burocráticas. La destrucción creativa es la antítesis de las reglas y los procedimientos,
ya que pone a prueba la capacidad de las organizaciones para ser flexibles y adaptarse al entorno.
Esto requiere rapidez de respuesta a corto plazo y creatividad, de forma que cuantas menos
barreras internas haya más fácil será alcanzar esta capacidad y ser eficiente.
2.2.6. El conflicto entre creatividad y control en las organizaciones del entorno
de destrucción creativa
El conflicto entre creatividad y control
El modelo mental debe reflejar que en industrias donde se suceden muchos cambios en
poco tiempo la gestión de la destrucción creativa prevalece sobre la gestión operativa. También
es más importante la creatividad que el control, aunque sea arriesgada, ya que el control puede
43
acabar con todo indicio de creatividad y abocar a la compañía a un fracaso seguro. En un entorno
complejo sólo es posible sobrevivir con un modelo mental que incentive el enfrentarse a los
problemas en vez de rechazarlos.
Cuándo ejercer el control
El control se debe ejercer de forma puntual, en los procesos y tareas más críticos y, no
sobre todos los procesos y tareas. No es posible abarcar todo; si se intenta, finalmente el control
se realiza sólo cuando es posible, por lo que se acaba haciendo de forma parcial y sobre puntos
con poco impacto en la organización. No controlar todo no significa poner en riesgo la excelencia
operacional, puesto que el hecho de que haya confianza depositada en los trabajadores y sepan
qué es lo que se espera de ellos (la comunicación juega un papel muy importante a este respecto)
hace que estén comprometidos y alineados con los objetivos.
Cómo ejercer el control
La forma más eficiente de ejercer control es a través del sistema de compensación: a
mayor rendimiento, mayores recompensas. Es una forma de alinear el compromiso de los
trabajadores con los objetivos de la empresa y de pensar en el desempeño en el largo plazo.
La creatividad
Es tarea de la dirección equilibrar la cantidad y el trasfondo de las acciones operativas y
las creativas.
Según Mihalyi Csikhszentmihalti, citado por Foster y Kaplan, un elemento que actúa como
estimulador de la creatividad es la rotación de los trabajadores por diferentes culturas y
disciplinas. Está en la línea del pensamiento que sugería la realización de distintas actividades en
un mismo puesto de trabajo, por ser la rutina un elemento desmoralizador. También está en la
línea de la flexibilidad, el pensamiento divergente y la destrucción creativa, puesto que es
precisamente la amplitud de miras y la confrontación de ideas lo que permite tener una mayor
comprensión del contexto, las problemáticas reales, la generación de ideas impensables en un
sistema cerrado y la obtención de mejores resultados.
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2.2.7. Partes de la organización en que se manifiestan los cambios en un
entorno de destrucción creativa
Para adaptarse a un nuevo contexto y seguir siendo competitiva, se dice que una
organización debe transformarse. Los cambios afectan a distintos componentes de la empresa,
que juntos configuran la arquitectura o estructura corporativa. Son los siguientes.
• Los modelos mentales.
• Los sistemas de información: reflejan la capacidad de investigación, la frecuencia en la
captación de datos, la veracidad de los mismos, el tipo y cantidad de información
requerida, etc.
• Los procesos de toma de decisiones y planificación estratégica: se da a partir de la
información disponible en los sistemas de información.
• La capacidad operativa: mediante acciones concretas, ponen en marcha la estrategia en
el día a día. Se dan en distintos departamentos. Incluyen también la gestión del capital y
la gestión del capital humano.
• Los sistemas de control: tratan de controlar los procesos y las operaciones.
Una organización que quiera cambiar deberá influir sobre estos componentes del modo
más adecuado a sus intereses y gestionar las tensiones entre ellos. Transformarlos equivale a
transformar el modus operandi, la forma de repartirse el trabajo, la forma de coordinarse, los
medios internos de comunicación, la forma de evaluar el rendimiento de los empleados, el grado
de supervisión que se ejerce sobre ellos, la forma de controlar los procesos, las técnicas de
innovación, el grado de creatividad, la forma de captar y utilizar la información, el grado de
planificación de la estrategia, la toma de decisiones, el tipo de liderazgo, etc.
Cambian cuando lo hace el modelo mental, ya que es el que da coherencia a la
arquitectura corporativa y alinea sus componentes.
2.2.8. Tipos de innovación
Hay tres tipos de innovación en el seno de las organizaciones: incremental,
transformacional y sustancial. Estas dos últimas tienen que ver con la destrucción creativa.
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• La innovación transformacional es liderada por la cúpula directiva. Muchas
compañías se introducen en sus sectores con este tipo de innovaciones, ya que dan
lugar a una revolución en la industria. La innovación no sólo atañe al lanzamiento de
un producto con características notablemente diferentes a los productos del sector
sino a una disrupción en los medios de distribución, en los procesos de producción, en
la comunicación o en la proposición de valor.
• La innovación sustancial es la segunda generación de innovación transformacional.
Otorga una ventaja competitiva durante un tiempo.
Las innovaciones de forma continua son contrarias a la estructura organizacional donde
reinan los preceptos de la estabilidad, la rutina, la planificación y el orden. No encajan con una
estructura flexible, propia del entorno dinámico de destrucción creativa.
2.2.9. El pensamiento divergente
El pensamiento divergente es una técnica que se utiliza cuando se buscar obtener ideas
nuevas e innovar. Está alineado con el proceso de destrucción creativa puesto que, fruto de la
reflexión y de la suspensión temporal de las creencias tradicionales, ayuda a profundizar en un
tema concreto sacando a la luz ideas contradictorias. De esta forma, permite extraer las mejores
conclusiones acerca de un problema o una situación nueva. Puede dar lugar a una innovación
transformacional o sustancial y es contrario a la planificación estratégica exenta de flexibilidad.
Aunque puede ser realmente útil, su funcionamiento requiere que la organización donde
se dé tenga un modelo mental abierto a lo diferente y a formas de gestión distintas a las
convencionales, como las que se indican a continuación.
• Transparencia y amplitud de acceso a la información.
• Disponibilidad de recursos.
• Liderazgo que estimule las conversaciones formales e informales entre managers y
subordinados y entre trabajadores del mismo nivel, con el objetivo de que el diálogo
sirva para incrementar la motivación y la creatividad (en contraposición con la
rectitud de la planificación y la supervisión estricta de las operaciones).
• Liderazgo que no anteponga un modelo mental cerrado (que no acepte el cambio, o el
tratamiento de nueva información) a los datos del entorno.
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• Selección de personal con distintos intereses, flexible, versátil, con capacidad de
relación, altamente comprometido con su labor, motivado por la tarea en sí misma y
capaz de trabajar de forma efectiva sin necesidad de control.
• Control selectivo y preciso sólo de los procesos y tareas que necesiten apoyo, y
realizado de tal forma que en ningún caso frene la innovación.
• Trabajo en equipos e interacción con stakeholders como posibles consumidores,
laboratorios, otras empresas, etc.
Estas características del pensamiento divergente hacen que haya una mayor proximidad
al punto de equilibrio ideal entre control de las operaciones y creatividad. Además, permite
superar más fácilmente las barreras de las transformaciones culturales en las organizaciones. En
cualquier caso, el papel del líder es fundamental.
El pensamiento divergente no es una práctica habitual en las corporaciones porque
entraña riesgo, incertidumbre y antes de comenzar con él no se tiene ninguna certeza sobre su
efectividad.
2.2.10. Por qué resulta difícil actuar bajo el precepto de la destrucción creativa:
barreras al cambio
Destruir y crear en pequeños horizontes temporales es una práctica poco convencional en
la gestión de las organizaciones. Tradicionalmente las empresas se han acogido a una cultura y
unos valores como rectores de su comportamiento frente a los stakeholders (clientes, accionistas,
competidores, etc.). Si bien es cierto que la necesidad de cambiar nunca ha sido tan acusada
como ahora debido a los cambios en el entorno, ahora el cambio también resulta difícil. A
continuación se exponen las razones.
Barreras al cambio
1 Asunción de riesgos
2 Tensión entre creatividad y control
3 Creación de valor de forma instantánea
4 Negación de la evidencia de los cambios
5 Reglas simplistas y conservadoras
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6 Desapego de la cultura actual
7 Cambios en los modelos mentales
1. Cambiar requiere asumir riesgos: moverse hacia la incertidumbre y modificar los
paradigmas y el modus operandi, aunque sea para adaptarse al entorno, conlleva
inestabilidad. Significa cambiar el modo de controlar los procesos, de planificar, de tomar
decisiones, de analizar la información, etc. y todo ello sin conocer los resultados. Además,
implica un esfuerzo creativo, innovación transformacional y un gran esfuerzo creativo.
Quizás el proceso de innovación requiera introducir la técnica del pensamiento
divergente, con la consecuente necesidad de gestionar la tensión entre planificación y
creatividad. Gestionar una empresa que se mueve en la discontinuidad, lejos de ser fácil,
es arriesgado.
En este caso, el problema es la indecisión respecto a la implementación del cambio por las
imprevisibles consecuencias que puede acarrear.
2. Existe una tensión entre creatividad y control muy difícil de equilibrar en el seno de las
organizaciones. El control operativo representa el paradigma de continuidad y
planificación, mientras que la creatividad representa el de innovación y discontinuidad
propios del entorno de destrucción creativa. Son polos opuestos pero ambos son
necesarios.
El control permite que se cumplan los objetivos establecidos, no haya sorpresas que
causen desviaciones en la planificación, y que todo salga según lo esperado, por lo que es
imprescindible. Sin embargo, no es suficiente para destacar en un entorno altamente
competitivo. En realidad, obtener resultados no simplemente aceptables sino excelentes
requiere salirse de la norma, actuar sin seguir los patrones esperados que cualquier
departamento de control de gestión pueda implementar a la perfección. El líder debe
otorgar a cada una el peso adecuado para ser competitivo en el sector y, para ello, debe
evitar que la arquitectura corporativa y la burocracia interna eclipsen la creatividad.
3. Normalmente, las compañías relegan a la creatividad a la labor de investigación a largo
plazo, cuando en realidad, para que el proceso de creación sea fructífero se requiere una
focalización hacia la creación de valor de forma instantánea.
En este caso, el problema es la implementación por parte de los directivos.
48
4. Los directivos no toman a tiempo la decisión de cambiar porque no ven la realidad con
objetividad, niegan la evidencia de los cambios producidos en el entorno y la necesidad
de la transformación de los valores en la organización. Esto muestra una falta de
orientación clara hacia el cliente y el mercado, además del rechazo a lo que no se conoce,
la reticencia de muchos líderes a cambiar su negocio tradicional y a negarse a aceptar la
nueva realidad. En estos casos los directivos, y por contagio toda la organización, llevan a
cabo rutinas que bajo el precepto de la continuidad les permitan protegerse de lo que
sucede fuera y postergar la aplicación de un modelo de destrucción creativa.
El problema es la falta de visión de los propios directivos, el no reconocer los cambios y la
desafortunada internalización del principio de continuidad.
5. Especialmente en entornos complejos como el de destrucción creativa, en vez de
fomentar el desarrollo de estrategias innovadoras, reinan las reglas simplistas y
conservadoras, puesto que las organizaciones se ven incapaces de ser tan flexibles como
requiere el entorno. Además, toman las decisiones de forma menos premeditada y
basándose en tendencias históricas, que poco tienen que ver con las futuras. Esto lleva a
un desempeño que está por debajo del potencial de la empresa. La historia demuestra
que estos errores siguen cometiéndose a pesar de haber cosechado con ellos resultados
pésimos, lo que denota desmotivación y falta de compromiso con el aprendizaje.
6. Si se toma la decisión de cambiar, una vez tomada, la dificultad radica en la falta de
habilidades para desapegarse de la cultura actual y aceptar un nuevo modelo mental,
más acorde con las características del entorno actual. Como dice Keynes, “la dificultad no
está en las nuevas ideas sino en escapar de las anteriores”. Destruir las barreras mentales
es tan difícil como llevar a cabo el proceso creativo en sí mismo. El rechazo es la reacción
más frecuente por parte de los trabajadores ante un cambio en la forma de hacer las
cosas, en la medida en que cambiar significa aprender a hacer algo de forma diferente.
Por eso, el liderazgo es fundamental, un factor crítico ante un proceso de transformación
interna. El líder debe inculcar a su gente el sentido de urgencia por el cambio, la nueva
visión, el porqué de la necesidad del mismo y ganarse su confianza. Sólo así es posible
conseguir implantar una nueva cultura, puesto que sólo si los implicados están
involucrados en el proceso se comprometerán con él. La motivación es una pieza clave en
el éxito hacia la transición; ahí es donde la figura del líder con un estilo no autoritario sino
participativo es crucial.
49
El problema es el fracaso en la implementación (en este caso, en la inculcación de la
necesidad de cambio y en la falta de implicación del principal activo de la empresa, los
trabajadores).
7. Los modelos mentales en las organizaciones son fundamentales. El concepto de “modelo
mental” fue acuñado por Peter Senge en 1990. Como expone en su libro “La quinta
disciplina”, son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones que permiten
entender y explicar un fenómeno. Se refieren a la forma en la que se ve y se entiende un
sistema, como el de la empresa. Su existencia es necesaria en el seno de las
organizaciones porque actúan como patrones de conducta determinados, que simplifican
la concepción de la realidad y la comprensión de la información. Subyacen a la conducta
precisamente porque no se cuestionan, por lo que se pueden considerar paradigmas
según la afirmación de Thomas Khun en “La estructura de las revoluciones científicas”:
“los paradigmas son modelos aceptados como verdades que no se cuestionan”. Antonio
López Aparicio en “Poder de los paradigmas” hace referencia a los paradigmas como
“mapas, modelos, formatos o esquemas de la realidad. La realidad social es dinámica,
compleja y contradictoria, por lo que los paradigmas son diversos y también responden a
esa complejidad, dinamismo y contradicción”. Según Barker, “los paradigmas se reflejan
en reglas y reglamentos que nos condicionan en nuestras capacidades de hacer o no
hacer, por lo que cuando las reglas cambian volvemos al punto cero”.
La transición de un modelo mental en la empresa a otro (y por tanto la construcción de
uno nuevo) ocurre, por tanto, cuando varían las reglas del juego, la información y la forma
en que se accede a ella. El problema que deben encarar las organizaciones es que las
estrategias se sustentan sobre los pilares que constituyen los modelos mentales y que
éstos deben cambiar con la ciclicidad a la que el mercado, turbulento en esta era, está
sometido. Se debe establecer el modelo mental más adecuado en cada etapa
competitiva.
• Por una parte, la presión de cambiar de forma continua hace que estos modelos
deban renovarse. Es crítico que las dos puntas de la pirámide estructural de la
empresa compartan los mismos modelos mentales, es decir, tengan la misma
visión de las cosas. La coordinación del cambio en la visión es un proceso delicado
y complicado de conseguir ya que, por definición, los modelos están concebidos
para ser permanentes. Su naturaleza contrasta con la propia de la era de la
discontinuidad. Su fracaso implica un fracaso en la transición y en la adaptación al
50
entorno. Aunque son necesarios, representan una gran barrera y superarlos
requiere un gran esfuerzo.
• Por otra parte, la dirección debe tener muy claro qué modelos mentales seguir
en cada etapa. De ellos se derivan los valores y las creencias compartidas. La
decisión de a cuál acogerse es tan importante porque los modelos se distinguen
por tener una serie de características, expuestas a continuación.
o Determinan la predisposición de la compañía a asumir retos, es decir, su
aversión al riesgo en la gestión estratégica.
o Pueden inducir a construir el contexto organizacional en vez de a
interpretarlo, lo cual va en contra de que la empresa sea suficientemente
objetiva como para tomar las acciones necesarias para poder adaptarse al
entorno y ser competitiva.
o Determinan el tipo, cantidad, calidad de la información analizada y la
fiabilidad hacia ella y, por tanto, los sistemas de información a partir de
los cuales interpretar el contexto y tomar decisiones. La mayoría de los
sistemas no están basados en la idea de discontinuidad.
o Pueden obstaculizar las acciones operativas de la empresa.
o Influyen en los procesos de planificación, de control y de gestión de los
recursos humanos (selección, formación, comunicación, gestión del
desempeño, sistemas de evaluación del desempeño y sistemas de
compensación).
Esto es así porque, como se ha visto anteriormente, los modelos mentales afectan
a la arquitectura de la organización.
• Finalmente, en la era de destrucción creativa, es normal que en una organización
convivan varios modelos mentales, puesto que:
o cada uno da respuesta a un planteamiento que existe en el mercado;
o los modelos anticuados tardan un tiempo en desaparecer, de modo que
suelen convivir a la vez varios modelos mentales correspondientes a
etapas distintas. Se produce una paradoja: el dinamismo en que se
mueven las organizaciones les empuja a adaptarse al entorno
introduciendo nuevos modelos, pero los modelos existentes desaparecen
lentamente. Por tanto, puede decirse que en un entorno de destrucción
51
creativa resulta difícil seguir una orientación clara con la que afrontar los
vaivenes del mercado y tener ventaja competitiva.
• Es necesario saber coordinarlos y saber transmitirlos a los trabajadores.
En definitiva, si la decisión de cambiar es complicada de tomar y el cambio es difícil de
coordinar y afrontar, todavía lo es más cambiar de forma continua, como requieren las
discontinuidades del mercado. Anticiparlo, moverse a la deriva del cambio y tener la flexibilidad
adecuada para afrontarlo redunda en un gran desgaste para el capital humano. Esto hace que no
se trate de la práctica habitual.
Los modelos mentales y la cultura de empresa
Los modelos mentales son la base para la construcción de una cultura de empresa. La
cultura, a su vez, está fundamentada por una serie de valores y creencias (como se explica en el
sección 2.3.2. La importancia de las políticas de personal en la gestión de la empresa. El
metamanegement), que son los que rigen el comportamiento dentro de la organización. Como se
ha visto en este apartado, los modelos mentales cambian, aparecen y desaparecen como
consecuencia de los cambios en los mercados y en el panorama competitivo.
La etapa económica actual de destrucción creativa implica un fuerte ritmo de innovación y
discontinuidad en el comportamiento que es soportado por:
• los principios, valores y creencias forjados en la cultura social de la modernidad líquida
(ver el punto 2.2.13.4. Consecuencias en la esfera social : la sociedad de la modernidad
líquida)
• los principios, valores y creencias forjados en la cultura individual del riesgo (ver “La
cultura del riesgo” en el punto 2.2.13.5. Consecuencias en la esfera individual: la corrosión
del carácter);
• el modelo mental seleccionado en la organización, en función de la estrategia competitiva
(por ejemplo, que prevalezca la gestión de la destrucción creativa sobre la gestión
operativa del día a día);
• la cultura empresarial (ver la sección 2.3.3. La gestión del capital humano en la realidad
empresarial);
52
2.2.11. Retos del entorno de destrucción creativa
Si bien casi ninguna empresa es capaz de lograr la excelencia de forma permanente
porque ello representa un gran reto al que pocas cúpulas directivas pueden hace frente, no es
imposible lograrlo. Aunque supone un gran esfuerzo, cabe la opción de evolucionar al mismo
ritmo que el mercado. La implantación de un modelo alternativo de gestión interna, implica
afrontar los siguientes retos.
• Generar un liderazgo que permita motivar a los empleados y alinear los intereses de éstos
con los de la organización.
• Orientarse en todo momento al mercado.
• Establecer unos objetivos claros y destinar todos los recursos a conseguirlos. Los recursos
no deberían utilizarse, por ejemplo, en una actividad extrafuncional o en intentar extraer
sinergias de dos partes diferenciadas de la organización.
• No escudarse en la excelencia operacional como forma de ajustarse a la evolución del
mercado.
• Vivir en la discontinuidad para innovar, asegurar la efectiva adaptación a los cambios y la
creación de valor a corto plazo.
• Deshacerse de la idea de continuidad y del miedo al cambio presente en la mayoría de
organizaciones, es decir, ser capaz de destruir lo anteriormente implantado.
• Estos puntos se resumen en el primer punto: tener capacidad de liderazgo para alinear
intereses, gobernar las situaciones de complejidad y poder generar una dinámica creativa
positiva.
2.2.12. El liderazgo
El directivo de cualquier organización, especialmente si actúa en un entorno complejo con
un elevado nivel de incertidumbre, debe valorar la diversidad, transformar los conflictos y
amenazas en oportunidades, y ver las diferencias como fuente de enriquecimiento y progreso a
partir de la cual surgen alternativas.
53
Según Reinhard K. Sprenger en “La rebelión del individuo”, la labor de la cúpula directiva
de una organización no es involucrarse en las operaciones del día a día pero tampoco dejar a las
personas a la deriva y sin recursos o no afrontar las responsabilidades propias de la dirección. Es
su labor saber delegar, plantear exigencias y confiar las tareas en personas responsables, dar la
bienvenida al cambio y hacer partícipe de ello al resto de la organización.
Los directivos de las organizaciones en entornos turbulentos deben asumir que existen
varias soluciones frente a un problema.
La ausencia de liderazgo de la realidad actual
El liderazgo en la realidad política y económica europea
Las vicisitudes financieras y económicas y las desigualdades sociales estudiadas en la
sección 2.2.4. Causas de la progresiva implantación del modelo de destrucción creativa, se deben
a distintos factores, analizados en esa misma sección. Sin embargo, hay una causa que subyace a
todos estos factores: la falta de liderazgo en los gobiernos e instituciones europeos. Prueba de
ello son los cambios regulares que se suceden en los gobiernos.
Los líderes políticos no están cumpliendo con su función. No hay visión de liderazgo
global, debido a la carencia de identidad y de valores estudiada en el punto 2.2.13.4.
Consecuencias en la esfera social: la sociedad de la modernidad líquida. No ha habido ningún líder
político en la UE en los últimos años que haya regulado el mercado de la especulación de
capitales. Las personas que se sitúan en el poder son incapaces de controlar la inercia destructiva
del capitalismo flexible a través de escenarios alternativos, políticas que mejoren la calidad de
vida de los ciudadanos o acciones que generen un sentido de unión y lucha, con el objetivo de
restablecer los mercados y la economía. Asimismo, son incapaces de controlar la información que
circula.
La realidad del liderazgo en empresas envueltas en un entorno de destrucción creativa
En las empresas ocurre lo mismo que en las instituciones y gobiernos europeos: la crisis
de liderazgo es análoga a la que tiene lugar en el escenario europeo y no tiene precedentes. Las
causas de esta crisis se pueden desglosar en dos.
54
1. En un entorno de elevada incertidumbre como el actual, hay muchas cosas que los
directivos son incapaces de anticipar e interpretar. Esto hace que se encuentren
incómodos, inseguros e incapaces de tomar las decisiones correctas.
2. Ante la ausencia de identidad y de valores, los ciudadanos, que además están inmersos
en la cultura del riesgo, están más predispuestos a trabajar para otras empresas. En un
escenario de inestabilidad, de poca fidelidad hacia la propia organización y en el que es
necesario el cambio continuo, prefieren arriesgar que quedar relegados a una cultura y/o
estilo de dirección que arroja grandes carencias. En este escenario de inestabilidad, el
liderazgo es más difícil de llevar a término.
Por qué es importante el liderazgo
El liderazgo entendido como tal pretende establecer un marco que dé salida a los cambios
y procesos que deben darse en la organización para responder a las demandas externas, al mismo
tiempo que responda a las necesidades de las personas que la conforman. Como afirma Dwight
Eisenhower, “liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que tú quieres que haga
porque él quiere hacerlo”. Según J. Kotter, “el liderazgo es el proceso de movilización de un grupo
de personas en una dirección que genuinamente satisface los intereses reales a largo plazo de
todo el colectivo”.
Nuevo concepto de liderazgo
Hasta finales de los años 80, el liderazgo era considerado como un conjunto de técnicas
predictivas que permitían planificar la estrategia, es decir, prever el futuro a partir de los
acontecimientos del pasado. En este marco, los empleados sólo aspiraban a ser meros seguidores
de los dictámenes del líder y de su visión unilateral.
En 1990, Kotter le dio la vuelta al concepto tradicional de liderazgo. Según él, en “Cómo el
liderazgo es diferente del management”, “la gestión consiste en planificar, organizar, controlar;
en generar pronósticos, orden y liderazgo; en establecer dirección, aunar al personal, inspirar y
motivar; generar cambio”. Kotter también afirma que la gestión es un concepto complementario
al liderazgo y que el éxito radica en el equilibrio de estos dos pilares, y también en el hecho de
propiciar el compromiso de los trabajadores con la organización, porque serán ellos los
55
protagonistas de los procesos de cambio y de los éxitos o fracasos. La mayoría de las empresas de
la segunda mitad del siglo XX se han centrado en la planificación y en la supervisión, es decir, en la
parte operativa de la organización. Al dejar de lado el aspecto de la visión, las iniciativas de
cambio en las empresas no han tenido éxito en su mayoría.
Según Quinn (2004), el liderazgo tiene carácter temporal, en la medida en que cada
situación en la que se ejerce liderazgo requiere sacar a la luz un tipo de habilidades y
competencias determinadas que influyen en el comportamiento de los demás. De ello se deriva
que el líder no nace sino que se hace, y que el espíritu de liderazgo reluce en función de las
circunstancias que se den. La figura de autoridad, por tanto, no equivale a la del líder, y cada
persona puede ser líder en un momento concreto. Este concepto de liderazgo tiene implicaciones
en la empresa, puesto que legitima la asunción de roles diversos y flexibles por parte de los
trabajadores. Ello aumentaría la calidad de los resultados, puesto que aquellas personas que
estuvieran motivadas para llevar a cabo una serie de tareas determinadas y contaran con las
competencias adecuadas podrían asumir un papel de liderazgo que estimulara la acción de los
demás y la alineara con la meta a alcanzar.
En un entorno de destrucción creativa, con información asimétrica, cambios continuos,
alta competitividad y toma rápida de decisiones, las organizaciones ya no se pueden permitir el
lujo de no equilibrar gestión y estrategia, quedarse estancadas en vez de afrontar el cambio, no
involucrar a las personas en los procesos de cambio o no generar compromiso por su parte.
Requieren un liderazgo diferente al tradicionalmente ejercido, basado en el mando, la coerción y
el poder. A ello hay que añadir el hecho de que los factores de la cultura del riesgo actual y la
gratificación inmediata impulsan la rotación de los trabajadores por distintas empresas a lo largo
de su andadura profesional y, por tanto, el ejercicio de la autoridad sobre ellos sólo acelera esta
rotación. Bajo esta premisa, los conceptos de liderazgo de Kotter y Quinn encajan en el entorno
de destrucción creativa.
Cómo ejercer el liderazgo
El liderazgo visionario del que habla Kotter requiere líderes facilitadores tanto de los
procesos de cambio que se sucedan como de la generación de compromiso, es decir, líderes que
generen una visión compartida.
56
Los líderes son managers que tienen un grupo de personas a su cargo. Como tales, deben
tener una serie de habilidades más allá de la mera ejecución propia del día a día:
• de comunicación;
• influencia, siguiendo el modelo participativo;
• asertividad;
• gestión de las relaciones.
Como señalan Pedro Gioya y Juan Rivera en “Menos líderes, más liderazgo”, para
conseguir estos objetivos, el líder debe llevar a la práctica ciertas funciones. El líder debe:
• ser el coordinador que alinee los intereses de la empresa y los trabajadores, para que
vislumbren un objetivo común y se comprometan con su cumplimiento;
• orientar, marcar la dirección, establecer las normas, resolver los conflictos y ofrecer
protección;
• saber delegar, plantear exigencias, confiar las tareas en personas autorresponsables;
• ser el primer promotor de los procesos de innovación y el cambio, haciendo partícipes a
los trabajadores de su importancia mediante su involucración en estos procesos.
Según Reinhard K. Sprenger en “La rebelión del individuo”, si bien la labor de la cúpula
directiva de una organización no es involucrarse en las operaciones del día a día, debe ofrecer
recursos a las personas en vez de dejarlas a la deriva.
Una de las conclusiones del Foro de Davos de 2007 fue que el liderazgo es una cuestión de
grupo, que no tiene sentido desde una perspectiva individual, y que se caracteriza por la
interacción, la interdependencia y la ausencia de la autoridad.
Autoridad vs. Liderazgo
Heifetz hace una clara distinción entre autoridad y liderazgo. Según él, la autoridad
cumple la función de mantener el equilibrio dentro de los grupos sociales pero no cumple las
funciones del liderazgo. El liderazgo es “autoridad concedida” (“empowered authority”), puesto
que son las personas las que legitiman al líder y sus funciones en la empresa.
Por una parte, el proceso de liderazgo tiene éxito precisa y únicamente si la figura que lo
ejerce, en vez de imponer sus criterios, convence a las personas para que tomen su visión,
57
orientada a la consecución de un objetivo, como propia. Para ello, debe comunicarla, crear un
sentido de urgencia por el cambio y servir de ejemplo. Albert Einstein lo expresó de esta forma:
“servir de ejemplo no es el medio principal para influir en otros; es el único medio”. Esto es
especialmente importante cuando se quiere llegar a un equilibrio en la empresa en un entorno de
complejidad, aprendizaje y enfrentamiento a nuevos problemas, puesto que en estos casos el uso
de la autoridad no es efectivo.
Por otra parte, el líder se diferencia de la figura autoritaria en que ofrece feedback
continuamente a los integrantes del equipo. Es útil como medio de motivación, al comunicar los
puntos fuertes, y como medio de conocimiento, al permitir que los miembros sean conscientes de
sus carencias y puedan mejorar. Muchas organizaciones están centradas sólo en los resultados.
Sin embargo, la realidad es que el proceso de comunicación que comporta el feedback incide
indirectamente en los resultados por el efecto clarificador, capaz de mejorar la conducta, que éste
tiene sobre los trabajadores, sobre todo en entornos de incertidumbre en los que el futuro es
incierto. Según Gioya y Rivera, el gran reto del liderazgo es el desarrollo de la cultura del
feedback, que pueda alertar a los trabajadores de la evolución de su conducta y así evitar posibles
fracasos y sentimientos negativos hacia la organización.
Desde esta perspectiva, el liderazgo es aquello que permite la movilización de personas
para transformar hábitos y valores ya interiorizados en la organización. Como expresa Peter
Drucker refiriéndose al mentoring, “acepta la realidad de que tenemos que tratar a casi todo el
mundo como si fuera un voluntario”.
Tipos de liderazgo
Liderazgo carismático-transformacional
El nuevo enfoque de liderazgo puede englobarse en la perspectiva del liderazgo carismático-
transformacional, tal como indican Gioya y Rivera. Se trata de un enfoque amplio que recalca la
importancia de la visión, introducida inicialmente por un líder, y la relación entre el líder y los
seguidores, ya que cuida las necesidades y su desarrollo. El líder transformacional:
• influye para adaptar los modelos a los nuevos contextos;
• tiene carisma para los trabajadores;
• es capaz de motivarles y estimularles intelectualmente;
58
• les tiene una consideración individualizada y ofrece feedback;
• elimina su sensación de estrés y de alienación;
• incrementa sus expectativas de desarrollo y confianza;
• estimula su compromiso personal.
En contraposición, el líder pasivo abdica las responsabilidades, no toma decisiones y no ofrece
feedback.
Se ha demostrado que el liderazgo transformacional es positivo en la medida en que
incrementa el bienestar y la motivación de los trabajadores, les alienta a que alcancen los
objetivos y mejora el rendimiento en la organización.
Adicionalmente, hay otros tipos de liderazgo complementarios al transformacional que
podrían ser útiles en entornos de destrucción creativa, como se verá a continuación.
Liderazgo complejo
El liderazgo complejo trata de estimular las relaciones, es decir, la interacción entre
personas o unidades interdependientes y adaptables, para que se conecten entre ellas y así surjan
las oportunidades deseables.
Liderazgo auténtico
El liderazgo auténtico es un modelo de liderazgo que tiene como elementos centrales los
valores y la integridad, bajo el supuesto de que la autorregulación y la autenticidad fomentan la
involucración de los líderes y el resto de trabajadores en las tareas y, por tanto, su desarrollo.
Además de contribuir al logro de los objetivos organizacionales gracias al clima de confianza
generado, este tipo de liderazgo hace que las personas puedan conocerse y relacionarse mejor. El
hecho de satisfacer las necesidades de las personas, a su vez, es un modo de que éstas se
involucren más y sigan contribuyendo a la generación de resultados.
Liderazgo relacional
59
Es un tipo de liderazgo al que se empezó a hacer referencia a finales de los 90. Ha sido
citado por Brower, Schoorman, Tan, Drath, Murrell y Uhl-Bien. El elemento central son las
relaciones entre las personas, ya que están consideradas como parte del contexto organizacional
y no de forma individual. Es por ello que ejercen influencia entre ellas.
