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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
LA NEGOCIACION COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA LA
SOLUCION DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS DE VIVIENDAS PARA EL ESTRATO B, UBICADAS
EN BARQUISIMETO ESTADO LARA.
Trabajo de Grado presentado para optar al grado de Magister Scientiarium en
Gerencia, Empresarial.
Participante: Ingeniera Neiby M. Giménez L.
Barquisimeto, Mayo de 2010
8
II
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
LA NEGOCIACION COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA LA
SOLUCION DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS DE VIVIENDAS PARA EL ESTRATO B, UBICADAS
EN BARQUISIMETO ESTADO LARA.
Proyecto presentado para optar al grado de Magister Scientiarium en Gerencia,
Empresarial.
Por: Ingeniera Neiby M. Giménez L.
Tutor Académico: MSc. Marisol Araujo C.
Barquisimeto, Mayo de 2010
III
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
LA NEGOCIACION COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA LA
SOLUCION DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS DE VIVIENDAS PARA EL ESTRATO B, UBICADAS
EN BARQUISIMETO ESTADO LARA
Por: Ingeniera Neiby M. Giménez L.
Trabajo de Grado de Maestría aprobado, en nombre de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado, por el siguiente Jurado, en la ciudad de
Barquisimeto a los ________ días del mes de ________________ de 2010.
Barquisimeto, Mayo de 2010.
MSC. Marisol Araujo
Tutor Académico
Prof. María Eugenia Colmenares
Jurado Principal
Prof. José Luis Rodríguez
Coordinador Presidente
IV
Dedicatoria.
A Dios todopoderoso y a la Divina Pastora, por permitirme vivir el día a día y darme
la oportunidad de lograr esta meta.
A mi pequeño gran hombre, mi razón de ser, estar y vivir… mi hijo Santiago
Andrés, el tesoro más grande que me ha dado Dios. Tú has hecho que me
esfuerce cada día más por conseguir todas las metas propuestas. Te Amo y te adoro
mucho mi tiquitico de mami.
A mis padres José Antonio y Neiby, por ser mis guías y haberme inculcado valores.
Gracias y que Dios me los bendiga… este logro no ha sido sólo mío sino de ustedes
también. Los Adoro!
Al amor de mi vida Carlos Alberto, no existen palabras para describir cuanto me has
ayudado y acompañado a lo largo de nuestra relación. Esposo Te amo…
A mis Hermanos José Antonio y Yonathan, por haber compartido conmigo
momentos de felicidad y tristeza, que esta meta alcanzada les sirva de ejemplo para
que vean que con constancia y perseverancia se cumplen todos los sueños, Los
Quiero muchísimo.
A mi Sobrino bello y adorado José Leonardo… La alegría de la casa, mi primer
príncipe, mi orgullo… simplemente Te Amo.
A mis amigas, mis hermanas del alma, las escogidas por mí en la vida… Janeth
Alexandra, Laura Cristina, María Alexandra, Sin palabras…Gracias por estar y
compartir nuevamente otra meta juntas, Las adoro chicas.
A Amarelys, tu compañía, amistad y apoyo me ha servido de muchísimo para
alcanzar esta meta, Te quiero.
A toda Mi familia, que siempre confiaron en mí.
Mil gracias…
V
Agradecimientos.
Primeramente a Dios y la Virgen, por iluminarme y guiarme hacia el camino del bien
cuidándome en todo momento.
A La Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, a la Coordinación de estudios
de postgrado, a cada uno de los profesores(as) por ser guías y transmitirme sus
conocimientos.
A mi tutora Académico MSc. Marisol Araujo C. por su asesoría y colaboración
prestada a lo largo de este trabajo de grado, Gracias.
Al Prof. José Luis Rodriguez, por su gran colaboración. Gracias
A todos mis compañeros de estudios por su colaboración y apoyo para lograr cumplir
el objetivo, quienes compartieron momentos de alegría y de tristeza, momentos
difíciles y fáciles durante la trayectoria de la Maestría. Gracias por su amistad.
VI
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
LA NEGOCIACION COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA LA
SOLUCION DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS DE VIVIENDAS PARA EL ESTRATO B, UBICADAS
EN BARQUISIMETO ESTADO LARA.
Por: Ingeniera Neiby M. Giménez L.
Tutor Académico: MSc. Marisol Araujo C.
RESUMEN
El negociar en cualquier ámbito es la tendencia actual y cuando se hace en equipo
ello aumenta la complejidad del proceso, dado que cada integrante deberá asumir
distintos roles y deberes en el equipo negociador y fijar las intereses organizacionales,
es por ello que esta investigación de campo, basada en un estudio exploratorio, que
tiene como objeto analizar la negociación como estrategia gerencial para la solución
de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B,
ubicadas en Barquisimeto Estado Lara. En este sentido, la variable de estudio es la
negociación como para la solución de conflictos organizacionales. A razón de esto, se
diseñó un (1) cuestionario, que sirvió de instrumento para la recolección de
información y fue aplicado a la población en estudio. Asimismo, se realizó el análisis
e interpretación de la información recabada y procesada en consistencia con las
variables, objetivos y las interrogantes planteadas en el estudio. Entre las
conclusiones se destaca que estas empresas tiene establecidos los elementos
organizacionales básicos como son el organigrama, la visión, misión, objetivos, metas
y existen planes empresariales (de largo plazo) considerando las circunstancias del
momento, los desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos propuestos en la
constructora la mayoría de la veces son porque la planificación no se cumple, entre
otras cosas, por falta de recursos y porque la logística no compagina con las fechas
para la cuales se tiene planificado hacer la tarea o actividad, situación esta que no
permite cumplir con los objetivos propuestos, en lo que se refiere a la causas del
conflicto en las constructoras se resumen a las retribuciones salariales, el rendimiento,
la sub-contratación de obras, la estabilidad laboral y que la rotación de obras.
Estrategias Gerenciales, Conflicto, Negociación, Sector Construcción
VII
LISANDRO ALVARAO UNIVERSITY
DEAN OF ADMINISTRATION AND ACCOUNTING
COORDINATION OF GRADUATE STUDIES
MASTER OF BUSINESS MANAGEMENT
NEGOTIATION MANAGEMENT AS A STRATEGY FOR THE
ORGANIZATIONAL CONFLICT RESOLUTION IN THE HOUSING
CONSTRUCTION COMPANIES FOR THE STRATUM B, LOCATED IN
BARQUISIMETO, LARA STATE.
By: Engineer Neiby M. Giménez L.
Academic Tutor: MSc. Marisol Araujo C.
ABSTRACT
Trading in any field is the current trend and when you team it increases the complexity of the
process, since each member must assume different roles and duties in the negotiating team
and set organizational interests, that is why this research field based on an exploratory study
that aims to analyze the negotiation and management strategy for resolving organizational
conflicts in the home builders stratum B, located in Barquisimeto, Lara State. In this sense,
the study variable is the negotiation to the resolution of organizational conflicts. A reason for
this, we designed a (1) questionnaire, which was instrumental in gathering information and
was applied to the study population. Also performed the analysis and interpretation of
information collected and processed consistent with the variables, objectives and questions
raised in the study. Among the findings highlighted that these companies have established the
basic organizational elements such as the organization's vision, mission, goals, targets and
plans are in business (long term), considering the circumstances at the time, disagreements
for the fulfillment of the objectives construction proposed in most of the time is because
planning is not met, inter alia, for lack of resources and because the logistics does not match
with the dates for which you plan to do the task or activity, a situation that no can meet the
proposed objectives in regard to the causes of conflict in the construction are summarized in
the wages, performance, sub-contract work, job security and work rotation.
Management Strategies, Conflict, Negotiation, Construction Sector
VIII
INDICE
Pág.
RESUMEN…………………………………………………………………...… VI
INDICE GENERAL…………………………………………………………… VII
INDICE DE CUADROS…………………………………………………….… IX
INDICE DE GRAFICOS…………………………………………………..…. XI
INTRODUCCION………………………………………………………….…. 13
CAPITULO I
El Problema
Planteamiento del Problema.................................................................................. 16
Objetivos de la Investigación
General................................................................................................................... 25
Específicos............................................................................................................. 25
Justificación e importancia de la Investigación……………………….……….. 26
Alcance y Delimitaciones……………………………………………...………... 28
CAPITULO II
Marco Teórico
Antecedentes de la Investigación………………………………………………. 30
Bases Teóricas…………………………………………………………………. 36
Estrategias Gerenciales……………….………………………………………… 36
Conflicto…………………………………………………….…………….…..... 43
Elementos del Conflicto……………………………………..…………..……… 45
Tipos de Conflicto………………………………………………………………. 45
Modelo para la aproximación a los conflictos y la solución……….…………. 47
Negociación………………………………………...…………………………… 49
Estilos de Negociación…….………………………………………………….… 50
Estrategias de Negociación……………………………………………………… 51
Sector Construcción………………..………………………………………….... 55
IX
Impacto de la productividad en las empresas del Sector Construcción…………. 56
Características del sector Construcción…………………………………………. 58
Sistema de Variables…………………………………….…………………..…. 60
Definición Conceptual de las Variables………….……………………….…….. 61
CAPITULO III
Marco Metodológico
Método Perspectiva Estructural Funcionalista……...………………………… 65
Diseño de la Investigación………………………………….…………………… 66
Tipo de la Investigación…………………………………….……………..……. 67
Población………………………..………………………………………………. 70
Muestra……………….……….………………………………………………… 71
Unidades de Información…………………………………………….…………………. 72
Técnicas de Recolección de datos………..…………………………….……………….. 72
Instrumento de Recolección de datos…………………………………………………… 73
Diseño del Instrumento…………………………………………………………………. 75
Validación del Instrumento……………………………………………………… 75
Confiabilidad del Instrumento…………………………………………….…….. 76
Técnicas de Análisis de Datos………..….……………….………………..……. 78
Interpretación de los Datos……………………………………………….……... 78
Procedimiento………………………………………………………………..….. 79
CAPITULO IV
Análisis e Interpretación de los Resultados………………………………… 81
CAPITULO V
Conclusiones……………………………………………………………………. 108
Recomendaciones………………………………………………………………. 112
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS............................................................. 114
ANEXOS……………………………………………………………………….. 118
ANEXO A. Cuestionario………………………………………………………... 119
ANEXO B. Matriz de validación………………………………………………... 125
X
INDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro Nº 1 Operacionalización de las Variables…………………………. 64
Cuadro Nº 2 Criterios para el Análisis de Confiabilidad…………………… 77
Cuadro Nº 3 Coeficiente de Confiabilidad Para el Instrumento…………… 77
Cuadro Nº 4 Elementos Organizacionales………………………………….. 83
Cuadro Nº 5 Planes empresariales (de largo plazo)……………………...… 84
Cuadro Nº 6 Desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos…………. 86
Cuadro Nº 7 Responsable para la toma de decisiones……………………… 87
Cuadro Nº 8 Las decisiones se toman en equipo…………………………… 88
Cuadro Nº 9 Decisiones recaen en la persona considerada la cabeza de
mando…………………………………………………………
89
Cuadro Nº 10 Causales de Conflicto………………………………………… 91
Cuadro Nº 11 Trabajo en equipo aceptando ideas y expectativas de los
otros…………………………………………………………...
92
Cuadro Nº 12 Regulación de función de los trabajadores en Contrato
Colectivo………………………………………………………
93
Cuadro Nº 13 Movilidad Interna…………………………………………….. 94
Cuadro Nº 14 Cumplimiento de los horarios para la jornada de trabajo…….. 95
Cuadro Nº 15 Planes de prevención y salud laboral adicionales a los
estipulados por la Ley para los trabajadores…………………..
96
Cuadro Nº 16 Presencia de conflictos y forma de negociación…………….. 98
Cuadro Nº 17 Presencia de conflictos y actitud para negociar………………. 99
Cuadro Nº 18 Presencia de conflictos y sensibilidad lo que conlleva a
encontrar soluciones superadoras……………………………..
101
Cuadro Nº 19 Situaciones de conflictos y voluntad de parte de los afectados
para negociar…………………………………………………..
102
Cuadro Nº 20 Personal calificado con las destrezas necesarias para negociar. 103
XI
Cuadro Nº 21 Equipo jurídico y psicosocial, para actuar en situaciones de
conflicto……………………………………………………….
104
XII
INDICE DE GRAFICOS
Pág.
Grafico Nº 1 Elementos Organizacionales………………………………….. 83
Grafico Nº 2 Planes empresariales (de largo plazo)………………………... 85
Grafico Nº 3 Desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos………… 86
Grafico Nº 4 Responsable para la toma de decisiones…………………….. 87
Grafico Nº 5 Las decisiones se toman en equipo………………………….. 88
Grafico Nº 6 Decisiones recaen en la persona considerada la cabeza de
mando…………………………………………………………
90
Grafico Nº 7 Causales de Conflicto………………………………………… 91
Grafico Nº 8 Trabajo en equipo aceptando ideas y expectativas de los
otros…………………………………………………………...
92
Grafico Nº 9 Regulación de función de los trabajadores en Contrato
Colectivo………………………………………………………
93
Grafico Nº 10 Movilidad Interna……………………………………………. 95
Grafico Nº 11 Cumplimiento de los horarios para la jornada de trabajo….. 96
Grafico Nº 12 Planes de prevención y salud laboral adicionales a los
estipulados por la Ley para los trabajadores………………….
97
Grafico Nº 13 Presencia de conflictos y forma de negociación…………….. 98
Grafico Nº 14 Presencia de conflictos y actitud para negociar……………… 100
Grafico Nº 15 Presencia de conflictos y sensibilidad lo que conlleva a
encontrar soluciones superadoras……………………………
101
Grafico Nº 16 Situaciones de conflictos y voluntad de parte de los afectados
para negociar…………………………………………………..
102
Grafico Nº 17 Personal calificado con las destrezas necesarias para negociar. 103
Grafico Nº 18 Equipo jurídico y psicosocial, para actuar en situaciones de
conflicto……………………………………………………….
105
13
INTRODUCCION.
Las organizaciones del siglo XX, requieren un nuevo tipo de estrategia
gerencial, la negociación y la solución de conflictos son una función inherente a la
labor gerencial, de hecho, se tienen que solucionar conflictos y negociar más
frecuentemente de lo que se cree. Basta leer un diario, revista o ver las noticias, para
darnos cuenta que los conflictos son cada vez más complejos y el mundo actual es
una gran mesa de negociaciones, en la cual los ejecutivos, las empresas, los
gobiernos, los sindicatos y las personas, están constantemente negociando y
resolviendo conflictos.
En ese sentido, el conflicto se manifiesta en todos los ámbitos de la sociedad,
es por ello que su estudio como fenómeno, en especial su prevención y solución se
ha convertido en unos de los focos de atención en los últimos años teniendo presente
que de su tratamiento pueden devenir situaciones de irresolución o ineficiente
solución de divergencias.
Entonces, dada la importancia del conflicto, su tratamiento se ha convertido en
herramienta crucial en el desarrollo de los diversos tipos de organización y a modo
referencial en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en
Barquisimeto Estado Lara, contexto éste que le otorga relevancia al conflicto y obliga
a buscar la estrategia para su tratamiento.
Sobre este particular, la negociación ha mostrado ser un elemento importante
y valioso en los diversos mecanismos existentes para la resolución de conflictos, ha
tenido una evolución y desarrollo ascendente. Señala Soleto (2007), que en las
últimas cuatro décadas ha mostrado ser un excelente elemento en la resolución de
conflictos, de allí que, la tendencia mundial presenta la negociación con una
14
participación activa, creciente y central en las formas de resolver problemas tanto
personales como sociales.
Se observa como los mecanismos alternativos de solución de conflictos
manejan como elemento fundamental la negociación, teniendo presente la
identificación del conflicto, determinando sus elementos, tipos, la forma de
aproximarse a él, así como una de sus principales características cual es, la de su
tendencia a escalar. Cabe anotarse que el conflicto existe y se presenta desde el
mismo momento en que empieza a existir la especie humana, es inherente al hombre
y se ha manifestado a lo largo de su desarrollo y evolución.
Planteamientos como el anterior son la base para el análisis de la negociación
como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las
empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado
Lara, en este sentido, se presenta el trabajo de investigación estructurado
formalmente en cinco (5) capítulos, los cuales se detallan a continuación:
Inicialmente se presenta el Capítulo I, comprende el planteamiento del
problema, el cual se inicia enfocando globalmente el tema, destacando su importancia
y enfatizando la situación problemática. En base a este planteamiento, se formularon
los objetivos, los cuales se presentan de acuerdo a su complejidad, primero el general,
luego los específicos; posteriormente se justifica la investigación y se determina el
alcance y las delimitaciones del mismo.
Seguidamente el Capítulo II, describe el marco teórico que contiene una serie
de elementos conceptuales que sirven de base a la indagación por realizar, en el cual
se exponen los antecedentes de la investigación, referido a los estudios previos y
trabajos de grado relacionadas con el problema planteado; bases teóricas, que
comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones con un punto de vista o
15
enfoque determinado, dirigido a explicar el problema planteado de acuerdo con los
objetivos trazados. En este capítulo también se presenta para su definición y
aplicación el sistema de variables y finaliza con el cuadro de Operacionalización de
las variables.
En este orden, el Capítulo III, reseña: la naturaleza de la investigación, en la
cual se detalla el grado de profundidad con que se aborda la unidad de estudio, para
el cual son válidas las conclusiones que se obtuvieron como producto de la
investigación; las técnicas de recolección de datos, y los procedimientos, describen
las distintas operaciones a las cuales fueron sometidos los datos estudiados.
En el Capítulo IV, se desarrolla el análisis e interpretación de los resultados,
recabada la información se procesa en consistencia con las variables, los objetivos y
las interrogantes planteadas, dicho análisis se efectúan a través de cuadros y gráficos;
los que conllevan posteriormente a establecer conclusiones y recomendaciones a
seguir por las Empresa Constructoras de Viviendas para el estrato B ubicadas en
Barquisimeto Estado Lara, en lo que se refiriere a la negociación como estrategia
gerencial para la solución de conflictos organizacionales.
Finalmente se presenta el Capitulo V, correspondiente a las Conclusiones y
Recomendaciones, que son el producto de un exhaustivo análisis de la información,
que dan respuestas a los objetivos planteados en la investigación.
Y por último se hace referencia a la bibliografía y anexos pertinentes
empleados para la realización de esta investigación
16
CAPITULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
El entorno de los negocios es un proceso dinámico que exige a las empresas
una constante actualización sobre nuevos conceptos y tendencias en las distintas áreas
del conocimiento gerencial y de negocio. La búsqueda del conocimiento en teoría de
negocio requiere adicionalmente un entendimiento de las variables internas y externas
que afectan el objetivo primordial de una empresa que tiene como fin ulterior el
generar valor al accionista.
