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Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“RELACIÓN ENTRE INCENTIVOS LABORALES
Y SATISFACCIÓN DE LOS COLABORADORES
DE ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
EN EL CASCO URBANO DE CHICHICASTENANGO”
TESIS
Betzy Anabella Morales Pixcar
Carné 198200
Quetzaltenango, octubre de 2013
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“RELACIÓN ENTRE INCENTIVOS LABORALES
Y SATISFACCIÓN DE LOS COLABORADORES
DE ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
EN EL CASCO URBANO DE CHICHICASTENANGO”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
Betzy Anabella Morales Pixcar
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de
Administradora de Empresas
Quetzaltenango, octubre de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector
Vicerrectora Académica
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social
Vicerrector de Integración Universitaria
Vicerrector Administrativo
Secretaria General
Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Licenciado Ariel Rivera Irías
Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Decana
Vicedecana
Secretario
Director de Maestría en Finanzas
Directora de Administración de Empresa
Director Economía
Directora Contaduría Pública y Auditoria
Directora de Mercadotecnia y Publicidad
Director Administración de
Hoteles y Restaurantes
Directora de Sedes Regionales
Mae. Ligia García
Mae. Silvana Zimeri Velásquez
Ing. Gerson Tobar Piril
Lic. Rodrigo Cabarrus Padilla
Licda. Lilia de la Sierra
Lic. Davis Nicholas Virzi
Licda. Claudia Castro de Martínez
Licda. Ana María Micheo
Lic. Raúl Palma
Mae. Rosemary Méndez de Herrera
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Integración
Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.
Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.
Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesora
Mgds Helene Jacqueline Koopler Canorga
Miembros Terna Evaluadora
Licenciada Thelma Carolina Felix
Licenciado Juan Carlos Barrios
Licenciado José Eduardo Solórzano
Agradecimientos
A Dios: Por todo su amor, por haber permitido llegar a
esta etapa de mi vida y por todas las bendiciones
que me ha concedido, a Él sea la gloria y la
honra.
A Mis Padres: Tomás Morales Morales y María Pixcar Ventura.
Que el triunfo hoy alcanzado sea una pequeña
recompensa a todo sus esfuerzos y sacrificios,
gracias por su gran amor.
A Mis Abuelitos: En especial a Francisco Pixcar Tol y Juan
Ventura Pixcar (Q.E.D) gracias por todos sus
consejos.
A Mis Hermanos: Victor, Elsa, Rolando, Imelda, Juan, Francisco,
Irma y en especial a Mary. Gracias a todos por
su apoyo, cariño y por ser parte fundamental de
mi vida.
A Mis Amigos: Gracias por todo su apoyo y por ser parte de
este triunfo en especial a Ana López, Eugenia
Renoj, Mariano Buchin, Victor Gómez, Noé
Citalan, Karen Alvarado.
A Mi Madrina
de Graduación: Ingeniera Heidi Karla Marilú Reinoso Prado, un
eterno agradecimiento por todo su apoyo y
amistad.
A Mis Compañeros
de Trabajo: Por su apoy en las etapas de mi carrera
profesional.
Índice
Pág.
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………… 1
I. MARCO DE REFERENCIA………………………………………………….. 2
1.1. Marco Contextual…………………………………………………………….... 2
1.2. Marco Teórico………………………………………………………………….. 9
1.2.1. Incentivos Laborales………………………………………………………….. 9
a. Objetivos de la compensación………………………………………………. 10
b. Recursos humanos……………………………………………………………. 13
c. Beneficios y servicios…………………………………………………………. 14
d. Recompensas y sanciones…………………………………………………… 14
e. Compensaciones económicas……………………………………………..... 15
f. Compensaciones no económicas…………………………………………… 16
g. Prestaciones voluntarias……………………………………………………… 18
1.2.2. Satisfacción del personal……………………………………………………... 19
a. Compromiso organizacional………………………………………………….. 19
b. Mejora en la posición laboral……………………………………………….… 19
c. Niveles de satisfacción de los colaboradores……………………………. 20
d. Ley de seguridad de ingresos de retiro de trabajadores………………….. 21
e. Trabajo y Salario………………………………………………………………. 22
• Trabajo…………………………………………………………………………. 22
• Trabajador Definición…………………………………………………………. 22
• Salario mínimo………………………………………………………………… 22
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………… 23
2.1. Objetivos de la investigación………………………………………………… 24
2.1.1. Objetivo general………………………………………………………………. 24
2.1.2. Objetivos específicos…………………………………………………………. 24
2.2. Variables de investigación…………………………………………………… 25
2.3. Variables e Indicadores………………………………………………………. 25
a. Definición conceptual…………………………………………………………. 25
b. Definición operacional……………………………………………………….. 26
2.4. Alcances y límites…………………………………………………………….. 26
a. Alcances……………………………………………………………………….. 26
b. Límites………………………………………………………………………….. 27
2.5. Aporte…………………………………………………………………………… 27
III. MÉTODO………………………………………………………………………. 28
3.1. Sujetos y unidad de análisis…………………………………………………. 28
3.1.1. Sujetos………………………………………………………………………….. 28
3.1.2. Unidad de análisis: Organizaciones no gubernamentales………………... 28
a. Definición………………………………………………………………………. 28
b. Naturaleza…………………………………………………………………….. 28
c. Sobre su contabilidad……………………………………………………….. 29
3.2. Población y/o muestra………………………………………………………… 29
3.3. Instrumento…………………………………………………………………….. 31
3.4. Procedimiento…………………………………………………………………. 31
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS………………………………………. 33
V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS…………………… 64
VI. CONCLUSIONES…………………………………………………………….. 76
VII. RECOMENDACIONES………………………………………………………. 78
IX. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….. 80
ANEXOS……………………………………………………………………….. 83
Anexo No. 1 Propuesta de tesis………………………………………………………. 83
Anexo No. 2 Indicadores de variables………………………………………………... 97
Anexo No. 3 Encuestas………………………………………………………………… 99
Anexo No. 4 Generalidades sobre regulación y normativa contable…………….. 104
Anexo No. 5 Hoja de observación…………………………………………………….. 105
Resumen
La presente investigación se desarrolló en Organizaciones No Gubernamentales en
el Casco Urbano del municipio de Chichicastenango, Departamento del Quiché, para
analizar la relación de los incentivos laborales y la satisfacción de los colaboradores
dentro de la organización. Durante la realización se pudo observar que algunas
organizaciones otorgan incentivos laborales de una forma empírica, esto significa
que no cuentan con un plan establecido para otorgarlos y en otras no se otorga
dicho beneficio, debido a que no tienen estipulado en su presupuesto un rubro para
reconocimientos económicos.
El trabajo contiene elementos teóricos y antecedentes de estudio que sirven de
base para sustentar las ideas y conceptos del tema; además se da a conocer el
proceso de investigación de campo realizado, las conclusiones y recomendaciones
que contribuyeron a la elaboración de un plan de incentivos que ayudará a satisfacer
las necesidades de los colaboradores, de las organizaciones en el casco urbano del
municipio de Chichicastenango.
Se efectuaron encuestas a gerentes y colaboradores, por medio de las cuales se
determinó que los colaboradores que reciben incentivos económicos, no se sienten
satisfechos con los mismos, y proponen que se implemente un plan de incentivos
económicos y no económicos como: celebración de cumpleaños, capacitaciones,
reconocimientos por labor realizada o logros obtenidos, entre otros; con el objeto de
demostrar que con un plan adecuado se puede lograr que los colaboradores
sientan satisfacción dentro de la organización. Cuando se entrevistaron a los
gerentes, manifestaron que en las organizaciones no existe un plan de incentivos
económicos, porque no se ha establecido un presupuesto para ofrecer éstos. Y en
las organizaciones que si contemplan un plan de incentivos para los colaboradores,
estos consisten en otorgar bonos, capacitaciones, reconocimientos y prestaciones
de ley que contribuyen a la satisfacción de los colaboradores.
1
INTRODUCCIÓN
En el funcionamiento de una organización, intervienen varios elementos como son:
económicos, mobiliario y equipo, materia prima, mercaderías y recurso humano
siendo este último el eje principal de la organización, cada uno de estos elementos
interactúan en el funcionamiento de la misma, y forman parte en la ejecución de
tareas y el buen desempeño de las labores diarias.
En virtud que el recurso humano es el bastión fundamental de la organización, es
importante que se tenga armonía y un ambiente organizacional que permita tanto a
los gerentes y a los colaboradores, estar motivados y satisfechos con el trabajo que
realizan; esto se logra a través de incentivos, tanto económicos como no económicos
parte de un sistema de incentivos orientado para que los colaboradores satisfagan
sus necesidades básicas en su entorno laboral, familiar y personal.
Todo ser humano reacciona por medio de los estímulos que recibe, estos estímulos
se alcanzan a través de incentivos que deben ser constantes y justos, y que se
acoplen a las condiciones laborales de cada departamento de la organización;
periódicamente se deben renovar e innovar estos incentivos, para que los
colaboradores estén satisfechos y su desempeño laboral no disminuya y de esta
forma se puedan alcanzar los niveles de eficiencia necesarios, para la organización.
Los colaboradores necesitan incentivos para sentirse satisfechos con el trabajo que
día a día realizan, es importante que dentro de las organizaciones se contemple la
creación de un plan de incentivos tanto económicos como no económicos para
elementos humanos que laboran en las mismas, de esta forma se puede contribuir
a que los colaboradores incrementen sus niveles de satisfacción, producto de sentir
que la organización valora y reconoce el esfuerzo que realizan en su jornada laboral.
2
I. MARCO DE REFERENCIA
1.1. Marco Contextual
El nombre de Chichicastenango, se originó de la palabra náhuatl Tzitzicastli, que se
modificó como Tzitzicastenanco y luego Tzitzicastenango, que significa “en el
cercado de las ortigas o en el lugar amurallado por las ortigas”. Ortiga (Urtica dioica),
planta conocida popularmente como chichicaste.
En Chichicastenango se encuentra un mercado próspero con toda clase de tesoros
autóctonos de todas las regiones; donde se reúne una gran diversidad de
pobladores de diferentes etnias con las que cuenta nuestro país. Las artesanías se
combinan para ofrecer una selección enorme de objetos: textiles y telas regionales,
güipiles (propias del municipio), máscaras de madera pintadas de colores vibrantes,
varios artículos tallados en madera, alfarería y juegos pirotécnicos.
Después del mercado de artesanías, el segundo lugar más destacado en
Chichicastenango, es la iglesia católica de 400 años, la cual se ubica al lado del
palacio municipal. Esta bella iglesia produce misterio y asombro, y es el matrimonio
perfecto entre la fe católica y las tradiciones religiosas indígenas. Actualmente,
chamanes conocidos con el nombre de Chuch Ajau aún llevan a cabo rituales, que
incluyen a menudo incienso, velas y a veces hasta el sacrificio de gallinas para
honrar y suplicar a los dioses. Su arquitectura es un tributo a la antigua influencia
maya, la iglesia posee una serie de 18 escalinatas, una por cada mes del calendario
maya, compuesto de 18 meses, con 20 días cada mes.
Chichicastenango, es uno de los municipios turísticos que contribuye a la economía
del país, gracias a la cantidad de divisas que se generan dentro de la región,
aporte de artesanos dedicados a la producción y venta de artesanías diversas
generan empleo y contribuyen al mejoramiento de las condiciones económicas de
cada familia y a la generación de organizaciones no gubernamentales que facilitan
el desarrollo del municipio, además por medio de las compensaciones recibidas por
3
las actividades laborales que desempeñan, que contribuyen a que los colaboradores
tengan condiciones adecuadas.
Dentro de las actividades que desarrolla una organización, intervienen elementos
que influyen a que se entrelace la satisfacción laboral con los incentivos hacia los
colaboradores, generando colaboradores eficientes, en virtud de la constante
motivación.
Por la importancia del tema de relación entre incentivos laborales y la satisfacción de
los colaboradores en organizaciones no gubernamentales, varios autores han dado
su aporte en cuanto a: incentivos laborales y satisfacción de los colaboradores.
Amesquita, M. (2008), en la tesis “Incentivos para mejorar las empresas de
seguridad de la ciudad de Quetzaltenango”, menciona cuáles son los incentivos con
los que cuentan las empresas de seguridad, así mismo establecer cuáles son los
alicientes adecuados y el tiempo en el cual deben de brindárseles a los agentes, para
que estos se sientan motivados y puedan brindar un servicio de calidad. En
Quetzaltenango las empresas de seguridad contemplan como primordial objetivo dar
servicio de seguridad uniformada a bancos, industrias, comercios, residencias y
fincas, también seguridad ejecutiva (guardaespaldas), seguridad y vigilancia en
eventos deportivos, artísticos y sociales, y custodia de mercadería con patrullas
identificadas.
Esta clase de empresas no funcionaría sin un factor fundamental, el cual es el capital
humano, porque ellos son los que presentan el servicio de seguridad arriesgando su
vida considerando que muchas veces no reciben incentivos y tiene largas jornadas
de trabajo, provocando en ellos mejorar el desempeño en sus labores así también
desánimo y el mal servicio a los clientes.
Se observa que los incentivos laborales son indispensables en todo tipo de empresa
de seguridad ya que sirven como motivador para los agentes y de esta forma se
4
sientan identificados con la empresa y puedan realizar de una mejor manera su
trabajo, dando un buen servicio a los clientes. Es importante que todas las empresas
de seguridad que operan en la ciudad de Quetzaltenango tengan un programa o una
guía de incentivos laborales orientados a los agentes de seguridad, especificando los
lineamientos a seguir y de esta forma tener motivado al personal.
Se propone un programa de incentivos para mejorar el servicio en las empresas de
seguridad de la ciudad de Quetzaltenango.
Anónimo, (2008). Premiando al mejor exportador del año, En la Revista Data Export,
188, 19-30, expresa que con 20 años de historia, el premio Carlos José Castillo a los
Exportadores del Año se ha convertido en el más alto reconocimiento a la iniciativa y
buen desempeño de las empresas guatemaltecas que día a día se esfuerzan por
destacar en el competitivo mundo del comercio exterior, abriendo nuevos mercados y
diversificando sus productos. Así mismo buscan incentivar la creatividad de las
empresas para desarrollar sus exportaciones, mejorar la tecnología y calidad de sus
artículos. Desde sus inicios, el premio ha significado mucho más que un trofeo para
las empresas ganadoras, quienes aseguran que se convirtió en un estimulo para sus
empleados, los cuales se sienten motivados por laborar en una empresa de éxito y
que contribuye al desarrollo económico del país.
Anónimo, (2009). Atractivos premios para incentivar a las PYMEs en Guatemala, En
la Revista Data Export, 202, 20-15. Como una gran oportunidad para las pequeñas y
medianas empresas de Guatemala, se anunció el lanzamiento de pioneros de la
prosperidad (PdP), un programa global de premios que busca inspirar a una nueva
generación de emprendedores en economías emergentes premiando y
promocionando verdaderos negocios destacados que servirán como modelo.
El objetivo es inspirar a nueva generación de emprendedores en Centroamérica y
República Dominicana a través de la inversión en modelos (PYMEs) y su
diseminación entre la comunidad empresarial.
5
“El Programa Pioneros de la Prosperidad está basado precisamente en el hecho de
que aun los mercados con condiciones menos favorables, existen ideas innovadoras
y modelos dinámicos de empresa y que habrá mayor prosperidad si se entiende
mejor estos modelos locales de logro, si se les da mayor apoyo y se le hace
conocer ampliamente"
Anónimo, (2011, 21 de marzo). La Importancia del Salario Emocional. Prensa Libre,
p. 20 sección clasificados. Sobre la importancia del salario emocional menciona que
el salario emocional se define como todo aquel incentivo no monetario orientado a
reconocer los logros de los empleados, compuesto por conceptos no económicos
destinados a satisfacer, de manera integral, necesidades de tipo personal, familiar y
profesional del empleado, las opciones van desde políticas de flexibilidad laboral y
horarios adaptables a primera y última hora, pasando por planes de conciliación de la
vida profesional y personal.
