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TEMA 8. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (VI): DESARROLLO PROFESIONAL

En este tema se consideran tres aspectos vinculados con el desarrollo profesional de los empleados y su capacidad de liderazgo: la formación, las carreras profesionales y el apoyo profesional (ya sea mediante el coaching o el mentoring). La formación de los empleados es uno de los elementos que puede ser determinante para el éxito de la organización, ya que permite actualizar los conocimientos de los empleados y mejorar su rendimiento, así como proporcionar una mayor flexibilidad, comunicación, motivación, extensión de la cultura de la organización y aumentar su compromiso con la empresa. Asimismo, la existencia de carreras profesionales permite que los empleados estén motivados y, además, se sientan más vinculados con los objetivos de la empresa. Ambas actividades no deben ser elementos aislados de la actividad de la empresa, sino que deben estar integradas en la planificación estratégica de la organización, para ayudar a definir los objetivos de ésta, mejorar su funcionamiento y aumentar el grado de satisfacción de los trabajadores. Finalmente, el coaching y el mentoring son dos actividades que pretenden un mejor desarrollo de la actividad individual (especialmente del liderazgo en el primer caso) y un mejor bienestar de los trabajadores. 8.1. Formación La formación debe articularse mediante la elaboración de un plan de formación, que es un documento cuya finalidad es asegurar la formación de los empleados durante un período determinado, usualmente un año. Consideraciones previas a la elaboración de un plan de formación: - El plan debe ajustarse a las características de la empresa. No existen fórmulas universales

para mejorar el nivel de formación de una empresa. - El plan debe ajustarse a la cultura de la empresa o estilo de dirección. La formación

puede ser el motor del cambio cultural de la organización. - La dirección debe apoyar el plan de formación propuesto. - El plan debe ser creíble y claro, evitando ambigüedades.

Contenido del plan: - A quién va dirigido: personal. - Las acciones formativas necesarias: qué hacer y dónde. - El presupuesto: coste del plan. - Los resultados esperados: objetivos. Éstos deben ser viables, es decir, que existan

recursos técnicos, humanos y monetarios para llevar adelante el plan. - El sistema de evaluación (del grado de consecución de los resultados tras su aplicación).

Etapas de un plan de formación: a) Análisis de la empresa

- Análisis interno: debe conocerse el estado económico-financiero de la empresa, así como

su evolución reciente y perspectivas de futuro (análisis de ratios). Asimismo, debe examinarse la organización de la empresa, su cultura e historia, así como la actividad

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ordinaria de la misma (tipos de productos, inversiones, I+D, etc.) Respecto a los recursos humanos, debe conocerse la situación del Departamento de Recursos Humanos en la empresa y la de los propios recursos humanos.

- Análisis externo: situar la empresa en el entorno socio-económico en el que se

desenvuelve (competidores, posición de mercado, segmento socio-económico del consumidor, grado de satisfacción de los clientes, etc.), así como las previsiones de futuro.

Puede realizarse desde el Departamento de Recursos Humanos o solicitarlo a la Dirección. b) Necesidades de formación de la empresa Las necesidades de formación en una empresa están determinadas por la diferencia entre las cualificaciones y competencias de los empleados y aquellas que se consideran requeridas por los puestos de trabajo. Dichas diferencias o déficit de formación impiden que la organización alcance los objetivos de la misma. Existen necesidades de formación “reactivas” y “proactivas”. Las primeras son aquellas derivadas de la observación de problemas concretos y reales (baja productividad, falta de conocimientos de los trabajadores, etc.). Las segundas son los vacíos de formación que, si se cubren, capacitan al personal de la empresa ante la innovación. El análisis de las necesidades proactivas permite anticiparse a las exigencias de cambio. La detección de necesidades de formación (realizada por consultores o expertos internos o externos a la empresa) debe llevar a una lista de carencias. Dichas carencias pueden referirse a trabajadores en concreto, puestos de trabajo, departamentos, actuaciones concretas, etc. Ejemplo: 1. Identificar el problema. 2. Ver quién está involucrado: directamente, indirectamente, responsables, beneficiarios,

perjudicados. 3. Dónde se manifiesta: puestos de trabajo y categorías de personal afectada. 4. Cuándo se manifiesta: circunstancias, periodicidad. 5. Coste económico de la deficiencia y pérdidas que ocasiona a la empresa. 6. Identificación de las necesidades de formación. 7. Plantear y valorar las soluciones: ventajas y desventajas, recursos necesarios

(financieros, materiales y humanos) y tiempo necesario para su desarrollo. 8. Evaluación: indicadores.

