SISTEMA LOGÍSTICO MANGO

Tabla de contenido

INTRODUCCION 4

I. LA EMPRESA 6

1.1. RESEÑA HISTÓRICA 61.2. VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y VALORES DE LA EMPRESA 71.3. PRODUCTOS DE LA EMPRESA 81.4. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 81.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 91.6. ¿CÓMO ES EL PROCESO DE CREACIÓN? 9

II. ÁREAS FUNCIONALES DEL PRODUCTO 10

2.1. ÁREA DE PRODUCTO 102.2. ÁREA DE GESTIÓN 102.3. ÁREA DE LOGÍSTICA 102.4.ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN 102.5. ÁREA DE TIENDAS 112.6. COMPRAS 112.7. EL PROCESO DE COMPRA 112.8. DISEÑO 11

III. LOGISTICA DE MANGO 12

3.1. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN EL SECTOR TEXTIL 123.2. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA PARA MANGO 123.3. J.I.T. (JUST-IN-TIME) 123.4. SISTEMA EN DEPÓSITO 133.5. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 133.6. LOCALIZACIÓN 14

IV. MANGO ONLINE 15

4.1. LA ESTRATEGIA ONLINE DE MANGO 154.2. CREACIÓN DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 164.3. MANGO.COM: LA TIENDA ONLINE 174.4. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE CANAL ONLINE 174.5. SISTEMAS DE PAGO 184.6. ¿CONFLICTO DE CANAL? 184.7. LA PROBLEMÁTICA DE LAS DEVOLUCIONES 204.8. GRADO DE EXTERNALIZACIÓN 204.9. MARKETING ONLINE 204.10. ASPECTOS LEGALES 214.11. ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO WEB 214.12. MIRANDO HACIA EL FUTURO 21

V. SISTEMA LOGISTICO “MANGO WOMEN COLLECTION” 23

5.1 RECEPCIÓN DEL PEDIDO Y EMBARQUE 23

24

5.2 EL RECIBO DE LOS MATERIALES 255.3 EXHIBICIÓN EN TIENDA 265.4 VENTAS 27

BIBLIOGRAFÍA 28

INTRODUCCION

MANGO es una multinacional de prestigio internacional dedicada al diseño, la fabricación y la comercialización de prendas de vestir y complementos para la mujer y el hombre.

La firma cuenta con más de 11.200 empleados, 1.800 de los cuales trabajan en el Hangar Design Center y en la sede de Palau-Solità i Plegamans (Barcelona). Más allá de las cifras hay un equipo joven y entusiasta con una media de edad entorno a los 32 años y formado en un 82% por mujeres.

El Hangar Design Center, el centro de diseño más grande de Europa, cuenta con una superficie de 10.000 m2 que acoge a más de 550 profesionales dedicados a la creación de moda y complementos para la mujer. En él se encuentran las áreas de diseño, compras y calidad.

La sede central ocupa una superficie de 150.000 m2 y alberga una estructura propia que comprende las áreas de Imagen y Publicidad, Gestión Inmobiliaria, Expansión, Control de Producción y Distribución a los puntos de venta, Arquitectura e Interiorismo de las tiendas, así como Logística, Administración y Sistemas de Información.

Actualmente, MANGO cuenta con más de 2.415 tiendas en 107 países a lo largo del mundo. Nuestra expansión continúa con las últimas aperturas que han tenido lugar en ciudades de la talla como Tokio, Pequín, Erlangen o Verona.

Las claves de nuestro éxito pueden resumirse en tres puntos: Concepto, Equipo y Sistema Logístico.

CONCEPTO

Nos diferencia un concepto muy definido. El concepto MANGO nace de la interrelación entre un producto de diseño propio, de calidad y con una imagen de marca coherente y unificada. Vestir a la mujer moderna y urbana en sus necesidades diarias es la fórmula que hemos analizado, adecuado y aplicado en todos los países en los que MANGO está presente: ha sido y es una de las claves de nuestro éxito comercial y de nuestro prestigio internacional.

EQUIPO

El gran patrimonio de MANGO es su gente. El secreto reside, sobre todo, en la apuesta por un equipo humano motivado, flexible, capaz de adaptarse a los cambios y potenciarlos. Profesionales que aportan ideas con el fin de acercar MANGO al mayor número posible de mujeres.

SISTEMA LOGÍSTICO

MANGO basa su logística en un sistema propio que ha ido desarrollando progresivamente desde la apertura de nuestra

primera tienda en el año 1984 hasta la actualidad, en que MANGO se ha constituido como la segunda empresa exportadora del sector textil español.

Para desarrollar una implantación verdaderamente integral, MANGO cedió los stocks en régimen de depósito a sus franquiciados. En el año 2000 MANGO concluyó un sistema logístico definido con personalidad propia, adquiriendo y adaptando las últimas tecnologías en sus instalaciones, lo cual posibilita la clasificación y distribución de 30.000 prendas por hora.

Este último año MANGO ha puesto en marcha el nuevo Centro Dinámico de Distribución (CDD) en Parets del Vallès (Barcelona). Este almacén de 24.000 m² se ha especializado en la distribución de la prenda doblada, mercancía que hasta ahora se gestionaba desde la sede central, dejando de este modo a la sede central como especializada en prenda colgada.

En el CDD todos los procesos están automatizados: la carga, el almacenaje, la facturación y la expedición. De este modo, se disminuye el esfuerzo y se optimiza el trabajo de los empleados, consiguiendo así ser el CDD más eficiente del sector, con una gestión entre 5 y 7 veces más rápida que la de la competencia.

El SLM (SISTEMA LOGÍSTICO MANGO) se basa en la velocidad, la información y la tecnología, y su objetivo es conseguir que cada uno de los puntos de venta tenga en cada momento el género que necesita en función de la velocidad de rotación y previsión de ventas. Con una producción y distribución de 90 millones de prendas al año, de este modo garantizamos la renovación constante de la mercancía y una producción al ritmo que marca la demanda del mercado, tanto en volumen como en variedad.

I. LA EMPRESA

1.1. Reseña Histórica

1984 Primera tienda en el Paseo de Gracia de Barcelona.

1985 Primera tienda en Valencia.Comienza la expansión nacional.

1988

Mejora en el sistema de gestión de stocks: Producción, Logística y Distribución aplican el sistema Just-In-Time (producción en función de la demanda del mercado).Se definen los conceptos de producto, interiorismo, calidad, precio e imagen de marca.

1992Inicio de nuestra expansión internacional con la apertura de 2 tiendas en Portugal. Abrimos nuestra tienda nº 100 en España.

1994Se implanta el sistema de gestión empresarial que sigue vigente en la actualidad, basado en equipos especializados y coordinados entre sí.

1995 Nace nuestra página en Internet, Mango.com.

1997 El volumen de negocio generado en el extranjero supera por primera vez al nacional.Abrimos una flagship store en el conocido Boulevard des Capucines de París.

1998 MANGO se posiciona como la segunda empresa exportadora del sector textil español.

2000 Abrimos una nueva flagship store en Londres, en la céntrica Oxford Street.Inauguramos nuestra tienda virtual, Mangoshop.com, siendo pioneros en el sector.

2002 Con 630 tiendas en 70 países, seguimos nuestra expansión en nuevos mercados como Australia Bulgaria, China, Italia y Túnez.

2003 Superamos el número de aperturas anuales, abriendo puntos de venta en nuevos países como Honduras, Serbia y Montenegro.

2004 Inauguramos nuevos mercados como Azerbaiyán, Estonia, El Salvador, Macao y Vietnam, y cerramos el año con presencia en 75 países.

2005 MANGO TOUCH se define como un nuevo espacio para la moda dedicado exclusivamente a los complementos.

2006

Iniciamos nuestra experiencia en el mercado norteamericano, abriendo las primeras tiendas en Costa Mesa, Chicago Dallas, Los Ángeles, McLean, Orlando, San Francisco, y Santa Mónica.Celebramos nuestro primer desfile en el emblemático edificio del Palau de la Música Catalana en Barcelona.Lanzamos el mayor premio internacional de moda para diseñadores emergentes, El Botón-MANGO Fashion Awards.

