MEMORIA DE ESTADÍA TÉCNICA

“IMPLEMENTACIÓN DEL SIX SIGMA PARA

MEJORA EN CONTRATO DE SERVICIOS”

QUE COMO REQUISITO PARA OBTENER

EL TÍTULO DE TÉCNICO SUPERIOR

UNIVERSITARIO EN:

ADMINISTRACIÓN

PRESENTA:

VIANNEY GARCÍA TAPIA

IZÚCAR DE MATAMOROS, PUEBLA,

AGOSTO 2008

PROYECTO:

“IMPLEMENTACIÓN DEL SIX SIGMA PARA

MEJORA EN CONTRATO DE SERVICIOS”

PRESENTADO POR:

VIANNEY GARCÍA TAPIA

NÚMERO DE CONTROL:

06297054

LUGAR DE ESTADÍA:

T-SYSTEMS MÉXICO S.A. DE C.V.

ASESOR ACADÉMICO:

C.P. YESENIA RINCÓN ENRÍQUEZ

ASESOR EXTERNO:

LIC. JOSÉ FRANCISCO HERNANDÉZ ZAPOTITLA

FECHA:

AGOSTO 2008

DEDICATORIAS

A TI OH DIOS:

Por la gran fortaleza que tú me diste y en todo momento.

Sentí tu presencia muy dentro de mí.

A MIS PADRES:

Julián García y Adela Tapia, gracias

por el apoyo y comprensión que me

brindaron durante mi carrera tomando

siempre en cuenta el amor tan grande

que me brindaron que es

incomparable, son un gran ejemplo

para mí.

A MIS HERMANOS:

Nancy, Karen y Brando por estar

conmigo siempre que los necesitaba,

por ser parte de mis triunfos.

A MIS ABUELOS:

Por creer en mí, y estar presentes

siempre y en cada etapa de mi vida.

A MIS COMPAÑEROS:

Que durante nuestra estancia en la

universidad compartimos grandes

experiencias, alegrías, conocimientos

y esa calidad humana, los admiro.

A MIS ASESORES:

Lic. Francisco Hernández y C.P. Yesenia Rincón, por su dedicación y esmero

que tuvieron al transmitir sus conocimientos para poder concluir

una etapa más de mi vida, siendo parte de mi superación

profesional, personal y laboral.

ÍNDICE

Introducción……………………………………. ………………….. I

Antecedentes…………………………………...…………………... II

Justificación……………………………………................................. III

Objetivos……………………………………….................................. IV

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

1.1 Fundamento……………………………………. …………………… 1

1.1.1 ¿Qué es sigma? Y ¿Six sigma?.......……………………………… 2

1.1.2 Objetivos del Six sigma……….……………….…………………… 3

1.1.3 Formas de Utilizar el Six sigma…………………............................ 3

1.1.4 Proceso Six sigma……………………………….…………………… 5

1.1.5 Niveles de adiestramiento en el Six sigma……………..………… 8

1.1.6 Meta del Six sigma…………………………………………………… 9

1.1.7 Beneficios del Six sigma……………………… …………………… 9

1.1.8 Tiempo que se lleva para alcanzar el Six sigma………………… 10

CAPÍTULO II: DESARROLLO DEL PROYECTO

“IMPLEMENTACIÓN DEL SIX SIGMA PARA

MEJORA EN CONTRATO DE SERVICIOS”

2.1 Introducción del Six sigma a T-Systems……………………………. 12

2.1.1 Enfoque del Six sigma a la empresa……… ……………………...…13

2.2 Proceso del Six sigma………………………………………………… 15

2.2.1 Creación de objetivos del proceso SLA (Acuerdo de Nivel de

Servicios) y su estructuración……….…………………………………15

2.2.2 Posibles beneficios y mejoras según la estructuración anterior..… 16

2.2.3 Descripción del proceso general para el proyecto………………… 17

2.2.4 Proceso de creación de metas……………………….……………… 17

2.2.5 Relación de los clientes y otros posibles...…...……….................... 17

2.2.6 Estructura y liquidación del proyecto………………...….................. 18

2.2.7 Proyecto de calendario y etapas………….…………………………. 19

2.2.8 Roles del personal del Six sigma dentro de T-Systems................. 19

2.2.9 Niveles y funciones de los integrantes del Six sigma dentro de

T-Systems…………………………………………………….………… 20

2.2.10 Medición de ánimo para la reunión semanal del equipo………… 21

2.2.11 Plan de comunicación……………………….......…………………… 22

2.2.12 Flujos de trabajo……………………………………..………………… 23

2.2.13 Próximos Pasos (Tareas y calendario)……………………………. 24

2.2.14 Pasos finales del proyecto…..……................................................ 25

Conclusiones…………………………………………………..………….V

Bibliografía………………………………………………………………...VI

Anexos…………………………………………….…………………….....VII

I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas se preocupan más por tener a sus clientes

satisfechos y que estos sean los que recomienden sus productos o servicios.

Un cliente satisfecho hablará mejor de la empresa por el servicio o producto

que se le este ofreciendo que uno que no lo esta, y para lograr la satisfacción

del cliente como principal objetivo de las empresas que desean crecer

mantenerse en el mercado, es necesario tomar en cuenta muchos aspectos,

como es la atención al cliente, la competencia, los costos de operación, el

espacio donde se atienda o se presta el servicio, así como el tiempo que se

requiere para cubrirlo.

Los gerentes juegan un papel muy importante en la satisfacción del cliente y

siempre han encontrado conveniente establecer un buen proceso

administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar) ya que este les asegura el

éxito en la empresa. Durante la ejecución pueden presentarse discrepancias,

malas interpretaciones y hasta obstáculos inesperados los cuales habrá que

comunicarlos con rapidez a los gerentes para que sean ellos quienes tomen

medidas correctivas.

En el presente trabajo se considera la implementación del Six Sigma una

metodología muy refinada que encuentra principales problemas en el proceso

de creación del SLA (Acuerdo de Nivel de Servicios).

Six sigma dará apoyo a los hechos para identificar soluciones sostenibles, que

se llevaran a cabo para mejorar los indicadores medibles, asegurando que

estas proporcionen beneficios tangibles a T-Systems México y el cumplimiento

del contrato de servicios con el cliente.

Debido a esto, el presente tema proporciona toda la información necesaria

para consultar sobre las diferentes obligaciones y/o actividades que se llevan a

cabo para la implementación del Six Sigma.

.

II. ANTECEDENTES

T-SYSTEMS MÉXICO S.A. DE C.V.

