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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
POSTGRADO EN GERENCIA MENCIÓN EMPRESARIAL
ANALISIS DE LA GERENCIA PARTICIPATIVA EN EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
(PyMEs) FAMILIARES DEL SECTOR TRANSPORTE, UBICADAS EN EL
ESTADO LARA.
Autora: Angela Bonilla
Tutor: Mcs. José Luis Rodríguez
Barquisimeto, Octubre de 2012
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
POSTGRADO EN GERENCIA MENCIÓN EMPRESARIAL
ANALISIS DE LA GERENCIA PARTICIPATIVA EN EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
(PyMEs) FAMILIARES DEL SECTOR TRANSPORTE, UBICADAS EN EL
ESTADO LARA.
Trabajo presentado para optar al título de magister Scientiarum en Gerencia
Mención Empresarial
Autora: Angela Bonilla
Tutor: Mcs. José Luis Rodríguez
Barquisimeto, Octubre de 2012
iii
ÍNDICE GENERAL
pp.
INDICE DE CUADROS v
INDICE DE GRAFICOS vi
DEDICATORIA vii
AGRADECIMIENTOS viii
RESUMEN xi
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA 3
Planteamiento del Problema 3
Objetivos de la investigación 9
General 9
Específicos 10
Justificación e importancia 10
Alcance y Delimitación 12
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación 13
Bases Teóricas 19
Sistema de Variables 45
III MARCO METODOLÓGICO 48
Naturaleza de la investigación 48
Diseño de Investigación 49
Población y Muestra 49
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 51
Validación del Instrumento 52
Técnicas para el procedimiento y análisis de los datos 52
IV LOS RESULTADOS 54
V CONCLUSIONES Y LINEAMIENTOS 70
iv
Conclusiones 70
Lineamientos para el proceso de toma de decisiones
de las PyMEs familiares del Sector Transporte del Estado Lara,
basados en la Gerencia Participativa 73
REFERENCIAS 80
ANEXOS 83
v
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO N° pp.
1. Operacionalización de la Variable 47
2. Proceso de Toma de Decisiones. Autoridad Compartida 55
3. Empresa Familiar. Desempeño Organizacional 58
4. Funciones Administrativas. Planificación 61
5. Funciones Administrativas. Organización 63
6. Funciones Administrativas. Dirección 65
7. Funciones Administrativas. Control 67
8. Lineamientos, Proceso de Toma de Decisiones, Autoridad
Compartida 74
9. Lineamientos, Empresas Familiares, Desempeño Organizacional 75
10. Lineamientos, Funciones Administrativas, Planificación 76
11. Lineamientos, Funciones Administrativas, Organización 77
12. Lineamientos, Funciones Administrativas, Dirección 78
13. Lineamientos, Funciones Administrativas, Control 79
vi
ÍNDICE DE GRAFICOS
GRAFICO N° pp.
1. Proceso de Toma de Decisiones. Autoridad Compartida 56
2. Empresa Familiar. Desempeño Organizacional 59
3. Funciones Administrativas. Planificación 62
4. Funciones Administrativas. Organización 64
5. Funciones Administrativas. Dirección 66
6. Funciones Administrativas. Control 68
vii
DEDICATORIA
A Dios y a su Santa Madre bajo la advocación de la Divina Pastora
Por haberme dado salud para el logro de esta meta, por levantarme ante cada tropiezo
y adversidad, por guiar mí camino hacia senderos luminosos en momentos de neblina, por
su infinito amor y misericordia que envuelve mi vida.
A mis padres Milagro y Vinicio
Por su apoyo incondicional, su educación, sus invaluables valores, por todo ese amor
que siempre los caracteriza, y por brindarme la fuerza necesaria para continuar sin
desmallar.
A mis hermanas Angélica y Angelimar
Por ser mi inspiración, mi apoyo en todo momento y el motor de mi corazón, las amo.
A mi hermano Vinicio José
Por su bonita palabra en el momento indicado, orgullo de nuestra familia.
A mis amadas sobrinas Paula y Julieta
Quienes dan luz a mi vida todos los días con su gracia y ternura, las amo.
A Rafael Roberto
Por apoyarme en todo momento con el mayor empeño, por sus palabras de aliento
junto a sus grandes enseñanzas de paciencia, perseverancia, comprensión y amor.
A mis grandes amigos y compañeros de estudio Vanessa Borzellino y Douglas
Fernández
Por su mano amiga e incondicional compañerismo, por ser más que colegas en esta
gran etapa de nuestras vidas, orgullosa de ustedes.
viii
AGRADECIMIENTOS
A Dios
Por llevarme de su mano.
A Mamá
Por su infinito amor y dedicación, eres lo máximo.
A mi tía Judith Hernández
Por tu apoyo incondicional, por ser pilar fundamental en toda mi carrera profesional
con ese gran amor que te define, un gran ejemplo a seguir.
A mi tutor y gran maestro Prof. José Luis Rodríguez
Por su dedicación, paciencia, profesionalismo que lo caracterizan, gracias por sus
grandes enseñanzas.
A mis Profesoras María Eugenia Colmenárez y Ana Bracho
Por ser mi guía desde los inicios de mi carrera, por cada asesoría brindada, siempre su
orientación con profesionalismo ético afianzando mi formación, agradecida por todo ese
apoyo y cariño sincero que me manifestaron todos estos años.
A mi profesor Oscar Peraza
Por ser una excelente persona y profesional, quien logro abrir mis expectativas ante el
tema estudiado por sus grandes aportes en el tratado de la Gerencia Participativa.
A María Alejandra López
Por compartir su tiempo y conocimiento en el área gerencial para la consecución de
esta investigación, agradecida amiga.
Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron en
la realización de esta investigación, hago extensivo mi más sincero agradecimiento.
ix
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
POSTGRADO EN GERENCIA MENCIÓN EMPRESARIAL
ANÁLISIS DE LA GERENCIA PARTICIPATIVA EN EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
(PyMEs) FAMILIARES DEL SECTOR TRANSPORTE, UBICADAS EN EL
ESTADO LARA.
Autora: Angela Bonilla
Tutor: Mcs. José Luis Rodríguez
Fecha: Octubre 2012
RESUMEN
La presente investigación tuvo como propósito analizar la Gerencia Participativa
en el Proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs familiares del Sector Transporte,
ubicadas en el Estado Lara, bajo el desarrollo de los objetivos propios de la
investigación como son: en primer lugar, la definición de la situación actual del
proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs familiares del Sector Transporte,
ubicada en el Estado Lara; en segundo lugar, precisar las funciones administrativas
que direccionan el proceso de toma de decisiones de las mismas, en tercer lugar, la
caracterización de los elementos teóricos de la gerencia participativa en el proceso de
toma de decisiones de las PyMEs, y; por último, diseñar lineamientos para el proceso
de toma de decisiones para las PyMEs familiares del Sector Transporte del Estado
Lara, basándose en los elementos teóricos de la Gerencia Participativa y los
resultados obtenidos. A través de los parámetros de investigación de tipo descriptiva,
de campo con apoyo documental y con un diseño experimental, por lo que se aplicó
el instrumento diseñado para tal fin, como es un cuestionario de preguntas cerradas
para recoger la información requerida y analizar los resultados para llegar a las
conclusiones pertinentes, entre las que se puede mencionar que la autoridad de las
empresas familiares del sector transporte es mayormente centralizada, debido a que es
muy baja la delegación de dicha autoridad por parte de los gerentes hacia los
subordinados, así como la escasa participación activa de estos últimos en el proceso
de toma de decisiones, en el control y la evaluación de las acciones, poco seguimiento
a las sugerencias que pueden ofrecer los empleados, por lo que existe muy poca
satisfacción de las expectativas del grupo de trabajo, escasa motivación de los
subordinados con respecto a los planes afectando los resultados de la organización,
debido a que no es aprovechada la experiencia y creatividad del personal para
resolver problemas de relevancia. Permitiendo Diseñar lineamientos como: Otorgar
participación a los subordinados en el proceso de toma de decisiones de manera
activa, canalizar los conflictos hacia intereses constructivos aprovechando la
experiencia del personal, capacitar a la media y alta gerencia para la formación de la
planificación estratégica participativa.
Descriptores: Gerencia Participativa, Toma de Decisiones, PyMEs Familiares.
INTRODUCCIÓN
La Gerencia Participativa es una herramienta administrativa mediante la cual la
alta gerencia permite a los empleados participar en el proceso de toma de decisiones
en sus áreas de trabajo, así como el desarrollo personal y profesional del recurso
humano que lo vuelve competitivo. Esta herramienta le da mayor importancia al
individuo, ya que sin lugar a dudas el empleado es el elemento de cambio y de su
satisfacción dependen los resultados que se logren, si los empleados tienen la
capacidad para cumplir con cada una de sus funciones, se facilitará el logro de los
objetivos propuestos en términos económicos que maximicen las utilidades.
En el caso de las empresas familiares, estas son consideradas motores importantes
de la economía con grandes fortalezas y la mayor identificación de sus miembros con
los valores organizacionales, lo que requiere que cuenten con procesos y herramientas
gerenciales que les permita responder de forma inmediata a la dinámica del cambio
continuo, garantizando su permanencia en el tiempo y otorgando participación al
personal, sea familiar o no, con el fin de mejorar su desempeño organizacional.
En este orden, la presente investigación plantea el análisis de la Gerencia
Participativa en el proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs familiares del Sector
Transporte del Estado Lara, toda vez que es conocido que las organizaciones
relacionadas a este sector comúnmente comienzan siendo fundadas por una o varias
personas miembros de una familia que poseen un vehículo de carga propio y ofrecen
sus servicios de transporte a otras empresas, para luego constituirse como pequeña o
mediana empresa dando lugar a otros miembros de la familia, así como a recurso
humano externo a ésta para conformar su estructura organizacional.
Así, el estudio se presenta de forma estructurada, en base a una investigación de
campo mediante el siguiente esquema:
Capitulo I: Se presenta el Problema, por medio del Planteamiento del Problema,
Objetivos de la Investigación, Justificación e Importancia, Alcance y Delimitación.
2
Capitulo II: Denominado Marco Teórico, se desarrollan los Antecedentes de
Investigación, Bases Teóricas y Sistema de Variables.
Capitulo III: Enmarca el Marco Metodológico, Naturaleza de Investigación,
Diseño de Investigación, Población y Muestra, Técnicas e Instrumentos de
Recolección de Datos, Validación del Instrumento, Técnicas para el procedimiento y
análisis de los datos.
Capitulo IV: Concerniente al Análisis e Interpretación de los Resultados. Contiene
en consistencia al sistema de variables y se tabularán y el análisis de los resultados.
Capitulo V: Por último las Conclusiones y Recomendaciones pertinentes de
acuerdo a los análisis de datos y resultados obtenidos.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Hoy día, las organizaciones se encuentran en un entorno constantemente
cambiante que las obliga a transformarse internamente para adaptarse a las
situaciones suscitadas, incluyendo las condiciones competitivas que se pueden
afrontar en el proceso globalizador actual, tal como establece Vencino (2008), con la
apertura de nuevos mercados que generan la necesidad de ajustarse a nuevos
conocimientos y la creación de las condiciones óptimas para permitir la más posible
adaptación.
En tal sentido, se considera a las organizaciones como un componente dominante
en la sociedad contemporánea, donde su complejidad se ha incrementado
vertiginosamente en el transcurso del tiempo. Plantea Peraza (2007), que dentro de
las organizaciones se han desarrollado ideologías, se ha inducido a la especialización
y profesionalización, incrementando la oferta de bienes y servicios y difundiendo
nuevas tecnologías que han permitido el avance y por ende mejoras en la calidad de
vida.
Ahora bien, toda organización es creada con el propósito de alcanzar fines
específicos y, para poder lograrlo se necesita de una disciplina científica como es la
Administración que le permita a la empresa diseñar y mantener un ambiente en que
las personas alcancen con eficiencia los objetivos trazados por medio del trabajo en
equipo.
Al respecto, Chiavenato (2002) define la administración como “el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para
conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia” (p. 03)
4
A tal efecto, la responsabilidad de las funciones administrativas de cualquier
organización la tiene el Alto Mando o Gerencia, de cuyo desempeño depende el éxito
que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos. En tal sentido, se puede
decir, que el gerente es el responsable de cumplir con las cuatro funciones básicas del
proceso gerencial, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales. Según
señala Stoner (1996) dichas funciones son: la planeación, organización, dirección y
control, que son invadidas a su vez por el proceso decisorio, debido a que para el
desarrollo de estas funciones el gerente debe elegir un curso de acción sobre
situaciones que se le presenten, es lo que se conoce como toma de decisiones, es
decir, en cada una de estas actividades administrativas se debe tomar alguna decisión,
por muy pequeña o insignificante que sea o, por muy corto que sea el proceso.
Para Vencino (2008):
La mayor responsabilidad de un gerente es la de tomar decisiones de tipo
financiero y no financiero, el proceso de toma de decisiones se basará
necesariamente en la información generada por los sistemas de información
gerencial implantados con ese objetivo. La calidad de la información generada
es un factor crítico para guiar a la organización por el rumbo deseado (p. 58)
Además de la calidad de la información, señala Peraza (2007), la gerencia debe
contar con conocimientos relacionados con técnicas, enfoques, funciones y modelos
más usados en el desempeño gerencial, así como también deben poseer habilidades
conceptuales, técnicas y humanas que contribuyan a controlar las situaciones que se
presenten.
En este orden, se considera importante profundizar la definición de toma de
decisiones, citando a Heller (1998) al señalar que “una decisión es un juicio o una
elección entre dos o más opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones,
ya sea para solucionar un problema o para aplicar una medida”. (p. 06) Para la toma
de decisiones es importante y necesario un proceso de identificación, análisis,
evaluación, elección y planificación, definiendo el objetivo y enumerando las
opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción; todo ello es
fundamental en la gestión empresarial.
5
En este sentido, Stoner (ob. cit) señala una regla general que puede ser muy útil
para la gerencia y es que “cuanto más cerca del origen del problema se tome la
decisión, tanto mejor será” (p. 266) Es decir, que la persona que esté más cerca del
problema será la más indicada para seleccionar el curso de acción, debido a que
conoce con más propiedad el origen del problema y por tanto, las consecuencias que
pueda tener la decisión que tome.
De allí surge la existencia de una alternativa de acción que, si se aplica
correctamente, puede beneficiar los resultados de las organizaciones, como es la
participación del personal y su aplicación en las funciones administrativas. Dicha
tendencia comenzó con la idea de dejar a un lado las organizaciones tradicionales,
rígidas, requiriéndose una gerencia más participativa, con menos niveles jerárquicos,
donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, una nueva
visión de la administración llamada Empowerment.
El Empowerment se trata de un concepto o una nueva forma de administrar la
empresa donde se integran todos los recursos, haciendo uso de la comunicación
efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la empresa. Este nuevo enfoque es lo
que el autor Anthony (1978) define como Gerencia Participativa, siendo el “proceso
por el cual se involucran a los subordinados al proceso de toma de decisiones” (p.01),
enfatizando la participación activa de las personas, aprovechando su experiencia y
creatividad para la resolución de problemas administrativos importantes y no solo en
problemas o intereses tangentes.
Todo ello permite que los subordinados sientan el compromiso de involucrarse en
las decisiones de manera eficiente, teniendo mayor responsabilidad al contribuir en
tomar la mejor decisión posible. La gerencia participativa requiere este tipo de
compromiso, además de que los gerentes comuniquen sus atribuciones a la hora de
tomar una decisión, de manera objetiva para evitar renunciar a ellas, ya que los
gerentes pueden compartir su autoridad delegando una porción de la misma para un
grupo específico de deberes a sus subordinados, haciéndolos responsables del
ejercicio juicioso de esa autoridad delegada y llevar a cabo estos deberes en la medida
de sus capacidades, sin perder el lineamiento de sus verdaderas funciones.
6
Ahora bien, la presente investigación analiza la Gerencia participativa en el
proceso de toma de decisiones en las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs)
familiares del sector transporte del Estado Lara, razón por la cual se considera
oportuno traer a colación, parafraseando lo expresado por Perdomo (1998), que las
capacidades gerenciales de las PyMEs son entendidas como propiedad de la
dirección de las empresas para identificar y administrar recursos orientados a
aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas del entorno, así como para
incentivar y facilitar el aprendizaje de todos sus miembros; para lo cual se requiere de
estructuras organizacionales adecuadas con liderazgos adaptados a los requerimientos
situacionales y un proceso de toma de decisiones eficiente y acertado.
El autor resalta que los paradigmas existentes en las PyMEs venezolanas están
fundamentados en los valores, las creencias y forma de hacer las cosas de sus
fundadores, así como la falta de capacidad gerencial de aquellos directores y gerentes
que la gestionan.
