Resumen Chiavenato Libro Completo

7/28/2019 Resumen Chiavenato Libro Completo

1/75

IDALBERTO CHIAVENATOADMINISTRACIN DE RECUSOS HUMANOS

QUINTA EDICIN Noviembre de 1999 Editorial Mc Graw Hill

PARTE 1 INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES

Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en org.. Las personas nacen, crece

se educan, trabajan y se divierten dentro de org., las cuales determinan que los individuos. Dependan cada vez mde las actividades en grupo.

Si bien las personas conforman las org., stas constituyen para aqullas un medio de lograr muchos variados objetivos personales, que no podran alcanzarse mediante el esfuerzo individual.La administracin de recursos humanos (ARH) no existira si no hubiera org. y personas que acten en ellas. La ARse refiere a la preparacin adecuada, a la aplicacin, al sostenimiento y al desarrollo de las personas en las org..

Las org., los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactan permanentemente cosus respectivos ambientes. El sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentdel ambiente que lo rodea.

El enfoque sistemtico en ARH puede descomponerse en tres niveles de anlisis:a) Nivel Social: la sociedad como macrosistema. Muestra la compleja e intrnseca maraa de org. y la trama d

interacciones entre ellas.b) Nivel de comportamiento organizacional: la org. como sistema.

c) Nivel de comportamiento individual: el indiv. como microsistema.

CAPTULO N 1 LAS ORGANIZACIONES

Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, por sus limitaciones indiv., y deben conformar orque les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo indiv. no podra alcanzar. Una organizacin es un sistemde actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca eesencial para la existencia de aqulla. Una org. existe slo cuando:

1. hay personas capaces de comunicarse;2. estn dispuestas a actuar conjuntamente (disposicin de sacrificar su propio comportamiento en beneficio d

la asociacin);3. para obtener un objetivo comn.

Las org. existen para que los miembros alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada debido las restricciones indiv.. En consecuencia, las org. se forman para superar estas limitaciones.

LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

La manera como las personas viven, se visten, se alimentan, y sus expectativas, sus convicciones y ssistemas de valores experimentan una enorme influencia por parte de las org.; a su vez, el modo de pensar y sentir dlos miembros influyen en ellas.

Las org. son sistemas demasiado complejos. Tienden a crecer a medida que prosperan; esto se refleja en aumento de personal. El crecimiento conduce a la complejidad.

Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones complejas, poseen ciertas caractersticas1. Complejidad. Mientras que en las pequeas empresas la interaccin se realiza persona a persona, en la

grandes organizaciones existen numerosos niveles intermedios dedicados a coordinar e integrar labores dlas personas; de este modo, la interaccin se torna indirecta.

2. Anonimato. Importa la actividad que se realice, no quin la ejecuta.3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin .4. Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la organizacin informal.5. Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones. Pretende separar las lneas de autoridad form

de las de competencia profesional o tcnica6. Tamao. Dado por el nmero de participantes y dependencias que conforman la organizacin.


2/75

DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIN

La administracin de personas es la manera como las organizaciones tratan a las personas que trabajan econjunto en esta era de la informacin, ya no como recursos organizacionales que deben ser administradopasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de habilidades conocimientos que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales materiales y que carecen de vidpropia. La nueva concepcin, el nuevo espritu, no se basa en la administracin de personas, sino en la administracicon las personas, quienes sern la riqueza del futuro. El capital intelectual, que reposa en el cerebro de las personaocupar el lugar de la moneda financiera en el maana y ser el principal recurso de la organizacin. No obstantser un recurso muy especial que no deber ser tratado como mero recurso organizacional.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES

Las org. son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas palograr objetivos especficos. Una organizacin nunca constituye una unidad lista y acabada, sino un organismo socivivo y cambiante. Pueden dividirse en organizaciones con nimo de lucro y sin nimo de lucro. Empresa es todiniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos, cuyo propsito es lograutosostenimiento y obtener ganancias mediante la produccin y comercializacin de bienes o servicios.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Sistema: un conjunto de elementos (partes u rganos componentes del sistema) dinmicamente relacionado

en interaccin que desarrollan una actividad (operacin o proceso del sistema) para lograr un objetivo o propsi(finalidad del sistema), operando con datos, energa o materia (insumos o entradas de recursos necesarios para ponen marcha el sistema), unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona dinmicamente), y pasuministrar informacin, energa o materia (salidas o resultados de la actividad del sistema).

Elementos de un sistema:a) Entradas (inputs): recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin que toma del ambiente.b) Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados.c) Salidas (outputs): resulta de la operacin del sistema; enva el producto resultante al ambiente externo.d) Retroalimentacin (feedback): es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilib

del sistema. Constituye una accin de retorno.

Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve pa

proporcionarle los recursos necesarios para sus existencia. El sistema entrega sus resultados al ambiente.Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, segn el modo como interactan con el ambiente. No exisun sistema totalmente cerrado (hermtico) ni uno totalmente abierto (que se disipara). El sistema abierto posenumerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, las cuales no estn muy bien definidas,sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. La separacin entre el sistema y el ambiente no est biedefinida, lo cual significa que las fronteras son abiertas y permeables.

La teora de los sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultneamente el anlisisla sntesis de la organizacin en un ambiente (medio) complejo y dinmico. Las partes de la organizacin spresentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema.

Elementos de las organizaciones:

1) Elemento bsico: son las personas, cuyas interacciones conforman la org.. El xito o el fracaso de las org. esdeterminado por la calidad de las interacciones de sus miembros. Interaccin es la relacin entre dos personassistemas de cualquier clase, por la cual la actividad de uno est determinada por la del otro; influencia recprocLas interacciones pueden ser: a) Individuales; b) entre indiv. y org.; c) entre la org. y otras org.; d) entre la org. y ambiente externo.

2) Elementos de trabajo: recursos que utiliza. Son: humanos, no humanos y conceptuales. Los recursos humanson aquellos en que las personas aparecen como elementos de trabajo, que utilizan recursos y disponen la orpara adquirir otros recursos tambin necesarios.


3/75

Los participantes en las organizaciones

Las org. surgen a menudo debido a que los indiv. tienen objetivos que slo pueden lograrse mediante actividad organizada. A medida que crecen, las org. desarrollan sus propios objetivos, independientes y audiferentes de los de las personas que las fundaron.

Los miembros de la org. son: a) gerente y empleados; b) proveedores; c) consumidores y usuarios; d) gobierno y, e) la sociedad.

Tanto la org. como sus miembros estn involucrados en una adaptacin mutua. Ya que las necesidades, lobjetivos y las relaciones de poder varan, de modo que la adaptacin es un proceso de cambios y ajustes continuoTodos los miembros (internos y externos) inciden en la adaptacin y en el proceso de toma de decisiones viceversa).

Objetivos organizacionales

Toda org. requiere alguna finalidad, algn concepto del por qu de su existencia y de lo que va a realizadeben definirse las metas, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes, de los que depende paalcanzar sus fines. Los objetivos son las metas colectivas de acuerdo con la significacin social.

Las empresas son unidades sociales que procuran objetivos especficos: su razn de ser es servir a esoobjetivos. Para una org., un objetivo es una situacin deseada que debe alcanzarse.

Los objetivos naturales de una empresa en general son:

1 Satisfacer las necesidades de bienes y servicios en la sociedad.2 Proporcionar empleo productivo para todos los factores de produccin.3 Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos.4 Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.5 Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas bsicas.

Los objetivos no son estticos sino dinmicos, pues estn en continua evolucin, alterando las relacione(externas) de la empresa con el ambiente y con sus miembros (internas), y son evaluados y modificadoconstantemente en funcin de los cambios del medio y de la org. interna de los miembros.

Racionalidad de las organizaciones

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea alcanzar. Una or

es racional si se escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos deseados (en el contexto de burocracia). La racionalidad se logra mediante normas y reglamentos que rijan el comportamiento de los participanteen la bsqueda de la eficiencia.

