ABC - Costeo Basado en ActividadesAporte a las nuevas empresas competitivas

1. Introducción

La contabilidad de costos tradicional responde claramente a paradigmas no válidos ya para el actual estado de la tecnología y las necesidades de adoptar decisiones en base a una mejor información, dado el alto nivel de competitividad.

Bajo la tecnología tradicional de distribución de costos indirectos, se realizan los prorrateos de costos de los centros de servicios a los centros productivos; sin embargo, los costos acumulados en los centros productivos son asignados a los productos o procesos normalmente con base en las horas máquina, horas hombre o unidades producidas; pero estas bases no reflejan con precisión los recursos consumidos por los diferentes productos o procesos.

La metodología de Costeo Basado en Actividades (Activity Based Costing) se basa en el hecho de que una empresa para producir productos o servicios necesita llevar a cabo actividades, las cuales consumen recursos, por lo que primero se costean las actividades y luego el costo de las actividades es asignado a los diferentes objetos de costo (producto, servicios, grupos de clientes y regiones, procesos, etc.) que demandan dichas actividades; de tal forma lograse una mucho mayor precisión en la determinación de los costos y de la correlativa rentabilidad.

Los contables basados en bibliografía propia de la era tayloriana, y desconocedores de los procesos fabriles, continúan por tradición y facilismo con unsistema de costeo que da lugar a tomas de decisiones y análisis incorrectos. Estas incorrecciones generan errores en materia de fijación de precios, cálculos de rentabilidades, detección de desperdicios, costeo de productos y/o servicios, y determinación de planes y presupuestos.

Es hora de desmontar esas viajas ideas y paradigmas, para reemplazarlos por nuevas concepciones adecuadas tanto a las nuevas tecnologías deproducción e información, como así también a las nuevas situaciones de alta competitividad.

El análisis de los costos es fundamental a la hora de prevenir, detectar, reducir y eliminar desperdicios.

Para dar solución a estos inconvenientes y basados en el desarrollo de la nueva tecnología informática, tenemos el aporte dado por el sistema de Costeo Basado en Actividades, comúnmente denominado ABC (Activity Based Costing).

El ABC interviene en el costeo de los costos indirectos, distribuyéndolas entre las actividades que consumen dichos recursos. El ABC es por tanto una tentativa de transformar los costos indirectos en costos directos en la forma de incidir en cada actividad, lo cual indudablemente exige una mayor precisión que en las prácticas tradicionales de costeo.

2. Nuevas reglas para el cálculo de los costos

En una economía sometida a la globalización el correcto cálculo de los costos a los efectos de su control y posterior reducción resulta fundamental a los efectos de poder competir eficazmente con los oferentes de otros lugares del planeta. Ello además es también fundamental a la hora generar estrategiasválidas para el mercado interior.

Ahora bien, cuales son éstas reglas:

Primero: superar las barreras organizacionales en cuanto a áreas o sectores, para dar preponderancia a los procesos.

Segundo: debe ayudar a detectar aquellas actividades y procesos no generadores de valor agregado para el cliente o la empresa, y por lo tantoayuda a su eliminación.

Tercero: concentra su atención más en la eliminación de las actividades innecesarias, que en la reducción de los costos de las actividades.

Cuarto: permitir la fijación de precios competitivos para sus productos y/o servicios en el mercado.

Quinto: evitar que actividades superavitarias financien a otras de carácter deficitarias.

3. ¿Qué es el ABC?

El ABC fue generado como un método destinado a dar solución a un problema que tiene lugar en la mayoría de las organizaciones que utilizar el sistema tradicional de costeo, consistentes ello en:

1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud.

2. La incapacidad de proporcionar retroinformación útil para la administración de la empresa a los efectos del control de las operaciones.

Por tales circunstancias, los directivos de las empresas que venden una variedad de productos yservicios toman decisiones cruciales para la marcha de la organización, como lo son la determinación de precios, la composición de productos y latecnología de procesos a aplicar, basándose en una información de costos notoriamente inexacta e inadecuada.

Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso de "costeo" en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporción al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como elnúmero de horas de mano de obra directa, horas máquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar costos indirectos.

Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamaño o complejidad. No existiendo tampoco una relación directa entre el volumen de producción y el consumo de costos.

Al contrario de lo antes expresado, el Costeo Basado en Actividades basa el proceso de costeo en las actividades; lo cual implica que los costos se rastrean de las actividades a los productos, basándose para ello en la demanda de productos

para estas actividades durante el proceso de producción.Por lo tanto, los atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de preparación, o número de veces involucrados, se utilizan como "direccionadores" para asignar los costos indirectos.

Como el número de la actividad mide los incrementos utilizados, el ABC permite captar mejor los factores económicos subyacentes a la operación de la empresa, lo que permite obtener costos de productos más exactos.

Otra distinción importante entre los sistemas de costo tradicionales y el sistema ABC es el alcance de las operaciones. Los sistemas tradicionales, que se dedican principalmente a la valoración del inventario, analizan solamente los costos incurridos dentro de las paredes de la fábrica. La teoría de ABC sostiene que, debido a que virtualmente todas las actividades de la empresa existen para apoyar la producción y la entrega de los bienes y servicios actuales, se les debe incluir integralmente como costos del producto no a los efectos de los inventarios, sino a los de la toma de decisiones.

O sea que para tomar una decisión correcta no sólo debemos tener en cuenta el costo de fabricación de un producto, sino también los costos depublicidad, venta y entrega entre otros relacionados al mismo. Entre los ejemplos de estos costos de fabricación y de apoyo empresarial, que pueden dividirse y remitirse a productos individuales o a familiar de productos, cabe mencionar:

Logística Producción Marketing Ventas Servicios Investigación y Desarrollo Distribución

La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de gestión tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de producción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene que muchas importantes categorías de costos no varían con los cambios de producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el diseño, composición y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.

4. ¿Qué dio lugar al Sistema ABC?

Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los costos de los productos, y hacen ajustes informales para compensar. Sin embargo pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que deberían hacer.

El ABC se desarrolló por primera vez como solución a estos problemas por dos profesores de la Universidad de Harvard, Robin Cooper y Robert Kaplan. Ellos identificaron tres factores independientes pero simultáneos como las razones principales que justifican la necesidad y la práctica del ABC:

1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios de siglo, la mano de obra directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del producto, mientras que los materiales representaban un 35% y los gastos generales el 15%. Ahora, los gastos generales normalmente hacienden a cerca del 60% del costo del producto, con los materiales en el orden del 30% y la mano de obra directa en tan sólo un 10%. Obviamente, el empleo de las horas de mano de obra directa como base de asignación tenía sentido hace 90 años, pero no tiene validez dentro de la estructura de costos actual.

2. El nivel de competencia que confrontan la mayoría de las firmas ha aumentado notoriamente. El entorno competitivo mundial y rápidamente cambiante no es un cliché, es una realidad perturbadora para muchas firmas. Conocer los costos reales de los productos es esencial para sobrevivir en esta nueva situación competitiva.

3. El costo de la medición ha bajado a medida que mejora la tecnología de procesamiento de la información. Incluso hace veinte años, el costo de acumular, procesar y analizar los datos necesarios para ejecutar un sistema de ABC habría sido prohibitivo. Hoy, sin embargo, estos sistemas de medición de actividades no sólo son financieramente accesibles, sino que una gran parte de los datos ya existen en alguna forma dentro de la organización. Por lo tanto, ABC puede resultar sumamente valioso para una organización, porque proporciona información sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas.

5. ¿Qué beneficios y usos estratégicos pueden derivarse de esta información?

En primer lugar tenemos costos de productos más exactos, lo cual lleva a poder tomar mejores decisiones estratégicas concernientes con:

a. Determinación del precio del producto.b. Combinación de productos.c. Determinar la conveniencia de comprar o producir.d. Inversiones en investigación y desarrollo.

En segundo lugar la mayor visibilidad de las actividades realizadas permite que una empresa pueda concentrarse en la mejora de las actividades de alto coste, y por otro lado detectar y eliminar las actividades no generadoras de valor agregado.

