ESPECIALIDAD:ING. ELECTROMECANICA

MATERIA:ADMON. Y TEC. DE MANTENIMIENTO

TEMA:CORRIENTES FILOSOFICAS

UNIDAD:I

CATEDRÁTICO:ING. MELENDEZ ALVAREZ GILBERTO

ALUMNO:ESCOBAR CRUZ PEDRO DAMIAN

SEMESTRE:6

GRUPO:7 J

S.E.P. S.E.S.T. D.G.E.S.T.

INSTITUTO TECNOLÓGICO

Del Istmo

Juchitán de Zaragoza, Oaxaca.28 de septiembre del 2015

Contenido

INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................4

ADMINISTRACIÓN PREHISTÓRICA..................................................................................................5

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN EN EGIPTO....................................................................5

ADMINISTRACIÓN EN LA ANTIGUA CHINA.....................................................................................6

ADMINISTRACIÓN EN BABILONIA..................................................................................................7

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DURANTE EL IMPERIO ROMANO..................................7

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DURANTE LA EDAD MEDIA...........................................8

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN EN MÉXICO...............................................9

CONTRIBUCIONES DE OTRAS INSTITUCIONES..............................................................................10

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN...........................................................................................13

TIPOS............................................................................................................................................16

ADMINISTRACIÓN EFICIENTE...................................................................................................16

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA..................................................................................................17

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL..............................................................................18

ESCUELAS Y TEORÍAS ADMINISTRATIVAS.....................................................................................25

ESCUELA EMPÍRICA..................................................................................................................25

ESCUELA CIENTÍFICA.................................................................................................................26

ESCUELA CLÁSICA.....................................................................................................................30

ESCUELA HUMANO – RELACIONISTA........................................................................................34

ESCUELA ESTRUCTURALISTA....................................................................................................39

ESTRUCTURA FUNCIONAL........................................................................................................41

ESCUELA HUMANO CONDUCTISTA..........................................................................................41

TEORÍA X..........................................................................................................................................42

TEORÍA Y...........................................................................................................................................43

TEORÍA DECISIONAL.................................................................................................................44

TEORIA DE SISTEMAS...............................................................................................................47

TEORIAS VIGENTES EN LA ACTUALIDAD...................................................................................47

MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN...........................................................................47

TEORÍA ESTRUCTURALISTA.......................................................................................................47

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO O CONDUCTISMO................................................................48

TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL..........................................................................48

TEORÍA DE SISTEMAS...............................................................................................................48

TEORÍA DE TOMA DE DECISIONES............................................................................................49

TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS..............................................................................................50

CONCLUSIÓN................................................................................................................................51

BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................................52

INTRODUCCIÓN

La civilizaciones antigua tuvieron que adaptarse a sus necesidades cotidianas para poder contribuir al desarrollo de las civilizaciones atreves de la administración, muchas de las civilizaciones emplearon este método para el desarrollo de sus civilizaciones tal ejemplo es la civilización egipcia, que utilizaban a sus esclavos para tareas pesadas.

Tiempo después en china se establecías formas de gobierno, en roma se tiene poco registro acerca de la administración.

La revolución industrial cambio drásticamente el concepto de vida que hoy conocemos ya que a su vez la revolución industrial trajo consigo cambio radical para industria i la forma de como ejercer un trabajo desde jornadas laborales asta como desempeñarse en un ámbito social.

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ADMINISTRACIÓN PREHISTÓRICA

Con el final del nomadismo y el inicio de la agricultura, allá por el año 10.000 antes de Cristo comenzaron los seres humanos a amontonarse en pequeños núcleos sociales.

Estas tribus comenzaron a demandar cada vez mayores servicios. Los hombres de entonces tendían a especializarse en diversas actividades. Unos continuaban cazando, otros recolectaban, otros cultivaban la tierra, otros cuidaban del ganado, preparación de ropa, fabricación de herramientas...etc.

Estos esfuerzos combinados dan lugar a asentamientos mejor preparados para la supervivencia y a la vez demanda aún más tipos de especializaciones.La organización por tanto es la virtud clave que permitió a los pueblos primitivos perdurar hasta las complejas sociedades de hoy en día.

Se han encontrado documentos provenientes de la civilización Sumeria que demuestran que los sacerdotes percibían y administraban tributos, de todo lo cual rendían cuenta al sumo sacerdote por medio de documentos con precisos detalles de inventarios, lo que habla de un sistema de control administrativo.

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN EN EGIPTO

En la civilización egipcia el sistema de gobierno, los escritos y las estructuras arquitectónicas denotan claramente la existencia de conocimientos acerca de organización y planificación del trabajo.

Sólo la construcción de las pirámides de Keops, Kefrén y Micerino significó la administración del trabajo de más de cien mil obreros durante veinte años, los cuales debieron trasladar y disponer más de cinco millones de toneladas de granito, hecho que aún hoy en día provoca asombro. Habitualmente se alude al aspecto meramente operativo de la hazaña, pero la labor de organización de las obras citadas es un alarde de planificación estratégica, táctica y operativa.

La organización centralizada de sucesivos faraones y el control de operaciones a gran escala demuestran que conocían principios aplicables en la actualidad.

La importancia que daban al principio de la especialización está reflejada de leyes que obligaban a quienes ejercían una rama del comercio a recibir instrucción por parte de sus padres.

ADMINISTRACIÓN EN LA ANTIGUA CHINA

En la china antigua de unos 500 años antes de Cristo, destacó el famoso filósofo Confucio cuyas ideas formaron la base del gobierno.

Al mismo tiempo, otros políticos administrativos como Micius o Mo-ti fundaron escuelas cuyos principios  parecían más estudios filosóficos que principios administrativos, pero al menos era un comienzo en el proceso administrativo del país. El desarrollo posterior a estas primeras ideas resulto bastante satisfactorio y se podía considerar como un logro la solución de los problemas sociales cotidianos.

Veamos las reglas de administración de Chow:

1 - Organizar el gobierno antes que administrar el pueblo. Es importante organizar internamente el Gobierno antes de intentar manejar el estado.

2 - Definir las funciones. Definir claramente los objetivos ahorra tiempo y crea  mejoras en la productividad.

3 - Cooperar. Sólo mediante la cooperación se consiguen excelentes resultados.

4 - Procesos con eficiencia. Sólo con procesos buenos se consigue resultados buenos.

5 - Formalidad de los recursos humanos. Son los seres humanos las herramientas fundamentales de cualquier organización, y por tanto es importantísimo que desempeñen su cargo con formalidad y corrección.

6 - Sancionar. Así es como se corrigen y se evitan los errores.

Veamos las reglas De Confucio.

1 - Los gobernantes deberán estudiar los problemas para poder emitir su juicio y para poder buscar la mejor solución.

 2 -  Mediante la ética profesional se atacarán los problemas, siempre de manera objetiva y con imparcialidad.  

3 - ante los problemas económicos, la superación viene de la mano del esfuerzo colectivo y la colaboración ciudadana.

4 - Que el cerebro del quien gobierne no pare de trabajar. El gobernante debe disponer de una conducta noble y sin ánimo de lucro. ADMINISTRACIÓN EN BABILONIA.

En Babilonia el código del rey Hammurabi regulaba lo concerniente a la propiedad personal, el comercio, los negocios, la actividad rural, la familia y el trabajo. Incluía principios referidos a los salarios, el control y la responsabilidad. Mil años después, en el 605 A.C. Nabucodonosor II fue coronado rey. En esa época eran notables el control de producción y el pago de incentivos en la producción textil.

Los griegos introdujeron la investigación y la ciencia en distintas actividades humanas, generando métodos en esas ocupaciones.

Ciro, líder militar y gobernante griego, organizó sus ejércitos basado en principios que hoy conocemos como división del trabajo, unidad de mando, coordinación, y los aplicó luego a su tarea de gobierno.

Alejandro, rey de Macedonia, utilizaba un modelo de estado mayor (equivalente al concepto de staff, que desarrollaremos en páginas posteriores) trescientos años antes de Cristo.

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DURANTE EL IMPERIO ROMANO

No existen muchos documentos sobre la administración del Imperio romano, pero se sabe que eran manejados mediante magisterios ordenados jerárquicamente, cuya organización de roma  supuso a la larga con toda seguridad, el afamado éxito de largos siglos de Imperio.

La república se instauró en el año 509 antes de Cristo. Los ciudadanos se reunían en asambleas y cada año se elegían nuevos magistrados y nuevos gobernantes para dirigir el país. También existía la presencia del senado, que no era otra cosa que los antiguos y sabios magistrados, que se encargaban de controlar la política tanto externa como interna.

Durante la era del Imperio Romano y mediante las continuas conquistas de nuevos territorios, se iban sumando al Imperio nuevas hordas de esclavos y nuevas generaciones de trabajadores encargados de la construcción de edificios, cultivo de tierras, infraestructuras de caminos y todo un sinfín de actividades. Este sistema perduró durante varios siglos y fue una de las claves

de la gran expansión del imperio, cuyo sistema consular tuvo la necesidad de ser transformado en proconsular y tratar de prolongar la autoridad del cónsul, de manera que éste pudiera beneficiarse de las nuevas tierras conquistadas y se hiciera coparticipe de la barbarie y pudiera administrar los nuevos pedazos de tal creciente imperio. El papel del cónsul era el de recibir una parte del territorio conquistado y manejarlo bajo su propia jurisdicción, bien fuese como cónsul o como Pretor.

Allá por era cristiana, el Imperio romano derivó en una autocracia militar instaurada por el famoso Julio Cesar y que siglos después le correspondió a Diocleciano reformarla eliminando el antiguo régimen de gobernadores de provincia y estableciendo un verdadero sistema administrativo con diferentes grados jerárquicos, desde el Emperador, hasta un simple funcionario. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DURANTE LA EDAD MEDIA

Si por algo se caracterizó la Edad Media fue por un sólo sistema administrativo cuyo origen se basaba en el feudalismo.

El poder estaba en manos de las familias reales que eran los responsables de dirigir las fuerzas policiales o militares, recaudar impuestos, establecer sistemas de acuñación de monedas y supuestamente proteger a sus vasallos del resto de enfurecidos y explotados campesinos cuyas vidas dependían completamente de los designios de su señor.

Durante esta época el sistema de administración paso a ser exclusivo del terrateniente o dueño de la tierra. El poder recaudatorio se ejercía siempre en beneficio del amo y señor. Aunque también fue una época propicia para el crecimiento de la Iglesia católica.

Los historiadores de los antecedentes del sistema administrativo coinciden en dividir esta época en tres sectores claramente diferenciados. El milenio comprendido entre los siglos V y XV se dividió en: Invasiones, feudalismo y organización social.

1 - Las Invasiones causan la debacle del Imperio de Occidente y su posterior restauración de manos de Carlomagno.

2 - El feudalismo o régimen feudal en la que las tierras eran divididas formando los denominados "feudos" en las que los dueños se las entregaban a sus vasallos para que las gobernasen a cambio de ofrecerles protección.

3 - La organización social que terminó con la pérdida de Constantinopla en manos de los turcos y que supuso el final y la decadencia del Imperio de Oriente.

No es raro pensar que en una época con tanta hostilidad y tan propensa a la guerra, la única forma de sobrevivir o de prosperar debía estar fuertemente organizada en manos de una buena administración. De esta forma fue que durante este periodo medieval surgieron en Europa la formación de diversos gremios y asociaciones de artesanos que desembocarían en un futuro en la era Industrial.ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN EN MÉXICO

Durante la época precolombina los cambios administrativos figuraban siempre en manos de tres tipos de culturas: La cultura Maya, Olmeca y azteca. Cuya estructura administrativa, en contra de lo que se piensa, gozaba de una gran riqueza organizacional, compleja como las modernas, y con sistemas económicos y políticos perfectamente definidos. No faltaban los servicios militares, los servicios culturales, el comercio, los sindicatos...etc.