Sobre este particular, Silva (2005), señala que la evolución en el desarrollo del
pensamiento sobre el modelo organizacional, ha sido clave para el progreso logrado
en temas como estrategia, estructura organizacional, tareas y procesos, gente y
cultura, y capacidades. Sin embargo, la clave del éxito de las empresas no proviene de
este conocimiento sino de la interpretación y adaptación a las necesidades del
entorno, de su recurso humano y del mercado en donde se desenvuelve, no existe una
receta única que aplicar, cada caso es particular y requiere un proceso de análisis de
la situación.
Al respecto, las organizaciones de servicio entre las que se incluyen las de la
industria de la construcción de viviendas, se enfocan cada vez más en atender y
satisfacer las necesidades de sus clientes, por ello el reto es entregar la calidad
adecuada, oportuna, con costos razonables de servicio y bajos índices de falla a las
exigencias del mercado, lo que permite asegurar la máxima rentabilidad y la
sustentabilidad de la empresa en el tiempo.
17
En tal sentido, señala De Feo (2004), que el posicionamiento competitivo de
hoy en día no sólo es posible con propuestas innovadoras exclusivamente, también
hace falta realizar una eficiente ejecución de las operaciones que permita a las
empresas ingresar al mercado, anticipar y satisfacer las expectativas del cliente,
construir y mantener la calidad de los productos y servicios de su organización y su
infraestructura, lo que permitirá formular teorías vinculadas a la necesidad de
creación de sistemas de producción más sólidos, mejoramiento de la distribución de
las áreas funcionales para aumentar la flexibilidad operacional brindada por la
disposición de la organización; obteniéndose como beneficio la reducción de los
tiempos de producción, eliminación tiempos de espera innecesarios y el
mejoramiento de la calidad de los productos o servicios brindados.
Pues tal como lo señala el autor antes mencionado, actualmente, es posible
afirmar, que mientras algunos consideran que la calidad se obtiene imponiendo
autoritaria o demagógicamente mayor disciplina a los trabajadores, otros no logran
ver que lo que realmente se requiere, es un profundo diagnostico de la situación
actual del recurso humano de cada organización, y así, poder seleccionar el curso de
acción más apropiado para su tratamiento.
En virtud, de lo mencionado, las acciones a ser tomadas al respecto por las
organizaciones, deben estar fundadas en la premisa de un mercado con múltiples
actores, una fuerte intervención del Estado, pero que a su vez tienen el compromiso
de maximizar el valor entregado al cliente al tiempo de optimizar la rentabilidad de la
organización. Si bien la premisa es básica desde el punto de vista empresarial, la
complejidad de las empresas del sector construcción exige profundizar el análisis para
determinar con certeza donde hacer los ajustes.
Ante este gran compromiso, se hace necesario apoyarse en estrategias
gerenciales donde interactúe la estructura organizacional, tareas y procesos, gente y
18
cultura, tecnología y capacidades y el entorno; entre otros; enfocándose desde esta
perspectiva, la gerencia de las empresas proveerá operativamente una serie de
mecanismos, técnicas o estrategias que tienen como objetivo común introducir
cambios organizacionales planificados, que les garantice su posicionamiento y
competitividad a través del mejoramiento continuo del rendimiento y el desempeño
con acciones de mejora de los procesos de las empresas del sector construcción de
viviendas, considerando que la aplicación de medidas económicas de control de sus
actividades son factores de sobra para entender y comprender los bajos niveles de
calidad y productividad, y como consecuencia los elevados costos a los cuales se ve
sometida la industria del sector construcción en Venezuela y por ende en el Estado
Lara.
En palabras de Galloway (2002), estas empresas suelen incrementar
notablemente sus beneficios por medio de la reducción en la calidad, confiabilidad, y
duración media de las obras, o lo que, es lo mismo entregando bienes de un bajo valor
agregado, esto afecta directamente al recurso humano de las organizaciones, entre
otros; situación esta que obliga a una seria revisión de los gastos de transformación
con el fin de minimizar los costos.
Ante tal aseveración, es ineludible señalar que entre las diferentes
modalidades que se han venido desarrollando para las gerencias, el reto ha sido y
sigue siendo someter a consenso los nuevos esquemas basados en el trabajo grupal, la
polivalencia interna y rotación de tareas, la responsabilidad ante la calidad, el
autocontrol, el mantenimiento preventivo y otros aspectos. Para los sindicatos, el
desafío consiste en redefinir sus acciones frente a los trabajadores y la empresa, para
convertirse de nuevo en un interlocutor reconocido. Así, lo que parece estar en juego
en el nuevo modelo de relaciones laborales, no es la búsqueda de un mayor
aprovechamiento del potencial y capacidad de los recursos humanos de parte de las
gerencias, sino también una reivindicación de nuevos métodos sindicales.
19
En el caso que nos ocupa, el patrón de relaciones laborales en las empresas
constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara, presenta
un proceso articulado de cambios en las formas de empleo, en las retribuciones
salariales y en ciertas funciones de trabajo reguladas por un contrato colectivo de
trabajo que está orientado a incrementar la productividad, la calidad y la eficiencia
del trabajo.
Estos cambios se refieren a la libertad que tiene la empresa para subcontratar,
emplear o desemplear y hacer ajustes de personal; a la libertad que tiene para
establecer pagos al personal, medido en función del rendimiento y a la capacidad que
tiene para ejercer la movilidad interna, a la elasticidad de la jornada de trabajo y la
desintermediación sindical en las decisiones de cambios tecnológicos, cambios
organizacionales, normas de productividad y tratamiento de los conflictos.
Cabe destacar, y tal como lo menciona Soleto (2007), actualmente las
diferencias son una realidad de la vida y éstas en la sociedad moderna generan
demasiados conflictos y demasiada complejidad; las organizaciones, como cadena de
valor en la sociedad, son una manifestación de esta parte ineludible, endémica y
sustancial de la vida cotidiana. La forma como éstas, abordan las diferencias con los
demás o hacen acuerdos, puede determinar la calidad de sus productos, el ambiente
en las organizaciones, la productividad individual, grupal y organizacional, la calidad
de la gestión y el ambiente laboral de los empleados.
Agrega el autor que, la capacidad de producir acuerdos con métodos realistas
y efectivos, diferentes al ejercicio de la autoridad, del cargo, de la jerarquía, del poder
económico, del marco legal y de la confrontación violenta, entre otros, es hoy una de
las competencias obligatorias de los líderes de las organizaciones de alto desempeño;
tres de los siete hábitos de las personas altamente efectivas que fundamentan la
20
transición de la independencia del individuo a la interdependencia, se desarrollan a
partir del aprendizaje y la práctica de esta habilidad.
Bajo este contexto, las empresas desarrollarán estrategias gerenciales para la
solución de conflictos organizacionales, buscando primordialmente que los
participantes apliquen en su vida personal y profesional los conceptos y las
habilidades y técnicas trabajadas, para que a su vez puedan influir en los procesos de
transformación y dirección de las organizaciones, de sus empresas y de la misma
sociedad.
Ante esta realidad, la negociación, como competencia presente y futura de la
gerencia, es relevante en la definición del éxito de las personas y de las
organizaciones; en estas últimas, el tema se incorpora hoy dentro de los procesos de
gestión humana como parte del direccionamiento estratégico que identifica,
selecciona y desarrolla las actitudes, voluntades, conocimientos, y destrezas que
requieren las personas para acelerar el desempeño individual, organizacional y
exceder proactivamente los planes de gestión, pues se dirige al manejo efectivo de las
relaciones, y de los grupos de trabajo, al desarrollo de acuerdos de niveles de servicio,
a la negociación con proveedores, con clientes, entre áreas o entre compañeros, entre
otros.
Teniendo en cuenta, que el mundo está atravesando una veloz y profunda
transformación; es importante considerar que para poder afrontar tales cambios la
negociación racional, inteligente y profesionalizada constituye un elemento
imprescindible para la sociedad, donde deben asumirse métodos adecuados para la
administración y solución de conflictos. Las personas, los gobiernos y las
organizaciones han tomado conciencia y madurado de la trascendencia que el tema
cobra en términos de desenvolverse en un medio altamente competitivo, conflictivo,
globalizado y regionalizado.
21
La negociación es una realidad diaria; de hecho se negocia todos los días y a
todos los niveles, el dinero no constituye la única divisa negociable; se negocian
objetivos de trabajo, desarme mundial, ofertas de proyectos; un sinnúmero de
situaciones que determinan que en alguna medida, más o menos conscientemente,
todos sean negociadores. Tal como lo menciona Rodríguez (2006); negociación
puede definirse como un proceso humano entre dos o más partes, con puntos
comunes y en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y
necesidades y lograr un acuerdo.
Al convertirse en objeto de estudio, plantea López (2009), la negociación va a
producir diversas explicaciones en lo que se refiere a su significado, los papeles de
los actores, las ventajas y los inconvenientes de su extensión en los sectores que
abarca, por lo que durante su estudio se van conociendo los tipos, estrategias, estilos y
fases de negociación, factores que influyen en el proceso, entre otras cuestiones, y se
van incorporando nuevas y más eficientes herramientas que permitan sobrepasar más
cómodamente los inconvenientes que puedan presentarse en el futuro.
En tal sentido, es menester señalar que una de las herramientas básicas que
contribuye al logro de la mayor claridad posible en cuanto a los límites y necesidades
propias antes de sentarse a la mesa negociadora es la alternativa, y es precisamente un
aspecto fundamental de cualquier proceso de negociación o de resolución de
conflictos el papel de las alternativas en la negociación.
Esto debido a que, prácticamente todos los conflictos organizacionales
comienzan con discrepancias personales o de pequeños grupos, cabe aclarar que no es
malo para la organización que haya discrepancias; pues al parecer, cierto grado de
conflictualidad interna es necesario para dinamizar los procesos de una organización,
lo malo es no atinar a solucionar las discrepancias a medida que se van presentando,
como etapas de un crecimiento organizacional.
22
Para lograr esas soluciones, las personas que forman la organización deben
saber ser flexibles, creativos, cumplidores, capaces de trabajar en equipo, situación
que no es fácil ni frecuente; un motivo reiterado de discrepancias que luego se
convierten en conflictos está ubicado en los problemas de comunicación, que
prácticamente todas las organizaciones presentan en mayor o menor grado, suelen ser
motivos de incomprensiones, malos entendidos, reacciones inesperadas, que a su vez
originan aclaraciones (que muchas veces no "aclaran" nada), desmentidos y nuevos
rumores que enturbian aún más el ambiente organizacional.
A ello se agrega que, la construcción como actividad productiva tiene unas
características que pueden ser un inconveniente a la hora de aplicar estrategias como
la negociación para la solución de conflictos y para el desarrollo del sector e
incremento de la productividad, las que se derivan en bajo nivel de polivalencia en
el personal obrero, sobre todo debido a los anticuados convenios laborales, ausencia
de métodos de mejora continua, con el objetivo de la mejora tanto de los procesos,
como de los productos o servicios.
Asimismo, el alto nivel de dependencia de factores climatológicos, personal
temporario, poco identificado con la empresa y escaso nivel de capacitación,
administración mediante gestión de control, en lugar de una gestión participativa, de
donde se presenta el escaso interés por el principal factor de producción que es la
mano de obra, la cual está sujeta a un elevado índice de rotación, lo que se presenta
por la falta de aplicación de sistemas de incentivos grupales por calidad y
productividad.
Ahora bien, según Uguina (2008), la empresas del sector construcción
específicamente la constructoras de viviendas estrato B, a diferencia de otras
industrias, no es aplicable la producción en cadena, sino la producción concentrada,
lo que dificulta la organización y control de los trabajos, pero no hay que dejar de
23
lado, que son un gran motor de la economía de una región o país, capaz de generar
cientos de miles de empleos no cualificados en su mayoría, a la vez que interactúa
con muchas otras industrias tanto fabricantes de productos como prestadoras de
servicios, las cuales, dependen directa o indirectamente de la construcción como
motor de empuje; pero sin duda que en el sector construcción el producto es único o
casi único en la vida de cada usuario por lo tanto la experiencia del usuario final no
repercute posteriormente en la fabricación y mejora de los posteriores productos, por
lo tanto, en la construcción el cliente influye muy poco en la calidad del producto.
En este orden de ideas y sobre la base de lo antes expuesto, teniendo en cuenta
los hechos y reflexiones planteadas hasta ahora, en el marco de un enfoque amplio
donde se considera la negociación, más que una herramienta, un enfoque de
flexibilidad interna y capacitación dentro de la empresa para adaptarse al continuo
cambio competitivo y adentrarse las empresas de la construcción en pro de la calidad
y productividad a fin de tornarse competitivos en los escenarios en donde actúan, no
puede ignorarse, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso,
adquiere relevancia la propuesta de investigación “La negociación como estrategia
gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas
constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara”.
Esta propuesta de investigación, surge debido a que en Venezuela, es
necesario pensar que la construcción de viviendas, proyectos de infraestructura,
entorno, calidad de vida y acción del sector construcción, deben basarse en una visión
compartida en el sentido de impulsar planes reales con una visión objetiva del entorno
económico y financiero, de modo que los logros se compaginen con el equilibrio
entre inversión, rentabilidad y calidad de vida, al mismo tiempo, la administración de
la calidad resulta ser un tópico significativo en términos de gestión empresarial. Pues
desde una perspectiva general, no debe olvidarse que la calidad ofrecida por una
organización puede resultar determinante para el éxito de la misma, permitiéndole
24
aumentar sus márgenes de rentabilidad a través de la entrega de productos o servicios
que correspondan a las exigencias de los clientes.
Sobre este particular, surgen una serie de interrogantes en función de orientar
a la investigadora en la búsqueda de soluciones que pretenden ser aclaradas en el
transcurso de la investigación. Las que cobran mayor relevancia son:
¿Cuál es la situación actual respecto a las causas más comunes relacionadas con los
conflictos que se presentan en las empresas constructoras de viviendas estrato B,
ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.
¿Cuáles son las alternativas de negociación como habilidad para hacer más efectiva
la gestión empresarial en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas
en Barquisimeto Estado Lara?
¿Cómo es la sensibilidad, voluntad y destrezas para el manejo de los procesos de
negociación basados en intereses en las empresas constructoras de viviendas estrato
B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara?
¿Es necesario establecer procedimientos o acciones generales donde se concrete la
estrategia gerencial de negociación para la solución de conflictos en las empresas
constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara?
Como respuesta a estas interrogantes, la investigadora se formula los
siguientes objetivos.
25
OBJETIVO GENERAL.
Analizar la negociación como estrategia gerencial para la solución de
conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B,
ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
Diagnosticar la situación actual respecto a las causas más comunes relacionadas con
los conflictos que se presentan en las empresas constructoras de viviendas estrato B,
ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.
Evaluar las alternativas de negociación como habilidad para hacer más efectiva la
gestión empresarial en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en
Barquisimeto Estado Lara.
Identificar la sensibilidad, voluntad y destrezas para el manejo de los procesos de
negociación basados en intereses en las empresas constructoras de viviendas estrato
B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.
Establecer Procedimientos o acciones generales donde se concrete la estrategia
gerencial de negociación para la solución de conflictos en las empresas constructoras
de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.
26
JUSTIFICACION E IMPORTANCIA.
El acelerado crecimiento de las ciudades, experimentado en las últimas
décadas, se caracteriza por una marcada diferenciación de la población en estratos a
saber A, B, C y D, en el acceso al mercado de la vivienda. De allí que, las empresas
constructoras de viviendas específicamente para el estrato B, están permanentemente
en la búsqueda de herramientas que apoyen su fortalecimiento, procurando disuadir
las prácticas no acordes con su naturaleza, pues estas, suelen ser percibidas como
organizaciones que entregan un producto de calidad persistentemente, por lo que la
variabilidad del servicio genera ineficiencias y aumenta los costos, reduciendo el
margen de ganancia.
De allí, la conveniencia de plantear algunas ideas que, en nuestro concepto,
pueden ser valoradas en gran medida como generadoras del desarrollo, vigencia e
importancia que en la actualidad han adquirido los mecanismos alternativos de
solución de conflictos, posibilitando hablar hoy en día de una ampliación con sus
estudios y análisis que colabora de manera importante y principal en identificar no
sólo los problemas existentes para la solución de conflictos, sino la negociación como
la alternativa que frente a estos problemas podían llegar a aplicarse.
En relación a lo anterior, se presenta la negociación como estrategia gerencial
para tal, la que ha mostrado ser un elemento importante y valioso en los diversos
mecanismos existentes para la resolución de conflictos, teniendo una evolución y
desarrollo ascendente. Asimismo, en las últimas cuatro décadas ha mostrado ser un
excelente elemento en la resolución de conflictos, considerándose como la tendencia
mundial con una participación activa, creciente y central en las formas de resolver
problemas tanto organizacionales, personales como sociales, debido a que los
mecanismos alternativos de solución de conflictos manejan como elemento
fundamental la negociación.
27
Para las empresas constructoras como las que son objeto de estudio; conocer e
identificar el conflicto, determinando sus elementos, tipos, la forma de aproximarse a
él, así como una de sus principales características cual es la de su tendencia, puesto
que el conflicto existe y se presenta desde el mismo momento en que empieza a
existir la especie humana, es inherente al hombre y se ha manifestado a lo largo de su
desarrollo y evolución; hace parte de la vida de todos los miembros que integran la
sociedad y se presenta no sólo al interior de cada uno de estos, sino en gran medida
frente a las relaciones de toda índole y clase que cada miembro desarrolla.
En este sentido, la propuesta de investigación que se presenta se justifica por
ser relevante desde el punto de vista general y en materia gerencial, por cuanto
analizar la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos
organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en
Barquisimeto Estado Lara, evidencia la trascendencia de verificar la causa raíz del
problema, evitando quedarse sólo en los síntomas y con ello romper con los malos
hábitos pues un cambio de verdad requiere soluciones creativas y gestionar los
riesgos, de allí que probar perfeccionar las soluciones y medir los resultados es una
parte esencial de la disciplina gerencial como la negociación; lo que le otorga
importancia y relevancia a la investigación.
Asimismo, el aporte académico de esta investigación, es que la misma, puede
ser considerada como una útil referencia para estudios futuros y posibles líneas de
investigación, en el que se pretenda generar un modelo de los diferentes factores a
considerar en la solución de conflictos organizacionales con la negociación como
estrategia gerencial para las empresas del sector Construcción o cualquier otro sector
de servicios o productivo existente en el País.
28
ALCANDE Y DELIMITACIONES.
