Lean Six Sigma Spanish Guia-56pag

5/12/2018 Lean Six Sigma Spanish Guia-56pag - slidepdf.com

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Resumen ejecutivo

Este resumen del libro La guía Lean Six Sigma para hacer más

con menos ha sido impreso con el permiso de John Wiley and Sons

La guía Lean

Six Sigma para

hacer máscon menos

Para principiantes y expertos: cómo obtener los

retornos sobre la inversión más grandes conprogramas Lean Six Sigma



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La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos

Nota para los lectores

Hoy día, casi todos los directivos con los que hablo se muestran

preocupados por reducir los costes operativos sin comprometer lacalidad ni el servicio al cliente. Los nuevos consumidores, másmoderados en sus compras, junto con unos clientes empresariales máspendientes que nunca del presupuesto están prestando más atenciónal precio, pero siguen planteando un nivel de exigencia muy alto aciertas características o niveles de servicio de productos.

Gracias a que he dedicado los últimos diez años a diseñar y apoyardocenas de implementaciones de Lean Six Sigma en empresas yorganizaciones de un amplio abanico de sectores, he visto con mispropios ojos cómo estas metodologías pueden reducir el desperdicio ylos costes al tiempo que mejoran la velocidad, la calidad y laexibilidad, es decir, todos los aspectos que dan lugar a una ventajacompetitiva.

Lo que descubrimos gracias a nuestra colaboración con clientes es loque nos inspiró (a mí y a mis colegas de Accenture) a elaborar La guíaLean Six Sigma para hacer más con menos . Este libro pretende ayudara cualquier persona, independientemente de su experiencia anteriorcon Lean Six Sigma, a obtener benefcios de estos poderosos enoques.

No es necesario que me crean a mí. Vean lo que dicen algunos denuestros clientes:

• AlStroucken,consejerodelegadodeOwens-Illinois,dicequeelLeanSix Sigma orece a su equipo «unas herramientas y un marco conlos que se resuelven problemas y se tratan cuestiones complicadas.En último término, las personas sienten que pueden marcar una

dierencia y están preparadas para enrentarse a nuevos desaíos. Eltrabajo en equipo y la resolución de problemas pasan a ormarparte de nuestra cultura y la empresa obtiene benefcios fnancierosy rendimiento en general».



Resumen ejecutivo

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• FritoLayutilizaelLeanSixSigmadesdeprincipiosdel2007.TonyMattei, responsable del programa, afrma que la empresa estálogrando un rendimiento anual que multiplica por siete la inversión

en el programa gracias a muchos de los conceptos y herramientaspresentados en este libro.

• EnSociétéGénérale,SatheeshMahadevan,directordeprocesos,afrma que el Lean Six Sigma ha «creado una cultura de mejora deprocesos» y está encaminando la empresa hacia «un programa detransormación del negocio global».

• TedDoheny,presidenteydirectordeoperacionesdeJoyMiningMachinery, asegura que «se están viendo procesos detransormación gracias a hacer más con menos y gracias a lainversión,yaquetrabajamosdemaneramásinteligente».Dohenyresalta que los benefcios llegan no solo a los accionistas, sinotambién a los clientes (a través de productos que aportan más

valor) y a los proesionales (a través de la mejora del entorno detrabajo).

Me gustaría agradecer a estos y a otros clientes su entusiasmo, susobservaciones y su buena disposición para experimentar y llevar elLean Six Sigma a nuevos niveles. Nuestro libro, resumido en estedocumento, no habría existido sin su apoyo.

Cordialmente.

MarkGeorge

Dallas(Texas)




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Índice del libro La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos

PrólogoPreacioReconocimientos

Capítulo 1. ¿Por qué usar el Lean Six Sigma para reducir costes?

Ejemplo transaccional: el Lean Six Sigma transormando el GobiernoLa aleación de alto rendimiento: ¿por qué elegir Lean Six Sigma para reducircostes?Lean Six Sigma en comparación con tácticas tradicionales de reducción decostesEmergiendo con más uerza que nuncaFoco1.CómousarestelibroResumen.ParteI.Elprocesodelareduccióndecostes:unenfoqueenlasherramientas para eliminar el desperdicioResumen.ParteII.Lareduccióndecostesenlaempresa:unenfoqueenelvalor,la rapidez, la agilidad y la ventaja competitivaResumen.ParteIII.Acelerandolosrendimientosdeimplementación:obtenermás y más rápido gracias a la implementación de Lean Six Sigma

Parte I. El proceso de reducción de costes: un enoque en la eliminación deldesperdicio

Introducción. Parte I

Capítulo 2. Encontrar oportunidades de reducción de costes en el desperdicio

Lassietecarasdeldesperdicio:TIMWOODUsando el juego completo de herramientas Lean Six Sigma para reducir costesFoco2.ConsejosespecialesparaprocesosdenofabricaciónFactoresclaveenlareduccióndecostesenserviciosyventasFoco3.DiseñodeunproyectoopilotoLeanSixSigmaexitoso¿Qué metodología es adecuada para su proyecto?Identicandolosactoresysusroles

Capítulo 3. Emplee la voz del cliente para identicar

OportunidadesdereduccióndecostesTiposdeclientesysusnecesidadesRecogida de datos sobre las necesidades de los clientesSer específco acerca de las necesidades de clientesEvitando malas interpretacionesConclusión



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Capítulo 4. Haga que los procesos sean transparentes para su exposición

DesperdicioCómodenirelalcancedelanálisiscondiagramasSIPOC

Utilización de mapas de cadena de valor para alcanzar transparenciaConclusión

Capítulo 5. Medida de la eciencia de procesos: encontrando las ventajas de lareducción de desperdicio

Efciencia del proceso (PCE): el indicador clave del tiempo y coste del procesoLa Ley de Little: comprender los actores que mejoran la velocidad de losprocesos

ElmétodoWIPCap:cómolimitarelWIPpuedeaumentarlavelocidaddeproceso y reducir los costesUtilizar el PCE y la Ley de Little para conducir la reducción de costes

Capítulo 6. Mejorar sus habilidades de análisis: cómo el conocimiento de lavariación, las causas que la originan y las relaciones entre los actores puedenayudar a reducir los costes y, al mismo tiempo, mejorar la calidad

Capacidaddeanálisis1.Aprendiendoa«leer»lavariación

Capacidaddeanálisis2.EliminandolascausasraícesCapacidaddeanálisis3.EstableciendorelacionesentrefactoresConclusión

Capítulo 7. Realizando rápidas mejoras con ‘kaizens’

Breveresumen:elenfoque‘kaizen’¿Cuándodeberíaemplear‘kaizens’ensusproyectosdereduccióndecostes?Sieteclavesparaalcanzareléxito‘kaizen’

Conclusión

Parte II. Doblando las apuestas: reducir costes en toda la empresa

Capítulo 8. Piense en la transormación, no solo en la mejora

ObtenerunaadecuadacomprensióndelamagnituddelaoportunidadEscoja conscientemente un camino para abrazar la oportunidadUn plan para un viaje de transormación

Los desaíos de liderazgo a la hora de dirigir una transormaciónConclusiónFoco4.TransformaciónenOwens-Illinois




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Capítulo 9. Descirando los secretos de la velocidad y la fexibilidad

Alineamiento y análisisUn modelo de velocidad y agilidad

LatrampamortaldelaCantidadEconómicadePedido(EOQ)AlternativasalaEOQLas órmulas en acciónConclusión

Capítulo 10. Reduciendo el coste de la complejidad

Los costes ocultos de las oertas añadidas en los procesosEvaluando la complejidad en su empresa: una visión holística

Lo más destacado del proceso de análisis de complejidadLa reducción de la complejidad como un paso hacia la transormaciónConclusión

Capítulo 11. Mirando más allá de los límites de la empresa para reducir los costesinternos

¿Qué es una empresa extendida?Trabajarenelladodelproveedordelaempresaextendida

Qué hacer cuando uno es el proveedor: extendiendo la empresa hacia lasventasConclusión

Parte III. Acelerando los rendimientos de la implementación: estrategias paraobtener más y más rápido con el Lean Six Sigma

Capítulo 12. Crear una cartera de proyectos de mejora de costes, el secreto paraproteger el corazón de su negocio

Ser cuidadosos en la identifcación y selección de proyectosDel«porprimeravez»al«siempre»:cambiardelasaccionesaisladasaunsistema de gestión planifcada de proyectosConclusión: mantener una planifcación dinámicaFoco5.VincularproyectosainductoresdevalorOpción1.ÁrbolesdeinductoresdevalorOpción2.ÁrbolesdedecisionesdeanálisisnancieroOpción3.BenecioeconómicoOpción4.AnálisisdesensibilidadEPEjemplo de inductor de valor



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Capítulo 13. Allanar el camino a través del cambio

TransformandoelcaminoatravésdelcambioLiderar rente a gestionar el cambio

Actualice su plan de comunicaciónPropiedad del proceso y reporte de costesConclusión: restaurando la e, la esperanza y la confanza

Capítulo 14. Establecer un Centro de Excelencia (CoE)

¿Qué es un CoE y cuáles son sus unciones?Enfoque1.GestióndelrendimientoEnfoque2.Réplica:copiarypegarsusahorrosdecostes

Cómo puede encajar un CoE en una empresaIntegrandoelCoEenlaplanicaciónestratégicaConclusión

Capítulo 15. Obteniendo nuevas perspectivas

Costes de implementación y oportunidades propiciadas por la velocidadBuscar el enoque y la exibilidad en las implementacionesEnocar las implementaciones en temas relacionados con el negocio

Flexibilidadenlaadquisicióndehabilidades/capacidadesConclusión

Capítulo 16. Revitalizar un programa heredado

Por qué las implementaciones pierden velocidadConstruyendo una máquina de vapor: gestión del rendimientoPropiedad de los procesos: el socio de la gestión de procesosCómo revitalizar una implementación

Conclusión




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¿Conía en su plan de reducción de costes?

Ningún sector, ningún Gobierno, ningún país del mundo se ha visto a

salvo de la reciente crisis fnanciera global. Al tiempo que las empresasbuscaban el equilibrio de sus capacidades para operar con menosdemanda, muchas adoptaron medidas severas como consolidar negocios,cancelar operaciones y reestructurar las plantillas en todos los niveles.

Bajo las respuestas que el mundo corporativo ha orecido rente a lacrisis económica subyace una cuestión preocupante: buena parte de la

reducción de costes se ha llevado a cabo de manera ad hoc, pocoplanifcada, sin analizar detenidamente ni comprender los principalesactores que aectan a los costes, por lo que los resultados sonimpredecibles. Ciertas medidas pueden incluso resultar dañinas, puestoque es posible que poco a poco se vayan erosionando la lealtad delconsumidor, la cuota de mercado y la buena imagen de una marca porculpa de un servicio inerior, por no atender a las prioridades de los

clientes y por los errores propiciados por una mala ejecución.

Si usted se muestra escéptico ante estas advertencias, piense que estoserrores no se ven necesariamente como desastres, porque incluso unareducción de costes ad hoc puede producir pequeños ahorros. Sinembargo, las empresas muchas veces pueden llegar a perder unasoportunidades de ahorrar entre diez y cincuenta veces más por

adoptar tácticas tradicionales de reducción de costes o por copiar sincriterio. Además, estas tácticas normalmente no incorporan exibilidadni rapidez, actores críticos en los dinámicos mercados actuales.