Durante la Época Colonial se implantaron los antiguos sistemas Españoles creyendo que de este modo se mejoraba la administración. Muchos historiadores afirman que al contrario de como se pensó, estos nuevos sistemas administrativos supusieron un retraso más que un avance.

Malo o bueno, cualquier sistema administrativo es mejor que nada, y así se demuestra durante la época del México Independiente que se caracterizó por tener demasiados sistemas y no imponerse ninguno con lo que su administración se vio desfavorecida.

Tras la reforma se vieron cambios que perjudicaron los intereses de la Iglesia católica. Posteriormente durante el Porfiriato como consecuencia de los cambios industriales sucedieron cambios importantes que permitieron por contra un gran avance en tema administrativo.

La revolución mexicana trajo consigo nuevo caos y desorden en todos los aspectos organizativos hasta la formación de la constitución mexicana que contrajo importantes cambios administrativos en las relaciones laborales y en la creación, otra vez, pero siglos después, de sindicatos.

CONTRIBUCIONES DE OTRAS INSTITUCIONES

La Iglesia Católica contribuyó a la Administración, ya que su organización ha servido como fuente de inspiración.

Su jerarquía de autoridad plana, permite el control de un gran número de personas (los sacerdotes) por parte de una (el obispo), confiando en que la formación que le han proporcionado actúe como un mecanismo de autocontrol de acciones y actitudes.

Su concepto de estado mayor, y su coordinación funcional le han permitido atravesar la historia manteniendo el control organizativo bajo el mando de una única cabeza ejecutiva, el Papa.

Pasaron muchos años hasta que los administradores advirtieran que el secreto reside justamente en la formación fuertemente ideologizada y en el alineamiento que se produce entre los objetivos organizacionales y los personales de sus miembros.

También la Administración se ha nutrido de conceptos y principios extraídos de la esfera militar.

La autoridad de línea y la unidad de mando son propias de todas las organizaciones militares, así como la noción de jerarquía, y, como en la Iglesia, el concepto de estado mayor.

Un militar prusiano, Karl von Clausewitz, que escribió esencialmente acerca de estrategia militar, es aún hoy bibliografía de consulta a la hora de analizar temas de estrategia administrativa y comercial.

La administración es un sistema de funciones coordinadas. Si se considera la administración como un sistema, los subsistemas serán las funciones administrativas: planeación, organización, integración, dirección y control; todas ellas ejercen y reciben influencia recíproca; por consiguiente, deben estar coordinadas para que el sistema funcione adecuadamente.

Que contiene las decisiones adoptadas. En todas las funciones administrativas está implícita la toma de decisiones.

Función administrativa

Toma de decisiones sobre

Planeación

Organización

Integración

Dirección

Control

Objetivos, políticas, procedimientos, presupuestos, etc.

División del trabajo, estructura, niveles jerárquicos, etc.

Recursos financieros, materiales, técnicos y humanos.

Autoridad, motivación, comunicación etc.

establecimiento de medios de control, acciones correctivas, etc.

Tabla 1

Las funciones administrativas se aplican en lo general al organismo social como sistema y en lo particular a sus subsistemas, que en el caso de una empresa serán las áreas de: producción, finanzas, mercadotecnia y recursos humanos.

La eficiencia es parte vital para la administración. Eficiencia significa hacer las cosas bien. Se refiere a la relación que existe entre insumos y producción. Por ejemplo, si usted obtiene más producción por un insumo dado, usted ha incrementado la eficiencia. Desde el momento en que los administradores se encargan de conseguir recursos de insumos que son escasos, dinero, gente, equipo, están comprometidos con el uso eficiente de estos recursos. La administración, por tanto, está comprometida a minimizar los costos de los recursos.

No basta con ser sólo eficiente. La administración también está interesada en conseguir que esas actividades se terminen o se alcancen; es decir, busca la eficacia. La eficacia es entonces hacer lo correcto. En una organización, esto significa lograr metas de organización (véase la figura 4).

Para alcanzar la meta los administradores debemos ser eficientes “hacer correctamente las cosas” y eficaces “hacer las cosas correctas” (Drucker).

La eficiencia y la eficacia están relacionadas entre sí. Por ejemplo, es más fácil ser eficaz si uno ignora la eficiencia. Seiko podría producir relojes más exactos y atractivos sin tomar en cuenta los costos de insumos materiales y laborales.

Algunas dependencias federales han sido regularmente atacadas en campos donde son razonablemente eficaces pero extremadamente ineficientes, es decir, hacen su trabajo pero a un precio muy alto. Por lo tanto, la administración no sólo está interesada en terminar las actividades (eficacia), sino también en hacerlas lo más eficientemente posible.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

La función administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados con la máxima eficiencia y su acción recae sobre el cuerpo social de la empresa, es decir, sobre los individuos que la componen. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de cierto número de condiciones que se califican casi invariablemente de principios, de leyes o de reglas.

No hay nada rígido ni absoluto en materia administrativa, todo ello es cuestión de medida. Cuando se emplea un principio difícilmente se vuelve a utilizar de manera similar en otra situación, ya que influyen varios elementos externos: el o los tipos de personas, circunstancias diversas, culturas, juicios etc. Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. Se trata de saber utilizarlos y hay que tener mesura e inteligencia, experiencia y decisión para no crear conflictos y malas interpretaciones.

Existe un sinnúmero de principios emanados de la práctica administrativa; pero todo va en función al medio administrativo en que estemos trabajando y las condiciones en que se presenten. A continuación enumeraremos un grupo de

principios universales que nos servirán de base para crear ciertos lineamientos de conducta en nuestra práctica administrativa.

1. División de trabajo.

Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir más con el mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben recaer la atención y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en los cuales se involucra un número equis de personas que requieren varias clases de capacidades. Trae como consecuencia la especialización de las funciones y la separación de los poderes.

2. La autoridad.

Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad sin la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la responsabilidad. Se distinguen, en un jefe, la autoridad estatutaria que depende de la función, y la autoridad personal, hecha de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, dotes de mando, servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad estatutaria.

3. La disciplina.

La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

4. Unidad de mando.

Un subordinado debe recibir órdenes sólo de un superior; este principio es de autoridad única.

5. Unidad de dirección.

Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no se deriva de ésta.

6. Subordinación del interés particular al interés general.

El interés de un subordinado o de un grupo de subordinados no debe prevalecer sobre el interés de la empresa; esto significa que el interés de la familia debe predominar sobre el interés de los miembros. Se deben hacer a un lado la ambición, el egoísmo, la pereza y todas las pasiones humanas que afectan el desarrollo de una organización. Sin duda, es una lucha continua que hay que sostener.

La organización, para que pueda lograr esta situación, solicita firmeza y buen ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo más equitativas que sea posible y debe existir una vigilancia estrecha para solucionar conflictos y prever situaciones adversas.

7. Remuneración del personal.

Debe haber una justa y garantizada satisfacción para los empleados y para la organización en términos de retribución. La remuneración del personal es el precio del servicio prestado.

Los diversos modos de retribución en uso para los obreros son:

a) Pago por jornada.

b) Por tareas.

c) Por destajo.

8. Centralización.

Se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización. En los pequeños negocios, la centralización es absoluta e indiscutible; en los grandes negocios, las órdenes pasan por diferentes canales y esto no permite centralizar la toma de decisiones.

9. Jerarquía o cadena escalar.

Es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión asegurada y por la unidad de mando. Es un error prescindir de la vía jerárquica sin necesidad; pero lo es mucho mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa.

10. Orden.

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la fórmula de orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Es importante este principio, ya que evitará pérdidas de tiempo y materiales siempre y cuando se haya planeado y asegurado su lugar predeterminado; si éste no se cumple, entonces el orden es aparente. El orden aparente crea malos hábitos y ciega al gerente.

Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden aparente, pero en realidad es un orden, de acuerdo con la necesidad del usuario. Por ejemplo, en el escritorio de un gerente puede haber muchos papeles diseminados y esto nos daría una apariencia de desorden; pero si nos propusiéramos “ayudarlo” y “ordenamos” su escritorio, entonces veríamos que cuando él buscara algo, seguro no encontraría nada en “su lugar”. El orden perfecto supone un lugar

juiciosamente elegido; el orden aparente no es más que una imagen falsa o imperfecta del orden real.

11. Equidad.

La equidad no exige ni la energía ni el rigor. Exige en la aplicación mucha sensatez, mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo de igualdad son aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato con el personal. La equidad resulta de la combinación de la benevolencia con la justicia.

12. Estabilidad del personal.

La rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo una persona permanezca en un cargo, más tendrá la posibilidad de manifestar interés, acción e iniciativa y podrá explotar sus habilidades dentro de la organización. La excesiva rotación de personal es una inversión cara que nunca se recobra.

13. Iniciativa.

Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito, la libertad de proponer y la de ejecutar. La organización debe ser lo más flexible y permeable posible, así sus elementos podrán tener la convicción de manifestarse.

14. Unión del personal o espíritu de equipo.

“La unión hace la fuerza” es un dicho muy antiguo, pero en realidad es la única fórmula para que un equipo de trabajo logre sus objetivos. La empresa debe trabajar al unísono, como una sola alma y por un mismo objetivo. Cuando exista esa coordinación, seguramente estaremos hablando de una organización en especial. La armonía y la unión entre personas constituyen grandes fuerzas para la organización. Es necesario hacer uso de los controles para asegurar un orden, pero no abusemos de ellos porque entonces lo único que lograremos será una división de opiniones y, por ende, fomentaremos la división del personal.

TIPOS

ADMINISTRACIÓN EFICIENTE.

Tal como expresara en el capítulo anterior, la definición de eficacia alude a la consecución de un objetivo. La eficiencia, en cambio, se refiere a la obtención de un objetivo con un menor costo. Los cien años posteriores a la Revolución Industrial se caracterizaron por el logro de una importante mejora del nivel de productividad respecto del sistema artesanal a partir de la aplicación de dosis de capital y maquinarias.

Mientras tanto, la eficiencia en la utilización de la mano de obra era despreciada, en parte a partir de la abundancia y bajo costo relativo de la misma.

Las corrientes científicas del pensamiento administrativo, cuyo estudio abordaremos, generaron una importante mejora en los niveles de productividad a partir de organizar el trabajo en la fábrica (esencialmente Taylor) y en las oficinas (sobre todo Fayol).

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.La primera corriente de estudio sistemático sobre temas de Administración fue iniciada por Frederick Winslow Taylor (1856-1915), nacido en Filadelfia en el seno de una familia de cuáqueros de rígidos principios que lo educaron priorizando la disciplina, el amor al trabajo y al ahorro.

Se destacó en sus estudios, llegando a ingresar al Colegio de Harvard, pero debió abandonarlos a causa de una afección visual.

También fue un deportista de primer nivel, destacándose particularmente en béisbol y tenis, ganando el campeonato de los Estados Unidos de esta última disciplina en Newport en 1881.

La mención a su actividad deportiva podría parecer gratuita si no agregáramos que a partir de estudios de eficiencia que realizó, y mostrando una persistencia poco común, consiguió modificar las reglas del béisbol al demostrar que arrojar la pelota por sobre la línea del hombro mejoraba sensiblemente los resultados que se obtenían con las viejas reglas, que sólo permitían hacerlo por debajo de esa línea.

