Debates IESA-XVII-1-Gerencia más allá-ene-mar-2012

3DEBATES IESA • Volumen XVII • Número 1 • 2012

4 DEBATES IESA • Volumen XVII • Número 1 • 2012

Di rec tor Ra món Pi ñan go

Edi tor Jo sé Ma la vé

Edi tor aso cia do

Vir gi lio Ar mas Acos ta

Editor asistente Rafael Jiménez Moreno

Con cep to grá fi co Lau ra Mo ra les Bal za

lau ra @ca mo ba .com .ve

Di se ño y dia gra ma ción Ca mo ba c.a.

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Ilus tra ción de portada Aitor Muñoz Espinoza

Pu bli ci dad Mo re lla So to

Ninín Ohep

Administración Yudyt Medina

Dis tri bu ción Edi cio nes IE SA

Cadena Capriles

Mon ta je elec tró ni co e im pre sión

Editorial Arte

De ba tes Ie sa Vo lu men XVII, nú me ro 1, enero-marzo 2012 Depósitolegalpp95-0009•ISSN:1316-1296

Instituto de EstudiosSuperiores de AdministraciónCaracas • Maracaibo • ValenciaVenezuela

«Inventamos o erramos» / Ramón Piñango

Prepararse para evitar el desempleo / Henry Gómez SamperLos desconocidos que quiere contratar / Guillermo S. EdelbergRoyal Caribbean y el mercado de pescadores en El Tirano / Raúl Maestres M.Rankings de maestrías en administración / Enrique Ogliastri

Intuición y gerenciaLa creatividad —la capacidad para ver lo que no es visible, para inventar lo que no existe— se asocia con la intuición: esa habilidad para percatarse de algo que no es tangible, que no puede aprehenderse con el razonar usual. Se desea contar con personas o grupos que cultiven la creatividad, que inventen, que intuyan, para que sean capaces de ir más allá de lo conocido y percibir lo que otros no perciben.

Tiempos inciertos: paradigmas, creencias y obviedades / Ramón PiñangoLa intuición y el pensamiento gerencial / Milko GonzálezLa creatividad como producto: invención e innovación / Carlos Pittaluga ZerpaCreatividad práctica: herramientas para pensar, actuar y lograr resultados creativos / Marcel Antonorsi Blanco

Todo lo que usted quería saber sobre…Gerentes que rompen barreras / Fabiana Culshaw. Además: «Maximice su potencial para innovar», por Jorge Menéndez

«Las grandes violaciones de los derechos humanos en Venezuela aún no han sido castigadas» / Carlos Lusverti, coordinador de Amnistía Internacional, secciónVenezuelaLa lucha por los derechos humanos está lejos de terminar, porque nuevos peligros se ciernen sobre el ideal de la dignidad humana. Ahora los regímenes autoritarios hacen un uso cínico de los derechos humanos.

Atención médica, Estado y mercado / Raúl AularLas dificultades que hay que enfrentar cuando se piensa en una amplia cobertura de salud con calidad parten de la naturaleza del acto médico como hecho económico.

Cuadro de Mando Integral: los factores organizacionales también cuentan / Ernesto Blanco MartínezDescuidar aspectos tales como la cultura organizacional, la comunicación, la participación y los incentivos, disminuye la probabilidad de éxito en la implantación de un Cuadro de Mando Integral, aun cuando se hayan atendido suficientemente los aspectos técnicos.

Creole Petroleum Corporation: la gran fusión petrolera de los años cuarenta / Alejandro E. CáceresEn 1943, la Standard Oil de Nueva Jersey fusionó en la Creole Petroleum Corporation sus operaciones en Venezuela. Esta decisión revela la importancia de las relaciones gubernamentales sobre la sostenibilidad a largo plazo de un negocio.

EDITORIAL

PARECERES

TEMA CENTRAL

CONVERSACIÓN

TAMBIÉN EN ESTE NúMERO

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Con se jo edi to rial Nunzia Auletta • Henry Gó mez Sam perMilko González • Rosa Amelia González

Ma ría He le na Jaén • Jo sé Ma la véRa món Pi ñan go • Francisco Sanánez • Luis Yanes

Steven I. Bandel (Organización Cisneros)Ernesto Gore (Universidad de San Andrés, Argentina)

Oswaldo Lorenzo Ochoa (Universidad de Deusto, España)Horacio Viana Di Prisco (Universidad Adolfo Ibáñez, Chile)


De ba tes Ie sa Vo lu men XVII, nú me ro 1, enero-marzo 2012 Depósitolegalpp95-0009•ISSN:1316-1296

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Los decepcionantes frutos de la política agrícola / Carlos Machado AllisonEl gobierno asignó, desde 1999, una gran prioridad al sector agrícola. En una primera etapa el objetivo era el autoabastecimiento. Los resultados no fueron satisfactorios y el gobierno aplicó una política más radical: reducir el número de empresas privadas y aumentar el de las empresas del Estado y de producción social.

A echar los caracoles: las finanzas que vienen / Carlos JaramilloCinco tendencias cambiarán la composición de las carteras de inversión en la próxima década: el creciente papel del yuan, el crecimiento de los títulos de los mercados emergentes, la consolidación de los bonos basura, la democratización de estrategias sofisticadas y el aprovechamiento de las imperfecciones del mercado.

El drama de la telenovela venezolana / Maye PrimeraEn la década de los noventa las telenovelas se perfilaban como el producto de exportación más prometedor de Venezuela, después del petróleo. Cada año se producían veinte dramáticos que se vendían hasta en cincuenta países. Pero, en la última década, el negocio se vino a pique.

EFE con EFE ¡helados! / Ricardo VallenillaEn agosto de 2005 la gerente de categoría de Helados y Postres de Alimentos Polar, enfrentaba la decisión de buscar un nuevo diseño para el logotipo de los helados EFE, que acompañara el nuevo posicionamiento que se buscaba para la marca.

La «ludificación» del mercadeo / Carlos Jiménez

La vida entre celulares, tabletas y laptops / Nidal Barake

El millonario y caprichoso mercado de los «chamos» / Fabiana Culshaw

En la nube y con el disco duro vacío / Luis Ernesto Blanco

GeoVenezuela: este es el país que tenemos / Rafael Osío Cabrices

Claves para entender a Venezuela / Tomás StrakaLa situación actual de Venezuela genera confusión y perplejidad en propios y extraños. ¿Cómo entenderla en sentido histórico? Tópicos de plena vigencia actual, como la democracia, la igualdad y el modelo de desarrollo, se proyectan en retrospectiva hacia más de cien años atrás.

Debates IESA en breve | in brief

REPORTAjE

ExPERIENCIAS

PUNTO BIz

TECNOLOgíA MÓVIL

NEgOCIOS, MERCADEOy PUBLICIDAD

gERENCIA EN LA RED

RESEñA

ENSAyO

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Dos afirmaciones han cundido en las últimas décadas en los más diversos ámbitos de la acción humana: «vivimos tiempos muy diferentes de los anteriores» y «necesitamos nuevas maneras de aproximarnos a la realidad para comprenderla apropiadamente». Estas afirmaciones implican, entre otras cosas, insatisfacción con los esquemas o maneras de ver el mundo que por largo tiempo han servido para actuar con algún éxito o, al menos, con aceptable eficacia. Esa insatisfacción, en campos tan diversos como los negocios, la gerencia, la educación, la economía o la política, puede obedecer a cambios importantes, que están allí y son innegables: mayor competencia en los mercados, exigencias de la clientela, nuevas tecnologías, fallas en el control de conductas perversas en las organizaciones financieras e incapacidad de los políticos para lidiar con exigencias conflictivas como el apoyo al aborto, el matrimonio de los homosexuales, la legalización de la droga o la eliminación de la gratuidad en la educación superior.

La insatisfacción responde también, con frecuencia, a cambios en las aspiraciones de la gente. No es de extrañar que las personas se hayan vuelto más exigentes con los demás o con ellas mismas; simplemente, lo que tienen les parece insuficiente, porque creen que es posible tener algo más o algo mejor. En todo caso, esa insatisfacción de naturaleza más «subjetiva» termina siendo tan real, por la presión que ejerce y hasta la ansiedad que crea, como cualquiera de las consideradas «objetivas».

Esa insatisfacción se traduce en la necesidad de contar con «algo nuevo» que permita establecer una relación más efectiva con el mundo. La expresión «algo nuevo» abarca cosas tan diferentes como una nueva concepción del comportamiento humano o un nuevo artefacto que facilite la comunicación, pasando por cirugías estéticas o píldoras para una mayor satisfacción sexual. Ese anhelo conduce, al mismo tiempo, a un rechazo, consciente o no, al pasado. Todo o casi todo lo que luzca novedoso tiende a ser atractivo. Nada que parezca volver al pasado es atractivo. Incluso a lo llamado «retro» en el mundo de la moda se le da un aire de reto contra lo establecido, para hacerlo legítimo.

El anhelo de lo nuevo ha conducido a valorar enormemente la capacidad para crear. Se espera que la creatividad caracterice a muchas personas. Ya no es cosa sólo de los artistas, se desea contar con profesionales —gerentes, ingenieros, filósofos, técnicos— que sean originales en sus planteamientos, en sus técnicas o en su uso de las técnicas. Incluso se espera que las organizaciones sean creativas y propicien la creatividad.

La creatividad tiende a ser vista como parte de una constelación de rasgos más o menos inescrutables, casi mágicos. Muchos creen que la creatividad se tiene o no se tiene, que no se cultiva o que, en el mejor de los casos, cuesta mucho desarrollarla. En esta perspectiva, creatividad es capacidad para ver lo que no es visible, para inventar lo que no existe. No es raro que tal capacidad se asocie con la intuición: esa habilidad para percatarse de algo que no es tangible, que no puede aprehenderse con el razonar usual. Se desea contar con personas o grupos que cultiven la creatividad, que inventen, que intuyan, para que sean capaces de ir más allá de lo conocido y percibir lo que otros no perciben.

Si ese anhelo caracteriza a muchas organizaciones contemporáneas, en países postindustriales, tiende a acentuarse en sociedades como la venezolana, cuyos problemas se perciben de tal magnitud que plantean un reto inmenso a la inteligencia para comprenderlos y a la inventiva para solucionarlos. En tiempos inciertos, cuando la gente no puede decir con certeza en qué situación se encuentra y mucho menos anticipar su posible evolución, se valoran como nunca fenómenos como la intuición y la creatividad. En tal circunstancia, la capacidad para conocer con especial agudeza «dónde estamos parados», otear el futuro e inventar salidas impensables, constituye para muchos la esperanza de sobrevivir con éxito a duras pruebas. En esa están hoy muchas sociedades, en esa está parte importante de las organizaciones cuando realiza tareas tan concretas como elaborar un presupuesto.

Esta edición de Debates IESA trata de quitarle el misterio a la creatividad y la intuición, para hacerlas manejables y cultivables. Hemos querido ser muy realistas y recordar a nuestros lectores que siempre pensamos, intuimos, creamos e inventamos dentro de los formidables límites de creencias y paradigmas. También estamos convencidos de que la advertencia de Simón Rodríguez recoge una arraigada convicción de estos tiempos: «inventamos o erramos».

«Inventamos o erramos»Ramón Piñango

• De ba tes Ie sa tie ne co mo fi na li dad promo ver la dis cu sión pú bli ca so bre la ge rencia y su en tor no, me dian te la di fu sión de in for ma ción y la con fron ta ción de ideas. Es pu bli ca da tri mes tral men te por el Ins ti tu to de Es tu dios Su pe rio res de Ad mi nis tra ción, en Ca ra cas, Ve ne zue la.

• De ba tes Ie sa es tá di ri gi da a quie nes ocupan po si cio nes de li de raz go en or ga ni za ciones pú bli cas o pri va das de to da ín do le. El ob je ti vo es pro pi ciar la co mu ni ca ción en tre ge ren tes, fun cio na rios públicos, po lí ti cos, em pre sa rios, con sul to res e in ves ti ga do res.

• EnDe ba tes Ie sa tie nen ca bi da los ar tí cu los que exa mi nen te mas de ac tua li dad, aná li sis de po lí ti cas pú bli cas y em pre sa ria les, aplica cio nes de las cien cias ad mi nis tra ti vas y ha llaz gos de las cien cias so cia les. Son bienve ni das, tam bién, las ex po si cio nes de teo rías y mo de los no ve do sos, re se ñas de pu bli cacio nes y crí ti cas o dis cu sio nes de ar tí cu los pu bli ca dos en és ta u otras re vis tas.

• De ba tes Ie sa es una re vis ta ar bi tra da. El edi tor en via rá una co pia anó ni ma de cada ar tí cu lo a dos ár bi tros, quie nes emi ti rán al gu no de los jui cios si guien tes: el ar tí culo de be pu bli car se tal co mo es tá, re quie re cam bios o no de be pu bli car se.

• LosartículospublicadosenDe ba tes Ie sa no ex pre san con sen so al gu no, ni la re vis ta se iden ti fi ca con co rrien tes o es cue las de pen sa mien to. Ade más, los au to res pue den es tar en de sa cuer do. No se acep ta res ponsa bi li dad al gu na por las opi nio nes ex pre sadas, pe ro sí se acep ta la res pon sa bi li dad de dar les la opor tu ni dad de apa re cer.



PrePararse Para evitar el desemPleo

Henry Gómez samperProfesor emérito del iesA

El problema del desempleo es de tal magnitud que podrá tumbar go

biernos; como los de Obama en Estados Unidos y Zapatero en España, que difícilmente serán reelegidos a causa de este flagelo. En América Latina el desempleo es de larga data. Se manifiesta en el hecho de que, en toda la región, más de la mitad de la fuerza laboral se sostiene gracias a la economía informal y el subempleo.

Lo paradójico es que, al lado de las altísimas tasas de desempleo (hasta el 44 por ciento entre los españoles jóvenes y muy superiores entre jóvenes de ciudades medianas de América Latina), persistan inmensas carencias de recursos humanos calificados. Muchas empresas, en países tanto industrializados como emergentes, no encuentran suficiente gente con el talento y las destrezas que requieren. Los talentosos ganan cada vez más, lo que profundiza la brecha de la desigualdad social.

En América Latina esta brecha proviene de la desigual educación. Algunos colegios privados de la región figuran entre los mejores del mundo; sus egresados entran en las mejores universidades del país y el exterior, y forman una élite de conocimiento que pronto ocupa cargos directivos en organizaciones nacionales y extranjeras. En cambio, el gran público, que acude a instituciones del Estado, recibe una educación deficiente. De encontrar tra

bajo en alguna empresa, su desempeño y permanencia en ella depende de la capacitación que la empresa le brinde.

En India se atribuye el crecimiento económico de los últimos años a empresas de avanzada, que han hecho suya la tarea de «reeducar» a los ingenieros y demás universitarios del país, para enseñarles las destrezas necesarias para desempeñarse en la gestión de un mercado global. La empresa latinoamericana bien podría seguir su ejemplo. Sólo que India —a diferencia de América Latina— cuenta con personas formadas en instituciones públicas,

que las han dotado de capacidad analítica y destrezas para leer y escribir.

La crisis desatada por el desempleo ha generado diferentes respuestas de unos y otros. En países desarrollados, la gente recurre a la protesta: ocupar Wall Street o acampar en la Puerta del Sol. En América Latina, se inventa un empleo o emigra a Norteamérica y Europa en busca de los trabajos que los norteamericanos y europeos desprecian: desde recoger cosechas hasta desempeñar labores de sanidad, enfermería y cuidado de ancianos. Las respuestas que eligen los desempleados pueden interpretarse de diferentes maneras: una, relacionada con la medida en que la sociedad logra asimilar los profundos cambios que sacuden el mundo actual; otra, asociada con la medida en que el individuo aprende a asumir el control de su futuro.

Forjar futuro es cada vez más fácil. El entusiasmo con que los jóvenes de todos los estratos han acogido a internet, insertándose en las redes sociales que propicia, da pie a diversas oportunidades en la búsqueda de mejores empleos. Se han abierto posibilidades de tomar cursos a distancia, estudiar en forma gratuita y adquirir las destrezas que buscan los empleadores. Incorporarse a redes sociales de tipo profesional amplía el abanico de contactos. En efecto, mediante el contacto virtual el latinoamericano afiliado a tales redes, aunque no proceda de estratos privilegiados, hasta puede construir «palancas» que lo apoyen para conseguir un empleo.

El renovado auge económico en América Latina genera cada vez más puestos de trabajo. Una destacada

empresa mundial de empleo temporal señala que en países emergentes encuentra difícil conseguir buenos vendedores, técnicos, contadores, pilotos, trabajadores calificados e ingenieros. De nuevo, el problema está en la formación deficiente impartida en instituciones del Estado o en las mal llamadas universidades con fines de lucro que pululan en la región.

Enfrentar el desempleo también corresponde a los gobiernos. En algunos países industrializados, como Inglaterra, se adelantan mecanismos para impartir nuevos conocimientos a los

desplazados de industrias desaparecidas; en otros, como España e Italia, se dedican a reformar la legislación laboral que protege a gente de mayor edad y penaliza a los jóvenes.

En América Latina los gobiernos tienen inmensas tareas por realizar: reformar la legislación laboral y los impuestos de nómina, que desaniman a las empresas a generar nuevos empleos; subsanar las deficiencias de la educación básica; inducir cambios para que la oferta del sistema de educación superior se equipare con las necesidades del sector productivo; facilitar la creación de nuevas empresas; superar las imperfecciones de mercado que favorecen a la gran empresa; y apoyar la innovación y la iniciativa empresarial.

La tendencia mundial impone al individuo un mayor empeño de aprender a obtener empleo. Hubo tiempos en los que las empresas —o las haciendas de antaño— ofrecían empleo de por vida. Esos tiempos no volverán.

los desconocidos que quiere contratar

Guillermo s. edelbergProfesor emérito del incAe

www.guillermoedelberg.com.Ar

Las líneas que siguen contestaban una de las cinco preguntas que W.C. Ta

ylor («Why Steve Jobs matters to you», Harvard Business Review Blog Network, 30 de agosto de 2011) planteó para definir qué significa hoy ser un líder de gran impacto: ¿puede encontrar usted a una persona sin que ella le esté buscando? «La siguiente es una visión profunda, derivada del sentido común, y con frecuencia olvidada: los empleados más talentosos tienden a desempeñar los trabajos que más les gustan, rodeados de personas con las que disfrutan estar y en proyectos que constituyen un desafío constante. Por este motivo, los líderes que se conforman con llenar su organización de gente que busca activamente trabajo corren el riesgo de atraer a personas descontentas y, tal vez, de desempeño mediocre. El truco consiste en atraer a los “buscadores pasivos de trabajo”. Quizás estos trabajan en otro departamento de su empresa o en otra organización; pero no trabajarán para usted, a menos que se esfuerce para convencerlos de que su oferta les conviene».

Es paradójico que al lado de altísimas tasas de desempleo persistan inmensas carencias de recursos humanos calificados


Un «buscador pasivo de trabajo», también llamado «aspirante pasivo», es una persona que trabaja en una organización y no busca activamente un nuevo trabajo, pero aceptaría otra posición si se le presenta una oportunidad atractiva. De acuerdo con un especialista en la materia, «Los candidatos pasivos trabajan para la competencia. Son posiblemente empleados leales y experimentados que se sienten felices en la posición donde están. No necesariamente buscan cambiar de empresa; precisan una buena razón para dejar el puesto que ocupan. Si se logra atraer su atención hay que

moverse rápido. No están muy dispuestos a embarcarse en un lento proceso de entrevistas y contratación... aunque pueden dedicar mucho de su “precioso” tiempo para tomar una decisión».

En esta época de inestabilidad económica, la seguridad en el empleo se ha transformado en una consideración más importante que antes para los buscadores de trabajo, tanto pasivos como activos. No es fácil encontrar datos actualizados. Suelen encontrarse descripciones de distintos tipos de soft-ware que se ofrecen en el mercado para tareas de reclutamiento. Tal vez los datos de hace unos años puedan brindar alguna orientación.

Según un estudio de 2007, por ejemplo, trece por ciento de los profesionales que estaban empleados dijeron que no les interesaba escuchar propuestas de cambio de trabajo. Otro estudio, con otro enfoque, informó que un 64 por ciento de los encuestados, ocupados en posiciones gerenciales, admitieron que no buscaban trabajo cuando

fueron contratados para ocupar el cargo que desempeñaban en ese momento. Un tercer estudio llevado a cabo a mediados de 2008, entre expertos en tecnología de información, reveló que un veinte por ciento estaba buscando trabajo, en tanto que 85 por ciento de los que no lo buscaban activamente dijeron que no les habría molestado cambiar de trabajo si recibían una propuesta adecuada. Por su parte, casi la mitad de los empleadores señaló que en sus empresas existían vacantes por no encontrar profesionales que poseyesen las habilidades que buscaban.

El intento de atraer a trabajadores talentosos y conformes con sus trabajos a otras organizaciones no es nada nuevo (la sabiduría popular dice que cualquier persona cambia de empleo si se le ofrece mayor paga). Es una actividad que las empresas han llevado a cabo en forma más o menos habitual, cuando saben a quiénes quieren atraer. Pero, ¿cómo ubican a los buscadores pasivos cuando no los conocen?

Un experto recomendó no buscar currículos sino personas, porque las personas talentosas que no buscaban trabajo no llevaban a cabo las actividades acostumbradas en estos casos, como subir sus currículos a los sitios de internet donde lo hacen quienes buscan trabajo. Además, si por algún motivo llegaba el momento de buscar trabajo, las primeras lo hacían por medio de sus contactos personales o profesionales. En consecuencia, un reclutador que intentase ubicarlos en internet, en lugar de buscar currículos, debería husmear, por ejemplo, en listas de asistentes a de

terminados seminarios o conferencias, o en sitios como LinkedIn (J. Flanigan: «Capturing and captivating the passive job seeker», Workforce Management, 14 de julio de 2008).

Flanigan también sugirió expandir y hasta saturar las redes. Esto es, «sacarle el jugo» a cualquier asociación profesional a la que se pertenezca, participando en sus actividades y solicitando recomendaciones a quienes se conozca o con quienes se trabe conocimiento. También recomendó incorporarse a otras asociaciones o actividades de donde se puedan derivar nombres de posibles buscadores pasivos de trabajo.

Una vez ubicado un candidato el paso siguiente es contactarlo. Esto lo debe hacer un reclutador habilidoso, capaz de causar una buena impresión y conocedor del mercado laboral y las necesidades de la persona a la que se busca captar. Obviamente, también debe ser capaz de convencer al candidato tanto de las bondades de la empresa que lo quiere contratar como del puesto que se le ofrece. Se dice ―aunque no se ha podido constatar― que los buscadores pasivos de trabajo, felices con su situación, con cierta frecuencia cantan lo que el protagonista del tango: «Tarareando voy por la vida / porque así la vivo mejor».

royal caribbean y el mercado de Pescadores en el tirano

raúl maestres m. socio senior de Korn ferry internAtionAl

La Royal Caribbean Cruise Line fue fundada en 1968 por Anders Wil

helmsen & Company, IM Skaugen & Company y Gotaas Larsen, compañías navieras de Noruega. Ese mismo año, la nueva línea pone en servicio su primer barco, el Clipper Pacific. Al año siguiente, la capacidad de la línea se duplicó con la adición del MV Aquamarine y

Un experto recomendó no buscar currículos sino personas, porque las personas talentosas que no buscaban trabajo no llevaban a cabo las actividades acostumbradas en estos casos, como subir sus currículos a los sitios de internet donde lo hacen quienes buscan trabajo

FundAMEnTos dE FInAnzAs MaxiMiliano González y Urbi Garay

¿Qué relación tienen las finanzas con la estrategia?, ¿Cuál debe ser el nivel apropiado de endeudamiento de una empresa?, ¿Cómo decidir si una oportunidad de inversión es atractiva?, ¿Cómo se debe ponderar el riesgo en los negocios? Estas y otras interrogantes son respondidas por Urbi Garay y Maximiliano González, a la luz de las teorías financieras tradicionales, pero también a partir de modelos teóricos ajustados al volátil contexto económico venezolano.

0212-555.42.63 / [email protected]


en 1972 se triplicó con la adición del Viking Sun. Después de una reestructuración en 1988, la empresa lanza al mercado la categoría «Sovereign of the Seas» (Soberano de los mares): los buques de pasajeros más grandes para el momento. Dos años más tarde, el Nordic Empress y el Viking Serenade entraron en servicio. En 2002 debutaron el Navigator of the Seas y el Brilliance of the Seas. Luego vinieron en 2003 el Serenade of the Seas y el Mariner of the Seas; en 2004, Jewel of the Seas; en 2007, Liberty of the Seas; y en 2008, Independence of the Seas. En 2009 y 2010, una clase aun más grande se colocó en el mercado con el Oasis of the Seas y el Allure of the Seas. Esta estrategia de desarrollo acelerado ha sustentado el liderazgo de Royal Caribbean (RC) durante los últimos años y, por la información publicada, continuará invariable en la próxima década.

En la actualidad RC ofrece a sus clientes potenciales la siguiente cartera de productos claramente segmentados:

1. Royal Caribbean International: 22 buques de gran tamaño dirigidos al estrato de consumidores medioalto y también a la cota inferior del segmento Premium.

2. Celebrity Cruises: diez buques de mediano tamaño, dirigidos fundamentalmente al estrato de consumidores Premium.

3. Pullmantur Cruises: cinco buques dirigidos al segmento medio de viajeros localizados en España y Portugal.

4. Azamara Club Cruises: tres buques dirigidos a los segmentos que atienden Royal y Celebrity, interesados en conocer más profundamente los puertos de escala, pues ofrecen permanencia prolongada en algunos de ellos.

5. CDF Croisières de France: un buque dirigido específicamente al mercado francés.

A pesar de que la industria de cruceros marítimos es anterior a 1968,

año en que se funda RC, pareciera que con esta empresa surge la segmentación profunda de la oferta y el mercadeo en gran escala en el mundo de la navegación.

Desde siempre y hasta bien avanzado el siglo XX los barcos eran un medio de transporte para trasladarse de un sitio a otro, con algunos grandes transatlánticos que ofrecían la travesía enriquecida con gran lujo y elegancia.

Pero, en el fondo, era una forma (la única durante muchos años) de ir de un lugar a otro. Cuando, a mediados del siglo XX, se masifica la aviación comercial con la doble promesa de «un precio mucho menor que el del barco y una velocidad incomparable con ningún otro medio de transporte conocido» se produce un significativo cambio de paradigma en el mercado de viajeros. La velocidad para llegar al destino pasó a ser el atributo más apreciado. Esta modificación ocasionó una reducción significativa del mercado de las grandes líneas navieras, que se vieron obligadas a reinventarse para subsistir, no sin antes ver desaparecer muchas de ellas sus navíos emblemáticos que competían en la ruta del Atlántico Norte entre Nueva York, París y Londres: SS United States, Ile de France, France y Normandie, entre otros.

El concepto del crucero fue la salvación de la industria naviera. Un crucero no se toma para ir de un sitio a otro: su propuesta de valor es la satisfacción que ofrece la travesía en sí misma. Casi siempre el barco sale y regresa al mismo puerto, y el propósito fundamental de los usuarios es permanecer a bordo la mayor cantidad

de tiempo posible, disfrutando de las múltiples ofertas de entretenimiento que brindan estas megaestructuras flotantes. Lo importante realmente es el viaje, no el destino. Esta modalidad, que actualmente llena muchas páginas de publicidad con las ofertas de las diferentes líneas marítimas, requirió mucha creatividad, audacia y reposicionamiento de una modalidad de transporte que estaba condenada a

desaparecer por el advenimiento de los súper jets.

La «propuesta de valor» del avión consiste en trasladar a una persona, ofreciendo principalmente dos atributos diferenciadores: velocidad y costo. El servicio a bordo, que pudiera ser uno de esos atributos, ha venido deteriorándose aceleradamente en los últimos años; sin embargo, los dos primeros conceptos resultan imbatibles y neutralizan el menoscabo del servicio. La propuesta del barco moderno es la de ser simultáneamente el medio de transporte y el destino final, gracias a lo cual no compite con el avión sino con otras opciones vacacionales. El dilema para el consumidor no es si va en barco o en avión (pelea perdida para el barco), sino escoger entre ir a Disney World o tomar un crucero (situación perfectamente competitiva entre opciones percibidas como comparables). Reposicionar el uso de los activos dentro de un predicamento tan diferente requirió gran talento y creatividad, sin dejar de enfatizar el valor que en todo esto tiene el poder de mercadear productos diferenciados como ha logrado RC con una oferta que supera los cuarenta buques en cinco categorías, cada una de las cuales ofrece atributos de

Sin importar la escala ni el mercado, siempre hay formas de dotar a un producto o un servicio de atributos diferenciadores que generen una percepción favorable en los consumidores potenciales

TIRos En LA CARA: EL dELInCuEnTE VIoLEnTo dE oRIGEn PoPuLARalejandro Moreno, alexander CaMpos, Mirla pérez y WilliaM rodríGUez

El delincuente venezolano ha cambiado y las causas sociales que generan la violencia se han profundizado. Tiros en la cara, una obra del Centro de Investigaciones Populares, analiza con métodos novedosos (como entrevistas a los propios delicuentes) esta tragedia nacional y ahonda en el sistema de significados de la familia popular venezolana.



seables para un segmento específico de consumidores.

Consideremos ahora la comunidad de pescadores conocida como El Tirano, en la isla de Margarita, cuyo nombre oficial a partir de 1919 es Puerto Fermín. El Tirano siempre ha vivido de la pesca y su nombre popular está inspirado en Lope de Aguirre, más conocido como «El tirano Aguirre», quien durante el siglo XVI protagonizó un paso devastador por la isla. En la actualidad, su población apenas excede los seis mil habitantes y su «Mercado de pescadores» es más bien modesto, con no más de quince o veinte puestos.

¿Qué podría vincular dos conceptos tan disímiles, cuyo único paralelo pareciera ser su relación con el mar? Quizá pueda encontrarse alguna otra semejanza. Hace poco ocurrió en este lugar un episodio en el que se diferenciaba un producto (en forma bastante similar a lo que hicieron las empresas navieras) mediante el uso de mucha creatividad y de un sentido comercial muy desarrollado por parte de su ejecutora. En principio, un mercado de pescadores en Venezuela es poco diferenciable. En el caso de El Tirano son aproximadamente veinte puestos en los que se ofrece el mismo producto al mismo precio, aceptándose por supuesto el regateo. Como sucede en la mayoría de los mercados de competencia perfecta, sólo el precio establece una diferenciación, pues el producto tangible es exactamente igual. En un puesto cerca de la entrada del lugar, una comerciante margariteña, utilizando la picardía propia de su gentilicio, le dice a los clientes que le piden rebaja: «Por favor no te me pongas clásico, paga el precio completo y te canto una cancioncita con mucho amor para que se alegre el resto de tu mañana». Con su «cancioncita a cuestas» la apreciable empresaria ha enriquecido su oferta de tal manera que, en lugar de ver mermados sus ingresos por la rebaja del precio, ha maximizado su rentabilidad añadiendo un atributo a su producto que, a juzgar por las largas colas que se forman frente a su puesto, resulta muy valorado por los consumidores. Cerca del mediodía los competidores todavía tenían pescado que vender, mientras que esta hábil mujer de negocios ya había recogido sus enseres para atender otros intereses.

Poca diferencia conceptual existe entre lo que hicieron la naviera RC y esta humilde empresaria. Ambas reconocieron que, si no dotaban sus productos de atributos diferentes de los que habían tenido en el pasado, no tendrían mayores oportunidades de éxito. Los navieros se dieron cuenta de que no podían competir en el mismo terreno con la aviación comercial, de tal manera que su resurgir vino al modificar el target: de los que necesitaban trasladarse a los que buscaban un lugar para pasar vacaciones. Lograron convertir el producto tangible (el barco) en el destino. La empresaria margariteña percibió que, si no enriquecía el producto tangible con algún atributo diferenciador, no escaparía de la competencia basada sólo en el precio, con lo cual estaría en las mismas condiciones de indiferencia en que se encontraban sus colegas vecinos.

El corolario de todo esto es que, sin importar la escala ni el mercado,

siempre hay formas de dotar a un producto o un servicio de atributos diferenciadores que generen una percepción notable en los consumidores potenciales. Sea un barco, un pescado, un pan o un candidato político, cada oferta requiere una estrategia diferencial que le permita llegar a un público predeterminado con una propuesta de valor distinta, adecuadamente empaquetada y generadora de un mayor grado de satisfacción para el usuario final. De eso se trata en los negocios, en la política y en la vida.

Rankings de maestrías en administración

enrique ogliastriProfesor del incAe (costA ricA)

La maestría en administración (MBA, por sus siglas en inglés) es, a co

mienzos de siglo, el diploma de posgrado con mayor demanda entre los profesionales universitarios. Algunos creen que la administración se volvió, como la filosofía en el Medievo, algo

que deben saber todos los que quieran entender el mundo y desempeñarse adecuadamente en él. Ciertamente, los valores, las técnicas y las habilidades administrativas son básicas en un mundo donde ya no son los monasterios, ni aun las universidades, los lugares donde residen la ciencia y el futuro: cada vez hay más premios Nobel que trabajan en las empresas. Pero dejando a un lado disquisiciones: ¿qué se puede esperar y cómo se evalúa un MBA y hacia dónde evoluciona este posgrado que se presenta hoy con amplia variedad de opciones?

En este mercantilizado mundo contemporáneo la educación se volvió un producto y una marca. El poder de la marca «MBA» es tan grande que ahora muchos paquetes educativos se venden bajo el nombre MBA, sin ser maestrías acreditadas ni incorporar los mínimos estándares que hicieron famoso este posgrado. Dos universidades latinoamericanas han lanzado diversos programas del

tipo educación continua con el nombre «Programa MBA»; bastaba con asistir a clase y presentar un documento final sobre su empresa para recibir el diploma especializado. Estos «diplomados» con nombre de maestría han ocasionado demandas legales y algún desprestigio para las universidades, pero notables rendimientos económicos. Un colega de otra institución (competidora) decía: «Ante esa situación decidimos diferenciarnos: lo llamamos Máster Profesional en Administración (MPA), que dura dos años académicos a tiempo completo».

En el MBA que se hizo famoso los estudiantes pasaban dos años a tiempo completo estudiando las prácticas de las empresas más exitosas (y los fallos más sonados) hasta adquirir conocimientos y habilidades para gerenciar finanzas, mercadeo, recursos humanos, producción, tecnología... además de desarrollar capacidades de gestión general y estrategia empresarial. Los estudiantes llegaban a esta prueba de fuego después de haber tenido experiencia en alguna empresa; al salir estaban capacitados en todas las áreas de la administración y podían trabajar

Sea un barco, un pescado, un pan o un candidato político, cada oferta requiere una estrategia diferencial que le permita llegar a un público predeterminado con una propuesta de valor distinta


en cualquier tipo de empresa de cualquier sector: era como tener un cinturón negro de karate administrativo.

El problema es muy real para mucha gente: ya no es igual un MBA que otro. Está claro que ahora hay muchos y muy diferentes MBA. Por eso se requieren evaluaciones y escrutinio público, como los que existen en países desarrollados, donde cinco publicaciones hacen evaluaciones periódicas de los MBA y de los programas de educación ejecutiva.

1. Business Week clasifica desde 1988 los mejores MBA con el criterio de satisfacción de los estudiantes (45 por ciento), satisfacción de los reclutadores de las empresas con los graduados (45 por ciento) y capital intelectual de la es

cuela o publicaciones de los profesores (diez por ciento).

2. US News reporta desde 1988, con base en una encuesta ponderada sobre ocho factores: calidad del programa según académicos externos (25 por ciento), reclutadores de las empresas (15), salario de enganche de los graduados (14), tasa de desempleo de los egresados al momento de la graduación (7) y tres meses después (14), promedio de los exámenes (GMAT) de ingreso de los estudiantes de tiempo completo (16,25), promedio de notas de pregrado de los estudiantes (7,5), proporción de rechazados del programa de tiempo completo (1,25).

3. Financial Time empezó en 1999 a clasificarlos con base en dos cuestionarios (uno lo responden las escuelas y otro los graduados de tres años antes), así como una evaluación de la investigación profesoral.

4. Forbes empezó en 2000 y se basa en cálculos del salario de los graduados

en relación con la inversión que hicieron en su educación.

5. The Wall Street Journal empezó en 2001 y basa su clasificación en una encuesta a 1.600 reclutadores de MBA para las empresas; sólo figuran aquellas donde veinte reclutadores tienen opinión, basada en sus percepciones de la escuela y sus estudiantes, así como de la masa crítica de graduados de la escuela.

En América Latina, hasta ahora, sólo la revista América Economía realiza una clasificación, cuya independencia de criterio no ha dejado feliz a algunos, pero se utiliza como referencia en muchas partes.

El título de doctorado también ha tenido su curiosa evolución histó

rica, como ilustra la siguiente anécdota. Al rector universitario de un país sudamericano lo metieron a la cárcel por un amparo («tutela») que le puso una estudiante de biología a quien no le quisieron otorgar el título de doctorado por haber fallado en su tesis. El juez decidió que los tres profesores que habían calificado la tesis, dos provenientes de afamadas universidades extranjeras, no estaban capacitados para juzgar una tesis de biología ya que tenían diplomas de doctorado en Filosofía (Philosophy Doctor o Ph. D.). Evidentemente, el juez no conocía la tradición medieval, según la cual la filosofía era la madre de todas las ciencias y no como es hoy un campo especializado del saber; no sabía que el Ph. D. se otorga por igual, sin diferenciar entre biología, psicología, matemática, ingeniería o incluso filosofía. El diploma es el mismo para todos.

Ahora se ofrece MBA en mercadeo o, peor aún, como contó un amigo:

El poder de la marca «MBA» es tan grande que ahora muchos paquetes educativos se venden bajo el nombre MBA sin ser maestrías acreditadas

EsTRATEGIAs En TIEMPos dE TuRbuLEnCIA MiChael penfold y roberto VainrUb (editores)

Venezuela presenta uno de los más borrascosos historiales económicos del continente. Sin embargo, un grupo significativo de empresas no sólo ha logrado navegar en medio de la turbulencia, sino también llegar a buen puerto. ¿Cómo lo hicieron? Este valioso compendio de investigaciones y ensayos divulgativos ayudará al lector a comprender no sólo cómo hicieron las empresas para sobrevivir, sino incluso cómo un puñado de ellas logró destacarse en un mercado tan incierto y volátil como el venezolano.


«Mi hijo dice que quiere estudiar un MBA con énfasis en agricultura». Otra persona dijo: «Mi hermana quiere hacer un MBA en administración». ¿Llegaremos a ver el MBA en astrofísica?

Ante tanta dispersión las escuelas latinoamericanas de vanguardia han llevado a cabo procesos de certificación, no solamente ante las instancias locales sino ante entidades como AACSB y SACS (Estados Unidos) y EQUIS (Europa). Todas tienen modelos de acreditación distintos. Aunque se buscan unos estándares mínimos para pasar el examen, también pueden implicar un modelo de aseguramiento y mejoramiento de la calidad de la escuela y del programa. En todas estas instancias se enfatiza el modelo tradicional de MBA: diferenciar una maestría académica de un curso para ejecutivos, calificación doctoral de los profesores, contenidos mínimos por materia y tiempo mínimo de trabajo, entre otros aspectos.

EQUIS, por ejemplo, definió un MBA en los siguientes términos: es un posgrado de verdad, no se hace para recién graduados sino para personas con dos o tres años de experiencia mínima, no es un programa especializado (por ejemplo, no debe llamarse MBA a un programa en finanzas), tiene contenidos sólidos en todas las áreas, tiene una duración mínima de un año a tiempo completo (al menos 400 horas de clase y 1.200 horas de estudio individual), requiere exámenes y pruebas serias.

Cuando usted o algún allegado estén considerado cursar el MBA tenga muy presente que no todos los programas son iguales: «no hay que confundir las cosas con los nombres de las cosas». Aunque el progreso profesional requiere cada vez más estudios de posgrado, el mero diploma no es equivalente a la capacidad que ha desarrollado el MBA tradicional. Además, no olvide que también hay otras maestrías.


AL INICIAR LA REDACCIóN de este artículo, aparece la noticia de la expropiación de ConFerry, empresa naviera que comunica la costa firme venezolana con la isla de Margarita. En menos de una hora ocurrieron dos amenazantes apagones. La zona donde vive quien escribe sufre grave congestionamiento de tránsito causado por el hundimiento catastrófico de una importante vía, consecuencia de la falta de mantenimiento de tuberías de aguas negras. Hace pocas horas una persona amiga sufrió un secuestro. Llegan noticias de la caída de los mercados bursátiles como manifestación de la crisis económica en importantes países del mundo. Además, Venezuela está sumida en un torbellino de rumores acerca de la salud del presidente de la República, que impacta los pronósticos políticos y, por lo tanto, las perspectivas económicas y sociales de la nación.

Ramón Piñango, profesor de comportamiento organizacional en el IESA y director de Debates IESA.

TiemposincierTos

paradigmas,creenciasy obviedades

En tiempos turbulentos o volátiles la incertidumbre hace de las suyas porque tratamos de entender nuevas situaciones con los esquemas o sistemas de creencias que por largo tiempo nos han servido para entender la realidad y actuar en ella. Es fácil pregonar recetas como «hay que romper paradigmas» pero tales recetas son inútiles porque somos presa del pasado. Sin embargo, de la experiencia y la investigación se derivan algunas recomendaciones prácticas para actuar con éxito en las circunstancias traumáticas.

Ramón Piñango


Acontecimientos dispares como estos se agolpan y tejen una maraña de hechos, pequeños o grandes, locales o globales, que configuran una realidad compleja, difícil de entender, cuyo devenir es aun menos predecible. Cualquier cosa puede pasar. No se sabe qué, pero todos sienten la necesidad de adivinarlo. ¿Cómo hacerlo si ni siquiera se entiende por qué ocurre lo que ocurre?

La consecuencia más inmediata de complejidades de tal naturaleza es la desconfianza en la propia capacidad para lidiar con tantas perturbaciones que ocurren al mismo tiempo. Inicialmente, se perciben como una fortuita coincidencia de eventos, como una simultaneidad que parece poco probable, pero ocurre. La repetición de situaciones en las cuales coinciden acontecimientos indeseables, a tal punto que se hace difícil o estresante desenvolverse en ellas, progresivamente lleva a dudar de la capacidad para entender «dónde estamos parados». Así nace la incertidumbre y cobra fuerza en la mente de cada persona, hasta que se convence de vivir en medio de ella. Y comienza a temerle.

Afirmar que «vivimos en tiempos inciertos» es hoy el más común de los lugares comunes. La incertidumbre se ha ido convirtiendo en la explicación de muchos males, y la justificación de los fracasos al actuar como simples individuos, como ciudadanos, como profesionales o como gerentes. La dificultad para conocer lo que está ocurriendo en la sociedad, en el mundo financiero o en el político, y, por lo tanto, para anticipar lo que puede ocurrir, se ha transformado en un serio motivo de angustia para una vasta gama de personas, desde modestos ciudadanos hasta inversionistas, gerentes o políticos que aspiran a ocupar cargos como alcaldes, gobernadores o presidentes de una nación.

En sociedades como la venezolana la incertidumbre llega a ejercer en muchos tal presión que un número creciente de personas se plantea como opción de vida emigrar a otras sociedades donde las cosas son, o al menos parecen ser, más ciertas. El llamado «Plan B» es, ante todo, la búsqueda de entornos más predecibles en asuntos tales como trabajo, ingreso y seguridad personal. No es una mera búsqueda de una mejor calidad de vida, sino más bien el deseo de vivir en un lugar donde haya estabilidad y pocas sorpresas, porque estas tienden a ser percibidas como eventos desagradables.

La incertidumbre golpea la psique humana porque, sin capacidad para anticipar lo que va a ocurrir, es difícil que un organismo, humano o animal, pueda sobrevivir. Sin estabilidad en el entorno no es posible adaptarse a él. Tan es así que cuando la incertidumbre se torna persistente se tiende a inventar certidumbre, a como dé lugar.

El pasado como peligroso mapaEl mundo se torna incierto cuando los supuestos, los esquemas, los mapas mentales y hasta el lenguaje, que por largo tiempo habían servido con efectividad, comienzan a hacer agua para entender la realidad y actuar en ella. Según Karl Weick (2002), los tiempos en los cuales los acontecimientos no se comportan de la manera esperada resultan incómodos, desconcertantes, angustiantes y particularmente exigentes, por dos razones: (1) porque se tolera lo no explicado, pero no lo inexplicable; y (2) porque se intenta manejar lo percibido como caos con esquemas desarrollados antes de que el caos surgiera y, al irrumpir, el caos hace evidente lo inapropiado de esos esquemas. Todas las debilidades, hasta ese momento inadvertidas, se manifiestan de manera tormentosa.

Cuando eso ocurre es comprensible el intento de entender el presente y el futuro utilizando los mapas mentales

que tan útiles habían sido en el pasado, para comprender la realidad y actuar. Pero las personas no sólo utilizan esos mapas, se aferran a ellos como nunca, por la sencilla razón de que no cuentan con otros instrumentos, no tienen opciones. La aversión a la incertidumbre es la principal fuerza que conduce a echar mano, con ansiedad, de cualquier explicación conocida. Las personas y los grupos sociales necesitan certidumbre para actuar. Esa certitud no tiene que ser real, lo importante es que sea percibida y se considere real. Si no hay certidumbre, la gente tiende a crearla, a inventarla como sea. Allí yace el peligro de la desorientación en situaciones novedosas, imprevistas, inexplicables.

Los mapas mentales consisten en maneras de explicar y darle significado a la realidad, que se encuentran muy bien establecidas o enraizadas en las culturas o subculturas a las cuales pertenece cada persona. Están bien establecidas porque son compartidas por muchas personas, si bien cada individuo puede tener peculiaridades en su manera de ver el mundo. Así, por ejemplo, por ser hombre, occidental y venezolano, a un gerente de los años cuarenta o cincuenta le resultaba inaceptable que una mujer desempeñara cargos

de dirección en una empresa; para él, una mujer no estaba «hecha» para dirigir hombres. Para ese gerente tampoco era aceptable que un empleado reportara a más de una persona, porque el principio de «unidad de mando, unidad de reporte» era obviamente lógico. Tal manera de entender la realidad y orientarse en ella no fue abandonada tan fácilmente, aun cuando surgieron nuevas realidades demográficas —las mujeres adquirieron una mejor educación— y las estrategias empresariales comenzaron a exigir mayor flexibilidad e integración de distintos puntos de vista en la empresa.

Unos cuantos lectores dirán que concuerdan con lo planteado. Tampoco es de extrañar que identifiquen un mapa mental con lo que muchos denominan «paradigma». También pueden señalar que desde hace más de dos décadas se está hablando de los efectos perniciosos de los paradigmas, cuando hay que lidiar con situaciones novedosas o particularmente complejas. Tienen razón. Ya en los setenta se había popularizado en campos como el de la gerencia el uso de la expresión «hay que romper paradigmas», para indicar la necesidad de cambios profundos o radicales en políticas, estrategias, estructuras o cualquier práctica gerencial. La expresión constituye un llamado a ver las cosas de una manera radicalmente diferente de la dominante.

Lo de romper paradigmas constituye una prédica frecuente para propiciar cambios, no sólo en la gerencia sino también en ámbitos tan diferentes como la ciencia, la cultura, la educación y la política. El problema con esa prédica es que quienes la repiten no parecen estar conscientes de lo que están exigiendo, tal vez por desconocer lo que se quiso decir cuando se acuñó el término. La noción de paradigma se refiere a una manera de entender las cosas tan profundamente enraizada que no se abandona a conciencia, por la voluntad de alguien. Está en la mente para quedarse. ¿Por qué?

Las creencias: fortalezas inexpugnablesEn 1962 Thomas Kuhn publicó La estructura de las revolucio-nes científicas, obra que en pocos años popularizó la palabra «paradigma». Para Kuhn, tales revoluciones ocurren cuando irrumpe en el pensamiento científico una manera de ver la

Cuando la incertidumbre se torna persistente se tiende a inventar certidumbre, a como dé lugar

tEmA cEntRAl tiempos inciertos: paradigmas, creencias y obviedades


realidad que contradice de forma radical una concepción de esa realidad por largo tiempo reinante con poder absoluto. En este sentido, una revolución científica consiste en el cambio de un paradigma por otro. Constituye una subversión del orden establecido por el viejo paradigma.

El ejemplo emblemático de un cambio de paradigma es el que se inicia cuando Copérnico en el siglo XV plantea, entre otras cosas, que planetas como la tierra giran alrededor del sol. De igual manera, la teoría de la relatividad de Einstein es entendida como un cambio de paradigma en la manera de concebir asuntos tan esenciales como el espacio y el tiempo. En su análisis, Kuhn planteaba que la ciencia «normal» trabaja amparada por el omnicomprensivo paraguas de un paradigma dominante, el cual establece qué investigar y cómo investigarlo, cuáles preguntas se deben hacer y cómo responderlas. El paradigma —manera de entender la realidad aceptada, compartida y legitimada por una comunidad muy amplia— traza el camino correcto de la búsqueda y, al hacerlo, hace prácticamente imposible ver el mundo de otra manera. Así de radical es. Por eso, cuando emerge un punto de vista absolutamente distinto al paradigma reinante se produce en la historia de la ciencia una «revolución».

El planteamiento de Kuhn trascendió la comunidad de expertos en el crecimiento del conocimiento científico. Y el término «paradigma» echó raíces como el obstáculo principal al pensamiento novedoso, al cambio en las maneras tradicionales o establecidas de ver las cosas. De allí emergió la expresión «hay que romper paradigmas», la cual se popularizó como recomendación clave para propiciar cambios importantes en la manera de entender las cosas y actuar para alcanzar algún objetivo. Al extrapolar la noción de paradigma a campos distintos de la ciencia, para propiciar el cambio en casi cualquier ámbito de acción, se perdió la esencia de la noción de paradigma tal como la entendió Kuhn.

Un paradigma se encuentra tan metido en la médula de la percepción de la realidad que no es algo de lo cual alguien pueda liberarse, simplemente, porque quiere hacerlo. Carecen de sentido expresiones tales como «hay que romper paradigmas», «salte de ese paradigma», «cambia tu paradigma». Nadie rompe un paradigma, ni se sale de él, ni lo cambia. Sin embargo, la noción de paradigma como lente formidable que permite ver la realidad de una manera y no de otra es muy útil, si se la entiende en su sentido original. Por ello, vale la pena explorar más a fondo lo que ella puede significar para actuar con la mayor efectividad en tiempos inciertos como los que, por distintas razones, puede estar viviendo un gerente o político en sociedades tan diferentes como la venezolana, la griega o la estadounidense. Con tal propósito es útil recurrir a la noción de «creencia».

En 1940 el filósofo español José Ortega y Gasset planteó su concepción de creencia para dar cuenta del fenómeno fundamental que determina la relación del individuo con la realidad para guiarse en ella. Según Ortega (1970: 387388), «Las creencias constituyen la base de nuestra vida, el terreno sobre que acontece. Porque ellas nos ponen delante lo que para nosotros es la realidad misma. Toda nuestra conducta, incluso la intelectual, depende de cuál sea el sistema de nuestras creencias auténticas. En ellas “vivimos, nos movemos y somos”. Por lo mismo, no solemos tener conciencia expresa de ellas, no las pensamos, sino que actúan latentes, como implicaciones de cuanto expresamente hacemos o pensamos. Cuando creemos de verdad en una cosa no tenemos la “idea” de esa cosa, sino que simplemente “contamos con ella”».

Para entender a cabalidad lo que implican las creencias es indispensable contrastarlas con las ideas. Lo hace Ortega (1970: 388) cuando señala: «En cambio, las ideas, es decir, los pensamientos que tenemos sobre las cosas, sean originales o recibidos, no poseen en nuestra vida valor de realidad. Actúan en ella precisamente como pensamientos nuestros y sólo como tales. Esto significa que toda nuestra “vida intelectual” es secundaria a nuestra vida real o auténtica y representa a ésta sólo una dimensión virtual o imaginaria».

En una frase sintetiza la diferencia entre ideas y creencias: «Las ideas las tenemos, en las creencias estamos». Vale la pena destacar el planteamiento de que no estamos cons

cientes de nuestras creencias. Son tan profundas las raíces de las creencias que están muy lejos de nuestros ojos. Por eso, no nos ocupamos de revisarlas, ni podemos. No reflexionamos sobre aquello de lo cual no tenemos conciencia.

Una creencia queda al descubierto cuando, por fenómenos como cambios culturales, sociales, políticos o científicos, deja de ser creencia. En muchas sociedades occidentales, creencias fueron, por ejemplo, que la tierra era plana, que la mujer era inferior al hombre, que las personas negras eran inferiores a las blancas. Esas creencias estuvieron tan afianzadas como la certidumbre de que la calle donde se va a caminar es sólida. A nadie le pasa por la mente cuestionar algo que parece obvio, mucho menos indagar su validez.

Los paradigmas pueden ser vistos como sistemas de creencias. Sin embargo, lo interesante de la noción de creencia como la plantea Ortega es que se refiere a algo muy básico que orienta la relación con la realidad. Si se comprende esto es poco probable que a alguien se le ocurra exhortar a echar las creencias en el cesto de basura para progresar, contar con organizaciones más eficientes y construir un mundo mejor. Si se reconoce esto se puede ser más humilde, en cuanto la capacidad del ser humano para conocerse a sí mismo. Este es un primer paso importante para progresar en medio de la formidable fortaleza de las creencias.

La trampa de «lo obvio»Buena parte de la fuerza de las creencias se deriva de su control del lenguaje; en particular, del lenguaje cotidiano y del uso que de él se hace al pensar, razonar y comunicar. Es bueno reconocer la importancia de una expresión de uso muy frecuente, aparentemente inocua pero particularmente peligrosa: «eso es obvio». En rigor, lo obvio es lo que es verdad. La máxima aspiración de un filósofo es llegar a lo obvio, a lo que es, lo que es así y no de otra manera. Por eso, en el habla cotidiana, al afirmar con contundencia «eso es obvio» se está diciendo «es así y no de otra manera» y queda explícita la advertencia de que no hay otra manera de verlo: la razón y la evidencia establecen que es así. Pero, lo que es más significativo aún, también se sentencia, no tan disimuladamente, que verlo de otra manera no es admisible, por ser ilógico o irracional; por lo tanto, quien no llega a la misma conclusión incurre en un error, peca al fallar en su razonamiento.

Una manera de reforzar un punto de vista consiste en insistir en su obviedad. Vale la pena decirlo con una redundancia: insistir en su «obvia obviedad». Del mismo modo se elimina cualquier apreciación contraria al señalar que «atenta

La aversión a la incertidumbre es la principal fuerza que conduce a echar mano, con ansiedad, de cualquier explicación conocida

tiempos inciertos: paradigmas, creencias y obviedades tEmA cEntRAl


contra lo obvio». El problema con el uso de la noción de «obviedad» es que, con mucha frecuencia, lo supuestamente obvio no expresa otra cosa que el punto de vista de una persona, un grupo o una sociedad. Las creencias se ocultan en lo obvio. En muchas sociedades occidentales, por largo tiempo fue obvio que las mujeres no podían ocupar cargos de gobierno y que el poder absoluto de los monarcas era incuestionable.

Verdades establecidasPueden parecer muy radicales nociones como paradigma o creencia. Si tales nociones asustan, puede utilizarse una menos radical: verdad establecida. Este tipo de verdades se refieren a supuestos o explicaciones de la realidad que —por razones muy diferentes tales como intereses de grupo, modas académicas, influencia de líderes de opinión o difusión

mediática— son compartidas por amplios sectores de una colectividad y se convierten en maneras generalizadas de entender determinados aspectos de la realidad. Con el tiempo, las verdades establecidas van formando un sistema de apreciaciones pocas veces cuestionadas. Tan es así que quien las cuestiona fácilmente es tildado de polémico.

Esas verdades establecidas, si bien bordean el ámbito de las obviedades, todavía son susceptibles de ser discutidas e indagadas. Porque las verdades establecidas son más fácilmente revisables, con frecuencia constituyen una oportunidad para comenzar a discutir lo indiscutible. Vale la pena comenzar la indagación sobre los supuestos al percibir la realidad y orientar la acción, tratando de hacer una lista de las posibles verdades establecidas que comparte, y con las cuales vive, un grupo determinado.

Ejemplos de diferentes verdades compartidas en los tiempos complicados que vive la sociedad venezolana de hoy podrían ser las siguientes:

1. En países como Venezuela, la tasa de ganancia tiende ser alta porque el riesgo es alto.

2. La sociedad venezolana tiende a la anarquía y sólo el miedo logrará crear orden.

3. Los sectores populares esperan que el Estado les resuelva todos sus problemas.

4. Son equitativas las grandes diferencias salariales dentro de las organizaciones, porque la productividad de los altos ejecutivos es muy superior a la de los niveles más bajos.

5. Es contraproducente emplear a familiares o parientes de quienes ya trabajan en una organización.

Qué hacer en situaciones inciertas e inexplicablesAl enfrentar situaciones inciertas, las personas sufren tal ansiedad que se atrincheran en lo que consideran obvio, o en verdades establecidas. Es comprensible que ello ocurra, porque dudar de lo obvio es comenzar a minar las creencias. Pero, ¿significa eso que están condenadas a ser víctimas de creencias y obviedades que no las dejen desarrollar nuevas maneras de entender situaciones cuya complejidad nunca habían enfrentado, y las hagan sentir que están ante lo inexplicable? No necesariamente, si actúan de cierta manera que, si bien no es suficiente para garantizar el éxito al lidiar con lo incomprensible e incierto, es condición necesaria para ac

tuar y abrir la exploración en una situación perturbadora.Cualquier persona (o grupo) que quiera mejorar sus

posibilidades de salir airosa en situaciones inciertas e inexplicables puede partir de tres supuestos clave:

1. Lo inexplicable tiene explicación, simplemente no la conoce.

2. Las explicaciones se inventan, no están allí en la realidad para ser descubiertas.

3. Siempre hay más de una manera de ver y explicar la realidad.

Con base en estos tres supuestos es posible enunciar algunas recomendaciones prácticas, cuya utilidad ha sido mostrada por la experiencia y la investigación.

1. Estar consciente de que una persona sola no puede encontrar explicaciones, mucho menos pautas para actuar en situaciones complejas y por ello inciertas en su desarrollo.

2. Promover la interacción entre personas o grupos con puntos de vista divergentes. Posiblemente nadie tiene la explicación válida o útil, pero la confrontación de ideas diferentes es fundamental para la indagación.

3. No caer en la fácil tentación de rodearse de personas que piensan de modo similar a uno. Tendemos a buscar información que refuerce nuestro punto de vista y evitamos la información que lo contradiga.

4. Preocuparse en exceso por la eficiencia gerencial (por ejemplo, ahorrar tiempo, evitar conflictos) suele atentar contra el objetivo de encontrar una guía útil para la acción.

5. Entender que la comprensión de una circunstancia nunca antes enfrentada es un proceso progresivo que requiere tanteo y experimentación; para ello es indispensable generar información oportuna y cultivar la capacidad para rectificar a tiempo.

6. Tomar medidas para que cualquier planteamiento sea tratado como una hipótesis. No hay supuesto obvio y todo es revisable. En tal sentido es bueno recordar la frase que Conan Doyle pone en boca de Sherlock Holmes: «No hay nada más engañoso que un hecho evidente».

