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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
DIRECCION DE POST GRADO
ESTRATEGIAS PARA LA COMERCIALIZACION DEL RON “DIPLOMATICO
RESERVA EXCLUSIVA” BASADO EN EL MODELO DE ANTONIO FRANCES Y
SU APLICABILIDAD EN DESTILERIAS UNIDAS, S.A. PARA EL IMPULSO
INTERNACIONAL EN EL MERCADO DE LA PROVINCIA DE ALICANTE -
ESPAÑA.
Autor: César E. Martínez M.
Tutor: Blanca Rivero.
Barquisimeto, Octubre 2008.
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
DIRECCION DE POST GRADO
ESTRATEGIAS PARA LA COMERCIALIZACION DEL RON “DIPLOMATICO
RESERVA EXCLUSIVA” BASADO EN EL MODELO DE ANTONIO FRANCES Y
SU APLICABILIDAD EN DESTILERIAS UNIDAS, S.A. PARA EL IMPULSO
INTERNACIONAL EN EL MERCADO DE LA PROVINCIA DE ALICANTE -
ESPAÑA.
Trabajo Especial de Grado presentado ante la Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado como requisito parcial para optar al grado de Especialista en Gerencia
Empresarial.
Autor: César E. Martínez M.
Tutor: Blanca Rivero.
Barquisimeto, Octubre 2008.
INDICE GENERAL.
Página
DEDICATORIA . . . . . . . . . ii
INDICE DE CUADROS . . . . . . . . iii
INDICE DE GRAFICOS . . . . . . . . iv
RESUMEN . . . . . . . . . . v
INTRODUCCION . . . . . . . . . 1
CAPITULO I
El Problema . . . . . . . . . 05
Objetivos de la Investigación. . . . . . . 12
Justificación e Importancia . . . . . . . 13
Alcances y Delimitaciones . . . . . . . 15
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Reseña Histórica . . . . . . . . 16
Antecedentes de la Investigación . . . . . . 18
Bases Teóricas . . . . . . . . 20
Estrategias Empresariales . . . . . . . 21
Proceso de Planificación Estratégica . . . . . . 26
Estrategia y Estructura . . . . . . . 27
Lineamientos Estratégicos . . . . . . . 28
Lineamientos Permanentes . . . . . . . 29
Fines de los lineamientos permanentes . . . . . 29
Misión del Negocio . . . . . . . . 30
Área Estratégica de Negocio . . . . . . . 31
Relación entre los fines y la Misión . . . . . . 31
Valores . . . . . . . . . 32
Lineamientos semipermanentes . . . . . . 33
Visión de la empresa . . . . . . . . 33
Página
Políticas de la Empresa . . . . . . . 34
Lineamientos Temporales . . . . . . . 34
Objetivos Temporales . . . . . . . 35
Indicadores. . . . . . . . . . 36
Metas . . . . . . . . . . 36
Análisis Externo . . . . . . . . 37
Análisis de Tendencias . . . . . . . 37
Tendencias Globales . . . . . . . . 38
Tendencias Nacionales. . . . . . . . 39
Escenarios . . . . . . . . . 39
Escenarios de Largo Plazo . . . . . . . 40
Escenarios Situacionales . . . . . . . 41
Escenarios Macroeconómicos de Mediano Plazo . . . . 41
Análisis de la Industria . . . . . . . 42
Competidores Sustitutos . . . . . . . 43
Clientes . . . . . . . . . 43
Proveedores . . . . . . . . . 44
Comportamiento de los consumidores a nivel internacional . . 44
Elementos para el posicionamiento de la marca en el mercado internacional 45
Barreras de Entrada . . . . . . . . 46
Economía de Escala . . . . . . . . 46
Diferenciación del Producto . . . . . . . 47
Identificación de la Marca . . . . . . . 48
Acceso a los Canales de Distribución. . . . . . 49
Experiencia y Efecto de Aprendizaje. . . . . . 50
Barreras de Salida . . . . . . . . 50
Interrelación Estratégica . . . . . . . 51
Barreras Emocionales . . . . . . . . 51
Restricciones Gubernamentales y Sociales . . . . . 52
Acción del Gobierno . . . . . . . . 53
Página
Restricción Industrial . . . . . . . . 53
Regulación Industrial . . . . . . . . 54
Coherencia de las Políticas . . . . . . . 55
Derechos Aduaneros, Cambios de Moneda Extranjera . . . 55
Rivalidad Entre Competidores . . . . . . 56
Crecimiento de la Industria . . . . . . . 56
Diferenciación del Producto, Intereses Corporativos. . . . 57
Poder de los Compradores. . . . . . . . 57
Número de Compradores Importantes . . . . . 58
Disponibilidad de Sustitutos para los Productos de la Industria . . 58
Fidelidad . . . . . . . . . 59
Calidad del Servicio . . . . . . . . 59
Rentabilidad de los Compradores . . . . . . 60
Poder de los Proveedores . . . . . . . 60
Número de Proveedores . . . . . . . 61
Sustitutos para Proveedores . . . . . . . 61
Precio. . . . . . . . . . . 62
Calidad del Servicio de Proveedores . . . . . . 62
Calidad del Producto . . . . . . . . 63
Integración . . . . . . . . . 63
Comercialización . . . . . . . . 65
Alicante . . . . . . . . . 66
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS . . . . . 68
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación . . . . . . 69
Universo. . . . . . . . . . 70
TECNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
Técnicas. . . . . . . . . . 71
Página.
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
Validez . . . . . . . . . 73
Confiabilidad . . . . . . . . . 73
TECNICAS Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS . . . . 74
CUADRO OPERACIONAL . . . . . . . 75
CAPITULO IV
PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS 77
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones . . . . . . . . . 100
Recomendaciones . . . . . . . . 106
BIBLIOGRAFIA. . . . . . . . . . 107
ANEXOS. . . . . . . . . . . 108
GRAFICOS
Gráfico No. 1. . . . . . . . . . 09
Gráfico No. 2. . . . . . . . . . 10
Gráfico No. 3. . . . . . . . . . 23
Gráfico No. 4 . . . . . . . . . 24
Gráfico No. 5 . . . . . . . . . 25
CUADROS
Cuadro No. 1 . . . . . . . . . 75
DEDICATORIA.
A Dios todo poderoso, quien es la luz, mi guía y mi verdad. A él quien me dio la fuerza, el
valor y la capacidad de llevar a cabo este proyecto tan importante en mi vida.
A mis padres, ejemplo de dedicación y esfuerzo. Ellos, quienes tuvieron la palabra certera y
exacta para levantar mi ánimo en momentos en los que este pretendía alejarse. Ellos que son
mis ángeles en la tierra y mi tesoro más sagrado. Los amo.
A Euridices, mi pedacito de cielo vivo en la tierra. A ella por ser mi inspiración y mi alegría.
A ti hermanita te deseo el mayor de los éxitos en todo lo que te propongas, sabes que puedes
contar conmigo. A ti también te amo.
A mi familia, que siempre ha estado allí desde la distancia pero acompañándome siempre con
sus valiosas oraciones que son las que dan fuerza para seguir adelante. Uds. Que son
especiales, un cariño grande. Se les ama.
A Kairos, amigos verdaderos que estuvieron allí pendiente y acompañándome con sus
oraciones. A Oscar, Gabriel, Miguel Orellana, Yesiquita, Miguel Morla y Euri; para uds. La
dedicación de este logro.
A la profesora Blanca Rivero, por su capacidad de aguante y por formar parte de este
proyecto que corona una etapa en mi vida muy importante y especial, que se presta ahora
para dar inicio a una nueva que comienza.
…Gracias.
ESTRATEGIAS PARA LA COMERCIALIZACION DEL RON
“DIPLOMATICO RESERVA EXCLUSIVA” BASADO EN EL MODELO DE
ANTONIO FRANCES Y SU APLICABILIDAD EN DESTILERIAS UNIDAS,
S.A. PARA EL IMPULSO INTERNACIONAL EN EL MERCADO DE LA
PROVINCIA DE ALICANTE - ESPAÑA.
Por: CÉSAR ENRIQUE MARTÍNEZ MELÉNDEZ.
Trabajo especial de grado aprobado
Jurado 1 Jurado 2
Tutor
Jurado 3
Barquisimeto, de de 2008.
ESTRATEGIAS PARA LA COMERCIALIZACION DEL RON “DIPLOMATICO RESERVA EXCLUSIVA” BASADO EN EL MODELO DE ANTONIO FRANCES Y SU APLICABILIDAD EN DESTILERIAS UNIDAS,
S.A. PARA EL IMPULSO INTERNACIONAL EN EL MERCADO DE LA PROVINCIA DE ALICANTE - ESPAÑA.
Autor: César Enrique Martínez Meléndez. Tutor: Blanca Rivero.
RESUMEN.
El presente trabajo define la estrategia para la comercialización del ron Diplomático Reserva Exclusiva, utilizando el modelo del Sr. Antonio Francés y su aplicabilidad en Destilerías Unidas, S.A. para el impulso internacional en el mercado de la provincia de Alicante en España. Para esto se realizó una investigación de tipo descriptiva documental, estudiándose y describiéndose los modelos estratégicos propuestos por Antonio Francés y describiendo la situación actual de Destilerías Unidas, S.A. lo cual permitió establecer un cuadro comparativo para observar la fortaleza de la empresa frente a los diferentes modelos y así definir cual de ellos puede aplicarse con mayor eficiencia. Asimismo, se identificó los modelos que propone Antonio Francés y a partir de allí definir cual de ellos es el que mejor se adapta a la situación actual de la empresa Destilerías Unidas, S.A. ajustándose a una explicación lógica que permite visualizar la razón de su aplicabilidad en la empresa estudiada conforme a las características propias del ron Diplomático Reserva Exclusiva el cual está penetrando a un mercado internacional tomando parte de una oportunidad de comercio global. Adicionalmente, se propone la definición de una metodología que permita la evaluación periódica de las estrategias diseñadas que a su vez permitan la verificación, seguimiento, corrección y rediseño de estas para adaptarse al comportamiento propio del mercado, esto servirá como base de datos que ayudan al manejo de estadísticas que dan una mejor visión de la situación. Palabras claves: Modelo estratégico. Destilerías Unidas, S.A. Mercado global.
INTRODUCCION
El ron, es un licor dulce y muy popular en tierras venezolanas y extranjeras, es uno
de los productos de la caña de azúcar, planta traída del continente asiático durante los
viajes de Cristóbal Colón en el siglo XV. Sus orígenes se remontan al siglo XVII en
lugares como Cuba, Jamaica y Haití; aunque se le menciona primera vez en
documentos que datan de 1650 proveniente de Barbados.
Sin embargo, no es sino a principios del siglo XVIII que se empieza a escuchar de
una bebida fabricada por los pobladores de las islas y que provocaba embriaguez. Por
ese entonces se le conocía como tafia. Al mismo tiempo, piratas fiesteros
comenzaron a poner en práctica los procesos de destilación de bebidas como el
aguardiente. Fueron también los principales comerciantes del ron y los que se
encargaron de llevarlo por todo el Caribe. Durante los siglos XVII y XVIII se
exportaba para Europa y Estados Unidos, donde su gran demanda hizo que se
fundaran destilerías en Nueva York y Nueva Inglaterra.
Según datos históricos, ya en 1837 Venezuela producía ron pero no es sino hasta
1886 cuando la destiladora los Andes comienza a producir rones envejecidos en
barricas. Así, el ron Venezolano se diferencia de otros en su sabor porque su
elaboración se basa en la melaza y no en el jugo de caña. Adicionalmente, se
presenta un valor agregado a este proceso tradicional de la fabricación de Ron, el
clima toma un papel importante en dicho proceso, permitiendo el envejecimiento del
alcohol 6 veces más rápido que otras partes del mundo, asimismo, y por normativa
legal en nuestro país, un alcohol debe ser envejecido por lo menos 2 años para
queeste pueda ser comercializado, mientras que en otros países, se puede
comercializar un alcohol luego de 6 meses de envejecido.
Hoy en día, el gentilicio venezolano es identificado fuera del país más allá de los
clichés. El ron se convirtió en una marca del país. El mercado internacional de
licores (especialmente el europeo), está centrando su foco sobre el ron venezolano.
En el ínterin --y a raíz del paro de 2002--, el consumo de licores en el mercado
venezolano cayó abruptamente. Sin embargo, hubo una especie de migración del
whisky al ron, debido a que la bebida autóctona no debía importar insumos, en este
sentido, profesionales ligados con la industria del ron calculan que en el último año su
producción se elevó 7 por ciento, para totalizar unos 3 millones de cajas (de 9 litros).
De ellas, más de 1,7 millones fueron directo al exterior.
Si bien es cierto que estos números resultan interesantes, también se debe
reconocer que a los fabricantes de ron les ha faltado proactividad para lograr un mejor
posicionamiento en el mercado doméstico. Es preciso destacar que en este aspecto
Cacique, es una de las marcas más solicitadas por el público juvenil, mientras
Diplomático Reserva Exclusiva se posiciona mejor entre los adultos.
Dados los antecedentes mencionados, se presenta este estudio el cuál está
enmarcado en obtener cuales son las estrategias más eficientes que permitan a
Destilerías Unidas, S.A. conseguir esa “proactividad” con la cuál actualmente no se
cuenta cuando se habla de posicionamiento en el mercado tanto doméstico como
internacional.
En este orden, y aprovechando la oportunidad latente que se presenta en el
mercado internacional, específicamente el español, se presenta la necesidad de
diseñar las estrategias que mejor se adapten a la estructura organizacional de
Destilerías Unidas, S.A y que permitan a su vez posicionar un producto de lujo en un
mercado adulto en suelo español; más específicamente, al sur de España.
Así dentro de esta investigación, se presentan 5 capítulos en los cuales se
describen las diferentes etapas de la misma, esto es:
En el primer capítulo se define la problemática que se plantea en la investigación
donde se manifiesta cuales son las oportunidades y cuales son los objetivos que se
plantea la investigación. Además, en este capítulo se justifica la investigación y se
define la importancia del mismo, así como los alcances y delimitaciones que se
presentan.
Por otro lado, el segundo capítulo muestra el marco teórico del presente estudio;
allí se citan teorías generales y la relación de estas con la investigación. Igualmente
se define los antecedentes, bases teóricas las cuales definen términos de importancia
en el estudio, adicionalmente se presenta la definición de términos básicos y se define
la operacionalización de las variables.
Asimismo se presenta el tercer capítulo, el cual hace referencia al marco
metodológico en el cual se especifica el tipo y diseño de la investigación, así como el
universo y la muestra que estará siendo analizada, además de las técnicas de
recolección y análisis de la información.
Por otro lado, en el cuarto capítulo se expone el análisis de la información
obtenida luego de las diferentes entrevistas realizadas a los expertos del área de
exportaciones de Destilerías Unidas, S.A. Allí se analiza el comportamiento de la
organización frente a la oportunidad que se presenta en el mercado internacional para
el ron Diplomático Reserva Exclusiva.
En el quinto capítulo se presentan las conclusiones de este trabajo y se efectúan
las recomendaciones obtenidas del proceso de investigación llevado a cabo.
Posteriormente se mencionan las diferentes referencias bibliográficas que soportan y
dan validez a los conceptos emitidos y desarrollados en esta investigación.
El propósito de esta investigación es incentivar a la empresa Destilerías Unidas,
S.A. a que, una vez evaluadas las fortalezas que posee frente a la oportunidad que se
presenta en el mercado internacional, se define una estrategia eficiente que le permita
aprovechar al máximo dicha oportunidad y así conseguir una penetración sólida en el
mercado internacional.
13
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema.
Hoy en día, toda empresa a nivel mundial, se ve en algún momento
influenciada o forma parte directa en el mercado internacional, esto debido a
los cambios que se han producido tanto en la forma de ver las
organizaciones actualmente desde el punto de vista del manejo gerencial, así
como en los modos de relación entre ellas por los grandes aportes de la
comunicación virtual, lo que ha generado una serie de cambios en los
mercados y servicios en todos sus aspectos.
En este sentido, las empresas en Venezuela se han visto obligadas a
participar en una oferta y demanda de servicios o productos a nivel mundial,
dado que cada vez es mayor el espectro de oportunidades en diversas partes
alrededor del mundo, estando estas disponibles para los consumidores
dentro y fuera del país.
Además, otra consecuencia que se ha generado es la apertura de los
mercados, como una oportunidad de competir no solamente en el mercado
nacional, sino probar en otras latitudes, como lo puede ser el caso del
mercado andino (regional); otras veces en el continente americano y en
algunas oportunidades, en el mercado europeo, situación a la cual no está
ajena la industria de bebidas espirituosas o alcohólicas.
Esta industria, actualmente está buscando expandir sus horizontes y
ofrecer sus productos en mercados internacionales. Ante este escenario,
este sector se ha enfrentado a grandes retos, específicamente el sector de
14
rones el cual ha ido ganando participación en mercados extranjeros, como el
de España.
Vale la pena destacar, que la Cámara de la Industria Venezolana de
Empresas Alcohólicas (CIVEA), la cual agrupa al 95% de los productores de
ron en el país, ha logrado alcanzar éxitos con la denominación de origen
controlada, como lo es “Ron de Venezuela”, es decir, el ron venezolano logró
en agosto de 2003 obtener este sello internacional de calidad, lo cual generó
una imagen de marca global que influye sobre la demanda mundial
permitiendo dar a conocer la marca en mercados potenciales como España,
Italia, Japón y Estados Unidos; donde los consumidores, según la CIVEA,
asocian el ron con grandes casas productoras como Bacardi, Havana Club y
con las islas del Caribe, pero no con Venezuela.
En este sentido, promover el ron venezolano pasa a formar parte de un
nuevo reto de las empresas que lo producen. Al respecto CIVEA (2007)
señala que para el año 2003 se esperaba alcanzar de 30 a 40 millones de
cajas anuales de ron en sus distintos tipos, tomando en cuenta que hasta el
2000 la tendencia en el sub-consumo era de ron blanco, pero en ese mismo
año se revirtió el consumo por rones oscuros especialmente en España.
Actualmente Venezuela lidera el mercado internacional de los rones
Premium, es decir, rones oscuros con mezclas de rones de varios años de
añejamiento y procesos con controles de calidad, la cual alcanzaba cinco
millones de cajas para el 2003, exportó 2,75 millones de cajas,
principalmente a España, lo cual representa un 92,3% de dichas
exportaciones, seguida de Chile y Ecuador con un 1,9% cada uno. Las
marcas lideres para la fecha eran Cacique y Pampero, con más de un millón
de cajas comercializadas por Diageo y producidas por Destilerías Unidas
(DUSA) y el Complejo Industrial Licorero del Centro (CILCA).
15
Es importante resaltar, que la empresa Destilerías Unidas, S.A. (DUSA),
ubicada en el Estado Lara, específicamente en La Miel, Municipio Simón
Planas, colindando con el estado Portuguesa, rodeada de un privilegiado
escenario natural que reúne todas las cualidades para la elaboración de un
ron con sello venezolano. Sin olvidar lo que señala Luis Figueroa, maestro
ronero de Cacique y Pampero, marcas de la empresa Diageo, “…en Lara,
Portuguesa y Yaracuy está el 80% de cañaverales del país, y de allí se saca
la melaza con la que se labora el ron. Además es una tierra de abundante
agua, fundamental para el destilado, y está el clima, húmedo y caluroso, que
permite un intenso añejamiento.”
En este lugar se encuentra la planta de Destilerías Unidas donde desde
1955, donde se elaboran cantidades, imposibles para la época, de destilados
como el vodka, brandy, pero sobre todo ron, el cual ocupa el 66% del ron
venezolano que se exporta hacia el mundo según DUSA. Además de
Cacique y Pampero, también se elaboran otros rones, entre ellos el Ron
Diplomático Reserva Exclusiva, almacenado en barricas de roble por más de
4 años, hasta que alcanza su óptimo aroma y sabor. Este Extra Añejo con
color ámbar posee un gran cuerpo y balance, su exclusivo sabor proviene de
una mezcla de rones de hasta 12 años haciendo que este ron sea catalogado
como el más emblemático de su categoría. Bajo estas características la
empresa busca posicionarse en otros mercados.
Como se ha señalado hasta ahora, y en sintonía con los últimos años, el
mercado del ron ha mantenido su tendencia alcista, aunque muy lentamente,
el ron registra un moderado crecimiento de un 10% en el ultimo año
(afirmación de Rommel Ochoa, gerente de producto de Diageo Venezuela) y
que son muchos los que prevén que en Venezuela puede darse lo que está
16
ocurriendo en Europa o Estados Unidos, donde se nota un repunte acelerado
en su consumo.
Según la opinión del Sr. Rommel Ochoa, quien manifiesta en entrevista realizada
por la publicación “Producto On Line” que no es posible negar que el venezolano
asumió que el whisky es la bebida nacional por excelencia, pero el hecho de que al
ron venezolano se le otorgue la categoría que merece, ya no permite que sea una
bebida que se escoja por razones económicas.
