ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION

5/9/2018 ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION - slidepdf.com

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1

AÑO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO

UNIVERSIDAD PERUANA

LOS ANDES

FACULTAD DE CONTABILIDAD

CÁTEDRA :

CATEDRÁTICO :

ESTUDIANTE :

CICLO :

HUANCAVELICA PERÚ

2010

ORGANIZACIÓN Y

DEPARTAMENTALIZACIÓN



2

A los docentes es esta institución

que con su ardua labor educativa nos

estimulan a superarnos día a día en este

nuevo globalizado y competitivo.



3

I IÓ

El presente trabajo trata sobre la organización y la departamentalización

que no obstante son temas fundamentales dentro de la administración y la

contabilidad.Debido a los principios y contingencias del proceso

organizacional, sus implicaciones estructurales, así como los modelos y

estrategias de intervención planeada, en los procesos de una organización

es muy interesante comprender el concepto de una organización formal o

informal y las diferentes departamentalizaciones

Todas estas definiciones son de gran importancia dentro de la estructura de

la empresa y por eso es necesario identificar los diferentes elementos que

integran el puesto y su relación con el desempeño en el trabajo y su relación

con la efectividad de la organización, para desarrollar sistemas de trabajo

productivos.

La función de organización es la parte del proceso de administración

que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles

para las personas de una empresa o de una organización para asegurar que

se identifican todas la tareas necesarias para lograr los objetivos y que estas

se ordenan y asignan de la forma adecuada para realizarlas.



4

La organización como función administrativa se identifica con el

concepto de diseño organizativo, es decir, con todo el conjunto de

actividades necesarias para configurar una estructura organizativa eficiente.

Para De la Fuente, el diseño organizativo se puede definir como un proceso

de ordenación de las características estructurales de la organización, para

conseguir o mejorar su rendimiento, el cual pone de relieve que la creación

de la estructura formal debe fundamentarse en unos principios reguladores,

conformes a la razón de ser de la propia organización.

El presente trabajo está dividido en dos capítulos cuyos contenidos

son como sigue Capítulo I Organización, capitulo Departamentalización, un

agradecimiento muy especial a aquellos quienes me apoyaron en la

realización del presente trabajo monográfico .

La alumna.



5

PI I

G IZ IÓ

1.1. EFI I I

Organización es la estructura de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos

materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su

máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados .

"Organizar es agrupar y ordenar las actividades

necesarias para alcanzar los fines establecidos

creando unidades administrativas, asignando en su

caso funciones, autoridad, responsabilidad y

jerarquía, estableciendo las relaciones que entre

dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto

Velasco.



6

"Organización es la coordinación de las

actividades de todos los individuos que integran una

empresa con el propósito de obtener el máximo de

aprovechamiento posible de elementos materiales,

técnicos y humanos, en la realización de los fines

que la propia empresa persigue" Issac Guzmán V.

Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar

ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad

necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal

como vertical toda la estructura de la empresa.

La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de

seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las

relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

1.2. E EME S

a) ES .

La organización implica el establecimiento del marco fundamental

en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la

disposición y correlación de las funciones, jerarquías y actividades

necesarias para lograr los objetivos.

b) SIS EM IZ IÓ

Todas las actividades y recursos de la empresa, deben

coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.



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c) G P IÓ Y SIG IÓ E IVI ES Y

ESP S BI I ES

Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar

funciones a fin de promover la especialización.

d) JE Q Í

La organización como estructura, origina la necesidad de

establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la

empresa.

e) SIMP IFI IÓ E F I ES

Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los

métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera

posible.

1.3. IMP I E G IZ IÓ

Es de carácter continuo; jamás se pude decir que ha terminado, dado

que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes

(expansión, contracción, nuevos productos, etc.).

Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de

lograr los objetivos del grupo social.

Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las

actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los

costos e incrementando la productividad.



8

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las

funciones y responsabilidades.

1.4. P I IPI S E G IZ IÓ

a) E BJE IV

Toda y cada una de las actividades establecidas en la

organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de

la empresa, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve

para alcanzar realmente los objetivos.

b) ESPE I IZ IÓ

El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible,

a la ejecución de una sola actividad; mientras más específico y

menor campo de acción tenga un individuo, mayor será su

eficiencia y destreza.

c) JE Q I .

Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la

autoridad y la responsabilidad fluyan desde el más alto ejecutivo

hasta el nivel más bajo.

d) P I E I Y ESP S BI I

A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el

grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.



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e) I E M

Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función,

debe asignarse un sólo jefe, y que los subordinados no deberán

reportarse más que a un sólo jefe.

f) IF SIÓ

La obligación de cada puesto que cubre autoridad y

responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a

disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan

relación con el mismo.

g) MP I M E

Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben

reportarse a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar

todas sus funciones eficientemente.

h) I IÓ

Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse

en equilibrio (mercadotécnia, finanzas, producción, recursos

humanos).

i) I I

Una vez que se ha establecido la estructura organizacional,

requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del

medio ambiente.



10

1.5. G IZ IÓ F M E I F M

1.5.1. P I IPI S Y I E I S E G IZ IÓ

Hasta aquí hemos hablado de la organización formal, con

sus puestos de trabajo, funciones diferenciadas horizontal y

verticalmente, unidades y departamentos, etc., que es una guía

para las personas que trabajan en la organización y para

quienes se relacionan con ella, ya que permite conocer las

relaciones establecidas y las áreas de incumbencia. Todo ello

suele expresarse gráficamente en un documento conocido

como organigrama.

Pero hay que tener en cuenta que al lado de esa

organización formal hay siempre una organización informal,

que contiene muchas relaciones y funciones no consignadas

en el organigrama formal. Esa organización informal surge de

manera esponánea como consecuencia de las relaciones

personales que se entablan entre los individuos que actúan en

la organización. Puede ser más o menos congruente con la

organización formal, y aunque entraña algunos riesgos en

materia de coordinación de actividades y de control, suele ser

más eficaz, por su grado de adaptación a las circunstancias

cambiantes y su rapidez de respuesta. De todos modos, ambos

tipos de organización están muy relacionados y no pueden

separarse uno de otro.



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Los principios o claves teóricas de la organización son

aquellos criterios que han prevalecido a lo largo del tiempo, en

la práctica de las organizaciones, que aún hoy, cuestionados y

relativizados, sirven para entender el funcionamiento de las

organizaciones formales. Los principios más conocidos son los

siguientes:

La división del trabajo y la especialización organizacional:

Consiste en dividir el trabajo en tareas especializadas, y la

organización en distintos departamentos. Clásicamente, la

departamentalización era considerada una ³división natural´

del trabajo, que repartía las funciones para asegurar el

cumplimiento de los objetivos. Hoy hay una fuerte

tendencia, no a eliminar los departamentos, pero si a

³derribar las barreras´ entre ellos, fortaleciendo los proce sos

transversales ³creadores de valor´, confiando en que las

nuevas posibilidades informáticas permiten mantener la

coordinación y el control jerárquico en esas condiciones.

El principio de jerarquía: Este principio establece que la

responsabilidad y la autoridad deben fluir desde arriba hacia

abajo en la organización, según una clara diferenciación

jerárquica. Este principio se complementa con el criterio de

la unidad de mando, según el cual cada subordinado tiene

un solo superior, para evitar superposiciones de órdenes.

Un aspecto clave es la determinación de la cantidad óptima



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del número de personas que un jefe puede supervisar con

eficacia. Este principio está actualmente bastante

relativizado por el predominio de nuevas ideas sobre

organización: achatamiento de la pirámide,

descentralización, delegación, ³empowerment´, etc.

Autoridad, obligación y responsabilidad: Según este

principio, la autoridad es conferida por el puesto, no por

quien lo ocupa, y la relación entre autoridad y

responsabilidad es muy estrecha. La responsabilidad

asignada a un individuo para lograr un objetivo

determinado, debe ir acompañada por la atribución de la

autoridad correspondiente, y esa atribución implica una

obligación del individuo hacia la organización.

Amplitud o ámbito de control: Se refiere al número de

personas que cada jefe puede controlar de manera eficaz y

a las áreas de actividad que tiene asignadas para su

control. Este principio es impactado actualmente por las

ideas vigentes en la moderna administración sobre

intercontrol y autocontrol, en forma coherente con las

difundidas prácticas de descentralización y delegación.

