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MODELO DE CALIDAD PARA LA PLANTA EXTERNA DE UNA

EMPRESA DE SERVICIOS EN TELECOMUNICACIONES

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD

EN INGENIERIA DE SISTEMAS

P R E S E N T A:

ING. MANUEL CRUZ VICARIO

D I R E C T O R :

M. EN C. CARLOS VERA REZUSTA

JULIO DE 2002.

MODELO DE CALIDAD PARA LA PLANTA EXTERNA DEUNA EMPRESA DE SERVICIOS EN TELECOMUNICACIONES

Ing. Manuel Cruz Vicario 1

Tema de tesis: Modelo de calidad para la planta externa de Teléfonos de México.



CONTENIDO

RESUMEN 4

ABSTRACT 6

INTRODUCCIÓN: 8

JUSTIFICACIÓN 10

CONTEXTO: 12

OBJETIVO: 14

Objetivos particulares: 14

1. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO 16

1.1. La metodología de Checkland. 17 1.2. Modelo de Sistema Viable (VSM) de Stafford Beer. 21 1.3. Calidad. 41 1.4. Visión general. 52

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 55

2.1. Problemática: 56 2.2 Descripción de la planta externa: 69 2.3. Normatividad vigente en la planta externa. 77 2.4. Indicadores de medición de calidad, productividad y competitividad. 80 2.5. Estrategias del plan de negocios de la empresa. 82 2.6. Resumen de la situación problemática. 83

3. MODELO DE CALIDAD PROPUESTO 88

3.1.- Diseño del modelo de estructura organizativa. 88 3.2.- Diseño del proceso de calidad. 104 3.3.- Modelo de calidad. 118

4. REQUERIMIENTOS PARA SU IMPLANTACIÓN 124

4.1.- Implantación del modelo de calidad. 124

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 136

5.1.- Conclusiones: 136 5.2.- Recomendaciones 138

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 141



Bibliografía: 141 Direcciones en internet: 143

GLOSARIO DE TÉRMINOS 145

INDICE DE ILUSTRACIONES: 151

INDICE DE TABLAS: 152

APÉNDICE A: GLOSARIO DE REGLAS PARA EL SISTEMA VIABLE. 154

APÉNDICE B: RESUMEN DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS. 156

APÉNDICE C: RESUMEN DE LA NORMATIVIDAD EN LA PLANTA EXTERNA. 159

APÉNDICE D: RESUMEN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA. 166

NOTAS DE PIE DE PÁGINA 171

Resumen


Resumen

El presente trabajo de tesis muestra como idea principal que cualquier organización, para competir con éxito, debe concentrar su atención en el desarrollo de dos aspectos:

• Desarrollar su capacidad organizacional.

• Adoptar un sistema de calidad.

Al desarrollar su capacidad organizacional, permite el establecimiento de los mecanismos necesarios para la creación y diseño de estructuras eficaces para la participación de las personas, los equipos y los procedimientos, desde el punto de vista de los procesos de control y comunicación.

En este sentido, se utiliza el modelo de sistema viable (VSM) o modelo neurocibernético desarrollado por Stafford Beer, el cual es un modelo de la teoría general de sistemas que se ha usado para el diagnóstico, diseño y desarrollo organizacional en organizaciones grandes y complejas.

Como las organizaciones están constituidas por individuos que interactúan entre sí, al impulsar el desarrollo de sus potencialidades así como permitir el manejo autónomo de los problemas es lo que le da la flexibilidad necesaria para responder al ambiente complejo y cambiante con el que se enfrentan, sin embargo, es necesario operar a las organizaciones de forma cooperativa, coherente y coordinada, basándose en las capacidades y cualidades tanto de operativos como directivos, utilizando equipos de trabajo, razón por la cual se concibe adoptar un modelo de calidad como lo es la Administración para la Calidad Total (TQM). De aquí surge el criterio de efectividad de una organización, de la necesidad de lograr la suficiente autonomía y al mismo tiempo lograr la cohesión del todo para el logro de los fines.

Con estos dos elementos se desarrolla un “Modelo de calidad para la planta externa de una empresa de servicios de telecomunicaciones” donde se vincula su capacidad organizativa con el concepto de la Administración para la Calidad Total.

En el desarrollo del trabajo se utilizará la metodología de sistemas suaves de Peter Checkland, la cual se puede describir como un proceso de 7 etapas que

Resumen


involucran actividades del “mundo real” así como actividades del “pensamiento de sistemas, por lo que el trabajo se ha dividido en 5 capítulos.

En el capitulo 1, se describe el marco conceptual y metodológico del modelo de sistema viable y el de la Administración para la Calidad Total, así como la metodología de sistemas suaves de Peter Checkland.

De acuerdo a la metodología, en el capitulo 2, se hace el diagnóstico de la situación actual de una empresa en el ramo de las telecomunicaciones así como la descripción de la planta externa.

En el capitulo 3, con los elementos señalados en los capítulos 1 y 2, se desarrolla el modelo que permite tener a la “luz” las diferencias entre una organización viable y la organización actual, lo cual posibilita el desarrollo del capitulo 4, en donde se plantean los requerimientos para su implantación.

Finalmente, en el capitulo 5, se hacen conclusiones y recomendaciones del presente trabajo.

Abstract


Abstract

The present thesis work treats like main idea that any organization, of any kind, if wants to compete with success, it should concentrate its attention on the development of two aspects:

• To develop its organizational capacity.

• To adopt a quality system.

When developing its organizational capacity, it allows the establishment of the necessary mechanisms for creation and design of effective structures for the participation of people, teams and procedures, from the point of view of control processes and communication.

In this sense, the model of viable system (VSM) or model neurocibernetic developed by Stafford Beer is used, which is a model of the general theory of systems that has been used for the diagnosis, design and organizational development in big and complex organizations.

As the organizations they are constituited by individuals that interact to each other, when impelling development of their potentialities as well as to allow the autonomous handling of the problems is what gives him the necessary flexibility to respond however to the complex and changing contex with which face, it is necessary to operate organizations in a cooperative, coherent and coordinated way, being based on capacities and so much qualities of operative as directives, using work teams, reason for wich is conceived to adopt a model of quality like Total Quality Management (TQM). Here the approach of effectiveness arises of an organization, of the necessity of achieving the enough autonomy and at the same time achieving the cohesion completely to obtain the objectives.

With these two elements is developed a “Modelo de calidad para la planta externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones” where its organizational capacity is linked with the concept of the TQM.

In the development of the work the methodology of soft systems by Peter Checkland wil be used, wich can describes as a process of 7 stages that involves activities of the “real world” as well as activities of the “thought of systems”, for what the work has been divided in 5 chapters.

Abstract


In chapter 1, conceptual and methodological frame of the VSM and TQM are described, as well as the methodology of soft systems by Peter Checkland.

According to the methodology, chapter 2, diagnosis of current situation of a company in the telecommunications field is made as well as the description of the external plant.

In chapter 3, with elements pointed out in the chapters 1 and 2, a model is developed allowing to have clearness to see the differences between a viable organization and the current organization, that which allows the development of the chapter 4 where requirements for its installation are set.

Finally, chapter 5, conclusions and recommendations of the present work are made.

Introducción


Introducción:

El sector de las telecomunicaciones es hoy uno de los más dinámicos y uno de los pilares del desarrollo económico nacional. De su regulación adecuada depende no sólo el crecimiento del mismo, sino también el de otros sectores que lo necesitan para integrarse de forma eficiente y competitiva a la economía nacional e internacional. Debido a la competencia en el sector, a la reducción de regulaciones y ligado a la importancia creciente de las telecomunicaciones en las actividades económicas del país, enfocamos nuestra atención cada vez más hacia las necesidades del cliente, a la calidad del servicio prestado así como a la reducción de costos, tomando en cuenta el acceso a tecnologías de punta y el control de tarifas, entre otras variables, para garantizar una infraestructura moderna con precios y calidad aceptables.

Ante este nuevo ambiente, la empresa objeto del presente trabajo, requiere asegurar la preferencia de los clientes actuales y futuros, por lo que necesita adoptar un sistema de calidad que cubra todas las áreas sujetas a control y revisión que le permita contar con procesos de control gerencial que apoye todas las operaciones en forma lógica y sistemática y que a la vez permita contar con herramientas para medir la calidad del servicio prestado. Para tales fines, se desarrolla un “Modelo de calidad para la planta externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones“ donde se vincula su capacidad organizativa con el concepto de Administración para la Calidad Total, lo cuál permitirá el manejo autogestivo y descentralizado de los problemas, que le dan a la organización la flexibilidad necesaria para responder de forma oportuna, coherente y coordinada, al ambiente complejo y cambiante con el que se enfrenta.

Debido a que el espectro de situaciones con que se enfrenta cualquier organización, se vuelve cada vez más complejo y dinámico, para entenderlas y transformarlas, se requiere una metodología con enfoque sistémico por lo que se adopta la metodología de sistemas suaves de Peter Checkland.

El presente trabajo de tesis, se ha dividido de la siguiente manera:

• Capitulo 1. En particular se revisan los elementos de la metodología de sistemas suaves de Peter Checkland, el Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer así como el modelo de la Administración para la Calidad Total, los cuales servirán para el desarrollo del modelo propuesto.

• Capitulo 2. Análisis de la situación actual de la empresa y descripción de la planta externa.

Introducción


• Capitulo 3. Dedicado al desarrollo del modelo de calidad propuesto, se inicia desarrollando el modelo de estructura viable determinado por el modelo de Stafford Beer, vinculando el modelo de Administración para la Calidad Total.

• Capitulo 4. Requerimientos para la implantación del modelo, ofreciendo una alternativa para su adopción.

• Capitulo 5. Conclusiones y recomendaciones de este trabajo.

Justificación


Justificación

Los cambios económicos, políticos, sociales y tecnológicos en el mundo, han borrado las divisiones geográficas creando bloques económicos en los que las compañías transnacionales se han expandido con facilidad mediante adquisiciones, fusiones y alianzas. En este contexto de “globalización”, el capital se ha tornado más volátil y móvil, es decir, el dinero no está en una parte sino en todas y las transacciones se realizan en dólares siendo la gran característica de la globalización el intercambio de información ya que la tecnología y la electrónica e informática en particular llevan la pauta para comunicar y conectar al mundo entre sí en una especie de “aldea global”, trasladando grandes capitales en pocos minutos a cualquier país.

En nuestro país, el desarrollo de las telecomunicaciones, ha estado directamente vinculado a Teléfonos de México, quién ha tenido el monopolio del sector por años, sin embargo y como parte del contexto mundial, la apertura a la competencia da inicio en 1997 integrándose, por una parte, compañías transnacionales quienes se asocian a compañías mexicanas aportando capital y su “know how” cuyas estrategias se basan en alta tecnología, gran flexibilidad y rapidez para anticiparse a las necesidades de los clientes, mientras que por otra parte TELMEX, ha establecido alianzas con compañías que le integran al mercado mundial.

En este nuevo ambiente, el sector y en particular la empresa tiene que adaptarse a ésta evolución y prepararse para afrontar los nuevos retos a corto, mediano y largo plazo que se presentan como consecuencia de su integración al mercado mundial. Uno de los aspectos más relevantes de la nueva situación es el desarrollo y sistematización de servicios de calidad que presta la empresa ya que en mercados de telecomunicaciones altamente competitivos, la batalla por mantener y aumentar el número de clientes es crucial para el éxito a largo plazo de cualquier empresa, donde el servicio al cliente es el que determina su competitividad, es decir, además de atender un ambiente dinámico y globalizado, debe tener la capacidad para responder a requerimientos específicos. como:

• Instalaciones oportunas. • Calidad y confiabilidad. • Tecnología de punta. • Atención personalizada. • Cobertura amplia. • Atractiva relación costo-beneficio. • Nuevos servicios.

Justificación


• Servicios personalizados. • Asesoría y soporte continuos.

Ante esta situación, se hace necesario el aseguramiento de la preferencia de los clientes tanto actuales como potenciales y la única forma es ofreciendo los servicios que requiere tanto en tiempo y forma como con la más alta calidad. Sin embargo, no basta con establecer calidad en los servicios, sino además se requiere establecer las condiciones necesarias y suficientes para responder de forma inmediata a los cambios del ambiente, dando pasos rápidos y seguros, es decir, se necesita además desarrollar su capacidad organizacional, permitiendo el establecimiento de los mecanismos necesarios para la creación y diseño de estructuras eficaces para la participación de las personas, los equipos y los procedimientos, desde el punto de vista de procesos de control y comunicación.

Ahora bien, para el aseguramiento de esta preferencia de los clientes, es necesario adoptar un enfoque sistémico, estructurado y planificado dirigido al mejoramiento continuo de los servicios prestados. En otras palabras, es necesario adoptar un sistema de calidad que cubra todas las áreas sujetas a control y revisión que permita contar con procesos de control gerencial que apoye todas las operaciones en forma lógica y sistemática y que a la vez permita contar con herramientas para medir la calidad de servicio que se proporciona a los clientes.

Por lo anterior, se hace necesario el desarrollo de un “Modelo de calidad para la planta externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones” donde se vincule su capacidad organizativa con el concepto de Administración para la Calidad Total, lo cual permitirá el manejo autogestivo descentralizado de los problemas, dándole a la organización la flexibilidad necesaria para responder de forma oportuna, coherente y coordinada, al ambiente complejo y cambiante con el que se enfrenta.

Contexto


Contexto:

El mundo ha cambiado gracias a las telecomunicaciones y así mismo el mundo ha convertido a las empresas del ramo ya que después de haber sido empresas de teléfonos hoy son empresas de telecomunicaciones; el mismo desarrollo de las telecomunicaciones en nuestro país, ha estado directamente vinculado, principalmente, al desarrollo de la empresa Teléfonos de México, S.A. DE C.V.

Este desarrollo inició en 1882 cuando se fundó la Compañía Telefónica Mexicana, S.A., en el mismo lugar donde hoy está el Palacio de Bellas Artes en la Ciudad de México, con 800 líneas y después de diferentes acontecimientos como su fusión con las compañías Empresa de Teléfonos Ericsson, S.A., en 1947, y la Compañía Telegráfica Mexicana, en 1950, la participación estatal mayoritaria en 1972 y posterior privatización el 11 de mayo de 1994, la empresa se encontraba, hasta el 30 de septiembre de 1998 con 9,750,698 líneas instaladas, compitiendo con otras empresas como proveedor de servicios de larga distancia, telefonía pública y ahora compitiendo en telefonía local (independientemente de la telefonía celular).

Los cambios económicos, políticos, sociales y tecnológicos a nivel mundial, han borrado las divisiones geográficas creando bloques económicos en los que las compañías transnacionales se han expandido con facilidad mediante adquisiciones, fusiones y alianzas. En este contexto de “globalización”, el capital se ha tornado más volátil y móvil, es decir, el dinero no está en una parte sino en todas y las transacciones se realizan en dólares. La principal característica de la globalización es el intercambio de información ya que la tecnología y la electrónica e informática en particular llevan la pauta para comunicar y conectar al mundo entre sí en una especie de “aldea global”, trasladando grandes capitales en pocos minutos a cualquier país.

En nuestro país, como parte del contexto mundial, la competencia se produce a niveles que se integran internacionalmente, por un lado compañías transnacionales como AT&T, Microwave Communication International (MCI), Bell Atlantic Corp., etc, se asocian con compañías mexicanas como BANAMEX, BANCOMER, Grupo IUSACELL, etc., aportando capital y su “know how” cuyas estrategias se basan en alta tecnología, gran flexibilidad y rapidez para anticiparse a las necesidades de los clientes creando compañías tales como AVANTEL, IUSATEL, MIDITEL y ALESTRA, entre otras; Por otra parte, TELMEX ha establecido alianzas estratégicas con compañías como CABLEVISION, FRANCE

Contexto


TELECOM, SOUTHWESTERN BELL, SPRINT Y GLOBALONE, entre otras, que le han integrado al mercado mundial.

En mercados altamente competitivos, la batalla por mantener y aumentar el número de clientes es crucial para el éxito a largo plazo de cualquier empresa, donde el servicio al cliente es la ventaja que determina su competitividad, esto significa que la empresa además de atender un ambiente dinámico y globalizado, debe tener la capacidad para responder a requerimientos específicos como:

• Instalaciones oportunas.

• Calidad y confiabilidad.

• Incorporación a tecnología de punta.

• Atención personalizada.

• Amplia cobertura.

• Atractiva relación costo-beneficio.

• Nuevos servicios.

• Servicios personalizados.

• Asesoría y soporte continuos.

Por ello, la empresa objeto de este trabajo, en los últimos años se ha ocupado en su modernización, en la que destaca la inversión de más de 12 mil millones de dólares en infraestructura así como en la capacitación de aproximadamente 50 mil empleados.

Objetivo


Objetivo:

Desarrollar un modelo de calidad para la planta externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones.

Objetivos particulares:

1) Desarrollar un modelo organizacional viable en una empresa de servicios en telecomunicaciones que permita responder, de forma oportuna y eficaz, a los cambios del medio en nuestro país.

2) Desarrollar un modelo de procesos operativos de calidad que permita evaluar y corregir las desviaciones en la planta externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones.

3) Vincular el modelo organizacional con el modelo de procesos operativos de calidad.


En este capitulo se presentan los elementos teóricos necesarios para el desarrollo del modelo de calidad propuesto, en particular, se describe la metodología de sistemas suaves de Peter Checkland y se revisa el Modelo de Sistema Viable (VSM), de Stafford Beer, así como los elementos de la Administración para la Calidad Total (TQM).

Marco conceptual y metodológico


1. Marco conceptual y metodológico

Uno de los problemas más graves que tienen las organizaciones es perder de vista su razón de ser y enfrascarse en un activismo excesivo, suponiendo que por el simple hecho de hacer muchas cosas y de esforzarse al máximo están asegurando la buena marcha de la organización. El problema está en que los fines se confunden con los medios y las cosas que en un principio fueron consideradas como instrumento para hacer realidad los propósitos, con el tiempo se convierten en la razón de ser de la organización.

El espectro de situaciones problemáticas con que se enfrentan las organizaciones, se vuelve cada día más complejo y dinámico. Para entenderlas y transformarlas, se requiere adoptar una metodología con enfoque sistémico que represente un conjunto estructurado de guías donde se puedan adaptar, de manera coherente los conceptos que se emplean. De esta manera se tienen más posibilidades de producir resultados que llegarán a ser apropiados para una situación problemática particular.

En este mismo sentido, para este trabajo de tesis, se adopta la metodología de sistemas suaves de Peter Checkland el cual se puede describir como un proceso de siete etapas de análisis que emplean el concepto de actividad humana como medio de “investigar” la situación y “efectuar acciones” para mejorarla. En la siguiente sección, se hace una revisión de esta metodología.

La teoría moderna de sistemas ha avanzado hacia el enfoque de sistemas abiertos. Esta teoría se encuentra agrupada en la premisa de que la manera de estudiar a las organizaciones es como un sistema social, en el que existen tres elementos:

• Estructura.

• Procesos.

• Objetivos.

Las organizaciones están constituidas por individuos que interactúan como conjuntos en relación con un sistema formal de coordinación. La estructura es por tanto el resultado de las influencias recíprocas de los aspectos formal e informal de la organización, de hecho, esta estructura es en sí una totalidad adaptable que reacciona a las influencias de un ambiente complejo y cambiante.



Como las organizaciones están constituidas por individuos que interactúan entre sí, al impulsar el desarrollo de sus potencialidades así como permitir el manejo autónomo de los problemas es lo que da la flexibilidad necesaria para responder al ambiente complejo y cambiante con el que se enfrentan. De aquí es donde surge el criterio de efectividad de una organización, de la necesidad de lograr la suficiente autonomía y al mismo tiempo lograr la cohesión del todo para el logro de los fines.

En el Modelo de Sistema Viable (VSM), Stafford Beer, ha desarrollado un conjunto comprensivo de principios y leyes de la organización, los cuales en conjunto permiten el establecimiento de los mecanismos necesarios para acercarse a la creación y diseño de estructuras eficaces para la participación de las personas, los equipos y los procedimientos, desde el punto de vista de los procesos de control y comunicación.

Ahora bien, al lograr la suficiente autonomía entre los miembros de la organización, debe haber cohesión del todo por lo que se hace necesario operar las organizaciones de forma participativa, coherente y coordinada, basándose en las capacidades y cualidades tanto de operativos como directivos, utilizando equipos de trabajo, razón por la cual se concibe adoptar un modelo de calidad como lo es la Administración para la Calidad Total (TQM).

Con estos elementos se desarrolla un “Modelo de calidad para la planta externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones” donde se vincula su capacidad organizativa con el concepto de la Administración para la Calidad Total.

1.1. La metodología de Checkland.

La metodología incluye dos tipos de actividades, es decir, las etapas 1, 2, 5, 6 y 7 son actividades “del mundo real” que necesariamente involucra a los individuos en la situación problema, mientras que las etapas 3 y 4 son actividades del “pensamiento de sistemas”, como se muestra en la figura 1.1.



1La situaciónproblema noestructurada

2La situación

problemaexpresada

3Definición raíz de lossistemas pertinentes

4

Modelosconceptuales

4aConcepto de

sistema formal

4bOtros pensamientos

de sistemas

5Comparación

de 4 con2

7Acción para mejorar

la situaciónproblema

6Cambios deseables,

viables:------------------------

Etapas con actividades“del mundo real”

Etapas con actividades del“pensamiento de sistemas”

Figura 1.1.- La metodología de Checkland1.

En la figura, se muestra la secuencia lógica como una forma de describir la metodología de Checkland aunque no necesariamente representa la secuencia en que se usa ya que en realidad, representa un patrón de actividades.

1.1.1. Etapas 1 y 2: La expresión.

Las etapas 1 y 2 son una fase de expresión durante la cual se hace un acercamiento para construir la imagen más rica posible, no del “problema” sino de la situación en la cual se percibe que hay un problema. La función de estas etapas es exhibir la situación de forma que se pueda disponer un rango de alternativas posibles.

Por lo general, la etapa 1 es una declaración preliminar de la situación problemática y algunos hechos básicos acerca de ella. La forma de proceder en esta etapa es como lo señala Checkland “Se ha encontrado que la guía más útil en este punto, …, es que este análisis debe darse mediante el registro de elementos con estructura de cambio lenta y elementos de proceso de cambio continuo dentro de la situación, constituyendo una imagen de cómo la estructura y el proceso se relacionan uno con otro en la situación que se investiga”2.

Ahora bien, los elementos de la estructura se definen como aquellas características relacionadas con la distribución física, la jerarquía de poder, la



estructura de adscripción y el patrón de comunicaciones formales e informales, mientras que el proceso se relaciona con las actividades de conversión de materia prima a productos, monitoreo, toma de decisiones y control.

Finalmente, se pasa a la etapa 2, donde es cuestión de juicio seleccionar sistemas relevantes, pero como no es una elección única y para todo, es posible aprender de la efectuada y cambiarla basándose en el aprendizaje que ocurra después.

1.1.2. Etapa 3: Definiciones raíz de sistemas pertinentes.

La etapa 3 involucra el nombrar algunos sistemas que sean pertinentes al problema y preparar definiciones concretas de los que son estos sistemas en contraposición a lo que hacen. No se intenta definir un sistema que debe existir porque diversos individuos involucrados visualizarán “lo que debe existir” de manera diferente.

El objetivo es obtener una formulación explícita de la naturaleza de algunos sistemas que se consideren pertinentes para mejorar la situación problemática, a las cuales se le llaman definición raíz. Para evitar cualquier análisis utópico en esta etapa, es necesario señalar varias definiciones raíz de los sistemas relevantes, en las que su importancia radica en que produzcan ideas.

1.1.3. Etapa 4: Confección y verificación de modelos conceptuales.

La etapa 4 consiste en la creación de modelos conceptuales de los sistemas de actividad humana, nombrados y definidos en la definición raíz.

La definición raíz es una afirmación de lo que el sistema es, siendo entonces en la etapa 4, la expansión lógica de esas definiciones a las actividades que el sistema debe hacer. Además, estas actividades son las mínimas necesarias a un nivel de resolución particular y como tales constituyen el modelo conceptual.

En esta etapa se puede trabajar con el modelo VSM de Stafford Beer, el cual considera a la organización como un todo, formulándose un modelo conceptual bajo la forma de 5 subsistemas viables, emergiendo entonces un modelo jerárquico de organización que exhibe control autónomo en sus distintos niveles.



1.1.4. Etapa 5: Comparación del modelo conceptual con la realidad.

En esta etapa, denominada de comparación, se analiza lo obtenido en la etapa 2 a la par de los modelos conceptuales de la etapa 4, haciendo una confrontación de la realidad expresada con el pensamiento de sistemas.

Aunque esta es llamada de comparación, en forma estricta, eso no es correcto, ya que no se está comparando similar con similar. Los modelos conceptuales están en términos de actividades y por lo tanto describen un conjunto de “qués”. Estos describen lo que debe pasar en un sistema descrito por una definición raíz particular. Por otra parte, en el mundo real el analista observará un conjunto de “cómos”, lo cuál hace una distinción importante ya que de hecho un “qué” no puede implementarse sin decidir antes el “cómo” hacerlo.

Existen diferentes métodos de comparación, entre los más usados se encuentran lo siguientes:

a) Discusión general: El analista se preocupa por una discusión general de la naturaleza de los modelos y cualquier organización implicada por ellos, cuando se relacionan a la naturaleza de lo que se cree que existe. Así tienden a surgir asuntos estratégicos durante este tipo de discusión en relación con el rol, y a la existencia de ciertas actividades antes que los asuntos en un nivel detallado de procedimiento.

b) Definición de preguntas: Este método es el más común, donde conviene hacer las preguntas de forma tabular, usando las primeras columnas para los resultados del proceso.

c) Reconstrucción histórica: En esencia consiste en reconstruir una secuencia de ventas, por ejemplo, de acuerdo con un modelo conceptual y luego comparar esta secuencia con lo que sucedió en la realidad.

d) Superposición de modelo: Consiste en estructurar el modelo conceptual para que refleje, en todo lo posible la situación del problema actual y sobreponiendo, en forma literal, una imagen encima de otra. Las diferencias entre las dos se manifiestan de inmediato. Este método se usa con mayor éxito en estudios relacionados con la estructura de la organización, donde se compara los límites de la toma de decisiones en un modelo de sistemas con las áreas de autoridad en una organización real.



1.1.5. Etapa 6 y 7: Cambios plausibles y deseables.

Las comparaciones de la etapa 5 tendrán que producir un conjunto de recomendaciones para el cambio que puedan considerarse deseables y habrá de sustentarse evidencias de las áreas relevantes para argumentar esa visualización particular.

En la etapa 6 se describen los cambios deseables, siendo realistas ya que a fin de inferir cambios que puedan implementarse, necesitan cumplirse dos criterios: deben ser deseables con base en el análisis de sistemas y también deben ser factibles.

Una vez que el conjunto de cambios aceptables se ha ensamblado, en la etapa 7, se definen cómo deben implementarse, esto es, para determinar las acciones necesarias con objeto de mejorar la situación problema.

1.2. Modelo de Sistema Viable (VSM) de Stafford Beer.

Los sistemas viables son aquellos capaces de mantener una existencia separada, es decir, estos sistemas tienen su propia capacidad de resolver problemas. Para sobrevivir, no solo necesitan la capacidad de responder a los cambios del ambiente que le son familiares sino además necesitan tener el potencial para responder a los cambios inesperados y desconocidos. Esta característica es el sello de los sistemas viables.

Para este modelo, los sistemas de actividad humanos se definen como el conjunto de relaciones interpersonales que hacen del sistema un todo, independiente de los individuos particulares involucrados en estas relaciones que pueden ser cualquiera con tal de que satisfagan estas relaciones. El énfasis de esta definición está en las relaciones y no en las partes. Sin embargo, las formas sociales particulares, sean formales o informales, tomando estas relaciones en un momento y contexto particular, definen la estructura de la organización.

Así mismo, en el VSM, se define el mecanismo como cualquier forma estable de comunicación o interrelación entre las partes en una organización que les permite trabajar en conjunto. Con esta definición es posible redefinir la estructura de una organización como el conjunto de mecanismos específicos que definen las interacciones entre las partes de esa organización. Aún más, la estructura de una organización es definida por las partes reales y los canales



reales de comunicación existentes y no por las partes y líneas de autoridad formalmente definidas, por ejemplo, en un organigrama.

1.2.1. El principio de viabilidad:

Se puede definir brevemente a la viabilidad de un sistema como la función de mantener el balance en dos dimensiones:

• Autonomía contra tendencia a la integración de los subsistemas.

• Estabilidad contra adaptación.

La implicación más importante de lo anterior es, para que un sistema sea viable, necesita básicamente adaptarse en el corto plazo, pero debe guardar su integridad en el largo plazo

Para que una organización permanezca viable necesita tener la capacidad de adaptarse a las nuevas situaciones. Esta capacidad de adaptación, normalmente está asociada con los niveles estratégicos de la organización, de hecho una organización eficaz es aquella que tiene la capacidad de encontrar las opciones correctas y además llevarlas a cabo.

En palabras de Beer, “según el modelo cibernético de cualquier sistema, hay cinco subsistemas necesarios y suficientes, interactivamente involucrados en cualquier organismo u organización que es capaz de mantener su identidad de otros organismos semejantes, dentro de un ámbito compartido”3. Estos cinco subsistemas serán revisados en la sección 1.2.4 del presente trabajo.

1.2.2. Variedad y variedad requerida:

La variedad la podemos definir como el número distinguible de elementos o el número de diferentes posibilidades en un conjunto, siendo esta una medida de la complejidad del sistema, dependerá de la forma en que el sistema mismo sea definido.

Mientras más grande es la variedad, más grande es la selección entre las alternativas y menor la probabilidad anexa a cada alternativa.



Si la variedad de una situación o de un sistema fuera completa y precisamente bien definida, la variedad y la información podrían ser lo mismo, sin embargo, esta es una situación ideal. La variedad se refiere a los diferentes estados de una situación mientras que la representación de estos estados es la información.

Con el fin de controlar un sistema, una persona, en este caso un controlador, debe ser capaz de tomar numerosas medidas distintas por lo menos igual a las demostradas por el sistema que busca controlar, surgiendo entonces la necesidad de hacer compatible y comparable la capacidad de procesamiento de información presentada por el sistema en el cual se busca ejercer control. Está idea se presenta en la Ley de Variedad Requerida de Ashby4.

En cualquier situación que involucra un controlador y un sistema, las personas poseen un conjunto de alternativas y decisiones posibles, para contrarrestar los presentados por el sistema. La complejidad de un sistema puede calcularse en términos del número de situaciones diferentes en las que esta puede encontrarse, siendo la variedad su medida.

1.2.3. Los sistemas viables y la variedad requerida:

Un sistema viable existe dentro de un ambiente que está más allá del conocimiento y control de las personas dentro del sistema. La complejidad de este ambiente puede desplegarse en una gama amplia de formas inesperadas. Esta es la naturaleza de las actividades humanas en que la complejidad del ambiente es mucho más grande que el sistema viable mismo.

De toda la variedad ambiental, solo la parte que produce las perturbaciones a las que el sistema tiene que responder para mantener su viabilidad es relevante. Sin embargo, la dirección de un sistema viable es responsable, independientemente de cualquier situación, de ir más allá de su propia capacidad de conocimiento o procesamiento de información. En otras palabras, la variedad de la dirección es mucho más baja que la variedad de la organización misma.

El párrafo anterior implica que existen desequilibrios entre las variedades de la dirección, la organización y el ambiente. Pero, por otra parte, si la dirección controla a la organización y la organización sobrevive al ambiente, entonces sus variedades están en equilibrio, como lo implica la Ley de la Variedad Requerida. Esta aparente contradicción, está expresada en el Primer Principio de la Organización de Beer.



La figura 1.2, muestra como se produce el balance de las variedades entre la organización y el ambiente y a un nivel más bajo de complejidad, entre la organización y la dirección (administración).

Con la figura 1.2, se hace claro entonces la necesidad de amplificadores y atenuadores organizacionales para igualar la variedad ambiental. Este punto de vista tiene implicaciones metodológicas, es decir, los amplificadores y atenuadores deben diseñarse con referencia de la complejidad ambiental desde el punto de vista de las operaciones y no nada mas desde la referencia de la dirección.

SistemaViable

SistemaViable

Admin.Admin.

Ambiente

V. R

Mercadoimplicandocriterios de

funcionamiento

V. R

Admin.Capacidad de

procesamiento deinformación

Variedad residual.

Figura 1.2.- Variedad residual5.



Representación esquemática de la necesidad de amplificadores y atenuadores.

SistemaViable

Admin.

VMVS

Ambiente

VE

VE>>VS>>VM

Amplificador

Atenuador

Figura 1.3.- Representación esquemática de la necesidad de

atenuadores y amplificadores6.

En la figura 1.3, se encuentra la representación esquemática de la necesidad de amplificadores y atenuadores entre el ambiente, las operaciones y la administración. En la práctica, la mayoría de estos atenuadores y amplificadores están dentro de los dominios del ambiente, las operaciones y la dirección.

1.2.4. El VSM y sus subsistemas:

Para Beer, el grado de planeación y libertad que está diseñado en el sistema evoluciona a partir de su concepción de cibernética del sistema total. Diseñar para tener autonomía es un problema de viabilidad o de supervivencia de la organización pero si existe demasiada libertad, el sistema caería en el caos. Por lo mismo, se tiene que diseñar al sistema considerando el grado de autonomía suficiente, para mantenerlo dentro de límites viables y al mismo tiempo satisfacer los objetivos.