Ochoa continúa explicando en la entrevista mencionada anteriormente, que en
1983, con el llamado viernes negro y la desaparición de la paridad de 4,30 bolívares
por dólar, el consumidor de whisky comenzó a migrar al ron, al extremo que a finales
de los años 80 se llegaron a colocar 6 millones de cajas, por la pérdida del poder
adquisitivo de la población.
Esta situación no amilanó a los roneros, por el contrario, están optimistas, ya que
perciben que esta bebida está mejorando su estatus y comienza a ganar gusto entre los
venezolanos, especialmente entre los más jóvenes.
Ahora bien, la labor medular para Ron Santa Teresa y Diageo, junto a Destilerías
Unidas, S.A. y otras empresas que participan en el mercado, es incrementar sus
ventas en el exterior, especialmente en España, donde se colocan cerca de 2 millones
de cajas al año, siendo Cacique el líder en ventas. Para Diageo, la tarea pareciera más
fácil porque se trata de una empresa transnacional que ya tiene consolidados sus
centros de distribución en todo el mundo, mientras que Destilerías Unidas S.A, ha
recurrido a una alianza estratégica con una compañía en España para que distribuya
sus productos, como es el caso de Central Hisumer en España.
En este sentido, se observa como el Ron venezolano experimenta un buen
momento a nivel internacional, más específicamente en el mercado Español. Según
CIVEA (Cámara de la Industria Venezolana de Especies Alcohólicas), especifica que
para el cierre del año 2004 se ubicaron en el mercado exterior un total de 1.744.780
17
cajas de ron y cuyo valor en dichos mercados supera de manera importante al
mercado local. Estos datos pueden verse mejor en el siguiente gráfico (grafico No.
1).
Grafico No. 1. Expedición de Ron. 1992 - 2004
0500
10001500200025003000350040004500
19921993
19941995
19961997
19981999
20002001
20022003
2004
Mile
s de
Caj
as
Mercado Nacional Mercado Exterior
Fuente: CIVEA (2001,2005).
En el gráfico anterior se puede observar la tendencia decreciente del mercado
nacional de ron frente al crecimiento que ha experimentado las exportaciones
venezolanas de ron. Dos tendencias opuestas.
En el caso específico del mercado español, se presenta el siguiente gráfico en
donde se destaca el comportamiento del consumo del Ron tanto en Venezuela como
en España, allí se puede notar como en España, la tendencia viene orientada al alza
constante.
18
Grafico No. 2. Expedición de Ron. 2003-2007
0200400600800
100012001400
2003 2004 2005 2006 2007
Mile
s de
caj
as
Mercado Español Mercado Nacional
Fuente: DC Nielsen (2007,2008)
Así pues, se tiene que en el cuadro anterior se observa claramente la oportunidad
que se presenta en el mercado español, la cual se presta interesante, dada la tendencia
al aumento sostenido del consumo de Ron que en comparación con el mercado local,
que ha venido decreciendo paulatinamente, por lo que el crecimiento del mercado
español se da en una mayor porción.
En este orden de ideas, considerando la tendencia que se obtiene del análisis de
los gráficos mostrados anteriormente, se puede plantear un escenario donde las
exportaciones podrían representar la mayor porción del negocio comercial de las
compañías productoras incluyendo a Destilerías Unidas, S.A. En este sentido, para
Diageo sus ventas en el exterior representarían más de 90 por ciento de sus rones,
principalmente de Cacique, que se distribuye fuera de Venezuela desde hace más de
10 años (según datos aportados por la empresa Diageo Venezuela); caso contrario
Destilerías Unidas quien en Julio del año 2007, envió sus primeras 176 cajas de Ron
Diplomático Reserva Exclusiva incursionando así por vez primera en el mercado
Español (datos de Destilerías Unidas, S.A.). Cabe destacar que el ron venezolano en
general, también es demandado por consumidores en Ecuador, Perú, Estados Unidos,
19
Inglaterra, Japón, Francia, Portugal y hasta en Rusia, lo que refleja el alto grado de
aceptación a nivel internacional de este producto.
Por lo tanto y aprovechando este escenario, Destilerías Unidas, S.A.
busca una participación en este mercado europeo el cual es nuevo para
ellos, aprovechando las oportunidades que se presentan en un mercado el
cual se muestra en crecimiento y que busca en la variedad de opciones,
productos de calidad que satisfagan dicho mercado.
En este sentido, el autor Antonio Francés en su libro “La Estrategia para
la Empresa en América Latina”, plantea un modelo que considera los
diferentes escenarios que existen en el mercado global desde la óptica
latinoamericana. Dicha teoría hace referencia a diversas estrategias que
pueden o deben ser aplicadas por las empresas que pretendan conseguir
una participación en el mercado internacional, ya que estas estrategias
consideran los diversos escenarios en un mercado global pero tomando en
cuenta la realidad económica de los países de origen de estas empresas
latinoamericanas; y partiendo de allí, diseñar la estrategia más adecuada
para aprovechar las variables de este mercado y conseguir una participación
en el mismo.
Así, se toma el modelo de estrategias propuesto por el autor Antonio
Francés como la opción para definir escenarios y desarrollar actividades que
le permitan a la empresa Destilerías Unidas, S.A. tomar decisiones que
busquen consolidar un impulso eficiente a su marca Ron Diplomático
Reserva Exclusiva en el mercado Español, más específicamente, en Alicante
al sur de España.
Es preciso destacar, que se toma al modelo de este autor (Francés) por
tratarse de una visión más realista de la actualidad latinoamericana. Lo que
20
permite definir estrategias más acordes con los escenarios a los cuales se
enfrentan las empresas en la región, caso ineludible para la empresa donde
se está llevando acabo el presente estudio.
Por lo tanto, la problemática que se deriva del presente estudio, es el de
proponer la estrategia para la comercialización del “Ron Diplomático Reserva
Exclusiva” basado en el modelo propuesto por Antonio Francés y su
aplicabilidad en Destilerías Unidas, S.A. para el impulso internacional en el
mercado de la provincia de Alicante al sur de España, que permita obtener
mayor y mejor distribución del producto a través de un mercadeo eficiente del
mismo. Una vez planteada esta problemática y descrito el modelo del autor
Antonio Francés, se plantean las siguientes interrogantes ¿Están dadas las
circunstancias para que Destilerías Unidas S.A. aplique el modelo del Sr.
Antonio Francés a su producto “Ron Diplomático Reserva Exclusiva” para
buscar impulsarlo en el mercado español y a través de este análisis definir
que estrategias se requieren para que este pueda lograrlo? ¿Tendrá la
empresa Destilerías Unidas, S.A. las características propias para desarrollar
estas estrategias planteadas por el autor Antonio Francés para impulsar al
Ron Diplomático Reserva Exclusiva en el mercado español?
Objetivo de la Investigación.
Objetivo General. “Proponer estrategias para la comercialización del Ron “Diplomático
Reserva Exclusiva” basado en el modelo de Antonio Francés y su
aplicabilidad en Destilerías Unidas, S.A. para el impulso internacional en el
mercado de la provincia de Alicante al sur de España”
21
Objetivos Específicos.
♦ Describir el modelo estratégico de Antonio Francés.
♦ Identificar los modelos estratégicos de negocio propuestos en el
modelo de Antonio Francés.
♦ Comparar las estrategias propuestas en el modelo de Antonio
Francés con la realidad de Destilerías Unidas, S.A.
♦ Definir estrategias para la comercialización del Ron Diplomático
Reserva Exclusiva en la provincia de Alicante – España.
Justificación e Importancia.
El estudio se basa en el enfoque que se obtiene de la creciente demanda
del ron en las últimas décadas, tanto a nivel local como mundial,
destacándose en este último caso el mercado español; lo que ha llevado a
que las empresas destilerías de Venezuela aboquen a explorar éste mercado
europeo, obteniendo excelentes resultados.
En este sentido Destilerías Unidas, S.A (DUSA), no es ajeno a esta
situación y durante el año 2007, realizó su primera exportación del ron
Diplomático Reserva Exclusiva hacia España, sin embargo, ha sido una
transacción tímida debido a que no se cuenta con un estudio concreto de
cómo puede ser más eficiente la venta de éste producto en el suelo español.
Por lo tanto esta investigación busca definir las mejores estrategias
planteadas en el modelo de Francés y que sean a su vez aplicables a la
realidad de DUSA, para que la marca sea reconocida en el mercado europeo
y en consecuencia, aumente el consumo por lo que las ventas se verían
positivamente favorecidas.
22
Además, el mercado de ron oscuro en suelo español, ha experimentado
un crecimiento importante llegando a alcanzar el 23.3% del mercado (datos
obtenidos en INFOADEX). Según este instituto (INFOADEX), el crecimiento
en las ventas del ron “Cacique” va en paralelo a la inversión publicitaria la
cual llegó a 47% en 2002. En virtud de este crecimiento sostenido que ha
venido dándose en el mercado de bebidas alcohólicas, específicamente, con
el ron oscuro, se justifica este estudio debido a que se presenta una
oportunidad de mercado que se presta interesante para la empresa
Destilerías Unidas, S.A y su marca de Ron “Diplomático Reserva Exclusiva” para obtener un posicionamiento que le permita captar un
segmento del mercado, tomando en cuenta el modelo de Francés para definir
las estrategias más eficientes que permitan lograrlo. En este sentido se
plantea esta investigación con la finalidad de determinar la aplicabilidad del
modelo de Francés a DUSA para definir cuáles estrategias son más
eficientes de manera que le permitan ubicar la marca en el mercado de
Alicante, al sur de España.
Desde el punto de vista teórico, las consultas bibliográficas que se
realizaron, fueron una contribución para incrementar y afianzar los
conocimientos con respecto a estrategias eficientes para
internacionalización, para lo cual la investigación se sustenta en la teoría del
Diamante de Porter, analizada y aplicada a la realidad latinoamericana por
Antonio Francés.
Metodológicamente, también la investigación es un aporte significativo
para la aplicación de técnicas de investigación documental puesto que se
estudió una teoría definida y su aplicabilidad a la realidad de una empresa
establecida.
23
En el carácter teórico, la investigación se sustenta en las teorías
propuestas por Antonio Francés en cuanto a la definición de estrategias
eficientes para el posicionamiento de una marca o producto en mercados
internacionales tales como estrategias empresariales, mercados y
consumidores; en el cambiante entorno actual, así como también se
consideran las experiencias recopiladas a través de la consulta de trabajos
de investigación de data anterior que permitirán vislumbrar el posible
desenlace del estudio.
Por otro lado, cabe reseñar que los resultados y recomendaciones
generados por la investigación, así como sus enfoques metodológicos,
podrán ser empleados como antecedentes en futuros estudios similares.
Alcances y Delimitaciones.
El presente estudio busca determinar las estrategias que permitan ubicar
de forma más eficiente el producto Ron Diplomático Reserva Exclusiva en el
mercado exterior, específicamente en un segmento del mercado español
compuesto por la población de Alicante.
En este sentido, el estudio busca principalmente la definición de las
características propias de la empresa Destilerías Unidas, S.A. y la relación de
estas con el modelo teórico propuesto por Antonio Francés, para ello, se
realizarán entrevistas a expertos de la empresa y a través de la revisión
documental.
Por esta razón, el estudio se limita a la propuesta de una estrategia que
permita el desarrollo de actividades para el mejor aprovechamiento de la
oportunidad de mercado en España y determinar cual de ellas resulta la más
eficiente para aplicarla en el nivel mundial, tomando en cuenta las ventajas
relativas y limitaciones propias de la empresa Destilerías Unidas, S.A.
24
CAPITULO II.
MARCO TEORICO.
Reseña histórica.
El origen de Destilerías Unidas, S.A, (DUSA), surge de la adquisición del
complejo industrial de la empresa Licorerías Unidas, S.A. (LUSA), la cual tiene sus
orígenes hace 72 años, específicamente en 1932 cuando Don Tomás Sarmiento funda
en Caracas, Licores Ibarra, una destilería dedicada a la producción de licores y vinos.
Entre los años 1946 y 1947, Don Gustavo Vegas León, adquiere la Hacienda
Saruro, ubicada en el sector la Miel, Municipio Simón Planas del Estado Lara, para la
producción de azúcar, aguardiente la cual llamó “Mulita” y papelón. Cuando muere
Don Tomás Sarmiento, la planta se traslada a la Hacienda Saruro entre los años 1955
y 1956. Es por ello que en el año 1959 se formaron los contactos entre firmas del
ramo de licores que imprimirían a la industria nacional un impulso acorde con las
circunstancias económicas e incremento de la demanda. Específicamente, el 15 de
Noviembre de ese mismo año, Distillers Corporation Seagram Limited, bajo la
presidencia de Samuel Brofman, comienza a gestionar la adquisición de parte de una
destilería venezolana. Esta importante firma, además de tener destilerías propias en
numerosos países, contaba con la experiencia y gran prestigio internacional.
La negociación de Samuel Brofman, con la destilería venezolana se realizó a
través del señor Benjamín Chumaceiro, presidente de varios productos de Distillers
Corporation Seagram Limited, quien gestionó el contacto entre Seagram y sucesores
25
de Tomás Sarmiento y luego logró la participación de Morris E. Curiel & Sons y L.
Benedetti e hijos C.A., de esta manera Seagram, a través del señor Benjamín
Chumaceiro, invitó a los socios venezolanos a participar en un negocio que hace más
de 30 años sirvió para fundar Licorerías Unidas.
La planta industrial comenzó a producir y envejecer Ron en Noviembre de 1959 y
dos años después, el 7 de diciembre de 1961, se logra el primer vaciado de barriles,
mezcla y envasado del “Ron Añejo Cacique”, bebida de gran fama mundial y orgullo
de la industria licorera venezolana. Además se producían las bebidas de sucesores de
Tomás Sarmiento, entre otros y el vino “Sagrada Familia”, importante y vieja marca
en el mercado venezolano.
Licorerías Unidas termina su planta destiladora de granos y la pone en
funcionamiento para obtener Whisky nacional de alta calidad, el 7 de noviembre de
1963. De esta manera, el 15 de julio de 1992, Seagram de Venezuela adquiere las
acciones de los socios venezolanos, asumiendo el control de las actividades. Y en
1994 se obtiene el sello Norven para los rones Cacique, Dinastía, Diplomático,
Cacique 500 y Silver.
En mayo de 1995, se obtiene la certificación ISO-9002, la cual certifica el sistema
de calidad, destacándose por ser la primera industria licorera certificada en América
latina. El 2 de diciembre de 2001, Seagram traspasa la división de licores SSWG,
quedando la operación de Licorerías Unidas, S.A. en la transnacional Diageo. Ya
para noviembre del 2002 se obtiene la certificación ISO-9001 versión 2000, siendo de
nuevo una de las primeras empresas licorera a nivel latinoamericano. Tiempo más
tarde la firma DIAGEO, decide según su esquema de trabajo, vender sus instalaciones
industriales a un grupo de inversionistas venezolanos reconocidos por su importante
labor en ámbito licorero y quienes fundan la empresa Destilerías Unidas, S.A. la cual
adquiere todos los activos industriales de la ya conocida LUSA. Es allí, que el 19 de
marzo de 2003 culmina el proceso de venta de LUSA, conformándose Destilerías
26
Unidas, S.A. y continúan con la excelencia en la fabricación de una amplia variedad
de excelentes productos entre los que se cuenta el premiado a nivel internacional, el
Ron Diplomático Reserva Exclusiva.
Antecedentes de la Investigación
Para efectos de este estudio se revisó diferentes trabajos cuyos temas estuvieran
relacionados con la presente investigación. En este orden se tomaron aquellos con
una relación más estrecha al objetivo que se quiere obtener.
Así se plantean los siguientes antecedentes y el tema a los cuales hacen
referencia.
Camacho D. (2006), realizó una investigación en la cual se hace referencia al
análisis de las estrategias de exportación que emplean las empresas de productos no
tradicionales, específicamente del sector del plástico, en Barquisimeto, Estado Lara,
con el objeto de generar una visión critica sobre las limitaciones que afectan a este
sector productivo. Fue un estudio descriptivo, bajo un diseño de campo; además, se
inserta dentro de un diseño no experimental. De acuerdo a los análisis de los datos
arrojados por este estudio, se concluye que existe un limitado conocimiento sobre la
comercialización y estrategias de exportación en las empresas de ese sector
manufacturero, además de apertura de la gerencia hacia las estrategias necesarias,
carencia de cultura para la incursión en la exportación de productos del ramo plástico.
Del estudio se obtuvo la recomendación de adecuar la planificación estratégica para
la gestión de las empresas, aunado a la preparación de la gerencia y estudios de
mercado.
Adicionalmente, Figueroa (2005), desarrolló un estudio en el que efectuó un
análisis de las oportunidades existentes en el mercado internacional para los
27
productores de Ron en Venezuela. Fue un estudio de tipo descriptivo documental,
este estudio permite concluir que existe una oportunidad sólida y naciente en el
mercado internacional para el Ron, más específicamente en España, la cual se
proyecta en crecimiento.
Por otro lado, Navarro, C. (2000), presentó una investigación donde se explica
cómo los expertos han llegado a considerar las exportaciones de manufacturas como
el motor más poderoso para el desarrollo económico de cualquier país. Venezuela se
ha caracterizado por ser un país mono-exportador, sin embargo desde 1983, las
exportaciones de productos no petroleros han repuntado de manera considerable. Este
repunte ha significado un proceso de aprendizaje, en el que las empresas han
evolucionado desde un modelo de proteccionismo del estado hacia un modelo en el
que la productividad y competitividad representan la mejor carta de presentación en
el mercado internacional. El Estado Lara no se ha relegado de este proceso, cada vez
son más numerosas las empresas de diferentes sectores, que están intentando abrirse
mercado en el ámbito internacional. En la investigación se realizó un estudio de
empresas pertenecientes al sector metalmecánica, siendo este sector no petrolero el
más importante a nivel nacional considerando su aporte en el volumen total de
exportaciones. El análisis le permitió detectar las principales motivaciones que
impulsan a los empresarios a iniciarse en el proceso, los objetivos planteados más
comunes, las fortalezas y debilidades consideradas para las estrategias de exportación
y las estructuras de mercadeo del producto en el ámbito internacional. Los resultados
permitieron asegurar que la exportación está íntimamente ligada con la capacidad de
producir, distribuir y gerenciar, por lo que debe ser entendido como un proceso
estructural y no coyuntural. La actividad exportadora representa una ampliación del
mercado y mayores exigencias de calidad y precio, mayores exigencias en servicio y
atención al cliente, lo que le abre a la empresa la posibilidad de lograr mayores
escalas de producción e incrementar la eficiencia.
28
Además, Perera Y. (1999), presentó un trabajo del cual se derivan conclusiones
que se relacionan con la estrategia de entrada para lograr una incursión permanente y
satisfactoria en la actividad comercial internacional. Se entrelaza la teoría con el
ejemplo derivado del caso de estudio. En el trabajo se reúnen los diferentes
elementos contenidos en la decisión de entrar al extranjero de la empresa Licorerías
Unidas, profundiza la estrategia de entrada que siguió en los primeros mercados de
exportación, indicando su evolución. Se hace un análisis de las motivaciones,
objetivos barreras a la exportación, factores internos y externos y mezcla de
mercadotecnia, con los que se encuentra la empresa estudiada. Se concluye con el
comentario del desempeño para la fecha en el que se realizó el estudio y los planes
futuros en materia de internacionalización, así como los aprendizajes derivados de la
experiencia exportadora de la empresa.
Estos antecedentes fueron considerados importantes para la investigación debido
a que los temas tratados allí tocan puntos como experiencias de exportación, así como
también hacen mención a debilidades y fortalezas con las que puede encontrarse una
empresa que intente incursionar en un mercado más allá de las fronteras nacionales.
Adicionalmente se toma en cuenta factores tales como la comercialización y
estrategias de exportación y competitividad en el mercado internacional, así como las
estrategias de entrada a los mercados de exportación y análisis de las motivaciones,
objetivos barreras a la exportación, puntos que hablan de internacionalización de un
producto o una marca. Estos temas hacen referencia directa con el objetivo que se
busca con la presente investigación.
Bases Teóricas.
Actualmente, las empresas que compiten a nivel internacional, son tentadas en
algún momento por el mercado internacional. En este sentido, las empresas
venezolanas, que no son ajenas a este fenómeno, se han propuesto como meta el
29
participar en una gama de servicios y productos en un mercado cada vez más global,
dado que cada vez es mayor el abanico de oportunidades disponibles para los
consumidores en el país.
Igualmente las empresas locales han visto en esta situación de apertura de los
mercados, la oportunidad de competir no solamente en el mercado nacional, sino
probar en otras latitudes. Así se presenta el modelo del autor Antonio Francés, quien
expone diversas estrategias que buscan darle esa oportunidad a las empresas
latinoamericanas de competir de manera eficiente en un mercado globalizado en el
cual la los países más desarrollados llevan la ventaja competitiva. En este orden se
define a continuación el modelo que el autor Antonio Francés plantea en su obra
“Estrategia para la Empresa en América Latina”.
Estrategias empresariales.
Al crear una empresa y al dirigir cada día su actividad, lo más importante es saber
lo que se pretende alcanzar y cómo hacerlo; ya que sería imposible lograr el éxito si
no se definen los objetivos, metas e identifican las estrategias, al igual que los
recursos para alcanzarlos.
