EDUCACIÓN MEDIA TÉCNICAminedupedia.mined.gob.sv/lib/exe/fetch.php?media=apremat-ano3-a… · DE UNA EXPERIENCIA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE, ya conocida y aplicada. La primera parte

MODULO 7

Gestión y administración demedianas y grandes empresas

ASISTENCIA ADMINISTRATIVA

Colección Trabajar y Aprender-tercer año-asistencia administrativa-módulo 7 Ministerio de Educación-República de El Salvador.

ÍNDICE DE CONTENIDO PRESENTACIÓN DE LA GUÍA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE DEL MÓDULO 7: 620 GESTION Y ADMINISTRACIÓN DE MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS 620

1 PRIMERA PARTE: DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO 622

1.1 SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA PRIMERA PARTE 622 1.2 DESCRIPTOR DE MÓDULO 623 1.3 DISEÑO DE LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE 625 1.4 ESQUEMA DE LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE 627

2 SEGUNDA PARTE: DESARROLLO DE LOS PROYECTOS SELECCIONADOS 628

2.1 SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA SEGUNDA PARTE 628 2.2 DESARROLLO DEL PROYECTO SIGUIENDO LAS ETAPAS DE

LA ACCIÓN COMPLETA 629

2.2.1 Etapa de informarse 632 2.2.2 Etapa de planificar 643 2.2.3 Etapa de decidir 646 2.2.4 Etapa de ejecutar 649 2.2.5 Etapa de controlar 651 2.2.6 Etapa de valorar 653

3 MATERIAL DE APOYO 664

3.1 UN CABALLO POR CADA POLLO 664 3.2 CUENCA HIDROGRÁFICA 665 3.3 PULCRITUD 666 3.4 APRENDER 668 3.5 LOS ORGANIGRAMAS 671 3.6 LA EMPRESA COMO UN SISTEMA 686 3.7 GLOBALIZACIÓN 690

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PRESENTACIÓN DE LA GUÍA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE DEL MODULO 7 GESTION Y ADMINISTRACIÓN DE MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS

Esta Guía de Trabajo y Aprendizaje titulada GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE

MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS, ha sido elaborada para apoyar a docentes y

estudiantes del Tercer Año de Bachillerato Comercial, Opción Asistencia Administra-

tiva, el diseño, la planificación, el desarrollo, la valoración y con la aplicación de los

ejes transversales género y medio ambiente de una experiencia de trabajo y aprendi-

zaje, basada en la identificación, formulación, ejecución y valoración de un proyecto

educativo que resolvería un problema del entorno institucional.

Esta Experiencia de Trabajo y Aprendizaje recoge los detalles de lo realizado

por un docente a quién llamaremos señor Boanerges y sus estudiantes. Se espera

que, quienes la lean y apliquen, con sus respectivos ajustes, mejoren sus competen-

cias específicas para trabajar en la Gestión y Administración de medianas y grandes

empresas

La experiencia ha sido diseñada en las dos partes que se indican en la RUTA

DE UNA EXPERIENCIA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE, ya conocida y aplicada.

La primera parte de la RUTA, se refiere a la DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DEL

PROYECTO y concluye con el diseño de la Experiencia de Trabajo y Aprendizaje a

620


partir del proyecto seleccionado. La segunda parte se refiere al DESARROLLO DEL

PROYECTO seleccionado según las Etapas de las Competencias Orientadas a la

Acción Completa.

Además de estas dos partes, la Guía contiene un conjunto de materiales.

Unos son motivadores, destinados a reafirmar competencias claves; los otros, son de

carácter técnico, y con ellos se espera consolidar las competencias específicas.

Ambos tipos de competencias claves y específicas se conciben, como se ha

señalado reiteradamente, íntima y armónicamente unidas ya que se trata de FOR-

MAR PERSONAS COMPETENTES, DIGNAS DE CONFIANZA, EMPRENDEDORAS

Y PLENAMENTE REALIZADAS. Las competencias se desglosan únicamente por

cuestiones metodológicas, para comprenderlas mejor.

Conviene recordar que está es una GUÍA, en ese sentido, sirve para que los

estudiantes y las estudiantes, orientados por sus respectivos docentes, se informen,

planifiquen, decidan, ejecuten, controlen y valoricen su propio proyecto para trabajar

y aprender y al mismo tiempo contribuyan a resolver necesidades de la comunidad.

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1. MERA PARTE:

DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DE PROYECTOS

1.1 SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA PRIMERA PARTE Para desarrollar esta primera parte, el señor Boanerges y sus estudiantes, formando equipo, procedieron conforme lo hicieron durante los dos años anteriores, pero con mayor énfasis en el análisis e innovación. 1. Estudiaron el Descriptor del Módulo 7, que aparece en las dos páginas siguientes y cote-

jaron las Competencias esperadas con el Perfil de Competencias y la Malla Curricular. Para hacerlo se dividieron en pequeños equipos, utilizaron las técnicas de lectura en voz alta, e identificaron ideas centrales.

2. Hicieron el análisis de las Competencias esperadas consignadas en el Descriptor y las

contrastaron con las enunciadas en el Perfil de Competencias. Concluyeron en que se presenta la oportunidad para tratar de mejorar la calidad del trabajo en equipo, realizar las tareas en orden considerando la armonía entre las personas y el medio ambiente.

3. Analizaron las carencias del entorno y las cotejaron con el Área de Competencia y el Ob-jetivo del Módulo. Para realizar esta actividad organizaron una exposición.

4. Identificaron diversos problemas del entorno a raíz del análisis anterior y los enunciaron.

Para esto, utilizaron un plano de la comunidad en el cual se visualizaban las instituciones donde fueron encontrados y formularon resúmenes descriptivos de dichos problemas.

5. Realizaron una visita rápida a las instituciones donde habían ubicado los problemas, ob-

servaron algunas empresas relacionadas, aclararon los problemas descritos y los enun-ciaron. Para lograr este propósito, utilizaron la técnica de la entrevista.

6. Formularon proyectos para solucionar los problemas identificados, redactándolos clara y

correctamente. 7. Organizaron la información recopilada tal como aparece en el literal 1.3 de esta parte con

el titulo de DISEÑO DE LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE, que puede verse después del Descriptor del Módulo.

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1.2 DESCRIPTOR DEL MODULO 7 DE ASISTENCIA ADMINISTRATIVA

1. ASPECTOS GENERALES: Campo Opción Área de Competencia Objetivo del Área de Competencia Título del Módulo

Duración

: Comercial : Asistencia Administrativa : Administrar el proceso administrativo de las medianas y gran-des empresas.

: Administrar estructuras organizativas en forma eficiente y efi-caz, de las medianas y grandes empresas.

: Gestión y Administración de medianas y grandes empresas : 8 semanas, 192 horas clase

2. OBJETIVO DEL MÓDULO: Al finalizar el desarrollo del Módulo, el estudiante o la estudiante serán competentes para admi-nistrar estructuras organizativas en forma eficiente y eficaz de medianas y grandes empresas, guardando la debida consideración a las personas y al medio ambiente.

3. CRITERIOS DE EVALUACIÓN: Los criterios de evaluación están implícitos en las competencias esperadas, (5) consignadas en los cuatro EJES DE DESARROLLO 4. CRITERIOS DE PROMOCIÓN: Alcanzar al menos el 70% de las competencias esperadas en una escala estimativa correspondien-te a 7-8: nivel 4 5. COMPETENCIAS ESPERADAS:

El estudiante o la estudiante serán competentes para administrar estructuras organizativas en forma eficiente y eficaz de medianas y grandes empresas, guardando la debida consideración a las personas y al medio ambiente, cuando: DESARROLLO

TÉCNICO DESARROLLO EMPRESARIAL

DESARROLLO HUMANO

DESARROLLO ACADÉMICO APLI-

CADO Explique la clasifica-ción de las empresas de acuerdo al sector en la economía nacio-nal e internacional

Utilice la eficiencia y la eficacia, para administrar y gestionar recursos fi-nancieros internos y ex-ternos.

Promueve la honra-dez, sinceridad, honestidad, y viviendo siempre en el camino de la verdad.

Conoce la política de administrativas y fi-nancieras de las me-dianas y grandes em-presas

Explique el proceso administrativo de pla-neación, organización, integración de perso-nal, dirección y control

Aplique las políticas inter-nas de la empresa mejorar el proceso administrativo de las empresas

Promueva la bondad con las demás perso-nas, siendo amable, cordial y generoso.

Conoce la implanta-ción del proceso ad-ministrativo en las medianas y grandes empresas.

Explique los sistemas de variables de las estructuras organizati-vas y sus tipos.

Promueva entre los em-pleados y proveedores las disposiciones de control interno establecidos en manuales de proceso

Respete las políticas y procedimientos inter-nos de la empresa y promueva las disposi-ciones legales entre los empleados.

Aplique las disposi-ciones legales labora-les y tributarias, de las medianas y grandes empresas

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Explique las estructu-ras organizativas de las medianas y gran-des empresas

Protege a los empresarios de los pérdidas al organi-zar estructuras o depar-tamentos pertinentes al giro de la empresa

Confié en sus compe-tencias para hacer siempre bien las co-sas cuando se propo-ne.

Practique normas y políticas de registros contables, administra-tivos y financieros.

Explique la departa-mentalización o rela-ciones de línea o staff

Explique a los y las em-presarios los beneficios de las divisiones o departa-mentalizaciones en las empresas

Practique habitual-mente la limpieza y el orden en los registros administrativos y con-tables de la empresa.

Revise en forma pe-riódica la funcionabili-dad de los departa-mentos de las empre-sas

Explique el proceso de un diagnostico empre-sarial

Explique a los y las em-presarios los beneficios de los procesos de comuni-cación jerárquica, bilateral y transversal.

Valore la importancia de la realización de sí mismo o sí misma en el marco del proceso administrativo

Aplique los procesos de diagnósticos en las medianas y grandes empresas.

6. SUGERENCIAS METODOLÓGICAS: Al iniciar la primera parte de la experiencia de trabajo y aprendizaje, se formularon algunas su-gerencias metodológicas de carácter general. Otras, igualmente de carácter general, se presentan al inicio de la segunda parte. Algunas sugerencias metodológicas específicas se encontrarán al iniciar cada etapa de las competencias orientadas a la acción completa y de igual manera al concluirlas. Estas últimas tienen el propósito de valorar la adquisición de nuevos saberes. La evaluación se concibe como un proceso permanente, individual y colectivo de apreciación sobre la adquisición y/o el desarrollo de competencias esperadas para ayudar al estudiante o a la estudiante a mejorar su rendimiento, tener éxito en su esfuerzo de trabajar y aprender y con-vertirse en una persona competente, emprendedora, digna de confianza y plenamente realiza-da. Los equipos de trabajo y aprendizaje están en libertad de utilizar todo tipo de metodología, so-lamente limitada por su competencia de crear e innovar.

7. RECURSOS:

• Contabilidad Financiera, Gerardo Guajardo Cantú

• Documentación. Teoría y prácti-ca. María Talía Domínguez Co-rona. McGraw-Hill

• Administración, HArold Koontz y Heinz Weihrich, Décima edición, McGraw-Hill

• Técnicas y prácticas de oficina; 2ª. Edición Mc Graw Hill.

Código de Comercio y sus reformas 2002. Código Tributario y su reglamento de Aplicación. Enciclopedia de la secretaria; Océano, Tomo III. Revista Estrategia & Negocios, American Express Revista SUMMA, Banco CREDOMATIC Revista e-WORLD, Mundo Emprendedor, Centroameri-ca www.google.com.sv; www.monografias.com; www.mh.gob.sv;

8. MATERIAL INFORMATIVO DE APOYO:

Al concluir el desarrollo del proyecto, expuesto a manera de ejemplo en esta Guía de Trabajo y Aprendizaje, se presentan varios materiales de apoyo. ¡¡¡¡Cuidado!!!! El material no es para memorizar, sino para utilizarlo críticamente.

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http://www.google.com.sv/

http://www.monografias.com/

http://www.mh.gob.sv/


1.3 DISEÑO DE LA EXPERIENCIA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE

Ubicación del Módulo: Bachillerato: Técnico Campo: Comercial Opción: Asistencia Administrativa Año: 3º Sección: “__” Estudiantes: T______ H _____ M _____ Tiempo: 8 semanas, 192 horas clase.

Área de Competencia:

Administrar el proceso administrativo de las medianas y grandes empresas

Objetivo del A. C.:

Administrar estructuras organizativas en forma eficiente y eficaz, de las medianas y grandes empresas

Título del Módulo:

Gestión y Administración de medianas y grandes empresas

Objetivo del Módulo

Al finalizar el desarrollo del Módulo, las estudiantes habrán adqui-rido o mejorados sus competencias para administrar estructuras organizativas en forma eficiente y eficaz de medianas y grandes empresas, guardando la debida consideración a las personas y al medio ambiente.

Problemas identificados:

Al iniciar el estudio del módulo los estudiantes y las estudiantes identificaron los siguientes problemas en sus visitas al entorno: a) La fabrica “El Porvenir” ha desarrollado sus operaciones en El

Salvador, desde 1978, esta constituida por cuatro accionistas, quienes suscribieron y pagaron inicialmente un capital social de veinticinco mil colones cada uno. Durante sus veinticinco años de operaciones su capital social se ha incrementado en diez millones de colones; sin embargo, su crecimiento finan-ciero ha generado múltiples ocupaciones a su personal, a tal grado que la estructura organizativa no responde a las de-mandas del mercado. La gerencia ha solicitado a un grupo de estudiantes de asistencia administrativa para que realice un estudio de cada uno de los departamentos de tal manera que sea eficiente frente a la competencia y exigencia a las de-mandas del mercado actual..

b) La fabrica DELICIAS, empresa dedicada a la fabricación de

alimentos embutidos, desde hace quince año, tiene como mercado meta la zona geográfica oriental y occidental del pa-ís, y recientemente se esta introduciendo a la zona central; lo que ha conllevado a multiplicar sus actividades de despacho y por consiguiente aumento de sus ventas anuales; su alto volumen en la fabricación diaria y la preparación de pedidos. El despacho y entrega está ocasionando un “cuello de bote-lla” que no le ha permitido fluidez en el procedimiento. Le han pedido a un grupo de estudiantes del tercer año de asistencia administrativa para que les prepare un procedimiento para

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mejorar la fluidez de las actividades comprendidas desde la recepción del pedido hasta el cobro de la venta.

c) El Bosque, S. A. de C. V., empresa dedicada a la fabricación

de muebles, destina el 20% de sus ventas al mercado local, el 30% para la región centroamericana y el resto para Cana-dá. Un elemento que le motiva para incrementar sus exporta-ciones es el incentivo fiscal que recibe por ellas; durante vein-te años ha estado siendo aceptado en los mercados extranje-ros, su competencia ha sido muy reducida. Sin embargo con la globalización y recientemente con el TLC, su situación mercadológica y de producción ha comenzado a tener serios problemas por las exigencias de calidad en los productos. El Director General de dicha empresa tuvo conocimiento del ex-celente trabajo de los estudiantes de tercer año de asistencia administrativa, y les ha solicitado una presentación en que consisten los sistemas de calidad (ISO 9000, etc.) a efecto de considerar su implementación para resolver el problema plan-teado.

Proyectos formulados: a) Elaborar un estudio de la estructura organizativa de la fábrica

“El Porvenir”, para atender en forma eficiente y eficaz la de-manda del mercado actual.

b) Elaborar un perfil del nuevo departamento de ventas, de la fábrica “Las Delicias”, para atender la demanda actual del mercado.

c) Elaborar un estudio sobre los diferentes sistemas de calidad para la empresa “El bosque”

Proyectos seleccionados:

Proyecto seleccionado a, b, y c de los cuales en esta guía de trabajo y aprendizaje solamente se desarrolla el “b”

Nombre del proyecto:

Elaborar un perfil del nuevo departamento de ventas, de la fá-brica “Las Delicias”, para atender la demanda actual del merca-do.

Resultado esperado:

Al concluir el proyecto tendrán los siguientes resultados.

a) El 95% de los estudiantes y las estudiantes de la sección se-

rá competente para administrar estructuras organizativas en forma eficiente y eficaz de medianas y grandes empresas, guardando la debida consideración a las personas y al medio ambiente.

b) Se habrá concluido el proyecto de elaborar el perfil del nuevo departamento de ventas de la fábrica “las Delicias”

c) Se habrá resuelto el problema de la “Fábrica Las Delicias”

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1.4 ESQUEMA GENERAL DEL DESARROLLO DEL PROYECTO.

Nombre del Proyecto: Elaborar un perfil del nuevo departamento de ventas, de la fá-brica “Las Delicias”, para atender la demanda actual del merca-do.

ACTIVIDADES EAPAS DE

TRABAJO Y

APRENDI-ZAJE

PREGUNTAS GUÍAS

DEL ALUMNADO

DEL PRO-FESORA-

DO

RECURSOS

1. Infor-marse

¿Qué sabemos sobre la gestión y administración de medianas y grandes empresas? ¿Qué más debemos saber sobre el tema? ¿Qué tipo de fuentes de información podemos consultar sobre la gestión y administración de las medianas y grandes empresas? ¿Con qué criterios daremos por correcta la información obtenida?

2. Planifi-car

¿Qué actividades necesarias debemos realizar para desarrollar el proyecto de Elaborar un perfil del nuevo departamento de ventas, de la fábrica “Las Delicias”, para atender la demanda actual del mercado? ¿Con qué criterios debemos identificar las actividades necesarias para ejecutar el proyecto? ¿Cuándo deberíamos realizar las actividades necesarias identifi-cadas? ¿Cómo las podemos visualizar?

3. Decidir ¿Qué tareas y pasos debemos desarrollar para ejecutar las activi-dades necesarias? ¿Cuándo deberíamos realizar las tareas y los pasos identificados? ¿Con qué recursos los realizaremos? ¿Dónde y cómo los obtendremos? ¿Quién o quienes los realizaran? ¿Hemos tomado todas las decisiones necesarias para ejecutar el proyecto?

4. Ejecutar ¿Vamos desarrollando las tareas y los pasos conforme lo decidi-do? ¿Estamos alcanzando los saberes necesarios? ¿Cuáles nos fal-tan? ¿Estamos desarrollando las Competencias Esperadas? ¿Estamos realizando todas las tareas que hemos decidido reali-zar? ¿Estamos trabajando conforme a lo decidido?

5. Contro-lar

¿Qué criterios utilizaremos para comprobar que hemos alcanzado las competencias esperadas para administrar el proceso adminis-trativo de las medianas y grandes empresas? ¿Qué criterios utilizaremos para comprobar que dominamos los saberes necesarios? ¿Con qué criterios controlaremos los procesos para la gestión y administración de las medianas y grandes empresas? ¿Qué criterios utilizaremos para controlar la calidad de los resulta-dos?

6. Valorar ó re-flexionar

¿Hemos ejecutado satisfactoriamente el Elaborar un perfil del nuevo departamento de ventas, de la fábrica “Las Delicias”, para atender la demanda actual del mercado? ¿Hemos resuelto satisfactoriamente el problema de incumplimien-to de despacho de mercaderías? ¿Qué aciertos hemos tenido? ¿Qué falta hemos cometido? ¿Qué limitaciones hemos tenido? ¿Qué lecciones hemos aprendido? ¿Hemos alcanzado las competencias para administrar el proceso administrativo de las medianas y grandes empresas?

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2. SEGUNDA PARTE:

DESARROLLO DEL PROYECTO SELECCIONADO. 2.1 SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA SEGUNDA PARTE. En esta parte se plantean algunas sugerencias metodológicas generales que podrían ser aplicadas en la ejecución del proyecto. Más adelante, al desarrollar el proyecto seleccionado, se relatará cómo procedió el señor Boanerges y sus estudiantes, para desarrollar cada una de las etapas. Además se presentarán algunas sugerencias específicas. Las sugerencias generales son las siguientes: 1. Continuar trabajando y aprendiendo en conjunto, organizando equipos de trabajo, sobre la base

de la experiencia acumulada durante los dos años anteriores. 2. Hacer los mayores esfuerzos para ejecutar los proyectos en circunstancias y espacios reales.

Utilizar la simulación solamente en caso de absoluta imposibilidad. 3. En todo caso, seguir fomentando las siguientes Competencias en los estudiantes:

a. Investigar, descubrir y construir saberes por su propia cuenta. b. Trabajar y aprender por iniciativa propia; pero consultar cuantas veces sea necesario a las

fuentes más idóneas; no solamente al docente. c. Trabajar, aprender y compartir sus nuevos saberes, con todos sus compañeros de equipo y

de opción, con los docentes y con cuantas personas sea posible hacerlo, de manera leal y solidaria, particularmente, en cada una de las Etapas de la Acción Completa.

d. Demostrar la adquisición y el desarrollo de sus competencias; asimismo, exponer ampliamen-te los resultados de su trabajo y aprendizaje, creativamente.

e. Conocer y analizar críticamente la realidad de su entorno, identificar problemas y participar en la solución de ellos, en equipo con compañeros de diversas opciones y representantes de di-versas organizaciones locales gubernamentales, no gubernamentales, culturales, de servicio, etc.

4. Provocar el desarrollo conveniente de las Etapas de la Acción Completa, particularmente para

evaluar globalmente el desarrollo de los proyectos. 5. Tener siempre en mente que la gran finalidad de todo este esfuerzo es ayudar a los y las jóvenes

a formarse como personas competentes, dignas de confianza, emprendedoras y plenamente realizadas.

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2.2 DESARROLLO DEL PROYECTO CONFORME LAS ETAPAS DE LA ACCIÓN COMPLETA.

El señor Boanerges recordó a sus estudiantes las ventajas de realizar las acciones según la dinámica de las Etapas de la Acción Completa: INFORMARSE, PLANIFI-CAR, DECIDIR, EJECUTAR, CONTROLAR Y APRECIAR O VALORAR.

— ¿Quién de ustedes, puede hacer las cosas conforme las Etapas de la Ac-ción Completa? — preguntó el señor Boanerges.

—Yo —dijo Marlene —pero se me hace difícil iniciar de esa manera. Con fre-

cuencia tengo que hacer las cosas con mucha prisa y no dispongo de tiempo sufi-ciente para seguir las Etapas.

—Tiene razón Marlene — opinó Francisco. Yo a veces, hago el esfuerzo para

hacer las cosas de esa manera pero el tiempo se me agota y me es imposible seguir el proceso.

—A mí me pasa igual —dijo Rosa Evelyn— pero debo confesar que ahora

pienso más en tomar decisiones y las cosas me salen mejor. Creo que si continúo haciendo el esfuerzo, llegará un momento en que podré aplicar dichas etapas. Tam-bién pienso que no todo lo debemos hacer de esa manera. Las cuestiones cotidianas y urgentes no necesariamente requerirán ese proceso. Bastará pensar un poco y decidir. Pero las cuestiones más importantes si lo requieren y si aplicamos el proce-so, seguramente nos saldrán mejor.

Les contaré una historia de negocios – dijo– el señor Boanerges, hace poco estuve leyendo sobre el PRICING: esta es una verdadera arma competitiva, en la búsqueda de nuevas alternativas para tomar decisiones, se trata de mostrarle al empresariado los parámetros de un modelo de Pricing, que le permitirá a la empresa poder alcan-zar futuras ventajas competitivas. Los conceptos que integran cada una de las partes del modelo, se deben tomar en cuenta al momento de asignarle precios a nuestro producto (bien o servicio). Son estos: Marco estratégico: abarca los escenarios: económico, político-legal, social, ecológi-co, tecnológico, competencia. El análisis estratégico comprende: visión, misión, mo-delos de negocios, segmentación, posicionamiento, matrices, estrategias alternati-

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vas. Los objetivos empresariales: son aumentar la participación en el mercado, mejo-rar el flujo de fondos, incrementar la rentabilidad, entre otros. Finanzas: Comprende las decisiones de presupuestación de capital, financiamiento del capital de trabajo. El estudio de las razones económicas-financieras: liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y crecimiento. El costeo y el análisis financie-ro abarca: costos relevantes y no relevantes, costos incrementales y no incrementa-les, costos recuperables y comprometidos, costos variables y fijos y el análisis del volumen del equilibrio. Marketing: En este caso abarca las variables controlables a identificar para definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades de los clientes, en cuanto a: producto, precio, canales, marca, envase, etiqueta, publicidad y promoción. Organización: Debe tomar cuenta las actividades gerenciales que producen una estructura de tareas y relaciones de autoridad. Asimismo, otros temas como: motiva-ción, liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de conductas, delega-ción, calidad en el servicio, cambios organizacionales, moral de la fuerza laboral. Producción: En el caso de las empresas industriales, comprenderá las actividades que convierten los insumos en bienes y servicios, a través de las funciones de proce-so, capacidad, inventarios, fuerzas de trabajo, calidad. Innovación: Abarca las siguientes actividades: apoyo a los bienes o servicios exis-tentes, lanzar nuevos negocios, desarrollar nuevos bienes y servicios, mejorar su calidad, elevar su eficiencia y ampliar las capacidades tecnológicas de la empresa.