2007

Inauguramos el centro de diseño más grande de Europa, ‘El Hangar Design Center‘.Abrimos una nueva flagship store en pleno SoHo neoyorquino. Nos acoge el Little Singer Building, uno de los primeros rascacielos del país.Empezamos a colaborar con diseñadores externos. Contamos con la colaboración de celebrities como Milla Jovovich, Elisabeth Hurley o Penélope y Mónica Cruz.

2008

Continuamos con II Edición de El Botón-MANGO Fashion Awards.Nace HE, Homini Emerito, dirigida a un hombre joven y atento a los dictados de la moda. Con esta nueva colección, concebida como un complemento de la colección de mujer, nos encaminamos al concepto de tienda multimarca, en la que poder encontrar colecciones de distintos autores y estilos bajo la misma firma.

2009 Continuamos trabajando con diseñadores externos como el neoyorquino Adam Lippes y la belga Sandrina Fasoli, ganadora de la I Edición de El Botón-MANGO Fashion Awards.

2010El joven diseñador Moises de la Renta crea una colección de camisetas concebidas en exclusiva para nuestra marca. Por su parte, Lee Jean Youn, ganador de la 2ª edición de El Botón – MANGO Fashion Awards, diseña también una edición limitada.

1.2. Visión, Misión, Objetivos y Valores de la Empresa

Visión de la Empresa:

Vestir a una mujer moderna y urbana. Ser una cadena de moda con espíritu de boutique. Estar presentes en todas la ciudades del mundo.

Misión de la Empresa:

Distribución minorista textil y complementos a nivel mundial

Objetivos: Llegar a tener 30 000 en 10 años. Duplicar el tum - over en tiendas. Crear valor para los distintos grupos de interés.

Valores de la Empresa:

“Las personas son el principal valor” Humildad vs Prepotencia. Armonía vs Conflicto. Afecto vs Indiferencia.

1.3. Productos de la Empresa

MANGO es una multinacional de prestigio internacional dedicada al diseño, la fabricación y la comercialización de prendas de vestir y complementos para la mujer y el hombre.

1.4. Situación Actual de la Empresa

En la actualidad, MANGO cuenta con más de 7 800 empleados, de los cuales más de 1 850 trabajan en su sede de Palau-solità i Plegamans (Barcelona). La sede central ocupa una superficie de 150 000 m2. El equipo humano se sitúa en una media de edad en torno a los 28 y está formado en su mayoría (85%) por mujeres.

A pesar de su gran crecimiento, el espíritu original de empresa dinámica continúa vigente. Nadie que trabaje en MANGO, incluido su fundador, es llamado de usted y todo el mundo es accesible.La empresa basa su cultura en las relaciones humanas, en el trabajo en equipo y en la formación continua. Es por ellos que a menudo es calificada como una empresa humana, en la que se combinan un fuerte crecimiento internacional con un trato próximo y familiar.

Su filosofía está basada en un concepto muy definido MANGO nace de la interrelación entre un producto de diseño propio, de calidad y con una imagen de marca coherente y unificada. Vestir a la mujer moderna y urbana en sus necesidades diarias es la fórmula analizada, adecuada y aplicada en todos los países en los que MANGO está presente: ha sido y es una de las claves de su éxito y de su prestigio internacional.

En cuando a cintras, al cierre del ejercicio 2008, el grupo estaba presente en 90 países a través de 1 228 tiendas, de las cuales, 489 eran propias y 739 franquicias. El volumen de negocio consolidado ascendió, para el ejercicio 2008, a 1,100,705 miles de euros. Asimismo, el beneficio solidado para este mismo periodo fue de 143,258 miles de euros. Cabe señalar que, del total del volumen de negocio, el 77% corresponde a venta en mercados extranjeros. El número de empleados del grupo a 31 de diciembre de 2008 era de 8,425 personas.

1.5. Estructura Organizacional

1.6. ¿Cómo es el proceso de creación?

Se realizan cuatro colecciones al año. Antes de empezar a diseñar, los diseñadores se documentan acerca de las tendencias, asisten a ferias del sector, leen revistas especializadas, se informan de las pasarelas internacionales y realizan viajes para ver cómo está evolucionando el sector de la moda en el mundo. El siguiente paso es la elección de los temas que serán el punto de partida de las tendencias de cada línea. Una vez hecho esto, se pasa a escoger las materias y más tarde se realizan los estudios de patronaje. A continuación, se preparan las fichas técnicas con las medidas, los tejidos y las fornituras de la prenda para pedir un prototipo al proveedor. Una vez confeccionadas las prendas, se seleccionan las que definitivamente llegarán a nuestros puntos de venta.

II. ÁREAS FUNCIONALES DEL PRODUCTO

En MANGO existen áreas de trabajo muy diferentes, aunque todas tienen en común el carácter que imprime una empresa de moda de ámbito internacional. Un ambiente multicultural, además de un espíritu creativo y emprendedor, son elementos que encontramos en cada uno de nuestros equipos.

Todas las áreas de nuestra empresa cuentan con equipos de trabajo especializado:

2.1. Área de producto

Engloba los diferentes departamentos encargados de la creación y la producción de nuestras colecciones de moda, así como de la concepción de nuestra imagen de marca y su difusión en el exterior. Por este motivo, encontramos departamentos como Diseño, Muestrario, Compras, Diseño Gráfico, Escaparatismo, Interiorismo, Gestión y Distribución de Producto, Merchandising, etc.

2.2. Área de gestión

Se trata de una extensa área de trabajo en la que se ubican todos los departamentos que dan apoyo para lograr el buen funcionamiento de nuestra organización. Podemos citar algunos tan diversos como Recursos Humanos, Gestión Legal, Relaciones Públicas, Identificación de Producto y Medio Ambiente, Import / Export , Relaciones Financieras, Administración, Auditoria y Control Interno, Gestión Inmobiliaria, Expansión, Atención al Franquiciado, Mantenimiento Tiendas, etc.  

2.3. Área de logística

Se centra en la recepción, almacenaje y expedición de la mercancía, con el objetivo de permitir una distribución rápida y una reposición automatizada a todas nuestras tiendas.

El departamento se divide en diversos grupos: mantenimiento, recepción, reparto CML, reparto GTT, restos, stock (colgado y doblado), expediciones y transportes.

Las principales tareas del departamento son: recepción y codificación de la mercancía para su posterior clasificación y estocaje; preparación de las reposiciones diarias de las ventas en las tiendas; expedición de las mercancías hasta su recepción en tienda; packing, mensajería, devolución final de campaña, confirmación de los traspasos, clasificación, stock del género y reposiciones a tiendas Oulet, etc.

2.4.Área de sistemas de información

Su objetivo es proveer, mantener y servir las necesidades informáticas de la central, de las oficinas internacionales y de las tiendas en muchos aspectos (equipos, programas, soluciones e infraestructuras).

El equipo humano está formado por más de 100 profesionales entre los que se cuentan ingenieros de sistemas, ingenieros de comunicaciones, analistas, programadores y técnicos en departamentos como Análisis y Desarrollo, Compra y Suministro de Materiales Informáticos, Sistemas y Comunicaciones, I+D y USAT (Unidad de Servicio y Atención a Tiendas).

Estos departamentos se organizan según equipos de trabajo que tratan áreas específicas, además de la constante integración y mejora continua de proyectos y soluciones tecnológicas. Las características fundamentales de de estos equipos son el

desarrollo propio, la flexibilidad y la pro-actividad.

2.5. Área de tiendas

En las tiendas MANGO encontrarás un equipo dinámico y cohesionado que asume con gran profesionalidad la tarea de ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes, consiguiendo que nuestras colecciones se vendan en más de 1200 establecimientos alrededor del mundo.

El equipo de tienda, formado por Directores de Tienda, Directores Adjuntos, Supervisores de Tienda, Visual Merchandisers, Responsables de Caja, Vendedores y Asistentes de Almacén, trabaja día a día para ofrecer a nuestros clientes un producto de calidad y lograr una imagen de tienda atractiva y comercial.

2.6. Compras

La función principal de este departamento es gestionar la compra de prenda acabada en plana, circular, tricot y complementos, tanto a proveedores nacionales como extranjeros. Los principales países de producción se encuentran en Asia, aunque también producimos en Turquía y Portugal.