La presente investigación tiene como finalidad analizar la negociación como
estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas
constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara,
específicamente las afiliadas a la Cámara de Constructores del Estado Lara.
Previo a esta investigación se obtuvo información en Cámara de Constructores,
sobre las empresas constructoras que integran dicha Cámara por lo que el estudio
estará basado estrictamente en las pertenecientes a ese sector de construcción de
viviendas para el estrato B, como una manera de estudiar un universo delimitado de
un sector con un gran potencial productivo para el Estado Lara, las que en total son
veinte nueve (29).
Las variables señaladas anteriormente, entre las que se destaca la negociación
como estrategia gerencial y la solución de conflictos organizacionales en las empresas
constructoras de viviendas estrato B; representan el componente esencial y
protagónico que conforman el alcance de la investigación por lo que se hace
necesario iniciar el estudio con un diagnostico de la situación actual respecto a las
causas más comunes en relacionadas con los conflictos que se presentan en las
empresas constructoras de viviendas estrato B, las que sientan las bases para evaluar
cuales son las alternativas de negociación más acordes como habilidad para hacer
más efectiva la gestión empresarial en las empresas constructoras de viviendas estrato
B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.
Pero que, posteriormente conlleva a concentrar los esfuerzos en lo concerniente
a identificar la sensibilidad, voluntad y destrezas para el manejo de los procesos de
negociación basados en intereses en las empresas en estudio. Lo que permitirá
establecer procedimientos o acciones generales donde se concrete la estrategia
29
gerencial de negociación para la solución de conflictos en las empresas constructoras
de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.
Por la complejidad y amplitud del tema, el mismo será enfocado directamente
en las empresas antes mencionadas, debido a lo involucrada que está la investigadora
con dicho sector, durante el año 2009.
30
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes
A continuación se presenta el basamento de la investigación, que comprende,
antecedentes de la Investigación, así como también las bases teóricas y legales que la
sustentan, y finaliza presentando el cuadro de Operacionalización de las variables
que sirve de marco a los objetivos plateados.
La investigación tiene como antecedentes otros trabajos realizados en el área
de negociación como estrategia gerencial y solución de conflictos organizacionales,
los que dan sustento bibliográfico y referencial a la misma, a fin de obtener
experiencias de utilidad para el diseño del estudio propuesto.
Antecedentes de la Investigación.
En este punto se reflejan exclusivamente otros trabajos de investigación con
títulos similares o relacionados al tema que se está desarrollando, es decir
información documental de primera mano.
Tomando en cuenta que la negociación es una estrategia gerencial de
elevado valor social, ya que permite a las organizaciones concretar acuerdos de
manera consensuada. En ese sentido, a las empresas constructoras de viviendas
estrato B, ubicadas en Barquisimeto, les permite fomentar el liderazgo asertivo y
transformacional, por cuanto es fundamental que en estas organizaciones las reglas de
negociación ante conflictos, deban estar debidamente establecidas.
31
Prueba de ello, es la investigación realizada por Echavarria (2005), la cual
tituló análisis del Comportamiento de Constructora JC 28, C.A. a fin de disminuir las
Posibilidades de Conflictos Empresariales y Familiares, y que tiene como propósito
analizar el comportamiento de Constructora JC 28 C.A., a fin de disminuir las
posibilidades de conflictos empresariales y familiares; mediante el análisis de la
realidad que presenta dicha empresa.
El trabajo se apoya en una investigación de campo, de nivel descriptivo; los
datos se recolectaron mediante un cuestionario que se aplicó a la población, quien es
el universo mismo, conformada éste por los propietarios y trabajadores de la empresa,
dedicada al ramo de la construcción en general. Los datos fueron analizados
estadísticamente mediante frecuencias absolutas y relativas (porcentajes); para
facilitar el análisis de los datos se utilizaron gráficos de barra y de pastel, con lo cual
se puede concluir que existen conflictos empresariales y familiares que afectan el
desempeño de la empresa, por lo que se recomiendan utilizar las diversas alternativas
de abordaje, a fin de disminuirlos, estratégicamente.
Finalmente señala la autora que el estudio como tal y las técnicas aquí
aplicadas, servirán de aporte para sustentar otras investigaciones similares y a su vez
como apoyo a futuros emprendedores de negocios familiares.
Vásquez (2005), en su investigación: Negociación dentro de las Unidades de
Comercialización, la que tuvo como objetivo determinar el proceso de negociación
dentro de las unidades de comercialización de productos hidrocarburos de la empresa
Deltaven, S.A., región Occidente.
Para tal fin, el autor utilizó un diseño no experimental-descriptivo
transeccional, dentro de un estudio de campo, transversal. La población estuvo
constituida por un censo poblacional de 24 asesores comerciales adscritos a las
32
unidades de comercialización de productos hidrocarburos de la referida empresa.
Como instrumento de recolección de datos se construyó un cuestionario, sometido a
un proceso de validación de contenido y calculándose un coeficiente de confiabilidad
con la fórmula de Crombrach con el rtt 0.90, lo cual determina que se considere
válido y confiable.
A través de análisis estadístico descriptivo de los datos, concluyó el autor que
el proceso de negociación dentro de las unidades de comercialización lo cataloga
como muy bueno, presentando fortalezas en el tipo de negociación y el uso de
estrategias. Sin embargo, se encontraron debilidades en las fases de propuestas y
acuerdo en el proceso de negociación, por lo que se hicieron recomendaciones
orientadas a procedimientos para solventar estas situaciones negativas.
Por su parte Anato (2006), orientó su trabajo de investigación hacia las
estrategias de negociación en el ámbito laboral de los gerentes de la empresa
Venezolana de Cloro, C.A, el estudio tuvo como propósito evaluar las estrategias de
negociación en el ámbito laboral de los gerentes de la empresa Venezolana de Cloro
C.A., basándose en los lineamientos teóricos de Robbins (2004), Chiavenato (2000),
Sherman y Bohlander (2001), entre otros. La metodología fue de tipo evaluativo,
descriptiva, transeccional, de campo, con una población conformada por tres (3)
gerentes de negocios, producción y servicios, respectivamente, de la empresa
Venezolana de Cloro C.A.
La técnica de recolección de datos fue la observación mediante encuesta, y
como instrumento aplicó un cuestionario estructurado con 40 reactivos, de escala tipo
Likert, siendo validado a través del juicio de expertos. En el análisis se utilizó la
estadística descriptiva, a través del cálculo de frecuencias absolutas, analizando las
etapas del proceso de negociación, lo que determinó las características de las
estrategias distributivas en el ámbito laboral de los gerentes de la empresa
33
Venezolana de Cloro C.A., por encima de las características de las estrategias
integrativas.
En conclusión la autora, establece que los lineamientos generales de la
estrategia negociadora para esta empresa, están vinculados más a las estrategias
integrativas que a las distributivas. Por tanto, se sugieren las estrategias de
negociación integradoras por cuanto arrojan resultados que satisfacen a todas las
partes y forjan relaciones duraderas.
Polanco (2006), realizo la tesis doctoral titulada; “Manejo de Conflicto
Organización y Negociación en las Instituciones de Educación Superior Públicas del
Estado Zulia”, el objetivo del estudio fue determinar el manejo de conflicto
organizacional y la negociación en las instituciones de educación superior públicas
del Estado Zulia.
La investigación fue de tipo descriptivo de campo, ampliada con un diseño no
experimental-transeccional descriptiva prospectiva. La población estuvo conformado
por doce (12) sujetos que laboran en las universidades (Rectores, Vicerrectores,
Secretario Docente y Coordinadores Académicos), a los cuales se le aplicaron dos
instrumentos, el primero (Manejo de Conflicto), conformado por 35 ítems y el
segundo (Negociación), por 33 reactivos, con una escala de respuesta múltiple de
cinco (5) alternativas (siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca, nunca), estos
fueron validados por un panel de 10 expertos, por el coeficiente Alpha Cronbach
(arrojando 0,85 para el primero y 0,89 para el segundo instrumento).
La confiabilidad de los datos se calculó mediante el método estadístico de las
mitades y la corrección de Spearman Brown, obteniendo un coeficiente de 0,78 y
0,93 con Guttman, se obtuvo 0,78 y 0,93. Luego se tabularon los datos en tablas, para
proceder al análisis cuantitativo y cualitativo.
34
Concluye la autora, que en las instituciones prevalecen los conflictos
funcionales y disfuncionales, de acuerdo a su grado de problema emplean
herramientas como: expansión de recursos, compromiso, evasión de situaciones,
ejerciendo un mando autoritario para persuadir al oponente. En la negociación, se
cuida de ilegalidad en firmas que no convienen a las partes, busca preparar y planear
tácticas, definiendo reglas básicas a discutir, aclarando y justificando el conflicto,
buscando la solución adecuada, que ser puesta en práctica.
Las estrategias más utilizadas son el regateo integrador, y por criterio, por lo
cual la investigadora, diseñó un modelo teórico de gestión de conflicto pertinente con
las demandas de negociación a nivel organizacional para dichas universidades.
Finalmente Castellano (2008), titulo su investigación: Estrategias Gerenciales
de Negociación para Proyectos Industriales en Conflicto, resaltando que un aspecto
importante en el difícil arte de gerenciar es el manejo adecuado de las áreas problema
que ocasionan conflictos durante la ejecución de proyectos El trabajo propone de
manera técnica la forma más idónea y completa posible, las estrategias para evitar,
atacar y solucionar dichos problemas con la finalidad de crear una guía para mejorar
las habilidades del gerente, durante la gestión de proyectos industriales.
El autor elaboró la investigación en tres partes o etapas: la primera se refiere
al proceso de recopilación de información en la cual se toma en cuenta la teoría de la
variable principal estrategia con los aportes personales, la segunda etapa hace un
análisis obtenidos de la aplicación de un cuestionario como instrumento de
recolección de datos compuesto por veintiséis preguntas dirigidas a conocer la
realidad de los conflictos en los proyectos; englobándolos en las dimensiones de la
gerencia, aspecto grupal, aspecto social y organizacional.
35
La muestra estuvo conformada por diez unidades pertenecientes a la
organización de diseño y construcción de proyectos de PDVSA. Para hacer el análisis
de los datos se utilizó la técnica estadística de la frecuencia absoluta, relativa y total.
La tercera etapa es la elaboración de un conjunto de listas de verificación sistemáticas
que guiaron al usuario y avivaron el sentido de orientación en la mayoría de las áreas
problemáticas que enfrente de una manera fácil y conveniente. Las listas de
verificación sistemática permitirán ir paso a paso sobre el problema por medio de una
serie de preguntas y observaciones, sugerencias y consejos que irán llevando al
usuario hasta la solución sin obviar, ningún punto importante de acuerdo al área del
problema en cuestión.
Concluye el autor que la negociación como estrategia gerencial trae como
consecuencia un aumento de la eficiencia y de la pericia en el oficio de ser Gerente,
Supervisor, Director de Equipo, Superintendente, Coordinador y todo aquél que actúe
como tal, en la ejecución de los proyectos industriales. Además de la más importante
disminución de los conflictos que por ende genera mayor confianza en la
organización donde se actúe y como consecuencia la satisfacción y recompensa de un
mayor desempeño como Gerente.
Todos estos estudios evidencian la importancia de concretar acuerdos de
manera consensuada en las organizaciones. Estos se centran en su objetivo principal,
utilizan instrumentos como los cuestionarios tipo encuesta, las entrevistas y
observación directa, realizan el estudio y en base a los resultados de los instrumentos
y elaboran las conclusiones y recomendaciones a la empresa objeto de evaluación.
En tal sentido, es relevante acotar, que el grupo de investigadores antes
expuestos nos brindan una gama de importantes aportes, que consisten en el apoyo a
las bases teóricas, metodológicas y orientan a la investigadora para el cumplimiento
del objetivo primordial referido a la negociación como estrategia gerencial para la
36
solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas
estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara. Lo que permite una mejor
comprensión de los aspectos relacionados con el diagnóstico de esta problemática en
el caso de estudio, ya que destaca la necesidad que tiene una empresa de potenciar
sus procesos organizativos pero también su comunicación con las demás aéreas.
Se considera, entonces que estos antecedentes constituyen un sólido aporte
para esta investigación, por cuanto sus contenidos teóricos fortalecen la dirección del
estudio hacia un efectivo cumplimiento de los objetivos propuestos, además
representan una guía para el diseño del marco metodológico, estableciendo
instrumentos de recolección de datos que conducen al análisis y evaluación de los
resultados, para la obtención de conclusiones que generen recomendaciones en pro de
coadyuvar en el mejor cumplimiento de los objetivos organizaciones.
BASES TEORICAS.
Para dar la solidez teórica a la investigación a continuación se presentan las
bases teóricas que la sustentan, las cuales, inician el referencial teórico con una
conceptualización de lo que es estrategia gerencial la que sienta la base para el
análisis de la negociación como estrategia para la solución de conflictos por ser éste
el tema que da inicio a la presente investigación y las implicaciones que tiene ésta, en
las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado
Lara.
Estrategias Gerenciales.
Los empresarios con visión futurista reconocen, en la actualidad, la necesidad
creciente de disponer de una estrategia que les ayude a manejar sus organizaciones
en un ambiente de negocios que ha cambiado sustancialmente, durante los últimos
37
años, debido en gran parte a la inflación, a los problemas energéticos, a la escasez de
recursos humanos, a las nuevas regulaciones gubernamentales y a una tecnología que
evoluciona correctamente. Para tal fin, deben tener bien claro el concepto de
estrategia el cual según Chiavenato (2005), en términos empresariales consiste “... en
la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global tratando de
alcanzar objetivos a largo plazo.
En términos más sencillos, la estrategia es una forma de pensar cómo
enfrentarse al cambio. Es decir, como una empresa puede elegir ciertas opciones para
captar recursos, avanzar, optimizar sus procesos, desarrollar nuevos servicios para
satisfacer la necesidad de sus clientes o usuarios y emprender acciones para crecer en
un ambiente de incertidumbre. La estrategia marca la dirección pero para ser
operativa debe trasladarse a un plan que detalle correctamente qué hay que hacer,
cuándo, dónde, cómo, con qué recursos y por quién.
Dentro de este contexto, se puede inferir que para la implementación de
estrategias se requiere de una planificación frente al proceso de seleccionar las metas
de una organización y determinar las políticas necesarias para lograr los objetivos.
Igualmente, el establecimiento y ejecución de estrategias adecuadas, ponen en
manifiesto la eficacia de los gerentes o administradores de una empresa, ya que, ésta
permite que se produzca los resultados deseados.
Es importante señalar, que en cada etapa del proceso se necesita la
participación amplia de todo el personal y una continúa comunicación entre los
diferentes niveles que conforman la organización a fin de asegurar que los planes a
desarrollar sean factibles. Por lo tanto, para dar cabida a la implementación de
estrategias se requiere que la organización éste estructurado en los tres niveles
básicos comunes a todas las empresas, las cuáles de acuerdo con Koontz y Otros
(2004) son los siguientes:
38
Nivel Estratégico o Corporativo: corresponde a la dirección, es el responsable
del establecimiento y manejo de las estrategias y de la filosofía de gestión que
guiará la elaboración del plan así como su aprobación definitiva. Está
integrado por los Gerentes y Subgerentes quienes representan el nivel de
mayor jerarquía en la empresa.
Nivel Funcional o Táctico: es el encargado de disgregar y desarrollar los
principios concebidos en las estrategias, indicando las acciones y metas que se
deben alcanzar de manera inmediata en cada oportunidad definida por la
estrategia en el tiempo y espacio. Tiene como función traducir los objetivos
desarrollados a nivel estratégico en objetivos operacionales. Está conformado
por los Coordinadores o Jefes de Departamento.
Nivel Operativo o Ejecutor: se encarga de ejecutar o realizar las actividades o
tareas que permiten el cumplimiento de los proyectos y, por ende, de las
acciones tácticas siguiendo las pautas trazadas por el nivel estratégico. En este
nivel los proyectos pueden ser normados y procedimientados para la ejecución
rutinaria y operativa. Está conformado por los empleados de menor jerarquía
en la empresa.
En atención a los niveles señalados, se deducen que todos los lineamientos
deben fluir desde el nivel estratégico al táctico primero y de éste al operativo con la
deliberada finalidad de disminuir la incertidumbre, a efectos de lograr programar a
nivel operativo. Por consiguiente, se practica el principio según el cual la información
debe fluir desde el nivel operativo hacia el nivel táctico, cuya característica radica en
que dicha información debe disminuir en variedad y términos cuantitativos para
aumentar en términos cualitativos a medida que asciende de nivel.
39
Sobre este particular, es necesario añadir que, en una era dinámica hacer lo
que es correcto es tan importante como hacer las cosas correctamente, por lo que,
llevar a cabo una planificación estratégica efectiva es un proceso complejo que
amerita dedicación y esfuerzo, debido a que las consecuencias de la escogencia de
una estrategia equivocada puede tener serias implicaciones a largo plazo.
En consecuencia, hoy en día las organizaciones necesitan contar con un
proceso sistemático que les permita controlar y reportar las actividades planificadas,
que en la planificación estratégica como se ha venido planteando incluye la debida
organización, el conocimiento de la empresa, La definición de objetivos y metas el
desarrollo de estrategias y planes, así como su implementación e interrelación con
otros esfuerzos de la organización.
En este sentido, la estrategia gerencial es un proceso lógico y sistemático que
permite a la alta gerencia alcanzar un consenso sobre las decisiones estratégicas más
importantes para la organización la cual trae según Deus (2003) tres beneficios
relevantes, que son:
Integra el desarrollo de objetivos, metas, estrategias políticas y funciones a
través de toda la organización.
Proporciona un método mediante el cual, se decide por adelantado qué se va a
hacer, cómo se va a hacer y quien lo va a hacer.
Documenta los impactos futuros esperados por causa de decisiones actuales.
(p.255).
Sobre la base de lo expuesto, se puede afirmar que la estrategia gerencial es
compleja y cada organización encara un juego de problemas único. Sin embargo,
40
como lo señaló Deus, anteriormente citado, las evidencias demuestran que el enfoque
presentado por él asegura un proceso de planificación controlado y eficaz.
Para el logro de tales fines, se deben tener en cuenta los pasos de la gerencia
estratégica, los cuáles según Koontz y Otros (2007), son los siguientes:
Formulación de metas: estas se establecen en base a un reexamen y
comprensión del propósito de la organización, de la definición de su misión y
la determinación de objetivos que traducen su misión en términos concretos.
De lo que se deduce, que la misión es el punto de partida de la planeación
estratégica. Por lo que, una empresa al examinarse a sí misma y a su entorno,
debe plantearse algunas preguntas básicas acerca de su razón para existir: ¿A
qué nos dedicamos?, ¿A qué nos dedicamos a la vista de los cambios que
suceden?, ¿A qué deberíamos dedicarnos?