7. Actuar, no detenerse.

Weick (2002: 32) advierte: «En tiempos inexplicables tenemos que mantenernos en movimiento. La recuperación no descansa en pensar para luego actuar, sino más bien en pensar mientras se actúa y en pensar haciendo. Nadie tiene las respuestas. Podemos utilizar la táctica de actuar por tanteos con base en explicaciones que funcionen y hablar con otros para ver si lo que estamos probando es en realidad parte de una respuesta».

Y hace la siguiente recomendación al liderazgo: «[Que el líder] ayude a la gente a mantenerse en movimiento y prestar atención a lo que hace. Cuando la gente está entusiasmada sus acciones constituyen pequeños experimentos que ayudan a entender tiempos peligrosos. Los líderes sabios cuidan ese proceso y esa verdad».

referencias• Kuhn, T.S. (1962): The structure of scientific revolutions. Chicago: Univer

sity of Chicago Press.• Ortega y Gasset, J. (1970): Ideas y creencias. Obras Completas. Tomo V.

Madrid: Revista de Occidente.• Weick, K. (2002): «Leadership when events don’t play by the rules».

Reflections. Vol. 4. No. 1.

No estamos conscientes de nuestras creencias. Son tan profundas las raíces de las creencias que están muy lejos de nuestros ojos. Por eso, no nos ocupamos de revisarlas, ni podemos

tEmA cEntRAl tiempos inciertos: paradigmas, creencias y obviedades


VIVIMOS INTUITIVAMENTE. Difícilmente alcanza el tiempo para otra cosa, podría decirse parafraseando a Charlie Chaplin. La cantidad de decisiones que debe tomar cada persona y el poco tiempo disponible no dejan margen para análisis exhaustivos. Aunque las personas se definan como seres racionales, y digan que la racionalidad es una de las diferencias esenciales que las colocan por encima de otros organismos del reino animal, en realidad las emociones y las intuiciones guían la mayoría de sus pasos. No es sólo la falta de tiempo, sino que muchas de las cosas importantes de la vida, como de quién enamorarse, y lo que hace la vida memorable y digna de ser vivida, como un atardecer, una buena cena o escuchar música, no son deducidas de manera racional, generalmente. Lo mismo sucede con la gerencia.

milko González, profesor de mercadeo en el IESA.

Laintuicióny el pensamientogerencial

milko González

la complejidad del mundo que enfrentan los gerentes requiere la aplicación de todas sus facultades mentales, tanto la racionalidad como la intuición. la intuición es capaz de hallar soluciones creativas, pero también se deja llevar por historias bellas y coherentes (aunque no sean ciertas), atajos fáciles o miedos irracionales. Es imperativo para el gerente desarrollar su intuición, pero vigilada por un pensamiento crítico que distinga cuándo puede confiarse en ella y cuándo no.

Lo único valioso es la intuiciónalbeRt einstein


El vertiginoso ritmo actual de los negocios y las condiciones cambiantes del entorno —tales como el creciente número de situaciones que exigen decisiones, la introducción de nuevas tecnologías, cambios en las regulaciones o nuevas expectativas de actores clave— con frecuencia impiden hacer un análisis detallado de las opciones, contar con toda la información pertinente para decidir o mantener los planes estratégicos a mediano plazo, como señala Henry Mintzberg al plantear su concepto de «estrategias emergentes». A pesar de los adelantos tecnológicos, en la mayoría de los casos no es posible desarrollar modelos o alimentar programas para tomar decisiones; aunque grandes avances se han hecho para automatizar muchas decisiones, para volverlas «intuitivas», lo que extiende esta noción al ámbito organizacional.

La intuición es, por consiguiente, esencial para la vida y para la gerencia. Por eso suscita algunas inquietudes primordiales. Las preguntas usuales abarcan principalmente tres aspectos: qué es la intuición, cuándo puede confiarse en ella y qué puede hacerse para desarrollarla.

¿Qué es la intuición?

La intuición es la razón que va de prisaHollbRook Jackson

No hay consenso sobre lo que es la intuición (y a decir verdad tampoco sobre la conciencia), porque existen diversos enfoques sobre ella y, además, fenómenos muy diferentes han sido asociados con la intuición: percepción inconsciente, instinto, reconocimiento de patrones, procesamiento automático, activación automática (priming), «corte fino» (concluir con poca información), conocimiento tácito, cognición encarnada, corazonadas o emoción como fuente de información. Todos estos fenómenos abarcan diferentes aspectos del universo de lo inconsciente.

Para explicar parte de ese universo se han formulado diversas teorías. Entre las más tradicionales se encuentra el enfoque de la intuición como colección de patrones. En este caso, la intuición es vista como un conjunto de asociaciones

entre elementos que se aprenden por medio de la experiencia. Al reconocer que una situación se adapta a uno de esos patrones surge la asociación correspondiente, como emoción intuitiva, en la conciencia. Este es el enfoque planteado inicialmente por el premio Nobel Herbert Simon.

Otro enfoque propone que la intuición opera mediante atajos mentales o «heurísticas»: reglas o estrategias que permiten actuar con poca información. Por ejemplo, si una persona camina de noche en una calle sin luz y se le aproxima sorpresivamente una sombra que parece de un hombre con algo alargado en su mano, inmediatamente se pondrá en guardia o correrá para protegerse, dado que no está segura —es decir, no tiene suficiente información— de si esa sombra es la de un atracador armado con un garrote o la de un inofensivo jugador de béisbol que regresa de un juego nocturno. Sencillamente, la intuición, percepción en este

caso, toma un atajo ante un evento sospechoso para actuar rápidamente con una medida de protección.

El enfoque heurístico ha dado pie a las más conocidas teorías sobre la intuición, como son la teoría de los dos sistemas o el procesamiento dual del razonamiento humano, insinuada en sus orígenes por William James y desarrollada por investigadores como Keith Stanovich, Richard West y el premio Nobel Daniel Kahneman; el enfoque adaptativo de las decisiones, propuesto por John Payne y colaboradores; o el modelo unificado basado en el programa de la caja de herramientas o heurísticas adaptativas liderado por Gerd Gigerenzer.

La teoría del procesamiento dual postula que el pensamiento de los seres humanos se apoya en dos sistemas: uno inconsciente (identificado con las intuiciones) y otro deliberativo (identificado con el pensamiento racional). De acuerdo con Kahneman, estos sistemas pueden ser caracterizados de la siguiente manera:

1. El intuitivo (sistema o camino 1) es asociativo, rápido, cargado emocionalmente, basado en heurísticas, propenso a errores y no requiere esfuerzo mental.

2. El deliberativo (sistema o camino 2) es considerado racional, consciente, analítico, secuencial, lento, basado en reglas de deducción y requiere esfuerzo mental.

Estos sistemas trabajan en conjunto: el intuitivo para resolver tanto tareas sencillas como extremadamente complejas, y el deliberativo para tareas de moderada y gran complejidad, pero siempre bajo la influencia del sistema intuitivo. En términos generales, ambos sistemas son «avaros cognoscitivos», en el sentido de que su estrategia primordial es el ahorro de esfuerzo mental: tienden a escoger las opciones más sencillas o las soluciones previamente encontradas, con tal de ahorrar recursos mentales. Existen otros modelos, como el de Kruglanski y Gigerenzer que proponen un modelo unificado de ambos tipos de pensamiento y el modelo de aprendizaje de Hogarth, que no está basado en heurísticas sino en representaciones mentales de las experiencias.

Aunque es usual ver la intuición como algo que viene de lo más profundo del ser humano, normalmente se identifica el «yo» con el pensamiento deliberado. Entonces es pertinente la pregunta: ¿piensa mejor la intuición sin la intromisión del pensamiento deliberado, es decir, sin el yo? Si esto es así, ¿cuándo puede confiarse en sus consejos?

¿Puede confiarse en la intuición?

Todo conocimiento humano comienza con una intuición, pasa a concepto y termina en idea.immanuel kant

En 2008 un famoso adivino y astrólogo fue candidato en las elecciones primarias de un partido para seleccionar el candidato a gobernador de una región venezolana. No sólo perdió esas elecciones sino que, también, se quejó públicamente de fraude electoral. Su intuición, además de fallarle con respecto al triunfo en las elecciones, no le permitió prever que, según su criterio, le harían fraude ni le alertó del daño que a su imagen profesional podían causarle estos flamantes fallos predictivos. Estos traspiés de un supuesto profesional de la intuición y el presentimiento conducen a preguntarse si se puede confiar en la intuición. Si es así, ¿cuándo?

Las personas, en realidad, no se conocen tan bien a sí mismas como creen y, para complicar las cosas, tienden al autoengaño, como refleja un vasto cúmulo de hallazgos científicos reseñados en libros tales como Decepción y autoengaño,

Los estudios de neurociencia confirman que el cerebro produce una descarga de neurotransmisores para que se preste mayor atención, y por tanto más recursos emotivos y cognoscitivos, a una situación nueva o negativa, sobre todo cuando desmiente las expectativas

tEmA cEntRAl la intuición y el pensamiento gerencial


Extraños a nosotros mismos y Tropezar con la felicidad, de los académicos Robert Trivers, Timothy Wilson y Daniel Gilbert, respectivamente. Los seres humanos se engañan y se equivocan, y lo paradójico es que mientras más inteligentes son más se engañan (inventan mejores razones para justificar por qué no están equivocados y disminuir la disonancia cognos

citiva). Pero, ¿se puede evitar o mitigar el engaño? Una de las primeras medidas consiste en identificar qué origina el error; es decir, poner en práctica el viejo precepto socrático: «Conócete a ti mismo».

Una fuente de engaños se encuentra en los sesgos cognoscitivos o mentales: tendencias inconscientes producidas por el modo como está construida la mente (o ha sido modelada por la evolución). El estudio de los sesgos inconscientes ha sido un programa muy popular de las investigaciones psicológicas experimentales y de la economía conductual, que han documentado decenas de ellos. Lo interesante de los sesgos, aparte de ser necesarios en algunas circunstancias, es que, cuando se equivocan, los errores no son aleatorios sino que se producen de un modo sistemático, en una dirección; por lo tanto, sus errores son predecibles y es posible tomar medidas para corregirlos. Por ejemplo, si al lanzar dardos una persona se equivoca siempre justo debajo de la diana, fácilmente puede corregir el error apuntando un poco más arriba para compensar el sesgo y acertar.

Entre los sesgos clásicos que afectan a los gerentes están el sesgo de confirmación y las ilusiones positivas. El sesgo de confirmación consiste en la tendencia a buscar información que confirme las propias ideas, hipótesis, creencias o preconcepciones, y obviar la información que las desmienta. Por ejemplo, suponga que utiliza una de las muchas pruebas de personalidad que habitualmente se aplican en las empresas para determinar la compatibilidad de las personas en el trabajo. Si para dos personas, de quienes se sabe que se llevan bien, el resultado de la prueba indica que sus personalidades son similares, entonces tiende a pensarse que la pareja se lleva bien precisamente porque sus personalidades son si

milares y se entienden. Alternativamente, si la prueba arroja que sus personalidades no son similares, entonces tiende a pensarse que la pareja se lleva bien precisamente porque son diferentes y se complementan. En consecuencia, debido al sesgo de confirmación, cualquiera que sea el resultado de la prueba de personalidad es posible fabricar argumentos y razones que confirmen la creencia en la validez de la prueba para determinar si existe compatibilidad.

Las ilusiones positivas son sesgos asociados con visiones irreales y favorables de uno mismo. Entre los más comunes están el exceso de confianza y el optimismo excesivo. Por ejemplo, los padres tienden a creer que tienen el bebé más hermoso del mundo o que sus hijos son más inteligentes y hábiles que el común de sus amiguitos. La mayoría de las personas tienden a pensar que sus ideas son mejores que las de sus compañeros, que sus preferencias deberían ser la norma universal (aunque sean minorías), que su evaluación de desempeño va a estar sobre el promedio (algo obviamente imposible para todos) o, más grave aún, que no le va a ocurrir un accidente por hablar por teléfono o enviar mensajes de texto mientras conduce (eso le pasa a los demás).

Estas «ilusiones» pueden llevar a sobrevalorar las oportunidades de éxito en la introducción de nuevos productos o a desastres económicos, en el caso de empresas cuyos proyectos no reportan los beneficios esperados. La mayoría de

La deLiberación sin aTención (pensar sin pensar)

Según la teoría de la deliberación sin atención, de los profesores Dijksterhuis, nordgren y van Baaren del Instituto de ciencias conductuales Radboud de la Universidad nijmegen de Holanda,

el pensamiento consciente no puede procesar muchos elementos de un problema a la vez, debido a que el cerebro tiene limitaciones. Por ejemplo, la memoria de corta duración —en la que permanecen los elementos sobre los que se piensa conscientemente— sólo puede mantener al mismo tiempo entre cinco y nueve elementos (siete, más o menos dos, el famoso número mágico de George miller). En cambio, el pensamiento inconsciente, liberado de esta limitación, es capaz de un procesamiento más abstracto para hacer juicios que sinteticen la situación, al incorporar más elementos que los permitidos por las limitaciones cognoscitivas.

En consecuencia, si se evalúan pocos atributos o es posible hacer abstracción para integrar los elementos de la situación, se tomarán mejores decisiones deliberadas. Si este no es el caso y se sobrepasa la capacidad para manejar todos los elementos adecuadamente, es más efectivo ver y repasar los elementos sobre los que se debe decidir, distraerse con otra actividad como salir al jardín a pasear, para que el inconsciente piense por su cuenta, y luego regresar a decidir. Esta es una de las razones por las cuales es tan importante para los seres humanos la categorización: integrar elementos en categorías o conjuntos para pensar sobre ellos con más facilidad.

Esta teoría produjo cierta polémica. Era desconcertante que, para decisiones complejas como elegir un apartamento o comprar un automóvil, personas no expertas tomaran mejores decisiones inconscientemente que de manera consciente. Algunos investigadores dudaron de estos resultados, porque no pudieron replicarlos. Al comprobar la veracidad de la teoría de la deliberación sin atención, el profesor de la Escuela de negocios Fuqua de la Universidad Duke, John Payne, realizó una serie de experimentos para determinar si en verdad los resultados eran confiables. Payne obtuvo los mismos resultados que el grupo de Dijksterhuis en experimentos similares. Pero, además, llevó a cabo otros experimentos para explorar los límites de la teoría; es decir, determinar cuándo era mejor deliberar sin atención o pensar deliberadamente prestando atención. los resultados de Payne muestran que se obtienen mejores resultados cuando se piensa deliberadamente al propio ritmo, sin imponer un determinado tiempo a la reflexión, sólo el necesario para no resultar abrumados con la tarea. cuando se impone un período demasiado prolongado para reflexionar se obtienen peores resultados que usando la intuición o el pensamiento inconsciente, entre otras razones, porque algunos detalles irrelevantes comienzan a tener un peso desproporcionado al momento de decidir.

los resultados de Payne revelan una jerarquía del pensamiento: pensar deliberadamente en exceso es perjudicial y peor que pensar sin atención; pero pensar cómodamente, al ritmo propio, es mejor que pensar sin atención. Así que la recomendación es: piense deliberadamente, pero no mucho. Payne encontró también que la deliberación sin atención funciona cuando no se manejan magnitudes, sino la presencia de argumentos a favor y en contra.

El emprendedor desarrolla una relación compleja con «la ilusión positiva» un sesgo mental que llena a la persona de visiones irreales y favorables, como por ejemplo el exceso de confianza y el optimismo desmedido

la intuición y el pensamiento gerencial tEmA cEntRAl


las empresas y de los productos nuevos que se introducen al mercado fracasan, pero todos ellos son viables en los planes de lanzamiento y, más aún, en la mente del innovador o emprendedor. Sin embargo, tener confianza u optimismo no sólo es necesario para motivarse a emprender cualquier actividad, sino que, como atestiguan recientes investigaciones, tener confianza ligeramente superior a las capacidades reales confiere ventajas sobre quienes evalúan correctamente sus capacidades, cuando los costos de equivocarse no son muy altos comparados con los beneficios. Así que la pregunta crucial es

cómo combinar las ventajas de estos sesgos con sus peligros.

El sesgo de confirmación cumple una función: buscar información o elaborar razones que confirmen sus intuiciones es lo que necesita una persona cuando está formándose ideas o hipótesis sobre algo. Si la evidencia disponible no confirma sus intuiciones no hay nada que hacer: son falsas. Pero hallar evidencia que avale las intuiciones no es suficiente, y este es el punto importante: es necesario saber que no hay evidencia que las descalifique. El problema está en quedarse en la etapa inicial del proceso.

Al leer la afirmación «para ser emprendedor hay que abandonar los estudios» probablemente muchos piensen que es cierta, pues recuerdan casos como los de Steve Jobs y Bill Gates, quienes abandonaron sus estudios para dedicarse a emprender. En consecuencia, a primera vista se confirma la afirmación. Sin embargo, estudios conducidos por Vivek Wadhwa, profesor de Harvard, y sus colaboradores sobre el perfil de los emprendedores exitosos de Estados Unidos revelan lo contrario: la mayoría ha estudiado y a mayor educación del emprendedor menor el fracaso de las iniciativas y mayores las ganancias y la fuerza laboral empleada. En este caso funciona otra heurística, la de representatividad: creer que Jobs y Gates son representativos de la mayoría de los emprendedores.

Aunque suele pensarse que la intuición está confinada al mundo del arte, y la racionalidad al mundo de la ciencia, en realidad la intuición está en la raíz de todo conocimiento, incluido el conocimiento del mundo de los negocios y los mercados. Para la obra de algunos artistas suele bastar con un resplandor de la intuición, una emoción estética, la emoción producto de un hallazgo, una sorpresa o la revelación de una relación insospechada entre elementos. Para un científico, esa sorpresa, emoción estética o hallazgo, es apenas el punto de partida que debe ser contrastado con la realidad.

maLcoLm gLadweLL y eL faLLo de su inTuición LiTeraria

En el año 2005, malcolm Gladwell, periodista y columnista de la revista new Yorker, publicó uno de sus habituales éxitos de ventas, esa vez referido a los procesos intuitivos o inconscientes: lo que se conoce en psicología como «corte fino» (thin slicing), o como también lo denominó Gladwell «pensar sin pensar»,

«pensar rápidamente» o «pensar en un parpadeo» (de allí el nombre del libro en inglés, Blink, parpadear), planteado por los profesores nalini Ambady y Robert Rosenthal. lo paradójico es que el libro, tomado por el público como una alabanza a la intuición y otros procesos inconscientes (aunque Gladwell no quiera llamar intuición al corte fino, el consenso es considerarlo como tal), es en realidad una advertencia sobre los peligros que acechan, no sólo a la intuición sino también a los procesos racionales deliberativos.

¿cómo se explica este ejemplo emblemático de fallo de la intuición, en este caso literaria? A grandes rasgos, el libro puede dividirse en dos partes. En la primera se presenta la tesis que populariza Gladwell: las personas son capaces de sacar conclusiones muy rápidamente, en pocos segundos, a partir de muy poca información, de una rebanada o un corte muy fino de la realidad. En esta primera parte, Gladwell se extiende en ejemplos de personas capaces de tomar decisiones complejas, tales como identificar el fraude de una estatua griega antigua, determinar si una pareja se va a divorciar o saber cuando alguien está mintiendo con sólo ver las microexpresiones del rostro mientras habla (investigación que dio pie a una serie de televisión, basada en el trabajo de Paul Ekman). En la segunda parte del libro, Gladwell presenta ejemplos de cómo ese proceso puede ser engañoso, al verse afectado por diversos factores, como los estereotipos por ejemplo. tal es el caso de la contratación de músicos para orquestas, en la cual las mujeres son discriminadas adversamente porque ciertos instrumentos son considerados, sin mayor reflexión, exclusivamente para ejecución masculina.

El propósito manifiesto de Gladwell, expuesto en una entrevista concedida al profesor de la Universidad Duke, Dan Ariely, era mostrar los peligros de confiar excesivamente en la intuición, más que convencer de sus bondades. Sin embargo, gran parte de sus lectores, seguidores y detractores, entre ellos académicos, lo tomaron como una apología al pensamiento inconsciente o intuitivo. lo cual no deja de ser curioso, como plantea el profesor John Payne, porque pareciera que no hubieran leído el libro completo, sino sólo la primera parte, o hubieran quedado tan impresionados, encandilados podría decirse, por esos primeros capítulos, que ignoraron lo que se exponía en la última parte. En esa entrevista, Gladwell explica que su intención era escribir el libro como quien escribe una obra de suspenso o misterio: presentar o insinuar X, para después revelar que lo importante era Y. Pero le falló su intuición literaria, o su proceso deliberativo al formular la estructura del libro, porque una vasta mayoría se quedó con X y dejó de lado Y, exactamente lo contrario de lo que acontece con una obra de suspenso.

Gladwell, desencantado, reconoce que hubo un gran malentendido con el libro, el cual ha sido una de sus decepciones profesionales. Al parecer no tuvo en cuenta algunos de los sesgos a los cuales es propensa la mente humana. como confirman los estudios de neurociencia, el cerebro produce una descarga de neurotransmisores para que se preste más atención y se dediquen más recursos emotivos y cognoscitivos a una situación nueva o negativa, sobre todo cuando viola las expectativas. Esto sucede, en el caso de los entusiastas del libro, porque el lector se sorprende con las asombrosas historias de los primeros capítulos; y en el caso de los detractores, sobre todo algunos académicos, les produce una fuerte emoción negativa que se exageren las virtudes de la intuición, cuando muchos estudios han señalado los peligros de confiar demasiado en ella. Ambos grupos parecen olvidar, no sólo los últimos capítulos que exponen las limitaciones de la intuición, sino también que en los primeros capítulos ésta les falla a muchos, aunque unos pocos privilegiados acierten. Para quienes logran llegar al final del libro, el giro de la trama de Gladwell no es sorprendente. Que la gente se equivoca ya se sabe en demasía, que se guía por estereotipos no es noticia, no maravilla ni emociona, por lo tanto no es tan vívido y memorable, tiende a olvidarse. Paradójicamente, aunque Gladwell no lo quisiera, su libro es un ejemplo espléndido, pero inefectivo para un gran segmento de sus lectores, de lo que quería mostrar: los riesgos de la intuición.

La intuición es esencial para la vida y para la gerencia



La inTuición femenina

cuando se habla de intuición no se puede dejar de mencionar una creencia muy extendida: la superioridad intuitiva de las mujeres sobre los hombres. Esta creencia, apoyada por

algunas de las grandes mentes de la humanidad como Aristóteles y Kant, en realidad tiene menos fundamentos en los hechos que en el prejuicio de la inferioridad de las mujeres con respecto a los hombres. Gerd Gigerenzer, quien explora el tema en su libro Gut feelings (corazonadas), argumenta que la asociación de la intuición con las mujeres se origina porque, desde la época de Aristóteles hasta bien entrado el siglo XX y sobre todo a partir de la Ilustración, la razón y la lógica eran consideradas capacidades superiores destinadas al sexo masculino o «fuerte», y se relegaba lo que no fuera racional, considerado inferior, como las emociones y la intuición, a las representantes del sexo femenino o «débil».

muchos estudios muestran que los resultados obtenidos por medio de la intuición no difieren entre hombres y mujeres, en muchos dominios, salvo por razones atribuidas a la cultura o la reproducción. En algunos aspectos los hombres son mejores y en otros son mejores las mujeres. Para la intuición en general, los resultados son contradictorios. Por ejemplo, Judith Hall de la Universidad de northwestern, revisando decenas de estudios, encontró una leve superioridad de las mujeres para determinar, por ejemplo, si una pose de una pareja era falsa o genuina. Pero otros estudios indican lo contrario, como el experimento de Richard Wiseman en el cual pidió a miles de mujeres y hombres discriminar sonrisas falsas de verdaderas. El resultado fue que un porcentaje igual de hombres y mujeres, alrededor de setenta por ciento, podía realizar con éxito esta tarea.

Se ha encontrado que las personas en posiciones de escaso poder tienen la motivación para identificar las pistas no verbales de los demás. como las mujeres han sido relegadas históricamente a esas posiciones tienden a leer más intuitivamente las emociones de las otras personas. Pero hombres y mujeres en igual situación de poder tienden a tener o carecer de la misma capacidad intuitiva. lo paradójico es que con la reivindicación de la intuición en los tiempos actuales, las mujeres, al reclamar para sí esa ventaja cognitiva, estarían perpetuando un prejuicio.

A partir de esas intuiciones formula sus hipótesis, recoge información con el mayor control posible y trata de probar que sus ideas no son falsas. Las que sobreviven engrosan el cúmulo de conocimientos científicos, al menos desde el punto de vista de la filosofía de la ciencia de Karl Popper.

El gerente se encuentra entre estos dos extremos: debe contar con la intuición para explorar y elaborar hipótesis sobre qué puede funcionar y qué no, pero no puede aspirar a la rigurosidad que exige la ciencia para probar sus hipótesis, porque es muy difícil hacerlo en el mundo real, con innumerables variables incontrolables. Pero eso no quiere decir que deba conformarse con la pura intuición.

En el mundo gerencial cotidiano la tarea es preguntarse cómo puede saber el gerente si su intuición acerca de una idea de negocios no es falsa y no se está engañando a sí mismo. Debe acostumbrarse a tratar sus ideas de negocios como hipótesis. No deslumbrarse por lo sorpresivo y lo llamativo de la idea, o de cómo combinar elementos para una innovación. El sistema de recompensas de la mente está diseñado para reaccionar ante la novedad, las sorpresas o lo negativo. La emoción es un alerta que dice: «Epa, tienes que revisar tus patrones, aquí hay algo nuevo o peligroso». Esas emociones, en general, dicen que algo es interesante, no que es verdadero. Pero si la lógica subyacente es consistente, entonces la confianza, que es una emoción, aumenta.

Para evitar el deslumbramiento entran en juego varias herramientas, como el abogado del diablo, las listas y los planes estratégicos y de negocios. La finalidad de estas herramientas no es hallar las respuestas adecuadas sino, por el contrario, acostumbrar a las personas a hacerse las preguntas correctas para minimizar la posibilidad de fracaso. Las respuestas pueden cambiar a medida que se avanza en las iniciativas, porque la realidad puede cambiar o se tiene más información.

En la empresa General Electric aplican regularmente uno de estos enfoques al definir los papeles que deben representar los ejecutivos de mercadeo, como el de «instigador», según Beth Camstock, ejecutiva jefe de Mercadeo. La función de este papel es desafiar las ideas, hacer preguntas incómodas, cuestionar el statu quo a ver si sobrevive. Es similar a la tarea del abogado del diablo: una persona seleccionada para cuestionar una causa en los procesos de canonización de la Iglesia católica romana.

La comparación de dos enfoques para evaluar emprendedores utilizados por inversionistas de riesgo, realizada por el sicólogo Geoffrey Smart, permite apreciar el uso de listas y planes. Smart estudió cómo evalúan los inversionistas de riesgo si los emprendedores pueden llevar a cabo sus planes o no. Los inversionistas pueden dividirse en dos tipos: los que aplican un enfoque de críticos de arte (se entrevistan con el emprendedor y confían en su impresiones para decidir) y los que aplican un enfoque de pilotos de aviones (hacen una serie de evaluaciones metódicas según el manual). Estos últimos también se entrevistan con los emprendedores, pero tienen una serie de preguntas y verificaciones preestablecidas que deben ser respondidas satisfactoriamente. Al hacer un seguimiento de los resultados de estos dos tipos de inversionistas, Smart encontró que los más analíticos, los del enfoque de piloto de avión, recibieron un mayor retorno por su inversión y sintieron menos

arrepentimiento de sus decisiones que los del enfoque impresionista. Este resultado no es de extrañar, porque va en línea con resultados de estudios sobre entrevistas de trabajo, en las cuales las entrevistas estructuradas han resultado más precisas para evaluar candidatos que las informales. Y además está en concordancia con recomendaciones de investigadores en ciencias cognoscitivas, quienes para evitar la ceguera atencional sugieren ser sistemáticos para no dejar pasar detalles importantes de una situación por estar atentos a detalles menores.

Este resultado puede extenderse a los planes estratégicos o los planes de negocios, siempre y cuando no se conviertan en algo demasiado rígido e inmutable. Un plan de negocios es un intento de aclarar los supuestos sobre los que se apoya una idea, la consistencia interna de la lógica en la que se basa el modelo de negocio y una apreciación de si el negocio es viable dados los supuestos y alguna prueba empírica disponible, sea de una simulación o una prueba piloto. Este es el enfoque de la gerencia basada en las pruebas, promovida por Jeffrey Pfeffer y

Si no se contrastan las intuiciones con los resultados, entonces la intuición no es confiable, es fácil que engañe



Robert Sutton, quienes proponen no dejarse guiar por creencias tan enraizadas en la mente de los gerentes que se tienen por intuitivas, aunque no sean ciertas. Por ejemplo, hacer tormentas de ideas de la manera tradicional para generar ideas, adoptar casualmente mejores prácticas sin ahondar en lo medular de ellas o apoyarse en la pirámide de las necesidades de Maslow, son algunas prácticas santificadas en respetados libros de gerencia. Además, en el mundo de los negocios abunda una especie de «gerencia placebo»: intervenciones en las empresas que en rea

lidad no funcionan, pero se aplican porque están de moda y los empleados se sienten bien con ellas, al menos durante un tiempo, aunque no resuelven los problemas reales ni contribuyen realmente a la productividad.

Pero, si no se puede confiar en la intuición, ¿en qué puede confiarse? ¿En el pensamiento racional deliberado? Este también engaña. Quien haya tomado un curso de matemática, lógica o filosofía entiende que pensar racionalmente no es fácil: hace falta un esfuerzo para mantenerse en el rumbo del

Diversifique su experiencia y sus puntos de vistanutra su repertorio de experiencias para alimentar su intuición, de su área profesional y de otras áreas también. Sea curioso, use metáforas, analogías, diferentes puntos de vista y diferentes marcos de referencia. Acostúmbrese a relacionar eventos disímiles; aparte de ser divertido, no sabe cuándo puede la intuición aprovechar el pensamiento analógico e importar soluciones de otras áreas.

Enfóquese pensando en una meta y distráigase en el jardín o jugandoconcéntrese en su tarea específica con toda intensidad durante cierto tiempo, a su propio ritmo, sin llegar a embotarse, para darle al cerebro dirección y propósito (quizá pueda hallar la solución pensando deliberadamente). luego relájese caminando por el parque, nadando o echando una siesta, para que el cerebro pierda foco y pueda hacer asociaciones, que la corteza pre-frontal pueda identificar y traerlas a la conciencia. no es que la musa deba encontrarle trabajando, es que si no trabaja arduamente la musa no le visitará.

Vigile sus sesgoslos seres humanos son propensos a sesgos y tendencias inconscientes, como la aversión a las pérdidas y las ilusiones positivas. Estas últimas conducen a exceso de confianza y a pensar que los resultados preferidos tienen mayor probabilidad de ocurrir. Estar consciente de estos sesgos, y cuándo son favorables o no, es una de las principales herramientas para mejorar las decisiones intuitivas. todavía sigue vigente el viejo consejo socrático: «conócete a ti mismo».

No se sobrecargue de información o de opcionesDemasiadas opciones y demasiada información abruman. la lógica y la intuición dicen que mientras más opciones y más información tenga mucho mejor, pero diversos estudios han revelado que eso no es cierto. Si las personas tratan de procesar demasiada información o demasiadas opciones tienden a paralizarse, a no tomar decisiones o a apegarse a decisiones tomadas con menos información de la necesaria, incluso si existe una alternativa óptima. Aprenda a organizar la información. Haga una jerarquía de opciones para evaluarlas escalonadamente.

No actúe de manera impulsivala intuición puede distraerle y llevarle a aplicar una regla de decisión basada en pistas que son fáciles de conseguir y procesar. trate de darse una idea del bosque completo antes de dejarse atrapar por un árbol llamativo.

Vea los árboles, pase al bosqueAdemás de la impulsividad, las personas tienden a la ceguera atencional: se enfocan en un elemento de la situación y olvidan lo demás. Así, la mente tiende a resolver los problemas sin tomar en cuenta muchas opciones. Si estas opciones son importantes, haga una lista y dese un tiempo con cada una de ellas a solas, antes de decidir. Su ceguera atencional lo ayudará en esto. Puede haber un árbol mejor que el primero que vio.

Sea tolerante con los erroresSi toma decisiones intuitivas recurrentemente, no tenga dudas de que se equivocará. mantenga una relación tolerante con los errores y trate de aprender de ellos. Procure minimizar las posibles pérdidas por decisiones fallidas.

No se enamore de sus ideasEl filosofo español José Ortega y Gasset puntualizaba que él tenía ideas, las ideas no lo tenían a él. considere provisorias las ideas y trate de producir más de una como posible solución.

Calíbrese y desarrolle una cultura de aprendizajeExpóngase a patrones exitosos y fallidos, para reconocerlos. Procure realimentación para evaluar sus decisiones. Si no distingue las decisiones exitosas de las fallidas no aprenderá a tomar decisiones intuitivas ni de otro tipo. lleve registro de sus aciertos y fracasos, de los supuestos en los que se basó y los procesos que siguió. Aun si la solución resultó efectiva, pregúntese si fue por suerte o porque sus supuestos y procesos fueron correctos.

Fije una opción por defecto que no sea costosaEn condiciones de estrés, cuando se sienten abrumadas por las decisiones que deben tomar, sufren agotamiento del yo por cansancio, hambre u otra condición física, las personas tienden a escoger de manera inconsciente la opción por defecto. Así que piense de antemano cuál es su opción por defecto, antes de que lleguen los momentos duros.

Reflexione y asuma su intuición como punto de partidaReflexione antes de aplicar una solución intuitiva, reflexione después de aplicarla, reflexione siempre, si la decisión lo amerita. Recuerde que confiar en la intuición es peligroso. Audite sus decisiones y procure extraer las enseñanzas que pueda verbalizar y formalizar. Así podrá justificar sus intuiciones y crear reglas explícitas, modelos semiformales y formales de decisión. Es lo que hacen los científicos con sus hipótesis: mire la intuición como un punto de partida.

consejos para mejorar sus procesos inTuiTivos

En un artículo anterior milko González y Richard Obuchi (Debates IESA, Vol. XV, no. 1, 2009) ofrecieron algunos consejos para mejorar los procesos intuitivos. En esta edición más específica sobre el tema, se presenta una nueva lista extendida.

Lleve registro de sus aciertos y fracasos, de los supuestos en los que se basó y los procesos que siguió. Aun si la solución resultó efectiva, pregúntese si fue por suerte o porque sus supuestos y procesos fueron correctos



razonamiento ajustado a las reglas de deducción adecuadas. De allí la necesidad de disponer de métodos para depurar el conocimiento, intuitivo y racional, por medio del pensamiento crítico, el cual consiste en la exploración de las falacias y sesgos del pensamiento y el análisis de las argumentaciones y deducciones. Las personas pueden equivocarse con la intuición, pero también al pensar deliberadamente.

¿Cuándo confiar en la intuición?Un cúmulo de investigaciones sugieren varias condiciones en las que los resultados de la intuición de las personas son confiables. Una condición importante fue establecida por Herbert Simon en los años cincuenta: la acumulación de experiencia. Cuando la persona ha tenido la oportunidad de acumular una gran colección de patrones, a partir de los cuales la intuición puede identificar, ampliar o combinar para elaborar respuestas a situaciones novedosas, ésta es más confiable.

Pero la mera experiencia no es suficiente, se necesita realimentación. Si alguien repite la misma experiencia de un año durante veinte años, no tiene veinte años de experiencia: tiene un año de experiencia repetido veinte veces. La intuición es más confiable, afirma Daniel Kahneman, cuando en el dominio

sobre el cual actúa, en este caso la gerencia, se produce una realimentación clara; es decir, cuando es posible contrastar claramente las intuiciones con los resultados que producen, buenos y malos. Así puede calibrarse la intuición a la luz de esos resultados. Si no se contrastan las intuiciones con los resultados, entonces la intuición no es confiable; es fácil que engañe.

También hace falta que el ambiente o las experiencias en las que se formó la intuición sean iguales al que es objeto de la intuición, y que esos ambientes sean estables. Si el ámbito sobre el cual se forma la intuición no es estable o regular, afirma una vez más Daniel Kahneman, entonces no se pueden hacer predicciones y las intuiciones probablemente conduzcan al engaño. Los seres humanos son tan buenos para identificar patrones que los ven donde no los hay, afirma Nassim Nicholas Taleb en su obra Engañados por el azar.

¿Cómo puede desarrollarse la intuición?La mejor manera de desarrollar la intuición gerencial consiste en acumular patrones de situaciones de negocios de las cuales pueda nutrirse. Lamentablemente, no es posible emprender demasiados negocios o participar en muchas situaciones gerencia

les para aprender de ellas. No alcanzaría la vida. Para lograr un conocimiento experto y de maestría hacen falta muchas horas, entre 10.000 y 30.000, en las condiciones adecuadas, aunque esto depende del dominio de aplicación. Por ejemplo, para ser un experto mundial en memorización de cartas hacen falta unas 300 horas, recuerda Anders Ericson, experto en aprendizaje.

No se sabe cuántas horas hacen falta para ser un experto en gerencia; pero, dada la complejidad de la tarea, deben ser muchas. Así que, ¿qué se puede hacer? Es posible aprender de las situaciones de muchas empresas, por ejemplo, ofreciendo servicios de consultoría, perteneciendo a sus directorios, leyendo revistas especializadas que describan experiencias gerenciales y compartiendo experiencias con colegas dentro o fuera de las organizaciones. Este es uno de los sentidos del estudio de casos en las escuelas de negocios: familiarizar a los estudiantes con las experiencias gerenciales vertidas en los casos para incrementar su inventario de patrones disponibles y, por ende, su intuición de negocios.

También hay que aprender a fracasar y levantarse de los fracasos. Estudios recientes en la Universidad de Michigan muestran que quienes piensan que pueden aprender de sus errores los identifican más rápidamente y prestan más atención a las actividades que realizan, son más acuciosos y sus cerebros están organizados de forma diferente de quienes piensan que no se aprende de los errores. Esta es una manera de afinar la intuición. Por eso son tan convenientes las simulaciones de negocios en las cuales se pueden tomar muchas decisiones y fracasar con mínimo riesgo, salvo una emoción negativa, para aprender que los fracasos forman parte de la vida gerencial. Y si alguien confía muchas decisiones a la intuición no cabe duda de que fracasará de vez en cuando.

Intuición: libre pero vigiladaLa intuición es capaz de hazañas maravillosas, pero también puede conducir a grandes errores. Por lo tanto, es necesario estar conscientes de las condiciones en las cuales es más seguro confiar en ella, disponer de estrategias para validar sus hallazgos en la medida de lo posible y minimizar los costos de los errores que seguramente se cometerán. Además, no olvide que la intuición y los procesos inconscientes están íntimamente relacionados con el pensamiento deliberado, por lo cual hace falta una disciplina de pensamiento crítico. En definitiva, dele a la intuición la libertad suficiente para descubrir, pero con el control necesario para no descubrir el fracaso continuamente. Así descubrirá que, paradójicamente, puede pensar mejor que usted mismo.

¿Quiere saber más del tema?• Kahneman, D. (2011): Thinking fast and slow. Londres: Penguin.• Kruglanski, A.W. y G. Gigerenzer (2011): «Intuitive and deliberate judgments

are based on common principles». Psychological Review. Vol. 118. No. 1.• Myers, D. (2002): Intuition: its powers and perils. New Haven: Yale Uni

versity Press.

Los seres humanos se engañan y se equivocan. De hecho, mientras más inteligentes son más se engañan porque inventan mejores razones para justificar su error y disminuir la disonancia cognoscitiva

CompRomiso soCial: geRenCia paRa el siglo XXiantonio franCés (Coordinador)

La empresa es el motor económico por excelencia, sea privada, pública o social. Hasta ahora trabaja para sus accionistas, pero los trabajadores, los clientes y las comunidades le plantean exigencias crecientes, que van más allá de lo que se conoce como responsabilidad social. En Compromiso social: gerencia para el siglo XXI se dan herramientas novedosas para responder a esas exigencias.




EL CONCEPTO DE CREATIVIDAD está bastante generalizado, tanto en el público en general como en el mundo académico. Se dice que una idea es creativa cuando es original o novedosa, y que la creatividad es un atributo de las personas que son capaces de generar ideas originales. Un tanto más específicamente, la creatividad puede definirse como un flujo de ideas originales y adaptables; esto es, novedosas o ingeniosas en su carácter y aplicables o realizables en su funcionalidad.

Dado que este concepto está definido en términos operacionales —cantidad, novedad, adaptabilidad— es posible pensar en la medición. El grado relativo de creatividad de una persona puede apreciarse al contar el número de ideas originales y adaptables que sea capaz de producir en un contexto determinado. Por ejemplo, si pedimos a varias personas que, una vez que conozcan las propiedades del tártago, escriban algunos posibles usos de la semilla, y esas ideas son de provecho o resuelven las necesidades presuntivas en el mercado, y además son avaladas por jueces entendidos en la materia, podemos decir que el resultado en términos comparativos mostrará el grado de creatividad relativa de cada sujeto del experimento.

La medición de la creatividad puede hacerse de manera más rigurosa, con instrumentos «normalizados», tales como el de Torrance o el de Wallach y Kogan. Estos instrumentos miden, en realidad, el grado de pensamiento divergente y se basan en los estudios pioneros de Joy Paul Guilford, un psicómetra que distinguía dos formas básicas de pensamiento: convergente, que se manifiesta en el caso de una pregunta o problema con sólo una repuesta correcta, y divergente, que se revela en las situaciones que admiten más de una respuesta correcta (Simonton, 2002). El pensamiento convergente es al sentido común lo que el divergente es al ingenio, que se aparta de lo ordinario.

La creaTividad como producTo: invención e innovación

carlos Pittaluga Zerpa, psicólogo clínico y neuropsicólogo. Profesor del IESA.

Ser creativo es un modo de ser, pero también un modo de pensar. Desde una perspectiva científica, la creatividad revela la capacidad que tiene una persona para desarrollar un flujo de ideas ingeniosas y susceptibles de ser llevadas a la realidad. En el fondo, toda innovación implica una invención, pero no toda invención culmina necesariamente en una innovación.

carlos Pittaluga Zerpa


Un instrumento muy interesante es la prueba de asociaciones remotas (RAT, por sus siglas en inglés) de Sarnoff Mednick. Supone como premisa que la creatividad es la capacidad para lograr lo extraordinario con cosas ordinarias, gracias a la habilidad para realizar asociaciones originales entre ideas remotas. Por ejemplo, la imprenta resulta de conjuntar el lagar para aprisionar uvas con la máquina de acuñar monedas, impronta que se le atribuye a Gutenberg (Von Oech, 1990). De manera que el pensamiento divergente se apoya en el pensamiento y la memoria asociativa.

La creatividad como atributo: ¿cómo son las personas creativas?La creatividad parece tener poco que ver con la inteligencia, en el rango promedio o incluso en el caso de personas con un cociente intelectual discretamente mayor que la media. En cambio, son resaltantes las características del modo de pensar, del modo de sentir y del modo de actuar. Entre las características del modo de pensar se destacan lo que se conoce como «mente abierta» (receptividad, flexibilidad), la tolerancia a la excentricidad, la ausencia de prejuicios y, de hecho, la poca propensión a juzgar a las personas de cualquier modo. Desde el punto de vista de la afectividad, las personas creativas suelen ser sensibles y cultivan emociones positivas como la curiosidad intelectual y el amor por lo novedoso. En cuanto a sus patrones de conducta predominantes, son independientes, inconformistas, resueltas a ser ellas mismas, espontáneas y con un perfil que de modo destacado se diferencia de la persona promedio (Simonton, 2002).

Este perfil adoptará configuraciones diversas, según el principio de que la función determina la forma. Así, el perfil de un artista difiere sustancialmente del perfil de un científico, aunque ambos sean muy creativos. El artista calzaría cómodamente en la descripción del párrafo precedente. En el científico se destacarían otros rasgos, como la rigurosidad, el apego a métodos y técnicas, e incluso características propias de las personas obsesivocompulsivas. Empero, ¿qué tienen en común artistas y científicos creativos?

La creatividad como procesoLa creatividad es hija de un modo de ser; también lo es de un modo de pensar. La creatividad es un flujo de ideas originales y adaptables, una expresión del pensamiento divergente en el sentido de Guilford, o del pensamiento creativo propiamente dicho.

El pensamiento creativo comienza con la curiosidad, con la necesidad de resolver enigmas o contestar preguntas inquietantes. En el proceso se genera un flujo de muchas posibilidades, se sopesan múltiples opciones, se establecen diversas asociaciones entre ideas aparentemente inconexas. La memoria asociativa es rica en interrelaciones recíprocas. Dominan el escenario preguntas del tipo: ¿y por qué no? ¿Qué pasaría sí? Pero, sobre todo, el pensamiento creativo está protegido de los bloqueadores de la ingeniosidad: «sólo hay una respuesta correcta», «esto no es lógico», «debo ser práctico y atenerme a las reglas, «debo evitar la ambigüedad y la falta de estructura», «errar es malo» (Von Oech, 1990).

Pensamiento creativo, flujo y estados de concienciaLa conciencia sigue siendo el gran misterio de las neurociencias. Primero, la conciencia no puede explicarse mediante la inspección física del cerebro. Segundo, tampoco es posible encontrar la conciencia en el tejido cerebral mediante la reflexión. Sin embargo, son necesarias algunas consideraciones

sobre el particular, porque el pensamiento creador implica determinados estados de conciencia.

Karl Lashley (18901958), un psicólogo conductista, llevó a cabo una serie de experimentos en busca de los correlatos cerebrales de la memoria y el aprendizaje. Lashley entrenaba animales de laboratorio en determinadas rutinas de aprendizaje y luego lesionaba distintas zonas de la corteza cerebral para identificar las que estaban asociadas con la memoria (Pinker, 1997). Interpretó su fracaso en la localización precisa del engrama (término que acuñó para distinguir la huella cerebral de la memoria) como evidencia de que el aprendizaje tiene como correlato una amplia extensión de la corteza cerebral y descubrió el principio de la «equipotencialidad»: la capacidad que tiene el cerebro humano lesionado para readquirir las funciones perdidas, gracias a la plasticidad de las zonas corticales que quedan intactas.

Otro investigador notable fue Wilder Penfield (18911976), neurocirujano, quien se aprovechó del hecho de que muchas intervenciones quirúrgicas cerebrales requieren que el paciente reciba anestesia local y conserve la conciencia, para no afectar zonas de importancia vital con el acto quirúrgico. En uno de sus experimentos, Penfield inducía alucinaciones en un paciente anestesiado, mediante la estimulación eléctrica, al momento de ser intervenido. El paciente recitaba un poema, ento

naba una melodía o describía una imagen, aparentemente como respuesta a un estímulo inexistente, distinto de la estimulación eléctrica en la corteza cerebral (Penfield, 1975).

Lo intrigante de estos hallazgos está en las siguientes preguntas: ¿cuál es el cerebro que se sume en la total inconciencia durante la anestesia? ¿Dónde reside la conciencia? ¿Qué pasa realmente con la conciencia en el paciente anestesiado? De este tenor es el fenómeno conocido como el «despertar intraoperatorio», consistente en recordar la operación quirúrgica a la que se es sometido, sin haber despertado del todo y sin reportar dolor alguno. El paciente intervenido, que sigue estando anestesiado, es capaz de recordar todo lo ocurrido, incluso la conversación de los cirujanos, hasta el punto de desarrollar neurosis postraumática (LópezCandel y otros, 2000).

Hoy no pueden realizarse experimentos como los de Penfield. Pero se pueden obtener resultados similares con técnicas incruentas, como la tomografía de emisión de positrones o la resonancia magnética funcional, que permiten probar lo que ocurre en la corteza cerebral cuando se ejecuta una determinada acción.

La primera perspectiva arquitectónica de un cerebro humano es la división en dos hemisferios que parecen, a simple vista, imágenes especulares. Pero ésta es una falsa impresión, porque el lóbulo frontal derecho es más ancho que el izquierdo, mientras que el lóbulo occipital izquierdo es más ancho que el derecho. Tal asimetría se conoce como torsión de Yakovlev, en honor al neuroanatomista que la descubrió, Paul Yakovlev, de la Universidad Harvard (Dispenza, 2007). Este hecho anatómico apunta en la dirección de la diferenciación funcional de cada hemisferio. En efecto, las funciones de ambos hemisferios están lateralizadas. Para empezar, el hemisferio izquierdo controla la parte derecha del cuerpo y viceversa. Esto es así con todo menos con los ojos. Cada

La creatividad puede definirse como un flujo de ideas novedosas en su carácter y realizables en su funcionalidad

la creatividad como producto: invención e innovación tEmA cEntRAl


ojo tiene dos hemirretinas: la temporal envía información al hemisferio del mismo lado y la nasal la envía al hemisferio del lado contrario. Tal hecho fue capital para los hallazgos de Roger Sperry (Penrose, 1991).

Roger Sperry realizó una serie de estudios sobre el «cerebro dividido». Sus trabajos que revelaron al cuerpo calloso como el puente entre ambos hemisferios cerebrales, sumados a las implicaciones de sus hallazgos para el tratamiento de la epilepsia y otras enfermedades mentales, le valieron el

Premio Nobel de Medicina y Fisiología en 1981. Los trabajos de Sperry arrojaron luz sobre las funciones cerebrales. Describió la especialización de cada hemisferio: el izquierdo, generalmente el lado dominante, está implicado en el razonamiento, el lenguaje, la escritura y la lectura; mientras que el derecho, en general menos dominante, está implicado más en procesos no verbales, tales como el arte, la música y el comportamiento creativo.

Para llevar a cabo sus investigaciones utilizó figuras quiméricas. La quimera es una imagen compuesta por dos mitades diferentes. Sperry eligió como sujetos de investigación a pacientes que, por diversas causas, tenían desconectados ambos hemisferios; es decir, estaban «callosotomizados». Puestas estas personas delante de una quimera —por ejemplo, un «rostro» formado por dos mitades de rostros diferentes— resultaban incapaces de notar el artificio. En otra versión, proyectaba la figura de una cucharilla en una pantalla y pedía al paciente, que tenía el ojo derecho tapado durante la observación, que dijera lo que veía. Dado que la información visual llegaba al cerebro que pone nombres (el hemisferio izquierdo), la persona decía cucharilla; pero no era capaz de tomar una cucharilla mezclada con otros objetos, detrás de una cubierta, porque la información visual no llegaba al cerebro que reconoce las formas: el hemisferio derecho. Desde entonces se sabe que las funciones cerebrales están lateralizadas en cada hemisferio, que el hemisferio derecho es la residencia del pensamiento creativo y la intuición, y que una persona con el cerebro dividido tiene una conciencia distinta en cada hemisferio (Penrose, 1991).

¿Cómo procesa el cerebro la información? El procesamiento es dual: serial y paralelo. El procesamiento es serial, por ejemplo, en todo lo que ocurre en una «tormenta de ideas», desde que se generan las primeras ideas hasta que se juzgan y se toman decisiones: una secuencia de razonamientos, en algún grado, lineal. Es paralelo cuando concurren, al menos, dos procesamientos distintos, en dos niveles de conciencia diferentes. Considérense los siguientes testimonios de científicos, inventores y escritores recogidos por Jacques Hadamard (Penrose, 1991; Popper y Eccles, 1980):

1. «Las peripecias del viaje me hicieron olvidar mi trabajo matemático. Al llegar a Coutances subimos a un autobús. Al poner el pie en el estribo me vino la idea, sin que nada en mis pensamientos anteriores pareciera haber preparado el camino para ello, de que las transformaciones que yo había

usado para definir las funciones fuchsianas eran idénticas a las de la geometría no euclidiana» (Henri Poincaré).

2. «Las ideas penetran en mi mente… se presentan repentinamente, como un soplo« (Hermann von Helmholtz).

3. «La idea se me ocurrió una mañana, justo al despertar» (August Kekulé).

4. «Luego, aún semidormido, me vino la idea decisiva» (Otto Loewi).

5. «La idea es como un sentimiento en la punta de los dedos» (Albert Einstein).

6. «La idea me vino una tarde, mientras recitaba un poema» (Nikola Tesla).

7. «Me vino la idea cuando descansaba, luego de una tormenta cerebral» (Werner Heisenberg).

8. «Dos concepciones simultáneas e incompatibles, que luchan, y de ahí la idea decisiva» (Arthur Koestler).

Steven Pinker (1997: 462) interpreta estos hallazgos sobre el cerebro y estos testimonios de la siguiente manera: «Todos somos seres creativos. Siempre que colocamos un objeto útil en la pata de una mesa coja o pensamos en un nuevo modo para hacer que un niño se enfunde el pijama, hemos hecho un uso de nuestras facultades para crear un resultado original y nuevo. Con todo, los genios creativos se distinguen no sólo por sus obras extraordinarias, sino por su modo extraordinario de actuar. Su modo de pensar no es como el mío o como el del lector. Irrumpen en la escena como prodigios, como enfants terribles, como elementos incontrolables. Escuchan a su musa y desafían el saber convencional. Trabajan cuando la inspiración les aguijonea, y avanzan saltando al ritmo de su intuición, mientras el resto de los mortales recorremos despacio con pasos infantiles los caminos trillados. Apartan un problema y lo dejan incubarse en el inconsciente; luego, sin previo aviso, una bombilla se les enciende y una solución completamente formulada les es presentada. ¡Ajá! El genio nos deja obras maestras, un legado que atestigua una creatividad irreprimida del inconciente».

En otras palabras, pensar creativamente implica suspender temporalmente la tiranía del hemisferio dominante y dejar que tome el mando el pensamiento divergente.

Invención e innovaciónToda innovación implica una invención, pero no toda invención termina en una innovación. ¿Cuál es la diferencia? Según el economista Jacob Schmookler, toda invención es una nueva combinación del conocimiento existente que satisface alguna necesidad (Marquis, 1988). Si esa invención cambia la organización de modo semipermanente, o cambia al entorno donde la organización opera, o deriva en un producto o servicio que llega para quedarse, al menos por algún tiempo, la invención se transforma en innovación. Por consiguiente, la invención, la idea creativa, es parte sustancial del proceso de innovación. Marquis describe el proceso de innovación con la secuencia siguiente: 1) Reconocimiento de la necesidad y de su factibilidad, 2) Generación de ideas, 3) Solución de problemas, 4) Invención, 5) Desarrollo y 6) Utilización y difusión.

Creatividad, arquitectura congruente y diálogoSegún el modelo de arquitectura congruente propuesto por Nadler y Tushman (1988), toda organización es un sistema complejo, integrado por seis subsistemas: ambiental, estratégico, estructural, humano/cultural, tecnológico y gerencial. Cada subsistema puede adoptar, al menos, dos modos de funcionamiento opuestos.

El pensamiento creativo está protegido de los bloqueadores de la ingeniosidad, trampas mentales que se expresan en frases como: «sólo hay una respuesta correcta», «esto no es lógico», «debo ser práctico y atenerme a las reglas», «debo evitar la ambigüedad y la falta de estructura» o «errar es malo»

tEmA cEntRAl la creatividad como producto: invención e innovación


1. Un subsistema ambiental (entorno) estable y seguro no exige a las organizaciones cambiar o innovar en sus productos o servicios, ni en sus procesos. Por supuesto, en los tiempos actuales es difícil, si no imposible, concebir un entorno de esa naturaleza, en parte alguna.

2. Un subsistema estratégico defensivo o adaptativo es aquel que copia las innovaciones exitosas de los competidores. En contraste, un subsistema estratégico innovador es el que invierte y arriesga en innovaciones y, eventualmente, marca la pauta diferenciándose.

3. Un subsistema estructural mecanicista corresponde a las organizaciones piramidales y jerarquizadas, muy diferenciadas tanto en escalas como en funciones. En cambio, un subsistema estructural sistémico corresponde a un diseño híbrido, donde la pirámide, más chata, se combina con otras formas de organización, como la matricial o la organización por procesos.

4. Un subsistema tecnológico de rutinas fijas está integrado por patrones que no cambian sustancialmente en el tiempo, mientras que uno complejo evoluciona al ritmo de la tecnología.

5. Un subsistema humano/cultural con énfasis en la tarea se rige por una disciplina rígida, reinan las prácticas operativas inflexibles y se le da prioridad al cumplimiento estricto de lo establecido. En contraste, un subsistema con énfasis en la persona pretende forjar una cultura que copia los modos de sentir y pensar de una persona creativa: abierta, flexible, rígida en el qué (objetivos) pero muy flexible en el cómo (los procedimientos).

6. Un subsistema gerencial autoritario exige obediencia y acatamiento, mientras que uno democrático, sin transferir lo intransferible, permite y promueve la participación.

La arquitectura congruente ocurre en varias direcciones. Por ejemplo, el perfil A es congruente con un entorno estable y seguro, mientras que el perfil C lo es con el entorno turbulento. Una organización A sería incongruente si interactuara con un entorno muy competitivo. También es incongruente la organización B, que combina subsistemas propios de un entorno estable y predecible con subsistemas propios de un entorno turbulento y competitivo. Si suponemos que este último tipo de entornos es el que enfrenta la mayoría de las organizaciones en la actualidad, la creatividad y la innovación sólo florecen en entornos congruentes del tipo C. Al decir de Mihaly e Isabella Csikszentmihalyi (1998: 53): «El formalismo o alienación conduce al sofoco de la creatividad y a la aceptación apática, mientras que la desorganización o anomia deja a las personas confusas, sin dirección ni certeza… La experiencia óptima, el flujo, propio de la creatividad, y la calidad de vida en el trabajo, están estrechamente vinculados».

La arquitectura congruente promueve un tipo de conversación en reuniones de trabajo que se inscribe en la llamada «teoría del diálogo»: un proceso reflexivo y de aprendizaje, particularmente favorable para el trabajo creador. Peter Senge, cuando compara dos maneras distintas de trabajar en equipo, diferencia el diálogo de la discusión. Por discusión entiende esos eventos de trabajo en equipo en los cuales cada participante llega con una posición tomada, con ideas predeterminadas, y su participación consiste en tratar de imponer su punto de vista, sin tomar en cuenta las contribuciones de los demás. En cambio, en el diálogo la actitud es de apertura y franca consideración del punto de vista del otro. No se participa con una posición tomada y las ideas propias se ofrecen con la suficiente flexibilidad para propiciar una especie de fertilización cruzada (Senge, Kleiner, Roberts y Ross, 1995).

El diálogo reproduce en el equipo el proceso de flujo de la conciencia del acto creador. El diálogo fomenta la participación activa y la recíproca interacción. El resultado es un aumento considerable de la capacidad innovadora.