—Efectivamente — concluyó el señor Boanerges —Seguir este proceso re-

quiere persistencia, compromiso para adoptar un comportamiento reflexivo, estraté-gico y disposición para hacer las cosas con calidad aun a costa de la lentitud con que se hagan. A propósito de persistencia, debo recordarles que tal cualidad es propia de las personas competentes, dignas de confianza, emprendedoras y plena-mente realizadas. Por cuanto les leeré este bonito cuento que aparece a continua-ción.

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Un hijo se quejaba con su madre acerca de su vida ydifíciles. No sabía cómo hacer para seguir adelante ytaba cansado de luchar, parecía que cuando soluciona

Su madre, una chef de cocina, la llevó a su lugagua y las colocó sobre el fuego fuerte. Pronto el aguEn una colocó zanahorias, en otra huevos y en la úlsin decir palabra.

El hijo esperó impacientemente, preguntándoslos veinte minutos la mujer apagó el fuego. Sacó las zSacó los huevos y los colocó en otro plato. Finalmenterecipiente.

Mirando a su hijo, le dijo: “Querido ¿Qué ves?”“zanahorias, huevos y café”, fue la respuesta dLa chef hizo que su hijo se acercara y le pidió

y notó que estaban blandos. Luego le pidió que tomasacarle la cáscara, observó el huevo duro. Luego lemientras disfrutaba de su rico aroma.

Humildemente el hijo preguntó: “¿qué significaElla le explicó que los tres elementos enfrenta

viendo, pero reaccionaron en forma diferente. La zanpero después de pasar por esté, se volvió débil, fácil frágil, su cáscara fina protegía su interior líquido; desse endureció. Los granos de café, sin embargo, eranhirviendo, cambiaron la composición de la misma.

“¿Cuál eres tu?” le preguntó a su hijo. “Cuan¿cómo respondes? ¿Eres una zanahoria que parecedad y el dolor la tocan, se vuelve débil y pierde su fort

¿Eres huevo, que comienzas con un corazón pero después de una muerte, una separación o un dfuera te ves igual, pero, eres amargado y áspero, codos.

¿O eres como un grano de café? El café camble causa dolor. Cuando el agua llega a punto de ebullSí eres como el grano de café, cuando las cosas sehaces que las cosas a tu alrededor mejoren. ¿Y tú, cuál de los tres eres?

Los y las estudiantes leyeron con diferentes

zaron y obtuvieron algunas conclusiones. Luego el ¿Qué les parece sí comenzamos por la primera ET

631

ZZAANNAAHHOORRIIAA,, HHUUEEVVOO OO CCAAFFÉÉ de cómo las cosas le resultaban tan creía que se daría por vencido. Es-ba un problema, aparecía otro.

ar de trabajo. Allí llenó tres ollas cona de las tres ollas estaba hirviendo.

tima granos de café. Las dejó hervir

e qué estaba haciendo su madre. A anahorias y las colocó en un tazón. , coló el café y lo puso en un tercer

el chico. que tocara las zanahorias. El lo hizora un huevo y lo rompiera. Luego de pidió que probara el café, el sonrió

esto, madre? ron la misma adversidad, agua hir-ahoria llegó al liquido fuerte y dura,de deshacer. El huevo llegó al aguapués de estar en el fluido, su interior únicos; después de estar en agua

do la adversidad llama a tu puerta, fuerte pero que cuando la adversi-aleza? maleable, poseías un espíritu fluido,espido te vuelves duro y rígido? Porn un espíritu y un corazón endureci-

ia al agua hirviente, el elemento queición el café alcanza su mejor sabor. ponen peor tú reaccionas mejor y

técnicas el fragmento de, lo anali-docente preguntó.

APA?


2.2.1 Etapa de informarse

a) Procedieron a delinear el esquema de INFORMARSE utilizando la pizarra ZOPP; luego fueron formulando y escribiendo preguntas guías y activida-des que podrían realizar y las que le correspondían al docente; también consignaron los recursos necesarios para las actividades identificadas. El esquema les quedó así:

ESQUEMA DE INFORMACIÓN

ACTIVIDADES PREGUNTAS

GUÍAS DEL ALUMNADO DEL PROFESORADO

RECURSOS ¿Qué sabemos sobre Gestión y Administración de medianas y gran-des empresas?

Elaboraron un listado de saberes previos Respondieron un cues-tionario previo formulado por el docente.

Estimuló a los y las estudiantes para que recordaran y escribieran sus saberes previos Analizó los resultados de los cuestionarios previos y los comentó con la clase.

Descriptor de módu-lo Dinámica para re-cordar saberes pre-vios. Cuestionario de saberes previos. Papelografo o piza-rra para ordenar los resultados. Tiempo: _______

¿Qué más debe-mos saber sobre gestión y adminis-tración de media-nas y grandes empresas?

Elaboraron un nuevo listado de saberes nece-sarios. Revisaron las Compe-tencias Esperadas del Descriptor del Módulo

Orientó el análisis de las competencias espe-radas consignadas en el descriptor del módulo. Colaboró en la formula-ción del cuadro de Sa-beres Necesarios apo-yado en las Competen-cias Esperadas.

Descriptor del Módu-lo. Cartel de Saberes Necesarios. Papelografo, pizarra, marcadores. Pliegos de papel bond de 24*32 Tiempo: _______

¿Quiénes podrían informarnos? ¿Dónde podríamos obtener la información Necesaria?

Elaboraron una lista de personas a quienes con-sultar. Ubicaron y enlistaron lugares dónde podrían obtener información. Anotaron en su cuaderno lo que habían hecho

Ayudó a formular el listado de informantes y lugares donde obtener información. Sugirió algunas fuentes de información. Anoto en su bitácora lo que había ocurrido

Listado de informan-tes y lugares de in-formación.

Tiempo:_______

¿Con qué criterio daremos por co-rrecta la informa-ción obtenida?

Identificaron varios crite-rios para dar por correcta la información obtenida.

Apoyó la identificación de criterios.

Juego para identifi-car criterios. Lista de criterios. Tiempo:_________

b. El cuadro de Saberes Previos para gestión y administración de medianas y

grandes empresas resultó así:

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Mi tío es contador de una empresa industrial y lo he visto llenar formularios de impues-tos especiales para medianos y grandes contribuyentes. En los anuncios de prensa sobre créditos bancarios, he visto que en algunos casos dice “líneas de crédito para el sector de la mediana y gran empresa” En algunos noticieros nos informan sobre las noticias económicas referentes al sector de la mediana y gran empresa. En la entrada de Apopa, cuando se viene de San salvador, hay una fábrica bien gran-de que produce bloques se llama “ Materiales SALTEX”

c. El cuestionario previo que elaboró y aplicó el señor Boanerges para identificar qué más sabían los y las estudiantes sobre las medianas y grandes empre-sas, se iniciaba así:

A P R E C I A C IO N

S A B E R E S P R E V I O S

ALGO POCO NADA

1- ¿Sabe que es una empresa? 2- ¿Sabe qué es un departamento o sección de una

empresa?

3- ¿Sabe las estructuras organizativas de las media-nas y grandes empresas?

4- ¿Sabe la diferencia entre una micro, una pequeña, una mediana y una gran empresa?

5- ¿Sabe interpretar un organigrama de empresa? 6- Etc...

c) El Señor Boanerges, recogió los cuestionarios previos, los cuantificó, analizó y obtuvo algunas conclusiones porcentuales, las cuales comentó con las y los estudiantes. Las conclusiones, aparecen en el siguiente cuadro de resulta-dos:

Numeral del cuestionario de Saberes

previos

ALGO Valor %

POCO Valor %

NADA Valor %

TOTAL Valor %

1 7 18 5 13 28 69 40 100 2 3 80 5 13 32 79 40 100 3 9 22 4 10 27 68 40 100 4 3 80 7 17 30 75 40 100 6 7 18 9 22 24 60 40 100

633


d) Los y las estudiantes recibieron cautelosos los resultados. El 72% en prome-

dio total no saben nada, pero el señor Boanerges los animó.

– No se pongan tristes –les dijo– ustedes ya saben que este cuestionario me sirve para ver cómo están y como debo asesorarlos y orientarlos. Pronto lo aplicaremos de nuevo y verán la diferencia.

e) El señor Boanerges, invitó a los y las estudiantes para que analizaran lo que

deberían saber para lograr la competencia de conocer la gestión y adminis-tración de medianas y grandes empresas. Ellos y Ellas pensaron y revisaron el Descriptor de Módulo 7 y particularmente el rubro 5 de Competencias Espe-radas. Con este recurso, elaboraron un cartel que aparece en la página a con-tinuación: Pero antes les daré esta IDEA, les dijo.

Gerencia Utilice esta guía para decidir qué tanto control aplicar sobre el personal: Sea flexible cuando espere iniciativa e innovación, y sea estricto cuando se trate de áreas críticas donde los errores pueden ser muy costosos. Manager's Survival Gude, Allan Krieff

Proceso administrativo (planificación, organización, ejecución, di-

rección y control) de una mediana y gran empresa Organigramas de diferentes tipos Utilización del método FODA, empresarial. Implantación de estrategias empresariales Función empresarial (producción, recursos humanos, finanzas,

mercadeo, comercialización) Sistemas y variables del entorno global Departamentalización Redactar informes administrativos y financieros de una mediana y

gran empresa Clasificación de las empresas Actividad o giro económica a que pertenecen Visión y misión empresarial

634


f) Al finalizar la jornada el señor Boanerges, recomendó a los y las estudiantes

que, en la medida de sus posibilidades se informaran sobre los SABERES NECESARIOS.

g) Las y los estudiantes se organizaron para iniciar la obtención de los SABE-

RES NECESARIOS. Cada quien aplicó estrategias diferentes. El grupo “Plaza Mundo” visitó empresas aledañas al Instituto y utilizó una guía de observación y consulta que se iniciaba así:

GUIA DE DIAGNOSTICO EMPRESARIALANÁLISIS

1. ¿Dónde obtiene usted sus materias primas e insumos?

2. ¿A quién vende su producción?

3. ¿Quién es el consumidor final de su producto?

4. ¿Qué tecnología emplea usted, existen otras mejores y por qué no las usa?

5. ¿Qué cambios importantes han existido en su empresa desde que empezó?

6. ¿Cuáles son las empresas más importantes de su ramo? ¿Por qué?

7. ¿Quiénes son su principal competencia? ¿Por qué?

8. ¿Cuáles son los precios de sus principales productos?

9. ¿Puede sugerir otras personas que tengan información similar?

10. Tiempo de mano de obra por unidad producida

11. Volumen de principal materia prima usada y costo por unidad producida

12. Número de trabajadores por sexo

13. Ventas promedio

14. Conocimiento sobre programas de apoyo. ¿Participa? ¿Por qué?

15. Principales problemas con marcos regulatorios vigentes

16. Identificación de políticas que afectan al sector (agropecuario, industrial,

comercio, servicio) y opinión sobre ellas

17. Pertenencia a organizaciones gremiales (empresariales y sindicales)

G1. El equipo de trabajo “Las cascadas” seleccionó a gerentes generales de em-

presas medianas y grandes a quienes entrevistó utilizando el instrumento que sigue:

635


ENCUESTA SOBRE PROCESOS Y AREAS FUNCIONALES Este instrumento debe permitir la recolección de información para caracterizar la si-tuación interna. La información que se toma es principalmente de tipo cualitativo y se obtiene mediante una o varias sesiones de trabajo con la persona responsable:

Marcar una sola opción en cada pregunta.

1. IDENTIFICACIÓN 1. Nombre: ________________________________

2. Edad ________ años Sexo F ____ M ___

3. Posición en la empresa: Socio ó accionista ___ Gerente/a ___ Administrador/a

___

4. Fecha de constitución de la empresa: mes _____ año ______

5. Capital inicial: US $

6. Principal sector productivo: Industria ___ Comercio ___ Construcción ___

Servicios ___ Transporte ___

7. Principales actividades, productos o servicios: 1. _____ 2. ______ 3. _____

2. DIRECCIÓN 1. División del trabajo administrativo

A. Cuenta con personal que toma decisiones de orden administrativo sin

consultarle a usted.

B. La mayor parte de las decisiones de orden administrativo las toma usted,

sin consultarlas abiertamente con sus emplados/as.

C. Si usted no está, no se toman decisiones.

2. Estabilidad del personal

A. La mayor parte de su personal es estable o mantiene relaciones regula-

res de trabajo con su empresa.

B. La mayor parte de su personal es temporal o su número se incrementa

por campañas.

636


C. No cuenta con personal estable y toma muy pocos temporales.

3. Personal por sexo

A. La distribución por sexo del personal es más o menos pareja.

B. La mayor parte del personal está formado por varones.

C. La mayor parta está formado por mujeres.

4. Personal por relaciones contractuales

A. La mayor parte del personal es asalariado/a

B. La mayor parte del personal son miembros de la familia.

C. Se cuenta con miembros de la familia y con asalariados/as en proporción

similar.

5. Estructura organizacional

A. Hay una definición clara de las funciones de cada miembro de la empre-

sa.

B. Existe teóricamente la estructura organizacional pero no se utiliza.

C. No existe.

6. Control gerencial

A. Existe un sistema de control gerencial funcionando.

B. El sistema de control existe pero no se aplica adecuadamente.

C. No existe, se improvisa.

7. Imagen de la empresa

A. La empresa tiene una buena imagen en el entorno en que se desenvuelve.

B. La empresa tiene una imagen regular.

C. La empresa tiene una imagen negativa en el entorno.

8. Administración

A. El o la accionista, gerente o administrador de la empresa ha contribuido

a la conducción de la misma.

B. El o la accionista, gerente o administrador de la empresa no tiene los co-

nocimientos y habilidades para conducirla.

C. Nadie asume esta función.

637


3. CONTABILIDAD Y FINANZAS 1. Control contable

A. Cuenta con un o una contadora que trabaja a tiempo completo, emite comproban-tes y realiza declaraciones tributarias.

B. Lleva algunos controles regularmente y recurre a él o ella sólo cuando

tiene problemas.

C. No tiene contabilidad formal.

2. Uso principal de la información contable

A. Utiliza regularmente razones financieras para analizar la marcha del negocio y to-mar decisiones.

B. La información contable se utiliza a efectos de controlar gastos o fijar

precios.

C. La información se usa para cumplir con los requisitos de la formalidad y

exigencia fiscal.

3. Acceso a crédito

A. Dispone normalmente de líneas de crédito (proveedores o entidades financieras). B. Puede acceder a servicios de crédito si lo necesita.

C. Difícilmente podría acceder a un crédito, si lo necesitara.

4. Razones para no acceder al crédito

A. Desconoce cómo solicitar un crédito. B. Ha solicitado pero se lo han negado por falta de garantías.

C. No le gusta endeudarse.

5. Imagen ante instituciones de crédito

A. La imagen es buena ya que tiene un historial crediticio limpio.

B. La imagen es regular.

C. La imagen es mala por los problemas sufridos en los préstamos anterio-

res.

4. MERCADEO 1. Dinámica de ventas

638


A. Sus ventas han crecido. B. Sus ventas se mantienen.

C. Las ventas vienen decreciendo.

2. ¿Quién realiza las ventas?

A. Un equipo de vendedores y vendedoras B. Un departamento bien organizado

C. Por medio de tercerización de servicios

3. Canales

A. Tiene vendedores/as o puntos de venta propios distintos al establecimiento donde produce.

B. Vende principalmente a intermediarios.

C. Vende a consumidores finales en el propio local de producción.

4. Ubicación del mercado fundamental para su principal producto

A. En el exterior del país. B. En las principales ciudades o regiones del país.

C. En su misma localidad de producción.

5. Promoción y publicidad

A. Realiza publicidad promocional regularmente. B. Realiza publicidad promocional ocasionalmente.

C. No realiza publicidad promocional.

5. PRODUCCIÓN

1. Instalaciones A. El establecimiento o local que emplea es de uso exclusivo para la empresa. B. El espacio que emplea la empresa es de uso exclusivo para las activida-

des de la empresa.

639


2. Equipamiento

A. Además de equipos básicos cuenta con equipos especializados. B. Tiene los principales equipos básicos.

C. Sólo cuenta con herramientas y algunos de los equipos básicos.

2. Obsolescencia y soporte A. Los equipos tienen bajo riesgo de obsolescencia tecnológica y tienen buen soporte

de repuestos. B. Los equipos tienen un riesgo medio de obsolescencia tecnológica, pero

buen soporte de repuestos.

C. Los equipos tienen un alto riesgo de obsolescencia tecnológica y cuesta

mucho conseguir repuestos.

3. Calidad (respecto de productos con valores similares, que compiten por el mismo

mercado) A. Sus productos tienen calidad superior. B. Sus productos tienen similar calidad.

C. Sus productos son de menor calidad.

4. Eficiencia A. La empresa hace un buen uso de los recursos (calidad, desechos). B. La empresa hace un uso normal de los recursos.

C. La empresa no hace un buen uso de los recursos.

6. INNOVACIÓN

1. Desarrollo de productos o procedimientos

A. La empresa desarrolla y lanza productos nuevos con frecuencia diferenciándose de la competencia.

B. Casi siempre se produce lo mismo que la competencia.

C. Se cambia los productos con menos frecuencia que la competencia.

640


2. Personal

A. El personal tiene capacidad de innovar. B. El personal a pesar de que quieren participar activamente en todas las

labores de la empresa no tienen facultad para innovar.

C. No se le suministra el espacio adecuado ni se les estimula.

FORMA DE MEDICION Y ANÁLISIS DE LA ENCUESTA

Para las preguntas de todos los bloques se aplica la siguiente puntuación a las

respuestas:

A = 3 B = 2 C = 1

Bloque Puntuación Grado de desarrollo especifico

de los procesos de la empresa.

3, 4 y 5 (Cont., Merca-

deo y Producción)

Entre 15 y 11 Bueno

Entre 10 y 7 Medio

Entre 6 y 5 Bajo

2 Dirección Entre 24 y 19 Bueno

Entre 18-13 Medio

Entre 12-8 Bajo

6 Innovación 6 Bueno

4 Medio

Menos de 3 Bajo

La puntuación general de la empresa está en un máximo de 75 y un mínimo de

25. Sobre esta base, podemos establecer la siguiente tabla de caracterización del

desarrollo general de los procesos en las áreas funcionales de la empresa:

TRAMO

Grado de desarrollo gene-

ral de los procesos de la

empresa

Entre 75 - 65 Muy bueno

641


Entre 64 - 55 Bueno

Entre 54 - 45 Regular

Entre 44 - 25 Bajo

Siguiendo los procedimientos para la encuesta, se puede establecer la situación

de los procesos de la empresa en cada una de sus áreas funcionales.

Desarrollo de los procesosÁreas funcional Puntaje

Bueno Medio Bajo

Dirección (bloque 2) 20 X

Contabilidad y finanzas (Blo-

que 3) 9 X

Mercadeo (Bloque 4) 5 X

Producción (Bloque 5) 6 X

Innovación (Bloque 6) 2 X

Total

Estos resultados indican que debe prestarse mucha atención a las áreas de mer-

cadeo, producción e innovación. Esto llevará el o la estudiante asesora a realizar

un diagnostico en profundidad de estas áreas.

h) Todos los equipos realizaron labores de observación, entrevistas y /o investi-gación, elaboraron sus reportes y los expusieron ante sus compañeros y com-pañeras utilizando las mas variadas formas de expresión, a cual mas creativa. Esta actividad fue muy rica y cada quien aprendió de la información que apor-taron los otros y las otras. El docente fue aclarando y ayudando a los estu-diantes y las estudiantes a organizar la información. Revisaron el cartel de SABERES NECESARIOS y constataron haber adquirido algunos de éstos, tal como era de esperarse.

El profesor se sintió satisfecho las exposiciones y las consideraciones de sus estu-diantes y admiraba la forma profesional con que ellos y ellas comenzaban a desen-volverse.

642


2.2.2 Etapa de planificar a. El señor Boanerges explicó una vez más a los y las estudiantes las ventajas

de pensar cómo hacer las cosas antes de trabajar en ellas, comenzando por identificar actividades necesarias, y les propuso formular preguntas guías para elaborar el ESQUEMA DE PLANIFICAR antes de iniciar la ejecución del pro-yecto. El esquema en esta etapa aparece a continuación:

ESQUEMA DE PLANIFICAR

ACTIVIDADES PREGUNTAS GUÍAS

DEL ALUMNADO DEL PROFESORADO RECURSOS

¿Cuáles podrían ser las actividades necesarias para ejecutar el proyecto de elaborar un perfil para el departamento de ventas de la fábrica Las Delicias?

Formularon un listado de actividades consideradas necesarias.

Orientó la formulación del listado de activi-dades necesarias.

Juego para identificar actividades necesarias Lista de actividades necesarias. Pizarra o Papelografo y plumones. Tiempo:

¿Con qué criterios debe-mos identificar las activi-dades necesarias?

Elaboraron una lista de criterios.

Apoyó la definición de criterios para identifi-car las actividades necesarias.

Ejercicio de reflexión sobre criterios para iden-tificar las actividades ne-cesarias. Tiempo:__________

¿Cuándo debemos reali-zar dichas actividades?

Calcularon el tiempo disponible para desarro-llar el proyecto y lo divi-dieron entre las activida-des necesarias.

Apoyó la duración del tiempo disponible en-tre las actividades necesarias

Listado de actividades. Formulario de cronogra-ma. Tiempo: _______

¿Cómo deberíamos reali-zarlas: sucesiva o simultá-neamente?

Reflexionaron y decidie-ron que unas podrían desarrollarse sucesiva-mente y otras simultá-neamente.

Orientó la reflexión y la toma de decisio-nes.

Papelografo, Plumones. Cuadro de análisis de decisiones. Tiempo:_______

¿Cómo podemos visuali-zar el desarrollo de las actividades?

Ubicaron las actividades necesarias en un formu-lario de cronograma.

Orientó la ubicación de las actividades ne-cesarias en el formu-lario de cronograma.

Cronograma. Tiempo: _______

b. El señor Boanerges también recordó que habían seleccionado el proyecto de

elaborar un perfil del nuevo departamento de ventas de la fábrica Las Deli-cias, para atender la demanda actual del mercado, el cual debería ser ejecu-tado mientras trabajaban aprendían; preguntó: –¿Qué actividades debemos realizar para ejecutar dicho proyecto?.

c. Para responder a la primera pregunta guía los y las estudiantes se dieron

cuenta de las necesidades de identificar criterios para consignar las activida-

643


des como necesarias. Con la ayuda del docente, interpretaron los siguientes criterios.

Que no podamos contar con el apoyo de la empresa, en el tiempo oportuno. Que por su alto volumen de operaciones en el área de ventas y dis-tribución logremos elaborar el perfil. Que abarque y se pueda dividir en tareas, pasos y sub pasos.

d. Con base en los criterios definidos anteriormente los y las estudiantes en

equipos de trabajo, identificaron las actividades que a su juicio son necesa-rias. El ejercicio dio como resultado que cada equipo enlistó diferentes acti-vidades como pueden apreciarse en el cuadro que sigue: Cada quien aportó una idea la cual escribió en una tarjeta.

e. Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3

1. Visitar empresas indus-triales cercanas al Ins-tituto.

2. Visitar sus estableci-mientos en los centros comerciales

1. Obtener información sobre los diferentes pa-sos en el área de ventas y distribución.

2. Obtener el perfil median-te la participación del personal y gerencia de ventas.

1. Obtener información de cómo estructurar un de-partamento de ventas.

2. Obtener información de cómo presentar el in-forme.

3. Graficar la simplificación del trabajo.

e) El pleno analizó cada listado y fue apartando las actividades que satisfacían

los requisitos (o criterios) identificados en el literal c). como resultado de es-ta tarea se identificaron las siguientes actividades necesarias, para ejecutar el proyecto de la fábrica Las Delicias.

ACTIVIDADES NECESARIAS PARA DESARROLLAR EL PROYECTO DE LA

FABRICA LAS DELICIAS

1. Elaborar convenio de cooperación entre la fábrica Las Delicias e INCO. 2. Información sobre organización, manuales y procedimientos administra-

tivos. 3. Interpretar diferentes instructivos y manuales.