Las empresas se encuentran bajo una gran presión que les exigeconvertirse en organizaciones más efcientes y obtener más con losmismos recursos o incluso con menos. La erosión de los márgenes

operativos, la disminución de la rentabilidad de las inversiones, lanecesidad de generar nuevos caminos de crecimiento, todos ellos sonactores que convergen en el imperativo de la excelencia operativa. Laexperiencia de Accenture nos permite afrmar que la excelenciaoperativa es un dierenciador competitivo de gran valor para unaorganización, ya que constituye una uente tanto de ventaja




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competitiva como de reducción de costes y aumento de benefcios. Sies adecuadamente diseñada y gestionada, la excelencia operativapuede propiciar mejoras de rendimiento signifcativas y cuantifcables,

ya que se enoca en aspectos que mejoran la exibilidad y la agilidaden el mercado.

Además de esto, la investigación de Accenture sobre empresas de altorendimiento demuestra que la búsqueda del alto rendimiento no essolo una iniciativa rentable, sino que también es práctica y necesaria.Nuestra investigación sobre las crisis económicas ocurridas en el

pasado ha demostrado que las empresas de alto rendimiento otorgangran importancia a la excelencia operativa y al fnal de las recesioneshan aumentado su ventaja competitiva.

Las empresas de alto rendimiento destacan en parte por ejecutar susprocesos cotidianos mejor que sus rivales en el mercado. Crear ydeender una ventaja operativa no solo es importante, sino que

también es más diícil de conseguir, ahora más que nunca. Requiere eldominio de procesos repetitivos que generan valor para los clientes,para la organización en sí y para los accionistas.

El Lean Six Sigma, una disciplina de rendimiento comprobado en lasúltimas décadas, orece la manera más efcaz para construir estascapacidades. Este enoque combina dos de los motores de mejora más

poderosos: Lean, que orece mecanismos para reducir rápidamente yde manera drástica los tiempos y el desperdicio en cualquier procesode cualquier parte de una organización, y Six Sigma, que proporcionalas herramientas y las pautas organizativas que establecen unoscimientos basados en datos para una mejora prolongada en objetivosclave relacionados con los clientes. El Lean Six Sigma omenta el valora través de una órmula clásica: crecimiento de benefcios operativos

(enocándose en la efciencia) + crecimiento de ingresos (enocándoseen lo que es importante para el cliente, de manera reiterada) = valorpara los accionistas.

Este documento resume nuestro próximo libro, La guía Lean Six Sigmapara hacer más con menos. El libro describe una propuesta holística



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para aplicar el Lean Six Sigma en distintos niveles y ormas, en toda laempresa; una propuesta integral que trata todos y cada uno de losaspectos de una reducción efcaz de costes en las operaciones:

• Laalineacióndelesfuerzoconlaestrategiacorporativaysugradode urgencia.

• Laidenticacióndelosaspectosmásimportantesparalamejoradelas operaciones y las principales palancas de benefcios.

• Larapidezorientadaalosresultados.• Laimplementaciónprácticaypragmática,pormediodetécnicas

que abordan un amplio rango de oportunidades y entornoscorporativos.

• Elequilibriodetodaslasfuerzasinternasyexternas,conelndeasegurarse de que no perjudiquen el rendimiento global.

• Lasostenibilidaddelasreduccionesdecostesobtenidas.

Es cierto que el Lean Six Sigma no constituye un enómeno nuevo. Sin

embargo, a pesar de las miles de implementaciones llevadas a cabo enla última década, muchas empresas siguen cometiendo errores en eldiseño y el lanzamiento del proyecto. Como resultado, no consiguenrendimientos rápidos, apreciables y sostenibles. La guía Lean Six Sigmapara hacer más con menos presenta un conjunto de herramientas,visiones y casos prácticos de infnidad de sectores, tanto de produccióncomo de servicios, así como del ámbito de las Administraciones

Públicas, junto con pautas para obtener el máximo rendimiento de lainversión en Lean Six Sigma. Un libro útil tanto para abordar unproyecto único como para llevar a cabo un programa detransormación corporativa.

Entre las perspectivas clave que se presentan en este libro seencuentran las siguientes:

El desperdicio es inherente a todos los procesos. Muchas empresassiguen desperdiciando tiempo, esuerzos y presupuestosautomatizando sus procesos, sin darse cuenta de las consecuenciassobre los costes. Se enocan solo en tareas que no aportan valor parael cliente ni para el negocio.




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La selección de proyectos es más importante que la elección deherramientas.Aproximadamenteel80%delosproblemasenlasiniciativas de mejora que han racasado son consecuencia de una mala

selección de los proyectos y una administración inefcaz de la carterade proyectos de una empresa.

Comience con el cliente en mente. La insatisacción de los clientes ylos procesos de alto coste van de la mano. Un producto novedoso o laentrada a un nuevo mercado muy probablemente constituirán unracaso si no se entienden adecuadamente las prioridades del cliente.

El Lean Six Sigma toma una perspectiva de «voz del cliente» con el fnde minimizar cualquier coste que no aporte valor desde ese punto devista.

La alta dirección puede mantenerse al margen de la implementaciónde un proceso de este tipo si se limita a una unidad de negocio,siempre y cuando exista un total compromiso por parte de los

propietarios y responsables de los procesos. Sin embargo, si se buscauna transormación completa de la empresa, es imprescindible que laalta dirección esté totalmente involucrada y comprometida con ella.

Este libro ha sido pensado para dirigirse a lectores con dierentesnivelesdeconocimientodelLeanSixSigma.LaparteIpresentalametodología a personas que se acercan a ella por primera vez o a

quienes necesitan mejorar inmediatamente estructuras de costesoperativos en un departamento o en una unidad local.

OtroslectorespuedenestarmásfamiliarizadosconelLeanSixSigma,pero quieren generar un mayor impacto en toda la organización coneste método. Puede tratarse de altos directivos o de expertos de LeanSix Sigma que quieren llevar sus iniciativas al siguiente nivel.

LaspartesIIyIIIpresentanlasestrategiasdeimplementacióndelLeanSix Sigma para la reducción de costes a nivel organizacional.

Este documento resume lo más destacado de cada una de estassecciones.



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Parte I

Reducir el coste de procesamiento al eliminar eldesperdicio

La primera parte de este libro va dirigida a directivos o responsables fnancieros que buscan alternativas de reducción de costes paramejorar el rendimiento fnanciero dentro de un área uncional, de undepartamento o de una instalación concreta. Se trata de un resumen

de las herramientas utilizadas para la reducción de costes.

Cómo la velocidad de una empresa omenta elrendimiento nancieroLa estrecha correlación entre rapidez y costes –tanto en los procesoscomo en toda la empresa– es un concepto poderoso. Elevar la curva dela velocidad ha proporcionado ventajas competitivas a empresas de

múltiples sectores de productos y servicios.

Piense en el ejemplo de la transormación que a lo largo de un añoexperimentó una empresa que abrica una gran variedad de accesoriospara la industria automovilística. La compañía era apenas rentable,generaba un rendimiento económico negativo, tardaba en entregar lospedidos el doble que la media de la industria y producía piezas de baja

calidad.

A través de un programa de Lean Six Sigma personalizado, en un año,el margen operativo de la empresa se multiplicó por más de dos, elbeneciosubiódel–2%al21%yelplazodeentregaalclientedisminuyó de catorce a tres días.

Estos sorprendentes resultados se produjeron gracias a que el enoqueno se limitaba a la reducción de costes, sino que también estabaorientado a la velocidad de la empresa –disminuyendo el desperdicioen todas las unidades uncionales–. Por ejemplo, un cliente queabricaba camiones necesitaba muchas piezas distintas en pequeñascantidades. Cuando la empresa anteriormente citada completó un




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análisis de complejidad, descubrió que la mejora de procesos no era elárea que más oportunidades orecía. Así, se enocó en los tiempos deentrega, hasta entonces demasiado largos. La dirección decidió no

mantener al abricante de camiones como cliente, eliminar lacomplejidad relacionada con ese proceso y concentrarse en el resto delos clientes con volúmenes de compra mayores y menor diversidad depiezas.

Esto permitió a la empresa reducir la cantidad de componentes derenos y dirección deectuosos que enviaba a otros clientes gracias al

enoque en la calidad y en la prevención de deectos. Una vez quetuvo la calidad del producto bajo control, la empresa se pudo enocaren la velocidad y en la exibilidad. Una serie de controles y medicionesde las operaciones identifcó la causa de la duración del proceso ydesarrolló un plan de mitigación que incorporó la implementaciónsincronizada de herramientas Lean.

La propuesta integral –que combinaba la reducción de la complejidad,la mejora de la calidad y la eliminación del desperdicio de proceso–tuvo como consecuencia mejoras sorprendentes. El gráfco que sepresenta a continuación muestra la caída del coste de los artículosvendidos a medida que se reducían los tiempos de entrega.Inicialmente,losproyectosdemejoradeprocesostuvieroncomoresultado reducciones de costes debidas a la pérdida de calidad o

menos costes laborales directos, consiguiéndose solo un impactoincremental relativamente pequeño en el rendimiento general delnegocio. Sin embargo, la empresa siguió buscando mayor rapidez yalcanzó una reducción del ciclo a tres días, obteniendo un rendimientooperativo que le permitió adquirir una ventaja competitiva real.



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Todaactividaddeunprocesoqueagregatiempoynovalorgenerauncoste. Al eliminar la causa de un ciclo largo, también eliminamos esecoste asociado. Así, el tiempo de ciclo se puede ver como un indicador

global de efciencia corporativa y una guía para reducir costes conrapidez. El Lean Six Sigma ayuda a deshacerse de grasa, no de músculo;o, lo que es lo mismo, a reducir costes sin disminuir la capacidad deatender las prioridades de los clientes.

Las siete caras del desperdicio –y cómo eliminarlas–Todoempiezaconeldesperdicio.Aunquelasempresasamenudo

buscan mejoras incrementales en los pasos que agregan valor, losmayores ahorros se pueden encontrar atendiendo primero el desperdicioen sus procesos –entendiéndose como desperdicio todo aquello que losclientes no valoran–. La mayoría de los procesos presentan undesperdicio considerable, lo cual genera costes en muchas dimensiones.

Nuestra experiencia con clientes ha identifcado los siete tipos de

desperdicio más comunes. Unos tienden a ser muy visibles, mientrasque otros pueden ser más diíciles de detectar, por lo que exigen unmapeo y un análisis de la cadena de valor para descubrirlos:

• Transporte: las entradas, las salidas o los movimientos intermediosque implica un proceso. El desperdicio en el transporte en general

15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2

C P V

Esperado

Observado

- C o s t e

d e

a r t í c u l o s v e n d i d o

s

Más velocidad, menos costes

89 %

88 %

87 %

86 %

84 %

83 %

82 %

81 %

80 %

79 %




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se produce por el diseño y la disposición de las instalaciones, perotambién puede provenir de la alta de uidez entre distintos pasosde los procesos. Una solicitud interna que debe ir de departamento

en departamento y de individuo en individuo se puede perderdurante días en el laberinto de cubículos y edifcios, con elconsiguiente coste en tiempo y capital. El Lean Six Sigma eliminaesas transerencias de desperdicio por medio del rediseño deprocesos hacia disposiciones celulares y ujos racionalizados quereducen el tamaño de los lotes.

• Inventario: una mala sincronización en toda la cadena desuministro, que muchas veces da como resultado un desequilibrioentre la demanda y la oerta. La alta de sincronización proviene dela mala comprensión de las necesidades de los clientes, de laprevisión irracional y de los intentos de gestionar el control deproducción con software ERP, entre otras causas. Los «productosparciales» aparecen incluso en procesos transaccionales, como una

respuesta lenta a ventas extraordinarias. Solo un conocimientoproundo de las uentes de variabilidad en una cadena desuministro puede llevar al equilibrio óptimo de los inventarios.