Antes de convertirse en T-Systems México, era Gedas México. Inicio

operaciones en abril de 1995, fundada en este año en la ciudad de Puebla,

México con oficinas en:

Ciudad de México

Monterrey

Puebla

Desde 1996, todas sus oficinas en México operan bajo la norma internacional

de calidad ISO 9001, actualmente en su versión 2000. La certificación esta

dada por los procesos relacionados a la planeación, diseño, desarrollo,

operación y mantenimiento de soluciones de negocios integrales.

Actualmente, T-Systems México cuenta con aproximadamente 500 empleados

altamente calificados. En 2005 tuvo ingresos por 70 millones de dólares y

actualmente tiene una presencia directa en dos zonas estratégicas: Zona

Centro (Puebla y Distrito Federal), Zona Norte (Monterrey).

Hoy en día, en T-Systems, el aseguramiento del éxito de sus clientes significa

apoyar sus procesos de cambio, creando un clima de servicio y concentrando

sus esfuerzos en proveer soluciones tecnológicas para negocios cuyos

productos y servicios son de la más alta calidad.

T-Systems en México

En México T-Systems son líderes en soluciones para la Industria de

Manufactura y Automotriz. Cuenta con amplio conocimiento de las tendencias y

retos que enfrentan las empresas e instituciones de estos sectores.

Más de 13 años de experiencia en la práctica del diseño, desarrollo,

implantación y operación de soluciones en empresas líderes de estas industrias

los respaldan. Sus servicios están basados en tres valores esenciales:

flexibilidad, confiabilidad y destreza.

T-Systems construye soluciones exitosas para negocios, basadas en

tecnologías eficientes e innovadoras y en una comprensión total de sus

necesidades porque sus servicios son tan únicos como los de la empresa y

porque se enfoca en su éxito.

MISIÓN

Trabajamos con nuestros clientes para alcanzar sus metas de negocio a través

de una transformación innovadora y eficiente de sus procesos, ayudándolos a

adaptarse a los requisitos que cambian en el mercado.

Diseñamos, planeamos, construimos y ejecutamos soluciones líderes de IT

(tecnología de la Información). Buscamos el crecimiento constante de

T-Systems, de nuestros empleados y nuestros clientes.

VISIÓN

Ser reconocida como la empresa número uno en servicios de ICT

(Infraestructura Común de Telecomunicaciones) para la industria automotriz y

de manufactura en México, posicionándose como la empresa más rentable del

Grupo.

Nuestros centros de producción, reconocidos mundialmente por sus

operaciones “Best in Class0” serán los No.1 en la región y uno de los

principales en el mundo T-Systems.

T-Systems México contará con los mejores profesionales del grupo y será

reconocida en México como una empresa “Best place to work”.

POLÍTICA DE CALIDAD

La política de calidad es el marco de valores para la empresa y la base para

establecer sus objetivos. Para T-Systems, la calidad es un factor estratégico

para alcanzar un alto nivel de satisfacción de sus clientes y socios, así como de

éxito corporativo.

COMPROMISOS DE T-SYSTEMS

Sostener el éxito a largo plazo de todos los accionistas de T-Systems

basado en el compromiso por parte de la dirección con la calidad

Establecer una relación sustentable con socios y proveedores y así

mejorar la disponibilidad conjunta para dar un valor agregado

Establecer un claro entendimiento de las necesidades y expectativas de

sus clientes para que al cumplir con estos requerimientos y los de la

norma ISO 9001 se alcance la entera satisfacción del cliente

Incrementar el desempeño de los negocios a través de mediciones,

mejora continua, mejores practicas y la estandarización de procesos en

su Sistema de Calidad, T-PM (T-Systems Process Model)

Ser responsables por la calidad de los resultados que entregan y de la

interacción con los demás

Desarrollar las habilidades y aptitudes de su gente y crear un ambiente

interno en el cual la gente este activamente involucrada en el éxito

corporativo

OBJETIVOS DE T-SYSTEMS MÉXICO

Los objetivos de T-Systems México están definidos con diferentes alcances:

Financieros: que identifican el estado financiero y de ventas

Satisfacción del cliente: enfocado a T-Systems México como proveedor

de servicios, posicionamiento en el mercado, nivel de servicio a VWM y

en proyectos realizados

CALIDAD EN LOS PROYECTOS

Índice de efectividad en proyectos (PEI) que incluye el resultado de 3

componentes:

1) Proyecto en presupuesto planeado (tiempo y costo), cumplimiento y

apego a los procesos definidos en T- PM (T-Systems Process Model)

2) Nivel de Satisfacción del cliente con los servicios de T-Systems México

3) Mejora Continua: Mantener la certificación de T-Systems México y

Procesos de Mejora Continua

ESTRUCTURA - ORGANIZACIÓN T-SYSTEMS MÉXICO

Estructurada en unidades de negocio, T-Systems ofrece un diverso portafolio

de servicios y consultoría.

• Business Consulting. Análisis sobre los procesos de negocio y consultoría

estratégica para aplicar las mejores prácticas en Tecnología de Información

que aseguren el cumplimiento de los objetivos estratégicos de negocio de

nuestros clientes

SI (Systems Integration)

• ERP (Enterprise Resource Planning). Implantación de soluciones de negocio

relativas a la planeación e integración de recursos empresariales

• CRM (Customer Relationship Management). Soluciones de satisfacción de

clientes, administración de contenido empresarial, portales colaborativos y de

atención a ciudadanos (en el caso de sector público). Por otra parte, incluye

soluciones de marketing aplicado georeferenciado (Geomarketing)

• PLM (Product Lifecycle Management). Soluciones para la administración del

ciclo de vida de los productos. Aplicaciones que parten desde el diseño físico

de los productos hasta su producción y comercialización

• SCM (Supply Chain Management). Soluciones para la administración de los

procesos de suministro y distribución, así como para la administración de las

transacciones con los proveedores

ITO (Information Technology Outsourcing)

• Soluciones de outsourcing de tecnología. En alianza con sus clientes, T-

Systems se hace cargo de todo su ambiente de TI, desde la infraestructura

hasta las aplicaciones de negocio

ORGANIGRAMA DE T-SYSTEMS MÉXICO

La estructura organizacional de T-Systems México está representada en el

siguiente esquema:

Xavier Vilchis Manufacturing & Local Champions

SSM ILMXavier Vilchis

Manufacturing & Local Champions

SSM ILM

Solution Sales & SupportAccount Management

T-Systems México

Federico Casas AlatristeChief Executive Officer

Mx CEOJorge Lezama

Chief Financial Officer

Mx CFO

T-Systems México

Federico Casas AlatristeChief Executive Officer

Mx CEOFederico Casas AlatristeChief Executive Officer

Mx CEOJorge Lezama

Chief Financial Officer

Mx CFOJorge Lezama

Chief Financial Officer

Mx CFO

Román PeláezVolkswagen

SSM IL ARomán PeláezVolkswagen

SSM IL AHéctor Razo IT Operations

SSM ITOHéctor Razo IT Operations

SSM ITO

Local Delivery Units

Natalia OropezaIT Operations

ES ITONatalia Oropeza

IT Operations

ES ITO

Central Functions

Bernardo JuárezSystems Integration

ES SIBernardo Juárez

Systems Integration

ES SIHéctor Villanueva

DCx / OEMs & Suppliers

SSM IL AHéctor Villanueva

DCx / OEMs & Suppliers

SSM IL A

Bernardo Juárez / Carlos ParadaSystems Integration

SSM SIBernardo Juárez / Carlos Parada

Systems Integration

SSM SI

Laura CeballosHuman Resources

HRLaura Ceballos

Human Resources

HR

G. Espinoza / N.N.Finance & Controlling

FC FCG. Espinoza / N.N.

Finance & Controlling

FC FCGabriel Pérez H.

Procurement

FC PRGabriel Pérez H.

Procurement

FC PRG. Macías

Legal

FC LG. Macías

Legal

FC L

Maribel LópezQuality

QMaribel López

Quality

QAtenea Manzano

Marketing

CMCAtenea Manzano

Marketing

CMCPablo Ramirez

Internal Services

OPablo Ramirez

Internal Services

O

Sergio CameyInternal IT

FC IITSergio Camey

Internal IT

FC IIT

Carlos ParadaDealers

SSM IL A Carlos Parada

Dealers

SSM IL A

DIRECTORES DE T-SYSTEMS MÉXICO

Federico Casas-Alatriste Urquiza

Director General

Jorge Lezama Brito

Director de Finanzas

Héctor Villanueva

Director Ejecutivo

Román Pelaez

Director Ejecutivo SSM-Sales and Service Management

Natalia Oropeza

Executive Director OPS

Bernardo Juárez

Director SI (Systems Integration)

Laura Elena Ceballos Zea

Director de Recursos Humanos

INDUSTRIAS

• Automotriz. Desarrollo del conocimiento, experiencia y negocio en el sector

automotriz, desde los proveedores de partes hasta los fabricantes y

concesionarios

• Manufactura y Local Champions. Unidad de desarrollo de mercado

encargada de desarrollar la experiencia y negocio en el sector de

manufactura (bienes de consumo empacados, farmacéutica, entre otros) y

en los mercados secundarios que son oportunos a las soluciones de T-

Systems

• Volkswagen. Unidad de negocios encargada de mantener la experiencia,

conocimiento y ampliar el negocio con nuestro cliente principal

SEGMENTOS DE MERCADO: Actualmente su objetivo es ser el líder en los

mercados específicos en donde sabemos cuáles son nuestras fortalezas y en

donde los beneficios para nuestros clientes son los máximos.

TAMAÑO DE EMPRESA

Tradicionalmente nos hemos dirigido a las grandes empresas, sin embargo

consideramos importante la evolución económica de las empresas intermedias

y medianas que tienen necesidades de dirigir sus negocios con eficiencia.

SECTOR

Nuestra principal estrategia es la de convertirnos en líderes en los sectores

automotriz y de manufactura, no obstante algunas de nuestras unidades de

negocios y de nuestras soluciones han encontrado oportunidades en la mayor

parte de los segmentos de mercado.

SECTORES DE NICHO

• Automotriz

• Manufactura (principalmente sector Bienes de Consumo)

Otros Sectores

• Finanzas

• Distribución

• Comercio

• Telecomunicaciones

PORTAFOLIO

Su portafolio de soluciones y servicios cubre toda la gama de necesidades de

sus clientes, en alianza con ellos pueden alcanzar la eficiencia en sus procesos

de negocio a través de la tecnología de la información:

Servicios

Consultoría

Implantación de Aplicaciones

Desarrollo de Aplicaciones

Integración de Soluciones

Soporte y mantenimiento

Capacitación

Outsourcing

Change Management

ALGUNOS CLIENTES EN MÉXICO

Sector Automotriz

• Audi

• Continental

• Faurecia

• Federal Mogul

• Grupo Desc

• Hella

• Johnson Controls

• Karmann Ghía

• Kenworth

• Lear Corporation

• Magna

• SEAT

• Siemens VDO

• Volkswagen

Otros Sectores

Maxigas

Waldo’s Mart

Exel Logistics

Sector Manufactura

Cervecería Cuauhtémoc-

Moctezuma

Cadbury Adams

Dulces Vero

Gamesa

Gatorade

La Costeña

Novartis

Sabritas

Sanofi-Aventis

Unilever (Helados Holanda)

Grupo Xignux

Quaker State

Comex

LOCALIZACIÓN

T-Systems se instaló en México para ofrecer sus servicios al mercado

norteamericano, desde sus oficinas que se localizan en:

Puebla

T-Systems México, S.A. de C.V.

Km. 117. Autopista México-Puebla,

Parque Industrial FINSA Nave1,

CP 72710

Puebla, Pue.,

México

Tel.: +52-(222)-223-40-00

Tel. sin costo: 01 800 22 34 560

Fax: +52-(222)-223-40-18

e-mail: marketing@gedas.com.mx

homepage: www.gedas.com.mx

Ciudad de México

T-Systems México, S.A. de C.V.

Av. Jaime Balmes 8 Piso 9

Col. Los Morales Polanco

C.P. 11510

México D.F.

México

Tel.: +52-(55)-53-87-00-00

Fax: +52-(55)-53-87-00-08

e-mail: marketing@gedas.com.mx

homepage: www.gedas.com.mx

Monterrey

T-Systems México S.A. de C.V.

Boulevard Díaz Ordaz No. 140

Torre II, Piso 8

Col. Santa María

Monterrey N.L., C.P. 64650

Tel.: +52 (81) 837 85 432

Fax: +52 (81) 837 83 816

e-mail: marketing@gedas.com.mx

homepage:

www.t-systems.com.mx@@

III. JUSTIFICACIÓN

En toda organización contar con la descripción detallada de las actividades que

deben realizarse facilita las operaciones y tareas de la empresa logrando con ello

la reducción de tiempos, pero además implica algo más importante: la disminución

de costos.

En el departamento de T-Systems al iniciar el proceso SLA (Acuerdo de Nivel de

Servicios) ofrece documentos incompletos, a veces fuera de tiempo y esfuerzo

innecesario, el contrato de servicios no está acorde a lo que se promete, creando

una serie de inconformidades por parte del cliente y así mismo no permite que

T-Systems siga creciendo y obteniendo mas negocios en el futuro.