También intentó, esta vez sin éxito, modificar forma y tamaño de la tradicional raqueta de tenis, aduciendo que permitiría ganar eficiencia en el juego. Sólo cien años después llegaría a modificarse exclusivamente el tamaño.

Uno de los instrumentos fundamentales para lograr aunar ambos propósitos era el trabajo a destajo, esto es el pago por pieza producida. El mayor nivel de producción y de productividad debía mejorar la utilidad de la empresa y al mismo tiempo aumentar los ingresos de los trabajadores. Como los economistas clásicos, sostenía que al reducirse el costo como consecuencia de la mayor eficiencia, se podría trasladar la mejora disminuyendo el precio, con lo cual aumentaría la cantidad de personas en condiciones de acceder al producto El mayor volumen permitiría, por aplicación de la economía de escala, obtener mayores niveles de eficiencia, volviendo a generarse el proceso.

LOS CUATRO PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

Para instrumentar las ideas antes mencionadas, Taylor propone la adopción de cuatro principios fundamentales, que citamos textualmente de su obra:

1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace los antiguos métodos empíricos.

2. Seleccionar científicamente y luego instruir, enseñar y formar al obrero, mientras que en el pasado éste elegía su oficio y se instruía a sí mismo de la mejor manera, de acuerdo con sus propias posibilidades.

3. Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicos que se aplican.

4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros. La administración asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad eran confiados a éstos.

CONCEPTOS BÁSICOS

Taylor observó que los obreros aprendían las tareas que realizaban observando a sus compañeros, lo cual provocaba que hubiera diversas formas de realizar una tarea.

Pero entendía que la selección de la forma de trabajar no debía quedar supeditada a un hecho aleatorio, tal como sucedería si dependiera de la afortunada circunstancia de que un obrero de excelente nivel entrenara al ingresante.

La mejor forma de realizar la tarea, y las herramientas más adecuadas debían, según Taylor, surgir a partir de un estudio de métodos y tiempos, que él denominaba científico.

Su método de estudio pasaba por realizar un análisis con el objeto de dividir las responsabilidades, que recaen sobre la administración de la empresa, en tanto que el control y asistencia al trabajador corresponden al nivel de supervisión, quedando al obrero la responsabilidad de realizar la tarea siguiendo estrictamente las instrucciones recibidas.

El análisis del trabajo, esto es la división de cada tarea en varias tareas más simples, para que fuera posible realizar un entrenamiento rápido y efectivo de obreros sin demasiada capacitación previa.

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERALEsta corriente del pensamiento administrativo tuvo como principal exponente a un francés, Henri Fayol, nacido en Constantinopla en 1841 y fallecido en París en 1925.

Se graduó como ingeniero en la Escuela de Minas de Saint Etienne, y comenzó en 1860 una carrera que duraría 58 años ininterrumpidos en la Compagnie Commantry Fouchambault et Decazeville.

Ingresó a la empresa como ingeniero, pasando en 1866 a desempeñarse como gerente de las minas, y en 1888 a ocupar la gerencia general, cargo que junto al de director conservó hasta su retiro, producido en 1918, cerrando un exitoso ciclo personal al frente de la organización.

Escribió acerca de explotación minera, pero la obra que lo haría trascender a nivel mundial fue Principios de administración industrial y general, publicada en 1916.

En su presentación de la obra, manifestó que se hallaba dividida en cuatro partes:

1. Necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa.

2. Principios y elementos de administración.

3. Observaciones y experiencias personales.

4. Enseñanzas de la guerra.

Cabe consignar que el libro sólo hace mención a las dos primeras partes, no habiendo referencias concretas a los dos puntos finales.

Clasificó el conjunto de actividades que se desarrollan en una empresa en:

a. Operaciones técnicas, aludiendo a los procesos de producción, fabricación y transformación.

b. Operaciones comerciales, refiriéndose a compras, ventas y permutas.

c. Operaciones de seguridad, que es lo concerniente a protección de bienes y personas.

d. Operaciones de contabilidad, esto es inventario, balance, precio de costo, estadística, etcétera.

e. Operaciones administrativas, sus conocidas previsión, organización, dirección o mando, coordinación y control.

Administrar, para Fayol, es prever, organizar, mandar o dirigir, coordinar y controlar.

Desarrolló las funciones administrativas definiéndolas de la siguiente manera:

-Previsión.

A prever la definió como “escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción”, dando comienzo dentro de la disciplina administrativa al tratamiento orgánico y sistemático de los conceptos de prospectiva y planificación. Como puede apreciarse, subyace una concepción primitiva del concepto de

prospectiva, más cercana a la adivinación que a la moderna idea de construcción del futuro que prevalece en la actualidad, pero con el “programa de acción” marca la importancia de la utilización de los presupuestos en la gestión empresarial.

Prever, dice Fayol, significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: es obrar. El instrumento de la acción de prever es el programa de acción, que es la línea a seguir, el resultado a obtener, las etapas a franquear, los medios a emplear. Es la marcha de la empresa, prevista y preparada para un cierto período.

El programa de acción debe basarse en los recursos que posee la empresa, la naturaleza e importancia de las operaciones en curso, y las posibilidades futuras, y en su preparación deben ponerse en movimiento todos los servicios y funciones, en especial la administrativa.

El programa debe tener unidad, para evitar la confusión y el desorden, debe ser de uso general dentro de la empresa, flexible, para permitir las adaptaciones a los cambios que sobrevienen, y debe tener el máximo de precisión posible. El programa anual debe estar integrado en uno de duración mayor, de diez años.

Organización.

Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento.

Esto incluye materias primas, herramientas y útiles, capitales, personal. Fayol clasificó a la organización en dos sectores: el organismo material y el organismo social, y opinó que, provisto de los recursos materiales, el cuerpo social de la organización debe tener la responsabilidad de desempeñar las funciones esenciales de la organización.

Luego enuncia los elementos que configuran la estructura de la empresa, describiendo las funciones que les corresponden a accionistas, consejos de administración, dirección general, direcciones locales, y jefes de empresas de distinto tamaño detallando las características personales y laborales ideales a buscar en los individuos que ejercieran cada una de esas funciones.

1. A los accionistas les cabe nombrar a los miembros del consejo de administración y a los síndicos y deliberar sobre las propuestas del consejo de administración.

2. El consejo de administración posee poderes estatutarios muy amplios para poder administrar la organización, buena parte de los cuales delega en la dirección general.

3. La dirección general tiene como misión conducir la empresa a la consecución de sus objetivos, tratando de obtener el mayor provecho de los

recursos de que dispone. Equivale al poder ejecutivo de la empresa. Dirige el programa de acción, recluta el personal, ordena los cambios de destino, asegura y controla la ejecución de las operaciones. La dirección general se apoya para realizar su tarea en un estado mayor, compuesto por un conjunto de hombres dispuestos a secundar a su jefe en el cumplimiento de su labor, especie de extensión de su superior que cuentan con el conocimiento específico y el tiempo que el director no tiene. Sólo reciben órdenes del director general, y se encargan de realizar los estudios de toda clase que son necesarios para la preparación de los programas futuros y la armonización de los que se hallan en curso, así como el perfeccionamiento que es necesario realizar permanentemente en el cuerpo social de la organización.

4. Direcciones regionales y locales, que se ocupan de administrar las tareas de una unidad productiva, que en algunos casos puede hallarse descentralizada geográficamente.

5. Los gerentes, ingenieros principales, jefes de servicio, de división, de taller, supervisores y capataces, que son quienes realizan las tareas técnicas específicas. A medida que se desciende en la cadena escalar, la necesidad de capacidad técnica específica de quienes ocupan los puestos aumentan en detrimento de la necesidad de capacidad administrativa o comercial.

6. Por último, los obreros que deben realizar las tareas rutinarias y repetitivas, y de los cuales se espera casi con exclusividad capacidad técnica.

Obviamente, esta clasificación y las características ideales de quienes detenten los puestos varían necesariamente de acuerdo con el tipo de organización. Así, en las más rudimentarias y pequeñas, es muy corriente que dirección y ejecución se confundan. A medida que la empresa crece en importancia y tamaño, la participación de la dirección en la ejecución de operaciones disminuye, mientras la función de dirección se hace más importante y compleja.

Fayol realiza un análisis de la Teoría de la Administración Científica de Taylor, con la cual coincide en líneas generales, manifestando desacuerdo ostensible sólo en lo referido al principio de supervisión funcional, ya que se opone terminantemente a aquello que vulnere la unidad de mando, como vamos a ver al reseñar sus principios de administración.

Mando.

La función de mando consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Los distintos jefes deben intentar alcanzar el máximo rendimiento de los empleados que les reportan en aras de maximizar la obtención de los objetivos organizacionales.

Para los seguidores de la Administración Industrial y General, el arte de mandar se funda en una combinación de aptitudes personales y el conocimiento de una serie de principios de Administración.

Coordinación.

Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el éxito.

Es sincronizar los recursos y las acciones en las proporciones adecuadas, con el objetivo de subordinar los medios a los fines.

La herramienta fundamental para el logro de un buen nivel de coordinación es la conferencia de los jefes de servicio.

Fayol dice que, semanalmente por lo menos para las industrias metalúrgicas y extractivas mineras, debiera realizarse una reunión de la dirección con los responsables de las distintas áreas de la empresa o del servicio. En esas reuniones el objetivo no debe ser fijar el programa de acción, sino de facilitar su realización a medida que se van sucediendo los acontecimientos.

En la medida que debe asistir a estas reuniones los jefes de fabricación, de explotación, de ventas, de abastecimiento, de mantenimiento, etc., el director podrá lograr amplitud, precisión y rapidez en el tratamiento de los temas, que difícilmente podrían obtenerse de otra manera.

Además, cada jefe se retirará de la reunión sabiendo cuáles son sus objetivos semanales, y con el pensamiento de que dentro de ocho días deberá dar cuenta de lo que hizo en el mismo ámbito.

Control.

Controlar significa verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa trazado, teniendo por finalidad detectar los errores en que se hubiere incurrido con el objetivo de efectuar las correcciones pertinentes.

El control debe aplicarse a cosas, personas y operaciones, forma parte de la actividad de vigilancia y puede ser efectuado por la dirección o por sus colaboradores jerárquicos. Están involucrados en esta actividad los aspectos administrativo, financiero, comercial, económico, contable, de seguridad, etcétera.

Dice Fayol que para que el control sea efectivo debe ser realizado en forma oportuna, o sea que sólo es útil si las conclusiones que aporta llegan en el tiempo adecuado para ser utilizadas, y además que debe dar lugar a sanciones cuando se verifican irregularidades, ya que se torna inútil si sus conclusiones son desdeñadas.

Principios de Administración

En su afán por sistematizar y jerarquizar la tarea de administrar, Fayol enunció en forma no taxativa un conjunto de principios de administración, a los que definió como necesariamente flexibles y adaptables, sólo útiles en manos de administradores mesurados, inteligentes y expertos, que pudieran hacer uso de ellos de acuerdo con las circunstancias, de la manera en que un artesano utiliza una herramienta.

Algunos de los principios más trascendentes fueron:

1. División del trabajo: La consideraba de orden natural en una sociedad que crece, ya que cuando esto sucede, aparecen nuevos órganos destinados a reemplazar al primitivamente encargado de todas las funciones. Permite obtener una importante economía de costos, ya que al desagregar una tarea compleja en varias actividades simples, se consiguen economías en el costo de la mano de obra, por resultar más económicos la capacitación y entrenamiento de los operarios, obteniéndose, a partir de la especialización, mayor eficiencia y productividad.