Línea y staff: En las organizaciones más complejas, se

precisan personas con conocimientos y funciones muy

especializadas, cuya misión es ayudar a otros a hacer su

tarea. Existen tareas básicas ejecutadas por operarios y



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orientadas y controladas por personal directivo ³de línea´,

mientras que el personal ³staff´ ayuda y asesora en

aspectos particulares al personal de línea. Esta

diferenciación, entre otras, tiende a volverse borrosa

actualmente, por los nuevos conceptos sobre trabajo

integrado en equipo y desarrollo de la polivalencia funcional.

1.5.2. I E I S E G IZ IÓ

Departamentalización: La estructura organizativa puede

definirse como el conjunto de las posiciones que cada uno

ocupa en la organización y el modo en que las personas se

comunican y coordinan sus actividades. Esa estructura, por una

parte, establece la jerarquía de la autoridad, como base de la

coordinación mediante supervisión directa, y por otra parte,

define el modo en que los distintos puestos de trabajo se

agrupan en unidades y departamentos. Ese agrupamiento

puede responder a razones históricas, de conveniencia, etc.,

pero en general significan cierto grado de especialización

funcional o delimitación de áreas de acción. Ese proceso de

conformación estructural es conocido bajo el nombre de

departamentalización.

Al frente de cada unidad o departamento suele haber un jefe o

coordinador, cuyas funciones principales suelen ser:



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Orientar la labor interna del grupo en función de los

objetivos generales y del rol asignado al equipo.

Mantener el encuadramiento disciplinario y el desarrollo

laboral de los integrantes del grupo.

Vincular jerárquicamente al grupo con las demás unidades

de la organización.

La idea de la departamentalización, como estructura

jerarquizada conformada por diversas unidades o

departamentos, que agrupan a las personas integrantes de la

organización, suele representarse gráficamente, para mayor

claridad de comprensión, mediante el organigrama, que

expresa tres aspectos fundamentales:

Las relaciones jerárquicas entre los miembros de la

organización.

Las unidades y departamentos que componen la

organización, con indicación genérica de sus funciones.

La forma de relación jerárquica entre esas unidades o

departamentos.

En la actualidad esa forma de entender la departamentalización

está modificada (si bien no sustituída) por la fuerte tendencia a

reforzar los procesos transversales, que ³atraviesan´ la

organización y dan lugar a estructuras de tipo matricial, donde

a la clásica división departamental de funciones se le

superpone una organización por ³línea de actividad´ o por



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³línea de productos o servicios´ que elimina las barreras

³feudales´ entre departamentos y plantea la necesidad de

nuevos modos de mantener la coordinación, mediante sistemas

informáticos integrados, capaces de procesar y ofrecer

información ³en tiempo real´ sobre los procesos en curso.

Centralización y descentralización: La centralización y la

descentralización son dos modelos, principios o tendencias

organizacionales. Ambos enfoques coexisten con frecuencia en

una misma organización. Las organizaciones reales combinan

ambos principios, y los procesos de cambio refuerzan a uno de

ellos y debilitan al otro. En palabras simples, la centralización

consiste en dar solamente un poder mínimo a los órganos

periféricos; y la descentralización consiste en dar solamente un

poder mínimo a los órganos centrales.

En la actualidad, la tendencia dominante es hacia la

descentralización , en parte por imperio de normas

constitucionales; en parte porque a partir de cierto tamaño y

complejidad es indispensable transferir funciones desde el

centro a la periferia de los sistemas; y sobre todo porque los

progresos de la tecnología informática y comunicacional ha

hecho posible descentralizar funciones y decisiones y a la vez

mantener la coordinación y el control centralizados, mediante el

flujo y procesamiento continuo de información estratégica en



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tiempo real. Son ejemplos típicos de instituciones

descentralizadas los estados federales, las confederaciones,

las regiones, provincias, municipios y comunas dotadas de

diversos niveles de autonomía.

La descentralización está asociada frecuentemente con la

lucha por las autonomías locales, en contra de las tendencias

concentradoras y unificadoras de los poderes centrales del

Estado. Se la vincula con ideologías ³progresistas´ y se la

considera como expresión del Estado-comunidad y no del

Estado-persona. En cuanto implica siempre una distribución de

poder en la sociedad, por vía de la participación, es vista como

un camino de libertad y una afirmación del pluralismo.