Es por lo anterior que se considera importante la implementación del Six Sigma

para lograr el SLA con alta calidad alineado a las necesidades de los clientes y

con lo que ofrece T-Systems siempre de acuerdo con cada una de las áreas

involucradas como son: Área de ventas (TIC, SI) e Interfaz (SLM, SDM, PM).

III

IV. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Implementar Six Sigma para asegurar el cumplimiento de contrato de servicios,

obteniendo una alta satisfacción del cliente.

OBJETIVO ESPECÍFICO

Lograr un servicio con calidad a través del cumplimiento de contrato en tiempo

y forma acorde a lo que se compromete cada departamento, lo que permita crecer

y obtener más negocios en el futuro.

IV

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

1.1 FUNDAMENTO

Desde tiempos remotos el hombre ha tenido ilusiones por realizarse en su

trabajo, que cuando no realiza alguna acción se quedan en sueños al darse

cuenta de esto, estudiosos se han dado a la tarea de buscar un método que les

permita cristalizar esas ilusiones, su estudio los ha llevado a descubrir la

administración que no es mas que un conjunto ordenado y sistematizado de

principios, técnicas y prácticas que tiene como finalidad apoyar la consecución de

los objetivos de una organización a través de la provisión de los medios

necesarios para obtener los resultados con la mayor eficiencia, eficacia y

congruencia; así como la óptima coordinación, aprovechamiento del personal y los

recursos técnicos, materiales y financieros.

Para llegar a la realización de un objetivo es necesario dividirlo en partes mas

pequeñas, a estas partes les llamaremos actividades.

Referirnos a actividades es hablar de secuencias y formas de hacer cada una de

estas, en este caso para cada actividad que se realiza es necesario seguir un

método es decir una forma ordenada de llevarla a buen fin y con los resultados

esperados.

El método six sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación de

proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases. Es por excelencia

una útil herramienta que si se emplea con exactitud nos ahorrara tiempo y

esfuerzo y nos ayudara a conseguir lo que deseamos.

V

Es por esto que en el siguiente tema se describe que es el Six Sigma y cada una

de sus fases.

1.1.1 ¿QUE ES SIGMA? Y ¿SIX SIGMA?

Sigma, es una letra griega (σ) usada en la Estadística para representar el

desvío-estándar de una distribución. En Estadística, las letras griegas son usadas

para representar parámetros, y sus valores son siempre desconocidos. Por lo

tanto, el valor de sigma es siempre desconocido, pero es estimado a partir de

diversos parámetros de una muestra representativa.

Sigma es, por lo tanto, una medida da cantidad de variabilidad que existe cuando

medimos alguna cosa.

En el  caso de un producto, siempre existen muchas características importantes o

críticas para la calidad. Normalmente recolectamos datos y medimos el sigma de

algunas características. Si el valor del sigma es alto, el nos indica que hay mucha

variabilidad en el producto. Si el valor del sigma es bajo, entonces el producto

tiene poca variabilidad y, por consiguiente, es muy uniforme. Estamos siempre

buscando producir productos uniformes con casi ninguna variabilidad. Luego,

cuanto menor sea el valor del sigma, mejor será la característica del producto o

proceso.

Six Sigma, es la metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación

de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de

Six Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de eventos u

oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier evento en que un

producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.

VI

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante

ambiciosa, pero lograble, si se considera que normalmente en un proceso el

porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un millón de

instancias. 3,4 defectos en un millón de oportunidades es casi decir “cero

defectos”.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma están: mejoramiento de la

rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras

metodologías es la orientación al cliente.

1.1.2 OBJETIVOS DEL SIX SIGMA

Uno de los objetivos del Six Sigma es promover un cambio cultural en la

organización, y preparar a los empleados para utilizar una metodología

comprobadamente exitosa en otras empresas. Tal preparación no consiste en

entrenar solamente a algunas personas, sino a la organización entera, haciendo

que todos perciban que tienen poder para mejorar la calidad. No se trata de

delegar la calidad sobre algunos empleados o sobre algunos pocos especialistas.

Se trata de enseñar nuevos métodos, técnicas, herramientas y medidas, y de

demostrar a todos cómo utilizarlas, para que puedan entender la relevancia del

Programa Six Sigma para el trabajo que desenvuelven.

1.1.3 FORMAS DE UTILIZAR EL SIX SIGMA

Six Sigma es utilizado de diferentes maneras; he aquí algunas definiciones que

pueden ayudarlo a entender esta problemática:

VII

Six Sigma – o Benchmark.- Es usado como un parámetro para comparar el nivel

de calidad de procesos, operaciones, productos, características, equipamientos,

máquinas, divisiones y departamentos, entre otros.

Six Sigma – la Meta.- También es una meta de calidad. La meta de los Six Sigma

es llegar muy próximo a cero defectos, error o falla. Pero no es necesariamente

cero. En verdad, 3,4 partes por millón de unidades defectuosas, 3,4 defectos por

millón, 3,4 fallas por millón, 3,4 ppm.

Six Sigma – la Medida.- Es una medida para determinado nivel de calidad.

Cuando el número de sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma, implicando

más o menos 2 sigmas (+2 σ), el nivel de calidad no es tan alto. El número de no-

conformidad o unidades defectuosas en tal proceso puede ser muy alto. Si lo

comparáramos con un proceso 4 sigma (+4 σ), donde podemos tener más o

menos cuatro sigmas, aquí tendremos un nivel de calidad significativamente

mejor. Entonces, cuanto mayor el número de sigmas, mejor el nivel de calidad.

Six Sigma – la Filosofía.- Es una filosofía de mejora continua del proceso

(máquina, mano de obra, método, metrología, materiales, ambiente) y reducción

de su variabilidad en la búsqueda interminable de cero defectos.

Six Sigma – la Estadística.- Es una estadística calculada para cada característica

crítica de la calidad, para evaluar el rendimiento en relación a la especificación o a

la tolerancia.

Six Sigma – la Estrategia. Es una estrategia basada en la interrelación que existe

entre el proyecto de un producto, su fabricación, su calidad final, su confiabilidad,

ciclo de control, inventarios, reparaciones en el producto, y defectos, así como

fallas en todo lo que es hecho en el proceso de entrega de un producto a un

VIII

cliente y el grado de influencia que ellos puedan tener sobre la satisfacción del

mismo.