Los objetivos, las metas y las estrategias deben ir relacionados unos con otros; por
lo que sería imposible hablar de estrategias perdiendo las perspectivas de los
objetivos empresariales ya que estas incluyen acciones tales como crear nuevos
productos o servicios, expandir el alcance geográfico de la empresa, especializarse
en algún sector o segmento de mercado, establecer alianzas, adquirir otras empresa o
realizar una fusión con alguna empresa similar o complementaria.
Esta concepción se confirma con la definición de estrategias dada por Antonio
Francés (2001) quien afirma: “Estrategia es la definición de los objetivos, acciones y
30
recursos que orientan el desarrollo de una organización (por ejemplo una empresa)”
(p.28), considerando que cuando la empresa formula un plan consistente de sus
proyecciones, lineamientos, objetivos, acciones, lo que se está es preparando la
presentación formal de la estrategia. En el mismo orden de ideas, Francés (2001)
continúa diciendo que “Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos
y asignar los recursos de una organización, y los lleva a adoptar una posición singular
y viable, basada en sus capacidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando
los cambios en el entorno y posibles movimientos en el mercado y de sus
competidores (oportunidades y amenazas)” (p.29).
Por lo que se infiere que las estrategias permiten concretar y ejecutar los
proyectos y a su vez hacer realidad cada objetivo propuesto, tomando en cuenta las
posibles variaciones de un escenario previamente planteado pero que no es
estrictamente definido, es decir, que consideran posibles comportamientos del
entorno y de cómo puede reaccionar la empresa, sin que sea negado la posibilidad de
tomar acciones correctivas ante alguna variación de lo anterior. Así, considerando la
importancia de las estrategias dentro de las organizaciones existen varios métodos
para la formulación de estrategias, teniendo siempre en cuenta que la estrategia
competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a
competir, saber cuales son sus objetivos, cuales son las políticas que permitan
alcanzar dichos objetivos. Existe un modelo clásico o tradicional.
31
Línea de producto
GRAFICO No. 3
EL METODO CLASICO PARA LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA.
FUENTE: Michael Porter (1990)
Como se puede ver en el grafico, es una combinación de fines (métodos) por los
cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales esta
buscando llegar a ellos. A través del círculo de estrategia competitiva, es un medio
para articular los aspectos claves de las estrategias competitivas de una empresa.
Si se observa el círculo se puede visualizar que en el centro se encuentran los
objetivos de la empresa y cada uno de los rayos del mismo se encuentra todos
aquellos factores o elementos que se considerarán en el comportamiento general de la
empresa.
Definir cómo va a competir la empresa
Rentabilidad, participación
en el mercado
Mercado Objetivo
Finanzas y Control
Investigación y desarrollo
Compras
Mano de obra
Fabricación
Distribución
Ventas
Comercialización
32
El cuadro que a continuación se presenta, representa un enfoque más amplio sobre
la formulación de estrategias.
GRAFICO No. 4
CIRCULO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
FUENTE: Michael Porter (1990)
En este gráfico se muestran un nivel más amplio para la formulación de
estrategias, considerando cuatro factores claves como lo son: los puntos fuertes y
débiles que conforman un perfil de activos y habilidades en relación a sus
competidores, incluyendo recursos financieros, tecnológicos, marcas. Igualmente lo
relativo a los valores propios de organización, las fuerzas y debilidades combinadas
con los valores, determinan los límites internos (para la empresa).
Por otra parte los límites externos están determinados por el sector industrial y su
entorno. Las oportunidades y amenazas del sector industrial definen el ambiente
competitivo con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales. Las expectativas
Fuerzas y debilidades de la empresa
Oportunidades y riesgos del sector (Económico y
Técnico)
Fuerzas y debilidades de la empresa
Fuerzas y debilidades de la empresa
Estrategia Competitiva
Factores internos de la empresa Factores externos
de la empresa
33
de la sociedad reflejan un impacto con la compañía como: políticas gubernamentales,
intereses sociales, costumbres que emergen.
Los cuatro factores deben ser considerados antes de que la empresa pueda
desarrollar sus objetivos y políticas realizables, ya que una estrategia para ser
considerada competitiva debe comprobar consistencia con los objetivos y políticas
propuestos.
Como se puede apreciar en lo anteriormente planteado, la esencia de la
formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con
su medio ambiente. En tal sentido Porter (1990), señala que “el aspecto clave del
entorno de la empresa es el sector industrial en los cuales compite. Existen fuerzas
externas que afectan a todas las empresas, la situación depende de cinco fuerzas
competitivas básicas”
GRAFICO No. 5
DIAMANTE DE PORTER
FUENTE: Michael Porter (1990)
La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial. El
objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en una industria es encontrar
Competidores potenciales
Competencia en el sector industrial
Poder negociador de proveedores
Poder negociador de clientes
Amenazas de productos sustitutos
34
una posición en dicho sector, en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra
esas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.
En este orden, se presenta ante la empresa un factor que debe tomar en cuenta al
momento de diseñar las estrategias que le permitan introducir un producto dentro de
un mercado segmentado o especifico. Por lo tanto, cada empresa debe definir un plan
estratégico el cual le permita competir de manera organizada y eficiente en un
mercado definido.
Para ello, la empresa debe definir las actividades que llevará a cabo en la
consecución de metas u objetivos que se plantea y de cómo estas interactúan con el
entorno propio de dicha empresa. A esto se le conoce como Proceso de planificación
estratégica.
Proceso de Planificación Estratégica.
Una vez definida una estrategia de acción emergente que busque la consecución
de un objetivo especifico, se requiere la planificación que no es otra cosa sino el
diseño de las actividades que se deben realizar y de cómo estas actividades deberían
reaccionar ante las variables que se plantean en el entorno.
Sobre este particular, francés (2001) lo define como: “La planificación es un
proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos de
la empresa…, y se los desarrolla en guías detalladas para la acción, se asignan
recursos y se plasman en documentos llamados planes.” (p. 29). En otras palabras, la
planificación estratégica permite asignar recursos de la empresa para la obtención de
objetivos previamente definidos que nos llevan al cumplimiento de una meta y en
donde las posibles variaciones del entorno, no afecten de manera importante dicha
35
estrategia establecida la cual queda plenamente documentada lo que permite su
posterior revisión una vez evaluada y aplicada dicha estrategia.
Sin embargo, este proceso debe ir en concordancia con una estructura propia de la
empresa la cual define los límites de dicha estrategia ya que es esta estructura la que
permite definir los recursos necesarios para la implementación de la estrategia en
cuestión.
Estrategia y Estructura.
Por otra parte, cada organización tiene una estructura definida y planteada la cual
debe ser considerada al momento de definir las estrategias a seguir. Esto se debe a
que la estructura de la empresa establece límites a la definición de las estrategias ya
que la organización no puede adoptarlas sin considerar los recursos con los cuales
puede contar de manera directa. Así lo define Francés (2001), “La estructura
organizacional define formalmente cómo se dividen, agrupan y coordinan las tareas
en una organización… el diseño de la estructura debe responder a la estrategia.”
(p.30).
Por lo tanto, la estrategia debe ser definida tomando en cuenta la estructura
establecida en la organización y así permitir un flujo constante de los recursos
requeridos para el logro de los objetivos planteados en la planificación estratégica,
caso contrario, la organización deberá redefinir las estrategias y adaptarlas en base a
la estructura organizacional de la misma. Esto evidencia que cada estrategia que se
quiera plantear debe provenir del consenso de la organización, es decir, que una
estrategia o plan estratégico debe venir definido y acordado por cada componente de
la organización de manera tal que no encuentre obstáculos al momento de su
aplicación en el plano real.
36
Lineamientos Estratégicos.
Para Antonio Francés (2001), los lineamientos estratégicos “son los postulados
fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa,
de acuerdo con las prácticas generalmente establecidas… su definición es realizada
durante el proceso formal de planificación estratégica. No tienen un carácter
inmutable y requieren revisiones conforme ocurren cambios en el entorno.” (p.35).
En este orden de ideas, los lineamientos estratégicos son la espina dorsal de
cualquier plan que se esté intentando plantear, estas directrices vienen dadas
generalmente por parte de los responsables de la empresa y guardan relación con la
misión y visión de la misma. Sin embargo, estos lineamientos no son estrictamente
rígidos, por lo que permite su revisión regular de tal manera que estas directrices son
ajustables según sea el comportamiento del entorno o del sentido que se le quiera dar
al plan original.
En este sentido, Destilerías Unidas, S.A. define unos lineamientos propios los
cuales vienen dados por los directores de la empresa, y en base a estos se definen
estrategias considerando el rumbo que se le quiere dar a los productos que se
comercializan.
Sin embargo estos lineamientos pueden ser variables según sea el objetivo en
tiempo o vida útil del mismo. Así se presentan lineamientos permanentes, semi-
permanentes y temporales.
37
Lineamientos Permanentes.
Este tipo de lineamientos no tienen una fecha limite definida, es decir, son
lineamientos estratégicos que se plantean en un principio y su aplicabilidad
permanece, según sea la misión de la empresa.
En este aspecto Francés (2001) se refiere a estos lineamientos diciendo que son
“se establecen sin que se les asigne un período de validez determinado. Comprenden
los fines, la misión y los valores.” (p.35). Asimismo, se toma en cuenta los valores de
la empresa por lo que estos lineamientos, generalmente no experimentan variación
alguna y sirven de basamento para las estrategias que se pueden plantear para
diferentes productos de la misma empresa.
En este orden, Francés define cada uno de los componentes de los lineamientos
permanentes, que son los fines, la misión y los valores.
Fines de los lineamientos Permanentes.
En concordancia con lo expuesto anteriormente, se presentan los fines de la
empresa los cuales son importantes a la hora de definir los lineamientos estratégicos
de la empresa. En este particular, Francés (2001) menciona que “son los objetivos
permanentes de la empresa… que reflejan la razón de existir de la empresa o
corporación, desde el punto de vista del interés propio, y se establecen respondiendo a
los objetivos personales de quienes la controlan” (p. 37).
Queda reflejado que los fines de los lineamientos vienen dados por el enfoque
propio que los responsables de la empresa quieren darle a la misma, y en
consecuencia, los productos de ella se orientan hacia una meta planteada. Por lo
tanto, toda estrategia va a presentar una orientación diferente según la empresa,
38
aunque el producto comercializado sea similar en componentes o destinados a un
mismo mercado.
Por otra parte, dentro de estos lineamientos permanentes, cada empresa o
corporación, debe definir su cultura desde el principio, es decir, cada empresa debe
definir cuál es la meta a la cual quiere llegar y dentro de qué condiciones y bajo qué
estructura. Esto puede resumirse en la misión de la misma, lo cual se define a
continuación.
Misión del Negocio.
En un mundo cada vez más globalizado, en la empresa debe definirse desde un
principio, el rango de acción que se le quiere dar a la misma, es decir, cual es la
orientación que va a definir el rumbo que va a tomar la empresa dentro o como parte
de un ambiente con el cual interactúa y que le va a permitir desarrollarse y competir.
En este particular, Francés hace referencia explicando que “Es la definición del
alcance del negocio en términos de productos, mercados, cobertura geográfica y
forma de competir; descritos en forma breve y concisa.” (p.40). Es decir, que la
misión es la definición de los que los directores de la empresa quieren hacer de ella y
de cómo la ven en el tiempo.
Más allá de que la empresa sea definida por un producto, el interés por atender
necesidades más amplias, expone a la misión como la definición del área de actividad
dentro de la cual deben ubicarse los negocios actuales y propuestos de la empresa,
definiéndolas en términos de necesidades a ser satisfechas en el mercado.
39
Área Estratégica de Negocio.
En concordancia con lo anterior, la misión de la empresa puede resultar muy
amplia, por lo que resulta conveniente agrupar en grupos a aquellas unidades que
tengan productos similares; estos grupos se conocen como Áreas Estratégicas de
Negocio. En este sentido, Francés (2001) la define “Un área estratégica de negocio
puede estar conformada como una sub-corporación dentro de la estructura de la
corporación.” (p.41).
Esto es, que cada grupo puede ser considerado como una unidad dentro de la
empresa y partiendo de este enfoque, definir y establecer lineamientos estratégicos
más claros y concordantes con la realidad de cada producto en específico; entonces es
la suma de estas sub-unidades la que conforman la empresa en general.
Visto lo anterior, se debe entonces establecer la relación entre la misión y los
fines de la empresa, en este orden se define dicha relación como sigue.
Relación entre los fines y la misión.
En este sentido, Francés (2001) explica, “los fines son lo que la empresa le pide a
la sociedad y la misión lo que le ofrece.” (p.41). Así, en procura de una empresa
exitosa, debe existir un equilibrio entre los fines y la misión. Por lo que si la empresa
no es capaz de ofrecer a la comunidad donde se desenvuelve lo suficiente, por
ejemplo en relación precio-valor de cada uno de sus productos, el público va a
rechazar al mismo por lo que la empresa inevitablemente desaparecerá.
Por otro lado, si es el público quien no representa un mercado rentable, los
accionistas y trabajadores de la empresa abandonarán el objetivo e igualmente la
misma desaparecerá. Esto es inevitable dentro de un mercado globalizado dado el
40
hecho de que la empresa pertenece e interactúa con un ambiente externo al cual
influye y del cual se deja influir. Esta verdad irrenunciable de cada empresa es factor
importante al momento de diseñar o establecer estrategias, las cuales deben
considerar este hecho de pertenencia a un ambiente definido en donde la empresa
aporte un hecho significativo y que la misma reciba de este ambiente un aporte
importante, todo esto en procura de una relación sana que le permita a la empresa
subsistir con tranquilidad y a partir de allí definir una estrategia concreta y eficiente.
Valores.
Dentro de estos lineamientos permanentes, se encuentran los valores de la
empresa, los cuales también son importantes y deben ser considerados al momento de
establecer dichos lineamientos dentro de la empresa.
En este sentido, para Francés (2001), los valores “plantean el marco ético-social
dentro del cual la empresa lleva a cabo todas sus acciones. Forman parte de la cultura
organizacional y plantean los límites dentro de los cuales debe enmarcarse la
conducta de los individuos, tanto en el plano organizacional como en el plano
personal”. Es decir, que los valores son pieza fundamental dentro de la organización
para la definición de los lineamientos estratégicos ya que son los que representan la
identidad de la empresa y de su participación en un entorno con el cual interactúa
directamente. Los valores son los que definen qué busca la empresa y cómo piensa
obtenerlo, sin olvidar que en el trayecto se debe aprovechar los recursos que obtiene
del entorno y qué devuelve la empresa al mismo.
De acuerdo a lo anterior, la sociedad exige a las empresas una conducta moral que
se proyecta más allá de lo legalmente permitido. La opinión pública se ha
sensibilizado ante la conducta de las empresas y las organizaciones de consumidores,
ambientalistas y grupos minoritarios se han sumado a los gremios y sindicatos como
41
vigilantes de la conducta empresarial. Por lo tanto, los accionistas, han comenzado a
tomar en cuenta consideraciones éticas, además de las económicas, a la hora de
definir estrategias.
Lineamientos Semi – Permanentes.
Así como existen unos lineamientos que no tienen tiempo definido, también
existen lineamientos estratégicos que necesariamente tienen un tiempo determinado,
sin embargo, tales lineamientos pueden ser renovados lo que garantiza una prorroga
de los mismos según sea la necesidad de la empresa; se presentan entonces los
lineamientos semi – permanentes, dentro de los cuales se menciona la visión y las
políticas.
Visión de la empresa.
Una empresa necesariamente requiere de un objetivo específico hacia el cual
orientar sus esfuerzos y dirigir sus acciones. Por lo que se debe plantear cuál es el
camino y cómo desea la empresa llegar a ser en un período definido de tiempo que
puede ir de 5 a 10 años, y luego de definido esto se tiene entonces una “visión” de la
empresa.
En este sentido, Francés (2001) explica: “Visión, Imagen – objetivo de la empresa
a ser alcanzada en un horizonte de tiempo dado” (p.45). Lo que puede tomarse como
un retrato futurista de la empresa, y tal retrato es la idealización de un objetivo
planteado el cual debe ser alcanzado dentro de un período de tiempo específico. En
otras palabras, es el logro más global e importante de la empresa en el mediano a
largo plazo y que debe servir de norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos
motivados.
42
Es preciso resaltar que la visión es de carácter netamente temporal dado el hecho
de que es definido para un momento determinado y que una vez alcanzado, se deberá
evaluar el resultado obtenido y a partir de allí redefinir estrategias que permitirán
replantear la visión o sencillamente darle un enfoque diferente para un próximo
período de tiempo.
Políticas de la empresa.
Para Francés (2001), las políticas “son las reglas o guías que expresan los límites
dentro de los cuales determinadas acciones deben ocurrir. Definen las acciones
aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos” (p.47).
En este orden de ideas, las políticas de la empresa determinan las acciones
posibles que van de la mano a los intereses intrínsecos de ella y que dibujan un
escenario concreto con normas definidas y que permiten obtener un resultado sin
perder la identidad de la empresa.
Estas políticas son el producto de un lineamiento permanente que define el
camino deseado, empleando herramientas que buscan una meta planteada en un
período específico de tiempo y que a su vez, plantea las bases para establecer nuevos
objetivos en un futuro.
Lineamientos Temporales.
Luego de los lineamientos que permiten planificar las actividades de la empresa
de manera general y en un tiempo definido, se definen objetivos temporales, que son
43
especificados mediante indicadores y metas, planteados a través de estrategias que
permitirán alcanzarlos.
En este orden, la visión nos muestra un objetivo macro que busca ser alcanzado
por la empresa en un plazo que normalmente es de diez años, a partir de allí, se
establecen objetivos temporales que deben ser alcanzados a mediano plazo que puede
ser de cinco años. Luego de alcanzados estos objetivos temporales, se debe formular
otros para cubrir los cinco años restantes.
En este sentido, para formular una estrategia que permita lograr los objetivos a
mediano plazo (por ejemplo cinco años), es preciso realizar un análisis externo y otro
interno. Donde el análisis externo revela las oportunidades y amenazas a los que se
enfrenta la empresa, de cara al logro de los objetivos temporales; y por otro lado, el
análisis interno que va indicar las fortalezas y debilidades frente a las oportunidades y
amenazas.
En este orden se debe definir los objetivos, indicadores y metas, por lo que se
comienza a continuación:
Objetivos temporales.
En concordancia con lo expuesto anteriormente, los objetivos temporales se
presentan como “situaciones a ser alcanzadas en un período determinado, los
objetivos temporales son normalmente de naturaleza multidimensional y se requieren
múltiples indicadores para medirlos” (p.49). Así lo afirma Francés (2001).
Es decir, los objetivos temporales son aquellos que se establecen en función de
alcanzar la imagen – objetivo plasmada en la visión de la empresa. Estos objetivos
44
son un medio que permite avanzar en procura de lograr cumplir una meta planteada
en un tiempo definido.
Indicadores.
En este particular, Antonio Francés (2001) los define como “las variables
asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para la fijación de
metas. Son el instrumento central en el control de gestión. Pueden ser de carácter
cuantitativo o cualitativo” (p.50). Así, estos indicadores permiten controlar el
desenvolvimiento de las acciones planteadas, y en base a los resultados obtenidos,
permiten tomar acciones correctivas que estén orientadas a retomar el rumbo hacia la
meta planteada. Existen tantos indicadores como objetivos tengan la empresa por lo
que objetivos unidimensionales tendrán un solo indicador; y objetivos
multidimensionales, tendrán o requerirán probablemente de más de un indicador para
su medición.
Metas.
En el mismo contexto, las metas son valores que se asignan a los indicadores para
especificar el nivel de logro deseado para los objetivos a los cuales están asociados.
Las mismos deben tomar en cuenta cantidad, unidad de medida y tiempo de
consecución. Así Francés (2001) define a las metas como “los resultados medibles a
alcanzar en un tiempo determinado”.
Por lo tanto, cada variable o indicador es una meta la cual determina el
comportamiento deseado. La diferencia entre el valor alcanzado realmente y el valor
propuesto como meta constituye la brecha existente. La medición del logro de las
metas usualmente requiere se le asigne al indicador un valor inicial, contra el cual
45
comparar el nivel de logro realmente alcanzado. Lo cual va a permitir a los
responsables darse cuenta de la situación en la cual avanza la empresa y establecer
acciones correctivas que busquen el logro del objetivo planteado y/o el rediseño de la
estrategia establecida.
Análisis Externo
Cada empresa forma parte de un entorno con el cual interactúa de forma directa y
reciproca, lo que la hace parte de un ambiente en donde intervienen diversos factores
que la afectan, algunos en mayor proporción que otros, pero que sin embargo, deben
ser tomados en cuenta para definir cualquier estrategia que intente llevar a cabo si
pretende experimentar o rediseñar metas de un producto al cual quiera impulsar.
El caso especifico de este estudio, plantea el impulso de una marca definida como
lo es el Ron Diplomático Reserva Exclusiva, del cual intenta darle un impulso y un
mayor alcance dentro de un mercado que viene siendo una alternativa como lo hemos
visto en el planteamiento del problema.