1

23

4

5

3

Ambiente

Figura 1.4.- Modelo de sistema viable.

Adaptado de “The Viable system model: its provenance, development, methodology and pathology”, de Stafford Beer.

Las organizaciones cibernéticas se visualizan como “jerarquías de mando”, una infraestructura de niveles de control, que consiste en sistemas de control individual que supervisan los niveles más bajos de los sistemas, que están controlados por sistemas del segundo nivel más bajo. A su vez, los sistemas en este nivel están controlados por sistemas del siguiente nivel superior, que se integran finalmente en un sistema controlador, para el total de la organización.

Existen cinco sistemas suficientes y necesarios que hacen de la organización un sistema viable:

• Sistema UNO: Control divisional.

• Sistema DOS: Control integral o coordinación.

• Sistema TRES: Homeostasis interna o control.

• Sistema CUATRO: Control morfogenético o inteligencia.



• Sistema CINCO: Prevención o política.

En la figura 1.4, se muestra un sistema viable con dos recursiones y sus cinco subsistemas.

1.2.4.1. Sistema UNO: Control divisional.

La instrumentación de las misiones de una organización siempre necesitará dos o más actividades primarias. Cada una de estas actividades primarias es autónoma, tiene su propia administración y es incluida en su propio ambiente; a estas actividades primarias son las que llamamos divisiones.

En el control divisional, es donde las actividades divisionales están programadas y donde se distribuyen los recursos, además de que el eje de mando horizontal trabaja a través de diferentes grupos de criterios.

1.2.4.2. Sistema DOS: Coordinación.

El sistema dos, control integral, también llamado de coordinación, es el responsable de asegurar la conexión y estabilidad entre las divisiones de la organización.

Dependiendo de la naturaleza de su tarea, las divisiones tendrán más fuerte o más débiles interdependencias, teniendo entonces diferentes combinaciones de interacciones entre ellas. Las divisiones pueden interactuar operacionalmente de forma reciproca a través de una entrada proporcionada a la otra o a través del ambiente, pero sobre todo tienen en común que pertenecen a la misma organización y mientras haya organización, existe un grado de cohesión entre ellas. Lograr la cohesión entre las partes es precisamente el papel clave de la función de coordinación, siendo esta función de variedad muy alta.

El sistema DOS es un sistema de reglas individuales y de comportamiento para coordinar las operaciones en términos de las necesidades del momento, el sistema comprende todos los aspectos que hacen un buen equipo de trabajo, es decir, debe:

• Habilitar los diferentes sistemas UNO, para resolver sus propios problemas, esto es, que debe permitir la toma de decisiones de forma descentralizada.



• Hasta donde sea posible, resolver los conflictos entre los diferentes sistemas UNO.

Así también el sistema DOS debe comprender, entre otros aspectos:

• Los procedimientos, sistemas y rutinas para los diferentes eventos recurrentes que permiten la coordinación y equilibran a los diferentes sistemas UNO.

• Una actitud positiva al intercambio de información fuera de los cauces rígidamente definidos de comunicación.

Cada empleado y cada unidad tiene una red de contactos formales e informales que proporcionan y reciben información. Es importante, en cada organización, que esta red sea construida y desarrollada de forma sistemática y eficaz ya que permitirá la integración de una organización descentralizada. El destinatario principal de este sistema DOS, es el sistema TRES como se verá más adelante.

1.2.4.3. Sistema TRES: Homeostasis interna o control.

El sistema de homeostasis interna o también llamado de control, es el responsable de optimizar las operaciones de la organización en relación con sus objetivos totales, el cual incluye un modelo de costo-eficiencia.

Este nivel permite el aseguramiento de una política integrada de la organización, considerada como un todo. Así mismo, en este nivel, se plantea la necesidad de procesos de auditoría o de supervisión esporádica para asegurar que la información entregada a los niveles superiores, sea lo más apegada a la realidad.

Por definición, para ser un filtro eficaz de la variedad interna de la organización, la función de control necesita estar en control de las actividades primarias de la organización. Si hay algo en que esta función puede contribuir en la estrategia de la organización es la apreciación exacta de las capacidades, potencialidades y funciones de las actividades primarias. Semejante apreciación requiere tener capacidad de mando. Sin embargo, si los administradores no tienen esta capacidad de mando probablemente se caerá en el dilema del mando expresado en la figura 1.5.



Un ambientecomplejo

Flexibilidad enla instrumentación

Grandes huecosen la información

Menor flexibilidaden la instrumentación

Comportamiento respuesta:Requerimientos demayor información

DilemaDilema

El dilema del control.

Figura 1.5.- El dilema del control7.

1.2.4.4. Sistema CUATRO: Inteligencia.

El sistema de control morfogenético o de inteligencia, es el sistema por el cual la organización se relaciona y recibe entradas de su ambiente. La inquietud en este nivel es fijar las estrategias de la organización desde el punto de vista de las condiciones externas.

Este nivel es el responsable de reunir y distribuir la información sobre el mundo externo de la organización para decidir sobre las mejores estrategias de mercado e inversión.

1.2.4.5. Sistema CINCO: Política.

Este nivel llamado prevención o política, formula y prueba políticas contra combinaciones de posibles futuros. Dicho en otras palabras, es el que vigila las políticas de sistemas en el nivel cuatro y es capaz de “salidas totalmente nuevas”, este nivel significa proyectar estrategias viables y probar políticas que visualizan combinaciones de posibles futuros.

Desde el punto de vista de la complejidad es un hecho que la función política es responsable de definir la “identidad” de la organización, que dicho sea de paso, la identidad de la organización se refiere a la definición de las áreas



comerciales, tecnológicas, financieras, de calidad, etc. y su significado en un contexto particular.

Así, la producción de esa identidad tiene una limitada capacidad de procesamiento de información y por consiguiente es un hecho que la política es inherentemente un proceso de baja variedad.

Este modelo hace claro que el papel clave de esta función es supervisar las interacciones entre las funciones de control y las de inteligencia para amplificar su capacidad haciendo uso de los recursos de la organización. Su responsabilidad es asegurarse que cualquier problema de estrategia sea investigado y estudiado desde los dos puntos de vista: control e inteligencia.

1.2.5. Elementos necesarios para desarrollar el VSM.

Para entender y mejorar el comportamiento de un sistema y para hacerlo viable, es necesario examinar el sistema holísticamente. Para hacerlo, se necesita:

1. Identificar el sistema focal para reducir la complejidad: componentes, límites, ambiente, objetivos del sistema, objetivos de los subsistemas, etc.

2. Identificar el contexto y el ambiente relevante del sistema focal para entender sus restricciones: el principal suprasistema, otros sistemas relevantes, el objetivo del suprasistema, entradas del suprasistema hacia el sistema focal, salidas requeridas, etc.

3. Identificar la estructura interna para entender la estructura reguladora del sistema usando los conceptos de control, retroalimentación y variedad requerida: subsistemas, regulación entre subsistemas, canales de comunicación y su regulación.

4. Analizar el comportamiento, las funciones y dinámica del sistema focal para entender la dinámica del sistema a través de la aplicación del VSM: comportamiento histórico, entradas y salidas a través del tiempo.

5. Hacer sugerencias y modificaciones para desarrollar al sistema basado en el análisis cibernético y hacerlo más viable.



Estas recomendaciones serán utilizadas en el desarrollo del modelo propuesto en el capitulo 3 del presente trabajo.

1.2.6. Modelado del Sistema Viable.

El VSM es una herramienta que permite estudiar y establecer la suficiencia de las estrategias usadas por una organización para cubrir la complejidad de sus tareas, siendo este un modelo de la red de mecanismos reguladores que se requieren en una organización para cubrir con éxito la complejidad de las tareas del mundo real.

Aunque el VSM puede verse inicialmente como una herramienta para diagnosticar la efectividad de la estructura de una organización, también ofrece otras posibilidades:

• Desde el punto de vista de sistemas de información el VSM ofrece un modelo conceptual del sistema de información de la dirección de la organización.

• Desde el punto de vista de análisis de la política es una herramienta para evaluar las implicaciones organizacionales de políticas alternativas.

• Desde el punto de vista donde la preocupación es la contribución de varias instituciones y/o partes institucionales de una empresa, como en el caso de proyectos de gran escala, el VSM ofrece la posibilidad de estudiar y diseñar estructuras flexibles, y como consecuencia, reducir los posibles errores costosos.

Las organizaciones sociales son percibidas de forma diferente por observadores diferentes. Por consiguiente, en general, es necesario estudiar varios sistemas, desde puntos de vista diferentes, para capturar los propósitos que otros observadores pudieran estar atribuyéndoles, incluyendo el del propio analista.

La versatilidad de este modelo es debida a su naturaleza abstracta. El modelo es aplicable a cualquier sistema viable, sea biológico o social, artificial o natural. Debido a esta generalidad, su uso no es directo.

Se tienen dos modos alternativos de estudio, el de diagnóstico y el de diseño:



• Modo I. Relacionado a las estructuras existentes y es el de diagnóstico. En general, su resultado es el ajuste estructural para mejorar los procesos de control y de comunicación en las organizaciones.

METODOLOGIAPARA APLICAR VSM

METODOLOGIAPARA APLICAR VSM

MODO IDIAGNOSTICO

MODO IDIAGNOSTICO

MODO IIDISEÑO

MODO IIDISEÑO

ESTRUCTURASEXISTENTES

ESTRUCTURASEXISTENTES

ORGANIZACIONESNUEVAS

ORGANIZACIONESNUEVAS

AJUSTE ESTRUCTURAL PARA MEJORARPROCESOS DE CONTROL Y COMUNICACION

AJUSTE ESTRUCTURAL PARA MEJORARPROCESOS DE CONTROL Y COMUNICACION

DEFINICION DESCRIPTIVA DE LOS PROCESOSDE CONTROL Y COMUNICACION

DEFINICION DESCRIPTIVA DE LOS PROCESOSDE CONTROL Y COMUNICACION

Figura 1.6.- Modos alternativos de estudio para el VSM.

• Modo II. Relacionado a organizaciones que sufren un cambio fundamental en la identidad o simplemente para las nuevas empresas. Su resultado es una definición prescriptiva de los procesos de control y de comunicación para apoyar la implementación eficaz de las misiones de acuerdo a la organización. Así su objetivo es el de diseño organizacional.

1.2.6.1. Establecer la identidad organizacional.

Un problema importante con el que se encuentran los analistas son las dificultades que se derivan de observar que hay muchos “modelos de sistemas viables” igualmente válidos para cualquier organización, de hecho, es el resultado de que las organizaciones no son simples sistemas sino multisistemas.

La efectividad de un sistema depende de su habilidad para hacer viable su identidad de acuerdo a su organización, dependiendo su definición de los propósitos que le son atribuidos por los inversionistas así como de las actividades organizacionales que estos quieran hacer viables.



La herramienta metodológica principal para este propósito, de acuerdo con la metodología de sistemas suaves (de Checkland), es nombrar la organización de enfoque, es decir, nombrar la transformación o transformaciones de la organización, donde cada identidad implica una estructura eficaz particular.

En el modo I, modo de diagnóstico, el análisis se hace con referencia a las misiones explícitas de la organización, tal como es percibido por el analista. En general, el analista debe clarificar la forma en que la organización parece trabajar. Así también, el estudio podría estar basado, de forma alternativa, en la forma en que los gerentes perciben a la organización. Solo en este modo de estudio, los analistas pueden clarificar las desigualdades entre la estructura “real” y la estructura “eficaz” como se sugiere por los principios cibernéticos.

En el modo II, el modo de diseño, se hacen los estudios con referencia a uno o más declaraciones de identidad tal como sean definidos por los inversionistas o actores importantes de la organización. Este modo es prescriptivo y se aplica cuando el propósito del análisis es diseñar una estructura eficaz consistente con la identidad y la organización.

Cabe señalar que es útil distinguir entre los modos I y II, sin embargo, en algunos casos no podría estar claro si el análisis se hace entre uno u otro modo ya que no se podría observar directamente cómo las debilidades organizacionales actuales se relacionan con una identidad confusa o con una nueva que aun es inexplorada y quizá de oportunidad.

1.2.6.2. Modelar los niveles estructurales de la organización.

Este problema es el de establecer los niveles estructurales que contribuyen a la implementación de las tareas de la organización. En términos de Stafford Beer, el problema está en definir los niveles de recursión para el sistema en enfoque. En general, no es adecuado acercarse a la solución de este problema trazando (mapeando) la estructura formal de la organización al VSM(por ejemplo, su organigrama), es necesario usar un criterio más sutil estableciendo niveles de recursión.

El estudio de la estructura de una organización es facilitado por una definición coherente de su política comercial, incluyendo una definición de acuerdo a su identidad. Sin embargo, si esta concordancia no fuera posible, entonces un estudio de las implicaciones estructurales desde puntos de vista diferentes podría ayudar a clarificar la solución. De hecho, las discusiones sobre el proyecto de



identidad para la organización son importantes ya que cada identidad implica una estructura eficaz particular.

Definir el sistema es un primer paso hacia el modelado de la complejidad de las tareas organizacionales. En este proceso es también necesario dividir las transformaciones primarias definidas en actividades que caen dentro de la capacidad reguladora de los niveles directivos particulares. Establecer las actividades y sus niveles estructurales es una de las estrategias importantes usadas por las organizaciones para cubrir la complejidad de sus tareas.

En cualquier organización los puntos de vista diferentes, verán particiones diferentes. Pero no todas las particiones son igualmente eficaces, es decir, en la conexión de las actividades que el mundo real sugiere, desde el punto de vista de la administración de la complejidad, hay particiones que son más eficaces que otras y esto es precisamente algo que el modelo nos permite observar.

Metodológicamente, el problema es separar las formas diferentes de descripción de los resultados. Los analistas tienen que prestar atención a la visión de los administradores ya que de hecho se está comparando la percepción individual de ellos con el criterio de efectividad provisto por el VSM, el cual puede aclarar y señalar mejoras sutiles.

1.2.6.3. Modelado de las actividades tecnológicas.

Las actividades necesarias para producir las transformaciones definidas por la identidad de la organización se llaman actividades tecnológicas. En este sentido un modelo de “actividades tecnológicas” es un modelo conceptual de las actividades necesarias para producir las transformaciones definidas, o un modelo descriptivo de las actividades que producen las transformaciones definidas. Las actividades a considerar son solo aquellas que producen las transformaciones, cualquier otra actividad, facilitadora, reparadora o en general, reguladora, no es parte del modelo.

Se definen los límites de una organización, en el modo de diagnóstico, por aquellas actividades tecnológicas que la organización realmente realiza. En el modo de planeación, se definen por aquellas actividades que debe realizar. De hecho, existe una gama amplia de posibilidades “tecnológicas” para producir alguna transformación. Así también, podrían producirse varios modelos alternativos.



El modelo puede tomar la forma de un “organigrama cuantificable”. El propósito de esta cuantificación es medir la complejidad de las actividades y así planear, a cualquier nivel, actividades de una fuerte complejidad del mismo orden de magnitud. En la práctica, la mayoría de la veces, solo los dueños o inversionistas de la organización asignan valores de dinero a las entradas y salidas en donde el valor agregado de cada actividad se usa para esta cuantificación.

MOLDESNIVEL 1

NIVEL 2 NIVEL 2

CONTENEDORDE FORMAS ENFRIADO INSP. EMPAQUE

ALMACENPOR

LOTES

HORNEADO

MEZCLADOY FUSION

CONTENEDORES DE MANUFACTURAS

Figura 1.7. Modelado de “actividades tecnológicas”8.

Si la información sobre las entradas y salidas no están disponibles, o si las interacciones entre las actividades son demasiado complejas para ser descritas propiamente por un organigrama simple, entonces este tipo de modelado puede hacerse parcialmente, usando cuadros de tamaños diferentes y cuadros dentro de los cuadros como se describe en la figura 1.7.

En el modo I, estos modelos pueden producirse con referencia a la “tecnología en uso” en la organización. Por observación simple debe ser posible producir un modelo descriptivo de las transformaciones de la organización. En general, los modelos tecnológicos en el modo I, es probable que sean útiles, simplemente porque ellos son un resumen de la especialización de la organización en la administración de la complejidad, pero también pueden ser peligrosos en el sentido de que limitan la comprensión de otras posibilidades y quizá más eficaces.



En el modo II, estos modelos solo pueden producirse con referencia a conocimientos especializados. En este caso los buenos modelos tecnológicos son esencialmente para el diseño organizacional eficaz.

1.2.6.4. Modelado de “actividades primarias”.

Si una actividad tecnológica no tiene relacionada una capacidad reguladora, entonces no es una actividad organizacional. Esta simplemente no puede pasar en el contexto de esa organización particular. En otras palabras, actividades tecnológicas se convierten en actividades organizacionales (actividades primarias) si estas tienen capacidad reguladora vinculada a ellas. Esta distinción sutil es particularmente importante respecto a las actividades tecnológicas que perciben los administradores como actividades periféricas a las misiones principales de la organización.

Para reconocer actividades primarias, es necesario señalar, que en cualquier empresa, en el nivel más general la propia empresa es una actividad primaria con referencia a sus transformaciones primarias (por ejemplo, su identidad). En el siguiente nivel las “divisiones” responsables de productos y/o servicios de los que su viabilidad depende son las actividades primarias. Dentro de estas divisiones las “secciones” que los producen son las actividades primarias y así en adelante.

En otros términos, las actividades primarias son todas esas actividades que de acuerdo a la identidad de la organización tienen una transformación por si mismas. Si se reúnen fuera de ellas no perdería el contenido de sus transformaciones.

Establecer los niveles estructurales de una organización es una de las decisiones más importantes en su diseño. Aunque a la larga el desarrollo de cualquier organización más probablemente sea el resultado de la organización misma que de las recomendaciones de los expertos aunque la planeación sería probablemente menos errática y/o costosa.

Mientras la complejidad puede ser absorbida por cualquier nivel de dirección está limitada a su capacidad de procesamiento de información, las demandas en esa capacidad aumentan con la necesidad de atender a un conjunto más grande de variables reguladoras, es decir, la necesidad de otro nivel estructural surge cuando estas demandas se perciben como mayores a la capacidad de procesamiento de información de los administradores.



En el modo I, la partición de las tareas de la organización en las actividades primarias está basado en las estrategias de la organización en uso produciendo las transformaciones (por ejemplo, en su modelo tecnológico implícito). En algunos casos podría ser que hay un mapeo uno a uno de la tecnología hacia las actividades primarias.

También en el modo I, es importante tener en mente que la descomposición real de las tareas de la organización no puede ser clarificada en la estructura de la organización formal. De hecho, el modelado de las actividades primarias debe basarse en el modelo de las actividades tecnológicas y no en un organigrama. Si una actividad tecnológica tiene lugar en la organización, entonces es una actividad primaria. Su posición estructural se define de facto por sus relaciones con otras actividades primarias, como se implica en el modelo tecnológico y no por su posición en el organigrama.

En el modo II, el modelado de actividades primarias debe hacerse con el apoyo de un consejo de especialistas. Las descomposiciones alternativas de las tareas organizacionales, dependerán de la tecnología en uso y de las estrategias de control.

1.2.6.5. Criterios para dividir las misiones organizacionales.

Sin tomar en cuenta si un estudio se hace en el modo de diagnóstico o en el de diseño, es útil tener el criterio para discutir la agregación o desagregación de la identidad de la organización. El problema es definir las actividades primarias dentro de las actividades primarias y como resultado, los niveles estructurales de la organización, ya que estas, en cualquier nivel, trabajan con cierto grado de autonomía. En los modelos tecnológicos bien planeados, cuantificado en los organigramas, son necesarios para este propósito pero no son suficientes.



ESTABLECERIDENTIDAD

ORGANIZACIONAL

ESTABLECERIDENTIDAD

ORGANIZACIONAL

MODELAR LASACTIVIDADES

PRIMARIAS


PRIMARIAS

••METODOLOGIA DE SISTEMAS SUAVES DE CHECKLAND.METODOLOGIA DE SISTEMAS SUAVES DE CHECKLAND.••NOMBRAR LAS TRANSFORMACIONES DE LA ORGANIZACIÓN.NOMBRAR LAS TRANSFORMACIONES DE LA ORGANIZACIÓN.

••ESTABLECER NIVELES ESTRUCTURALES QUE CONTRIBUYENESTABLECER NIVELES ESTRUCTURALES QUE CONTRIBUYENA LA IMPLEMENTACION DE LAS TAREAS DE LAA LA IMPLEMENTACION DE LAS TAREAS DE LAORGANIZACIÓN.ORGANIZACIÓN.••DEFINICION COHERENTE DE SU POLITICA COMERCIAL.DEFINICION COHERENTE DE SU POLITICA COMERCIAL.••NO ES ADECUADO MAPEAR VSM DEL ORGANIGRAMA.NO ES ADECUADO MAPEAR VSM DEL ORGANIGRAMA.

••DEFINIR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA PRODUCIRDEFINIR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA PRODUCIRLAS TRANSFORMACIONES SEÑALADAS POR LA IDENTIDAD.LAS TRANSFORMACIONES SEÑALADAS POR LA IDENTIDAD.••DEFINIR LOS LIMITES DE LA ORGANIZACIÓN.DEFINIR LOS LIMITES DE LA ORGANIZACIÓN.

••DEFINIR LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS (ACT.DEFINIR LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS (ACT.TECNOLOGICAS QUE TIENEN TRANSFORMACION POR SITECNOLOGICAS QUE TIENEN TRANSFORMACION POR SIMISMAS.MISMAS.••POSICION ESTRUCTURAL DEFINIDA POR SU RELACION CONPOSICION ESTRUCTURAL DEFINIDA POR SU RELACION CONOTRAS ACTIVIDADES PRIMARIAS NO POR ORGANIGRAMA.OTRAS ACTIVIDADES PRIMARIAS NO POR ORGANIGRAMA.


TECNOLOGICAS


TECNOLOGICAS

MODELAR NIVELESESTRUCTURALES

DE LAORGANIZACION

MODELAR NIVELESESTRUCTURALES

DE LAORGANIZACION

Figura 1.8.- Resumen del modelado VSM.

Para resolver este problema se tiene que cuestionar lo siguiente:

• El criterio para establecer la descomposición real de las misiones es adecuada.

• Hasta que punto debe reproducirse el modelo tecnológico en la estructura de la organización.

En la división de las actividades primarias se aplican las siguientes reglas:

• Al dividir las actividades primarias se debe poner énfasis en lograr una distribución equilibrada de la complejidad a lo largo de cada una de las líneas en la que la complejidad sea desplegada.

• Existen casos en los cuales el modelo tecnológico o la naturaleza estratégica de una actividad puede requerir que sea manejada a un nivel estructural más alto que el sugerido por su complejidad.

• Existen desequilibrios en la distribución de la complejidad proporcionada por nuevas unidades estratégicas pequeñas, manejadas en el nivel corporativo. Por un lado no deben ser reprimidos a través de rigideces estructurales, lo cual es común si se encuentran a un nivel estructural demasiado bajo, y por otro lado no deben volverse una carga para los altos niveles directivos. Cambiando su posición estructural una vez crecen y maduran se resuelve esta situación.



1.2.7. Metodología para el VSM, MESOC.

Basándose en el modelo de sistemas viables, se diseñó la Metodología de Evolución hacia Sistemas Organizacionales Complejos, MESOC9, como una forma de transformar el modelo de sistemas viables en una metodología sistémica, adoptando cada uno de sus 5 sistemas como un paso secuencial en la construcción de una estructura organizacional y agregándole un paso 6 de cambio de nivel de recurrencia o de fusión sinergética de sistemas.

1.2.7.1. Principios para la aplicación de MESOC.

La metodología sistémica MESOC, es de utilidad para el desarrollo de sistemas organizacionales viables de complejidad creciente y que obedece a los siguientes principios:

1. Viabilidad de los subsistemas. El cimiento del diseño organizacional son subsistemas autónomos, descentralizados con capacidad autogestiva y de autocontrol. Las decisiones independientes conducen necesariamente a una diferenciación creciente de cada uno de los subsistemas al adaptarse a su entorno particular y armonizar las relaciones de sus subsistemas a través de mecanismos cibernéticos internos. Un diseño descentralizado del proceso de toma de decisiones es una medida preventiva que evita congestionar los canales de comunicación, con decisiones que se pueden resolver en cada subsistema.

2. Cumplimiento de la Ley de Variedad Requerida de Ashby. El diseño de los canales de comunicación horizontales y verticales internos y externos deben respetar los lineamientos de esta ley para evitar congestionamientos y retrasos en el flujo de información.

3. Mantener el equilibrio homeostático interno. La coordinación entre subsistemas debe garantizar por medio de procesos cibernéticos de comunicación y autocontrol en tiempo real el equilibrio dinámico entre sus subsistemas. Establece un proceso continuo de unidad en la diversidad. Es necesario diseñar procesos cibernéticos de coordinación y control tácticos que restablezcan de forma oportuna la estabilidad del sistema ante los cambios.



4. Equilibrio morfogenético. Al resentir de forma continua las perturbaciones y desequilibrios en su sistema interno debido a los efectos de la relación abierta del sistema con el medio exterior, las organizaciones contemporáneas se ven obligadas a monitorear con gran atención los cambios del entorno. La información que obtienen les permite realizar ajustes continuos adaptativos en su estructura y procesos internos y en sus estrategias de relación con el entorno. Es necesario diseñar un sistema de planeación estratégico fuerte que tenga un peso equivalente en la toma de decisiones de la organización al sistema de coordinación y control táctico.

5. Armonización del sistema con su medio. Establecer una filosofía y políticas de la organización que sean el soporte de su misión y que sirvan para establecer políticas congruentes a corto, mediano y largo plazo que respondan a su identidad. Este proceso profundo de reflexión es el único que puede resolver de forma coherente las contradicciones entre los demandantes internos y externos del sistema.

6. Establecer alianzas o fusiones sinergéticas. Los sistemas que han alcanzado identidad y estabilidad que les dan viabilidad, tienen la posibilidad de integrarse de forma complementaria con otros organismos con identidades complementarias para formar organizaciones más complejas con propiedades emergentes.

1.2.7.2. Pasos para la aplicación de MESOC.

1. Definir los subsistemas 1 viables, autónomos sus iterrelaciones y sistemas abiertos y cibernéticos.

2. Definir sistemas 2 o canales de comunicación vertical que tomen en cuenta la capacidad de los canales utilizando la Ley de Variedad Requerida.

3. Diseñar e instrumentar sistemas cibernéticos de coordinación y control 3, que mantengan el equilibrio homeostático de los subsistemas 1 en tiempo real, aprovechando los sistemas verticales de información 2 y realizando de forma permanente auditoría.



4. Diseñar e instrumentar sistemas 4 de planeación estratégica para adaptarse y/o hacer una planeación proactiva en su relación con el entorno.

5. Diseñar e instrumentar sistemas 5 de definición de políticas que resuelven las contradicciones entre demandantes internos y externos del sistema.

6. Definir funciones 3, 4 y 5 de mayor jerarquía cuando el sistema crece al establecer alianzas estratégicas o fusionarse de forma sinergética con sistemas complementarios alcanzando un nuevo nivel de recurrencia y complejidad.

MESOC(Metodología de Evolución hacia Sistemas Organizacionales Complejos)

por M. En C. Ignacio Peón por M. En C. Ignacio Peón EscalanteEscalante

Definir subsistemas 1Definir subsistemas 1

Definir sistemas 2, o canales decomunicación vertical

Definir sistemas 2, o canales decomunicación vertical

Diseñar e instrumentar sistemascibernéticos de coordinación y

control 3

Diseñar e instrumentar sistemascibernéticos de coordinación y

control 3

Viables, autónomos sus interrelaciones y sistemas abiertos y cibernéticos.

Que tomen en cuenta la capacidad de los canales utilizando la Ley de Variedad Requerida.

Que mantengan el equilibrio homeostático de los subsistemas 1 en tiempo real, aprovechandolos sistemas verticales de información 2 y realizando auditorías de forma permanente.

Diseñar e instrumentar sistemas4 de planeación estratégica

Diseñar e instrumentar sistemas4 de planeación estratégica

Para adaptarse y/o hacer planeación proactiva en su relación con el entorno.

Diseñar e instrumentar sistemas5 de definición de políticas

Diseñar e instrumentar sistemas5 de definición de políticas Que resuelvan las contradicciones entre demandantes internos y externos del sistema.

Definir funciones 3, 4 y 5 demayor jerarquía

Definir funciones 3, 4 y 5 demayor jerarquía Conforme el sistema crece al establecer alianzas o fusionarse de forma sinergética con

sistemas complementarios alcanza nuevos niveles de recurrencia y complejidad.

Figura 1.9.- Metodología MESOC para el VSM.

1.3. Calidad.

De acuerdo a la norma ISO 9000, la calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o de un servicio, las cuales le confieren la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes implícitas o explícitas.



En un sentido más amplio, calidad, también se puede definir como el conjunto de factores objetivos y subjetivos de un sistema, que conforman de forma original su arquitectura, procesos y misión en un contexto o medio espacial, temporal y cultural. Implica un nivel de orden o complejidad de su arquitectura o estructura interna y armonía en sus relaciones internas y externas. Implica armonía en sus formas o estética y ética en su proceso de toma de decisiones.

1.3.1. Administración para la Calidad Total (TQM):

La Administración para la Calidad Total o gestión de la calidad total (TQM) es una forma de mejorar el desempeño en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles, lo podríamos definir como:

“Una forma cooperativa de operar las organizaciones, que se basa en las capacidades y cualidades tanto de operarios como de directivos para mejorar continuamente la calidad y productividad, utilizando equipos de trabajo.”10

1.3.2. Elementos básicos de la Administración para la Calidad Total:

Los elementos básicos varían de un autor a otro, sin embargo, esencialmente consiste en los siguientes:

1. Visión y compromiso de la dirección.

• El proceso debe comenzar en los más altos niveles gerenciales.

• La calidad es un estilo de vida.

2. Eliminación de las barreras.

• La participación es esencial e incluye a los proveedores y consumidores.

• Delegar la autoridad para la toma de decisiones al más bajo nivel posible de la organización, para resolver los problemas.

• El cambio debe ser la norma, no la excepción.

3. Comunicación.

• La comunicación y la difusión de la información son fundamentales.



• Comunicar la información al destinatario final, tan rápidamente como sea posible.

• La comunicación debe ser confiable y oportuna.

4. Evaluación y medición permanente.

• Identificar los requerimientos del cliente.

• Utilizar de modo permanente la retroalimentación de la información para medir resultados en todos los niveles.

• Reflexión y autoevaluación constantes.

5. Mejoramiento continuo.

• Cuantificar y medir.

• Calcular el costo de la calidad o del servicio.

• Controlar permanentemente las características esenciales de un producto o servicio.

• Reducir la variación.

6. Relaciones cliente-vendedor.

• El cliente debe ser lo más importante.

• Los vendedores son parte de la solución, no el problema.

• Los requerimientos, deseos, expectativas y temores de los consumidores deben ser constantemente observados.

• Los clientes pueden ser internos.

7. Motivación.

• El estilo de administración debe ser activamente participativo.

• Los empleados deben ser activamente comprometidos.

• La autoridad y la autonomía deben ser proporcionales a las responsabilidades.

8. Capacitación.

• Destacar que el éxito en el largo plazo es la supervivencia.

• La calidad estriba en la satisfacción de los requerimientos del consumidor.



• Desarrollar las habilidades para medir la calidad e identificar los problemas.

• La capacitación debe implementarse en todos los niveles.

Se han seleccionado esta serie de elementos porque se aplican inicialmente en las organizaciones que implementan un programa de gestión de calidad. A medida que las organizaciones progresan, la capacitación, eliminación de barreras y la comunicación se pueden incluir dentro de la concesión de autoridad para la toma de decisiones al trabajador. La evaluación permanente así como el mejoramiento continuo se podrían reunir dentro del análisis continuo. Una vez efectuada la síntesis, quedan 4 elementos esenciales de los cuales surgen los demás conceptos:

a) Visión estratégica demostrada diariamente por el liderazgo desde los niveles altos hacia los inferiores.

b) Análisis permanente y mejoramiento del producto y/o servicio.

c) Autoridad para la toma de decisiones y liberación de los empleados.

d) Prestar atención y dar respuesta a clientes y vendedores.

Los cuatro componentes clave conforman el área estratégica de la pirámide de la calidad desarrollada y mostrada en la figura 1.10:



Fundamentos de laGestión de calidad

Dinámica de administraciónde la Gestión de calidad

Herramientas y técnicas de laGestión de Calidad

Nivel estratégicoNivel estratégico

Nivel de administración(táctico)

Nivel de administración(táctico)

Nivel operativoNivel operativo

PolíticaPolítica

PlanificaciónPlanificación

ImplantaciónImplantación

Pirámide de la Gestión de calidadPirámide de la Gestión de calidadPor Ronald Snee.PorPor Ronald SneeRonald Snee..

Figura 1.10.- Pirámide de la gestión de calidad.

1.3.2.1. Visión organizacional.

La visión organizativa u organizacional proporciona la estructura que rige la filosofía y los valores de la empresa. La esencia debería ser un simple y único lema o máxima del conocimiento de todos los empleados y, lo más importante, en el que todos crean. Si dicha visión es correctamente concebida, puede ser suficiente para generar una serie de cambios en el producto y/o servicio.