2. Autoridad: La definió como el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer, distinguiendo la autoridad legal, que es inherente al cargo detentado, de la autoridad personal que un jefe tiene, conformada por una mezcla de inteligencia, valor moral, aptitud de mando y experiencia, la cual es un complemento indispensable de la legal. La responsabilidad es la consecuencia natural de la autoridad, su contrapeso indispensable, ya que en cualquier ocasión en que se ejerza la autoridad nace una responsabilidad.

3. Disciplina: Consiste en la obediencia y los signos de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. El autor definió algunos medios para establecer y mantener la disciplina, los cuales son buenos jefes, convenios claros y sanciones juiciosamente aplicadas.

4. Unidad de mando: Un agente sólo debe recibir órdenes de un único jefe, para evitar la confusión derivada de recibir órdenes de más de una persona, ya que considera a la dualidad de mando como una permanente fuente de conflictos.

5. Unidad de dirección: Se podría enunciar diciendo que debe existir un solo jefe y un único programa para la realización de un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin, única forma de asegurar la unidad de acción, la coordinación de fuerzas y la convergencia de esfuerzos.

6. Subordinación del interés particular al interés general: El interés de un agente, un grupo de ellos o un sector de la organización no debe prevalecer sobre el interés general de la empresa.

7. Remuneración del personal: Constituye el precio por el servicio prestado, debe ser equitativa, y por tanto satisfacer al empleado y a la empresa. En general, Fayol se inclina por el pago por pieza, dejando el pago por jornal para las ocasiones en que no fuese posible instrumentar el destajo. A pesar de mencionarlos, no se manifiesta entusiasta del pago de primas ni de la participación en los beneficios, fundamentalmente por la dificultad de eliminarlos cuando los resultados de la empresa no permitan sostenerlos. Pero se refiere positivamente a los subsidios en especie, las instituciones de bienestar y las satisfacciones honoríficas que pueda brindar la empresa, ya que los medios de retribución que puedan mejorar el valor de la vida del personal y estimular el celo de los agentes deben ser objeto de atención de la dirección.

8. Centralización: Referida a la concentración de autoridad en el más alto nivel de la organización. El grado de centralización de una organización no es algo esencialmente bueno o malo intrínsecamente debiendo ser aplicada en la medida que las circunstancias lo aconsejen. Lo importante es hallar la medida que proporcione el mejor rendimiento total.

9. Jerarquía: Está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores, que es el camino que siguen las comunicaciones que emanan de la dirección general o que le son enviadas. En ocasiones, la vía jerárquica puede ser obviada, cuando esto se justifique por el daño que al interés general le provocaría una demora innecesaria.

10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.

11. Equidad: La equidad resulta de la aplicación justa de los convenios establecidos, y la interpretación adecuada de los mismos cuando su aplicación pura se torne insuficiente,

12. Estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para llegar a desempeñar adecuadamente una tarea, siendo negativo para la organización el tener alto grado de rotación.

13. Iniciativa: Es la posibilidad de concebir y ejecutar un plan, constituyéndose en uno de los más poderosos estímulos de la actividad humana.

14. Unión del personal: La unión y la armonía constituyen fuerzas de gran importancia para la organización.

Aportes de la administración industrial y general.

Henri Fayol analizó la organización a partir de sus funciones directivas y administrativas, como antes Taylor lo había hecho con el sector industrial.

Su trabajo permitió obtener un conjunto de parámetros que para la época se constituyeron en la forma más adecuada de organizar una empresa industrial o extractiva.

Aplicando el conocimiento al diseño del trabajo directivo y administrativo, consiguió importantes incrementos en la productividad, enfatizando los aspectos de análisis estructural, y partiendo de una concepción de la autoridad calcada de la emanada del derecho divino, que sostenían las numerosas monarquías que todavía existían en su época.

ESCUELAS Y TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

A continuación se describen 8 escuelas o teoría y después se describirá cuál es el enfoque principal que se da a la administración en cada una de ellas.

1. empírica2. científica3. clásica4. humano – relacionista 5. estructuralista6. humano – conductista 7. decisional8. de sistemas

ESCUELA EMPÍRICAEl empirismo sostiene que la experiencia es la única fuente de conocimiento; cuando se habla de la administración empírica se hace referencia a la que se basa sólo en la práctica. Los defensores de esta teoría afirman que la experiencia es el factor fundamental que convierte a una persona en un buen administrador, por tanto, se estudia a la administración por medio del análisis de experiencias, con la intención de obtener generalizaciones, es decir, se destacan los factores que originaron éxitos o fracasos de los administradores en casos particulares, para brindar enseñanzas generales a quienes están interesados en aprender.

Esta escuela considera de poco valor los principios administrativos que puedan darse, ya que el punto de vista empírico se centra en la experiencia. Ernest Dale, autor del libro Los grandes organizadores, es reconocido como uno de los principales representantes de esta escuela.

Los administradores profesionales afirman que la administración no puede basarse en los postulados del empirismo, simplemente porque dos situaciones administrativas serán raramente idénticas en todos sus aspectos, por consiguiente, no puede suponerse que las técnicas aplicadas en una situación particular funcionen de la misma manera en otra; puede, sí, filtrarse la experiencia al buscar y reconocer relaciones fundamentales que en diversas circunstancias puedan ser útiles para la solución de nuevos problemas. Para ello se establecen principios o guías de acción que permiten orientar los resultados esperados.

Los principios, como parte de la teoría administrativa, cuando son establecidos y comprendidos, ayudan a los administradores a evitar errores fundamentales en su trabajo.

Por tanto, la experiencia es importante pero no suficiente; se requiere también de la preparación dentro de un marco conceptual y la continua supervisión del conocimiento científico. Esta ha sido la posición adoptada desde los primeros teóricos en administración, cuyas aportaciones fueron generalizaciones obtenidas como producto de la experiencia, pero que fincaron las bases que han contribuido a ensanchar el volumen del conocimiento administrativo, clarificando la naturaleza de la administración, lo cual simplifica la capacitación y formación de administradores.

Cabe señalar también que, como en toda profesión, no es suficiente la teoría para ser buen administrador, sin embargo, valorar la importancia de la teoría, por propia experiencia, implica el desperdicio de diversos recursos.

ESCUELA CIENTÍFICAA fines del siglo XIX se inició la tendencia a utilizar una metodología denominada científica, que hiciera de la administración una disciplina basada no solamente en la experiencia, sino en varios principios. La administración científica nació en las empresas industriales y fueron los ingenieros quienes primero se interesaron por una mejor administración, sobre todo en el área de producción.

En forma unánime, se reconoce al ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor como fundador de esta escuela o corriente administrativa, por la publicación, en 1911, de su obra Principios de la administración científica, donde fincó las primeras bases técnicas para la moderna administración.

Frederick W. Taylor (1856-1915) nació en Filadelfia, Estados Unidos. En 1885 obtuvo el título de ingeniero, pero desde muy joven su actividad de trabajo se inició y desarrolló en empresas industriales, ocupando diversos puestos en el área de producción, desde aprendiz de máquinas y herramientas, hasta el de ingeniero jefe. Su preocupación fundamental fue siempre resolver los problemas que se presentaban en el área de producción, principalmente el

referente al deficiente desempeño de los trabajadores, lo cual le llevó a estudiar los problemas de producción en sus mínimos detalles.

En 1900 empezó a difundir mediante conferencias, sus teorías sobre la administración científica, y aunque publicó en 1903 un libro titulado Shop Management, donde se refiere exclusivamente a las técnicas para aumentar el rendimiento de los trabajadores por medio del estudio de tiempos y movimientos, no fue sino hasta la publicación de su libro Principios de la administración científica cuando logró atraer la atención e impactar a los interesados en la administración industrial con su teoría científica, cuyo objetivo principal se concentró en incrementar la productividad y mejorar el desempeño de los trabajadores para lograr mayor eficiencia. La productividad es la relación que existe entre los resultados obtenidos y los recursos empleados, lo anterior puede expresarse de la siguiente forma:

productividad= ResultadosobtenidosRecursos utilizados

En la productividad quedan involucradas la eficacia y la eficiencia del desempeño individual y organizacional. La eficacia consiste en lograr los objetivos; la eficiencia en obtenerlos con la menor cantidad de recursos. Su libro contiene cinco tópicos relevantes que se refieren a:

productividad motivación optimización organización efectividad

Productividad

Lograr que el trabajo se realice con el menor gasto combinado de esfuerzo humano, capital y materiales lo que propiciará una mayor productividad que permitirá obtener rendimientos máximos para el patrón y los trabajadores, puesto que el beneficio económico es el interés común de ambas partes: para el trabajador obtener altos salarios; y para el patrón, óptimas ganancias. Incrementar la productividad es el fin principal que persigue la administración científica.

Motivación

Taylor consideró firmemente que el hombre es perezoso por naturaleza y que sólo trabaja por dinero, para poder adquirir los bienes que satisfagan sus

necesidades. Según Taylor, para contrarrestar las características negativas de los seres humanos será necesario motivarlos a trabajar mediante incentivos económicos que recompensen a quienes cumplan mejor con las metas de trabajo encomendadas y castiguen a quienes no cumplan, mediante una serie de sanciones también económicas.

Optimización

La unidad de análisis básica en la administración científica es el obrero en el desempeño de su trabajo, por tanto, la atención debe fijarse en optimizar la eficiencia del trabajo humano y la mejor utilización posible del tiempo y herramientas que serán empleados.

Un mismo trabajo siempre puede realizarse de distintas maneras y con la utilización de una gran variedad de herramientas; por ello, debe hacerse un estudio y análisis científico de cada trabajo para poder descubrir o perfeccionar los mejores métodos y herramientas que se deben utilizar, para evitar el desperdicio de tiempo y materiales.

Organización

Debe dividirse la responsabilidad entre directivos y trabajadores; los jefes deben guiar y ayudar a los subordinados y evitar que gran parte del trabajo se deje a la iniciativa de los obreros. Debe haber un especialista en cada actividad que dé órdenes a los trabajadores sobre la forma de ejecutar las labores (autoridad funcional).

Efectividad

Taylor establece que para lograr la efectividad administrativa deben aplicarse cuatro principios fundamentales de la administración científica, los cuales se basan en:

Estudio de tiempos y movimientos. Selección y capacitación del personal. Sistema de incentivos y castigos. División del trabajo.

Estudio de tiempos y movimientos. Este principio contiene dos estudios que se complementan: el de tiempos y el de movimientos. El primero consiste en analizar las tareas básicas que componen una actividad de trabajo y determinar el tiempo en que debe realizarse cada una de ellas; para establecer los tiempos precisos de ejecución es necesario analizar cuidadosamente los movimientos requeridos en cada actividad de trabajo, con el fin de realizarlo con la mayor eficiencia. El estudio de movimientos fue desarrollado por los esposos Gilbreth, discípulos de Taylor, quienes llevaron a cabo un estudio minucioso de los movimientos que realizaban los albañiles al colocar ladrillos. Su análisis reflejó

que se realizaban movimientos innecesarios, éstos se fueron eliminando y de un promedio original de dieciocho movimientos para colocar un ladrillo, quedaron sólo cinco. Este estudio impactó a Taylor, quien lo aplicó en la formulación de sus métodos de trabajo en la industria.

Selección y capacitación del personal. Principio que consiste en seleccionar cuidadosamente al personal y proporcionarle el entrenamiento adecuado que lo capacite para trabajar con mayor eficiencia.