El objetivo principal del departamento consiste en conseguir un buen producto, con la mejor calidad, la mejor fecha de entrega y la máxima rentabilidad en base a un precio competitivo en el mercado.

2.7. El proceso de compra

El departamento de Compras establece y negocia los precios de compra de los diferentes modelos supervisando su fabricación, transporte, control de calidad, gestión de pedidos y distribución de la mercancía. Realiza el seguimiento de todo el proceso de compra desde que se crea una prenda y se negocian el precio y las condiciones de embarque hasta que la mercancía llega a nuestro almacén.

2.8. Diseño

En una empresa como MANGO, el departamento de Diseño es la quintaesencia. Dota de personalidad a la marca y crea su activo más importante: un producto de moda. MANGO ha sabido crear un equipo de diseñadores con personalidad y carácter propios, siempre al día de las últimas tendencias, con un gran sentido de la creatividad y, a la vez, una gran sensibilidad para entender lo que necesitan la mujer y el hombre actuales.

El departamento de Coordinación Diseño se encarga de coordinar los diferentes departamentos que componen las líneas de diseño y da las pautas para el conjunto de la colección. Es el responsable de la dirección de la colección en su globalidad y establece lo indispensable en cada colección y para cada temporada, en estrecha colaboración con el departamento de Compras y Selección de Producto.

El departamento de Diseño se organiza por líneas de producto, consiguiendo así mayor cohesión y coordinación, lo que permite, a su vez, mostrar el producto de la mejor forma en el punto de venta. Su trabajo se basa en la creatividad, la comunicación y el interés en el mundo de la moda.

III. LOGISTICA DE MANGO

3.1. Importancia de la Logística en el sector textil

Tener los artículos a tiempo (on-demand) es una práctica que se ha extendido en todo el sector textil. Tras las “lecciones” (porque cuentan con el suficiente capital para integrarse verticalmente) de ingeniería logística de Zara o la propia Mango ahora más empresas se quieren apuntar viendo los enormes beneficios en la productividad y en las ventas que esto conlleva. Un ejemplo sería Induyco, el primer proveedor de El Corte Inglés.En este sector en el que la velocidad cada vez es más crucial, la Logística es el rey.

3.2. Importancia de la Logística para Mango

El SLM (SISTEMA LOGÍSTICO MANGO) se basa en la velocidad, la información y la tecnología, y su objetivo es conseguir que cada uno de los puntos de venta tenga en cada momento el género que necesita en función de la velocidad de rotación y previsión de ventas. Con una producción y distribución de 90 millones de prendas al año, de este modo garantizamos la renovación constante de la mercancía y una producción al ritmo que marca la demanda del mercado, tanto en volumen como en variedad.

La logística, junto con el desarrollo de tecnología que la facilite, son los puntos claves del éxito de Mango. Así ha ido desarrollando progresivamente un sistema logístico propio que en gran parte les ha llevado a ser la segunda empresa exportadora del sector textil español. Y este proceso continua con mejoras cada año. Una buena muestra de ello es que la previsión de inversión para el año 2005 en Logística y equipos informáticos es de 24 mill. €.

Entenderemos mejor la importancia de la logística con una frase de su Director General Enric Casí i Brunsó: “Sólo podemos competir mejorando nuestra productividad. ¿Cómo lo hacemos? Por la vía de la logística”.Además el sistema logístico -en el caso de Mango- será sumamente importante para continuar llevando a cabo correctamente sus planes de expansión internacional.

Según el Director General de Mango, Mango es una empresa “de diseño, de I+D, de logística, de ventas…”. Por esta definición (en la que no su D.G. no nos dice por ninguna parte que sea una empresa textil) podemos adivinar la importancia de la logística para Mango. Pues bien, Mango basa su sistema logístico en 3 pilares básicos:

La Velocidad: en el movimiento de mercaderías. La Información: que se transmite entre los centros. La Tecnología: uso intensivo de la misma.

Su objetivo es conseguir que cada uno de sus puntos de venta, repartidos por todo el mundo (más de 760 tiendas) tengan en cada momento el género que se merecen en función de la velocidad de rotación y previsión de ventas.

3.3. J.I.T. (Just-in-time)

Con la apertura de numerosas tiendas a nivel nacional en 1988 Mango se percata de que, si quiere seguir creciendo en el futuro, será indispensable una mejora en su sistema de gestión de stocks para coordinar su producción, logística y distribución de sus productos textiles. Para ello aplican el sistema de gestión “just in time” o “producción justo a tiempo”.

El objetivo primordial era y es: Lograr, con el mínimo stock, que cada punto de venta tuviese a mano todo aquello que necesitase.Inversión en tecnología avanzada: lo cual les posibilita la clasificación y distribución de 30.000 prendas por hora. Mango ha introducido constantemente nuevos procesos tecnológicos pero su acierto es que no sólo los ha sabido introducir en la gestión sino también en la logística.Consecuencias:Se garantiza así una renovación constante de la mercancía y una producción al ritmo que marca la demanda del mercado, tanto en volumen como en variedad.

3.4. Sistema en depósito

Es un método innovador -basado en la filosofía J.I.T.- desarrollado por Mango para la integración vertical con sus franquicias, que actuarían de clientes (cliente internos). Mango proporciona a las franquicias género en depósito. De esta forma el franquiciado sólo asume como gasto diario un porcentaje de lo ya vendido, devolviendo el stock sobrante al final de la temporada.

Los pasos concretos de cómo funciona son los siguientes:

1. Mango abastece a todas las tiendas con género en depósito al inicio de cada temporada.2. El franquiciado no tiene que arriesgar invirtiendo en stock, ni financiarlo, ni preocuparse de qué es lo que tiene que

comprar y cómo combinarlo.3. Las tiendas están conectadas con la central de Mango a través de módem (concretamente software específico

“Inquiero”) lo que les permite obtener información continuamente del stock de cada tienda.4. Mango repone cada día automáticamente el género en depósito de las tiendas en función de sus ventas.5. Los envíos que Mango realiza a las tiendas en depósito cuentan con artículos nuevos cada semana, lo que permite

una mayor rotación de stock.6. Al final de la temporada, el franquiciado devuelve todas las prendas no vendidas.7. El franquiciado solo paga periódicamente un porcentaje del valor de las prendas vendidas.

3.5. Gestión de la cadena de suministro

La Planificación: el verdadero motor de Mango es su software que le permite gestionar todo el complejo proceso de diseño, aprovisionamiento -cuando es necesario se realiza por transporte aéreo-, fabricación, venta y postventa de forma totalmente automática.

Las tiendas están conectadas a Mango a través de Internet y de un software especial (ver puntos 3.5.3. y 6.2.3.) que les permite obtener información constante del stock de cada tienda. Esto permite a la central poder ajustar los cambios a sus franquicias a través de aplicaciones informáticas, ya que cada día se procesa toda la información y se llevan a cabo traspasos de género entre tiendas o reposiciones de prendas.

Se desarrollan plataformas informáticas para integrar varios operadores logísticos. Mediante esta plataforma se lleva a cabo el control de la documentación y los envíos, las reservas de espacios y la gestión del transporte electrónicamente.

Conclusión: El E-SCM permite a Mango:

Reducir los plazos de entrega. Agilizar la distribución de productos. Reducir los costes de transporte. Reducir los gastos de infraestructura para manipular la elevada cantidad de mercancía de cada vez es mayor debido

al crecimiento de la empresa.

3.6. LOCALIZACIÓN

FABRICAS

Mango (o mejor dicho sus proveedores) “posee” fábricas en China y el norte de África. Los factores de localización que le llevaron a esos proveedores escoger dichas localizaciones fueron:

Mano de obra: alto ratio (coste de mano de obra / productividad), bajo nivel de sindicación… Actitudes favorables de esos Gobiernos: incentivan con incentivos fiscales y no prestan demasiada atención a la

contaminación. Terrenos: bajo coste de adquisición y posibilidades de ampliación.