La visión o misión es un resultado del proceso de la visión estratégica, dicha enunciación resulta inútil cuando no se traduce en acción. Existen cuatro requisitos esenciales para la implantación exitosa de la visión:

1. Compromiso total: Todos los niveles de la organización, incluso la alta dirección, deben estar comprometidos en las actividades de mejoramiento de la calidad.

2. La comunicación: Todos en la organización deben conocer las necesidades específicas de sus clientes, y estar al tanto de cómo se responde a dichos requerimientos.



3. Eliminación de obstáculos: Se deben implementar estructuras, políticas y procedimientos para fomentar la calidad. Todo aquello que dificulte la transición hacia la gestión de calidad debe ser eliminado. La gestión de calidad debe formar parte del plan estratégico, del presupuesto y del sistema de remuneración del personal.

4. Mejoramiento y evaluación permanente: Mejorar las condiciones, aun cuando los clientes estén satisfechos con el producto y/o servicio actual. El mejoramiento de la calidad puede ser el principal factor de integración de la organización y ayuda a alcanzar los objetivos claves de la gestión de calidad, los cuales son, mejoramiento de la calidad del producto y/o servicio, disminución de costos, reducción de rotación del personal, mayor lealtad del consumidor y mejora de la moral de los empleados.

1.3.2.2. Eliminación de barreras.

La resistencia al cambio es inevitable. En realidad, gran parte del esfuerzo en la gestión de calidad se invierte en vencer esta resistencia, por lo general se procura que el cambio provenga de los individuos directamente comprometidos, antes que de una orden emanada de la alta dirección. Dentro del proceso de remoción de las barreras, se recomiendan las siguientes estrategias:

• Eliminar el temor.

• Alentar y recompensar el pensamiento creativo, aun cuando las ideas no sean puestas en operación.

• Dar participación por el éxito.

• Replantear y renovar los sistemas de medición del desempeño.

• Garantizar los costos en todo el ciclo de vida, no solo el inicial.

• Establecer las responsabilidades de las tareas y proyectos.

Los pasos a seguir para la remoción de barreras, son los siguientes:

1. Identificar las barreras: Todo lo que se interponga en el camino de la operación y realización de mejoramiento en la calidad debe ser considerado una barrera. Esto significa analizar los procedimientos internos, las relaciones e intereses de los clientes así como las cuestiones que implican al personal.



2. Clasificación en categorías: Se pueden analizar las barreras y sus causas sistémicas. Los juicios de validez aun deben mantenerse en suspensión. La categorización se puede facilitar utilizando diagramas de causa-efecto u otras herramientas organizativas.

3. Establecer prioridades: Debe llevarse a cabo utilizando una herramienta como el análisis de Pareto, diagramas de causa efecto o el método Delphi; procurando establecer un proceso objetivo independientemente de cual sea el proceso.

4. Resolver el problema: Esto significa más que la eliminación del síntoma. Las organizaciones con problemas no pueden recuperarse en el largo plazo cuando se cubren los síntomas, en el mejor de los casos, el encubrimiento de los síntomas puede producir un mejor informe trimestral. Es necesario abordar las causas de origen del problema, donde además el análisis de todo problema debe incluir la estimación de los recursos necesarios para resolverlos.

5. Metas y estrategias de solución: Fijar metas para la solución de problemas durante un período de meses o años puede ser una estrategia viable. Dichas metas deben ser realistas y alcanzables con los recursos disponibles.

1.3.2.3. Comunicación.

La comunicación es el nexo que vincula todas las técnicas, métodos, filosofías y herramientas de la gestión total de calidad. Una comunicación ineficaz está destinada a hacer fracasar la más ingeniosa de las iniciativas de la gestión de calidad. La comunicación puede ser: escrita, verbal y no verbal. El aprendizaje y desarrollo de las habilidades para cada uno de los principales tipos de comunicación debe ser algo permanente para todo el personal. La capacitación en cada una de estas áreas es necesario para desarrollar y mantener habilidades de comunicación.

1.3.2.4. Evaluación permanente.

La retroalimentación es esencial para el mejoramiento continuo ya que es la forma en que se puede conocer si se alcanzan las metas o si las variaciones se han reducido además de permitir implementar acciones correctivas de forma oportuna. La clave está en recibir la información a tiempo para tomar la medida correctiva.



1.3.2.5. Mejoramiento continuo.

Tradicionalmente, en un ámbito industrial, el departamento de control de calidad supervisa los productos comparándolos con una serie de especificaciones. En una oficina o empresa de servicios esta función normalmente la haría una auditoría. Después de estas inspecciones, los artículos o informes defectuosos se desechan o son re-elaborados. Este proceso secuencial hace que los problemas de calidad sean abordados después de los hechos, cuando el error ya se ha cometido y el producto o servicio defectuoso se ha completado, siendo necesario invertir en tiempo y recursos para corregir el problema. Este tiempo y recursos debería invertirse para hacer las cosas bien desde el inicio, de hecho, la calidad que se logra mediante un incremento en los costos y baja de la productividad es lo contrario al espíritu de la gestión de calidad.

Para aplicar la Administración para la Calidad Total, las decisiones se deben fundamentar en datos exactos y oportunos tomando como base el control estadístico. Las técnicas mas usadas para el control estadístico de la calidad son las siguientes:

• Diagrama de causa efecto: Fue desarrollado por Kaoru Ishikawa, se usa en sesiones de tormentas de ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en determinadas situaciones.

• Diagrama de flujo: Constituye un método útil para delinear lo que está sucediendo en un proceso. Una forma de iniciarlo, es determinar como debe funcionar, para luego trazar en forma gráfica paso a paso como está funcionando en realidad. Al hacerlo de esta forma se pueden descubrir las fallas tales como redundancia, ineficiencias, cuellos de botella o malas interpretaciones.

• Diagrama de Pareto: Estos diagramas están entre las técnicas más comunes, se usan para determinar las prioridades de atención de un proceso. Se describen como una forma de separar los procesos vitales de los triviales.

• Gráficas de tendencia: Esta es una de las técnicas más sencilla. Los datos se representan en forma gráfica a través de un periodo de tiempo, con objeto de buscar tendencias y comportamiento del proceso.

• Histogramas: Se usa para medir la frecuencia con que ocurre algún evento.

• Diagrama de dispersión: Es un método para representar en forma gráfica la relación entre dos variables.



• Gráficas de control: Es una gráfica del proceso con límites superiores e inferiores de calidad, estadísticamente determinados, trazados a uno u otro lado de la línea media del proceso.

Las estrategias para implementar un proceso de mejoramiento continuo, son los siguientes:

• Comenzar con un proyecto modelo.

• Analizar la variación de todos los procesos.

• Atender al proceso no solo a los resultados.

• Simplificación.

• Prepararse a la posibilidad de inversión constante en nueva tecnología.

• Pensar que los fracasos y los problemas son oportunidades de mejora.

• Reorganizar para lograr mejoras.

Las reglas para el mejoramiento de la calidad que se podrían adoptar y que de ninguna manera se contradicen con los puntos señalados son las siguientes:

1. La gestión de calidad debe comenzar en la alta dirección.

2. El aspecto más importante del proceso de calidad es identificar cuales son las actividades dentro de la organización que afectan la calidad.

3. Los procedimientos escritos son uno de los medios de comunicación necesarios a través de los cuales se ejercen las funciones de dirección y supervisión.

4. Una de las actividades más criticas para el mejoramiento de la calidad es la elaboración de una descripción clara y concisa del producto o servicio que va a ser adquirido o producido.

5. El costo, tiempo y esfuerzo utilizados a evaluar y seleccionar a los proveedores debe ser proporcional al valor de los bienes o servicios que se obtendrán.

6. Las auditorías de calidad deben determinar la adecuación y conformidad con las políticas establecidas, los procedimientos, las instrucciones, las especificaciones, los códigos, los estándares y los requerimientos contractuales, asimismo, deben evaluar la eficiencia de su implantación.



Cabe señalar que la auditoría en la etapa de evaluación de actividades es la comparación entre lo que se hace y lo que se desea.

7. El objetivo de las auditorías de calidad es verificar entre lo que se dice y lo que se hace, recogiendo suficiente información fiable a través de la inspección, la observación y la indagación, a fin de hacer una evaluación razonable de la calidad en el área o actividad investigada.

8. El fundamento del control de la calidad es obtener información precisa y a tiempo, de modo que los sistemas que no están en condiciones de producir una calidad uniforme puedan ser identificados y mejorados.

9. Un programa de calidad eficaz puede ayudar a la alta dirección en la asignación de los recursos estratégicos, a fin de mejora la calidad y reducir los costos.

10. La productividad, rentabilidad y calidad son los principales parámetros en un sistema de producción. Pero es imposible incrementar la productividad, la rentabilidad y la calidad en el largo plazo sin la implantación de programas de mejoramiento de los recursos humanos.

1.3.2.6. Relaciones cliente-vendedor.

El cliente debe ser lo más importante, los vendedores son parte de la solución, no el problema en sí. Los requerimientos, deseos, expectativas y temores de los consumidores deben ser constantemente observados. Así también los clientes pueden ser internos a la organización y son los intermediarios entre la organización y su entorno externo.

Algunas estrategias sugeridas para mejorar las relaciones entre el cliente y el vendedor son las siguientes:

• Compatibilizar la visión organizativa con la satisfacción del consumidor.

• Recompensar a los proveedores y a los vendedores.

• Identificar a los clientes internos y externos.

• Identificar a los distribuidores y clientes finales.

• Adoptar la costumbre de diálogo con los clientes.



• Comprometer al cliente en el planteamiento y el desarrollo del sistema (compromiso cliente-vendedor).

1.3.2.7. Autoridad para la toma de decisiones.

Otorgar facultades y autoridad para la toma de decisiones al personal hacia abajo en la estructura jerárquica, significa habilitar a un trabajador para que alcance su más alto potencial. El hecho de permitir y facilitar a los trabajadores que alcancen su más alto potencial requiere dar un giro al organigrama, reconocer que la dirección tiene que ayudar al trabajador a superar las dificultades que encuentre, sin introducir nuevos obstáculos en el camino. Las estrategias sugeridas son:

1. Sentido de propiedad: Es el permitirles a los empleados “ser dueños” de una tarea, proyecto o división.

2. Valoración de todas las contribuciones: Alentar la contribución de los trabajadores.

3. Escuchar todas las sugerencias: A veces lo más nuevo o lo más insignificante puede constituir una contribución invaluable.

4. Todos tienen un valor: Es decir, todos los empleados tienen un valor con su trabajo, de lo contrario no hubieran sido contratados.

5. Los equipos humanos deben ser dueños del problema: Los equipos de trabajo perderían su tiempo si la dirección vetara o cambiara substancialmente sus sugerencias. Se les debe conceder autonomía.

6. Otorgar premios a la calidad a los proveedores o distribuidores que han mejorado sus empresas: El pago inmediato a los distribuidores es un derecho no su recompensa.

7. Delegar la autoridad al más bajo nivel organizacional posible: Nadie sabe más acerca de la tarea que el personal directamente involucrado. El principio fundamental de la participación de los empleados es la confianza. La dirección debe confiar en sus empleados.

1.3.2.8. Capacitación.

El resultado de la capacitación es la conducta modificada. La capacitación puede desarrollar la capacidad de trabajo en equipo o una habilidad manual específica, pero siempre hay una modificación identificable directa.

A diferencia de la capacitación, la formación o educación, no ofrece un resultado tan inmediato identificable. Los beneficios de la formación pueden no advertirse durante un largo periodo de tiempo. Sin embargo, es fundamental para



obtener un punto de vista diferente en torno de las metodologías vigentes. La capacitación se concentra principalmente en los hechos inmediatos, llenando los espacios vacíos o los aspectos confusos en la fuente de información. La formación implica el desarrollo integral de la persona.

1.4. Visión general.

La visión general del presente trabajo se encuentra representado en la figura 1.11, el cuál servirá de guía en el desarrollo del “Modelo de calidad para la planta externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones”.

Como se puede observar en la figura, se adopta la metodología de sistemas suaves de Peter Checkland como un conjunto estructurado de guías para la investigación de la situación así como en el uso de manera coherente de los modelos seleccionados, por lo que el trabajo a continuación se ha dividido de la siguiente manera:

• Capitulo 1. Se presentan los elementos teóricos necesarios para el desarrollo del modelo de calidad propuesto, en particular, se describe la metodología de sistemas suaves de Peter Checkland y se revisa el modelo de sistema viable de Stafford Beer, así como los elementos de la Administración para la Calidad Total.

• Capitulo 2. Se desarrollan las etapas 1, 2 y 3, es decir, el análisis de la situación problema no estructurada, la situación problema expresada así como la definición raíz de los sistemas pertinentes, respectivamente, por lo que se hacen el análisis de la situación actual en el mercado de servicios de telecomunicaciones en el país así como la descripción de la planta externa de la empresa para que con estos elementos se tenga una visión amplia de la problemática a resolver con el modelo de calidad propuesto.

• Capitulo 3. Se desarrollan las etapas 4 y 5 de la metodología, es decir, se abordan la confección y verificación de modelos conceptuales, así como la comparación del modelo con la realidad. En particular, es en este capitulo donde se desarrolla el modelo de calidad propuesto.

• Capitulo 4. Se desarrolla la etapa 6, cambios deseables viables, en el que se desarrollan y seleccionan los requerimientos para la implantación del modelo propuesto en el capitulo anterior.

• Capitulo 5. Se desarrolla la etapa 7, acciones para mejorar la situación problema, en el que se señalan las conclusiones y recomendaciones del presente trabajo.



1La situaciónproblema noestructurada

2La situación

problemaexpresada

3Definición raíz de lossistemas pertinentes

4Modelos

conceptuales

4aConcepto de

sistema formal

4bOtros pensamientos

de sistemas

5Comparación

de 4 con2

7Acción para mejorar

la situaciónproblema

6Cambios deseables,

viables:------------------------

Etapas con actividades“del mundo real”

Etapas con actividades del“pensamiento de sistemas”

Figura 1.11.- Visión general de la metodología con el trabajo.


Siguiendo la metodología de Peter Checkland, en este capitulo se desarrollan las etapas 1, 2 y 3, el análisis de la situación problema no estructurada, la situación problema expresada así como la definición raíz de los sistemas pertinentes, respectivamente, por lo que se hace el análisis de la situación actual del mercado de servicios en telecomunicaciones en nuestro país así como la descripción de la planta externa en una empresa del sector y con estos elementos se tenga una visión amplia de la problemática a resolver con el modelo de calidad propuesto en el capitulo 3.

Análisis de la situación actual


2. Análisis de la situación actual

Es un hecho que las telecomunicaciones se expanden a nivel mundial contribuyendo e impulsando la “globalización” del planeta, al respecto, existen tres tendencias:

• Surgimiento de los sistemas satelitales.

• Tráfico internacional de telecomunicaciones.

• Transnacionalización y alianza de las empresas de telecomunicaciones.

Por ello, hoy la forma predominante de creación de la riqueza de los individuos y de las naciones ya no es la producción industrial o agrícola, sino la producción de conocimiento, y ello está determinando el tipo de organización política, social y cultural del mundo. No es que la producción agrícola e industrial vaya a desaparecer, sino que nos encontramos ante un nuevo tipo de formación de riqueza, en la que hablamos de producción, distribución y comercialización de bienes de forma confiable y rápida a través de las empresas de telecomunicaciones.

En nuestro país a partir de 1997, después de varios años de existir un monopolio en el sector con la presencia de una sola empresa que ofrecía estos servicios, se inicia una nueva etapa de apertura ante la inminente entrada de la competencia lo cual trae como consecuencia un forzoso cambio de actitud y conceptualización hacia el mercado: los usuarios o subscriptores dejan de serlo para convertirse en clientes con capacidad de decisión para seleccionar entre uno u otro proveedor de servicios de telecomunicaciones.

En el mismo sentido, en mercados altamente competitivos, la batalla por mantener y aumentar el número de clientes es crucial para el éxito a largo plazo de cualquier empresa. Pero el servicio al cliente no es sólo una ventaja competitiva. En muchos sectores, como el de las telecomunicaciones, es la ventaja que determina la competitividad de una empresa. De hecho, el servicio es el nuevo parámetro que utilizan los clientes para juzgar a una empresa.

Dicho en otras palabras, en una sociedad como la actual, la calidad con que se ofrece un servicio ha llegado a ser, para el éxito de las empresas, más importante que la calidad del producto. Y las empresas que van por delante en el



camino del servicio excelente tendrán una ventaja comparativa muy poderosa respecto a las que se hayan quedado rezagadas.

Las siguientes secciones describen la situación problemática así como la normatividad que rigen a la organización objeto de este trabajo de tesis.

2.1. Problemática:

La organización como una empresa dentro del mercado de las telecomunicaciones en México y consciente de la importancia que representa la calidad en el servicio a sus clientes, ha invertido más de 12 mil millones de dólares en lo últimos años, en la modernización de su infraestructura, capacitación del personal, así como en conocer, a través de encuestas de opinión, sobre sus servicios, preferencias y entorno de sus clientes, permitiéndole anticiparse a las necesidades de calidad y eficiencia, que los clientes requieren y reclaman dentro del entorno de competencia con otras compañías de telecomunicaciones.

Durante este proceso de inversión, se sustituyeron las antiguas centrales analógicas y electromecánicas con más de 60 años de servicio, poniendo en operación modernos equipos digitales, con lo que en una primera etapa en 1995, las tres principales ciudades del país, México, Guadalajara y Monterrey, son 100% digitales, mientras que a nivel nacional el promedio era del 87%. La figura 2.1, muestra el avance de digitalización de las centrales telefónicas en los últimos años.

La tecnología digital permite proporcionar servicios de telecomunicaciones avanzados con mayor rapidez de forma confiable y con calidad, eliminando cruces e interferencias ya que todos los sistemas son operados a través de computadoras que utilizan programas informáticos especializados.

Ahora bien, para que los sistemas digitales operen de manera óptima es necesario que funcionen en forma sincronizada, con total exactitud ya que procesan y transmiten información a muy altas velocidades por lo que requieren umbrales de sincronización muy estrictos, a fin de eliminar errores y perturbaciones que afecten la calidad de los servicios. Por ello, de forma paralela a la digitalización de las centrales, a partir de septiembre de 1991 se instaló y puso en operación un sistema de relojes atómicos de haz de cesio además de que a partir de 1992 se adoptó el sistema de señalización por canal común número 7, el cual es un protocolo de comunicación de datos que posibilita la optimización de la



red telefónica y la introducción de una plataforma de servicios avanzados de telecomunicaciones de forma masiva.

AVANCE EN LA DIGITALIZACION DE LA PLANTA TELEFONICA

29

39

52

65

82.787.6 89.8 90.1

97.7 99.6

05

101520253035404550556065707580859095

100

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

AÑO

POR

CEN

TAJE

Figura 2.1.- Avance en la digitalización de la planta telefónica a nivel nacional11.

Por otro lado, parte de la inversión fue destinada a la modernización y crecimiento de la red local de telefonía ya que esta constituye la columna vertebral del sistema de telecomunicaciones del país, creando las bases del proceso de interconexión para la competencia en larga distancia, ya que sin una red amplia, moderna y eficiente no es posible ofrecer servicios de larga distancia con la calidad que requieren los clientes y sería imposible el desarrollo general del mercado.

Como parte de los trabajos realizados para el crecimiento y modernización de la red local, la empresa casi duplicó en 5 años su cobertura, con lo que hasta 1997 se proporcionó servicios a más de 9 millones de clientes en más de 20,500 poblaciones del país con lo que se puede decir que hasta 1999 se tenía una densidad telefónica de 11.2 líneas por cada 100 habitantes, como lo muestra la figura 2.2.



DENSIDAD TELEFONICALINEAS EN SERVICIO POR CADA 100 HABITANTES

6.47.0

7.8

8.6

9.4 9.6 9.59.8

10.3

11.2

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0

10.0

11.0

12.0

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

AÑO

TELE

FON

OS

POR

CA

DA

100

HA

BIT

AN

TES

Figura 2.2.- Líneas en servicio por cada 100 habitantes12.

2.1.1. Telefonía de larga distancia:

Después de haber sido, por años, un monopolio el sector de las telecomunicaciones en nuestro país, en 1997 se inicia una nueva etapa de competencia debido a la concesión, por parte del gobierno, de nuevos prestadores de servicios de larga distancia. En la siguiente tabla se muestra un cuadro comparativo entre las compañías más importantes en ese momento:

NOMBRE COMERCIAL DENOMINACION SOCIAL PUBLICACION DEL

TITULO DE CONCESIONINVERSION EN

MILLONES DE DOLARESPOBLACIONES CON SERVICIO

LONGITUD DE RED DE FIBRA OPTICA

NUMERO DE EMPLEADOS

TELMEX/LADA TELEFONOS DE MEXICO, S.A. DE C.V. DICIEMBRE 10, 1990 12,000

(YA REALIZADA)20,554

(YA ENLAZADAS)30,000

(EN OPERACIÓN)49,900

(EN OPERACIÓN)

AVANTEL AVANTEL, S.A. OCTUBRE 6, 1995 1,800 (EN 5 AÑOS)

33 (EN 5 AÑOS)

20,000 (EN 5 AÑOS)

6,000 (EN 5 AÑOS)

IUSATEL IUSATEL, S.A. DE C.V. FEBRERO 12, 1996 1,200 (EN 5 AÑOS)

69 (EN 5 AÑOS)

7,500 (EN 5 AÑOS)

2,300 (EN 5 AÑOS)

MARCATEL MARCATEL, S.A. DE C.V. FEBRERO 26, 1996 2,500 (EN 5 AÑOS)

61 (EN 5 AÑOS)

11,800 (EN 5 AÑOS)

500 (EN 5 AÑOS)

INVESTCOM INVESTCOM, S.A. DE C.V. ABRIL 4, 1996 420 (EN 5 AÑOS)

63 (EN 5 AÑOS)

8,900 (EN 5 AÑOS) NO DISPONIBLE

BESTEL BESTEL, S.A. DE C.V. ABRIL 10, 1996 130 (EN 5 AÑOS)

60% DEL PAIS (EN 5 AÑOS)

2,250 (EN 5 AÑOS) NO DISPONIBLE

MIDITEL MIDITEL, S.A. DE C.V. ABRIL 26, 1996 50 (EN 5 AÑOS)

5,000 POBLACIONES RURALES

(EN 5 AÑOS)RED SATELITAL NO DISPONIBLE

ALESTRASISTEMAS TELEFONICOS DE LA REPUBLICA, S. DE R. L. DE C.V.

ABRIL 30, 1996 1,000 (EN 5 AÑOS)

34 (EN 5 AÑOS)

8,600 (EN 5 AÑOS)

3,000 (EN 5 AÑOS)

TELINOR TELEFONIA INALAMBRICA DEL NORTE, S.A. DE C.V. JULIO 23, 1996 1,000

(EN 5 AÑOS)17

(EN 5 AÑOS) RED INALAMBRICA 6,000 (EN 5 AÑOS)

Tabla 2.1.- Cuadro comparativo entre operadores de larga distancia13.



Ante esta situación, la empresa se enfrentó a un nuevo reto, competir con calidad y en contra de su propia imagen creada por años. Al finalizar 1997, cerca del 75% de los clientes seleccionaron a la compañía como su operador de larga distancia, al enviar sus boletas de presuscripción o, en su caso, decidieron reservarse el envío de la misma, y de esta manera manifestaron su preferencia de permanecer con la organización.

LINEAS TOTALES

LINEAS PRESUSCRITAS

ALESTRA AVANTEL IUSATEL MARCATEL MIDITEL PROTEL TELMEX LINEAS TOTALES

TOTAL DE LINEAS

6,913,606 3,982,109 991,545 740,672 11,946 15,928 7,964 15,928 2,218,035 5,127,475

% 100% 57.60% 24.90% 18.60% 0.30% 0.40% 0.20% 0.40% 55.70% 74.20%

OPERADORES DE LARGA DISTANCIA

Tabla 2.2.- Resultados de la primera etapa de presuscripción de L.D. 199714.

RESULTADOS DE LA PRIMERA ETAPA DE PRESUSCRIPCION(1997)

6,913,606

3,982,109

991,545740,672

11,946 15,928 7,964 15,928

2,218,035

5,127,475

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

4,000,000

4,500,000

5,000,000

5,500,000

6,000,000

6,500,000

7,000,000

7,500,000

LINEAS TOTALES

LINEAS PRESUSCRITAS

ALESTRA

AVANTEL

IUSATEL

MARCATEL

MIDITEL

PROTEL

TELMEX

LINEAS TOTALES

OPERADOR DE LARGA DISTANCIA

LIN

EAS

TELE

FON

ICA

S

Figura 2.3.- Resultados de la primera etapa de presuscripción de L.D. 1997.

El impacto resultante ha sido que desde el 16 de febrero y hasta el 11 de marzo del mismo año, periodo en que se llevó a cabo el proceso de interconexión y presuscripción de 40 ciudades del país, al cierre del primer trimestre de 1998, las líneas telefónicas abiertas a la competencia sumaron 7,767,305 lo que representaba el 82.6% de las líneas totales. Según datos proporcionados por la Comisión Federal de Telecomunicaciones, COFETEL, en las primeras 12 ciudades donde se realizó el proceso de presuscripción de 1998, la empresa mantuvo una participación del mercado del 97.4% que al ponderarlo con las 60 ciudades presuscritas en 1997 dan una participación del 80% aproximadamente.



Los minutos facturados de larga distancia internacional, en 1998, ascendieron a 3,286 millones, cifra 12.8% inferior a los minutos registrados en 1997, que fueron 3,768 millones. Con respecto al trafico de larga distancia nacional, los minutos facturados en 1998 sumaron 9,077 millones, que comparados con 8,232 millones en 1997, representan un aumento de 10.3%. La tendencia, se muestra en la siguiente tabla:

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

MINUTOS L.D. INTERNACIONAL (2) 1,592 2,001 2,221 2,622 3,024 3,558 3,768 3,286 4,192 4,038

MINUTOS L.D. NACIONAL (2) 4,722 5,370 5,923 6,746 7,294 7,867 8,232 9,077 10,419 12,106

LINEAS EN SERVICIO (1) 6,025 6,754 7,621 8,493 8,801 8,826 9,254 9,927 10,878 11,772

POBLACIONES 12,914 15,783 18,281 20,447 20,554 20,694 24,691 24,711 N.D. N.D.

KMS. DE CIRCUITOS DE L.D. EN SERVICIO (1)

69,720 83,106 83,672 83,778 87,428 96,000 113,000 133,000 N.D. N.D.

(1) CANTIDAD EXPRESADA EN MILES. NOTA: LOS DATOS DEL 2000 SON ESTIMADOS YA QUE AUN NO SE

(2) CANTIDAD EXPRESADA EN MILLONES PUBLICAN LOS RESULTADOS OFICIALES DEL 4to. TRIMESTRE. Tabla 2.3.- Minutos facturados de L.D. internacional y nacional15.

MINUTOS L.D. INTERNACIONAL FACTURADOS(CANTIDAD EXPRESADA EN MILLONES)

1,592

2,0012,221

2,622

3,024

3,5583,768

3,286

4,1924,038

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

4,500

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

AÑO

MIN

UTO

S

Figura 2.4.- Minutos facturados de larga distancia internacional.



MINUTOS L.D. NACIONAL FACTURADOS(CANTIDAD EXPRESADA EN MILLONES)

4,7225,370

5,9236,746

7,2947,867 8,232

9,077

10,419

12,106

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

AÑO

MIN

UTO

S

Figura 2.5.- Minutos facturados de larga distancia nacional.

En 1999, el tráfico facturado de larga distancia internacional ascendió a 4,192 millones de minutos, lo que significó un volumen del 27.6% superior al de 1998. Mientras que el tráfico de larga distancia nacional acumuló 10,419 millones de minutos, lo que representa un incremento del 14.89%.

En cuanto a los ingresos, la tabla 2.4, muestra los ingresos de operación así como el porcentaje que representa cada uno de los conceptos en los años más recientes:

INGRESOS DE OPERACIÓN

MILLONES DE PESOS

% DE INGRESO

MILLONES DE PESOS

% DE INGRESO

MILLONES DE PESOS

% DE INGRESO

MILLONES DE PESOS

% DE INGRESO

MILLONES DE PESOS

% DE INGRESO

L.D. INTERNACIONAL 14,387 27.3% 13,586 18.9% 8,670 11.1% 11,547 12.0% 11,631 10.2%

L.D. NACIONAL 15,483 29.4% 18,051 25.1% 17,978 23.0% 21,694 22.5% 22,835 20.0%

SERVICIO LOCAL 21,465 40.7% 36,287 50.4% 44,668 57.1% 51,236 53.2% 44,359 38.8%

INTERCONEXION N.D. 824 1.1% 2,225 2.8% 5,130 5.3% 11,499 10.1%

OTROS 1,379 2.6% 3,277 4.5% 4,700 6.0% 6,711 7.0% 24,071 21.0%

TOTAL 52,714 100.0% 72,025 100.0% 78,241 100.0% 96,318 100.0% 114,395 100.0%

1998 1999 20001996 1997

Tabla 2.4.- Ingresos de operación.

A pesar de la competencia, durante 1999 los ingresos del servicio de larga distancia internacional aumentaron en 18.6%, contrastando con las reducciones presentadas en los 2 años anteriores, sin embargo el incremento se debe entre



otras cosas, al registro de 139 millones de dólares correspondientes al periodo de enero de 1998 a febrero de 1999 por concepto de liquidaciones de los operadores de telefonía internacional de Estados Unidos de América, una vez que se llegó a un acuerdo con esas compañías. Como resultado de lo anterior y al aumento de minutos facturados, los ingresos de larga distancia internacional aumentaron su participación respecto a los ingresos de operación totales al pasar de 11.1% en 1998 a 12% en 1999.

En cuanto a los ingresos por servicio de larga distancia nacional, a lo largo de 1999, se revirtió la tendencia a la baja que se había presentado durante los dos años anteriores. Los ingresos por este concepto aumentaron en 7.4%, mientras que un año antes habían registrado un decremento del 0.4%. Sin embargo, a pesar de la recuperación observada, su contribución con relación a los ingresos totales de la empresa en 1999, descendió al 22.5%, mientras que un año antes había sido de 23%. La recuperación observada fue consecuencia del incremento en el tráfico facturado y de una mayor penetración en las líneas en competencia ya que el volumen de minutos facturados por este servicio fue superior en 14.8% comparado con el lapso anterior, incremento mayor al observado durante 1998, el cual había sido de 10.3%.

Los resultados mostrados también nos indican que después de que los servicios de larga distancia habían sido la principal fuente de ingresos de la empresa, han pasado al segundo lugar, dando paso a la telefonía local como el primer lugar, como se muestra en la tabla 2.4 y en la figura 2.6:

INGRESOS DE OPERACIÓN(MILLONES DE PESOS)

21,465

40.7%

36,287

50.4%

44,668

57.1%

51,236

53.2%

44,359

38.8%0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

45,000

50,000

55,000

1996 1997 1998 1999 2000

AÑO

MIL

LON

ES D

E PE

SOS

L.D. INTERNACIONALL.D. NACIONALSERVICIO LOCALINTERCONEXION

Figura 2.6.- Ingresos de operación.

Si bien es cierto que el impacto no ha sido grande en cuanto a clientes que han preferido a la competencia, los resultados financieros indican que el tipo de



clientes perdidos son los de mayor facturación, es decir, grandes empresas por lo general.

2.1.2. Telefonía pública:

En este marco de competencia debemos sumar ahora a la telefonía pública ya que a partir de 1997 también se abrió este mercado, al otorgar el gobierno nuevas concesiones para operar y comercializar este servicio. Los primeros competidores son actualmente 16 y se espera que se sumen mas empresas.

La infraestructura de telefonía pública de la empresa es la más extensa del país, con una base de 263,646 aparatos instalados en 1997, lo que representa un incremento del 9.7% en relación con el año anterior. Así mismo, la red de telefonía pública incluyó 6,014 aparatos celulares en todo el país que operan con tarjeta prepagada. Cabe destacar que durante 1997, se sustituyeron los aparatos convencionales por teléfonos con tecnología de microchip para el uso de tarjetas telefónicas prepagadas, con lo que México se colocó como el segundo país en el mundo con el mayor volumen de consumo de tarjetas telefónicas prepagadas con esta tecnología.

Como parte de la estrategia de la empresa, durante 1999, se introdujo la modalidad de teléfono compartido que consiste en la instalación de un teléfono, alámbrico o inalámbrico, en conjuntos habitacionales y otros lugares comunitarios, con sistema de prepago, con lo que durante este año, la empresa vendió 209 millones de tarjetas, es decir 51.4% más que en 1998.

Con el fin de ampliar las posibilidades de comunicación en el territorio nacional, la empresa proporcionó el soporte necesario para la operación de las diversas empresas que ofrecen el servicio de telefonía pública ya que en diciembre de 1999 contaban con 7,255 teléfonos instalados y conectados a través de la red de la compañía.

Por todo lo anterior, el total de teléfonos públicos en operación durante 1999, fue de 854,941 aparatos, alcanzándose una densidad de 9.4 teléfonos por cada 1000 habitantes.



PORCENTAJE DE DAÑOS/DIA DE TELEFONOS PUBLICOS

16.10

10.22 10.71 11.57 11.5513.62 14.00

27.22

13.71

16.18

27.91

24.2623.07

20.24

23.13

25.40 25.9824.50

28.14

22.19

18.8720.26

27.28

19.14

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

MES

POR

CEN

TAJE

19992000

Figura 2.7.- Resultados de calidad en telefonía pública.