La eficiencia es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos, le compedescubrir los medios ms adecuados para obtenerlos. La racionalidad est ligada a los medios, mtodos y procescon los cuales la org. considera que alcanzar determinados fines o resultados. Para que exista racionalidad enecesario que los medios, procedimientos, mtodos, procesos, etc., sean coherentes con el logro de los objetivodeseados.

Toda org. debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultnea:

Eficacia: El logro de los objetivos previstos es competencia de la eficacia. Logro de los objetivos mediante lrecursos disponibles. Logro de los objetivos y vuelve la atencin a los aspectos externos de la org..

Eficiencia: enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar las tareas (mtodoscon el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible. Utilizacin adecuada de los recursdisponibles. Se concentra en las operaciones y tiene puesta la atencin en los aspectos internos de la org.. No preocupa por los fines, sino por los medios.

Cuando el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas, transita la eficiencia; cuando utilizinstrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar que las cosas bien hechas son las que en realidadeban hacerse, entonces marcha hacia la eficacia.

Eficiencia y eficacia no siempre van de la mano. El ideal es una empresa eficiente y eficaz.


4/75

Diferencias entre eficiencia y eficacia:

Eficiencia Eficacia# nfasis en los medios # nfasis en los resultados# Hacer las cosas correctamente # Hacer las cosas correctas# Resolver problemas # Lograr objetivos# Salvaguardar los recursos # Utilizar los recursos de manera ptima# Cumplir las tareas y obligaciones # Obtener resultados

# Capacitar a los subordinados # Proporcionar eficacia a los subordinados# Conservar las mquinas # Mquinas disponibles

Relaciones entre eficiencia y eficacia:

Eficiencia

Baja Alta

# Escasa recuperacin de la inversin, pues los recursos no # Alta recuperacin de la inversin, pues los recursos se utili-

se utilizan bien. zan intensivamente y racionalmente, as el desperdicio es me-

nor. Bajos costos operacionales.

Baja

# Dificultad para lograr los objetivos empresariales. # Hay dificultades para lograr los objetivos empresariales. El

xito empresarial es precario.

Eficacia# La actividad operacional es deficiente y los recursos se u- # La actividad se ejecuta bien; el desempeo indiv. y del depto.

tilizan precariamente. Los mtodos y procedimientos condu- son buenos, pues los mtodos y procedimientos son raciona-

cen a un rendimiento inadecuado e insatisfactorio. les. Las cosas se hacen bien, a menor costo, el menor tiempo

Alta y esfuerzo.

# Se alcanzan los objetivos empresariales, aunque el desem- # Resultados productivos para la empresa, pues se ejecuta en

peo y los resultados pudieran ser mejores. forma estratgica y tctica para la obtencin de los objetivos

deseados. Asegura supervivencia, estabilidad y crecimiento.

Niveles organizacionales

Las empresas se desdoblan en 3 niveles organizacionales, cualquiera sea su naturaleza o tamao. Dichosniveles son:1. Nivel institucional. Corresponde al nivel ms elevado de la organizacin; est compuesto por los directores,

propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel estratgico.2. Nivel intermedio. Tambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial.3. Nivel operacional. Denominado nivel o ncleo tcnico.

Lo importante es que forman parte de la divisin del trabajo organizacional.

Las organizaciones y el ambiente

Las empresas son sistemas abiertos, sensibles y con capacidad de respuesta frente a los cambios en loambientes. Sistemas porque poseen lmites y capacidad para crecer y autorreproducirse. Abiertos porque existemediante el intercambio de materia, energa e informacin con el ambiente y la transformacin de ellas dentro de sulmites. El propsito fundamental de las empresas, es la supervivencia y el mantenimiento de la estabilidad interna.

El hombre invent las org. para adaptarse a las circunstancias ambientales y poder alcanzar objetivos. Lorg. obtienen del ambiente los recursos y la informacin necesarios para subsistir y funcionar, y en l colocan loresultados de las operaciones realizadas. Los cambios en el ambiente influyen significativamente en lo que suceddentro de la org..

El ambiente general o macroambienteSe halla constituido por todos los factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturale

demogrficos, etc.; que ocurren en el mundo y la sociedad en general. Las fuerzas que afectan al ambiente generescapan del control, la previsin y hasta la comprensin de las organizaciones.


5/75

Ambiente de tarea (ambiente cercano) o microambienteEs el ms prximo e inmediato a la organizacin. Cada organizacin tiene su propio ambiente de tarea, d

cual obtiene sus entradas y en el cual sita sus salidas o resultados. En el ambiente de tarea se hallan las entradassalidas del sistema, es decir, proveedores de recursos y clientes o consumidores. Y tambin los competidoresorganismos reguladores.

La primera caracterstica del ambiente es la complejidad creciente, la segunda es el cambio permanente, y daqu se deriva la tercera: la incertidumbre respecto de lo que ocurre en el ambiente.

DINMICA AMBIENTAL

El ambiente de tarea tambin puede estudiarse desde el punto de vista de su dinamismo, es decir, de estabilidad o la inestabilidad.

1. Ambiente de tarea estable y esttico. Permite relaciones estandarizadas y rutinarias (repetitivas) en organizacin, ya que su comportamiento es conservador y previsible.

2. Ambiente de tarea cambiante e inestable. Impone reacciones diferentes, nuevas y creativas a la organizaciya que su comportamiento es dinmico, cambiante, imprevisible y turbulento.

COMPLEJIDAD AMBIENTAL

1. Ambiente de tarea homogneo. Permite a la organizacin alcanzar un pequeo grado de diferenciacin dactividades y, en consecuencia, tener una estructura organizacional sencilla y centralizada. La simplicidad ela principal caracterstica de org. que operan en este ambiente. Se concentran en un solo producto o servicio

2. Ambiente de tarea heterogneo. Impone a la organizacin la necesidad de establecer unidades u rganodiferenciados que correspondan a los diversos segmentos diferenciados del ambiente de tarea. Lcomplejidad es la caracterstica principal de org. que operan en este ambiente.

Concepto de eficacia organizacional

La eficacia empresarial se refiere a cmo hacer ptimas las formas de rendimiento. Busca que el rendimienen la empresa sea mximo, a travs de medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y tambin por medios polticos (neconmicos).

Los criterios base para establecer la eficacia administrativa son:

1 Capacidad de la administracin para encontrar fuerza de trabajo calificada.2 Moral de los empleados y satisfaccin en el trabajo.3 Rotacin de personal y ausentismo.4 Buenas relaciones interpersonales.5 Buenas relaciones entre los deptos (entre los subsistemas).6 Percepcin respecto de los objetivos de la empresa.7 Utilizacin adecuada de fuerza de trabajo calificada.8 Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.

La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza cuando se renen tres condicioneesenciales:1 Alcance de objetivos empresariales; 2 mantenimiento del sistema interno; 3 adaptacin al ambiente externo.

CAPTULO N 2

LAS PERSONASLas personas constituyen las org.. El especialista en recursos humanos tiene dos alternativas: estudiar a l

personas como personas (dotadas de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivacionesobjetivos indiv.) o como recursos (dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios padesarrollar labores empresariales).

Las org. no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros.


6/75


7/75

Teoras sobre motivacin

1) La jerarqua de las necesidades (Maslow). Jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humanA medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de comportamiento:a) Necesidades fisiolgicas. Son las necesidades innatas como alimentacin, sueo y reposo, abrigo. Tambi

se denominan necesidades biolgicas o bsicas. Su principal caracterstica es la premura: cuando alguna dellas no puede satisfacerse, domina la direccin del comportamiento de la persona.

b) Necesidades de seguridad. Segundo nivel de necesidades humanas. Llevan a que la persona se proteja dcualquier peligro real o imaginario, fsico o abstracto.

c) Necesidades sociales. Relacionadas con la vida del individuo en sociedad. Necesidades de asociaciparticipacin, aceptacin por parte de los colegas, amistad, afecto y amor. Surgen cuando las necesidade(fisiolgicos y de seguridad) se hallan relativamente satisfechas.

d) Necesidades de autoestima. Relacionadas con la manera como se ve y evala la persona. Incluyen seguridad en s mismo, la confianza en s mismo, la necesidad de aprobacin y reconocimiento social, destatus, prestigio, reputacin y consideracin.

e) Necesidades de autorrealizacin. Son las necesidades humanas ms elevadas. Esta tendencia se expresmediante el impulso de superarse cada vez ms y llegar a realizar todas las potencialidades humanas de persona. En tanto que las 4 necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas a persona, las necesidades de autorrealizacin slo pueden satisfacerse mediante recompensas intrnsecarealizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos indiv., etc.

