Embed Size (px)
Citation preview
1
UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO FACULTAD DE ECONOMIA, EMPRESA Y NEGOCIOS
TESIS:
Guía para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000-
2008 en las Empresas Familiares Pequeñas y Medianas del Área Metropolitana de San Salvador
PRESENTADO POR:
Ana Beatriz Ferreiro Mazzini
Gabriela Elizabeth Fuente Díaz
Karin Margarita Villacorta Cartagena
PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIATURA EN
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ASESORA:
Licenciada Gloria María Garzona
ANTIGUO CUSCATLAN, ABRIL DE 2009
2
ÍNDICE INTRODUCCION ............................................................................................................ 5 CAPITULO I: ANTECEDENTES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y FAMILIA DE LA NORMA ISO 9001 Y OTRAS RELACIONADAS.............................................................. 8 1.1 Antecedentes de las Empresas Familiares a nivel internacional.............................. 9 1.2 Antecedentes de las Empresas Familiares en El Salvador ....................................... 12 1.3 Antecedentes de la ISO 9001-2008.................................................................. 15 1.4 Apoyo a las Pequeñas y Medianas Empresas en El Salvador .......................... 18
1.4.1 BID - CONACYT......................................................................................... 18 1.4.2 Fondo Desarrollo Productivo – FONDEPRO............................................... 20 1.4.3 MINEC y JICA ............................................................................................ 22 1.4.4 Instituto Salvadoreño de Formación Profesional – INSAFORP................... 23 1.4.5 Programa de Exportaciones para las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
– EXPRO............................................................................... 25 1.4.6 Asociación Salvadoreña de Industriales – ASI............................... 27
CAPITULO II: MARCO TEORICO SOBRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y LA ISO 9001-2008................................................................................................................... 30 2.1 Empresas Institucionales y Empresas Familiares.............................................. 30
2.1.1 Definición de Empresa................................................................................ 30 2.1.2 Clasificación de las empresas..................................................................... 31 2.1.3 Definición de Empresas Familiares............................................................ 32 2.1.4 Características de las Empresas Familiares ............................................... 33 2.1.5 Ventajas y Desventajas de las Empresas Familiares.................................. 34
2.1.5.1 Fortalezas…………………………………………………. 34 2.1.5.2 Debilidades……………………………………………… 36
2.1.6 Ciclo de vida de las Empresas Familiares................................................... 37 2.1.7 Aspectos Característicos de la Pequeña Empresa ..................................... 40 2.1.8. Cultura Organizacional ............................................................................. 42
2.1.8.1 Tipos de cultura organizacional ……………………………………. 43 2.1.8.2 Funciones de la Cultura Organizacional .........................................45
2.2 ISO 9001:2008 .................................................................................................. 47 2.2.1 Calidad ....................................................................................................... 48
2.2.1.1 La noción de un sistema de calidad ……………………… 48 2.2.1.2 La noción de control…………………………………………. 49 2.2.1.3 Calidad y Excelenci............................................................ 50 2.2.1.4 Calidad como parte de cumplir con los requisitos del cliente ...... 50 2.2.1.5 Calidad es gratis (o al menos razonable) ................................ .... 51 2.2.1.6 Calidad es un sistema de mejora………………….……. 52
2.2.2 Los Tres Componentes de la ISO 9001...................................................... 52 2.2.2.1 Proceso Operativo .…………………………………………………… 52
2.2.2.1.1 Revisión de Contrato ……………………………………… 53 2.2.2.1.2 Control de diseño ........................................................... 53 2.2.2.1.3 Control de proceso ......................................................... 53 2.2.2.1.4 Pruebas e inspección ..................................................... 54 2.2.2.1.5 Manejo, almacenaje, empaque y envío. ............ 54 2.2.2.1.6 Servicio ………………………………………… 55
2.2.2.2 Actividades de Soporte ..................................................... 55 2.2.2.2.1 Recursos de calidad ................................ 55
3
2.2.2.2.2 Información de calidad ....................................... 56 2.2.2.3 Control del Sistema de Calidad ............................. 57
2.2.3 Alguno de los beneficios de la ISO 9001-2008 son:....................... 58 2.2.4 Principios básicos de calidad. ..................................................................... 59 2.2.5 Recomendaciones para las organizaciones que se están preparando para implementar un Sistemas de Gestión de Calidad ................................... 71
CAPITULO III: INVESTIGACION DE CAMPO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES..... 73 3.1. Objetivos del trabajo......................................................................................... 73
3.1.1. General...................................................................................................... 73 3.1.2. Específicos .................................................................................... 73
3.2. Objetivos de la Investigación ............................................................................ 74 3.2.1. General...................................................................................................... 74 3.2.2. Específicos ................................................................................................ 74
3.3 Metodología de la Investigación. ....................................................................... 75 3.3.1. Fuentes de la Investigación ...................................................................... 75
3.3.2.1 Fuentes Primarias ........................................................................ 75 3.3.2.2 Fuentes Secundarias ........................................................ 75
3.3.2. Población a Investigar ............................................................................... 76 3.3.3. Determinación del tamaño de la muestra................................................... 76 3.3.4. Distribución de la muestra ......................................................................... 78 3.3.5 Instrumentos de la Investigación................................................................. 79 3.3.6 Prueba Piloto.............................................................................................. 79 3.3.5 Resultados, Análisis e Interpretación de la Investigación............................ 79
3.4. Limitaciones de la Investigación. .................................................................... 105 CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................... 106 4.1 Conclusiones................................................................................................... 106 4.2 Recomendaciones........................................................................................... 109 CAPITULO V: PROPUESTA DE UNA GUÍA DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA ISO 9001 PARA USO DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS........................................................................................... 111 5.1 Objetivos ......................................................................................................... 111 5.2 Beneficios........................................................................................................ 112 5.3 Desarrollo de la guía ....................................................................................... 113 ANEXOS......................................................................................................................... Anexo 1: Articulo de actualización de la Norma ISO 9001 ……………………….…… xx Anexo 2: Brochure con información de proyecto BID - CONACYT ………………….. xx Anexo 3: Listado de empresas encuestadas ………………………………………….... xx Anexo 4: Cuestionario …………………………………………………………………….. xx BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................................
4
INTRODUCCION
El trabajo de graduación es un documento en el que se plasman los conocimientos
adquiridos durante la carrera, consolidándolos para brindar un aporte a la
sociedad a través de una propuesta de solución a un problema específico, en un
sector económico del país.
El presente trabajo consiste en una guía para la implantación de un Sistema de
Gestión de Calidad ISO 9001-2008 en las Empresas Familiares Pequeñas y
Medianas del Área Metropolitana de San Salvador.
De acuerdo a los estudios realizados en las Pequeñas y Medianas Empresas
Familiares en el Área Metropolitana de San Salvador se determinó que no existe
una guía para orientar a aquellas PYMES que deseen implementar un Sistema de
Gestión de Calidad en sus empresas.
La elaboración de una guía para implantar el Sistema de Gestión de Calidad
generará beneficios a la empresa misma, a sus empleados, a la sociedad y a los
clientes.
Este documento consta de cinco capítulos, los cuales se detallan a continuación:
Capítulo I. Antecedentes de las empresas familiares y familia de la norma
ISO 9001 y otras relacionadas.
5
En este capítulo se hace referencia a las generalidades de las Empresas
Familiares a nivel nacional e internacional y sus antecedentes. Además se
exponen los antecedentes de la ISO 9001-2008 y el apoyo que las Pequeñas y
Medianas Empresas en El Salvador reciben a través de diferentes entidades.
Capítulo II. Marco teórico sobre las empresas familiares y la ISO 9001-2008.
En el marco teórico se explica detenidamente acerca de los dos temas principales
sobre los cuales se basa la investigación: la Empresa Familiar y las Normas ISO
9000. Se muestran sus definiciones, clasificaciones, ventajas, desventajas, entre
otros.
Capítulo III. Investigación de campo de las empresas familiares.
En este capítulo se dan a conocer los objetivos de la investigación, los cuales se
encuentran divididos en objetivos del trabajo y objetivos de la investigación.
Además, se describe la metodología que se utilizó para el desarrollo de la misma,
la cual comprende el tipo de estudio, metodología de la investigación, la
determinación de la muestra, la recolección de datos y, para concluir con la
presentación de datos.
Capítulo IV. Conclusiones y recomendaciones.
En este capítulo se presentan las conclusiones y recomendaciones a las que se
llegó basados en las entrevistas realizadas a los propietarios o empleados de las
Pequeñas y Medianas Empresas que se encuentran ubicadas dentro del Área
Metropolitana de San Salvador.
6
Capitulo V. Propuesta de una guía de implantación de un sistema de gestión
de calidad basado en la ISO 9001 para uso de las pequeñas y medianas
empresas.
En este capítulo se da a conocer cuáles son los objetivos y los beneficios que se
pretenden con la propuesta de una Guía Práctica de Implantación de un Sistema
de Gestión de Calidad para las Pequeñas y Medianas Empresas Familiares
basadas en la ISO 9001.
Además, se presenta la Guía completa que se ha elaborado para ser entregada a
dichas empresas para que éstas puedan comprender y cumplir con los requisitos
de un Sistema de Gestión de Calidad.
Posteriormente se muestran los anexos y la bibliografía utilizada.
7
CAPITULO I: ANTECEDENTES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y FAMILIA DE LA NORMA ISO 9001 Y OTRAS RELACIONADAS
Para muchas empresas, su supervivencia depende de la obtención de estándares
de calidad reconocidos a nivel mundial. Su divulgación desde 1987 con la
aparición de la ISO 9000 es imperioso en muchas industrias. Existe el Quality
Standard 9000 (QS 9000), requisitos del Sistema de Gestión de Calidad para la
industria automotriz; el Telecommunications 9000 (TL 9000), sistema de gestión
de calidad para las telecomunicaciones y equipos utilizados por proveedores de la
industria automotriz; el Aerospace 9000 (AS 9000), sistema de gestión de calidad
de la industria aeroespacial; Social Accountability 8000 (SA 8000) sistema de
responsabilidad social laboral y, por último, se encuentra el ISO 14000 que es el
sistema de gestión para el medio ambiente.
Hay varias razones que llevan a las empresas querer certificarse
internacionalmente. Entre estas razones se mencionan las siguientes: para poder
satisfacer las exigencias de sus clientes, para nivelarse con la competencia que ya
se encuentra certificada, para tener un aval para exportar, entre otros. 1
1 Alexander, Alberto G. La Certificación del ISO 9000. Pontifica Universidad Católica del Perú, Centro de Negocios.
8
1.1 Antecedentes de las empresas familiares a nivel internacional.
Las Empresas Familiares son consideradas como una de las principales fuentes
de creación de empresas. El 95% de las empresas de los países capitalistas son
familiares. 2 La Empresa Familiar se ha posicionado ya desde el siglo pasado
como el motor de las economías nacionales, y en muchos casos estas se
transforman en grandes compañías.
Muchas de las multinacionales que operan a nivel mundial y que cotizan en bolsa
son de un origen estrictamente familiar, nacidas como un concepto de negocio que
tradicionalmente se sucede de generación en generación y que aporta
características al sistema de gestión empresarial que permite a la compañía
esquivar los obstáculos y mantener la actividad e incluso incrementar su volumen,
a pesar de la competencia. 3
Wal-Mart, Ford, José Cuervo, Faber-Castell son algunos de los ejemplos de
empresas que comenzaron como familiares y que han podido llevar sus ideales
con orgullo hasta convertirse en gigantes de la industria.
Las Empresas Familiares se han vuelto de gran relevancia en la economía que ya
se estudian situaciones empresariales relacionadas con la familia como son la
sucesión, solución de conflictos, patrimonio, protocolo familiar, entre otros.
Cabe mencionar que para las economías de España y Latinoamérica, éstas son
generadoras de más de un 64% del PIB y emplean a más del 75% de la población
2 http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no14/empresasfamiliares.htm 3 http://www.tormo.com/articulos/338/Empresas_familiares,_el_alma_de_las_economias_nacionales.htm
9
de esos lugares. Por tanto, es importante que estas empresas perduren y sean
exitosas ya que es de interés para el país, empresarios, empleados y
comunidades donde estos negocios operan.
En Estados Unidos, las empresas familiares representan entre el 80 y 95% de los
negocios registrados legalmente y muchas de ellas son pequeñas. En una
encuesta realizada en el 2001 se encontró que hay 138 empresas familiares
multimillonarias en Estados Unidos, 19 en Francia, 15 en Alemania, 9 en Italia, 9
en España, 5 en Canadá y 5 en Japón. En Estados Unidos, las empresas
familiares representan un 49% del PIB, 58% del empleo en el sector privado y,
junto con las empresas contratistas, aproximadamente un 80% de todos los
puestos generados en las últimas dos décadas.
Unas estadísticas históricas de importancia son: 4
- Las empresas familiares constituyen un 80 y 98% de todos los negocios en
las economías libres del mundo.
- Las empresas familiares generan un 49% del PIB de los Estados Unidos.
- Las empresas familiares generan más de un 75% del PIB de casi todos los
demás países.
- Las empresas familiares emplean a un 85% de la población trabajadora de
todo el mundo.
- Las empresas familiares crearon cerca de un 80% de todos los puestos
nuevos en Estados Unidos en las últimas dos décadas. 4 Pérez, Gonzalo (03/2004), Las empresas familiares y la planeación estratégica
10
- Un total de 37% de las empresas que figuran en Fortune 500 están
controladas por familias.
- Un total de 60% de todas las empresas que cotizan en la bolsa están
controladas por familias.
- En Estados Unidos hay entre 17 y 22 millones de empresas familiares.
- 35,000 empresas familiares estadounidenses tienen ingresos anuales
mayores a 25 millones de dólares.
Por otro lado, un 85% de las empresas familiares quiebran en los primeros 5 años
de operación. Entre las que sobreviven, solo un 30% se transfieren sin problemas
a la segunda generación de propietarios de la familia fundadora. 5
Esteban Brenes, costarricense, decano de Innovación y Desarrollo Institucional del
Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE), sostiene que
para la supervivencia de las empresas familiares es vital la creación de reglas
claras. Menciona que el 70% de las empresas familiares fracasan durante sus
primeros 20 años de vida, no superan la transición de la segunda generación y la
situación es peor con la tercera generación. Comenta que el 90% de las
empresas familiares se extinguen en ese lapso.
En Centroamérica las empresas familiares, según Brenes, se resisten al cambio,
cada vez más empresas están entrando en la globalización, no solo en estrategia
5 Poza, Ernesto J. (2005) Empresas Familiares. Editorial Thompson. Pág. 3
11
sino en prácticas gerenciales, organizaciones y estructuras diferentes. Las
empresas familiares que no se preparan, sin duda van a fracasar. 6
Se estima que más del 70% de todos los negocios mundiales pueden ser definidos
como empresas familiares. Aparentemente este tipo de empresas aportan más del
50% del PIB, en la mayoría de los países, y especialmente en América Latina.
1.2 Antecedentes de las empresas familiares en El Salvador
Las empresas familiares son importantes en la economía de un país y son
complejas en su funcionamiento. Una familia forma un sistema muy complejo de
relaciones y de este sistema depende la administración, evolución y
mantenimiento del capital de la familia. 7
En décadas pasadas, las empresas pequeñas estaban en desventaja competitiva
cuando se trataba de exportaciones y operaciones en los mercados
internacionales. Sin embargo, ha cambiado radicalmente con el acceso a la
comunicación, a la globalización y a la tecnología. Antes era necesario ser grande
para operar en los mercados internacionales.
En la actualidad, el gobierno ha creado y mejorado vías de acceso en la
comunicación tanto como en el comercio habilitando nuevas carreteras, puertos y
tratados de libre comercio que permiten ese intercambio comercial. Ahora las 6 http://archive.laprensa.com.sv/20070313/eleconomista/726070.asp 7http://64.233.167.104/search?q=cache:Lw7cxURPc8UJ:www.epconsultores.com/noticias/articulo6.htm+Una+familia+forma+un+sistema+muy+complejo+de+relaciones&hl=es&ct=clnk&cd=1&gl=sv
12
empresas pueden exportar a cualquier parte del mundo con la ayuda de diferentes
entes gubernamentales que han sido creados para brindar apoyo.
La empresa familiar puede ser la base del crecimiento de un país, y de hecho, en
El Salvador, este tipo de empresa es la que está liderando el crecimiento
económico. Por ello es que en El Salvador han pasado a ser un tema de
actualidad.
Las Pequeñas y Medianas Empresas en El Salvador (PYMES) emplean a un gran
porcentaje de la población. Esto ha llevado, a nivel internacional, a promover la
competitividad de la empresa y de su país. Una de las mejores maneras para
lograrlo es con la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad a las pequeñas
y medianas empresas que les permita mejorar sus productos y servicios a través
de la optimización de recursos y de una dirección visionaria y comprometida con la
calidad y su perdurabilidad a través del tiempo.
Es así como la implantación de un sistema de gestión de calidad, a través de las
normas ISO 9000, mejoran de manera positiva los resultados que fortalecen a las
empresas sin distinción alguna de su actividad ni sector al que pertenecen.
En El Salvador el 90% de las empresas son entre parientes. En América Latina
crecen 5% cada año.
13
La globalización ha generado que las empresas familiares crezcan cada día más,
aseguró el consultor internacional Jorge Yunis, que visitó el país para brindar un
seminario a empresarios sobre cómo manejar este tipo de empresas.
Según datos de la Asociación Nacional de la Empresa Privada (ANEP) en el país
un 90% de las empresas son familiares y ofrecen el 65% del empleo privado.
“Los principales protagonistas de nuestras economías son los conglomerados
familiares y las grandes y mediana empresas. De ello depende más del 60% del
PIB y del nivel de empleo. Inclusive en la banca la preponderancia de los
inversionistas proviene de las familias” aseguró Yunis. Es así que en
Latinoamérica desde el 2003 las empresas que perteneces a las familias crecen
hasta un 5% anual.8
1.3 Antecedentes de la ISO 9001-2008
ISO es la Organización Internacional de Normalización que desarrolla normas de
calidad a nivel mundial. Es una organización no gubernamental integrada por una
red de institutos nacionales de normas de más de 148 países miembros, con una
Secretaría General en Ginebra, Suiza. Sus estándares contribuyen haciendo al
desarrollo, fabricación y distribución de los productos y servicios más eficientes y
seguros; sirven también para proteger y simplificar la vida de los usuarios en
general.
8 Yunis, Jorge (2006) Reputan Empresas Familiares, El Diario de Hoy
14
ISO 9000 es una serie de normas y lineamientos que definen los requerimientos
mínimos, internacionalmente aceptados, para un sistema eficaz de calidad, entre
estas normas está la ISO 9001:2008 que se aplica cuando el objetivo es lograr de
forma coherente la satisfacción del usuario con los servicios que presta la
institución, y cuando se necesita manifestar la capacidad para demostrar la
conformidad con los requisitos del usuario y de los reglamentos aplicables. Esta
norma también se aplica para propósitos de Certificación por aquellas
organizaciones que buscan el reconocimiento del sistema de gestión de calidad. 9
La serie de normativas internacionales ISO 9000 es resultante de acciones y
necesidades durante la II Guerra Mundial. La ausencia de controles de procesos y
productos resultó en la adopción de las Normativas en el Reino Unido. Estas
iniciaron la normalización de procedimientos en los procesos de fabricación,
elaboración y realización. Una vez establecidos los procedimientos, inspectores de
gobierno verificaban su efectividad. La resultante es que para pasada la II Guerra
Mundial, las inspecciones y controles entran dentro del ámbito de un entonces
llamado “calidad”. Así se aseguró que la producción cumpla con especificaciones
en busca de consistencia en los resultados. Para entonces “calidad” se asociaba a
“conformidad” más que a “mejora”.
A finales de la década del 1950 continúa el enfoque con un nuevo giro de
“inspeccionar” y “asegurar la calidad”, por ende en Estados Unidos se desarrolla
un esquema estableciendo requerimientos, llámese “Quality Program 9 http://www.cftutem.cl/sgccftutem/cont_pag.php?contenido=283
15
Requirements” MIL – Q 9858, la primera normativa de calidad aplicada al sector
bélico/militar que establece los requerimientos al cual los proveedores tienen que
cumplir. 10
Estos retos no eran únicos al sector militar. En el sector de generación de energía
se conocían de fallas que se podían haber prevenido con un sistema de gerencia
enfocado en el tema de la calidad. Algunas de estas fallas se costearon con vidas.
Por ende aseguramiento de calidad se convierte en la respuesta. A finales de los
años de la década del 60 (1968) la OTAN adopta las especificaciones AQAP
(Allied Quality Assurance Procedures). Anteriormente, alrededor de 1966, se
aplica y promueve el dicho "la calidad es de todos" igualmente fueron los años de
inicio al enfoque de fiabilidad ("Reliability"). En 1969, Canadá, establece
requerimientos para los proveedores en el rubro de generación de energía.
Comienzan concurrentemente en USA, Europa y Canadá esquemas de
calificación de proveedores. Estas acciones llevaron a duplicidad de inspecciones,
verificación y en busca de conformidad pero no necesariamente de forma eficiente
aunque si efectiva en el protocolo de avance y mejora. En los años 70 nace el
protocolo de auditoría por "3ra" parte cuando organizaciones comienzan como
enlace entre proveedor y cliente (mayormente entes de gobierno).
Comienzan los debates en diferentes círculos como responder a la gran demanda
de inspeccionar, verificar, asegurar y similares. En 1974 se publicó una normativa
para Aseguramiento de la Calidad (Guías) BS 5179. No fue hasta 1979 que hubo 10http://www.bulltek.com/Spanish_Site/ISO%209000%20INTRODUCCION/ISO%209000_FAQ_Spanish/ISO_Historia/iso_historia.html
16
un acuerdo y se publica por primera vez, en el Reino Unido, la BS 5750
(predecesora de ISO 9000). El enfoque de esta normativa es en conformidad y no
en mejorar.
BS 5750 era un método enfocado a controlar los resultados en la realización de
producto. Como predecesora ISO 9000, se define como una solución para
controlar. Esta mentalidad de control eran fallas que muy pocos visualizaban.
Nuevamente en el Reino Unido se considera mejorar el estado de BS 5750 como
un vehículo para asistir en la competitividad.