644


4. Adecuación de la técnica de elaboración de procedimientos administra-tivos

5. Elaborar procedimiento administrativo por pasos y en forma grafica 6. Presentar el informe a la gerencia de la fábrica La Delicias.

e. Para responder a las preguntas guías subsiguientes, calcularon los tiempos

prudenciales para desarrollar cada actividad que se visualizan en un crono-grama, en el cual colocaron las actividades y los responsables. El cronogra-ma quedo así:

S E M A N A S A C T I V I D A D E S

1ª. 2ª. 3ª. 4ª. 5ª. 6ª. 7ª. 8ª

1. Elaborar convenio de cooperación entre la fábrica Las Delicias e INCO.

2. Información sobre organización, manuales, proce-dimientos administrativos.

3. Interpretar diferentes instructivos y manuales. 4. Adecuación de la técnica de elaboración de pro-

cedimientos administrativos 5. Elaborar procedimiento administrativo por pasos y

en forma grafica 6. Presentar el informe a la gerencia de la fábrica La

Delicias.

645


2.2.3. Etapa de decidir a) El señor Boanerges preguntó a los y las estudiantes que tan satisfechos estaban

con el plan de actividades que habían formulado en la etapa de PLANIFICAR.

—A mí me parece bien —dijo Cecilia— y creo que debemos pasar a la etapa de DECIDIR. Para tener claro cómo realmente ejecutaremos las actividades necesa-rias en detalle. —Yo pienso igual —intervino Ricardo— creo que hay muchos detalles sobre los que debemos DECIDIR, antes de realizar las actividades, como aprendimos el año pasado.

El señor Boanerges consintió en que tenían razón y que la etapa que han iniciado sirve precisamente para tomar decisiones; es decir, DECIDIR sobre los detalles para ejecutar las actividades con las menores dificultades posibles, y les invitó pa-ra presentar preguntas guías sobre que hace falta DECIDIR y, formular el esque-ma correspondiente.

ESQUEMA DE DECIDIR

A C T I V I D A D E S PREGUNTAS GUIAS


¿Cómo desarrollaremos cada una de las actividades necesarias? ¿Quiénes realizaran cada tarea o paso?

Identificaron tareas y pasos para ejecutar las activida-des necesarias.

Asesoró a los y las estu-diantes para dividir las acti-vidades en tareas y éstas en pasos.

Formularios de cro-nograma para definir actividades Lápices Papelografo Tiempo:______

¿Hemos tomado las deci-siones necesarias?

Revisaron tiempos asigna-dos para cada actividad y los dividieron en función de las tareas y los pasos iden-tificados.

Ayudó a dividir los tiempos para cada tarea y paso.

Cronogramas Papel 30*40 Plumones Tiempo:_____

¿Nos falta tomar alguna? ¿Cómo la realizarán? ¿Indi-vidualmente o en equipo?

Definieron quienes y cómo realizarían cada tarea y pa-sos.

Orientó la organización para realizar las tareas o pasos.

Lista de estudiantes Lista de tareas y pasos por actividad. Tiempo:_____

¿Con qué recursos cuentan o utilizaremos para desarro-llar cada actividad?

Agruparon y enlistaron los recursos necesarios.

Apoyó a los y las estudian-tes en la elaboración del listado material, humano y bibliográfico.

Inventarios Tarjetas de dif. colo-res de 10*30 Tiempo:_____ Enciclopedias

b. Cuando los y las estudiantes concluyeron el ESQUEMA DE DECIDIR se organi-

zaron 4 equipos de trabajo para analizar el marco de las actividades a realizar de

646


cada uno de los proyectos y decidir cómo, cuándo, quienes, con qué recursos y dónde realizarán las tareas y los pasos.

c. Para DECIDIR sobre los detalles, utilizaron diversos instrumentos; discutieron

ampliamente para llenarlos, tratando de no omitir ninguno. El equipo “Expertos” presentó el siguiente cronograma de la primera semana: 1) Equipo Los y las expertas: Felipe Quijano, Lucia Ávila, Amalia Mejía, Enrique Ramírez

Días de la semana Tareas o pasos

L M Mi J V Recursos

T1–Elaboración de convenio P1 Asistir a reunión con miembros de la empresa P2 Acuerdo de la empresa sobre el procedimiento P3 Firma del convenio

XX

XX

XX

Borrador de convenio. Convenio enriquecido por ambas partes y listo para su firma

T2– Información sobre manuales. P1 Solicitar manuales a la empresa SP1 Elaborar carta de solicitud SP2 Entrega de carta de solicitud P2 Lectura de manuales SP1 Manual organización SP2 Manual de políticas

XX

XX

Computadora, impresor, papel tamaño carta, sobres tamaño oficio. Manuales administrativos

T3– Interpretar manuales. P1 Interpretación de manual organiza-cional SP1 Conocer las partes del manual SP2 Conexiones con otros manuales SP1 Seguir los pasos de los manua-les SP2 Probar su conexión con otros equipos P3 Encendido total de los equipos

XX

XX

Manuales técnicos, equipos digi-tales. Proceso de instrucción para insta-lación de equipos. Todos los equipos digitales y enchufar los equipos para su funcionamiento.

d. Cuando los equipos concluyeron sus formularios, los socializaron y con las

observaciones hechas enriquecieron los cronogramas, en los cuales se vi sualizaban claramente las actividades, las tareas y los pasos.

647


e. El señor Boanerges y sus estudiantes estuvieron satisfechos de el crono-grama y otros formularios que contienen las decisiones tomadas, pues con ellos se tiene una visión más completa para desarrollar el Proyecto. El do-cente les aseguró que si cada quien tiene claras las tareas y los pasos que ha aceptado realizar, pueden integrar los equipos de trabajo y aprendizaje con todas las posibilidades de tener éxito.

f. —Señor Boanerges —dijo Carmen Lucia— con lo que hemos decidido, creo

que debemos distribuirnos y formular los esquemas de EJECUTAR, CON-TROLAR Y VALORAR de una vez. El año pasado esta estrategia nos permi-tió ejecutar el proyecto de manera exitosa pues sabíamos de antemano qué hacer cada uno y cada una, con qué criterios controlaríamos los procesos y los resultados, y con qué criterios valoraríamos nuestras competencias.

—Apoyo la idea de Carmen Lucia —dijo Felipe— es cierto la estrategia de

elaborar los 3 esquemas de EJECUTAR, CONTROLAR Y VALORAR, que facilita el desarrollo del proyecto.

Se organizaron en 3 equipos de trabajo. El docente atendió dudas de cada

uno en la medida que las fueron planteando y les asesoró para que realiza-ran un buen trabajo. Cuando los esquemas estuvieron realizados, los socia-lizaron, recogieron opiniones y los mejoraron. Para finalizar esta etapa les contaré una nueva IDEA – les dijo- el docente.

TEMA: Desarrollo Personal

Las personas que tienen espíritu de cooperación y que tienen habilidad para llevarse bien con los y las demás, son más apreciadas en cualquier tipo de empresa sean estas medianas o grandes, que quienes tienen infinidad de cualidades, pero son catalogadas como "difíciles".

648


2.2.4. Etapa de ejecutar a) El equipo “Rápidos” presentó su trabajo así:

ESQUEMA DE EJECUTAR ACTIVIDADES PREGUNTAS GUÍAS


¿Estamos realmente preparados y prepa-radas para desarrollar las actividades, tareas y pasos que nos co-rresponde realizar pa-ra Elaborar el perfil del nuevo departa-mento de ventas de la fábrica Las Delicias?

Reflexionaron sobre sus posibilidades. Al-gunos concluyeron en que sí estaban prepa-rados, otros descubrie-ron que les hacia falta algo que saber o hacer.

Orientó a los y las estudiantes para su-perar sus dudas, y de-más limitaciones, y les ayudaría a superarlas.

Cuadros de deci-siones Cuadros de sabe-

res previos Cuadro de Compe-

tencias esperadas Papel Tiempo:____

¿Estamos trabajando sobre los tiempos previstos en los cro-nogramas de cada actividad?

Analizaron el crono-grama de cada activi-dad con sus tareas y pasos

Apoyó a los y las estu-diantes para revisar sí estaban cumpliendo con los tiempos desti-nados a realizar las tareas y los pasos.

Cronograma deta-llado. Tiempo:___

¿Contamos con todos los recursos necesa-rios?

Compararon los recur-sos necesarios y dispo-nibles.

Orientó a las y los estudiantes para com-parar las lista de recur-sos

Lista de recursos necesarios y dispo-nibles. Tiempo.

¿Vamos logrando la calidad de trabajo que esperábamos?

Revisaron la calidad del trabajo que estaban realizando, aplicando los criterios e hicieron las mejoras necesarias

Apoyó la revisión de la calidad de trabajo, la aplicación de los crite-rios y sugirió los ajus-tes necesarios.

Criterios de calidad. Listado de tareas o

pasos Tiempo:____

¿Estamos adquirien-do los SABERES NECESARIOS?

Revisaron el cartel de SABERES NECESA-RIOS, señalaron los que ya habían adquirido y tomaron nota de los que aún les faltaba ad-quirir

Orientó la revisión, aclaró algunos saberes que no estaban claros y completó los incom-pletos.

Cuadro de SABE-RES NECESARIOS Tiempo: _____

b. Cada equipo fue desarrollando las tareas y pasos de su responsabilidad. Se en-

contraron con numerosas dificultades, las cuales superaron con la lectura de ma-nuales administrativos, consulta entre compañeros y compañeras y la asesoría docente.

c. El señor Boanerges sugirió a los y las estudiantes que revisaran una vez más el cuadro de SABERES NECESARIOS, para constatar cuáles habían adquirido cuá-les eran necesarios agregar y cuales quedaban por adquirir.

649


d. El docente también aplicó de nuevo el cuestionario de SABERES PREVIOS y comentó los avances obtenidos con relación a la última aplicación. Para concluir esta etapa pidió a los y a las estudiantes que aplicaran la prueba que sigue, a compañeros seleccionados. Les recomendó que lo hicieran por observación o pi-dieran a los apreciados que explicaran o demostraran el contenido de cada item. Todos juntos ordenaron, analizaron y comentaron los resultados, y dispusieron algunas estrategias para superar las limitaciones. La prueba que aplicó fue la si-guiente

APRECIACIÓN DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS CMAD CPAD CAT PSM PSM/AO

1. Explica que es administración.

2. Explica que es la división del trabajo ad-ministrativo

3. Explica que es estabilidad laboral

4. Explica la estructura organizativa de las medianas y grandes empresas

5. Explica sobre control gerencial 6. Explica la diferencia entre visión y misión

de una empresa

7. Explica cual es el uso principal de la in-formación contable

8. Explica la dinámica del departamento de ventas

9. Explica la diferencia entre publicidad y promoción

10. Explica los anales de distribución de producto que tiene la empresa.

Referencia: CMAD, con mucha ayuda del docente; CPAD, con poca ayuda del docente;

CAT, con ayuda de los textos o manuales; PSM, por sí mismo.

PSM/AO, por si mismo y ayuda a otros.

e. Además, cada equipo demostró los avances de sus aprendizajes, en reuniones

de intercambio que se realizaban al final de la jornada del día, o en plenaria.

650


2.2.5. Etapa de controlar

a) El equipo “Relámpago” formuló el cuadro que sigue:

ESQUEMA DE CONTROLAR

ACTIVIDADES PREGUNTAS GUÍAS DEL ALUMNADO DEL PROFESORADO

RECURSOS

¿Vamos ejecutando en el tiempo previsto las actividades, ta-reas y pasos consig-nados en los crono-gramas y otros do-cumentos de DECI-DIR?

Comparamos el crono-grama de las actividades realizadas por cada equipo, con los crono-gramas elaborados en PLANIFICAR Y DECI-DIR.

Ayudó a cada equipo de trabajo a hacer sus comparaciones.

Cronograma de tareas y pasos en tiempo real. Cronograma reali-zado en PLANIFI-CAR Y DECIDIR. Tiempo:____

¿Hemos desarrolla-do nuestras compe-tencias claves? ¿Qué tan competen-tes eran antes y que tanto somos ahora

Hicieron un análisis de sus competencias de acuerdo a criterios esta-blecidos por ellos mis-mos?

Apoyó el análisis y los estimulo para que apreciaran sus avan-ces objetivamente.

Exposiciones de los grupos de trabajo. Análisis personal y exposiciones de apreciaciones. Tiempo:____

¿Que tanto funciona-ron los equipos de trabajo?

Realizaron apreciacio-nes sobre el grado de cohesión armonía y ren-dimiento de cada equipo de trabajo.

Orientó a los estudian-tes para que aplicaran criterios de cohesión, armonía y rendimien-to.

Análisis reflexivo sobre las exposi-ciones. Tiempo:____

¿Hemos adquirido los saberes necesa-rios?

Realizaron un análisis sobre el cuadro de sabe-res necesarios.

Ayudó a realizar el análisis. Complementó algunos saberes incompletos.

Cuadro de saberes necesarios. Tiempo:____

Hemos revisado todas las tareas y pasos que estamos ejecutando.

Revisaron el listado de tareas y pasos.

Orientó la revisión de tareas y pasos.

Cronograma Listados de cua-dros Tiempo:_______

b. Los y las estudiantes formularon instrumentos de control sobre determinados pro-cesos o productos. Algunos de dichos instrumentos, pueden apreciarse a conti-nuación:

651


CONTROL DE ASIMILACIÓN Ponga en orden de importancia las diferentes opciones de su forma de aprender: 4 la más fre-cuente, 3 a la segunda más frecuente, hasta 2 la menos frecuente.

CUANDO APRENDO 4 3 2 • APRENDO MEJOR CUANDO:

Observó y escucho cuidadosamente Me apoyo en la lógica Trabajo duro al hacer las cosas

• APRENDO Observando Pensando Haciendo

• AL APRENDER Me siento involucrado Tomo mi tiempo antes de actuar Me gustan las ideas y las teorías

Me gusta ver resultados de mi trabajo

AUTOEVALUACIÓN Ó EVALUACIÓN DE PARES

Nombre del proyecto:______________________________________________________ Alumno/a:_______________________________________________________________ Número de lista:______________Sección:______________Fecha:__________________ INDICACIONES: Marque una “x” en la casilla de la letra “A” cuando sé este AUTOEVALUANDO y en la casilla de la letra “P” cuando evalúe los saberes de sus compañeros y compañeras.

MIEMBROS DEL EQUIPO 1 2 3 4 5 No. SABERES

A P A P A P A P A P 1 Puntualidad en el trabajo 2 Integración en el equipo 3 Participación en el equipo 4 Desarrollo de las actividades asignadas 5 Aplicación de la teoría en la práctica

6 Compartió informaciones y conocimientos con los y las integrantes del equipo

7 Utilizó la bibliografía disponible para el de-sarrollo del proyecto

B: Bueno; R: Regular D: Deficiente

652


2.2.6. Etapa de valorar y reflexionar a) El equipo “Buenos Negocios”, por medio de su coordinador “Adilio” dijo–– Las empresas que se enfocan demasiado en la competencia pueden incurrir en uno de los errores más costosos que consiste en hacer que los competidores y no su mercado se conviertan en la razón de ser del negocio. ––Lo he tomado de un li-bro que estoy leyendo. Espero que me escriban su reflexión, puntualizó.

ESQUEMA DE VALORAR Y REFLEXIONAR

ACTIVIDADES PREGUNTAS GUÍAS DEL ALUMNADO DEL PROFESORADO RECURSOS

¿Hemos logrado so-lucionar el problema que nos propusimos afrontar con el pro-yecto?

Ordenaron, analizaron y presentaron informes parciales y generales sobre los resultados ob-tenidos

Apoyó a las y los estu-diantes en el ordena-miento y la presenta-ción de los informes.

Cuestionarios Formularios

utilizados en el desarrollo del Proyecto. Tiempo:__

¿Qué tan satisfechos nos sentimos las y los estudiantes de haber realizado este traba-jo? ¿Qué tanto hemos aprendido?

Expusieron sus trabajos y aprendizajes y los va-loraron Manifestaron qué de lo

realizado les satisfacía y qué no

Apoyó a los y las estu-diantes para que expu-sieran sus puntos de vista y manifestaron su apreciación

Cuadro de ba-lance entre lo positivo y lo po-co positivo. Tiempo:_____

¿Funcionaron las decisiones que to-mamos para ejecutar el Proyecto?

Revisaron las decisiones tomadas y sopesaron si habían sido efectivas

Apoyó la revisión y el análisis

Formularios de decisión. Escalas estimati-vas Tiempo:___

¿Hemos alcanzado las competencias que nos propusimos des-arrollar?

Revisaron las Compe-tencias Esperadas y apli-caron los criterios para considerarlas alcanza-das.

Orientó la revisión de competencias y sugirió agruparlos por el grado de mejoramiento: mu-cho, poco, nada.

Cuadro de compe-tencias esperadas. Lista de cotejo para analizar el progreso Tiempo:____

¿Hemos logrado ob-tener todos los sabe-res necesarios?

Revisaron el cuadro de SABERES NECESA-RIOS adquiridos

Asesoró el análisis de SABERES NECESA-RIOS adquiridos, corri-gió y complementó al-gunos.

Cuadro de sabe-res necesarios. Lista de cotejo para apreciar ad-quisiciones. Tiempo___

¿Qué lecciones hemos aprendido?

Entendemos las leccio-nes aprendidas

Apoyo la elaboración de la lista de las leccio-nes aprendidas

Material producido y utilizado para el desarrollo del pro-yecto. Tiempo:_______

b. Los y las estudiantes revisaron de nuevo, con la asesoría del docente, el formato

de SABERES NECESARIOS y observaron cuánto aprendieron, también, compa-

653


raron los resultados obtenidos y las competencias esperadas y se dieron cuenta de que ya habían logrado en alguna medida las competencias sobre la gestión y administración de la medianas y grandes empresas.

c. El señor Boanerges, aplicó una prueba general para conocer el avance de las

competencias, ordenó los resultados, los socializó con los y las estudiantes, y re-flexionaron sobre los resultados y su utilidad en actividades posteriores. La prue-ba aparece al final de esta Guía, antes del material de apoyo.

d. El señor Boanerges y la Junta Directiva de la Sección invitaron al director, al sub. director, al coordinador del área técnica, al personal docente del instituto, a pa-dres y madres de familia, a miembros de la empresa objeto del proyecto y dele-gaciones de terceros años de asistencia administrativa de institutos de la locali-dad, a participar en una actividad durante la cual explicarían y expondrían testi-monios de las competencias adquiridas o desarrolladas. Conversó por separado con los miembros de la empresa objeto del proyecto y les pidió su cooperación para apreciar detenidamente el desempeño de los y las estudiantes, para lo cual debían seleccionar cinco estudiantes cada uno. Observarían, interrogarían y les solicitarían demostraciones para apreciar el grado de competencia adquirida para la gestión y administración de medianas y grandes empresas y explicar los fun-damentos, los procesos y las consecuencias de no hacer una gestión y adminis-tración adecuada.

e. El alumnado, con el apoyo de su docente, preparó un salón amplio y cómodo;

colocó los pupitres formando un esqueleto de pescado para que todos y todas pudieran verse de frente y no perdieran detalles de las exposiciones y demostra-ciones; instalaron los recursos digitales– audiovisuales de que disponía el Institu-to para facilitar las explicaciones y demostraciones.

f. Los equipos habían trabajado, no solamente el perfil del departamento de ventas,

sino realizado el estudio completo de las funciones de la empresa, por cuanto el docente no podía decir qué equipo expondría inicialmente. Ante tal situación por medio de unos papelitos que contenía el nombre de “Es tu turno de exponer” de esta manera fue elegido “Alejandro”.

Hemos analizado el entorno inmediato, y hemos elaborado una grafica represen-tativa de los elementos que la afectan de manera directa a la empresa y donde se dan relaciones más interactivas, porque tanto los ejecutivos como determinados agentes externos se influyen mutuamente en cada acción que realizan. Para ello dijo Alejandro les proyectaré nuestra idea del entorno actual de la fábrica.

654


Competidores Potenciales

Empresa

Clientes

Proveedores

Competidores

Directos

La explicación brindada por este esquema fue: Los elementos del entorno inmediato qué más afectan a la empresa son: el cliente, la competencia, además, de los pro-ductos y competidores potenciales. Las relaciones que se establecen entre estos agentes toman la forma de negociacio-nes donde cada agente busca mejorar su posición de competencia en el mercado, por lo que la gerencia de la empresa negocia con cada cual los productos, servicios, precios, plazos, calidad, entre otros, tendientes a maximizar las utilidades de la em-presa. La empresa actúa como demandante de bienes y servicios, así como oferente de productos y servicios. Por ello, para estar en el mercado no solo debe satisfacer al consumidor con su producto o servicio, sino que debe responder a los requerimientos de otros agentes como los proveedores. Si se analiza de otra forma, decía Alejandra– el cliente no solo es el consumidor final del producto o servicio que brinda la empresa; clientes son todos los que de alguna forma se vinculan con ella y a los cuales se debe satisfacer. Es el caso de los traba-jadores, los proveedores y hasta los requerimientos de la sociedad moderna que aboga porque los productos no sean nocivos para la salud o el medio ambiente, con

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lo cual la empresa adquiere una responsabilidad social. A todos se les debe satisfa-cer, si se quiere permanecer en el mercado. Concluyó Alejandra. Dentro de las funciones de gestión están las siguientes: acotó – Luis. PLANEAR Es el fundamento de la administración, a través de ella se proyecta hacia el futuro, fija los objetivos (metas) y las formas (acción) más adecuada de cómo se alcanzarán. 1. Programa de producción: se establecen los recursos y acciones para cumplir con

el programa de ventas. 2. Plan de personal: necesidades de personal para llevar a cabo el plan de la empre-

sa. 3. Pronostico de ventas: fija las metas de ventas por producto, por vendedor/a y zona

geográfica. 4. Flujo de caja: establece los requerimientos financieros que tendrá la empresa en

un período determinado. ORGANIZAR Hace referencia al ordenamiento de los recursos y las tareas que debe desarrollar cada uno de los miembros de la empresa para lograr los objetivos y las metas que se establecieron en la etapa de planeación. Se elaboran los planes de acción donde se indica quien es el responsable de cada cosa, de qué manera lo hará y cuando. En las empresas se tienen dos tipos de organización: la formal y la informal. En la primera, existe una estructura basada en un sistema de normas que rigen las activi-dades del personal con relación a los objetivos de la empresa y en la segunda, las relaciones entre los diferentes miembros de la empresa son espontáneas. El éxito de la organización de la empresa depende de: 1. Haber definido las metas y objetivos 2. Definir las funciones básicas a desarrollar para alcanzar las metas. 3. Asignar tareas y responsabilidades otorgando la autoridad necesaria a cada ejecu-

tivo o ejecutiva de departamento. 4. Definir las relaciones de autoridad y las obligaciones de cada cargo. EJECUTAR Es la etapa en donde se ejecutan las acciones con los parámetros establecidos en la etapa de planificación y organización. Es poner en acción el plan seleccionado. CONTROLAR Permite observar y evaluar las actividades desarrolladas por la empresa en un perío-do establecido. Se compara lo que se programó con lo que se ejecutó para ver el grado de cumplimiento. Sí existen diferencias, se deben tomar las acciones correcti-vas necesarias que permitan reorientar el rumbo de las acciones.

656


Un sistema de control debe ser objetivo, flexible, independiente, económico, frecuen-te y comprensible. Las formas de controlar más utilizadas son: observaciones perso-nales, informe oral e informe escrito. Las cuatro etapas se producen en un continuo y existe una estrecha relación entre ellas, pues son en si mismas un proceso. En un determinado momento se están pla-nificando unas acciones, organizando o programando otras, ejecutando algunas y controlando otras. Expuso Maribel– la matriz que les proyectamos a continuación muestra una visión más clara de lo planteado.

MATRIZ DE ACTIVIDADES FUNCIONES AREAS DIRECCIÓN MERCADEO PRODUCCIÓN FINANZAS PERSONAL

PLA

NEA

R

Establecer por encima de toda filosofía de la dirección. Evaluar el am-biente comercial e identificar las oportunidades y amenazas. Analizar los intereses y pre-ocupaciones de clientes, em-pleados y pro-veedores. Establecer me-tas comerciales cuantitativas y cualitativas de largo plazo. Formular estra-tegias comercia-les y de inver-sión correspon-dientes a los planes, las fi-nanzas, y a la dirección del recurso humano.

Identificar los mercados para los pro-ductos y servi-cios de la empresa. Analizar la competencia. Especificar las necesidades y requisitos de la clientela. Desarrollar una forma de identidad comercial y el concepto del producto. Determinar el tamaño de la demanda potencial, la existente y la de la nueva clientela. Establecer metas de ventas por clientes, pro-ductos, distri-buidores, personal de ventas.

Determinar las especificaciones de los productos con base en las metas de ventas establecidas. Especificar cómo se produ-cirá el producto o servicio. Determinar que equipos se necesitarán y cómo se organi-zarán las insta-laciones u ofici-na. Preparar el horario de pro-ducción que especifica qué se producirá, cómo, cuanto y cuando. Determinar las entradas reque-ridas de mate-riales y perso-nal.