Hay que tener en cuenta ciertas precisiones conceptuales:

La descentralización propiamente dicha implica

transferencia a la periferia de poder de decisión y de

manejo de recursos; cuando solamente se ubica la función

o tarea más cerca de los destinatarios, se habla de

desconcentración.

La descentralización política implica cierto grado de

autorregulación normativa, como es el caso típico de las

autonomías locales de las provincias, municipios y

comunas; la descentralización administrativa o burocrática,

en cambio, es solamente una delegación de tareas o

actividades.



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La descentralización por servicios se refiere a la creación

de órganos autónomos especializados en el cumplimiento

de una determinada función compleja.

Osborne y Gaebler, en su conocida obra ³La Reinvención del

Gobierno´ sostienen que en las actuales condiciones de

información ilimitada, comunicación instantánea, per sonal

burocrático más capacitado y rápido cambio de las

circunstancias y condiciones del contexto, es necesaria la

mayor descentralización, y que hay que desplazar muchas

decisiones a la periferia de los sistemas, allanar las jerarquías y

dar mando a los empleados. Según estos autores, las

instituciones descentralizadas presentan numerosas ventajas:

Son más flexibles y responden con rapidez a las

circunstancias cambiantes y a las necesidades de los

ciudadanos.

Son más eficaces, porque están más cerca de los

problemas y plantean mejores soluciones.

Son más innovadoras: muchas buenas y nuevas ideas

surgen de los mismos empleados.

Generan mucha motivación, compromiso y productividad,

mediante liderazgo, persuasión y participación.

La dirección compartida, a la que antes ya hicimos referencia, se basa

justamente en la sencilla idea de que las personas trabajan más y

ponen de si más creatividad cuando pueden controlar su propio



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trabajo. Se trata, sostienen Osborne y Gaebler, de empujar la

responsabilidad de tomar decisiones lo más abajo que sea posible,

bajo ciertas condiciones:

Cooperación trabajador / dirección / sindicatos.

Políticas de no despido, con reubicaciones ante cancelaciones de

puestos.

Allanamiento de la organización jerárquica, mediante la gestión en

equipo, la creación del rol de ³paladín de la innovación´, la

inversión en el empleado (capacitación, motivación) y la

descentralización de todo el sistema.

Hay variadas modalidades y técnicas de dirección compartida:

Los círculos de calidad.

Los comités de trabajadores / dirección.

Los programas para el desarrollo de los empleados.

Las encuestas a los empleados.

La evaluación de desempeño de los directivos a cargo de los

empleados.

Las políticas de patentamiento de los inventos de los empleados.

Los defensores de la innovación.

Los programas de reconocimientos y recompensas.

1.6. G IZ IÓ F M

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en

la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con



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algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso

decisorio.

Es la organización planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a

través de manuales de organización, de descripción de cargos, de

organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

1.7. G IZ IÓ I F M

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre

las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a

partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de

cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o

del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el

organigrama, o en cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y

relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones

de la organización formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la

organización formal para el desempeño de los cargos.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del

sistema que no han sido planeados, pero que surgen

espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto,

para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.



20

PI II

EP ME IZ I

2.1. EFI I IÓ

Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento

de departamentos. Según Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra

³departamento´ designa un área bien delimitada, una división osucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad

para el desempeño de actividades especificadas. Es así como un

departamento, como el término se usa en general, puede ser la

división de producción, el departamento de ventas, la sucursal de la

costa oeste, la sección de investigación de mercados o la unidad de

cuentas por cobrar.

En algunas empresas, la terminología departamental se usa en

una forma muy vaga; en otras, especialmente las grandes, una

terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Por lo tanto,



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un vicepresidente puede encabezar una división; un director, un

departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una sección.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, las

limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar

directamente restringiría el tamaño de las empresas si no fuera por la

técnica de la departamentalización. El agrupamiento de actividades y

personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones

(al menos en teoría) en un grado indeterminado. Sin embargo, los

departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados

para agrupar las actividades. Es por ello que en la siguiente

monografía, se estudiará la naturaleza de esos patrones,

desarrollados a partir de la lógica y de la práctica, y sus méritos

relativos.

Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de

departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a

todas las situaciones. El patrón que se use dependerá de las

situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores

resultados para ellos en su caso.

En tal sentido, cabe destacar que cada organización tiene su

forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo.