TIENDASEl criterio de localización de las tiendas es el del número esperado de clientes que la visitarán (Nota: nos lo calcula el “método de Huff”). Para ello se seguirán unas indicaciones mínimas y obligatorias:

Ubicación en primera línea, en una/la calle principal o en un/el centro comercial relevante. Superficie de venta mínima de 700 m2, más un 30% de almacén. Población mínima del núcleo urbano de 60.000 habitantes.

 

IV. MANGO ONLINE

4.1. La estrategia online de MANGO

La visión de la empresa sobre Internet estaba alineada desde el principio con su filosofía de internacionalización; el departamento de Internet, formado por dos personas, se creó en 1995, a resultas de un consejo de la Dirección General, la Presidencia y los Departamentos de Operaciones y de Expansión, que veían como en los mercados como el estadounidense lo que prometía Internet se estaba convirtiendo en realidad y, por consiguiente, debería constituir una apuesta estratégica de la organización.

En un principio, el departamento se centró en la promoción de la marca y puso su foco en la aportación de valor a franquicias. Por aquel entonces ya era MANGO una empresa internacional que priorizaba su desarrollo de negocio en la apertura de franquicias; la web se veía como un medio idóneo para canalizar toda la información ofrecida al potencial franquiciado. Con un cuidado diseño que priorizaba el texto y la imagen sobre el catálogo de productos, la primera web ser creó en 1996 con carácter de escaparate B2C1 y de transmisión de los valores fundamentales de MANGO.

Fue la Dirección General quien sentó las bases de lo que era entonces un descubrimiento con elevado potencial de crecimiento. Al mismo tiempo, Internet conjugaba bien con el espíritu internacional y era una herramienta ideal para captar franquiciados en otros países, con lo que se alió de manera natural con la estrategia de exportación, desarrollando un canal nuevo de comunicación con EE. UU, Europa, Oriente Medio y Asia.

En una siguiente fase, y a medida que la web iba creciendo en visitas e interacciones con los usuarios, el call center empezó a recibir comunicaciones de clientes finales interesados en los productos de MANGO y la web corporativa fue girando progresivamente a un modelo B2C, a través de la versión online de su catálogo impreso, manteniendo la intensidad visual, pero ya enfocada al cliente final. “Vendemos moda, no ropa”, apuntan desde MANGO. “Fue la propia demanda de los clientes la que nos abrió las puertas del comercio electrónico”.

El número de visitantes crecía por todo el mundo y en el año 2000 se decidió lanzar una tienda online enfocada a la Europa de los 15, con una selección básica de productos (tanto ropa como complementos) que parecía a priori lo más fácil para la venta a distancia. Se trataba de una página totalmente diferenciada de la web corporativa. Enseguida se dieron cuenta de que esta aproximación conservadora era un error, ya que la gente buscaba moda en MANGO, no básicos ni ropa que pudiera encontrar en otras empresas. Para el año 2003, todo el surtido de MANGO estaba disponible online, incluidos productos como zapatos, inicialmente desechados en la primera selección de surtido.

En la actualidad se vende a 35 países desde las distintas estructuras de servicio: la estructura de Europa sirve a los 27 países de la UE más Suiza, Canadá, Japón, Noruega, Andorra, Liechtenstein y Mónaco; existiendo otra estructura para el mercado americano, otra para China y otra para Turquía. La presencia en Latinoamérica queda pendiente de un desarrollo posterior. Ya desde finales de 2004 se vendía a otros países europeos fuera de la UE, en 2006 se empezó a vender en USA, en 2008 Canadá , en 2009 se ha incorporado Japón. También en 2009 se lanzó el outlet virtual, con la misma cobertura que la tienda online de temporada exceptuando Japón y Canadá y, finalmente, en 2010 en países como Turquía y China, que cuentan con estructuras propias.

“El paso del comercio electrónico fue un avance importante en nuestra estrategia y un salto de calidad y madurez. Mientras nuestros competidores ofrecían menos escaparates virtuales nosotros ya estábamos vendiendo en muchos países con transacciones reales”. En definitiva, desde el punto de vista de negocio, consistía en convertir un centro de coste en un centro de beneficio, constituyendo el germen de la unidad de negocio en la que se ha convertido en la actualidad.

La estructura operativa es centralizada, respondiendo al funcionamiento habitual de la empresa: todas las operaciones se encuentran concentradas en la sede de Barcelona, salvo el almacén en USA, sonde existe una responsable de la tienda online

1 “Business to Consumer” (Del negocio al consumidor). Se refiere a la estrategia que desarrollan las empresas comerciales para llegar directamente al cliente o usuario final.

que depende jerárquicamente de la responsable de Ecommerce. Las dimensiones del mercado chino hacen que se prevea una estructura independiente para este mercado similar a la existente en USA y dependiente de la centran en Barcelona.

La decisión de montar una estructura específica requiere de un cuidado análisis previo para determinar la rentabilidad del modelo: los factores críticos son el transporte y la gestión de aduana, cuya complejidad atenúa las distancias o las amplifica, según los casos2. La rentabilidad de la estructura depende de obtener el nivel de ventas suficiente para compensar los costes de transporte, así como el mantenimiento de un nivel de servicio de entrega al cliente (lead time), aspecto crítico en la venta online, de un máximo de una semana. Si se logra mantener un nivel de costes de transporte reducidos, combinada con una óptima gestión aduanera, no hay necesidad de una estructura específica. Para la extensión geográfica de la estrategia online la gestión logística es un factor fundamental: la estrategia IKEA, sólo disponible online desde finales de 2006, se limita por el momento a la venta en países limítrofes, debido a las complicaciones logísticas de su producto, que le obliga a disponer de centros de distribución en cada unos de os países. En el caso de la moda, el impacto del transporte no es tan importante, al no ser una mercancía pesada y, por lo tanto, implicar un coste adicional mínimo el envío a uno u otro de, por ejemplo, los países europeos.

4.2. Creación de una estructura organizativa

Organizativamente, el departamento de Ebusiness depende de Operaciones y se divide en tres áreas: Ebusiness Intranet/Extranet, dirigida por Carles Bou, responsable involucrado desde el principio en procesos internos, que se ocupa tanto de la Intranet corporativa, que incluye aplicaciones para las tiendas y central, como de la Extranet para franquiciados y proveedores además de responsabilizarse de las aplicaciones de diseño. Otra área se dedica a Intranet, como medio para transmitir la marca y se centra en la gestión de las diferentes webs corporativas: mango.com, company.mango.com, quemepongobymangoo.com o mangofashionawards.com, actualizando sus contenidos acorde con los diferentes cambios de temporada y campañas de marketing de la marca.

Por último, la tercera área es la de Ecommerce, centrada en la venta B2C y la gestión de las diferentes tiendas virtuales: mango.com y mangooutlet.com. en el año 2008, mango.com facturó 8 millones de euros, representando el 0.7% de la facturación consolidada del grupo. En el 2009 fue de 11 millones de euros. La expansión mundial del comercio electrónico hace que el objetivo sea alcanzar para este año el 1% de facturación, tomando como referencia competidoras líderes en el mercado americano como GAP o Victoria’s Secret, cuyas cifras online giran en torno al 5% de la facturación total.

Las tres áreas de que consta el departamento de Ebusiness dependen de la Dirección de Operaciones, que reporta directamente a Dirección General.

En torno competitivo ofrece estrategias dispares: mientras GAP o Victoria’s Secret llevan años vendiendo online, otros grandes del sector se han demostrado más reactivos al impacto de Internet en general y al del comercio electrónico en particular, Inditex inició su andadura en Internet en octubre de 2007, como punta de lanza de su reciente anuncio para la extensión de sus actividades online a Zara en 1020. H&M, originalmente muy presente en países nórdicos, ha anunciado su entrada en el jugoso mercado británico.

Esta actitud reactiva hacia Internet de sus competidores más cercanos debería ser una mala noticia para MANGO aunque, en su opinión, no lo es: “En nuestro sector, la oferta crea demanda. Tenemos el ejemplo del centro comercial offline, que reúne en un mismo espacio físico a todas las marcas. Lo mismo sucede en Interne: cuanta más oferta exista se creará más demanda, con lo cual crecerá la expectativa de venta online y se estimulará al sector en su conjunto”. Esta situación de falta de oferta se reconoce como uno de los principales hándicaps en el mercado español del comercio electrónico, donde la escasez de la misma hace que el trafico de los compradores online redirija a tiendas de otros países , con un mayor nivel de madurez que el mercado Español.