Al respecto, Briceño (2006), citado por Rojas (2008), expresa que las PyMEs
representan más del 50% total de las empresas en Venezuela; son éstas las que más
problemas tienen, menos apoyo e imposibilidad de acceder a créditos o asesoría, por
los altos costos que esto les genera con respecto a sus ingresos; sin embargo, son las
que probablemente más lo necesitan y también las que más fácilmente logran mejorar
sus procesos.
En este orden de ideas, Haar (2006) manifiesta que la mayoría de las empresas del
mundo son familiares o están dirigidas por quienes tienen relación de consanguinidad
entre sí. La participación familiar ofrece a la empresa una visión a largo plazo,
valores sólidos y un sueño compartido, sin embargo, deben estar dispuestos a recibir
asesoría y el criterio de profesionales independientes.
Es así que, una empresa familiar se pudiera definir como aquella donde uno o
varios grupos familiares tienen el control decisivo sobre la propiedad y la gerencia,
con vocación de permanencia a largo plazo, tal como manifiesta Pernía (2007), en su
artículo titulado “Familia” de la Revista Gerente Edición Especial, “los expertos
coinciden en que se puede hablar conceptualmente de una empresa familiar cuando el
7
negocio se ha consolidado y ya se discute de la posibilidad del primer relevo
generacional” (p. 14)
En este sentido, las empresas del sector transporte comúnmente son fundadas por
familiares que surgen como producto de la contratación de los servicios en otras
empresas, motivando a aquellos conductores con vehículos de carga propios a
organizarse y prestar sus servicios bajo su propia administración y con recursos
propios para luego proyectar sus actividades hacia la pequeña y mediana empresa una
vez que se sienten en capacidad para crecer, dando paso a otros miembros de la
familia y recurso humano externo al núcleo familiar para que conformen su estructura
organizativa.
Es importante mencionar, que el drama de las empresas familiares es su baja tasa
de supervivencia, a pesar de que suelen obtener mayores utilidades que sus similares
no familiares, superando entre 15 y 20% a la de las compañías privadas cuyos
integrantes no tienen vínculos consanguíneos entre sí, según trabajo realizado por la
Universidad Autónoma de México (2009), sin embargo, el estudio señala además que
sólo el 30% de las empresas familiares, en promedio, resiste el paso de la primera a la
segunda generación y, únicamente el 10% puede llegar a la tercera, lo que resulta del
mal manejo de los conflictos familiares.
En este sentido, la sucesión familiar del sector transporte no solo debe planificarse
desde el punto de vista patrimonial sino ejecutiva. En las empresas familiares, señala
Bibliowics, A. (citado por Pernía, ob. cit), la sucesión ejecutiva es más difícil que la
patrimonial, debido a que la primera se soluciona legalmente a través de testamentos,
en cambio, la segunda se hace mediante entrega directa del fundador a sus sucesores
y, con mucha frecuencia las nuevas generaciones no desean continuar con el negocio
o hacerse cargo de la dirección de la empresa.
Resalta el autor, que la demora en tomar las decisiones de sucesión puede traer
graves consecuencias a la organización, recomendando realizar dichos trámites
cuando el jefe tenga máximo 65 años de edad, lo que es muy poco común, debido a
que es una edad en que sus fundadores normalmente se encuentran activos y con el
temor de desamparar sus necesidades de vejez al ceder la compañía.
8
Por su parte, otro problema que atañe a las empresas familiares es la situación de
que algún miembro obtenga mayores beneficios que otro solo por ser parte de la
familia, sin que se mida la capacidad de éste al asumir su cargo. Cuando esto sucede,
la organización pierde su fundamento y esencia, que en las pequeñas empresas se ha
mostrado, a nivel mundial, en una gran capacidad para incorporar innovaciones
organizativas y tecnológicas debido a su mayor flexibilidad para la adaptación ante
los cambios, dotándolas de ventajas frente a las grandes empresas.
En el contexto estándar, las empresas familiares del sector transporte están bien
centralizadas y la toma de decisiones depende de una sola persona, que en la
generalidad de los casos es el dueño o fundador y no hay otra persona que conozca
los detalles internos o externos y que domine adecuadamente el manejo de la
empresa. Siendo estos detalles internos de carácter administrativos y los externos se
refieren a los factores que se enfrentan en el manejo de los vehículos o las situaciones
que se presentan.
En este caso, se necesita de una gestión con mayores regulaciones que permita la
toma de decisiones cada vez más eficiente y de primera categoría y, si esto no se
consigue con los ejecutivos miembros de la familia, tendrá que buscarse fuera de ella,
incentivando y estimulando el proceso de toma de decisiones hasta ahora limitado en
muchos casos, abriendo del mismo modo oportunidad a aquellos profesionales que
aporten lo que la organización requiera, debido a que el desempeño de un puesto debe
ser en función de la capacidad y la experiencia, la evaluación debe ser despojada del
tema de la pertenencia familiar.
Bajo este contexto, los gerentes deben tener la habilidad para las buenas relaciones
interpersonales, administrar los conflictos, de modo de canalizarlos hacia intereses
constructivos, capitalizar los puntos fuertes de cada individuo y saber cómo superar
las debilidades de cada persona, satisfaciendo las expectativas del grupo y de la
organización; en fin, debe predominar el liderazgo, pues la consecución de los
objetivos y metas están estrechamente ligados a este factor y al proceso de toma de
decisiones que en definitiva permitirán, mediante acciones concretas, el aumento de
la productividad de las personas y por ende, de la productividad organizacional, en
9
este caso de las PyMEs familiares del sector transporte ubicadas en el Estado Lara, lo
que incidirá en la prestación de un servicio óptimo y eficiente que le permitirá ser
más competitivo y a su vez beneficiará a quien obtiene sus servicios.
Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación de
la gente, al final de cuentas son ellos quienes pueden hacer que el cambio ocurra y
aunque se puede presentar resistencia, y de hecho es muy común, ésta puede
utilizarse para bien si se logra comprender por qué se presenta.
Asimismo, si la Gerencia Participativa se aplica a las organizaciones familiares,
los empleados aportarían de manera significativa su opinión, sean familiares o no, de
modo que se escoja la alternativa más idónea y la decisión se tomaría en equipo, sin
perder su esencia ni los niveles de jerarquía, es por ello, que a través del presente
estudio se analizó la gerencia participativa en la toma de decisiones de las PyMEs
familiares del sector transporte en el Estado Lara, a través del diagnóstico de la
situación existente y el análisis de los resultados lo que dará respuesta a lo largo de la
investigación, a las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual del proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs
familiares del Sector Transporte, ubicada en el Estado Lara?
¿Qué funciones administrativas son las que direccionan el proceso de toma de
decisiones de las Empresas Familiares del Sector Transporte del Estado Lara?
¿Cuáles son los elementos teóricos de la gerencia participativa en el proceso de
toma de decisiones de las PyMEs?
¿Cuáles serían los lineamientos más idóneos para la toma de decisiones de las
PyMEs familiares del Sector Transporte, si se aplica la Gerencia Participativa?
Objetivos de la Investigación
General
Analizar la Gerencia Participativa en el Proceso de Toma de Decisiones de las
PyMEs familiares del Sector Transporte, ubicadas en el Estado Lara.
10
Específicos
1. Definir la situación actual del proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs
familiares del Sector Transporte, ubicada en el Estado Lara.
2. Precisar las funciones administrativas que direccionan el proceso de toma de
decisiones de las Empresas Familiares del Sector Transporte del Estado Lara.
3. Caracterizar los elementos teóricos de la Gerencia Participativa en el Proceso
de Toma de Decisiones de las PyMEs.
4. Diseñar lineamientos para el proceso de toma de decisiones para las PyMEs
familiares del Sector Transporte del Estado Lara, basándose en los elementos teóricos
de la Gerencia Participativa y los resultados obtenidos.
Justificación e Importancia
La presente investigación buscó determinar la aplicabilidad de la Gerencia
Participativa en el proceso de toma de decisiones de las Pequeñas y Medianas
Empresas (PyMEs) familiares del sector transporte ubicadas en el Estado Lara, a
través de la definición de la situación actual en el proceso de toma de decisiones, lo
que se midió a través de la aplicación de un instrumento diseñado para las
organizaciones que se tomaron como muestra de estudio.
En este sentido, la aplicabilidad de la Gerencia Participativa (GP) como
herramienta para la toma de decisiones genera un ambiente adecuado para mejorar la
productividad, creatividad, aprendizaje, adaptación al cambio, mayor equilibrio de las
capacidades y competencias mediante los aprendizajes compartidos, además de ello,
desarrolla el talento e identifica el personal con mejor desempeño dentro de la
organización y con mayor capacidad de hacer aportes importantes a través de su
participación.
Por su parte, mediante la GP los empleados tendrán la oportunidad de enriquecer
sus conocimientos, mejorar sus destrezas y habilidades para relacionarse y analizar
las diversas situaciones y mejorar sus actitudes personales proponiendo soluciones a
11
la gerencia en problemas que surjan en sus áreas de trabajo. A su vez, contar con
personal altamente participativo se incrementa la calidad del servicio, excediendo las
exigencias y expectativas del mercado, adaptándose la empresa con mayor facilidad a
los cambios del entorno y manteniendo a empleados y clientes satisfechos.
En virtud de lo señalado anteriormente, se puede evidenciar la importancia de la
investigación desde el punto de vista gerencial, debido a que la GP proporciona una
serie de beneficios tanto para la organización como para los empleados, logrando por
un lado mejorar el proceso de toma de decisiones y, al mismo tiempo, potenciar la
creatividad y motivación de los empleados, elementos que deben resaltar para
enfrentar con éxito los constantes cambios del entorno y alcanzar con ello una
evolución sostenida con respecto a la competencia.
Por otro lado, se justifica científicamente debido a que se describen además las
funciones y habilidades más usadas en el enfoque de la Gerencia Participativa,
basándose en la teoría de Anthony (1978) autor que plantea claramente que el
administrador de hoy debe tener en cuenta que el recurso humano es más hábil que en
el pasado y, como consecuencia, sus expectativas sobre el trabajo tienen un nivel más
alto, por ello los gerentes deben intentar adoptar el enfoque de participación del
recurso humano en la organización.
La presente investigación se justifica técnicamente debido a que pretende
proporcionar a las empresas familiares del sector transporte, ubicadas en el Estado
Lara, la categorización de la Gerencia Participativa frente al proceso de Toma de
Decisiones que permite el análisis de posibles lineamientos que ayuden a mejorar los
niveles de eficiencia y eficacia a partir de la aplicación de la Gerencia Participativa.
Finalmente, el estudio presenta justificación académica ya que sirve como
basamento teórico de la Gerencia Participativa y de las PyMEs familiares del Estado
Lara, así como de los métodos de participación del recurso humano en la toma de
decisiones, sugiriendo el presente estudio como antecedente para aquellas
investigaciones que deseen indagar sobre la temática estudiada.
12
Alcance y Delimitación
La presente investigación analiza la Gerencia Participativa en el Proceso de Toma
de Decisiones de las PyMEs familiares del Sector Transporte ubicadas en el Estado
Lara, cuya variable de estudio es la “Gerencia Participativa”, la cual se midió por
medio de las dimensiones, indicadores y sub-indicadores pertinentes de acuerdo a
cada objetivo de investigación, donde se definió la situación actual del proceso de
Toma de Decisiones, se precisaron las funciones administrativas que direccionan el
proceso de toma de decisiones y se categorizaron los elementos teóricos de la
Gerencia Participativa frente al Proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs
familiares del sector transporte, para finalmente lograr el diseño de los lineamientos
necesarios para la aplicabilidad de la GP en las PyMEs familiares, todo ello una vez
obtenidos los resultados que arrojó la aplicación de los instrumentos elaborados para
tal fin.
Asimismo, se estima que la presente investigación de campo se realizó en seis (6)
meses a partir del mes de Febrero 2012, fecha es la cual se inició formalmente el
estudio, hasta el mes de Agosto del mismo año.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Durante el desarrollo de la investigación es necesaria la revisión de documentos
que permitan establecer los aspectos conceptuales que están sustentados por
conocimientos previos al problema de estudio. Así, el marco teórico está conformado
por lo referentes doctrinarios donde se manejan elementos que sirven de base a las
diferentes teorías que están incluidas en la presente investigación y aporten
experiencias que faciliten el entendimiento a cualquier persona no especialista en el
área.
Antecedentes de la Investigación
A lo largo de las dos última décadas se han realizado investigaciones relacionadas
con la toma de decisiones gerenciales y con distintas herramientas de gestión que
inciden de una u otra forma con el proceso decisorio de toda organización, así como
las directamente relacionadas con las PyMEs en Venezuela, muchas de la cuales se
han tomado como aporte a la investigación que se desarrolla, tomando en cuenta la
actualización de los datos debido a los cambios gerenciales que se suscitan día a día.
Antecedentes Internacionales
Ramírez (2000), realizó un trabajo de investigación para la Universidad de Chile,
titulado “Gestión participativa y modernización de la gestión pública en Chile entre
1998 y 2000, respondiendo a un nivel exploratorio descriptivo, por cuanto su
pretensión fue llegar a reunir un conjunto de antecedentes y datos que permitan
conocer los rasgos fundamentales, características y desarrollo de la gestión
participativa en el marco del proceso de modernización de la gestión pública.
14
Todo ello desde un enfoque del desarrollo organizacional que a su vez permitió
aportar la construcción de un diagnóstico para retroalimentar a los responsables del
proceso y avanzar en la identificación de algunos elementos orientados a fundamentar
una o más propuestas de intervención dirigidas a superar las brechas que
eventualmente pudieran ser detectadas.
El autor citado aproxima la definición de gestión participativa a la democracia
industrial, democracia organizativa, autogestión, participación de los trabajadores,
control por los trabajadores, participación en la dirección, dirección participativa,
entre otros. Sin embargo, entre las conclusiones se resalta que durante el estudio no se
percibió importancia de la participación, es decir, no es comprendida como un
elementos esencial de integración, observándose la falta de distribución de autoridad
por los bajos o nulos niveles de discrecionalidad para decidir, como el acceso a los
medios de información y las dificultades para lograr un nivel de flexibilidad que
facilite la adecuación permanente y la creatividad que lo haga posible, también afecta
el compromiso con la productividad porque se distraen esfuerzos y se favorece la
competencia interdepartamental para obtener recursos afectando el cumplimiento de
la misión y de los objetivos institucionales.
Se observa claramente el aporte de la investigación citada, en la medida que se
determina si existe gestión participativa en la administración pública de Chile,
resaltando la importancia de la misma para mayores resultados permitiendo
retroalimentar positivamente a los funcionarios públicos y mejorando la eficacia
operacional y una mejor asignación de los recursos.
Por otro lado, se encuentra la investigación de García (2009), titulada “Evaluación
y Gerencia Participativa de los aprendizajes en el aula”, presentada ante la
Universidad de Costa Rica de naturaleza descriptiva-explicativa con un abordaje
documental en la que se esbozan las principales teorías y enfoques relacionados con
la evaluación de los aprendizajes, en línea con el tiempo de su aparición, para luego
configurar un escenario de la gerencia participativa en el aula desde la mirada de la
práctica evaluativa como parte constitutiva del proceso de enseñanza-aprendizaje que,
a su vez, implica la asimilación del conocimiento con la consecuente transformación.
15
Asimismo, durante el desarrollo de la temática citada se pudo observar la
propuesta de un enfoque de la gerencia de los aprendizajes en el que cada uno de los
actores educativos asume el liderazgo compartido en la planificación, organización,
dirección, evaluación y retroalimentación, el cual se desarrolla en un ambiente de
comunicación, reflexión crítica y autorregulación durante el proceso que implica la
construcción y reconstrucción de saberes y el desarrollo de las competencias.
La investigación precedente aporta conocimientos a la investigación en el ámbito
de gerencia participativa y demuestra que este liderazgo no solo se puede presentar en
las organizaciones comerciales sino en aulas de clases, con miras a propiciar un
ambiente lo suficientemente dinámico, interactivo, crítico y reflexivo que permita la
búsqueda de la calidad y la excelencia en el aula. Siendo importante entonces precisar
una metodología de calidad total del proceso educativo en cuyo contexto se ha de
tomar en cuenta la gerencia desde el aula, la cual permite la evaluación integral
sincronizada y armónica de todos los actores y elementos que participan en el proceso
educativo, estos son, a saber, estudiante, docente, fines, competencias educacionales
y estrategias didácticas tanto para aprender como para conducir los aprendizajes.
Antecedentes Nacionales
En este sentido, se analiza la investigación de Hurtado (2002) titulada “Diseño de
una herramienta de apoyo gerencial para la toma de decisiones en la fijación de
precios de empresas comercializadoras de artículos al detal, caso: Representaciones
Roci C.A. En dicha investigación el autor hace referencia a que para la fijación del
precio de venta es necesario tener en cuenta además de los costos, otros factores tanto
internos como externos a la organización pero en la mayoría de las empresas este
proceso se lleva de forma empírica.