Los liderazgos carismático-transformacional, complejo, auténtico y relacional son tipos de
liderazgo individuales, centrados en la figura de un líder. Estos conceptos de liderazgo llevan a
que el liderazgo pase de ser un motivo de autoridad a ser un proceso de construcción social hacia
un objetivo cuyo logro motiva a todos los integrantes de un equipo y que está orquestado por una
persona llamada “líder” (la propulsora del cambio y facilitadora de la visión, motivación y
coordinación de los miembros). Al ser el líder un “agente de cambio”, éste debe desarrollar
habilidades de comunicación e interpersonales.
Liderazgo colectivo
Según Gioya y Rivera, está emergiendo un nuevo concepto de liderazgo: el liderazgo
colectivo o distributivo, apoyado por autores como Mintzberg y Hughs. Es más inclusivo y
organizacional, ya que contempla el liderazgo como un proceso que persigue el alcance de un
objetivo y no como un proceso cuyo éxito tiene como responsable una sola figura. Es por ello que
abre el papel del liderazgo a un grupo o red de individuos que interactúan entre sí y que buscan la
interacción con otros expertos y stakeholders.
Nuevas tendencias en liderazgo
Además del desarrollo colectivo, están surgiendo nuevas tendencias de liderazgo, más
centradas en la educación y el desarrollo de las personas y más alejadas de la figura autoritaria
tradicional, a la vez que contribuyen al desarrollo de las habilidades individuales. Se debe al
surgimiento de un nuevo contexto en las organizaciones (están en continuo cambio), en el que la
gestión del capital humano cada vez más es un factor clave de éxito y en el que la capacidad y
predisposición al aprendizaje es la principal de todas las competencias. Como sintetiza Hoffer, “el
futuro pertenece a aquellos que saben cómo aplicar continuamente su aprendizaje”.
Tanto el liderazgo carismático-transformacional como el liderazgo colectivo se ajustan a
los modelos competenciales enmarcados en la perspectiva estratégica de los RRHH, ya que
60
ambos tratan de involucrar a todas las áreas de negocio y personas de la organización en los
procesos de cambio, de forma dinámica y cuidando el aspecto motivacional. El modelo
competencial permite identificar personas con potencial. Según Gioya y Juan Rivera, el desarrollo
de líderes de alto potencial redunda claramente en el beneficio de la organización. Por una parte,
retiene a las personas con talento y, por otra, estimula la competitividad interna mediante la
formación y promoción de los trabajadores para que añadan aún más valor a la compañía.
Conclusión
Las empresas envueltas en un entorno de destrucción creativa necesitan managers y
directivos que rompan con la crisis de liderazgo, y actúen como verdaderos líderes y no como
meros superiores que ejercen la autoridad propia de su jerarquía. Esto implica inculcar una visión,
comunicarles los cambios en la organización, transmitir el sentido de urgencia por cambiar,
involucrarlos en los procesos de cambio, motivarlos, delegar tareas en ellos, etc. En entornos de
incertidumbre ya no existe la visión como concepto estático sino como un objetivo dinámico a
alcanzar mediante la colaboración de todos los trabajadores. Es allí donde entra en juego el
liderazgo transformacional-carismático, complejo, auténtico y relacional y, en organizaciones con
culturas maduras, el liderazgo colectivo y las nuevas tendencias en liderazgo, que tratan de
construir una visión global y compartida desde el inicio.
Como señalan Gioya y Rivera, el liderazgo “se orienta desde el presente hacia el futuro”
como un proceso compartido. Actualmente existe la figura del líder, pero el liderazgo es un
concepto que se reinventa: va añadiendo nuevos matices conforme la sociedad y las
organizaciones progresan. El liderazgo evoluciona desde un concepto “personalista”, basado en la
figura individual del líder y en su poder sobre los seguidores, hacia un liderazgo colectivo de
construcción social que va dejando de desglosarse en los elementos típicos de líder, seguidores y
situación (aunque siguen presentes en la definición de liderazgo) y que responde a una visión
compartida por todos los miembros del equipo.
La aplicación del liderazgo redunda en un compromiso personal con el propio trabajo y la
empresa que facilita la excelencia en la ejecución de las tareas y el dinamismo en la adaptación
del entorno. Ahí radica la importancia del liderazgo.
61
2.2.13. Consecuencias del modelo de destrucción creativa
2.2.13.1. Introducción
La historia ha demostrado que el éxito de las grandes corporaciones líderes tiene fecha de
caducidad, ya que las empresas que lo han alcanzado no han sabido adaptarse al entorno para
mantenerlo.
Por una parte, cada vez se hace más urgente establecer un nuevo enfoque en la gestión
del cambio, y por tanto de las personas, debido a distintos factores.
1. Las compañías que sobreviven también deben cambiar, aunque sus cambios no estén a
la par de la evolución del mercado y el grado de discontinuidad no sea tan acusado como
el de una empresa envuelta de lleno en el proceso de destrucción creativa.
2. Los mercados han acelerado la necesidad de cambio desde los años 20, debido a la
entrada en juego nuevas empresas tras la Segunda Guerra Mundial, la burbuja de 1968 y
los impactos de la globalización, que han dado lugar a la economía de la destrucción
creativa. Como indica Peter Drucker, se ha producido la entrada en la “era de la
discontinuidad”, gracias a la eficiencia que han propiciado los avances tecnológicos, la
reducción de los costes transaccionales y de capital y, en consecuencia, el aumento de la
productividad.
3. La necesidad de cambio va en aumento, debido al impacto de la tecnología. Foster y
Kaplan estiman que en 2020 las organizaciones exitosas sólo durarán una década y que
cada vez habrá más empresas que logren únicamente sobrevivir y menos que destaquen
sobre el resto.
4. Las empresas que quieran ser dominantes en el futuro y lograr un desempeño
sostenidamente superior deberán gestionar sus activos y recursos aplicando un modelo
alternativo al tradicional y al emergente (que explica Sennett), que no les lleve a la
mediocridad de resultados. Ni el modelo tradicional caracterizado por la supervisión, la
autoridad, la estabilidad y la burocracia ni el modelo emergente de redes flexibles que
bajo la estela de una falsa autonomía presiona y controla a los empleados, llevan a
obtener los mejores resultados y/o a optimizar el desempeño de las personas. Foster y
Kaplan explican la dificultad de conseguir una posición de liderazgo en el mercado por la
dificultad de implantar una dinámica de destrucción creativa, pero señalan que no es
62
imposible conseguirlo; lo justifican hablando del caso Johnson & Johnson, una excepción
de organización que logró mantenerse como líder en su mercado gracias a la aplicación de
un modelo de gestión diferente y novedoso.
La destrucción creativa no se podrá evitar. Es una parte inherente al capitalismo moderno.
El primer paso para afrontarla es reconocerla.
Tipos de consecuencias del modelo de destrucción creativa
2.2.13.2 Consecuencias en la esfera económica y laboral
2.2.13.3 Consecuencias en la esfera empresarial
2.2.13.4 Consecuencias en la esfera social
2.2.13.5 Consecuencias en la esfera individual
2.2.13.2. Consecuencias en la esfera económica y laboral
Puntos negativos de la destrucción creativa como pieza fundamental en el escenario
macroeconómico
Por una parte, según Schumpeter, la destrucción creativa no lleva al progreso cuando la
competencia es perfecta porque la eficiencia del mercado puede hacer que nadie adopte las
mejoras técnicas u otro tipo de innovaciones fruto de la actividad creativa. En una situación de
competencia imperfecta, en realidad la única factible, la destrucción creativa no siempre sirve al
pretexto de incrementar notablemente la ventaja competitiva.
Por otra parte, la economía de la destrucción creativa y, lo que es lo mismo, el
capitalismo moderno, se está desgastando, puesto que aunque busque el crecimiento económico,
está minando tanto las instituciones sociales en que se apoya como la vida y el reconocimiento de
los trabajadores que lo sustentan. Queda patente el desgaste, la individualización y la
despersonalización de los trabajadores. La fuerza especial del carácter de la que habla Sennett,
necesaria para que el sistema se perpetúe y que será estudiada en esta sección 2.2.13, corrobora
este hecho.
63
Respecto a las instituciones sociales, Schumpeter destaca las de propiedad y libertad de
contratación. Por una parte, según él, el sentido de propiedad está perdiendo fuerza en
comparación con antaño, puesto que los propietarios piensan en sus activos simplemente como
elementos a partir de los cuales extraer un rendimiento o unos beneficios, sin preocuparse del
sistema como tal y del buen funcionamiento interno de su empresa. Esto se debe principalmente
a que se está desvaneciendo la idea de propiedad como posesión de recursos físicos, en alza de la
idea de propiedad intangible (pertenencia de fábricas vs. acciones y títulos abstractos).
Actualmente conviven estos dos modelos culturales paradójicamente opuestos, teniendo en
cuenta que los modelos antiguos desaparecen lentamente y coexisten con los nuevos. Esto encaja
con los argumentos que sugieren que se han debilitado los vínculos de los trabajadores con la
organización, puesto que el empresario (y por ende el empleado) no tiene una “realidad física”
por la que luchar, una ética que perseguir. Por otra parte, la libertad de contratación de hoy en
día es menor, carece de la regulación que la caracterizaba y también perjudica al trabajador, ya
que los contratos “basura”, temporales y con peores clausulas, le protegen en menor grado y van
en detrimento de su calidad de vida. Son un signo más en la empresa de la tendencia actual que
otorga prevalencia al puesto sobre el perfil de trabajo, de la supremacía que se atribuye al
trabajo en sí y a la potencial explotación del trabajador sobre sus condiciones laborales y sus
necesidades como persona. Ello reduce las probabilidades de retenerlo (aumenta la probabilidad
de rotación), lo cual atenta contra el rendimiento futuro de la organización, y de lograr una
atmósfera de estabilidad en el seno de la misma que pueda ser favorable para el conjunto de
trabajadores.
En definitiva, Schumpeter resume su pensamiento de esta forma: “la evolución capitalista
empequeñece a la larga la importancia de la función que constituye la razón de ser de la clase
capitalista”.
Puntos negativos en el ámbito del trabajo
Las implicaciones de la cultura capitalista flexible se ven reflejadas en la particular
situación del mundo del trabajo. Actualmente se dan los siguientes factores, los cuales vienen
engendrándose desde los años 80 y pueden resumirse en inestabilidad y diversidad.
• Cambios en la organización empresarial: inversión en reingeniería de procesos e
innovación, deslocalización de procesos, flexibilización de tareas y estructuras,
64
automatización de tareas y mayor eficiencia en la realización de las mismas gracias a
la capacidad para manejar más información derivada de los avances en sistemas de
información, etc. Estos cambios son similares a los que Sennett identifica en el
capitalismo flexible respecto al capitalismo tradicional. Aunque se presentan como
favorables, tienen repercusiones negativas sobre los equipos de trabajo.
• Preponderancia de los trabajos basados en el conocimiento, en contraposición con
los trabajos industriales propios de la era del fordismo.
Tal y como indica el informe “Reflexiones sobre los cambios en el trabajo y en el
mundo del trabajo” de Eduardo Rojo Torrecilla, se puede hablar de una economía del
conocimiento, sustentada por el trabajo cualificado y las tecnologías de la
información. El número de directivos, técnicos y profesionales despegó en Europa en
los años 80 y la perspectiva es que siga creciendo. En el modelo del capitalismo
moderno, las competencias profesionales y el capital humano representan gran parte
de la actividad económica, de modo que las presiones que se ejercen sobre los
equipos de trabajo y la inestabilidad afectan a un mayor número de trabajadores. La
formación juega un papel clave en la perpetuación del modelo.
• Comercio internacional, descentralización empresarial e intercambio de capital
humano. Supone una reducción de costes y el aumento de poder del empresario.
• Desregulación contractual: contratos de trabajo “basura”, contratos temporales,
contratos con trabajo por turnos, etc., que tienen implicaciones negativas para los
trabajadores.
• Auge de las fusiones y adquisiciones entre compañías: el aumento de la competencia
y el ritmo acelerado de los mercados incentiva estos procesos en busca de sinergias,
reducción de costes, aumento de la eficiencia operativa, etc. Sin embargo, estos
objetivos resultan difíciles de alcanzar en la práctica. Además, perjudican a la
economía en la medida en que conllevan reducción de puestos de trabajo y son una
fuente de desmotivación para los trabajadores.
• Cambios en la estructura de la población activa.
• Cambios en el contenido del trabajo mismo: mayor orientación al cliente, mayor
tiempo de trabajo (en detrimento de la vida privada de los trabajadores), mayor
presión y asunción de responsabilidades.
• Cambios en la vida privada de los trabajadores: dificultad para conciliar la vida
profesional y personal, menor dedicación a la vida social y menor disponibilidad de
cara a la familia.
65
• Empeoramiento de las condiciones de los trabajadores: aumento de problemas de
salud (estrés, fatiga y otras dolencias) y aumento de situaciones de acoso moral.
• Mayor rotación del capital humano. Denota una insatisfacción de los trabajadores en
sus puestos de trabajo, dado el impacto que suponen los tres puntos anteriores en su
calidad de vida.
Estas características del mundo laboral están relacionadas entre sí. Por ejemplo, la
necesidad que impone la competencia de ser excelente y ofrecer un mejor servicio hace que el
trabajo no sea valorado por las horas dedicadas sino por el resultado final alcanzado o por la
calidad de un determinado proyecto (prevalece la orientación al cliente). Esto hace que se
incremente el ritmo de trabajo en las organizaciones, las exigencias y la tendencia a la perfección
del resultado, al igual que las dolencias que se puedan sufrir como consecuencia. El hecho de
trabajar de forma temporal es otro ejemplo de factor de tensión en la empresa.
2.2.13.3. Puntos negativos para la esfera empresarial
A continuación se exponen los factores negativos del modelo de destrucción creativa en la
esfera de la empresa.
1. Del concepto de la voluntad de destruir lo creado para construir algo mejor se deduce la
existencia de la obsesión por la obtención del máximo rendimiento y la filosofía de que
lograrlo pasa por destruir todo lo que una vez se construyó en aras a adaptarse a un
escenario en particular. El precio que se paga por estar inmerso en esta dinámica de
creación-destrucción es alto, en la medida en que requiere innovar continuamente y
desechar los esfuerzos anteriores.
2. Alcanzar el desarrollo pleno de las capacidades en un momento dado permite tener la
máxima ventaja en ese período de tiempo. Sin embargo, los beneficios que podrían
resultar de esta ventaja pueden ser menores que los de un sistema que nunca la alcanza
pero que aprende de sus errores. Hay que tener en cuenta la estacionalidad de la ventaja
competitiva.
3. Cambiar e innovar al ritmo al que lo hace la competencia no significa avanzar sino estar
en igualdad de condiciones. Para que una empresa avance en posición en el mercado, por
definición deberá realizar un esfuerzo mayor que el de sus competidores. Esto puede
desgastar en gran medida, de modo que sobrevivir en el capitalismo se asemeja al
66
proceso de selección natural: sólo los más fuertes se adaptan y perduran. Resistir el
embate de la competencia no es una lucha que concierne sólo a la variable del precio sino
a todos los aspectos que aseguran el éxito a largo plazo de una empresa: la calidad del
output, la imagen de fiabilidad de cara a los clientes, la organización y la eficiencia
interna, etc.
4. Apostar por elementos que sólo tienen sentido en la temporalidad de determinadas
condiciones competitivas tiene un gran riesgo, pues deja a la organización a la intemperie
de las vicisitudes económicas del momento. Implica una gestión agresiva, contraria a la
gestión racional. Su éxito pasa por intimidar a los rivales jugando de forma continuada
con variables como la gran escala, el precio o la experiencia.
5. Finalmente, el mundo capitalista globalizado, regido por la doctrina neoliberal y que da
paso a la destrucción creativa, no es coherente. Debido a la libre circulación del capital y a
la desregulación, predominan fuerzas económico-financieras (como la especulación) que
tienen diversas consecuencias.
• Desequilibrios en los diversos mercados, los cuales están interrelacionados. Los
desequilibrios hacen que:
o haya discontinuidades en los mercados;
o que existan grandes varianzas entre las compañías;
o que no haya un modelo de negocio y de gestión en las organizaciones que
sirva de referencia.
• Autodestrucción en el seno del sistema, en tanto en cuanto reduce el peso de las
instituciones y sume en la indiferencia y desmotivación a los trabajadores.
2.2.13.4. Consecuencias en la esfera social: la sociedad de la modernidad
líquida
La destrucción creativa se manifiesta en la esfera social por la aparición de la modernidad
líquida y la desaparición de la modernidad sólida.
Tal como expresa Bauman en su libro “Modernidad líquida”, hay dos características que
distinguen la era de la modernidad líquida de la de la modernidad sólida.
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1. Ya no hay lugar para la línea de pensamiento de la “postergación de la gratificación” (la
sensación de poder llegar a algo algún día) y su ética del trabajo, puesto que el trabajo
impone cada vez nuevos retos debido a su nueva concepción de naturaleza variable y ya
no garantiza un futuro de estabilidad predecible. Sin embargo, la creencia subyacente a la
postergación de la gratificación permanece: el trabajo sigue siendo el pilar primordial de
la sociedad, vehicula la ética y el estilo de vida, y por eso no es posible quedarse quieto.
2. La responsabilidad en la ejecución de las tareas ya no recae en los líderes sino en la
astucia y los recursos de los individuos de las capas bajas y medias de las organizaciones,
bajo el pretexto de que todos los puestos de la organización deben estar enfocados hacia
la obtención de resultados. Equivale al concepto de “concentración sin centralización” de
Sennett.
Por otra parte, la era de la modernidad líquida se caracteriza por cinco valores.
Valores de la modernidad líquida
1 Libertad
2 Falta de identidad
3 Rapidez y eficiencia
4 Capacidad de estar en muchos sitios a la vez
5 Estilo de vida adictivo
• Libertad para decidir qué hacer, qué valores apoyar y, en definitiva, para decidir la
identidad individual. La modernidad líquida hace plausible la consecución de este
grado de libertad porque provee una realidad con diversas oportunidades, y deja al
individuo la posibilidad de decidir lo que más le conviene. De esta forma, la esfera
pública queda relegada a un segundo plano, puesto que no se le da potestad para
decir qué es lo correcto y qué lo incorrecto.
• Falta de identidad, pues pierde sentido en la sociedad moderna. Tanto las personas
como las cosas han visto desgastada su solidez, continuidad y definición (tal como
indica Lash). El consumismo en nuestra época es una falacia. El mismo acto de
consumir es una ilusión que podemos elegir libremente pero, en realidad, nos empuja
a ello el vaivén de las pautas de mercado. Esta forma de pensamiento tiene su origen
en el capitalismo, que afirma que las tendencias de mercado guían de forma superflua
los gustos de la gente. Además, debido a la rápida evolución de éstas y a la
68
obsolescencia inmediata de los productos que crean, moldean las preferencias a su
antojo.
En una sociedad inestable, con un sistema productivo que ofrece productos
continuamente reemplazables, nada dura. Con estas bases es imposible construir
identidades firmes. Tal como expresa Harvie Ferguson, “las identidades son
constantes oscilaciones”.
• Cambio en la relación espacio-temporal, tal como se entendía hasta ahora. Las tareas
se realizan con mayor rapidez, en aras a obtener una mayor eficiencia, a desechar los
desperdicios y a maximizar la productividad del sistema.
La era de la modernidad pesada se caracterizaba por la conquista del espacio y el
territorio. Lo que concedía poder a los productores era el hecho de disponer de la
maquinaria de mayor tamaño y producir a mayor volumen. La producción era
homogénea, medible, predecible, por lo que la dimensión temporal estaba controlada
(Bell denomina a este hecho “la rutinización del tiempo”), y el espacio era una
variable sin importancia, dado que capital y trabajo siempre iban unidos. En definitiva,
el control y el poder se medían por la capacidad de controlar el tiempo.
En la modernidad liviana todo es diferente. Los recursos se ponen a disposición del
fin: la adaptabilidad a la realidad exterior y al alcance de un nivel superior al de los
competidores, para ofrecer respuestas eficaces a los requerimientos de un mundo
complejo, ambiguo y acelerado. Lo que tiene verdaderamente valor no es el lugar
donde se realizan las cosas (el espacio es irrelevante) sino la precisión con la que se
realizan y el poder realizarlas en el menor tiempo posible. Tampoco tiene sentido
medir el tiempo, pues reina la impredecibilidad y en este contexto el largo plazo es un
concepto que se vacía de contenido. En las organizaciones hay una tendencia a la
aceleración de tareas, la instantaneidad, la extraterritorialidad (como expresa
Bauman) y a estar en varios lugares en pequeños lapsos de tiempo, en pos de la
eficiencia. Se refleja en los procesos de fusiones y adquisiciones, en la volatilidad del
capital, el gran número de viajes de negocios, las constantes inversiones y
desinversiones, la transmisión instantánea de información, la gran accesibilidad a la
información, las reducciones de plantilla (en contraposición con los grandes
volúmenes que dominaban en el sistema anterior), etc.
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• El poder, que reside en la capacidad de estar en muchos sitios a la vez. Esto va en la
línea del descompromiso, la desfragmentación y la libertad engañosa (en realidad los
trabajadores del conocimiento no tienen tanta libertad porque están sometidos al
control y a las tensiones que les empujan a hacer un trabajo preciso en el menor
tiempo posible), convirtiéndose progresivamente en un elemento de estratificación
social. La frase que utiliza Bauman para referirse a este concepto es que “el capital
viaja liviano”.
• Estilo de vida potencialmente adictivo porque arrastra a los trabajadores a pensar
continuamente en cómo resolver los problemas del trabajo, abstrayéndoles de su vida
personal e impidiéndoles tener el tiempo para pensar en el estilo de vida que
prefieren tener.
2.2.13.5. Consecuencias en la esfera individual: la corrosión del carácter
La destrucción creativa se manifiesta en la esfera individual a través de los cambios en el
carácter y en la cultura de los ciudadanos, tal y como se verá a continuación.
La realidad del modelo de destrucción creativa en el contexto del capitalismo flexible
Según Sennett en “La corrosión del carácter”, sobrevivir al capitalismo moderno requiere
una fuerza especial de carácter. Por la misma razón, el empresario capaz de impulsar
innovaciones en el proceso de destrucción creativa debe tener capacidades peculiares que le
lleven a apostar por el cambio, la inseguridad ante la resistencia exterior y el escepticismo. Sin
embargo, con la saturación de los mercados y el aumento de competencia, la orientación al
consumidor, la consecuente necesidad de adaptarse al entorno mediante la innovación, y la
interiorización en los individuos de una cultura del riesgo que relega lo antiguo a la categoría de
inservible, la actividad destructora-creadora ha quedado normalizada dentro de la actividad
económica. La destrucción creativa, si bien tiene una presencia mucho más patente en EE.UU,
está ganando peso gradualmente en las sociedades desarrolladas, y las resistencias a ella se están
minimizando.
La destrucción creativa encaja en el marco del capitalismo flexible, puesto que redunda en
el trabajo por objetivos, la organización en equipos autónomos, la individualización y la
70
despersonalización del trabajo. Este entorno pone el acento en la innovación, en la reingeniería
de procesos más eficaces y eficientes, en la generación de nuevos bienes de consumo. Todo ello
se hace en detrimento de las personas y de la garantía de estabilidad en sus puestos de trabajo.
En palabras textuales de Schumpeter, y en línea con los peligros del capitalismo flexible, la
situación se puede resumir así: “como la empresa capitalista tiende, en virtud de sus propias
prestaciones, a automatizar el progreso, concluimos de ello que tiende a hacerse a sí misma
superflua, a saltar en pedazos bajo la presión de su propio éxito”. La destrucción creativa es una
de las piezas centrales del capitalismo moderno y, desde una perspectiva social, de la
modernidad líquida. Es uno de los elementos que dieron lugar al fin del capitalismo tradicional,
pero al mismo tiempo es una de las consecuencias del capitalismo moderno: el proceso de
destrucción e individualización es un bucle que se retroalimenta con su propia actividad.
Impacto del capitalismo flexible en los individuos
El impacto del sistema del capitalismo flexible en el carácter puede no resultar obvio pero,
como a continuación se mostrará, tiene un gran trasfondo. En primer lugar, es necesario conocer
la definición de carácter. Aquí debe ser entendido en el sentido con el que Sennett se refiere a él,
es decir, como el conjunto de características que identifican a una persona a lo largo del tiempo y
que hacen que sea capaz de aportar algo a los demás; lleva impregnado en su definición el largo
plazo. El carácter permite hablar de continuidad y narrar la propia historia, como una secuencia
de sucesos entrelazados que le dan sentido.
Tradicionalmente, en el capitalismo del siglo XX, el carácter ha estado bien definido en las
personas, ya que el trabajo representaba un marco institucional que les protegía y les otorgaba la
posibilidad de mantener una vida personal y familiar estable, planificar su futuro, prever las
consecuencias de sus actos y organizar una vida exenta de grandes sorpresas. En última instancia,
se regía por una ética (la “ética del trabajo” de la que hablan Max Weber y Sennett) que les
permitía darle un sentido a su vida, bien fuera éste el darles un futuro mejor a sus hijos gracias a
sus ahorros, o bien el llegar a la vejez a sabiendas de que habían consagrado una vida a una labor
que les dignificaba. Este sistema de organización de las jerarquías piramidales, la burocracia, la
autoridad bien establecida y legitimada, no es que no oprimiera a los empleados sino que las
presiones ejercidas eran distintas. La razón de ser de éstas se remonta al calvinismo y el
protestantismo, que promulgaba la postergación de la gratificación como compensación por el
esfuerzo realizado. Así, la vida discurría por un sendero de estabilidad pero de falsa felicidad, ya
71
que el trabajo no daba pie a la plena satisfacción, a la autorrealización. Adam Smith se refiere a
todo ello como “los males de la rutina” porque los trabajos rutinarios son aburridos, hacen al
hombre ignorante, reprimen la “solidaridad” entre empleados y son lo opuesto al progreso moral.
Daniel Bell también critica la rutina, aunque reconoce que “las insatisfacciones del trabajo no
conducen a los trabajadores a la rebelión”.
El capitalismo flexible pone en peligro la perdurabilidad del concepto de carácter. Como
expresa Sennett, “lo corroe” y lo debilita, dejando a la deriva la identidad de los individuos,
inhabilitándoles para que respondan a la pregunta de cuál es el motor y el sentido de sus vidas y
despojándoles de un marco temporal desde el cual contar la historia de su vida, que más que vida
pasa a ser existencia. Este régimen promueve lo contrario de lo que promovía el sistema anterior:
una existencia basada en la orientación al corto plazo, el cambio, la ruptura con las reglas y la
monotonía, lo cual da lugar a su vez a la desconfianza, el desapego y la desvinculación. Puede
decirse que ya sólo la posibilidad de que esto ocurra (la propia incertidumbre derivada de la
variabilidad de la demanda y la reorganización interna) promueve un estilo de vida y una
conducta más individualistas.
El hecho de tener que empezar desde cero en un horizonte temporal desconocido, el no
poder gestionar el propio tiempo y la obligatoriedad de romper relaciones frenan los esfuerzos
por establecer un tipo de vínculos que seguramente volverían a romperse por la misma causa,
crea inseguridad y aislamiento. Además, teniendo en cuenta que las relaciones no se desarrollan
de un día para otro sino que se forjan con el paso del tiempo, la empresa, conforme a la evolución
del entorno, pasa de ser una institución que facilita y salvaguarda las relaciones estables a ser un
marco de inestabilidad.
Para los trabajadores tiene consecuencias psicológicas responder de la forma en que las
empresas les exigen, cada vez más. Como afirma Sennett, “las cualidades del buen trabajo no son
las cualidades del buen carácter”, y de ahí que el carácter se corroa. Para justificar la veracidad de
esta aseveración subjetiva y lo expuesto en los dos párrafos anteriores, es decir, que
efectivamente el carácter se está viendo transformado por el impacto del nuevo régimen
económico y que ello repercute negativamente en la vida personal de los individuos, es necesario
estudiar más en profundidad las ideas subyacentes al concepto económico de flexibilidad y sus
consecuencias en los individuos que lo sustentan.
72
La cultura del riesgo
Ronald Burt ha centrado parte de su trabajo en las clases de riesgos a las que hacen frente
los individuos del nuevo “orden”. Los cataloga de este modo.
• “Movimientos ambiguamente laterales”: se recurre a la explotación de
oportunidades en medio de una red flexible de vínculos débiles, pero eso no equivale
a alcanzar posiciones jerárquicamente superiores.
• “Pérdidas retrospectivas”: sólo es posible darse cuenta de la efectividad de las
decisiones una vez tomadas.
• “Ingresos impredecibles”: la mayoría de gente que cambia de trabajo resulta
perjudicada en términos de salario.
A pesar de las duras consecuencias del riesgo, éste sigue siendo un fuerte impulsor del
cambio. Del mismo modo en que en toda organización hay una cultura gobernante que moldea
las pautas de actuación, los ciudadanos de una sociedad tienen inculcados de forma inconsciente
unos valores que determinan lo que está bien y lo que está mal (tienen inculcada una ética) y por
tanto, un modelo de comportamiento común para la mayoría. Los valores que ha introducido el
nuevo capitalismo y que prevalecen son los siguientes.
• Asumir riesgos tiene cierto carácter heroico, en la medida en que obliga a lidiar con
una variable desconocida, la incertidumbre. Y no sólo eso sino que, fruto del estilo de
vida que impone el capitalismo moderno y de la ideología del parasitismo social (el
desprecio hacia los empleados que necesitan que les den instrucciones), que cada vez
más hace peligrar los pilares del Estado del Bienestar, se ha interiorizado socialmente
que no asumir riesgos es motivo de vergüenza porque destila dependencia y
sumisión.
• Asumir riesgos está asociado a la flexibilidad y ésta, a su vez, se considera positiva
porque proporciona libertad.
• Lo correcto es desprenderse del saber y la experiencia acumulados, (no aferrarse a las
cosas sólidas sino “viajar liviano” como expresa Bauman) puesto que en un mundo
donde la constante es el cambio el aprendizaje no continuo no tiene cabida.
• Hay que preocuparse por las cosas negativas que ocurren y no por las positivas.
• Hay un miedo irracional a no actuar según las tendencias sociales, al desfase.
73
Lo que se desprende de este modo de pensar es que asumir riesgos es lo correcto; no
importa tanto que haya nuevos objetivos por cumplir como el hecho de romper con todo lo
anterior. Por tanto, “lanzarse al vacío” queda normalizado como actividad del día a día, hasta el
punto de que se vuelve imprescindible demostrar todos los días que se dispone de la valía
necesaria para afrontar retos y superarlos. Se hace muy difícil fijar un límite, por lo que lo más
probable es que la exposición continua a situaciones complejas derive en un círculo vicioso. La
toma de tantos riesgos tiene una connotación especialmente negativa y autodestructiva por darse
en una sociedad con un régimen económico y laboral flexible que cada vez gana más terreno.
Dejando a un lado el hecho de que por definición asumir riesgos implica retornar a una situación
neutra, como dice Burt hay mucho más por perder que por ganar. Además, cada vez la
competencia es más feroz, los ritmos de trabajo más duros y los lead time, menores.
Es precisamente la sumisión a la cultura del riesgo lo que, con el principio rector de la
flexibilidad, legitima y permite que el régimen sea sostenible, al menos en el corto plazo. A la vez
que se introduce poco a poco en la sociedad, se consolida en ella como el único estilo de vida
posible, el medio hacia un progreso perpetuo e interminable y, en última instancia, como el “buen
camino” que rige la vida y el sistema económico, aunque en el fondo sea el único modo de
sobrevivir en el turbulento contexto del capitalismo flexible y la modernidad líquida.
Impacto de los principios del capitalismo flexible y la cultura del riesgo en los individuos
Impacto de los principios del capitalismo flexible y la cultura del riesgo en los individuos
1 Ruptura temporal: falta de identidad y debilitamiento de los vínculos sociales
2 Oposición a la ética del trabajo: inhabilitación de los sentimientos de valor y
capacidad que proveía el trabajo en el capitalismo tradicional
3 Dinámicas negativas en los equipos de trabajo
4 Permisibilidad de que la vida profesional incida negativamente en la vida familiar
5 Falta de compromiso y confianza
6 Fracaso profesional
7 El resurgimiento del deseo de comunidad
1. Ruptura temporal: falta de identidad y debilitamiento de los vínculos sociales
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La forma de responder al mercado requiere poner en práctica las competencias de trabajo
en equipo, adaptación, trabajo bajo presión, etc. En términos de capacidades personales,
se traduce en lo siguiente.
