Ejemplo Modelo Six Sigma

8/10/2019 Ejemplo Modelo Six Sigma

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE ACAPULCO

Asignatura: calidad aplicada a la gestin

05/12/2014ntegrantes

Josimark Gonzalez Pealoza

Ejemplo de implementacin del modelo six

Profesor

Vctor Hugo Agatn cataln


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CALIDAD APLICADA A LA GESTIN EMPRESARIAL

Ejemplo de implementacin sistema six sigma Pgina 2 de 17

Aplicacin de Seis Sigma en una Microempresa del Ramo

Automotriz

Resumen

El presente artculo se desarroll a partir de los resultados que se obtuvieron al aplicar Seis Sigma e

el proceso de pintura de una microempresa del ramo automotriz. El objetivo de la investigacin fu

reducir el producto no conforme y los costos por defectos de calidad.

Gracias al compromiso del gerente general, del equipo de colaboracin y asesores externos, se log

culminar con xito el proyecto y aumentar el nivel sigma del proceso de 2.4 a 3.6.

Seis Sigma es una estrategia de mejora continua empleada en muchas empresas de clase mundia

desafortunadamente en las microempresas es poco utilizada, es por ello que este tipo d

organizaciones requieren asesora para llevar a cabo proyectos que les permitan adquir

conocimientos en la aplicacin de seis sigma como una estrategia para la generacin de valor.

Palabras clave:Estrategia de mejora continua, generacin de valor, seis sigma.

Introduccin

El artculo muestra la aplicacin de seis sigma para resolver el problema de defectos en el produc

terminado de una microempresa del sector automotriz en el ao 2009. En ese ao la empresa ten

una crisis financiera, por lo que una de sus prioridades era implementar proyectos encaminados

disminuir desperdicios y fortalecer su imagen como un proveedor confiable. Inicialmente se evaluaro

diversos procesos donde existan oportunidades de mejora, despus de un anlisis detallado s

determin realizar el proyecto en el rea de pintura, considerando que en esta rea se tenan u

porcentaje de producto no conforme muy por arriba de los parmetros establecidos para el proceso

El objetivo fue reducir el producto no conforme y reducir los altos costo de no calidad para fortalece

las finanzas de la empresa. Adems de disminuir la variabilidad del proceso para hacerlo m

confiable y evitar que productos no conformes llegaran al cliente final. En el artculo se describen la

acciones derivadas del proyecto, de acuerdo a la metodologa seis sigma, las herramientas utilizada

y los resultados obtenidos. Adems se muestran las experiencias del desarrollo del proyecto en

microempresa y los factores crticos que permitieron la culminacin exitosa.


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Fundamentos tericos

Seis sigma se desarroll en la dcada de los 80s en los Estados Unidos de Amrica, desd

entonces en la literatura se encuentran diversos casos de aplicacin exitosa. El xito de seis sigm

reside en el impacto positivo que tiene en la rentabilidad de las organizaciones, a travs de mejorar

rendimiento de los proceso y aumentar la satisfaccin del cliente.

Seis sigma implica tomar una posicin activa ante el cambio, adoptar un nuevo estado menta

donde se cuestione la forma en que se han estado administrando los procesos. Bajo es

consideracin los mtodos estadsticos se aplican para sustentar la toma de decisiones. La

hiptesis sobre las que se fundamenta la operacin y mejora de los procesos de negocio, deben se

sustentadas con datos. Entonces las decisiones se basan tambin en la razn y no slo en l

intuicin o las creencias.

Seis sigma es aplicar un mtodo de investigacin e innovacin para los procesos que agregan val

para el cliente. La clave es identificar el significado de valor para el cliente y desarrollar proyecto

que permitan aumentar la percepcin de este. Adems los proyectos deben apoyar la posici

estratgica de la empresa. Slo as seis sigma se convierte en una plataforma que contribuye

mejorar la ventaja competitiva de las organizaciones.

Una tarea importante de la alta direccin es identificar los lmites de seis sigma, reconociendo que n

es la solucin a todos los problemas empresariales. Asumiendo este hecho la alta direccin deb

identificar sus fortalezas y explotarlas al mximo.