2 Por ejemplo, el mercado japonés se atiende desde Europa, no así el chino, que requiere de una estructura específica dada su complejidad.

4.3. MANGO.COM: La tienda online

Después de teclear www.mango.com y de pinchar en acceder a tienda, tenemos ante nosotros todo un despliegue de moda. Podemos filtrar un poco de prendas limitando la búsqueda por ESTILO, PRENDA, PRECIO O TALLA. También podemos acceder a los nuevos modelos que se van añadiendo todas las semanas, a través de la sección NEW, o incluso podemos acceder al CATÁLOGO virtual, a través del cual llegamos a las prendas que forman diferentes conjuntos y a toda la información sobre cada producto. Una vez seleccionado un producto, haciendo click en él podemos ver el nombre, la referencia, el precio, las tallas existentes y los colores disponibles. Además, en la parte inferior del producto tenemos unos iconos para poder ampliar más la imagen del producto (LUPA) y acceder a otras imágenes del mismo (detalle y fotos de catálogo), para acceder ala composición y normas de lavado de la prenda (ETIQUETA, SOBRE).

Una vez que hemos escogido prenda, color y talla, sólo nos queda añadirlo a la bolsa de la compra. En la bolsa de la compra se van añadiendo todos los productos que compraremos, y una vez que haya finalizado nuestro afán consumista, aún podemos rectificar borrando algunos productos, pinchando en la papelera.

Para comprar es muy fácil, simplemente facilitamos nuestros datos de facturación y envió hacemos una revisión final del pedido y procedemos al pago. Otra opción es registramos y sólo necesitaremos identificarnos con nuestro email y contraseña para llegar ala página resumen y proceder al pago.

4.4. Los sistemas de información de canal online

El Departamento de Ebusiness lidera la estrategia tecnológica relativa al canal online. La reflexión sobre la adecuada elección del proveedor tecnológico para el canal B2C fue uno de los aspectos más duros del proyecto. “La primera tienda online fue un producto de mercado, inadecuado a las necesidades de la compañía, hasta el punto de que se decidió cambiar a los 2 meses de estar en producción”. A partir de ese punto se decidió internalizar todo el desarrollo y de los 100 desarrolladores informáticos actualmente trabajando en MANGO, 3 se dedican íntegramente al canal de venta online: adicionalmente, el equipo técnico se completa con un diseñador gráfico y 2 maquetadores/fotógrafos dedicados en exclusivamente al canal online, tanto tiendas online como sites corporativos. El front-end se realizó en Java, sobre una base de datos Oracle integrada con el back-end de la empresa, que es un ERP también desarrollado internamente en lenguaje Cobol. La plataforma online es un mero presentador de la información que procesa el ERP en dos direcciones: hacia el cliente y desde el cliente.

Una peculiaridad del sistema de MANGO online es su proceso de recepción de los pagos; si el pago se realiza con tarjeta, se reserva el stock en el momento de la compra pero el cargo al cliente no se produce hasta el momento de la expedición; el motivo es dar una garantía adicional al cliente, ya que, en el improbable caso de que se produjera una rotura en el stock, la transacción no se cargaría en su cuenta. Esto supone una garantía de que el cargo se produce sólo cuando la prenda ya ha salido del almacén. Si el pago es por transferencia bancaria, se reserva también el pedido al cliente, aunque, en este caso, el stock se libera un vez trascurrido un tiempo determinado sin recibir la transferencia. En la actualidad, se están incorporando otros medios de pago al proceso de venta online (por ejemplo, PayPal que ya está operativo), con el fin de dar una mayor libertad a los clientes para que paguen con su medio de pago preferido.

En cuando al grado de priorización de la actividad de sistemas en el canal online, las decisiones se toman caso por caso. Es habitual en grandes estructuras offline que la rama online se vea como un proyecto futuro pero sin el peso suficiente en la facturación general para que se prioricen adecuadamente sus necesidades. Esta realidad suele ser un grave escollo con el que se enfrentan los directores de ecommerce en organizaciones brick-and-mortar. En el caso de MANGO, cada iniciativa de cambio/actualización de sistemas se discute y se analiza para decidir finalmente qué tipo de proyecto tiene un carácter más estratégico para la empresa. Con carácter general, con los que alcanzan un nivel de prioridad más alto. La propia estructura organizativa de MANGO hace que sea la Dirección de Operaciones quien decida qué iniciativas offline tienen prioridad sobre el departamento online u viceversa, en función de su carácter estratégico.

4.5. Sistemas de Pago

El uso de los medios de pago se intenta adaptar a las preferencias de los consumidores en los distintos mercados. Dichas preferencias variaban bastante según los mercados: en países como España o Reino Unido el medio de pago mayoritario era la tarjeta de crédito, pero en otros como Francia el usuario prefería la tarjeta de débito, mientras que la transferencia bancaria o el cargo en cuenta eran los mayoritarios en mercados como el alemán. El principio fundamental era facilitar al usuario el proceso de compra, ofreciendo todos los medios de pago posibles, de manera que el usuario tuviera la mayor posibilidad de elección. Se pensaba, asimismo, implantar medios de pago nacidos por y para Internet y de gran difusión mundial, caso de PayPal, o incluso sistemas de pago con gran implantación en mercados locales como Ideal (www.ideal.nl) en Holanda.

La gestión de fraude online estaba en gran medida ligada al uso de los diferentes medios de pago, en especial en los casos de pago por tarjeta: la extensión del modelo securizado3 (Verified by Visa y Mastercard Secure Code, en los sistemas Visa y Mastercard, respectivamente) aportaba un mayor nivel de seguridad, al ser el banco emisor del titular de la tarjeta el que asume los costes de fraude en pago por tarjeta en caso de producirse4. La alternativa sería tener un batallón de gente revisando pedidos”, apuntan desde MANGO. Sin embargo, la escasa extensión de este modelo en determinados mercados obliga a que también se siga el modelo tradicional de gestión de fraude con unos patrones de riesgo internos que complementan los sistemas de los bancos intervinientes en las tasas de fraude se situarían entre el 10% y 20%, tasa inaceptable para cualquier tipo de negocio online”. La combinación de ambas técnicas ha sido clave para disminuir las tasas de fraude aunque no descartan continuar la batalla en el futuro mediante la contratación de servicios especializados de proveedores expertos en la gestión de riesgo online.

4.6. ¿Conflicto de Canal?

Uno de los aspectos críticos de una estrategia de comercio electrónico es de lograr su óptima combinación con los canales de venta offline. En numerosos sectores, percepción de Internet tiene connotaciones de amenaza para el canal tradicional, al interpretarse como un canal eficiente en costes susceptible de ir progresivamente sustituyendo al medio físico. En MANGO, la filosofía fue, desde el principio, la integración de ambos canales, de manera que los procesos fueran compartidos, y procesos clave, con la devolución de prendas, se pudiera efectuar en la tienda física. El valor añadido para la tienda era la generación de tráfico y la posibilidad de que el comprador comprar prendas adicionales en la tienda física. Se decidió igualmente que no hubiera diferencia de precios entre ambos canales, a fin de evitar competencia desleal y considerar así a la tienda online como “una tienda más” dentro de la red comercial. La comprensión de esta filosofía por parte del canal tradicional ha sido mayor en los mercados más duros del comercio electrónico pero, en general se ha producido sin especial incidencia. “En todo caso, una fuerte presencia en Internet es un “intangible” de gran importancia para el canal tradicional, ya que se crea un conocimiento de la compañía, lo que incide positivamente en las ventas de la tienda física; con la independencia de las ventas del canal online, Internet es siempre una poderosa herramienta de marketing y comunicación.