En la figura 2.7, se muestran los resultados de calidad en la operación de los aparatos públicos durante los años 1999 y 2000. Como se puede observar, con el aumento de aparatos públicos en servicio en la planta telefónica, se ha deteriorado la calidad en su operación ya que en promedio se tiene más aparatos sin servicio diariamente, comparando los resultados del año anterior.

2.1.3. Telefonía local:

Por otra parte como había señalado anteriormente, la telefonía básica local ha quedado en primer lugar como fuente principal de ingresos para la empresa, pero se debe tomar en cuenta que a partir del 24 de mayo de 1999, se inicia una nueva etapa de competencia en ese rubro, es decir, sumado a las compañías de telefonía celular que operan en la actualidad, inician operaciones otras más, las cuales competirán con servicios de telefonía básica inalámbrica, telefonía celular fija, telefonía celular móvil y telefonía básica por red de cobre. La mayoría de estas compañías ofrecerán sus servicios usando la red de la empresa pagando por esto el uso de la misma (interconexión), y no así otras quienes tienen planeada la construcción de su propia infraestructura utilizando tecnología celular.

A este respecto, los ingresos por el servicio local registraron un incremento de 2.1% durante 1999, contrastando con la dinámica mostrada el año anterior, cuando habían crecido en 23.1%. Como consecuencia de este menor incremento, su participación respecto a los ingresos totales pasó del 57.1% en 1998 al 53.2% en 1999. El aumento registrado en ese año se debe al incremento de las líneas en servicio, al aumento en el volumen de tráfico facturado local, efectos parcialmente compensados por la disminución de tarifas en términos reales. Estos resultados se pueden observar en la figura 2.6.



En cuanto a la calidad de operación en la telefonía local, se observa la disminución de quejas recibidas, comparando los años 1998 al 2000, sin embargo cabe señalar que la disminución no ha sido significativa toda vez que solo el 10% de los centros operativos están en condiciones de prestar el servicio con solo el 2% o menos de quejas por cantidad de líneas en servicio, como se muestra en la figura 2.8.

QUEJAS RECIBIDAS

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

MES

CA

NTI

DA

D

1998 1999 2000 Figura 2.8.- Cantidad de quejas recibidas por mes de 1999 al 2000.

Lo anterior da finalmente como posibilidad que cualquier cliente pueda contratar sus servicios de telecomunicaciones y no tener nada que ver con la compañía, lo cual representaría graves problemas en la situación financiera a mediano plazo de la empresa.

2.1.4. Percepción del cliente sobre la calidad del servicio:

A partir de su privatización, la empresa contrató a la compañía Gallup, la cual se dedica a la investigación de mercados, con el objetivo de conocer de manera oportuna cual es la percepción del cliente respecto a sus servicios, atención y calidad y con esto atender las áreas con deficiencias. Las encuestas realizadas comprendieron los siguientes conceptos:

• Imagen y precio.

• Valor percibido.

• Contratación, aclaraciones y facturación.



• Instalaciones y reparaciones.

• Atributos generales.

• Centros de atención.

• Lealtad.

Los resultados de esta encuesta para planta exterior se muestran en la siguiente tabla:

ENE-FEB MAR-ABR MAY-JUN JUL-AGO SEP-OCT NOV-DIC

1% SATISFACCION CON EL TRATO DEL TECNICO QUE INSTALO EL TELEFONO

91.98% 91.55% 92.36% 91.25% 90.76% 90.44%

2

% SATISFACCION CON EL DESEMPEÑO DEL TECNICO QUE INSTALO EL TELEFONO

89.05% 88.71% 88.98% 87.50% 87.33% 87.14%

3

% DE CLIENTES QUE LES HA FUNCIONADO SU TELEFONO DESDE QUE LO INSTALARON

92.26% 90.49% 90.96% 90.57% 90.23% 89.70%

4

% DE CLIENTES CUYA REPARACION FUE HECHA EL MISMO DIA O AL DIA SIGUIENTE DE QUE SE REPORTO EL PROBLEMA

61.43% 62.96% 62.77% 53.73% 51.55% 52.36%

5% DE LINEAS QUE SE RESOLVIO LA FALLA EN LA PRIMERA VISITA

69.99% 70.21% 71.44% 68.24% 67.95% 70.04%

6% SATISFACCION CON EL TRATO DEL TECNICO QUE REPARO EL TELEFONO

90.49% 90.81% 90.49% 89.38% 88.82% 89.92%

7

% SATISFACCION CON EL DESEMPEÑO MOSTRADO POR EL TECNICO QUE REPARO EL TELEFONO

86.55% 86.84% 85.81% 84.04% 83.93% 84.87%

RESULTADO DEL INDICADOR 83.11% 83.08% 83.26% 80.67% 80.08% 80.64%

CONCEPTO

Tabla 2.5.- Resultados de encuesta positiva para planta exterior.



ENCUESTA POSITIVA 2000PLANTA EXTERIOR

0.00%5.00%

10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%50.00%55.00%60.00%65.00%70.00%75.00%80.00%85.00%90.00%95.00%

100.00%

1 2 3 4 5 6 7

CONCEPTO

POR

CEN

TAJE

DE

SATI

SFA

CC

ION

ENE-FEB MAR-ABR MAY-JUN JUL-AGO SEP-OCT NOV-DIC

Figura 2.9.- Gráfica de la encuesta para planta exterior.

En los resultados mostrados en la figura 2.9, se observa la insatisfacción de los clientes con las reparaciones ya que los conceptos están relacionados con este rubro, dicho de otra forma, los clientes indican que la reparación de su línea telefónica no se está efectuando en el mismo día o al día siguiente de que lo reportó además de que no queda reparado desde la primera visita.

Este resultado concuerda con los obtenidos de forma estadística en los resultados de operación en cada una de las divisiones, como se observa en la siguiente sección, afectando con ello la normatividad señalada en el titulo de concesión bajo el concepto de “indicador de continuidad del servicio”, ICON.

2.1.5. Resultados de operación:

Los resultados de operación se pueden dividir en financieros y en normativos. Los primeros son el resultado de la situación financiera de la empresa, mientras que los segundos son el resultado estadístico de la planta telefónica comparado contra la normatividad señalada en el titulo de concesión.



2.1.5.1.- Resultados financieros:

Los ingresos de la empresa constan principalmente de los servicios local, de larga distancia y de interconexión. Los principales factores que afectan los ingresos han sido las tarifas y el volumen de uso de los servicios telefónicos. Es decir, han sido afectados por el crecimiento continuo en la demanda, cambios en la estructura tarifaria, y efectos de la competencia en los servicios de larga distancia internacional y en menor medida, en los servicios de larga distancia nacional.

Esto ha dado como resultado un cambio en la composición de la utilidad de operación. El 68.5% de la utilidad de operación de 1999, se derivó del servicio local, el 29% del servicio de larga distancia y el 6.3% del servicio de interconexión. Para 1998, dichos porcentajes fueron 77.3% del servicio local, 30% del servicio de larga distancia y 3.3% del servicio de interconexión. Los porcentajes comparables durante los primeros nueve meses del 2000, fueron 67.2% del servicio local, 27.1% del servicio de larga distancia y 12.2% del servicio de interconexión. Estas conclusiones se observan más claramente en el anexo B, del presente trabajo.

2.1.5.2- Resultados normativos:

La concesión establece requerimientos amplios de calidad y continuidad del servicio, de no cumplirse con algunas de estas normas, la empresa está obligada a pagar bonificaciones a los clientes.

En la tabla 2.6 se pueden observar los resultados correspondientes al índice de calidad del servicio durante el año 2000, el porcentaje de reparación de líneas en el mismo día tiene un promedio del 71.91% contra la norma del 80% y el porcentaje de reparaciones en 3 días de 91.34% contra la norma de 94%, que ponderados al resultado obtenido en el porcentaje de fallas en líneas, se tiene entonces un resultado de 88.46% contra la norma de 90.70% para el indicador de continuidad de servicio. Este indicador en particular, corresponde a la planta exterior de la empresa. El resultado de este indicador se observa en la figura 2.10.

Los resultados de operación normativos, para el año 2000, se encuentran resumidos en la siguiente tabla:

¡Error! Vínculo no válido. Tabla 2.6.- Resultados de operación de la empresa durante el 2000.

¡Error! Vínculo no válido.



Figura 2.10.- Índice de continuidad de servicio durante el 2000.

2.2 Descripción de la planta externa:

Es apropiado definir a la empresa como una compañía dedicada a brindar servicios de telecomunicaciones en México y en otras partes del mundo. En un sentido más amplio se puede señalar como un sistema social organizado para la consecución de un tipo particular de metas relacionadas con las telecomunicaciones, el logro de estas metas implica, a la vez, el desarrollo de funciones a favor de un sistema más complejo que es la sociedad. El medio ambiente especifico, tiene efectos sobre la misión, valores, principios, estructura, tecnología, relaciones humanas y procesos administrativos dentro de la empresa, como se puede observar en los siguientes apartados del presente capitulo y que es necesario comprender para tener una visión amplia del problema a resolver.

2.2.1. Planta externa:

La planta externa es toda la infraestructura exterior a las unidades centrales de operación y control necesaria para ofrecer los servicios de telecomunicaciones que los clientes requieren, esta a su vez es uno de los principales activos de la empresa. El operar y mantenerla en óptimas condiciones de calidad y funcionamiento coadyuva a la generación de ingresos por su uso y contribuye de manera importante a mostrar una imagen positiva de la compañía y sus trabajadores.

2.2.2. Misión:

La misión de la planta externa queda enmarcada por la misión corporativa de la empresa: “Proporcionar servicios y productos de telecomunicaciones de gran valor, superando las expectativas de nuestros clientes, con oportunidad, eficiencia y competitividad”.

2.2.3. Principios:

1. El cliente es número uno, número dos y tres. El cliente es el centro de toda la actividad de la empresa.



2. Debemos pelear por retener a cada uno de nuestros clientes. Tenemos que luchar por cada cliente y establecer una nueva relación, presentándonos ante él como si fuera la primera vez que le servimos.

3. Debemos aceptar el reto de nuestra organización y actuar tomando decisiones con valor e inteligencia, en forma oportuna, ágil y flexible.

4. Debemos desarrollar nuevas oportunidades de crecimiento en nuevos mercados y con nuevos servicios.

5. Tenemos que hacer hasta lo imposible para frenar anticipadamente a nuestros competidores. Tenemos que luchar ante la competencia y adelantarnos a ella.

6. Somos lideres y queremos seguir siéndolo. Somos nosotros los que vamos a marcar el ritmo en el sector de las telecomunicaciones a través de nuestro trabajo, la innovación y la inteligencia.

2.2.4. Valores:

1. Orgullo por nuestro trabajo. El trabajo nos forma y nos fortalece, otorga orgullo, dignidad y significado a la vida de los individuos a través del enfrentamiento de los desafíos profesionales y el desarrollo de nuevas habilidades, pero sobre todo, por la contribución personal que cada uno hace a sí mismo, a su familia, a la comunidad, a la empresa, a su país y a la sociedad.

2. Desarrollo humano integral. Los individuos trabajan y se educan para la vida y no solo para un empleo para aprovecharla y hacerla más satisfactoria y significativa. El desarrollo humano integral debe ser entendido como el incremento de la riqueza espiritual y material, individual y colectiva, a través de la dedicación al trabajo y la educación, estableciendo un equilibrio entre el desarrollo externo e interno (o espiritual) de los individuos.

3. Austeridad y eficiencia. Todos los que trabajamos en una empresa, somos también empresarios, es decir, responsables de la administración temporal de la riqueza social, de tal forma que en todas las actividades que emprendamos, tenemos que observar siempre una adecuada



relación costo – beneficio, por lo que es necesario fomentar el ahorro, la eficiencia y la austeridad, así como evitar el desperdicio y el dispendio.

4. Responsabilidad y honestidad. La responsabilidad radica, en el hecho de entender cual es nuestra tarea y cumplirla, e implica el compromiso de analizar y evaluar los hechos y asumir las consecuencias de nuestras acciones. En tanto que la honestidad, se define por la congruencia entre lo que se hace y lo que se dice, en la claridad y la transparencia con la que se actúa, y en la limpieza moral frente a los actos de corrupción que degradan al individuo.

2.2.5. Funciones de la planta externa:

Las funciones principales de la planta externa de la empresa son las siguientes:

1.- Operar y mantener la planta en óptimas condiciones de calidad y funcionamiento.

2.- Establecer en todos y cada uno de los segmentos de la planta las actividades clave en las cuales deberá dedicar mayor atención evitando duplicidad de actividades, eliminando acciones innecesarias y optimizando la calidad de la operación y mantenimiento.

3.- Estricto apego a las normas establecidas.

4.- Instalar, reparar y mantener la planta existente y futura.

5.- Consolidar los procesos de ganancia de líneas, para asegurar el crecimiento.

6.- Retención y recuperación de clientes.

7.- Asegurar la calidad de servicio de la planta de telecomunicaciones.

8.- Asegurar la rentabilidad de la unidad de negocios.

2.2.6. Estructura de la planta externa:

La planta externa, organizativamente, se encuentra adscrita a las Direcciones Divisionales bajo la misma estructura, la cual se muestra en la figura 2.11.

Existen en la actualidad 10 Direcciones Divisionales, donde cada una esta delimitada por su situación geográfica en la República Mexicana así como por su



cantidad de líneas en operación. De hecho, para el D.F. y zona conurbada existen 3 de ellas:

• Oriente. • Poniente. • Sur.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA

COORDINADORADMINISTRATIVO

JEFATURA DECENTRO DE MANTENIMIENTO

A.P.E.

A.E.P.E.

SUPERVISORDE ZONA

SUPERVISORADMINISTRATIVO

JEFATURA DECENTRO OPERATIVO

GERENCIADE OPERACION

AREA

SUBDIRECCIONDE OPERACION

SUBDIRECCIONCOMERCIAL

DIRECCION DIVISIONAL MERCADOS SOPORTE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

DIRECCION GENERAL

DEPTOS. DE DONDE DEPENDE PLANTA EXTERIORDEPTOS. DE DONDE DEPENDE PLANTA EXTERIOR

PERSONAL SINDICALIZADOPERSONAL SINDICALIZADO

PERSONAL NO SINDICALIZADOPERSONAL NO SINDICALIZADO

Figura 2.11.- Organigrama funcional de la empresa.

2.2.7. Clima laboral:

La empresa, como toda organización posee un subsistema psicosocial, que implica el comportamiento individual y la motivación, relaciones de rol y estatus, dinámica de grupos y redes de influencia, a su vez, este subsistema es afectado por las fuerzas del ambiente externo así como por la tecnología, tareas y estructura interna de la organización.



2.2.7.1. Motivación:

La tecnología y la estructura afectan el clima organizacional de la compañía de la misma manera que lo hacen las actitudes y moral de los empleados, en este sentido, a partir de la privatización de la empresa, se han desarrollado diversas formas de incentivar y motivar al personal sindicalizado y no sindicalizado a través de diversos programas como:

• Programa General de Incentivos para la Calidad y Productividad.

• Cursos de desarrollo organizacional a través del Instituto Tecnológico de la empresa y/o diversos despachos.

• Pagos diversos por trabajo determinados (rezago, costeos, reconstrucción de líneas), fuera de jornada y después de parámetros productivos.

• Becas a trabajadores e hijos de los trabajadores.

2.2.7.2 Relaciones sindicato y empresa:

Por otra parte, es importante señalar las relaciones entre la empresa y el sindicato, por su fuerte influencia en todos los ámbitos de la compañía. Tal situación está expresada de manera formal en el Contrato Colectivo de Trabajo y de manera informal, se expresa en el desarrollo cotidiano de las tareas así como en la toma de decisiones.

En la relación diaria entre jefe (confianza) – subordinado (sindicalizado), podríamos destacar que a pesar de que se rige por el Contrato Colectivo de Trabajo, las situaciones varían entre unos a otros lugares de trabajo, de tal forma que en algunas áreas se mantiene una buena relación de cooperación y participación y en algunas otras las relaciones son tirantes llegándose incluso al extremo de que el personal de confianza sea removido de su puesto o área.

2.2.8. Capacitación y enseñanza:

De acuerdo a la cláusula 185 del Contrato Colectivo de Trabajo, relativa a la enseñanza, con apego a la Ley Federal de Trabajo, desde hace tiempo opera entre empresa y sindicato una Comisión Mixta Nacional de Capacitación (COMNCA), compuesta por 9 representantes del sindicato y 9 de la empresa, así también, a partir de septiembre de 1991, el Consejo de Administración de la empresa, determinó la creación del Instituto Tecnológico de la empresa, el cual esta destinado a cumplir lo dispuesto en el Convenio de Calidad, Productividad y



Capacitación para la Modernización de la compañía, en donde es necesario destacar que el Secretario General del sindicato es consejero propietario con derecho a voz y voto.

El instituto desde el inicio de sus operaciones, tomó como objetivos prioritarios mejorar substancialmente el sistema de capacitación en la empresa y diseñar un sistema general de capacitación y adiestramiento de acuerdo a los lineamientos de la COMNCA, para lo cual se apoyó en las siguientes bases:

1. Definir objetivos de capacitación y adiestramiento.

2. Establecer normas para los recursos humanos y materiales que se asignen a la capacitación.

3. Utilizar tecnología educativa.

4. Diseñar el curriculum de cada uno de los programas generales por especialidad, de acuerdo a las necesidades actuales y futuras.

5. Diseñar y elaborar un sistema eficiente de selección de estudiantes.

6. Diseñar y elaborar un proceso de control y evaluación eficiente de la capacitación que se imparta.

7. Profesionalizar y sistematizar integralmente la estructura de capacitación.

8. Contar con los procedimientos y el software correspondiente para la detección de necesidades de capacitación, para la selección de estudiantes, instructores–diseñadores y para la evaluación del proceso de capacitación.

En este sentido, la empresa asumió el compromiso de apoyar decididamente la capacitación, destinando los recursos necesarios para cumplir con los programas acordados por la COMNCA, y proporcionando la infraestructura financiera, material y humana para multiplicar las alternativas de capacitación y profesionalización de los trabajadores.



2.2.9. Topología de la planta externa:

La planta externa, es toda la infraestructura exterior necesaria para ofrecer servicio de telecomunicaciones y uno de los objetivos principales de la empresa es de mantenerla en óptimas condiciones para poder dar a los clientes un buen servicio. La topología de la planta externa esta compuesta por las siguientes redes:

• Red troncal. • Red principal. • Red secundaria. • Red directa. • Red de acceso al cliente. • Red óptica flexible (ROF).

La figura 2.12 es una representación esquemática de los elementos constitutivos de la planta externa y su descripción se encuentra en el glosario del presente trabajo:

Niveles

Tablilla A

Tablilla B

Red Principal

DISTRIBUIDOR GENERAL

Losa de Entrepiso Barra de tierra D.G.Conexión a tierra de la pantalladel cable telefónico.

A

C

D B

DSLAM

Tablilla C ADSLEquipo del ProveedorDSLAM

Caja de Distribución

Sistema de la central

Tablilla D ADSL

“DIT”Teléfono

Equipo del Cliente

MódemRoseta

Filtro (Splitter)

Red Secundaria

Red Exterior del Cliente

Caja Terminal

Fig. 2.12- Forma esquemática de los elementos constitutivos de una red de planta

externa.

2.2.10. Recursos de la empresa:

2.2.10.1. Recursos humanos:

La empresa es uno de los patrones no gubernamentales más grande del país. Al 31 de diciembre de 1999, el sindicato representaba aproximadamente el



67% de los empleados. La mayor parte de los puestos administrativos los ocupan empleados de confianza.

EMPLEADOS DE LA EMPRESA

61,149 61,41266,262 66,845

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

1997 1998 1999 2000

AÑO

CA

NTI

DA

D D

E EM

PLEA

DO

S

LOCAL LARGA DISTANCIA OTROS EMPLEADOS AL FINAL DEL PERIODO Figura 2.13.- Incremento de empleados por año.

En particular en la planta externa, existen 5 categorías del personal sindicalizado, mientras que del personal no sindicalizado son básicamente 2:

Personal no sindicalizado: Jefe de centro operativo y Supervisor operativo de planta exterior, cuyas funciones básicamente son las de dirección, inspección, vigilancia y fiscalización, así como los de carácter general y los que se relacionen con trabajos personales del patrón dentro de la empresa o establecimiento. Estas funciones se encuentran enmarcadas en el Contrato Colectivo de Trabajo.

Personal sindicalizado: Sus funciones se encuentran señaladas en el contrato colectivo de trabajo de la empresa y que básicamente son los de efectuar todos los trabajos relacionados con el mantenimiento, operación y ampliación de los servicios y productos que ofrece la empresa. Sus categorías son las siguientes:

• Técnico especial

• Técnico universal

• Técnico integral

• Técnico de planta exterior

• Ayudante



Cabe señalar que en los últimos años, la empresa ha contratado personal para áreas diferentes a planta externa por lo que no se ha sustituido al personal que se jubila o ha sido separado de la empresa, lo cual trae como consecuencia que con menos recursos humanos se continúa operando aun cuando la planta telefónica aumenta.

2.2.10.2. Recursos materiales:

La empresa cuenta con instalaciones de transmisión, centrales telefónicas, planta externa, oficinas comerciales y administrativas distribuidas por todo el país siendo propietaria de casi todas las instalaciones donde se encuentran algunas oficinas y centrales además de arrendar algunos otros locales.

Cuenta con un número pequeño de propiedades en operación bajo arrendamiento financiero, pero el monto agregado de dicho financiamiento es pequeño en relación con la totalidad de las operaciones. Además de que cuenta con seguro de daños por pérdida o daño a edificios y equipo.

Se han adquirido equipos de diferentes proveedores y hay suficientes fuentes alternativas de equipo de manera tal que la interrupción de cualquier fuente sería poco probable a causa de alguna alteración importante de las operaciones o del plan de inversión.

2.3. Normatividad vigente en la planta externa.

Las operaciones de la empresa están sujetas a la regulación y supervisión de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, SCT, así como de la Comisión Federal de Telecomunicaciones, COFETEL. Regidas por la Ley de Vías Generales de Comunicación, los Reglamentos de Telecomunicaciones adoptados bajo dicha ley, la Ley Federal de Telecomunicaciones y las concesiones y contratos de licencia otorgados por la SCT. A continuación se presenta un resumen de algunas disposiciones que regulan las operaciones de la empresa.

2.3.1. Titulo de concesión:

La concesión, establece que la empresa, deberá construir, mantener y operar la red pública de telefonía, integrada por el conjunto de canales, circuitos o cualquier otro medio de transmisión así como dispositivos o centrales de conmutación que permitan prestar el servicio de conducción de señales de voz,



datos, textos e imágenes por líneas físicas conductoras eléctricas, radioeléctricas, medios ópticos u otros sistemas electromagnéticos o de cualquier otro tipo.

2.3.1.1. Servicio público de telefonía básica:

El servicio público de telefonía básica constituye un servicio final de telecomunicaciones, por medio del cual se proporciona la capacidad completa para la comunicación de voz entre usuarios, incluida la conducción de señales entre puntos terminales de conexión, así como el cableado y el aparato telefónico terminal. La empresa se obliga a prestar servicio público en forma continua y eficiente debiendo cumplir con las normas de la siguiente tabla:

INDICADOR 1990 1991 1992 1993 1994 1998

% DE LINEAS CON FALLA 10.00% 8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00%

% REPARACION DE FALLAS MISMO DIA 45.00% 48.00% 50.00% 50.00% 50.00% 80.00%

% REPARACION DENTRO DE 3 DIAS 82.00% 86.00% 90.00% 91.00% 92.00% 94.00%

% DE OBTENCION DE TONO EN 4 SEG 97.00% 97.00% 97.00% 98.00% 98.00% 99.50%

% DE LLAMADAS EN PRIMER INTENTO 92.00% 92.00% 94.00% 94.00% 95.00% 97.00%

% DE LLAMADAS L. D. EN PRIMER INTENTO 92.00% 92.00% 94.00% 94.00% 95.00% 95.00%

% DE CONTESTACION DE OPERADORA EN 10 SEG 90.00% 92.00% 92.00% 92.00% 93.00% 92.00%

% CASETAS PUBLICAS EN SERVICIO 87.00% 88.00% 89.00% 90.00% 91.00% 80.00%

PLAZO MAXIMO DE INST. DE LINEAS PRIVADAS 75 65 55 35 25 35

PLAZO MAXIMO DE INST. DE CIRCUITOS PRIVADOS 120 100 75 55 35 35

PLAZO MAXIMO DE REPARACION DE LINEAS O CIRCUITOS PRIVADOS

5 4 3 2 1 1

Tabla 2.7.- Indicadores de calidad de la concesión

Así mismo, la empresa se obliga a instrumentar antes de enero de 1994 los mecanismos necesarios para llevar a cabo las reparaciones de líneas con falla dentro de las 8 horas hábiles siguientes a la recepción de la queja.

En la concesión otorgada a la empresa, establece la vigencia, terminación y caducidad de ésta y son causas de caducidad los siguientes:

• Por violaciones reiteradas en la concesión.

• Por no cumplir con las metas y condiciones establecidas.

• Por no cumplir con las metas citadas en el párrafo de calidad de servicio (tabla anterior).

• Por negar interconexión a otros concesionarios del servicio.

• Por prestar servicios no establecidos en la concesión.

• Por quiebra declarada.



En el apéndice C de este trabajo se encuentra un resumen de las condiciones establecidas por la S.C.T. en el titulo de concesión así como en los reglamentos que norman a la empresa.

2.3.2. Obligaciones de operador dominante

La Ley Federal de Telecomunicaciones establece que si una compañía es designada como dominante en un mercado relevante, la SCT tiene la autoridad de adoptar regulaciones específicas sobre:

• Tarifas.

• Calidad de servicio.

• Información que proporciona el operador dominante.

La Comisión Mexicana de Competencia en febrero de 1998, emitió la resolución de que la empresa es un operador dominante en los siguientes mercados:

1. Servicios de telefonía básica local. 2. Servicios de acceso. 3. Servicios de larga distancia nacional. 4. Servicios de transporte interurbano. 5. Servicios de larga distancia internacional.

Así entonces, la COFETEL adoptó regulaciones específicas el 11 de septiembre de 2000, las cuales imponen regulaciones para la calidad del servicio, requisitos para la información específica que se prepara y se proporciona así como regulaciones tarifarias específicas. Estas regulaciones se aplican a los 5 mercados identificados por la Comisión de Competencia así como a ciertos servicios incluyendo servicios de directorio, servicio de operadores y servicios de facturación y cobro.

Los elementos más significativos de las Obligaciones de Operador Dominante son tres reglas específicas que se refieren a las tarifas:

• Los precios para los servicios cubiertos siempre deberán ser mayores a los precios piso basados en “costos promedio totales”.

• Las obligaciones prohíben cualquier tarifa o paquete de tarifas que reduzcan el margen de operación en un mercado competitivo, excepto



como una respuesta defensiva a las tarifas de competidores que representen un riesgo de pérdida de mercado.

• Los precios de los servicios, distintos de interconexión, que proporciona la empresa a otros operadores, estarán sujetos a la aprobación de la COFETEL.

2.4. Indicadores de medición de calidad, productividad y competitividad.

Los indicadores de medición que emplea la empresa se clasifican en:

• Indicadores críticos de competitividad.

• Indicadores básicos de productividad y calidad.

Los primeros se miden al nivel Dirección Divisional mientras que los segundos, se miden a nivel centro de trabajo. Cada uno se utiliza para establecer metas así como los pagos por llegar a ellas, en base a un programa de productividad anualizado. A continuación se explica a que se refieren cada uno de los indicadores.

2.4.1. Indicadores críticos de competitividad:

• Retención de clientes de larga distancia.- Representa el porcentaje de clientes que se quedan con la empresa como su proveedor de servicios de larga distancia nacional e internacional.

• Minutos facturados de larga distancia.- Representa la capacidad de la empresa para retener e incrementar el tráfico de larga distancia.

• Líneas nuevas en servicio.- Evalúa el cumplimiento de comercialización e instalación del programa de nuevas líneas.

• Llamadas efectuadas.- Representa la capacidad de la empresa para mantener e incrementar el número de llamadas efectuadas.

Al medirse a nivel Dirección Divisional, estos indicadores permiten el trabajo en equipo entre las diferentes áreas involucradas orientándolas hacia un objetivo común, sin embargo es necesario incrementar la coordinación, control y capacitación así como la delegación de autoridad para la toma de decisiones en forma oportuna.



2.4.2. Indicadores básicos de productividad y calidad en planta externa:

• Quejas acumuladas.- Mide la cantidad de quejas acumuladas durante un año, que manifiestan los clientes en la calidad y continuidad del servicio telefónico proporcionado.

• Reincidencia acumulada.- Mide la cantidad de quejas reincidentes acumuladas que se reportaron de un mismo número telefónico en el periodo ampliado durante un año con respecto al total de quejas liquidadas en un periodo a evaluar.

• Porcentaje de arreglos de líneas dentro de tres días.- Mide la oportunidad con la que se reparan los daños o fallas en los servicios de los clientes a partir del momento que se reportó la queja, el cual tiene una meta del 100% dentro de 72 horas.

• Reparación de líneas y circuitos privados.- Mide la oportunidad con la que se reparan los daños o fallas de líneas y circuitos privados el cual tiene una meta del 100% dentro de 4 horas.

• Porcentaje de atención de ordenes de servicio en tiempo.- Mide la oportunidad en la cual se atienden los requerimientos de líneas, servicios, equipos y accesorios que contratan los clientes, así como todos aquellos movimientos amparados por una orden de servicio, con el compromiso de instalarlos y liquidarlos dentro de 8 días calendario posteriores a la fecha de recepción en el centro de trabajo, así como la ejecución de ordenes de servicio “due date” en su fecha programada.

• Porcentaje de daños por día por teléfonos públicos al mes.- Mide la atención, continuidad y calidad en el servicio y operación de los teléfonos públicos en todas sus versiones.

• Percepción del cliente.- Mide el grado de satisfacción del cliente en lo referente a la atención de reparaciones e instalaciones.

El establecimiento de estos indicadores así como la medición a nivel centro de trabajo permite la toma de decisiones al nivel organizacional más bajo posible para satisfacer las demandas de los clientes.

Cabe señalar que uno de los indicadores que no se han tomado en cuenta es la atención de quejas en el mismo día y que sin embargo se encuentra establecido en el titulo de concesión. Como se pudo observar en la sección de resultados normativos de este trabajo el indicador mencionado, en términos generales no se está cumpliendo.



2.5. Estrategias del plan de negocios de la empresa.

En función de lo expuesto, la estrategia del plan de negocios, responde a la influencia del medio ambiente en que esta inmersa. Se puede considerar a la como un subsistema del medio ambiente en el cual opera. En ese sentido, la compañía se puede definir como un sistema social organizado para la consecución de un tipo particular de meta; el logro de esta meta implica, a la vez el desarrollo de una función a favor de un sistema más complejo que es la sociedad.

En particular la empresa estableció sus premisas, en los siguientes rubros:

• Crecimiento.

• Recuperación y retención de clientes.

• Aseguramiento de la calidad de los servicios.

A continuación se describen los elementos más relevantes.

2.5.1. Crecimiento

1. Consolidar todos los procesos de ganancia de líneas, ejecutando todas las acciones que coadyuven en la instalación oportuna y con calidad de las nuevas líneas del cliente.

2. Consolidar los procesos de telefonía local, así como incrementar la calidad de operación de la telefonía pública y su rentabilidad.

3. Asegurar el logro de las metas de calidad en operación de la planta de telecomunicaciones instalada.

4. Apoyar todos los procesos de implantación de nuevos servicios y productos.

2.5.2. Recuperación y retención de clientes

1. Apoyar y ejecutar los programas dirigidos a la recuperación y retención de clientes.

2. Mejorar la calidad de los servicios de telecomunicaciones.



3. Mejorar la atención al cliente en todos los sitios en donde exista punto de contacto con ellos.

4. Asegurar la calidad y confiabilidad de los procesos de facturación.

2.5.3. Aseguramiento de la calidad del servicios

1. Establecer y aplicar programas de trabajo dirigido al mejoramiento de la planta de telecomunicaciones.

2. Utilizar todos los sistemas institucionales de apoyo a las operaciones, para asegurar la correcta administración y control de los procesos operativos.

3. Aplicar procesos sistematizados de control estadístico de la calidad en coordinación con los grupos de análisis que se conformen en las unidades estratégicas de negocios.

4. Aplicar acciones dirigidas de mejoramiento de la calidad a los elementos que conforman la planta de telecomunicaciones, verificando y certificando que los trabajos se ejecuten de acuerdo a la normatividad y aseguren arreglos definitivos de daños.

Uno de los aspectos ausentes en la estrategia de la empresa es el desarrollo humano, a través de programas de capacitación orientados al desarrollo individual y de grupo, así como el desarrollo de una cultura laboral adecuada a la empresa. De hecho, a pesar de que se ha trabajado en este aspecto, el tamaño de la organización no ha permitido que todas las áreas sean homogéneas en cuanto al desarrollo de sus capacidades y potencialidades.

2.6. Resumen de la situación problemática.

Nuestro país al integrarse al movimiento mundial de “globalización” contrajo el compromiso, entre otros, de abrir a la competencia el mercado de las telecomunicaciones, el cual se encontraba monopolizado hasta 1997 por la empresa objeto de este trabajo.

Ante la posibilidad de perder clientes y con ello poner en riesgo su viabilidad, la compañía adoptó una nueva estrategia con tres premisas:

♦ Crecimiento de la empresa a través de nuevas líneas y servicios.