Desde los años 70 evoluciona una mentalidad de "control y comando" que aún late
en el presente donde se le intenta quitar el control de la empresa que tiene la
gerencia.
En 1987 BS 5750 se convierte en ISO 9000 bajo el endoso de la Organización
Internacional para la Normalización (ISO). ISO 9000 se adopta para facilitar en el
comercio global. Para llegar a normativa se requiere del apoyo y votación de un
75% de los países de la confederación. No es una normativa puramente de
conformidad pero una de desempeño y mejora.
A partir de 1987 cuando BS 57 se convirtió en ISO 9000 se han venido dando
varias actualizaciones, la más reciente en el año 2008 es ahí cuando se convierte
en ISO 9001:2008. Cabe mencionar que esta última actualización no contiene
nuevos requisitos solamente aclaraciones a los requisitos ya existentes en la
norma 9001:2000. (Ver Anexo 1)
1.4 Apoyo a las Pequeñas y Medianas Empresas en El Salvador
17
1.4.1 BID - CONACYT
El Gobierno de El Salvador a través del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
(CONACYT), ha firmado un convenio con el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), para la difusión, desarrollo e implantación de los sistemas de Gestión de
Calidad tipo ISO 9000, para pequeñas y medianas empresas, el cual se ejecutará
con el apoyo financiero del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) y con
aportes del GOES. (Ver anexo 2)
Este es un programa para empresarios con una visión global y que quieran sacarle
ventaja a su competencia, aprovechar las oportunidades y las exigencias del
mundo.
Los sectores económicos recibieron el apoyo de la implementación de la norma
ISO 9000 para aproximadamente 40 empresas.
El programa ofrece:
Capacitaciones en temas de la asesoría impartidas por entes de
certificación de nivel internacional.
Asesoría personalizada en cada empresa por consultores con
amplia experiencia.
Supervisión continua y apoyo permanente de la Unidad Ejecutora
Auditoría interna al sistema implementado, realizadas por
auditores externos calificados.
Entre los beneficios que propician se encuentran:
Mejores condiciones de trabajo,
18
Reducción de costos por fallos,
Mejora continua de sus procesos,
Mayor confianza de clientes,
Mejor imagen de la empresa,
Incremento en ventas,
Acceso a nuevos mercados,
Alianzas estratégicas más fuertes,
Herramientas para la eficaz toma de decisiones.
1.4.2 Fondo Desarrollo Productivo – FONDEPRO
El Fondo de Desarrollo Productivo (FONDEPRO) fue concebido como la
herramienta que permitió al Gobierno incentivar la calidad, innovación, tecnología,
desarrollo de mercado y asociatividad al interior de las empresas salvadoreñas. 11
Cuenta con dos tipos de fondos:
1. Los no reembolsables: se otorgan en modalidad Matching Grants o de
cofinanciamiento. Apoya proyectos de calidad, innovación, tecnología,
asociatividad, desarrollo de mercados y producción más limpia. Son
administrados por el Ministerio de Economía.
2. Los reembolsables: comprenden líneas de crédito para la reconversión
ambiental, reconversión en la agroindustria, financiamiento para micro y
pequeña empresa industrial, y en lo que a garantías se refiere están
11 http://www.minec.gob.sv/
19
Programas de Garantía para acceso al financiamiento y programa de
Sociedad de Garantías Reciprocas (SGR) para PYMES.
FONDEPRO junto con el apoyo del presidente Elías Antonio Saca y el Ministerio
de Economía inauguraron, el día 13 de febrero de 2008, el “I Foro de Desarrollo
Productivo” el cual tuvo por finalidad la motivación de las micro, pequeñas y
medianas empresas a que desarrollen proyectos de calidad, innovación, desarrollo
de mercados y franquicias.
La idea del evento fue dar a conocer los apoyos y alcances del Fondo, así como
también acercar la oferta de productos y servicios de instituciones financieras a las
MIPYMES que por ahora no hacen uso de ellas. Se dio a conocer la importancia
de desarrollar la productividad y la competitividad de las MIPYMES, como base
para mejorar su posición en los mercados nacionales e internacionales.
Desde su nacimiento en 2006, FONDEPRO ha colocado en ayuda, a las
empresas que no sobrepasen de un total en ventas anuales de $685,714.00, un
total de $1,363,000.00 en recursos no reembolsables. Dichos recursos fueron
utilizados en 147 MIPYMES. Además, permitió el desarrollo de 170 nuevos
productos o procesos. Las empresas apoyadas presentaron un crecimiento en sus
exportaciones del 27% comparadas con las cifras presentadas del 2006.
Algunos de los sectores apoyados han sido:
- agroindustria
- químico farmacéutico
- software
20
- artesanías
- plantas ornamentales
- productos étnicos
- servicios de call center
- servicios de comercialización
- alimentos procesados
- turismo
- entre otros.
Durante el Foro se desarrollaron charlas magistrales en temas como:
1. Emprendimiento Innovador, factor clave para el desarrollo
2. Importancia de los sistemas de gestión de calidad para la competitividad de
las MIPYME’s.
3. Tendencias del consumidor europeo para hacer nuevos negocios
4. Posicionamiento de marca (Branding), clave para el éxito en los negocios.
1.4.3 MINEC y JICA
Con el fin de crear una cultura de mejoramiento de la productividad y la calidad en
las empresas salvadoreñas empezando desde la alta gerencia, el Ministerio de
Economía junto a la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA El
Salvador), desarrollaron un seminario “Gerenciamiento con Filosofía Japonesa
para Mejorar la Calidad y la Productividad” dirigido a propietarios, gerentes
21
generales y de área pertenecientes a empresas de producción de bienes y
prestación de servicios del país. 12
Según el Director de Calidad y Tecnología (DCT) del Ministerio de Economía, lo
que se busca con este tipo de actividades es transmitir la filosofía de gestión
japonesa, con el fin de crear una cultura de mejoramiento de la productividad y la
calidad en las empresas desde la alta gerencia; así como dar a conocer la
metodología de aplicación de las herramientas y técnicas de mejoramiento de la
productividad y la calidad utilizadas por Japón, para la gestión de empresas
industriales y de servicio.
El Gobierno de Japón a través de JICA ha asignado expertos por un período de
dos años a partir del 2007, con el objetivo de fortalecer las capacidades de
formular políticas y estrategias de implementación de proyectos para la promoción
y beneficio de las empresas del país con énfasis en las PYMES, principalmente en
materia de Calidad, Productividad e Innovación y Desarrollo Tecnológico.
1.4.4 Instituto Salvadoreño de Formación Profesional – INSAFORP
El Instituto Salvadoreño de Formación Profesional (INSAFORP), fue creado en
Junio 2 de 1993, por medio de la Ley de Formación Profesional (Decreto
Legislativo No.554), como una institución de derecho público, con autonomía
económica y administrativa y con personalidad jurídica, bajo cuya responsabilidad
12 http://www.minec.gob.sv/
22
estará la dirección y coordinación del Sistema de Formación Profesional, para la
capacitación y calificación de los recursos humanos.
En 1996, inicia operaciones con su propio presupuesto proveniente de las
cotizaciones, de los patronos del sector privado y de las instituciones
oficiales autónomas.
Para cumplir con los objetivos establecidos en la Ley de Formación Profesional, el
INSAFORP podrá utilizar todos los modos, métodos y mecanismos que sean
aplicables a la formación profesional, entendiendo ésta como: toda acción o
programa, público o privado, diseñado para la capacitación en oficios y técnicas,
que proporcione o incremente los conocimientos, aptitudes y habilidades prácticas
ocupacionales necesarias para el desempeño de labores productivas, en función
del desarrollo socio-económico del país y de la dignificación de la persona.
Misión: el INSAFORP tiene como objeto satisfacer las necesidades de recursos
humanos calificados que requiere el desarrollo económico y social del país y
propiciar el mejoramiento de las condiciones de vida del trabajador y su grupo
familiar. (Art. 2 Ley de Formación Profesional).
Visión: “Hacemos de la Capacitación una Oportunidad”
23
Estrategia Institucional 2005-2009: “Proporcionar una oferta proactiva de
capacitación profesional en relación con el desarrollo tecnológico para una
economía del futuro” 13
1.4.5 Programa de exportaciones para las micro, pequeñas y medianas
empresas – EXPRO
El Programa de USAID para Promoción de Exportaciones es un programa de la
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) que
apoya y promueve las exportaciones de las pequeñas y medianas empresas a los
Estados Unidos y otros mercados internacionales. El 31 de marzo de 2006,
terminó la primera etapa del programa de promoción de exportaciones que duró 3
años e inició la segunda etapa, que finalizará el 30 de Junio de 2009. Durante este
nuevo periodo, se continuará apoyando a las empresas Salvadoreñas que desean
exportar o mejorar su capacidad de exportación. En la primera etapa se lograron
los siguientes resultados:
Las empresas asistidas lograron incrementar sus exportaciones por un
monto de $42.1millones.
Aproximadamente 3,000 nuevos empleos fueron creados en las empresas
asistidas debido al incremento en sus actividades de exportación.
El programa contribuyó con un fondo especial de $2.6 millones para co-
financiarle a 400 empresarios el costo de adquirir asistencia técnica e
implementar sus planes de exportación. 13 http://www.insaforp.org.sv/
24
Se capacitaron a 1,500 empresarios, oficiales gubernamentales y
representantes de organizaciones del sector privado con el objetivo de
mejorar y ampliar sus conocimientos en áreas de promoción de
exportaciones y política comercial.
Se conformaron 7 empresas comercializadoras en los rubros de software,
muebles y artículos de decoración, productos naturales y orgánicos,
alimentos procesados, calzado, ingeniería eléctrica y fabricación de
guitarras, las cuales han contribuido a generar nuevas exportaciones.
La implementación del Programa se efectúa mediante colaboraciones
institucionales de las principales entidades de contrapartida que son EXPORTA,
Ministerio de Economía y demás entidades del Gobierno de El Salvador, cámaras,
asociaciones, gremiales, ONGs, universidades y otras instituciones del sector
privado interesadas en promover las exportaciones del país.14
Objetivos
Fomentar la competitividad empresarial a través de capacitaciones,
asistencias técnicas, investigaciones de mercado y co-financiamiento.
Expandir las exportaciones de las empresas salvadoreñas a través de la
participación en ferias, misiones comerciales y otros eventos en el exterior.
Proporcionar servicios de apoyo a la exportación, como entrenamientos
específicos sobre normas de calidad, requisitos de etiquetado y empaque,
etc.
14 http://www.usaidexpro.org/
25
Crear enlaces entre El Salvador e instituciones en varios mercados de
exportación con el propósito de incrementar y facilitar el flujo de información
de mercados.
Promover la formación de alianzas internacionales para proveer información
técnica y otros servicios para sostener la competitividad de las empresas
salvadoreñas.
1.4.6 Asociación Salvadoreña de Industriales – ASI
La Asociación Salvadoreña de Industriales, ASI, fue fundada el 12 de junio de
1958, resultado de la visión futurista de un grupo de empresarios e industriales
que consideraron la conveniencia y necesidad de contar con una gremial que
aglutinara a personas con un mismo propósito; fomentar, conservar y defender la
industria del país, con base en los principios de la libre empresa.
Visión: consolidarnos como una gremial que guíe y apoye permanentemente al
sector industrial, en innovación, calidad y productividad como factor principal del
desarrollo económico y social del país.
Misión: proporcionar el desarrollo económico y social del país a través del
fortalecimiento industrial, fomentando y protegiendo la producción industrial
nacional y defendiendo los intereses legítimos de los industriales, particularmente
de sus asociados.
Objetivos de la ASI
Fomentar y proteger la producción industrial del país.
26
Defender los intereses de los industriales del país en general y los intereses
de sus asociados en particular.
Procurar el mejoramiento en la calidad de los artículos de manufactura
nacional.
Impulsar el aumento de la producción en beneficio del consumidor nacional
e internacional.
Hacer campañas a efecto de que el consumidor otorgue preferencias al
producto nacional.
Fomentar el establecimiento de nuevas industrias.
Fomentar el desarrollo del país en la producción de materias primas
básicas, agrícolas o intermedias.
Hacer todos los esfuerzos conducentes para el incremento y diversificación
de las exportaciones.
Constituirse en órgano de consulta de Estado en todos aquellos asuntos
relacionados con la industria nacional.
Procurar que sus asociados promuevan el bienestar de sus empleados y
obreros, para lo cual hará los estudios y sugerirá de modo general, todas
las medidas que tiendan a la previsión, asistencia social y el bienestar
general de los trabajadores.
Contribuir al entrenamiento y capacitación de los trabajadores en las
diversas ramas industriales.
27
Cualesquiera otras finalidades lícitas concordantes con la índole de la
Asociación y con sus atribuciones. 15
15 http://www.asi.com.sv/
28
CAPITULO II: MARCO TEORICO SOBRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y LA ISO 9001-2008
El siguiente capítulo explica detenidamente acerca de los dos temas principales
sobre los cuales se basa la investigación: la Empresa Familiar y las Normas ISO
9000. Se muestran sus definiciones, clasificaciones, ventajas y desventajas entre
otros.
2.1 Empresas institucionales y empresas familiares
Se detalla a continuación información general acerca de empresas institucionales
y familiares así como la clasificación de éstas sus ventajas y desventajas.
2.1.1 Definición de empresa
La empresa cuenta con una constante actividad que involucra trabajo, esfuerzo e
inversiones que van dirigidas a un fin en específico. Todos los autores tienen, de
cierta forma, diferentes ideas de los que realmente significa una empresa.
Las siguientes son definiciones de empresas según algunos autores:
“Aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de
su promotor puede contratar a un cierto un número de trabajadores. Su propósito
29
lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestación de
servicios”. Simón Andrade. 16
“Unidad productora de bienes y servicios homogéneos para lo cual organiza y
combina el uso de factores de la producción.” 17
“Entidad que mediante la organización de elementos humanos, materiales,
técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le
permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos
objetivos determinados”. Julio García y Cristóbal Casanueva18
Tomando en cuenta las definiciones expuestas anteriormente por diversos autores
se resume a la siguiente definición de empresa:
Una entidad conformada por recurso humano, técnico y financiero que permite la
producción y transformación de productos y/o servicios que satisfagan las
necesidades y deseos de la sociedad con la finalidad de obtener un beneficio.
2.1.2 Clasificación de las empresas
Dentro de las clasificaciones de las empresas se encuentran:
Por la naturaleza de su capital pueden ser:19
16 Andrade, Simón. Diccionario de Economía. Tercera Edición, Editorial Andrade. 17 http://www.definicion.org/empresa 18 García, Julio y Casanueva, Cristóbal. (2002) Practicas de la Gestión Empresarial. McGraw Hill. 1ª. Edición, chile 19 Garza Treviño, Juan Gerardo (1999) Administración Contemporánea, McGraw Hill. 2ª Edición, México.
30
Privadas: son constituidas y administradas por los particulares. Los
empresarios son los que se encargan de crear, sostener y acrecentar el
patrimonio y los resultados de la empresa.
Públicas: está determinada por las actividades que el Estado se reserva
para su administración. Son organizaciones productivas que por su
importancia, el Estado ha decidido manejar por su cuenta.
Mixtas: son aquellas en las cuales la propiedad de la empresa es
compartida entre el Estado y los inversores privados.
Por su tamaño: se utilizará el criterio de la clasificación de empresas por la
Cámara de Comercio e Industria de El Salvador, en base al número de
empleados:
Micro empresa: hasta 4 empleados.
Pequeña empresa: de 5 a 49 empleados.
Mediana empresa: de 50 a 99 empleados
Grande empresa: de 100 a más
2.1.3 Definición de empresas familiares
El significado de Empresa Familiar puede ser muy diverso. Unos de sus tantos
significados son:
“Una organización operada y controlada por los miembros de una familia. Son
empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas”.20
20 Antognolli, Santiago Eduardo (03/08/2007). Empresa Familiar: Forma de Gobierno
31
“Aquellas en las que la propiedad del capital y el gerenciamiento están en manos
de una o más personas que pertenecen a una o varias familias.”21
“Una empresa familiar es aquella empresa en la cual el control está o pueda estar
en una o varias familia y éste lo hayan ejercido al menos dos generaciones”. 22
Por lo tanto, tomando en cuenta todas las definiciones anteriores se puede resumir
la siguiente definición de empresa familiar:
Son aquellas empresas que son operadas, controladas y cuya propiedad del
capital pertenece a miembros de una o varias familias.
2.1.4 Características de las empresas familiares
Las empresas familiares, sin importar el tamaño, son muchas veces administradas
en base a la intuición y experiencia. Surgen problemas de naturaleza muy
particular que no surgen en otros tipos de negocios.
Dentro de las características específicas de Empresas Familiares se encuentran
las siguientes: 23
1. Son integradas por el fundador y los hijos.
2. Los puestos más importantes son ocupados por los mismos miembros.
21 Press, Eduardo, (2002) Artículos Bibliográficos Negociaciones en Familia. Argentina 22 http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_familiar 23 http://www.nafin.com/portalnf/?action=content§ionID=3&catID=114&subcatID=818
32
3. El poder de decisión reside en su mayoría, o en su totalidad, por una
persona o el núcleo familiar.
4. El patrimonio familiar está involucrado en la empresa para poderla
considerar familiar.
5. Operan bajo un sistema de financiamiento familiar y por lo tanto, limitado.
2.1.5 Ventajas y desventajas de las empresas familiares
Las empresas familiares, al igual que cualquier otra organización, se encuentran
constantemente influenciadas por fuerzas positivas y negativas. Se pueden
clasificar las fortalezas y debilidades24 de las Empresas Familiares de la siguiente
manera:
2.1.5.1 Fortalezas
Conocimiento: Muchas de las empresas familiares poseen un conocimiento
particular que lo guardan como secreto dentro de la familia que se pasa de
generación en generación.
Compromiso: para el fundador, la empresa pasa a ser parte fundamental de su
vida ya que él la creó y se encuentra pendiente de su crecimiento y buen
funcionamiento. El compromiso del fundador se extiende a los miembros de la
familia que han aportado a su desarrollo.
24 Braidot y Soto (1999). Las PYMES Latinoamericanas. Editorial Ifema.
33
Flexibilidad: La familia que se encuentra al cargo del desarrollo de la empresa y
que labora en ella se encuentra dispuesta a sacrificar más horas de trabajo y su
salario si es necesario para que la empresa pueda cumplir con los compromisos.
Confiabilidad y Orgullo: Debido al esfuerzo que ha sido dedicado para la creación
y funcionamiento de la empresa, es razón de orgullo para la familia. Además, que
muchas de las Empresas Familiares llevan en su razón social el apellido de la
familia.
Planeación a Largo Plazo: existe una mayor eficiencia a la hora de planificar el
futuro para minimizar riesgos.
Cultura Estable: Dentro de las Empresas Familiares se cuenta con personal que
ha laborado para ellos desde hace muchos años atrás. Esto crea un mejor
conocimiento de la manera de operar y la cultura de la empresa creando un
ambiente de menos problemas y mayor estabilidad.
2.1.5.2 Debilidades
Desafíos Comerciales: Dentro de éstos se encuentra la obsolescencia de
tecnología, producto o marketing. Esto se debe a un fuerte apego que no les
permite visualizar la necesidad de transformarse para adaptarse más al mercado.
También, existe el manejo de las transiciones que causan incertidumbre dentro de
los empleados, proveedores y clientes. El tercer desafío consiste en el incremento
de capital que, las empresas familiares tienden a endeudarse.
34
Rigidez: Debido al modo tradicional de operar de las empresas familiares, tienden
a realizar las mismas cosas de la misma manera sin darle espacio al cambio para
adaptarse al nuevo mercado y nuevas exigencias. Esta rigidez puede sacar a la
empresa del mercado.
Conflictos emocionales: dentro de las empresas familiares prevalece la protección
y la lealtad hacia un miembro de la familia, en cambio, cuando se trata de un
empleado, se mide por su resultado y rendimiento.
Sucesión: cuando se da la sucesión dentro de las empresas familiares, se vuelve
un punto crítico de la vida de las empresas por el cual todas las que sobrevivan
tienen que pasar. Cuando se da el cambio de liderazgo, se crean conflictos que se
tienen que solucionar de la mano con los conflictos emocionales dentro de la
familia.
Liderazgo y legitimidad: dentro de las empresas familiares se complica un poco el
saber quién es el líder de la empresa debido a que no hay un nombramiento claro.
Esto se da ya que todos los familiares relacionados con la empresa creen tener la
facultad y el derecho de opinar y mandar.
2.1.6 Ciclo de vida de las empresas familiares
35
Como toda empresa y producto, las empresas familiares también cuentan con un
ciclo de vida. Este ciclo incluye lo siguiente: 25
1. Maduración del negocio
El ciclo de vida depende del producto, mercado, economía y la sociedad, además,
varía de un producto a otro. La maduración de los negocios es notoria cuando los
productos llegan a un tope y es ahí cuando las ventas disminuyen o se mantienen.
Para renovarse, una empresa debe arriesgarse y cambiar de mentalidad por que
pueda no estar preparada para el riesgo.
Dentro de ese cambio, muchas veces las empresas familiares que se están en la
primera generación se encuentran con problemas económicos y no poseen los
recursos necesarios para enfrentar la movilidad del mercado.
Una empresa familiar se especializa en aquello que el fundador podía hacer y,
generalmente, es difícil que se de el paso hacia nuevos productos. Muchas veces
las empresas se unen a otras para diversificarse y ampliar su producción.
2. Declive de las capacidades directivas
A lo largo del tiempo, el fundador va delegando sus responsabilidades en otros
miembros que ha ido formando a su manera, y a la vez, dándoles puestos
importantes dentro de diferentes áreas. Estas personas no siempre cuentan con
25http://209.85.207.104/search?q=cache:_30rnvMbACsJ:www3.unileon.es/personal/wwdfcsrr/pdf/cursoeftemaiii.pdf+ciclo+de+vida+de+las+empresas+familiares&hl=es&ct=clnk&cd=2&gl=sv
36
una misma visión empresarial en conjunto. Por tanto la visión empresarial del
fundador comienza a declinar.
En la gran mayoría de casos, cuando se incorpora la segunda generación, pueda
que éstos no cuenten con la misma visión o iniciativa emprendedora con la que
contaba el fundador. En este caso, pueda que la empresa pase por momentos
difíciles y fuera óptimo entonces contar con un gerente que sea externo a la familia
para que pueda visualizar la situación de una mejor manera.