• Capacidad para desaprender. Desaprender es deprenderse del modus operandi,
esto es, de la forma en la que la organización acostumbraba a hacer las cosas. El
proceso de desaprendizaje va ligado a la superación de la resistencia al cambio,
puesto que significa deshacerse de ciertas actitudes, pautas, comportamientos,
creencias y marcos de referencia, y todo ello tiene asociado un coste de
adaptación. Para adaptarse a la cultura del riesgo y a los retos que impone el
entorno de destrucción creativa, es fundamental desaprender los modelos
antiguos e introducir otros nuevos, aunque eso también significa tener que
convivir simultáneamente con varios modelos mentales: el que se está
desaprendiendo y el que se está aprendiendo.
Autores como Fredy Kofman en su libro “Metamanagement". La nueva con-
ciencia de los negocios” recalca la importancia del concepto de desaprender
como factor de éxito ante nuevos escenarios que exijan nuevos tipos de
desempeño. Según Cottin, el desaprendizaje es crítico, en la medida en que
permite “mantener lo que es útil y desechar lo que ya no lo es”. Olalla señala que
su relevancia se deriva de que aprender no es un mero proceso de recepción de
información sino también de generación de modelos mentales.
Superar la resistencia al cambio requiere tener un pensamiento discontinuo, no
aferrarse al pasado, e implica no tener fuertes valores subyacentes al modo de
operar, ya que el comportamiento cambia constantemente. Para lograr este
objetivo, como indica Manuel E. Contreras en el documento “Aprender a
desaprender en la búsqueda de un aprendizaje transformativo”, resulta de ayuda
el liderazgo transformacional, puesto que empuja a cuestionar los paradigmas
tradicionales, y a moverse en la incertidumbre desde otras perspectivas y con
nuevas formas de actuar.
• Capacidad para tolerar la fragmentación. Pocas personas cuentan con ella, ya
que requiere tener una fuerza especial de carácter. Estas personas se sienten
cómodas trabajando en diversos lugares, manejando el caos y el desorden, lo que
requiere aceptarlos cada vez que vienen, no dejarse vencer por el estrés y dar
respuestas brillantes bajo presión. Pero en lo que concierne a la mayoría de
75
personas, según Sennett, “los tres elementos del sistema de poder flexible
corroen el carácter de los empleados más corrientes que tratan de jugar de
acuerdo con estas reglas”.
Estas capacidades no son fáciles de conseguir en la práctica. Desarrollarlas equivale a dar
respuesta al ritmo que marca la destrucción creativa y lograr la excelencia, aunque a un
precio muy alto: asumir altos riesgos, vivir al límite en el caos y desprenderse del pasado.
Así, la vida personal queda a la deriva y no hay cabida para la reflexión ni para ser crítico
con las vivencias individuales. La vida personal sólo puede explicarse por la superación de
una sucesión de retos fragmentados, que tienen argumento propio pero que no dotan de
significado a la vida por sí misma.
Con estas exigencias, debido a la constante transformación, el individuo es empujado a
hacerse con las riendas de la construcción de su propia identidad, pero dadas las
circunstancias, es decir, el escenario de desarraigo, la impersonalidad de las relaciones y
la descontextualización de las creencias, no es sencillo forjar una identidad sólida.
Precisamente el tener variadas oportunidades (incluido el hecho de poder trascender la
dimensión espacial, es decir, ser extraterritorial, tener movilidad, perder el apego por el
territorio, y poder estar en muchos sitios a la vez), y el saber que todo está por delante
produce riesgo y ansiedad. Leo Strauss lo expresa diciendo que “la otra cara de la libertad
sin frenos es la insignificancia de la elección”, puesto que lo importante no es poder elegir
sino el círculo vicioso al que poder elegir conduce: no saber si la elección es óptima, no
saber establecer prioridades, etc. Yves Michaud resume el pensamiento de este modo:
“con el exceso de oportunidades, crecen las amenazas de desestructuración,
fragmentación y desarticulación”. Diversos autores evidencian que la labor de elegir y de
autoidentificarse tiene efectos colaterales y que no es tan ideal como parece. En lo que
respecta a cumplir las expectativas profesionales y a adaptarse a los cambios, no sería lo
ideal que los individuos se adjudicaran una identidad sólida. En el seno del capitalismo
flexible, se ha generado un nuevo concepto para referirse al hecho de no tener una
identidad sólida: la individualización. Como dice Bauman, “consiste en transformar la
identidad humana de algo dado en una tarea y en hacer responsables a los actores de la
realización de esta tarea y de las consecuencias de su desempeño”. Y una vez que el hilo
argumental de la historia ha empezado a cambiar, es casi imposible frenar este avance.
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Los pilares sobre los que se asienta el sistema son la volatilidad con la que se suceden los
acontecimientos y la libertad de cada uno para seguir su propio código de conducta y
forjar una identidad. Por tanto, el mantenimiento de vínculos humanos estrechos y
duraderos y el refugio en códigos de conducta establecidos por el poder institucional no
tienen cabida. Ahora a la gente le resulta más útil asociarse de manera intermitente y
establecer conexiones a corto plazo, que les faciliten la tarea de no tener que depender
de nadie y no comprometerse. De este modo, los trabajadores están condenados tanto a
vivir al máximo su ámbito privado (muchos pensadores, entre los que destacan Habermas
y Bauman, hacen referencia a la “colonización de la esfera pública a manos de lo privado”)
y a alejarse más de lo público, como a construir unas identidades superficiales siguiendo
los inexistentes preceptos morales y la inestabilidad.
La transición de un régimen a otro ansiaba dejar de someterse a la ética del trabajo y
alcanzar un nuevo tipo de libertad de elección, pero nadie dijo que esa nueva forma de
libertad no tuviera un precio: la soledad, el olvido, la frialdad de la vida urbana, la
indiferencia que irradian el poder público para con sus ciudadanos y las organizaciones
para con sus empleados, la vida caótica de la transformación y la desfragmentación, la
asunción de responsabilidades, la impotencia, la debilidad de los vínculos humanos, la
enorme pérdida de control sobre el presente, etc. ni que el nuevo sistema llevara a una
plena libertad de elección. En este punto, se puede concluir que se da una paradoja en
tanto que poder disfrutar de un mayor grado de libertad viene acompañado por un mayor
grado de incertidumbre que antaño y un aislamiento que va contra la naturaleza social del
hombre y que no la hacen sostenible a largo plazo. El mundo que imaginaba Adam Smith
en “La riqueza de las naciones” queda por tanto relegado a la utopía. Achacaba el
aburrimiento y el estancamiento a la rutina del trabajo, y defendía la variedad de tareas y
la flexibilidad laboral como forma de enriquecimiento. Pero la realidad de hoy en día, a
pesar de basarse en estos principios, es muy diferente y está muy alejada de la ética del
trabajo.
2. Oposición a la ética del trabajo: inhabilitación de los sentimientos de valor y capacidad
que proveía el trabajo en el capitalismo tradicional
• El trabajo ya no es una institución que promueve la autoafirmación y la
autoestima sino que alienta a introducirse en la espiral de la ambición. Meterse
en ella significa imponerse a uno mismo la obligación de reafirmar
77
constantemente su capacidad, lo cual es lógico teniendo en cuenta la obsesión
por despojarse de lo realizado en el pasado. El peligro radica en la facilidad para
doblegarse a esta ambición, puesto que si uno mismo cae (por imitación del
comportamiento de los que le rodean) la probabilidad de que alguien le salve será
realmente baja.
• Mientras que en el capitalismo tradicional se puede hablar de una espiral de
postergación de la gratificación (la recompensa se deja para más adelante y
parece no llegar nunca), en el capitalismo impaciente predominan la gratificación
instantánea (ante la falta de seguridad a largo plazo) y la espiral de la
demostración continua de la propia valía. La naturaleza del trabajo ha cambiado,
pues ya no es un elemento forjador de proyectos de vida. Ya no tiene impregnado
la capacidad de dignificar sino que es valorado sólo por su capacidad de satisfacer
los deseos y necesidades de unos consumidores cuya búsqueda de experiencias
no tiene final. Sería absurdo basarse en algún tipo de ética que no fuera vivir el
presente, dado que no se puede dar nada por sentado; no hay nada seguro sino
riesgos a los que hacer frente con los propios recursos.
• Ni la ética del trabajo del primer sistema ni la no ética del individualismo del
segundo, que sume a los individuos en una indiferencia en cuanto a ideales total,
sirven para satisfacer la necesidad de autorrealización de las personas.
3. Dinámicas negativas en los equipos de trabajo
La descentralización del poder da forma a las redes flexibles, conformadas por equipos de
trabajo. Para trabajar de este modo, a los trabajadores se les exige el desarrollo de
“capacidades blandas”, consistentes en saber escuchar, ofrecer apoyo a los compañeros,
respetarse mutuamente, expresarse sin causar ofensa, etc. En nombre de la flexibilidad y
el desarrollo de competencias importantes, los equipos deben trabajar solos y ser
responsables de su trabajo con la ayuda de un manager, que tiene la función de
coordinar. Sin embargo, la dinámica que se esconde detrás de estas pretensiones de
adaptación y de modernidad no es tan ideal para los empleados como pueda parecer.
En primer lugar, el hecho de que no haya una autoridad firme en los equipos no significa
que no haya presiones que actúen como tal. Los mismos compañeros presionan
inconscientemente para alcanzar los objetivos, de la misma forma en que actúa la
obligación impuesta desde arriba de adaptarse al cambio y responder eficazmente al
78
entorno competitivo. En segundo lugar, el hecho de que la cooperación entre los
miembros sea el valor que debe prevalecer según la política organizacional no significa
que alcanzarlo no sea meramente una utopía, dado que suelen entrar en juego otros
elementos: falsas uniformidades de criterios en cuestiones críticas que buscan preservar
la armonía grupal (groupthink), tensiones por conflictos de interés y luchas por el poder.
El equipo como conjunto de miembros que se dan libertad entre sí, que se autogobierna
solo y que busca tanto el bien común como el de cada uno de sus integrantes, difícilmente
se ve en la práctica.
En resumen, el trabajo en equipo suele:
• llevar a la superficialidad. A menudo se dejan de exponer los verdaderos puntos
de vista por miedo al conflicto.
• Ser degradante. El mando directivo y los managers no dan poder o libertad a sus
miembros dándoles independencia. En realidad, de esta forma consiguen dejar la
responsabilidad del producto final en manos de las presiones que el grupo ejerce
en su seno, y logran así exculparse por descargar toda la pesada carga en los
equipos. El mensaje que transmiten con su comportamiento es que el único
responsable de que haya estrés y urgencia por el cambio es el mercado y sus
fuerzas.
• Desorientar a sus integrantes. Ante la ausencia evidente de la autoridad, los
empleados, más que motivados están desorientados, sin un punto y/o un grupo
de referencia que les sirva de guía a la hora de tomar decisiones.
Se ve así que la vida profesional de las personas queda “a la deriva”, como señala Sennett.
4. Permisibilidad de que la vida profesional incida negativamente en la vida familiar
Las implicaciones se extienden también al ámbito familiar. Mientras que en lo que se
refiere a aprendizaje profesional hay progreso, no se da tal avance en el aspecto personal.
Por ejemplo, a los hijos de padres que pasan mucho tiempo absorbidos por el trabajo, por
el control que sus jefes ejercen sobre ellos y que no establecen vínculos afectivos
duraderos, les resulta obvio el paradigma del cambio y la rapidez. Lo más probable es que
no vean ni fácil ni natural establecer relaciones estrechas, sustentadas en un tipo de
valores que ignoran, y que repliquen el estilo de vida de sus padres sin plantearse otras
79
opciones. Eso significa perder el control sobre la propia vida, no experimentar
sensaciones, reprimir emociones y resignarse a dejar de experimentar actitudes humanas
como la generosidad, la ayuda mutua, la confianza, el respeto, el amor a otros, etc. Una
vez más, se ve que la vida de las personas también queda “a la deriva” en lo personal. En
cambio, si la víctima del sistema distingue entre los valores pertenecientes a un ámbito y
a otro, le resultará más fácil maximizar su libertad dentro de las restricciones propias de la
vida en sociedad y, por tanto, el peligro de que su familia (incluida la educación de los
hijos) se vea arrastrada al círculo vicioso de su trabajo será mucho menor.
5. Falta de compromiso y confianza
• El sistema del capitalismo flexible irradia por definición falta de confianza hacia la
propia organización y los trabajadores, ya que no duda en desprenderse de los
que ya no necesite en un momento dado.
• El sistema muestra también indiferencia a la organización porque está
básicamente enfocado a la obtención de resultados y no valora la contribución
por sí misma de las personas ni por ende a las personas. Esta superficialidad se
traslada a los entes vivos de la empresa, los trabajadores.
• Un tercer factor es la incertidumbre con la que se trabaja, dadas las exigencias de
realizar proyectos en diversos lugares, en distintos momentos del tiempo, con
distintos equipos, etc. con el objetivo de alcanzar diversos retos empresariales
(planes estratégicos, propuestas ante cambios en los gustos del consumidor, etc.).
Gerhard Schulze proclama que éste es un nuevo tipo de incertidumbre: “no saber
cuáles son los fines, en vez de la tradicional incertidumbre causada por el
desconocimiento de los medios”; es opuesta a la racionalidad instrumental de
Weber.
• Por último, la escasez de comunicación y de compromiso mutuo entre las
personas en general es la respuesta natural a la incertidumbre, la indiferencia y la
frialdad que se desprenden de relaciones humanas frágiles y superficiales. Las
personas pierden la voluntad de establecer estos vínculos porque, al desconocer
dónde estarán en el futuro, sería absurdo esforzarse por establecer vínculos
efímeros. Esto va ligado a la “colonización de la esfera pública a manos de la
esfera privada”, al debilitamiento de los vínculos sociales y a los sentimientos de
desprotección, vulnerabilidad e inseguridad (especialmente de los que no tienen
trabajo) propios de la posmodernidad. Alain Peyrefitte señala a la empresa como
80
el marco en el que se gesta esta confianza. Tiene sentido en una sociedad en la
que lo que rige todo lo demás es el trabajo. Y si la gestión de las personas en la
empresa no está basada en proporcionar esta confianza, es lógico pensar que
será difícil que esta confianza traspase esta red impermeable y se traslade al nivel
de las relaciones sociales para dar lugar a una sociedad cohesionada.
6. Fracaso profesional
Ulrich Beck señala que “en la modernidad avanzada la producción social de riqueza va
sistemáticamente acompañada de la producción social de riesgos”. El contexto
empresarial empuja a las personas a asumir riesgos y a hacerse responsable de tomar
esos riesgos.
Según Schumpeter, la destrucción creativa requiere gente que no calcule las
consecuencias del cambio. Se podría equiparar a gente con unas características
personales tales que hicieran que no tuvieran tan latente la necesidad de relacionarse con
otros o que, aunque la tuvieran, prefirieran no hacerlo. Para Sennett, son personas que
cuentan con una fuerza especial del carácter, que se sienten cómodas manejando el caos
y el desorden y aceptan su presencia, que no se dejan vencer por el estrés y que saben
dar respuestas brillantes bajo presión.
Dadas las exigencias del nuevo entorno y la fuerza especial del carácter que requiere, se
puede afirmar que sólo unos pocos llegan a la cúspide de las estructuras flexibles y que la
mayoría se pierde por el camino. El fracaso puede ser entendido de muchas formas y para
cada individuo significará una cosa, según sus expectativas, preferencias y el mundo
interno que haya construido. Por ejemplo, puede entenderse como fracaso: quedarse sin
trabajo tras el plan de reestructuración llevado a cabo en una empresa, no saber conjugar
la vida profesional y la personal, no tener una ética moral como referencia, no haber
reflexionado antes sobre cómo vivir la propia vida (en vez de verse empujado por el ritmo
y las tendencias de sociedad), etc.
Esto quiere decir que gran parte de los trabajadores están abocados al fracaso. Y no sólo
a eso, sino también a asumirlo por sí solos, puesto que si en la organización no se pueden
apoyar en un líder que tome las riendas de sus dificultades tampoco hay nadie que les
libere del sentimiento de fracaso. Un día deberán mirar hacia atrás para tratar de
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reconstruir sus discontinuidades, poder afrontarlo y comprender las reglas de juego. El
mero hecho de que exista el fracaso revela que nuestra cultura ha estado siempre
asentada en la obsesión por no caer y no quedar por debajo, es decir, por demostrar a
través de las pruebas materiales o de la carrera, de los ascensos, del prestigio de una
profesión, etc. el valor de cada uno. Walter Lippmann es el fiel reflejo de esta cultura,
puesto que señala con firmeza la utilidad de la carrera profesional como elemento que
dignifica, que elimina la ineptitud y guía adecuadamente el recorrido de una vida. Pero en
esta era en la que el trabajo ya no es el eje mediante el cual articular las experiencias de
toda una vida, el fracaso toma un cariz especial. El trabajo por sí solo no es capaz de
liberar de la fatal sensación de haber errado. Muy al contrario, puede ser el trampolín
hacia el suicidio de la vida personal, es decir, el deseo de no errar en lo profesional puede
llevar al fracaso personal, como se ha visto antes.
En definitiva, este modo de afrontar los retos profesionales moldea un carácter “corroído”
y contrasta con la arraigada necesidad del hombre de tener una identidad que le dote de
continuidad, significado y rija de una forma coherente los acontecimientos de su vida. De
ahí deriva una consecuencia más del capitalismo flexible y de su cultura en los individuos:
el resurgimiento del deseo de comunidad.
7. El resurgimiento del deseo de comunidad
Las características del capitalismo citadas anteriormente (trabajo en equipo,
incertidumbre, conciencia y propensión al fracaso, etc.), con sus rasgos cambiantes,
cortoplacistas e inestables, causan en la mayoría de individuos conscientes el efecto
contrario: la voluntad de permanencia, de mantener relaciones a largo plazo, de actuar en
base a una escala de valores. Este deseo de pertenencia a una comunidad viene motivado
por los sentimientos negativos que surgen al pensar en el futuro a largo plazo, los riesgos,
la inseguridad de la vida urbana, etc., puesto que es algo sobre lo que no hay ninguna
certeza y el mero hecho de imaginar que realmente hay una comunidad reduce la
ansiedad. Según Eric Hobsbawn, “la palabra “comunidad” nunca se usó de manera tan
indiscriminada y vacua como durante las épocas en las que fue muy difícil encontrar en la
vida real verdaderas comunidades”.
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El deseo de tener vínculos sociales estrechos contrasta con las dinámicas grupales,
puesto que en ellas suele prevalecer el miedo al conflicto en detrimento de la
comunicación efectiva y la excelencia del output. Por contra, una consecuencia de las
relaciones sociales duraderas y verdaderas es el compromiso, la aceptación del conflicto y
su visibilidad como medio de enriquecimiento.
El deseo tan arraigado en las personas de pertenecer a una comunidad a pesar de estar
viviendo en la época más “moderna”, “individual” y “libertaria” tiene como trasfondo la
autodefensa. La posibilidad de sentirse uno más entre todos permite evadirse del caos y
el desorden que imperan en el capitalismo impaciente. Es un neutralizador de estos
efectos, ya que impone orden y criterios de uniformidad (como en el capitalismo
tradicional) que, dentro de lo que cabe, hacen la vida menos arriesgada, sin necesidad de
sobresaltarse por el posible rechazo de los demás. Otro argumento a favor del apoyo de la
comunidad por parte de las personas es que, como es un refugio que elimina la diferencia,
evita profundizar en las vidas ajenas, lo cual reafirma la tendencia individualista de la
sociedad. Finalmente, Durkheim plantea la comunidad como refugio ante la propia
transitoriedad, puesto que las comunidades tienen una vida mucho más larga que los
individuos.
Bauman presenta el concepto de “comunidad explosiva” o “comunidad guardarropa”
para referirse al tipo de comunidad que los ciudadanos de la modernidad líquida quieren.
En los espectáculos que este tipo de comunidad comparte, la gente muestra intereses
comunes que les resguardan de sus particularidades y les permiten crear una identidad
ficticia, a la vez que desconectan de su soledad diaria. Se aproxima al pensamiento de la
era del antiguo capitalismo, en el que reinaba la estabilidad y la homogeneidad: todos
están de acuerdo y todos apoyan una misma causa, aunque sea por un momento.
Como afirma Bauman, esta comunidad es indispensable en la modernidad líquida, ya que
representa una vía de escape para todos los que perpetúan sus exigencias. Pero no es una
vía de escape que vaya en la línea de la libertad que aparenta proveer el sistema flexible,
sino al contrario. Las comunidades no son necesariamente libres; de hecho, siempre han
sido más útiles para los individuos como colchón de seguridad que como plataforma para
la libertad (debido a los criterios de uniformidad que lleva impregnados en su definición).
Resulta paradójico que el elemento precursor del inicio de la postmodernidad haya sido la
búsqueda de mayor libertad y la crítica a los principios totalitaristas que regían la
83
modernidad y que, ahora que la tendencia está cambiando, los individuos prefieran seguir
unas pautas de conducta comunes (no importa tanto cuáles sean sino que sean)
contrarias al concepto de libertad, en vez de adentrarse en la búsqueda interna de qué es
lo que realmente desean hacer.
La arraigada necesidad en el hombre de tener una identidad que le permita contar su propia
historia
La necesidad de tener una identidad personal característica se puede ejemplificar
identificando el conjunto de componentes específicos que la forman.
1. Necesidad de relación
En primer lugar, seguir las reglas del juego causa una tremenda desconfianza.
• Hacia la propia organización, ya que en cualquier momento puede decidir
prescindir de los servicios de los empleados en un plan de recorte de plantilla.
• Hacia los propios compañeros en los equipos de trabajo, debido a que sus ansias
de satisfacer sus propios intereses y de competir por alcanzar más poder, acaban
siendo más grandes que su voluntad por obtener los mejores resultados para la
organización.
Este último tipo de desconfianza debilita los vínculos sociales. Por un lado, si bien el
trabajo proporciona una plataforma desde la cual forjar relaciones a largo plazo, la baja
confianza hacia los integrantes del equipo neutraliza este efecto, creando una atmósfera
fría que entorpece el dialogo y alienta el distanciamiento y el individualismo. Por otro
lado, la interacción personal entre los miembros en este modelo se vuelve superflua y
pasa a un segundo plano; ni siquiera hay mucha conciencia sobre ella y lo último que urge
en un entorno de estrés es satisfacer una arrinconada necesidad por crear vínculos
estables.
A pesar de ello, la socialización y el contacto cercano con otros no dejan de ser una
necesidad propia del hombre. Entre los muchos autores y/o teorías que han estudiado el
tema y apoyan esta argumentación son famosas las siguientes.
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• Maslow. Con su “Teoría de la Jerarquía de las Necesidades” de 1950, indica que el
trabajo permite cubrir, por este orden, las siguientes necesidades: fisiológicas (las
más primarias), de seguridad, sociales (de afiliación y pertenencia), estima
(prestigio, seguridad en uno mismo, etc.) y autorrealización. La destrucción
creativa debilita los vínculos y las relaciones, poniendo en peligro la satisfacción
de las necesidades sociales y de estima.
• Hezberg. En su “Teoría de los Factores”, también considera la necesidad de
socialización como parte de los factores motivacionales (la socialización permite
tener afecto, autoestima, etc.). Para él, no es un elemento que genere
desmotivación si no está bien atendido pero es un impulsor del comportamiento.
• Davis y Newstron. Los trabajadores no se ven movidos por las necesidades
fisiológicas básicas sino por otro tipo de necesidades, entre las que incluyen las
sociales y de estima.
Se puede concluir que, desde el punto de vista motivacional y emocional, en general las
personas resultan perjudicadas si aumenta su aislamiento, es decir, si la perdurabilidad de
las relaciones deja de ser una característica de su interacción con otros.
2. Necesidad de tener y poder planificar la propia vida personal
Equivale a dotar a la propia vida de una estabilidad que ayude a saber el porqué y el para
qué de cada acción, es decir, a establecer una relación de causa-efecto entre acciones y
resultados. Esta estabilidad es en gran parte psicológica porque regula el comportamiento
85
del individuo. Estructura su pensamiento y le ayuda a comprender el sentido que quiere
que tenga su vida: marca un punto de referencia (dónde está), provee un marco para la
acción (el contexto en el cual desarrollará su historia) y le da las condiciones espacio-
temporales necesarias para refugiarse en su interior y sacar conclusiones de hacia dónde
quiere llegar, paso precursor de la acción. Así, le es posible no sólo saber lo que quiere
sino también conseguir una coherencia entre lo que hace y lo que quiere; puede darle un
significado a sus acciones en cada momento y lograr que éstas no sean piezas del
engranaje de una mera existencia sino composiciones significativas de una vida.
3. Necesidad de autorrealización
Los autores nombrados en el punto 1. Necesidad de relación hablan no sólo de la
necesidad de socialización sino de la autorrealización, que conforma el último escalafón
en cuanto a necesidades satisfechas que puede proporcionar el trabajo. Entienden el
trabajo como facilitador de esta necesidad, pero en tanto que este escenario mina la
confianza, el compromiso y las relaciones sociales y crea estrés, no propulsa el equilibrio
personal sino todo lo contrario. Es difícil que el trabajo pueda considerarse como un
elemento que cumpla las expectativas personales y profesionales al mismo tiempo, si bien
es capaz de “corroer” el carácter y en la organización se generan dinámicas negativas
(estilo de liderazgo autoritario, presión, generación de desconfianza por recortes de
plantilla, etc.) que obstaculizan el rendimiento.
2.2.13.6. Desafiar al nuevo capitalismo
A continuación se presenta una síntesis de los aspectos clave tratados en punto anterior,
2.2.13.5. Consecuencias en la esfera individual: la corrosión del carácter, haciendo además
hincapié en cómo contrarrestar los efectos del capitalismo flexible en los individuos.
1. En el nuevo régimen, quien ostenta el poder ya no es el más grande sino el que camina
más rápido, el que tiene capacidad para delegar la responsabilidad local y centrarse en
cómo hacer frente al embate de los cambios del entorno mediante la estrategia. Por ello,
en la búsqueda del éxito profesional en el contexto flexible, predomina la cultura del
riesgo, que empuja a los trabajadores a lanzarse al abismo de sus carreras profesionales.
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2. El nuevo régimen es un abanderado de la libertad como forma de rechazo a lo
establecido, pero no como medio de satisfacción de los deseos individuales. Este es el
origen del cuestionamiento de la certeza de que lo que busque verdaderamente sea llevar
a los individuos a la libertad. Además la concepción de libertad como positiva para el
individuo es muy reciente, y no siempre se ha tenido la misma perspectiva. Durante la
época moderna, autores como David Conway y Émile Durkheim pusieron en entredicho la
definición de libertad. Pusieron en duda que los individuos sean capaces de asumir riesgos
y responsabilidades en su búsqueda, y que la libertad no sólo sea capaz de proporcionar
felicidad sino que no potencie la desdicha. Por su parte, Schumpeter afirma que los
individuos no tienen la habilidad para discernir distintas alternativas de un modo racional,
pues siempre aceptan lo que les viene dado; por tanto, si bien los hombres sí poseen
libertad para decidir, la “configuración de sus mentalidades” les impide que estén en
condiciones de hacer uso de ella. Bauman también pone en duda que la modernidad
líquida sea el mejor régimen en el que puedan trabajar y vivir las personas. Este
argumento se apoya en el seguimiento de las reglas sociales como plataforma
liberalizadora de la esclavitud inherente al hombre, ya que el no saber a qué atenerse le
lleva al caos, al malestar y a la inseguridad y tener patrones de conducta que seguir les da
la estabilidad que necesitan para vivir. Por tanto:
• no está claro que prefieran la libertad a la seguridad;
• el escenario de libertad es engañoso porque no lleva a vivir en una realidad
auténtica sino en una realidad que se asienta en los principios rectores caóticos
del régimen flexible.
3. Siguiendo la línea conceptual de los dos puntos anteriores, Sennett afirma la necesidad de
construir un carácter firme contra los efectos de la modernidad líquida (incluido el
fracaso) y la actual vertiente del capitalismo para poder combatir el fracaso. La fuerza
especial del carácter se basa en lo siguiente.
• Tener una visión desarraigada del tiempo y los espacios físicos.
• Aguantar con facilidad situaciones estresantes y caóticas.
• Soportar la desorientación, la superficialidad y la degradación fruto del trabajo en
equipo.
• Sobrellevar el hecho de que los vínculos sociales sean débiles y superficiales.
• Rendir en la incertidumbre.
• Tener ambición.
• No tener miedo al fracaso.
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• No plantearse el futuro, centrarse en el presente (tener una visión cortoplacista
del trabajo y no comprometerse más allá)
• Apreciar la gratificación a corto plazo.
• Saber relegar la vida personal a un papel secundario en situaciones de picos de
trabajo.
• Tener el trabajo como fuente de autorrealización.
Sólo unos pocos individuos, los que llegan a la cúspide de las organizaciones tras años
de duro trabajo, cuentan con estos rasgos de carácter.
4. Tal como afirma Sennett, desde fuera se podría limitar el aspecto de la flexibilidad, la
reinvención continua, restringiendo por ejemplo el despido masivo de trabajadores.
También debería entenderse a la empresa como instrumento que sirve a la comunidad y
no como herramienta para la obtención de beneficios. Esto significa que debería hablarse
de ella desde la perspectiva de la responsabilidad social corporativa, y no sólo como un
elemento generador de valor para la sociedad sino como un elemento con poder que
tiene en cuenta a los individuos que conforman esa sociedad. Una sociedad que no toma
en consideración los intereses individuales de las masas quizá pueda ser sostenible si no
se enfoca desde una perspectiva humanista, pero está condenada al fracaso en cuanto
sus actores tomen verdadera conciencia de su supeditación a ella y de la destrucción que
les supone sucumbir a sus exigencias.
5. Además de la necesidad de los trabajadores de construir un carácter firme y de poner
límites a los aspectos de la flexibilidad y la reinvención continua (nombrados en los
puntos anteriores), las organizaciones necesitan:
• modelos mentales en los que tenga cabida un estilo de dirección participativo;
• líderes que, además de promover este estilo de dirección, estimulen el proceso
de aprendizaje en las organizaciones.
2.3. POLÍTICAS ACTUALES EN LA GESTIÓN DE RRHH EN LAS ORGANIZACIONES
2.3.1. La importancia del capital humano y la retención del talento
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En un contexto social como el actual, las exigencias impuestas por el mercado laboral que
orientan las miras al corto plazo y a la búsqueda de resultados inmediatos como único medio para
aprovechar ventajas competitivas y maximizar la rentabilidad, pueden llegar a ser un arma de
doble filo. En tanto que los principales actores del sistema son el devenir constante, la flexibilidad,
la adaptación y el aprendizaje, las personas que sufren estos procesos tienen aspiraciones y metas
que de forma análoga se van remodelando a lo largo de la carrera profesional. El capital humano,
que proporciona el empuje suficiente para que las organizaciones puedan dar salida a los
requerimientos de los stakeholders y al entorno en general, con frecuencia va rotando, a pesar de
tener la posibilidad de evolucionar dentro de una misma organización.
Si bien es cierto que la retención del talento es señalado como un tema clave para la
supervivencia y estabilidad de toda organización por gran cantidad de autores, en el contexto del
capitalismo flexible se vuelve especialmente relevante para alcanzar al éxito. Al ser las personas al
mismo tiempo el factor precursor de los cambios y el recurso crítico que puede dejar en la
estacada a la organización, la retención del talento es de carácter prioritario ante el apremio de la
incertidumbre, la rápida evolución de sucesos y la necesidad de reaccionar ávida y casi
instantáneamente. Además, es un gran reto que crece en importancia de cara al futuro, en la
medida en que la intensidad de los cambios se acentúa y los períodos de duración de las tareas se
acortan.
La teoría de Herzberg sobre la presencia de factores higiénicos y motivacionales como
elementos vehiculares de la continuidad en un puesto de trabajo puede extrapolarse al ámbito de
la retención del talento. Los profesionales de esta era prefieren trabajar en organizaciones con
líderes que les den la posibilidad de crecer profesionalmente y dar respuesta a sus inquietudes,
entre ellas: cambiar de tarea, moverse por distintos departamentos, interaccionar en equipos
multidisciplinares, asumir cierta responsabilidad, etc.
Desde la perspectiva de la empresa, estos elementos atrayentes se asociarían a factores
higiénicos, siendo éstos una condición necesaria para la selección de las personas que puedan
aportar un valor añadido, pero no suficiente. Los elementos motivacionales serían aquí los que
lograran la permanencia de los trabajadores en el largo plazo, es decir, la satisfacción de las
expectativas con las que entraron. Aunque a priori parezca que los factores higiénicos son los
mismos que los motivacionales, no es así: una cosa es la idea que un candidato tiene de una
empresa y otra, las prácticas internas que se llevan a cabo, la cultura que la impregna y la
congruencia entre los valores que predica y las acciones. En esta era del conocimiento de bases
89
frágiles y débiles ataduras no basta con anunciar al mercado de trabajo grandes oportunidades
sino demostrarlas de manera fehaciente y constante.