Finalmente, y a la luz de las pruebas científicas que se disponen, parecen muy claros cuáles son los hábitos de pensamiento y conducta que, una vez establecidos, fomentarán la capacidad creadora en los individuos y, así mismo, cuáles son las principales característica de la cultura organizacional que harán de la empresa una organización creadora, mucho más cercana de la competitividad sostenible.

referenciasCsikszentmihalyi, M. e I. Csikszentmihalyi (eds.) (1998): • Experiencia óptima: estudios psicológicos del flujo de la conciencia. Bilbao: Desclee de Bouwrer.Dispenza, J. (2007): • Desarrolla tu cerebro: la ciencia de cambiar tu mente. Barcelona: Palmyra.LópezCandel, E., E. Canovas, J. LópezCandel, R. García, J. Soler, S. •Fernández, J. P. Hernández y J. Vargas (2000): «Despertar intraoperatorio: presentación de un caso de estudio en cirugía pediátrica». Revista de Cirugía Pediátrica. Vol. 13. No. 2.Marquis, D. G. (1988): «The anatomy of successful innovations». En •M.L. Tushman y W.R. Moore (eds.): Readings in the management of inno-vation. Cambridge: Ballinger.Nadler, D. y M. L. Tushman (1988): «A model for diagnosing organiza•tional behavior». M. L. Tushman y W. R. Moore (eds.): Readings in the management of innovation. Cambridge: Ballinger.Penfield, W. (1975): • El misterio de la mente: estudio crítico de la conciencia y del cerebro humano. Madrid: Pirámide.Penrose, R. (1991): • La nueva mente del emperador. Madrid: Mondadori.Pinker, S. (1997): • Cómo funciona la mente. Barcelona: Destino.Popper, K. y J. Eccles (1980): • El yo y su cerebro. Barcelona: Labor.Senge, P., A. Kleiner, C. Roberts y R. Ross (1995): • La quinta disciplina en la práctica. Barcelona: Granica.Simonton, D. K. (2002): «Creativity». C. R. Snyder y S. López (eds.): •Handbook of Positive Psychology. Nueva York: Oxford University Press.Von Oech, R. (1990): • A whack on the side of the head. Wellingborough: Thorsons Publishing Group.

Modelo de arquitectura congruente

Fuente: Nadler y Tushman (1988).

entorno

Estratégico

Estructural

tecnológico

Humano cultural

Gerencial

estable y seguro

Defensivo

mecanicista

Rutinas fijas

Énfasis en la tarea

Autoritario

a

a

a

a

a

Turbulento

Innovador

Sistémico

complejo

Énfasis en la persona

Democrático

c

c

c

c

c

b

b

b

b

b

sisT

emas

la creatividad como producto: invención e innovación tEmA cEntRAl


LA CREATIVIDAD ES UN COMPONENTE IMPORTANTE del arte, la gastronomía, la moda, la escritura, la informática, el mercadeo, los negocios, la gerencia… La creatividad es necesaria para inventar historias, obras, nuevos platos, nuevos productos, servicios… Cualquier persona, en cualquier campo de actividad, que requiera creatividad para imaginar nuevas posibilidades, mejorar o innovar, puede beneficiarse con el uso de algunas herramientas disponibles. Aquí encontrará conceptos, sugerencias y herramientas que le permitirán lograr resultados creativos.

1. Reconocer la necesidad de creatividadLa creatividad es la capacidad para producir cosas nuevas y valiosas. Para lograr creatividad, lo primero es saber de qué se trata, reconocer su necesidad y su valor. Según el Diccionario de la Real Academia Española, la creatividad es: «Facultad de crear. Capacidad de creación»; y crear: «Establecer, fundar, introducir por vez primera algo; hacerlo nacer o darle vida, en sentido figurado». Según el Diccionario Oxford, creativo significa: «El uso de habilidad e imaginación para producir algo nuevo o un trabajo de arte»; y pensamiento creativo: «Pensar sobre los problemas de una nueva manera».

La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.Pablo Picasso

Creatividad práCtiCa

herramientaspara pensar,actuar y lograrresultadoscreativos

marcel Antonorsi Blanco, consultor gerencial en estrategia, organización y liderazgo. Profesor invitado del IESA.

la idea creativa, semilla de todo proceso

de innovación, está relacionada con el trabajo

constante de personas y grupos, además de la aplicación de técnicas y métodos interactivos

que sistematizan la producción de propuestas

creativas. la clave radica en propiciar

un ambiente positivo, de libre participación,

que desplace a los tradicionales campeonatos

de obstáculos y críticas. marcel Antonorsi Blanco


¿Necesita resolver problemas de maneras nuevas? Necesita creatividad. ¿Necesita producir innovaciones, nuevas maneras de hacer, nuevos productos, procesos? Necesita la chispa de la creatividad. ¿Necesita creatividad? ¿De verdad? ¿Sí? Adelante…

2. Ubicar la creatividad en su contextoLa creatividad tiene un valor por sí misma, sea que esté jugando a la creatividad, se esté entrenando o busque divertirse. Pero la creatividad tiene también un gran valor práctico, útil, si necesita nuevos enfoques para resolver problemas o desarrollar innovaciones. Ahora bien, la creatividad puede ser parte necesaria, pero no suficiente, para resolver problemas y para innovar, especialmente.

Solución creativa de problemasLa solución creativa de problemas implica varias fases: definición y análisis del problema, búsqueda de soluciones creativas, selección de la mejor opción, acción y control.

Según Roger von Oech (creativethink.com) el proceso creativo, aunque más bien se refiere a la innovación completa, implica cuatro facetas: (1) explorador, para definir el problema y buscar información; (2) artista, para generar opciones de solución creativa; (3) juez, para evaluar las opciones y tomar decisiones; y (4) guerrero, para llevar a la práctica las soluciones.

InnovaciónInnovar es llevar a la práctica exitosamente un cambio. La innovación, según el Diccionario de la Real Academia Espa-ñola, es «la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado». La creatividad es un elemento importante de la innovación, decisivo, inicial, pero no el único. Para que se produzca la innovación es necesaria una combinación exitosa de creatividad, decisión y acción. Una vez ubicado en contexto, el paso siguiente consiste en ponerse en disposición mental creativa.

3. Disposición creativaLa creatividad requiere una disposición mental y social creativa. En lugar de bloquearse con limitaciones y prejuicios, es mejor aceptar las premisas (verdades) de que sí puede ser creativo, suspender la crítica, adoptar un modo de pensamiento imaginativo, estar dispuesto a salir de la caja y aceptar lo inesperado...

Apertura creativaLa apertura creativa es la disposición mental, emocional y social para crear. Existe la apertura mental, para buscar nuevas ideas y puntos de vista; la apertura emocional, para apreciar y disfrutar esas novedades y la apertura social, para no cerrarse a las ideas de otro. Lo contrario de la apertura creativa es la «cerradura»: el candado que impide la creación. Para que se produzca la creatividad es preciso destruir los candados y abrirse a la sorpresa.

Sombrero verdeEl «sombrero verde» (una técnica de Edward de Bono) es el símbolo para el pensamiento creativo, para la imaginación. Su uso implica suspender el juicio, abrirse a la creatividad y ejercerla. Para quienes conocen y han practicado el uso de los «sombreros para pensar», la sola mención del sombrero verde es un disparador de la fantasía y la creatividad.

Po«Po» es una palabra inventada por Edward de Bono para facilitar la apertura creativa. Viene de POsible, hiPOtésis, POesía (creación). La palabra «Sí» afirma. La palabra «No» niega. La palabra «Po» no afirma ni niega. Significa que lo considera posible y lo deja ahí para ir viendo. Po…

Salir de la caja«Fuera de la caja» (out of the box en inglés) es una expresión que se ha hecho común para denotar que para crear necesita salir de la caja virtual en la que está metido (sin saberlo) y adoptar una perspectiva más amplia que la que permite ver esa limitación. Salir de la caja es salir del paradigma o modelo mental en el que se encuentra, casi siempre sin saberlo. Es hacerse consciente de que está allí y de que es preciso salir para ver las cosas de distinta manera y crear.

SerendipiaUna «serendipia» (serendipity en inglés) es un descubrimiento o hallazgo afortunado e inesperado de algo que, por supuesto, no era lo que estaba buscando. Es un fenómeno cercano, aunque no equivalente, a casualidad, coincidencia o accidente. Ejemplos famosos de serendipia son el descubrimiento del continente americano, el hallazgo de la penicilina… Conocer este efecto, saber que se puede producir y estar preparado para «encontrar lo que no se estaba buscando» forman parte de la disposición mental abierta, necesaria para la creatividad. ¿Listo con una buena apertura mental? Continúe…

El proceso de solución de problemas

análisisIdentificación, definicióny análisis del problema

creaciónGeneración de opciones

de solución creativa

decisiónEvaluación y selección

de la solución

acciónImplantación

de la solución seleccionada

controlSeguimiento y control

de solución

Toma de decisionessoLución de probLemas

creaTividad

creatividad práctica: herramientas para pensar, actuar y lograr resultados creativos tEmA cEntRAl


4. Buscar apoyo creativoBusque apoyo y estímulos creativos. No se rodee de personas negadoras de la creatividad, dogmáticas o poco estimulantes.

AsesoresPuede buscar asesores para la creatividad: personas competentes que puedan ayudar, aconsejar, en el proceso creativo. Un buen facilitador experto puede ayudar a su equipo mediante dinámicas de grupo que produzcan la apertura creativa y faciliten la generación de aportes creativos.

CoachesUn coach que sepa estimular la creatividad puede ser una ayuda estupenda. Un buen coach puede ayudarle a abrirse (sin juzgar), hacer preguntas, buscar respuestas nuevas.

Personas creativasPuede buscar personas creativas para que le sirvan de ejemplo y le contagien de creatividad. Las personas que son creativas, y están dispuestas a la creatividad, son excelentes estímulos y apoyos. Las personas nocreativas —las que bloquean, critican y frenan— no son la mejor compañía.

Personajes imaginariosPuede recurrir imaginativamente a cualquier persona creativa viva o fallecida. Recurrir a su talento o punto de vista puede estimular su propia creatividad. ¿Cómo enfocaría esto

Mahatma Gandhi? ¿Steve Jobs? ¿Jesús Soto? Al adoptar la perspectiva de una persona imaginaria, concreta, comenzará a ver distintas las cosas, desde otros puntos de vista.

5. Utilizar técnicas clásicas de creatividadEntre las técnicas «clásicas» más usuales para estimular la creatividad grupal e individual hay dos ganadoras: la tormenta de ideas y SCAMPER.

Tormenta de ideasLa tormenta de ideas fue inventada en 1938 por Alex F. Osborn (18881966), un ejecutivo publicista de Nueva York. Es una técnica con larga trayectoria y, sin embargo, siempre actual. El objetivo de una tormenta de ideas es generar la mayor cantidad de ideas creativas en grupo. Durante la tormenta de ideas no hay evaluación, discusión ni decisión. No es una técnica para analizar, discutir ni tomar decisiones. Es una técnica de creatividad, de imaginación. Sus reglas son:

1. Toda idea es válida.2. Se prohíbe la crítica.3. Se busca la mayor cantidad de ideas (no su calidad).4. Se permite combinar ideas. Además, el humor es

bienvenido…Las condiciones para su aplicación son: un grupo cons

tituido por cinco a doce participantes, un facilitador y un ayudante transcriptor para el registro escrito visible de los aportes. La duración de una sesión suele ser de 30 a 45 minutos. Los aportes se registran en un rotafolios, pizarra o proyección, a la vista de todos. También se puede pedir a los

participantes que escriban sus ideas en notas autoadhesivas, de manera de ir registrándolas en una superficie que todos puedan ver.

La tormenta de ideas es una técnica probada y eficiente para generar ideas creativas en grupo. Hay variantes individuales, por escrito, o remotas que también pueden utilizarse con éxito.

SCAMPERLa técnica SCAMPER, creada por Bob Eberle, está basada en el poder de las preguntas para cuestionar, salir de la caja y crear. SCAMPER es el acrónimo de siete tipos de preguntas que pueden ser formuladas ante un problema o asunto que se desea cuestionar para producir opciones creativas.

1. Sustituir: ¿cuáles elementos pueden ser sustituidos?2. Combinar: ¿cuáles combinaciones pueden ser ima

ginadas?3. Adaptar: ¿cuál elemento podría ser incorporado y

adaptado?4. Minimizar o magnificar: ¿cuáles elementos podrían

tener menor o mayor importancia o magnitud?5. Proponer otros usos: ¿cuáles usos adicionales puede

tener el objeto en cuestión?6. Eliminar: ¿cuáles elementos podrían ser eliminados? 7. Reordenar: ¿cuáles elementos pueden asumir una for

ma distinta?Con esta técnica, ante un asunto que requiera una solu

ción creativa, se puede preguntar: ¿qué puedo sustituir? ¿Qué puedo combinar? ¿Qué puedo adaptar? ¿Qué puedo minimizar o magnificar? ¿Cuáles otros usos puedo proponer? ¿Qué puedo eliminar? ¿Qué puedo reordenar? En síntesis, la técnica SCAMPER conduce a hacer preguntas que normalmente no se formulan. De esta manera, se concentra la atención en buscar respuestas creativas, no convencionales.

6. Utilizar técnicas mixtasLas técnicas «mixtas» incluyen el análisis y la toma de decisiones, además del ingrediente creativo.

Grupo nominalEsta técnica desarrollada por André Delbecq y Andrew Van de Ven en los años sesenta incluye el análisis y la creatividad individuales, como base para la toma de decisiones. Sus pasos son los siguientes:

1. El punto de partida es formular el asunto o problema sobre el que se va a trabajar, de manera muy clara para que todo el mundo lo comprenda.

2. Luego se solicita a todos los participantes que preparen sus aportes por escrito, en silencio. Cada uno puede generar varias ideas sobre el asunto de la reunión y, de esas, escoger un cierto número acordado para contribuir.

3. Los aportes de cada participante, escritos con letra clara y grande, se exponen en un sitio visible. Una manera muy práctica de hacerlo consiste en usar notas autoadhesivas que se puedan ubicar fácilmente en un pizarrón o rotafolios.

4. A medida que se van colocando las ideas se deben ir aclarando, para que todo el mundo las comprenda. El propósito no es discutirlas, sino aclararlas. Si hay aportes coincidentes, se pueden colocar juntos.

5. Se solicita a cada participante que haga su selección mediante un cierto número de votos. Conviene que el número de votos no coincida con el número de aportes, porque algunas personas tienden a votar por sus ideas. Los votos pueden ser públicos. No es necesario que sean secretos.

La creatividad es el elemento inicial y decisivo de la innovación, pero no el único. Para que se produzca la innovación es necesaria la combinación exitosa de creatividad, decisión y acción

tEmA cEntRAl creatividad práctica: herramientas para pensar, actuar y lograr resultados creativos


representa la visión de conjunto y el uso voluntario de los sombreros.

Administrar el uso de los sombreros para pensar es hacer el mejor uso de la objetividad, de la crítica negativa, de la visión positiva, de la emoción, de la creatividad, cuando corresponda. Usar los sombreros para pensar es utilizar voluntariamente un recurso para pensar mejor. Utilice sombreros para pensar y, como uno de ellos, el verde para pensar creativamente.

Herramientas para pensarLas «herramientas para pensar» han sido creadas también por Edward de Bono. Son técnicas muy poderosas para estimular formas de pensamiento. De Bono las ha denominado por las letras iniciales de su título.

1. PNI: positivo, negativo e interesante.2. PMO: prioridadesmetasobjetivos.3. APO: alternativas, posibilidades y opciones.4. CyS: consecuencias y secuelas.5. CTF: considere todos los factores.6. PB: prioridades básicas.7. OPV: otros puntos de vista.8. DPV: diferenteprácticoventaja.

Nada impide que, creativamente, invente algunas herramientas adicionales, como estas:

1. QPS: qué pasaría si (para imaginar diversos escenarios).

2. PLP: primero lo primero (para definir prioridades).Para la creatividad son especialmente relevantes: PNI (la

«I» de interesante suspende el juicio y abre la posibilidad creativa), APO, OPV, DPV y QPS.

Mapas mentalesUn «mapa mental» es un gráfico usado para representar palabras, ideas, tareas u otros conceptos, ligados y dispuestos radialmente (un árbol) alrededor de una palabra clave o una idea central. Se utiliza para generar, visualizar, organizar y clasificar ideas, y como ayuda interna para el estudio, la planificación, la organización, la solución de problemas, la toma de decisiones y la escritura.

Los elementos se arreglan intuitivamente según la importancia de los conceptos y se organizan en ramas de diversa complejidad. La formulación gráfica estimula la visualización completa de un asunto y puede ayudar a la memoria. La mejor manera de conocer esta técnica consiste en hacer un mapa de

prueba con algún asunto que necesite analizar y requiera pensar creativamente. Aunque muchos prefieren el recurso del dibujo a mano, hay programas de computación en diversas plataformas para hacerlos.

La flor de lotoEsta técnica, creada por Yasuo Matsumura, proporciona un medio visual para registrar la relación entre un concepto central y los subconceptos asociados.Desarrolla el pensamiento analítico y puede fomentar el pensamiento creativo. A di

6. Una vez que todos han votado, las ideas se ordenan de mayor a menor. Así, se tiene una lista ordenada, con la ventaja de que no se han desechado ideas: todas siguen a la vista.

7. Una vez que se ha logrado el resultado, pudiera haber una ronda de conversación para apreciarlo en conjunto o, de ser necesario, hacer una segunda ronda.

Con la técnica del grupo nominal, de una manera muy práctica, y en un tiempo breve, puede llegarse a resultados muy concretos con el aporte y la aceptación de todos los participantes.

Sombreros para pensarLos «seis sombreros para pensar» de Edward de Bono son una metáfora breve y sugestiva para representar los diversos modos de pensamiento. Cada sombrero representa un modo de pensamiento diferente.

Seis sombreros para pensar, de Edward de Bono

El sombrero verde (color de la vegetación) es el de la creatividad, de ponerse en tono de «tormenta de ideas», de inventar sin restricciones. Este es el sombrero de la imaginación, de las posibilidades, de las opciones, de las oportunidades. El sombrero verde estimula la imaginación, la creatividad y las posibilidades. Pero, solo sombrero verde es pura idea, pura novedad, pura imaginación, sin sentido de las proporciones, de las limitaciones y del esfuerzo necesario para ejecutar.

El sombrero blanco (color neutral, limpio, de una hoja de papel en blanco) es el que uno se puede poner para describir los hechos, sin evaluarlos. Es el sombrero de la objetividad. El sombrero rojo (color de la sangre, del corazón) es el que se utiliza para expresar la emoción, el sentimiento, para manifestar gustos y disgustos, sin necesidad de razonarlos. Es también el sombrero de la intuición, de la capacidad para formular conclusiones sin saber expresamente cómo se llega a ellas.

El sombrero negro (color negativo, fúnebre, de las togas de los jueces) es el que se utiliza para la crítica, para destacar los aspectos negativos, para desempeñar el papel de «abogado del diablo». El sombrero negro es el del pensamiento negativo, de los contra, de los obstáculos e inconvenientes, debilidades, amenazas. El sombrero amarillo (color del sol) es el sombrero del aporte positivo que se utiliza para buscar el lado bueno, para ayudar a sacar el mayor provecho. Es el sombrero de la construcción, de los pros, del lado positivo.

El sombrero azul (color celeste) es el sombrero de la visión de conjunto, de la síntesis, y también de la administración de los demás sombreros. Se utiliza para hacer un balance, una síntesis de conjunto. El facilitador de una reunión debe llevar siempre puesto el sombrero azul. Es el que

blancoHechos objetivos

negronegativo

verdeImaginación

rojoEmociones

e intuiciones

amarilloPositivo

azulSíntesis y control

Durante la tormenta de ideas no hay evaluación, discusión ni decisión. No es una técnica para analizar, discutir ni tomar decisiones. Es una técnica de creatividad,de imaginación



ferencia del mapa mental que comienza con una «hoja en blanco», sin estructura, la flor de loto tiene una estructura de 3x3 grandes cuadrantes, cada uno de los cuales tiene a su vez 3x3 casillas, para un total de 64 casillas.

La flor de loto

En la casilla central del cuadrante central se escribe el asunto. Alrededor de las ocho casillas circundantes se escriben los diversos aspectos que serán considerados (A, B, C, etc.), los cuales, a su vez, se ubican en la casilla central de cada uno de los ocho cuadrantes restantes. Hechas las cuentas, esto deja una flor de loto con ocho ramitas (1, 2, 3, etc.) que se pueden considerar, cada una con ocho pétalos (aspectos): en total, una flor de 64 pétalos (casillas). Es bastante.

Análisis morfológicoEl análisis morfológico es una técnica creada por Fritz Zwicky, astrónomo del Instituto de Tecnología de California, para analizar y generar opciones sobre un asunto en sus diversos componentes posibles y realizar combinaciones de opciones (perfiles, formas) posibles. La técnica, luego de la definición de problema o asunto, abarca tres fases: (1) análisis de los componentes del asunto, (2) representación de las diversas opciones para cada componente y (3) combinación de las diversas opciones en perfiles o formas (productos morfológicos). Aunque parezca banal, la mejor manera de ilustrarla consiste en seleccionar las combinaciones de platos de un menú.

Ejemplo de análisis morfológico: un menú

componentes(Platos)

opción 1 opción 2 opción 3

entrada Ensalada capresa

carpaccio Aguacate con camarones

sopa minestrone Verduras consomé

plato principal Bistec chuleta Risotto

postre Gelatina Pudín torta de manzana

perfiL a Una de las posibles combinaciones

Una comida completa en un restaurante se compone de varios platos: entrada, sopa, plato principal y postre («atributos»). Cada uno de estos platos suele tener varias opciones («variantes»). Por ejemplo, se puede seleccionar una ensalada capresa de entrada, luego una sopa de verduras, un bistec como plato principal y una torta de manzana para postre. Ese constituiría uno de los perfiles posibles. Por supuesto, hay otras combinaciones posibles (aunque no todo es combinable con todo), cada una de las cuales constituye un perfil.

¡Estupendo! Está bien encaminado con técnicas »serias». Pero hay otras que parecen disparatadas a primera vista.

7. Recurrir a técnicas «chifladas»En esta sección se incluyen algunas técnicas un poco raras, inusuales, que parecen «chifladas», pero funcionan muy bien, aunque no parezcan muy serias y gerenciales.

Asociación libreMuchas veces el chispazo creativo se produce al realizar alguna asociación libre inesperada. Por ejemplo, puede consultar al azar un diccionario y encontrar una palabra que tratará de asociar, de alguna manera, con el asunto que está considerando. La asociación libre produce resultados inesperados que pueden ser significativos. Si no funciona a la primera, se pude repetir hasta lograr algo.

Estímulos inusualesEstímulos inusuales son aquellos que normalmente no asociaría con su problema, pero pueden revelar conexiones interesantes. Por ejemplo, ¿cómo diseñar un computador que sea como un oso de peluche?

OráculosConsulte el I Ching, el Tarot o las runas. Hacer una lectura de estos medios teniendo en mente su problema, puede disparar asociaciones creativas muy interesantes. Si esto le parece muy «esotérico» (aunque es creativamente válido), puede recurrir a un «oráculo» especialmente diseñado para estimular la creatividad como es el Creative Whack Pack de Roger Von Oech. Se consigue en forma de barajas o en aplicaciones para el iPad. Es estupendo.

MetáforasLas metáforas son instrumentos poderosos para estimular asociaciones creativas. Una metáfora consiste, según el Dic-cionario de la Real Academia Española, «en trasladar el sentido recto de las voces a otro figurado, en virtud de una comparación tácita»; es la «aplicación de una palabra o de una expresión a un objeto o a un concepto, al cual no denota literalmente, con el fin de sugerir una comparación (con otro objeto o concepto) y facilitar su comprensión».

Utilizando las metáforas en un sentido general puede, por ejemplo, hacerse estas preguntas: ¿en qué se parece este asunto a un río o a un partido de beisbol? ¿Puedo imaginar este asunto con unas pantuflas cómodas? ¿Podemos darnos una cachetada creativa?

Historia reversaLa historia reversa consiste en contar la historia comenzando por el resultado que quiere lograr y siguiendo, desde el futuro hasta hoy, con la historia de cómo llegó hasta allá. Parece una chifladura, pero el solo hecho de invertir el orden cronológico hace pensar en posibilidades de acción que, de otra manera, no se le ocurrirían. Ya se le debe haber «prendido el bombillo» varias veces. Si acaso no, espere con confianza.

F

G

E

A

B

c

H

D

G

F

E

A

B

c

H

D

7 8 1

6 2

4 4 3

Etc

tEmA cEntRAl creatividad práctica: herramientas para pensar, actuar y lograr resultados creativos


8. Confiar en la iluminaciónSi ha hecho lo necesario, la inspiración, la iluminación llegó, o llegará. Seguro que se produjo o producirá el chispazo creativo.

¡Eureka! (que significa en griego «¡lo encontré!») fue lo que gritó Arquímedes cuando encontró la solución a un problema… Como la idea se le ocurrió estando en el baño, cuentan que salió corriendo desnudo por las calles (no es preciso hacerlo) gritando su alegría. Porque Eureka significa también la alegría de crear, de inventar, de encontrar una solución.

Hay varios momentos muy específicos cuando suele prenderse el bombillo. Un momento típico es el del baño, como le ocurrió a Arquímedes. Hoy la iluminación puede ocurrir en la bañera, en un jacuzzi o en la más común ducha. Otra ocasión frecuente es el momento previo a quedarse dormido, al despertar o durante el sueño. También es frecuente que se le ocurran ideas mientras camina o corre. También es frecuente en el fastidio del tráfico automotor. Pueden surgir ideas creativas contemplando las llamas de una hoguera o el movimiento del agua en una fuente, río o cascada.

Para que no se escapen las ideas (porque de que se olvidan se olvidan) conviene tener a mano una libreta o un grabador. De esa manera puede registrar las creaciones y no

perderlas. ¡Todavía falta! Los productos de la creatividad deben ser evaluados para escoger y decidir…

9. Cerrar con decisionesUna vez que se dispone de ideas y posibilidades creativas es preciso evaluarlas para hacer una selección. Es necesario decidir. Para esto debe definir lo mejor que pueda sus criterios de decisión y, quizá, utilizar una técnica estructurada que le permita manejar la selección de opciones aplicando esos criterios.

Criterios de decisiónEs necesario definir bien, de manera operativa, sus criterios de decisión. ¿Cuáles son las características que considera deseables? ¿Qué debe excluir de las opciones? ¿Qué considerará mejor o peor? ¿Cuáles son los márgenes aceptables?

Matriz de evaluación ponderadaLa matriz de evaluación ponderada es una técnica estupenda para evaluar opciones y tomar decisiones. En su dimensión vertical puede identificar todas las opciones que va a evaluar, contra unos criterios que anotará en la dimensión horizontal.

Cada una de las opciones se evalúa con una escala (del 1 al 5, por ejemplo) según cumpla más o menos con los criterios (5 es mejor, 1 es peor). Al final de cada columna puede sumar la puntuación para obtener el total de cada opción. Ya esto pudiera ser suficiente. Sin embargo, si le da un peso diferenciado (ponderación) a cada criterio, según la importancia que le conceda, puede multiplicar los valores de cada opción por el peso de cada criterio. De esta manera obtendrá una evaluación realmente «ponderada» según el peso de los criterios.

Muchas opciones generadas y algunas opciones seleccionadas. ¿Y ahora?

Una matriz de evaluación ponderada

aspecto peso opción 1 opción 2 opción n

Valor VxP Valor VxP Valor VxP

Precio 40 1 40 5 200 1 40

Peso 20 2 40 5 100 5 100

Estética 20 5 100 3 60 3 60

Servicio 20 3 60 4 80 5 100

Totales 11 240 17 440 14 340

10. ActuarLa creatividad sola no asegura mucho resultado, si no actúa para diseñar los detalles, planificar las acciones, realizar, actuar y lograr. Si busca creatividad para solucionar un problema, es preciso actuar. Si busca mejorar, es preciso actuar. Si busca creatividad para innovar, es preciso actuar. Thomas Alva Edison, creativo y genio innovador, afirmaba que «el genio es uno por ciento de inspiración y noventa y nueve por ciento de transpiración».

Creatividad y trabajoLa creatividad, origen de la innovación, puede producirse mediante técnicas prácticas probadas. Un ambiente propicio de apertura, estímulos y reconocimiento es necesario para que ocurra la inspiración individual y grupal. Y cuando ocurra la inspiración creativa —porque ocurrirá mediante el esfuerzo creador consciente— más vale que nos encuentre trabajando (Picasso), y dispuestos a transpirar (Edison) para llevarla a la práctica.

algunos recursos adicionalesHay recursos a los que se puede acceder para desarrollar las competencias creativas.

LibrosDe la variedad de libros que se consiguen, esta pequeña lista puede inspirarle.

• Ackoff, Russell L.: El arte de resolver problemas. méxico: limusa.• Buzan, Tony: El libro de los mapas mentales. Barcelona: Ediciones

Urano.• Csikszentmihalyi, Mihaly: Creatividad. Barcelona: Paidós.• Csikszentmihalyi, Mihaly: Fluir. Barcelona: Kairós.• Damian-Knight, Guy: I Ching 2: Cómo usarlo en los negocios y en la

toma de decisiones. Barcelona: martínez Roca.• De Bono, Edward: Seis sombreros para pensar. Barcelona: Granica.• De Bono, Edward: El pensamiento creativo. Barcelona: Paidós.• Goleman, Daniel: El espíritu creativo. Buenos Aires: Vergara.• Gray, D., S. Brown, y J. Macanufo: Gamestorming: a playbook for

innovators, rulebreakers, and changemakers. Sebastopol: O’Reilly media, Inc.

• Michalko, Michael: Thinkertoys. Barcelona: Gestión 2000.• Von Oech, Roger: Chispazos. méxico: Selector.• Von Oech, Roger: El despertar de la creatividad. madrid: Díaz de

Santos.• Zambrano, Jazmín y Alicia Steiner: Mapas mentales: agenda para el éxito. méxico: Alfaomega.

InternetBasta con poner en cualquier buscador la palabra «creatividad» para conseguir cientos de miles de referencias. Para facilitar una consulta depurada, revise los siguientes sitios probados.

• gogamestorm.com• mindtools.com• edwarddebono.com: sitio de Edward De Bono.• creativethink.com: sitio de Roger Von Oech.• creativethinking.net: sitio de Michael Michalko.

Cursos y talleresno hay mucha oferta disponible, pero la hay. Es cosa de buscar, y encontrará, por ejemplo, en el IESA.



Los embajadores Lancôme se reúnen para ceLebrar Los éxitos deL añoEn la cálida terraza del restaurante Amapola se llevó a cabo la cena de fin de año del Programa de Embajadores de la prestigiosa casa de cosméticos Lancôme. Marcelis Velásquez, directora de la División de Lujo de la organización, acompañada por María Betania Castro, jefe de Producto y Luis Silva gerente de PCI, ofreció palabras de bienvenida a los agasajados y ratificó el valor que ha aportado el Programa de Embajadores a la marca al afirmar que la experiencia y presencia de cada uno de los integrantes del grupo ha sido muy valiosa.

Durante la cena, de forma personal y exclusiva, se dio a conocer el lanzamiento de la nueva fragancia de Lancôme: Trèsor in Love, basada en el perfume original anunciado por la casa en 1990. Esta versión modernizada le da un giro más juvenil y romántico. Su aroma fresco y floral es ícono fiel de la alta perfumería y se encontrará muy pronto en el mercado venezolano.

buchanan’s master: una verdadera obra maestraLa Casa Buchanan’s tiene el honor de presentar en el mercado venezolano su nueva obra maestra: Buchanan’s Master, un blend creado por el master blender Keith Law, quien eligió personalmente las maltas más selectas de Escocia y las combinó en su momento perfecto de maduración.

Buchanan’s Master es un blended de whisky o whisky de mezcla, lo que quiere decir que en el interior de su botella hay una serie de whiskies de diferentes destilerías, provenientes de las diversas regiones de Escocia, en el que unos whiskies complementan y engrandecen las características de los otros.

La creación de este prestigioso escocés ocurrió en las regiones más emblemáticas de Escocia, como Edimburgo, Speyside, Dalwhinnie, Skye e Islay. El resultado: una combinación de aroma y sabor único, para quienes buscan un toque especial.

La explosión de sabores de este blend es variada y conjuga perfectamente todos los elementos para que sea toda una exquisitez. Es de color ámbar, en nariz es dulce y cremoso, en paladar se perciben sutiles notas de chocolate y naranja, una de las características particulares de los whiskies de la Casa Buchanan’s.

ray-ban ampLía su portafoLioRay-Ban se ha caracterizado por ser una marca versátil y siempre a la vanguardia en cuanto a diseño, materiales y tecnología. Con el objetivo de continuar ofreciendo calidad y adaptabilidad, ha decidido ampliar sus fronteras y presentar más opciones para brindar un modelo Ray-Ban para cada cual, desde la mujer contemporánea clásica que disfruta un modelo Aviator, pasando por el joven adolescente que luce un Wayfarer, hasta ese hombre deportista que le encanta mostrar sus modelos Tech y ese niño que busca imitar a su padre con su lente de la colección Junior; sin dejar de lado la amplia gama de modelos en su colección oftálmica.

La versatilidad de la marca y el vanguardismo de sus diseños también se ven plasmados en sus campañas publicitarias. Un ejemplo de ello es la campaña cuyo lema es Never hide, en la que los usuarios participan en el momento actual de Ray-Ban y los lentes de sol los convierten en el centro de atención, más allá de las tendencias, pues ellos trascienden los limites temporales y se adaptan a cualquiera que los use.

deL vaLLe fresh refuerza eL secreto de mamá para darLe cariño a tu desayunoDirigido a toda la familia venezolana, y gracias a su combinación de energía y sabor, Del Valle Fresh llega al país para convertirse en el complemento balanceado del desayuno, porque es ideal para comenzar el día con buen pie.

Inspirado en el cariño de mamá, De Valle Fresh ofrece una sencilla forma de disfrutar el intenso sabor de la naranja con la energía que aportan las vitaminas B3, B6 y B12, importantes complementos nutricionales de la dieta diaria. Del Valle Fresh es una bebida igualmente idónea para aquellos a quienes les gusta consentirse y gozar de un rato refrescante a cualquier hora del día, gracias a su práctica presentación de medio litro lista para tomar en cualquier ocasión, además de la versión de litro y medio especial para compartir en la mesa con toda la familia.

Adicional a sus características de energía, sabor, vitaminas y presentación de empaques, Del Valle Fresh es una bebida accesible al bolsillo de los venezolanos, pues su precio se ajusta tanto a las madres que siempre buscan lo mejor para sus hijos, como a todas las personas a quienes les encanta y disfrutan del sabor de la naranja.

rompe La barrera deL sonido con sonyLa directiva de Sony de Venezuela presentó a los amantes de los avances tecnológicos el equipo de audio para el hogar más poderoso del mundo: el reproductor SH2000. «Con esta nueva línea de equipos de audio para el hogar, Sony se consolida como la marca líder del mercado. Sus diseños están pensados para satisfacer el deseo de ofrecer a nuestros invitados la experiencia inolvidable de una rumba amenizada con las canciones del momento y el mejor sonido», comentó Rosángela Mozo, gerente de Producto de Audio de Sony de Venezuela.

El modelo SH2000 cuenta con una potencia total de 2000W RMS y 22000W PMPO. Está equipado con parlantes y una ilu-minación LED, que permiten hacer de cualquier habitación una verdadera discoteca; mientras que el anfitrión de la reunión puede sorprender a sus familiares y amigos con los modernos efectos DJ. Además, la función «Doble USB» facilita copiar música entre dos reproductores en el formato MP3.


tendence: precisión con sentido futurísticoLa casa suiza Tendence, con presencia en más de ochenta países, añadió cuatro nuevos modelos a su reconocida colección de relojes. Las líneas Gulliver, Camouflage, Hydrogen y Squeleton destacan por los exquisitos materiales empleados en su fabricación y la incorporación de avances tecnológicos de vanguardia. Debido a la atinada selección cromática y la renovadora propuesta de diseño, los relojes Tendence son claramente distinguibles de los productos de la competencia.

El éxito obtenido en la megaferia relojera de Baselword confirma la aceptación de clientes y distribuidores comerciales, quienes con su apoyo manifiestan su disposición a sobresalir de la multitud y hacerse de un estilo auténtico y funcional.La fábrica de Tendence se encuentra en la ciudad de Lugano (Suiza), y atiende al mercado mundial desde su centro de logística en la frontera de Suiza y en Hong Kong.

Kérastase rejuvenece tu cuero cabeLLudoLa firma cosmética Kérastase lanza al mercado venezolano Age Premium, la primera gama de productos para recuperar el cabello afectado por los cambios metabólicos y los desbalances hormonales de la mujer. El moderno tratamiento está basado en la acción combinada de dos agentes revitalizadores: el Sistema Pro-Suplenium y el Ácido Hialurónico.

La fórmula avanzada de los productos Age Premium permite solucionar tres problemas tradicionalmente asociados al cabello con síntomas de envejecimiento: 1) La fibroporosidad o estado de fragilidad de la fibra, como consecuencia de la falta de melanina, 2) la pérdida de densidad, relacionada con la disminución del diámetro del cabello y 3) la sequedad del cuero cabelludo, que dificulta la protección de la piel por la reducción de las segregaciones de las glándulas sebáceas. La gama Age Premium consta de tres productos: el champú rejuvenecedor nutrivitalizante Bain Substantif, la mascarilla Masque Substantif y el spray fijador Laque Substantive.

con L’occitane angéLica La naturaLeza hidrata su pieLLa angélica, planta de fabulosos usos medicinales, presta su nombre a la nueva línea de cremas hidratantes de la casa cosmética francesa L’Occitane. Recientes estudios de laboratorios han puesto de manifiesto las propiedades humectantes y revitalizantes de los extractos de las raíces de angélicas. Estos beneficios han sido por primera vez condensados en lociones y cremas de diferentes consistencias para el cuidado efectivo de la piel maltratada y reseca.

El agua de angélicas estimula la síntesis de acuaporinas que funcionan, en la práctica, como canales de irrigación cutánea. Además, el aceite esencial de angélica preserva las fibras de colágeno e impide el efecto negativo de los radicales libres sobre la piel. La línea Angélica de L’Occitane combate de manera activa la resequedad y la deshidratación, mediante productos cosméticos que brindan un placer sensorial en la vista, el tacto y el olfato.

nuevo gerente generaL en pernod ricard venezueLa y coLombiaComo parte de sus políticas de desarrollo interno, el grupo Pernod Ricard anunció los ascensos de Cedric Retailleau, gerente general de Pernod Ricard en Venezuela y Colombia hasta el 1 de octubre, y Jean Francois Collobert, quien ocupaba el puesto de director internacional de Pernod, en Francia.

Bajo la dirección de Retailleau como gerente general desde enero de 2009, Pernod Ricard Venezuela alcanzó hitos importantes, como el liderazgo de Something Special en el segmento de whisky Premium y de Etchart en el de vinos argen-tinos premium. Durante su último año de gestión llevó a la compañía francesa por primera vez en Venezuela al liderazgo absoluto en las categorías estratégicas de whisky y vodka. Recientemente fue nombrado presidente y CEO de Casa Pedro Domecq, empresa que representa las marcas de licores de Pernod Ricard en México.

Esta ocasión propicia, de igual forma, una nueva oportunidad para Jean Francois Collobert, quien ha pertenecido a tan nombrado grupo desde 1988, en principio como gerente de Ventas y coordinador de Mercadeo, para luego ser promovido como director de Spirits Partners en 1996, y director de Exportaciones en 1999. Su último puesto, director internacional de Pernod, lo ocupaba desde 2002.

hp premiado en Los pc WorLd La aWards 2011La PC portátil HP Elitebook 8460p obtuvo el premio a la mejor portátil empresarial por la revista PC World Latinoamérica. Los premios PC World LA Awards 2011 ofrecen un reconocimiento a las compañías, productos y servicios que se destacan en el mercado latinoamericano.

Audaz, segura y moderna, la PC portátil HP EliteBook 8460p es la culminación del diseño creativo y la ingeniería de preci-sión. Tiene un peso inicial de sólo 2,44 kg y una pantalla con retroiluminación LED en alta definición de 14 pulgadas que la hace increíblemente portátil sin necesidad de sacrificar la legibilidad de la pantalla. Incluye procesador Intel® Core™ i7 de segunda generación y procesadores de doble núcleo COre i7, i5 y i3, AMD Radeon HD 6470M de alto desempeño.

La PC portátil también cuenta con nuevos puertos USB 3.0 y un puerto de carga 2.0. La HP EliteBook 8460p puede alcanzar hasta 32 horas de autonomía, característica primordial para empresarios móviles.


Todo lo que usted quería saber sobre... Gerentes que rompen barreras

«1+1=3, resuélvanlo», dijo el moderador de un taller de creatividad dirigido a gerentes. las respuestas fueron múltiples: para algu-nos, el 1 «extra» representaba el valor agre-gado que se le debe ofrecer al cliente, para otros era la inflación imprevista o el elemen-to sorpresa que asalta a toda planificación en Venezuela. Alguien señaló que a las re-laciones tradicionales entre la gerencia y el trabajador se les sumaba ahora el riesgo de la intervención estatal, que aparece como un «tercero activo». Y, por supuesto, no falta-ron los «gerentes lógicos», quienes no deja-ban de afirmar que tal ecuación matemática era equivocada y de imposible solución. lo cierto es que, según cómo cada uno enfoque un problema, cualquiera sea éste, la estra-tegia empresarial cambia y los resultados del negocio serán tan disímiles como los abordajes.

el entorno como desafíoJorge Botti, presidente de Fedecámaras, comentó: «Si algo caracteriza a la gerencia venezolana es la creatividad para sortear tanta incertidumbre y tantos cambios regu-latorios. A tal grado maneja esas variables, que es muy apreciada en el exterior». Según Botti, la gerencia venezolana, empujada por las exigencias del entorno, se ha especiali-zado en el manejo de la incertidumbre, en la

interpretación de leyes (aun con sus vacíos) y hasta en la forma de hacerse de divisas, «porque llevamos ocho años de control de cambio, pero en el último año y medio ese corral no tiene válvula de escape».

Existen, para Botti, tres áreas en las que el gerente venezolano se maneja con especial creatividad:

1. Análisis de riesgos: define rápida-mente los escenarios de amenaza.

2. Suministros: se las ingenia para garantizar el acceso a las materias primas para sus fábricas.

3. Relaciones laborales: desarrolla ha-bilidades, en sus vínculos con los trabaja-dores, para crear «blindajes sociales» que vuelven menos vulnerables a sus empresas ante intervenciones de agentes externos, como el gobierno.

¿cuáles empresas están siendo más creativas en el país? «El éxito no depende de si son nacionales o extranjeras, grandes o pequeñas, públicas o privadas, sino del grado de modernización y flexibilización de la gerencia», responde Botti. las compañías innovadoras saben identificar oportunidades donde otras no las ven y, sobre todo, no tie-nen miedo. «la verdadera revolución en este país no la ejerce el gobierno, sino los centros comerciales, las tiendas por cadenas, los pequeños comerciantes y franquicias que,

Fabiana culshaw

Fabiana culshaw / Periodista y psicóloga empresarial

La creatividad es el resultadode un trabajo duro y sistemático

Peter Drucker




aun en condiciones adversas, identifican nuevos mercados, tratan de expandirse, se atreven a renovar sus instalaciones y líneas de negocio. no son muchas, pero las hay y esa debe ser la actitud».

maryolga Girán, presidenta de la comi-sión laboral de conindustria, realiza talleres en todo el país con el propósito de promover la actualización de la gerencia, ante las re-gulaciones, contralorías y obligaciones de corresponsabilidad social que exige el gobier-no: «En este decenio la vida nos cambió y los gerentes no pueden cerrar los ojos ante todo lo que sucede. En el plano mundial, apare-cieron tecnologías, como los celulares inteli-gentes y las redes sociales, que llevaron las herramientas gerenciales a otro nivel. Y, en el ámbito local, las nuevas leyes impulsan un cambio en la línea ideológica nacional, que también obligan a la gerencia a acomodarse. los departamentos de recursos humanos es-taban subestimados y de tercerizar muchas de sus funciones evolucionaron hasta ser considerados estratégicos. De “calidad to-tal” pasamos a hablar de “calidad social”, de “responsabilidad social” se avanzó a la “corresponsabilidad social”, de “salario eco-nómico” a “salario emocional”, de pensar que lo principal era el “cliente” pasamos al “cliente interno” o personal como prioridad y de “sindicato único” saltamos a una multi-plicidad de entidades gremiales, incluyendo el sindicalismo paralelo”».

Esta evolución implicó un cambio de paradigmas empresariales ocurrido en los últimos diez años. «El mayor cambio en Ve-nezuela ha sido el pasaje de la libre empre-sa a organizaciones controladas. En materia laboral, existen más de 27 leyes y treinta organismos fiscalizadores», agrega.

Girán señala que los gerentes deben actualizarse porque, por ejemplo, incorporar a las comunidades a la vida de las empresas ya no es una aspiración, sino una exigencia establecida por la ley de comunas y otras normas del año 2010. ¿Dónde entra la creati-vidad en todo esto? «Precisamente, en todo, porque los gerentes no tienen experiencia en las nuevas variables, pero deben aprender y experimentar para salir adelante».

la ejecutiva pone el énfasis en las relaciones con los trabajadores. En su opi-nión, debe existir un nuevo diálogo social en esta coyuntura, una gran alianza entre los empresarios y los trabajadores para que se mantenga la figura sindical (que corre el riesgo de desaparecer), e incluir el poder po-pular en las empresas. «los gerentes deben construir mensajes diferentes, que seduzcan a los trabajadores, con agenda directa entre ellos, de mayor acercamiento. Eso los blin-dará ante posibles intervenciones o intentos de expropiación», agrega.

creatividad cotidianano hay que ser Picasso ni Dalí para ser crea-tivo. Existe una creatividad cotidiana, de pequeños pero constantes cambios y mucha visión, que constituyen verdaderos aportes en la vida de las organizaciones. Alejandro Szilágyi, director de 2SP consulting team (con amplia experiencia en coordinación de talleres gerenciales en el país y en el exte-rior) explica: «la gerencia creativa es la que fomenta el pensar “fuera de la caja”, lejos de los parámetros conocidos. la diferencia con la innovación es que, mientras la crea-tividad ocurre en el plano de las ideas, la innovación se concreta en la materialidad. En Venezuela existe mucha creatividad, pero poca innovación, pues la gran mayoría de los productos son importados».

El consultor destaca que todas las per-sonas son creativas por naturaleza, pero las organizaciones no siempre estimulan ese po-tencial. «las empresas que sí lo hacen son flexibles, toleran los errores del personal, ani-man a su gente a dar pasos fuera del camino trazado, se reformulan a partir de los nuevos aportes y permiten que sus miembros experi-menten y destinen tiempo a sus ideas».

Según Szilágyi existen tres grandes territorios empresariales: las organizaciones del Estado (a su modo de ver, poco creati-vas porque siguen procesos basados en la lealtad personal, y donde el rompimiento del statu quo es «castigado»), las empresas privadas (muchas de las cuales fomentan la creatividad, aunque también existen gran-des resistencias) y la economía informal (con buhoneros que expresan mucho de la «chispa» venezolana). las empresas buro-cráticas, con muchas regulaciones, rígidas

o con climas internos asfixiantes, atentan contra la creatividad: «Una empresa me consultó una vez sobre por qué su personal no era creativo, e hicimos un estudio, inda-gando en el tiempo libre. Descubrimos que, fuera del ámbito laboral, esas personas eran creativas: un gerente había fundado un coro en su comunidad, otro destacaba en futbo-lito y era líder en la zona donde residía, otro diseñaba y construía casas en el vecindario. la creatividad existía (siempre existe), pero no podía ser expresada en la empresa por la extrema rigidez de los jefes».

los estudios de la consultora interna-cional Korn Ferry (dedicada a la selección de ejecutivos y la asesoría gerencial) van en la misma línea que señala Szilágui: muchos gerentes quieren cambiar de trabajo, no tanto para mejorar sus salarios sino para «escapar» de jefes no permeables a nuevas ideas o de ambientes laborales desfavora-bles. Raúl maestres, socio senior de Korn Ferry, comenta: «las gerencias venezolanas deben aprender a cuidar los talentos como si fueran jarrones de cristal. Son el activo más importante con el que cuentan, pero día a día vemos que muchos jóvenes se quieren ir en busca de compañías más flexibles, donde puedan expresar mejor sus ideas».

leonardo lacruz, gerente nacional de esa firma, señala que el mundo avanza ha-cia estructuras empresariales más peque-ñas, «achatadas» en sus jerarquías, con horarios flexibles y dinámicas, en las que la creatividad tiene más oportunidades para emerger. Sin embargo, gran parte de la rea-lidad nacional es bastante diferente.

los consultores coinciden en que mu-chos jóvenes, en parte por reducción del

reaLidades desmiTificadas1. la creatividad no es privativa de genios o artistas: toda persona tiene el potencial

de cambiar realidades y ofrecer algo diferente.2. Ser creativo no se limita a algunas áreas de la actividad, sino que se aplica en

todos los órdenes de la vida.3. la creatividad también puede ser vista como un estilo de vida.4. crear no significa comenzar «de cero», sino que implica combinar elementos

existentes.5. no se deben subestimar los pequeños aportes. Está comprobado que mínimos

cambios pueden producir virajes completos de la vida empresarial.6. la idea creativa rara vez surge de una «inspiración repentina». Generalmente

es fruto del arduo trabajo y la constancia. El trabajo en equipo potencia los resultados.

7. las empresas innovadoras definen la creatividad y la integran en sus culturas. también establecen metas, estrategias y miden el avance de los logros. Son tolerantes a los fracasos y aprenden tanto de los fallos como de los aciertos.

8. la creatividad es el último eslabón de una serie de investigaciones, análisis y desarrollos estratégicos. cuanto más profundo sea el resultado del trabajo previo, mejores ideas nacerán en las compañías.



mercado nacional y en parte para desarrollar ideas propias, se vuelcan a actividades de emprendimiento. «Hay un verdadero movi-miento de emprendedores, que asombra por la novedad de sus propuestas», comenta maestres (quien, además de socio senior de Korn Ferry, es primer vicepresidente de la asociación civil Jóvenes Emprendedores de Venezuela).

casos «fuera de la caja»la creatividad y la innovación no son priva-tivas de las empresas de tecnologías, como a veces se cree. Basta con recordar los labo-ratorios con sus patentes de nuevos medica-mentos, el sector de consumo masivo con sus productos de sabores y envases sorprenden-tes, la industria automotriz con sus modelos de carros de vanguardia, y demás. De hecho, entre las empresas más innovadoras del mundo se encuentran Walmart, nike, Disney y Frito lay, todas con poca incidencia tecnoló-gica, pero decididamente innovadoras, según la revista Fast Company, de Estados Unidos.

El ámbito tecnológico es, sin embargo, un buen exponente de ese «despegue más allá de lo habitual» que muchos gerentes quieren dar. Según IFI claims, IBm es la com-pañía que lidera las listas de patentes en Estados Unidos, con 5.000 registros al cierre de 2010, seguida por Samsung, microsoft, canon, Panasonic, toshiba, Sony, Intel, lG y HP, en ese orden. IBm lanzó recientemente el sistema Watson, una supercomputadora de

inteligencia artificial que interpreta grandes volúmenes de datos y puede ser utilizada en los más variados campos; por ejemplo, despistaje de enfermedades, predicción de fenómenos naturales como tsunamis u otras catástrofes y hasta soluciones financieras.

Según José Antonio Higuera, gerente de Power System de IBm Venezuela, las tecnolo-gías del futuro serán la telepresencia en tres dimensiones (hologramas en conversacio-nes telefónicas), las baterías y los transisto-res inteligentes para celulares (los aparatos se cargarán solo con sus movimientos), los sistemas de reutilización del calor de los centros de cómputos para generar agua en edificios y GPS avanzados que definirán las rutas de movilización con base en el estilo de vida del usuario (no sólo indicando la ruta sino, además, eligiendo aquella que toma en cuenta los gustos del conductor). IBm tiene gente trabajando en ello, desde hace años.

El 85 por ciento de los productos ac-tuales de Sony surgieron de la creatividad de sus técnicos en los últimos dos años. Go-

ogle invierte más del veinte por ciento de su presupuesto en programas de innovación y otorga a sus empleados un día a la semana «sin rendir cuentas» para que desarrollen ideas. Apple se caracteriza por su cultura de

«libertad para crear». Volkswagen organiza concursos para su personal y quien desa-rrolla la idea automotriz más innovadora no sólo es premiado (con una suma más que interesante), sino que la empresa le coloca como líder del proyecto y lo materializa.

Szilágyi, quien ha coordinado varios talleres para potenciar el desempeño ge-rencial (en compañías como Bosch, Bayer, Pfizer, cervecera de nicaragua y Banco mer-cantil), describe varios casos:

1. color trade comenzó en un garaje y ha ido creciendo por su capacidad para adaptarse a las nuevas demandas del mercado. Pasaron de vender consumibles para fotocopiadoras a ofrecer equipos de fotocopiadoras; posteriormente decidieron alquilarlas y actualmente se concentran en servicios. Gran parte de esta evolución se debe a la flexibilidad de sus gerentes.

2. chocolates El Rey ha sido una em-presa muy creativa con sus nuevos sabores, aumentó el contenido de cacao de 45 a 60 por ciento y genera innovaciones en la pre-

sentación de sus tabletas. Savoy tiene una larga carrera de innovación y nestlé siguió su misma filosofía. Santa teresa también supo interpretar el mercado local, con sus rones Orange y café, versiones de valor agregado de su producto tradicional.

3. Farmatodo también rompió las ba-rreras convencionales al decidir combinar el negocio de droguería y medicina con la tienda de conveniencia, lo que potenció el negocio. Y no se quedó allí: continúa con la apertura de tiendas con el concepto de ofrecer al cliente una «experiencia diferente de compra» y ha lanzado marcas propias al mercado.

4. locatel es otro ejemplo de amplia di-versificación en su oferta para el consumidor. Esta empresa tiene actualmente 49 locales (franquicias), 16 de los cuales operan en el ex-terior (Estados Unidos, colombia, méxico y Ru-sia) y tiene previsto abrir seis nuevas tiendas en Venezuela y tres en el exterior, este año.

maryolga Girán, por su parte, destaca las iniciativas de nestlé con la comunidad de Valencia, Firestone organiza torneos deporti-vos «dignos de copiarse» y Oderbrech ha de-sarrollado un plan con las comunidades ante la construcción del metro en la zona.

la lista de ejemplos novedosos puede seguir. Es claro para las multinacionales y nacionales que ofrecer productos diferencia-dos y con valor agregado es una condición para la supervivencia; a pesar de que en el mercado local la contracción económica y el amedrentamiento político actúan en contra.

«En Venezuela existe mucha creatividad, pero poca innovación, pues la gran mayoría de los productos son importados»

evoLución de Las empresas

Durante muchos años se pensó que la racionalidad se aplicaba en las ciencias exactas y en las empresas, y que la creatividad estaba reservada a las artes. Pero los grandes empresarios de todo el mundo dicen basarse mucho en la «intuición».

En los últimos tiempos se han ido desarrollando disciplinas que destacan la importancia de apuntalar el «pensamiento lateral» en las organizaciones, para ser más innovadoras y productivas.

las empresas más avanzadas del mundo diseñan sus estructuras organizacionales con foco en la «creatividad», mediante departamentos especialmente dedicados a la creación de ideas, con salas de relajación a las que los empleados pueden ir durante el día para «inspirarse», y contratan asesores para «hacer despertar la iniciativa del personal», con técnicas lúdicas, paseos y las más insólitas dinámicas interactivas.

los sistemas de remuneración están cada vez más ligados a la generación de ideas útiles para el negocio. muchas compañías organizan concursos y premios a quienes presenten proyectos de mejora de productos o servicios. Otras empresas hacen grandes inversiones para entrenar a sus ejecutivos sobre cómo aprovechar las ideas que surgen en las bases de las fábricas, que tradicionalmente no eran escuchadas.

En Estados Unidos, por ejemplo, es común ver a los jóvenes creativos de las agencias de publicidad andando en patinetas en los pasillos de las oficinas, para buscar «nuevas formas de percibir las realidades» (según dicen), o las más extravagantes conductas, con tal de despertar la mente más allá de las paredes grises de los tradicionales cubículos.




factores del éxito¿Qué diferencia a las organizaciones innova-doras del resto? Para empezar, invierten bue-nas sumas en investigación y desarrollo (IBm Estados Unidos invirtió treinta millardos de dólares en esa actividad, en los últimos cinco años), también tienen culturas habilitantes para que las ideas fluyan (su personal asig-na tiempos específicos de sus agendas para pensar proyectos) y otro factor importante es que la creatividad forma parte del «ser de la empresa», de sus objetivos y planificación.

Szilágyi lo explica de esta manera: «las empresas que se destacan en innovación o creatividad se ocupan conscientemente del tema, no es algo improvisado o que “dejan hacer”, sino que lo conciben como parte esencial de la organización». los gerentes que impulsan los planes de innovación no sólo saben que deben escuchar a los clien-tes, sino que dan otro paso al frente. «nadie le dijo a Apple que quería un Ipod, pero sus gerentes y técnicos supieron interpretar las necesidades del mercado y sorprendieron con el producto», agrega.

las empresas innovadoras conciben la creatividad como un proceso de mejora continua. no esperan una «iluminación es-porádica», sino que se miden paso a paso, aprenden en el camino y cambian el rumbo cuando así se requiere. Es frecuente que las empresas aprendan de los errores, pero tam-bién deben aprender de los aciertos, lo que no es tan común que suceda.

Otro factor que distingue a estas orga-nizaciones es que no se dan por satisfechas ni son complacientes con sus logros. Día a día se plantean nuevos desafíos y analizan sus variables. Asimismo, tienen un alto gra-do de persistencia y un adecuado manejo de la frustración, lo que les permite seguir ade-lante, a pesar de los obstáculos y fallos (que los hay, y muchos, durante los procesos).

Un caso interesante es 3m, que tuvo la habilidad para convertir un fracaso en un éxi-to, como fue su Post-it. la intención era crear un pegamento de extrema resistencia y la fór-mula resultó un fracaso, dado que el producto resultó menos efectivo que una pega media para el hogar. ¿Qué hizo 3m? ¿Botar el pro-ducto fracasado? no. lo promocionó como pe-gamento provisorio y creó así el Post-it, toda una revolución en el mercado de las oficinas.

Szilágyi advierte sobre otra arista del tema: «las mentes irreverentes son moles-tas para las organizaciones tradicionalmen-te acostumbradas a premiar la obediencia y el cumplimiento formal de metas predeci-bles. Pero, para innovar o pensar desde án-gulos diferentes, hay que salir de la zona de confort. también hay que distinguir la crea-tividad positiva (aquella que es útil para la organización) de la que no lo es».

Técnicas desinhibidorasla cultura habilitadora de nuevas ideas, sin censura y tolerante de los errores, es vital para que la creatividad emerja. Existen técnicas específicas para contribuir a ese «despertar» que muchas organizaciones buscan. las intervenciones de coaching se ocupan mucho del potencial de los líde-

res, quienes a su vez deben ser capaces de ayudar al surgimiento y el desarrollo de las ideas constructivas en las empresas.

En Estados Unidos es bastante común que los ejecutivos tomen clases de teatro para conectarse mejor con sus emociones y, así, manejarse más fluidamente en sus relaciones con clientes y en sus presentaciones. también existen «lluvias de ideas», representacio-nes de papeles, campamentos para que los ejecutivos interactúen sin «traje y corbata», competencias de remo para «despejar» ideas, concursos de canto en los que improvisan letras, jornadas de «romper platos» (literal-mente los botan al suelo para descargar ra-bias y rencores), clases de pintura en las que se manchan los dedos como niños, reuniones de cocina para entrelazar nexos y las más va-riadas dinámicas sólo limitadas por la imagi-nación y la experiencia del moderador.

