GARANTIA DEL DERECHO A LA EDUCACION ACCESO Y PERMANENCIA GESTION DE LA CALIDAD EDUCATIVA CONTROL INTERNO Y AUDITORIA DE CALIDAD CONTROL DISCIPLINARIO

TAREA 2.PROPUESTA MAPA DE

PROCESOS IDEAL

GARANTIA DEL DERECHO A LA EDUCACION

ACCESO Y PERMANENCIA

GESTION DE LA CALIDAD EDUCATIVA

CONTROL INTERNO Y AUDITORIA DE

CALIDAD

CONTROL DISCIPLINARIO

INTERNO

INSPECCION EDUCATIVA

GESTION JURIDICA CONTRATACION SERVICIO AL CIUDADANO

FINANCIERO COMUNICACIÓN Y PRENSA

GESTIÓN DOCUMENTAL GESTIÓN LOCALGESTIÓN

INTERINSTITUCIONAL

INFRAESTRUCTURA Y GESTIÓN

TECNOLÓGICA

TALENTO HUMANO

SISTEMA INTEGRADO DE

GESTIONDIRECCIÓN PLANEACION

ESTRATEGICA

A

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VNECESIDADESREQUISITOS

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SATISFACCIÓN

PROPUESTA MAPA DE PROCESOS IDEALSECRETARÍA DE EDUCACIÓN

El desarrollo e implementación de este mapa de procesos en la Secretaría de Educación Distrital, permite identificar las necesidades educativas de la comunidad, padres de familia, estudiantes y el cumplimiento de unos requisitos, items que permiten medir la obtención de resultados objetivos del desempeño, eficacia e interacción, estableciendo de esta manera, un proceso de mejora continua.

El mapa de procesos se compone de los siguientes macroprocesos: los procesos estratégicos (en rojo) definen las políticas educativas; mientras los procesos misionales (en azul) se encargan de garantizar al estudiante la prestación del servicio educativo de calidad; para la adecuada prestación del servicio educativo los procesos de apoyo (en verde), deben garantizar que la entidad cuente con el personal y los recursos físicos, financieros, tecnológicos y jurídicos necesarios para cumplir con la misión de la entidad. Para verificar que los procedimientos y lo que hace la SED en la practica se ajuste a las necesidades de la comunidad, los procesos de evaluación (en morado), realizan un control permanente que permita ajustar, mejorar o modificar aquello que no cumpla con los estándares de calidad que se han fijado.


• El mapa de procesos es la representación gráfica de la interacción existente entre los diferentes procesos que componen el sistema de gestión y a su vez representa el cumplimiento del principio de enfoque del sistema para la gestión.

• Éste mapa se compone de 4 macro-procesos así:

• Macro-proceso estratégico. A través de éste se establecen las directrices y lineamientos de la entidad y del sistema de gestión, se identifican en color rojo.

• Macro-procesos Misionales: Representan la cadena de valor de la entidad, se identifican en color azul.


• Macro-proceso de Apoyo: Se encargan de proveer los recursos necesarios para transformar los requisitos del usuario (comunidad educativa), en servicios que generen satisfacción en el mismo, se identifican a través del color verde.

• Macro-proceso de Seguimiento y Evaluación: Se encargan de hacer el seguimiento, medición y análisis del sistema para evaluar el desempeño del sistema, se identifican en color morado.


CONTROL INTERNO Y AUDITORIA DE CALIDAD

CONTROL DISCIPLINARIO

INTERNO

INSPECCION EDUCATIVA

• Uno de los enfoques de la calidad es el enfoque al USUARIO, por cuanto es la razón de ser de una entidad, por ello se deben identificar sus necesidades, expectativas y requisitos para desarrollar estrategias y actividades que transformen éstos requisitos en productos y servicios que lleguen a satisfacer al usuario, éste flujo de información se representa a través de las flechas rojas.


• Así mismo el enfoque basado en procesos nos indica que la entidad debe tener una red de procesos, la cual debe trabajar de manera articulada que permita agregar valor. Ésta interacción se representa a través de las flechas bidireccionales de color blanco (interrelación entre macro-procesos) y de color gris (interrelación entre los procesos que integran el macro-proceso).

• Por otra parte, el enfoque de mejora continua que debe estar inmerso en cada proceso y es fundamental para mejorar el desempeño global de la entidad, se representa a través de las flechas color naranja y el ciclo PHVA que encierran a todos los procesos.


• Así mismo, teniendo en cuenta el enfoque basado en hechos y datos para la toma de decisiones, dentro del cual se puede tomar como información fundamental la retroalimentación con el cliente, se representa gráficamente éste importante flujo de información a través de las flechas bidireccionales de color naranja, las cuales aportan gran valor al sistema en pro de la mejora continua del mismo.

VALORES AGREGADOS Y LIMITANTES DE LOS MAPAS

DE PROCESOSEVALUADOS

VALORES AGREGADOS LIMITANTES O BARRERAS

1. El trabajo por procesos facilita la integración de las áreas y el engranaje de las diferentes actividades que se realizan con miras al cumplimiento de las metas institucionales.