La estrategia de venta online se centra en un doble objetivo; ser un punto de venta más y un área de servicio al cliente. Una posible integración con un modelo ROPO5 en aquellos casos en los que el cliente que no desea completar la transacción online la termine en la tienda física, es una opción clara de futuro. Uno de los grandes beneficios de una estructura centralizada es que no hay competencia entre los canales dado que todos se ayudan entre sí”. Además de la propia tienda online, existe también un outlet virtual, que a diferencia de los grupos de compra privados6, funciona de manera similar al outlet offline tradicional. En él se venden los restos de la temporada anterior y, aunque puntualmente puede haber ofertas, no

3 En el modelo llamado de “Comercio Seguro” el comprador ha de disponer de una tarjeta que lleva asociado un PIN adicional. En el momento de la compra, el usuario ha de introducir los datos de tarjeta de crédito, la fecha de caducidad y el PIN adicional (sistema similar al de los cajeros automáticos, al producirse la autenticación sólo si se dispone físicamente de la tarjeta y si conocemos el PIN). En el modelos de “Comercio Seguro” el comprador sólo ha de introducir la fecha de caducidad y funciona con tarjetas sin PIN adicional.4 A diferencia del modelo no securizado, el más extendido en la actualidad, en el que en caso de fraude con, por ejemplo, tarjeta robada es el vendedor online el que asume en su mayoría de los casos los costes de retrocesión. 5 El llamado efecto ROPO “Research online, Buy offline” es una de las notorias contribuciones de Internet al incremento del as ventas del canal físico. Este efecto hace que muchos usuarios acudan a la web para informase exhaustivamente de las características del producto para completar la transacción en el canal tradicional6 Detallar el formato de BuyVIP y Privalira, en cuanto a grandes descuentos ocasionales en determinados momentos del mes.

se vende por campañas referenciadas a descuentos en periodos concretos. En el caso de USA y por la singularidad el mercado, en la misma tienda conviven la tienda de temporada con la venta outlet.La distribución de ventas online responde al mismo patrón internacional de las ventas offline: mango.com vende el 80% entre España, Francia, Alemania e Inglaterra, predominando la venta internacional, al igual que su estructura de venta offline, en la que el 77% de las ventas van destinadas a la exportación. Del desarrollo de negocio internacional offline se encarga el Departamento de Expansión, mientras que el Departamento de Import-Export se encarga de la gestión operativa (transportes, gestión de aduanas, gestión de aduanas, cobros internacionales, etc.). Todo se gestiona en grupo: la estructura no se duplica, cualquier negociación en el proceso de expansión internacional también negocia la faceta online y sólo existen estructuras independientes en el área estratégica y de operaciones. No existen, por ejemplo, estructuras comerciales independientes, gracias a la centralización. “El departamento de Internet trabaja en conjunto con el Departamento de Expansión, y todos los responsables mundiales se encuentran en la misma sede de Barcelona. Si existe conflicto de intereses se habla y se decide qué es lo mejor para los intereses del grupo, con lo que no existe la autocompetencia”.

La logística se encuentra, asimismo centralizada no existiendo un espacio de almacén para servir pedidos online en las tiendas físicas. Se pretende con ello gestionar desde un único sistema de almacén la tienda online y no obligar a las tiendas físicas a incorporar un almacén especifico dentro de las propias tiendas. Desde un punto de vista de la gestión de almacén, existía stock específicamente dedicado a la venta online. “Una de las grandes caudas de crash de las .com a principios de la década pasada fue que las empresas vendían humo; muchos vendedores no tenían stock reservado, simplemente esperaban que se concretara el pedido para trasladárselo al mayorista, distribuidor o fabricante que, para entonces, podía ya no disponer de stock del producto en cuestión; esto causaba un tremendo impacto en los niveles de servicio de entrega al cliente, y la lógica decepción ante un problema logístico mal diseñado y peor resuelto. En las empresas tradicionales se publicaban los catálogos online sin un aseguramiento del stock por detrás, con lo que no podían garantizarse los pedidos y tampoco se informaba al cliente de los tiempos esperados de reposición del producto”.

“Es una discusión tradicional del sector de la distribución: el almacén dedicado supone disminuir radicalmente las roturas del stock en la venta online”. MANGO decidió desde el principio contar con su propio almacén específico de la venta online”. “La mayor frustración del cliente proviene de la falta de servicio una vez completado el pedido: después de haber superado las barreras psicológicas asociadas a la compra online, como, la seguridad de los datos de mi tarjeta de crédito, la falta de contacto directo con el vendedor, no poder tocar ni probar el producto, etc., la decepción se produce porque el pedido no llega a su destino, o llega con un retraso desproporcionado”.

MANGO basa su logística en un sistema propio que ha ido desarrollando progresivamente, desde la apertura de la primera tienda en el año 1984 hasta la actualidad. En el año 2006, MANGO reformó todo su sistema logístico, adquiriendo y adaptando las últimas tecnologías en sus instalaciones, lo cual posibilita la clasificación y distribución de 30 000 prendas por hora.

El SLM (Sistema Logístico MANGO) se basa en la velocidad, la información y la tecnología, y su objetivo es conseguir que cada uno de sus puntos de venta tenga en cada momento el género que se merece en función de la velocidad de rotación y previsión de ventas. Se garantiza así la renovación constante de la mercancía y una producción al ritmo que marca la demanda del mercado, tanto en volumen como en variedad. MANGO funciona con un stock centralizado de Barcelona, aunque también hay almacenes en China, Hong Kong y USA para pedidos iniciales.

A este respecto, “la tienda online es una tienda más”. Cada tienda recibe una cantidad de stock determinada en función de unos históricos de venta y se va reponiendo según la evolución de las ventas. Si una mercancía no está en stock, simplemente no se publica en la web. De hecho, la presencia de stock va ligada a la filosofía de MANGO “Nos diferenciamos de la competencia en el diseño, el estilismo, incluso en la propia imagen de la tienda que, a pesar de formar parte de una cadena tiene un look de boutique exclusiva: aunque dispone de un pequeño almacén, no es una tienda-almacén, así que es necesaria una reposición continua”.

El modelo de franquicias se apoya en la misma filosofía win-win, ya que el producto sigue siendo de MANGO y no se le vende a la tienda, simplemente se deja depósito y no se paga hasta que no se produce la venta. No hay obligación por parte del franquiciado de pagar la mercancía: la venta en depósito facilita que si determinado stock no se vende se devuelve al almacén central sin obligar al franquiciado a ningún desembolso.

Por tanto, la presencia de la tienda online ha sido sumida sin mayores preocupaciones y su impacto (0.7% de la facturación) queda diluido en el volumen total de MANGO. “Tenemos el control del ares al ser una empresa vertical; tampoco hay posibilidad de que mi red de distribución pueda vender en Internet por su cuenta, al existir ya una tienda online que aglutina todos los esfuerzos de promoción y difusión de la marca por medio de un equipo profesional. El control central de la red de distribución se establece desde el principio en el contrato de franquicia”:

4.7. La problemática de las devoluciones

En un mundo multicanal complejo. MANGO ha sabido aprovechar la amenaza de las devoluciones (un 19%), en un oportunidad: el 70% delas devoluciones es en tienda, lo que retroalimenta claramente la estrategia multicanal y favorece una experiencia de marca exquisita, no sólo en la comunicación y en el punto de venta, también en el picking-packing y en la atención al cliente.

4.8. Grado de Externalización El debate sobre la externalización no parece, por el momento, impactar en la filosofía centralizada e interna del modelo MANGO. Todas las actividades relativas ala venta online, se desarrollan internamente, incluida la atención al cliente, o la logística referida a operaciones, pera la gestión de los envíos, se trabaja con Courier internacionales. Así, la gestión del almacén online para Europa se encuentra en Barcelona existiendo un almacén en USA para este mercado en las instalación de un operador logístico. La decisión sobre la externalización de las actividades de almacén varía según los mercados: tan delicado equilibrio de coordinación se facilita por el hecho de que una misma área de negocio es la responsable tanto de la venta online como de las operaciones totales de la compañía. “En cualquier caso, no estamos cerrados ala externalización de determinadas actividades en caso de que se nos garantice al menos el nivel de servicio actual y nos ofrezcan un precio competitivo”.