Algunas de estas técnicas son cuestio-nadas por su ética (por ejemplo, son riesgo-sas, al incluir desafíos de escalar montañas o bajar a las profundidades del mar, y los gerentes se sienten obligados a hacerlo) o sus resultados (no siempre el moderador sabe contener las emociones que se despier-tan y, lejos de ser «creativas», terminan por

ser verdaderos fracasos de desbordes sin sentido). Sin embargo, cuando el moderador tiene la formación adecuada, las dinámicas son interesantes y logran sus objetivos.

Ricardo Vallenilla, profesor de merca-deo del IESA, comenta: «En Venezuela, mu-chos programas de simulaciones gerenciales tienen como fin manejar el miedo y las emo-

ciones al tomar decisiones. Vemos que los gerentes sienten temor de equivocarse, que los despidan, que no les alcancen las divisas o que caiga una inspección gubernamental. Esto se traduce en que arriesgan menos re-cursos o no lanzan productos. no quieren in-vertir porque se han convertido en el reflejo de sus empresas».

Vallenilla agrega que el común deno-minador de esos gerentes es que, si bien sus temores tienen fundamentos reales, si no dan el paso de salir de la paralización, fracasarán. «Hay que invertir, correr ciertos riesgos medidos y animarse; porque, de lo contrario, es peor», advierte. como ejemplos de empresas que vencen posibles temores menciona la compañía de alimentos Del monte, que acaba de lanzar tequeños y ju-gos concentrados; Polar con su estrategia diferenciadora de algunas de sus marcas en twitter y Facebook; tequechongos y Paisa que también están activas en redes socia-les; y algunos bancos que se han animado a hacer nuevas segmentaciones de mercado buscando mercados no tradicionales.

«no hay que aprender a ser creativos, sino desaprender, despojarnos de los conoci-mientos académicos, ser curiosos e inquietos

Las empresas innovadoras conciben la creatividad como un proceso de mejora continua. No esperan una «iluminación esporádica», sino que se miden paso a paso, aprenden en el camino y cambian el rumbo cuando así se requiere

frases célebres sobre creatividad

«todas las personas tienen la disposición para trabajar creativamente, pero la mayoría jamás lo nota». truman caPote

«Desde el punto de vista de la gestión es muy importante saber cómo dar rienda suelta a la creatividad innata de la gente». akio morita

«la dificultad que presenta el dogma es que afecta el espíritu creativo del hombre». PhiliP Dick

«Uno se defiende creando». anDré malraux

«El principal enemigo de la creatividad es el buen gusto». Pablo Picasso



mentalmente. las técnicas ayudan a volver a la esencia del niño, al juego, a la imagi-nación, y refuerzan la autoestima», señala Szilágyi. Entre las técnicas más utilizadas en sus talleres se encuentra «Seis sombreros para pensar», de Edward de Bono. consiste en un método para discusiones y decisiones en grupo, combinado con el pensamiento la-teral (aquel que busca soluciones mediante estrategias no ortodoxas, que normalmente son ignoradas por el pensamiento lógico). la técnica se lleva a la práctica por medio del interjuego de sombreros de distintos colores (metáforas de seis estados: hechos, emocio-nes, juicio negativo, juicio positivo, alternati-vas y creatividad, y proceso de control), que sirve de recurso para la interacción de los miembros del equipo.

Otra técnica de frecuente uso es «car-tas para la creatividad», de Roger Van Oech. El juego consiste en asignar una carta para cada problema, con la pregunta base: «Si se lo contaras a un niño, ¿cómo lo resolvería?». la reflexión, desde un ángulo ingenuo y una nueva perspectiva, se abre a partir de allí.

Szilágyi acota que, para el mercado venezolano, es especialmente útil el recur-so del humor en los talleres de creatividad. Este consultor ha trabajado en talleres con humoristas como claudio nazoa y laurea-no márquez, quienes distienden los grupos con la risa, mientras el consultor trabaja los aspectos emocionales y gerenciales que surgen. también ha realizado seminarios con montañistas y escaladores del Proyecto cumbre, quienes comparten sus experien-cias de desafío y orientación al logro.

técnicas hay muchas (especialmente las de papeles son muy valiosas, porque implican «ponerse en el lugar del otro» y así compren-derlo). Pero hay que tener siempre en cuenta que, para desarrollar la creatividad, ésta debe ser un valor cotidiano de vida de las empresas y, mejor aún, de la vida en general.

perspectivas y propuestasSe dice que las circunstancias adversas, como las excesivas regulaciones y controles, en vez de aplastar la creatividad, a veces la potencian. Y es cierto, en algunos casos la creatividad se activa como mecanismo de defensa ante el entorno. Pero lo que ocurre la mayoría de las veces es que las empre-

sas tradicionales se sienten inhibidas en sus posibilidades, adoptan «bajos perfiles» y dedican demasiado tiempo a los aspectos administrativos-legales, para estar al día

Las empresas más innovadorasSegún la revista Fast Company, las diez empresas más innovadoras del mundo en 2010 fueron:

1. Facebook. Esta empresa es como Google, microsoft o Intel en sus inicios: consolidada pero con una estructura ágil para seguir reinventándose. Zuckerberg, su joven fundador, dijo: «muchas empresas están construidas de tal manera que si algo sale mal se culpan unos a otros del fracaso. Se preocupan tanto por no cometer errores que nunca asumen riesgos».

2. Amazon. Esta tienda virtual se ha reinventado al diversificar su cartera de productos, de libros a música, videojuegos, e-books y más. Algunos de sus retos han sido la difusión de contenidos de video en cloud-computing, el lector de libros electrónicos Kindle y el mP3 en la red.

3. Apple. la «empresa de la manzana» ha obtenido el galardón en gadgets y música. En menos de dos años, su App Store vende más de 140.000 aplicaciones. Además, ha seguido desarrollando su unidad de música itunes con crecimiento orgánico y logrado adquisiciones como la de lala.

4. Google. líder en las categorías móvil (con 86 por ciento de las cuotas de búsquedas) y vídeo (donde Youtube es el rey). Ha sido una máquina de lanzar nuevos productos, como el Smartphone nexus One y Android, gestiona la mayor librería digital del mercado (en lo que a obras descatalogadas se refiere) y el navegador chromeOS.

5. Huawei. Esta compañía china es una de las principales proveedoras de equipos de telecomunicaciones del mundo, adelantada a Alcatel lucent y nokia. Su cuota de mercado global supera el veinte por ciento.

6. First Solar. la carrera de la industria fotovoltaica mundial es reducir los costos de producción de energía, para competir con otras fuentes. Y esta fue la primera compañía en reducir la barrera a un dólar por vatio.

7. PG&E. Sirve el cinco por ciento de la energía de Estados Unidos y contamina sólo el uno por ciento. En 2010 firmó un acuerdo de compra con la start up Solaren, para enviar paneles solares al espacio en satélites y proyectar la energía a la tierra.

8. novartis. la farmacéutica suiza es una generadora constante de ideas, tras centrar su investigación y desarrollo en enfermedades raras y vacunas. la Administración de Alimentos y medicamentos de Estados Unidos (FDA) le ha aprobado nueve medicamentos nuevos en un año.

9. Walmart. la cadena más grande de tiendas al detal del mundo se quiere convertir en la más verde. Para ello ha implicado a sus más de dos millones de empleados, 100.000 proveedores globales, OnG y científicos. Eso incluye diseño eco-eficiente de los edificios, bombillas de bajo consumo, requisitos de envasado en sus productos, bolsas reutilizables y energías alternativas para alimentar sus tiendas.

10. HP ha superado a Dell como primera en venta de computadoras personales y ha encontrado un estilo propio en el diseño de gadgets.

con las leyes y normas, lo que les resta dispo-nibilidad para nuevas metas. Raúl maestres comenta: «la fuerte carga normativa y operati-va hace que la creatividad esté más limitada en las compañías. Eso afecta la competencia

y la creación de servicios o productos. Actual-mente, la creatividad nacional no se ve en la diversificación, pero sí en el manejo de las variables para subsistir. mientras el mundo

avanza aceleradamente hacia sistemas crea-tivos con estructuras de costos viables, para devolver más dividendos a los inversionistas y captar más clientes, en Venezuela el foco está en la supervivencia, no en los grandes proyectos. Pero no hay que desmayar, se debe mantener el esfuerzo, crear condiciones de trabajo que no sumen más estrés del que ya existe y cuidar los talentos».

Jorge Botti recomienda no descuidar los inventarios; porque, a pesar de la difícil co-yuntura nacional para el sector privado, este país es buen consumidor y aquellas empre-sas que no ofrezcan suficientes productos o variedad perderán participación de mercado.

Muchos gerentes quieren cambiar de trabajo, no tanto para mejorar sus salarios sino para «escapar» de jefes no permeables a nuevas ideas o de ambientes laborales desfavorables




«también hay que identificar oportunidades. En el interior del país se están dando casos interesantes de actualización y renovación de tiendas», señala. A su entender, es importan-te que las empresas presten especial aten-ción a las regulaciones, cuiden las relaciones con el gobierno y el personal, y «tengan cierta dosis de coraje».

Ricardo Vallenilla aconseja a los geren-tes hacer nuevas segmentaciones de mercado, porque en general se hacen macrosegmenta-ciones pero dentro de un target determinado. Es posible hacer estudios más pormenoriza-dos en los que se descubren nichos interesan-tes. «no es lo mismo segmentar el mercado de las aguas embotelladas, que el de las

aguas saborizadas», ejemplifica. Asimismo, recomienda utilizar las redes sociales no sólo como herramientas de comunicación, sino de investigación para abrir opciones al mercadeo.

Szilágy, por su parte, recuerda que Venezuela es utilizada como laboratorio re-gional para probar las tarjetas de crédito. «Si la nueva tarjeta aguanta la creatividad venezolana, se lanza en los mercados de otros países de América latina y el caribe». Y agrega que «creatividad acá no falta, al contrario, pero las empresas deben mejorar sus climas y relaciones laborales, e integrar los procesos creativos a sus metas, con me-diciones específicas».

las consultas sobre creatividad sue-len llevarse a cabo en las áreas de ventas, mercadeo y atención al público, pero debe-rían abarcar toda la organización, para ser efectivas. Últimamente existe una mayor demanda en las áreas de recursos humanos y relaciones laborales, pues los gerentes buscan nuevas formas de relacionarse con su personal y las comunidades. la ley de inamovilidad laboral ha sido un detonante para que las empresas traten de mejorar las relaciones internas de trabajo, ante la impo-sibilidad de desprenderse del personal y el incremento de los escenarios de negociacio-nes en el país.

¿Está usted interesado en maximizar su potencial de imaginación, productividad e innovación? Si su respuesta es afirmativa, le interesará leer el libro de Shelley carson Your creative brain: seven steps to maximize imagination, productivity, and innovation in your life (Su cerebro creativo: siete pasos para maximizar la imaginación, la producti-vidad y la innovación en su vida) (San Fran-cisco: Jossey-Bass. 2010).

todas las personas, según carson (doctora en psicología e investigadora y pro-fesora de la Universidad de Harvard), poseen un cerebro que tiene una gran capacidad para innovar. los resultados que obtenga cada una dependerán, en gran parte, de la escogencia que haga de sus funciones, del modo de usar su cerebro o lo que la autora llama su «zona de confort». Usualmente se cree que la creatividad y la innovación son características propias de seres extraordi-narios como Einstein, mozart o cervantes. Pero carson argumenta que aprendiendo a

ampliar su «zona de confort» cada persona puede optimizar su potencial.

El libro presenta siete estados mentales o «pasos» para el proceso creativo, que se re-sumen en el acrónimo cREAtES, resultante de

unir las primeras letras que describen cada estado en el idioma inglés: Connect (conec-tar), Reason (razonar), Envision (imaginar), Absorb (absorber), Transform (transformar), Evaluate (evaluar) y Stream (fluir). Este mo-delo se basa en tres ideas: (1) los individuos creativos son capaces de activar estados mentales que para otros resultan difíciles o incómodos; (2) también pueden pasar de un estado a otro según el problema que tratan de resolver; y (3) es posible aprender a ac-ceder a estos estados y transitar entre ellos, aunque no resulte fácil inicialmente. Un cor-to recorrido por estos siete estados mentales permite apreciar sus potencialidades.

1. conectar. Este paso «le permite ver conexiones entre objetos o conceptos que son disímiles por naturaleza. Usted es ca-paz de generar múltiples soluciones para un problema dado, en vez de concentrarse en una solución». Al mismo tiempo se percibe energía y motivación para seguir interesado en su proyecto creativo.

2. Razonar. Aquí usted manipula cons-cientemente la información que recibe para resolver el problema. Este es el estado en el que se encuentran las personas durante gran parte del día, cuando dirigen conscien-

temente su actividad mental hacia la solu-ción de los problemas que enfrentan, cuando dicen que están «pensando».

3. Imaginar. En este paso se piensa visual-mente en vez de verbalmente. Usted puede ver y manipular objetos mentalmente. Ve emerger patrones. Piensa metafóricamente al observar las similitudes entre objetos dispares. Este es el estado en el que se encuentran las personas cuando sueñan despiertas. Es parte importante del mundo interior de cada persona; sin embar-go, si los estados de razonar y evaluar carac-terizan su zona de confort, puede considerarlo infantil o resultarle difícil activarlo.

4. Absorber. En este estado mental us-ted se abre a nuevas experiencias e ideas.

maximice su potencialpara innovar

Jorge menéndez | profesor de mercadeo en el iesa

Los individuos creativos son capaces de activar estados mentales que para otros resultan difíciles o incómodos

consejos para evaluar ideas creativas

• ¿Es original esta idea?• ¿Es adaptable o puede expresarse de

manera que le sea útil a alguien?• ¿cambiará esta idea la forma como las

demás personas piensan sobre algo?• ¿Satisface esta idea un objetivo

planteado a priori? Si no, ¿cumple una meta que pudiera plantearse en el futuro?

• ¿Es bella (tiene valor estético)?



todo le fascina y atrae su atención. Este es un estado particularmente útil durante las fases de generación de información e in-cubación de ideas del proceso creativo. la clave en este paso es asimilar información sin juzgar. la curiosidad es fundamental

para darse cuenta de cosas nuevas en el entorno. tres factores definen este estado mental: atracción hacia lo nuevo, juicio suspendido o demorado, y desinhibición cognoscitiva (permitir que las ideas ori-ginadas en el inconsciente afloren sin los filtros usuales).

5. transformar. Aquí se sentirá insa-tisfecho o incluso angustiado. Puede usar este paso para convertir energía negativa en obras de arte o en excelentes resultados. Se sentirá dolorosamente vulnerable, pero motivado para expresar creativamente el dolor, la ansiedad y la esperanza que for-man parte de la experiencia humana. mu-chas veces no está consciente de su estado anímico, pues ocupa una pequeña parte de su atención: «me siento bien» o «me levan-té del lado izquierdo de la cama». cuando se intensifica el estado anímico y llega a emoción fuerte (por ejemplo, el miedo que conduce a pelear o huir, rabia o pánico) se

traduce en un llamado a la acción. Este estado se caracteriza por pensamientos centrados en sí mismo, estados de ánimo negativos e insatisfacción. Su lado positivo es que la insatisfacción puede estimular la creatividad. la persona creativa siempre está en la búsqueda de cosas que puedan ser mejoradas.

6. Evaluar. En este paso se juzga conscientemente el valor de ideas, concep-tos, productos, conductas o personas (es lo opuesto de absorber). Este es el ojo crítico de la actividad mental. Filtra las opciones para dejar pasar solamente las más razo-nables. Por eso, se le debe bajar el volumen cuándo se está en la fase creativa de ge-neración de ideas. tiene sentido cuando es incontrolable la producción de ideas, pues inhibe su generación. Algunas personas se sienten incómodas evaluando, para otras constituye su «zona de confort». Hay tres

factores necesarios para aprovechar este estado: juicio activo, atención focalizada e impersonalidad (se está evaluando la idea no la persona).

7. Fluir. cuando se encuentra en este estado mental, sus pensamientos y accio-nes fluyen armoniosa y continuamente. Es necesario en la etapa de elaboración del proceso creativo. la concentración ocurre espontáneamente y responde con destreza al reto que enfrenta. Un ejemplo es el del piloto del vuelo de USAir 1549 el 15 de enero de 2009, quien logró acuatizar en el río Hudson seis minutos después de haber despegado del aeropuerto de Washington, al perder la potencia de los dos motores del avión. las condiciones de este estado son: metas claras, realimentación inmediata de las acciones y exigencia adecuada a las destrezas. cuando se dan estas condicio-nes, el estado mental tiene las siguientes características: se responde inmediata-

mente al ocurrir la conciencia de cambio del entorno, no se perciben distracciones, no hay preocupación por el posible fraca-so, desaparece la conciencia de sí mismo, se distorsiona la percepción del tiempo y lo que está haciendo se convierte en un fin en sí mismo.

carson dedica un capítulo del libro a cada uno de estos estados mentales. Al final de cada capítulo, propone varios ejer-cicios con el fin de que el lector pueda en-trenarse en los estados que estén fuera de su zona de confort.

la autora destaca las cuatro fases del proceso creativo (según Graham Wallas): preparación (se busca la información nece-saria para definir el problema), incubación (se internaliza el problema y luego se deja de pensar activamente en él), iluminación (cuando una solución creativa aflora en la conciencia) y verificación (se juzga lo apropiado de la solución y su aplicación al problema original). también habla de dos caminos hacia la creatividad: el «espon-táneo» y el «deliberado». El espontáneo ocurre cuando las ideas surgen sin esfuerzo aparente, mientras que el deliberado resul-ta de analizar conscientemente el problema para llegar a una solución. ninguno de los dos está «equivocado» y lo ideal es usar ambas vías.

Seguramente encontrará muy útil la lectura del libro, porque le ayudará a re-flexionar sobre la frecuencia con la que usted logra soluciones creativas a sus problemas; también experimentará los dife-rentes estados mentales que hacen posible el «camino deliberado» hacia una solución o preparan el ambiente para recibir la sor-presa de la solución inesperada (el efecto ¡Eureka! del camino espontáneo). Ejercitar los estados mentales fuera de su «zona de confort» puede revelarle que el potencial de su imaginación, productividad y creatividad se esconde tras unos sencillos ejercicios.

identifique su «zona de confort»

Un procedimiento sencillo para determinar con qué frecuencia recurre usted a cada estado mental consiste en acceder a la dirección www.shelleycarson.com/creative-brain-testz y llenar un corto cuestionario. luego recibirá por correo electrónico una descripción cuantitativa de su uso de cada estado, que le permitirá identificar su «zona de confort».

42DEBATES IESA • Volumen XVI • Número 2 • 2011 42DEBATES IESA • Volumen XVI • Número 2 • 2011

AnáLIsIs dE LA CoMPETEnCIAMAnuAL PARA CoMPETIR Con éxITo En Los MERCAdos Carlos jiMénez

Las empresas exitosas son aquellas que, además de descifrar a sus consumidores o clientes, son capaces de aprender de la competencia. Dada la relevancia de la competencia en los negocios y su complejidad, resulta imperativo contar con las «mejores prácticas» de análisis de la competencia. Este libro ofrece precisamente esto, con una sencillez impecable, pero a la vez con profundidad y enfoque práctico.


Ejercitar los estados mentales fuera de su «zona de confort» puede revelarle que el potencial de su imaginación, productividad y creatividad se esconde tras unos sencillos ejercicios




LA SECCIóN venezolana de Amnistía Internacional supera ya las ochenta mil personas, entre activistas, simpatizantes y seguidores. Sus integrantes entienden el activismo social como un compromi-so con la promoción y la vigencia de los derechos humanos. No sólo denuncian atropellos contra la dignidad de los ciu-dadanos, sino que también intervienen en la agenda de la discusión pública para influir en la conciencia de amplios sectores de la población.

El Estado venezolano, la principal contraparte, a menudo es señalado in-ternacionalmente por violaciones de de-rechos humanos, casos de persecución política y laxitud en el combate contra el crimen organizado. Ante la andanada de descertificaciones y pésimas evalua-ciones, las autoridades han optado por restringir los mecanismos de financia-miento de las organizaciones no guber-namentales.

Carlos Lusverti, coordinador de Am-nistía Internacional, Sección Venezuela, conversó con Ramón Piñango, Virgilio Armas Acosta y Rafael Jiménez Moreno de Debates Iesa sobre las dificultades que implica la defensa de los derechos humanos en tiempos de revolución.

¿Están de moda los derechos humanos?A pesar de contar con una historia de más de dos siglos, la defensa de los de-

rechos humanos irrumpe como tema fundamental, en la agenda pública, a fi-nales de la Segunda Guerra Mundial. Los pueblos debieron esperar la Declaración Universal de los Derechos Humanos de 1948, aprobada por la Asamblea Gene-ral de las Naciones Unidas, para ver con-sagrado internacionalmente el derecho a la vida o la integridad personal. A par-tir de este hito se ha registrado una evo-lución de los derechos humanos desde la perspectiva de los mecanismos inter-nacionales y los tratados multilaterales, lo cual no es poca cosa. Hace cincuenta años eran impensables, por ejemplo, la creación de una corte internacional o el establecimiento de responsabilidades penales de altos funcionarios o el juicio a ex jefes de Estado.

¿Qué significan la multitud de tratados y organismos multilaterales relacionados con los derechos humanos? ¿Preocupación por la felicidad y el bienestar de las personas? ¿necesidad de frenar la violencia y la exclusión social?

Luego de aprobarse la Declaración Uni-versal de 1948, la mayoría de los Estados nacionales redujeron su preocupación por el respeto de los derechos humanos. Esta situación de apatía desapareció con la independencia de las antiguas colo-nias europeas en Asia, África y el Caribe;

pequeños e incipientes Estados nacio-nales apelaron a la carta de derechos humanos fundamentales para legitimar su deseo de soberanía y su aspiración a participar activamente en las Naciones Unidas. Cuando revisamos la historia del hombre, pero también las historias de los pueblos, nos damos cuenta de que la consagración de los derechos huma-nos no fue una conquista gratuita. Los derechos humanos surgieron a raíz de los horrores de la Segunda Guerra Mundial; los tribunales penales internacionales y la jurisdicción penal internacional nacieron de las crisis en Ruanda y en la antigua Yugoslavia.

¿A qué se refiere la expresión «derechos humanos»?

A diferencia de un ideal filosófico, como por ejemplo la libertad, un derecho, des-de la perspectiva jurídica, da pie a una aspiración de cumplimiento, dado que existen garantías legales que castigan a quien viola ese derecho. La noción de derechos humanos presenta dos dimen-siones fundamentales: la pública y la polí-tica. El Estado, como manifestación de la sociedad, asume el compromiso frente a cada ciudadano de respetar y garantizar los derechos humanos; compromiso plas-mado en la Constitución y en los tratados internacionales. Pero, además, existe el reconocimiento que cada individuo debe

«las Grandes violaciones de losderecHos Humanos en venezuela

aún no Han sido castiGadas»

En los albores del siglo XXI casi nadie se anima a cuestionar la vigencia de los derechos humanos. Sin embargo, la lucha cívica está lejos de terminar, porque

nuevos peligros se ciernen sobre el ideal de la dignidad de las personas. Ahora los regímenes autoritarios hacen un uso cínico de los derechos humanos: en vez de

decir que ciertos grupos no tienen derechos humanos,afirman que hay unos derechos más importantes que otros

CONVERSACIóN CON CARLos LusVERTI,COORDINADOR DE AMNISTíA INTERNACIONAL, SECCIóN VENEZUELA


hacer de la dignidad y el valor de la otra persona; una convicción que se expresa en el compromiso individual de que cada quien se desarrolle como un ser huma-no digno. Desde el enfoque tradicional de los derechos humanos, los únicos que incurren en violaciones son los Estados; lo cual es cierto, porque han sido los Estados nacionales los que se han com-prometido, en tratados supranacionales y constituciones soberanas, a respetar y garantizar los derechos humanos.

¿Pueden darse casos en que los particulares y las organizaciones privadas violen también los derechos humanos?

Cuando las personas, y en general las en-tidades privadas, desconocen la dignidad humana como principio ético fundamen-tal ocurren las grandes crisis humanita-rias. Tanto el horror de la limpieza étnica emprendida por los serbios en la antigua Yugoslavia como el horror del genocidio de los tutsi en Ruanda fueron cometidos con complicidad de ciudadanos parti-culares. Sin embargo, legalmente sólo podemos hablar de violaciones de los derechos humanos, por acción u omi-sión, por parte de un Estado. Desde la perspectiva individual, esto se traduce en la responsabilidad de uno o más funcio-narios relacionados, pasiva o activamen-te, con el atropello de los derechos de una persona. El Estado tiene el deber, de acuerdo con sus compromisos inter-nacionales, de prevenir que los derechos sean afectados por sus propios agentes y por terceros (entidades privadas o perso-nas individuales) y, en caso de que ocu-rra la afectación, proveer con remedios adecuados y efectivos para castigar a los responsables y reparar a las víctimas.

¿Han variado en el tiempo la esencia y la cantidad de los derechos humanos?

Existen cambios de énfasis a lo largo de la historia de los derechos humanos, pero también ha habido transformaciones so-ciales que han facilitado la reivindicación de determinados derechos, cuya viola-ción no era internalizada cabalmente por la sociedad. Aunque se proclame la igual-dad de las personas como uno de los de-rechos humanos más antiguos, lo cierto es que su garantía jurídica debió convivir durante épocas con maltratos y discrimi-naciones flagrantes contra la mujer, los niños, los inmigrantes o los refugiados. No todo el mundo entraba perfectamen-te en la categoría de ser humano.

Otro ejemplo de un derecho hu-mano reimpulsado por un cambio social tiene que ver con el auge de la violencia contra la mujer. Hasta la década de los setenta existía cierto consenso acerca del carácter estrictamente privado de los problemas íntimos de una pareja. Años después, la evolución de los derechos humanos llevó a clarificar los términos e identificar la comisión de graves delitos de violencia como una forma de discri-minación. La violencia no cambia su pe-ligrosa naturaleza o sus consecuencias porque unas veces se ejerza en la calle y otras en la intimidad del hogar.

Los derechos humanos también pueden entenderse desde otras dos perspectivas: una negativa (aquello que no debe hacerse, aquello cuya ocurrencia debe alertar al Estado y a las onG) y otra positiva (aquello que promueve prácticas y conductas de garantía y respeto de los derechos humanos).

La gran meta no puede ser una espe-cie de «gran deber de abstención». El compromiso de los estados tiene que ser con la acción, no con la omisión cal-culada ni con la pasividad interesada. El objetivo es el cumplimiento de todas las garantías positivas establecidas en los capítulos de derechos humanos de las constituciones modernas y los tratados de derechos humanos.

Corregir conductas es importante, ¿pero no hay también que

promover conductas deseables de acuerdo con ciertos principios?

Sí, definitivamente. Como persona no debo incurrir en actos que violen dere-chos humanos, pero también debo asu-mir la obligación de proteger y garantizar los derechos humanos del otro. Desde la perspectiva de los Estados, la obligación de proteger y garantizar los derechos hu-manos implica tomar decisiones guber-namentales y de políticas públicas para salvaguardar los derechos de las personas en situación de vulnerabilidad, para que estos enunciados jurídicos fundamenta-les sean realmente efectivos. Hablamos, entonces, de medidas «positivas» cuan-do el Estado organiza su aparato buro-crático para asegurar la efectividad de los derechos humanos, desde el presidente de la República hasta un jefe civil de San-ta Elena de Uairén o un comandante de Guarnición en Guasdualito. Todos los funcionarios públicos civiles y militares como agentes del Estado en su propio ámbito tienen una responsabilidad inde-clinable en materia de respetar y garanti-zar los derechos humanos.

un nuevo peligro

¿Qué preocupa hoy en materia de derechos humanos en América Latina?

En nuestra región ocurren fenómenos muy preocupantes, que se caracterizan por ser mutaciones de viejos problemas, de cosas que ocurrían hace veinte o Fo

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Conversación con Carlos Lusverti


treinta años, resabios de una época en la que estaba en boga un discurso contra los derechos humanos.

¿Por ejemplo?

Durante los años setenta los gobiernos autoritarios del continente esgrimían un discurso contrario a los derechos humanos, vistos siempre como incómo-dos límites legales al ejercicio del poder. Algunos dictadores afirmaban que no existían los derechos humanos; otros en cambio, muchos más astutos, solamen-te reconocían los derechos humanos de los sectores más dóciles de la población. Mientras tanto, seguían prácticas viola-torias de los derechos humanos, tales como la tortura o la aplicación sumaria e indiscriminada de la pena de muerte.

durante los años setenta en varios países latinoamericanos gobernados por dictaduras militares, como Argentina, Chile y uruguay, se violaron abiertamente los derechos humanos. Estos atropellos contra la dignidad de los ciudadanos causaron la repulsa de los líderes de los movimientos de izquierda, así como de los denominados intelectuales comprometidos. ninguno de estos dos sectores, en cambio, dijo nada en relación con la violación de los derechos humanos por parte del régimen de Fidel Castro. Entonces, dos preguntas son insoslayables: ¿los derechos humanos deben someterse a las conveniencias de una ideología? ¿sólo los partidos de izquierda pueden ondear la defensa de los derechos humanos como una bandera de acción social y política?

Ciertamente, en la década de los seten-ta, una amplia parte de las élites cultura-les condenaba los crímenes y atropellos cometidos por las dictaduras de derecha del Cono Sur, y guardaban silencio con respecto a las violaciones de los dere-chos humanos por parte de la revolución castrista. Sin embargo, la percepción cambia cuando analizamos el compor-tamiento de los organismos suprana-cionales y algunas ONG en materia de derechos humanos. Por ejemplo, duran-te la década de los sesenta los informes anuales de la Comisión Interamericana de los Derechos Humanos denunciaban tanto la violación de los derechos huma-nos en Cuba como los crímenes contra la dignidad de las personas perpetrados en el Cono Sur.

¿Qué ha sucedido con el discurso que niega los derechos humanos?

Los líderes negativos se han cuidado mucho de volver a las fórmulas tradi-cionales de descalificación del adver-sario. Ya no dicen que hay grupos sin derechos humanos. Ya no discuten la

existencia de los derechos humanos. La nueva manipulación consiste en tratar de jerarquizar los derechos que, como un todo, garantizan la dignidad del ser humano. La vuelta que le han dado es insistir en que hay unos derechos más importantes que otros. Atacar el carác-ter integral de los derechos humanos. De modo que el derecho humano a la seguridad es más importante que el derecho a la libertad personal y, por lo tanto, justifica estrictas medidas aero-portuarias o la aplicación de torturas a individuos sospechosos de terrorismo. O, para dar un ejemplo de estos días, que el derecho a la salud de una per-sona es más importante que el derecho de una sociedad a la libre información. De esta manera se justifica un velo de misterio acerca de la enfermedad del jefe de Estado venezolano.

La trampa que encierra la nueva estrategia de manipulación es el des-conocimiento del carácter universal e integral de los derechos humanos. En el caso de Venezuela, un país caracteri-zado por un alto grado de inseguridad, no deja de representar una amenaza la comisión de ejecuciones extrajudiciales o la adopción de políticas represivas de seguridad, la falta de acceso a informa-ción pública y de rendición de cuentas de las autoridades con el argumento de que el derecho a la vida está por encima de cualquier otro derecho.

Como abogado y profesor universitario, ¿ha tenido alumnos policías? ¿Qué les dice? ¿surge en el salón de clases el eterno debate entre la teoría y la práctica?

Con frecuencia se argumenta que ha-blar de derechos humanos en un salón de clases con aire acondicionado es muy fácil, y que una cosa muy distinta es hablar de derechos humanos cuando se está en un intercambio de disparos

con delincuentes. Sin duda, hay situa-ciones extremas, pero la urgencia de la situación no justifica que un funciona-rio policial haga lo que quiera. A mis alumnos intento hacerles ver que están tratando con personas dotadas de una dignidad trascendente. Además, el po-licía es un agente del Estado y, como

tal, está sujeto a limitaciones legales. El Estado no puede combatir el delito con más delito ni enfrentar las violaciones a los derechos humanos con más viola-ciones a los derechos humanos.

Siento que el principal cuestiona-miento que la sociedad venezolana le formula a los organismos policiales y a las instituciones judiciales es el aumen-to de la impunidad. Para el ciudadano común la impunidad tiene dos caras: la del criminal y la del funcionario policial que abusa de su poder para maltratar a las personas. La lucha contra la impuni-dad debe librarse en dos dimensiones: la microsocial y la macrosocial. La prio-ridad es mantener el delicado balance que hace posible la convivencia y evita el desmadre del orden público. Cuan-do llega la anarquía, las personas re-troceden a los estados más básicos de supervivencia y se muestran dispuestas a tolerar la limitación o suspensión de algunas libertades básicas para garan-tizar la seguridad de vidas y bienes. Esto es una ilusión porque ninguna seguridad es tal si primero no se garan-tiza el respeto de todos los derechos humanos.

no hay castigo

¿Cuál es su principal temor en relación con la situación de los derechos humanos en Venezuela?

La impunidad, porque es un factor co-rrosivo del orden público que, a la larga, justifica y legitima las violaciones reitera-das de los derechos humanos en todos los ámbitos, tanto en el público como en el privado. La impunidad tiene el po-der de permear todos los contextos de convivencia social hasta convertirse en una verdadera subcultura: un entrama-do de relaciones donde todo vale, don-de no hay rendición de cuentas, donde la ley es simple letra muerta.

«Actualmente, en Argentina, Chile, Uruguay y Brasil hay gobiernos que están desvelando los grandes abusos ocurridos durante los años setenta y ochenta, pero el gobierno venezolano, que se identifica con esos movimientos, en doce años no ha hecho nada en ese particular»



Las grandes violaciones de los dere-chos humanos en Venezuela —que in-cluso el gobierno denuncia— aún no han sido castigadas. Hablo de casos como la masacre de El Amparo o El Caracazo. El oficialismo denuncia tales hechos como violaciones de los derechos humanos, pero en cuanto a la sustancia de la lucha contra las violaciones de los derechos humanos, que consiste en llevar a los responsables a la justicia para que sean sancionados, no ha hecho nada. Y esta-mos hablando de casos que sucedieron hace más de veinte años, y que reclaman justicia, pero una justicia administrada también con un contenido de derechos humanos para que no se convierta en venganza ni en nuevos abusos.

Pero se acaba de promulgar una ley para castigar las violaciones de los derechos humanos cometidas en los años sesenta, setenta y ochenta.

Una de las cosas que me llama la aten-ción en este giro a la izquierda de Amé-rica Latina a principios del siglo XXI es que actualmente en Argentina, Chile, Uruguay y Brasil hay movimientos y go-biernos que están desvelando los gran-des abusos ocurridos durante los años setenta y ochenta, pero el gobierno venezolano, que se identifica con esos movimientos, en doce años no ha hecho nada en ese particular.

¿Cómo sabremos que la impunidad pasó de ser un fenómeno social para convertirse en una subcultura?

Cuando los ciudadanos dejen de es-candalizarse por los atropellos. Cuando las personas dejen de horrorizarse por el creciente número de personas asesi-nadas. Cuando los venezolanos digan: «Cincuenta muertos el fin de semana: ¡cincuenta malandros menos!».

¿Qué puede hacer el ciudadano ante el avance de la impunidad?

No resignarse. Reclamar todos los días a los funcionarios del Estado el respeto a los derechos humanos. No ceder a la tentación de dejar las cosas tal como están, reconocer y aceptar también nuestra responsabilidad en contribuir a cambiar las cosas.

Revolución y derechos humanos A pesar de que lo público y lo privado están separados, el Estado es la expresión legal de

una sociedad. si una sociedad no respeta a sus ciudadanos, si no aprecia sus vidas, si no reconoce la dignidad ajena, entonces no sorprende que el Estado no quiera cumplir los compromisos internacionales en materia de derechos humanos.

Pero ese no es el caso de nuestra socie-dad. Los venezolanos han hechos suyos los derechos humanos. Nociones como dignidad, bienestar socioeducativo, li-bertad de asociación y participación,

inclusión, son valores importantes para los venezolanos. Basta con observar las protestas populares. La gente ya no protesta por la falta de trabajo sino por el respeto al derecho al trabajo; la gen-te no protesta por una casa sino por la obligación que tiene el Estado de tomar medidas que favorezcan la construcción masiva de viviendas.

Ahora, mi preocupación de fondo es que muchos venezolanos parecie-ran no comprender que su derecho a una casa, a la salud, al trabajo, no jus-tifica en modo alguno la violación de los derechos de las otras personas. En la lucha por el respeto a los derechos humanos, el abuso del derecho propio no constituye una alternativa, porque mi derecho a una vivienda no puede sostenerse, por ejemplo, en el irrespe-to del derecho a la propiedad privada que asiste a otro ciudadano. Mi dere-cho a la salud tampoco justifica que el Estado atropelle los derechos laborales del personal médico ni que los tenga trabajando sin el pago de guardias y jornadas extraordinarias.

La internalización de la reciprocidad de los derechos humanos por parte de los ciudadanos tiene en la impunidad su principal enemigo. Si otros se benefician de la impunidad, ¿por qué no hacerlo también yo? Si el Estado no aplica co-rrectivos con los transgresores, ¿por qué habría de hacerlo conmigo? ¿Cuál es el beneficio de ser bueno cuando más na-die lo es? Estas preguntas desnudan el drama de la Venezuela de nuestros días.

El chavismo tiene un principio de base: pueblo y gobierno son lo mismo. desde esta perspectiva, el gobierno que está en el poder no representa al pueblo: es el pueblo. Y del otro lado sólo están los opresores.

Se dice que la revolución es el pueblo, pero el pueblo está constituido por per-sonas; luego, hay un intento de perso-nalización de la estructura del Estado. Al apelar a este expediente también pudie-ra haber cabida para otras expresiones de personalización; por ejemplo, echar a andar la especie de que la oposición pretende violar los derechos humanos de la revolución: «La revolución quisiera educar a las personas, pero se le coarta el derecho a dictar medidas de políticas públicas revolucionarias». En esos tér-minos el ser humano y sus derechos se

pierden de vista. Además, si se conside-ra a la revolución como un absoluto que no admite nada en su contra, tenemos que las personas de la oposición pier-den su humanidad. Expresiones como «Lo que afecta a la revolución afecta al líder y el líder es el pueblo», «Nada está por encima del pueblo» y «Todo el poder para el pueblo» desconocen la diversidad de los pensamientos y de las posturas, desconocen el derecho a ser y a existir de los ciudadanos de la oposición.

El chavismo tiene como bandera que la revolución defiende los derechos de quienes han sido relegados, de los oprimidos, de los excluidos que ahora han sido incorporados a la sociedad, como, por ejemplo, los pobres, las personas con discapacidad, los niños, los indígenas. ¿Tal cosa no es un avance desde el punto de vista de los derechos humanos?

Es un avance en términos estadísticos, medibles. Tampoco discuto que algu-nas disposiciones adoptadas por el gobierno del presidente Chávez han redundado en la inclusión de sectores tradicionalmente desfavorecidos.

¿Por ejemplo?

Las personas que viven en pobreza han sido ciertamente tomadas en cuenta, en sus derechos sociales (salud, educa-ción, alimentación); también los pue-blos indígenas, las madres, los niños, las personas de la tercera edad, las personas con discapacidad, las mujeres víctimas de violencia. Allí hay algunos avances. En el problema de la violencia contra la mujer, por ejemplo, en 2006 se promulgó la Ley sobre el derecho de

«Hay un discurso que reivindica a los excluidos, pero ellos siguen siendo vulnerables a que se violen sus derechos»



las mujeres a una vida libre de violencia. Sin duda fue un avance. Pero también ha habido retrocesos.

¿En qué cosas hemos retrocedido?

Tomemos el mismo ejemplo: la violen-cia contra la mujer. Tenemos una ley que reconoce el derecho de la mujer a una vida libre de violencia, ordena po-líticas públicas de inclusión, prevención y establece unas sanciones mucho más fuertes que la anterior, pero tenemos también un sistema judicial plagado de impunidad y de parcialidad. Es decir, hay una ley muy buena, pero un sistema que no tiene capacidad para aplicarla. Lo mismo sucede con los derechos de las poblaciones discriminadas o margi-nadas: los pueblos indígenas, los niños, las personas con discapacidad, los adul-tos mayores.

Otro caso: un componente de la pobreza es la falta de Estado de dere-cho. En lo que respecta a un derecho como el derecho a la vida, son los po-bres los más vulnerables ante la delin-cuencia. Hay un discurso en el que se

proclama una preocupación por los po-bres, pero resulta que ellos reciben los peores servicios. En Venezuela todo el mundo quiere tener un trabajo formal para tener acceso a un seguro privado. Los servicios públicos van quedando, de este modo, para los más pobres entre los pobres. Hay un discurso que reivin-dica a los excluidos, pero ellos siguen estando expuestos a situaciones de vulnerabilidad a que se violen sus dere-chos, no sólo los derechos que puede reivindicar este gobierno (los derechos económicos, sociales y culturales, sa-lud, educación, vivienda, seguridad so-cial), sino también los derechos civiles y políticos tradicionales: el derecho a la vida, el derecho a no ser maltratado por las autoridades policiales, el acceso a la justicia, la libertad de expresión, la rendición de cuentas y el acceso a la información.

¿Entonces hay un uso ideológico o hipócrita de los derechos humanos?

Insisto en que uno de los riesgos que corren los derechos humanos es que se

opongan unos derechos a otros. Como nadie puede desconocerlos de manera abierta, entonces se hace de los dere-chos humanos una parte del discurso político, aunque realmente no se crea en ellos. Se puede llegar a decir que un derecho es más importante que otro, incluso que unas medidas protegen los derechos humanos en general, pero re-sulta que se está viendo el bosque pero no lo que hay debajo de los árboles, donde ocurren violaciones a los dere-chos humanos.

Es malo que alguien con su derecho vulnere el derecho de los demás. Pero hay algo peor: que los gobernantes usen los derechos humanos para castigar a los adversarios políticos.

De nuevo hay que referirse a la impuni-dad. Si hay una denuncia de violación de los derechos humanos debería ser venti-lada en las instancias de justicia. Pero nos encontramos con que no hay garantías del debido proceso, no hay jueces im-parciales, se manipulan los mecanismos

del sistema de justicia para convertirlos en mecanismos para violar los derechos humanos. No es lícito que el Estado viole los derechos humanos para combatir las violaciones de los derechos humanos.

¿Eso está ocurriendo?No me atrevería a decir que haya una cultura o una política como tal. Creo que es parte de la finalidad superior de instaurar un proyecto político que tiene un problema: no acepta cuestionamien-tos a su poder, y los derechos humanos implican protección contra los abusos del poder. Alguien a favor del gobierno me decía: «Aquí hay que mirar los dere-chos humanos desde otra perspectiva y no desde una perspectiva clásica». No, el derecho a la vida es el derecho a la vida. Cuando hay torturas imputables a un cuerpo policial esas son violaciones de los derechos humanos, aquí y en donde sea, sea cual sea la ideología del gobier-no. Tampoco es válido el argumento que suele escucharse a los voceros del go-bierno: «Por qué se quejan si a quienes participan en una protesta pacífica se les golpea o se les lanzan gases, si antes se

reprimía con balas». El asunto es que las balas de antes era malas, pero los gases de ahora también. No hay que reprimir una protesta pacífica.

El caso de la juez María Afiuni, privada de libertad desde 2010, es em-blemático por varios aspectos: falta de independencia judicial, intervenciones del Poder Ejecutivo, desacato e incum-plimiento de decisiones internacionales sobre derechos humanos, condiciones de reclusión, acceso a la salud, segu-ridad, debido proceso, estabilidad de funcionarios judiciales, etc. Igualmente, si de víctimas y desprotección del Esta-do se trata, el caso de la familia Barrios, en el estado Aragua, es igualmente em-blemático, junto con muchos otros, de ajusticiamientos y de grupos parapolicia-les o de exterminio en policías estadales o municipales, y que hace ciertamente parte de ese discurso que justifica unos derechos pero niega otros.

Otra cosa perversa es la manipu-lación de la sociedad civil. La viola-ción de los derechos humanos ocurre cuando el Estado no protege cuando debe hacerlo o cuando hace lo que no debe hacer; cuando, por su tolerancia, permite que otros incurran en conduc-tas violatorias. Y eso lo hemos visto cuando funcionarios o simpatizantes del oficialismo señalan a una persona como un objetivo político, como con-trarrevolucionario, por el hecho de ser un defensor de los derechos humanos o acudir a instancias internacionales para denunciar los abusos del Estado venezolano. Estos señalamientos se transforman en órdenes, más o me-nos directas, para que partidarios del gobierno los acosen e intimiden con la connivencia del Estado.

Hay casos muy bien documen-tados. Por ejemplo, organizaciones y activistas que han recibido amenazas y actos de persecución, como Carlos Correa (de la organización Espacio Pú-blico), a quien también se ha agredido físicamente después de haber sido se-ñalado en medios de comunicación y programas oficialistas. Esas agresiones siguen sin ser castigadas. Igualmente durante la crisis de la cárcel de El Ro-deo, el año pasado a Humberto Prado (del Observatorio Venezolano de Prisio-nes) se le acusó en el programa La Hoji-lla y otros medios oficiales y oficialistas de ser el artífice de la crisis carcelaria, cuando lo que él y otras organizacio-nes de derechos humanos han estado haciendo es denunciar la violación de los derechos humanos en las cárceles, la falta de garantías jurídicas.

Funcionarios o simpatizantes del oficialismo señalan a una persona como un objetivo político, como contrarrevolucionario, por el hecho de ser un defensor de los derechos humanos o acudir a instancias internacionales para denunciar los abusos del Estado venezolano



CUANDO SE HABLA DE SALUD uno de los errores más comunes es englobar en la misma categoría la atención médica y la salud pública. La atención médica se refiere a la práctica clínica, ejercida por médicos generales y especialistas, enfocada en el diagnóstico y la terapéutica con pacientes. La atención médica se ejerce normalmente en instituciones hospitalarias de distintos grados de complejidad y tiene como piedra angular la relación médicopaciente. Es el oficio típico del médico especialista de hospital: un profesional cuya formación es costosa tanto en dinero como en tiempo. La realización de una intervención quirúrgica pertenece al ámbito de la atención médica.

La salud pública, por su parte, se refiere a las prácticas destinadas a grandes grupos poblacionales, muchas de las cuales tienen un carácter preventivo, no necesariamente se ejercen en un ambiente hospitalario y no presuponen el establecimiento de una relación médicopaciente. El control epidemiológico del Aedes aegypti, con la finalidad de prevenir el dengue, pertenece al ámbito de la salud pública.

Dada las diferencias entre la salud pública y la atención médica es necesario tratarlas separadamente. Cuando se analizan con el mismo marco conceptual se cae frecuentemente en contradicciones e incongruencias.

Raúl Aular, médico cirujano, director general del IcE / Hospital Internacional de Barquisimeto.

Raúl Aular

atención médica,estado y mercado

las dificultades que hay que enfrentar cuando se piensa en una amplia cobertura de salud con calidad parten de la naturaleza del acto médico como hecho económico. Un entendimiento adecuado de este fenómeno ayuda a diseñar soluciones pragmáticas que parten del análisis de la realidad y no de ideas preconcebidas, recetas o credos de cualquier signo.


tAmBIÉn En EStE nÚmERO Atención médica, Estado y mercado

¿Bien público o bien privado?Dejando a un lado las diferencias relacionadas con la actividad profesional, es en el contexto microeconómico donde las diferencias entre la atención médica y la salud pública son más notables. ¿Qué diferencia a los bienes públicos de los privados?

Los bienes públicos tienen la característica de no ser exclusivos; es decir, una vez que se producen no es posible evitar que alguien los disfrute, aunque no haya pagado por ellos. El ejemplo clásico es la defensa nacional: una vez que hay fuerzas armadas protegiendo un territorio, todos los habitantes de ese territorio disfrutan del bien, incluso sin tener idea de que el bien es provisto por la sociedad. Este tipo de bienes no son ofrecidos por el sector privado debido a que es imposible excluir a quien no pague y, en consecuencia, resultan económicamente inviables.

Los bienes privados, por el contrario, son exclusivos: es posible limitar su disfrute sólo a los beneficiarios que paguen. Los bienes producidos y comercializados por el sector privado de la economía son generalmente de este tipo. Automóviles, ropa, alimentos, por ejemplo, son bienes susceptibles de exclusividad: sólo los disfrutan quienes paguen por ellos.

Por supuesto que hay grises y no todos los bienes son públicos puros o privados puros; pero esta distinción resulta muy útil para entender la naturaleza de la asociación entre el bien, quien lo disfruta y quien lo provee. La salud pública tiende a ser un bien público; debido a que las iniciativas de control epidemiológico, por ejemplo, benefician a toda la población y no es conveniente ni, muchas veces, posible la exclusión. La atención médica es un bien privado, susceptible de exclusión y ha sido tratado así a lo largo de la historia.

Mercado y asimetría de informaciónMucho se habla de la capacidad del mercado para proveer bienes de manera eficiente. Efectivamente, la competencia y los mecanismos de mercado para generar los precios permiten el funcionamiento fluido de una maquinaria compleja, que continuamente ponen de acuerdo a los productores y los consumidores en múltiples transacciones. Sin embargo, la teoría económica ha identificado unas condiciones necesarias para que el mercado entregue bienes óptimamente. Cuando estas condiciones no se cumplen, el mercado no funciona bien. Se habla entonces de una falla de mercado.

Una falla de mercado típica es la existencia de un bien público. El mercado no funciona adecuadamente cuando de proveer bienes públicos se trata. Por ejemplo, no suelen encontrarse compañías que ofrezcan servicios de defensa nacional a los consumidores. Ese bien es provisto por el sector público.

Otra condición para que el mercado funcione adecuadamente es que el comprador posea una razonable idea de lo que adquiere (lo que en economía se conoce como simetría de información). Cuando esto no ocurre (asimetría de información) el mercado tampoco funciona óptimamente. Si se miente con respecto a la situación de una compañía y los compradores de acciones deciden basados en información falsa, el mercado se destruye, los precios se desalinean y no se llega a puntos de equilibrio óptimos. Por ello se exige la publicación de balances, auditorías externas y muchas otras medidas que garanticen una razonable simetría de información entre compradores y vendedores en el mercado bursátil.

El problema central en la provisión de servicios de atención médica se encuentra, entonces, en una falla de mercado: la asimetría de información. Esta situación es la que origina la gran complejidad, por todos reconocida, para la provisión eficiente y universal de servicios de atención médica a la población.

Medicina clínica y el papel del médicoEl acto médico —la interacción entre un ser humano enfermo y otro que se supone posee las habilidades y conocimientos necesarios para curar— existe desde los inicios de la humanidad. En las figuras de brujos, chamanes, curanderos o sacerdotes, pueden identificarse varias características del médico moderno.

Algo típico en la relación de la sociedad con el médico es que, invariablemente, ocupa un lugar especialmente importante, se le exige rigurosas normas tanto éticas como profesionales y, al mismo tiempo, se le privilegia. Esta relación de expectativas, reconocimientos y privilegios asegura un posi

cionamiento único de los médicos en las sociedades humanas, que puede considerarse un mecanismo social para asegurar que los galenos no tengan incentivos para extraer beneficios a partir de su posición de dominio con respecto los pacientes.

La vulnerabilidad del paciente —su estado de indefensión ante el médico— es compensada al eliminar los incentivos para tomar ventaja de la situación, asegurando que el médico disfrute de un estatus social directamente dependiente de su reputación de rectitud y honestidad. La existencia de códigos de ética profesional, como el juramento hipocrático, constituye también un mecanismo de control. Posteriormente aparece el Estado para regular el ejercicio de la medicina con la discrecionalidad de dar o retirar licencias de ejercicio profesional, los colegios médicos como guardianes del ejercicio de la profesión y las sociedades científicas que velan por el mantenimiento y la mejora de las prácticas clínicas. La sociedad, desde muy temprano, ha creado mecanismos para regular el ejercicio de la profesión en el ámbito de la atención médica.

¿Arte o ciencia?Aunque se sirve de ciencias duras y utiliza tecnología avanzada, el ejercicio clínico no es en sí una ciencia, es más bien un oficio, un arte. El ejercicio de la medicina es una de las pocas actividades que no ha podido ser modificada radicalmente por la tendencia a la división y la especialización del trabajo. Los médicos modernos, al igual que los antiguos, mantienen total control de la actividad, la ejercen de forma artesanal y, aunque la tecnología haya cambiado, el proceso de razonamiento lógico que lleva al médico del interrogatorio al examen físico, el diagnóstico y el tratamiento es básicamente el mismo desde que apareció la medicina racional, que basa la práctica en el conocimiento de los mecanismos que gobiernan la salud y la enfermedad. El avance del conocimiento y la mayor complejidad no han implicado un cambio en el paradigma de atención al paciente. Los médicos mantienen el control sobre el proceso y son las piezas clave del sistema de salud, toman las decisiones y determinan con ellas los costos.

Quizá la condición básica para diseñar una solución efectiva sea la renuncia a los fundamentalismos, tanto a los determinismos de mercado como a los determinismos socialistas


Falla de mercado, elasticidad y señalesA lo largo de la historia, la atención médica a pacientes ha sido provista fundamentalmente por organizaciones privadas, algunas de ellas caritativas y religiosas. Es relativamente reciente la participación del Estado en la prestación de este tipo de servicios. Esto no quiere decir que la atención médica pueda tratarse económicamente como, por ejemplo, un iPod, un boleto de avión o un reloj de pulsera. En el caso de la relación médicopaciente, el paciente no tiene una idea clara del «producto» que compra, no tiene capacidad para decidir en casi nada y generalmente no está frente al médico porque lo desee.

Históricamente, la asimetría de información entre médico y paciente ha sido compensada por la sociedad eliminando los incentivos de los médicos para aprovecharse del ejercicio profesional, al otorgarles privilegios especiales y pautar sus comportamientos mediante códigos de ética y controles estatales.

Sin embargo, estos mecanismos no eliminan la asimetría y la reciente incorporación de nuevos actores (proveedores de equipos, industria farmacéutica), así como el avance gigantesco en la tecnología médica y la innovación, potencian los efectos de esta falla de mercado y generan un verdadero problema de incentivos perversos que determina en buena parte las dificultades para lograr el control de costos y la calidad adecuada en los sistemas de salud.

¿Cuáles son las consecuencias de la dinámica de incentivos de mercado en la relación médicopaciente cuando no se logra controlar eficazmente la asimetría de información? Hay dos fenómenos que caracterizan esa dinámica: (1) la débil reacción de la demanda ante el aumento de los precios y (2) el efecto de las señales.

En cuanto a la demanda de servicios médicos, ante un problema de salud los individuos y sus familiares hacen todos los esfuerzos posibles para conseguir los recursos que les permitan asegurarse la obtención del servicio, con casi independencia de su precio.

El otro fenómeno es el efecto de las señales. Cuando no se tiene información clara acerca de las características y la calidad de un servicio, el comprador tiende a guiar su proceso de decisión por medio de señales que, supone, guardan una estrecha relación con la calidad. En el caso de los servicios médicos, los pacientes tienden a relacionar mejor calidad con mejor tecnología, más exámenes e, incluso, con altos precios. Esta relación establece las bases para la aparición de incentivos perversos que conducen a emplear con exceso las herramientas diagnósticas, a realizar la mayor cantidad de exámenes y a aumentar los precios, cuando se toman decisiones basadas en el supuesto de que a mayor precio, mejor servicio.

La dinámica de las señales en la atención médica es, en buena parte, responsable del descontrolado ascenso de los costos de la salud en Estados Unidos. Un reciente estudio de la firma de consultoría Jackson Healthcare, en Georgia, reportó que el 73 por ciento de los médicos admitieron ordenar estudios paraclínicos innecesarios. Ahora bien, no ordenar los estudios implicaba, para los médicos, un mayor riesgo de perder pacientes e incluso de ser demandados, aunque estuvieran practicando la mejor medicina. A esta dinámica se le llama

«medicina defensiva». En efecto, los proveedores de servicios médicos no tienen incentivos para racionalizar los costos y, si deciden hacerlo unilateralmente, enfrentan el riesgo de un resultado adverso en una situación en la que todos se protegen. En un mercado en el cual los compradores están dispuestos a pagar y guían sus decisiones por señales que los impulsan a maximizar los procedimientos, aunque no necesariamente la calidad, es lógico esperar que los costos se disparen.

¿Paciente o cliente?Pensar en los pacientes como clientes cuyos incentivos para comprar deben ser alineados puede ayudar a racionalizar algunas cosas, pero también las complica. Un típico caso de dicotomía clientepaciente es el del paciente pediátrico. El paciente es el niño, pero el cliente, quien toma la decisión de compra, evalúa la calidad del servicio y decide «recomprar o no» es la madre o el padre. Cualquier pediatra puede contar cómo se pueden perder innumerables pacientes, precisamente por el hecho de hacer buena medicina.

Es frecuente la situación en la cual una señora lleva al pediatra a su hijo con una patología de las vías respiratorias superiores; en estos casos el médico sabe, con un noventa por ciento de probabilidad, que se trata de un resfriado común que sólo requiere hidratación, vigilancia, reposo y unos siete días para que el niño mejore. Sin embargo, la señora, debido a la asimetría de información, muchas veces tiende a suponer que la patología de su hijo es diferente, que requiere estudios adicionales para descartar «algo más grave» y que «es mejor que tome algo de antibióticos… por si acaso». El médico que, sin faltar a la buena medicina, le dice que se vaya a la casa, le dé líquidos al niño, lo vigile y llame si no hay una buena evolución, corre el riesgo de perder tanto al paciente como al cliente en un paradójico acto médico en el cual mientras más responsablemente actúa le va peor.

La necesidad del incentivo económicoA pesar de que los incentivos de mercado pueden llevar a situaciones absurdas, no se puede afirmar que sea beneficioso estandarizar todos los servicios de atención médica, y eliminar la libertad y los incentivos económicos de las prácticas locales e individuales.

Uno de los beneficios de la correcta alineación de los incentivos de mercado es la espectacular tasa de innovación que se puede observar en la tecnología médica. En un sistema en el cual se impidan los incentivos económicos se perdería inmediatamente la iniciativa necesaria para financiar los costosos proyectos de investigación y desarrollo que permiten el avance de la medicina actual.

La atención médica es una de las pocas actividades económicas que, a pesar de descansar en conocimientos universalmente aceptados, fundarse en un proceso de entrenamiento relativamente similar en cualquier parte del mundo y encontrar apoyo en tecnologías globales, sigue siendo básicamente una industria local. El 95 por ciento de los problemas de salud que un individuo enfrenta en su vida los resuelve en la institución que tiene más cerca de su casa. Aunque existen grandes grupos que promueven y operan múltiples hospitales, generalmente cada institución mantiene un considerable grado de autonomía y control local. Esto tiene que ver, de nuevo, con la naturaleza del acto médico, la necesidad de comunicación efectiva entre el médico y el paciente y las realidades epidemiológicas locales.

Por la misma naturaleza multidimensional del servicio médico existen muchas variables susceptibles de modificarse, con la finalidad de mejorar la calidad y la experiencia

Para poner en marcha un sistema moderno de salud con calidad y amplia cobertura, financieramente sostenible, es necesario abandonar los prejuicios ideológicos de cualquier tipo y adoptar un enfoque pragmático

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de pacientes, familiares y amigos. Esta amplia variedad de iniciativas debe contar con una adecuada alineación de incentivos económicos, para lograr la innovación, el avance y el desarrollo máximo de las potencialidades de cada práctica e institución.