Podemos resumir las ventajas y beneficios de la aplicación del ABC en los siguientes puntos:

1. Permite la investigación sobre las causas que originan las actividades y a su vez los costes.

2. No plantea dificultades de implantación en cualquier tipo de organización.3. Es compatible con el método de Costes Totales, o Full Costing, ya que de

hecho se fundamenta en el cálculo del coste total.

4. Permite su adaptación tanto a los costes históricos como a los costes standard.

5. Facilita la eliminación de aquellas actividades que no generan valor.6. Permite el cálculo "a priori" de actividades que se deseen incorporar, así

como el impacto que las mismas producirían de llevarse a término.7. Facilita la toma de decisiones estratégicas ya que pone de manifiesto el nivel

real de competitividad de la empresa, así como las posibilidades deéxito o fracaso frente a la competencia.

En relación al punto 5º cabe acotar que de múltiples empresas occidentales que auditan sus actividades, se ha llegado a determinar que entre un 50 y un 70 por ciento de dichas actividades no son valoradas por sus clientes.

Este dato refleja la importancia que tiene el análisis de las actividades y el valor agregado que las mismas generan.

6. Principios del método ABC

Las dos ideas fundamentales de las cuales parte la metodología en cuestión son:

1. Los productos no consumen costes sino actividades.2. Las actividades son las que realmente consumen recursos. Los costes son

la expresión cuantificada de los recursos consumidos por las actividades.

De ello se deriva en primer lugar que la gestión de los costes se deberá centrar, principalmente en las actividades que los originan, llevando a que la gestión óptima de las mismas generen la reducción de los costes que de ellas se derivan.

En segundo lugar debe establecerse una relación causa / efecto entre las actividades y los productos o servicios. De ello se deriva que a mayor consumo de actividades corresponde la imputación de mayores costes y viceversa.

Por último y en tercer lugar, tenemos que la mayor objetividad en la asignación de los costes, resultante ello de conocer los recursos consumidos en cada actividad. Por lo tanto la imputación al producto o servicio será en función de las actividades que haya producido o consumido.

7. La actividad y el volumen producido

Un criterio tan usual como negativo que se prodiga en el sistema tradicional de costes es la consideración de repartir los costes indirectos en función de un volumen determinado, que puede ser producción, ventas, etc. El resultado de ello es que cuando de un producto se producen pequeñas cantidades, se absorben por lo tanto pequeñas cantidades de costes indirectos, con independencia de lo que hayan consumido realmente.

No se tienen en cuenta, en ocasiones, que funciones tales como: lanzamiento de órdenes de producción, diseño, investigación, preparaciones y cambios de herramientas, y gestiones de compras entre otras, provocan actividades que no son contempladas, ni mucho menos imputadas.

Este criterio puede generar un crecimiento de los costes indirectos que, o bien, deben ser soportados por el resto de los productos o servicios, u obviamente provocará una caída de la rentabilidad.

El ABC concede la posibilidad de analizar la información no sobre los costes que se les ha imputado en función de un determinado criterio sino para detectar aquellos trabajos innecesarios que deben ser origen de reducción e incluso de eliminación.

8. El ABC en acción

Los sistemas de administración de costos basados en actividades (ABC) ubican los costos generales a las actividades específicas que los ocasionan, con lo cual proporcionan un costo del producto más seguro. Cuatro conceptos claves diferencian los sistemas de contabilidad de costos basados en actividades de los de contabilidad de costos tradicional, lo que permite a los sistemas basados en actividades proporcionar datos de costos del producto más precisos:

I.A. Determinar las actividades fundamentales que se deben llevar a cabo

para satisfacer los objetivos de una empresa. Las actividades permiten la identificación de cómo una compañía despliega sus recursos para lograr sus objetivos básicos.

B. Determinar las relaciones causales que permiten que los productos (resultado) se atribuyan a los insumos (recursos). Un gran número de éstas relaciones se basará en mediciones no relacionadas con el volumen como el número de partes en un diseño nuevo.