En dicho estudio se diseñó una herramienta de apoyo gerencial para la toma de
decisiones y en función del análisis de los precios de la competencia, de los costos y
gastos de la empresa, así como de la selección de los artículos de demanda continua,
se determinó el margen dentro del cual deben situarse los precios de venta.
16
Esta investigación es importante ya que le brinda a la empresa en estudio y a otras
organizaciones del sector las bases para disponer de una herramienta confiable para la
toma de decisiones, en este caso para la fijación de precios, que resulta ser un factor
determinante para el posicionamiento de cualquier empresa en el mercado;
evidenciándose que el proceso decisorio se da en cualquier nivel gerencial dentro de
toda organización, sobre las bases de una oportuna identificación de la situación,
planeación estratégica, entre otras etapas.
Por otro lado, Carrillo (2005) realizó un trabajo de investigación titulado “enfoque
estratégico de la relación Gerencia-Familia-Propiedad en las empresas familiares del
sector construcción de la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara”, donde teóricamente
la autora estudió las variables de gestión estratégica en sus respectivas dimensiones,
considerándose desde el punto de vista metodológico como una investigación de
campo con diseño descriptivo desarrollado a través de enfoque estratégico de la
relación gerencia-familia-propiedad de las PyMEs objeto de estudio además de
determinar la filosofía de gestión caracterizando estratégicamente dicha relación.
Una vez levantada y analizada la información la autora concluye que una de las
características más importante de este tipo de empresas y que se convierte en
fortaleza, es el compromiso como valor organizacional que tienen los miembros de la
familia con el éxito de las empresas el cual va más allá que los intereses individuales,
sin embargo, esto puede convertirse en una amenaza ya que estas empresas están más
expuestas que las no familiares a una deficiente definición de las políticas y objetivos
debido a su fuerte dependencia con los intereses de la familia.
La investigación citada como antecedentes aporta conocimientos e información
relevante al estudio, porque resalta que en este tipo de empresas los problemas de
índole familiar repercuten en la gestión empresarial, lo que conlleva a que muchas de
ellas no sobrevivan al traspaso generacional; asimismo, enfatiza que la cultura
organizacional de las empresas familiares está relacionada con la cultura de cada una
de las familias propietarias, lo que influye en gran medida en su gestión.
Asimismo, Peraza (2007) en su Trabajo de Grado titulado “la Gerencia
Participativa en la Mediana Industria Superior de Barquisimeto para el año 2006”, fue
17
desarrollado con la finalidad de caracterizar la aplicabilidad de la GP en el sector.
Para ello, se identificó el tipo de situación donde participa el personal en la toma de
decisiones; se analizó el proceso de participación de la Gerencia Alta, Media y
Operativa, examinando las expectativas de la gerencia con respecto a la delegación de
autoridad para el personal subordinado y, finalmente, se caracterizó el nivel de
aplicabilidad de la GP en la mediana industria de Barquisimeto.
La investigación se apoyó en una investigación de campo de tipo descriptiva que
permitió el conocimiento de la realidad organizacional del sector, mediante el
contacto con una muestra del personal gerencial ubicado en los niveles jerárquicos de
la estructura organizativa. Los resultados obtenidos permitieron indicar la existencia
de un alto nivel de aplicabilidad del modelo, en virtud de que tanto la gerencia como
los empleados expresan una gran disposición a participar en las decisiones, sin
embargo, no es muy frecuente su participación en las funciones de planificación,
organización, dirección y control, así como en las habilidades conceptuales.
El antecedente citado aporta a la investigación un modelo de GP en el sector de la
mediana industria, resaltando la importancia de participación del personal en las
decisiones organizacionales para lograr la motivación y desarrollo profesional, así
como la competitividad de las empresas en el mercado.
Finalmente, Moreno (2011), realizó un trabajo de investigación titulada< “Corpus
de proposiciones teóricas a la Gerencia Participativa en el contexto de la formación
de líderes comunitarios”, la cual tuvo como propósito dar respuesta a los cambios de
orden social que dan paso a la Gerencia Participativa como una gestión novedosa
desde las perspectivas de las teorías humanistas y de sistemas que coadyuva al
planteamiento de la gerencia organizacional que imprime el protagonismo de las
personas inmersas en el ámbito comunitario.
El estudio se abordó en el escenario de los comités de educación de los 107
consejos comunales de la parroquia Unare Municipio Caroní del Estado Bolívar para
el año 2010, para efectos del estudio la investigadora se apropió de la ontología
realista coherente con el racionalismo crítico de Popper como enfoque
epistemológico, derivando así un análisis científico de la teoría del conocimiento
18
positivista y una perspectiva cuantitativa, esgrimiendo el método empirista inductivo.
Se inserta en los estudios de campo, de carácter descriptivo, no experimental y
transaccional, cuya muestra estuvo conformada por 67 líderes comunitarios a quienes
se les aplicó una escala sociométrica con el propósito de determinar sus acciones
gerenciales en la formación de líderes comunitarios bajo la gerencia participativa.
Los resultados obtenidos demuestran que las acciones gerenciales asumidas por los
líderes comunitarios no se corresponden con los nuevos enfoques de la gerencia
participativa, es decir, no utilizan estrategias gerenciales, adolecen de condiciones
para asumir un liderazgo participativo, existe una precaria participación, no se
estimula ni recompensa el trabajo comunitario, la comunicación no es asertiva, entre
otros aspectos; lo que se traduce a poca o ninguna integración y ausencia de
promoción de aprendizajes de habilidad para obtener conocimientos. Resultados
estos, que conjuntamente con la fundamentación teórica del estudio, fundaron el
andamiaje real y objetivo para la formulación del corpus, el cual fue validado por
expertos, constituyéndose así en un aporte teórico al conocimiento en lo que a
gerencia participativa y liderazgo comunitario se refiere.
Se puede evidenciar el aporte de la investigación citada, por cuanto se encuentra
inmersa en construir proposiciones teóricas de la gerencia participativa en el contexto
de la formación de líderes comunitarios, por la necesidad existente en cuanto a
planificación, control, ejecución, evaluación, organización y uso moderno de
herramientas de comunicación que conduzcan al mejoramiento de los niveles
gerenciales en el contexto comunitario.
19
Bases Teóricas
Empresas Familiares
Una empresa familiar es aquella que está controlada por los miembros de la
familia, al respecto, Sánchez y otros (2004) señala que el capital de estas empresas y,
en algunos casos la gestión o la dirección están en manos de un o más familias, que
tienen la capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla y,
cuya visión estratégica incluye el propósito de darle continuidad en manos de la
siguiente generación familiar.
Asimismo, los autores plantean que esta empresa carece de trascendencia, por
consiguiente “ el tamaño de la empresa, que puede ser tanto PyMEs como una gran
corporación, así como la forma de la misma, abarca tanto a las empresas individuales
como a las organizadas en sociedad” (p. 03)
Lo que realmente define a la hora de calificar a una empresa como familiar es, en
primer lugar, la capacidad de control que pueda ejercer una o más familias sobre la
misma, ya sea de tipo unifamiliar o multifamiliar, y, en segundo lugar, el deseo de los
propietarios de que la empresa continúe en manos de la propia familia con la
incorporación de las próximas generaciones. Sin embargo, la gestión de la empresa
puede estar en manos de terceros sin que pierda el carácter familiar.
En el caso de estudio, son Pequeñas y Medianas Empresas Familiares del Sector
Transporte, específicamente de carga pesada las cuales comúnmente comienzan
siendo familiares por la experiencia de sus fundadores en el manejo de estos
vehículos, quienes paulatinamente van incorporando transportes de mayor capacidad
hasta formar las organizaciones de las cuales depende el grupo familiar, igualmente
pueden ser unifamiliares o multifamiliares y se encargan de prestar un servicio donde
debe realzar la calidad de atención y la calidad de los vehículos de acuerdo a cada
tipo de carga.
20
Ventajas y Desventajas de la Empresas Familiares.
Dentro de las empresas familiares se conforma un clima que genera un sentido de
pertenencia y un propósito común a todo el personal, estas cualidades le confieren
cualidades concretas para adquirir una buena ventaja competitiva, al respecto Leach
(1999) resalta las cualidades positivas que se enumeran y explican a continuación:
Compromiso. Para los fundadores de este tipo de empresas representa un sueño
de extrema importancia que llega a convertirse en su pasión, lo que hace que le
dedique todo su tiempo y esfuerzo y, en muchas oportunidades esto se proyecta al
resto de la familia, e incluso el personal siente esa dedicación y, por lo tanto, puede
esmerarse y sentirse parte de la empresa.
Conocimiento. Suele suceder, comenta el autor, que muchas empresas
familiares poseen una forma propia para realizar algunas tareas, ya sea por su
experiencia o costumbres, que se van transmitiendo a las nuevas generaciones y que
siempre caracterizarán a la empresa.
Flexibilidad en el trabajo, tiempo y dinero. Estas cualidades establecen que
dentro de las empresas familiares sus dueños invierten tiempo y mucho trabajo en el
proyecto y la obtención del dinero en la proporción adecuada en muchos casos queda
postergado dado que se hace necesario reinvertirlo para seguir creciendo. En estas
empresas, señala Leach (ob. cit), no existen normalmente las horas extras ni las
bonificaciones especiales y si se comparan las empresas no familiares con las
familiares se puede observar que en estas últimas el sueldo no es un elemento fijo en
la ecuación doméstica, en muchos casos se decide cuánto dinero sacar para no
provocar problemas en el manejo de la empresa.
Existen familias muy prósperas que casi literalmente no disponen de dinero porque
su empresa jamás ha pagado dividendo, ya que todas las ganancias se han reinvertido
en la organización. Esto último se configura como una ventaja competitiva para las
empresas familiares, ya que pueden adaptarse rápida y fácilmente a las situaciones
cambiantes del mercado.
21
Planeamiento a largo plazo. En esta perspectiva las empresas de familia
suelen ser más eficientes que las otras, resalta el autor citado, debido a que los planes
estratégicos reducen los riesgos y permiten a las empresas a manejar más eficaz y
eficientemente los acontecimientos imprevistos, sin embargo, poseen inconvenientes
para formalizar sus planes, es decir, existen planes a largo plazo pero están
desorganizados.
Una cultura estable. Normalmente el creador de la empresa familiar posee una
experiencia de muchos años y posee personal que se fue formando junto a él, el cual
se haya fuertemente comprometido con el éxito de la empresa. Leach (ob. cit)
enfatiza que por lo general en las empresas familiares todos saben cómo se deben
hacer las cosas, sin embargo, esta cualidad de poseer una cultura estable tiene como
contracara el poder convertirse en un ambiente muy rígido con una fuerte oposición al
cambio.
Rapidez en la toma de decisiones. En las empresas familiares el proceso de
toma de decisiones suele estar deliberadamente circunscrito a una o dos personas
claves quienes deben consultar con el dueño que tiene la decisión final. Esto muestra
una mayor rigidez si se le compara con una empresa no familiar, ahora bien, señala
Leach (ob. cit) “si se analiza el valor que tiene la celeridad en la toma de decisiones
desde el punto de vista comercial se llega a la conclusión que la empresa familiar en
este punto posee un ventaja en relación a la empresa no familiar” (p. 32).
Confiabilidad y orgullo. En las empresas familiares aparece el concepto de
orgullo que se vincula con la confiabilidad. Esto surge porque los directivos están
orgullosos con la empresa que han desarrollado y los empleados también suelen
mostrar cierto grado de orgullo porque están comprometidos con la familia.
Por otro lado, las empresas familiares también presentas desventajas o cualidades
negativas, entre las que Dodero (2002) destaca:
Rigidez. Una de las más importantes desventajas que presenta la empresa
familiar es la rigidez para abordar permanentemente los cambios que se suscitan,
22
marcándose límites como la tradición y la mala disposición para realizar los cambios.
Normalmente continúan un patrón que muchas veces afecta el proceso de toma de
decisiones, porque están acostumbrados a realizarlo de esa manera o porque sus
antecesores lo hacían de esa forma, sin darse cuenta que cada situación genera un
nuevo curso de acción.
Desafíos comerciales. Los desafíos comerciales que afectan a las empresas
familiares son tres: la modernización de las prácticas obsoletas, el manejo de las
transiciones y el incremento del capital.
El primero tiene que ver con los cambios tecnológicos y el cambio en el mercado
que pueden ser muy perjudiciales para las empresas familiares que no se identifican
con el cambio. El segundo, manejo de las transiciones, que puede representar un éxito
o un fracaso para la empresa familiar y puede darse el ejemplo de que la nueva
generación esté persuadida de hacer las cosas de manera diferente y el fundador se
niegue, creando un conflicto que puede crear incertidumbre en el personal, los
proveedores e incluso los clientes.
Finalmente, en el incremento de capital las empresas familiares pueden poner
cierto negatividad a reunir dinero de fuentes externas porque generalmente se oculta
un temor a perder el control o a la influencia que puedan adquirir en el manejo de la
empresa personas extrañas a la misma. Esta actitud puede dificultar el desarrollo
normal de la empresa e incluso su supervivencia ya que se escatiman los recursos
para los proyectos importantes o se manejan en forma ineficiente durante las crisis
pasajeras.
Sucesión. Y se había hecho la observación en el capitulo anterior que uno de
los problemas que presenta la empresa familiar es la supervivencia, ya que cuando se
da paso de una generación a otra y el cambio de estilo de liderazgo implica un
proceso que suele provocar muchas dificultades.
Dodero (ob. cit) indica que el cambio de conducción dentro de una organización
seguramente trae aparejado una serie de problemas emocionales que deberán ser
solucionados de manera rápida. El cambio en el estilo de liderazgo puede provocar un
dilema de orden psicológico y emocional relacionado con la familia. Este cambio no
23
se configura solamente en un traspaso de una generación a otra sino que se trata de
una verdadera transformación en la cual la nueva generación tiene que reconstruir la
organización de acuerdo a sus pautas y nuevas ideas acerca de cómo se debe manejar
una organización. El éxito futuro de la empresa dependerá del éxito de la negociación
que se desarrollará en la sucesión.
Conflictos emocionales. También se comentó anteriormente que los conflictos
en las empresas familiares suelen tornarse personales por el lazo de consanguinidad
de sus directores. El citado autor destaca que debido a que la familia y la empresa
constituyen dos sistemas diferentes la intersección de los mismos va a depositar
conflictos emocionales que proveniente de la familia se proyectarán sobre el sistema
empresa provocando una intensificación de los problemas laborales que se revertirán
sobre la familia.
Liderazgo y Legitimidad. Se suele marcar como desventaja en las empresas
familiares la ausencia de liderazgo cuando nadie dentro de la organización está
facultado para hacerse cargo del mismo, esto se suele mostrar cuando la empresa
llega a la segunda o tercera generación. Un ejemplo sería cuando la conducción de la
segunda generación está integrada por tres hermanos que poseen partes iguales del
capital heredado pero ninguno ha sido facultado para asumir el control absoluto, lo
que suele ser un error frecuente entre las empresas familiares al no realizar una
adecuada distribución del poder. Cada generación tiene la responsabilidad de resolver
sus propios conflictos para poder facultar y legitimizar a la generación siguiente.
Eficiencia y Eficacia de las Empresas
La base del desempeño organizacional es la eficiencia y la eficacia, Ducker (citado
por Stoner, 1996) explica: “eficiencia significa hacer correctamente las cosas; eficacia
significa hacer las cosas correctas” (p. 09) Un gerente eficiente es el que obtiene
resultados medibles con relación a los insumos usados para lograrlos, lo que puede
traducirse en lograr las metas propuestas con el nivel de calidad deseado al menor
24
costo posible. Sin poder lograr por lo menos las metas propuestas, no serán eficaces y
sin esto no pueden sobrevivir las empresas a lo largo del tiempo.
Por otra parte, la eficacia implica elegir las metas acertadas, es decir, si un gerente
elige una meta equivocada es ineficaz. En los tiempos actuales las empresas que aún
continúan en los diferentes mercados han logrado un grado de eficacia, pero a su vez,
a medida que avanza el desarrollo se introducen más competidores, requiriendo que
no sólo se debe ser eficaces, sino también que importa mucho el ser eficiente y
mantener una mejora continua.
La eficiencia no sólo debe ser aplicada en el área operativa de la empresa, sino
también, en todas las demás áreas, es decir, hacerlo eficientemente; en donde no sólo
se debe controlar los materiales, herramientas e insumos sino también el impacto en
la operación del negocio. Para ser eficiente, señala Cornejos (1990), una empresa que
haya sido exitosa no debe quedarse contemplando ese éxito sino que debe monitorear
el mercado y su nivel de participación en el mismo constantemente, para innovar y
mantener o incrementar su participación en el mismo.
El tema de la eficiencia en las empresas familiares resulta complejo, tal como
indica Sánchez y otros (ob. cit), porque el compromiso familiar puede funcionar
como una ventaja o como una desventaja. Si la familia se mantiene unida, enfocada
coherentemente y puede trabajar en equipo, sin duda, los resultados estarán por
encima del promedio, pero si la empresa se convierte en un centro de beneficencia o
de empleo no necesario para familiares en problemas, es muy poco probable que la
compañía supere el dictamen de las estadísticas de supervivencia.