¿Cuál es la aproximación correcta?¿Qué hacer entonces para proveer al mayor número de individuos posible los servicios de atención médica con la calidad adecuada, manteniendo alineados los incentivos económicos que permiten la innovación y el avance tecnológico y, al mismo tiempo, modulando eficazmente las distorsiones que pueden generar los incentivos perversos derivados de la existencia de fallas de mercado? Este es el dilema actual en la provisión de servicios de atención médica, no sólo en Venezuela sino en el mundo entero.

Quizá la condición básica para diseñar una solución efectiva sea la renuncia a los fundamentalismos, tanto a los determinismos de mercado como a los determinismos socialistas. Dada la naturaleza local de la industria es inútil pensar que es posible trasplantar directamente soluciones diseñadas en otros países. Tampoco parece existir un sistema modelo,

universalmente válido. En cada caso, las realidades con respecto a la infraestructura de atención médica, las diferencias de ingreso entre distintos grupos sociales, el grado de informalidad en el trabajo y las creencias y valores compartidos en la sociedad indicarán las condiciones de borde para el diseño de una solución.

Un ejemplo de cómo las creencias y valores de una sociedad pueden determinar sistemas muy distintos es el caso de los sistemas de salud en Estados Unidos y en Canadá. El sistema canadiense es fundamentalmente financiado con fondos públicos y la mayor parte de la provisión la realizan manos privadas, con una considerable estandarización de los servicios. El sistema estadounidense tiene un porcentaje de financiamiento privado muy superior y mucha mayor libertad de elección, así como un menor grado de estandarización.

En Estados Unidos es muy importante la libertad de elegir y la dinámica de las preferencias dificulta una mayor estandarización de los servicios. Incluso a punto de llegar a un insostenible veinte por ciento del producto interno bruto en gastos de salud, el gobierno de Obama ha encontrado grandes dificultades para implantar una reforma del sector. En lugar de las listas de espera para procedimientos electivos y otros inconvenientes de los sistemas más estandarizados, como el canadiense, se ha adoptado una mayor flexibilidad y el financiamiento privado de un treinta por ciento de los servicios.

Venezuela enfrenta una situación de escasa oferta de camas que exige un considerable esfuerzo gerencial, inversión y formación de recursos humanos. Es vital la búsqueda de un mejor equilibrio entre oferta y demanda: no hay incentivos que alinear, sistema que regular ni prácticas que optimizar, si simplemente no hay capacidad para ofrecer el servicio. En un estado de auge de demanda como el actual, todo el sistema funciona recalentado, en un intento precario de gerenciar la escasez.

Una buena manera de transitar hacia la solución, desde los puntos de vista tanto técnico como político, consiste en separar conceptualmente la provisión del servicio de su financiamiento, y eliminar el adjetivo «gratuito» del discurso. Es necesario tener presente en todo momento que ningún servicio es gratuito. Siempre alguien lo paga. Lo importante es diseñar una solución que, independientemente de quien haga el cheque, conduzca hacia el acceso y la cobertura universales de manera sostenible.

Los esfuerzos que lucen impostergables para lograr el incremento necesario en el número de camas de hospital que se requiere son:

1. Ejecutar una inversión sustancial, tanto pública como privada.

2. Alinear los incentivos para la formación, la retención y la repatriación del talento humano necesario.

3. Diseñar un sistema de financiamiento de los servicios de atención médica, adaptado al grado de informalidad de las relaciones laborales y a las diferencias de ingresos.

4. Reestructurar (tanto física como organizativamente) la oferta existente y reducir la excesiva centralización que afecta los procesos de decisión.

Para poner en marcha un sistema moderno de salud, con cobertura y calidad, y que al mismo tiempo sea financieramente sostenible, es necesario abandonar los prejuicios ideológicos de cualquier tipo y adoptar un enfoque pragmático. Esto implica aceptar que, si bien el mercado solo no ofrece una solución óptima, sin los adecuados incentivos económicos, tampoco es posible la innovación y el espíritu emprendedor que requiere el gran esfuerzo que hace falta.

De vuelta a los fundamentosAunque ha pasado mucho tiempo desde que Hipócrates escribiera su famoso juramento —quizá el primer código de ética profesional del cual se tenga noticia— la naturaleza del acto médico se mantiene esencialmente igual. En la solución del problema de la atención médica es imposible exagerar la importancia del liderazgo del gremio médico. El adecuado funcionamiento de los colegios profesionales, la iniciativa para la mejora de las prácticas y el establecimiento de exigentes normas, tanto científicas como éticas, son parte fundamental y requisito básico para que cualquier sistema funcione.

Recientemente Paul Krugman, premio Nobel de economía, en un artículo publicado por el diario The New York Ti-mes, dejó a un lado todos los cálculos económicos, todos los problemas de alineación de incentivos, todos los indicadores de gestión relevantes para medir la eficacia del sistema de salud y dijo: «Por eso tenemos ética médica. Por eso los médicos han sido vistos tradicionalmente como gente especial y se espera que se comporten de acuerdo con normas superiores a las del profesional promedio. Esa es la razón por la cual tenemos series de TV acerca de médicos heroicos, mientras que no tenemos series sobre ejecutivos heroicos».

La humanidad todavía no ha inventado un mejor mecanismo para lidiar con la famosa asimetría de información en la relación médicopaciente que el cultivo de la confianza en sus médicos. La industria de las demandas por mala práctica lleva a la medicina defensiva y a la implantación de conductas no determinadas por el buen criterio clínico. Ninguna alineación de incentivos, innovación gerencial, vanguardia tecnológica o epidemiología clínica con sistemas expertos puede sustituir al tradicional e invaluable criterio clínico bien formado, ni parece que esto vaya a suceder en el futuro previsible. La máxima sigue siendo la tradicionalmente atribuida a Hipócrates: primum non nocere.

La industria de las demandas por mala práctica lleva a la medicina defensiva y a la implantación de conductas no determinadas por el buen criterio clínico


EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI), o su nombre original en inglés Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1996), es un sistema concebido para implantar y controlar las estrategias organizacionales, mediante un conjunto de objetivos e indicadores interrelacionados, un conjunto de metas que sirven de parámetros de control para los indicadores y un grupo de iniciativas o proyectos de acción diseñados para alcanzar los objetivos. La implantación del CMI es compleja, porque está sujeta a la acción de un conjunto de factores técnicos y organizacionales (Blanco, 2011a). Los primeros están vinculados directamente con características del CMI, tales como falta de una estrategia coherente con las perspectivas del sistema (finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento), ambigüedad de los objetivos del mapa estratégico, selección errónea de indicadores y metas, y falta de conexión entre los objetivos y las iniciativas seleccionadas. Los segundos se relacionan con la naturaleza de la empresa y su reacción ante el nuevo sistema. Aunque se preste atención a los factores técnicos que pueden hacer fallar la ejecución, si no se consideran los factores de tipo organizacional, las posibilidades de que el sistema en cuestión tenga éxito se reducen significativamente. El CMI puede estar impecablemente concebido; pero, si la organización no se prepara para adoptarlo como sistema de gestión, no tendrá éxito.

La instalación de un sistema de gestión en cualquier empresa constituye un reto para sus integrantes, en todos los ámbitos de la estructura organizacional. El nuevo sistema implica introducir y aceptar una serie de cambios que implican ejecutar nuevas actividades y adoptar nuevos comportamientos. Todo esto obliga a la organización a enfrentar cambios culturales y retos gerenciales, diseñar planes de comunicación y promover la participación de la gente que toma las decisiones: los gerentes.

CUADRODE MANDO INTEgRAL LOS fACTORES ORgANIzACIONALES TAMBIÉN CUENTAN

Ernesto Blanco martínez, profesor de estrategia empresarial en el IESA.

la implantación de un cuadro de mando Integral requiere atender dos tipos de factores: técnicos (relacionados con las características del sistema) y organizacionales (referidos al comportamiento de las personas con respecto al nuevo sistema de gestión). El descuidar aspectos tales como la cultura organizacional, la comunicación, la participación y los incentivos, disminuye la probabilidad de éxito, aun cuando se hayan atendido suficientemente los aspectos técnicos.

Ernesto Blanco martínez


La implantación del CMI requiere la determinación de la visión de la empresa y la formulación de su estrategia. Estos requisitos son imprescindibles para iniciar el desarrollo del CMI. Luego es necesario identificar las líneas de acción que conducirán a la materialización de la estrategia. Seguidamente, y ya dentro de las tareas específicas del CMI, para cada línea de acción se elabora un mapa del tipo causaefecto (mapa estratégico). Esto implica formular los objetivos clave que deben alcanzarse para cada una de las cuatro perspectivas del sistema y asignarles, al menos, un indicador y una meta que servirán de parámetros de control del avance hacia su consecución. Finalmente, con el objeto de lograr su concreción, hay que asignar a cada objetivo una iniciativa o proyecto de acción. Con estos conceptos en mente, ya pueden abordarse los factores organizacionales que pueden incidir en la implantación del CMI.

Cultura organizacionalPara comenzar es útil recordar una definición de cultura organizacional. Por ejemplo, Edgar Schein (1990) la define como un sistema normativo de valores y creencias compartidas que moldean la forma como sienten, piensan y se comportan los integrantes de una organización. La cultura se manifiesta formalmente en normas, procesos de trabajo, políticas y ritos; e informalmente, en jergas, vestimenta, normas implícitas, formas de relacionarse autoridades y subordinados, entre otros aspectos. Los integrantes de una organización podrían describir su cultura como «la forma en que hacemos las cosas aquí» (Blanco, 2009).

Para que un sistema de control de gestión pueda implantarse exitosamente debe convertirse en parte de los procesos de trabajo que los miembros de la organización aceptan como

normativos y que moldearán sus comportamientos. La adopción del CMI puede ser un proceso largo y complejo que requiere compromiso, tiempo y recursos. Podría ser necesario cambiar de una cultura de mediciones estáticas, basadas en historia, a una basada en medidas integrales con visión de futuro (Huckestein y Duboff, 1999). Jack Welch, expresidente de la empresa General Electric, explicó que los cambios que se necesitaron para adoptar el sistema de medición de desempeño estratégico de la empresa ocurrieron a lo largo de un período de tres a cinco años (Bourne, Nelly, Mills y Platts, 2003).

Para que ocurran los cambios culturales necesarios para la adopción del CMI es fundamental que la alta gerencia de las empresas crea firmemente que el sistema redundará en beneficios para la organización. Los gerentes deben familiarizarse con el sistema, apoyar a la organización durante la etapa de instrumentación y, luego, durante la etapa de aprendizaje y desempeño. Deben convertirse en los promotores de los beneficios, de manera continua y persistente hasta que el sistema de gestión se convierta en una forma de trabajo inherente a la organización, en parte de la cultura. Esto requiere prestar atención a dos aspectos vinculados con la cultura organizacional: la distancia de poder y las subculturas de la organización.

Mucha distancia de poder puede llevar a la conformidad y ésta a la omisión de información relevante para el desa

rrollo de los planes estratégicos de las empresas. Hofstede (1980) define la distancia de poder en términos de cuánta desigualdad, en referencia a sus superiores, espera la gente en instituciones sociales (familia, trabajo, organizaciones, gobierno, etc.). En las empresas tradicionales asiáticas, por ejemplo, se ha encontrado que el «superior» debe suministrar todo el conocimiento en materias técnicas, sin considerar la opinión de los colaboradores (Rhodes y Lok, 2008). La implantación del CMI requiere la participación de distintos actores de la organización, para reunir la mayor cantidad de información y asegurar su compromiso durante la ejecución. En consecuencia, promover la participación de los gerentes (en todos los niveles) y el personal clave de las distintas áreas de la empresa permite obtener un sistema de gestión mucho más robusto que el resultante de las acciones de unos pocos gerentes de alto nivel organizacional.

Uno de los problemas para la implantación del CMI consiste en promover a las posiciones de dirección a gerentes que provienen de posiciones operativas, que tienen una cultura de «control operacional en tiempo real» en vez de una cultura de estrategias orientadas al futuro (Evans, 2005). El hallazgo de Evans lleva a reflexionar acerca de la importancia que tiene la formación integral de los gerentes en las organizaciones, para que adquieran una visión holística de todo el negocio, más que una visión funcional o especializada en un área de la organización. Los gerentes, sobre todo en las empresas con estructuras de tipo funcional, tienden a especializarse en las funciones a las cuales se dedican (mercadeo, producción, finanzas) y pierden la visión global del negocio.

El CMI está integrado por un conjunto de indicadores asociados con un conjunto de objetivos, en relaciones de causa y efecto. El avance o retraso de las tareas necesarias para alcanzar un objetivo, en una perspectiva del modelo, puede causar el mismo efecto en uno o varios objetivos de una o varias de las otras perspectivas. En consecuencia, al formular los objetivos para el mapa estratégico es importante que los gerentes participantes en esta tarea visualicen cómo, desde su área organizacional, pueden contribuir a alcanzar los objetivos de otras áreas funcionales, la estrategia de la organización y, a largo plazo, su visión. Esto requiere que los gerentes conozcan, en forma detallada, los impactos del trabajo que produce su área de responsabilidad en otras áreas de la organización y, no menos importante, la importancia de otras áreas de la organización para su trabajo. En términos de flujo de información, es necesario que cada gerente sepa (1) cuál información debe producir su área y cuáles áreas de la organización la necesitan para desarrollar su trabajo, y (2) cuál información necesita su área para desarrollar su trabajo y cuáles áreas de la organización la producen. Así los gerentes adquieren la habilidad de entender integralmente el negocio y visualizar la empresa desde el punto de vista de la cultura organizacional, más que desde el punto de vista de una subcultura funcional; es decir, comprender cómo se hacen las cosas «aquí en la organización», más que «aquí en su área funcional».

La gerenciaEl motor de las acciones que se emprenden en una organización está instalado en la gerencia. Es de ésta, con algunas excepciones, de donde salen las ideas que marcan el rumbo de la empresa, la forma de ejecutarlas, la especificación y la consecución de los recursos necesarios para hacerlas realidad, y la orientación de su desarrollo. Todo esto ocurre en medio de

Para que un sistema de control de gestión pueda implantarse exitosamente debe convertirse en parte de los procesos de trabajo que los miembros de la organización aceptan como normativos

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actividades administrativas, rutinarias e intempestivas, que imponen tanto el entorno como la dinámica interna de la empresa. Aunque el CMI es una herramienta diseñada para que participe la mayor cantidad de actores en la gestión de la organización, son los gerentes (en diferentes ámbitos y niveles) quienes cargan con la mayor responsabilidad durante la ejecución. Son ellos, con sus equipos, quienes ejecutan el sistema de gestión, asignan responsabilidades a sus colaboradores, hacen el seguimiento del avance de las actividades, toman las decisiones cuando surgen brechas entre los resultados y las metas, asignan los incentivos adecuados, coordinan el trabajo entre unidades organizacionales, controlan los recursos y, además, deben liderar todo esto con un estilo colaborativo que estimule el apoderamiento de la gente, con el objetivo de vincular las metas y decisiones de las unidades con las de la empresa (Rhodes, Walsh y Lok, 2008).

Las actividades mencionadas no podrían llevarse a cabo si no se da una condición indispensable: la alta gerencia debe estar convencida de la necesidad de adoptar el CMI como sistema de gestión. Es más, no sólo debe estar convencida sino también participar en la implantación, el seguimiento y el control de las actividades. La alta gerencia debe transmitir al resto de la organización la importancia del CMI para mejorar el desempeño. Si esto no sucede, las posibilidades de éxito en la adopción de este sistema son muy bajas.

En un estudio realizado en Venezuela, con la participación de unas 150 empresas de diferentes tamaños, al preguntar «¿Cuáles son los factores que impiden la implantación de planes en su empresa?», un porcentaje importante de los participantes respondió: «Los altos gerentes no creen en los planes de la empresa» (Blanco, 2011b). Sin el compromiso de la alta gerencia con el CMI será muy difícil adoptarlo. Además de suministrar el apoyo necesario en términos de recursos y liderazgo, es necesario que la gerencia entienda en qué consiste el sistema (Chavan, 2009): aprender, como cualquier otro integrante de la organización, acerca de sus detalles, su estructura, los pasos para su adopción, sus ventajas y posibles desventajas. Debe también aprender qué hacer cuando se presenten dificultades tanto técnicas como aquellas provenientes del entorno y la organización. Los gerentes deben entender que al inicio de la adopción del CMI cada uno de ellos es uno más durante el proceso de aprendizaje y que luego asumirán el liderazgo de la implantación y el control.

Es necesario, también, que la gerencia aprenda a ser flexible. Es una ilusión esperar que los planes se desarrollen exactamente como aparecen en el papel. El CMI es una herramienta que ayudará a implantarlos y controlarlos; pero durante el desarrollo surgirán eventos, generados en la organización o en el entorno, que provocarán desviaciones de lo establecido inicialmente en el CMI. Esto requiere suficiente flexibilidad mental para adaptarse a las circunstancias, tomar las decisiones necesarias y seguir adelante, tal vez con algunas modificaciones al plan original. El CMI facilita esta adaptación, porque reporta detalladamente el avance de todas las actividades relacionadas con el desarrollo de los planes y, en caso de surgir algún problema o desviación respecto de lo planificado, permite emprender acciones inmediatas.

Esto parece mucho trabajo para una gerencia que ya estaba bastante ocupada antes de adoptar el CMI. Entonces, ¿cómo puede la gerencia de una empresa manejar este esfuerzo adicional? La respuesta depende del tipo de empresa. En aquellas que cuentan con departamentos de planificación y control, el problema está resuelto desde el principio, porque estos departamentos están dotados de un personal que se en

carga de la medición y la comparación —contra metas— de las distintas tareas. La gerencia, en este caso, recibe los informes de avance, los analiza y procede en consecuencia. En las empresas que no tienen estos departamentos, no queda otro remedio que asignar responsables a cada uno de los objetivos

e iniciativas asociadas. Estas personas, normalmente gerentes, deben hacer, junto con sus colaboradores, el control y el seguimiento de las iniciativas y actividades asociadas.

Para tener éxito (en ambos tipos de empresas, pero más en el segundo) es necesario establecer prioridades: determinar cuáles iniciativas se acometerán primero, en el horizonte de tiempo acordado, y cuáles después; es decir, elaborar una secuencia de desarrollo de las iniciativas, según la prioridad que tenga cada objetivo para la organización. Las prioridades dependerán de múltiples variables; pero, probablemente, la más importante será la referida a los recursos disponibles. La priorización evitará la tendencia a abordar todos los objetivos al mismo tiempo y, para las empresas con menos recursos, disminuirá la cantidad de esfuerzo que deben invertir los gerentes, al disponer de una secuencia ordenada de ejecución.

La comunicaciónMuchos de los problemas que surgen en las organizaciones se originan en la falta de comunicación entre los diferentes ámbitos de sus estructuras. Los mejores planes estratégicos pueden quedarse en el papel o, en el mejor de los casos, ejecutarse parcialmente o con errores, si no se comunican adecuadamente a toda la organización.

Es ilustrativo el caso de una empresa venezolana que, durante el proceso de formulación estratégica, en la etapa de análisis interno, a la pregunta «¿Hay un plan estratégico definido que establezca hacia dónde ir y cómo llegar?» varios de los participantes en el proceso de pensamiento estratégico contestaron que no conocían plan alguno. En medio de la dinámica de grupo, y al ser anónimas las respuestas, un alto gerente de la empresa manifestó, un poco disgustado, que las personas que afirmaron tal cosa no trabajaban en esa empresa. Seguidamente, luego de intensas discusiones, una gerente aclaró que en su área de responsabilidad, por varias razones provenientes del entorno, no había tenido tiempo de hablar con sus colaboradores en forma detallada acerca de las características del plan estratégico existente. Al final de la discusión, se reconocieron e identificaron dos problemas. El primero fue que verdaderamente no una sino varias personas desconocían los planes estratégicos de la organización, porque nunca les habían sido comunicados. El segundo estaba relacionado con las personas que, a pesar de que sabían que existían los planes estratégicos, no mostraron el interés de enterarse de sus contenidos. Esta situación puso en evidencia que la comunicación es un camino de doble vía: desde el gerente hacia el colaborador y viceversa. Es cierto que a los colaboradores se les puede hacer difícil la comunicación con sus superiores, por factores como la distancia de poder, pero es vital que entiendan la importancia de comunicarse con

La alta gerencia debe transmitir al resto de sus compañeros la importancia del Cuadro de Mando Integral para mejorar el desempeño organizacional. Si esto no sucede, las posibilidades de éxito en la adopción del sistema son muy bajas

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ellos, para lo cual estos últimos deben promover un clima adecuado para que ocurra la comunicación.

El CMI puede, a primera vista, parecer muy complejo. No todo el mundo entiende rápidamente la lógica del modelo. Por lo tanto, el proceso de difusión de la información referente al nuevo sistema de gestión debe ser bien diseñado y aplicado reiterativamente, hasta que sea asimilado por la gente como una modalidad de trabajo habitual, que forme parte de la cultura de la organización. En este proceso de comunicación se deben establecer claramente las responsa

bilidades de cada persona: quiénes son responsables de la consecución de cada objetivo y de lo que ocurre durante el desarrollo de las iniciativas asociadas con él (Chavan, 2009). La asignación de responsabilidades no debe quedarse en los niveles gerenciales. Las iniciativas se desglosan en actividades que, al ejecutarse, conducen al logro de los objetivos y cada una tiene un responsable. El trabajo no es sólo de la gerencia, sino un trabajo de equipo.

Es necesario decidir qué se comunicará: todo el plan o una parte de éste (Olve, Petri, Roy y Roy, 2004). No toda la organización tiene que conocer todo el plan. Pueden existir aspectos confidenciales reservados a un conjunto de actores organizacionales. Pero los aspectos generales sí deben ser comunicados a toda la organización, para lograr la identificación y la alineación de los integrantes.

Otro aspecto de la comunicación es la realimentación a tiempo (feedback) durante el desarrollo de la estrategia. El CMI facilita la realimentación al equipo de trabajo y, en general, a todos los participantes en la ejecución de la estrategia. Dispone de indicadores para cada objetivo y para cada iniciativa. Al comparar periódicamente las mediciones con las metas establecidas, se puede evaluar si el desarrollo de los trabajos está de acuerdo con lo planificado. Sea positiva o negativa la brecha entre las medidas y las metas, o esté o no dentro del rango aceptable, los resultados servirán para dar realimentación a los participantes en las tareas. ¿Vamos mal? Entonces averigüemos la causa del retraso, para comunicarla y acordar qué hacer para dar una solución al problema detectado. ¿Vamos bien? Entonces comuniquemos el éxito obtenido y preveamos los posibles obstáculos.

Para que el CMI se convierta en el sistema de gestión por antonomasia de la empresa es necesario que existan «evangelistas» o embajadores, que se encarguen de vender la idea del CMI en la organización (Olve y otros, 2004). Estas personas deben convertirse en expertos en el sistema, para que puedan explicar su utilidad, aclarar dudas al inicio y durante la ejecución y servir de consultores del nuevo sistema de gestión en la organización. Los encargados de esta responsabilidad deben ser capaces de explicar a los miembros de la organización por qué es necesario implantar el CMI como sistema de gestión, cuáles son las ventajas y desventajas, y por qué este sistema es mejor que los anteriores.

La participaciónUna de las premisas de tipo organizativo del CMI es promover la participación de la mayor cantidad de personal clave de la organización (Kaplan y Norton, 1996). La razón es sen

cilla: una mayor cantidad de personas (gerentes de distintas áreas o personal especializado) aportará una mayor cantidad de información, puntos de vista e ideas durante la elaboración del CMI, si se compara con un grupo homogéneo de altos gerentes. La alta gerencia tiene, normalmente, una visión más general del negocio que los gerentes y supervisores a su cargo, quienes tienen la visión del especialista y conocen en detalle partes del negocio. La idea es agregar todo ese talento para conseguir un CMI satisfactorio, que considere la mayor cantidad de objetivos clave para la organización, y seleccionar los indicadores apropiados y las metas cónsonas con las realidades de la empresa (metas retadoras pero alcanzables). Si se quiere, por ejemplo, determinar los objetivos clave en la perspectiva de clientes para una estrategia dada, lo más lógico es considerar la opinión de la gente de mercadeo y ventas. Ellos están cerca de los clientes y conocen sus necesidades, los productos y servicios que prefieren, las fallas y el modo de subsanarlas, el avance de las actividades relacionadas con esta área y las metas con las que pueden comprometerse de acuerdo con los recursos disponibles.

En un estudio realizado en dos empresas norteamericanas, una automotriz y un banco, se encontró que una de las causas del fracaso del CMI fue que las medidas fueron definidas de arriba hacia abajo, sin la participación de los gerentes de primera línea (ShihJen y NcKay, 2002). Otro caso es el de una empresa venezolana relacionada con la industria automotriz. En una ocasión los gerentes recibieron de sus supervisores de la casa matriz la meta de producción para el año siguiente; una meta establecida unilateralmente y sin tomar en cuenta que la sede en Venezuela, en ese momento, se encontraba en medio del proceso de actualización de sus maquinarias de producción. Sólo podía fabricar partes para vehículos viejos (años ochenta). La empresa alcanzó la meta de producción exigida por la corporación, pero le fue muy difícil colocar la producción en el mercado porque la demanda del tipo de partes que fabricaba era mayoritariamente para vehículos más recientes (1995 en adelante). En este caso, en la formulación de los objetivos estratégicos de la empresa, no se consideró la opinión de los encargados del proceso de producción (procesos internos de trabajo) ni la de quienes estaban en contacto con los clientes.

La participación de las personas clave en la elaboración de un CMI es de gran importancia: compromete a los participantes con lo establecido en el CMI y les motiva a alcanzar las metas trazadas, porque son corresponsables de su determinación. Como el CMI integra todas las áreas de la organización, existe espacio para la participación de distintos profesionales con distintas experiencias. Al participar en la elaboración de este sistema de gestión, la gente, en general, aprende más acerca del negocio y de las metas de toda la organización, así como de la importancia de su trabajo y el de otros para su consecución. Si el CMI es elaborado por un grupo reducido de gerentes, sin la participación de otros actores clave, éstos no tendrán el mismo grado de conocimiento, motivación ni compromiso con los planes de la organización.

IncentivosEl CMI es la herramienta perfecta para asignar incentivos vinculados con el desempeño. Al tener un conjunto de iniciativas diseñadas en función de los objetivos que se quieren lograr, es muy fácil vincular los incentivos con el progreso de las iniciativas. El sistema de indicadores, asociado con el sistema de metas, proporciona una herramienta para la medición objetiva del desempeño de los responsables de las

El Cuadro de Mando Integral facilitala realimentación al equipo de trabajo y, en general, a todos los participantes en la ejecución de la estrategia

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tareas. En este punto es bueno aclarar que el CMI permite medir el desempeño objetivo —también llamado de la tarea— y vincularlo con incentivos, pero no mide el desempeño subjetivo, también llamado contextual. No permite medir los grados de compromiso, motivación, lealtad, colaboración, disposición e iniciativa, entre otros aspectos, de los colaboradores que desempeñan las distintas actividades especificadas en este sistema de gestión. Más aún, la asignación de incentivos al cumplimiento de metas asignadas en el CMI puede exacerbar el individualismo en detrimento del trabajo en equipo.

Olve y otros (2004) discuten que la vinculación de incentivos con el cumplimiento de metas puede producir una pérdida de la visión global de la estrategia. Para evitar esto, algunas empresas otorgan incentivos con un tope para las metas individuales y, para fomentar el trabajo en equipo y la visión global de la estrategia, vinculan el resto de los incentivos con el logro de las metas del equipo y la organización. Este diseño de incentivos favorece tanto el trabajo individual como el de equipo.

Sistemas informáticosEl trabajo que implica implantar un sistema de gestión como el CMI, y llevar a cabo el seguimiento y el control de todas las actividades asociadas, puede realizarse con mayor facilidad y precisión mediante sistemas informáticos. En el mercado existen varios programas para el control de gestión, que tienen como base el CMI. Un programa de este tipo permite definir los objetivos en un mapa causaefecto y vincular los indicadores asociados con cada uno. También facilita la proyección estadística: si aumenta el valor de tal indicador, ¿cuál es el impacto en aquellos vinculados con él? Asimismo, permite actualizar automáticamente informes de avance y, no menos importante, de manera sencilla (amigable).

No es necesario adquirir uno de estos programas (aunque es recomendable) para desarrollar un CMI. Éste puede ser implantado utilizando una hoja de cálculo, pues lo que hace falta es un cuadro que sirva para controlar objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Este cuadro puede ser mejorado mediante la inclusión de columnas, tales como fecha de inicio y culminación de objetivos, iniciativas y sus tareas asociadas, responsables de cada objetivo e iniciativa, valores de las mediciones según indicadores y comparación con las metas para cada período de medición. Sin embargo, esta solución (hoja de cálculo) es adecuada sólo para CMI simples. Cuando se diseña un CMI para una empresa de gran tamaño con numerosas áreas o funciones, es más conveniente la utilización de los programas mencionados o programas de control administrativo (ERP), que permiten incorporar la información del CMI para su control periódico. El CMI puede generar una cantidad enorme de trabajo adicional, sobre

todo para la gerencia. Por ello es muy recomendable el apoyo informático para desarrollarlo.

Lo específico contra lo generalEn los años setenta, los investigadores Kahneman y Tversky (1979) expresaron que uno de los factores que convertían la planificación en una falacia era el excesivo foco en un tipo de información que ellos llamaron «singular» y la falta de atención a otro tipo de información que llamaron «distribuida». La información singular es aquella estrictamente relacionada con el desarrollo de la tarea que se planifica; mientras que la distribuida no se refiere específicamente al desarrollo de la tarea, pero puede tener gran influencia en ella. A este último tipo de información se refieren los factores organizacionales: desatenderlos puede conducir al fracaso en la implantación de un CMI. Un artículo anterior (Blanco, 2011a) puso el énfasis en la información singular para este sistema: factores específicos o técnicos de la implantación del CMI. Ambos tipos de factores son importantes para una implantación exitosa; pero, si no se atienden los factores organizacionales, la probabilidad de éxito disminuirá considerablemente.

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LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES constituyen una de las principales áreas de interés en los negocios. Permiten a las empresas expandirse, tanto geográficamente como a lo largo de la cadena de valor (al adquirir proveedores de materia prima o redes de distribución), y diversificar sus productos y servicios. De esta manera, las empresas incrementan su poder de mercado, desarrollan capacidades organizacionales y se tornan más competitivas. Para la historia empresarial, las fusiones y adquisiciones son fundamentales a fin de comprender la evolución de las organizaciones empresariales a lo largo del tiempo.

Desde comienzos del siglo XX, la industria petrolera ha experimentado intensas olas de fusiones y adquisiciones, que han dado lugar a grandes multinacionales integradas como Royal Dutch Shell, ExxonMobil, Chevron, BP, ConocoPhillips y Total. Una de las fusiones más importantes de la industria ocurrió en la década de los cuarenta y forma parte de la historia empresarial venezolana, al dar origen a la Creole Petroleum Corporation, la principal empresa petrolera en Venezuela durante casi medio siglo, hasta su nacionalización en 1975.

El análisis de los factores que llevaron, en 1943, a Standard Oil de nueva Jersey a fusionar en la creole Petroleum corporation sus operaciones venezolanas de producción, refinación y comercialización, revela que los motivos de una fusión pueden ir más allá del negocio. las relaciones gubernamentales también resultan determinantes al incidir en el desarrollo económico y la sostenibilidad del negocio a largo plazo.

Alejandro E. cáceres, gerente de Planificación Estratégica de the coca-cola company y profesor de historia empresarial en la Universidad católica Andrés Bello.

creoLe peTroLeum corporaTion La gran fusión peTroLera de Los años cuarenTa

Alejandro E. cáceres


Este caso de historia empresarial se centra en el estudio de la evolución histórica y los factores que llevaron a Standard Oil de Nueva Jersey (hoy parte de Exxon Mobil) a fusionar en 1943 sus operaciones de producción, refinación y comercialización en Venezuela en la Creole Petroleum Corporation. El análisis de este caso revela que los factores motivadores de una fusión pueden ir más allá del negocio: las relaciones gubernamentales pueden resultar determinantes en un sector como el petrolero, pues inciden en el desarrollo económico y la sostenibilidad del negocio a largo plazo.

Standard Oil: el trust del petróleo de RockefellerFundada en Estados Unidos por John D. Rockefeller en 1870, la Standard Oil Company se dedica inicialmente a la refinación de petróleo. Logra desarrollar un exitoso modelo de negocios basado en sus relaciones con empresas ferrocarrileras, para el transporte de sus productos, y la capitalización de economías de escala, al incrementar su capacidad de producción y disminuir sus costos (Chandler, 1990). Con este modelo, aunado a sus tenaces prácticas de negocios con sus competidores, al culminar la década de 1870 Standard controla el noventa por ciento del negocio refinador en Estados Unidos (Yergin, 1992).

El poder de mercado alcanzado por Standard hace que sea acusada de monopolista en la década de 1880. La solución que encontró Rockefeller, para mantener el dominio del mercado y dejar de lado estas acusaciones, consistió en «refinar» un concepto legal —el trust— que separa la propiedad y el control de una empresa de la obtención de beneficios económicos (Micklethwait y Wooldridge, 2003). Para ello, en 1882, crea la Standard Oil de Nueva Jersey, mediante la cual las acciones de las refinadoras independientes son adquiridas y colocadas en un trust (fideicomiso) que representa los intereses de los accionistas de Standard. Esto mantiene a las refinadoras como empresas independientes, aunque en realidad eran controladas por Standard (Yergin, 1992). De allí que Standard Oil sea uno de los ejemplos más relevantes en la historia empresarial de multinacionales que se expanden dentro de su área de negocios, por medio de fusiones horizontales, en este caso mediante la incorporación de otros refinadores (Boyce y Ville, 2002).

Hacia el final del siglo XIX Standard ha construido refinerías de gran capacidad de producción, desarrollado una amplia red de distribución y comercialización, y creado una jerarquía de gerentes para coordinar el negocio: las tres inversiones relacionadas que le permiten convertirse en una de las primeras empresas industriales modernas (Chandler, 1990). Sin embargo, no tenía operaciones de extracción de petróleo. Ante la necesidad de asegurar fuentes de suministro para sus refinerías, Standard Oil toma una decisión estratégica defensiva y entra en el negocio de la producción (Yergin, 1992). Esto hace de Standard Oil de Nueva Jersey una empresa petrolera integrada: exploración y producción, refinación, transporte y comercialización.

El trust del petróleo de Rockefeller sufre una nueva arremetida judicial y en 1911 un tribunal antimonopolio toma una decisión histórica: disolver la Standard Oil y desmembrarla en varias empresas. Entre las empresas que de allí resultan se encuentran las Standard Oil de Nueva Jersey y Nueva York (ambas actualmente fusionadas de nuevo en ExxonMobil), la Standard Oil de California (actualmente Chevron) y la Standard Oil de Indiana (actualmente parte de British Petroleum). Otras grandes empresas petroleras surgen en ese período, entre ellas la angloholandesa Royal Dutch Shell, la británica AngloPersian (hoy British Petroleum) y la estadounidense Gulf Oil (hoy parte de Chevron).

La competencia en la industria petrolera se intensifica a comienzos del siglo XX con el incremento sustancial de la demanda mundial de combustibles por cambios tecnológicos, como los motores de combustión interna. En estas circunstancias, el control de la competencia por cuotas de mercado se torna muy relevante dado los peligros de una guerra de precios. La solución para evitarla se logra en 1928 en el Castillo de Achnacarry (Escocia), donde coinciden los líderes de las mayores petroleras del mundo, encabezados

por Henri Deterding (Shell), Walter Teagle (Standard Oil de Nueva Jersey) y John Cadman (AngloPersian). En este encuentro se firma el Acuerdo de Achnacarry conocido como «AsIs». En el documento, los firmantes se comprometen a mantener intactas (as-is, en inglés) las cuotas de mercado en los diferentes países donde operan, según las proporciones que tenían para el momento del acuerdo, así como suministrar crudo desde la zona geográfica más cercana a los mercados (Jonker y van Zanden, 2007).

Pero las empresas no cesan de competir por asegurar nuevas reservas de crudo. Esto les lleva a una decidida expansión geográfica en lugares tan distantes como Sumatra, Rumania, Rusia, Mesopotamia (hoy Irak), Persia (hoy Irán) y la nación llamada a convertirse en el primer exportador mundial de petróleo en la primera mitad del siglo XX: Venezuela.

Los inicios de las operaciones petroleras estadounidenses en VenezuelaLuego de la llegada de Royal Dutch Shell en 1912, con la adquisición de la Caribbean Petroleum Corporation y el posterior descubrimiento del primer pozo petrolero comercial en la cuenca del Lago de Maracaibo, las empresas petroleras estadounidenses comienzan a interesarse en Venezuela, motivadas por tres factores. En primer lugar, Shell estaba haciendo grandes inversiones en el país, acumulando vastas concesiones y comenzando a cosechar éxitos: una señal para las petroleras estadounidenses del potencial de Venezuela. En segundo lugar, después de más de dos décadas operando en México, las empresas estadounidenses estaban experimentando caídas en la producción de los yacimientos e incrementos en los precios locales. En tercer lugar, Venezuela ofrecía un marco jurídico ventajoso y un entorno que estaba lejos de la hostilidad hacia las empresas extranjeras, como el existente en México producto de la revolución (Brown, 1985).

Los orígenes de las operaciones petroleras de Jersey Standard en Venezuela vienen por tres vertientes: la Standard Oil Company de Venezuela (1921), la Lago Petroleum Corporation (1923) y el Creole Syndicate (1920). La primera, Standard Oil Company de Venezuela (SOV) fue constituida por accionistas estadounidenses que previamente habían obtenido el derecho de explotar concesiones en el occidente y el oriente de Venezuela. En 1925 comienzan las primeras exploraciones en los estados Zulia y Falcón al occidente, y Monagas y Delta Amacuro al oriente. A pesar de sus inversiones, la SOV no hace un descubrimiento significativo de petróleo. Finalmente, en 1928 descubre pozos comerciales en Quiriquire, al oriente del país (Barberii, 1997; Martínez, 1988).

La segunda vertiente, Lago Petroleum Corporation (LPC), inicia operaciones en Venezuela en 1923, como subsidiaria de

La industria petrolera venezolana es considerada como pionera en el desarrollo de explotación de petróleo costa afuera

creole Petroleum corporation: la gran fusión petrolera de los años cuarenta tAmBIÉn En EStE nÚmERO


Pan American Petroleum and Transport Company, empresa estadounidense con operaciones en California y México. En Venezuela, adquiere los derechos de explotación petrolera en occidente. Asimismo, en 1925 absorbe a las empresas británicas British Equatorial Company Ltd. y British Zulia Oil Company, con concesiones en los estados Monagas, Sucre y Zulia. La LPC enfrenta grandes retos tecnológicos para desarrollar las concesiones que estaban costa afuera, en las aguas del Lago de Maracaibo. Sin embargo, ya British Equatorial había logrado, de forma rudimentaria, dar los primeros pasos para explotar petróleo a orillas del Lago, al descubrir en 1923 el primer pozo petrolero en sus aguas. Esto hace a la industria petrolera venezolana pionera en el desarrollo de explotación de petróleo costa afuera (Lagoven, 1989).

La LPC se convierte en la segunda empresa petrolera más importante de Venezuela, después de Shell, aportando el 28 por ciento de la producción hacia 1928 y concentrando

su producción de petróleo en el Lago de Maracaibo (Barberii, 1997). La refinación y el transporte corren a cargo de otras subsidiarias de Pan American. El transporte de crudo desde el Lago de Maracaibo hasta Aruba está a cargo de Lago Shipping Company. En Aruba, al igual que Shell en Curazao, la Lago Oil & Transport Company construye una refinería para el crudo venezolano. Hacia 1925, LPC pasa a formar parte de la Standard Oil de Indiana, que absorbe a Pan American (Larson, Knowlton y Popple, 1971).

La tercera vertiente, The Creole Syndicate, surge en Estados Unidos en 1920 para controlar las concesiones petroleras en Venezuela, subcontratando empresas operadoras para su explotación, tal como lo hizo en el Lago de Maracaibo con la Gulf Oil Corporation. Sin embargo, Creole calcula que puede obtener mejores precios por su petróleo que el ofrecido por Gulf, y estudia negociar con la Lago Oil & Transport Company (Larson, Knowlton y Popple, 1971).

La fusión de Creole: solución a los retos organizacionales y gubernamentalesEl interés del Sindicato Creole en negociar con otras petroleras se hace del conocimiento de Jersey Standard, e inician una negociación que permite unir dos de las tres vertientes: la SOV y el Sindicato Creole. Al concretarse en 1928, el Sindicato cambia su nombre por Creole Petroleum Corporation, absorbe a la SOV y consolida sus propiedades bajo el control de Jersey Standard. Para ese momento la industria petrolera venezolana produce cerca de 290 mil barriles diarios y está dominada por Shell, con cerca de la mitad del petróleo, mientras que SOV produce escasamente 15 mil barriles diarios.

A partir de 1929 la crisis económica que sacude a Estados Unidos afecta al sector petrolero, y crea las condiciones para unir el destino de la Creole Petroleum Corporation con la última de las vertientes, Lago Petroleum Corporation (LPC). La LPC era propiedad de Pan American, controlada por la Standard Oil de Indiana. En 1931, el exceso de oferta de petróleo por nuevos yacimientos en Texas lleva a los productores de

Estados Unidos a solicitar que se proteja el petróleo local contra el importado. Esto complica la situación de Standard Oil de Indiana, porque le era difícil colocar el petróleo de LPC fuera de Estados Unidos y enfrentaba amenazas de nacionalización de sus intereses en México. Esto le lleva a ofrecer en venta sus propiedades fuera de Estados Unidos a Shell, Texaco y Jersey Standard. Esta última se interesa, particularmente, en sus operaciones en Venezuela y la negociación se concreta en 1932 (Larson, Knowlton y Popple, 1971).

Al adquirir a LPC, Jersey Standard supera a Shell como líder de la industria petrolera de Venezuela. Al aportar la mitad de los 420 mil barriles diarios producidos en el país hacia 1933, se convierte en la mayor exportadora de petróleo del mundo. Para ese momento, Venezuela era el mayor exportador del mundo, con ocho por ciento de la producción mundial (Larson, Knowlton y Popple, 1971; Barberii, 1997).

Las adquisiciones de Jersey Standard tienen implicaciones adicionales. Venezuela se convierte en el escenario donde los acuerdos de Achnacarry se pondrían a prueba. Con la caída del mercado petrolero mundial entre 1929 y 1932, Shell disminuyó su producción, en tanto que Jersey Standard la mantuvo. Sin embargo, el interés de Jersey Standard era incrementar su producción para depender menos de compras de crudo a terceros para refinación. Ante la subida de la demanda de petróleo a partir de 1933, Jersey Standard incrementa su producción con la adquisición de Lago, lo que era consistente con Achnacarry. El respeto a los términos del acuerdo en Venezuela lleva incluso a que se considerara fusionar las operaciones de Jersey Standard y Shell en Venezuela bajo una estructura para manejar con mayor efectividad el negocio. Esta propuesta fue descartada por Shell en virtud de que afectaría su posición y podría implicar una preponderancia del estilo gerencial estadounidense, diametralmente diferente de la cultura petrolera angloholandesa (Jonker y van Zanden, 2007).

Hasta comienzos de los años cuarenta tanto Creole Petroleum Corporation (Creole), como Standard Oil de Venezuela (SOV) y Lago Petroleum Corporation (LPC) operaban como entidades autónomas, con operaciones de producción, refinación y comercialización en el occidente y el oriente de Venezuela. Dado que Creole y LPC tenían accionistas minoritarios no era posible fusionarlas, pero se estableció una unificación administrativa con el mismo tren ejecutivo para ambas empresas. Los intereses minoritarios en LPC impedían también una fusión con SOV, por lo cual se simplificó su estructura gerencial haciendo que la responsabilidad operativa fuese transferida a la compañía que pudiese manejarla mejor. Finalmente, Creole centralizó su tren ejecutivo en Caracas y estructuró sus operaciones geográficamente, asignando a SOV la responsabilidad de Oriente y a LPC la de Occidente, tradicionalmente sus áreas de operación (Larson, Knowlton y Popple, 1971).

A pesar de los ajustes de unificación administrativa, centralización en Caracas y separación de las operaciones en Occidente y Oriente, continúan presentes tres factores que llevan a la fusión de las operaciones de producción y comercialización de Jersey Standard en Venezuela en la Creole Petroleum Corporation. El primero es el lineamiento global de Jersey Standard de mantener las relaciones corporativas tan simples y directas como fuese posible, manteniendo al mínimo posible el número de subsidiarias y sin accionistas minoritarios (Larson, Knowlton y Popple, 1971). Así, la estructura de las empresas de Jersey Standard en Venezuela podía ser mejorada para cumplir con los lineamientos organizacionales mediante la fusión de todas sus operaciones en una entidad.

A partir de la fusión, Creole consolida su liderazgo en Venezuela, construye el complejo refinador de Amuay y desarrolla una valiosa labor en los campos de formación de talento humano en la industria petrolera, infraestructura, salud, ciencia, educación y cultura

tAmBIÉn En EStE nÚmERO creole Petroleum corporation: la gran fusión petrolera de los años cuarenta


El segundo factor es gubernamental: la fricción entre Jersey Standard y el gobierno venezolano, debido a la estructura de las empresas. Evidencia de ello es que el presidente Medina Angarita comenta a los ejecutivos de Jersey Standard en Venezuela que la estructura local de las empresas no era la más apropiada, porque resultaba confuso para las autoridades venezolanas determinar con cuál de ellas debían discutir determinados temas (Cáceres, 2009). Estas fricciones trascienden durante la negociación de la Reforma Petrolera de 1943, cuando Henry Linam, el principal ejecutivo de Jersey Standard en Venezuela, renuncia a su cargo y sale del país por diferencias con las autoridades venezolanas. Linam es reemplazado por Arthur Proudfit, quien contaba con el carácter necesario para manejar el nuevo estilo del gobierno venezolano, muy diferente del existente en los años veinte y treinta (Larson, Knowlton y Popple, 1971).

El tercero factor es también de origen gubernamental: la necesidad de contar en Venezuela con una estructura que facilitara acogerse a los términos de la reforma petrolera, en particular los relacionados con la confirmación de concesiones existentes y el otorgamiento de nuevas concesiones en el oriente del país, bajo una entidad jurídica. Adicionalmente a estos términos, la legislación establecía los principios de un nuevo esquema de repartición de los beneficios entre el Estado y las operadoras, el famoso fifty-fifty, así como la construcción de complejos refinadores de gran capacidad por las petroleras en Venezuela (Cáceres, 2010).

Para 1944 todos los intereses de Jersey Standard en Venezuela habían sido fusionados en la Creole, con la excepción de Mene Grande Oil Company, en la cual Jersey Standard estaba asociada con Gulf Oil Corporation y Shell. Creole adquiere los activos y propiedades en Venezuela de Lago Petroleum Corporation, Standard Oil de Venezuela es liquidada; y, de este modo, todas las operaciones de Venezuela son manejadas por Creole, con la excepción del transporte marítimo (Larson, Knowlton y Popple, 1971). Al hacerse cargo de la mitad de los cerca de 500 mil barriles diarios producidos en Venezuela y el cuarenta por ciento de la producción total de Jersey Standard en el mundo, la fusión de Creole se convierte en la más importante de la industria petrolera mundial en los años cuarenta.

A partir de la fusión, Creole consolida su liderazgo en Venezuela, construye el complejo refinador de Amuay y desarrolla una valiosa labor en los campos de formación de talento humano en la industria petrolera, infraestructura, salud, ciencia, educación y cultura. Para el momento de la nacionalización en 1975, su personal es mayoritariamente venezolano y pasa a formar parte de Lagoven, filial de Petróleos de Venezuela. A partir de entonces Exxon, la nueva denominación de Jersey Standard, continua prestando asistencia técnica a Pdvsa y en 1997 regresa al negocio de exploración y producción, y contribuye al desarrollo de la Faja Petrolífera del Orinoco.

Lecciones de la fusión de Creole Petroleum CorporationEste caso de historia empresarial contribuye al estudio de fusiones y adquisiciones analizando la consolidación de las operaciones de producción, refinación y comercialización de Standard Oil de Nueva Jersey en Venezuela en la Creole Petroleum Corporation durante 1943. En primer lugar, revela que la fusión estuvo motivada por factores organizacionales y gubernamentales: el lineamiento organizacional de mantener las relaciones corporativas simples y directas, la fricción que la estructura de las empresas generaba con el gobierno venezolano y la necesidad de contar con una entidad jurídica que facilitara acogerse a los términos de la Reforma Petrolera de 1943. En segundo lugar, muestra cómo la evolución histórica de la industria petrolera en Venezuela modela el camino hacia la fusión de Creole Petroleum Corporation al converger las tres vertientes que se originaron a comienzos de los años veinte: Standard Oil Company de Venezuela, Lago Petroleum Corporation y el Creole Syndicate.

Esta fusión fue la más importante de la industria petrolera mundial en su momento. Involucró la mitad de la producción de Venezuela, el mayor exportador de petróleo del mundo, y consolidó el liderazgo de Jersey Standard en la industria petrolera venezolana y la exportación mundial de crudo, que después seguiría capitalizando la nación en Lagoven, filial de Petróleos de Venezuela.

referenciasBarberii, E. (1997): • De los pioneros a la empresa nacional 1921 1975: la Stan-dard Oil of New Jersey en Venezuela. Caracas: Asuntos Públicos Lagoven.Boyce, G. y S. Ville (2002): • The development of modern business. Nueva York: Palgrave.Brown, J. C. (1985): «Why foreign oil companies shifted their production •from Mexico to Venezuela during the 1920s». The American Historical Re-view. Vol. 90. No. 2.Cáceres, A. (2009): «The McKinsey reports in Compañía Shell de Venezuela •during the 1950s and its strategic insights for Royal Dutch Shell». Trabajo presentado para la obtención del título de Maestría en Economía e Historia. Utrecht: Utrecht School of Economics.Cáceres, A. (2010): «La reestructuración de una multinacional: Shell de Ve•nezuela en los años cincuenta». Debates IESA. Vol. XV. No. 3.Chandler, A. D. (1990): • Scale and scope. Cambridge: Harvard University Press. Versión española: Escala y diversificación. Zaragoza: Prensas Universitarias de Zaragoza, 1996.Jonker, J. y J. L. van Zanden (2007): • From challenger to joint industry leader (A history of Royal Dutch Shell, Vol. 1). Oxford: Oxford University Press.Lagoven (1989): • Los antecesores: orígenes y consolidación de una empresa petro-lera. Caracas: Asuntos Públicos Lagoven.Larson, H. M., E. H. Knowlton y C. S. Popple (1971): • New horizons 1927-1950 (History of the Standard Oil Company (New Jersey), Vol. 2). Nueva York: Harper & Row.Martínez, A. (1988): • Venezuelan oil: development and chronology. Londres: Elsevier.Micklethwait J. y A. Wooldridge (2003): • La empresa: historia de una idea revo-lucionaria. Barcelona: Mondadori.Yergin, D. (1992): • The prize: the epic quest for oil, money, and power. Nueva York: Free Press.

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EL éxITo Es sER uno MIsMo jan Moller

Si todo ser humano desea una vida de bienestar y felicidad, ¿por qué hay tanta insatisfacción? ¿Estamos condenados a ser testigos del declive de nuestra calidad de vida, o podemos erigirnos en promotores de cambios profundos, tanto en nuestro contexto personal como en nuestro entorno colectivo? Con una lógica irrebatible, Jan Moller expone sus «interpretaciones del misterio». Poco menos que imposible no identificarse con las situaciones planteadas en este libro.

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EN LOS úLTIMOS AñOS se han publicado miles de artículos, entrevistas y estudios sobre la agricultura y la alimentación en Venezuela, y sobran razones para ello. Desde 1999, el gobierno actual le otorgó, en el discurso, una gran prioridad a este sector. En una primera etapa el objetivo central era el autoabastecimiento, que debía ser logrado por el desarrollo endógeno; es decir, una política de sustitución de importaciones y fortalecimiento de la producción nacional. Ahora bien, quedó claro, desde la promulgación de las primeras leyes y decretos, que el gobierno aspiraba a alcanzar esa meta por medio de un sistema centralista, estatizado y alejado de la libre empresa.

Los resultados no fueron del todo satisfactorios y el gobierno, lejos de crear mecanismos de estímulo para los productores y otros actores económicos, aplicó una política más radical plasmada en el Proyecto Nacional Simón Bolívar: Primer Plan Socialista 20072013 (www.gobiernoenlinea.ve/noticiasview/shareFile/PPSN). Este plan propone aumentar el número de empresas del Estado y empresas de producción social (EPS) y reducir las designadas como empresas capitalistas.

Leyes socialistasCumplir el plan socialista requería cambios profundos en la legislación. Con el control total de la Asamblea Nacional, el gobierno dictó un conjunto de leyes que debilitaron los derechos de propiedad y fortalecieron el poder del gobierno en todos los ámbitos de la economía: Ley de Tierras y Desarrollo Agrario (2001, modificada en 2004) y Ley Orgánica de Seguridad y Soberanía Alimentaria (2008). Esta última señala en la exposición de motivos: «Este Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica no tiene por objeto la simple supresión del libre mercado, como mecanismo de generación de riquezas, fuentes de empleo, comercialización de bienes y otras funciones que se le atribuyen pueda cumplir. Antes bien, tiene por objeto brindar una herramienta jurídica en manos del Estado y de la sociedad en su conjunto que permita la planificación normativa, estratégica, democrática, participativa y territorializada de la producción agrícola, también la gestación y desarrollo de espacios para la producción y distribución de bienes, servicios y riquezas cónsonos con el proyecto de sociedad plasmado en nuestra constitución, al tiempo que se garantiza el abastecimiento y distribución equitativa y justa de alimentos a toda la población».

Los decepcionantes

frutos de La poLítica agrícoLa

carlos machado Allison

El gobierno asignó, desde 1999, una gran prioridad al sector agrícola. El objetivo era el autoabastecimiento, que debía ser logrado con un sistema centralista y estatizado. los resultados no fueron satisfactorios y el gobierno decidió reducir el número de empresas privadas y aumentar el de las empresas del Estado y de producción social. A partir de 2006 se abre una brecha entre la demanda y la producción nacional.

carlos machado Allison, profesor del IESA.


Más adelante la misma ley establece (artículo 3): «Se declaran de utilidad pública e interés social, los bienes que aseguren la disponibilidad y acceso oportuno a los alimentos, de calidad y en cantidad suficiente a la población, así como las infraestructuras necesarias con las cuales se desarrollan dichas actividades». Por consiguiente, la totalidad del sistema agroalimentario nacional, desde la propiedad de la tierra y la producción primaria hasta los puntos finales de venta, es de utilidad pública y, por lo tanto, expropiable.

Las acciones trascendieron a los instrumentos legales y el gobierno aplicó una política confiscatoria de tierras y empresas; en algunos casos apelando al interés social y pagando el justiprecio, en otros demorando el pago por varios años y en un número elevado «rescatando» tierras mediante ocupación forzada, por las vías del hecho y la confiscación (Canova, Herrera y Anzola, 2009). Genaro Méndez (2009), para la época presidente de la Federación Nacional de Ganaderos, señaló la intervención del gobierno sobre 560 fundos ganaderos entre 2004 y 2009, un proceso que continúa hasta el presente. La aspiración de controlar la mitad de la industria alimentaria ha sido señalada en la prensa por varios ministros y, puede agregarse, una proporción importante de la correspondiente a los insumos, como revelan las nacionalizaciones de Agroisleña y OwensIllinois en 2010. La fragilidad de los derechos de propiedad en Venezuela no es reciente sino que posee una larga historia (MachadoAllison, 2011).

En 2011 el gobierno se reserva una fracción creciente de las importaciones, como se desprende de las siguientes declaraciones del diputado José Manuel González, recogidas por el diario El Nacional (962011): «El Gobierno destinará 3,9 millardos de dólares a la importación de rubros de la cesta básica en 2011, según un punto de cuenta presentado por el ministro de Alimentación, Carlos Osorio, al presidente Hugo Chávez. El documento precisa que las compras estatales —que incluirán materia prima y producto terminado— de rubros “con participación de la producción nacional” como atún, azúcar, café, caraotas negras, carne de res y maíz sumarán 1,8 millardos de dólares. Agrega que este año se adquirirán 1 millón de toneladas de maíz amarillo, 442.500 toneladas de azúcar cruda, 168.000 toneladas de maíz blanco, 90.000 toneladas de atún, 74.000 toneladas de caraotas negras, 26.000 toneladas de café verde y 23.000 toneladas de carne de res. Las importaciones de rubros “donde no participa la producción nacional” —entre los cuales se incluyen aceite, arvejas, avena, caraotas blancas y rojas, garbanzos, huevos, leche, lentejas, pollo, soya y trigo— ascenderán hasta 2,1 millardos de dólares En este caso se comprarán 1,1 millones de toneladas de trigo, 900.000 toneladas de harina de soya, 341.000 toneladas de frijol de soya, 290.000 toneladas de aceite de soya, 133.000 toneladas de aceite de palma, 77.000 toneladas de aceite crudo de maíz y 72.000 toneladas de leche, entre otros».

DesabastecimientoEs posible describir el panorama desde varios ángulos. Uno es el índice de productos faltantes en anaquel (Hernández, 2010) que, según las investigaciones de la empresa GS1 Venezuela, ha oscilado entre 25 y 48 por ciento entre 2005 y 2010, cifras que superan las de cualquier otro país de América Latina. El Banco Central de Venezuela calcula otro índice, el de desabastecimiento, más directamente relacionado con los productos de la canasta básica, que ha oscilado en los últimos tres años entre 13 y 18 por ciento. El desabastecimiento es producto de la estricta regulación de precios que afecta a 108 productos o presentaciones, clasificados por el

gobierno como «alimentos básicos»: leche, arroz, harinas de maíz y de trigo, carne bovina y de aves, aceite comestible, pan, pastas alimenticias, sardinas, atún y granos.

InflaciónUna característica de la economía venezolana ha sido su alta tasa de inflación, superior a 25 por ciento anual en los últimos años. La correspondiente a alimentos y bebidas supera el índice de precios al consumidor. En efecto, la diferencia entre estos índices que era de apenas tres puntos en julio de 2009 llegó a 19 puntos en mayo de 2011.

La inflación en alimentos es causada por la combinación de una disminución de la producción de alimentos por habitante, un incremento de la demanda animada por ajustes salariales y un creciente circulante. Las dos últimas variables se relacionan con el alto precio del petróleo y el endeudamiento público. A partir de 2008 debe agregarse a esta ecuación el aumento del precio internacional de los alimentos.

Índices de precios al consumidor en venezuela, 2009-2011(2007=100)

— total — Alimentos y bebidas

Fuente: Banco central de Venezuela: «Índice de precios al consumidor». www.bcv.org.

Control de preciosEl gobierno ha mantenido, durante casi una década, una política activa de control del precio de los alimentos y, a la par, acciones drásticas como multas, cierres y confiscaciones de bienes o establecimientos para asegurar el acatamiento de los precios oficiales. Esta política ha estado acompañada por reiteradas acusaciones de acaparamiento y otros actos ilícitos supuestamente cometidos por el sector privado. Periódicamente, el gobierno ajusta los precios y lo hace cuando comienzan a desaparecer los alimentos, debido a las pérdidas que sufren los productores, procesadores o distribuidores; de allí la peculiar forma de la curva de inflación, que muestra «saltos» periódicos correspondientes a los ajustes de precio.