En este orden, se definen a continuación diversos factores que forman parte de un
análisis externo al cual debe someterse la empresa.
Análisis de tendencias.
No es ajeno el conocimiento de que los escenarios que pueden presentarse en un
futuro son inciertos, no se puede subestimar el hecho de que los acontecimientos
futuros son producto de acciones presentes que vienen dadas por tendencias pasadas.
En este sentido, una parte importante del futuro se puede presumir a partir de las
tendencias que vienen desarrollándose desde hace tiempo.
46
Eventos económicos o políticos pueden ser de difícil predicción, pero muchos de
ellos son programados por anticipado. Entonces el análisis de tendencias busca
predecir el impacto de los eventos pasados y presentes sobre los futuros.
Tendencias globales.
En este particular, Francés (2001) explica “los principales fenómenos de cambio
que están ocurriendo en la actualidad y pueden tener un impacto importante en el
entorno global en el futuro próximo” (p.56). Considerando estas tendencias globales
se puede identificar oportunidades y amenazas para la empresa, y a partir de allí
definir las estrategias más eficientes que se deben tomar para aprovechar
favorablemente la tendencia global planteada.
Así, se presentan distintas variables que deben ser tomadas en cuenta como lo es
por ejemplo la demografía global que determinaría un mercado meta latente según
sea el caso. Por otro lado la brecha entre países ricos y pobres cada vez es más
marcada, así como la conciencia de darle valor al cuidado del planeta.
También existe la tendencia global de que los países industrializados se dedican a
ofrecer productos con un valor agregado empleando tecnología disponible más
avanzadas, mientras los países menos desarrollados estructuran su economía en base
a la exportación de materias primas. Adicionalmente, los recursos financieros
experimentan actualmente movimientos masivos e instantáneos de grandes capitales,
lo cual puede desestabilizar una economía en cualquier país del globo.
Otra variable que actualmente puede notarse a nivel global son los países que
están dejando de ser estados nacionales y están pasando a ser estructuras regionales,
nacionales y supra-nacionales, cuyo ejemplo puede verse en la Unión Europea. Que
47
son países que entienden la competencia global como una situación la cual no puede
enfrentarse por si solo y busca el apoyo de países que se encuentren en situaciones
similares.
Tendencias nacionales.
En este orden se tiene que cada país no puede permanecer ajeno al
comportamiento de un mercado global, además estas tendencias globales que se
mencionaron anteriormente, influyen de manera directa e indirecta sobre un mercado
local o nacional por lo que define igualmente unas tendencias de tipo nacional.
Así, dichas tendencias nacionales guardan estrecha relación con las globales ya
que un país es influenciado por las realidades económicas que se vienen dando en el
entorno global ya que cada país, y más aún los de Latinoamérica, dependen casi
completamente de productos y servicios disponibles en este mercado internacional.
Por lo que estas tendencias proporcionan ideas de la evolución futura del entorno de
la empresa en un ambiente local al cual pertenece.
Escenarios.
Francés define los escenarios como “descripciones sintéticas de los posibles
entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro.” (p.57). Es preciso
resaltar que los escenarios no son predicciones del futuro, son más bien
planteamientos de las variables que puede darse en un entorno de la empresa. Tal vez
la realidad futura no corresponde exactamente a ningún escenario planteado, sin
embargo proporciona una idea de los posibles eventos que pudieran afectar a la
empresa.
48
En este aspecto, no se intenta acertar a la hora de proponer un escenario probable
y que este pueda corresponder a la realidad futura. Lo que busca el planteamiento de
un escenario es que este ayude a identificar oportunidades y amenazas para la
empresa y que permitan analizar la viabilidad de las propuestas de estrategia desde
diferentes situaciones hipotéticas del entorno.
Por otro lado, considerando el valor del tiempo, existe un amplio abanico de
posibilidades. Donde se destacan las más empleadas como lo son uno, tres, cinco,
diez y veinte años y en donde dicho horizonte debe coincidir con el de análisis de
estrategia a realizar.
Escenarios de largo plazo.
Dentro de la aplicación de escenarios para la definición de estrategias de una
empresa, se presentan aquellos escenarios que se plantean a largo plazo, estos son
aquellos que se plantean más de diez años.
En este particular, Francés (2001) explica que se pueden definir tres estados
calificados en general como “optimista, pesimista y probable” (p.58). Estas opciones
representa tres diferentes tipos de comportamiento que no pueden ser encerrados en
términos de positivos o negativos, sino que quedan definidos por los diferentes
conjuntos de opciones de las variables que, en teoría, permite cualquier combinación
posible y el escenario más probable quedaría conformado por el conjunto de opciones
consideradas más probables en cada variable.
49
Escenarios situacionales.
Francés explica este escenario como aquel que se construye a partir de “las
fuerzas motoras que pueden ser identificadas en el entorno. Los escenarios son
concebidos en torno a una trama, como la de una novela” (p.60). Tales fuerzas
motoras pueden identificarse como los elementos que mueven la trama y que
determinan el resultado.
Estos escenarios vienen dados luego de identificar fuerzas motoras importantes
para la empresa. Entre la cuales se puede contar por ejemplo el comportamiento de
los mercados, de productos, de insumos y financieros, nacionales o internacionales,
tendencias, políticas gubernamentales, etc. Sin dejar de lado y dándole especial
importancia a aquellos acontecimientos que son inevitables, como el envejecimiento
de la población o el efecto producto del calentamiento global por ejemplo. De esta
manera se allana el camino para establecer las áreas esenciales de incertidumbre.
Estos escenarios son narraciones coherentes en torno a una trama y cuya utilidad
está ligada a que se identifiquen las opciones reales y sus verdaderas fuerzas motoras.
Generalmente estos escenarios tienen un horizonte de mediano plazo.
Escenarios macroeconómicos de mediano plazo.
En este particular son las variables de desempeño económico los que describen
este tipo de escenarios que son de tipo de corto a mediano plazo. Dentro de una
política económica oficial claramente definida, se puede plantear tres escenarios
como lo son positivos, negativos y probables, según los resultados de desempeño
económico que a su vez dependerán del éxito que se alcance al implantar la política
económica en cuestión según las circunstancias del entorno. Este tipo de escenario
funciona siempre y cuando la política económica del país sea relativamente estable.
50
Aquellos países donde la política económica está sujeta a grandes variaciones, la
formulación de escenarios queda sujeta a los resultados del proceso político en sí, es
decir, según sea la orientación de una decisión política tomada. Cualquiera sea el
caso, este tipo de escenarios no busca predecir el futuro, sino de estar alerta y
preparado ante varias posibilidades.
En este sentido, las variables más probables de comportamiento que definen un
escenario macroeconómico puede destacarse la tasa de cambio, inflación, tasas de
interés activas y pasivas, PIB, desempleo, reservas internacionales y, en el caso
específico de Venezuela el cual es un país monoexportador, exportaciones no
tradicionales.
Análisis de la industria.
Para Antonio Francés (2001), “consiste en identificar las variables de desempeño
económico que afectan de manera más significativa a las empresas del sector o
industria, y establecer de la manera más precisa posible las relaciones
correspondientes” (p. 68). En otras palabras, es definir cómo influye el
comportamiento macroeconómico de un país en el desarrollo de la empresa según sea
el sector industrial al cual pertenece, es decir, si es de servicio o manufacturera.
Estos escenarios corresponden a aquellos macroeconómicos utilizados, o bien pueden
responder a su propia lógica en relación con lo que se considera como las situaciones
optimista, pesimista y probable para la industria. En conclusión, cada empresa será
afectada de manera diferente por un escenario económico determinado el cual
dependerá de las condiciones de mercado que enfrente la empresa y de los tipos y
volúmenes de insumos que utiliza.
Por otro lado, y dentro del análisis externo que nos permite definir estrategias
basadas en las oportunidades y amenazas que la empresa tiene respecto a un escenario
51
global determinado, se nos presenta el modelo propuesto por Michael Porter (1990) el
cual es estudiado por Antonio Francés y considerado en su libro como herramienta
importante para la definición de estrategias eficientes que la empresa debe de
considerar para la obtención del objetivo planteado y que representa la base del
presente estudio. En este sentido se explica a continuación los elementos que forman
parte de esta definición conocida como Diamante de Porter
Competidores sustitutos.
Se debe tener muy en cuenta lo que Porter define como “productos sustitutos” que
son aquellos que siendo diferentes al producto que ofrece una compañía, satisfacen
las mismas necesidades. Debe preguntarse ¿Qué otra cosa podrían comprar los
clientes que hiciera el producto menos valioso para ellos? ¿De qué otra manera
podrían los clientes satisfacer sus necesidades? La lista resultante, podría llegar a ser
más larga que las lista de competidores.
Por lo tanto, la empresa debe de considerar esta situación al momento de diseñar
las estrategias correspondientes y allí no puede dejar a un lado de todo esto al factor
principal dentro de las pretensiones de la empresa de lograr asirse de una posición
dentro del mercado, este factor son los clientes.
Clientes.
Para Francés (2001), “Incorporar nuevos clientes incrementa las ventas, pero
también aumenta el poder negociador del vendedor al reducir la dependencia de un
número reducido de clientes.” En este sentido, es obvio que los clientes son
importantes al momento de diseñar una estrategia debido a que es este sector el que
52
termina por comprar el producto ofrecido y orientado a esta meta se diseñan las
campañas de mercadeo.
Otro asunto importante que debe ser tomado en cuenta en este particular es la
disponibilidad de proveedores confiables que le permitan a la empresa atender de
manera satisfactoria las necesidades propias que plantea el mercado que busca
atender. Así se presenta la definición que Francés plantea.
Proveedores.
Cuando existen varios proveedores, ninguno resulta indispensable toda vez que se
plantea una competencia entre ellos lo cual puede ser de mucho provecho para la
compañía. Así puede formarse coaliciones de compra que permitan colocar pedidos
más grandes, y más atractivos, lo cual puede incidir en un mejor precio que en
consecuencia se refleja en el precio final del producto, haciéndolo más atractivo a los
clientes.
Comportamiento de los consumidores a nivel internacional.
De por sí ya es bastante difícil entender el comportamiento de los consumidores
dentro de las fronteras de un país, entender y atender las necesidades de los
consumidores a nivel internacional, puede ser tarea de gigantes. Aunque las
diferencias no sean tan marcadas de un país a otro en algunos renglones, existen
diferencias obvias también. Por lo que se debe prestar atención a las costumbres y
actitudes de los pobladores de cada región que se quiere conquistar. En algunas
oportunidades las diferencias son muy grandes como por ejemplo la cultura de
alimentación puede variar profundamente de una región a otra. Y en otras ocasiones
53
las diferencias son más sutiles, ejemplo de ello puede ser la disponibilidad de
recursos.
Estas variables deben ser identificadas por la empresa cuando esta intenta
comercializar su producto más allá de su mercado base (mercado inicial). Esto
influye de manera determinante en el éxito o fracaso del intento de
internacionalización del producto que la empresa busca posicionar.
Al momento de comercializar un producto en cualquier mercado, bien sea
doméstico o internacional, se debe considerar las barreras que se pueden presentar,
estas son barreras de entrada a un mercado y barreras de salida de un país, estas están
relacionadas en muchas industrias; por ejemplo cuando existen economías de escala
sustanciales en producción, normalmente están relacionados con la presencia de
activos especializados los cuales representan una barrera de salida. Esta combinación
de barreras de entrada y salida presente en una determinada industria, promueve la
magnitud del retorno esperado y la estabilidad de dicho retorno.
Elementos para el Posicionamiento de la Marca en el Mercado Internacional
Según Antonio Francés.
En la intención de Destilerías Unidas, S.A. por penetrar en el mercado
internacional, se plantean elementos de análisis que le permitirán establecer la
estrategia más idónea para conseguir que su marca de Ron (Diplomático Reserva
Exclusiva), penetre de manera satisfactoria logrando una porción importante del
mercado de Alicante en España. En este sentido se presentan dichos elementos de
análisis.
54
Barreras de Entrada.
En este sentido, Francés señala que “las barreras de entrada y de salida están
relacionadas en muchas industrias. Por ejemplo, cuando existen economías de escala
sustanciales en producción, normalmente están relacionadas con la presencia de
activos especializados, que representan una barrera a la salida. La combinación de
barreras a la entrada y a la salida que esté presente en una determinada industria o
sector determina la magnitud del retorno esperado y la estabilidad de dicho retorno”
(Pág. 75).
Esto quiere decir que las barreras de entrada son todos aquellos escenarios con los
cuales se puede encontrar la empresa al momento de explorar o intentar penetrar a un
nuevo mercado. Tales barreras guardan estrecha relación con las barreras de salida
que no es más que los resultados que se pueden obtener luego de analizar y plantear
las estrategias que ayuden a solventar las barreras de entrada.
Economía de Escala
Para definir una estrategia que le permita a la empresa entrar a un sector o
mercado determinado es necesario llevar a cabo un análisis a diversas variables cuyo
comportamiento puede afectar positiva o negativamente a los resultados esperados.
En este sentido, la economía del sector o el comportamiento económico del sector al
cual se desea atacar, es parte importante de análisis dado que esta variable influye en
el poder adquisitivo que pueda tener la población de esa región específica.
Así, parafraseando a Francés, quien explica que el análisis de industria se basa en
escenarios macroeconómicos. Por lo tanto, se debe considerar al momento de realizar
el análisis, las políticas macroeconómicas que el país planteado como mercado meta
aplica; entre estas se toma el tipo de cambio el cual afecta en el sentido de que la
55
diferencia en la paridad cambiaria entre una moneda y el dólar, la cual afecta el
comercio internacional debido a que la moneda de transacción empleada a nivel
mundial es el dólar, y esta diferencia es indudablemente importante al momento de
establecer los costos de la transacción que se quiere realizar.
Sin embargo, existe otra política macroeconómica que tiene un impacto positivo
en la empresa, esta política es la reducción de las tasas de interés activas; por otro
lado se tiene la disminución del crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), lo cual
afecta al consumo de los clientes debido a la baja capacidad de pago o de compra que
esta variable trae como consecuencia.
Adicionalmente, el análisis del entorno debe abarcar la consideración de los
eventos predeterminados y probables que pueden afectar de manera significativa el
desempeño de la empresa. Estos escenarios se deben plantear tomando en cuenta
análisis con eventos inciertos y a partir de ellos se establecerán las oportunidades y
amenazas del sector.
Diferenciación del Producto
Basado en las variables anteriores se presenta un nuevo punto el cual debe ser
considerado y es el que viene dado por el producto como tal. Puesto que una vez
analizado lo anterior, debe tomarse en cuenta la calidad del producto considerando las
características económicas del mercado meta. Esto es, que si se quiere penetrar a un
mercado, se debe realizar con un producto que esté en armonía con la realidad
económica de la región.
Así pues, si la empresa desea atacar un mercado cuya economía es pobre, en este
caso, no puede pretender entrar con un producto cuyo precio sea elevado, puesto que
la capacidad de pago de los clientes, se supone pequeña debido a que en su decisión
56
de compra existen otros intereses antes que el producto que se desea vender, en el
caso especifico de este estudio, un ron Premium.
Sin embargo, el mercado meta que se plantea en este estudio es el mercado
español, cuya economía es estable por lo que el precio del producto deja de ser lo
importante y pasa a ser un complemento. En este sentido se tiene que la presentación
y el sabor del producto pasan a tomar cuenta en la decisión de compra del cliente.
Francés (2001) define esta situación como ventajas competitivas, que son las
características de los sectores nacionales e internacionales que los hacen más
competitivos que sus semejantes de otras naciones. Francés también cita a Porter
quien afirma que “la competitividad depende fundamentalmente de la capacidad de
las empresas para innovar y mejorar los productos de manera sostenida y no de la
disponibilidad de recursos naturales o de mano de obra barata” (Pág. 71).
De lo anterior se puede concluir que la diferenciación del producto forma parte
importante en el análisis de las estrategias que se debe tomar en cuenta al momento
de lanzar un producto en un mercado determinado.
Identificación de la Marca.
Igualmente se tiene que en el intento de una empresa por vender su producto en
un mercado meta, se debe considerar el hecho de que el consumidor/cliente tome en
cuenta la marca antes que las competidoras al momento de tomar la decisión de
compra. Entendiendo por marca el nombre con el cual se identifica un producto de
una industria especifica, dicho nombre es con el que se conoce el producto en el
mercado. Para ello se debe considerar además de un empaque atractivo y un sabor
determinante, las diferentes variables sociales que envuelven al producto y lo que
refleja al consumidor.
57
Es preciso resaltar que en muchos mercados existe un alto sentido de pertenencia
por lo propio y por ende, escogen lo local por encima de lo extranjero; esto debe
considerarse al momento de publicitar el producto y apostar por la lealtad de los
clientes.
En este orden, se ha dicho anteriormente que el mercado español que consume
ron ha venido experimentando un aumento paulatino lo que propone una oportunidad
de penetración a un mercado que se ha abierto a nuevos productos lo cual se debe
aprovechar para crear un cliente leal que se identifique con la marca Diplomático
Reserva Exclusiva.
Acceso a los Canales de Distribución
En concordancia con lo anterior, si bien es cierto que el cliente debe sentirse
identificado con la marca, esto resulta tarea difícil si la misma no alcanza todos los
estratos disponibles o bien, si la marca no satisface la demanda del mercado
planteado como meta. En este orden, se debe tener presencia importante en los
locales de expedición al público de manera que no exista el ausentismo de la marca al
momento que el cliente la demande. Entendiendo como canal de distribución, los
diferentes recursos que son empleados a fin de lograr llevar el producto desde la
industria donde se fabrica hasta los diferentes consumidores finales, pasando por
distribución terrestre y/o marítima, hasta los diferentes distribuidores quienes son los
que entregan el producto a su consumidor final.
Esta situación se maneja teniendo alianza con distribuidores en el mercado meta;
estos al ser de la región, conocen las formas más eficientes para la distribución del
producto y a menor costos; Esto por un lado. En la otra mano se tiene que analizar el
hecho de la distribución del producto desde el país de origen (Venezuela) hasta el
58
mercado meta (España en este estudio), se debe garantizar la entrega a tiempo del
producto en los almacenes del aliado para su posterior comercialización en el sector.
Experiencias y Efecto de Aprendizaje.
Es necesario tomar en cuenta las experiencias de otras empresas en cuanto a las
variables planteadas anteriormente. Gracias a las actividades realizadas por otras
empresas del sector, pueden determinar estrategias que ayuden a no cometer los
mismos errores que aquellos quienes ya pasaron por allí, esta situación supone una
ventaja que debe ser aprovechada; así como las experiencias positivas de esas
empresas que ya están presentes en el mercado que se desea atacar, y adoptarlas y
adaptarlas a la realidad propia de la empresa, y utilizar estas experiencias (positivas y
negativas) como punto de consideración dentro del análisis de las estrategias que
permitan una penetración más eficiente al mercado.
Ahora bien, se ha dicho anteriormente que las barreras de entrada tienen mucho
que ver con las barreras de salida amen de que son complemento y consecuencia una
de otra. Por lo tanto se definen a continuación las variables que forman parte de las
barreras de salida según Antonio Francés.
Barreras de Salida
Como se explico anteriormente, las barreras de salida tienen mucho que ver con
las barreras de entrada dado que las de salida son el resultado del comportamiento de
las anteriores. Estas barreras son aquellas con las que se consigue la empresa luego
de haber tomado la decisión de penetrar al mercado, es decir, una vez se escoja el
segmento del mercado que se desea atacar. Son las barreras que plantea el mercado
59
en si, son más específicas y tienen mucho con ver con comportamiento de compra del
cliente meta.
Tales barreras se especifican a continuación.
Interrelación Estratégica
En sectores o industrias complejas, es conveniente identificar una relación
estratégica con otros negocios. Esto tiene que ver con la diferenciación del producto
dado que al tener un aliado comercial propio de la región la cual se quiere penetrar,
este otorga información relevante y de primera mano que son altamente útiles para la
empresa y que tomará en cuenta al momento de realizar los análisis estratégicos que
correspondan.
Francés expone (p.72) que las industrias relacionadas y de apoyo son importantes
como determinantes de la competitividad debido a que la proximidad geográfica de
los proveedores facilita la colaboración para la innovación y la mejora continua. Sin
embargo, la comunicación electrónica por medio de redes “Business to Business
(B2B)” en los últimos años ha venido erosionando esta ventaja. Los proponentes de
la importancia de los agrupamientos o clusters geográficos sostienen que el contacto
personal entre colaboradores sigue siendo crucial.
Esto es una estrategia útil que permite la incursión a un mercado desconocido por
la empresa y que consigue apoyo en un colaborador propio de la región.
Barreras Emocionales.
Anteriormente se menciona que la empresa debe pretender que el cliente se
identifique con la marca, que la empresa debe apostar por la lealtad del consumidor;
60
pues bien, para esto debe tomar en cuenta las emociones del segmento al cual
pretende conquistar.