Determinar la necesidad para financiar la adquisición de recursos fijos y costos de fun-cionamiento del negocio actual, así como de los requisitos futu-ros. Determinar las fuentes alter-nativas de fondos para la instauración y ejecución del negocio. Establecer metas financie-ras. Elaborar cifras proyectadas de ingreso, prepa-rar punto de equilibrio, flujo de fondos, y otros reportes financieros.

Determinar las competencias y habilidades re-queridas para el funcionamiento actual y futuro del negocio. Determinar las formas más apro-piadas para or-ganizar el trabajo, las relaciones funcionales, y otras estructuras orgánicas de la empresa. Preparar el plan de personal, de desarrollo de personal y de capacitación. Formular la filoso-fía y políticas para el personal sin discriminación de género.

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OR

GA

NIZ

AR

Instaurar la es-tructura comer-cial. Formular políti-cas comerciales, financieras, de inversión, de personal, de tecnología, etc. Mantener una buena relación con la clientela, compañeros/as, accionistas, trabajadores/as, acreedores/as, proveedores/as gobierno, entre otros.

Instaurar el mercadeo y el sistema de distribución. Asignar las tareas de mercadeo. Capacitar a las personas del equipo de ventas.

Asignar la meta de producción específica a las personas espe-cíficas y equipos de producción. Asegurar que las diferentes funciones se sincronicen y se coordinen para alcanzar las metas de pro-ducción. Capacitar al personal para que entregue la calidad y la cantidad reque-rida.

Asignar fondos de manera anticipada a su uso. Adquirir los fondos necesa-rios y el capital para el presen-te y los requisi-tos futuros. Mantener la confianza mu-tua y buenas relaciones con personas ban-queras, acree-doras compa-ñeros y pro-veedoras de fondos.

Identificar, selec-cionar el perso-nal. Asignar tareas, responsabilidades y autoridades a los ejecutivos o jefes de departa-mento sin discri-minación de gé-nero.

DIR

IGIR

Proveer la visión que guía la em-presa. Comunicar a la clientela, accio-nistas, trabajado-res, acreedores, proveedores, la misión, filosofía, metas, objetivos y estrategias. Motivar al perso-nal de la empre-sa.

Motivar las ventas y a todo el perso-nal de la em-presa para lograr las metas. Supervisar y proporcionar consejo y guía.

Motivar a los equipos de producción. Coordinar ase-gurando las relaciones entre las distintas etapas de la producción. Alentar al per-sonal para mejo-rar la productivi-dad y calidad de manera conti-nua. Lograr una buena comuni-cación que permita mante-ner una relación adecuada con los proveedores.

Comunicar al personal las metas financie-ras y metas de la empresa. Motivar al personal sobre la utilidad, costos y otras metas financie-ras. Coordinar asegurando que los diferen-tes planes permitan al-canzar las metas financie-ras.

Comunicar al personal la filoso-fía de relación con las metas, estrategia comer-cial. Establecer las metas de la ac-tuación. Informar sobre el progreso de la empresa, resulta-dos y evaluación. Crear un ambien-te de trabajo y de relaciones inter-personales para permitirle al per-sonal mejorar su productividad. Capacitar al per-sonal para que se desarrolle.

658


CO

NTR

OLA

R

Apreciar por encima de todo el funcionamien-to del negocio y comparar con los planes y los posibles niveles de actuación. Identificar los factores impor-tantes que in-fluencian la actuación de la empresa. Identificar cual-quier desviación de actuación comercial real de lo que se planeó o se esperó. Tomar acciones correctivas en la forma de estra-tegias revisadas, ajustes en el funcionamiento interno, o influ-yendo en los factores exter-nos.

Supervisar las ventas reales y compararlas con las metas. Determinar las razones de cualquier diferencia entre lo espe-rado y las ventas reales. Tomar accio-nes correcti-vas, de encon-trarse dificul-tades para lograr los niveles pro-yectados. Racionalizar la clientela de-signada, la mezcla del producto, los esfuerzos de las ventas, etc…

Supervisar la calidad y canti-dad de la pro-ducción compa-rando con los planes y metas establecidas. Determinar cualquier dife-rencia entre lo planeado y la producción real: cantidad, cali-dad, tiempos y costos. Tomar acciones correctivas, de encontrarse problemas en las metas de producción que se han revisado. Supervisar y evaluar la ac-tuación de los proveedores. Mando estricto para abastecer los productos y suministros.

Supervisar la utilidad, costos, intereses pa-gados, flujos del dinero en efectivo y otros resultados financieros y comparar co-ntra las metas. Determinar las razones por las cueles se dan diferencias. Supervisar las relaciones con las personas acreedoras y deudoras. Tomar las acciones co-rrectivas.

Supervisar la actuación real y comparar con las expectativas. Discutir con el personal intere-sado para deter-minar las causas de las variaciones de la actuación. Tomar las accio-nes correctivas necesarias para permitirle al per-sonal interesado valorar las expec-tativas que se tenían.

La presidenta de la fábrica Las Delicias. Estaba acompañada de otros directi-vos. quienes se mostraban satisfechos de recibir las recomendaciones para mejorar la gestión y administración de la empresa.

• El trabajo que han realizado los y las estudiantes –dijo la señora presi-denta en una parte de su discurso– tiene un triple valor: en primer ter-mino porque han demostrado ser capaces de realizar un trabajo técni-co, mientras aprenden; en segundo porque se han puesto en contacto con una realidad concreta donde trabajaran una vez se gradúen; y, en tercer termino, porque han colaborado con nuestra empresa a mejorar uno de los rubros más susceptibles de la administración. La rutina nos lleva a la repetición, la repetición al estancamiento y cuando sentimos el mundo va mucho más adelante y nosotros nos hemos quedado atrás. Por eso es saludable realizar ejercicios de esta naturaleza para renovarse, ponerse al día y, lo mejor, dar un servicio de más calidad a nuestra clientela.

659


CUESTIONARIO HABILIDADES EMPRESARIALES Objetivo: Evaluar y mejorar la capacidad de los recursos humanos

a. Por favor lea detenidamente las instrucciones. b. Lea y conteste cada oración de manera secuencial, sin hacer una revisión previa de

todo el documento para evitar confusión o perjudicar las respuestas.

No. CRITERIOS Mucho

(6)

Algo

(4)

Poco

(2)

Nada

(0)

1 Me esmero por buscar cosas que necesitan hacerse 2 Cuando enfrento un problema difícil, invierto tiempo en encontrar

una solución.

3 Termino mi trabajo a tiempo y cumplo las promesas que hago. 4 Me molesta cuando las cosas no se hacen correctamente 5 Prefiero situaciones en las que puedo controlar al máximo el resul-

tado final.

6 Me gusta pensar sobre mi futuro 7 Cuando comienzo una tarea o proyecto nuevo, reúno toda la in-

formación posible antes de hacerlo.

8 Planifico un proyecto grande dividiéndolo en actividades más pe-queñas con tiempos y responsables.

9 Logro que otros apoyen mis recomendaciones 10 Confío en que puedo tener éxito en cualquier cosa que quiera

hacer

11 No importa con quién estoy hablando, siempre escucho muy aten-tamente.

12 Preveo nuevas áreas o productos para mi empresa 13 Insisto varias veces para conseguir que otras personas hagan lo

que yo quiero que hagan

14 Me esmero porque mis clientes estén satisfechos y valoro las relaciones de largo plazo, por encima de las ganancias a corto plazo.

15 Desarrollo o uso procedimientos para asegurarme que el trabajo se termine y que cumpla con los requisitos establecidos.

16 No me involucro en algo nuevo, a menos que haya hecho todo lo posible para asegurar el éxito

17 Pienso que es importante preocuparme sobre lo qué haré con mi vida

18 Busco el consejo de personas que son especialistas en las tareas en las que me estoy desempeñando

19 Considero cuidadosamente las ventajas y desventajas que tienen las diferentes alternativas, antes de llevar a cabo una tarea.

20 Cuando quiero conseguir algo de otra persona, me tomo el tiempo suficiente pensando en cómo puedo convencerla.

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21 Cambio de manera de pensar, si otros difieren de mi punto de vista.

22 Me resiento cuando no logro lo que quiero 23 Me gustas los desafíos y nuevas oportunidades 24 Cuando algo se interpone en lo que estoy tratando de hacer, insis-

to o cambio de estrategia

25 Si es necesario, no me importa hacer el trabajo de otros para cumplir con una entrega a tiempo

26 Me molesta cuando pierdo el tiempo 27 Tomo en consideración mis posibilidades de éxito o fracaso antes

de decidirme a actuar

28 Mientras más claro tenga lo que quiero lograr en la vida, mayores son mis posibilidades de éxito

29 Hago las cosas buscando personalmente la información necesaria 30 Trato de tomar en cuenta todos los problemas que puedan pre-

sentarse y pienso en lo que haría sí ocurrieran

31 Me valgo de personas claves para que me apoyen en el logro 32 Cuando estoy haciendo algo difícil o frente a un gran desafío, me

siento confiado en que lo voy a lograr

33 He sufrido pocos fracasos en el pasado 34 Desempeño tareas aunque no las domine a la perfección y en las

que me siento un poco inseguro

35 Me responsabilizó personalmente y hago todo lo necesario para alcanzar las metas y objetivos

36 Cuando estoy haciendo un trabajo para otra persona, me esfuerzo en forma especial para que quede satisfecha.

37 Nunca quedo totalmente satisfecho con la forma en que se hacen las cosas; siempre considero que hay una mejor manera de hacerlas.

38 Actúo de forma que pueda reducir los riesgos o controlar los resul-tados

39 Me fijo objetivos medibles en el corto plazo y tengo una visión clara y especifica de mi empresa en el largo plazo.

40 Cuando un cliente me pide algo nuevo, le hago todas las pregun-tas necesarias hasta estar seguro de que entiendo lo que quiere.

41 Reviso constantemente los planes para tomar en cuenta los resul-tados obtenidos y los cambios que se han planteado

42 Para alcanzar mis metas, busco soluciones que beneficien a todas las personas involucradas en un problema

43 Hago prevalecer un punto de vista aunque existan opiniones con-trarias, o resultados adversos

44 No acostumbro a sacar ventajas de otras personas 45 Me atrevo a hacer cosas nuevas y diferentes a las que he hecho

en el pasado

661


46 Pruebo diferentes maneras de superar los obstáculos que se in-terponen en el logro de mis metas

47 Mi familia es importante para mí, pero no más que las fechas de entrega de trabajos que yo mismo determino

48 Encuentro la manera de terminar el trabajo más rápido y de mejor manera, tanto en el hogar como en la empresa.

49 Hago las cosas que otras personas consideran arriesgadas 50 Me preocupa tanto alcanzar mis metas semanales como mis me-

tas anuales

51 Busco información en distintas partes cuando necesito ayuda para un proyecto o tarea

52 La causa de los éxitos o fracasos de la empresa son mi responsa-bilidad

53 Puedo lograr que personas seguras de sus ideas cambien su mo-do de pensar

54 Me mantengo firme en mis decisiones, aún cuando otras personas me contradigan enérgicamente.

55 Cuando no sé algo, no temo admitirlo Procedimiento: 1. Agrupar el puntaje de cada unas de las preguntas de acuerdo al cuadro anterior. 2. Sumar los puntajes para cada conducta 3. El máximo de cada conducta es 30 y el mínimo es 2 4. Mas de 20 puntos significa que la conducta analizada está bien, menos de 20 se

debe poner atención y buscar las formas de mejorarla. Item de pregun-

tas Coloque aquí su

puntuación Suma

Persistencia Exige calidad y eficiencia Fijar metas Busca oportunidades y tiene iniciativa Corre riesgos calculados Búsqueda de información Auto confianza e independencia Cumplimiento Planificación sistemática y se-guimiento Persuasión y apoyo

2+13+24+35+46 4+15+26+37+48 6+17+28+39+50 1+12+23+34+45 5+16+27+38+49 7+18+29+40+51 10+21+32+43+54 3+14+25+36+47 8+19+30+41+52 9+20+31+42+53

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APRECIACIÓN DE COMPETENCIAS AL CONCLUIR EL MÓDULO 7

DE ASISTENCIA ADMINISTRATIVA OBJETIVO DEL AREA DE COMPETENCIA: Administrar el proceso administrativo de las medianas

y grandes empresas. TITULO DEL MODULO: Gestión y administración de medianas y grandes

empresas. OBJETIVO DEL MÓDULO: Administrar estructuras organizativas en forma efi-

ciente y eficaz de medianas y grandes empresas, guardando la debida consideración a las personas y al medio ambiente.

E S C A L A E S T I M A T I V A INDICADORES DE LOGROS DE COMPETEN-

CIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1– Sabe cual es proceso

administrativo de una me-diana y gran empresa. No sabe

Lo conoce pero con mucha inse-guridad

Lo conoce con poca inseguridad

Lo conoce con seguri-dad

Lo conoce con seguri-dad y expli-ca a los demás

2– Sabe elaborar organi-gramas de diferentes ti-pos. No sabe

elaborar

Los elabora pero con mucha inse-guridad

Los elabora con poca inseguridad

Los elabora con seguri-dad

Los elabora con seguri-dad y expli-ca a los demás

3 – Sabe detectar fortalezas, oportunidades, debilida-des y amenazas de una mediana y gran empresa

No sabe detectar

Los detecta pero con mucha inse-guridad

Los detecta con poca inseguridad

Los detecta con seguri-dad

Los detecta con seguri-dad y las explica a los demás

4 – Sabe interpretar y usar manuales administrati-vos No sabe

interpretar y usar

Los interpre-ta y usa pero con mucha inse-guridad

Las interpre-ta y usa con poca insegu-ridad

Las inter-preta y usa con seguri-dad

Las inter-preta y usa con seguri-dad y las explica a los demás

5– Sabe elaborar descrip-ciones de puestos No sabe

elaborar

Los elabora pero con mucha inse-guridad

Los elabora con poca inseguridad

Los elabora con seguri-dad

Los elabora con seguri-dad y las explica a los demás

TOTAL: ________

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3. TERCERA PARTE: MATERIAL DE APOYO

Lo que sigue es material de apoyo; no es material de texto ¡¡Cuidado con intentar aprendérselo de memoria o ir dando la lección “de página tal a página cual en de-terminado momento”!! Los y las estudiantes, con la orientación de docente, podrían encontrar otro más actualizado, novedoso y útil, durante la etapa de INFORMARSE o mientras dure el desarrollo del proyecto, ya sea en las bibliotecas, en las empresas, de parte de informantes individuales, en INTERNET, etc. ¡¡Felicitaciones por ello!! Valdría la pena compartirlo con secciones de otros lugares de El Salvador

¿Crees que Jaime actúo con honestidad?

¿Crees que puedes lograr

virtudes y valores huma-nos siendo competente?

¿Porqué?

1

S

3.1 UN CABALLO POR CADA POLLO1 Tampoco suele encontrarse la verdad en estadísticas Jaime fue arrestado y conducido al tribunal bajola acusación de haber metido carne de caballoen las hamburguesas de pollo que servía en surestaurante. Antes de pronunciar sentencia, el juez quisosaber en qué proporción mezclaba la carne decaballo con la de pollo. Y Jaime, bajo juramen-to, respondió: AL CINCUENTA POR CIENTO,señoría. Después del juicio, Ana Elsy le preguntó a Jai-me qué significaba exactamente lo del “cin-cuenta por ciento”. Y Jaime le dijo: UN CABA-LLO POR CADA POLLO.

/ MELLO, Anthony de. – La oración de la Rana 1, Tr. García Abril, Jesús. Colección “El Pozo de siquem”. Editorial,

ALTERRAE, Bilbao, España. Pág. 254.

664


665

3.2 CUENCA HIDROGRAFICA


3.3 El valor de la pulcritud es la práctica habitual de la limpieza, la higiene y el orden en nuestra persona, nuestros espacios y nuestras cosas. Todos los días, dejamos ver a los demás partes de nuestra personalidad y costumbres a través de nuestro arreglo personal, el esmero para trabajar, el cuidado al utilizar las cosas y en general, por la limpieza que procuramos mantener nuestra vivienda y lugar de trabajo. En algunos momentos de nuestra vida nos preocupamos por dejar una buena impresión en las personas: elegimos con cuidado nuestro atuendo, peinamos nuestro cabello al detalle, acomodamos el interior de nuestro portafolio… y esto lo hacemos cuando vamos a solicitar un empleo, asistir a una reunión de negocios, o cualquier acontecimiento que consideramos importante para nuestra vida. Desgraciadamente muchas veces esa primera impresión positiva dura poco tiempo, pasan los días y comienza a notarse cierto descuido en nuestra forma de vestir, en nuestros cajo-nes, nuestras pertenencias… ¿Por qué sucede esto? Sencillamente porque no todas las personas están acostumbradas a vivir con orden y someterse a una disciplina que les obligue a cambiar de hábitos. Efectivamente, orden, disciplina, perseverancia y congruencia, son valores que se comple-mentan con el ejercicio de la pulcritud, porque dejamos de presentar una personalidad ficticia y de apariencia, para convertirla en una forma de vida que demuestra educación, cultura y buenos modales. Posiblemente lo primero que pasa por nuestra mente acerca de este valor es el arreglo per-sonal: ropa limpia y sin arrugas, el afeitarse, la selección del maquillaje y zapatos bien lus-trados, en una palabra: perfectamente aseados. Y todos son elementos tan obvios que pare-ce redundante hablar de ellos. Lo cierto es que a nadie le gusta presentarse sucio y descui-dado en público. La extravagancia en nuestra presentación personal denota poca seriedad y carácter; aquí no es cuestión de edad sino de madurez para darse cuenta que el buen vestir es una costumbre de siempre. Bueno sería que sólo tuviéramos que preocuparnos de nuestro atuendo, pero por nuestras actividades utilizamos cosas y ocupamos determinados lugares, ¿cómo lucen? Dicen que para conocer como es una persona basta con revisar sus cajones…y es muy cierto. La pulcritud debe preocuparse en la oficina, el orden de las cosas, sacudir el polvo del escri-torio y los objetos periódicamente hacer una limpia de nuestros hábitos. Ese mismo cuidado

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se refleja en los documentos que elaboramos y entregamos, el contenido puede ser extraor-dinario, pero una pequeña mancha o una pésima distribución resta mérito a nuestro trabajo… Comúnmente pensamos que todo pasa desapercibido y con una ”arregladita” puede cubrir nuestro desorden habitual, pero no es así. Existe diferencia entre una casa cuyo aseo es cotidiano y otra donde se hace cada vez que hay visita, tal vez el polvo en los marcos de los cuadros o debajo de los adornos… pero no hace falta penetrar en la intimidad para darse cuenta. Lo cierto, es que se nota. En esta misma línea puede encontrarse nuestro automóvil, como es de uso personal y nor-malmente nadie nos acompaña -además de nuestra familia-, muchas veces es un verdadero basurero, no sólo por lo que hay tirado, sino por el olor. ¡Qué pena llevar a otra persona! Por eso es importante formarnos buenos hábitos, para no estar ofreciendo disculpas y sufrir pe-nas innecesarias Todo lo que pasa por nuestras manos denota el cuidado que tenemos en su uso, agenda, apuntes, bolsillos y hasta las uñas. ¿Parece exageración vivir este valor? De ninguna mane-ra, en las relaciones humanas nuestra personalidad tiene un sello distintivo lo deseable es que sea positivo sinónimo de limpieza buena presencia y cuidado de las cosas. Para vivir con mayor atención el valor de la PULCRITUD puedes considerar como importan-te:

De tu aspecto personal: para los caballeros el de afeitarse debidamente o recortarse la barba y bigote diariamente; para las damas, la selección y cantidad de maquillaje; para todos, el corte de cabello, peinarse debidamente y evitar el exceso en el uso del fijador, las uñas recortadas y limpias, así como la higiene bucal.

Si tu piel o ropa se mancha con un liquido ( tinta, grasa, pintura, polvo) Procura lavarte inmediatamente y eliminar todo residuo, pues no siempre se piensa que es consecuencia de una actividad en concreto. Si es necesario, cámbiate de ropa.

Cuida que tus prendas no tengan arrugas al salir de casa, evita las pequeñas manchas de comida, polvo, pelusa, falta de botones y el lustre para el calzado. Revisa los bolsillos de tu ropa antes de su lavado, este pequeño detalle te evitará disgustos y prendas desecha-das antes del tiempo.

Procura comer en el lugar adecuado, (nunca en la oficina, habitación de dormir o el auto). Limpia periódicamente tus efectos personales y equipo que utilices en casa y lugar de trabajo; coloca todo en su lugar y en correcta distribución. No olvides el uso de pequeños bolsas para basura. Todo esto te ayudará, por consiguiente, a ser más ordenado.

Asegúrate que tienes un lugar para cada cosa, y que cada cosa esté en su lugar, tanto en tu habitación como en tu oficina.

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Haz una lista de los detalles que tienes que mejorar, dedica especial atención a dos de ellos por semana hasta que consigas formarte el hábito. Con este ejercicio lograrás ser más observador/a y detectarás a tiempo otros puntos de mejora.

Toda persona que se esmera en su presentación personal, el cuidado de sus cosas y luga-res donde usualmente asiste así como las cosas que ordinariamente usa, crea un ambiente con la armonía que da el orden y la limpieza, provocando una respuesta positiva en quienes le rodean. El vivir el valor de la pulcritud nos abre las puertas, nos permite ser mas ordenados y brinda en quienes nos rodean una sensación de bienestar, pero sobre todo, de buen ejemplo. 3.4

Uno de los valores fundamentales de todo ser humano es el conjunto de habilidades y cono-cimientos de que dispone para resolver problemas. La única forma de obtener este conjunto es el aprendizaje. El valor de aprender tienen como finalidad la búsqueda habitual de cono-cimientos a través del estudio, la reflexión de las experiencias vividas y una visión profunda de la realidad. Nuestra vida está rodeada de muchas situaciones alrededor de nuestro trabajo cotidiano, la familia y las relaciones personales de toda índole, en cada lugar debemos tomar iniciativas, resolver situaciones y enseñar a las demás personas a trabajar, a crear una mejor conviven-cia y a llevar una vida mejor. Quien tiene más elementos a su alcance, está en condiciones de cumplir con esta tarea de manera eficaz, pues este valor no consiste en acumular cono-cimientos para ser una persona erudita, sino para servir. Hay quienes desde la época de estudiantes han creído que solo debemos aprender lo que es necesario e indispensable para desempeñar una labor profesional especifica, peor aún, que no queda más remedio que hacer el mínimo esfuerzo para solventar una situación aca-démica.

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Pero, ¿por qué nos da pereza aprender? Sencillamente porque deseamos que todo tenga una utilidad práctica e inmediata (como en la niñez que se aprende a contar y a conocer las denominaciones de las monedas, para comprar con la seguridad de no ser engañado/a); esto sin agregar el esfuerzo y el tiempo que supone estar frente a un libro o cualquier otro medio. ¡Qué falta de aspiraciones y deseos de superación personal! Ocasionalmente encontramos a personas con la habilidad de obtener conclusiones casi ins-tantáneamente, teniendo una respuesta y explicación para cualquier asunto, en fin, como si todo lo supieran; el asombro es más grande si es un cardiólogo opinando sobre administra-ción pública y hace referencia de cualquier nación…..sin quitar merito a las aptitudes perso-nales, lo excepcional –y producto del aprendizaje–es la capacidad de relacionar hechos, co-nocimientos y experiencias para tener un criterio bien formado y dar una respuesta oportuna y acertada en toda oportunidad. No debemos olvidar que el perfeccionamiento personal abarca la superación profesional, por lo tanto, debemos preocuparnos por profundizar. Terminar la universidad, comenzar una maestría, emprender un doctorado, asistir a cursos de actualización y diplomados deben ser un camino natural. No podemos olvidar que en el mundo laboral de hoy tener un título uni-versitario ya no es suficiente. Es necesario ir más lejos si se desea un progreso real. Sin embargo, hay otras áreas que en apariencia no se relacionan directamente con nuestro trabajo: historia, filosofía, doctrina, literatura, relaciones humanas; o conocimientos técnicos y científicos: manejo de programas de computadoras, administración empresarial, funciona-miento del cuerpo humano, primeros auxilios, nociones de mecánica automotriz o cualquier destreza manual. Obtener conocimientos adicionales a nuestra profesión u oficio será siem-pre de utilidad práctica y nos brindarán un panorama más amplio de la vida. En cierta forma podría decirse que todo comienza como un pasatiempo, quien aprende por sí mismo disfruta de la actividad sin cuestionarse el cuándo y para qué le servirá el tema en cuestión, y cada vez le es más fácil aprender, pues al igual que el cuerpo humano, el intelec-to también necesita desarrollarse. Cuando no estamos humana y profesionalmente preparados, somos incapaces de prevenir y resolver problemas: sí un padre y madre de familia no advierten la formación que sus hijos e hijas reciben en la escuela, no encontrará explicación a sus cambios de conducta; tener una empresa dejando la administración en manos de otros, no siempre es conveniente; manejar personal sin tener nociones básicas de comportamiento y la naturaleza humana, nos lleva a un trato impersonal.