Colón, C. (2006), en la tesis “Programa de Incentivos de la empresa ABC, en el
departamento de ventas” Proporcionar un programa de incentivos laborales en el
departamento de ventas para la empresa ABC, S.A. En la actualidad, las empresas
nacionales necesitan incorporar programas de incentivos que les permitan poseer
una ventaja competitiva que las diferencie de las demás, la seguridad que sus
colaboradores se sientan totalmente identificados y cómodos con la organización. La
empresa no cuenta con un programa de incentivos laborales para el departamento
de ventas. Y es necesario que la gerencia de la empresa ABC, S.A. se ponga en
contacto directo con los vendedores para conocer las necesidades y el tipo de
estímulo que necesitan para estar siempre motivados. Crear una ventaja comparativa
y competitiva que ayude a lograr la diferenciación de los empleados que se
encuentran en empresas con programas de incentivos ya establecidos con otras
instituciones que todavía no lo tienen, sirviendo como un medio para satisfacer las
necesidades personales importantes de los empleados mediante su trabajo en la
organización, logrando satisfacción individual y ayudando a la vez mediante esto,
6
cumplir con los objetivos y las metas organizacionales trazadas por la institución y la
diferenciación en el servicio hacia y con los clientes.
En la revista Equilibrio Laboral, (2012,19 de noviembre). En el artículo Los incentivos
no monetarios. Recuperado en http/:www.equilibriolaboral.cl/index.php/liderazgo/174-
motivacion-10incentivos-nomonetarios. Se comenta que "Hoy en día el hombre
conoce el precio de todo y el valor de nada”, refleja muy bien el por qué fracasan los
bonos como único sistema de incentivo. Para evitarlo es importante fijar otro tipo de
incentivos, ya que no es sólo por dinero que una persona está trabajando en su
empresa. Establecer incentivos es una buena estrategia para aumentar la
motivación. Entonces… ¿qué otros incentivos podemos implementar para aumentar
la motivación?
Reconocer públicamente los logros que han conseguido un departamento o área.
El “empleado del mes” también como reconocimiento social ayudará a saber qué
modelo de trabajador se espera, reconociendo los aspectos positivos.
De una evaluación mensual o trimestral, este reporte, debe ser en privado y
destacar lo que ha hecho bien y marcar el camino por donde debe mejorar.
Actividades de fin de año (cenas, paseos u otros).
Salude personalmente en los cumpleaños o fechas importantes.
Genere eventos simbólicos (fundación de la empresa, festivales).
Cuando la empresa ha obtenido un logro importante, comuníquelo a todos, con
un correo electrónico y en reuniones de equipo.
Generar horarios flexibles también ayuda a aumentar la motivación. Algunas
empresas ya implementan ciertos días de trabajo desde el hogar, o con entradas
y salidas flexibles.
Establecer un día para salir más temprano o para ir vestido de forma informal,
como los días viernes.
Preocuparse por la familia de los trabajadores es el mayor incentivo. Recuerde
siempre fechas como el día del niño, navidad u otros. Saludarlos y mantener
canales de comunicación con ello resulta central.
7
García, D. (2010, julio). Satisfacción Laboral, una Apropiación Teórica. Recuperado
en http://www.eumed.net/rev/cccss/09/dgv.htm. En la actualidad el fenómeno de la
satisfacción laboral adquiere una vital importancia para el desarrollo de la
humanidad. Resulta evidente que es necesario combinar las nuevas tecnologías y el
factor humano para lograr la eficacia, eficiencia y efectividad en las organizaciones
del siglo XXI.
En la comunidad científica, existe consenso en señalar que la satisfacción laboral es
la actitud que asume la persona ante su trabajo y que se refleja en actitudes,
sentimientos, estados de ánimo y comportamientos en relación a su actividad laboral.
Si la persona está satisfecha con su trabajo responderá adecuadamente a las
exigencias de este; si, por el contrario, está insatisfecha no será capaz de realizar su
labor con eficiencia y calidad. Además, la insatisfacción laboral se refleja en todas la
esferas de la vida del trabajador.
El interés por el estudio de la satisfacción de los trabajadores en la labor que
desempeñan se enmarca en los albores de la Psicología de las Organizaciones
como disciplina científica
Martínez, J. (2011). Un Contrato Moral entre Empresario y Colaborador. Recuperado
http://www.eumed.net./ce/204 menciona que la motivación personal en la empresa,
“un contrato moral entre empresario y colaborador”. La motivación constituye una
de las variables personales sobre la que más se ha investigado, tanto en el contexto
educativo como en el ámbito empresarial. Se trata de una variable personal compleja
que se ve influenciada por multitud de factores personales y contextuales, y que
guarda una estrecha relación con el rendimiento y la satisfacción.
Entre los factores personales que más relación tienen con la motivación destacan las
expectativas, el auto-concepto y las metas. Los factores del contexto empresarial que
más influyen en la motivación son el tipo de liderazgo, los incentivos, el diseño de
8
puestos y las políticas de recursos humanos. Comenta también que muestra las
acciones que los colaboradores y los directivos de las empresas pueden llevar a
cabo para prevenir la desmotivación y para intervenir cuando la motivación se
desvanece.
Núñez, K. (2006). En el artículo La importancia de la administración de personal. En
la revista Industria, 105, 8-42, expresa que una empresa necesita del esfuerzo
integrado entre personas y maquinaria. La correcta administración de los recursos
humanos influye directamente en la satisfacción y bienestar de sus integrantes. El
primer desafío de los encargados de personal, es lograr el mejoramiento de la
organización, haciéndola más eficiente y eficaz. La mayoría de los negocios busca
que su organización sea productiva y para lograr este propósito, deben contar con
un personal altamente motivado, de manera que las labores se desarrollen con
esmero y eficiencia.
Rio, O., Perezagua, M., Villalta, M., y Santos, A. (2005). Satisfacción personal de
enfermería. ¿Se cumplen nuestras expectativas?. Recuperado en
http://www.fac.org.ar/ccvc/llave/tl014/tl014.pdf, nos indica el retraso que lleva la
enfermería respecto a otras profesiones. La satisfacción en el trabajo ha sido motivo
de estudio de múltiples profesionales en el siglo pasado, de maneras diversas y con
conclusiones dispares. Los trabajos de investigación sobre satisfacción conllevan un
estudio cualitativo y cuantitativo, de estos últimos existen múltiples cuestionarios
aplicables, si bien alguno ha demostrado su eficacia en el ámbito de la salud. Se han
revisado estudios de campo, llevados a cabo de manera cualitativa, cuantitativa o
cuali-cuantitativa.; llegando a conclusiones comunes en cuanto a lo que más nos
satisface, menos nos satisface y las reivindicaciones.
Lo que más satisface a los enfermeros son las relaciones interpersonales y la
competencia profesional; lo que menos nos satisface es el sueldo, falta de promoción
y formación, distanciamiento con lo que representa el lugar de trabajo como
institución y las malas condiciones de trabajo. Reconducir la relación entre la
9
atención primaria y secundaria, así como con otras instituciones y organizaciones
relacionadas con la enfermería, redundaría en una mejora.
La satisfacción de los individuos en su trabajo es una de las variables más
importantes relacionadas con el comportamiento organizacional y la calidad de vida.
Actualmente se considera que la satisfacción de los profesionales de la salud en el
trabajo es uno de los indicadores que condicionan la calidad asistencial.
1.2. Marco Teórico
1.2.1 Incentivos
Chiavenato, I. (2011). La interacción entre personas y organizaciones se explica por
el intercambio de incentivos y contribuciones, las personas están dispuestas a
colaborar siempre que sus actividades en la organización contribuyan directamente a
sus objetivos. Y de esto surge el concepto de incentivo: Incentivos (estímulos) son
los “pagos” de la organización a sus participantes (salarios, premios, beneficios
sociales, oportunidades de crecimiento, seguridad en el empleo, supervisión abierta
reconocimientos etc.). A cambio de las contribuciones, cada incentivo posee un valor
de conveniencia subjetivo, pues varía de individuo a individuo: lo que para uno es
útil, puede no serlo para otro. A los incentivos se les llama también estimulo o
recompensa.
Además las contribuciones son “pagos” de cada participante a su organización
(trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, tenacidad, esmero, reconocimiento a la
organización, etcétera). A cambio de los incentivos, cada contribución posee un valor
de convivencia que varía de acuerdo con la organización: la contribución de un
individuo puede tener una enorme conveniencia para una organización y ser por
completo inútil para otra.
La organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de
numerosas personas, las cuales son integrantes de la organización. Cada integrante
10
recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hacen contribuciones a la
organización.
Wertther, W. y Davis, K . (2008). Los incentivos se dan si la organización prospera,
los empleados reciben mejor compensación, en etapas difíciles, la compensación
disminuye proporcionalmente a las dificultades de la organización. Considera que
permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel del éxito que
obtenga la empresa, los incentivos y la participación de utilidades crea un entorno
que es preciso considerar antes de seleccionar una política.
a) Objetivo de la compensación
Mondy, W. y Robert, N. (2005). Un sistema de compensación bien diseñado
proporciona a los empleados gratificaciones adecuadas y equitativas por su
contribución al cumplimiento de las metas organizacionales. El termino
compensación, incluye el total de todas las gratificaciones proporcionadas a los
empleados como pagos de sus servicios. Puede ser única o una combinación de
lo siguiente:
Sueldo: el dinero que una persona recibe por desempeñar un trabajo.
Prestaciones: remuneraciones económicas adicionales distintas al sueldo base,
incluyendo vacaciones pagadas, incapacidad por enfermedad, días festivos y
seguro médico.
Gratificaciones no económicas: recompensas no monetarias, como disfrute del
trabajo realizado o un ambiente laboral satisfactorio que proporciona flexibilidad.
Comenta que las empresas que compiten por trabajadores en una situación de
demanda elevada pueden tener que depender de incentivos de compensación. El
pago de primas es un método que podría desencadenar una guerra de ofertas que la
organización no pueda sostener durante un periodo prolongado. Se requiere formas
más sutiles de remuneración, para atraer a los empleados a una empresa, como
11
semanas de trabajo de cuatro días, horarios de trabajo más flexibles, trabajos desde
casa, empleo de tiempo parcial y centros de cuidado infantil.
Describe que es útil conocer el valor relativo de un puesto en particular para la
empresa antes de asignarle un valor en dinero. Desde una perspectiva interna,
cuanto más significativos sean sus deberes y responsabilidades, mayor valor tendrá
el puesto. Los puestos que requieren más conocimientos, habilidades y capacidades
deben tener un mayor valor para las empresas. Los resultados de la evaluación del
desempeño proporcionan un fundamento para la toma de decisiones racionales con
respecto a los ajustes salariales. La mayoría de los gerentes creen que se debe
recompensar el desempeño laboral sobresaliente de manera tangible, con
incrementos salariales. Consideran que los comportamientos que la empresa
recompense serán los que ella obtendrá.
Recompensar los comportamientos necesarios para lograr los objetivos
organizacionales es en el corazón del plan estratégico de una empresa. Para motivar
el buen desempeño, una empresa debe diseñar e implementar un sistema de
evaluación del desempeño confiable y después recompensar en la misma medida a
los trabajadores y equipos más productivos.
Wertther, W. y Davis, K. (2008). Los sistemas de incentivos se vinculan directamente
con el desempeño, se paga a los empleados por obtener resultados y no por su
antigüedad o por el número de horas que haya laborado. Uno de los objetivos más
significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor
desempeño de manera regular y periódica. Si el sistema motiva a los empleados a
incrementar su productividad, los gastos de la administración del sistema se
compensan con creces.
Los procesos de compensación de personas constituyen los elementos
fundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados de la organización,
12
teniendo en cuenta tanto los objetivos organizacionales como los objetivos
individuales que se deben alcanzar.
El enfoque tradicional destaca el modelo de homo economicus: las personas están
motivadas de manera exclusiva por incentivos salariales, financieros y materiales, la
remuneración obedece a estándares rígidos e inmutables y atienden a procesos
estandarizados de evaluación de cargos dentro de una política de generalización sin
tener en cuenta las diferencias individuales de desempeño.
El enfoque moderno predomina el enfoque del hombre complejo: las personas están
motivadas por gran variedad de incentivos: salario, objetivos y metas por alcanzar,
satisfacción en el cargo y en la organización, necesidad de autorrealización, la
remuneración se basa en las metas y resultados que deben alcanzar las personas,
con énfasis en el desempeño futuro y en valores variables y flexibles. Considera a la
compensación un conjunto de las gratificaciones y servicios que los empleados
reciben a cambio de su labor. Su administración está a cargo del departamento de
recursos humanos. Los sistemas de incentivos vinculan la compensación
directamente con el desempeño, pagan a los empleados por obtener resultados y no
por su antigüedad o por el número de horas que haya laborado.
b) Recursos humanos
Chiavenato, I. (2011). Son las personas que ingresan, permanecen y participan
en la organización, sea cual sea su nivel jerárquico o su tarea. Constituyen el
único recurso vivo y dinámico de la organización, además es el que decide cómo
operar los demás recursos que son de por si inertes y estáticos. Asimismo,
conforman un tipo de recurso dotado de una vocación encaminada al crecimiento
y al desarrollo. Las personas aportan a la organización sus habilidades,
conocimientos, actitudes, conducta, percepciones, etcétera. Ya sean directores,
gerentes, empleados, obreros o técnicos, las personas desempeñan papeles muy
distintos, dentro de la jerarquía de autoridad y responsabilidad en la
organización.
13
Mondy, W. y Robert, N. (2005). La utilización de las personas como recursos para
lograr objetivos organizacionales. Básicamente, todos los gerentes logran hacer algo
a través de los esfuerzos de otros. Las personas que manejan asuntos de recursos
humanos enfrentan diversos retos, que van desde la fuerza laboral, constantemente
variable, hasta regulaciones gubernamentales siempre presentes. Debido a la
naturaleza crítica de los asuntos de recursos humanos, estos deben recibir mayor
atención de los niveles directivos.
Wertther, W. y Davis, K. (2008). La funciones de servicio del departamento de
recursos humanos existe para apoyar y prestar servicios a la organización, a sus
dirigentes, sus gerentes y a sus empleados. Es un área específicamente de
servicio, ejercen autoridad corporativa, que es la facultad de asesorar, no de dirigir, a
otros gerentes. Estos toman decisiones sobre producción, desempeño y personal.
Determinar las promociones, a quien le corresponde determinado puesto y otros
aspectos de la administración de recursos humanos. Incluso en los casos en que la
compañía se ven obligadas a reducir sus gastos, la organización con frecuencia se
esfuerza, por identificar técnicas que les permitan mantener los mismos servicios a
todas las empresas, aunque el número de sus integrantes se reduzca.
c) Beneficios y servicios
Chiavenato, I. (2011). Del plan de servicios y beneficios que presta la
organización son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la
totalidad o parte de los empleados. El salario indirecto incluye vacaciones,
gratificaciones, bonos, extras (riesgos, insalubridad, trabajo nocturno, años de
servicio) participación en los utilidades, horas extras y así como el dinero
correspondiente a los servicios y prestaciones sociales ofrecidos por la
organización (alimentación subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida
grupal).
Mondy, W. y Robert,N. (2005). Es importante que en una organización ofrezcan
diversas prestaciones que se conocen como servicios para los empleados. Estas
14
prestaciones abarcan varias áreas, incluyendo las prestaciones de reubicación, las
guarderías infantiles, las becas, servicios de alimentación y cafeterías subsidiadas,
servicios económicos y legales.
Reubicación: las prestaciones de reubicación incluyen el transporte de bienes
domésticos y los gastos de vida temporales que paga la empresa cubriendo total
o parcialmente los costos de los bienes raíces relacionados con la compra de una
nueva casa
Servicio de guardería: otras prestaciones que ofrecen algunas empresas es el
servicio de guardería.
Beca escolar: es importante la aplicación de esta compensación, ya que los
empleados necesitan formación adicional para mantenerse al día en un mundo
que cambia con rapidez.
Servicio de alimentos y cafeterías subsidiadas: lo que se espera en este sentido,
es obtener un cambio en el aumento de la productividad, menos pérdida de
tiempo , el aumento en el estado de ánimo de los empleados y, en algunos casos,
una fuerza laboral más saludable.
d) Recompensas y sanciones
Chiavenato, I. (2011). Las organizaciones cuentan con un sistema de premios (es
decir, de incentivos para estimular determinados comportamientos) y de
sanciones (castigos o penalizaciones, reales o potenciales, para inhibir
comportamientos. La filosofía básica de un sistema de premios y sanciones debe
basarse en los aspectos siguientes:
Retroalimentación: refuerzos positivos del comportamiento deseado.
Relacionar las recompensas y sanciones con los resultados esperados.
Relación de los premios y sanciones con la conceptualización ampliada del
puesto.