C. Comprobar la salida de una actividad en términos de una medida del volumen de actividad a través del cual los costos de un proceso denegocios varían de forma más directa (por ejemplo, número de configuraciones de máquina que se requieren para un diseño complejo).

D. Relacionar las actividades con los productos (u otros objetos) y determinar cuánto de cada actividad se dedica a ellos. Una estructura de costos, conocida como lista de actividades, se usa para describir cada patrón de consumo de actividad del producto.

E. Determinar los factores fundamentales de éxito mediante los que las actividades de la empresa se pueden alinear con los objetivos estratégicos planteados. Este paso indica qué tan efectivamente se lleva a cabo el funcionamiento que se desea a través de las actividades que la compañía emprende.

F. Tomar medidas, con la filosofía de mejoramiento continuo, sobre las oportunidades de productividad que se identifican en los pasos A-E. Como el costo de actividad es la razón de los recursos consumidos por una actividad a la medida de la producción de la actividad, un medio para evaluar la efectividad y eficacia (es decir, productividad) está disponible para los administradores. Ahora se pueden evaluar, en forma realista, varias alternativas para realizar los cambios que se desean en los patrones de actividad, a través de la inversión o de mediosorganizacionales.

II. Contabilidad de actividad. En un sistema basado en actividades, el costo del producto es la suma de todos los costos que se requieren para fabricar y entregar el producto. Las actividades que desarrollo una empresa consumen sus recursos, y la disponibilidad y uso de recursos crean costos. La contabilidad de actividades descompone a una organización en una estructura de actividades que proporciona un análisis razonado de causa y efecto de cómo los objetivos fundamentales y sus actividades asociadas crean costos y tienen como resultado productos. De acuerdo con Brimson, un sistema de contabilidad de actividades efectivo usa el siguiente método:

III. Conductores de costos. Un conductor de costos es un suceso que afecta al costo / funcionamiento de un grupo de actividades relacionadas. Los conductores de costos familiares incluyen el número de configuraciones de máquina, número de avisos de cambios de ingeniería y número de órdenes de compra. Los conductores de costos reflejan las demandas colocadas sobre las actividades en los niveles de actividad y producción. Al controlar el conductor de costos, se pueden eliminar los costos innecesarios, lo que tiene como resultado una mejora en el costo del producto.

IV. Identificación directa. La identificación directa implica atribuir costos a aquellos productos o procesos que consumen recursos. Muchos costos generales ocultos se pueden identificar de forma efectiva a los productos, proporcionando de esta manera un costo del producto más exacto.

V. Costos agregados sin ningún valor. En los procesos de producción, los clientes pueden percibir que ciertas actividades no agregan valor al producto. Mediante la identificación de los conductores de costos, una empresa puede determinar con precisión estos costos innecesarios. Los sistemas de costos basados en actividades identifican y colocan un costo sobre las actividades ejecutadas (que agregan valor y que no lo agregan) de modo que la administración puede determinar los cambios esperados en los requerimientos de recursos para cada actividad. En contraste, los sistemas de costos tradicionales acumulan costos mediante partidas de línea presupuestaria y por funciones.

Estos cuatro conceptos básicos se incluyen en los sistemas de contabilidad de costos basados en actividades y conducen a información de contabilidad de costos más precisa. Además, los sistemas de contabilidad de costos basados en actividades proporcionan más flexibilidad que los sistemas tradicionales porque producen una variedad de cifras de costos útiles para contabilidad de tecnología, contabilidad de costos de productos y análisis de ciclo de vida.

Además, estas cifras de costos se pueden aplicar en la toma de varias decisiones especiales, que incluyen determinación de inventarios, presupuestar / pronosticar, análisis de línea de productos, decisiones tipo hacer / comprar y diseño de costos.

9. Conclusión

Para poder competir en el ambiente de negocios de hoy, las empresas requieren contar con información sobre los costos y la rentabilidad total delnegocio que les permita tomar decisiones estratégicas y operativas en forma acertada. Contar con este tipo de información de manera precisa y oportuna sirve

de base a la alta dirección y la gerencia de una empresa para buscar maximizar el rendimiento del negocio.