Determinación de los actuales objetivos y estrategias: es posible que los
objetivos y estrategias actuales de una empresa estén bien definidos y se
comuniquen claramente a través de la organización. Esta óptima situación
suele acompañarse de una precisa planeación estratégica formal e informal,
pero explícita, por parte de un líder fuerte de la organización. Esto significa
que en la empresa, el administrador o líder debe constantemente evaluar los
objetivos y estrategias que se implementan, en el presente, y realizar una
comparación con la planificación inicial a fin de determinar los cambios que
se necesiten.
Análisis ambiental: este paso tiene como finalidad descubrir las formas en que
los cambios de los ámbitos económicos, tecnológicos, socioculturales y
políticos, afectan indirectamente a la organización y el modo en que influirán
en ella los competidores, proveedores, clientes y organismos
41
gubernamentales. Para ello, es importante que la empresa determine la
influencia que opera sobre ella los diversos cambios que ocurren en cada una
de las estructuras que conforman la sociedad a fin de clarificar las empresas
de la competencia y la manera de acercarse a los clientes y proveedores para
que sus productos sean líderes en el mercado.
Análisis de recursos: se refiere a la utilización de los recursos humanos y
materiales disponibles de la organización con el propósito de que no sólo se
logre la efectividad a través de su uso, sino que tal efectividad se consiga con
la mayor eficiencia. En este sentido, la empresa, objeto de estudio, debe tener
bien claro los recursos a utilizar, ya que, de éstos dependen los márgenes de
beneficio, su supervivencia, progreso y estabilidad en la sociedad.
Identificar las oportunidades estratégicas y las amenazas: el ambiente algunas
veces plantea circunstancias o situaciones peligrosas para una empresa,
ofreciendo al mismo tiempo oportunidades para otras. Es por esto, que una
empresa, como la de este estudio, al descubrir las amenazas y oportunidades
que le brinda la situación actual como consecuencia por ejemplo de la
inflación, estará o no en capacidad para enfrentarla y aprovechar las
situaciones que le permitan alcanzar con éxito los objetivos previstos.
Determinación del grado estratégico requerido: en esta etapa, los gerentes
tomando en cuenta los pasos procedentes, pueden decidir si modifican o no la
estrategia actual. Tal decisión deberá basarse en el hecho de que puedan
identificarse las brechas del desempeño, es decir, las diferencias entre los
objetivos establecidos y los resultados que se lograron. En esta fase, los
ejecutivos de la empresa podrían determinar al analizar los resultados sí la
estrategia implementada está acorde con los objetivos que se pretenden lograr,
en caso contrario se requerirá de un cambio de la estrategia actual.
42
Puesta en práctica de la estrategia: se refiere a la ejecución de la estrategia o
su incorporación a las operaciones diarias de la organización traducidas en
planes técnicos, programas y presupuestos asociados. En este paso, el personal
gerencial de la empresa al llevar a cabo las estrategias seleccionadas, deben
incorporar a todos los empleados y hacerlos participe de la misma, así como
de los programas y planes de acción establecidos para alcanzarlas con la
finalidad de obtener los beneficios que se derivan de la puesta en práctica de
la estrategia.
Medición y control de progreso: a medida que se va realizando la introducción
del plan, los gerentes deben comparar el progreso con el plan estratégico, en
etapas periódicas y decisivas, con el fin de determinar si la organización está
avanzando hacia la obtención de un objetivo. Esta etapa le permitirá al gerente
de la empresa, objeto de estudio, medir y controlar el progreso en cada una de
las acciones implementadas, lo cual según Finol (2005), podría determinar el
cierre o no de la empresa o impulsar al empresario a trabajar a tiempo
completo para alcanzar los objetivos previstos.
Después de analizar los pasos anteriormente descritos, se reafirma que el
desarrollo de estrategias gerenciales se convierte en una herramienta fundamental y
básica para que la gerencia organice información cualitativa y cuantitativa, de tal
manera que se tomen decisiones acertadas y fundamentadas sólo en aquellos
objetivos factibles de lograr, en el negocio o área a competir y en correspondencia
con las oportunidades y amenazas que le ofrece el entorno en circunstancias
turbulentas o de incertidumbre.
Igualmente, permiten comprobar que la puesta en práctica de estrategias
gerenciales no es una tarea fácil, en virtud, de que requiere estar fundamentada como
lo señala Serna (2004), en el direccionamiento estratégico y en el diagnostico
43
estratégico por ser elementos fundamentales que orientan hacia lo que se desea
alcanzar. Para este autor, el Direccionamiento Estratégico lo integran los principios
corporativos, la visión y misión de la organización, entendidos de la siguiente
manera:
Los principios corporativos: son el conjunto de valores; creencias y normas
que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son
importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por
lo tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura
organizacional.
La visión: es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que
proveen el marco de referencia de lo que la empresa es y quiere ser en el
futuro.
La misión: es la formulación de los propósitos de una organización que la
distingue de otras, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, de sus
valores, de sus objetivos, de los deberes y derechos de sus colaboradores.
Como se puede observar, los aspectos mencionados constituyen el punto de
partida para conocer los propósitos primordiales y la razón de ser de una empresa e
indican el cambio a seguir para el análisis de la negociación como estrategia
gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas
constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.
Conflicto.
En las actuales circunstancias, es muy común encontrar una definición de lo
que es conflicto, pues nos enfrentamos a él en el diario vivir, el trabajo y nuestras
44
relaciones. Definirlo por tanto debería ser bastante fácil, más como acertadamente lo
advierte el proverbio Zen “La carretera recta es la que ofrece con frecuencia las
mayores curvas”. Teniendo presente esto se considera, importante presentar a
continuación algunas definiciones que en incorporan de una u otra manera, elementos
importantes del conflicto.
Según Soleto (2007), conflicto es la tensión entre dos o más entidades sociales
(individuos, grupos u organizaciones mayores) que proviene de la incompatibilidad
de respuestas reales o deseadas.
Por su parte, Rodríguez (2006) señala que el conflicto surge cuando existen
objetivos o fines o valores mutuamente incompatibles o exclusivos entre los seres
humanos. Ambos grupos de valores pueden ser deseables, pero no pueden perseguirse
simultáneamente; sino que tiene que elegirse uno a expensas del otro.
López (2009), señala que dentro de nuestras variadas relaciones sociales
existen algunas que envuelven diferencias reales o percibidas entre dos o más partes.
Cuando los intereses de las partes son mutuamente exclusivos, esto es, donde el logro
del objetivo de una parte se produce a costa del de la otra, o cuando las partes tienen
diferentes valores, entonces la interacción social resultante entre las partes genera y
contiene un terreno muy fértil para el conflicto.
Vallejo y Guillen (2006), define conflicto como aquella situación en la cual
uno o varios actores están en dificultad con ellos mismos o con otros por
circunstancias sobre las que en su momento no se tiene conformidad.
En resumen y cotejando las variables de las diversas definiciones presentadas
conflicto es una forma de conducta competitiva entre personas o grupos sobre
objetivos o recursos limitados percibidos como mutuamente incompatibles o
45
realmente incompatibles. En ocasiones se tiene como meta causar daño físico o
psicológico a la contraparte. Un adecuado manejo del conflicto promueve la
comunicación y cambios positivos en las partes.
Elementos del Conflicto.
Partiendo de las diferentes definiciones de conflicto resaltan los siguientes
elementos, según Rodríguez (2006):
Para que se presente un conflicto deben haber por lo menos dos partes.
Debe haber escasez de algún recurso.
Se presenta la existencia de una relación en la cual cada parte percibe a la otra
como su enemiga.
Cada parte piensa que su objetivo es incompatible con el objetivo de la otra
parte.
El conflicto tiene una tendencia inherente a escalar con el tiempo.
Por regla general los conflictos tienen soluciones.
Tipos de Conflicto.
Según Soleto (2007 ob.cit), la pluralidad de sujetos los conflictos pueden se
intrapersonales o interpersonales. El conflicto intrapersonal es un estado al que
accede un individuo cuando está motivado para dar lugar a dos o más respuestas
mutuamente incompatibles, involucra a un individuo con su problema. El conflicto
interpersonal se presenta cuando involucra a varias partes.
Asimismo, los conflictos pueden ser entre iguales y conflictos jerárquicos.
Entre iguales, las partes en conflicto se encuentran en el mismo nivel, de vecino a
vecino, de hermano a hermano, de competidor a competidor. Los conflictos
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jerárquicos, aquellos en que las partes no se encuentran en un mismo plano de
igualdad. Ej. subordinado contra superior.
De acuerdo con la percepción los conflictos pueden ser genuinos o
innecesarios. Los conflictos innecesarios son aquellos en los cuales los objetivos que
buscan las partes, se perciben como incompatibles, pero en realidad no lo son. Sólo
existen en apariencia, ya que no hay un verdadero desacuerdo. Los conflictos
genuinos son aquellos en los cuales existe una situación en la cual el objetivo de las
partes es realmente incompatible.
Los conflictos de interés son aquellos que se establecen entre dos personas a
veces de acuerdo en su opinión, pero que discrepan sobre la partición, la distribución.
Los conflictos de interés no se refieren solamente a dinero, y pueden ser: financieros,
intelectuales, estéticos, morales, entre otros.
De acuerdo con la percepción también encontramos los conflictos manifiestos
o latentes. Los conflictos manifiestos son aquellos que son evidentes, que se
presentan de un modo cierto, actual. Los conflictos latentes son aquellos que no se
han manifestado exteriormente.
Por su naturaleza pueden ser espontáneos o provocados. Conflictos
espontáneos, son aquellos que estallan sin que nadie los haya previsto ni organizado,
surgen de manera imprevista, aparecen como resultado de la interacción de diferentes
variables que, en su momento crean una situación de choque. Conflictos provocados,
son el resultado de una maniobra deliberada, responden por ejemplo a las
convenciones colectivas o a los cambios proyectados en las organizaciones, e incluso
en la sociedad.
47
Modelo para la Aproximación a los Conflictos y la Solución.
Una vez examinado el concepto de conflicto, sus elementos y clases, se
considera adecuado para el objeto del estudio, buscar la estrategia por medio de la
cual analizar y entender el problema, puesto que para solucionar el conflicto es
necesaria la negociación.
Para tal, señala Cano (2006, ob.cit), es necesario reconstruir la historia del
conflicto, ya que saber la forma como se inició y ha evolucionado a través del tiempo
resulta invaluable al momento de buscar soluciones, con ello se logra entender cosas
como cuál ha sido su dimensión, su desarrollo en el tiempo, qué avances y retrocesos
ha tenido, cuáles han sido sus conquistas y cuáles sus pérdidas, si se ha presentado la
salida o ingreso de actores y en qué forma se ha afectado, si se han tomado decisiones
y cuál ha sido su incidencia.
Con el fin de entender un poco más la parte inicial del problema, se deben
formular unas preguntas claves para describir el momento del desafío: ¿Quién desafió
a Quien?, ¿Cómo lo hizo?, ¿En qué momento?, ¿Sobre qué recurso lo hizo?, ¿Sobre
las decisiones de quien quiso influir?, ¿Cuáles fueron los resultados?.
Ahora bien, en el momento en que se resuelvan estas cuestiones, se infieren
las respuestas a las preguntas que son fundamentales para comprender el conflicto:
¿Cuál era el interés de la parte que realizó el desafío?, ¿Cuánto estaba interesado en el
objeto del recurso quien recibió el desafío?
Al determinar en qué momento se manifestó el conflicto, es necesario seguir
reconstruyéndolo, identificando unos factores claves, que nos van a servir para poder
analizarlo. El primer factor que se debe analizar dentro del conflicto es el de la
identificación de las partes, para lo cual debemos ubicar quiénes están directamente
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involucrados, si hay personas indirectamente implicadas, pero que tienen algún
interés, o pueden influenciar el resultado, si entre las partes la relación es entre
iguales, o por el contrario se presenta desigualdad, qué clase de influencia o poder
puede tener alguno sobre los demás.
Luego de determinar las personas involucradas, debemos entrar a averiguar
cuál es la percepción del problema que tienen los actores, cómo describen el
problema, en qué forma les ha afectado, cuáles son sus sentimientos al respecto y cuál
es el nivel de intensidad, cuáles son las posturas que tienen y cuáles son las
diferencias de percepción.
También debe tenerse en cuenta qué tipo de negociador es cada uno, la forma
como se ha comportado durante la controversia, cuáles han sido tradicionalmente sus
estrategias en momentos de confrontación, si tiene patrones de comportamiento
predecibles, en qué forma manejan recursos como el tiempo, el dinero, la influencia
política, la debilidad del contrincante, entre otros.
Después de haber identificado los factores anteriores debemos analizar las fuentes
del conflicto, las razones por las cuales puede surgir una situación de conflicto
pueden ser:
Porque los actores tienen un mismo objetivo deseable pero discrepan en la
manera de procurarlo.
Porque tienen objetivos diferentes, con similares o distintos procedimientos
para alcanzarlos.
Porque los agentes involucrados tienen diversas concepciones acerca del
poder y la manera de ejercerlo.
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Negociación.
Hablar de negociar en términos generales, es referirse a una actividad propia
de los seres humanos, frecuente e importante porque se toman decisiones
trascendentes. Para negociar se requiere preparación, planeación, estudio,
concentración y mucha creatividad. Es así como, que el objetivo de la negociación,
consiste para dos o más partes en conflicto, en llegar a un acuerdo por medio de
conversaciones e intercambio de opiniones entre sus representantes.
En tal sentido al ser el objetivo de la negociación llegar a acuerdos, se supone
la existencia, en las partes afectadas, de una genuina motivación de llegar a un
acuerdo y de un mínimo de intereses comunes, sin los cuales la negociación girará en
torno de sí misma y no saldrá del atascamiento.
Martínez (2006), define la negociación como un medio básico para lograr lo
que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo
cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que también
tienen algunos intereses opuestos.
Para Gabaldon (2003), negociar es la acción mediante la cual dos o más
personas tratan de resolver un asunto. Donde se tiene, que encontrar la solución al
asunto que se está negociando, y asunto es la materia que se trata en la negociación,
por tanto, cuando hablamos de negociar, nos referimos a una manera civilizada de
resolver conflictos mediante un proceso de búsqueda y formalización de acuerdos,
que satisfagan los intereses de cada parte. En el fondo lo que se busca es obtener
aquello que por otros medios sería más costoso, esto asegurando compromisos
duraderos de las partes, con el fin de lograr acuerdos útiles para las mismas.
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Para negociar se requiere que las partes sean identificables, que estén
dispuestas a pensar acuerdos y contraer compromisos. La negociación se divide en
negociación no asistida y en negociación asistida. La no asistida es aquella en la que
las partes mismas, sin la necesidad de tener a alguien presente, resuelven sus
diferencias hacen sus transacciones. La asistida, en cambio requiere la presencia de
otra parte que intervenga y ayude a que la negociación se lleve a cabo.
Dentro de la negociación de conflictos se encuentran unos estilos básicos de
negociación, los basados en las posiciones y los basados en los intereses. A
continuación vamos a hacer un estudio de estos, mostrando sus principales
características, estableciendo qué debemos hacer y qué no debemos hacer en caso de
encontrarnos con estos tipos de negociadores.
Estilos de Negociación.
Para López (2009), cada negociación es diferente y exige una aproximación
específica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación,
puesto que no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la negociación
inmediata y la negociación progresiva.
La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin
preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte. La
negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un
papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una
atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras
prefieren establecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones. Los
51
primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación,
características técnicas, garantía, plazo de entrega, entre otros.), mientras que los
segundos valoran también muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza,
amistad, honestidad).
Continúa el autor antes mencionado señalando que una variable que resulta
determinante para ver que estilo de negociación conviene utilizar es si se trata de una
negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relación
duradera con la otra parte. La diferencia fundamental entre una negociación aislada
(por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relación duradera (la relación con un
proveedor) está en la importancia o no de establecer una relación personal con el
interlocutor.
En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En
este tipo de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del
otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor
trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que
interesa mantener una relación duradera resulta primordial cuidar la relación personal.
No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa
nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.
Estrategia de Negociación.
La estrategia, para Gabaldon (2003 ob.cit), es el aspecto donde los
especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en
común entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la
determinación de la estrategia.
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La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las
respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y
disposición de ésta para obtener sus objetivos, debe comenzar con el conocimiento de
la situación crítica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que
las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por
la importancia de mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la
necesidad de compromiso de una o ambas partes.
Hay dos enfoques generales de negociaciones que son:
Negociaciones distributivas, las situaciones tradicionales de ganar – perder,
donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda, es decir
condiciones de suma - cero. Un ejemplo que muestra de manera más clara este tipo
de negociación es el de las negociaciones gerente – empleado sobre salarios. Cada
parte llega a la mesa de negociaciones para conseguir tanto dinero como le sea
posible de la otra parte.
Negociaciones integradoras; es la solución conjunta de problemas para lograr
resultados que beneficien a ambas partes, es decir una solución ganar-ganar. Las
partes reconocen problemas mutuos, identifican y evalúan alternativas, expresan en
forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente
aceptable, es ventajosa para solucionar problemas, mostrar flexibilidad y examinar
nuevas ideas.
Sobre este particular, la estrategia de la negociación define la manera en que cada
parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden
definir dos estrategias típicas:
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Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,
compartiendo el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo
beneficio a costa del oponente.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea
mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses
propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra
parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar
estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.
Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen
que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo
suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido
lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la
negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la "torta" a
repartir puede ser mayor que la inicial.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno
busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el
otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de
colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al
que hay que derrotar, las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas
de presión con el fin de favorecer su posición. Un riesgo de seguir esta estrategia es
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que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido
de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que
terminar en los tribunales.
Con base en los anteriores argumentos, es oportuno delimitar el alcance y real
significado de cada una de las palabras que componen el tema de estudio del presente
estudio. La primera palabra es “estrategia gerencial”, y ésta debe evaluarse con
cuidado pues no debe ser entendida como una combinación de acciones o de
ejecución de movimientos o pautas que produzcan o garanticen necesariamente un
resultado. Es decir, no podemos pensar que en orden a resolver determinado
conflicto, se debe aplicar el mecanismo escogido siguiendo una serie de reglas que
me lleven a obtener su solución. Lo anterior por cuanto cada conflicto es distinto y en
esencia subjetivo, con su propia dinámica y características.
Consecuentemente, no se puede afirmar que la utilización o aplicación de una
estrategia de negociación garantice la solución del conflicto o el resultado deseado,
adicionalmente, se debe tener presente que la palabra estrategias gerenciales es muy
amplia lo que indica que son varios los medios o formas creadas y desarrolladas para
la solución de conflictos.