Este proceso de agrupar individuos en unidades o depart amentos

distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que

Robbins (1996, p.345), denomina ³ departamentalización´ . En este



22

propósito, los autores clásicos argumentaban que las actividades de

la organización deberían ser especializada s y agruparse en

departamentos. La división del trabajo crea especialistas que

necesitan coordinación.

Esta coordinación se facilita colocando juntos en

departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. La

creación de estos departamentos generalmente se basa en las

funciones de trabajo que se desempeñan, el producto o servicio que

se elabora, los clientes a los que se sirve, el área geográfica o

territorio que se cubre, o por proceso de producto ± cliente, los cuales

se detallarán seguidamente.

2.1.1. EP ME IZ IÓ P F IÓ

Fue promovida por los autores clásicos, haciendo que el

método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento

que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la

organización y a las metas de las unidades individuales. Ocurre

cuando las unidades de la organización se definen por la

naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas

terminologías, la mayor parte de las organizaciones tienen tres

funciones básicas: Producción, ventas y finanzas. La

producción se refiere a la creación real de algo de valor, ya sea

bienes, servicios o ambos. A la distribución de los bienes o

servicios creados se refieren generalmente como ventas o



23

mercadotecnia. Finalmente, cualquier organización, ya sea

industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura

financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada

una de las funciones básicas anteriores se pueden dividir más

según sea necesario. Por ejemplo, el departamento de

producción se puede dividir en mantenimiento, control de

calidad, ingeniería, fabricación, etc. El departamento de

mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e

investigación. Según Rue y Biars (1985), la ventaja principal de

la departamentalización funcional es que permite la

especialización dentro de las funciones. También proporciona

un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la

departamentalización funcional puede ir acompañada de

algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un

grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de

su grupo que a las de la organización. Si las metas del grupo y

las de la organización son divergentes, esas actividades

pueden llegar a la sub-optimización. Se puede desarrollar

también un conflicto entre los distintos departamentos que se

esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto

entre los distintos departamentos que se esfuerzan por

alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990),

señalan que otras de las desventajas de este tipo de

departamentalización es que resta importancia a los objetivos



24

globales de la compañía, especializa demasiado y hace más

estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la

coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de

las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una

adaptación lenta a los cambios del ambiente. No obstante,

también resaltan algunas ventajas tales como: La

departamentalización funcional es reflejo lógico de las

funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funcio nes

principales, sigue el principio de la especialización ocupacional,

simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido

en la alta dirección. La siguiente figura, ilustra una organización

común con una departamentalización funcional:

Figura 1 epartamentalización Funcional

Fuente Rue y Biars (1985, p. 120)



25

2.1.2. EP ME IZ IÓ P P

Por lo general, las empresas que adoptan esta forma,

anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta

modalidad, todas las actividades necesarias para producir y

vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo

un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran

que la departamentalización por producto permite a las

personas identificarse con un producto en particu lar y

desarrollar un gran espíritu de solidaridad. También facilita

administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto.

Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo

al permitirles experimentar un amplio campo de actividades

funcionales.

Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los

departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento

de la organización. Un segundo defecto potencial, es la

duplicación de facilidades y equipo puede ser necesaria.

Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que

entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la

atención y el esfuerzo en la línea de producto, facilita el uso de

capital, instalaciones, habilidades y conocimientos

especializados, permite el crecimiento y la diversidad de

productos y servicios, mejora la coordinación de las actividades

funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el



26

nivel de división y proporciona un terreno de capacitación

mensurable para los futuros gerentes general es.

Sin embargo, también señalan como desventajas que

este tipo de organización requiere más personas con

habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil el

mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta

cada vez más problemas de control de la alta gerencia. En la

siguiente figura, se representa una organización con una

departamentalización por producto:

Figura 2 epartamentalización por Producto


2.1.3. EP ME IZ IÓ P E I I

GE G FI

Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u

otras cuyas actividades estén dispersadas física o

geográficamente. Se usa con más frecuencia en ventas y en

producción; no se usa en finanzas, porque usualmente está



27

concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales

recurren a este método cuando emprenden operaciones

similares en diferentes áreas geográficas, como en el montaje

de automóviles, detallistas y mayoristas en cadena y refinerías

de petróleo.