Si esa nueva generación que ha tomado control sobre la organización posee esa
iniciativa emprendedora, pueda que se cree tensión al chocar con el fundador. Eso
se da porque la nueva generación quiere implementar nuevos caminos dentro de
la empresa que quizá el fundador no está de acuerdo y prefiera seguir bajo los
viejos lineamientos.
3. Cambio de mentalidad del fundador
Luego de un largo recorrido por parte del fundador en el desempeño y crecimiento
de la empresa, ya comienza a sentir la necesidad de conseguir una estabilidad
económica para su familia. Es por eso que suelen dedicar una parte importante de
los recursos económicos generados por la empresa para construir un patrimonio
familiar a costillas de ingresos generados por la empresa en lugar de reinvertirlos
en avances y mejoras para la empresa como se había estado haciendo hasta
entonces.
37
También, los valores vitales cambian. Es decir, el empresario, luego de trabajar
con tanta intensidad y dedicación ya se encuentra cansado y con la sensación que
debe disfrutar de su esfuerzo con su familia. Se debe de saber reconocer el
momento perfecto para poder retirarse sin dañar la empresa y ceder
responsabilidades a los sucesores.
4. La transmisión y la transición
La transmisión de la empresa trae consigo dos problemas muy relacionados entre
sí: la sucesión y la transmisión del patrimonio familiar. A nivel familiar se crea un
choque entre fundadores y futuros propietarios. Una salida a ese problema es que
el fundador impone en la empresa un orden jerárquico. En ese conflicto, se pierde
de vista la razón de ser de la empresa y un bloqueo a todo lo que traiga consigo
un cambio para poder adaptarse a los nuevos tiempos. Todos estos problemas
pueden preverse a tiempo, sin embargo, no se afrontan con tiempo.
La diversificación del negocio es importante cuando se necesita de una
revitalización estratégica. Una buena posibilidad es abrirse a negocios
relacionados con el rubro actual.
El rejuvenecimiento de la empresa no quiere decir cambiar al fundador y a sus
directivos, sino, buscar dentro de la empresa o la familia personas con habilidades
directivas y profesionales. El rejuvenecimiento de la empresa se refiere no
solamente a las personas sino también a la organización para que así pueda
funcionar de una forma eficiente.
38
2.1.7 Aspectos característicos de la empresa
Pequeñas empresas:26
a. Administración independiente: usualmente dirigida y operada por el propio
dueño.
b. Incidencia no significativa en el mercado: El área de operaciones es
relativamente pequeña y principalmente local.
c. Escasa especialización en el trabajo: tanto en el aspecto productivo como
en el administrativo; en este último el empresario atiende todos los campos:
ventas, producción, finanzas, compras, personal, etc.
d. Actividad no intensiva en capital: denominado también con predominio de
mano de obra.
e. Limitados recursos financieros: el capital de la empresa es suministrado por
el propio dueño.
f. Tecnología: existen dos opiniones con relación a este punto:
Aquellos que consideran que la pequeña Empresa utiliza tecnología
en relación al mercado que abastece, esto es, resaltar la capacidad
creativa y adopción de tecnología de acuerdo al medio.
Aquellos que resaltan la escasa información tecnológica que
caracterizan algunas actividades de pequeña escala.
Mediana empresa
26 http://www.monografias.com/trabajos11/pymes/pymes.shtml#defin
39
a. Base diversificada de clientes varios: cartera más amplia de clientes
b. Mayores oportunidades de empleos: tanto en los aspectos productivos
como de servicio la mediana empresa tiene más capacidad de
oportunidades de empleo.
c. Mayor apoyo en créditos de largo plazo: mayor apoyo de las instituciones
financieras por ser empresas con capital más sólido, aun que a veces
restringido
d. Limitados a recursos financieros: la mayoría de veces el propietario es
quien maneja el capital
e. Centralización de toma de decisiones: del propietario sin la participación de
otras personas
2.1.8. Cultura organizacional 27
Cultura Organizacional, Clima Organizacional o Cultura Corporativa, comprende
las actitudes, experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales,
de una organización.
Se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son
compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera
que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los
valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el
modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización
desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos
27 http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
40
apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del
comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros" (Hill &
Jones, 2001)
Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden
incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen
los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea sencilla y mucho
menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las
decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.
En este sentido, si retenemos la imagen de que estos "supuestos implícitos y
explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento legitimo
dentro de la organización" (Jay, W. Lorsch, 1975), es comprensible y esperado
hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su
propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar,
tipo de procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda, etc. Dichas
subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por
imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se
manifiestan al interior de las organizaciones.
Debemos recordar por último, que la cultura de una empresa no es permanente, ni
rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le
costará adaptarse al medio externo.
2.1.8.1 Tipos de cultura organizacional
La cultura organizacional tiene dos diferentes tipos:
41
Cultura fuerte Es aquella en la que todo el personal de la empresa se
encuentra convencido de los valores y creencias de la Organización; es
compartida por todos sus miembros.
Cultura débil es aquella en la que existe poco convencimiento con los
valores organizacionales y el control se ha de ejercer a través de
exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores
son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en la creencia de "hacer las cosas porque
esto es lo correcto" ocurre otro fenómeno, Pensamiento grupal. El "Pensamiento
grupal" ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como " la manera de
pensar fácil y rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas están
profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su
motivación para informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un estado
en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento
organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento
innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una
figura central y carismática, o cuando hay en la base de la identidad del grupo un
clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento
grupal es muy común, pasa en casi todos los grupos. Los miembros desafiantes
son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo
porqué sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre
cultura, ésta es vista como etnocéntrica (Barone, J.T., Switzer, J.Y.) o cultura
céntrica, significando que tendemos a pensar que nuestra cultura/subcultura es la
mejor. La cultura fuerte, cuanto más predominante mayor pensamiento grupal.
42
En contraste, organizaciones burocráticas pueden perder oportunidades de
innovación por su confianza en los procedimientos ya establecidos.
Las organizaciones innovadoras necesitan individuos que estén preparados para
desafiar el status quo del pensamiento grupal o de la burocracia, aunque también
necesitan procesos para implementar nuevas ideas eficazmente.
2.1.8.2 Funciones de la cultura organizacional
Se definen como funciones de la cultura organizacional los siguientes:28
Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las
políticas de una organización pública. Guy Peters (1999) – Cultura
Administrativa
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Toca (2005)
– Cultura Corporativa
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de
garantizar utilidades para la empresa. Toca (2005) – Cultura Corporativa
Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una
empresa. (Urrea: 2000). – Cultura Empresarial
Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los
funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la
“administración apropiada” (Peters 1999). – Cultura Política
Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de
sus organizaciones públicas. (Peters 1999). – Cultura Política
28 http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
43
Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los
límites de la acción administrativa de las organizaciones públicas. (Peters
1999). – Cultura Política
Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño –
de las organizaciones – en lo social (Peters) – Cultura Social
Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las
organizaciones. (Schein 1988).
Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto
(s) de percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la organización.
(Schein 1988).
Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la
organización o al entrar en relación con esta.
Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.
(Etkin y Schvarstein 1992)
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización. (Etkin
y Schvarstein 1992)
Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los
objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales
(fragmentales) e individuales en la organización. (Etkin y Schvarstein 1992)
2.2 ISO 9001:2008
Un sistema de gestión de calidad es una forma de administración y trabajo que
permite incrementar la satisfacción del cliente y la eficiencia organizacional y
44
personal generando una cultura orientada a la calidad y la excelencia en el
servicio.
Dentro de las razones por qué implementar un sistema de gestión de calidad se
encuentran las siguientes:
Ante la apertura de los mercados es necesario mejorar la calidad de los
productos y servicios para seguir compitiendo, no sólo con empresas
locales, sino que con extranjeras.
Contribuye a mejorar la imagen de la empresa en el mercado, siendo un
factor de competitividad y una muestra formal del compromiso de la
empresa con la satisfacción del cliente.
Para exportar de acuerdo a los estándares de calidad exigidos
internacionalmente.
Disminuye los costos operacionales de las empresas al contar con
procesos sistematizados y eficientes (disminución de errores).
Fidelizar un cliente ya existente mediante la calidad del servicio. 29
ISO 9001:2008 es una norma internacional, que es de aplicación para aquellas
empresas que quieran demostrar su capacidad para proporcional productos o
servicios, que cumplan con los requisitos de sus clientes y con lo establecido con
la propia norma.
29 http://www.pyme21.cl/pyme/Default.aspx?tabid=2759 31 http://web.invoke.es/ficheros/0164/2258_1.pdf
45
El objetivo de la aplicación de la norma ISO 9001:2008, es aumentar la
satisfacción del cliente, y por consiguiente, mejorar la competitividad de la
empresa. 30
2.2.1 Calidad31
2.2.1.1 La noción de un sistema de calidad
Calidad se puede definir como la totalidad de características y cualidades de un
producto o servicio que tiene la habilidad de satisfacer necesidades. Esto implica
que debemos poder identificar las cualidades y características de productos o
servicios que se relacionan con calidad y forman la base de medidas y control.
Calidad total consiste de filosofías y sistemas de administración dirigidas a un
logro eficiente de los objetivos de la organización para asegurar la satisfacción de
los clientes y la maximización del valor de los accionistas. Calidad total se
convierte en una forma de vida de hacer negocios para toda la organización.
Es un concepto que dice que la organización debe diseñar calidad en sus
productos, no inspeccionarlos una vez ya están terminados. Concentrarse en
calidad construye y mejora tanto la productividad como el beneficio.
Calidad total es un ciclo continuo de encontrar defectos, identificar sus causas, y
mejorar el proceso de eliminar dichas causas.
32 Nava, Jiménez, 2005. ISO 9000:2000: Estrategias para implementar la norma de calidad para la mejora continua.
46
2.2.1.2 La noción de control
La noción Japonesa de “control” difiere grandemente de la noción Americana. En
Japón, como lo menciona el Dr. Noriaki Kano, control significa todas aquellas
actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos en el largo plazo, de
manera económica y eficiente. Control, por lo tanto, es hacer lo que sea necesario
para lograr lo que se desea con la organización.
El modelo P-H-V-A (planeación, hacer, verificar y actuar) es utilizado ampliamente
en Japón para describir el ciclo de control arreglado de una manera circular para
indicar la continuidad del ciclo. En los Estados Unidos, donde se hace énfasis en
la especialización y la división de trabajo, el ciclo se parece más a pelear, planear,
hacer y revisar. En lugar de trabajar juntos para solucionar cualquier desviación
del plan, los empleados de las empresas Americanas pierden tiempo peleando
para ver quién es el responsable de las desviaciones.
2.2.1.3 Calidad y Excelencia
En el lenguaje de los negocios, el concepto de calidad está ligado a excelencia. Se
trata de ser el mejor y al frente de una de las industrias para ganar y mantener una
ventaja competitiva.
2.2.1.4 Calidad como parte de cumplir con los requisitos del cliente
Obtener calidad enfocada a los requisitos del cliente es la meta de cada negocio.
Ninguna empresa puede no tener la calidad como una preocupación central y
todas tienen que luchar por conseguirla, mantenerla, y constantemente mejorarla.
47
A pesar de que el significado es simple, no es fácil de lograrlo. Primero está el
enfoque en los clientes al centro del negocio. Todos los negocios dependen de los
clientes y de su continua fidelidad.
Calidad, en el sentido de cumplir con los requisitos del cliente, lleva consigo el
desarrollar productos para un grupo de clientes. Al menos que los proveedores
entiendan estos requerimientos, es imposible de satisfacerlos. Para entenderlos se
necesita de una continua retroalimentación que se puede obtener a través de un
monitoreo de la satisfacción de los clientes, estudio de mercado, contacto con los
clientes a través del personal.
Cumplir con los requisitos de los clientes es una actividad de constante
dinamismo. Ambos, los clientes y sus necesidades cambian, y los proveedores
deben saber identificarlo.
2.2.1.5 Calidad es gratis (o al menos razonable)
Si la calidad se describe como cumplir con los requisitos del cliente, entonces no
solamente debería ser comprable, pero se vuelve absurdo que digan que la
calidad no se puede adquirir a un precio razonable. Las organizaciones deberían
de cambiar sus métodos de producción para que pueden cumplir con la calidad y
esta se vuelva gratis o redireccionar su negocio a otro grupo de clientes cuyos
requisitos puedan ser cumplidos.
48
La búsqueda de obtener calidad a un menor precio no significa dar un producto
inferior con la esperanza que las deficiencias no sean notadas. Al largo plazo, lo
notarán, y las consecuencias de fallar con los requisitos del cliente tendrán que
enfrentarse. Obtener un menor precio no significa comprometer la calidad;
significa entregar calidad de una manera más eficiente y efectiva. La clave para
minimizar costos de producción y entrega está en hacerlo bien a la primera y
siempre.
Debería de estar claro que en cualquier negocio no hay opción de no buscar la
calidad. Si las empresas fallan en cumplir con los requisitos de los clientes y de
entregar calidad, tarde o temprano, los clientes se cambiarán de proveedor. Como
dice el Dr. Deming, “Los clientes no se quejan, simplemente se cambian. En la
mayoría de los casos, no nos dejan siquiera saber que no están contentos” Por lo
tanto, calidad es una parte vital de la estrategia competitiva.
2.2.1.6 Calidad es un sistema de mejora
Un sistema de calidad se enfoca en la documentación y el mejoramiento del
proceso de producción en sí y no en el resultado final.
ISO 9000 es un estándar para dicho sistema. En comparación con los demás
estándares de calidad, no se enfoca en un producto en particular. Se aplica a
cualquier situación en la que se pueda utilizar un sistema de calidad. Esto puede
ser prácticamente en todos los negocios.
49
El compromiso con la calidad debe ser de toda la empresa y dirigida de los más
altos mandos. Si los directores no están convencidos que deben proveer calidad,
los empleados no se preocuparán de cumplir con los requisitos.
2.2.2 Los Tres Componentes de la ISO 9000
La ISO 9000 está conformada por un Sistema de Control de Calidad, el proceso
operativo y actividades de soporte. Todos los bloques son de vital importancia,
pero el bloque del proceso operativo es considerado como los requerimientos
principales.
2.2.2.1 Proceso Operativo
2.2.2.1.1 Revisión de Contrato
Uno de los aspectos fundamentales de calidad es cumplir con los requisitos del
cliente. Claramente, cumplir con esos requisitos implica que el proveedor debe
saber cuáles son.
La revisión de contrato se relaciona con definir adecuadamente y documentar
esos requisitos y establecer los recursos necesarios para satisfacerlos. El qué se
necesita y cómo deberá de ser documentado, variará de negocio a negocio.
2.2.2.1.2 Control de diseño
El trabajo de diseño debe ser llevado a cabo por personal calificado que se
encuentre equipado con los recursos necesarios para producir un diseño que vaya
50
acorde a los requerimientos. Las actividades específicas que se involucran aquí
variarán de negocio a negocio.
El control de diseño de los requerimientos también cubre la necesidad de verificar
dicho diseño, establecer criterio para la verificación y control de la documentación
final.
Los siguientes cuatro requisitos tienen que ver con lo que pasa en el centro de
servicio o en el lugar de ventas:
2.2.2.1.3 Control de proceso
Esto implica que el proceso de trabajo se lleve a cabo de una manera controlada.
Se debe de documentar la manera en cómo se desarrolla el proceso, proveyendo
instrucciones adecuadas para las personas involucradas, y monitorear qué pasa
durante el proceso.
2.2.2.1.4 Pruebas e inspección
Pruebas e inspección se relaciona con establecer si la materia prima, el proceso,
el producto final y el trabajo en diversas etapas del proceso cumple con los
requisitos establecidos por la norma.
Es importante hacer notar que la prueba e inspección del producto final es un
requisito explicito del estándar, aunque un sistema efectivo no debe de depender
51
solamente en pruebas e inspecciones. En cuanto mejor es el sistema, hay una
necesidad menor de una inspección después de la producción.
Es importante estar establecido que el producto final cumpla con los requisitos
antes de que sea enviado al cliente y que las pruebas adecuadas sean aplicadas.
Si, a la hora de hacer las pruebas, hay productos que sean identificados como que
no cumplen con los requisitos, es preferible que sean separados de los productos
buenos.
2.2.2.1.5 Manejo, almacenaje, empaque y envío.
Estos requisitos tratan la necesidad de mantener el producto en buena condición
después de que deja el lugar de producción y antes que llegue al cliente. Debe de
ser manejado, almacenado y empacado de una manera que prevenga ya sea
daños o deterioro. Los métodos apropiados para cumplir con estos requisitos
obviamente dependen del producto.
2.2.2.1.6 Servicio
Algunos negocios deciden incluir en su sistema de gestión de calidad alguna
forma de servicio. Esto puede ser alguna forma de seguimiento a los clientes.
Además de cualquier requisito formal de la ISO 9000, una empresa que busca
registrarse debe considerar incluir en sistema de calidad algún respaldo para
mantener la satisfacción de los clientes al largo plazo.
2.2.2.2 Actividades de Soporte
52
Los requisitos del grupo “actividades de soporte” no son integrales al proceso de
producción, pero sí se necesitan para obtener una implementación exitosa.
2.2.2.2.1 Recursos de calidad
Tres son los requisitos que aseguran que los recursos disponibles sean los
apropiados para satisfacer los requisitos de calidad.
1. Compras: cubre el desarrollo de procesos que asegura que los suministros
traídos al proceso de producción cumplan con los requisitos. Esto involucra la
selección y asesoramiento de suministros documentando el proceso para que los
proveedores conozcan con exactitud que se necesita para cumplir con los
requisitos, y verificar que los que se ha enviado de suministros sean los
necesarios. No es necesario que los proveedores sean estudiados
minuciosamente si han funcionado bien en el pasado, tampoco se necesita que
ellos se encuentren certificados con la ISO 9000. Para asegurar que su producto
cumple con nuestros requisitos, pueda que los proveedores nos tengan que
informar acerca de sus sistemas de calidad.
2. Equipo de inspección, medición y pruebas: para evaluar el proceso de
producción se debe de contar con un equipo de pruebas y medición que arroje
resultados precisos. Para esto, el equipo de inspección, medición y pruebas debe
de ser seleccionado cuidadosamente, bien calibrado y revisar su precisión.
3. Entrenamiento: aun la planta más automatizada requiere de un equipo que se
encuentre bien entrenado que cumpla con las necesidades del trabajo. En algunos
53
trabajos, la calidad del resultado final depende totalmente de las cualidades y
habilidades de las personas involucradas. Toda empresa comprometida con la
calidad debe de tener un plan enfocado a satisfacer las necesidades de
entrenamiento.
2.2.2.2.2 Información de calidad
ISO 9000 requiere de la existencia de documentación que demuestre la calidad de
las actividades que se llevan a cabo. Los requisitos de Identificación y
rastreabilidad de productos puede realizarse al rotular físicamente ciertos
productos y luego, estos pueden ser examinados.
La información para rastrear la calidad debe ser realizada de manera sistemática,
guardarse por un tiempo apropiado, mantenerse a la fecha, y guardarla de una
manera apropiada para su uso.
2.2.2.3 Control del Sistema de Calidad
Un sistema de calidad incluye los procedimientos que se llevan a cabo en el
proceso de producción. Un sistema de calidad debe ser documentado, revisado, y
actualizado en línea con los cambios del entorno.
Un sistema de calidad no sucede así por así. Es una tarea de bastante
importancia para introducir un sistema efectivo y mantenerlo. Tiene que existir una
política de calidad y responsabilidades claras que requiere ser definidas para
implementar cada parte del sistema. El sistema tiene que ser documentado y
54
describir como se implementará el sistema. Normalmente, el cómo se explica en
un manual de procedimientos.
El control de documentos incluye un proceso de aprobación de los contenidos, la
disponibilidad de actualizar las copias a todas aquellas personas relevantes, y
procedimientos para realizar cambios cuando sean necesarios.
A pesar de todo, algunas veces hay errores. Dichos errores se reflejan en el
producto final. El requisito de acciones correctivas cubre procedimientos para la
identificación de tales deficiencias. Es necesario llevar a cabo acciones para
investigar las causas así como también la manera de prevenirlas.
Por último, es un requisito que las deficiencias identificadas no solo sean resueltas
sino analizadas por el equipo de auditoría interna. Dichas auditorias deberán
realizarse de manera sistemática.
2.2.3 Alguno de los beneficios de la ISO 9001-2008 son:
Disminución de costes, porque se reducen los fallos o fugas de dinero
Mejora continua del sistema, la norma ISO facilita y encamina el proceso de
mejora continua de forma eficaz y eficiente.
Aumento de la competitividad de la empresa, porque se estudian y se
optimizan los recursos de la empresa.
55
Optimización de los recursos humanos, al definirse y determinarse las
tareas, funciones y responsabilidades de los trabajadores en la empresa.
Aseguramiento en el tiempo de los contratos con los clientes, así como
captación de nuevos clientes.
Dota a las organizaciones de un sistema de gestión actual, centrado en la
obtención y análisis sistemático de información y por tanto, capaz de
aportar visión y datos para la toma de decisiones dentro de la dirección de
las empresas.
Facilita el gobierno de los distintos procesos de trabajo, ya que los
empleados conocen que es lo que la dirección espera de ellos, qué lugar
ocupan y cuál es la importancia del trabajo que realizan.
Refuerza el contacto con los clientes, para conocer su grado de
satisfacción, sus necesidades, sus reclamaciones, etc.
Aporta a las organizaciones un certificado que les permite mejorar su
imagen, transmitir seguridad y confianza, potenciar sus posibilidades
comerciales, marcar diferencias frente a la competencia y otros.
2.2.4 Principios básicos de calidad.
Es necesario enfocarse primeramente en los principios que rigen la norma ISO
9001, ya que son considerados como la base de todo un proceso de cambios. Los
requisitos de la norma ISO 9001:2008 son flexibles y algunos de ellos se pueden
omitir dependiendo de las necesidades o características de cada organización.
56
Cada día más clientes se tornan compradores con conciencia de la calidad.
Desean saber desde el comienzo que la empresa puede satisfacer sus
necesidades. Un sistema de gestión de calidad certificado demuestra el
compromiso de su empresa con la calidad y la satisfacción del cliente.