Las personas desempeñan sus actividades para obtener mayores recompensas.
15
Las recompensas ofrecidas actúan en el sentido de que refuerzan cada vez
más, la mejora del desempeño.
Mondy, W. y Robert, N. (2005). Los procedimientos disciplinarios recomendados:
Todos los empleados, deben recibir una copia de las reglas de procedimientos
disciplinarios de los empleadores. Los procedimientos deben especificar a qué
empleados cubren y qué acciones disciplinarias se deben tomar y además deben
permitir los asuntos con rapidez.
A los empleados se les debe informar sobre las quejas contra ellos y darles una
oportunidad para explicar su caso.
La acción disciplinaria no se debe aplicar hasta que el caso se haya investigado
totalmente. Los superiores inmediatos no deben tener el poder para despedir a un
empleado sin consultar con la administración de alto nivel y, con excepción de
una conducta inadecuada grave, ningún empleado debe ser despedido por una
primera infracción disciplinaria.
A los empleados se les debe dar una explicación de cualquier sanción impuesta y
deben tener el derecho de apelar.
Cuando se requiere una acción disciplinaria distinta al despido, los supervisores
deben aplicar una sanción oral en el caso de infracciones menores o una sanción
por escrito en caso más grave.
e) Compensaciones económicas
Chiavenato, I. (2011). Es la paga que cada empleado recibe en forma de salario,
bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento más importante.
El termino salario se entiende como la remuneración monetaria o la paga que el
empleador entrega al empleado en función del puesto que ocupa y de los
servicios que presta durante determinado tiempo. La paga es el medio que
permite a una persona satisfacer sus necesidades y las de su familia. La
remuneración define la importancia que una persona representa para su
organización.
16
Mondy, W. y Robert, N. (2005). Incentivos económicos son prestaciones otorgadas
por la ley, seguridad social, compensación por desempleo remuneración de
trabajadores, incapacidad familiar y medica. Prestaciones voluntarias pago de
tiempo no laborado, atención médica, seguro de vida, planes de retiro, planes de
opción de compra de acciones para empleados. Es útil conocer el valor relativo de un
puesto en particular para la empresa antes de asignarle un valor en dinero.
Desde una perspectiva interna, cuanto más significativos sean sus deberes y
responsabilidades, mayor valor tendrá el puesto: Los puestos que requieren más
conocimiento, habilidades y capacidades deben tener un mayor valor para la
empresa. La compensación es el total de los pagos que se proporcionan a los
empleados a cambios de sus servicios. Los propósitos generales de proporcionar
una compensación son atraer, retener y motivar a los empleados.
La compensación económica directa es el pago que una persona recibe en la forma
de sueldos, salarios, comisiones y bonos. La compensación económica indirecta son
todas las gratificaciones económicas que no están incluidas en la compensación
directa y son todos los pagos que los empleados reciben de manera indirecta.
Wertther, W. y Davis, K. (2008), si la organización es prospera, los empleados
reciben mejor compensación. En etapas difíciles, la compensación disminuye
proporcionalmente a las dificultades de la organización. Además de permitir mayor
flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de éxito que tenga la
empresa, los incentivos y la participación de utilidades crean un entorno que es
preciso considerar antes de seleccionar una política.
f) Compensaciones no económicas
Chiavenato, I. (2011). Compensaciones no económicas: los premios
extraeconómicos, como orgullo, autoestima, reconocimiento, o seguridad en el
empleo, también afectan profundamente la satisfacción que se deriva del sistema
de remuneración. Y se pueden complementar con valores realimentación,
17
identificación, significado, autonomía, calidad de vida en el trabajo, cafetería, área
de descanso, seguridad de empleo, horario flexible, semana corta, puestos
compartidos y rotación de puestos.
Mondy, W. y Robert, N. (2005). La compensación no económica es la satisfacción
que una persona recibe del puesto o del ambiente psicológico y/o físico donde el
trabajo se lleva a cabo. Este aspecto de la compensación no económica incluye
factores tanto psicológicos como físicos, que se encuentran en el ambiente laboral de
la empresa. Es posible proporcionar un paquete salarial perfecto.
Sin embargo con el fin de garantizar que su sistema de pagos sea eficaz y satisfaga
las necesidades de los empleados, varias empresas permiten a su personal adaptar
su propio paquete de compensación tanto como sea posible técnica, legal,
económica y organizacionalmente y esto comprende un sistema de compensación
total y dentro de esta, se describen los siguientes elementos:
Políticas sólidas
Empleados competentes
Colegas agradables
Símbolos de prestigio adecuados
Condiciones de trabajo
Flexibilidad en el lugar de trabajo
Horario de trabajo flexible
Semana laboral reducida
Compartir el puesto
Compensación flexible
Telecomunicación
Trabajo de tiempo parcial
Retiro modificado
18
g) Prestaciones voluntarias
Mondy, W. y Robert, N. (2005). Aunque las leyes exigen algunas prestaciones, la
organización proporciona voluntariamente muchas otras. Estas prestaciones se
originan de decisiones unilaterales en algunas empresas y de negociaciones
entre el sindicato y la administración y estas prestaciones pueden ser:
Pago por tiempo no trabajado: al proporcionar un pago por el tiempo no
trabajado, el empleador reconoce que los empleados necesitan pasar tiempo
fuera del trabajo por muchas razones (vacaciones pagadas, pago por días
festivos no trabajados, el pago por enfermedad y el pago por servir como jurado,
tiempo para ir a votar, pagos para cumplir deberes cívicos).
Vacaciones Pagadas: pago por tiempo no trabajado cumple con metas de
compensación importantes, las vacaciones pagadas proporcionan a los
trabajadores una oportunidad para descansar, sentirse rejuvenecidos y más
productivos.
Pago por enfermedad: cada año muchas empresas asignan a cada empleado
cierto número de días de incapacidad, por enfermedad que deben usar cuando
están enfermos. Los empleados que se sienten muy enfermos para ir a trabajar
siguen recibiendo su salario.
Atención médica: las prestaciones médicas son una parte importante de la
compensación económica indirecta de un empleado. La atención médica
representa el rubro más costoso de la compensación económica indirecta.
Seguro de vida: el seguro de de vida colectivo es una prestación que
proporcionan casi todas las empresas, para proteger a la familia del empleado en
caso de deceso.
Planes de prestaciones definidas: los planes de retiro son generalmente de dos
tipos. Planes de prestación definida o planes de contribución definida, se refiere
a un plan de jubilación formal que proporciona al participante un beneficio fijo al
momento de su jubilación.
19
Protección de discapacidad: la compensación de los trabajadores los protege de
accidentes y enfermedades relacionados con el empleo; otras empresas
proporcionan una protección adicional que es más integral.
1.2.2. Satisfacción
a. Compromiso organizacional
Chiavenato, I. (2011). La remuneración entraña todas las formas posibles de pago
al personal, y es quizá la razón principal de que las personas busquen empleo. Una
necesidad vital, cuya importancia radica en el punto de vista de cada persona. La
paga es el medio que permite a una persona satisfacer sus necesidades y las de su
familia. Sin embargo, el trabajo puede ser algo más que un elemento que
proporcione satisfacción de necesidades fisiológicas. La remuneración define la
importancia que una persona representa para su organización.
b. Mejora de posición laboral
Wertther, W. y Davis, K. (2008). El objetivo de promover al personal interno es
doble: ayudar al departamento de capital humano a llenar los puestos disponibles
mediante un proceso interno, y alentar a que cada empleado logre sus objetivos
personales. No todas las vacantes se ofrecen a todo el personal. Los puestos de
nivel inicial, ciertas posiciones gerenciales pueden cubrirse por métodos distintos,
como el mérito individual.
Para satisfacer las necesidades mediante los candidatos internos, el departamento
de recursos humanos utiliza decisiones de ubicación, cuando la organización pone
en práctica estos programas se obtienen ventajas:
Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción: la planeación de
la carrera profesional es una poderosa herramienta para estimar el talento latente
del capital humano y mantenerlo motivado.
Disminuye la tasa de rotación. Cuando el personal percibe que hay interés en el
desarrollo de sus carreras individuales, se genera mayor lealtad a la empresa,
20
arraigo y pertenencia hacia la organización, y disminuye la tendencia a abandonar
la compañía.
Oportunidades de crecimiento, cuando los empleados mejoran sus calificaciones
complementan los objetivos de su organización. Por ejemplo, al inscribirse en un
programa de capacitación o al ofrecerse para un nuevo puesto, el empleado
puede mejorar su grado de calificación; este proceso se traduce en una
contribución directa a los planes de ascenso interno. Tanto la experiencia en
nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades
constituyen vehículo para el crecimiento del personal.
c. Niveles de satisfacción
Mondy, W. y Robert, N. (2005). Si se logra la satisfacción de las necesidades
específicas de desarrollo de los empleados. Las personas que vean satisfechas sus
necesidades de desarrollo personal, se sienten más contentas con su empleo, con la
organización y permanecen en esta. Las personas tienen diferentes razones para
trabajar y el paquete de compensación más adecuado, depende en gran medida de
estas razones.
Cuando las personas se sienten muy presionadas porque deben proporcionar
alimento, vivienda y vestido a sus familias, el dinero puede ser la gratificación más
importante. Pero, algunas personas trabajan muchas horas diariamente, reciben un
pago relativamente escaso y aún así, aman su trabajo porque es interesante o
porque proporciona un ambiente que satisface otras necesidades.
En gran medida, la compensación adecuada está en la mente del receptor. Este tipo
de compensación es con frecuencia, más importante que la compensación
económica que se recibe en forma de cheque.
Comenta que desempeñar un puesto responsable y desafiante en un lugar sucio no
sería gratificante para la mayoría de las personas. El ambiente físico del puesto
también debe ser satisfactorio. Además, el ambiente psicológico debe ser positivo.
21
Los empleados obtienen satisfacción de su trabajo a través de varios factores no
económicos.
Las políticas razonables, los supervisores competentes, los colegas amigables, los
símbolos de estatus adecuados y que las condiciones físicas de trabajo sean
agradables, son también características importantes. Otro factor de creciente
importancia es la flexibilidad que los empleados tienen en sus situaciones de trabajo.
Wertther, W. y Davis, K. (2008). La compensación un conjunto de las gratificaciones
y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor. Su administración está a
cargo del departamento de recursos y su fin es garantizar la satisfacción de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener
una fuerza de trabajo productiva. Sin una compensación adecuada es probable que
los colaboradores abandonen la organización con las dificultades que esto le
representa.
La insatisfacción puede afectar la productividad de la organización y producir un
deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener
mejor compensación, puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas
o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Asimismo, el escaso
interés que despierta una función compensada de manera pobre o insuficiente,
puede llevar a la desmotivación, el absentismo y a otras formas de protesta pasiva.
Encontrar el equilibrio entre la satisfacción de la compensación obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye un reto para el departamento de
recursos humanos. Una política adecuada de compensación no implica incrementos
indiscriminados en los niveles de ingresos económicos del personal.
d. Ley de seguridad de ingresos de retiro de trabajadores
Mondy, W. y Robert, N. (2005). Hay razones importantes para comunicar la
información sobre el programa de prestaciones de una empresa. Esta ley exige a la
22
organización, que tienen un plan de pensión o de participación de utilidades, que
proporcionen a los empleados datos específicos en momentos definidos.
e. Trabajo y salario
Trabajo: la Constitución Política De La República De Guatemala regula en su
artículo 101 que el trabajo es un derecho de la persona y una obligación social.
Trabajador. Definición: artículo 3 del Decreto Número 1441 Del Congreso De La
República De Guatemala Código De Trabajo. Trabajador es toda persona
individual que presta a un patrono sus servicios materiales, intelectuales o de
ambos géneros, en virtud de un contrato o relación de trabajo.
Salario Mínimo: artículo 102 De La Constitución Política De La República De
Guatemala, establece en sus siguientes literales: b) Todo trabajo será
equitativamente remunerado, salvo lo que al respecto determine la ley; c)
Igualdad de salario para igual trabajo prestado en igualdad de condiciones,
eficiencia y antigüedad; f) Fijación periódica del salario mínimo de conformidad
con la ley
Artículo 103 del Decreto Número 1441 Del Congreso De La República De Guatemala
Código De Trabajo. Todo trabajador tiene derecho a devengar un salario mínimo
que cubra sus necesidades normales de orden material, moral y cultural y que le
permita satisfacer sus deberes como jefe de familia.
Dicho salario se debe fijar atendiendo las modalidades de cada trabajo, a las
particulares condiciones de cada región y a las posibilidades patronales en cada
actividad intelectual, industrial, comercial, ganadera o agrícola. Esa fijación debe
también tomar en cuenta si los salarios se pagan por unidad de tiempo, por unidad
de obra o por participación en las utilidades, ventas o cobros que haga el patrono y a
de haberse adoptado las medidas necesarias, para que no salgan perjudicados los
trabajadores que ganan por pieza, tarea, precio alzado o a destajo.
23
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad la administración de recursos humanos establece que en toda
empresa o institución es importante que se implementen programas de incentivos
laborales para los colaboradores, como medio de estímulo para el desempeño
efectivo de las labores que día a día se realizan en la organización, en virtud de que
es el recurso humano el generador de ingresos económicos de la organización.
Si no existe un programa de incentivos laborales los colaboradores no tendrán
estímulo, confianza, responsabilidad y disminuye la identidad dentro de la
organización, como también el buen servicio al cliente.
Muchas organizaciones no alcanzan las metas, y objetivos que se trazan cada año,
debido a que en las políticas organizacionales existen más sanciones que incentivos,
esto desmotiva al personal y no logra que los colaboradores se identifiquen con la
organización, esto hace necesario utilizar planes de acción correctiva para estimular
la creatividad e innovación del personal, y disminuir los tiempos de ociosidad en la
organización.
En toda organización no gubernamental, es importante que se establezcan
programas de incentivos laborales para los colaboradores, estimular la confianza ya
que esto proyecta una mejor imagen institucional, y una mejor satisfacción de los
colaboradores. Con los incentivos que establece la organización se mejora el
ingenio, creatividad, del colaborador, quien busca ser más eficiente en su trabajo,
producto de recibir beneficios significativos por su esfuerzo y dedicación e
identificación con los objetivos de la organización.
En algunas organizaciones se carece de sistemas de incentivos laborales que
incluyan beneficios para los colaboradores, la organización podría ser la más
beneficiada con el buen rendimiento de sus miembros, disminuyendo la rotación
del personal y los costos de inducción de personal nuevo. También podría
24
considerarse, que en el plan de trabajo de algunas organizaciones exista un
sistema de incentivos laborales aplicados de una forma empírica, y por este motivo
no cumple con los requerimientos necesarios para tener un personal satisfecho, por
lo que se plantea lo siguiente:
¿Qué relación existe entre incentivos laborales y la satisfacción de los colaboradores
de organizaciones no gubernamentales en el casco urbano de Chichicastenango?
2.1. Objetivo
2.1.1. Objetivo General
Identificar la relación que existe entre incentivos laborales y la satisfacción de los
colaboradores de organizaciones no gubernamentales en el casco urbano de
Chichicastenango.
2.1.2. Objetivos específicos
Definir cuáles son los elementos de satisfacción laboral para los colaboradores
de organizaciones no gubernamentales en el casco urbano de Chichicastenango.
Detallar qué tipo de incentivos ofrecen las organizaciones no gubernamentales en
el casco urbano de Chichicastenango.
Identificar que programas de incentivos existen para los colaboradores de
organizaciones no gubernamentales en el casco urbano de Chichicastenango.
Conocer de qué manera contribuyen los incentivos laborales a mejorar la
satisfacción de los colaboradores de organizaciones no gubernamentales en el
casco urbano de Chichicastenango.
Proponer un plan de incentivos económicos y no económicos que contribuyan a
la satisfacción de los colaboradores de organizaciones no gubernamentales del
casco urbano de Chichicastenango.
25
2.2. Variable de investigación.
Variable independiente
Incentivos laborales.
Variable dependiente
Satisfacción de los colaboradores.
2.3. Definición de variables
a. Definición conceptual
Incentivos Laborales.