Six Sigma – la Visión.- Es una visión de llevar a una organización a ser la mejor

del ramo. Es un viaje intrépido en busca de la reducción de la variación, defectos,

errores y fallas. Es extender a la calidad para más allá de las expectativas de los

clientes. Ofreciendo más, porque los consumidores quieren comprar mas, en

oposición a tener vendedores persiguiéndolos en la tentativa de convencerlos a

comprar.

1.1.4 PROCESO SIX SIGMA

El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

1. Definir el problema o el defecto

2. Medir y recopilar datos

3. Analizar datos

4. Mejorar

5. Controlar

Las metodologías son: DMAIC, DMADV y PDCA-SDCA

DMAIC = (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)

PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,

Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (DEFINIR): En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Six

Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada

utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se

selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad

necesaria.

IX

¿Qué procesos existen en su área? ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el

responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué

personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían

ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información

del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor

prioridad de mejorarse?

M (MEDIR): La fase de medición consiste en la caracterización del proceso

identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del

producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que

afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A

partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la

capacidad del proceso.

¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes?

¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se

desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el

proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se

relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros?

¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de

medición?

A (ANALIZAR): En la fase, análisis, el equipo evalúa los datos de resultados

actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles

relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De

esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables

clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del

proceso.

X

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?

¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?

Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los

definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre

cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De

las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para

documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

I (MEJORAR): En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación

causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de

respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del

proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o

variables de entrada del proceso.

¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, ¿cuáles son?

¿Quién es el proveedor? y ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o

controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables

críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los

definió? Muestre los datos.

C (CONTROLAR): Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles

necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se

mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han

logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la

dirección y se disuelve.

Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de

medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el

proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo

XI

hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto

tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando?

Muestre los datos.

1.1.5 NIVELES DE ADIESTRAMIENTO EN EL SIX SIGMA

En el proceso de entrenamiento en el Six Sigma, los niveles de comprensión

del método lleva a evaluar sus líderes de acuerdo a una escala empírica de valor

que determina su grado de conocimiento acerca de la metodología y su capacidad

para transmitirla en su grupo de trabajo o en otros círculos de proceso. Los niveles

pueden ser los siguientes:

Nivel de "facilitadores". Corresponden a personas con los conocimientos

básicos de la metodología y que se introducen entre su equipo de trabajo y

lleva al mas bajo nivel de la organización los cambios que se requieren dar

para que se implementen la mejora en los procesos

El segundo nivel "cinturones negro". Este grupo de empleados son los que

se encuentran en un grado mas elevado de conocimiento acerca de los

procesos y son los encargados de orientar a los facilitadotes. Este grupo de

cinturones negro tienen como responsabilidad la orientación de los mandos

medios y mantener una constante revisión de la implementación del

proceso, verificar su aplicabilidad y buscar mejoras relacionadas con

anomalías detectadas

Grado de campeón, que corresponde a un líder del proyecto de

implementación del Six sigma en una empresa o en un departamento

XII

Grado correspondiente a "Gran Maestro", el cual está reservado a los

"gurús" del método six sigma. O más bien, estos son los consultores que

van de empresa en empresa a estudiar los procesos de las compañías y

acompañan al grupo de trabajo que implementarán dichas prácticas

La homologación de estos niveles de entrenamiento la dan algunas

compañías especializadas en el six sigma a nivel mundial para el caso de

los maestros y de este nivel para abajo, es el maestro a quien le

corresponde evaluar e impartir la certificación de entrenamiento en los

demás niveles.

1.1.6 META DEL SIX SIGMA

La principal meta del Six Sigma es reducir defectos, errores y fallas a un valor

próximo a cero. ¿Por qué reducir la variación, defectos, errores y fallas a un valor

tendiendo a cero? Porque con esto se obtiene la satisfacción del cliente, los

clientes satisfechos continúan comprando productos e servicios. Clientes

satisfechos normalmente cuenta a sus amigos cuán satisfechos están con un

producto o servicio. Más clientes insatisfechos normalmente cuentan para todo el

mundo, amigos o extraños, el nivel de su insatisfacción.

1.1.7 BENEFICIOS DEL SIX SIGMA

Ante todo, el objetivo de cualquier negocio es hacer dinero. El innegable

objetivo del nivel de performance Six Sigma es minimizar costos, a través de la

reducción o eliminación de actividades que no agregan valor al proceso de la

maximización de la calidad para obtener una ganancia a niveles óptimos.

XIII

Implementar Six Sigma en una organización crea una cultura interna de individuos

educados en una metodología estandarizada de caracterización, optimización y

control de procesos. ¿Por qué procesos? Porque la actividad repetitiva envuelta

en el aprovisionamiento de un servicio o en la confección de un producto

constituye un proceso. ¿Por qué optimizar y mejorar los procesos? Para que los

procesos sean simplificados, reduciendo el número de pasos y volverlos más

rápidos y eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados para que no

generen defectos y no presenten oportunidades de error. ¿Por qué buscar la

eliminación de defectos, fallas o errores? Por dos motivos.

Primero, porque ellos vuelven a los productos y servicios más caros. Y cuanto

más caros ellos fuesen, menos probable será la posibilidad o voluntad de las

personas a comprarlos.

Segundo, porque defectos, errores y fallas defraudan a los clientes, y clientes

insatisfechos devuelven los productos o no compran más servicios. Cuanto mayor

el número de clientes insatisfechos con productos y servicios, mayor la tendencia

de perder espacio en el mercado. Al perderse parte del mercado, se pierde

también parte del ingreso bruto. Si el ingreso bruto disminuye, la organización no

consigue contratar o mantener sus empleados. Sin empleados e ingresos, la

organización no consigue mantenerse en el mercado.

1.1.8 TIEMPO QUE SE LLEVA PARA ALCANZAR EL SIX SIGMA

Esto depende enteramente del número de personas entrenadas, del número de

procesos a ser optimizados, del número de interacciones hechas y del nivel y

grado de conformación uniforme, consistente y continua con la metodología.

Cuanto más interacciones de la metodología, mas procesos son elevados a Six

XIV

Sigma, más procesos tendrán casi cero defectos, error o falla. Las recompensas

aparecen a cada interacción.

En 1987, la compañía Motorola determinó una meta de cinco años para alcanzar

el Six Sigma.

La compañía General Eletric se propuso volverse una empresa de calidad Six

Sigma para el año 2000. Este objetivo fue trazado en 1996, cuando iniciaron su

total compromiso con Six Sigma. Nuevamente, una meta de cinco anos.

El entrenamiento inicial de una organización no lleva más de algunos meses.

Dentro de pocos meses, los equipos ya estarán trabajando en estudios de

caracterización y proyectos de mejora.