669


Debemos aceptar que no comprendemos en su totalidad muchos de los acontecimientos actuales, y mucho menos advertimos las repercusiones que tienen para nuestra sociedad y la familia en concreto: por qué las costumbres han cambiado tanto en los últimos 50 años; por qué ahora se habla de calidad y liderazgo; entender las controversias actuales sobra la vida humana; los conflictos internacionales. Podríamos llenar de ejemplos y la conclusión sería la misma: es necesario aprender más para comprender mejor lo que sucede en nuestra vida y en el mundo, para dejar de pensar que todo es obra de la casualidad o producto del empeño de unos cuantos.

Para crecer en este valor, necesitamos tener en mente que aprender algo nuevo no es pér-dida de tiempo, es una forma de alcanzar la superación personal. Podríamos argumentar falta de tiempo y necesidad de descanso, pero todo es cuestión de organización y esfuerzo, tal vez en forma gradual, pero continua.

Para reforzar el valor de APRENDER puedes: 1. Hacerte el hábito de leer al menos un libro por mes. 2. Terminar la universidad (sí aún no lo has hecho) 3. Inscribirte en un curso de actualización o algún diplomado 4. Empezar la maestría 5. Cursar un doctorado 6. Escuchar noticieros, leer el periódico y acercarte a medios que te proporcionen infor-

mación sobre la realidad que te rodea. 7. Comprar revistas sobre temas adicionales a tu profesión u oficio. 8. Observar cuidadosamente las actitudes de las demás personas y procurar obtener

conclusiones que te sirvan en el futuro. 9. Desarrollar una nueva afición que te permita obtener nuevos conocimientos en un

área que no conoces.

El valor de APRENDER nos convierte en personas que tienen más herramientas para avan-zar en la vida y para ser mejores seres humanos.

Como dice un gran amigo* (agrónomo, ingeniero agrónomo, MS en fitotecnia, MBA de IN-CAE, psicólogo, y mercadólogo) SÍ LA CAPACITACIÓN (ACTUALIZACIÓN) ES CA-RA….CUANTO CUESTA LA IGNORANCIA…

* Ricardo Yohalmo León Esperanza

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3.5 LOS ORGANIGRAMAS

1. Introducción

Por organizar entendemos que es establecer o reformar algo, sujetando a reglas el número, orden, armonía y dependencia de sus partes.

Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerárquico que especifique la función que cada uno debe ejecutar en la empresa.

Por ello la funcionalidad de ésta, recae en la buena estructuración del organigrama, el cual indica la línea de autoridad y responsabilidad, así como también los canales de comunicación y supervisión que acoplan las diversas partes de un componente organizacional.

Por tal razón, se especificaran en el presente trabajo, diversos tópicos que están referidos al organigrama y su función en la organización de una empresa, lo que permitirá conocer la correcta elaboración del mismo, para posteriores ocasiones.

2. Los Organigramas

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:

"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."

Otro autor expone su concepto de esta forma:

"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.

Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las

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relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."

Según el concepto de organigrama, este muestra:

• Un elemento (figuras) • La estructura de la organización • Los aspectos más importantes de la organización • Las funciones • Las relaciones entre las unidades estructurales • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia • Las comunicaciones y sus vías • Las vías de supervisión • Los niveles y los estratos jerárquicos • Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización • Las unidades de categoría especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

Finalidad del Organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:

1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.

2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

a. Los cargos existentes en la compañía. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones del Organigrama

• Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

• Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta

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función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

• Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

• Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. • Comunicar la estructura organizativa. • Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

• Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la

compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)

• Muestra quién depende de quién (Leener op. cit) • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía,

sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit) • Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de

información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)

• Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)

• Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)

Desventajas del Organigrama No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

• Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

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• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Contenido del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:

1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.

2. Nombre del funcionario que formuló las cartas. 3. Fecha de formulación. 4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.). 5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

3. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.

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Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

2. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.

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3. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

4. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

5. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.

6. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo numero.

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4. Clases de organigramas

1. Según la forma como muestran la estructura son: a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los

directores, expertos y personal del estado mayor. b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor

importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes. c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma

analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos. 2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:

a. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.

b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas

c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.

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d. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.

5. La Jerarquía

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.

La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:

1. La jerarquía dada por el cargo. 2. La jerarquía del rango. 3. La jerarquía dada por la capacidad. 4. La jerarquía dada por la remuneración.

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La jerarquía dada por el cargo: Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.

Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

La jerarquía del rango: Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

La jerarquía dada por la capacidad: Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.

La jerarquía dada por la remuneración:

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.

6. Estructuras organizacionales

Explicación del organigrama del departamento de cocina de un hotel. El departamento de cocina tiene como función preparar platos y especialidades culinarias para ser servidas en el restaurante y satisfacer las exigencias de los clientes. Según el anexo se observa que la máxima autoridad de dicho departamento es el chef ejecutivo, siendo éste el encargado de administrar la cocina, luego éste tiene a su cargo el sous chef quien sustituye al chef ejecutivo durante su ausencia, después el sous chef tiene a su cargo el chef de partie quien va ser el que tenga el poder de la cocina de un centro de consumo éste a su vez tiene su mando sobre las partidas de: carnicería y pescadería, cocina fría, cocina caliente, pastelería, banquetes y stewards. La 1era partida se encarga de transformar la mercancía que traen los

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proveedores de carnes y pescados en materia prima necesaria para la producción de cocina, ésta tiene su autoridad sobre el chef carnicero y el chef pescadero. La 2da partida se encarga de elaborar aquellos platos cuya materia prima no necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos aptos (entremeses fríos, jugos, postres fríos, salsas frías, etc.), ésta partida tiene a su cargo al garden manager y al jefe de pantry. La 3era partida se encarga de elaborar todos los platos cuya materia prima necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos (caldos, sopas, salsas calientes, guarniciones, cereales, pastas, etc.), ésta partida tiene a su cargo el chef salsero, chef entremetier y el chef rosticero. La 4ta partida se encarga de elaborar el pan, los pasteles y los postres que se sirven en los diversos centros de consumo así como preparar las diversas masas para el servicio de cocina, ésta partida tiene a su cargo el chef pastelero teniendo su autoridad sobre el jefe panadero y el jefe pastelero. La 5ta partida se dedica exclusivamente a la preparación y despacho de todos los programas a celebrarse dentro del establecimiento, éste tiene a su mando al chef pastelero. Y la última partida su labor cotidiana se desarrolla en las áreas de cocina, lavado de equipo, pulido de plaqué, cuarto de basura, botellas, lozas, cristalería, almacén de stewards, banquetes y general; ésta partida tiene a su cargo el jefe de steward y éste a la vez le da ordenes al floor steward que tiene a su mando el mozo steward, el operador de máquinas y el steward delegando este último su autoridad sobre el steward banquetero, el steward bufetero y el steward cafetero.

Organigrama 1

GERENCIA: HABITACIONES: A & B: Sergio Vielman MANTENIMIENTO: Arturo Echazú CONTRALORÍA: Antonio Yépez RECURSOS HUMANOS: Ysmery Marcano ANIMACIÓN: Oswaldo Marcano SEGURIDAD: Néstor Martínez

Organigrama 2 Organigrama Del MERCOSUR

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Organigrama 3 Organigrama funcional de la corte suprema de justicia

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7. Conclusión

El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organización; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.

El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en una empresa u organización.

En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos. Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización.

Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es de la dirección.

8. Bibliografía

• MELINKOFF, Ramón V.: La Estructura de la Organización. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969.

• TERRY, George: Principios de Administración. México, 1961. • RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965.

Trabajo enviado por: Ana Maria Rojas CI: 14359009 Mairena Romero Sanchez CI: 16202283 [email protected] Mariluz Suarez CI: 15422990 Frank Velásquez CI: 14220363 Marcel Villarroel CI: 17110703

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mailto:[email protected]


Organigramas

Son la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio.

Elaboración de los organigramas:

1. Realizar una investigación sobre la estructura organizativa: determinando las unidades que constituyen la Organización y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas.

2. Funciones o actividades que realizan cada una. 3. Relación o subordinación existente entre las unidades organizativas.

o Técnicas:

1. Las casillas deben ser rectangulares. 2. Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el

órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior. 3. Las líneas de nivel son siempre horizontales.

Al construir un organigrama se debe tener presente:

4. Delimitar con precisión las unidades o Dependencias. 5. Señalar de forma más completa las relaciones existentes. 6. Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en

caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del gráfico. 7. Señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones de:

a. Línea o Ejecución: línea de mando, debe caer verticalmente. b. Estado Mayor o Staff: la línea que indica su relación es

horizontal. c. Línea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinación.

8. Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicación administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o señalarse particularmente al pie del organigrama.

9. Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusión en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.

Ningún organigrama debe tener carácter definitivo, su verdadera utilidad está en revisarlo y actualizarlo periódicamente.

Signos convencionales más usados:

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Los organigramas deben ser orgánicos, articulados, simétricos, uniformes y armoniosos.

a. Nivel de Autoridad: Ejemplo

Línea Vertical:

b. Relación de Mando o Jerarquía: Ejemplo

Línea Horizontal:

Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de la línea horizontal indicada indicando así la correlación existente entre ellas. Las líneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican "mando".

c. Relación de Apoyo: Ejemplo

Línea Horizontal:

Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indicará una relación de apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de la unidad principal señala relación de apoyo.

d. Relación de Coordinación: Ejemplo

Las líneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación.

e. Continuidad de la Organización:

La estructura tiene continuidad en el sentido indicado por la flecha o sea que existen otros departamentos semejantes que no están representados.

f. Relaciones Especiales:

La línea quebrada representa alguna relación espacial, también se utiliza este símbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para señalar Dependencias que participan en algún organismo asesor, se coloca un número en su interior con el objeto de identificarlos. En el

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ejemplo anterior se ha colocado el número (1) en las Dependencias que pertenecen al Consejo Técnico.

2. Tipos de organigramas

Los organigramas se diferencian entre si por las características de la organización que presentan. Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines únicamente didácticos.

POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA ESTRUCTURA

POR LA FORMA Y DISPOSICIÓN

Analíticos Verticales

Generales Horizontales

Suplementarios Circulares

a. Organigramas Generales: Muestran la organización completa, dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos, según su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un Plantel.

b. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma más detallada. Por ejemplo: el organigrama de una División, de un Departamento o de una unidad en particular.

c. Organigramas Analíticos: Son organigramas muy específicos, suministran información detallada, llegando a complementarse con datos anexos y símbolos convencionales referidos a datos circunstanciales.

d. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerárquica, desde arriba hacia abajo. Son los organigramas más utilizados.

e. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura organizativa de izquierda a derecha.

f. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerárquicos mediante círculos concéntricos desde dentro o fuera y orden de importancia.

Trabajo enviado por: Sandra Santamaria [email protected]

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Colección Trabajar y Aprender-tercer año-asistencia administrativa-módulo 7 Ministerio de Educación República de El Salvador.

3.6 LA EMPRESA COMO UN SISTEMA Al referirnos de la empresa o de organización se viene a la mente en unas personas que están trabajando en distintas áreas pero con un fin determinado, lo cual hace recordar y contemplar la organización como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes, que trabajan y funcionan en un todo unificado; hay que tener en cuenta que la sociedad es un sistema dinámico que interactúa y responde a los factores que la afecta lo mismo ocurre con la empresa. De tal manera hay que entender como primer aspecto que cuando se refiere al termino empresa en un sentido amplio se hace referencia a toda ejecución te un plan de gran alcance, para lograr este requiere la colaboración permanente de varias personas para hacerla realidad. No hay que olvidar el empresario, ya que sin este la empresa seria un ente muerto en nuestra sociedad ya que estos toman las decisiones mas adecuadas para la empresa tanto decisiones cuantitativas se hace referencia el análisis de los valores en los libros contables de la empresa así como el aumento y la disminución de los precios, cantidades de producción y ventas; como las decisiones empíricas que se basa en las experiencia de situaciones anteriores y de la observación del medio que rodea la empresa, ya que la empresa como se anoto anteriormente se retroalimenta de su entorno que lo rodea que es su mercado. Ya que con estas facetas puede manejar la telaraña de tareas y acciones que estas relacionadas en una empresa debido que es un sistema relacionado de procesos administrativos productivos y funcionales para lograr un objetivo. Vale la pena recordar un elemento, ya que se destaca por la importancia que tiene este para el funcionamiento de una empresa en sus mejores condiciones que es la sinergia social e integra las partes de la empresa; hay que tener en cuenta si en la practica funciona de la misma manera que se escucha, ya que el hombre es un ser social por naturaleza y con esta necesidad de comunicarse constantemente asume posiciones que lo pueden alejar de lo que es realmente la sinergia social. Por lo anterior los conocimientos de los administradores son fundamentales para llevar a cabo los objetivos planteados en la empresa y así lograr las metas establecidas por las personas que tienen intereses propios en la misma. En el proceso administrativo se realiza una serie de pautas necesarias para llegar eficientemente a los objetivos deseados por la empresa, para esto se utiliza la dirección la cual posee la tarea de liderar con motivación y comunicación al equipo de trabajo, esto se debe a que el personal trabaja en distintas áreas las cuales tienen una tarea propia y todas estas fuerzas se deben equilibrasen para realizar los

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objetivos o metas de la empresa; sin dejar de un lado la administración de los recursos que posee una empresa ya que sin estos tampoco se lograría llegar al punto deseado La empresa es un conjunto de muchos sistemas que sistemáticamente se fusionan para hacer que esta funcione debidamente; existen diversos conceptos de empresa pero hay una que me llama la atención "una empresa es un gran núcleo en el cual actúan factores no individuales sino grupales". De hecho en la empresa se guardan patrones de interdependencia que al final dan como resultado un proceso unificado; ya sea como un bien o servicio que esta preste a satisfacer las necesidades del mercado, y por ende debemos verla como tal no como un sistema cerrado en donde no exista el trabajo en grupo, en donde sobresalga el individualismo y que al final de cuentas no se cumplan los objetivos específicos de la empresa eficientemente y tampoco eficazmente. Como sistema de organización pienso que es importante para la empresa sistemas de comunicación que integran las funciones administrativas como enlazar una mejor comunicación con el ambiente externo, a la vez es importante que se maneje una adecuada planeaciòn, control, dirección entre otros. Por otra parte es muy importante para la empresa contar con excelentes profesionales que cuenten con una visión amplia de las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas de esta misma, personas que sepan tomar decisiones. Por otro lado, la toma de decisiones es decisiva e importante en las empresas para efectos reales, y dado el conocimiento de una oportunidad y una meta de hecho el proceso dirigido a la toma de una decisión puede concebirse como establecimiento de premisas, identificación de alternativas, evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta y elección de una alternativa, esto es, toma de una decisión. Existen decisiones cuantitativas y empíricas, que son aplicadas en los diferentes tipos de empresas, pienso que existen empresas en donde priman las decisiones cuantitativas en las cuales se analiza meticulosamente cada decisión y que consigo se estudia muy bien la decisión a tomar, mientras que las decisiones empíricas las hacen empresas que trabajan con su experiencia, ósea de la manera en la que siempre les han dado resultado sus diferentes decisiones. Para concluir, la empresa debe de contar con un sistema de organización para que esta funcione e interactué de tal manera que sea un sistema abierto y por otro lado las decisiones pueden ser cuantitativas o empíricas siempre y cuando los resultados de la empresa sean favorables.

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"Empresas Medianas, Empresarios Grandes" 1. La Empresa. 2. El Empresario. 3. Las Herramientas. 4. El Perfil. 1. La Empresa. Comúnmente es confundida la dinámica de vida de las empresas con la de sus propietarios. Este hecho ha llevado a tomar decisiones equivocadas tanto a analistas como a los mismos integrantes de las empresas, dando como resultado esfuerzos estériles y peor aún, pérdidas de recursos y de inversiones completas. La razón principal: la independencia de personalidad. Parafraseando, "No es lo mismo saber de autos que pilotearlos." Por principio de cuentas, las etapas de la vida de cualquier organización, institución, empresa o asociación como ente económico con personalidad y patrimonio propio, transcurren de la siguiente manera: Introducción. Dar a conocer sus productos o servicios. Crecimiento. Cosechar gradualmente la demanda. Maduración. Estabilización de la demanda. Obsolescencia. Contracción gradual de la demanda. Estas etapas son variables en el espectro del tiempo según la empresa, su giro, tamaño y competitividad, sin embargo, invariablemente todas atraviesan por ellas. 2. El Empresario. Por secuencia cronológica, las etapas de vida de cualquier individuo con el oficio de empresario de pequeña empresa transcurren de la siguiente manera: Idear. Crear en la mente un producto o servicio susceptible de ser llevado a la práctica. Planear. Investigar, estudiar y diseñar todos los componentes de la empresa. Establecer. Construir y aplicar tangiblemente lo planeado sobre la empresa. Arrancar. Dar inicio formal a las actividades y operaciones de la empresa.

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http://www.monografias.com/trabajos14/empresapequenia/empresapequenia.shtml





Dar Seguimiento. Reaccionar a las dinámicas cotidianas en las operaciones de la empresa, así como vivir los ajustes a los planes originales a consecuencia de lo perfectible de ellos. Operar de forma Sostenible. Mantener las actividades y operaciones cotidianas de la empresa durante un período prolongado de tiempo. Lograr una buena Rentabilidad. Calcular y hacer generar recurrentemente a la empresa utilidades netas superiores a las esperadas, en proporción a la inversión. Ser Empresario por Oficio. Ser capaz de desarrollar más de una empresa formal y rentable durante un período prolongado de tiempo. El individuo que ha vivido todos y cada uno de las etapas anteriores es aquel que puede ostentar formalmente el título de "Empresario", ya que cualquier falta de travesía por alguna de ellas implica un esfuerzo trunco y/o ciclado, que no provoca aún beneficios armónicos sostenibles entre los empleados, la comunidad, los clientes, los proveedores y el (los) propietario (s), quedando pues como "Emprendedor" o "Emprendedor Avanzado". 3. Las Herramientas. A través del tiempo y de las etapas de vida de empresas y empresarios, estos últimos no solo recurren a su ingenio y habilidades personales para trabajar. Ya que no existe una carrera profesional para la creación y desarrollo de empresas, todo empresario se vale de herramientas diversas que les permiten alcanzar sus objetivos de manera más segura, rápida y/o con mejores resultados. Existen muchas herramientas como el teléfono, el auto, los contactos, las computadoras, el internet, etc. Sin embargo, las herramientas más poderosas que soportan a cualquier empresario en el camino hacia el cumplimiento de sus objetivos con su empresa se dividen de la siguiente manera: Información. Cúmulo de conocimientos, investigaciones, estudios u opiniones generalmente expuestos por sus propios autores o publicados en medios de comunicación impresos, libros, folletos, revistas, etc. Capacitación. Integración de un grupo de personas a métodos y procedimientos expuestos en una o varias sesiones, mediante la facilitación de un expositor, generalmente apoyados con equipo y materiales de soporte como manuales, trabajos, tareas en casa, casos prácticos, etc.

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Consultoría. Apoyo profesional realizado por expertos externos a las empresas o proyectos, que tiene como objetivo lograr mejoras tangibles en diversas áreas, sobre un plan de acción previamente acordado. Financiamiento. Dinero inyectado a la empresa otorgado en préstamo con un período de reintegración y una tasa de interés. Infraestructura. Activos físicos utilizados para las operaciones de la empresa. Ante la alta competencia, productividad y competitividad de estándares internacionales en los que nuestro país navega en tiempos actuales, la falta de alguna de las herramientas anteriores daría en consecuencia dificultades profundas de sobrevivencia para este estrato tan débil y desprotegido como lo son las micro y pequeñas empresas.

Trabajo enviado por: Lic. Norberto C. González Mireles [email protected] Licenciado en Contaduría Pública y Finanzas (ITESM) Maestría en Economía Industrial (UANL) Consultor e Instructor para el Desarrollo de Empresas Pequeñas Presidente del Consejo para la Formación Empresarial de México, A.C. Director de Synergia Consultores, S.C. (81) 83.98.58.75

3.7 GLOBALIZACION

LA MUNDIALIZACION O GLOBALIZACION DE LA ECONOMIA "La creciente rivalidad internacional, la aceleración de la innovación tecnológica, el proceso de unión económica europea, el incremento de las importaciones procedentes del Sudeste Asiático, la integración creciente de los distintos mercados financieros internacionales, la aprobación del acuerdo de libre comercio entre Canadá, México y Estados Unidos, o la mayor cooperación económica a nivel internacional son fenómenos de rabiosa actualidad que marcan un auténtico punto de ruptura con la evolución económica internacional hasta hace muy pocos años" (Jordi Canals). Los anteriores y otros hechos de la vida económica suponen no solo un cambio en la economía internacional sino la base de un fenómeno de largo alcance que hoy se manifiesta con una intensidad mayor que antes: la mundialización o globalización de

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los mercados que simultáneamente es causa y efecto del fenómeno universal de la internacionalización de las empresas. No es este un fenómeno nuevo, pues los negocios internacionales han existido desde hace siglos con períodos de gran auge, sin embargo lo característico de la época actual es la rapidez e intensidad con que este fenómeno se está expandiendo. La globalización de la vida económica internacional afecta de manera directa a las empresas. En primer lugar abre las posibilidades de diversificación en otros mercados geográficos. Sin embargo la globalización plantea retos a las empresas nacionales por la creciente presencia de empresas extranjeras en los mercados locales. La globalización ha provocado una creciente e intensa rivalidad internacional en diversos sectores de la economía. La crisis económica de los 90 no solo es explicable por los altos tipos de interés jalonados por Alemania, sino por la globalización de la economía. El exceso de rivalidad generada, la aparición de nuevas tecnologías y las acciones proteccionistas, han contribuido a que la crisis actual no sea puramente coyuntural sino el reflejo de cambios estructurales que se vienen produciendo en la economía mundial. La globalización plantea dos retos a las empresas: les abre nuevas oportunidades de expansión en el exterior y le añade complejidad a la dirección de las empresas. También afecta a los gobiernos ya que les imponen restricciones cada vez mayores a la hora de diseñar sus políticas económicas. Igualmente la globalización de los mercados incide también en la sociedad civil, y el cambio social y cultural que la internacionalización supone es enorme.

Aproximación teórica La emergencia en que se encuentra la economía mundial exige de dos tipos de respuesta: una empírica y práctica y otra teórica y conceptual. Desde el primer punto de vista, la idea de Economía Mundial es indisociable del fenómeno de las empresas multinacionales, firmas de gran tamaño en los sectores industriales, financieros o de servicios, que controlan varias filiales en al menos dos países y las cuales son fuertemente interdependientes en el seno del grupo. Es general el acuerdo para señalar la intensidad creciente de la tendencia a la mundialización de la economía y globalización de los mercados, en la mayor parte de los países y en todos los dominios y actividades. Organizaciones como la ONU y

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la OCDE han creado estructuras especializadas en el estudio de las multinacionales y han elaborado códigos de conducta aplicables a sus actividades. Sin embargo este reconocimiento de la importancia de las multinacionales no está acompañado de un reconocimiento teórico de su actividad. La teoría de la economía internacional, mantiene al margen este fenómeno y no logra integrarlo conceptualmente. El paradigma de la economía internacional, que no aprehende más que las relaciones entre estados – naciones, no ha tenido la vocación de estudiar este "nuevo" fenómeno demostrando así lo inadecuado del modelo dominante de la economía internacional, al desconocer el fenómeno de las multinacionales.

Lo inadecuado del paradigma dominante en la economía internacional Superar el actual modelo de la economía internacional es una necesidad si se quiere integrar el análisis de los fenómenos internacionales relevantes: Empresas Multinacionales y Bancos Multinacionales. En efecto, las hipótesis básicas de los modelos teóricos que se ocupan del intercambio internacional, no son compatibles con las características del funcionamiento de las multinacionales o trasnacionales. Mientras que éstas producen sobre un espacio mundial, las hipótesis básicas se fundamentan sobre las disparidades creadas por los espacios nacionales. Expliquemos esta contraposición: los esfuerzos teóricos por legitimar el libre comercio conducen a una economía mundial vista desde la perspectiva de su fraccionamiento en estados-naciones. Desde Ricardo a comienzos del Siglo XIX hasta los refinamientos teóricos de HECKSCHER – OHLIN – SAMUELSON, las bases de la especialización internacional descansan en una doble hipótesis:

• Movilidad de mercancías • Inmovilidad de los factores productivos

Es decir, son las diferencias en la dotación de los factores productivos (tierra, trabajo, capital y tecnología) las que definen ventajas comparativas de los estados-naciones, y por tanto, las que deben dirimir el exportar o importar para maximizar su bienestar. Además para alcanzar la asignación optima de recursos a través del libre cambio, se sostiene la hipótesis de la competencia libre y perfecta. Para introducir en este modelo el fenómeno de las multinacionales no existe otra posibilidad que abandonar la hipótesis de la inmovilidad de los factores productivos, pues la multinacionalización se acompaña siempre de un flujo de inversiones

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directas. Ello conduciría al rompimiento del esquema teórico de la economía internacional. La movilidad de capitales se va a explicar:

• En primer lugar por un diferencial en la tasa de rendimiento de un país a otro. Además hay países que son a la vez exportadores e importadores de capital, lo cual se explica por las diferencias sectoriales en los rendimientos del capital, como consecuencia del abandono del postulado de la competencia perfecta.