Chiavenato, I. (2011). Para operar con ciertos estándares, las organizaciones
cuentan con un sistema de premios (es decir, de incentivos para estimular
determinados comportamientos). El sistema de premios incluye el paquete total de
prestaciones que la organización pone a disposición de sus miembros, así como los
mecanismos y procedimientos necesarios para distribuirlos. Éstos no abarcan solo
salarios, vacaciones, ascensos (con salarios y prestaciones más alto), sino también
la garantía de seguir en el puesto, transferencias a puestos laterales más
estimulantes o que permitan crecimiento, así como varias formas de reconocimiento
por servicios sobresalientes.
Satisfacción del Personal.
Wertther, W. y Davis, K. (2008). Encontrar el equilibrio entre la satisfacción de la
compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye un reto
para el departamento de recursos humanos. Una política adecuada de
compensación no implica incrementos indiscriminados en los niveles de ingresos
económicos del personal; más bien significa adoptar una estrategia realista, que
tome en cuenta el interés de la organización a largo plazo, las realidades del
mercado de trabajo, a nivel nacional como internacional, y el principio ético
26
fundamental de que el trabajo honrado, a cualquier nivel, debe proporciona una vida
digna a cuantos lo lleven a cabo.
b. Definición operacional.
Sistema de incentivos laborales que contribuyen a lograr la satisfacción de los
colaboradores en la organización, recompensando los esfuerzos, sacrificios, tiempo
que cada uno aporta a la organización, esto permite mejorar el desempeño laboral,
alcanzando las metas organizacionales, cumplir con los objetivos de la organización.
Toda recompensa contribuye a que los colaboradores logren ser constantes en la
eficiencia, responsabilidad hacia la empresa logrando un ambiente de armonía
dentro de la organización. Todo incentivo laboral logrará que se estimule a los
colaboradores.
La satisfacción laboral de los colaboradores se alcanza por las retribuciones que
reciben por las actividades que realizan dentro de la organización, que consisten en
sueldos, y todo tipo de remuneración que perciben siendo la fuerza laboral dentro de
la organización, lograr que los colaboradores estén satisfechos con sus labores
dentro de la organización, se refuerza un sentido positivo en la conducta de las
personas que logran metas importantes. (Ver anexo 2, pagina No. 100)
2.4. Alcances y límites
a. Alcances
En la presente investigación se pretende identificar la relación entre los incentivos
laborales y la satisfacción de los colaboradores de organizaciones no
gubernamentales en el casco urbano de Chichicastenango.
La delimitación geográfica de la presente investigación son organizaciones no
gubernamentales en el casco urbano del municipio de Chichicastenango.
27
b. Limitantes
No haber podido entrevistar a la totalidad del personal de algunas organizaciones,
por no localizarlos en las oficinas, debido a que el enfoque de las organizaciones se
concentra en trabajo de campo que se realiza en los cantones de Chichicastenango.
Otra limitante fue la escasa bibliografía o documentación sobre satisfacción de los
colaboradores dentro de las organizaciones.
2.5. Aporte
A gerentes y colaboradores de las organizaciones no gubernamentales en el
casco urbano del municipio de Chichicastenango, para contribuir con la
aplicación de sistemas de incentivos laborales que logren satisfacer las
necesidades de los colaboradores.
A estudiantes de la Universidad Rafael Landivar y de diferentes universidades,
para futuras investigaciones sobre relación de incentivos laborales y la
satisfacción de los colaboradores en organizaciones no gubernamentales.
A la sociedad a través de las organizaciones no gubernamentales que funcionan
en Guatemala, estableciendo planes que contribuyan a mejorar los incentivos
laborales para los colaboradores.
28
III. MÉTODO
3.1. Sujetos y unidad de análisis
3.1.1 Sujetos:
Para la realización del trabajo de campo se entrevistó dos sujetos de estudio, el
primero de ellos un grupo de gerentes y el segundo los colaboradores de
organizaciones no gubernamentales en el casco urbano del municipio de
Chichicastenango.
3.1.2 Unidad de análisis: Organizaciones no gubernamentales, ONG's
a. Definición:
Desde un punto de vista etimológico ONG´s significa Organización No
Gubernamental, es decir que no corresponde al Gobierno, por lo cual es una
institución de carácter privado. En el sentido más amplio las ONG´s son:
“agrupaciones sin fines de lucro, ajenas al gobierno, organizadas por comunidades o
individuos para responder a las necesidades básicas no satisfechas por el gobierno o
los círculos comerciales. Algunas producen bienes, otras prestan servicios y algunas
de las más grandes hacen las dos cosas”.
b. Naturaleza
Son Organizaciones No Gubernamentales u ONG´s las constituidas con intereses
culturales, educativos, deportivos, con servicio social, de asistencia, beneficencia,
promoción y desarrollo económico y social, sin fines de lucro.
Tendrán patrimonio propio proveniente de recursos nacionales o internacionales, y
personalidad jurídica propia, distinta de la de sus asociados, al momento de ser
inscritas como tales en el Registro Civil Municipal correspondiente. Su organización
y funcionamiento se rige por sus estatutos, las disposiciones del Decreto Número
006-2003 Del Congreso De La República De Guatemala “Ley De Organizaciones No
29
Gubernamentales Para El Desarrollo O.N.G” y demás disposiciones jurídicas de
carácter ordinario.
c. Sobre su Contabilidad:
Código de Comercio Base Legal Contable. El artículo 368 del Código de
Comercio establece que la contabilidad debe llevarse conforme a peritos
contadores generalmente aceptados (PCGA), sin identificar órgano que debe
emitirlos.
Están obligadas a llevar contabilidad completa, de acuerdo al sistema de partida
doble, aplicando principios de contabilidad generalmente aceptados (Art. 13 Ley
de ONG´s).
Los libros que deben llevar son: de Inventario, de Diario, de Mayor y de Estados
Financieros, los cuales deben estar habilitados por la SAT (Art. 14 Ley de
ONG´s). (ver anexo 4, página 107.)
3.2. Población y muestra
Se entrevistó a un total de siete gerentes, por ser una población pequeña
considerar el total de siete organizaciones no gubernamentales del casco urbano
del municipio Chichicastenango. Dicho dato se determinó por un censo realizado
por la estudiante en el total del universo de 7 organizaciones. Además se considero
aplicar una formula estadística para determinar la muestra de los 75 colaboradores
que es el total del universo de las 7 organizaciones y se entrevisto a 42
colaboradores.
Cuadro No. 1
No. EMPRESA NOMBRE DE LOS
GERENTES
POBLACION DE COLABORADORES
N
MUESTRA n
% REPRESENTATIVO
1 ASELSI Claudia Batres 11 6 14.29%
2 ASDECO Raquel Cúteres Peliz 5 3 7.14%
3 CASODI Domindo Sen Panjoj 6 3 7.14%
4 FAFIDESS Gaspar Soc Poncio 21 12 28.55%
30
5 FUNDAP Roberto Tomas Tol 11 6 14.29%
6 MANO DE JESÚS Manuel Xirum Mejia 16 9 21.43%
7 NIÑOS MASHEÑOS Juan Carlos Tiniguar 5 3 7.14%
TOTAL 7 75 42 99.98% Fuente: Elaboración propia en base a la investigación
Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó la siguiente fórmula:
n = N σ² Z²___
(N-1) e² +σ² Z²
Dónde:
n = tamaño de la muestra.
N = tamaño de la población.
σ = Desviación estándar de la población, que si no tiene su valor, se utiliza el valor
constante de 0.5.
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza. Es un valor constante que, si no
se tiene su valor, se toma en relación al 95% de confianza equivale a 1.96 (como
más usual) o en relación al 99% de confianza equivale a 2.58 valor que queda a
criterio del investigador.
e = Límite aceptable de error muestral que, generalmente cuando no se tiene su
valor, se utiliza un valor que varía entre el 1% (0.01) y 9% (0.09), valor que queda a
criterio del encuestador.
n = (75) * (0.5)² * (1.96)²_____ = 72.03_ = 42.
(75-1) (0.1)² + (0.5)² (1.96)² 1.7004
El tamaño de la muestra es 42
1. 11___ = 6
75 * 42
2. 5____ = 3
75 * 42
3. 6 ___ = 3
31
75 * 42
4. 21___ = 12
75 * 42
5. 11___ = 6
75 * 42
6. 16___ = 9
75 * 42
7. 5 ___ = 3
75 * 42
3.3. Instrumento
Para la recopilación de información se utilizaron dos cuestionarios, el primero
dirigido a gerentes de organizaciones no gubernamentales con 17 preguntas, el
segundo dirigido a los colaboradores con 14 preguntas ambas con preguntas
abiertas, cerradas y de opción múltiple, con el fin de obtener la información necesaria
para la investigación. También se realizó una investigación por observación para el
uso del investigador. (Ver anexo 3 y 5, página 102 y 108)
3.4. Procedimiento
Selección del tema: surgió de una lluvia de ideas, y se seleccionó el tema.
Aprobación del tema: la aprobación se obtuvo a través de una solicitud dirigida al
coordinador de ciencias económicas de la Universidad Rafael Landívar.
Desarrollo del marco teórico: recopilación de información a través de libros, tesis,
revistas, páginas de Internet, enciclopedias, diccionarios.
Aprobación del anteproyecto tesis: al contar con suficiente información se
procedió a enviar el anteproyecto a coordinación para su respectiva aprobación.
Presentación de resultados: se realizaron las gráficas con la información de los
resultados que se obtuvieron de las boletas de opinión.
32
Análisis e interpretación de resultados: se realizó una discusión de los resultados
obtenidos teniendo como referencia la información procesada, el marco teórico y
los antecedentes, es decir, una confrontación entre ambas partes.
Conclusiones: a través de ello se dío a conocer que la implementación de un plan
de incentivos laborales económicos y no económicos para contribuir a
satisfacción de los colaboradores.
Recomendaciones: se brindó algunas resoluciones para el mejoramiento continuo
de los colaboradores en relación a los incentivos laborales.
Propuesta: elaboración de un plan de incentivos con el fin de mejorar la
satisfacción de los colaboradores de organizaciones no gubernamentales.
Referencias bibliográficas: información de libros, revistas, tesis y páginas de
internet para el estudio.
Presentación del informe final, para su debida aprobación.
33
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Boleta de opinión
dirigida a gerentes
1.- Sexo del Gerente.
Masculino 5 71%
Femenino 2 29%
Total 7 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 1
Según los resultados obtenidos el 71% de los gerentes son del sexo masculino y un
29% son del sexo femenino, lo que indica que en Chichicastenango la dirección de
la gerencia de las organizaciones no gubernamentales su mayoría se ejerce por el
género masculino, pero ya se están incorporando las féminas en la dirección de una
organización.
29%
71%
Femenino
Maculino
34
2.- Edad del Gerente.
De 20 a 30 años 0 0%
De 31 a 40 años 2 29%
De 41 a 50 años 4 57%
Más de 50 años 1 14%
Total 7 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 2
De los gerentes encuestados el 57% oscila entre las edades de 41 a 50 años, el 29% está
entre los rangos de edad de 31 a 40 años, mientras el 14% oscila entre la edad de más de
50 años y ningún gerente tiene menos de 30 años, esto nos permite verificar que se
considera la edad como referente de experiencia.
0%
29%
57%
14% 20 a 30 años
31 a 40 años
41 a 50 años
Mas de 50 años
35
3.- Nivel Educativo.
Diversificado 3 43%
Universitario 4 57%
Total 7 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 3
En el proceso de investigación se identificó que el 57% de los gerentes encuestados
cuentan con estudios universitarios, mientras el 43% solo estudió a nivel
diversificado, esto refleja que en su mayoría ven de vital importancia la formación
académica para tener un mejor desempeño en la dirección de la gerencia.
43% 57% Diversificado
Universitario
36
4.- ¿Con cuánto personal cuenta actualmente?
De 05 a 10 empleados 3 43%
De 11 a 15 empleados 2 29%
De 16 a 20 empleados 1 14%
Más de 20 empleados 1 14%
Total 7 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 4
En las organizaciones investigadas se refleja que en el 43% de las mismas trabajan
de 5 a 10 colaboradores, en el 29% de las organizaciones trabajan de 11 a 15
colaboradores, mientras que el 14% de las organizaciones trabajan de 16 a 20
colaboradores y en este mismo porcentaje trabajan más de 20 colaboradores,
observamos que en la mayoría de organizaciones los gerentes tienen bajo su
responsabilidad un representativo numero de capital humano.
43%
29%
14%
14%
5 a 10 empleados
11 a 15 empleados
16 a 20 empleados
mas de 20 empleados
37
5.- ¿Cuánto tiempo tiene de estar al frente de la organización?
De 5 meses a 1año 2 28%
De 1 año a 5 años 2 28%
Más de 5 años 3 44%
Total 7 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 5
En las organizaciones sobre las que se realizó el estudio el 44% de los gerentes
tiene más de 5 años de experiencia en dirigir una organización, el 28% tiene entre 1
a 5 años al frente de una organización y el otro 28% de 5 meses a 1 año, por lo que
es evidente que los gerentes en su mayoría se sienten identificados con el trabajo
que realizan dentro de la organización y podría pensarse que seguirán su labor al
frente de la organización.
28%
28%
44%
5meses a 1 año
1 año a 5 años
mas de 5 años
38
6.- ¿Ha trabajado en otras organizaciones?
Si 3 43%
No 4 57%
Total 7 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 6
De los gerentes entrevistados el 57% no ha trabajado en otras organizaciones
mientras que el 43% ha adquirido experiencia en otras organizaciones, la mayoría
de gerentes no han cambiado de trabajo por la identificación y la oportunidad de
crecimiento que tienen en la organización, como también la importancia que se le ha
dado a las labores que realizan dentro de la misma.
43% 57%
SI NO
39
7.- ¿Cuenta la organización con un plan de incentivos?
Si 3 43%
No 4 57%
Total 7 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 7
Según los gerentes entrevistados el 57% de las organizaciones no cuenta con un
plan de incentivos, debido a que no contemplan dentro su presupuesto anual un
rubro para otorgar incentivos a sus colaboradores, mientras que el 43% de las
organizaciones si cuenta con un plan de incentivos.
43% 57%
SI NO
40
8.- ¿Identifica la organización que incentivos motivan y satisfacen a los
colaboradores?
Si 3 43%
No 4 57%
Total 7 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 8
El 57% de las organizaciones no identifica que incentivos satisfacen a sus
colaboradores, a consecuencia de que las organizaciones no cuentan con un plan
de incentivos, mientras que de las organizaciones el 43% si los identifica.
43% 57%
SI NO
41
9.- ¿Qué tipos de incentivos ofrece la empresa?
Gráfica No. 9
Bonos
Capacitaciones
INCENTIVOS
Reconocimientos
Prestaciones de Ley
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
De las organizaciones que si proporcionan incentivos a los colaboradores, según los
resultados de la investigación, se refleja que las organizaciones proporcionan a sus
colaboradores: bonos, capacitaciones, reconocimientos y prestaciones de ley,
elementos reconocidos como importantes para estimular la eficiencia laboral.
42
10.- ¿Qué aspectos evalúa en los colaboradores, para la aplicación de los
incentivos?
Gráfica No. 10
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
En las organizaciones los aspectos más relevantes que se valoran para brindar
incentivos a sus colaboradores son: cumplimiento de metas, rendimiento,
puntualidad, responsabilidad, disciplina, actitud, identificación institucional,
colaborador, decisión de la junta directiva, los cuales son importantes para el buen
desempeño y competitividad laboral de los colaboradores.
ASPECTOS A
EVALUAR
Cumplimiento
de metas
Actitud
Identificación
institucional
Colaboración
Decisión de
Junta
Directiva
Disciplina
Responsabilidad
Rendimiento
Puntualidad
43
11.- ¿Considera que dentro de la organización existe un ambiente laboral
agradable?
Si 5 71%
No 2 29%
Total 7 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 11
De los gerentes entrevistados el 71% de los gerentes considera que hay un buen
ambiente laboral a pesar de no contar con incentivos laborales que satisfagan las
necesidades de los colaboradores, valoran el trabajo en equipo que contribuye con la
armonía dentro de la organización, mientras el 29% de los gerentes considera que no
hay un buen ambiente laboral dentro de la organización debido a conflictos internos
y esto provoca desinterés por un crecimiento organizacional.
71%
29%
SI NO
44
12.- ¿Considera que los incentivos que ofrece la organización satisfacen las
expectativas de los colaboradores?
Si 3 43%
No 4 57%
Total 7 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 12
De los resultados obtenidos el 57% de los gerentes entrevistados considera que los
incentivos no satisfacen a los colaboradores porque se dan de forma poco frecuente
y esto desmotiva a los colaboradores, mientras que el 43% restante manifiesta que
los incentivos que proveen si satisface a los colaboradores.