4.9. Marketing Online

La promoción de la tienda online también en el equipo de Ecommerce. Actividades como el posicionamiento en buscadores (SEO) o las campañas de marketing en buscadores (SEM) son actividades tradicionales del marketing online y se localizan en el equipo de Ecommerce, al requerirse un conocimiento especializado diferente al del marketing tradicional. “De hecho, la filosofía, mas métricas y la forma de medición son muy diferentes,: mientras que la visión del departamento del marketing offline se ha enfocado tradicionalmente al reforzamiento del branding, las posibilidades del marketing online en cuanto a su personalización, segmentación y medición hacen de él una disciplina independiente. No obstante, existe una comunicación muy fluida con el departamento de marketing y determinadas actividades ligadas ala reputación de marca se gestionan conjuntamente”.

La aproximación presupuestaria al marketing del canal online estuvo siempre muy basada en resultados y en concordancia directa con el nivel de ventas. A nivel operativo, el modelo de contratación de publicidad es CPA (Coste Por Adquisición) privilegiando, por tanto, las acciones con un alto ratio de conversión7. El modelos CPC también se trabaja por medio del sistema Adwords y se desarrollan otras acciones de email marketing y todo lo relacionado con marketing en redes sociales (SMO), como la presencia en Facebook. Las acciones descritas de marketing online se complementan con otras asociadas a actividades promocionales más características del marketing tradicional, como incentivos a la primera compra mediante descuentos, por ejemplo.

Otra de las cuestiones criticas de posicionamiento online es la posibilidad de desarrollo de negocio a través de otros canales distintos de la propia web. Al igual que en el mundo físico, donde una tienda situada en una calle comercial de máximo tráfico no descarta la participación de un “Corner” de un centro comercial, la estrategia online permite amplificar la

7 Los modelos de contratación publicitarios con, fundamentalmente cuatro: CPM (Coste Por Mil impresiones), CPC (Coste Por Clic), CPL (Coste por Lead) y CPA (Coste Por Adquisición). Cada uno responde a una necesidad del anunciante, oscilando desde el reforzamiento del branding (CPM) hasta la prioridad por la conversión de visitas en ventas (CPA). El coste también es mayor según se va requiriendo un mayor conversión en ventas.

visibilidad de mis productos mediante su promoción en canales especializados, que garantizan tráfico y público segmentado como, por ejemplo, los grupos de compra virtuales (BuyVip, Privalia y Ofertix como principales ejemplos en España, siguiendo el modelos que marcó Vente Privee en Francia) o gigantes tradicionales como eBay o Amazon. La percepción de la imagen de marca es, sin embargo, una prioridad para MANGO, y se ha descartado la participación en canales cono eBay por la protección de la marca, preservando siempre le carácter de posicionamiento alto y centrándose en el diseño-estilismo como valor diferencial de la compañía. Asimismo, los recientes ejemplos de denuncias de marcas internacionales reconocidas contra eBay por motivo de la falta de protección antifraude no han ayudado a disipar las dudas sobre la conveniencia de su participación.

La obsesión por el diseño queda reflejada en numerosos aspectos de su filosofía online: cuidado especial por el packaging (entrega en bolsa de tela). 30 días de devolución en lugar de los 7 requeridos legalmente, mismas garantías de la tienda física, misma preocupación por un excelente nivel de servicio de atención al cliente, etc. “No por cambiar el canal vamos a cambiar la marca: necesitamos preservar el carácter exclusivo, con una creación de un intangible en cuanto al valor de la marca, para que el público te identifique también como exclusivo en el mundo online”.

“La apuesta del mundo online es más critica de lo que parece: no sólo abrir un punto de venta más sino garantizar que el novel de servicio y la percepción de la marca por parte del cliente son exactamente los mismos, con lo que un amala estrategia online puede perjudicar seriamente la marca offline y ese era un riesgo que no queríamos correr bajo ningún concepto”, apuntan con vehemencia desde MANGO.

4.10. Aspectos Legales

Todo proceso de ejecución de una estrategia online requiere de conformidad con un marco legal de complejidad creciente. El departamento legal de MANGO participa activamente en la introducción del producto en cada nuevo mercado y el cumplimiento de requisitos como protección de datos, contratación online, protección de la propiedad intelectual o comunicaciones publicitarias electrónicas formaban parte del “briefing legal” a completar en cada acción online.

4.11. Análisis del rendimiento web

En cuanto a la medición de los resultados, MANGO contemplaba una doble óptica: el ROI del negocio y la medición analítica de la página web. Por un lado, los responsables disponían de un cuadro de mando de negocio en el que se incluían una cuenta de resultados online, con el mismo tratamiento de cualquier unidad de negocio. Por otro lado, se efectuaba una medición analítica8 para evaluar el rendimiento de la propia página web y los ratios de conversión, indicador clave para la medición de los resultados y que pone de manifiesto el grado de usabilidad de la web, posibles flujos de compra mal diseñados, la influencia de los diferentes medios de pago en el proceso de compra y, en definitiva, cualquier otra información relevante que ayudara a optimizar el proceso de conversión de visitas en compras.

4.12. Mirando hacia el futuro

En definitiva en todo su proceso de desarrollo online, MANGO ha abrazado una estrategia de integración de canales que ha demostrado ser uno de los factores de su éxito. La utilización de la marca en el canal online es en sí misma una herramienta de apoyo ala exportación. La clave del éxito a futuro es lograr la perfecta integración con el canal tradicional. “Insistimos en el mensaje de que nosotros no vendemos prendas, vendemos moda. El nuestro sector es muy difícil vender sólo online cuando nos estamos introduciendo en nuevos mercados, ya que estamos vendiendo moda, con lo que siempre hablamos de estrategias complementarias. De hecho, lo ideal es definir una estrategia integral offline – online que permita llegar a los mercados con una visión de marca lo más completa posible. La ventaja de MANGO es que nuestro cliente quiere comprar

8 LA analítica web trata de optimizar la rentabilidad de la página web mediante la medición del tráfico y su conversión en ventas. Analiza los flujos de visitas para detectar áreas de mejora o puntos en los que el usuario abandona el proceso de compra. Pero más allá de esta visión operativa, puede también aportar aplicaciones prácticas, tales como la reducción de los costes de adquisición de clientes, la reducción de los costes de operaciones o aportar pistas para aumentar la venta de productos.

nuestra marca, no es una .com tradicional. Incluso el propio servicio de atención al cliente podría estar apoyado en la red de 1 300 tiendas.

“Nuestra visión es que el cliente que quiera comprar MANGO lo pueda compra donde quiera; parte de nuestro éxito hasta el momento ha sigo estar justos en medio en la aventura online: ni se invirtió alocadamente en lo que se preveía como futuro pero aún no era presente ni nos quedamos atrás en el desarrollo en Internet, que siempre tuvimos claro era una prioridad estratégica a largo plazo. Esta filosofía de ir creciendo de manera acompasada ha sido la base de nuestro éxito hasta ahora en el mundo online”: la inmersión en Internet ha sigo cuidadosamente planificada para responder a un patrón de rentabilidad desde el principio: inversiones comedidas, incremento de presupuesto de marketing ligado al crecimiento de las ventas, política de stocks garantizados para asegurar un óptimo servicio al cliente, etc.

Para el futuro cercano, el crecimiento en mercados como Turquía y China son las prioridades en el terreno online. China tiene más compradores que EE.UU, y a pesar de las dificultades administrativas, MANGO es la primera empresa europea que se adentra en el mercado chino con una presencia de 5 tiendas propias y 48 franquicias. Y como siempre, la estrategia online iré de la mano con su crecimiento offline, cerrando un circulo virtuoso necesario para la armonios coexistencia de ambas estrategias.

V. SISTEMA LOGISTICO “MANGO WOMEN COLLECTION”

5.1 Recepción del pedido y embarque

Sistema. Conjunto de entidades, áreas o departamentos que se interrelacionan e interactúan en forma simultánea para llevar a cabo el cumplimiento de un objetivo previamente establecido. En este caso el sistema es la empresa MANGO WOMEN COLLECTION.

El departamento de compras después de haber cotizado con una serie de proveedores, seleccionó al proveedor “Kate Moss S.A.” , al cual le hizo una orden de compra que envió por internet, solicitándole un pedido de 2,560 pantalones de mezclilla color azul cielo.