Implementar un sistema de gestión de calidad ayuda a aumentar la satisfacción
del cliente, lograr coherencia y mejorar los procesos internos. Además, permite
minimizar el riesgo de no cumplir con las expectativas de éstos.
Cada empresa tiene procesos operativos que son esenciales para sus objetivos
estratégicos. El crecimiento de la empresa depende de su capacidad de descubrir
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
A continuación se cita los ocho principios de la gestión de la calidad que
constituyen la base del sistema de gestión de calidad que tiene como pilares la
mejora continua y la satisfacción de los clientes.32
1. Orientación al cliente
Todas las organizaciones tienen como misión satisfacer las necesidades de un
segmento del mercado, a través de las características funcionales de un conjunto
de bienes y/o servicios. Estas necesidades pueden ser, por ejemplo, protegerse
de los cambios climáticos (segmento textil) o de traslado (segmento transporte).
32 http://www.engormix.com/introduccion_a_norma_iso_s_articulos_1794_GDC.htm
57
El mercado se crea con la oferta y la demanda, mientras estas dos variables estén
presentes, siempre habrá clientes con necesidades latentes y proveedores
tratando de satisfacerles.
Es por ello que este principio, señala la interdependencia que tienen las
organizaciones con sus clientes, porque la rentabilidad, entre otras variables, es el
resultado de su satisfacción. La organización contempla su orientación al cliente a
través de sus políticas y objetivos, los cuales son compartidos por todos.
En cualquier organización la satisfacción del cliente tendría que ser uno de los
principios básicos es por eso que las organizaciones dependen de sus clientes y
por lo tanto comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus
requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas es parte primordial. La medida
de la satisfacción del cliente permite conocer el grado de eficacia del Sistema de
Calidad.
Beneficios principales:
Aumento en la participación en el mercado, a través de respuestas rápidas
y flexibles a las oportunidades que brinda el mercado
Aumento de la eficiencia en el uso de los recursos humanos en la
organización
Incitar la lealtad del cliente
Al aplicar el principio de enfoque al cliente usualmente conduce a:
Investigar y comprender las necesidades y expectativas del cliente.
58
Asegurar que los objetivos de la empresa conduzcan a satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente.
Medir la satisfacción del cliente y actuar en función de estos resultados.
Gestionar en forma sistemática las relaciones con los clientes.
Asegurar un enfoque equilibrado entre la satisfacción de los clientes y otras
partes involucradas (propietarios, empleados, proveedores, financieros,
comunidades locales y sociedad en su conjunto).
2. Liderazgo
Los responsables de la dirección establecen el propósito y la orientación de la
organización, promoviendo un ambiente interno en donde el recurso humano
pueda motivarse en el cumplimiento de las políticas y logro de objetivos de la
organización.
A través del liderazgo se promueve los valores, la cultura, el clima, el estilo de
gestión de la organización. Una evidencia de este principio en la empresa, se
muestran en la visión y las estrategias de la organización, las cuales se definen y
se comparte entre todos las entidades.
Los responsables de la dirección a partir de los resultados de las operaciones
hacen las revisiones periódicas para mejorar el desempeño.
Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos
deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización.
59
Beneficios principales:
El personal comprenderá y se motivará con respecto a las metas y objetivos
de la organización.
Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una manera
unificada.
Se reduce la incomunicación entre los niveles de la organización
Al aplicar el principio de Liderazgo al cliente principalmente conduce a:
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo
clientes, propietarios, empleados, proveedores, financiadores, comunidades
locales y sociedad en conjunto.
Establecer una visión clara del futuro de la organización.
Fijar metas y objetivos desafiantes.
Crear y mantener, en todos los niveles de la organización, modelos de
valores.
Suministrar al personal la libertad, los recursos, y el entrenamiento
necesarios para actuar con responsabilidad estimulando y reconociendo las
contribuciones del personal.
3. Participación de todo el personal
El recurso humano, que participa en cada proceso del sistema de gestión de la
organización, es uno de los principales motores del desempeño, la satisfacción del
cliente y por consiguiente la rentabilidad de la organización.
60
Crearles las condiciones laborales y suministrarle los recursos materiales,
educativos, y motivacionales adecuados para potenciar sus actitudes y aptitudes
son los fundamentos de este principio.
Es por ello que el personal, con independencia del nivel de la organización en el
que se encuentre, es la esencia de la empresa y su total implicación posibilita que
sus capacidades sean usadas para el beneficio de la misma.
Beneficios principales:
Personal motivado, comprometido e involucrado con la organización.
Innovación y creatividad para exceder los objetivos de la organización.
Personal responsable de su propio trabajo.
Personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.
Aplicar el principio de participación de todo el personal al cliente usualmente
conduce a:
Personal que entiende la importancia de su contribución en la organización.
Personal que identifica los limites para su desempeño.
Personal que acepta la responsabilidad sobre los problemas y de sus
soluciones.
Personal que evalúa su desempeño con respecto a metas y objetivos
individuales.
Personal que activamente busca oportunidades para mejorar su
competencia, conocimiento y experiencia.
61
Personal que comparte libremente conocimiento y experiencia.
Personal que abiertamente discute los problemas y sus soluciones.
4. Enfoque a procesos
Con la afirmación de que las organizaciones son un conjunto de procesos
interrelacionados para lograr unos objetivos comunes, que están vinculados con
las satisfacción de las entidades interesadas. El enfoque a proceso se ha
convertido en una filosofía de gestión. A diferencia de los procedimientos, los
procesos tienen que tener objetivo claro, que se logra haciendo uso de una serie
de recursos, los cuales tienen que ser medibles y mejorables.
Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y
las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
Beneficios principales:
Menores costos y ciclos de vida más cortos a través de un uso efectivo de
recursos.
Resultados en ascenso, consistentes y predecibles.
Oportunidades de mejora focalizadas y priorizadas.
Aplicar el principio de enfoque de procesos al cliente usualmente conduce a:
Definición sistemática de las actividades necesarias para obtener los
resultados deseados.
62
Analizar y medir la capacidad de los procesos claves.
Identificar las interfaces de las actividades claves dentro y entre las
funciones de la organización.
Prestando atención a factores como recursos, métodos y materiales que
mejoren las actividades claves de la organización.
Evaluando los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en
clientes, proveedores y otras partes involucradas.
5. Enfoque del sistema hacia la gestión
Gestionar la interrelación de los procesos como un sistema, contribuye al logro de
la eficacia y la eficiencia en el logro de la satisfacción del cliente.
Por otro lado identificar, entender y gestionar un sistema de procesos
interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia de una organización.
Beneficios principales
Integración y alineación de los procesos que mejor conduzcan a los
resultados deseados.
Habilidad para concentrar esfuerzos en actividades claves.
Proporcionar confianza a las partes interesadas en cuanto a la
consistencia, efectividad y eficiencia de la organización.
Aplicar el principio de enfoque de sistema para la gestión al cliente generalmente
conduce a:
63
Estructurando un sistema que permita a la organización alcanzar sus
objetivos de la manera más eficiente y efectiva.
Entendiendo las interdependencias entre los procesos del sistema.
Enfoques estructurados de tal manera que permitan armonizar e integrar los
procesos.
Proveyendo un mejor entendimiento de las funciones y responsabilidades
necesarias para alcanzar objetivos comunes y de ese modo reducir
barreras entre distintos sectores de la organización.
Conocimiento de la capacidad de la organización y establecimiento de
recursos limitados antes de actuar.
Delimitando y definiendo dentro de qué actividades específicas va a operar
el sistema.
Mejorando continuamente a través de mediciones y evaluaciones.
6. La mejora continua
Es importante que el fundamento de la mejora continua del desempeño global
tenga que ser un objetivo permanente en la organización.
Beneficios principales:
Mejora del desempeño a través del aumento de las capacidades.
Alineación de actividades de mejora con la planificación estratégica de la
organización.
Flexibilidad para reaccionar rápidamente frente a las oportunidades.
64
Aplicar el principio de la mejora continua al cliente usualmente conduce a:
Aplicar un enfoque amplio a la organización que permita una mejora
continua del desempeño de la organización.
Proporcionando al personal entretenimiento en métodos y herramientas
de mejora continua.
Haciendo de la mejora continua de los productos, procesos y sistemas
un objetivo para cada individuo en la organización.
Estableciendo metas para orientar la mejora continua, así como
mediciones para su seguimiento.
Reconocimiento de actividades de mejora.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
La toma de decisiones para el logro de la eficacia y eficiencia debe estar apoyada
por el análisis de los datos, registros e información. Los cuales provienen de los
resultados de los procesos, de evaluar sus entradas y salidas, que se apoya en los
sistemas de evaluación del desempeño compuestos por indicadores de gestión.
Beneficios principales:
Decisiones en base a la información
Capacidad de demostrar la efectividad de decisiones pasadas por
referencia a registro de hecho.
Capacidad creciente de revisar, debatir y modificar opiniones y decisiones.
65
Aplicar el principio del enfoque objetivo hacia la toma de decisiones al cliente
usualmente conduce a:
Asegurar que los datos e informaciones son suficientemente precisos y
confiables.
Dejando los datos accesibles para quien pueda necesitarlos.
Analizando los datos y la información mediante métodos validos.
Tomando decisiones y acciones en base a análisis de hechos manteniendo
un equilibrio entre experiencia e intuición.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
Tal como hemos comentados en el enfoque a proceso y en el enfoque de sistema
para la gestión, tanto el proceso de transformación como el procesos de
suministro, están estrechamente interrelacionados, por ello el diseño del sistema
de gestión de la calidad debe incorporar como pieza importante a los proveedores.
Beneficios principales:
Habilidad creciente de incorporar valor para ambas partes.
Flexibilidad y velocidad de respuesta ante cambios del mercado o de
necesidades y expectativas de los clientes.
Optimización de costos y recursos.
Aplicar el principio de enfoque de relaciones mutuamente benéficas con el
proveedor:
66
Establecimiento de relaciones que equilibren ganancias en el corto plazo
con las de largo plazo.
Intercambiar experiencias y recursos con lo otra parte.
Identificar y seleccionar proveedores clave.
Comunicación clara y abierta.
Compartiendo información y planes futuros.
Establecimiento de actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
Estimulando y reconociendo las mejoras y logros de los proveedores.
2.2.5 Recomendaciones para las organizaciones que se están preparando
para implementar un Sistema de Gestión de Calidad
Para todas esas organizaciones que se están preparando para la implementación
de un Sistema de Gestión de Calidad y que deben de cumplir con ciertos
requisitos de la ISO 9000, les pueden ser útiles las siguientes recomendaciones:33
La ISO 9001:2008 hace énfasis en un enfoque basado en procesos que
incluye:
o Identificación de los procesos necesarios para la eficaz
implementación del Sistema de Gestión de Calidad.
o Un buen entendimiento de las interacciones entre estos procesos.
o Documentación de los procesos para asegurarse de un control y una
operación eficaz.
33 Instituto Argentino de Normalización y Certificación. Orientación de los requisitos de documentación de la Norma ISO 9001:2000. Marzo 2001
67
Dentro de los procesos importantes se incluyen los de dirección, recursos,
realización del producto y medición. Estos procesos son importantes para
una operación eficaz del Sistema de Gestión de Calidad.
El análisis de los procesos es lo que debería de definir la cantidad de
documentación necesaria para el Sistema de Gestión de Calidad.
68
CAPÍTULO III: INVESTIGACIÓN DE CAMPO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES En este capítulo se dan a conocer los objetivos de la investigación, los cuales se
encuentran divididos en objetivos del trabajo y objetivos de la Investigación.
Además, se describe la metodología que se utilizó para el desarrollo de la misma
la cual comprende el tipo de estudio, metodología de la investigación, la
determinación de la muestra, la recolección de datos y, para concluir con la
presentación de datos.
3.1. Objetivos del trabajo
3.1.1. General
Elaborar una guía para la implantación de un sistema de gestión de calidad
basado en ISO 9001-2008 para empresas familiares pequeñas y medianas.
3.1.2. Específicos
1. Percibir el nivel de conocimiento que poseen propietarios-empleados
acerca de sistema de gestión de calidad en ISO 9001-2008.
2. Demostrar la necesidad existente de implantar un SGC en las pequeñas
y medianas empresas familiares.
69
3. Demostrar las ventajas que benefician a las pequeñas y medianas
empresas familiares al implantar un sistema de gestión de calidad.
3.2. Objetivos de la Investigación
Los objetivos que orientan a la investigación son los siguientes:
3.2.1. General
Obtener información de los propietarios de las empresas familiares pequeñas y
medianas para ser utilizada en la elaboración de una Guía para la implantación de
un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2008.
3.2.2. Específicos
1. Conocer los aspectos administrativos dentro de las empresas familiares
de mayor relevancia en la implantación de un sistema de gestión de
Calidad.
2. Determinar las cualidades que debe poseer un empresario para asumir
la responsabilidad de implantar un sistema de gestión de calidad.
3. Conocer la disponibilidad de recursos en la implantación de un sistema
de gestión de calidad.
3.3 Metodología de la Investigación.
El método que se utilizó para llevar a cabo la investigación fue el cuantitativo ya
que se utilizó para llevar a cabo la recopilación de información, por lo que se
70
realizó a través de la técnica de la entrevista. La herramienta que se utilizó fue el
cuestionario.
3.3.1. Fuentes de la investigación
Las fuentes de información requeridas para la investigación fueron las fuentes
primarias y secundarias, las cuales están conformadas de la siguiente manera:
3.3.2.1 Fuentes Primarias
Se obtuvieron a través de todos los elementos involucrados en el estudio:
propietarios, administradores, gerentes, o personal clave de empresas familiares
pequeñas y medianas.
Se obtuvo información a través de una entrevista a las personas mencionadas
anteriormente. Se utilizó como instrumento el cuestionario.
3.3.2.2 Fuentes Secundarias
Las fuentes secundarias utilizadas en la investigación están compuesta por toda la
información bibliográfica, que se encuentra en libros, tesis, páginas Web, revistas
y periódicos que contienen principalmente información relacionada con la
administración, control de calidad, Normas ISO 9000, entre otros que formarán la
parte textual de la investigación.
3.3.2. Población a Investigar
71
Según datos de la encuesta económica publicada en el año 2002 por la Dirección
General de Estadísticas y Censos en el Área Metropolitana de San Salvador se
presentan los siguientes datos:
Encuesta Económica para el año 2002
Tipo de Empresa Pequeñas Medianas Total de
Empresas
Industria 1,333 269 1,602
Comercio 2,650 260 2,910
Servicio 2,939 354 3,293
Totales 6,922 883 7,805
La información que se encuentra en el Cuadro anterior, “Encuesta Económica para
el año 2002”, es la base de desarrollo de la investigación.
3.3.3. Determinación del tamaño de la muestra
De acuerdo con la definición de población finita: “es aquella cuyos elementos en
su totalidad son identificables por el investigador, por lo menos desde el punto de
vista del conocimiento que se tiene sobre la cantidad total. Entonces, la población
es finita cuando el investigador cuenta con el registro de todos los elementos que
conforman la población”. 34
34 Nayroby, Br. Seijas. (Venezuela, 2006) Diseño de un dispensador automático de alimentos para mascotas
caninas.
72
Tomando en cuenta que existe una población finita se tiene la siguiente fórmula:
n = N * Z2 * p * q
d2 (N-1) + Z2 * p * q
Donde:
Z = nivel de confianza
p = probabilidad de éxito
q = probabilidad de fracaso
d = margen de error
N = total de la población.
Para efectos de la investigación se utilizan los siguientes valores en la formula de
la muestra representativa para población finita:
Z2 = 1.96
p = 0.5
q = 0.5
d = 10%
N = 7805
7805 * 1.962 * 0.5 * 0.5
(0.10)2 (7805-1) + 1.962 * 0.5 * 0.5
Se pasaran 95 casos dentro del Área Metropolitana de San Salvador.
3.3.4. Distribución de la muestra (Anexo 3)
= 95 casos n =
73
Municipios Población (En Miles)
Porcentaje Cuestionarios Suministrados
Santa Tecla 158,207 7.92% 8
Antiguo Cuscatlán 46,123 2.31% 2
San Salvador 479,605 24.00% 23
Apopa 171,833 8.60% 8
San Martín 107,212 5.36% 5
Nejapa 32,172 1.61% 2
San Marcos 70,610 3.53% 3
Ayutuxtepeque 39,953 2.00% 2
Cuscatancingo 94,062 4.71% 4
Ciudad Delgado 153,350 7.67% 7
Tonacatepeque 38,371 1.92% 2
Mejicanos 189,392 9.48% 9
Soyapango 285,286 14.28% 14
Ilopango 132,231 6.62% 6
TOTAL 1,997,407 100% 95
3.3.5 Instrumentos de la Investigación
El instrumento que se utilizó para recolectar la información en la investigación fue
el cuestionario (Anexo 4). Este consta de 25 preguntas de las cuales 21 son
cerradas para lograr una mayor aceptación de parte de las personas encuestadas
ya que estas toman menos tiempo en ser completadas y requieren de un menos
esfuerzo de parte de ellos; y 4 son una combinación de pregunta cerrada y abierta
para obtener un poco mas de información y opinión acerca del tema de parte del
personal investigado.
74
3.3.6 Prueba Piloto
Se realizó la prueba del cuestionario para su validación utilizando el 10% de la
muestra. Se hicieron los ajustes correspondientes los cuales se tomaron en cuenta
sumándose al total de los suministrados según la muestra lo indica.
3.3.5 Resultados, Análisis e Interpretación de la Investigación.
75
Cuadro No. 1
Pregunta 1: Sexo
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas
Medianas
Empresas
Total Pequeñas
Empresas
Medianas
Empresas
Total
A Masculino 38 18 56 40% 19% 59%
B Femenino 24 15 39 25% 16% 41%
Totales 62 33 95 65% 35% 100%
Gráfico No. 1
59%
41%
a b
Hallazgo:
Las personas investigadas, en un 59% fueron del sexo masculino y 41% fueron
del sexo femenino.
76
Cuadro No. 2
Pregunta 2: Edad
Frecuencia Porcentaje
No. Alternativa Pequeñas Empresas
Medianas Empresas Total Pequeñas
Empresas Medianas Empresas Total
A 21 a 30 años
5 0 5 5% 0% 5%
B 31 a 40 años
10 0 10 11% 0% 11%
C 41 a 50 años 18 26 44 19% 27% 46%
D Mas de 51años 25 11 36 26% 12% 38%
Totales 58 37 95 61% 39% 100%
Gráfico No. 2
5%11%
46%
38%
a b c d
Hallazgo:
Las personas investigadas manifestaron que el 5% se encontraban en el rango
entre los 21 a 30 años, 11% entre 31 a 40 años, 46% entre 41 a 50 años y un 38%
de 51 a más años.
77
Cuadro No. 3
Pregunta 3: Estado Civil
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas
Medianas
Empresas
Total Pequeñas
Empresas
Medianas
Empresas
Total
A Soltero 5 3 8 5% 3% 8%
B Casado 31 17 48 33% 18% 51%
C Divorciado 12 3 15 13% 3% 16%
D Otro 14 10 24 15% 10% 25%
Totales 62 33 95 66% 34% 100%
Gráfico No. 3
8%
51%16%
25%
a b c d
Hallazgo:
Un 8% de las personas manifestó ser solteras, 51% dijeron ser casados; 16% son
divorciados y 25% está dentro de la categoría de otros que estos pueden ser
acompañados, viudos, entre otros.
78
Cuadro No. 4
Pregunta 4: Cargo
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas
Medianas
Empresas
Total Pequeñas
Empresas
Medianas
Empresas
Total
A Propietario 54 23 77 54% 27% 81%
B Administrador 7 10 17 7% 11% 18%
C Otro 1 0 1 1% 0% 1%
Totales 62 33 95 62% 38% 100%
Gráfico No. 4
81%
18%1%
a b c
Hallazgo:
De las personas investigadas manifestaron que un 81% son propietarios de las
empresas, 18% son administradores y 1% se encuentran dentro de la categoría de
otros que pueden ser gerentes, directores o empleados.
79
Cuadro No. 5
Pregunta 5: ¿Años de operación de la empresa?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas
Medianas
Empresas
Total Pequeñas
Empresas
Medianas
Empresas
Total
A Menos de 1 año
0 0 0 0 0 0%
B 1 a 5 años 16 0 16 17% 0% 17%
C 6 a 10 años 26 16 42 27% 17% 44%
D 11 años a mas
20 17 37 21% 18% 39%
Totales 62 33 95 65% 35% 100%
Gráfico No. 5
0% 17%
44%
39%
a b c d
Hallazgo:
Un 0% de las empresas investigadas tienen menos de un año de operación, 17%
tiene de 1 a 5 años de operación, 44% tiene de 6 a 10 años de operación y un
39% tienen de 11 a más años de operación.
80
Cuadro No. 6
Pregunta 6: ¿Numero de empleados con el que cuenta la empresa?
No. Alternativa Frecuencia Porcentaje
A 5 a 49 personas 62 65%
B 50 a 99 personas 33 35%
C Más de 100 personas 0 0%
Totales 95 100%
Gráfico No. 6
65%
35%
0%
a b c
Hallazgo:
Un 65% de las empresas investigadas tienen entre 5 a 49 personas empleadas,
un 35% de las empresas tienen de 50 a 99 personas y 0% de las empresas
emplean a 100 o más personas.
81
Cuadro No. 7
Pregunta 7: ¿Existen valores propios de la empresa que usted puede percibir dentro del ambiente laboral?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 37 26 63 39% 27% 66%
B NO 25 7 32 27% 7% 34%
Totales 62 33 95 66% 34% 100%
Gráfico No. 7
66%
34%
a b
Hallazgo:
El 66% de las empresas dicen que su empresa cuenta con valores propios y un
34% de las empresas no cuentan con valores propios dentro de la empresa.
82
Cuadro No. 8
Pregunta 8: ¿Tiene su organización una declaración de valores que sea parte de su cultura organización?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 6 14 20 6% 15% 21%
B NO 56 19 75 59% 20% 79%
Totales 62 33 95 65% 35% 100%
Gráfico No. 8
21%
79%
a b
Hallazgo:
Las empresas, en un 21% dijo contar con una declaración de valores que sea
parte de su cultura organizacional y un 79% dijo no contar con dicha declaración.