Si bien existe una fuerte necesidad de gestionar y asignar los gastos generales, los sistemas de contabilidad de costos tradicionales ya no son eficaces.

La implantación del ABC sirve a los efectos de lograr la reducción de costos, incrementar las utilidades, mejorar el desempeño y hacer factible la mejora continua.

Es menester tener muy presente:

1. No todos los costes se originan exclusivamente por un volumen de producción, en contraposición con la teoría tayloriana. En nuestros días, y dada la creciente complejidad que se da en las empresas, aparecen unos costes que obedecen al crecimiento de los servicios que reclaman los clientes, como atención al cliente, logística, infraestructura, entre otros.

2. No todos los costes son realmente fijos. Una parte muy importante de los mismos son, o se pueden constituir en costes variables.

Para analizar las posibilidades de mejora que le pueda suponer la implantación del método es preciso conocer a fondo cada organización. Para que las empresas alcancen el nivel de competitividad que el entorno actual exige sólo una implantación metódica, rigurosa y motivadora dará lugar a que este sistema pueda ser realmente útil.

10. Bibliografía

An ABC Manager’s Primer – Gary M. Cokins – Edit. John Wiley & Sons, Inc. – 1992

Modelos de ABC/ABM – Samuel Cogan – Qualitymark Editora – 1997

Custos e Preços. Formaçao e análise – Samuel Cogan – Editorial Pioneira – 1999

Activity Based Costing for Small and Mid Sized Businesses – D. Hicks – Edit. John Wiley & Sons – 1995

Contabilidad por Actividades – James A. Brimson – Editorial Marcombo - 1995

 

 

DepartamentalizaciónEnviado por Rosanna Silva

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Partes: 1, 21. Resumen 2. Desarrollo 3. Lista de Referencias

RESUMEN:

Definición. Bases teóricas. Características, tipos: Departamentalización por Función, por Producto, por Territorio o Geográfica, por Clientes, porProceso o Equipo, otros tipos de departamentalización. Utilidad. Lista de referencias.

Desarrollo

Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Según Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra " departamento"designa un área bien delimitada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. Es así como un departamento, como el término se usa en general, puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.

En algunas empresas, la terminología departamental se usa en una forma muy vaga; en otras, especialmente las grandes, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezar una división; un director, un departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una sección.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las empresas si no fuera por la técnica de la departamentalización. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teoría) en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades. Es por ello que en la siguiente monografía, se estudiará la naturaleza de esos patrones, desarrollados a partir de la lógica y de la práctica, y sus méritos relativos.

Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso.

En tal sentido, cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996, p.345), denomina"departamentalización". En este propósito, los autores clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación.

Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. La creación de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempeñan, el producto o servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el área geográfica o territorio que se cubre, o por proceso de producto – cliente, los cuales se detallarán seguidamente.

Departamentalización por Función: Fue promovida por los autores clásicos, haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: Producción, ventas y finanzas. La producción se refiere a la creación real de algo de valor, ya seabienes, servicios o ambos. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organización, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden dividir más según sea necesario. Por ejemplo, el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniería, fabricación, etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigación. Según Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de sugrupo que a las de la organización. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimización. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la compañía, especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente. No obstante, también resaltan algunas ventajas tales como: La departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especialización ocupacional, simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección. La siguiente figura, ilustra una organización común con una departamentalización funcional:

Figura 1: Departamentalización Funcional

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 120)

Departamentalización por Producto: Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales.

Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. Un segundo defecto potencial, es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora lacoordinación de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales.

Sin embargo, también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la altagerencia. En la siguiente figura, se representa una organización con una departamentalización por producto:

Figura 2: Departamentalización por Producto

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

Departamentalización Por Territorio o Geográfica: Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. Se usa con más frecuencia en ventas y en producción; no se usa en finanzas, porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas, como en el montaje de automóviles, detallistas y mayoristas en cadena y refinerías de petróleo.