En este proceso de conocer las necesidades de formación, es importante conocer la opinión no sólo de los expertos que analicen el problema sino también de los empleados. Las técnicas para conocer las necesidades de formación pueden ser basadas en la observación, cuestionarios, entrevistas, etc. La información recogida puede llevar a una tabla como la siguiente:

1 2 3 4 5 6 7 Conocimientos

necesarios Nivel requerido

por el puesto Nivel del empleado

(2) – (3) Precisa formac. formal (sí/no)

Cursos recibidos

Formación necesita este año

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c) Acciones de formación Para diseñar una acción de formación debe contestarse a las siguientes preguntas: - Objetivos generales y específicos que se quieren alcanzar con la acción de formación. - A quién va dirigida la acción de formación. A cuántos empleados se quiere formar. Qué

debe conocerse de ellos. - El programa de la acción de formación: coherencia, rigor, orden, motivación, etc. - Duración óptima de la acción de formación. - Momento óptimo de la acción de formación: meses, días, horarios, frecuencia, etc.

Además hay que fijar prioridades. En esta etapa hay que evitar que lo urgente impida hacer lo importante y, para ello, hay que utilizar criterios de rentabilidad. Ejemplo de planificación por categorías profesionales:

Categorías profesionales

Prioridad 1 P. 2 P.3 P.4 P.5 P.6

Directivos Técnicos Operarios Otros

- Lugar donde debe impartirse la formación: empresa, centro de formación, etc. - Cualidades necesarias del formador tanto externo como interno a la empresa. - Métodos, técnicas y soportes pedagógicos más convenientes. - Pruebas de control de aprendizaje que deben incluirse. - Coste: concepción de la formación (consultores), salarios de los formadores y

consultores externos, coste del curso, salarios por el tiempo que los trabajadores se forman y no trabajan en su puesto, retrasos o pérdidas de negocio mientras los empleados están fuera del puesto de trabajo, pérdida de cotización de las acciones, etc. Resulta interesante comparar cuánto cuesta la formación respecto a cuánto cuesta no dar la formación. Ahora bien, una forma más realista de calcular la rentabilidad de un Plan de Formación sería en función de los resultados que se piensan obtener.

d) Redacción del plan de formación Recoge los elementos señalados en los apartados anteriores, así como los Planes de carrera: si existen, deben comunicarse qué cursos llevan a qué puestos, para que los trabajadores deseen formarse (debido a que podrán promocionar).

Puesto de trabajo

Formación

Puesto A Puesto B Puesto C

Curso 1 X Curso 2 X Curso 3 X Curso 4 X Curso 5 X Curso 6 X

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e) Ejecución del plan de formación La ejecución tendrá en cuenta los elementos mencionados en los otros apartados, considerando las personas a formar, el coste de la formación y el timing apropiado. f) Evaluación de la formación La evaluación intenta medir la adecuación y nivel de calidad de la formación proporcionada, así como su rentabilidad económica. Elementos a evaluar: - Si los objetivos de las acciones correspondían a las necesidades. - Si el programa formativo ofrecido al personal de la empresa era la respuesta adecuada a

las necesidades de formación. - Si las acciones de formación se han llevado a cabo correctamente, es decir, si los

participantes han aprendido lo que se pretendía en los objetivos. - Si los métodos, técnicas y soportes, así como las habilidades docentes de los formadores,

eran de calidad. - Si el programa ha modificado y mejorado el comportamiento del personal de la