Sistema de incentivos y castigos. Consiste principalmente en motivar económicamente a los trabajadores para lograr mayor cooperación en el trabajo y en establecer sanciones para quienes no cumplan con las metas de trabajo.

División del trabajo. Es una distribución del trabajo, en la que se asigna a cada trabajador una función específica dentro del proceso de producción, a la cual dediquen su atención y esfuerzo; la práctica continua de una actividad determinada permitirá lograr la especialización de los trabajadores.

En su obra, Taylor ofrece diversos ejemplos para ilustrar los beneficios que se obtienen al aplicar la administración científica, los cuales van encaminados a lograr un aumento en la productividad para cumplir con lo que consideró el propósito de la administración: incrementar los salarios de los trabajadores y elevar las ganancias de los empresarios; desde luego que estos últimos recibirán la mayor parte de los beneficios económicos, situación característica en el sistema capitalista. Taylor adquirió fama mundial al traducirse su libro a diversos idiomas; por consiguiente, al difundirse, aceptarse y aplicarse sus teorías, se originó una serie de cambios en la administración de las empresas industriales, principalmente en el área de producción.

Sin embargo, en los aspectos humano y social ha sido muy criticado por sus conceptos sobre las características de la naturaleza humana y por los efectos negativos (enajenación, frustración y explotación) que propició la forma de aplicar sus teorías. Las principales críticas que se le han hecho se mencionan a continuación:

1. La implantación de rígidos sistemas de trabajo mecanicistas que establecen cómo deben ser organizadas y ejecutadas las tareas, ocasiona que el hombre trabaje como si fuera una máquina o un robot; el trabajo automatizado disminuye la exigencia de raciocinio, es monótono y, por tanto, produce enajenación en las personas.

2. Sus conceptos sobre la naturaleza humana originaron que se diera poca atención al hombre, al que consideraba perezoso por naturaleza y sin iniciativa; por consiguiente, las personas debían ser utilizadas como instrumentos pasivos a los que se tendría que capacitar para ejecutar un mejor trabajo y enseñarlos

únicamente a recibir órdenes; es común que en la práctica cotidiana, al ser conceptuados y dirigidos de esa forma, ocasione frustración en las personas.

3. Al aumentar la productividad, se ofrecía al trabajador un mejor salario, pero los mayores beneficios económicos quedaban en poder de los empresarios, lo cual provocó una mayor explotación.

El argumento de la película Tiempos modernos, protagonizada por Charles Chaplin, constituye una crítica en lo particular a los métodos tayloristas y en lo general al sistema capitalista.

ESCUELA CLÁSICAA esta escuela también se le denomina “tradicional”, “operacional” o “del proceso administrativo”. Su enfoque se orienta hacia la identificación de las funciones administrativas, es decir, las actividades que realiza el administrador, y al establecimiento de principios administrativos. Se considera que las funciones y principios son universales para todos los administradores.

El fundador de esta corriente fue el ingeniero francés Henri Fayol (1841-1925), quien en su obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916, considera que la administración siempre ha existido, pero el progreso actual hace necesario que se ejerza de una manera más técnica, por lo cual, propone un método científico para acumular una serie de conocimientos, producto de la observación, recolección, clasificación e interpretación de los hechos. Y de acuerdo con los resultados obtenidos, establecer reglas de validez universal que se integren a la estructura de la disciplina administrativa. Fayol identifica seis grupos de actividades básicas que se llevan a cabo en las empresas industriales:

Funciones técnicas, relacionadas con la producción de los bienes;

Funciones comerciales, que involucran a las operaciones de compra, venta y cambios de los productos;

Funciones financieras, que abarcan a las operaciones que se efectúan para obtener recursos financieros y la forma de aplicarlos o invertirlos;

Funciones de seguridad, relacionadas con la protección de los bienes y las personas; funciones contables, que comprenden la realización de inventarios, registros, balances, costos y estadísticas;

Funciones administrativas, son las que realizan todos los jefes al desempeñar cualquiera de las otras cinco funciones señaladas. La actividad o función administrativa, según Fayol, consiste en prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

De las seis funciones, Fayol dedica la mayor parte de su obra a describir las administrativas, y señala que la función administrativa es ejercida por todos los jefes, sin importar la actividad específica del puesto en que se desempeñen, ya sea producción, finanzas, ventas, etc. Esta función, contemplada desde una posición jerárquica superior, puede sintetizarse de la siguiente manera: Planear consiste en diseñar planes de acción; organizar es establecer la estructura y relaciones de la organización; mandar es el medio que se utiliza al dirigir y supervisar a los subordinados para obtener el óptimo rendimiento; coordinar es el proceso armonizado que integra las diversas partes de la organización; y controlar consiste en verificar si las cosas resultaron conforme a los planes.

Al señalar las funciones administrativas, Fayol creó el primer modelo de proceso administrativo; posteriormente, diversos autores han creado otros modelos que en su mayoría se basan en el de Fayol. Donde se observan mayores diferencias es en los criterios acerca de los que debe contener o abarcar cada una de las funciones administrativas.

Fayol fue directivo en diversas empresas industriales y siempre obtuvo éxito en su gestión administrativa; aseguró que el éxito no sólo se debía a sus cualidades personales, sino a los métodos que utilizaba. En el cuadro de la siguiente página se señalan los modelos de proceso administrativo, de autores extranjeros y mexicanos, que han sido ampliamente difundidos en nuestro medio.

Principios de administración

Henri Fayol señala una lista de catorce principios que le fueron de gran utilidad al aplicarlos durante los años en que fue director de una compañía de acero y carbón. Los principios enunciados por Fayol, descritos en forma sintetizada, son los siguientes:

Autor Funciones administrativas Total de funciones

Títulos de

sus obras

Henri Fayol

Previsión Organización

Mando Coordinación Contro

l5

Administración industrial y general

Lyndall Urwick

Previsión Planeación Organización

Dirección Coordinación

Control

6

Los elementos de la administración

Koontz y O’Donell

Planeación

Organización Integración

Dirección Control

5 Administración

George R. Terry

Planeación

Organización Ejecución Control

4 Principios de administración

Agustín Reyes Ponce

Previsión

Planeación

Organización

Integración

Dirección Control

6 Administración de empresas

Francisco J. Laris Casillas

Planeación

Organización

Integración

Dirección Control

5 Administración integral

José A. Fernández

Planeación

Implementación

- - - - - - - - - Control

3 El proceso administrativo

Notas:

1. Los términos mando y ejecución, equivalen a dirección2. Varios autores designan la agrupación de:

a) previsión y planeación como planeación;b) organización e integración como organización;c) dirección y coordinación como dirección.

3. Todos coinciden en señalar como última función la de controlTabla 2

División del trabajo. Es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los individuos, al especializarse en una tarea determinada en todos los niveles.

Autoridad. Consiste en el derecho de mandar y en el poder de exigir obediencia; quien tiene autoridad, adquiere por consecuencia responsabilidades.

Disciplina. Su esencia es la obediencia y el respeto a las normas establecidas; es absolutamente necesaria dentro de la organización; debe ser mantenida preferentemente mediante un buen liderazgo.

Unidad de mando. Cada persona debe recibir órdenes de un solo jefe.

Unidad de dirección. Para la ejecución de un plan o grupo de actividades que tienden al mismo fin, debe haber únicamente un jefe.

Subordinación del interés particular al interés general. Debe existir subordinación constante de los intereses de los individuos o pequeños grupos hacia los intereses de la organización. La subordinación puede lograrse mediante acuerdos justos, equitativos y buen ejemplo de los superiores.

Remuneración del personal. Debe establecerse un sistema de remuneración económica que sea justo y satisfactorio para el personal y la organización.

Centralización. Encontrar el grado de relación óptima para centralizar o descentralizar la autoridad.

Jerarquía. La constituyen la serie de jefes, desde el que ocupa el puesto más alto, hasta el más bajo, formando una cadena escalar, de autoridad y comunicación suficientemente clara, la cual no será obstáculo para estimular la comunicación horizontal cuando sea benéfica para lograr rapidez en las acciones.

Orden. En este sentido, señala dos conceptos: a) orden material: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; b) orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.

Equidad. Será el resultado de combinar la bondad y la justicia en el trato con el personal de toda la organización.

Estabilidad del personal. Brindar oportunidad a las personas de demostrar que pueden desempeñar un buen trabajo y, en cuanto sea posible, debe procurarse darles seguridad de que su permanencia es estable en la organización.

Unión del personal. La unión hace la fuerza. Debe fomentarse el espíritu de cooperación y solidaridad entre los integrantes y tratar de mantener buenas relaciones interpersonales.

Las listas de funciones administrativas han resultado útiles como marco de referencia para explicar el trabajo administrativo y como un medio para facilitar el estudio de la administración. Las investigaciones realizadas para comprobar la práctica de las funciones administrativas indican que la atención que les da el administrador es variable, es decir, que hay funciones predominantes que abarcan el mayor tiempo de los administradores según sea la actividad del puesto, el nivel jerárquico y tipo de organización; por consiguiente, puede sobresalir o destacar con mayor grado la función de planeación, la de organización, la de integración, la de dirección o la de control al desempeñarse un puesto administrativo.

En cuanto a los principios de administración, podemos decir que además de los señalados por Taylor y Fayol, otros autores han elaborado una serie de principios para cada una de las funciones; estos principios son los de planeación, organización, integración, dirección y control. Cabe señalar que en la bibliografía sobre administración el término principio se utiliza como una proposición teórica que recibe el apoyo generalizado para aceptar su validez; las formulaciones de los principios de administración adoptan muchas modalidades de criterios.

ESCUELA HUMANO – RELACIONISTAEl enfoque de esta escuela se centra en el aspecto humano de la administración, destacando que su desempeño implica actuar con personas mediante las cuales se logran los objetivos de la organización.

La teoría de las relaciones humanas o corriente humano relacionista tiene como iniciador y principal representante a Elton Mayo (1880-1949), psicólogo australiano que en 1922 emigró a Estados Unidos, donde trabajó como profesor en la Universidad de Harvard y consultor de empresas industriales. Elton Mayo, al frente de un grupo de colaboradores de la misma universidad, realizó varios estudios de campo en diversas organizaciones, de los cuales cuatro son los más relevantes y estuvieron relacionados con problemas de motivación, que al ser deficiente origina ausentismo, deserción y baja productividad en las empresas.

De los cuatro estudios mencionados, el segundo ha sido el más difundido por ser considerado el de mayor importancia. Los resultados de sus estudios aportan una nueva teoría administrativa basada en las relaciones humanas como instrumento para obtener una mayor producción y satisfacción humana en el trabajo. A continuación, se presenta una síntesis de los conceptos utilizados en dichos estudios.

Primer estudio.

Se llevó a efecto de 1923 a 1924, en un molino textil de Filadelfia; uno de los principales problemas era que existía excesiva deserción en un departamento de la empresa, donde el trabajo era monótono y fatigante. Los trabajadores manifestaban gran depresión, y sin razón aparente, renunciaban de manera impulsiva; los incentivos económicos no producían resultados positivos.

En principio, Elton Mayo suponía que la causa del comportamiento radicaba en la fatiga física, por lo que estableció períodos de descanso durante la jornada de trabajo; en su intento de programarlos de la mejor manera, logró que la gerencia (únicamente por razones experimentales) permitiera que los trabajadores programaran por sí mismos sus descansos.

El resultado fue sorprendente, ya que la deserción disminuyó rápidamente, la productividad aumentó y se eliminaron los estados de ánimo melancólico; la conclusión de Mayo sobre los resultados obtenidos se refiere en parte a la eliminación de la fatiga, pero da mayor importancia al hecho de haber permitido que los trabajadores participaran en la dirección de su propio trabajo.