Proceso Administrativo
La Administración comprende la coordinación de recursos humanos y materiales
para el logro de ciertos objetivos. Stoner (ob. cit) plantea que la administración
“consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones”. (p.
07) Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,
25
técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una organización útil y efectiva;
coordina e integra las actividades y los trabajos de otros.
Por otro lado, Fremon y James (1987) indican que:
Las definiciones más representativas proponen que la administración es un
proceso de planeación, organización y control de las actividades. Algunas
incrementan el número de subprocesos para incluir los recursos y la
motivación; otras reducen el esquema e incluyen solo la planeación y la
instrumentación (p. 05)
Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de
todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas
establecidas para la organización. Se habla de la administración como un proceso
para resaltar el hecho de que todos los gerentes desempeñan ciertas actividades
interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas propuestas. Una expresión
sumaria de estas funciones fundamentales de la administración son:
Planificación. Planificar implica que los administradores piensen con antelación
en sus metas y acciones, basando sus actos en algún plan o método para alcanzarlo
con éxito, tal como lo plantea Stoner (ob. cit) El primer paso para planificar consiste
en elegir las metas de la organización, luego se establecen los programas para
alcanzarlas de manera sistemática.
En fin, la planificación consiste en determinar los objetivos organizacionales y los
cursos de acción para alcanzarlos, para ello se debe tomar la decisión de ¿cuáles serás
los objetivos a corto y largo plazo?, ¿qué estrategias son las más idóneas para
lograrlo?, entre otras.
En consideración a los planes Sherman y otros (1999) resaltan que “los planes son
el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas
detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias
para realizarlos”. (p. s/n)
26
Existen tres tipos de planes; (a) los planes estratégicos, que establecen los
lineamientos generales de planeación y sirven de base a los planes tácticos y
operativos, son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su
función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios
para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y
comprenden a toda la empresa; (b) los planes tácticos o funcionales, determinan
planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa
y son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner
en práctica los recursos de la empresa; (c) los planes operativos, se rigen de acuerdo a
los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la
formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los
últimos niveles jerárquicos de la empresa.
Organización. Organizar, según Stoner (ob. cit) “es el proceso para ordenar y
distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una
organización, de tal manera que éstos puedan alcanzar las metas de la organización”.
(p. 12) En consecuencia, la organización busca los medios y recursos necesarios que
permitan llevar a cabo la planeación y refleja la manera como la empresa intenta
cumplir los planes. Es allí donde se debe decidir ¿Cuánta centralización debe existir
en la organización?, ¿Cómo deben diseñarse los puestos?, ¿Cuándo se debe
instrumentar una estructura diferente?
Dirección. La dirección representa la puesta en marcha de lo que fue planeado y
organizado. Chiavenato (2002) establece que “la dirección es la función
administrativa que incluye el empleo de la influencia para activar y motivar a las
personas para alcanzar los objetivos organizacionales” (p. 18) Esta función requiere
que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales, entre las decisiones a tomar se pueden destacar: ¿Cómo
debe manejarse a un grupo que parecen tener una motivación baja?, ¿cuál es el estilo
27
de liderazgo más eficaz para una situación dada, ¿cómo afectará un cambio específico
a la productividad del trabajador?.
Control. El control representa el acompañamiento, monitoreo y evaluación del
desempeño organizacional para verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo a lo
planeado, organizado y dirigido. Chiavenato (ob. cit) indica que “el control es la
función administrativa relacionada con el monitoreo de las actividades para mantener
a la organización en el camino correcto (…)” (p. 18) Es en este proceso donde se
deben establecer los estándares de desempeño, medir los resultados, compararlos con
las metas establecidas y, en caso de desvíos, tomar las medidas correctivas.
Además de ello, el proceso de toma de decisiones se presenta cuando se requiere
definir ¿qué actividades necesitan ser controladas?, ¿cómo deben controlarse esas
actividades?, ¿cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
En síntesis, se puede decir que los elementos estudiados anteriormente tomados en
conjunto, constituyen el proceso administrativo y se encuentran en cualquier trabajo
del gerente, en cualquier nivel jerárquico o en cualquier área de actividad de la
organización. En otros términos, tanto el director como el gerente, jefe o supervisor,
cada uno en su nivel, desempeña actividades de planeación, organización, dirección y
control, como labores administrativas esenciales.
Gerencia
Para definir la Gerencia es necesario, en primer lugar, explicar el término Gerente,
el cual según Stoner (1996), “es la persona responsable de dirigir las actividades que
ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas” (p. 07) El cargo que ocupa el
gerente es la Gerencia de la Organización, lo cual tiene entre sus múltiples funciones
representar a la empresa frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del
proceso de planeación, organización, dirección y control a fin de lograr los objetivos
establecidos.
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Sisk y Sverdlik (1979) expresan que:
... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad
sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador, entre otros, por ello los autores consideran que
existe dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
Existen, para los mencionados autores, diferentes tipos de Gerencia, entre los que
mencionan:
La Gerencia Patrimonial.
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política.
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas
modernas, la misma existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las
lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos.
La gerencia por objetivos se define como el punto final o meta hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se
29
convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. La utilización de los
objetivos fijados en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto
individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se
conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por gerentes y subordinados y que el
desempeño de los subordinados se aprecia o mide en términos del grado de
cumplimiento o logro de tales objetivos.
La Gerencia Participativa.
La gerencia es un proceso que hace posible las metas empresariales y sociales de
una organización. En este marco de ideas, la gerencia se entiende como un proceso
sistemático e intencional que procura unos objetivos racionalizando recursos técnicos,
humanos y financieros, por tanto, utiliza una estructura y el recurso humano como
motor de logros en la organización.
Al respecto, Senlle (1992), señala "La participación de los grupos es la manera de
crear espíritu de colaboración que repercuta en los logros empresariales y en la
satisfacción personal". La participación es el principio donde se soporta el consenso y
el trabajo mancomunado. Es decir, la participación representa actualmente un
principio donde se sustenta la acción gerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia a
las decisiones administrativas, en un marco de integración y aprobación.
De allí surge la Gerencia Participativa, objeto de estudio, que implica, según
Sellen (ob. cit), algo más que asignar tareas y se nutre de la oportunidad de compartir
responsabilidades, en la mejor expresión del término, sin presiones e imposiciones
que puedan limitar la autonomía y toma de decisiones compartidas. El gerente
participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones
sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa. El poder del gerente
participativo es compartido y resulta mucho más amplio por la sinergia del trabajo en
conjunto.
El comportamiento de los líderes empresariales requiere estimular un cierto grado
de expresión e intereses a través de canales de comunicación formal, tales como la
30
concentración, reuniones de personal, círculos de calidad y similares, sin embargo, la
persecución de intereses rara vez se limita a los canales de comunicación oficiales.
En conclusión, la Gerencia Participativa, también requiere de conocimiento, esto
es, contar con las competencias necesarias para el buen desempeño de su trabajo, para
lo cual se deben desarrollar las habilidades, brindar el entrenamiento, la información
y aclarar las metas que se espera cumpla, pero sobre todo apoyo, retroalimentación y
estímulo, la comunicación debe ser en ambos sentidos.
Anthony (1978), destaca que la Gerencia Participativa se basa en el concepto de
autoridad compartida, el cual sostiene que “los administradores deben compartir su
autoridad administrativa con sus subordinados, procurando involucrar realmente a los
subordinados en los procesos de decisión importantes en la organización y no solo en
los problemas e intereses tangentes” (p. 04) A continuación el autor detalla cada uno
de estos elementos:
Compromiso con los subordinados. Cuando se adopta la GP, lo gerentes en
todos los niveles procuran involucrar a los subordinados en el proceso de toma de
decisiones de forma activa, enfatizando el compromiso de la mente con
responsabilidad sobre la decisión, no solo participando en la decisión que se tome
sino en los resultados.
Compromiso de las decisiones o asuntos importantes. La GP debe darse en
aspectos importantes que encare el grupo de trabajo y la organización, de otra forma
no tendrá los resultados esperados, ya que asuntos de menor importancia no tendrán
la atención de los subordinados ni sentirán la motivación de activarse.
Autoridad Compartida. La autoridad de los gerentes debe ser delegada en las
porciones que se necesite para lograr la participación de los subordinados, sin
necesidad de renunciar a ella, siendo éste el mayor temor de los gerentes al aplicar la
GP, deben compartirla con un grupo específico de deberes en el trabajo o sus
funciones, entonces podrán hacer responsables a los subordinados del ejercicio de
esta autoridad delegada sobre las funciones o deberes asignados.
31
Es importante mencionar, a juicio de Anthony (ob. cit), que los gerentes pueden
evitar renunciar a su autoridad si atienden a los siguientes lineamientos:
1. Si delinean claramente los deberes y funciones de los subordinados.
2. Si asignan al subordinado la autoridad para llevar a cabo los deberes y
funciones.
3. Si hacen responsable al subordinado del ejercicio juicioso de la autoridad
sobre estas funciones y deberes; y
4. Si alientan al subordinado para que acepte la autoridad y para que ejercite
la responsabilidad de llevar a cabo los deberes y las funciones. (p. 06)
Como se puede observar, bajo el enfoque de la GP los gerentes comparten su
autoridad y poder para tomar las decisiones, los subordinados participan activamente
al ayudar al gerente como líder del grupo a tomar la decisión, tomando la decisión en
equipo. Sin embargo, no quiere decir que la GP estará presente en cada una de las
decisiones o que los gerentes no tomen más decisiones en espera de la decisión
grupal, deben ejercer su propia autoridad en la toma de decisiones y no caer en la
inactividad.
Bajo este enfoque, los gerentes deben tener habilidad para las relaciones
interpersonales, entender a la gente, ser buenos comunicadores, administrar los
conflictos, sacar lo mejor del grupo, deben saber cómo canalizar los puntos fuertes de
cada individuo y cómo superar las debilidades de cada persona. Todo ello les
permitirá satisfacer las expectativas del grupo y de la organización.
Toma de Decisiones
Las decisiones forman parte esencial de la vida, no solo a nivel organizacional sino
personal; sin embargo solo debe abordarse la toma de decisiones gerenciales para
efectos de la investigación, la cual abarca todo el proceso que supone tomar
decisiones adecuadas y eficaces, desde el debate inicial hasta la puesta en práctica de
la decisión tomada.
32
Así Emily (citado por Rojas 2008) define el proceso de toma decisiones como
aquel “durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas… Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras
otros son gravitantes en ella” (p. 32)
De este modo se destaca en la propia definición de toma de decisiones, la
importancia relativa que pueden tener éstas, así como que el proceso consiste en la
selección de la mejor alternativa entre un conjunto de éstas.
Asimismo, Chiavenato (2002) resalta la definición de toma de decisiones como
“identificar y seleccionar un curso de acción para enfrentar un problema específico u
obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad” (p. 288) Así pues, tomar una
decisión es seleccionar la acción a seguir entre varias alternativas, aprovechando las
oportunidades y fortalezas de la organización para enfrentar los problemas que
conllevan a tomar dicha decisión.
Sin embargo, el proceso decisorio es un proceso completo, no es solo el acto de
escoger entre opciones, se debe identificar el problema, equilibrar los criterios de
decisión y ponderarlos; enseguida se pasa a analizar y elegir una alternativa para
resolver el problema y, para concluir se evalúa la eficacia de la decisión. A
continuación se estudia cada una de las etapas del proceso de toma de decisiones:
1. Identificar el Problema
Robbins (2005) explica que “el proceso de toma de decisiones comienza con la
existencia de un problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la
situación actual y la situación deseada” (p.134). Es importante conocer la diferencia
entre problemas y señales, resalta el autor, debido a que muchas veces lo que un
gerente identifica como un problema es solo una señal de un problema más complejo
y, si se resuelve el problema erróneo se tiene como resultado un desempeño tan malo
como el de un gerente que no identifica el problema ni consigue soluciones.
Para ello, no solo debe definirse la situación, tal como indica Chiavenato (ob. cit)
sino diagnosticar las causas, es decir, conocer los cambios internos y externos que
33
provocaron el problema, las personas involucradas y las perspectivas que podrían
esclarecer el problema.
Entonces, la identificación del problema se basa en “comprender las características
del problema: estar conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los
recursos necesarios para emprender acciones” (ob. cit) Es importante que exista la
presión para actuar, la necesidad de tomar una decisión, el problema debe estimular al
gerente para que actúe, pero además debe contar con los recursos necesarios para que
su actuación no represente solo una expectativa.
2. Establecer los criterios de decisión
Según Robbins (ob. cit) “todo gerente debe determinar qué es pertinente para
tomar una decisión” (p.136), es decir identificar los juicios más importantes para
resolverlo. En el entorno de la organización pueden existir diversos factores que
guíen el análisis para resolver un problema y el gerente tiene su propio criterio para
concretar esas decisiones, es decir, selecciona los factores más relevantes que
justifiquen su decisión y apoyen su teoría.
En el segundo paso de las etapas de decisión, Chiavenato (ob. cit) incluye la
obtención de información, “a través de la búsqueda de datos sobre la situación,
problema u oportunidad. Allí el administrador escucha a las personas, pide informes,
observa personalmente, lee sobre el asunto, verifica antecedentes”. Siendo necesario
el inventario de datos e información, lo que considera la investigadora que va
estrechamente ligado a la identificación de criterios estudiados por Robbins (ob.cit),
lo que fundamentalmente debe llevarse a cabo una vez obtenida la información
pertinente.
3. Asignar peso a los criterios
Si los criterios identificados en la etapa 2, no tienen todos la misma importancia,
Robbins (ob.cit) sugiere que “el que toma la decisión debe ponderarlos y ordenarlos
para asignarles a cada uno la prioridad correcta en el proceso decisorio (…)”; la
ponderación más común es asignarles un valor en la escala del 1 as 10, de menor a
34
mayor importancia. “(…) Así, un criterio con peso de 10 sería dos veces más
importante que uno de cinco” (p.136)
4. Desarrollar las alternativas
Este es el paso para generar soluciones o cursos alternativos de acción, según
indica Chiavenato (ob. cit), no se hace ningún intento para evaluar la alternativa o
verificar su viabilidad. Un método utilizado comúnmente es el brainstorming,
“técnica de toma de decisiones y solución de problemas en que las personas o
miembros de grupos intentan mejorar su creatividad proponiendo espontáneamente
alternativas, sin ninguna preocupación por la realidad”, generando soluciones
creativas e innovadoras, dejando a un lado el sentido crítico.
5. Evaluar las alternativas
En este quinto paso, se deben evaluar y comparar las alternativas, para elegir la
más adecuada a la situación. Su análisis debe ser crítico, según expresa Robbins
(2005), lo que permite revelar las ventajas y desventajas de cada alternativa. La
alternativa adecuada deberá ser la más beneficiosa, ya que debe ser la que provoque
menos impacto negativo a la organización. Esto se evaluará en su conjunto, ya que
muchas veces una solución puede resolver los problemas en un área determinada y
crear otros a los demás departamentos.
6. Transformar la solución en acción efectiva
Una vez analizada las alternativas se implementa la solución elegida, Chiavenato
(2002) enfatiza que “este paso es mucho más complejo que el solo hecho de dar
ordenes o delegar funciones, “el gerente debe adquirir y asignar recursos, elaborar su
presupuesto de gastos y programar las acciones decididas, así como preparar los
medios para medir el progreso y tomar las medidas correctivas, en caso de surgir
nuevos problemas” (p.292) En fin, se pone en marcha la decisión, no solo
comunicarla a los afectados sino lograr que se comprometan con ella.
35
Robbins (ob. cit) indica que “si las personas que deben implementar la decisión
participan en el proceso, es más probable que apoyen con entusiasmo el resultado que
si sólo se les dice lo que deben hacer” (p. 138), todo ello, mediante la buena
planeación, organización y dirección, que en otras palabras es la Gerencia
Participativa objeto de estudio.
Cada una de estas etapas influye en las demás y en todo el conjunto del proceso, su
secuencia no siempre es respetada detalladamente, se pueden obviar o ampliar los
pasos, dependiendo del grado de presión existente, lo cierto es que la toma de
decisiones es un proceso continuo y un desafío para el gerente quien debe manejar el
tiempo para aprovechar mejor los recursos organizacionales de manera eficiente y
eficaz, debido a que normalmente una decisión conlleva a un curso de acción que
exige otra decisión y así sucesivamente, sea en el mismo departamento o en otro que
se ha visto afectado, como se mencionó anteriormente; la organización siempre se
encuentra en constante proceso decisorio.