Diversas empresas han utilizado seis sigma como un modelo estratgico de gestin, otras como un

estructura de trabajo para la eliminacin de la variacin de procesos y otras nicamente como un

herramienta para resolver problemas. A continuacin se ofrece una visin de seis sigma, desde

plano estratgico hasta el operativo, este ltimo fue el plano desde el cual se desarroll el present

proyecto.

Seis Sigma tiene tres niveles de implantacin (madurez) en una organizacin, el primer nivel es

operativo, el segundo es el tctico y el ltimo es el estratgico-cultural.

En el nivel operativo se realizan proyectos seis sigma para disminuir la variacin de los proceso

mejorar el rendimiento y aumentar la satisfaccin del cliente. Los trabajadores tienen entrenamien

seis sigma, estn aprendiendo a usar las herramientas estadsticas y a utilizar el proceso defini


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medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC, acrnimo en ingls), en esta fase es prudente mantene

asesora externa para aplicar la metodologa. Se utilizan sistemas de procesamiento de datos pa

tomar decisiones basadas en hechos y los trabajadores tienen claro que una tarea constante e

disminuir la variacin y mejorar la calidad de los productos.

En el nivel tctico se gestionan portafolios de proyectos seis sigma que estn ligados a la estrateg

organizacional y a objetivos de negocio que harn que la empresa se posicione mejor en s

mercado, adems se miden constantemente los resultados e impactos financieros, existe u

programa de entrenamiento seis sigma y de recompensas por los xitos logrados.

En este nivel los lderes mantienen informes sobre el estado de los proyectos y constantement

comunican los resultados.

En el nivel estratgico se trata de establecer seis sigma dentro de la cultura y estructura de empresa, para que apoye la ventaja competitiva de la organizacin. En este nivel la mejora continu

es un elemento de la estrategia organizacional y se estructura e implementa en toda la cadena d

valor de la organizacin. Es necesario identificar la posicin estratgica de negocio que se dese

lograr, definir el patrn de acciones a seguir, los objetivos, planes, recursos, sistemas de incentivos

sistemas de medicin para monitorear los resultados de los procesos [8]. Es clave realizar accione

para que seis sigma se incorpore a la cultura organizacional y lograr su institucionalizacin. Un

estrategia que no contempla los aspectos que se deben modificar, conservar o desarrollar en

cultura organizacional para institucionalizarla, es muy probable que no obtenga los resultado

esperados.

El nivel estratgico implica cambiar el paradigma organizacional sobre el enfoque al cliente y un

intensa bsqueda de la mnima posibilidad de errores en los procesos, donde la gestin disciplinad

e innovadora converge. Los trabajadores calificados participan activamente en varios proyectos, s

les recompensa financiera y moralmente. Adems existe un programa de comunicaci

organizacional para informar sobre los resultados de cada proyecto. Existe el liderazgo que gua

proceso y se asignan recursos hacia resultados especficos.

El presente proyecto se desarroll en el nivel de implantacin operativo, se eligi un proceso y s

aplic la metodologa DMAMC (acrnimo de definir, medir, analizar, mejorar y controlar). L

propuesta que se hizo al gerente de la microempresa fue detonar el proceso de implementacin d

seis sigma hacia niveles ms altos, iniciando con la realizacin de un proyecto.


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Por lo tanto, el primer paso fue identificar de inmediato un proyecto que impactara favorablemente la

finanzas de la empresa y constituyera un caso de xito. Al ejecutar un proyecto exitoso

organizacin aceptara mejorar esta iniciativa y su adopcin a largo plazo. La propuesta fue bie

aceptada y se inici con el proyecto.

Metodologa

El propsito de seis sigma es identificar, reducir y eliminar defectos en un proceso, los cuales so

causa de inconformidades para los clientes y afectan la rentabilidad de las organizaciones. La

etapas de seis sigma y las herramientas ms utilizadas son las siguientes:

Tabla 1: Etapas y herramientas de seis sigma Fuente: Adaptado de (Pande, 2004; Pyzde

2003; Rath & Strongs consultants, 2002).


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El proyecto se desarroll conforme a esta metodologa. Cada fase est vinculada con la anterior, e

importante aplicarlas estructurada y rigurosamente. Es importante comentar que el mtodo no e

unidireccional, en ocasiones es necesario replantear y regresar al paso anterior.