Esto es, que debe considerar los patrones de consumo del segmento del mercado
que desea atacar para establecer una estrategia que le permita adecuarse a la realidad
de ese segmento. Así como el nivel de exigencia de dicho consumidor, en cuanto a
calidad del producto, no solo la parte “decorativa” del producto sino el sabor del
mismo y el cómo lo disfruta el consumidor.
Estas variables deben ser tomadas muy en cuenta ya que forman parte del hecho
decisivo de compra por parte del consumidor.
Restricciones Gubernamentales y Sociales.
En este sentido se tiene que no puede apartarse de los análisis estratégicos, las
políticas económicas tanto del país de origen como las del país meta. Tales políticas
influyen en la disponibilidad de materias primas como de la capacidad de compra por
parte de los clientes, lo que permite plantear escenarios de industria que pueden
corresponder a los escenarios macroeconómicos utilizados y responder a su propia
lógica en relación con lo que se considera como las situaciones optimistas, pesimistas
y probables para la industria.
Así, las diferentes restricciones impositivas que el gobierno puede aplicar a la
industria (impuestos, aranceles aduaneros, etc.) deben considerarse al momento de
diseñar una estrategia de exportación y de ventas en el mercado internacional. Sin
embargo, tales impuestos que puedan ser trasladables al consumidor, afecta
directamente al consumo debido a la carga impositiva que el cliente debe cancelar
para disfrutar del producto. Estas situaciones, afectan el nivel de ventas probable de
61
un producto y por lo tanto es una variable importante que debe ser considerada al
momento de diseñar una estrategia de entrada a un mercado específico.
Acción del Gobierno.
Cada empresa, como se ha venido mencionando, forma parte de un entorno al
cual pertenece y con el cual interactúa de forma directa. Así pues, dentro del entorno
al cual pertenece, depende de las políticas y de la dirección propia de un estado, cuyas
acciones deben ser acatadas irrenunciablemente.
En este sentido, dichas acciones hacen referencia a las diferentes políticas que
mantiene el gobierno local en cuanto a la protección de su propia industria o la
apertura que este pueda tener hacia nuevos productos que vienen a competir en su
mercado. Dentro de estas acciones se cuentan aquellas que se especifican a
continuación.
Restricción Industrial.
En muchos países se tiene como política la protección fiscal y aduanera a las
empresas nacionales. Esto con el afán de motivar la producción local y en
consecuencia, un aumento en el consumo de esos productos debido a los bajos costos
comparables con aquellos productos de etiqueta internacional.
Por lo tanto estas restricciones que un gobierno puede aplicar a los productos
foráneos son parte importante ya que afectan al precio de venta final del producto
terminado.
62
En algunos casos, las políticas gubernamentales condicionan la comercialización
de un producto internacional en su país exhortando al productor a consumir un bien o
servicio propio del país cuyo mercado se desea atacar.
Se tiene entonces que estas restricciones que son muy comunes en diferentes
países, es otra variable a ser considerada para el diseño de una estrategia eficiente
para la comercialización a nivel internacional de un producto determinado, caso
específico Diplomático Reserva Exclusiva.
Regulación Industrial.
Esta variable hace referencia a las leyes de comercialización de un producto
determinado, tomando en cuenta los componentes que conforman a dicho producto.
Es decir, aquellos ingredientes que se emplearon en la fabricación del producto
terminado.
Tales regulaciones, por tener carácter legal, varían de un país a otro; ejemplo de
ello es que en Venezuela según la ley, para que un alcohol pueda tener la definición
de “envejecido” debe permanecer en barricas durante un período no menos a dos
años, sin embargo en otros países como Estados Unidos, un alcohol puede
considerarse legalmente envejecido a los 6 meses de almacenado.
Estas regulaciones pueden ser positivas para un producto o negativas. Esto quiere
decir que el hecho legal que en Venezuela un alcohol debe permanecer 2 años (al
menos) almacenado en barricas, resulta positivo puesto que esta situación aporta un
sabor único al producto final, lo que lo hace más atractivo al consumidor. Por otro
lado, las regulaciones de circulación del alcohol dentro de las fronteras de un país se
traducen en cargas impositivas (impuestos) al producto lo cual afecta el precio final al
consumidor. Esto por mencionar un ejemplo.
63
Coherencia de las Políticas
En este sentido, es importante resaltar que debe existir una coherencia lógica en
las políticas de un país lo cual facilitaría el comercio de un producto.
Esto es que un gobierno que sancione políticas de protección a las industrias
locales mediante el pechaje extraordinario de tasas arancelarias de productos foráneos
que pudieran competir con los locales. Pero que dentro de ese abanico de productos
tasados en los puertos, se encuentran también materias primas necesarias para la
fabricación de un producto local, en este caso existe una incoherencia dentro de las
políticas económicas de un gobierno en específico. Por lo tanto es una variable que
debe ser tomada en cuenta si se quiere competir justamente en un mercado
determinado.
Derechos Aduaneros, Cambios de Moneda Extranjera.
Dentro de los análisis del entorno que se deben realizar, debe tomarse en cuenta
los eventos predeterminados los cuales afectan de manera significativa el desempeño
de la empresa. Así lo menciona Francés (p.70), quien explica que cuando estos
eventos son ciertos, se pueden establecer directamente las oportunidades y amenazas.
Asimismo, se debe tomar en cuenta eventos probables, pero incierto en cuanto a su
aplicabilidad. Los diferentes tipos de eventos pueden generar oportunidades y
amenazas para la empresa, que deben ser considerados en la formulación de
estrategias.
En este sentido, la tasa de cambio o el hecho probable de que Venezuela entre al
MERCOSUR como socio pleno, son variables que forman parte de la opción que
tiene el producto para ser comercializado a niveles internacionales y que por
consiguiente afectan de manera directa el resultado esperado.
64
Rivalidad Entre Competidores
Francés explica que la competitividad se define como la capacidad de un sector
para colocar exitosamente sus productos en el mercado internacional en condiciones
de libre competencia. Los sectores pueden ser entendidos como el conjunto de
empresas que los constituyen, junto con las organizaciones educativas, de
investigación y de servicio vinculados a ellas. (p.70).
Por ello, las oportunidades reales que se presentan en un mercado determinado
para diferentes productos pero que son de industrias similares, son aprovechables por
cada una de las empresas que componen dicha gama de variedad de productos
terminados, con una participación especifica del total del mercado.
Crecimiento de la Industria
La competencia por los beneficios extraordinarios se produce también entre las
empresas y sus clientes, y las empresas y sus proveedores. Las nuevas empresas que
pretendan entrar al sector también competirán con las existentes por esos beneficios,
y lo mismo sucede con los productos.
En este sentido, Francés indica que toda empresa forma parte de una industria,
conformada por sus semejantes, en el ámbito nacional e internacional. Una parte
importante de las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa viene del seno
de su propia industria, de la cual forman parte sus competidores. (p.72)
Ese fortalecimiento de la industria, genera una rivalidad provechosa para aquellas
empresas que decidan tomarla como una oportunidad de ser mejores debido a que los
motiva a vivir en un continuo trajinar de investigación y desarrollo de nuevos
productos, esto siempre y cuando se analice concienzudamente las amenazas y
65
oportunidades que esta coyuntura presenta y aprovecharlas para el propio beneficio
de la empresa.
Diferenciación del Producto, Intereses Corporativos.
Dentro de la gama de variedad y de disponibilidad de productos similares dentro
de un mercado, es también cierto que algunas empresas apliquen alguna característica
propia a su producto que lo distingue de los otros. Tal característica distintiva
persigue un interés propio de la empresa, bien sea porque busca atacar un segmento
dentro de un mercado que considera una opción para ocupar una mayor porción del
espectro total del mercado.
Poder de los Compradores
En este orden de ideas, Francés (2001) explica que “Cualquier ventaja o
desventaja competitiva de una empresa puede ser explicada en términos de una
ventaja o desventaja en costos o en diferenciación, que al combinar estas dos
estrategias básicas con el con el mercado meta, resulta en una nueva estrategia que va
a depender de si la compañía busca posición en todo el mercado, o si concentra sus
actividades en un grupo de clientes específico, lo que se denomina un mercado
focalizado” (Pág. 147). Asimismo, continúa Francés resaltando lo que señala Porter
(1990), quien define las estrategias de costos como una estrategia orientada a la
reducción de costos totales de producción; mientras que la estrategia de
diferenciación va en busca del incremento del valor, es decir, el precio que el
comprador está dispuesto a pagar por el producto con base en la utilidad percibida
que éste le reporta.
66
Lo anterior lleva a definir el mercado especifico que se desea atacar y en base a
ello establecer las estrategias correspondientes que permitan a los compradores
acceder de manera fácil al producto logrando así el objetivo de dicha estrategia el
cual es la rotación del producto en los establecimientos.
Numero de Compradores Importantes.
Este aspecto hace referencia a la Demanda de cada producto, esto es el nivel de
rotación del mismo en los establecimientos donde este se distribuye. Así, Francés
explica que “Las condiciones de la demanda se refieren a su tamaño, características y
grado de exigencia. Una demanda exigente en el mercado interno estimula a los
productores nacionales a mejorar la calidad de sus productos, con lo cual crean
ventajas competitivas que pueden contribuir a su éxito en los mercados
internacionales.” (Pág. 72). Por lo tanto, una alta demanda va a permitir que la
compañía mejore los estándares de calidad de sus productos, lo que en consecuencia
va a generar una ventaja competitiva en mercados foráneos y en consecuencia un
mejor posicionamiento de la marca. Ahora bien, la demanda se ve afectada de
manera importante por aquellos clientes o compradores cuyos pedidos sean
superiores al común, es decir, aquellos clientes cuyas compras superen a las de los
compradores regulares. Así, el volumen de compra de estos clientes importantes
afecta directamente la demanda generando lo ya comentado anteriormente.
Disponibilidad de Sustitutos para los Productos de la Industria
Parafraseando a Francés, se define este aspecto como el abanico de opciones que
el cliente tiene a la hora de elegir un producto de características similares. En este
aspecto, el autor explica que “si los clientes valoran más el producto” que la empresa
ofrece “cuando tienen a la vez el de otro jugador” (Pág. 153), esto es indicativo que
67
se está al frente de un producto de buena calidad; en esta situación, el otro jugador se
conoce como Complementador. En este punto, se debe considerar el hecho de por
qué el cliente valora más un producto que el otro y en base al resultado de este
análisis establecer una estrategia de mejora continua a fin de garantizar la
permanencia en las posiciones preferidas de los clientes.
Fidelidad
En este caso, se toma en cuenta el hecho de que los clientes conocen el producto y
están conformes con la calidad del mismo, por lo que vuelven a adquirir el producto
en repetidas oportunidades. Sin embargo, este factor resulta inestable en ocasiones,
ligado a la disponibilidad de productos sustitutos (explicado anteriormente) que
presuman una segunda opción para el cliente. En este sentido, la empresa debe llevar
una constante revisión de la calidad del producto y de mejora continua, que le permita
descifrar y desarrollar nuevas estrategias que le garanticen la estabilidad en el
mercado en concordancia con la fidelidad del consumidor.
Calidad Del Servicio
En este sentido, se tiene que la empresa debe mantenerse ofreciendo productos de
calidad y dándole importancia al cliente. Este factor tiene mucha relación con lo
explicado anteriormente a fin de mantener la fidelidad del consumidor.
Adicionalmente a la calidad del producto, la empresa debe ofrecer una excelente
calidad en cuanto al desarrollo de nuevas estrategias enfocadas hacia el bienestar del
consumidor, que lo lleve a orientar su decisión de compra sobre el producto que se
está impulsando.
68
Rentabilidad de los Compradores.
En este orden de ideas, es importante la capacidad de compra que puedan tener
los clientes; esto guarda estrecha relación con el volumen de rotación del producto en
los anaqueles donde se distribuya el mismo, que no es otra cosa que el volumen de
ventas de un producto durante un tiempo determinado.
Por lo tanto, un factor importante que debe considerarse al momento de diseñar la
estrategia, es el de la capacidad de compra de los clientes que componen un segmento
de mercado específico. En base a esta capacidad se puede determinar el tipo de
producto que se va a ofrecer tomando en cuenta el precio del mismo y la meta que se
quiere conseguir.
Poder de los Proveedores
En este aspecto, Francés señala que “las industrias relacionadas y de apoyo son
importantes como determinantes de la competitividad debido a que la proximidad
geográfica de los proveedores facilita la colaboración para la innovación y la mejora
continua” (Pág. 72), esto explica que para que la empresa pueda tener éxito a través
del producto que desea colocar (en el caso particular de este estudio es Diplomático
Reserva Exclusiva), es indispensable que exista una cartera de proveedores tanto de
suministros como de servicios, de acceso relativamente fácil y a un bajo costo. Lo
anterior afecta de forma directa los costos del producto que se desea vender y en
consecuencia, al precio de venta final del producto lo que representa una ventaja o
desventaja frente al mercado meta.
En este orden tenemos que si la disponibilidad de proveedores con insumos de
buena calidad y a bajos costos, difícilmente van a permitir a la empresa participar en
69
el mercado con productos competitivos lo cual afecta directamente el nivel de
aceptación por parte de los clientes.
Numero de Proveedores
En concordancia con lo anterior, Francés explica que “cuando hay varios
proveedores ninguno de ellos es indispensable, lo cual reduce su poder de
negociación y beneficia al comprador... Formar coaliciones de compra permite
colocar pedidos más grandes, y más atractivos, lo cual puede animar a nuevos
proveedores a entrar en el juego” (Pág. 155). En este sentido, el autor quiere decir
que cuando existe un amplio abanico de opciones de compra de suministros y
servicios, permite a la empresa jugar con los costos de fabricación así como también
con la calidad de los insumos y el resultado será un producto final de alta calidad y a
un precio justo beneficiando al cliente.
Ahora bien, si fuera el caso contrario, es decir, un número reducido de
proveedores disponibles o bien cuando estos quedan retirados de la fabrica, los costos
de fabricación aumentan dado el hecho de que debe adicionarse al costo de los
insumos, los costos por concepto de flete.
Sustitutos para Proveedores
Guardando estrecha relación con lo explicado anteriormente, se tiene el hecho de
que cuando existe un amplio catalogo de proveedores disponibles para un insumo en
especifico, es necesario tener proveedores que en algún momento puedan suplir a otro
manteniendo la calidad del insumo requerido y un precio similar; esto previendo que
la falla en el suministro de alguno pueda entorpecer la fluidez de la producción de la
empresa.
70
Es preciso que dichos sustitutos sean confiables y que los precios no varíen
significativamente en relación a los de aquellos ya establecidos, esto con el objetivo
de no afectar el precio final del producto terminado.
Precio
Asimismo, es importante tomar en cuenta los precios de los insumos que ofrecen
los proveedores disponibles, esto con el objeto de que el producto salga al mercado
manteniendo un precio de venta atractivo para los clientes a fin de garantizar su
posicionamiento en el mercado meta. Igualmente, el precio debe guardar relación
con la calidad del insumo con la meta de ofrecer un producto final al mercado de alta
calidad y precios competitivos.
Calidad del Servicio de Proveedores
Adicionalmente a lo ya antes expuesto, se suma el aspecto de la calidad en el
servicio de los proveedores hacia la empresa, lo cual agrega valor al insumo que el
primero ofrece. Es decir, adicional a los insumos que distribuye un proveedor, este
puede ofrecer servicios técnicos de mantenimiento de maquinarias o inducción a
nuevas tecnologías que puedan aplicarse en un sector específico. Estos servicios
adicionales y que aparentemente no tienen que ver con el objetivo del proveedor,
agrega valor en el sentido de que la empresa puede negociar un paquete donde se
aproveche al máximo tanto los servicios adicionales como los insumos que el
proveedor ofrece, garantizando así buen precio en los insumos y la garantía de contar
con los servicios extras además de la calidad de los mismos.
Este beneficio se refleja en el producto final y por lo tanto, el consumidor final va
a ser quien aproveche esta situación. Tal escenario se presenta dado que los servicios
71
adicionales que el proveedor ofrece, son aprovechados en primer lugar por la empresa
quien incluye la mejora continua que garantiza el proveedor, así como precios justos
y un flujo de insumos estable y confiable, lo que en consecuencia, se refleja en la
calidad del producto final.
Calidad del Producto
Este aspecto es de gran importancia dado que la calidad del producto final con el
cual se va a competir en un mercado, depende estricta y necesariamente de los
insumos que forman parte de su fabricación. Así, si los insumos utilizados durante el
proceso fabril del producto son de baja calidad, indudablemente este será de baja
calidad.
En este orden de ideas, un producto que intente competir en un mercado no
exclusivo, es decir, un mercado en donde existan otros productos sustitutos, necesita
ofrecer un producto competitivo y en este sentido requiere insumos de calidad que
garanticen este objetivo.
Integración
Este particular, Francés explica haciendo referencia al modelo de Porter conocido
como el Diamante de Porter, allí se menciona que “En el eje vertical de la red de
valores se representan los clientes y los proveedores. La cadena de valor fluye de los
proveedores a los clientes, a través de la compañía. En la línea horizontal están los
competidores y los complementadores de la misma” (Pág. 152).
Esto hace referencia a la importancia de una estrecha relación entre la empresa y
los proveedores y de estos con los clientes a través de la empresa en lo que Porter
72
llama eje vertical de la red de valores, con el objetivo de ofrecer productos de calidad
que satisfagan las expectativas de compra y las necesidades de los clientes. En este
sentido, se debe tratar de garantizar un flujo constante de insumos de buena calidad a
precios razonables a través de una integración entre la empresa y los proveedores
donde ambas partes obtengan beneficios importantes.
Una vez visto lo anterior, se tiene que en el presente trabajo de investigación se
toma como enfoque de partida, el planteado por Antonio Francés quien a su vez
aplica el modelo original de Porter y lo adapta a la realidad de las empresas en
Latinoamérica, más específicamente, a la venezolana. Por esta razón se decide
aplicar este conocimiento al caso particular de Destilerías Unidas, S.A. la cual es una
empresa de capital 100% nacional y que está en la búsqueda de conquistar otros
mercados a nivel global, del cual se toma el español para efectos de esta investigación
por tratarse el de mayor auge en el consumo de Rones venezolanos según datos
aportados por publicaciones ya citadas anteriormente en este estudio.
Así, es relevante para esta investigación las bases teóricas que aquí se explican en
el sentido de que cada una forma parte de los aspectos que se deben tomar en cuenta
al momento de diseñar una estrategia que resulte efectiva para la conquista del
segmento del mercado planteado como lo es la región española del Levante, al sur de
la península ibérica. Por lo tanto cada una de los conceptos y definiciones que aquí se
tocaron, son importantes analizar dado que cada uno forma parte del mercado y sus
participantes y actores directos quienes lo definen y plantean una ruta la cual debe ser
recorrida, analizada y satisfecha en la intención de obtener una participación
importante de la empresa en el mismo.
73
Comercialización.
El autor Mac Carthy (1992), afirma que la comercialización constituye un fuerte
compromiso de empresa en concentrar todos sus esfuerzos en la satisfacción de las
necesidades del cliente y por ende lograr la obtención de ganancias. Asimismo,
rechaza esa vieja concepción de focalizar la comercialización en función de la
fabricación de productos para luego ser vendidos, por el contrario, una organización
orientada a la comercialización intenta vender lo que los clientes desean.
El autor puntualiza tres grandes elementos que enmarcan la comercialización; una
orientación hacia el cliente, un esfuerzo integrado de la compañía y la orientación de
la organización hacia las ganancias y no hacia las ventas.
En ese mismo orden, define el elemento de orientación al cliente, planteando que
una empresa no debe encerrarse en la sola fabricación de un producto, sino que debe
ir más allá, ofreciendo un producto que satisfaga por completo la necesidad del
cliente y partiendo de esa satisfacción, velar porque cada vez ese mismo producto se
vaya mejorando a sí mismo en procura de cubrir necesidades futuras del mismo
cliente.
Por otro lado, Mac Carthy explica que en ese esfuerzo integrado de la compañía,
la misma debe buscar diseñar nuevos productos amén de buscar nuevas oportunidades
de crecimiento, donde la empresa participe en su entorno definiendo nuevas
necesidades del mercado y busque satisfacerlas a un precio justo y con productos de
buena calidad. Adicionalmente, y cumpliendo la dos anteriores, la empresa verá
como a través de la satisfacción del cliente, su objetivo deja de ser las ventas las
cuales se definen en mayor número de productos en manos de clientes sin que ello
signifique un nivel aceptable de satisfacción del mismo, y pasa a orientarse más hacia
las ganancias, traducidas en mejores ventas producto de la aceptación plena de un
74
cliente que se identifica con el producto debido a que ve en él un medio de
satisfacción de una necesidad.
Por consiguiente, el mismo, expresa que la puesta en práctica del proceso de
comercialización involucra cambios en las actitudes de la dirección, en la estructura
de la organización de la empresa y en los métodos y procedimientos de su dirección.
La comercialización es aquella que permite llevar a cabo la instrumentación de
ciertos productos al mercado, desarrollando así un despliegue dentro del mismo a lo
largo del tiempo, utilizando proyección y lanzamiento del producto. Según
Armstrong (1998), “…la comercialización es la introducción de un producto en el
mercado” (p. 294).