El completo desenvolvimiento del Programa Six Sigma puede llevar algunos años.

Es un proceso de entrenamiento y desenvolvimiento intensivo, envolviendo

personal de todos los niveles de la organización. En la medida que el personal va

siendo entrenado y equipos van formándose, ellos son capacitados para aplicar

herramientas y metodologías para caracterizar y optimizar sus procesos. Cada vez

que un equipo completa una iteración de la metodología en un proceso particular,

el proceso será elevado a niveles Six Sigma. Los resultados son obtenidos en

cada interacción.

XV

CAPÍTULO II

DESARROLLO DEL PROYECTO

“IMPLEMENTACIÓN DEL SIX SIGMA PARA

MEJORA EN CONTRATO DE SERVICIOS”

2.1 INTRODUCCIÓN DEL SIX SIGMA A T-SYSTEMS

Esta práctica se inició con reuniones de un pequeño grupo de profesionales de

diferentes áreas y disciplinas que terminó creando todo un modelo de diagnóstico

y análisis de posibles alternativas que redundó en grandes beneficios para dicha

empresa.

Como el grupo buscaba en un principio determinar los grados de mejoramiento de

la compañía y de sus diferentes dependencias, se inventaron un práctico método

de evaluación un tanto cualitativo o subjetivo de acuerdo a los resultados del

mejoramiento adquirido.

Adicionalmente, los directores del proyecto que se embarcaron en la

implementación del modelo, como los facilitadores o líderes de las dependencias

intervenidas, se les dio un estatus para determinar su nivel de profesionalismo y

conocimiento en este tipo de prácticas y disciplinas.

De esta manera se terminó por crear un modelo de administración de procesos y

procedimientos para empresas fabricantes de productos terminados, pero que al

final se ha difundido para ser aplicable también en empresas de servicios, ya que

XVI

el espíritu del modelo parte de la organización sistemática de la empresa y de sus

procesos como base para optimizar el consumo de recursos disponibles, evitando

desperdicios y maximizando el rendimiento de sus activos.

Este método como muchos otros anteriores y otros posteriores a él, se centra en

los procesos y en la optimización de los mismos para mejorar los rendimientos,

ahorrar tiempos y disminuir desperdicios no solo de materiales sino también el

valioso factor tiempo.

2.1.1 ENFOQUE DEL SIX SIGMA A LA EMPRESA

Este modelo parte de la apreciación externa y compartida con los líderes

encargados de los procesos, con el fin de evaluar los diferentes problemas que

pueden acarrear bajos rendimientos o baja calidad de los productos terminados,

ineficiencia o ineficacia de los procesos de una empresa.

El Six Sigma se enfoca en vincular entre si todas las partes de los procesos para

generar un flujo lógico y continuo. La información va pasando de un componente a

otro creando una integración de los diferentes procesos de la operación creando la

sinergia requerida que permita incrementar la probabilidad de resolución de los

problemas que se van presentando en el camino.

Partiendo de la organización de los puestos de trabajo como una cultura básica, el

modelo se centra en dos aspectos fundamentales.

El primero es la evaluación de los procesos y métodos productivos buscando

llevar a su máxima optimización la eficiencia y la eficacia de los mismos.

XVII

Relacionando la eficiencia con el ahorro de tiempo y de los recursos en los

procesos, y en la eficacia vista como la búsqueda de la más alta calidad del

producto terminado entregado a tiempo.

El segundo aspecto fundamental se refiere a la creación de una conciencia

acerca del modelo y de sus beneficios desde la cúpula de la empresa y no

iniciando desde los niveles bajos de la estructura de la compañía. Es decir, y lo

cual es aplicable a cualquier modelo, primero deben estar convencidos del modelo

los niveles más superiores de la empresa (la junta directiva, los presidentes,

directores, gerentes, jefes, etc.) antes de entrar a implementar las directrices

básicas del modelo. Por lo tanto el cambio cultural y de paradigmas debe empezar

desde la cima de la pirámide para que el modelo pueda ser aplicable.

Finalmente, la implementación del modelo se orienta a generar una cultura de

mejoramiento continuo, evaluando, planeando nuevos procesos mejorados,

verificando y volviendo a cerrar el círculo del proceso. Lo máximo es llegar y

mantenerse a lo que denominan una empresa esbelta. La cual es aquella en la

que permanentemente se está auto revisándose y auto mejorándose

(mejoramiento continuo), donde el temor al cambio no existe y todos sus

empleados son consientes de las bondades del estilo de trabajo, lo que finalmente

se vuelve parte de su cotidianidad, de su diario vivir de la empresa y sus procesos.

La empresa funciona bien bajo este modelo debiendo encajar toda las partes de

la estructura orgánica de la compañía, donde todos valoran lo que se hace en

equipo y se aprecia la participación de cada uno de sus miembros. Es la definición

de trabajo en equipo a lo largo del proceso productivo en que los empleados van

creciendo con la empresa.

XVIII

Vale la pena recalcar que en este modelo, cuando se habla de la observación, no

solo se refiere a la mirada analítica de los procesos y las operaciones de la

empresa, más bien se refiere a una observación que busca combinar el análisis

del proceso bajo observación, la estadística y la experiencia del personal que

conocen dichas operaciones.

De esta manera el mejoramiento busca tener los suficientes argumentos para

encontrar mejoramiento de procesos enmarcados dentro del contexto integral de

las operaciones y demás actividades de la empresa.

2.2 PROCESO DEL SIX SIGMA

Six Sigma es una metodología muy refinada que se encuentra a cabo

principales problemas en proceso de creación de SLA (Acuerdo de Nivel de

Servicios).

Six Sigma dará apoyo a los hechos para identificar soluciones sostenibles que se

llevarán a cabo para mejorar los indicadores medibles, asegurando que éstas

proporcionan beneficios tangibles a T-Systems México.

El SLA proceso de creación, es fundamental para obtener negocios viables y

sostenibles beneficios. Six Sigma mejorara el proceso para asegurar el

cumplimiento de contrato de servicios, lo que permitirá T-Systems crecer y obtener

más negocios en el futuro".

2.2.1 CREACIÓN DE OBJETIVOS DEL PROCESO SLA (ACUERDO

DE NIVEL DE SERVICIOS) Y SU ESTRUCTURACIÓN

Objetivo: Lograr el SLA con alta calidad, alineado a las necesidades de los

clientes con derecho esfuerzo.

XIX

En Ámbito de aplicación: SLA proceso de creación para todos los clientes.