Entre las decisiones que un directivo debe tomar se encuentran la rutinarias,
estratégicas, funcionales y de emergencia. Heller (1998) resalta que algunas
decisiones son rutinarias, se repite la circunstancia y se toma la misma decisión cuyos
resultados ya fueron comprobados; sin embargo, muchas situaciones no tienen
precedentes, se va llevando a cabo el proceso en la medida en que suceden los
acontecimientos, son las decisiones de emergencia y a las que hay que dedicarle
mayor tiempo.
La forma más exigente son las relacionadas con las decisiones estratégicas, que
“consiste en decidir metas y objetivos y convertirlos en planes concretos o decisiones
secundarias” (p. 07). Las decisiones funcionales requieren de un manejo especial ya
que se trata de aquellas relacionadas con problemas del personal que labora en la
organización, comúnmente relacionadas con despidos, contratos, delegación de
funciones, entre otros.
36
Liderazgo
Ramírez y Cabello (1996) enfatizan que “la causa principal de que la mayoría de
las empresas nacionales y extranjeras tengan problemas muy serios y no logren el
éxito, es la ausencia de liderazgo en todos los niveles y estructuras” (p. 206) Por ello,
se considera al liderazgo pilar fundamental para transformar el destino de las
organizaciones. Resaltan los autores que el líder es aquel que tiene la capacidad de
ver los problemas que se presentan como oportunidades para llegar al éxito, para
aprender de ellos y tomarlos como experiencias para futuras acciones.
El liderazgo no precisamente es una conducta innata, sino una forma de llevar a
cabo el desempeño personal, de integrarse al equipo sin dejar de llevar el mando. En
la presente investigación donde se estudia la aplicabilidad de la Gerencia Participativa
en las PyMEs familiares del sector transporte, el liderazgo juega un papel
fundamental, debido a que solo un líder puede ser un gerente participativo, de
acuerdo a las características que éste debe conservar.
En este sentido, existen diferentes estilos de liderazgo, según Ramírez y Cabello
(ob. cit), (a) el liderazgo autocrático, que es el que impone su voluntad ante los
subordinados, no acepta que se cuestionen sus ordenes y está convencido de que las
personas que colaboran con él no son capaces de aportar ideas; (b) el liderazgo laissez
faire o dejar hacer, en este enfoque el líder otorga completa libertad a sus
colaboradores para tomar decisiones, para elegir entre diferentes opciones que se
presenten en los procesos de la empresa. Este estilo de liderazgo permite que el
propio grupo de trabajo fije las reglas sobre las cuales se van a desarrollar sus
actividades y acepta como modelo de trabajo aprender a través del ensayo-error; y
finalmente, (c) el liderazgo transformador e integrador, que se fundamenta en dos
grandes subsistemas que al consolidarse logran que las empresas se transformen en
competitivas con el paso del tiempo, estos son la orientación hacia la tarea y la
valoración de la dignidad de la persona humana.
En una organización donde se tiene el liderazgo transformador se vive un entorno
de madurez, de integración en todos los procesos de toma de decisiones e
37
innovaciones encaminadas al mejoramiento continuo y, en todos los que participan en
la empresa sin importar el nivel jerárquico.
Se observa que, para objeto de esta investigación, el liderazgo transformador se
identifica claramente con la teoría de la Gerencia Participativa, debido a que se logra
el desarrollo del grupo con su participación en el proceso de toma de decisiones, pues
se les toma en cuenta, se les escucha, sin dejar a un lado la autoridad de mando; el
subordinado siente que es útil desarrollando un gran sentido de pertenencia en el
grupo, lo que genera que todos trabajen con un gran sentido de solidaridad ante los
retos que tenga que enfrentar la organización.
Caracterización de los elementos teóricos de la Gerencia Participativa en el
Proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs.
La Gerencia abarca un amplio espectro de decisiones cotidianas a través de las
cuales se induce la adecuada ejecución de los planes y programas necesarios para el
logro de los objetivos, incluye la delegación de trabajo y autoridad, la sensibilización
y motivación personal, la formalización de acuerdos y compromisos al interior de la
organización y la puesta en práctica de procesos sistemáticos de comunicación con la
finalidad de analizar situaciones, coordinar esfuerzos, evaluar la gestión
organizacional y aplicar oportunamente los correctivos necesarios para el logro de los
objetivos establecidos.
Igualmente, Etchevame (1999) manifiesta que la gerencia es fundamental para las
organizaciones y tiene la implícita necesidad de mejorar el servicio que presta y
ejecutar el propósito con que se construyó. Además señala el autor, que la gerencia
debe coordinar a los organismos involucrados para el logro de los objetivos de
acuerdo a los valores preestablecidos, lo que genera motivación grupal fundamentada
en la innovación y creatividad. Destaca también, que hay seis puntos claves sobre los
cuales el gerente debe hacer énfasis en su desempeño, como son: liderazgo, trabajo en
equipo, técnicas de comunicación, toma de decisiones, autogestión y cualidades
personales.
38
Carucí (1998) señala que la función de la gerencia es agrupar al conjunto de
actividades vinculadas con la disposición de los recursos materiales y humanos, así
como el diseño de normas para el logro de los objetivos, incluye la determinación y/o
ajustes de la estructura organizativa, la descripción de cargos y procedimientos,
funciones y distribución de las responsabilidades al interior de la organización con
base en los planes y estrategias previamente preestablecidos. Por su parte, Gymbal
(1999) enfatiza que la gerencia debe buscar resultados, potenciados por un buen
sistema administrativo, creativo, innovador, con tendencia a la integración y la
disposición de enfrentar riesgos y planear algo diferente.
Lo antes planteado, evidencia que entre una de las funciones que tiene un gerente
es la de tomar decisiones acertadas que le permitan dar solución a cualquier problema
existente con la finalidad de llevar a cabo los objetivos planteados dentro de la
organización con miras al cumplimiento de las metas, todo esto a través de un
proceso continuo donde ponga de manifiesto las estrategias que empleará para el
logro de los mismos.
Ahora bien, la Gerencia Participativa va más allá de la asignación de tareas, donde
es necesario compartir responsabilidades sin presiones e imposiciones que puedan
limitar la autonomía y la toma de decisiones compartidas. El gerente participativo
distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y
genera resultados productivos para la empresa.
La lógica de la participación es el de democratizar el ambiente de trabajo e
involucrar a los líderes en todas aquellas decisiones que lo afectan, para incrementar
su autonomía y control sobre sus vidas laborales, de ésta forma se sentirán más
motivados y comprometidos con la organización y serán más eficientes. En términos
reales, se trata de avanzar hacia la consecución de una gerencia más humana, que trae
beneficios como aumento de la productividad, disminución de los desperdicios y el
ausentismo.
Para Orellana (citado por Moreno 2011), también se logra mayor disponibilidad
hacia los cambios, relaciones más pacíficas, compromiso con la organización,
39
confianza en la administración, facilidad en la dirección, calidad en las decisiones,
comunicación hacia arriba, entre otros aspectos.
Ahora bien, la investigación se sustenta básicamente en la teoría de Gerencia
Participativa de Anthony (1978), la cual señala que la GP es el proceso mediante el
cual se involucra a los subordinados a la participación de toma de decisiones
importantes en la organización y no únicamente en los problemas o intereses
tangentes, es decir, es tomar en cuenta la opinión del personal en situaciones que sean
relevantes para la trayectoria de la empresa, que encarne en el grupo de trabajo.
Así, la GP plantea involucrar el compromiso de la mente de los trabajadores,
logrando con esto que los mismos sientan que tienen una responsabilidad sobre las
decisiones para hacer la mayor contribución y así lograr que sea la mejor decisión
posible, lo que se traduce en la participación activa de los trabajadores en miras de
aprovechar la experiencia y creatividad, así como también pretende que los
administradores puedan compartir su autoridad y se enfatiza en delegar a sus
subordinados una porción de la misma para un grupo específico de funciones.
Del mismo modo la GP, no deja de tener sus desventajas y limitaciones, pero
esencialmente es un enfoque para la administración, que si se entiende y se practica
adecuadamente, proporciona ventajas muy útiles para elevar la eficiencia
administrativa, este enfoque o técnica de administración incluye dos factores
esenciales dentro de las organizaciones tal como lo es la eficacia que está relacionada
con el logro de una meta y la eficiencia que se relaciona con el costo del logro la
meta, es por ello que la gerencia participativa ayuda a los administradores y a sus
unidades de trabajo a ser tanto eficaces como eficientes al igual que ayuda al
administrador a cumplir con metas apropiadas usando un mínimo de recurso y que
nos permitirá tener acciones de calidad, este proceso gerencial planta una
combinación de metas, dentro de las cuales Anthony (ob. cit) resalta:
1. Mejorar la calidad de las decisiones administrativas.
2. Mejorar la productividad de los empleados.
3. Mejorar la moral y la satisfacción de los empleados en el trabajo.
40
4. Capacitar a la organización a la organización para responder mejor a las
demandas del medio en que se desenvuelve.
Indica el autor, que si la gerencia ayuda a lograr por lo menos una de estas metas
entonces el enfoque es eficaz, este proyecto gerencial busca incluir a los empleados al
igual que satisfacer las necesidades del mismo, tomando como punto de partida el
entendimiento de la conducta humana, una vez que se domine este conocimiento la
organización inicia a mejorar la productividad de la organización. La motivación ha
sido uno de los grandes elementos estudiados por diversos investigadores, es por ello
que la gerencia participativa la toma como herramienta esencial para el logro de los
objetivos, sin embargo las personas motivadas por el logro generalmente son aquellas
que con el tiempo se convierten en líderes de las organizaciones, sin duda alguna
estos aspectos dieron avance al desarrollo de la gerencia participativa ya que esta
permite a los individuos a expresar su motivación de logro, involucrando activamente
a las personas en la toma de decisiones importantes.
En el mismo orden, la GP presenta una gama de beneficios dentro de ellos se
encuentran, en primer lugar, mayor disponibilidad para aceptar cambios, debido a que
diferentes estudios indican que cuando las personas participan, aceptan estos con
mayor facilidad y se rompe con el paradigma de resistencia a cambios, esto se debe a
que el trabajador forma parte de la decisión planteada. En segundo lugar, las
relaciones son más pacificas entre el administrador y subordinado, ya que la búsqueda
de la satisfacción de todos los integrantes de la organización y lograr los diferentes
objetivos propuestos se inicia con la integración de los diferentes sectores
acentuándose principalmente en la participación y un mayor compromiso laboral,
dado esto por la participación permanente de los trabajadores para la toma de
decisiones.
En tercer lugar, existe mayor facilidad en la dirección de subordinados, en este
beneficio los subordinados se encuentran comprometidos y serán dirigidos con más
habilidad. La administración participativa puede mejorar la calidad de las decisiones
administrativas en virtud que le permite considerar una amplia gama de alternativas,
es decir, los talentos y habilidades de varias personas combinadas con el trabajo. La
41
comunicación efectiva presente en todos los integrantes de la organización permite
que los procesos sean eficaces, al igual que el equipo de trabajo donde diferentes
investigadores han incursionado y tomado como conclusión que el trabajo en equipo
forma parte de un requisito indispensable para toda la organización.
Diferentes autores desde siglos han planteados teorías que sustentan en la
actualidad el avance continuo de los procesos y desarrollo de la gerencia
participativa.
Al respecto McGregor (1971), en su obra el lado humano de las organizaciones
describe dos formas de pensamiento en los directivos, entre ellas denominó " la
Teoría Y" donde plantea:
Las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar
o al descansar; que las personas pueden auto controlar su trabajo; que una
persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio
y la imaginación son algo que la mayoría de las personas tienen y pueden
desarrollar, y no solo unos pocos.
Asimismo, el autor argumenta que los individuos deben olvidar el viejo concepto
de los jefes y cambiarlos por la idea de que los gerentes ahora tienen la obligación de
aconsejar a los grupos proporcionarles recursos y contribuir a que las personas
piensen solas,
En referencia a la motivación señala Maslow (1943), en su obra: Una teoría sobre
la motivación humana: Afirma que las personas están dominadas por los impulsos de
sus necesidades internas insatisfechas, que orientan y determinan su comportamiento
para lo cual se hace necesario conocerlas con el fin de comprender mejor su
comportamiento y utilizar la motivación como un medio para mejorar la calidad de
vida dentro de las organizaciones.
La jerarquía de necesidades humanas va desde las necesidades fisiológicas, de
seguridad y sociales hasta las de estima y autorrealización. En el fondo Maslow
contribuye con una psicología de la personalidad de los subordinados, con base en el
estudio de la motivación humana, haciendo énfasis solo en las necesidades internas
del hombre sin considerar la situación en la que actúa.
42
En este mismo sentido, Herzberg (1987). Propuso la Teoría de Motivación e
Higiene, también conocida como la "Teoría de los dos factores" Según esta teoría las
personas están influenciadas por dos factores: La satisfacción que es principalmente
el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la
satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción, ésta última
es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son
inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la
satisfacción a largo plazo.
Otro aporte, citado por Ramírez (2000) Fritz J Roethlisberger y William J Dickson
iniciaron su participación, en el experimento de Hawthorne, en la cual a través de una
serie de estudios deducen que la productividad de una persona también la determinan
las normas sociales, además de las capacidades físicas; los trabajadores reaccionan
con más eficiencia a través del trabajo grupal, de manera general estipula que el
comportamiento del hombre se origina según sus necesidades
Al respecto Etzioni, (1964), señala “la eficacia de una organización significa el
grado en que ésta logra sus objetivos, mientras que la eficiencia considera la cantidad
de recursos necesarios para obtener una unidad del producto”
Terry (2002) señala el Empowerment es otorgar poder de acción y decisión a
personas que utilizan el conocimiento y la información en su trabajo siempre que sean
capaces de responsabilizarse y estén motivados para aceptar el compromiso” , la
misma es vista como una manera de participación dentro de las organizaciones
siempre y cuando se aplique de manera correcta.
Por su parte, Chiavenato (2002) destaca lo siguiente; "Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación
humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"(p. 190)
Para concluir se puede mencionar que todo gerente en el cumplimiento de sus
funciones hace uso permanentes de diferentes técnicas, procesos, enfoques modelos,
entre otros que faciliten la dirección de las organizaciones es por ello que es necesario
fundamentar los conocimientos de la gerencia participativa en virtud de la
imperiosidad, la necesidad que tienen los gerentes en desarrollar modos que puedan
43
ser utilizados para lograr una decisión acertada y al mismo tiempo puedan potenciar
la creatividad y la motivación en los empleados, elementos muy importantes para
enfrentar con éxitos los constantes cambios del entorno y lograr con ello una
ubicación vanguardista con respectos a sus competidores.
Marco Legal que regula la actividad del Sector Transporte
Es importante resaltar la naturaleza jurídica en la cual se enmarca el estudio, en
este caso específico, el marco legal que regula la actividad del sector transporte, por
lo que es menester señalar, en primer lugar, a la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (1999) como norma suprema sobre la cual se deben regir
las leyes, reglamentos y decretos establecidos por el legislador.
Al respecto, la Carta Magna en su Titulo III, Capítulo VII referido a los Derechos
Económicos, establece el derecho que tienen los consumidores a disponer de bienes y
servicios de calidad y a un tratamiento digno y no discriminatorio. En consecuencia,
el Estado se obliga a tomar las medidas necesarias para combatir toda práctica que
afecte la libre formación de precios, sea ella originada en la morfología del mercado,
como los monopolios o en el abuso de la posición dominante.
Así, el artículo 112 eiusdem, reza de forma textual:
Todas las personas pueden dedicarse libremente a la actividad económica de su
preferencia, sin más limitaciones que las previstas en esta Constitución y las
que establezcan las leyes, por razones de desarrollo humano, seguridad,
sanidad, protección del ambiente u otras de interés social. El Estado promoverá
la iniciativa privada, garantizando la creación y justa distribución de la riqueza,
así como la producción de bienes y servicios que satisfagan las necesidades de
la población, la libertad de trabajo, empresa, comercio, industria, sin perjuicio
de su facultad para dictar medidas para planificar, racionalizar y regular la
economía e impulsar el desarrollo integral del país.
En fin, es obligación del Estado garantizar la libertad a la actividad económica, sin
más limitaciones que aquellas que afecten el desarrollo social y la protección
ambiental, entre otros, lo que se traduce a que toda organización tiene derecho a
44
ejercer la actividad de su preferencia y la obligación de cumplir con la normativa
Constitucional y Legal establecida por el legislador.
Por otro lado, se encuentra el Decreto Ley de Tránsito y Transporte Terrestre
(2001), que persigue regular el transporte tránsito terrestre de conformidad con la
Constitución, en razón de lo cual se garantiza el goce y disfrute del derecho al libre
tránsito de personas y de bienes consagrado en el artículo 50 de la Carta Magna y con
tal fin regula la vía alterna, en los casos de las autopistas o carreteras que sean dadas
en concesión.