La segunda palabra es negociación, frente a ésta cabe preguntarse, es una
estrategia gerencial como un proceso que se utiliza para satisfacer las propias
necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría
realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales
para la negociación.
La tercera idea importante que surge del tema, es solución de conflictos, al
respecto, debe señalarse que debe medirse con cuidado el alcance que se desprende
de la frase porque se puede generar, como acertadamente se afirma es un sentimiento
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de desasosiego e incredulidad frente al tema en el caso de que los mecanismos y las
alternativas tomadas no produzcan resultados satisfactorios para las partes
involucradas en el conflicto, generando una idea de inoperancia y falta de resultados
y presentando una idea de que dichos mecanismos no solucionan, ni ayudan en nada,
a la resolución de problemas.
Entonces es muy importante tener presente, primero, que no siempre se logra
la solución del conflicto y, segundo, que no siempre por no alcanzarse dicha solución
se generan aspectos negativos. Es posible lograr lo que se identifica como la gestión o
transformación del conflicto, pues aun cuando no puede resolver en el sentido de
librarse de éste o darlo efectivamente por terminado, se puede limitar en sus
consecuencias destructivas, y se pueden realinear las divergencias existentes.
Teniendo presente que el tema central de la investigación desarrolla el
conflicto y la negociación, veamos ahora la importancia e injerencia de éstos en
algunos de los mecanismos de solución de conflictos más conocidos en nuestro
medio, sin dejar de anotar que una enumeración completa de estos sería imposible en
atención a la innumerable variedad de alternativas y medios que las partes en
conflicto pueden adoptar para solucionar un problema. Es claro, no solo como cada
conflicto es único y tiene su propia dinámica sino como también las partes
involucradas en el mismo pueden buscar y desarrollar distintos medios o alternativas
para lograr una solución o mejoramiento del mismo. Para lo anterior, presentaremos
frente a cada figura algunas definiciones que en nuestro criterio encierran de mejor
manera cada sistema de solución de conflictos, y su relación con la negociación.
Sector Construcción.
La Cámara de la Construcción del Estado Lara (ob.cit), lo define como la
parte de un espacio o territorio en donde existe la combinación de materiales y
56
servicios para la producción de bienes tangibles. Este sector está ubicado en el sector
secundario. En tal sentido, cuando se habla de estratos; específicamente el estrato B
se tiene que este estrato de la población, está constituido en su mayor parte, por
profesionales y técnicos, tiene gran significación en la determinación del potencial de
desarrollo que puede alcanzar una sociedad.
Impacto de la productividad en Empresas de Construcción.
Señala Uguina (2008), que la situación de las empresas de la construcción en
los últimos años, esta signada por factores que afectan la actividad de la construcción
vinculados con el mercado, los recursos humanos, la productividad, la seguridad, la
calidad y sus normas, el cumplimento de plazos, la situación económica del país y los
productos de la industria, debido a una economía fijada por los cambios operados en
el mundo de la globalización.
Actualmente el sector privado se está lanzando a invertir en pequeños
desarrollos, pero sin crédito para constructores ni para compradores, este segmento no
logra despegar con volumen para mover la economía, de allí que el sector público es
una gran promesa, tal vez se cumpla y cambie el panorama en 2009, puesto que las
pocas empresas constructoras que quedaron en pie se debaten internamente sobre la
posibilidad de invertir y crecer o quedarse esperando que el incipiente efecto
reactivador se instale para quedarse; si a esto, se le suma la desinversión en
equipamiento (con precios a "valor dolarizado") se llega a valores de productividad
muy bajos, mucho más bajos que en los países desarrollados.
Continúa el autor señalando que en los nuevos proyectos, casi todo es nuevo,
de una obra a otra, los que terminan siendo trajes a medida, únicos, irrepetibles, caros,
a gusto del cliente. De una obra a otra las empresas constructoras van cambiando de
subcontratistas, buscando alguno que cumpla. Así, no se produce el desarrollo de los
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proveedores y subcontratistas y no hay curva de aprendizaje posible, como se da en
otras industrias. No hay repetición que permita medir estándares, controlar la eficacia
(cumplimiento de objetivos de cantidad y plazo) y la eficiencia de uso de los recursos
(standard real / standard teórico). A su vez, las variables macro de la economía,
(devaluación, inflación, dolarización, aumentos salariales por decreto) impiden un
claro análisis de efectividad (rentabilidad del proyecto).
Ante tales circunstancias, al incrementar la competitividad y la productividad
de la industria de la construcción, se pueden inferir los efectos positivos potenciales
en los demás sectores, en el empleo, en el crecimiento que genera la industria de la
construcción y esto continuaría a nivel nacional, el beneficio económico y social por
lograr.
En la necesidad de incrementar la productividad, las empresas han tenido que
mejorar los aspectos de calidad, el marco reglamentario, la capacitación y
adiestramiento y las innovaciones, en pro de aumenta su nivel de participación dentro
de la competencia que existe ente las empresas de esta industria. En estas, los
recursos humanos, técnicos, económicos, materiales, y equipo son motivo y objeto
permanente de optimización a través del incremento de su productividad, a fin de
reducir costos en los bienes y servicios que se proporcionan a la comunidad.
Los índices de productividad coadyuvan asimismo en el establecimiento de
metas realistas y puntos de control para llevar a cabo actividades de diagnóstico
durante un proceso de construcción, señalando los estrangulamientos y trabas del
rendimiento.
La productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En
un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.
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Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad: = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, materia prima, Maquinaria, energía, capital.
Salidas: Productos o servicios.
Características del Sector Construcción.
Señala Uguina (ob.cit) que las Características son:
Bajo nivel de polivalencia en el personal obrero, sobre todo debido a los
anticuados convenios laborales.
Ausencia de métodos de mejora continúa. Con el objetivo de la mejora
tanto de los procesos, como de los productos o servicios.
Alto nivel de dependencia de factores climatológicos.
Personal temporario, poco identificado con la empresa y escaso nivel de
capacitación.
Administración mediante gestión de Control, en lugar de una gestión
Participativa.
Escaso interés por el principal factor de producción que es la mano de
obra, la cual está sujeta a un elevado índice de rotación.
Falta de aplicación de sistemas de incentivos grupales por calidad y
productividad.
Elevado nivel de actividades carentes de valor agregado.
Falta de aplicación de análisis e ingeniería de Valor, a los efectos de la
eliminación de elementos y actividades redundantes.
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Falta de trabajo en equipo
La construcción es una industria nómada, una vez terminada una obra se
desplazan a otro lado.
La construcción crea productos únicos y no productos seriados.
En la construcción, a diferencia de otras industrias, no es aplicable la
producción en cadena, sino la producción concentrada, lo que dificulta la
organización y control de los trabajos, provoca estorbos mutuos entre las
diferentes actividades.
La construcción es una industria muy tradicional con gran inercia los
cambios y poca innovación tecnológica.
Es un gran motor de la economía de una región o país, capaz de general
cientos de miles de empleos no cualificados en su mayoría.
Interactúa con muchas otras industrias tanto fabricantes de productos como
prestadoras de servicios, las cuales, dependen directa o indirectamente de
la construcción como motor de empuje.
En la construcción el producto es único o casi único en la vida de cada
usuario por lo tanto la experiencia del usuario final no repercute
posteriormente en la fabricación y mejora de los posteriores productos por
lo tanto en la construcción el usuario influye muy poco en la calidad del
producto.
La construcción emplea especificaciones complejas, a menudo
contradictorias y no pocas veces confusas. Las calidades resultan mal
definidas en el origen.
En construcción las responsabilidades aparecen dispersas y poco definidas,
lo que siempre origina zonas de sombra para la calidad final.
Muchas decisiones se basan solo en la experiencia no en la investigación.
Poca o nula inversión en Investigación y desarrollo.
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Para Uguina (ob.cit), a las características anteriores se agrega, los cambios
constantes producidos por el dinamismo del sector en cuanto a sus procesos, factores
de riesgo y condiciones de trabajo los que se deben a que es catalogado como uno de
los sectores económicos de gran capacidad para ofrecer plazas de trabajo y absorber
mano de obra no calificada o con menor capacitación en el mercado, acoge
igualmente técnicos, profesionales universitarios, especialistas, entre otros.
Sobre este particular, de acuerdo con las estadísticas, todos los procesos en el
sector de la construcción en Venezuela registran un alto grado de peligrosidad para
los trabajadores que lo desarrollan. Los principales residen en trabajos en alturas, las
excavaciones y el movimiento de cargas los cuales constituyen los motivos más
frecuentes de lesiones y fallecimientos.
En este sentido, factores como la alta rotación de los trabajadores, en especial
de los no calificados y la gran proporción de trabajadores sin experiencia, sumados a
las largas horas de actividad laboral y la informalidad existente en el sector, aumenta
su vulnerabilidad, además de que se encuentran expuestos a gran variedad de riesgos
para la salud y estos varían de oficio a oficio y de obra a obra. Incluso, los estudios y
la experiencia muestran que la exposición a cualquier riesgo suele ser intermitente y
de corta duración, pero es probable que se repita. Asimismo, un trabajador puede no
sólo estar en contacto con los riesgos primarios de su propio trabajo, sino que también
puede exponerse como observador pasivo a los riesgos generados por quienes
trabajan en su proximidad o en su radio de influencia.
SISTEMA DE VARIABLES.
Según Balestrini (2006), “El sistema de variables representa a los elementos
factores o términos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son
61
examinados o que reflejan distintas manifestaciones según sea el contexto en que se
presentan”.
Por su lado Hernández y otros (2005), la definen como una propiedad que
puede variar (adquirir diversos valores) y cuya variación es susceptible de medir. Se
entiende entonces, que las variables son cualidades observables de algo factible de
cambio o variación y por ende medibles.
Es por ello que según el planteamiento del problema las variables a analizar
en esta investigación son: la negociación como estrategia gerencial y la solución de
conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B,
ubicadas en Barquisimeto Estado Lara., abordándolas como herramientas de gestión
empresarial.
En tal sentido, las variables representan los elementos o factores examinados
en la investigación. Las mismas se operacionalizan desglosando en aspectos cada vez
más sencillos, que permiten la máxima aproximación para poder medirlos. Según
Balestrini (ob.cit.), la definición conceptual de la variable permite visualizar el
enfoque que el autor da a la investigación y su Operacionalización en indicadores
que determina la relación de los objetivos del estudio, la teoría y los ítems para la
culminación de la investigación, su Operacionalización es considerada como el
procedimiento de pasar de la variable a la dimensión y de esta a los indicadores.
Definición de las Variables.
Considerando que, la negociación es el proceso por el cual las partes
interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas
individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses
62
mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de
conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.
Dada esta definición, puede verse que la negociación sucede en casi todas las
áreas de la vida, pero la tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al
estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para
su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a
desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación de forma que las dos partes
quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar
posibles futuros conflictos.
Partiendo de la definición anterior, las dimensiones en la que se encuentra
inmersa estas variables son las causas más comunes de conflicto las que pueden
producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organización, según
sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje, pues en toda organización
existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y
cuyos efectos son positivos. Asimismo, cuando el nivel de conflictos es demasiado
escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización, esta
dimensión se analizará con los indicadores- Desacuerdo en los objetivos, desacuerdo
en la cabeza de mando, falta de experiencia, incapacidad, estabilidad, sub-
contratación, retribuciones salariales, rendimiento, rotación de tareas, trabajo en
equipo, funciones reguladas, movilidad interna, jornada de trabajo, s alud en el
trabajo
La dimensión alternativas de negociación consideradas las herramientas por
excelencia, para dirimir los conflictos naturales o artificiales de intereses entre los
miembros de una sociedad u organización, esta dimensión se medirá mediante los
indicadores negociaciones distributivas y negociaciones integradoras.
63
Finalmente, pero no menos importante la dimensión relacionada con los
planes de gestión, medido con los indicadores actitud, sensibilidad, voluntad
destrezas conocimiento para negociar en la solución de conflictos.
Es necesario acotar que con el uso de los indicadores lo que se pretende es
analizar el tema en su mínima expresión es decir ir de lo más general hasta lo más
concreto.
64
Cuadro Nº 1. Operacionalización de las Variables.
Fuente. Datos propios de la Investigadora. Giménez /2010.
Variables Dimensión Indicadores Fuente Instrumento Ítems
La Negociación
en la solución de
Conflictos.
Causas Comunes
-Desacuerdo en los objetivos
-Desacuerdo en la cabeza de
mando.
-Falta de experiencia
- Incapacidad
-Estabilidad
-Sub-contratación
-Retribuciones salariales.
- Rendimiento.
-Rotación de tareas.
-Trabajo en Equipo.
-Funciones reguladas.
-Movilidad interna.
-Jornada de trabajo
-Salud en el trabajo.
Estudio de
Campo.
Cuestionario
Desde 1 hasta 12
Alternativas de
Negociación:
Distributiva e
Integradora.
-Intereses
-Criterios
-Objetivos
-Propuestas
-Cooperación
-Resultados
Estudio de
Campo.
Cuestionario
13
Planes de Gestión
-Actitudes
-Sensibilidad
-Voluntad
-Destrezas
-Conocimiento.
Estudio de
Campo. Cuestionario
14 hasta 18
65
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Método. Perspectiva Estructural Funcionalista.
Como es sabido toda investigación que se tenga como tal, para una mayor
comprensión del fenómeno que se estudia, exige un encuadre teórico-metodológico o
perspectiva de análisis que oriente el examen que se realiza, de tal manera que
permita establecer, por ejemplo, las diferentes relaciones que guarda el objeto de
estudio con el entorno en el cual opera y con el cual interactúa.
En el caso particular de esta indagatoria se asume como perspectiva de
análisis el enfoque Estructural Funcionalista, de uso común en el ámbito de las
ciencias sociales y de la administración.
Reflexiones como las anteriores, son las que llevan a proponer la
investigación que tiene como fin y meta, analizar bajo el enfoque Estructural
Funcionalista la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos
organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en
Barquisimeto Estado Lara.
Es importante acotar que el Estructural Funcionalismo se aplica a la solución
de conflictos mediante la estrategia gerencial negociación y se ve desde el punto de vista
de las cuatro subdivisiones del sistema social Parsoniano sintetizados en la palabra
AGIL; se tiene que:
Existe un problema de adaptación y por ende genera conflictos en las empresas
constructoras.
66
Las empresas tienen como meta gestionar y alcanzar una serie de objetivos y
finalidades que sustentaran el equilibrio económico tanto interno como
externo.
Las empresas luchan por integrar todas aquellas tendencias que puedan verse
marginadas, afecten su desenvolvimiento o que estén fuera de su sistema.
Por último, y no menos importante las empresas tienden a conservar los
modelos pero al mismo tiempo implementan nuevos y para superar
satisfactoriamente los eventuales conflictos.
En consecuencia, las empresas constructoras deben cumplir estas funciones
esenciales, para que pueda existir y perpetuarse dentro de su ámbito natural. Según
Gutiérrez (1994), el funcionalismo asume que los individuos reaccionan, -intentando
adaptarse-, en función de las influencias cambiantes del medio. Simultáneamente, se
plantea la función que cumple un elemento dentro del sistema, como disminuye o
acrecienta determinados conflictos y en qué medida tiende a conservar los valores
predominantes.
Según este enfoque, el Funcionalismo nunca pierde la visión de conjunto que
interrelaciona los distintos elementos con un todo organicista. El Estructural-
Funcionalismo analiza los fenómenos como sistemas, fijándose en el conjunto de
acciones e interdependencias de las partes entre sí y con su entorno.
Diseño de la Investigación.
La presente investigación tiene como propósito “Analizar la negociación
como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las
empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara”,
de acuerdo a las características de las variables se enmarca dentro de la modalidad de
diseño no experimental con apoyo bibliográfico. Señalan Hernández y otros (2005),
67
que la investigación no experimental es la que se realiza sin manipular
deliberadamente la variable independiente, se basa en variables que ya ocurrieron o se
dieron en la realidad sin la intervención directa del investigador.
Sobre este particular, inicialmente en el estudio se diagnosticó la situación
actual respecto a las causas más comunes en relacionadas con los conflictos que se
presentan en las empresas constructoras de viviendas estrato B, con el propósito de
evaluar alternativas de negociación como habilidad para hacer más efectiva la gestión
empresarial en las empresas antes mencionadas ubicadas en Barquisimeto Estado
Lara.
Situación esta, que posteriormente conllevó a identificar la sensibilidad,
voluntad y destrezas para el manejo de los procesos de negociación basados en
intereses en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en
Barquisimeto Estado Lara.
Lo que, finalmente y en base la información recabada permitió establecer
procedimientos generales donde se concrete la estrategia gerencial de negociación
para la solución de conflictos en las empresas constructoras de viviendas estrato B,
ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.
Cabe destacar que con la investigación planteada, lo que se persigue es dar un
aporte significativo a estudiosos del área empresarial, de gestión y específicamente
sobre la negociación para la solución de conflictos para las organizaciones.
Tipo de Investigación.
De acuerdo a su propósito, el estudio se ubica en la modalidad de una
investigación de estudio exploratorio con diseño de campo, pero será complementado
68
con una base documental. Refiere, Hernández (2005), los estudios exploratorios se
efectúan, normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de
investigación poco estudiado, del cual se tiene muchas dudas o no se ha abordado
antes.
Es decir, cuando la revisión de la literatura revela que tan sólo hay guías no
investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de estudio, o bien, si
deseamos indagar sobre temas y áreas desde nuevas perspectivas o ampliar las
existentes…”. Estos estudios buscan especificar las propiedades, las características y
los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno
que se someta a un análisis.
Una vez determinado el diseño de la investigación, se procedió a escoger el
tipo de investigación a seguir, con el propósito de obtener una adecuada solución al
problema planteado. En este sentido, la investigación es de campo con apoyo
bibliográfico, por lo que se utilizan fuentes primarias de información, es decir, datos
aportados por empleados y administradores de las empresas constructoras, de lo que
se puede acotar que es información que se deriva directamente de los sujetos
involucrados.
De igual manera, se dice que es con apoyo bibliográfico, pues se aplicaron las
técnicas de observación documental a través de consultas a diversos materiales, tanto
fuentes primarias como secundarias, libros, documentos, manuales, investigaciones
sobre el tema, entrevistas con expertos, empresas donde ya se ha aplicado la estrategia
y otros recursos, que se consideran relevantes para este proceso investigativo y que
guardan relación con el tema escogido.
Tal como lo señalan, Hernández y otros (2005), el estudio de campo, es la
información obtenida directa de la realidad; residiendo su innegable valor en el hecho
69
de permitir al investigador cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han
conseguido los datos.