Desarrollo de la metodologa

La microempresa donde se desarroll el proyecto tena serios problemas financieros y d

calidad, como consecuencia de la crisis del ao 2009 y el poco compromiso del dueo. Esto gener

una reestructuracin de personal y la necesidad urgente por reducir desperdicios. Como se mencion

anteriormente, el proyecto se desarroll en el rea de pintura para productos plsticos del secto

automotriz. A continuacin se describe cada fase del proyecto.

Definir

En el mes de enero del 2009 se tena un 17.5%1 (porcentaje promedio obtenido del anlisis d

datos en el proyecto) de producto no conforme para la lnea de productos B, en el proceso d

pintura. El rea de calidad interna detectaba el mayor nmero de productos no conformes, pero

pesar de ello, an se entregaron productos defectuosos al cliente final. Adems, el costo de n

calidad era muy alto y esto tena serias repercusiones financieras para la empresa.

La gerente general y su grupo de administracin identificaron el proceso de pintura com

prioritario para mejorar las finanzas de la microempresa, fue as como se decidi iniciar el proyect

El equipo se conform integrando a coordinadores de rea, operadores y asesores externos. La

reuniones del equipo se realizaban por un periodo aproximado de una hora a la semana para da

continuidad al proyecto.

El paso inicial fue documentar la definicin del proyecto [15], la cual inclua la siguient

informacin: Estado actual del problema: en el mes de enero el proceso de pintura para la lnea d

productos 239B, 249B, 235B y 237B, presentaba un 17.5% de producto no conforme (PNC).

En ese mes se program la produccin por 14 das, en el da 5 el porcentaje de producto n

conforme fue del 50%, como se observa en la grfica 1, sin embargo, el lmite permitido de PNC e

4.5% de acuerdo al indicador definido para este proceso por el departamento de ingeniera

Inmediatamente se tomaron acciones para eliminar las causas atribuibles, pero al final del mes

promedio de PNC era del 17.5%.


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Grfica 1:Serie de tiempo Fuente: Elaboracin propia

El objetivo del proyecto fue reducir el nivel de desperdicio actual en 15%, en el rea de pintur

para la lnea de productos B, conformada por los nmeros de parte 239B, 249B, 235B y 237B, e

un perodo de 4 meses.

Indicador de desempeo. El indicador que se estableci para el control del proyecto es

porcentaje de producto no conforme por turno. La forma de calcularlo es: % de PNC = (total d

piezas no conformes X 100) / (total de piezas no conformes + total de piezas conformes).

Caracterstica crtica de calidad (CTQs). El cliente deseaba productos con calidad visual en

pintura y sin defectos tales como: grumos, poros, falta de pintura, exceso de pintura, rayas, marca

escurrimiento, grietas, efecto de cscara de naranja, puntos negros, manchas y falta de adherenc

de pintura. Todo producto que tuviera estas fallas era considerado como no conforme.


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Se realiz un mapeo de alto nivel del proceso de pintura que se observa en la figura 1.

Figura 1: Diagrama de operaciones

Fuente: Elaboracin propia

Como se observa en el diagrama anterior el proceso consta de 7 operaciones, despus de

ltima operacin el producto es enviado al almacn donde espera su distribucin al cliente final. E

importante comentar que el proceso es manual.

Medir

De acuerdo con los datos obtenidos durante el mes de enero se elabor una grfica de Paret

(ver grfica 2) en la cual se observa que los grumos y la falta de pintura constituyen el 80% de lo

defectos y son las variables de salida que se deben controlar.


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Grfica 2:Pareto de fallas (enero 2009)


Para analizar el proceso detalladamente se desarrollaron para cada operacin mapas entrad

proceso-salida. Se identificaron las variables que se deben controlar para que el proceso se lleve

cabo adecuadamente. En la tabla 2 se observan las variables a controlar para cada operacin.


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Con base en los datos del proceso se determinaron los defectos por milln de oportunidad qu

se generaban, mediante la aplicacin de la frmula.

Defectos por milln de oportunidad (dpmo)= [Nmero de defectos/(nmero de unidades*nmer

de oportunidades de o

Al aplicar la formula el resultado fue:

Mediante tablas se identifica un nivel de sigma de 2.4.