organización. La evaluación debe ser llevada a cabo tanto por los participantes, como los formadores y la propia empresa. Para los participantes puede elaborarse una encuesta basada en: - Preguntas abiertas. - Establecimiento de escalas numéricas de respuestas: “valore del 1 al 5”. - Escalas comparativas: “adecuado/inadecuado”, “relevante/irrelevante” - Respuestas en que deben tacharse la elegida, etc. La formación proporcionada puede medirse mediante diversas ratios: - Actividad de los formadores: Número de días de formación/365; Núm. días facturados/

núm. días no facturados, etc. - Ocupación de locales y materiales: núm. días de ocupación/ núm. de días trabajados

durante el año. - Participantes: personal de la empresa/ personal formado, etc. - Costes: coste formación/ importe total nómina; coste formación departamento “A”/ total

nómina “A”; coste salarial empleado “X”/ salario “X”. Evaluación de la formación recibida. Ejemplo:

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El objetivo último ha de ser no sólo evaluar la formación proporcionada sino la rentabilidad económica de la formación. Para ello, puede usarse el rendimiento de la inversión (ROI en inglés), que compara el coste de la formación respecto al beneficio de la misma:

ROI = programadelCostes

Beneficio

Formación en España En general, las grandes empresas disponen de su propia infraestructura de formación interna que les permite desarrollar planes para adaptar al personal recién incorporado a la compañía, adaptar los conocimientos de la plantilla al cambio tecnológico y hacer frente a las nuevas necesidades que surjan en la empresa. Un 70% de las grandes empresas de la Unión Europea (40% en España) disponen de un departamento de formación interna y le dedican entre un 5-7% de los gastos de personal (0,5-1,5% en España). En España, con un menor volumen de grandes empresas, la formación suele ser proporcionada por el sector público y las multinacionales. Asimismo, el sector público estimula la formación en la empresa mediante los recursos aportados por la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo (antiguo FORCEM), financiado, en parte, con ayudas del Fondo Social Europeo (FSE). Este sistema

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de fomento se ha basado tradicionalmente en las subvenciones de proyectos de formación aprobados, si bien, desde 2004, se ha transformado en ayudas a las empresas, que pueden descontarse de las cotizaciones a la Seguridad Social parte de los gastos destinados a formación –las empresas españolas sólo gastan en torno del 60% del crédito fiscal para la formación. Asimismo, la Fundación Tripartita (y el Consorci per a la Formació Contínua en Cataluña) impulsan programas propios de formación. En materia de formación, la Ley 3/2012, de 6 de julio, de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral, presenta entre otras, las siguientes novedades:

• Derecho a un permiso retribuido de 20 horas/año de formación vinculada al puesto de trabajo y acumulables hasta un periodo de 3 años siempre que el trabajador tenga como mínimo un año de antigüedad en la empresa.

• El empresario establecerá los medios necesarios para asegurar el acceso a la formación sus trabajadores, pudiendo ejercer su derecho a veto en caso de no considerarla adecuada.

• El Gobierno, previa consulta con los interlocutores sociales, evaluará la conveniencia de crear un cheque de formación destinado a financiar el derecho individual de acceso a la formación de los trabajadores. Se trata de un cheque cuya cuantía podrá canjear el trabajador por la acción formativa que desee llevar a cabo. El uso concreto y disfrute del mismo se fijará de mutuo acuerdo entre el trabajador y el empresario. Esta iniciativa aún no se ha puesto en marcha en nuestro país, sin embargo, en otros Países Europeos como Bélgica, se trata de un proceso habitual.

8.2. Planificación de carreras profesionales Es importante que la empresa considere la planificación de carreras profesionales para aquellos trabajadores (o puestos de trabajo) especialmente valiosos para la organización (no sólo los cargos directivos). La planificación de carreras pretende dotar a la empresa del personal con la cualificación necesaria, indispensable para cubrir puestos que van a quedar vacantes o de nueva creación y que puedan representar, para aquellos que los ocupan, mayores exigencias en cuanto al grado de cualificación. Para ello, deben conocerse no sólo los objetivos y deseos de la empresa sino de los empleados, conociendo la coincidencia de intereses, las metas a alcanzar, los itinerarios y plazos, etc. Etapas en la planificación: 1. Inventario de los directivos y titulados académicos. 2. Evaluación del potencial de los mismos. 3. Elaboración del plan individual de formación y promoción: itinerario del empleado 4. Plan de sustitución de empleados: buscar sustitutos potenciales a empleados que puedan

jubilarse, promocionar, etc. En la elaboración del plan individual conviene elaborar un informe, que contenga los siguientes elementos:

− Nivel de promocionabilidad: posibilidades de promocionar, puestos que puede ocupar, medios más idóneos para llegar a ellos.