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivoindiv.. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, tienen que ver con conservacin personal. Los niveles ms elevados de necesidades slo surgen cuando los niveles ms bajos han sidalcanzados por el indiv.. Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanque las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si alguna de las necesidades ms bajas deja de ssatisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las ms elevadas. Los niveles mbajos de necesidades tienen relativamente poco efecto en la motivacin cuando el patrn de vida es elevado.

2) Teora de los dos factores (Herzberg). Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. motivacin de las personas depende de dos factores:

a) Factores higinicos. Son las condiciones que rodean al indiv. cuando trabaja. Se destinan a evitar fuentes

insatisfaccin en el ambiente o amenazas potenciales. Incluyen: Condiciones de trabajo y comodidapolticas de la empresa y de la administracin; relaciones con el supervisor; competencia tcnica dsupervisor; salarios; estabilidad en el cargo; relaciones con los colegas. Estos factores constituyen el contexdel cargo.

b) Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados coel cargo en s. Incluyen: delegacin de la responsabilidad; libertad de decidir cmo realizar un trabajascensos; utilizacin plena de las habilidades personales; formulacin de objetivos y evaluacin relacionadcon stos; simplificacin del cargo (llevada a cabo por quien lo desempea); ampliacin o enriquecimiento dcargo (horizontal o verticalmente).

Sntesis. La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantedel cargo (factores motivadores). Por otro lado, la insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la superviside los colegas y del contexto en general del cargo (factores higinicos).

3) Modelo situacional de motivacin (Vroom). Se refiere nicamente a la motivacin para producir. Los factores quedeterminan en cada individuo la motivacin para producir son: a) los objetivos indiv.; b) la relacin que el indiv. percibentre la productividad y el logro de sus objetivos particulares; y, c) la capacidad del indiv. para influir en su nivel dproductividad. Propone un modelo de expectativa de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduale(medios) que conducen a un objetivo final (fines). El indiv. percibe las consecuencias de cada alternativa dcomportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. La relacin causentre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalidad.


8/75

4) Teora de la expectativa (Lawler). El dinero puede motivar no slo el desempeo, sino tambin el compaerismola dedicacin. Verific que el escaso poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de han hecho la mayor parte de las org.. Para las personas el dinero es un medio, no un fin; un medio para satisfacsus necesidades.

Clima organizacional

El concepto de motivacin (en el nivel indiv.) conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacionaLas seres humanos estn obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacsus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptacin. La adaptacivara de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro.

Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin dnecesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresin, desinters, apatdescontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad.

El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentalos miembros de la org. y que influye en su comportamiento. Es favorable cuando proporciona la satisfaccin de lnecesidades personales y la elevacin moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esanecesidades.

COMUNICACIN (Ver libro pag. 87 y carpeta)

COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

El comportamiento de las personas presenta las siguientes caractersticas:

1) El hombre es proactivo. Est orientado hacia la actividad, hacia la satisfaccin de sus necesidades y el logro dsus objetivos y aspiraciones.

2) El hombre es social. Participar en org. lo lleva a desarrollarse en compaa de otras personas o con algunogrupos, en los cuales busca mantener su identidad y su bienestar psicolgicos.

3) El hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran motivados por una gran variedad dnecesidades.

4) El hombre percibe y evala. Selecciona los datos, los evala en funcin de sus propias experiencias y de acuerdcon sus propias necesidades y valores.

5) El hombre piensa y elige. Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para luchar con lo

estmulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales.6) El hombre posee capacidad limitada de respuesta. las caractersticas personales son limitadas. La capacidad respuesta est dada en funcin de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisicin). Tanto la capacidaintelectual como la fsica estn sujetas a limitaciones.

En funcin de esas caractersticas del comportamiento humano, nace el concepto de hombre complejo.

CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO

El indiv. se concibe como un sistema de necesidades biolgicas, de motivos psicolgicos, de valores y dpercepciones: un sistema indiv.. El concepto de hombre complejo presupone que, los indiv. estn motivados por udeseo de utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que afrontan o para dominarlos, o, en otros trminopor dominar el mundo externo.

Los diversos sistemas indiv. se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de percepcin de valores y dmotivos. La percepcin que un indiv. tiene en una situacin particular est influida por sus valores y motivos.

Los sistemas indiv. no son estticos, sino que se desarrollan constantemente en la medida en que loproblemas que enfrentan les proporcionan nuevas experiencias.

CAPTULO N 3 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Las org. reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivoorganizacionales. Una vez reclutados y seleccionados, los indiv. tienen objetivos personales que luchan por alcanzay muchas veces se valen de la org. para lograrlo.

La interdependencia de las necesidades del individuo y la organizacin es muy grande.


9/75

La relacin indiv.-org. no es siempre cooperativa y satisfactoria; muchas veces es tensa y conflictiva.El indiv. debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participacin) y ser eficien

(satisfacer sus necesidades indiv. mediante su participacin) para sobrevivir dentro del sistema.

RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIN

La interaccin entre empleado y org. es un proceso de reciprocidad: la org. realiza ciertas cosas por trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recproco, el empleado respondtrabajando y desempeando sus tareas.

Contrato psicolgico(o norma de reciprocidad). Se refiere a la expectativa recproca del indiv. y de la orgque se extiende ms all de cualquier contrato formal de empleo. Es un acuerdo tcito entre indiv. y org., en sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por la costumbre serrespetados y observados por las dos partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personmantienen consigo mismas y con los dems.

RELACIONES DE INTERCAMBIO

Toda org. puede considerarse en trminos de grupos de personas, ocupadas con el intercambio de surecursos con base en ciertas expectativas. Prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evala lo que esofreciendo y lo que est recibiendo a cambio.

Las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (esfuerzos) en org., pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalan el grad

de satisfaccin alcanzada y los costos mediante sus sistemas de valores.Existe siempre una relacin de intercambio entre los indiv. y la org.. El indiv. ingresa a la org. cuando espe

que su satisfaccin sea mayor que sus esfuerzos personales. La org. espera que la contribucin de cada indsobrepase los costos de tener personas en la org.; la org. espera que los indiv. contribuyan con ms de lo que ella lebrinda.

CONCEPTO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES

Los indiv. estn dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la org. contribuyadirectamente al logro de sus propios objetivos personales.

Incentivos. Pagos hechos por la org. a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades dprogreso, estabilidad en el cargo, elogios, etc). Cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que var

de un indiv. a otro: lo que es til para un indiv. puede ser intil para otro.

Contribuciones. Pagos que cada trabajador hace a la org. (trabajo, esfuerzo, dedicacin, puntualidad, etc.). Cadcontribucin tiene un valor de utilidad que vara segn la org..

Equilibrio organizacional. Refleja el xito de la org. en cuanto a remunerar a sus empleados con incentivos adecuadoy los motiva a seguir haciendo contribuciones a la org., con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia.Cada trabajador slo mantendr su participacin en la org. en cuanto los incentivos que se le ofrecen sean igualesmayores que las contribuciones que se le exigen.


10/75

PARTE 2 SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOSLa tarea de la administracin consiste en integrar y coordinar los recursos organizacionales para alcanzar lo

objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible.

LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES

Los recursos son medios que las org. poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos: son bienes servicios utilizados en la ejecucin de las labores organizacionales.

