EFICIENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE …estadisticas.tourspain.es/img-iet/revistas/ret-165-2005-pag33-55... · rentabilidad y la implantación de sistemas de calidad más

Instituto de Estudios TurísticosSecretaría General de Turismo

Estudios Turísticos, n.° 165 (2005), pp. 33-55 Secretaría de Estado de Turismo y Comercio

EFICIENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD.ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS HOTELERAS1

Rubén Huertas García*

Resumen: Las empresas turísticas necesitan para poder competir ofrecer productos y servicios de calidad que satisfagan las necesidades delos consumidores. Esto implica disponer de un sistema de gestión de calidad que controle todo el proceso de prestación de servicios desde lacompra de las materias primas hasta los servicios postventa. Un mecanismo habitual para incorporar la gestión de la calidad en las empresasturísticas son los sistemas de calidad, el más popular es el de la Q del ICTE. Ahora bien, todo proyecto de mejora de la calidad debe tener pre-visto el resultado económico a alcanzar, lo cual nos permitirá controlar la eficiencia de dicho proyecto. El rendimiento del activo es una medi-da efectiva para evaluar la mayoría de proyectos de mejora de la calidad a corto plazo. Para comprobar la eficiencia de la implantación del sis-tema de calidad Q del ICTE, hemos tomado los resultados económicos de dos muestras aleatorias de establecimientos hoteleros: unos que hanimplantado la Q y el otro que no. Y mediante un test para el contraste de diferencias entre dos medias, se ha determinado si el resultado mediode la primera muestra ha sido superior al resultado medio de la segunda (la muestra no expuesta). El resultado nos muestra un vínculo entre larentabilidad y la implantación de sistemas de calidad más débil de lo esperado. Y, por tanto, no podemos afirmar que las empresas que hanimplantado la Q tengan una rentabilidad media superior a las otras.

Palabras clave: sistemas de calidad, calidad turística, gestión de la calidad, evaluación eficiencia.

Abstract: Tourism companies in order to compete must offer quality products and services that satisfy consumer necessities. This demandshigh quality management systems to control all service delivery processes from raw matenals purchase to post sale services A common mecha-nism through which tourism companies incorpórate quality management is by means of quality systems -Q system from ICTE (Spanish Tou-rism Quality Institute) is the most popular among spanish firms-. Furthermore, all quality improvement projects must predict the economicresult to reach, which will allow us to control the efficiency of this projects. The return on investment is an effective measure to evalúate mostof short-term quality improvement projects. In order to assess the efficiency of ICTE's Q quality systems implementation, we have taken tworandom samples of hotel's economic performance, one that implemented the «Q system» and the other that did not. And by means of a test ofdifferences between two averages, we try to determine whether the average result of the first sample has been superior to the average result ofsecond one (the sample not exposed). The results show a much weaker relationship between the implementation of «Q quality system» and thefirm's return on investments that was a priori expected. Therefore. we cannot assert that the companies that implement the Q's system have asuperior average return on investment that those which do not.

Keywords: quality systems, tourism quality. quality management. efficiency evaluation

I. INTRODUCCIÓN y es, sin duda, la industria más representativade España para el resto del Mundo. El creci-

La industria turística se ha convertido en miento del número de visitantes y de ingresosuna de las fuerzas económicas más importan- generados ha sido tan rápido que lo ha con-té en nuestra sociedad, tanto por la creación vertido en una industria con un sistema ope-de riqueza como por la generación de empleo rativo poco eficiente. Y, como señala Peter

1 Este artículo recoge parte de los resultados obtenidos en el proyecto de investigación Eficacia y eficiencia de la implantación de sistemasde calidad en las empresas hoteleras, cuyo objetivo es evaluar el rendimiento económico de la implantación de planes de calidad auspiciadospor el ICTE. El proyecto ha sido dirigido por el autor y financiado por la Xarxa d'Escoles de Turisme de la Universitat de Girona.

* Profesor del Departamento de Organización de Empresas (EUETIB) Universidad Politécnica de Cataluña, [email protected].

33

Rubén Huertas García

F. Drucker (1991), «el gran reto con que seenfrentan los directivos de los países indus-trializados del mundo es elevar la productivi-dad de los trabajadores intelectuales y delsector servicios».

Según la Cuenta Satélite del Turismo, ela-borada por el INE, el turismo proporciona enEspaña el 10,1% de los empleos y supone el12,1% del PIB (cifras de 1999). Siendo unade las primeras potencias mundiales del turis-mo. Es el segundo país destino del mundo, encuanto a número de visitantes, por detrás deFrancia (1), y el segundo, de nuevo, en cuan-to a ingresos por turismo, por detrás deEE.UU. En el Cuadro 1 podemos observar laaportación que tenía la actividad turística a laconfiguración del PIB entre 1996 y 1999.Aunque debemos tener en cuenta que todasestas cifras son estimaciones, dado que elturismo es un sector transversal, lo que signi-fica que múltiples empresas, de distintasramas de actividad, participan en la oferta deservicios a los turistas, al tiempo que realizanotros bienes o servicios que nada tienen que

ver con la actividad turística. Por tanto, esmuy difícil la contabilización directa debién-dose recorrer a estimaciones analíticas.

Dentro de la actividad turística, el aloja-miento supone en torno al 23% de los ingre-sos, empleando a más de 196.000 personas,de las cuales 154.000 se concentran en loshoteles. Es, en la España insular, donde laactividad turística tiene mayor importancia.En Canarias, más de 42.000 personas trabajanen alojamientos turísticos y casi 30.000 per-sonas en las Islas Baleares (INE, 2002).

Podemos considerar los servicios turísticoscomo el conjunto de actividades que abarcandesde el transporte de personas, la utilizaciónde espacios de ocio y cultura, el alojamiento yla restauración, hasta la organización de dichasactividades, que posibilitan la producción y ladistribución, o que añaden valor a nuestrasvidas personales. Integrados en el sector ter-ciario de la economía y, con las mismas carac-terísticas de intangibilidad, heterogeneidad, noalmacenabilidad y que, en la mayoría de casos,requieren un alto contacto con el cliente.

Cuadro 1Aportación del turismo al PIB de la economía española (precios corrientes)

Millones de euros

Turismo receptor

Otros componentes de la demanda turística

TOTAL

Porcentajes sobre el PIB

Turismo receptor

Otros componentes de la demanda turística

TOTAL

1996

23.318,0

27.951,8

51.269,8

5,0

6,0

11,0

1997

26.356,8

29.792,4

56.149,2

5,3

6,0

11,3

1998

29.692,9

32.055,7

61.748,6

5,6

6,0

11,6

1999*

33.601,8

34.850,7

68.452,5

5,9

6,2

12,1

* Estimación avanceFuente: INE. Cifras INE. Cuenta Satélite del Turismo. 2/2002.

34 Estudios Turísticos, n.° 165 (2005)

Eficiencia de la implantación de sistemas de calidad. Análisis de las empresas hoteleras

A pesar de la tendencia positiva que siguela actividad turística, comienzan a emergerlos primeros síntomas de las deficiencias desu estructura productiva. Algunos destinosdel turismo tradicional, como el caso de Llo-ret de Mar en la Costa Brava, han reducido elnúmero de visitantes {País Semanal 18-07-2004) y, por otro lado, aparecen problemasoperativos en algunos sectores como, porejemplo, la falta de mano de obra, la altarotación o la escasa cualificación de lamisma que redunda en una baja calidad deservicio ofrecido en la hostelería, fruto deunas condiciones laborales y salariales que lohacen un sector poco atractivo para losempleados (2).

El argumento básico utilizado para justifi-car estas condiciones laborales y salariales,está en la baja productividad que es capaz degenerar dicho sector. Para Murdick, Render yRussell (1990) la clave para incrementar laproductividad está en la cantidad de recursosque se asignan a investigación y desarrollo.Tomando, como ejemplo, la situación de laindustria manufacturera en los Estados Uni-dos, señalan que mientras contabiliza unaquinta parte del Producto Interior Bruto es laresponsable de más del 96% de todo el gastoen Investigación y Desarrollo.

Por tanto, si queremos que la denominada«industria» turística que genera el 12,1% dela riqueza de nuestro país y que da ocupacióna 1,4 millones de personas, mantenga su acti-vidad en un entorno competitivo debe incre-mentar sus esfuerzos en perseguir un sistemamás productivo y deben buscarse acuerdos yalianzas para, según el término de Muñoz deEscalona (1992), desarrollar las técnicasturísticas.