1. Resistencia al cambio por parte de los funcionarios, que por costumbre solo identifican a la entidad divida en dependencias funcionales.

2. Las actividades y trámites se llevan a cabo con mayor organización.

2. Dependiendo del tamaño de la entidad pública, se debe manejar la difusión del mapa de procesos, lo que puede resultar limitado por razones de tiempo, espacios y recursos.

3. Mayor claridad sobre la realización de un actividad, en tanto que los procedimientos se encuentran documentados, definiéndose de esta manera los responsables de cada tarea.

3. En algunas entidades, por el tipo de vinculación del personal (contratistas, provisionales) y por razón de los concursos de méritos que a la fecha se están adelantando, se presenta alta rotación del personal, lo cual dificulta la continuidad de los programas. Obviamente esta limitante puede reducirse, si se cuenta con unos adecuados programas de inducción y reinducción de los funcionarios.

VALORES AGREGADOS LIMITANTES O BARRERAS

4. Se facilita la identificación de las necesidades del usuario y/o ciudadano, así como la forma en que se percibe el servicio ofrecido.

4. Dentro del sistema se deben buscar oportunidades de mejora, por lo que los errores mas que personalizarse, deben canalizarse y buscarles soluciones efectivas . En la mayoría de entidades, el error es sinónimo de culpable, más que de oportunidad.

5. La caracterización de los procesos facilita la integración funcional, así como permite ver con claridad la transversalidad de los diferentes procesos de la entidad.

5. Algunas actividades que consideran obvias y tienden a no documentarse.

6. Permite una mayor motivación y compromiso del personal al compartirse una visión y un esquema de trabajo unificado

7. Se crea una cultura de mejoramiento continua con base a unas cifras e indicadores, facilitando la capacidad de demostrar la eficacia de todas las acciones que se lleven a cabo por la organización

GRUPO DE TRABAJO QUE PARTICIPO EN LA

ELABORACION DEL TALLER

No. ENTIDAD NOMBRES Y APELLIDOS DEL ALUMNO

1 SECRETARIA DE CULTURA, RECREACIÓN Y DEPORTES VILMA ANDREA SANCHEZ VILLALOBOS

2 HOSPITAL DE SUBA II NIVEL LAURA CAROLINA SANDOVAL CABRERA

3 HOSPITAL DE ENGATIVA TERESA MARÍA SANDOVAL

4 HOSPITAL DE SUBA II NIVEL EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS

5 HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE DIEGO SANCHEZ VILLEGAS

6 SECRETARIA DE EDUCACION DISTRITAL CLAUDIA PATRICIA SANDOVAL CASTILLO

APORTES INDIVIDUALES INTEGRANTES

DE GRUPO

ENTIDAD NOMBRES Y APELLIDOS DEL ALUMNO

VALORES AGREGADOS O BENEFICIOS LIMITANTES O BARRERAS

SECRETARÍA DE CULTURA, RECREACIÓN Y DEPORTE

VILMA ANDREA SÁNCHEZ VILLALOBOS

Organización. Las actividades y trámites se llevan a cabo con mayor organización.

Resistencia al cambio. En principio fue una gran limitante, actualmente aún existen algunas personas que ponen resistencia frente a los cambios planteados que buscan encaminar las actividades hacia la mejora continua.

Claridad. Los funcionarios pueden tener mayor claridad al realizar una actividad por cuanto se encuentran documentadas y se identifica claramente donde inicia y donde termina su responsabilidad dentro de un trámite.

Personalizar las fallas. Dentro del sistema se deben buscar oportunidades de mejora, no culpables. Esto se puede presentar en algunas personas que a la hora de amonestar al personal lo hacen sentir culpable; esto desmotiva.

Oportunidad. Los trámites se realizan con mayor eficacia y eficiencia, por cuanto están estandarizados.

La obviedad. Pensar que existen actividades que son obvias y no necesitan documentarse.

Identificación de necesidades. A través de la implementación del Sistema por procesos hay mayor oportunidad de identificar con claridad las necesidades del ciudadano y cómo percibe los servicios y productos que se desarrollan en la entidad.



Hospital de Suba II NivelLAURA CAROLINA SANDOVAL CABRERA

El Mapa de Procesos del Hospital de Suba permite que a través de un modelo integral se presten servicios con altos estándares de calidad, en donde se articulen todos los procesos de cada uno de los macroprocesos de una manera organizada para la obtención de mejores y mayores resultados. De igual manera, se genera una mayor claridad de cada una de las actividades a desarrollar por cada proceso y subproceso identificando el nivel de responsabilidad para mayor eficiencia y eficacia.

La alta rotación del personal en la entidad es una barrera que se puede considerar, puesto que la adaptación a un sistema por procesos no es conocido por el personal nuevo que ingrese a la institución.