Entrega áreas (TIC, SI), Área de Ventas (interfaz), SLM, SDM, PM

Fuera de Alcance: Proceso de Oferta

Tiempo de ejecución: 01.04.08 al 30.09.08

Black Belt: Gerardo

Champion: Natalia

Business owner: Sergio Baladran

Iniciativas paralelas: Nivel de Servicio proceso de gestión de aplicación

2.2.2 POSIBLES BENEFICIOS Y MEJORAS SEGÚN LA

ESTRUCTURACIÓN ANTERIOR

Los ahorros de costos en valor a 48,246 €

La flexibilidad y la alta velocidad en la preparación de propuestas de SLA

Mejorar el numero de SLA´s aprobados con éxito

Reducir el riesgo de cargos por incumplimientos de contrato (SLA)

Mejora de SLA:

Cualitativa Descripción de la voz del cliente: “Esperamos un alto nivel de calidad

en los documentos del SLA, alineado a las necesidades del cliente con el derecho

esfuerzo aplicado”.

XX

DeterminaciónSLA

Servicios pertinentes

SLA interna

validación y revisión

Cliente externo

validación y aceptación

SLA implementación y UC´s creación

Transferencia SLA a OLAs

2.2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO GENERAL PARA EL

PROYECTO

1.- Determinar el acuerdo de nivel de servicios pertinentes

2.- Validar y revisar el acuerdo de nivel de servicios internos

3.- Validación y aceptación del cliente externo

4.-Implementación del acuerdo del nivel de servicios y creación de UC´s

5.- Transferencia del SLA (acuerdo de nivel de servicios) a OLA´s (acuerdo de

nivel de operación) para saber cómo se estará llevando la operación

2.2.4 PROCESO DE CREACIÓN DE METAS

La creación de estas metas se hace a través de gráficas, tomando en cuenta el

tiempo y aspectos cualitativos como son: medida, análisis, mejora y controla.

Así como los beneficios y las metas cualitativas para saber numéricamente cuanto

han avanzado para lograr llegar a la meta fijada. (Ver Anexo 1)

2.2.5 RELACIÓN DE LOS CLIENTES Y OTROS POSIBLES

Es importante conocer el tipo de clientes que se encuentran en funcionamiento

con el SLA y los próximos clientes que se tomaran en cuenta para el SLA.

XXI

SLAs funcionamiento SLAs próximos

2.2.6 ESTRUCTURA Y LIQUIDACIÓN DEL PROYECTO

PASO DMAIC

XXII

Comex Gran red and VPN(2)

Maxigas (1)

Waldos (1)

ABC (2)

Cadbury (4)

VWM ITSA (12)

Exel (1)

Karmann (1)

Nuestra Caja (1)

Total 25

Modelo (1)

GIS (1)

Ford (1)

Alpha (1)

Comex (1)

Loreal (1)

Nuestra Caja (2)

Waldos (1)

Prosegur (1)}

Daimler (1)

Banobras (1)

Sepomex (1)

Seguro Popular (1)

Pemex (1)

Sedesol (1)

ET2000 ITO (1)

SAP Hosting VWM (1)

Magna Formex (1)

VW Bank (1)

Total 20

2.2.7 PROYECTO DE CALENDARIO Y ETAPAS

Se realiza un calendario de actividades para llevar un control sobre los tiempos

que tomara cada actividad a realizar así como quienes serán los que las llevarán a

cabo.

Esto se hace con el fin de asignar actividades a cada uno de los integrantes y

saber qué tiempo les tomara conseguir cada uno de sus objetivos. (Ver Anexo 2)

2.2.8 ROLES DEL PERSONAL DE SIX SIGMA DENTRO DE

T-SYSTEMS

XXIII

2.2.9 NIVELES Y FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES DEL SIX

SIGMA DENTRO DE T-SYSTEMS

XXIV

Equipo CentralBlack Belt: Gerardo Ramirez

Liliana Serrano, ICTJuan Aguilar, SSM

Mary Carmen Camacho, ICTGerardo Lopez, ICT

Francisco Hernandez, SIBrenda Macedo, ICT

Equipo de extensiónAnselmo Romero, ICT

Catarina Maly, ControllingJavier Sotomayor, ICT

Paola Flores, QT

Champion: Natalia Oropeza, ICTRoman Pelaez, SSM

Hector Villanueva, SSM Bernardo Juarez , SIJorge Lezama, CFO

Comité Directivo

Project

Process Owner

Green Belt

Black Belt

Champion

Sponsor

Day to day business

Day to day business

Patrocinador: La posición estratégica. Programa de diseño, la alineación de los

objetivos del programa con los objetivos institucionales.

Campeón: La selección de proyectos, gestión de proyectos y el apoyo de

selección de BBS, GBs, equipo.

Cinturón negro: En la - in situ expertos que se encargan de llevar a cabo de six

sigma y proyectos para la realización de los beneficios del proyecto.

Un cinturón negro asigna el 100% de su tiempo al proyecto.

Cinturón verde: En el terreno de expertos que apoyará la aplicación parcial de

tareas en su área de trabajo.

Un cinturón verde asigna el 10-30% de su tiempo al proyecto.

2.2.10 MEDICIÓN DE ÁNIMO PARA LA REUNIÓN SEMANAL DEL

EQUIPO

Es necesario hacer una medición del estado de ánimo de su equipo para saber

cómo se han estado desempeñando semanalmente y mostrar el resultado como

un equipo de desarrollo en curva.

Soft Sigma herramienta

2= Sé que vamos a alcanzar nuestros objetivos.

1= Creo que vamos por el buen camino

XXV

0= Neutral

1 = No creo que vamos por el buen camino

2 = No se ahora la manera de lograr los objetivos

2.2.11 PLAN DE COMUNICACIÓN

Debe existir un plan de comunicación en donde se da a conocer una agenda

semanal que marcara el tiempo que debe destinarse para dar el informe sobre el

estado del proyecto para saber si se han alcanzado los objetivos fijados durante

esa semana. (Ver anexo 3)

La agenda debe contener:

• Hora, duración y ubicación en que se llevara a cabo la reunión

• Frecuencia (cada qué tiempo se realizará)

XXVI

• Inicio del proyecto

• Asistentes

• Objetivos de la reunión

• Entrada (ultimas tareas realizadas)

• Dar a conocer el Orden del día

• Salidas del proyecto para mejoras

• Reglamento

2.2.12 FLUJOS DE TRABAJO

Se define la forma en que se estará llevando a cabo el proceso.

Paso 1: Necesidades del cliente / Alto Nivel Mapa de Procesos (SIPOC)

Proveedores Entradas Proceso Salidas Cliente

Preventas y las ventas Rep._______

Cliente requisitos _____________

SLA Doc.