Aunque, nuevamente, parezca una contradicción hablar de la necesidad de retener el
talento más allá del corto plazo, dada la flexibilidad de las estructuras organizacionales, las
organizaciones requieren de personas para desarrollar día tras día su actividad y no sucumbir ante
las tensiones que les sitúa el entorno competitivo. Desde esta perspectiva, es lógico pensar que el
interés primordial de los directivos de una empresa envuelta en el entorno de destrucción
creativa es retener a sus profesionales de valor, puesto que son susceptibles de contar con una
experiencia cada vez más escalable que equivale a obtener éxito y un alto rendimiento.
2.3.2. La importancia de las políticas de personal en la gestión de la empresa
El fin y objetivo último de las empresas es obtener beneficios. Para llegar a ellos, primero
deben adaptarse a su entorno. Alcanzan este nivel cuando llegan al break even, es decir, cuando
son capaces de sobrevivir por sí solas, sin recibir más inversión por parte de los accionistas ni de
sufragar las pérdidas contra el capital. Una vez aclimatada en su ámbito, podrá aspirar a hacer
crecer el mercado o a luchar por robar cuota de mercado a sus competidores. Dará respuesta a su
razón de ser y obtendrá beneficios, los cuales podrá reinvertir para obtener beneficios mayores, y
así sucesivamente. Bien contribuya a hacer crecer el mercado, bien a robarla, según la madurez
del mismo, para hacerse un hueco entre sus competidores deberá tener alguna ventaja
competitiva que le haga diferente frente a ellos, es decir, algún rasgo distintivo que impulse a los
potenciales consumidores a decantarse por su servicio o producto y no por el de otras marcas.
Intuitivamente, este nivel de diferenciación, independientemente de la estrategia
competitiva adoptada en su búsqueda, puede asociarse a recursos como la eficacia y eficiencia de
los sistemas de información de la organización, una excelente logística o un sobresaliente plan de
marketing. Sin embargo, una empresa es más que eso. Es un ente análogo a un ser vivo, cuyas
actividades dependen exclusivamente de las personas que la integran. Desde esta perspectiva
más humanística, puede concluirse que una organización, con sus logros y fracasos en relación al
mercado, es el talento que discurre por ella. No debe considerarse el talento como un activo
estático sino como un activo en continua evolución, susceptible de ser potenciado en tal dirección
que tome las decisiones más convenientes para la empresa, las cuales puedan otorgarle ventaja
90
competitiva. Este desarrollo no viene solo; es un proceso de crecimiento que debe ser iniciado y
promovido por la organización, transversalmente, especialmente a través del área de Recursos
Humanos con sus políticas de formación, motivación, compensación, etc. Además, La adecuada
implantación de estas políticas, de acuerdo con la realidad empresarial, contribuye a la retención
del talento en la medida en que responden a los factores motivacionales de los trabajadores:
desarrollo profesional y personal, satisfacción de inquietudes, y otros valores que pertenecen al
ámbito de la mente y las emociones.
Se encuentra así una relación bidireccional de necesidad mutua entre las organizaciones y
las personas que trabajan en ellas: las primeras buscan la obtención de beneficios y, las segundas,
más allá de un mero medio de subsistencia, la fuente de cobertura de sus aspiraciones de
autorrealización como individuos. Cuanto más se ajusten las políticas de personal llevadas a cabo
por la organización a las necesidades particulares de los trabajadores, es decir, cuanto más
eficaces sean, mayor será el rendimiento del capital humano, más orientados estarán a la
obtención de resultados. Esto se traduce en ventajas competitivas duraderas en el seno de la
organización y, en última instancia, en mayores beneficios y en la posibilidad de incrementarlos
en el futuro.
Aquí radica la importancia de los Recursos Humanos como área departamental, a pesar de
que generalmente esté infravalorada por una gran cantidad de directivos. No sólo es relevante la
labor del departamento como tal, que pone sobre la mesa y despliega las herramientas con las
que extraer el máximo potencial a los trabajadores, sino la gestión del desempeño de los mismos
en el día a día por parte de los managers a cargo de los proyectos o áreas de la organización.
Éstos, consciente o inconscientemente, transmiten continuamente mensajes positivos y/o
negativos al trabajador, de aceptación o de censura, y por tanto, reconfortantes o
desmotivadores. El peso de la capacidad para motivar o desmotivar a las personas recae en los
líderes, puesto que están situados en un nivel jerárquicamente superior y simplemente su actitud
de apertura o rechazo para con el subordinado ya son un canal de comunicación.
El metamanagement
El metamanagement es la rama del management que sitúa al individuo en el centro de
atención de la empresa, en tanto que su satisfacción es el objetivo ético que la empresa debe
91
perseguir. Concierne al aspecto espiritual de las necesidades humanas, tal y como se señalaba en
el punto anterior.
Se han llevado a cabo numerosas investigaciones acerca del impacto de la madurez y las
habilidades emocionales de las personas en el éxito organizacional. Las personas que no censuran
sus opiniones y no supeditan su visión a la de los superiores tienden a ser más creativas y a
transmitir sus iniciativas sin cohibiciones. De ello se extrae que las empresas que despuntan son
las que, en vez de competir siguiendo una rutina de acciones o escudándose bajo la estela de la
estabilidad, saben anticipar los cambios en el entorno económico y en los agentes con los que
interactúan (proveedores, clientes, accionistas, etc.). Las empresas que destacan son aquellas que
vislumbran los futuros acontecimientos y tienen la flexibilidad suficiente como para prepararse
para el cambio y realizarlo de forma efectiva.
Esto sólo es posible de alcanzar en un entorno ausente de restricciones que permita a las
personas ser libres, expresar sus puntos de vista y pensar en alternativas a la actual forma de
hacer las cosas. El trasfondo es que cuantas más y más diversas perspectivas entren en juego en el
debate de qué decisión tomar, más fácil será la construcción de una visión completa y profunda
del problema, y más efectiva será la decisión tomada. Para ello, la cultura de la organización, es
decir, el conjunto de valores que subyacen al comportamiento organizacional, originalmente debe
ser tal que permita que tengan cabida los siguientes puntos.
1. Tener conciencia de que los resultados están condicionados por factores externos que
escapan totalmente del propio control, pero que la empresa puede influir en ellos en gran
medida a través de su comportamiento. A esto se le llama operar conscientemente.
2. Tener conciencia de que el cambio, más que un desestabilizador y una amenaza, es el
medio de consecución de nuevas ventajas competitivas.
3. Tener conciencia de que el cambio requiere sacrificar el modelo mental utilizado hasta el
momento e institucionalizar una nueva cultura como rectora del comportamiento
organizacional. Si varía el exterior pero no varían las estructuras internas, la adaptación al
entorno estará condenada a la inefectividad.
4. Dar cabida a la participación de sus trabajadores ante el horizonte de cambio.
5. Promover el aprendizaje y la participación de los trabajadores en el día a día, a través de
procesos de formación, diálogo, comunicación, delegación de responsabilidades,
conformación de equipos multidisciplinares, etc. Esto, además de redundar en una mayor
comprensión del ámbito de estudio por parte de la empresa, empuja a los empleados a
92
sentirse proactivos y protagonistas de su trabajo, útiles y entendedores de lo que sucede,
en la medida en que pueden establecer una conexión entre su labor y los resultados.
Estimula el desarrollo de futuros líderes y que las personas se sientan comprometidas con
su papel en la organización más allá del corto plazo.
Esta forma de entender las relaciones de los trabajadores con la organización se enmarca
en el metamanagement, ya que trata de crear los estímulos que les lleven a obtener los
resultados deseados por la organización. Es contraria al management materialista, que aboga por
dirigir a las personas como si de programarlas se tratara y no por crear los estímulos que les lleven
a obtener los resultados deseados por la organización.
La cultura es de crucial importancia en el metamanagement. Es un arma de doble filo:
establece un marco para la comprensión de la realidad, que moldea la estructuración del
pensamiento con el que afrontar los vaivenes de la gestión y del mercado, pero al mismo tiempo
limita el rango de experiencias posibles. Si se quieren hacer las cosas de otra forma hay que
empezar por cambiar la cultura, un proceso difícil porque requiere echar por tierra todo lo
construido, si bien las maneras de hacer ganan credibilidad con el uso continuado. Como dice
Fredy Kofman, “el abandono del dogmatismo es crítico en cualquier proceso de reingeniería. La
reingeniería más difícil no es la de los materiales sino la de los modelos mentales. Es tan
importante aprender como desaprender”.
Aprendizaje y formación
Tradicionalmente, el aprendizaje se entiende como el proceso que permite llegar a tener
un conocimiento estático, invariable. Sin embargo, es algo más que eso. Tiene su origen en el
aumento progresivo de la capacidad de hacer algo y de la efectividad de la acción. No trata de
difundir información sobre qué hacer ante un problema concreto sino de ofrecer las herramientas
oportunas y los recursos para saber cómo actuar frente a él. En el management reina la
subjetividad: no hay normas preestablecidas que dicten cuál es la mejor opción ante la
ramificación del camino por el que una organización ha transitado hasta el momento. Este último
concepto dinámico de aprendizaje, que pone el acento en el cómo y no en el qué, es el que más se
ajusta a la realidad de los negocios. Especialmente en la etapa actual del capitalismo, de la que se
hablará más adelante, donde la constante es el cambio y los conocimientos quedan rápidamente
relegados al pasado, lo importante en el proceso de formación no es lo aprendido sino el hecho
93
de aprender a aprender, de forma que la empresa interiorice los nuevos conceptos antes que los
competidores y los cambios se implanten antes.
El aprendizaje es un concepto del que se deriva el trabajo en equipo. Aunque
normalmente los managers tienen más experiencia que el resto de su equipo, la dialéctica de la
subjetividad siempre entra en juego a la hora de tomar una decisión. Por ello, tiene sentido que
trabajen conjuntamente, en contraposición con la dinámica de que el manager imponga sus ideas
al resto. De esta forma, se da un aprendizaje global. No sólo se establece un marco en el que tiene
cabida sino que es compartido y recíproco, en el sentido de que cada miembro del equipo puede
aprender de las ideas y del modus operandi de los demás.
El aprendizaje no sólo se traduce en la consecución efectiva de objetivos que antes
parecían insuperables. También es una fuente de satisfacción para los empleados: equivale a
sobrepasar dificultades, lo que acarrea un fuerte contenido emocional.
El camino hacia el aprendizaje debe seguir una serie de etapas: tener la visión de querer
llegar a algún punto, declararse conscientemente incompetente (es un término acuñado por
Freddy Kofman), confiar plenamente en el mentor que guía los pasos y, por último,
comprometerse a inmiscuirse en el proceso.
La motivación
Es el sentimiento que estimula al individuo y le lleva a maximizar su rendimiento.
Posibilita que la relación bidireccional de mutua dependencia entre la organización y el capital
humano alcance su esplendor y tanto uno como otro resulten beneficiados. Según Kofman en su
libro “Metamanagement”. La nueva con-ciencia de los negocios”, “para lograr un desempeño
superior, un manager debe codiseñar situaciones en las que el esfuerzo para operar con altos
niveles de eficiencia y calidad sea la mejor alternativa para que las personas alcancen sus
objetivos individuales y organizacionales”. Si no hay razón para rendir al máximo nivel, el
desempeño de los empleados será conscientemente más mediocre y el desempeño conjunto de
la empresa será igualmente mediocre. Por eso, para ofrecerles oportunidades valiosas, es vital
conocer las necesidades específicas de los integrantes de la empresa.
2.3.3. La gestión del capital humano en la realidad empresarial
94
En la práctica se dan una gran cantidad de errores que van en contra de la disciplina del
metamanagement. Los más comunes son los siguientes.
Errores en contra del metamanagement
1 Figura del manager como mero supervisor
2 Invariabilidad de estrategia y estructura ante cambios externos
3 Ausencia de transmisión de una visión compartida
4 Búsqueda de resultados a corto plazo
5 Escepticismo sobre la necesidad de mejorar de forma continuada
6 Falta de perspectiva sistémica
7 Exceso de información
8 Subordinación del éxito a la integridad
1. La creencia de muchos managers de que su interacción con su equipo debe reducirse a
supervisar su trabajo, dictando lo que está bien y lo que está mal.
Especialmente, los managers que tienen mucho más desarrollada la faceta de
“sabelotodo” que de “aprendiz” y creen que poseen la verdad absoluta. Esta perspectiva,
lejos de ser realista, es subjetiva, incompleta, opresora, corta de miras y por tanto
inefectiva; a esto hay que añadirle el hecho de que ante la incertidumbre existen muchas
más posibles verdades. Pero no sólo eso: es contraproducente porque impide la libertad
incondicional y la materialización de la motivación intrínseca a las personas, veta el
compromiso y la involucración de unos individuos que deben aceptar como válido un
criterio que no es el suyo. A las personas no les impulsan a actuar con entusiasmo y
creatividad los factores higiénicos como el dinero sino los desafíos, la alienación, la
confianza de sus superiores en ellos, etc. Por eso, todos los individuos implicados en un
tema deberían estar involucrados también en la resolución de los problemas relacionados
y en los debates acerca de la conveniencia del cambio. Además, la creencia de que la
gente tiene miedo al cambio no es totalmente cierta: tiene miedo al cambio que no
entiende, ya que viéndolo desde fuera es difícil comprender el porqué y, como
consecuencia, acogerlo como algo positivo.
Lo que deberían hacer los managers es poner en práctica el pensamiento lateral de
Edward de Bono, que da cabida a la participación de todos los empleados
independientemente de su poder en la empresa, ya que “un equipo efectivo tiene
muchos menos puntos ciegos que cualquiera de sus integrantes”.
95
Los managers que son conscientes de que sus equipos no son meros ejecutores de sus
puntos de vista y que tienen más potencial que eso, no vislumbran un camino exento de
dificultades. A menudo encuentran dificultades a la hora de gestionar la tensión entre
autonomía y responsabilidad, creatividad y control, disciplina y flexibilidad, puesto que en
lo que concierne a la dimensión humana de los negocios no hay pautas de
comportamiento a seguir. Dependen de las circunstancias.
2. Invariabilidad de estrategia y estructura interna frente a cambios externos, es decir,
resistencia al cambio y a la superación de los modelos mentales.
3. Ausencia de transmisión de una visión compartida. Para obtener resultados, hay que
saber a qué lugar se quiere llegar. Según James Collins y Jerry Porras, “las compañías
visionarias alcanzan resultados extraordinarios en el largo plazo”. Sin embargo, el
conocimiento teórico de los managers no es suficiente para que se pongan en práctica las
medidas adecuadas. Además, muchas veces los subordinados ni siquiera saben el
propósito, la razón de ser de su trabajo.
4. La proclividad de las cúpulas directivas a dejarse llevar por el atractivo de obtener
resultados a corto plazo, comportándose como especuladores que persiguen
aprovecharse de la revalorización de sus activos en un momento puntual.
Olvidan que su cometido no es la gratificación inmediata y el reflejo instantáneo de sus
decisiones en forma de beneficios sino la gestión efectiva de la empresa desde una
perspectiva competitiva, que permita aumentar el valor de ésta y ofrecer la posibilidad de
reinvertir los beneficios para obtener unos mayores a largo plazo. En tanto que su
remuneración se basa en la obtención de resultados a corto plazo, los directivos tienden a
emprender acciones de baja prioridad y a obviar otras que mejorarían la posición de la
empresa en el futuro. Debido a que una orientación a largo plazo requiere disciplina,
compromiso y continuidad, pasado el tiempo los resultados serían mucho mayores.
5. El escepticismo sobre la necesidad de mejorar la organización de manera continuada.
Sólo se puede entender a las organizaciones si se enmarcan en un cierto contexto, el cual
se caracteriza por ser cambiante y dinámico. Por eso, de la misma forma en que no
existen soluciones óptimas ante un problema, ninguna acción realizada de forma aislada
es suficiente: la reinvención es un requisito obligatorio si una organización quiere
mantenerse a flote a lo largo del tiempo.
6. La falta de perspectiva sistémica de los directores departamentales.
Según el enfoque sistémico ingenieril que introdujo Bertalanffy en la “Teoría General de
Sistemas” (1979), un sistema es un conjunto de elementos que interactúan y se
96
interrelacionan entre sí de forma compleja modificando grupos de variables
simultáneamente, desde una perspectiva global e integradora. En este sentido, puede
verse a la empresa desde un enfoque sistémico, en el que la gestión de las partes que la
integran (los distintos departamentos, las personas que hay en ellos y las tareas que
desarrollan en ellos) influye en los stakeholders y, en último término, en los beneficios.
Por ejemplo, los equilibrios o desequilibrios de la organización afectan a los clientes y el
volumen de ventas; las mejoras pensadas en el seno de la organización y aparentemente
efectivas pueden causar fallos mayores en la globalidad de la misma. Debido a su
complejidad, es conveniente que los directores gestionen la empresa como un todo,
adoptando un enfoque sistémico debido a su complejidad.
El mundo globalizado capitalista está desequilibrado y, por tanto, también lo están las
organizaciones.
7. La recopilación de gran cantidad de información, como elemento precursor para la toma
de decisiones. No ayuda más disponer de muchos datos (además, implica un derroche de
recursos) sino estructurar adecuadamente los disponibles y saber cuál es el punto de
partida.
8. La subordinación del éxito a la integridad. La integridad es el conjunto de valores y
creencias que marcan un patrón de comportamiento en quien lo ostenta, y que hacen
que el individuo sienta una sensación de paz cuando, pese a no haber alcanzado su
objetivo, ha hecho todo lo que estaba en su mano por llegar a él. En un entorno
turbulento que exige la toma casi instantánea de decisiones no conviene sucumbir ante el
caos. Lo que da un sentido a los pasos seguidos en esas situaciones y dicta el correcto
comportamiento es la integridad: la lealtad hacia unos los valores conforman la columna
vertebral de la organización. Actuar en consonancia con las creencias estructura el modo
de enfrentarse a escenarios no previstos, ordena el pensamiento ante la disyuntiva de
qué acciones emprender y permite actuar dignamente, con rectitud ética.
Los errores pueden catalogarse también como parte de una cultura o modelo de
management contrarios a la eficiencia, el rendimiento y los resultados. Los modelos
demostradamente contraproducentes que tradicionalmente ha habido son los siguientes.
1. La cultura del victimismo, la cual va a favor de sortear la asunción madura de
responsabilidades frente a los errores cometidos en lugar de reconocerlos y tratar de
aprender de ellos. Un elemento esencial de la misma son las “explicaciones
tranquilizantes” (en contraposición con las “explicaciones generativas”) de Kofman, que
97
inmunizan a quien explica pero a costa de actuar como obstáculo para el cambio. Esta
cultura, que tiene el miedo a la falta de aprobación como pilar, frena los procesos de
crecimiento, evolución y madurez tanto de la organización como de las personas.
2. El modelo del control unilateral (denominado de esta forma por Argyris y Schön). Este
modelo conlleva unas pautas de comportamiento que tratan de guardar las apariencias y
esconder la realidad encubierta. Se basa en la manipulación de los pensamientos,
sentimientos y comportamiento de los subordinados por parte del manager, sin que éstos
se den cuenta, y consiguiendo el total control y planificación de las tareas. Bajo la falsa
apariencia de que todo es discutible y mediante un juego de mensajes ambiguos,
inconsistentes y paradójicos, al final siempre acaba elevando a la categoría de verdad sus
puntos de vista, considerando erróneos los de los demás de forma diplomática. Al situarse
el manager en el papel de víctima, crea un sentimiento de vergüenza que reprime la
exteriorización de las opiniones, así como un sentimiento de culpabilidad. Al mismo
tiempo, evitar la confrontación abierta y los juicios negativos de los subordinados hacia el
manager, transmite la creencia de que éstos no tienen la suficiente madurez como para
aceptar sus propios problemas y errores.
El resultado es que esta forma de autoridad, no manifiesta de manera explícita, da lugar a
sentimientos de frustración y confusión, genera amenazas ocultas, presión y estrés.
Kofman lo denomina “esquizofrenia organizacional” y “parálisis depresiva”, pues las
personas que lo sufren se defienden con “rutinas defensivas organizacionales” que minan
tanto los resultados económicos como su propia salud mental.
En entornos de alta complejidad y gran velocidad de cambio, este modelo actúa como una
auténtica barrera a la creatividad, la flexibilidad, la innovación y otras características
necesarias para el aumento de competitividad, ya que en él no hay cabida para todo ello.
La realidad arroja un panorama distinto: muchas organizaciones se escudan en la
represión de los pensamientos de las personas para controlar las situaciones.
Por otra parte, hay un modelo contrario al de control unilateral, con una filosofía
totalmente distinta: el modelo de aprendizaje mutuo.
El modelo del aprendizaje mutuo se basa en los siguientes principios: la definición de
metas de forma consensuada, con la consiguiente implicación de los trabajadores del proyecto; la
otorgación de libertad para decidir el camino hacia el logro de los objetivos, dando con ello la
oportunidad de asumir responsabilidades; la creación de una atmósfera de trabajo en la que todo
98
vale; el aprendizaje como origen de la efectividad creciente; la compartición de información como
forma de mejorar la comunicación e incrementar la eficiencia.
2.4. CONCLUSIÓN
A continuación se presentan las conclusiones de las dos perspectivas estudiadas en este
capítulo: la perspectiva organizacional y la perspectiva social e individual.
El precepto que sustenta la destrucción creativa y la justifica es precisamente la existencia
del estadio moderno del capitalismo, en el que lo más importante es ser más rápido y eficiente
que los competidores. El impulso de hacer lo mejor lleva a crear, y para poder crear
efectivamente es necesario romper con lo anterior. La inmersión en esta cultura incrementa la
actividad creativa, generando un bucle de creación-destrucción en el que lo viejo nunca vale, de
forma que el sentimiento de urgencia por el cambio, lejos de frenar, aumenta progresivamente.
Esta cultura de empresa, proveniente de la necesidad de competir da lugar a la nueva moral
analizada, la de la gratificación inmediata, opuesta a la de la postergación de la gratificación.
Viene respaldada por la cultura del riesgo inculcada en el individuo (estudiada en el punto
2.2.13.5.), y ambas se retroalimentan entre sí.
Habiendo llegado a este punto, se puede concluir que el motor de la perpetuación del
capitalismo moderno, con las implicaciones que conlleva, está compuesto por dos elementos.
1. La cultura de la destrucción creativa, perteneciente al nivel económico, organizacional y
laboral, y que tiene implicaciones en lo social (la llamada modernidad líquida).
2. La cultura del riesgo, perteneciente al nivel individual.
La empresa necesita de una gestión eficiente de RRHH para sobrevivir en el turbulento
entorno de competitividad e inestabilidad en que se encuentra. Los recursos humanos son un
factor clave para que una empresa supere las dificultades derivadas de la evolución del entorno,
la competencia y la orientación al mercado, y por tanto sobreviva en el entorno de destrucción
creativa. Esto es así en la medida en que son la base para la innovación, la definición de una
estrategia que sitúe a la organización en una posición de ventaja con respecto a los competidores
y para la gestión de las vicisitudes económicas coyunturales.
99
Sin embargo, precisamente el potencial precursor del éxito empresarial, el capital
humano, es el principal perjudicado del escenario de destrucción creativa. Debe afrontar distintos
retos: dar respuesta a las innumerables exigencias del entorno, trabajar de forma rápida y convivir
con varios modelos mentales al mismo tiempo. El estilo de vida analizado trae consecuencias
psicológicas que afectan a su rendimiento. Es por ello que el individuo necesita un estilo de vida
alternativo, pues en el largo plazo está abocado a no poder sobrellevar el ritmo frenético de
trabajo que el capitalismo moderno incipiente y su entorno de destrucción creativa traen consigo.
El capital humano es el punto crítico en una organización: el culpable de su éxito y el culpable de
que quede a la deriva.
Resulta paradójico que en un mundo empresarial que busca la obtención de resultados a
corto plazo el capital humano deba ser gestionado desde una perspectiva largoplacista. Sin
embargo, es necesario adoptar esta perspectiva porque el elemento central del sistema son las
personas. El hecho de que las personas quedaran totalmente a la deriva del sistema añadiría un
factor de riesgo al sistema.
Por tanto, la gestión del capital humano y la retención del talento son factores
doblemente críticos: no sólo en cuanto a la realidad social e individual de los trabajadores, que
afecta a su rendimiento, sino en cuanto a la consecución de los resultados esperados en la
organización.
En aras de una mejora de la calidad de vida de los trabajadores y por tanto de la eficiencia
y competitividad de las organizaciones, es necesario definir qué carencias caracterizan a las
políticas y dinámicas actuales en la gestión de los recursos humanos (es aquí donde entran en
juego los métodos de investigación). En base a ellas, será posible proponer un modelo alternativo
de RRHH que dé respuesta a las necesidades que tienen tanto las empresas como los individuos
del capitalismo flexible. El punto de partida de esta propuesta, la razón de ser del problema, es
que las organizaciones no son capaces de suplir las políticas estáticas todavía orientadas al
capitalismo tradicional. El capitalismo de la era postmoderna requiere políticas distintas de
gestión del capital humano y de retención del talento. Son la clave del éxito organizacional, ya
que nada es seguro: ni la perpetuidad de la empresa ni la estabilidad profesional y personal de las
personas, que se mueven en el marco de la cultura del riesgo, se pueden dar ya por hecho. Se ha
demostrado mediante la recapitulación de información existente sobre el tema.
La propuesta de política de RRHH se hará en función de la comprensión de las políticas
actuales en las organizaciones (apartado 2.3), las carencias y necesidades identificadas en los
100
apartados anteriores (apartado 2.2), el análisis de las entrevistas y la observación (apartado 4.3.) y
el análisis de los casos de empresa (apartado 4.4.), y todo ello con el apoyo de literatura existente
sobre la gestión de los Recursos Humanos.
101
3. METODOLOGÍA
3.1. INTRODUCCIÓN
La recopilación de una variedad de información de distintas fuentes sobre la destrucción
creativa y los retos que representa para el capital humano (en el capítulo 2), ha permitido
comprender en profundidad los puntos clave y el porqué de la situación de debilidad de las
personas. Habiendo establecido este contexto y teniendo en cuenta que la finalidad de la tesina
es dar con una política de RRHH que se ajuste a las necesidades del capital humano que trabaja en
un entorno de destrucción creativa, el siguiente paso es la aplicación de una metodología.
La metodología permite, por un lado, corroborar de forma empírica parte de la
información recabada directamente relacionada con el tema (particularmente, como se señala en
el apartado 2.3, que las empresas tienen políticas estáticas todavía orientadas al capitalismo
tradicional) y, por otro, concretizar los problemas hallados tras la investigación bibliográfica con
datos acerca de organizaciones y trabajadores. Hay que tener en cuenta que algunos de estos
problemas en la teoría tienen un carácter genérico difícil de aplicar en la práctica. Tras el análisis
de estos nuevos datos, sin separarlos del contexto proporcionado por la literatura sobre el tema,
se podrán proponer soluciones en forma de política de RRHH.
En el apartado siguiente se justifica la aplicación de la metodología seleccionada.
3.2. JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
El objetivo de la tesina es ofrecer soluciones a un problema. Para ello, se pretenden
identificar necesidades de las empresas y demandas de los individuos, así como explorar posibles
alternativas y vías de actuación. Por tanto, el método más adecuado no es la investigación
cuantitativa, que tiene carácter explicativo, sino la investigación cualitativa, que tiene carácter
exploratorio.
Dentro de la investigación cualitativa, los métodos de investigación utilizados son el
análisis de casos de empresa, la entrevista y la observación.
102
1. Entrevistas formales
El análisis de entrevistas es también un método comúnmente utilizado en las
investigaciones cualitativas, puesto que permite recopilar información precisa de primera mano
gracias al público objetivo de la tesina, que es el que sufre la problemática.
Debido a que el entorno de destrucción creativa es todavía más relevante en EE.UU que
en Europa y a que resulta más fácil acceder a trabajadores del mercado europeo, se realizarán
entrevistas a personas de un entorno cercano al de destrucción creativa. Lo relevante a la hora
de seleccionar los entrevistados es que hayan trabajado y/o estén trabajando en empresas que
tengan el objetivo de ser muy competitivas, y que por tanto, hayan sufrido y/o estén sufriendo el
peligro de que su vida personal quede “a la deriva”, en un segundo plano.
Estos entornos similares al de destrucción creativa deben cumplir los requisitos de ser
complejos, de riesgo, con incertidumbre, con abundancia de información, y cuyos players exijan
un ritmo de trabajo duro y continuo a sus empleados. Por ejemplo, los entornos de consultoría,
banca privada, banca de inversión, capital venture se ajustan al perfil.
Se han realizado entrevistas a profesionales de estos entornos.
2. Entrevistas informales y observación
A lo largo de un año y medio de experiencia profesional en una empresa de consultoría
cuyo principal y casi único activo es el capital humano y que se caracteriza por la presión y la
responsabilidad que tienen los consultores, ha sido posible realizar entrevistas informales, así
como ver el comportamiento de los trabajadores.
3. Casos de empresa
El estudio de casos es un método de uso recurrente en las investigaciones cualitativas. En
esta tesina es de utilidad en la medida en que los casos suponen la puesta en práctica de la
problemática de la que habla abstractamente la literatura sobre el tema.
103
Los casos que se estudiarán reflejan comportamientos y políticas concretas dentro de las
organizaciones, y por tanto situaciones concretas de éxito y de fracaso. Es posible extrapolarlos y,
a raíz de ello, obtener conclusiones.
Los métodos de las entrevistas formales, entrevistas informales y la observación
pretenden, sobre todo, hallar conclusiones concretas sobre los gaps de las empresas en la gestión
de los RRHH que hacen que los trabajadores no se sientan tan cómodos en ellas como sería
posible. Se hará referencia a estos gaps en los capítulos 4 y 5 con el término de “demandas” de
los trabajadores.
El método del estudio de casos de empresa pretende identificar los objetivos en la gestión
de las empresas del entorno de destrucción creativa, de cara a ser competitivas y a tener éxito. Se
hará referencia a los gaps de la gestión en los capítulos 4 y 5 con el término de “necesidades” de
las empresas. Los casos de empresa también muestran distintas formas de gestión (de éxito y de
fracaso) de los RRHH en las organizaciones, por lo que a su vez permiten extraer “demandas” de
los trabajadores.
3.3. CONCLUSIÓN
Tras haber efectuado el trabajo de campo en lo que concierne a la investigación y la
observación, y la investigación bibliográfica en lo que concierne a los casos de empresa, en el
capítulo siguiente se presentará el análisis de todos los datos recabados.
104
4. ANÁLISIS DE LOS DATOS
4.1. INTRODUCCIÓN
Este capítulo pretende hacer un análisis de la puesta en práctica la metodología a la que
hace referencia el capítulo anterior, y extraer conclusiones acerca de dicho análisis.
Para ello, en primer lugar se delimitará el público objetivo del análisis. En segundo lugar,
se realizará el análisis por separado de las entrevistas (formales e informales) y la observación, el
análisis de los casos. En tercer lugar, a partir de este análisis, será posible obtener a modo de
conclusión una serie de variables a tener en cuenta, tanto desde la perspectiva organizacional
como desde la perspectiva individual, así como la política que sería conveniente aplicar para cada
una de esas variables. Éstas se detallarán en el apartado 4.5., en el que se resumen las
conclusiones.
4.2. PÚBLICO OBJETIVO DEL ANÁLISIS
No todas las empresas están en un sector de rápidos cambios y tampoco todas las
empresas tienen por objetivo ser las líderes en sus respectivos mercados.
Sólo forman parte del ámbito de estudio las que están enmarcadas en entornos
turbulentos, complejos, con un exceso de información, y que pretenden mantener su posición
competitiva de liderazgo y la excelencia a lo largo del tiempo. Como se ha visto, para este tipo de
organizaciones, la retención del talento y la gestión estratégica de los Recursos Humanos es una
tarea especialmente complicada debido a las consecuencias a nivel personal que las condiciones
profesionales acarrean.
4.3. ENTREVISTAS Y OBSERVACIÓN
105
Introducción
Tal como se comentaba en el apartado anterior, este capítulo tiene el propósito de
extraer conclusiones acerca de cinco entrevistas formales realizadas: dos a trabajadores de
empresas conservadoras y tres a personas con años de experiencia en entornos complejos. Sus
respuestas se complementan con los hallazgos en la observación a trabajadores de características
similares. En las entrevistas a estas tres últimas personas y en la observación, aunque las
respuestas no son siempre homogéneas, se pueden observar patrones de pensamiento comunes.
Sujetos entrevistados y observados
Se ha considerado oportuno entrevistar a profesionales que han desarrollado su carrera
en empresas más conservadoras para que se pueda comprobar y reafirmar el contraste entre
empresas de un entorno conservador y empresas de un entorno de riesgo.
