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Qu es la

negociacin?

Cundo tenemos

que ponerla en

prctica?

EDITORIAL

EL ARTE DE LA

NEGOCIACION

En el transcurso de nuestras vidas todos tenemos, de alguna

forma u otra que negociar. Desde un beb que negocia a gritos

que se le compre un juguete, el ama de casa que "regatea" en

el mercado, el desempleado que negocia su liquidacin, hasta

dos pases que negocian tratados comerciales entre ellos. Hay

mucha gente que es lo que se llamara un negociador nato,

quien sabe salirse siempre con la suya de un modo tan

encantador que no slo queda l feliz sino las otras partes

tambin. Hay otras personas que al no saber negociar, slo hacen enojar

a los otros participantes y lo nico que logran es echar a perder lo poco que haba.

Las personas que saben negociar su camino por la vida son generalmente ms exitosas

y ms felices, lo contrario de quienes no saben y permiten siempre abusos de los

dems.

LLaa nneeggoocciiaacciinn eess uunn aarrttee qquuee ssee aapprreennddee yy ccoonn llaa pprrccttiiccaa eell

iinnddiivviidduuoo qquuee nnoo ttiieennee mmuucchhaa hhaabbiilliiddaadd yy lloo aapprreennddee ssee

vvuueellvvee ttaann bbuueennoo ccoommoo llaass ppeerrssoonnaass qquuee nnaacceenn ccoonn eessee ddoonn..

Para que exista una negociacin deben existir varios elementos: Uno, las partes

interesadas, Dos el objeto o asunto que origina la negociacin. Tres: Un acuerdo final.

En una negociacin cada parte busca su propio beneficio a la hora del dilogo para

cerrar el trato, esto puede ser una negociacin de sueldo al recibir una oferta de

trabajo, una negociacin de un pap con su hija adolescente sobre la hora del regreso

de la fiesta, o una negociacin de cmo debemos organizarnos para realizar la revista

del postgrado, sabiendo que es online y debemos tener un medio de comunicacin

para plasmar nuestras ideas, de esta forma recolectarlas, para llegar al consenso del

material a publicar.

El Equipo N 1 de la materia Liderazgo y Negociacin Seccin B, de la Universidad

Yacamb, le da una muestra de Negociacin, mostrando su resultado que es esta

agradable Revista. Que la disfruten!!

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CONTENIDO

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Editorial

El Arte de la Negociacin

Por Ana Beatriz Castro Russo.

Que se entiende por

Negociacin

Concepto y Ejemplo

Por Ana Mara Fernndes

Qu es necesario para que

una negociacin tenga un

potencial integrador?

Descripcin y Ejemplo

Por Josmely Angulo Arraiz

Negociaciones

distributivas

Definicin y Ejemplo

Por Sergia Esther Echegaray

Describa ampliamente

en qu consiste la

negociacin integrativa,

modelo de Harvard o

negociacin amigable.

Detallada descripcin del

Modelo.

Por Eliana J. Ojeda

Caractersticas distintivas

de la Negociacin por

Principios

Principios

Por Carlos Octavio Rivera

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SIGNIFICADO DE NEGOCIACIN

Existen mltiples conceptos de negociacin

entre los que se tienen:

"Las negociaciones se pueden definir

prcticamente como el proceso que les ofrece a los

contendientes la oportunidad de intercambiar promesas

y contraer compromisos formales, tratando de resolver

sus diferencias".

"La negociacin depende de la comunicacin. Esto

ocurre entre individuos que actan ellos mismos, o

como representantes. Cada vez que la gente

intercambia ideas con la intencin de relacionarse, cada

vez que intentan acuerdos, uno de ellos est

negociando".

"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar

y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que

posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio

posible. Supone, adems, una satisfaccin (obtener lo

que se desea) y una insatisfaccin (dar lo que se posee),

al mismo tiempo. Por otra parte, slo se negocia

cuando cada uno desea

obtener algo a costa del

otro, lo cual supone

una trampa: la que se

teme, y en la que se

quiere hacer caer al

otro".

Ante los elementos

comunes que estn

presentes en los

conceptos anteriores se

puede definir a la

negociacin como aquel

pprroocceessoo yy ttccnniiccaa

ddeessaarrrroollllaaddoo eennttrree

ddooss oo mmss ppeerrssoonnaass,,

qquuee iinntteerraaccttaann eenn

llaa ccoonnsseeccuucciinn ddee

iinntteerrccaammbbiioo ddee

iinntteerreesseess,, ppeerroo aa llaa

vveezz eenn ccoonnfflliiccttoo,,

rreessoollvviieennddoo ssuuss

ddiiffeerreenncciiaass yy

llooggrraannddoo uunn

aaccuueerrddoo ffoorrmmaall,

donde cada parte

obtiene lo que desea a

travs del regateo.