En este contexto, la apuesta por la calidadse muestra como un argumento importantepara evitar la crisis turística, dado que se haconvertido en una fuerte arma competitiva,debido a diversos factores: en primer lugar, laprestación de un servicio de calidad que res-ponda a las expectativas de los clientesfomenta su lealtad (Zeithaml, Berry y Parasu-raman, 1996) y mejora la imagen de la empre-sa constituyendo una ventaja competitivabasada en la diferenciación; en segundo lugar,un control de la calidad adecuadamente apli-cado reducirá los costes de producción y cre-ará una ventaja competitiva basada en el lide-razgo en el coste y, por último, se puede uti-lizar como criterio de gestión contribuyendo acrear una cultura de mejora de la calidad den-tro de la empresa tanto de los servicios, losprocesos, la información y el resto de funcio-nes empresariales.

Hasta los años 80 la política turísticanacional estaba dominada por un enfoquepuramente económico y, en la mayoría de loscasos, el resultado fue un proceso de degrada-ción del entorno físico y socio-cultural en laszonas turísticas, reduciendo la calidad de laexperiencia turística. Por tanto, no es sorpren-dente, que la industria turística comenzara apreocuparse por la calidad de sus productos yservicios, particularmente aquellos destinosque operan en mercados competitivos carac-terizados por una elevada elasticidad precio ypor un alto grado de sustituibilidad (el turis-mo de sol y playa).

También contribuyó a incrementar el inte-rés por la calidad, el amplio reconocimientode la interdependencia que existe entre cali-dad y beneficio a largo plazo, los investiga-dores han identificado, generalmente, una

Estudios Turísticos, n.° 165 (2005) 35


relación positiva entre la calidad del servicioy el retorno de la inversión en su segmento demercado (Buzzell y Gale, 1987).

Además, la aparición de un número denuevos factores ha intensificado la necesidadpara que las organizaciones turísticas adoptenla perspectiva de la calidad en la planificacióny gestión de sus operaciones:

• En primer lugar, la naturaleza del con-sumo turístico ha sufrido una transfor-mación importante no sólo por la emer-gencia del denominado «nuevo» turis-mo que busca alternativas al tradicionalturismo de sol y playa, sino además por-que se incrementa la demanda de losturistas que buscan mayor calidad por elvalor por su dinero. Como turistas sehan convertido en más experimentadosy sofisticados y ya no aceptan los servi-cios mediocres.

• En segundo lugar, y relacionado con elanterior, los turistas son cada vez másconscientes de sus derechos como con-sumidores y, como resultado, se hanhecho más frecuentes las reclamacionescompensatorias por la mala calidad.

• En tercer lugar, en un entorno cada vezmás competitivo, el negocio turísticodebe esforzarse por cambiar hacia nue-vos modelos de ventaja competitivabasados en la calidad.

Por último, una mayor legislación y regu-lación sobre la industria está obligando a lasorganizaciones a dirigir su negocio hacia lacalidad. Por ejemplo, la Regulación Europeade los Paquetes de Viaje de 1992.

Para intentar paliar estos problemas elgobierno desarrolló algunos instrumentos depolítica económica: medidas legislativas pararegular los asentamientos y proteger el entor-no, medidas financieras para desarrollar nue-vas áreas de interés turístico y medidas estra-tégicas y operativas mediante la planificaciónturística. Dentro de estas medidas, el gobier-no adoptó un importante papel en mejorar lacalidad del producto turístico español desa-rrollando medidas para crear un sistemanacional de calidad turística, al cual lasempresas privadas se pueden adherir, o sonlibres para desarrollar sus propios sistemas decalidad. En nuestro país, el modelo más utili-zado es el de la Q del Instituto para la CalidadTurística de España (ICTE) por 606 empresas(junio de 2005).

Es evidente, que proporcionar serviciosturísticos de calidad no es un proceso espon-táneo, sino que requiere ser planificado y ges-tionado desde el diseño hasta la entrega, paraconseguir unas operaciones eficientes queaseguren la calidad de los servios prestados alos clientes. Pero, el problema de mejorar lacalidad de los productos turísticos tiene dosperspectivas: una perspectiva local o regionaly otra perspectiva empresarial. Desde la polí-tica regional o local se pueden desarrollar ins-trumentos para el aseguramiento y control dela calidad. Por ejemplo, fuera de nuestrasfronteras, el English Tourist Board adoptó en1992 un sistema de control de la calidad, parael territorio de Inglaterra, basado en la ins-pección de establecimientos y equipamientosturísticos cuyo objetivo era evaluar la provi-sión y los estándares de prestación de servi-cios alcanzados, premiando con un certifica-do al operador que superaba la inspección(Miroslawa, 1998). Además, la administra-



ción debe ejercer su papel regulador parapreservar el medio ambiente, delimitandoel desarrollo urbanístico o proporcionandoservicios públicos (carreteras, transpor-te público, aparcamientos, servicios socia-les, etc.).

Desde la perspectiva empresarial la mayo-ría de establecimientos turísticos conocen yson conscientes de la necesidad de mejorar lacalidad del servicio suministrado. No obstan-te, sólo unos pocos establecimientos hanincorporado algún tipo de sistema de calidad,en la gestión de sus operaciones, con el obje-to de proporcionar una mayor satisfacción alos clientes. En general, los sistemas de ges-tión de la calidad han sido adoptados por lascompañías turísticas más importantes (Cade-na Marriott, Milton). Mientras la gran mayo-ría de medianas y pequeñas empresas turísti-cas no han adaptado ningún tipo de sistemade gestión de la calidad.

Nuestro objetivo es demostrar si lasempresas turísticas que utilizan sistemas degestión de la calidad obtienen unos resulta-dos superiores a las empresas que no los uti-lizan, lo cual proporcionaría una argumenta-ción muy válida a la hora de fomentar suimplantación en todas las empresas turísti-cas. En el apartado 2 definimos el conceptode calidad. En el 3 repasamos brevemente laevolución de la gestión de la calidad. En el 4introducimos el concepto de la calidad deservicio y comentamos los últimos avanceshacia su configuración. En el apartado 5 y 6describimos el sistema de calidad turísticaespañol y en los apartados 7 y 8 realizamosuna investigación empírica para corroborarnuestra hipótesis, cuyo resultado se muestraen el apartado 9. Finalmente, en el apartado

10 se exponen las conclusiones y se propo-nen líneas de actuación para mejorar el pre-sente trabajo.

II. EL CONCEPTO DE CALIDAD

La calidad aparece en la literatura como unconcepto muy poco preciso. Según Garvín(1984) se pueden considerar cinco enfoquesen la definición de calidad: 1) Enfoque tras-cendente de calidad; 2) Enfoque basado en elproducto; 3) Enfoque basado en el usuario; 4)Enfoque basado en la fabricación y 5) Enfo-que basado en el valor. Consideremos breve-mente estos cinco enfoques:

• En el enfoque trascendente se considerala calidad como algo totalmente subjetivo dela persona que la evalúa. Para esta valoración,el sujeto debe utilizar la información almace-nada en su memoria, resultado de sus expe-riencias anteriores. En las propias palabras deGarvín (1984), se trata de «una simple y noanalizable propiedad que aprendemos a reco-nocer sólo a través de la experiencia». Esdecir, un individuo proyectará un enfoquepersonal y subjetivo sobre un objeto siempreque el objeto ofrezca un refuerzo a lo que yahabía aprendido previamente. Este enfoqueestá siendo estudiando por los teóricos delcomportamiento del consumidor y requiere,todavía, de mayor investigación para concre-tar mejor el fundamento de esta visión de lacalidad.

• El enfoque basado en el producto. Eneste caso, la calidad está determinada comouna variable precisa y mensurable, y las dife-rencias de calidad se reflejan mediante dife-rencias en la cantidad de cierto ingrediente o



atributo poseído por un producto respecto aotro. Este enfoque considera la calidad comouna función de las características reales uobjetivas del producto sin considerar la opi-nión del consumidor.

• Enfoque basado en el proceso de pro-ducción, tanto de bienes como de servicios.

• Enfoque centrado en el producto o servi-cio final.

• El enfoque basado en el usuario. La cali-dad la determina el usuario quien tiene dife-rentes gustos y necesidades y, por tanto, losproductos que satisfacen sus preferencias sonconsiderados como los que poseen una mayorcalidad percibida.

• El enfoque basado en la fabricación.Propuesto por Crosby (1979), quien la definecomo la conformidad con los requisitos. Eneste caso, se debe asegurar que se minimicenlas desviaciones del modelo estándar -lasespecificaciones de diseño-, ya que éstasreducen la calidad del producto fabricado. Portanto, esta estrategia se caracteriza por elaumento de la precisión productiva (menosdesviaciones) que redunda en unos costesmás bajos.

• Y, por último, el enfoque basado en elvalor. Garvin (1984) sugiere que la base deeste enfoque está en la comprensión psicoló-gica del significado de valor. Concepto dedifícil definición e interpretación. Sabemosque muchas personas asocian precio bajo abaja calidad y precio alto a alta calidad.

Posteriormente, Paul James (1997) sinte-tiza estos cinco enfoques reduciéndolos atres:

• Enfoque psicológico de la calidad (tras-cendente), basado en la visión del usuario yen el valor percibido.

Dando lugar a la calidad de servicio (per-cibida), a la calidad de proceso y a la calidadde producto.

Es importante comprender que ningunade estas perspectivas tiene más importanciaque otra. Sin embargo, la calidad de proceso(especialmente la tolerancia) se ha conside-rado como la líder del fundamento de la cali-dad industrial mientras que la psicológica seha utilizado para la evaluación de los ser-vicios.

III. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓNDE LA CALIDAD

Podemos considerar que la evolución de lagestión de la calidad a lo largo del siglo xx hapasado por cuatro etapas:

En la primera etapa se desarrolló la cali-dad a través de la inspección. Antes de laRevolución Industrial los artesanos eran losúnicos fabricantes de mercancías, la técnicaque utilizaban consistía en la elaboraciónmanual de los diferentes componentes y en lasupervisión continua por parte del maestroartesano. Los componentes que conteníanalgún defecto simplemente eran rechazados ysustituidos por otros. La fabricación seguíaunas especificaciones fruto de la experienciagremial pero no se producían productosestándares.



La Revolución Industrial trajo consigo ladivisión del trabajo, que ahorraba tiempo,incrementaba la destreza y facilitaba las tare-as de los operarios. Esto llevó a la descualifi-cación del trabajo artesanal, dado que el des-glose en tareas elementales permitía a cual-quier empleado, con una mínima formación,realizar el trabajo.

La dirección científica propuesta por Fre-derick Taylor, a principios del siglo xx, ofre-ció el telón de fondo para el desarrollo de lainspección. Taylor centró sus estudios en laproducción para alcanzar la eficiencia de lasoperaciones. Proponía un método científicopara el estudio del trabajo considerando queexistía una manera óptima de realizar las tare-as, de seleccionar el mejor hombre para cadatrabajo y de formarlo en los procedimientosque debía seguir. Esto mejoró la precisión delas especificaciones. La tarea de la direcciónconsistía en la planificación, la organizacióny el control para asegurarse que el trabajo seestá realizando de la forma prescrita por lasespecificaciones. Se produce, pues, un distan-ciamiento entre la producción realizada porlos operarios y el control realizado por ladirección. Si los trabajadores realizaban sustareas según las especificaciones no era nece-saria ninguna inspección y, por tanto, sólo serealizaba al finalizar el proceso con los pro-ductos acabados. El problema apareció cuan-do se demostró que ni la maquinaria ni elequipo mantenían el proceso según las espe-cificaciones debido al desgaste en la maqui-naria o al cansancio en los trabajadores.

La aparición de las técnicas de muestreo,con lo cual se podía tomar una muestra deproductos acabados o servicios prestados sinnecesidad de proceder a inspeccionarlo todo,

permitió pervivir a este sistema de control decalidad hasta los primeros años 60.

En la segunda etapa se desarrolló la cali-dad a través del control del proceso de pro-ducción mediante la gestión de datos.

El Dr. Walter A. Shewhart, de Bell Telep-hone Laboratories, en 1924 desarrolló losconceptos fundamentales del control estadís-tico de la calidad. En su obra Economic Con-trol of Quality of Manufactured Product,publicada en 1931, se presentan las bases delcontrol de calidad moderno mediante la apli-cación de los gráficos de control. Inspeccio-nar el 100% de una partida no era la mejorforma de garantizar partidas de mercancíassin defectos. Shewhart propuso que los prin-cipios y las prácticas de la probabilidad y laestadística podían ser aplicados a los proble-mas de la calidad en la producción. Tambiénadmitió que el proceso productivo era denaturaleza variable y que esta variabilidadocurría a lo largo de todas las etapas y deltiempo. Esto significaba que los productos nopodían ser totalmente estandarizados, aunquese podían producir con constancia dentro deuna determinada tolerancia.

La dirección necesitaba, por tanto, deter-minar qué variación era aceptable y cuál no.Shewhart aplicó los gráficos del control decalidad para separar la variabilidad entre cau-sas asignables (la variación que no era nor-mal) y causas no asignables. Si se aplicabaeste simple proceso de control de calidad encada fase de fabricación del producto o ser-vicio y si cuando el proceso mostraba unacausa asignable de variación ésta era corregi-da, se estaba llevando a cabo un control detodo el proceso productivo. No obstante, sólo



se aplicaron en serio en la industria cuandoera inminente la Segunda Guerra Mundial.Para que la industria de armamento Nortea-mericana las adoptara se promulgaron unaserie de normas entre 1941 y 1942, las Z 1.1-Z1.3. (Ishikawa 1994). También, en la GranBretaña avanzó el desarrollo teórico del con-trol de calidad, como era de esperar del paísque dio origen a la estadística moderna. En1935, sobre la base de los artículos publica-dos por E. S. Pearson et al., para el desarro-llo de la Norma Británica BS 600 (James,1997).

No obstante, el desarrollo de las técnicasde muestreo aplicadas a las técnicas de ins-pección final relegó hasta los años sesenta lautilización de los gráficos de control. Así, en1965 se creó la Organización Europea para elControl de Calidad (EOQC).

En la tercera etapa surgió el aseguramien-to de la calidad. Tanto en el muestreo comoen el control de procesos, el control de la cali-dad era una labor que realizaban especialistas.En la década de los 80, la calidad empezó aconvertirse en algo más que una preocupa-ción del especialista y pasó a un criterio degestión que implicaba a los trabajadores, a ladirección y a los clientes. Los avances quehabía realizado Japón en el control de calidady la competitividad con la que sus productosamenazaban a la industria occidental, hizonecesario desarrollar los sistemas estándares(ISO 9000), que implicaba la planificación,de forma sistemática, de las acciones necesa-rias para ofrecer la confianza de que el pro-ducto o servicio satisfará los requisitos decalidad. En este sentido, el aseguramiento dela calidad necesita auditorias, que estén dise-ñadas para ofrecer una evidencia real de la

integridad del sistema de producción a travésde una inspección independiente. Esto impli-ca el desarrollo de un sistema interno genera-dor de datos para indicar que el producto hasido fabricado según las especificaciones yque cualquier error ha sido detectado y borra-do del sistema.

La última etapa surge del desarrollo de lacalidad a través de la Gestión de la CalidadTotal o TQM (Total Quality Management).Es una filosofía que busca el compromiso detoda la organización, a través de la participa-ción, para gestionar de manera eficaz la cali-dad, que permita minimizar los errores ysatisfacer a los clientes de una forma cons-tante. La TQM necesita el equilibrio de cincosistemas: proceso, tecnología, personas, tare-as y estructura. La implantación de la TQMen una organización genera muchos proble-mas debido a que requiere considerar toda laestructura de la organización, un compromi-so sincero de la dirección, la aplicación denuevos criterios de gestión y el desarrollo deuna cultura de la calidad en los trabajadores.La aplicación de la TQM significa esencial-mente facultar a los trabajadores ampliandola comunicación, la educación y la forma-ción.

IV. LA CALIDAD DE SERVICIO

El concepto de calidad de servicio surgecomo una respuesta a la naturaleza diferenteque presentan los servicios frente a los pro-ductos (Churchill y Surprenant, 1982). Desa-rrollándose a lo largo de los 80 una literaturadisidente frente a la calidad del producto queera la dominante. En general, las actividadesde las empresas turísticas se han considerado

40 Estudios Turísticos, n." 165 (2005)


como un servicio, dada su intangibilidad, suheterogeneidad, perecederabilidad y simulta-neidad, así como la naturaleza diversa de laexperiencia turística.

Desde la perspectiva de los destinos, unservicio de calidad es consecuencia de unproceso turístico de calidad. Esto es, si undestino busca desarrollar un turismo de cali-dad (habitualmente definido como alternativoa los paquetes turísticos de costa, masificadosy estandarizados) debe proporcionar unosproductos que combine equipamientos, entre-tenimientos, infraestructuras y servicios decalidad, junto con experiencias culturales yeducativas que atraigan al turista de calidad(el gastador). No obstante, como ha argumen-tado Smith (1994) el producto final turísticoes la experiencia turística. Por consiguiente,desde el punto de vista del consumidor, lacalidad del servicio turístico dependerá decómo sus expectativas se hayan alcanzado enlos llamados «momentos de la verdad» cuandoel servicio es proporcionado y recibido. Esto esalgo, implícitamente, dinámico o infinitamentevariable de acuerdo con las necesidades oexpectativas de los turistas individuales.

Esta diferencia entre cómo percibe la cali-dad el productor y cómo la percibe el consu-midor es la base teórica de los modelos decalidad del servicio, y el intervalo que separapercepciones representa la ausencia de cali-dad en el servicio. El concepto de esta dife-rencia o intervalo entre la calidad esperada ypercibida en los servicios sustentan el para-digma de las dos principales escuelas de pen-samiento respecto a la calidad de servicio:

La escuela norteamericana, representadapor los trabajos de Parasuraman, Zeithaml

and Berry (1985) presenta el paradigma de ladisconformidad sobre la base de las cinco dis-crepancias entre el servicio esperado y el ser-vicio suministrado. Y, posteriormente, propo-nen el modelo SERVQUAL, en 1988, comoinstrumento que proporcione la base para eldesarrollo de estrategias de gestión de la cali-dad que reduzcan las discrepancias entre elservicio esperado y el percibido. Este modelose basa en cinco dimensiones: la fiabilidad, laresponsabilidad, la seguridad, la empatia y lostangibles.

La escuela nórdica, representada porGrónroos (1983), cuya argumentación se basaen que la imagen de la calidad de servicio delconsumidor es determinada por la discrepan-cia entre el servicio esperado y el percibidofruto de su experiencia. No obstante, esa ima-gen está en función de dos elementos: la cali-dad técnica de un servicio ¿qué recibe? (porejemplo: la calidad de la carne suministradaen un restaurante) y la calidad funcional¿cómo lo recibe? (la forma en que el servicioes suministrado). Por tanto, sugiere que unservicio de calidad puede ser suministradoprestando atención a los elementos funciona-les de la calidad, como es el comportamientoy la actitud del personal. Variaciones en laprestación del servicio puede influir en lasatisfacción de los consumidores, por tanto,gestionar el «¿como se recibe?» requiere labúsqueda de estándares de calidad. Pregun-tando a los clientes sólo obtendremos unaimpresión global del servicio, puesto que esdifícil que recuerden los detalles de la presta-ción del servicio. Por tanto, se requieren ins-trumentos que nos permitan evaluar los pro-cedimientos más que instrumentos que evalú-an opiniones sobre la experiencia de servicio(Wilson, 1998).



La dificultad principal, de estos modelos,estriba, según Hongyi Sun (2001), en medir ycuantificar la calidad y, además, en identificarlas causas de los fallos en calidad. Un primerintento fue el modelo SERVQUAL que hagenerado diferentes versiones adaptadas a losdiversos servicios (por ejemplo: MECAL,HOTELQUAL) (3). Estas modificacionesañaden o reducen dimensiones al servicioesperado o modifican la metodología para suevaluación (Carman, 2000).

No obstante, las cinco dimensiones delmodelo SERVQUAL pueden ser usadas pararefinar algunos aspectos de la calidad de ser-vicio. No obstante, la cuestión principal debe-ría ser: qué debería ser fiable, responsable,seguro, empático y tangible para asegurar laexcelencia en el servicio. Es decir, ¿qué atri-butos influyen en la percepción de la calidaden el servicio?

En la última década, la literatura ha reto-mado el trabajo de Grónroos basado en lacalidad técnica y funcional (Lassar, Manolis yWinsor, 2000; Brandy y Cronin, 2001) Noobstante, se le ha añadido una tercera dimen-sión que es el entorno del servicio, debido alas recientes evidencias sobre la influenciaque ejerce dicho entorno en la percepción decalidad de servicio (Spangenberg, Crowley yHenderson, 1996). Quedando, por tanto, quela evaluación de la calidad de servicio se basaen la percepción sobre las tres dimensionesdel encuentro con el servicio: la interacciónentre el cliente con los empleados (la calidadfuncional), el servicio prestado (la calidadtécnica) y el entorno en el que se ha prestado.

Aunque en un principio existe un consen-so en que la percepción de la calidad del ser-

vicio es multidimensional, no existe acuerdosobre el número de dimensiones ni el conte-nido de las mismas. Por tanto, se trata de unproblema todavía no resuelto (Caruana,Ewing y Ramaseshan, 2000) y lejos de estarconcluido (Athanassopoulos, 2000).

No obstante, y tal y como señala Marcjan-na Miroslawa (1998) para incrementar lacalidad del servicio y, en concreto, del servi-cio turístico se requiere cumplir tres condi-ciones:

1. Un sistema de calidad turístico debeasegurar la adecuación de los inputs entérminos de recursos físicos, humanosy financieros así como una correctainformación sobre las necesidades delos clientes.

2. El proceso de transformar los inpustsen outputs se deben basar sobre losprincipios del TQM, teniendo en consi-deración que se trata del modelo másavanzado de gestión de servicios turís-ticos. Es decir, todo el personal queparticipa en el proceso de prestación deservicios sigue el procedimiento demejora continua; que las necesidadesdeclaradas y no declaradas se satisfacencompletamente y que haya un compro-miso completo por parte del personalde dirección.

3. Para asegurar la calidad total del pro-ducto turístico debe existir una gestiónefectiva de las relaciones con nuestroentorno externo. En particular, elnúmero de proveedores debería redu-cirse al mínimo necesario, aquel quenos permita la provisión de todos los



componentes del producto turístico y, ala vez, el control de la calidad de losmismos.

V. EL SISTEMA DE CALIDADTURÍSTICO ESPAÑOL

En España, podemos destacar dos expe-riencias pioneras de la implantación de siste-mas de calidad en el turismo, la que se inicióen 1994 en el Puerto de la Cruz (Tenerife) yla que surgió a posteriori en Baleares en 1996.

Entre los años 1994 y 1996, se inició unproyecto piloto en el Puerto de la Cruz en elque participaron 25 hoteles y apartamentosturísticos. Estas empresas colaboraron en laelaboración de un borrador que, posterior-mente, dio lugar a lo que hoy constituyen las«Normas de Calidad para Hoteles y Aparta-mentos Turísticos», también realizaron lasprimeras auditorias y certificaciones de cali-dad de hoteles y apartamentos.

En 1996 surgió en el gremio de restaura-ción de Baleares la inquietud de implantar unsistema de gestión de la calidad como mediopara garantizar el desarrollo del sector. Con elapoyo económico del Govern Balear y elMinisterio de Comercio y Turismo, dentrodel plan FUTURES, se realizaron cursos queabordaban temas como: motivaciones, estilosde dirección, organización empresarial, acti-tudes y comportamientos, y calidad en laatención al cliente. La buena acogida de loscursos y la fuerza que estaba tomando elmovimiento europeo por la calidad llevó aimpulsar la implantación de las normas ISOde la serie 9000, y la obtención del certifica-do de registro de empresa.

Tras la experiencia tinerfeña se creó, ennoviembre de 1996, el Instituto para la Cali-dad Hotelera Española (ICHE). Éste es elantecesor del actual Instituto para la CalidadTurística Española (ICTE), el cual nace de lapuesta en marcha del Plan de Calidad Turísti-ca Española (PCTE). El PCTE es un plandiseñado por la Secretaría de Estado deComercio, Turismo y Pymes, con el cual sepretendía la creación de una metodologíacomún en la implantación de la calidad paratodos los subsectores turísticos, ofreciendorespaldo institucional tanto técnico comofinanciero, e implantando la Marca de Cali-dad Turística Española. Los objetivos de esteplan eran: dotar a las empresas de un sistemade gestión y mejora de la calidad de sus pro-ductos y servicios, que les permita crear unaventaja competitiva adecuada a los nuevosretos que el mercado les plantea, y conseguirel reconocimiento de la imagen de marca deEspaña como destino de calidad.

El ICTE nace del acuerdo entre las asocia-ciones hoteleras y el gobierno, para impulsary desarrollar un Sistema de Calidad para losestablecimientos turísticos. Con este fin sedesarrolla el Plan Nacional de Calidad delSector Hotelero con las siguientes caracterís-ticas: su participación es voluntaria, está auto-rregulado por el propio sector, se encuentraorientado hacia la rentabilidad, ya que preten-de la mejora competitiva resultado del incre-mento de productividad al implantar la ges-tión de calidad y, además, del efecto genera-do por la comunicación al mercado de lamejora de la calidad de la empresa, a travésde una marca conocida y prestigiosa, la Q.Tiene, además, un carácter sectorial (aunqueestá integrado en un sistema de calidad turís-tica de ámbito nacional de acuerdo con los



estándares de calidad internacional, así comocon las normas de certificación europeas einternacionales correspondientes), es adapta-ble a la política de calidad que pueda desarro-llar cada una de las empresas, es compatiblecon el sistema oficial de estrellas, y es flexi-ble adaptándose a cada tipología de estableci-miento hotelero.

Este sistema de calidad se sustenta sobretres pilares fundamentales: las Normas deCalidad, el Sistema de Certificación, y el EnteGestor.

1. Las Normas de Calidad. Constituyen elmodelo de referencia en el que se establecenlos requisitos y los estándares de servicio yproceso que deben cumplir los estableci-mientos que deseen ostentar la Marca deCalidad. Estas normas han sido elaboradaspor empresarios y directivos del sector, apo-yados por un grupo de técnicos especialistasy con el soporte económico de la Secretaríade Estado de Comercio, Turismo y Pymes.En definitiva, las normas son un compendiode requerimientos que deben cumplir lasdiferentes unidades de servicio, siete en total:la Unidad de Dirección, la Unidad de Recep-ción, la Unidad de Limpieza, la Unidad deRestauración, la Unidad de Animación, laUnidad de Mantenimiento, la Unidad deAprovisionamiento y Almacenaje, y la Uni-dad de Organización de Eventos. Se han uti-lizado los requisitos y recomendaciones delas normas ISO 9000.

2. El Sistema de Certificación. Establecelos criterios y procedimientos básicos paraque un establecimiento hotelero pueda acce-der a la Marca de Calidad. Para ello hay pre-visto un sistema de auditorias de los estable-

cimientos a través del cual se verifica el cum-plimiento de los requisitos especificados enlas Normas de Calidad. Estas auditorias lasrealizan entes totalmente independientes queno han intervenido en el desarrollo del pro-yecto pero que se encuentran acreditados porel ICTE.

3. El Ente Gestor. Es el tercer pilar funda-mental del Sistema de Calidad. Su misión esla de impulsar el propio sistema, velar por elcumplimiento de lo establecido y actualizar elsistema conforme a la evolución de las nece-sidades sectoriales.

Todas aquellas empresas que cumplencon los requisitos que exigen las Normas enla mejora continua pueden exhibir ante losclientes la marca Calidad Turística Española«Q», que garantiza que el producto ha alcan-zado un nivel de calidad que concuerda conlas expectativas y exigencias del cliente.Se intenta que la Marca de Calidad Turísti-ca Española sea reconocida tanto por losconsumidores nacionales como por los ope-radores y consumidores de los mercadosemisores.

VI. CARACTERÍSTICAS DE LASNORMAS DE CALIDAD PARAHOTELES Y APARTAMENTOSTURÍSTICOS

La norma de calidad pretende actuar comoun instrumento de gestión que permita ofrecera los clientes un servicio de calidad a travésde unos procesos eficaces y eficientes. Elpunto de partida es la normativa y la regla-mentación que afectan a la actividad de losestablecimientos hoteleros a las que se aña-



den unas Normas de Calidad de Servicio, queestablecen los valores mínimos a alcanzar porlos hoteles y apartamentos que quieren acce-der a la certificación.

La normativa se centra en los atributosclave del servicio y la gestión empresarial delalojamiento y no está centrada en las instala-ciones, dado que está reglamentado por la ley.Se espera que las mejoras que se introduzcansean fruto de la implantación de la CalidadTotal y, en particular, el desarrollo de lamejora continua.

El contenido de la norma se estructura enseis apartados:

1. Objetivo y propósito de la norma.

2. Alcance: servicios concretos y ámbitosdel hotel a los que se refiere la norma.

3. Responsabilidades de ejecución ysupervisión.

4. Requerimientos de servicio a través deunas características generales, debiendodesarrollar cada establecimiento suscaracterísticas específicas.

5. Mecanismos de control.

6. Anexos para material complementario.

Este contenido se aplicará, en cada esta-blecimiento, a las unidades fundamentalesque disponga.

Sin duda, el apartado más complejo es ladefinición de los requisitos. La norma contie-ne dos tipos de requisitos: unos de gestión y

otros de proceso. En los de gestión, se definela obligatoriedad de establecer un sistema degestión de la calidad con flexibilidad en suscriterios y contenidos. Los requisitos de pro-ceso, identificados como atributos, definenniveles de prestación de los servicios o de eje-cución en los procesos correspondientes.Según la Norma, estos atributos se basan enlas necesidades y expectativas del cliente yestán graduados en tres categorías: las deobligado cumplimiento de manera inmediata,las de obligado cumplimiento a corto plazo ylas complementarias. Estos atributos, segúnsu naturaleza, se podrán evaluar mediantemedición, los de expresión objetiva, ymediante apreciación, los que no se puedenexpresar de forma objetiva.

Por otra parte, la evaluación del cumpli-miento de la calidad se basa en dos mecanis-mos: la auto evaluación, de carácter internopara comprobar el grado de cumplimiento dela norma, y la auditoria, de carácter externorealizada por auditores autorizados.

La autoevaluación se basa en un Cuestio-nario que plantea una serie de preguntas enfo-cadas a evaluar los diferentes requisitos de laNorma y las respuestas están graduadas de 1a 10, al cual se le aplica una fórmula de pon-deración incluida y la dirección del estableci-miento puede evaluar su sistema de calidad.Estas evaluaciones deben ser realizadasperiódicamente de manera sistemática porpersonal preparado e independiente del área aevaluar.

La auditoria se realiza durante la visita querealiza el auditor autorizado al establecimien-to, mediante dos tipos de evaluaciones y doscriterios de valoración:



1. Comprobación. Donde el auditor tratade comprobar, mediante evidenciasobjetivas, que el establecimiento cum-ple los requisitos generales indicados enla Norma. Esta comprobación se realizamediante entrevista del auditor con elGestor de la calidad del establecimien-to, donde además se comprueba que sesigue la documentación requerida en elprocedimiento de gestión.

2. Evaluación, por parte del auditor, delnivel de prestación del servicio con unprotocolo similar al cuestionario deautodiagnóstico. La evaluación se reali-za mediante comprobación «in situ» delas características o procesos, midiendoo apreciando sus resultados, bien sea demanera global o por muestreo de losservicios evaluados.

Además de las auditorías internas, cuyoresultado será la base para los planes de mejo-ra, el establecimiento deberá conocer el gradode satisfacción de los clientes, medianteencuestas, cuya técnica también será identifi-cada por el establecimiento y establecermecanismos de mejora de la calidad. Estosmecanismos de mejora continua deben basar-se en el análisis y mejora de los procesos crí-ticos y, para ello, se establecerán equipos demejora interfuncionales.

Por otro lado, también se deberá implantarun sistema de recogida de quejas y sugeren-cias para recoger los fallos de calidad y quesean la base para acciones correctoras y pre-ventivas.

Los mecanismos de control, del Sistema deCalidad, se basan en la supervisión del respon-

sable de la unidad de que se cumplen los requi-sitos indicados en la Norma. El mecanismohabitual es la inspección del trabajo realizadopor los operarios o el control durante la presta-ción de servicio en el caso de un servicio deinteracción, por ejemplo, en la restauración.

Se puede considerar, que las normas desa-rrolladas dentro del Sistema de Calidad Turís-tico Español, se encuentran situadas entre laISO 9000 y el Modelo de Excelencia Empre-sarial Europeo (EFQM).

VIL LA EFICIENCIA EN LAACTIVIDAD TURÍSTICA

Tal y como hemos visto anteriormente, entodo sistema de calidad aparece como objeti-vo, además de la satisfacción del cliente,mejorar la productividad y la eficacia. Defini-mos eficacia como la búsqueda de los resulta-dos deseados, en nuestro caso la implantaciónde un proceso de calidad. Y definimos efi-ciencia como el logro de alcanzar el resultadodeseado con el mínimo de recursos. Se sueleconsiderar la productividad como una rela-ción entre la eficacia y la eficiencia (Chase yAquilano, 1992; Heizer y Render, 2001):

Productividad =Eficiencia Valor para el cliente

Eficacia Coste para el productor

Dado un objetivo a alcanzar: cantidad pro-ducida, calidad percibida o ambos; la produc-tividad se incrementa al aumentar la eficaciaque corresponde a la disminución del coste deproducción.

Uno de los problemas principales de lasempresas es la pérdida de productividad. Ésta



puede obedecer tanto a factores internoscomo externos. Se consideran factores exter-nos: la disponibilidad de materias primas, lacalificación de la mano de obra, las políticastributarias y arancelarias, la disponibilidad decapital y los tipos de interés, y las medidas deajuste aplicadas por el gobierno a la economíao a ciertos sectores económicos. Mientras quelos internos los proporciona la propia empre-sa fruto de su gestión. Nos centraremos en losfactores internos de la empresa, dado queconsideraremos a todos los establecimientoshoteleros dentro de un mismo entorno.

En una empresa típica la producción semide en términos de productos fabricados o,como en nuestro caso, por los servicios pres-tados. Éstos serán medidos tanto en unidadesproducidas como en ingresos generados.

La productividad se puede expresar conmediciones parciales, multifactoriales y tota-les. Si nos interesa la relación entre la pro-ducción y un solo input, tendremos una medi-ción parcial. Si nos interesa ver la relaciónentre un producto y un grupo de inputs, perono todos, tenemos una medición multifacto-rial. Si queremos expresar la relación entrelos productos y todos los inputs, tendremosuna medición total que puede utilizarse paramedir la productividad de toda una organiza-ción e incluso un país.

La productividad más analizada es la deltrabajo ya que suele constituir la base de laestadística oficial; no obstante y dada la difi-cultad de determinar la cantidad de horas-hombre utilizadas por los hoteles, vamos autilizar como indicador de productividad uninstrumento de análisis de los estados finan-cieros: el rendimiento del activo. El rendi-

miento del activo es una medida efectiva paraevaluar la mayoría de proyectos de mejora dela calidad a corto plazo. Además nos puedenservir como argumento para poder vender losproyectos de mejora de la calidad al poderdemostrar los beneficios que reportan la apli-cación de dichos proyectos (Westcott, 2005).Éste se define como la relación entre el bene-ficio obtenido y la inversión realizada, y es uninstrumento utilizado para diagnosticar laproductividad del activo.

,. . . . . BAII (Beneficio antes de intereses e impuestos)Re n dim lento del activo =

Total activo

Se toma el beneficio antes de intereses eimpuestos para aislar los efectos de la gestiónfinanciera (gastos financieros) y de la políticafiscal (impuestos), que nada tienen que vercon el rendimiento del activo. Cuanto mayores este ratio mayor es la productividad queobtiene la empresa con su activo y por lotanto, es más eficiente en la utilización de susrecursos. Se considera a esta relación relativa-mente estable, es decir, que no debería variarsignificativamente de un ejercicio contable aotro, salvo que la empresa incorporara unanueva tecnología altamente rentable que no lehubiera exigido grandes inversiones (Davies,1991). Por otro lado, es bastante habitual quela implantación de proyectos de mejora de lacalidad no tengan previsto el ahorro de costesque se va a obtener, e incluso muy pocos pro-yectos son evaluados después de su implanta-ción (Westcott, 2005). Esto constituye unapráctica nada recomendable y que debe serrevisada, todo proyecto de implantación de unsistema de gestión de la calidad o cualquierdesarrollo de un proyecto de mejora de la cali-dad debe tener previsto el resultado económi-co a alcanzar, lo cual nos permitirá controlarla eficacia y la eficiencia de dicho proyecto.



VIII. EVALUACIÓN DE LAEFICIENCIA: METODOLOGÍAY TRABAJO DE CAMPO

Para el desarrollo del estudio se ha segui-do la metodología de Box, Hunter y Hunter(1989) utilizada para evaluar el resultadomedio de dos muestras aleatorias. El procesoha sido el siguiente, se ha tomado una mues-tra aleatoria de los resultados económicos dehoteles que han implantado la Q del ICHE.Paralelamente se ha tomado otra muestra, porcuotas, de resultados económicos de los esta-blecimientos que no han implantado dichosistema de calidad, denominada muestra noexpuesta. Y mediante un test para el contras-te de diferencias entre dos medias, se hadeterminado si el resultado medio de la pri-mera muestra ha sido superior al resultadomedio de la segunda (la muestra no expuesta).

La hipótesis del trabajo se sustenta en elprincipio, propuesto por la literatura, que laimplantación de sistemas de calidad actúadesde dos perspectivas: por un lado se redu-cen los costes de fallos tanto internos comoexternos (en definitiva los costes de produc-ción), y por otro lado al ofrecer la calidaddeseada por los clientes se incrementan losingresos (Normativa ICTE, 2000). Así que elresultado económico debe ser, en proporción,superior en las empresas que no han implan-tado dicho sistema. El rendimiento del activo,como se ha comentado anteriormente, es unarelación económica relativamente estable enel tiempo, salvo que la empresa hubiera incor-porado una tecnología más eficiente pero singrandes inversiones, como la implantación deun sistema de gestión y control de la calidad.Por tanto, el supuesto de que la implantaciónde un sistema de calidad deba reflejar su efi-

ciencia en el resultado económico es perfec-tamente plausible.

El trabajo de campo ha consistido en reco-lectar los balances y las cuentas de resultadosdepositadas en el Registro Mercantil de lasdos muestras mencionadas, lo que presentódiversas dificultades:

Mientras que el ICHE otorga la Q al esta-blecimiento que acredita su implantación, esdecir, al hotel concreto, los resultados que sepresentan en el registro mercantil se realizanpor empresas, algunas de las cuales explotandiferentes establecimientos hoteleros, unoscon Q y otros sin Q. Por lo tanto hemos debi-do desechar los resultados de este tipo deempresas, así pues, la mayoría de resultadosrecogidos corresponden a empresas queexplotan un solo establecimiento y que ade-más dispone de la Q. En un principio consi-deramos utilizar los resultados del año 2002,pero ante la gran cantidad de cuentas de aquelaño, que a finales del 2004 todavía no sehabían depositado, hemos considerado loscorrespondientes al 2001. También debemosremarcar que un porcentaje importante deestablecimientos nunca ha depositado suscuentas y lo único que hemos recibido delRegistro Mercantil ha sido una nota simpleinformativa comunicándonos tal hecho.

Dado el número de restricciones, la mues-tra quedó reducida a 22 establecimientoshoteleros que han implantado el sistema decalidad del ICHE sobre los más de 260 certi-ficados y otra muestra de 22 hoteles de carac-terísticas similares (localización y categoría)que no disponen de la Q. Discriminaciónnecesaria para asegurar la relevancia del con-junto de referencia (la muestra no expuesta).

48 Estudios Turísticos, n." 165 (2005)


IX. RESULTADOS

Hemos analizado sus balances y sus cuen-tas de resultados, y hemos calculado paracada uno de los establecimientos el rendi-miento del activo. Posteriormente, para cadauno de los grupos hemos calculado el rendi-miento medio y la varianza. La rentabilidadmedia de los establecimientos con Q es del9,08% frente a la de los establecimientos sinQ del 8,32%. El resultado se muestra en elCuadro 2.

Sea S2 = 0,00956 la varianza muestral delos 22 establecimientos hoteleros que hanimplantado el sistema de calidad del ICHE ySj = 0,00705 la varianza muestral de la mues-tra de los 22 hoteles que no disponen de la Q,y ambas pertenecen a poblaciones normalescon cr\ y a\. Dado que 5^ es mayor que S\,para contrastar la hipótesis de igualdad devarianza de dos poblaciones normales hare-mos lo siguiente:

Hn = cr, = cr-,

Cuadro 2Rentabilidad estimada para las

muestras de establecimientos conQ y sin Q

Rentabilidad

Media (%)

Varianza

Desviación típica

Establecimientocon Q

9,08

0,00956

0,0977

Establecimientosin Q

8,32

0,00705

0,0839

Fuente: Elaboración propia.

A continuación, verificamos si estos resul-tados eran significativos, para ello los some-temos a un contraste de hipótesis de diferen-cia de medias. Para realizar este test debemossuponer que cada una de las muestras de losestablecimientos, con Q o sin Q, son indepen-dientes y que siguen una distribución normalcon media /JL] y fj^ y una varianza común.Aunque la igualdad de varianzas es unsupuesto razonable, en este caso hemos utili-zado los datos disponibles para contrastar suvalidez.

Frente a la alternativa bilateral

Hl = a2* <T\

La regla de decisión es rechazar Ho si

>/\,I - 1' " 2 - I, a/2

Donde Fn „ tiene una distribución F"l - Pn2-2'

con (Ai, - 1) grados de libertad en el numera-dor y («2 - 1) grados de libertad en el deno-minador. Y a es el nivel de significación.

Hemos utilizado el test F para contrastar lahipótesis de igualdad de varianza de dospoblaciones normales para un nivel de signi-ficación de a/2 = 0,05. El contraste nos pro-pone aceptar la hipótesis nula y, por tanto,considerar la igualdad de varianzas en las dosmuestras. E incluso para a/2 = 0,01 se acep-taría la hipótesis nula.

Una vez verificada la igualdad de la varian-za, a un nivel de significación de a/2 = 0,05,podemos definir un estimador de la varianzapoblacional común, a partir de las dos varian-



zas muéstrales S2 = 0,00956 y S\ = 0,00705,que obtenemos mediante:

j 2 =

+« 2 - 2

dando S2 = 0,008303. Luego la desviacióntípica común se estima como

= 0,09112

Dadas las medias muéstrales del rendi-miento de los activos observadas en la mues-tra de empresas con Q, je, = 0,0908, y en lamuestra de control x2 = 0,0832, realizamos elcontraste de hipótesis para la diferencia demedias utilizando como regla de decisión la tde Student para un nivel de significación dea = 0,05.

Ho = /A, - ¡¿2 = 0, es decir, no existen dife-rencias significativas en la media de los ren-dimientos de los activos, frente a la alternati-va:

Ha = /A | - ¡x2 > 0, el rendimiento medio delos activos de los hoteles con Q es superior alrendimiento medio de los hoteles sin Q.

La regla de decisión será rechazar Ho si:

xl-x2

Sv/j, + n , "i+"^ .̂«

Donde 5 es la desviación típica del esti-mador de la varianza poblacional común y/„ +n tiene una distribución / de Student con(n, + «2-2) grados de libertad y a es el nivelde significación del contraste.

El resultado ha sido:

0,2767 < 1,684 =/22 + ^ _2<a = a05

En consecuencia, puesto que 0,2767 nosupera a 1,684, no puede rechazarse la hipó-tesis nula de igualdad de medias frente a laalternativa unilateral al nivel de significacióndel 5%. Tampoco para el 10% que es 1,303 nipara el 1% que es 2,423. Los datos de lasmuestras no contienen suficientes evidenciasque sugieran que, en promedio, se generanmejores resultados en los establecimientoscon Q. Lo que representa poner en cuestión laeficiencia de la implantación de los sistemasde calidad.

X. CONCLUSIONES Y LIMITACIONES

A lo largo de los años se ha ido instauran-do la creencia de que las características de losservicios y, en particular, los servicios turísti-cos son tan diferentes de los productos indus-triales que requerían el desarrollo de unnuevo paradigma de gestión adaptado a losservicios. No obstante, tanto los productosindustriales como los servicios turísticos tie-nen un objetivo común: satisfacer las necesi-dades de los consumidores o clientes. Y, en lamedida, en que las empresas sean capaces deproporcionar productos o servicios que cum-plan estos requerimientos estarán ofreciendoproductos y servicios de calidad.

Dada, por tanto, la uniformidad de objeti-vos entre unos y otros no nos debería sor-prender que las técnicas e instrumentos degestión sean mucho más polivalentes que loque en un principio podríamos suponer. Enlos últimos años y, después de la corriente



secesionista de los años 80, la tendencia eshacia la convergencia de las herramientas,considerando que muchos de los instrumentosutilizados en la gestión industrial puedentener su adaptación en la prestación de servi-cios. Una muestra, la podemos encontrar en elproceso de adaptación del Despliegue de laFunción de Calidad (QFD), utilizada en laindustria desde finales de los años 70 y que,desde los años 90, también se utiliza en elsector servicios con gran éxito, incluso en elturístico (Jeong y Oh, 1998).

Para gestionar la calidad ésta debe estarintegrada en todas las fases del proceso pro-ductivo: desde el diseño del producto o servi-cio, pasando por la planificación y desarrollodel proceso, así como la gestión de los recur-sos humanos. No obstante, para la adecuadaimplantación es necesario el control. Los ins-trumentos de control son variados y han evo-lucionado desde la inspección, pasando por elcontrol de producto y de proceso hasta laimplantación de la gestión de la calidad total(TQM). Y, de cara a conseguir reconocimien-to exterior, se han desarrollado los sistemasde certificación: ISO 9000, Q del ICTE, etc.

Aunque los sistemas de certificación sonvistos como pilares que soportan el avance,mediante la mejora continua, hacia la calidadtotal de una organización. Ese avance serámás o menos lento y costoso dependiendo delmomento en que se introduzca la calidad en lagestión. Podemos considerar, de manerageneral, tres momentos para la introducciónde la calidad (Cuatrecasas, 1999):

• Calidad del pasado. Se trata de un siste-ma primario basado en la inspección o elmuestreo de aceptación, donde se con-

trola la calidad del producto o servicioya obtenido, es decir, cuando ya hapasado el proceso de producción. Setrata de una gestión de la calidad deintensidad baja y de alto coste, por cuan-to los defectos tienen lugar sin acciónalguna para evitarlos.

• Calidad del presente. Se trata de un sis-tema más evolucionado que el anteriordónde se actúa sobre el proceso paraevitar la aparición de defectos. Requiereun control in situ y las técnicas utiliza-das son el Control Estadístico de Proce-sos (SQC). Se trata de una gestión de lacalidad de intensidad media y de costemedio.

• Calidad del futuro. Corresponde a laetapa más avanzada de la gestión de lacalidad, ya que se introduce la gestiónde la calidad desde el diseño del produc-to y en la planificación del proceso pro-ductivo buscando la sencillez y la robus-tez (4). La calidad se introduce antes deiniciar el proceso garantizando produc-tos y servicios adecuados a las necesida-des de los consumidores. Se suelen uti-lizar como técnicas el Despliegue de laFunción de Calidad (QFD), el AnálisisModal de Fallos y Efectos (AMFE) y elDiseño Estadístico de Experimentos(DEE). Se trata de una gestión de la cali-dad de elevada intensidad y de costebajo.

El sistema de certificación Q, del ICTE, sesustenta en tres elementos: la auditoria reali-zada al establecimiento por un auditor autori-zado que comprueba los requisitos generalesindicados en la Norma, mediante entrevista



con el Gestor de la calidad y la revisión de ladocumentación requerida, y evalúa el nivel deprestación del servicio con un protocolo simi-lar al cuestionario de autodiagnóstico; lasencuestas para conocer el grado de satisfac-ción del cliente, utilizando protocolos basa-dos en escalas de actitud, y que constituyen lainformación básica para los mecanismos demejora continua y, por último, un sistema derecogida de quejas y sugerencias para recogerlos fallos de calidad y que constituyan la basepara acciones correctoras y preventivas. Estesistema utiliza como principio básico la ins-pección y el muestreo de aceptación paramedir y evaluar los resultados de la presta-ción de servicios. Por tanto, se trata de unagestión de la calidad del pasado, de intensi-dad baja y de alto coste, por cuanto los defec-tos tienen lugar sin acción alguna para evitar-los.

La Norma se debe entender como un ins-trumento, elaborado bajo el auspicio de laAdministración Pública, para introducir losconceptos de la gestión de la calidad en losestablecimientos turísticos de nuestro país,pero que por su instrumentación es poco efi-ciente para una Gestión de la Calidad Total.Es decir, no debe considerarse la Normacomo un fin en si misma sino como un prin-cipio para desarrollar un sistema de gestiónbasado en el conocimiento de las necesidadesde los consumidores y en la mejora continua,para conducir el establecimiento hacia laexcelencia y una mayor competitividad. Portanto, la eficacia de la norma está en fomen-tar una cultura de calidad, dentro del hotel,que le permita desarrollar instrumentos paraevaluar la calidad presente y, posteriormente,llegar a evaluar la calidad futura y su inefica-cia estaría en considerarla una norma finalis-

ta. Es decir, faltaría desarrollar un sistema decontrol de la calidad del proceso, que garanti-zara que el procedimiento que está siguiendoel empleado sea el correcto. Utilizando meca-nismos de control donde el propio empleadosea responsable de su tarea y no sea necesariala inspección del supervisor y la adaptaciónde procedimientos para diseñar servicios decalidad y, por tanto, con capacidad de trasla-dar la calidad a la concepción del producto odel proceso. Se han desarrollado algunos ins-trumentos para controlar la calidad del proce-so en las empresas de servicio, aunque basa-do en la inspección, uno de ellos es el «mys-tery shopping», que consiste en utilizar ainspectores de calidad como clientes paracontrolar la calidad del proceso y del procedi-miento utilizado durante la prestación del ser-vicio (Wilson, 1998). Esta técnica es utilizadahabitualmente en el sector de servicios finan-cieros, en las empresas de comida rápida ymás recientemente en la hostelería. Empresascomo Kentucky Fried Chicken, Domino'sPizza, Burguer King, Taco Bell y Arby's tie-nen programas de «mystery shopping» desdeprincipios de los 70 (Erstad, 1998). Otras téc-nicas por desarrollar en el sector hosteleroson el Despliegue de la Función de la Calidad(QFD) y el Análisis Modal de Fallos y Efec-tos (AMFE).