Los tres entrevistados y los observados que han trabajado en entornos complejos tienen
el denominador común de haber pasado por el sector de consultoría (estratégica, tecnológica y
financiera) y por otros sectores que les obligan a llevar un ritmo similar (banca comercial, banca
privada, banca de inversión, fusiones y adquisiciones). Las preguntas iniciales están orientadas a
reconocer las características que la literatura sobre el tema reconocía en los trabajadores de estos
entornos, para asegurar la validez de las entrevistas. Las preguntas restantes están formuladas
con el propósito de reconocer carencias en la gestión del personal y de conocer las necesidades
no satisfechas de las personas.
Análisis de las entrevistas y la observación
Los sujetos entrevistados y observados que han trabajado en entornos de consultoría,
banca y banca de inversión, más cercanos al de destrucción creativa, tienen un patrón de
respuestas diferente al de los entrevistados que trabajan en empresas más conservadoras. Esto
corrobora que existen diferencias en la organización interna de las empresas dependiendo del
entorno en el que se desenvuelven.
Comparación entre la investigación bibliográfica y las entrevistas /observación
106
• En general, los entrevistados corroboran las características que la bibliografía identifica
como propias del entorno de destrucción creativa.
o Trabajo por proyectos, flexibilización de tareas, intercambio de roles, rotación
constante y cambios organizativos (cambios en el organigrama, en la definición de
tareas y puestos de trabajo), lo cual es positivo porque implica dinamismo,
estimula el aprendizaje, evita la rutina, facilita el aprendizaje y la diversidad
o Cultura corporativa de riesgo y rapidez en la toma de decisiones.
o Liderazgo participativo y de delegación, con un grado de libertad para los
miembros de los equipos que les permitía influir en el resultado final.
o Cabida para la innovación y las iniciativas que puedan surgir desde cualquier
empleado de la organización.
o Coaching y formación.
o Tendencia en este tipo de empresas a que los trabajadores tengan más
responsabilidad en el cómo, menos control y más presión. Los trabajadores más
valorados tienen más responsabilidad y menos control, pero a la larga sólo
permanecen los más válidos.
o La percepción de los empleados es que hay más responsabilidad (en cuanto a que
deben ser más proactivos) y más presión, como se da a entender en la bibliografía
sobre el tema. Respecto al grado de control, la bibliografía señala que
aparentemente hay menos control, lo que concuerda con la percepción de los
entrevistados, pero que el control extraterritorial sigue estando presente. El
hecho de que siga habiendo control es coherente también con la afirmación de
los entrevistados de que hay una figura que tiene más responsabilidad y presión
dentro de los equipos (el project leader).
o Aunque el trabajo en equipo es enriquecedor, también es exigente, complejo y
complicado de sobrellevar. Hay tensiones en los equipos de trabajo y presiones
debido a la competencia entre los miembros.
o Se mueven en cierto nivel de incertidumbre: no saben exactamente cuándo
acabará el proyecto en el que están trabajando, dónde van a trabajar en cuanto
acabe el mismo, qué información seleccionar y cuál desechar a la hora de tomar
decisiones, cuál será la respuesta de los competidores, etc.
o Los empleados admiten que hay una orientación largoplacista en las
organizaciones, en aras a sobrevivir y seguir siendo competitivas, pero señalan
que lo principal es salvar la cuenta de resultados. Las organizaciones que actúan
107
siguiendo los preceptos de la destrucción creativa tienen una visión cortoplacista,
lo que concuerda con esto último.
Esto reafirma que los entrevistados han sido bien seleccionados. Es importante, dado
que sus respuestas (junto con lo identificado en los casos y la observación) son las que
permiten hallar las necesidades que tienen como trabajadores y como personas y
también las necesidades de las empresas.
• Hay respuestas que no coinciden totalmente con la investigación bibliográfica, dado que,
tal y como señalan Foster y Kaplan, la gran mayoría de empresas son incapaces de dar
respuesta a todas las exigencias de la destrucción creativa.
o Aunque se realizan reuniones de empleados de distintas áreas para apoyar la
innovación, no hay un marco institucional ad hoc para la innovación que dé
soporte a las ideas que pueden surgir desde los puestos más bajos del
organigrama.
o Aunque los profesionales entrevistados que han trabajado en empresas con
culturas de riesgo admiten que en el entorno tan competitivo en el que se
mueven es necesario tomar decisiones arriesgadas, consideran que son en parte
conservadoras porque todas las empresas tienen instinto de supervivencia.
Precisamente este conservadurismo es el que impide a las empresas de
destrucción creativa tener continuidad, por lo que se puede concluir que la causa
por la que las empresas no destacan más es por su cultura conservadora en
ciertos momentos y porque no arriesgan lo suficiente.
o Los entrevistados perciben que la identidad (en cuanto a un conjunto de valores,
una orientación y un método de trabajo concretos) de las empresas en que han
trabajado es clara. Sin embargo, según lo observado, las empresas adaptan los
servicios que ofrecen, y por tanto las tareas que realizan, en función de las
demandas del entorno, y esto borra nitidez a la identidad.
• Hay respuestas que aportan un valor añadido a la investigación bibliográfica y que
concretizan aspectos identificados en ella, dado que ésta es generalista al hablar del
individuo.
o Es difícil conciliar la vida profesional y la personal. Sólo si hay más flexibilidad de
horario es posible y disponibilidad sólo en laborables (en lugar de estar disponible
siempre que se necesite) resulta más sencillo.
108
o Aunque en teoría cada empresa tiene una identidad, se mueve por intereses
propios y en cualquier momento pueden prescindir de los empleados que
consideren (un entrevistado afirmaba que tras una fusión habían prescindido de
equipos enteros). Por tanto, los entrevistados no sienten que sean
irreemplazables, ya que nadie en una empresa es imprescindible y, si lo es, es
porque el personal se gestiona muy mal.
o Los entrevistados, trabajadores con elevado nivel de conocimientos y perfil de
posibles líderes, afirman que ven más al trabajo como una fuente de
autorrealización que de ingresos, puesto que una vez que satisface sus
necesidades económicas básicas valoran más otros aspectos: crecimiento
profesional, aprendizaje continuo, progreso, flexibilidad horaria, disponibilidad
hacia el trabajo limitada y reglada por un horario, teletrabajo, posibilidad de
trabajar desde casa, más reconocimiento, menos horas de trabajo, consonancia
entre los valores de la organización y los propios valores (según el carácter del
individuo), etc. Además, en puestos de menor nivel, se valora que haya más
rotación y más formación.
o Las habilidades que se valoran en este tipo de empresas a la hora de seleccionar
son las siguientes.
� No tener miedo a enfrentarse a nuevos retos
� Ganas de trabajar y capacidad de trabajo durante horas
� Excelencia
� Capacidad para trabajo en equipo
� Habilidades de interrelación
Partiendo de licenciados en un abanico de carreras universitarias, el nivel de
conocimientos no ejerce una importancia crucial a la hora de reclutar. Señalan que lo
importante es que los entrevistadores, que en las fases finales de los procesos de
selección no pertenecen al departamento de RRHH, vean que los candidatos poseen
esas habilidades en potencia. En el caso de los líderes, el nivel de conocimientos
técnicos sobre un proyecto en concreto a realizar, tampoco es crucial si hay personas
en la organización que sí poseen esos conocimientos.
o La importancia de la innovación es relativa. Se potencia mediante reuniones
grupales y concursos con personas de distintos departamentos. Sin embargo, su
109
utilidad reside más en el aspecto motivacional que en la posibilidad de extraer
ideas, ya que la innovación se da más por parte de los directivos.
o La tensión entre creatividad y control no siempre se resuelve de forma eficaz,
puesto que temas estratégicos importantes quedan muchas veces relegados a un
segundo plano debido a los problemas del día a día, a que los mensajes de la
dirección no son claros, o a que se asume que lo más urgente es salvar la cuenta
de resultados del año.
De aquí se desprende que las empresas tienen mucho camino por recorrer en
innovación y en el manejo de la creatividad y el control hasta ser más
competitivas, puesto que, como se vio en la bibliografía, la innovación es clave
para el éxito empresarial.
• Los entrevistados y observados provenientes de entornos complejos tienen como punto
en común el hecho de que reúnen una serie de características y capacidades que hacen
que su perfil sea adecuado para el trabajo en este tipo de entornos. Se aproximan a tener
la fuerza especial del carácter que indica Sennett, aunque el peso de la responsabilidad, el
control, la presión y las repercusiones para los trabajadores estudiadas pueden acabar
por frenar el potencial de los mismos.
Entre estas características asociadas al carácter, destacan las siguientes:
o clara motivación por el logro;
o compromiso con el trabajo y la organización;
o automotivación por el trabajo en sí mismo;
o capacidad de trabajo durante horas seguidas.
4.4. CASOS DE EMPRESA
4.4.1. Introducción
En esta sección se analizan cuatro casos en total. Tres de ellos son casos de empresas de
destrucción creativa que aparecen en el libro “Creative Destruction” de Foster y Kaplan: el caso
Johnson& Johnson (caso de éxito), el caso IBM (caso de fracaso) y el caso de las venture capital
110
firms, en el que se analiza su forma de gestión porque por su naturaleza se adaptan muy bien al
ritmo que marca la destrucción creativa. El cuarto caso es el de Mondragón (caso de éxito).
Se han seleccionado estos casos porque hablan tanto de lo que la empresa necesita para
tener un rendimiento óptimo como de la gestión de los recursos humanos como pieza clave de
este rendimiento.
4.4.2. Estudio de un caso de éxito: Johnson & Johnson
Introducción
J&J es una empresa que opera en los sectores farmacéutico, de equipamiento médico y
de productos de consumo. La tecnología, la capacidad comercial y el canal de distribución son
piezas fundamentales en estos sectores y fuente de ventaja competitiva. Asimismo, la
rentabilidad de las inversiones se obtiene al cabo de un horizonte temporal de diez años, de
modo que se hace necesaria una orientación largoplacista.
Para alcanzar el éxito, los líderes de J&J creen que es necesario actuar al ritmo que
impone el mercado, y que el punto de partida para conseguirlo es sumergirse por completo en él.
No es una tarea fácil y no es posible conseguirlo con el modelo de negocio tradicional. Por ello, el
planteamiento de J&J es notablemente diferente al de cualquier otra compañía. Es el de una
empresa con la filosofía de buscar nuevas oportunidades, de sobreponerse a los problemas y de
cambiar con las condiciones del entorno, para dar respuesta a las necesidades de clientes y
empleados ofreciendo cada vez un mejor servicio. Esta visión le ha permitido ser una de las pocas
empresas capaces de mantener el liderazgo en su sector y cambiar al ritmo que imponen los
mercados.
Como explican Foster y Kaplan, J&J representa un modelo de empresa líder y exitosa en el
seno de la destrucción creativa.
Cómo J&J es capaz de cambiar al ritmo que impone el mercado
111
1. Organización y estructura
En primer lugar, J&J se caracteriza por tener una estructura descentralizada, con distintas
divisiones operativas y filiales que son autónomas.
2. Meetings que promueven el diálogo
En momento dado la dirección decidió llevar a cabo los Executive Committee meetings,
una serie de reuniones con empleados multidisciplinares de distintos rangos (hasta 800), que
unían a líderes actuales y futuros, los cuales tenían distintas funciones dentro de la compañía.
Estaban destinados a toda la corporación. La táctica empleada para elevar las ideas desde los
niveles más bajos era la realización de planes de negocio en equipos y la selección de los mejores
planes. Los precursores de estos planes se ponían en contacto directo con el equipo senior y eran
embarcados en un proceso de coaching de varios meses para el desarrollo y la mejora de sus
propias ideas.
El objetivo era hacer algo distinto a lo tradicional, que le permitiera embarcarse en un
proceso de transformación interna, dadas las amenazas del mercado. Pretendían crear un
pensamiento global, que surgieran las preguntas que resultaban necesarias para enfrentar los
problemas y no simplemente las respuestas que típicamente se daban ante cambios en el
mercado. Estaba claramente orientada hacia el futuro, dado que trataba potenciales riesgos y
oportunidades. Se basaba en el diálogo entre los distintos miembros, la observación y la reflexión.
La dirección simplemente se encargaba de promover la expresión y el intercambio de
ideas poniendo encima de la mesa distintos marcos y perspectivas del mercado, de forma que el
debate no girara en torno a la misma idea. Además, hacía hincapié en la posibilidad de suspender
las creencias que siempre habían estado latentes, en el profundo conocimiento de la
problemática por parte de los participantes, en el diálogo con otros miembros de la organización
que no participaran en los meetings, en la innovación disruptiva, en el choque de perspectivas y
en que entraran en el juego de la discusión distintas culturas. Además, las sesiones se realizaban
en los lugares críticos que se tenían que repensar. Tras los meetings, se resumían los hallazgos
clave de cada equipo y se hacían diagnósticos que pusieron en práctica. J&J pretendía ser una
organización en continua transformación, y no sólo enfocada a la excelencia en la gestión
operativa. En general, se dio mucha importancia al equilibrio entre las operaciones y la
112
innovación. Dedicar mucho tiempo a la preparación de los meetings también significaba dedicar
menos tiempo a la gestión operativa y las dos cosas son igual de relevantes.
Las iniciativas que precedieron y siguieron a los Executive Committee meetings que se
iban sucediendo fueron focus groups, consultas a expertos, visitas a compañías líderes e
innovadoras de distintos sectores, exploración de nuevas vías de innovación distintas a las
tradicionales, encuestas a otros empleados para obtener conclusiones acerca de la efectividad de
las innovaciones puestas en práctica, etc.
Punto crítico en el proceso de transformación
El punto crítico tras el proceso de transformación de la compañía era transmitir el sentido
de urgencia y el compromiso que los participantes habían experimentado durante el proceso, a
todos los trabajadores. Era clave para que los cambios se institucionalizaran y la organización
pudiera avanzar a la misma velocidad que el mercado, ya que la criticidad del problema residía en
la iniciativa en la asunción de riesgos por parte de los empleados. A este respecto, el papel del
líder, los mensajes y los canales de comunicación fueron aspectos clave. Es por eso que Larsen y
compañía se preocuparon por comunicarse regularmente con los empleados, anunciándoles
aspectos como: puntos clave de la empresa tratados en los meetings, noticias generales sobre los
meetings llevados a cabo en distintos lugares, etc. También dedicaron tiempo a dar discursos a los
empleados sobre temas estratégicos, conclusiones extraídas y aspiraciones a futuro. En el caso de
los participantes, la oportunidad de vivir la experiencia de inmersión en el proceso fue
precisamente lo que marcó su actitud profesional. La mejora continua no trata simplemente una
cuestión de capacidad intelectual.
Además, con el objetivo de generar un alto grado de compromiso y aumentar la
capacidad de innovación en los miembros de todos los niveles de la organización, los equipos de
los meetings crearon lo siguiente.
• Herramientas para que las filiales operativas estimularan la innovación, para que
pudieran pensar ellas mismas qué aspectos mejorar
• Encuestas y herramientas de diagnóstico
• Líneas generales para el debate en reuniones o talleres de los problemas detectados
• Guías para acceder a la red de conocimiento de J&J
113
• Guías para establecer celdas de innovación para acelerar el desarrollo de ideas de
negocio en cada división interna, uniendo así las ideas de los meetings y las de cada
división
Aprendizaje de J&J con el proceso de transformación
El aprendizaje que J&J extrajo del proceso puede resumirse en tres puntos.
1. La utilidad y frutos de las herramientas y los meetings no es tanto la de establecer
directrices claras para las divisiones sobre las ideas generadas en el seno de la
organización sino la de promover el sentido de urgencia y motivación entre todos los
subordinados y cambiar la actitud frente al cambio. Esto permite ser más agresivo en la
gestión estratégica, asumir más riesgos y responder adecuadamente al mercado. El qué
importa más que el cómo, y las herramientas no son críticas para el éxito empresarial.
2. Los procesos informales (incluida la evaluación informal) son más fructíferos y coherentes
con la filosofía de la empresa que los formales.
3. Las mejores prácticas descubiertas por otros no son tan útiles para la organización como
los descubrimientos realizados por ella misma.
Resultados del proceso de transformación
En concreto, los resultados del proceso de transformación fueron los siguientes:
1. Conocimiento en profundidad y mayor comprensión de las necesidades de los
consumidores americanos
2. Mayor comprensión de los retos de la compañía en un horizonte temporal de 5 años
3. Identificación de las core competencies de la compañía
4. Reducción de costes operativos, fruto de una mayor comprensión del negocio
5. Afloramiento de las mejores ideas: mejora de los procesos de innovación a lo largo de la
empresa, lo que iba a permitir que las innovaciones tuvieran un mayor impacto y que se
pudieran identificar nuevas oportunidades
6. Mayor calidad en la toma de decisiones: una vez identificadas las oportunidades, mayor
inversión en China y lanzamiento de siete negocios piloto en Europa
114
7. Involucración de los empleados en el proceso, ya que participaban con sus análisis de
problemas, diagnósticos e ideas. Es una fuente de motivación y compromiso y, como tal,
permite:
• desarrollar innovaciones de calidad que impliquen saltos incrementales, de forma
continua;
• mantener el sentido de urgencia, lo que es positivo de cara al rendimiento futuro de
la compañía.
8. Ruptura de los modelos mentales tradicionales, lo que lleva a pensar desde diversas
perspectivas y a dar con distintas soluciones con las que enfrentarse a los retos.
9. Proveer a una generación de ejecutivos de las herramientas con las que ser capaces de
pensar de forma abierta, reconocer las discontinuidades en los mercados, comunicar las
perspectivas y alinear los comportamientos de los trabajadores de la compañía.
Aspectos que diferencian a J&J de otras organizaciones
La realización de reuniones internas entre miembros de diferentes niveles y
encomendados a actividades diversas es una característica diferencial de J&J, ya que pocas
empresas se paran a pensar en cuáles son las amenazas futuras y su impacto, las futuras
discontinuidades que pueden afectar a sus mercados, etc. Implica planificar acciones para superar
la resistencia al cambio: promover el diálogo entre los empleados como forma de concienciarles
de su importancia y de motivarles en el proceso de cambio. Con esta visión largoplacista, la
gestión no se basa en la acción-reacción ante peligros puntuales sino en la planificación, en la
incubación de esfuerzos creativos que al fin de un largo horizonte temporal puedan situar a la
empresa entre las primeras del mercado. En este sentido, la formación de equipos es el paso
inicial para que haya nuevas y conjuntas ideas, lo que redunda en una mayor calidad.
Menos empresas todavía se centran en las siguientes tareas clave.
• Analizar alternativas que se anticipen a los cambios del entorno y puedan subsanar los
efectos de éstos, de forma abierta y gracias a la participación de diversos tipos de
empleados
• Dejar de apoyarse en las respuestas estándar comúnmente dadas a los problemas
• Hacer las preguntas correctas en vez de simplemente dar soluciones
115
Puntos claves en el proceso de transformación
El punto clave en el proceso de transformación de J&J no fueron las innovaciones
concretas que desarrollaron sino la urgencia con la que veían la necesidad de innovar, la
motivación de sus empleados y la pasión con la que trabajaban por mejorar día a día. El hecho de
involucrar a las personas en un proyecto común y hacerlas conscientes de los cambios que
necesita la compañía era por sí mismo un elemento de motivación. J&J es un claro caso de
organización exitosa en el proceso de cambio. Logró cambiar su cultura mediante estos
componentes, los cuales forman a su vez parte de su nueva cultura.
Para conseguir el éxito también fueron claves el liderazgo, apoyo y compromiso de los
líderes. Los presidentes Ralph Larsen y Bob Wilson, en el proceso:
• dieron un voto de confianza al proceso de transformación y esperaron a obtener
resultados pasados tres años;
• con un estilo de liderazgo participativo y estando convencidos de que decirles a los
empleados lo que deben hacer es contraproducente porque lleva al estancamiento,
consiguieron que los empleados supieran cuáles eran las expectativas y que
finalmente hicieran lo que esperaban de ellos.
De esta forma, consiguieron revolucionar la organización, abrir las puertas al cambio
continuo y a la institucionalización de las ideas que surgieran en el seno de la misma, es decir,
gestionar de forma eficaz el talento.
4.4.3. Estudio de un caso de éxito: Mondragón
Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) es una corporación fundada en 1956 en
Mondragón (Guipúzcoa) por José María Arizmendiarrieta. Está conformada por más de 130
cooperativas independientes, más de 82.000 empleados en más de 65 países de todo el mundo y
11 centros de I+D en el extranjero. Puede compararse industrialmente con cualquier grupo
europeo. Hasta ahora ha crecido de forma sostenible y en la actualidad está llevando a cabo su
expansión internacional.
Es el séptimo grupo empresarial de España y el mayor grupo cooperativo del mundo.
Destaca en los sectores industrial, financiero y de distribución. Su modelo de negocio particular
116
es el responsable de los buenos resultados que obtiene, como así lo evidencia el hecho de que sea
estudiado por distintas instituciones internacionales y de que esté considerado el líder mundial
del trabajo en cooperativa.
El modelo de gestión es el de democracia organizativa, lo que significa que las decisiones
se toman en la Asamblea General y que no hay ni Consejo de Administración ni sindicatos. El
cooperativismo es un modelo de gestión que encaja con la democracia organizativa.
Las cooperativas, por definición, son empresas que no pertenecen a un conjunto de
inversores privados que pagan a unos asalariados sino que pertenecen a todos los trabajadores,
que también son socios. Al ser socios, no pueden ser despedidos a menos que incumplan las
normas. Ello hace que la participación sea clave en la gestión y que el liderazgo sea ejercido en
base a unos claros principios éticos.
Cooperativas de MMC
• De electrodomésticos: Fagor, Elerma, Copreci
• De financiación: Caja Laboral. Financiaba la actividad de las cooperativas de MMC; de esta
forma, MMC se aseguraba el acceso al crédito, la autosuficiencia en financiación. Dio
lugar a una división empresarial que impulsara la creación de nuevas cooperativas, gracias
al dinero captado.
• De desarrollo de tecnología: Ikerlan. Suponía la superación de las barreras para la
consecución de licencias que había en el mercado español. Gracias a Ikerlan, se
desarrollaban soluciones de las que podían beneficiarse las cooperativas de MMC.
• De trámites legales y mutuas de seguros: Lagun Aro. Cubría la Seguridad Social de los
trabajadores autónomos de todo el grupo.
• De apoyo a la educación: una de las cooperativas engloba una escuela que forma a
futuros trabajadores de la corporación, y que permite que se costeen los estudios
compatibilizando la formación con trabajos a tiempo parcial. Tiene una clara visión de
futuro.
Principios del fundador
El modelo de negocio y la cultura de MMC se sustentan en los principios del fundador:
• Responsabilidad social
• Cooperación
117
• Participación activa e involucración de los trabajadores en la corporación. Para dar
cabida a este propósito, Arizmendiarrieta escogió la cooperativa como forma jurídica
para sus empresas.
• Innovación
• Tendencia al cambio y a la anticipación frente al entorno
• Educación sólida como preámbulo para alcanzar la libertad
• Voluntad de generar empleo
• Ausencia de un director o presidente que ejerza autoridad directa sobre la
corporación. Arizmendiarrieta actuaba como impulsor y asesor de la organización,
pero no como último responsable.
• Capital como recurso y no como driver de repartición de la riqueza creada por los
trabajadores
Estrategia competitiva
Para diferenciarse de sus competidores, MMC se basa en los siguientes pilares.
1. Innovación. Fue en los años 80 cuando el grupo comenzó a competir con empresas
europeas como Bosch o Electrolux. Esta competencia implicaba un modelo de negocio y
una cultura organizativa de éxito, como los que MMC había implantado y desarrollado
desde su constitución. Sin embargo, para consolidar su posición de liderazgo en España,
tuvo que hacer esfuerzos en los diseños y la calidad de sus productos y en la
optimización de resultados.
Ikerlan sigue activa desde 1974, engloba distintos centros de I+D y reúne a cientos de
investigadores con el objetivo de crear nuevos productos y entrar en nuevos sectores.
2. Internacionalización. La necesidad de aumentar la competitividad, requería la
rentabilización de los negocios y un incremento en productividad. Para conseguirlo en
la práctica, MMC decidió expandir sus negocios por el resto del mundo. Su
internacionalización se llevó a cabo a mediados de los 90.
Las directrices estratégicas surgen del centro corporativo, pero son complementadas con
las propuestas de las cooperativas. Además, en cada cooperativa se informa mensualmente de la
evolución de la empresa, los proyectos de internacionalización, la situación de los competidores,
etc.
Aspectos diferenciales de Mondragón
118
Mondragón presenta unas características que la hacen particularmente exitosa respecto a
otras empresas.
• Objetivos. Son la generación de empleo digno y de “riqueza equitativa” para el entorno.
MMC quería servir de ejemplo. Para ello, ha establecido conexiones, a través de sus
empresas, entre los planos financiero, educativo, tecnológico y corporativo. Ello fortalece
la corporación, optimiza los resultados, la hace más eficiente, más capaz de adaptarse a
los cambios del entorno, más capaz de sobrevivir y más independiente tanto de los
vaivenes del entorno como de una economía que cada vez es más competitiva y
globalizada.
• Modelo de negocio. El modelo de negocio es un modelo social-empresarial basado en la
solidaridad y la participación de los trabajadores en el capital, en los resultados y en la
gestión. Permite obtener riqueza mediante el trabajo y no por la mera posesión del
capital, y es eso precisamente lo que le diferencia del sistema capitalista. Garantiza el
trabajo para sus miembros, lo cual es un elemento de fidelización. Va de la mano del
modelo de gestión de democracia organizativa y del estilo de liderazgo participativo.
En tiempos en que primaban las relaciones dictatoriales en las empresas, suponía un
modelo de negocio revolucionario.
• Optimización de los resultados gracias a que el conglomerado de empresas que forman la
corporación permite la realización de actividades conjuntas que minimizan los riesgos
frente a los competidores.
• Cultura organizativa. Las empresas que constituyen Mondragón se caracterizan por estar
gestionadas por managers enfocados al estilo de liderazgo participativo. Aunque ha
cambiado el sistema inicial que permitía que fueran nombrados y pudieran ser destituidos
por los trabajadores, en la práctica no hay una clara estructura jerárquica. El éxito de
Mondragón reside en las personas que la integran.
o La cultura se basa en el aprendizaje mutuo: de las personas, de la propia
experiencia, de los errores.
o La dirección se rige por los valores de la solidaridad, la democracia, la
participación y la persistencia, ya que aportan sentido común a las personas y las
acciones llevadas a cabo en la empresa.
o La figura del manager es cercana a la del líder participativo, por lo que sus
funciones van más allá de coordinar a un grupo de empleados: trata de
motivarlos, comprometerlos con su trabajo e involucrarlos en las decisiones.
119
Dicho de otra forma, el líder direcciona la conducta de los trabajadores mediante
la participación, la cooperación, la involucración y la creación de una visión
común y alinea los intereses de éstos con los de la organización. Además, a los
empelados se les da flexibilidad horaria y oportunidad de desarrollar su carrera
internacionalmente.
o La involucración y el compromiso ganan fuerza por el hecho de que los propios
trabajadores son propietarios de la empresa y reciben los beneficios de ésta. La
participación, de acuerdo con el modelo de negocio social-empresarial, no es sólo
un derecho sino una obligación. Al ejercerla, aumenta la motivación y la calidad
de las iniciativas, lo que contribuye a tener una ventaja competitiva sostenible.
o El modo de resolución de los conflictos es la cooperación y no la confrontación. Es
por ello que en el caso de que haya desacuerdos internos, en vez de convocar
huelgas, se recogen firmas para convocar asambleas generales.
o Se fomenta la formación y la innovación.
o Se apuesta por la reinversión de los beneficios como modelo de crecimiento
orgánico y sostenible.
Todo ello hace que la rotación sea muy baja. Mondragón fue elegida por la revista
“Fortune” en 2003 como una de las 10 mejores empresas para trabajar en Europa.
Además, la optimización de resultados que se deriva del hecho de ser una cooperativa y la
reinversión de los beneficios hacen que los puestos de trabajo sean más estables o, al
menos, garantizan puestos de trabajo dentro de la cooperativa.
• Estructura organizativa. El tipo de estructura organizativa es el de organización federal:
cada una de las empresas que constituye la corporación tiene autonomía funcional. Los
trabajadores eligen unos representantes que den la cara por ellos en los órganos de
gobierno de las cooperativas individuales, las agrupaciones sectoriales, las divisiones de
éstas y en el Consejo General de la corporación. De esta forma, no hay una jerarquía
autoritaria sino un sistema democrático. La razón de ser de esta estructura está en la
cultura: nada funciona si los trabajadores de la base no se sienten cómodos, implicados,
comprometidos y dispuestos a colaborar.
• Separación entre los ámbitos social y de gestión
o Ámbito de gestión: todos los socios tienen derecho a voto en la Asamblea
General, independientemente del capital que posean, para la elección del Consejo
Rector (equivale al Consejo de Administración). La gestión se delega en él.
120
o Ámbito social: el Consejo Social, conformado por representantes de cada grupo
de trabajadores, promueve la transmisión de la información, para que las
personas de las diversas cooperativas puedan acceder a ella
• Transparencia en la comunicación de las decisiones internas y de otro tipo de información
relacionada con el grupo.
• Equilibrio de tensiones
o Eficacia vs. democracia
o Cuidado del aspecto económico vs. Cuidado del aspecto social
o Igualdad entre empleados y jerarquía
o Intereses particulares de las personas vs. Intereses generales
Conclusión
El resultado es que MMC ha creado un sistema de generación de riqueza, con
financiación, mutuas de seguros y distintas compañías que le abastecen y le hacen autosuficiente
y resistente a las turbulencias del entorno. Su aislamiento le permite así no verse afectado por la
falta de liquidez o la eliminación de puestos de trabajo derivados de la crisis económica (tan sólo
se ve afectado por ella en lo que respecta a la caída de las ventas).
El modelo de negocio basado en la autosuficiencia y la cultura basada en el aprendizaje
mutuo y en la participación de los trabajadores reflejan la gran visión y capacidad de anticipación
del fundador, que moldea el éxito de MMC.
4.4.4. Estudio de un caso de fracaso: IBM
Introducción
IBM fue fundada en 1960 como una compañía de tecnología para el almacenamiento de
información. Su estrategia en el mercado era la inversión en I+D, ya que le permitía lanzar
productos novedosos que se diferenciaban de los existentes porque implicaban una reducción en
el precio.
121
Durante muchos años, IBM fue una compañía de éxito, con un desempeño excelente,
agresiva e innovadora en tecnología. Sin embargo, en los años 80 comenzó su declive. Este caso
pretende describir el fracaso que sufrió en los 80 y 90, debido a una inadecuada gestión.
Contexto: El mercado de la informática en los 80
En los 80 comenzaron a darse una serie de discontinuidades en el mercado de la
informática (entre otros) y en otros como la aparición de los PCs, que hicieron que cambiase la
percepción y las prioridades en la gestión de los players. Los cambios en el mercado ponen en
entredicho la forma de competir, el posicionamiento de los competidores en él y las asunciones
de la compañía, puesto que mantener un buen desempeño requiere también cambiar algunas de
ellas. Una asunción de IBM era la siguiente: “deberíamos continuar invirtiendo en mainframes, ya
que hay espacio para la mejora de la productividad”. Con ella, IBM ignoraba los cambios en el
mercado a la par que las necesidades reales de los clientes. La industria estaba entrando en una
nueva era: la era de la innovación en equipos y en software; la era de “los negocios bajo
demanda”, que ponen el foco de atención en el cliente, la flexibilidad y la adaptación de los
recursos informáticos a sus modelos de negocio, facturan en función de lo que consume el cliente
y están abiertos a cambios en aplicaciones y a externalizaciones de procesos, etc.; la era de
Internet, que se caracteriza por la disminución en costes y la rapidez en las transacciones entre
gobiernos, empresas, instituciones e individuos.
Forma de gestión
En 1981, IBM se introdujo en el mercado de los PCs y miniframes, en el que tuvo éxito
debido a su excelente relación calidad-precio. En 1985 se incorporó como CEO de la compañía
John Akers. En esa época, la arquitectura organizacional de IBM estaba basada en la orientación al
cliente, la planificación, la innovación en tecnologías y productos, los sistemas de información, la
eficacia en la producción, el diseño, la logística y el control, es decir, en la excelencia operacional y
el pensamiento racional. Sin embargo, la realidad era que surgían dificultades en la ejecución.
Además, se tenía la creencia de que el mercado era estable, de modo que existían múltiples
barreras al cambio.
• No existía suficiente motivación y empuje para introducirse en nuevas áreas del
mercado, conforme éste decantaba su demanda hacia otro lado.
• No se ponían sobre la mesa distintos puntos de vista.