El control de precios no se limita a los productos terminados, sino que se extiende también a la materia prima. Así, se encuentra regulado el precio del ganado en pie, la leche a puerta de corral, el arroz y el maíz. También tienen precios fijos la leche pasteurizada, los distintos tipos de quesos, la harina precocida de maíz, aceites de maíz, soya o mezclas, las presentaciones básicas de arroz, el pan, las sardinas, los distintos tipos de carnes bovina y de aves. Estrangulados económicamente, productores y procesadores tratan de sobrevivir aumentando la proporción de los productos no regulados, tales como yogur, arroz preparado o saborizado, o preparaciones de harina de maíz distintas de las sujetas a un precio fijo.

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Estatización y creación de redes de producción y distribución gubernamentalesEn los últimos años el gobierno creó las redes Mercal y Pdval como mecanismos para atenuar la inflación en alimentos. Estas redes públicas reciben subsidios por aproximadamente mil millones de dólares anuales y venden algunos productos por debajo de los precios regulados. Además de los puntos de venta de Mercal y Pdval, el Ministerio del Poder Popular para la Alimentación tiene adscritas organizaciones como CASA, Logicasa, SADA, la red Bicentenario (anteriormente una red de supermercados privados), Fundaproal, Venalcasa y el Instituto Nacional de Nutrición, que le permiten al gobierno importar, producir, almacenar, procesar y distribuir alimentos. Sólo la red Mercal poseía, en junio de 2011, 15.743 establecimientos: 118 centros de acopio, 35 supermercados, 1.218 mercados tipo I y II, 13.978 mercalitos y 394 mercados móviles, según la información publicada en su página web. La red Pdval, creada por Pdvsa en 2008, fue adscrita al Ministerio de Alimentación en 2010, después de descubrirse una gran cantidad de contenedores con alimentos descompuestos y compras excesivas en el exterior.

El gobierno aplicó el Plan 20012007 para impulsar la creación de nuevas organizaciones —cooperativas y núcleos de desarrollo endógeno (Nude)— autogestionarias, con participación comunitaria y sin mano de obra asalariada. Luego, con el Plan 20072013, se impulsarán las EPS y las unidades de producción social (UPS). El caso de las cooperativas fue muy interesante: de unas 250 existentes para 1998 se llegó a 264.845 en el año 2008, estimuladas por el contenido de la ley que las exoneraba del pago de impuestos y registros, obligaba al gobierno a preferir su contratación y las dotaba de gran flexibilidad en cuanto a capital y organización (Obuchi, Abadi y Lira, 2011). Además de los Nude, EPS, UPS y cooperativas, el gobierno creó empresas mixtas o simplemente nacionalizó otras. En el caso agroalimentario ubicó un cierto número de ellas bajo la Corporación Venezolana Agraria (CVA), creada en 2001 y transformada en Corporación Venezolana de Alimentos (CVAL) en 2010.

Obuchi, Abadi y Lira también analizaron la situación de varias empresas del sector que están en manos del gobierno. Los resultados no son alentadores y hacen pensar que muchas de ellas sólo sobreviven mediante subsidios directos o indirectos (por ejemplo, pagos de nómina hechos por algún organismo estatal). En otros casos la adquisición de las instalaciones o de alimentos en el exterior ha sido efectuada por Pdvsa u otra organización gubernamental.

En el presupuesto nacional figuran partidas que son subsidios específicos al Ministerio de Alimentación, dirigidos a cubrir las necesidades de programas como la red de distribución. El presupuesto total del Ministerio es de 3.100 millones de bolívares. Fundaproal cuenta con un presupuesto de 875 millones de bolívares (203 millones de dólares) para atender las casas de alimentación y subsidiar siete productos (6.500 toneladas) dirigidos a los sectores más vulnerables de la población. El costo de la red Mercal asciende a 2.100 millones de bolívares (488 millones de dólares), buena parte de los cuales están dirigidos a la compra de alimentos. Se clasifican 3.017 millones como «transferencias y donaciones» y alrededor de 170 millones como gastos administrativos y de personal. Sin embargo, durante el año, como ha ocurrido en los precedentes, se han aprobado créditos adicionales.

Producción que no responde al aumento del consumoEn 1998 la producción agrícola vegetal se ubicó en 15,9 millones de toneladas, equivalentes a 685 kilogramos por persona. La mayor contribución fue la de caña de azúcar con

8,1 millones. La producción por habitante alcanza su máximo valor en el año 2000 con 732 kilogramos, para luego descender en los años siguientes, con una notable caída desde 2008, marcada por la disminución de la producción de caña a 6,1 millones de toneladas en 2010. En 2009 y 2010 también disminuye la producción de cereales (maíz y arroz) y se mantiene esa tendencia en raíces y tubérculos, tanto que en 2010 la producción total apenas superó las 14 millones de toneladas: poco más de 500 kilogramos por persona por

producción vegetal en venezuela, 1992-2010(kilogramos por persona por año)

— cereales — Frutas

— Hortalizas — Raíces y tubérculos — Fibras y oleaginosas

— café, cacao y tabaco — leguminosas

Fuentes: ministerio de Agricultura y cría-ministerio de Agricultura y tierras (1992-2007): Anuario de estadísticas agropecuarias, y cálculos basados en distintas fuentes, principalmente de asociaciones de productores (período 2008-2010).

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tAmBIÉn En EStE nÚmERO los decepcionantes frutos de la política agrícola


año. En síntesis, entre 1992 y 2010 se ha reducido la producción por habitante en casi todas las familias de rubros, se ha estancado la producción de fibras y oleaginosas, y sólo se registró incremento en hortalizas.

En el caso de la producción animal los resultados son diferentes: en 1998 la producción fue de 45 kilogramos por persona por año, crece hasta 51,3 kilogramos en 2009 y retrocede ligeramente en 2010 a 50 kilogramos. Pero ocurre un cambio importante en la estructura: aumenta la producción de aves (de 22 a 32 kilogramos por persona) y disminuye la de bovinos (de 16 a 9,3 kilogramos). La producción animal alcanza cifras máximas en 2001 y 2002, pero oscila alrededor de los cincuenta kilogramos en los últimos 18 años, con cambios en la composición que explican las grandes importaciones de ganado en pie, canales o empaques en los últimos años.

Otra forma de ilustrar la situación consiste en comparar el crecimiento del producto interno bruto (PIB) por habitante durante entre 2003 y 2009, animado por el precio del petróleo, con el muy conservador índice del valor de la producción agrícola. A partir del año 2006 se abre una importante brecha entre la creciente capacidad de los consumidores y la producción nacional. Esta brecha explica tanto la alta inflación como los episodios de desabastecimiento y la necesidad de incrementar la importación de alimentos. ¿Por qué no responde la agricultura al crecimiento de la demanda? La respuesta parece estar en las políticas estatizantes y el debilitamiento de los derechos de propiedad. A pesar de la amplia disponibilidad de crédito público y privado a una tasa preferencial, los productores no se han animado a asumir el riesgo de invertir a mediano y largo plazo.

El crecimiento del consumo también puede medirse por la disponibilidad de calorías por día entre 1961 y 2007. A partir de los bajos índices de los años 2002 y 2003, la disponibilidad crece hasta 2007 y probablemente hasta 2009 cuando disminuye el PIB por habitante.

producto interno bruto por habitante y valor de la producción agrícola, 1998-2009(índices: 1998=1)

— PIB por habitante — Valor de producción agrícola

Fuentes: Banco central de Venezuela: «Producto interno bruto» (www.bcv.org), ministerio de Agricultura y cría-ministerio de Agricultura y tierras (1998-2007): Anuario de estadísticas agropecuarias, y cálculos para el valor de la producción agrícola (período 2008 y 2009).

disponibilidad diaria de calorías en venezuela, 1961-2007(kilocalorías por habitante por día)

Fuente: Organización de las naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO): «Faostat». www.faostat.org.

producción de carnes en venezuela, 1992-2010(kilogramos por persona por año) — Aves — Bovina — Porcina — caprina y ovina

Fuentes: ministerio de Agricultura y cría-ministerio de Agricultura y tierras (1992-2007): Anuario de estadísticas agropecuarias, y cálculos basados en distintas fuentes, principalmente de asociaciones de productores (período 2008-2010).

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2.0001961 1970 1979 1988 1997 2006

los decepcionantes frutos de la política agrícola tAmBIÉn En EStE nÚmERO


balanza comercial agroalimentaria de algunos países de américa del sur, 1999-2008(miles de millones de dólares corrientes) — Argentina — Brasil

— chile — colombia — Perú — Uruguay — Venezuela


Aumento notable de las importacionesVenezuela ha tenido, desde hace más de medio siglo, una balanza comercial agrícola negativa. En las décadas de los ochenta y noventa, la importación de alimentos fue de unos 75 dólares por persona por año, un valor que se aproximaba al promedio mundial. Las importaciones estaban concentradas en trigo, leche en polvo, aceites y materia prima para elaborar alimentos balanceados para animales (torta de soya y maíz forrajero). El gasto promedio en divisas era de 1.500 millones de dólares. Pero, a partir del año 2006 y hasta el presente, el valor de las importaciones aumenta de manera notable hasta superar los 7.500 millones de dólares en 2008.

Las cifras de importaciones para 2009 y 2010, no recogidas aún por la FAO, superan los 5.000 millones de dólares. Mientras que las exportaciones siguen disminuyendo hasta ubicarse entre las menores del continente.

Venezuela en el contexto latinoamericanoEl crecimiento del valor de las importaciones y la evolución reciente de la producción agrícola, bruta o por habitante, dibujan un panorama poco alentador, agravado en los últimos tres años por el incremento de los precios internacionales de los alimentos. Ahora bien, esto no forma parte de un fenómeno global, porque la mayoría de los países de América del Sur han mostrado un desempeño positivo en los últimos años.

El desempeño positivo de América del Sur es una consecuencia no sólo del incremento de los precios internacionales de los productos agrícolas sino, principalmente, de la aplicación de políticas activas dirigidas a la diversificación económica.

¿Puede Venezuela ingresar a este grupo de países? No existen más razones en contra que las políticas públicas, en particular las macroeconómicas y aquellas vinculadas con los derechos de propiedad. Sí es posible cambiar el panorama actual.

balanza comercial agroalimentaria de américa del sur, 1999-2008(miles de millones de dólares corrientes)


referenciasCanova, A., L. A. Herrera y K. Anzola (2009): • ¿Expropiaciones o vías de hecho? La degradación continuada del derecho fundamental de propiedad en la Venezuela actual. Caracas: FUNDNUniversidad Católica Andrés Bello.Hernández, K. (2010): «Índice de productos faltantes en anaquel mejo•ró en 2010». Punto de Venta. No. 53.MachadoAllison, C. E. (2011): «Derechos de propiedad y competitivi•dad agroalimentaria en Venezuela». C. GonzálezStagnaro, N. Madrid y E. Soto (eds.): Innovación y tecnología en la ganadería de doble propósito. Maracaibo: Fundación Girarz.Méndez, G. (2009): «Conferencia en el Seminario “¿Expropiaciones o •vías de hecho?”». Caracas: Federación Nacional de Ganaderos.Obuchi, R., A. Abadi y B. Lira (2011): • Gestión en rojo. Caracas: Ediciones IESA.

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balanza comercial agroalimentaria, 1999-2008(millones de dólares corrientes) — Importaciones — Exportaciones — Balanza


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tAmBIÉn En EStE nÚmERO los decepcionantes frutos de la política agrícola

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008


CUANDO ESTA REVISTA llegue a los quioscos, en un recién estrenado 2012, los lectores todavía tendrán esa necesidad típica del comienzo de año de imaginar los caminos del porvenir. Pero esa visión de futuro estará teñida por el hecho de que el mundo viene de una crisis financiera que comenzó en 2008 y cambió de manera radical el entramado institucional, las regulaciones y las premisas a partir de las cuales se construyen las más clásicas carteras de inversión.

El entramado institucional cambió, al menos en Estados Unidos, porque grandes bancos de inversión tuvieron que asociarse y diluirse en instituciones con mayor capacidad financiera para soportar la crisis, como fue el caso de Merrill Lynch, que hoy forma parte del grupo Bank of America. Otros tuvieron que ajustarse a regulaciones más exigentes con el propósito de acceder a la red de seguridad del Estado, como fue el caso de Goldman Sachs, que se transformó en banco universal, dejó su condición de banco de inversión y sacrificó parte de su rentabilidad debido a mayores exigencias de capital, pero que ahora goza de la posibilidad de acudir a las ventanas de redescuento de la Reserva Federal.

carlos Jaramillo Z., profesor de finanzas en el IESA.

cinco tendencias cambiarán la composición de las carteras de inversión en la próxima década: el creciente papel del yuan en el comercio internacional, el crecimiento de la oferta de títulos de los mercados emergentes, la consolidación de los bonos basura como un componente de cualquier cartera, la democratización de estrategias sofisticadas y el aprovechamiento de las imperfecciones del mercado como fuentes de rentabilidad. los fondos mutuales y los EtF serán los vehículos naturales para capitalizar estas tendencias.

a echarLoscaracoLesLas finanzas que vienen

carlos Jaramillo Z.


El cambio en las premisas de inversión se refleja en los retornos totales de dos instrumentos emblemáticos de cualquier cartera de inversión a largo plazo: el índice Standard & Poor’s 500, representante por excelencia del mercado accionario estadounidense, y el bono del Tesoro de Estados Unidos a treinta años, ícono del movimiento de las tasas de interés de ese país. El mercado alcista de bonos que arrancó en 1981, cuando los bonos a cinco años rentaban quince por ciento, malacostumbró a los inversionistas a pensar que era posible capitalizar a largo plazo adquiriendo bonos gubernamentales y corporativos AAA, y manteniéndolos hasta su vencimiento, así como carteras bien diversificadas de acciones como el S&P 500. Los cálculos actuariales de los fondos de retiro de organismos públicos anticipaban, con mucha frecuencia, retornos de los bonos en el orden del ocho por ciento, y once por ciento para las acciones.

retornos del índice standard & poor’s 500 y los bonos del Tesoro de estados unidos(porcentajes al 30 de septiembre de 2011)

1 año 5 años 10 años 30 años

Bono del tesoro 19,9 10,9 8,7 11,8

S&P 500 1,1 -1,2 2,8 10,8

Nota: los retornos totales reportados incluyen ingresos y ganancias de capital.Fuente: bloomberg.com.

Nadie contó con las burbujas financieras de la primera década del siglo XXI, que condujeron a un escenario de bajas tasas de interés, gran volatilidad y alta correlación de las distintas familias de activos financieros. Estos activos han tendido a moverse en bloque en la última década y generado una de las peores pesadillas de todo gerente de fondos de inversión: cuando las principales familias de activos ven caer sus precios, el resto tiende a acompañarlas en la caída. Si bien los bonos han tenido un extraordinario desempeño en cualquiera de los horizontes de inversión reportados, debido a la caída secular de las tasas de interés en Estados Unidos, este no ha sido el caso de las acciones; y probablemente no lo será de nuevo en el caso de los bonos, una vez que las tasas de interés vuelvan a subir en algún punto de esta década.

El deficiente desempeño del mercado accionario de Estados Unidos, que todavía representa el 38 por ciento de la capitalización bursátil mundial (calculada para finales de 2011 en 55 billones de dólares), y las bajas tasas de interés que han imperado en dólares y en euros durante el último quinquenio han forzado a los inversionistas institucionales a buscar otras posibilidades de inversión con el objeto de mejorar el rendimiento de sus carteras. Si algo enseñó la crisis es que el pasado, sobre todo el exitoso, no se repite con facilidad y que la búsqueda de oportunidades de inversión en los mercados financieros está cada vez más asociada con la identificación temprana de nichos, que dejan de ser interesantes una vez que son reconocidos por el común.

Los fondos de inversión intentarán captar clientes ofreciendo la experiencia de ser los primeros en entrar y salir de esas oportunidades de inversión y, para ello, tratarán de capitalizar las tendencias que ayudarán a dar forma al panorama de inversiones de la próxima década. Jugando un poco a la futurología, echando los caracoles, se pueden identificar algunas de ellas.

inventario mundial de títulos financieros en 2011(billones de dólares)

capitalización del mercado accionario 54

Deuda soberana 41

Bonos de instituciones financieras 42

Bonos corporativos no financieros 10

titularizaciones de activos 15

Préstamos no garantizados 49

total 212

Fuente: McKinsey Global Institute: «Mapping global capital markets 2011».

El papel del yuan como moneda de reservaSi bien el dólar representaba en 2011 el 67 por ciento de las reservas internacionales del mundo, seguido por el euro con 27 por ciento y el yuan con un lejano 4 por ciento, esta tendencia cambiará en los próximos años, al ser la economía de China la segunda en tamaño, lugar que alcanzó en 2010, y probablemente la primera para el año 2030. Forzosamente, buena parte del comercio internacional se cotizará en esta moneda (K. Tan: «Enter the yuan», Barrons, 14 de noviembre de 2011).

El papel del yuan como moneda de reserva se ve limitado por el hecho de que no es libremente convertible. Sin embargo, el gobierno chino está embarcado en un plan de apertura económica que espera completar para el año 2020. Ese plan contempla un nuevo modelo de la economía nacional, en el cual el énfasis exportador se diluirá para dar espacio a una mayor participación al sector de consumo y servicios. La revaluación del yuan, que efectivamente se producirá en un esquema de mayor apertura, debe ser parcialmente compensada con un crecimiento de la economía interna; de lo contrario, podría producirse una reducción de la competitividad del país.

China necesita aumentar el volumen de operaciones comerciales que se cotizan en yuanes (un diez por ciento para finales de 2011) y acercarse más a los estándares del dólar y el euro (ochenta y cincuenta por ciento, respectivamente). Para lograr la internacionalización del yuan se ha creado una zona libre de veinte ciudades de China continental, donde pueden realizarse transacciones denominadas en yuanes con Hong Kong, Macao y Malasia. Adicionalmente se ha permitido el comercio bilateral en yuanes con Singapur, Corea, Argentina y Bielorrusia, y el pago de importaciones y el cobro de exportaciones en esa moneda para una lista especial de 70.000 empresas.

Tal vez el movimiento más significativo fue la creación del «yuan chino canjeable en Hong Kong»: un mercado de divisas gracias al cual se han acumulado 600 millardos de yuanes a lo largo de 2011 en los bancos de Hong Kong. La existencia de un mercado dual es el primer paso para una liberalización total, que permite a Beijing graduar su velocidad.

El extraordinario crecimiento de China trajo consigo la aparición de un mercado de bonos denominados en yuanes que, aunque arrancó en 2007, en 2011 empezó a manejar volúmenes relevantes. Para finales de 2011 había noventa emisores y 140 millardos de yuanes en circulación (21 millardos de dólares aproximadamente).

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El creciente mercado de títulos valores latinoamericanosLa oferta de títulos valores de los mercados emergentes, que incluyen renta fija y variable, representa el 18 por ciento del monto mundial en circulación. Tal oferta creció a una tasa anual de 18,3 por ciento en la década 20002009, mientras que la de los países desarrollados lo hizo a un modesto cinco por ciento.

Una serie de factores hace suponer que la oferta de títulos valores de los mercados emergentes seguirá creciendo en las próximas décadas. Por un lado, las tasas de ahorros nacionales en muchas de esas economías son altas, las necesidades de financiamiento de infraestructura y bienes de capital son enormes y la profundidad financiera (medida como el cociente de papeles en circulación entre el producto interno bruto de esos países) es del orden de 197 por ciento (sustancialmente menor que el 427 por ciento de las economías maduras). Hay espacio para crecer y, con más o menos tropiezos, ese crecimiento ocurrirá.

En el caso especifico de Latinoamérica la profundidad financiera es del orden de 148 por ciento, con un mercado de bonos en circulación del 42 por ciento del PIB (530 millardos de dólares aproximadamente) y un mercado accionario del 39 por ciento del PIB. Los bonos representan el 16 por ciento del financiamiento corporativo de las economías emergentes, mientras que en Estados Unidos alcanza el 54 por ciento.

Los bonos basura también son respetablesLos bonos especulativos, bonos de alto rendimiento o bonos basura, no son productos nuevos (como las hipotecas subprime) ni representan nuevos empaquetamientos de instrumentos ya existentes (como los fondos cotizados o ETF). Son tan viejos como los mercados de deuda, pero su uso ha evolucionado.

A partir de los años ochenta del siglo XX se produce una revolución en el segmento de bonos de alto rendimiento, cuando el desaparecido banco de inversión Drexel, Burnham, Lambert, apoyándose en las habilidades de su ejecutivo Michael Milken, dio un nuevo uso a estos títulos, al convertirlos en vehículos para financiar la gran ola de fusiones y adquisiciones en Estados Unidos. El mercado creció de 150 millardos de dólares a finales de 1990 a un billón de dólares en junio de 2011. Estos bonos pagan una prima promedio de 795 puntos básicos sobre los títulos del Tesoro (cien puntos básicos representan uno por ciento) y en los últimos dos años han reportado tasas de insolvencias por el orden del dos por ciento del total de las emisiones en circulación.

Hoy los bonos de alto riesgo se consideran una categoría más dentro de las llamadas familias de activos, que incluyen acciones, bonos corporativos AAA, hipotecas, inmuebles, oro y otras materias primas. No disfrutan de los extraordinarios retornos de las décadas pasadas, entre otras cosas por la caída general de las tasas en Estados Unidos y su nueva condición de alternativa de inversión apta para un público más general. Se calcula que el cuarenta por ciento de los bonos en circulación en Estados Unidos pertenecen a esta categoría, que da acceso al financiamiento a largo plazo a líneas aéreas, petroleras, cadenas de restaurantes, proveedores de servicios médicos, laboratorios farmacéuticos, entre otros («Stars of the junkyard», The Economist, 21 de junio de 2010).

La democratización de estrategias sofisticadasLos fondos cotizados (ETF, por sus siglas en inglés), que no son más que fondos mutuales que cotizan en bolsa, han dado

acceso a pequeños y medianos inversionistas a una serie de vehículos de inversión que en el pasado reciente les estaban vedados. Los montos necesarios para acceder a tales inversiones eran muy superiores a los que pequeños y medianos inversionistas disponían.

Además de los productos tradicionales, como los fondos que reproducen el comportamiento del oro o los principales índices bursátiles, los proveedores tradicionales de estos instrumentos (los bancos de inversión Vanguard e iShare) ofrecen la posibilidad de invertir en carteras inmobiliarias internacionales, en correlaciones entre monedas, materias pri

mas y tasas de interés, el mercado accionario chino en todas sus variantes, bonos basura y acciones colombianas, entre otras opciones. Solamente en la categoría «volatilidad», que agrupa a todos los ETF cuya estrategia consiste en apostar a cambios en la fluctuación de precios del índice S&P 500, se ofrecían treinta variantes para noviembre de 2011. En la categoría «apalancamiento» —que implanta la estrategia de pedir dinero prestado y mezclarlo con fondo propios para comprar o vender instrumentos financieros, futuros y opciones sobre índices bursátiles, materias primas, tasa de interés, componentes electrónicos, etc.— existían 241 ETF para noviembre de 2011, de los cuales 168 estaban domiciliados en Estados Unidos, 43 en Inglaterra y 30 en Canadá.

Las categorías de fondos se seguirán expandiendo en la medida en que los mercados financieros internacionales alcancen mayor profundidad. Los bancos de inversión de los mercados emergentes serán los llamados a constituir y comercializar los nuevos vehículos que capten las oportunidades de inversión en sus mercados nacionales.

El tamaño del mercado mundial de ETF era 1,5 billones de dólares para finales de 2011, con 2.300 fondos registrados para transar en 43 bolsas de valores. Esta tendencia se mantendrá a lo largo de esta década y cambiará la manera como los inversionistas acumulan participaciones en las compañías, porque de la propiedad de títulos individuales migrarán hacia la compra de participaciones en pools. También cambiarán los mecanismos mediante los cuales se apostará a las subidas y bajadas de los mercados financieros en general. Definitivamente, el tamaño del inversionista es cada vez menos relevante al momento de abordar una estrategia de inversión sofisticada.

Las imperfecciones del mercado como fuentes de rentabilidadEs muy claro, tanto para los gerentes de carteras de inversión como para los inversionistas institucionales, que cada vez será más complicado obtener rendimientos superiores a los de los referentes en las distintas categorías de inversión. Por ello se espera que en los próximos años se desarrollen estrategias basadas en la captación de rentas extraordinarias, sacando provecho de situaciones en las que los mercados secundarios de títulos valores se comporten de manera anómala, sea por excesiva volatilidad de la economía o por fallas en la cadena de comercialización en los mercados secundarios de títulos valores. En el argot de la industria de inversión, la expresión cherry picking se oye con más frecuencia: una estrategia en la que se escogen muy cuidadosamente títulos

Una serie de factores hace suponer que la oferta de títulos valores de los mercados emergentes seguirá creciendo en las próximas décadas

A echar los caracoles: las finanzas que vienen tAmBIÉn En EStE nÚmERO


financieros con un buen potencial de rendimiento dentro de una gran familia de activos que como grupo prometen un desempeño mediocre.

La crisis de la deuda soberana de la Eurozona ha creado un terreno fértil para la proliferación de oportunidades de negocios «anómalas». A medida que se fue complicando el panorama económico y aumentó la percepción de una posibilidad real de insolvencia de países como Grecia o España, los intermediarios institucionales en el mercado de bonos soberanos redujeron sus inventarios. Esta actitud conservadora de los intermediarios dificulta las liquidaciones de posiciones de clientes finales, pues se vuelven lentas y costosas. Asimismo, quienes desean tomar posiciones tienen mayor dificultad para conseguir cotizaciones de venta en firme para montos elevados. Los inversionistas que poseen bonos en pequeñas cantidades, generalmente personas naturales, son

castigados en los precios de venta a los cuales se liquidan sus operaciones («In Europe, treaders in bonds fear layoff», The New York Times, 7 de diciembre de 2011).

Un fenómeno similar ocurre con emisiones pequeñas en el mercado de bonos municipales de Estados Unidos, donde la ausencia de una masa crítica de intermediarios dificulta la liquidación de posiciones. Este vacío temporal de intermediarios lo han empezado a ocupar los fondos mutuales, fondos de coberturas y ETF, que han empezado a comprar directamente posiciones en valores a sus dueños originales, saltándose a la banca de inversión y mejorando sustancialmente los precios de adquisición de posiciones. No es una tendencia generalizada ni mucho menos, pero hay quienes se lucran de ella y la usan como gancho de venta para captar inversionistas interesados en capitalizar en estas imperfecciones.

Los picos de incertidumbre también son momentos ideales para ir armando posiciones en títulos valores a largo plazo, porque se consiguen descuentos importantes debido a correcciones excesivas de los mercados. Una muestra de ello la dio el Tesoro español a finales de 2011: en noviembre, semanas antes de la reunión de Bruselas, considerada un hito en el camino a la solución del problema de la deuda soberana de la zona euro, el gobierno español colocó 3,5 millardos de euros a diez años al 7,26 por ciento. Un mes después, a comienzos de diciembre, en un entorno menos agresivo, logró vender 6,5 millardos de euros a plazos de cinco a diez años

pagando tasas de cuatro por ciento a cinco años y de 5,05,50 por ciento a diez años. El monto inicialmente era de tres millardos, hubo demandantes por 11,2 millardos, razón por la que se colocó cómodamente el monto antes mencionado. Los 176 puntos básicos de ahorro obtenidos en diciembre hablan por sí solos.

Capitalizar las tendenciasLos inversionistas latinoamericanos pueden capitalizar estas tendencias por medio de la banca de inversión local, en el caso de países como México, Chile o Brasil, o usando los fondos mutuales y ETF comercializados extensivamente por la banca de inversión internacional, la cual como es bien sabido tiene una fuerte red de comercialización en Latinoamérica.

El crecimiento mundial de la próxima década estará marcado por la volatilidad del crecimiento de las economías nacionales que, a su vez, se transmite a los títulos financieros emitidos por gobiernos y empresas. Queda mucho por resolver en términos de transparencia en el manejo de información relevante para los inversionistas de mercados emergentes. China, por ejemplo, pese a su acelerado crecimiento, todavía tiene un sistema jurídico que no garantiza en un ciento por ciento el respeto de los derechos de accionistas minoritarios. Algunos mercados nacionales de renta fija no son suficientemente líquidos, lo cual dificulta la ejecución de órdenes de compra o venta de gran magnitud. Los mercados de bonos de alto rendimiento, aun en los países desarrollados, pueden ser extremadamente ilíquidos cuando se presentan crisis sistémicas como la contracción crediticia internacional de octubre de 2008, disparada por la quiebra de Lehman Brothers.

El acceso de pequeños inversionistas a estrategias sofisticadas debería estar acompañado por un proceso de educación por parte de los bancos de inversión, porque el riesgo y la iliquidez de los instrumentos financieros mediante los cuales se concretan estas estrategias no son fáciles de entender por un público no iniciado en temas económicos. Lamentablemente, la experiencia que dejó la reciente crisis financiera es que la banca de inversión es mucho más ágil diseñando productos que explicándolos a los potenciales compradores o a los entes que la supervisan.

Sería injusto dejar de mencionar que también hay un esfuerzo importante de los organismos reguladores internacionales y gobiernos nacionales para mejorar las prácticas de negocios, que cubre una amplia gama de temas (desde el fortalecimiento del gobierno corporativo hasta la integración de mercados accionarios nacionales), con el objeto de aumentar la oferta de títulos y la profundidad de los mercados. Las oportunidades estarán allí, pero también los riesgos que siempre las acompañan.

El crecimiento mundial de la próxima década estará marcado por la volatilidad del crecimiento de las economías nacionales que, a su vez, se transmite a los títulos financieros emitidos por gobiernos y empresas

VALoRACIón dE PRoYECTos | MiGUel najUl

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tAmBIÉn En EStE nÚmERO A echar los caracoles: las finanzas que vienen


REPORTAJE

Maye PriMera

En la década de los noventa las telenovelas se perfilaban como el producto de exportación más prometedor de Venezuela, después del petróleo. Cada año se producían veinte dramáticos que se vendían hasta en cincuenta países. Pero, en la última década, el negocio se vino a pique. Entre septiembre de 2010 y septiembre de 2011, apenas salieron al aire dos telenovelas nacionales. Y esto ocurrió después de cuatro meses en los que no hubo ni una producción local al aire.

El dRAmA dE lATElEnOvElA vEnEzOlAnA

E n un espacio de setenta metros cuadrados se encontraban la oficina de la baronesa Inmaculada Von Parker, la protagonista; la entrada al apartamento y la cocina del detective Alejandro Abraham, su coestrella; y el comedor y la sala de estar de la maniacodepresiva Vicenta Palacios de Humboldt, quien al final de la trama deviene en villana. Un set apretado contra el otro, como una tienda por departamentos, rodeados de una maraña de luces, camarógrafos, cables, maquilladoras, escaleras, actrices de reparto, trípodes y escenografía de dramas anteriores. En una toma hubo problemas de audio; y en la siguiente, fallas de iluminación. En estudios como ese, ubicado entre una juguetería y un Abasto Bicentenario, en un centro comercial de Caracas, se rodó más del sesenta por ciento de La viuda joven, la segunda novela que, entre septiembre de 2010 y septiembre de 2011, grabó Venevisión: el único canal que produce dramáticos en Venezuela y que, hasta hace una década, filmaba más de diez de las veinte telenovelas que se hacían al año en el país.

El otro treinta por ciento, los exteriores, se filmó en una mansión alquilada del Country Club de Caracas, donde alguna vez funcionó la embajada de Marruecos. El presupuesto no admitía excesos. Cuando el libreto indicaba «exteriorpasillo de aeropuertodía», el autor de la trama sabía que debía resignarse a grabar en un pasillo del canal la secuencia en la

que el galán corre a impedir el viaje del amor de su vida. «A ese pasillo lo llamaban “el pasillo del aeropuerto” y se usaba para reducir costos, para no pagar los diez o quince mil bolívares que costaba rodar por unas horas en el aeropuerto de Maiquetía», cuenta Leonardo Padrón, autor de La mujer perfecta, la telenovela que Venevisión puso al aire en septiembre de 2010, antes de estrenar La viu-da joven de Martín Hahn. «Eso va minando la calidad del producto, y el televidente, que tiene más de ochenta opciones en su control remoto, lo nota».

Durante los cuatro meses anteriores al lanzamiento de La mujer perfecta la televisión venezolana no transmitió un solo dramático nacional, por primera vez en la historia del negocio. «Había novelas mexicanas, colombianas y ninguna venezolana. Uno de los principales productores de contenido dramático del continente no tenía nada, ni

media hora de programación propia. Una cosa inédita», recuerda Padrón. Cuando La mujer perfecta salió al aire, tampoco tenía musculatura técnica y financiera para competir en el mercado local contra los enlatados extranjeros. Mientras el galán de Padrón corría angustiado por «el pasillo del aeropuerto» en una toma de videotape, el canal de la competencia, Televén, transmitía un remake de la novela brasileña El clon, donde el actor peruanovenezolano Roberto Moll aparecía recorriendo en camello los desiertos de Marruecos, en video de alta definición. Los números lo explican mejor: mientras que Venevisión invierte entre 30.000 y 35.000 dólares en la producción de cada capítulo de telenovela, otras productoras del continente, como Telemundo, colocan entre 120.000 y 150.000 mil dólares. Pero el negocio no fue siempre tan precario. El drama venezolano tuvo antes un final feliz.

maye Primera, periodista, corresponsal en caracas del diario El País (madrid).


la promesa incumplidaAndreina Arocha, hija de un acaudalado hombre de provincia, se enamora de un tal doctor Rangel. Él le diagnostica leucemia, se casa con ella, tienen una niña, ella muere, víctima de su enfermedad, y luego él muere también, en un trágico accidente aéreo. La niña, odiada por la malvada abuelastra que planea quedarse con la fortuna de la familia, va a parar a un circo de gitanos. La niña termina llamándose Kassandra y el culebrón de 150 episodios, que es la historia de su vida, entra en el Récord Guinness como la telenovela más vista en el mundo durante la década de los noventa del siglo XX, porque hizo llorar a las amas de casa de 182 países, desde Ecuador hasta Kazajstán. Esta telenovela, la más difundida hasta ahora en la historia del género, era de factura venezolana.

Kassandra fue producida y grabada por Radio Caracas Televisión entre 1992 y 1993, en la época en la que la telenovela era considerada uno de los productos de exportación no tradicional más prometedores de Venezuela. Tanto lo era que

el profesor Michael Enright, de la Escuela de Negocios de Harvard, la incluyó en la lista de industrias venezolanas más competitivas, analizadas por el Consejo Nacional de Promoción de Inversiones (Conapri) y el IESA en el Proyecto Venezuela Competitiva. En ese estudio, el economista y especialista en análisis de medios de comunicación, Abdel Güerere, escribió lo que sigue como introducción del documento titulado «Producción de telenovelas»: «Quizás la telenovela sea el producto de exportación más distintivo de la Venezuela contemporánea. Mientras los consumidores extranjeros de nuestro petróleo, aluminio, acero o frutas ignoran su origen, los espectadores internacionales de nuestras telenovelas reconocen y aprecian el sello “made in Venezuela”».

Con menos de una década en el mercado internacional, las productoras venezolanas —Radio Caracas Televisión, Venevisión y, en menor medida, Marte TV— compartían los primeros lugares de ventas con México y Brasil. Según las cifras de Güerere, hasta el año 1993 las novelas exportadas por estas tres empresas fueron retransmitidas en más de cincuenta canales de 25 países, cuya audiencia potencial se calculaba, para la época, en 400 millones de espectadores. Tanto Venevisión como RCTV crearon sus propias comercializadoras de telenovelas para el mercado extranjero: Venevisión Internacional y Coral Pictures, ambas con sede en Miami. La productora independiente Marte TV, fundada por el exgerente de dramáticos de RCTV, Hernán Pérez Belisario, vendía sus «latas» al mundo por intermedio de Warner Bros TV.

El clienteobjetivo de las comercializadoras venezolanas, que ofertaban en las ferias internacionales de Los Ángeles, Cannes y Miami, era «el hombre de Amarillo». Se referían a la persona que decidía la programación televisiva en pueblos tan pequeños de los Estados Unidos como Amarillo, Texas: el prototípico dueño de uno de esos modestos canales de televisión de habla hispana que operan en al menos 27 de los cincuenta estados de la confederación y que, apenas equipados con una antena y una casetera, transmiten 18 horas continuas de telenovelas latinoamericanas en lata, interrumpidas dos veces al día por un noticiario de segunda mano,

comprado a las redes ABC, CBS o NBC, o por el show de David Letterman.

Entre 1983 y 1993, sólo RCTV grabó setenta novelas y colocó en el mercado internacional más de 90.000 horas de romance y llanto. Cada hora de telenovela se vendía por 300 o 500 dólares en Bolivia o Paraguay, y hasta por 10.000 dólares en países como Alemania, Italia o España. Las ganancias de las tres novelas más vendidas durante este período podrían calcularse así: 229 capítulos multiplicados por 18 de Señora (historia de una chica pobre y huérfana que va a la cárcel por robar una panadería, conoce a un abogado guapo y queda ciega en el segundo episodio); 246 capítulos multiplicados por 25 de Cris-tal (historia de una chica pobre y huérfana que triunfa como modelo y se enamora, sin saberlo, del marido de la madre que la abandonó); 187 capítulos multiplicados por 20 de Topacio (historia de una chica pobre, huérfana y ciega que al final de la trama se descubre heredera de una familia rica).

Era un negocio de millones que, aun sin ser distribuidos equitativamente, daban algo más que paz, pan y trabajo a quienes vivían de él. Los actores y el personal técnico solían recibir regalías equivalentes al treinta por ciento de su salario básico por la venta de las telenovelas a los tres primeros países y al cinco por ciento si se vendía a un cuarto país. A partir de la quinta venta, la empresa productora se quedaba con el total de las ganancias. Los escritores, en tanto, no cobraban dinero adicional a su trabajo por derechos de autoría. «Un escritor que normalmente estaba condenado a vivir limpio entraba a la televisión y podía ganar hasta 4.000 dólares al mes en 1975, con un contrato indefinido. Cuando terminabas de escribir tenías un tiempo muerto de cuatro a cinco meses sin trabajar, entre una telenovela y otra, y seguías cobrando, igualito. Ese era un incentivo para que alguien que nunca habría soñado con esos salarios, como Salvador Garmendia, José Ignacio Cabrujas o un limpio como yo, no se peleara con el canal por los derechos de autoría en el extranjero. Era una manera muy provinciana de ver el negocio».

Quien lo dice es Ibsen Martínez, dramaturgo, novelista, libretista de Señora y otros tantos dramones concebidos para la televisión por el escritor José Ignacio Cabrujas, entre las décadas de los setenta y los ochenta. Martínez, quien ahora trabaja como articulista de la prensa internacional y escritor, se describe como un «escribidor» perezoso, condenado de antemano a fracasar en el mundo de la televisión por las mismas razones que alguna vez le enumeró Cabrujas cierta mañana de los años setenta, en una arepera de Quinta Crespo. De acuerdo con el relato de Martínez, Cabrujas le dijo esto, con voz ronca y profética: «Poeta, usted jamás va a tener vida en la telenovela, porque usted tiene demasiados melindres literarios, tiene demasiada pendejada ideológica en la cabeza. A usted le da grima preñar a la cieguita en el primer capítulo. Y este negocio consiste en preñar a la cieguita en el primer capítulo, de manera que en el capítulo 154 ella recupera la vista y le mira la cara al bebé que tuvo con el galán autista».

Persuadido de que el maestro siempre tuvo la razón, en 1985, con algún dinero en el bolsillo, Martínez decidió abandonar para siempre el mundo de la pantalla chica. Lo logró hasta 1991, cuando, con poco o ningún dinero en el bolsillo, Ibsen Martínez tuvo que volver a la televisión.

Conspiración for exportSuenan los primeros acordes de guitarra del tema musical Por estas calles y Yordano, sentado el 7 de septiembre de 2011 en los estudios de CNN en Miami, se apura a explicarle al presentador del show, Ismael Cala, la historia «oculta» de lo que están oyendo. «Ese es el comienzo de una canción con la que hay una

Mientras que Venevisión invierte entre 30.000 y 35.000 dólares en la producción de cada capítulo de telenovela, otras productoras del continente, como Telemundo, colocan entre 120.000 y 150.000 mil dólares

REPoRTAJE El drama de la telenovela venezolana


El drama de la telenovela venezolana REPoRTAJE

relación muy complicada, porque forma parte de una situación política muy difícil». «La época del Caracazo», se aventura el presentador. «No, eso fue en el 92», responde Yordano y agrega: «El año que viene cumple veinte. Es una canción que le dio título a una telenovela que, las malas lenguas dicen, influyó para desencadenar la situación política que empezó en esos años, los últimos dos años del gobierno de Carlos Andrés Pérez. La novela tenía ingredientes policiales y políticos muy fuertes. Y bueno… dicen las malas lenguas que influyó en lo que se desencadenó después».

Lo que se desencadenó después fue el crecimiento exponencial de un sentimiento difícil de ponderar que los analistas llaman «la antipolítica». Pero lo que ocurrió antes y durante la transmisión de la telenovela fue mucho peor para la situación general del país. Por estas calles fue una novela de comentario social, escrita por Ibsen Martínez a su regresó a la televisión. Tuvo 627 capítulos y salió al aire por RCTV entre el 25 de junio de 1992 y el 30 de agosto de 1994. Antes de su estreno, el 27 de febrero de 1989 ocurrió el estallido social conocido como «El Caracazo», el mismo día que entraba en vigencia el plan de aumento de precios y austeridad económica anunciado por el gobierno de Carlos Andrés Pérez. También antes, el 4 de febrero de 1992, ocurrió el primer intento de golpe de Estado contra Pérez, liderado por el teniente coronel Hugo Chávez. Durante su transmisión, el 27 de noviembre de 1992, ocurrió el segundo intento de golpe militar y el 20 de mayo de 1993 la Corte Suprema de Justicia dictaminó que había razones suficientes para entablar un antejuicio de mérito contra el presidente Pérez, quien de inmediato fue destituido de la primera magistratura.

Al igual que las «malas lenguas» a las que se refería Yordano, los ejecutivos de un par de televisoras de México y Argenti

na también creyeron que la telenovela Por estas calles escondía la pócima para sacudir el ambiente político de cualquier país de la región. En México habían asesinado a Luis Donaldo Colosio —candidato a la Presidencia por el partido de gobierno de los últimos 75 años, el PRI— y había salido a la luz pública el clandestino Movimiento Zapatista. En Argentina estaba por estallar la crisis económica y social que hizo que pasaran por la Casa Rosada cinco presidentes en una semana. En ese contexto, un par de grupos de empresarios creyó que la trama de Por estas calles era tan exportable como todos los demás dramáticos que antes le habían comprado a RCTV. Y se pusieron en contacto con Ibsen Martínez, según lo cuenta él mismo: «En sus respectivas crisis políticas, los canales mexicanos y argentinos me pidieron que fuera a replicar la experiencia de Por estas calles, en la creencia ingenua de que había una fórmula para tumbar gobiernos. En los primeros años de 2000, TV Azteca me convocó para que hiciera una réplica de Por estas calles para combatir al PRI y propiciar el ascenso del PAN (Partido de Acción Nacional). Era mucho dinero y yo no quise hacerlo. Pero sí les dije que podía cobrarles unos dólares para explicarles que era un espejismo la idea de que había una fórmula para tumbar gobiernos con una telenovela. Con la crisis argentina, unos tipos vinculados a lo peor del menemismo querían hacer un Por estas calles para tumbar al peronismo laboralista de Kirchner y Duhalde. Me llevaron a Buenos Aires e hice lo mismo que en México: contarles la verdad, decirles que no hubo ningún designio sino que comencé a escribir esa telenovela para tumbarle un dinero a Marcel Granier (director general de RCTV)».

Por estas calles fue un éxito en Venezuela. Durante el primer año de transmisión mantuvo un promedio de setenta por ciento


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de share en las mediciones de audiencia. Venevisión intentó, sin éxito, competir contra este fenómeno con cinco telenovelas que atendían al patrón dramático que hasta entonces había dado resultado. Dos producciones de Delia Fiallo, una de José Ignacio Cabrujas y una de Alberto Gómez. Fue inútil.

«Yo trabajaba en Venevisión y no levantábamos cabeza», recuerda el actor y dramaturgo Javier Vidal. «Ya en el canal ni se preocupaban por el rating sino que se ocupaban de hacer telenovelas para exportar. “Ganaremos en audiencia cuando saquen del aire a Por estas calles”, decían los ejecutivos». Con ese éxito sin precedentes, cree Vidal, comenzó la crisis actual de la telenovela venezolana: cuando una de las dos grandes productoras de dramáticos del país se conformó con mirarse en el espejo del rating nacional. «Eso hizo que RCTV no hiciera más nada en dos años, en los que solía hacer ocho novelas.

Dejaron de producir melodramas rosas, domésticos, universales. Y Venezuela, que estaba en el primer lugar en cuanto a producciones de este tipo durante la década de los ochenta, pasa a ocupar el lugar número tres o el número cinco».

Por estas calles solo fue vendida a un canal extranjero, Televisión Española, que confió en el furor que despertó la trama en el público venezolano. Pero al cabo de unas semanas de bajísima audiencia, tuvo que sacarla del aire. «España perdió esos reales», dice Vidal. «Entonces se dieron cuenta de que esa no era una telenovela, era un fenómeno muy particular».

Aquel fenómeno tan particular logró captar la atención de los venezolanos que nunca antes se interesaron por los dramas de la tele. «En verdad yo nunca he sido aficionado a la televisión… Sólo recuerdo que cuando estaba en prisión, la única novela a la que yo le seguía la pista todos los días era aquella novela, Por estas calles, que se transmitía por Radio Caracas Televisión», confesó el presidente Hugo Chávez en mayo de 2000, en una visita a los estudios de RCTV, cuando estaba en plena campaña electoral por su relegitimación en el poder y su relación con los medios era cordial.

Todo había cambiado el 27 de mayo de 2007 cuando, a las 11:59 de la medianoche, la señal de Radio Caracas Televisión desapareció de las pantallas venezolanas. El Ministerio de Comunicación e Información alegó que, por una decisión administrativa, no sería renovada la concesión que permitió a la televisora operar durante 54 años. Pero ya el presidente Chávez había informado, en diciembre de 2006, acerca de las razones políticas que llevaron a su gobierno a tomar la decisión: «No habrá nueva concesión para ese canal golpista de televisión que se llamó RCTV... No se va a tolerar aquí ningún medio de comunicación que esté al servicio del golpismo, contra el pueblo, contra la nación».

El presidente había dicho también que no le gustaban las telenovelas ni las empresas que las hacían. «Hacen telenovelas para envenenar a nuestros niños, para incitarlos al consumo de drogas, al tabaquismo, a la delincuencia. Estas son estrategias de guerra psicológica diseñadas por el capitalismo y sus lacayos», dijo en 2004. Y hay quienes piensan que esa sí fue la principal causa del desplome de esta industria en Venezuela.

Revoluciones que matanLa revolución triunfó en La Habana el 1 de enero de 1959. El poder de Fulgencio Batista cayó en manos del ejército rebelde de Fidel Castro y la radio y la televisora privada CMQ, también. A partir de entonces huyeron del canal y de Cuba productores, libretistas y escritores. Los que no emigraron a Estados Unidos fueron a parar a Venezuela. La cubana Delia Fiallo, que había comenzado a escribir radionovelas en 1949, estuvo entre quienes llegaron a Caracas (la leyenda urbana dice que traía consigo una maleta repleta de libretos). También el empresario Goar Mestre, antiguo propietario de CMQ, quien, en sociedad con el Grupo Vollmer y el Consorcio TimeLifeCBS, fundó en 1964 la Cadena Venezolana de Televisión CVTV. Coincidió este episodio con que, en la década siguiente, cobró gran fuerza la producción de telenovelas en Venezuela.

En 1965 Radio Caracas Televisión llevó a la pantalla El derecho de nacer: una adaptación de la radionovela escrita por el cubano Félix Caignet, que se transmitió por primera vez en Cuba en 1948, a través de CMQRadio. Esta fue la primera telenovela de 200 capítulos producida en el país. La siguiente fue Historia de tres hermanas, protagonizada por Eva Blanco, Eva Moreno y Doris Wells. «Esa fue la primera telenovela que hice. Empezó a transmitirse una vez a la semana y, luego, tres veces a la semana. Cada capítulo duraba quince minutos, al principio, y después los pusieron de media hora. Salíamos al aire en vivo, era como hacer teatro en televisión», contaba Eva Blanco, vestida de Elda Lugo: ama de llaves en la casa de la familia HumboldtVon Parker hasta que terminara la trama de La viuda joven. «Yo no fui a ninguna escuela a estudiar artes escénicas ni nada. Comencé a actuar cuando estaba empezando el bachillerato (de San José, en un nacimiento viviente). Cuando hice la primera novela no sabía lo que vendría más adelante. Pero que esto era lo mío sí lo sabía. Y tengo medio siglo en esto», decía y, tras un ensayo de cinco minutos, grababa junto a Javier Vidal, Federico Humboldt, una de las ocho escenas que le tocaban ese día.

Eva Blanco es una de las pocas actrices que sigue estando en la nómina de Venevisión y cobrando regalías por la retransmisión en el exterior de las telenovelas en las que ha participado. Sólo algunos actores veteranos, un par de jóvenes galanes y una que otra protagonista gozan de ese beneficio. El galán Luciano D’Alessandro —Christian Humboldt y coprotagonista de La viuda joven— no es uno de ellos. «Venevisión no paga regalías ni nada de eso, sólo a los que están en nómina, que son cuatro o cinco actores. Y el contrato que firmas no dura hasta que se termine la telenovela sino “hasta que culmine tu personaje”», dice D’Alessandro. Por eso tantos actores habían abandonado llorando el plató de La viuda joven. Porque, cada vez que el asesino misterioso de este thriller telenovelado mataba a un personaje, un actor o una actriz se quedaba sin trabajo y conseguir otro empleo en estos tiempos es difícil.

Desde que Radio Caracas Televisión dejó de transmitir en señal abierta una larga lista de actores, técnicos, camarógrafos y libretistas entraron a las estadísticas de desempleo del país. Sin posibilidad de costear la nómina que mantenían como canal de señal abierta, con las ganancias de la transmisión por el servicio de cable, en agosto de 2007 fueron despedidos 1.500 empleados de RCTV. Entre ellos, Luciano D’Alessandro: «Yo había estado siete años en nómina de RCTV y no me puedo quejar. Ahí pagaban regalías siendo empleado o contratado. Si vendían la telenovela a más de cinco países, te daban un porcentaje que equivalía a dos meses de sueldo, después de tres o

Hasta el año 1993 las novelas exportadas por Radio Caracas Televisión, Venevisión y, en menor medida, Marte TV, fueron retransmitidas en más de cincuenta canales de 25 países, cuya audiencia potencial se calculaba, para la época, en 400 millones de espectadores


cuatro meses de haber terminado la novela. En mayo de 2007 fue el cierre de RCTV y en agosto me dijeron: “Mira, papito, ya no te podemos pagar”. Yo les dije que tenían toda la razón, que no me podían mantener allí si habían cerrado el canal y no había producción».

La mayor parte de ese personal cesante ha tratado de encontrar un espacio en Venevisión, la única productora que se mantiene en pie. Otros se han ido a probar suerte a México o a Colombia, con las productoras que hasta hace una década eran conocidas en Venezuela como «la competencia».

Así como la revolución cubana contribuyó a que naciera la industria de la telenovela en Venezuela, la revolución venezolana está ayudando a acabarla, opina Leonardo Padrón: «La crisis de la telenovela venezolana tiene una raíz eminentemente política. Porque no es solamente que cierren un canal, sino todo lo que eso conlleva: el miedo de los otros canales, el surgimiento de la autocensura, la crisis económica del país que hace que las publicidades comiencen a escaparse de sus escenarios naturales. Antes prendías la TV en horario prime time y veías cuñas de telefónicas, de bancos, de compañías de seguros, de laboratorios farmacéuticos, que son los anunciantes más fuertes. Ahorita ves zapatos, zapatos, zapatos… Parecemos una gran zapatería. Ese es un síntoma de la crisis económica. Los canales empiezan a tener menos dinero en sus arcas y a minimizarse la producción nacional de una manera drástica».

Además de RCTV, y a causa de revanchas políticas, también salieron del aire algunas de las 34 radios y televisoras regionales que apagaron su señal el 1 de agosto de 2009 por órdenes de la Comisión Nacional de Telecomunicaciones.

La emisora regional Buenísima Televisión, de San Juan de los Morros, estado Guárico, fue una de ellas. Raúl Ponce, uno de los técnicos que sostenía los cables de las cámaras en el rodaje de La viuda joven, era su director. Ponce comenzó a trabajar en televisión hace trece años: hizo de extra en pro

grama cómicos —Bienvenidos, Cheverísimo— y luego en un par de productoras independientes —Sonovideo y Videomóvil— que le prestaban servicio a los dos grandes canales en el rodaje de telenovelas. A comienzos de 2006, Ponce recibió la oferta de dirigir una emisora de radio y un pequeño canal de televisión en San Juan de los Morros. Aceptó. Estuvo tres años y medio al aire, hasta que hubo elecciones regionales: los medios que dirigía Ponce habían apoyado durante la campaña al gobernador en funciones, que fue derrotado. Con el cambio de gobierno vino el embargo: «Me quedé sin trabajo. Tuve que volver a Caracas a comenzar desde cero. Tuve que trabajar de mesonero y de encargado de restaurante, porque estuve meses cesante de la televisión. Gracias a Dios ahorita estoy volviendo al medio como técnico. Después de haber sido director de un canal de televisión, tuve que aceptar el cargo de asistente de cámara para volver a entrar a la industria. Al menos el actor tiene la ventaja de que se puede refugiar en el teatro o en los comerciales de televisión o puede viajar al exterior, dependiendo de su fama. Pero el técnico, ¿qué va a hacer?».

Con las tablas en la cabezaLos postes de la Autopista del Este de Caracas están cubiertos de carteles que promocionan el descenso a los teatros de

las estrellas de la tele. De jueves a domingo, en octubre, se presentó Como vaya viniendo: comedia autobiográfica interpretada por Franklin Virgüez e Ibsen Martínez, protagonista y escritor, respectivamente, de la telenovela Por estas calles. Esa semana se estrenó Confesiones de mujeres de treinta: monólogo a cuatro voces de las actrices de RCTV y Venevisión, Elaiza Gil, Pakriti Maduro, Claudia La Gatta y Mariaca Semprún. Aún sobrevivían los afiches de Véalas antes de que se mueran: el montaje que protagonizaban cuatro legendarias intérpretes de temas musicales para telenovelas. La obra escrita y protagonizada por Javier Vidal, Diógenes y las camisas voladoras, se anunciaba en pantalla de neón.

Vidal, con más de 35 años de carrera en el teatro y la televisión, divide a quienes comparten su profesión en actores, actrices y otras cosas. «Las otras cosas son los que hacen malas cosas: hay misses, misters, modelos, putas, maricones sin oficio», define. Cuando sobrevino la crisis de la televisión esas «otras cosas» migraron a las tablas, junto con algunos actores y algunas actrices. Entre todos, de martes a domingo, llenan las pocas salas que funcionan en Caracas. Sus montajes más populares son los monólogos en los que, por lo general, se interpretan a sí mismos: «Los monólogos particularmente no me gustan, me aburren. Pero son una manera de sobrellevar la crisis de la televisión frente a un teatro desasistido por completo por el Estado, y que sólo se sostiene con la taquilla. Hay gente a la que le gusta atreverse a hacer otras cosas y otros que dicen: “Necesito real”. Gente que se expone ahí y lee un reportaje de Mónica Montañés y se convierte en un éxito ya. Y si la gente va y aplaude…».

Billy Jackson Salazar es tal vez uno de los pocos casos de actores que, en estos tiempos, han hecho la ruta contraria. Él, dice, se formó durante diez años entre la Escuela de Artes Escénicas César Rengifo y la Compañía Nacional de Teatro. No es bailarín, pero entró a la televisión bailando en programas de concursos: Bailando con las estrellas y Megamatch.

Billy Jackson Salazar era la voz detrás de una bocina que vendía paquetes turísticos para una empresa de telemarketing. Luego se hizo policía, lo llamaban Kenzo y sufrió heridas leves mientras acompañaba al comisario Vespasiano Palacios en su misión de atrapar a una viuda negra que había asesinado a más de quince personajes de La viuda joven: «En La mujer perfecta yo era un malandro, me llamaba Johnny, y era el que secuestraba a la protagonista. En la anterior me llamaba Constantino Ferrer y era amigo de la hermana del protagonista: un hippie medio gay, medio bohemio. Antes trabajaba en la clínica José Gregorio Hernández y me contrataron para hacerle la vida imposible a la actriz Alba Roversi, que hacía de transfor. Y espero estar también en la siguiente telenovela porque he arriesgado mucho. Hay mucha competencia y no es fácil».

Billy Jackson tiene 29 años y se llama, de verdad, Billy Jackson. «No es un nombre artístico», dice. En marzo de 2011, cuando le ofrecieron el papel de policía en La viuda joven, decidió renunciar a la empresa de telemarketing en la que trabajaba para dedicarse de lleno a la actuación en teleculebrones, como actor a destajo, sin contrato. «De todos los policías fijos, yo era el único que no tenía contrato y me fue mejor así, trabajando a destajo. Ahorita, ahorita, esto no es rentable para mí. Pero digamos que la satisfacción que siento compensa la parte económica». A la pregunta acerca de si cree que llegó a la telenovela en el peor momento de la industria, Billy responde: «Sí, pero yo soy muy sentimental y creo mucho en Dios. Y a pesar de que hay mucha competencia, he corrido con suerte».

Así como la revolución cubana contribuyó a que naciera la industria de la telenovela en Venezuela, la revolución venezolana está ayudando a acabarla, opina Leonardo Padrón

El drama de la telenovela venezolana REPoRTAJE


La fábrica de Helados EFE fue funda-da en Caracas, en 1926, por Alberto

Espinoza y su esposa Mila Fernández de Espinoza; de las iniciales de sus apellidos surge la marca EFE. El negocio comenzó en su casa, con una batidora, unos moldes y algunos carritos de fabricación domésti-ca. La demanda de sus productos creció y la fábrica fue trasladada a un local más

amplio. Posteriormente se incrementó el capital social y, en 1956, fue inaugurada su planta en Chacao, al este de Caracas.

Lorenzo Fernández, político y empre-sario, asumió la presidencia de EFE en 1978 y lideró un proceso de organización para convertirla en una empresa cada vez más profesional. En 1987, Productos EFE pasó a formar parte de Empresas Polar, el principal grupo agroindustrial de Venezuela.