Alicante
Es la segunda ciudad más importante de la Comunidad Valenciana (España),
situada en la costa mediterránea, es la capital de la provincia de Alicante y de la
comarca del Alacantí. La ciudad se halla a orillas del Mediterráneo, en una planicie
sorteada por una serie de colinas y elevaciones. Con el nuevo siglo, Alicante
ha conocido un crecimiento demográfico excepcional fruto de la llegada de
inmigrantes. Esto, unido a que las generaciones más numerosas son las que
actualmente están buscando vivienda, ha causado un nuevo auge
urbanístico que conlleva una expansión urbana.
75
Por otro lado, entre las actividades económicas desempañadas en
Alicante destaca de manera sobresaliente el comercio, que históricamente
tuvo como punto de apoyo el puerto. Las actividades comerciales de la ciudad
tienen gran poder de atracción para la mayor parte de la provincia.
Actualmente, la ciudad de Alicante ocupa el quinto puesto a nivel estatal en
importancia en cuanto a comercio se refiere, tan sólo superada por ciudades
como Madrid, Barcelona, Valencia o Sevilla.
El turismo, principalmente desarrollado desde los años 50, es igualmente
otra actividad importante en la ciudad, apoyado por la benignidad del clima,
las playas, el patrimonio histórico y su oferta de ocio, es decir, de lugares
para pasar el tiempo libre.
76
Definición de Términos Básicos
Añejamiento: Tiempo durante el cual se envejece el alcohol. Para la
legislación venezolana, este período es mayor a 24 meses.
Barricas: Tonel de mediano tamaño. Para efectos de envejecimiento de
alcohol, debe ser hecho de madera, generalmente de Roble Blanco, lo que le
agrega sabor al licor final.
Coalición: Alianza entre países o personalidades del mundo industrial con un
fin común y por un límite de tiempo determinado.
Destilación: Operación que consiste en vaporizar parcialmente un líquido y
condensar los vapores de este para separarlos.
Exportación: Acción de vender o enviar un bien o servicio a un país
extranjero.
Estrategia: Dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo
Marca: Signo material que sirve para señalar los productos de la industria o
del comercio con el objetivo de que el público los conozca y los distinga.
77
Marketing: Conjunto de operaciones coordinadas que contribuyen al
desarrollo de las ventas de un producto o un servicio.
Macroeconomía: Rama de las ciencias económicas que estudia las
magnitudes, colectivas y globales, y su interrelación.
Rentabilidad: Cualidad que tiene algo de ser provechoso, producir una renta
o un beneficio.
Segmentación: División en porciones de una cosa o de un todo.
78
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN.
La presente investigación se considera de tipo documental, transeccional
descriptivo y cualitativa.
En este particular el autor Héctor Ávila (2006), define la investigación
documental como “la investigación documental aplicada a la organización de
empresas como una técnica de investigación en la que “se deben seleccionar y
analizar aquellos escritos que contienen datos de interés relacionados con el
estudio...” (P. 51)
Por otro lado, también define la investigación transeccional como “la unidad de
análisis observada en un solo punto en el tiempo. Se utilizan en investigaciones con
objetivos de tipo exploratorio o descriptivo para el análisis de la interacción de las
variables en un tiempo específico” (P. 45).
De igual manera, Taylor y Bogdan (1994), explica “La metodología cualitativa se
refiere en su más amplio sentido a la investigación que produce datos descriptivos, las
propias palabras de las personas habladas o escritas y la conducta observable. Es más
que un conjunto de técnicas para recoger datos” (P. 20). Desde este punto de vista, en
la investigación cualitativa el investigador hace a un lado sus propias creencias,
perspectivas y predisposiciones, ya que al estudiar a las personas cualitativamente
70
dan validez a la investigación, ya que están destinadas a asegurar un estrecho ajuste
entre los datos y lo que la gente dice y hace.
En este orden de ideas, y basados en los conceptos descritos anteriormente, se
sitúa la presente investigación como documental transeccional y cualitativa, debido a
que busca proponer las estrategias que permitan la comercialización del Ron
Diplomático Reserva Exclusiva en un segmento del mercado español, basándose en el
modelo de Antonio Francés aprovechando al máximo las oportunidades que se
presentan en dicho mercado, y así permitir una mayor penetración en el mercado
español. Además, revisa otras investigaciones que permiten recopilar información
apropiada para establecer criterios propios de la investigación basándose en un
modelo establecido y la comparación de este con la realidad de la empresa estudiada.
UNIVERSO.
Según Ander-Egg (2003), se considera “el conjunto de unidades (seres u objetos)
sobre las que deseamos obtener cierta información. Es decir, el conjunto de los
elementos que son el objeto de investigación” (Pág. 356).
Con frecuencia no es posible trabajar con toda la población de estudio, por ello se
necesita una muestra que según Sabino la define como: “un subconjunto obtenido de
esta población y que debe ser representativa de la población de estudio, tanto en las
características propias como en el tamaño” (Pág. 83).
En cuanto al tamaño de la muestra, se obtiene a través de fórmulas estadísticas y
su cálculo se hace por varias razones:
1. La muestra representa una parte de la población, por lo tanto siempre hay un
grado de incertidumbre
2. Para asegurar una diferencia estadísticamente significativa
71
3. Los criterios de inclusión y exclusión pueden afectar el tamaño de la muestra y
4. La distribución y cantidad de variables a estudiar afecta los resultados.
En tal sentido, Hernández Sampieri y otros (2006), señala que existen dos tipos de
muestra, que son la no probabilística y la probabilística.
Probabilística: “subgrupo de la población en el que todos los elementos de ésta
tienen la misma posibilidad de ser elegidos” (Pág. 241).
No Probabilística o Dirigida: “subgrupo de la población en la que la elección de
los elementos no dependen de la probabilidad de las características de la
investigación” (Pág. 241).
Para efectos de este estudio, la muestra fue No Probabilística ya que se tomó
como universo a los expertos de la empresa donde se realiza este estudio, esto es, a
aquellas personas cuyo trabajo se desenvuelve en el área de logística y exportaciones,
así como a parte de la Junta Directiva. Esta situación se da debido a que de allí parten
los lineamientos permanentes y semi-permanentes de la empresa en cuanto a sus
políticas de producción y venta.
Es preciso mencionar que el Universo del presente estudio está constituido por
expertos en el área de exportaciones, miembros de Destilerías Unidas, S.A. y
conforman un total de 5 personas las cuales se entrevistaron en su totalidad.
TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS.
Técnicas
Arias (2003) define las técnicas de recolección de datos como “las distintas
formas o maneras de obtener la información” (Pág. 61). Es decir, son las
herramientas que se utilizan para recabar la información de interés para el estudio.
72
En la presente investigación se utilizó como técnica de recolección de datos la
entrevista, considerando por Arias (ob. Cit.) a la misma como “permite el
reconocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos
con relación a su objetivo de investigación” (Pág. 62), y la entrevista según Ander-
Egg (2003) es considerada como “una fuerza de la interacción social en la cual una
persona responde a otra una serie de preguntas sobre un tópico especifico, en si
representa una interacción cara a cara entre dos o más personas” (Pág. 67). Esta
entrevista ha sido seleccionada como técnica por cuanto es una herramienta que
facilita al investigador obtener la información requerida de manera directa y eficiente.
Como técnicas de recolección de datos se utilizó:
1. Entrevista en Profundidad.
Según Taylor y Bogdan (1986), son reiterados encuentros cara a cara, abiertos no
directivos, entre el entrevistador y los informantes, dirigidos hacia la comprensión de
las perspectivas que tienen los informantes de su vida, experiencias y situaciones, tal
como lo expresan con sus propias palabras. Con el fin de tener información que
permita identificar las estrategias que permitan la comercialización del Ron
Diplomático Reserva Exclusiva en un segmento del mercado español, basándose en el
modelo de Antonio Francés.
2. Análisis del Discurso.
Según Padrón (1996), consiste en el ordenamiento de la información generada por
textos según un sistema de intenciones de acción que van desde la más general hasta
la más específica, refiriéndose particularmente a la interpretación, comprensión y
explicación del hecho bajo la óptica de la Teoría del Discurso, entendiéndose por
discurso el proceso y producto semiótico (representacional, comunicacional,
lingüístico) cuya complejidad estructural, trasciende los límites de la frase u oración y
se ubica en estricta correspondencia con el contexto situacional.
73
Para el análisis del texto obtenido de la entrevista, se consideró el carácter
interactivo del discurso, producido por dos personas, cuando menos (interlocutores) y
cada intervención lingüística es al mismo tiempo acción y reacción. Participaciones
menores interconectadas que son llevadas a cabo por los actuantes en función de una
misma situación final deseada.
Validez y Confiabilidad.
Validez.
Según Hernández y Otros (2003), “la validez de contenido en términos generales
se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que se pretende
medir” (Pág. 243). Para el presente trabajo se utilizó la validez de contenido
utilizando el juicio de expertos quienes validaron los instrumentos en cuanto a:
claridad en la redacción, congruencia y pertinencia de cada ítem. Los resultados que
arrojaron, permitieron concluir que el instrumento de recolección de datos es
pertinente, claro y coherente, por lo tanto valido y que podrá ser utilizado en el
desarrollo de la investigación.
Confiabilidad.
Tamayo y Tamayo (2001) especifica que “la confiabilidad es la capacidad que
tiene el mismo instrumento de registrar los mismos resultados en repetidas ocasiones
con una misma muestra y bajo las mismas condiciones” (Pág. 23).
74
Para determinar la confiabilidad del instrumento, se aplicó una prueba piloto con
cinco (05) sujetos con características similares a la población en estudio, quienes
manifestaron si existe entendimiento pleno cerca de los ítems presentados.
Técnicas de Análisis de los Resultados.
Se trata de una técnica que se utiliza para investigar el contenido de las
comunicaciones en masa, es considerada por P. J. Stone, citado por Ander-Egg
(2003) como: “el análisis de contenido que hace referencia a todo procedimiento
utilizado para fijar la extensión relativa que especifica referentes, actitudes o temas en
un mensaje o documento”. (Pág. 245).
De donde se infiere que es una técnica de recopilación de información que
permite estudiar el contenido manifiesto en el instrumento de recolección de
información elaborado por el investigador con el fin de identificar de manera
sistemática y precisa las características de dicho instrumento. Es preciso destacar que
para esta investigación se utilizó una entrevista estructurada con preguntas orientadas
a pulsar la opinión de los expertos en Destilerías Unidas, S.A.
Para procesar esta información se hizo uso del fichaje de las fuentes, del
subrayado de las ideas principales y secundarias así como el desarrollo de tablas,
gráficos, resúmenes y matriz de análisis.
75
CUADRO NO. 1.
Unidades y Subunidades de análisis.
UNIDADES DE ANALISIS
SUB – UNIDADES DE ANALISIS
Estrategias Empresariales
Proceso de planificación estratégica. Estrategia y Estructura.
Lineamientos estratégicos permanentes.
Misión del negocio. Área estratégica del negocio. Valores.
Lineamientos estratégicos semi – permanentes.
Visión de la empresa. Políticas de la empresa.
Lineamientos estratégicos temporales.
Objetivos temporales. Indicadores. Metas
Análisis Externo
Análisis de tendencias. Tendencias globales. Tendencias nacionales.
Escenarios
Escenarios de largo plazo. Escenarios situacionales. Escenarios macroeconómicos de mediano plazo.
Barreras de entrada
Economía de escala. Diferenciación del producto. Identificación de la marca. Acceso a los canales de distribución. Experiencia y efecto de aprendizaje.
Barreras de salida
Interrelación estratégica. Barreras emocionales. Restricciones gubernamentales.
Acción del gobierno
Restricción Industrial. Regulación Industrial. Coherencia de las políticas. Derechos aduaneros. Cambio de moneda extranjera.
Rivalidad entre competidores
Crecimiento de la Industria. Diferenciación del producto. Intereses corporativo.
Poder de los compradores
Número de compradores importantes. Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria. Fidelidad. Calidad del servicio. Rentabilidad de los compradores.
76
Poder de los proveedores
Número proveedores. Sustitutos para proveedores. Precio. Calidad del servicio de proveedores. Calidad del producto. Integración – distribución.
Comercialización
Orientación hacia el cliente. Esfuerzo integrado de la compañía. Orientación de la organización hacia las ganancias.
CAPITULO IV PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS.
Cuadro 1. Matriz de análisis e interpretación del discurso del sujeto número 1, en la
empresa Destilerías Unidas, S.A.
Dimensiones Indicadores Descripción
Estrategias Empresariales
Lineamientos
Proceso de planificación estratégica
Estrategia y Estructura
¿Quiénes definen las estrategias de impulso de la marca Ron Diplomático Reserva Exclusiva, respecto al mercado internacional? Las estrategias de impulso son definidas por mercadeo, tanto las estrategias nacionales como internacionales. (Párrafo 1). ¿En qué se basa la estrategia de impulso de la marca de Ron Diplomático Reserva Exclusiva en el mercado internacional? Para España se explota lo que es la denominación de origen (Ron de Venezuela) además, se resalta el hecho de que somos un país caribeño. (Párrafo 2) ¿Qué relación guardan las estrategias de impulso de esta marca con respecto a la
77
estratégicos permanentes
Lineamientos estratégicos
semi – permanentes.
Análisis Externo
Escenarios
Misión del negocio.
Área estratégica del negocio. Valores.
Visión de la empresa.
Políticas de la empresa.
Análisis de tendencias.
Tendencias globales. Tendencias nacionales.
misión, visión, valores y políticas de la empresa? Definitivamente si guardan relación con la
misión, la visión y por supuesto con nuestros valores. (Párrafo 3) ¿Actualmente se define una estrategia
única para las distintas marcas que comercializa la empresa o cada producto tiene su propia estrategia de impulso internacional?¿Cuáles? Hoy en día se tiene sólo una marca en el exterior, pero a nivel nacional, cada marca tiene su propia estrategia. (Párrafo 4) ¿Cuáles son los aspectos económicos,
sociales, culturales, geográficos, políticos y legales que afectan o puedan afectar la comercialización del ron Diplomático Reserva Exclusiva, en el mercado Español? No, no existen restricciones arancelarias o trabas del gobierno para que nuestra marca entre en España, o cualquier otra marca. Sólo la competencia ha sido un problema. (Párrafo 5)
¿Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa en el momento de decidir la comercialización de sus productos en el exterior? Si existe concordancia y se analizan nuestras fuerzas y debilidades, de lo contrario esos planes harían fracasar nuestra intensión de entrar al mercado. (Párrafo 8) ¿Cuáles son las fuentes de información para el análisis de estas variables claves para la comercialización de la marca? El ministerio de Producción y Comercio de Venezuela, el agregado comercial de la embajada española en Venezuela y Bancoex, básicamente esos. (Párrafo 6) ¿Se ha definido alguna metodología para
78
Barreras de salida
Acción del gobierno
Rivalidad entre competidores
Escenarios de largo plazo.
Escenarios situacionales.
Interrelación estratégica.
Barreras emocionales.
Restricciones gubernamentales.
Restricción Industrial. Regulación Industrial.
Coherencia de las políticas.
Derechos aduaneros.
la planeación de las estrategias a utilizar en el mercado internacional? La metodología es que se realizan reuniones de definición de planes estratégicos de volumen de ventas y mercado que se quiere atacar. Estas reuniones definen un plan anual. (Párrafo 7) ¿La empresa maneja sistemas de control de gestión y/o operativos, después de la ejecución de las estrategias para incursionar en mercados internacionales? Si existe un sistema de control. Este se define al inicio del año fiscal (Agosto) y se revisa mensualmente, se determinan los objetivos por año. (Párrafo 9) ¿Cómo visualiza la empresa los escenarios a corto, mediano y largo plazo, en relación a la comercialización de la marca de ron Diplomático Reserva Exclusiva en el mercado español? Imagínate como se vislumbra con estos números. Comenzamos el último semestre del 2007 con 3.000 cajas y éste semestre van 13.000 cajas, o sea se cuadruplicó la venta y esto fue sólo en España. Es decir, que lo que resta de año es optimista. (Párrafo 10) ¿Cuál considera usted es la competencia más directa en el mercado de rones, en España? Hoy en día la competencia más fuerte es Cacique, Bacardi y Havana Club. (Párrafo 11) ¿Cuál ha sido el mayor obstáculo por parte de la legislación española, que se le ha presentado para vender Diplomático Reserva Exclusiva? No se nos ha presentado por parte de la legislación española para nuestro producto. (Párrafo 12) ¿Existe alguna restricción por parte del gobierno español a los productos
79
Poder de los compradores
Crecimiento de la
Industria.
Diferenciación del producto. Intereses
corporativo.
Disponibilidad de sustitutos para los
productos de la industria.
importados? Actualmente no hay restricción para ningún Ron en España. (Párrafo 14) En cuanto a entrega, precio y calidad, ¿Qué ofrece a diplomático Reserva Exclusiva sus proveedores? Las entregas y los precios están acordes con el programa de producción, además de una buena calidad. (Párrafo 15) ¿Ha existido alguna variación en el producto que vende actualmente al que se vendió por primera vez en el mercado de Alicante, España? No, realmente no ha existido variación importante en el producto. Ha sido el miso con que se empezó a vender en España. (Párrafo 13) ¿Considera usted que la empresa está en capacidad de cubrir un aumento de la participación de sus productos en el mercado español? Estamos 100% en capacidad de cubrir un aumento en la participación de nuestra marca en el mercado español. (Párrafo 16)
70
Análisis.
Esta primera entrevista, se observa como la empresa a pesar de estar
iniciándose en la experiencia de exportaciones, no han definido
completamente, quien es el área que plantea la estrategia a seguir, esto se
manifiesta en la discontinuidad encontrada en las respuestas a la pregunta
de ¿Quién define las estrategias para el impulso de la marca…? Por otro
lado, se plantea el hecho de que es el distribuidor en España quien plantea
las estrategias que se siguen para el impulso de la marca en, luego de que la
Gerencia de Exportaciones, en comunión con la Gerencia de Mercadeo,
defina un lineamiento específico para la marca.
En este orden, se pudo obtuvo a través de las respuestas dadas, que la
estrategia común para esta marca, es la de resaltar su apariencia señorial, lo
que le da una personalidad acorde con su añejamiento, sin abandonar la
misión y la visión de la empresa que al final es aspecto importante en el
aporte de la calidad característica de este Ron.
Adicionalmente, las expectativas planteadas en el mediano y largo plazo
son optimistas en cuanto al volumen de ventas que se proyectan en el
mercado español y para hacer frente a ello, el entrevistado considera que la
empresa es capaz de hacerle frente a ese escenario.
71
Cuadro No. 2. Matriz de análisis e interpretación del discurso del sujeto número 2, en la
empresa Destilerías Unidas, S.A.
Dimensiones Indicadores Descripción
Estrategias Empresariales
Lineamientos estratégicos permanentes
Lineamientos estratégicos
semi – permanentes.
Proceso de planificación estratégica
Estrategia y Estructura
Misión del negocio.
Área estratégica del negocio. Valores.
¿Quiénes definen las estrategias de impulso de la marca Ron Diplomático Reserva Exclusiva, respecto al mercado internacional? En alianza con nuestro aliado comercial en España, se definen las estrategias de impulso de la marca. Autorizado en definitiva por nosotros (DUSA). (Párrafo 1). ¿En qué se basa la estrategia de impulso de la marca de Ron Diplomático Reserva Exclusiva en el mercado internacional? La estrategia se basa en resaltar los años de envejecimiento del Ron y de los precios que se han ganado. (Párrafo 4) ¿Qué relación guardan las estrategias de impulso de esta marca con respecto a la misión, visión, valores y políticas de la empresa? La misión y visión se resumen en elaborar un producto de calidad. Por lo tanto, si guarda relación las estrategias con la misión y visión. (Párrafo 7) ¿Actualmente se define una estrategia
única para las distintas marcas que comercializa la empresa o cada producto tiene su propia estrategia de impulso internacional?¿Cuáles? En España se está vendiendo las tres versiones de Diplomático y para ello se tiene
72
Análisis Externo
Escenarios
Visión de la empresa.
Políticas de la empresa.
Análisis de tendencias.
Tendencias globales. Tendencias nacionales.
una sola estrategia como familia Diplomático. (Párrafo 10) ¿Cuáles son los aspectos económicos,
sociales, culturales, geográficos, políticos y legales que afectan o puedan afectar la comercialización del ron Diplomático Reserva Exclusiva, en el mercado Español? Al principio se tuvo como inconveniente el hecho de que en Alemania existe registrada la marca “Diplomat” por lo que hubo que hacer tres registros, uno para cada versión de Diplomático, es decir Añejo, Gran Reserva y Reserva Exclusiva. (Párrafo 13)
¿Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa en el momento de decidir la comercialización de sus productos en el exterior? La información la recibimos gracias a nuestro aliado comercial y por un abogado de allá que nos comunica todo lo referente al aspecto legal. (Párrafo 17)
¿Cuáles son las fuentes de información para el análisis de estas variables claves para la comercialización de la marca? No existe la metodología definida. El presidente de la compañía recomienda una estrategia, se discute se aprueba. (Párrafo 20) ¿Se ha definido alguna metodología para la planeación de las estrategias a utilizar en el mercado internacional? Si. Es importante tomar en cuenta nuestras fortalezas como capacidad de producción y calidad de imagen y por supuesto nuestras debilidades como lo son las políticas de nuestro país. (Párrafo 23) ¿La empresa maneja sistemas de control de gestión y/o operativos, después de la ejecución de las estrategias para incursionar en mercados internacionales?