122
• No había una clara estrategia de innovación, una cultura que la apoyase ni una
estrategia para la gestión de las nuevas ideas.
En 1989, Akers dijo que no creía que se estuvieran dando cambios sustanciales en el
mercado. Seguía creyendo en la continuidad y en el cambio gradual e incremental, sin prestar
atención al hecho de que los mercados y por tanto, la forma de hacer negocios, estaban
evolucionando a pasos agigantados. IBM todavía era la segunda compañía más rentable en el
mundo, con una facturación de 69 billones de dólares.
Resultados
Tras una década en la industria del hardware, y a pesar del crecimiento de la industria del
software que tuvo lugar en los 80, IBM seguía apostando por la industria que conocía, siguiendo el
precepto de continuidad del mercado. El resultado fue que en 1992 perdió mucha cuota de
mercado y tuvo las mayores pérdidas de su historia: 16 billones de dólares. Fracasó de forma
dramática.
Conclusión
Tras su éxito inicial derivado de la fuerte apuesta por la innovación, los directivos de IBM
no fueron capaces de mantenerlo. No fueron capaces de lograr la excelencia operacional y de
cambiar a la par que el mercado al mismo tiempo, puesto que no identificaron ni superaron la
barrera de tener un modelo mental anclado en el pasado. La complejidad en la innovación
requería una gestión diferente del portfolio de productos, entre otras cosas, la canibalización de
sus productos cuando correspondía. Si se pretende cuidar cada detalle de las operaciones incluso
cuando el mercado es complejo y mueve gran cantidad de información, la capacidad de
innovación de la organización está abocada al fracaso.
IBM es un claro ejemplo de una empresa que fracasó tras los cambios del mercado debido
a la falta de equilibrio dinámico entre los aspectos operacional e innovador. El fracaso en el
aspecto de la innovación se puede atribuir a la inmadurez de IBM como organización, ya que fue
incapaz de superar el modelo mental que le hacía rechazar la información que recibía sobre los
inminentes cambios que se estaban dando en la industria.
123
La era de Louis Gerstner
En 1993, Louis Gerstner tomó el relevo como CEO y comenzó a cambiar las cosas. Canalizó
sus esfuerzos en reescribir los valores de la compañía, dado su conservadurismo hasta entonces, y
en orientarse completamente al cliente.
IBM comenzó a invertir en Internet, en la transformación de procesos y en software
destinado a atender modelos de negocio en constante cambio, dadas las tendencias en el
mercado informático. Su nueva estrategia era el cambio en la cultura. En su camino hacia el éxito,
se apoyó en sus 300.000 trabajadores y, para ello, le dio mucha importancia a la motivación y la
comunicación de los nuevos mensajes. Sólo así se podría crear un equipo unido y comprometido,
y que se implicara con sus ideas en el éxito de la organización.
La realidad es que Gerstner consiguió enderezar la trayectoria de IBM y anticiparse al
mercado, aprovechando las oportunidades que ofrece Internet e invirtiendo estratégicamente en
países como China, Brasil e India.
4.4.5. Capital venture firms
Otros casos de éxito son los Kleiner, Perkins, Caulfield y Byers. Son compañías de venture
capital. La naturaleza del sector hace que este tipo de compañías cambien al ritmo que marcan
los mercados y sigan los preceptos de la destrucción creativa. Por definición, son empresas que
crean y destruyen. Se da gracias a las siguientes características.
1. Asumen que los negocios sólo son rentables por un tiempo, por lo que continuamente
realizan transacciones de inversión (en los momentos de máximo apogeo de los negocios)
y desinversión, sin reticencia al cambio.
2. Le dan poca importancia al aspecto operativo pero esto no significa que lo pongan en
riesgo, ya que la naturaleza de este tipo de organizaciones es más comercial. La
orientación estratégica es muy clara y la estrategia muy definida.
3. Realizan el control sobre las tareas en que deben realizarlo cuando deben realizarlo, y
nunca sobre todos los aspectos que pueden controlar por el mero hecho de poder
controlarlos. Las estrategias de control que utilizan son:
124
• pactos que les absuelven de estar pendientes de la gestión del día a día de las
compañías en las que invierten;
• grandes compensaciones frente a inversiones arriesgadas. Las compensaciones
son mucho más elevadas que en las empresas tradicionales, coherentes con el
objetivo de maximizar el valor financiero de los activos en los que invierten.
El control se ejerce mayoritariamente en los board meetings, para dar directrices claras, y
de forma informal, simple, sin burocracia.
4. Descentralización de la responsabilidad en cuanto a la toma de decisiones (dónde
invertir).
5. No dan flexibilidad en cuanto al cómo conseguir los objetivos, ya que esto da pie a rutinas
de defensa ineficientes que bloquean la capacidad de cambio.
6. No buscan la aparición de sinergias entre sus divisiones, por ejemplo, en cuanto a
conocimiento y talento. Aunque es contrario a la forma de gestión enseñada en las
escuelas de negocios, esto permite centrarse en los objetivos y evitar que se dé una
posible gestión ineficaz de los recursos.
4.5. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS
A partir del análisis de los puntos anteriores, las entrevistas y la observación y los casos de
empresa, es posible identificar una serie de variables que las empresas envueltas en un entorno
de destrucción creativa deben gestionar. Estas variables se dividen en dos categorías, según se
adopte la perspectiva de la empresa (qué necesita ésta para mejorar sus resultados) o la
perspectiva del individuo (qué necesita éste para mejorar su rendimiento e, indirectamente, los
resultados mejoren). Se hallarán 23 variables a tener en cuenta desde la perspectiva de la
empresa y 26 variables desde la perspectiva del individuo.
Las necesidades de la empresa identificadas son en su mayoría competencias que ésta
requiere a sus empleados para que se obtengan buenos resultados. Por ello, son algo que se
puede gestionar a partir de los RRHH, influyendo así en los resultados. Lógicamente, las
necesidades del individuo también deben ser gestionadas a partir de una política de RRHH.
125
Cada categoría de variables, a su vez se divide en subcategorías: en la perspectiva de la
empresa, según “Nivel responsable” (líder/manager o toda la organización) y en la perspectiva del
individuo, según “Tipo de demanda” (relación con el trabajo en sí, relación en el equipo de
trabajo, relación con la empresa, Impacto psicológico). Para cada perspectiva se presenta una
tabla resumen que recoge todos los puntos correspondientes a ella.
Para cada una de las variables se han identificado (en columnas):
• las situaciones actuales que contrarrestan y en las que por tanto su puesta en práctica
significa una mejora de la gestión (columna “Situaciones actuales que contrarresta”);
• el tipo de política de RRHH que sería conveniente aplicar para su puesta en práctica
(columna “Política RRHH”).
• En el caso de la perspectiva de la empresa, además, se presentan las demandas del
individuo que vendrían solucionadas al solucionar una determinada necesidad de la
empresa (columna “Demanda del individuo”).
4.5.1. Perspectiva de la organización
126
Nivel
responsable Necesidad de la empresa
Situaciones actuales que
contrarresta Política RRHH Demanda del individuo
Líder/Manager
Estilo de dirección participativo
Estilo de dirección autoritario cuyo
único papel en la interacción con los
subordinados es controlar y repartir
las tareas
Selección
Comunicación
Formación
Evaluación
desempeño
Compensación
Motivación por el trabajo
Compromiso con el trabajo
Posibilidad de innovar y participar
con las propias ideas
Vínculos en la empresa más fuertes
Compromiso con la empresa
Confianza en la empresa
Eliminación de la indiferencia de la
organización hacia las personas
Modelo de dirección de aprendizaje
mutuo
Cultura de victimismo, modelo de
control unilateral
Reconocimiento de la propia valía
Posibilidad de satisfacer las
necesidades de socialización,
estimación y autorrealización
Equilibrio de la tensión creatividad
vs. control
Líder con estilo de dirección
autoritario cuyo único papel en la
interacción con los subordinados es
controlar y repartir las tareas
Selección
Comunicación
Evaluación
desempeño
Alineamiento de los intereses de la Líder despreocupado por la gestión Comunicación
127
empresa y los trabajadores
Reingeniería y deslocalización de
procesos
Flexibilización de tareas
de los subordinados Gestión desempeño
Evaluación
desempeño
Compensación
Condiciones de trabajo fijas y
estáticas
Planificación estratégica con visión
global y de mercado a LP
Incentivos de directores alineados
con la obtención de resultados a CP,
visión operativa y falta de
planificación estratégica a LP
Selección
Gestión desempeño
Visión de cambio continuado
Visión estática del mercado (los
cambios son necesarios de forma
puntual)
Comunicación
Transmisión a toda la empresa de la
cultura, la visión y el sentido de
urgencia
Falta de comunicación de la visión a
todos los trabajadores
Motivación por el trabajo
Compromiso con el trabajo
Vínculos en la empresa más fuertes
Compromiso con la empresa
Confianza en la empresa
Eliminación de la indiferencia de la
organización hacia las personas
Asignación de recursos según
objetivos
Asignación de recursos sin
establecer prioridades
Comunicación
Evaluación
desempeño
128
Toma instantánea de decisiones
bajo incertidumbre
Toma de decisiones basada den
reglas simplistas y conservadoras
Comunicación
Evaluación
desempeño
Compensación
Realización de proyectos de
contenido diverso
Repartición de tareas según puestos
de trabajo Formación
Desarrollo de habilidades para
desempeñar distintos roles
Motivación por el trabajo
Posibilidad de satisfacer las
necesidades de socialización,
estimación y autorrealización
Control sólo de los puntos clave en
el momento preciso
Control de todo lo que se puede en
el momento en que se pueda Gestión desempeño
Menos control extraterritorial del
trabajo del día a día
Posibilidad de innovar y participar
con las propias ideas
Motivación por el trabajo
Reconocimiento de la propia valía
Toda la
organización
Menor rotación Baja retención del talento Selección
Vínculos en la empresa más fuertes
Compromiso con la empresa
Motivación por el trabajo
Integridad en el comportamiento Incoherencia con los valores que Comunicación Compromiso con el trabajo
129
proclama la empresa, reacción en
función de las circunstancias
Gestión desempeño Compromiso con la empresa
Confianza en la empresa
Marco estable para la generación
de una identidad propia
Capacidades blandas en redes
flexibles
Carencia de inteligencia emocional y
de aptitudes para el trabajo en
equipo
Formación
Mayor libertad de expresión,
confianza y vínculos entre los
miembros
Motivación por el trabajo
Compromiso con el trabajo
Vínculos en la empresa más fuertes
Desarrollo de habilidades para
desempeñar distintos roles
Conciencia de que el entorno
cambia
Negación de los cambios en el
mercado y establecimiento de
rutinas defensivas, aferramiento a
un modelo mental invariable Gestión desempeño
Superación de las barreras al cambio
Resistencia a la ruptura del modelo
mental anterior por falta de
comunicación de la visión a todos los
trabajadores
130
Innovación
Estilo de dirección autoritario cuyo
único papel en la interacción con los
subordinados es controlar y repartir
las tareas
Motivación por el trabajo
Compromiso con el trabajo
Posibilidad de innovar y participar
con las propias ideas
Compromiso con la empresa
Confianza en la empresa
Reconocimiento de la propia valía
Posibilidad de satisfacer las
necesidades de socialización,
estimación y autorrealización
Desarrollo de habilidades para
desempeñar distintos roles
Trabajo en equipo: Mayor libertad
de expresión, confianza y vínculos
con los miembros
Groupthink, presiones de equipo,
tensiones por conflictos, poca
cooperación entre los miembros,
desconfianza, luchas por el poder
Menos presión/Menos estrés
Motivación por el trabajo
Compromiso con el trabajo
Posibilidad de innovar y participar
con las propias ideas
Compromiso con la empresa
Vínculos en la empresa más fuertes
Confianza en la empresa
131
4.5.2. Perspectiva del individuo
Tipo de
demanda Demanda del individuo Situaciones actuales que contrarresta Política RRHH
Marco estable para la generación
de una identidad propia
Posibilidad de satisfacer las
necesidades de socialización,
estimación y autorrealización
Orientación para trabajar de forma
rápida y precisa
Menos burocracia para ganar en
eficiencia y flexibilidad
Empresas con muchos niveles
jerárquicos y procesos formales que
hacen que la empresa se pierda en
sus propias rutinas
Menos presión/Menos estrés
Equipos autónomos: Menos
responsabilidad en el
cómo/Recursos/Apoyo/Orientación
Menos control extraterritorial del
trabajo del día a día
132
Relación con
el trabajo en
sí
Orientación para trabajar de forma rápida y precisa Respuesta ante demandas inesperadas
Gestión desempeño
Orientación en la toma de decisiones instantáneas
bajo incertidumbre Respuesta ante situaciones inesperadas
Equipos autónomos: Menos responsabilidad en el
cómo/Recursos/Apoyo/Orientación Desorientación, presión y estrés
Menos control extraterritorial del trabajo del día a
día
Reinvención continua de las instituciones y especialización
flexible
Posibilidad de innovar y participar con las propias
ideas
Falta de liderazgo, estilo de dirección autoritario, estilo de
liderazgo participativo pero insuficiente
Más libertad y más responsabilidad en el qué Reinvención continua de las instituciones y especialización
flexible, control
Desarrollo de habilidades para desempeñar
distintos roles
Involucración en proyectos de contenido diverso, intercambio
de roles Formación
Menos presión/Menos estrés
Reinvención continua de las instituciones, los miembros del
equipo cargan con toda la responsabilidad en los proyectos y
dependan sólo de sus propios recursos, desorientación, control
Formación
Gestión desempeño
Compensación
Motivación por el trabajo
Falta de liderazgo, estilo de dirección autoritario, malas
condiciones de trabajo, estrés, presiones ejercidas dentro del
equipo, vínculos débiles, inestabilidad, discontinuidad, control,
mayor responsabilidad
Selección
Comunicación
Formación
Gestión desempeño
133
Compromiso con el trabajo
Falta de liderazgo, estilo de dirección autoritario, estilo de
liderazgo participativo pero insuficiente, malas condiciones de
trabajo, estrés, groupthink, presiones ejercidas dentro del
equipo, estrés, vínculos débiles, inestabilidad, discontinuidad,
control, mayor responsabilidad en el cómo
Evaluación
desempeño
Compensación
Relación en
el equipo de
trabajo
Mayor libertad de expresión, confianza y vínculos
entre los miembros
Groupthink, presiones ejercidas dentro del equipo, tensiones
por conflictos, poca cooperación entre los miembros,
desconfianza, luchas por el poder
Formación
Gestión desempeño
Vínculos en la empresa más fuertes Redes flexibles, discontinuidad, incertidumbre Gestión desempeño
Relación con
la empresa
Compromiso con la empresa
Confianza en la empresa
Enfoque estrictamente a los resultados e indiferencia hacia las
personas, falta de compromiso con el trabajo
Comunicación
Formación
Gestión desempeño
Evaluación
desempeño
Compensación
Eliminación de la indiferencia de la organización
hacia las personas Enfoque estrictamente a los resultados
Comunicación
Formación
Gestión desempeño
Compensación
Impacto
psicológico Reconocimiento de la propia valía
Espiral de necesidad de demostrar continuamente la propia
valía debido al escenario de inestabilidad y discontinuidad
Comunicación
Formación
134
Gestión desempeño
Compensación
Posibilidad de satisfacer las necesidades de
socialización, estimación y autorrealización Expectativas sobre el trabajo en general
Comunicación
Formación
Gestión desempeño
Evaluación
desempeño
Compensación
Preparación ante el fracaso Éxito en manos de gente que no calcule las consecuencias del
cambio
Gestión desempeño
Vínculos personales más fuertes Redes flexibles, discontinuidad, incertidumbre, individualismo
Orientación para tolerar la fragmentación y
superar el modus operandi Inestabilidad, discontinuidad
Marco estable para la generación de una identidad
propia Enfoque a resultados, individualización, despersonalización
Menos ansiedad ante las oportunidades en el
mercado laboral
Distintas oportunidades en el mercado laboral como
consecuencia del aumento de la competitividad Comunicación
Desapego a la cultura del riesgo Extensión de la cultura del riesgo
Conciliación de vida profesional y personal
Dificultad en la gestión del tiempo libre debido a una mayor
orientación al cliente, vínculos humanos débiles, menor tiempo
libre, individualización
Gestión desempeño
Evaluación
desempeño
135
Compensación
Menos incertidumbre
Incertidumbre propia del entorno de discontinuidad, falta de
libertad de expresión y de confianza entre los miembros del
grupo
Comunicación
Gestión desempeño
Marco de estabilidad en la empresa Inestabilidad, discontinuidad
4.5.3. Políticas de RRHH desprendidas de las dos perspectivas
Política RRHH Necesidad de la empresa Demanda del individuo
Selección
Estilo de dirección participativo
Motivación por el trabajo
Compromiso con el trabajo
Modelo de dirección de aprendizaje mutuo
Planificación estratégica con visión global y de mercado a LP
Equilibrio de la tensión creatividad vs. Control
Menor rotación
Comunicación
Estilo de dirección participativo
Modelo de dirección de aprendizaje mutuo
Equilibrio de la tensión creatividad vs. control
Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores
Visión de cambio continuado
Motivación por el trabajo
Compromiso con el trabajo
Compromiso con la empresa
Confianza en la empresa
Eliminación de la indiferencia de la organización hacia las personas
136
Asignación de recursos según objetivos
Gestión de los Sistemas de Información
Transmisión a toda la empresa de la cultura y la visión
Integridad en el comportamiento
Toma instantánea de decisiones bajo incertidumbre
Reingeniería y deslocalización de procesos
Flexibilización de tareas
Posibilidad de satisfacer las necesidades de socialización, estimación y
autorrealización
Reconocimiento de la propia valía
Menos ansiedad ante las oportunidades en el mercado laboral
Desapego a la cultura del riesgo
Gestión de la incertidumbre
Marco de estabilidad en la empresa
Formación
Estilo de dirección participativo
Modelo de dirección de aprendizaje mutuo
Realización de proyectos de contenido diverso
Capacidades blandas en redes flexibles
Desarrollo de habilidades para desempeñar distintos roles
Menos presión/Menos estrés
Mayor libertad de expresión, confianza y vínculos entre los miembros
Motivación por el trabajo
Compromiso con el trabajo
Compromiso con la empresa
Confianza en la empresa
Eliminación de la indiferencia de la organización hacia las personas
Reconocimiento de la propia valía
Posibilidad de satisfacer las necesidades de socialización, estimación y
autorrealización
Gestión del Planificación estratégica con visión global y de mercado a LP Menos control extraterritorial del trabajo del día a día
137
desempeño Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores
Control sólo de los puntos clave en el momento preciso
Reingeniería y deslocalización de procesos
Flexibilización de tareas
Conciencia de que el entorno cambia
Superación de las barreras al cambio
Integridad en el comportamiento
Innovación
Mayor libertad de expresión, confianza y vínculos con los
miembros
Menos burocracia para ganar en eficiencia y flexibilidad
Más libertad y más responsabilidad en el qué
Menos presión/Menos estrés
Posibilidad de innovar y participar con las propias ideas
Mayor libertad de expresión, confianza y vínculos entre los miembros
Orientación para trabajar de forma rápida y precisa
Equipos autónomos: Menos responsabilidad en el
cómo/Recursos/Apoyo/Orientación
Orientación en la toma de decisiones instantáneas bajo incertidumbre
Motivación por el trabajo
Compromiso con el trabajo
Compromiso con la empresa
Confianza en la empresa
Eliminación de la indiferencia de la organización hacia las personas
Reconocimiento de la propia valía
Posibilidad de satisfacer las necesidades de socialización, estimación y
autorrealización
Mayor libertad de expresión, confianza y vínculos entre los miembros
Vínculos personales más fuertes
Conciliación de vida profesional y personal
Marco de estabilidad en la empresa
138
Marco estable para la generación de una identidad propia
Vínculos en la empresa más fuertes
Vínculos personales más fuertes
Gestión de la incertidumbre
Orientación para tolerar la fragmentación y superar el modus operandi
Preparación ante el fracaso
Evaluación del
desempeño
Estilo de dirección participativo Conciliación de vida profesional y personal
Motivación por el trabajo
Compromiso con el trabajo
Compromiso con la empresa
Confianza en la empresa
Posibilidad de satisfacer las necesidades de socialización, estimación y
autorrealización
Modelo de dirección de aprendizaje mutuo
Equilibrio de la tensión creatividad vs. control
Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores
Asignación de recursos según objetivos
Toma instantánea de decisiones bajo incertidumbre
Reingeniería y deslocalización de procesos
Flexibilización de tareas
Compensación
Estilo de dirección participativo
Modelo de dirección de aprendizaje mutuo
Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores
Toma instantánea de decisiones bajo incertidumbre
Reingeniería y deslocalización de procesos
Flexibilización de tareas
Motivación por el trabajo
Compromiso con el trabajo
Compromiso con la empresa
Confianza en la empresa
Menos presión/Menos estrés
Eliminación de la indiferencia de la organización hacia las personas
139
Reconocimiento de la propia valía
Posibilidad de satisfacer las necesidades de socialización, estimación y
autorrealización
140
Las únicas demandas del individuo que no se solucionan al atacar las necesidades de la
empresa son las siguientes:
• Orientación en la toma de decisiones instantáneas bajo incertidumbre
• Menos ansiedad ante las oportunidades en el mercado laboral
• Desapego a la cultura del riesgo
• Vínculos personales más fuertes
• Conciliación de vida profesional y personal
• Orientación para tolerar la fragmentación y superar el modus operandi
Todos estos puntos pertenecen a la subcategoría de “Impacto psicológico”, en relación al
tipo de demanda del individuo. Tiene sentido porque las políticas de RRHH pueden influir sobre la
gestión de las personas en su día a día en la empresa y en sus equipos, es decir, en las
competencias que tratan del contenido de conocimientos y las capacidades cognoscitivas y de
conducta. En contraposición, no pueden influir tanto en las competencias consistentes en
motivos, rasgos de carácter o conceptos de uno mismo, puesto que se tienen que ver con sus
creencias, la fortaleza de los vínculos que establecen y con su vida personal.
Por otra parte, hay necesidades de las empresas que tienen que ver con el carácter del
individuo y que, por tanto, son más difíciles de gestionar mediante una política de RRHH. Se trata
de:
• la motivación por el trabajo;
• el compromiso con el trabajo;
• el compromiso con la empresa;
• la posibilidad de satisfacer la necesidad de autorrealización.
La política de selección es la que tienen más incidencia en relación a estos puntos, puesto que
tiene capacidad para reclutar a un trabajador con uno u otro perfil. De todos modos, una gestión
integrada de los RRHH debe hacer no sólo que la motivación y el compromiso propio de los
trabajadores no decaigan sino también potenciarlos.
141
5. PROPUESTA DE POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN UN ENTORNO
DE DESTRUCCIÓN CREATIVA
5.1. INTRODUCCIÓN
A partir de las conclusiones del análisis del capítulo anterior, en este capítulo se pretende
proponer un inventario de acciones concretas enmarcadas en seis tipos de políticas de RRHH, que
darían lugar a una política global de RRHH. Cada una de ellas (selección, comunicación interna,
formación, gestión del desempeño, evaluación del desempeño y compensación) se presenta en
un subapartado de la política. El objetivo de las políticas es satisfacer las demandas de los
individuos y las necesidades de las empresas envueltas en el entorno de destrucción creativa.
Estas demandas y necesidades fueron identificadas en al apartado anterior. No se pretende
proponer una política completa de RRHH, puesto que hay aspectos que dependen de la realidad
de cada empresa y que no son propios del entorno de destrucción creativa.
Las acciones que se proponen a continuación son coherentes con una política integrada
de gestión del desempeño, es decir, una política que aborda la gestión del desempeño como un
sistema que integra la gestión del desempeño de la organización y de los empleados. Estas
acciones están orientadas a extraer el máximo partido posible a las personas, a recompensarles
desde todos los aspectos de la organización y no sólo desde la política de compensación. La
gestión del desempeño con un énfasis en el control y en las recompensas es insuficiente, puesto
que una mayor preocupación por el empleado, su aprendizaje y su bienestar beneficia también a
la organización. Costello lo expresa de esta forma: “La gestión del rendimiento colabora en la
consecución de los objetivos empresariales generales de una compañía u organización uniendo el
trabajo individual de cada empleado o director con la misión global de la unidad de trabajo”.
5.2. CONSIDERACIONES PREVIAS
Según Foster y Kaplan, actualmente, las empresas consideradas más flexibles y
descentralizadas tienen fuertes ataduras respecto a un posible cambio de la estrategia, de los
142
procesos de toma de decisiones o de la política de Recursos Humanos (los sistemas de
compensación, los canales de comunicación, etc.). Según Tjerk Hooghiemstra, las organizaciones
más planas no son necesariamente más participativas, y la importancia del liderazgo radica en
saber transmitir la misión de la misma.
En la bibliografía sobre el tema se señala que en los equipos no hay una clara autoridad y
que los miembros ejercen presiones entre sí. Cabe destacar que las acciones que se proponen a
continuación están pensadas teniendo en cuenta diferentes niveles jerárquicos, es decir,
considerando que en el equipo hay una figura con más responsabilidad, el manager o project
leader y que ésta se apoya en otras con más responsabilidad, los directores.
5.3. PROPUESTA DE POLÍTICA DE RRHH
5.3.1. Selección
En primer lugar, hay que tener en cuenta que la selección de las personas en base a las
competencias es un requisito básico para el éxito de organizaciones que basan sus resultados en
el rendimiento de las personas. Además, existe la tendencia a definir cada vez de forma más vaga
los puestos de trabajo y, en contraposición, a intercambiar roles y funciones.
En segundo lugar, tal como señala Hooghiemstra, la selección en base a competencias
debe otorgar mucho peso a las competencias necesarias para el buen desempeño a largo plazo, y
debe considerar las que no sean de muy difícil desarrollo. Deben estar claras y poder ser
evaluadas de forma práctica.
En tercer lugar, Mejía, Balkin y Cardy reúnen las políticas de RRHH a aplicar según el
entorno en que se mueve la empresa, en función de distintos modelos y/o autores. Respecto a la
selección, las empresas orientadas al crecimiento, con estrategias de diferenciación según Porter,
con estrategias exploradoras según Miles y Snow (apuestan por la explotación de las
oportunidades de crecimiento a través de la innovación, por ser pioneros en nuevos productos o
nuevas áreas de mercado, y se dan en estructuras organizativas flexibles y en entornos
cambiantes), que se mueven en entornos con alta complejidad, requieren una política:
• de reclutamiento externo para todos los niveles;
143
• en la que las decisiones las toma el superior y no el departamento de RRHH;
• que tenga en cuenta la adecuación del candidato a la cultura de la empresa;
• que contrate en función de las necesidades en cada momento;
• que permita el despido a empleados que no alcanzan las expectativas.
• que no dé contratación preferencial a empleados despedidos.
Esto es así porque las empresas sobre todo buscan talento (“compra” de capacidades), es decir,
personas con las competencias requeridas para desempeñar el abanico de trabajos posibles.
La selección estratégica de RRHH
Como señalan Jaime Bonache y Ángel Cabrera en “Dirección Estratégica de Personas.
Evidencias y Perspectivas para el Siglo XXI” hablando de la selección estratégica, ésta debe estar
diseñada de acuerdo a criterios de adaptación al entorno y al mercado global competitivo, puesto
que en un entorno de continuo cambio sería absurdo seleccionar en base al modelo tradicional,
según los conocimientos que un puesto requiera en un momento dado. El modelo de selección
estratégico podría demandar competencias como las siguientes.
• Capacidad de aprendizaje
• Innovación y creatividad
• Capacidad de trabajo en equipo
• Capacidad de adaptación y flexibilidad
• Capacidad de trabajo continuo
• Capacidad analítica
• Rigor
• Excelencia
• Capacidad de síntesis
• Orientación al cliente
• Orientación hacia el logro
• Automotivación
• Motivación para el trabajo bajo presión
• Destrezas para el trabajo en equipos virtuales
• Destrezas para el uso de tecnologías de la información
• Conciencia
144
• Estabilidad emocional
• Habilidades de comunicación
• Idiomas, etc.
La selección en base a estas competencias, según Bonache y Cabrera, hace que los
instrumentos empleados desde la concepción estratégica también deban ser diferentes. Su
elección dependerá de los objetivos estratégicos de cada organización en particular. Algunos de
los que encajan en empresas que siguen una estrategia de diferenciación, frente a los
tradicionales del curriculum vitae, el cuestionario, la entrevista convencional y el test de
personalidad, son los siguientes:
• Test de habilidad mental general
• Test de orientación de servicio al cliente
• Test de orientación hacia la calidad de la formación
• Inventarios de personalidad basados en los criterios
• Pruebas de personalidad centradas en los criterios
• Entrevistas de conducta estructuradas
• Test de juicio situacional
• Simulaciones
• Referencias personales
• Sistemas de simulación vía Internet
En la selección estratégica de directivos se recomiendan los assessment centers o centros
de evaluación, puesto que permiten ver la conducta de los candidatos. Es una táctica que incluye
test tradicionales, entrevistas y ejercicios situacionales: discusión en dinámicas de grupos, role-
playing o test-in-basket. Éste pretende saber cómo actuaría el empleado en una situación real en
la que debe responder a mensajes, cartas, etc.
Aunque las habilidades se pueden desarrollar en la misma organización, ya sea mediante
formación, orientación de los superiores o por el mismo proceso de aprendizaje que el trabajo
conlleva, para niveles de alta responsabilidad (nivel de alta dirección) es aconsejable seleccionar
personas que ya tengan estas habilidades desarrolladas en gran parte.
A continuación se detallan una serie de acciones para contrarrestar las necesidades de la
empresa y las demandas del individuo identificadas. Los tres primeros puntos corresponden a
145
resultados cuya consecución depende de la alta dirección. Los otros dos puntos conciernen a toda
la organización.
1.1. Estilo de dirección participativo y modelo de aprendizaje mutuo
En los casos en que es necesario reclutar gente externa de alto perfil porque no hay
personas dentro de la organización que hayan hecho carrera hasta llegar a ese puesto, es
importante que el estilo de dirección del nuevo directivo esté acorde con estilo, los valores y el
modelo mental de los directivos actuales de la organización. Tras años de experiencia es más
difícil y costoso (hay más barreras mentales) cambiar el modo en que un líder interacciona con su
equipo. Además, dado que la cultura se extiende a todos los miembros de la organización, un
nuevo líder con un estilo de dirección autoritario desestabilizaría a todo su equipo, generaría
desconfianza y minaría el grado de motivación y compromiso conseguido. El estilo de dirección
repercute en el rendimiento de los subordinados.
Es importante que el líder reclutado externamente sepa ganarse rápidamente la confianza
de su equipo y establezca un componente emocional como lazo de unión entre las personas y el
trabajo que hacen, de modo que puedan encontrarle un sentido que por sí mismo les motive. La
motivación es como un motor automatizado que moldea el comportamiento de una forma
beneficiosa tanto para la empresa como para el individuo. El caso Mondragón es un ejemplo de
empresa en el que el liderazgo participativo se pone en práctica de forma efectiva, gracias al
espíritu de cooperación de los miembros y a su involucración, promovidos por un líder que tiene
claro su rol desde el primer momento.
1.2. Planificación estratégica con visión global y de mercado a Largo Plazo
Es crucial que el director reclutado tenga visión a medio o largo plazo, pues forma parte
de las competencias que su nivel jerárquico requiere. La visión estratégica se desarrolla con la
experiencia y el conocimiento de la industria y los principales players, tras la involucración en
distintos sectores, por lo que no tiene sentido desarrollarla en personas que ya ostentan un alto
cargo (sólo tiene sentido potenciarla). A un alto nivel las competencias técnicas pierden criticidad.
146
1.3. Equilibrio de la tensión creatividad vs. control
El reto de esta competencia está en desarrollar los planes estratégicos necesarios para
alcanzar una visión y en saber mantener al mismo tiempo la flexibilidad suficiente para adaptarse
al cambio. En otras palabras, según Mejía, Balkin y Cardy, los directores deben ser capaces de
combinar dos tipos de estrategias.
• Deliberadas. Son las diseñadas en base a objetivos predeterminados y racionales, al
análisis riguroso de la situación actual y futura de la empresa.
• Emergentes. Son las diseñadas en base a la improvisación, la negociación, los
mecanismos informales y la personalidad de las personas. Por ello, permiten
responder a los cambios del entorno espontáneamente y adaptarse con más facilidad.
Es una competencia que sólo las personas de la organización con visión al medio o largo
plazo, dedicadas a la planificación estratégica, pueden gestionar: sólo ellas tienen una visión
global de la posición de la empresa en el sector respecto a los competidores, las amenazas del
mercado, las debilidades en conjunto de la empresa, etc. Los empleados de más bajo nivel, más
técnicos y dedicados a la gestión operativa del día a día, no tienen una visión tan profunda de la
estrategia debido a las funciones más limitadas que desempeñan en sus puestos de trabajo.