El transporte terrestre comprende, a efectos de la ley, las distintas modalidades en
que se manifiesta, como la circulación, el transporte de pasajeros y de carga, la
infraestructura vial, así como los servicios conexos que sirven de fundamento para su
desarrollo. Son sectores interrelacionados, de allí que se ha hecho necesario regular
tan amplio sector ante la insuficiencia de las normas contenidas en la Ley de Tránsito
Terrestre derogada, a tiempo que se adecua su normativa a los nuevos tiempos y
necesidades.
En el caso de estudio, se ha interpretado la norma en su capitulo III, en lo referente
al servicio de transporte de carga donde se establece que dicho servicio debe ser
prestado en los términos y condiciones previstos en el presente Decreto Ley, su
reglamento y las demás disposiciones que sobre el particular dicte el Ministerio de
Infraestructura. Asimismo, el artículo 80, especifica que “el servicio de carga general,
a granel, perecedera y frágil, será prestado por personas naturales o jurídicas
debidamente autorizadas según lo dispuesto en la ley y su reglamento”.
Finalmente, el artículo 82 clasifica el transporte terrestre automotor de carga en
dos tipos, ambos realizados por personas naturales o jurídicas directamente o a través
de terceras personas debidamente autorizadas conforme a este Decreto Ley, el
primero recibiendo como contraprestación de tal actividad un flete y, el segundo para
su propio y exclusivo uso, sin percibir un pago.
En el caso en particular, el presente estudio se acoge a la clasificación del
transporte de carga realizado por personas jurídicas a través de terceras personas
debidamente autorizadas, quienes realizan los fletes para lo cual se ha contratado la
45
empresa, recibiendo por ello el pago debido de acuerdo a lo establecido en la
respectiva ley que ampara a los trabajadores y trabajadoras.
Esta última legislación mencionada, ha sido reformada en el presente año, con el
fin de asegurar los derechos de la población, otorgando base legal a los mandatos
constitucionales en 1999 e introduciendo una importante interpretación progresiva de
los mismos, bajo el nombre de Ley Orgánica del Trabajo, las Trabajadoras y los
Trabajadores (2012), que tiene por objeto “proteger al trabajo como hecho social y
garantizar los derechos de los trabajadores y trabajadoras creadores de la riqueza
socialmente producida (…)”.
En otro orden de ideas, el estudio se vincula a la presente ley toda vez que las
organizaciones dedicadas al sector transporte pasan a ser empresas contratadas por
terceros para la prestación del servicio de transporte de carga, en el caso particular, y
se encuentra definida en el artículo 49 de la siguiente manera: “son contratistas las
personas naturales o jurídicas que mediante contrato se encargan de ejecutar obras o
servicios con sus propios elementos y recursos, y con trabajadores y trabajadoras bajo
su dependencia. La contratista no se considerará intermediario o tercerizadora”.
Sistema de Variables
Para Hernández y otros (2006) “una variable es una propiedad que puede variar y
cuya variación es susceptible de medirse u observarse”. (p. 123) Afirma el autor que
el concepto de variable se aplica a un grupo de personas u objetos, los cuales pueden
tomar diversos valores o manifestaciones respecto a la variable. Estas adquieren valor
por la investigación científica cuando llegan a relacionarse con otras, en este caso se
les suele denominar construcciones hipotéticas.
El presente estudio tiene como variable “La Gerencia Participativa” la cual puede
medirse a través de las diferentes dimensiones e indicadores propios de la
investigación, tal como se señala en la Operacionalización de la Variable desarrollada
a continuación.
46
En lo referente a Operacionalización de la Variable, ésta significa el desglose de la
información utilizada en la investigación por medio de la deducción lógica para
obtener los resultados claros para el análisis de la misma. Según Cazau, (1997), la
operacionalización de las variables “consiste en procesar la información sobre
variables, éstas deben ser operacionalizadas y categorizadas a través de las
dimensiones e indicadores productos de su operacionalización” (p. 75)
47
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
La presente investigación, se presenta bajo un enfoque de trabajo de grado, que
constituye un procedimiento científico y sistemático de indagación, organización e
interpretación de información que permite el análisis del tema basado en fuentes tanto
primarias como segundarias, cuyo objetivo principal consistió en analizar la Gerencia
Participativa en el Proceso de Toma de Decisiones de las Pequeñas y Medianas
Empresas Familiares del Sector Transporte, ubicadas en el Estado Lara.
Naturaleza de Investigación
En este particular, se considera que la investigación es de naturaleza descriptiva,
de acuerdo a lo planteado por Navas (2002), “es aquella que se orienta a recolectar
informaciones relacionadas con el estado real de las personas, objetos, situaciones o
fenómenos, tal cual como se presentaron en el momento de su recolección” (p.45),
siendo esta definición la que más se ajusta a esta investigación.
Asimismo, el presente estudio se enmarcó en el paradigma cuantitativo con un
diseño No experimental. Es Cuantitativo porque a través de la recolección de datos se
privaron hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico para
establecer patrones de comportamiento y No Experimental, de acuerdo a lo planteado
por Hurtado (2002):
Es la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente las variables.
Es decir, se trata de la investigación donde no hacemos variar intencionalmente
variables independientes. Lo que hacemos en la investigación no experimental
es observar fenómenos como tal y como se dan en su contexto natural para
después analizarlos (p. 184)
49
Por su parte, Sampieri (2003) resalta que “en un estudio no experimental no se
construye ninguna situación sino que se observan situaciones ya existentes no
provocadas intencionalmente” (p. 75). Los estudios no experimentales pueden ser de
dos tipos, transaccionales y longitudinales. El caso de estudio, abarca los diseños de
investigación transaccional o transversal, que son los que recolectan datos en un solo
momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado.
Diseño de Investigación
El diseño de la investigación según Hernández y otros (2006), es la estructura real
de los pasos o etapas que se van a realizar para lograr los objetivos. En este sentido, la
investigación se encuentra debidamente enmarcada dentro de una investigación de
campo. De acuerdo al criterio de Sabino (2001), se considera una investigación de
campo “cuando los datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual se
denominan primarios, su valor radica en que permiten cerciorarse de las verdades
condiciones en que se han obtenidos los datos, lo cual facilita su revisión o
modificación en caso de surgir dudas” (p.110).
Al respecto se puede decir que el estudio es de campo debido a que se analizaron
las situaciones gerenciales directamente de la realidad a través del instrumento
diseñado para tal fin, con el propósito de describirlas, interpretarlas, entender su
naturaleza, explicar sus causas y efectos, haciendo uso de definiciones, modelos y
métodos de investigación desarrollados a lo largo del tema.
Población y Muestra
Sampieri (2003), define la población como el “conjunto por el cual serán validas
las conclusiones que se obtengan de los elementos o unidades, personas, instituciones
son cosas que se van a estudiar” (p.78). En el caso de estudio la población está
representada por las Pequeñas y Medianas Empresas Familiares del Sector Transporte
50
que están ubicadas en el Estado Lara, las cuales están conformadas por doce (12)
organizaciones dedicadas a tal fin, según información suministrada por el Instituto
Nacional de Estadísticas (INE) del Estado Lara, donde existe una deficiente base de
datos, sin embargo, es la información que pudieron suministrar.
Afirma el autor que el seleccionar una muestra dependerá del enfoque elegido en
el planteamiento del problema, de acuerdo a esto y en base a que la investigación es
de tipo no experimental cuantitativa, se define la muestra como “el subgrupo de
elementos del universo del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de
dicho universo” (p. 78, ob. cit)
Una vez conocida la población objeto de estudio, se procede a calcular la muestra
a la cual se le aplicará el instrumento pertinente para lograr el objetivo deseado, como
sigue a continuación:
m= K²*N*p*q .
e (n-1)+ K*p²*q
Donde;
N=12: POBLACIÒN
K=1.96. Nivel de confianza 90%
P=0,5. Probabilidad a favor
q=0,5. Probabilidad en contra
e=0,1. Error máximo admisible
Entonces;
m= (1,96)²*12*0.5*0.5 .
0,1(12-1)+1.96*(0.5)²*0.5
m= 3,8416*12*0.5*0.5 .
0,1(11)+1.96*0.25*0.5
m= ____11,5248_____.
1,1+0.245
m= 11,5248___.
1,345
m= 8,56
51
El resultado quiere decir, que la muestra que conforma la población de las 12
empresas familiares del Sector Transporte es de 8 PyMEs, a las cuales se les aplicó la
respectiva encuesta.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
En cuanto a las técnicas de recolección de datos el enfoque cuantitativo utiliza la
recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar
hipótesis establecidas previamente, es por ello que, toda técnica de investigación
requiere obtener datos que le ayuden a medir las variables de interés dependiendo de
los objetivos que se persiguen, de los recursos con que se cuenten y el tiempo que
puede dedicarse a ello, estos medios de recolección de información deben realizarse
de manera adecuada.
Con el objetivo de recolectar la información, se utilizó como técnica la Encuesta,
que según Sabino (2001) se refiere “a la obtención de información de interés
mediante la interrogación de la población en estudio con el fin de detectar un
problema y ofrécele solución” (p.125). Así mismo se utilizó un instrumento tipo
cuestionario que según Best (citado por Ruiz 2002): “son procedimientos sistemáticos
y estandarizados que permiten observar la conducta humana, a fin de hacer inferencia
sobre determinados contractos, rasgos, dimensiones o atributos” (p.23).
De igual forma, Balestrini (2002), define el cuestionario como “un medio de
comunicación escrita y básico, entre los encuestados y el encuestador que facilita
traducir los objetivos y las variables de la investigación a través de una serie de
particulares previamente preparadas en forma cuidadosa, susceptibles de analizarse
en relación al problema estudiado” (p.138).
La referida encuesta realizada, está conformada por tres partes, la primera de diez
(10) ítems dirigida a la Alta Gerencia, la segunda y tercera parte está dirigida a la
Gerencia media compuesta de veinticinco (25) y diez (10) preguntas,
respectivamente. (Ver anexo 1)
52
Validación del Instrumento
La validez según Arias (2001) “…se refiere al grado en que un instrumento
realmente mide la variable que pretende medir” (p.236). Para efectos de la
investigación, se realizará la validez del expertos, por la cual es definida por
Balestrini (2001), como aquella que se refiere “… a la naturaleza del tema o
contenido sobre el que versa el instrumento” (p.107). Por otra parte establece Ruiz
(2002) que: “el procedimiento comúnmente mas empleado para determinar este tipo
de validez es el que se conoce con el nombre de juicios de expertos para lo cual se
evaluaran bajo un determinado formato” (p.76)
En ese sentido, el instrumento que se aplica fue sometido a un proceso de
validación de contenido mediante la operacionalización de las variables, según los
objetivos específicos de la investigación. La validación interna se realizó a través del
juicio de expertos, nominándose para tal fin a tres (3) profesionales de la materia.
A tal efecto, se les hizo llegar a los mismos un formato, donde estos limitaron su
opinión en cuanto a la estructura de los instrumentos, redacción de los ítems,
contenido, pertenencia con los objetivos de la investigación. Por ello, Ruiz (ob,cit),
señala que la validación de contenido “se trata en determinar los ítems de un
instrumento representativo de contenido de la propiedad que se desea medir” (p.75).
Técnica para el procedimiento y Análisis de los datos
Según Balestrini (2001), la técnica de análisis de datos “consiste en descomponer
y examinar cada elemento del conjunto” (p.58). En ese sentido, fue necesario realizar
un análisis cuantitativo del instrumento como producto de la revisión bibliográfica, el
cual sirvió de fundamentación teórica para los resultados, en función de los objetivos
y las variables en estudio. A tal efecto, para medir la frecuencia de cada uno de los
elementos considerados al aplicar el cuestionario y el registro de información de la
lista de cotejo se establecieron cuadros, frecuencias por dimensiones e ítems, los
cuales permitieron constatar la evidencia o datos positivos con el basamento teórico.
53
Una vez aplicado el instrumento y recolectada la información, se realizó la
tabulación y codificación de los datos. A través de la codificación, los datos sin
elaborar son transformados en símbolos, ordinariamente numéricos, que fueron
tabulados y contados, posteriormente, esto se sometió a un proceso de análisis,
apoyándose para ello en la interpretación de los resultados presentándose en cuadros
y gráficos. Todo ello permitió obtener la definición de la situación actual del proceso
de Toma de Decisiones de las PyMEs familiares del Sector Transporte, ubicada en el
Estado Lara.
Seguidamente, es necesario conocer la fundamentación teórica de la Gerencia
Participativa que permita fundamentar la investigación en la teoría de Anthony
Williams y otros autores, para sentar las bases en el modelo de GP idóneo para la
organización actual y, una vez caracterizados estos elementos teóricos fijar los
lineamientos que sirvieron como patrón a seguir para incorporar la Gerencia
Participativa en las PyMEs familiares del sector transporte objeto de estudio, de
acuerdo a las debilidades que se observaron en la recolección de los resultados.
CAPITULO IV
LOS RESULTADOS
Análisis e Interpretación de los Resultados
Para el desarrollo de este capitulo fue necesaria la recolección de la información
necesaria para el diagnóstico de la situación actual de las empresas familiares del
sector transporte, ubicadas en el Estado Lara, a través de la aplicación de tres (3)
instrumentos que permitieron llevar a cabo el desarrollo de los objetivos de la
investigación descritos para tal fin y cuyos ítems dieron cabida a las dimensiones,
indicadores y sub-indicadores que se revelaron en la operacionalización de la variable
(cuadro 1).
Los instrumentos mencionados, una vez aplicados, se codificaron a través de la
frecuencia absoluta (número de respuestas por cada modalidad) y la frecuencia
relativa (porcentaje respectivo), para luego realizar el análisis respectivo y la
representación gráfica para una visualización clara y concisa.
Así, a continuación se presentan la tabulación de cada instrumento con su
respectivo gráfico tipo barras y análisis de la investigadora.
55
Cuadro N° 2.
Proceso de Toma de Decisiones. Autoridad Compartida
GERENCIA
PARTICIPATIVA
AUTORIDAD COMPARTIDA
Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi
Nunca Nunca
F.A. F.R.
%
F.A
.
F.R.
% F.A.
F.R.
% F.A.
F.R.
% F.A.
F.R.
%
1.- ¿Delinean claramente los
deberes y funciones de los
subordinados?
5 62, 5 2 25 1 12,5 0 0 0 0
2.- ¿Asignan al subordinado la
autoridad para llevar a cabo los
deberes y las funciones?
1 12,5 4 50 3 37,5 0 0 0 0
3.- ¿Hacen responsable al
subordinado del ejercicio de sus funciones y deberes?
5 62,5 3 37,5 0 0 0 0 0 0
4.- ¿Alientan al subordinado
para que acepte la autoridad y
para que ejercite la
responsabilidad de llevar a
cabo los deberes y funciones?
4 50 1 12,5 1 12,5 1 12,5 0 0
5.- ¿Los subordinados
participan activamente para
ayudar al proceso de toma de
decisiones?
0 0 0 0 3 37,5 4 50 1 12,5
6.- ¿Los gerentes tienen
habilidad para las buenas
relaciones interpersonales?
3 37,5 2 25 3 37,5 0 0 0 0
7.- ¿El proceso de toma de
decisiones satisface las expectativas del grupo y de la
organización?
2 25 1 12,5 3 37,5 2 25 0 0
8.- ¿Se resuelven los
desacuerdos y los conflictos se
canalizan hacia intereses
constructivos?
0 0 4 50 4 50 0 0 0 0
9.- ¿Se canalizan las fortalezas
de cada individuo hacia el
proceso de toma de decisiones?
0 0 2 25 4 50 1 12,5 1 12,5
10.- ¿Se analizan las
debilidades de cada persona
para superarlas y convertirlas
en fortalezas?
0 0 3 37,5 3
37,5 2 25 0 0
Fuente: Bonilla 2012
56
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
SiempreCasi siempreAlgunas vecesCasi NuncaNunca
Gráfico N° 1. Proceso de Toma de Decisiones. Autoridad Compartida
Análisis: En cuanto al proceso de toma de decisiones en las PyMEs familiares del
sector transporte entrevistadas, se observa que las opciones “siempre y casi siempre”
son altas, cuando se trata de la responsabilidad de los subordinados en el ejercicio de
sus deberes y funciones, tanto en la asignación de esa autoridad por sus superiores
como en su aceptación para ejercer dicha responsabilidad.
Sin embargo, estas categorías bajan en los siguientes ítems resaltando la opción de
“algunas veces y casi nunca” al tratarse de la participación activa de los subordinados
en el proceso de toma de decisiones y la satisfacción de las expectativas del grupo y
de la organización al respecto.
Se considera que este aspecto es negativo para la organización en cuanto a la
aplicación de Gerencia Participativa, debido a que de acuerdo a la teoría de Anthony
(1978) en la GP se aprovecha la experiencia del personal y su creatividad para
resolver problemas administrativos importantes, lo que los motiva para apoyar
cualquier decisión y hacerse responsable de los resultados, logrando la eficacia de la
empresa y a su vez la satisfacción de las expectativas del grupo, creando un buen
clima organizacional.