73
Barreras de salida
Acción del gobierno
Rivalidad entre competidores
Escenarios de largo plazo.
Escenarios situacionales.
Interrelación estratégica.
Barreras emocionales.
Restricciones gubernamentales.
Restricción Industrial. Regulación Industrial.
Coherencia de las políticas.
Derechos aduaneros.
Crecimiento de la Industria.
Diferenciación del producto. Intereses
No existen sistemas como tal, sólo se revisan el tiempo de entrega y volumen de ventas. (Párrafo 27) ¿Cómo visualiza la empresa los escenarios a corto, mediano y largo plazo, en relación a la comercialización de la marca de ron Diplomático Reserva Exclusiva en el mercado español? Los escenarios se visualizan optimistas. Se espera que la empresa dependa más de las exportaciones del mercado local. (Párrafo 29) ¿Cuál considera usted es la competencia más directa en el mercado de rones, en España? Bueno nuestra competencia es Bacardi, Havana Club, Zapeca y Cacique, esto sólo en España y Barceló, Brugal, Negrita, Pampero, Matusalén y Capitán Morgan en toda Europa. (Párrafo 32) ¿Cuál ha sido el mayor obstáculo por parte de la legislación española, que se le ha presentado para vender Diplomático Reserva Exclusiva? El obstáculo ha sido la permisología y registro de marca, ya que en Europa existe una marca “Diplomat” que nos obligó a registrar tres marcas con el nombre completo. (Párrafo 36) ¿Existe alguna restricción por parte del gobierno español a los productos importados? No hemos conseguido con restricciones arancelarias, no las conozco. (Párrafo 41) En cuanto a entrega, precio y calidad, ¿Qué ofrece a diplomático Reserva Exclusiva sus proveedores? Ha sido de altísima calidad, empujados porque poseemos la certificación ISO9001 de fondonorma que nos lleva a exigir a nuestros proveedores materiales de buena calidad. (Párrafo 43)
74
Poder de los compradores
corporativo.
Disponibilidad de sustitutos para los
productos de la industria.
¿Ha existido alguna variación en el producto que vende actualmente al que se vendió por primera vez en el mercado de Alicante, España? No ha existido variación. La calidad es igual, no hemos tenido ninguna variación. (Párrafo 39) ¿Considera usted que la empresa está en capacidad de cubrir un aumento de la participación de sus productos en el mercado español? Si tenemos una altísima capacidad para responder un reto mayor. Hoy día utilizamos la mitad de nuestra capacidad total de fabricación. (Párrafo 46)
Análisis.
La información que se pudo obtener luego de la entrevista con este
segundo sujeto, hace referencia a lo reciente del departamento de
Exportaciones, por lo que se inicio la experiencia de vender al mercado
exterior canalizando esta actividad a través de la Junta Directiva. Sin
embargo dado el volumen de ventas que se ha logrado hasta ahora, dio pie a
la creación de este departamento de Exportaciones, de tal manera que toda
la actividad relacionada con las ventas al mercado global, se canalicen por
ese departamento.
Por otro lado, el entrevistado manifestó que la legislación española no
tiene necesidad de proteger un mercado que ellos no pueden cubrir, por esta
razón es que no aplica políticas proteccionistas ni dificulta la entrada a los
rones importados. Sin embargo, se presentó el inconveniente de no poder
registrar la marca en la comunidad europea por existir un producto ya
75
registrado con la marca Diplomat lo que obligó al registro de la marca
Diplomático por separado en cada país donde se ésta se vende.
Adicionalmente, se pudo conocer que aunque no ha habido
modificaciones importantes en la legislación española, si existiera alguna,
esta sería comunicada a la empresa a través del distribuidor en España.
En otro orden de ideas, quedó evidenciado lo importante que es para la
empresa reflejar a través de su producto, el compromiso de ella con la
misión, visión y valores, lo que le aporta un valor agregado a la marca y que
además es explotado al momento de definir los lineamientos estratégicos.
Cuadro No. 3. Matriz de análisis e interpretación del discurso del sujeto número 3, en la
empresa Destilerías Unidas, S.A.
Dimensiones Indicadores Descripción
¿Quiénes definen las estrategias de impulso de la marca Ron Diplomático Reserva
76
Estrategias
Empresariales
Lineamientos estratégicos permanentes
Lineamientos estratégicos
semi – permanentes.
Proceso de planificación estratégica
Estrategia y Estructura
Misión del negocio.
Área estratégica del negocio. Valores.
Exclusiva, respecto al mercado internacional? Cada país tiene su particularidad en el tema internacional; donde el distribuidor o importador del país nos da ciertas recomendaciones; pero, si hay una estrategia macro que con Reserva Exclusiva es ser posicionado como un Ron súper Premium de 12 años de envejecido en el caso específico de España. Los lineamientos de mercadeo están centralizados en Venezuela. (Párrafo 1) ¿En qué se basa la estrategia de impulso de la marca de Ron Diplomático Reserva Exclusiva en el mercado internacional? En España se está yendo a actividades en el punto de venta; tratando que se dé a degustar el producto; la fortaleza de Diplomático de que el que lo prueba reconoce de inmediato la calidad del producto. Y hacer impulso asociado con material POP que sirva de adicional al consumidor en el punto de venta. Se está explotando como publicidad “El mejor Ron del mundo” y sacando mucho provecho a los premios internacionales. (Párrafo 11) ¿Qué relación guardan las estrategias de impulso de esta marca con respecto a la misión, visión, valores y políticas de la empresa? Están alineados pues tanto nuestra misión como visión son convertirnos en líderes tanto en calidad como en el mercado internacional de nuestros productos. (Párrafo 22) ¿Actualmente se define una estrategia única
para las distintas marcas que comercializa la empresa o cada producto tiene su propia estrategia de impulso internacional?¿Cuáles? La estrategia de los tres diplomáticos, el estándar, el Premium y el súper – Premium dirigidos a los tres segmentos importantes de consumidores es uno para mezclar, uno para quien le gusta un ron intermedio y el otro un
77
Análisis Externo
Escenarios
Visión de la empresa.
Políticas de la empresa.
Análisis de tendencias.
súper – Premium ya con un target de alta categoría. La segmentación del precio que ya te hace la diferenciación. Eso si, en España hemos estado más enfocados al super – Premium porque pareciera que el consumidor español lo podemos adaptar al super – Premium que al estándar porque el estándar, la competencia es muy cerrada porque en lo estándar están todas las grandes peleando por el volumen y hay que tener un músculo financiero para poder competir en ese rubro, entonces nos estamos yendo más hacia el segmento de los super – Premium. (Párrafo 26) ¿Cuáles son los aspectos económicos,
sociales, culturales, geográficos, políticos y legales que afectan o puedan afectar la comercialización del ron Diplomático Reserva Exclusiva, en el mercado Español? No. Realmente España es un país bien abierto. Limitaciones?, bueno, el distribuidor no es lo grande que hubiéramos querido para convertirnos en poco tiempo para cubrir el mercado español completo. (Párrafo 38)
¿Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa en el momento de decidir la comercialización de sus productos en el exterior? Como fortaleza, nuestra calidad está por encima de todos nuestros competidores, la debilidad es la magnitud de la inversión que quizá necesita la marca que por el tamaño de compañía que somos no podemos invertir lo que invierten las transnacionales por lo que nuestro crecimiento debe ir más asociado a un crecimiento gradual dependiendo al desempeño de la marca en el mercado. Por supuesto que se intentó exportar tarde en comparación con los competidores. Todos los grandes tienen 20 y 30 años exportando, nosotros estamos exportando a España hace 2 años, pero realmente, consideramos que aunque el producto se exportó ahorita, se ha desempeñado muy bien. (Párrafo 63)
78
Barreras de salida
Tendencias globales. Tendencias nacionales.
Escenarios de largo plazo.
Escenarios situacionales.
¿Cuáles son las fuentes de información para el análisis de estas variables claves para la comercialización de la marca? En el contrato (con el distribuidor) está establecido que cualquier cambio en la legislación debe ser notificado a nosotros para podernos adaptar; es decir, está definido por el contrato de distribución. (Párrafo 50) ¿Se ha definido alguna metodología para la planeación de las estrategias a utilizar en el mercado internacional? Realmente la metodología que hemos querido implementar que todavía necesita afinamiento, es que una vez al año, el distribuidor nos presenta un plan de mercadeo en función a la inversión que nosotros estamos asignando a la marca en ese año. Entonces él presenta una vez al año como invertir ese descuento que se le está dando. (Párrafo 54) ¿La empresa maneja sistemas de control de gestión y/o operativos, después de la ejecución de las estrategias para incursionar en mercados internacionales? Ahorita una vez al año. Se envió un reporte con todas las actividades que se hicieron y una demostración de todos los gastos que se hicieron en el área de mercadeo. Debiera ser más frecuente. El departamento de exportaciones está iniciándose; la idea es crear un seguimiento semestral. (Párrafo 74) ¿Cómo visualiza la empresa los escenarios a corto, mediano y largo plazo, en relación a la comercialización de la marca de ron Diplomático Reserva Exclusiva en el mercado español? La estrategia de la compañía se está concentrando y estamos convencidos que el futuro del Ron está en el mercado externo y el esfuerzo que se ha venido haciendo en estos últimos tres años es penetrar en la mayor parte de los países donde hay oportunidad para el
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Acción del gobierno
Rivalidad entre competidores
Interrelación estratégica.
Barreras emocionales.
Restricciones gubernamentales.
Restricción Industrial. Regulación Industrial.
Coherencia de las políticas.
Derechos aduaneros.
Crecimiento de la Industria.
Diferenciación del
Ron y se está haciendo algo muy importante vía Cámara Venezolana de Productores del Ron, que es tratar de mercadear como marca “Ron de Venezuela”, que es la denominación de origen. Va a haber un aporte importante de todas las marcas del Ron para mercadear Ron de Venezuela, y en menos peso especifico, las marcas que tienen denominación de origen. (Párrafo 79) ¿Cuál considera usted es la competencia más directa en el mercado de rones, en España? Desde el punto de vista Cacique, está Cacique Antiguo. Bacardi, los rones de 12 años de �acardi y el fuerte que viene creciendo es Barceló, un Ron dominicano. (Párrafo 89) ¿Cuál ha sido el mayor obstáculo por parte de la legislación española, que se le ha presentado para vender Diplomático Reserva Exclusiva? No, realmente los obstáculos son la legislación venezolana, pareciera mentira pero las dificultades para exportar son la cantidad de permisología que se exige en Venezuela para que un producto sea exportado comenzando por el permiso de la etiqueta que tarda casi seis meses desde que uno hace la negociación hasta que el producto está permisado y después los problemas operativos políticos de las aduanas que están causando malestar en los clientes por las demoras frecuentes en los embarques. (Párrafo 93) ¿Existe alguna restricción por parte del gobierno español a los productos importados? Si hay cierta protección pero más en las islas Canarias, que hay una legislación. Las Canarias está produciendo un ron y no tiene la cantidad de impuestos que tienen los importados pero no en el mercado total español sino solo en las Islas Canarias. (Párrafo 121)
80
Poder de los compradores
producto. Intereses corporativo.
Disponibilidad de sustitutos para los
productos de la industria.
En cuanto a entrega, precio y calidad, ¿Qué ofrece a diplomático Reserva Exclusiva sus proveedores? A nivel de precio estamos competitivos con los competidores. Está segmentado, los super – Premium cuestan tanto, los Premium a tanto y los estándar a tanto; y tú lo ves que estamos en el rango de competencia. (Párrafo 106) ¿Ha existido alguna variación en el producto que vende actualmente al que se vendió por primera vez en el mercado de Alicante, España? Exactamente igual. Una de las fortalezas es la uniformidad en la calidad del producto a través de los años. (Párrafo 103) ¿Considera usted que la empresa está en capacidad de cubrir un aumento de la participación de sus productos en el mercado español? En las proyecciones que tenemos está considerado un crecimiento acelerado de los rones; más de un 30% anual en mercado de exportaciones. Si hay un crecimiento por encima de eso tenemos que actuar con tiempo porque tenemos que abrir espacio porque la limitación nuestra sería por barriles y almacenes de envejecimiento. (Párrafo 126).
Análisis.
Con este entrevistado se pudo notar que la estrategia implementada al
momento de iniciar las exportaciones a España, y en el intento de penetrar a
un mercado nuevo, se definió como estrategia inicial el demostrar las
bondades de sabor que tiene Diplomático Reserva Exclusiva, apoyados en
una imagen bien definida que le da al producto una personalidad única.
En este sentido, se están dando degustaciones en los puntos de venta,
que le permita al consumidor final probar y conocer la calidad del producto de
81
manera de dejar huella en la conciencia gustativa del mismo de forma tal,
que su decisión de compra se oriente hacia el producto Diplomático Reserva
Exclusiva.
Por otro lado, se pudo conocer que no tienen definida totalmente una
metodología que les permita revisar y evaluar la efectividad de las estrategias
planteadas en un principio; adicionalmente, queda evidenciado que se tiene
la necesidad de crear un sistema que permita realizar esta evaluación con
mayor frecuencia, sin embargo, debido a la reciente creación del
departamento de exportaciones, esto no está definido totalmente aún, pero si
existe, y se reconoce, la necesidad de diseñar un método que permita esta
revisión periódica y planificada.
Cuadro No. 4. Matriz de análisis e interpretación del discurso del sujeto número 4, en la
empresa Destilerías Unidas, S.A.
Dimensiones Indicadores Descripción
Estrategias Empresariales
Proceso de planificación estratégica
¿Quiénes definen las estrategias de impulso de la marca Ron Diplomático Reserva Exclusiva, respecto al mercado internacional? Cada país tiene su particularidad; se moldea la estrategia de la marca según la cultura de cada país y donde el distribuidor o importador de ese
82
Lineamientos estratégicos permanentes
Lineamientos estratégicos
semi – permanentes.
Análisis Externo
Estrategia y Estructura
Misión del negocio.
Área estratégica del negocio. Valores.
Visión de la empresa.
país da sus recomendaciones y nosotros las moldeamos según lo que se tenga previsto para la marca y se quiera transmitir. (Párrafo 1) ¿En qué se basa la estrategia de impulso de la marca de Ron Diplomático Reserva Exclusiva en el mercado internacional? Se está tratando que se deguste el producto; la fortaleza de Diplomático es su alta calidad y buen sabor al paladar y a través de la degustación afianzamos esa cualidad. Se está explotando lo que el producto se ha ganado a través de premios obtenidos a nivel mundial que lo cataloga como “El mejor Ron del mundo”. (Párrafo 6) ¿Qué relación guardan las estrategias de impulso de esta marca con respecto a la misión, visión, valores y políticas de la empresa? Dentro de nuestra misión, como nuestra visión está en ser y producir con altos estándares de calidad apoyados en nuestra calidad humana y esto se refleja en nuestros productos y hacia allí se orienta nuestra imagen en el exterior. (Párrafo 12) ¿Actualmente se define una estrategia única
para las distintas marcas que comercializa la empresa o cada producto tiene su propia estrategia de impulso internacional? ¿Cuáles? Hoy día se tiene definido la estrategia de publicidad por el súper – Premium dirigido al segmento de alta categoría. El precio ya te hace definir una estrategia que va orientada a ese target. Esto pareciera que al consumidor español se le puede adaptar mejor al súper – Premium. (Párrafo 17) ¿Cuáles son los aspectos económicos,
sociales, culturales, geográficos, políticos y legales que afectan o puedan afectar la comercialización del ron Diplomático
83
Escenarios
Políticas de la empresa.
Análisis de tendencias.
Tendencias globales. Tendencias nacionales.
Reserva Exclusiva, en el mercado Español? España es un país bien abierto, y no hemos conseguido limitaciones importantes de orden legal. Más bien en ese mercado existe una oportunidad real y latente para nuestro producto. (Párrafo 22)
¿Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa en el momento de decidir la comercialización de sus productos en el exterior? La mayor fortaleza que tenemos como empresa es nuestra calidad en nuestros productos la cual me atrevo a decir está por encima de todos nuestros competidores, asimismo nuestra gente y su compromiso con esta calidad, y la tradición de excelente ron que tenemos, forman parte de nuestra fortaleza. Por otro lado, la debilidad que se puede presentar actualmente, es la capacidad de inversión que hace falta y que por el tamaño de compañía que somos no hemos llegado a ese nivel aún. (Párrafo 37)
¿Cuáles son las fuentes de información para el análisis de estas variables claves para la comercialización de la marca? Es el distribuidor en primer lugar quien nos manifiesta o nos indica cualquier variación importante en cualquier aspecto. Si básicamente es a través del distribuidor que nos enteramos de alguna variable nueva a la cual atender, pero desde que estamos vendiendo en España no se ha presentado una variación de orden legislativo que represente algún cambio importante. (Párrafo 26) ¿Se ha definido alguna metodología para la planeación de las estrategias a utilizar en el mercado internacional? Al inicio del año se establece un plan de personalidad de la marca y esta definición se presenta al distribuidor y en base a esta información, él plantea una estrategia publicitaria que es aprobada aquí. Por supuesto que estas estrategias son revisadas
84
Barreras de salida
Acción del gobierno
Rivalidad entre competidores
Escenarios de largo plazo.
Escenarios situacionales.
Interrelación estratégica.
Barreras emocionales.
Restricciones gubernamentales.
Restricción Industrial. Regulación Industrial.
Coherencia de las políticas.
Derechos aduaneros.
periódicamente. (Párrafo 32) ¿La empresa maneja sistemas de control de gestión y/o operativos, después de la ejecución de las estrategias para incursionar en mercados internacionales? Bueno, el control que se lleva es la revisión periódica que se realiza en donde se evalúa el comportamiento y resultados hasta el momento de las estrategias realizadas. (Párrafo 45) ¿Cómo visualiza la empresa los escenarios a corto, mediano y largo plazo, en relación a la comercialización de la marca de ron Diplomático Reserva Exclusiva en el mercado español? Estoy convencido que el futuro de la empresa está enfocada hacia darle mayor peso al mercado internacional y se están realizando los esfuerzos para lograr ese objetivo. (Párrafo 48) ¿Cuál considera usted es la competencia más directa en el mercado de rones, en España? Las más importantes se puede señalar que está Cacique Antiguo, el segmento de rones de 12 años de la casa Bacardi y el Barceló dominicano. (Párrafo 52) ¿Cuál ha sido el mayor obstáculo por parte de la legislación española, que se le ha presentado para vender Diplomático Reserva Exclusiva? No, los obstáculos propios del gobierno venezolano que están en el puerto de salida de nuestro producto. Pero en el puerto de llegado no tenemos dificultades. Más bien, los productos venezolanos allá son bien recibidos. Por eso los problemas son más bien de Venezuela y no de España. (Párrafo 55) ¿Existe alguna restricción por parte del gobierno español a los productos importados?
85
Poder de los compradores
Crecimiento de la Industria.
Diferenciación del producto. Intereses
corporativo.
Disponibilidad de sustitutos para los
productos de la industria.
España no ofrece impedimentos legales que interfieran significativamente con las exportaciones de Ron, salvo los impuestos normales para todo producto de importación pero ninguno que busque favorecer una producción nacional ya que en España no fabrican Ron, por eso más bien quieren que vendamos nuestro Ron allá. (Párrafo 65) En cuanto a entrega, precio y calidad, ¿Qué ofrece a diplomático Reserva Exclusiva sus proveedores? Bueno, dada los inconvenientes en nuestros puertos para permitir la salida del container hacia España, nos ha afectado en los tiempos de entrega. Pero aparte de esto, la calidad y el precio de nuestro producto es altamente competitivo. (Párrafo 71) ¿Ha existido alguna variación en el producto que vende actualmente al que se vendió por primera vez en el mercado de Alicante, España? Las variaciones desde un principio hasta hoy no han sido muchas, de hecho, la calidad y sabor del producto han sido siempre las mismas. Sólo la etiqueta hoy indica los años de añejamiento del producto y fue por una sugerencia del distribuidor pero más nada. (Párrafo 60) ¿Considera usted que la empresa está en capacidad de cubrir un aumento de la participación de sus productos en el mercado español? Se proyecta un crecimiento acelerado en la venta de los rones a nivel internacional; aproximadamente un 20% o 30% anual. Nosotros estamos en capacidad de hacer frente a un aumento de la demanda, por supuesto que si. (Párrafo 76).
Análisis.
86
En esta oportunidad, se pudo conocer a través del sujeto entrevistado que
la estrategia definida para penetrar a un nuevo mercado, específicamente
España, ha sido a través de degustaciones que permitan dar a conocer el
sabor característico y único del ron Diplomático Reserva Exclusiva, sin
embargo no existe un sistema o método que permita realizar una evaluación
a esta estrategia que defina un punto de partida para los próximos pasos a
seguir.