43% 57%
SI NO
45
13.- ¿Dentro de la organización, se promueve la carrera administrativa, para los
colaboradores?
Si 3 43%
No 4 57%
Total 7 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 13
El 57% de las organizaciones no promueven la carrera administrativa, mientras que
el 43% si promueve dicha oportunidad, promoviendo ascensos dentro del personal
de la organización evaluando desempeño laboral y meritos dentro de la organización.
En este aspecto se evidencia que se da mejores oportunidades en los mandos altos,
personal de nuevo ingreso y en la mayoría de las organizaciones no se valora la
experiencia, permanencia y capacidad del personal interno.
43% 57%
SI NO
46
14.- ¿Qué metodología se aplica, para realizar ascensos en los puestos de
trabajo dentro de la organización?
Gráfica No. 14
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Los elementos de evaluación para los posibles nuevos puestos o ascensos dentro de la
organización, son: el nivel académico, preparación, capacidad, tiempo de servicio,
rendimiento, dedicación, prioridad a nuevos colaboradores, estos fueron identificados por los
gerentes de las organizaciones no gubernamentales en el casco urbano del municipio de
Chichicastenango.
47
15.- ¿Conoce que incentivos laborales ofrecen otras organizaciones a sus
colaboradores?
Si 3 43%
No 4 57%
Total 7 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 15
Según la investigación realizada en las organizaciones el 57% no conocen que
incentivos brindan otras organizaciones del casco urbano del municipio de
Chichicastenango, esto se debe a que no han trabajado en otras organizaciones,
mientras que el 43% si conocen los incentivos que ofrecen las otras organizaciones
a sus colaboradores, indicaron como ejemplos : bonos, comisiones, capacitaciones,
premiación por viajes anuales.
43% 57%
SI NO
48
16.- ¿Considera que la aplicación de un buen plan de incentivos laborales los hace
competitivos como organización?
Si 6 86%
No 1 14%
Total 7 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 16
El 86% de los gerentes considera que aplicar incentivos laborales mejora la
competitividad laboral, mientras que el 14% de los gerentes manifiesta que por la
naturaleza de las organizaciones no es fundamental la implementación de incentivos,
para la competitividad laboral; ya que los colaboradores están conscientes que la
misión y visión de la organización es sin fines de lucro y por tal razón no cuentan con
un rubro en su presupuesto para incentivos laborales.
86%
14%
SI
NO
49
17.- ¿Cumple la organización con las normas legales, para la remuneración de los
colaboradores?
Si 6 86%
No 1 14%
Total 7 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 17
En las organizaciones el 86% remunera a los colaboradores, según las normas
legales mientras el 14%, no cumple con las normas legales, debido a que a sus
colaboradores se les paga por servicios técnicos y servicios profesionales,
omitiendo el pago de la bonificación anual para trabajadores del sector privado y
público y del aguinaldo.
86%
14%
SI NO
50
BOLETA DE ENCUESTA
Dirigida al personal (colaboradores)
1.- Sexo del Trabajador.
Masculino 18 43%
Femenino 24 57%
Total 42 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 18
De los resultados obtenidos el 54% de los colaboradores son de sexo femenino y un
46% masculino, esto evidencia que en las organizaciones no gubernamentales las
mujeres tienen mayor participación laboral, la mayoría en puestos bajos.
43% 57%
Masculino
Femenino
51
2.- Edad del Trabajador.
De 20 a 30 años 22 52%
De 31 a 40 años 18 43%
De 41 a 50 años 2 5%
Más de 50 años 0 0%
Total 42 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 19
De los colaboradores entrevistados el 50% de ellos oscilan entre las edades de 20 a
30 años, el 41% están entre las edades de 31 a 40 años, mientras que el 9% tienen
de 41 a 50 años y el 0% más de 50 años, en este aspecto es importante destacar
que la mayoría de los colaboradores son jóvenes, que están en proceso de adquirir
experiencia en el ámbito laboral, lo que facilita inculcar los valores que la gerencia
considere importantes para la organización.
52%
43%
5%
0%
20 a 30 años
31 a 40 años
41 a 50 años
mas de 50 años
52
3.- Nivel Educativo.
Primaria 0 0%
Diversificado 24 57%
Universidad 18 43%
Total 42 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 20
En la entrevista realizada, el 55% de los colaboradores de las Organizaciones tiene
estudios universitarios, el 45% solo tiene estudios a nivel diversificado y el 0%
primaria, la mayoría de los colaboradores son jóvenes con nuevas ideas y anhelos
personales, ven la importancia de mejorar su preparación académica a nivel
universitario, lo que contribuye a que las organizaciones mejoren sus objetivos
institucionales.
0%
57%
43% Primario
Diversificado
Universitario
53
4.- ¿Estudia actualmente?
Si 14 33%
No 28 67%
Total 42 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 21
El 59% de los colaboradores estudia actualmente y el 41%, lo que refleja que los
colaboradores ven importante mejorar su condición laboral y económica través de la
educación universitaria y además observan que es una inversión a futuro, que
conlleva cubrir las necesidades personales y familiares, por medio de la preparación
académica que cada uno pueda obtener.
33%
67% SI NO
54
5.- ¿Cuánto tiempo tiene laborando, para la organización?
Menos de 01 año 9 21%
De 01 a 02 años 12 29%
De 03 a más años 21 50%
Total 42 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 22
El 68% de los colaboradores entrevistados tiene más de 3 años de trabajar en la
organización, mientras el 18% tiene de 1 a 2 años y el 14% restante tiene menos de
1 año de trabajar en la organización. Un gran porcentaje de los colaboradores tienen
más de 3 años de laborar en la misma institución porque se sienten satisfechos e
identificados y eso disminuye la rotación del personal.
21%
29%
50% Menos de 1 año
1 a 2 años
3 a mas años
55
6.- ¿Ha recibido algún tipo de incentivos?
Si 28 67%
No 14 33%
Total 42 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 23
Según la investigación realizada el 82% ha recibido incentivos laborales y el 18% no
ha recibido ningún incentivo laboral en la organización. Los colaboradores que
respondieron que si han recibido incentivos, es porque valoran como incentivo el
ambiente laboral y el trato agradable que impera en la organización.
67%
33%
SI NO
56
57% 26%
17% 1 a 6 meses
6 meses a 1 año
mas de 1 año
7.- ¿Hace cuánto tiempo recibió el último incentivo laboral?
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 24
De los colaboradores entrevistados el 68% ha recibido incentivos laborales en un período de
tiempo de 1 a 6 meses, el 18% ha recibido incentivos laborales en un período de tiempo de
6 meses a 1 año y el 14% restantes han recibido incentivos laborales desde hace más de un
año. Este porcentaje mayor que si han recibido incentivos, manifiestan que los incentivos
son actividades como celebración de cumpleaños, celebración del día de la madre que han
sido actividades no tan frecuentes pero que si contribuyen a mejorar la relación laboral.
De 01 a 06 meses 24 57%
De 06 meses a 01 año 11 26%
Más de 01 año 7 17%
Total 42 100%
57
Bonos
Capacitaciones
Reconocimientos
Tiempo libre
Empleado del mes
Comisiones
8.- ¿Qué tipo de incentivo ha recibido actualmente?
Gráfica No. 25
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Los colaboradores entrevistados manifiestan que los incentivos que reciben
actualmente de las organizaciones son: bonos, capacitaciones, reconocimientos,
tiempo libre y nombramiento del empleado del mes, estos incentivos cubren parte de
las necesidades actuales de los colaboradores.
Incentivos
58
9.- ¿Los incentivos son importantes para un mejor desempeño en su puesto?
Si 41 98%
No 1 2%
Total 42 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 26
A través de los resultados obtenidos el 95% de los colaboradores consideran
importantes los incentivos laborales para mejorar su desempeño, mientras que el
5% restante considera los incentivos laborales no son importantes, no interfieren en
el desempeño laboral porque tienen claro que la visión de una organización no es
con fines de lucro, si no que el apoyo a la sociedad.
98%
2%
SI NO
59
10.- ¿Qué otros incentivos le gustaría que la organización le proporcione?
Gráfica No. 27
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
En la entrevista realizada los colaboradores manifiestan que les gustaría recibir otros
incentivos como: viajes con gastos pagados, capacitaciones, bonos,
reconocimientos, premios en especie, carné del IRTRA, regalías, tiempo libre, becas,
trato agradable, reuniones de trabajo con otras organizaciones que tienen la misma
naturaleza, para poder mejorar sus conocimientos y fortalecer las debilidades
organizacionales.
INCENTIVOS
Viajes con gastos
pagados
Capacita
ción
Bonos
Recono
cimien
tos
Premios en
especie
Carné
Del
IRTRA
Regalías
Tiempo
líbre
Becas
Trato
agradable
Reuniones
de
trabajo
60
11.- ¿Qué limitante tiene para el buen desempeño de sus labores?
Gráfica No. 28
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Por la información obtenida de los colaboradores, consideran que las limitantes que
ellos tienen en el desempeño de sus labores son: no saber manejar vehículo, el
mobiliario y equipo, falta de capacitación, el ambiente laboral, poco presupuesto,
recarga de trabajo, poco personal operativo, prepotencia de los jefes, apropiación de
activos económicos departe de los jefes, todos estos elementos además de ser
limitantes pueden desmotivar a los colaboradores, que quieren realizar de forma
eficaz sus labores dentro de la organización.
LIMITANTES PARA EL BUEN
DESEMPEÑO
Poco presupuesto Ambiente laboral
Mobiliario y
equipo
Capacitación
Recarga de
trabajo
Poco personal
operativo
Prepotencia de los
jefes
Apropiación de los
jefes
No saber manejar
vehículo
61
12.- ¿Se siente satisfecho con el programa de incentivos que la organización le
ofrece actualmente?
Si 15 36%
No 27 64%
Total 42 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 29
De los resultados obtenidos en la entrevista el 59% de los colaboradores no se siente
satisfecho con los incentivos que le brinda la organización, porque consideran que no
se otorga de forma objetiva y justa, como también por los cambios constantes en la
forma y tiempo de otorgarlos; esto crea incertidumbre y malestar a los colaboradores,
mientras que el 41% si les satisface los incentivos que le brinda la organización
actualmente, porque consideran que esta dentro de las capacidades de la misma.
36%
64% SI NO
62
13.- ¿Conoce que incentivos laborales ofrecen otras organizaciones a sus
colaboradores?
Si 15 36%
No 27 64%
Total 42 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 30
En la entrevista realizada el 59% de los colaboradores desconoce que incentivos
brindan otras organizaciones a sus colaboradores y lo desconocen porque no han
trabajado en otra organización, mientras el 41% restante si conoce los incentivos
que ofrecen otras organizaciones ya que tienen comunicación o amistad con
colaboradores de otras organizaciones.
36%
64% SI NO
63
14.- ¿Cumple la organización con las normas legales, para la remuneración de
los colaboradores?
Si 41 98%
No 1 2%
Total 42 100%
Fuente: Investigación de campo, mayo, 2012
Gráfica No. 31
De los colaboradores entrevistados el 95% de ellos manifiesta que la organización si
cumple con las normas legales en remuneración salarial, ya que cuentan con un
contrato laboral establecido en el cual está estipulado las condiciones del puesto de
trabajo y un 5% manifiesta que en la organización no cumple con lo estipulado en la
ley, debido a que se contrata por servicios técnicos y profesionales.
98%
2%
SI NO
64
V. ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
Del estudio realizado en las 7 organizaciones no gubernamentales existentes en el
casco urbano del municipio de Chichicastenango, se estableció que el 71% de las
mismas son dirigidas por gerentes del sexo masculino y el 29% son dirigidas por
gerentes del sexo femenino, en este aspecto se ve la importancia que se le da al
trabajo del género masculino, por el mismo sistema cultural que prevalece en el
municipio de Chichicastenango, además de las organizaciones entrevistadas el 57%
de los gerentes oscilan entre las edades de 41 a 50 años, también refleja que la
mayoría de los gerentes tienen experiencia en el cargo que ejercen, y se define por
que el 57% de los mismos no han trabajado en otras organizaciones y se debe a
que se identifican con la organización para la que trabajan y se sienten satisfechos
con el trabajo que desempeñan; considerando este punto, es indispensable reforzar
la experiencia y con esto lograr un mejor rendimiento, por medio de capacitaciones
constantes.
Un punto relevante obtenido en la entrevista es que el 44% de los entrevistados
tienen más de 5 años al frente de una organización no gubernamental como gerente;
esto refleja que en las organizaciones hay estabilidad laboral especialmente en este
nivel, además el 43% de las organizaciones cuenta con más de 20 empleados que
son parte de los elementos vitales para la organización.
En la entrevista se determinó que el 57% de los gerentes tienen estudios
universitarios lo cual es un factor importante para mejorar la administración de las
organizaciones y la administración del personal a su cargo; considerando que la
preparación académica apoya y es sustantiva para la organización. Es importante la
experiencia y nivel académico que dichos gerentes tienen y que además se ha
demostrado que es una de las principales ventajas de la organización, propone
Mondy, W. y Robert, N. (2005), Desde una perspectiva interna, cuanto más
significativos sean sus deberes y responsabilidades, mayor valor tendrá el puesto.
Los puestos que requieren más conocimientos, habilidades y capacidades deben
65
tener un mayor valor para las empresas. Los resultados de la evaluación del
desempeño proporcionan un fundamento para la toma de decisiones racionales con
respecto a los ajustes salariales. La mayoría de los gerentes creen que se debe
recompensar el desempeño laboral sobresaliente de manera tangible, con
incrementos salariales. Consideran que los comportamientos que la empresa
recompense serán los que ella obtendrá; lo que es importante porque en todas y
cada una de las empresas se trabaja por medio de metas establecidas y esto ayuda
con el objetivo primordial de las organizaciones que es la auto-sostenibilidad.
Cuando se inicia la investigación directamente en el tema de relación entre incentivos
laborales y la satisfacción de los colaboradores de organizaciones no
gubernamentales en el casco urbano del municipio de Chichicastenango, se obtiene
como primer resultado que el 57% de las organizaciones, no cuenta con un plan de
incentivos laborales y el 43% si lo posee, por lo que es conveniente sensibilizar a las
organizaciones no gubernamentales sobre la importancia de un plan de incentivos y
hay que ver lo que propone Mondy, W. y Robert, N. (2005), sobre incentivos el cual
considera “que un sistema de compensación bien diseñado proporciona a los
empleados gratificaciones adecuadas y equitativas por su contribución al
cumplimiento de las metas originales” es importante que se establezca en las
organizaciones un plan de incentivos que sea de forma más objetiva, para así poder
motivar a los colaboradores en el alcance de las metas establecidas por la
organización.
En la entrevista el 57% de las empresas no identifica que incentivos satisfacen a los
colaboradores, por la misma razón que no se cuenta con un plan de incentivos
establecido para cubrir las necesidades emocionales, físicas, económicas de los
colaboradores, siendo este elemento de vital importancia para los miembros de la
organización por lo que se fundamenta con lo que dice Chiavenato, I. (2011). “La
interacción entre personas y organizaciones se explica por el intercambio de
incentivos y contribuciones, las personas están dispuestas a colaborar siempre que
sus actividades en la organización contribuyan directamente a sus objetivos. Y de
66
esto surge el concepto de incentivo: Incentivos (estímulos) son los “pagos” de la
organización a sus participantes (salarios, premios, beneficios sociales,
oportunidades de crecimiento, seguridad en el empleo, supervisión abierta
reconocimientos etc.)”; esto se da debido a que muchos de los colaboradores
esperan que el fruto de su esfuerzo y dedicación tenga cierta recompensa, beneficio
o reconocimiento dentro de la organización, con relación a lo anterior Chiavenato, I.
(2011). “Del plan de servicios y beneficios que presta la organización son ciertas
regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los
empleados. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, bonos, extras
(riesgos, insalubridad, trabajo nocturno, años de servicio) participación en los
utilidades, horas extras y así como el dinero correspondiente a los servicios y
prestaciones sociales ofrecidos por la organización (alimentación subsidiada,
transporte subsidiado, seguro de vida grupal)”. Por lo analizado se considera que en
estas organizaciones es indispensable que se agregue en el renglón presupuestario
los incentivos o bien en su plan de trabajo considerar pláticas de auto superación y
lograr contactar con empresas que apoyen con elementos motivacionales, que son
parte de los incentivos según los resultados obtenidos en la entrevista.