La administracin requiere varias especializaciones y cada recurso una especializacin.Las personas son recursos que hacen parte de todas las reas de la org.. Administrar personas es una tar

que existe en todas las reas y niveles de la org., es una responsabilidad que compete a todas las reas y niveles dla org..

Clasificacin:

Recursos Concepto Contenido rea de la AdministracinFsicos o Necesarios para efectuar las operaciones bsicas Edificios y terrenos Administracin de la ProduccinMateriales de la org. Mquinas

EquiposInstalaciones

Materias PrimasMaterialesTecnolog. de pro-duccin

Financieros Flujos de dinero disponibles para hacer frente a Capital Administracin Financieralos compromisos que adquiere la org. Flujo de dinero

CrditoRentaFinanciacionesInversiones

Humanos Son las personas que ingresan, permanecen y par- Directores Administracin de Recursos Humanosticipan en la org. nico recurso vivo y dinmico de Gerentesla org. y es el que decide el manejo de los dems. Jefes

SupervisoresFuncionariosObrerosTcnicos

Mercadol- Medios por los cuales las org. localizan, entran en Mercado de clien- Administracin MercadolgicaGicos contacto e influyen en los clientes o usuarios. tes, consumidores (Mrketing)o usuarios

Administra- Medios con los cuales se planean, dirigen, contro- Planeacin Administracin GeneralTivos lan y organizan las actividades empresariales. Organizacin

DireccinControl

ESTILOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

1) Teora X y Teora Y (McGregor):

a) Teora X: Concepcin tradicional. Autocrtica, impositiva y autoritaria. Premisas:

Los seres humanos no gustan del trabajo y tendern a evitarlo, siempre que ello sea posible.Toda org. tiene una serie de objetivos cuyo logro requiere que las personas que en ella trabajan deban sobligadas, controladas y hasta amenazadas con castigos para que sus esfuerzos se encaminen hacia consecucin de esos objetivos.El ser humano en general prefiere ser dirigido, a dirigir.El ser humano en general procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible.El hombre comn tiene relativamente poca ambicin.Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad; por lo cual no quieren los cambios.La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario).El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por la org..


11/75

Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointers del indiv..Las org. deben tratar de controlar y neutralizar el sentimiento y las caractersticas imprevisibles.Los objetivos indiv. se oponen a los de la org., por lo que se hace necesario un control rgido.El hombre es bsicamente incapaz de lograr autocontrol y autodisciplina.

La concepcin de administracin es la siguiente:Es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar s

comportamiento segn las necesidades de la org.. Sin la intervencin activa de la org., las personas seran pasiv

frente a las labores de la org. e inclusive se resistiran a ellas.b) Teora Y: Nueva concepcin. Democrtica, consultiva y participativa. Supuestos:

El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o de sufrimiento.El control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios para estimular y dirigir sus esfuerzoLas personas pueden ejercer autocontrol y autodirigirse.Las recompensas en el trabajo estn en razn directa con los compromisos adquiridos.Las personas pueden llevar a aceptar y a asumir las responsabilidades.La imaginacin, la creatividad y el ingenio pueden encontrarse en la mayora de la poblacin.El potencial intelectual del ser humano se halla lejos de ser utilizado en su totalidad. Puede lograrse un mayuso.El hombre comn aprende, no slo a aceptar, sino tambin a buscar responsabilidades.

La labor de la administracin:Administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar

crecimiento y proporcionar orientacin; es una administracin por objetivos, no por controles. La labor primordial crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las personas puedan alcanzar comayor facilidad sus objetivos indiv., y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la org..

2) Teora Z (Ouchi): la productividad es ms una cuestin de administracin de personas que de tecnologa. Lmayor productividad se consigue a travs de una visin cooperativa asociada a la confianza.

3) Sistemas de administracin de las organizaciones humanas (Likert):

1 Sistema 1 Autoritario-coercitivo. Ambiente de desconfianza hacia los subordinados; poca comunicacirecompensas y castigos ocasionales; decisiones centralizadas en la cpula de la org..

2 Sistema 2 Autoritario-benvolo. Clima de confianza condescendiente; poca comunicacin; castigpotenciales; decisiones centralizadas basadas en prescripciones y rutinas.

3Sistema 3 Consultivo: Tiende ms al lado participativo. Ambiente con ms confianza; algunas recompensas

4 Sistema 4 Participativo de grupo. Ambiente de completa confianza; subordinados que actan en equipoactitudes positivas e ideas constructivas; participacin y vinculacin grupal; las personas sienten responsabilidaen todos los niveles de la org..

Los cuatro sistemas constituyen un continuum. Cuanto ms cerca del sistema 4 est el estilo dadministracin, habr mayor probabilidad de que la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y sobtenga una elevada rentabilidad.

ENFOQUE SISTMICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN

Los subsistemas que hacen parte de una org. estn ligados e interrelacionados, al tiempo que macrosistema ambiental interacta de manera conjunta con los subsistemas y con la org.. El enfoque contingensostiene que son las caractersticas ambientales las que determinan las caractersticas organizacionales: en ambiente se localizan las explicaciones causales de las org.. Los sistemas culturas, polticos, econmicos, afectacontinuamente la org.. Nada es absoluto en las organizaciones ni en su administracin; todo es relativo. La manera dadministrar una organizacin difiere en el tiempo y en el espacio.


12/75

CAPTULO N 4 LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

CARACTER MLTIPLE DE LA ARH

Tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes de la org.:

a) Tcnicas utilizadas en el ambiente externo:Investigacin de mercado de recursos humanos.

Reclutamiento y seleccin.Investigacin de salarios y beneficios.Relaciones con el sindicato.Relaciones con instituciones de formacin profesional.Legislacin laboral.

b) Tcnicas utilizadas en el ambiente interno:Anlisis y descripcin de cargos.Evaluacin de cargos.Capacitacin.Evaluacin del desempeo.Plan de carreras.Plan de beneficios sociales.

Poltica salarial.Higiene y seguridad.

Tcnicas de la ARH aplicadas sobre las personas:

a) Aplicadas directamente sobre las personas:# Reclutamiento; # Entrevista; # Seleccin; # Integracin; # Evaluacin de desempeo; # Capacitacin;# Desarrollo de recursos humanos.

b) Aplicadas indirectamente sobre las personas, a travs de:1 Cargos ocupados: # Anlisis y descripcin de cargos; # Evaluacin y clasificacin de cargos;

# Higiene y seguridad.

2 Planes genricos: # Planeacin de recursos humanos; # Banco de datos; # Plan de beneficios sociales;# Plan de carreras; # Administracin de salarios.

CARCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH

La ARH es contingencial, pues depende de la situacin organizacional, del ambiente, de la tecnologa, de lapolticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa predominante, de la concepcin que se tenga en la oracerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. L

ARH no constituye un fin en s misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las org. a travs dtrabajo de las personas, y para establecer condiciones favorables que les permiten conseguir los objetivoindividuales.

LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LNEA Y FUNCIN DE STAFF

Toda la org. comparte la responsabilidad de la ARH. sta es una responsabilidad de lnea cada jeadministra el personal que labore en el rea de su desempeo- y una funcin de staff -asesora que el organismo

ARH ofrece a cada jefe-. El organismo de staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la solucin de problemespecficos de personal, el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de lnea y la prestacin dservicios especializados solicitados. Adems de asesora, consejera y consultora, el organismo de staff debe prestservicios especializados como reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de cargo, etc.-. administrador de RH no transmite rdenes a los miembros de lnea de la organizacin o a los empleados, excepcuando se trata de su propio departamento.


13/75

LA ARH COMO PROCESO

Los procesos bsicos en la administracin de personal son cinco: provisin, aplicacin, mantenimientdesarrollo, seguimiento y control del personal.