♦ Recuperación y retención de clientes.

♦ Aseguramiento de la calidad de los servicios.

Para la instrumentación de su estrategia, a partir de 1994, invirtió mas de 12,000 millones de dólares en la modernización de infraestructura y en la capacitación del personal. Las acciones más importantes fueron:

♦ Sustitución de centrales analógicas y electromecánicas por equipos digitales.

♦ Instalación de sistemas de relojes atómicos para la sincronización de la red telefónica.

♦ Adopción del sistema de señalización por canal común número 7, para la optimización de la red telefónica.

♦ Introducción de una plataforma de servicios avanzados de telecomunicaciones.

♦ Modernización y crecimiento de la red local de telefonía.

♦ Ampliación de la cobertura así como de la densidad telefónica.

♦ Fortalecimiento del Instituto Tecnológico de la empresa.

♦ Instalación de sistemas computarizados para la gestión de los procesos operativos.

♦ Adopción de un programa de calidad y productividad.

En este nuevo ambiente de competencia, el impacto para la compañía ha sido:

♦ Los ingresos por los servicios de larga distancia disminuyeron.

♦ La mayoría de clientes que prefirieron a los competidores son grandes empresas con facturación alta.

♦ Mayores gastos promocionales y menor margen de ganancia.

♦ Mayor regulación gubernamental al declararse a la empresa como el operador dominante del mercado.



Ahora bien, al ampliar la red telefónica así como su cobertura en relativamente corto tiempo, se encontró lo siguiente:

♦ Deterioro en la calidad de operación de los aparatos de telefonía pública, ya que en promedio se tienen más aparatos sin servicios diariamente.

♦ En cuanto a la calidad de operación en la telefonía local, se observa la disminución de quejas recibidas, sin embargo esta disminución no ha sido significativa toda vez que sólo el 10% de los centros operativos están en condiciones de proporcionar el servicio con el 2% o menos de quejas por cantidad de líneas en servicio de manera mensual.

♦ Los clientes manifiestan insatisfacción en la reparación de su línea telefónica ya que no se efectúa en el mismo día o al día siguiente de que lo reportan, además de que no queda reparado desde la primera visita.

♦ La empresa no ha contratado personal para planta exterior siendo esta área la encargada de la operación, mantenimiento y crecimiento de la red telefónica, lo cual trae como consecuencia que aumente la cantidad de líneas por operario para su atención.

Ante la situación descrita, la organización cuenta con las siguientes áreas de oportunidad:

1) Al 85% de las líneas telefónicas del país, se les proporciona el servicio de larga distancia.

2) Aproximadamente el 98% de los aparatos de telefonía pública en el país, plantados en la vía pública y establecimientos comerciales, son de la empresa.

3) Es la única empresa con cobertura a nivel nacional.

4) A todos los empleados de la compañía se les programa por lo menos una vez al año en algún curso de su instituto tecnológico.

A pesar de la problemática expresada, recientemente se ha nombrado a la empresa como la más rentable a nivel mundial en su ramo por revistas especializadas. En este ambiente de competencia, nada garantiza que lo siga siendo por lo que el presente trabajo pretende desarrollar un modelo de calidad que abarque los aspectos de:



a) Estructura organizacional, la cual sea la facilitadora para resolver los problemas de calidad que actualmente enfrenta.

b) Procesos operativos de calidad, los cuales permitan evaluar y garantizar el crecimiento, mantenimiento y operación de la planta telefónica.

Al hacer una revisión amplia de los aspectos más relevantes de la empresa se han encontrado diversas situaciones en las que se involucran los procesos día a día de la compañía y con esto su calidad. A manera de resumen se presentaron los aspectos que se desean resolver con el modelo de calidad propuesto en el siguiente capitulo.


Siguiendo la metodología de Peter Checkland, en este capitulo se desarrollan las etapas 4 y 5, es decir la confección y verificación de modelos conceptuales, así como la comparación del modelo con la realidad. En particular, se iniciará desarrollando el modelo de estructura organizativa y se comparará con el modelo de estructura viable determinado por el modelo de Stafford Beer, vinculandolo con el modelo de Administración Total de Calidad, para finalmente llegar al desarrollo del modelo de calidad propuesto para la empresa.

Modelo de calidad propuesto


3. Modelo de calidad propuesto

De acuerdo a la metodología de Peter Checkland, en la etapa 4 se hace la verificación y confección de los modelos conceptuales, en el caso del presente trabajo se utiliza el Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer descrito en el capitulo 1 para llegar al diseño de la estructura organizacional viable propuesto para la empresa.

El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e intangible, sin embargo, es real y afecta a todos en la organización. En forma simple, se puede considerar la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización.

Es necesario distinguir entre estructura y proceso, ya que no se concibe de manera plena a la organización separada de sus funciones. De manera resumida se puede señalar que, tomados juntos, los conceptos de estructura y proceso pueden ser vistos como las características estáticas y dinámicas de la organización. En algunos casos, los aspectos estáticos (la estructura) son los más importantes para la investigación, en otros, los aspectos dinámicos (los procesos) son los más importantes.

3.1.- Diseño del modelo de estructura organizativa.

En las organizaciones complejas, la estructura se establece de manera inicial por medio del diseño de los principales componentes o subsistemas y luego por medio del establecimiento de patrones de relación entre estos subsistemas. Es a esta diferenciación interna y al patrón de relaciones con cierto grado de permanencia a la que se hace referencia como estructura. La estructura formal de una organización se define, comúnmente, con los siguientes elementos:

• El patrón de relaciones y obligaciones formales. El organigrama de la organización más la descripción o guías de puestos.

• La forma en que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o personas en la organización.

• La forma en que estas tareas o actividades separadas son coordinadas.



• Las relaciones de poder, de estatus y jerarquías dentro de la organización, es decir sus sistema de autoridad.

• Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de la gente en la organización, es decir su sistema administrativo.

Para el diseño del modelo de estructura organizativa en el presente trabajo, se utilizará la secuencia de pasos del modelo de Stafford Beer en el modo de diagnóstico. Esta secuencia conducirá hacia el establecimiento de las diferencias entre la estructura organizacional actual y el modelo de estructura propuesto, permitiendo “vislumbrar” un modelo de estructura organizacional viable.

3.1.1. Identidad organizacional del modelo.

Como primer paso para el desarrollo del modelo propuesto, se debe definir la identidad organizacional:

Toda empresa al participar en el contexto de la sociedad tiene propósitos implícitos y explícitos relacionados con los servicios que ofrece a sus clientes, siendo está su razón de ser y su relación define su estructura organizativa. Tomando como valida la misión explícita de la empresa, entonces tendríamos que la identidad de la organización objeto de este estudio, es la siguiente:

“Proporcionar servicios y productos de telecomunicaciones de gran valor, superando las expectativas de nuestros clientes, con oportunidad, eficiencia y competitividad”

En este mismo sentido, la identidad explícita de la planta externa de la empresa ha sido declarada como:

“La planta externa es toda la infraestructura exterior a las unidades centrales de operación y control necesaria para ofrecer los servicios de telecomunicaciones que los clientes requieren …”



3.1.2. Niveles estructurales de la organización.

En términos de Stafford Beer, el problema de definir los niveles estructurales de la organización, está en definir los niveles de recursión que contribuyen a la operación de las tareas del sistema. En esta medida, existen diferentes formas de “ver” las particiones o niveles, sin embargo, no todas las formas son igualmente eficaces.

Con el objeto de determinar las particiones o niveles, se tiene que el grupo que conforma la organización se puede observar como se muestra en la siguiente figura:

AMBIENTE

CORPORATIVOCORPORATIVOCORPORATIVO

OPERACIONOPERACIONOPERACION

VENTASY

SERVICIOS

VENTASVENTASYY

SERVICIOSSERVICIOSFILIALESFILIALES

SOCIOS COMERCIALESSOCIOS COMERCIALESYY

TECNOLOGICOSTECNOLOGICOS

LA ORGANIZACIONLA ORGANIZACION

CLIENTESCLIENTES

PROVEEDORESPROVEEDORES

Figura 3.1.- La empresa vista como un sistema.

Una forma característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formal de la organización. El titulo del puesto en el organigrama



identifica de manera general sus actividades y su distancia en relación con la parte superior indica su nivel relativo.

Con frecuencia, el organigrama es un modelo abstracto simplificado de la estructura. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Sin embargo, a pesar de estas limitaciones, el organigrama es un punto de partida útil para la investigación de la estructura. Su imprecisión generalmente se deriva de su simplicidad y de su falta de consideración de muchos otros aspectos importantes de la estructura.

PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION

PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION

DIRECTOR GENERALDIRECTOR GENERAL

DIRECCION COMERCIALDIRECCION COMERCIAL

DIRECCION FINANZAS Y ADMINISTRACIONDIRECCION FINANZAS Y ADMINISTRACION

DIRECCION RECURSOS HUMANOSDIRECCION RECURSOS HUMANOS

DIRECCION ADMINS. RECURSOS HUMANOSDIRECCION ADMINS. RECURSOS HUMANOS

DIRECCION COMERCIAL DE MERCADOS, NUEVOS SERVICIOS, REGULACION Y

COMUNICACION

DIRECCION COMERCIAL DE MERCADOS, NUEVOS SERVICIOS, REGULACION Y

COMUNICACION

DIRECCION TECNICA Y L.D.DIRECCION TECNICA Y L.D.

DIRECCION COMERCIAL DE MERCADOS INTERNACIONALES

DIRECCION COMERCIAL DE MERCADOS INTERNACIONALES

DIRECCION SOPORTE A LA OPERACIONDIRECCION SOPORTE A LA OPERACION

DIRECCION SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOSDIRECCION SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

DIRECCION DE TELEFONIA CELULARDIRECCION DE TELEFONIA CELULAR

DIRECCION DIVISIONAL NORESTEDIRECCION DIVISIONAL NORESTE

DIRECCION DIVISIONAL PACIFICO-GOLFODIRECCION DIVISIONAL PACIFICO-GOLFO

DIRECCION DIVISIONAL TELNORDIRECCION DIVISIONAL TELNOR

DIRECCION DIVISIONAL OCCIDENTEDIRECCION DIVISIONAL OCCIDENTE

DIRECCION DIVISIONAL SURESTEDIRECCION DIVISIONAL SURESTE

DIRECCION DIVISIONAL NOROESTEDIRECCION DIVISIONAL NOROESTE

DIRECCION DIVISIONAL CENTRODIRECCION DIVISIONAL CENTRO

DIRECCION DIVISIONAL NORTEDIRECCION DIVISIONAL NORTE

DIRECCION DIVISIONAL METRO PONIENTEDIRECCION DIVISIONAL METRO PONIENTE

DIRECCION DIVISIONAL METRO ORIENTEDIRECCION DIVISIONAL METRO ORIENTE

DIRECCION DIVISIONAL METRO SURDIRECCION DIVISIONAL METRO SUR

CORPORATIVO OPERACION

Figura 3.2.- Estructura organizativa de la empresa a nivel Dirección.

En la figura 3.2, se muestran las diferentes áreas de la empresa en estudio y que representan su estructura organizativa en el nivel de la alta dirección.

Un concepto básico de la teoría administrativa tradicional es dividir el trabajo en tareas especializadas y organizarlas en distintos departamentos. Se da importancia a la departamentalización con una división natural del trabajo. En ese



sentido, es deseable determinar las actividades necesarias para el logro de los objetivos globales de la organización y luego dividir estas actividades con base lógica en departamentos que desempeñen las funciones especializadas, de hecho, la estructura de la organización es un medio primordial para alcanzar las ventajas técnicas y económicas de la especialización y la división del trabajo.

La siguiente figura representa una estructura tipo, desarrollada dentro de la empresa, al nivel de las direcciones divisionales señaladas en la figura 3.2:

GERENCIA DECOMUNICACION

GERENCIA DEADMINISTRACION

GERENCIA DERECURSOS HUMANOS

SUPERVISOROPERATIVO

PLANTA EXT. CTSP

JEFE DE CENTROOPERATIVO

CTSP

SUPERVISOROPERATIVO

EQUIPO COORD-SUP

JEFE DE CENTROMANTENIMIENTOCOORD-SUPERV

GERENCIA DEOPERACION RDA

SUPERVISOROPERATIVO

EQUIPO CONM-TX

JEFE DE CENTROMTTO. Y EQUIPO

SUPERVISOROPERATIVO

PLANTA EXT.


SUPERVISOROPERATIVO

EQUIPO FZA-CLIMA

JEFE DE CENTROMTTO. FZA Y

CLIMA


GERENCIA DEOPERACION AREA

SUPERVISOR DETRAFICO

COORDINADORTRAFICO

GERENCIA DEOPERACION DE

TRAFICO

SUPERVISOR DEINGENIERIA

CONSTRUCCION

COORDINADORINGENIERIA

GERENCIA DEINGENIERIA Y

CONSTRUCCION

SUBDIRECCION DEOPERACION


DIRECCION DIVISIONAL

ORGANIZACIÓN TIPO DE LA DIRECCION DIVISIONAL

Figura 3.3.- Organización tipo de una dirección divisional.

Las figuras 3.2 y 3.3 representan la estructura organizacional de la empresa en la actualidad, y junto con la figura 3.1, permiten visualizar y desdoblar el manejo de la complejidad de la empresa:



SUB OPERACION

* OPERACIÓN AREA* CONSTRUCCION

* TRAFICO* RDA

SUB OPERACION

* OPERACIÓN AREA* CONSTRUCCION

* TRAFICO* RDA

SUB. COMERCIAL

* GERENCIA COMERCIAL

SUB. COMERCIAL

* GERENCIA COMERCIAL

TELMEX

* D. CORPORATIVAS* D. DIVISIONALES

* D. CELULAR

* D. CORPORATIVAS* D. DIVISIONALES

* D. CELULAR

SUB. EXP. PTA.

* GERENCIA EXPLOTACIONDE LA PLANTA

SUB. EXP. PTA.

* GERENCIA EXPLOTACIONDE LA PLANTA

OPERACION

* DIRECCIONESDIVISIONALES

* DIRECCIONESDIVISIONALES

D. DIVISIONAL

* SUB. OPERACIÓN* SUB COMERCIAL

* SUB EXP. PTA.

D. DIVISIONAL

* SUB. OPERACIÓN* SUB COMERCIAL

* SUB EXP. PTA.

OPERACIÓN AREA

* CENTRO OPERATIVO* CENTRO MTTO.

* CTO. FZA Y CLIMA

OPERACIÓN AREA

* CENTRO OPERATIVO* CENTRO MTTO.

* CTO. FZA Y CLIMA

CONSTRUCCION

* INGENIERIA YCONSTRUCCION

RED

CONSTRUCCION

* INGENIERIA YCONSTRUCCION

RED

RDA

* CTSP* CMSP

RDA

* CTSP* CMSP

TRAFICO

* TRAFICOTELEFONICO

TRAFICO

* TRAFICOTELEFONICO

CTO OPERATIVO

* ZONA 1

* ZONA n

CTO OPERATIVO

* ZONA 1

* ZONA n

CTO MTTO.

* CENTRAL A

* CENTRAL X

CTO MTTO.

* CENTRAL A

* CENTRAL X

INGIA Y CONST.

* PROYECTOS C.O.* SUPERVISION

CONSTRUC.RED

INGIA Y CONST.

* PROYECTOS C.O.* SUPERVISION

CONSTRUC.RED

CTSP

* LINEASY SERV.

PRIVADOSEN PTA.

CTSP

* LINEASY SERV.

PRIVADOSEN PTA.

CATS

* CENT ATTE*ACLARACIONES

*VENTAS* FACTURACION

CATS

* CENT ATTE*ACLARACIONES

*VENTAS* FACTURACION

GCIA COMER.

* CATS

GCIA COMER.

* CATS

CTO FZA Y CLIMA

* CENTRALMTTO.

CTO FZA Y CLIMA

* CENTRALMTTO.

CTO. MTTO SP

* LINEASY SERV.

PRIVADOSEN CENTRAL

CTO. MTTO SP

* LINEASY SERV.

PRIVADOSEN CENTRAL

TRAFICO

* TRAFICOTELEFONICO

TRAFICO

* TRAFICOTELEFONICO

Figura 3.4.- Desdoblamiento de la complejidad.



Con los elementos de la figura anterior, se tienen a la vista la estructura organizacional en términos de niveles necesarias para el manejo de la complejidad inherente a las tareas de la organización:

CORPORATIVO DIVISIONALCOMERCIAL NORESTEFINANZAS Y ADMIN PACIFICO - GOLFORECURSOS HUMANOS TELNORADMIN. RECURSOS HUMANOS OCCIDENTECOMERCIAL MERCADOS NVOS SURESTETECNICA Y SERV LADA NOROESTECOMERCIAL MERCADOS INTERNACIONALES CENTROSOPORTE A OPERACIÓN NORTESISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS METRO PONIENTETELEFONIA CELULAR METRO ORIENTE

METRO SUR

OPERACIÓNCOMERCIALEXPLOTACION DE LA PLANTA

OPERACIÓN AREACONSTRUCCION REDTRAFICO TELEFONICORED DIGITAL DE SERVICIOS AVANZADOSCOMERCIALEXPLOTACION DE PLANTA EXTERIOREXPLOTACION TRAFICOEXPLOTACION CONMUTACION Y TRANSMISION

CENTRO OPERATIVOCENTRO DE MANTENIMIENTOFUERZA Y CLIMAINGENIERIATRAFICO TELEFONICOCENTRO DE TRAB. SERVICIOS PRIVADOSCENTRO DE MTTO. SERV. PRIVADOSCENTROS DE ATENCION A CLIENTES

ZONASFZA Y CLIMACENTRALESPROYECTOS DE PLANTASUPERVISION CONSTRUCCION REDLINEAS Y SERVICIOS PRIVADOSLINEAS Y SERVICIOS PRIVADOS EN CTLSTRAFICOACLARACIONES Y VENTASFACTURACION Y COBRANZA

SUBGERENCIA

JEFATURAS DE AREA O SECCION

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

NIVEL 4

NIVEL 5

DIRECCION

SUBDIRECCION

GERENCIA

Tabla 3.1.- Niveles de complejidad.

Con los elementos señalados en esta sección, se procede entonces a la definición de los sistemas del modelo VSM.



3.1.3. Definición de los sistemas UNO: Control divisional.

La función del sistema UNO es manejar de forma autónoma el conjunto de decisiones como subsistemas abiertos y cibernéticos. Cada subsistema viable es capaz de tomar todas las decisiones internas y externas relevantes a su nivel de recurrencia y autocontrolarse a través de un proceso cibernético que funciona en tiempo real, como respuesta a cada situación. Esto implica la descentralización en la toma de decisiones.

Cada subsistema viable constituye la base organizacional sustentable de un sistema mayor con sus niveles semiautónomos de control, como se muestra en la siguiente figura:

OPERACIONESOPERACIONES

ADMINISTRACIONADMINISTRACION

CENTRO REGULADOR

CENTRO REGULADOR

AMBIENTE

Figura 3.5.- Modelo de sistema UNO.

De las figuras 3.4 y 3.5, se obtiene el sistema UNO para la organización objeto de este estudio y en particular para la planta externa, es decir:

Administración:

• Supervisores y Técnicos Especiales de planta exterior (S.O.P.E.’s Y T.E.P.E.’s).

Operaciones:

• Zonas de la X1 a la Xn, en particular, comprende áreas geográficas claramente definidas por la organización. En la estructura estarían contemplados los Técnicos Operativos así como los Técnicos Universales de planta exterior (T.O.P.E.’s Y T.U.P.E’s).



Centro regulador:

• Comprende las actividades de regulación local como puede ser la coordinación entre zonas así como el manejo estadístico de las actividades diarias. Particularmente, en la estructura de la organización, podrían estar contemplados los Analistas, Supervisores y TEPE’s.

La siguiente figura muestra la forma en que queda el sistema UNO para una centro operativo típico, aplicando el modelo de la figura 3.5.

GERENCIA DECOMUNICACION

GERENCIA DEADMINISTRACION

GERENCIA DERECURSOS HUMANOS

SUPERVISOROPERATIVO

PLANTA EXT. CTSP


CTSP

SUPERVISOROPERATIVO

EQUIPO COORD-SUP

JEFE DE CENTROMANTENIMIENTOCOORD-SUPERV

GERENCIA DEOPERACION RDA

SUPERVISOROPERATIVO

EQUIPO CONM-TX

JEFE DE CENTROMTTO. Y EQUIPO

OPERATIVO

TUPE

TEPE

SUPERVISOROPERATIVO

PLANTA EXT.


SUPERVISOROPERATIVO

EQUIPO FZA-CLIMA

JEFE DE CENTROMTTO. FZA Y

CLIMA


GERENCIA DEOPERACION AREA

SUPERVISOR DETRAFICO

COORDINADORTRAFICO

GERENCIA DEOPERACION DE

TRAFICO

SUPERVISOR DEINGENIERIA

CONSTRUCCION

COORDINADORINGENIERIA

GERENCIA DEINGENIERIA Y

CONSTRUCCION

SUBDIRECCION DEOPERACION


DIRECCION DIVISIONAL

NIVEL REPRESENTADONIVEL REPRESENTADOEN EL SUBSISTEMA 1EN EL SUBSISTEMA 1

ZONA X1ZONA X1

ADMIN X1ADMIN X1

COORD X1COORD X1A1A1

ZONA X2ZONA X2

ADMIN X2ADMIN X2

COORD X2COORD X2A2A2

ZONA ZONA XnXn

ADMIN ADMIN XnXn

COORD COORD XnXnAnAn

OPERACIONESOPERACIONES CENTROCENTROREGULADORREGULADOR


Figura 3.6.- Modelado del subsistema UNO para la empresa.

Cada sistema UNO, está formado por una serie de subsistemas interrelacionados entre si a través de procesos iteractivos de comunicación, entornos particulares así como sus modelos cibernéticos de comunicación y control. Como se observó en la figura anterior, lo común es que los subsistemas UNO sean los departamentos productivos por productos, servicios y regiones.



3.1.4. Definición de los sistemas DOS: Coordinación.

Una consideración global importante en la estructuración de cualquier organización es la coordinación de actividades. La integración se define como el proceso para lograr la unidad de esfuerzo entre los diversos subsistemas en el cumplimiento de la tarea de la empresa.

El sistema DOS es el responsable de asegurar la conexión y estabilidad entre las divisiones de la organización. Su función es manejar a un ritmo adecuado el flujo de información que reciben los sistemas evitando oscilaciones que rebasen la capacidad del canal.

A través de este sistema, los subsistemas UNO, envían la información que se sale de su nivel de conocimientos y responsabilidad al sistema TRES para que los coordine y resuelva sus contradicciones. Es decir, son el conjunto de flujos verticales de la información de un sistema de información y control.

En términos generales, para la empresa, el subsistema DOS debe incluir las siguientes actividades y que se expresan en reportes y/o flujos de información hacia el subsistema TRES.

• Normas y procedimientos de trabajo.

• Manuales de procedimientos técnicos y administrativos.

• Programas de operación.

• Metas e indicadores tanto de concesión como de calidad.

• Inventarios de recursos materiales y humanos así como de la infraestructura, servicios y clientes.

• Presupuestos y estudios de costos.

• Capacitación y entrenamiento.

• Políticas de salarios e incentivos.

• Procedimientos para el flujo de información vertical y horizontal, así como las reglas y normas para los reportes e informes de trabajo.

• Reuniones formales, tanto su planeación como su frecuencia.

• Ordenes e instrucciones de la alta administración.



ADMIN. Xn

INVENTARIOSINVENTARIOS

CAPACITACIONCAPACITACION

REPORTES YFLUJO DE INF.REPORTES Y

FLUJO DE INF.

MANUALESMANUALES

NORMAS YPROCEDIM.

NORMAS YPROCEDIM.

3

2

CENTROCENTROREGULADORREGULADOR


ZONA X1

ZONA X2

ZONA Xn

AM

BIEN

TE

METAS EINDICADORES

METAS EINDICADORES

SALARIOS EINCENTIVOS


PRESUPUESTOY COSTOS

PRESUPUESTOY COSTOS

PROGRAMASDE OPERACIONPROGRAMAS

DE OPERACION

ORDENES DEALTA ADMIN


REUNIONESFORMALES

REUNIONESFORMALES

ANALISTASANALISTASGPOS. ANALISISGPOS. ANALISIS

GPOS. ESPECIALESGPOS. ESPECIALES

ADMIN. X2

ADMIN. X1

SUPERVISORESSUPERVISORES Y T.E.P.E. Y T.E.P.E.’s’s

Figura 3.7.- Modelado del sistema DOS para la empresa.

3.1.5.- Definición de los sistemas TRES: Control.

El sistema TRES es el canal para las ordenes dentro de la organización, este representa las líneas inscritas en un organigrama y en particular se refiere a la administración de las operaciones existentes en cada subsistema UNO.

Los administradores a cargo de un centro de ganancia, están trabajando dentro del sistema TRES cuando toman una decisión sobre la comercialización, la producción, las finanzas y/o sobre el personal. Su característica es el “aquí y ahora”. Sin embargo, todas las decisiones deben tomarse al nivel más bajo posible de la organización ya que es aquí donde se pueden evaluar mejor las alternativas y sus consecuencias.

Para el modelo, un sistema TRES debe diseñarse de forma inteligente ya que debe tomar decisiones e indicar directrices sobre algún problema solo



después de contactar con las diferentes direcciones o administraciones de los subsistemas UNO.

En la siguiente figura, se esquematiza el modelo del subsistema TRES para la empresa:

ADMIN. Xn

2



ZONA X1

ZONA X2

ZONA Xn




AM

BIEN

TE

3*

ADMIN. X1

ADMIN. X2

JEFE DE CENTRO OPERATIVOJEFE DE CENTRO OPERATIVOPLANTA EXTERIORPLANTA EXTERIOR

3

Figura 3.8.- Modelado del subsistema TRES para la empresa.

3.1.6.- Definición de los sistemas CUATRO: Inteligencia.

Con retroalimentación entre los sistemas DOS y TRES, se logra el equilibrio interno en el manejo de la información, en el desarrollo de cursos alternativos de acción así como en la toma de decisiones, sin embargo el ambiente fuera de la organización afecta tanto a los sistemas UNO individuales como a todo el sistema en su conjunto.

El ambiente para el sistema completo, comprende los ambientes de los diferentes sistemas UNO así como el ambiente alrededor de ellos. Si la organización desea sobrevivir, entonces se debe tener un sistema que pueda funcionar en su ambiente así como en el futuro, determinando los riesgos y



beneficios potenciales, por esta misma razón, el sistema CUATRO debe diseñarse como una función dinámica de desarrollo y cambio.

En este mismo sentido, todo el trabajo relacionado para cambiar dentro de la empresa está incluido en el sistema CUATRO. Lo anterior significa que las siguientes áreas normalmente están incluidas en el sistema CUATRO:

• Evaluación de la competencia.

• Mercados y análisis de productos.

• Desarrollo tecnológico de productos y procesos.

• Desarrollo de sistemas y liderazgo.

• Desarrollo económico.

• Libertad financiera.

3.1.7.- Definición de los sistemas CINCO: Política.

El sistema CINCO, es el último en el modelo, existe para completar al sistema equilibrando las actividades actuales (sistema TRES) contra las necesidades futuras (sistema CUATRO), no genera conocimientos o habilidades así como alternativas de acción ya que simplemente su función es la de asegurar el equilibrio entre los sistemas TRES y CUATRO.

Por lo general el sistema CINCO está compuesto por el grupo de la alta dirección.

3.1.8. Modelo de estructura viable en la empresa:

El modelo de la figura 3.9 representa la estructura organizacional para un Centro Operativo de planta exterior desde el punto de vista de los procesos de comunicación y control. Su importancia radica en establecer las funciones y los responsables de ejecutarlas independientemente del nivel jerárquico que ocupe en la empresa.



En esta representación de la estructura de un Centro Operativo tipo se ha integrando cada uno de los subsistemas del modelo de Stafford Beer. Cabe señalar que por razones de espacio se simplificó a tres zonas (X1, X2 y Xn), sin embargo se podría ampliar para Centros Operativos con mas centrales o zonas.

INTELIGENCIAINTELIGENCIA

POLITICAPOLITICAPOLITICA

3

44

55

ADMIN. Xn

2






AM

BIEN

TE

3*

ADMIN. X1

ADMIN. X2

JEFE DE CENTRO OPERATIVOJEFE DE CENTRO OPERATIVOPLANTA EXTERIORPLANTA EXTERIOR

FUTU

ROFU

TURO

ZONA X1

ZONA X2

ZONA Xn

Figura 3.9.- Modelo de estructura organizacional para un Centro Operativo.

El subsistema UNO es capaz de tomar las decisiones internas y externas relevantes a su nivel de recurrencia y autocontrolarse a través de un proceso cibernético como respuesta a cada situación, lo cual implica la descentralización en la toma de decisiones. Los responsables se encuentran definidos en la siguiente tabla:

SUBSISTEMA FUNCION PUESTO

UNO OPERACIÓN TECNICOS OPERATIVOS TECNICO UNIVERSAL P.E. ADMINISTRACION SUPERVISOR OPERATIVO TECNICO ESPECIAL P.E. CENTRO REGULADOR SUPERVISOR OPERATIVO TECNICO ESPECIAL P.E.



El subsistema DOS, coordinación, básicamente es un sistema de reglas individuales y de comportamiento para coordinar las operaciones dependiendo de las necesidades del momento. Los responsables son los siguientes:


DOS COORDINACION SUPERVISOR ANALISTA GRUPO DE ANALISIS GRUPO ESPECIAL DE COORDINACION

El subsistema TRES, control, es el responsable de optimizar las operaciones del Centro Operativo. En este nivel de recursión, esta función está reservada para el Jefe de Centro.

El subsistema CUATRO, inteligencia, es el responsable de reunir información sobre el mundo externo al Centro Operativo para decidir sobre las mejores estrategias. Esta función se encuentra compartida en este nivel de recurrencia por el Jefe de Centro, Supervisor Analista y Grupo de análisis.


TRES CONTROL JEFE DE CENTRO OPERATIVO

CUATRO INTELIGENCIA JEFE DE CENTRO OPERATIVO SUPERVISOR ANALISTA GRUPO DE ANALISIS

CINCO POLITICA JEFE DE CENTRO OPERATIVO SUPERVISOR ANALISTA JUNTA DE ACUERDO INTERNA SUPERVISORES OPERATIVOS

El subsistema CINCO, política, básicamente supervisa las interacciones entre las funciones de control e inteligencia para amplificar la capacidad del Centro Operativo usando todos sus recursos. La función de política en el primer nivel de recursión es desarrollada por el Jefe de Centro y Supervisores, normalmente en las reuniones de trabajo o juntas de acuerdo entre las diferentes áreas del Centro.

En la figura 3.10, se muestra el siguiente nivel o recursión, donde se tendría entonces a la Gerencia de Operación Área y la Subdirección de Operación tipo.



GOA 2

AM

BIE

NTE

AM

BIE

NTE

FUTUROFUTURO

AMBIENTE 1AMBIENTE 1

AMBIENTE 2AMBIENTE 2

3*3* 22REGLASPROGRAMAS

SUPERVISIONSUPERVISION COORDINACIONCOORDINACION

GOA 1

33

44

55

CENTRO OPERATIVO 1CENTRO OPERATIVO 1

CENTRO OPERATIVO 2CENTRO OPERATIVO 2


POLITICAPOLITICA

CONTROLCONTROL

Figura 3.10.- Modelo de estructura viable en el 2º nivel de recursión.

Así también, podría diseñarse un siguiente nivel de recursión para integrar las divisiones que existen en otros países en donde la empresa tiene participación en los mercados de telecomunicaciones.



3.2.- Diseño del proceso de calidad.

Para el diseño del proceso de calidad se ha tomado como base la definición del creador del concepto de control de calidad total, Armand V. Feigenbaum: “Es un conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de una organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad de un producto, con el fin de hacer posibles fabricación y servicio, a satisfacción completa del consumidor y al nivel más económico”.

Con el modelo de estructura viable propuesto para la organización y el concepto de control de calidad total, se pretende tener una estructura de la organización tal que permita establecer un modelo de calidad inherente a él, en donde se entiende a la calidad como un proceso.

Se define un proceso como una serie de acciones u operaciones que conducen a un resultado particular. De manera similar, en la Administración para la Calidad Total, se define a un proceso como “una serie de operaciones concatenadas para suministrar un resultado que tiene un valor agregado”.

PROCESOPROCESOPROCESO

RECURSOSRECURSOSRECURSOS

INFLUENCIA DEL CLIENTEINFLUENCIA DEL CLIENTEINFLUENCIA DEL CLIENTE

ENTRADAENTRADA SALIDASALIDA

Figura 3.11.- Esquema simplificado de un proceso.

El incremento del valor proviene de un intercambio de recursos, en donde se entiende que los recursos son el personal, la maquinaria, los materiales, el dinero y/o el tiempo. Normalmente, un proceso dentro de la organización no funciona solo, por el contrario, se interconecta con otros procesos.



Ahora bien, para que TQM florezca en cualquier organización, se requiere de tres elementos, los cuales son:

• Dirección participativa. Surge con la práctica de TQM. Se propicia que florezca armando al personal con habilidades y apoyo, que le permiten comprender mejor la forma de operar, identificar oportunidades de mejorar y hacer que los cambio se produzcan.

• Mejoramiento continuo de procesos. Significa hacer pequeños incrementos de mejoramiento como pasos en la dirección correcta de la calidad total.