El nuevo director, aparte de conocer el sector, sobre todo debe tener experiencia en
calibrar las palancas de creatividad y control de una empresa, dependiendo de la situación
competitiva, la coyuntura del entorno, los recursos internos, y otros factores.
Considerar y gestionar el conjunto de factores es complejo, y la mayoría de los líderes se
decanta por el control. Ahí radica la importancia de la experiencia. Ésta es algo que no se puede
potenciar una vez dentro de la organización, por lo que es esencial que el proceso de selección
filtre a los directores que tengan el bagaje profesional necesario para poder gestionar la
complejidad de las tensiones entre creatividad y control, estrategia y operaciones. Deben saber
qué controlar, cuándo controlarlo, qué responsabilidad delegar a los equipos para que la
espontaneidad típica de la generación de nuevas ideas no se pierda, etc.
En las entrevistas, se han visto casos de líderes que no saben priorizar los pasos
estratégicos a dar, que dan prioridad a la puesta en práctica de un foco estratégico sólo
temporalmente, o que no toman las medidas oportunas para que en el día a día los trabajadores
puedan trabajar en la puesta en práctica de la estrategia y no se vean absorbidos por temas
operativos.
147
1.4. Menor rotación
Como señalan Jaime Bonache y Ángel Cabrera, hay una perspectiva alternativa al proceso
de reclutamiento: las “anticipaciones realistas del puesto de trabajo”. Trata de que se les
proporcione a los candidatos toda la información sobre la empresa pertinente, tanto favorable
como desfavorable, de modo que ellos mismos se autoseleccionen. Esta forma de reclutamiento
permite que haya menos distorsiones entre lo que el candidato espera de la empresa y lo que
realmente se encuentra en ella. De este modo, es probable que la rotación disminuya.
1.5. Motivación y compromiso por el trabajo
La motivación y el compromiso van unidos. La motivación favorece el compromiso; si no
hay compromiso no hay motivación, y si no hay motivación no hay compromiso.
Aparte de la motivación que pueda propiciar activamente el líder, la selección puede
empujar a que realmente exista en la organización. Al ser la motivación un rasgo asociado al
carácter del individuo, es importante que en los procesos de selección se busquen personas que,
además de cumplir el perfil para el desempeño de distintos roles:
• sean proclives a la participación y tienen interés en los procesos de innovación y
mejora;
• estén abiertas al cambio y a considerar nuevas formas de pensar;
• estén dispuestas a asumir riesgos;
• tengan objetivos;
• tengan pasión por su trabajo (les motiva intrínsecamente);
• se comprometan tanto con su trabajo como con la organización para la que trabajan;
• tengan motivación por el logro;
• sean versátiles;
• se sientan cómodas en ambientes complejos y retantes.
5.3.2. Comunicación interna
Objetivos de la gestión de la comunicación interna
148
Debido a que el éxito de la organización se sustenta en el trabajo de las personas, es
imprescindible que los líderes comuniquen de forma clara la cultura corporativa, la misión, la
visión y los objetivos al resto de la organización.
Como señala García Jiménez en “La Comunicación Interna”, la gestión de la comunicación
interna requiere alcanzar distintos objetivos.
• Objetivos de identidad corporativa. La gestión de la comunicación trata de
sensibilizar al personal respecto a los objetivos corporativos.
• Objetivos organizacionales. Trata de facilitar estructuras sencillas y directas para dar
respuesta a las necesidades.
• Objetivos funcionales. Trata de facilitar la realización de las tareas, administrar los
recursos, coordinar las áreas, etc.
• Objetivos estratégicos. Trata de evaluar las necesidades observadas, segmentar
públicos internos, etc.
• Objetivos comportamentales. Trata de motivar por la acción, orientarse a resultados,
etc.
En una política de gestión de la comunicación distinta a la tradicional, hay cabida para los
sistemas de comunicación ascendentes y de retroalimentación, así como una postura
comprensiva con los empleados. A continuación se presentan acciones de comunicación que
recogen los objetivos de comunicación descritos anteriormente y que dan respuesta a las
necesidades de las empresas envueltas en un entorno de destrucción creativa y a las demandas
de los individuos que las integran.
2.1. Estilo de dirección participativo y modelo de dirección de aprendizaje mutuo
Según Foster y Kaplan y según lo que se desprende de los casos estudiados, la forma más
efectiva para pasar de tener un estilo de dirección autoritario, una ausencia de dirección, un
modelo victimista o un modelo de control unilateral a tener un estilo de dirección participativo y
un modelo de aprendizaje mutuo es involucrar a los trabajadores en un proceso de aprendizaje y
diálogo.
• Programa de aprendizaje y diálogo. Como en el caso J&J, la forma más clara de
transmitir la cultura a los empleados es involucrar a los empleados en reuniones
149
periódicas (por ejemplo, dos veces al año) para debatir sobre cuestiones estratégicas
de vital importancia para la compañía. Se trata de poner en práctica el pensamiento
lateral del que habla Edward Bono. Mediante el planteamiento de preguntas y la
aportación de posibles soluciones (habiéndose previamente documentado para ello)
podrían no sólo conocer los retos a los que la empresa debe enfrentarse en el medio
plazo sino absorber la cultura de participación. Además, como el proceso es una
oportunidad para aprender a partir del diálogo y de la comprensión de los errores
pasados, también se impregnarían del modelo de aprendizaje de la empresa.
Es importante que en las reuniones haya personas con distintas funciones dentro de
la empresa, para que el intercambio de opiniones sea más enriquecedor. En el caso
de empresas grandes con muchos trabajadores se pueden realizar reuniones en
equipos reducidos y posteriormente poner las conclusiones en común. La persuasión
y la difusión de la visión y los valores son clave para que el nuevo modelo arraigue en
ellos y se comprometan con la organización. La imposición o la autoridad no surtirían
el mismo efecto y no darían lugar a buenos resultados.
• Mensajes desde la alta dirección a los líderes.
2.2. Equilibrio de la tensión creatividad vs. control
La gestión de las dos palancas de la gestión por parte del líder se realiza comunicando
distintos mensajes a los subordinados. Algunas acciones de comunicación indirecta para la
puesta en práctica de una estrategia que equilibre creatividad y control son las siguientes.
• Programa de aprendizaje y diálogo. Es un modo de incentivar la creatividad sin
límites ni normas que la censuren.
• Mensajes de apoyo a los equipos para el desarrollo de los proyectos en las fases
críticas. Supone poner puntos de apoyo en el cómo, es decir, darles más orientación, y
darles más libertad para elegir sobre el qué.
• Mensajes de delegación del control en la ejecución de las tareas y de supervisión del
output de los trabajadores de nivel más bajo y sin experiencia por parte de los
trabajadores con más experiencia (por ejemplo, con dos años de experiencia).
• Mensajes desde la alta dirección con el objetivo de ejercer control cada cierto tiempo
sobre puestos más operativos.
150
2.3. Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores
• Comunicación vertical e interpersonal, del superior (director, manager…) al
subordinado (manager, analista sin experiencia…), para hacerle llegar a éste la misión,
los objetivos del proyecto (tanto funcionales como departamentales como
corporativos), su función en el mismo y la importancia de su función en el conjunto
del proyecto.
También se debe dar en el sentido contrario, para que el superior sepa qué problemas
hay y cuáles son los puntos críticos del proyecto. Esta comunicación permite que el
superior lleve a cabo correctamente la función de coordinar. Es especialmente
importante en organizaciones grandes, pues son entes vivos formados por un
conglomerado de piezas que no tienen sentido por sí solas; sólo lo tienen cuando se
les da una visión global.
• Implementación de un programa de incentivos mediante la transmisión de forma
interpersonal del superior al subordinado directo (por ejemplo, el project leader a los
miembros ejecutores del equipo, el director a los project leader cuyos proyectos
gestiona), de la compensación que éste puede recibir si cumple los objetivos.
• Programa de aprendizaje y diálogo. Estando involucrados en este proceso, los
empleados llegan a ser conscientes de los retos a los que se enfrenta la organización y
de lo que se espera de ellos. Sirve para el alineamiento de intereses a nivel
corporativo, es decir, para que el empleado contribuya a la mejora de los resultados
de la organización como integrante de la misma, más allá de su rol en un puesto o
proyecto concreto.
2.4. Visión de cambio continuado
Se trata de una competencia que deben poseer los directivos y subdirectores. Para
comunicar la necesidad de potenciarla y de anticiparse al mercado, el CEO puede involucrar a
los directores en medidas o acciones como las que muestra el caso J&J, de forma que en
adelante sean éstos los que proactivamente decidan emprender procesos de exploración de
nuevas vías de acción. En estos casos, la comunicación de da de forma indirecta. Algunas
propuestas son las siguientes.
151
• Meetings periódicos (por ejemplo, cada dos meses) entre los altos niveles para el
análisis y seguimiento de la evolución de los diagnósticos obtenidos en el programa
de aprendizaje y diálogo llevado a cabo por todos los miembros de la organización.
• Convenciones periódicas entre los directivos de las distintas filiales de la empresa
para tratar temas estratégicos. El objetivo no sería tanto la coherencia de los planes
de acción estratégicos de las filiales (cada mercado geográfico o funcional tiene unas
características) sino dejar claro en los directivos la criticidad de pensar continuamente
en las nuevas amenazas y oportunidades del mercado, en cómo mejorar, y en cómo
orientar la estrategia y consecuentemente la estructura.
• Focus groups de los directivos con stakeholders (trabajadores, clientes, competidores,
colectivos afectados por la actividad empresarial, etc.) en los que se detecten nuevas
tendencias en los mercados.
• Consultas a expertos.
• Colaboración con consultorías estratégicas o consultorías especializadas (marketing,
operaciones, etc.).
• Encuestas a los propios trabajadores sobre su visión de la competencia, en base a la
observación.
• Benchmarking sobre innovación en distintos sectores y sobre tendencias en los
mercados.
• Visitas a compañías líderes e innovadoras en distintos sectores.
2.5. Asignación de recursos según objetivos
• Comunicación vertical e interpersonal, de los superiores a los subordinados, de los
recursos de los que puede disponer para cumplir los objetivos. De esta forma, los
empleados son conscientes de forma realista de las posibilidades que tienen de
cumplir los objetivos y pueden organizarse mejor.
• Comunicación transversal con otros departamentos y comunicación vertical
ascendente, para que las peticiones de recursos se puedan realizar de forma rápida y
eficaz. El canal que con más frecuencia se usa en la actualidad es el correo
electrónico, ya que Internet ofrece las ventajas de la instantaneidad y la virtualidad.
2.6. Gestión de los Sistemas de información
152
Los mismos integrantes de los equipos y, especialmente, el project leader, en su día a día,
deben identificar en qué aspectos de la ejecución creen que podrían ser más eficientes, en lo que
respecta al uso de herramientas y, sobre todo, al acceso y manejo de la información. Las
peticiones se pueden trasladar al departamento de Sistemas (comunicación transversal) o, en su
defecto, a la alta dirección (comunicación vertical ascendente), para que se tome la decisión de
qué herramientas incorporar o cambiar en los Sistemas de Información de la compañía.
Para ello es necesario que la alta dirección traslade el mensaje al resto de la compañía
(comunicación vertical descendente) de que se espera su participación en este aspecto, pues les
repercute de forma directa en su trabajo del día a día.
Puede hacerlo utilizando varios canales: en discursos en firm days (o días de convención
de empresa), a través de la Intranet de la compañía, a través del correo electrónico, mediante
comunicación vertical directa de superior a subordinado, etc.
2.7. Transmisión a toda la empresa de la cultura y la visión. Integridad en el comportamiento
• La forma más eficiente de extender una cultura, que ya la mayoría de empresas han
adoptado (como en el caso de los entrevistados), es mediante la realización de firm
days. Se trata de convenciones a las que todos los empleados de una empresa o
división (en caso de que la empresa sea muy grande) asisten y que les permiten
socializarse y estrechar vínculos entre ellos. Aparte de poder cubrir necesidades de
relación, de afiliación o pertenencia, los firm days sirven para que la cúpula directiva
pueda difundir de forma directa, mediante charlas y conferencias, realizando
actividades (ya sean relacionadas con el fin empresarial o lúdicas) o relacionándose de
forma personal con los trabajadores, la visión, los valores de la empresa y la
integridad en el comportamiento.
• Programa de aprendizaje y diálogo. Es una buena medida para comunicar, de forma
indirecta, la cultura participativa y la integridad en la toma final de decisiones.
Además, al promover la confrontación de diferentes perspectivas, propicia la
generación de una visión final, de modo que el mismo proceso permite la difusión de
la misma.
• La cultura participativa se puede fomentar también con acciones en el día a día.
Desde el departamento de RRHH se puede comunicar la predisposición de la empresa
153
a escuchar las iniciativas de mejora, tanto en lo que concierne al negocio como a la
gestión de personas, mediante:
o correos electrónicos;
o tablones informativos o posters;
o anuncios en la Intranet corporativa,
o etc.
2.8. Motivación por el trabajo. Compromiso con el trabajo
• Es trabajo del líder o manager es establecer una dinámica de diálogo interpersonal
con el subordinado, tanto si su rendimiento es bueno como si no lo es tanto. El líder
debe saber si los factores motivacionales de los que Herzberg y Maslow hablan en su
“Teoría de los Factores” y “Teoría de la Jerarquía de las Necesidades”
respectivamente, están bien cubiertos: necesidades de socialización, de estima y de
autorrealización. Para ello, es importante que el líder genere un ambiente de
confianza que le permita saber cómo el empleado se siente respecto a su trabajo, qué
cosas podrían evitarse o potenciarse para que su grado de motivación aumentara, etc.
Por ejemplo, un trabajador podría necesitar un cambio de ubicación en busca de
relacionarse más con las personas de su mismo nivel, establecer unos vínculos más
fuertes y así ver mejor satisfechas sus necesidades de afiliación y pertenencia a un
grupo. Otro empleado podría necesitar un mayor grado de reconocimiento y ver así
mejor satisfecha su necesidad de estimación. No hay que menospreciar estas
necesidades, puesto que su grado de satisfacción determina el grado de
automotivación del individuo y por tanto el comportamiento del mismo. Hay que
tener en cuenta que, tal como se comentó en las entrevistas, la atmósfera de
interrelación que las personas crean en su día a día es crucial para cubrir la necesidad
de socialización y sentirse satisfecho con el trabajo.
• Programa de mentoring. Consiste en la protección del trabajador por parte de un
empleado de la empresa de rango superior (mentor). El mentor es un empleado que
no forma parte del equipo del trabajador que protege. La idea del programa es que
cada trabajador tenga un compañero a quien contarle los problemas, frustraciones,
incapacidades, frenos, etc. que no le hacen sentir a gusto y le impiden rendir a un
mayor nivel.
154
Es un método muy común en consultoría, identificado a través de la observación.
• Además de los mensajes transmitidos en los firm days, comunicación vertical por
parte de la alta dirección a través de mensajes en la Intranet de la compañía, el correo
electrónico o las newsletters, para hacer partícipe a toda la organización de
novedades en la industria, previsiones de futuro, etc. En sí, tener información de
primera mano sobre las actividades que la compañía está llevando a cabo y prevé
llevar a cabo es un elemento motivador, porque conlleva un sentimiento de
pertenencia e integración.
2.9. Compromiso con la empresa. Confianza en la empresa
El compromiso con la empresa se genera si hay compromiso con el trabajo, motivación
por el mismo (están cubiertos los factores motivacionales porque se cumplen todas las
condiciones que eso requiere), formación y una cultura participativa que los integra en la
organización.
Por otra parte, el compromiso de una persona con la organización viene dado por el grado
en que se identifica con los valores de la empresa, su automotivación por el trabajo en sí, y su
gusto por el sector y los clientes y/o proveedores con los que la empresa interacciona. Sin
embargo, se pueden promover acciones para reforzar el compromiso con la misma.
• Distribución por las oficinas de posters, folletos y material de oficina con los valores
de la empresa. Los entrevistados hacen referencia en sus empresas a valores como:
meritocracia, afán de crecimiento y superación, compañerismo, respeto, libertad,
pasión, confianza en uno mismo y en los demás, aprendizaje, pasión, honestidad,
integridad.
• Realización de actividades de equipo (por ejemplo, práctica de deportes en equipo)
fuera del ámbito del trabajo en los que se potencie el compañerismo, la ayuda mutua
y, en definitiva, el sentimiento de comunidad dentro de la empresa. Esto, además de
aumentar los vínculos, refuerza la voluntad de pertenencia al grupo y por tanto el
compromiso con los compañeros y la organización en general.
2.10. Menos ansiedad ante las oportunidades en el mercado laboral
155
Aunque es difícil reducir la ansiedad por ser una consecuencia psicológica del entorno
laboral, la empresa puede contribuir a reducir esta ansiedad ofreciendo información al empleado:
respondiendo algunas de sus inquietudes acerca de las tendencias futuras en el mercado laboral
y, por tanto, acotando sus dudas.
• Comunicación vertical directa en meetings, por parte de los directores a los distintos
grupos jerárquicos (managers de alto nivel, managers de nivel medio, analistas de
bajo nivel, etc.), de las oportunidades que ofrece el desarrollo de una carrera
profesional en la empresa. Implica dar información acerca de la tipología de proyectos
a realizar a lo largo de la carrera, las funciones a desempeñar, el intercambio de roles,
las opciones de promoción, etc. y difundir la tendencia creciente en las organizaciones
a flexibilizar las tareas y hacer reingeniería del procesos.
• Del mismo modo, para ser realistas y transparentes, es recomendable que, tras un
benchmarking, los directores comuniquen a los distintos grupos jerárquicos:
o las posibilidades de carrera profesional (qué tipo de proyectos pueden
realizar, qué funciones pueden tener, hasta dónde pueden crecer
profesionalmente, etc.);
o las condiciones laborales que ofrecen otras empresas del mismo y de otros
sectores;
o la posición, entre todas ellas, que ocupa la propia empresa.
• Comunicación directa en los procesos de selección, por parte del personal de RRHH
(u otros empleados involucrados directamente en el negocio que se ocupen también
del proceso de selección) a los candidatos, de las posibilidades de carrera profesional
en la empresa y de las características diferenciales de la misma con respecto a otras
de su mismo sector y de otros sectores.
2.11. Desapego a la cultura del riesgo
Igual que en el punto anterior, es difícil reducir el apego de los trabajadores de la era del
capitalismo impaciente a la cultura del riesgo, cada vez más interiorizada en la sociedad
desarrollada. Sería conveniente que los trabajadores fueran conscientes de esta interiorización; es
ahí donde la organización puede ayudar.
156
• Conferencias a los trabajadores a manos de expertos que otorguen credibilidad al
discurso sobre la asunción de riesgos en la sociedad moderna. Hay varios mensajes a
transmitir.
o El primer mensaje es que tomen conciencia de que hay interiorizada una
cultura que otorga carácter heroico a la asunción de riesgos. Sin embargo, a
pesar de la fuerza de esta cultura, no siempre es necesario tomar riesgos. La
toma de riesgos no siempre lleva al éxito sino que también puede llevar al
fracaso más absoluto.
o El segundo mensaje es que, aunque la asunción de riesgos esté asociado a la
libertad, este concepto es engañoso. Las decisiones que implican riesgos
tienen consecuencias.
o El tercer mensaje es que para estar suficientemente motivado como para
atacar debidamente las cosas negativas y solucionar los problemas es
necesario reconocer las positivas y valorarlas.
• Diálogo de los superiores a los subordinados sobre los aciertos y los errores en su
trabajo, con cometido didáctico. Es una forma de otorgarle reconocimiento al
trabajado, de hacerle aprender de sus errores sin rechazarlos y de que no se fije sólo
en lo negativo.
2.12. Gestión de la incertidumbre y marco de estabilidad en la empresa
La incertidumbre es muy difícil de minimizar en entornos turbulentos. Sin embargo, está
en manos de la empresa ser transparente y proporcionar información a los empleados, de forma
que ésta sea lo más simétrica posible. En este sentido, las acciones que se pueden realizar son las
siguientes.
• Acciones de comunicación del punto anterior, para reducir la ansiedad ante las
oportunidades en el mercado laboral, puesto que más información implica acotar la
incertidumbre.
• Meetings en grupos para la transmisión de los diagnósticos y conclusiones hallados
tras el programa de diálogo y aprendizaje. De esta forma, todos los empleados
podrían tener nociones de los planes de acción estratégicos de la compañía (los cuales
deberían poner en práctica), de las amenazas y retos del mercado, y de las fortalezas
y debilidades de la propia empresa.
157
2.13. Toma instantánea de decisiones bajo incertidumbre. Reingeniería y deslocalización de
procesos. Flexibilización de tareas
• Transmisión del mensaje, de forma directa e interpersonal por parte de los directivos
a los responsables de la toma decisiones bajo incertidumbre y de los cambios hacia la
adaptación (normalmente, los managers o project leaders), de que en situaciones de
mucha presión deben tomar las riendas, aunque les falte información.
En caso contrario, no serían conscientes de la necesidad de tomar decisiones o de
arriesgarse y cambiar la forma tradicional de hacer las cosas. Eso tendría
repercusiones mucho más graves para la empresa, puesto que, en entornos
turbulentos y complejos, si no se asume ningún riesgo es difícil tanto ganar como
mantenerse.
2.14. Eliminación de la indiferencia de la organización hacia las personas. Reconocimiento de la
propia valía. Posibilidad de satisfacer las necesidades de socialización, estimación y
autorrealización
Este punto tiene que ver con el modo en que los empleados se sienten valorados por la
organización. Si algunas de las acciones de los puntos anteriores se llevan a la práctica, los
empleados se sentirán integrados en la organización, parte de la misma, con voz para cambiar lo
que no les gusta de ella, etc. Las propia puesta en práctica de las políticas lleva, intrínsecamente, a
reducir o erradicar (dependiendo del grado de aplicación de las mismas) la indiferencia
característica de las empresas de destrucción creativa hacia las personas, y en su lugar a
otorgarles prestigio y reconocimiento.
Además, contribuye a satisfacer la necesidad de estimación.
5.3.3. Formación
En primer lugar, hay que tener en cuenta que, dado que el sustento de la organización
son las personas, el desarrollo de las competencias desde la formación es esencial.
158
En segundo lugar, en cuanto a formación, las empresas orientadas al crecimiento, con
estrategias de diferenciación según Porter, con estrategias exploradoras según Miles y Snow, que
se mueven en entornos de alta complejidad, baja estabilidad y alto grado de incertidumbre,
requieren una política:
• de formación interdisciplinar basada en equipos;
• de formación externa;
• de formación general centrándose en la flexibilidad;
• de creación de talentos mediante la formación de empleados contratados con menos
experiencia con un sueldo menor.
Los requerimientos de la política son los anteriores por la dinámica cambiante de las
empresas, y la selección en base a un conjunto de competencias que potencialmente pueden ser
desarrolladas para trabajar en distintos grupos de trabajo. Las medidas que se proponen a
continuación recogen estas necesidades de formación.
3.1. Estilo de dirección participativo y modelo de aprendizaje mutuo
El estilo de dirección participativo, más que una habilidad o competencia, es una
característica del carácter de los líderes, hayan sido reclutados externamente o trabajadores
internos promocionados. Es difícil obligar a un líder a seguir un determinado estilo de liderazgo y
que tenga éxito en el intento.
En el caso de los líderes que son promocionados internamente, la formación puede tener
lugar al mismo tiempo que se comunica el estilo participativo y el modelo de aprendizaje a toda la
empresa mediante los programas de aprendizaje y diálogo. El hecho de estar envueltos en ese
ambiente, como en el caso del cooperativismo de Mondragón o de los programas de aprendizaje
y diálogo de J&J, permite la inculcación del estilo participativo y el modelo de aprendizaje.
3.2. Realización de proyectos de contenido diverso. Desarrollo de habilidades para desempeñar
distintos roles
Cada proyecto implica la realización de una serie de tareas, distintas a las de otros
proyectos y con características diferentes. Por ejemplo, hay proyectos que requieren habilidades
159
de investigación, de búsqueda de información en diferentes fuentes, de comunicación escrita, de
relación de conceptos, cualitativas, etc.; hay otros que requieren habilidades numéricas, técnicas,
analíticas, cuantitativas, etc.; otros requieren conocimientos específicos sobre el sector, y por
tanto para su ejecución prevalece, como competencia, el conocimiento frente a las habilidades.
Dependiendo del tipo de proyectos que desarrolle la empresa, ésta demandará que los
empleados tengan y desarrollen una serie de habilidades o conocimientos que les permitan ser
versátiles o encajar en distintos tipos de tareas.
Algunas habilidades, a las que hacen referencia los textos analizados y los entrevistados,
son las siguientes.
• Gestión de los sistemas de información
• Procesamiento de información y extracción de ella de los puntos clave
• Organización metódica de la información
• Rápida comprensión de la problemática y hallazgo de soluciones
• Excelencia
• Capacidad de comunicación oral y escrita
• Versatilidad
• Flexibilidad
• Orientación hacia el cliente
• Capacidad de trabajo bajo presión
• Colaboración (capacidad de trabajo en grupos multidisciplinares con distintos
compañeros)
Partiendo de esta base, las acciones que se pueden llevar a cabo son las siguientes, en
función del nivel jerárquico.
• Empleados o ejecutivos de bajo nivel (con menos de tres años de experiencia):
rotación en equipos de trabajo de proyectos diferentes. El paso por proyectos que
requieren la puesta en práctica de distintos tipos de habilidades permite, además de
incorporar conocimientos específicos de la materia, desarrollar habilidades de todo
tipo: cualitativas, cuantitativas, etc. Los trabajadores de niveles bajos, al no tener el
peso de la responsabilidad de los proyectos y tener poca experiencia y pocos
conocimientos específicos, pueden permitirse pasar por distintos puestos para
aprender. Las entrevistas y la observación indican que este tipo de formación ya se da
en algunas empresas.
160
• Empleados de nivel manager o project leader (con más de tres años de experiencia y
con nivel de responsabilidad para decidir sobre el cómo): pago de masters o cursos de
formación impartidos por universidades o empresas externas, con el objetivo de
adquirir conocimientos generales relacionados con su trabajo.
• Directores o empleados de alto nivel por encima de los managers (con más de diez
años de experiencia): la formación recibida en sus puestos anteriores se refuerza al ver
distintos proyectos y servir de orientación para los managers.
3.3. Capacidades blandas en redes flexibles
Algunas de las capacidades blandas, necesarias para trabajar de forma eficaz en equipo, a
las que hacen referencia Hooghiemstra, los textos analizados y los entrevistados, son las
siguientes.
• Saber escuchar a los compañeros.
• Empatía.
• Compañerismo: ofrecer ayuda cuando lo necesitan o responder sus dudas.
• Respeto.
• Expresarse sin ofender.
• Madurez.
• Capacidad para motivar.
• Flexibilidad: capacidad para aplicar la estrategia de cambio.
• Introducción del cambio: liderar el cambio.
• Sensibilidad interpersonal o empatía.
• Trabajo o en equipo: habilidades para la gestión de los equipos (coordinación,
establecimiento de metas, etc.).
• Transferibilidad: capacidad para adaptarse a entornos turbulentos.
• Habilidad para sacar lo mejor de los demás.
• Gestionar apropiadamente los conflictos.
Se trata de habilidades que intrínsecamente forman parte del carácter del empleado.
Pueden mejorarse trabajando en equipo. La mejor formación para desarrollarlas es el trabajo del
161
día a día. Hay otro tipo de capacidades blandas que deben ser puestas en práctica por los líderes:
son las habilidades de coaching, que ayudan a mejorar el desempeño de los integrantes del
equipo.
Según los entrevistados, estas habilidades se desarrollan con la experiencia y no se les
exigen a las personas con menos experiencia.
3.4. Menos presión/Menos estrés
Aunque la presión y el estrés no disminuyan, es posible entrenar los sentimientos que
provocan, de forma que el grado de ansiedad sea menor y no bloqueen el comportamiento
racional de las personas. Algunas acciones son las siguientes.
• Simulación de situaciones de estrés. Se trata de poner a los empleados en situaciones
en las que deban dar respuesta a demandas en un corto lapso de tiempo y a las
mismas demandas en un mayor lapso de tiempo. Después, orientados por el líder y/o
por empleados del departamento de RRHH, los participantes pueden analizar sus
reacciones, y comprender qué cosas frenan su capacidad de reacción, en qué grado
reduce la calidad de su output el hecho de disponer de menos tiempo para actuar,
cómo deben actuar en la realidad, en qué puede ayudar el pensamiento pragmático y
calculador en esas situaciones, etc. Es un método de aprendizaje.
• Análisis de las repercusiones de su trabajo en situaciones de estrés bajo la
orientación del líder y/o empleado del departamento de RRHH. Este análisis consiste
en analizar el output desarrollado en condiciones de estrés, ver si cumple las
expectativas y compararlo con el output de una tarea similar pero desarrollada en un
escenario en el que el empleado no se sentía presionado. De esta forma, la persona
puede ver de forma objetiva en qué medida la presión y el estrés influyen en su
comportamiento. Darse cuenta de la importancia del estado psicológico es el primer
paso para no dejarse gobernar por la presión y el estrés. También es una táctica para
aprender y moldear el comportamiento.
• Conferencias a manos de expertos sobre la gestión del estrés dirigidas a todos los
trabajadores. Es una forma de que todos sean conscientes de cómo las presiones
psicológicas pueden moldear su comportamiento para que aprendan a cambiarlo.
162
3.5. Mayor libertad de expresión, confianza y vínculos entre los miembros
La razón de ser de los equipos es que suman más que cada individuo por separado. Sin
embargo, en la literatura sobre el tema se habla de que en muchos equipos no hay verdadera
cooperación sino intereses individuales, luchas por el poder, tensión entre los miembros,
presiones internas para llegar a un resultado, groupthink, etc. En este aspecto es muy importante
que la empresa tome medidas.
• Poner atención a la formación y el desarrollo de las capacidades blandas, esenciales
para el buen funcionamiento del equipo.
• Programas de formación para los integrantes de grupos con las mismas carencias en
competencias, en el mismo lugar, de forma que estén cercanos los unos a los otros.
Esto permite que haya más probabilidades de interacción, de creación de vínculos y
que tengan confianza desde el principio.
• Formación entre compañeros del mismo nivel (por ejemplo, trabajadores con un año
de experiencia en la empresa), para la transmisión de los conocimientos y
herramientas específicas. Como cada uno ha aprendido cosas distintas, debido a que
arbitrariamente se han centrado en proyectos distintos, es posible que se pongan al
día y se complementen los unos con los otros. Sirve también para aumentar el
conocimiento personal, la confianza y el estrechamiento de vínculos entre
trabajadores que, aunque en ese momento no formen parte del mismo equipo,
pueden hacerlo en un futuro.
• Formación impartida para empleados por compañeros con más conocimiento y/o
experiencia (por ejemplo, trabajadores con tres años de experiencia imparten
formación para empleados con un año de experiencia). Supone un plus respecto a la
formación complementaria a la que se refiere el punto anterior. Sirve también para
tener un mayor conocimiento personal, aumentar la confianza y el estrechamiento de
vínculos entre trabajadores que forman parte del mismo equipo en ese momento o
que pueden hacerlo en un futuro.
3.6. Motivación por el trabajo. Compromiso con el trabajo. Compromiso con la empresa.
Confianza en la empresa. Eliminación de la indiferencia de la organización hacia las personas.
Reconocimiento de la propia valía. Posibilidad de satisfacer las necesidades de socialización,
estimación y autorrealización
163
Este punto tiene que ver con el modo en que los empleados se sienten valorados por la
organización. Si algunas de las acciones de los puntos anteriores se llevan a la práctica, los
empleados se sentirán integrados en la organización y parte de la misma. Y no sólo eso sino que,
al decidir invertir en su formación y apostar por su rendimiento futuro, sentirán que la empresa
confía en ellos y que les considera trabajadores de calidad. Las propia puesta en práctica de las
políticas lleva, intrínsecamente, a reducir o erradicar (dependiendo del grado de aplicación de las
mismas) la indiferencia característica de las empresas de destrucción creativa hacia las personas y
en su lugar a otorgarles prestigio y reconocimiento. Contribuye, además, a satisfacer la necesidad
de estimación.
5.3.4. Gestión del desempeño
Cabe destacar que este punto no se refiere a la gestión integrada del desempeño, puesto
que no tiene en cuenta las políticas de selección, comunicación, formación, evaluación del
desempeño y compensación.