Segundo estudio.

Es el más importante de los realizados por Elton Mayo; se le conoce como “Estudios de Hawthorne” por el nombre de una de las plantas de la empresa en que se llevó a efecto: la Western Electric Company, ubicada cerca de Chicago

y que contaba con aproximadamente 30,000 trabajadores; el estudio se inició en 1927 y concluyó en 1932.

En primera instancia, se trató de incrementar la producción mejorando las condiciones físicas del medio ambiente de trabajo. Para tal efecto, se eligió una sección de trabajadores, que fue dividida en dos grupos: uno de experimentación y otro de control. Se solicitó la cooperación de los trabajadores para la investigación; el grupo experimental fue sometido a variaciones en las condiciones físicas del medio ambiente de trabajo: iluminación, temperatura, ventilación, ruido y humedad. Sin importar las variaciones de las condiciones físicas, la productividad aumentó en ambos grupos, lo cual causó gran sorpresa ya que se suponía que sólo aumentaría en el primer grupo al mejorar las condiciones ambientales.

Al intervenir Elton Mayo para investigar cuáles podrían haber sido los factores que realmente propiciaron el aumento de la productividad, se concluyó que el problema era más complejo, por lo que se abandonó la idea de que la sola influencia de los factores físicos del medio ambiente de trabajo había incrementado la producción.

A través de interrogatorios a los trabajadores, se detectaron las causas que originaron un cambio de actitud; las respuestas estuvieron relacionadas con la preferencia por trabajar en los talleres de prueba, porque los investigadores se acercaron a ellos para informarles del propósito de los experimentos, les pedían sus opiniones, se llegaba a acuerdos antes de cambiar cualquiera de las condiciones del medio ambiente, la supervisión no era tan estricta como en los demás talleres y eran tratados de manera diferente, lo cual los hacía sentirse importantes al ser tomados en cuenta como seres humanos y no manejados como simples máquinas. En resumen, el cambio se debió a que el grupo trabajaba en condiciones distintas de motivación con respecto a los demás trabajadores de la planta.

Posteriormente, se puso en práctica lo que hizo Elton Mayo en el primer estudio relatado: se otorgó control a los trabajadores sobre parte de su propia jornada de trabajo y descansos; de nuevo aumentó la producción y la moral de los trabajadores. La conclusión de Mayo y colaboradores fue que los trabajadores se convirtieron en un equipo de trabajo entregado en forma entusiasta, espontánea y total a cooperar en el experimento; por consiguiente, la actitud de los trabajadores es un factor de influencia relevante en el rendimiento y la productividad.

Pero mientras tanto, ¿qué sucedía con la inmensa mayoría de los trabajadores que no habían participado en el experimento? En cierta medida para comprobar su teoría, y en virtud de que el rendimiento de los trabajadores en general era inferior al nivel de producción establecido por los ingenieros de métodos, se procedió a realizar un segundo estudio para observar cómo

repercutía el incentivo económico en el aumento de la producción; se hicieron variaciones al sistema de incentivos, pero finalmente se llegó a la conclusión de que tenía poca influencia para elevar el ritmo de producción. Elton Mayo refutó la teoría de Taylor acerca de que el dinero es la única motivación que tiene el hombre para trabajar.

Durante el proceso de investigación se fue descubriendo la existencia de grupos sociales de trabajadores que se formaban de manera espontánea, en los que existía solidaridad para respetar cualquier pacto o acuerdo que tomaba el grupo. Entre otras cosas, se hacía notorio que la actitud de estos grupos informales repercutía en la productividad, puesto que ellos establecían sus propias normas de producción (que respetaban por razones de lealtad), y mantenían un aparente grado de esfuerzo para disfrazar el tortuguismo general. Los intentos de los jefes por portarse estrictos con los trabajadores no eran productivos y generaban con el tiempo una profunda aversión, situación incómoda para los supervisores en turno, que se convertían en blanco secreto de burlas, y situaciones diversas para crearles problemas.

Ante la alianza de los trabajadores para establecer un bajo ritmo de producción, la gratificación económica como incentivo tenía escaso efecto. Esta actitud de los trabajadores la consideró Elton Mayo como conducta irracional de los grupos, ya que impedía a los trabajadores lograr mayores ingresos.

Elton Mayo aseguró que cuando el grupo informal se asocia con los dirigentes, la productividad asciende (como sucedió en la primera experiencia, ya que el equipo de investigadores era identificado por los trabajadores como parte de la gerencia), y que cuando el grupo informal se siente en antagonismo con los dirigentes, la productividad desciende al nivel mínimo tolerado; la producción restringida sirve corno represalia contra la empresa. Comprender este aspecto es una clave para entender el fenómeno de la alta productividad en algunos grupos y los índices bajos en otros.

Un tercer trabajo, que duró alrededor de dos años, consistió en entrevistar, en forma libre, aproximadamente a 20,000 trabajadores de la empresa, quienes eran estimulados a hablar la mayor parte del tiempo, mientras los entrevistadores se limitaban a escuchar con suma atención.

El resultado obtenido fue sorprendente, ya que reflejó apatía, enemistad y frustración en alto grado, por la gran cantidad de quejas manifestadas en relación con diversos hechos pasados y presentes que afectaban a los trabajadores en su situación laboral. Mayo y sus colaboradores consideraron que esto era consecuencia de una deficiente comunicación, puesta que gran parte de los problemas eran producto de rumores y falsas interpretaciones, que evitaban la comprensión de los trabajadores sobre los objetivos y política de la empresa; por otra parte, los problemas de los trabajadores eran ignorados o desatendidos por los dirigentes.

La solución propuesta para disminuir este tipo de problemas fue dar mayor importancia a la comunicación mediante tableros de anuncios, circulares, periódicos de la empresa, etc. para tener mejor informados a los trabajadores sobre aspectos importantes de la organización, y, sobre todo, se continuó con las entrevistas de profundidad, que además de tener un efecto terapéutico, servían a la dirección de la empresa para tener una información adecuada sobre sus empleados, en todos los aspectos.

Los estudios en esta empresa terminaron en 1932 debido a las restricciones que ocasionó la famosa gran depresión de los años treinta en Estados Unidos.

Tercer y cuarto estudios.

Los otros dos estudios importantes de Elton Mayo se efectuaron durante la Segunda Guerra Mundial; ambos se refieren a problemas de ausentismo en empresas industriales. Con las valiosas experiencias anteriores, Mayo y sus colaboradores tenían una mayor comprensión de las causas que ocasionaban tal situación y mediante la aplicación de la teoría de las relaciones humanas, se logró disminuir los altos índices de ausentismo en esas empresas e incrementar la eficiencia y productividad. La exposición de sus estudios, conclusiones y aportaciones de las experiencias realizadas, se encuentran contenidas en sus obras: Problemas humanos de una civilización industrial (1933) y Problemas sociales de la civilización industrial (1945).

La teoría que desarrolló Elton Mayo a partir de sus estudios establece que:

a) Los trabajadores tienden a reunirse en grupos informales para satisfacer sus necesidades sociales y de estima;

b) Los grupos informales pueden ejercer mayor motivación en la conducta de los trabajadores que la combinación de dinero y autoridad;

c) Los administradores, en lugar de reprimir la formación de grupos informales, deberían alentarlos y acercarse a ellos, mostrar interés activo por cada uno de sus miembros y dejar al grupo una parte razonable de control sobre su propio trabajo;

d) Se recomienda capacitar a los jefes para mejorar las relaciones humanas con sus subordinados, procurar la cooperación de los mismos y tratar de eliminar la imagen del patrón o capataz que emplea métodos arbitrarios de dirección y supervisión;

e) Es necesario desarrollar una mejor comunicación entre administradores y subordinados.

Aunque no han faltado quienes consideren la teoría de las relaciones humanas como manifestaciones de debilidad, el efecto que produjo esta teoría sobre otros estudiosos de la motivación en el trabajo ha sido de gran trascendencia, ya que los teóricos más importantes en el área de las relaciones humanas

hacen referencia o incluso toman como punto de partida los resultados de los estudios de Elton Mayo. Lo anterior, independientemente de las críticas que se han hecho para refutar conceptos o interpretaciones personales contenidas en sus obras; por ejemplo: considerar a la empresa como unidad social y económicamente aislada, sin tomar en cuenta antecedentes históricos y ambiente cultural, las presiones externas sobre la organización (la legislación laboral y la influencia de los sindicatos); dar poca importancia al aspecto económico en los conflictos industriales y considerar la comunicación deficiente como única causa de inquietud, etc. No obstante, se han reconocido como sumamente valiosos los estudios de Elton Mayo, ya que han servido de base a posteriores estudios para mejorar las condiciones fisiológicas, sociológicas, psicológicas y de comunicación en que se desenvuelven las personas dentro de un organismo social.

ESCUELA ESTRUCTURALISTASe le denomina también “escuela del sistema social”. Contiene el enfoque sociológico sobre los organismos sociales, y contribuye con grandes aportaciones al estudio de la administración.

El origen de esta escuela se remonta a la aparición de las obras del famoso sociólogo alemán Max Weber, reconocido como el padre de la sociología moderna; después de él, la teoría estructuralista ha sido ampliada y enriquecida por otros sociólogos, entre ellos Renate Mayntz, quien escribió el libro titulado Sociología de la organización, Amitai Etzioni, autor de Organizaciones modernas, y Ralph Dahrendorf, autor de la obra Sociología de la industria y de la empresa.

Recordemos que Taylor, Fayol y Mayo se ocuparon fundamentalmente del estudio particular de empresas industriales; Taylor, de elevar el índice de producción, por lo que básicamente se enfocó al estudio de un área funcional; Fayol, de la administración en general, y Mayo, de mejorar la productividad dentro del área de producción; los tres abarcaron únicamente empresas industriales.

El campo de los estructuralistas es mayor, ya que su estudio lo hacen sobre todo tipo de organismos sociales; además, no conciben a una organización como un ente aislado, sino como parte de un sistema social, con el cual mantiene relaciones, ejerciendo y/o recibiendo influencia del medio social que le rodea. En su estudio utilizan y analizan conceptos ya tratados por Taylor, Fayol y Mayo.

El estudio de esta escuela es muy complejo, debido a la variedad de conceptos que maneja. A continuación se resumirán los elementos principales que estudian y analizan los estructuralistas a través de obras.

1. Los estructuralistas examinan la evolución histórica de las sociedades y los tipos de organizaciones económicas, políticas, culturales, etc. establecidas en ellas. Señalan diversas repercusiones que originó la Revolución Industrial en las sociedades, entre ellas, la aparición y proliferación de la empresa moderna y concluyen que la sociedad actual está compuesta por organizaciones, de cuyo funcionamiento efectivo depende la supervivencia de la sociedad.

En este sentido, Renate Mayntz dice:

Nuestra sociedad contemporánea suele denominarse sociedad industrial, sociedad democrática de masas, sociedad capitalista avanzada o sociedad de previsión. Igualmente podría llamársele sociedad organizada, ya que se caracteriza por su organización multifacética y número elevado de formaciones sociales.

Etzioli afirma que la sociedad actual es una sociedad organizacional puesto que:

Nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para organizaciones, empleamos gran parte del tiempo libre gastando, jugando y rezando en organizaciones. La mayoría de la gente morirá dentro de una organización y, sin embargo, el problema se plantea entre el aumento de eficiencia, es decir, la racionalidad de las organizaciones y la felicidad... Mucha gente que trabaja para organizaciones se siente profundamente frustrada y enajenada a consecuencia de ese mismo trabajo. La organización, en vez de convertirse en servidora obediente de la sociedad, se vuelve, a veces, su amo. La sociedad moderna, lejos de ser una comunidad, una asamblea, se asemeja a un campo de batalla donde se enfrentan diferentes organizaciones.