También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización, Mercado (1990 p. 301), señala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerseganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinación y en el control en oficinas centrales, la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.

Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal ocompras a nivel regional, por último; agrava los problemas de control de la alta dirección. Para representar una organización con una departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura:

Figura 3: Departamentalización por Territorio o Geográfica

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 212).

Departamentalización Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una empresahace para él son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de

departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios deinstituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante común, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.

A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes están clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se dividen en departamentos de damas, niños,

caballeros, e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos.

Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización, las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el área de la clientela.

No obstante, Mercado (1990 p. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base, se da también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atención particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesión algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansión, tienen un desarrollo desigual.

Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organización con un tipo de departamentalización por clientes, puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de consumidores no siempre estén claramente definidos, es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una organización con una departamentalización por cliente:

Figura 4: Departamentalización por Clientes:

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 215).

Departamentalización por Proceso o Equipo: Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en

un grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa, de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación.

Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.

Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventajaeconómica, usa tecnología especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitación. Sin embargo, también detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa gráficamente de la siguiente forma:

Figura 5: Departamentalización por Proceso o Equipo

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 216).

Organización Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Según Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos,proyectos o programas dentro de la organización.

Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto, de allí el

término matricial o de matriz. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.

La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultados finales, se mantiene la identificación profesional, identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización, existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura:

Figura 6: Departamentalización Matricial

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 220).

Otros Tipos de Departamentalización:

Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización, otros son posibles. La departamentalización por números simples se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. La organización para la competencia de ajedrez en unacomunidad local podría ser un ejemplo. La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la departamentalización funcional, las

actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un último tipo de departamentalización por tiempo o turno, las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de acuerdo al turno.

Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalización, la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de departamentalización que son posibles en una organización de ventas:

Figura 7: Combinación de Departamentalización posibles para Una Organización de Ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

Figura 7.1: Combinación de Departamentalización posibles para una Organización de Ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

A manera de conclusión, se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma, sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. Cada método tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener.

Ante esta afirmación, señala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones de la departamentalización funcional son muy poderosas, pues está más de acuerdo con las actividades de toda empresa y permite la coordinación por una persona de cada una de las funciones básicas: Producción,ventas y finanzas, por lo que el gerente general se puede concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas.

Aún cuando los departamentos funcionales de ventas y producción pueden no estar en un primer nivel, la función de finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compañía y su contabilización deben coincidir con la administración general de la empresa en su conjunto, como una funcióncentralizada que resuma y controle la operación de la empresa en su totalidad.

En lo que respecta a una departamentalización intermedia, este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos encuentran más difícil adoptar la decisión. Aunque la departamentalización funcional puede resultar en una agrupación de primer nivel, en una agrupación por territorio o por clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario, el departamento de producción puede tener una clasificación por producto, y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupación funcional derivada. Por tanto, las bases para la departamentalización son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo.

Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la mezcla de tipos de departamentalización dentro de un área funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista, distribuidora de droguería ha agrupado las actividades de compras y ventas relacionadas con bebidas gaseosas en un departamento de producción, ha reunido en el mismo nivel todas las otras actividades de ventas sobre bases territoriales. Tales prácticas se pueden justificar sobre bases lógicas debido a que el objetivo de la departamentalización no es formar una estructura rígida, equilibrada en géminis de niveles y caracterizada por bases consistentes e idénticas. El propósito es juntar las actividades de tal manera que contribuyan mejor a la obtención del objetivo de la empresa.

En síntesis, no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se

enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la tecnología utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situación. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares.

Lista de Referencias Chiavenato: Introducción a la Teoría de la Administración (5ª Edición). Koontz: Administración. Mc Graw Hill Robbins: Administración. Mc Graw Hill. Rue y Biars: Administración. Teoría y Aplicaciones . Representaciones y

Servicios de Ingeniería S.A. Stoner y Otros: Administración (6ª Edición): Mc Graw Hill. Mercado: Administración Aplicada. Teoría y Práctica. 1ª parte. Limusa.

Universidad Nacional Abierta (UNA). Administración.