También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de

organización para proporcionar servicios a toda la nación en

forma simultánea. Para reforzar las bondades de este tipo de

departamentalización, Mercado (1990 p. 301), señala entre

sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias

sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de

las personas de la localidad, el costo de las operaciones

territoriales puede ser menor, lo que puede compensar

cualquier aumento en el costo de la coordinación y en el control

en oficinas centrales, la creación de muchas posiciones

ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo

de permitir que los empleados ganen experiencia.

Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están

disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas

dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente desucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por

Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212),

establecen que entre las principales limit aciones de la



28

departamentalización por territorio están que requiere más

personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer

difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y

puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel

regional, por último; agrava los problemas de control de la alta

dirección. Para representar una organización con una

departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través

de la siguiente figura:

Figura 3 epartamentalización por erritorio o Geográfica

Fuente Koontz y Weihrich (1990 p. 212).



29

2.1.4. EP ME IZ IÓ P IE E

El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las

actividades cuando las cosas que una empresa hace para él

son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en

que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de

departamentos por clientes de los departamentos por producto.

Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrícolas

los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en

frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán

préstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso

claro de la departamentalización por cliente, pues el servicio es

prestado de acuerdo con la actividad del cliente.Su empleo es

bastante común, incluso en las instituciones educativas, las

cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a

diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina

que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a

departamentalizar sobre esta base.

A veces los productos pueden desarrollar mejor sus

ventas cuando los clientes están clasificados sobre bases tales

como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas

como BECO, se dividen en departamentos de damas, niños,

caballeros, e incluso en departamentos de liquidación de

mercancías para clientes de bajos ingresos.



30

Las entidades de gobierno también siguen prácticas

similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente

a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales,

personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las

anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los

señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990

p.215), quienes establecen como ventajas para este tipo de

departamentalización, las siguientes: Alienta la concentración

en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores

la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo,

adquiere destrezas en el área de la clientela.

No obstante, Mercado (1990 p. 304) también considera

las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de

este tipo de departamentalización con los organizados sobre

otra base, se da también una presión constante de los

ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde

una atención particular; no se utiliza a plena capacidad la mano

de obra especializada; en periodos de recesión algunos grupos

de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansión,

tienen un desarrollo desigual.

Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una

organización con un tipo de departamentalización por clientes,

puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas



31

antagónicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en

los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de

consumidores no siempre estén claramente definidos, es

característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del

cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una

organización con una departamentalización por cliente:

Figura 4 epartamentalización por lientes


2.1.5. EP ME IZ IÓ P P ES EQ IP

Es utilizada principalmente por las empresas

manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un

grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de

prensa, de perforación o de máquinas automáticas de tornillos.



32

Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se

reúnen en un departamento para realizar una determinada

operación.

Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque

también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en

algún proceso de fabricación. En la departamentalización por

equipo el ordenamiento es cuestión de economía y

conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede

depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una

serie de operaciones con el material.

Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las

ventajas que se obtienen al implementar este tipo de

departamentalización son: Logra ventaja económica, usa

tecnología especializada, utiliza habilidades especiales,

simplifica la capacitación. Sin embargo, también detectaron

desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la

coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las

utilidades está en la alta dirección y es inadec uada para el

desarrollo de los gerentes generales. Se representa

gráficamente de la siguiente forma:



33

Figura 5 epartamentalización por Proceso o Equipo


2.1.6. G IZ IÓ M I I

Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de

diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno

o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Según

Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble

cadena de mando que explícitamente infringe el principio

clásico de la unidad de mando. La departamentalización

funcional se utiliza para mejorar en la economía de la

especialización. Pero paralelamente a los departamentos

funcionales está una serie de gerentes que son responsables

de productos específicos, proyectos o programas dentro de la

organización.

Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra

personal de cada uno de los departamentos funcionales. La

inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales



34

departamentos funcionales horizontales, efectivamente,

entrelaza los elementos de departamentalización funcional de

producto, de allí el término matricial o de matriz. ¿Cómo

funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen

dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de

proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los

miembros funcionales que son parte de ese equipo de

proyecto.

La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo

general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad

sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas

de proyecto. No obstante, decisiones como promociones,

recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones

anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funciona l.

Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y

funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las

demandas sobre los empleados que les son comunes.

Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las

ventajas que se obtienen al implementar este tipo de

departamentalización son: Está orientada a los resultados

finales, se mantiene la identificación profesional, identifica con

precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y

como desventajas, estos autores detectaron las siguientes:



35

Existe conflicto en la autoridad de la organización, existe

posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente

eficaz en relaciones humanas. Esta organización se representa

gráficamente a través de la siguiente figura:

Figura 6 epartamentalización Matricial


2.1.7. S IP S E EP ME IZ IÓ

Además de los anteriores y más populares tipos de

departamentalización, otros son posibles. La

departamentalización por números simples se practica

cuando el ingrediente más importante para el éxito es el

número de trabajadores. La organización para la competencia

de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo. La

departamentalización por proceso o equipo es otra

posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la



36

departamentalización funcional, las actividades se pueden

agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un último tipo

de departamentalización por tiempo o turno , las

organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden

departamentalizar de acuerdo al turno.

Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la

departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la

división del trabajo sino también para mejorar el control y las

comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas

asociadas con los distintos tipos de departamentalización, la

mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos

sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas

de departamentalización que son posibles en una organización

de ventas:

Figura 7 ombinación de epartamentalización posibles para na

rganización de Ventas



37


Figura 7.1 ombinación de epartamentalización posibles para una

rganización de Ventas


A manera de conclusión, se puede afirmar que la

departamentalización no es un fin en si misma, sino un medio

para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. Cada

método tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso

de selección envuelve una consideración de éstas y de

aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes

niveles de la estructura organizacional. Pero el problema

central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente

desea obtener.

Ante esta afirmación, señala Mercado (1990 p. 305), que

en el nivel primario las razones de la departamentalización



38

funcional son muy poderosas, pues está más de acuerdo con

las actividades de toda empresa y permite la coordinación por

una persona de cada una de las funciones básicas:

Producción, ventas y finanzas, por lo que el gerente general se

puede concentrar en la coordinación de los departamentos de

asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto

en los asuntos internos de éstas.

Aún cuando los departamentos funcionales de ventas y

producción pueden no estar en un primer nivel, la función de

finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compañía y

su contabilización deben coincidir con la administración

general de la empresa en su conjunto, como una función

centralizada que resuma y controle la operación de la empresa

en su totalidad.

En lo que respecta a una departamentalización

intermedia, este mismo autor afirma que incluye todas las

actividades agrupadas, en la estructura o rganizacional, entre

los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles

inferiores de la jerarquía administrativa. Es en la

departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos

encuentran más difícil adoptar la decisión. Aunque la

departamentalización funcional puede resultar en una

agrupación de primer nivel, en una agrupación por territorio o



39

por clientela, el departamento de ventas puede estar en un

nivel secundario, el departamento de producción puede tener

una clasificación por producto, y el departamento de finanzas

puede utilizar la agrupación funcional derivada. Por tanto, las

bases para la departamentalización son seleccionadas no por

paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta para el

departamento funcional ejecutivo.

Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la

mezcla de tipos de departamentalización dentro de un área

funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista, distribuidora

de droguería ha agrupado las actividades de compras y ventas

relacionadas con bebidas gaseosas en un departamento de

producción, ha reunido en el mismo nivel todas las otras

actividades de ventas sobre bases territoriales. Tales prácticas

se pueden justificar sobre bases lógicas debido a que el

objetivo de la departamentalización no es formar una estructura

rígida, equilibrada en géminis de niveles y caracterizada por

bases consistentes e idénticas. El propósito es juntar las

actividades de tal manera que contribuyan mejor a la obtención

del objetivo de la empresa.

En síntesis, no hay una forma ideal de

departamentalización que dé los mejores resultados y sea

aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones.



40

Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la

situación a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la

forma como deberían hacerse, los empleados afectados y su

personalidad, la tecnología utilizada en el departamento, los

usuarios servidos y otros factores ambientales internos y

externos de la situación. Sin embargo, si conocen los diversos

patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes

deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional

más adecuada para sus operaciones particulares.



41

CONCLUSIONES

La evaluación de las organizaciones es, sin duda, el campo en el que

confluyen los valores, la teoría y los criterios técnicos. Todo ello debe

contrastarse con las observaciones.