• Movimiento: es decir, el movimiento inefciente de personas. Sisigue diariamente a un trabajador, probablemente verá que cadavez sigue un camino dierente, lleno de búsquedas inútiles, posturas

corporales extrañas e incomodidad. Solo el síndrome del túnelcarpiano hizo que una generación de mecanógraos y operarios deábricas surieran dolores, pérdidas de tiempo y menosproductividad, hasta el punto de necesitar caras operacionesquirúrgicas. El Lean Six Sigma va en la dirección opuesta, con ujoscelulares que incluyen rutas establecidas para el desplazamiento,procedimientos operativos optimizados y un diseño ergonómico del

entorno de trabajo.

• Esperas: implican costes, que se acumulan con cada interrupcióndel proceso. El proceso de solicitud de una hipoteca normalmentepasael99%deltiempoencimadediferentesescritorios.ElLean



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Six Sigma puede identifcar los pasos susceptibles de generarrestricciones a través del mapa de valor y la comparación de lascapacidades del proceso con la demanda de los clientes.

• Sobreproducción: es decir, abricar y almacenar más productos ymaterias primas de los necesarios. En los procesos transaccionales,la sobreproducción puede pasar desapercibida mientras aumenta demanera signifcativa los gastos indirectos, con partidas como gastosde envío, órdenes especiales que racasan a la hora de aprovecharlas economías de escala y pagos adelantados. Por ejemplo, los

directivosdeunaempresapagaban350dólaresporconsultaaunbuete de abogados externo; un análisis Lean Six Sigma demostróque, para la mayoría de las consultas, los abogados de la empresatenían soluciones estándar que prácticamente no suponían ningúncoste.

• Sobreprocesamiento: es decir, proporcionar más de lo que el cliente

quiere o de lo que está dispuesto a pagar. Para evitar elsobreprocesamiento, es necesario comprender las necesidades delcliente en todo el ciclo de valor, desde el diseño hasta la produccióny la entrega. Si es posible, hay que enocarse en el diseño original yenlosdepartamentosdeI+Dconelndeincorporarcalidadyacilidad de abricación, además de gastar menos recursos en laetapa de desarrollo.

• Deectos: se trata de errores en productos destinados a los clientes. Ya que usted paga por abricar deectos, no solo por arreglarlos, debe enocarse en áreas de desperdicio de alto coste, rediseñar yreparar en lugar de intentar aumentar la calidad de los pasos delproceso que ya aportan valor. Por ejemplo, el centro de ventateleónica de una empresa implementó un proyecto de Lean Six

Sigma con el fn de aumentar las ventas y reducir los costes. Ladirección pensaba que las ventas dependían de los años deexperiencia del vendedor y de la cantidad de tiempo que dedicaba acada cliente. Una prueba estadística demostró que esta percepciónno era correcta: los actores más importantes para el aumento de




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las ventas ueron los guiones de venta de los operadores, así comoel uso de una estrategia de precios exible.

La mejor estrategia para atender los siete tipos de desperdicio escentrarse en un proceso en lugar de hacerlo en las máquinas, losrecuentos o las cuentas del balance. Los proesionales terminanacostumbrándose tanto al esuerzo que deben hacer para completarsus tareas que ya no son capaces de ver el desperdicio. En la mayoríade los casos, solo un proyecto de Lean Six Sigma permite que laspersonas sean conscientes del proceso de principio a fn y que después

asuman la responsabilidad de toda la cadena de valor.

Déjese guiar por la voz del clienteMuchos procesos, productos o servicios son más caros de lo quedeberían. Cuentan con alguna característica que el cliente en realidadno valora u orecen algo que aporta valor, pero a un coste y con unplazo de tiempo excesivos. En cualquier caso, cuando se decide cómo

cambiar un proceso o producto, es necesario saber exactamente quévaloranlosclientesyencuántolovaloran.Delocontrario,lasiniciativas para reducir o eliminar el desperdicio podrían aectar a algovalorado por el cliente y, por consiguiente, causar daño a la marca.

Para comprender las prioridades del cliente hay que empezarrecurriendo a uentes de inormación pasivas, como los inormes de

expertos del sector y los datos sobre las quejas internas, y a otrasuentes activas, como los grupos de discusión, las entrevistas y lasencuestas. A continuación se presentan dos ejemplos.

Una empresa de electrónica observó que los clientes sacaban elproducto de la caja, leían las instrucciones y comenzaban a usarlo.Estas observaciones llevaron a la conclusión de que la empresa estaba

trabajando demasiado el embalaje y algunos elementos del producto.El hecho de simplifcar estos elementos redujo los costes hasta unacantidadde1,3millonesdedólares.

Una empresa armacéutica dirigió un grupo de discusión con médicospara tener más inormación a la hora de establecer su estrategia de



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márketing.Ungrupoidenticóla«conanza»comounatributoclaveque buscaban en los vendedores. Una investigación más a ondo,basada en entrevistas y encuestas, identifcó comportamientos

relacionados específcamente con la confanza que podrían serinculcados con entrenamiento, como «respetar el tiempo del doctor»,«ser consciente de la combinación de pacientes que tiene» y «nointentar venderle un producto que no pueda emplear en suconsultorio».Otrogrupodediscusiónevaluólaecaciadeunprograma de promociones. Los esuerzos combinados de los gruposllevaron a la empresa a modifcar su capacitación y reducir el gasto

anualde27millonesdólaresamenosdeunmillóndedólares.

Una vez recopilados los datos de los clientes, su interpretación implicala creación de declaraciones sobre requerimientos específcos ycuantifcables. Varios métodos pueden ayudar a defnir con precisiónlasnecesidadesdelcliente.EldenominadoAnálisisdelFactorClavedeCompra, ilustrado en el siguiente diagrama, compara las percepciones

que tienen los consumidores sobre varios elementos de la oerta (suyay de su competencia).

10.0

9.0

8.0

7.0

6.0

5.0

4.0

E n t r e

g a a t i e m

p o

% d e

o r d

e n c o

m p l

e t a d a

D e v

o l u c

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a n t í a

M o v

i m i e

n t o d e

i n v e n

t a r i o

A d m

i n i s t

r a c i ó n

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d a e n r e

l a c i o

n e s

D e s a

r r o l l o

d e p r

o d u c

t o s n u

e v o s

I m a g e n

d e l a m

a r c a

E x t e

n s i ó n

d e l a o

f e r t

a d e l p r

o d u c

t o

P r o x

i m i d a

d a l c l i e

n t e

P r e c

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F a c t

u r a c o

r r e c t a

T i e m

p o d e

e n t

r e g a d e

ó r d e

n e s e

s p e c

i a l e s

Análisis del Factor Clave de Compra




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Este diagrama muestra la opinión de los clientes sobre la importanciade diversos actores de compra. En él se ve claramente que la empresaen cuestión rinde mejor en todo aquello que tiene poca importancia

para los clientes y peor en aspectos que estos sí valoran. Porconsiguiente, el análisis señala los puntos en los que la empresadebería mejorar su rendimiento.

¿Cree lo que le dicen sus datos? Existe una herramienta llamadaAnálisis del Sistema de Medición que sirve para asegurarse de lafabilidad de los datos recogidos. Un banco se preocupaba por el

aumento de la documentación con errores en las transaccionesrelacionadas con un cliente importante. A pesar de que las auditoríasindependientes del banco y los propios procesos de documentación delcliente no encontraran ningún problema, un análisis llevado a cabocon esta herramienta descubrió que las defniciones operativas de un«deecto» variaban, ya que el proceso de auditoría del banco había sidomodifcado sin consultar al cliente.

Escuchar al cliente y aplicar ese conocimiento de los procesosrelevantes garantizará que las medidas de reducción de costes nohagan que los productos o servicios pierdan atractivo para los clientes.

¿Qué sucede realmente en un proceso? Descúbralo con unmapa de la cadena de valor

DospreguntasestimulanlamayoríadelasiniciativasdeLeanSixSigma: ¿por qué este proceso lleva tanto tiempo? y ¿por qué implicatantoscostes?Documentardeformadetalladaloqueocurreenunproceso a menudo revela inormación nueva e identifca la verdaderanaturaleza del desperdicio. Reejar todos los pasos de trabajo (correoselectrónicos, ormularios on-line, conversaciones, etc.) en un mapavisual ayuda a todas las personas involucradas a observar el proceso de

principio a fn. Este mapa muchas veces tiene poco parecido con losmanuales ofciales o con el concepto del proceso que tiene ladirección, ya que saca a la luz esuerzos duplicados y retrasos inútilesque se incorporaron como procedimientos estándar.



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La transparencia en los procesos comienza con la creación de undiagramaSIPOC(siglaseninglésdeproveedor-entrada-proceso-salida-cliente) para señalar los componentes básicos de un proceso, como se

puede observar a continuación.

Diagrama SIPOC

Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente

Límite

(lo que provoca que

inicie el proceso)

El diagrama incluye de cuatro a cinco pasos de alto nivel queidentifcan el alcance del trabajo, sin estancarse en los detalles.Tambiénmuestralosoutputs del proceso, los clientes clave (usuarios,compradores, reguladores) de ese output, lo que es importante paraesos clientes, los inputs clave (materia prima, instrucciones, un pasoanterior) y los proveedores.

Una vez que las ronteras y los elementos básicos del proceso estánclaros, el siguiente paso consiste en reejar en una imagen los detallesdel proceso que recoge inormación valiosa para ayudar a identifcar yseleccionar acciones de mejora. Piense en estos Mapas de la Cadena de Valor como diagramas con datos. Muestran tanto la secuencia deacciones de un proceso como datos sobre el ujo de material, ujo de

inormación, inventarios, tiempos de proceso, tiempos de preparacióny retrasos.

El diagrama que se presenta a continuación presenta la orma de unMapadelaCadenadeValorbásico.Tambiénexistenotrasformasquepueden adaptarse a cualquier situación.

Diagrama SIPOC (Mapa de Procesos de Alto Nivel)




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Los cuadros que representan cada paso contendrán datos de procesosimportantes, como el tiempo transcurrido y la cantidad. Un mapacompleto determina el valor de cada paso basándose en trescategorías:

• Valor añadido-cliente: se trata de una actividad esencial para laentrega de un servicio al cliente, una característica que el clienteestá dispuesto a pagar o una unción que garantiza una entrega atiempo o aumenta la competencia de precios.

• Valor añadido-negocio: se trata de una actividad que mejora laefcacia de un proceso o aborda requerimientos de seguridad o

regulatorios.

• Ningún valor añadido: se trata de una actividad que no es necesariapara cubrir las necesidades del cliente o para dirigir un negocio.

Recuerde los siete tipos de desperdicio.

Diagrama de un Mapa de Flujo de V alor tradicional

Ejemplo: previsión de seis

meses, órdenes semanales

Información de

la demanda

ClienteProveedor Planeamiento

Control de

producción

T r a b a j o

Etapa 1

Almacén

Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6

Movimento de materiales Flujo de información

Entradas



Resumen ejecutivo

23

Escriba la categoría en el paso del proceso o resáltelo con círculos decolores. Los pasos que no añaden valor deben ser evaluados en primerlugar para su eliminación con el fn de generar ahorros de tiempo y

costes.Despuéshayquemejoraralmáximolastareasqueañadenvalor al negocio eliminando el desperdicio en estos pasos. Por último,hay que optimizar los pasos que añaden valor eliminando eldesperdicio, reduciendo la variación y solucionando problemas quecausen deectos.