La ARH consta de subsistemas interdependientes y estrechamente relacionados:

Subsistemas de ARH Temas abarcadosAlimentacin Planificacin de recursos humanos

Reclutamiento de personalSeleccin de personalIntegracin

Aplicacin Descripcin y anlisis de cargosEvaluacin de desempeo humanoPlan de carreras

Mantenimiento CompensacinBeneficios socialesHigiene y seguridadRelaciones laborales

Desarrollo Capacitacin y desarrollo de personalDesarrollo organizacional

Control Base de datos y sistemas de informacinAuditora de recursos humanos

Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interaccin de los subsistemay a que los cinco subsistemas no se relacionan entre s de una sola y especfica manera, pues son contingencialessituacionales: varan segn la org. y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos.

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura organizacionales. Las polticson reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivodeseados. Son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que puedepresentarse con frecuencia. Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera cmo las org. aspirantrabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada unlogras sus objetivos individuales.

Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la org.. A partir de las polticas pueden definirse loprocedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de accin predeterminados para orientar el desempede las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la org..

OBJETIVOS DE LA ARH

La ARH consiste en la planeacin, la org., el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas, capaces promover el desempeo eficiente del personal. Significa conquistar y mantener personas en la org., que trabajenden el mximo de s mismas con una actitud positiva y favorable. Los objetivos de la ARH son:

1) Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivacin suficientes paconseguir los objetivos de la org.;

2) crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y

satisfaccin plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos indiv.;3) alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

DIFICULTADES BSICAS DE LA ARH

1) La ARH tiene que ver con medios y no con fines; cumple una funcin de asesora cuya finalidad fundamenconsiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.

2) Maneja recursos vivos, complejos, diversificados y variables: las personas.3) Los recursos humanos estn distribuidos en las diversas dependencias de la org. bajo la autoridad de varios jef

o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La ARH es uresponsabilidad de lnea y una funcin de staff.


14/75

4) La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia; no puede controlar con facilidad los hechos o l

condiciones que la producen.5) La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy poco control. De ah q

est destinada a acomodarse, adaptarse y transigir.6) Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados.7) La ARH no trata directamente con fuentes de renta. La empresas todava distribuyen sus recursos humanos

funcin de centros de costos y no en funcin de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad.8) La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos ms crticos.

PARTE 3 - SUBSISTEMA DE PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS

El ambiente organizacional

Una organizacin acta dentro de un ambiente junto con otras organizaciones. De l la organizacin recibe linformaciones y los datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su operacin, entrada de recursohumanos, restricciones impuestas por el ambiente. En ese ambiente la organizacin coloca los resultadooperacionales, resultados provenientes de la aplicacin especifica de recursos financieros, resultados especficoprovenientes de la aplicacin de recursos mercadolgicos, personas que se desvinculan de la organizacin.

Mercado de recursos humanos y mercado laboral

La palabra mercado presenta tres aspectos:

Una dimensin de especio, de rea fsica, geogrfica o territorial. Localidades diferentes realizan mercadodiferentes.Una dimensin de tiempo. En pocas diferentes un mismo mercado puede presentar caractersticadiferentes.Una dimensin de oferta y demanda. Cada mercado se caracteriza por la oferta y la disponibilidad de algo al mismo tiempo, por la demanda y la bsqueda de algo.

En trmino de suministro de recursos humanos, existen dos tipos de mercados bien diferentes aunquestrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos.

Mercado laboral

Est conformado por la oferta de trabajo ofrecida por las organizaciones, en determinado lugar y pocBsicamente lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayor sea la cantidad dorganizaciones en determinada regin, mayor ser el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidad de vacantey oportunidades de empleo.Tres posibles situaciones del mercado de trabajo:

1- Oferta mayor que demanda: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las organizaciones y escasez dcandidatos para satisfacerlas. Esto causa a las organizaciones las siguientes consecuencias:

Elevadas inversiones en reclutamiento

Criterios de seleccin ms flexibles y menos rigurososElevadas inversiones en capacitaciones del personalOfertas salariales ms seductoras, lo que ocasiona distorsiones en la poltica salarial de la organizacinElevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para conservar el personexistentenfasis en el reclutamiento internoFuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de recursos humanosLos recursos humanos se convierten en un recurso difcil y escaso


15/75

Las consecuencias para los candidatos son:

Exceso de oportunidades de empleoLos candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los mejores cargos, salarios, etc.

Aumenta la rotacin ya que las personas se predisponen a salir de sus organizaciones para proboportunidades mejoresLas personas se sienten dueas de la situacin y comienzan a pedir aumentos salariales, mejores beneficiosociales, etc.

2- Oferta igual a la demanda: situacin de relativo equilibrio entre el volumen de oferta de empleo y de demandde empleo.

3- Oferta igual a la demanda: situacin en la que hay muy poca disponibilidad de oferta de empleo y exceso dcandidatos para satisfacerlas. Esto causa a la organizacin las siguientes consecuencias;

Bajas inversiones en reclutamientoCriterios de seleccin ms rgidos y rigurososBajas inversiones en capacitacin, ya que la organizacin puede aprovechar candidatos ya capacitadosPueden hacer ofertas salariales ms bajasBajas inversiones en beneficios socialesnfasis en el reclutamiento externo como medio para mejorar el potencial humanoNo hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de recursos humanos

Los recursos humanos se concierten en un recurso fcil y abundante que no requiere atencin especial

Consecuencias para los candidatos

Escasez de vacantesCompiten entre s por las pocas vacantes que surgenBuscan afianzarse en las organizacionesSe vuelven ms disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse

Mercado de recursos humanos

Est conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado lugar y poca. Es sector de la poblacin que est en condiciones de trabajar y/o trabajando, los candidatos reales o potenciales co

relacin a determinadas oportunidades de empleo.Son candidatos reales cuando estn buscando alguna oportunidad, independientemente de que estempleados o no, y son candidatos potenciales cuando son capaces de llenarlas satisfactoriamente.

El mercado de recursos humanos puede segmentarse por grados de especializacin o por regiones del pasEl mercado de recursos humanos acta como espejo del mercado de trabajo: cuando uno est en oferta,

otro est en demanda, y viceversa. Los dos son sistemas en constante interrelacin: la salida de uno es la entrada dotro y viceversa.

Hay un intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo, los dointeractan entre s y estn bajo influencia mutua y continua.

Modelos de planeamiento de Recursos Humanos

El planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisin respecto de los recursos humanonecesarios para alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un perodo determinado.

Algunos son genricos y alcanzan toda la organizacin mientras que otros son especficos para determinadsectores de sta.

Modelo basado en la demanda est imada del producto: este modelo se fundamenta en que lnecesidades de recursos humanos dependen de la demanda estimada del producto. La relacin entre las dovariables est influida por variaciones en la productividad interna y externa de recursos humanos financierosoferta de recursos humanos de la organizacin.Modelo basado en segm entos:est dirigido principalmente a los aspectos operacionales de la organizaciPor ejemplo:


16/75


17/75

Expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la organizacin con relacin al nmero promed

de empleados.

Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causasndice de rotacin del personal: Dx100

PE

Cuando se trata de analizar las prdidas de personal solo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de losempleados.

ndice de rotacin del personal: Dx100

a= nmero de meses del perodoN1 + N2 + ...+Nn= sumatoria de los nmeros de empleados al comienzo de cada mes.

Un ndice de rotacin de personal igual a cero no ocurre en la prctica ni sera conocimiento, pues indicara uestado de parlisis total de la organizacin. Por otra parte, tampoco sera conveniente un muy elevado, ya quimplicara un estado de fluidez que no podra fijar ni asimilar los recursos humanos. El ndice de rotacin ideal sera que permitiera a la organizacin retener a su personal de buen rendimiento, reemplazando a los empleados qunecesitan en su desempeo distorsiones difciles de corregir. Lo importante es la estabilidad del sistema medianconstantes autorregulaciones y correcciones de las distorsiones.

Cuando se trata de evaluar la rotacin del personal por departamento seccin.