− Capacidades gerenciales: - Capacidad de: planificar, organizar, controlar, evaluar, juicio en el planteamiento y

resolución de problemas. - Capacidad para: motivar, comunicar, tomar decisiones, delegar.

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− Intereses profesionales. La evaluación de puestos de trabajo (véase tema 4) y de personas (tema 10) permite establecer una primera aproximación a la carrera profesional de los individuos, ya que puede conocerse la capacidad de mejorar, o potencial, de los mismos (véanse ejemplos a continuación). Cuando el informe esté listo conviene actuar:

− Comunicación de las decisiones a interesados, representantes legales de los trabajadores y resto de plantilla.

− Plazos de promoción. − Formación que debe darse. − Puestos que debe ocupar antes de llegar al que se ha previsto. − Determinaciones a tomar con personas poco eficientes. Ejemplos: A. Rendimiento-Potencial

Rendimiento actual

Alto Empleados al límite (Work-horses)

Empleados estrellas (Stars)

Bajo Empleados prescindibles (Deadwood)

Empleados problema (problem-employees)

Bajo Alto Potencial

B. Rendimiento-Potencial-Acción

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C. Respecto al itinerario:

8.3. El coaching

El coaching es una técnica de recursos humanos que pretende conseguir lo mejor de los empleados (muy mayoritariamente directivos) a los que se dirige para mejorar su rendimiento. Iniciado en la segunda mitad del siglo XX, en el ámbito deportivo (como el tenis), en la empresa se trata de obtener lo mejor de un directivo y, en consecuencia, de que éste sepa dirigir a sus subordinados para obtener el mayor rendimiento de ellos, aumentando la motivación y reduciendo los conflictos tanto de grupo (mobbing) como individuales (burnout), que deprimen a los trabajadores provocando el abandono de su actividad laboral. Individualmente (atención personalizada a un directivo) el coaching es un proceso de acompañamiento personalizado en el que el directivo libera su talento a través de la detección de sus puntos fuertes, de sus oportunidades de mejora y de la elaboración y seguimiento de un plan de acción que él mismo irá elaborando y ejecutando en función de los objetivos que pretenda alcanzar. No se trata de resolver los problemas del directivo (fobias, traumas, etc.), sino de que éste se asiente sobre sus fortalezas y aproveche mejor sus oportunidades para mejorar, por ejemplo, en ámbitos tales como la comunicación, la negociación, el liderazgo, etc. Así como la formación aumenta los conocimientos, el coaching permite obtener nuevos comportamientos. Por ejemplo, que se abandone el liderazgo basado en el “yo” por un liderazgo basado en el “nosotros”.