____________

La prestación de serviciosDirector_____

Interna Servicios__

Nivel Servicios____ OLA Doc.____ Sales Rep.___

XXVII

DeterminaciónSLA

Servicios pertinentes

SLA interna validación y revisiónCliente externo validación y aceptaciónSLA implementación y UC´s creaciónTransferencia SLA a OLAs

Nivel de Servicio de Gestión

Areas de Servicio

Gestión de Proyectos

Ventas y Preventas

La prestación de servicios Gestión

PMCO

SLA requisitos

Determinación de los servicios SLA

Obtener la aceptación delcliente

Validación interna

SLAValidación interna

SLARevisión interna

PM para SLA definidoPm coordenadas IMP

IMP servicio creación de UCsTransferir de SLA a OLA´s

Comienza en curso SLA

Comienza oficialmente SLA con los clientes

Exterior proveedores

Servicio Catálogo____ Informes____

Gestor de nivel de servicios___

Gestor de nivel de servicio___ SLA aceptadas UCS.________ ___________

___________Cambios en SLA_______

SLA Doc. cambiado____ ___________

Paso 2: Proceso de flujo

XXVIII

2.2.13 PRÓXIMOS PASOS (TAREAS / CALENDARIO)

Objetivo: Interpretación de la situación actual en significativa y confiable de

información (= Y). La base para el proyecto y sistemas de medición se define.

Factores de éxito:

Reunir suficiente cantidad de datos.

Determinar representativa y viable muestra.

Eliminar anomalías.

2.2.14 PASOS FINALES DEL PROYECTO

Por último se recopila la información necesaria para tomar decisiones correctas

y así llegar a alcanzar el nivel Six sigma. Se define el proyecto final y se

desarrolla.

Pasos a seguir:

1. SIPOC discutido en equipo y ajustarse según sea necesario

XXIX

2. Definición operativa (unidad, el defecto y posibilidad de error) determinado

3. Sistema de medición para el Green Belt de acuerdo a lo determinado

4. Acumularse los costos del proyecto y determinará incorporado en RPS

5. Quick Wins identificadas y medidas para la aplicación que han sido

acordadas

6. Un sistema de medición de análisis para el Green Y (Gage R & R o

comprobar la verosimilitud)

7. La recopilación de datos se ha iniciado / sistema de medición instalado

Posteriormente solo se irá mejorando el proceso para poder permanecer dentro

del Six sigma.

XXX

V. CONCLUSIONES

Esta memoria fue realizada con el mejor de los propósitos para que el lector

tenga una apreciación global de todo lo referente a la implementación de Six

Sigma en una empresa.

Este modelo es orientado al mejoramiento de procesos de las empresas, es muy

similar al proceso de mejoramiento continuo, pero este último más ampliamente

aplicado hoy por hoy a todo nivel y en las diferentes actividades de las empresas.

Aunque se puede ver su aplicabilidad en procesos de tipo administrativos, siempre

se ha orientado a los procesos operativos y productivos, en los que se tiene en

cuenta el orden, la distribución en planta y la estadística.

En el desarrollo de este trabajo se describieron los orígenes, significados, y como

se va desarrollando la implementación del Six sigma dentro de la empresa,

siempre siguiendo un orden en tiempo y forma de acuerdo se lo plantee el equipo

destinado a llevarlo a cabo.

De esta manera este modelo también se basa en un proceso de mejoramiento

continuo en la cual se mantiene en la búsqueda de nuevas oportunidades de

mejoramiento, en el estudio de nuevas alternativas que lleven a la empresa a un

desarrollo permanente en crecimiento y en competitividad.

Me siento muy satisfecha y agradecida tanto con la Universidad como con la

empresa T-Systems por esta oportunidad ya que fue muy agradable la estancia y

de gran utilidad ya que aprendí el funcionamiento de la misma y el cómo se

convive en un ambiente laboral.

V

VI. BIBLIOGRAFÍA

ENRIC Barba, Una iniciativa de Calidad Total, Seis sigma, 2001

BARBARA Wheat, Chuck Mills y Mike Carnell, Una parábola sobre el camino

hacia la excelencia y una "empresa esbelta", Seis sigma, 2003.

MARIO Perez Wilson, “ Comprendiendo y conociendo las aplicaciones de los

desafios", del Autor publicado por Qualitymark Editora. Seis sigma.

VI

VII ANEXOS

1. GRÁFICO: LA MEJORA PREVISTA DE “Y” CON EL TIEMPO

(POR ASPECTO CON BASE, OBJETIVO Y VALOR TRAMO).

Aspectos cualitativos del proyecto.

Aspectos Proy. semanaBeneficios

en K€Metas Cualitativas

Medida 11 - SLAQg=.20 FTAR=4 RWHrs=103.85

Análisis 18 - SLAQg=.20 FTAR=4 RWHrs=103.85

Mejora 22 - SLAQg=.20 FTAR=4 RWHrs=103.85

Control 27 38.56 SLAQg=.60 FTAR=1.95 RWHrs=52.65

VII

00.5

11.5

22.5

33.5

44.5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 270

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

FTAR [ACTUAL] SLAQg [ACTUAL]

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27-5,000

10,00015,000

20,00025,000

30,00035,000

40,00045,000

RWHrs [ACTUAL] Cost Savings EUR

2. CALENDARIO

3. AGENDA SEMANAL DE REUNIÓN DEL PROYECTO

Hora / Duración: 9 am / máx. 60 min

Ubicación: Frankfurt / teléfono

Frecuencia: semanal, viernes

Inicio: Mayo de 12h 2006

Objetivos:

Estatus del proyecto

Pendientes

Superar barreras para la implementación

Definir próximos pasos para el proyecto

Orden del día:

Acción diario la semana pasada / Equipo / 10 min

PSR / B. Belt / 10 min

Informe detallado de las barreras / Equipo / 10 min

Soluciones correctivas / B. Belt / 10 min

Definir próximos pasos / B. Belt / 20 min

Asistentes: Equipo de proyecto (Liliana Serrano,

Juan Aguilar, María Carmen Torres C., Gerardo

López, Francisco Hernández, Brenda Macedo)

Consultoría / Coach (Juan Carlos Astudillo)

Entrada:

Última tareas realizadas y las medidas de

registro preparado

KPI's actualizado

Última semana PSR

Agenda

Salida:

Decisiones y acuerdos

Planeación y lista de acciones

Plan para la semana y se fija acuerdo

Reglamento (acto por ejemplo):

Celulares apagados- Sin sorpresas

Estar preparados – disponibilidad, facultad y

asistencia.