• Uso y generación de trabajos en equipos de personas. Cada equipo incluye una sección de miembros que representan una parte del proceso bajo estudio. Se prepara al personal para que pueda identificar las oportunidades de mejoramiento dentro de la organización, que entienda las políticas, apliquen métodos estructurados a la solución de problemas, además de que se faculta a las personas que están involucradas en forma directa con las operaciones cotidianas.

En el diseño del proceso de calidad, se requiere no sólo de hacer compromisos con la calidad exaltando valores y actitudes necesarias sino además diseñar un proceso que puede seguir cualquier individuo o equipo de trabajo.

Para el diseño del modelo de calidad propuesto se requiere establecer los elementos básicos y esenciales y que a continuación se abordarán.

3.2.1.- Visión y compromiso de la dirección de la empresa.

La visión o misión de la empresa es el resultado del proceso de visión estratégica de la alta dirección de la organización, la cual en esencia, debe ser un lema o máxima en la que todos los empleados crean. En la organización objeto de este estudio, la misión se encuentra definida en la declaración de identidad organizacional del modelo, tal como fue señalado en el apartado 3.1.1., de este trabajo.

La misión de la empresa así como la de planta externa, son producto del conocimiento del ambiente interno y externo de la organización, en las que además se refleja el compromiso de la alta dirección para impulsar a los empleados hacia una filosofía particular orientada al servicio de los clientes.



3.2.2.- Política y estrategia de calidad.

La política de calidad debe establecer que se suministrarán servicios y productos competitivos que satisfagan completamente los requerimientos y expectativas de los clientes internos y externos desde la primera vez, en tiempo y forma. Para fomentar esta política, las Subdirecciones Operativas deben implantar una estrategia de mejoramiento en todas las entidades que le reportan, estableciendo que todas las actividades contenidas en los programas y planes de operaciones contemplen un sistema de calidad basado en las recomendaciones señaladas en las normas y estándares que regulan la calidad para una empresa de telecomunicaciones.

Para garantizar el logro de los objetivos de calidad en la operación se requiere adoptar las siguientes acciones:

• Instalar un sistema administrativo de calidad basado en las recomendaciones dadas en las normas y estándares nacionales e internacionales para las empresas de servicios de telecomunicaciones.

• Emplear mediciones para evaluar y monitorear la calidad, productividad, desempeño y satisfacción de los clientes.

• Fomentar mayor acercamiento y atención personalizada a los clientes internos y externos utilizando la retroalimentación para percibir su visión sobre el servicio brindado, definir mejoras en los servicios y/o productos que se les suministran y con ello propiciar su permanencia y lealtad a la empresa.

• Optimizar el proceso de capacitación del personal en todas las áreas, buscando que se incluyan cursos dirigidos a la estrategia de mejoramiento de la calidad, así como su participación e involucramiento.

3.2.3.- Sistema de calidad.

El sistema de calidad debe tener un enfoque estructurado y planificado, dirigido al mejoramiento y aseguramiento de la calidad del servicio brindado a los clientes que se ubican dentro del área de la Subdirección de Operación. Este sistema de calidad debe cubrir todas las áreas que están sujetas a control y revisión, para lo cual debe cumplir los siguientes propósitos:

• Contar con un proceso de control gerencial que apoye a todas las operaciones en forma lógica y sistemática.

• Contar con herramientas de inspección, verificación y certificación que permitan medir la calidad de servicio que se proporciona a los clientes



y contribuir directamente con el incremento de la productividad personal y de grupo.

• Reforzar en todo el personal una cultura de calidad enfocada a la satisfacción del cliente.

En la figura 3.12 se representan los elementos de la estrategia y la política de calidad como un sistema:

Figura 3.12.- Visión general de la estrategia y la política de calidad.

3.2.4.- Análisis y mejoramiento permanentes del servicio.

La misión de la organización, sus principios y sus valores, establecen que el cliente es el número uno, dos y tres, por tal motivo, todas las estrategias, planes, programas, métodos y procedimientos que se definan en la empresa deben ser dirigidos a satisfacer las demandas y expectativas de los clientes. Por esta razón se requiere mejorar los procesos de forma permanente, eliminando los defectos, el desperdicio y los reprocesos.

Para aplicar la filosofía, la estrategia, la política y el sistema de calidad se deben fundamentar las decisiones en datos exactos y oportunos tomando como base el control estadístico, estableciendo sus procesos de análisis y control para el mejoramiento continuo sujeto a revisiones periódicas.



3.2.5.- Verificación y certificación.

La implantación de una estrategia, una filosofía y el sistema de la calidad tiene implicaciones diversas, por lo que se deben establecer listas de verificación y certificación cubriendo los siguientes puntos de control:

1. Políticas y planeación:

• Se evalúa y califica si existen las estrategias, las políticas de calidad y un sistema de mejoramiento y aseguramiento de la calidad

• Se evalúa y califica como se establece y se comunica la estrategia, la política y los resultados de calidad.

2. Administración:

• Se evalúa y califica la cadena de responsabilidad en la organización con enfoque a la calidad.

• Se evalúa y califica la delegación de los administradores.

• Se evalúa y califica la relación entre las diferentes entidades de la empresa.

• Se evalúa y califica el trabajo de los grupos de apoyo en relación a los grupos de línea.

• Se evalúa y califica el trabajo en equipo y la eficiencia de los grupos de análisis.

3. Capacitación:

• Se evalúa y califican las actividades de capacitación, respecto a la estrategia de calidad y los métodos estadísticos de control.

• Se evalúa y califica el grado de difusión de los cursos de mejoramiento de la calidad.

• Se evalúa y califica la capacidad en la instrucción para los grupos de análisis.

• Se evalúa y califica la existencia así como su efectividad del sistema de sugerencias.

4. Información:

• Se evalúa y califica la eficiencia de las fuentes de información sobre la calidad.

• Se evalúa y califica el proceso de transmisión de la información y su rapidez de difusión.



5. Análisis:

• Se evalúa y califica la calidad de análisis en función de los problemas atendidos, los métodos que se emplearon y los resultados que se obtuvieron.

6. Estandarización:

• Se evalúa y califica como se establecen, como se revisan y como se aplican los estándares.

• Se evalúa y califica como se emplean los métodos estadísticos para el control de los estándares de calidad.

7. Control:

• Se evalúa y califica el sistema que se emplea para la inspección y control de los procesos de calidad.

• Se evalúa y califica el empleo de los métodos estadísticos en el control de los procesos.

• Se evalúa y califica la contribución de los grupos de análisis en el proceso de mejoramiento de la calidad.

8. Aseguramiento de la calidad:

• Se evalúan y califican los procedimientos, su aplicación y su eficiencia así como sus resultados.

• Se evalúan y califican la eficiencia de los procedimientos relacionados con la aplicación de los métodos de control estadístico de la calidad.

9. Planeación:

• Se evalúa y califica la capacidad de comprensión del personal, de la posición actual de la empresa en relación con su futuro.

• Se evalúan y califican los planes que existan para aliviar los problemas actuales y la promoción de los intereses de la compañía.

• Se identifican, evalúan y califican los planes a largo plazo en función de las estrategias de calidad.

La siguiente tabla es un ejemplo de un listado de verificación y certificación, el cuál debe ser aplicado con cierta regularidad por el subsistema TRES definido en la estructura viable:



DIRECCION DIVISIONALSUBDIRECCION DE OPERACIÓN

MES:

1. POLITICAS Y PLANEACION:

Estrategias y políticas de calidad

Sistemas de mejoramiento y aseguramiento de calidadSistemas de comunicación de estrategia, política y resultados de

2. ADMINISTRACION:Cadena de responsabilidad en la organización con enfoque a calidadDelegación de responsabilidades y autoridad

Relación entre entidades de la empresa

Trabajo en equipo

Eficiencia de los grupos de análisis

3. CAPACITACION:

Actividades de capacitación

Grado de difusión de los cursos de mejoramiento de calidad

4. INFORMACION:Eficiencia de las furntes de información sobre calidadProceso de transmisión de la información

5. ANALISIS:Calidad de análisis en función de problemas atendidosCalidad de los métodos empleados en relación a resultados

6. ESTANDARIZACION:Aplicación de los procesos de trabajo definidos por la empresaAplicación de los métodos estadísticos para el control de calidad

7. CONTROL:Sistema de verificación y certificación de las actividadesSeguimiento dia a dia de los procesos de calidadContribución de los grupos de análisis en el mejoramiento de calidad

8. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:Aplicación de los procedimientos y normas de trabajoEficiencia de los procedimientos de trabajo aplicados

9. PLANEACION:Planes que existan para aliviar los problemas actualesPlanes que existan para la promoción de los intereses de la empresaPlanes a mediano y largo plazo en función de las estrategias de calidad

RESUMEN DEL PROCESO DE VERIFICACION Y CERTIFICACION

PROMEDIOGOA 1 GOA 2

C.O.P.E. A C.O.P.E. B C.O.P.E. C C.O.P.E. D C.O.P.E. E C.O.P.E. F

Tabla 3.2.- Verificación y certificación aplicado por el Subsistema TRES.



Evidentemente la lista de verificación anterior es un resumen general el cual sería aplicado por la Subdirección de Operaciones al momento de realizar el proceso de supervisión con el auxilio de la Subdirección de Explotación de la Planta.

Para cada Gerencia de Operación así como para cada Centro Operativo, se requiere generar las listas de verificación adecuadas al área o zona especifica, abarcando los nueve conceptos señalados.

En la siguiente figura se tiene una visión general de los puntos específicos que debe contener las listas de verificación para cada Centro Operativo así como zonas.

MISIONMISION

VISIONVISION

ESTRATEGIAESTRATEGIA

POLITICASPOLITICAS

PROCESOSDE CALIDADPROCESOS

DE CALIDAD

EVALUACIONEVALUACIONCONTROLCONTROLPLANEACIONPLANEACION CAPACITACIONCAPACITACIONCERTIFICACIONCERTIFICACION

ESTRATEGICAESTRATEGICA

PRESUPUESTALPRESUPUESTAL

OPERATIVAOPERATIVA


PROCEDIMIENTOSPROCEDIMIENTOS

ESTADISTICOSESTADISTICOS

METASMETAS

PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD


INFORMACIONINFORMACION

METASMETAS

TECNICATECNICA


INFORMACIONINFORMACION

TQMTQM

ESTADISTICASESTADISTICAS

NORMASNORMAS

TECNICATECNICA


DESARROLLO H.DESARROLLO H.

•LINEAS•DISTRITOS•CLIENTES•SERVICIOS•VEHICULOS•ETC.

•INSTALACIONES•REPARACIONES•NVOS. SERV.•MTTO. CABLES•MTTO. LINEAS•ETC.

•RECEP. QUEJAS•PROD POR OPER•REINCIDENCIA•RECEP. O.S.•APLIC. PERSON.•ETC.

Figura 3.13.- Visión general de los elementos del proceso de verificación.

Todos los elementos tienen importancia, sin embargo y dependiendo de las condiciones particulares, se deberá poner especial énfasis en alguno de ellos. Esta situación, se observará en los análisis que se realicen por las diferentes instancias.



3.2.6.- Proceso de calidad a nivel operativo:

Partiendo del hecho de que la empresa cuenta, con sistemas mecanizados para el control de sus operaciones, esta sección describe el proceso de calidad para la planta externa valiéndose de estos.

DETECCIONDETECCION

PLANTAINSTALADA

PLANTAINSTALADA

PERSONALPERSONAL

ANALISISESTADISTICO

ANALISISESTADISTICO

EVALUACIONEVALUACION

VERIF. Y CERTIFIC.VERIF. Y CERTIFIC.

ENCUESTA ACLIENTES

ENCUESTA ACLIENTES

ANALISISESTADISTICO

ANALISISESTADISTICO

RECORRIDOSDE SUPERV.

RECORRIDOSDE SUPERV.

REPORTES DEANOMALIAS

REPORTES DEANOMALIAS

REQUER. DECLIENTES

REQUER. DECLIENTES

PROGRAMADE CAPAC.

PROGRAMADE CAPAC.

PROGRAMADE MTTO.

PROGRAMADE MTTO.

PROGRAMADE CRECIM.PROGRAMADE CRECIM.

•TECNICA•DES. HUM.•TQM•ADMIN.

•TECNICA•DES. HUM.•TQM•ADMIN.

•MTTO. CD•MTTO. SUBIDA•MTTO. CABLES•REC. LIN.•REC. DTOS.•ETC.

•MTTO. CD•MTTO. SUBIDA•MTTO. CABLES•REC. LIN.•REC. DTOS.•ETC.

•ACOMETIDAS•NVOS. DTOS.•REUB. TERMIN.•REUB. PPAL.•ETC.

•ACOMETIDAS•NVOS. DTOS.•REUB. TERMIN.•REUB. PPAL.•ETC.

RESPONSABLE DE LA EJECUCIONRESPONSABLE DE LA EJECUCION••ANALISTAANALISTA••JEFE DE ZONAJEFE DE ZONA••OPERARIOSOPERARIOS

••ANALISTAANALISTA••JEFE DE ZONAJEFE DE ZONA••GRUPO DE ANALISISGRUPO DE ANALISIS••JEFE DE C.O.JEFE DE C.O.

••OPERARIOSOPERARIOS••AUXILIARESAUXILIARES••JEFES DE ZONAJEFES DE ZONA

RESPONSABLE DE LA VERIFICACIONRESPONSABLE DE LA VERIFICACION ••JEFE DE C.O.JEFE DE C.O. ••JEFE DE C.O.JEFE DE C.O.••GERENTE DE OPER.GERENTE DE OPER.

••JEFE DE ZONAJEFE DE ZONA••JEFE DE C.O.JEFE DE C.O.••GRUPO DE ANALISISGRUPO DE ANALISIS

RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTORESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO ••ANALISTAANALISTA••JEFE DE C.O.JEFE DE C.O.••GRUPO DE A.GRUPO DE A.

••ANALISTAANALISTA••JEFE DE ZONAJEFE DE ZONA••GPO. ANALISISGPO. ANALISIS••JEFE DE C.O.JEFE DE C.O.

••JEFE DE ZONAJEFE DE ZONA••AUXILIAR DE ZONAAUXILIAR DE ZONA••GPO. DE ANALISISGPO. DE ANALISIS

Figura 3.14.- Visión general del proceso de calidad.

3.2.6.1.- Grupos de trabajo:

El perfeccionamiento de los procesos es posible para mejorar el rendimiento ya que no se trata de trabajar más duro sino de trabajar con más astucia, por lo que se considera que, aquellos quienes trabajan en el sistema son capaces de reconocer los cambios que podrían mejorar su rendimiento y el de la organización. En este sentido es como se plantea en la figura anterior, el



establecimiento de grupos de análisis en los Centros Operativos con las características de un grupo para la mejora continua de procesos.

En el proceso de Administración para la Calidad Total, se puede observar un cambio de concepción en la supervisión o control de la calidad. Se requiere otorgar facultades y autoridad para la toma de decisiones al personal hacia abajo en la jerarquía organizacional, lo cual significa habilitar a un trabajador para que alcance su más alto potencial. Esta habilitación del personal, requiere dar un giro completo al organigrama, reconocer que la dirección tiene que ayudar al trabajador a superar las dificultades que encuentre, sin introducir nuevos obstáculos en el camino.

COORDINACIONCOORDINACION

GRUPO AWGRUPO AW GRUPO BXGRUPO BX

GRUPO CYGRUPO CY GRUPO DZGRUPO DZ


AMBIENTE

Figura 3.15.- Equipos de trabajo en el proceso de calidad propuesto.

Como parte fundamental de esta habilitación del personal, se requiere la capacitación. En la figura 3.15, se muestra el modelo del proceso de calidad en donde se puede observar grupos de trabajadores llamados AW, BX, CY y DZ, los cuales son grupos autorregulables con actividades definidas y coordinadas a través de un grupo de coordinación.

Este esquema tiene como consecuencia el trabajo en equipo, coordinación de los trabajos y de los trabajadores a través de los empleados de la empresa denominados Técnicos Especiales de planta exterior, mientras que el papel de la supervisión cambiaría al de motivadores y facilitadores. De hecho, bajo este esquema, la mayor responsabilidad y el reto más grande de los supervisores no reside en el manejo de recursos, como dinero, equipo o programas, sino en el encauzamiento del personal para el desarrollo de todas sus potencialidades.



3.2.6.2.- Análisis estadístico:

La planta de telecomunicaciones instalada tiene características similares en cada una de sus partes, para contar con las estadísticas adecuadas, es necesaria alguna clave o tipo de abanderamiento cada vez que se atiende una queja. La empresa cuenta con claves que segmentan cada tipo de arreglo en la planta exterior, como se muestra en la siguiente figura:

LINEA DE CLIENTE RED SECUNDARIA RED PRINCIPAL

REDEXTERIOR

RED INTERIOR

APARATO

EQUIPO DECONM. / TRANSM.

SALADISTRIBUIDORGENERAL

CAJA DEDISTRIBUCION

POZO

FOSA DECABLES

TAPON

EMPALMETERMINAL

CAMARA DEINYECCION

EQUIPOINYECTOR

I

BAJANTE

CENTRAL

ROSETA DIT

PUNTO DEDISPERSIÒN

D.G.

701 al 709

CLAVES700 800 Y 900

PANEL DEINDICADORES

101-105112, 118115, 116

111106

108109

312313

305311314107

302304

306307, 309308, 310352, 353

PC

FILTROMODEM

120

121122123124

301303

401 - 404

405 - 457

801802803806807809 al 815

901902904 al 908

354355

351

Figura 3.16.- Claves de liquidación utilizadas en planta exterior.

Una vez se atiende algún reporte, se ingresa al sistema mecanizado la clave correspondiente, dependiendo al tipo de arreglo ejecutado por los operarios. Al agruparse, se tiene una estadística confiable para localizar el ó los segmentos de la red que continuamente se están reparando.

También la empresa cuenta con un sistema mecanizado el cual, en base a las claves ingresadas, entrega reportes para los programas de mantenimiento a la red. Sin embargo, el sistema requiere de apoyos tales como el análisis de Pareto para dirigir los programas de mantenimiento preventivo. En este sentido, como parte del proceso de calidad, la siguiente figura es un ejemplo de su aplicación para un Centro Operativo con dos zonas:



DIRECCION DIVISIONALSUBDIRECCION DE OPERACIÓN GERENCIA DE OPERACIÓN AREAREPORTE MENSUAL DE CONTROL Y ANALISIS DE LAS LIQUIDACIONES REGISTRADAS

CENTRO OPERATIVO ZONA A ZONA BDESCRIPCION DE LA LIQUID CVE CANT %FALT PRIO CVE CANT %FALT PRIO CVE CANT %FALT PRIO

Equipo ajeno 809Instalacion Interior Visible 108Equipo de conmutacion 405Conex. en caja de dist. 310Roseta 106Instalacion Exterior 312No Permite 812Aparato swicheable 102Reporte excluido 901Aparato de disco 101Cable Secundario 302Terminal 305Empalme Principal 303Revizado sin falta red c/aviso 701Empalme Secundario 304Cambio Par principal 308Casa cerrada 806

SUBTOTAL DE LIQUIDACIONES 0 0.00 0 0.00 0 0.00OTRAS CLAVES DE LIQUIDAC 0 100.00 0 100.00 0 100.00TOTAL DE LIQUIDACIONES DEL MES 100 100 100OBSERVACIONESLINEAS INSTALADASTOTAL DE REVISADAS SIN FALTA%FALTAS PERMITIDAS AL MESANALISIS DE FALTAS EN EL PERIODOQUEJAS TOTALESQUEJAS PERMITIDASQJAS NO PERMIT(A ABATIR)ANALISIS DE FALTAS DEL MESQUEJAS TOTALESQUEJAS PERMITIDASQUEJAS NO PERM ( A ABATIR )QUEJAS REINCIDENTESQJAS REINCIDENTES UNITARIASPRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL ARREGLOS POR DIA

REPARACION MISMO DIAREPARACION TRES DIASREPARACION + DE 3 DIAS

Figura 3.17.- Análisis de Pareto en un Centro Operativo.

Con el formato anterior se determina cual es el segmento de la red que tiene mayor número de incidencias. Para determinar la zona geográfica en donde se encuentra el segmento más afectado, se utiliza la misma base de datos del sistema mecanizado de la empresa y se ordenan los distritos en base a la afectación de las claves señaladas anteriormente.



La siguiente figura muestra un ejemplo de reporte para determinar la prioridad de los distritos afectados:

PERIODO DE ANALISIS :TODOS LOS CONCEPTOS

PRIO

RID

AD

DIS

TRIT

OS

EQ. T

ERM

INA

L C

LTE

INST

. IN

TER

IOR

P.B

.X

CA

BLE

S PL

AN

TA

LIN

EAS

POST

. Y C

AN

AL.

CEN

TRA

LES

APA

RA

TOS

PUB

.

EO /

EI

DA

TOS

QU

EJA

S PR

OB

AD

AS

OB

JEC

ION

ES

OB

JETA

DA

S

TOTA

L D

E LI

Q.

REI

NC

IDEN

TES

LIN

EAS

% L

IN. /

MES

A B C D E F G H I J K L M123456789

1011121314151617181920

Figura 3.18.- Reporte para determinar la prioridad de distritos.

Con la secuencia del análisis mostrado, se garantiza que se dirigirá la fuerza de trabajo hacia los puntos de mayor incidencia de daños en la planta instalada.

Sin embargo, también es necesario dar seguimiento oportuno a los indicadores, metas y objetivos tanto de cada Centro Operativo como de cada Gerencia de Operación Area, por lo que se propone el uso día a día de la siguiente lista de verificación la cuál es además una forma de control y seguimiento:



IND MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM JUE TOTALCTRL 1 2 3 4 5 6 31 MES

ACUMULADO DE VERIFICACIONES TECNICASINVENTARIO DE RED PPAL Y TKL PRESURIZADATOTAL DE ALARMAS REPORTADAS POR CHATTL

% DE EFICIENCIA DE RED CON 6 Lbs/plg2

IPRO

INDICADORES DE CONTROL DECENTRO OPERATIVO

QUEJAS RECIBIDAS EN EL DIAQUEJAS RECIBIDAS ACUMULADAS

% QUELIN ACUMULADO

QUEJAS REINCIDENTES RECIBIDAS (MENSUAL)

% DE REINCIDENCIA MENSUAL

QUEJAS REINCIDENTES RECIBIDAS (ACUMUL)

QUEJAS REINCIDENTES ACUM. RECIBIDASQUEJAS PENDIENTES DEL DIA

TOTAL O. S. DUE DATE PENDIENTES

QUEJAS 3 DIASQUEJAS + 3 DIAS% DE ATENCION MISMO DIA% DE ATENCION 3 DIAS

DAÑOS TELEFONOS PUBLICOS ACUMULADO

MULTIPLICADORES EN RED PRINCIPAL

O.S. A0 Y A7 RECIBIDAS

O.S. DUE DATE RECIBIDAS

O.S. TV, TK Y AI RECIBIDAS

TOTAL O. S. PENDIENTES A0 Y A7

O.S. A0 Y A7 PENDIENTES DE 1 A 6 DIASO.S. A0 Y A7 PENDIENTES > A 6 DIAS

O.S. DUE DATE PENDIENTES EN TEMPOO.S. DUE DATE PENDIENTES FUERA DE TIEMPO

O.S. TV, TK Y AI PENDIENTES DE 1 A 6 DIASO.S. TV, TK Y AI PENDIENTES > A 6 DIASTOTAL O. S. TURBO PENDIENTES

O.S. DA RECIBIDAS

O.S. LADATEL Y LTC PENDIENTES > A 6 DIAS

O.S. DA PENDIENTES DE 1 A 6 DIASO.S. DA PENDIENTES > A 6 DIAS

INVENTARIO DE APARATOS PUBLICOS TPTC S

DAÑOS TELEFONOS PUBLICOS

TOTAL O.S. RECIBIDASTOTAL O.S. PENDIENTES

ACUMULADO DE O.S. EJECUTADAS

OBJECIONES

% DE PRODUCCION DE EJECUCION POR TECNIC

BAJASTECNICOS INSTALADORES ASIGNADOS

VERIFICACION TECNICA DE QUEJAS REPAR DIA

O.S. LADATEL Y LTC RECIBIDOSO.S. LADATEL Y LTC PENDIENTES DE 1 A 6 DIAS

TOTAL O. S. LADATEL Y LTC PENDIENTES

TOTAL O. S. DA PENDIENTES

OS´S EJECUTADAS POR SEMANA T. NORMALOS´S EJECUTADAS POR SEMANA CON P REZAGOTOTAL DE OS´S EJECUTADAS EN LA SEMANA% DE OS´S PAGADAS CON REZAGO EN LA SEMA

O. S. EJECUTADAS EN EL DIA

VERIFICACION TECNICA DE INSTALACIONES NVATOTAL DE VERIFICACIONES TECNICAS

%DAÑOS/DIA TELEFONOS PUBLICOS

TPTC´S CON INGRESO CERO ACUMULADOTPTC´S CON INGRESO CERO DIARIO

SITIOS LTC EJECUTADOS

SITIOS LTC RECIBIDOS

SITIOS LTC PENDIENTES

ACUMULADO DE SITIOS LTC EJECUTADOSVERIFICACION TECNICA DE QUEJAS REINCIDENT

MULTIPLICADORES EN RED SECUNDARIA

IADM

IPRO

IOPE

IOPE

IPRO

IOPE

IPRO

Figura 3.19.- Control día a día de indicadores del Centro Operativo.



Del modelo de calidad de la figura 3.20 se desprenden las funciones y actividades generales de los empleados en planta exterior:

Estructura y proceso, representan la parte estática y dinámica de la organización, de forma tal que al vincularse, se tiene una estructura facilitadora de los procesos operativos de calidad propuestos. La resultante de relacionar ambos elementos se encuentra esquematizada en la figura 3.20:

En la primera parte de este capitulo, se desarrolló un modelo organizacional que permite responder, de forma oportuna y eficaz, a los cambios del medio, así mismo, en la segunda parte se utilizó el concepto de Administración para la Calidad Total para el desarrollo de los procesos operativos de calidad que permiten evaluar y corregir las desviaciones en la planta externa.

3.3.- Modelo de calidad.


POLITICAPOLITICAPOLITICA

3

44

55

ADMIN. Xn



REPORTES YFLUJO DE INF.REPORTES Y

FLUJO DE INF.

MANUALESMANUALES

NORMAS YPROCEDIM.

NORMAS YPROCEDIM.

3

2



ZONA X1

ZONA X2

ZONA Xn METAS EINDICADORES

METAS EINDICADORES



PRESUPUESTOY COSTOS

PRESUPUESTOY COSTOS


DE OPERACION



REUNIONESFORMALES

REUNIONESFORMALES



SUPERVISUPERVI Y T.E. Y T.E.

SORESSORESP.E.P.E.’s’s

AM

BIEN

TE

3*




DE OPERACION

PROCEDIM.DE TRABAJOPROCEDIM.

DE TRABAJO

NORMAS.NORMAS.

METAS EINDICADORES

METAS EINDICADORES



PRESUPUESTOPRESUPUESTO

COSTOSCOSTOS



ADMIN. X1

ADMIN. X2

JEFE DE CENTROJEFE DE CENTROOPERATIVO P.E.OPERATIVO P.E.

Figura 3.20.- Modelo de calidad para la planta externa.


SUBSISTEMA FUNCION CATEGORIA ACTIVIDADES GENERALES UNO OPERACIÓN ♦ TECNICOS OPERATIVOS

P.E.

♦ Aplicación de los procedimientos y normas de trabajo. ♦ Ejecutar los trabajos de mantenimiento preventivo y

correctivos, así como los programas de crecimiento. ♦ Participar en los grupos de capacitación. ♦ Participar en los equipos de personas. ♦ Informar de manera oportuna cualquier anomalía detectada en

la planta instalada. ♦ Informar de manera oportuna cualquier deficiencia en los

materiales. ♦ TECNICO UNIVERSAL P.E. ♦ Verificación de la calidad de los trabajos ejecutados.

♦ Apoyar la ejecución de los trabajos. ♦ Fomentar el trabajo en equipo de personas. ♦ Detectar las necesidades de capacitación. ♦ Desarrollar las funciones de las categorías inferiores de ser

necesario. ♦ Informar de manera oportuna cualquier anomalía detectada en

la planta instalada. ♦ Informar de manera oportuna cualquier deficiencia en los

materiales. ADMINISTRACION ♦ SUPERVISOR OPERATIVO

♦ TECNICO ESPECIAL P.E. ♦ Aplicación de las normas y procedimientos de trabajo. ♦ Garantizar el aprovechamiento de los recursos técnicos,

materiales y humanos. ♦ Fomentar el trabajo en equipo de personas. ♦ Desarrollar el programa de mantenimiento preventivo de la

zona. ♦ Detectar necesidades de capacitación. ♦ Cumplir con las metas establecidas en los indicadores de

operación, concesión y productividad, así como las metas presupuestales.

♦ Planificar, verificar y recibir los trabajos en la planta.



SUBSISTEMA FUNCION CATEGORIA ACTIVIDADES GENERALES CENTRO REGULADOR SUPERVISOR OPERATIVO

TECNICO ESPECIAL P.E. ♦ Coordinar, registrar, controlar y liquidar la información

administrativa y operativa de su área. ♦ Auxiliar en el desarrollo y coordinación de los trabajos en

planta. ♦ Elaborar y controlar reportes, informes y programas de trabajo. ♦ Proporcionar reportes e informes de sus labores.

DOS COORDINACION SUPERVISOR ANALISTA

GRUPO ESPECIAL DE COORD. ♦ Elaborar y proporcionar reportes estadísticos de las

operaciones. ♦ Analizar los datos estadísticos y reportes para determinar

alternativas. ♦ Establecer y vigilar permanentemente procesos operativos de

calidad. ♦ Desarrollar y coordinar los programas de mantenimiento,

crecimiento y de capacitación. ♦ Vigilancia permanentemente de las metas e indicadores. ♦ Coordinar los procesos operativos de calidad entre las

diferentes áreas involucradas. ♦ Actualización permanente de los inventarios de los recursos

humanos, infraestructura, servicios y clientes. ♦ Seguimiento a las instrucciones, normas y políticas de la alta

Dirección. ♦ Fomentar el trabajo en equipo de personas. ♦ Informar permanentemente a las áreas involucradas sobre las

metas, indicadores y programas. GRUPO DE ANALISIS ♦ Seguimiento en la ejecución de los programas de

mantenimiento, crecimiento y capacitación. ♦ Seguimiento permanente a la aplicación de las normas y

procedimientos de trabajo. ♦ Seguimiento permanente de los indicadores y metas de

productividad. ♦ Analizar problemáticas y sugerir alternativas de solución.




SUBSISTEMA FUNCION CATEGORIA ACTIVIDADES GENERALES TRES CONTROL JEFE DE CENTRO OPERATIVO ♦ Controlar y liquidar la información administrativa y operativa de

su área. ♦ Determinar las políticas y normas generales para el

aseguramiento de los indicadores de calidad y productividad en las operaciones así como las metas presupuestales.

♦ Vigilar el aprovechamiento de los recursos técnicos, materiales y humanos.

♦ Determinar los programas de mantenimiento, crecimiento y de capacitación.

♦ Vigilar la aplicación de las normas y procedimientos de trabajo.♦ Establecer sistemas de verificación y certificación de los

procesos operativos. ♦ Vigilar el cumplimiento de las instrucciones, normas y políticas

de la alta Dirección. ♦ Fomentar la delegación de responsabilidad y autoridad. ♦ Fomentar el trabajo en equipo de personas.

CUATRO INTELIGENCIA JEFE DE CENTRO OPERATIVO

SUPERVISOR ANALISTA GRUPO DE ANALISIS SUPERVISORES OPERATIVOS

♦ Recibir información de las diferentes áreas de la empresa. ♦ Investigar las necesidades de los clientes del área. ♦ Investiga sobre la satisfacción de los clientes del área. ♦ Investigar los nuevos desarrollos comerciales y habitacionales,

así como los planes y programas de desarrollo gubernamentales en su zona.

♦ Vigila el impacto de la competencia. ♦ Determina riesgos y beneficios potenciales con las políticas y

estrategias de calidad para la satisfacción de los clientes.

CINCO POLITICA JEFE DE CENTRO OPERATIVO SUPERVISOR ANALISTA JUNTA DE ACUERDO INTERNA

♦ Explorar nuevos métodos de trabajo. ♦ Analizar problemáticas y sugerir alternativas de solución. ♦ Planeación a mediano y largo plazo en función de las

estrategias y políticas de calidad.



La tabla anterior señala las actividades generales de los procesos operativos de calidad en el primer nivel o recursión del modelo propuesto para la planta externa.

Por lo tanto, a lo largo de este capitulo, se ha desarrollado un modelo de calidad para la planta externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones, vinculando los siguientes aspectos:

a) Modelo organizacional viable, es decir, una estructura organizacional desde el punto de vista de los procesos de comunicación y control, que permite responder a los cambios del medio de manera oportuna.

b) Modelo de procesos operativos de calidad que permite evaluar y corregir las desviaciones en la planta externa.