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EEss uunn aaccuueerrddoo,, eenn llaa

qquuee ddooss oo mmss

ppeerrssoonnaass ttrraattaann

ssoobbrree uunn tteemmaa eenn

ccoommnn yy eenn eell qquuee ssee

iinntteennttaa llooggrraarr

aaccuueerrddooss eenn llooss qquuee

ssee bbeenneeffiicciieenn ttooddaass

llaass ppaarrtteess

iinnvvoolluuccrraaddaass..

En la actualidad se sita por encima de otras formas de

solucin de conflictos como son el arbitraje, los

procesos judiciales o mediadores.

Ejemplo: Al momento de la asignacin de

recursos a los rganos de control municipal, se remite el

presupuesto al Alcalde.

Este funcionario an cuando no puede hacerle

modificaciones al presupuesto segn lo contemplado en

la Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal. Sin

embargo, de manera constante alegan que los ingresos

con los que cuenta el municipio no permiten la

asignacin del presupuesto solicitado a estos rganos

de control. En el momento de realizar la conversacin

donde se expone el punto por parte del Alcalde y el

punto por parte del Contralor Municipal basndose en

que constituye una violacin a la normativa legal, se

llega al acuerdo de asignar en la Ordenanza un 70% del

presupuesto solicitado y el 30% restante a travs de los

crditos adicionales que le son asignados al municipio

en el transcurso del ejercicio fiscal. De esta forma se

llego a la negociacin exitosa.

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Negociaciones distributivas

Es aquel tipo de negociacin donde las partes involucradas pretenden ganar a

toda costa y por ende, implica la prdida del otro. Incorpora el uso de estrategias y

tcticas de carcter competitivo entre los negociadores para enfrentar el problema. Por

ende, las amenazas y promesas buscan redimensionar la zona de potencial acuerdo, se

adoptan posiciones inflexibles para tratar de influir en el otro, llevndolo a priorizar

intereses propios o a abandonar los suyos, se manipulan las concesiones a favor,

generando situaciones de engao y poder y el proceso se enfoca en las posiciones de las

partes, buscando debilitar las de la contraparte y de fortalecer las nuestras.

Es por esta razn que generalmente se asimila la negociacin distributiva, con las

posiciones y al estilo duro donde no existe una actitud de cooperacin, todo es vlido

con el fin de lograr la victoria sobre el otro.

Sencillamente a cada quien le toca lo que le corresponde.

El poder es, aqu, un factor fundamental. A pesar de que las partes no desean que

la relacin deje de existir, puesto que en algn sentido los beneficia, una de las partes o

ambas intentan que su poder prevalezca sobre el otro, sometindolo.

Se caracteriza por un acercamiento manipulador por parte de uno o ambos

sujetos, cuya finalidad es intimidar al otro, ocasionando la perdida de confianza en s

mismo y por lo tanto validando las demandas del competidor.

El acuerdo al que se desea llegar no es calificado como el ms justo sino como el

mejor para s. Las caractersticas de este modelo, tambin llamado ganar-perder son:

Cooperacin dbil

Ganancia personal

Interdependencia mnima

Dominacin pero no-aplastamiento

Considerar a la negociacin como la divisin de recursos limitados, el aumento de

la ganancia de uno es la prdida del otro

Para que esta negociacin sea competitiva la actitud que debe tener la persona es

de guardar silencio y de no confiar en sus suposiciones, clculos o percepciones.

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Qu es necesario para que una negociacin

tenga un potencial integrador?

(Mastenbroek, 1989) Seala que para

poder hallar el potencial integrador Es

necesario que los negociadores hagan

un manejo adecuado, controlado y

secuencial de la informacin y que

sepan construir y consolidar la

confianza interpersonal necesaria que

posibilite el acuerdo, es decir, que cada

una de las partes involucradas en una

negociacin primeramente debe de

conocer cules son sus grandes

fortalezas y debilidades en todos los

aspectos de su vida, personal, laboral,

deben de verificar que tan seguros se

sienten como persona, si tienen o no

miedo escnico, si poseen

conocimientos sobre el tema a tratar,

que ms le pueden agregar a la

informacin ya obtenida, cada aspecto

se evala, se procede a mejorar los

puntos donde se puede presentar

algunas debilidades convirtindolas en

fortalezas, para que posteriormente

logren una negociaciones efectiva, claro

est que tambin influye la experiencia

negociadora que se pudo haber

alcanzado en el tiempo, contribuyendo

con ello en la obtencin grandes cierres

a nivel de negociacin hoy por hoy.