Por ejemplo, una operación de mantenimiento tenía un tiempo de

ciclo de diez días para la reparación de piezas. Un equipo creó el Mapade la Cadena de Valor (véase más abajo) del actual proceso dereparación. El equipo destacó las categorías de desperdicio queatendería primero.

Un proceso de reparación antes… Almacenamiento

Almacenamiento

Demanda

Disponibilidad de tiempo

1

49

1440

Almacenamiento

Almacenamiento

Demanda


1

49

1440

!”#

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

0.5

49

1

1350

1440

720

&$#

0.5

49

3

1350

1320

500

0.5

49

1

1350

14436

1

49

-

1350

1120

0

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

Soldadura

Inspección

Entrelazar

1

49

1350

4800

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

Limpieza

%”#&$#

$!”#!”#

0

WIP alto proceso NVAtiempo de

instalación WIP alto

Los cambios posteriores en el proceso de reparación tuvieron éxito enla reducción del tiempo de diez días a uno. El rendimiento del procesodesoldaduraascendióamásdel40%alreducireltiempodeajusteinicial.




24

El Mapa de la Cadena de Valor describe la realidad, incluidos losdeectos. Permite que todos los miembros del equipo comprendan qué

actividades se llevan a cabo, en qué orden y cuál es su grado derendimiento. No se puede arreglar algo que no se sabe que estáestropeado.

Haciendo más eciente la reducción del desperdicio en losprocesosLos procesos lentos son caros. Además, como se explica más adelante eneste libro, unos procesos ágiles y veloces pueden dar paso directamentea una ventaja competitiva real. Aquí tratamos la cuestión de cómominimizar la cantidad de trabajo en un proceso. Esto ayuda a reducir loscostes al mejorar la efciencia y acilitar la exibilidad en los procesos.Contar con menos elementos en un proceso se traduce en un menortiempo de respuesta ante los cambios en las condiciones del mercado, enel perfl de la demanda, en las necesidades del cliente o en la legislación.

La aplicación de dos indicadores de efciencia de procesos, llamados«EcienciadelProceso»(PCE)y«TiempodeEjecucióndelProceso»(PLT),puededarlugaragrandesoportunidadesdeahorrodetiempoycostes. Y una importante relación, conocida como «la Ley de Little»,conecta ambos.

Almacenamiento

Almacenamiento

Demanda


1

49

1440

40

40

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

0.5

49

1

1350

33

24

6 6 6

18

6

6 6

6

6 6

0.5

49

0

1350

275

240

0.5

49

1

1350

72

18

1

49

-

1350

84

0

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

Soldadura Inspección

Próximo proceso

Almacenamiento

intermediario eliminado;

el material va directamente

al próximo paso

El paso de limpieza se elimina

Kanban de 3 carritos de 6 piezas para reducir el WIP

El nuevo diseño de carritos reduce daños en tránsito

Los carritos reemplazan las carretillas elevadoras

para aumentar seguridad

Reducción de 45 % en instalación

de máquina soldadora

Paleta

Entrelazar

... y después de mejorar el flujo



Resumen ejecutivo

25

La Efciencia del Proceso compara el tiempo que aporta valor a unproceso con el tiempo total del proceso (ambos deben ser calculadoscomo parte del Mapa de la Cadena de Valor). Esta es la sencilla

órmula en la que se basa:

Eciencia del Proceso (PCE) = 100 × Tiempo de Valor Añadido(VA) / Tiempo de Ejecución del Proceso (PLT)

ElsoportetécnicodeTIdeunagranempresanosproporcionaunejemplo clásico para esto. Cuando un empleado de la empresa llama al

departamento por un problema para restablecer una contraseña, lostécnicos que le responden se encuentran en otro país y, debido a ladierencia de horario y al retraso en la atención de solicitudes, nodevuelven la llamada hasta el día siguiente. El promedio de tiempoparacerraruncasoesde17,5horas(1.050minutos),que,frentealos6,5minutosdeactividaddeauténticovalorquetardauntécnicoenrestablecerlacontraseña,dacomoresultadounaPCEdel0,6%.

El nivel de rendimiento puede parecer bajo, pero es el habitual en lamayoría de los procesos tradicionales que no han sido objeto demejoras basadas en el Lean Six Sigma. La mejor oportunidad deoptimizarlaPCEseríareducirelPLT.¿Porqué?Veamoslaalternativa:el servicio técnico podría desarrollar un estándar que permitiría quelos técnicos restablecieran las contraseñas en la mitad de tiempo, es

decir,en3,25minutos.

Enesteescenario,laPCEseríadel0,3%:

PCE = 100 × 3,25 / 1.050 = 0,3 %

Por tanto, si se mejora el tiempo de valor añadido pero se deja el

desperdicio en un proceso, aún habrá menos tiempo de valor añadidocomparado con el tiempo total. Pero ¿qué sucede si se eliminan losretrasos que no aportan ningún valor al proceso, de manera que eltiempo total sea la mitad? En este caso, la PCE se duplica:

PCE = 100 × 6,5 / 525 = 1,2 %




26

La lección: eliminar el tiempo desperdiciado es la manera más efcientede mejorar un proceso. Una ruta para llegar a ello es usar la Ley deLittle,lacualestimaelPLT.

El Concepto y la Fórmula de la Ley de Little

Tiempo de procesamiento = Inventario de salida/tasa de salida

Tasa de salida

(número completado en un

período determinado)

Proceso

Trabajo-en-proceso (WIP)

Tiempo de procesamiento

El concepto y la órmula de la Ley de LittleTiempo de Entrega del Proceso = Trabajo en Proceso / Ritmo de Salida

TrabajoenProceso(WIP)=lacantidadde«cosas»enelproceso(inormes, órdenes, componentes, lotes, diseños).

Ritmo de Salida (ER) = la cantidad de «cosas» que salen del

proceso en un período previamente determinado.

Pienseenelcasodelosresponsablesdeunsitiowebdecomercioelectrónico que se sentían abrumados por tener que producir tantapublicidad nueva cada semana. El proceso de creación de anunciostardabaaproximadamente120días,deloscualessolo15erandetrabajo de valor añadido. En cualquier momento había

aproximadamente180publicidadesúnicasendesarrollo(WIP),concercade45nuevasrequeridascadames,o1,5pordía(ER):PLT=180/1,5pordía=120días.

ReducirelWIPresultaserelmétodomásrápidoyeconómicodemejorarelPLTmedianteunaperspectivasistémicahacialamejora



Resumen ejecutivo

27

rápida.Lodenominamos«métodoWIPCap»porqueponeuntope(cap, eninglés)alacantidaddeWIP.Ningúntrabajonuevoentraenelprocesoantesdequesecompleteotro.ElWIPCapsedesarrollaenseis

etapas:

1. Determinar el PLT actual, directamente o con la Ley de Little, paralocualesnecesarioconocerelERylacantidaddeWIP.ElcomercioelectrónicotieneunPLTde120días.

2. Determinar la PCE actual. Una vez que se completó el mapa de la

cadena de valor, la empresa de comercio electrónico sabía que eltiempodevalorañadidoerade15días.Entonces,PCE=100×15/120=12,5%.

3. Identicar un objetivo de PCE, en un nivel razonable entre la PCEactual y un nivel muy alto. En el proceso de publicidad, un objetivorazonableseríael40%.

4. Calcular el PLT que se necesita para alcanzar el objetivo de PCE, invirtiendolafórmuladelaPCE;esdecir,PLT=100×Valorañadido/PCE.

Para esta empresa de comercio electrónico, el nuevo objetivo de PCE esdel40%;entonces,PLT=100×24/40=60días.

5. Calcular el WIP Cap.EstaeslacantidadmáximadeWIPquelepermitirá alcanzar el objetivo de PCE. Hay que encontrar la cantidaddeWIPqueequilibreelritmodesalida,alinvertirlafórmuladelaLeydeLittleparaobtenerelWIPenlugardeltiempodeentrega:WIP=PLT×ER.Paraelejemplodelcomercioelectrónico:

PLT=60=WIP/ER...yER=1,5...entoncesWIP=PLT×ER=60×

1,5,o90publicidades.

6. Regular el trabajo para que se ajuste al WIP Cap, es decir, decidirqué artículos se incluyen en el proceso, en qué orden y en quécantidades.Desdeunpuntodevistapráctico,esmásfácilobtenerelobjetivo de reducción en varias iteraciones. En el proceso de creación




28

de anuncios, la empresa redujo la echa límite para la entrega depublicidadesnuevasde120a90días.Despuésdeunosmesesbajóa75díasymástardea60días.Eldescensogradualhizoquelagente

conaraenquepodíanalcanzarcadaobjetivosucesivo.ElPLTseredujoun50%;lasmejorasseconsiguieronsolamenteporqueseeliminaron los tiempos de espera entre pasos de valor añadido en elproceso, no agregando empleados, limitando clientes o realizandocualquier otro tipo de cambio que implicara costes.

Parte IIReduciendo costes en toda la organización

La segunda parte de este libro explora las características de empresas que han construido una verdadera ventaja competitiva a partir del Lean Six Sigma. Estas empresas se centran en la velocidad, en los

costes de complejidad ocultos y en los costes de capital, además de extender el Lean Six Sigma a proveedores, distribuidores y minoristas .

Más allá de la mejora incremental, una receta para latransormación de la empresaHasta ahora hemos presentado herramientas y enoques que dan lugara mejoras incrementales. Para la mayoría de las empresas grandes y

establecidas, sin embargo, llega un momento en el que necesitan uncambio importante en el rendimiento de sus operaciones. Unas puedenintentar reposicionarse como abricantes premium, mientras que otraspueden hacerse con una parte del mercado mediante la innovaciónimpulsada por costes muy bajos. En pocas palabras, estántransormando sus modelos de negocio.

Cuando se encuentran en el umbral de la transormación, la mayoríade las empresas no comprenden realmente la dierencia que existeentre ellas y las compañías líderes en indicadores como el tiempo deentrega y el rendimiento. Como resultado de ello, se comprometenmenos con sus objetivos. Establecer objetivos para toda la empresa



Resumen ejecutivo

29

(comopuedesermejorarlacalidadun80%omejorarlaentregaun50%)elevaelestándarparalacreatividadalahoradealcanzarlosobjetivos.

Una vez que ya se han comprometido, los directivos deberán sobresaliren diversos aspectos si quieren lograr una transormación exitosa ysostenible:

• Creación y destrucción de valor. Racionalizar una cartera deproductos con el fn de eliminar oertas que están destruyendo

valor puede ayudar a reducir el coste de la complejidad operativa.Sin embargo, la racionalización no es sufciente por sí sola, ya quelas empresas necesitan introducir productos innovadores paraomentar el crecimiento. Por tanto, encontrar el equilibrio entreambos aspectos resulta undamental.

• Excelencia en los procesos. Es necesario observar la organización

desde una perspectiva de procesos y no desde una perspectivafuncional.Tambiénesnecesariocomprenderlasinteraccionesentrelas personas, el equipo y la tecnología, qué procesos merecen laprioridad de las iniciativas de Lean Six Sigma y con quéconsecuencias.

• Administración de activos y rendimiento del capital invertido

(ROIC). Un enoque de rendimiento de los activos obliga a ladirecciónaatendercuestionesclave.¿Debemosseguirinvirtiendoen un activo que tiene un rendimiento bajo, cambiar un proceso oquizácerrarunainstalación?¿InvertirenlainfraestructuradeTI?¿Invertirenpersonal?

Además,laevaluacióndelROICproporcionaalaempresaunindicador

estándar para priorizar las acciones que debe llevar a cabo. El siguientediagrama muestra la amplia gama de rendimiento de activos dentro deuna empresa. La dirección podría recortar los activos que orecen malrendimiento o parte de las máquinas de una red, o decidir aumentar elrendimiento de esos activos mediante un proceso de transormación.