Permite una mayor motivación y compromiso del personal al compartirse una visión y un esquema de trabajo unificado

Se crea una cultura de mejoramiento continua con base a unas cifras e indicadores, facilitando la capacidad de demostrar la eficacia de todas las acciones que se lleven a cabo por la organización



Hospital Engativá Teresa Maria Sandoval

-Todos las personas que ingresan a la institución aprenden rápidamente a interactuar entre los 3 procesos, como parte asistencial (misionales) sabemos como interactuar con la parte estratégica y de apoyo, todos estamos relacionados entre si.

-Se ha encontrado que el personal medico al pasar orden de referencia y contrarreferencia quedan mal diligenciadas por falta de soporte o datos y son devueltas.

-Los estándares están de acuerdo a la normatividad.

-Las ordenes de oxigeno domiciliario en referencia y contrarreferencia son devueltas por falta de especificación de litraje de oxigeno y soporte con patología especifica.

El personal tiene el conocimiento de todos los procesos, políticas, manuales, normatividad, se tiene el acceso fácil, de comprensión rápida.

-A veces hay falencias en el área de facturación interactuando con el área de farmacia y área asistencial. Por ejemplo en el caso de insumos no son reportados en el área de farmacia rápidamente por el volumen de pacientes lo cual incide en la facturación para su cobro, los de facturación se dirigen al área asistencial para corregir la falla.

- En nuestra institución esta bien planteado el mapa de procesos, todo se relaciona para lograr la satisfacción del usuario.



Hospital de Suba II NivelEDGAR SILVIO SANCHEZ

Nuestro mapa de procesos contiene el modelo de atención (APIS) establecido por el hospital según el plan de gestión, la misión y visión institucional, aprobados por la Junta Directiva.

Es necesario lograr la adherencia al modelo de gestión y operación por procesos en el 100% de los clientes internos y externos, siendo indispensable contar con los recursos suficientes para capacitar y motivar.

En la interrelación de los macroprocesos y procesos a través de círculos interactuantes entre: entradas, procesos y salidas y conectores de causa efecto se ve reflejada la integración funcional, la transversalidad operacional y su relación con los requisitos de los modelos existentes como el decreto 1599 de 2005 -MECI, la NTCGP 1000:2009 e ISO 9000 de 2008, SOGC decreto 1011 de 2006.

Desconocimiento de la caracterización de los procesos por parte del personal en todos los niveles de la organización para el logro de esta meta en gestión es necesario contar con suficientes recursos..

Se parte de un enfoque, implementación y resultados de cada uno de los procesos que conforman los macroprocesos, como una respuesta a las necesidades y expectativas de nuestros clientes de manera sistémica y funcional.

Rotación del personal- Debilidades en el proceso de inducción y re inducción donde no se garantiza la continuidad en procedimientos y tareas especificas.

La caracterización de cada uno de los procesos se estableció y documento tomando como referencia la ruta de calidad o ciclo de gestión PHVA, esta metodología garantiza la planeación, ejecución, verificación y mejora continua de los procesos y procedimientos.

Resistencia al cambio.

Permite el monitoreo de actividades propuestas en cada uno de los procesos y procedimientos, enunciadas en el plan de gestión y los planes operativos por unidad de negocios, verificación que permite evaluar la matriz de relacionamiento estratégico y el balance scorecard global y por subproceso ,establecer acciones de mejoramiento y mejora continua de los procesos.

Nuestro mapa de procesos involucra la participación de todo el personal del hospital, exige que la toma de decisiones se haga con base en datos y se fortalece el liderazgo y trabajo en equipo.



HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE

DIEGO SANCHEZ VILLEGAS

Orientación al cliente. La organización se centra en las necesidades del cliente.

El mapa de procesos permite la gestión por procesos, lo que difiere de la organización tradicional vertical.. De esta manera, la autoridad se basa en los responsables de los procesos.

Las mejoras tienen un ámbito generalizado.

Principios de autonomía, autocontrol, eficiencia, flexibilidad y descentralización en la toma de decisiones.



SECRETARIA DE EDUCACION DISTRITAL

CLAUDIA PATRICIA SANDOVAL CASTILLO

El trabajo por procesos facilita la integración de las áreas y el engranaje de las diferentes actividades que se realizan con miras a cumplir con los objetivos institucionales. El Mapa de Procesos de la SED cuenta con unos procesos bien definidos y se centra en los procesos misionales de la entidad, como eje fundamental y razón de ser de la SED.

La implementación del mapa de procesos, ha tenido dificultades en tanto que para ello se requiere un cambio de actitud y de visión por parte de las personas que conforman la entidad. El pasar de una entidad dividida en dependencias funcionales a una entidad que trabaje por procesos, ha generado confusión y en ocasiones resistencia al cambio por parte de algunos de sus funcionarios. El tamaño de la SED y el hecho que este conformada por tres niveles, hace que el trabajo de implementación requiera de más tiempo y trabajo.

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