El 43% de organizaciones no gubernamentales en el casco urbano del municipio de
Chichicastenango, posee un plan de incentivos para sus colaboradores y
proporcionan diversos incentivos los cuales mencionaron en la investigación entre
los más relevantes son bonos, capacitaciones, reconocimientos y las prestaciones
de ley.
Y en cuanto a las prestaciones de ley el 86% de las organizaciones si cumple con las
normas legales; siendo para la organización el sueldo el compromiso directo con el
colaborador de lo anterior el Código de Trabajo de Guatemala en el artículo 103
regula: “Todo trabajador tiene derecho a devengar un salario mínimo que cubra sus
necesidades normales de orden material, moral y cultural y que le permita satisfacer
sus deberes como jefe de familia”.
67
Así como las organizaciones funcionan por medio de objetivos organizacionales,
también los colaboradores se mueven por objetivos personales que les permitan
crecer moral y económicamente, y parte de ese crecimiento trae inmerso cubrir las
necesidades familiares el salario que devengan contribuye a satisfacer parte de
dichas necesidades. Dicho salario se debe fijar atendiendo las modalidades de cada
trabajo, a las particulares condiciones de cada región y a las posibilidades
patronales en cada actividad intelectual, industrial, comercial, ganadera o agrícola.
Esa fijación debe también tomar en cuenta si los salarios se pagan por unidad de
tiempo, por unidad de obra o por participación en las utilidades, ventas o cobros que
haga el patrono y ha de hacerse adoptando las medidas necesarias para que no
salgan perjudicados los trabajadores que ganan por pieza, tarea, precio alzado o a
destajo. Mondy, W. y Robert, N. (2005), expresa que “la compensación económica
directa es el pago que una persona recibe en la forma de sueldos, salarios,
comisiones, bonos. La compensación económica indirecta son todas las
gratificaciones económicas que no están incluidas en la compensación directa y son
todos los pagos que los empleados reciben de manera indirecta”; la forma en que se
debe desembolsar los salarios forma parte de las políticas de la organizaciones,
como también se toma en cuenta la naturaleza en que está constituida la
organización.
Un fenómeno que se pudo evidenciar es que no hay rotación laboral en gerentes,
porque se sienten satisfechos de la labor que van realizado en la organización y
hace que el 57% desconozca que incentivos laborales se brindan en otras
organizaciones y el 43% de los gerentes entrevistados identifica que otras
organizaciones incentivan a sus colaboradores con: capacitaciones, regalías, viajes
al interior y exterior del país con gastos pagados, reconocimientos, nombrar
empleado del mes, incentivos económicos y descanso familiar en centros
recreativos en este tema también se enfoca Mondy, W. y Robert, N. (2005), donde
comenta que “es importante que en una organización ofrezcan diversas prestaciones
que se conocen como servicios para los empleados. Estas prestaciones abarcan
68
varias áreas, incluyendo la prestación de reubicación, las guarderías infantiles, las
becas, servicios de alimentación y cafetería subsidiadas, servicios económicos y
legales” ya que se ha establecido que es importante que se incentive a los
colaboradores se puede en el presupuesto y dentro del plan de incentivos, diversas
formas de incentivar a los colaboradores de tal forma que puedan irse modificando y
mejorando las condiciones de cada colaborador.
Al evaluar a las Organizaciones no gubernamentales, se determinó que para poder
otorgar incentivos a sus colaboradores estos evalúan diversos aspectos, entre los
que más importancia tienen están: alcanzar la satisfacción de los colaboradores a
través del cumplimiento de metas, rendimiento, puntualidad, responsabilidad,
disciplina, actitud, identificación institucional, colaboración y que también como
punto importante es que la junta directiva establece y evalúa a que colaborador se le
proporcionarán los incentivos, y según lo que dice Mondy, W. y Robert, N. (2005),
“que un sistema de compensación bien diseñado proporciona a los empleados
gratificaciones adecuadas y equitativas por su contribución al cumplimiento de metas
organizacionales. Los puestos que requieren más conocimientos, habilidades y
capacidades deben tener un mayor valor para las empresas”, estableciendo dentro
de la organización un plan de incentivos bien estructurado para los colaboradores y
que esto trae inmerso una inversión que viene a afectar directamente el presupuesto
de la organización, por lo que se debe establecer parámetros de evaluación para
determinar a qué colaborador le corresponde recibir el incentivo por su esfuerzo y
dedicación dentro de la organización, como también es importante medir y premiar
los niveles de responsabilidad y sacrificio de cada colaborador.
Los resultados de la evaluación del desempeño proporcionan un fundamento para la
toma de decisiones racionales con respecto a los ajustes salariales. Además el 57%
de los gerentes considera que los incentivos que se dan en la actualidad no
satisfacen las expectativas de los colaboradores, porque constantemente hay
cambios en las normativas de otorgación de los incentivos, además el no contar con
el presupuesto para incentivar a los colaboradores. Según comenta Martínez, J.
69
(2011). Un Contrato Moral entre Empresario y Colaborador, recuperado
http://www.eumed.net./ce/204 dice que “entre los factores personales que mas
relación tienen con la motivación destacan las expectativas, el auto-concepto y las
metas. Los factores de contexto empresarial que más influyen en la motivación son el
tipo de liderazgo, los incentivos, el diseño de puestos y las políticas de recursos
humanos”; la satisfacción del logro de las metas que se le establece a cada
colaborador, el saber o sentirse elemento fundamental de la organización, amerita
que se reconozca la eficiencia de los colaboradores, por medio de los incentivos que
se diseñan específicamente, para cada puesto de trabajo.
Pero aún así la identificación que tienen los colaboradores con la organización se
refleja en que 71% de los gerentes considera que existe un ambiente laboral
agradable que se refleja por la poca rotación de personal y se ve la armonía en
todos los niveles jerárquicos ya que a pesar de no contar con un plan de incentivos
los colaboradores buscan que el ambiente laboral este lo más estable posible. Si
vemos lo que Mondy, W. y Robert, N. (2005), escriben: “la compensación no
económica es la satisfacción que una persona recibe del puesto o del ambiente
psicológico y/o físico donde el trabajo se lleva a cabo. Este aspecto de la
compensación no económica incluye factores tanto psicológicos como físicos que se
encuentran en el ambiente laboral de la empresa”; todos los elementos que afectan
la satisfacción de los colaboradores tanto económicos como no económicos, son
fundamentales para que exista un ambiente laboral que contribuya a que los
trabajadores se sientan incentivados y se sientan a gusto en su puesto de trabajo,
que se tenga un concepto objetivo y justo en la otorgación de los incentivos para que
produzcan el efecto que se quiere lograr con los colaboradores, que es la
satisfacción.
Además se analizó que en las organizaciones, el 57% de ellas, no promueve la
carrera administrativa, los gerentes opinan que no es prudente promover dicho
aspecto, porque no se relaciona con la misión de la organización y cuando se da
una oportunidad de ascenso se da prioridad a personal nuevo y esto desmotiva a los
70
colaboradores. El 43% que si promueven carrera administrativa utilizan dentro de la
metodología ascensos y se evalúa el nivel académico, preparación, capacidad,
tiempo de servicio, rendimiento, dedicación, prioridad a nuevos colaboradores de
este tema podemos ver que Wertther, W. y Davis, K. (2008), considera que “el
objetivo de promover al personal interno es doble: ayudar al departamento de capital
humano a llenar los puestos disponibles mediante un proceso interno, y alentar a que
cada empleado logre sus objetivos personales. Permite el desarrollo de empleados
con potencial de promoción: la planeación de la carrera profesional es una poderosa
herramienta para estimar el talento latente del capital humano y mantenerlo
motivado”; es significativo para los colaboradores que se premie su esfuerzo y su
eficiencia dentro de la organización promoviendo mejoras en los puestos laborales
mejorando los niveles jerárquicos del capital humano con el que cuenta la
organización y esto también es de ayuda, para la empresa porque ya se ha invertido
en la inducción del personal con el que se cuenta y facilita que se adapte a nuevos
puestos con mejoras laborales y salariales.
Analizando la información de cada una de las Organizaciones el 86% de los
gerentes entrevistados establece que con la aplicación de un buen plan de
incentivos laborales la organización sería competitiva en relación con los incentivos
que brindan otras organizaciones a sus colaboradores; Wertther, W. y Davis, K.
(2008), establece que “el enfoque moderno que predomina en el enfoque del hombre
complejo: las personas están motivadas por gran variedad de incentivos: salario,
objetivos y metas por alcanzar, satisfacción en el cargo y en la organización,
necesidades de autorrealización, la remuneración se basa en las metas y resultados
que deben alcanzar las personas, con énfasis en el desempeño futuro y en valores
variables y flexibles”.
Parte fundamental de la satisfacción de los colaboradores es la autorrealización,
mejorar su nivel de vida personal como familiar. A través de un buen plan de
incentivos bien estructurado para premiar la fidelidad de los colaboradores hacia la
organización. De esto también comenta Mondy, W. y Robert, N. (2005), que “el pago
71
de primas es un método que podría desencadenar una guerra de ofertas que la
organización no pueda sostener durante un período prolongado. Se requiere formas
más sutiles de remuneración, para atraer a los empleados a una empresa, como por
ejemplo semas de trabajo de cuatro días, horarios de trabajo más flexibles, trabajos
desde casa, empleo de tiempo parcial y centros de cuidado infantil”. Se observa que
los incentivos laborales hacen buenos y mejores trabajadores ya que se sienten
satisfechos y valorados por la organización y mejoran las actividades que realizan”,
es fundamental que las empresas inviertan parte del presupuesto en incentivar a sus
colaboradores, para mejorar los resultados obtenidos hasta el momento, debido a
que el capital humano es uno de los elementos indispensables para el
funcionamiento de la organización.
Al verificar el punto de vista por parte de los colaboradores de la 7 Organizaciones
no gubernamentales en el casco urbano de Chichicastenango el 57% de los
colaboradores es de sexo femenino y el 43% son de sexo masculino, y de los 42
colaboradores entrevistados el 52% oscilan en las edades de 20 a 30 años, mientras
el 50% llevan más de 3 años de laborar en la organización esto es uno de los
factores muy importantes ya que se puede observar que no existe mucha rotación
de personal dentro de las organizaciones, que los colaboradores se identifican con la
organización y les gusta el trabajo que realizan dentro de la misma.
Además considerando que el 43% ve importante y necesario tener una buena
preparación académica, se aprecia que los colaboradores tienen estudios
universitarios, y de los entrevistados el 67% no están estudiando actualmente. Al
respecto dice García, D. (2010, julio). Satisfacción Laboral, Una Apropiación Teórica.
Recuperada en http://www.eumed.net/rev/cccss/09/dgv.htm. En la actualidad el
fenómeno de la satisfacción laboral adquiere una vital importancia para el desarrollo
de la humanidad. Resulta evidente que es necesario combinar las nuevas
tecnologías y el factor humano para lograr la eficacia, eficiencia y efectividad en las
organizaciones del siglo XXI. En la comunidad científica, existe consenso en señalar
que la satisfacción laboral es la actitud que asume la persona ante su trabajo y que
72
se refleja en actitudes, sentimientos, estados de ánimo y comportamientos en
relación a su actividad laboral; si todos los colaboradores obtuvieran los recursos
económicos necesarios tendrían la posibilidad de mejorar su preparación
académica, mejorar la eficiencia laboral, como también sentirse más satisfechos en
la organización, para la que trabajan, ya que a pesar de no contar con las
condiciones adecuadas se esfuerzan con los pocos recursos, que si bien los
desincentiva ellos tratan de ser objetivos con sus condiciones y se esfuerzan por
alcanzar los objetivos organizacionales.
Cuando se inicia la investigación del tema de relación entre incentivos laborales y la
satisfacción de los colaboradores de organizaciones no gubernamentales en casco
urbano de Chichicastenango, se obtiene como primer resultado que el 67% de los
colaboradores ha recibido incentivos laborales en la organización, de los cuales el
57% ha recibido su último incentivo en un rango de tiempo de 1 a 6 meses, sobre
esto, Chiavenato, I. (2011) establece que “además las contribuciones son “pagos” de
cada participante a su organización (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad,
tenacidad, esmero, reconocimiento a la organización, etcétera). A cambio de los
incentivos, cada contribución posee un valor de convivencia que varía de acuerdo
con la organización: la contribución de un individuo puede tener una enorme
conveniencia para una organización y ser por completo inútil para otra.
La organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de
numerosas personas, las cuales son integrantes de la organización. Cada integrante
recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hacen contribuciones a la
organización, el ser competitivos dentro de la organización se logra a través de
objetivos, metas organizacionales que se transmitan a los colaboradores, pero estos
objetivos que se quieren alcanzar, como el trabajar bajo presión debilita el buen
desempeño, por lo que dentro del plan de incentivos se deben plantear de una forma
que sean flexibles, creativos en cuanto a la aplicación de dicho plan, para mejorar la
dinámica laboral.
73
Y de los colaboradores entrevistados se identificó que han recibido: bonos,
capacitaciones, reconocimientos, tiempo libre, empleado del mes y comisiones por lo
que hay que ver lo que dice Chiavenato, I. (2011), que “los incentivos son ciertas
regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los
empleados, el salario indirecto incluye vacaciones, primas, propinas, adicionales
(peligrosidad, insalubridad, trabajo nocturno, por tiempo de servicio) participación en
los resultados, horas extras y el equivalente en efectivo a los servicios y beneficios
sociales ofrecidos por la organización (alimentación subsidiada, transporte
subsidiado, seguro de vida grupal)”; los incentivos no se deben tomar como un
sacrificio de la organización, si no como parte de una inversión para obtener mejores
resultados dentro de las empresas, ya que si se logra satisfacer las necesidades de
los colaboradores también mejora el ambiente laboral y se logran los objetivos
institucionales.
El 98% de los colaboradores entrevistados considera que si la organización los
incentivara de una mejor manera, mejoraría el desempeño laboral de cada uno de
ellos, de esto comenta Wertther, W. y Davis, K. (2008). Los sistemas de incentivos se
vinculan directamente con el desempeño, se paga a los empleados por obtener
resultados y no por su antigüedad o por el número de horas que haya laborado. Uno
de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se
premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. Si el sistema motiva a los
empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administración del
sistema se compensan con creces”; estableciendo el plan de incentivos laborales los
colaboradores se sentirán comprometidos con la visión de la organización,
mejorando su desempeño laboral, y esto beneficiaría la imagen institucional por que
se daría un mejor servicio.
Vale la pena destacar que una inadecuada administración de la compensación en la
empresa, genera significativos “costos ocultos” que derivan en la insatisfacción, por
el trato injusto que siente el personal cuando no percibe la relación entre los
resultados que logra en su trabajo, con la compensación que recibe. Por lo que los
74
colaboradores consideran importante recibir como otros incentivos viajes con gastos
pagados, capacitaciones, bonos, reconocimientos, premios en especie, carné del
IRTRA, regalías, tiempo libre, becas, trato agradable de los jefes, reuniones de
trabajo, Chiavenato, I. (2011). Dice: “Compensaciones no económicas: los premios
extraeconómicos, como orgullo, autoestima, reconocimiento, o seguridad en el
empleo, también afectan profundamente la satisfacción que se deriva del sistema de
remuneración. Y se pueden complementar con valores, realimentación, identificación,
significado, autonomía, calidad de vida en el trabajo, cafetería, área de descanso,
seguridad de empleo, horario flexible, semana corta, puestos compartidos y rotación
de puestos”; los incentivos que valoran los colaboradores, no son solo los
económicos si no que también consideran importante que la organización invierta en
cuanto a capacitaciones constantes que contribuyan a mejorar sus conocimientos y
su desempeño laboral, como también un trato justo de parte de los jefes que velen
además por sus condiciones como elemento humano, con un buen trato y con
reconocimientos por el mérito de su desempeño laboral.