30

• Liderazgo con capacidad emprendedora. Loslíderesdelas

unidadeslocalesenparticulardeberánalejarsedeenfoques

conservadoresydecentrodecostes,paratrabajarconuna

perspectivaemprendedoraydecuentaderesultadosquepromueva

elcambioyelcrecimiento.Paraello,laempresadeberáadaptarse

Vinculando v alor con oportunidades

Capital Investido

Capital Investido

Márgenes y base de

capital baja

Alto capital clientes con

rendimientos nominalesSin alcanzar

su coste de capital

U t i l i d a d e c o n ó m i c a

Capital invertido

Fusiones y

Adquisiciones

Márketing

y ventasRealización

de

mercado

Expansión

Mejora

Capital

empleado

Valor del

accionista

Costes

operativos

Costes fijos

Costes variables

Capital invertido

Evaluar vínculos

con el valor de

accionistas

(los factores

con impactos

directos se

presentan en

el texto siguiente)

Usar el capital prudentemente en

eficiencias de planta tangibles yexpansión de reserva rentable

Aliviar y explotar el riesgo de mercado

mediante la administración inteligente

de fluctuaciones

Eliminar implacablemente costes en

operaciones mediante programas de

mejora determinados

Cobertura

+90 %

+70 %

+50 %

+30 %

+10 %

-10 %

-30 %



Resumen ejecutivo

31

de varias maneras. Por ejemplo, tendrá que delegar más decisionescon el fn de que se tomen con más rapidez. Los procesos que

aectan a varias unciones deberán ser supervisados por personascon autoridad sufciente sobre todo el proceso.

Los retos, así como los riesgos, son mayores cuando se trata de latransormación de toda una empresa. En esos casos, el éxito dependede contar con líderes uertes que tengan una visión común y secentren en unos pocos aspectos clave. Si no es así, los individuos nopodrán tomar decisiones diíciles y las discusiones de liderazgoácilmente podrán convertirse en batallas territoriales. Por ejemplo, eldepartamento de compras probablemente se negará a cambiar laorma en la que ha uncionado durante muchos años –seleccionandovendedores basándose en los costes más bajos– a menos que eldirector del departamento se comprometa con las metas corporativasde reducción de costes globales, para lo cual será necesaria la creaciónde un equipo del que ormen parte al menos algunos de losproveedores clave. La alta dirección debe encontrar la orma demotivar y dinamizar a las dierentes partes de una empresa con el fnde alcanzar la meta común.

Desvelando los secretos de la velocidad y la fexibilidadHemos visto que la mejora transormacional depende de la conexión yla organización estratégica de proyectos dispares en múltiples procesos–eectivamente, en cadenas de valor completas–. Sin esta perspectiva,la mayoría de las organizaciones solo obtendrán benefcios lentos eincrementales, sin llegar a alcanzar una verdadera ventaja competitiva.La dirección debe alinear comportamientos, protocolos y recompensasen todo el negocio. Esta alineación es especialmente crítica para lavelocidad y la exibilidad organizativas.

Si se desea omentar la velocidad y la exibilidad, es necesario ampliarel alcance del proyecto y centrarse en el esuerzo de transormaciónmás allá de la producción o de los procesos de servicio al cliente. Estorequiere una estrategia holística de circuito cerrado (closed loop), en laque la planifcación del trabajo y la programación de las operaciones




32

se basan en la verdadera capacidad de producción o de los canales dedistribución de servicios, así como en la demanda total de cadaproducto o servicio que tiene en cartera la empresa.

Esto puede parecer sencillo excepto por dos actores que lo complican:en primer lugar, existen varios elementos que determinan la capacidadde producción o de servicio; en segundo lugar, la mayoría de las líneasde producción o canales de distribución de servicio no se dedican a unsolo producto o servicio, por lo que el mix de productos y la demandade cada uno se vuelven bastante importantes.

A lo largo de los años, hemos determinado que los tres conceptosanalíticos más signifcantes relacionados con la velocidad y laexibilidadcorporativassonlaLeydeLittle,elTiempodeCambiodePuestodeTrabajo(WTT)yelTiempodeCiclo(CTI).Juntas,estasórmulas unifcan la planifcación, la programación, la produccióndinámica o capacidad de servicio y la demanda del cliente para cada

tipo de oerta.

La Ley de Little antes mencionada vincula el rendimiento de losprocesos directamente con la programación y la planifcación y resaltala importancia de discernir la demanda total (la cantidad de «cosas» enproceso)encualquiermomento.Tambiénmuestraelimpactodelainestabilidad en la ratio de fnalización sobre el tiempo de ejecución

del proceso.

La clave de la exibilidad corporativa se encuentra en el concepto de tamaño mínimo de lotes. Reducir el tamaño de los lotes puedeminimizar el tiempo que una línea de producción pasa concentrada enun producto. Cuanto menor sea la cantidad de producto, menosdesperdicio producirá el proceso y la empresa podrá responder con más

rapidez a los cambios en la demanda y en el mix de productos.

Muchas organizaciones implementan una perspectiva denominadaCantidadEconómicadePedido(EOQ)conelndedeterminarlaprogramación de la producción, a pesar de que solo considera unaparte o elemento cada vez. Si no orma parte de una estrategia



Resumen ejecutivo

33

integralqueincluyalaPlanicacióndeVentasyOperaciones(SOP),laEOQpuedelimitarlaexibilidaddelaempresaalaumentareltamañode los lotes más allá de los niveles reales de demanda.

Aortunadamente, gracias al análisis Lean existe un enoque más efcazqueelquepresentanlaEOQylaSOP.DeterminareltamañomínimodelotesdependedelasdosfórmulasdeWTTyCTI.Aquínotenemosespacio para proundizar en la matemática de estas órmulas, pero lassiguientes fguras describen lo que representan.

ElWTTeseltiempoquetardaunpuestodetrabajoencompletarunciclo de producción de todos los productos programados para dichopuesto. A continuación se representan dos ciclos completos para tresproductos (A, B y C).

El Tiempo de Cambio de la Estación de Trabajo

Lote A Lote B Lote C

Instalación A Instalación B Instalación CProceso A Proceso B Proceso C

ElCTI,porsuparte,rastreaunproductooservicioindividualenlugardelpuesto de trabajo completo, es decir, el tiempo desde que se inicia unatanda de producción de un producto hasta la tanda siguiente de esemismo producto. Aquí vemos los intervalos de ciclos para los tresproductos.

LOTE A LOTE B LOTE C LOTE A LOTE B LOTE C

Instalación

A

Instalación

A

Instalación

B

Instalación

B

Instalación

C

Instalación

C

Proceso

C

Proceso

C

Proceso

A

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

B

Intervalo de Tiempo de Ciclo




34

Estas dos órmulas se combinan para orecer un enlace directo entre lacapacidad de proceso real y la demanda del producto, para cada parteoartículoencartera.Juntasformanunsistemadecircuitocerradoque

acelera la velocidad y la exibilidad de la empresa, además de mejorarelrendimientodelcapitalinvertido.ElWTTincorporalacapacidadrelativadelprocesodeproducciónysuexibilidad,mientrasqueelCTIdetermina la recuencia de pedidos de cada parte o artículo en lacartera según la demanda y lo que se produce. Además, estas órmulasayudan a los directores generales a ver cómo pueden mejorar lavelocidad y la exibilidad al reducir los tiempos de instalación inicial,

incrementar las tasas de producción (especialmente mediante laexcelencia en el mantenimiento) o aumentar la cantidad de productos(al eliminar deectos).

Dominando los engañosos costes de la complejidadLa innovación y la disposición a decir siempre «sí» al cliente tienen una

contrapartida: aunque una cartera dierenciada de productos yservicios sea efcaz a la hora de obtener clientes nuevos y de omentarel crecimiento, la propia complejidad de la cartera puede complicar laproductividad y, de hecho, destruir el valor para el accionista. Crecersin prestar atención al impacto de ese crecimiento sobre los activosnecesarios para producir más productos puede destruir poco a poco lascuentas de la empresa.

Un proveedor de telecomunicaciones, por ejemplo, puede pensar quetiene que orecer una amplia gama de paquetes para atraer clientes.Sin embargo, esa variedad de productos puede causar grandesproblemas de complejidad: el departamento de operaciones debeacilitar la conectividad entre sistemas muy dierentes; eldepartamento de fnanzas debe rastrear el modelo de precios y diseñar

descuentos para más combinaciones de servicios; el departamento jurídico debe ayudar a cumplir variados compromisos legislativos; elárea de servicio al cliente debe crear más argumentarios; etc. Lacomplejidad crece cuando los usuarios cruzan las ronteras y seconvierte en una pesadilla cuando la empresa debe decidir la supresiónde un servicio en particular.



Resumen ejecutivo

35

Las técnicas inapropiadas de asignación de costes a menudo ocultancostes de complejidad. Los directivos creen que las oertas consumen eluso de activos (plantas, maquinaria, personas y sistemas) de manera

uniorme cuando en realidad dierentes productos pueden tenergrados de utilización de activos muy diversos. Por ejemplo, veamos elsencillo caso de dos tostadoras, una para bagels (un tipo de panecillosmuy consumido en Estados Unidos) y otra para rebanadas de pannormal. En términos de abricación, la tostadora de bagels necesitauna estructura más cara y los moldes son más diíciles de mantener.Además, no cabe ácilmente en los estantes de las tiendas. Se vende en

volúmenes menores, lo cual aumenta la variación en la demanda yexige el envío de palés incompletos. Con esos costes sumados a losanteriores, pronto la empresa se enrenta a una gran dierencia encostes entre el producto base y el producto «dierenciado», con un bajovolumen de ventas.

Tratarcualquierelementodecomplejidadpuedeconduciraresultados

no óptimos; un cambio en este ámbito necesita una perspectivaholística e integrada. Además, los inormes de dirección tradicionales olas simples charlas con altos directivos tampoco servirán de muchaayuda. En lugar de esto, un proceso efcaz para simplifcar lacomplejidad debe incluir las siguientes tareas:

• Visitarlasinstalacionesymantenerentrevistasconpersonasde

todos los niveles, para conocer su visión de su parte de laempresa y de la relación que tienen con las otras partes.

• Llevaracabounanálisisdelbenecioeconómico,centradoenelvalor relativo que los productos o servicios aportan o, por elcontrario, restan al negocio.

• RealizarbenchmarksdelROICydelrendimientodelosactivosencomparación con los de otras empresas del mismo sector o conun modelo de negocio o tipo de producto similar.

• Reasignarcostesafamiliasdeproductosydespuésaproductosindividuales con el fn de conocer mejor los costes reales.




36

• CalcularelPCEenlascadenasdevaloroprocesosqueformanparte del análisis.

• LlevaracabounanálisisdeCadenadeValorPrimaria(PVC)yunanálisis de Cadena de Valor de Complejidad (CVS). El PVCidentifca qué cadena de valor es responsable de la mayoría de ladestrucción del valor de la empresa. Un mapa de CVS muestra lasinteracciones a través de unciones y de cadenas de valor y cómoaecta a los costes la variación en los procesos.

• Utilizarlainformaciónobtenidadelospasosqueseacabandeseñalar para identifcar oportunidades por grupos de impacto ouncionales.

• Evaluarelriesgo,laviabilidadylosbeneciosdecadaoportunidad.Debenabordarseprimerolosobjetivosfáciles(debajo riesgo y alto impacto) y después los proyectos con riesgos

más altos e impactos menores.