Considerando esta premisa, y tomando en cuenta que la investigación se
realizó en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en
Barquisimeto Estado Lara, la misma cobra relevancia de investigación de Campo, en
éste sentido, destaca el Manual para la presentación del trabajo conducente al grado
académico de Especialización, Maestría y Doctorado de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado UCLA, (2002), el cual define el diseño de campo
como .… la aplicación del método científico en el tratamiento de un sistema de
variables y sus relaciones, las cuales conducen a conclusiones y al enriquecimiento de
un campo del conocimiento o disciplina inherente a la especialidad, con la
sustentación de los experimentos y observaciones realizadas.
Basado en la descripción anterior, y considerando que los datos a observar y
describir se tomaron directamente de la realidad en la cual se llevan a cabo los
hechos, es conveniente seleccionar el diseño de campo, pues éste ofrece la estrategia
de investigación más adecuada para llevar a cabo el objetivo del estudio definido en
“Analizar la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos
organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en
Barquisimeto Estado Lara”.
Al respecto, cabe mencionar la definición de investigación bibliográfica
aportada por Ramírez (1998), quien señala que es una variante de la investigación
científica cuyo objetivo fundamental es el análisis de diferentes fenómenos de la
realidad a través de la indagación exhaustiva, sistemática y rigurosa, utilizando
técnicas muy precisas de la documentación existente, que directamente e
indirectamente aporte la información atinente al fenómeno estudiado.
70
Población y Muestra.
Población.
Hernández y Otros (2005), señalan bajo el enfoque cuantitativo
que,…población o universo es el conjunto de todos los casos que concuerdan con
determinadas especificaciones.
Lo anterior se complementa con la definición que presentan Tamayo y
Tamayo (2002), sobre población, considerándola como la totalidad del fenómeno a
estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común, la cual
se estudia y da origen a los datos de la investigación.
De acuerdo con Fracica (1998), universo es el conjunto de todos los
elementos a los cuales se refiere la investigación. Se puede definir también como el
conjunto de todas las unidades de muestreo.
Para Jany (1994), universo es la totalidad de elementos o individuos que
tienen ciertas características similares y sobre las cuales se desea hacer inferencia.
Las dos anteriores definiciones son igualmente validas para el presente
estudio. Por ello, para estos autores una definición adecuada de universo debe
realizarse a partir de los siguientes términos: elementos, unidades de muestreo,
alcance y tiempo.
Alcance: Empresas Constructoras de viviendas estrato B.
Tiempo: año 2009
Elementos: L a negociación para la solución de conflictos en las empresas
constructoras de viviendas estrato B ubicadas en Barquisimeto, Estado Lara.
71
Unidades de Muestreo: Los sujetos facultados para aportar la información.
Del anterior planteamiento se puede apreciar la facilidad de definir y
enumerar todos los elementos que conforman dicha población, por lo que a través de
un estudio censal de la investigadora e información suministrada por la Cámara de
la Construcción del Estado Lara, conoce el tamaño de la población, la que está
conformada por veintinueve (29) empresas constructoras.
Muestra.
Bernal (2006), define muestra como, la parte de la población que se
selecciona, y de la cuál realmente se obtiene la información para el desarrollo del
estudio y sobre la cual se efectuará la medición y la observación de las variables
objeto de estudio.
Como se describió antes el universo para este estudio está formado por
veintinueve (29) empresas. No obstante, para este caso es necesario el cálculo de la
muestra para las unidades de muestreo, por cuanto es una investigación exploratoria,
la que se hizo mediante un muestreo aleatorio simple (que incorpora el azar como
recurso en el proceso de selección). Cuando este último cumple con la condición de
que todos los elementos de la población tienen alguna oportunidad de ser escogidos
en la muestra, si la probabilidad correspondiente a cada sujeto de la población es
conocida de antemano, recibe el nombre de muestreo probabilístico.
Así el tamaño de la muestra es de nueve (9), empresas, adoptando lo señalado
por Hernández y otros (2005), quien expresa que para los estudios sociales con tomar
un aproximado de la población se tendrá una muestra con un nivel elevado de
representatividad. En esta investigación luego de aplicar la formula de muestreo
72
estadístico, y aplicando lo señalado por Hernández (ob.cit.), se tiene que la muestra
es de nueve (9), empresas.
Unidades de Información.
Según Bernal (2006), se refiere a la lista, el mapa o la fuente de donde
pueden extraerse todas las unidades de muestreo o unidades de análisis en la
población y de donde se tomaran los sujetos objeto de estudio. Por su parte, Arias
(2006), las unidades de información son los sujetos facultados o seleccionados para
obtener de ellos la información requerida de acuerdo al objeto en estudio. En el caso
de las empresas constructoras, las unidades de información seleccionadas estarán
conformadas por las personas que ocupan los siguientes cargos en las nueve
empresas seleccionadas:
Administradores (1).
Gerente de Proyecto (1).
Analista de prevención (1)
Psicólogo Industrial (1)
Técnico de Seguridad industrial (1)
Abogado (1)
Para obtener la información requerida y llevar a cabo esta investigación, se
recurrió a las unidades de análisis en la modalidad directa la que corresponden a los
instrumentos aplicados los sujetos que planifican, coordinan y toman decisiones en
las empresas nombrados anteriormente mediante un cuestionario.
Técnicas de Recolección de Datos.
Las técnicas necesarias en la recolección de la información para el desarrollo
de esta investigación, tiene por objeto ofrecer la mayor objetividad posible en el
73
caso de estudio. Para el presente trabajo se utilizará la observación directa, técnica
mediante la cual se obtendrá una visión más clara del problema, determinando la
situación real.
Tomando en cuenta el propósito de la investigación y los objetivos planteados,
se hizo necesario definir las técnicas empleadas para recolectar la información.
Como técnica de recolección de datos se utilizaron aquellas que se adaptan a la
tipología de la investigación, Van Dalen (1999), manifiesta que, depende en gran
parte del tipo de investigación, del problema planteado para la misma y puede
efectuarse desde la simple ficha bibliográfica, observación y encuesta…. En el
presente estudio se maneja para la de recolección de datos la técnica de la encuesta
mediante un cuestionario para la muestra seleccionada de las empresas constructoras
en estudio.
Con el objeto de ofrecer la mayor objetividad a la investigación se utilizará la
técnica de la encuesta; al respecto Padua (op.cit), expresa que:
... la encuesta es una forma específica de interacción social, que tiene por
objeto recolectar datos para una indagación. El investigador formula
preguntas a las personas capaces de aportarles datos de interés
estableciendo un diálogo peculiar donde una de las partes busca recoger
informaciones y otra es la fuente de la misma. El propósito de esta técnica
es conferenciar de manera informal, sobre algún tema establecido
previamente y, a la vez reunir datos. (p.28).
Instrumentos de Recolección de Datos.
Padua (1989), señala que:
... un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso de que se
vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la
información. La recopilación de datos se remite al uso de técnicas que
establece la forma o reglas para construir los instrumentos apropiados que
permitan el acceso a la información requerida. (p.17).
74
En tal sentido para obtener la información, se diseñará un cuestionario. El que
es definido por Hernández y otros (2005) como, el instrumento más utilizado para
recolectar datos, consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables
a medir.
El cuestionario a utilizado como instrumento, se aplicó a cada una de las
unidades de información citadas anteriormente, los cuales constituirán las unidades
de análisis de la investigación. Bajo este marco de referencia, y a través del
instrumento anteriormente descrito, se pretende medir una gran parte de los
contenidos en los cuales se manifiesta la presente investigación.
Con lo anterior señalado, la encuesta que se diseñó y analizó en la
investigación, es de tipo estructurada, por cuanto se caracteriza por la libertad para
formular las preguntas y las respuestas, las mismas se hicieron con el objeto de tener
un diagnóstico general de la situación de las empresas constructoras en cuanto a sus
conflictos.
Siguiendo la misma idea, para la recolección de los datos, el proceso de
investigación se orientó sobre la base de un instrumento operacional como lo es el
cuestionario, el cual representa la herramienta metodológica principal para recolectar
los datos. El mencionado cuestionario se presenta con un escalamiento tipo Likert, el
cual, según Hernández (2005), consiste en un conjunto de ítems presentados en
forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a los
que se les administra. Es decir, se representa cada afirmación y se pide al sujeto que
exteriorice su reacción eligiendo uno de los tres puntos de escala, además, se asigna
un cuarto ítems como comentario, donde el sujeto puede exteriorizar cuando sea el
caso alguna inquietud.
75
A cada punto se le asignó un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una
puntuación respecto a la afirmación y al final se obtiene su puntuación total,
sumando las puntuaciones obtenidas en relación a todas las afirmaciones. El uso de
las herramientas anteriormente descritas permite obtener la información necesaria
para analizar la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos
organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en
Barquisimeto Estado Lara.
Diseño del Instrumento.
El cuestionario está compuesto de la siguiente manera: Ítems referidos
particularmente a las causas más comunes por las que se presentan los conflictos, los
cuales serán la base de los datos a ser analizados posteriormente con el propósito de
cumplir los objetivos propuestos. Dichos datos procuran recabar la siguiente
información alternativas e negociación, plan de gestión; entre otros. (Anexo A).
En forma general se incluye la hoja de presentación donde se expone
brevemente el propósito que se pretende lograr con su aplicación, así como
instrucciones necesarias para ser respondido.
Validación del Instrumento.
Es indudable que para que la investigación tenga mayor credibilidad y
confiabilidad, deberá contar con la validación por parte de expertos, del instrumento a
ser utilizado. Basado en ello, tenemos como un concepto de validez, es el expresado
por Hernández y otros (2005), quienes expresan: “La validez, es el grado en el que
un instrumento en verdad evalúa la variable que se busca medir”
76
En este sentido, el procedimiento para determinar la validez del instrumento
se realizó mediante la técnica del criterio de Juicio de Expertos, para lo cual se
seleccionó a tres (3) profesores de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
(UCLA).
Estos docentes revisaron el instrumento y se les solicitó responderlo y
opinar sobre la claridad de los ítems, pertinencia y exactitud; así como también sobre
la congruencia en las opciones de respuesta. De esta manera, se determinará la
relación del ítem seleccionado con los objetivos e indicadores de las variables objeto
de estudio. Para tal fin, se utilizará un formato estructurado anexo, en donde se
evaluarán cada uno de los ítems, el cual señala: dejar, modificar, eliminar o incluir.
(Ver Anexo B).
Con los resultados obtenidos en el procedimiento de validación se harán
modificaciones a que dieron lugar para finalmente considerarlos válidos para medir
las variables en estudio.
Una vez concluido este proceso de recolección de datos, se efectuará la
corrección en el cuestionario prototipo, y se editará la versión definitiva para la
aplicación de una prueba piloto.
Confiabilidad del Instrumento.
Para determinar la confiabilidad del instrumento basado en la consistencia
interna de cada una de los ítems se aplicará el coeficiente Alpha de Cronbach,
utilizando la siguiente formula.
a = N/ (N/1) [1-Σ S² (yi)/S²x]
77
N= número de ítem de la escala
Σ S²= (yi)= Sumatoria de la varianza de los ítem
S²= x = Varianza de toda la escala
Para el uso del coeficiente de Alpha de Cronbach, se consideraron las
sugerencias hechas por los expertos de medición, señaladas por Guillén (1997); en su
trabajo de investigación, tomando de allí el criterio para el análisis de confiabilidad y
coeficiente de confiabilidad para el instrumento.
Cuadro Nº 2. Criterios para el Análisis de Confiabilidad
Intervalos Criterios
De 1 a 0,0
De 0,01 a 0,49
De 0,5 a 1
Rehacer el instrumento
Revisión de los ítems
Instrumento confiable
Fuente: Guillén (1997).
Cuadro Nº 3. Coeficiente de Confiabilidad Para el Instrumento.
Dimensión Ítems Alpha de Cronbach
Causas Comunes 1 hasta 12 0,95
Alternativas de Negociación 13 0,89
Planes de Gestión 14 hasta 18 0,80
TOTAL GENERAL
Fuente: La investigadora. Giménez/ 2010.
Como se observa en el cuadro anterior, los resultados obtenidos por el
coeficiente de Cronbach en cada una de las dimensiones es superior a 0,50 por tanto,
el instrumento se considera confiable, resultados que evidencian estadísticamente que
la escala es confiable para analizar la negociación como estrategia gerencial para la
78
solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas
estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.
Técnicas de Análisis de los Datos.
Basándose en las definiciones anteriores, en la presente investigación se
procedió a la recolección de datos del marco muestral a objeto de estudio, dentro de
los cuales se mencionan, informaciones referidas a las causas comunes de los
conflictos organizacionales, las alternativas de negociación y los planes de gestión,
entre otros.
Finalmente y sobre la base de los resultados obtenidos se realizó un análisis
global de los datos, los cuales se presentaran en cuadro y gráficos, ilustrándose de
esta manera con el propósito de visualizar con mayor objetividad y precisión los
resultados. Considerando los argumentos expuestos en las bases teóricas de este
trabajo.
Interpretación de los Datos.
Una vez recolectada la información, se procedió a analizarla, para determinar
la relación que poseen los datos arrojados respecto la negociación como estrategia
gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas
constructoras de viviendas estrato B, en estudio, considerando que la misma tiene
como propósito, abarcar como herramienta gerencial.
Así pues, la información que se obtenga mediante las técnicas de recolección
antes mencionadas, contendrá todos los conocimientos emanados de las afirmaciones
y la observación que concretan el tema en estudio.
79
Considerando que los datos recolectados, parten del concepto de inferencia
inductiva, Orellana y Otros (1997), señalan que el objeto de una investigación es
averiguar algo sobre un tema o problema especifico de la población, bajo el examen
de una parte de ella se puede hacer inferencia con respecto a la población total.
Siguiendo el concepto anterior, se procede en primer lugar a la interpretación
de los resultados que es la inferencia inductiva, la cual nos lleva de lo pequeño o
singular; a lo macro o general. En segundo lugar, se analizan los datos obtenidos,
fraccionando y agrupando nuevamente para determinar los resultados generales.
Finalmente, basado también en la inferencia deductiva, se obtuvo como
premisa la información obtenida en los pasos anteriores, logrando de un resultado
general, un resultado particular.
Procedimiento.
El procedimiento metodológico que se empleó en el desarrollo del presente
estudio, siguió las siguientes etapas:
Revisión, organización y selección de fuentes bibliohemerográficas referidas a
la negociación, conflicto y solución de conflictos. En esta etapa se permite
fundamentar el problema y estructurar los antecedentes y marco teórico de la
investigación.
Elaboración del instrumento y validación del mismo mediante el criterio de
juicio de experto. En esta etapa se establecerá contacto con los sujetos que
conforman el marco muestral para informarles el propósito de la investigación
y solicitarles su colaboración al responder el instrumento.
80
Organización, selección y análisis de la información que se obtendrá a través
de las técnicas aplicadas, la cual se ilustra en gráficos, a fin de observar con
mayor precisión los resultados obtenidos en la investigación.
Por último se formularan las conclusiones y recomendaciones pertinentes a la
investigación.
81
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.
El análisis e interpretación de los resultados permite al investigador, según
Hernández y otros (2005), “la identificación de los problemas una vez analizadas las
necesidades a fin de presentar la solución para resolverlo con eficiencia y eficacia”
(p 74).
Es por ello que, una vez recolectada la información disponible para analizar la
negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales
en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto
Estado Lara. Se procedió a su análisis para dar cumplimiento a los objetivos
planteados en esta investigación, todo ello debido a, que el carácter complejo de la
negociación en una empresa, es una consecuencia necesaria de la interrelación de los
diversos elementos que componen su estructura.
De allí que, el proceso de negociación busca que sus distintos actores o partes
logren una solución al conflicto que satisfaga los intereses en juego, el negociar
entonces en cualquier ámbito es la tendencia actual y cuando se hace en equipo ello
aumenta la complejidad del proceso, dado que cada integrante deberá asumir distintos
roles y deberes en el equipo negociador y fijar los intereses organizacionales, esto es
importante para dilucidar el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya
que la información que las partes tienen es generalmente limitada por lo general.
En tal sentido, se presenta el análisis de los datos obtenidos a través de la
aplicación de la técnica de la encuesta mediante el cuestionario a las unidades de
información, referidas éstas en el capitulo anterior; para cada una de las dimensiones
de las variables definidas; así como para los indicadores correspondientes, con el
82
análisis e interpretación de los resultados producto de las respuestas obtenidas del
instrumento aplicado.
Estos resultados se interpretaron en función de los objetivos de la
investigación y se exponen de acuerdo a la estructura que se presentó en el cuadro de
Operacionalización del mapa de variables, y los que a su vez sirven de base para
llegar a posteriores conclusiones y recomendaciones.
Cuestionario aplicado al Marco Muestral de las empresas Constructoras de
viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.
1.- ¿Cuál de los siguientes elementos organizacionales posee la Constructora?
A continuación, se presenta el resumen de las respuestas del marco muestral,
ante la necesidad de obtener valores referenciales, respecto a los elementos
organizacionales tales como organigrama, visión, misión, objetivos y metas presentes
y establecidos en las Constructoras, tal situación se presentan el ítem 1 de respuestas
múltiples, contentivo en el cuadro Nº 4 y gráfico Nº 1, los que muestran que un cien
por ciento (100%) dijo que posee objetivos, el noventa y seis por ciento (96%)
manifestó que organigrama y metas respectivamente, finalmente un ochenta y nueve
por ciento (89%) señalo que la visión y misión.
El análisis de este resultado significa que en las constructoras en estudio los
procesos de gestión están orientados al conocimiento de aquellos elementos claves
que componen la cultura de una organización los que a su vez tienen un impacto
directo en el éxito de los procesos gerenciales, con el dominio, la comprensión, el
estudio logrará que la empresa se adapte al medio ambiente e integrar los procesos
organizacionales internos.
83
De allí la necesidad de tener en cuenta en las constructoras, que (igual a
cualquier organización que se proponga fines y objetivos) implica el diseño y la
construcción de un sistema administrativo mediante la división del trabajo y la
coordinación de actividades sobre la base de un estudio exacto de las relaciones del
hombre con otros hombres con propósitos de obtener una mayor productividad. En un
nivel el diseño de la organización es un concepto más amplio que contiene además
del organigrama, los conceptos de visión, misión, objetivos y metas que se encuentran
inmersos en la estructura organizacional, e incluye cuestiones de procesos como de
estructura.
Cuadro Nº 4. Elementos Organizacionales.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Organigrama 1 52 96
Misión 2 48 89
Visión 3 48 89
Objetivos 4 54 100
Metas 5 52 96
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
Gráfico Nº 1. Elementos Organizacionales.