83
Cuadro No. 9
Pregunta 9: ¿Existe una comunicación eficaz entre todo el personal?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas
Medianas
Empresas Total
Pequeñas
Empresas
Medianas
Empresas Total
A SI 56 30 86 59% 32% 91%
B NO 6 3 9 6% 3% 9%
Totales 62 33 95 65% 35% 100%
Gráfico No. 9
91%
9%
a b
Hallazgo:
La población en estudio, en un 91% respondió que dentro de su empresa existe
una comunicación eficaz entre todo el personal y solamente un 9% dijo no tener
una comunicación eficaz.
84
Cuadro No. 10
Pregunta 10: ¿Cree usted que la alta rotación de personal perjudica el desempeño de la organización?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 34 25 59 36% 26% 62%
B NO 28 8 36 30% 8% 38%
Totales 62 33 95 66% 34% 100%
Gráfico No. 10
62%
38%
a b
Hallazgo:
El 62% de las personas investigadas opinan que la alta rotación perjudica el
desempeño de la organización y un 38% opina que no tiene influencia alguna.
85
Cuadro No. 11
Pregunta 11: ¿En la empresa, cuántas veces se ha dado un cambio de estructura organizacional?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A Nunca 49 16 65 51% 17% 68%
B 1 – 3 veces 13 17 30 14% 18% 32%
C De 3 a mas 0 0 0 0% 0% 0%
Totales 62 33 95 66% 34% 100%
Gráfico No. 11
68%
32%
0%
a b c
Hallazgo:
El 68% de las personas respondieron que nunca se han realizado cambios en la
estructura de la organización en el último año, 32% opina que se han realizado
cambios en la estructura organizacional de 1 a 3 veces y 0% han realizado
cambios más de 3 veces.
86
Cuadro No. 12
Pregunta 12: ¿Reconoce la dirección los logros y el compromiso de las personas que se esfuerzan en mejorar?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 25 23 48 27% 24% 51%
B NO 35 12 47 36% 13% 49%
Totales 60 35 95 63% 27% 100%
Gráfico No. 12
51%
49%
a b
Hallazgo:
Un 51% de los investigados dicen reconocer los logros y el compromiso de las
personas que se esfuerzan en mejorar y un 49% dicen no reconocerlo.
87
Cuadro No. 13
Pregunta 13: ¿Cree usted que el personal actual se encuentra capacitado para brindar un servicio de calidad a sus clientes?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 54 30 84 56% 32% 88%
B NO 8 3 11 9% 3% 12%
Totales 62 33 95 65% 35% 100%
Gráficos No. 13
88%
12%
a b
Hallazgo:
El 88% de personas dicen que sus empleados se encuentran capacitados para
brindar un servicio de calidad a sus clientes y un 12% dice que sus empleados no
se encuentran bien capacitados.
88
Cuadro No. 14
Pregunta 14: ¿Se realizan evaluaciones de rendimiento al personal que labora en la empresa?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 18 13 31 19% 14% 33%
B NO 44 20 64 46% 21% 67%
Totales 62 33 95 65% 35% 100%
Gráfico No. 14
33%
67%
a b
Hallazgo:
Solamente un 33% de los investigados realiza evaluaciones de rendimiento al
personal que labora en su empresa y un 67% no realiza dichas evaluaciones.
89
Cuadro No. 15
Pregunta 15: ¿Considera que los empleados deberían de contar con niveles de formación y experiencia laboral para lograr un buen desempeño y crecimiento de la empresa?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 36 27 63 38% 28% 66%
B NO 26 6 32 28% 6% 34%
Totales 62 33 95 66% 34% 100%
Gráfico No. 15
66%
34%
a b
Hallazgo:
El 66% de los investigados opina que los empleados deben de contar con niveles
de formación y experiencia laboral para lograr un buen desempeño y crecimiento
de la empresa y un 34% opina que esto no es necesario.
90
Cuadro No. 16
Pregunta 16: ¿Cuenta su empresa con manuales actualizados y útiles que sirvan de guía para una mejor comunicación y manejo de los procesos en su empresa?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 3 2 5 3% 2% 5%
B NO 59 31 90 63% 32% 95%
Totales 62 33 95 66% 34% 100%
Gráfico No. 16
5%
95%
a b
Hallazgo:
De la población investigada solamente un 5% dijo que su empresa cuenta con
manuales actualizados y útiles que sirvan de guía para una mejor comunicación y
manejo de los procesos en la empresa y un 95% dijeron que no cuentan con
dichos manuales.
91
Cuadro No. 17
Pregunta 17: ¿Se comunica a la organización la importancia de satisfacer los requisitos de los clientes?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 38 28 66 40% 29% 69%
B NO 24 5 29 26% 5% 31%
Totales 62 33 95 66% 34% 100%
Gráfico No. 17
69%
31%
a b
Hallazgo:
Un 69% de las empresas investigadas dijo comunicarle a la organización la
importancia de satisfacer los requisitos de los clientes y un 31% dijo no
comunicárselos.
92
Cuadro No. 18
Pregunta 18: ¿Muestran resultados positivos los indicadores financieros, valores actuales y las tendencias (pérdidas y ganancias, costos, cash flow y financiación)?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 44 38 82 46% 40% 86%
B NO 10 3 13 11% 3% 14%
Totales 54 41 95 57% 43% 100%
Gráfico No. 18
86%
14%
a b
Hallazgo:
Un 86% de la población investigada respondió que sus indicadores financieros
muestran resultados positivos y un 14% respondió que no.
93
Cuadro No. 19
Pregunta 19: ¿Se realizan auditorías internas de calidad?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 9 7 16 10% 7% 17%
B NO 53 26 79 56% 27% 83%
Totales 62 33 95 66% 34% 100%
Gráfico No. 19
17%
83%
a b
Hallazgo:
Un 17% de la población respondió que si realizan auditorías internas de calidad y
83% no las llevan a cabo.
94
Cuadro No. 20
Pregunta 20: ¿Se encuentran establecidas las políticas de calidad y los objetivos de la calidad?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 7 14 21 7% 15% 22%
B NO 55 19 74 58% 20% 78%
Totales 62 33 95 65% 35% 100%
Gráfico No. 20
22%
78%
a b
Hallazgo:
El 22% de los investigados dice que dentro de sus empresas sí se encuentran
establecidas las políticas de calidad y los objetivos de la calidad, en cambio, un
78% dice que no cuenta con políticas establecidas.
95
Cuadro No. 21
Pregunta 21: ¿Conoce las normas ISO 9000 y los beneficios que estas ofrecen a la administración de procesos de su empresa?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 28 25 53 30% 26% 56%
B NO 34 8 42 36% 8% 44%
Totales 62 33 95 66% 34% 100%
Gráfico No. 21
56%
44%
a b
Hallazgo:
Dentro de la población en estudio un 56% respondió conocer las Normas ISO
9000 y los beneficios que estos ofrecen y un 44% respondió no conocerlos.
96
Cuadro No. 22
Pregunta 22: ¿Conoce la importancia de la certificación bajo las Normas ISO 9000?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 15 13 28 16% 13% 29%
B NO 47 20 67 50% 21% 71%
Totales 62 33 95 66% 34% 100%
Gráfico No. 22
29%
71%
a b
Hallazgo:
Un 29% de la población encuestada dijo conocer la importancia de la certificación
bajo las Normas ISO 9000 y un 71% dijo no conocerlas.
97
Cuadro No. 23
Pregunta 23: ¿Cree usted que con la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008 brindaría un mejor servicio al cliente logrando así la satisfacción del mismo?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 12 13 25 43% 46% 89%
B NO 3 0 3 11% 0% 11%
Totales 15 13 28 54% 46% 100%
Gráfico No. 23
89%
11%
a b
Hallazgo:
Dentro de la parte de la población que respondió conocer la importancia de las
Normas ISO 9000, un 89% dijo creer que con la implementación de un sistema de
gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2008 brindaría un mejor servicio
al cliente logrando así la satisfacción del mismo; un 11% respondió que no estaba
de acuerdo.
98
Cuadro No. 24
Pregunta 24: ¿Considera usted que con la implementación de la ISO 9001 estaría logrando mayor competitividad y mayor apertura a nuevos mercados?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 11 14 25 39% 50% 89%
B NO 3 0 3 11% 0% 11%
Totales 14 14 28 50% 50% 100%
Gráfico No. 24
89%
11%
a b
Hallazgo:
Dentro de la parte de las personas en estudio que respondió conocer la
importancia de las normas ISO 9001, un 89% dijo que considera que con la
implementación de la ISO 9001 se estaría logrando mayor competitividad y mayor
apertura a nuevos mercados, un 11% dijo no estar de acuerdo.
99
Cuadro No. 25
Pregunta 25: ¿Se encontraría usted dispuesto a colaborar para lograr la certificación bajo la Norma ISO 9001:2008?
Frecuencia Porcentaje No. Alternativa Pequeñas
Empresas Medianas Empresas
Total Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Total
A SI 11 13 24 40% 46% 86%
B NO 4 0 4 14% 0% 14%
Totales 15 13 28 54% 46% 100%
Gráfico No. 25
86%
14%
a b
Hallazgo:
De las personas que respondieron que si conocían la importancia de las normas
ISO 9001:2008, un 86% de los investigados dijeron estar dispuestos a colaborar
para lograr la certificación bajo la norma ISO 9001:2008 y un 14% dijo no estar
dispuesto.
100
3.4. Limitaciones de la Investigación.
Entre las principales limitaciones al realizar la investigación podemos
mencionar:
Existió desinterés por parte de los empresarios o encargados en responder
las preguntas, ya que una cantidad considerable optaron por no
responderlas.
Hubo personas que mostraron desinterés en entrevistarse.
Algunas de las personas sujetos de la investigación mostraron no tener
mucho conocimiento acerca de las normas de calidad ISO 9000, lo cual
incide de alguna manera.
El listado de las Empresas que proporcionó la DIGESTYC se encontraba
clasificado por departamentos y municipios representados por un número.
Pero en muchas empresas la dirección que aparece en el registro no
coincide según la clasificación de los Municipios; lo cual hizo más tardada la
selección de dichas empresas a investigar.
101
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación se presentan las conclusiones y recomendaciones a las que se
llegó basados en las entrevistas realizadas a los propietarios o empleados de las
Pequeñas y Medianas Empresas que se encuentran ubicadas dentro del Área
Metropolitana de San Salvador.
4.1 Conclusiones
A continuación se presentan las conclusiones obtenidas de la entrevista realizada
a los propietarios o empleados de las Pequeñas y Medianas Empresas que se
encuentran ubicadas dentro del Área Metropolitana de San Salvador:
En su mayoría, las personas que dirigen las empresas son hombres de 41
años a mas que suelen ser los propietarios del lugar.
Una gran proporción de las empresas no cuentan con valores propios que
se puedan percibir dentro del ambiente laboral y una mayor proporción de
los encuestados no cuentan con una declaración de valores.
La mayoría de empresas nunca han sufrido un cambio de estructura ya que
son administradas por sus propietarios. Unas de las empresas que dijeron
haber tenido un cambio de estructura organizativa son las que han llevado
a cabo una sucesión.
102
Un poco más de la mitad de las empresas dentro de la muestra reconoce
los logros y el compromiso de las personas que se esfuerzan en mejorar.
Esto depende, en su mayoría, del tipo de empresa.
Las personas que se encuentran laborando en las empresas dentro de la
muestra dicen estar capacitados para brindar un servicio de calidad a sus
clientes. Esto es debido a la experiencia adquirida en el negocio y a que ya
conocen el funcionamiento de sus labores.
Pocas de las Pequeñas y Medianas Empresas, dependiendo de su rubro y
complejidad, realizan evaluaciones de rendimiento a su personal.
Los propietarios de las empresas dentro de la muestra consideran,
dependiendo del rubro de su empresa, que la experiencia laboral es más
importante que los niveles de formación ya que estas personas pueden ir
aprendiendo cómo desempeñar sus tareas en el camino, especialmente los
que laboran en puestos operativos.
Existe muy poco apoyo de parte de las empresas en los manuales para un
mejor manejo de los procesos por parte de los empleados. La manera que
ellos definen los procesos son con una pequeña capacitación de cómo se
utilizan éstos pero nada para estandarizarlos entre todo el personal.
103
Se les comunica a los empleados la importancia de satisfacer los requisitos
de los clientes pero no llevan un control de calidad o auditoria ni cuentan
con políticas y objetivos de calidad para ver si sus productos o servicios
están resultando de la manera esperada.
La gran mayoría de las pequeñas y medianas empresas no conocen cuáles
son las normas ISO 9000, por lo tanto no conocen los beneficios que éstas
les traerían si las implementaran. Esto es en parte porque las personas que
manejan la empresa son, en su mayoría, mayores de 41 años y que no
están familiarizados con un tema de “actualidad”.
Las personas que tienen algún conocimiento de las normas ISO 9000
saben que estas les traen beneficios relacionados con un mejor servicio y
una mayor satisfacción de sus clientes así como también una mayor
competitividad y apertura a nuevos mercados.
Las personas que conocen las normas ISO y sus beneficios están de
acuerdo en colaborar para poder lograr una certificación. Hay personas que
a pesar de que conocen a cerca del tema son renuentes a querer
certificarse porque no están convencidos que valga la pena.
4.2 Recomendaciones
De acuerdo a las conclusiones anteriores se presentan las siguientes
recomendaciones:
104
Las organizaciones que ayudan a las PYMES deberían de ofrecer
capacitaciones acerca de la ISO 9000 para darles a conocer a estos
empresarios su significado y todos los beneficios que contiene la
certificación.
Instituciones Gubernamentales y Financieras deberían apoyar directamente
con formas de financiamiento atractivas para la implantación de las normas
ISO 9000 en las PYMES, y que a la vez lo hagan del conocimiento de las
éstas proporcionando toda la información adecuada para que estén
completamente informados.
Debería de existir una manera de poder certificarse mas económica que la
ISO 9000 considerando el presupuesto de las PYMES ya que no cuentan
con los recursos económicos, humanos y técnicos necesarios para una
certificación tan compleja.
El proceso para las PYMES debería ser menos complejo, motivándolas así
a no tener miedo
Las entidades que están brindando apoyo a la certificación de las PYMES
deberían de poner a su disposición a una persona capacitada que los
105
pueda orientar bajo ningún costo y de una manera profesional y
especializada.
106
CAPITULO V: PROPUESTA DE UNA GUÍA DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA ISO 9001 PARA USO DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
En el siguiente capítulo se dan a conocer cuáles son los objetivos y los beneficios
que se pretenden con la propuesta de un guía práctica de implantación de un
sistema de gestión de calidad para las pequeñas y medianas empresas familiares
basadas en la ISO 9001.
Además, se presenta la guía completa que se ha elaborado para ser entregada a
dichas empresas para que éstas puedan comprender y cumplir con los requisitos
de un sistema de gestión de calidad.
5.1 Objetivos
El objetivo de esta propuesta es proporcionar a las pequeñas y medianas
empresas familiares que se encuentran ubicadas en el área metropolitana de San
Salvador una guía para la implantación de un sistema de gestión de calidad
basado en ISO 9001 con el propósito de inducirlas, paso a paso, para que
conozcan, aprendan y se sensibilicen a implantar este sistema para su
funcionamiento adecuado.
Como parte de la responsabilidad social que conlleva este proyecto se
proporcionará una copia electrónica en CD de la Guía a las empresas PYEMES, a
107
través de las instituciones como: FUNDES, Centro MYPE, GTZ, CONAMYPE,
Banco Hipotecario - Micro Negocios, ASI.
5.2 Beneficios
Son muchas las partes que resultan beneficiadas cuando una empresa decide
adoptar las medidas de un sistema de gestión de calidad. Dentro de estas
podemos mencionar a la empresa, la familia y la sociedad.
Los beneficios que la empresa podrá percibir al adoptar las medidas de un SGC
son el aumento de la productividad, incremento en la rentabilidad, mejoramiento
de la posición competitiva, aumento de la fidelidad de sus clientes, entre otras
muchas.
La familia se verá beneficiada en el grado en que la empresa vaya creciendo y
obteniendo mayores beneficios ya que como resultado comprobará mayores
ingresos.
La sociedad se verá beneficiada con productos y/o servicios de mayor calidad,
empresas de mayor prestigio que contribuyen a un mejor desarrollo de la
comunidad.
5.3 Desarrollo de la guía
Guía práctica para la implantación de un sistema de gestión de calidad en
las pequeñas y medianas empresas
108
PORTADA
109
NOTAS A TOMAR EN CUENTA
Esta guía es una orientación para incentivar a los propietarios de las empresas a ordenar
sus procesos y estandarizarlos para aumentar su calidad y así ser más competitivos
Esta es una herramienta creada basándose en diferentes modelos de guías y puntos de
vista de asesores certificados.
110
ÍNDICE
Introducción ..................................................................................................................... Pág. 4
Términos y Definiciones .................................................................................................. Pág. 5
Contenido de la Guía ...................................................................................................... Pág. 9
Paso 0: Tomar la decisión ................................................................................................ Pág. 10
Paso 1: Sensibilización ..................................................................................................... Pág. 11
Paso 2: Comité de Calidad ............................................................................................... Pág. 13
Paso 3: Diagnostico y Formación ..................................................................................... Pág. 15
Paso 4: Diseño del SGC ................................................................................................... Pág. 19
Paso 5: Desarrollo del SGC .............................................................................................. Pág. 25
Paso 6: Implantación ........................................................................................................ Pág. 29
Paso 7: Auditoría Interna ................................................................................................. Pág. 30
Paso 8: Mejora Continua .................................................................................................. Pág. 33
Paso 9: Certificación ........................................................................................................ Pág. 36
Presupuesto ....................................................................................................................... Pág. 38
Contactos Importantes ...................................................................................................... Pág. 40
Anexos ............................................................................................................................. Pág. 41
Bibliografía ...................................................................................................................... Pág. 50
111
IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN
En un ambiente cada vez más competitivo, la calidad supone un nivel de excelencia enfocado hacia las
necesidades reales de los clientes. El problema se ve incrementado en las pequeñas y medianas empresas,
donde en muchos casos no cuentan con los recursos humanos, económicos, técnicos y profesionales.
Ante esta situación, la Gestión de la Calidad sigue siendo un reto fundamental que deben afrontar si
quieren conservar o mejorar su competitividad. Disponer de una correcta gestión de la calidad favorece el
desarrollo de unas buenas prácticas en la gestión empresarial a efectos globales.
Esta guía se ha elaborado con el fin de que se convierta en una herramienta de consulta para aquellas
pequeñas y mediana empresas interesadas en mejorar la gestión en su empresa y que quieran seguir los
parámetros de la familia de la normas ISO 9001. También, es un complemento de la norma que ayuda a
su comprensión y proporciona el enfoque necesario para consolidar el Sistema de Gestión de Calidad en
la organización, configurándolo según las directrices del modelo ISO 9001.
Esperamos que este documento aporte a las PYMES y que encuentren en él la herramienta necesaria para
implementar, mantener y mejorar su Sistema de Gestión de Calidad.
Es importante aclarar que los criterios y comentarios que se presentan en la guía están planteados con la
intención de brindar una orientación a empresas u organizaciones que desarrollan diferentes actividades.
Por lo tanto, estos comentarios se deben interpretar en el contexto de la propia guía, tomando en cuenta
que se pueden necesitar aclaraciones complementarias y/o la ayuda de un consultor externo.
112
TTEERRMMIINNOOSS YY DDEEFFIINNIICCIIOONNEESS
Se presentan a continuación algunos términos y definiciones para que sean utilizados en la
comprensión y ayuden a la familiarización del proceso de gestión en su empresa.
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD (SGC): Es la integración de los elementos de la organización
requeridos (estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos) que permiten asegurar
que los productos, procesos o servicios cumplirán los requisitos de calidad. 35
CALIDAD: El grado en el que un conjunto de características propias del producto o servicio, cumplen
con los requerimientos. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del
mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la
capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. 36
ISO: La Organización Internacional para la Estandarización o ISO es el organismo encargado de
promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las
ramas industriales. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y
seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. 37
ISO 9001: Es una norma internacional de aplicación voluntaria, que establece los requisitos que debe
cumplir una empresa para demostrar que tiene la capacidad de cumplir los requerimientos de sus clientes,
que tiene un enfoque proactivo hacia las causas de falla y el control de riesgos, y que mejora
continuamente en su desempeño. Se manifiesta a través de los procesos que se desarrollan en las
organizaciones que optan por certificarse bajo esta normativa.