Para saber si realmente la variedad que se orece a los clientes cubrelos costes que genera, es necesario examinar detenidamente suimpacto en los procesos de diseño, producción, entrega, venta ymantenimiento. Eliminar una variedad que los clientes no valoransufcientemente es uno de los pasos más efcaces para reducir costes

en toda la empresa.

Llegar a los vendedores y proveedores de su empresaextendidaEn muchas implementaciones de Lean Six Sigma llega un punto en elque la alta dirección se da cuenta de que los costes pueden reducirseaún más si se trabaja en la cadena de valor –aguas abajo con los

proveedores y aguas arriba con los distribuidores, los mayoristas y losminoristas–.Inclusolasempresasconunareputacióndeexcelenciaensus procesos a escala mundial pueden verla socavada por unrendimiento mediocre de su «empresa extendida».



Resumen ejecutivo

37

Extender el Lean Six Sigma más allá de los límites de la organizaciónimplica una relación de colaboración –y no de enrentamiento– conproveedores y vendedores. Requiere una visión compartida de la

demanda del consumidor y una meta común para reducir costesglobales. Sin embargo, los benefcios resultantes valdrán mucho lapena, incluyendo tiempos de entrega más cortos, menosreelaboraciones y devoluciones, una mejor reacción ante los cambiosde prioridades de los clientes y una menor utilización de capital.

Por el lado de los proveedores, primero debe observar las empresas conlas que desea establecer una relación de suministro estratégico.

Después,clasiquealoscandidatossegúnelvolumendenegocioquetieneconellosysupropiointerésporlarelación.Otroscandidatosprobables son los proveedores con altas tasas de deectos en susmateriales o componentes.

Los beneficios de una visión extendida de la empresa

Empresa Distribuidor Base de

proveedores




38

La naturaleza de los proyectos dependerá, por supuesto, de cada casoconcreto. Un abricante de maquinaria pesada identifcó tantoproyectos con sus proveedores como proyectos conjuntos que

cruzaban los límites de la organización. Los proyectos incluyeron lareducción del desperdicio, el acortamiento del tiempo de entrega aleliminar actividades que no añadían ningún valor y la reducción delinventario del proveedor. Ese tipo de iniciativas se pueden llevar a cabocomo proyectos conjuntos de mejora, préstamos de blackbelts,intercambiando equipos de trabajo o contratando proveedores de LeanSix Sigma para la capacitación de personal.

Por el lado de las ventas, el trabajo dependerá mucho del número deasociaciones que puede gestionar una empresa y de su inuencia sobrelos distribuidores y los vendedores. Una empresa grande, con muchainuencia sobre los distribuidores, podría orecer cursos de ormacióna esos mismos distribuidores. Una empresa más pequeña, pero coninuencia o con un socio poderoso, podría invitar al cliente a enviar a

algunas personas de su equipo a los cursos de ormación de laempresa. Cualquier empresa podría compartir material de ormación ytemarios del curso.

Ayudar a los socios comerciales a mejorar sus procesos y a aumentar lasatisacción del cliente fnal proporciona muchos benefcios alproveedor. Para empezar, el esuerzo demuestra un gran compromiso

con el éxito común, lo cual creará más entusiasmo hacia sus productospor parte del distribuidor o del vendedor. Además de esto, a menudo losproyectos generan mejores perspectivas de las necesidades del clientefnal y del comportamiento de la competencia. Gracias a un proyectode Lean Six Sigma desarrollado junto con un importante distribuidor,un proveedor de productos de alta gama para el hogar supo que uno desus productos clave estaba a punto de ser retirado de los lineales

porque los clientes fnales se quejaban de su elevado precio.

Esta perspectiva permitió a los abricantes realizar cambios en elproducto, aumentar las ventas y mejorar la utilidad basándose en lareducción de los costes de abricación y de materia prima del productomodifcado.



Resumen ejecutivo

39

Las asociaciones ructíeras con proveedores y distribuidores no seproducen por casualidad. Las empresas que prestan atención a lasmismas prioridades, ormación e indicadores que han implementado

internamente obtendrán el máximo rendimiento de sus inversiones enLean Six Sigma.

Parte III

Obtener más, más rápido

La tercera parte de este libro recoge una queja común sobre el legado de los programas de Lean Six Sigma: los proyectos llevan mucho tiempo, los benefcios no están en consonancia con el esuerzo que se requiere y los proyectos cuentan con menos recursos de los necesarios. Esta parte del libro explica cómo insuar rigor y disciplina a la gestión de la cartera de proyectos de una empresa. Los modelos de implementación exibles,

escalables y rápidos pueden conducir a altos benefcios comprometiendo una cantidad de recursos relativamente baja.

Una manera más inteligente de elegir la planicación delos proyectosCuando se trata de escoger una cartera de proyectos de Lean Six Sigma,

¿cuál de los dos siguientes casos se acerca más al enoque de su empresa?

En una empresa de artículos de ofcina, una división selecciona losproyectos «en comité», como afrma un alto directivo. Las personaseligen proyectos de bajo riesgo sin considerar el rendimiento potencial.«Nosotros medimos nuestras implementaciones basándonos en lacantidad de eventos y proyectos, no en dólares», asegura este mismo

directivo. Los proyectos se llevan a cabo en cada planta, sin ningúnalineamiento o réplica entre plantas.

La situación era dierente en una compañía de productosarmacéuticos con la que trabajamos. La meta principal de la empresaera identifcar proyectos que pudiera asignar a la primera oleada de




40

blackbeltsormados. Sin embargo, siguiendo nuestro consejo,realizaron cortas evaluaciones, centradas en ocho puntos, observandodierentes actores, como los objetivos estratégicos, el rendimiento y

alineamientodelosprocesosylareceptividadanteelROICenlasdierentes unciones. Cada evaluación llevó de una a tres semanas, asíque la empresa identifcó rápidamente y validó más de cienoportunidades de proyecto, sufcientes para constituir una carteravaloradaenmásde100millonesdedólares.

La selección de proyectos que generarán un valor signifcativo vendrá

dada por un proundo conocimiento de las necesidades de suorganización, no solo por la actuación sobre problemas másinmediatos que pueden ser solucionados con Lean Six Sigma. Nuestraexperiencia revela que un proceso riguroso debe seguir cuatro pasos:

1. Evaluar y validar rápidamente. El objetivo es identifcar quéactores avorecedores tendrán el mayor impacto en las prioridades de

negocio. Es necesario establecer una base con respecto a cuestionescomo los objetivos estratégicos, los estados fnancieros (partidas deinventario,factoresquepuedenfavorecerelROIC),el mix de productoy el volumen de trabajo primario. El trabajo de evaluación deberállevarlo a cabo un equipo con una extensa experiencia en Lean SixSigma y un conocimiento específco de su sector –el caso ideal seríauna combinación de personal interno y asesores externos con el fn de

obtener una nueva perspectiva sobre las oportunidades–. Cadaoportunidad potencial deberá ser validada para que la alta direcciónpueda tomar decisiones basándose en estimaciones fables del valor decada una de las iniciativas.

2. Filtrar la primera lista. Una de las maneras más rápidas y áciles deltrarideasesaplicarunanálisisdeesfuerzo/benecio,enelqueel

benefcio se defne como los ahorros obtenidos y el esuerzo se defnecomo el tiempo del proyecto. Si traspasamos los resultados a unamatriz,estapresentarálasoportunidadesdeesfuerzobajo/impactoalto, correspondientes a los primeros proyectos; las oportunidades deesfuerzomediooalto/impactobajo,quenecesitaránmásrecursos;ylasoportunidadesdeesfuerzobajo/impactobajo,quevaldríalapena



Resumen ejecutivo

41

examinar en caso de que alguna de ellas pudiera constituir unasolución rápida a problemas persistentes.

3. Denir y plasmar el alcance de los proyectos. Para poder eectuaruna mejor comparación de los mejores candidatos entre los proyectos,hay que redactar un acta de constitución para cada uno de ellos. Estaacta de constitución contendrá inormación detallada sobre el alcance,los objetivos, los recursos requeridos y la planifcación temporal, todosellos esenciales para cuantifcar en números los criterios de benefcio yesuerzo en el siguiente paso.

4. Priorizar la lista y seleccionar los proyectos. Se debe elaborar unalista de criterios de benefcio y esuerzo con respecto al impacto en elnegocio, la selección del equipo, etc. y después califcar las actas deconstitución con respecto a los criterios elegidos.

Proceso de selección de proyecto

Paso 1

Evaluación y

validación rápida

Paso 2

Filtrar la lista inicial

Paso 3

Buscar y definir

proyectos

Paso 4

Priorizar la lista

y seleccionar

proyectos

Establecer base

de rendimiento,

desarrollar

hipótesis deprobabilidad de

mejores objetivos

y validar datos

• Calificar cada

proyecto con

beneficio/esfuerzo y

crear matriz

• Seleccionar

oportunidades de

mayor prioridad para

un análisis más

profundo

• Charter = acta

constitutiva

• Asignar selección

de oportunidadespara patrocinadores

• Redactar actas

constitutivas de

proyectos

• Project = proyecto

• Criteria = criterios

• Score = calificación

• Asignar selección

de oportunidades

para patrocinadores

• Redactar actas

constitutivas de

proyectos




42

Desdeelprincipiodelprocesoesimportanteinvolucraraláreafnanciera con el fn de establecer las pautas para medir el valor de losproyectos. Algunas empresas escogen a un alto directivo de fnanzas

para patrocinar la creación de indicadores fnancieros. El equiponecesita defnir cómo calcular los benefcios para cada proyecto yestablecer un proceso de revisión para hacer el seguimiento e inormarde los benefcios; además, debe crear un proceso de auditoría quegarantice la realización de los ajustes necesarios y la conclusión delproyecto.

Las empresas siempre se encontrarán con más oportunidades de lasque el tiempo o los recursos de los que disponen les permitiránabordar. No intente abarcar demasiado al mismo tiempo, ya que,cuanto más tiempo lleve un proyecto, menos posibilidades tiene dellegar a buen término y producir benefcios. Por tanto, una vez quetenga un objetivo para el número óptimo de proyectos activos encualquier momento, aplique el principio lean según el cual la

conclusión de un proyecto abre el camino para el siguiente proyectoen la cola.

Los cuatro secretos de una gestión del cambio con éxitoSi está llevando a cabo un cambio en toda la empresa o en una unidadde negocio específca, es importante que primero «tome latemperatura» de la organización. Existen cuatro aspectos de la gestión

del cambio que, cuando se abordan de la manera adecuada, mantienenesa iniciativa en el camino hacia el éxito:

1. Evaluar la preparación de la empresa para recibir un cambio.Resulta crítico comprender el grado de preparación de las personas dela empresa para un cambio, su capacidad para llevar a cabo el trabajode una manera dierente y su disposición para realizarlo. No haga

suposiciones, ya que las sorpresas en este ámbito están a la orden deldía. ¿Saben verdaderamente las personas lo que signifca trabajar enun entorno de procesos? ¿Han sido diseñados, incorporados ycomunicados de manera apropiada el método y los indicadores paramedir el rendimiento? ¿Está equipada la gente con las habilidadesadecuadas y con la ormación necesaria para sus nuevas unciones?



Resumen ejecutivo

43

2. Comprender la dierencia entre liderar y gestionar el cambio. Loslíderes deberían centrarse en la concienciación de las personas; ellosson la uente de energía y visión. Los directivos, por su parte, deberían

centrarse en obtener la confanza y el compromiso de los proesionales.Tantoloslíderescomolosdirectivosdebenbuscaryacudirapersonascon mucha inuencia en la organización –ya sea ormal o inormal,independientemente de su puesto– para encabezar proyectos de perflalto, que no consuman mucho tiempo y que orezcan benefciosrápidos. Algunas de estas personas podrían ser los responsables deproyectos en áreas clave de mejora, mientras que otras podrían ser

miembrosdelequipo.Identiqueaesaspersonasqueseránlasprimeras en adoptar los nuevos métodos para la reducción de costes yque pueden tener inuencia sobre otras.