• En segundo término, es indiscutible que la existencia de un diferencial de rendimientos es inconcebible dentro de la lógica del modelo, debiendo por tanto recurrirse al establecimiento de barreras proteccionistas y al abandono del postulado de la teoría, el libre cambio.

Detrás de este debate teórico, existe una confrontación entre los principales agentes de la economía mundial: las multinacionales y los estados – nación. Las primeras generan una estrategia y espacio de operación que tiene vocación planetaria y desbordan las fronteras nacionales. Los segundos, por el contrario, aumentan su legitimidad en las diferenciaciones nacionales y en el fraccionamiento del espacio mundial en diferentes territorios, ligados exclusivamente por el intercambio de mercancías. Frente a lo inapropiada de la teoría económica internacional vigente se hace necesario elaborar un análisis de la economía mundial que sea capaz de integrar los dos aspectos (multinacionales y estados-nación), mostrando su carácter contradictorio e integral a la vez. Para intentar salir del impase es necesario en principio, reconocer el carácter multidimensional de la integración económica mundial. Al lado de los intercambios de bienes y servicios, es preciso tener en cuenta la internacionalización de la producción y de las actividades financieras. Esta multidimensionalidad es un fenómeno asimétrico que se explica por el desarrollo desigual de la economía mundial, pero todo indica que la internacionalización de las actividades productivas constituyen una tendencia irreversible del capitalismo, donde las diferentes modalidades de internacionalización están ligadas unas con otras. En últimas, la existencia conjunta del fraccionamiento nacional y de la homogeneización multinacional, son la base de la dinámica multidimensional de la internacionalización. Sin embargo la economía mundial no puede concebirse como

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una suma de estados y de multinacionales, está en un proceso de formación que deberá desembocar en una nueva realidad aún no previsible. Las inversiones directas Hemos visto como se constituye el sistema económico mundial, el papel que juegan las empresas multinacionales y los estados-naciones, ahora veremos de forma esquemática, como se desarrolla el hecho económico en el que se materializa de manera más general "la internacionalización del capital y la constitución al mismo tiempo del sistema económico mundial".

La década de los 80 presentó un crecimiento extraordinario de los flujos de inversión directa, especialmente entre países industriales. Este crecimiento es notablemente significativo, tanto si se le compara con otros períodos anteriores como con el crecimiento del volumen del comercio mundial. Para el período 1981-89, los países de la OCDE realizaron inversiones directas en el exterior por 753.000 millones de US, frente a solo 302.000 para el período 1971-80. Para el período 1981-90, el volumen de inversión directa, en el exterior creció a una tasa anual del 7% frente a una del 2% del comercio mundial. La explicación del crecimiento de la inversión directa, puede encontrarse en tres grandes causas: el crecimiento de la economía mundial en la década de los 80, la aparición de nuevos instrumentos financieros para colocación de capitales a largo plazo, y la eclosión de los servicios en las economías industriales. El proceso ha sido tan acelerado que empieza hoy a resultar más significativa la producción en el extranjero que el intercambio comercial. Así empresas como NESTLE, MICHELIN, IBM, BAYER, UNILEVER, etc, realizan más de la mitad de sus negocios con sus filiales industriales en el exterior. En un país como USA las filiales aseguran el 15% de la producción industrial lo que corresponde al 80% de las importaciones americanas de mercancías. Las ventas de las filiales industriales y petroleras Francesas en el extranjero representan un 70% de las exportaciones totales de Francia, y cerca del 30% de las exportaciones industriales Francesas corresponden a filiales de empresas extranjeras en Francia. Las filiales extranjeras en España producen el 43% de la producción y generan el 50% del empleo industrial. Tanto la producción como la distribución se organizan a nivel mundial con más de 100.000 filiales extranjeras en el mundo. Las inversiones directas son el instrumento de esta mundialización y su crecimiento ha sido espectacular desde mediados de los

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80, luego de doblarse en tres años su flujo anual, de 1983 a 1989 las inversiones directas han progresado a un ritmo cercano al 30% anual, mucho más rápido que las exportaciones 9.4% y el PIB 7.4%. la inversión directa reemplaza de esta manera al comercio internacional como gran estimuladora del crecimiento y juega un papel clave en la estructuración de la economía mundial, en particular en la orientación hacia el sector servicios y hacia las tecnologías de punta. La inversión directa por sectores En las economías de occidente, el predominio de las actividades primarias se ha ido debilitando poco a poco, primero en beneficio de las industrias de transformación después de la decada del 50, y sobre todo en los 70 en beneficio de las empresas de servicios. Desde hace medio siglo las inversiones directas siguen la misma orientación:

• El sector primario (plantaciones, minas, extracción petrolera): reciben estas inversiones, generalmente del centro a la periferia, como medio de asegurar los aprovisionamientos regulares de alimentos, materias primas y energía a los países hegemónicos.

• Las industrias de transformación: toman el relevo a principios de los 70 y ocupan aún un lugar importante en los flujos de nuevas inversiones. Este movimiento se concreta entre 1960-73, sobre todo en las inversiones directas norteamericanas en Europa, para los cuales la creación del mercado común fue el punto de partida, pues era un nuevo espacio geoeconómico de grandes dimensiones.

Desde 1973 hasta 1982, un largo período de devaluación del dólar, redujo considerablemente para los industriales Europeos y Japoneses los costos de instalación en USA. El retorno a la revaluación del dólar de 1982-86 puso ha USA en un déficit comercial elevadísimo y atizó las amenazas proteccionistas. Ello ha conllevado a los inversionistas extranjeros a continuar sus esfuerzos de implantación en USA, para superar las medidas proteccionistas al flujo de importaciones de productos extranjeros. Además, la centralización del capital a escala mundial genera la conclusión de acuerdos entre corporaciones gigantes Norteamericanas, Europeas y Japonesas, ya sea para producir en el Japón, Europa o en USA, apareciendo así un creciente fenómeno de inversiones cruzadas. La década del 90 ha vivido un fuerte crecimiento de las inversiones directas en el sector terciario: hotelería, agencias de publicidad, turismo, inversiones comerciales o inversiones financieras, pero lo que constituye el eje de la internacionalización del

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capital, es el primer shock petrolero (1973) y la imposición de los tipos de cambio flotante, así como la internacionalización del capital bancario. Las inversiones financieras las realizan los bancos, las compañías de seguros, las redes de tarjetas de crédito, etc, que cada vez tienden a establecerse internacionalmente. La evolución de las inversiones americanas en el exterior ilustra este desarrollo de finales del siglo. Principales países inversionistas Hasta la primera guerra mundial, Francia, Reino Unido, Bélgica y los países bajos eran los principales inversionistas en el extranjero. Luego de la segunda guerra mundial los Estados Unidos se convierten en el principal país inversionista en el extranjero, mientras el Reino Unido se mantiene como uno de los principales. A partir de 1973 con la confluencia de la implantación de tipos de cambio flotantes, la devaluación del dólar, la revaluación del marco y el yen, lleva a Japoneses y Alemanes a multiplicar sus inversiones en el mundo. Gran Bretaña mantiene su condición de inversionista importante, y a partir de 1977 en que termina el período de debilidad crónica de la libra esterlina, las inversiones Británicas han seguido un ritmo muy activo, situándose en segundo lugar. Dados los cambios de la inversión directa en los años 80, los principales inversionistas dejan de ser los países para hacerlo los grupos industriales, en los cuales a menudo tienen participación países diferentes al de su origen. El marco geográfico y la visión nacional, casi impuesta por la balanza de pagos, dan una imagen forzosamente superficial de la interpretación de los capitales, lo cual constituye una retroalimentación del proceso por cuanto que estos capitales deben buscarlos donde hay liquidez: bancos mundiales y grandes compañías de seguros. La inversión a escala mundial se apoya en un montaje financiero complejo en el cual la actividad industrial tiene que apoyarse, indispensablemente en los grupos financieros. Por ello si la inversión directa se inscribe en principio en una estrategia industrial, se verá sometida a los cálculos financieros que nada tienen que ver con los planteamientos puramente económicos. Finalmente lo que se produce es una profunda ligazón entre los grupos industriales y los financieros en la que estos, a través del crédito y de participaciones minoritarias pero importantes, influye las decisiones y tiene una cuota importante de poder. A partir de 1990 tras cinco años de intenso crecimiento, las inversiones directas han tenido su repliegue como consecuencia de los vientos de recesión, sufriendo una caída de un 5% respecto a la década anterior.

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Áreas receptoras de inversión directa Para 1960, del stock de inversiones directa de los principales países inversionistas se situaba un 40% en los países en desarrollo. Las antiguas colonias blancas (Canadá, Australia y Nueva Zelanda) acogían gran parte de las inversiones Americanas y Británicas. Estados Unidos un 10% de las inversiones Europeas y Europa el 20% del stock americano. El hecho más sobresaliente de esta década fue el rápido desarrollo de las inversiones Americanas en Europa. El triple choque (Industrial, monetario y petrolero) que golpeó a las economías de occidente a comienzo de los 70, condujo a pensar que la corriente de inversiones directas, orientada hasta entonces de manera masiva de unos países industriales a otros, iba a modificarse y dirigirse hacia la periferia. Lo cierto, es que si bien la inversión extranjera alcanzó una serie de países del tercer mundo, alcanzando algunos de ellos el nivel de algunos países industrializados, la mayor parte de la inversión sigue concentrándose en flujos Norte-Norte, de tal manera que el carácter del cambio que se produce en 1973 (hundimiento del sistema Bretton-Woods y shock petrolero) es importante pues las inversiones que se dirigen hacia Estados Unidos, lo convierten en el principal país de acogida de inversión, aunque siga siendo el principal país inversor. Esto ha convertido para 1991, a Estados Unidos en el principal país deudor del mundo. Sin embargo la coyuntura recesiva que ha vivido ha disminuido desde 1990 los flujos de inversión directa extranjera. El otro gran polo de atracción de la inversión directa es la Unión Europea que recibe aproximadamente el 50% de los flujos mundiales, destacándose Gran Bretaña con la mitad. La atracción Norte-Norte del capital se ve acentuada ahora con la unificación de Alemania y el paso de Europa del Este a la economía de mercado. Los países del sur en la década del 90 están recibiendo recursos por debajo de los de la década anterior, los cuales frente a la transferencia de la deuda externa y otros pagos, los convierten en transferentes de recursos netos al norte desde 1984. Es conveniente destacar sin embargo, que la inversión extranjera ha jugado un papel básico en la industrialización de México, Corea del Sur, Taiwan y Tailandia. Esto implica a la vez una mayor profundización de las desigualdades puesto que de hecho el 90% de la inversión directa extranjera que va al tercer mundo se concentra en una decena de países. LA GLOBALIZACION. CARACTERISTICAS En la última década del siglo XX se hizo más evidente el fenómeno de la globalización de los mercados, de la internacionalización de las empresas y por ende del capital. Por ello cada vez es más necesario tener una visión cosmopolita e

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internacional de la actividad económica: la internacionalización de las empresas y de la economía es un dato, una realidad práctica que condiciona el éxito o fracaso de las políticas económicas macro y micro. En otros términos debemos repensar los conceptos y estrategias económicas dentro de un modelo de economía abierta. Factores como la globalización económica entendida como mundialización o la desregulación de la economía adquieren toda su relevancia. "La globalización de los mercados es causa y consecuencia del fenómeno universal de la internacionalización de las empresas". No es este un proceso nuevo, ha existido desde hace siglos con períodos de auge espectacular, sin embargo lo característico de ahora es: la rapidez e intensidad con que se extiende. La internacionalización de las empresas y los problemas que de ella se derivan son cuestiones que merecen la atención de gobierno, empresarios, académicos y medios de información. Su importancia radica en la rapidez e intensidad con que ha irrumpido la última década y la competencia que ello supone para las empresas locales. La globalización de la vida económica internacional afecta de manera directa a las empresas creandole retos por: la creciente presencia de las empresas extranjeras en el mercado nacional, la complejidad que la globalización impone a la dirección de las empresas, y las restricciones que impone a las políticas económicas nacionales. Por lo anterior la crisis de los años 90 no solo es explicable por las altas tasas de interés forzadas por Alemania. La globalización de los mercados, el exceso de rivalidad generado por las nuevas tecnologías, han contribuido a que la crisis no sea meramente coyuntural, sino reflejo de cambios estructurales de la economía mundial. La globalización tiene tres dimensiones principales:

• FINANCIERA. La dimensión financiera de la globalización la cual se acelera en los años 70 y tuvo como factor detonante el conjunto de servicios que empezó a ofrecer a nivel internacional la Banca Norteamericana desde la década del 60.

• COMERCIAL. La expansión sin precedentes del comercio mundial que se produce con posterioridad a la 2da guerra mundial.

• POLITICA. La creación de bloques económicos regionales entre los que se destacan el mercado Europeo (1992), el NAFTA, Mercosur, etc.

La globalización del sector financiero y de los mercados financieros se inicia en la década del 60 cuando los Bancos Norteamericanos empezaron a ofertar en el exterior servicios (multibanca) tales como: prestamos, gestión de divisas, negocios internacionales, valores, etc. La captación de los petrodólares en la década del 70

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contribuyó en gran medida a esta globalización. Un hito fue la transformación de los mercados de divisas en mercados de 24 horas, la progresiva implantación de los mercados financieros de futuros y la desregulación y modernización de los mercados financieros nacionales. La expansión comercial tiene como características la creciente participación después del 70, de países en desarrollo (economías emergentes) como Brasil, Hong Kong, Singapur, etc., y para 1991 el 40% del comercio mundial era intraindustrial. La expansión del comercio contribuye hasta 1970 al crecimiento de la producción mundial y a partir de 1975 se presenta una desaceleración del crecimiento del comercio mundial, propiciado por el estancamiento económico derivado de la crisis petrolera y el retorno al proteccionismo. En materia de políticas comerciales fuera de las barreras arancelarias, las no arancelarias constituyen hoy por hoy la artillería pesada del proteccionismo. Estas medidas no tienen nada que ver con los precios sino con las cantidades, medidas antidumping, importaciones preferenciales, etc, e inciden directamente sobre sectores específicos como la agricultura, los textiles, la siderurgica. Características de la globalización de la economía Las más destacadas son:

• La creciente rivalidad internacional de países y de empresas. • La permanente aceleración de la innovación tecnológica y el avance de la

ciencia. • El proceso de la Unión Económica Europea. • El incremento de las importaciones procedentes del sudeste Asiático. • La creciente integración de los diferentes mercados financieros

internacionales. • La aprobación del acuerdo de libre comercio NAFTA (Usa, Canadá, México). • La mayor cooperación económica a nivel internacional.

Todas estas características, son hechos de rabiosa actualidad que marcan un punto de ruptura en la evolución del ordenamiento económico internacional vigente hasta hace muy pocos años. Estos y otros acontecimientos de la vida económica, social y cultural son la raíz de un fenómeno de largo alcance: "La globalización de los mercados que es simultáneamente causa y consecuencia del fenómeno universal de la internacionalización de las empresas". La globalización de la vida económica afecta a las empresas de manera directa. En primer lugar les abre nuevas oportunidades de expansión en el exterior. La creciente presencia de empresas extranjeras en mercados locales, vía exportaciones

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o inversión directa son un reto a las empresas locales que conlleva mayor rivalidad, incentiva la competencia en precios y presiona de manera constante la mejora en la calidad de los productos. La rivalidad que provoca la globalización supone no solo una caída en los precios y beneficios, sino también un exceso de capacidad productiva en muchos sectores de la economía, lo cual genera: estrechamiento de los márgenes empresariales, caída de la inversión e incremento del desempleo. De allí que los cambios que impone la globalización implican que algunos países y sus empresas mejoren o empeoren su posición económica. El 2º reto que impone la globalización es la complejidad que añade a la dirección de las empresas; no es lo mismo administrar y comercializar dentro de las fronteras de un país, que tener presencia en los mercados internacionales con: costumbres y hábitos diferentes en el consumidor, características propias de la distribución y comercialización, legislación diferente, comportamiento propio de las economías y sus mercados, etc. Un 3º reto es que la globalización incide en la sociedad civil al ofrecer una mayor disponibilidad de bienes y servicios que inducen a una creciente aceptación de lo foráneo, de la inversión extranjera y de nuevas tecnologías, lo cual supone un profundo cambio social y cultural. Diferentes aspectos de la internacionalización de las empresas Hasta hace poco la internacionalización de las empresas presentaba dos aspectos específicos: los flujos comerciales (exportaciones e importaciones de bienes y servicios) y los flujos de capital de un país a otro (inversión directa y prestamos). Junto a estos aspectos en los últimos años han aparecido, hechos adicionales, que son los que acentúan el proceso de globalización:

• Alto endeudamiento en mercados internacionales por parte de gobiernos y empresas, debido a las restricciones crediticias internas y a la abundancia de recursos en el exterior.

• Flujos financieros procedentes del crecimiento de inversiones en cartera de corto y largo plazo, por inversores institucionales como: fondos pensionales, compañías de seguros, fondos de inversión, etc.

• Flujos financieros relacionados con el desarrollo de nuevos instrumentos financieros y cobertura de riesgos en divisas, tales como: opciones, futuros, swaps, etc.

• La internacionalización de la tecnología debido al acelerado proceso de innovación tecnológica y a sus costos, a través de: franquicias, licencias, patentes, etc.

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• La importancia adquirida por la gestión del talento humano ya que las empresas se han visto forzadas a buscar y formar directivos con mentalidad internacional y capacidad de liderazgo.

Entorno económico de la internacionalización de la empresa El entorno económico internacional actual es cada vez más dinámico y global. Tendencias como: la creciente interdependencia entre países, la formación de bloques regionales de países, el surgimiento de economías emergentes en Asia y América Latina, los sorprendentes avances tecnológicos en diferentes sectores, configuran un entorno internacional crecientemente competitivo y cambiante. La creciente globalización de los mercados se refleja en:

• De un lado en un fuerte incremento del comercio mundial en las tres últimas décadas, superando holgadamente el incremento del producto mundial.

• De otro en el auge de la inversión directa en el extranjero que ha crecido desde 1970 a tasas insospechadas.

En un entorno de estas características la internacionalización aparece como una necesidad apremiante para las empresas. Sin embargo hay que hacer notar que es un proceso difícil, complejo y costoso, que incluso puede perjudicar a la empresa que lo emprenda si esta no realiza previamente un análisis estratégico serio y riguroso antes de tomar tal decisión. De las investigaciones que se han realizado sobre empresas exitosas en materia de internacionalización en Europa y América Latina, se destacan dos características comunes en todas ellas:

• Su clara y acertada visión del futuro • Su predisposición al aprendizaje.

INTERNACIONALIZACION DE LAS EMPRESAS LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA La mayoría de las empresas que se deciden a internacionalizarse adoptan el viejo esquema de prueba y error. La decisión sobre qué y cuántos mercados abordar, cómo entrar en ellos, el tipo de organización a adoptar allí, son decisiones incrementales que requieren de análisis rigurosos de índole estratégica. Gran número de empresas encaran la internacionalización como una manera de crecer, sin percatarse que vender en el exterior puede disminuir sus utilidades e implica riesgos que no se corren en el mercado nacional. Ser internacional resulta costoso, porque el objetivo no es ser más grande sino mejor.

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Para compensar los costos de la internacionalización hay que agregar valor a la empresa. La meta de una empresa al ser internacional es obtener ventajas competitivas que le permitan superar a la competencia. Por ello los directivos de una empresa al iniciar el proceso de internacionalización deben preguntarse:

• ¿Por el hecho de ser internacional a mi empresa le irá mejor? • ¿Por el hecho de ser internacional va a mejorar nuestra posición competitiva

en el mercado? • ¿Qué ventajas competitivas podemos alcanzar al convertirnos en una

empresa internacional? La respuesta a estas tres preguntas requiere de un detallado análisis. Las empresas que han sido exitosas tienen el mérito de visualizar desde el inicio del proceso las metas que esperan alcanzar por el hecho de ser internacionales. De este modo si al comienzo del proceso tenemos una clara visión de los objetivos o ventajas competitivas que esperamos alcanzar, las decisiones para llegar a ellas no serán tomadas al azar, sino como resultado de un plan estratégico. El proceso de internacionalización de la empresa El entorno económico internacional es cada vez más dinámico y global, y la progresiva globalización de los mercados se refleja, de un lado en el enorme crecimiento del comercio mundial las últimas décadas del siglo XX y de otro en el auge de la inversión directa en el extranjero que creció también para esta misma época a tasas no previstas. La internacionalización en un entorno así parece ser cada vez más necesaria para las empresas nacionales. Sin embargo esta decisión depende de un concienzudo análisis si se quiere que sea acertada. Ya mencionamos que investigaciones realizadas nos demuestran que tener visión de futuro y poseer predisposición al aprendizaje son dos características comunes a empresas que han logrado ser exitosas en su proceso de internacionalización. Y para poder acceder más fácilmente a ellas debemos contar con un análisis estratégico y un plan estratégico del negocio. Si pretendemos ser internacionales debemos tener como objetivo obtener ventajas competitivas, y son varias las que puedan alcanzarse con la internacionalización: eficiencia, flexibilidad, aprendizaje, prestigio y acompañamiento a los clientes.

• EFICIENCIA. Esta tiene 3 fuentes principales de obtención: las ventajas comparativas, las economías de escala, y los sistemas propios.

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Las ventajas comparativas no permiten hoy enfrentar el comercio internacional con una posición competitiva fuerte, pero permiten explotándolas a nivel mundial ofrecer eficiencia a la empresa. Las economías de escala entendidas como ahorro en el costo de producción de un bien o servicio, debido a la disminución de los costos fijos, son una importante fuente de eficiencia y competitividad a nivel internacional. Los sistemas propios incluidos el Know How que las empresas desarrollan en base a su experiencia en diversos países, les permite acertar en el desarrollo de estrategias internacionales. Es el caso de multinacionales como NESTLE, UNILEVER, PROCTER AND GAMBLE, cuyo conocimiento acumulado lo aplican con costos en los países en que ingresan.

• FLEXIBILIDAD. Las empresas pueden alcanzar una mejor posición competitiva al ganar flexibilidad a través de su expansión internacional. La primera forma de obtenerla es diversificando, lo cual reduce el riesgo geográfico al no depender ya de un solo mercado. Además al operar en varios mercados puede defenderse mejor de la competencia pues ya no tendrá que hacerlo únicamente en su país de origen.

• APRENDIZAJE. El aprendizaje que las empresas desarrollan en los mercados externos es otra fuente importante de ventajas competitivas, pues allí se conocen otras ideas y otras innovaciones sobre productos, servicios, distribución, marketing, publicidad, etc, que solo compitiendo allí se pueden aprender. Además las empresas siempre podrán ser más competitivas si están en los mercados más exigentes.

• PRESTIGIO. Para una empresa, ser internacional le agrega prestigio y valor de cara a sus clientes que aprecian aquellos productos ya referenciados en los mejores mercados. No se puede competir a nivel internacional en vinos si el producto no está en los mejores restaurantes de las capitales Europeas.

• ACOMPAÑAR A LOS CLIENTES. Muchas empresas deben seguir a sus clientes, tal es el caso de las firmas de auditoria y consultoría, y de los bancos. El CITIBANK ha acompañado a las multinacionales Norteamericanas en su trasegar por el mundo.

Resumiendo: al iniciar una empresa su proceso de internacionalización debe realizar un acucioso análisis de las ventajas competitivas que podrían lograr en el plano internacional, las cuales una vez identificadas le permitirán adoptar decisiones respecto del proceso, mucho más claras y lógicas.

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Proceso de entrada a la internacionalización Únicamente cuando la empresa tiene claridad acerca de las ventajas a alcanzar a través de la internacionalización, puede empezar a responder los dilemas estratégicos:

• ¿En qué mercados entrar? • ¿Con qué estrategia de mercado? • ¿Con qué tipo de organización?