Esta certificación acerca de la conformidad del SGC de una empresa con respecto a los requisitos de la
norma ISO 9001 que realiza una entidad acreditada internacionalmente nos sirve para un reconocimiento
oficial ante todo el mundo. 38
AUDITORIA INTERNA: Examen sistemático realizado por personal independiente del cumplimiento a
lo que determinan los requisitos de la norma y lo que se establece en el manual de calidad o de un
determinado procedimiento.39
35 http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/la_gerencia_a_traves_de_la_calidad_total.doc. 36 Mejía Mantilla, Poveda Orjuela Predo Pablo, Cañon Zabala German, Bohorquez Arévalo luz Esperanza, (Colombia 2006). Herramientas para Implementar un Sistema de Gestión de Calidad, basada en la familia de normas ISO 9001. 37 http://es.wikipedia.org/wiki/Internacional_para_la_ estandarizacion 38 Mejía Mantilla, Poveda Orjuela Predo Pablo, Cañon Zabala German, Bohorquez Arévalo luz Esperanza, (Colombia 2006). Herramientas para Implementar un Sistema de Gestión de Calidad, basada en la familia de normas ISO 9001. 39 www.geocities.com
113
EFICACIA: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados. 40
EFICIENCIA: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. 41
POLITICA DE CALIDAD: Conjunto de ideas expresado por la dirección de una empresa respecto al
tratamiento prioritario de la calidad de diseños, procesos, productos y servicios.42
OBJETIVOS Y METAS DE CALIDAD: Los objetivos son propósitos globales y medibles surgidos de la
Política de Calidad, mientras que las metas surgen de los objetivos como valores específicos previstos,
con sus respectivos indicadores. 43
MEJORA CONTINUA: Proceso de intensificación del sistema de gestión de calidad para la obtención de
mejoras en el comportamiento global de la empresa, de acuerdo con su política de calidad.44
NO CONFORMIDAD: Situación que sobreviene a un producto / proceso / procedimiento / servicio,
cuando alguna de sus características no alcanza los limites señalados por el criterio de aceptación
establecido. 45
ACCION CORRECTIVA: Es la acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u
otra situación indeseable. La acción correctiva se toma para evitar la recurrencia de un problema, para
evitar que algo vuelva a producirse, por lo que se debe hacer una revisión exhaustiva de la no
conformidad y determinar la causa raíz y así establecer un plan de acción.46
ACCION PREVENTIVA: Es la acción tomada para eliminar el factor de riesgo o la causa de una no
conformidad potencial, u otra situación potencialmente indeseada. La acción preventiva se toma para
prevenir que algo suceda, mientras que la acción correctiva se toma para evitar que vuelva a ocurrir.47
INDICADORES: Los indicadores son estadísticas, serie estadística o cualquier forma de indicación que
nos facilite estudiar adonde estamos y hacia adonde nos dirigimos con respecto a determinados objetivos
y metas, así como evaluar programas específicos y determinar su impacto.48
40 Senlle Andrés, Gutiérrez Nilda, (España 2005) Calidad en los Servicios Educativos 41 Idem 42 http://www.monografias.com/trabajos59/sistema-gestion-integrado-citricos/sistema-gestion-integrado-citricos2.shtml 43 Mejía Mantilla, Poveda Orjuela Predo Pablo, Cañon Zabala German, Bohorquez Arévalo luz Esperanza, (Colombia 2006). Herramientas para Implementar un Sistema de Gestión de Calidad, basada en la familia de normas ISO 9001. 44 http://www.analizacalidad.com/artsgestion.htm 45 http://www.sansenet.com/SanseNet/sirveRecurso.do?metodo=download&id=114 46 Mejía Mantilla, Poveda Orjuela Predo Pablo, Cañon Zabala German, Bohorquez Arévalo luz Esperanza, (Colombia 2006). Herramientas para Implementar un Sistema de Gestión de Calidad, basada en la familia de normas ISO 9001. 47 Idem 48 http://www.capasitio.com/material/umaepedi/dgdirectiva/evaluacionycontrol/modulo5.pdf
114
INDICADORES DE GESTION: Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el
éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes
del proyecto y organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida,
para evaluar el desempeño y los resultados.
Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o
reducción de costos en manufactura. 49
EFECTIVIDAD: La capacidad de lograr el efecto que se desea o espera. 50
CLIENTES FINALES: Se define como la persona que realmente utiliza un producto. El consumidor final
difiere del cliente, que puede comprar el producto pero no necesariamente consumirlo. 51
EMPLEADOS: Persona que desempeña un cargo o trabajo y que a cambio de ello recibe un sueldo.52
SOCIEDAD: Conjunto de individuos que comparten fines, conductas y cultura, y que se relacionan
interactuando entre sí, cooperativamente, para formar un grupo o una comunidad. 53
49 http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion 50 http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml 51 http://es.wikipedia.org/wiki/Consumidor_final 52 http://www.wordreference.com/definicion/empleado 53 http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad
115
CONTENIDO DE LA GUIA
En el proceso de concientizar a la empresa para desarrollar un plan para implantar un sistema de gestión
de calidad se ha consideración el siguiente modelo de los 9 pasos:
116
Las transcripciones del texto de la Norma Internacional ISO
9001:2008 aparecerán a lo largo de la guía en cursiva. Cabe aclarar
que dichas transcripciones no llevan el orden correlativo de la Norma
ISO 9001.
Paso 0. Tomar la decisión.
Para comenzar a implantar un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) la alta dirección debe tener
el compromiso y convencimiento de la necesidad de implantar este Sistema para dar comienzo al
proyecto. Además, debe estar convencida que la puesta en marcha de este SGC va a generar un
mejor funcionamiento de la organización en cuanto a mayor eficiencia, aumento del grado de
satisfacción del cliente y calidad en sus productos y/o servicios.
De la alta gerencia nace el compromiso de la implantación del Sistema de
Gestión de Calidad.
Para la gerencia de las empresas, debe estar claro que la implantación del SGC no implica costos
adicionales, sino, una herramienta organizada para racionalizar el manejo de quejas, reclamos,
no conformidades de productos, servicios y procesos.
La decisión de llevar a cabo un SGC se origina de las siguientes ventajas:
- Aumento de la rentabilidad
- Aumenta la satisfacción del cliente
- Surgen las oportunidades de mejora
- Satisfacción en el trabajo
- Desarrollo de objetivos comunes
- Permite el ahorro mediante la optimización de recursos
- Proporciona datos objetivos que permite tener una actuación planificada
- Mejora la competitividad en relación a las demás empresas
- Conocer los requisitos de los clientes
- Conocer la satisfacción de los clientes al obtener nuestro producto/servicio
Paso 1. Sensibilización
117
5.1 “La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso
con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de calidad,
así como la mejora continua de su eficacia”
Se ha comprobado que el nivel de entusiasmo y participación de todos los miembros de la
organización es importante para la obtención de resultados positivos en la implantación del
SGC.
La alta dirección debe estar comprometida con la implantación del SGC y la mejora de la
organización y debe hacerlo del conocimiento de todos sus miembros. Para conseguir el
convencimiento de la organización, ésta debe:
- Transmitir a todos los miembros de la organización su interés en conseguir la
satisfacción del cliente y de cumplir con las prescripciones legales
- Comunicar su política de calidad a toda la organización
- Establecer objetivos de calidad para todos los niveles
- Tener la responsabilidad de la revisión del sistema de calidad
- Proporcionar los recursos necesarios para el desarrollo del sistema
6.2.1 “El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del
producto debe ser competente con base a la educación,
formación, habilidades y experiencia apropiadas”
Se recomienda compartir todas las herramientas necesarias con todos los miembros de la
organización. Además, es importante que ellos conozcan acerca de:
- ¿Qué se pretende lograr con la implantación del SGC?
- ¿Cuál es el compromiso que se va a asumir?
- ¿Cuál es el papel de cada quien?
- ¿Cuál es la metodología que se va a aplicar?
- ¿Cuáles son las metas y las fechas previstas?
- Entre otros
Se sugiere preparar a los miembros de la organización con una serie de temas que se vuelven
indispensables, entre los cuales se encuentran los temas siguientes:
- Fundamentos de la Norma
- Interpretación técnica de la Norma
118
- Formación de un SGC
- Gestión de Procesos
- Trabajo en equipo
- Formación de equipo de mejora continua
- Toma de decisiones y resolución de conflictos
- Rompiendo Paradigmas
- Mejora continua
Hay ocasiones en las que es suficiente una breve reunión para comunicar a los colaboradores la
importancia de implantar el sistema, sin embargo, de vez en cuando es bueno considerar hacer
eventos un poco más grandes debido a que causa un mayor impacto, recordación y
trascendencia.
Paso 2. Comité de Calidad
Para la implantación de un SGC lo primero es definir el equipo que se encargará de llevar a
cabo el proyecto y es quien lleva el liderazgo en todas las fases. A este grupo se le denominará
"Comité de Calidad". Normalmente el equipo asignado se constituye por el grupo directivo y por
el consultor externo.
5.5.2 “La alta dirección debe asignar un miembro de la dirección quien, con
independencia de otras responsabilidades, debe de tener la responsabilidad y autoridad
que incluya:
a) asegurarse de que se establecen, implementen y mantienen los procesos necesarios
para el sistema de gestión de la calidad,
b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad
y de cualquier necesidad de mejora, y
c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos
del cliente en todos los niveles de la organización”
El Comité de Calidad es la autoridad que le da forma al SGC. De este modo se establece que la
finalidad prioritaria de éste es dar seguimiento y controlar de manera sistemática la información
que surja de las distintas actividades llevadas a obtener una certificación de los procesos más
relevantes.
119
El comité de calidad se encargará de llevar a cabo este proyecto, ocupará un papel protagónico
en todo momento y también se encargará de la continuidad de este.
Cuando la organización cuenta con suficiente personal para formar este equipo, este debe
conformar:
- Representantes de las diferentes áreas de la empresa
- Personal implicado en el sistema
- Una persona con alto poder de mando como representante de la dirección.
Una vez formado el comité de calidad, es necesario nombrar una junta directiva que se
encargará de dirigir al comité en sus actividades.
Algunas de las responsabilidades y actividades del Comité de Calidad son:
- Establecer metas y objetivos
- Precisar puntos clave y definir estrategias
- Definir las prioridades
- Definir los pasos a seguir
- Asignar las responsabilidades
- Preparar grupos de trabajo
- Establecer la estructura de manuales y procedimientos
- Establecer el plan y las aprobaciones de las actividades
- Preparar la documentación y elaboración de documentos
- Comunicar la información
- Coordinar el proceso
- Medir y controlar los resultados y efectuar los ajustes necesarios
- Estudio y análisis de no conformidades
- Análisis de las comunicaciones internas y externas
- Estudio y análisis de acciones correctivas/preventivas.
- Estudio y análisis de las auditorías realizadas
- Análisis de los resultados derivados de la satisfacción del cliente
- Análisis de los resultados aportados por los procesos
- Seguimiento de los objetivos
- Revisión de incidencias con proveedores/subcontratista
Una vez finalizada la implantación del SGC, este equipo será el encargado de la supervisión de
la buena marcha.
120
En el caso que la empresa no cuenta con suficiente personal, siempre se puede recurrir a la
ayuda externa. Antes de seleccionar a este equipo externo, es bueno verificar la experiencia y el
conocimiento de la empresa consultora para asegurarnos de recibir un buen asesoramiento.
Para la implantación de un SGC, es casi imprescindible contar con asesoría de personas expertas
en los temas de calidad y que pueda orientar a la empresa y sepa aportar los conocimientos y
experiencia necesarias para el buen desarrollo del proyecto. Si no se consigue ayuda externa, es
muy probable que este proceso se alargue demasiado y hasta puede llegar a fracasar.
Paso 3. Diagnóstico y formación de calidad.
El siguiente paso es conocer el contexto en el que se encuentra la empresa, es decir tener una
visión general de la empresa. Esto se logra a través de un diagnostico de la situación actual de la
organización y sus procesos.
El análisis que se debe realizar dentro de la organización (análisis interno), puede incluir lo
siguiente:
- Puntos fuertes y débiles de la organización (FODA)
- Necesidades de cambio y predisposición para el mismo
- Revisión de documentos de calidad ya existentes y documentos necesarios por realizar.
- Revisión de lo que exige la norma con lo que tiene la empresa en la actualidad
También es necesario evaluar el ambiente que rodea a la empresa (análisis externo), se puede
evaluar lo siguiente:
- Competidores
- Relación con los clientes
- Relación con los proveedores
- Regulaciones y requisitos legales de los productos y/o servicios (si existen)
Se debe identificar cuáles son las expectativas de las partes interesadas. Esto es necesario al
aplicar un SGC, ya que la organización desea satisfacer las expectativas de todas las partes
interesadas:
- Clientes finales: son los principales beneficiados y son los que van a poder identificar y
percibir de forma más directa la calidad en el producto y/o servicio. Por lo tanto es
necesario conocer a fondo cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes para
lograr satisfacerlos.
121
- Empleados: podrán definir con claridad las responsabilidades y actividades que realizan.
Con esto, se logra obtener una mayor claridad y coordinación entre ellos y las otras
áreas de la organización. Como resultado, se puede identificar rápidamente los
problemas que existen o los que pueden resultar en el futuro que afecten la calidad de la
organización.
- Sociedad: con la calidad y mejoramiento continuo en los productos y servicios que
ofrece la organización, ésta se convierte en una organización más eficaz y eficiente
afectando de manera positiva los resultados de la empresa, a la economía del país y a la
sociedad.
Para descubrir cuáles son las necesidades de los clientes se sugiere realizar encuestas o
colocar un buzón de sugerencias. También, después de haber implementado el SGC, se debe
medir cuál es el nivel de satisfacción de los clientes y escuchar las opiniones de ellos al
respecto, las cuales se convierten en oportunidades de mejora.
El diagnóstico puede ser realizado por los mismos miembros de la organización o se puede
contratar ayuda externa para la realización del mismo. Este análisis sobre la organización les
servirá como punto de partida para la realización de la documentación y para tener un punto
claro de lo que se debe realizar para implantar el SGC.
Para llevar a cabo la evaluación de la situación actual, se puede hacer:
- Autoevaluar la empresa, y/o
- Hacer una evaluación con la ayuda de una organización externa.
Aquí se presentan unos puntos claves que pueden ayudar al desarrollo del diagnostico:
- Cubrir todos los elementos que se incluyen en el SGC. Para poder hacer esto, se debe
también conocer los requisitos de la norma así como las diferentes áreas de la empresa
para poder determinar el estado de cumplimiento de estos requisitos actualmente.
- Se sugiere realizar una Guía de Diagnostico con el objetivo de conocer el estado de
cumplimiento de los requisitos de la Norma versus los de la empresa. Esta guía parte de
todos los requisitos expuestos en la Norma ISO 9001:2008 y se aplica a toda la
organización para verificar la conformidad o la no aplicabilidad de cada requisito.
122
Dentro del mismo paso del diagnostico se encuentra la formación que al mismo tiempo que se
está evaluando la organización, las personas que se ven involucradas con el proceso del SGC
tienen que familiarizarse con la norma y todos sus requerimientos, especialmente con aquellos
que son obligatorios. De esta manera van a poder evaluar también a la organización con respecto
a ellos.
Es importante proporcionar los conocimientos básicos de los temas relacionados a SGC, de
modo que la totalidad de miembros de la empresa pueda interpretar y desarrollar los conceptos y
tareas relacionados al mismo.
Dentro de los temas importantes a conocer en la formación se sugieren los siguientes:
- La Calidad
- El Sistema de Gestión de Calidad
- Objetivos de la implantación del Sistema de Gestión de Calidad
- Requisitos para la implantación del SGC
- Fundamentos de la Norma ISO 9001
- Interpretación técnica de la Norma ISO 9001
- Documentación, manual de calidad y los procedimientos de la Norma.
- Beneficios de la implantación
- Formación de Auditores
* Se pueden realizar las capacitaciones y seminarios con el apoyo de INSAFORP
Paso 4. Diseño del SGC:
En esta etapa se requiere visualizar qué debe incluir el SGC y la documentación, para luego en
el siguiente paso se desarrollarla.
Para obtener un diagnóstico mejor y completo, se sugiere utilizar una “Guía de
Diagnostico”. Esta guía convierte la Norma en una serie de preguntas. (Ver anexo 1)
6.2.2.2 “El objetivo es proporcionar al personal los conocimientos y
habilidades que, junto con la experiencia, mejoren su competencia”.
123
Se debe tomar en cuenta el alcance, el campo de aplicación, y a cuáles procedimientos de la
organización se va a destinar.
Cuando alguno de los requisitos de la Norma ISO 9001:2008 no es aplicable debido a la
naturaleza de la organización, éste puede no incluirse siempre y cuando no afecte al
cumplimiento de los requisitos del cliente y reglamentarios aplicables.
El alcance que tiene el SGC puede ser para toda la organización o para una parte, depende de lo
que decide la alta gerencia de cada empresa. Para poder definir el alcance se debe identificar los
procesos clave desarrollados en la empresa y se toma la decisión de cuáles son los procesos a
incluir dentro del alcance y cuáles no.
“Todos los requisitos de esta norma internacional son genéricos y pretende que sean
aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto
suministrado”
Dentro del campo de aplicación se deben establecer todos los elementos generales necesarios
para la elaboración del sistema documental.
4.2.1 Los documentos del sistema de gestión de calidad debe incluir: a) declaraciones
documentadas de una política de calidad y de objetivos de la calidad, b) un manual de
calidad, c) los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta norma
internacional y d) los documentos, incluidos los registros que la organización
determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación, y
control de sus procesos.
Las tareas que requiere diseñar el sistema documental son:
- Definir la autoridad y responsabilidad para la elaboración de la documentación a cada nivel.
- Definir la jerarquía de la documentación: se debe clasificar la documentación y definir
su jerarquía utilizando un criterio único.
Usualmente se utiliza el criterio de la pirámide que aparece en la ISO 10013:94
(Directrices para desarrollar manuales administrativos), donde se ubica en el nivel más
alto el Manual de Calidad, en el segundo nivel los procedimientos y en el tercer nivel
instrucciones, registros, especificaciones y otros documentos.
124
Jerarquía de la Documentación
Fuente: Monografias54
- Definir el formato de la documentación requerida
o Manual de Calidad
o Manual de Procedimientos
o Instrucciones,
o Registros, especificaciones y otros documentos.
Manual de Calidad
4.2.2 “La organización debe establecer y mantener un manual de calidad que
incluya: a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la
justificación de cualquier exclusión, b) los procedimientos documentados establecidos
para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos y, c) una
descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de calidad”
54 http://www.monografias.com/trabajos61/sistemas-calidad-pymes-lacteos/sistemas-calidad-pymes-lacteos2.shtml
125
El manual de calidad es un documento interno en el cual se describe el SGC de la empresa y que
sirve de referencia a todos los miembros de la misma. La elaboración del manual de calidad
recae en la dirección, quien con la ayuda y opinión de todos los colaboradores de la
organización, podrá desarrollarlo.
El manual de calidad, a modo de orientación, se recomienda que incluya:
- Presentación de la empresa
- Política y objetivos de calidad
- Organigrama de la empresa y sus funciones
- Disposiciones para conseguir la calidad
- Aprobación de la dirección
- Mapa de procesos
La política de calidad es una declaración de intenciones globales y orientaciones coherentes con
la misma misión de la empresa. Esta se incluye en el manual de calidad.
Para desarrollar la política se requiere tomar en cuenta:
- Ser adecuada al propósito de la empresa
- Incluir el compromiso de cumplir con los requisitos legales y reglamentarios de mejorar
continuamente.
- Ser comunicada y entendida por todo el personal
- Ser revisada continuamente para su respectiva adecuación o modificación si es necesario
Ejemplo:
Nuestra política de calidad se manifiesta mediante nuestro firme compromiso con los clientes de
satisfacer plenamente sus requerimientos y expectativas, para ello garantizamos impulsar una
cultura de calidad basada en los principios de honestidad, liderazgo y desarrollo del recurso
humano, solidaridad, compromiso de mejora y seguridad en nuestras operaciones.55
La política de calidad servirá como guía para la definición de los objetivos de calidad de la
organización, los que representan la forma en que la dirección de la organización quiere poner
en práctica su política de calidad.
55 www.binasss.sa.cr/seguridad/articulos/PoliticasdeCalidad-Ejemplos.pdf
126
5.4.1 “La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo
aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las
funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad
deben ser medibles y coherentes con la política de calidad”.
Por otra parte, la organización debe definir claramente en la política de calidad un compromiso
de cumplir con los requisitos del cliente y con el mejoramiento continuo de la empresa. La
política de calidad puede ser modificada cuantas veces sea necesario y ampliarse gradualmente
en la medida que se integran nuevos procesos o sistemas a la etapa de certificación.
La dirección desarrollará su política de calidad estableciendo directrices para la implantación de
objetivos de calidad particulares en todas las secciones y a todos los niveles de la organización y
supervisará su evaluación y cumplimiento. Los objetivos que se definan se deben relacionar con
el cumplimiento de las especificaciones de los procesos y del producto y/o servicio.
Deben establecerse metas y objetivos medibles y coherentes para cada función y nivel de la
organización.
Manual de Procesos y Procedimientos
En el manual de procedimientos de una empresa deben aparecer los procedimientos que hacen
posible la realización de un proceso. Un procedimiento es una secuencia de acciones que se debe
seguir para obtener un resultado.
En el manual es necesario detallar bien los procedimientos que hacen posible el cumplimiento de
un proceso o actividad. Esta información ayuda a agilizar el trabajo realizado.
En la etapa del diseño se requiere identificar los procesos que influyen en la satisfacción del
cliente, qué es lo que la empresa quiere que incluya su SGC y así reunir toda la información. Se
puede optar por hacer una reunión con los colaboradores de la empresa para hacer lluvia de
ideas y así involucrar a todo el personal para un completo desarrollo de éste.
Registros
127
Son el documento que presenta los resultados obtenidos o proporciona evidencia de las
actividades desempeñadas.
4.2.4 …
La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles
necesarios para la identificación, almacenamiento, la protección, la recuperación, la
retención y la disposición de los registros.
Los registros deben permanecer legibles fácilmente identificables y recuperables.
Se presentan algunos ejemplos de registros (Ver Anexo 2) requeridos por la Norma ISO
9001:2008.
- Las organizaciones son libres de desarrollar otros registros que puedan necesitarse para
demostrar la conformidad de sus procesos, productos y del SGC.
- Los requisitos para el control de los registros son diferentes de aquellos que existen para otros
documentos, y todos los registros tienen que controlarse de acuerdo con los del apartado 4.2.4 de
la Norma.
Paso 5. Desarrollo del SGC:
“La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un
sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente su eficiencia de acuerdo
con los requisitos de esta norma internacional”.
Este paso implica elaborar, revisar y aprobar todos los documentos mencionados en el Paso 4 el
Diseño del SGC.
Las tareas que requiere e este paso son:
1. La capacitación del personal implicado: se llevará a cabo la capacitación planificada en
la etapa anterior, esto conlleva a la capacitación constante del Comité de Calidad y de
trabajadores en general. El plan de capacitación debe identificar las necesidades de
enseñanza por temas y áreas de trabajo.
2. Elaborar el Manual de Calidad: se elaborará de acuerdo con el formato establecido en la
etapa de diseño teniendo en cuenta la necesaria participación de todas las áreas
involucradas.
128
3. Elaboración de mapa de procesos56 : es fundamental preparar un mapa en el que
gráficamente sea posible observar los diferentes procesos que integran el SGC y su
interrelación dentro de la empresa.
Para organizar los distintos procesos que conforman el mapa, se sugiere que se prepare
un listado en el que se identifique y clasifique por afinidad los diferentes tipos de
procesos. Este mapa deberá incluirse dentro del manual de calidad.
No se debe confundir procesos con áreas, se debe procurar establecer procesos que puedan
incluir subprocesos.