En cuanto a la gestión del desempeño, las empresas orientadas al crecimiento con
estrategias de diferenciación según Porter y con estrategias exploradoras según Miles y Snow,
que se mueven en entornos de alta complejidad, alta magnitud de cambio, baja estabilidad y alto
grado de incertidumbre, requieren un tipo de política concreto. Se trata de una política que pone
énfasis en la flexibilidad y la innovación, que tiene una planificación difusa del trabajo y también
una clasificación amplia de los puestos de trabajo.
4.1. Planificación estratégica con visión global y de mercado a LP
Se trata de una tarea a desempeñar por la alta dirección, que es quien tiene la capacidad
de situar a la empresa en su contexto y tomar decisiones en base a ello. Como se vio en la política
de selección, no tiene sentido desarrollar en los líderes la capacidad de pensar estratégicamente:
sólo potenciar la importancia de esta tarea y el sentido de urgencia de la planificación. El CEO de
la compañía puede impulsar las siguientes acciones.
• Benchmarking sobre el sector y la competencia a cargo de los directores y
subdirectores.
164
• Board meetings periódicos (por ejemplo, cada dos semanas) entre el CEO y los
directores y subdirectores. Sirven para poner en común los benchmarking, las
investigaciones de los equipos, etc., y obtener conclusiones a partir de las cuales seguir
trabajando bajo las directrices del CEO.
4.2. Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores
Aunque el alineamiento (y por tanto el control indirecto) se ejerce de forma directa con
otras políticas como la compensación y la evaluación del desempeño (el control es mayor aún si
se realiza peer evaluation), el project leader, como responsable del proyecto, es responsable del
desempeño de sus empleados a través de la gestión por objetivos. Tiene la función de contribuir
al desarrollo de los mismos. En este sentido, se le exigen las siguientes competencias.
• Sacar todo el partido a su equipo
• Hacer participar al equipo (según Lawler, esto permite el control mediante la
participación)
• Motivar al equipo
• Actuar como guía u orientador para su equipo
• Coordinar a su equipo
• Saber delegar (empowerment)
El estilo de liderazgo participativo de J&J y Mondragón representan un claro ejemplo de
alineamiento de intereses. En los puntos sucesivos se detallan acciones para llevar a la práctica
estas competencias, puesto que la gestión del desempeño, por definición, va en la línea de la
obtención de resultados en la empresa.
4.3. Control sólo de los puntos clave en el momento preciso. Menos control extraterritorial del
trabajo del día a día. Más libertad y más responsabilidad en el qué. Menos presión/Menos
estrés
Como ya se ha visto, aunque dos de los preceptos del capitalismo flexible sean los de
reinvención continua y concentración sin centralización y denoten menos control, más libertad de
acción y menos presión, en la práctica no es así. Esto degrada la motivación y el compromiso de
los empleados e incluso dificulta que alcancen a los objetivos fijados.
165
• Frente al delayering, que con la eliminación de capas jerárquicas disimula el
mantenimiento del control extraterritorial (se sigue dando gracias a las tecnologías de
la información), está la opción de mantener una capa jerárquica más, para no dejar
toda la responsabilidad del proyecto a las presiones ejercidas en los equipos. Se trata
de conservar la figura del manager o project leader. El hecho en sí mismo de que
exista esta figura es un mecanismo de control, pero un control más suave e indirecto
que el que puede ejercer el directivo no directamente involucrado en el proyecto. De
esta forma, sería posible eliminar o reducir en gran parte el control extraterritorial
que ejercen los altos mandos, el cual no suele aportar mucho valor y causa presión y
estrés en los empleados.
Cabe destacar que el control también se ejerce de forma indirecta a través de la
motivación, el compromiso y la motivación.
• Los empleados, en realidad, son meros ejecutores cuyo objetivo es la consecución de
unos resultados prefijados. Sería motivador y coherente con las demandas de la
empresa flexible el hecho de que los equipos pudieran realizar, entre una variedad de
alternativas propuestas por los altos directivos, el proyecto para el cual se sienten
más preparados y motivados. Esto aumentaría la sensación de libertad y la
responsabilidad en el qué, que tradicionalmente se les ha negado a pesar de llevar
todo el peso del proyecto.
• La presión y el estrés, desde la gestión del desempeño, disminuyen cuando el control
disminuye y la libertad aumenta.
4.4. Reingeniería y deslocalización de procesos. Flexibilización de tareas
Como se ha mencionado anteriormente, la figura del manager o project leader es positiva
para la gestión de los equipos porque ejerce un control indirecto. También lo es en cuanto a la
reinvención continua de los procesos y tareas, ya que su experiencia aporta un valor añadido, la
calidad que garantice la eficacia y la puesta en práctica de las propuestas generadas por los
integrantes del equipo.
En el caso de la especialización flexible, también es recomendable la figura del manager.
Actúa como un miembro que pone orden al caos que implica la realización de más y más variadas
tareas en un tiempo menor.
166
4.5. Conciencia de que el entorno cambia. Superación de las barreras al cambio
La mayoría de empresas son conscientes de la necesidad de extender la cultura a toda la
organización, de forma que todos los miembros la puedan absorber, pero sólo una minoría son
capaces de superar las resistencias internas al cambio. Algunas propuestas para superar estas
barreras, que normalmente no se llevan a cabo en el seno de las organizaciones, son las
siguientes.
• Programa de aprendizaje y diálogo. El estudio de la problemática, la comprensión de
las fuerzas que actúan en el mercado, el forjamiento de una visión global, el proceso
de debate y la generación de diagnósticos son clave para que los participantes se den
cuenta de lo importante que es cambiar. El hecho de vivir el programa en primera
persona es un canal de comunicación tan potente que puede cambiar la mentalidad
de las personas.
• Talleres de innovación promovidos por los managers. El cometido de estos talleres es
transmitir el sentido de urgencia y la necesidad de cambiar. Aunque alienten a los
empleados a proponer sus ideas, la presencia del líder y su rol coordinador tienen la
función de hacer llegar su pasión y su visión.
• Utilización de programas informáticos de simulación interactivos. Este tipo de
programas ponen a prueba al usuario, obligándole a tomar decisiones ante
situaciones de incertidumbre y la actuación imprevisible de los competidores.
Realizando estas simulaciones por equipos de trabajo, los miembros serían
conscientes de la importancia de tomar decisiones arriesgadas y de cambiar el
comportamiento y el modelo mental para no quedar por detrás de los rivales.
• Conferencias de directivos y ex-directivos de empresas destructoras-creadoras de
otros sectores
4.6. Integridad en el comportamiento
Toma de decisiones por parte de la cúpula directiva, especialmente en situaciones de
incertidumbre y bajo presión, sustentada por los valores de la compañía. Es el más claro ejemplo
de prescripción. Si la dirección actúa así, es mucho más probable que toda la organización apoye
su conducta en los valores corporativos.
167
4.7. Innovación. Posibilidad de innovar y participar con las propias ideas
Tanto a los directivos como a los trabajadores les interesa que haya posibilidad de que
todos expresen sus puntos de vista. Tal como se dice en las entrevistas, para los directivos es
positivo porque pueden extraer ideas para la planificación estratégica. Para los empleados es
positivo porque es una fuente de motivación, ya que les permite sentirse escuchados e
integrados.
• Respuesta al programa de iniciativas de mejora difundido por el departamento de
RRHH o los managers. Frente a la iniciativa propuesta desde la política de
comunicación, se trata de hacer propuestas de mejora para ganar en eficiencia
operativa, a partir de los problemas que difícil resolución que surjan en el día a día.
• Talleres de innovación promovidos por los managers. Engloban a trabajadores de
distintos departamentos con distintas funciones y roles. El objetivo es que en ellos:
o transmitan ideas de nuevos conceptos a desarrollar, de forma proactiva;
o den respuesta a preguntas de los directivos. Por ejemplo, a las preguntas de
uno de los entrevistados: “¿Cómo podemos hacer que el número de cierto
tipo de clientes aumente? ¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia
en cierto aspecto?”
• Rediseño del espacio de trabajo. Fomenta la comunicación informal, lo que es útil
para que se ayuden los unos a los otros y surjan iniciativas que luego pueden ser
elevadas a la dirección. Algunas medidas con las siguientes.
o Ubicación de los integrantes del mismo equipo y de proyectos relacionados
en el mismo espacio
o Espacio de trabajo sin barreras físicas que dificulten la interacción espontánea
o Aclimatación de un espacio de reunión fuera del ambiente de oficina, con
elementos como sillones que estimulen conversaciones informales
4.8. Mayor libertad de expresión, confianza y vínculos con los miembros
Los casos de J&J y Mondragón analizados representan ejemplos de modelos de negocio
en los que tiene cabida la participación y la democracia y, por ende, la libertad de expresión, la
confianza y la estrechez de vínculos entre los miembros.
168
Para aumentar la sensación de libertad de expresión, aumentar el sentimiento de unión y
cooperación en contraposición con los intereses personales, y disminuir las presiones entre los
miembros, son recomendables las siguientes medidas.
• Como se ha comentado antes, el nombramiento de un manager o project leader, es
decir, un miembro del equipo con más experiencia que el resto. Tiene la
responsabilidad de proyecto, aunque la puede delegar. Esta figura hace que los
integrantes no ejerzan presiones negativas entre sí (es una forma de control), ya que
están supeditados a un líder. Lejos de restringir la libertad de expresión, tiene la tarea
de promoverla, preguntar alternativas a los trabajadores, motivarles con palabras de
ánimo ante las dificultades, guiándoles para que aprendan de sus errores. Con ello
puede generar un ambiente de cooperación y confianza.
• Dinámicas de grupo orientadas por el project leader y/o profesionales expertos en
groupthink. Permite que los miembros del equipo sean conscientes de sus
limitaciones al expresarse, del porqué de las mismas. Es el primer paso para cambiar
su comportamiento. Cada cierto tiempo pueden repetirse, para ver si ha habido
avances entre los miembros. Además, realizar repetidamente dinámicas de grupo
contribuye a superar estas restricciones.
Para aumentar la confianza y los vínculos entre los miembros desde la gestión del
desempeño, son aconsejables estas medidas.
• Compartición del mismo lugar de trabajo. Es una forma de fomentar la comunicación
informal, el surgimiento de ideas, la coordinación, la confianza necesaria para poder
expresarse libremente sobre temas profesionales y las relaciones personales.
• Actividades informales y convivencias lúdicas en grupo que reúnan a todos los
integrantes del grupo y a los de otros grupos, para potenciar la confianza y las
relaciones personales.
4.9. Menos burocracia para ganar en eficiencia y flexibilidad
Debido a la reinvención continua, el delayering, la presión y los menores lead times en la
entrega de proyectos, conviene evitar en la medida de lo posible la burocracia interna, pues
ralentiza los procesos y no siempre añade valor en la organización de la información. Además, en
169
la medida en que los sistemas de información se van haciendo más eficientes, la burocracia pierde
sentido.
4.10 . Orientación y recursos para trabajar de forma rápida y precisa. Menos responsabilidad en
el cómo
Las exigencias del entorno hacen que se deba alcanzar la excelencia en períodos de tiempo
cada vez menores. Como se corrobora en las entrevistas, la responsabilidad del cómo se deja en
manos de los equipos, por lo que cada vez reciben más presión. Para asegurar el buen
rendimiento, en los casos en que identificaran barreras en la ejecución, falta de datos, retrasos en
el proyecto, dudas conceptuales u otro tipo de problemas, los equipos deberían contar con el
apoyo de:
• los directores y subdirectores;
• el departamento pertinente (Sistemas de Información, departamento staff de
maquetación, etc.)
• la red de conocimientos corporativa (es una red integrada por los conocimientos de
todos los miembros de la organización, que remite a determinadas personas de la
misma para que solucionen un determinado problema conceptual).
Los directores y subdirectores deberían proporcionar:
• programas de software y otro tipo de herramientas para superar posibles barreras en
la ejecución;
• colaboración para solucionar problemas de falta de datos;
• recursos de personal en picos de trabajo;
• asesoramiento conceptual, etc.
Por otra parte, es responsabilidad de los directores garantizar siempre el acceso a los
Sistemas de Información, puesto que, tal como indica Hooghiemstra la información es clave para
que la ejecución de las tareas sea eficiente y los empleados tengan la libertad y autonomía
suficientes para cumplir con la misión.
El hecho de que los equipos demanden orientación y asesoramiento implica una pérdida
de responsabilidad en el cómo, es decir, en el éxito en la ejecución del proyecto (el aspecto
170
operativo). Las medidas proporcionadas son importantes porque permiten a los equipos ganar
tiempo, asegurar la calidad y sufrir menos presión.
4.11. Orientación en la toma de decisiones instantáneas bajo incertidumbre
• Dado que el peso del proyecto recae sobre los equipos, éstos deberían contar con el
apoyo y la orientación de los directores, puesto que no sólo tienen más
conocimientos sobre el sector sino experiencia en decidir en escenarios de presión e
información incompleta.
• Simulación de situaciones de estrés y utilización de programas informáticos de
simulación interactivos. Sirven como preparación para cuando se deban tomar
decisiones bajo incertidumbre.
• Conferencias a manos de expertos.
4.12. Motivación por el trabajo. Compromiso con el trabajo. Compromiso con la empresa.
Confianza en la empresa. Eliminación de la indiferencia de la organización hacia las
personas. Reconocimiento de la propia valía. Posibilidad de satisfacer las necesidades de
socialización, estimación y autorrealización
Este punto tiene que ver con el modo en que los empleados se sienten valorados por la
organización. Si las acciones de la política de RRHH se llevan a la práctica de forma integrada y
consistente (las de selección, formación y comunicación de las que se habló anteriormente, y las
de evaluación del desempeño y compensación de las que se hablará después) y están dirigidas
por el patrón común del estilo de liderazgo participativo, los empleados se sentirán integrados en
la organización y parte de la misma. Además, al comprobar que la empresa invierte en extraer el
máximo potencial de ellos, sentirán que confía en ellos y que les considera trabajadores de
calidad. Igual que ocurría en las políticas de comunicación y formación, las propia puesta en
práctica de la políticas de gestión del desempeño lleva, intrínsecamente, a reducir o erradicar
(dependiendo del grado de aplicación de las mismas) la indiferencia característica de las empresas
de destrucción creativa hacia las personas y en su lugar, a otorgarles prestigio y reconocimiento.
Contribuye, además, a satisfacer la necesidad de estimación.
171
4.13 Vínculos personales más fuertes. Conciliación de vida profesional y personal. Marco de
estabilidad en la empresa y para la generación de una identidad propia
Debido a que en este tipo de empresas hay una clara orientación hacia el cliente, muchas
veces es necesario dedicar más horas al trabajo o estar disponible por si surge algún problema.
Sumado al hecho de que es difícil vivir en un escenario de estabilidad y continuidad, la empresa
puede plantearse ayudar a sus empleados a mejorar la calidad de la vida personal en la era
postmoderna.
Los entrevistados señalan que les gustaría tener más tiempo libre, tener la seguridad de
que cuando están fuera del horario de trabajo no van a tener que dedicar tiempo a él, tener más
flexibilidad horaria, y poder trabajar desde casa. Teniendo en cuenta esto, se podrían tomar las
siguientes medidas.
• Flexibilidad horaria (hacer un aproximado número de horas a la semana cuya
distribución dependa del trabajador).
• Posibilidad de trabajar desde casa.
• Mayor número de trabajadores, sobre todo en puntas de trabajo, para no tener que
hacer horas de más.
• Compensación del esfuerzo creativo y operativo en ciertos picos de trabajo con
formación, vacaciones (más tiempo libre) u otro tipo de remuneración que le permita
mantener sus vínculos personales.
• Consideración de las preferencias del trabajador en cuanto a ubicación, a la hora de
asignar los proyectos. Hay personas que quieren viajar y otras prefieren la estabilidad.
Como se deduce de las entrevistas, la sensación de discontinuidad e inestabilidad es
mucho más acusada en empresas en las que las personas deben viajar mucho y hacer
proyectos en distintas zonas geográficas.
• Mayor reconocimiento, por parte de los líderes.
4.14. Vínculos en la empresa más fuertes
El hecho de ubicar a los integrantes en el mismo espacio de trabajo, las dinámicas en
grupo, los programas de aprendizaje y diálogo, los firm days, las convivencias y actividades de
grupo de las que se ha hablado anteriormente sirven para fortalecer los vínculos de los
trabajadores.
172
4.15. Gestión de la incertidumbre. Orientación para tolerar la fragmentación y superar el modus
operandi
El hecho de olvidar la antigua forma de hacer las cosas y cambiar rápidamente de tareas y
de función bien podría considerarse otra competencia en la era de la destrucción creativa. No es
posible desarrollarla como tal. Sólo se puede desarrollar con la experiencia y con la rotación de
proyectos. Igual que se potenciaba desde la política de comunicación, se puede potenciar desde la
de gestión del desempeño con las siguientes acciones.
• Fortalecer los vínculos entre los compañeros. Equivale a las acciones del punto
“Vínculos en la empresa más fuertes”.
• Facilitar las relaciones personales. Equivale a las acciones del punto “Vínculos
personales más fuertes”.
4.16. Preparación ante el fracaso
Las empresas de la era de la destrucción creativa requieren personas que no calculen las
consecuencias del cambio. Sin embargo, no todas tienen los rasgos especiales del carácter que
proclama Sennett. Teniendo en cuenta que las empresas deben nutrirse de un gran grupo
conformado por muchas personas, hay que tener en cuenta dos aspectos.
1. Deben prepararlas para las consecuencias de los cambios. Esto está recogido en las
políticas de comunicación y gestión del desempeño, en las acciones con las que tratan de
ofrecer un marco de estabilidad en la empresa y para la generación de una identidad
propia, así como orientación para tolerar la fragmentación.
2. Deben tratar de disminuir la sensación de fracaso. Esto se consigue a través de las
acciones de la política de gestión del desempeño que tratan de fortalecer los vínculos
personales y favorecer la conciliación de la vida profesional y personal. El razonamiento
es que, al tratar de reforzar el aspecto personal, es menos probable que el empleado
considere el trabajo como eje articulador de su vida y que, por tanto, si fracasa
profesionalmente no se hunda como persona (y en vez de ello pueda recuperarse).
5.3.5. Evaluación del desempeño
173
La evaluación del desempeño es la herramienta que le permite al empleado recibir
feedback sobre su trabajo, es decir, saber cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles, en
qué áreas destaca y en qué áreas puede mejorar. La evaluación se realiza en base a una serie de
competencias adecuadas para el puesto o la serie de tareas que debe realizar. Es imprescindible
en el proceso de aprendizaje del empleado, ya que supone una guía en su rendimiento. Es un
elemento motivador pero causa de desmotivación si no se realiza.
En cuanto a la evaluación del desempeño, las empresas orientadas al crecimiento, con
estrategias de diferenciación según Porter y estrategias exploradoras según Miles y Snow, que se
mueven en entornos de alta complejidad, alta magnitud de cambio y alto grado de incertidumbre
requieren una política con:
• evaluaciones personalizadas o a medida;
• evaluación como herramienta de desarrollo;
• diferentes fuentes para realizar la evaluación.
Cada empleado es evaluado y retribuido por su rendimiento y la excelencia que muestra
en su trabajo, de modo que no sería coherente que las evaluaciones se hicieran siguiendo
procedimientos uniformes. Tampoco sería coherente con el modelo de aprendizaje que la
evaluación sólo sirviera como elemento de control.
Dado que el cambio es constante y es una variable crítica que marca distintas etapas en la
organización, es recomendable que la frecuencia de las evaluaciones sea mayor que en empresas
desenvueltas en entornos más estables y conservadores. Las etapas de cambio deberían marcar la
frecuencia de las evaluaciones. Por ejemplo, según lo observado, en consultoría se suelen realizar
cada seis meses.
5.1. Estilo de dirección participativo y modelo de dirección de aprendizaje mutuo
La evaluación del desempeño en este modelo tiene la función de orientar el aprendizaje.
Es un estímulo para el trabajador porque se le reconocen los logros y se le enseña a pensar en los
errores como fuente de aprendizaje.
La evaluación 360 o peer evaluation es un método de evaluación que encaja con este
modelo, puesto que no se produce únicamente de superior a subordinado sino entre todos los
miembros del equipo. Es una forma de asegurarse de que los managers que no están siempre en
174
contacto directo con los directores reciben un feedback completo, que además les permita crecer
profesionalmente.
5.2. Equilibrio de la tensión creatividad vs. control
La evaluación del desempeño, como la motivación y el compromiso, actúa como una
palanca de control, ya que pone de manifiesto el esfuerzo y los resultados conseguidos y es la
base de la compensación. También es una oportunidad para establecer un diálogo entre
empleado y manager y que éste estimule la creatividad en caso de que no haya sido suficiente.
La peer evaluation es una forma de equilibrar la tensión entre creatividad y control, por la
presión que ejercen los compañeros dentro del grupo, y de involucrar a todos los trabajadores en
la gestión de la empresa.
5.3. Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores
El diálogo generado cuando se le presenta al trabajador el feedback sirve para conocer sus
intereses, las medidas que más valora en las políticas de gestión del desempeño y de
compensación, las que le gustaría que hubiera, etc. Esta información es útil de cara a alinear los
incentivos de los empleados y los objetivos de la empresa.
5.4. Asignación de recursos según objetivos
El diálogo generado en la evaluación del desempeño también sirve para conocer las
limitaciones de los empleados en cuanto a recursos, los recursos que prevén que necesitarán para
cumplir los objetivos, etc. Ayuda en la decisión de cómo asignar del presupuesto.
5.5. Toma instantánea de decisiones bajo incertidumbre. Reingeniería y deslocalización de
procesos. Flexibilización de tareas
La evaluación permite que el líder conozca las repercusiones que han tenido sus
decisiones y mejorar a partir de este feedback.
175
5.6. Conciliación de vida profesional y personal
El diálogo generado en la evaluación da pie a expresar el descontento en algunos
aspectos, como en el de la dificultad de conciliar la vida profesional y laboral debido a la
obligación de trabajar muchas horas, la rigidez horaria, la obligatoriedad de estar disponible en
horas no laborales, el lugar físico de trabajo, etc.
5.7. Motivación por el trabajo. Compromiso con el trabajo. Compromiso con la empresa.
Confianza en la empresa
El feedback sobre los aciertos y el feedback sobre los errores que permite aprender de
ellos, propios del modelo de aprendizaje mutuo, son fuentes de motivación y compromiso por sí
mismos.
También lo es el hecho de que los empleados puedan evaluar a sus compañeros, puesto
que así percibirán que, de la misma forma que ellos son juzgados, ellos también pueden juzgar a
los otros. Además, les permite expresar su punto de vista y todo aquello con lo que no están de
acuerdo. Todo ello hace que se sientan integrados en la organización.
5.8. Posibilidad de satisfacer las necesidades de socialización, estimación y autorrealización
El feedback positivo es una herramienta de reconocimiento, por lo que cubre en parte la
necesidad de estimación.
5.3.6. Compensación
Criterios de compensación
En cuanto a la compensación, las empresas orientadas al crecimiento, con estrategias de
diferenciación según Porter y con estrategias exploradoras según Miles y Snow, que se mueven en
entornos de alta complejidad, alta magnitud de cambio y alto grado de incertidumbre requieren
una política con:
176
• sueldos variables;
• sueldos basados en el individuo;
• sueldos basados en el rendimiento;
• descentralización de la toma de decisiones relativas a retribuciones.
En empresas envueltas en un entorno de destrucción creativa es crucial el resultado, pues
están muy orientadas al cliente, trabajan en incertidumbre y apuestan por los cambios que lleven
al éxito. Por ello, hay que tener en cuenta lo siguiente.
1. La compensación se debe medir, sobre todo, por el grado de cumplimiento de la misión.
Hay que asegurarse previamente (mediante las políticas de selección, comunicación y
gestión del desempeño) de que las personas son las adecuadas para realizar las tareas por
tener las competencias clave, tener fácil acceso a la información y tener interiorizada una
cultura corporativa que les lleve a asumir riesgos y a ser proactivos. Lo más crítico es que
las personas tengan las competencias que la organización requiere (y que no sean de muy
difícil desarrollo), puesto que es la clave para ascender en la misma y progresar
profesionalmente.
2. La retribución variable para el manager responsable cuando el proyecto sale bien, debe
ser elevada, dado que tiene mucha responsabilidad y presión. Así lo ratifican los casos de
empresa estudiados y el análisis que se deriva de las entrevistas. Es un elemento
necesario (aunque no es suficiente como medio de retención por sí mismo) para que
personas cualificadas se decanten por trabajos que requieren mucha pasión y el sacrificio
de una parte de su vida privada.
Funciones de la compensación
• Recompensar la toma de riesgos y el rendimiento, en función del rendimiento y de la
contribución de la función del individuo dentro de la organización. Permite que los
trabajadores más sobresalientes obtengan una compensación mayor. Para ello, es
necesario transmitir la misión y los objetivos de rendimiento, explícitos, retantes y
realistas.
• Ajustar los requisitos del rendimiento a los nuevos retos que puedan surgir.
177
Tipos de compensación
• Retribución económica fija: para todos los empleados. Cubre las necesidades básicas.
Aumenta en función de la evaluación de las competencias que el puesto requiera.
• Retribución económica variable: para los empleados con varios años de experiencia
(generalmente, más de tres años). Se fija en base a los objetivos cumplidos.
En empresas de este tipo de entornos, donde la innovación es muy importante, ésta sólo
puede salir de un ambiente participativo y de la motivación de los empleados. No surge por el
hecho de recibir un mayor salario sino de la pasión con la que las personas viven su trabajo. Es por
ello que no sería adecuado considerar la retribución como única palanca del sistema de
compensación. Lo que sí es importante es que el plan retributivo no sea de suma cero, ya que
provocaría una competencia interna y un ambiente desfavorable.
El hecho de que el salario sea demasiado elevado es un incentivo a que entre gente cuyo
interés no sea el trabajo en sí mismo, lo que provocaría que hubiera gente de distinto perfil que
permaneciera por las razones equivocadas. Una vez cubiertas las necesidades básicas, los
empleados valoran más otros factores que contribuyen a su autorrealización como personas. Los
entrevistados han valorado positivamente estas formas de compensación:
• Flexibilidad horaria
• Teletrabajo
• Mayor tiempo libre
• Responsabilidad, según las inquietudes personales, autonomía
• Mayor formación, y mayor formación para los subordinados (directamente
relacionada con el propio trabajo e indirectamente relacionada, como conocimientos
sobre finanzas en general o idiomas)
• Rotación funcional para poder aprender mas
• Reconocimiento
• Confianza por parte de los superiores
• Menos presión, etc.
6.1. Motivación por el trabajo. Compromiso con el trabajo. Compromiso con la empresa.
Confianza en la empresa
178
Cada empleado alcanzará un nivel de compensación (retributiva y no retributiva) que
dependerá de distintos factores como: la experiencia, el grado de avance profesional, la calidad
de los resultados, el cumplimiento de objetivos según la evaluación del desempeño por
competencias, la contribución de su función al resultado de la empresa, etc.
Para la retención de los empleados en la empresa, es básico que sientan que la
compensación que están recibiendo es justa y acorde con su esfuerzo. De todos modos, como se
ha visto anteriormente, es una condición necesaria pero no suficiente. Para que estén motivados
es necesario que se den factores adicionales que no forman parte de una política de
compensación como tal, como el buen ambiente de trabajo, la cultura participativa e integradora,
la posibilidad de innovar, etc. Una empresa con una política integrada de gestión del desempeño
como la propuesta tiene esto en cuenta, pero sobre todo es necesario que haya pasión por el
trabajo en sí mismo.
6.2. Estilo de dirección participativo y modelo de dirección de aprendizaje mutuo
Desde la compensación también se puede promover el estilo participativo y el
aprendizaje. La compensación en variable alinea los objetivos de la empresa (obtener un
resultado final de calidad) con los objetivos del trabajador (obtener la mayor compensación en
variable posible). Una política que recompensa al project leader de un proyecto en variable por el
resultado del mismo, está tomando en consideración tanto su propio rendimiento como
trabajador como el rendimiento de su equipo en su conjunto. Para alcanzar el éxito, el project
leader necesita a su equipo para su éxito, por lo que deberá preocuparse por:
• motivar a su equipo;
• comunicarle los puntos clave del proyecto;
• coordinar las tareas de los distintos empleados;
• promover talleres de innovación para que surjan nuevas ideas con las que hacer
reinvención de procesos, etc.;
• estimular el diálogo para que propongan mejoras operativas y ganar así en eficiencia.
Antes del comienzo de un proyecto, el método de compensación debe estar bien
definido, en base a los objetivos a conseguir y a la compensación a recibir tras su consecución.
179
En el análisis de los casos de empresas exitosas en la gestión de RRHH en procesos de
cambio se observaba que la retribución variable o bonus era muy elevado. Desde la observación,
se detectó que el bonus de un project leader de consultoría satisfecho con la compensación que
recibió por parte de su empresa tras la finalización de un proyecto a nivel internacional era el 80%
de su sueldo variable. Es un ejemplo claro de que la empresa cumplió lo que prometió y que esto
hizo que el trabajador percibiera el sistema de compensación como justo.
Un bonus elevado es aconsejable sobre todo para los managers que llevan el peso del
proyecto, pues es una forma de valorar su esfuerzo, siempre que potencie el trabajo en equipo y
sea coherente con las demás formas de gestión. No es tan aconsejable para empleados sin tanta
responsabilidad porque, como ya se ha mencionado, podría transmitir un mensaje equivocado en
empresas donde el principal elemento de atracción debe ser la posibilidad de crear e innovar y el
trabajo en sí mismo.
6.3. Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores
Un sistema de compensación que remunera en función del rendimiento particular del
individuo alinea los intereses de la empresa y los de los trabajadores.
Implica la implementación de un programa de incentivos. El programa de incentivos debe
estar diseñado de tal forma que otorgue mayores recompensas por la consecución de objetivos
más importantes. Para ello debe calibrar (mediante una escala de puntuación) el peso de los
diferentes objetivos y otorgarles una recompensa. Las recompensas pueden ser económicas
(mayor sueldo fijo y/o mayor sueldo variable o bonus) o no económicas: flexibilidad horaria,
teletrabajo, mayor formación, menos horas de trabajo, asesoramiento en otras áreas, etc.
6.4. Toma instantánea de decisiones bajo incertidumbre
La incertidumbre es una variable que no todos los empleados están dispuestos a capear.
Por otra parte, se trata de un factor crítico que se debe gestionar para conseguir el éxito. Por ello,
los directivos que trabajen bajo incertidumbre deben ser premiados por el esfuerzo añadido que
supone:
180
• retribución en sueldo fijo por encima de directivos de sectores estables
(normalmente van asociados a culturas conservadoras);
• retribución en sueldo variable o bonus en función del grado de acierto al tomar una
decisión, que deberá estar basada en análisis de información previos.
En ningún caso se deben dar incentivos a corto plazo a la toma de decisiones, puesto que
va en contra del alineamiento de los objetivos de la empresa y los trabajadores. Haría que los
directivos tuvieran un pensamiento cortoplacista en busca del beneficio personal.
6.5. Reingeniería y deslocalización de procesos. Flexibilización de tareas
El reeingenering es, desde la innovación, un modo de cambiar los procesos y tareas
habituales para ganar en eficiencia. Para alentarlo, Las propuestas desde los equipos que sean
factibles y satisfactorias pueden contribuir a aumentar la compensación variable, ya sea
retributiva o no.
6.6. Menos presión/Menos estrés
Tras puntas de trabajo, inevitables por la propia actividad y las operaciones del día a día,
la empresa puede compensar a las personas con vacaciones o tiempo libre, en función de sus
demandas, para así disminuir la sensación de presión o estrés.
6.7. Eliminación de la indiferencia de la organización hacia las personas. Reconocimiento de la
propia valía
La compensación, con la retribución fija, satisface las necesidades de los factores
higiénicos pero no las de los motivacionales. Es por ello que los entrevistados señalan que cuando
las necesidades básicas están cubiertas, el sueldo no les aporta mucho valor añadido; preferirían
otro tipo de compensación si la empresa les tuviera que compensar adicionalmente de alguna
forma. La empresa otorga reconocimiento y elimina la sensación de indiferencia, por tanto, con
otras medidas de compensación, señaladas en los puntos 6.1. o 6.3.
181
6.8. Posibilidad de satisfacer las necesidades de socialización, estimación y autorrealización
Estas necesidades no se satisfacen con retribución.
• Las necesidades de socialización y estimación se pueden satisfacer mediante la
compensación ofreciendo: flexibilidad horaria, teletrabajo, mayor tiempo libre,
rotación funcional que a la vez de aprender más permita relacionarse con más
personas, reconocimiento, actividades lúdicas (no sólo sirven para hacer team
building sino que satisfacen la necesidad de socialización), etc.
• La satisfacción de la necesidad de autorrealización la puede proveer el propio
trabajo, en función de los intereses y expectativas personales del trabajador,
apoyada por una política integrada de gestión del desempeño.
182
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