Por su parte, Ralph Dahrendorf considera que:

la mecanización del conjunto de la vida, el crecimiento de las grandes ciudades, la concentración de las masas humanas, el relajamiento de la unidad familiar, los conflictos, las tensiones sociales entre empresarios y trabajadores, son consecuencia o fenómenos concomitantes de la producción industrial.

2. Los estructuralistas se interesan por todo tipo de organizaciones que forman parte de la sociedad: productivas, comerciales, políticas, sociales, educativas, etc.

Con respecto a la derivación del ordenamiento que pretende dar legitimidad a la organización, Renate Mayntz, apoyándose en conceptos vertidos por Max Weber, nos dice que puede ser otorgada y garantizada por el Estado, por ejemplo, la escuela, la prisión y el ejército; puede haber sido creada por particulares dentro del marco jurídico vigente, por ejemplo, la empresa privada;

puede estar apoyada en la voluntad de los miembros mediante un consenso democrático, por ejemplo, las asociaciones voluntarias; puede haber sido establecida por una personalidad carismática, por ejemplo, iglesias, y en determinadas circunstancias partidos y otras organizaciones con objetivos político-sociales.

Así, los estructuralistas realizan estudios considerando los factores principales en que se asemejan y diferencian las organizaciones, para establecer ordenamientos tipológicos, según sea su constitución, objetivos, estructuras, grado de voluntad para pertenecer a ellas, etc.

3. Los estructuralistas investigan los objetivos de los diversos organismos sociales: empresas, escuelas, prisiones, partidos políticos, ejército, asociaciones, etc., con sus respectivos objetivos principales, ya sean de carácter económico, político, social, cultural, etc.

Estudian también el tipo de participación de los integrantes en la fijación de los objetivos que se propone la organización.

4. Los estructuralistas distinguen entre las estructuras funcionales, de autoridad, de comunicaciones y de formalización y burocratización que se presentan en los organismos sociales.

Con respecto a esto, Renate Mayntz expresa lo siguiente:

ESTRUCTURA FUNCIONALLas organizaciones tienen siempre por definición una estructura funcional; es decir, las actividades diferenciadas con arreglo a la división del trabajo están establecidas en ellas mediante reglas y encomendadas como cometidos a los titulares de determinados cargos.

Hace especial referencia a la importancia que tiene analizar la estructura de la organización, describir los papeles que desempeñan todos los integrantes, entendiendo por “papel” el complejo de normas o expectativas sociales referidas al titular de un puesto, es decir, lo que se espera de su comportamiento en cuanto al tener que hacer, deber hacer o poder hacer. Cuando lo anterior no está definido con precisión, se presenta la posibilidad de que surjan conflictos, ya que algunos miembros pueden concebir sus papeles, obligaciones y derechos, de manera distinta a lo que les corresponde en las expectativas.

ESCUELA HUMANO CONDUCTISTASe le conoce también como “escuela del comportamiento humano” o “neohumano relacionista”, ya que presenta un nuevo enfoque de la escuela de las relaciones humanas, con la cual mantiene nexos, tanto en conceptos como en valores; sin embargo, la corriente humana conductista señala una

perspectiva más amplia sobre la importancia del elemento humano en los organismos sociales.

Entre los representantes de esta escuela predominan los psicólogos sociales, y aunque tiene antecedentes en Elton Mayo, es considerado Kurt Lcwin como su fundador y Douglas McGregor su principal representante.

Lewin dedicó su estudio a los pequeños grupos y destacó las ventajas de la participación e interacción entre los miembros de un grupo de trabajo; su teoría e investigación las desarrolló mediante la técnica conocida como “dinámica de grupos” y sus trabajos dieron origen e impulso a numerosos estudios sobre conducta organizacional.

Por su parte, Douglas McGregor publicó en 1960 un libro titulado El aspecto humano de las empresas, donde presenta dos enfoques distintos de dirección y control de los subordinados; cada enfoque tiene como punto de partida la forma de contemplar las características de la naturaleza humana; el concepto que se tenga influirá en la estrategia administrativa a seguir.

El primer enfoque es tradicionalista, es producto de ideas y prácticas administrativas que están implícitas en muchas obras sobre administración; a este enfoque lo denomina teoría X. El segundo, al que llama teoría Y, se basa en los descubrimientos de la psicología moderna y lo propone a los administradores como un cambio en su manera de pensar y actuar.

Sobre los métodos de influencia y control, McGregor señala que la mayoría de las teorías de la organización consideran que la autoridad es el medio fundamental para el control administrativo; por consiguiente, la estructura organizacional se establece a través de una jerarquía de relaciones de autoridad y ésta constituye el principio básico de la organización.

Considera que la autoridad es sólo una de las diversas formas de influencia o dominio social; otras formas pueden ser las coercitivas y las persuasivas, en sus distintas facetas. McGregor no está en contra de la autoridad, sino que la considera como un medio eficiente de influir en la conducta y, en determinados casos, el único que conviene adoptar para dar una orden directa, aplicar una acción disciplinaria y hasta terminar la relación de trabajo con algún empleado; pero no está de acuerdo en considerarla como casi único medio para influir en los subordinados en todas las situaciones, porque su ejercicio exclusivo en numerosos casos, tiende a crear problemas en lugar de resolverlos. Por tanto, considera que la teoría de la organización basada en la autoridad es errónea y que hay resistencia para aceptarlo porque prescindir de ella en diversas situaciones vislumbra una pérdida de poder para dirigir y controlar a los demás.

Tomando como base los principios tradicionales, McGregor presenta la hipótesis de la teoría X, que refleja un sistema de valores sobre las

características de la naturaleza humana y las formas de comportamiento de los administradores hacia los elementos humanos subordinados.

TEORÍA X

Considera que la generalidad de los hombres siente un rechazo natural hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda; el deseo de conseguir un empleo es generado únicamente por la motivación de ganar dinero para poder satisfacer sus necesidades primordiales; por tanto, no les interesa la empresa, eluden responsabilidades y prefieren ser dirigidos. Como los seres humanos presentan esas características, el administrador no tiene más remedio que apoyarse en su autoridad formal para dirigir, obligar, controlar y vigilar a las personas para que cumplan con las metas de trabajo que se les han asignado. La empresa premiará o castigará a las personas, sobre todo en lo referente a factores económicos, según sea su desempeño y conducta dentro de la organización.

McGregor no está de acuerdo en considerar correctos estos conceptos referentes a los seres humanos, ni eficaz la actitud de los administradores; afirma que si las personas se comportan conforme a lo que señala la teoría X, es por la forma de ser dirigidas y tratadas en el trabajo, y porque las experiencias vividas les han enseñado a asumir esa conducta, contrastante con su naturaleza real.

Las motivaciones humanas

Como antecedente a la exposición de la teoría Y, McGregor presenta su concepto de motivación, el cual está basado en la teoría de Abraham Maslow, quien señala una escala de necesidades humanas: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de realización.

McGregor considera que en las condiciones actuales las organizaciones proporcionan la satisfacción relativa para cubrir las necesidades fisiológicas y de seguridad, que son las que ocupan el nivel inferior; por tanto, y de acuerdo con la “prepotencia de necesidades” señalada por Maslow, al estar cubiertas las dos primeras necesidades, la fuerza que produce motivación se desplaza hacia las necesidades superiores: sociales, de estima y de realización.

TEORÍA Y.

Sus postulados principales son los siguientes:

a) El desarrollar esfuerzos físicos y mentales en el trabajo es tan natural como el realizarlos en el juego o el descanso.

b) Cuando los hombres están profundamente motivados para comprometerse a lograr objetivos, se genera un amplio margen de auto dirección y autocontrol, por lo que no será necesaria tanta influencia de la autoridad.

c) La motivación para comprometerse a lograr los objetivos está relacionada con las recompensas que se reciban al obtenerlos, que en su conjunto deben satisfacer todos los niveles de necesidades, y culminar con las de realización personal.

d) En condiciones adecuadas, las personas se habitúan a desear y aceptar responsabilidades.

e) Las personas poseen capacidad para imaginar, descubrir y crear soluciones a los problemas de la organización.

f) En las condiciones actuales, la potencialidad de los recursos humanos con que se cuenta, solo es utilizada parcialmente en las organizaciones.

McGregor señala que la estrategia por seguir será crear oportunidades prácticas que permitan a los trabajadores cubrir sus necesidades superiores, mediante estímulos para poner en juego, con gusto, sus capacidades, conocimientos, habilidades e ingenio, a fin de contribuir de diversas formas al éxito de la organización. De no ser así, las personas se sentirán frustradas y lo reflejarán en su conducta, ya sea manifestando indiferencia, irresponsabilidad, bajo rendimiento, hostilidad, sabotaje, formas mañosas de comportamiento defensivo, etc.

Entre otros representantes de esta escuela se encuentran Chrys, Argyris y Rensis Likert, quienes, al igual que Douglas McGregor, destacan en sus teorías la importancia que tiene:

a) integrar los objetivos de la organización con las aspiraciones y necesidades individuales;

b) incrementar la participación de los subordinados en la fijación de objetivos y toma de decisiones;

c) desarrollar la práctica que permita auto dirección y autocontrol de los subordinados en el cumplimiento de sus actividades y responsabilidades;

d) realizar prácticas para desarrollar la sensibilidad y propiciar un mayor compañerismo y comprensión.

Con base en las teorías de los representantes de esta escuela se han aplicado y desarrollado nuevas técnicas administrativas, entre ellas las denominadas “Administración por objetivos” y “Desarrollo organizacional”, que permiten una mayor participación del elemento humano en las organizaciones y, en general, dar satisfacción a la escala de necesidades de acuerdo con la teoría de Abraham Maslow, que culmina con la realización del ser humano.

TEORÍA DECISIONALSe conoce también como “escuela matemática”, “cuántica” o de “investigación de operaciones”. Ésta escuela considera que lo más importante dentro de un organismo social es la toma de decisiones, aspecto que se convierte en el núcleo de este enfoque; los teóricos modernos de esta escuela son especialistas en el campo de las matemáticas y la economía. Entre los principales representantes de esta escuela se encuentran Herbert A. Simon y James March, aunque no deben olvidarse las contribuciones de Chester I. Barnard.

Al tener como enfoque central la toma de decisiones administrativas, son conceptos importantes de estudio:

el análisis del proceso de decisión la búsqueda de alternativas el procesamiento de información las restricciones ambientales la persona o el grupo que toma las decisiones la decisión misma.

Todo proceso de tomar una decisión racional incluye tres fases básicas:

definir el problema buscar y analizar alternativas elegir la mejor alternativa de solución

Definir el problema consiste básicamente en identificar claramente aquello que debe ser resuelto y los elementos que lo constituyen. Buscar y analizar alternativas consiste en encontrar los diferentes caminos o cursos de acción que pueden seguirse para resolver el problema, analizando, según sea el caso, los posibles resultados que se obtendrían en cada alternativa. En muchas ocasiones esto requiere de un alto grado de imaginación creativa, para controlar y establecer los cursos de acción que den solución al problema.

Para elegir la mejor alternativa de solución, a través del tiempo se han creado y utilizado diversos métodos orientados hacia la toma de decisiones para solucionar problemas y en años recientes se han desarrollado modelos y técnicas cuantitativas para resolver problemas concretos de decisión. Todas las técnicas de decisión antiguas y nuevas son comúnmente englobadas con el nombre de investigación de operaciones, también llamadas análisis operacional o ciencia de la administración.