A+D+R+Tndice de rotacin del personal= x100

PE

R= recepcin de personal por transferencia a otros subsistemasT= transferencia de personal hacia otro subsistema

Diagnstico de las causas de rotacin de personal

La rotacin del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos fenmenos localizados eel interior o el exterior de la organizacin que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Es una variabdependiente de los fenmenos internos y/o externos. Como fenmenos externos pueden citarse la situacin de ofery demanda de recursos humanos, la situacin econmica, las oportunidades de empleo, etc.

Entre los fenmenos internos pueden mencionarse la poltica salarial y de beneficios sociales de organizacin, el tipo de supervisin, etc.

La informacin correspondiente a estos fenmenos internos y externos se obtiene mediante entrevistas dretiro.

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de poltica de recursos humanos desarrollada. Esta informacin junto con otras fuentes, permiten as determinar lcambios necesarios, con el propsito de impulsar nuevas estrategias que permitan remediar los efectos sobre rotacin del personal.

Determinacin del costo de rotacin de personal

Muchas veces, en el mantenimiento de una poltica salarial restrictiva de flujo continuo de recursos humana travs de una elevada rotacin de personal puede resultar mucho ms costoso. Por tanto, se trata de evaluar alternativa ms econmica. Saber hasta que nivel de rotacin de personal puede una organizacin soportar sin vermuy afectada, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios clculos e intereses.

N1+N2+N3+...+Nn

a


18/75

El costo de la rotacin del personal involucra costos primarios, secundarios y terciarios.Costos primarios: son los directamente relacionados con el retiro de cada empleado y su reemplazo por otrPor el hecho de ser bsicamente cuantitativos se calculan con facilidad. Ej. costo de reclutamiento seleccin, costo de desvinculacin, etc.Costos secundarios: son aspectos difciles de avaluar en forma numrica y otros relativamente intangibleen su mayor parte de carcter cualitativo. Se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotaciEj.: reflejos en la produccin, costo extralaboral, etc.Costos terciarios: estas relacionados con los efectos colaterales mediatos de la rotacin, que se manifiestas

mediano y largo plazo. Son solo estimables. Ej.: perdida en los negocios, costos de extrainversion, etc.La rotacin del personal, al ser acelerada, se convierte en un factor de perturbacin.

Ausentismo

Es la suma de los periodos que el personal esta ausente del trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debidola mediacin de algn motivo.

Diagnstico de las causas del ausentismo

Entre las principales causas estn:

Enfermedad comprobadaEnfermedad no comprobadaDiversas razones de carcter familiarTardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayorFaltas voluntarias por motivos personalesDificultades y problemas financierosProblemas de transportesBaja motivacin para trabajarEscasa supervisin de la jefaturaPolticas inadecuadas de la organizacin

Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse una accin coordinada de supervisi

con el debido apoyo de polticas de la organizacin y apoyo de la direccin para tratar de reducir los niveles dausencia y tardanzas del personal.

Clculo del ndice de ausentismo

ndice de ausentismo= total de hombres/horas perdidas X 100total de hombres/horas trabajadas

= Nde hombres/dias perdidos por ausencia X 100Efectivo medio X N de das de trabajo

La eleccin del ndice mas adecuado depende de la facilidad con que se pretende utilizarlo.Tanto el ausentismo como la rotacin constituyen para la organizacin un serio factor de incertidumbre y

imprebisibilidad ocasionados por el comportamiento de los recursos humanos.

CAPTULO N 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de atraccin mutua.El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciale

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado d

recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer uncantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.


19/75

Fuentes de reclutamiento

Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. Como existen innumerables interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases ms importantes del reclutamienla constituye la identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamenpara hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organizaciEsto puede:

Elevar el rendimiento del proceso de reclutamientoDisminuir el tiempo del proceso de reclutamientoReducir los costos operacionales de reclutamiento

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la investigacin externa e interna.

Investigacin externa

Corresponde a una investigacin del mercado de recursos humanos orientadas a segmentarlos para facilitaranlisis.

El mercado de recursos humanos debe desempearse y analizarse segn las caractersticas exigidas por organizacin con relacin a los candidatos que pretende atraer y reclutar.

Investigacin interna

Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la organizacin referente a recursos humanoque polticas pretende adoptar con respecto a su personal.

El proceso de reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que varia segn la organizacin. El comienzo del proceso depende de decisin de lnea. El pedido de la lnea se oficializa mediante una solicitud de personal (esta presenta similitudes cola de requisiciones de material).

Medios de reclutamiento

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la empresa comienza a influir a trav

de tcnicas de reclutamiento.

Reclutamiento interno

Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleadolos cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos compromocin (movimiento diagonal).

Exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de reclutamiento con las demdependencias de la empresa, e involucra varios sistemas.

Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemacomo por ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato, anlisis y descripcin del cargactual, etc.

Ventajas del reclutamiento interno

Es ms econmico para la empresaEs ms rpidoPresenta mayor ndice de validez y seguridadEs una poderosa fuente de motivacin para los empleados

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personalDesarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento necesario y con la capacidad necesaria. esta bien implementado, el reclutamiento interno pasa a ocupar poco lugar.


20/75

2

Desventajas del reclutamiento interno

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascendermotivacin suficiente para llegar all.Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en los empleados quno demuestran condiciones.Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al principio de Peter: las empresas, promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la posicin donde demuestran

mximo de su incompetencia.Cuando se efecta continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de lapolticas, ya que stos, al convivir solo con la situacin de la organizacin, se adaptan a ellas y pierdecreatividad e innovacin.No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.

Reclutamiento externo

Cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas. Incide soblos candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.

Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos mediante los cuales la organizacin enfoca y divulga existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos ms adecuada.

Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo e enfoque indirecto.Las principales tcnicas de reclutamiento externos son las siguientes:

Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan de manera espontneo que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un currculo debidamente archivadEste es el sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de los ms breves.Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: es de bajo costo, arendimiento y bajo ndice de tiempo. Refuerza la organizacin informal y brinda a los funcionariocolaboracin con la organizacin formal.Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidedependen de varios factores, como la localizacin de la empresa. A menudo es utilizado para cargos dbajo nivel.Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto rendimiento como la anterior, petiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que haya elevados costos. Sirve como estrategde apoyo a otra principal (enfoque indirecto).Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores acadmicocentros de integracin empresa-escuela: estos estn orientados a divulgar las oportunidades ofrecidpor la empresa(enfoque indirecto).Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover la empresa y crear unactitud favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos, estructuras, etc.Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado: una cooperacin mutua (enfoqudirecto).Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de recursos humanos est ybastante explotado.Avisos en diarios y revistas: es una de las ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativque cualitativo.Agencias de reclutamiento: es una de las ms costosas pero est compensado por factorerelacionados con el tiempo y el rendimiento.

La mayor parte de las veces, estas tcnicas se utilizan en conjunto.Cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, mayor ser el costo de la tcnica que se aplique.

Ventajas del reclutamiento externo

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasionuna importacin de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi siempre, una revisin de la manera comse conducen los asuntos dentro de la empresa.Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin.


21/75

2

Aprovecha las inversiones en preparacin y el desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o plos propios candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno.Es ms costoso y exige costos y gastos inmediatos.

Es menos seguro que el reclutamiento interno.Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal.Afecta la poltica salarial

Reclutamiento mixto

En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo, uno siempre debcomplementar al otro.Cuando se hace reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre surge una posicin que debllenarse mediante reclutamiento externo, a menos que sta se cancele. Por otra parte, siempre que se hacreclutamiento externo, debe plantearse algn desafo, oportunidad u horizonte al nuevo empleado.

El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos.Puede ser adoptado de tres maneras:

Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no presenresultados deseables.Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presenresultados deseables.Reclutamiento externo e interno concomitantemente.

Por lo general una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, ecaso de que haya igualdad de condiciones entre ellos.

CAPTULO N 6 SELECCIN DE PERSONAL

El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursohumanos para la organizacin,

El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatoEl objetivo especifico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer lanecesidades de la organizacin.