Analizar

En esta fase se identificaron las causas que afectan al proceso (variables xs), se realiz u

AMEF (acrnimo de Anlisis de Modo y Efecto de Fallas) para identificar las causas de defecto

despus se elabor una matriz XY, que se observa en la tabla 3, de esta forma se obtuvo una lis

priorizada de las causas que generaban los defectos ms frecuentes. La matriz XY adems permit

identificar las relaciones entre los defectos y sus diferentes causas, esto es muy important

considerando que un defecto (por ejemplo los grumos) puede ser causado por varios factores y e

necesario tratarlo a partir de ellos, de forma priorizada.

El desarrollo de la tabla 3 se realiz en la siguiente forma; en la parte superior de la tabla s

observan los nmeros del 1 al 6, para indicar los tipos de defectos los cuales son: 1. Grumos, 2. Falt

de pintura, 3. Efecto cascara de naranja, 4. Poros, 5. Escurrimiento, 6. Puntos negros. Para cad

variable Y (defecto) se eligi un peso de 2, 3, 5, 9 y 10, donde el mayor peso se asigna al defect

ms frecuente conforme a la grfica 2 (Pareto).


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Posteriormente se eligi una escala de 3 (medianamente), 6 (alta) y 9 (muy alta), par

identificar la relacin causal entre las variables Xs y Ys. Por ejemplo, la falta de material par

limpieza tiene una relacin causal muy alta (9) con los defectos: grumos, efecto cscara de naranja

los puntos negros, al multiplicar estos factores (9x10+9x3+9x2)el resultado es un puntaje de 135, u

proceso similar se realiza con las dems causas. Al ordenar la lista de mayor a menor puntaje, sobtiene una prioridad de 3.

Tabla 3. Matriz X Y


La prioridad indica cules son las causas que se deben eliminar con mayor urgencia, es

permite un proceso de mejora enfocado en eliminar los defectos ms importantes.


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Como se puede observar en la tabla 3, algunas de las causas por prioridad son: 1) Inadecuad

mtodo de mantenimiento preventivo, 2) Falta mejorar el mtodo de aplicacin de pintura, 3) Falla

pistola al aplicar la pintura, entre otras causas.

Mejorar

Durante diversas sesiones grupales se seleccionaron acciones correctivas para cada problema

estas acciones se observan en la tabla 4.

Tabla 4:Tabla de acciones correctivas



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Las acciones A, D, y E se realizan con el objetivo de eliminar la causa identificada con

prioridad 1, la accin G para eliminar las causas con prioridad 1 y 3, lo mismo se realiz para la

dems causas.

Los criterios de seleccin para las acciones correctivas fueron dos: que fueran efectivas

adems no representara una alta inversin. Para la implementacin de cada mejora se asign u

responsable y un grupo de trabajo, se establecieron fechas de cumplimiento y el plan d

implementacin se coloc a la vista de todos los trabajadores para darle seguimiento.

Continuamente se meda el porcentaje de producto no conforme, para ello se instal en el re

de pintura un cuadro de mando para monitorear los indicadores importantes del proceso. Este cuadr

era visible a todos los empleados y fcilmente se observaba los defectos y las posibles causas.

Despus de implementar las acciones de mejora, en el mes de junio del 2009 el proceso scomportaba como se observa en la grfica de control p (ver grfica 3), en promedio el 4% de lo

productos son no conformes y al final del mes se observaba una menor variacin del porcentaje d

PNC.

Grfica 3.Grfica p en el mes de junio 2009


Verificar el nivel sigma del proceso


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Con el propsito de verificar el estado de la variacin del proceso en este mes, se obtuvo

indicador dpmo [6], el cual se calcul mediante la aplicacin de la frmula 1:

Controlar (resultados)

En el mes de junio se realiz la grfica 4, en la que se observa que el porcentaje de producto n

conforme se redujo cada mes, gracias al gran esfuerzo de los trabajadores y empleados de

organizacin por implementar las acciones de mejora.

Posteriormente en la fase de control se continu con el seguimiento a los indicadores d

proceso, los planes de accin y las auditoras al proceso de mantenimiento. Entre las acciones

documentos que se realizaron o modificaron para evitar que las causas de defectos surja

nuevamente son las siguientes:


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Grfica 4. Porcentaje mensual de PNC del ao 2009


Seguimiento a indicadores y AMEF del proceso.

Procedimiento para la aplicacin de pintura-primer, para evitar que se perdiera el conocimien

sobre el mtodo de trabajo.

Seguimiento al AMEF de cabina de pintura y el estado del nmero de prioridad de riesg

(NPR).