MERCADOS A que mercado dirigirnos primero, es una decisión en la cual no podemos dejarnos llevar por la moda o para la decisión de nuestros competidores. Tampoco basarnos únicamente en el resultado del análisis de variables como: tamaño del mercado, aranceles y barreras arancelarias, costos de fletes, nivel de competencia, impuestos, etcétera. Las variables relevantes para la selección de países son aquellas que respondan a las ventajas competitivas que la empresa busca enfatizar u obtener. Por ejemplo Bodegas Torres de España escogió establecerse en Chile por sus ventajas comparativas (clima, suelos, cepas) para producir vinos y exportar desde allí. A Bodegas Torres no le importó el tamaño del mercado interno, ni la competencia local, sino la calidad de las materias primas, la positiva imagen de los vinos Chilenos y la facilidad para la inversión extranjera que otorga este país. Igualmente si una empresa fabricante de joyas busca prestigio y reconocimiento internacional debe instalarse en New York o Ginebra y si busca volumen en Tokio. Frente a la decisión de cómo es mejor hacerlo, si avanzando gradualmente en el proceso entrando primero en un país y posteriormente en otros, de nuevo es crucial saber que ventaja competitiva se busca y con que recursos contamos para tomar dicha decisión. Si la empresa busca aprendizaje, la gradualidad es aconsejable, si busca exportar volumen y lograr economías de escala puede ser aconsejable la entrada simultanea en varios países para llegar rápidamente al tamaño eficiente. ESTRATEGIAS La empresa dispone de una variedad de estrategias o modos de incursionar en otros países. Los más conocidos son:

• Exportaciones • Inversión directa para iniciar o compra de empresa • Joint Venture o coinversiones con socios locales o extranjeros • Licencias • Mediante franquicias, contratos de administración y/o de producción

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La estrategia debe definirse sobre la base de la meta o ventaja competitiva que se va a obtener siendo internacional. Con frecuencia se observa que la estrategia elegida por las empresas es copiada de otras empresas del sector o responde al aprovechamiento de una oportunidad coyuntural que se cree no volverá a repetirse. La estrategia debe obedecer al objetivo pretendido por la empresa: Si se busca economías de escala para alcanzar un tamaño mínimo eficiente lo más lógico pareciera ser exportar. Si se pretende amortizar los altos costos de investigación y desarrollo de productos, y no se tiene interés o no existe la posibilidad de entrada a mercados externos, lo más apropiado pareciera ser conceder licencias por tecnología a otros fabricantes. Cuando el mercado de destino escogido sea más grande que el de origen, complejo en sus prácticas comerciales y de distribución, costumbres y hábitos de consumo diferentes, obstáculos tributarios, y una burocracia estatal significativa, lo mejor será para acceder al mercado conseguir un buen socio local y realizar un Joint Venture. ORGANIZACION La naturaleza de la ventaja competitiva que se busca lograr mediante la internacionalización determina el tipo de organización a asumir. Si la empresa busca aprovechar su Know How aplicándolo en otros países, lo más lógico sería durante la 1ª etapa del proceso enviar personal formado en casa, y una vez transferida la tecnología y desarrollada la capacitación se opta por el personal local. Si la empresa busca penetrar a otro país básicamente para aprender de él y de sus competidores, y diversificar el riesgo teniendo allí una buena base, lo más recomendable para abrirse paso en el mercado sería contar con una subsidiaria autónoma, gerenciada por una persona con perfil empresarial, emprendedora y conocedora del mercado. Si la empresa lo único que pretende es exportar a un país, sin penetrar demasiado en él, lo más lógico es centralizar las decisiones en la casa matriz y tener en el mercado escogido un gerente con perfil de administrador. VISION DE FUTURO Y PREDISPOSICION AL APRENDIZAJE Anteriormente mencionamos dos características de las empresas que lograban éxito en el terreno internacional, una de ellas la visión de futuro, la cual hemos venido tratando, y la otra la predisposición al aprendizaje. Si bien es cierto que una empresa que cuenta con una visión clara de sus objetivos estratégicos y de las ventajas competitivas que espera alcanzar siendo internacional, está menos propensa a cometer errores, es indudable también que no todo es previsible desde el inicio y que la empresa en su proceso de internacionalización, inevitablemente sufrirá tropiezos y cometerá errores. Lo importante es que estos sean una lección aprendida, que no sea patrimonio de unos pocos individuos de la

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organización y que le permitan a ésta avanzar, añadiendo nuevas capacidades en un proceso en espiral donde el eje central es el aprendizaje. La clave está en que la empresa sea consistente en el tiempo, emplee todo su aprendizaje acumulado, evitando repetir errores del pasado, propios y de la competencia. GLOBALIZACION Y ESTRATEGIA GLOBAL Antes de entrar en materia vale la pena hacer algunas aclaraciones y distinciones sobre temas de actualidad que han adquirido popularidad y de los cuales se abusa a la hora de precisar su contenido y alcance.

• GLOBAL: En lugar de usar este término para designar un tipo particular de estrategia internacional (estrategia global) se está empleando para sustituir el término internacional. Esto parece obedecer a que los empresarios hoy quieren una estrategia global en lugar de solo una internacional. No hay que olvidar que en el pasado el término internacional se utilizaba para diferenciar entre negocios nacionales y no nacionales. Como resultado del extendido uso del término global, nos estamos perdiendo de la posibilidad de diferenciar entre distintos tipos de estrategias mundiales, lo cual llevaría a engaños a los ejecutivos, al creer que por tener una estrategia mundial tienen una de tipo global. Para el efecto debemos aclarar que el término internacional se aplica a cualquier tipo de actividad económica por fuera del país de origen. Los términos global y multilocal harán referencia a tipos de estrategias mundiales. La multilocal hace referencia a la estrategia para cada país o región aisladamente, y la global es la estrategia que enfoca a los países y regiones conjunta e integradamente. Una firma multinacional puede valerse para sus negocios mundiales de ambos tipos de estrategia. La General Electric, por ejemplo, utiliza una estrategia global para su negocio de motores de turbina y una estrategia multilocal para sus electrodomésticos.

• PAIS O NACION: El proceso de conformación de la Comunidad Europea ha puesto en discusión el concepto tradicional de nación o país. Desde el punto de vista de su mercado, las compañías que quieran incursionar en él podrán desarrollar una estrategia global a nivel del continente y usaremos el término Región como el más apropiado para referirnos a áreas formadas por múltiples países, caso la Comunidad Europea, el NAFTA, MERCOSUR, etc. El término país lo utilizaremos para designar un solo país o un pequeño grupo de países ( caso de BENELUX) que desde el punto de vista administrativo las compañías lo consideran un solo espacio o unidad.

• NEGOCIO MUNDIAL: Es el que realiza operaciones significativas y extensas en más de un continente. Un negocio mundial se define como el que produce

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y vende en múltiples países y varios continentes. De modo que un negocio basado en exportaciones no es mundial, es internacional.

Estrategia global integrada Uno de los retos más importantes de los administradores actuales es transformar una serie de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia global integrada. Sin embargo esta no es una tarea fácil. Múltiples fuerzas obstaculizan a las empresas en todo el mundo a globalizarse o mundializarse en el sentido de ampliar su participación en los mercados extranjeros, pero también requieren de globalizarse en otro sentido y es integrando su estrategia mundial. Esta globalización integrada difiere del enfoque de las multinacionales que establecen sucursales nacionales para diseñar, producir y distribuir bienes o servicios, de acuerdo con las necesidades locales. Este modelo está hoy cuestionado, se puede considerar como una estrategia multilocal y difiere de una estrategia realmente global. La primera pregunta que debieran hacerse los Directores de Empresa de hoy es: en que grado es global mi empresa y en que grado debe ser global la estrategia de negocios?.Una industria es global o mundial en la medida que tenga conexiones con otros países y su estrategia mercantil es global en la medida que esté integrada para varios países. La estrategia global no hace referencia a un servicio o producto estandarizado en particular. Es una combinación flexible de múltiples elementos y un requisito de sobrevivencia en la medida que los cambios nos atropellen. La reducción de barrera arancelarias y no arancelarias, las inversiones y el rápido desarrollo tecnológico, la creciente rivalidad entre países, la revolución de las comunicaciones y la informática, la maduración de los mercados locales, la creciente similitud de los países en cuanto a las demandas de los consumidores, el aumento de la competencia extranjera en los mercados locales, etc, son razones de más para que los negocios se globalicen. Un ejemplo de competidores globales son los Japoneses quienes se las han arreglado para competir sobre una base global integrada. Su enfoque central de la competencia global les ha permitido la conquista de los mercados occidentales, esto no lo entendieron en un comienzo las compañías Norteamericanas. Sin embargo compañías Norteamericanas como Black and Decker son un excelente ejemplo de una empresa que asume una estrategia global, ante las amenazas externas e internas de la competencia. En lo externo MAKITA (Japonesa) con una

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estrategia de producir y distribuir mundialmente productos estandarizados era una productora de bajos costos que podía incrementar continuamente su participación en el mercado y en lo interno Black and Decker habia establecido unos feudos internacionales que combinados con una actitud nacional Chauvinista frustraban la coordinación, desarrollo e introducción de nuevos productos. Presionada por la competencia Black and Decker dio el viraje hacia la globalización permitiendo en la práctica un importante programa de desarrollo de nuevos productos básicos estandarizados que se pudieran distribuir en todo el mundo con un mínimo de modificaciones. Al mismo tiempo la compañía le asignó prioridad al diseño, consolidó la publicidad a nivel mundial, fortaleció la organización asignándole a los Gerentes Funcionales un mayor papel en la coordinación con las Administraciones Nacionales, y adquirió el negocio de electrodomésticos de General Electric. Todo lo anterior permitió economías de escala y menos duplicidad de esfuerzos, lo cual revirtió en incremento de sus ingresos de un 30% entre 1986 y 1990. Componentes de una estrategia global total Son tres componentes diferentes:

• Estrategia Básica: Es la base para obtener una ventaja estratégica sostenible y se construye primero, no necesariamente para el país sede. Sin una sólida estrategia básica un negocio mundial no puede pensar en una estrategia global.

• Internacionalización de la Estrategia Básica: esta se logra mediante la expansión internacional de las actividades y la adaptación de la estrategia básica. Las compañías necesitan dominar en principio los fundamentos de los negocios internacionales antes de intentar una estrategia global.

• Globalización de la Estrategia Internacional: Se obtiene integrando la estrategia para todos los países. No hay que olvidar que la globalización va en contra de la práctica corriente de producir para los mercados locales.

ESTRATEGIA MERCANTIL BASICA Los diferentes negocios separables de una compañía requieren de tener su propia estrategia básica, lo cual se logra a partir de definir el negocio, cuyos principales parámetros comprenden los tipos de clientes y los diferentes tipos de productos y servicios que se ofrecen. Estos últimos incluyen dos aspectos: las necesidades que satisfacen y la tecnología usada para satisfacerla. La amplitud o estrechez en la definición del negocio es un elemento clave de elección estratégica y afecta directamente a la ventaja estratégica sostenible. En

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caso de ser limitados los recursos, es mejor dedicarlos a sostener la ventaja en un negocio estrechamente definido, que estirarlos de manera que no se sostenga ventaja alguna. Las quiebras más sonadas de los años recientes obedecen a una definición muy expansiva del negocio. Más detalladamente la estrategia mercantil básica comprendería:

• Tipo de producto o servicio a ofrecer • Tipo de clientes a satisfacer • Mercados geográficos a atender • Fuentes principales de ventajas competitivas sostenibles • Estrategia funcional para cada una de las actividades importantes que

agregan valor • Actitud competitiva seleccionando los competidores a enfrentar • Estrategia de inversión

ESTRATEGIA INTERNACIONAL Al expandirse un negocio más allá de su mercado nacional debe internacionalizar su estrategia mercantil básica. Para ello debe proceder a seleccionar los mercados geográficos en que va a competir. Esta selección es mucho más compleja que cuando se trata dentro de un mercado nacional. Entre los aspectos a considerar están: las barreras de comercio, las diferencias de leyes entre países, de idiomas, de gustos y de costumbres. ESTRATEGIA DE GLOBALIZACION Las empresas para superar las desventajas creadas por la internacionalización, necesitan una estrategia de globalización que les permita alcanzar eficacia mercantil y ventajas competitivas a nivel mundial. Los aspectos de la estrategia a globalizar resultan del análisis de las condiciones de la industria y de los impulsores de la globalización industrial, sus costos y beneficios, y entendiendo la manera en que se puede aplicar una estrategia global utilizando las palancas de estrategia global. Para alcanzar los beneficios es necesario que el negocio defina sus palancas de estrategia global en forma apropiada, de acuerdo con los impulsores de la globalización y las condiciones del negocio, por ejemplo utilizar productos globalmente estandarizados. Hay que tener presente que la capacidad de la organización para llevar a efecto la estrategia formulada afectará el nivel de los beneficios.

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COMPETITIVIDAD 1. COMPETITIVIDAD

La economía actual es esencialmente internacional y cada vez lo será más. No pasa un día sin que los empresarios perciban una fuerte dosis de internacionalismo: la competencia extranjera se intensifica; las presiones para salir a otros mercados aumentan, acontecimientos políticos y económicos se presentan atropelladamente, etcétera. Esto produce perplejidad a los empresarios pues no es fácil entender con exactitud el impacto sobre el negocio propio de todos los acontecimientos históricos que ocurren de manera acelerada. Y aún, es más difícil comprender las diferentes variables que determinan una estrategia internacional exitosa. Los aires internacionalizadores y aperturistas que se vienen respirando desde los finales de la segunda guerra mundial han adquirido ahora características de viento fuerte, así que puede significar el impulso definitivo para aquellas empresas que tengan sus velas bien orientadas y el rumbo acertadamente calculado, y puede ser desvastador para las empresas que no estén preparadas. Basta con que en 1990 se abriera el Muro de Berlín para que los empresarios de todo el mundo se plantearan las expectativas que plantea un nuevo mercado con una mano de obra barata. Por ejemplo que sentido tiene para la Volkswagen invertir miles de millones de dólares en sus factorías en Barcelona, si a menos de 10 kilómetros de su sede principal en Alemania tiene los obreros de la antigua Alemania Oriental que cuestan menos de la mitad de los obreros españoles y hablan alemán. Al margen de lo que decida la Volkswagen, lo que deseo señalar es la enorme interrelación existente entre las diferentes economías nacionales y su impacto sobre una empresa en particular. Una noticia aparentemente lejana como la apertura política de Europa Oriental afectó también sustancialmente al negocio de un proveedor de la industria automotriz mejicana. Esta interrelación se ve aún más claramente en el ámbito de la política económica. Hay sectores o actividades que sin estar ligados con las exportaciones e importaciones, les afecta la situación general de la economía. El dueño de una cadena de cafeterías podría pensar que la economía internacional no le afecta en absoluto, pero lo que si le afecta de una forma directa es la situación general del país que está influenciada de manera clara por la situación económica mundial.

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Cuando los ministros del G7 se reúnen para discutir la paridad del dólar esto implica la posible alteración de las tasas de interés de cada país y con ello la modificación de la situación económica de cada uno. En la medida que los países se van incorporando a la economía mundial la interrelación de sus economías se hace más evidente. Los trabajadores de un país no podrán exigir incremento de salarios por encima de la inflación de los países vecinos, pues colocarán a sus empresas en una posición competitiva desfavorable en materia de precios. El modelo tradicional de desarrollo se fundamentaba en la necesidad de industrializar un país a base de fabricar en el mismo, productos que tradicionalmente se importaban, de esta manera el país sería cada vez más desarrollado e independiente del exterior. Los países del milagro económico como los tigres Asiáticos e incluso Chile, han mostrado que el camino es otro. Cuando se apuesta a la sustitución de importaciones, los fabricantes locales escasas veces logran la eficiencia de los competidores mundiales, pues se hallan protegidos por fuertes barreras arancelarias. Además, en muchos casos el país por lo reducido de su mercado imposibilita grandes inversiones en tecnología para desarrollar nuevos productos y a buen precio. Por ello es díficil que los productos locales alcancen la calidad y el bajo precio de los productos de los países desarrollados; de ahí que los países menos desarrollados, nunca alcancen el nivel de vida de los avanzados e incluso vean aumentar la brecha. El nuevo modelo parte de enfocar la producción hacia el mercado internacional mediante las exportaciones. Se trata de precisar que puede ofrecer el país con calidad y eficiencia de categoría mundial, dirigiendo hacia allí los máximos esfuerzos, y dejando que otros países produzcan aquellos bienes para los que están mejor dotados. Este nuevo enfoque del desarrollo ha generado los más espectaculares incrementos en el nivel de vida de toda la historia de la humanidad. En las economías emergentes entre 1965 y 1985 el ingreso percapita creció así para algunos países: Singapur 4.25 veces, Corea del Sur 3.75 veces, Hong Kong 3.25. Japón 2.5, México1.75 y mientras que Argentina no experimento ningún crecimiento. Una cosa queda clara: si todos los países se apuntan al modelo exportador, lo que de por sí ya esta ocurriendo, el comercio mundial tiene que crecer con rapidez, todos tienen que comprar a todos, y lo que era un conjunto de economías nacionales

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relativamente autónomas y con algunas relaciones comerciales, pasa a ser un entramado muy enredado, en el que los diferentes países se especializan en la producción de una serie de bienes complementarios de los que adquieren a los demás. En los últimos 25 años del siglo XX el crecimiento del comercio mundial fue superior al crecimiento de la producción mundial, cada vez es mayor la proporción de bienes y servicios exportados e importados sobre la totalidad mundial. De acuerdo a las características estructurales de los diferentes sectores económicos, no todos los negocios tiene la misma posibilidad de producir ganancias. Sin embargo hay unos negocios más atractivos que otros y en todos los sectores hay empresas que les va bien y otras que les va mal. Analicemos la cuestión desde el punto de vista de un mercado de competencia perfecta cuyas características son:

• Producto estandarizado, no diferenciado. • Cualquiera que desee competir en el negocio puede hacerlo. • Los costos son similares para todos los fabricantes. • La decisión de compra está dada exclusivamente en función del precio.

Este es un planteamiento teórico, pues no hay ningún negocio o actividad que cumpla estrictamente con sus condiciones, ni se requiere ser un genio para comprender que en un negocio con las referidas características no se gana mucho dinero. Esto ocurrió en España con el negocio de las videotiendas que en un comienzo fue muy bueno, se crearon demasiadas hasta saturar el mercado, la clientela que llegaba era cada vez menor, la competencia produjo caída en los precios de tal forma que ya no se cubrían los costos, generandose así el cierre de muchos establecimientos. El propietario deberá tomar la decisión de cerrar cuando su rentabilidad sea igual a la rentabilidad de invertir en papeles de deuda pública. Los beneficios que se pudieran obtener por encima de esta rentabilidad constituirían el beneficio real o beneficio empresarial. Del anterior ejemplo podemos extraer una conclusión: en un mercado de competencia perfecta es absolutamente imposible obtener a mediano y largo plazo, beneficios reales. Estos aparecen, pero con la llegada de nuevos competidores, vía precios desaparecerán los beneficios empresariales. La base que permite a una empresa obtener beneficios en el mediano y largo plazo radica en las imperfecciones del mercado, en aquellas características que lo

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diferencien de un mercado de competencia perfecta, y estas deben ser contrarias a las de éste. Hay muchos productos en los cuales no se presentan las circunstancias de estandarización y costos similares de fabricación; son productos hacia los cuales los clientes tiene fuertes preferencias o donde algunos competidores están en capacidad de tener costos sustancialmente más bajos que la media del sector. Es en estos casos que es posible obtener beneficios, son las imperfecciones las que posibilitan su obtención continuada. Las imperfecciones del mercado generan verdaderas barreras de entrada que dificultan el que nuevos competidores entren a participar de los benéficos del mercado. Estas barreras son básicamente dos:

• Barrera de entrada derivada de la diferenciación de los productos. • Barrera de entrada derivada de las diferencias de costos entre diferentes

productores. Estas dos barreras a su vez son fuentes de ventajas competitivas sostenibles. Lo que una empresa necesita para poder asegurarse beneficios en el largo plazo es una ventaja competitiva sobre sus competidores, y una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la destaca sobre la competencia, en el caso de Coca Cola es su marca, de la Mercedes Benz su prestigio, de Microsoft su tecnología, de Toyota sus bajos costos, etc. Pero estas empresas para mantener beneficios de una manera sostenida y ser exitosas tiene algo que sus competidores no pueden igualar, aunque algunas veces las imiten: no solo son competitivas sino que hay un algo que hace sostenible esas ventajas competitivas. Ese algo está dado por la diferenciación del producto a los ojos de los clientes y por los costos sensiblemente inferiores a los de la competencia. La diferenciación como fuente de ventaja competitiva sostenible Una empresa diferenciada o una empresa que vende un producto diferenciado pueden ser muy rentables. La diferenciación de su producto ha hecho exitosa a la Coca Cola y la diferenciación como empresa lo ha sido para Microsoft. Los mercados hoy por hoy son cada vez más susceptibles de diferenciación pues siempre habrá más clientes dispuestos a pagar más por obtener un producto o servicio de una empresa que de otra. La diferenciación se da en los precios para productos comparables, es lógico que un cliente esté dispuesto a pagar más por un Mazda 626 que por un Renault 9, sin que ello implique que Mazda tiene un margen de diferenciación sobre Renault. También hay diferenciación cuando Mercedes Benz vende su modelo 190 que tiene especificaciones parecidas al Renaul 21, por el doble

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del precio ya que los potenciales compradores no consideran ambos coches iguales y de alguna manera el mercado es diferente. No solo el precio actúa como diferenciador del producto, sino también la calidad y la imagen de la marca. La diferenciación puede ser incluso más radical y provenir de la capacidad de una empresa para producir un bien único en su genero, amparado por patente, tal como ocurre con la industria farmacéutica en el desarrollo e investigación de medicamentos para dolencias específicas. La diferenciación no solo se da en la producción de bienes, también se presenta en los servicios los cuales están imbuidos y matizados por el sello del personal de la empresa que los brinda. La diferenciación de Aces es marcada con respecto de Avianca por la calidad, el cumplimiento y el calor humano que el personal de la compañía le brinda a sus clientes. El desarrollo de nuevos productos como forma de lograr una ventaja competitiva no siempre es el camino si ella no es sostenible, tal como ocurre en el sector financiero que diseña productos cada vez más sofisticados para resolver problemas a sus clientes y como estos no son patentables, son fácilmente copiados por la competencia. Es la sostenibilidad la que garantiza en última instancia la ventaja competitiva. Los costos como fuente de ventaja competitiva sostenible La segunda más importante fuente de ventaja competitiva está en la posibilidad de alcanzar costos inferiores a la competencia Un empresa es líder en costos si tiene costos inferiores a la competencia, de la misma manera que es diferenciada si obtiene precios más altos para un producto o servicio similar o equivalente al de la competencia. El producto o servicio deber ser al menos comparable al de la competencia en su funcionalidad y calidad. Una empresa capaz de alcanzar un claro liderazgo en costos tiene asegurado un buen margen de beneficio en el mediano y largo plazo, minimamente igual a la diferencia entre sus costos y los del siguiente competidor, a no ser que cambien drásticamente las condiciones del mercado. El líder en costos adquiere una posición muy sólida en el mercado, casi es intocable y cuando lo sea no tiene más que rebajar un poco los precios o su equivalente: ofrecer un mejor producto o servicio en igualdad de precios.