La investigación de operaciones (IO) aplica el método científico a problemas de las organizaciones, con el fin de obtener las mejores soluciones para lograr los

objetivos de la organización. Aunque existen en antecedentes de lo que hoy se conoce como IO, fue en la época de la Segunda Guerra Mundial cuando empezó a tomar auge, al generarse una cantidad considerable de técnicas (programación lineal, PERT, ruta crítica, teoría de los juegos, simulación, teoría de líneas de espera o de colas, etc.) que permiten incrementar la probabilidad de tomar mejores decisiones en las organizaciones. Las técnicas actuales se apoyan en la construcción de modelos matemáticos y computadoras para tomar decisiones racionales.

Problemas de toma de decisiones

La etapa de decisión es el momento de análisis, donde se debe elegir entre varias alternativas; las alternativas son los posibles cursos de acción; para cada alternativa o curso de acción va asociada una serie de posibles resultados. Los problemas de toma de decisiones se han clasificado en tres tipos, según la teoría de las probabilidades: bajo condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre.

1. Cuando se tiene que decidir entre diferentes alternativas, cuyos resultados se conocen, este problema se denomina toma de decisiones bajo condiciones de certeza. Entre las técnicas más utilizadas para tomar decisiones de este tipo se encuentra la programación lineal para maximizar la producción, las utilidades o minimizar costos.

2. Cuando se tiene que decidir entre varias alternativas, de las cuales sólo se conocen las probabilidades de que ocurra cada uno de los resultados asociados a cada alternativa, este problema se conoce como toma de decisiones bajo condiciones de riesgo. Una de las técnicas de mayor utilidad para tomar decisiones en estas circunstancias es el “árbol de decisión”, que permite mostrar en forma gráfica los resultados probables de las diferentes alternativas, para analizarlas y tomar mejores decisiones.

3. Cuando se tiene que decidir entre varias alternativas, de las cuales se ignora la probabilidad relativa de ocurrencia de cada resultado, y por tanto se presupone que todos los resultados son igualmente probables, el problema se llama: toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre. La forma más utilizada de representar una situación de toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre es mediante matrices, según diversos criterios; la decisión final se basa siempre en criterios subjetivos de quien toma las decisiones; existe una variedad de criterios para elegir alternativas bajo estas condiciones, entre los que se encuentran los siguientes:

a) el criterio de max-max es optimista y escoge la alternativa que en el mejor de los casos represente máxima obtención de resultados;

b) el criterio de max-min es pesimista y conservador, elige la alternativa que en el peor de los casos represente mejores resultados;

c) el criterio de compromiso hace una combinación de optimismo y pesimismo, para elegir la alternativa que mediante el análisis, represente mejores resultados.

Decidir cuál de los criterios se debe emplear en la toma de decisiones es también siempre subjetivo y depende de circunstancias particulares del problema que se va a resolver. Algunos teóricos de esta escuela se han caracterizado por la tendencia a restringir su estudio al análisis del proceso de las decisiones en razón de aspectos económicos; otros han ampliado la perspectiva para evaluar no sólo alternativas, sino relacionar estrechamente esta teoría con el moderno enfoque de sistemas, para que, mediante bases científicas, puedan resolverse complejos problemas de la organización, vista ésta siempre como un sistema.

TEORIA DE SISTEMASLa teoría de sistemas es ampliamente reconocida como el enfoque moderno en el estudio de los organismos sociales.

TEORIAS VIGENTES EN LA ACTUALIDAD. Algunas de las teorías que agrupamos en este apartado tienen sus orígenes en el inicio del siglo XX. Sin embargo, dado que sus propuestas difieren de la teoría neoclásica de la administración, las incluimos bajo el rubro de contemporáneas. Es conveniente señalar que las diversas teorías que presentamos integran conceptos iniciales y consolidan las propuestas en nuevos modelos administrativos.

MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN.

Max Weber sociólogo alemán, propone el modelo de la burocracia, en

consonancia con el concepto de que el siglo XX es el siglo de las burocracias.

Concibe la burocracia como una forma de organización de carácter legal, formal y racional. Dicha organización requiere impersonalidad en el mando, jerarquía y autoridad indispensables, una división del trabajo minuciosamente detallada y rutinas bien establecidas. Según Weber, los componentes humanos de la burocracia son profesionales, debidamente preparados y con una completa previsión del funcionamiento: es también la organización eficiente por excelencia.

La teoría de la burocracia fue incorporada rápidamente a la administración, a pesar de que presenta serias deficiencias, al no considerar la existencia de organizaciones informales internas que, según Merton, llevan a la ineficiencia a las organizaciones formales.

TEORÍA ESTRUCTURALISTA.

La teoría estructuralista inspirada en los trabajos de Weber y Marx, supone que

la estructura deriva del análisis interno de la totalidad, a partir de los elementos que la conforman.

El estructuralismo amplió el estudio de las interacciones entre

los grupos sociales. En administración, el estructuralismo se localiza en las

interacciones de la organización, tanto internas como externas.La teoría estructuralista considera las organizaciones informales, desarrolla sistemas de análisis describe tipologías, considera los objetivos y la integración de los elementos humanos, y estudia el ambiente y los conflictos organizacionales. Esta teoría preparó el terreno para la teoría de sistemas.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO O CONDUCTISMO.

Los conceptos que preceden a la teoría del comportamiento parten de la premisa de que es el hombre el elemento central de las organizaciones. De ahí que se dé énfasis a las motivaciones de la conducta. Los principales exponentes de la teoría del comportamiento son: Maslow, con su jerarquía de las necesidades, Herzberg, con la de los dos factores. McGregor, con su teorías X y Y, Likert, con sus sistemas administrativos, y Barnard con su teoría de la cooperación.

La teoría del comportamiento ha hecho innumerables contribuciones al desarrollo organizacional. Considera como elementos de la administración a la estructura, las funciones administrativas y, principalmente, las personas.

TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Surge en el decenio de 1960 como un conjunto heterogéneo de conocimientos relativos a la administración, generados por las diversas teorías ya

mencionadas. Esta teoría abarca cuatro variables dimensionales de la administración: la organización, el entorno social, los grupos sociales y el desarrollo. Con ella, se introducen en la administración conceptos como: cultura organizacional, cambio, desarrollo y dinamismo. Se enfatizan los cambios estructurares para dar dinamismo a la organización, los cuales son cuidadosamente planeados.

Se manejan postulados básicos del desarrollo organizacional que reciben influencia de las leyes de la dialéctica. Además, se generan modelos

y procesos para el desarrollo. Los métodos de análisis y evaluación, como

feedback (retroalimentación), el análisis transaccional y la teoría de sistemas, se integran a la teoría de la administración como conceptos trascendentes.

TEORÍA DE SISTEMAS

Esta teoría, desarrollada por el biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy, causó, por el carácter multidisciplinario de su aplicación, un profundo impacto en las diversas disciplinas. En la administración, la teoría de sistemas produce una nueva concepción y un nuevo modelo. Esta teoría parte de la premisa de que todo fenómeno es parte de otro mayor. Las partes que conforman el "todo" están íntimamente relacionadas, de una manera que no es determinística sino probabilística.

La teoría de sistemas concibe al sistema como: el conjunto de elementos

interrelacionados que forman una actividad para alcanzar un objetivo: se opera

sobre datos, energía o materia, para proveer de información, energía o materia.

Los sistemas pueden clasificarse por su complejidad en: simples, descriptivos y complejos. Por su naturaleza se clasifican en: determinanticos y probabilísticos, aunque puede haber combinaciones entre las dos categorías.

La teoría de sistemas aplica conceptos como: entrada o insumo (input), salida o producto (output), caja negra (Black box), retroalimentación

(feedback), homeostasis (equilibrio), redundancia (capacidad para eliminar la

distorsión), entropía (pérdida de energía), informática (automatización de la información).Tales conceptos, entre otros, tienen amplia aceptación y difusión en la administración. En ésta, la teoría de sistemas considera como elemento núcleo al sistema. La aplicación multidisciplinaria de conceptos y el énfasis en la comunicación caracterizan a dicho modelo administrativo.

La aplicación de instrumentos de la teoría de sistemas en la administración es el beneficio más reconocido de dicha teoría. La carencia

de investigaciones sobre la aplicación práctica de la administración por sistemas, impide evaluar los resultados de dicha teoría.

TEORÍA DE TOMA DE DECISIONES

La teoría de (la) toma de decisiones es una teoría matemática: se fundamenta en

la lógica y en la expresión por medio de símbolos. Según esta teoría, los elementos sobresalientes son el proceso y el problema.La simulación de situaciones expresada en modelos matemáticos hace posible

manipular diversas alternativas de solución a problemas reales. Consecuentemente, la simulación permite tomar decisiones importantes, con grandes probabilidades de éxito. Las técnicas utilizadas varían desde la teoría

de los juegos para el manejo de conflictos, las colas de espera para problemas

de tiempo, la teoría de grafos (como PERT y CPM) para la planeación, evaluación

y control, la programación lineal, la táctica y la estratégica.

La investigación operacional, como técnica básica, ofrece soluciones viables en el logro de objetivos organizacionales.

TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS

La teoría más actual, llamada de las contingencias, argumenta que la eficacia de las organizaciones no se alcanza con un solo modelo

administrativo; por el contrario, es de acuerdo con el diagnóstico situacional de

Las variables externas e internas (ambiente y tecnología), como puede determinarse la mejor forma de administrar.

Según esta teoría, la estructura de la organización externa es una variable dependiente del entorno externo, y la tecnología modifica la organización. Skinner define la contingencia como la relación lógica inferencia de tres elementos:

a) Una señal.b) Una conducta.c) Una consecuencia.

El ambiente, según dicha teoría, toma en cuenta los aspectos tecnológicos, políticos, culturales, económicos, sociales y demográficos. La teoría de las contingencias adopta la teoría de sistemas, pero su nivel de abstracción ofrece alternativas prácticas para el administrador. 

CONCLUSIÓN

La administración revoluciono con la necesidad humana de organizarse para subsistir, durante su los años en el planeta el hombre intentó de forma constante y de manera inconsciente, mejorar la relación entre sus productos y los esfuerzos que empleaba para obtenerlos ( por ejemplo las actividades de caza, pesca y recolección)por parte de los jefes de familia quienes ejercían las autoridades para tomar las decisiones de mayor importancia, de ahí partía a la distribución de los trabajos para las mujeres e hijos. De este modo sobrevivían cada día.

Y con el paso del tiempo en muchas civilizaciones ya se notaba la organización y la administración como en Egipto, los esclavos están obligados a trabajar de manera constante construyendo pirámides, y el único que gobernaba era el faraón, desde ahí se puede notar un cierto rango de niveles.

En la civilización de la antigua china, un filósofo con sus ideas formaron la base del gobierno, No existen muchos documentos sobre la administración del Imperio romano, pero se sabe que eran manejados mediante magisterios ordenados jerárquicamente, cuya organización de roma  supuso a la larga con toda seguridad, aparte de estas civilizaciones hubieron otras como México.

En la edad media la economía familiar se vuelve a economía de la cuidad esto fue en época del feudalismo, en donde los gobernantes o reyes les daban protección a las familias al cambio del trabajo.

La administración es un sistema de funciones coordinadas. Si se considera la administración como un sistema de planeación que consiste en definir metas y estrategias para coordinar actividades, Organizaciónes que se necesita hacer, como se hará y quien lo realizara.

BIBLIOGRAFIA

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