Fuente: Bonilla 2012
57
Asimismo, enfatiza que los gerentes no renuncian a su autoridad por el hecho de
compartirla, temor por la que en el campo laboral no se aplica la gerencia
participativa, solo se debe delegar una porción de esa autoridad para un grupo
específico de deberes en el trabajo o funciones, haciendo responsable a los
subordinados del ejercicio juicioso de esta autoridad delegada sobre lo deberes
asignados; pero depende del subordinado ejercer la responsabilidad y llevar a cabo
estas funciones en la medida de sus capacidades, además de estar dispuestos a aceptar
dicha responsabilidad, es decir, no solo está la disposición del gerente en compartir su
autoridad sino del subordinado en asumir ese reto.
Sin embargo, uno de los obstáculos de la GP es la falta de un buen clima
organizacional basado en el apoyo de quienes integran la organización, aquel donde
las personas sienten que la organización les apoya en sus intentos y en el que ellas a
su vez apoyan a la organización en los suyos. Este concepto que desarrolló Likert,
sostiene que la organización debe crear condiciones bajo las cuales los empleados no
se sientan amenazados, sino más bien dispuestos a contribuir y desempeñarse lo
mejor posible, porque estén convencidos de que es la mejor forma para que ellos y la
empresa lleguen a las metas deseadas.
Con frecuencia es muy difícil crear un clima así, resalta Anthony (ob. cit), pero su
ausencia hace más difícil lograr la GP, para ello, los gerentes o administradores deben
crear ambientes que permitan motivar al subordinado para que acepte la
responsabilidad asignada y delinear claramente los deberes y funciones de modo que
los trabajadores ejerciten la responsabilidad de llevar a cabo sus tareas, sin que los
gerentes dejen de ejercitar su autoridad o pospongan las decisiones.
Bajo este enfoque, Anthony (ob. cit) confirma que los administradores deben tener
la habilidad para las buenas relaciones interpersonales de manera que los desacuerdos
se resuelvan y el conflicto se canalice hacia intereses constructivos; de igual modo,
deben saber cómo sacar lo mejor del grupo, capitalizar los puntos fuertes de cada
individuo y superar las debilidades de cada persona, de tal manera que satisfagan las
expectativas del grupo y la organización.
58
Cuadro N° 3.
Empresa Familiar. Desempeño Organizacional
EMPRESA FAMILIAR
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi
Nunca Nunca
F.A
.
F.R
. %
F.A
.
F.R
. %
F.A
.
F.R.
%
F.A
.
F.R
. %
F.A
.
F.R
. %
1.- ¿El compromiso y la
dedicación a la empresa se
encuentra proyectado hacia los miembros de la familia
involucrados con la organización?
3 37,5 2 25 2 25 1 12,5 0 0
2.- ¿Considera que el resto del
personal siente esa dedicación y
compromiso con las actividades de
la empresa?
0 0 3 37,5 5 62,5 0 0 0 0
3.- ¿Existe confiabilidad en el
proceso de toma de decisiones
para dar paso a la opinión del
personal?
2 25 2 25 4 50 0 0 0 0
4.- ¿Las estrategias seleccionadas
para la toma de decisiones
generan impacto positivo en los
resultados?
3 37,5 4 50 1 12,5 0 0 0 0
5.- ¿Considera que existe liderazgo
en la alta y media Gerencia para
la toma de decisiones?
2 25 3 37,5 3 37,5 0 0 0 0
6.- ¿Considera que el liderazgo
reúne el talento necesario para
motivar al personal? 3 37,5 3 37,5 2 25 0 0 0 0
7.- ¿La actuación del liderazgo
influye en la calidad de las decisiones?
3 37,5 3 37,5 2 25 0 0 0 0
8.- ¿Considera que existe
flexibilidad al momento de dar
paso a nuevos proyectos o ideas
familiares?
4 50 1 12,5 2 25 1 12,5 0 0
9.- ¿Existe un buen nivel de
adaptación a los cambios que se
presentan en el entorno? 1 12,5 5 62,5 2 25 0 0 0 0
10.- ¿Son tomadas en cuenta las
opiniones del personal en la
selección de las alternativas
durante el proceso de toma de
decisiones?
0 0 1 12,5 3
37,5 4 50 0 0
Fuente: Bonilla 2012
59
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
SiempreCasi siempreAlgunas vecesCasi NuncaNunca
Gráfico N° 2. Empresa Familiar. Desempeño Organizacional
Análisis: Otra dimensión abordada es la de “Empresa Familiar” cuyo indicador
estudia el desempeño organizacional, donde pudo constatarse que el compromiso y
dedicación a la empresa se encuentra proyectada hacia los familiares involucrados en
un rango mayoritario entre “siempre y casi siempre”, sin embargo, al estimar si el
personal no familiar siente esa dedicación el mayor puntaje lo tiene la opción
“algunas veces” con un 62,5%.
La confiabilidad en el proceso de toma de decisiones se resalta en igual medida
entre las opciones “siempre y casi siempre” y la alternativa “algunas veces”
observándose, sin embargo, baja confiabilidad de modo constante, al igual que las
estrategias utilizadas para la toma de decisiones.
Seguidamente se encuentra la opinión del personal encuestado que consideran en
su mayoría que la actuación del liderazgo influye en la calidad de las decisiones, pero
que no todo el tiempo se pone en práctica en alta y media gerencia de la empresa para
la toma de decisiones. Por su parte, existe la flexibilidad requerida para dar paso a
nuevos proyectos e ideas familiares y casi siempre el nivel de adaptación a los
cambios que se presentan en el entorno es bueno.
Fuente: Bonilla 2012
60
Se puede observar, que en esta dimensión que se analiza existen puntos positivos y
negativos, que repercuten sobre la gerencia participativa y la toma de decisiones de
las organizaciones encuestadas, como por ejemplo, el compromiso de los
subordinados, que según Anthony (1978), una verdadera GP requiere del compromiso
de los trabajadores y responsabilidad sobre la decisión para hacer la mayor
contribución posible y lograr que sea la mejor decisión.
Así, un punto a favor de las empresas familiares seleccionadas, es que tienden a
ser receptivas a los cambios que se presentan en el entorno, siendo esto reforzado con
la participación, ya que trae mayor disponibilidad para aceptar cambios, debido a que
diferentes estudios indican que cuando las personas participan, aceptan estos con
mayor facilidad y se rompe con el paradigma de resistencia a cambios, esto se debe a
que el trabajador forma parte de la decisión planteada.
Por su parte, se puede señalar que en el caso de las empresas familiares es común
que los subordinados, que no son parte del núcleo familiar, se vean excluidos de las
decisiones, e incluso de los cargos importantes de la empresa, lo que puede repercutir
en la trayectoria de la organización, debido a que uno de los problemas que atañe a
las empresas familiares es la situación de que algún miembro obtenga mayores
beneficios que otro solo por ser parte de la familia, sin que se mida la capacidad de
éste al asumir su cargo.
Cuando esto sucede la organización pierde su fundamento, que a nivel mundial en
las pequeñas empresas se ha mostrado como una gran capacidad para incorporar
innovaciones organizativas y tecnológicas debido a que son más flexibles para
adaptarse a los cambios, lo que le confiere grandes ventajas frente a las grandes
empresas.
Por otro lado, el líder debe adoptar habilidades técnicas, humanas y conceptuales,
para poder utilizar a su favor los recursos, el personal motivado y la capacidad para
comprender la complejidad de la organización en su conjunto, el líder debe ser
apoyador y participativo, asimismo, la confianza es un factor clave del liderazgo, ya
que los planteamientos participativos significan normalmente que la toma de
61
decisiones es transparente, lo que a su vez incrementa la confianza del personal y, por
consiguiente, el liderazgo del gerente.
Cuadro N° 4.
Funciones Administrativas. Planificación
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
I. PLANIFICACIÓN
Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi
Nunca
Nunca
F.A. F.R.
% F.A.
F.R.
% F.A.
F.R.
% F.A.
F.R.
% F.A.
F.R.
%
1.- ¿Participa en la programación
de las metas de la organización? 0 0 5 62,5 2 25 1 12,5 0 0
2.- ¿Interviene en la elaboración de
planes que formula la empresa? 1 12,5 5 62,5 2 25 0 0 0 0
3.- ¿Los lineamientos que usted
sugiere son tomados en cuenta en
la planeación?
1 12,5 2 25 5 62,5 0 0 0 0
4.- ¿Se involucra al personal en el diseño las estrategias de la
organización?
0 0 2 25 3 37,5 2 25 0 0
5.- ¿Su participación y la del resto
del personal es valorada por la
organización para el proceso de
planificación?
1 12,5 3 37,5 4 50 0 0 0 0
6.- ¿Son evaluados los factores
internos de la organización para la
planificación de los objetivos?
4 50 3 37,5 1 12,5 0 0 0 0
7.- ¿Son tomados en cuenta los
factores externos para el diseño de
las estrategias de la organización?
4 50 2 25 2 25 0 0 0 0
Fuente: Bonilla 2012
62
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6 7
SiempreCasi siempreAlgunas vecesCasi NuncaNunca
Gráfico N° 3. Funciones Administrativas. Planificación
Análisis: Dentro de las funciones administrativas se estudió, en primer lugar, la
planificación, observando con baja optimización la participación de los subordinados
de la gerencia media en la programación de las metas y elaboración de los planes que
formula la empresa y solo “algunas veces” son tomadas en cuenta las sugerencias de
los empleados en la planificación y el diseño de las estrategias de la organización.
Al respecto, Stoner (1996) señala que la planificación implica que los
administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, basando sus actos en
algún plan o método para alcanzarlo con éxito, por lo que es importante que el equipo
de trabajo participe en dicha programación, de acuerdo a la experiencia del grupo y
pautas u opiniones que puedan aportar para que todos se encuentren identificados con
las estrategias y metas de la organización.
De esta manera si existiera algún contratiempo en la ejecución de dichas metas, el
equipo de trabajo podrá tomar una decisión acorde con las necesidades, debido a que
las estrategias fueron planificadas en conjunto y tomadas las previsiones ante
cualquier adversidad, de allí la importancia de la planificación por lo actores directos
en la ejecución de las funciones organizacionales, en caso de desconocer esta visión
Fuente: Bonilla 2012
63
de conjunto, la organización se enfrenta al riesgo de elaborar planes que agudicen
situaciones de desequilibrio.
Cuadro N° 5.
Funciones Administrativas. Organización
II. ORGANIZACIÓN
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi
Nunca
Nunca
F.A. F.R.
% F.A.
F.R.
% F.A.
F.R.
% F.A.
F.R.
% F.A.
F.R.
%
8.- ¿Con qué frecuencia
intervienen los empleados en la
distribución de los recursos físicos
y financieros de la organización?
0 0 1 12,5 2 25 2 25 3 37,5
9.- ¿Considera exitosa la
participación de los empleados en
la administración de los recursos
organizacionales?
0 0 3 37,5 3 37,5 2 25 0 0
10.- ¿Se delegan funciones en base
a la participación del personal en el
diseño de los procedimientos
administrativos?
0 0 4 50 4 50 0 0 0 0
11.- ¿Los empleados participan en
el diseño de los perfiles de los
cargos que forman el
departamento?
0 0 3 37,5 2 25 3 37,5 0 0
12.- ¿Se fomenta el trabajo en equipo en las tareas
organizacionales del
Departamento?
1 12,5 7 87,5 0 0 0 0 0 0
13.- ¿Existe motivación de los
trabajadores para el trabajo en
equipo?
0 0 6 75 2 25 0 0 0 0
Fuente: Bonilla 2012
64
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
8 9 10 11 12 13
SiempreCasi siempreAlgunas vecesCasi NuncaNunca
Gráfico 4. Funciones Administrativas. Organización
Análisis: Otro elemento abordado fue la organización de las acciones, siendo casi
nula la intervención de los empleados en la distribución de los recursos físicos y
financieros, subiendo un poco el rango a “casi siempre” 50% y “algunas veces” 50%
en su participación en el diseño de los procedimientos administrativos y con un
37,5% entre las opciones “casi siempre” y “casi nunca” para el diseño de los perfiles
de los cargos que conforman la media gerencia.
De igual modo, se considera que en la organización se debe tomar en cuenta la
participación del equipo de trabajo, debido a que ésta busca los medios y recursos
necesarios que permitan llevar a cabo la planeación y refleja la manera como la
empresa intenta cumplir los planes, encontrándose dentro de las funciones
administrativas necesarias para la toma de decisiones de la empresa y, por ende, la
contribución de los empleados permitirá la estabilidad de los planes y consecución de
las metas.
Así, el interés principal de la GP, apunta Anthony (1978), radica en el principio
de que debe darse a los gerentes la libertad de administrar, debido a que sin ella los
gerentes se convierten en simples ejecutivos, que actúan con poca necesidad de juicio
o iniciativa, lo que da como resultado una subutilización del talento administrativo, lo
Fuente: Bonilla 2012
65
cual representa un costo de oportunidad muy real para cualquier organización. De
igual modo señala, que el esfuerzo de la GP debe permitir a los administradores la
oportunidad de practicar las habilidades de planeación, organización, control,
selección de personal, dirección y comunicación al tomar decisiones.
Cuadro N° 6.
Funciones Administrativas. Dirección
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
III. DIRECCIÓN
Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi
Nunca Nunca
F.A. F.R.
% F.A.
F.R.
% F.A.
F.R.
% F.A.
F.R.
% F.A.
F.R.
%
14.- ¿Considera usted que los
empleados se sienten motivados con los planes de la organización?
0 0 3 37,5 5 62,5 0 0 0 0
15.- ¿Considera usted que los
empleados se sienten satisfechos al
participar en el diseño de las
funciones administrativas?
0 0 2 25 6 75 0 0 0 0
16.- ¿Se incentiva a los empleados
para que sugieran soluciones a
situaciones que se han presentado?
0 0 3 37,5 5 62,5 0 0 0 0
17.- ¿Permite a los empleados
participar en decisiones que
implican alto riesgo para la
organización?
0 0 4 50 1 12,5 3 37,5 0 0
18.- ¿Considera que la
participación de los empleados en
la toma de decisiones sea
beneficiosa para la organización?
0 0 4 50 4 50 0 0 0 0
19.- ¿Existe coordinación en la
ejecución de los planes
establecidos?
3 37,5 5 62,5 0 0 0 0 0 0
20.- ¿La comunicación en los
niveles jerárquicos es efectiva? 2 25 4 50 2 25 0 0 0 0
21.- ¿Existe comunicación entre
los subordinados y superiores que
permita conocer las inquietudes de
los empleados?
3 37,5 2 25 3 37,5 0 0 0 0
Fuente: Bonilla 2012
66
0
10
20
30
40
50
60
70
80
14 15 16 17 18 19 20 21
SiempreCasi siempreAlgunas vecesCasi NuncaNunca
Gráfico 5. Funciones Administrativas. Dirección
Análisis: En este apartado se puede observar que existe baja motivación de los
empleados con los planes de la organización y según la opinión de la gerencia media,
la participación de los trabajadores en la toma de decisiones no es beneficiosa para la
organización, sin embargo, muy pocas veces se les ha permitido a los empleados
intervenir en la toma de decisiones, especialmente cuando implican situaciones de
alto riesgo, por lo que se considera que no pueden medirse a plenitud los beneficios
que trae consigo la participación de los empleados en el proceso decisorio, si no han
tenido la oportunidad de participar activamente.
Sobre este particular, Anthony (1978) resalta que no solo se debe dar la
oportunidad a los trabajadores para que participen en la toma de decisiones de
situaciones poco relevantes, sino además cuando la decisión implique una
circunstancia de alto riesgo para la organización, de modo que el subordinado sienta
que la naturaleza del problema realmente justifique su participación activa, y depende
de éstos la responsabilidad del ejercicio juicioso de la autoridad delegada sobre los
deberes asignados.
El profesional de la gerencia se apoya en la función de Dirección en las
actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a
Fuente: Bonilla 2012
67
una tarea. Las relaciones y el tiempo son indispensables para las actividades de
dirección, señala Stonner (1996), de hecho, la dirección llega al fondo de las
relaciones de las personas que trabajan en la organización; los gerentes dirigen
tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge
de los pasos de la planificación y la organización, estableciendo el ambiente adecuado
para ayudar a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La participación en la toma
de decisiones requiere buena comunicación, cuantos más canales se abran, más
participará su personal en la gestión de la organización.
Cuadro N° 7.
Funciones Administrativas. Control
IV. CONTROL
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS Siempre
Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi
Nunca Nunca
F.A. F.R.
% F.A.
F.R.
% F.A.
F.R.
% F.A.
F.R.
% F.A.
F.R.
%
23.- ¿Se permite la participación
de los empleados en la evaluación
de las acciones?
0 0 3 37,5 3 37,5 2 25 0 0
24.- ¿Se involucra al personal
para verificar el cumplimiento de
las metas planteadas?
0 0 3 37,5 3 37,5 0 0 2 25
25.- ¿Se realiza seguimiento de
las sugerencias de los empleados para las acciones correctivas?
0 0 1 12,5 3 37,5 3 37,5 1 12,5
Fuente: Bonilla 2012
68
0
5
10
15
20
25
30
35
40
23 24 25
SiempreCasi siempreAlgunas vecesCasi NuncaNunca
Gráfico 6. Funciones Administrativas. Control
Análisis: Finalmente se encuentra el control de las acciones planificadas y
ejecutadas, pudiendo observar que entre las opciones “casi siempre” “algunas veces”
y “casi nunca”, se encuentra la participación de los empleados en la evaluación de las
acciones, bajando de rango considerablemente el seguimiento a las sugerencias de los
empleados para las acciones correctivas.
El control, como se mencionó anteriormente, es el acompañamiento, monitoreo y
evaluación del desempeño organizacional para verificar si las tareas se ejecutan de
acuerdo a lo planeado, organizado y dirigido, por lo que si se ha llevado a cabo la
tarea de que los subordinados participen a lo largo de las funciones administrativas
anteriores, es lógico que tengan la oportunidad de cooperar en la evaluación de los
resultados y así confrontar en equipo los objetivos propuestos.
El control debe asumirse como una función dinámica, esto hace suponer que su
génesis es el plan, el cual se establece para satisfacer determinados objetivos. Si el
plan es deficiente, lo más probable es que el control también lo sea, pero incluso un
buen plan no actúa por sí solo, ni es garantía de buenos resultados, la actividad debe
ser controlada para obtener buenos resultados.
Y es allí, donde se debe hacer énfasis en la GP, si se viene dando participación a
los subordinados en la planificación, organización y dirección, consecuentemente el
Fuente: Bonilla 2012
69
control debe ser coordinado por el equipo de trabajo que opera en las fases anteriores,
para dar seguimiento a las acciones, evaluarlas y tomar las acciones correctivas
necesarias para optimizar los resultados planteados.
A continuación se presenta a manera de resumen las observaciones atinadas a las
empresas objeto de estudio, luego de haber aplicado el instrumento para la
elaboración de los lineamientos pertinentes de acuerdo a los análisis de datos y
resultados obtenidos.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y LINEAMIENTOS
Conclusiones
Una vez desarrollado el estudio y obtenidos los resultados de la aplicación de los
instrumentos, se puede concluir para cada objetivo de la investigación y cada una de
las dimensiones estudiadas junto a sus respectivos indicadores, para posteriormente
diseñar los lineamientos recomendados para lograr la aplicabilidad de la GP en las
empresas familiares del Sector Transporte, ubicadas en el Estado Lara, lo siguiente:
En relación con la situación actual del proceso de Toma de Decisiones en las
PyMEs familiares del Sector Transporte se puede concluir que el mismo se encuentra
en manos de quienes direccionan la organización dentro del nivel estratégico
conformado por miembros del grupo familiar, este proceso en la mayoría de los casos
se maneja de forma empírica debido a la falta de formación gerencial, con cierto
grado de análisis y evaluación de la competencia tomando en cuenta la influencia de
su medio ambiente.
El proceso de toma de decisiones en relación a la autoridad de las empresas
familiares de este sector puede corresponder a una estructura centralizada, debido a
que es muy baja la delegación de la misma por parte de los gerentes hacia los
subordinados, así como la participación activa de estos últimos en el proceso de toma
de decisiones, por lo que existe muy poca satisfacción de las expectativas del grupo
de trabajo, afectando los resultados de la organización, debido a que no es
aprovechada la experiencia y creatividad del personal para resolver problemas de
relevancia.
En referencia al desempeño organizacional de las empresas familiares, el
instrumento arrojó como resultado que los gerentes pertenecientes al núcleo familiar
71
sienten altos niveles de compromiso y dedicación, ya sea con los proyectos
planteados por su sucesores como los trazados en esta generación, sin embargo, está
muy poco proyectado hacia el resto del personal.
Además se indicó que en la mayoría de las encuestas, que existe poca
confiabilidad para dar paso a la participación de los trabajadores en el proceso de
toma de decisiones y que el liderazgo en muy pocas ocasiones reúne el talento
necesario desarrollar ambiente motivadores para el personal.
La Planificación Estratégica dentro de las empresas familiares estudiadas se
programa con muy baja descentralización, es decir, no se da paso a la participación de
los subordinados en la programación de las metas; tomando muy poco en cuenta las
sugerencias de los empleados en la planificación y diseño de las estrategias.
La Organización dentro de las funciones administrativas se encargan de
estructurar los recursos, jerarquizar las funciones asignando las funciones a cada
cargo; en el caso de estudio, es casi nula la intervención de los empleados en la
distribución de los recursos físicos y financieros, así como su participación en el
diseño de procesos administrativos y de los perfiles de cargos que conforman la
gerencia media.
La Dirección dentro de cualquier organización llega al fondo de las relaciones
entre los gerentes y cada una de las personas a su cargo, por ello es esencial disponer
del ambiente de trabajo adecuado, así como de una buena comunicación,
coordinación y equipo de trabajo adecuado.
En los resultados obtenidos de este instrumento, se observa la poca motivación de
los subordinados con respecto a los planes de la organización y por ende, con su
ejecución, desconociendo por parte de los gerentes la satisfacción de los empleados al
participar en algún proceso decisorio, lo que refleja que, cuando pudiera darse la
oportunidad de participar, no son medidas las expectativas de los empleados, e
incluso, no consideran que la participación de los empleados sea beneficiosa para la
empresa.
En la fase de Control se evalúa que la ejecución se ajuste al plan establecido,
coordinar la acción, reducir al mínimo el gasto y asegurar que los objetivos y las
72
normas se cumplan, teniendo en cuenta los conceptos de eficiencia, eficacia,
competitividad y ventaja competitiva autosostenible.
En el caso de estudio, al evaluar si la participación de los subordinados forma
parte del control o evaluación de las acciones, se obtiene una intervención muy baja,
así como en el seguimiento a las sugerencias que pueden ofrecer los empleados. Lo
que resulta lógico en esta parte del proceso, cuando en las fases previas existe
ausencia de dicha participación.
La Gerencia Participativa presenta una gama de beneficios para las
organizaciones como conservar una mayor disponibilidad para aceptar los cambios
por parte de todo el personal, esto debido a que el trabajador forma parte de la
decisión planteada. Las relaciones son más pacificas entre el administrador y
subordinado, ya que la búsqueda de la satisfacción de todos los integrantes de la
organización y lograr los diferentes objetivos propuestos se inicia con la integración
de los diferentes sectores acentuándose principalmente en la participación y un mayor
compromiso laboral, dado esto por la participación permanente de los trabajadores
para la toma de decisiones, mayor facilidad en la dirección de subordinados,
apoyados en la comunicación efectiva permitiendo que los procesos sean eficaces,
promoviendo en todo momento el compromiso de los subordinados. La
administración participativa permite tomar en cuenta el talento y habilidades de los
trabajadores, concluyendo que el trabajo en equipo forma parte de un requisito
indispensable para toda la organización.
La teoría de Anthony William destaca que la Gerencia Participativa se basa en el
concepto de autoridad compartida, el compromiso con los subordinados enfatizando
que la responsabilidad sobre las decisiones influye en los resultados, siempre y
cuando se involucren a los subordinados en las decisiones importantes y en aquellas
de menor importancia que permita mejorar la calidad de las decisiones
administrativas, mejorar la productividad de los empleados y Mejorar la moral y la
satisfacción de los empleados en sus funciones.
73
Lineamientos para el proceso de toma de decisiones de las PyMEs familiares
del Sector Transporte del Estado Lara, basados en la
Gerencia Participativa
A continuación se presentan los lineamientos a seguir para aplicar la GP en el
proceso de toma de decisiones de las PyMEs familiares del Estado Lara, dedicadas al
sector transporte, pero que además servirán de guía para cualquier organización,
basando su diseño en los elementos teóricos de la GP estudiados y los resultados
obtenidos de la aplicación del instrumento.
Los lineamientos de la GP que se presentan consisten en una herramienta
administrativa mediante la cual las gerencias funcionales de las PyMEs familiares
permitan a los empleados participar en el proceso de toma de decisiones en sus áreas
de trabajo y permitir el desarrollo personal y profesional del recurso humano.
74
DIMENSIÓN /
INDICADOR
SITUACIÓN OBSERVADA
LINEAMIENTOS
Proceso de
toma de
decisiones
Autoridad
compartida
La autoridad de las empresas
familiares del sector transporte es
mayormente centralizada, debido
a que es muy baja la delegación
de autoridad por parte de los
gerentes hacia los subordinados.
Poca participación activa de los
subordinados en el proceso de
toma de decisiones (PTD), por lo
que existe muy poca satisfacción
de las expectativas del grupo de
trabajo, afectando los resultados
de la organización, debido a que
no es aprovechada la experiencia
y creatividad del personal para
resolver problemas de relevancia.
Delegar la autoridad a los subordinados en el ejercicio de sus deberes y
funciones delineando claramente las responsabilidades al equipo de
trabajo y exhortando a que acepten la autoridad, de acuerdo a cada caso,
con habilidades humanas y técnicas que lo lleven a participar en la
solución de conflictos estructurales.
Otorgar participación a los subordinados en el proceso de toma de
decisiones de manera activa, no solo en decisiones generales, sino en
aquellas que representen puntos críticos para la organización, con el
apoyo de la gerencia y previo estudio detallado de la situación, de modo
que se cumplan las expectativas del grupo y de la empresa.
Canalizar los conflictos hacia intereses constructivos aprovechando la
experiencia del personal, analizar las fortalezas y debilidades de cada
individuo, así como el clima organizacional con el fin de mejorarlo y
lograr la satisfacción del grupo.
Fuente: Bonilla 2012
75
DIMENSIÓN /
INDICADOR
SITUACIÓN OBSERVADA
LINEAMIENTOS
Empresa
familiar
Desempeñó
Organizacional
En las empresas
familiares, los gerentes
pertenecientes al núcleo
familiar sienten altos niveles
de compromiso y dedicación,
sin embargo, está muy poco
proyectada hacia el resto del
personal.
Indican las encuestas la
poca confiabilidad para dar
paso a la participación de los
trabajadores en el PTD.
El liderazgo en muy
pocas ocasiones reúne el
talento necesario para
desarrollar ambientes
motivadores para el personal.
Proyectar el compromiso y esfuerzo de los directivos familiares hacia el
personal que no son parte del núcleo familiar y en cada nivel de
jerarquización, para que se identifiquen con las políticas organizacionales
y sientan la dedicación necesaria para lograr la eficacia en los resultados.
Conjuntamente con el compromiso de los directivos, se debe crear
ambientes motivadores para el personal y generar la confianza requerida
en el proceso de toma de decisiones, dando paso a sus opiniones e
incrementando el impacto positivo de las estrategias seleccionadas.
Aprovechar el conocimiento del personal sobre los beneficios del
liderazgo para inyectarle el talento necesario y generar motivación para
mejorar la participación y la calidad de las decisiones.
Otorgar y demostrar importancia a las funciones y participación del
personal no familiar en la selección de las alternativas durante el proceso
de toma de decisiones.
Fomentar en los gerentes el liderazgo a través de las habilidades técnicas,
humanas y conceptuales necesarias para utilizar los recursos físicos y
financieros a favor de la organización.
Fuente: Bonilla 2012
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DIMENSIÓN /
INDICADOR
SITUACIÓN OBSERVADA
LINEAMIENTOS
Funciones
administrativas
Planificación
La Planificación
Estratégica estudiada se
programa con muy baja
descentralización, es decir, no
se da paso a la participación
de los subordinados en la
programación de las metas.
Se toman muy poco en
cuenta las sugerencias de los
empleados en la planificación
y diseño de las estrategias.
Capacitar a la media y alta gerencia para la formación de la planificación
estratégica participativa.
Sensibilizar y concienciar al personal con la mayor rigurosidad técnica
para que la participación sea plena y alineada con las políticas y metas
organizacionales.
Instrumentar una planificación estratégica que proporcione el marco a una
política integral donde la participación sea la herramienta, actitud y
conducta esencial.
Tomar en cuenta la participación de los trabajadores en la conducción de
lineamientos y diseño de estrategias para la programación de las metas y
objetivos de la empresa.
Fuente: Bonilla 2012
77
DIMENSIÓN /
INDICADOR
SITUACIÓN OBSERVADA
LINEAMIENTOS
Funciones
administrativas
Organización
Es casi nula la intervención
de los empleados en la
distribución de los recursos
físicos y financieros, así como
su participación en el diseño
de procesos administrativos y
de los perfiles de cargos que
conforman la gerencia media.
Integrar y estructurar los recursos y el personal involucrado, estableciendo
relaciones entre ellos y asignar las atribuciones a cada uno, con la
autoridad requerida para que la responsabilidad sea compartida.
Ordenar y coordinar racionalmente los recursos que forman parte de la
organización a fin de obtener el máximo de eficiencia y por ende eficacia
en los resultados.
Determinar las medidas a utilizar para lograr lo que se ha planificado, con
la participación plena del personal involucrado en cada área.
Asignar funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo
las relaciones que debe existir entre las diferentes unidades, en base a la
participación del personal.
Fuente: Bonilla 2012
78
DIMENSIÓN /
INDICADOR
SITUACIÓN OBSERVADA
LINEAMIENTOS
Funciones
administrativas
Dirección
En la relación de gerente-empleado
es esencial disponer del ambiente de
trabajo adecuado, así como de una
buena comunicación.
La poca motivación de los
subordinados con respecto a los planes
de la organización y por ende, con su
ejecución, se debe a la falta de los
gerentes de no tomar en cuenta la
satisfacción de los empleados al
participar en algún proceso decisorio e
incluso, no consideran que la
participación de los empleados sea
beneficiosa para la empresa.
Evaluar el comportamiento individual y grupal para entender la
forma en que operan los diferentes tipos de estructura para iniciar
la realización efectiva de todo lo planeado.
Establecer el ambiente adecuado para que el clima en la
organización permita que los empleados realicen su mejor
esfuerzo.
Generar el ambiente necesario para motivar a los empleados para
que realicen las tareas definidas y que emitan su propio juicio
sobre las situaciones que lo requieran.
Determinar la mejor manera de ejercer el liderazgo para plantear
e integrar todos los elementos del sistema organizado y alcanzar
los objetivos de la organización.
Fuente: Bonilla 2012
79
DIMENSIÓN /
INDICADOR
SITUACIÓN OBSERVADA
LINEAMIENTOS
Funciones
administrativas
Control
La participación de los
subordinados forma parte del control o
evaluación de las acciones, en esta
dimensión se obtiene una intervención
muy baja de los mismos, así como en
el seguimiento a las sugerencias que
ellos puedan ofrecer. Lo que resulta
lógico en esta parte del proceso,
cuando en las fases previas existe
ausencia de dicha participación.
Asegurar que la ejecución se ajuste al plan establecido,
permitiendo la participación de los empleados en la evaluación de
las acciones, así como su responsabilidad en la autoridad
delegada y en sus propuestas para ejercer cada etapa de la función
administrativa.
Realizar el seguimiento requerido y acorde a los planteamientos
y sugerencias de los trabajadores a fin de evaluar el cumplimiento
de las metas planteadas y la eficacia en la participación de los
subordinados.
Fuente: Bonilla 2012
80
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ANEXOS
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
Instrumento de Recolección de Datos
Estimado encuestado:
El presente cuestionario tiene como propósito recabar información que permita realizar un
análisis sobre la aplicabilidad de la Gerencia Participativa en el proceso de toma de
decisiones de las PyMEs Familiares del Sector Transporte del Estado Lara estudiando para
ello las funciones gerenciales y el proceso de toma de decisiones de la organización. Dicho
análisis forma parte de una investigación cuyo resultado es la elaboración de un trabajo de
grado para estudios de Maestría en Gerencia Empresarial de la Universidad Lisandro
Alvarado.
Es grato señalar que usted fue seleccionado (a) para tal fin por lo que se requiere de su
valiosa atención y colaboración. Se agradece completa sinceridad al momento de responder
las preguntas debido a la relevancia que éstas presentan para la investigación. Es importante
informarle que las respuestas serán de total confiabilidad debido a que el cuestionario es
totalmente anónimo.
Atentamente
__________________
Lcda. Angela Bonilla
Investigadora
Instrucciones
En el presente cuestionario se presentan las opciones que usted debe responder, tomando en
consideración la frecuencia de aplicación y la escala siguiente:
Siempre (5)
Casi Siempre (4)
Algunas Veces (3)
Casi Nunca (2)
Nunca (1)
Al momento de responder es importante que siga las siguientes instrucciones:
(a) Lea cuidadosamente cada uno de los ítems
(b) Seleccione una opción en término de grado en que usted percibe el planteamiento,
encerrándolo en un círculo
(c) Asegúrese de haber contestado todas las preguntas
(d) Si tiene alguna duda consulte al encuestador.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
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