Concepto de seleccin

Escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados para ocupar los cargos existentes en empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

Buscar solucionar dos problemas:

adecuacin del hombre al cargoeficiencia del hombre en el cargo

El criterio de seleccin se fundamenta en los datos e informacin que se posean respecto del cargo.El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino tambin un pronostico de la capacidad d

las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida.La seleccin se configura bsicamente como un proceso de comparacin y decisin, puesto que, de un la

esta el anlisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s.


22/75

2

La seleccin como proceso de comparacin

La seleccin debe mirarse como un proceso de comparacin entre dos variables: las exigencias del cargolas caractersticas de los candidatos. La primero variable la suministra el anlisis y descripcin del cargo y la segundse obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin.

La comparacin es tpicamente una funcin de staff.A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo solicitante lo

candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismsolicitante o de su inmediato superior.

La seleccin como un proceso de decisin

El organismo de seleccin (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatoaprobados durante el proceso de comparacin.

Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:

Modelo de colocacin: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. candidato presentado debe ser admitido sin objecin algunaModelo de seleccin: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativaaceptacin o rechazo. Si se rechaza sale del procesoModelo de clasificacin: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Lcaractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren d

alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en lotros cargos vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que el candidato puede scolocado en el cargo mas adecuado a las caractersticas del candidato.

BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS

Recoleccin de informacin acerca del cargo

Puede hacerse a travs de:

Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenidos del cargo) y extrnsec(requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de seleccin sconcentra en la bsqueda y evaluacin de esas exigencias y en las caractersticas de los candidatos qu

se presentanAplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en anotar todos los hechos comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o pedesempeo en el trabajo. Esta tcnica busca identificar las caractersticas deseables y las no deseablen los nuevos candidatos.Anlisis de solicitud de empleo: consiste en la verificacin de los datos consignados en la solicitud, cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo deposeer.Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los candidatos, requisity caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa.Hiptesis de trabajo: una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacinocupante, en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse.

La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una fichde especificaciones o ficha profisiogrfica, que debe contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesariapara que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de seleccin ms adecuadas al cargo.

Eleccin de las tcnicas de seleccin

Una vez obtenida la informacin acerca del cargo del aspirante, y elaborada la ficha profisiogrfica, el paque sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin mas adecuadas al caso


23/75


24/75

2

Contenido de la entrevista: el conjunto de informacin que el candidato suministra de s mismo Comportamiento del candidato: la manera como reacciona.

El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn estrechamente relacionados.

Las condiciones indispensables en una entrevista son dos: inteligencia normal, carecer de prejuicios y estdispuesto a la autocrtica.

Terminacin de la entrevista El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista. El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hac

en el futuro.Evaluacin del candidato:

A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacidel candidato. Al final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o rechazado. Los datos que candidato aporta y la manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen de l. En rigor, no puedestablecerse aspectos concretos para el registro de las impresiones, pues la entrevista es un acto.

Pruebas de conocimiento o de capaciDAD

Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudila prctica o el ejercicio.

i) Segn la manera como la prueba se aplica pueden ser:1- Orales2- Escritas3- De relacin

ii) Segn el rea de conocimiento pueden ser:1- Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales2- Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con

cargo.iii) Segn la manera como se elaboran las pruebas escritas, pueden ser:

1- Tradicionales, de tipo desertativo, expositivo2- Objetivas, mediante pruebas objetivas

3- Mixtas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva1- Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos tems, poseen pocas pruebas formuladas en momento del examen y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensin dcampo que examinan y la subjetividad de la calificacin.

2- Las pruebas objetivas poseen mayor nmero de preguntas, abarcan un rea grande de conocimiento dcandidato y exigen respuestas breves y precisas, bien definidas en su forma y contenido.

3- Las pruebas de carcter mixto constan, por lo general, de una parte objetiva en forma de test y de otra forma de preguntas disertativas.

Diseo de pruebas

Pasos a seguir:

Buscar la colaboracin de expertos en tcnicas de evaluacin. Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad. Analizar las reas que deben examinarse. Discriminacin de los temas que deben examinarse distribuidos por el nmero de tem de la prueba. Elaboracin de los tems. Clasificar los tems en funcin del nivel de dificultad Construir cierto nmero de tems (el doble de lo necesario) Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es dar tiempo libre para la primera aplicacin) Elaborar las normas de aplicacin La impresin debe ser ntida y correcta y la disposicin armnica y organizada


25/75

2

tems para el diseo de pruebas

Pueden escogerse varios tems

Alternativas sencillas: (verdadero o falso). Hay 50% de probabilidad de acertar al azar. Estimula adivinacin. Es difcil organizar una fase que absolutamente falsa o verdadera, por lo tanto se da algunpista de la respuesta correcta. Sera necesario elaborar muchas preguntas para conseguir una medidms eficiente, su empleo es desaconsejable.De complementacin: es necesario estar seguro que slo hay una respuesta correcta.Evocacin (preguntar): permiten gran variacin y se adoptan a casi todo tipo de conocimiento. No daninguna pista al candidato, impiden la adivinacin. Las preguntas se deben formular de manera que larespuestas queden perfectamente determinadas con relacin al contenido. Permites observar capacidad para presentar y organizar los conocimientos.Apareamiento (asociacin): sirve para medir la capacidad para reconocer y asociar nociones conocimientos relacionados. Los temas deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o smboloOrdenacin: se utiliza mucho en las pruebas de historia. Se pide al candidato que ordencronolgicamente una serie de datos. La cantidad de conocimientos que puede evaluarse es pequea.Eleccin mltiple: es el ms utilizado. Generalmente tiene 3,4 o 5 alternativas, una correcta y las otraverosmiles o falsas, pero siempre posibles. Uno de los problemas es que no permite graduar la dificultade los tems.

PRUEBAS PSICOMTRICAS

Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En general se refiere a cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del comportamiento del candidato. Paintentar generalizar como se manifestar el comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en ladiferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto vara aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin.

Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamientEs innato, y debidamente ejercida a travs de la prctica se transforma en capacidad.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la prctica.

Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico real de las habilidadedel candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronstico futuro de su potencial de desarrollo.

Pruebas de personalidad

Analizan los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasginnatos).Se denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en unsntesis global, y especfica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibemocional, inters, frustraciones, etc.

Tcnicas de simulacin

El aspirante es sometido a una situacin de dramatizacin de algn acontecimiento generalmente relacionadcon el futuro papel que desempeara en la empresa, suministrando una expectativa ms realista acerca de scomportamiento futuro en el cargo.

EL PROCESO DE SELECCIN

El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern aplicarse. Por lo general se empelams de una. Entre las principales se encuentran:

Seleccin de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una nocompuesta que abarque las pruebas aplicadas.Seleccin secuencial en dos etapas: permite al responsable de la seleccin seguir probando siempre qutenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige una decisin definitiva despus de la segunda etap


26/75

2

Seleccin secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en trtcnicas de seleccin.

La estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la seleccin en una sola etapa. La principventaja de los planes secuenciales es la disminucin en el costo de la obtencin de la informacin. Los mtodosecuenciales son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.

Evaluacin y control de los resultados

Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y seleccin son:

Costo de las operaciones de reclutamiento y seleccinCosto por admisinCosto por admisin por fuente de reclutamientoTotal de admisionesTotal de admisiones por fuente de reclutamientoCalidad por fuenteBeneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la seleccin producen ahorro a las empresasaumento de la productividad. Algunos indicadores genricos pueden proporcionar una evaluacin de los resultados d

la seleccin:Acoplamiento del hombre al cargo y satisfaccin con el empleoRapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funcionesMejoramiento del potencial humanoReduccin de la rotacin del personalMayor rendimiento y productividadMejoramiento en las relaciones humanasMenor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para aprender.

Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de seleccin es utilizar el cociente de seleccin

C.S. = N de candidatos admitidos X 100

N de candidatos examinadosA medida que el cociente de seleccin disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad.