Las principales diferencias entre el sistema actual y el propuesto son las siguientes:

Actual Propuesto ♦ Estructura organizacional rígida. ♦ Estructura organizacional flexible y

dinámica. ♦ Dirección autoritaria. ♦ Dirección cooperativa. ♦ Toma de decisiones centralizada. ♦ Toma de decisiones descentralizada. ♦ Flujo de información respetando la

estructura organizacional. ♦ Sistema abierto de comunicación, horizontal

y vertical, formal e informal. ♦ Procesos operativos enfocados al logro de

metas e indicadores. ♦ Procesos operativos enfocados a la calidad

y satisfacción del cliente. ♦ Las metas e indicadores se cumplen como

la resultante de proporcionar calidad. ♦ Diversidad en los procesos operativos entre

zonas y departamentos. ♦ Estandarización de los procesos operativos.

♦ Esfuerzos de mejoramiento determinados por la alta Dirección.

♦ Esfuerzos de mejoramiento determinados por equipos de trabajo.

♦ Liderazgo formal en base al principio de jerarquía.

♦ Liderazgo situacional.

Ahora bien, es necesario adoptar un modelo o secuencia para permitir la transición de manera rápida y confiable de manera que se garantice el éxito en su implantación, por lo que en el siguiente capitulo se hace una propuesta, considerando los elementos señalados a lo largo del presente trabajo.


Siguiendo la metodología de Peter Checkland, en este capitulo se desarrolla la etapa 6, cambios deseables viables, en el que se señalan y seleccionan los requerimientos para la implantación del modelo propuesto en el capitulo anterior.

Requerimientos para su implantación


4. Requerimientos para su implantación

Si una organización cualquiera desea competir con éxito, debe concentrar su atención en el desarrollo de la capacidad de organización, donde ésta se centra en el mejoramiento de los procesos de administración, de su estructura organizacional y en la satisfacción de las demandas de los clientes, asegurando que las habilidades y esfuerzos de los empleados se dirijan hacia el logro de las metas y objetivos de la organización en general.

Esta situación es particularmente importante ya que en un mundo en que existe paridad tecnológica, en que los productos y servicios pueden ser copiados en curso de semanas, en que existe el capital necesario para desarrollar proyectos nuevos y la competencia global impone la aplicación de nuevos sistemas de administración, las empresas que crean capacidad de organización pueden competir, tener éxito y sobrevivir.

En el capitulo 3 del presente trabajo, se ha diseñado un modelo de calidad para la planta externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones, el cual comprende:

1.- Estructura viable.

2.- Procesos de calidad.

Sin embargo, no basta con señalar que es lo que se desea como cambio. Es necesario adoptar un esquema, modelo o secuencia para permitir la transición de manera tal que sea rápida y confiable que garantice el éxito en su implantación. En este sentido, en la siguiente sección de este capitulo, se ofrece una alternativa para la adopción del modelo propuesto.

4.1.- Implantación del modelo de calidad.

La Administración para la Calidad Total se aplica a todos los niveles de la organización. Las personas que están encargadas en forma directa de un proceso pueden señalar los problemas que tiene un sistema que no necesariamente se le ocurrirán a la dirección, aunque es la alta dirección la que crea el ambiente que permite que este comportamiento sea posible.



Un aspecto clave de este modelo de calidad es la integración de su visión en toda la compañía, en todas las divisiones y en todos los niveles. Esto se logra comprendiendo cómo se llevan a cabo los cambios dentro de las organizaciones.

Las organizaciones asumen una conducta y tienen una personalidad. Al principio, la cultura organizacional o personalidad es comprendida tal como existe, pero después se debe crear una visión de la nueva organización, con expectativas realistas.

El método propuesto para implantar el modelo de calidad diseñado en el capitulo 3, sigue un ciclo de “planificar – hacer – controlar o verificar – actuar” y que está representado en la figura 4.1, el ciclo de Shewhart, el cual es un procedimiento que ayuda a conseguir la mejora en cualquier proceso además de ser un procedimiento para encontrar causas en los métodos estadísticos de mejora continua.

Figura 4.1.- Ciclo de Shewhart.



El ciclo de Shewhart, llevará a mejorar cualquier etapa. Cualquier actividad o cualquier trabajo forma parte de un proceso el cual puede ser dividido, por lo que se adopta entonces el esquema de la figura 4.2.

PLANIFICARPLANIFICAR

HACERHACER

VERIFICARVERIFICAR

ACTUARACTUAR


HACERHACER

VERIFICARVERIFICAR

ACTUARACTUAR

PP

HH

VV

AA

Figura 4.2.- Ciclo de Deming.

La relación de cultura organizacional, liderazgo, planeación estratégica y la administración del cambio sigue el ciclo de Deming como se puede observar en la figura 4.3.

HACERHACER

CONTROLARCONTROLARPLANIFICARPLANIFICAR

ACTUARACTUAR

ADMINISTRACIONADMINISTRACIONDEL CAMBIODEL CAMBIO

CULTURACULTURAEMPRESARIALEMPRESARIAL

LIDERAZGOLIDERAZGOPLANEACIONPLANEACIONESTRATEGICAESTRATEGICA

Figura 4.3.- Dinámica de la organización y ciclo de Deming.



Con el objeto de tener un enfoque centrado en la calidad, el esquema anterior sugiere que toda actividad se sujetará al ciclo de la siguiente forma:

a) Planificar lo que se va a hacer.

b) Hacer lo que se ha planificado.

c) Verificar los resultados de la acción.

d) Actuar para modificar con el fin de garantizar los resultados de calidad.

Esto quiere decir que una vez replanteada la cultura organizacional, el liderazgo necesita introducir cambios con la ayuda de la planeación estratégica, iniciándose un proceso de administración del cambio. Los cambios en el ambiente pueden requerir cambios en la cultura y así sucesivamente. Los cambios en cualquiera de los cuatro campos necesitan de los otros tres.

Para efectos de este método, se continúa avanzando el ciclo en la dirección en que avanzan las manecillas del reloj, alcanzando el siguiente nivel de recurrencia como se mostró en la figura 4.2 y que será utilizado durante todo el proceso de implantación.

Para hacer factible la implantación de TQM, son necesarias las siguientes cinco fases:

• Fase 0: Preparación.

• Fase 1: Planeación.

• Fase 2: Evaluación.

• Fase 3: Implantación.

• Fase 4: Diversificación.

Con los elementos señalados en este capitulo, se tiene entonces la posibilidad de desarrollar una secuencia coherente y planificada para la implantación del modelo de calidad propuesto.

La figura 4.4, representa la visión general de la secuencia de implantación del modelo de calidad, considerando a los diferentes niveles de la estructura organizacional de la empresa así como las actividades de forma general de cada una de las fases.



HACERHACER

CONTROLARCONTROLAR


ACTUARACTUAR

ADMINISTRACIONADMINISTRACIONDEL CAMBIODEL CAMBIO

CULTURACULTURAEMPRESARIALEMPRESARIAL

LIDERAZGOLIDERAZGO

PLANEACIONPLANEACIONESTRATEGICAESTRATEGICA

FASE 0FASE 0FASE 0 DIRECCIONGENERAL

DIVISIONALCORPORATIVO

DIRECCIONDIRECCIONGENERALGENERAL

DIVISIONALDIVISIONALCORPORATIVOCORPORATIVO

FASE 1FASE 1FASE 1DIR. DIVISIONSUB. DE OPER.SUB. EXP. PTA.

DIR. DIVISIONDIR. DIVISIONSUB. DE OPER.SUB. DE OPER.SUB. EXP. PTA.SUB. EXP. PTA.

FASE 3FASE 3FASE 3 SUDIR. DE OPER.GER. DE OPER. A.JEFES C.O.ANALISTAS

SUDIR. DE OPER.SUDIR. DE OPER.GER. DE OPER. A.GER. DE OPER. A.JEFES C.O.JEFES C.O.ANALISTASANALISTAS

FASE 2FASE 2FASE 2 DIR. DIVISIONSUB. DE OPER.SUB. EXP. PTA.GOA´SJEFES C.O.

DIR. DIVISIONDIR. DIVISIONSUB. DE OPER.SUB. DE OPER.SUB. EXP. PTA.SUB. EXP. PTA.GOA´SGOA´SJEFES C.O.JEFES C.O.

FASE 4FASE 4FASE 4DIR. DIVISIONSUB. DE OPER.SUB. EXP. PTA.GOA´SOTRAS EMPRESAS

DIR. DIVISIONDIR. DIVISIONSUB. DE OPER.SUB. DE OPER.SUB. EXP. PTA.SUB. EXP. PTA.GOA´SGOA´SOTRAS EMPRESASOTRAS EMPRESAS

Decisión TQM.Evaluar consultor.Visión y misión.Políticas.Planeación estra.

Decisión TQM.Evaluar consultor.Visión y misión.Polít icas.Planeación estra.

Formación de equipo.Capacitación equipo.Calendarización.Presupuestación.Selección de proceso

Formación de equipo.Capacitación equipo.Calendarización.Presupuestación.Selección de proceso

Capacitación.Formación de equipos.Selección de procesoa mejorar.Estandarización proceso.

Capacitación.Formación de equipos.Selección de procesoa mejorar.Estandarización proceso.

Evaluación.Verificación y certif icación.Seguimiento día a día.Retroalimentación.Control estadístico.

Evaluación.Verificación y cert if icación.Seguimiento día a día.Retroalimentación.Control estadístico.

Comunicación conproveedores.Capacitación inicial.Coordinación inicial.Formación de equipos.Capacitación a equipos.

Comunicación conproveedores.Capacitación inicial.Coordinación inicial.Formación de equipos.Capacitación a equipos.

Evaluación.Retroalimentación parala capacitación.Encuesta a clientes.Inventarios para TQM.Autoevaluación.

Evaluación.Retroalimentación parala capacitación.Encuesta a clientes.Inventarios para TQM.Autoevaluación.

Figura 4.4.- Visión general del proceso de implantación del modelo.

4.1.1.- Fase de preparación o fase 0.

A la fase de preparación o fase 0, se le denomina así porque en realidad precede a un proceso constructivo que involucra a los ejecutivos clave de la organización, con la ayuda de un consultor profesional. En esta fase, los ejecutivos clave desarrollan el planteamiento de la visión nueva de la organización, fijan metas y objetivos corporativos y diseñan políticas en apoyo directo del plan estratégico corporativo.

La fase más importante del proceso de implantación es la fase 0 ya que es en ésta donde la organización decide si desea implantar la Administración para la Calidad Total. En ésta se obtiene la capacitación inicial, se evalúan las necesidades de contratar algún consultor externo, se desarrolla la visión y las metas de la organización y se redactan las políticas corporativas.



Fase o: PreparaciónFase o: Preparación• Paso 1: Decisión de considerar TQM.• Paso 2: Capacitación de los ejecutivos clave.• Paso 3: Evaluación de las necesidades de un consultor.• Paso 4: Selección de un consultor.• Paso 5: Planeación estratégica.• Paso 6: Planteamiento de la visión nueva.• Paso 7: Metas corporativas.• Paso 8: Políticas corporativas de calidad.• Paso 9: Comunicación corporativa.• Paso 10: Decisión de proceder.

Tabla 4.1.- 10 pasos para la fase 0.

En la figura 3.2, de la sección anterior, se tiene el organigrama funcional de la empresa a nivel directivo y son quienes inicialmente deben considerar la decisión de adoptar un sistema de calidad.

Es necesario señalar que se requiere que el personal sindicalizado de la empresa participe en la toma de decisiones ya que finalmente serán ellos quienes lleven a la práctica las políticas y acciones de calidad, razón por la cual se requieren reuniones empresa-sindicato ex profeso para la consideración de la adopción del modelo de calidad.

Así también, como parte del proceso en esta fase, se requiere la creación y adopción de los mecanismos para la comunicación interna sobre las políticas, acciones y procesos de calidad que se adoptarán en el futuro.

4.1.2.- Fase de planeación o fase1.

En la fase de planeación, se desarrollan los cimientos para el proceso de cambio en la organización. En este punto, se utilizan los conceptos desarrollados durante la fase de preparación y se inicia un cuidadoso proceso de planeación. Cabe señalar que el proceso de planeación depende de la información que se tenga de todas las fases subsecuentes para ayudar a guiar la implantación y evolución.



Durante esta fase se desarrolla el plan de implantación detallado, la estructura de soporte se coloca en su lugar y se comprometen los recursos para llevar a cabo la implantación. La fase planeación debe ser un proceso continuo, puesto que el cambio nunca termina en el ambiente externo.

La siguiente tabla muestra una propuesta de los pasos a desarrollar durante esta etapa.

Fase 1: PlaneaciónFase 1: Planeación• Paso 1: Formación de equipo.• Paso 2: Capacitación del consejo.• Paso 3: Identificación de expectativas de resultados.• Paso 4: Identificación de obstáculos.• Paso 5: Selección de coordinador de TQM.• Paso 6: Capacitación de coordinador de TQM.• Paso 7: Continuación de la planeación estratégica.

» Objetivos corporativos.» Tareas corporativas.» Medición del desempeño corporativo.

• Paso 8: Selección del método para asignar prioridades a los procesos.• Paso 9: Selección de proceso a mejorar.• Paso 10: Servicios de soporte.• Paso 11: Desarrollo del calendario de implantación.• Paso 12: Desarrollo del presupuesto de implantación.• Paso 13: Decisión de continuar.


Durante el desarrollo de esta fase, de forma inicial, se propone la reunión de los Directores Divisionales, Subdirectores de Operación Área, así como los Subdirectores de Explotación de la Planta para:

a) Formación de los equipos de trabajo.

b) Calendarización de actividades como:

• Presupuestos.

• Capacitación de equipos de trabajo.

• Evaluación y seguimiento de resultados.

• Etc.

c) Selección de responsables de los diferentes procesos.



Una vez se tienen definidos los elementos anteriores, los responsables de los diferentes procesos, deberán definir reuniones de forma periódica para el establecimiento, seguimiento y control de los procesos de implantación a nivel Centros Operativos.

4.1.3.- Fase de evaluación o fase 2.

En la fase de evaluación se involucra el intercambio de información necesaria para apoyar a las fases de preparación, planeación, implantación y diversificación. Esta etapa consiste de encuestas, evaluaciones, cuestionarios y entrevistas a través de todos los niveles de la organización.

Fase 2: EvaluaciónFase 2: Evaluación• Paso 1: Evaluación rápida.• Paso 2: Autoevaluación.• Paso 3: Encuesta a clientes.• Paso 4: Evaluación organizacional.• Paso 5: Inventario para la planeación de TQM.• Paso 6: Retroalimentación de la capacitación.


Esta fase incluye desde la evaluación rápida hasta la retroalimentación de la capacitación. Estas herramientas de evaluación establecen canales internos y externos de comunicación a través de la organización, ofreciendo flujos continuos de información para propósitos de planeación. Una vez obtenidos y analizados, los resultados de la información se transmiten de regreso a aquellos que la generaron para cerrar el ciclo y mostrar como se usó su aportación.

Cabe señalar que esta fase de evaluación se encuentra en el corazón del proceso y será permanente, desde el inicio, en la fase 0, hasta la fase 4, en sus diferentes recursiones y niveles de la organización. No se trata de formar una estructura alterna a la existente en la empresa, sino de aprovechar la información generada por todas las instancias pertinentes a los procesos.



En un primer nivel se propone que sean los responsables definidos por las Direcciones Divisionales, Subdirecciones de Operación, Gerentes de Operación Área y Jefes de Centro quienes desarrollen esta fase. Sin embargo, una vez se avance en su desarrollo, se deberá habilitar al Subsistema Dos de la estructura viable, en los diferentes niveles de recursión, analistas, grupos de análisis y las Subgerencias de Explotación de la Planta como parte de un proceso continuo.

4.1.4.- Fase de implantación o fase 3.

En la fase de implantación se inician acciones definidas de capacitación para gerentes, supervisores y operarios con el apoyo total de la alta dirección.

Fase 3: ImplantaciónFase 3: Implantación• Paso 1: Selección de personal soporte.• Paso 2: Capacitación de personal soporte.• Paso 3: Capacitación a ejecutivos.• Paso 4: Capacitación a la fuerza de trabajo.• Paso 5: Formación de equipos.• Paso 6: Capacitación de equipos.• Paso 7: Refuerzo de la directiva.


Después de la preparación, la planeación y la evaluación se ha llegado al punto en donde el personal de apoyo de la organización es seleccionado y capacitado. Esto se lleva a cabo con los gerentes, supervisores, jefes de área o sección, auxiliares de jefes, técnicos y operarios.

Los grupos de trabajo creados para las fases anteriores, en lo general, habrán diseñado diagramas de flujo de los diferentes procesos involucrados en el sistema de calidad. En la fase de implantación, se crean los grupos de trabajo para cada Centro Operativo y se desarrollan los procesos de manera especifica para cada zona, como se mencionó en el capitulo 3 del presente trabajo.



PROCESO DEMEJORA

CONTINUA

PROCESO DEMEJORA

CONTINUA

APROVECHAMIENTODEL TRABAJO EN EQUIPO

PARA MEJORAR LOSPROCESOS

APROVECHAMIENTODEL TRABAJO EN EQUIPO

PARA MEJORAR LOSPROCESOS

DESARROLLAR DIAGRAMASDE FLUJO DEL PROCESOY TOMAR ACCIONES DE

MEJORA

DESARROLLAR DIAGRAMASDE FLUJO DEL PROCESOY TOMAR ACCIONES DE

MEJORA

VERIFICAR LAS MEJORASUSANDO METODOS

ESTADISTICOS

VERIFICAR LAS MEJORASUSANDO METODOS

ESTADISTICOS

MODIFICAR INSTRUCCIONESDE CALIDAD, IDENTIFICANDO

LAS OPORTUNIDADES DEMEJORA

MODIFICAR INSTRUCCIONESDE CALIDAD, IDENTIFICANDO

LAS OPORTUNIDADES DEMEJORA

Figura 4.5.- Mejora continua de procesos.

En cada Centro Operativo se crean los mecanismos de comunicación interna, las listas de verificación, los diagramas de flujo, así como el seguimiento día a día de cada proceso. En este punto, los grupos de análisis, el analista y el jefe de centro, implementan la forma en que serán involucrados el personal de supervisión así como el personal operativo, auxiliándose del esquema mostrado en la figura 4.5.

4.1.5.- Fase diversificación o fase 4.

La fase de diversificación es la final. El terminar las fases anteriores le da a la organización una base de conocimientos en la cual se han definido políticas, las objeciones a los cambios se han eliminado y los equipos de trabajo están conformados. En este punto otras partes de la organización pueden ser incluidas las cuales pueden ser unidades estratégicas, subsidiarias o filiales, divisiones foráneas, proveedores o diversos departamentos de la misma organización que por su naturaleza no habían sido incluidas desde un principio.



Fase 4: DiversificaciónFase 4: Diversificación• Paso 1: Comunicación con proveedores.• Paso 2: Capacitación inicial.• Paso 3: Identificación de proveedores estratégicos.• Paso 4: Coordinación inicial.• Paso 5: Formación de equipos.• Paso 6: Capacitación de equipos.• Paso 7: Refuerzo de la directiva.

Tabla 4.5. 7 pasos para la fase 4.


En el presente capitulo, de acuerdo con la metodología de Peter Checkland, se desarrolla la etapa 7, acciones para mejorar la situación problema, en el que se señalan las conclusiones y recomendaciones del presente trabajo de tesis.

Conclusiones y recomendaciones


5. Conclusiones y recomendaciones

A través del presente trabajo de tesis se concretó el Modelo de calidad para la planta externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones. Durante su elaboración así como la experiencia obtenida en el desarrollo de los trabajos en una zona de la compañía, se ha llegado a las conclusiones y recomendaciones siguientes.

5.1.- Conclusiones:

En la selección de la metodología para el análisis y desarrollo del presente trabajo se consideró como premisa fundamental que toda organización requiere estudiarse como un sistema complejo y por lo mismo con diferentes “puntos de vista”, por lo que fue seleccionada la metodología de sistemas suaves de Peter Checkland, la cuál permite explorar diferentes problemáticas y seleccionar las que mejor expresen el ó los problemas principales de la organización.

Con el apoyo de la metodología de Checkland se realizó el análisis de la situación actual de la empresa desde el punto de vista de estructura organizacional y de procesos operativos.

Entre los aspectos más relevantes durante esta etapa se encontró que el impacto debido a la entrada de la competencia en el sector, ha sido:

• Disminución en los ingresos por los servicios de larga distancia y que por lo general fue debido a la pérdida de clientes de alta facturación, a pesar de que la mayoría del mercado lo tiene la empresa.

• Mayor regulación gubernamental al declararse a la empresa como el operador dominante del mercado.

• Incremento de la planta telefónica, sacrificando cantidad por calidad.

Así también al analizar la estructura organizacional y los procesos operativos actuales, se encontró lo siguiente:

• Estructura organizacional rígida y diversidad de procesos operativos entre zonas y áreas.



• Toma de decisiones centralizada y flujos de información respetando la estructura jerárquica.

Esta situación señaló que la empresa requiere competir con calidad, con una estructura organizacional flexible así como diversificar y ampliar sus productos y servicios en telecomunicaciones. Como parte de la solución se desarrolló el modelo de estructura así como los procesos operativos de calidad para un Centro Operativo tipo y que en conjunto integran el Modelo de calidad para la planta externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones.

La adopción del modelo de calidad propuesto, lleva por consiguiente al análisis de los problemas así como la toma de decisiones al nivel jerárquico más bajo posible con la participación de los diferentes individuos que tiene algo que ver con la problemática.

El modelo de calidad propuesto se concibe como un modelo cibernético donde existe la retroalimentación a través de los diferentes niveles de la empresa, en la que se requiere cohesión, integración y coordinación por lo que esta función tiene particular importancia ya que es el punto donde confluye la información pertinente y que a su vez sirve de “atenuador” del nivel de complejidad para la toma de decisiones de los siguientes niveles de la organización.

El uso de herramientas como el control estadístico de los procesos, a través de los sistemas mecanizados de la empresa, han reducido considerablemente las quejas de los clientes en los últimos años, como se expresó en el análisis del presente trabajo, sin embargo, se requiere la participación del personal involucrado de forma proactiva y capacitada de manera que se reduzca la variabilidad de los procesos, por lo que la capacitación es determinante en la adopción del modelo de calidad.

La capacitación en las técnicas para la solución de problemas, permite evaluar y estandarizar el conocimiento del personal involucrado en los procesos, así como aprovechar su experiencia. El involucrar al personal en la toma de decisiones disminuye la resistencia al cambio y crea un ambiente de compromiso con los objetivos de la organización por lo que se logran mejores resultados.

Al establecerse las políticas de calidad así como la estandarización de los procesos operativos de calidad habrá una mayor fluidez en la información necesaria para la toma de decisiones y el desarrollo del trabajo cotidiano además de contar con un lenguaje común dentro de la organización, sin embargo no se debe perder de vista que entre zonas en cada Centro operativo así como entre



Gerencias y Divisiones, las condiciones son variables, razón por la cuál es necesario diseñar los controles a la medida de cada área, pero que tiendan a la estandarización dentro de la empresa.

Uno de los elementos importantes en cualquier proceso de calidad es la participación, involucramiento y compromiso de la alta administración. Desde la fase de implantación del modelo de calidad es importante que los directivos de la empresa se den cuenta que se requiere tiempo, paciencia, dedicación y energía para el logro de los objetivos a mediano y largo plazo.

5.2.- Recomendaciones

Con la experiencia obtenida durante el desarrollo del presente trabajo así como la experiencia como empleado de la empresa, se hacen las siguientes recomendaciones:

I. Planeación:

• Integración de la visión, política y estrategia de calidad en todas las Divisiones.

• Aprovechando el modelo de calidad desarrollado en este trabajo, se recomienda desarrollar e implantar el modelo para el sistema de calidad total de la compañía.

II. Organización:

Una vez que se ha tomado la decisión de implantar un sistema de calidad, se requiere, como una siguiente etapa en la evolución de la empresa:

• Elaboración del manual de aseguramiento de calidad. En este se describirán las políticas de calidad así como sus procedimientos.

• Registros de calidad. Toda la documentación necesaria para crear un historial de las actividades concernientes a la calidad debe ser incluida.

• Implantar el manual de procedimientos operativos de calidad. Se requiere definir en detalle el alcance, los objetivos, las actividades de cada uno de los procedimientos.

• Desarrollo e implantación de un nuevo programa de incentivos orientado a logro de la calidad y satisfacción del cliente

III. Información:



• Estandarización en la presentación de los informes y reportes. Se requiere un lenguaje común en la planta externa por lo que es necesario adoptar una serie de reportes estandarizados en los diferentes Centro operativo.

• Adopción de las herramientas básicas para el control estadístico de la calidad que aún no se usan en la empresa.

IV. Evaluación y control:

Durante la etapa de investigación en diferentes Centros operativos, se encontró disparidad en los controles internos entre zonas, por lo que se sugiere la adopción de un control básico de supervisión, evaluación y control que contemple los siguientes aspectos:

• Control día a día de los indicadores y metas. Se requiere que cada supervisor en cada Centro Operativo tenga a mano día a día el comportamiento de cada indicador.

• Lista de verificación. Debe incluir las actividades básicas para el desarrollo de la función de supervisión.

• Resumen de inventarios. Que incluya, cantidad de clientes, distritos, vehículos, personal, étc.

• Resumen de los programas de mantenimiento y crecimiento. El resumen debe incluir la calendarización de las actividades concernientes a cada programa.

Finalmente, con la economía globalizada, en mercados altamente competitivos, para no perder clientes se requiere competir con calidad por lo que debe ser el objetivo número 1, de lo contrario es cuestión de tiempo para que la viabilidad de la empresa este en riesgo, por esta razón, el cambio debe ser un aliado, en forma planeada y no por accidente.


Referencias bibliográficas



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http://www.telmex.com.mx/modern.html

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Glosario de términos



Calidad: Es el conjunto de propiedades y características de un producto o de un servicio, las cuales le confieren la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes implícitas o explícitas. De manera más amplia, se puede definir también como el conjunto de factores objetivos y subjetivos de un sistema, que conforman de forma original su arquitectura, procesos y misión en un contexto o medio espacial, temporal y cultural. Implica un nivel de orden o complejidad de su arquitectura o estructura interna y armonía en sus relaciones internas y externas. Implica armonía en sus formas o estética y ética en sus procesos de toma de decisiones.

Calidad total: Sinónimo de calidad integral. Es aquella que es sistémica, estratégica y de largo plazo.

COFETEL: Comisión Federal de Telecomunicaciones. Organo descentralizado de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, encargada de regular el sector de las telecomunicaciones en México.

Complejidad: Nivel de organización de un sistema. En comparación con un sistema simple, uno más organizado tiene mayor número de variedad de elementos y sobre todo de relaciones estables, maneja más dimensiones de la realidad, visiones del mundo y de recurrencia. Los sistemas muy organizados son abiertos y dinámicos, tienen una gran variedad de estados posibles, es difícil determinar con precisión su frontera, tiene mayor unidad interna, procesa más información, tiene mayor capacidad de adaptación al medio, generan cambios y su gran unidad permite que manejen procesos más acelerados.

Contexto: Ambiente geopolítico, socio-cultural, económico-tecnológico del sistema.

Control: Mecanismo de retroalimentación orientado a mantener la estabilidad del sistema dentro del rango considerado como aceptable por un modelo de comportamiento.

Entorno: Ambiente cercano al sistema, aquél que se ve afectado por él de



forma directa y viceversa.

Estructura: Arquitectura de un sistema, define la organización y relaciones relativamente estables de las partes o subsistemas de un sistema.

Holístico: Sinónimo de integral.

Homeostasis: Característica de un sistema de resistir a los cambios y conservar un estado de equilibrio. Tendencia de los organismos vivos a estabilizar sus diversas constantes fisiológicas.

Líneas con falla

Relación de la cantidad mensual de líneas que presentaron reporte de fallas respecto al total de líneas en servicio.

MESOC: Metodología de Evolución hacia Sistemas Organizacionales Complejos, por sus siglas. Desarrollado por M. en C. Ignacio Peón Escalante.

Metáfora: Representación virtual de un sistema desde una óptica particular.

Metodología: Conjunto de pasos claramente distinguibles entre sí, ordenados de forma secuencial ya sea lineal o no lineal para alcanzar un conjunto de objetivos bajo una o varias visiones o metáforas conceptuales.

Metodologías suaves:

O flexibles, procesos de cambio planeados, orientado a la transformación de sistemas socio – técnicos abiertos. Maneja procesos interactivos participativos de comunicación y de planeación.

Modelo: Representación de un sistema.

Niveles de recurrencia:

Fronteras de sistemas desde tamaños reducidos y bajo nivel de organización, hasta los muy evolucionados de gran tamaño, pero sobre todo de gran organización o complejidad.

Pensamiento sistémico:

Base teórica o conceptual holística y abierta de la Teoría General de Sistemas.

Planta externa: La planta externa es toda la infraestructura exterior de TELMEX, necesaria para ofrecer los servicios de telecomunicaciones que



los clientes requieren. Su topología está compuesta de las siguientes redes:

♦ Red troncal. ♦ Red principal. ♦ Red secundaria. ♦ Red directa. ♦ Red de acceso al cliente. ♦ Red óptica flexible (ROF). Como se muestra en la figura 2.10.

Presuscripción:

De acuerdo con las Reglas del Servicio de Larga Distancia, publicadas en el Diario Oficial de la Federación el 21 de junio de 1996, sesenta días antes de las fechas señaladas en el calendario para la entrada de la competencia en larga distancia, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes estableció que los usuarios podrán seleccionar y suscribirse a la compañía de larga distancia que les brindará este servicio. Este proceso de selección de compañía proveedora de servicios de larga distancia es llamado presuscripción.

Procesos: Serie de acciones u operaciones que conducen a un resultado particular. En TQM, se define como una serie de operaciones concatenadas para suministrar un resultado que tiene un valor agregado.

Recursión: En términos de Stafford Beer, “nivel próximo que contiene todos los niveles debajo de él”.

Red de acceso al cliente:

Es el enlace existente entre el punto de dispersión y el equipo terminal del cliente, se divide en dos segmentos: la instalación exterior que contiene el bajante o acometida y la instalación interior, la cual se encuentra dentro del domicilio del cliente, pudiendo se oculta o visible. Como se muestra en la figura 2.10.

Red directa: Es el conjunto de cables con cuentas de red principal que inician en el distribuidor general y son repartidas y rematados en terminales, en un radio de 300 metros, alrededor de la central correspondiente. Como se muestra en la figura 2.10.

Red óptica flexible:

Es aquella que está formada por un conjunto de cables de fibra óptica que se enlaza a través de fibra óptica a grandes usuarios para proporcionar servicios de voz, datos y video. Como se



muestra en la figura 2.10.

Red principal: Es el conjunto de cables que inician en el distribuidor general de las centrales telefónicas y son repartidos en diferentes cajas de distribución, también llamados distritos, instaladas en diferentes puntos de las zonas a atender, como se muestra en la figura 2.10.

Red secundaria:

Es aquella que inicia de las cajas de distribución a través de cables de un determinado número de pares, hasta el punto de contactos receptores, conocidos generalmente como caja terminal o punto de dispersión, las cuales pueden ser instaladas en:

♦ Postes. ♦ Fachadas. ♦ Interiores. ♦ Azoteas. Tal como se muestra en la figura 2.10.

Red troncal: Es la red que utiliza el enlace entre centrales dentro de una localidad o de larga distancia a través de los distribuidores generales. El enlace puede ser con cables de cobre y/o cables de fibra óptica, como se muestra en la figura 2.10.

Reparación de líneas dentro de 3 días:

Porcentaje de líneas reparadas dentro de los tres días siguientes a la recepción de la queja.

Reparación de líneas mismo día:

Porcentaje de líneas reparadas del día siguiente a la recepción de la queja.

Sistema: Parte de la realidad.

Sistema viable: Es aquel capaz de mantener una existencia separada, es decir, tiene su propia capacidad de resolver problemas. Para sobrevivir necesitan la capacidad de responde a los cambios del ambiente que le son familiares además de tener capacidad para responder a los cambios inesperados y desconocidos, siendo esta su característica principal.

TELMEX: Teléfonos de México, S.A. DE C.V.

TQM: Gestión de la calidad total ó Administración para la Calidad Total (Total Quality Management, por sus siglas en inglés). Es una



forma cooperativa de operar de las organizaciones, que se basa en las capacidades y cualidades tanto de obreros como de la dirección, para mejorar continuamente la calidad y la productividad, utilizando equipos de trabajo.

Variedad: La variedad puede definirse como el número de diferentes posibilidades o elementos en un conjunto. Mientras más grande es la variedad, más grande es la selección entre las alternativas y menor la probabilidad anexa a cada alternativa. La entropía, incertidumbre y desorganización, aumentan con la variedad, pero ésta se reduce por la organización.

Viable: En términos de Stafford Beer, “capaz de mantener una existencia separada”.

VSM: Modelo de Sistema Viable (Viable System Model, por sus siglas en inglés).