La competenciaEl mercado de helados en Venezuela ha estado dominado por dos grandes mar-cas: EFE y Tío Rico. Esta última, inicial-mente una empresa local, fue adquirida y potenciada por la multinacional Unilever. A partir de los años noventa surgieron va-rios competidores, entre ellos Yogen Fruz, franquicia de la empresa canadiense Cool-Brands, y Heladerías 4D, que distribuía su producto en locales propios. Luego apa-recieron franquicias de las mundialmente conocidas Gelatería Parmalat y Haagen-Dazs; esta última contaba, en 2002, con doce heladerías y más de 300 estableci-mientos en todo el país. En 2003, Quala-

ven, sucursal de la compañía colombiana Quala, introdujo su barra congelada Bon Ice, con vendedores ambulantes.

En 2000 la revista Producto publicó los resultados de un estudio, según el cual las marcas de helado preferidas eran EFE, Tío Rico, Haagen-Dazs y Parmalat. El 62 por ciento del mercado estaba en manos de EFE. Cinco años más tarde, la misma revista reportó que EFE contaba con algo más del cincuenta por ciento de participa-ción, seguida de Tío Rico con veinte por ciento y McDonald’s con 18 por ciento. Entre 2004 y 2005, el consumo per cápita de helados pasó de 0,96 a 1,1 litros al año. Ahora bien, buena parte de los consumi-dores tomaba sus decisiones de compra basados en los precios y buscaba las mar-cas privadas de cadenas de ventas al detal, tales como Makro y Excelsior Gama.

Los consumidoresLos consumidores de helados abarcaban todos los grupos de edades. Los niños en-tre siete y doce años de edad constituían el principal grupo de usuarios (heavy users), seguidos por los jóvenes entre 13 y 17 años,

RicaRdo ValleNilla

En agosto de 2005, la gerente de categoría de Helados y Postres de Alimentos Polar enfrentaba la decisión de buscar un nuevo diseño para el logotipo de los helados EFE, que acompañara el nuevo posicionamiento que se buscaba para la marca.

EFE con EFE¡HELADOS!

Las experiencias son versiones resu-midas de los casos preparados por el IESA para la enseñanza de la gerencia. Los casos tienen la finalidad de esti-mular la discusión sobre experiencias reales. Los participantes en las discu-siones son quienes plantean análisis, conclusiones o recomendaciones. Por lo tanto, un caso no ilustra el manejo efectivo o no de una situación admi-nistrativa ni debe considerarse fuente primaria de información. Tampoco tiene como finalidad respaldar posi-ciones de personas u organizaciones. El caso «EFE con EFE ¡Helados!» fue resumido del original por Henry Gó-mez Samper. Ricardo Vallenilla, profesor de mercadeo en el IESA, especializado en publicidad, redes sociales y branding.

Estudiante del doctorado en ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Simón Bolívar.


con la diferencia de que estos últimos po-dían también tomar la decisión de compra, mientras que los niños debían convencer a sus padres de adquirir el producto de su preferencia. Los principales compradores (heavy buyers) eran adultos en edades com-prendidas entre 32 y 45 años, debido a que compraban los helados para el consumo familiar. Los no consumidores de helados, que sumaban un 39 por ciento del merca-do según Market Check, los consideraban costosos, muy dulces (o «empalagosos») o que no se adaptaba a sus necesidades pues estaban a dieta o por razones de salud.

Las líneas de productosLa cartera de productos EFE incluía varias líneas de helados de crema de leche o crema, ambos con gran contenido de gra-sas, así como de sorbetes, elaborados con agua, azúcar y sabor o pulpa de fruta:

1. Novelty: porciones individuales (tinitas, barras y barquillas) ofrecidas en carritos de helados, aunque podían ser adquiridos en algunos supermercados y panaderías. Su mercado meta, constituido por niños y jóvenes, representaba el seten-ta por ciento de las ventas.

2. Familiar: presentaciones de uno o medio litro y tortas heladas, que se vendían en supermercados, panaderías y abastos. Su mercado meta estaba for-mado por las personas encargadas de las compras del hogar.

3. Institucional: presentaciones in-dustriales dirigidas al consumo comercial (restaurantes, heladerías y locales de co-mida rápida).

El mercadeoLos canales de distribución incluían: (1) rutas de comercio, integradas por puntos de venta en cadenas de supermercados, panaderías, abastos y otros expendios de alimentos; (2) comerciantes minoristas in-dependientes (CMI) dedicados a distribuir helados de la línea Novelty y algunos de la Familiar, en carritos ambulantes; y (3) heladerías franquiciadas de la marca EFE y la línea Institucional, por lo general aten-didos de manera directa.

La marca estaba apoyada con publi-cidad en diversos medios. La televisión era

usada para campañas de nuevos productos y de imagen; prensa y revistas, para cam-pañas de imagen, promociones y ofertas; vallas, con fines de construcción de ima-gen; y radio, en campañas con el objetivo de apoyar productos promocionales.

decisiones sobre la marcaDurante casi ochenta años, el logo de EFE cambió apenas dos veces. En 2004, la empresa contrató un estudio de imagen a la empresa Market Check, que atribuía a EFE una recordación de 53 por ciento y rasgos claramente definidos (helados sa-brosos, más cremosos, mantienen su ca-lidad). Sin embargo, la recordación de sus marcas secundarias era sumamente baja, comparada con las de Tío Rico. Además, la recordación espontánea de EFE era de 25,2 por ciento con 18 marcas, mientras que la de Tío Rico era de 44,1 por ciento con 12 marcas.

Entre 2004 y 2005 los estudios mos-traban un distanciamiento del consumidor con la marca EFE, aunque la evaluación siempre era favorable. La gerencia decidió mejorar la posición de la marca en el mer-cado, con los siguientes objetivos:

1. Aumentar el consumo de los clien-tes actuales.

2. Disminuir el porcentaje de consumi-dores que cambian de una marca a otra.

3. Incrementar las ventas al penetrar el grupo de no consumidores.

4. Anticiparse a la estrategia global de Unilever para sus marcas de helados.

5. Mejorar el grado de identificación de los consumidores con la marca EFE.

6. Focalizar productos/marcas rele-vantes que permitieran optimizar las in-versiones.

Con el fin de lograr estos objetivos se nombró un grupo multidisciplinario for-mado por gerentes de diferentes áreas y personas provenientes de aliados externos como Concept (agencia de publicidad) y BrandSpin (asesores de marcas). Las tareas del grupo eran las siguientes:

1. Revisar las estrategias y evaluar el reposicionamiento de EFE, así como el portafolio de productos y marcas.

2. Mejorar la disponibilidad de la mar-ca, al ampliar la distribución numérica.

3. Aumentar la capacidad de manufac-tura, lo cual requería una revisión profunda de los gustos, necesidades y expectativas de consumidores y no consumidores.

PosicionamientoPara 2005 la gerencia había identificado que la promesa de la marca se basaba en la calidad, el sabor y la tradición. Estos atri-butos se condensaban en los lemas «siem-pre EFE» y «tu helado de confianza». Sin embargo, la asociación que los consumi-dores más identificaban con la marca era la autenticidad. Una vez que la Gerencia de Mercadeo percibió esta brecha entre las asociaciones que los consumidores establecían con la marca se concentró en crear un nuevo posicionamiento, que se acercara al consumidor mediante la

Posicionamiento de las marcas de helados en Venezuela

EFE con EFE ¡Helados! ExPERIEnCIAs

Diversión Salud holística

Gustos exquisitos Confianza en lo natural

Autenticidad

InTERnET Y Los nEGoCIos MAnuAL PARA APRoVECHAR LAs VEnTAJAs dE InTERnET En su EMPREsA Carlos jiMénez

Internet no es el futuro, es el presente de los negocios. No obstante este futuro promisorio, las empresas han estado rezagadas en su aprovechamiento de internet y se han mostrado extremadamente cautelosas a la hora de invertir en los medios digitales. Las oportunidades existen; queda de parte de las empresas identificarlas y traducirlas en negocios concretos.



inclusión de nuevos atributos, agrupados en tres categorías: «en todo momento», «encanto» y «el de costumbre. Esta pro-puesta de posicionamiento fue evaluada favorablemente, con un estudio contrata-do a Market Check en febrero de 2006.

Identidad gráfica de la marcaMaría Milagros Molina sopesaba la situa-ción del logo actual y los próximos pasos del proceso de la marca. Sabía que el logo era la manera de comunicarse con los consumidores y conocía la dificultad de acercarse al consumidor meta con el logo tradicional. Además, una vez que se planteó un nuevo posicionamiento, surgió la necesidad de evaluar el desem-peño de un nuevo logo que transmitiera los nuevos atributos deseados. Se investi-gó sobre las características que un nuevo logo debía tener, según los consumidores de la marca.

Atributos que debería poseer el nuevo logo de helados EFE según los consumidores(porcentajes de menciones)

características adultos niños y jóvenes

Actual 35,6 52,1Innovador 30,0 45,8Divertido 26,3 39,5Interesante 37,5 34,6Sugerente 37,5 34,6transmite calidad 54,2 30,0transmite alegría 25,4 28,6transmite confianza 43,5 24,4

La empresa realizó un paso previo al diseño del nuevo logo. Evaluó la dispo-sición de los consumidores a aceptar un cambio de logo, mediante estudios cuan-titativos en los que participaron 250 adul-tos y 300 niños y jóvenes. A los entrevis-tados se les pidió que expresaran su grado de acuerdo con cuatro proposiciones. Los resultados mostraron que era factible la aceptación del cambio.

Una vez identificada la reacción favo-rable de los consumidores con respecto al cambio de logo, los diseñadores gráficos elaboraron propuestas para la nueva ima-gen gráfica, con base en los atributos que debería tener el logo (según los consumi-dores) y el nuevo posicionamiento. De las opciones presentadas, el equipo multidis-ciplinario preseleccionó seis opciones para ser evaluadas por consumidores, en fun-ción de lo que percibieran más adecuado al nuevo posicionamiento.

Las seis propuestas de logos fueron distribuidas en un continuo cuyos polos iban desde un refinamiento del logo en uso hasta un logo totalmente distinto, pasando por opciones que se considera-ban evolutivas: conservaban rasgos del anterior y a la vez actualizaban el diseño. Luego se procedió a un estudio cuanti-tativo, que permitió determinar el logo con mayor aceptación: 91,2 por ciento para adultos y 76,6 por ciento para niños y jóvenes. Con base en este resultado se procedió a realizar otro estudio en el que participaron tanto consumidores de hela-dos (heavy users y heavy buyers) como no consumidores, con la finalidad de evaluar sus preferencias en una prueba pareada entre el logo propuesto y el logo en uso.

Propuesta de logo nuevo

Los resultados obtenidos en cada segmento podrían responder las pregun-tas sobre la pertinencia de cambiar o no el logo actual por el logo propuesto. En la prueba con consumidores de helados los resultados fueron claros: el 66,7 por ciento de los entrevistados prefirió el nue-vo logo; mientras que en la prueba con no consumidores ganaba el logo nuevo con 52 por ciento de preferencia. Para profundizar un poco más en esta última tendencia, se evaluó la preferencia hacia los logos por grupos de edades entre los no consumidores.

Los resultados sorprendieron a los miembros del equipo. Los más jóvenes (niños y adolescentes) preferían el logo de EFE en uso, mientras que los grupos de jóvenes y adultos mostraban preferencia hacia el nuevo logo. Por encima de cin-cuenta años, las preferencias eran iguales. Cierta lógica habría hecho pensar lo con-trario: los más jóvenes preferirían la nueva marca y los mayores serían más reacios a cambios en el logo. Molina se pregunta-ba una y otra vez: ¿cómo entender este resultado?

La empresa continuó realizando estu-dios enfocados en la reacción que podría causar el cambio de logo en la confianza de los consumidores. El estudio evaluaría el grado de acuerdo de los encuestados con un grupo de frases, al observar el nuevo logo, mediante una escala de 1 a 5 (de total desacuerdo a total acuerdo). Los resultados tranquilizaron a Molina.

La gerencia percibió los resultados de este estudio como una prueba de que el nuevo logo no afectaría la confianza de los consumidores en el producto ni la eva-luación de la marca. La decisión de cam-biar el logo de una marca de tanta tradi-ción era una responsabilidad que sólo po-día asumirla el equipo multidisciplinario: era una decisión compartida al más alto (y también amplio) nivel de la empresa. Pero la responsabilidad de recomendar el cambio o no de logotipo era enteramente de Molina. Era ella quien debía preparar la presentación con la síntesis de la infor-mación levantada en las sucesivas investi-gaciones de mercado realizadas como un respaldo para la decisión. ¿Cómo debía presentarla?

disposición al cambio de los consumidores de helados(escala de 1 — total desacuerdo— a 5 —total acuerdo—; promedios)

proposición evaluada niños y jóvenes adultos

las marcas tradicionales pueden innovar 3,27 3,31

la vida actual exige constantes cambios 3,35 3,34

no me gustaría que cambiara el logo de EFE 1,82 2,06

Ya era hora de que EFE cambiara su logo de siempre 3,09 2,82

Confianza en los productos con el cambio de logo(escala de 1 — total desacuerdo— a 5 —total acuerdo—; promedios)

frases evaluadas niños y jóvenes adultos

confío en el producto 3,60 3,53

Sé lo que estoy comprando 3,67 3,57

El producto es el mismo 3,65 3,65

Habría mayor variedad de productos 3,31 3,14

los productos serían más sabrosos 3,28 3,05

me dan ganas de comprarlos 3,56 3,40

EFE sigue siendo el líder 3,79 3,72

ExPERIEnCIAs EFE con EFE ¡Helados!


EMPREndEdoREs VEnEzoLAnos: ¿CóMo ConVIRTIERon sus suEños En REALIdAdEs? federiCo fernández y rebeCa Vidal

Diez historias exitosas de iniciativa empresarial ofrecen una visión práctica de las claves para convertir sueños en realidades. Más que fórmulas mágicas, los autores presentan una gama de opciones para facilitar la compleja tarea de crear y llevar adelante un negocio propio. El mérito de los emprendedores que protagonizan estos relatos de éxito y compromiso personal reside en el adecuado balance entre oportunidad, recursos y equipos, pero también en la comprensión de las realidades del entorno venezolano.


¿Qué opinan los expertos?

AndREínA AGuIARDirectora de OutBrandIn, Branding

y Comunicaciones

María Milagros Molina sabía que las accio-nes de la competencia y los cambios de las dinámicas del mercado estaban afectando el nexo emocional de su target con la marca EFE. Helados Tío Rico, su principal competi-dor, había sido adquirido por Unilever en el año 1994; esta multinacional angloholande-sa inauguró la planta de helados más gran-de de América Latina en el estado Carabobo (unilever-ancam.com). Cinco años más tar-

de, este importante competidor cambió su logo por un corazón, símbolo empleado por otras marcas de Helados Unilever en el mun-do, asociado con atributos de amor, placer, disfrute, sabor y tradición. Este cambio fue apoyado con una gran inversión en visibili-dad en puntos de venta y medios de comu-nicación. Los datos presentados por la revis-ta Producto en el año 2000 indicaban una marcada preferencia del segmento infantil (heavy users) por la marca EFE con 62 por ciento de participación. Pero en 2005 esta cifra había descendido en casi doce puntos, con Tío Rico y McDonald’s ganando terreno en el mercado.

Era preciso actuar ante esta situación para frenar una tendencia que ponía en pe-ligro el liderazgo de la marca EFE. Adicional-mente, los datos mostraban: (1) una tenden-cia creciente del consumo de helados por la búsqueda de la novedad, incentivada por la aparición de nuevas marcas y productos en el mercado; y (2) una gran oportunidad para penetrar nuevos segmentos.

Para 2005 la promesa de la marca EFE se basaba en los atributos de calidad, sabor y tradición, similares a los de Helados Tío Rico. Era necesario diferenciarla apalan-cando otros atributos con los cuales EFE ya

era asociada, tales como alegre, atractivo, delgado, extrovertido y auténtico. Esta úl-tima cualidad indicaba que era importante mantenerse fiel a sus orígenes y conviccio-nes, como generalmente sucede con marcas icónicas de gran tradición.

Una vez aprobado el posicionamien-to —conceptualizado con la ayuda de expertos en el área para asegurar que fuera relevante para los consumidores, diferenciado del resto de la competencia y cónsono con los objetivos de negocio de la empresa— debía verificarse si era transmitido por la identidad gráfica. Para

ese entonces, el logotipo de EFE empleaba una tipografía pesada y estática, con serif (señorial, elegante), lo que transmitía atri-butos muy diferentes de los asociados por sus consumidores y alejados de los plan-teados en el nuevo posicionamiento.

Se requería una identidad más diná-mica, flexible, para todas las edades y para todo momento, que fuera sorprendente y transmitiera «cremosidad», sin perder los valores visuales clave de la marca, como su fondo circular y sus colores. Resultó ideal el empleo de la misma tipografía del lema «Siempre EFE», de forma tal que para los consumidores no implicara un cambio tur-bador. Al preservar estos valores o códigos visuales el consumidor no sólo mantiene su identificación con la marca, sino que tam-bién identifica con facilidad los productos en el anaquel, donde el tiempo de exposición es increíblemente limitado y sometido a nu-merosos estímulos.

El cambio a una identidad más simple muestra confianza en las fortalezas de la marca, sin perderse en el mero deseo de mo-dernizar el logotipo, pues cualquier modifi-cación de los elementos de identidad debe realizarse de forma metódica y meticulosa, guiada por su posicionamiento. De esta for-

ma se evitan choques con los consumidores, especialmente los más apasionados.

Un caso renombrado fue el de la marca norteamericana de jugos Tropicana, que en 2009 se arriesgó a cambiar sustancialmente su diseño, removiendo uno de los elementos clave de valor de marca: su tradicional ima-gen de la naranja con el pitillo rojo y blanco, empleada durante años en sus comunicacio-nes. Además, se redujo el logo y se le ubicó de un lado. De inmediato, sus consumidores protestaron con vehemencia y casualmente sus ventas durante ese año cayeron en alre-dedor de un veinte por ciento.

La reciente experiencia de la marca Gap es otro ejemplo de la importancia de respe-tar los valores visuales de las marcas conso-lidadas. A principios de este año mostró en su sitio en internet un nuevo logo que, a juicio de sus directivos, era más contempo-ráneo. Se modificó sustancialmente uno de los elementos gráficos más relevantes. De inmediato, una ola de críticas invadió la red, y Facebook y Twitter sirvieron de plataforma para las protestas de los consumidores.

La opinión del consumidor es la más valiosa fuente para redireccionar cualquier estrategia de marca y EFE lo tuvo muy claro desde el inicio del proyecto. El reto de EFE y cualquier otra marca de tal magnitud con-sistirá en mantenerse auténtica, fiel a sus orígenes y convicciones, mientras se hace más relevante y contemporánea con las di-námicas del mercado.

sILVAnA dAkdukProfesor de mercadeo en el Iesa

Los cambios de imagen de productos y ser-vicios se relacionan con uno de los procesos más complejo de la conducta de consumo: el aprendizaje. El aprendizaje —definido como un cambio relativamente permanente de la conducta producto de la experiencia— es un proceso continuo y dinámico. La varie-dad de conductas que un consumidor debe aprender ante una nueva oferta disponible en el mercado es muy amplia. Implica, al

La opinión del consumidor es la más valiosa fuente para redireccionar cualquier estrategia de marca y EFE lo tuvo muy claro desde el inicio del proyecto

EFE con EFE ¡Helados! ExPERIEnCIAs


menos, saber qué se le ofrece, para qué sir-ve, quién lo hace, dónde comprarlo, cómo y cuándo consumirlo, y reconocer sus ventajas frente a otras opciones para que aumente la probabilidad de repetir la conducta de compra y consumo. En todo este proceso de adquisición de conductas, el aprendizaje de la marca funciona como un facilitador que

conecta la oferta de la empresa con las ne-cesidades del consumidor.

El logo es el recurso gráfico que resu-me la oferta y la propuesta de valor de la marca. Se utiliza en la comunicación para generar una asociación entre el producto y lo que se ofrece, contribuye a simplificar desde el punto de vista cognoscitivo la rela-ción del consumidor con la marca. Así, una vez que la asociación se produce, con sólo ver el logo el consumidor evoca los valores y atributos que un producto le ofrece. Por ello, en el caso de la marca EFE, el cambio de imagen es un proceso tan importante: las asociaciones que los consumidores es-tablecen históricamente con los productos terminan por ser la realidad del producto. En marcas con una amplia trayectoria, es-tas asociaciones son fundamentales en su reposicionamiento; pues se corre el riesgo de sustraer, en la nueva propuesta, los es-tímulos más importantes que determinan la conexión del consumidor.

Los logos están compuestos de múl-tiples estímulos —color, forma, tamaño, contenido, estilo de letra, significado para el consumidor— que, debido al proceso de la percepción, son captados como un todo. La combinación de estos estímulos se traduce en propiedades cuyo significado se asocia a los beneficios de la oferta. En este proceso se destacan tres aspectos:

1. Los estímulos no tienen la misma fuerza asociativa. Debido al aprendizaje, algunos elementos adquieren una mayor fuerza y presencia en el diseño. En el caso de EFE, el color rojo y la forma circular se mantienen en las distintas propuestas de cambio en su historia como los aspectos más valorados para los consumidores y los más consistentes con lo que la marca inten-ta comunicar. Cualquier modificación que respete estas características será apreciada por el target.

2. Los mismos estímulos pueden te-ner distintos significados para diferentes segmentos, en especial si la segmentación es etaria. Cada grupo generacional está expuesto a diferentes historias de apren-dizaje, de forma tal que un mismo recurso del logo que resulta atractivo para un gru-po puede ser perfectamente despreciable para otro. Esto explica, en el caso de estu-

dio, porque distintos grupos generaciona-les pueden sentirse atraídos por diferentes propuestas gráficas.

3. La asociación de la marca con ciertos beneficios no depende sólo de sí misma, sino de la oferta disponible en el mercado y la exposición que tienen los consumidores a esa oferta. El resultado

de esta conexión surge de la evaluación comparativa que los consumidores reali-zan de la marca con respecto a la oferta que conocen y sobre la cual decidirían. Los atributos no se casan para siempre con una marca; en la medida en que el mer-cado cambia, la posición del resto de las marcas puede debilitar o fortalecer algu-na asociación. Por ejemplo, la innovación como atributo puede ser una vía para que una marca se diferencie, si su propuesta se ajusta a ese beneficio y el resto de las mar-cas se distingue por otras características. Sin embargo, los cambios en el contexto, por renovación y nuevos lanzamientos de los competidores, pueden contribuir a que esa marca luzca poco novedosa y en total disonancia con esa propuesta de valor.

En el caso de EFE se realiza una amplia variedad de estudios para resolver el dilema central del cambio de imagen de la marca. Los hallazgos permiten inferir sobre los es-tímulos salientes y sus significados para los distintos segmentos, pero no con respecto a las asociaciones de atributos de la compe-tencia. En un mercado donde han crecido tanto la oferta y la competencia es impor-tante considerar no sólo lo que trasmite la nueva imagen en sí misma, sino también su consistencia con la marca comparada con las de las competidoras.

FERnAndo RíosGerente de Mercadeo de Tequechongos

Según la Real Academia Española, una «marca» es una señal hecha en una per-sona, animal o cosa, para distinguirlos de otros o denotar calidad o pertenencia. Si una marca ayuda a distinguir un producto de otro, ¿qué importancia merece su debida gestión para obtener los mejores resultados, en cuanto a diferenciación y agregación de valor se refiere? La respuesta parece obvia. Desde un punto de vista comercial, las em-presas buscan los mayores beneficios de sus productos mediante diferentes estrategias. Una de ellas es el desarrollo y la gestión de marcas.

Las marcas son activos para las em-presas y crean valor económico mediante la generación de lealtad hacia el producto

o empresa. La gerencia de marcas en las empresas requiere la aplicación de diversas herramientas en la mezcla de mercadeo (producto o servicio, precio, distribución y promoción). En el caso de EFE es sumamen-te interesante resaltar el comportamiento corporativo que genera el cambio de logo, como un aspecto del producto.

El objetivo principal de la empresa era aumentar los beneficios aportados por la marca y, para ello, creó un equipo multidisciplinario encargado de mejorar su posición en el mercado. Las acciones emprendidas fueron desde la revisión del posicionamiento de la marca y la cartera de productos, pasando por mejorar la dis-tribución, hasta un aumento de la capaci-dad de manufactura.

Luego de varias investigaciones de mercado se observó que había una brecha entre la asociación establecida por los con-sumidores con la marca y su posicionamien-to. Es por esto que se define un nuevo po-sicionamiento y se encaminan los esfuerzos a darle vida a un nuevo logo para la marca, que transmitiera los atributos correctos. Este complejo proceso abarca varias etapas: des-de la evaluación de la identidad de la marca y su situación actual hasta la creación de la identidad gráfica deseada.

Una organización debe estar conscien-te de que un proyecto de cambio de logo no puede ser considerado a la ligera, sino que debe estar muy bien sustentado en investi-gaciones de mercado. El caso es una exce-lente oportunidad para ver por una ventana el proceso llevado a cabo por la empresa, así como los factores humanos que afectan las decisiones.

El caso plantea un reto muy importan-te desde la perspectiva académica: permite al estudiante asumir el papel de gerente de categoría, evaluar la información obtenida en las investigaciones y proponer un cambio o no del logo de la marca. Además, es un buen ejemplo de la evolución de las marcas en el tiempo y los cambios que requieren para evitar su declive o posible extinción.

Contar con la experiencia que brinda el caso sobre los detalles de un cambio de logo —investigaciones de mercado, nuevos diseños, historia de la corporación, áreas o departamentos participantes, competencia e incertidumbres inherentes al proceso— es muy valioso para las organizaciones que es-tán a la víspera de emprender ese camino, dado que les permite tener una buena no-ción sobre los retos futuros.

El caso llama también a la reflexión a esas empresas o personas que no han toma-do conciencia de la importancia de la marca. Hace referencia específicamente al nombre y la identidad gráfica de la marca, y permite apreciar los beneficios que una buena ges-tión agrega al valor de la marca y, por consi-guiente, a la empresa y sus accionistas.

Una organización debe estar consciente de que un proyecto de cambio de logo no puede ser considerado a la ligera, sino que debe estar muy bien sustentado en investigaciones de mercado

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En el foro de Tendencias Digitales realizado el pasado 4 de octubre, un panel de expertos analizó algunas

de las tendencias más importantes para los próximos años. Una de las seleccionadas fue Gamification, presentada por Victor Palacios (@LittleVicVe), quien se ganó el derecho a estar en el panel mediante un concurso promovido en los medios sociales.

La expresión gamification suele traducirse como «ludificación» y puede ser definida como la adopción de mecánicas propias de los juegos en otras aplicaciones o contextos, para hacerlas más divertidas y motivantes para los usuarios. El objetivo es incentivar ciertos comportamientos en los usuarios o premiarlos por determinadas acciones. Es necesario hacer tres advertencias sobre la ludificación:

1. No es una práctica nueva. Aunque el concepto es de uso reciente, ha sido aplicado desde hace mucho tiempo, incluso en ambientes ajenos a la red. Un ejemplo clásico es el de los programas de lealtad utilizados por las líneas aéreas.

2. No es un concepto exclusivo del mercadeo y los negocios: ha sido utilizado en salud, educación o entretenimiento.

3. No se refiere a la práctica de colocar avisos publicitarios en juegos de vídeo, conocida como advergaming.

La ludificación se justifica por la propensión de las personas a participar en juegos. Según Pew Internet, 53 por ciento de los estadounidenses han experimentado con algún video juego (en computadora, consola, internet o teléfono móvil). Mientras que, en América Latina, cuarenta por ciento de los usuarios juegan en internet, según Tendencias Digitales. En Facebook más de 200 millones de personas juegan cada mes (Marketing Week).

Un ejemplo del uso de ludificación es la plataforma de geolocalización Foursquare, donde los usuarios reciben puntos como incentivos por registrarse en lugares nuevos, con lo cual ganan medallas y sellos. Los usuarios con más visitas a un determinado lugar se convierten en alcaldes y, en algunos comercios, reciben beneficios; por ejemplo, Starbucks les otorga descuentos. Esta mecánica de incentivos por participación es desarrollada por la empresa BadgeVille, que recientemente recibió una segunda ronda de capitalización de doce millones de dólares, y viene creciendo de forma importante. Según esta empresa, los sitios de internet que usan este tipo de mecánicas reportan un 104 por ciento más de interacciones sociales, así como un 40 por ciento más de contenidos generados por los usuarios, en comparación con otros sitios que no incorporan incentivos.

Nike también ofrece un buen ejemplo. Hace algunos años esta empresa se propuso desarrollar su propia comunidad para aprovechar el auge de los medios sociales y relacionarse directamente con sus audiencias. Para ello creó la plataforma Nike+, en la que los usuarios pueden recibir consejos de entrenamiento y registrar sus progresos, medidos mediante el uso de su Ipod/Iphone y un pequeño dispositivo en el calzado. Con esta iniciativa, la empresa ha logrado que muchas personas se ejerciten de una manera divertida y fácil, y adquieran, además, identificación y relación con la marca Nike.

Muchas compañías han comenzado a utilizar la ludificación. Según la empresa de investigación y consultoría en tecnologías de la información Gartner, para el año 2015 más de la mitad de las empresas que manejan procesos

de innovación habrán incorporado ludificación a sus procesos. Como dice Tim Chang (director de Norwest Venture Partners, un capitalista de riesgo que ha apoyado muchas iniciativas de juegos sociales para móviles), en la revista Ad-vertising Age: «La mecánica de los juegos es una forma de lograr que los usuarios se hagan adictos a las cosas», en un sentido positivo. Gabe Zichermann sugiere que el «placer» es la nueva y quinta P del mercadeo, al referirse a la ludificación.

Muchos desarrollos en este campo están dirigidos a dispositivos móviles, como teléfonos inteligentes y tabletas. ¿Tiene su empresa la posibilidad de relacionarse con sus audiencias de una forma divertida? Seguramente sí, pero lo importante es identificar claramente un objetivo de negocios y no abordar una iniciativa de este tipo por simple moda. En todo caso, merece la pena considerarlo y hacer más divertido el negocio.

¿Quiere saber mássobre este tema?•Arrington,M.(2011):«Badgevilleraises $12 million, celebrates with an infographic». Techcrunch. www.techcrunch.com/2011/07/12/badgevilleraises12millioncelebrateswithaninfographic.•Aylsworth,K.(2010):«Isgamificationthe future of marketing?». www.teehanlax.com/blog/isgamificationthefutureofmarketing.•Daniels,M.(2010):«Businessesneedtoget in the game». Marketing Week. www.marketingweek.co.uk/disciplines/marketresearch/opinion/.../3018554.article.•Patel,K.(2010):«Marketerstrytotapbadges, points, and rankings to engage consumers». Advertising Age. www.adage.com/print/144154.

La «ludificación» del mercadeoCarlos Jiménez

Socio director de Datanálisis y de Tendencias [email protected] / @CarlosJimenez

PUNTO BIZ

ConVERTIR suEños En REALIdAdEs: unA GuíA PARA EMPREndEdoREs roberto VainrUb

¿Cuáles son los factores del éxito de un negocio? Aunque son muchos, los empresarios experimentados tenderán a elegir tres: la idea, la captación de medios financieros, y el recurso humano capacitado para transformar esa oportunidad en hechos. Idea, recursos y gestión empresarial se consolidan así en un plan que da cuerpo a la iniciativa emprendedora.roberto VainrUb ha escrito una valiosa guía para convertir en realidad los sueños de prosperidad.



Cuando Steve Jobs anunció, en enero de 2010, el muy esperado lanzamiento del iPad, muchos

incrédulos vaticinaron el fracaso del dispositivo porque intentaba satisfacer una necesidad inexistente, incluso el mercado financiero reaccionó con una caída de la acción por debajo de los 200 dólares. Casi dos años después, la acción de Apple se ha situado en poco más del doble, y el iPad se ha convertido en uno de los objetos más deseados por los usuarios de dispositivos; es decir, casi la totalidad de la población.

Con la creciente masificación de los celulares inteligentes, la llegada de las tabletas y la conversión de las computadoras portátiles en productos genéricos, tanto los fabricantes de dispositivos como los usuarios se preguntan sobre la utilidad de cada uno de estos dispositivos y cómo satisfacen diferentes necesidades. Aunque muchos usuarios cuentan con los tres dispositivos, y en algunos casos más de uno por categoría, la principal pregunta es si van a converger en uno solo o si alguno va a desaparecer para dejar el camino libre al desarrollo de los otros.

Cada dispositivo tiene una tendencia propia de evolución y coexistencia con los demás. Los teléfonos inteligentes son cada vez más inteligentes y menos teléfonos; es decir, se le está dando más peso al uso de aplicaciones y capacidades de navegación que a su uso para hablar con otras personas. En cuanto a la tableta, la atención se concentra en la experiencia del usuario y poco importa lo que está detrás de ella. Por ejemplo, poco peso tuvieron las capacidades de procesamiento del Blackberry Playbook, anunciado a principios de 2011, cuando el usuario final seguía prefiriendo su experiencia personal. Mientras esto ocurre con los teléfonos y las tabletas, el mundo de las compu

tadoras portátiles tiende a la reducción de precios.

En el ámbito de los sistemas operativos móviles existe una clara competencia entre tres jugadores, Android, iPhone y Blackberry, cada uno con un nicho particular, pero con una clara tendencia de crecimiento de la cuota de Android, cuyo sistema operativo ha sido adoptado por los principales fabricantes de celulares. El caso de los teléfonos Samsung es el más notorio. Esto no sucede en el mundo de las tabletas, donde la iPad es prácticamente dueña del mercado, con cerca de setenta de participación. Sin embargo, los llamados e-readers, a un precio considerablemente menor, representan una amenaza porque cada día consiguen una participación importante. Si estos evolucionan sin incrementos importantes de precio, se puede presentar una batalla interesante entre tabletas low-end, como el Kindle de Amazon, y high-end. Sobre esto conversamos con Peter Vesterbacka, creador del juego Angry Birds, quien destacó esta tendencia al exponer su visión sobre la evolución de las tabletas.

Cuando se analizan los hábitos de los usuarios de cada dispositivo se encuentran diferencias importantes. Los móviles son utilizados de manera muy frecuente, pero por corto tiempo; es decir, los usuarios navegan por internet, utilizan aplicaciones o usan soluciones de productividad, pero de manera ocasional. Mientras que las tabletas son utilizadas de forma menos frecuente, pero por lapsos más largos, principalmente para entretenimiento. Cuando se comparan los usos de tabletas y laptops, la principal diferencia es que las tabletas se utilizan para actividades que se llevan a cabo en una posición corporal de descanso: las personas se encuentran sentadas en sillones o incluso acostadas. Estas actividades incluyen, principalmente, navegación en

internet, uso de contenido multimedia o uso de aplicaciones. Las portátiles, en cambio, se utilizan más para actividades de escritorio; principalmente, el uso de herramientas de productividad.

Cada uno de estos equipos es utilizado en el ámbito empresarial para satisfacer diferentes necesidades de sus procesos. Los celulares, por su movilidad, son usados frecuentemente para captar y enviar datos de plataformas ERP, y como complementos en actividades específicas de cada proceso. Las tabletas y las laptops, en cambio, son usadas para ejecutar procesos completos; en particular, las tabletas resultan sumamente atractivas para actividades de atención a clientes y con fines comerciales y de ventas. Si bien el mercado ve los tres dispositivos de forma diferente, cuando le pedimos su opinión a Russell Buckley (fundador de admob, empresa de publicidad móvil recientemente adquirida por Google), sostuvo que las tabletas y los celulares deben ser tratados como uno solo y que probablemente desplacen a las laptops en el futuro.

No cabe duda de que cada dispositivo tiene un atractivo particular, que lo diferencia de los demás. Finalmente, será el usuario quien determine el futuro de cada uno. Quienes desarrollan aplicaciones para cada equipo deben considerar sus atributos particulares, para hacer sus aplicaciones más útiles y la experiencia del usuario más rica. Al respecto, conversamos con Raimo van der Klein, fundador de Layar, líder mundial en soluciones de realidad aumentada. Este afirmó que la tableta se convertirá en el principal medio de consumo de contenido, mientras que los celulares van a formar parte de la persona: su identidad, su billetera y su principal herramienta de interacción con el mundo que la rodea.

La vida entre celulares, tabletas y laptopsNidal Barake

Director de Tedexis

TECNOLOgíA MóVIL

Teléfono inteligente Tableta computadora portátil

atributo principal más inteligente, menos teléfono Experiencia del usuario capacidades

mercado competencia entre Blackberry,iPhone y Android

«competencia» de un solo jugador. Próximo paso: mercado de lectores de libros electrónicos

Guerra de precios.conversión en productos genéricos

uso muy frecuente, por corto tiempo menos frecuente, por más tiempo. más íntimo que la computadora portátil largo tiempo

utilidad completar procesos Procesos completos. movilidad Procesos completos. Escasa o nula movilidad

atractivo Entretenimiento momentáneo o complementario Entretenimiento como fin. nicho infantil Productividad

aplicaciones navegación en la web y aplicaciones hechas para cada dispositivo


nadie puede subestimar el mundo de los niños. A la luz de las últimas investigaciones, ese

mercado mueve cifras millonarias. Según la encuestadora Datanálisis, el 39 por ciento de la población venezolana es menor de 18 años y un tercio de ese porcentaje corresponde a niños entre siete y doce años, que desde temprana edad se manejan con mesadas y hasta con algunos ahorros.

Esos niños tienen gran poder de compra directa, porque deciden cuáles productos adquirir, y concretan la compra, generalmente en la cantina del colegio o en el quiosco de la esquina. Pero también tienen gran influencia en sus padres, quienes consideran sus gustos al adquirir los más diversos productos: desde ropa y zapatos, hasta champú y discos, entre una larga lista de etcéteras. Según la categoría, el interés y el poder de los niños varían. En los últimos años, por ejemplo, su influencia en los productos de higiene personal era casi nula, pero ha aumentado, sobre todo la de las niñas en cuanto a las marcas de champú y enjuague para el cabello.

¿Cuánto dinero mueven los niños? Su poder de compra directa es de 1.671 millones de bolívares anuales, y la indirecta (calculando la influencia que ejercen en sus padres o familiares para adquirir determinadas marcas) asciende a 2.540 millones. Esto suma la suculenta cifra de 4.211 millones de bolívares anuales. Más de uno diría: «¡Niños al poder!». Es un mercado que hace brillar los ojos a aquellas afortunadas marcas que logran captar el nada fácil y caprichoso gusto infantil.

La influencia del niño venezolano en las compras se ha vuelto tan grande que trasciende a los productos dirigidos a su persona (juguetes, útiles escolares o paseos en parques de diversión) para extenderse al hogar. Está comprobado que el niño opina en prácticamente todo, incluso elecciones de tecnología, viajes familiares y hasta la decoración de las casas. Y no sólo es escuchado, sino que se le «hace caso» en sus preferencias. Esto significa que si las marcas buscan sobrevivir en el mercado local, independientemente de que el target sea niño o adulto, deberán captar la atención de los infantes en el presente.

Pero no es oro todo lo que reluce, porque conquistar a un niño para que diga «¡Qué fino!» se hace cuesta arriba, más aún para los gerentes que, por su condición de adultos, están alejados de esas vivencias de los «chamos». Tener niños en sus familias les ayuda a comprenderlos, y también los estudios de mercado. Pero, sin duda, los gerentes deben hacer un esfuerzo extra para acercarse a esos códigos tan diferentes de los suyos, y hasta olvidados de la propia infancia.

Esto hace recordar a Big, un film que Tom Hanks interpretó en la gran pantalla en 1988, en la que un niño, Josh Baskin, tiene la suerte de que una máquina mágica cumpliera su deseo de ser «grande» y lo transforma en un hombre de treinta años. Como es

de esperar, la comedia es una cadena de desaciertos, excepto en el trabajo, porque Josh (adulto) resulta ser un ejecutivo de la marca de juguetes MacMillan, y se destaca porque sabe perfectamente qué muñeco y qué juego tendrán éxito en el mercado. Josh (adulto) pasa horas jugando en su oficina (como niño que es en su interior) y cobra por decirles a los ingenieros cuáles piezas cambiar, para que los juguetes sean más cool, o qué lanzallamas agregar para sorprender a sus amigos. Así, sus nuevas ideas se convierten en valiosos activos de la marca.

¿Cuántos gerentes querrían ser Josh en sus trabajos? (Bueno, en verdad todos querrían ser el verdadero Tom Hanks, pero…). Muchos se conformarían con tener activo a un Josh dentro de sí mismos, aunque sólo sea al definir diseños, estrategias de mercadeo y publicidad para el mercado infantil. Lo cierto es que «llegarle» a este target no es para todos. Al mejor estilo de El Principito, los gerentes deben sacar a relucir al niño que alguna vez fueron, y actualizarlo con algunas dosis de hashtags, Phineas y Ferb, Raspados y Chino y Nacho.

Otro aspecto clave es que el mercado infantil no es uniforme, así que segmentar es un must (como dicen algunos chicos de hoy). Según Datanálisis, 45 por ciento de los hogares venezolanos tiene un niño de entre siete y doce años; al menos setenta por ciento de los niños del país recibe mesada; el promedio mensual de la mesada es de 148,5 bolívares (sube en los niveles ABC); más del sesenta por ciento de los niños acompaña a sus padres a los lugares de compra; el tiempo de exposición a la televisión está cercano al cuarenta por ciento; están expuestos unas catorce horas semanales a internet; y las categorías más recordadas en publicidad son telefonía celular, viajes, alimentos, juegos y ropa (en ese orden). Y cuidado con los teens: no sólo deciden e influyen, sino que también crean nuevas necesidades en el hogar, especialmente en lo que a tecnología se refiere.

¿Cómo captar la preferencia de marca cuando el capricho es una característica del mundo infantil? Por lo menos, cambiando las propuestas al ritmo de los niños y sorprendiéndolos con novedades. La tecnología es esencial en sus vidas, se ponen en contacto con las marcas gracias a ella, y son exigentes y críticos con los adultos, pero se dejan llevar mucho por sus pares.

Las marcas más exitosas hablan el lenguaje del niño, usan personajes que ellos aman y siguen, crean historias sencillas, fantásticas, actuales y divertidas (que, por ejemplo, remiten a páginas de internet alimentadas por fans), transgreden buscando el impacto y, sobre todo, elaboran contenidos con alto potencial «viral». Algo más, aunque la generación de hoy es «tecnológica» (nació con un chip en la mente y un teclado virtual en las manos), el estudio de Datanálisis advierte que a los niños también les gustan los juegos «de siempre», por lo que ejercitan deportes con pelotas o cuidan sus muñecas. Todavía hay espacio para los juegos tradicionales.

El aliciente que les queda a los esforzados gerentes es que, una vez que las marcas logran captar la atención del niño, él hace todo lo posible para obtenerlas. Bien vale el esfuerzo. Eso sin contar la invalorable sonrisa que despiertan…

El millonario y caprichoso mercado de los «chamos»Fabiana Culshaw

Periodista de negocios y psicóloga empresarial

El poder de compra (directa e indirecta) de los niños en Venezuela suma la suculenta cifra de 4.211 millones de bolívares anuales

NEgOCIOS, PUBLICIDAD y MERCADEO

gerencia en la red


redTodos los que alguna vez han apro

vechado la capacidad de almacenamiento y accesibilidad de su correo electrónico para enviarse un documento que necesitarán en otro lugar, o para almacenar una copia digitalizada de su cédula de identidad, son usuarios (o prisioneros) de las prestaciones de la red para almacenar su información, en vez de hacerlo en su computadora local. Este principio da origen a lo que comúnmente se conoce como «nube digital» (cloud computing).

En este tipo de computación todo lo que puede ofrecer un sistema informático se presta como servicio en internet. Según el Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos (ieee.org), es un paradigma en el que la información se almacena de manera permanente en servidores de internet y se envía a equipos de escritorio, centros de ocio, computadoras portátiles, etc. Pero la nube digital va más allá del almacenamiento, especialmente en aquellos países donde el ancho de banda y la velocidad de acceso han dejado de ser una limitante. Cada día es más frecuente el uso de aplicaciones de internet para resolver tareas y necesidades que antes estaban destinadas exclusivamente a programas instalados en las computadoras. La popularidad de estos programas radica en lo práctico del navegador como cliente ligero, la inde

pendencia del sistema operativo y la facilidad para actualizarlos y mantenerlos, sin distribuir e instalar software a miles de usuarios potenciales. De allí que hoy se disponga de procesadores de palabras, hojas de cálculo, editores de imágenes y gestores de proyecto que sólo existen en una dirección electrónica.

Entre apocalípticos e integradosDe acuerdo con la consultora Gartner, especializada en tecnología de información, los servicios de cómputo en «la nube» como industria facturarán aproximadamente 14.200 millones de dólares al cierre de 2011. Para 2014, la proyección ascenderá a los 31.000 millones de dólares, un crecimiento de 118,3 por ciento en apenas tres años (http://eleconomista.com.mx/tecnociencia/2011/10/14/CloudComputingparadigma14200mdd). Sin embargo, «la nube digital» sigue gene

rando defensores y detractores casi en la misma proporción.

Quienes alaban este modelo señalan como su principal ventaja el hecho de que se puede integrar fácilmente con el resto de las aplicaciones empresariales. También destacan la prestación de servicios

en todo el mundo, porque este tipo de plataformas permite una gran capacidad de adaptación, la completa recuperación de desastres y la reducción al mínimo de los tiempos de inactividad.

Una infraestructura de cloud com-puting permite al cliente prescindir de cualquier tipo de hardware, porque éste

es suministrado por el proveedor de la infraestructura o la plataforma en la nube, dice Stephanie Falla Aroche, editora del portal maestrosdelweb.com. La lista de ventajas incluye implantación más rápida y con menos riesgos, acceso a la información y los servicios desde cualquier lugar, servicios gratuitos y de pago según las necesidades del usuario, empresas con facilidad de escalabilidad y capacidad de procesamiento y almacenamiento sin instalar máquinas localmente. Algunos incluyen en la lista de beneficios el ahorro de energía, de

bido a que en los data centers tradicionales los servidores consumen mucha más energía de la requerida realmente; mientras que en «las nubes» la energía consumida es sólo la necesaria, lo cual reduce notablemente el desperdicio.

Los apocalípticos, en cambio, ponen el acento en que la centralización de las aplicaciones y el almacenamiento de los datos hace al cliente dependiente de los proveedores de servicios. Cuestionan también la disponibilidad de las aplicaciones ligada al acceso a internet. Además, la confiabilidad de los servicios depende de la salud tecnológica y financiera de los proveedores de servicios «en la nube».

La seguridad es el aspecto más cuestionado por los enemigos de «la nube digital» que, según ellos, cons

En la nube y con el disco duro vacíoLuis Ernesto Blanco | Periodista y profesor de la Universidad Católica Andrés [email protected] / @lblancor

En la actualidad los internautas disponen de procesadores de palabras, hojas de cálculo, editores de imágenes y gestores de proyectos que sólo existen en una dirección electrónica

redred


tituye un contexto de gran vulnerabilidad propicio para la sustracción o el robo de información, debido a que la información no reside en el negocio y debe recorrer diferentes nodos para llegar a su destino. Para Richard Stallman, de la Fundación Software Libre y líder del Proyecto GNU, una razón por la cual no deberían usarse aplicaciones de internet es la pérdida de control. Stallman recomienda a los usuarios usar sus computadoras con programas que respeten sus libertades. «El que utiliza un software propietario o en el servidor de otra persona está en las manos de quien desarrolló ese software».

soluciones de todo tipoLas prestaciones de «la nube digital» varían según las necesidades de cada usuario, sus posibilidades y capacidades de pago. Daniel Levi, gerente

del Programa de Profesionales de TIMicrosoft Argentina y Uruguay define tres categorías en su blog (http://blogs.technet.com/b/daniel_levi/):

1. SaaS (software como servicio): son aplicaciones brindadas como un servicio en internet y administradas por el proveedor. La persona acude cada vez que necesita hacer uso del programa, que está en línea.

2. IaaS (infraestructura como servicio): el proveedor ofrece una infraestructura adecuada para grandes necesidades de cómputo. Es necesario un equipo de desarrolladores propios, dado que la tarea queda del lado del cliente, en cuanto a la administración, el seguimiento y el respaldo de los datos.

3. PaaS (plataforma como servicio): el servicio incluye, además de la

infraestructura, administración, seguimiento y respuesta ante posibles fallas en la aplicación de la empresa. Su costo es sumamente elevado y está reservado para grandes empresas.

Más allá de sus virtudes e inconvenientes, cloud computing representa la forma como las personas comunes y corrientes comienzan a manejar su información, sin preocuparse ya por el funcionamiento de las cosas. Simplemente usan la tecnología y aprovechan sus ventajas. En el mercado de consumo está ocurriendo la transición del disco duro a «la nube», de la mano de empresas como Google, con su correo, agenda, documentos, fotos, referencias, anotaciones y videos, todos disponibles desde cualquier terminal (computadora personal, tableta, smar-tphone) con acceso a internet.

¿Cómo sacar provecho a «la nube»?1. En primer lugar, Google, el gigante de internet (google.com), ofrece aplicaciones que van desde procesadores de texto, hojas de cálculo, creadores de presentaciones, álbumes de fotos, hasta correo electrónico y servicios de almacenamiento, entre las más conocidas. La lista de aplicaciones para empresas está disponible en www.google.com/apps/intl/es/business/index.html y, si ya es usuario Google, puede mirar otras aplicaciones que están disponibles y fueron catalogadas en el sitio http://vagabundia.blogspot.com/2008/01/72aplicacionesdegoogle.html.

2. Compartir información. Dropbox (dropbox.com) es un servicio de alojamiento de archivos multiplatafor

ma en «la nube». El servicio permite a los usuarios almacenar y sincronizar archivos en línea y entre computadoras, y compartir con otros archivos y carpetas. Existen versiones gratuitas y de pago, cada una con opciones variadas. También están otras páginas como rapidshare.com o megaupload.com que funcionan como discos duros virtuales, en los cuales un usuario puede respaldar sus archivos o compartirlos con otros, cuando las dimensiones sobrepasan la capacidad del correo electrónico.

3. Música y video. Las fotografías digitales ocupan una buena parte de la capacidad de los discos duros de las computadoras caseras, con el riesgo de perderse por un daño físico del equipo sin que hayan sido siquiera contempladas. Más allá de Facebook, las fotos también pueden ser compartidas por otras aplicaciones como picasa.com (de Google), flic

kr.com, photobucket.com, por mencionar algunas. Para almacenar música están grooveshark.com o el iCloud de Apple (icloud.com) que ofrece la posibilidad de sincronizar en la red todos los dispositivos de la marca que posea un usuario.

4. Ofimática en la red. Las aplicaciones «ofimáticas» son una alternativa gratuita para editar textos, crear hojas de cálculo o diseñar presentaciones, sin necesidad de instalar los programas tradicionales de escritorio. Reúnen además numerosas ventajas para colaborar con otros usuarios en la edición simultánea de documentos. Además de Google Docs, están zoho.com y thinkfree.com. Otros servicios útiles son los ofrecidos por photoshop.com para la edición de imágenes en línea o aceproject.com para la gestión de proyectos.

reseña


desde los tiempos de Agustín co-dazzi no se editaba en el mundo algo como lo que terminó de edi-

tar en 2010 la fundación empresas Po-lar: nueve tomos y la primera de cuatro cajas de mapas del mayor compendio de información sobre esta tierra (y este mar, y lo que hay debajo) con que has-ta ahora cuentan los venezolanos. este esfuerzo privado congregó las labores de unas 150 personas durante ocho años.

Puede que no sea muy del dominio público el hecho cierto de que no son caracas ni los Andes las zonas de mayor actividad sísmica de Venezuela, sino la región nororiental. según los registros históricos, quince sismos destructores ha habido en Venezuela entre 1530 y 1997, entre el que sacudió cubagua e inundó cumaná, y entre el que a finales del siglo pasado tumbó unas cuantas edificaciones en torno al golfo de ca-riaco, todos con lamentables pérdidas humanas y materiales. Pero el récord de víctimas lo sigue teniendo el del 26 de marzo de 1812, o más bien los dos que hubo ese día, uno en el centro y otro en mérida. el célebre sismo que dio el golpe mortal a la Primera repú-blica redujo a la mitad la población de caracas y tuvo que ser Antonio guzmán blanco, medio siglo más tarde, quien terminara de borrar sus daños. el cen-tro del país tiene menor incidencia que el resto. Pero, como está más pobla-do, los efectos de los sismos en él han perdurado más en la memoria; aunque los sucrenses y los andinos sufrieran mayores destrucciones por los movi-mientos de este complejo pedazo de corteza terrestre donde se encuentran

el caribe y América del sur, cada uno sobre una placa tectónica, que se han estado frotando la una contra la otra desde hace muchos millones de años, justo debajo de cumaná, barcelona, caracas, el tocuyo.

la geofísica nuris orihuela gueva-ra explica por qué esto es así, cómo se mide y se ha medido eso, cómo se mueve la tierra venezolana cuando se mueve, cosa que hace con frecuencia, además. el mismo impulso que condu-jo a poblar este territorio, sobre todo

en las cercanías al mar, colocó a la población sobre una franja de fallas que garantizan emociones fuertes, por decir lo menos. esto implica tomar en cuenta un hecho que no se puede cambiar, como sí puede hacerse con el modo de construir, por ejemplo. dice orihuela que los venezolanos habitan «una de las regiones más interesantes desde el punto de vista tectónico de nuestro planeta», en la que de paso, además de las conocidas y estudiadas reservas de petróleo, se encuentra una considerable riqueza natural y de aguas subterráneas. lo explica a lo largo de un capítulo muy enjundioso, con todos los gráficos necesarios y más, en el tomo segundo de la serie GeoVenezuela.

esta tierra se ha movido siempre, y sigue moviéndose, igual que se ha movido y sigue moviéndose lo que está encima de ella. en el capítulo siguien-

te del mismo tomo, el profesor leonel Vivas explica que hace un millón de años, durante el Pleistoceno, las que hoy son las selvas de guayana pueden haber sido sabanas o desiertos. esos médanos que el viento lleva y trae so-bre las llanuras de Apure son los que quedan de aquellos pequeños sahara que existían en la era de los mamuts y las perezas gigantes. como lo des-cribió en 1980 carlos schubert, con el modelo llamado «glaciación mérida», el hielo prehistórico abrió hace 10.000

años, como un buril, esos valles en la cordillera andina, como el de mucu-chíes, donde hoy se siembran papas o se comen fresas con crema.

todo esto ocurrió en el cuaterna-rio, el período geológico que modeló en general el país físico actual: fue en-tonces cuando se llenó esa vasta olla de tierra, con hasta tres kilómetros de profundidad, que son los llanos, los cuales ocupan la cuarta parte del terri-torio. el lago de Valencia, que estuvo empapado, seco, otra vez empapado y otra vez seco, hoy, como entonces, sigue fluctuando en sus niveles, antes por los cambios climáticos del fin de las glaciaciones, ahora por los sedi-mentos que, por una pésima manera de industrializar y urbanizar, le han cu-bierto el fondo, obligándolo a comerse, como lo está haciendo, barrios enteros de la ciudad de maracay.

GeoVenezuela: este es el país que tenemos

Rafael OsíO CabRiCes / Periodista, autor de El horizonte encendido: viaje por la crisis de la democracia latinoamericana y Salitre en el corazón: la vida cotidiana en la Cuba del siglo XXI.

fundación Polar: GeoVenezuela. caracas: fundación empresas Polar. 2010.

GeoVenezuela, como ningún otro libro o conjunto de ellos, muestra la magnitud, la complejidad y la intensidad de esa transformación que es este país, y nos permite asomarnos a prácticamente todo lo que se sabe sobre él

reseña


un país para el asombrola ciencia no ha hecho sino corroborar e incluso multiplicar el tono maravillado que ha caracterizado lo que se escribe sobre esta tierra desde la bitácora de colón de 1498, cuando comenzaron cinco siglos de celebración de la riqueza del paisaje natural venezolano (un discurso que habría de convertirse, hasta el presente, en un fuerte contraste con lo que se ha escrito, desde afuera y desde adentro, sobre el capital humano del país). GeoVenezuela permite hacer acopio de unos cuantos datos geográficos sólidos, arrojados por las mediciones de hoy, en distintos ámbitos. no se incluyen aquí los datos sobre población, en espera de los que arroje el censo nacional de finales de 2011, ni los de energía y minas, que acaban de ser actualizados con la certificación de las reservas de crudo.

1. superficie. el territorio abarca 916.445 kilómetros cuadrados, enmarcados por 2.718 kilómetros lineales de costa caribeña, 2.050 kilómetros de frontera con colombia, 2.000 kilómetros de frontera con brasil, 743 kilómetros de frontera con guyana y 860.000 kilómetros de fronteras marítimas con trece países. la costa caribeña, más la atlántica y la correspondiente a la Zona en reclamación, suman 4.006 kilómetros; con las líneas costeras de las islas hay que incluir 1.040 kilómetros más. isla de Aves, un poco al sur de Puerto rico, genera por sí sola 75.000 kilómetros cuadrados de mar territorial. el mar venezolano tiene 314 islas, cayos e islotes. Venezuela llegó a tener, en su momento de mayor extensión territorial, antes de las distintas decisiones que la redujeron, 1.555.741 kilómetros cuadrados. bolívar, con 240.528 kilómetros cuadrados, es el estado más grande; nueva esparta, con 1.150 kilómetros cuadrados, el más pequeño. el pico bolívar en realidad tiene 4.098 metros de altura sobre el nivel del mar, no 5.007.

2. Posición. la Venezuela continental está enmarcada según las siguientes coordenadas, determinadas por gPs: entre los 0° 38’ 59,670” de latitud norte (del nacimiento del río Arari en Amazonas, a sólo 71 kilómetros de la línea ecuatorial) y los 12° 11’ 22,672” de latitud norte del cabo san román, en falcón; los 59° 48’ 10” de longitud oeste (de la confluencia de los ríos barima y mururuma en el delta) y los 73° 25’ 00” de longitud oeste (en el nacimiento del río intermedio, en el Zulia). isla de Aves, a 559 kilómetros en línea recta de saucedo, estado sucre, está en los 15° 42’ 12,698” de latitud norte. el puerto de la guaira está a once días de navegación del de buenos Aires, diez del de río de Janeiro, tres y medio del de miami, nueve del de los Ángeles, siete del de lisboa, nueve del de liverpool, 19 del de tokio y 23 del de Hong Kong.

3. biodiversidad. Venezuela, uno de los países con más biodiversidad, tiene más de 150 tipos distintos de vegetación, con unas 5.000 especies exclusivas de plantas y el primer lugar mundial en especies de orquídeas, con 1.600. Aquí están presentes quince por ciento de las especies de aves que se conocen en el planeta y cuarenta por ciento de las de aves tropicales, aparte de las 1.200 especies de mamíferos, más de 300 de reptiles y unas mil especies de peces.