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Este proceso puede durar de dos a seis meses aproximadamente, y se estructura en sesiones presenciales (de unos 60 minutos en promedio) en las que se produce un intenso diálogo entre coach y coachee por diversos medios (cara a cara, teléfono, vídeollamada, etc.) Cada proceso de coaching puede ser muy distinto en cuanto a número de sesiones, duración del proceso, duración de las sesiones, coste, etc. Todo ello es algo que estipulan coach y coachee en un “contrato de compromiso”, en función del proyecto/objetivo que quiera alcanzar este último. La Asociación Española de Coaching (ASESCO). La Asociación Española de Coaching ejecutivo-organizativo y mentoring (AECOP) e International Coach Federation son algunos de los organismos que emiten certificaciones profesionales en España. Una vez que el directivo ha pasado por el proceso del coaching, éste puede mejorar su relación con el equipo que dirige, convirtiéndose en un coach, de modo que el trato “jefe/empleados” pase a “coach/empleados”, como se ha indicado anteriormente, para la consecución de unos objetivos comunes. No se trata de que el coach resuelva problemas sino de que el individuo/equipo que éste dirige solucione las situaciones, bajo la tutela del coach, el directivo responsable de iniciar el cambio hacia una gestión más humanista, menos autoritaria y egocéntrica. Puede usarse en las situaciones siguientes: incorporación de nuevos empleados, cambios en las líneas estratégicas de la organización, gestión y revisión de tareas que realiza un equipo, desarrollo de equipos de trabajo, equipos de alto rendimiento, etc. Por ejemplo, ante un grupo de comerciales, el coach puede desarrollar habilidades conversacionales y de escucha para asesorar clientes, aumentar la flexibilidad, la resistencia al rechazo y la autoestima, centrarse en lo que falta, no en lo que se hace mal, aumentar la sensación de capacidad de hacer algo, etc. Así, podemos hablar de un coaching “personalizado”, donde se abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial (de directivos), cuyas razones de intervención más habituales suelen ser la toma de decisiones, el estrés, la gestión del tiempo (conciliación vida laboral y familiar), el desarrollo de competencias o el apoyo a promociones, y el coaching “grupal”: con el objetivo de dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones más habituales en este caso pueden ser la solución de problemas, las sesiones de creatividad, la reducción de conflictos, gestionar cambios, etc. En grupo, podemos hablar de las siguientes diferencias entre un jefe “tradicional” y un jefe “coach”:

Jefe Coach

Habla mucho Escucha mucho

Explica Pregunta

Decide Desafía

Busca el control Busca compromiso

Ordena, manda Delega

Trabaja en… Trabaja con…

Atribuye culpas Asume responsab.

Guarda distancia Hace contactos

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Respecto a las tareas, el líder “coach” debe diagnosticar y analizar las necesidades de cada miembro de su equipo y fijar los objetivos y organizar el trabajo conjuntamente con los miembros del equipo. Asimismo, una vez medido el rendimiento del equipo debe dar feedback para corregir y modificar conductas sin causar resentimientos. 8.4. El mentoring En el caso del mentoring, una persona con más experiencia (el mentor) enseña, aconseja, guía y ayuda a otra (el tutelado) en su desarrollo personal y profesional, invirtiendo tiempo, energía y conocimientos. Los mentores ayudan a los empleados a aprender, a situarse y a aclimatarse a la cultura y a la política de la organización. Busca los elementos débiles del tutelado para obtener lo mejor del mismo. En este caso, y a diferencia del coaching: 1. El mentor lo es de sólo una persona (o de pocas, pero no de un equipo). 2. Se limita a personas de alto potencial, no aplicable a todos los empleados. 3. Su actividad se centra más en el desarrollo de la persona y no sólo en mejorar el

rendimiento. 4. El período de acción suele ser más largo. Para el mentorizado tiene la ventaja de ser orientado y aconsejado por el mentor. Adquieren mayor confianza y tienen la oportunidad de acceder a los recursos de manera más fácil. El mentoring puede utilizarse para definir (y facilitar) las carreras profesionales de aquellos individuos. Para ello, pueden crearse programas de mentoring en los que un porcentaje de quienes participan tiene una mayor probabilidad de promocionar. Es una política muy motivadora, especialmente adecuada para aquellos “nuevos” empleados con más talento y proyección profesional. De hecho, los programas de mentoring suelen tener diversos niveles. Un primer nivel es de enseñanza (del trabajo, la organización, etc.) Un segundo nivel es de apoyo personal. Se da tras pasar un tiempo juntos mentor y protegido. En esta fase el mentor da apoyo psicológico. Un tercer nivel es de intervención organizacional, en la que el mentor puede incidir en el entorno del protegido, anunciando sus buenas cualidades, dándole acceso a los recursos y líneas de comunicación. En esta fase resulta importante la reputación del mentor (en las anteriores el tiempo dedicado). Finalmente, se da una etapa de promoción (a un mejor puesto, a formación, etc.). La mentorización puede estar organizada de manera formal (existe un programa, un sistema de establecimiento de mentores, emparejamientos, etc.) o informal (se dan emparejamientos por afinidades espontáneas, sin reglas, ni evaluación).