Los diferentes tipos de procesos son:
- Procesos operativos,
- Procesos de control estratégicos,
- Procesos de mejora y soporte
56Mejía Mantilla, Poveda Orjuela Predo Pablo, Cañon Zabala German, Bohorquez Arévalo luz Esperanza, (Colombia 2006). Herramientas para Implementar un Sistema de Gestión de Calidad, basada en la familia de normas ISO 9001
129
Fuente: Herramientas para Implementar un Sistema de Gestión de Calidad, basada en la familia de normas ISO
9001
4. Elaborar el documento de los procesos generales: se sugiere utilizar la siguiente
estructura:57
PARTES CARÁCTER CONTENIDO
57 http://www.monografias.com/trabajos12/mndocum/mndocum.shtml
130
Objetivo Obligatorio Definirá el objetivo del procedimiento
Alcance Obligatorio Especificará el alcance de la aplicación del procedimiento
Responsabilidades Obligatorio Designará a los responsables de ejecutar y supervisar el
cumplimiento del procedimiento
Términos y definiciones Opcional Aclarará de ser necesario el uso de términos o definiciones no
comunes aplicables al procedimiento.
Procedimiento Obligatorio Describirá en orden cronológico el conjunto de operaciones
necesarias para ejecutar el procedimiento.
Requisitos de
documentación
Obligatorio Relacionará todos los registros que deben ser completados
durante la ejecución del procedimiento.
Referencias Obligatorio Referirá todos aquellos documentos que hayan sido consultados o
se mencionen en el procedimiento
Anexos Opcional Incluirá el formato de los registros, planos, tablas o algún otro
material que facilite la comprensión del procedimiento.
5. Elaborar otros documentos de acuerdo con el plan trazado en la etapa anterior. Los otros
documentos se elaborarán de acuerdo con el plan y siguiendo las instrucciones creadas
para cada tipo de documento que deben haber sido aprendidas durante la capacitación.
6. Revisar y aprobar todos los documentos por parte del personal competente autorizado.
La revisión y aprobación de la documentación se realizará a medida que ésta se vaya elaborando.
Paso 6. Implantación:
131
La implantación consiste en llevar a cabo todo lo que se escribió en los procedimientos. Se
observaran las virtudes y defectos de la documentación que se realizó y es donde se puede
hacer los cambios necesarios a los documentos.
La implantación consiste en poner en práctica lo que se ha escrito en los procedimientos. Es
aquí cuando son visibles los defectos de los documentos redactados, y es cuando surgen las
necesidades de hacer cambios.
Las tareas que requiere este paso son:
1. Definir el cronograma de actividades de implantación (Ver Anexo 3). Para elaborar esta
tarea se requiere tener en cuenta las características propias de la organización y los
recursos existentes.
2. Distribuir la documentación a todos los implicados. La documentación aprobada por el
comité de calidad debe ser distribuida a las áreas.
3. Determinar las necesidades y actualizar el plan de capacitación. Cuando existan
dificultades con la implantación de un procedimiento y se determinen necesidades de
capacitación, el plan elaborado debe ser actualizado y ejecutar la acción correctora en el
período de tiempo más breve posible.
4. Poner en práctica lo establecido en los documentos.
5. Recopilar evidencia documentada de lo anterior.
Paso 7. Auditorías Internas:
La principal herramienta para la medición, análisis y mejora del Sistema de Gestión de
Calidad son las auditorías internas. La principal medida es la satisfacción del cliente.
Mediante procesos de medición, análisis y mejora la organización establecerá maneras para
garantizar la calidad del producto y/o servicio. Esta calidad del producto y/o servicio debe
medirse a través del cumplimiento de los requisitos planificados, los procedimientos y la mejora
continua del sistema.
Es obligación de la empresa llevar a cabo auditorías internas en intervalos planificados para
garantizar que el SGC esté conforme con la Norma Internacional y que éste haya sido
implantado y mantenido.
132
Para la realización de las auditorías internas se necesita contar con auditores calificados. Para
esto se necesita que cumplan con al menos dieciséis (16) horas de formación teórica y haber
cumplido con un período de observación de cómo se realiza una auditoria por un auditor con
mayor experiencia.
Si la empresa quiere tener su propio auditor interno, es necesario que esta persona se capacite y
cumpla al menos con los requisitos expuestos anteriormente. Siempre existe la posibilidad, que
si la empresa no desea o no cuenta con el personal suficiente o adecuado para realizar sus
propias auditorías internas, de poder contratar a un auditor externo para que realice este trabajo.
A continuación se muestra el procedimiento habitual de las auditorías internas:
Procedimiento de auditorías internas
Fuente: Monografias – Plan de auditoria58
58 http://www.monografias.com/trabajos15/auditoria-interna/auditoria-interna.shtml
133
8.2.2 “La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas
para determinar si el sistema de gestión de calidad:
a) es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1) con los requisitos de esta
norma internacional y con los requisitos del sistema de gestión de calidad establecidos por
la organización, y
b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Las auditorías internas de calidad determinan si el SGC es:
- Conforme con lo planeado y con los requisitos del SGC, y
- Si ha sido implementado y mantenido.
Una auditoria que no muestre observaciones es deficiente.
Las observaciones son oportunidades de mejora.
Al finalizar la auditoria, es posible que se identifiquen observaciones y/o “no conformidades”
que pueden ser mayores o menores. La organización debe establecer un proceso en el cual se
definirá el tratamiento oportuno de los productos y/o servicios que no hayan alcanzado la
conformidad en las actividades de verificación a la que haya sido sometido. Este producto y/o
servicio identificado deberá ser separado como no conforme y evitar su utilización o entrega. Es
importante que la organización tome acciones de mejora como respuesta a los resultados
obtenidos en la auditoria.
Lo que no se mide no se conoce. Medir es parte importante en ISO
Un buen auditor requiere contar con una serie de atributos los cuales son importantes. Un buen
auditor debe:
- Saber escuchar todo lo que le pueda ser útil para la investigación.
- Contar con un perfecto conocimiento del procedimiento que va a implementar para que
los resultados sean óptimos.
- Dar un informe claro sobre el área que está auditando.
- Tener amplios conocimientos en su área.
- Ser una persona que se encuentra en capacitación y aprendizaje constante
- Tener conocimientos en la interpretación de esquemas de procedimientos
134
- Ser capaz de realizar una buena entrevista y dar un buen relato sobre lo que observó
- Contar con un razonamiento deductivo
8.1 “La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,
medición, análisis y mejora necesarios para: a) demostrar la conformidad del producto,
b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y c) mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad”
Paso 8. Mejora Continua:
8.5.1 “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión
de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los
resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y
la revisión por la dirección.
La mejora continua es una parte fundamental del SGC. Es la herramienta que incrementa la
productividad favoreciendo un crecimiento estable y consistente. Algunas de las herramientas
utilizadas para la mejora continua incluyen las acciones correctivas, acciones preventivas y el
análisis de la satisfacción de los miembros de la organización y los clientes. La mejora continua
es la forma más efectiva de mejorar la calidad y la eficiencia de una organización.
8.2.3 “La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y
cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la
calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para
alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados
planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea
conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto”.
Se recomienda cumplir ciertos requisitos para tener una mejora continua:
- Dar poder al trabajador
- Retroalimentación y revisión en cada paso del proceso
- Claridad en las responsabilidades
135
- Mediciones de los resultados
La mejora continua puede llevarse a cabo como una actividad proactiva por parte de los
responsables de los procesos.
Existen varias metodologías para poder aplicar la mejora continua en la empresa. Unas de
estas metodologías son: Lean Manufacturing, Six Sigma y Kaizen.
Debido al constante cambio que se está dando en todas las empresas, no se puede quedar atrás,
es necesario ir continuamente buscando fallas, que se vuelvan oportunidades de mejora, para
corregirlas e ir mejorándolas constantemente para poder adelantarse a la competencia. Para esto,
es importante convertir en una constante necesidad y obligación el revisar y criticar los procesos
y la organización de manera permanente para identificar aquellas áreas en las que se puede y se
debe mejorar.
Mejora continua implica tener a todos los empleados bajo la misma idea de mejorar los niveles
de calidad, productividad, menores costos, menores tiempos de respuesta, mayor satisfacción de
los clientes, reducción constante de desperdicios, entre otros. La empresa no debe conformarse
porque alguna vez en el pasado se obtuvo algún mérito o fue el mejor, porque si no, muy pronto
dicha empresa será superada.
Lo importante es que haya voluntad de que hoy este mejor que ayer y mañana mejor que hoy.
Para poder implementar un plan de mejora se requiere que los empleados de la empresa:
- Sean hábiles y bien entrenados para hacer un buen trabajo así como controlar sus defectos y
errores
- Que estén motivados para que busquen hacer su trabajo de manera óptima y que sugieran
mejoras
- Contar con empleados con disposición al cambio
Paso 9. Certificación
136
Después de un tiempo de llevar a cabo el SGC, la empresa ya debe estar en condiciones para
certificarse. Para esto, la empresa necesita aprobar la auditoria que realizará el organismo
certificador.
Se requiere el apoyo de auditores externos para evaluar el cumplimiento de la norma en SGC, el
objetivo de esta auditoría es verificar si el sistema está listo para una auditoria de certificación
exitosa.
En base a las observaciones se deben hacer las correcciones necesarias para estar preparados
para la nueva auditoría que será realizada por un ente acreditado.
La certificación de la Norma ISO 9001:2008 es un documento legal, de validez mundial,
otorgado por una entidad acreditada quien reconoce que su empresa cumple con todos los
requisitos de la norma de calidad para lograr la satisfacción del cliente.
Obtener una certificación ISO 9001:2008, refleja que a la empresa le interesa el buen resultado
de su trabajo, la aceptación y la satisfacción de sus clientes.
Las empresas deben pasar por una auditoria por parte de la empresa certificadora quien les exige
altos niveles de honradez, seriedad y fiabilidad.
La empresa certificadora evalúa los resultados y si estos son satisfactorios, entonces le otorgan
la certificación.
A continuación se presenta un flujograma que muestra los pasos a seguir por la empresa
certificadora para otorgar una certificación:
Flujo de Proceso a realizar la Empresa Certificadora
137
Fuente: CINTERFOR 59
Si está buscando que la empresa crezca o se expanda internacionalmente, certificar el Sistema de
Gestión de Calidad lo ayudará a desarrollarse y mejorar su desempeño a niveles aceptados
mundialmente. Al obtener una certificación, se ahorra el tiempo y la intención de mostrar a sus
posibles clientes que sus estándares de calidad son buenos.
Una vez obtenida la certificación, se realizan auditorias de seguimiento las cuales se aseguran
que la empresa sigue implementando el plan de mejora continua y no se ha descuidado. En caso
de que la empresa que se encuentra realizando las auditorias de seguimiento haya identificado
que no ha habido continuidad, ésta le puede retirar la certificación a la empresa.
59 http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/observ/iii/mexico/iii.htm
138
PRESUPUESTO
Se presenta a continuación un presupuesto estimado del costo total de la Implantación de un
sistema de gestión de calidad.
PASO DESCRIPCION COSTO 0. Tomar la
decisión
Compromiso de la Dirección de la necesidad
de implantar el Sistema.
Sin costo
$ 00.00
1.
Sensibilizació
n
Tres Seminarios ($360.00 c/u)
Los diferentes seminarios serian: 1. Trabajo en Equipo
2. Rompiendo Paradigmas
3. Mejora Continua
$1,080.00
2. Comité de
calidad
Equipo que se encargara de llevar a cabo el
proyecto.
Sin costo
$ 00.00
3. Diagnostico
y formación
Visión general, se elabora un diagnostico de
la situación actual de la empresa y sus
proceso.
Capacitación de Tres Seminarios ($360.00
c/u)
Los diferentes seminarios serian: 1. Fundamentos de la norma
2. Interpretación técnica de la norma
3. Formación de auditores
$1,480.00
4. Diseño del
SGC
Se visualiza que incluye el Sistema de gestión
de Calidad. (Alcance, campo de aplicación y
procedimientos).
Sin costo
$ 00.00
5. Desarrollo
del SGC
Elaborar, revisar y aprobar todos los
documentos a cada nivel.
Sin costo
$ 00.00
6.
Implantación
Llevar a cabo todo lo que se escribió en los
procedimientos. $5,820.00
7. Auditoría
Interna
Medición, análisis y mejora del Sistema de
gestión de Calidad.
Sin costo
$ 00.00
8. Mejora
Continua
Para incrementar la productividad. Sin costo
$00.00
9.
Certificación
Pre auditoría y auditorias Interna $5,000.00
Sub Total $13,380.00
139
Imprevistos 10% $
1,338.00
TOTAL $14,718.00
Financiamiento de Instituciones hasta el 90% Aporte de la PYMES aproximadamente 10%
$ 1.500.00
Se recomienda buscar financiamiento con el apoyo de INSAFORP a través del convenio con
instituciones como ASÍ, FOEX-EXPRO, BID- CONACYT, entre otros.
Cabe aclarar que el financiamiento de estas instituciones dependerá de una evaluación del
proyecto. El monto a financiar puede variar.
140
CONTACTOS IMPORTANTES
A continuación encontraran datos de entidades que podrán brindarles apoyo en relación al
sistema de gestión de calidad y los diferentes programas de ayuda que estas instituciones poseen
en cuanto a financiamiento.
BID-CONACID
Teléfono: 2234-8414
Contacto: Ing. Mario Ernesto Cerna
Correo electrónico: [email protected]
FONDEPRO
Teléfono: 2231-5871
www.foex.gob.sv
MINEC
Teléfono: 2231-5600
www.minec.gob.sc
Contacto:
Correo electrónico:
INSAFORP
Teléfono: 2244-1600
Contacto: Celina María Salinas
www.insafop.org.sv
EXPRO (USAID)
Teléfono: 2211-5908
www.usaidexpro.org
ASI
Teléfono; 2267- 9200
Contacto: Flor María de Merino
Correo electrónico:
141
Anexo 1 MODELO DE GUIIA DE DIAGNOSTICO
Información general de la empresa
1. ¿Cuál es el organigrama de la Empresa?
2. ¿Cuáles son sus principales productos / servicios?
Sistema de Gestión de Calidad
Requisitos Generales
3. La empresa, ¿ha documentado las actividades de aseguramiento o de gestión de la calidad de acuerdo, o no, con
los requisitos de cualquier norma?
4. La empresa ¿ha identificado los procesos necesarios para la producción de sus productos y/o servicios y asegurar
la calidad, y su aplicación?
5. La empresa, ¿realiza el seguimiento y medición de estos procesos?
6. La empresa, ¿implementa las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados?
7. En los casos en que la empresa ha optado por contratar externamente cualquier proceso que afecte a la
conformidad del producto y/o servicio con los requisitos, ¿se asegura de controlar tales procesos?
Requisitos de la documentación
General
8. ¿Dispone la empresa de alguna documentación de la calidad?:
a. ¿Objetivos de la calidad?
b. ¿Manual de la calidad?
c. ¿procedimientos documentados?
d. ¿Registros de los resultados?
Manual de la calidad y empresa
9. ¿La empresa tiene un manual de empresa actualizado con las funciones y responsabilidades?
10. La empresa, ¿dispone de un manual de la calidad que incluya los procedimientos documentados establecidos
para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos?
Control de los documentos
11. ¿Están controlados los documentos del sistema de gestión de la calidad?
12. ¿Se controlan los registros de los resultados de la calidad?
Responsabilidad de la dirección
Compromiso de la dirección
13. ¿La dirección: comunica a la empresa la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales
y reglamentarios?
14. ¿La dirección: asegura que se establecen los objetivos de la calidad?
15. ¿La dirección: asegura la disponibilidad de recursos para obtener productos y/o servicios de calidad?
Enfoque al cliente
16. ¿La dirección conoce y evalúa los requisitos del cliente con el propósito de aumentar su satisfacción?
142
Política de calidad
17. ¿La dirección dispone de una política de la calidad?
18. ¿La política de calidad es comunicada y entendida dentro de la empresa?
Planificación
Objetivos de la calidad
19. ¿La dirección tiene objetivos de calidad en los niveles pertinentes dentro de la empresa?
20. ¿Los objetivos de la calidad son medibles?
Planificación del sistema de gestión de la calidad
21. ¿La dirección actualiza los requisitos de calidad?
Responsabilidad, autoridad y comunicación
Responsabilidad y autoridad
22. ¿La dirección tiene las responsabilidades y autoridades definidas dentro de la empresa?
Representante de la dirección
23. ¿La dirección tiene un miembro de la organización quien, con independencia de otras responsabilidades, tiene la
responsabilidad y autoridad sobre la calidad?
Comunicación interna
24. ¿Qué procesos de comunicación interna existen dentro de la empresa?
Revisión por la dirección
25. ¿Revisa la alta dirección, a intervalos planificados, el sistema de gestión de la calidad de la empresa?
Gestión de los Recursos
Recursos humanos
General
26. El personal que realiza trabajos que afecten a la calidad del producto y/o servicio, ¿es competente con base en:
la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas?
Competencia, toma de conciencia y formación
La empresa:
27. ¿determina la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto
y/o servicio?
28. ¿proporciona formación o toma otras acciones para satisfacer dichas necesidades?
29. ¿el personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de
los objetivos de la calidad?
Infraestructura
30. ¿La empresa mantiene la infraestructura necesaria para lograr la calidad del producto y/o servicio?
143
31. ¿La empresa mantiene el ambiente de trabajo necesario para lograr la calidad del producto y/o servicio?
Realización del Producto
Planificación de la realización del producto
32. ¿La empresa tiene definidos y documentados los procesos necesarios para la realización del producto y/o
servicio?
33. ¿Ha determinado la empresa, cuando haya sido apropiado, los objetivos de la calidad y los requisitos para el
producto y/o servicio?
34. ¿Ha determinado la empresa las actividades de verificación, validación, seguimiento, inspección y
ensayo/pruebas específicas para el producto y/o servicio así como los criterios para la aceptación del mismo?
Procesos relacionados con el cliente
Determinación de los requisitos relacionados con el producto
35. ¿La empresa conoce los requisitos de calidad especificados por el cliente?
36. ¿La empresa conoce los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto y/o servicio?
Revisión de los requisitos relacionados con el producto
37. ¿Revisa la empresa los requisitos de calidad relacionados con el producto y/o servicio antes de suministrarlo al
cliente?
Comunicación con el cliente
38. ¿La empresa tiene medios para la comunicación con los clientes, relativa a la información sobre el producto y/o
servicio?
39. La empresa tiene medios para:
a. ¿Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones?
b. ¿sus quejas?
Diseño y desarrollo
Planificación del diseño y desarrollo
40. ¿La empresa planifica y controla el diseño y desarrollo del producto y/o servicio?
Compras
Proceso de compras
41. ¿Se asegura la empresa de que el producto y/o servicio adquirido cumple los requisitos de compra
especificados?
42. La empresa, ¿evalúa y selecciona los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos y/o
servicios de acuerdo con los requisitos de la empresa?
43. ¿Se mantienen los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive
de las mismas?
Información de las compras
44. ¿Describe la información de las compras el producto a comprar?
144
Verificación de los productos comprados
45. La empresa, ¿ha establecido e implementado la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que
el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados?
Producción y prestación del servicio
Control de la producción y de la prestación del servicio
46. La empresa, ¿planifica y lleva a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas?
Identificación y trazabilidad
47. Cuando es apropiado, ¿identifica la empresa el producto por medios adecuados, a través de toda la realización
del producto?
Propiedad del cliente
48. ¿Cuida la empresa los bienes que son propiedad del cliente mientras están bajo su control o están siendo
utilizados por la misma?
Preservación del producto
49. ¿La empresa realiza la identificación, la manipulación, el embalaje, el almacenamiento, y la protección del
producto?
Control de los equipos de seguimiento y de medición
50. ¿Determina la empresa el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y seguimiento
necesarios para proporcionar la evidencia de la calidad del producto con los requisitos determinados?
Medición, Análisis y Mejora
Satisfacción del cliente
51. Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, ¿realiza la empresa el
seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto a la calidad del producto y/o
servicio?
Auditoría interna
52. ¿Lleva a cabo la empresa a intervalos planificados auditorías internas para determinar la calidad del producto
y/o servicio?
53. ¿Se definen los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología?
Seguimiento y medición de los procesos
54. ¿La empresa tiene algún método apropiado para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los
procesos del sistema de gestión de la calidad?
Seguimiento y medición del producto
145
55. La empresa, ¿mide y hace un seguimiento de las características del producto y/o servicio para verificar que se
cumplen los requisitos de calidad?
56. ¿Se mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación del producto y/o servicio?
Control del producto no conforme a calidad
57. ¿Se asegura la empresa de que el producto y/o servicio que no sea conforme con la calidad se identifica y se
controla para prevenir su uso o entrega no intencional?
Análisis de datos
58. ¿La empresa dispone de datos del sistema de gestión de la calidad?
Mejora continua
59. ¿Mejora continuamente la empresa la eficacia del sistema de gestión de la calidad?
Acciones correctivas
60. ¿La empresa toma acciones para eliminar la causa que produce un producto y/o servicio defectuoso, con objeto
de prevenir que vuelva a ocurrir?
Acciones preventivas
61. ¿La empresa toma acciones para eliminar las causas potenciales que producen un producto y/o servicio
defectuoso para prevenir su ocurrencia?
146
Anexo 2 EJEMPLO DE REGISTROS
APARTADO REGISTRO REQUERIDO
5.6.1 Revisión, por la dirección
6.2.2 e) Educación, formación, habilidades y experiencia
7.1 d) Evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos
7.2.2 Resultados de la revisión de los requisitos relacionados con el producto y de las acciones
originadas pos la misma.
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
7.3.4 Resultados de las revisiones del diseño y desarrollo y de cualquier acción que sea necesaria
7.3.6 Resultados de la validación del diseño y desarrollo y de cualquier acción que sea necesaria
7.3.7 Resultados de la revisión de los cambios del diseño y desarrollo y de cualquier acción que sea
necesaria.
7.4.1 Resultados de las evaluaciones del proveedor y de cualquier acción necesaria que se derive de
las mismas.