3. Actualizar el plan de comunicación. Las bases para la construcciónde un plan de comunicación efcaz son bien conocidas. No obstante, esnecesario hacer hincapié en dos aspectos subestimados de la

comunicación. El primero consiste en incorporar explícitamente elfeedback en el proceso de determinación de los métodos que se van aemplear.Ofrecerlaoportunidaddeexpresaresefeedback permite aquien realiza la presentación ser consciente de cómo se ha percibido elmensaje y, por tanto, de mejorar el plan que se está estableciendo. Enlas primeras etapas de la implementación, es necesario concentrarsecuanto antes en ámbitos propicios para el feedback, como las

conversaciones personales y las sesiones en grupos pequeños.

El segundo aspecto consiste en envolver la iniciativa con un tonoemocional apropiado, sin limitarse a recitar la lógica según la cualdeben suceder las cosas. El lado emocional de los argumentos tieneque contestar a dos preguntas: «¿Qué gano con esto?» y «¿Qué arriesgoyo?». Cuando los líderes respetan y atienden públicamente estas

preocupaciones, ayudan a la gente a convencerse de que un programade Lean Six Sigma es la mejor iniciativa para el uturo.

4. Hacer cumplir la propiedad de los procesos y la responsabilidadsobre los costes. Las iniciativas de cambio pueden causar muchaconusión, especialmente en épocas de transición. A veces no se asignan




44

lasresponsabilidadesclaveenabsoluto.Otrasvecessonvariaslaspersonas que piensan que son responsables de un mismo trabajo. Lapropiedad del proceso implica que en cada etapa es necesario contar con

una persona responsable de cada proceso clave, la persona que debetomar las decisiones cuando las cosas no uncionan. Además, para aplicarun enoque coherente es imprescindible tener clara la responsabilidadsobre la gestión de los costes durante cada ase del cambio.

El ejemplo del establecimiento de un Centro de ExcelenciaAlgunas empresas piensan en la aplicación de programas de Lean Six

Sigma sin reunir la energía y la dedicación que se requieren para lograrresultadosrápidamente.Otrasempresasnecesitanreactivaralgunasiniciativas de Lean Six Sigma que gozaron de cierto éxito, pero quedespués se quedaron estancadas. En cualquier caso, la creación de unCentro de Excelencia (CoE) puede proporcionar la coordinaciónorganizativa y el apoyo que marcan la dierencia entre el éxito y elracaso.

Dependiendodelalcanceydelaescaladelainiciativa,unCoEhabitualmente cuenta con un equipo de entre cinco y diez personas atiempo completo, incluidos el director, un analista de negocio yexpertos en procesos de mejora. Su labor consiste en orecer apoyo alos responsables de unidades de negocio, a los patrocinadores delproyecto y a los líderes de este. El CoE tiene varios objetivos:

• Enfocarlaorganizaciónhacialosproyectosmásimportantesygenerar un rendimiento más rápido de los recursos invertidos.

• Establecerunamasacríticadecapacidades.

• Proporcionarformación,coaching y orientación a las unidades de

negocio.

• Hacerunseguimientoactivoygestionarelrendimientoencurso.

• Adoptarunenfoquequeabarqueatodalaempresamedianteelestablecimiento de indicadores estándar de proceso, la mejora del



Resumen ejecutivo

45

intercambio de ideas y lecciones aprendidas, y la identifcación devías de colaboración entre las distintas unidades.

Dosdeestasáreasmerecenunmayoranálisis,yaqueambasincrementan drásticamente los benefcios que pueden obtener lasempresas. En primer lugar, la gestión del rendimiento, es decir, elmecanismo que cierra el circuito entre las estimaciones de ahorros delproyecto y los resultados reales obtenidos. El CoE debe asumir estaunción, inormando sobre los resultados agregados del proyecto ysobre el rendimiento de los programas, lo cual permite a la alta

dirección comprender en qué puntos ha tenido éxito y dónde hanaparecido problemas que impiden el buen rendimiento del proyecto.

La segunda área es la réplica, es decir, la capitalización de los éxitos,aplicando las lecciones aprendidas en el proceso a otras áreas de laorganización y propiciando la creación de una base de conocimientoen la organización. La réplica acelera el ciclo de mejora y permite a la

empresa aprovechar los benefcios de una manera más rápida. El CoEtambién puede identifcar las tecnologías o los conceptos que sepueden transerir de una situación a otra.

Como entidad organizacional que es, el CoE reporta a un comitédirectivo, al consejero delegado o a un directivo senior nombradoresponsable de la iniciativa de mejora de procesos. El director del CoE

trabaja con cada uno de los líderes y responsables de unidades denegocio en la identifcación y priorización de proyectos, así como en elestablecimiento de objetivos de costes. Cada proyecto se asigna a unpatrocinador y después se establece ormalmente y es dotado conpersonal de la unidad de negocio. El CoE aporta los conocimientostécnicos sobre mejora de procesos y ormación a los líderes delproyecto y a los miembros del equipo según sea necesario.

Existen tres alternativas básicas para la estructuración de un CoE, talcomo se reeja en la siguiente fgura. En el modelo consolidado, losrecursos de las unidades de negocio o de un socio externo residen enel CoE, que asume la responsabilidad de la cuenta de resultados. Losdirigentes del CoE toman decisiones sobre la fnanciación de los




46

recursos y el personal, las prioridades de mejora de procesos y losenoques y normas. Un modelo consolidado unciona mejor cuando lasdiversas unidades de negocio son de naturaleza similar.

En el modelo distribuido, la organización más grande tiene laresponsabilidad de mantener solo las decisiones de nivel superior,como la metodología que se va a emplear, mientras que otrasdecisiones son tomadas por las unidades de negocio. Este modelo esapropiado para organizaciones compuestas por unidades de negociomuy dierentes, como holdings o empresas poco coordinadas. Una

desventaja es la difcultad inherente a la aplicación de leccionesaprendidas y mejores prácticas de una unidad de negocio a otra. Poresta razón, el modelo distribuido debe emplearse cuando existen pocasoportunidades de aprovechar el trasvase de conocimiento entreunidades.

El modelo representativo puede causar conusión. La mayor parte de

los recursos de mejora de procesos residirá en las unidades de negocio,con una matriz que inorma sobre esta relación a la unidad de negocioy al CoE. Estas personas generalmente permanecen dentro de lasunidades de negocio, pero todavía existe un «núcleo» del grupo delCoE encargado de coordinar la ormación, hacer el seguimiento de losobjetivos y elaborar los inormes de ejecución a través de cuadros demando presentados al comité directivo, mantener un intercambio de

conocimiento y designar expertos en Lean Six Sigma que ejerzan dementores y coaches de los líderes del proyecto. Este modelo puedeuncionar para las organizaciones que cuentan con unidades denegocio con operaciones similares pero culturas dierentes y paraaquellas que quieren mantener su autonomía.

Cualquiera que sea la estructura de la organización, el CoE puede

ayudar a garantizar que una empresa obtenga el máximo benefcioposible de su inversión en Lean Six Sigma, especialmente a medida queva evolucionando desde las ases de lanzamiento hasta elmantenimiento, donde existe una mayor necesidad de coordinación eintercambio de conocimiento entre todas las unidades de negocio.



Resumen ejecutivo

47

Acciones que aumentan la rentabilidadDadaslasactualespresioneseconómicas,losdirectivoshacenbienal

buscar maneras de mejorar la rentabilidad de sus inversiones en Lean SixSigma.Deseanunamayorexibilidadparacubrirunaampliagamadesituaciones: la alta de capacidades internas sufcientes, el deseo de probarun concepto antes de confrmar su extensión a toda la empresa, lascuestiones operativas urgentes que deben ser resueltas rápidamente, etc.

Tres modelos de Centros de Excelencia

Consolidado• Los recursos LSS están ubicados

centralmente y forman parte de un

Centro de Excelencia P&L central

• Más orden y control en la organización

central

• La autoridad central toma decisiones

,dadilanoicnuf ,ser adnátsenocsadanoicaler

financiación y administración de cambio

• Flujos de información desde la autoridad central

hacia las unidades de negocio

• La centralización de recursos permite inversiones

oportunas y decisiones sobre los recursos

Representativo• Los recursos están principalmente en las unidades de

negocio, con un pequeño núcleo de experiencia central

• La autoridad se manifiesta con representantes en todas

las unidades de negocio

• La autoridad central es responsable de las decisiones

relacionadas con la extensión de la estandarización y trabaja

en conjunto para capitalizar las lecciones aprendidas

• Las decisiones estratégicas son guiadas por la autoridad

central y las decisiones LSS se toman en las unidades de negocio

Distribuido• Los recursos están en las unidades de negocio individuales

• La autoridad central es responsable sólo de supervisar las decisiones

de más alto nivel

• Cada negocio es responsable de su propia estrategia de procesos y

perspectiva de mejora

• Hay poco o ningún flujo de información entre unidades de negocio• C r atpodaar apsenozar :SSLaicnelecxEedor tneCledebasanuada

su metodología, cómo el CoE apoya metas y objetivos organizacionales,

cronograma de alcance e implementación, cómo las unidades de negocio

pueden ayudar al CoE

• Maximiza la autonomía de cada unidad de negocio

C o n t i n u o




48

Han surgido nuevas acciones que aumentan esta rentabilidad en losdos extremos del proceso: el coste inicial y el rendimiento de lainversión. Una consiste en la implementación enocada, que

proporciona una alternativa al método de ormación en el aula delmodelo tradicional de implementación de Lean Six Sigma.

Un importante distribuidor de artículos de ofcina adoptó esteenoque, comenzando con un grupo de solo cuatro blackbelts propiosy un pequeño equipo de consultores externos. El equipo se desplegó encuatro rentes al mismo tiempo y en las primeras seis semanas analizó

la situación fnanciera de la empresa y seleccionó las oportunidadesque más valor aportaban, desarrolló un mapa de la arquitectura deprocesos de negocio, estableció una estrategia de implementación y unprograma de capacitación personalizado y elaboró las actas deconstitución de los proyectos.

Gracias a ese veloz ritmo, los blackbelts en ormación desempeñaron

el papel de aprendices sobre la marcha, ormándose al mismo tiempoque avanzaban en el proyecto, con sesiones de ormación de día ymedio cada dos semanas. Los consultores, mientras tanto, encabezaronla ormación y aconsejaron a sus «aprendices» sobre el modo de utilizarlas herramientas y los análisis adecuados.

Otrasalternativasalmodelodeimplementacióntradicionaldetreso

cuatro meses de duración son las siguientes:

• Desarrollo de habilidades «Yo hago, tú haces, nosotros hacemos». Este modelo es el más indicado para un número limitado deproyectos enocados de alto potencial. Comienza con una ase deormación presencial tradicional, bien a través de una introducciónal Lean Six Sigma (en una semana) o de una ormación más sólida

(durante un período de entre dos y cinco semanas). Un expertodirige al equipo, mientras que los asistentes actúan principalmentecomo observadores. A continuación se invierten los papeles: elexperto se convierte en la sombra del aprendiz, que toma el papelprincipal.Finalmente,elnuevolíderdelequipoescapazdevolarpor sí solo.