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La posibilidad de obtener una ventaja competitiva en costos depende principalmente de la tecnología empleada. Las economías de escala empleadas en la fabricación de vehículos, requieren del montaje de plantas diseñadas para producir 300.000 unidades/año basadas en líneas continuas de montaje. Existe también la posibilidad de obtener una materia prima importante a un costo inferior al de la competencia. Es el caso del posible montaje de una siderúrgica en la Guajira en cercanías del Cerrejón, aprovechando el carbón a más bajo costo en la mina. Algunos proveedores de la industria automotriz han enlazado sus sistemas informáticos con los de sus clientes logrando importantes disminuciones en los costos de diseño y de logística, gracias al contacto virtual permanente. Hemos hecho referencia al abaratamiento de los costos de producción, pues estos en la mayoría de los productos actuales, son una pequeña parte de los costos totales. El diseño de un producto está precedido en muchos casos de largos y costosos trabajos de investigación y desarrollo, y sucedido de otros también altos en materia de marketing y comercialización. No hay que olvidar que las economías occidentales cada vez se soportan más en el sector servicios, el cual ya representa más del doble de participación de los sectores industriales en la generación del PIB. El servicio al cliente como fuente de ventaja competitiva sostenible Cuando una empresa desarrolla o vende un producto o servicio está creando valor para sus clientes. Si los clientes no valorasen la oferta no comprarían, así que la posibilidad de obtener beneficios se inicia con la creación de valor para los clientes. Por ejemplo la invención de las neveras liberó a las amas de casa de la obligación de la compra diaria, liberándoles así parte del tiempo para otras actividades, creándose así un gran valor. Pero no basta con crear valor para asegurarse los beneficios, la estructura del sector debe permitir que parte de ese valor quede en el sector, sin permitir que clientes o proveedores se lo apropien totalmente. Lo único que garantizará esto será la diferenciación del producto o el liderazgo en costos. Brindar un servicios extraordinario a los clientes es parcialmente una fuente de ventaja competitiva, pero requiere para su sostenibilidad de la diferenciación o del menor costo. El liderazgo en el sector como fuente de ventaja competitiva sostenible A veces se requiere ser líder en un sector para competir con éxito. General Electric tiene como filosofía competir en aquellos negocios en que es capaz de ser el 1º o 2º, y abandonan aquellos sectores en que no ocupan esa posición o no ven

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posibilidades de ocuparlas en el corto plazo. Sin embargo esto no parece tener mucho sentido. Ser líder en un sector significa normalmente tener la mayor participación en el mercado, es decir vender más que cualquier otro competidor. Esto no significa por si mismo mayores beneficios. Por ejemplo en España los bancos líderes como Banesto e Hispano son menos rentables que el Popular o Bilbao Vizcaya que son de menor tamaño; en nuestro país el BIC antes de su fusión en Bancolombia era más sólido y rentable. Si bien en muchos casos el liderazgo en costos se logra a través de las economías de escala, hay empresas que se gastan grandes fortunas tratando de "morder una cuota del mercado" a sus competidores queriendo ser líderes y creyendo que sus costos, por ser grandes bajarán automáticamente. No es por tanto el liderazgo en el sector el que proporciona beneficios extraordinarios sino la posesión de una ventaja competitiva defendible, ventaja que si podría llevar a una posición de liderazgo sectorial sólida. La ventaja competitiva sostenible y las empresas La gran mayoría de las empresas adolecen de una ventaja competitiva sostenible, ya que ésta no es fácil de obtener, pues por definición todos los competidores tratarán de imitar. Ello conlleva a que muchas empresas dediquen parte de sus esfuerzos a diferenciarse y parte a rebajar costos, sin realmente conseguirlo. Estas empresas se hayan en una difícil situación, pues los clientes están interesados en un precio bajo o buscan diferenciación en el producto o servicio. De ahí que las empresas normalmente estén disminuyendo sus márgenes para mantenerse en el mercado, casi que sus beneficios dependen de la coyuntura general del sector y no de sus propias acciones. Las empresas para obtener una ventaja competitiva defendible requieren:

• Realizar un análisis de las características estructurales del sector. • Centrarse en aquellos elementos de los que pretende llegar a una ventaja

competitiva, ignorando en gran medida los demás, ya que es difícil obtener más de una ventaja a la vez. Estos siempre provendrán vía diferenciación del producto o vía costos.

No hay que olvidar que ninguna característica es inimitable en el largo plazo, por ello la empresa para conservar su ventaja debe esforzarse en incrementar la diferenciación y reducir los costos, permanentemente.

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INNOVACION Y COMPETITIVIDAD Una economía de nuevos productos Por diferentes razones los productos pueden tener éxito internacionalmente: por su precio, por su calidad, por su diseño o sencillamente porque disponen de una red comercial más amplia o han desarrollado mayor publicidad. Pero cómo ha sido posible que estos productos sean más competitivos y cómo se han generado?. La respuesta siempre será: a través de innovaciones. Innovación es sinónimo de cambio, una empresa innovadora es la que cambia, evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece nuevos productos, y adopta nuevos procesos de producción. Las empresas actuales están obligadas a ser innovadoras si quieren sobrevivir, sino se innova pronto será alcanzado y sobrepasado por los competidores. La presión es muy fuerte, ya que los productos y los procesos tienen en general un ciclo de vida cada vez más corto. Esta tendencia, procede de tres aspectos fundamentales:

• El progreso técnico. Los productos actuales pueden desaparecer bruscamente debido a la aparición de nuevos productos con mejor utilidad. El esfuerzo actual por hallar nuevas tecnologías o mejorar las existentes es inmenso. Quien recuerda la TV en blanco y negro?

• La internacionalización de la economía. La competencia se agudiza no solo por los países desarrollados sino por otros insospechados como los "tigres asiáticos".

• Desmasificación de los mercados. es la tendencia a elaborar productos cada vez más personalizados, hechos a medida, dirigidos a mercados específicos. Esta tendencia empuja hacia una mayor flexibilidad en los procesos productivos.

Etapas del ciclo de vida Generalmente se consideran cuatro: introducción, crecimiento o desarrollo, madurez, y declive.

• Introducción. Es la primera fase en que las ventas crecen lentamente. El producto está en introducción y los compradores tienen dudas. Es probable que algunas deficiencias tecnológicas no estén del todo resueltas.

• Crecimiento . El producto aumenta su aceptación en el mercado, haciéndose éste interesante. Tiene lugar un crecimiento acentuado en las ventas. Surgen más fabricantes dispuestos a producirlo, si les es posible, ya que las expectativas de ventas son estimulantes.

• Madurez . En esta etapa el mercado se halla bastante saturado. El producto se ha vendido en gran cantidad y la guerra entre competidores se centra en los precios y al diferenciación.

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• Declive . Los compradores disminuyen. Las ventas caen probablemente porque el producto se ha vuelto obsoleto, debido a la aparición de nuevos productos que cumplen las mismas funciones.

Igualmente la tecnología está sujeta a un ciclo de vida: embrionaria, en crecimiento, y madurez. Sin embargo el ciclo de vida no se sigue fatalmente, pueden producirse "renovaciones del producto" como consecuencia de la aparición de innovaciones en el proceso de producción o en algún subsistema del producto. Tal es el caso de la navegación a vela, rejuvenecida con la práctica deportiva, la maquina de escribir manual por la eléctrica, la cual entra en declive ante la aparición del ordenador. Los cambios continuos en la tecnología Cuando comienza la investigación sobre una nueva tecnología, el progreso es muy lento, se soluciona un obstáculo y aparece otro. Sin embargo llega el momento en que los principales problemas son resueltos, y con un pequeño gasto adicional las prestaciones mejoran rápidamente. Luego de esta etapa de rápido crecimiento, el avance se estabiliza de nuevo. La empresa debe entrar a gastar más que en el pasado para mantener la misma tasa de progreso o bien se ve obligada a aceptar una menor. Esto sucede porque la tecnología se halla cerca de su límite. Esta fase de estancamiento acostumbra a coincidir con un hecho importante: otra u otras compañías, pequeñas por regla general, están experimentando otra tecnología. Es probable que al comienzo sus pasos sean lentos, pero puede suceder que la nueva tecnología supere a la antigua. Estamos ante una discontinuidad tecnológica, es decir, ante una transición de un grupo de productos o procesos a otro diferente. Este avance rápido de la nueva tecnología puede pasar despercibido en las empresas existentes y causan un súbito colapso en sus ventas. La historia empresarial está colmada de este tipo de casos: la venta de cajas registradoras electromecánicas que en 1972 representaban el 90% del mercado americano cayeron a solo un 10% en 1976 tras la aparición de las cajas electrónicas; la mayoría de las empresas fabricantes de tubos al vacío, no sobrevivieron al transistor. ‘La innovación no es un proceso solitario sino una batalla entre atacantes y defensores". En época de discontinuidad la ventaja suele ser de los atacantes, los cuales con frecuencia no tienen nada que perder y mucho por ganar. A la empresa defensora le cuesta mucho reaccionar, cambiar sus hábitos; le es más fácil y le parece más seguro, continuar invirtiendo en la tecnología del pasado.

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Las mejores empresas abandonan a tiempo la antigua tecnología y se lanzan decididamente hacia la nueva. Las conclusiones son claras: las empresas han de acostumbrarse al cambio, es necesario atacar y defenderse al mismo tiempo, "la innovación es arriesgada, pero no innovar es aún más arriesgado". Así lo han comprendido empresas líderes como IBM, Procter and Gamble, Gould, etc. El concepto de innovación y la terminología de investigación y desarrollo tecnológico (I + D) Referente a innovación existe un concepto común: "una idea nueva llevada a la práctica o hecha realidad". La innovación es un proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado. Shumpeter, economista Austriaco, fue el primero en destacar la importancia de los fenómenos tecnológicos en el crecimiento económico. En 1934 definió la innovación en un sentido general a través de cinco pasos:

1. introducción en el mercado de un nuevo bien, con el cual los consumidores aún no están familiarizados.

2. Introducción de un nuevo método de producción, aún no experimentado en la rama de la industria afectada, que requiere fundamentarse en un nuevo descubrimiento científico. También existe innovación mediante una nueva forma de tratar comercialmente un nuevo producto.

3. La apertura de un nuevo mercado en un país, tanto si este ya existía o no en otro país.

4. La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o productos semielaborados, nuevamente sin tener en cuenta si esta fuente ya existía o se ha creado.

5. La implantación de una nueva estructura en un mercado, como por ejemplo alcanzar la posición de monopolio.

Existe consenso de que la innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Michael Porter señala que "la competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas mediante innovaciones". Francois Chesnais señala que "la actitud innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan las ventajas comparativas de las economías industriales avanzadas". Todas las definiciones tienen en común el hecho de que la innovación acaba con la introducción exitosa en el mercado. Si los nuevos productos, servicios o procesos no son aceptados por el mercado, no existe innovación. La innovación fracasa cuando no consigue una posición en el mercado aunque el producto o servicio funcione en sentido técnico.

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Actualmente existe una estrecha conexión entre los conceptos de competitividad e innovación: decir que los nuevos productos deben tener éxito es prácticamente igual a decir que han de ser competitivos, que comporta atributos creadores de valor. Este nuevo producto o proceso proporciona una utilidad social real, que permite lograr a los usuarios mejoras tales como: más comodidad, confortabilidad, seguridad, energía, calidad o estética. Así definida la innovación no depende necesariamente de la tecnología, entendida como "la aplicación industrial de los descubrimientos científicos". Las tiendas de autoservicio fueron en su momento una innovación que no necesitó cambios en los productos o procesos. El leasing es un caso bien conocido de innovación de servicios financieros al igual que la franquicia es una innovación en materia de gestión. Otras resultan de combinación con tecnología como es el caso de los cajeros automáticos para el uso de las tarjetas de crédito y cuentas de ahorro. Cuando la innovación tiene que ver con la ciencia y tecnología se denomina innovación tecnológica, la cual supone la introducción de un cambio técnico en los productos o procesos. Investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico Dentro del proceso de innovación se suele separar la que se considera propiamente como (I+D) y se desglosa a su vez en tres clases: investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico.

• Investigación Básica. Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos sobre los fundamentos de los fenómenos y hechos observables. En este tipo de trabajos se analizan propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo consiste en formular hipótesis, teorías y leyes. Sus resultados generalmente no pretenden lograr ningún objetivo lucrativo en concreto y se publican en revistas especializadas.

• Investigación Aplicada . Consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos pero orientados a un objetivo práctico determinado. Está muy ligada a la investigación básica a causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudia métodos y medios nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son una gama de productos nuevos o incluso un número limitado de operaciones, métodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados.

• Desarrollo Tecnológico . Abarca la utilización de diferentes conocimientos científicos para la producción de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza trabajos sistemáticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la investigación aplicada o de la experiencia práctica. Su primer objetivo es lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los

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ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin embargo hoy, se recurre cada vez más a la simulación por ordenador.

Es necesario ordenar algunos conceptos básicos expresados anteriormente. El primero que debemos precisar es el de invento que consiste en "una idea, un boceto o un modelo para un dispositivo, producto o sistema nuevo o perfeccionado". El concepto de innovación es más amplio que el anterior pues va más lejos y no acaba hasta la puesta en el mercado de la invención. El origen de la tecnología está precisamente en la invención; evidentemente los conocimientos científicos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa. Hay una frase que aclara todo lo anterior: "solo se puede descubrir lo que ya existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe", una máquina nueva por ejemplo. La ciencia se descubre, las máquinas se inventan. Toda invención ha de consistir en el planteamiento de un problema y una resolución. Aunque los inventos son patentados, numerosos de ellos no conducen necesariamente a innovaciones tecnológicas. La invención es la producción de un nuevo conocimiento mientras que la innovación es la primera comercialización de un invento. La invención no llega a ser innovación sino se concreta en un bien aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la invención es el técnico o científico, mientras que el agente de la innovación es el empresario. Sin embargo no siempre es posible establecer fronteras muy claras entre una y otra. Anteriormente las invenciones, para poder ser aplicadas debían aguardar que las condiciones técnicas, económicas y sociales, fueran favorables a su implementación. Es decir la innovación seguía a la invención. Hoy es el interés por innovar el que motiva la invención, el esquema se ha invertido. La invención desaparece como entidad diferenciada por la importancia de los dos elementos que la enmarcan: el avance científico que le precede y la innovación que le sigue. El proceso innovador El proceso que ocurre desde la producción de una invención hasta colocarla en el mercado ha llevado a varios autores a construir una serie de modelos que van desde presentar el proceso de la manera más simple como un proceso lineal, hasta proponer un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso innovador, y que permiten comprender el camino seguido y las distintas etapas que intervienen en el mismo. El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas, siendo muy difícil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer.

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Clases de innovación La palabra innovación tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe, desde la penicilina o el transistor hasta una pequeña modificación en el envase de un producto. Es decir estamos colocando todas las innovaciones en un mismo cesto aunque no tengan la misma importancia, cuando podemos diferenciarlas:

• Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento súbito respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos.

• Innovaciones incrementales. Son formadas por las mejoras en procesos o productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reducción de costos.

Los Japoneses son grandes difusores de las innovaciones incrementales (Kaizen). Sin embargo algunos piensan que hoy no son suficientes, la mejora continua de los años 80 ya no basta. "Los tiempos locos requieren de empresas locas. Y la mayoría, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamaño o sector, proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginación" señala Tom Peters. El progreso tecnológico en un sector está generado por el paso de una innovación radical a un estado generalizado de innovaciones incrementales. Sucesivamente se pasa de una situación inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupación por los resultados del producto o proceso, a otra donde los rasgos dominantes sobre la producción en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada, y una reducción general de los costos. Estrategia empresarial y estrategia tecnológica Aunque las empresas utilizan permanentemente las tecnologías, no son muy interesadas en ellas por sí mismas. Solo son un medio para alcanzar sus objetivos de vender y alcanzar beneficios. Por ello no debe extrañarnos que los primeros desarrollos de una estrategia empresarial se inspiren en la lógica de las finanzas y el marketing. Mientras tanto los responsables de producción tomaban sus decisiones a nivel inferior y no participaban plenamente en la elaboración de la estrategia de la empresa, ya que la tecnología y la estrategia empresarial eran compartimentos separados. En la actualidad la situación ha variado, y en una visión estratégica y a largo plazo de la gestión empresarial la tecnología debe considerarse como un aspecto clave. Recientes estudios han detectado esta tendencia, tal es el caso del Japón donde alrededor del 90% de los puestos de dirección de las empresas están ocupados por ingenieros que se dedican a las labores de gestión.

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En el campo de la gestión empresarial, el concepto de estrategia ocupa un lugar fundamental, en especial en áreas como ventas, finanzas, producción, etc, en cambio desde una perspectiva estratégica el interés por la tecnología y la innovación es de muy reciente aparición. En un sentido amplio la estrategia se ocupa de objetivos a mediano y largo plazo, y sobre todo de las acciones adecuadas para lograr los objetivos predeterminados. La estrategia consiste en elegir, tras el análisis de la competencia y del entorno futuro donde actuará la empresa, la intensidad y naturaleza de dicha actuación. El concepto de estrategia empresarial de los años 60 se fundamentaba en el examen de la relación producto – mercado. La esencia de esta estrategia se hallaba en que productos deberán fabricarse y a que mercados dirigirlos; las decisiones entonces eran financieras y de marketing. La tecnología no recibía igual tratamiento en la definición de la estrategia, a pesar de que las plantas, equipos y procesos requerían de grandes inversiones. Ansoff en los años 70 dentro de su misión de la estrategia empresarial, estableció conceptos como: perfil de competitividad, sinergia, puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas, etc., y también tipifico estrategias empresariales como: ser la primera del mercado basado en un fuerte departamento de I+D, ser una empresa seguidora con gran capacidad de imitar al líder y ser eficiente en costos a partir de las economías de escala. Michael Porter en su estrategia competitiva plantea tres estrategias genéricas que pueden conducir al éxito: a). Liderazgo en costos, que requiere de grandes instalaciones para fabricar en serie y de manera eficiente. b). La diferenciación, que exige de crear productos que sean percibidos como únicos en el mercado. c). La alta segmentación, es decir, la especialización en un grupo de compradores en particular, ya sea un segmento de la línea de productos o un mercado geográfico. También esta segmentación puede darse teniendo los costos más bajos (liderazgo en costos) o bien por diferenciación de los productos. Más tarde el mismo Porter introdujo el concepto de cadena de valor que ayuda a diseñar mejor la estrategia empresarial. En los años 90 se perfila un sentimiento de insatisfacción respecto al paradigma estratégico existente. Se tiene la idea de que los conceptos y herramientas de análisis empleados hasta ahora no son de gran utilidad en un nuevo entorno competitivo cambiante, caracterizado por fenómenos como la liberación creciente, la fragmentación de los sectores, la globalización, las preocupaciones

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medioambientales, la personalización de los productos, las discontinuidades tecnológicas o el surgimiento de bloques de comercio. Se cuestiona el proceso de planificación e implícitamente el de desarrollo de estrategias, parece como si fuera más importante la adaptación con rapidez a las exigencias de un entorno cambiante que contar con mejores planteamientos estratégicos. Se vislumbra hacia el fututo que la estrategia deberá incorporar ideas procedentes de otros ámbitos como la informática en el caso de la teoría de los juegos. La tecnología como variable estratégica En la década del 80 se pone de manifiesto la importancia de la tecnología para la supervivencia y éxito empresarial, ya que condiciona la calidad y el costo de sus productos y determina su competitividad presente y futura, mediante las cuotas de mercado y los resultados financieros. Desde los 70 la investigación y el desarrollo tecnológico empezaron a recibir atención de los estudiosos del crecimiento económico, pero la gestión de la tecnología y su inclusión en la estrategia de la empresa es un hecho más reciente que data de los comienzos de los 80. Hoy estas ideas son de plena aceptación y en muchas empresas la tecnología se gestiona al más alto nivel, como una variable estratégica principal. Este cambio se ha producido como un reconocimiento a que la tecnología ha sido la clave del éxito siendo un arma importante para alcanzar y mantener una ventaja competitiva. La utilización de la tecnología (estrategia tecnológica) para obtener una ventaja sostenible sobre los competidores, no puede determinarse en los niveles inferiores de la organización, su decisión debe tomarse el más alto nivel e integrarse en la estrategia global. La estrategia tecnológica ha de ser siempre original y debe plantearse en un plan de desarrollo tecnológico que muestre con claridad las opciones escogidas. Estas opciones ejecutadas por la empresa y materializadas en el plan estratégico son fruto de la reflexión previa a partir de respuestas a preguntas tales:

• ¿Cómo evoluciona el entorno? • ¿En que negocios debemos competir en el futuro? • ¿En que sectores/negocios se presenta oportunidad de éxito comercial? • ¿En que estado está nuestra tecnología? Está cerca de su límite físico? • ¿Qué alternativas se prevén? • ¿Qué nuevas tecnologías pueden tener impacto en nuestra cadena de valor,

incrementando nuestra rentabilidad? • ¿Qué estrategias adopta la competencia? Qué tecnologías están

desarrollando? • ¿Como se relaciona nuestra estrategia tecnológica con la estrategia global de

la empresa? • ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades?

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Las respuestas a las anteriores preguntas pueden clasificarse en dos grandes grupos: de un lado las relacionadas con la tecnología y de otro las relativas a la marcha general de la empresa.

CONCLUSIONES • Debido a la naturaleza de sus actividades las disciplinas de Negocios

Internacionales y Gerencia Estratégica comparten muchos factores comunes que tienen que ver con el paradigma vigente de la globalización, la competitividad y la eficiencia económica.

• La disciplina gerencia estratégica se relaciona con el contenido de estrategia que tiene una empresa, con el proceso a través del cual se llega a ella, y sobre el impacto que esta produce en el desempeño de la firma. Es el patrón que se observa en un conjunto de decisiones; las decisiones estratégicas producirán un impacto a largo plazo en la empresa. El objetivo de una empresa internacional es servir a mercados extranjeros ya sea mediante las exportaciones, inversión directa o transferencia de tecnología. El estudio de sus decisiones relacionadas con el mercado exterior está en el campo de los Negocios Internacionales y en la esfera de la Gerencia Estratégica, pues implican no solo ampliar el campo de acción de la empresa de lo nacional a lo internacional, sino la dedicación a largo plazo de recursos gerenciales, tecnológicos y de capital.

• Los rasgos más destacados del proceso de globalización reciente son: a). Despliegue sin precedentes de las empresas transnacionales. b). Globalización financiera. c). Avance científico y tecnológico que se constituye en soporte material del dicho proceso.

• Globalización económica significa: profundización de los vínculos y niveles de integración de las diferentes economías nacionales, de los distintos mercados y un comportamiento más dinámico en las relaciones económicas internacionales que de la actividad económica interna de los países.

• La globalización se desenvuelve: acentuando divergencias, empujando hacia la revaluación de las políticas internacionales y nacionales que atenuen esas divergencias, en particular las dirigidas a asegurar el desarrollo regional.

• El rendimiento de las empresas determina la competitividad internacional de los países. Sin embargo está condicionado en gran medida por la naturaleza del sistema económico nacional que apoya a esas organizaciones y es esa estructura la que finalmente determina el nivel de competitividad de las industrias nacionales en los mercados internacionales.

• El papel que las variables gerenciales desempeñan en la competitividad industrial no se pueden subestimar. Los análisis de competitividad que tratan

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sobre prácticas gerenciales comparativas dejan traslucir que las deficiencias gerenciales de USA son las grandes culpables de su ineficiencia económica y de la pérdida de competitividad frente al Japón.

• Las Variables Estructurales de la Economía que ejercen influencia sobre la competitividad internacional y que no pueden ser controladas por la Gerencia son: a). Políticas públicas como leyes antimonopolio. b). Estructura de los mercados laboral y de capital. c). Fondos con destino a la investigación y desarrollo tecnológico. d). Estructura política educativa. e). Sistema tributario y políticas comerciales. Todos estos factores inciden de manera importante sobre los rendimientos del sector industrial y pueden tener mayor incidencia que los gerenciales y administrativos, en la determinación del nivel de competitividad de una empresa a nivel internacional.

• Variables Gerenciales que pueden ocasionar pérdida de competitividad: a). Control de calidad b). Gestión del talento humano c). Administración y control de inventarios d). Aspectos culturales de las prácticas gerenciales e). Gerencia del servicio

• El talento humano se convierte en una de las principales fuentes de ventaja competitivas de las organizaciones. Hasta ahora las empresas venían buscando la diferencia frente a sus competidores únicamente en el ámbito tangible de esa transformación (cambio tecnológico), muchas están replanteando esa estrategia de negocios.

• El NOEI está aún por construir. Teniendo en cuenta la actual realidad económica internacional, el NOEI se ha de estructurar de manera flexible en base a tres niveles de forma piramidal de abajo arriba: el nivel nacional, el regional y el mundial o global. Todo ello sin olvidar la persistencia de unas relaciones especiales Norte-Sur, pues hay la necesidad de modificaciones en el orden económico internacional, que de lugar a un nuevo orden en el que se puedan ver más favorecidos los perjudicados del anterior.

• Un repaso a las características de la inversión directa revela los profundos cambios que ésta ha generado a nivel mundial:

• En primer lugar la consolidación de un conjunto de grupos gigantes mundiales que han modificado sustancialmente el papel de los estados.

• En segundo término, vía inversión directa extranjera, se ha establecido una jerarquía de localidades a nivel mundial que privilegia las inversiones cruzadas Norte-Norte y que convierte el desarrollo económico en un proceso desigual.

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• En tercer lugar los stock de inversiones en el mundo, incluyendo sus beneficios, establece una jerarquía de inversores que proceden principalmente de USA, Gran Bretaña, Japón, Alemania, Francia y Suiza.

• En cuarto término, todo lo arriba señalado constituye la punta de lanza del proceso de configuración de un sistema de economía mundial, en el que los espacios nacionales tienen que redefinir su papel que, en adelante será el resultado de la síntesis indispensable entre la capacidad del estado para salvaguardar el interés general y la acción de esos formidables actores cada vez más mundializados y con mayor capacidad de maniobrar.

• Por último, existe un claro cuestionamiento a las teorías y fundamentos del comercio internacional basado en las ventajas comparativas, la especialización, los espacios nacionales, la balanza de pagos y tantos otros, que solo podrán reconstruirse introduciendo en el análisis este fenómeno emergente e imparable que caracteriza el desenvolvimiento económico de fin del siglo: El carácter mundial de la inversión productiva.

José Fredy

[email protected]

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