La orden de compra se elaboro con un software cuya base de datos esta disponible en un servidor, al cual puede acceder la persona del departamento de recibo que verifica e inspecciona los pedidos entregados por los proveedores.

Cuando “Kate Moss S.A.” recibió la orden de compra se dispuso a preparar la entrega del pedido siguiendo el procedimiento estándar prestablecido, cuyos pasos se describen a continuación:

1. Después de haber verificado existencias suficientes en el inventario (almacén) para surtir el pedido, la persona autorizada elabora y firma la orden de salida por 2,560 pantalones de color azul cielo.

2. Los almacenistas colocan el pedido en 20 canastillas de mallas de alambre de acero, y dos montacarguistas llevan las canastillas al área de preparación de los pedidos del departamento de embarques.

3. El responsable de embarque de los pedidos, selecciona el tamaño de la caja de embalaje (unidad de carga), tomando en consideración el tamaño de los pantalones doblados en 4 partes.En este caso el pantalón doblado en 4 partes tiene una longitud de 30 cm, un ancho de 25 cm y un espesor de 5 cm. Por lo que la unidad de carga recomendada es una caja de cartón corrugado, por ser un material que protege a las prendas, cuyas dimensiones son: 60 cm de ancho x 1mt de longitud x 80 cm de altura. Con capacidad de 128 pantalones.Las cajas de cartón a su vez se colocan en pallets de madera de 80 cm de ancho x 1 m. de largo y con patas de 10 cm de altura, colocando 2 cajas en cada pallet, fijándolas con 2 flejes de acero, cruzados, por un total de 10 pallets.

Medidas pantalón: 30 cm ancho x 25 cm largo x 5cm de espesor

Tamaño de las cajas: 60 cm ancho 1 mt de largo 80 cm de altura

87

65

3 4

21 Pantalón

1 m.

60 cm

25 cm

25 cm

25 cm

25 cm

30 cm30 cm

Total de pantalones por caja = (80 cm altura / 5 cm de espesor de cada pantalón) = 16 pantalones = 16 pantalones x 8 pantalones = 128 pantalones

4. El responsable de embarque de los pedidos también selecciona el tamaño de la unidad de transporte, cuidando que se utilice en forma optima; es decir, la unidad de transporte debe llenarse a plena capacidad. Bajo estas consideraciones seleccionó una unidad de transporte con una caja de redila de 4 m. de longitud x 2mt de ancho y 1.30 m. de altura, donde los 10 pallets caben perfectamente sin desperdiciar ningún espacio dentro de la caja de redila.

5. Al mismo tiempo que se llena el formato de remisión (original y 3 copias), se ordena a 2 montacarguistas que coloquen los pallets dentro de la unidad de transporte, uno a la izquierda y otro a la derecha y así sucesivamente hasta que los 10 pallets quedan colocados dentro de la unidad de transporte. Cada montacarguista se tarda 4 min en cada viaje, por lo que en 20 min cargan totalmente la unidad de transporte.

6. La unidad de transporte y la remisión del pedido son llevados a MANGO WOMEN COLLECTION por un chofer y un ayudante.

1 m.

Primer montacargas

Segundo montacargas

80cm2 m.

60 cm

4 m.

1.30 m.

Pallet

5.2 El recibo de los materiales

Cuando llega la unidad de carga de “Kate Moss S.A.” a la planta de MANGO WOMEN COLLECTION, el departamento de recibo verifica e inspecciona el pedido, a través del siguiente procedimiento:

1 La persona responsable de recibo, toma la remisión del proveedor y busca en la base de datos del sistema si existe la orden de orden de compra. correspondiente al pedido que esta llevando el proveedor. De no existir la orden de compra en la base de datos, no acepta el pedido. Si existe la orden de compra continua con el siguiente paso.

2 El responsable solicita a un montacarguista que saque los pallets de la unidad seleccionando el último de la fila izquierda y el tercero de la derecha. Solicita a un ayudante que rompa los flejes de los pallets seleccionados y abra la caja de cartón inferior del pallet izquierdo y la superior del pallet derecho.

3 Los datos estadísticos muestra que el proveedor es muy confiable pues surte los pedidos oportunamente, en la cantidad solicitada y con la calidad requerida, por esa razón será inspeccionado con un tamaño de muestra del 5% del total del pedido; es decir, 128 pantalones. En este caso inspecciona 64 prendas de la caja izquierda y 64 de la caja derecha.

Si el pedido es correcto en calidad lo acepta.4 Antes de introducirlo al almacén ordena que se rompa los flejes de todos los pallets y habiendo cerrado las cajas

inspeccionadas pesa cada una de las 20 cajas que integran el pedido, con el fin de contar la cantidad total que contienen, destarando 0.5 Kg del peso de la caja y tomando como base un peso de 0.5 Kg de cada pantalón.

Si cada caja trae 128 prendas, entonces las 20 cajas tienen un total de 2560 pantalones; en tal caso se acepta el pedido y se le da entrada al almacén.

5 El almacén registra la entrada del pedido anotando en la base de datos del sistema de administración y control del inventario, la cantidad total del pedido, el tipo, talla y color de los pantalones recibidos.

6 Los almacenistas acomodan las cajas en el piso debajo de los racks o bastidores especiales sobre tarimas de madera, o en el primer entrepaño de dichos racks.

5.3 Exhibición en tienda

Cabe aclarar que MANGO WOMEN COLLECTION distribuye y vende sus productos a través de franquiciatarios. El sistema de abastecimiento de las mercancías a los locales de los franquiciatarios, el diseño de los exhibidores, de aparadores y la distribución de todos ellos, son sugeridos por MANGO, de tal modo que la responsabilidad de los franquiciatarios es la de colocar las prendas en los exhibidores y aparadores según lo recomienda su franquiciante, así como la de contratar a todos los recursos humanos necesarios. La logística de MANGO a cada uno de los franquiciatarios es como se indica en los siguientes pasos:

1. Mango abastece a todas las tiendas dejando los productos en “deposito”, al inicio de cada temporada. Los locales de los franquiciatarios se encuentran conectadas con la central de MANGO, a través de un módem que le permite obtener información continuamente del stock de cada tienda.

2. MANGO repone cada día automáticamente el género en depósito de las tiendas en función de sus ventas, agregando artículos nuevos en cada envío.

Siguiendo un procedimiento como el de sus proveedores, MANGO prepara las remisiones y el envío de los artículos, utilizando las cajas o contenedores de embalaje según corresponda a cada uno de ellos y organiza la colocación de todos ellos en la unidad de transporte, según la secuencia del ruteo; es decir, según la secuencia en que serán entregados a los locales o a las tiendas por su ubicación en la ruta que seguirá la unidad de transporte.

3. MANGO entrega los artículos en depósito a las tiendas, en un sistema de abastecimiento, exhibición y ventas “Justo a Tiempo”, las cuales verifican las cantidades, tipos y precios de cada uno de ellos, y firman el recibo de la remisión correspondiente.

4. Como no existe inventario o bodega de almacenamiento, los empleados colocan los artículos o productos en los exhibidores correspondientes a cada uno de ellos.

5.4 Ventas

Durante el proceso de ventas, los clientes llegan a las tiendas y eligen los productos o artículos a su gusto y satisfacción.

Durante el proceso de ventas, los empleados:

1. Atienden a los clientes, les explican las características, ventajas y precios de cada uno de los artículos, y habiendo cerrado las ventas, los llevan a la caja registradora y colocan los artículos en la mesa de la maquina.

2. El cajero coloca cada prenda en el lector de código de barras y digitaliza el precio en la memoria de la maquina y lo imprime en el ticket de compra que se le entrega al cliente. Le indica al cliente la cantidad a pagar, coloca en bolsas las prendas adquiridas y le explica al cliente que dispone de 30 días para realizar cambios o devoluciones.

3. El franquiciatario solo paga a MANGO periódicamente, un porcentaje del valor de las prendas vendidas.

4. Al final de la temporada, el franquiciatario devuelve a MANGO todas las prendas no vendidas; las prepara y las coloca en el embalaje que corresponde a cada una de ellas y las devuelve a MANGO en el momento en que esta compañía le entrega nuevos productos o artículos en deposito.

BIBLIOGRAFÍA

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