Renovacin del programa de mantenimiento preventivo a cabina.- Con base en el anlis

AMEF de la cabina de pintura, se mejor el programa de mantenimiento preventivo.

Lista de verificacin para arranque de proceso.

Listas de verificacin para mantenimiento autnomo en cabina.- Se utilizaron diariamente pa

registrar las actividades de mantenimiento que cada operador debe ejecutar. Procedimiento de mantenimiento a filtros de cabina.

Procedimiento de mantenimiento y limpieza a racks.

Reglamento interno para la apertura de puertas de cabina de pintura.

Conclusiones

El desarrollo del proyecto fue exitoso, se redujo 13% del producto no conforme en el rea d

pintura, esto mejor el rendimiento del proceso al pasar de un nivel sigma 2.4 a un nivel 3.6, fue a

como se disminuy la variacin de proceso hacindolo ms confiable para el cliente, adems laacciones que se implementaron fueron muy creativas para minimizar la inversin necesari

Actualmente el nivel sigma se mantiene, pero an es posible reducir los defectos, no obstante es

requiere de una mayor inversin y la introduccin de tecnologa.

Es importante comentar que la metodologa DMAIC es un mtodo no lineal que permit

visualizar el problema como interaccin de variables, adems permite focalizar esfuerzos y recurso

para disminuir defectos.

El xito de la implementacin del proyecto seis sigma en la microempresa fue un conjunto d

elementos dentro de los que se destacan los siguientes:

1.- Una urgente necesidad de toda la organizacin por mejorar la percepcin de valor qu

reciba el cliente y aumentar la rentabilidad de la organizacin.


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2.- La gerente general estuvo plenamente convencida de la realizacin del proyecto, en s

agenda permaneci el avance del proyecto, dio seguimiento contantemente mediante la medicin d

los indicadores de desempeo del rea. Adems felicit, recompens e incluso activ al equipo se

sigma para lograr los objetivos.

3.- Se logr un liderazgo compartido del grupo de trabajo seis sigma, donde cada integran

asumi el rol y el liderazgo que le corresponda ante sus socios para lograr que las cosas sucedieran

El trabajo de equipo fue fundamental para la solucin de problemas e implementacin de acciones d

solucin.

4.- Las barreras entre departamentos fueron eliminadas constantemente a travs reuniones co

coordinadores o jefes de departamento.

5.- Durante el desarrollo del proyecto, en algunas ocasiones las soluciones de mejoimplementadas no generaban el resultado deseado. Esto provocaba frustracin entre el equip

afortunadamente esta situacin fue superada gracias al lder de la empresa, porque comprenda qu

el proceso de innovacin y mejora deba tener un componente de tolerancia al fracaso. Deca: -e

importante mantener cierta tolerancia al fracaso cuando existen procesos de innovacin, esto n

implica dejar de cambiar y buscar mejorar el desempeo-[3,14, 16].

6.- Aplicacin de la metodologa DMAIC.

En resumen los elementos clave son:

Organizacin enfocada en crear valor

Objetivos claros, visin compartida y disposicin de recursos.

Liderazgo, innovacin y cambio

Constante seguimiento de indicadores y del estado de los proyectos

Recompensa al equipo seis sigmapor lograr o superar los objetivos

Personal calificado y satisfecho por participar en proyectos seis sigma

Tolerancia al fracaso y bsqueda de la perfeccin [17, 15].


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Con estos elementos y la metodologa adecuada los proyectos tendrn mayores posibilidade

de ser exitosos independientemente si se aplican en una empresa multinacional o un

microempresa.

El artculo mostr las experiencias y herramientas utilizadas en el proyecto, para que otra

microempresas consideren este referente y se aventuren hacia la implementacin de proyectos se

sigma.

Al final del proyecto reflexionando sobre la pregunta: Cundo se sabe que un proyecto sesigma ha sido un gran xito y crea un crculo virtuoso hacia la mejora continua? Basados en

experiencia y la literatura disponible la respuesta es: cuando el cliente percibe que obtiene mayo

valor, cuando la empresa obtiene mejores utilidades, cuando los trabajadores son recompensado

se muestran satisfechos y desean trabajar de inmediato en un nuevo proyecto seis sigma. En otra

palabras, cuando se genera valor compartido.

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