7.5.2 (d) Según se requiera por las organizaciones, demostrar la validación de los procesos donde los
productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición
posteriores
7.5.3 Identificación única del producto, cuando la trazabilidad sea un requisito
7.5.4 Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que, de algún otro modo,
se considere inadecuado para su uso
7.6 a) La base utilizada para la calibración o la verificación del equipo de medición cuando no existen
patrones de medición nacionales o internacionales
7.6 Validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el quipo de
medición no está conforme con los requisitos
7.6 Resultados de la calibración y la verificación del equipo de medición
8.2.2 Resultados de la auditoría interna y de las actividades de seguimiento
8.2.4 Identificación de la(s) persona(s) responsable(s) de la liberación del producto
8.3 Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier acción tomada posteriormente,
incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
8.5.2 Resultados de la acción correctiva
8.5.3 Resultados de la acción preventiva
147
Anexo 3 CRONOGRAMA
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 40. Tomar la decisión1. Sensibilización 2. Comité de Calidad3. Diagnostico y Fomrmación4. Diseño del SGC5. Desarrollo del SGC6. Implantación7. Auditoria interna8. Mejora Continua9. Certificación
Nota: 8. Mejora continua: el proceso sera permanente9. Certificacion: dependerá de la maduración del negocio
MES 15 MES 16 MES 17
MESES / SEMANASDescripcion de la
Actividad MES 1 MES 2 MES 3 MES 12MES 8 MES 9 MES 10 MES 11MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 13 MES 14
Bibliografía
Libros
1. Mejía Mantilla, Poveda Orjuela Predo Pablo, Cañon Zabala German, Bohorquez Arévalo luz Esperanza,
(Colombia 2006). Herramientas para Implementar un Sistema de Gestión de Calidad, basada en la familia de
normas ISO 9001
2. Senlle Andrés, Gutiérrez Nilda, (España 2005) Calidad en los Servicios Educativos
Folletos
1. Norma Internacional ISO 9001, Sistema de gestión de calidad - Requisitos
Web
1. http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/la_gerencia_a_traves_de_la_calidad_total.doc.
2. http://es.wikipedia.org/wiki/Internacional_para_la_ estandarizacion
3. www.geocities.com
4. http://www.monografias.com/trabajos59/sistema-gestion-integrado-citricos/sistema-gestion-integrado-
citricos2.shtml
5. http://www.analizacalidad.com/artsgestion.htm
6. http://www.sansenet.com/SanseNet/sirveRecurso.do?metodo=download&id=114
7. http://www.capasitio.com/material/umaepedi/dgdirectiva/evaluacionycontrol/modulo5.pdf
8. http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion
9. http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml
10. http://es.wikipedia.org/wiki/Consumidor_final
11. http://www.wordreference.com/definicion/empleado
12. http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad
13. http://www.monografias.com/trabajos61/sistemas-calidad-pymes-lacteos/sistemas-calidad-pymes-lacteos2.shtml
14. www.binasss.sa.cr/seguridad/articulos/PoliticasdeCalidad-Ejemplos.pdf
15. http://www.inspectorate.com.ar/Sistemas%20de%20Calidad/Sistemas%20Calidad.htm
16. http://www.monografias.com/trabajos15/auditoria-interna/auditoria-interna.shtml
17. http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/observ/iii/mexico/iii.htm
FIN DE LA GUIA
149
Elaborado por:
Ana Beatriz Ferreiro Mazzini
Gabriela Elizabeth Fuente Díaz
Karin Margarita Villacorta Cartagena
150
ANEXOS DE LA TESIS
ANEXO 1 - Artículo de Actualización de la Norma ISO 9001
151
152
153
ANEXO 2 - Brochure con Información de proyecto BID-CONACYT
Lado Frontal
154
Lado Interno
155
ANEXO 3 LISTADO DE EMPRESAS ENCUESTADAS
# MUNICIPIO EMPRESA RUBRO
1. Escuela de Manejo Jesús Escuela de Manejo 2. Agencia de Viajes Cuscatlan Agencia de Pasajes y Encomiendas 3. Carspinten Mecánica automotriz
4. Aimar Logistics Intermediario de actividades relacionadas con el transporte
5. Ferretería El Constructor Ferretería 6. Motel El Doral Moteles 7. Moses Import Cars Agencia de Pasaje y Encomiendas 8.
Santa Tecla
Variedades Any Bazar (Boutique) 9. Larios Castillo S.A de C.V Agentes y corredores de seguros 10.
Antiguo Cuscatlán Contreras Barrera S.A de C.V Beneficio de café
11. Arrocera Guevara Compra-venta cereales (granos) 12.
Tonacatepeque Farmacia Sagrado Corazón Farmacia
13. Colegio Manos de Jesús Colegio e Instituciones Privadas
14. Muebles Amori Fabricación de Muebles de Madera y Accesorios
15. Transporte Mario Salazar Transporte de carga interdepartamental
16. PC Digital Reparación y mantenimiento de computadoras
17. Panadería PANBI Fabricación de Pan 18.
Ilopango
Salinera San Jorge Compra-venta de sal comestible
19. Importaciones Milly Compra-venta de vehículos usados (autolotes)
20. Foto Estudio Cuscatancingo Estudios Fotográficos 21. Motel El Intimo Moteles 22.
Cuscatancingo
Creaciones América Guadalupe Fabricación de ropa para niños 23. Carbón El Copinol Compra-venta carbón de leña
24. Ayutuxtepeque Farmacia Central de
Ayutuxtepeque Farmacia
25. Ferretería Santa Rita Ferretería 26. Romeo's Pan Fabricación de Pan 27. Transportes Ramírez Gil Transporte de carga internacional 28. Colegio Jerusalem Colegio e Instituciones Privadas 29. Colegio Pablo Montesinos Colegio e Instituciones Privadas 30. Taller de Artesanías Compra-venta de artesanías 31.
Soyapango
Tienda Soyapaneca Tienda (Artículos de Primera Necesidad)
156
32. Colegio San Antonio de Soyapango
Colegio e Instituciones Privadas
33. Productos Lácteos El Pasto Compra-venta queso de mantequilla y crema
34. Ferretería Cuscatlan Ferretería 35. Ola x' Import Almacén 36. Farmacia Adela Farmacia 37. Emar Central Ferretería 38. Servicios Industriales Técnicos Fundición de Hierro y Acero
39. Taller Super Clutch Reparación, reconstrucción y rectificación de piezas de vehículos automotores
40. Salvador Sánchez Vásquez Compra-ventas vehículos nuevos y usados (autolotes)
41. Farmacia La Campana Farmacia
42. Importaciones de Vehículos Tommy
Compra-venta de vehículos usados (autolotes)
43. Farmacia Santa Maria Farmacia
44. Electrificación Total Reparación e Instalaciones eléctricas en edificios y otros
45. Edoardos de El Salvador S.A de C.V
Compra-venta prendas de vestir para deporte
46. Importadora Renderos Compra-venta de vehículos usados (autolotes)
47.
Mejicanos
Tienda Ramírez Miranda Tienda (Artículos de Primera Necesidad)
48. Vértice Transporte de carga interdepartamental 49. Corporación Hermanos Marín Agencia de detectives y protección
50. Mauricio Ponce Diseñador Grafico
Estudio o agencia (diseño grafico)
51. Bazar Rosita Bazar (boutique) 52. Agencia Aduanal ATMA Tramitaciones aduanales
53. Importadora Ester Compra-venta de aparatos electrodomésticos
54. Johannas Boutique Bazar (boutique) 55. INATACA Venta de otros productos 56. Asesores Legales Oficina de Asuntos Jurídicos
57. D y C Arquitectos Asociados S.A de C.V
Reparación de casas, edificios y otras construcciones
58. Venta de Madera El Pino Compra Venta de Madera 59. Servi Frenos Reparación y mantenimiento de vehículos 60. Ferretería La Comercial Ferretería
61. Peletería y Venta de Materiales para Calzado "González"
Peletería
62.
San Salvador
Quesadillas Leyla Fabricación de pan
157
63. Editorial e Impresora Panamericana
Imprenta
64. STB Computer Compra-venta de computadoras, fotocopiadoras y accesorios
65. Tienda El Hermano Pedro Tienda (artículos de primera necesidad) 66. Pala Diseño Carpintería
67. Mago's Auto Sale Compra-venta de vehículos usados (autolotes)
68. Auto Lote Padilla Compra-venta de baterías para vehículos
69. Casa de Huespedes los Hermanos Centenario
Pensión u hospedaje
70. Juan Jose y Ana Lourdes S.A de C.V
Urbanización de bienes inmuebles y lotes
71. Comercial Batres Ferretería 72.
Nejapa Transportes Romero Mira Transporte de carga internacional
73. Farmacia San Agustín Farmacia
74. Importadora de Vehículos y otros equipos "La Garita"
Compra-venta de vehículos usados (autolotes)
75. Marroquin Rivera & Asociados Oficinas de contabilidad 76. Camisería La Fortuna Costurerias y talleres de moda 77. Tienda de Pinturas Vida Color Compra-venta de pinturas, lacas y barnices
78. Consorcio de Negocios Jurídicos Escalante y Asociados
Oficina de asuntos jurídicos
79
Ciudad Delgado
Auto Importadores Rosi Compra-venta de vehículos nuevos (agencia)
80. Calzado Cartagena Compra-venta de calzado
81. Importaciones Ochoa Compra-venta de vehículos usados (autolotes)
82. Transporte Chávez Transporte de carga interdepartamental
83. Distribuidora de Productos Animales
Compra-venta de carne fresca y salada
84. Ferretería Los Olivos Ferretería 85. Laboratorio Clínico Barrientos Laboratorio de análisis y diagnósticos 86. Repuestos Fuentes Compra-venta de repuestos para vehículos
87.
Apopa
Venta de Materiales de Construcción "Los Cocos"
Compra-venta de materiales de construcción
88. Farmacia San Martín Farmacia 89. El Salvador Tours Agencia de pasajeros 90. Transportes Guevara Transporte de carga internacional
91. Venta de Ladrillos San Cristóbal Compra-venta de ladrillos y tejas de cemento
92.
San Martín
Tiendas Maria Auxiliadora Tienda (Artículos de primera necesidad)
158
93. Import Wavil Compra-venta de vehículos usados (autolotes)
94. Importadora Nazar Compra-venta de vehículos usados (autolotes)
95.
San Marcos
Kixes Pet Shop Clínica veterinaria y Tienda canina
159
ANEXO 4 Cuestionario
CUESTIONARIO PARA PROPIETARIOS O ADMINISTRADORES DE
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS FAMILIARES DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR
Nos encontramos realizando una investigación con relación a la Certificación de las
Pequeñas y Medianas Empresas Familiares bajo las normas ISO 9000, razón por la
cual solicitamos su valiosa colaboración al responder a las siguientes preguntas.
Se le agradece de antemano.
PARTE I
DATOS GENERALES
Nombre de la Empresa: _____________________________________________
Ciudad: __________________________________________________________
Sexo: a) M ( ) b) F ( )
Edad: a) de 21 a 30 años ( ) b) de 31 a 40 años ( )
c) de 41 a 50 años ( ) d) 51 + años ( )
Estado Civil: a) Soltero ( ) b) Casado ( ) c) Divorciado ( )
d) Otro ( )
Cargo: a) Propietario ( ) b) Administrador ( )
c) Otro ( ) _______________________
160
PARTE II
5. ¿Años de operación de la Empresa?
a) Menos de 1 año ( )
b) De 1 a 5 años ( )
c) De 6 a 10 años ( )
d) De 11 años a mas ( )
6. ¿Número de empleados con el que cuenta la empresa?
a) de 5 a 49 personas ( )
b) de 50 a 100 personas ( )
c) 100 + personas ( )
7. ¿Existen valores propios de la empresa que usted puede percibir dentro del ambiente laboral?
a) Si ( ) b) No ( ) 8. ¿Tiene su organización una declaración de valores que sea parte de su cultura organizacional? a) Si ( ) b) No ( )
9. ¿Existe una comunicación eficaz entre todo el personal?
a) Si ( ) b) No ( )
10. ¿Cree usted que la alta rotación de personal perjudica el desempeño de la
organización?
a) Si ( ) b) No ( )
11. ¿En la empresa, cuántas veces se ha dado un cambio de estructura organizacional en el último año?
a) Nunca ( ) b) 1 – 3 veces ( ) c) de 3 a mas ( )
161
12. ¿Reconoce la dirección los logros y el compromiso de las personas que se
esfuerzan en mejorar?
a) Si ( ) b) No ( )
Explique:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
______
13. ¿Cree usted que el personal actual se encuentra capacitado para brindar un
servicio de calidad a sus clientes?
a) Si ( ) b) no ( )
14. ¿Se realizan evaluaciones de rendimiento al personal que labora en la empresa?
a) Si ( ) b) No ( )
15. ¿Considera que los empleados deberían de contar con niveles de formación y
experiencia laboral para lograr un buen desempeño y crecimiento de la empresa?
a) Si ( ) b) No ( )
16. ¿Cuenta su empresa con manuales actualizados y útiles que sirvan de guía para
una mejor comunicación y manejo de los procesos en su empresa?
a) Si ( ) b) No ( )
Si la respuesta es afirmativa, por favor mencione cuales son estos manuales.
17. ¿Se comunica a la organización la importancia de satisfacer los requisitos de los clientes? a) Si ( ) b) No ( ) 18. ¿Muestran resultados positivos los indicadores financieros, valores actuales y las tendencias (pérdidas y ganancias, costos, cash flow y financiación)? a) Si ( ) b) No ( )
162
19. ¿Se realizan auditorías internas de calidad?
a. Si ( ) b. No ( )
20. ¿Se encuentran establecidos la política de la calidad y los objetivos de la calidad?
a. Si ( ) b. No ( )
21. ¿Conoce las normas ISO 9000 y los beneficios que estas ofrecen a la
administración de procesos de su empresa?
a) Si ( ) b) No ( )
22. ¿Conoce la importancia de la certificación bajo las Normas ISO 9000?
a) Si ( ) b) No ( )
SI SU RESPUESTA ES “NO”, FIN DEL CUESTIONARIO
23. ¿Cree usted que con una implementación de un Sistema de Gestión de Calidad
basado en la Norma ISO 9001:2000 brindaría un mejor servicio al cliente logrando así
la satisfacción del mismo?
a) Si ( ) b) No ( )
Explique:
_____________________________________________________________________
_______________________________________________________________
24. ¿Considera usted que con la implementación de la ISO 9001 estaría logrando mayor competitividad y mayor apertura a nuevos mercados? a) Si ( ) b) No ( ) ¿Por qué? ____________________________________________________________________________________________________________________________________ 25. ¿Se encontraría usted dispuesto a colaborar para lograr la certificación bajo la
Norma ISO 9001:2000?
a) Si ( ) b) No ( )
163
BIBLIOGRAFIA
Libros
1. Poza, Ernesto J. (2005) Empresas Familiares. Editorial Thompson. Pág.3
2. García, Julio y Casanueva, Cristóbal. (2002) Practicas de la Gestión Empresarial.
McGraw Hill. 1ª. Edición, chile
3. Garza Treviño, Juan Gerardo (1999) Administración Contemporánea, McGraw Hill.
2ª Edición, México.
4. Braidot y Soto (1999). Las PYMES Latinoamericanas. Editorial Ifema.
5. Nava, Jiménez, 2005. ISO 9000:2008: Estrategias para implementar la norma de
calidad para la mejora continua. Editorial LIMUSA
6. Nayroby, Br. Seijas. (Venezuela, 2006) Diseño de un dispensador automático de
alimentos para mascotas caninas.
7. Voehl Frank, Jackson Peter, Ashton David, (Estados Unidos 1994). ISO 9000 An
Implementation Guide for Small to Mid’Sized Businesses.
8. Mejía Mantilla, Poveda Orjuela Predo Pablo, Cañon Zabala German, Bohorquez
Arévalo luz Esperanza, (Colombia 2006). Herramientas para Implementar un
Sistema de Gestión de Calidad, basada en la familia de normas ISO 9001.
9. Goetsch y Davis. 2ª edición, Prentice Hall. Septiembre 24 de 2001. Understanding
and Implementing ISO 9000 and Other ISO.
10. Alexander, Alberto. (1999) Aplicación del ISO 9000 y como implementarlo.
11. Alvarez, Ignacio. (2005). Introducción a la calidad. Aproximación a los Sistemas de
Gestión y Herramientas de calidad (Gestión Empresarial)
12. Cervera, Josep. La Transición a las nuevas ISO 9000:2000 y su implantación.
Ediciones Díaz de Santos año 2002
13. Ferry G. Vavra. Como Medir la satisfacción del cliente según la ISO 9001-2000
14. Guinjoan, Modest (2005) Instrumentos Para Gestión Formación Continua Con
Criterios Calidad ISO 9000
15. Leach, Meter. (Madrid, 2006)Instituto de Estudios Economicos,Claves de la
empresa familiar
16. Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 10ª Edición. Editorial
Pearson
17. Valduérteles Bartos, Ignacio, (Madrid 2007) PYMES en las trincheras. Editorial
Dossat
164
18. Weihrich, Heinz (1994). Administración: Una perspectiva global. México, McGraw
Hill
19. Mejía Mantilla, Poveda Orjuela Predo Pablo, Cañon Zabala German, Bohorquez
Arévalo luz Esperanza, (Colombia 2006). Herramientas para Implementar un
Sistema de Gestión de Calidad, basada en la familia de normas ISO 9001
20. Senlle Andrés, Gutiérrez Nilda, (España 2005) Calidad en los Servicios Educativos
Folletos y Revistas
21. Alexander, Alberto G. La Certificación del ISO 9000. Pontifica Universidad Católica
del Perú, Centro de Negocios.
22. Andrade, Simón. Diccionario de Economía. Tercera Edición, Editorial Andrade.
23. Press, Eduardo, (2002) Artículos Bibliográficos Negociaciones en Familia. Argentina
24. Antognolli, Santiago Eduardo (03/08/2007). Empresa Familiar: Forma de Gobierno
25. Instituto Argentino de Normalización y Certificación. Orientación de los requisitos
de documentación de la Norma ISO 9001:2000. Marzo 2001
Artículos
26. Yunis, Jorge (2006) Reputan Empresas Familiares, El Diario de Hoy
27. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC, (03/2008)
Modelo de Gestión para Micro Empresas y Pequeñas Empresas (MYPES)
28. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC, Impacto de la
Certificación de Sistemas de Gestión de la calidad en las Empresas Colombianas
29. Asociación Española para la Calidad (11/2008), XIV Semana Europea de la Calidad
30. Pérez, Gonzalo (03/2004), Las empresas familiares y la planeación estratégica
31. Antognolli, Santiago Eduardo (03/08/2007). Empresa Familiar: Forma de Gobierno
32. Ortega Parra, Antonio. Valores para la Empresa Familiar. Newsletter de la Cátedra
de la Empresa Familiar – No. 27
33. Norma Internacional ISO 9001, Sistema de gestión de calidad - Requisitos
Sitios Web
1. http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no14/empresasfamiliare
s.htm
2. http://www.tormo.com/articulos/338/Empresas_familiares,_el_alma_de_las_econom
ias_nacionales.htm
3. http://archive.laprensa.com.sv/20070313/eleconomista/726070.asp
165
4. http://64.233.167.104/search?q=cache:Lw7cxURPc8UJ:www.epconsultores.com/no
ticias/articulo6.htm+Una+familia+forma+un+sistema+muy+complejo+de+relaciones
&hl=es&ct=clnk&cd=1&gl=sv
5. http://www.cftutem.cl/sgccftutem/cont_pag.php?contenido=283
6. http://www.bulltek.com/Spanish_Site/ISO%209000%20INTRODUCCION/ISO%2090
00_FAQ_Spanish/ISO_Historia/iso_historia.html
7. http://www.minec.gob.sv/
8. http://www.insaforp.org.sv/
9. http://www.usaidexpro.org/
10. http://www.asi.com.sv/
11. http://www.definicion.org/empresa
12. http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_familiar
13. http://www.nafin.com/portalnf/?action=content§ionID=3&catID=114&subcatID=8
18
14. http://209.85.207.104/search?q=cache:_30rnvMbACsJ:www3.unileon.es/personal/w
wdfcsrr/pdf/cursoeftemaiii.pdf+ciclo+de+vida+de+las+empresas+familiares&hl=es&
ct=clnk&cd=2&gl=sv
15. http://www.monografias.com/trabajos11/pymes/pymes.shtml#defin
16. http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
17. http://www.pyme21.cl/pyme/Default.aspx?tabid=2759
18. http://web.invoke.es/ficheros/0164/2258_1.pdf
19. http://www.engormix.com/introduccion_a_norma_iso_s_articulos_1794_GDC.htm
20. http://www.sansenet.com/SanseNet/sirveRecurso.do?metodo=download&id=114
21. http://www.bicgalicia.es/procedimientos/pdf/PG28_DisenodeunSGC_castellano.pdf
22. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040709174903.html
23. www.wikipedia.com
24. http://www.monografias.com/trabajos15/auditoria-rrhh/auditoria-rrhh.shtml
25. http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion
26. http://www.scribd.com/doc/7469823/Que-son-los-indicadores
27. http://www.uaemex.mx/controlescolar/docs/boletin%202.pdf
28. http://www.monografias.com/trabajos12/mndocum/mndocum.shtml#DISEÑO
29. http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/la_gerencia_a_traves_de_la_calidad_tot
al.doc.
30. http://es.wikipedia.org/wiki/Internacional_para_la_ estandarizacion
166
31. www.geocities.com
32. http://www.monografias.com/trabajos59/sistema-gestion-integrado-citricos/sistema-
gestion-integrado-citricos2.shtml
33. http://www.analizacalidad.com/artsgestion.htm
34. http://www.sansenet.com/SanseNet/sirveRecurso.do?metodo=download&id=114
35. http://www.capasitio.com/material/umaepedi/dgdirectiva/evaluacionycontrol/modulo
5.pdf
36. http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion
37. http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml
38. http://es.wikipedia.org/wiki/Consumidor_final
39. http://www.wordreference.com/definicion/empleado
40. http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad
41. http://www.monografias.com/trabajos61/sistemas-calidad-pymes-lacteos/sistemas-
calidad-pymes-lacteos2.shtml
42. www.binasss.sa.cr/seguridad/articulos/PoliticasdeCalidad-Ejemplos.pdf
43. http://www.inspectorate.com.ar/Sistemas%20de%20Calidad/Sistemas%20Calidad.h
tm
44. http://www.monografias.com/trabajos15/auditoria-interna/auditoria-interna.shtml
45. http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/observ/iii/me
xico/iii.htm