84
2.- ¿Existen planes empresariales (de largo plazo) considerando las
circunstancias del momento?
Son significativos los resultados obtenidos en este ítem, señalan los
encuestados en un ochenta y nueve por ciento (89%) que en la Constructora sí
existen planes empresariales (de largo plazo) considerando las circunstancias del
momento, en contraposición con el once por ciento (11%) quienes manifestaron que
no, así se evidencia en el Cuadro Nº 5 y grafico Nº 2.
Estas respuestas remiten a que la constructora, estima las tendencias futuras
económicas y comerciales con varios años de anticipación, pues la planeación a largo
plazo permite a una empresa determinar estrategias que mantengan el crecimiento y
logren los objetivos corporativos a largo plazo. Es de especial importancia en las
empresas de servicios, de la construcción productos farmacéuticos, donde las épocas
de desarrollo para nuevos productos pueden tomar de tres a diez años. Pero casi
ninguna compañía gasta todo ese tiempo desarrollando un producto, sino que
planifica para un plazo que no exceda los cinco o siete años.
Cuadro Nº 5. Planes empresariales (de largo plazo).
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Si 1 48 89
No 2 6 11
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
85
Gráfico Nº 2. Planes empresariales (de largo plazo).
3.- ¿Se presentan desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos propuestos
en la constructora?
Con las respuestas anteriores, se busco precisar si en las Constructoras en
estudio se presentan desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos propuestos,
ante esta situación el setenta y dos por ciento (72%) de los encuestados señalaron que
sí se presentan, mientras que un veintiocho por ciento (28%), manifestó que no. Así
se evidencia en el cuadro Nº 6 y grafico Nº 3. Indagando sobre esta situación señalan
los entrevistados que la mayoría de la veces la planificación no se cumple, entre otras
cosas, por falta de recursos y porque la logística no compagina con las fechas para la
cuales se tiene planificado hacer la tarea o actividad, situación esta que no permite
cumplir con los objetivos propuestos.
Estos resultados se orientan a que cuando se establece un equipo de trabajo,
usualmente aparecen dificultades entre los miembros del mismo, en una empresa
cualquiera sea su característica es una realidad latente y manifiesta, puesto que la
86
diversidad de criterios conduce a los trabajadores a manifestar una posición opuesta a
la deseada y requerida por el gerente líder. Por lo cual, el fomentar la comunicación
entre los miembros de la organización de forma fluida contribuirá a mejorar los
procesos productivos y disminuir los posibles conflictos. Dado que el conflicto es
parte de la interacción humana porque la diferencia de opiniones, deseos e intereses
es inevitable entre las personas (Torrego, 2000).
Cuadro Nº 6. Desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Si 1 39 72
No 2 15 28
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
Gráfico Nº 3. Desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos.
4.- ¿Tienen claro en la constructora quien es el responsable de tomar las
decisiones más importantes?
87
En el cuadro Nº 7 y gráfico Nº 4, se muestra claramente las respuestas
obtenidas de los encuestados que conforman la muestra, en la que el cien por ciento
(100%) de éstas, recae en las categorías sí, es decir que en la constructora se tiene
claro quién es el responsable de tomar las decisiones más importantes. De este
resultado se analiza que esta pudiera ser una causa para el conflicto en la
constructora, ya que van apareciendo las diferencias, que no pueden ser tan evidentes
para el gerente o dueño, pero es algo obvio para sus subordinados y para un
observador externo, el problema no consiste en que el supervisor y los subordinados
tengan diferencias, sino en cómo las enfrentan.
Cuadro Nº 7. Responsable para la toma de decisiones.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Si 1 54 100
No 2 0 0
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
Gráfico Nº 4. Responsable para la toma de decisiones.
88
5.- ¿O se toman en equipo para el beneficio de la empresa?
Ante la necesidad de obtener un valor referencial, en cuanto a si en la
Constructora por el contrario se toman las decisiones en equipo para el beneficio de la
empresa, se tiene que el veintidós por ciento (22%) de la muestra respondió que sí
se toman en equipo mientras que, el setenta y ocho por ciento (78%) manifestó que
no, así lo demuestra el resumen de las respuestas plasmado en el cuadro Nº 8 y el
gráfico Nº 5. Infiriéndose con estos resultados que hay una contradicción franca con
el ítem anterior donde la totalidad de la muestra manifestó que está claro quién es el
que toma las decisiones en la empresa.
Cuadro Nº 8. Las decisiones se toman en equipo.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Si 1 12 22
No 2 42 78
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
Gráfico Nº 5. Las decisiones se toman en equipo.
89
6.- ¿Está de acuerdo en que todas las decisiones importantes recaigan en esa
persona la cual se considera la cabeza de mando?
La aplicación del cuestionario, relacionado en conocer si en las Constructoras
en estudio están de acuerdo en que todas las decisiones importantes recaigan en esa
persona la cual se considera la cabeza de mando, se evidencia según las respuestas
obtenidas reflejadas en el cuadro Nº 9 y gráfico Nº 6, que el total de muestra, es
decir, el cien por ciento (100%), dijeron que no; de acuerdo a esta situación señalan
los encuestados que esto trae consecuencias negativas para el resto del equipo, debido
a que en equipo se puede llegar a una mejor solución, en situaciones diferentes y más
en el caso de la ejecución de obras grandes es importante la opinión del equipo de
trabajo de la empresa, de manera que todos puedan aportar ideas y soluciones para
llegar al consenso y tomar así la decisión adecuada según sea el caso.
Dada estas circunstancias se corrobora la teoría de la toma de decisiones,
como el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o
formas para resolver diferentes situaciones presentadas en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar empresarial, básicamente, es elegir una alternativa entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no
se evidencie un conflicto latente). De allí que para tomar una decisión, no importa su
naturaleza, es necesario conocer, comprender y analizar un problema, para así poder
darle solución.
Cuadro Nº 9. Decisiones recaen en la persona considerada la cabeza de mando.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Si 1 0 0
No 2 54 100
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
90
Gráfico Nº 6. Decisiones recaen en la persona considerada la cabeza de mando.
7.- ¿Cuáles de las siguientes situaciones considera usted como causal de conflicto
en la constructora?
Asimismo, se quiso conocer con precisión, cuáles son las causales de conflicto
en la constructora según la apreciación de los encuestados, en este ítems de
respuestas múltiples se resumen lo siguiente, el cien por ciento (100%) del marco
muestral dijo que era las retribuciones salariales, el cincuenta y nueve por ciento
(59%), manifestó que el rendimiento, el treinta y uno por ciento (31%) señaló que
la sub. Contratación de obras, el veintidós por ciento (22%) dijo que la estabilidad
laboral y solo el nueve por ciento (9%) señaló que la rotación de obras. Véase el
cuadro Nº 10 y el gráfico Nº 7.
Considerando estos resultados, las diferentes percepciones de las causas de los
problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo
pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de
trabajo en la misma empresa. De allí que, el conflicto es necesario para la
supervivencia de cualquier organización, teniendo en cuenta que esta se concibe
como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos
91
internos (dentro de esa relación entre sus partes), e intercambios de información y
recursos con el medio externo, el conflicto es un proceso que se inicia cuando una
parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o está a punto de ello a
alguno de sus intereses.
Cuadro Nº 10. Causales de Conflicto.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Estabilidad 1 12 22
Sub. Contratación 2 17 31
Retribuciones
Salariales
3 54 100
Rendimiento 4 32 59
Rotación de Tareas 5 5 9
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
Gráfico Nº 7. Causales de Conflicto.
8.- ¿Considera usted, que en la constructora el trabajo se hace en equipo
aceptando las ideas y expectativas de los otros?
92
En el cuadro Nº 11 y gráfico Nº 8, se muestra claramente las respuestas
obtenidas del marco muestral en lo relacionado a conocer si en la constructora el
trabajo se hace en equipo aceptando las ideas y expectativas de los otros; un ochenta
y nueve por ciento (89%), del marco muestral respondió que sí, en contraposición con
el once por ciento (11%), quienes dijeron que no; partiendo de este resultado surge
la necesidad de indagar mas sobre tal situación en las empresas constructoras en
estudio los encuestados además señalaron que en cada una de las obras se hace el
trabajo siguiendo los lineamientos planteados por la junta directiva, situación esta que
en casos como el del equipo de ingenieros y supervisores se deriva en conflicto.
Cuadro Nº 11. Trabajo en equipo aceptando ideas y expectativas de los otros.
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
Gráfico Nº 8. Trabajo en equipo aceptando ideas y expectativas de los otros.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Si 1 48 89
No 2 6 11
93
9.- ¿Están reguladas las funciones de los trabajadores de la Constructora en
algún Contrato Colectivo?.
De acuerdo al resultado, donde se buscó saber si están reguladas las funciones
de los trabajadores de la Constructora en algún Contrato Colectivo, el cien por ciento
(100%) de la muestra manifestó que sí, tal como se muestra en el cuadro Nº 12 y
grafico Nº 9.
En relación con este ítem además se indagó en cual contrato, a los que ellos
manifestaron que el de la cámara de la construcción y que además en éste se
especifica el cargo de cada empleado y por supuesto limita las funciones de cada
cargo, que pudiera ser una debilidad para la constructora puesto que al ubicar en otra
área al trabajador se presenta un conflicto latente para la empresa.
Cuadro Nº 12. Regulación de función de los trabajadores en Contrato Colectivo.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Si 1 54 100
No 2 0 0
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
Gráfico Nº 9. Regulación de función de los trabajadores en Contrato Colectivo.
94
10.- ¿Existe movilidad interna en la Constructora?
Respecto a si en la constructora existe movilidad interna, los resultados que se
obtuvieron una vez aplicado el instrumento revelan, que el sesenta y cinco por
ciento (65%) de los encuestados manifestó que si, en contraposición con el treinta y
cinco por ciento (35%) que señalo que no hay tal movilidad en la empresa. Así se
refleja en el cuadro Nº 13 y grafico Nº 10.
El análisis de este ítems se contradice a las respuestas anteriores cuando
señalan que sus funciones están reguladas en el contrato colectivo, puesto que la
existencia de tal movilidad requiere de un conjunto de recorridos reales que tiene
lugar dentro de los diferentes cargos existentes en la empresa y dentro de un mismo
grupo profesional los cuales no necesitan de justificación causal, lo que no significa
que no pueda existir un motivo no requiere el cumplimiento de formalidad alguna, no
siendo precisa la comunicación escrita al afectado ni a los representantes de los
trabajadores, no está sujeta a limitación temporal, por lo que puede acordarse tanto
con carácter transitorio como definitivo y permanente. El único límite específico de
este tipo de movilidad es que las nuevas funciones correspondan al mismo grupo
profesional, no pudiéndose emplear los niveles salariales.
Cuadro Nº 13. Movilidad Interna
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Si 1 35 65
No 2 19 35
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
95
Gráfico Nº 10. Movilidad Interna
11.- ¿El cumplimiento de los horarios para la jornada de trabajo tal como lo
estipula la Ley, es motivo de desavenencias en la Constructora?
En relación a si el cumplimiento de los horarios para la jornada de trabajo tal
como lo estipula la Ley, es motivo de desavenencias en la Constructora, las
respuestas obtenidas indican que, el total de muestra es decir el cien por ciento
(100%) señaló que no, tal como se muestra en el cuadro Nº 14 y grafico Nº 11.
De este resultado se infiere que el horario de trabajo está estipulado según la
Ley según sea la jornada por tanto la empresa se rige conforme a lo establecido en
ésta, pero la constructora les exige para que se cumplan las metas fijadas en la
ejecución de obras durante esta jornada y en los casos cuando se tenga que trabajar
horas adicionales la empresa acuerda con el empleado y se les cancela adicional.
Cuadro Nº 14. Cumplimiento de los horarios para la jornada de trabajo.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Si 1 0 0
No 2 54 100
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
96
Gráfico Nº 11. Cumplimiento de los horarios para la jornada de trabajo.
12.- ¿Cuenta la constructora con planes de prevención y salud laboral
adicionales a los estipulados por la Ley para los trabajadores?
La aplicación del cuestionario, revela que el cincuenta y nueve por ciento
(59%) de la muestra respondió, que la constructora sí cuenta con planes de
prevención y salud laboral adicionales a los estipulados por la Ley para los
trabajadores; en contraposición con el cuarenta y uno por ciento (41%) quienes
señalaron que no. Véase el cuadro Nº 15 y el gráfico Nº 12. Ante esta situación la
constructora debe revisar su funcionamiento interno para constatar los niveles de
riesgo a que están expuestos los trabajadores y orientarse hacia la contratación de
tales planes y con ello eliminar una posible causa que origina el descontento de los
trabajadores y que por ende se deriva en conflicto para la empresa.
Cuadro Nº 15. Planes de prevención y salud laboral adicionales a los estipulados
por la Ley para los trabajadores.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Si 1 32 59
No 2 22 41
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
97
Gráfico Nº 12. Planes de prevención y salud laboral adicionales a los estipulados
por la Ley para los trabajadores.
13.- ¿Al presentarse un conflicto en la Constructora, se negocia?:
En este mismo orden de ideas, se indagó si ante la presencia de un conflicto
en la Constructora, la manera de negociar de esta es colaborando entre ellos para
encontrar un punto en común señalo el setenta y ocho por ciento (78%) y un veintidós
por ciento (22%) dijo que lo hacían buscando conciliar entre las partes, tal como se ve
en el cuadro Nº 16 y gráfico Nº 13.
El análisis de este ítem, nos remite a que en la constructora se tiene voluntad
de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes afectadas,
confrontando ideas para evitar que las partes se enfrenten o continúen enfrentadas,
aplican la estrategia de colaboración en la que los oponentes trabajan juntos para
alcanzar una solución que satisfaga los intereses y las necesidades de ambas partes.
Lo anterior se corrobora con la teoría, en la que se señala que la negociación
no es más que un debate de ideas no es una batalla que termina con vencedores y
vencidos; sino que debe ser vista, como un proceso de diálogo que procura llegar a un
acuerdo satisfactorio para ambas partes en conflicto. Es necesario tener claro que en
98
una negociación es significativo que estén presentes los intereses y los valores con
que cada parte enfrenta el proceso y sobre todo, el aspecto ético y moral, puesto que
en toda negociación se vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan
divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación.
Cuadro Nº 16. Presencia de conflictos y forma de negociación.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Destruyendo la parte
contraria, utilizando todos los
recursos.
1 0 0
De manera Agresiva 2 0 0
Colaborando entre ellos para
encontrar un punto en común
3 42 78
Buscan conciliar entre las
partes 4 12 22
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
Gráfico Nº 13. Presencia de conflictos y forma de negociación.
99
14.- ¿Cuándo se presentan conflictos en alguna de las aéreas de la Constructora,
la actitud para negociar es?
En el cuadro Nº 17 y gráfico Nº 14, se refleja claramente los porcentajes en
relación a cuando se presentan conflictos en alguna de las aéreas de la Constructora y
la actitud que se tiene para negociar, del resumen de estas aseveraciones se tiene que
el cincuenta y siete por ciento (57%) señalo que la actitud es conciliadora, mientras
que el cuarenta y tres por ciento (43%) manifestó que ellos ceden en la medida que
los otros ceden.
Estos resultados indican que en las constructoras en estudio, tienen la noción y
están dispuestos siempre a negociar, con un equipo con criterios de actuación, así
como diferentes perspectivas para enfocar los problemas adecuándose a las diferentes
variables que surjan en la empresa.
Además se tiene claro que en la negociación empresarial no hay espacio para
la sumisión total, ni para la agresión total, sino más bien para comportamientos
menos extremos, donde la actitud es la búsqueda de estrategias y tácticas más
adecuadas para la solución del conflicto, por ello, recientemente se da mayor
primacía a la relaciones ganar-ganar y a la competencia, orientados hacia lo
integrativo o distributivo.
Cuadro Nº 17. Presencia de conflictos y actitud para negociar.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Altanera 1 0 0
Agresiva 2 0 0
Conciliadora 3 31 57
Ceden en la medida
que los otros ceden 4 23 43
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
100
Gráfico Nº 14. Presencia de conflictos y actitud para negociar.
15.- ¿Cuándo se presentan conflictos en alguna de las aéreas de la Constructora,
esta es sensible ante la situación lo que conlleva a encontrar soluciones
superadoras?
Continuando con el análisis se quiso conocer la opinión de los trabajadores en
relación a si ante la presencia de conflictos en alguna de las aéreas de la Constructora,
esta es sensible ante la situación lo que conlleva a encontrar soluciones superadoras,
determinándose que el total de la muestra, es decir el cien por ciento (100%)
respondió que sí. Así se señala en el cuadro Nº 18 y gráfico Nº 15. El análisis de
estas respuestas induce pensar que cuando se presenta conflictos las soluciones son el
resultado de acciones y esfuerzos del equipo negociador, pero que además emergen
de forma natural, de abajo hacia arriba, fruto de la acción de esfuerzos e intercambio
de información.
101
Cuadro Nº 18. Presencia de conflictos y sensibilidad lo que conlleva a encontrar
soluciones superadoras.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Si 1 54 100
No 2 0 0
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
Gráfico Nº 15. Presencia de conflictos y sensibilidad lo que conlleva a encontrar
soluciones superadoras.
16.- ¿En la constructora cuándo se dan situaciones de conflictos existe voluntad
de parte de los afectados para negociar y con ello superar las dificultades?
Según los resultados observados en el cuadro Nº 19 y gráfico Nº 16, la
información suministrada por la muestra en estudio, señaló que el cien por ciento
(100%), de los trabajadores consideran que en la constructora cuando se dan
situaciones de conflictos existe voluntad de parte de los afectados para negociar y con
ello superar las dificultades, estas respuestas afianzan lo señalado en la teoría, en la
que se presenta la negociación como un proceso dinámico de comunicación, verbal o
102
no verbal, entre dos o más partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo
de la comunicación entre las partes en discrepancias que buscan llegar a un resultado
mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto de preocupación mutua, por el que
las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conductas, buscan
ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus
intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una forma de resolución
alternativa de conflictos.
Cuadro Nº 19. Situaciones de conflictos y voluntad de parte de los afectados para
negociar.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Si 1 54 100
No 2 0 0
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
Gráfico Nº 16. Situaciones de conflictos y voluntad de parte de los afectados para
negociar.
103
17. ¿Cuenta la constructora con personal calificado con las destrezas necesarias
para actuar como negociador en situaciones de conflictividad, considerando las
necesidades de las partes afectadas?
En el cuadro Nº 20 y gráfico Nº 17, se puede apreciar que el quince por
ciento (15%), de la muestra manifestó que la Constructora si cuenta con personal
calificado con las destrezas necesarias para actuar como negociador en situaciones
de conflictividad, considerando las necesidades de las partes afectadas, sin embrago
el ochenta y cinco por ciento (85%), señaló que no cuenta con el personal. Situación
ésta que se constituye una debilidad para organización y que además contradice en
gran parte las respuestas de los ítems anteriores.
Cuadro Nº 20. Personal calificado con las destrezas necesarias para negociar.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Si 1 8 15
No 2 46 85
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
Gráfico Nº 17. Personal calificado con las destrezas necesarias para negociar.
104
18.- ¿Cuenta la constructora con un equipo jurídico y psicosocial, para actuar
cuándo se presentan situaciones de conflicto en la constructora y con ello llegar
al acuerdo más deseado?
Ante la necesidad de obtener valores referenciales, respecto a sí, la constructora
tiene un equipo jurídico y psicosocial, para actuar cuándo se presentan situaciones de
conflicto en la empresa y con ello llegar al acuerdo más deseado, se presentan este
ítem, contentivo en el cuadro Nº 21 y gráfico Nº 18, los que muestran que un noventa
y uno por ciento (91%) de la muestra manifestó que si, en contraposición con el
nueve por ciento (9%) quienes señalaron que no; a este resultado se añade los
comentarios del marco muestral relacionados con que en la empresa el equipo
jurídico se encarga de dar apoyo y explicar a todos los empelados de las obras la
situación de la empresa, en algunos casos porque no se puede cumplir con las
expectativas del personal de manera permanente y sobre todo cuando hay presencia
de algún sindicato de los trabajadores que siempre generan conflictos.
Cuadro Nº 21. Equipo jurídico y psicosocial, para actuar en situaciones de
conflicto.
Categoría Código Nº Entrevistados %. Entrevistados
Si 1 49 91
No 2 5 9
Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.
105
Gráfico Nº 18. Equipo jurídico y psicosocial, para actuar en situaciones de
conflicto.
El análisis de los datos recabados en el cuestionario permite a la investigadora
cumplir con el objetivo que se planteo referido a establecer procedimientos o
acciones generales donde se concrete la estrategia gerencial de negociación para la
solución de conflictos en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas
en Barquisimeto Estado Lara; puesto que existe una gama de negociaciones que
exponen un abanico de acciones para aplicar en determinados conflictos existentes en
las empresas, por tanto, el éxito de una negociación es muy difícil de precisar porque
depende de las estrategias que aplique cada parte y del cumplimiento efectivo,
coherente y orgánico de las etapas de negociación relacionadas con la preparación,
ejecución y cierre.
Inicialmente el equipo negociador debe prepararse y planificar: Antes de
empezar a negociar, “hay que hacer la tarea”: ¿Cuál es la naturaleza del
conflicto? ¿Cuál es la historia que lleva a esta negociación? ¿Quién está
involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Qué desea obtener
de la negociación? ¿Cuáles son sus metas?
106
Debe afirmar el acuerdo con respecto a la visión (compromisos mutuos),
elementos organizacionales, reconociendo las dudas y vulnerabilidad con
respecto a la visión y proyectos.
Seguido se debe recopilar la mayor cantidad posible de información sobre
parte en conflicto.
Analice lo que está ofreciendo la parte en conflicto en negociaciones parecidas
y trate de identificar (y fundamentar) sus ventajas competitivas.
Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades, para esa
negociación.
Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a la parte en
conflicto y determine sus posibles prioridades.
Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa que a la parte en
conflicto podría hacerle.
Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre el conflicto actual,
que pueda utilizar como referencia.
Prepare una lista de posibles concesiones que puede hacerle a la parte en
conflicto.
Defina su punto de inicio en niveles lo suficientemente altos como para poder
garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones
en el inicio.
Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y
utilícelo como referencia para determinar su punto de abandono.
Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los más sólidos, sea
flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas
oportunidades.
Haga muchas preguntas a la parte en conflicto para conocer mejor sus
necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que Ud.
tenía y ajustar su estrategia, si resulta conveniente.
Controle sus emociones y sea paciente.
107
Separe las personas de los problemas.
Separe las posiciones de los intereses.
Concluida la negociación:
Analice las experiencias y resultados obtenidos, ¿qué hizo Ud. bien o mal?
¿Qué hizo la parte en conflicto? ¿Qué resultados se lograron?.
Dele seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las relaciones con la
parte en conflicto.
Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de Mauro
Rodríguez cuando expresa: “La negociación es una actividad inherente al ser
humano, negociamos con nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con todos los
que nos rodean. Por eso, negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido”.
108
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.
Como se ha mencionado durante todo el estudio, la negociación como
estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales engloba el
conjunto de procesos y procedimientos que permiten dirimir las controversias sin la
necesidad de recurrir a la fuerza o a los órganos jurisdiccionales, con la negociación
se busca crear mecanismos de comunicación que tengan por finalidad influir en el
comportamiento de los demás actores y donde las partes lleguen a un acuerdo ganar-
ganar.
Es por ello que, con la negociación las empresas buscan crear estructuras que
permitan a los participantes alcanzar una solución razonable sin la intervención de
terceros ajenos a la controversia, en este sentido, su éxito depende única y
exclusivamente del esfuerzo y de la voluntad de las partes que integran el proceso
negociador, debe ser actividad interna de la empresa, donde se creen espacios que
indaguen, analicen, examinen a través reuniones de trabajo, los aspectos conflictuales
de la organización, por ese es de suma importancia que cada uno de los integrantes
del equipo conozca los aspectos generales de la negociación y las particularidades de
su participación en el proceso, para lograr con ello una coherencia e integración del
equipo.
En el caso de las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en
Barquisimeto Estado Lara, se establecen las siguientes conclusiones:
109
Como primer punto relacionado con el diagnostico de la situación actual
respecto a las causas más comunes en relacionadas con los conflictos que se
presentan en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en
Barquisimeto Estado Lara, se tiene que estas empresas tiene establecidos los
elementos organizacionales básicos como son el organigrama, la visión, misión,
objetivos, metas y existen planes empresariales (de largo plazo) considerando las
circunstancias del momento.
Asimismo se detecto que cuando se presentan desacuerdos para el
cumplimiento de los objetivos propuestos en la constructora la mayoría de la veces
es porque la planificación no se cumple, entre otras cosas, por falta de recursos y
porque la logística no compagina con las fechas para la cuales se tiene planificado
hacer la tarea o actividad, situación esta que no permite cumplir con los objetivos
propuestos, agregándose que cuando se establece un equipo de trabajo, usualmente
aparecen dificultades entre los miembros del mismo, de allí que, en una empresa
cualquiera sea su característica es una realidad latente y manifiesta, puesto que la
diversidad de criterios conduce a los trabajadores a manifestar una posición opuesta a
la deseada y requerida por el gerente líder.
Otro punto importante es la toma de decisiones en las constructoras cuyo
hallazgo fue el desacuerdo en que todas las decisiones importantes recaigan en una
persona la cual se considera la cabeza de mando, puesto que esta situación trae
consecuencias negativas para el resto de los trabajadores, debido a que en equipo se
puede llegar a una mejor solución, en situaciones diferentes y más en el caso de la
ejecución de obras grandes es importante la opinión del equipo de trabajo de la
empresa, de manera que todos puedan aportar ideas y soluciones para llegar al
consenso y tomar así la decisión adecuada según sea el caso.
110
Dada estas circunstancias, continuamente los gerentes y administradores están
enfrentados a situaciones en las que se ven obligados a tomar decisiones que pueden
o no ser del agrado del resto de la organización, incluso, muchas veces, esas
decisiones no son entendidas por el personal más cercano a dichos gerentes, razón por
la cual se debe desarrollar una adecuada estrategia comunicacional con el fin de
pernear las bondades de esas acciones. En este marco, el conocimiento sobre las
razones, motivaciones, formas, procesos y fines de la toma de decisiones, así como su
contenido, en la mayoría de los casos disminuye la tensión al manejar conflictos.
El proceso de toma de decisiones involucra una serie de aspectos de
importancia capital para la empresa, por ello, una inadecuada decisión puede hacer
quebrar la empresa o puede llevarla a su peor momento económico, por ello, esta
debe ser congruente con el rol, la función y el estatus que corresponden en la misma a
quien la lleva a efecto, no obstante, es necesario tomar en cuenta que las decisiones
gerenciales afectan a otros; en consecuencia, es imperioso aprender a satisfacerlas en
condiciones de incertidumbre.
Siguiendo con el diagnostico y en lo que se refiere a la causas del conflicto en
las constructoras se resumen las retribuciones salariales, el rendimiento, la sub.
Contratación de obras, la estabilidad laboral y que la rotación de obras. Considerando
estos, las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización,
su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos
defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
En relación al trabajo se hace en equipo y la aceptación de las ideas y
expectativas de los otros que en cada una de las obras se hace el trabajo siguiendo los
lineamientos planteados por la junta directiva, situación esta que en casos como el del
equipo de ingenieros y supervisores se deriva en conflicto, del mismo están reguladas
las funciones de los trabajadores de la Constructora en el contrato colectivo de la
111
construcción, pero existe la movilidad interna la que requiere de un conjunto de
recorridos reales que tiene lugar dentro de los diferentes cargos existentes en la
empresa y dentro de un mismo grupo profesional los cuales no necesitan de
justificación causal, lo que no significa que no pueda existir un motivo no requiere el
cumplimiento de formalidad alguna, no siendo precisa la comunicación escrita al
afectado ni a los representantes de los trabajadores, no está sujeta a limitación
temporal, por lo que puede acordarse tanto con carácter transitorio como definitivo y
permanente.
Como segundo punto el que está relacionado con las alternativas de
negociación como habilidad para hacer más efectiva la gestión empresarial en las
empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado
Lara, se tiene que estas están orientadas hacia la negociación distributiva e
integradora en la cual se prioriza la ganancia personal en detrimento de los objetivos
contrarios comunes pero que a su vez se presenta como la nueva teoría de la
negociación, la cual procura redefinir el problema a través de un intercambio de
intereses para lograr ampliar los resultados positivos para ambas partes; lo que se
busca es pensar a largo plazo, es decir, no sólo en el plano de la negociación actual,
sino también desde el punto de vista de las futuras relaciones que deberán mantenerse
con la otra parte. De este modo, se valoran las alternativas de las que se dispone por
fuera de la negociación, se fijan prioridades y se determina el valor relativo de los
diferentes puntos a negociar, por último, se deben establecer las diferencias de valor
que pueden existir entre las partes.
El tercer punto está relacionado con la sensibilidad, voluntad y destrezas para
el manejo de los procesos de negociación basados en intereses en las empresas
constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara, las que
se orientan a negociar de manera conciliadora y cediendo en la medida que la otra
parte cede, buscando soluciones superadoras para ambas partes, todo ello porque
112
existe la voluntad de parte de los afectados para negociar y con ello superar las
dificultades. Sin embargo aun cuando las empresas cuentan con un equipo jurídico y
psicosocial, para actuar cuándo se presentan situaciones de conflicto en la
constructora y con ello llegar al acuerdo más deseado, este no está calificado con las
destrezas necesarias para actuar como negociador en situaciones de conflictividad,
considerando las necesidades de las partes afectadas.
Por último, en referencia al objetivo general de la investigación, se puede
decir, que la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos
organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en
Barquisimeto Estado Lara, se da de manera aceptable, empírica, considerando las
fallas o deficiencias en ciertos procesos, que pueden ser mejorados con la aplicación
de estrategias de negociación, como una alternativa simple, básica, donde las partes
en conflictos intercambian opiniones sobre el tema y se formulan mutuamente
propuestas de solución para llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes, para lo
cual se establecen las siguientes recomendaciones:
Recomendaciones:
Con base en la sustentación teórica, los resultados obtenidos y los análisis
realizados se establecen las siguientes recomendaciones:
Hacer uso de las técnicas utilizadas en la planificación estratégica, en cuanto a
los planes a largo plazo que tiene la empresa, pero dejando por escrito los
fines acordados y los pasos a seguir para lograros.
Se recomienda a las Constructoras en estudio, utilizar las alternativas de
negociación viables y deseables, como un arreglo entre las partes, en la cual
las partes deben cooperar para lograr sus metas y satisfacer sus necesidades,
113
cuando existe interdependencia, para este caso pudiera ser la alternativa de
negociación mixta, que se trata de una combinación susceptible de
evolucionar entre características integrativas y distributivas, la cual procura
redefinir el problema a través de un intercambio de intereses para lograr
ampliar los resultados positivos para ambas partes.
Promover entre el personal, mecanismos o acciones informativas en lo que
respecta a la filosofía de gestión; tendientes a consolidar e internalizar en
ellos dicha filosofía, con miras a lograr un mayor sentido de identificación y
pertenencia con la empresa.
Crear un comité de negociación con personal calificado y con las destrezas
necesarias para actuar como negociador en situaciones de conflictividad, cuyo
principal objetivo es evaluar (la dimensión del conflicto), dialogar, planear las
estrategias adecuadas y de esta manera hacer frente al problema.
114
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117
Van Dalen, (1999), Manual de Técnicas de la Investigación Universal., Editorial
Paidos.
Vallejo y Guillen (2006), Mediación. Proceso, tácticas y técnicas. Editorial Pirámide.
Madrid- España.
Vásquez (2005) Negociación Dentro de las Unidades de Comercialización, Doctor en
Ciencias Gerenciales, Decanato de investigación y Postgrado, Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacín, Maracaibo-Venezuela.
118
ANEXOS
119
ANEXO A
Cuestionario
120
Barquisimeto, a los ____ del Mes de ______2010
Señores
Ciudad.
Atención. Sr.
Apreciados Señores:
Por medio de la presente me dirijo a usted con el objeto de solicitarle su valiosa
colaboración para responder el siguiente cuestionario que tiene por finalidad analizar
la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos
organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en
Barquisimeto Estado Lara.
Es oportuno agregar que la información aportada por ustedes será tratada con
absoluta reserva y solo se utilizará para fines de esta investigación. A tal efecto la
investigadora y su Tutora Académica, serán los únicos en tener acceso a los datos.
De antemano muchas gracias por su disposición y colaboración.
Ingeniera: Neiby M. Giménez L.
Tesista de Postgrado en Gerencia Empresarial
U.C.L.A.
121
Cuestionario a ser aplicado al Marco Muestral las empresas constructoras de
viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.
DATOS GENERALES
Nombre de la Constructora______________________________________________
Dirección____________________________________________________________
Nombre del Encuestado_________________________________________________
Puesto que desempeña__________________________________________________
INSTRUCCIONES:
Marque con una X la repuesta que se adapte a su situación.
1.- ¿Cuál de los siguientes elementos organizacionales posee la Constructora?
1.- Organigrama _____
2.- Misión _____
3.- Visión _____
4.- Objetivos _____
5.- Metas _____
2.- ¿Existen planes empresariales (de largo plazo) considerando las circunstancias del
momento?
1.- Si _____
2.- No _____
3.- ¿ Se presentan desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos propuestos en
la constructora?
1.- Si _____
2.- No _____
¿De qué tipo, y en qué consisten?__________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
122
4.- ¿Tienen claro en la constructora quien es el responsable de tomar las decisiones
más importantes?
1.- Si _____
2.- No _____
5.- ¿O se toman en equipo para el beneficio de la empresa?
1.- Si _____
2.- No _____
6.- ¿Está de acuerdo en que todas las decisiones importantes recaigan en esa persona
la cual se considera la cabeza de mando?
1.- Si _____
2.- No _____
3.- Porque?____________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________.
7.- ¿Cuáles de las siguientes situaciones considera usted como causal de conflicto en
la constructora?
1.- Estabilidad _____
2.- Sub. Contratación _____
3.- Retribuciones Salariales _____
4.- Rendimiento _____
5.- Rotación de Tareas _____
8.- ¿Considera usted, que en la constructora el trabajo se hace en equipo aceptando
las ideas y expectativas de los otros?
1.- Si _____
2.- No _____
3.- Porque?____________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________.
123
9.- ¿Están reguladas las funciones de los trabajadores de la Constructora en algún
contrato colectivo?
1.- Si _____
2.- No _____
3.-Comente?___________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
10.- ¿Existe movilidad interna en la Constructora?
1.- Si _____
2.- No _____
11.- ¿El cumplimiento de los horarios para la jornada de trabajo tal como lo estipula
la Ley, es motivo de desavenencias en la Constructora?
1.- Si _____
2.- No _____
3.- Porque?____________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________.
12.- ¿Cuenta la constructora con planes de prevención y salud laboral adicionales a
los estipulados por la Ley para los trabajadores?
1.- Si _____
2.- No _____
3.- Comente ___________________________________________________
_____________________________________________________________
13.- ¿Al presentarse un conflicto en la Constructora, se negocia?
1.- Destruyendo la parte contraria, utilizando todos los recursos _____
2.- De manera Agresiva _____
3.- Colaborando entre ellos para encontrar un punto en común _____
4.- Buscan conciliar entre las partes _____
124
14.- ¿Cuándo se presentan conflictos en alguna de las aéreas de la Constructora, la
actitud para negociar es?
1.- Altanera _____
2.- Agresiva _____
3.- Conciliadora _____
4.- ceden en la medida que los otros ceden _____
15.- ¿Cuándo se presentan conflictos en alguna de las aéreas de la Constructora, esta
es sensible ante la situación lo que conlleva a encontrar soluciones superadoras?
1.- Si _____
2.- No _____
16.- ¿En la constructora cuando se dan situaciones de conflictos existe voluntad de
parte de los afectados para negociar y con ello superar las dificultades?
1.- Si _____
2.- No _____
17. ¿Cuenta la constructora con personal calificado con las destrezas necesarias para
actuar como negociador en situaciones de conflictividad, considerando las
necesidades de las partes afectadas?
1.- Si _____
2.- No _____
18.- ¿Cuenta la constructora con un equipo jurídico y psicosocial, para actuar cuándo
se presentan situaciones de conflicto en la constructora y con ello llegar al acuerdo
más deseado?
1.- Si _____
2.- No _____
3.- Comente ___________________________________________________
125
ANEXO B
Matriz de Validación
126
MATRIZ DE VALIDACION DEL INTRUMENTO.
(Cuestionario)
Dimensión IT. EXPERTO Nº____ OBSERVACIONES
A B C D
Causas Comunes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Alternativas de negociación 13
Planes de Gestión
14
15
16
17
18
REFERENCIAS:
A: Dejar
B: Modificar
C: Eliminar
D: Incluir
Datos del Experto.
Apellidos y Nombres: __________________________________________________
127
Cedula de Identidad Nº__________________________________________________
Profesión: ____________________________________________________________
Título Obtenido a nivel de Postgrado: ______________________________________
Firma________________________________________________________________