Finalmente, para que una negociacin

tenga un potencial integrador basta con

que involucre al menos dos variables

frente a las cuales los negociadores

tengan preferencias diferentes, donde el

juego es aquello que los negociadores

creen que el juego es. Esta posible

relacin se genera por el slo hecho de

realizar una sinergia que crea un valor

mayor que el neto debido a la

transaccin, donde todos ganan.

Ejemplo:

Dos seores estn dispuestos a montar

una fabrica, cada uno tiene su punto de

vista sobre qu tipo de empresa desean

abrir, uno prefiere que sea productora

de melones por las ganancias que se

pueden obtener y el otro comenta que l

desea una empresa de transporte, cada

uno por su lado tiene grandes

conocimientos sobre el tema que

planteo, ambos se encuentran firmes en

su posicin y estn muy claros en lo que

desean, inclusive tratan de persuadirse

mutuamente, as que despus de una

larga negociacin sobre qu tipo de

empresa aperturar, deciden que la mejor

negociacin para ambos es lograr

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satisfacer las expectativas de cada uno,

as que deciden montar la empresa

productora de melones y a su vez, que

encargaran de hacer el respectivo

transporte del producto a todo el pas

por ende cada uno puede desarrollar su

fortaleza y crear en conjunto grandes

ganancias, a la final se logro un ganar

ganar.

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Cules son las caractersticas distintivas de

la negociacin por principios?

A diferencia de la negociacin dura o la negociacin suave, la Negociacin por

principios se basa en que es Duro con el problema, suave con las personas, por ende, se

caracteriza porque prevalezcan los siguientes aspectos mencionados a continuacin:

Centrarse en los intereses, no en las

posturas.

Debe basarse en criterios objetivos.

Negociar buscando principios (o

intereses) comunes.

El objetivo es llegar a un acuerdo

eficiente.

Solo se cede ante principios o

criterios de legitimidad.

Se da importancia al otro.

No se impone ni se cede ante la

presin.

Evitar la confrontacin habitual en

muchos procesos negociadores.

Los participantes son entendidos

como profesionales de la solucin de

problemas.

El objetivo es un resultado eficiente

y amigable.

Separa a las personas de los

problemas.

Se es amable con la gente e

inflexible con el problema.

Se procede independientemente de

la confianza que se genere con la

otra parte.

Evitar tener un lmite inferior.

Generar alternativas para beneficio

mutuo.

Desarrollar opciones mltiples

donde escoger, decidir despus.

La negociacin no es un conjunto de trucos, sino un modo tcnico de tratar

globalmente situaciones de ganar-ganar, diferencindolo de la negociacin blanda o de

la dura.

Se debe mentalizar acerca de la importancia que tiene el utilizar las tcnicas,

tcticas y estrategias adecuadas en cada proceso de negociacin, en funcin de las

caractersticas de ste.

Se debe desarrollar una estrategia negociadora que haga que los participantes en

el proceso obtengan un trato preferente por parte de sus interlocutores y una

relacin slida a medio y largo plazo.

Se deben desarrollar las propias habilidades negociadoras reforzando los

aspectos positivos y corrigiendo los negativos, con el fin de solucionar conflictos y

crear acuerdos.

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Describa ampliamente en qu consiste la

negociacin integrativa, modelo de Harvard o

negociacin amigable.

En la negociacin integrativa, el comportamiento de los negociadores es buscar la

cooperacin en concordancia con los objetivos que cada uno se ha fijado; el objetivo es

encontrar un balance, un acuerdo ventajoso en el que no existen ni vencedores ni

vencidos.

En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias

mutuas y una alta cooperacin, est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del

negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente

satisfactorio.

De acuerdo a la informacin suministrada por (Cohen, 2003) En los elementos

bsicos de una negociacin, en el enfoque integrativo se tiende a dar importancia a la

calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la

modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para

orientarlos hacia objetivos de inters comn. Es por ello que entre las razones que se

pueden mencionar para optar por darle una orientacin o enfoque integrativo es la

tendencia a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua,

a la vez se disminuyen los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo y se asegura una

mayor estabilidad a la solucin negociada.