Igualmente, la estrategia planteada de presentar un producto súper
Premium va ligada con la imagen que se quiere resaltar de la marca,
orientada a la captación de un segmento del mercado poco atendido por las
grandes competidoras que radica en los mercados de regiones pequeñas y
hacia un target alto. Aunado a esta estrategia, se aprovecha y se resalta el
compromiso de los trabajadores con un producto de alta calidad, tradicional y
de respeto humano, lo que le da un estatus único y bien definido de la marca.
Por otro lado, se presenta la dificultad de poder cumplir totalmente con los
clientes (distribuidores) en España, debido a las diferentes situaciones de
orden legal que afectan el despacho de la mercancía, esto es, que las
diferentes trabas que se generan en los puertos de salida, no permiten dar
fiel cumplimiento a las obligaciones con los clientes. Esta situación complica
un poco el escenario planteado por la empresa, el cual está enfocado hacia
un mercado global que se antoja en crecimiento, lo que genera una
oportunidad de crecimiento para la empresa.
87
Cuadro No. 5. Matriz de análisis e interpretación del discurso del sujeto número 5, en la
empresa Destilerías Unidas, S.A.
Dimensiones Indicadores Descripción
Estrategias Empresariales
Proceso de planificación estratégica
¿Quiénes definen las estrategias de impulso de la marca Ron Diplomático Reserva Exclusiva, respecto al mercado internacional? Se ha dado una explosión en las oportunidades del mercado mundial por lo que cada país tiene sus propias culturas muy definidas, a pesar de que en el caso europeo exista la unión de comunidades donde se trató de hacer una legislación común para los países que la integran, en general cada país tiene su cultura
88
Lineamientos estratégicos permanentes
Lineamientos estratégicos
semi – permanentes.
Análisis Externo
Estrategia y Estructura
Misión del negocio.
Área estratégica del negocio. Valores.
Visión de la empresa.
por lo que cada estrategia viene definida según la cultura del país a donde se va a vender nuestro producto. Por lo tanto, en el caso específico de España, se establece un comité en donde el Distribuidor de España plantea una estrategia de mercado siguiendo los lineamientos dados por nosotros en relación a la personalidad de nuestra marca. (Párrafo 1) ¿En qué se basa la estrategia de impulso de la marca de Ron Diplomático Reserva Exclusiva en el mercado internacional? Se basa en la promoción de un ron Premium catalogado como el mejor del mundo por lo que está orientado a ser promovido en lugares de alta gama, es decir, se promociona nuestro producto en lugares exclusivos. (Párrafo 11) ¿Qué relación guardan las estrategias de impulso de esta marca con respecto a la misión, visión, valores y políticas de la empresa? Claro que si; pues tenemos calidad de producto conjugado con un personal comprometido con esta calidad en un clima de respeto humano y compromiso serio que se suma para obtener finalmente un producto de excelente calidad. Es allí donde radica nuestra misión, visión y valores, orientados a la fabricación de un producto tradicional de la mejor calidad. (Párrafo 15) ¿Actualmente se define una estrategia única
para las distintas marcas que comercializa la empresa o cada producto tiene su propia estrategia de impulso internacional?¿Cuáles? La estrategia está enfocada actualmente hacia el ron Diplomático Reserva Exclusiva el cual absorbe la mayor atención pues este ha reaccionado muy bien en el mercado internacional, abriéndole paso a las otras dos variedades de menor añejamiento. (Párrafo 21) ¿Cuáles son los aspectos económicos,
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Escenarios
Políticas de la empresa.
Análisis de tendencias.
Tendencias globales. Tendencias nacionales.
sociales, culturales, geográficos, políticos y legales que afectan o puedan afectar la comercialización del ron Diplomático Reserva Exclusiva, en el mercado Español? No en realidad. Más bien lo cultural representa una oportunidad pues nos ven como el nuevo mundo, los exóticos, y esto les llama la atención lo que influye en la decisión de compra. Por otro lado, el aspecto legal, algo que nos favorece y muchísimo, es el hecho que la legislación venezolana es estricta en cuanto a que el alcohol debe ser añejado por lo menos 24 meses para poder ser considerado envejecido y así pueda ser comercializado. Por ejemplo esto no sucede en Rep. Dominicana, lo que les permite vender mayor volumen. (Párrafo 26)
¿Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa en el momento de decidir la comercialización de sus productos en el exterior? Nuestras fortalezas radican en el hecho de que tenemos la habilidad de producir ron, aunado a una tradición de fabricación más la herencia que dejó la casa Seagram, esto se traduce en una calidad indudable en nuestros productos. (Párrafo 43)
¿Cuáles son las fuentes de información para el análisis de estas variables claves para la comercialización de la marca? Básicamente es a través de nuestro distribuidor que es quien nos mantiene informados en cuanto a cualquier variación de tipo legal realizada por el gobierno español. (Párrafo 34) ¿Se ha definido alguna metodología para la planeación de las estrategias a utilizar en el mercado internacional? Bueno realmente lo que hacemos es una reunión a principio de año en donde se definen las estrategias a seguir, incluso se definen los regalos navideños que es en realidad la época fuerte para las ventas. Pero en general todo se
90
Barreras de salida
Acción del gobierno
Rivalidad entre competidores
Escenarios de largo plazo.
Escenarios situacionales.
Interrelación estratégica.
Barreras emocionales.
Restricciones gubernamentales.
Restricción Industrial. Regulación Industrial.
Coherencia de las políticas.
Derechos aduaneros.
Crecimiento de la Industria.
define en el primer trimestre del año. (Párrafo 38) ¿La empresa maneja sistemas de control de gestión y/o operativos, después de la ejecución de las estrategias para incursionar en mercados internacionales? Si, efectivamente se hace una revisión regular de las estrategias propuestas en el principio del año. (Párrafo 47) ¿Cómo visualiza la empresa los escenarios a corto, mediano y largo plazo, en relación a la comercialización de la marca de ron Diplomático Reserva Exclusiva en el mercado español? Estamos convencidos en que nuestro producto se convertirá en líder del segmento Premium, por la aceptación universal de la cual ha sido objeto y que ha venido mejorando a nivel mundial. (Párrafo 50) ¿Cuál considera usted es la competencia más directa en el mercado de rones, en España? Los más directos se puede mencionar a: Sacapa, Matusalén, Barceló y los Premium de la casa Brugal. (Párrafo 54) ¿Cuál ha sido el mayor obstáculo por parte de la legislación española, que se le ha presentado para vender Diplomático Reserva Exclusiva? En realidad que no considero que nos hayamos conseguido con algún obstáculo puesto por la legislación española específicamente. (Párrafo 57) ¿Existe alguna restricción por parte del gobierno español a los productos importados? España no fabrica este tipo de bebidas por lo que más bien hay una insuficiencia de ella en su mercado, salvo un licor que están tratando de sacar pero eso no se puede considerar Ron.
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Poder de los compradores
Diferenciación del producto. Intereses
corporativo.
Disponibilidad de sustitutos para los
productos de la industria.
(Párrafo 63) En cuanto a entrega, precio y calidad, ¿Qué ofrece a diplomático Reserva Exclusiva sus proveedores? Como te he comentado, la calidad forma parte de nuestra fortaleza. En cuanto al despacho más bien esto si nos ha afectado el hecho de los inconvenientes que nuestro propio país nos ha puesto, lo que ha afectado la eficiencia de los despachos y nos ha obligado a dar mayor crédito a nuestro cliente para sobre llevar esta falla en los tiempos de entrega generados por las trabas oficiales en nuestros puertos de salida. (Párrafo 67) ¿Ha existido alguna variación en el producto que vende actualmente al que se vendió por primera vez en el mercado de Alicante, España? Ninguna, si una de las fortalezas que tiene nuestro producto es su calidad probada en el tiempo. (Párrafo 60) ¿Considera usted que la empresa está en capacidad de cubrir un aumento de la participación de sus productos en el mercado español? Hoy en día considero que no existe ninguna compañía capaz de absorber un aumento en la demanda de Ron a nivel mundial como lo está Destilerías Unidas actualmente. (Párrafo 74).
92
Análisis.
En esta ocasión, se pudo percibir que está claro para el entrevistado lo
que representa la oportunidad de la explosión que se ha generado en el
mercado internacional, el consumo de ron. En este sentido, por tratarse de
un producto nuevo en el mercado español específicamente, se promueve la
marca Diplomático Reserva Exclusiva a través de la promoción de un
producto súper Premium, de sabor y presentación únicos. Tales virtudes
vienen asociadas a la misión, visión y valores de la empresa las cuales se
traducen en un producto de altísima calidad.
Esta estrategia, viene definida por parte del distribuidor español quien es
el que conoce plenamente al mercado meta de Diplomático Reserva
Exclusiva, dicha estrategia viene definida únicamente para esta marca lo que
permite realizar un esfuerzo definido y concreto enfocado hacia un segmento
determinado.
Por otro lado, las dificultades culturales que pudieran existir, fácilmente
pueden ser aprovechadas a favor de la marca, en el sentido que este
producto es visto como lo mejor de un nuevo mundo en donde lo exótico es
natural, esto se traduce en una oportunidad para la marca dado que el
consumidor tiene una necesidad de este tipo de productos.
Ahora bien, estas estrategias aplicadas, no cuentan con un método
definido que permita la evaluación de ellas, y que en consecuencia, den pie o
marquen una base sólida para la definición de estrategias nuevas que
permitan un avance sólido y bien definido.
En este sentido, y dados los escenarios planteados en los que el mercado
mundial es visto como el objetivo primordial, donde la diferenciación de
93
culturas entre un país y otro, debe definir una estrategia acorde a cada
mercado. Considerando también la problemática existente en los puertos de
salida del producto, que retrasan y dificultan la eficiencia de la entrega a los
clientes, situación que obliga a dar mayor crédito, en un afán por solventar
una situación difícil.
94
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
CONCLUSIONES
Dándole respuesta a los objetivos planteados en este estudio,
comenzando con:
1.- El modelo de Antonio Francés define estrategias para que la empresa
desarrolle actividades en procura de un mejor posicionamiento tomando en
cuenta las oportunidades de un escenario planteado el cual va en estrecha
relación con la realidad organizacional de la empresa. Estas estrategias
surgen luego de definir los fines de la empresa, es decir que ofrece la misma
al entorno en el cual se desenvuelve, a través de la definición de una misión
que le permite orientar las metas propuestas en un plazo específico sin
perder la perspectiva de una visión de empresa proyectada en el tiempo.
Lo anterior, se obtiene a través de la definición de objetivos alcanzables y
que guarden relación con las políticas de la empresa, que a su vez van a
definir los lineamientos estratégicos permanentes y semipermanentes, que
no es otra cosa que la misión, visión y valores de la empresa definidos y
establecidos por esta.
Luego de esto, se plantean los análisis a los que Antonio Francés define
como de tipo externo; estos análisis buscan definir las tendencias de un
mercado global y/o nacional y con estas tendencias especificadas, establecer
escenarios que pueden ser de corto, mediano o largo plazo, según sea el
caso de la empresa, dentro de criterios situacionales o que tengan que ver
con la realidad económica, política y social del país de origen de la empresa.
Además de esto, se establecen análisis en cuanto al tipo de industria en el
95
cual se desenvuelve la empresa y la oportunidad de competencia que
plantea esta industria en particular, que a partir de allí pueda definir grupos
estratégicos, es decir, luego de los análisis regulares de las tendencias de un
mercado específico y definida la estrategia modelo para dar respuesta a
escenarios particulares, se debe establecer la oportunidad real del producto
considerando la industria (tipo de producto que se intenta impulsar) como
miembro de un bloque de industrias que pudieran aprovechar la misma
oportunidad que se plantea en el mercado global. Así, definir cuál producto
tiene la primera opción para colocarse en el mercado meta (definición de
grupo estratégico), tomando en cuenta los competidores potenciales quienes
aprovecharán un escenario similar a partir de la tendencia del mercado global
o local, según sea el caso.
Es preciso destacar, que en primer lugar deben estar definidos la
estructura de la empresa y los lineamientos estratégicos que esta se plantea,
para que a partir de allí se puedan definir los diferentes escenarios y
estrategias para enfrentar a cada uno de estos escenarios, dichos
lineamientos estratégicos permiten posteriormente realizar la revisión y
consecuente evaluación de las estrategias diseñadas y aplicadas al
escenario planteado.
Por otro lado, se deben considerar dentro de estos análisis, las barreras
que influencian de manera directa o indirecta la entrada del producto al
mercado que se desea atacar, en el caso especifico de esta investigación, el
ron Diplomático Reserva Exclusiva hacia el mercado español iniciándose, o
planteando su entrada por el mercado de Alicante, punto de partida para la
conquista del mercado español. Estas barreras pueden definirse por la
capacidad de adquisición de la población de Alicante (mercado inicial del
producto), además de las cualidades del producto que permiten al
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consumidor decidirse por este en primer lugar frente al producto de la
competencia.
Ahora bien, estos diferentes análisis no son útiles si no se considera la
estrategia que permita la penetración al mercado que represente menor
trauma en cuanto a la relación inversión-efectividad, esto es que la inversión
realizada sea acorde con la capacidad del producto de reaccionar frente al
mercado. Esto puede realizarse a través de una alianza que permita conocer
el mercado meta al cual se desea atacar y que optimice así la inversión
inicial.
Estos elementos planteados anteriormente es lo que plantea el Sr.
Antonio Francés como modelo estratégico para que la empresa ataque un
mercado bien sea local o global.
Por otro lado se tiene la respuesta del segundo objetivo especifico el cual
se explica a continuación:
2.- Los modelos estratégicos de negocio que se plantean son tres, y
pueden definirse como estrategia de diversificación corporativa, estrategia
competitiva corporativa y estrategia funcional corporativa.
La estrategia de diversificación corporativa, se puede tomar como la
expansión de la organización en donde existe tres formas para lograrlo a
través de la colocación de sus productos en un mercado definido. La
primera, hace referencia a un portafolio de productos que la empresa tiene y
determinar, cual de esos productos tiene la mejor opción para desarrollarlo y
además debe definir cuál nuevo producto incluir (si así lo permite el análisis
de las oportunidades reales); este portafolio, le proporciona fuerza de
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negociación a la empresa frente a un mercado directo, es decir, empresa –
cliente que bien puede ser a través de un distribuidor.
En segundo lugar, se hace referencia a la estrategia horizontal lo cual
explica la interrelación entre productos diferentes que permitan ofrecer
opciones variadas pero dentro de una misma gama de productos, es decir, el
ofrecimiento de productos que soporten o se respalden entre si. Este caso
particular fue considerado por la empresa DUSA en un principio cuando
participó por vez primera en el mercado español, sin embargo, la
competencia encontrada con empresas y marcas ya establecidas, llevaron a
darle mayor peso de impulso al ron Diplomático Reserva Exclusiva el cual
despunta con mayor oportunidad en un mercado poco competido.
Por otra parte, se muestra la estrategia vertical que hace referencia a la
estrategia de penetrar a un mercado a través de la integración, es decir,
confiar el manejo del mercado meta a un cliente exclusivo el cual conoce sus
necesidades y sus capacidades de consumo. Esto es, una relación entre el
fabricante y el distribuidor en donde existe una sinergia clara y definida, lo
que permite que el distribuidor (que es el que mejor conoce al mercado)
vende el producto en las condiciones que el mercado establece; mientras
que el productor (quien produce un producto orientado a cubrir una
necesidad del mercado) ofrece el producto con las características específicas
que permite cubrir una demanda real y potencial.
Ahora bien, otro modelo estratégico de negocio que se plantea es el de
estrategia competitiva organizacional. Esta hace referencia a la corporación
como un todo, esta estrategia requiere de una participación directa de la
empresa para lo cual requiere de un compromiso directo de la misma en el
mercado meta, para lo cual es necesaria una capacidad financiera importante
que permita absorber los costos relacionados a esta actividad. Sin embargo
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existe la modalidad de coopentitividad (termino empleado por Ray Noorda,
fundador de la empresa “Software Novell”), la cual define la penetración a un
mercado compartiendo la porción de la “torta” que representa a dicho
mercado. En otras palabras, es competir en un mercado pero conciente de
que la participación del mismo debe ser compartida con el competidor y así
cubrir un mismo mercado.
Finalmente está el modelo de negocio definido como estrategia funcional
corporativa, es decir, que cada unidad funcional de la empresa debe
analizarse internamente y a partir de allí explotar las fortalezas y
oportunidades que esta posee tomando como punto de comparación
aquellos estándares de las empresas con las cuales se pretende competir.
En otras palabras, es explotar las áreas funcionales de la empresa (unidades
particulares) con miras a superar a los competidores directos en el mercado
meta. Estos estándares de comparación se pueden obtener de un
“Benchmarking” funcional.
En este orden de ideas, se menciona a continuación la respuesta al tercer
objetivo específico el cual se explica como sigue:
3.- Ahora bien, se tienen tres estrategias de negocios planteadas por el
Sr. Antonio Francés las cuales son definidas considerando las realidades a
las que se enfrenta la empresa latinoamericana. A partir de allí se presenta
un cuadro comparativo para apreciar mejor lo planteado por el autor Francés
en relación con lo que afronta Destilerías Unidas, S.A.
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Estrategias de negocio propuestas por Antonio
Francés Destilerías Unidas, S.A
Diversificación Corporativa Se presenta un portafolio actualmente compuesto por tres productos con bondades diferentes en cuanto a sabor y target; sin embargo, la marca de ron Diplomático Reserva Exclusiva, es la que representa la de mayor oportunidad frente a los competidores debido a su excelente calidad, lo que le ha valido un reconocimiento mundial como el mejor ron del mundo. Por tal motivo, se ha concentrado un esfuerzo publicitario a esta marca en virtud de posicionarla en el mercado español. Empleando una integración vertical que le permite vender este producto a través de un distribuidor quien conoce el mercado.
Competitividad Corporativa Es una estrategia que requiere de un músculo financiero importante el cual le permita absorber los costos de introducción del producto frente a unos competidores muy fuertes y que tienen amplia experiencia en la exportación de los productos en el mercado español y quienes ya tienen cubierta la porción de los grandes mercados españoles (grandes ciudades). Frente a esta situación DUSA no cuenta hoy día con esa capacidad financiera.
Estrategia Funcional
Corporativa
Esta estrategia pretende explotar aquellas áreas donde tiene mayor fortaleza la empresa en comparación con las competidoras. Es planificada a largo plazo y permite a la empresa ajustar sus fortalezas y mejorarlas, utilizando el “benchmarking” funcional, aprovechar las bondades de los competidores y adaptarlos a la realidad de la empresa y a partir de allí redefinir las estrategias para fortalecerse y hacer frente a la competencia del mercado. DUSA, ya ha superado esta etapa y se dispone a conquistar un mercado global.
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Finalmente, dándole respuesta a cuarto objetivo específico, se define al
mismo de la manera como sigue:
4.- Se define la estrategia considerando la capacidad financiera de la
empresa Destilerías Unidas, S.A. lo que permite decir que la más eficiente es
a través de un distribuidor, como actualmente se está realizando.
Adicionalmente a esto, se plantea el diseño de un método que permita definir
estrategias a corto, mediano y largo plazo, entendiendo a corto plazo, las
estrategias que buscan cumplir una meta en un período no mayor a un año.
Entre ellas, se puede incluir las estrategias orientadas a realizarse en los
puntos de ventas. Aquellas estrategias orientadas a cumplir una meta en un
plazo mayor a un año pero menor a los 5 años, consideradas a mediano
plazo, se debe incluir aquellas estrategias que busquen la penetración a
otras ciudades más allá de los mercados ya abordados, y en base a estas
consideraciones definir una estrategia que permita conocer qué debe
hacerse, cómo debe hacerse, por qué y en cuánto tiempo.
Aquellas estrategias a largo plazo, son las que definen un objetivo más
allá de los 5 años donde la empresa debe plantear una visión concreta y
realizable y en base a ello proponer las metas que no son otra cosa que
objetivos propuestos a corto y mediano plazo.
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RECOMENDACIONES
En base a lo anterior, se debe definir un método que permita la
evaluación periódica de las estrategias diseñadas. Tal revisión puede
hacerse trimestralmente y en la cuál se asigne una escala valor de
cumplimiento de metas que sirva como punto de comparación en cuanto a la
efectividad de las estrategias.
Esta revisión trimestral, es simplemente una acción de seguimiento a lo
planteado originalmente en el diseño de las metas a corto plazo (1 año).
Posterior a esto, se debe plantear una revisión más profunda a los seis
meses en donde ya la evaluación debe aportar números concretos que
permiten el planteamiento de nuevos escenarios y así redefinir, reforzar o
corregir las estrategias planteadas en un principio.
Este método propuesto debe documentar todos los resultados que hasta
el momento se han obtenido para que sirvan de base de datos para el
manejo de estadísticas que van a permitir tomar en cuenta las acciones
realizadas y las cuales fueron efectivas, para nuevas definiciones futuras de
estrategias comerciales y/o de mercadeo.
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ANEXO 1.
DIPLOMÁTICO RESERVA EXCLUSIVA EN ESPAÑA.