27/75

2

PARTE 4 - SUBSISTEMA DE APLICACIN DE RECURSOS HUMANOSDespus de reclutar y seleccionar a las personas deben ser integradas en la organizacin, destinadas a s

cargo y evaluadas en cuanto a su desempeo.La empresa slo puede funcionar cuando las personas estn en sus puestos de trabajo, desempeand

adecuadamente las funciones para las que fueron seleccionadas, admitidas y preparadas; para conseguirlo diseasu estructura formal, definen organismos y cargos, y establecen las reglas administrativas, los requisitos y laatribuciones para sus empelados. Esta divisin del trabajo y la consiguiente especializacin producen una gradiferenciacin de funciones en la empresa, que buscan racionalizar la situacin mediante el establecimiento doperaciones rutinarias que disminuyan la inseguridad en el trabajo, aumenten la posibilidad de prevencin centralicen las funciones y los controles.

La empresa no utiliza integralmente al individuo, sino algunos de sus comportamientos ms necesarios para desempeo de su funcin. Tales comportamientos estn ligados con los de otros empleados, y es necesario que stransmitan con claridad a todos los trabajadores.

SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL

A medida que nuevos empleados ingresan en la empresa, se requiere que se integren a sus funcionmediante la socializacin empresarial, que es una integracin entre un sistema social y los nuevos miembros quingresan en l, y constituye el conjunto de procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores, las normy los patrones de comportamiento requeridos por la empresa en la que ingresan.

En general, lo que se requiere aprender mediante la socializacin empresarial es:

1- Los objetivos bsicos de la organizacin;2- Los medios elegidos para lograr los objetivos;3- Las responsabilidades inherentes al cargo;4- Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeo eficaz de la funcin;5- El conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la empresa.

El grado en que el nuevo empleado debe aprender estos valores, normas y patrones de comportamiendepende del grado de socializacin exigido por la empresa. Muchas veces la socializacin empresarial requiere uproceso destructivo o de desaprendizaje de valores y patrones de comportamiento propios de otras empresas en laque haya trabajado anteriormente; otras, slo incluye reafirmacin de algunas normas.

A menudo el proceso de socializacin empresarial se conoce como programa de integracin de nuev

empleados.

La empresa como sistema de roles

Funcin o papel es el conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a un individuo que ocupdeterminada posicin en una organizacin.

La empresa puede considerarse como una serie de funciones o conjunto de actividades que deben realizar loindividuos, y de conjuntos de funciones o de grupos que se superponen, cada uno de los cuales estn conformadopor personas que tiene expectativas que giran en torno de un individuo. La empresa es una estructura de funcionean ms, un sistema de funciones.

Desempeo del rol

El desempeo de la funcin recibe muchas influencias, y no siempre se desarrolla de acuerdo con laexpectativas, pues en este proceso pueden ocurrir cuatro discrepancias.

1- Discrepancia de la expectativa: diferencia existente entre la expectativa de la funcin transmitida por el jefy la funcin percibida por el subordinado, de acuerdo con su interpretacin.

2- Discrepancia con el rol: diferencia entre el rol percibido por el subordinado y el comportamiento del rol quconsigue desempear.

3- Retroalimentacin de la discrepancia: es la divergencia entre la manera como el subordinado desempeel comportamiento del rol y el comportamiento controlado por el jefe.

4- Discrepancia en el desempeo: diferencia entre el comportamiento controlado por el jefe y la expectativa drol que l transmiti al subordinado.


28/75

2

CAPTULO N 7 DISEO DE CARGOS

CONCEPTO DEL CARGO

La palabra cargo designa un conjunto de tareas especficas que deben ejecutarse y, por lo general, implicuna relacin entre dos o ms personas.

CONCEPTO DE DISEO DEL CARGO

El diseo de cargos es la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones de cargo, en sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.

Disear un cargo implica:

1- Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear (contenido del cargo)2- Determinar como debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y procesos de trabajo)3- Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad)4- Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)

En general, el diseo de los cargos en una empresa se encarga algunos organismos de ingeniera industrialde organizacin y mtodos. Los cargos de las reas administrativa, financiera y mercadolgica son diseadogeneralmente por la gerencia respectiva.

El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinaen unidades, departamentos y organizaciones.

MODELOS DE DISEO DE LOS CARGOS

El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinaen unidades, departamentos y organizaciones.

A grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos bsicos de diseo de cargos:

MODELO CLSICO O TRADICIONAL DE DISEO DE LOS CARGOS

Utilizado por los ingenieros pioneros de la teora administrativa. Su enfoque de la administracin cientfidestaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener

mxima eficiencia. Se estableca una separacin entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos proyectan segn el modelo de hacer y no de pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a lahabilidades especficas necesarias para la ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto msimples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador.

La administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:

1- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran fsicamencon una tarea.

2- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.3- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo.4- Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin y otras condiciones de apoyo

reduzcan la eficiencia.5- Proyectar instrumentos especiales para cargos especficos, que reduzcan las acciones innecesarias.

6- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionados con la tarea ejecutada.La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como mquina

Se desarrolla el concepto de la lnea de montaje. Los beneficios que se esperaban inicialmente con la racionalizacidel trabajo no han llegado a realizarse por completo.

Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. La programacin y el flujo secuencial del trabason responsabilidad del superior. El empleado, dentro de este modelo, no est particularmente interesado ni es capde ejercer autodireccin y autocontrol. Slo se espera que l se interese por lo que hace en la medida en que tienuna remuneracin que, adems, debe estar siempre de acuerdo con su desempeo.


29/75

2

VENTAJAS ESPERADAS RESULTADOS REALESFunciones que implican los cargos puedenaprenderse rpidamente, lo que requiere pocoentrenamiento.Los cargos pueden ser ocupados por personas nocapacitadas pero que estn disponibles y con

bajos salarios.Los trabajadores pueden ser cambiados depuesto, debido a las pocas habilidades que serequieren y a la facilidad de entrenamiento.Los trabajadores no se sienten fsicamentecansados debido a la mecanizacin.El establecimiento de patrones permite mayorfacilidad en el control de la calidad; tambin seminimiza la probabilidad de error.La mecanizacin hace que pueda proveerse laproduccin.La administracin ejerce el control sobre lostrabajadores en tal grado que pueden ser

supervisados mediante la observacin.

Los ahorros en el costo de entrenamiento nllegan a materializarse por causa de la elevadrotacin de personal.Los altos ndices de ausentismo requieretrabajadores extras. Esto eleva los costo

laborales.Debido al trabajo en lnea de montaje y a naturaleza insatisfactoria, es necesario pagaltos salarios para que las personas acepten locargos en lnea.Debido a la falta de compromiso de lotrabajadores ocurren substanciales problemas dcalidad.Debido a la rotacin del personal se elevan locostos de reclutamiento y seleccin de lotrabajadores.Los problemas de supervisin aumentan distancia entre el trabajo y la administracin.

Modelo humanista de las relaciones humanas

El diseo de cargo no difiere mucho del modelo clsico. El modelo humanista tiende a centrarse ms en contexto del cargo y en las condiciones en que se desempea. La persona que ocupa el cargo recibe atencinconsideracin en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como mquina.

Este modelo permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algundecisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar moral del personal. Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas oportunidades ddesarrollo individual. El superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmsfeamigable y cooperativa, independientemente de la condicin de trabajo, y minimizar los roces entre los empleados.

MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIAL

El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativade autodireccin y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades pasatisfacer sus necesidades individuales. El administrador no slo debe consultar a sus subordinados para tratar dsatisfacer las necesidades de participacin, de consideracin y de importancia, sino que tambin debe cremecanismos mediante los cuales la contribucin de los individuos pueda mejorar el funcionamiento del departamento

El cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas:

1- Variedad2- Autonoma3- Identificacin con la tarea

4- Retroalimentacin

Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo de un cargo, mayor ser satisfaccin del ocupante en relacin con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor ser su productividad.Los mtodos tradicional y humanstica disponen que el cargo debe proyectarse para un ambiente estable.

En el mtodo de recursos humanos, el proyecto del cargo es explcitamente dinmico y se basa en scontinua amplia

Documents

Resumen Chiavenato Libro Completo