Asimismo, se toma en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro, por

lo que pudiera decirse que es una negociacin tanto de proyectos como de puntos a

resolver o de "recursos" a otorgar, donde se valoriza la creatividad, la bsqueda de

opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas,

puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. En un plano ms

general, la negociacin integrativa es susceptible y se transforma en un modo cotidiano

de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los

modelos tradicionales de autoridad y de acuerdo.

(Soleto, 2007), refiere a la negociacin integrativa como Aquella en donde se

plantea realizar una mejor distribucin de los beneficios entre las partes, buscando

soluciones conjuntas a sus problemas, ya que en la negociacin integrativa, la cuestin

es buscar alternativas que puedan beneficiar a ambos, con la seguridad de que el

conflicto no acarrear consecuencias deteriorantes. En este tipo de negociacin las

posiciones iniciales solo representan un punto de partida y estarn sujetas a discusin y

por lo tanto a cambios. Otra caracterstica importante es que toma en cuenta las

necesidades buscando las alternativas ms variadas e integrales, descubriendo el inters

verdadero detrs de las posiciones, teniendo como principio ceder en las posiciones

manteniendo intacto el inters.

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(Cohen, 2003) seala que las tres caractersticas fundamentales del enfoque

integrativo, como una negociacin donde se intenta lograr confianza mutua, generando

una relacin en la que cada negociador cree en la honestidad y la confiabilidad de su

oponente. Esta confianza no se alcanza exclusivamente en el acto de la negociacin,

sino que debe ser generada y alimentada a lo largo de las relaciones interpersonales, que

existen previamente a la actitud negociadora. A la vez se intenta lograr compromisos de

la contraparte, hacindolo sentir que estn en el mismo barco, y que es responsabilidad

mutua llegar a un buen puerto, caminando como un equipo cuyo objetivo es alcanzar un

acuerdo aceptable y querido por todos, as como tambin persigue controlar al

adversario en el sentido de que es importante tener bajo un adecuado control al

oponente, para tomar rpido conocimiento cuando ste decida modificar su estrategia

cooperativa por otra competitiva posterior.

Dentro de los modelos que funcionan bajo este enfoque integrativo tenemos la

negociacin efectiva del grupo Huthwaite Research Group, el modelo Ganar-Ganar de

Jandt y Gillete, y el modelo de Negociacin de Harvard de Fisher y Ury, en trminos

generales estos modelos son de carcter cooperativo y consisten en que los negociadores

alcancen un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total o muy importante de

uno sobre el otro.

Negociaciones Comerciales para Tcnicos y Profesionales (S.F.), plantea que

cualquier negociacin bajo este modelo se puede evaluar justamente mediante tres

criterios:

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Debe llegar a un acuerdo inteligente.

Siempre que sea posible, llegar a un acuerdo.

Debe ser eficiente y mejorar, o por lo menos no daar las relaciones entre

las partes.

Segn este mtodo, y de acuerdo a la Gua de Negociaciones Comerciales para

Tcnicos y Profesionales (S.F.), la negociacin acontece a dos niveles: En un nivel toca la

sustancia, y en el otro, se enfoca en forma implcita, en el procedimiento para tratar la

sustancia.

El mtodo puede reducirse a cuatro puntos bsicos que definen un mtodo de

negociacin directo que se puede utilizar en cualquier circunstancia. Cada punto trata

un elemento bsico de la negociacin, y sugiere qu se debe hacer al respecto.

Personas: Separar el problema de las personas.

Intereses: Concntrese en los intereses, no en las posiciones.

Opciones: Generar una variedad de alternativas antes de decidir qu hacer.

Criterio: Insistir en que los resultados se basen en criterios objetivos

As pues, el mtodo de Negociacin por Principios o Modelo de Negociacin de

Harvard, propone una forma nueva de negociar, ni suave ni dura, que resuelve los

problemas basndose en los mritos y no en un regateo, buscando beneficios mutuos,

resolviendo los intereses en conflicto con base en patrones justos e independientes de la

voluntad de cada parte. Recomienda ser duro con los problemas y suave con las

personas, y sin emplear trucos ni posiciones, lograr los objetivos manteniendo la

decencia y dignidad (Gua de Negociaciones Comerciales para Tcnicos y Profesionales,

(S.F.).

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