Además los colaboradores entrevistados manifiestan que existen elementos dentro
de la organización que son limitantes para tener un buen desempeño laboral y que
son desincentivos dentro de la organización, no saber manejar vehículo, mobiliario y
equipo, capacitación, recarga de trabajo, poco presupuesto, ambiente laboral, poco
personal operativo, prepotencia de los jefes, y apropiación de fondos de la
organización de parte de los jefes. Dice Mondy, W. y Robert, N. (2005),
“desempeñar un puesto responsable y desafiante en un lugar sucio no sería
gratificante, para la mayoría de las personas, el ambiente físico del puesto también
debe ser satisfactorio. Además, el ambiente psicológico debe ser positivo. Los
empleados obtienen satisfacción de su trabajo a través de varios factores no
económicos. Las políticas razonables, los supervisores competentes, los colegas
amigables, los símbolos de estatus adecuados y que las condiciones físicas de
trabajo sean agradables, son también características importantes” la satisfacción que
los colaboradores desean alcanzar por medio del esfuerzo de su trabajo no solo es
parte del trabajador, si no que en dicho proceso deben intervenir elementos que la
75
organización debe proporcionar tal como un jefe justo, un ambiente laboral
adecuado, condiciones laborales que se adecuen a las necesidades laborales, como
también los incentivos por medio de reconocimientos.
A pesar de las limitantes existentes en cada organización el 64% de los
colaboradores se siente satisfecho con el programa de incentivos que brinda la
organización ya que el 64% de los colaboradores no conocen que incentivos brindan
otras organizaciones a sus colaboradores y hasta el momento sienten que la
organización hace lo que está a su alcance por incentivarlos con los pocos recursos
que se cuenta. Mondy, W. y Robert, N. (2005), consideran que “si se logra la
satisfacción de las necesidades específicas de desarrollo de los empleados. Las
personas que ven satisfechas en sus necesidades de desarrollo personal se sienten
más contentas con sus empleos, con la organización y permanecen en esta”; los
colaboradores de las organizaciones tienen muy bien definido que por la naturaleza
de la organización y que por no contar esta con recursos económicos que les pueda
mejorar sus condiciones laborales actuales, se sienten satisfechos con lo que
actualmente reciben. Pero no están dispuestos a dar más de su tiempo porque
consideran que no se valora su esfuerzo, dentro de la organización.
También uno de los factores más importantes es que el 98% de las organizaciones
cumplen con las normas legales, para la remuneración de los colaboradores, de esto
Mondy, W. y Robert, N. (2005). Dicen: Incentivos económicos son prestaciones
otorgadas por la ley, seguridad social, compensación por desempleo remuneración
de trabajadores, incapacidad familiar y medica. Prestaciones voluntarias pago de
tiempo no laborado, atención médica, seguro de vida, planes de retiro, planes de
opción de compra de acciones para empleados. Es útil conocer el valor relativo de un
puesto en particular para la empresa antes de asignarle un valor en dinero.
76
VI. CONCLUSIONES
1. Con base a la muestra obtenida, y según la investigación realizada, los
miembros de las organizaciones no gubernamentales del casco urbano del
Municipio de Chichicastenango reconocen y consideran importante para
mejorar su satisfacción laboral, recibir un eficaz y eficiente sistema de
incentivos, que se encuentren estructurados dentro del presupuesto anual y se
desarrollen como una actividad formal.
2. En algunas organizaciones no gubernamentales se encontró que se otorgan
incentivos en forma esporádica, cuando se cuenta con un ingreso adicional
(donación externa), que les permita la asignación de premios o celebración de
días especiales, como por ejemplo día de la madre, cumpleaños del mes, por
mencionar algunos.
3. También se halló que en otras organizaciones se establece como plan de
incentivos: otorgación de bonos de productividad, beneficios sociales,
beneficios de salud. Pero, de igual manera no se otorgan en forma constante,
debido a que no existe un rubro específico para esta función dentro de sus
gastos o por carecer de presupuesto.
4. Se identificó que en las organizaciones donde se otorgan incentivos laborales
de forma frecuente, consideran los siguientes: Bonos, capacitaciones,
reconocimientos, premiación por viajes anuales, tiempo libre, empleado del
mes, y comisiones. De los mencionados no todos han sido establecidos en
base a las necesidades de los colaboradores sino son considerados por la
Administración para incorporar incentivos adicionales a la remuneración que
establece la ley.
5. Los colaboradores están conscientes de la responsabilidad social y laboral que
adquieren al momento de trabajar en una organización no gubernamental y
77
consideran importante los recursos que reciben como parte de un sistema de
incentivos laborales para estar satisfechos y valorados por la labor realizada,
para ellos es importante recibir un trato justo por sus jefes inmediatos y así
poder tener una mejor identificación con la organización.
78
VII. RECOMENDACIONES
1. A los gerentes de las organizaciones no gubernamentales del municipio de
Chichicastenango, se recomienda implementar un plan de incentivos laborales
en base a una evaluación sobre la satisfacción de necesidades particulares
de sus colaboradores, buscando valorar el elemento humano como principal
capital de una organización y mejorar sus capacidades, conocimientos,
habilidades y desempeño productivo, en beneficio personal y organizacional.
2. Se sugiere a los Gerentes y área Administrativa de las organizaciones no
gubernamentales considerar un rubro dentro de su presupuesto anual destinado
para el plan de incentivos laborales y que se otorguen de forma periódica y
constante a sus colaboradores.
3. Para obtener información pertinente y oportuna de parte de los colaboradores,
incorporar un buzón de sugerencias, en donde se puedan plasmar las
inquietudes y opciones de premios que a los miembros de la organización les
gustaría recibir, y en qué momento o época del año. De igual manera el uso de
hojas de evaluación para capacitaciones, charlas, y actividades diversas.
Herramientas que servirán para mejorar los incentivos que otorgue la
organización y las condiciones laborales así como satisfacción laboral.
4. Se propone a las organizaciones no gubernamentales que fomenten el
incremento de los niveles de productividad ampliando y/o mejorando los
incentivos laborales económicos y no económicos para sus colaboradores,
integrando el mobiliario, equipo y espacio físico adecuado, así como estructurar
un plan de incentivos, que incorpore elementos como:
Celebración de cumpleaños del mes
Pláticas y capacitaciones orientadas a las actividades laborales particulares de
sus colaboradores.
79
Bonos económicos mensuales o anuales por logros obtenidos o metas
alcanzadas.
Nombramiento del empleado del mes
Carrera Administrativa dentro de la organización (ascensos y/o creación de
nuevos puestos).
Premios en especie.
Descansos para tomar café (tarde y mañana).
Reconocimientos escritos y verbales.
Becas Educativas.
Viajes anuales.
Beneficios médicos.
5. Se plantea a los gerentes y junta directiva de las organizaciones busquen
fomentar que los colaboradores se sientan satisfechos en la organización a través
de un ambiente laboral agradable, valorando y reconociendo a cada colaborador
en forma verbal o escrita por el desempeño y esfuerzo que realizan dentro de la
misma, incentivando la participación de todos y estableciendo modelos laborales
dentro del equipo de trabajo.
80
IX. BIBLIOGRAFÍA
Acherandio, L. (2006). Iniciación a la práctica de la investigación. (6ta.ed.)
Guatemala, Universidad Rafael Landivar.
Acuerdo Gubernativo Número 649-2006.
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de las organizaciones (9 novena. ed.) Mc Graw-Hill / Interamericana Editores,
S.A.
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Decreto Número 006-2003 Del Congreso de la República de Guatemala Ley de
Organizaciones No Gubernamentales Para El Desarrollo O.N.G.
Decreto Número 2-70 Del Congreso De La República De Guatemala Código De
Comercio.
Decreto Número 1441 Del Congreso De La República De Guatemala Código De
Trabajo.
Mondy, R. W. y Robert,N. (2005). Administración de Recursos Humanos (9na.
ed.) México: Person Educación.
Sid, A. (2011). Investigación fundamentos y metodología. (2da. ed.) México, D.F.:
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81
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seguridad de la ciudad de Quetzaltenango. En su tesis de la Universidad Rafael
Landivar.
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La Revista de Comercio Exterior Data Export, 202, 20-15.
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Universidad de la Laguna. http:/www.eumed.net./ce/204.
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82
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congreso virtual de cardiología). hyyp://www.fac.org.ar./ccvc/llave/tl014/tl014.pdf.
83
ANEXO 1
PROPUESTA DE TESIS
Plan de incentivos laborales económicos y no económicos
para satisfacer las necesidades existentes en las organizaciones no
gubernamentales en el casco
urbano del municipio de Chichicastenango.
INTRODUCCIÓN
En las diversas ramas de la Administración siempre se ha considerado la
importancia que tiene valorar el aporte del elemento humano hacia el sistema
productivo, responsable directo que todos los elementos funcionen según lo
planificado.
El trabajo bien realizado requiere de una remuneración justa, según lo establece la
ley, el ambiente laboral mejora grandemente si se incorpora a los beneficios que
proporciona la organización, actividades de capacitación, charlas o pláticas
orientadas a mejorar las habilidades, conocimientos y aptitudes, de los miembros de
la organización, reconocimientos verbales, actividades de recreación y beneficios
individuales, grupales y familiares, entre otros.
Las condiciones de trabajo se deben considerar para motivación del colaborador y
su crecimiento profesional y estabilidad laboral, esto se verá reflejado en
colaboradores satisfechos, capacitados, incentivados y motivados. La relación de
incentivos laborales y la satisfacción de los miembros de la organización está
estrechamente ligado y es vital para el buen funcionamiento del clima la laboral.
84
JUSTIFICACIÓN
La actividad organizacional se puede ver como un proceso complejo de conversión
de recursos en búsqueda de obtener un bien o servicio. Las organizaciones no
gubernamentales que fueron creadas sin fines de lucro, incorporan dentro de sus
funciones procedimientos que buscan proporcionar mejores condiciones de
desarrollo a una población en particular.
Pero esta actividad no es solo orientada a que se cumplan horarios, metas, y pagos
por servicios prestados, dentro de un ambiente laboral se debe de integrar
condiciones en las que los miembros de la organización desarrollen sus actividades
cotidianas, y al mismo tiempo puedan tener crecimiento profesional, mejorar sus
condiciones económicas, reconocimientos y premios en especie, ambiente
agradable, etc., que pueda ser reflejado en la satisfacción laboral, profesional y
personal.
Las condiciones laborales actuales y las necesidades de los colaboradores se
lograron determinar por el trabajo de investigación realizado en las organizaciones
seleccionadas mediante un proceso de muestreo aleatorio. La información obtenida
se analizó, y producto de este proceso, se obtuvieron datos que precisan la situación
en la que se encuentran los miembros de las organizaciones en relación a los
incentivos laborales que perciben.
Se encontró que el 50% de los miembros de las organizaciones , son jóvenes que
están en proceso de formación universitaria y oscilan en las edades de 20 a 30
años, capital en el cual podría realizarse un proceso de inversión, brindando mejores
oportunidades de crecimiento dentro de la organización (carrera administrativa), y
mejorando sus incentivos laborales en forma integral, formal y periódica, para que
puedan incrementarse los niveles de productividad y la satisfacción de los
colaboradores.
85
OBJETIVOS
General:
Establecer un plan de incentivos que contribuyan a la satisfacción de los
colaboradores de organizaciones no gubernamentales en el casco urbano de
Chichicastenango.
Específicos:
Elaborar un sistema de incentivos para las organizaciones no
gubernamentales en el casco urbano del Municipio de Chichicastenango, que
contenga elementos cualitativos y cuantitativos, tales como el valor que el
empleado recibe de la organización, un ambiente laboral adecuado,
premiación del esfuerzo realizado, considerando una premiación tanto
económica como no económica.
Crear un cronograma de Incentivos apropiados para cualquier organización no
gubernamental en el casco urbano del Municipio de Chichicastenango, con
aspectos integrales que busquen la satisfacción del empleado relacionado con
las incentivos laborales, que lleven a elevar su autoestima, mejorar la
identidad con la organización, incrementando sus capacidades, habilidades y
destrezas, y mejorando sus beneficios familiares, entre otros.
86
ESTRATEGIA PROPUESTA
1. CAPACITACIONES
Un proceso adecuado de capacitación busca reactivar los conocimientos,
habilidades y destrezas, elevando la motivación de sus colaboradores, mejorando
constantemente los niveles de productividad de la organización. Según la
investigación realizada en las siete organizaciones ubicadas en el casco urbano del
municipio de Chichicastenango, uno de los aspectos que se requiere reforzar y
mejorar son las capacitaciones para el personal.
Debido a que la mayoría de las organizaciones no cuentan dentro de su presupuesto
un rubro específico para realizar capacitaciones, se debería considerar establecerlo
para dicha actividad, como también se pueden realizar alianzas estratégicas con
instituciones educativas (universidades), instituciones especialistas en procesos de
capacitación (INTECAP) que puedan facilitar e impartir diversas capacitaciones para
el personal.
Dentro de las capacitaciones que se sugieren están:
Agentes de cambio
Servicio al cliente
Capacitaciones motivacionales
Desarrollo personal
Cambio de paradigmas
Temas de superación
Liderazgo
Motivación a emprendedores
Todos estos temas deben reflejar un cambio actitudinal en los colaboradores, como
también en las mejoras de las metas y responsabilidades que cada uno tiene
asignadas dentro de la organización ya que se deben diseñar procesos de
capacitación constante que proporcionen y mejoren los conocimientos y
87
necesidades que cada uno tiene. Las necesidades existentes se pueden establecer,
realizando un diagnóstico con colaboración de los miembros de la organización, por
medio de esta herramienta se puede determinar que otros aspectos y temas para
capacitación se deben considerar.
Se propone que se inicie distribuyendo las mismas dentro del año laboral, se sugiere
que se impartan las capacitaciones en forma cuatrimestral (cada cuatro meses),
dando mayor prioridad a temas que fomenten la superación de los colaboradores y
con esto cubrir las necesidades de conocimientos, habilidades y destrezas. Y
conforme se adopte la capacitación como una herramienta de incentivo, en beneficio
de la organización incluyendo aspectos o temas que requieran importancia vital para
el funcionamiento óptimo de la misma.
Otro aspecto de relevancia es, que la organización puedan realizar reuniones de
grupo (análisis comparativo empresarial) con otras organizaciones, y de esta
manera los colaboradores realicen una autoevaluación y apoyarlos en cuanto a
mejorar la forma actual de realizar sus labores diarias, ya que con dichos
intercambios pueden analizar sus debilidades y fortalezas e ir mejorando su
desempeño laboral.
2. BONOS ECONÓMICOS
El plan de bonificación anual es un ejemplo de remuneración variable. Se trata de
una suma de dinero ofrecida al final de cada año a determinados empleados por su
contribución al desempeño de la organización. Este desempeño se puede medir a
través de ciertos criterios, como utilidad alcanzada, aumento de la participación en el
mercado, mejoramiento de la productividad, etc.
Si se estudia la incorporación de este elemento dentro del sistema de incentivos y lo
acompañamos de la capacitación constante, podría beneficiar a la organización y a
los empleados, los cuales mejorarán su rendimiento laboral.
88
La implementación de un sistema de bonos dentro de la organización, requiere de
una eficaz elaboración y compromiso por parte de la misma, realizándose esta en
forma objetiva. Orientando su finalidad primordial hacia premiar a los buenos
colaboradores y así satisfacer ciertas necesidades que ellos presentan en forma
particular.
El sistema de bonos debe tener ciertas características a considerar. Primero: como
se debe establecer las metas; segundo: la forma de medirlas, esto tomando en
cuenta que el sistema de bonos sea un factor de crecimiento organizacional, por lo
que se propone el siguiente esquema.
FIGURA No. 2
Fuente: Administración de Recursos Humanos, Chiavenato, I (2011)
Según los objetivos estratégicos y operacionales diseñados en la organización, se
debe asignar un porcentaje proporcional para los bonos que ha alcanzado cada
colaborador, lo que forma parte de los incentivos para satisfacer las necesidades
económicas de los colaboradores.
Utilidad o
resultado
Valor
disponible
Metas corporativas
%
Objetivos
estratégicos
Metas sectoriales
%
Objetivos
Operacionales
Premio
proporcional
al salario
nominal
Premio
proporcional al
salario
nominal
89
Los bonos representan un incentivo que sirve como motivación intrínseca, es decir
como factor de motivación, pues hace énfasis en la autorrealización personal, se
concentra en los resultados y en alcanzar de los objetivos, permite la autoevaluación,
pues sirve de retroalimentación para la organización, establece la remuneración
adicional y situacional.
No en todas las organizaciones podrá considerarse a los bonos para integrar el plan
de incentivos, debido a que no se cuentan con recursos suficientes para otorgarlos,
pero no debe de limitarse únicamente a otorgar este incentivo, podría sustituirse por
otros menos costosos, más pertinentes y necesarios.