Decir que una organización es adecuada cuando es eficiente, por ejemplo,

no es lo mismo que decir que es adecuada cuando es eficaz. Eficiencia

significa aprovechar los recursos, y eficacia cumplir con los objetivos

propuestos con independencia de los recursos que se consuman para ello.

Para las empresas privadas, por lo general, lo importante es la rentabilidad

y, por lo tanto la eficiencia es uno de los principales criterios en que debe

basarse cualquier evaluación de sus organizaciones tanto formal comoinformal. No deben cumplir metas de producción con independencia de los

recursos que consuman, la meta será, en todo caso, producir lo máximo

posible con los mínimos recursos.

Entonces se puede decir que debemos prepararnos para ser de un perfil d

autoridad y de responsabilidad que exista liderazgo y busquemos estrategias

para la solución de problemas y el logro de los objetivos que nos

propongamos en una empresa.



42

SUGENRENCI S

Es necesario tener en cuenta que; la organización Proporcionan criterio de

un grupo integrado en relación con los problemas comerciales.

Promueven la cooperación y la coordinación.

Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente para

discutir todos los aspectos de un problema.

Las decisiones son generalmente concesiones que pueden reflejar la

naturaleza de las relaciones y el dominio de uno de los miembros o de

unos cuantos.

Se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma,

sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. Cada

método tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de

selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada

tipo de departamentalización en los diferentes niveles de la estructura

organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de

coordinación que el gerente desea obtener.

En síntesis, no hay una forma ideal de departamentalización que dé los

mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas

las situaciones. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al

observar la situación a la que se enfrentan: Sin embargo, si conocen losdiversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes

deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional más

adecuada para sus operaciones particulares.



43

INDICE

T a b l a de c o nt e ni do

INTRODUCCIÓN................................ ................................ ................................ .............. 3

CAPITULO I ................................ ................................ ................................ ...................... 5

ORGANIZACIÓN................................ ................................ ................................ .............. 5

1.1. DEFINICION................................ ................................ ................................ ...... 5

1.2. ELEMENTOS ................................ ................................ ................................ .... 6

a) ESTRUCTURA................................. ................................ ................................ . 6

b) SISTEMATIZACIÓN ................................ ................................ ......................... 6

c) AGRUPACIÓN Y ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES Y

RESPONSABILIDADES ................................ ................................ .......................... 7

d) JERARQUÍA ................................ ................................ ................................ ...... 7

e) SIMPLIFICACIÓN DE FUNCIONES ................................ ............................... 7

1.3. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN:................................ ...................... 7

1.4. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN ................................ ........................... 8

a) DEL OBJETIVO................................ ................................ ................................ . 8

b) ESPECIALIZACIÓN................................ ................................ .......................... 8

c) JERARQUIA. ................................ ................................ ................................ ..... 8

d) PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD ................................ .... 8

e) UNIDAD DE MANDO................................ ................................ ........................ 9

f) DIFUSIÓN................................ ................................ ................................ .......... 9

g) AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL ................................ ............................ 9

h) COORDINACIÓN................................ ................................ .............................. 9

i) CONTINUIDAD................................ ................................ ................................ .. 9



44

1.5. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL ................................ ................... 10

1.5.1. PRINCIPIOS Y CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN .............................. 10

1.5.2.

CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN................................ ......................... 13

1.6. ORGANIZACIÓN FORMAL................................ ................................ ............ 18

1.7. ORGANIZACIÓN INFORMAL:................................ ................................ ....... 19

CAPITULO II ................................ ................................ ................................ ................... 20

DEPARTAMENTALIZACION ................................ ................................ ........................ 20

2.1. DEFINICIÓN................................ ................................ ................................ .... 20

2.1.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN ................................ ...... 22

2.1.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO: ................................ 25

2.1.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TERRITORIO O GEOGRÁFICA: 26

2.1.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTE ................................ ....... 29

2.1.5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO O EQUIPO: ............... 31

2.1.6. ORGANIZACIÓN MATRICIAL: ................................ .............................. 33

2.1.7. OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN: ............................... 35

CONCLUSIONES................................ ................................ ................................ ........... 41

SUGENRENCIAS................................ ................................ ................................ ........... 42

INDICE ................................ ................................ ................................ ............................ 43

Documents

ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION