1. El fracaso en las empresas

A travs de aos de estudio, numerosos investigadores, tanto en Mxico

como en el extranjero, se han preguntado por qu tantas empresas

nuevas no tienen el xito esperado y otras ms fracasan definitivamente?

Existe una investigacin, realizada en Mxico, en la cual se tom como

muestra cuatro mil empresas, entre stas se encontraban pequeos,

medianos y grandes negocios, que abarcaban giros industriales,

comerciales y de servicios, lo mismo sociedades mercantiles que negocios

personales, fueron estudiados durante cuatro aos en cuanto a su

evolucin y desarrollo, obtenindose los siguientes resultados:

Empresas fracasadas y liquidadas que por diversas razones cerraron

sus negocios. 2 500 62%

Empresas que se sostienen regularmente, pero sin alcanzar

plenamente el xito.1 100 28%

Empresas con xito, considerando un rendimiento mayor al ofrecido

por las instituciones de crdito sobre inversin de capitales. 400 10%

Total de empresas 4 000 100%

El estudio arroj las siguientes conclusiones en relacin con las

deficiencias ms comunes sealadas como origen del fracaso del 62% de

estas empresas.

Deficiencias ms comunes

Miopa mercadolgica

Si bien muchos negocios comienzan por una maravillosa chispa o con la

idea extraordinaria de un producto o servicio que se vende bien , es

frecuente que con el paso del tiempo se pierda la visin clara de la

evolucin real de esa idea genial. Por ello el empresario debe

continuamente cuestionarse: Realmente me mantengo en la lnea costo-

beneficio? Aunque los resultados de la compaa sean ms o menos

aceptables, esto no significa que sean los ptimos.

Al paso de los aos, los ejecutivos de una empresa se olvidan de revisar

con regularidad la relacin costo-beneficio de sus diferentes operaciones.

As, en el momento de tomar una decisin importante, no revisan el

beneficio que sta acarrear a partir del riesgo al que estar sometida.

Esta falta de visin es a la que comnmente se le denomina miopa

mercadolgica y consiste bsicamente en la falta de visin objetiva por

parte del director de una empresa respecto a su organizacin.

Esta miopa se presenta de diversas formas, pero tal vez el caso tpico

sea el de aquel empresario que insiste en la fabricacin de un producto

que no da buenos mrgenes de utilidad.

Por lo regular, el empresario se empea en ste porque se trata del

artculo con el que se inici el negocio. Aqu interviene un factor

psicolgico: el cario por el producto. Se pretende entonces, que ste d

buenas utilidades aunque en el presente slo sea un lastre para la

empresa, que adems, cuenta con otros artculos que funcionan mejor.

Para ejemplificar esta deficiencia usaremos el siguiente caso:

Una empresa va a promocionar sus productos A y B; para tal fin tienen

asignado un presupuesto de mil millones de pesos. La decisin que se

deber tomar es: A cul de los productos se debe apoyar? Tomando en

cuenta que en el caso de A se trata de un producto con ventas bajas que

ltimamente ha estado reportando prdidas; pero es necesario considerar

que en el pasado contribuy a obtener muy buenas utilidades y gran

parte del desarrollo de la empresa se debe a esta contribucin. Por otra

parte, el producto 13 tiene una gran demanda, prcticamente el producto

se vende solo y adems est reportando da a da ms utilidades.

Dadas las circunstancias, es el momento de tomar la decisin sobre

cul de los dos productos ser el beneficiado con el presupuesto de

promocin. Seguramente, un buen nmero de empresarios optara por el

A. Su argumento principal seria que es un artculo en problemas; por lo

tanto, necesita apoyo.

Precisamente ah est la miopa. Con qu objeto Insistir en un

producto que ya no se vende? Resulta ms ventajoso aplicar el

presupuesto al artculo que deja mayor margen de utilidad, a fin de

incrementarlo an mas.

Se cita como ejemplo muy claro el de la compaa de aviacin que finc

el desarrollo de sus primeros aos en satisfacer una necesidad de

transporte areo local, pero cuando pretendi ingresar en el mercado

internacional e insisti en competir con empresas de una magnitud mucho

mayor, le acarre cantidad de prdidas, porque descuid el mercado

nacional, que en el pasado tantas utilidades le haba significado.

Desconocimiento del mercado

Esta deficiencia ha ocasionado a un sinnmero de empresas la prdida de

su mercado y a otras muchas el fracaso total. Tal es el caso de algunas

empresas dedicadas al ramo textil, que tradicionalmente son orientadas

de acuerdo con la moda. Seguramente se recordar que hace algunos

aos hubo un giro en la tendencia de la moda hacia el uso de la mezclilla

en diversas modalidades, algunas compaas cuya fortaleza estaba en las

telas estampadas, se vieron seriamente afectadas por este giro en el

gusto del pblico.

Que un director se mantenga permanentemente alerta, interpretando

adecuadamente los cambios en los signos socioeconmicos de la

comunidad en la que est enclavada su empresa, es una de las tareas

fundamentales para asegurar el xito de su propia organizacin. As por

ejemplo, podemos citar el caso de las tiendas de autoservicio. Hace

algunos aos los mercados de las colonias antiguas de Mxico estaban

orientados fundamentalmente a proveer legumbres, comestibles y

alimentos. Sin embargo, no era el lugar a donde el consumidor de clase

media alta pudiese recurrir para hacer sus compras de ropa o de muebles

para el hogar. Quienes observaron este fenmeno detectaron las

comodidades que necesitaban estos sectores socioeconmicos, y

desarrollaron el concepto de los supermercados en cadena, en los cuales,

adems de ofrecer los alimentos normales que hay en los mercados

comunes, se les acondiciona para que, a travs de una buena imagen, de

empleadas debidamente presentadas, de msica ambiental, se ofrece

tambin ropa, equipo electrnico, muebles y otros de muy diversa

naturaleza.

Cabe mencionar el ejemplo de una de las principales tiendas en cadena,

que fue la pionera en este campo en la ciudad de Mxico, pero que con

los aos fue perdiendo el primer lugar. Trat de retomar su liderazgo,

para lo cual cambi la imagen, decoracin, gerencia y publicidad, pero se

olvid de renovar la mercanca, es decir, de interpretar adecuadamente

los nuevos gustos y preferencias del pblico. Es comn que los

empresarios piensen que, como tienen muchos aos dentro del negocio,

ya no se les puede ensear nada nuevo, y olvidan que el cambio es lo

nico constante en el mercado.

Hace algunos aos una empresa quiso introducir al mercado mexicano

el primer encendedor desechable, pero fracas debido a que en la poca

en que decidi introducir este producto, el pblico no estaba an listo

para aceptar productos desechables. Hoy nos encontramos con una

generacin vida de productos fciles de consumir. Hace veinte aos el

mercado no estaba preparado para los automviles automticos, hoy

hasta en los carros de frmula uno se usa la caja automtica, y

seguramente en un futuro cercano veremos en las calles de cualquier

ciudad del mundo coches elctricos. De la capacidad para observar la

tendencia del cambio depende en mucha la capacidad y la habilidad para

dirigir.

Imperfeccin del producto

Calidad, la mejor arma de nuestro tiempo. Hacer bien las cosas desde la

primera vez y siempre, no es un capricho de los grandes emprendedores

de nuestro tiempo, es una parte vital de nuestra supervivencia. Caso

ilustrativo al respecto fue el relacionado con el lanzamiento de un nuevo

tipo de lavadoras, el cual apareci en el mercado norteamericano junto

con la corriente mercadolgica de los productos diseados para durar

eternamente. Estas lavadoras eran muy compactas, bien construidas y

estaban planificadas para no tener ningn tipo de fallas. Tan grande era la

seguridad en su calidad de construccin que se basaron en esta

caracterstica para lanzar su campaa publicitaria, prometiendo al

consumidor que, si la lavadora tena cualquier falla de fabricacin en los

primeros 24 meses, se comprometan a reponerla por una lavadora

completamente nueva. Las ventas en los primeros meses fueron

fabulosas, pero al octavo mes se empez a presentar un pequeo

desperfecto en el motor de la lavadora, debido fundamentalmente a una

falla de ndole mecnica. Con base en su promesa publicitaria, empezaron

a reponer lavadoras viejas por nuevas; la falla abarc un lote de 200 mil

lavadoras y cuando pretendieron repararlas y rehabilitarlas para su futura

venta, se dieron cuenta de que para tener acceso a la parte daada era

necesario destruir cerca del 80% de la lavadora. Como se puede

observar, el producto haba sido diseado para funcionar a la perfeccin,

pero jams se haba considerado que en caso de fallas fuese fcil su

reparacin.

Podramos seguir con una larga lista de empresas que han fracasado

por la imperfeccin del producto, pero slo haremos referencia a

empresas de productos alimenticios y de restaurantes que basan su

prestigio precisamente en ofrecer productos de la ms alta calidad, ya

que una falla puede significar la prdida total del mercado por la des-

confianza que genere un error. Esta es una de las claves bsicas para

ganar mercado hoy, la confianza, as encontramos empresas en el ramo

de la electrnica que ofrecen cuatro, cinco o hasta seis aos de garanta

en sus productos, sobre la base de que confan en la calidad cero errores

de sus productos.

Descompensacin entre el crdito otorgado

y el crdito obtenido

Los negocios de nuestro tiempo son bsicamente de naturaleza

financiera. Reducir la rotacin de inventarios a prcticamente justo a

tiempo tiene entre sus metas principales el costo financiero de los

inventarios. Por ejemplo, las cadenas de autoservicio basan su produc-

tividad en los plazos que obtienen de sus proveedores. En un tiempo en el

cual el costo del dinero es alto, obtener ventajas en el pago del abasto

marca una gran diferencia entre las empresas que cierran y las que

siguen adelante.

A travs de nuestra ya larga experiencia en la consultora de negocios,

nos hemos encontrado con ejecutivos que tienen como mxima

preocupacin el incremento de ventas, por lo que fijan sus polticas de

crdito y cobranza orientadas a facilitar dicha labor. Es comn encontrar

directores de empresas que al preguntarles la razn para fijar polticas de

crdito a 30, 60 y 90 das, tienen infinidad de respuestas, pero pocos se

refieren al ciclo de recuperacin financiera de su compaa.

El ciclo financiero nos muestra el tiempo que tarda en recuperarse cada

peso invertido, desde que se compra la materia prima, se invierte en

mano de obra, en gastos de los procesos de fabricacin, en el

almacenamiento y en el periodo de venta y cobranza. Es de vital

importancia conocer la duracin de este ciclo, para estar en condiciones

de planear adecuadamente el flujo de fondos.

En la figura 1 se presenta un esquema que ejemplifica el ciclo financiero

y sus correspondientes etapas. Para ilustrar esta deficiencia, citaremos el

caso de una compaa a la que el gobierno le aprob un jugoso contrato

de impermeabilizacin. La operacin ascenda a diez millones de dlares,

con un costo de ocho y una utilidad de dos; todo esto en un plazo de ocho

meses. Sin embargo, ya que esta compaa no contaba con el capital

suficiente para efectuar dicha obra, obtuvo financiamiento por medio de

diversos conductos; result que al trmino de la obra, la empresa no

haba podido cobrar al gobierno 60% de lo estipulado; los plazos se

vencieron, los acreedores la embargaron y la compaa,

desafortunadamente, quebr. Tiempo despus le autorizaron el cobro

respectivo.

Casos que podramos citar, como los que se refieren a las grandes

tiendas departamentales en sus promociones de fin de ao, en las cuales

dan inusitadas facilidades de crdito, compre ahora y pague el ao

entrante, promociones que desde luego requieren un fuerte capital para

hacer frente a las obligaciones inmediatas; o las ofertas de crdito sin

intereses de las agencias de automviles de promociones muy

comprometidas, pues se agrega trasladar el costo del dinero un paso ms

de inventarios a cuentas por cobrar; desde luego estas operaciones si

no son debidamente planeadas, se vern ante graves aprietos

econmicos, provocando resultados negativos.

Fuga de elementos productivos

Imaginemos por un momento que, como directores generales de una

empresa, le ordenamos a nuestro gerente administrativo que elimine

todos los gastos que a su juicio considere innecesarios. Unos das despus

nuestro gerente nos informa que, con base en un estudio minucioso, debe

eliminarse 500 mil pesos mensuales que l considera son gastos

superfluos, que no tienen justificacin. Cul sera nuestra actitud

despus de escuchar esta informacin? Tal vez algunos pensaran en

felicitarlo por haber localizado esas partidas, pero otros pensaramos en

despedirlo por haber permitido, durante tanto tiempo, ese gasto en forma

innecesaria.

De esta reflexin se desprende que es muy comn en las empresas que

cuando su situacin econmica es bonancible, se hagan gran cantidad de

gastos sin justificacin de productividad, y las coordenadas de inversin y

rentabilidad son olvidadas.

Puede ser que a su juicio existan partidas de gastos que pueden ser

eliminadas, y que aunque s son justificables, prescindir de ellas no va a

lesionar la productividad real de la empresa. El problema est en

determinar qu se considera innecesario, en qu tiempo se van a eliminar

stas, y qu se sacrificar en cumplimiento de esta regla.

En cierta ocasin uno de nuestros clientes nos pidi que analizramos

un negocio que le haba financiado a su hijo y en el que se fabricaban

muebles en un estilo moderno, con maderas preciosas y metales.

Deseaba saber en qu situacin financiera se hallaba, ya que semana a

semana daba a su hijo cheques para pago de nmina y otros gastos

importantes. Efectivamente, el capital de la empresa estaba agotado, en

apariencia no haba falla, ya que el producto era de gran calidad y

exclusivo, las instalaciones eran adecuadas y operaban normalmente en

ventas y cobranza. Sin embargo, se nos inform que todos los diseos los

elaboraba un genio que tena como sello artstico nunca repetir un diseo

o un mueble; la idea era crear modelos nicos. Encontramos que esta

situacin ocasionaba altos costos en mano de obra, por la calidad del

personal requerido, adems del tiempo de aprendizaje en cada modelo.

Los altos desperdicios de material resultaban fugas importantes, y como

consecuencia, la falta de xito deseado. Como medida de solucin

sugerimos la introduccin de productos de lnea. Actualmente la empresa

tiene resultados positivos.

Sobreestimacin del prestigio de la compaa

Es tal el prestigio que puede tener una empresa que con su simple aval

puede garantizar el xito de un producto. Desafortunadamente, esta

expectativa puede operar en forma contraria. Digamos que, si una

empresa que se ha ganado a travs de los aos la confianza del pblico

puede caer profundamente en un error mercado lgico, avalando un

producto que no es de la calidad a la que el consumidor est

acostumbrado, puede tener resultados definitivamente negativos.

La calidad es sin duda una de las piedras angulares que definen el xito

de muchas empresas, pero la calidad ante todo es consistencia, la

consistencia nos obliga a no confiarnos demasiado en nuestro prestigio y

a prepararnos en forma permanente. La calidad la asociamos, las ms de

las veces, con productos extranjeros o de empresas transnacionales.

Abrirnos al libre comercio, con tratados o sin ellos, no tiene ninguna

ventaja si no somos capaces de producir consistentemente productos y

servicios de calidad. No es posible que otros mercados, como el

estadounidense o el europeo, acepten nuestros productos, si stos no

renen las caractersticas de estandarizacin de dichos mercados, para

eso precisamente son las normas ISO 9000, para asegurar dentro de los

lmites de un mercado comn los niveles de calidad de los productos y

servicios que ah se ofrezcan. Ha llegado el momento de que aquellas

empresas que puedan desarrollar autnticos parmetros de calidad y

ofrecer al pblico productos, de acuerdo con las propiedades que su

publicidad dice contener, seguramente gozar de un xito que no se har

esperar. Es sta una de las claves del fenmeno japons, que permite a

este pueblo avanzar a pasos agigantados con respecto a la competencia

internacional, ya que han dedicado gran parte de sus esfuerzos a lograr

una alta calidad de productos.

En Mxico han existido empresas muy fuertes que por descuido han

perdido millones y millones de pesos. stos descuidos son creados por la

seguridad de un mercado en el que tradicionalmente no ha existido

competencia. Caso muy sonado hace tiempo fue el de unos famosos

alimentos para beb que fueron desacreditados en cierta ocasin en los

diarios de la capital. stos informaron que varios nios haban perecido

por la ingestin de alimentos descompuestos fabricados por esta

empresa, lo que la desacredit a tal grado que tard diez aos para

recuperar el mercado perdido.

Sistemas inadecuados de informacin

Un aspecto de vital importancia,

tradicionalmente descuidado por las empresas, es la informacin. La falta

o la deficiencia de los sistemas de informacin repercuten en todas las

decisiones que se toman en una empresa, y por eso se dice, y con mucha

razn, que la materia prima para la adecuada toma de decisiones es la

informacin. La falta o mala calidad de sta produce decisiones

equivocadas que pueden llevar al fracaso a empresas y a ejecutivos.

Tenemos el caso de una compaa distribuidora de artculos al menudeo,

que hace algunos aos se declar en quiebra por ms de 40 millones de

dlares. Una vez analizadas las causas, se localiz que la falta de

informacin oportuna no permiti a los directores detectar a tiempo las

fallas en las que estaban incurriendo, es decir, repartan a sus socios

cantidades que no eran autnticamente utilidades, sino que eran parte

misma del capital de la empresa. Debido a su inadecuado e inoportuno

sistema de informacin se enteraron cuando ya estaba en quiebra.

Cuando nuestras decisiones se Rindan en suposiciones subjetivas lo

ms probable es que sobrevenga el fracaso, el tante metro es una

herramienta del pasado, si hoy queremos progresar tenemos que medir si

realmente avanzamos, para ello requerimos de sistemas de informacin

confiables y de una cultura estadstica a todos los niveles de la

organizacin.

Polticas inadecuadas en la reinversin de utilidades

Quines mueren primero en pocas de sequa, las vacas gordas o las

flacas? Comnmente la mayora contesta que las vacas flacas son las que

mueren primero, pero la respuesta correcta es que en pocas de sequa

las vacas gordas son las que primero fallecen, ya que las flacas estn

acostumbradas a los malos tiempos y por ello siguen sobreviviendo. Las

empresas sufren el mismo fenmeno, las que en alguna poca han

reportado cuantiosas ganancias y las repartieron, hoy no existen o estn

a punto de la quiebra; las que tradicionalmente han ofrecido dividendos

bajos pero seguros, actualmente siguen creciendo, aun a pesar de todas

las limitaciones actuales.

Estas ltimas son las que han creado reservas para contrarrestar los

efectos de las crisis. Es comn observar que las empresas que obtienen

utilidades no prevn, en el momento de decretar dividendos, para no

entregar a los accionistas parte del capital mismo. Es por tanto de vital

importancia en pocas altamente turbulentas ajustar las cifras a la

realidad, para tener la seguridad que lo que se est entregando a los

accionistas son autnticamente utilidades y crear las reservas necesarias

para mantener e incluso incrementar el valor de la empresa.

Insuficiencia de capital

Por insuficiencia de capital de trabajo han fracasado infinidad de

negocios. Entindase por capital de trabajo la suma de recursos con que

cuenta una empresa para hacer frente a sus obligaciones constantes, las

que permiten el funcionamiento continuo del negocio. Para comprender

mejor esta deficiencia mencionaremos el caso de un laboratorio que

produca aspirinas y que perdi su principal y nico cliente, un importante

instituto de salud. Los dueos de este laboratorio acudieron a nosotros

para asesora. Tenan pensado introducir su aspirina en la ciudad de

Mxico, para lo cual disponan de 500 mil dlares en inventario, adems

de 100 mil en efectivo.

Al concluir el estudio del mercado, llegamos a la conclusin de que era

necesario invertir cinco millones de dlares en inventario para colocar el

producto en todas las farmacias, tiendas, miscelneas, auto-servicios,

adems de otro tanto igual para campaa publicitaria, distribucin y

costos promocinales. Puesto que no se contaba con el capital necesario,

se les aconsej que iniciaran su promocin en un mercado ms pequeo,

utilizando un sistema estratgico de mercadotecnia mucho ms lento pero

ms efectivo.

La insuficiencia de capital es tambin comn en el ramo de la

construccin, ya que sta se va financiando con anticipos de los clientes,

y llega el momento en que no puede hacer frente a las obligaciones

contradas y se ven en verdaderos apuros financieros.

Inversiones inadecuadas en exceso

Es fundamental orientar las inversiones de una empresa, en funcin

directa de los objetivos que se pretenden lograr. Aunque esto parece

obvio, con el tiempo se desarrolla una cierta miopa en la direccin de la

empresa en pocas de bonanza, y fcilmente se invierte en cosas

innecesarias o inadecuadas; muchas veces tendemos a invertir ms a las

formas de nuestra imagen y olvidamos el fondo de nuestras capacidades.

Piense en grande e inicie en pequeo, es una norma bsica para quien

quiere llegar lejos. Lo importante de una empresa no son sus partes sino

todo el proceso. Cuando haga una inversin pregntese primero si

incrementar la capacidad de su proceso y en seguida asegrese de po-

nerlo a funcionar. No permita, por ningn motivo, que las inversiones que

usted haga conviertan a su empresa en un gran elefante blanco; haga

inversiones que dinamicen la actividad de su proceso.

Mala combinacin entre el capital y la capacidad directiva

Obtener como herencia a una empresa no asegura la capacidad para

dirigirla. Normalmente las empresas familiares no superan la tercera

generacin, incluso muchas perecen en la segunda. El abuelo edifica el

negocio, posteriormente el hijo lo mantiene ms o menos y al final el

nieto lo acaba. Esto es en sntesis la evolucin de las empresas que no

fueron capaces de superar su etapa patrimonial para alcanzar la etapa

institucional. No es garanta tener la herencia del capital para heredar

tambin la capacidad directiva; son tristes las experiencias que hemos

tenido en el campo de la consultara con negocios de empresas familiares

y desalentadoras porque el heredero no se hace a la idea de que el

talento direct6 no es algo que se pueda obtener en forma testamentaria y

que lo ms prudente es pagar por la capacidad necesaria para asegurar la

productividad y el xito de la empresa. Ser un empresario o director de

xito no obliga a ser un superdotado, slo exige saber elegir a quienes

pueden hacer triunfar a la empresa.

Publicidad inadecuada o falta de ella

Esta deficiencia se refiere a empresas que han fracasado debido a una

publicidad inadecuada o a la falta de ella, en sus productos o servicios.

Resulta ms ilustrativo mencionar empresas que han tenido xito rotundo

en la promocin de sus productos en el mercado.

La empresa cigarrera que bas su publicidad en el mito del cowboy

norteamericano o las empresas productoras de brandy que venden

imgenes y otros status sociales. La mayora ya no explota el producto en

s, sino las sensaciones o impactos que producen sus spot publicitarios. A

este respecto mencionaremos que hace tiempo tuvimos la experiencia de

asistir a la presentacin de los 10 mejores comerciales del mundo. En

dicho evento se mostraba lo ms avanzado de las tcnicas publicitarias,

orientadas a la sensibilidad humana. Como ejemplo de este tipo de

publicidad nos proyectaron un comercial en el que se vean paisajes muy

hermosos y tranquilos. Al terminar la pelcula todos los asistentes

tenamos la imperiosa necesidad de beber un refresco muy conocido, ya

que esta imagen se nos haba proyectado insistentemente en forma no

consciente: publicidad subliminal.

Desde luego lo fundamental es no perder comunicacin con el mercado.

Ha pensado alguna vez en la gran cantidad de relaciones hechas a lo

largo de su vida? Seguramente que de muchas de ellas ya no queda ni el

recuerdo. Cuide que en su empresa esto no suceda porque es mortal.

Toda empresa existe en funcin de su mercado, en ste est su misin, si

en la empresa no somos capaces de mantener las relaciones con nuestro

mercado, olvidando a nuestros clientes, automticamente estamos

olvidando nuestra misin. Enve constantes mensajes a su mercado para

que lo busquen, y en contra, respuestas para no extraviarse.

Miopa financiera

En los ltimos aos se agrega esta deficiencia, que ha ocasionado en

forma verdaderamente alarmante el fracaso de las empresas. La sutil

pero vital diferencia entre un buen plan de negocios y otro que no lo sea

es la de definir los objetivos por lograr en materia de utilidades. Los

ltimos acontecimientos han dejado nuevamente en evidencia que

muchos empresarios mexicanos slo se preocuparon por ganar a cofto

plazo, sin importar el futuro. Conocemos un buen nmero de casos, y no

daremos nombres por respeto a los difuntos, en los que empresarios que

decidieron importar, en lugar de fabricar; especular en lugar de

emprender, esto en razn del beneficio inmediato, ya que hacer empresa

resulta ms lento, difcil y costoso, aun cuando a la larga el plan de

utilidades se pudiera compensar con lo que se dej de ganar en los

primeros aos.

Este procedimiento de generar utilidades solamente a corto plazo

resulta muy placentero en un principio y muy doloroso a la larga. De esto

nos habla profesamente la corriente gerencial japonesa, cuyo

planteamiento a largo plazo es vital, tanto para no depender del exterior,

como para avanzar en los conceptos de capacidad productiva y tecnologa

propia.

Es importante hacer notar que un buen nmero de empresas que

carecan de capital de trabajo suficiente, se financi a travs de sus

proveedores en el extranjero, lo que les acarre fuertes prdidas

cambiarias. Otras empresas desarrollaron planes de expansin con base

en el espejismo de prosperidad sin esfuerzo y recurrieron tambin al

financiamiento del exterior; las consecuencias son de todos conocidas.

Soluciones ms buscadas

A lo largo de nuestra vida profesional hemos presenciado infinidad de

casos en los que, en empresas al borde del fracaso, sus directivos han

tomado decisiones errneas para solucionar sus problemas. Dentro de

toda una gran diversidad de decisiones equivocadas, hemos podido

identificar algunas a las que se recurre con mayor frecuencia en el mbito

de las organizaciones en todo el mundo, las cuales describimos a

continuacin, a fin de que usted, seor director o empresario, procure

evitarlas y busque soluciones ms efectivas.

Corte de cabezas

Si hay un momento que jams podr olvidar un directivo, es aquel en

que se ve orillado a despedir a alguien; es absolutamente algo muy

desagradable. Sin embargo, es muy comn que cuando algo sale mal,

normalmente la solucin ms utilizada por los directivos es la de cortar

cabezas, bajo la consigna de que: si tienes un problema despide al que lo

origin. Este mal hbito llega a convertirse en algo tan comn que

termina en un autntico cuento de terror, siendo el resultado de este tipo

de decisiones un ambiente de confusin e inseguridad en toda la

organizacin.

En alguna ocasin acud a una convencin de directores de relaciones

industriales a fin de darles una pltica sobre motivacin, seguridad en el

empleo, procesos integradores y otros temas afines. Durante los recesos

que hubo, pude darme cuenta de que uno de los temas centrales de sus

charlas, versaba sobre la cantidad de despidos que cada quien haba

realizado, inclusive algunos hacan alarde de que registraban con rayitas

el nmero de personas que haban liquidado; uno de ellos comentaba que

ya tena en su haber ms de 3000 despidos.

Un ejemplo tpico e ilustrativo se ve en los equipos deportivos, no

siendo exclusivo de alguna disciplina en especial, ocurre lo mismo en

equipos de ftbol soccer, bisbol o bsquetbol y llega a suceder lo mismo

en Mxico, Espaa, Brasil o Estados Unidos y es que cuando un grupo no

obtiene los resultados esperados, los directivos dejan caer la guillotina

sobre los aparentemente responsables del fracaso; esto no por menos

evidente no sucede en las empresas, sino todo lo contrario, se presenta

cotidianamente.

Las ms de las veces los directivos se justifican sealando las razones

por las cuales despiden a alguien, sin embargo, no se detienen a analizar

las causas por las cuales esas personas no obtuvieron el xito esperado. Y

an antes de culpar a otros, esos mismos directivos deberan preguntarse

en primer lugar: En qu han fallado ellos mismos?, cul es la causa real

de los problemas? y qu se puede aprender de los tropiezos para salir

adelante?

Sndrome de la esposa nueva

Esta solucin va muy ligada a la anterior, pues para ocupar los puestos

vacantes originados por los despidos, contratamos a las personas

idneas para solucionar todos nuestros problemas. Es muy comn

tambin, en nuestro medio, que cuando contratamos nuevos ejecutivos

para puestos clave, esperamos que ellos sean la respuesta a nuestros

fracasos, sin tomar en consideracin que dichos ejecutivos deben tener

un periodo razonable de entrenamiento y adaptacin, antes de que

empiecen a dar los resultados esperados.

Sin embargo, es comn que estas contrataciones conviertan su entrada

a la empresa en una verdadera cacera de brujas, pues su primera actitud

es la de dedicarse a atrapar a todos aquellos que estn implicados en los

fracasos, siendo esto, en gran parte, para justificar su contratacin.

Otra actitud de la esposa nueva es la de criticar y recurrir a la clsica

expresin de: En donde yo estaba All no lo hacamos as En mi

compaa no haba estos problemas... Las estadsticas dicen... Al

respecto recordamos una ancdota de un lder sovitico que cuando dej

el poder en su pas, dej tambin dos cartas a su sucesor la primera de

ellas tena que abrirla cuando tuviera una crisis importante, y as lo hizo.

Cuando la ley sta deca: chame la culpa de lo que pase y as lo hizo.

La segunda carta tena que abrirla cuando tuviera otra crisis importante;

cuando lleg ese momento la abri y ley el segundo mensaje: Escribe

otras dos cartas y deja el poder.

Son incontables tambin los casos de ejecutivos muy capaces que

habiendo sido exitosos en sus anteriores organizaciones no obtienen los

resultados esperados por las personas que los contrataron y esto sucede

porque tratan de trasladar la filosofa y hbitos culturales de sus antiguas

compaas en lugar de asimilar la cultura corporativa de la nueva

empresa en la que trabaja.

Variantes de este ejemplo son tambin las del prncipe heredero, el

estrella especialista, el servidor leal, el campen vendedor o el falso

profeta, personajes que acuden a la mente cuando requerimos cubrir un

puesto clave en la direccin, pero que slo solucionarn nuestros

problemas en la medida que dicho ascenso sea debidamente planeado,

pues de lo contrario cada uno de ellos terminar en la guillotina

corporativa.

El asesor sabelotodo

De igual forma, frecuentemente pensamos que para resolver nuestras

deficiencias, basta con contratar a un equipo de asesores expertos en

todo tipo de especialidades. Sin embargo, los asesores tienen la solucin

para todo, pero no tienen la responsabilidad de llevarla a la prctica, eso

corresponde a los directivos de la empresa. Es fcil decirlo, lo difcil es

hacerlo.

ste fue el caso del ratn que contrat un perro para que lo aliviara de

las persecuciones del gato, solucin que funcion durante un tiempo

mientras el perro estuvo junto al ratn aconsejndolo; pero sucedi que

en alguna ocasin el perro se qued Riera de la casa y el ratn se vio de

sbito a merced del gato. El ratn pidi a gritos la ayuda del perro, a lo

cual le contest: Convirtete en len y cmete al gato, el ratn

atemorizado le pregunt: Cmo podra hacer eso?, a lo que el perro

replic: Mi tarea consiste en aconsejarte lo que tienes que hacer, el

cmo lo hagas es tu problema.

Ante esta respuesta, un jefe que tuve hace algunos aos, cuando

trabajaba en una conocida compaa fabricante de anteojos para el sol y

cmaras fotogrficas de revelado instantneo, tena un sistema infalible,

pues cuando alguien entraba a su oficina lo primero que poda distinguir

era un letrero en el escritorio que deca: Si usted trae una idea corre el

riesgo de quedar involucrado.

Manualitis aguda

Otra de las soluciones irs usadas cuando nos encontramos abrumados

por los problemas, es la de recurrir a la elaboracin de todo tipo de

manuales para establecer procedimientos y controles a todos los niveles y

en todas las funciones, a tal grado de que, en lugar de agilizar la toma de

decisiones, se complica el funcionamiento organizacional por el exceso de

burocratismo generado por el cumplimiento de los manuales. Tal es el

caso del ejecutivo, graduado en negocios en una famosa universidad

norteamericana, que usaba memorndums hasta para reprender a sus

hijos, sin olvidar la copia para el file consecutivo. Este sistema fue muy

difundido en los aos setenta, a tal grado que en ese tiempo hubo un

decreto presidencial por el cual todas las empresas paraestatales y

organismos pblicos establecieron una unidad de mtodos y

procedimientos lo que slo complic e hizo ms engorrosos los trmites,

ya de por s burocrticos.

Resulta evidente que todos le tenemos ojeriza a los burcratas; muchas

veces los calificamos de flojos, vagos y mal educados, en cambio los

ejecutivos del sector privado tienen fama de dinmicos, productivos y

vidos de satisfacer al cliente. Pero en la realidad nos encontramos con

que la burocracia abunda tanto en las empresas privadas como en el

sector pblico.

Cualquier burocracia tiene dos caractersticas clave, adems de los

manuales, son las llamadas islas y los canales. Debido a esto el poder

cotidiano y el control est en manos de dos tipos de ejecutivos, prototipos

de la burocracia: los especialistas y los gestores. Los especialistas

adquieren su poder gracias al control de la informacin de sus islas; los

gestores de la informacin que fluye a travs de los canales, y ambos son

expertos en la aplicacin de las normas sealadas en los manuales de

organizacin.

Los cambios actuales se presentan a un ritmo ms rpido del que las

burocracias pueden admitir y las autnticas complicaciones surgen cuando

las crisis provocan nuevas clases de problemas o de oportunidades para la

empresa. En septiembre de 1985, los mexicanos se despertaron con la

noticia del peor sismo de su historia; ste fue un terrible acontecimiento,

pues produjo la muerte a miles de personas y dej en la miseria a

muchas mas. En aquellos momentos hubo que tomar decisiones

instantneas, y olvidarse de los habituales sistemas y procedimientos, no

se poda depender de la burocracia. Los tiempos actuales producen cada

vez crisis ms frecuentes que hacen necesario que las empresas

reaccionen con mayor rapidez; los manuales, islas y canales son

obstculos, ms que motores, por lo cual es necesario adoptar nuevas

formas de organizacin que permitan asumir una actitud de alerta

permanente hacia la innovacin y la rapidez de respuesta, lo que no se

lograr a travs de manuales, sino de establecer una vigorosa cultura

basada en valores de orden superior, pues sta es una respuesta ms

efectiva para gestar una empresa competitiva.

2. Capacidad directiva

Una vez analizadas las deficiencias ms comunes de las empresas y las

soluciones ms utilizadas para resolverlas, es interesante reflexionar cul

es el comn denominador que las provoca. En muy extensas

investigaciones se asegura que lo que ocasiona el fracaso de la empresa

se deriva de una mala planeacin, de estructuras deficientes de orga-

nizacin, de problemas de integracin humana, de fallas en la direccin

de personal, de inadecuados controles, tanto en el rea de produccin

como en el rea de ventas y finanzas, de carencia de objetivos precisos,

de inadaptabilidad de la empresa para hacer frente a los cambios que le

exigen el mercado y el avance tecnolgico. Razones mltiples que han

orillado a las empresas al fracaso. Mas sin lugar a dudas, el factor comn

en todos los ejemplos y casos que hemos sealado est ubicado en el ser

humano, que es la esencia de las decisiones. Por lo tanto, la conclusin a

la que se ha llegado es: la falta de capacidad directiva.

Se concluye que, en el grado en que el director de empresas

incremente su capacidad directiva, podr asegurar el xito de su propia

organizacin. Las siguientes interrogantes que debern despejarse son:

Qu es, en esencia, la capacidad directiva? Cules deben ser las

caractersticas o cualidades que debe poseer un ejecutivo, para que logre

tener la adecuada capacidad directiva? Para no quedamos en un

planteamiento meramente terico, analizaremos en forma especfica en

qu consiste esta capacidad y cul es el camino para lograrla.

Por supuesto, nuestro propsito no es agregar una definicin ms de

direccin, ya que este tema ha sido desarrollado por innumerables

autores en una gran variedad de estudios gerenciales. Como no es

nuestra intencin tratar de teorizar o de descubrir un concepto adicional,

deseamos trasmitir que, una vez analizadas las principales tesis de

administracin que existen hasta la fecha, se ha llegado a precisar con

mucha exactitud, los elementos fundamentales que componen una

autntica capacidad directiva que asegura el xito de las organizaciones

Estos elementos se podrn encontrar siempre en forma implcita en las

muy diversas corrientes administrativas que se han dado en diferente

tiempo y lugar. Es, por tanto, esta conclusin el concepto ms depurado

de lo que son los elementos esenciales que todo director deber dominar

para evitar el fracaso y asegurar el xito de su organizacin.

Elementos que la distinguen

Capacidad para fijar objetivos y talento para trasmitirlos

Lo primero es saber qu queremos lograr, qu se desea conseguir. No

es posible acertar cuando uno no sabe a dnde apuntar. Desarrollar la

capacidad para visualizar los objetivos, precisarlos, especificarlos, y sobre

todo tener el talento para trasmitirlos a los subordinados, reconociendo

que a travs de ellos se lograrn las metas. El director que est

consciente de que el poder radica en su equipo de trabajo, ha asimilado el

principio fundamental de la direccin, que es: Hacer a travs de los

dems.

Dominio del proceso para alcanzar

los resultados idneos de los objetivos fijados

Una vez que sabemos lo que deseamos, lo siguiente es pasar a la

accin, ejecutando acciones que produzcan los resultados esperados. No

basta saber, hay que actuar. En su conjunto, este grupo de acciones

consiste en tener un panorama integral del proceso para actuar

(organigrama nuclear), conjugando los diversos esquemas que existen y

que sean evidentemente prcticos. El ejecutivo obtiene, as, una

herramienta fundamental en la administracin de empresas. El enfoque

de estas fases es el siguiente:

Planeacin. Se refiere a la fijacin de los objetivos de la empresa y de

los medios para alcanzarlos. Los principios bsicos que todo proyecto

debe contener son los pronsticos, las polticas, las estrategias y los

presupuestos.

Organizacin e integracin para actuar. Consiste en determinar la

estructura de hbitos necesarios para lograr los objetivos propuestos,

eligiendo el personal adecuado, confiriendo la autoridad y la

responsabilidad de las diferentes reas de la empresa, considerando los

principios de cooperacin, coordinacin y servicio interno, adems

conociendo las variaciones que se pueden integrar a una estructura

organizacional, delegando funciones y responsabilidades.

Seleccin y reclutamiento del personal competente para cada

uno de los puestos sealados. Debe comprender su seleccin,

orientacin, adiestramiento, desarrollo y promocin y un plan de carrera

dentro de la organizacin. Esta etapa es de especial significado, ya que de

ello depende, en buena medida, que se logre inftrndir en el personal la

ffilosofa de la empresa, para que nazca una relacin que identifique y

trasmita el espritu de organizacin, logrando con esto la vinculacin

afectiva con la empresa.

Direccin hacia la consecucin de la misin. Es hacer a travs de

los dems, desarrollando en los colaboradores el mximo de sus

potencialidades personales, su capacidad creadora, su cooperacin y

entrega a la organizacin, es el reto mejor que presenta la fase de

direccin. Es necesario aplicar expectativas gerenciales, mtodos

prcticos de motivacin y sistemas efectivos de comunicacin. Pero sobre

todo es vender una misin, es encontrar un sentido existencial dentro de

la empresa para cada uno de sus integrantes.

Aseguramiento del resultado. Es la fase de medicin, evaluacin y

retroalimentacin de los objetivos sealados en la planeacin. Se deben

dominar la tcnicas logsticas para la toma de decisiones, la solucin de

problemas y el anlisis de problemas a futuro. En esta etapa el

reconocimiento oportuno, ya sea desde el punto de vista positivo o

correcto, viene a ser fundamental para asegurar los resultados deseados .

Hemos podido corroborar a travs de nuestra experiencia, que si algo

puede ser mortal para una estructura de organizacin o para el manejo

de las relaciones en cualquier nivel, es precisamente la indiferencia. Este

factor, en muchas ocasiones, ha determinado el fracaso de corporaciones

completas, aun cuando se hayan desarrollado esfuerzos extraordinarios

para evitarlo.

Sensibilidad factorial y conocimiento del mercado

El tercer elemento consiste en desarrollar en la organizacin la agudeza

sensorial necesaria para percibir las reacciones del mercado al que nos

dirigimos. Saber interpretar los mercados estriba en el conocimiento de

factores socioeconmicos externos e internos que afectan a la empresa;

stos son de carcter tecnolgico, econmico, poltico y social, y estn

permanentemente influyendo en los elementos esenciales de la

organizacin, que son: el aspecto humano, el financiero y el de sistemas.

Adems de conocerlos, se debe estar en permanente contacto con ellos

para identificar plenamente nuestra misin empresarial, intuyendo cundo

nuestras percepciones del mercado tienden a ser cambiadas, alteradas o

modificadas.

Medicin de resultados y capacidad de cambio para corregir el rumbo

Por ltimo, es necesario anotar los resultados obtenidos de nuestras

acciones a fin de analizar si estamos en el camino correcto o si nos hemos

desviado, en cualquiera de los dos casos lo importante es asimilar la

experiencia adquirida para seguir en constante evaluacin. Esto nos

obliga, como individuos o como organizacin, a desarrollar la

imprescindible flexibilidad para cambiar el rumbo de nuestras acciones

hasta conseguir nuestros propsitos.

La capacidad de cambio viene a mostrar la autntica madurez de los

directivos, entendindola como cambiar un bien por un bien mayor. Aun

cuando los cambios implican sacrificios, se deben modificar hbitos o

situaciones a las que ya estbamos acostumbrados. Sabemos que al

director que se enfrenta a la decisin de eliminar un producto, cambiar un

sistema de trabajo o emprender un nuevo plan de comercializacin se le

exige no slo audacia, sino tambin desprendimiento de mtodos y estilos

de trabajo a los que estaba acostumbrado y que se identifican como

inoperantes. Es aqu donde la capacidad del director cobra mayor valor,

por todo lo que significa vencer la resistencia al cambio que est consigo

siempre que se intenta implantar una nueva cultura.

Habilidades directivas

Es evidente que existe una gran necesidad de encontrar ejecutivos

ideales para los puestos directivos de las empresas. El crecimiento, la

expansin y el sostenimiento de cualquier negocio, ya sea pequeo,

mediano o grande, requiere personal ejecutivo altamente capacitado. Ya

hemos efectuado un ligero reconocimiento de las causas del fracaso de las

empresas, concluyendo que la ms relevante es la falta de capacidad

directiva de sus ejecutivos, y que la solucin es, precisamente, contar con

individuos que posean esa capacidad.

Muchos hombres de negocios e investigadores han tratado de dar una

descripcin exacta del ejecutivo ideal. Al trmino de la Segunda Guerra

Mundial, surgieron en Estados Unidos diversas corrientes desarrolladas

por eminentes investigadores como Drucker, Odiorne, Bellows,

Knickerbocker, Livingston, Katz y muchos otros. Los cazadores de

cabezas que se han dedicado a la seleccin y reclutamiento para las

empresas, se han basado en diferentes teoras, que han variado con el

tiempo en su bsqueda permanente de elegir lo mejor para sus clientes,

ya que esto representa una autntica mina de oro.

En 1948 surgi la corriente curricular, que sealaba que los mejores

ejecutivos eran aquellos que ostentaban mayor nmero de ttulos y

grados acadmicos. Sin embargo, al aplicar sus conocimientos en la

prctica, gran parte de ellos fracasaban rotundamente.

En 1955 surgi otra corriente, la de caractersticas. Esta tendencia

sostena la tesis de que los ejecutivos con xito eran aquellos que reunan

una serie de requisitos de presencia, conocimientos y personalidad

atrayentes. Al igual que la anterior, tambin fracas, pues un gran

porcentaje de estos ejecutivos no tenan la capacidad tcnica necesarios,

ni la sensibilidad para ser lderes de una empresa.

Otra corriente, llamada de experiencias, surgida en la dcada de los

sesenta, se dedic a reclutar hombres con un caudal de experiencia

adquirida, a travs de aos de trabajo en puestos ejecutivos. Sin

embargo, ejecutivos de xito de alto nivel en grandes empresas, tuvieron

fracasos rotundos en pequeas empresas.

Estas corrientes podrn ser tiles como normas amplias para ejecutivos

en general, pero para fines prcticos no se obtuvieron resultados

positivos, y aqu cabe citar lo que opina el seor Irving Knickerbocker en

su obra Liderazgo, un concepto y sus aplicaciones: El dirigente no es un

producto de sus caractersticas, sino de su relacin funcional con respecto

a individuos especficos en una situacin especfica... Esto nos revela que

el ejecutivo se forma en la prctica ante un elemento humano

determinado, ocupando determinados puestos, en determinadas

empresas y situaciones determinadas.

En 1974, y sobre una teora iniciada en 1955, el seor Robert L. Katz,

investigador de la Universidad de Harvard, desarroll un modelo prctico

para identificar al ejecutivo efectivo.

En este modelo (fascculo Harvard, nmero 61) el seor Katz seala

que existen en el ejecutivo ideal tres habilidades bsicas: la tcnica, la

humanstica y la conceptual.

Habilidad tcnica

La habilidad tcnica es la capacidad de poner en prctica los

conocimientos adquiridos en nuestra vida acadmica y seala que la

habilidad tcnica implica el entendimiento y aprovechamiento de un tipo

especfico de actividad, particularmente aquella que se refiere a mtodos,

procesos, procedimientos o tcnicas. Y prosigue: La habilidad tcnica

comprende conocimientos especializados, capacidad analtica dentro de

esa especialidad y facilidad para el uso de herramientas y tcnicas de esa

disciplina especfica.

En si, la habilidad tcnica no slo considera la suma de conocimientos

adquiridos durante las etapas acadmica y profesional de un individuo,

sino adems, y en forma prioritaria, la facilidad de aplicacin de esos

conocimientos en cualquier empresa o situacin especfica, es decir, la

habilidad tcnica representa la destreza para llevar a la prctica los

conocimientos.

Habilidad humanstica

Al referirse a la habilidad humanstica, el seor Katz seala que es la

sensibilidad en la capacidad del ejecutivo para funcionar de manera

efectiva como miembro de un grupo y de lograr la cooperacin dentro del

equipo que dirige. Y contina: As como la habilidad tcnica se relaciona

fundamentalmente con el funcionamiento de las cosas, la habilidad

humanstica se relaciona fundamentalmente con el funcionamiento de la

gente. La habilidad humanstica permite a los ejecutivos hacer a las

personas al medio y a las situaciones que se les presentan. El autor

prosigue: Debe convertirse en una actividad natural y continua, ya que

implica la sensibilidad, no slo en los momentos en que se toman

decisiones, sino tambin en la conducta diaria del individuo; la habilidad

humanstica debe formar parte integral del ejecutivo para que pueda

realmente ser eficaz.

Habilidad conceptual

La tercera habilidad que seala el autor es la conceptual; implica la

capacidad de ver a la empresa como un todo; comprende el conocimiento

de cmo las diferentes funciones de la organizacin dependen unas de

otras: Esta capacidad permite al ejecutivo conocer el valor real de cada

rea de la organizacin en relacin con el objetivo central de la misma...

no slo depende la coordinacin efectiva de las diferentes partes de una

empresa de la habilidad conceptual de los administradores involucrados,

sino que tambin lo hace todo el futuro y la organizacin, o sea, que la

habilidad conceptual comprende los objetivos actuales, a mediano y a

largo plazo, y concluye el autor: El administrador necesita suficiente

habilidad conceptual para reconocer las interpelaciones de los diferentes

factores involucrados en su situacin, que lo llevarn a tomar esa accin,

que probablemente logre el beneficio mximo para toda la empresa.

La habilidad conceptual es la capacidad de tener presente el objetivo

esencial de la empresa y al mismo tiempo visualizar el conjunto total de

la organizacin y cada una de sus reas; es la capacidad de anlisis y de

sntesis.

3. Filosofa del sistema de Excelencia

Directiva a Travs de Resultados (EDTR)

A travs de nuestra experiencia profesional, de ms de 20 aos, en el

campo de la consultora de negocios, hemos podido identificar como

elemento comn e indispensable en las empresas que se han encauzado

por el camino de la Excelencia, la instalacin y funcionamiento de un

poderoso sistema de Excelencia Directiva a Travs de Resultados

(EDTR), factor catalizador para armonizar conjuntamente todos los

esfuerzos de los individuos y grupos de individuos que integran las

organizaciones de nuestro tiempo.

La EDTR surgi como una respuesta, en los aos sesenta, para

administrar y dirigir un enfoque de sistemas en el manejo de una

organizacin, tal como lo plante uno de sus pioneros, el seor Peter

Drucker, quien visualiz en 1954, utilizar la administracin por objetivos

como la base de un mtodo de administracin, despus evolucion desde

considerar el sistema como un medio para mejorar la actuacin individual

de los gerentes dndoles metas a lograr y reconocimiento a sus

esfuerzos, posteriormente para fijar las meta5 de eficiencia organizacional

a cofto plazo, para concluir en esta etapa con la visin futura de la

empresa a largo plazo y el concepto de prioridades organizacionales.

Actualmente, adems de constituir todo un sistema de administracin,

representa uno de los pilares fundamentales en los cuales descansa la

cultura organizacional de una empresa.

Sistemas administrativos

Antes de que la Excelencia Directiva se consolidara de lleno como un

sistema integral, no slo de administracin sino de Direccin, hubo otros

sistemas administrativos que caracterizaron en su momento los estilos de

dirigir las empresas. De entre estas corrientes las ms importantes fueron

las siguientes:

Autocrtico

Hasta el ao de 1950, el estilo de administrar se caracterizaba

predominantemente por la imposicin total de las tareas. Los gerentes

eran sinnimo de poder, control y dominio en los niveles inferiores y el

subordinado era considerado una pieza ms, se le converta en un

autmata, los lderes eran indiferentes en los niveles operativos y

conformaban un ambiente organizacional. Hgalo por la fuerza, en el

procedimiento.

Sistemtico

A partir de 1950 y hasta 1960 predomin el enfoque de sistemas. En

este estilo la empresa est bien organizada y trabaja para vigilar que el

sistema funcione de acuerdo con lo planeado. La buena administracin

significa rutinas detalladas y normas y polticas inflexibles. Se estimul la

burocracia y las islas de poder; el jefe actuaba por manuales y no se

presenta desunin alguna.

Humanista

En la dcada siguiente prevaleci la administracin humanista; el

hombre integrador lleg a los niveles directivos para dotar a la

organizacin de compaerismo y equipos unidos de trabajo; preocuparse

por la gente, escuchar sus ideas y sentimientos y lograr el desarrollo del

consenso son parte esencial de esta forma de administrar; el jefe busca la

felicidad del grupo y su estilo es protector, con poca atencin a la

obtencin de resultados.

Productivo

Ya en los inicios de la dcada de los sesenta con el surgimiento de la

APO se gener el movimiento de la cultura de resultados. El

establecimiento de un sistema de objetivos y sus consecuentes logros

reflejaron el nuevo modo de administrar y de lograr la eficacia de las

empresas. Sin embargo, en esta etapa el jefe elega las metas y reciba

los triunfos, lo que dio lugar al canibalismo entre las personas, pues lo

ms importante era ser el mejor y no hacer lo mejor, hgalo por nosotros

era la consigna.

Productividad

Sin embargo, el logro de objetivos no bastaba para llegar al xito

integral de la empresa, por lo que en la dcada de 1980 los sistemas de

Excelencia Directiva revolucionaron nuestro tiempo conjugando en un

sistema cultural todos los elementos necesarios para lograr a un solo

tiempo a la empresa de Excelencia y al hombre realizado; hgalo por

usted mismo y por nosotros es la forma de lograr resultados. Entre estos

elementos se encuentra la Excelencia Directiva a Travs de Resultados,

Justo a Tiempo y los crculos de calidad.

Elementos en su funcionamiento

Para identificar los elementos de la Excelencia Directiva a Travs de

Resultados, veamos el concepto que de ella hace George Odiome, uno de

los ms connotados investigadores sobre el tema, y que la define como:

Un proceso en el que los jefes y los subordinados estn trabajando con

una definicin clara de las metas comunes y las prioridades de la

organizacin, establecidas por la alta direccin, identifican en forma

conjunta las reas principales de responsabilidad que a cada quien

corresponde, en funcin de los resultados que se esperan de ellos, y

utiliza esos resultados como guas para manejar la unidad y evaluar las

contribuciones de cada uno de sus miembros.

Los elementos que se identifican en esta definicin son:

Proceso. La Excelencia Directiva a Travs de Resultados es una ac-

tividad continua y permanente; es un camino y no un destino; es un

sistema integral y no un programa aislado; es un proceso de hbitos

permanentes y no una campaa nica y eventual. El proceso abarca

todas las funciones ordinarias de la administracin en lo que se refiere

a objetivos, proceso administrativo, sensibilidad factorial y manejo del

cambio.

Trabajo conjunto. Para que el proceso funcione con la cooperacin y

aceptacin de las personas, se requiere que el establecimiento de

objetivos y resultados se haga de manera conjunta entre jefes y su-

bordinados.

Objetivos claros. Los objetivos definidos con claridad, por rea, en

forma especfica y medible, proporcionan el enfoque concreto de los

esfuerzos que se requieren para lograr los resultados esperados con el

uso eficiente de los recursos utilizados; es aqu donde la administracin

por objetivos juega un importante papel dentro del sistema de

Excelencia Directiva.

Metas comunes. Cuando las metas u objetivos son comunes a las

personas o reas involucradas, los esfuerzos y recursos sern

encauzados con mayor eficacia, pues cada quien hace suya la meta

fijada visualizndola en la misma direccin.

Prioridades. Los objetivos, por s mismos, no aseguran el xito

individual u organizacional, es primordial asegurarse de que se trata de

alcanzar los objetivos correctos, esto es, debemos saber identificar cul

es la diferencia entre lo urgente y lo importante, entre los objetivos

rutinarios y los que tienen gran impacto en la organizacin, entre los

objetivos operacionales y las metas de orden superior.

reas de responsabilidad. Mediante la determinacin de reas de

resultados clave en la organizacin, se lograrn identificar los

resultados de trabajo ms importantes para las necesidades de la

empresa y se encauzarn los esfuerzos y recursos adecuados a la

prioridades de la organizacin, lo cual adems elimina la duplicidad de

funciones.

Resultados esperados. La expresin de las expectativas en funcin

de resultados esperados y no de actividades realizadas, elimina la

ambigedad en la definicin de retos y logros, lo que permite, adems,

medir el progreso, evaluarlo, hacer ajustes y correcciones y redefinir el

rumbo para reactivar y asegurar el progreso continuo y permanente.

Evaluar el mejoramiento logrado. Adems de permitir la

retroalimentacin de las metas y las prioridades organizacionales, la

evaluacin de resultados permite dar el reconocimiento justo al

esfuerzo realizado, identificando en forma simultnea el talento de

nuestros colaboradores por el mejoramiento logrado.

Alta direccin. Cuando se ha hecho una definicin clara de las metas

y prioridades desde la cspide organizacional, el sistema alcanza su

mximo desarrollo, ya que cada una de las reas y personas, que

integran la empresa, fijan sus metas de acuerdo con los objetivos de

orden superior sealados en la misin de la empresa.

Estndares de desempeo. Al utilizar los resultados como guas para

medir y evaluar la actuacin individual, stos deben ser expresados en

trminos cuantificables para que se pueda establecer y controlar los

estndares de desempeo.

Filosofa del sistema

La Excelencia Directiva a Travs de Resultados no se inicia con la

fijacin de objetivos, as lo asevera William C. Giegold, sino con la

planeacin estratgica, lo cual sugiere que para iniciar el proceso es

necesario tener bien claros los objetivos de orden superior de la empresa,

lase Misin Corporativa, para lo cual la planeacin estratgica debe

responder las interrogantes clave:

Por qu estamos aqu?

Quines somos?

A dnde vamos?

Para qu existimos?

De lo anterior se desprende el planeamiento econmico social de las

empresas que se aprecia en la figura 2, y que presenta a la empresa

como el resultado de un proceso sistemtico, con elementos claramente

definidos, que se maneja en una secuencia de pasos precisos.

De acuerdo con este proceso es comn encontramos con tres

diferentes tipos de ejecutivos: Los que estn obsesionados por las

entradas, para ellos la mejor inversin generar la mayor eficiencia,

dejando en segundo trmino el proceso y el producto; los que estn

obsesionados por el proceso, para los cuales la actividad es el punto

fundamental para la productividad de una organizacin, el cuidado con

que se produzca generar mayor calidad, dejando en segundo trmino la

agilidad de las entradas y la abundancia del producto; y los obsesionados

por las salidas, para ellos la productividad se centra en la cantidad y

crecimiento que se genere a cualquier costo, la efectividad de las salidas

representa el xito esperado.

En el sistema de Excelencia Directiva el ejecutivo debe poner nfasis

en la efectividad de las entradas, la calidad del proceso, la eficiencia de la

salida y en la consecucin de los objetivos con los resultados esperados,

ya que gerente que no produzca resultados, no funciona.

La Excelencia Directiva a Travs de Resultados es una filosofa que

refleja una forma de ser y de pensar, y que funciona con base en dos

principios filosficos: resultados, que conlleva la responsabilidad de la

obtencin de metas especficas, con lo que se le da velocidad a la

organizacin; y participacin, por la que se involucra directamente a los

subordinados en la planeacin, integracin, direccin y control de las

metas que tienen bajo su responsabilidad y con lo cual, adems, se les da

la oportunidad de participar de los xitos y fracasos de la organizacin.

Para lograr inculcar en la organizacin estos principios filosficos, los

lderes empresariales deben contar con la capacidad para:

Definir objetivos, es decir, el director debe indicar el camino a seguir,

ser parte de la solucin y no del problema. Para ello debe fijar al principio

metas alcanzables que generen pequeos xitos, a la vez que grandes

expectativas; crear adiccin al xito es el nombre del juego.

Vender objetivos, lo que significa lograr que los subordinados lo

quieran seguir por el camino que se eligi, y esto slo lo lograr, si l

mismo est convencido de las metas sealadas, si l mismo es un

obsesionado por el logro de los resultados por alcanzar, y si adems, es

un ser convencido de que los sueos pueden convertirse en realidad, Si

eres capaz de soarlo, eres capaz de lograrlo: Walt Disney.

La filosofa de resultados y participacin refleja una cultura corporativa

de xito que significa integrarse a un concepto de solidaridad

organizacional, en la cual no existen pasajeros pues todos forman parte

de la tripulacin.

Ventajas en reas crticas

Como todo sistema, y el de Excelencia Directiva a Travs de Resultados

no seria la excepcin, tiene sus ventajas y sus reas crticas; algunas de

las ventajas son:

1. Se elimina en alto grado la supervisin, ya que el subordinado aprende

a manejar sus propias situaciones y auto controlar su trabajo mediante

la fijacin de sus propios objetivos, y hay un intercambio equiparable

de necesidades y de compromiso del uno para el otro, conciencia de

logro es el concepto.

2. Se elimina la tendencia de olvido de los objetivos por exceso de

actividad, ya que se conoce mejor la meta y se delinea mejor el

camino. Se tiene presente el objetivo del puesto y el motivo de haber

sido contratado, como es el caso de las recepcionistas que fueron

contratadas para recibir, para ser la imagen inicial de nuestra

empresa, pero que al cabo de cierto tiempo por olvido del objetivo del

puesto, se convierte en secretaria particular de algunos departamentos

o personas.

3. Delimita responsabilidades, detectndose los conflictos entre puestos,

ya que lo que se busca es hacer lo mejor, no ser el mejor. Elimina las

ambigedades entre jefes y subordinados y entre reas, promoviendo

ser parte de las soluciones y no de los problemas, produce un lenguaje

comn lo que orienta a la deteccin de necesidades como

oportunidades de dar un servicio.

4. Se asocia con el xito total de la empresa, ya que tanto ms grande es

la compaa ms se justifica, las empresas ms conscientes de los

objetivos son las que obtienen el xito.

5. El objetivo es funcional y los logros desarrollativos, abre la

comunicacin y es posible evaluar a los empleados segn su capacidad

de logro de objetivos. Cuando un individuo entiende claramente sus

objetivos, su actuacin es superior a cuando no los entiende.

6. Desarrolla las relaciones holistas en las que la gente se sienta en

confianza para generar ideas, para ser creativa. Y la creatividad sa-

bemos, que es alterar el orden establecido, pero no para empeorar,

sino para mejorar.

Entre las reas crticas ms importantes estn las siguientes:

1. El riesgo mayor de la Excelencia Directiva a Travs de Resultados es

equivocarse en la fijacin de los propios objetivos.

2. El no evaluar a los subordinados equivale al fracaso total del sistema.

3. La evaluacin final no es la ms importante, sino la constante y

peridica retroalimentacin; esto es vital para el sistema.

4. El sistema de Excelencia Directiva a Travs de Resultados debe ser

parte integral del estilo de direccin de cada ejecutivo, lo cual se logra

slo mediante una firme autodisciplina.

Liderazgo situacional

Para que el sistema de Excelencia Directiva a Travs de Resultados

conjugue los elementos necesarios y responda a la filosofa de

participacin y resultados, debe ser llevado a la accin por un director de

situaciones, una persona sensible al entorno y al momento, que involucre

a la gente, que domine la tcnica para fijar objetivos y sea certero en los

mismos, que utilice la comunicacin efectiva para trasmitirlos, la visin

adecuada para negociarlos y el talento para Venderlos.

El director situacional deber desarrollar en l y en sus subordinados las

habilidades necesarias para obtener la capacidad directiva indispensable

en el xito de las empresas, es decir, la habilidad tcnica, la humanstica

y la conceptual. Para lograrlos el director debe entender que el nico

camino adecuado es buscar la capacitacin permanente en las tres reas

sealadas, haciendo de la empresa un entorno pedaggico, promoviendo

reuniones para compartir experiencias y crecer juntos, explicar

invariablemente el por qu de determinadas acciones para aclarar el

camino a seguir, ya que es frecuente que cuando alguien supone, algo

sale mal, aplicar el conocimiento para asegurar el aprendizaje, pues

conocimiento que no se aplica en un trmino de 72 horas, se olvida,

asimismo, propiciar la rotacin horizontal para aumentar la visin

conceptual de los subordinados.

El director de situaciones responde, en conclusin, a las siguientes

caractersticas:

1. Tiene el talento para fijar objetivos y lograr los resultados a travs de

la participacin de las personas; es un vendedor de ideas y metas.

2. Produce y maneja el cambio con xito, es un promotor del

mejoramiento permanente.

3. No tiene personalidad tipo, es un ser humano normal con deseo de

trascendencia.

4. Es juzgado por lo que llevan a cabo sus subordinados, es un ser que

hace brillar a su gente propiciando sus logros y reconocindolos

pblicamente.

5. Es un generalista, es un director de orquesta que coordina y mantiene

la armona, que sabe oprimir el botn adecuado en el momento

oportuno.

6. Produce resultados legtimos, hace que las cosas sucedan por medios

ticos, responde a valores morales, es flexible en las polticas de

operacin e inflexible con los valores de la organizacin, exige slo de

sus subordinados lo que es correcto y que l mismo es capaz de hacer.

7. Es participativo, promueve valores que integran a la gente, estimula el

espritu de equipo y la cooperacin.

8. Le da velocidad a la organizacin, conduce los esfuerzos comunes

hacia metas claras, es como el timonel de un equipo de remo que

coordina a la vez que motiva el esfuerzo para alcanzar el xito.

4. Qu objetivos fijar?

Larga es la noche para el que yace despierto, larga es la

milla para el que va cansado; larga es

la vida para el que ignora su existencia.

Buda

La seleccin y la fijacin de objetivos representan actividades

fundamentales en el proceso de la Excelencia Directiva a Travs de

Resultados. Un objetivo desempea tres funciones bsicas en dicho

proceso:

a) Permite dejar un testimonio cabal del compromiso de una persona o

un equipo para la realizacin del mejoramiento necesario y prioritario del

individuo mismo, del rea y de la organizacin en su conjunto. Adems,

este testimonio ayuda a recordar las metas pendientes y el orden en que

se deben lograr.

Para que el testimonio que se deja sea claro y preciso, es necesario

que sea fijado de acuerdo con ciertas caractersticas y que responda a

una serie de cuestiones que en conjunto se han denominado premisas de

la planeacin; dichas caractersticas y premisas se explican

posteriormente.

b) Proporciona una medida especfica como medio de comparacin con

los resultados reales obtenidos, lo cual permite evaluar el desempeo o

mejoramiento realizado por los individuos y las reas especficas

involucradas, en trminos cuantitativos y cualitativos de tiempo, costo,

espacio, calidad y cantidad.

De acuerdo con esta evaluacin ser factible tomar las decisiones

necesarias y adecuadas a los resultados obtenidos, ya sea para prevenir

posibles fallas o para corregir el rumbo de nuestras metas. Los diferentes

tipos de decisiones son tambin objeto del presente anlisis.

c) El conocimiento y dominio de nuestra actividad representa por si

mismo un motivador gratificante. Por ende, conocer claramente lo que la

organizacin espera de nosotros y an ms, lo que nosotros mismos nos

fijamos como metas por alcanzar, constituye uno de los detonadores

bsicos de la motivacin, es decir, representa los motivos por los cuales

existe nuestro puesto y las razones por las que se nos contrat.

Obviamente, ningn objetivo tendr fuerza de motivacin importante

cuando represente una accin obligada que no est relacionada, en lo

ms mnimo, con los sueos, deseos y aspiraciones corporativas. Ninguna

persona estar dispuesta a cooperar en favor de empresas que slo la

consideran como instrumento para alcanzar una meta. Los dueos y

gerentes de este tipo de empresas podran cuestionar al respecto: Acaso

no estamos en un negocio? No buscamos generar utilidades? La

respuesta a ambas preguntas es que s, por supuesto, pero ello

representa slo una parte de las metas de una empresa, es decir, las

utilidades financieras no son en si mismas la razn de una organizacin;

este tipo de utilidades representa lo que el oxgeno significa para el ser

humano: se respira para vivir y no se vive para respirar.

Las utilidades que puede generar una persona en funcin de su

empresa y de s mismo son semejantes a las que una empresa genera en

funcin de la comuni4ad en que opera. La palabra til significa servicio,

provecho, calidad, funcin social, tcnica, cvica, y tambin econmica,

etctera; pues la productividad y generacin de riqueza es

responsabilidad social y empresarial. Es por ello que en este anlisis

tambin se explican los diferentes tipos de objetivos que pueden

desarrollar las personas y los equipos de trabajo.

Caractersticas de los objetivos

Los objetivos pueden cumplir mejor estas finalidades cuando

contemplan las siguientes caractersticas:

1. Estar asentados por escrito: Poner por escrito lo que se tiene que

hacer crea sentido de compromiso que no se logra con aceptacin pu-

ramente verbal y adems asegura que el objetivo no se olvide;

recuerde que las palabras se las lleva el viento.

2. Ser medibles: Debe determinarse cundo se ha alcanzado el objetivo.

Muchos objetivos no se pueden cuantificar, pero sigue siendo vlido el

requisito de que sean medibles, aunque esta medicin sea subjetiva,

basada en un juicio; esto ayudar ms adelante a detectar reas de

crisis y oportunidades de aprendizaje. El doctor Juran dice que la

precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros.

3. Constituir un reto: Si slo se usa la Excelencia Directiva a Travs de

Resultados para mantener lo que ya se est haciendo en la

organizacin, podra resultar frustrante para los elementos que la

integran; se estara pasando por alto las razones estratgicas para la

implantacin de la Excelencia Directiva a Travs de Resultados, ya que

se debe pugnar continuamente para lograr un mejoramiento y hacer

aumentar la capacidad de respuesta a los cambios que exija el medio

ambiente. La vida es conquista, nadie llega a la Excelencia por mera

renuncia.

4. Ser especficos y claros: La especificacin y la claridad impiden que

haya confusiones sobre las metas. Adems proporcionan mayor

seguridad de que se pueden alcanzar las declaraciones subjetivas y

globales de las intenciones de la organizacin, ya que todos entienden

y comprenden hacia dnde se dirigen. Para el alpinista resulta ms

clara la meta cuando puede ver la cumbre antes de iniciar el ascenso.

Ronald Reagan deca a sus colaboradores cuando era presidente de

Estados Unidos: No entiendo los problemas difciles, si un problema

no puede explicarse por escrito en pocas palabras es un problema

complicado y la solucin an ms, para encontrar respuestas rpidas

es necesario primero entender claramente el problema.

5. Ser realistas: La factibilidad significa dos cosas: en primer lugar, la

dificultad del trabajo para el individuo debe ser suficiente para

proporcionar intensidad, pero no tanta que provoque frustraciones; en

segundo lugar, implica viabilidad tcnica: al establecer un objetivo se

debe tener un plan y mtodo alternativo para su realizacin. Recuerde

que el xito se alimenta del xito.

6. Ser congruentes: Los objetivos de una persona o un equipo deben

complementar los esfuerzos de posiciones laterales de la organizacin

y con la misma organizacin en su conjunto. La Excelencia de un

gobierno se juzga por su orden.

7. Ser divisibles: El objetivo puede ser dividido en varios objetivos ms

pequeos que al irse alcanzando, van contribuyendo a lograr el

objetivo principal. Una jornada de mil millas se inicia con un primer

paso.

8. Establecidos y aceptados conjuntamente: El desarrollo y la

aceptacin mutua de objetivos entre jefes y subordinados proporcionan

el primer impulso de motivacin en el sistema de Excelencia Directiva a

Travs de Resultados, ya que las personas tendrn mayor entrega a las

ideas, los programas y las decisiones que contribuyan al logro de

objetivos comunes.

Premisas para planear

La comprensin y el xito de los objetivos descansan en la precisin con

que sean fijados, por lo que todo objetivo debe responder a las premisas

bsicas de la planeacin, las interrogantes aristotlicas que se sealan a

continuacin:

1. Qu? es lo que quiero lograr Objetivo

2. Por qu? lo quiero lograr Objetivo Superior

3. Cmo? lo voy a lograr Procedimiento

4. Cundo? lo voy a lograr Tiempo

5. Quin? lo debe lograr Responsabilidad

6. Dnde? lo voy a lograr Lugar y alcance

7. Cunto? voy a lograr Resultado

-Cantidad

-Calidad

- Costo

Es verdad, como se dice popularmente, que un objetivo claro y preciso

prcticamente ya se ha logrado. Asimismo, un objetivo no se puede lograr

eficientemente si es vago y confuso. Es aqu aplicable la ley de Murphy, la

cual explica por qu las cosas salen mal y la respuesta ms frecuente es

que siempre que alguien supone algo, las cosas salen mal. Por ello, para

tener la certeza que ha quedado claro, se deben resolver las premisas

planteadas:

Puesto que los objetivos tienen efecto en todas las reas funcionales y

en todos los niveles, su control, en consecuencia, debe comprender todas

las actividades de la empresa y emplear diversos medios para medir el

logro de resultados, segn las metas que en cada caso quieran evaluarse:

venta, financiamiento, produccin, personal, etctera. Pueden medirse en

alguno o varios de los campos siguientes:

Cantidad: unidades, volumen, partes, etctera.

Calidad: especificaciones de producto, servicio, grado de satisfaccin

que genera.

Costo: de material, de operacin, de personal, etctera.

Tiempo: rendimiento en tiempo, programacin, etctera.

Espacio: rea de responsabilidad o zona geogrfica.

Las bases de medicin se precisan por medio de los mismos objetivos y

planes y reflejan los estndares de desempeo y mejoramiento

detallados, fijados en trminos de tiempos, medidas, unidades, etctera.

reas clave de resultados

Para obtener una definicin clara de los objetivos que se quieren

alcanzar, hay que considerar dos enfoques. Por una parte, en las reas de

resultados clave de la organizacin y en segundo trmino en la naturaleza

misma de las actividades necesarias para el desempeo de las

responsabilidades.

Peter Drucker dijo, en relacin con las reas de resultados clave, que

los objetivos son necesarios para cada rea de los negocios cuyo

desempeo y resultado afectan directamente la supervivencia y

prosperidad de la empresa. Identific las siguientes reas como aquellas

que requieren un objetivo:

1. Posicionamiento en el mercado. El cliente define el negocio. Un

negocio no se define por el nombre de la empresa, su organizacin o

su producto, sino por la satisfaccin del cliente al consumir el producto

o servicio.

2. Innovacin. Lo anterior obliga a la organizacin a utilizar la tecnologa

ms avanzada en nuevos materiales, microelectrnica, bioingeniera y

mejora continua.

3. Productividad. Hacer ms con menos significa contar con los recursos

y mtodos ms avanzados para eficientar permanentemente la

operacin y con elementos humanos a los que se est motivando y

capacitando permanentemente.

4. Recursos financieros y materiales. Incluye la generacin y la

aplicacin ptima de los recursos, el uso de instalaciones, maquinaria,

materiales, etctera.

5. Utilidades. La generacin de riqueza es una responsabilidad

fundamental para con los accionistas, los trabajadores, la sociedad y la

nacin.

6. Elemento humano. Del desarrollo y crecimiento de nuestros cola-

boradores depende en alto grado el xito de un negocio.

7. Funcin social. Todo negocio existe para satisfacer necesidades

sociales, de consumo, de trabajo, econmicas, tecnolgicas, etctera.

Tipos de objetivos

El segundo enfoque se refiere a la naturaleza misma de los objetivos,

respecto a la cual el seor George Odiorne seala: El propsito de una

organizacin es satisfacer una serie de objetivos de funcionamiento y de

cambio, es decir, que en cualquier tipo de empresa, de cualquier

tamao, siempre se encuentran objetivos de mantenimiento que estn

encaminados a lograr un estndar de desempeo y objetivos de cambio

que buscan permanentemente el mejoramiento del desempeo. Los

primeros son un proceso y requieren apego a las normas; los segundos

constituyen proyectos continuos y requieren creatividad, imaginacin y

cooperacin. En el cuadro siguiente podemos ver claramente esta

clasificacin:

Objetivos de rutina

Para su logro se requiere apego a las normas ya establecidas. Todo

puesto gerencial incluye una variedad de actividades progresivas,

repetitivas, que deben ser realizadas. La existencia y el desarrollo de

estndares de desempeo, en las reas de resultados clave, es

fundamental para el crecimiento estable de objetivos laborales rutinarios.

En sntesis, las normas son los hbitos que aseguran el logro de los obje-

tivos obligatorios en la empresa.

Este tipo de objetivos implica rutinarias que hay que cumplir para

mantener el funcionamiento de la organizacin. Dichas obligaciones se

miden con base en coeficientes de eficiencia previamente establecidos

para evaluar los resultados. La medicin de este tipo de rutina es un

proceso de dos etapas: la primera es el acuerdo entre jefe y subordinado

acerca de las obligaciones de ste, y la segunda est determinada por las

declaraciones de excepciones a incluir en la revisin de obligaciones de

rutina.

Objetivos de solucin de problemas

Un problema se define como una desviacin entre el debe ser de una

norma y el es de lo que realmente est sucediendo; para poder identificar

las desviaciones en un sistema hay que identificar cules son sus hbitos.

Los problemas se pueden considerar como parte masiva en todas las

tareas, en el sentido de que pueden suceder en cualquier momento.

Implican objetivos que se fijan para prever emergencias o soluciones

eventuales y se miden por el grado en que stas se logran. Los diferentes

tipos de decisiones para resolver problemas son:

a) Correctivas: Eliminan la causa del problema.

b) De adaptacin: Se ajustan para sobrellevar permanentemente los

efectos del problema.

c) Interinas: Confiere tiempo para analizar y localizar la causa del

problema.

d) Preventivas: Eliminan anticipadamente las causas del problema.

e) Contingentes: En caso de presentarse el problema, se est

preparado para contrarrestar sus efectos.

Cmo identifico y selecciono los problemas importantes? Es muy

probable que si no contamos con un mtodo eficiente para seleccionar

problemas nos inclinemos a atender aquellos que nos agrada resolver y

dejemos pendientes los asuntos que nos son molestos, pero que quiz

son ms importantes. Para priorizar correctamente los problemas

debemos confrontarlos en un inventario sobre el cual se aplique el

mtodo de valuacin denominado Problema 100, el cual consiste en

calificar cada problema mediante dos parmetros: probabilidad es decir la

posibilidad de que se presente o de que se repita el problema, y riesgo,

que significa la importancia de sus efectos.

Como ejemplo podramos pensar que es muy poco probable que un

avin se desplome, pero las consecuencias de que esto sucediera seran

altsimas; por otra parte, es ms probable que en una ciudad como la de

Mxico ocurra un accidente automovilstico, pero el riesgo es menor al de

un siniestro areo.

El procedimiento seala un valor de cero a 10 para la probabilidad y la

misma escala para el riesgo, de tal forma de que si calificamos un

problema con 10 en probabilidad y 10 en riesgo la prioridad asignada

sera de 100 (10 x 10); si otro problema lo calificamos con ocho en

probabilidad y ocho en riesgo la prioridad seria de 64 (8 x 8), etctera.

En esta forma nuestros esfuerzos estaran dirigidos en primer lugar a

resolver los problemas con prioridad 100, lo cual facilita la labor de

planeacin, ejecucin y control.

Objetivos de cambio

stos son objetivos para optimizar los resultados, el crecimiento en la

empresa y la innovacin tecnolgica que implican mayor eficacia en la

misma. La fijacin mensual de objetivos de cambio se puede dividir en

dos categoras: Cambios extrnsecos: introduccin de nuevas ideas desde

el exterior. Cambios intrnsecos: Descubrimiento de nuevas formas,

combina