3. RECONOCIMIENTOS
El ser humano requiere dentro de sus necesidades sociales básicas, el
reconocimiento como satisfactor personal dentro de un grupo de trabajo. Los
reconocimientos son concedidos a los empleados o equipos que proporcionan
contribuciones extraordinarias a la organización. La idea es comunicar lo que
hicieron en un cierto período, y convertirlos en modelos para los demás miembros de
la organización.
El reconocimiento debe de involucrar a los demás colaboradores y a los altos
mandos o gerencia a fin de que dicho premio o realce a su persona, sea de
conocimiento de todos, esto viene a estimular a todos a trabajar de una mejor
manera, proporcionando retroalimentación positiva a los empleados, en lo productivo
y personal, conlleva inmerso identidad hacia la organización
Es importante para el miembro de la organización que sus dirigentes, o jefes
inmediatos puedan darles reconocimientos por los esfuerzos realizados dentro de
la misma, la necesidad de que se reconozca y valore, el trabajo realizado por cada
uno de ellos dentro de sus ambientes laborales.
90
Los reconocimientos son incentivos que se puede implementar con mayor facilidad
en las organizaciones no gubernamentales. Se observó que la mayoría de ellas no
cuenta con un presupuesto amplio para la otorgación de incentivos económicos,
reconocimientos que a pesar de ser de alto impacto para los colaboradores, no
llenan el aprecio personal de su organización por sus metas alcanzadas. Hay que
tener presente el valor de los reconocimientos dentro de su ambiente laboral, esto
se puede comprobar por las entrevistas realizadas en cada una de las
organizaciones.
Parte de los reconocimientos que puede darse a los colaboradores es libertad en el
ejercicio de su labor y autonomía en el trabajo, esto contribuye a que se valore la
toma de decisión en cualquier eventualidad dentro del trabajo. Algunos
reconocimientos podrían ser:
Diplomas de reconocimiento a su labor.
Elaboración de Memorándum interno, donde se especifique el reconocimiento de
la labor realizada o el logro obtenido.
Constancias de participación en capacitaciones, talleres o cursos recibidos.
Reconocimientos verbales, palabras de estímulo al buen desempeño.
Plaquetas de honor al mérito.
Nombrar al empleado del mes.
Celebración de los cumpleaños del mes.
Todos contribuyen a que los colaboradores se esfuercen y mejoren su desempeño
laboral, además eleva la autoestima de los empleados gracias a los logros
alcanzados y pueden sentirse orgullosos de formar parte de la organización para la
que trabajan, ya que se sentirán identificados con la misma.
4. PREMIOS EN ESPECIE
Los premios tangibles representan para el empleado un estímulo más para mejorar
su productividad y participación en la organización. ¿Cómo elegir qué premio dar?, la
91
respuesta es sencilla, los mismos miembros de la organización manifestarán sus
sugerencias de lo que esperarían recibir, podríamos ayudarnos del buzón de
sugerencias de la organización para darnos ideas sobre los diversos premios que se
pueden otorgar a los colaboradores.
Este reconocimiento que puede mejorar la satisfacción de los colaboradores gracias
a que los incentivos pueden ser útiles para su vida cotidiana o en su hogar, y elevan
los niveles de satisfacción en el aspecto laboral ya que nace la inquietud por parte
del miembro de la organización de optar a obtener un beneficio en especie que
vendrá a mejorar el ambiente familiar.
Este tipo de incentivo se puede otorgar anualmente, para no elevar los costos
operacionales dentro de la empresa, por lo que se puede aprovechar las actividades
de recreación, celebración de aniversario de la organización ó alguna otra actividad
por ejemplo en los convivios navideños.
Dar un premio a los colaboradores que mejor desempeño laboral han tenido durante
el año, de igual manera incentivando a los colaboradores para mejorar su
productividad, y así obtener los premios tangibles ofrecidos por la organización, la
selección de electrodomésticos o premios que se otorgarán a los empleados se
realizará por los gerentes y apoyándose del registro del buzón de sugerencias. Se
presentan los siguientes posibles premios:
Licuadoras
Hornos de microondas
Planchas
Tostadoras
Televisores
Computadoras
Estufas de mesa
92
5. BENEFICIOS
Cada organización define su plan de beneficios para atender las necesidades de los
empleados. Generalmente el plan de beneficios está compuesto de un paquete de
beneficios adecuado al perfil de los colaboradores y de sus actividades. Los
beneficios y servicios ofrecidos a los miembros de la organización tratan de
satisfacer varios objetivos individuales, económicos y sociales. Son de mayor
relevancia dentro de la organización, porque suplen las necesidades directamente
de cada uno de ellos, otorgándoles beneficios que puedan servirle para su
recreación, salud, educación, entro otros.
Se espera que con las mejoras que se den en los incentivos no económicos se
pueda tener una mejor visión del futuro de la organización, porque el colaborador se
sentirá identificado con la organización y su lealtad se verá reflejada en la no rotación
de personal, disminuyendo los costos de contratación y despido.
Algunos incentivos pueden ser:
Tiempo libre.
Horario de trabajo flexible.
Descanso para tomar café.
Seguros de vida, seguro de vida colectivo, seguro de accidentes.
Membrecía en clubes o institutos de recreación (IRTRA).
Asistencia médica.
Automóvil proporcionado por la empresa.
Viajes subsidiados o proporcionados por la empresa.
Descuento en los productos de la empresa.
Actividades recreativas (tiempo libre, participación en campeonatos de futbol,
baloncesto, etc).
Donaciones educativas o becas, para hijos de empleados con alta eficiencia.
Servicio de guarderías.
Ambiente laboral más confortable y agradable.
93
Planes de comunicación corporativos entre los trabajadores.
Se pueden otorgar una serie diversa de beneficios a los empleados, esto se
considerará de acuerdo a sus necesidades. Por ejemplo, el criterio de selección del
lugar a donde se realizarán los viajes, queda bajo discreción del departamento de
Recursos Humanos, con el apoyo del buzón de sugerencias de los empleados.
Todos estos beneficios se pueden aplicar en todas las organizaciones no importando
la naturaleza o visión de ésta ya que el enfoque que tienen estos beneficios es de
garantizar la relación directa entre esfuerzos y recompensas, por lo general las
personas dirigen sus esfuerzos hacia donde son reconocidos, bien retribuidos y
recompensados. Es importante que se pueda garantizar que todos los
colaboradores reciban los beneficios que da la organización para no crear
discriminación o falta de oportunidades. Esto evita desmotivación por no obtener los
beneficios que ganan otros colaboradores.
6. CARRERA ADMINISTRATIVA
El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de
sus carreras. Carrera es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una
persona a lo largo de su vida profesional. La carrera presupone desarrollo profesional
gradual y cargos cada vez más elevados y complejos. El desarrollo de la carrera es
un proceso formalizado y secuencial que se centra en la planeación futura de los
empleados que tienen potencial para ocupar cargos más elevados
Si bien el beneficio directo de un empleo es obtener una remuneración por el trabajo
realizado, el ser humano busca evolucionar constantemente, esto también dentro de
su ambiente laboral.
Si un colaborador es considerado para un ascenso de puesto dentro de la
organización, el nivel de satisfacción que alcanza al momento de ser promovido o
94
para llenar vacantes en otros puestos, se visualiza en su rendimiento productivo y
reconocimiento como parte importante de la organización. Este procedimiento se
puede realizar por medio de una auditoria de recursos humanos, registrando las
capacidades y potencial de desarrollo del personal actual, con una base de datos del
recurso interno actualizada.
La organización con el conocimiento de su visión y misión, ha de considerar el
programa de ascenso o carrera profesional que puede ofrecer a sus empleados
dentro de la misma, o la que podría ofrecer por expansión o crecimiento
Es conveniente que anualmente el departamento de recursos humanos realice un
inventario del capital humano y así determinar si la organización cuenta con personal
capacitado con habilidades y destrezas que pueda cubrir los puestos requeridos y si
se necesita personal externo, como también que tipo de inducción y capacitación se
debe considerar para los nuevos puestos, y así poder planificar la carrera
administrativa de los miembros de la organización. En el inventario de capital
humano se debe de registrar y actualizar los siguientes aspectos:
Nombre completo del colaborador.
Dirección de residencia del colaborador, y número de teléfono de contacto de
algún familiar directo.
Número o código de empleado.
Nombre y perfil del puesto.
Edad.
Experiencia anterior y dentro de la organización (número de años en el puesto).
Fecha de contratación y tiempo de laborar para la organización.
Puestos ocupados anteriormente.
Calificaciones especiales (conocimientos especiales y particulares que se
puedan utilizar en la empresa).
Herramientas físicas y tecnológicas, así como maquinaria y equipo que está
capacitado para operar.
95
Áreas de responsabilidad (áreas a su cargo)
Educación formal y capacitación especializada
a) Formación académica
b) Capacitación especializada
Evaluación general del desempeño
Potencial para promoción
¿Qué aspectos específicos puede desempeñar este empleado en el futuro?
Aspectos de su desempeño que debe mejorar
Las organizaciones deben de contar con perfiles de los puestos existentes, así como
habilidades, conocimientos y destrezas que permitan una mejor ubicación del
recurso humano con el que se cuenta en la base de datos del departamento de
Recursos Humanos o Administración del talento humano. Los elementos que se
describen como parte de los incentivos que se desee implementar en las
organizaciones no gubernamentales en el casco urbano de Chichicastenango, son
aplicables y de mucha importancia para valorar el capital humano con el que cuenta
la organización.
Dentro de la investigación que se realizó; se determinó que algunos de éstos
aspectos no se toman en consideración como incentivos en las organizaciones
analizadas, en su mayoría no cuentan con un plan de incentivos bien estructurado, y
por lo tanto los colaboradores manifiestan insatisfacción. Cada organización puede
ajustar los incentivos según sus condiciones económicas, para lo cual se presenta
una Propuesta de Cronograma de un Plan de Incentivos para una Organización no
Gubernamental en el casco urbano del Municipio de Chichicastenango.
96
PROPUESTA DE CRONOGRAMA DEL PLAN DE INCENTIVOS PARA UNA ORGANIZACIÓN NO GUBERNAMENTAL DEL
CASCO URBANO DEL MUNICIPIO DE CHICHICASTENANGO.
No. Descripción del
Incentivo Responsable
Presupuesto
Asignado Recursos Necesarios Programación
Duración de
la Actividad
Forma de
Evaluación de
la Actividad
Indicadores de
evaluación de
incentivos
1 Celebración de
cumpleaños del mes
Gerencia Q. 100.00
Pastel, café, platos, tenedores, bebidas, vasos y servilletas de papel.
Una vez por mes 1 día
Buzón de
opiniones y
sugerencias
Cumpleañeros del
mes
2 Platicas
Gerencia, impartidas por Intecap
, Universidades u otra Institución Q. 100.00 Papel, marcadores, fotocopias y hojas de papel. Bimensual 1 día Cuestionarios
Todo el personal
3 Capacitación
Gerencia. Impartidas por
Intecap, Universidades u otra
Institución Q. 1,500.00 Salón, papel, marcadores, sillas, mesa, diplomas. Cuatrimestral 1 a 2 días
Hojas de
Verificación del
Rendimiento en
la productividad
del colaborador
Todo el Personal
4 Reconocimientos y
nombramiento empleado
del mes
Gerencia Q. 75.00
Trofeos, plaquetas, diplomas
Mensual, en reuniones de trabajo 1 día
Buzón de
opiniones y
sugerencias
Al empleado que
tenga los mejores
resultados en el
mes
5
Premios en Especie (los
parámetros de selección
serán según sugerencias
de los colaboradores)
Gerencia Q. 2,000.00 Electrodomésticos Anual 1 día
Buzón de
opiniones y
sugerencias
Seleccionar a los 3
mejores
colaboradores
durante el año
6 Beneficios Gerencia
Q. 200.00
• Tiempo libre
• Horario de trabajo flexible
• Descanso para tomar café
• Actividades recreativas
• Ambiente agradable
A criterio del departamento de Recursos Humanos, por el buen desempeño y
según las necesidades de cada colaborador.
A criterio del
departamento
de Recursos
humanos, el
descanso
para tomar
café 15
minutos en la
mañana y en
la tarde
Buzón de
opiniones y
sugerencias
A todos los
colaboradores se
les otorga los
beneficios
Q.100.00
• Medicamentos para botiquín
• Donaciones educativas
Mensual para el botiquín, para las donaciones educativas será anual 1 día
Buzón de
opiniones y
sugerencias
Es para todos los
colaboradores
según las
necesidades.
7
Viajes de premiación a
los mejores trabajadores
(parámetro de selección
del lugar, según buzón de
sugerencias)
Gerencia Q. 1,500.00 Viaje a un centro turístico Anual 1 día
Buzón de
opiniones y
sugerencias
Seleccionar a los 3
mejores
colaboradores
durante el año
8 Carrera Administrativa Gerencia Q. 100.00 hojas de evaluación para realizar la auditoria de capital humano
Anual, o cuando se requiera de ascensos o la necesidad de ocupar nuevos puestos
1 día
Buzón de
opiniones y
sugerencias
Evaluar el mejor
desempeño y
capacidad de los
colaboradores
97
Anexo 2
Variable
independiente Indicadores Preguntas de investigación Sujetos Instrumento
Incen
tivo
s L
abo
rale
s
Beneficios y
servicios
¿Los incentivos son importantes
para un mejor desempeño en su
puesto?
¿Qué tipos de incentivos brinda la
empresa?
¿Qué otros incentivos le gustaría
que la organización le brindara?
¿Qué limitante tiene para el buen
desempeño de sus labores?
Gerentes y
colaboradores
Boletas de
encuesta y boletas
de observación
Ambiente laboral
¿Considera que dentro de la
organización existe un ambiente
laboral agradable?
Gerentes y
colaboradores
Boletas de
encuesta y boletas
de observación
Recompensas
¿Ha recibido algún tipo de
incentivos?
¿Hace cuanto tiempo recibió el
último incentivo laboral?
¿Cuenta la organización con un plan
de incentivos?
¿Qué tipo de incentivo ha recibido
actualmente?
¿Conoce que incentivos laborales
brindan otras organizaciones a sus
colaboradores?
¿Identifica la organización que
incentivos motivan y satisfacen a los
colaboradores?
¿Considera que los incentivos que
brinda la organización satisfacen las
expectativas de los colaboradores?
¿Conoce que incentivos laborales
brindan otras organizaciones a sus
colaboradores?
Gerentes y
colaboradores
Boletas de
encuesta y boletas
de observación
Compensaciones
económicas
¿Cumple la organización con las
normas legales, para la
remuneración de los colaboradores?
Gerentes y
colaboradores
Boletas de
encuesta y boletas
de observación
98
Variable
dependiente Indicadores Preguntas de investigación Sujetos Instrumento
Sa
tisfa
cció
n d
e los c
ola
bo
radore
s
Identificación
organización
¿Se siente satisfecho con el
programa de incentivos que la
organización le brinda
actualmente?
¿Cuánto tiempo tiene de estar al
frente de la organización?
¿Considera que la aplicación de
los incentivos laborales los
hacen competitivos
Como organización?
Gerentes y
colaboradores
Boletas de encuesta y
boletas de observación
Carrera
Administrativa
¿Estudia actualmente?
¿Dentro de la organización, se
promueve la carrera
administrativa, para los
colaboradores?
Gerentes y
colaboradores
Boletas de encuesta y
boletas de observación
Seguridad y
estabilidad
laboral
¿Cuánto tiempo tiene laborando,
para la organización?
¿Cuánto tiempo tiene de estar al
frente de la organización?
¿A trabajado en otras
organizaciones?
Gerentes y
colaboradores
Boletas de encuesta y
boletas de observación
Evaluación
laboral
¿Qué aspectos evalúa en los
colaboradores?
¿Qué metodología se aplica,
para realizar ascensos en los
puestos de trabajo?
Gerentes y
colaboradores
Boletas de encuesta y
boletas de observación
99
100
101
102
103
104
105
Anexo No. 5
HOJA DE OBSERVACION
La presente hoja debe ser llenada por el investigador marcando con una X
Y es de uso confidencial
![UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE ...biblio3.url.edu.gt/Tesario/2013/01/01/Palacios-Glendy.pdfel instrumento de la Escala del Clima Organizacional [EDCO], tomando en cuenta](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/5ad791727f8b9a991b8c3651/universidad-rafael-landvar-facultad-de-instrumento-de-la-escala-del-clima-organizacional.jpg)