Además, tal y como nos señala Smith(1994) el producto turístico final es la expe-riencia turística y, ésta no sólo depende de suexperiencia en el hotel sino también de suexperiencia fruto del contacto con la pobla-ción y los equipamientos y atractivos turísti-cos dentro del territorio que configura el des-tino turístico. Por tanto, la calidad turísticatambién es responsabilidad de la administra-ción pública que controla el territorio del des-



tino turístico. Y, en nuestro país, ha sido unade las mayores responsables del deterioroterritorial de gran parte de los destinos turísti-cos tradicionales. Por consiguiente, la falta deiniciativa pública para administrar su territo-rio puede jugar como handicap en la valora-ción, por parte del turista, de su experienciaturística.

El vínculo entre la rentabilidad y laimplantación de sistemas de calidad, basadosen la Norma Q, es más débil de lo esperado.Y, por tanto, no podemos afirmar que lasempresas que han implantado la Q tienen unarentabilidad media superior a las otras. Dadala cantidad de restricciones a la hora de ela-borar la muestra y el reducido tamaño mues-tral obtenido ha podido influir, sin duda, en elresultado obtenido. Por tanto, es preferibleesperar a estudios posteriores antes de aceptarel resultado del trabajo como concluyente.

BIBLIOGRAFÍA

ATHANASSOPOULOS, A. D. (2000): «CustomerSatisfaction Cues to Support Market Segmen-tation and Explain Switching Behavior», Jour-nal of Business Research, n.° 47 (3), pp. 191-207.

BOX, GEORGE E. P; W. G. HUNTER y J. S. HUN-TER (1989): Estadística para investigadores,Barcelona, Ed.Reverté.

BRADY, M. K. y J. J. CRONIN Jr. (2001): «SomeNew Thoughts on Conceptualizing PerceivedService Quality: A Hierarchical Approach».Journal of Marketing, n.° 65 (julio), pp.34-49.

BUZZELL, ROBERT D. y BRADLEY T. GALE(1987): The PIMS Principies: linking Strategy

to Performance, Nueva York, Ed. The FreePress, cap. 6.

CARMAN, JAMES M. (2000): «Patient Perceptionsof Service Quality: Combining the Dimen-sions», Journal of Services Marketing, n.° 14(4), pp. 337-352.

CARUANA, A.; M. T. EWING y B. RAMASESHAN

(2000): «Assessment of the Three-ColumnFormat SERVQUAL: An ExperimentalApproach», Journal of Business Research, n.°49(1), pp. 57-65.

CROSBY, P.B. (1979): Quality is Free, New York,Me Graw Hill.

CUATRECASAS, LLUÍS (1999): Gestión Integralde la Calidad, Barcelona, Ed. Gestión2000.

CHASE, R. B. y N. J. AQUILANO (1992): Direc-ción y Administración de la Producción y delas Operaciones (6.a ed.), Madrid, Ed. Addi-son-Wesley Iberoamericana.

CHURCHILL, G. A. y C. SURPRENANT (1982):«An Investigation into the Determinantsof Customer Satisfaction», Journal of Market-ing Research, n.° 19 (noviembre), pp. 491-504.

DAVIES, DAVID (1991): Las finanzas de la empre-sa, Bilbao, Ed. Deusto.

DRUCKER, PETER F. (1991): «The New Producti-vity Challenge». Harvard Business Re-view, vol. 69: 9 (nov.-dic), pp. 69-79.

ERSTAD, M. (1998): «Mystery shopping program-mes and human resource management», Inter-national Journal of Contemporary HospitalityManagement, vol. 10, n.° 1, pp. 34-38.

Estudios Turísticos, n." 165 (2005) 53


FALCES DELGADO, C ; SIERRA DÍEZ, B.; BECE-

RRA GRANDE, A. y PABLO BRIONES TURNES

(1999): «HOTELQUAL: Una escala paramedir calidad percibida en servicios de aloja-miento». Estudios Turísticos, n.° 139, pp. 95-110.

GARVÍN, D. A. (1984): «What does «ProductQuality» Really Mean?», Sloan ManagementReview, n.° 26: 1 (otoño).

GRÓNROOS, C. (1983): Strategic managementand marketing in the service sector, Londres,Ed. Chartwell Brat.

HEIZER, J. y B. RENDER (2001): Dirección de laProducción: Decisiones Estratégicas (6.a ed.),Madrid, Ed. Prentice Hall.

INE (2002): «Cuenta Satélite del Turismo»,Cifras INE, n.° 2.

ISHIKAWA, KAORU (1994): Introducción alcontrol de calidad, Madrid, Ed. Díaz de San-tos.

JAMES, PAUL (1997): Gestión de la calidad total,Madrid, Ed. Prentice Hall.

JEONG, MINYOUNG y HAEMOON OH (1998):«Quality function deployment: An extendedframework for service quality and customersatisfaction in the hospitality in-dustry», International Journal of HospitalityMangement, n.° 17, pp. 375-390.

LASSAR, W. M.; C. MANOLIS y R. D. WlNSOR(2000): «Service Quality Perspectives andSatisfaction in Prívate Banking», Journal ofServices Marketing, n.° 14 (3), pp. 244-71.

MIROSLAWA, A., MARCJANNA (1998): «The roadto quality enhancement in tourism», Interna-tional Journal of Hospitality Management, n.°10/4, pp. 145-158.

MUÑOZ DE ESCALONA, FRANCISCO (1992):«Turismo y Desarrollo», Estudios Turísticos,n.°115, pp. 23-44.

MURDICK, RENDER y RUSSELL (1990): ServiceOperations Management, Nueva York, Prenti-ce Hall.

PARASURAMAN, A.; V. ZEITHAML y L. BERRY(1985): «A conceptual model of service qua-lity and its implications for future research».Journal of Marketing, n.° 49, 4.°,pp. 41-50.

PARASURAMAN, A.; V. ZEITHAML y L. BERRY(1988): «SERVQUAL: A multi-item scale formeasuring consumer perceptions of qualityservice». Journal of Retailing, n.° 64, 1.°, pp.12-40.

RODRÍGUEZ, SONIA (1994): Calidad de Servicio:Exigencia actual para entidades financierascompetitivas, Madrid, Ed. Club Gestión de laCalidad.

SMITH, S. (1994): «The tourism product». Annalsof Tourism Research, n.° 21, 3.°,pp. 582-595.

SPANGENBERG, E. R.; A. E. CROWLEY y

P. W. HENDERSON (1996): «Improving theStore Environment: Do Olfactory Cues AffectEvaluations and Behaviors?». Journal of Mar-keting, n.° 60 (april), pp. 67-80.

SUN, HONGYI (2001): «Comparing Quality Mana-gement Practices in the Manufacturing andService Industries: Learning Opportunities».Quality Management Journal, n.° 2- Issue 2,abril, pp. 53-71.

WlLSON, A. M. (1998): «The role of mysteryshopping in the measurement of service per-formance». Managing Service Quality, vol 8,n.°6, pp. 414-420.



WESTCOTT, RUSS (2005): «Return of Invest-ment». Quality Progress, vol. 38, n.° 5 (mayo),pp. 104.

ZEITHAML V., L. BERRY y A. PARASURAMAN

(1996): «The Behavioral Consequences ofService Quality». Journal of Marketing, n.°60, abril, pp. 31-46.

NOTAS

(1) Como reconoce la propia OMT, este país contabi-liza como turistas todos aquellos viajeros que atraviesan supaís con destino a otros terceros (OMT, 1998).

(2) Según el Periódico de Cataluña del 14 de octubredel 2002, Pág. 30: «El Gremio de Restauración de Barce-lona alertó que el mes pasado (septiembre) la falta de per-sonal ha obligado a numerosos locales a cerrar por vaca-ciones». Y, por otro lado, también señala que «que estasplazas se están cubriendo cada vez más con inmigrantes».

(3) MECAL es propuesto por Sonia Rodríguez (1994)para medir la calidad de servicio en las entidades financie-ras; el HOTELQUAL es propuesto por Falces Delgado,C ; Sierra Diez, B.; Becerra Grande, A. y Pablo BrionesTurnes (1999).

(4) El concepto de «robustez» fue propuesto por Geni-chi Taguchi y se trata de conseguir que el producto o pro-ceso sea lo suficientemente insensible a las causas queprovocan variabilidad, es decir, suprimiendo el impacto delas causas.


Documents

EFICIENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE …estadisticas.tourspain.es/img-iet/revistas/ret-165-2005-pag33-55... · rentabilidad y la implantación de sistemas de calidad más