4. urbanización. la geografía revela lo centralista que es este país. un ochenta por ciento de la población vive en ciudades de más de 10.000 personas, de las cuales caracas, maracaibo y Valencia siguen siendo las mayores. Para 2030 se espera que, si mantienen su ritmo de crecimiento actual, el área metropolitana de caracas tenga 7,2 millones de habitantes, la de maracaibo 4,1 millones, la de Valencia 2,8 millones, la de barquisimeto 2,4 millones y la de maracay 1,8 millones.

dentro de los límites de esta re-pública hay cosas abrumadoramente antiguas, como el macizo guayanés, y, al lado, paisajes que aún se están formando, como el delta del orinoco. Hasta la línea costera del litoral cen-tral se modificó, en fecha tan reciente como 1999, a causa de los deslaves. Venezuela, incluso en su dimensión más atemporal como lo es la geológi-ca, la del paisaje, es una obra en cons-trucción. cambio, cambio, cambio: es la esencia de la realidad y es la de este país tan diverso, cuya exuberancia tie-ne muchas más manifestaciones de las que las postales del precario orgullo nacional suelen informar. GeoVenezue-la, como ningún otro libro o conjunto de ellos, muestra la magnitud, la com-plejidad y la intensidad de esa transfor-mación que es este país, y nos permite asomarnos a prácticamente todo lo que se sabe sobre él.

una summa física del paísen 1980 fundación empresas Polar em-pezó a trabajar lo que nueve años más tarde saldría a la calle como el Diccio-nario de Historia de Venezuela, que tuvo una segunda edición corregida y au-mentada en 1997 y una versión digital en 2000. con la segunda edición, soti-llo obtuvo la letra de oro de leipzig, el premio a los libros más hermosos del mundo, igual que un libro anterior suyo que no editó fundación empresas Polar, La emblemática de Gert Leufert, de 1985, y uno posterior que sí editó la organización dependiente del mayor conglomerado privado del país, Geohis-toria de la sensibilidad en Venezuela, de Pedro cunill grau, también diseñado por sotillo, que ganó su letra de oro en 2008 (una hazaña bibliográfica que se agotó y es pasto de los coleccionistas, aunque una reedición más modesta sa-lió en octubre de 2011). tanto los cua-tro tomos del Diccionario de Historia de Venezuela como los dos de Geohistoria de la sensibilidad en Venezuela fueron impresos en exlibris. también lo fue-ron los nueve de GeoVenezuela (mas no los primeros 38 mapas de la caja A de su Apéndice cartográfico, de los que se encargó litoven). el autor de Geohisto-ria de la sensibilidad en Venezuela fue el editor científico principal de GeoVe-nezuela. gisela goyo fue la editora institucional de ambos, aunque la ge-rencia general de la fundación pasó, en el camino, de graciela Pantin a Alicia Pimentel. la ecuación es más o menos la misma; lo que varía es la escala: en

GeoVenezuela, un proyecto que nació en 2002 para conmemorar los treinta años de la fundación y como desembocadura inevitable de lo que se había hecho en el Diccionario, trabajaron unas 150 per-sonas. en sus nueve libros escribieron 91 autores, todos venezolanos. el equi-po de diseño a cargo de sotillo era de diez personas.

en GeoVenezuela se repite un es-tándar de calidad de edición que está

entre los más exigentes (y es sin duda el más reconocido internacionalmente) y una ecuación de dedicación y talento que ha dado brillantes resultados. una fundación que cuenta no sólo con recur-sos sino también con gerencia y direc-tiva de primera línea y buen gusto; un equipo de diseño, a cargo de Álvaro so-tillo, que está entre los más capaces no sólo del país sino del planeta; una im-prenta, exlibris, donde Javier Aizpúrua

reseña


no se cansa de demostrar hasta dónde puede llegar su obsesión artesanal por las cosas bien hechas; y una órbita de colaboradores que son los mayores es-pecialistas en sus campos.

este monumento editorial es proba-blemente la mayor colección de informa-ción física (pero también cultural, econó-mica, biológica) sobre Venezuela que se produce desde el Atlas de Agustín codazzi de 1841. también se debe decir inevita-blemente que, más allá de la muy valiosa colaboración del instituto geográfico si-món bolívar y de algunos especialistas, este es un trabajo que pudo haber hecho el estado. o que debió hacerlo. el último atlas oficial que editó el estado venezola-no es de 1969, con reedición en 1971.

se editaron 5.000 ejemplares de GeoVenezuela: cuarenta por ciento de ellos para la venta (a bsf. 1.800 los nueve tomos y a bsf. 200 cada uno por separado), un precio realmente muy subsidiado para la calidad de los ejem-plares; disponibles en la casa para el estudio de la Historia lorenzo mendo-za Quintero, en la esquina caraqueña de Veroes, y en librerías; y sesenta por ciento para donación a escuelas, bi-bliotecas públicas, universidades, etc., que se gestionan mediante carta diri-gida a la gerente general de fundación empresas Polar, Alicia Pimentel. los primeros dos tomos salieron a la calle en 2007; los últimos, en 2010.

gisela goyo, la coordinadora de edición, dice: «desde que existe la fundación empresas Polar, que cum-ple 35 años en 2012, ha velado por el trabajo social para el país, acompa-ñando a Polar en lo que más que res-ponsabilidad social corporativa es un compromiso con Venezuela. Ahora la fundación se concentra en educación, salud y desarrollo comunitario, pero antes eran ocho los ojos de atención. entonces editábamos un libro del año sobre Venezuela, como La Gran Saba-na, con oscar todtmann editores, que esa editorial sigue teniendo como uno de sus más vendidos. con unos 300 colaboradores editamos el Diccionario de Historia de Venezuela, una de las obras de referencia más consultadas en el país, y varios otros libros como Biodiversidad en Venezuela o El sistema alimentario venezolano».

Hace ocho años, Alejandro reyes y Pedro cunill, junto con Aníbal rosales, montaron el equipo de GeoVenezuela, la obra que debía prolongar el camino ya abierto con el Diccionario. «esta institu-ción me ha tenido infinita paciencia y me

ha dado absoluta libertad para formar el equipo, con el apoyo del comité Asesor, sobre todo de carlos eduardo Quintero», cuenta Pedro cunill, uno de los geógra-fos más eminentes de América latina. «tratamos de que no se repitieran y tu-vieron plena libertad para escribir. cada texto fue revisado por especialistas del campo». gisela goyo precisa: «nuestro éxito está en aliarnos con la gente que sabe, con las universidades, las acade-mias, organizaciones como Provita, el instituto geográfico simón bolívar… la solidez nace en acercarnos a los exper-tos y en el arbitraje: todos los textos son sometidos a evaluación cruzada por parte de especialistas».

muchas voces, muchas advertenciasesos expertos no sólo consignan una inmensa cantidad de datos ordenados, sino que ponen a pensar con sus par-ticulares puntos de vista. Plantados sobre el dato duro, enjundiosamente ceñidos a sus investigaciones y a las de sus colegas, estos científicos venezola-nos ayudan a desnudar, con sus apor-tes en GeoVenezuela, la extensión de los problemas, errores, posibilidades y ventajas de los venezolanos. todo eso está ahí para quien lo quiera ver.

el geólogo José méndez baamon-de considera, por ejemplo, que Vene-zuela no termina de verse a sí misma como un país marítimo, aunque ningu-

geoVenezuela, en resumennúmeros: nueve tomos, 5.616 páginas, 1.216 fotografías, 1.159 cuadros •estadísticos, 147 cuadros informativos, 427 gráficos, 380 cartogramas y 41 ilustraciones.editor: fundación empresas Polar.•impresión: exlibris (libros) y litoven (mapas).•comité Asesor: simón Alberto consalvi, Pedro cunill grau, Armando •Hernández, néstor martínez, graciela Pantin, carlos eduardo Quintero, Alejandro reyes, manuel rodríguez campos y Aníbal rosales.comité editorial: graciela Pantin, Alejandro reyes, rubén montero, Pedro •cunill grau, gisela goyo, Alberto márquez, Álvaro sotillo, Javier Aizpúrua y gabriela fontanillas.coordinadora de edición por fundación empresas Polar: gisela goyo.•coordinador del proyecto: Pedro cunill grau (con seis asistentes geógrafos y •noventa autores colaboradores, aparte de él mismo).coordinador administrativo: Alejandro reyes (con tres asistentes y cuatro •técnicos revisores).supervisión de cartografía: simón gonzález (con una asesora, marisol •salazar, y quince cartógrafos y dibujantes).corrección: Alberto márquez (con dos asistentes).•Producción editorial: claudia mauro.•diseño: diez diseñadores, entre ellos Álvaro sotillo, gabriela fontanillas y •luis giraldo, de Visión Alternativa c.A. (VAcA), quienes trabajaron en este proyecto durante 28 meses.

los nueve tomos1: la geografía histórica del poblamiento territorial venezolano. la •tropicalidad venezolana2: medio físico y recursos ambientales•3 y 4: medio humano, establecimientos y actividades•5, 6 y 7: geografía de la división político-territorial del país (todos los •estados y dependencias, más guayana esequiba)8: geografía cultural•9: geoestrategia e integración.•

El proyecto GeoVenezuela es un trabajo que pudo haber hecho el Estado. O que debió hacerlo. El último atlas oficial que editó el Estado venezolano es de 1969, con reedición en 1971

reseña


na otra nación tiene tanta costa sobre el caribe, entre las 25 que lo rodean, con 230 millones de habitantes inclui-dos los venezolanos. y no es cualquier cosa, el caribe, un tesoro turístico y ambiental global por el que pasan mi-les de buques al año, que comunican estados unidos, canadá y europa con colosos como china, Japón y brasil. medio millón de kilómetros cuadrados de ese segundo mediterráneo pertene-ce a Venezuela. Por si esto fuera poco, el país tiene costa atlántica. las costas de falcón y nueva esparta están entre las de mejor pesca de esa región; los camarones del delta van a parar sobre todo a las mesas trinitarias. Ahí hay

gas natural y un inmenso potencial de desarrollo de la energía eólica. ni si-quiera hemos sido capaces de crear y sostener el liderazgo turístico que se reparten méxico, cuba, república do-

minicana y las Antillas holandesas, in-glesas, estadounidenses y francesas.

el meteorólogo rigoberto Andres-sen dice, a propósito del clima (que por

sí solo, por su complejidad y pertinen-cia para la vida cotidiana y económica, merece un reportaje aparte), que Vene-zuela sufre no sólo las vulnerabilidades que implica el impacto de las lluvias

sobre las pendientes urbanizadas, sino también las relacionadas con la defo-restación en la selva amazónica, que afecta las precipitaciones en el conti-nente. estas vulnerabilidades pueden incidir en la capacidad de los ríos de guayana para producir electricidad en el futuro y en la de las tierras altas para producir alimentos. una atmósfe-ra planetaria más caliente y con más dióxido de carbono hará crecer más rá-pido el arroz y más lento el maíz y la caña de azúcar, reducirá los páramos, inducirá más incendios forestales y cambiará las fronteras entre los bos-ques y las sabanas, aparte de impedir que los maracuchos vuelvan a hacerse fotos con la nieve de mérida, la cual se habrá ido para no volver. Venezuela es el país número 27 en la lista de los que tienen algo que temer del eventual ascenso de los mares, a medida que se derritan los casquetes polares. eso no implica solamente tener que abando-nar las casas de fin de semana ubicadas en la orilla de la playa, sino también que el agua salada pueda entrar en los acuíferos y perturbar, más de lo que ya están, a unos manglares de los que nos sentimos tan orgullosos pero protege-mos tan poco. otra cosa poco alenta-dora de la que habla Andressen es que el cambio climático puede acabar con el privilegio de no sufrir los impactos de los huracanes.

los ingenieros José rafael córdova rodríguez y marcelo gonzález sanabria advierten, en un volumen de GeoVene-zuela que se publicó en 2007, de los riesgos de haber abandonado parte de la investigación y el seguimiento sobre los recursos hídricos (otros voceros, en otros espacios, han denunciado que se interrumpió en Venezuela la formación de ingenieros especialistas en aguas). dicen, al final de su informe, que las la-gunas de información impedirán que en el futuro cercano se puedan hacer repor-tes como el que ellos entregaron para GeoVenezuela, e identifican como las

los 38 mapas de la caja a del apéndice cartográficolas cajas b, c y d, con más de cien mapas de estados y recursos, se publicarán entre 2012 y 2014. la zona en reclamación del esequibo está considerada en los estudios.

mapa político de la república bolivariana de Venezuela•tropicalidad venezolana•eras y períodos geológicos del territorio venezolano•unidades físico-naturales•costa general e islas adyacentes•circulación atmosférica y tipos de clima•Hidrogeología•cuencas hidrográficas•Asociación de subórdenes del suelo•disponibilidad de tierras agrícolas en la Venezuela septentrional•regiones fisiográficas•grandes paisajes vegetales•unidades zoogeográficas•espacios naturales protegidos•Paisajes naturales y procesos de globalización•Amenazas naturales•la población venezolana•ingreso y sus condicionantes geográficos•ciudades predominantes y niveles de subintegración urbana por entidades•Áreas metropolitanas•Principales sistemas agrícolas venezolanos•recursos forestales y establecimientos industriales por entidad•recursos pesqueros•recursos energéticos•recursos minerales•industrias•Agroindustrias•Áreas de mercado de comercio minorista según potencial demográfico•espacios turísticos•transporte•densidad de ocupación de las regiones naturales•distribución geográfica del trabajo de las órdenes misioneras durante el •periodo colonialcircuitos de devoción de las ánimas•influencias de las diversas tradiciones culinarias de Venezuela•imagen prospectiva de la ordenación del territorio•integración de América latina y el caribe•Proyecciones de las relaciones Venezuela-brasil•Venezuela y la cuenca del caribe.•

Aunque ninguna otra nación tiene tanta costa sobre el Caribe, entre las veinticinco que lo rodean, Venezuela no ha sido capaz de crear y sostener el liderazgo turístico que se reparten México, Cuba, República Dominicana y las Antillas holandesas, inglesas, estadounidenses y francesas

reseña


En Venezuela el agua es como el conocimiento o la riqueza:se produce pero se reparte mal, en un país que tiene casi setenta por ciento de su superficie protegida, por figuras que van desde el lote boscoso o el monumento natural hasta el parque nacional

regiones más problemáticas para el ser-vicio de agua, en este orden, a la zona abastecida por el Acueducto metropoli-tano (caracas, el tuy y caucagua), ma-racaibo y la costa nororiental del lago, el acueducto falconiano y la isla de mar-garita. «todavía el país no ha alcanzado niveles mínimos de eficiencia en el ma-nejo de problema del abastecimiento de agua», concluyen, «porque hay muchos ejemplos de zonas donde existe el recur-so, las obras de aprovechamiento, y la falla está en la distribución».

en Venezuela el agua es como el conocimiento o la riqueza: se produce pero se reparte mal, en un país que tiene casi setenta por ciento de su superficie protegida, por figuras que van desde el lote boscoso o el monu-mento natural hasta el parque nacio-nal. Arnoldo José gabaldón, primer

titular del ministerio del Ambiente y los recursos naturales renovables en 1976 y uno de los mayores expertos en desarrollo sustentable de América latina, explica en el ensayo que se le encargó para GeoVenezuela que la globalización representa amenazas, pero también oportunidades, cuando incluye la apertura al resto del mundo de los paisajes naturales de un país. gabaldón, en absoluto perteneciente a la órbita de la izquierda militarista que hoy gobierna a Venezuela, advierte con mucha claridad que el crecimiento eco-nómico no puede ser el pretexto para permitir que empresas trasnacionales perpetren daños en el capital natural de Venezuela. similares consejos brin-da sobre toda la actividad productiva interna que se haga en zonas sensibles natural o étnicamente, incluso el eco-turismo.

cuando se trabaja con amplitudel tamaño del proyecto justificaba el tamaño del esfuerzo editorial. explica el diseñador Álvaro sotillo que GeoVe-nezuela no es una mera actualización de la bibliografía geográfica sobre el país, sino una «complejización del tema». dice que todas esas excelen-tes obras que ha estado haciendo para fundación empresas Polar por años fueron un precalentamiento para ésta. «entre los diez diseñadores que traba-jamos en este proyecto, siete estaban recién graduados, y esto significó para ellos un posgrado de dos años». sotillo y su equipo, conocido por su especia-lización en el arte tipográfico, usaron fuentes de las familias Adobe bulmer mt y Adobe trade gothic; numeraron cada párrafo del texto para promover citas más precisas; crearon reversos

de cubierta que de lejos parecen papel toscano, pero de cerca son la serializa-ción de una imagen del pintor sigfredo chacón. esos y unos cuantos más son los detalles que hacen de este nuevo hito de Visión Alternativa una delicia para los bibliófilos.

GeoVenezuela provee conocimien-to a quien quiera, desde estudiantes de bachillerato hasta especialistas, desde ciudadanos comunes hasta, en caso de que les interese, encargados de tomar decisiones, funcionarios, gobernantes. es imposible resumir aquí la magnitud de la información que contiene. Pero sí puede decirse, por ahora, que abarca, con intenso detalle, con incuestiona-ble rigor, asuntos como las sorpresas que ha estado dando el clima, el culto a las ánimas, las regiones gastronómi-cas, los distintos suelos de que dispo-ne el país, la historia de la cartografía

desde colón, los circuitos del comercio actual, el éxito de los centros comer-ciales, la distribución de la pobreza, la infraestructura del transporte y hasta la emigración reciente, entre muchas otras cosas.

tiene la información más actual disponible para el momento en que se editó cada tomo y los textos se relacionan con varias capas de infor-mación gráfica y con los mapas del Apéndice cartográfico. el índice de toda la colección, un libro aparte que viene en la caja junto con los otros nueve tomos, es una joya en sí mismo: muestra el carácter integral de esta obra, más que una línea o una secuen-cia, una red, marcada por el espíritu interdisciplinario y por la idea de que son muchas las miradas necesarias para plantear nada menos que un país entero. Hasta se hicieron fotos aéreas cuando hacía falta. según cunill, con esta obra los venezolanos tendrán una idea de la magnitud y la grandeza de su país: «cualquiera sea el destino de este país, sus autoridades pueden es-timular el conocimiento de la nación con este libro. se trataba de hacer una geografía auténticamente humana, que incluyera lo cultural. una geogra-fía que no mira sólo hacia atrás, sino hacia el futuro. una obra de profundo optimismo. no fue fácil escoger los 91 autores, pero aunque de distintas tendencias, son los mejores en cada disciplina. Procuré que no fuera una obra de caraqueños, que se extendiera a la Venezuela profunda, así que los capítulos de los estados están hechos por gente que vive ahí generalmente y que en muchos casos son nuevos geó-grafos, que con este proyecto entraron a la primera clase. cuando se hacen las cosas con amplitud, el sector privado y el público pueden trabajar juntos. Al final de mi vida, con este proyecto puedo sentirme muy satisfecho».

¿QuIEREs CAMbIAR Tu oRGAnIzACIón?GuíA PRáCTICA PARA ConduCIR EL CAMbIo María helena jaén, rebeCa Vidal y daniel MoGollón, Con la ColaboraCión de henry GóMez saMper

Toda búsqueda de cambio implica una aventura. Resulta muy difícil predecir lo que pasará en el entorno social y de negocios una vez que las personas y las organizaciones asumen el compromiso de evolucionar. Las páginas de este libro constituyen un mapa referencial para poner en orden los datos de la realidad que deben ser tomados en cuenta por los agentes de transformación. Los autores apuestan al análisis estratégico de los actores clave como garantía del cambio exitoso.



claves para entender a

veneZUelaLa situación actual de Venezuela genera confusión y perplejidad en propios y extraños. ¿Cómo entenderla en sentido histórico? Tópicos de plena vigencia actual, como la democracia, la igualdad y el modelo de desarrollo, se proyectan en retrospectiva hacia más de cien años atrás.

tomás straka

¿QUÉ HACE FALTA para entender a Venezuela? Un observador que desde lejos oiga el rumor del país en sobresalto y quiera discernir su naturaleza, ¿qué necesitaría? ¿Existe un abecé que trascienda las fórmulas de los bandos políticos, con lo que tienen de reduccionistas e interesadas? ¿Hay venezolanos que de veras entiendan hoy su nación?

Sin lugar a dudas, el estado actual de Venezuela confunde a propios y extraños. Bien que se le mida desde el entusiasmo (¡una revolución socialista cuando ya nadie las soñaba posibles!) o desde el pavor (¿qué ha sido de la nación próspera, libre y segura que fue hace treinta años?), pocos se muestran capaces de explicar tanta dicha o tanta desgracia, según el caso. Tal vez la historia ayude a desenmarañar la madeja.

El proyecto y sus maticesUna constante de la sociedad venezolana, que viene de muy atrás y no parece perder vigencia, es lo que el historiador Germán Carrera Damas ha denominado «proyecto nacional»; y Diego Bau

tista Urbaneja, «proyecto liberal», por su naturaleza. Cuando en 1830 aparece la república venezolana con continuidad histórica hasta el presente, las élites se trazaron un conjunto de metas en las que los venezolanos hemos insistido durante 180 años; incluso ahora, cuando el gobierno propone otras. La independencia había perseguido que el colectivo venezolano no solamente se convirtiera en una nación distinta de la española, organizada en un Estado propio, sino que también —sobre todo en los deseos de la mayoría de los venezolanos— creara una forma de vida diferente de la colonial.

El proceso fue largo y muy doloroso, comoquiera que la sociedad venezolana lo inició hacia 1808 en medio de grandes tensiones raciales (deseos de ascender social y jurídicamente de los segmentos de color, crisis de la institución esclavista), económicas (efecto de las guerras napoleónicas en el Caribe), regionales (incomodidad de vastos territorios con la centralización en Caracas) y políticoideológicas (impacto de las revoluciones atlánticas en el

Caribe). Cuando colapsa la monarquía castellana y la élite criolla intenta reconducir en sus manos el ejercicio del poder, se abre una crisis de legitimidad que hará a todos estos factores combinarse de diversas maneras, que desatan o agudizan las tensiones y desembocan en una gran guerra civil (es decir, con bandos definidos en términos ideológicos y regionales) que pronto se convierte en una guerra racial (la llamada «guerra de colores»).

Comienza de esa manera uno de los fenómenos más característicos de Venezuela, que atraviesa longitudinalmente su historia republicana, y que los pensadores del siglo XIX llamaron «igualitarismo», acaso la otra constante —no ya desplegada desde la élite, sino desde abajo— que sin lugar a dudas ha matizado el proyecto nacional. Se trata de la igualdad como condición básica para cualquier cosa, incluso la libertad (según la tesis de Fermín Toro). La igualdad debía ser no sólo jurídica, sino efectiva (en palabras de Bolívar, cuando definió la «pardocracia»), sin esas odiosas trabas de casta y estamen

tomás Straka, historiador y profesor de la Universidad católica Andrés Bello.


Los pardos no planteaban una igualdad socialista, nacida de una sociedad sin clases. La pardocracia procuraba llevar a la realidad una organización social más acorde con lo que sería el ideal decimonónico de la democracia: un sistema que no pusiera trabas al ascenso social

to de la colonia: si el dinero, el talento, la astucia (esta última peligrosamente valorada y no pocas veces confundida con la picardía: la llamada «viveza») o el valor (cuando estalle la guerra) lo permiten, que cualquiera pueda llegar al sitio que quiera en la sociedad. Aquella no era una igualdad socialista, sin clases, sino la derivada de una visión democrática, en el sentido decimonónico: sin trabas para ascender socialmente.

La pardocracia significaba la eliminación de la clase privilegiada (en palabras de Bolívar) y su sustitución por otra, pero de color. Requirió un largo esfuerzo conciliarla con el proyecto inicial de la élite. A la larga se impone el sector que ofrece como solución una república, en términos generales, liberal. Sí, la libertad habría de reconfigurar a la sociedad. La nueva ciudadanía y sus oportunidades le permitirán a cada uno resolver sus aspiraciones: para los pardos y negros libres habría igualdad jurídica, es decir, libertad para hacer o dedicarse a lo que quisieran sin las cortapisas de casta; para los comerciantes, puertos libres; para las regiones, federalismo (la autonomía es una forma de libertad); para los esclavos, manumisión (que es una forma de redención, de liberación) de al menos sus hijos y nietos. Lo racial desaparece de momento del lenguaje político (lo que no significa que desapareciera de la realidad).

El proyecto debe ajustarse en una década de grandes conflagraciones, fracasos y retrocesos, pero en 1830 tiene ya un perfil más o menos claro: lo que queda de la vieja élite y la nueva que va surgiendo —en la que hay desde nuevos ricos, algunos extranjeros, hasta jefes militares, muchos de color— más o menos retoma el control (aunque a un gran costo: la necesidad de pactar con el caudillismo, que expresa en buena medida a los sectores subalternos). En ese momento surgen dos retos en lo que se insistirá, también con grandes problemas, modificaciones y decepciones, durante un siglo: la formación de una economía capitalista (al final habría que conformarse con, al menos, una articulación con el capitalismo) y de un Estado liberal, al menos en algunos aspectos (también habría que conformarse con un mínimo: concentración de poder, garantía para las actividades empresariales, secularización, codificación civil, comercial y criminal modernas, respetada e implantada de forma variable).

No pueden perderse de vista estos factores, porque están en el fondo de los proyectos políticos que un siglo después, hacia la década de 1930, diseñan e implementan la llamada Venezuela Moderna (una expresión acuñada cuarenta años más tarde, para hablar de la democrática y petrolera) y que, en gran medida, concentran el debate político de hoy. Para entender esto, no obstante, hay que incorporar otras dos variables esenciales para la Venezuela de comienzos del siglo XXI que aparecen en aquellos fundamentales años treinta —petróleo y democracia— y explicar por qué del proyecto inicial hubo que conformarse con sólo algunos de sus rasgos.

El petróleo y los reajustes en el proyectoEl proyecto liberal no logró completarse. Eso explica, entre otras cosas, por qué los movimientos políticos que aparecen hacia la cuarta década del siglo XX se plantearon como primer objetivo culminarlo, antes de avanzar hacia cualquier otro lado.

El fracaso del proyecto liberal se debió en gran medida (pero no únicamente) a factores estructurales, económicos y sociales. Jamás Venezuela logró atraer los capitales suficientes para superar las debilidades de su producción agrícola (que tenía todos los problemas del latifundismo), en menoscabo de la formación de un mercado, de la acumulación de capital, de la inversión, de la creación de una élite próspera y sólida, e incluso de la construcción de un Estado con la suficiente fortaleza para, por ejemplo, tener un ejército capaz de controlar todo el país.

Aunque el desinterés del capitalismo en el país no fue la única causa (por ejemplo, tampoco hubo entre los venezolanos un espíritu empresarial, de trabajo y ahorro correspondientes a los lineamientos del proyecto), la verdad es que Venezuela siempre fue un destino muy poco atractivo para un imperialismo que tenía todo el mundo a su disposición (buena parte como francas colonias). La calidad del café compensaba un poco, pero cuando el producto entró en su prolongada crisis de pre

cios, desde finales del siglo XIX, no hubo mucho que hacer: el sector agrícola quebró hacia la década de 1930. Ello tuvo también un efecto político, como era de esperarse.

La debilidad del Estado, y en general de la élite que intentaba liderar al país, se manifestó en aspectos tan importantes como la incapacidad para controlar la violencia y para establecer el imperio de la legalidad (tesis de Diego Bautista Urbaneja). Setenta años de guerras civiles dan cuenta de esto, así como el caudillismo erigido en una especie de solución para garantizar cierta estabilidad. Los grandes caudillos (José Antonio Páez, Antonio Guzmán Blanco y Juan Vicente Gómez) terminaron gobernando como déspotas más o menos ilustrados (en el sentido de que no abandonaron el proyecto liberal y modernizador de un todo). El largo período del gomecismo (19081935) representó, por una parte, la aducida resignación de la élite a sacrificar grandes cosas (por ejemplo, la libertad política) a cambio de un mínimo de orden y condiciones para el florecimiento del capitalismo. En 1903, Gómez derrota militarmente a los caudillos, lo que le prepara para tomar el poder un lustro después. Aunque de vez en cuando hubo algún alzamiento (por ejemplo, entre 1929 y 1930), la verdad es que desde entonces Venezuela no conoce guerras.

Pero —y esto sin idealizarlo— el caudillismo significó también una canalización del igualitarismo, bien porque lograba reprimir los sobresaltos sociales o bien porque, en cuanto expresión de la ruralidad, en el caudillo las capas bajas de la población se veían

representadas, y en sus relaciones de poder (paternalistas, personalistas y clientelistas) había oportunidades reales de mejorar la situación, aunque sea recogiendo algunas migajas. De más está decir que esto fue un buen caldo de cultivo para que la corrupción se volviera algo normal, incluso socialmente aceptado. Las historias infantiles tradicionales de Tío Tigre (el caudillo) y Tío Conejo (el vivo), si bien tienen un trasfondo africano, constituyen una metáfora clara de esta situación.

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De acuerdo con la concepción democrática del pueblo venezolano el buen gobernante debe garantizar al menos dos cosas: hacer que se «viva mejor» y contar con la bendición de las mayorías

El petróleo va a cambiar este cuadro, al menos muchos de sus componentes. Para un país donde el petróleo formaba lagos (los llamados «menes») resultó toda una conmoción que aquellos «jugos de la tierra» se volvieran tan importantes a principios del siglo XX. Aunque desde la década de 1880 se ex

portaba asfalto y se producía kerosén a muy baja escala, a partir de 1920 empiezan a llegar capitales como nunca se había soñado. La inversión tendrá un típico carácter imperialista (condiciones decididamente favorables a las compañías, segregación de los obreros venezolanos) y eso estructurará a mediano plazo un sentimiento nacionalista que se reflejará, por ejemplo, en la venezolanización (es decir, sustitución de los gerentes extranjeros por venezolanos) que fue punto de honor nacional desde la década de 1960. En un primer momento, la reacción fue similar a la de quien gana una lotería.

El resultado es que finalmente aparece el capitalismo, con el que tanto se había soñado, y en cuyo logro tanto se había fracasado; aunque es un capitalismo sui géneris, que Asdrúbal Baptista ha llamado «rentístico». El esquema es el siguiente: el Estado, dueño del subsuelo desde la colonia (y ratificado como tal por diversas leyes republicanas) tiene en sus manos un recurso inmensamente valioso. Como ya lo intentó con poco éxito en el siglo XIX —asfalto, oro, guano— su objetivo fue convertir eso en un negocio, buscando un concesionario (forzosamente extranjero, porque no había venezolanos con el capital ni la capacidad técnica suficientes) que lo explote y mediante el pago de diversos impuestos le dé beneficios. Con el petróleo, por primera vez, la ecuación da resultado. Se juntan dos coincidencias cuya naturaleza escapaba de las manos de los venezolanos, pero que desde entonces aprovechan: gigantescos yacimientos (hasta la década de 1960 no se tendrá idea exacta de su volumen, pero ya se consideran la mayor reserva del mundo, con 300.000 millones de barriles) y el desarrollo de una tecnología que convirtió al petróleo en el combustible, literalmente, del capitalismo.

El Estado terrateniente, en cuanto dueño del subsuelo, recibió enton

ces una renta, como puede llamarse al conjunto de impuestos que pagan las compañías petroleras (y ahora Pdvsa, que no ha alterado esa práctica). Eso le permitió, primero, vivir de algo distinto de la sociedad (ya no dependería de los magros impuestos con que pechaba a esa economía más bien pobre del café)

y, después, poco a poco, ir subsidiando a la sociedad (cuyas primera manifestaciones fueron en la sobrevaluación de la moneda, gracias a los petrodólares, ya desde 1926, y en la ayuda a los cafetaleros quebrados en 1934) para, finalmente, hacer que la sociedad girara en torno a él. La decisión del Estado (de las élites que lo manejan) es cumplir el anhelo secular: emplear la renta para crear un capitalismo (de ahí lo de rentístico). La consigna acuñada por Arturo Uslar Pietri en 1936 de «sembrar petróleo» (y que desde entonces la han enarbolado todos los gobiernos, incluido el de Chávez) se entendió como la utilización de la renta para crear una industria, una burguesía y hasta un mercado nacionales, porque entre otras cosas ayudó a crear empleo (todavía ronda el veinte por ciento la fuerza de trabajo empleada por el Estado). Del mismo modo, la renta se ha utilizado igualmente para sobrevaluar el bolívar y, así, facilitar la importación de los recursos que requería el desarrollo, pero también para financiar un bienestar más o menos ficticio y un mercado en crecimiento.

Una consecuencia correlativa fue el inmenso poder que en adelante tendría el Estado, y que siguió creciendo a medida que crecía la renta. La épica nacionalista frente al petróleo y el imperialismo, que después de una cadena de éxitos cristaliza con la nacionalización de la industria en 1976, constituyó uno de los más grandes logros de los venezolanos en su historia (así al menos se siente), también eliminó el contrapeso que representaban las empresas. Por eso quien controla el Estado puede ser tan poderoso. Tiene en sus manos los recursos de los que vive el país. Los partidos políticos, sobre todo Acción Democrática (AD), lo fueron desde 1958. Hugo Chávez y todo el movimiento que encabeza lo son hoy. La diferencia entre ambos

es, entonces, la decisión política de qué hacer con esa renta. AD decidió rematar la tarea histórica de completar el proyecto nacional, reformulándolo y actualizándolo. Se propuso la modernidad capitalista, aunque dentro del marco del intervencionismo y el Estado de bienestar. El chavismo, sin romper tajantemente con algunos valores de AD y del decimonono, se propone la eliminación de la propiedad privada sobre los medios de producción, en busca de un nuevo socialismo (véase su Libro Rojo, «guindado» en internet). Ambos contaron con el Estado petrolero y, sobre todo, con una determinada visión de la democracia y la sociedad: una visión muy venezolana que hay que considerar.

La democraciaDurante varios años la encuesta Latinbarómetro ha colocado a Venezuela como el país con mayor aceptación de la democracia en la región. En 2010, el 84 por ciento de los venezolanos dijo preferirla a cualquier otro tipo de gobierno. Esto llama la atención, cuando tantos sectores, dentro y fuera del país, ponen en tela de juicio la calidad de la institucionalidad democrática en Venezuela.

¿Qué entienden los venezolanos por democracia? En el «Estudio de las valoraciones de la democracia en Venezuela», elaborado por el Centro Gumilla de Caracas en 2011, se encuentran algunas pistas. Los datos revelan que, más allá del concepto básico asociado con el ejercicio del voto (ininterrumpidamente practicado desde 1945, incluso bajo la dictadura militar que hizo fraudes masivos pero no se atrevió a suprimirlo), la democracia se asocia con una idea de bienestar de las mayorías. En esto influyen muchos factores. En primer lugar, desde el siglo XIX la idea de gobierno de la mayoría se entendió como la herramienta para que actúe en función de ésta, no de una élite. Es un antecedente que no debe minusvalorarse para lo que vino después: la idea actual de democracia. Fue la ecuación del Partido Liberal en 1840 a la que se debe, además de ésta y otras nociones fundamentales para Venezuela (por ejemplo, el culto a Bolívar), la superación de las categorías raciales en el lenguaje político por las nociones de pueblo y oligarquía, que retomarán los líderes democráticos de las décadas de 1930 y 1940; y que hoy sostiene Hugo Chávez, más por su eficacia simbólica y propagandística que por reflejar la realidad social.

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claves para entender a Venezuela EnSAYO

El Pacto de Punto Fijo adquirió una connotación peyorativa por algunos de sus desarrollos ulteriores, aunque en un primer momento fue visto como un consenso notable en una sociedad deseosa de alcanzar un proyecto de vida en común

El Partido Liberal, en el poder entre 1863 (después de su triunfo en la Guerra Federal) y 1910 (cuando Gómez rompe con los liberales, aunque a algunos los recicla en su régimen), se encargará de ser el portavoz del igualitarismo. La Guerra Federal consagra el voto universal y la federación como sistema. No obstante, bien que enarbolando estos principios, los caudillos liberales salidos de ella (Guzmán Blanco el más importante de todos) mantendrán en la práctica gobiernos despóticos, aunque

siempre cuidándose de no ofender el deseo de igualdad de las mayorías, con determinados gestos (un discurso populista y, para fin de siglo, radical; una preocupación constante por mantener el «prestigio» entre el pueblo, dando prebendas u organizando joropos y terneras; es decir, actuando como «césares democrático») o con algunas medidas más concretas (instrucción pública, ascenso social de algunos miembros del pueblo convertidos en ministros o generales, pactos para que cada región sea gobernada por su caudillo particular).

Para finales del siglo XIX quedaba muy poco del ideario. Una sucesión de problemas —bancarrota del Estado, guerras civiles entre los mismos liberales, inmensas pérdidas territoriales— impuso un giro conservador en la élite: al deseo de orden se unió la nueva filosofía positivista, y el lema fue salvar lo que se pudiera del desastre. En adelante, «la política» será una mala palabra y los venezolanos aplaudirán a Gómez como el «gendarme necesario», el «césar democrático» por excelencia. Frente a los «políticos que hablan y arruinan el país», se impone el imperio de los «hombres de trabajo».

Sin embargo, la siguiente generación, nacida y criada en la pax gommica, querrá retornar a la política. Primero asume mucho del viejo lenguaje de los liberales, nunca desaparecido del todo, en aspectos tales como la democracia, pero pronto se alimentan con las ideas socialistas y marxistas de la hora. Ello hará aun más intensa la idea de democracia como base para una vasta revolución (otra idea que se recondujo del decimonono), pero ahora social. Educación para las masas (idea también de los liberales), salud pública, reforma

agraria: he allí lo que se conseguiría con la democracia. El sector de la izquierda, liderado por Rómulo Betancourt y el partido que funda (AD: «el partido del pueblo»), será fundamental en esto. Primero asume la culminación de lo que quedó pendiente del siglo anterior (integración del país, instauración efectiva de una república liberaldemocrática como lo ha denominado Germán Carrera Damas, eliminación del caudillismo y control civil sobre los militares, e independencia plena, pronto asociada con el

nacionalismo petrolero) y después emprende su revolución: voto universal, «siembra del petróleo» para el pueblo, creación definitiva de bienestar, reforma agraria. «Empoderamiento» definitivo del pueblo. Triunfo final de la igualdad. Entre 1945 y 1998 ejerció directamente el gobierno por 28 años y, salvo en el período de la dictadura (19481958), tendrá mayoría parlamentaria y sindical cuando fue oposición. Incluso hoy es el partido más grande de la oposición al régimen de Chávez, con un millón de votos en los últimos comicios y 22 diputados. Todas las encuestas indican una recuperación aun mayor.

El lema «con AD se vive mejor», junto con el valor en sí mismo del voto como fuente incontestable de legitimidad, son tal vez las dos herencias mayores que dejó este partido para la concepción de democracia de los venezolanos. El buen gobernante debe garantizar al menos esas dos cosas: hacer que se «viva mejor» y tener la bendición de las mayorías. De hecho, al sistema democrático de 19581998 lo llamó Juan Carlos Rey «sistema populista de conciliación de élites». Al final, las élites (empresariado, Iglesia, sindicatos, medios de comunicación y militares, todos girando en torno a los partidos políticos) llegaban a consensos —los cuales garantizaron medio siglo de una paz y una libertad que, más allá de sus fallas, fueron notables para lo que había sido Venezuela hasta 1958— que, no obstante, sólo eran legítimos en la medida en que el pueblo los refrendaba con el voto. Para el pueblo, a su vez, el sistema era legítimo en la medida en que podía cumplir la promesa de ascenso social y sus gobernantes hubieran sido elegidos por la mayoría. Tal es el núcleo del Pac

to de Punto Fijo y otros pactos firmados en 1958. Aunque puntofijismo adquirió una connotación peyorativa por algunos de sus desarrollos ulteriores, en un primer momento fue un consenso notable en una sociedad deseosa de alcanzar su proyecto de vida, y que hubo de enfrentar el reto de la guerrilla comunista y de algunos militares con ansias dictatoriales.

Hugo Chávez ha viajado por esos carriles. La tarea de hacer que «se viva mejor» se ha logrado por el aumento de la renta petrolera que produjo el alza de los precios del crudo entre 2004 y 2009, cuando pasa de 25 dólares el barril a unos cien, y muchos venezolanos, los más pobres, pudieron duplicar su capacidad de consumo (según las investigaciones del Proyecto Pobreza, de la Universidad Católica Andrés Bello). Esto ha tenido un impacto en los indicadores, porque el número de pobres se redujo sensiblemente entre 1998 y 2011, según fuentes del Banco Central de Venezuela: de 49 a 26 por ciento. No es de extrañar, entonces, que, a pesar de su hiperliderazgo (como lo ha admitido el mismo presidente) y su cesarismo revolucionario, para la mayor parte de los venezolanos se viva en democracia: porque sienten que «viven mejor» y tienen un gobierno elegido por la mayoría. Que sea sobre la base del consumo, acaso repitiendo viejos errores, o que sean indicadores ajenos al modo como esto ocurrió, ya es otra cosa que el votante promedio no considera.

La «Venezuela Moderna» y sus crisisCuando el sistema deja de garantizar el «vivir mejor» va perdiendo legitimidad, como ocurrió con la democracia a partir de 1989 y como pudiera ocurrirle al chavismo, si no logra mantener el consumo o el éxito transformando la sociedad en la dirección que se plantea.

A partir de 1930 el Estado venezolano asumió la tarea histórica de «ponerse al día» (la frase es de Baptista) con todo lo que alejaba a la sociedad de la modernidad: salud, vialidad, educación, industria, formación de un estilo de clase media modelado en el american way of life que en Venezuela, además, gozaba de la vitrina de los campamentos petroleros, rápidamente tomados como modelos. «Vivir mejor» se volvió básicamente acceder a esa modernidad. El petróleo permitió avanzar, aunque de manera desigual, tanto en términos geográficos (unas regiones más que otras, sobre todo las áreas petroleras y el gran centro



enlazado en torno a Caracas) y sociales (unas clases más que otras). Revisar un mapa electoral de la Venezuela actual muestra dónde tuvo mayores resultados esa modernización: es fácil cruzar los indicadores con el voto y evidenciar en cuáles lugares la evaluación del régimen anterior es más positiva o, en todo caso, entusiasman menos las propuestas del régimen actual (que ha basado parte de su legitimidad en una versión muy negativa de la «Cuarta República»).

En general, de acuerdo con los resultados electorales, hasta entrada la década de 1990 los venezolanos estaban satisfechos con los resultados de los últimos cincuenta años: el noventa por ciento de los votos se repartía en los dos grandes partidos del sistema y la abstención rondaba el quince por ciento. El problema es que el modelo de industrialización (la «siembra del petróleo») se frenó en 1978, sin caminos para ser sostenido (es decir, hubo un «crecimiento sin desarrollo», como lo llamó D. F. Maza Zavala). Al final, la expansión basada en los petrodólares y el consumo (lo hecho por Chávez en este rubro no es nuevo) tocó sus límites en 1983, cuando lo que salía empezó a ser más de lo que entraba. Como las mayores apuestas de la «siembra de petróleo» no habían dado resultado (no siempre por incapacidad o deshonestidad de los venezolanos), la promesa global de «vivir mejor», creciente y perpetuamente, dejó de ser posible.

Esto puede explicar lo traumáticas que resultaron las medidas de ajuste de carácter «neoliberal», cuando el sistema dio muestras de agotamiento. El Caracazo (1989), más que una respuesta a las medidas de ajuste (se habían anunciado apenas unas semanas antes y aún no se implementaban), fue, entre otras cosas (porque aún no se sabe cómo explicarlo del todo), una reacción a la evidencia de que el sistema no podía dar más, anunciada por Carlos Andrés Pérez, elegido con la esperanza de que lo reviviera. Fue la gota que derramó el vaso de una creciente

«indignación moral» (la categoría es de Margarita López Maya) que desde hacía un lustro se había acumulado ante un orden de cosas que empezaba a defraudar las expectativas, después de su momento de mayor bonanza.

Hay muchos más factores. Es necesario, por ejemplo, considerar la in

capacidad de los partidos políticos para reformarse o la desconfianza que generaba el sistema por los casos de corrupción e impunidad en que desembocó la «obsesión por el consenso» (según Diego Bautista Urbaneja) del puntofijismo y que permitió encontrar un culpable: los políticos, los corruptos, que «nos quitaron nuestro dinero». Por supuesto que tuvieron mucha culpa, pero no fueron los únicos que bailaron en la fiesta. Baste lo dicho para explicar por qué la sociedad aplaudió las propuestas antisistema, como los fallidos golpes militares de 1992, el abstencionismo creciente, algunos partidos radicales como La Causa R y finalmente Hugo Chávez.

ColofónFaltan dos cosas, de las muchas que pueden quedar por fuera. ¿Por qué un militar? Una vez entrados en crisis los partidos, en el sistema de conciliación de las élites las Fuerzas Armadas —que después de su aparatoso gobierno entre 1948 y 1958, y de su triunfo en el combate con las guerrillas (razón esencial para comprender la alianza con los partidos) optaron por ser socios menos visibles en el poder— no sólo estaban entre las más prestigiosas, según todas las encuestas, sino que eran también el único factor real para tomar el poder una vez que quebraron los partidos. Según Domingo Irwin este es un

ejemplo de que el pretorianismo nunca desapareció del todo. ¿Por qué el socialismo? Por varias razones, desde el hecho de que Hugo Chávez lo sea (para algo sirve el hiperliderazgo) hasta la circunstancia de que la bancarrota del sistema pareció darle la razón a los sectores antisistema de la izquierda,

que después de la derrota guerrillera siguió gravitando en la vida nacional. Tal vez los electores no votaron por el comunismo (aún hoy no pasan del quince por ciento los que desean tal modelo), pero sí por los referentes más críticos al orden anterior, y radicales en la propuesta de su ruptura.

El punto es, ya de vista al porvenir: si Chávez no alcanza a construir el «nuevo republicano» que se ha propuesto, ¿logrará con el socialismo el «vivir mejor», en el sentido que, estirándolo un poco, puede entreverse desde la pardocracia y el igualitarismo? ¿Compaginan realmente sus propuestas con lo que ha entendido el venezolano que es «vivir mejor», si definitivamente se va a otro modo de vida? ¿Logrará sustituir los valores de la «cultura democrática burguesa», como la llama el Libro Rojo, que se insertan en la fundación y la formación mismas de la nacionalidad, al menos como ideal de sus élites?

Todo indica que una lectura de estas claves históricas (y de otras más) permitirá al chavismo medir la magnitud de sus retos; y a la oposición, entender por qué se llegó a la situación actual y compulsar la proyección histórica de sus valores. Al tomar cualquier decisión, el pueblo verá si es con el socialismo del siglo XXI o con lo representado por AD que hay más democracia y, en efecto, «se vive mejor».

La épica nacionalista frente al petróleo y el imperialismo, que después de una cadena de éxitos cristaliza con la nacionalización de la industria en 1976, constituyó uno de los más grandes logros de los venezolanos en su historia, o al menos así se siente en el ánimo de las mayorías

EnSAYO claves para entender a Venezuela

ConsuMo dE ALIMEnTos En VEnEzuELA Carlos MaChado allison

¿Cuáles son las demandas alimentarias del país? ¿Qué consumen los venezolanos y qué cambios han ocurrido en sus hábitos de alimentación? ¿Cuál debe ser la oferta óptima de alimentos? ¿Cuáles son las políticas públicas que aseguran una saludable alimentación para todos? ¿Cuál es el balance apropiado entre la producción, importación y exportación?En este libro, excelentemente documentado, se describe el sistema productivo que garantizará la adecuada nutrición de los venezolanos.



Debates IESA en breve | in brief claves para entender a Venezuela EnSAYO

n Pareceres / ViewsPrepararse para evitar el desempleo / Henry gómez samperlas respuestas de los desempleados pueden interpretarse de diferentes maneras: una se relaciona con la medida en que la sociedad logra asimilar los profundos cambios que sacuden el mundo actual; otra, con la medida en que el individuo aprende a asumir el control de su futuro.

Prepare for unemployment / Henry Gómez SamperActions taken by the unemployed may be interpreted in two ways: first, the extent to which society assimilates profound change in today’s world; second, how individuals learn to prepare to manage their future. n

los desconocidos que quiere contratar / guillermo s. edelberglos líderes que se conforman con llenar su organización de gente que busca activamente trabajo corren el riesgo de atraer a personas descontentas y, tal vez, de desempeño mediocre.

strangers you want to hire / Guillermo S. EdelbergManagers who fill their organization with those actively seeking work risk hiring people who are unhappy, perhaps poor performers. n

royal caribbean y el mercado de pescadores en el tirano / raúl maestres m.sea un barco, un pescado, un pan o un candidato político, cada oferta requiere una estrategia diferencial que le permita llegar a un público predeterminado con una propuesta de valor distinta

Royal Caribbean and the el Tirano Fish Market / Raúl Maestres M.Targeting a particular market with a different value proposition requires its own strategy, whether it’s a boat, a loaf of bread, a fish, or a political candidate. n

Rankings de maestrías en administración / enrique ogliastriAhora hay muchos y muy diferentes mbA. Por eso se requieren evaluaciones y escrutinio público, como los que existen en países desarrollados, donde cinco publicaciones hacen evaluaciones periódicas de los mbA y de los programas de educación ejecutiva.

MBa rankings / Enrique OgliastriToday there are many different kinds of MBA. Assessments and public scrutiny are needed, such as exist in developed countries – where five publications periodically review both MBA and executive education programs. n

n tema central / FOCUstiempos inciertos: paradigmas, creencias y obviedades / ramón Piñangoen tiempos turbulentos o volátiles la incertidumbre hace de las suyas porque tratamos de entender nuevas situaciones con los esquemas o sistemas de creencias empleados por largo tiempo. sin embargo, de la experiencia y la investigación se derivan algunas recomendaciones prácticas para actuar con éxito en esas circunstancias traumáticas.

Uncertain times: paradigms, beliefs, and unnecessaries / Ramón PiñangoIn turbulent or volatile times uncertainty takes hold, for we tend to understand new developments with a long-standing mindset or belief system. Research and experience offer practical suggestions to successfully overcome traumatic circumstances. n

la intuición y el pensamiento gerencial / milko gonzálezla complejidad del mundo que enfrentan los gerentes requiere la aplicación de todas sus facultades mentales, tanto la racionalidad como la intuición. la intuición es capaz de hallar soluciones creativas, pero también se deja llevar por historias bellas y coherentes (aunque no sean ciertas), atajos fáciles o miedos irracionales.

intuition and management thinking / Milko GonzálezManagement practitioners challenged with evermore complexity must deploy all mental skills, from reasoning to intuition. The latter helps search for creative solutions, but its pitfalls go from irrational fears to easy ways out, or fake yet coherent stories. n

la creatividad como producto: invención e innovación / carlos Pittaluga Zerpadesde una perspectiva científica, la creatividad revela la capacidad que tiene una persona para desarrollar un flujo de ideas ingeniosas y susceptibles de ser llevadas a la realidad. en el fondo, toda innovación implica una invención, pero no toda invención culmina necesariamente en una innovación.

Creativity as a product: invention or innovation / Carlos Pittaluga ZerpaFrom a scientific perspective, creativity reveals a person’s capacity to develop a flow of ideas that may be turned into reality. Ultimately, all innovation implies an invention; but not all inventions necessarily lead to innovation. n

creatividad práctica: herramientas para pensar, actuar y lograr resultados creativos / marcel Antonorsi blancola clave de la creatividad y de la innovación radica en propiciar un ambiente positivo, de libre participación, que desplace a los tradicionales campeonatos de obstáculos y críticas.

Practical creativity: tools to think, act, and attain creative results / Marcel Antonorsi BlancoThe key to creativity and innovation lies in promoting a positive ambiance, where individuals are free to think, instead of dealing with traditional hurdle and critique contests. n

todo lo que usted quería saber sobre…Gerentes que rompen barreras / fabiana culshawlas empresas innovadoras no esperan una «iluminación esporádica», sino que se miden paso a paso, aprenden en el camino y cambian el rumbo cuando así se requiere. las consultas sobre creatividad suelen llevarse a cabo en las áreas de ventas, mercadeo y atención al público, pero deberían abarcar toda la organización, para ser efectivas.

Managers that break barriers / Fabiana CulshawInnovative firms don’t wait for a ‘bright idea’. They gauge each step, learn by doing, and change direction when neecessary. Effective creativity consultations should cover the whole organization, not only customer attention, marketing, and sales. n

n conversación / COnVeRsaTiOn«las grandes violaciones de los derechos humanos en venezuela aún no han sido castigadas» / conversación con carlos lusverti, coordinador de Amnistía internacional, capítulo Venezuelala lucha por los derechos humanos está lejos de terminar, porque nuevos peligros se ciernen sobre el ideal de la dignidad humana. Ahora los regímenes autoritarios hacen un uso cínico de los derechos humanos.

“Venezuela’s major human rights violations have yet to be punished” / Conversation with Carlos Luverti, Coordinator, Amnesty International Venezuela SectionThe human rights struggle has a long way to go, for new threats have emerged to the ideals of human dignity. Nowadays, human rights are viewed cynically by authoritarian regimes. n

n también en este número / alsO in This issUeatención médica, estado y mercado / raúl Aularlas dificultades que hay que enfrentar cuando se piensa en una amplia cobertura de salud con calidad parten de la naturaleza del acto médico como hecho económico. un entendimiento adecuado de este fenómeno ayuda a diseñar soluciones pragmáticas que parten del análisis de la realidad.

Medical attention, the state, and the market / Raúl AularDifficulties faced when seeking quality healthcare coverage hinge on economic facts. Understanding this helps design pragmatic solutions based on analysis of reality. n

cuadro de mando integral: los factores organizacionales también cuentan / ernesto blanco martínezdescuidar aspectos tales como la cultura organizacional, la comunicación, la participación y los incentivos, disminuye la

EnsAYo ¿Existe el fracaso histórico?

en breve | in brief



probabilidad de éxito en la implantación de un cuadro de mando integral, aun cuando se hayan atendido suficientemente los aspectos técnicos.

Balanced scorecard: organizational factors also count / Ernesto Blanco MartínezOverlooking factors such as organizational culture, communication, incentives and participation lessens the chance for success in implementing balanced scorecards, even when technical aspects are adequately covered. n

creole Petroleum corporation: la gran fusión petrolera de los años cuarenta / Alejandro e. cáceresel análisis de los factores que llevaron, en 1943, a standard oil de nueva Jersey a fusionar en la creole Petroleum corporation sus operaciones venezolanas de producción, refinación y comercialización, revela que los motivos de una fusión pueden ir más allá del negocio.

Creole Petroleum: the great oil merger of the 1940s / Alejandro E. CáceresExamining factors that led Standard Oil of New Jersey to merge all Venezuelan production, refining, and marketing operations reveal that motives for merging may lie beyond business. n

los decepcionantes frutos de la política agrícola / carlos machado Allisonen una primera etapa, el objetivo del gobierno venezolano en materia agrícola era el autoabastecimiento, que debía ser logrado con un sistema centralista y estatizado. los resultados no fueron satisfactorios y el gobierno aplicó una política más radical: reducir el número de empresas privadas.

Disappointing outcome of agricultural policy / Carlos Machado AllisonSelf-sufficiency was a first stage of Venezuelan government agricultural policy, to be attained by means of centralized state control. The outcome was unsatisfactory and the government applied a more radical policy: curbing the number of private firms. n

a echar los caracoles: las finanzas que vienen / carlos Jaramillo Z.cinco tendencias cambiarán la composición de las carteras de inversión en la próxima década: el creciente papel del yuan, el crecimiento de los títulos de los mercados emergentes, la consolidación de los bonos basura, la democratización de estrategias sofisticadas y el aprovechamiento de las imperfecciones del mercado.

Throw the dice: Tomorrow’s finance / Carlos Jaramillo Z.Five current trends will change the composition of investment portfolios in the coming decade: the yuan’s growing role, emerging market bonds, strengthened junk bonds, spread of sophisticated strategies, and exploiting market imperfections. n

n rePortaje / sPeCial RePORTel drama de la telenovela venezolana / maye Primeraen la década de los noventa las telenovelas se perfilaban como el producto de exportación más prometedor de Venezuela, después del petróleo. en la última década, el negocio se vino a pique.

The drama of Venezuelan TV soaps / Maye PrimeraTV soaps were perceived in the 1990s as Venezuela’s most promising export product after oil. In recent years, the business has fallen flat.

n eXPeriencias / eXPeRienCeseFe con eFe: ¡helados! / ricardo Vallenillaen agosto de 2005 la gerente de categoría de Helados y Postres de Alimentos Polar, enfrentaba la decisión de buscar un nuevo diseño para el logotipo de los helados efe, que acompañara el nuevo posicionamiento que se buscaba para la marca.

eFe equals ice cream! / Ricardo VallenillaIn August 2005, Alimentos Polar’s manager of Desserts and Ice Cream searched out a new logo for EFE ice cream to support the brand’s new positioning. n

n Punto biz / DOT Bizla «ludificación» del mercadeo / carlos Jiménezen su afán de procurar mejores cotas de atención y servicio al cliente, numerosos sitios de internet emplean estrategias y mecanismos propios de juegos y otros formatos de ejercicios recreativos.

“ludifying the market” / Carlos JiménezGames and other recreational strategy formats are increasingly appearing on websites to get attention and improve customer service. n

n tecnoloGía móvil / MOBile TeChnOlOgyla vida entre celulares, tabletas y laptops / nidal barakeAunque muchos usuarios cuentan con los tres dispositivos, y en algunos casos más de uno por categoría, la principal pregunta es si van a converger en uno solo o si alguno va a desaparecer para dejar el camino libre al desarrollo de los otros.

life amidst mobiles, tablets, and laptops laptops / Nidal BarakeMany a user employs all three gadgets, some have more than one of each. The question is whether all three will converge in one, or make room for developing something new. n

n neGocios, mercadeo y Publicidad / BUsiness, MaRkeTing el millonario y caprichoso mercado de los «chamos» / fabiana culshawen Venezuela, los niños son un mercado que hace brillar los ojos a aquellas afortunadas marcas que logran captar el nada fácil y caprichoso gusto infantil. su poder de compra (directa e indirecta) suma la suculenta cifra de 4.211 millones de bolívares anuales.

The bountiful but brittle market of child consumers / Fabiana CulshawIn Venezuela, capturing a share of the challenging and fast-changing child consumer market is a brand manager’s dream. Annual purchasing power reaches Bs. 4,211 million. n

n Gerencia en la red / ManageMenT On The weBen la nube y con el disco duro vacío / luis ernesto blancola creciente tendencia de los usuarios de computadoras de almacenar archivos y contenidos multimedia en plataformas virtuales (ubicadas en internet) dio pie a la expresión «nube digital».

in a cloud with an empty hard-drive / Luis Ernesto BlancoThe growing trend of computer users to store multimedia content and files in virtual platforms led to the expression “digital cloud”. n

n reseña / BOOk ReViewGeovenezuela: este es el país que tenemos / rafael osío cabricesdesde los tiempos de Agustín codazzi no se editaba en Venezuela algo como lo que publicó? [terminó de editar] en 2010 la fundación empresas Polar: nueve tomos y la primera de cuatro cajas de mapas del mayor compendio de información sobre los recursos naturales y la gente del país.

geo-Venezuela: this is the country we have / Rafael Osío CabricesFrom the time of Agustín Codazzi nothing like what Polar Foundation published in 2010 has appeared: nine volumes, and the first of four boxes of maps, with the vast information on Venezuela’s people and natural resources. n

n ensayo / essayclaves para entender a venezuela / tomás strakala situación actual de Venezuela genera confusión y perplejidad en propios y extraños. ¿cómo entenderla en sentido histórico? tópicos de plena vigencia actual, como la democracia, la igualdad y el modelo de desarrollo, se proyectan en retrospectiva hacia más de cien años atrás.

keys to understand Venezuela / Tomás StrakaVenezuela triggers confusion and perplexity in both strangers and locals. How to understand Venezuela in a hisorical sense? For at least 100 years issues before us today have been viewed as relevant: democracy, equality, and model of development. n


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Debates IESA-XVII-1-Gerencia más allá-ene-mar-2012