Resumen ejecutivo

49

• Un maestro consultor o sensei . El sensei proporciona unaorientación general para la implementación y dominio de un árealimitada. Esto unciona mejor para un número limitado de costes

áciles de identifcar y allí donde la empresa no necesita resultadosrápidos, sino más bien una tasa de rentabilidad razonable en untiempomoderado.Toyotahaempleadoesteenfoqueparadesarrollar capacidades en departamentos específcos y en su basede proveedores.

• Un equipo interno complementado con recursos externos. Una

buena práctica consiste en contratar temporalmente asesoresexperimentados para impulsar una iniciativa o para completar lasáreas del negocio en las que los recursos son limitados. Estosproesionales con experiencia pueden aportar nuevas ideas, iniciarla implementación y ormar equipos sólidos con rapidez.

• Aprendizaje aplicado. Este enoque persigue resultados inmediatos.

En él, las herramientas y las metodologías se presentan a losparticipantes con un enoque just-in-time e inmediatamente secentran en el problema concreto del negocio. Los proesionales conexperiencia permanecen en el equipo durante todo el proyecto, locual acilita la transmisión de conocimiento sobre el desarrollo dehabilidades, así como la generación rápida de resultados. El modelorequiere a menudo varias semanas de trabajo previo, dos semanas

de ormación en el aula, la aplicación de habilidades a través delmétodo kaizen o de sesiones de Evaluación de la Cadena de Valor(VSA) y un intensivo proceso de coaching uera de la clase. Una vezhecho esto, los proesionales de la organización tendrán lacapacidad para dirigir las situaciones posteriores por sí mismos.




50

• E-learning combinado. Este enoque combina la ormaciónautoguiada con actividades interactivas en el aula. Las personastrabajan a su propio ritmo en módulos digitales que les transmitenlos conceptos básicos y después atienden sesiones de clase, en lasque aplican lo aprendido bajo la supervisión de un instructor. Laormación está programada para una hora y un día específcos. La

combinación de estos dos tipos de aprendizaje ha demostrado sermás eectiva para mejorar la transmisión de conocimiento a uncoste razonable que cualquiera de los tipos utilizados de ormaindependiente.

El éxito de estos nuevos enoques dependerá de los mismos actoresque aectan a los modelos más tradicionales: contar con directivos

muy comprometidos, vincular la selección de proyectos a un proundoconocimiento de las prioridades del negocio y asegurarse de que losproesionales cuentan con el apoyo que necesitan para concluirproyectos con rapidez.

Mapa general de un modelo de aprendizaje aplicado

1 semana 1 semana 2-6 semanas 1 semana 4 semanas

- Recogida

de datos final y mapeo

- Alineamiento de

participantes

- Creación de

equipo

- Logística

- Primer Kaizen;

capacitación

encabezada por

expertos facilitadores

- Capacitación de

herramientas básica

- Identificar el

próximo tema

oicogened

- Trabajo previo

- Kaizen

- El participante

co-encabeza el

próximo Kaizen con un experto

facilitador (en

un tema previamente

identificado)

Trabajo previo de áreas de

proceso clave 1 y 2

VSA

Capacitación

Kaizen

Prep

Kaizen

VSA

KaizenPrep

Kaizen

Prep

Kaizen...

...

- Capacitación

avanzada de

herramientas

- Identificar el

próximo tema

Entrenamiento

- VSA

- Capacitación

- Kaizen

- Objetivos del

proyecto número 2

cumplidos

- Trabajo previo

- Kaizen

- Trabajo previo

- Kaizen

- Seguir con ciclos

Kaizen en áreas

de enfoque



Resumen ejecutivo

51

Revitalizar un programa heredado desgastadoNo es raro que las empresas obtengan rendimientos impresionantes enuna etapa temprana de sus esuerzos de Lean Six Sigma y que después

vean que la tasa de rentabilidad disminuye o tiende a desaparecer.Para reactivar el esuerzo, en primer lugar es necesario identifcar elerror. Las causas más comunes van desde esuerzos demasiado cortoshasta la alta de los indicadores clave necesarios o el usoindiscriminado de personal, todo lo cual se ve reejado en una malaselección de proyectos o una planifcación inadecuada de la cartera.

Detodosestosproblemas,unodelosmásgraveseslaseleccióndeproyectos que no contribuyen lo sufciente (o así son percibidos) alograr los objetivos que interesan a la alta dirección, como larentabilidad económica, la reducción de costes, la mejora de losmárgenes y el aumento del valor para el accionista. La mejor manerade tratar este problema consiste en establecer un sistema ormal degestión del rendimiento e imponer un reporte estricto de cuentas para

cada uno de los procesos.

Un sistema de gestión del rendimiento defne indicadores para todoslos niveles de la gestión, así como responsabilidades específcas para elseguimiento y la presentación de inormes de rendimiento conregularidad. Por ejemplo, el siguiente diagrama muestra un procesotípico de revisión mensual por parte de los directivos. Asimismo, deben

especifcarse otros procesos similares para cada nivel.




52

Los indicadores no signifcan nada sin un reporte de cuentas. Unminorista global con el que trabajamos suría problemas recurrentesen su sistema de establecimiento de precios. Regularmente observabauna gran brecha entre las horas de trabajo asignadas a las tiendas paracompletar el trabajo de cambio de precios y las horas realmente

consumidas. La ejecución de cambios de etiquetas por cada tienda noera coherente y los allos técnicos desajustaban el tiempo que se iba adedicar a esta tarea, así como la cantidad de nuevas etiquetasrequeridas. Estos problemas ueron sintomáticos de la alta depropiedad del proceso, ya que no había ningún responsable claro delproceso de revaloración.

Para que se establezca un régimen de propiedad del proceso, debeadoptarse una visión macro con el fn de evaluar dónde deben existirlímites naturales para los procesos, identifcar la persona que se harácargo de cada segmento y defnir las responsabilidades específcas paraesos roles.

Procesos de administración de rendimiento para ejecutivos

¿La administraciónde rendimiento alcanzó

o superó la meta?

SÍ

NO

Preguntar a la plan�lla

sobre los planes

de acción de ges�ón

del rendimiento

Revisar mensualmente

los indicadores de

rendimiento con el

vicepresidente ejecu�vo

y el director general

Discu�r: obje�vo versus

realidad, plan de acción

y mejora con�nua

Generar contramedidas

para cubrir el vacío

Desarrollar mensualmente para

directivos

• Objetivo versus realidad

• Análisis de la variación

• Propuestas de contramedidas



Resumen ejecutivo

53

OtraformadeaumentarlapotenciadelLeanSixSigmapartedeunanálisis de lo que marcha bien dentro de la organización y de lo quenecesita atención. Es posible que las personas que se encuentran más

cercanas a un problema sean incapaces de verlo porque se hanacostumbrado a esa situación. Por tanto, un tercero neutral resultaráútil para evaluar qué ocurre detrás del telón. Esta persona debeexaminar la selección de proyectos, los indicadores fnancieros y losvínculos con la estrategia, así como los roles y las recompensas, entreotros criterios. Las acciones específcas que se lleven a cabo comoresultado de este análisis surgirán con naturalidad de los problemas y

las oportunidades revelados.

Un importante esuerzo de transormación lean en una empresa deservicios se había detenido dos años después de su inicio; la razón eraque la alta dirección había expresado su decepción por la alta deimpacto en los resultados y en la cultura corporativa. A pesar de que laempresa había cuantifcado un signifcativo impacto fnanciero, la

alta de rigor en la presentación de los inormes de resultados setraducía en que nadie creía en la fabilidad de esos inormes. Unaevaluación reveló varios problemas: la empresa había aplicadoindiscriminadamente herramientas distintas, lo que había provocadoque ciertos eventos tardaran casi un año en completarse. Elcompromiso de la dirección era variable en los distintos departamentosy la selección de los proyectos se realizó como una serie de eventos

aislados.

Para reactivar el esuerzo, la dirección se dio cuenta de que tendríaque desarrollar dos competencias básicas: la integración del Six Sigmaen los métodos utilizados y el desarrollo de un mejor sistema deselección y seguimiento de los proyectos. Al cabo de un año, laempresa completó una implementación ormal de procesos de

planifcación y preparó a treinta expertos en implementación de laselección de proyectos. Esas habilidades se implementaroninmediatamente con el fn de proporcionar una combinación deproyectos y, a fnales del segundo año, la empresa había obtenido másde50millonesdedólaresenbeneciosadicionales.




54

TomarseuntiempoparareactivarunaimplementacióndeLeanSixSigma puede valer la pena, no solo porque aumentará el rendimientode la inversión realizada, sino también porque permitirá obtener

importantes ahorros adicionales.

* * *

En último término, todo es cuestión de crear ventaja competitiva yvalor para el negocio. Según la investigación continua de Accenturesobre las empresas de alto rendimiento, las organizaciones que

presentan esta característica superan sistemáticamente a suscompetidoras en crecimiento de ingresos, rentabilidad y valor totalpara los accionistas. Además, mantienen esa superioridad a través deltiempo, de los ciclos económicos, de las perturbaciones del sector y delos cambios en la dirección.

La consecución de estos objetivos requiere el desarrollo de ventajas en

la estructura organizativa, así como en la ejecución. El Lean Six Sigmaes un conjunto crítico de herramientas y métodos que puedenayudarle a lograrlo. La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos puede ayudar a los líderes de las empresas a tomar la delantera en elcamino hacia el alto rendimiento sin importar el nivel en el queempiezan.



Resumen ejecutivo

55

Acerca del autor

MarkO.Georgeesdirectorgerentedelalíneadeserviciode

RendimientodeProcesoseInnovacióndeAccenture.Estaáreaayudaalos clientes a crear empresas de alto rendimiento mediante la adopciónde un enoque basado en procesos para arontar retos, además detrabajar con ellos en la rápida optimización de las capacidades internasnecesarias para mejorar continuamente los resultados de lasoperaciones y de los procesos de innovación.

Durantecasiveinteaños,hacolaboradoconclientesatravésdeiniciativas de excelencia operativa, unción en la que ha ayudado atransormar negocios y a acelerar mejoras fnancieras. Ha desarrolladoprogramas de transormación corporativa que han ayudado a lasempresas a conseguir benefcios de cientos de millones, estableciendoal mismo tiempo una transormación cultural sostenible a largo plazo.Su experiencia incluye la dirección de iniciativas de Lean Six Sigma en

más de veinte empresas del Fortune1000 de múltiples sectores, comoel automovilístico, el de los servicios fnancieros, el de la alimentacióny bebidas, el de las telecomunicaciones, el de la electrónica y elsanitario.TambiénhaprestadoapoyoalejércitodeEstadosUnidos.

Obtengalaversióncompletadellibro,publicadoporJohnWileyandSons,enlasprincipales librerías, y on-line enamazon.com,barnesandnoble.com,libros-un

million.com,borders.comy800ceoread.com.

Paraobtenermásinformaciónacercadelautor,MarkGeorge,odeltrabajodeRendimientodeProcesoseInnovacióndeAccenture,visitewww.accenture.com/leansixsigmabook.



Acerca de Accenture

Accenture es una compañía global de consultoría de gestión, servicios

tecnológicos y outsourcing,conaproximadamente204.000personastrabajandoenmásde120países.Combinandosuampliaexperiencia,sus capacidades en todos los sectores y áreas de negocio, y su extensainvestigación, Accenture colabora con sus clientes para ayudarlos aconvertir sus organizaciones en negocios y Administraciones Públicasde alto rendimiento. La compañía obtuvo una acturación neta de21.600millonesdedólaresduranteelañoscalnalizadoelpasado31

deagostodel2010.Supáginawebeswww.accenture.es.

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