Indice de tablas e ilustraciones


Indice de ilustraciones:

Figura 1.1.- La metodología de Checkland....................................................................................... 18 Figura 1.2.- Variedad residual........................................................................................................... 24 Figura 1.3.- Representación esquemática de la necesidad de atenuadores y amplif.. .................... 25 Figura 1.4.- Modelo de sistema viable. ............................................................................................. 26 Figura 1.5.- El dilema del control. ..................................................................................................... 29 Figura 1.6.- Modos alternativos de estudio para el VSM.................................................................. 32 Figura 1.7. Modelado de “actividades tecnológicas”......................................................................... 35 Figura 1.8.- Resumen del modelado VSM........................................................................................ 38 Figura 1.9.- Metodología MESOC para el VSM................................................................................ 41 Figura 1.10.- Pirámide de la gestión de calidad................................................................................ 45 Figura 1.11.- Visión general de la metodología con el trabajo. ........................................................ 53 Figura 2.1.- Avance en la digitalización de la planta telefónica a nivel nacional. ............................. 57 Figura 2.2.- Líneas en servicio por cada 100 habitantes.................................................................. 58 Figura 2.3.- Resultados de la primera etapa de presuscripción de L.D. 1997. ................................ 59 Figura 2.4.- Minutos facturados de larga distancia internacional. .................................................... 60 Figura 2.5.- Minutos facturados de larga distancia nacional. ........................................................... 61 Figura 2.6.- Ingresos de operación. .................................................................................................. 62 Figura 2.7.- Resultados de calidad en telefonía pública. .................................................................. 64 Figura 2.8.- Cantidad de quejas recibidas por mes de 1999 al 2000. .............................................. 65 Figura 2.9.- Gráfica de la encuesta para planta exterior. ................................................................. 67 Figura 2.10.- Indice de continuidad de servicio durante el 2000. ..................................................... 69 Figura 2.11.- Organigrama funcional de la empresa. ....................................................................... 72 Figura 2.13.- Incremento de empleados por año.............................................................................. 76 Figura 3.1.- La empresa vista como un sistema. .............................................................................. 90 Figura 3.2.- Estructura organizativa de la empresa a nivel Dirección. ............................................. 91 Figura 3.3.- Organización tipo de una dirección divisional. .............................................................. 92 Figura 3.4.- Desdoblamiento de la complejidad................................................................................ 93 Figura 3.5.- Modelo de sistema UNO................................................................................................ 95 Figura 3.6.- Modelado del subsistema UNO para la empresa.......................................................... 96 Figura 3.7.- Modelado del sistema DOS para la empresa................................................................ 98 Figura 3.8.- Modelado del subsistema TRES para la empresa. ....................................................... 99 Figura 3.9.- Modelo de estructura organizacional para un Centro Operativo................................. 101 Figura 3.10.- Modelo de estructura viable en el 2º nivel de recursión............................................ 103 Figura 3.11.- Esquema simplificado de un proceso........................................................................ 104 Figura 3.12.- Visión general de la estrategia y la política de calidad.............................................. 107 Figura 3.13.- Visión general de los elementos del proceso de verificación.................................... 111 Figura 3.14.- Visión general del proceso de calidad....................................................................... 112 Figura 3.15.- Equipos de trabajo en el proceso de calidad propuesto. .......................................... 113 Figura 3.16.- Claves de liquidación utilizadas en planta exterior.................................................... 114 Figura 3.17.- Análisis de Pareto en un Centro Operativo. .............................................................. 115 Figura 3.18.- Reporte para determinar la prioridad de distritos. ..................................................... 116 Figura 3.19.- Control día a día de indicadores del Centro Operativo. ............................................ 117

Indice de tablas e ilustraciones


Figura 3.20.- Modelo de calidad para la planta externa.................................................................. 118 Figura 4.1.- Ciclo de Shewhart........................................................................................................ 125 Figura 4.2.- Ciclo de Deming. ......................................................................................................... 126 Figura 4.3.- Dinámica de la organización y ciclo de Deming.......................................................... 126 Figura 4.4.- Visión general del proceso de implantación del modelo. ............................................ 128 Figura 4.5.- Mejora continua de procesos. ..................................................................................... 133 Figura D1.- Incremento de empleados por año. ............................................................................. 166

Indice de tablas:

Tabla 2.1.- Cuadro comparativo entre operadores de larga distancia. ............................................ 58 Tabla 2.2.- Resultados de la primera etapa de presuscripción de L.D. 1997................................... 59 Tabla 2.3.- Minutos facturados de L.D. internacional y nacional. ..................................................... 60 Tabla 2.4.- Ingresos de operación. ................................................................................................... 61 Tabla 2.5.- Resultados de encuesta positiva para planta exterior.................................................... 66 Tabla 2.6.- Resultados de operación de la empresa durante el 2000.............................................. 68 Tabla 2.7.- Indicadores de calidad de la concesión.......................................................................... 78 Tabla 3.1.- Niveles de complejidad. .................................................................................................. 94 Tabla 3.2.- Verificación y certificación aplicado por el Subsistema TRES. .................................... 110 Tabla 4.1.- 10 pasos para la fase 0................................................................................................. 129 Tabla 4.2.- 13 pasos para la fase 1................................................................................................. 130 Tabla 4.3.- 6 pasos para la fase 2................................................................................................... 131 Tabla 4.4.- 7 pasos para la fase 3................................................................................................... 132 Tabla 4.5. 7 pasos para la fase 4................................................................................................... 134 Tabla B1.- Utilidades de operación de los 3 últimos años.............................................................. 157 Tabla C1.- Indicadores de calidad de la concesión ........................................................................ 161 Tabla D1.- Cantidad de empleados de la empresa. ....................................................................... 166


Apéndices


Apéndice A: Glosario de reglas para el sistema viable.

Aforismos

El primer aforismo regulador

No es necesario entrar en la caja negra para entender la naturaleza de la función que realiza.

El segundo aforismo regulador

No es necesario entrar en la caja negra para calcular la variedad que puede generar potencialmente.

Principios

El primer principio de la organización

Las variedades directivas, operacionales y ambientales, difundidas a través de un sistema institucional, tienden a igualarse; ellos deben ser diseñados para hacer así con minímo daño a las personas y costo.

El segundo principio de la organización

Los cuatro canales direccionales que llevan información entre la unidad de dirección, la operación y ambiente, debe cada uno tener una capacidad más alta para transmitir una cantidad dada de información pertinente a la selección de variedad en un tiempo dado que el subsistema originario tiene que generarlo por ese tiempo.

El tercer principio de la organización

Dondequiera que la información transmitida en un canal capaz de distinguir una variedad dada cruza un límite, sufre una transformación; la variedad del transductor debe ser por lo menos equivalente a la variedad del canal.

El cuarto principio de la organización

El funcionamiento de los primeros tres principios debe mantenerse cíclicamente a través de tiempo sin hiato o retrasos.

Teorema

Apéndices


Teorema de sistemas recursivos

En una estructura organizacional recursiva, cualquier sistema viable contiene, y es contenido en, un sistema viable.

Axiomas

El primer axioma de la dirección

La suma de la variedad horizontal dispuesta por los n elementos operacionales iguala la suma de la variedad vertical dispuesta en los seis componentes verticales de cohesión corporativa.

El segundo axioma de la dirección

La variedad dispuesta por el Sistema Tres que es el resultado de la operación del Primer Axioma iguala la variedad dispuesta por el Sistema Cuatro.

El tercer axioma de dirección

La variedad dispuesta por el Sistema Cinco iguala la variedad residual generada por la operación del Segundo Axioma.

Ley

La ley de cohesión para recursiones múltiples del sistema viable

La variedad del Sistema Uno accesible al Sistema Tres de Recursión x iguala la variedad dispuesta por la suma del metasistema de Recursión y para cada par recursivo.

Apéndices


Apéndice B: Resumen de los resultados financieros.

Los resultados de operación se pueden dividir en financieros y en normativos. Los primeros son el resultado de la situación financiera de la empresa, mientras que los segundos son el resultado estadístico de la planta telefónica comparado contra la normatividad señalada en el titulo de concesión.

Resultados financieros:

Los ingresos de la empresa constan principalmente de los servicios, local de larga distancia y de interconexión. Los ingresos derivados de la transmisión de datos están incluidos en los ingresos de servicio de larga distancia. Así también se obtienen ingresos del arrendamiento de líneas privadas, de venta de equipo y de la prestación de servicios relacionados con la telefonía como son los servicios de directorio.

Los principales factores que afectan los ingresos de los servicios locales y de larga distancia han sido las tarifas y el volumen de uso de los servicios telefónicos. Es decir, han sido afectados por el crecimiento continuo en la demanda de todos los servicios, cambios en la estructura tarifaria, y los efectos de la competencia en los servicios de larga distancia internacional y en menor medida, en los servicios de larga distancia nacional.

El incremento en la demanda y la expansión de la red han dado como resultado un crecimiento en las líneas en servicio y un incremento en el tráfico de larga distancia nacional. El tráfico de larga distancia internacional disminuyó en 1998 debido a la competencia, pero se incrementó nuevamente en 1999. Los precios de los servicios de larga distancia nacional e internacional han disminuido constantemente a medida que las tarifas reales se han reducido y los descuentos a los clientes se han incrementado. En 1998, las tarifas reales del servicio local se incrementaron como resultado del rebalanceo de dichas tarifas.

Estos cambios han dado como resultado un cambio en la composición de la utilidad de operación. El 68.5% de la utilidad de operación de 1999, se derivó del servicio local, el 29% del servicio de larga distancia y el 6.3% del servicio de interconexión. Para 1998, dichos porcentajes fueron 77.3% del servicio local, 30% del servicio de larga distancia y 3.3% del servicio de interconexión. Los porcentajes comparables durante los primeros nueve meses del 2000, fueron 67.2% del servicio local, 27.1% del servicio de larga distancia y 12.2% del servicio de interconexión. La utilidad de operación generada por cada segmento refleja las

Apéndices


operaciones entre segmentos, dando como resultado una disparidad en los márgenes de operación.

En la tabla B1, se muestra los ingresos operativos, los costos y los gastos de operación así como la utilidad de operación durante cada uno de los años del trienio terminado el 31 de diciembre de 1999, expresando cada cantidad el porcentaje del total de los ingresos operativos.


MILLONES DE PESOS

% DE INGRESO

MILLONES DE PESOS

% DE INGRESO

MILLONES DE PESOS

% DE INGRESO

SERVICIO LOCAL 39,011 48.2% 46,404 54.4% 45,131 49.9%

L.D. NACIONAL 21,144 26.1% 21,265 24.9% 22,570 25.0%

L.D. INTERNACIONAL 16,197 20.0% 10,310 12.2% 12,248 13.5%

INTERCONEXION 1,212 1.5% 2,854 3.3% 5,664 6.3%

OTROS 3,411 4.2% 4,427 5.2% 4,791 5.3%

TOTAL DE INGRESOS 80,975 100.0% 85,260 100.0% 90,404 100.0%

GASTOS Y COSTOS DE OPERACIÓN

VENTAS Y SERVICIOS 18,790 23.2% 18,234 21.4% 21,483 23.8%

COMERCIAL, ADMIN Y GRALES. 15,711 19.5% 15,539 18.2% 15,524 17.2%

DEPRECIACION Y AMORTIZACION 17,195 21.2% 18,036 21.2% 17,254 19.1%

TOTAL COSTOS Y GASTOS 51,696 63.9% 51,809 60.8% 54,261 60.1%

UTILIDAD DE OPERACIÓN 29,279 36.1% 33,451 39.2% 36,143 39.9%

1998 19991997

Tabla B1.- Utilidades de operación de los 3 últimos años.

En la tabla B2, se muestran los ingresos de operación, los costos y gastos de operación así como la utilidad de operación de los primeros 9 meses de 1999 y 2000, expresando el porcentaje del total de los ingresos operativos:

Apéndices



MILLONES DE PESOS

% DE INGRESO

MILLONES DE PESOS

% DE INGRESO

SERVICIO LOCAL 33,577 50.9% 34,020 46.3%

L.D. NACIONAL 16,708 25.3% 18,690 25.4%

L.D. INTERNACIONAL 9,525 14.4% 8,899 12.1%

INTERCONEXION 3,529 5.4% 8,987 12.2%

OTROS 2,657 4.0% 2,953 4.0%

TOTAL DE INGRESOS 65,996 100.0% 73,549 100.0%

GASTOS Y COSTOS DE OPERACIÓN

VENTAS Y SERVICIOS 14,370 21.8% 20,482 27.8%

COMERCIAL, ADMIN Y GRALES. 11,817 17.9% 12,652 17.2%

DEPRECIACION Y AMORTIZACION 13,517 20.5% 13,401 18.2%

TOTAL COSTOS Y GASTOS 39,704 60.2% 46,535 63.2%

UTILIDAD DE OPERACIÓN 26,292 39.8% 27,014 36.8%

20001999

Tabla B2.- Utilidades de operación de 9 meses de 1999 y 2000.

Durante los primeros 9 meses del 2000, el costo de ventas y servicios fue 42.5% más alto que en el mismo periodo en 1999, básicamente debido al incremento en los pagos por interconexión a los operadores de celular, debido a la introducción de “el que llama paga” en mayo de 1999. En este mismo periodo, los gastos comerciales, administrativos y generales fueron 7.5% mayores, principalmente por los mayores costos de mano de obra, resultado del incremento en la fuerza laboral y a mayores gastos promocionales ocasionados por la competencia.

En los primeros 9 meses del 2000, la depreciación y amortización fueron 0.9% inferiores al nivel del mismo periodo en 1999, como resultado de que el índice de inflación fue superior al índice de devaluación.

Apéndices


Apéndice C: Resumen de la normatividad en la planta externa.

Las operaciones de la empresa están sujetas a regulación exhaustiva y supervisión de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, SCT, así como de la Comisión Federal de Telecomunicaciones, COFETEL. La SCT es parte de la rama ejecutiva del Gobierno Federal Mexicano y la COFETEL es una agencia de la SCT.

La regulación y supervisión están regidas por la Ley de Vías Generales de Comunicación, los Reglamentos de Telecomunicaciones adoptados bajo dicha ley, la Ley Federal de Telecomunicaciones y las concesiones y contratos de licencia otorgados por la SCT.

La SCT es la dependencia especialmente responsable de la regulación de los servicios de telecomunicaciones, es necesario contar con su autorización para cualquier cambio en los estatutos de la empresa. Tiene amplios poderes para monitorear el cumplimiento con el titulo de concesión y puede solicitar la información técnica, administrativa y financiera que requiera. Además, la empresa está obligada a publicar su programa de expansión anual de la red y se debe informar trimestralmente a la SCT el avance del programa de expansión y modernización.

A continuación se presenta un resumen de algunas disposiciones que regulan las operaciones de la empresa.

Titulo de concesión:

La SCT, con fundamento en la facultad que le confiere los artículos 3º y 8º de la Ley de las Vías Generales de Comunicación modificó la concesión otorgada a la empresa el 10 de marzo de 1976 por la publicada el lunes 10 de diciembre de 1990.

La concesión, establece que la empresa, deberá construir, mantener y operar la red pública de telefonía, integrada por el conjunto de canales, circuitos o cualquier otro medio de transmisión así como dispositivos o centrales de conmutación que permitan prestar el servicio de conducción de señales de voz, datos, textos e imágenes por líneas físicas conductoras eléctricas, radioeléctricas, medios ópticos u otros sistemas electromagnéticos o de cualquier otro tipo.

Apéndices


La red pública concesionada se integra por el conjunto de redes locales, urbanas y rurales, y una red de larga distancia que enlaza dichas redes, que a su vez se interconecta con redes de otros países por medio de los cuales se conducen señales para prestar los servicios públicos, locales y de larga distancia nacional e internacional.

El servicio de conducción de señales es el que proporciona al suscriptor líneas o circuitos con la capacidad necesaria para transmitir, conmutar o en su caso recibir señales entre puntos de conexión terminal de la red.

Servicio público de conducción de señales por la red pública conmutada lo constituye el servicio que se proporciona al publico en general mediante la contratación de líneas o circuitos de acceso a la red que utiliza las centrales públicas de conmutación para que el suscriptor pueda conducir las señales de su punto de conexión terminal a cualquier otro punto de la red.

Servicio público de telefonía básica:

El servicio público de telefonía básica constituye un servicio final de telecomunicaciones, por medio del cual se proporciona la capacidad completa para la comunicación de voz entre usuarios, incluida la conducción de señales entre puntos terminales de conexión, así como el cableado y el aparato telefónico terminal.

La empresa, con objeto de proporcionar el servicio completo de telefonía básica, se obliga a:

a) Instalar, mantener y operar la red hasta el punto terminal de conexión del suscriptor.

b) Suministrar, a solicitud del suscriptor y mediante un cargo especifico un primer aparato telefónico básico, así como a su instalación incluyendo el cableado necesario en el inmueble del suscriptor hasta el punto de conexión terminal de la red.

c) Mantener a solicitud del suscriptor y mediante un cargo especifico un aparato telefónico básico y cableado necesario dentro del inmueble del suscriptor.

El suscriptor podrá contratar con otras empresas la adquisición, instalación y mantenimiento del aparato telefónico terminal o cableado necesario dentro de su inmueble a partir del dispositivo de interconexión terminal.

Apéndices


La concesión obliga a la empresa a expandir su número de líneas de servicio telefónico básico en operación a una tasa promedio mínima de 12% anual. Antes del 31 de diciembre de 1994 TELMEX deberá ofrecer servicio telefónico básico con conmutación automática en todas las poblaciones del país de más de 5,000 habitantes registrados en el censo general de población de 1990.

La compañía deberá establecer un sistema eficiente de recepción de quejas y reparación de falla de su red y en los servicios proporcionados por la empresa informando mensualmente a la SCT del volumen de reportes y el resultado de las reparaciones y la aplicación de las bonificaciones derivadas de la interrupción de servicio.

La empresa se obliga a prestar servicio público en forma continua y eficiente debiendo cumplir con las normas de la siguiente tabla:

INDICADOR 1990 1991 1992 1993 1994 1998

% DE LINEAS CON FALLA 10.00% 8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00%

% REPARACION DE FALLAS MISMO DIA 45.00% 48.00% 50.00% 50.00% 50.00% 80.00%

% REPARACION DENTRO DE 3 DIAS 82.00% 86.00% 90.00% 91.00% 92.00% 94.00%

% DE OBTENCION DE TONO EN 4 SEG 97.00% 97.00% 97.00% 98.00% 98.00% 99.50%

% DE LLAMADAS EN PRIMER INTENTO 92.00% 92.00% 94.00% 94.00% 95.00% 97.00%

% DE LLAMADAS L. D. EN PRIMER INTENTO 92.00% 92.00% 94.00% 94.00% 95.00% 95.00%

% DE CONTESTACION DE OPERADORA EN 10 SEG 90.00% 92.00% 92.00% 92.00% 93.00% 92.00%

% CASETAS PUBLICAS EN SERVICIO 87.00% 88.00% 89.00% 90.00% 91.00% 80.00%

PLAZO MAXIMO DE INST. DE LINEAS PRIVADAS 75 65 55 35 25 35

PLAZO MAXIMO DE INST. DE CIRCUITOS PRIVADOS 120 100 75 55 35 35

PLAZO MAXIMO DE REPARACION DE LINEAS O CIRCUITOS PRIVADOS

5 4 3 2 1 1

Tabla C1.- Indicadores de calidad de la concesión

Descripción de parámetros de la concesión.

Líneas con falla. Relación de la cantidad mensual de líneas que presentaron reporte de fallas respecto al total de líneas en servicio.

Reparación de líneas mismo día. Porcentaje de líneas reparadas del día siguiente a la recepción de la queja.

Reparación de líneas dentro de tres días. Porcentaje de líneas reparadas dentro de los tres días siguientes a la recepción de la queja.

Apéndices


Así mismo, la empresa se obliga a instrumentar antes de enero de 1994 los mecanismos necesarios para llevar a cabo las reparaciones de líneas con falla dentro de las 8 horas hábiles siguientes a la recepción de la queja.

El capitulo 8 de la concesión otorgada a la empresa, establece la vigencia, terminación y caducidad de ésta y son causas de caducidad los siguientes:

a) Por violaciones reiteradas en la concesión.

b) Por no cumplir con las metas y condiciones del párrafo 3.2.

c) Por no cumplir con las metas citadas en el párrafo de calidad de servicio (tabla anterior).

d) Por negar interconexión a otros concesionarios del servicio.

e) Por prestar servicios no establecidos en la concesión.

f) Por quiebra declarada.

Reglamento del servicio de telefonía pública:

El lunes 16 de diciembre de 1996, el Lic. Ernesto Zedillo Ponce de León, Presidente de los Estados Unidos Mexicanos, a través del Diario Oficial, en ejercicio de la facultad que le confiere el artículo 89 fracción I de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y con fundamento en los artículos 31, 32, 41, 48, 52, 53 y 54 de la Ley Federal de Telecomunicaciones, expide el Reglamento del Servicio de Telefonía Pública.

Dicho reglamento tiene por objeto regular el establecimiento, operación y explotación de empresas comercializadoras de telefonía pública, así como la prestación del servicio que se realiza a través de aparatos telefónicos de uso público. En el se establece que el servicio de telefonía pública es aquel que consiste en el acceso a los servicios proporcionados a través de redes públicas de telecomunicaciones y que deberá prestarse al público en general por medio de la instalación, operación y explotación de aparatos telefónicos de uso público.

En el articulo 7 del mismo reglamento, se establece que los operadores de telefonía pública tendrán las siguientes obligaciones:

Apéndices


I. Prestar el servicio de telefonía pública con calidad, eficiencia, competitividad, seguridad, permanencia y en condiciones no discriminatorias.

II. Ajustar sus aparatos telefónicos de uso público para que exista comunicación gratuita a los servicios de emergencia.

III. Dar acceso a los números no geográficos de los operadores de larga distancia, tratándose de aparatos de uso público a través de los cuales se proporcione el servicio de larga distancia.

IV. Respetar, en todo caso, los Planes Técnicos Fundamentales.

V. Presentar anualmente a la COFETEL, durante el mes de enero, una relación de la ubicación de sus aparatos telefónicos de uso público que incluya el número telefónico, marca y modelo de dichos aparatos. Para cada aparato se deberá indicar el número de minutos de llamadas de servicio local y de larga distancia realizadas en cada periodo. Esta información será de carácter público.

VI. Proporcionar la información necesaria que le sea requerida por la COFETEL en la forma y términos que la misma determine, para el mejor conocimiento de la operación del servicio. Dicha información podrá ser consultada por el público en general, salvo que por sus características se considere legalmente de carácter confidencial.

También de conformidad a lo establecido en el Reglamento, las tarifas aplicables al servicio de telefonía publica se fijarán libremente por parte de los operadores de telefonía pública en términos que permitan la prestación del servicio en condiciones satisfactorias de calidad, eficiencia, competitividad, seguridad y permanencia. Dicho sea de paso, las tarifas deberán registrarse ante la COFETEL, previamente de su entrada en vigor.

Así mismo en dicho Reglamento establece las condiciones para otorgar la concesión a nuevos operadores de telefonía pública lo cual abre la competencia en el mercado, a partir de 1996.

En el capitulo V del mismo Reglamento, en el artículo 14, se menciona que los concesionarios de telefonía local tendrán además las siguientes obligaciones:

Apéndices


I. Otorgar a las comercializadoras de telefonía pública el mismo trato que se dan a sí mismos, a sus subsidiarias y a sus filiales.

II. Aplicar tarifas no discriminatorias a las comercializadoras.

III. Cursar gratuitamente, a través de su red, las llamadas de servicio de emergencia cuando estas se originen desde aparatos de uso público.

IV. Proveer a las comercializadoras de telefonía pública, sobre bases no discriminatorias, los enlaces o las líneas telefónicas que les soliciten en las áreas de servicio local que cuenten con servicio básico con conmutación automática en los plazos establecidos en sus títulos de concesión, o en su defecto, dentro de los treinta días naturales siguientes contados a partir de la fecha de la solicitud formal.

V. Abstenerse de otorgar subsidios cruzados a la operación de aparatos telefónicos de uso público.

VI. Dar a los operadores del servicio de telefonía pública, servicios de mantenimiento y reparación de las líneas telefónicas sobre las bases pactadas en los contratos respectivos, y de acuerdo con los estándares de calidad con que se prestan dichos servicios así mismos, a sus subsidiarias y filiales.

Entre los artículos transitorios, se establece que la obligación de ofrecer el servicio de larga distancia deberá cumplirse de acuerdo con lo señalado en las Reglas Transitorias Sexta y Séptima de las Reglas del Servicio de Larga Distancia publicadas el 21 de junio de 1996 en el Diario Oficial de la Federación.

Reglamentación del servicio de larga distancia

El día viernes 21 de junio de 1996, el Ing. Carlos Ruiz Sacristán, Secretario de Comunicaciones y Transportes, con fundamento en los artículos 7, fracción I, II, III y XII, 41, 44, 48, 67, 68, SEPTIMO y DECIMO transitorios, y demás aplicables de la Ley Federal de Telecomunicaciones, 36 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, 3º, 4º, 23º y 25º del Reglamento Interior de la SCT, y atendiendo a los lineamientos de la Resolución sobre el Plan de Interconexión con Redes Públicas de Larga Distancia, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 1º de julio de 1994, a través del Diario Oficial de la Federación expide el Reglamento del Servicio de Larga Distancia.

Apéndices


En el capitulo III de dicho reglamento se establecen las normas para la operación del servicio de larga distancia en ella se señala entre otras, lo siguiente:

I. Los concesionarios de servicio de larga distancia podrán instalar una o más centrales de larga distancia.

II. Los usuarios podrán seleccionar al operador de larga distancia mediante el servicio de selección por marcación o por presuscripción.

III. El operador local será responsable de entregar las llamadas de sus usuarios al operador de larga distancia seleccionado por los mismos. Por su parte corresponderá al operador de larga distancia realizar las funciones de transmisión y conmutación, ya sea con medios propios o de otros operadores para conducir las llamadas hasta el grupo de centrales de servicio local de destino o encaminarlas a la red extranjera que corresponda.

IV. Los operadores de larga distancia deberán proporcionar servicios de información y de recepción de quejas del servicio de larga distancia, con acceso durante las 24 horas del día, todos los días del año.

V. Los operadores que intervengan en una llamada de larga distancia serán responsables de la calidad del servicio dentro de su propia red, hasta el punto de conexión terminal de la red, a cuyo efecto establecerán los mecanismos y procedimientos necesarios para mantener los niveles de calidad acordados entre las partes y los previstos en sus concesiones y permisos.

En el capitulo IV del mismo Reglamento, se establecen las reglas del servicio de selección por presuscripción del operador de larga distancia. En este se señala que cualquier línea telefónica puede presuscribirse con cualquier operador de larga distancia, siendo este proceso continuo y a través de un Administrador de la Base de Datos independiente de todos los operadores. Así mismo, señala el procedimiento y sanciones hacia el operador de larga distancia que entregue información que carezca de validez para el proceso.

Apéndices


Apéndice D: Resumen de los recursos de la empresa.

Recursos humanos:

La empresa es uno de los patrones no gubernamentales más grande del país. La tabla que a continuación se muestra, señala el número de empleados y el desglose de los mismos por categorías de actividad al final de cada año en el trienio terminado el 31 de diciembre de 1999 y al 30 de septiembre del 2000. Cabe hacer notar que el incremento de 1999 se debió básicamente a la adquisición de la compañía de telemercadeo Tecmarketing.

30 SEPTCATEGORIAS DE ACTIVIDAD 1997 1998 1999 2000

LOCAL 42,885 43,123 42,849 42,650LARGA DISTANCIA 8,373 8,319 8,109 8,109OTROS 9,891 9,970 15,304 16,086

EMPLEADOS AL FINAL DEL PERIODO 61,149 61,412 66,262 66,845

31 DE DICIEMBRE

Tabla D1.- Cantidad de empleados de la empresa.

Al 31 de diciembre de 1999, el sindicato representaba aproximadamente el 67% de los empleados. La mayor parte de los puestos administrativos los ocupan empleados de confianza.

EMPLEADOS DE LA EMPRESA

61,149 61,41266,262 66,845

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

1997 1998 1999 2000

AÑO

CA

NTI

DA

D D

E EM

PLEA

DO

S

LOCAL LARGA DISTANCIA OTROS EMPLEADOS AL FINAL DEL PERIODO Figura D1.- Incremento de empleados por año.

En particular en la planta externa, existen 5 categorias del personal sindicalizado, mientras que del personal no sindicalizado son básicamente 2:

Apéndices


Personal no sindicalizado: Jefe de centro operativo y Supervisor operativo de planta exterior, cuyas funciones básicamente son las de dirección, inspección, vigilancia y fiscalización, así como los de carácter general y los que se relacionen con trabajos personales del patrón dentro de la empresa o establecimiento. Estas funciones se encuentran enmarcadas en el Contrato Colectivo de Trabajo.

Personal sindicalizado: En plante exterior existen 5 categorías, los cuales tienen básicamente las siguientes funciones:

Técnico especial

• Auxiliar en la coordinación, registro, control y liquidación de información administrativa y operativa.

• Auxiliar en el desarrollo y coordinación de los trabajos en la planta exterior.

• Auxiliar al personal de confianza en actividades administrativas, operativas y técnicas.

• Elaborar y controlar reportes, informes y programas de trabajo.

• Coordinar, orientar y auxiliar al personal operativo en campo.

• Planificar, verificar y recibir las obras de construcción ejecutadas por personal de planta exterior.

• Proporcionar reportes e informes de sus labores.

Técnico universal

• Desarrollar trabajos de operación, construcción, instalación, canalización, reconstrucción y mantenimiento de los medios de transmisión de la planta externa.

• Instalar, mantener y sustituir unidades de telefonía fija de voz y transmisión de datos así como de telefonía pública.

• Realizará todas las labores de las categorías inferiores.

Técnico integral

• Desarrollará trabajos de operación, construcción, instalación, canalización, reconstrucción y mantenimiento de los medios de transmisión de la planta exterior.

• Coordinar a grupos de trabajo de su misma categoría y/o inferiores.

• Realizar trabajos de instalación y mantenimiento de nelaces conmutados y dedicados.

Apéndices


• Instalación, sustitución y parametrización de unidades terminales de red.

• Instalar y sustituir unidades terminales inalámbricas de telefonía fija de voz.

• Instalar, mantener y reubicar aparatos de telefonía pública.

• Realizar todas las labores de las categorías inferiores.

Técnico de planta exterior

• Desarrollar trabajos de operación, construcción, instalación, canalización, reconstrucción y mantenimiento de medios de transmisión de la planta exterior.

• Recibir, tramitar, probar, verificar y liquidar ordenes de trabajo, por los medios que la empresa proporcione.

• Coordinar las labores para mantener actualizados los inventarios de la planta exterior.

• Ejecutar ordenes de mantenimiento de reconstrucción, reconcentración y de consolidación de la planta exterior en sus medios de transmisión.

• Instalación y mantenimiento de líneas.

• Investigación y control de inventarios de la planta exterior.

• Construcción de infraestructuras de telefonía pública.

• Participa en instalación y mantenimiento de líneas de telefonía rural.

• Realizar labores de detección de demanda e inventario de viviendas de acuerdo a indicaciones de la empresa.

Ayudante

• Auxiliar en las labores al personal de categorías superiores.

• Instalar, cambiar y desmontar puentes en los distribuidores generales y puntos de distribución.

• Realizar labores de promoción y apoyo a la comercialización de productos y servicios.

• Proporcionar reportes e informes de sus labores.

Recursos materiales:

La empresa cuenta con instalaciones de transmisión, centrales telefónicas, planta externa, oficinas comerciales y administrativas distribuidas por todo el país

Apéndices


siendo propietaria de casi todas las instalaciones donde se encuentran algunas oficinas y centrales además de arrendar algunos otros locales.

Cuenta con un número pequeño de propiedades en operación bajo arrendamiento financiero, pero el monto agregado de dicho financiamiento es pequeño en relación con la totalidad de las operaciones. Además de que cuenta con seguro de daños por pérdida o daño a edificios y equipo.

Se han adquirido equipos de diferentes proveedores y hay suficientes fuentes alternativas de equipo de manera tal que la interrupción de cualquier fuente sería poco probable a causa de alguna alteración importante de las operaciones o del plan de inversión.


Notas de pie de página


Notas de pie de página

1 CHECKLAND, Peter; Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas; 1ª edición

en español; editorial LIMUSA, Megabyte; México, D.F.,1993; pp.188.

2 Ibid., pp. 188 y 189.

3 ESPEJO, Raúl, y HARNDEN, Roger; The viable system model, interpretations and applications of Stafford Beer’s VSM; 1ª edición; editorial John Wiley & Sons Ltd; Gran Bretaña, 1989; pp. 21 y 22.

4 BEER, Stafford; Decision and control, the meaning of operational research and management cybernetics; 7ª edición; editorial John Wiley & Sons Ltd.; Gran Bretaña, 1979, pp. 275 a 279.

5 ESPEJO, Raúl, y HARNDEN, Roger; The viable system model, interpretations and applications of Stafford Beer’s VSM; 1ª edición; editorial John Wiley & Sons Ltd; Gran Bretaña, 1989; pp. 21 y 22.

6 Ibid., pp. 82. 7 Ibid., pp. 93. 8 Ibid., pp. 374.

9 PEÓN, Escalante Ignacio, Aplicación del diagnóstico de sistemas viables, DSV, y

la metodología MESOC a un proyecto intersectorial e interorganizacional de desarrollo integral y sustentable; Maestría en Ingeniería de Sistemas, Sección de Estudios de Postgrado e Investigación, Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica del Instituto Politécnico Nacional; México, D.F.; 1997.

10 JABLONSKI, Joseph R.; TQM como implantarlo; traducción de Joseph R. Jablonski; 3ª reimpresión; editorial Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V.; México, D.F.; 1997; pp. 23.

11 COFETEL, http://cft.gob.mx/html/5_est/graficas/Graf3_pag5.html 12 COFETEL, http://cft.gob.mx/html/5_est/celulares/usumincel.html 13 TELMEX, Express informativo especial. 14 TELMEX, Express informativo especial. 15 TELMEX, Informe anual, http://www.telmex.com/internos/inversionistas/informa.html

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